Диплом Конфликты ООО Альянс (испр.-3)

Министерство образования и науки РФ
Уральский государственный лесотехнический университет

Кафедра менеджмента и ВЭД предприятия
Допустить к защите
Зав. Кафедрой
___________(Часовских В.П.)
«_____» __________ 2011 г.
Дипломный проект
на тему:
«Решение конфликтных ситуаций на примере ООО «Альянс»
Студент: Балашова С.С.

Руководитель: Усольцев В.А.
Консультанты: Чумарный Г.В.
Шапельская О.Л.
Щепеткин Е.Н.
Нормоконтроль: Часовских В.П.
Екатеринбург 2011 г.
Факультет экономики и управления
Специальность 080705 – менеджмент организации
Фамилия: Балашова
Имя: Светлана
Отчество: Сергеевна
ТЕМА ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

«Решение конфликтных ситуаций на примере ООО «Альянс»
г. Екатеринбург
(Тема утверждена приказом по университету № 17ст от 14 января 2011 г.)

Зав. кафедрой: Часовских В.П.
Руководитель проекта: Усольцев В.А.
Консультанты: Чумарный Г.В.
Шапельская О.Л.
Щепеткин Е.Н.
Проект начат ___________ закончен_________
Решением кафедры от «____» ___________ 2011 г. дипломник допущен к защите.
Декан факультета ___________ В.П. Часовских

Зав. кафедрой _____________ В.П. Часовских
«_____» _______________ 2011 г.
ПОСТАНОВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

от «_____» _______________ 2011 г.
1. Признать, что студент выполнила и защитила дипломную работу с оценкой _________
________________________________
2. По результатам государственной итоговой аттестации присвоить квалификацию
менеджер.
Председатель ГАК __________ /____________________/
Секретарь ГАК __________ /____________________/

Факультет экономики и управления
Специальность 080507 – менеджмент организации
«УТВЕРЖДАЮ»
Зав. кафедрой ____________(Часовских В.П.)
«______» _____________ 2011 г.
ЗАДАНИЕ
на выполнение дипломного проекта
студенткой ФЭУ заочной формы обучения (5,8г) Балашовой Светланой Сергеевной
Руководитель – доктор сельскохозяйственных наук, профессор Усольцев В.А.
1. Тема проекта: Решение конфликтных ситуаций на примере ООО "Альянс"

утверждена 14.01.2011 г., приказ № 17 ст
2. Срок сдачи студентом законченной работы «_____» ____________ 2011 г.
3. Исходные данные к дипломной работе и объект изучения
Объект изучения Исходные данные
ООО "Альянс" Статистические данные, показатели отчетов,
нормативно – техническая, нормативно –
правовая литература.
4. Содержание дипломного проекта или перечень подлежащих разработке
вопросов
Раздел дипломного проекта или проблема для разработки Исходные данные
Реферат. Специальная литература, специальные
Введение. периодические издания.
1. Теоретические основы изучения конфликтов Статистические данные, специальная

в организации периодическая литература, показатели
2. Анализ уровня конфликтности в ООО отчетов.
«Альянс» Специальная литература. Нормативно
3. Разработка механизмов управления – правовая литература.
конфликтами в ООО «Альянс» Нормативно – техническая литература.
4. Компьютерное обеспечение дипломного
проекта
5. Экономическая оценка проекта. Специальная литература.
6. Правовое обеспечение проекта. Специальная литература.
7. Вопросы экологии и безопасности Нормативно – правовая литература.
жизнедеятельности проекта Нормативно – техническая литература.
8. Заключение.
5 Перечень графического материала
Название графического материала или иллюстраций к
докладу.
Конфликты в высшем управлении ООО Анализ уровня конфликтности в ООО
«Альянс» - 1л "Альянс"
Основные причины конфликтных ситуаций в
Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 2

Изм Ли № докум. Подп. Дата «Альянс»
ст
Формат А4
ООО «Альянс» - 1л
Факторы, вызывающие неудовлетворенность,
более чем у половины опрошенных работников
офиса ООО «Альянс» - 1л
Причины конфликтных ситуаций среди
работников офиса ООО «Альянс» - 1л
более чем у половины опрошенных
руководителей среднего и низового уровня
управления ООО «Альянс» - 1л
более чем у половины опрошенных работников
ООО «Альянс» - 1л
Соотношение доли конфликтных ситуаций и
доли конфликтов - 1л
План-схема отдел кадров ООО «Альянс» - 1л Вопросы экологии и безопасности
Структура общей заболеваемости - 1л жизнедеятельности проекта
6. Консультанты по работе (с указанием относящихся к ним разделов)

Раздел Консультант Подпись, дата
Задание Задание
выдал принял
Компьютерное обеспечение
проекта. Щепеткин Е.Н.
Правовое обеспечение проекта Шапельская О. Л.
Экология и безопасность
жизнеобеспечения Чумарный Г.В.
7. Календарный план
№ Наименование этапов выполнения Сроки выполнения
дипломного проекта этапов работы Примечание
1 Характеристика организации
2 Экология и безопасность
жизнедеятельности
3 Теоретические и методологические
основы изучения проблемы
4 Компьютерное обеспечение проекта
5 Правовое обеспечение проекта
6 Анализ состояния вопроса на
предприятии
7 Разработка рекомендаций и
мероприятий по решению изучаемой
проблемы
8 Экономическая оценка проекта

ст
Формат А4
9 Реферат, введение, заключение
10 Доклад, графический материал
Руководитель ____________________ Усольцев В.А.

Задание принял к исполнению ____________ Балашова С.С.
8. Дипломный проект закончен «______» ____________ 2011 г.
Дипломный проект и все материалы просмотрены.
Оценка консультантов: 1. _____________ Щепеткин Е.Н.
2._____________ Шапельская О.Л.
3._____________ Чумарный Г.В.
Считаю возможным допустить студентку Балашову С.С. к защите ее дипломного проекта
перед Государственной аттестационной комиссией.
Руководитель ____________________ Усольцев В.А.
9.Допустить студентку Балашову С.С. к защите в Государственной аттестационной
комиссии (протокол заседания кафедры № _____ от «______» _____________ 2011 г.
Зав. кафедрой _____________________Часовских В.П.
ОГЛАВЛЕНИЕ
РЕФЕРАТ..................................................................................................................8
ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................10

ст
Формат А4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В
ОРГАНИЗАЦИИ...........................................................................................................20
1.1. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА..........................................................................20
1.2. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ...............................................................................21
1.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.....................24
ТАБЛИЦА 1.1........................................................................................................25
СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ И ЕГО
ДИНАМИКА..................................................................................................................25
ФОРМА ПРОФИЛАКТИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ...........................................27
Таблица 1.4.............................................................................................................29
ТЕХНОЛОГИИ РЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТА...................................29
2. АНАЛИЗ УРОВНЯ КОНФЛИКТНОСТИ В ООО «АЛЬЯНС»..............33
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ..................................................33
2.2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КАК
ИСТОЧНИКА ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ.............35
2.3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОГО СОСТАВА ООО «АЛЬЯНС»...38
2.4. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ
СИТУАЦИЙ В ООО «АЛЬЯНС»..............................................................................42
2.4.1. АНАЛИЗ ПРИЧИН КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ
В ВЫСШЕМ УПРАВЛЕНИИ ООО..................................................................43
2.4.2 АНАЛИЗ ПРИЧИН КОНФЛИКТОВ В ВЕРТИКАЛЬНЫХ
СВЯЗЯХ ООО................................................................................................................48
2.4.3 ВЫЯВЛЕНИЕ ПРИЧИН ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ КОНФЛИКТОВ
МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ РАЗЛИЧНЫХ КАТЕГОРИЙ...................................50
3. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
В ООО «АЛЬЯНС».......................................................................................................59
3.1. ВВЕДЕНИЕ ДОЛЖНОСТИ СОЦИАЛЬНОГО ПСИХОЛОГА -
КОНФЛИКТОЛОГА...................................................................................................59
В ОРГАНИЗАЦИИ...............................................................................................59
3.2. ПРОВЕДЕНИЕ ОБУЧАЮЩИХ ТРЕНИНГОВ С ПРОДАВЦАМИ-
КОНСУЛЬТАНТАМИ ПО ИСКУССТВУ ПРОДАЖ И ОБЩЕНИЮ С
ПОКУПАТЕЛЯМИ......................................................................................................61
3.3. РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ...........65
ДЛЯ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ...........................................................................................................65
4. КОМПЬЮТЕРНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА....71
5. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА.................................81
1. ВВЕДЕНИЕ ДОЛЖНОСТИ ШТАТНОГО ПСИХОЛОГА......................81
2. ОГРАНИЧИТЬСЯ ПРОВЕДЕНИЕМ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ
МОНИТОРИНГОВ И ТРЕНИНГОВ ОДИН РАЗ В ГОД С ЦЕЛЬЮ
ВЫЯСНЕНИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ
ПСИХОЛОГА ИЗ ШТАТА УЧЕБНОГО ЦЕНТРА ООО «АЛЬЯНС»..............83

ст
Формат А4
6. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА..................................................84
6.1. ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ.........84
6.3. ПРАВОВАЯ ОЦЕНКА УЧРЕДИТЕЛЬНЫХ ДОКУМЕНТОВ В
ОРГАНИЗАЦИИ...........................................................................................................89
6.4. ПРАВОВАЯ ОЦЕНКА РАЗРАБОТАННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ И
РЕКОМЕНДАЦИЙ.......................................................................................................89
7. ВОПРОСЫ ЭКОЛОГИИ И БЕЗОПАСНОСТИ
ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА....................................................................92
7.1. БЕЗОПАСНОСТЬ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА..........................................92
7.2. САНИТАРНО-БЫТОВЫЕ УСЛОВИЯ....................................................94
7.3. АНАЛИЗ ЗАБОЛЕВАЕМОСТИ.................................................................96
7.4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПО ОХРАНЕ ТРУДА....................................................97
7.5.МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОХРАНЕ ТРУДА....................................................98
7.6.ПОЖАРНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ.................................................................99
7.7.ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
........................................................................................................................................100
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..................................................................................................101
БИБЛИОГРАФИЯ.............................................................................................105
ГЛОССАРИЙ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ...............................................................109

ст
Формат А4
РЕФЕРАТ
КОНФЛИКТ, СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ,

СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКИ, МОТИВАЦИЯ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Цель дипломной работы: разработать мероприятия, направленные на
снижение уровня конфликтности в ООО «Альянс».
В соответствии с поставленной целью в работе должны быть решены
следующие задачи:
 Изучить теоретические основы социально – психологического
климата и конфликта; методы профилактики и разрешения конфликтных
ситуаций в организации;
 Дать характеристику современного положения предприятия,
 Провести анализ кадровой структуры,
 Исследовать основные факторы, влияющие на стабильность трудового
коллектива и эффективность деятельности организации,
 Разработать мероприятия, направленные на улучшение социально
психологического климата,
 Оценить расчетную эффективность проекта.
Объектом исследования является ООО «Альянс».
Предмет исследования – факторы, влияющие на социально
психологический климат ООО «Альянс».
В процессе написания дипломной работы были использования учебные и
методические пособия по социальному менеджменту и планированию на
предприятии, статьи в специализированных периодических изданиях, а также
планы и отчеты ООО «Альянс».
Методология и методика исследования. Теоретической и
методологической основой исследования послужили труды ведущих

ст
Формат А4
отечественных и зарубежных специалистов в области экономического анализа и
менеджмента, нормативные акты Российской Федерации, аналитические и
информационные материалы, опубликованные в российской периодической
печати и представленные в компьютерной сети Интернет. Эмпирическую базу
исследования составили данные отчетности, внутренние методические материалы
ООО «Альянс».
Работа состоит из семи частей. В первой рассмотрены теоретически аспекты
уровня конфликтности, вторая посвящена анализу деятельности конкретного
предприятия, в третьей предложены мероприятия по совершенствованию работы
компании в исследуемом направлении, четвертая глава посвящена вопросам
безопасности и экологичности.

ст
Формат А4
ВВЕДЕНИЕ
В условиях современной научно-технической революции постоянно растет
интерес к явлению социально-психологического климата коллектива.
Анализ психологического климата в коллективе и выбор наиболее
рациональных путей его формирования и стабилизации представляет собой
сложную проблему даже для опытного руководителя. До сих пор нет
универсальных действенных теоретических разработок и надежных методических
подходов, позволяющих эффективно использовать их в несовпадающих, по
существу уникальных, обстоятельствах. Первостепенную важность представляет
необходимость оценки психологического климата, количественная оценка самого
уровня. В целом она может быть оценена одним из показателей как количество
конфликтных ситуаций или конфликтов.
Формирование рыночных отношений в России предполагает создание
нового типа предприятий, а решение деловых проблем тесно увязывается с
деятельностью рабочего персонала, объединенных в конкретные группы. На
устойчивость коллектива в целом, на условия адаптации особенно влияет
социально-психологический климат в коллективе. Установлено, что результаты
труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение
учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на
отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с
едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о
том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от
его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.
Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам
управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает
производительность труда[14].
сложную проблему даже для опытного руководителя. До сих пор нет действенных

ст
Формат А4
теоретических разработок и надежных методических подходов, позволяющих
эффективно использовать их в несовпадающих, по существу уникальных,
обстоятельствах. Первостепенную важность представляет необходимость оценки
уровня психологического климата, количественная оценка самого уровня. В
целом она может быть оценена таким показателем как количество конфликтных
ситуаций или конфликтов[5].
Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека,
можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это
связано с тем, что каждой группе свойствен свой социально-психологический
климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых
коллективов является соблюдение принципа психофизиологической
совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания
человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в
коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться
или в несколько раз уменьшиться [16, С.131]. Поэтому так важно знать факторы,
которые влияют на формирование социально-психологического климата в
коллективе, и уметь управлять этими факторами.
Особую роль среди факторов формирования социально-психологического
климата коллектива выполняет система отношения руководства и подчинения,
весь комплекс функций, выполняемых руководителем. Этот показатель
характеризует один из существенных результатов специфической именно для
руководителя функции, которая направлена на организацию, повышение
социальной и социально-экономической эффективности деятельности всего
коллектива [18, С.57]. Отсюда следует очевидная значимость характеристики
социально-психологического климата коллектива как показателя деятельности
самого руководителя, от активности, степени творческого участия которого в
делах коллектива решающим образом зависит и состояние этого климата.
Возрастающая роль руководства коллективом как фактор его социально-
психологического климата вытекает из многих обстоятельств и условий

ст
Формат А4
существования и функционирования коллектива.
Актуальность данной проблемы диктуется прежде всего возросшими
требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую
деятельность и усложнением психической жизнедеятельности людей ,постоянным
ростом их личностных притязаний. Совершенствование социально-
психологического климата коллектива – это задача развертывания социального и
психологического потенциала общества и личности, создания наиболее
полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-
психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших
условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой
продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является
показателем уровня социального развития коллектива и его психологических
резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с
перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с
совершенствованием как организации, так и условий труда. От уровня
оптимальности социально-психологического климата каждого отдельного
трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая,
идеологическая атмосфера общества, страны в целом.
Значимость социально-психологического климата определяется также тем,
что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных
социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их
изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса.
Социально-психологический климат выступает также в качестве
полифункционального показателя уровня психологической включенности
человека в деятельность, меры психологической эффективности этой
деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива ,масштаба
и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов
коллектива.

ст
Формат А4
Эффективность совместной деятельности во многом зависит от
оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная
атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и
перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет
потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля
межличностного взаимодействия.
Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже
самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях
и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях
конфликтов.
Слово «конфликт» - латинского корня и в буквальном переводе
означает «столкновение». В основе любого конфликта лежит противоречие,
которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой
динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу
коллектива) последствиям. (Таким образом, конфликты в самом общем виде
могут квалифицироваться как конструктивные - с позитивным знаком и
деструктивные - с негативным знаком. Некоторые авторы подразделяют
конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых
отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные
(имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений).
Руководить без конфликтов – возможно ли это? Если под конфликтом
понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение
во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией,
она не выдержала бы никакой критики. Конфликты, которых следует избегать –
это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо
вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.
Ресурсы – это силы и их источники, ресурсы – это люди, их духовное
богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы – это,
конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И

ст
Формат А4
ресурс особого рода – это наше время.
Руководитель – это человек, в большей, чем другие работники, степени
ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и
умножение. Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому
управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими
устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем
знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти
возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет – значит
потерять квалифицированного руководителя, управляющего.
сложную проблему даже для опытного руководителя. До сих пор нет действенных
теоретических разработок и надежных методических подходов, позволяющих
эффективно использовать их в несовпадающих, по существу уникальных,
обстоятельствах. Первостепенную важность представляет необходимость оценки
уровня психологического климата, количественная оценка самого уровня. В
целом она может быть оценена таким показателем как количество конфликтных
ситуаций или конфликтов.
Конфликт – это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с
различием представления о целях, путях и методах их достижения, о характере
задач и способах их решения.
Конфликты рождаются из конфликтных ситуаций, каждая из которых
вовсе не обязательно приводит к конфликту. В свою очередь конфликтная
ситуация рождается из проблемной ситуации, связывающей реальное состояние
объекта и цель. Проблемная ситуация всегда связана с ресурсным обеспечением –
чем меньше ресурсов, тем острее проблемная ситуация, тем больше возможность
конфликта.
Наше общество через колоссальные трудности переходит от
тоталитаризма к цивилизованному государству, от плановой экономики - к

ст
Формат А4
рыночной. Формирование рыночных отношений в России предполагает создание
нового типа предприятий, а решение деловых проблем тесно увязывается с
деятельностью рабочего персонала, объединенных в конкретные группы. Из
нашего повседневного, обыденного опыта известно, что в коллективах возникают
конфликты как между коллегами (по горизонтали), так и в системе «руководитель
- подчиненный» (по вертикали). В процессе осуществления всех управленческих
функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится
руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений.
Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций,
особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что
современным руководителям объективно необходимые глубокие знания и навыки
по управлению конфликтами, по их прогнозированию. Мы живем в сложное и
противоречивое время, когда конфликт становится характерным явлением жизни.
Политические волнения и экономический спад в России порождает обострение
межнациональных, региональных и, несомненно, межличностных конфликтов.
Остро встает вопрос о всестороннем их изучении. Поэтому столь важна функция
менеджера, как человека, постоянно работающего с людьми, - прогнозирование,
предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта,
разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к
сотрудничеству и взаимопониманию. Однако часто управленцы, которые не могут
сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами
инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не
дает полного решения проблем в деловом коллективе. Все это обуславливает
актуальность темы исследования.
Цель дипломной работы: разработать мероприятия, направленные
снижение уровня конфликтности в ООО «Альянс».
В соответствие с поставленной целью в работе должны быть решены
следующие задачи:

ст
Формат А4
 Изучить теоретические основы социально – психологического
климата и конфликта; методы профилактики и разрешения конфликтных
ситуаций в организации;
 Дать характеристику современного положения предприятия,
 Провести анализ кадровой структуры,
 Исследовать основные факторы, влияющие на стабильность трудового
коллектива и эффективность деятельности организации,
 Разработать мероприятия, направленные на улучшение социально
психологического климата,
 Оценить расчетную эффективность проекта.
Объектом исследования является ООО «Альянс».
Предмет исследования – факторы, влияющие на социально
психологический климат ООО «Альянс».
В процессе написания дипломной работы были использования учебные и
методические пособия по социальному менеджменту и планированию на
предприятии, статьи в специализированных периодических изданиях, а также
планы и отчеты ООО «Альянс».
Методология и методика исследования. Теоретической и
методологической основой исследования послужили труды ведущих
отечественных и зарубежных специалистов в области экономического анализа и
менеджмента, нормативные акты Российской Федерации, аналитические и
информационные материалы, опубликованные в российской периодической
печати и представленные в компьютерной сети Интернет. Эмпирическую базу
исследования составили данные отчетности, внутренние методические материалы
ООО «Альянс».
Работа состоит из семи частей. В первой рассмотрены теоретически аспекты
уровня конфликтности, вторая посвящена анализу деятельности конкретного
предприятия, в третьей предложены мероприятия по совершенствованию работы
компании в исследуемом направлении, четвертая глава посвящена вопросам
ст
Формат А4
безопасности и экологичности.
Анализу конфликтов уделяли внимание многие мыслители. Однако только
на рубеже XIX - XX вв. появились первые концепции конфликта. В философских
и социологических работах М.Вебера, Г.Гегеля, А.Гелена, Т.Гоббса,
Р.Дарендорфа, Э.Дюркгейма, Г.Зиммеля, Л.Козера, К.Маркса, Р.Мертона,
Т.Патсонса, Ж.П.Сартра, М.Шелера, Л.Фейербаха и других содержатся идеи и
положения, которые составляют важный этап в развитии теории конфликта.
Значительный научный вклад в исследование конфликтов внесли западные
специалисты в области социальной психологии: А.Адлер, Л.Берковитц, Р. Блейк,
Г.Гурвич, Э.Дженигс, Д.Доллард, С.Додд, М.Дойч, Д.Креч, К.Левин, Л.Линдсей,
Ю.Лоренц, У.Мак-Даугалл, Д.Мид, Н.Миллер, Д.Морено, Дж. Мутон, Д. Прюитт,
Д. Рубин, С.Сигеле, Н.Тинберген, Г.Тэджфел, Дж.Тэрнер, З.Фрейд, Э.Фромм, Р.
Фишер, К.Хорни, Т.Шибутани, К.-Г. Юнг, У. Юри и др.
В отечественной науке (философии, социологии, социальной психологии и
др.) проблеме конфликта, в том числе и межличностного, посвящены многие
работы. Межличностный конфликт исследуется в различных коллективах: в
воинских коллективах (А.Я.Анцупов, В.П.Галицкий, М.П.Крапивин, Г.В.Ложкин,
Н.Ф.Феденко), в педагогических коллективах (Б.С.Алишев, И.М.Вереникина,
Л.В.Симонов, Э.И.Киршбаум, Д.И.Фельдштейн), в производственных
коллективах (Н.В.Гришина, А.Ершов, В.Н.Князев, А.Г.Ковалев, А.В.Филиппов), в
деятельности правоохранительных органов (О.Я.Баев, О.Л.Дубовин,
В.Н.Кудрявцев), в семейной жизни (И.В.Дорно, И.В.Гребенников, А.И.Тащева,
С.Г.Шуман), в коллективах, работающих в экстремальных условий (А.В.Березин,
Л.П.Гримак, В.И.Лебедев), в спорте (Г. Д. Бабушкин, А.С.Горбатенко,
Н.В.Крогиус, В.Н. Петровской), в среде государственных служащих (А.С. Гусева,
А.А. Деркач, В.Г.Зазыкин, В.В.Козлов, Л.Л.Моисеев, Г.И.Марасанов). Проблема
конфликта в широком контексте управленческих отношений ставится и
исследуется в работах Б.С. Алишева, Н.В. Гришиной, СИ. Еиной, А.Г. Ковалева,
Г.М. Котляревского, А.Л. Свенцицкого, А.В. Филиппова, Р.Х. Шакурова, В.Н.

ст
Формат А4
Шаленко, С.А. Ширяева, А.И. Шипилова и др.
Социальные отношения во взаимосвязи с трудовыми и экономическими
отношениями охватывают весь период жизни и деятельности человека, занимают
особое место в федеральном и региональном законодательстве, регулируются
гражданским, административным, трудовым, семейным, налоговым и уголовным
правом, нормами практически всех действующих кодексов Российской
Федерации.
Установление основ федеральной политики в области государственного,
экономического, экологического, социального, культурного и национального
развития находится в ведении Российской Федерации. Из 270 федеральных
законов, регулирующих социально-экономические и связанные с ними
отношения, действующих с многочисленными изменениями и дополнениями, как
минимум, 65 имеют все основания быть отнесенными к социальным.
Безопасность жизнедеятельности (БЖД) - это комплекс мероприятий,
направленных на обеспечение безопасности человека в среде обитания,
сохранение его здоровья, разработку методов и средств защиты путем снижения
влияния вредных и опасных факторов до допустимых значений, выработку мер по
ограничению ущерба в ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций мирного
и военного времени.
Круг практических задач БЖД прежде всего обусловлен выбором
принципов защиты, разработкой и рациональным использованием средств защиты
человека и природной среды от воздействия техногенных источников и
стихийных явлений, а также средств, обеспечивающих комфортное состояние
среды жизнедеятельности.
Охрана здоровья трудящихся, обеспечение безопасности условий труда,
ликвидация профессиональных заболеваний и производственного травматизма
составляет одну из главных забот человеческого общества. Обращается внимание
на необходимость широкого применения прогрессивных форм научной
организации труда, сведения к минимуму ручного, малоквалифицированного

ст
Формат А4
труда, создания обстановки, исключающей профессиональные заболевания и
производственный травматизм.
Научная новизна работы, которая является одной из первых попыток
комплексного системного исследования конфликтов и развития человеческих
ресурсов в России, заключается в решении ряда теоретических вопросов и
обосновании предложений по совершенствованию методов и практики
реализации внутренних и внешних социальных программ предприятий по
развитию человеческих ресурсов наемных работников.
Практическая значимость проекта выражается в том, что разработанная
методика внедряется в организациях для проведения исследований социально-
психологического климата коллективов с целью определения степени его
благоприятности и разработки практических рекомендаций по его оптимизации.

ст
Формат А4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие конфликта

Конфликты существуют столько, сколько существует человек. Однако
общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на
развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные
исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов,
управления ими.
В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов
считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты
обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе
противоположностей.
Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда
немецких, австрийских и американских социологов, выполненных в начале XX в.:
Г.Зиммеля, Л.Гумпловича, Д.Смолли, У.Самнера. Наиболее известным из них
является Г.Зиммель, который рассматривал конфликты как неизбежное явление в
общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего
личности инстинкта агрессивности.
Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных
организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает,
что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания
и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или
иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же
создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной
цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная
ситуация[2, c.23]
Существует достаточное количество определении понятия «конфликт».

ст
Формат А4
Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус,
власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба
или уничтожение соперника.
В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного
взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем
действия перечисляются в порядке нарастания силы.
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей,
интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде
противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается
неизвестным.
Несколько позднее было предложено такое представление конфликта:
конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:
- наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;
- неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть
поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;
- желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для
достижения своих целей.[2,c.11]
1.2. Типы конфликтов
Рассмотрим классификацию конфликтов в зависимости от ряда факторов:

способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников,
степени выраженности, количества участников.
Антагонистические конфликты представляют способы разрешения
противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или
отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и
выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

ст
Формат А4
Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их
разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков,
условий взаимодействия.
Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития
противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они
характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов
социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают
наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами,
породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий[6,c.90].
Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются
следствием организационного регламентирования деятельности личности:
применения должностных инструкций, внедрения формальных структур
управления организацией и др.
Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются тем, что
неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее
столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются
чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией
индивида на ущемление его интересов. Происходит совмещение (замещение)
препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида,
мешает ему эту цель достичь. Пример: столкновения в очередях, в домашних
условиях, внешне не всегда мотивированные.
Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является
объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных
взаимодействий. Вертикальные — предполагают распределение власти по
вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников
конфликта: начальник — подчиненный, вышестоящая организация —
предприятие, малое предприятие — учредитель. При горизонтальных конфликтах
предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или
иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты

ст
Формат А4
между собой, поставщики — потребители.
Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением
оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется
нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта:
международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми,
социальными, этическими.
При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия
между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные
способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников
конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной
власти и сил для открытой борьбы. Внутри личностные конфликты представляют
собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно
направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух
зол меньшего». Например, работнику поручили срочную работу, а у него дома
проходит капитальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы. Либо —
это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои «плюсы» и
«минусы»: поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного
решения при внутри личностном конфликте человек может затратить много сил и
времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием
решения поведение личности может стать неконтролируемым[14,c.123].
Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение
индивидов с группой или групп между собой.
Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между
различными видами не существует и на практике возникают конфликты:
организационные вертикальные межличностные; горизонтальные и т.д.

ст
Формат А4
1.3. Управление конфликтами в организациях
Управление конфликтом — это целенаправленное, обусловленное

объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или
разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный
конфликт.
Дело в том, что в функциональном плане конфликты отличаются
противоречивостью. Одни из них носят конструктивный характер и способствуют
развитию сопряженной с ними социальной системы, при условии адекватной
динамики конфликтов. Другие же носят деструктивный характер и способствуют
разрушению социальной системы.
Для нас важен конструктивный аспект управления конфликтами. Иначе
говоря, основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы
предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному
разрешению конструктивных.
Содержание (стадии) управления конфликтами
Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды
деятельности:
 прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной
направленности;
 предупреждение или стимулирование конфликта;
 регулирование конфликта;
 разрешение конфликта.
Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с
их динамикой, которая отражена в табл. 1.1

ст
Формат А4
Таблица 1.1
Содержание управления конфликтом и его динамика
№п/п Этап конфликта Содержание управления (вид
деятельности)
1 Возникновение и развитие Прогнозирование Предупреждение
конфликтной ситуации (стимулирование)
2 Осознание конфликтной ситуации хотя Предупреждение (стимулирование)
бы одним из участников социального
взаимодействия
3 Начало открытого конфликтного Регулирование
взаимодействия
4 Развитие открытого конфликта Регулирование
5 Разрешение конфликта Разрешение
1. Прогнозирование конфликта — это один из важнейших видов
деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного
конфликта в потенциальном развитии.
На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в
межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в
этом общении.
Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение
объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми,
а также их индивидуально-психологических особенностей. Особое место в
прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и
частных причин конфликтов.
Таблица 1.2
Прогнозирование конфликтов для различных их типов
Тип конфликта Направления прогностических действий
Межличностная сфера Изучение индивидуально-психологических особенностей
сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого
конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации
(ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма
общения, критические высказывания в адрес соперника и др.)
Сфера интересов Изучение индивидуально-психологических особенностей
внутригрупповых сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения,
групповых мотивов и ценностей

ст
Формат А4
Межгрупповое Постоянное взаимодействие со всем коммуникационным
взаимодействие каналам с внешними организациями. Работа с лидерами в
микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений,
входящих в структуры организации; анализ общественного
мнения; знание ранних симптомов межгрупповых конфликтов в
их латентной фазе (критические высказывания в адрес других
групп, усиление идентификации: Мы с акцентом на
противопоставление Они и т. п.)
2. Предупреждение конфликта — это вид деятельности субъекта управления,
направленный на недопущение возникновения конфликта.
Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего,
необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В
этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.
Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом
случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного
конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия
всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая,
вынужденная форма предупреждения конфликта.
Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное
управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том
числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса
управления в этой системе.
Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут
быть:
 постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;
 подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально - психологических
особенностей;
 соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях,
затрагивающих интересы коллектива и личности;
 воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-
педагогической культуры общения и др.
Подобную форму предупреждения конфликтов в отличие от предыдущей

ст
Формат А4
можно назвать превентивной (предупреждающей).
Таблица 1.3
Типы конфликтов и их профилактика
Тип конфликта Форма профилактических действий
Межличностная Педагогические меры: беседа, разъяснение, формирование культуры
сфера межличностных отношений;
психологические меры: выстраивание отношений по типу пристройки,
отказ от использования поведенческих конфликтогенов превосходства,
агрессии, эгоизма;
административные меры: изменение условий труда; перевод
потенциальных конфликтантов в разные подразделения, смены и т. п.
Сфера Анализ взаимоотношений в коллективе (микрогруппы, лидерство,
внутригрупповы социометрические оценки и т. п.).
х интересов Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта (актуализация
ложных интересов, потребностей конфликтующей личности,
критические высказывания в адрес конфликтующей личности со
стороны членов группы; ограничение коммуникаций с конфликтующей
личностью).
Преодоление нарушения групповых норм, высокомерия.
Межгрупповое На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего
взаимодействие конфликта предпринять меры по их нейтрализации; активная работа с
лидерами с целью обмена информацией о потенциальных соперниках;
использование педагогических и административных мер по
предупреждению мотивов зреющего конфликта
Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение о
необходимости стимулирования конфликта с целью активизации общественной
жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное русло и т.д.
Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления,
направленный на провокацию, вызов конфликта.
Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам.
Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными:
 вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании,
совещании, семинаре и т. п.;
 критика сложившейся ситуации на совещании;
 выступление с критическим материалом в средствах массовой
информации и т. д.
Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен
быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в
ст
Формат А4
управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным
последствиям.
3. Регулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления,
направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития
в сторону разрешения.
Регулирование конфликта - это упорядоченная совокупность действий
участников конфликта, а также третьих лиц (посредников) по преодолению
конфликта с использованием различных средств и методик, взаимоувязанных в
пространстве и во времени с учетом условий и динамики конфликтной ситуации.
Основные элементы технологии: средства; методы; действия.
Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые
важно учитывать в управленческой деятельности.
I этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.
Регулирование конфликта начинается с признания его реальности.
Легитимация конфликта становится фактом выведения конфликта из скрытой,
латентной формы в проявленное взаимодействие, у которого могут и должны
быть все структурные элементы противостояния.
II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения
между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных
норм и правил конфликтного взаимодействия.
III этап. Институциализация конфликта, то есть создание
соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного
взаимодействия.
Основные технологии на этом этапе - структурирование групп и
институциализация конфликта. На этой стадии регулирование состоит в том,
чтобы выработать общие нормы конфликтного взаимодействия, определить
институты или конкретных носителей этих норм.
Также в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые
технологии, которые представлены в табл. 1.4.

ст
Формат А4
Таблица 1.4
Технологии регулирования конфликта
Технологии Основное содержание

Информационные Ликвидация дефицита информации в конфликте;
исключение из информационного поля ложной, искаженной
информации; устранение слухов и т.п.
Коммуникативные Организация общения между субъектами конфликтного
взаимодействия и их сторонниками; обеспечение
эффективного общения
Социально- Работа с неформальными лидерами и микрогруппами;
психологические снижение социальной напряженности и укрепления
социально-психологического климата в коллективе
Организационные Решение кадровых вопросов; использование методов
поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия
сотрудников и т. п.
Кроме того, используют технологий смягчения конфликта через формы
демократизации, сотрудничества, снижения напряженности, нормирования
отношений.
Выбор средств регулирования:
 использование силы;
 посредничество;
 прямые переговоры.
Выбор методов регулирования:
 Уклонение; компромисс; насилие.
 Группы методов: правовые, административные, политические,
нравственные, эстетические, религиозные, психологические.
 Реализация решений.
 Анализ последствий.
Структурные методы регулирования конфликта:
 изменение структурных факторов, изменение состава участников
конфликта;
 разъяснение требований к работе составление должностных
инструкций, распределения прав и ответственности по уровням
управления;

ст
Формат А4
 координационные и интеграционные механизмы создание
структурных подразделений в организации, которые могут вмешаться
и при необходимости разрешить спорные вопросы;
 использование институциональных форм и механизмов разрешения
конфликтов (властные, позитивные и негативные санкции со стороны
руководства или согласительной комиссии);
 разработка и реализация общих суперординарных целей организации
(в частности, общий враг);
 увеличение доступных ресурсов;
 экспертные методы
 использование координационных механизмов, систем вознаграждения
и поощрения.
Метод картографии (Без гнева и пристрастия)
Определенный интерес разрешения конфликтной ситуации представляет
метод картографии конфликта, который предложили специалисты в области
конфликтологии Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр.
Японцы говорят: «Невозможно изменить мир, но можно изменить себя».
Это прекрасная подсказка, как можно разрешить конфликтную ситуацию.
Причины большинства конфликтов, к счастью, находятся внутри нас.
Следовательно, изменив себя, можно избежать многих из них, а изменив
отношение к конфликту, - можно решить любой!
Четко отобразив на карте, как расположены потребности и опасения
сторон по отношению друг к другу, можно увидеть то, что раньше ускользнуло от
внимания.
Сначала следует описать конфликт в общих чертах и обозначить проблему.
Главное - определить саму природу конфликта, разрешением которого вы хотите
заняться.
На втором этапе установите, кто является главными сторонами конфликта.
Это могут быть отдельные лица или группы людей.
ст
Формат А4
Кто? Кто?
Потребности Потребности
Опасения Опасения
Кто? Кто?
Проблема
Кто? Кто?
Рис1.1. Картограмма конфликта
На третьем этапе перечислите основные потребности и опасения каждого
из главных участников, связанных с данной проблемой. Также необходимо
выделить мотивацию участников конфликта. Поступки людей и их установки
вызваны их желаниями и стоящими за ними мотивами.
Каждый участник конфликта стремится к тому, чтобы приблизить
удовлетворение своих потребностей и избежать помех на своем пути.
Понятие «потребности» может означать и желания, и ценности, и
интересы. Определяя «опасения», мы говорим о тревоге, озабоченности,
волнении. Не следует обсуждать то, насколько они реальны. Просто необходимо
сформулировать и отразить на карте иррациональные страхи. «Не так страшен
черт, как его малюют…».
Зачастую карта дает возможность увидеть ситуацию глазами другого
человека, найти общие потребности или интересы и совместить различные
ценности.
4. Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления,
связанный с завершением конфликта. Разрешение — это заключительный этап
управления конфликтом.
Разрешение конфликта может быть полным и неполным.
Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин,

ст
Формат А4
предмета конфликта и конфликтных ситуаций.
Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не
все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение
конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.
В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать
предпосылки, формы и способы их разрешения.
Предпосылки разрешения конфликта:
 достаточная зрелость конфликта;
 потребность субъектов конфликта в его разрешении;
 наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.
Формы разрешения:
 уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);
 согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой
основе (компромисс, консенсус);
 взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);
 перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению
противоречий (сотрудничество).
Способы разрешения:
 административный (увольнение, перевод на другую работу, решение
суда и т. п.);
 педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).
2. АНАЛИЗ УРОВНЯ КОНФЛИКТНОСТИ В ООО «АЛЬЯНС»
2.1. Характеристика организации
ООО «Альянс» поставляет продукцию основных заводов, производящих

ст
Формат А4
грузовые автомобили МАЗ, КАМАЗ, ЗиЛ, ГАЗ, УралАЗ и трактора ВгТЗ, МТЗ,
ЧМЗ. Компания имеет возможность поставки продукции KIA, HYUNDAI, FIAT,
MERSEDES, заводов ПАЗ, КАВЗ, ЛиАЗ, ГолАЗ, бетоносмесители «КОМЗ-
экспорт», Туймазинский завод автобетоновозов», автокранов «Галичанин»,
«Ивановец», «Ульяновец», «Юрга», «Машека», широкий выбор автотехники для
нефтегазового комплекса, дорожно-строительной, коммунальной техники,
экскаваторов и тракторов различных моделей и марок. Помимо всех типов
серийных автомобилей компания поставляет широкий спектр автофургонов на
базе этих машин, производства Рязанского завода «Центртранстехмаш».
Компания работает со всеми заводами-производителями прицепов и
полуприцепов: МАЗ, Могилевтрансмаш, САТ, СЗАП, НефАЗ. ООО «Альянс»
Является крупнейшим поставщиком запасных частей производства Автодизель
(ЯМЗ), «КАМАЗ, «МАЗ», ММЗ ЗИЛ, АТЭ-1, ЭЛТРА, ЯЗТА. Проводим
обязательное гарантийное и сервисное обслуживание всей реализуемой техники.
За время работы на рынке компания приобрела безупречную репутацию в
деловых кругах, многопрофильные партнерские отношения по всей России.
Постоянными клиентами ООО «Альянс» являются завод «Спецавтотехника»,
завод «Стройдормаш», «Марко-Поло», «Пластика-Тюмень», посуда тескома а
также многие другие крупнейшие коммерческие, государственные и
муниципальные предприятия, многие мостоотряды и строительные организации.
Постоянно развиваясь, ООО «Альянс», прежде всего, обращает внимание на
профессионализм, добросовестность и индивидуальный подход в работе с
поставщиками и клиентами.
Сегодня ООО «Альянс» предлагает клиентам:

-Грузовые автомобили МАЗ, КАМАЗ, ЗИЛ, УРАЛ, ГАЗ – бортовые, тягачи,
самосвалы;
-Автобусы ПАЗ, КАВЗ, ЛиАЗ, ГолАЗ, МаРЗ, МАЗ, ЛАЗ;
-Трактора ЧМЗ;

ст
Формат А4
-Любые прицепы и полуприцепы МАЗ, МТМ, СЗАП, КЗАП, ТМЗ, НефАЗ;
-Автофургоны изотермические, промтоварные, рефрижераторы;
-Бензовозы, топливозаправщики;
-Пищевые и специальные цистерны любых типов;
-Строительную технику – бетоносмесители, автокраны, цементовозы,
бетононасосы;
-Трактора, бульдозеры Б-10М, погрузчики ТО-18, ТО-28, L2, экскаваторы;
-Коммунальную технику;
-Автозапчасти и проведение гарантийного сервисного обслуживания.
Также ООО «Альянс» предлагает любую технику, изготовленную на заказ.
Специально для своих клиентов в ООО «Альянс» разработана гибкая
система скидок, проводится предпродажная подготовка, осуществляются продажа
грузовых автомобилей в лизинг, кредит, доставка техники железнодорожным
транспортом, проведение гарантийного и сервисного обслуживания. ООО
«Альянс» обладает всеми требуемыми лицензиями, вся продукция
сертифицирована. ООО «Альянс» стремится занять лидирующее положение на
рынке продавцов грузовой и пассажирской автомобильной техники и запасных
частей за счет высокого уровня обслуживания, полного спектра сервисных услуг,
высокого профессионализма сотрудников и индивидуального подхода к каждому
клиенту. Быть всегда впереди – вот главный принцип, лежащий в основе
деятельности ООО «Альянс».
2.2. Анализ организационной структуры как источника возникновения

конфликтных ситуаций
Организационная структура «Альянса» имеет вид дивизиональной

структуры по потребителю (т.е. подразделения формируются вокруг
потребителей, для удовлетворения их нужд), при котором как раз и происходит

ст
Формат А4
реализация миссии организации.
Дивизиональная структура позволяет сочетать автономность
подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов
и оценки результатов.
Рассмотрим коэффициент рациональности структуры [30, с.310]:
Крс = 1 – Аф / Ан или Крс = 1 – Чф / Чн,

(2.1)
где Аф и Ан – количество подразделений в аппарате управления

фактически и по типовой структуре;
Чф и Чн – численность работников системы управления фактически и по
типовой структуре.
Количество подразделений действующих фактически и заданных согласно
типовой структуре совпадает. Отсюда, коэффициент рациональности структуры
составляет 0 (норма 0). Это говорит о том, что административный аппарат
управления компании не перегружен, и в настоящее время соответствует норме
для обеспечения успешного функционирования.
Данная структура позволяет также компании перейти в ранг малых-
средних предприятий.
Преимуществами являются:
- быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии,
покупательского спроса;
- лучшая координация работ.
Недостатки:
- увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех
же видов работ в различных подразделениях;
- замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в
области научно-технического прогресса.

ст
Формат А4
Выделенные недостатки дивизионального типа структуры управления
«Альянс» вызвали объективную необходимость поиска путем ее улучшения.
В связи с этим одним из вариантов рассматривается создание еще одного
филиала в г. Верхняя Пышма, а также реорганизация структуры с целью создания
дочерних предприятий на базе отдельных имеющихся филиалов (т.е.
предоставление им большей свободы и сокращение затрат).
Основное внимание необходимо уделить созданию условий для более
эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения
технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание
управленческого аппарата.
Внутренняя жизнь управления ООО «Альянс», как и любого другого
аппарата административного управления, достаточно сильно регламентирована,
закреплена системой организационных инструкций, правил, то есть, очерчена
сфера ее действий и функций.
В административном аппарате ООО «Альянс» достаточно четко определены
взаимоотношения подразделений и должностей, распределение полномочий и
ответственности, а также порядок функциональных технологических связей. Но,
наряду с формальными отношениями, всякая организация, в том числе аппарат
административного управления, имеет систему межличностных и межгрупповых
связей, взаимодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закрепленных в
соответствующих документах. Каждой из групп присущи некоторые
специфические черты, интересы и цели, неписаные нормы и правила.
Для административного аппарата характерно постоянное воспроизводимое в
отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномочий,
ответственности, установление влияний, связей и отношений между
сотрудниками.
Аппарат административного управления не может существовать без
внутренней напряженности и без столкновений между определенными
позициями, представленными в нем, между группировками людей.

ст
Формат А4
Во внутренней жизни административного управления ООО «Альянс»
можно выделить, по меньшей мере, три группы конфликтов.
Таблица 2.1
Конфликты в аппарате административного управления
№ Конфликты в Условия возникновения конфликта

п/п административном
управлении
ООО «Альянс»
1 Конфликты между в рамках аппарата административного управления
управляющими и
управляемыми
2 Конфликты адаптуальные между теми правилами и нормами внутреннего общения,
которые сложились в аппарате управления и новыми
сотрудниками, которые слабо осведомлены об этих правилах
3 Конфликты на связанные разработкой различных стратегий поведения
управленческом уровне аппарата административного управления, постановкой задач,
выработкой критериев эффективности его совокупной
деятельности
Эти конфликты тесно переплетены с личностными и кадровыми

конфликтами, с практикой продвижения персонала в аппарате административного
управления.
Конфликты в аппарате административного управления возникают:
- в связи с деловыми отношениями,
- в связи с социально-эмоциональными отношениями (симпатиями и
антипатиями работников, различными ценностями сотрудников, различными
реакциями на поведение коллег),
- в связи с распределениями материальных поощрений, борьбой за
распределение наиболее важных позиций в структуре аппарата управления
(например, отношение силы и зависимости, которые могут проявляться в виде
соперничества за усиление своей стратегической позиции).
При отношениях горизонтального характера они проявляются в виде
соперничества, недовольства, подавления, а при вертикальных – в виде
сопротивления низшего звена высшему за большую автономию против

ст
Формат А4
подавляющего контроля и строго формального взаимодействия.
2.3. Анализ и оценка кадрового состава ООО «Альянс»
Некоторые современные теоретики бизнеса считают, что для любого

предприятия существуют лишь два вида ключевых ресурсов: квалифицированные
кадры и деньги. Поскольку именно деятельность людей создает прибыль, то
основным конкурентным преимуществом фирмы является, прежде всего, уровень
квалификации ее работников [23,с.105].
Анализу кадрового потенциала ООО «Альянс» предшествовало изучение
локальных документов организации: [1, с.2-3]
- Коллективный договор
- Положение о мотивации персонала
- Положение о премировании
- Положение о развитии персонала
- Положение о работе с кадровым резервом и др.
Анализ и оценка кадрового потенциала проводились по следующим
направлениям.
1. Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами
В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводилось
сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и
плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам.
В процессе анализа изучалось соотношение между группами и тенденции
изменения этого соотношения.
В общем штате ООО числится более 300 человек. Из них 2/3 заняты в
структурных подразделениях (менеджеры, складские работники и учетчики).
Причем процент мужчин занятых в службе управления составляет 15%.
Высшее руководство ООО осуществляют 12 человек:
- Генеральный директор.
- Директорат подразделений (7 человек).

ст
Формат А4
- Руководители производственной, коммерческой, финансово-
экономической и кадровой служб (4 человека).
В службах управления ООО заняты около 90 человек.
В связи с этим можно рассчитать коэффициент целенаправленности
организационной структуры управления:
Кц.ОСУ = АУПу / АУП, (2.2)
где АУПу – численность административно-управленческого персонала,

занятого решением специальных проблем;
АУП – общее число работников в организационной структуре управления.
Таблица 2.2
Система показателей эффективности управления персоналом
Направление анализа Показатели 2009 год 2010 год
Состав по квалификации Удельный вес работников 87,5 85,9
соответствующей
квалификации, %
Состав по образованию Доля работников

имеющих:
Неполное среднее 21,4 21
среднее 41 38,4
неполное высшее 6,7 4,9
высшее образование, % 30,9 35,7
Состав по полу Доля мужчин в общей 22,7 26
численности персонала, %;
Состав персонала по семейному Доля состоящих в браке 62,7 63,2
положению работников, %;
Доля работников имеющих 76,5 78,1
детей, %;
Кц.ОСУ = 90 /300 = 0,3 = 30%
Это довольно неплохой результат, который подтверждает адекватность ОСУ

в отношении распределения функций.

ст
Формат А4
Уровень текучести кадров в ООО находиться в пределах 7-8% в год. Многие
консультанты и руководители филиалов работают в компании давно и в каждом
филиале сложились дружные коллективы.
Например, в филиале, расположенном в г. Нижний Тагил люди работают с
момента открытия полным составом более 4 лет, что также свидетельствует об
эффективности системы управления ООО «Альянс». Динамика частных
показателей эффективности управления персоналом представлена в таблице 2.2.
[2, с.4-5]
По результатам анализа можно отметить следующее:
- средний стаж работников составляет 3-4 года, что свидетельствует о
довольно высокой стабильности персонала;
- основной состав работников не старше 35 лет, а, следовательно, имеет
потенциал для профессионального и карьерного роста;
- при этом доля работников, имеющих высшее образование, с каждым годом
повышается;
- коллектив работников преимущественно женский, доля мужчин составляет
всего 26%, и это в основном управленческий персонал, следовательно, уровень
конфликтности в коллективе достаточно высокий.
2 Анализ информации о различных сторонах управления персоналом по
данным. Проведем расчет показателей уровня работы с персоналом по трем
группам (табл. 2.3).
Показатели первой группы отражают структуру и состав персонала
рабочих, специалистов и руководителей и их динамику. [26, с.426]
Показатели второй группы отражают стабильность трудового коллектива.
Таблица 2.3
Сравнение фактических и нормативных показателей работы с персоналом

ст
Формат А4
№ показателя Норма Фактически
2009 2010
1 2 3 4
Показатели первой группы
1.1 Квалификационный уровень рабочих кадров в целом 1 0,88 0,86
1.2 Квалификационный уровень рабочих высших 1 0,34 0,36

разрядов на должностях, требующих среднего
специального образования
1.3 Образовательный уровень рабочих кадров 10,5 5,3 6,2
определяется как среднеарифметическая от числа лет,
потраченных на обучение каждым рабочим
Показатели второй группы
2.1 Нарушения трудовой дисциплины 0,01 0,04 0,05
2.2 Текучесть персонала 0,05 0,08 0,08

2.3 Неудовлетворенность работой 0,03 0,09 0,1
Показатели третьей группы

3.1 Изменение качественного состава персонала 1,1 1,05 0,98
специалистов за отчетный период
3.2 Изменение качественного состава руководящего 1,15 1,03 0,98
персонала за отчетный период
3.3 Укомплектованность резерва персонала для 1,25 1,25 1,46
замещения вышестоящих должностей
3.4 Действенность резерва персонала для замещения 1 0,81 0,8

вышестоящих должностей
Показатели третьей группы отражают работу службы персонала по

обеспечению перспектив профессионального и должностного роста (карьеры)
персонала.
Как показали результаты внутреннего анализа, квалификационный уровень
руководителей и специалистов почти соответствует норме, но образовательный
уровень ниже нормы, следовательно, общий уровень эффективности деятельности
компании также не достигает своего максимального значения.
Уровень нарушений трудовой дисциплины также превышает
нормированные показатели.
Следует отметить, средний уровень неудовлетворенностью условиями
труда, заработной платой, поведением непосредственных руководителей,

ст
Формат А4
взаимоотношениями с коллегами, что в свою очередь отражается на показателях
текучести кадров, который держится на уровне 8% в год.
Рост показателей действенности резервов обеспечиваются открытием
новых филиалов в ООО «Альянс», в этом случае руководящий состав нового
филиала формируется преимущественно за счет уже работающего персонала.
Показатели, отражающие развитие и карьерный рост персонала почти
соответствуют нормированным значениям, но в то же время, учитывая показатели
текучести кадров и показатели неудовлетворенности условиями труда, можно
сделать выводы об изменчивости квалификационного и качественного состава
среди руководителей низового уровня управления и специалистов, а также о
напряженности социально-психологической обстановки в организации.
2.4. Выявление причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО

«Альянс»
Учитывая рост жалоб работников, а также снижение объемов продаж по

отдельно взятым филиалам, руководство ООО «Альянс» организовало совместно
со специалистами Информационно-кадрового Центра «Престиж»
целенаправленное изучение социально-психологической обстановки в
коллективах и выявление причин влияющих на возникновение конфликтных
ситуаций.
Исследование проходило в течение шести месяцев 2010 гг. по нескольким
направлениям.
1. Анализировались причины конфликтных ситуаций в высшем
управлении ООО.
2. Оценивались возможность и причины конфликтов в вертикальных
связях.
3. Выявление причин конфликтов в горизонтальных связях между
работниками различных категорий.

ст
Формат А4
Рассмотрим результаты исследования по каждому направлению.
2.4.1. Анализ причин конфликтных ситуаций

в высшем управлении ООО
Для исследования причин конфликтных ситуаций в высшем управлении

использовались следующие методы:
- метод опроса каждого представителя высшего органа управления,
который проводился:
- с помощью интервью;
- с помощью анкетирования (тестирования);
- метод коллективной беседы;
- метод наблюдения за текущей деятельностью представителей высшего
В индивидуальном интервью руководителям предлагались общие и
частные вопросы, позволяющие оценить позиции руководителя в общем
управлении ООО. Вопросы затрагивали следующее:
1. предлагалось оценить в общем финансово-экономическую и социально-
психологическую ситуации в ООО;
2. оценить собственные заслуги в управлении ООО;
3. оценить роль других руководителей в управлении ООО;
4. назвать ряд проблем, которые на данный момент имеют место в
управлении и деятельности ООО и возможные способы их решения.
Была проведена оценка личности руководителей высшего уровня с
помощью следующих методик:
1. Тест «Родитель — Взрослый — Ребенок»
2. Тест Оценка акцентуации характера по методике Шмишека
3. Тест. Стиль руководства
4. Оценка межличностных отношений по методике Т. Лири

ст
Формат А4
5. Тест Оценка темперамента по методике А. Белова
6. «Самооценка уровня притязаний по методике Шварцландера»
7. Тест Самооценка личности.
11. Самооценка характера по методике Р. Кэттела.
Также было проведено исследование оценки уровня конфликтности на базе
тестов:
- Управленческая ситуация и направленность руководителя;
- Предрасположены ли вы к конфликтам;
- На оценку уровня конфликтности личности;
- Самооценка конфликтности;
- Критика и вы;
- Оценка стратегий поведения в конфликте по методике Дж. Г. Скотт;
- Тактика поведения в конфликте.
Коллективная беседа позволила получить следующие результаты
- выявление межличностных отношений между руководителями;
- предварительную оценку социально-психологического климата в
управлении ООО, как основы успешного функционирования всего предприятия.
Метод наблюдения позволил подтвердить полученные ранее результаты и
сделать обобщающие выводы.
Таким образом, после программно-информационной обработки
полученных данных, были получены следующие результаты.
Согласно психологической оценке личности большинство руководителей
являются преимущественно сангвиниками, хотя имеются и холерические
наклонности. Уровень самооценки преимущественно адекватный, все являются
грамотными специалистами в своих областях. В отношениях с подчиненными
большинство руководителей используют стиль, ориентированный на
ситуационный подход, благодаря чему социально-психологический климат в
коллективах служб и подразделений, по мнению руководителей, можно назвать
благоприятным. Но в целом руководство ориентированно на авторитарный

ст
Формат А4
подход – работа по тем правилам и нормам, которые уже устоялись в
организации.
Межличностные отношения среди руководителей высшего ранга в целом
ровные, ярко выраженных антипатий не обнаружено. Следует отметить, что
руководители высшего уровня не менялись с момента своего назначения на
должность.
Но, существует и ряд проблем, которые нередко приводят к конфликтам.
Их можно классифицировать следующим образом (рис.2.1):
1. Структурные конфликты - конфликты между производственной,
коммерческой, финансово-экономическими службами, а также между офисными
службами и отдельно взятыми филиалами. Причинами таких конфликтов
являются расхождения в поставленных целях, мнения, что некоторые службы
слишком «раздуты», «прогрессирует бюрократизм», а также мнения, что «в
компании становиться слишком много руководителей».
инновационны
ресурсные е конфликты;
конфликты; 15%
36%
структурные
конфликты;
24%
позиционные
конфликты;
35%
Рис. 2.1. Конфликты в высшем управлении ООО «Альянс»
Эти конфликтные ситуации не всегда приводят к конфликтам, но служат

основой для недовольства и провоцируют позиционные и ресурсные конфликтов.

ст
Формат А4
2. Позиционные конфликты – заключаются в значимости той или иной
службы, или отдельно взятого филиала. Причинами таких конфликтных ситуаций
являются:
- мнение, что тот или иной филиал приносит больше (меньше) прибыли
(«Мы работаем больше, у нас обороты и прибыль больше, а заработная плата
начисляется по среднему…», «Мы бы и рады работать лучше, но расположение
филиала…» и т.д.);
- различия в поставленных задачах и целях тех или иных подразделений
(начинаются отговорки, типа: «Это не наша работа, пусть ее выполняет..»)
3. Ресурсные конфликты - конфликты, возникающие в процессе
распределения и использования ресурсов. Это самые распространенные
конфликтные ситуации, наиболее часто приводящие к открытым конфликтам и
базирующиеся на позиционных. Основаны на нарушении принципа
справедливости или целесообразности в распределении ресурсов
Причины:
- распределение материальных и финансовых ресурсов (стеллажи, витрины
и пр.) на развитие филиала (отдела);
- установление программных систем;
- ассортимент и количество товара;
- поставки (позже/ раньше) товара;
- доведение информации (сроки, полнота);
- начисление премий и т.д.
4. Инновационные конфликты – конфликты, связанные с развитием
организации, ее структурными изменениями.
Чаще всего инициатором таких конфликтов является генеральный
директор и руководители коммерческой и производственных служб.
Причины инновационных конфликтов:
- организационной структуры;

ст
Формат А4
- перераспределение персонала при изменении организационной
структуры;
- ошибки в распределении функций отдельных служб, или служб и
филиалов;
- несоответствие квалификации работников инновационным изменениям
(так внедрение новой программной системы потребовало срочного обучения
большинства работников)
Анализ рассмотренных причин позволяет сделать следующие выводы:
Основная причина конфликтных ситуаций в высшем управлении ООО
заключается в постоянно разрастающейся сети филиалов и связано с постоянными
изменениями в организационной структуре, перераспределениями функций и
задач, отдельных служб, распределением ресурсов, ассортиментная политика в
отношении того или иного филиала, постоянно возрастающие административные
расходы и авторитарный стиль генерального руководителя ООО, который в
большей степени принимает решения самостоятельно (см. рис.2.2).
ав торитарны
перераспред й стиль
еление ген.директра; распределен
функций и 6% ие ресурсов ;
задач; 12% 52%
ассортимент изменение
ная орг.структур
политика; ы; 23%
45%
Рис. 2.2. Основные причины конфликтных ситуаций

в ООО «Альянс»
Доля конфликтных ситуаций в высшем управлении относительно всех
конфликтных ситуаций возникающих в ООО составляет 25,9%. Доля

ст
Формат А4
конфликтных ситуаций переходящих в стадию конфликта в высшем управлении
составляет 8,3%.
Большинство руководителей старается решать проблемы бесконфликтным
способом, путем переговоров, компромисса, своими силами и силами своего
коллектива, что в целом благоприятно отражается на деятельности всего
предприятия.
2.4.2 Анализ причин конфликтов в вертикальных связях ООО
Анализируя вертикальные связи в ООО, были исследованы

взаимоотношения руководителей всех уровней с подчиненными. Были изучены
нормативные документы по управлению персоналом (трудовые договора,
должностные инструкции и положения, нормы управляемости и пр.). Изучались
психологическая совместимость отдельных руководителей и их подчиненных.
Оценивался уровень отношений руководителей и подчиненных.
Наиболее часто при изучении вертикальных связей имеют место
динамические конфликты, обусловленные социально-психологической динамикой
организации. В их основе лежат социально-психологические причины,
отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации.
По проведенному исследованию были получены следующие результаты:
Взаимоотношения руководителей и подчиненных в ООО ровные,
психологически несовместимых личностей «руководитель-подчиненный» не
выявлено.
Отношения носят преимущественно формальный характер. Формализм в
отношениях несколько снижается у руководителей с непосредственными
подчиненными, и у руководителей низового уровня управления (менеджеры
руководители).
Наиболее распространенными причинами конфликтных ситуаций при
вертикальных связях являются:

ст
Формат А4
- завышенные требования к персоналу;
- неадекватность контроля по отношению к подчиненным;
- планирование деятельности организации, службы, филиала;
- планирование и распределение ресурсов по подразделениям;
- оптимизационная политика отпусков;
- система материального поощрения (премии, вознаграждения, пособия);
- бюрократизм, при решении спорных трудовых вопросов.
Доля конфликтных ситуаций в вертикальных связях в общем количестве
конфликтных ситуаций ООО составляет 26,8%. Из них доля открытых
конфликтов в составляет 11,2%.
Показатели текучести кадров в компании невысокие, находятся в пределах
нормы, поэтому вертикальный рост работников ориентирован на развитие и
расширение компании. Что в свою очередь приносит положительные результаты,
так как назначение на руководящие должности работников, хорошо владеющих
спецификой компании, и прошедшего все этапы профессионально-должностной
лестницы, знакомого с традициями и нормами ООО «Альянс», позволяет
рассчитывать на эффективное управление, избежать ошибок и конфликтных
ситуаций характерных для руководителей пришедших в компанию из «вне».
Качественно подготовленные описания работ (должностные инструкции), для
выполнения которых и подыскиваются кадры, позволяют не только обеспечить
правильный подбор кадров для данной должности. Они создают основу для
планирования подготовки кадров, оценки эффективности работы сотрудников,
принятия решений о продвижении по службе, разрешения трудовых конфликтов.
Далее решается задача обеспечения каждого звена в функциональной цепи
работ необходимыми работниками. Схемы расположения торговых залов и
ассортиментных групп товаров помогают достичь оптимального варианта
распределения работников. На основании должностных инструкций определяются
функциональные обязанности каждого работника.

ст
Формат А4
Таким образом, в ООО сделано все, для снижения уровня конфликтных
ситуаций в вертикальных связях организации. При возникновении конфликта,
руководство компании старается разрешить возникшую проблему в максимально
короткие сроки.
2.4.3 Выявление причин горизонтальных конфликтов между работниками

различных категорий
При выявлении причин горизонтальных конфликтных ситуаций,

специалисты провели исследования во всех отделах и службах, а также в каждом
отдельно взятом филиале.
На первом этапе всем работникам ООО было предложено ответить на
несколько вопросов, с помощью которых, методом факторного анализа,
оценивался интегральный показатель социальной напряженности по формуле
Александрова. [13, с.245]
На втором этапе все работники, включая руководителей всех уровней,
прошел индивидуальное тестирование на психологическую оценку личности по
ряду методик (см. п. 2.4.1). На каждого работника, с помощью компьютерной
обработки результатов тестирования, была составлена картограмма, включающая
основные личностные характеристики работника, его склонности, рекомендации
по дальнейшей деятельности (перевести в другую сферу деятельности, обратить
внимание на возможное продвижение по службе и пр.).
Третий этап предполагал видеонаблюдение за деятельностью работников,
отслеживанию конфликтных ситуаций и причин их возникновения. Следует
отметить, что работники не знали, о видеослежении.
Результаты исследования можно подразделить на следующие категории:
1. Уровень социальной напряженности среди работников офиса
(административно-управленческий аппарат).

ст
Формат А4
Сами работники офиса оценивают социально-психологическую ситуацию
в коллективе как «хорошую».
низкая з/п
100%
90% в ыполнение не своих
функций
80% 93%
89% много работы, авралы
70%
60% 78%
не хватает знаний,
50% 67% опыта
40% 63% нет возможности
30% 54% самостоятельно
принимать решенния
20% 51% слабый
профессиональный рост
10%
0% чув ство
факторы неудовлетворенности неудов летворенности
Рис. 2.3. Факторы, вызывающие неудовлетворенность, более

чем у половины опрошенных работников офиса ООО «Альянс»
Рассчитаем интегральный показатель социальной напряженности.

Было отмечено всего 20 факторов неудовлетворенности.
Из них 7 вызывающих неудовлетворение более чем у половины
опрошенных (рис.2.3). Таким образом
К = 7/20*100% = 35%.
То есть, социально-психологическая обстановка является неустойчивой,
склонной к проявлению конфликтных ситуаций, но не переходящих в открытые
конфликты.
Результаты видеонаблюдения показали, что конфликтные ситуации
возникают в ходе деятельности работников офиса довольно часто, но переходят в
открытые конфликты только 7,9%.
Результаты видеослежения позволили выявить причины, возникших за
период наблюдения, конфликтных ситуаций (рис. 2.4).
Конфликты разрешаются непосредственными руководителями по мере их
возникновения. Неразрешенными конфликтами, чаще всего имеющими скрытую

ст
Формат А4
форму, остаются только конфликты, основанные на взаимной неприязни,
антипатии. Но таких конфликтов не много, и работники имеющие подобные
взаимоотношения редко сталкиваются в своей непосредственной деятельности.
другие причины
5% взаимная неприязнь,
затяжные конфликты
7%
некачественно выполненая
12% работа
причины
несвоевременно
конфликтных 15%
выполненая работа
ситуаций
16% не хватает знаний, опыта
при выполнении работы
22%
большой объем работы,
23% работники не успевают
выполнение не своих
функций
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Рис. 2.4. Причины конфликтных ситуаций среди работников офиса ООО

«Альянс»
Таким образом, по результатам исследования социально-психологическую

ситуацию в коллективе можно оценить как «хорошую».2. Уровень социальной
напряженности среди руководителей среднего и низового уровня управления.
Руководители оценивают социально-психологическую ситуацию в
управлении также как «хорошую».
По методике Александрова, руководители отметили всего 18 факторов
неудовлетворенности.
опрошенных (рис.2.5). Рассчитаем интегральный показатель социальной
напряженности:
К = 8/18*100% = 44%.
Полученное значение показывает, что несмотря, на общую оценку данную
руководителями, социально-психологическая обстановка является довольно
напряженной, предкризисной. Относительная стабильность в коллективе

ст
Формат А4
поддерживается только благодаря личным и профессиональным качествам
руководителей.
много работы, авралы

100%
90% недостаточный уровень
з/п
80% 94%
не хватает опыта, знаний
70% 89%
73%
60% выполнение не своих
68% функций
50%
63% ограничения в принятии
40%
58% решений
30% 55% отношения с
20% 51% подчиненными
10% высокая ответсвенность
0%
взаимоотношения с
факторы неудовлетворенности
руководств ом
Рис. 2.5. Факторы, вызывающие неудовлетворенность, более чем у

половины опрошенных руководителей среднего и низового уровня управления
ООО «Альянс»
Причины конфликтных ситуаций, выявленные в результате

видеонаблюдения, представлены на рис. 2.6.
личност ные отношения
4% другие причины
6%
решение спорных вопросов
10% с подчиненными
причины
обеспечение информацией
ситуаций
18% время и качеств о работы.
Выполняемой подчиненными
21%
выполнение не св оих
25% функций
распределение ресурсов
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Рис. 2.6. Причины конфликтных ситуаций среди руководителей среднего и

низового уровня управления ООО «Альянс»

ст
Формат А4
В открытые конфликты переходят только 6,8% всех возникающих
конфликтных ситуаций. Проявляются конфликты в виде открытого столкновения,
нежелания выполнять распоряжения вышестоящих руководителей,
несогласования принимаемых решений, повышенного контроля и подавления
своих подчиненных.
Таким образом, значение интегрального показателя подтвердилось и
обстановка в управлении является довольно напряженной.
3. Уровень социальной напряженности среди работников филиала.
Особенностью этой категории работников является то, что социально-
психологическая обстановка в филиале зависит не только от факторов
внутреннего общения. Большую роль играют покупатели. Эффективность работы
каждого филиала оценивают по товарообороту, по прибыли от данного филиала.
Кроме того, в каждом филиале работает фиксированное количество персонала, и в
периоды эпидемий простудных заболеваний, в периоды отпусков (конец весны –
начало осени) в филиалах наблюдается нехватка персонала.
Каждый филиал состоит из нескольких секций. Заведующий каждой
секцией строит логистическую цепь взаимодействия и взаимозаменяемости всех
работников своего подразделения. Для этого ежедневно составляется так
называемая «кадровая разнарядка». В разнарядке указывается, что, где и когда
должны делать конкретные работники, чтобы обеспечить непрерывность рабочего
торгового процесса на всем его протяжении.
Например, недостаточное количество работников в торговом зале и на складе
приводит к негативным последствиям.
В связи с этим работникам компании приходится постоянно взаимозаменять
друг друга вне зависимости от занимаемой должности. Работник, не имеющий
опыта, испытывает довольно большие адаптационно-психологические проблемы.
И только доброжелательное отношение коллег, может помочь преодолеть
создавшиеся ситуации и приобрести необходимые навыки.

ст
Формат А4
Но в целом, именно работники ООО оценили социально-психологическую
обстановку в своих коллективах на «4,6».
низкая з/п
100%
90% выполнение не своих
92% функций
80%
87%83% много работы, авралы
70%
77%
60% нехватка знаний, опыта
69%
50%
59% отношения с работниками
40%
56% офиса
30% 53% задержка информации из
20% офиса
10% медленное продвижение

по службе
0%
повышенный контроль
факторы неудовлетворенности
Рис. 2.7. Факторы, вызывающие неудовлетворенность, более чем у

половины опрошенных работников ООО «Альянс»
По методике Александрова, было отмечено всего 26 факторов

неудовлетворенности.
опрошенных (рис.2.7). Рассчитаем интегральный показатель социальной
напряженности:
К = 8/26*100% = 30,7%.
Полученное значение ниже, чем у других категорий работников. Это
свидетельствует об относительно стабильной обстановке в коллективах компании,
которую можно объяснить наибольшей сплоченностью и сформированостью этих
коллективов.
Причины конфликтных ситуаций, выявленные в результате
видеонаблюдения, представлены на рис. 2.8. Следует обратить внимание, что
наибольший показатель имеет некомпетентность менеджеров по продажам в
отношениях с покупателями. В открытые конфликты переходят только 7,6%
конфликтных ситуаций, и чаще всего это тоже конфликты с покупателями.

ст
Формат А4
другие причины
7% в ыполнение не своих
функций
8%
некачеств енно
9% в ыполненая работа
причины
несвоевременно
в ыполненая работа
ситуаций
17% не хв атает знаний, опыта
при в ыполнении работы
18%
большой объем работы,
работники не успевают
26%
некомпетентность в
отношниях с покупателями
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Рис. 2.8. Причины конфликтных ситуаций среди руководителей среднего и

низового уровня управления ООО «Альянс»
И в этом случае значение интегрального показателя подтвердилось.

Социально-психологическая ситуация в коллективах ООО является стабильной, а
социальная напряженность объясняется большим объемом работы и
непрофессиональным общением с покупателями.
Таким образом, по проведенному анализу можно сделать следующие
выводы.
Социально-психологическая обстановка в ООО «Альянс» является
довольно благополучной. Взаимоотношения между руководителями всех уровней
и работников офиса в целом ровные, конфликтные ситуации возникают в ходе
непосредственного решения спорных вопросов текущей деятельности.
Доли конфликтных ситуаций переходящих в явные конфликты, в общем
по ООО, невысокие (рис. 2.9). Это также свидетельствует о благоприятной
ситуации в организации.

ст
Формат А4
50%
45%
15,7%
40% открытые
35% конфликты
30%
25% 8,3% 11,2%
20% 31,6%
15% конфликтные
17,6% ситуации, не
10% 15,6%
5% переходящие в
0% конфликт
и
и
яз
ни
яз
св
св
ле
е
в
е
ра
ы
ы
ьн
ьн
уп
ал
ал
ее
нт
ик
сш
зо
рт
вы
ри
ве
го
Рис. 2.9. Соотношение доли конфликтных ситуаций и доли конфликтов
Однако следует выделить наиболее распространенные факторы,

вызывающие неудовлетворение работников:
- невысокий уровень з/п;
- много работы, авралы;
- выполнение не своих функций;
- не хватает знаний и опыта;
- слабый профессиональный и служебный рост;
- напряженные взаимоотношения между подразделениями.
Вышеперечисленные факторы становятся причинами возникновения
конфликтных ситуаций по организации в целом:
- большой объем работы и выполнение не своих функций, которые
приводят к несвоевременности и низкому качеству выполнения работы;
- работникам и руководителям не хватает опыта и знаний при выполнении
работы;
- распределение ресурсов по подразделениям не всегда соответствует
потребностям подразделений;
- некомпетентность менеджеров по продажам в общениях с клиентами.

ст
Формат А4
Для разрешения этих проблем необходимо изменить подходы к
управлению персоналом, активизировать деятельность службы по работе с
персоналом, пересмотреть структуру мотивации и стимулирования труда,
разработать четкий механизм по формированию резерва руководителей и
специалистов.

ст
Формат А4
3. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО
«АЛЬЯНС»
Проведенные исследования позволили выявить основные группы причин,

влияющих на возникновение конфликтных ситуаций в ООО «Альянс». Для
деструктивного управления конфликтными ситуациями необходимо внедрение
следующих мероприятий.
1. Введение должности социального психолога - конфликтолога в
2. Проведение обучающих тренингов с менеджерами по продажам.
3. Разработка эффективной системы мотивации для предотвращения
конфликтных ситуаций в организации.
Рассмотрим возможности реализации предлагаемых мероприятий.
3.1. Введение должности социального психолога - конфликтолога

в организации
Введение должности профессионального социального психолога -

конфликтолога предполагается в кадровой службе в отделе по развитию
персонала. Введение её вполне целесообразно, поскольку общее численность
работников на предприятии, на начало 2011 года, уже превышала 300 человек. И,
вполне очевидно, что руководители не всегда подходили к решению спорных
вопросов профессионально.
Должность психолога – конфликтолога предполагает выполнение
следующих функций:
1. Изучение социально-психологической ситуации в организации, не
единовременно (как проводилось исследование), а организация мониторинга по
отслеживанию ситуации.
2. Выявление конфликтных ситуаций и их причин.

ст
Формат А4
3. Разрешение спорных вопросов среди работников.
4. Проведение переговоров с работниками и руководителями при решении
спорных вопросов и конфликтных ситуаций.
5. Работа с отдельными («трудными») работниками.
6. Разработка рекомендаций по служебному продвижению работников.
7. Разработка программы обучающих тренингов с продавцами-
консультантами и работниками торговых залов.
8. Проведение собеседований при приеме на работу и увольнении
работников.
Для осуществления своей деятельности психологу - конфликтологу
необходимо выделить отдельное помещение, оборудованное таким образом,
чтобы при решении конфликтных или спорных вопросов работник не испытывал
давления «чужого кабинета». Наиболее рекомендуется ведущими психологами
для организаций – так называемый «круглый стол» - кресла вокруг небольшого
круглого стола. Позволяют вести как индивидуальные, так и коллективные
беседы. В стороне технико-информационное обеспечение – компьютерные столы,
приборы для измерения давления и пр.
Затраты на введение должности психолога – конфликтолога представлены
в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Смета затрат на введение должности психолога-конфликтолога
Статьи расходов Сумма,
руб
1. Заработная плата работника (руб./мес) 10 000

2. Организация рабочего места психолога 230 000
2.1 Ремонт помещения 100 000
2.2 Закупка оборудования 100 000
2.3 Закупка и установка программного обеспечения 30 000
Итого, организация должна инвестировать единовременно 230 тыс. руб. и

10 тыс. руб. ежемесячно. ООО «Альянс» является ликвидной и финансово

ст
Формат А4
устойчивой компанией, поэтому использовать заемные средства не придется.
Рассчитать экономический эффект от внедрения на данном этапе сложно.
Более очевиден социальный эффект.
Введение данной должности позволит снизить нагрузку на работников
отдела по развитию персонала, и разрешить рад конфликтных ситуаций, которые
на сегодняшний момент назрели в организации. Кроме того, введение должности
психолога позволит некоторым работникам разрешить внутриличностные
конфликты.
Если руководство организации, просто возложит функции психолога -
конфликтолога на работников кадровой службы, можно ожидать крайне
отрицательного эффекта – усилятся влияния таких факторов как перегрузки,
нехватка знаний, бюрократизм работников офиса, нежелание работать.
Также, следует отметить, что не все работники кадровой службы обладают
необходимыми знаниями психологии и конфликтологии, и не смогут оказать
квалифицированную помощь при разрешении спорных и конфликтных ситуаций.
Что также может привести к большим потерям. Приглашение специалиста со
стороны (единовременные исследования) обойдется организации дороже, но
эффект может оказаться меньшим.
3.2. Проведение обучающих тренингов с продавцами-консультантами по

искусству продаж и общению с покупателями
В ООО «Альянс» следует уделять большое внимание работе продавца с

покупателями в процессе продажи.
Профессия менеджера по продажам требует способности оставаться
спокойным, вежливым и тактичным в любой ситуации. Один из путей -
организация тренингов по продажам и предотвращению конфликтных ситуаций -
наиболее эффективное мероприятие по повышению эффективности работы
продавцов.

ст
Формат А4
Цели тренинга менеджеров по продажам заключаются в следующем:
- научить менеджера основам эффективной коммуникации;
- научить менеджера удовлетворять существующие, выявлять скрытые и
создавать новые потребности покупателя;
- научить менеджера, как оказывать максимальный сервис, при этом, не
оказывая психологического давления на покупателя;
- научить менеджера профессиональному поведению и психологической
устойчивости даже в самых сложных ситуациях;
- научить менеджера доводить переговоры до совершения покупки;
- помочь менеджера осознать свои сильные и слабые стороны и научить его
как использовать по максимуму сильные и как нейтрализовать слабые стороны;
- научить менеджера самосовершенствованию, научить его замечать свои
неэффективные действия и пробовать новые способы поведения.
Однако при обучении менеджера необходимо учитывать следующие
факторы:
- менеджеры должны тщательно отбираться, во многих случаях обучение не
решит проблему;
- менеджеры очень разные, очень трудно научить их одним и тем же
приемам и рассчитывать, что они будут одинаково эффективны;
- менеджерам тяжело долго сидеть, и по характеру они не склонны
воспринимать большое количество информации на слух;
- зато продавцы охотно будут играть даже в самые неожиданные игры
Рассмотрим варианты форм обучения менеджеров ООО «Альянс», их
достоинства и недостатки (табл. 3.2)
Учитывая график работы менеджеров, а также прочие условия, наиболее
эффективной формой обучения менеджеров ООО «Альянс» является
двухдневный тренинг (16 часов), предлагаемый специалистами Информационно-
кадрового Центра «Престиж».
Ниже приведен примерный перечень тем, разбираемых на тренинге, и

ст
Формат А4
продолжительность проработки каждой темы из расчета на группу 8 человек.
1. Цели и задачи менеджера. Время: 2 часа.
2. Поза и жесты, имидж менеджера. Время: 1 часа
3. Язык жестов, «отзеркаливание», соблюдение личной дистанции. Время: 2
часа.
4. Умение слушать. Время: 1 час.
5. Основные правила менеджера в общении. Время: 2 часа.
6. Разница между давлением и сервисом. Время: 1 час.
7. Правильное описание продукта. Время: 1 час.
8. Жалобы и открытые конфликты. Время: 2 часа
9. Наплыв клиентов. Время: 2 часа
10. Определение индивидуальных особенностей менеджера и работа с ними.
Время: 2 часа.
Итого: 16 часов.
Таблица 3.2
Формы обучения менеджеров, рассматриваемые в ООО «Альянс»
№ Формы обучения Достоинства Недостатки
п/п
1 Однодневный хорошее погружение участников, в однодневном тренинге вы
тренинг(8 часов) меньше нагрузка, чем в сможете хорошо проработать
двухдневном варианте максимум две-три темы
2 Двухдневный хорошее погружение участников, первая к концу второго дня очень
тренинг (16 часов). половина второго дня максимально низкое усвоение материала,
эффективна для усвоения сложного
материала.
усталость участников, слишком
много материала сразу
3 Вечерние (утренние) участники могут, тщательно трудно добиться того, чтобы
занятия от 1 до 3 раз разобрав на занятиях одну тему, все участники присутствовали
в неделю по 3-4 тут же попробовать ее на практике на всех темах; в любом случае,
часа. первый час придется потратить
на повторение
4 Индивидуальные такие занятия максимально предполагается, что продавец
занятия с эффективны уже знает теорию; такие
менеджером на занятия отнимают очень много
рабочем месте времени, если вы умножите
продолжительность занятий на
количество менеджеров
5 Заочное обучение с материалы подготавливаются не так эффективно, как личное

ст
Формат А4
контрольной один раз и могут использоваться обучение, так как отсутствует
встречей неоднократно, можно обучать контроль над выполнением
большие группы менеджеров; заданий
оптимально использовать для
обучения знаниям о товаре или,
если трудно собрать менеджеров
вместе
Стоимость 2-дневного тренинга для группы из 8 человек составляет 12

тыс.руб. Исходя из численности обслуживающего персонала ООО «Альянс» (в
тренинге будут принимать участие не только менеджеры по продажам, но и
менеджеры по маркетингу, работники складских помещений), необходимо
ежемесячное проведение двух 2-дневных семинаров, общей стоимостью 24
тыс.руб.
Проведение данных тренингов позволит ООО «Альянс» повысить качество
обслуживания и улучшить атмосферу клиентского зала, что послужит залогом
укрепления конкурентоспособности организации, а следовательно, увеличения
товарооборота и улучшения финансового состояния.
Смета затрат на повышение квалификации работников ООО представлена в
таблице 3.3.
Таблица 3.3
Смета затрат на проведение обучающих тренингов продавцов-консультантов
(ежемесячно)
Статья затрат Сумма,
руб.
1. Участие 8 менеджеров в двухдневном семинаре 24 000
Итого 24 000
Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как

капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них
отдачи в виде повышения эффективности деятельности.
Основным показателем, характеризующим эффективность розничной
продажи, является удельный вес покупателей, совершивших сделку, в общем

ст
Формат А4
количестве клиентов. Для разных филиалов этот показатель может существенно
различаться.
В течение длительного периода ООО «Альянс» проводило учет
потенциальных покупателей с помощью камер слежения. Поскольку реализация
предлагаемых мероприятий уже началась (3 месяца), то автор имеет возможность
оценить эффективность первых тренинговых занятий.
Результаты представлены в таблице 3.4 (использовался усредненный
показатель по всем филиалам).
Таблица 3.4
Удельный вес покупателей совершивших покупку
1 день (рабочий) 1 неделя 1 месяц
До После До После До После
проведени тренингов проведени тренингов проведени тренингов
я ых я ых я ых
тренингов занятий тренингов занятий тренингов занятий
Посетили филиал (чел) 524 548 3968 3753 17062 17289
Совершили сделку (чел) 347 411 2126 2617 9780 11015
Удельный вес клиентов 66,2 75 53,57 69,7 57,31 63,7

(%)
Так как доля клиентов составляет выше 50%, то следует считать, что
предприятие добилось определенных успехов. Не менее важно постоянно
отслеживать динамику этого показателя. Рост удельного веса клиентов
означает, что предприятие развивается в правильном направлении.
Следовательно, рост доли клиентов означает, что тренинги по искусству
продаж достаточно эффективны
3.3. Разработка эффективной системы мотивации

для предотвращения конфликтных ситуаций в организации
Для формирования эффективной системы мотивации необходимо обратить

внимание на следующие направления:

ст
Формат А4
1 стабильно растущий доход - обучение, развитие и карьерный рост (за
свой счет) не всегда позволяют сотрудникам постоянно повышать свое
материальное благосостояние.
2 возможность профессионального роста - все сотрудники ООО должны
иметь возможность повышать свою квалификацию в собственном учебном
центре, на корпоративных тренингах и открытых семинарах и конференциях.
3 возможность карьерного роста - большинство руководителей среднего и
низового звена «выросли» из рядовых менеджеров и сотрудников компании, и
желают продолжать свое продвижение, формирование резерва руководителей.
4 формирование дружного коллектива - молодые и активные сотрудники
легче находят новые идеи и реализуют их. Формирование организационной
культуры компании в Екатеринбурге и Свердловской области.
Представим рекомендуемую систему мотивации также рядом направлений.
1. Низкая или недостаточная заработная плата – это фактор, который
отметили 96% сотрудников.
Оплата труда - основная цель стать установление соответствия между
оплатой труда работников компании и достигнутыми ими результатами труда.
Подсистема должна включать в себя:
- оплату труда, основанную на соотнесении индивидуальных результатов
работы с количественными показателями профессионально-должностных
требований;
- объективное материальное стимулирование в соответствии с принципами
коллективной формы организации труда, в подразделениях, работающих по
коллективной форме.
Мотивация труда, основанная на премиальной системе, формально
увязанной с конечными результатами всех подразделений, постепенно
формализовывалась и привела к тому, что премии просто стали пониматься в
качестве части гарантированно получаемой заработной платы.

ст
Формат А4
В связи с этим, можно пересмотреть формирование премиальной части
заработной платы, в зависимости от стажа работы, квалификационного уровня,
занимаемой должности, достигнутых результатов.
В конце года по итогам работы работникам может выплачиваться премия
(«13-я зарплата») в зависимости от стажа работы в ООО «Альянс» (см. табл. 3.5).
Таблица 3.5
Система ежегодного премирования за стаж работы в компании
Стаж работы Размер ежегодной премии, в % от суммы
в компании среднемесячного заработка в течение года
1-2 года 30%
2-3 года 40%
3-4 года 60%
4-5 лет 80%
Свыше 5 месяцев 100%
Кроме этого за исполнение обязанностей наставника, сотруднику может

выплачиваться ежемесячная персональная надбавка к должностному окладу,
например, в размере:
- 5-7% к должностному окладу за наставничество над резервистами в
количестве от одного до двух;
количестве от трех до пяти;
количестве от шести до семи.
Введение нового типа системы материального поощрения труда потребует
предварительной подготовки в области постановки управленческого и
материального учета. А это уже следующая проблема.
2. Нехватка знаний, умений, опыта является одной из основных причин
возникающих конфликтных ситуаций. И не только среди персонала компании.
Большинство работников выполняют не свои функции, многие настолько
перегружены своей работой, что не в состоянии выполнять ее всю. При этом
страдает и качество выполняемой работы, и своевременность.

ст
Формат А4
Несмотря на то, что большинство работников в организации работают
довольно давно, рост компании, ее активное расширение увеличивают объемы
работы. Обучение происходит только на практике (в ходе работы), и почти не
используются в работе принципы научной организации труда.
Работники Отдела по развитию персонала также не успевают решать
проблемы с обучением всех категорий работников. Чаще всего внимание
уделяется, только тем, в чьем продвижении по служебной лестнице компания
заинтересована («подъем» новых филиалов происходит с помощью своих
сотрудников).
Для разрешения этих проблем предлагается провести анализ потребностей и
интересов работников, отразить их в личной карте профессионально-
должностного развития специалиста (работника), и в карьерном развитии
работника ориентироваться на их удовлетворение. Таким образом, каждый из
работников сможет удовлетворить свои потребности при развитии, а компания
получит возможность определить систему приоритетных потребностей при
назначении на определенную должность.
Понимая всю напряженность ситуации, руководство ООО приняло решение
о выделении на развитие и обучение работников офиса с января 2011 года
ежемесячно до 30 тысяч рублей.
Работники одела по развитию персонала, вместе с психологом-
конфликтологом должны подготовить перечень курсов повышения квалификации
как в г. Екатеринбурге, так и в других городах, и представить его на рассмотрение
директорату ООО. Также составить список работников которые в первую очередь
будут посещать курсы. Руководители всех уровней управления также будут
посещать курсы повышения квалификации.
Параллельно с этим необходимо рассчитать необходимую численность
работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по
подразделениям с помощью методов нормирования труда.
Существуют нормы времени на выполнение отдельных работ, нормы

ст
Формат А4
выработки, обслуживания и др. Внутрифирменные кадровые потоки должны
обеспечить требуемый поток работ, результатом которого является
соответствующий объем выполненной работы или оказанных услуг. Это позволит
снизить перегрузки и уменьшить уровень конфликтных ситуации, возникающих
при выполнении «чужой» работы.
3. Для многих специалистов, прошедших обучение в группе резерва
серьезной проблемой становится сам факт изменения их статуса в организации и
необходимость выстраивать иное по качеству взаимодействие с бывшими
коллегами по работе.
Поэтому еще до вступления в должность необходимо включить кандидатов
в новую для них систему управления и производственных отношений,
сформировав готовность кандидатов взять на себя новую роль и новый уровень
ответственности. И без проведения системной социально-психологической
подготовки группы резерва, содержащей в себе целый ряд составляющих, вряд ли
можно ожидать быстрого и максимальной степени эффективного включения
молодых руководителей в новый для них вид деятельности.
При этом «резервист» и его наставник должны определиться, какое
направление предпочесть. Первое – это воспитание преемников, то есть
кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. Они способны
занять их сразу или через какое-то время.
Другое направление – отбор молодых сотрудников с лидерским
потенциалом, которых готовят не к определенной топ-позиции, а к руководящей
работе вообще. В ближайшей перспективе они могут стать менеджерами среднего
звена, а в более отдаленной – занять ключевые посты.
Для оценки сотрудников каждого управления выделены 15 ключевых
характеристик, которым они должны соответствовать (умение придерживаться
поставленных сроков, навыки работы в команде, самостоятельность в достижении
цели и т. п.).

ст
Формат А4
4. Также должен быть определен набор мероприятий, направленный на
снижение напряженности между работниками офисо,в на формирование
благоприятного социально-психологического климата в компании, снижение
уровня конфликтности:
- проведение совместных тренинговых мероприятий по разрешению
проблем или конфликтных ситуаций наиболее часто возникающих;
- проведение общих корпоративных мероприятий, праздников не отдельно
по подразделениям и отделам, а всем коллективом;
- формирование групп на курсы повышения квалификации из разных
подразделений для снижения формализма при общении;
- организация выездных мероприятий (туристические поездки, экскурсии по
историческим местам, пикники) для всего коллектива.
Эти мероприятия позволят снизить долю структурных и позиционных
конфликтов в высшем управлении. Таким образом, повышая интерес к работе и
поощряя профессиональное развитие, компания получает возможность
формировать новые резервы руководящих работников, и тем самым сохранять
корпоративный дух во вновь открывающихся филиалах «Альянс»
В целом, внедрение в практику работы с персоналом предложенных
мероприятий позволит ООО «Альянс» улучшить ситуацию в данной сфере:
увеличить производительность труда своих работников, повысить степень
удовлетворенности трудом, получить более квалифицированных и
мотивированных сотрудников, снизить уровень конфликтности среди работников.

ст
Формат А4
4. КОМПЬЮТЕРНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА
Кадровая политика на предприятии предусматривает:

 разработку общих принципов кадровой политики, определение ее
целей;
 планирование потребности в трудовых ресурсах, формулирование
структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения (организационно-
штатная политика);
 создание и поддержку системы движения кадровой информации
(информационная политика),
 принципы распределения средств, обеспечение эффективного,
системы стимулирования труда (финансовая политика);
 обеспечение программы развития, профориентацию и адаптацию
сотрудников, планирование индивидуального продвижения, профессиональную
подготовку и повышение квалификации (политика развития персонала);
 оценку результатов деятельности, анализ соответствия кадровой
политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценку
кадрового потенциала.
«БОСС-Кадровик» позволяет:
1. планировать структуру организации, штатные расписания и кадровую
политику;
2. производить расчет заработной платы, оперативный учет движения
кадров;
3. вести административный документооборот по персоналу и учету
труда, аттестации и определению потребностей (обучение, повышение
квалификации) работников;
4. рекрутинг персонала на вакантные должности;
5. ведение архивов без ограничения сроков давности и многое другое.
За тринадцатилетний период развития система БОСС-Кадровик прошла

ст
Формат А4
путь от заказной разработки в области учета кадров и расчета заработной платы
до тиражной полнофункциональной системы управления персоналом, которая
успешно используется сотнями российских предприятий практически всех
отраслей, включая организации федерального масштаба и государственный сектор
Система БОСС-Кадровик предоставляет всем пользователям единое
информационное пространство, однако в зависимости от решаемых задач и
служебных полномочий каждый из них имеет свои права санкционированного
доступа к данным и справочникам.
Учетно-вычислительный контур
Основная задача контура - описание организационной структуры
предприятия (корпорации, холдинга, объединения), а также ведение всей учетной
работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по
приему, перемещению, увольнению сотрудников, а также по подготовке и учету
приказов, формированию разнообразных списков и отчетных документов, расчету
заработной платы, формированию данных для передачи в государственные
органы. Здесь вводится информация о предприятиях, входящих в состав холдинга,
их организационном делении и штатном расписании.
Контур предназначен для следующих работников и специалистов:
-экономистов планово-экономического отдела или отдела труда и
заработной платы;
-инспекторов отделов кадров и менеджеров по персоналу;
-для руководителей различного уровня, в т.ч. и высшего руководства;
-табельщиков и сотрудников табельных бюро;
-мастеров и начальников цехов;
-бухгалтеров расчетной части и главных бухгалтеров предприятий.
К важным особенностям системы БОСС-Кадровик относится то, что в ней
различаются понятия «работник» и «физическое лицо». Один и то же человек
(физическое лицо) может быть принят на работу с любым статусом (кроме

ст
Формат А4
«постоянно») на любое предприятие неограниченное число раз. Исходя из
каждого факта приема/перемещения/замещения/увольнения, в процессе работы
работника на предприятии создается его собственная история назначений и
изменений, которая не зависит от другого места его работы. Изменением в
истории назначений считается не только перевод в другой отдел или на другую
должность, но и изменение каких-либо параметров, например оклада. Работник
может быть уволен по любому месту работы, что не отражается на других местах
его работы. Но при этом личные данные заводятся в систему только один раз - на
физическое лицо.
Функционал:
-создание и ведение корпоративной структуры предприятия или холдинга
любой сложности. Вся история по расформированным предприятиям и
подразделениям сохраняется в базе данных (БД);
-поддержка множественных иерархических структур, объединяющих
персонал: организационных, функциональных, проектных, бюджетных и пр.;
-создание новых, переподчинение и ликвидация имеющихся
подразделений на основании подготовленных и подписанных приказов;
-ведение и планирование штатного расписания (ШР) структурных
подразделений предприятия. Ведение действующего и любого количества версий
планируемого штатного расписания. Тем самым работа по планированию ШР
может быть разделена на участки. Сохранение всей истории изменений ШР;
-поддержка работы с окладами, часовыми ставками, тарифной сеткой и
различными надбавками и доплатами;
-выполнение групповых операций с позициями ШР, их атрибутами (в том
числе массовое индексированное изменение окладов и/или часовых тарифов);
-подготовка различных выходных документов по ШР, а также
регламентированной отчетности для Госкомстата РФ;
-обеспечение всего спектра работ инспектора управления по труду и
заработной плате: планирование структуры, учет труда, аналитика затрат на

ст
Формат А4
оплату труда, начисления/удержания по персоналу с формированием
соответствующих приказов;
-ведение полной информации о персонале и осуществление операций с
ним, включая прием и увольнение работников на работу, перемещение по службе,
замещение, совмещение, ведение личных карточек, трудовых книжек, стажа
(общий, непрерывный, на предприятии, пр.), оформление отпусков и больничных
листов, командировок, учет поощрений, взысканий, подарков, страховых услуг,
данных о военнообязанных. Объем хранимой информации полностью
соответствует форме Т2 и даже существенно превосходит ее требования;
-при необходимости хранить данные о персонале, не предусмотренные
базовой поставкой системы, существует механизм дополнительных атрибутов,
позволяющий объявить абсолютно любые атрибуты, характеризующие работника,
должность, строки ШР, родственников работника, подразделения, предприятия и
многие другие объекты;
-с работником, кандидатом, строкой ШР могут быть связаны
дополнительные документы (инструкции, резюме, копии дипломов, сертификатов
и т.д.);
-автоматическое формирование приказов, связанных с основными
действиями по приему, увольнению, перемещению работника (версия Microsoft®
SQL Server™), либо автоматическое выполнение действий с работниками,
кандидатами, строками ШР при проведении соответствующих приказов (версия
Oracle® Server). Реализованы все необходимые типовые формы,
регламентированные ФСГС. При необходимости формы документа могут быть
легко изменены
-формирование большого числа различных справок, аналитических
отчетов, статистических форм;
-неограниченное по времени хранение информации по персоналу.
Возможность в любой момент получить любую информацию по давно
уволенному персоналу, расстановке персонала на любую дату в прошлом и

ст
Формат А4
прочую архивную информацию;
-учет кандидатов на работу и всех необходимых персональных данных по
ним;
-ведение учета мероприятий по аттестации и переподготовке кадров;
-формирование и планирование кадрового резерва;
-учет рабочего времени как суммарно за месяц, так и ежедневно.
Автоматическое формирование табелей на основании планирования графиков
работы, систем оплаты труда работников с последующим вводом отклонений;
-отработанное время за месяц по каждому работнику и по каждому типу
отработанного времени суммируется и используется в качестве исходных данных
для автоматического начисления заработной платы;
-система поставляется с более чем 150 преднастроенными типовыми
видами оплаты (ВО). Алгоритмы расчета ВО доступны для настройки, и при
необходимости может быть реализован ВО любой сложности;
-расчет как повременной, так и сдельной оплаты труда (индивидуальные и
бригадные наряды) с любыми методами распределения сумм;
-расчет аванса, отпусков и больничных, межрасчетных выплат. Начисление
и расчет различных доплат и удержаний;
-расчет основных налогов (единый социальный налог и налог на доходы
физических лиц) в соответствии с законодательством;
-корректный с бухгалтерской точки зрения перерасчет заработной платы
прошлых периодов;
-возможность проводить расчет заработной платы несколько раз в месяц
(любое число раз) с автоматическим формированием платежных и отчетных
документов (расчет налогов, платежные ведомости, проводки) отдельно по
каждому такому расчету;
-настройка шаблонов и автоматическое формирование бухгалтерских
проводок с автоматическим разбиением сумм в разрезе 6 стандартных и 7
произвольных уровней аналитики;

ст
Формат А4
-большое количество отчетных документов, в том числе унифицированные
формы ФСГС, автоматическое и в полном объеме формирование отчетности для
ФНС и ПФР.
Контур управления кадровыми процессами.
Многие предприятия, автоматизировавшие учет кадров и расчет
заработной платы, включают в перечень своих приоритетных задач разработку и
внедрение различных процедур управления персоналом (процедуры оценки
персонала, обучения и т.п.). Для эффективного массового применения таких
процедур необходима их автоматизация. Контур управления кадровыми
процессами системы БОСС-Кадровик создан специально для этого.
-руководителей высшего звена;
-линейных менеджеров и руководителей структурных подразделений;
-специалистов служб управления персоналом;
-непосредственно самих работников предприятия.
-формирование должностных инструкций и структурированных
квалификационных требований к должностям (профиль должности) и их
оперативная актуализация;
-формирование и оперативная актуализация критериев:
-оценки уровня квалификации (компетентности) кандидатов на должность
и сотрудников на должности;
-оценки выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей;
-осуществление подбора кандидатов на вакантную должность как из числа
сотрудников, так и из числа внешних кандидатов. Имеется возможность настроить
внешний доступ для кандидатов. В этом случае появляется возможность их
«самообслуживания». Кандидаты могут самостоятельно заполнить персональные
данные и провести самооценку на основании требований, предъявляемых к
вакантным должностям, в том числе и через Интернет;

ст
Формат А4
-формирование профиля сотрудника и отслеживание с его помощью
текущего состояния уровня квалификации (компетентности) сотрудника;
-проведение оперативной оценки и сравнение уровней квалификации
(компетентности) сотрудника, занимающего эту должность, или группы
сотрудников для принятия административно-кадровых решений (например, при
формировании кадрового резерва), с использованием профиля должности и
профиля сотрудника;
-проведение оценки текущего уровня квалификации (компетентности)
сотрудников в ходе аттестационных мероприятий. Обеспечение проведения
экспертной оценки сотрудников или оценки с помощью внешних тестовых
систем;
-проведение оценки исполнения сотрудниками своих функциональных
обязанностей в ходе аттестационных мероприятий, на основании должностной
инструкции;
-выявление несоответствия квалификации сотрудника установленным
требованиям к должности и на основе этого планирование его дополнительного
обучения или повышения квалификации;
-определение необходимого уровня и направлений подготовки для
сотрудника из состава кадрового резерва, планируемого для занятия конкретной
должности;
-организация и управление мероприятиями по проведению оценки,
аттестации и обучению персонала. А также по результатам их проведения
автоматизированное планирование последующих мероприятий;
-отслеживание актуального состояния и истории всех данных, получаемых
в ходе проведения мероприятий;
-планирование и учет обучения и повышения квалификации работников
предприятия. Отслеживание прохождения практики, получения сертификатов;
-осуществление мотивирующих воздействий на сотрудников через
формирование и управление социальными и компенсационными пакетами;

ст
Формат А4
-проведение анкетирования работников.
Контур анализа кадровых процессов.
Работа, проводимая в рамках контура управления кадровыми процессами,
безусловно, важна. Но по своей сути она нацелена на каждую должность в
отдельности и на каждого отдельного сотрудника. Поэтому, даже после
проведения всех необходимых мероприятий по управлению персоналом,
возникает необходимость оценить, в какой степени поставленные задачи
выполнены в целом по всему предприятию, холдингу, объединению. Здесь
необходим специальный аналитический инструмент, с одной стороны,
опирающийся на учетные данные по персоналу и результаты проведения
мероприятий по управлению кадровыми процессами, с другой - предоставляющий
специальные механизмы анализа всего массива данных. Таким инструментом
является контур анализа кадровых процессов системы БОСС-Кадровик.
-специалистов служб управления персоналом;
-аналитиков из числа руководителей среднего и высшего звена;
-руководителей высшего звена.
-для наиболее важных (с точки зрения конкретного предприятия) кадровых
процессов настройка численных критериев, определяющих степень проявления
кадровых процессов. Такими процессами могут быть:
-укомплектованность персоналом;
-формирование качественного состава персонала;
-движение персонала;
-дисциплина и производительность труда;
-затраты на содержание персонала;
-задание граничных значений критериев для базовых кадровых процессов с
целью дальнейшего анализа в рамках всего холдинга или отдельных предприятий.
Граничные значения определяют состояния, когда ситуация на предприятии

ст
Формат А4
может считаться нормальной, приемлемой, критичной и т.д.;
-формирование для каждого граничного значения базы знаний,
определяющей возможные управленческие решения, способные нормализовать
ситуацию. Причем система при проведении анализа может предлагать
соответствующие решения автоматически;
-анализ ситуации может проводиться не просто по соответствующим
настроенным критериям, но и в любом разрезе, предоставляемом учетными
данными (по полу, возрасту, уровню образования, должностям, подразделениям,
по времени, категориям работников и т.д.);
-представление результатов как в табличном виде (с выделением цветом
граничных значений), так и в виде графиков и диаграмм.
Функциональные возможности модулей системы БОСС-Кадровик:
Штатное расписание
Учет кадров
Табельный учет
Расчет заработной платы
Учет Пенсионного фонда России
Администратор системы
АРМ Руководителя
HRM-контур
Технические характеристики системы БОСС-Кадровик:
Использование наиболее распространенных серверов баз данных -
Microsoft SQL Server и Oracle Server, которые полностью соответствуют
промышленным стандартам информационных технологий и отвечает всем
современным требованиям, в первую очередь, как сервер баз данных
корпоративного уровня.
Адаптивность за счет открытого кода, наличие инструментария разработки
БОСС-Дизайнер (MS SQL)
Открытая настройка алгоритмов (наличие встроенного Z-языка)

ст
Формат А4
Открытая структура данных
Высокая масштабируемость (по функциональному использованию и
производительности, вплоть до регионального и федерального уровня) и
проектная наращиваемость
Возможность интеграции с ПО третьих фирм
Распределенная работа в среде удаленных центров учета персонала, в том
числе в режиме отсутствия системы на некоторых периферийных узлах (MS SQL)
Наивысшая эффективность системы достигается при наличии на каждом
клиентском месте программных продуктов Microsoft Office (в первую очередь:
MS Word, MS Excel) и MS Internet Explorer. Эти приложения могут
рассматриваться как неотъемлемая интерфейсная часть «БОСС-Кадровик».
БОСС-Кадровик: основные преимущества системы
БОСС-Кадровик занимает устойчивые лидирующие позиции на
отечественном рынке систем управления персоналом для средних и крупных
предприятий, в том числе для предприятий холдингового типа. Система обладает
целым рядом преимуществ по сравнению с другими аналогичными
отечественными и зарубежными решениями, в числе которых:
Легкость настройки и адаптации тиражной системы в соответствии с
любыми отраслевыми, региональными, организационными и производственными
особенностями предприятия
Соответствие экспортируемых форматов данных выходных документов
требованиям МНС РФ и ПФР РФ, соответствие формам отчетности Госкомстата
РФ
Возможность эксплуатации единой кадровой системы во всех филиалах и
дочерних предприятиях, даже при отсутствии линий связи объединяющих
филиалы и центр, а также обеспечение консолидации данных по работникам и
ведение единых справочников для всех структур предприятия (механизм
репликации и сбора данных в корпоративном хранилище)

ст
Формат А4
5. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА
Рассмотрим экономическую эффективность комплекса предложенных

мероприятий.
1. Введение должности штатного психолога.
Естественно на это потребуются определенные затраты.
Организация рабочего места: приобретение компьютера – 15000 рублей;
стола – 5000 рублей; 3 стула – 4000 рублей, литература – 5000 рублей;
оформление кабинета – 7000 рублей; канцелярские товары -800рублей. Общие
затраты на оформление рабочего места составили:
15000+5000+4000+5000+7000+800=36800 рублей
Заработная плата, которая будет выплачиваться психологу в размере 8000
рублей.
1) 8000 * 12 = 96000 рублей в год;
2) 96000 * 15% = 14400 рублей (коэффициент надбавки);
3) 96000 * 35% = 33600 рублей (максимальная премия в год).
4) 96000 + 14400 + 33600 = 144000 рублей (фонд оплаты труда годовой).
При этом отчисления составит 50 400 рублей в год, т. е. 144 000 * 35% =
50 400 рублей.
Общие затраты:
- материальные затраты равны 36 800 рублей;
- фонд заработной платы равен 144 000 рублей;
- отчисления от фонда заработной платы (социальные отчисления = 35%)
составляют 50 400 рублей.
36 800 +144 000 + 50 400 = 231 200 рублей за год.
Затраты в месяц составляют: 231200/12 = 19267 рублей.
Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается
по формуле:

ст
Формат А4
Эт = Зн * Р * (Кт 1 – Кт 2), (5.1)
Где Зн – затраты на новичка; Р – среднесписочная численность работников;

Кт 1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный
числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность
работников (Рув / Р).
Рабочих часов в месяц у психолога 176 (22 дня * 8 часов).
19267 /176 = 109 рубля 47 копейки за час работы у психолога.
Так как заработная плата начальника отдела кадров ООО «Альянс»
составляет 18 000 рублей, то час его работы равен 193 рубля 3 копейки.
1) 18 000 *12 = 216 000 рублей в год;
2) 216000 *15% = 32 400 рублей (коэффициент надбавки);
3) 216000 * 35% = 75600 рублей (максимальная премия в год);
216000 + 32400 + 75600 = 324000 рублей (годовой фонд оплаты труда).
При этом социальные отчисления составит 113400 рублей в год, т.е. 324000
* 35% = 113400 рублей.
Общие затраты в год составляют 324000 + 113400 = 437 400 рублей, а
затраты в месяц 36 450 рублей (324000 + 113400 рублей : 12 месяцев).
Таким образом, час работы начальника отдела кадров равен 36 450 рублей :
176 часов = 207 рубля 10 копеек.
Исходя из этого, затраты на новичка будут составлять:
Заместитель начальника отдела кадров – 2 часа;
Начальник отдела кадров – 0,6 часа.
Затраты равны 2 часа* 109,47 рубля + 207,1 рубля * 0,6 часа = 343,2 рубля.
Эт = Зн * Р * (Кт1 – Кт2),
Эт = 343,2*84 * (0,3 - 0,1) = 5765 рублей 76 копеек в год.

То есть введение должности психолога будет неэффективным, так как

ст
Формат А4
эффект от уменьшения кадров, не покроет и треть затрат на него в месяц.
2. Ограничиться проведением психологических мониторингов и тренингов
один раз в год с целью выяснения возникновения конфликтов с привлечением
психолога из штата учебного центра ООО «Альянс».
а) маркетинг рынка труда – изучение информации 16 часов;
б) подбор персонала (привлечение) и прием – 16 часов
в) отбор персонала – 4 часа на человека тратит инспектор по кадрам,
руководитель 1,2 часа на человека;
г) увольнение – 2 часа на человека.
На человека психолог будет тратить 0, 72 часа:
На маркетинг рынка труда (изучение информации) - 8 часов;
Подбор персонала – 10 часов.
Так как за год уволилось 25 человек, то 18 : 25 = 0,72 часа, а начальника
отдела кадров 1,2 часа.
Тчел = (0,72 + 4 + 2) * 109,47 + 207,1 * 1,2 = 926,36 рублей.
Эт = 984,16 * 84 * (0,3 - 0,1) = 16534 рубля.
Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое
начальник отдела кадров тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на
решении главных задач организации.
Если удастся понизить уровень текучести кадров за счет работы психолога
раз в год, то предприятию можно уложиться в сумму 16534 рубля. Затраты на
привлечение услуг специализированного психолога будут составлять 16534 рубля
в год.
Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом
коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную
с работой и взаимоотношениями в коллективе. Исходя из этого, можно сделать
вывод, что текучесть кадров уменьшится примерно на 5,03% 16534 /310425*100%
= 5,03%.

ст
Формат А4
6. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА
6.1. Правовые основы деятельности в организации
Основополагающие определения терминов и понятий социальной

политики содержатся в Конституции РФ. Определения понятий социальной сферы
содержатся и в многочисленных социальных федеральных законах и федеральных
законах, косвенно регулирующих социальные отношения. Всего законодательный
понятийный аппарат содержит около 800 определений социальных терминов и
понятий.
Однако во многих федеральных законах подчеркивается необходимость
использования соответствующих терминов и понятий только для целей данного
закона. Как результат - одно и то же понятие нередко применяется в разном
значении. Так, например, определение понятия «ребенок» содержится в
Федеральных законах от 31.05.2002 № 62-ФЗ «О гражданстве в Российской
Федерации» и от 24.07.1998 № 124-ФЗ «Об основных понятиях прав ребенка в
Российской Федерации», определение понятия «страховой взнос» - в
Федеральных законах от 16.07.1999 № 165-ФЗ «Об основах обязательного
страхования», от 24.07.1998 № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании
от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» и от
07.05.1998 № 75-ФЗ «О негосударственных пенсионных фондах». То же следует
сказать и о терминах «страхователи», «страховщик», «страховой случай»,
«страховой тариф» и ряде других, которые по-своему толкуются в каждом
федеральном законе.
Кроме того, в настоящее время в России получает широкое
распространение использование международной терминологии (например,
содержащейся в конвенциях Международной организации труда (МОТ), которая
несколько отличается от национальной, и в связи с этим также возникают
определенные коллизии и противоречия.

ст
Формат А4
Кодификация такого масштабного социального законодательства, которое
сформировалось в Российской Федерации, позволит унифицировать все термины
правового регулирования социальной сферы и посредством Социального кодекса
РФ дать правоприменителям единый понятийный аппарат.
6.2. Правовой статус в организации
Целью общества является получение прибыли.
Предметом деятельности общества является финансовая и
производственно-хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение
общественных потребностей в продукции производственно-технического
назначения и товарах народного потребления, выполнение иных работ и оказание
услуг.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется
федеральными законами, общество может заниматься только на основании
специального разрешения (лицензии).
Уставный капитал общества после проведения деноминации составляет
500 (Пятьсот) тысяч рублей.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.
Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и
личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в
суде.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на
территории Российской Федерации и за ее пределами.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском языке и указание на место его нахождения.
Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием,
собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке
товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Общество может участвовать и создавать на территории Российской

ст
Формат А4
Федерации и за ее пределами коммерческие организации.
Общество может на добровольных началах объединяться в союзы,
ассоциации, а также быть членом других некоммерческих организаций, как на
территории Российской Федерации, так и за ее пределами.
Общество обязано обеспечить ведение и хранение реестра акционеров
общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации с момента
государственной регистрации общества.
Общество самостоятельно регулирует свою финансовую, производственно-
хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива.
Основу плана составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и
услуг и поставщиками материально-технических и иных ресурсов, а также
решения Совета директоров Общества по вопросам приоритетных направлений
деятельности Общества.
Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг
осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом
самостоятельно или на договорной основе.
Трудовой коллектив Общества составляют все штатные работники
Общества.
Профсоюзный комитет Общества является единственным правомочным
представителем трудового коллектива Общества по защите его прав и интересов,
ведению переговоров по заключению коллективного договора.
Общество вправе привлекать для работы российских и иностранных
специалистов, самостоятельно определять формы, системы, размеры и виды
оплаты труда, включая оплату в иностранной валюте и натуральной форме.
Общество осуществляет учет результатов работы, контроль за ходом
производства, ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет в
соответствии с действующим законодательством РФ.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание
участников Общества.

ст
Формат А4
Общее собрание участников созывается на заседания по мере
необходимости, но не реже одного раза в год. Обсуждение Общим собранием
участников результатов годовой деятельности производится не позднее 6-ти
месяцев после окончания очередного финансового года.
Общее собрание участников выбирает из своего состава Председателя
Общества, обладающего полномочием подписывать протокол Общего собрания
участников.
В компетенцию Общего собрания Участников входит решение всех
вопросов, касающихся деятельности Общества.
К исключительной компетенции Общего собрания Участников относятся
следующие вопросы:
-определение основных направлений деятельности Общества, а также
принятие решения об участии в других объединениях коммерческих организаций;
-решение о приеме в Общество нового участника;
-изменение размера уставного фонда Общества;
-внесение изменений и дополнений в учредительные документы;
-утверждение денежной оценки неденежных вкладов, вносимых
участниками в уставной фонд Общества;
-образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение
их полномочий;
-утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
-принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между
участниками Общества;
-утверждение (принятие) документов, регулирующих деятельность
Органов общества;
-принятие решения о проведении аудиторской проверки, определение
аудиторской организации и предельного размера оплаты ее услуг;
-принятие решения о создании других юридических лиц, представительств
и филиалов;

ст
Формат А4
-принятие решения о создании фондов Общества, их размере, порядке
образования и расходования;
-принятие решения о покрытии возникших убытков за счет
дополнительных целевых взносов участников;
-принятие решения о реорганизации или ликвидации общества;
-назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных
балансов.
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Собрания
Участников Общества, не могут быть переданы им на решение исполнительного
органа Общества.
Участники обладают количеством голосов, пропорциональным размеру их
доли в Уставном фонде.
Порядок принятия решений:
Решение по следующим вопросам принимаются Общим собранием
единогласно:
-изменение уставного фонда Общества;
-об утверждении денежной оценки неденежных вкладов, вносимых
участниками Общества и принимаемыми в Общество третьими лицами;
-о принятии в Общество нового участника;
-внесение изменений и дополнений в учредительные документы;
-о создании других юридических лиц, представительств и филиалов;
-о реорганизации или ликвидации Общества.
Решения по вопросу об определении основных направлений деятельности
Общества принимаются большинством участников Общества не менее 2/3 голосов
от общего числа голосов.
Все остальные вопросы решаются простым большинством голосов.
Заседания Общего собрания Участников и принятые на них решения
оформляются протоколами, которые подписываются Председателем Общества и
секретарем.

ст
Формат А4
Директор Общества
Директор Общества осуществляет руководство текущей деятельностью
Общества в соответствии с решением Общего собрания Участников.
Директор Общества назначается Общим собранием Участников на
неограниченный срок. По решению Общего собрания Участников Директор
Общества может быть освобожден от занимаемой должности.
Он в пределах своей компетенции в соответствии с законодательством
России и настоящим Уставом:
-действует без доверенности от имени Общества, в том числе представляет
его интересы и совершает сделки;
-выдает доверенности на право представительства от имени Общества;
-заключает и прекращает трудовые договоры с работниками Общества,
применяет к ним меры поощрения и налагает на них дисциплинарные взыскания;
-осуществляет подготовку необходимых материалов и предложений для
рассмотрения Общим собранием участников Общества, обеспечивает выполнение
принятых Общим собранием участников Общества решений;
-совершает любые другие действия, необходимые для достижения целей
Общества за исключением тех, которые в соответствии с Уставом прямо
закреплены за Общим собранием Участников.
6.3. Правовая оценка учредительных документов в организации
Учредительные документы ООО «Альянс»полностью соответствуют
законодательству.
Все внесения изменений в учредительные документы соответствуют
действующему законодательству.
В наличии имеются решения собрания пайщиков (акционеров), совета и
правления по вопросам, регулирующим деятельность организации.
Правомочность их решений, соответствие действующему законодательству и
уставу кредитной организации.

ст
Формат А4
6.4. Правовая оценка разработанных мероприятий и рекомендаций
Основные рекомендации:
- разработать систему управления конфликтами;
- не доводить трудовые конфликты до судебного разбирательства.
Неотъемлемой характеристикой современного рынка труда выступает
«традиционное» противостояние «труда» и «капитала», а также усиление
конкурентной борьбы предпринимателей за удержание и расширение рынков
сбыта производимой продукции и оказываемых услуг. Данные обстоятельства
непосредственно влияют на положение работников, ослабляя защиту их
социальных прав, поскольку в своем стремлении к росту экономических
показателей работодатель ищет пути минимизации издержек, что зачастую
сопряжено с нарушением прав и законных интересов работников. Это, в свою
очередь, порождает трудовые конфликты между работниками и работодателями.
Трудовой кодекс РФ оперирует понятием трудовой спор, различая
индивидуальные и коллективные трудовые споры (ст.ст. 381, 398 ТК РФ).
Трудовой спор является порождением конфликтной ситуации между работниками
и работодателями и выступает своеобразной стадией развития трудового
конфликта, которая характеризуется наличием организационно оформленных
разногласий и нормативно урегулированным порядком их разрешения.
Разрешение трудовых споров может осуществляться как в
доюрисдикционном порядке, так и при участии специально создаваемых органов
по разрешению споров (юрисдикционный порядок). Доюрисдикционый порядок
урегулирования трудового конфликта предполагает непосредственное обращение
работников (их представителей) к работодателю. Выбор юрисдикционной
процедуры разрешения трудового спора обусловлен его характером
(индивидуальный или коллективный), а также усмотрением заинтересованного
лица в случае, когда закон допускает диспозитивное регулирование данного
вопроса.

ст
Формат А4
К числу юрисдикционных способов разрешения индивидуальных трудовых
споров относится их рассмотрение в комиссии по трудовым спорам и (или) суде.
Комиссия по трудовым спорам (далее по тексту – КТС) образуется по
инициативе работников и (или) работодателя из равного числа их представителей
(ст.384 ТК РФ). Рассмотрение индивидуального трудового спора в КТС не
является обязательной досудебной процедурой, поскольку работник может
непосредственно обратиться в суд, минуя КТС. К компетенции КТС не могут
относиться некоторые категории трудовых споров. В первую очередь, ТК РФ
определяет круг дел, которые могут рассматриваться исключительно в суде (ч.2
ст. 391 ТК РФ): по заявлению работника о восстановлении на работе, по
заявлению работодателя о возмещении причиненного ему работником ущерба и
др.
Кроме того, КТС не полномочна рассматривать трудовые споры,
субъектами которых выступают государственные гражданские служащие и иные
категории работников, для которых законодательством предусмотрена иная
процедура разрешения трудовых конфликтов.

ст
Формат А4
7. ВОПРОСЫ ЭКОЛОГИИ И БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРОЕКТА
Выбираем объектом исследования выбран отдел кадров ООО «Альянс».

В качестве объекта для анализа безопасность рабочего процесса мы
выбирает кабинет, где располагается отдел социально – бытового обеспечения.
Санитарно-гигиенические условия, анализ травматизма и заболеваемости
не возможен без статистических данных, поэтому в качестве объекта
исследования рассмотрим отдел кадров ООО «Альянс». Так же оценка
эффективности мероприятий, организация службы охраны труда, пожарная и
экологическая безопасность, рассматривается и оценивается по всему
дополнительному офису.
7.1. Безопасность рабочего процесса
Кабинет, выбранный для анализа, где расположен отдел, оснащен

компьютерами, имеет, естественное и искусственное освещение. Оборудовано
защитное заземление в соответствии с техническими требованиями эксплуатации.
Окна оборудованы жалюзи.
Все расчеты и разработка документации осуществляется с помощью
персональных компьютеров. Это такие негативные факторы как нервно-
психические и эмоциональные перегрузки, перенапряжение анализаторов,
повышенная утомляемость, а также действие электромагнитных излучений.
В кабинете оборудованы рабочие места для 8 человек. Работа
производится в одну смену – 5 рабочих дней и два выходных в неделю,
продолжительность рабочей смены – 8 часов с часовым перерывом на обед.
Планировка помещения и размещение рабочих мест показаны на рис. 7.1.

ст
Формат А4
План-схема отдел кадров ООО «Альянс»
3
11 2 10
5 4
1
6 7 8
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 – рабочие мест
6 – копировальный аппарат
7 - шкафы
Рис. 7.1
Кабинет оборудован офисной мебелью, отвечающей всем

эргономическим требованиям [26] и компьютерной техникой, которая уже
устарела и требует замены или модернизации [4].
В соответствии с план - схемой составлена таблица 7.1, в которой
представлены вредные и опасные факторы, воздействующие на работников для
каждого рабочего места. Все значения показателей для данной таблицы указаны
на основании карт аттестации рабочих мест [42].
Таблица 7.1
Характеристика безопасности рабочего процесса
Значение
Наименование опасного Нормативный*
Размерность Нормативное
или вредного фактора Фактическое документ
(ПДК, ПДУ)
Запыленность (пыль мг/м3 4 2 [13] [14]
бумажная)
Вибрация дБ 1,5-2 Ниже нормы [11] [36]
Электромагнитные [35]
излучения (от электронно-
вычислительных машин)

ст
Формат А4
напряженность В/м 5Гц-2кГц – 25
электромагнитного поля по 25
электрической 2-400кГц –
составляющей 2,5
плотность магнитного нТл 5Гц-2кГц – 240
потока 250
2-400кГц –
25
поверхностный В 500 400
электрический потенциал
Как можно видеть из таблицы все величины опасных и вредных факторов
рабочего процесса соответствуют нормативным значениям.
7.2. Санитарно-бытовые условия
Для поддержания санитарно-бытового режима ежедневно осуществляется

влажная уборка помещений, регулярно проводится дезинфекция. В офисе отдела
работает клиринговая компания.
Рассмотрим санитарно-гигиенические показатели условий труда а отделе.
Таблица 7.2
Санитарно-гигиенические показатели условий труда в отделе
№ Значение
п/п Размер Нормативный*
Наименование фактора нормативное
ность фактическое документ
(ПДК, ПДУ)
1 Показатели микроклимата [37]
2 Теплый период
температура; С 22-24 26-28
относительная % 40-60 65
влажность;
подвижность воздуха; м/с 0,1-0,3 0,4
3 Холодный период
температура; С 21-23 19-20
относительная влажность; % 40-60 40
подвижность воздуха; м/с 0,1-0,3 0,2
4 Освещенность % [38]
естественная 1,5-3 3
Лк
искусственная 300 300
5 Шум дБ 60 20 [12]
Из табл. 7.1 видно, что на всех рабочих местах в теплый период

температура воздуха выше нормы, а в холодный период – ниже нормативного
ст
Формат А4
значения. Влажность воздуха в помещении в холодный период - в пределах норм,
в теплый период из-за отсутствия системы кондиционирования в дождливый
период наблюдается повышенная влажность воздуха. В помещении из-за
повышенной температуры и отсутствия системы кондиционирования, в теплый
период приходится открывать окна, и возникают сквозняки, о чем
свидетельствуют показатели скорости движения воздуха. По данным таблицы
видно, что производится контроль всех показателей и отслеживается их
соответствие нормативным требованиям.
Отдел кадров ООО «Альянс» не имеет в офисном помещении автономных
санитарно-бытовых помещений. В связи с этим анализ обеспеченности санитарно-
бытовых помещениями будет проводиться по зданию, в котором располагается
отдел социально-бытового обеспечения. Число работающих на этаже – 55
человек, из них 42 женщины. Работают в одну смену. В здании предусмотрены 2
уборные, удовлетворяющие требованиям [35].
Таблица 7.3
Обеспеченность санитарно-бытовыми помещениями
По
Наименование Фактические данные
нормативам
помещения
количество площадь, м2 количество площадь, м2
Общая гардеробная 1 30 - -
1 2 3 4 5
Уборная (туалет мужской, туалет
2 7 2 10
женский)
Комната приема пищи 1 40 - -
Комната отдыха 1 20 - -
Исходя из данных таблицы 7.3, можно сделать вывод о том, что
обеспеченность санитарно-бытовыми помещениями не удовлетворяет
установленным нормам, т. к. на этаже нет гардеробной, комнаты для приема пищи
и комнаты отдыха. Также отсутствует женская комната.

ст
Формат А4
7.3. Анализ заболеваемости
В отделе кадров ООО «Альянс» несчастных случаев, связанных с

производственной деятельностью, за исследуемый период времени
зарегистрировано не было. Это связано со спецификой работы.
Статистические данные для анализа, а также показатели заболеваемости
представлены в таблице 7.4.
Таблица 7.4
Статистические данные и показатели заболеваемости в отделе
№
Данные и показатели по годам 2006 2007 2008 2009 2010
п/п
1 Среднесписочное число работающих Р 53 54 54 54 55
2 Число общих заболеваний (без травм) Nз 8 6 7 6 5
3 Число потерянных рабочих дней по болезням
(без травм) Дз 21 16 4 10 12
4 Показатель частоты заболеваний
Пч.з. = Np 103/Р  150 111 130 111 90
5 Показатель тяжести заболеваний
Пт.з. = Дз / Nз 2,6 2,6 0,6 1,6 2,4
6 Показатель нетрудоспособности по
заболеваемости Пн.з= Дз 103/Р  396 296 74 185 218
Таблица 7.5
Структура общей заболеваемости

Рабочее Данные по годам
Вид
место, Возраст 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010г.
заболевания
профессия К П К П К П К П К П
заболевания экономист 23 1 20 1 14,3 1 12,5
дыхательных старший
25 1 16,6 2 25
путей экономист
ведущий 20
27 1 1 14,3 1 12,5
экономист
главный 12,5
33 2 28,6 1
экономист
заместитель 20 14,3 33,3 12,5
начальника 35 1 2 33,3 1 2 1
отдела
начальник 35 1 20 1 16,6 1 14,3 2 33,3 1 12,5
отдела

ст
Формат А4
Начальник 20 33,3 12,5
39 1 2 33,3 1 14,3 2 1
службы
Итого 5 100% 6 100% 7 100% 6 100% 8 100%
Примечание: К – количество заболеваний за год;
П – относительные потери рабочих дней по данному виду заболеваний (%
от общей нетрудоспособности по заболеваемости за год). Число горизонтальных граф в таблице
определяется числом видов заболеваний
Рис 7.2
7.4. Организация по охране труда
В ООО «Альянс» есть инженер по охране труда. Он рассматривает и

утверждает мероприятия по охране труда, обеспечивает их финансирование и
выделяет необходимые материальные ресурсы, устанавливает порядок работ по
охране труда в организации, а также составляет инструкции по технике
безопасности и заполняет статистическую отчетность по травматизму и
заболеваемости на предприятии.
Инженер по охране труда осуществляет оперативное и методическое
руководство всей работы по охране труда; приостанавливает работы в случае
обнаружения нарушений правил безопасности, создающих угрозу жизни и
здоровью трудящихся; контролирует выполнение предписаний органов надзора;
проводит первичный инструктаж для работников, впервые поступивших на
ст
Формат А4
предприятие, а также проводит рабочим повторный, внеплановый инструктаж по
безопасности труда и контролирует усвоение ими безопасных приемов и методов
труда.
Финансирование проводимых мероприятий по охране труда проводится за
счёт прибыли предприятия.
7.5.Мероприятия по охране труда
Проводимые профилактические мероприятия:

1. Соблюдаются технологические перерывы при работе с компьютером (10
минут каждый час), к работе с компьютером не допускаются беременные
женщины, работа за компьютером не превышает 6 часов.
2. Периодически проводятся медицинские осмотры сотрудников 1 раз в
год.
3. Установлен кулер с питьевой водой.
4. Приобретена новая мебель для отдела кадров.
Для улучшения условий труда работников необходимы следующие
мероприятия:
1. Установка современной системы кондиционирования воздуха, для
достижения в помещении нормативных параметров микроклимата;
2. Установка защитных экранов на мониторы или замена мониторов на
рабочих местах с повышенным излучением.
3. Оснащение помещений для гардеробной, комнаты отдыха, комнаты для
приема пищи.
4. Проведение ежегодной вакцинации работников против гриппа.
7.6.Пожарная безопасность

ст
Формат А4
Ответственным лицом за обеспечение пожарной безопасности,
организацию работы по предупреждению и тушению пожаров является инженер
по пожарной безопасности
Офисное помещение относится к категории пожарной огнестойкости В,
среда сухая, химически неактивная.
Необходимые средства пожаротушения для данного типа зданий
представлены в табл. 7.6.
Таблица 7.6
Пожарная характеристика и обеспеченность средствами пожарной безопасности
Категория Степень Обеспеченность
Наименование Наименование
пожарной огнестойкос средствами
объекта средств
опасности ти
в составе пожарной фактическ
производств здания норматив
предприятия безопасности и
а объекта объекта
Здание В I Углекислотные 2 2
административно- ручные огнетушители
бытового комплекса
Химические пенные, 3 3
воздушно-пенные,
жидкостные
огнетушители
В настоящее время отдел частично обеспечен первичными средствами
тушения пожара, что можно проследить из табл. 7.6. Пожарная сигнализация в
помещении установлена и обслуживается компанией «Гарант», которая регулярно
проводит ее проверку, согласно договору. Дымовые извещатели установлены на
потолке на расстоянии не менее 0,1 и более 4,5 метров от стен и 9 метров друг от
друга. В анализируемом помещении установлены пожарные извещатели ИП-109 и
ИП-212-3СУ, а также имеются знаки пожарной безопасности, которые указывают
местонахождение путей эвакуации, телефона, средств пожаротушения и т.д.
Почти в каждой комнате имеются такие первичные средства
пожаротушения. Количество огнетушителей соответствует нормам [12],
предусмотренным в соответствии с площадями и объемами огнетушителей. В

коридоре находится пожарный гидрант, источником воды при тушении пожара
является центральный водопровод.

ст
Формат А4
7.7.Экологическая безопасность окружающей среды
В процессе деятельности организации образуются отходы в канцелярских

товаров, различный бытовой мусор, бытовые воды, загрязненные моющими
средствами, различными растворенными веществами.
Образовавшийся бытовой мусор вывозится транспортом подрядной
организации, имеющей лицензию на вывоз мусора от населения, ООО «Сигнал»
согласно условий договора. Все отходы своевременно вывозятся.

ст
Формат А4
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
История обсуждения конфликта, попыток его анализа и интерпретации
исчисляется тысячелетиями. Конфликт - постоянный спутник человека, по сути
дела - лишь одна из форм внутривидовой и межвидовой борьбы за существование,
один из механизмов естественного отбора, который заставляет индивида
полностью раскрыться в борьбе с другим человеком, со сложившейся ситуацией,
обстоятельствами.
Конфликты в организации являются уникальными тем, что могут совмещать
в себе все типы и виды конфликтов, которые когда-либо рассматривало
человечество. Нередко именно конфликты являлись причиной реорганизации или
ликвидации предприятия. И чтобы организация устояла под влиянием
конфликтных отношений, их необходимо постоянно отслеживать, анализировать
причины их возникновения, переводить конфликтные ситуации в деструктивное
направление – направление развития и совершенствования.
Перед данной дипломной работой была поставлена цель определить
причины конфликтных ситуаций, и разработать механизмы управления
конфликтами в организации.
Как показали результаты проведенного анализа, система управления ООО
«Альянс» адекватна к современным условиям и функционирует довольно
успешно. Развитие ООО «Альянс» соответствует миссии организации.
Организационная структура компании и подразделений соответствуют
действительному положению, и в коренных изменениях не нуждается, но как и
любая структура имеет потенциал для возникновения конфликтных ситуаций в
вертикальных связях административно-управленческого персонала.
Стиль руководства руководителей ориентирован на ситуационный подход,
но с авторитарным уклоном. Благодаря этому большинство руководителей разных
уровней управления, придерживаясь принятого регламента, самостоятельно и в
короткие сроки разрешают спорные и конфликтные вопросы, находящиеся в их
компетенции.

ст
Формат А4
Невысокий уровень текучести кадров говорит о довольно благоприятном
социально-психологическом климате в коллективах служб и подразделений. Но
выявленные факторы неудовлетворенности и стресса позволяют сделать выводы,
что мотивация работников осуществляется не на достаточно высоком уровне, и
это способствует возникновению конфликтных ситуаций и последующему
ухудшению ситуации в коллективах.
Для проведения анализа в работе были использованы материалы
исследования, проведенного специалистами Информационно-кадрового Центра
«Престиж», по заказу руководства ООО, направленного на изучение социально-
психологической обстановки в коллективах и выявление причин влияющих на
возникновение конфликтных ситуаций.
Исследование проходило в течение шести месяцев 2010 – 2011 гг. по
нескольким направлениям.
1. Анализировались причины конфликтных ситуаций в высшем управлении
ООО.
2. Оценивались возможность и причины конфликтов в вертикальных связях.
3. Выявление причин конфликтов в горизонтальных связях между
работниками различных категорий.
По проведенному анализу можно сделать следующие выводы.
Социально-психологическая обстановка в ООО «Альянс» является довольно
благополучной. Взаимоотношения между руководителями всех уровней и
работников офиса в целом ровные, конфликтные ситуации возникают в ходе
непосредственного решения спорных вопросов текущей деятельности.
Доли конфликтных ситуаций переходящих в явные конфликты, в общем по
ООО, невысокие менее 40%. Это также свидетельствует о благоприятной
ситуации в организации.
Однако следует выделить наиболее распространенные факторы,
вызывающие неудовлетворение работников:
- невысокий уровень з/п;

ст
Формат А4
- много работы, авралы;
- выполнение не своих функций;
- не хватает знаний и опыта;
- слабый профессиональный и служебный рост;
- напряженные взаимоотношения между подразделениями.
Вышеперечисленные факторы становятся причинами возникновения
конфликтных ситуаций по организации в целом:
- большой объем работы и выполнение не своих функций, которые приводят
к несвоевременности и низкому качеству выполнения работы;
- работникам и руководителям не хватает опыта и знаний при выполнении
работы;
- распределение ресурсов по подразделениям не всегда соответствует
потребностям подразделений;
- некомпетентность менеджеров в общениях с клиентами.
Для разрешения этих проблем были предложены к реализации следующие
мероприятия:
1. Введение должности социального психолога - конфликтолога в
2. Проведение обучающих тренингов с менеджеров по искусству продаж.
3. Разработка эффективной системы мотивации для предотвращения
конфликтных ситуаций в организации, путем изменения системы оплаты труда,
создания условий для профессионального и служебного роста, а также разработка
корпоративных мероприятий по преодолению напряженности в отношениях
работников филиалов.
После внедрения предложенных в рамках работы мероприятий
прогнозируется улучшение всех основных социально-экономических показателей
работы ООО «Альянс».
При увеличении численности работников на 20 человек (открытие нового
филиала) планируется прирост выручки от реализации в результате оптимизации

ст
Формат А4
кадровой политики и системы мотивации на 26%, что приведет к росту
производительности труда на 4,3% соответственно.
Фонд заработной платы возрастет на 14% в результате увеличения
среднесписочной численности персонала предприятия, а также в результате
планируемой индексации окладов работников.
Повышение внутренней мотивации работников предприятия приведет к
увеличению лояльности фирме, что выразится в снижении текучести кадров с 8 до
6%. При этом процент работников, абсолютно удовлетворенных своей работой,
согласно прогнозам, увеличится с 43 до 63%.
Следовательно, можно сделать вывод о том, что предложенные
мероприятия по совершенствованию управления персоналом действительно
являются эффективным средством снижения уровня конфликтных ситуаций в
ООО.

ст
Формат А4
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Андреева Т. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя

демотивация персонала // Компания. 2008. - №332. С.14-17.
2. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д. Управление персоналом.
Ростов н/Д.: Феникс, 2008. 369 с.
3. Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. Формирование команд // Управление
персоналом. 2007. - №8. С.60-62.
4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Персонал-
Микс. 2009. - №1. С.88-101.
5. Богатыренко З.С. Поощрения за успехи в работе: открывая новое, не
забывать о накопленном опыте // Кадры предприятия. 2008. - №1. С.33-42.
6. Верхоглазенко В. Система мотивации // Консультант директора. 2005. - №4.
С.23-34.
7. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 2006.-
№12. С.32-38.
8. Вырковский А. Эффективная круговая порука // Секрет фирмы. 2004. - №28.
С.13-15.
9. Григорьева Т. Проблемы развития кадровой подсистемы промышленного
предприятия // Консультант директора. 2005. - №12. С.9-12.
10.Егоршин А.П. Основы управления персоналом. М.: НИМБ, 2003. 349 с.
11.Ильин Г.Л. Социология и психология управления. М.: Academia, 2005. 345 с.
12.Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление
персоналом. 2008. - №6. С.26-31.
13.Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей руководителей //
Управление персоналом. 2008. - №3. С.6-10.
14.Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.:
ДМК, 2002. 273 с.
15.Лукин. Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для

ст
Формат А4
вузов. М.: Академический проект. – 2007. 799 с.
16.Логинова А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.: ДМК, 2002.
273 с.
17.Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами
организации // Управление персоналом. 2000. - №7. С.40-49.
18.Малуев П.А. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2005. 246 с.
19.Марченк, И.П. Социальное портретирование персонала на основе
коллективного мнения // Управление персоналом. 2005. - №1-2. С.13-15.
20.Мазманова Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами //
Маркетинг в России и за рубежом. 2005. - №4. С.51-58.
21.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Нескучный менеджмент - 2: Для руководителей и
стремящихся ими стать. М.: Экономика, 2004. 497 с.
22.Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс,
2005. 246 с.
23.Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства,
управления, менеджмента. СПб.: Речь, 2005. 304 с.
24.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика.
СПб.: Питер, 2005. 223 с.
25.Мордовин С.К. Управленческая психология. СПб.: Питер, 2005. 223 с.
26.Носс И.Н. Психология управления персоналом предприятия.
Профессиологический аспект. М.: Юнити, 2002. 259 с.
27.Нефедов А.Н. Психология управления персоналом предприятия. М.: Юнити,
2005. 259 с.
28.Оганесян А.С. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в
России и за рубежом. 2002. - №1. С.78-88.
29.Паньков А. 12 основных способов получения фактов во время
собеседования // Персонал-Микс. 2007. - №2. С.35-38.
30.Подбор кадров: взгляд профессионала: (Круглый стол журнала «Управление
персонала») // Управление персоналом. 2001. - №9. С.38-42.

ст
Формат А4
31.Райгородский Д. Психология управления. М.: Бахрах-М, 2006. 359 с.
32.Райхельд Ф.Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом: Руководство
для руководства: Перевод с английского. СПб.: Питер, 2006. 408 с.
33.Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении // Персонал-Микс.
2004. - №3. С.97-111.
34.Румянцева З.П. Директору предприятия о новых идеях в области
управления персоналом // Управление персоналом. 2003. - №5. С.28-34.
35.Смушкин А. Справочник руководителя. М.: Альфа-Пресс, 2006. 398 с.
36.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.:
Питер, 2000. 511 с.
37.Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 2005. 327 с.
38.Танаев В.М. Практическая психология управления. М.: АСТ-Пресс, 2003.
375 с.
39.Урбанович А.А. Психология управления. М.: Харвест, 2005. 269 с.
40.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. М.:
КноРус, 2005. 267 с.
41.Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления. Ростов н/Д:
Феникс, 2004. 432 с.
42.Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях.
М.: Гросс, 2005. 369 с.
43.Шепель В.М. Коммуникационный менеджмент. М.: Гардарики, 2004. 354 с.
44.Шипилов А.И., Шипилова О.А. Как обеспечить надежность персонала //
Кадры предприятия– 2002. - №8. С.31-37.
45.Шипилов А.И., Шипилова О.А. Высокая работоспособность персонала –
забота кадровика // Кадры предприятия. 2003. - №3. С.52-61.
46.Шикунь А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология: Учебное
пособие. М.: Аспект Пресс, 2002. 332 с.

ст
Формат А4
47.Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования труда на
предприятиях Японии. // Проблемы теории и практики управления. 2008. -
№11. С.61.
48.Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. //
Иностранная психология. 2007. - №9. С.52-61.
49.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом., М., Юнити, 2005. 270 с.
50.Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и
службах, должностные инструкции/ Под ред. К.А.Волкова. – М.: Норма,
2006. 380 с.

ст
Формат А4
ГЛОССАРИЙ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ
1. Конфликт - перерастание конфликтной ситуации в открытое
столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, в которой
целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.
При анализе конфликта выделяют:
- субъектов конфликта - участников конфликтного взаимодействия;
- объект конфликта - предмет противодействия у участников конфликта;
- инцидент - причина столкновения интересов.
Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент.
2. Виды конфликтов - варианты конфликтного взаимодействия.
Конфликты различают:
- по способам их разрешения на антагонистические и компромиссные;
- по природе возникновения на социально-организационные и
эмоциональные;
- по направленности воздействия на вертикальные и горизонтальные;
- по степени выраженности на открытые, скрытые и потенциальные;
- по количеству участников, задействованных в конфликте, на
внутриличностные, межличностные и межгрупповые и др.
3. Конфликтная ситуация - противоречивые позиции сторон по какому-
либо поводу; или
- стремление к противоположным целям или использование различных
средств для их достижения; или
- несовпадение интересов, желаний.
Для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимо внешнее
воздействие, толчок или инцидент.
4. Социальная политика организации - Конфликтология - теория
появления, развития и разрешения конфликтов. В конфликтологии сложилось
несколько направлений:
- теоретическое, охватывающее общие тенденции развития конфликтов на

ст
Формат А4
макроуровне;
- организационно-социологическое, изучающее причины и динамику
конфликтов организаций, групп, коллективов;
- индивидуально-психологическое, изучающее психофизические
особенности и характеристики отдельных личностей и их поведение в конфликте.
5. Негативные функции конфликта:
- эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;
- представление о побежденных оппонентах, как о врагах;
- ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
- чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб
работе;
- уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников после
завершения конфликта;
- сложное восстановление деловых отношений (шлейф конфликта).
6. Позитивные функции конфликта:
- разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
- сплочение коллектива при противоборстве с внешним врагом;
- стимулирование к изменениям и развитию;
- снятие синдрома покорности у подчиненных;
- получение новой информации и диагностика возможностей оппонентов.
7. Признаки конфликта:
-1- наличие конфликтной ситуации (по восприятию участников);
-2- неделимость объекта конфликта;
-3- желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для
достижения своих целей.
8. Противоречие - взаимодействие противоположных,
взаимоисключающих сторон и тенденций предметов и явлений, которые вместе с
тем находятся во внутреннем единстве и взаимопроникновении, выступая
источником самодвижения и развития объективного мира и познания.

ст
Формат А4
9. Развитие конфликта - изменение компонентов конфликта. Различают
ряд направлений развития конфликта:
- постепенное увеличение участников конфликта и его усиление за счет
накопления опыта борьбы;
- рост количества проблем и обострение конфликтной ситуации;
- углубление основной первичной проблемной ситуации;
- переход конфликта в квазиконфликт;
- повышение конфликтной активности участников;
- изменение характера действий конфликтных сторон;
- нарастание эмоциональной напряженности у участников конфликта;
- изменение отношения к проблемной ситуации.
10. Решение конфликта - устранение полностью или частично причин,
породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
11. Управление конфликтами - целенаправленное воздействие:
- на устранение или минимизации причин, породивших конфликт; и/или
- на коррекцию поведения участников конфликта.
Различают внутриличностные, структурные, межличностные методы
управления конфликтами, а также переговоры.
12. Формирование конфликта - процесс зарождения и развития
конфликта.
13.Функция конфликта - назначение конфликта в зависимости от
принятых норм в группе, коллективе или обществе. Различают позитивные и
негативные функции конфликтов.
14.Этапы развития конфликта - процесс конфликтного взаимодействия,
характеризующийся разной степенью выраженности противоречий в целях,
ценностях и методах достижения целей.

ст
Формат А4
РЕЗЮМЕ НА АВТОРА ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

ст
Формат А4

Диплом Конфликты ООО Альянс (испр.-3)

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Диплом Конфликты ООО Альянс (испр.-3)

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Министерство образования и науки РФ

Уральский государственный лесотехнический университет

Студент: Балашова С.С.

Нормоконтроль: Часовских В.П.

ТЕМА ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

Кафедра менеджмента и ВЭД предприятия

Руководитель проекта: Усольцев В.А.

Консультанты: Чумарный Г.В.

Проект начат ___________ закончен_________

Решением кафедры от «____» ___________ 2011 г. дипломник допущен к защите.

Декан факультета ___________ В.П. Часовских

ПОСТАНОВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

Председатель ГАК __________ /____________________/

Секретарь ГАК __________ /____________________/

Руководитель – доктор сельскохозяйственных наук, профессор Усольцев В.А.

1. Тема проекта: Решение конфликтных ситуаций на примере ООО "Альянс"

1. Теоретические основы изучения конфликтов Статистические данные, специальная

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 2

6. Консультанты по работе (с указанием относящихся к ним разделов)

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 3

Руководитель ____________________ Усольцев В.А.

Зав. кафедрой _____________________Часовских В.П.

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 4

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 5

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 6

КОНФЛИКТ, СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ,

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 7

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 8

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 9

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 10

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 11

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 12

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 13

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 14

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 16

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 17

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 18

1.1. Понятие конфликта

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 19

1.2. Типы конфликтов

Рассмотрим классификацию конфликтов в зависимости от ряда факторов:

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 20

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 21

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 22

Управление конфликтом — это целенаправленное, обусловленное

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 23

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 24

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 25

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 27

Технологии Основное содержание

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 28

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 30

2. АНАЛИЗ УРОВНЯ КОНФЛИКТНОСТИ В ООО «АЛЬЯНС»

2.1. Характеристика организации

ООО «Альянс» поставляет продукцию основных заводов, производящих

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 31

Сегодня ООО «Альянс» предлагает клиентам:

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 32

2.2. Анализ организационной структуры как источника возникновения

Организационная структура «Альянса» имеет вид дивизиональной

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 33

Крс = 1 – Аф / Ан или Крс = 1 – Чф / Чн,

где Аф и Ан – количество подразделений в аппарате управления

Решение конфликтных ситуаций на примере ООО 34

Проект начат ___ закончен_

Решением кафедры от «» _______ 2011 г. дипломник допущен к защите.

Председатель ГАК /__________/

Секретарь ГАК /__________/