Организационная Культура и Лидерство. Э.шейн

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
И ЛИДЕРСТВО
ПОСТРОЕНИЕ
Э В О Л Ю Ц И Я
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Эдгар Шейн
Санкт-Петербург
Москва • Харьков • Минск
2002
Эдгар X. Шейн
Организационная культура и лидерство

Серия «Теория и практика менеджмента»
Перевели с английского С. Жильцов, А. Чех
Под научной редакцией д. э. н., профессора В. А. Спивака
Главный редактор Е. Строганова

Заведующий редакцией Л. Волкова
Выпускающий редактор В. Земских
Редактор Н. Федорова
Художественный редактор Р. Яцко
Верстка Т. Петрова
Корректоры М. Одинокова, М. Щукина
ББК 65.290-214 УДК 658.3

Ш е й н Э. X.
Ш39 Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб:
Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).
ISBN 5-318-00573-Х
Книга известного ученого, основателя научного направления «Организационная психо

логия», автора многочисленных бестселлеров, Эдгара Шейна представляет системное описа
ние организационной культуры в меняющемся мире и место лидера в создании и управлении
культурой. В этом глубоком, многоплановом исследовании предлагается ясная и отчетливая
концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах
и провалах организаций, даются методики исследования, создания и трансформации культуры.
Многочисленные примеры из жизни современных американских и транснациональных компа
ний, как реальных, так и вымышленных, не только облегчит понимание теоретических поло
жений, но и поможет обеспечить приток новых идей, гибкость и динамичность вашего
предприятия.
Книга не только послужит прекрасным поводом для дискуссии в научных кругах, но и
станет прекрасным пособием для управленцев любого уровня, студентов, изучающих менедж
мент, организационное поведение, управление персоналом.
© 1992 by Jossey-Bass Inc.

© Перевод на русский язык, С. Жильцов, А. Чех, 2002
© Предисловие к русскому изданию, В. Спивак, 2002
© Предметный указатель, указатель фирм и торговых марок, именной указатель, Н. Петров, 2002
© Издательский дом «Питер», 2002
Права на издание получены по соглашению с Jossey-Bass Inc.
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было фор
ме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-318-00573-Х
ISBN 1-55542-487-2 (англ.)
ЗАО «Питер Бук». 196105, Санкт-Петербург, Благодатная ул., д. 67.
Лицензия ИД № 01940 от 05.06.00.
Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции ОК 005-93, том 2; 953000 - книги и брошюры.
Подписано в печать 21.10.01. Формат 70x100/16. Усл. п. л. 27,09. Тираж 5000 экз. ЗаказМ» 1971.
Отпечатано с готовых диапозитивов в ФГУП «Печатный двор» им. А. М. Горького
Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.
197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр., 15.
Содержание
Предисловие к русскому изданию 9
Предисловие 13
Ч т о дает нам п о н и м а н и е культуры? 14
Д л я кого написана эта книга? 16
Обзор содержания 16
В ы р а ж е н и е признательности 18
Автор 20
Ч А С Т Ь 1. Смысл и роль культуры 21

Глава 1. Определение культуры организации 24
Два кратких примера 26
Как д о л ж н о звучать формальное определение культуры 28
Ф о р м а л ь н о е определение культуры 31
Резюме 33
Глава 2. Уровни культуры 35
Артефакты 35
Провозглашаемые ценности 37
Б а з о в ы е представления 39
Резюме 43
Глава 3. Анализ культур двух организаций 45
М о д е л ь клинического исследования 45
Action C o m p a n y 47
Артефакты: знакомство с компанией 47
Б а з о в ы е представления: парадигма Action Company 51
Multi company 53
Артефакты: знакомство с компанией Multi Company 53
Б а з о в ы е представления: парадигма Multi Company 57
Резюме 60
Ч А С Т Ь 2. Границы простираемое™ культуры 63

Глава 4. П р о б л е м ы в ы ж и в а н и я и адаптации к окружающей среде 65
К о л л е к т и в н ы е представления о миссии и стратегии 66
К о л л е к т и в н ы е представления о конкретных целях,
определяемых основной миссией организации 69
К о л л е к т и в н ы е представления
о средствах д о с т и ж е н и я поставленных целей 70
К о л л е к т и в н ы е представления о критериях оценки результатов 73
Коллективные представления о стратегии коррекции
и восстановления 76
Резюме 78
6 Содержание
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 80

Выработка я з ы к а и концептуальных п о н я т и й группы 81
Определение границ группы 84
Распределение властных и служебных полномочий 87
Разработка правил,
о т н о с я щ и х с я к сфере близости, дружбы и любви 89
Определение и распределение поощрений и наказаний 92
Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого 94
Резюме 97
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 99
К о л л е к т и в н ы е представления о природе реальности и истине 102
К о л л е к т и в н ы е представления о природе времени 108
К о л л е к т и в н ы е представления о природе пространства 115
Время, пространство и активное взаимодействие 119
Резюме 120
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 121
К о л л е к т и в н ы е представления о природе человека..: 121
Коллективные представления о подобающей деятельности человека 124
Коллективные представления о природе человеческих отношений 127
Культурная парадигма как совокупность представлений
об отношениях 133
Резюме 136
Ч А С Т Ь 3. Как изучать и интерпретировать культуру 137

Глава 8. Д е ш и ф р о в к а собственной культуры 139
Д е ш и ф р о в к а культурных представлений с целью у п р а в л е н и я и м и ... 139
Примеры 146
Резюме 154
Глава 9. Представление культуры сторонним лицам 155
И т е р а т и в н о е клиническое интервью 155
Методология проведения интервью 161
Групповые опросы,
и м е ю щ и е целью выяснение тех или иных позиций 163
Другие источники культурологических данных 164
Письменное изложение культурологических данных 168
Резюме 174
Глава 10. Этические проблемы при изучении организационных культур 175
Р и с к внутреннего анализа 175
Р и с к внешнего анализа 177
О б я з а н н о с т и исследователя 178
П р и м е р ы этических проблем 178
Н е к о т о р ы е выводы 182
Резюме 183
Содержание 7
Ч А С Т Ь 4. Роль руководства в построении культуры 185

Глава 11. Как л и д е р ы создают организационные культуры 187
Н а ч а л а культуры и их создание лидерами 187
T h e J o n e s Food C o m p a n y 188
Smithfield Enterprises 192
T h e Action Copany 194
Резюме 198
Глава 12. Как основатели и л и д е р ы организаций внедряют
и распространяют культуру 200
С о ц и а л и з а ц и я с точки з р е н и я руководства 200
П е р в и ч н ы е механизмы внедрения культурных основ 202
На что обращают внимание,
что оценивают и что контролируют лидеры 202
Резюме 218
Глава 13. С р е д н и й возраст организации 220
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я и развитие субкультур 220
Функциональная дифференциация 222
Географическая д и ф ф е р е н ц и а ц и я 224
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я по продуктам, рынкам и л и технологиям 226
Дивизионализация 228
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я по иерархическим уровням 229
С л и я н и я и поглощения 231
Совместные предприятия, стратегические альянсы
и другие мультиорганизационные предприятия 233
С т р у к т у р н ы е оппозиционные группы 234
Резюме 235
Глава 14. М е н е д ж м е н т и и н ф о р м а ц и о н н а я технология 237
К о л л и з и я двух субкультур 237
И н ф о р м а ц и о н н ы е технологии как профессиональное сообщество .... 238
IT: представления об и н ф о р м а ц и и 239
IT: представления о человеческой природе и обучении 241
IT: представления об организации и управлении 244
Н е к о т о р ы е представления высшего руководства 248
Резюме 250
Ч А С Т Ь 5. Эволюция культуры и лидерства 251

Глава 15. Д и н а м и к а и з м е н е н и я культуры и лидерство
в молодых организациях 253
Д и н а м и к а изменений 253
М е х а н и з м ы и з м е н е н и я и стадии ф о р м и р о в а н и я культуры 257
М е х а н и з м ы изменения 258
Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности 262
Резюме и выводы 264
8 Содержание
Глава 16. Р о л ь лидера в организациях среднего возраста,

з р е л ы х организациях и в организациях на стадии упадка 265
Ста ди я среднего возраста 265
Стадии зрелости и возможного упадка организации 271
Р е з ю м е и выводы 278
Глава 17. Реальное л и ц о сложности культурных изменений 280
П е р в ы й контакт и первое ежегодное собрание 281
П е р в ы й год работы: знакомство с культурой 284
Второе ежегодное собрание: размораживание организации 286
Третье ежегодное собрание: провал л е к ц и и о культуре 291
Т р е т и й год работы: оценка проекта смены курса 293
Ч А С Т Ь 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры 299

Глава 18. О б у ч а ю щ а я с я культура. Управление противоречиями между
стабильностью, обучением и изменениями 301
О т н о ш е н и е «организация-среда» 302
П р и р о д а человеческой деятельности 303
Природа реальности и истины 303
С у щ н о с т ь человеческой природы 304
П р и р о д а отношений между людьми 305
П р и р о д а времени 305
Информация и коммуникации 306
Единообразие и л и разнообразие 306
О р и е н т а ц и я на задачи или на отношения 307
Л и н е й н а я или системная логика 307
Глава 19. О б у ч а ю щ и й с я лидер как руководитель культуры 309
Л и д е р с т в о при создании культуры 309
Л и д е р с т в о на стадии среднего возраста организации 311
Лидерство в зрелых и потенциально распадающихс
я организациях 312
Р о л ь лидерства и культуры в ф о р м у л и р о в а н и и стратегии 314
Р о л ь лидерства и культуры в процессе с л и я н и я
и приобретения организаций 316
Р о л ь лидерства и культуры
в совместных п р е д п р и я т и я х и стратегических альянсах 317
Выводы по подбору и развитию лидеров 317
Р е з ю м е и выводы 321
Лите р ат ур а 323
И м е н н о й указатель 329
Указатель ф и р м иторговых марок 329
Предметный указатель 330
Предисловие к русскому изданию
Автор предлагаемой Вам книги, Эдгар Ш е й н ( E d g a r Н. Shein), — вне всякого со

мнения, л и ч н о с т ь в с е м и р н о известная.
Д о л г о е в р е м я работы профессором кафедры менеджмента С л о у н о в с к о й шко
лы бизнеса п р и Массачусетском технологическом институте, а к т и в н а я консуль
т а ц и о н н а я работа в сфере бизнеса и, наконец, многочисленные п у б л и к а ц и и , отли
ч а ю щ и е с я глубиной, н а с ы щ е н н ы е м н о г о ч и с л е н н ы м и и очень у б е д и т е л ь н ы м и
материалами, п о л у ч е н н ы м и в результате собственных исследований, и написан
ные в о т л и ч н о м стиле, сделали его и м я известным «по обе стороны Атлантики»,
а научную репутацию — б е з у к о р и з н е н н о й .
Ш и р о к о известен профессор Э. Ш е й н и как основатель ш к о л ы и научного на
п р а в л е н и я « О р г а н и з а ц и о н н а я психология». Многие его книги стали бестселлера
ми в среде ученых и практиков менеджмента: «Обеспечение карьеры: стратегия тру
да и роль планирования» (Career Survival: Strategic J o b and Role Planning), «Якоря
карьеры: исследование ваших истинных ценностей» (Career Anchors: Discovering
Your Real Values), «Процесс консультации» (Process Consultation), «Организаци
онная психология» (Organizational Psychology). И, наконец, исключительно попу
л я р н а я и очень часто цитируемая работа, которую Вы держите в руках, — «Органи
зационная культура и лидерство» (Organizational C u l t u r e and Leadership).
Трудно н а й т и современную отечественную и л и зарубежную работу в области
менеджмента, где бы не поднимались вопросы о р г а н и з а ц и о н н о й культуры, и еще
более трудно н а й т и такой раздел, с в я з а н н ы й с культурой организации, где бы не
ц и т и р о в а л а с ь и л и не у п о м и н а л а с ь данная книга профессора Ш е й н а .
Основательность исследования организационной культуры может быть объяс
нена и талантом автора книги, и его ф у н д а м е н т а л ь н о й подготовкой в области со
циальной психологии.
Организационная культура — это я в л е н и е , заслуживающее самостоятельного
изучения, ф о р м а существования организации и п р о я в л е н и я ее поведения во внут-
10 Предисловие к русскому изданию
ренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. О р г а н и з а ц и о н н а я куль

тура — предмет изучения социальной психологии, психологии менеджмента, орга
н и з а ц и о н н о г о поведения, индустриальной психологии и многих других научных
дисциплин.
Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе пробле
мам организационной культуры? Потому что «...в ней стали видеть не просто идею,
позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с по
мощью чего руководители могут создать более э ф ф е к т и в н у ю организацию». Обще
ству также не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде
пребывают в организациях члены общества — сотрудники организаций.
Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом свя
з а н ы друг с другом. ( « М ы говорим: о р г а н и з а ц и о н н а я культура, подразумеваем —
культура лидера...».) О р г а н и з а ц и я — своеобразное творение ее основателя, лиде
ра, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности л и ч н о й
культуры автора, его взгляды и заблуждения.
Почему н о в ы й руководитель к о м п а н и и приводит с собой новую команду? По
тому что он п р и в н о с и т в к о м п а н и ю новую культуру, и этот процесс культурных
и з м е н е н и й легче осуществлять с командой е д и н о м ы ш л е н н и к о в , чем в одиночку.
В книге рассматриваются многочисленные проблемы о р г а н и з а ц и о н н о й куль
туры и лидерства: и разное понимание сущности о р г а н и з а ц и о н н о й культуры, и ее
структура, и роль в успехах и провалах организаций, и методика и с с л е д о в а н и я
культуры, и методика создания и т р а н с ф о р м а ц и и культуры, и р е ш а ю щ а я р о л ь
лидера на всех этапах ж и з н е н н о г о цикла организации, и разнообразие задач, сто
я щ и х перед л и д е р а м и организаций в части культуры на разных этапах ж и з н и ком
пании.
М о ж н о сказать, что книга представляет собой системное исследование значе
н и я о р г а н и з а ц и о н н о й культуры в м е н я ю щ е м с я мире и р о л и л и д е р а в создании и
у п р а в л е н и и культурой.
Под культурой в д а н н о й работе автор понимает следующее: паттерн (схема,
модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при
разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней инте
грации, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы счи
тать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной систе
мы восприятия и рассмотрения названных проблем. По сути, речь идет о духовной
культуре группы (любая организация, — конечно, — тоже группа), п р и ч е м в кон
тексте к н и г и более всего о культуре руководства ( у п р а в л е н и я ) и культуре взаи
моотношений, к о м м у н и к а ц и й .
Автор предостерегает от ошибок, н е и з б е ж н ы х при поверхностном подходе к
исследованию и трактовке организационной культуры: и с т и н н ы е , реально опре
д е л я ю щ и е поведение членов группы базовые глубинные представления, показыва
ющие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное
явление, не так-то легко выявить, о н и иногда не я с н ы и самим членам группы, в
том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты ( в н е ш н и е п р о я в л е н и я
п о в е д е н и я ) и провозглашаемые ценности могут дать представление т о л ь к о о том,
к а к о й о р г а н и з а ц и я хочет казаться. П о н и м а н и е и с т и н н о й сути культуры, д е ш и ф -
Предисловие к русскому изданию 11
ровка доступных данных — сложная, но неизбежная задача, с т о я щ а я перед лиде

ром и перед консультантом ( п р и н ц и п « П о й м и самого себя, и тогда ты с м о ж е ш ь
лучше п о н я т ь м и р » ) .
П о д р о б н о о п и с а н н ы й а в т о р с к и й клинический метод и с с л е д о в а н и я культуры
о р г а н и з а ц и и представляется достаточно э ф ф е к т и в н ы м в умелых руках инстру
ментом, чтобы в ы я в л я т ь именно глубинные базовые представления группы и пра
вильно д е ш и ф р о в а т ь п р о я в л е н и я культуры. Очевидно, что консультантам в обла
сти о р г а н и з а ц и о н н о г о поведения, психологии менеджмента, к о р п о р а т и в н о й
культуры его и с п о л ь з о в а н и е б ы л о бы исключительно полезным.
М ы с л ь автора проникает в суть таких я в л е н и й , как этапы ж и з н е н н о г о пути
организации: создание и развитие, средний возраст, зрелость и закат. И на каждом
этапе р о л ь и в л и я н и е о р г а н и з а ц и о н н о й культуры и лидера о р г а н и з а ц и и и н а я , чем
на л ю б о м другом.
Так, на стадии «молодости» культура цементирует организацию, ее о с н о в н о й
носитель и п р о в о д н и к — л и д е р — ведет с ее помощью о р г а н и з а ц и ю «от успеха к
успеху», а совместные успехи сплачивают организацию, п р е в р а щ а я в единство и
з а к р е п л я я культурные представления, способствующие успеху.
На стадии среднего возраста культура становится самостоятельным ф а к т о р о м
ж и з н и организации, определяет п о л и т и к у в области у п р а в л е н и я персоналом, вы
бора руководителей, особенности в з а и м о о т н о ш е н и й с внешней средой; от нее за
висит гибкость п о в е д е н и я о р г а н и з а ц и и в м е н я ю щ е й с я внешней среде.
На стадии з р е л о с т и и, тем более, упадка культура может оказаться «камнем на
шее» о р г а н и з а ц и и , но с л и ш к о м родным и п р и в ы ч н ы м , чтобы с ней расстаться, и
тогда л и д е р д о л ж е н найти в себе с и л ы начать т р а н с ф о р м а ц и ю базовых представ
л е н и й , п о л ь з у я с ь и в о з м о ж н о с т я м и своей организации, ее субкультур и л и д е р о в
более н и з к и х уровней, и с т о р о н н и м опытом; в крайнем случае, подобрать себе до
стойного п р е е м н и к а и уступить ему место. Но в этом случае л и д е р д о л ж е н л ю б и т ь
организацию, как л ю б и т свою Apple С т и в Джобз, а не себя в ней.
И процесс т р а н с ф о р м а ц и и — тоже сложнейшее я в л е н и е : сначала нужно «выве
сти группу из с п я ч к и » («разморозить»), затем с помощью данных, противореча
щих у с т о я в ш и м с я представлениям, посеять в людях чувство страха за будущее и
вины за то, что происходит, затем показать видение нового с о с т о я н и я организа
ц и и и пути перехода к нему, создав о щ у щ е н и е психологической безопасности, за
тем осуществить необходимые изменения, добиться в этом успеха и «заморозить»
новое состояние о р г а н и з а ц и и до следующего кризиса.
Очевидно, что п р о ф е с с о р Э. Ш е й н как профессионал прекрасно знает челове
ческую природу, поэтому рекомендуемые им подходы ( т е о р и я Y Дугласа Макгре-
гора), процедуры и методики относятся к категории гуманных, человекоориенти-
рованных, подразумевают доверие к л ю д я м и сотрудничество. Это, в свою очередь,
способствует созданию а т м о с ф е р ы творчества и к о л л е к т и в и з м а (разумное соче
тание «группизма» и « и н д и в и д у а л и з м а » ) , п о я в л е н и ю л о я л ь н о с т и к о р г а н и з а ц и и
и я в л я е т с я залогом успешного решения постоянно в о з н и к а ю щ и х в ж и в о м орга
низме к о м п а н и и проблем.
Автор учитывает и исследует тенденции развития современной ц и в и л и з а ц и и :
глобализацию, «интернетизацию», внедрение и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий с их
12 Предисловие к русскому изданию
с п е ц и ф и ч е с к о й п р о ф е с с и о н а л ь н о й культурой, т р а н с н а ц и о н а л ь н ы й и поликуль
т у р н ы й характер производства. Поэтому н е м а л о в а ж н ы м аспектом я в л я е т с я , по
м н е н и ю п р о ф е с с о р а Э. Ш е й н а , ж е л а н и е лидера и всей его группы п о с т о я н н о
учиться и создание атмосферы постоянной к о г н и т и в н о й потребности, которая
обеспечивает п р и т о к новых идей, гибкость и динамичность о р г а н и з а ц и и в турбу
л е н т н о й в н е ш н е й среде.
И это т о л ь к о несколько идей, подходов, методов, о которых идет речь в книге.
С о д е р ж а н и е книги, по существу, монографическое, а и з л о ж е н и е материала при
б л и ж а е т с я к научно-популярному: автор умеет говорить «просто о сложном», до
вести свои м ы с л и до с о з н а н и я читателя, я в л е н и я о б ъ я с н я ю т с я им с р а з н ы х пози
ц и й : автор как бы крутит «магический к р и с т а л л п о з н а н и я » и н е о д н о к р а т н о
обращает в н и м а н и е читателя на те грани, которые он видит благодаря своей эру
д и ц и и и богатому опыту.
Н е в о з м о ж н о н е з а п о м н и т ь многочисленные п р и м е р ы и з ж и з н и современных
а м е р и к а н с к и х и т р а н с н а ц и о н а л ь н ы х компаний, имеющих как реальные, так и ус
л о в н ы е имена. Трудно отделаться от мысли, что ты уже почти понимаешь, что за
о р г а н и з а ц и и скрываются за названием Action и Multi, автор обращается к разным
аспектам их культуры и ж и з н и неоднократно на п р о т я ж е н и и всей книги, и ты хо
рошо з а п о м и н а е ш ь и особенности их организационной культуры, и особенности
руководителей, настолько они ж и в о описаны.
Все и з л о ж е н н о е в книге наводит на мысли, что о р г а н и з а ц и о н н а я культура —
это в а ж н ы й «участок работы и заботы» лидера, это важно д л я работников, д л я
общества, д л я ж и з н и , выживаемости, успехов организации, это с л и ш к о м серьез
но, чтобы не п р и н и м а т ь во внимание, и сложно, чтобы пытаться познать без доста
точной э р у д и ц и и .
Следует полагать, что предлагаемая книга послужит хорошим основанием д л я
научных исследований культуры российского бизнеса, вызовет интерес к культу
рологическим проблемам у хозяев к о м п а н и й и менеджмента и будет способство
вать «улучшению нравов» отечественного бизнеса, а вместе с ним — и общества.
Научный редактор, доктор экономических наук,

профессор кафедры социологии и управления персоналом
Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
В. А. Спивак
Предисловие
Первое издание к н и г и «Культура организации и лидерство» б ы л о подготовлено

мною д л я того, чтобы п р о я с н и т ь к он це п ц ию культуры о р г а н и з а ц и и и в ы я в и т ь ее
в з а и м о с в я з ь с руководством. В середине восьмидесятых, когда была опубликова
на эта книга, в о з н и к н е м а л ы й интерес к проблемам п о н и м а н и я культуры и управ
л е н и я ею, ибо в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие
о р г а н и з а ц и о н н ы е я в л е н и я , но и нечто такое, с помощью чего руководители могут
создать более э ф ф е к т и в н у ю организацию.
В то же время многие ученые и консультанты стали задаваться вопросом о том,
не я в л я е т с я ли подобное объяснение различных о р г а н и з а ц и о н н ы х ф е н о м е н о в да
нью моде, которая сойдет на нет, как только менеджеры поймут, что у п р а в л е н и е
культурой — вещь весьма непростая. Тем не менее увлечение культурой ничуть не
ослабло; все большее число исследователей, практиков, менеджеров и руководи
телей стали находить полезным и необходимым учитывать ее при анализе органи
заций и у п р а в л е н и и ими. В первую очередь это относится к руководителям, осо
знавшим, как важность п о н и м а н и я той роли, которую культура может сыграть в
реализуемых и м и проектах, н а п р а в л е н н ы х на обучение персонала и осуществле
ние тех и л и и н ы х изменений, так и тесную связь их собственного поведения с про
цессами с о з д а н и я культуры и у п р а в л е н и я ею.
В течение шести последних лет мне довелось п р и н я т ь участие в целом ряде
подобных попыток р е а л и з а ц и и тех и л и и н ы х изменений, при этом я убедился в
том, что к о н ц е п ц и я культуры по-прежнему вызывает у руководителей известное
н е п р и я т и е . Эту к о н ц е п ц и ю сложно определить, ее трудно анализировать и оцени
вать, ею с л о ж н о у п р а в л я т ь . Тем не менее я нисколько не сомневался в том, что
проблемы, с к о т о р ы м и сталкивались руководители, имели непосредственное от
ношение к тому, что, в моем п о н и м а н и и , и я в л я е т с я культурой. Им нужно б ы л о
р а з ъ я с н и т ь как саму эту концепцию, так и стратегии у п р а в л е н и я в тех ситуациях,
когда культурные ф а к т о р ы играют достаточно з н а ч и м у ю роль.
14 Предисловие
Я пересмотрел книгу с тем, чтобы сделать к о н ц е п ц и ю культуры более я с н о й и

отчетливой, уточнить ее содержание и представить реальную в з а и м о с в я з ь руко
водства и культуры. М н о г и е п о л о ж е н и я сохранили свое концептуальное значе
ние и потому в несколько доработанном виде в о ш л и и в новое издание. Т а к как
в течение шести последних лет я з а н и м а л с я проблемами культуры как исследова
тель и как консультант, этот опыт также учтен п р и подготовке настоящего изда
н и я . Все м а т е р и а л ы первого издания, которые, на мой взгляд, в той или и н о й сте
пени у т р а т и л и свою актуальность, были исключены с тем, чтобы сделать книгу
более л о г и ч н о й и законченной. И наконец, основываясь на собственном опыте, я
даю ряд практических рекомендаций по решению проблем культуры организаций.
Ч т о дает н а м п о н и м а н и е культуры?
Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри

организаций. О с н о в н а я п р и ч и н а в о з р а с т а н и я интереса к культуре, на мой взгляд,
состоит в том, что эта к о н ц е п ц и я не т о л ь к о стала и с п о л ь з о в а т ь с я п р и а н а л и з е
о р г а н и з а ц и о н н ы х уровней, но и помогла п о н я т ь процессы, п р о и с х о д я щ и е внутри
о р г а н и з а ц и й , о б ъ е д и н я ю щ и х п р е д с т а в и т е л е й р а з л и ч н ы х с у б к у л ь т у р н ы х и про
ф е с с и о н а л ь н ы х групп. М н о г и е и з проблем, о б ъ я с н я в ш и х с я прежде « д е ф е к т а м и
к о м м у н и к а ц и и » , и л и «недостаточным уровнем к о о п е р а ц и и » , теперь с ч и т а ю т с я
выражением отсутствия должной межкультурной коммуникации.
К примеру, большинство современных компаний стремится к ускорению про
цесса разработки, производства и поставки новой продукции потребителям. Эти
компании со временем приходят к тому, что координация маркетинга, инженерно
го обеспечения, производства, распределения и работы групп по продажам, требу
ют не только доброй воли, благих намерений и неких управленческих стимулов. До
стижение необходимой интеграции подразумевает также понимание особенностей
субкультур каждой из этих ф у н к ц и й и характера межгрупповых процессов, позво
л я ю щ и х осуществлять коммуникацию и взаимодействие, несмотря на наличие се
рьезных субкультурных барьеров.
Анализ культуры необходим, если мы хотим понять, как новые технологии вли
яют на организации и какое именно влияние технологии они испытывают. Новые
технологии обычно я в л я ю т с я отражением п р о ф е с с и о н а л ь н о й культуры, выстра
иваемой на основе нового ядра научных, или и н ж е н е р н ы х к о н ц е п ц и й и инстру
ментов. П р о ф е с с и о н а л ь н а я субкультура, отражающая эти к о н ц е п ц и и , как прави
ло, отчасти находится внутри организации, отчасти в ы х о д и т за ее пределы
( п о с т а в щ и к и и ученые).
К примеру, в последнее время много говорят об и н ф о р м а ц и о н н о й технологии
( И Т ) и ее в л и я н и и на характер работы и структуру организаций. Д л я того, чтобы
понять, как ИТ п р и н и м а е т с я о р г а н и з а ц и я м и и как происходит т р а н с ф о р м а ц и я
отдельных аспектов их работы, мы д о л ж н ы исходить из того, что в процессе вне
д р е н и я субкультура профессионального сообщества ИТ взаимодействует с раз
л и ч н ы м и ф у н к ц и о н а л ь н ы м и субкультурами организации, причем это оказывает
определенное в л и я н и е и на внедряемую технологию. Мы сможем п о н я т ь ряд ф е -
номенов негативного свойства, к о т о р ы м и сопровождается этот процесс внедре

ния и н ф о р м а ц и о н н о й технологии, только в том случае, если он будет рассматри
ваться в контексте культуры.
Культурологический анализ необходим при решении управленческих проблем,
связанных с выходом за рамки национальных, или этнических границ. Концепция
культуры не только способствовала п о н и м а н и ю субкультурных ф е н о м е н о в внут
ри организации, она стала использоваться и для анализа более общих проблем
м е ж н а ц и о н а л ь н о г о и межэтнического взаимодействия, поскольку все большему
количеству групп п р и х о д и т с я работать со в с е в о з м о ж н ы м и н а ц и о н а л ь н ы м и и
к у л ь т у р н ы м и сообществами в рамках разного рода совместных п р е д п р и я т и й ,
стратегических альянсов и объединений. Менеджеры всегда п о м н и л и о том, что
подобное преодоление границ с о п р я ж е н о с б о л ь ш и м и трудностями, однако до не
давнего в р е м е н и у ч е н ы е и консультанты не з а н и м а л и с ь р а з р а б о т к о й концеп
ций и н а п р а в л е н и й , которые п о з в о л и л и бы нам анализировать и разрешать труд
ности такого рода.
С е р ь е з н е й ш а я проблема, с которой мы с т а л к и в а е м с я в сфере в з а и м о д е й с т в и я
культур, з а к л ю ч а е т с я в том, что проблема в з а и м н о г о н е п о н и м а н и я обычно вооб
ще не р а с с м а т р и в а е т с я . П ы т а я с ь н а в я з а т ь представителю д р у г о й к у л ь т у р ы не
кую м о д е л ь п о в е д е н и я , мы рискуем о с к о р б и т ь его. С о о т в е т с т в е н н о мы обходим
эту проблему, д о в о л ь с т в у я с ь с у щ е с т в у ю щ и м уровнем м е ж к у л ь т у р н о й коммуни
к а ц и и , что л и ш ь у с у г у б л я е т ее серьезность, поскольку п о д о б н а я п р а к т и к а при
водит к в о з н и к н о в е н и ю всего л и ш ь иллюзии п о н и м а н и я друг друга. Н е э ф ф е к
тивная работа многих объединений и совместных предприятий зачастую
о б ъ я с н я е т с я н е с п о с о б н о с т ь ю руководства осознать всю глубину существующе
го м е ж к у л ь т у р н о г о в з а и м о н е п о н и м а н и я .
Организационное обучение,развитие и плановые изменения могут бытьреализо-
ваны должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной
причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура. Не
желание учиться и изменяться, является повсеместным и, обычно, достаточно не
понятным феноменом, о котором, однако, много говорят. Консультантам и менед
жерам хорошо знакомо чувство разочарования, вызываемое несоразмерностью
между усилиями, направленными на реализацию неких изменений, и самими эти
ми и з м е н е н и я м и . Будучи проводниками изменений, мы обретем куда более выгод
ную позицию, если поймем, что организационные изменения по большей части свя
заны с некими м о д и ф и к а ц и я м и в общей культуре, и л и на субкультурном уровне.
Если мы сможем лучше понять, что означает для представителей данной субкуль
туры т р а н с ф о р м а ц и я их базовых представлений, ценностей и поведенческих моде
лей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем
более реалистично относиться к средствам их реализации.
Р а з в и т и е о р г а н и з а ц и й во все большей степени связывается с п о н я т и я м и об
учения, нововведений, адаптации, и с постоянной реализацией преобразований,
обусловленных у с к о р я ю щ и м с я процессом технологических, социальных, эконо
мических и п о л и т и ч е с к и х изменений. Управление культурой, как стабилизирую
щим ф а к т о р о м с о ц и а л ь н ы х систем в у с л о в и я х постоянных перемен, представляет
собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в разработке кон-
ц е п ц и и и н н о в а ц и о н н о й культуры, в которой обучение, адаптация, и н н о в а ц и и и

п о с т о я н н ы е и з м е н е н и я я в л я ю т с я н е п р е м е н н ы м и элементами.
Вне в с я к и х сомнений, названные проблемы требуют у г л у б л е н и я н а ш и х иссле
д о в а н и й культуры, в основе которых д о л ж н о лежать надежное концептуальное
основание. П о в е р х н о с т н ы е к о н ц е п ц и и культуры нам вряд ли помогут; мы долж
ны достаточно полно у я с н и т ь смысл и роль культуры отдельных сообществ, орга
н и з а ц и й и народов, д л я того чтобы лучше понимать значение и п р и ч и н ы происхо
дящего, а также по в о з м о ж н о с т и оказывать на него определенное в л и я н и е .
ДЛЯ КОГО н а п и с а н а эта книга?
Н а с т о я щ е е издание, так же как и первое, предназначено д л я н е с к о л ь к и х групп

читателей. Я п ы т а л с я дать академически выверенный, с б а л а н с и р о в а н н ы й набор
1
аргументов, о с н о в а н н ы х на эмпирических исследованиях и к л и н и ч е с к и х опытах.
В то же время мне хотелось представить определенную к о н ц е п ц и ю культуры д л я
п р а к т и к о в , консультантов и, главное, менеджеров. Менеджеры, как и все люди,
я в л я ю т с я носителями определенной культуры и зачастую оказывают сильное вли
я н и е на ф о р м и р о в а н и е , развитие и у н и ч т о ж е н и е культуры о р г а н и з а ц и и . В силу
этого им н а д л е ж и т знать, с чем они имеют дело, когда п ы т а ю т с я у п р а в л я т ь куль
турой. Р у к о в о д и т е л и же, и л и лидеры, в отличие от них созидают и и з м е н я ю т куль
туры. С о т в о р е н и е культуры, ее э в о л ю ц и я и управление ею — вот в чем состоит
и с т и н н а я задача руководства, и по этой причине я обращаю книгу и к руководите
л я м — как к н ы н е ш н и м , так и к будущим.
Еще одна группа потенциальных читателей — студенты, з а н и м а ю щ и е с я изуче
нием о р г а н и з а ц и й . Хотя книга не охватывает всех аспектов культуры организа
ции, в ней делается п о п ы т к а дать определенную перспективу, которая могла бы
стать о р и е н т и р о м при рассмотрении студентами ж и з н и организации. Д а н н а я ра
бота достаточно серьезна, однако язык, на котором она написана, вполне доступен
д л я любого заинтересованного читателя.
Обзор содержания
Книга состоит из шести частей. П е р в а я часть п о с в я щ е н а определению п о н я т и я

«культура организации», в ы я с н е н и ю взаимосвязи лидерства и культуры, возмож
ному п о н и м а н и ю культуры и о п и с а н и ю организации, как культурного феномена.
В первой главе вводится и определяется к о н ц е п ц и я культуры. Во второй главе
утверждается, что анализ культуры наиболее э ф ф е к т и в е н при рассмотрении ее
проявлений на поведенческом уровне и уровне п р и н я т ы х ценностей, однако сущ-
1
По-видимому, речь идет о научной деятельности, имеющей не только исследовательский,
но и корректирующий, «врачебный» характер, при этом существенно, что предметом иссле
дования является не только собственно культура (как, например, в этнографических иссле
дованиях), но и все внутриорганизационные факторы и факторы внешней среды. Клини
ческий подход обеспечивает системность и глубину познания.— Прим. науч. ред.
теть ее определяется прежде всего набором основополагающих представлений,

п р и н я т ы х данной группой. В третьей главе представлены два примера такого ана
лиза; здесь же д о к а з ы в а е т с я обоснованность концепции клинического исследова
н и я при изучении культуры.
Во второй части представлен систематизированный обзор ряда аспектов, на ко
торые исследователи, и / и л и руководители, занимающиеся описанием данной куль
туры, д о л ж н ы обращать особое внимание. В четвертой главе речь идет о в ы ж и в а н и и
и о внешних проблемах адаптации. В пятой главе особое внимание уделяется
внутренним проблемам интеграции. Шестая глава посвящена рассмотрению более
глубоких понятий культуры — коллективных представлений о реальности, истине,
времени и пространстве; в седьмой же главе рассматриваются представления о чело
веческой природе, деятельности и взаимоотношениях.
1
Часть третья п о с в я щ е н а проблеме д е ш и ф р о в к и данной культуры, при этом
различаются два процесса: д е ш и ф р о в к а с целью п о н и м а н и я данной культуры са
м и м и ее п р е д с т а в и т е л я м и (глава восьмая), и / и л и дешифровка, и м е ю щ а я целью
представление и о б ъ я с н е н и е культуры представителям других культур (глава де
в я т а я ) . Эта часть завершается рассмотрением этических проблем исследования
культуры (глава д е с я т а я ) .
Часть четвертая рассказывает о том, как «основатели» организаций, являющие
ся по сути лидерами, или руководителями, созидают культуры и способствуют их
развитию. В одиннадцатой главе на ряде примеров показывается, как новые члены
сообщества перенимают представления его лидеров, и как при этом возникают но
вые культуры. В двенадцатой главе описываются различные механизмы, позволяю
щие лидерам внедрять свои представления в уже налаженную неким образом ж и з н ь
данной организации. В тринадцатой главе анализируются процессы, благодаря ко
торым организации достигают «среднего возраста»; рассматривается также вопрос
0 взаимосвязи новых сил и возможностей изменения культуры с изменением соста
ва подгрупп, или субкультур. Роль, которую могут играть субкультуры, показана
в четырнадцатой главе, где противопоставляется ряд представлений из областей
субкультуры и н ф о р м а ц и о н н о й технологии и высшего административного руко
водства.
В п я т о й части особый акцент сделан на проблеме преобразования культуры и
на той роли, которую играют в осуществлении таких преобразований руководите
ли, при этом особое в н и м а н и е обращено на изменение этой роли в зависимости от
стадии р а з в и т и я организации. В пятнадцатой главе обсуждаются механизмы из
менения культуры, которыми могут воспользоваться руководители молодых орга
низаций, в шестнадцатой главе описана роль руководителя в процессе и з м е н е н и я
культуры средневозрастных, зрелых и «дряхлых» организаций. В семнадцатой
главе приведен п р и м е р конкретного в о п л о щ е н и я этих п р и н ц и п о в .
И наконец, в части шестой речь идет о к о н ц е п ц и и обучения и ее п р и л о ж е н и я х
д л я руководства, а также о культуре у с к о р я ю щ и х с я изменений, которые затраги
вают всех. В восемнадцатой главе определяются основные элементы постоянно
о б н о в л я ю щ е й с я , и л и совершенствующейся культуры, которая создавалась бы ли-
1
Понимание, толкование, объяснение, интерпретация.
дерами как культура, отвечающая требованиям п о с т о я н н о м е н я ю щ е г о с я мира.

В девятнадцатой главе сведены различные п о л о ж е н и я , которые могут заинтере
совать тех руководителей, которые хотят изучить, как саму культуру, так и управ
л е н и е ею.
Метод а н а л и з а культуры остался таким же, как и в первом издании. О с н о в н ы е
и з м е н е н и я коснулись подборки материалов, я в л я ю щ и х с я п е р и ф е р и й н ы м и по от
н о ш е н и ю к культуре; также п о я в и л о с ь несколько новых глав, п о с в я щ е н н ы х суб
культуре, д е ш и ф р о в к е культуры и обучению в сфере лидерства и культуры. В каж
дую из тех глав, тематика которых не изменилась, мною б ы л и введены новые
данные и п о н я т и я , отражающие современный уровень р а з в и т и я д и с ц и п л и н ы .
В ы р а ж е н и е признательности
После того, как увидело свет первое издание этой книги, многие мои коллеги, дру
зья, рецензенты, клиенты и студенты, обеспечили мне столь бесценную в подоб
ных случаях обратную связь. Я не имею возможности назвать всех, но хочу выра
зить особую признательность рецензентам: Дэвиду Коглэну, Лайману Портеру,
Бенджамену Шрайдеру и Роберту Симерли, без которых я вряд ли смог бы я с н о
понять, что н у ж н о сделать, чтобы книга стала лучше. Я хочу также поблагодарить
своих коллег: Дебору Анкона, Лотту Бейлин, Роберта Томаса, Джона ван Маанена
и Элеонор Уэстни за их постоянную помощь и содействие. Беседы с Арнолъдо Хэк-
сом, Вандой Орликовской, Джеком Рокартом и Майклом Скотт-Мортоном помог
ли мне разобраться с рядом проблем и н ф о р м а ц и о н н о й технологии и стратегии.
Я благодарен и своим б ы в ш и м и н ы н е ш н и м студентам: Стивену Барли, Деборе
Догерти, Джиббу Дайеру, Гедеону Кунде, Джорджу Роту, Джейн Солк и Элэйн Яку-
ра, за а к т и в н о е и плодотворное участие в семинарах.
И, как всегда, я хочу выразить признательность своей супруге М э р и за ее неиз
менную м о л ч а л и в у ю поддержку и долготерпение.
Кембридж, Массачусетс. Эдгар Шейн

Август 1992.
Моим детям — антропологу Луизе,
Элизабет и Питеру,
которые жили в организованных сообществах
и имели возможность убедиться в реальности культур
Автор
Эдгар Шейн (Edgar Н. Shein) я в л я е т с я профессором кафедры менеджмента Sloan

School of Management ( С л о у н о в с к о й ш к о л ы менеджмента) п р и Массачусетском
Технологическом институте {Massachusetts Institute of Technology). В 1947 г. он
получил в Ч и к а г с к о м университете степень бакалавра по общим проблемам обу
чения, в 1949 г. в С т э н ф о р д с к о м университете стал магистром в области социаль
ной психологии и, наконец, в 1952 г. в Гарвардском университете удостоился док
торской степени в той же области социальной психологии.
Шейн занимался исследованиями в самых разных областях — от изучения мето
д и к и «промывания мозгов» корейским и китайским военнопленным, до рассмот
рения развития менеджмента и организационной социализации и углубленного ис
следования управленческих карьер. Интерес к культуре возник у него в ходе
клинических работ в тех организациях, где этот аспект был особенно зримым. Шейн
является соредактором известной серии «Addison-Wesley», посвященной пробле
мам организационного развития (основана в 1969 г. совместно с Ричардом Бекхар-
дом и Уорреном Беннисом). Среди его последних работ «The Clinical Perspective in
Field W o r k * ( « К л и н и ч е с к и е представления в мировом пространстве») (1987),
rd
«Organizational Psychology* («Организационная психология») (1980, 3 ed.) и
«Сагеег Anchors* ( « О с н о в а н и я карьеры») (1990, rev. ed.).
Шейн был председателем группы организационных исследований «Sloan
School of M a n a g e m e n t с 1972 по 1981 г. и консультировал множество организа
ций, н а х о д я щ и х с я в самых разных регионах мира, по проблемам культуры, орга
н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я и карьеры. Он считается одним из о с н о в о п о л о ж н и к о в так
называемой организационной психологии.
Смысл
и роль культуры
В этом разделе книги я даю определение к о н ц е п ц и и культуры и показываю ее
с в я з ь с лидерством. М о ж н о анализировать культуру, как феномен, с которым мы
постоянно соприкасаемся, который постоянно воспроизводится при нашем взаи
модействии с другими людьми. Я придерживаюсь существенно иной к о н ц е п ц и и
культуры. П р и рассмотрении культуры на уровне организаций, и л и даже органи
з а ц и о н н ы х групп, становятся более п о н я т н ы м и проблемы ее в о з н и к н о в е н и я , ста
н о в л е н и я , р а з в и т и я и, наконец, у п р а в л е н и я и изменения. Эти динамические про
цессы создания культуры и у п р а в л е н и я ею я в л я ю т с я сущностью деятельности
руководителей, и л и лидеров, ибо лидерство и культура я в л я ю т с я по сути двумя
сторонами монеты.
Л и д е р с т в о было изучено куда детальнее, нежели культура организации, след
ствием чего стало удручающее повсеместное п р о н и к н о в е н и е к о н ц е п ц и й и поня
т и й о том, кто такой лидер, рождается им человек, и л и же становится, можно ли
воспитывать лидеров, каковы характерные особенности э ф ф е к т и в н о г о руководи
теля. Я не стану з а н и м а т ь с я рассмотрением литературы такого рода, но сосре
доточусь т о л ь к о на одном моменте, связанном исключительно с лидерством, —
на с о з и д а н и и культуры и у п р а в л е н и и ею.
Как вы увидите в дальнейшем, подобное рассмотрение следует проводить с эво
л ю ц и о н н ы х позиций. Я считаю, что культуры порождаются лидерами, навязываю
щими группе свои собственные ценности и представления. Если деятельность та
кой группы будет успешной, а представления, господствующие в ней, станут
восприниматься чем-то само собой разумеющимся, ее культура предопределит для
последующих поколений типы приемлемых лидеров. Тогда суть лидерства будет
определяться культурой. Однако как только группа столкнется с проблемами адап
тации, вызванными такими внешними изменениями, при которых некоторые из
групповых представлений утратят свой смысл, активная роль вновь перейдет к ру
ководству и л и к лидеру. В этой ситуации лидерство должно проявляться в умении
отступить от культуры, породившей данный тип лидера, и начать процесс адапта
ционных эволюционных преобразований. Эта способность воспринимать ограни
ченность собственной культуры и инициировать ее адаптивное развитие является
1
сущностью и основной задачей деятельности лидера или руководства.
1
Будем считать сутью деятельности лидера руководство, или лидерство, поскольку сам
Э. Ш е й н использует понятие «leadership», переводимое, как «руководство, водительство».
Суть д е я т е л ь н о с т и менеджера лучше определяется понятием «управление», хотя зачас
тую «руководство» и «управление» рассматриваются как синонимы.— Прим. науч. ред.
Часть I. Смысл и роль культуры 23
Если лидеры хотят решить эту задачу, им надлежит прежде всего понять динами
ку культуры. Соответственно наше путешествие мы начнем с определений и приме
ров, при этом мы познакомим читателя с возможной концепцией культуры организа
ции. В первой главе даются краткие примеры и исходное определение. Во второй главе
вводится концепция многоуровневого строения культуры. В третьей главе достаточ
но детально рассматриваются два примера, свидетельствующие о сложной природе
культуры, которые будут использоваться нами на протяжении всей книги.
Наиболее важное послание, которое я могу адресовать в данный момент руково
дителям, таково: «Попытайтесь понять культуру и отдать ей должное; задайтесь
вопросом о том, насколько хорошо вы понимаете культуру, в которой укоренились».
Глава 1
Определение
культуры организации
К о н ц е п ц и я культуры имеет долгую и запутанную историю. Н е п р о ф е с с и о н а л ы

обозначают э т и м словом известную утонченность ( м ы можем говорить о том, что
н е к и й человек «очень культурен»). Антропологи понимают под культурой некое
1
го сообщества обычаи и ритуалы, выработанные им за свою историю. В послед
ние десять лет этим п о н я т и е м стали пользоваться также некоторые исследовате
ли о р г а н и з а ц и й и менеджеры, обозначающие им общий климат о р г а н и з а ц и и и
характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и
ее кредо.
И м е н н о в этом контексте менеджеры говорят о развитии «надлежащей куль
туры», и л и «качестве культуры», при этом подразумевается, что культура связана
с о п р е д е л е н н ы м и ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. П р и
этом также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, с и л ь н ы е и сла
бые культуры, и то, что э ф ф е к т и в н о с т ь работы организации определяется нали
чием и л и отсутствием «надлежащей» культуры.
Д л я того чтобы новая и достаточно абстрактная концепция была востребована
нами, она должна соотноситься с определенными ж и з н е н н ы м и реалиями, которые
в ее отсутствие будут представляться таинственными, или же непонятными. Исхо
дя из этого, я считаю, что мы должны избегать поверхностных моделей культуры и
1
В отечественной науке культура (от лат.сикига — возделывание, воспитание, образование,
развитие, почитание) — исторически определенный уровень развития общества, творчес
ких сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации ж и з н и и дея
тельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях; по
нятие «культура» применяется для характеристики определенных исторических эпох
(например, античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (например,
культура майя), а также специфических сфер деятельности, или ж и з н и людей (например,
культура труда, быта, художественная культура); в более узком смысле — сфера духовной
жизни людей. Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятель
ности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы
морали и права и т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельно
сти (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития,
мировоззрение, способы и ф о р м ы общения людей)... Такое определение приводится в эн
циклопедическом словаре и принято в социологии.— Прим. науч. ред.
создавать более основательные и сложные антропологические ее модели. Концеп

ция культуры будет особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше
понять те аспекты ж и з н и организаций, которые представляются нам таинственны
ми и запутанными. Естественно, исходные определения также не должны быть по
верхностными.
Б о л ь ш и н с т в о из нас, выступая в роли студентов, работников, менеджеров, уче
ных и л и консультантов, работают в разного рода о р г а н и з а ц и я х и, так и л и иначе,
взаимодействует с н и м и . Т е м не менее нам очень с л о ж н о понять и оправдать мно
гое из того, с чем мы сталкиваемся в нашей организационной ж и з н и . Многие вещи
представляются чисто бюрократическими, политическими и л и даже абсурдны
ми. Л ю д и , з а н и м а ю щ и е властные позиции, особенно наши непосредственные на
чальники, зачастую разочаровывают нас и л и действуют совершенно н е п о н я т н ы м
образом; нас нередко огорчают и те, кого мы считаем лидерами наших органи
заций.
Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто стал
киваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно
объяснить разумными причинами. О н и видят, что отдельные подразделения орга
низации предпочитают работе войну друг против друга. Они сталкиваются с таки
ми проблемами коммуникации и с таким взаимонепониманием представителей раз
личных групп, которые, казалось бы, не должны были бы возникать у «разумных»
людей.
Руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации в
условиях усиливающегося внешнего давления, порой не может не поражать при
вычка некоторых индивидов и отдельных групп, входящих в организацию, действо
вать я в н о н е э ф ф е к т и в н ы м образом, что может угрожать самому существованию
организации. П ы т а я с ь реализовать некие мероприятия, затрагивающие несколько
групп, мы часто обнаруживаем, что они не способны общаться друг с другом, и убеж
даемся в том, что уровень конфликта между некоторыми из них порой чрезвычайно
высок.
П р е п о д а в а т е л я м приходится то и дело сталкиваться с т а и н с т в е н н ы м явлени
ем, состоящим в том, что р а з л и ч н ы е аудитории слушателей ведут себя совершен
но неодинаково, несмотря на то что излагаемый материал и стиль преподавания
не претерпевают з а м е т н ы х изменений. Работник, у с т р а и в а ю щ и й с я на новую ра
боту, прекрасно понимает, что подходы и п о з и ц и и р а з л и ч н ы х предприятий, при
н а д л е ж а щ и х к одной отрасли и находящихся в одной территориальной зоне, мо
гут очень с и л ь н о не походить друг на друга. Мы чувствуем эту разницу, едва
переступив порог таких организаций, как рестораны, банки и магазины.
К о н ц е п ц и я культуры помогает объяснить все подобные ф е н о м е н ы и «норма
лизовать» их. Е с л и нам п о н я т н а д и н а м и к а культуры, нас вряд ли озадачит, огор
чит и л и встревожит встреча с незнакомой и внешне и р р а ц и о н а л ь н о й моделью по
ведения людей в организациях. Мы сможем глубже понять не только п р и ч и н ы
о т л и ч и я некоторых групп людей и организаций, но также и основания их сопро
т и в л е н и я тем и л и и н ы м преобразованиям.
Б о л е е глубокое осознание культурных аспектов групп и о р г а н и з а ц и й необхо
димо не только д л я п о н и м а н и я происходящего в них, но, что представляется еще
26 Часть I. Смысл и роль культуры
более в а ж н ы м , д л я о п р е д е л е н и я основных задач лидеров и лидерства. Организа

ц и о н н а я культура создается также и у с и л и я м и лидеров, и одна из очевидных фун
к ц и й руководства д о л ж н а состоять в создании культуры, в у п р а в л е н и и ею и л и
даже в ее у н и ч т о ж е н и и .
Ни культура, ни руководство не могут быть п о н я т ы с а м и по себе, в о т р ы в е
друг от друга. М о ж н о сказать с п о л н о й определенностью, что единственной, дей
с т в и т е л ь н о в а ж н о й , п р о б л е м о й р у к о в о д и т е л я я в л я е т с я задача с о з д а н и я культу
ры и у п р а в л е н и я ею, талант же р у к о в о д и т е л я о п р е д е л я е т с я его способностью
п о н я т ь к у л ь т у р у и работать с ней. Р у к о в о д с т в о о т л и ч а е т с я от у п р а в л е н и я , и л и
а д м и н и с т р и р о в а н и я , постольку, п о с к о л ь к у р у к о в о д и т е л и создают и и з м е н я ю т
культуры, м е н е д ж е р ы же и а д м и н и с т р а т о р ы существуют в них.
О п р е д е л я я т а к и м образом лидерство, и л и руководство, я н и к о и м образом не
хочу сказать, что создание и л и изменение культуры, я в л я е т с я простым делом, или,
что культура определяется единственно руководством. Н а п р о т и в , как мы у в и д и м
в дальнейшем, культура относится к наиболее с т а б и л ь н ы м и наименее податли
вым элементам группы и л и организации. Культура — результат сложного процес
са группового обучения, л и ш ь отчасти определяемого поведением руководителя.
О д н а к о если вследствие н и з к о й способности к адаптации элементов данной куль
туры в о з н и к н е т угроза существованию группы, искать выход из этой ситуации
д о л ж н о будет и м е н н о руководство. В этом смысле руководство и культура оказы
ваются концептуально с в я з а н н ы м и .
Д в а кратких п р и м е р а
В качестве примера того, как «культура» помогает рассмотрению организационных
ситуаций, я о п и ш у два случая, с которыми столкнулся, работая консультантом.
В первом случае (Action Company) меня пригласили д л я того, чтобы помочь группе
управленцев улучшить их взаимопонимание и отношения, и сделать более эффек
тивной процедуру п р и н я т и я решений. Посетив несколько собраний, я, помимо про
чего, обратил внимание на следующее: (1) высокий уровень конфронтации, обык
новение перебивать друг друга и спорить; (2) чрезмерная эмоциональность при
п р и н я т и и решений; (3) чрезвычайное расстройство, досада, фрустрация при необ
ходимости п р и н я т и я позиции другой стороны; (4) ощущение, что каждый из чле
нов группы уверен л и ш ь в своей правоте.
По п р о ш е с т в и и нескольких месяцев, я внес ряд предложений, р е а л и з а ц и я ко
торых содействовала бы искоренению манеры перебивать друг друга, и способ
ствовала бы более упорядоченному обсуждению повестки дня, а также отметил
негативную р о л ь ч р е з м е р н о й э м о ц и о н а л ь н о с т и и к о н ф л и к т н о с т и , и необходи
мость с н и ж е н и я у р о в н я ф р у с т р а ц и и . Ч л е н ы группы н а ш л и мои п р е д л о ж е н и я ра
з у м н ы м и и в и д о и з м е н и л и отдельные аспекты п р и н я т ы х процедур, в частности
у в е л и ч и л и д л и т е л ь н о с т ь некоторых совещаний. Тем не менее и с х о д н ы й пат
1
терн не претерпел существенных изменений. К а к и е бы п р е д л о ж е н и я не вноси
л и с ь мной, основной стиль группы оставался прежним.
1
К л и ш е , образец, п р и м е р , модель, шаблон, с т и л ь .
Во втором случае (Multi Company) меня попросили в рамках серьезного кон

сультативного проекта способствовать созданию благоприятного д л я нововведе
ний климата в организации, которой следовало стать более гибкой д л я того, чтобы
она могла в о с п р и н и м а т ь д и н а м и к у внешних изменений. О р г а н и з а ц и я состояла из
множества р а з л и ч н ы х подразделений, территориальных и ф у н к ц и о н а л ь н ы х еди
ниц и групп. По мере того, как я з н а к о м и л с я с э т и м и структурными е д и н и ц а м и и
их проблемами, я все больше убеждался в том, что некоторые элементы очень ин
н о в а ц и о н н ы х по сути я в л е н и й , можно встретить во многих местах в самой компа
нии. Я написал несколько п а м я т н ы х записок о таких нововведениях, снабдив их
идеями, к к о т о р ы м п р и ш е л на собственном опыте, и передал эти з а п и с к и предста
вителю компании, попросив, чтобы он распространил их среди руководителей раз
л и ч н ы х структурных и т е р р и т о р и а л ь н ы х подразделений.
• Через несколько месяцев я обнаружил, что управляющие, которым записки были
вручены мной лично, н а ш л и их полезными и целесообразными, но, тем не менее,
практически никто из них не воспользовался содержащимися в них рекомендация
ми. Ч т о касается посредника, представлявшего компанию, то он вообще не передал
ни одну из моих записок. Помимо прочего, я рекомендовал устраивать совместные
совещания менеджеров, представлявших различные подразделения, что способ
ствовало бы развитию связей между ними, однако это предложение никем не было
поддержано. М н е н и к а к не удавалось решить проблему беспрепятственного обмена
и н ф о р м а ц и е й между параллельными структурными, ф у н к ц и о н а л ь н ы м и и терри
ториальными единицами. Тем не менее все в принципе соглашались с тем, что про
цесс нововведений будет стимулироваться такого рода к о м м у н и к а ц и я м и и призы
вали меня оказывать дальнейшую «помощь».
Я не мог понять, что же было не так в обоих этих случаях, пока не занялся рас
смотрением собственных представлений о том, как должна быть организована рабо
та организаций, и не стал сравнивать их с реальными характеристиками исследуе
мых мною систем. Подобное рассмотрение систем коллективных представлений
группы и л и организации неизбежно приводит нас к необходимости проведения
«культурологического» анализа, о котором теперь и будет идти речь.
Оказалось, что в Action Company старшие менеджеры и большинство прочих чле
нов организации считали, что истинность и л и ложность некой идеи или положения,
может быть установлена только в результате интенсивных дебатов. С т о я щ и м и и
соответственно достойными воплощения считались только те идеи, которые выдер
живали такую проверку («методом дебатирования»). Группа полагала, что она за
нимается установлением истины, и в этом контексте уважительное отношение друг
к другу оказывалось чем-то маловажным.
В случае с Multi Company мне удалось установить, что здесь господствовало
представление, в соответствии с которым каждый менеджер д о л ж е н з а н и м а т ь с я
с в о и м и с о б с т в е н н ы м и делами и не вмешиваться в чужие. Подобное вмешатель
ство представлялось чем-то вроде в т о р ж е н и я на чужую территорию. Если вы от
правляете д а н н о м у л и ц у некое послание, значит, вы предполагаете, что ему неиз
вестно то, о чем вы ему сообщаете, и это обстоятельство может показаться ему
оскорбительным. В этой организации менеджеры считали, что они и так знают все
то, что им н у ж н о знать.
28 Часть I, Смысл и роль культуры
И в первом, и во втором случае, я не понимал происходящего постольку, по

скольку мои п о з и ц и и и представления об истине, и разделе сфер в л и я н и я суще
ственно отличались от аналогичных представлений членов этих организаций. Та
кого рода в о с п р и я т и е и д е ш и ф р о в к у основных к о л л е к т и в н ы х представлений, мы
и могли бы назвать культурологическим анализом, или анализом культуры.
Как д о л ж н о звучать ф о р м а л ь н о е определение культуры

С л о в о культура имеет множество значений и сопутствующих смыслов. Когда мы
прилагаем это п о н я т и е к группам и организациям, мы практически всегда испы
тываем определенные концептуальные и семантические затруднения, поскольку
п о н я т и е группы и организации, так же с трудом поддается однозначному опреде
лению. Б о л ь ш и н с т в о людей имеет определенное представление о культуре, одна
ко не может дать ему абстрактного определения. Беседуя об о р г а н и з а ц и о н н о й
культуре с к о л л е г а м и и членами организаций, я часто видел, что, соглашаясь с
существованием и значимостью, они подразумевали (под культурой) нечто совер
шенно разное. Н е к о т о р ы е же из моих коллег со всей определенностью з а я в л я л и
мне, что о н и вообще не используют в своей работе к о н ц е п ц и ю культуры, когда же
я просил определить ее смысл, они затруднялись сделать это.
Мало того, концепция культуры была предметом академических споров в тече
ние последних пяти лет, при этом подходы к определению концепции культуры и к
ее изучению могли быть самыми разнообразными (например, Barley, Meyer, and
Gash, 1988; Martin, 1991; Ott, 1989; Smircich and Calas, 1987). Эти споры отражают
возникшее в последнее время осознание значимости концепции культуры. В то же
время они создают дополнительные трудности для ученых и для практиков, по
скольку в процессе споров исходные определения то и дело подвергаются измене
ниям. П а м я т у я о вводном характере настоящей главы, я ограничусь кратким обзо
ром области в о з м о ж н ы х значений термина, после чего попытаюсь дать четкое
формальное определение, представляющееся мне наиболее разумным. Прошу учи
тывать то, что я буду понимать под группой социальную единицу любого размера,
включая организации и их подразделения, если тип этой социальной единицы не
будет особенно значимым (при рассмотрении подгрупп, входящих в некие более
крупные группы).
О б ы ч н о и с п о л ь з у е м ы е п о н я т и я , соотносимые с к о н ц е п ц и е й культуры, акцен
тируют в н и м а н и е на том, и л и ином ее аспекте, или идее,разделяемой членами груп
пы. О с н о в н ы е к о н ц е п ц и и , ассоциируемые с культурой, таковы:
1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык,
и с п о л ь з у е м ы й ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются,ри
туалы, с о в е р ш а е м ы е и м и в о п р е д е л е н н ы х с и т у а ц и я х ( н а п р и м е р , Goffman,
1959, 1967; Jones, Moore, and Snyder, 1988; Trice a n d Beyer, 1984, 1985; Van
Maanen, 1979b).
2. Групповые нормы: такие, свойственные рабочим группам, стандарты и цен
ности, как конкретная норма «полноценной дневной в ы р а б о т к и за полно-
ценную дневную зарплату», в о з н и к ш а я у рабочих участка намотки катушек

в хоторнских экспериментах (например, Romans, 1950; Kilmann and Saxton,
1983).
3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, о б ъ я в л я е м ы е во всеуслы
шание п р и н ц и п ы и ценности, к реализации которых стремится группа, та
к и е как «качество продукции» и л и «лидерство в ценах» (например, Deal and
Kennedy, 1982).
4. Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические
п р и н ц и п ы , к о т о р ы м и определяются действия группы по о т н о ш е н и ю к ак
ционерам, служащим, клиентам или посредникам, такие как ш и р о к о раз
р е к л а м и р о в а н н ы й « Н Р W a y » Hewlett-Packard (например, Ouchi, 1981; Pas-
cale and Athos, 1981).
5. Правила игры: п р а в и л а поведения при работе в организации; «ограниче
ния», к о т о р ы е следует усвоить новичку д л я того, чтобы стать п о л н о ц е н н ы м
ч л е н о м организации; «заведенный порядок» (например, Schein, 1968,1978;
Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti and Funkhouser, 1982).
6. Климат: чувство, определяемое ф и з и ч е с к и м составом группы и характер
н о й манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиента
ми и л и и н ы м и с т о р о н н и м и л и ц а м и (например, Schneider, 1990; Tagiuri and
Litwin, 1968).
7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, ис
пользуемые ч л е н а м и группы д л я д о с т и ж е н и я определенных целей, способ
ность о с у щ е с т в л я т ь определенные действия, передаваемая из п о к о л е н и я в
поколение и не требующая обязательной письменной ф и к с а ц и и (например,
Argyris a n d Schon, 1978; Cook and Yanov, 1990; Henderson and Clark, 1990;
Peters and Waterman, 1982).
8. Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы:
п р и н я т ы е к о г н и т и в н ы е ( с в я з а н н ы е с п о з н а н и е м ) системы, определяющие
восприятие, м ы ш л е н и е и язык, используемые членами группы и передавае
мые новым ее членам на этапе первичной социализации (например, Douglas,
1986; Hofstede, 1980; Van Maanen, 1979b).
9. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаи
модействии представителей группы друг с другом (например, Geertz, 1973;
Smircich, 1983; Van Maanen and Barley, 1984).
10. «Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и обра
з ы , в ы р а б о т а н н ы е г р у п п о й д л я с а м о о п р е д е л е н и я , к о т о р ы е н е всегда
о ц е н и в а ю т с я на с о з н а т е л ь н о м уровне, но находят в о п л о щ е н и е в з д а н и я х ,
о ф и с н о й структуре и других м а т е р и а л ь н ы х аспектах с у щ е с т в о в а н и я груп
пы. Э т о т у р о в е н ь культуры отражает не к о г н и т и в н ы е , и л и о ц е н о ч н ы е , а
э м о ц и о н а л ь н ы е и э с т е т и ч е с к и е р е а к ц и и членов г р у п п ы ( н а п р и м е р ,
Gagliardi, 1990; Hatch, 1 9 9 1 ; Pondy, Frost, Morgan a n d Dandridge, 1983;
Schultz, 1991).
Все эти к о н ц е п ц и и с в я з а н ы с культурой и / и л и я в л я ю т с я ее отражением, по

скольку они объединены с н е к и м и моментами, о б щ и м и д л я членов группы, одна-
ко ни одна из них не я в л я е т с я собственно «культурой» о р г а н и з а ц и и и л и группы.

Е с л и мы зададимся вопросом о том, следует ли вводить к о н ц е п ц и ю культуры,
когда существует множество таких понятий, как нормы, ценности, модели поведе
ния, ритуалы, традиции и т. д., то придем к выводу о н а л и ч и и у культуры двух
важных д о п о л н и т е л ь н ы х элементов, отличающих ее от обычной концепции некой
общности представлений и л и ценностей.
П е р в ы й из этих элементов состоит в том, что культура предполагает н а л и ч и е у
группы некоего у р о в н я структурной стабильности. Когда мы говорим о том, что
сообщество обладает «культурой», мы подразумеваем под культурой не только
общность определенных элементов, но также их глубинный характер и стабиль
ность. Глубина, в данном случае, свидетельствует о некой неосознанности, а зна
чит, известной неосязаемости и расплывчатости этих элементов. Д р у г о й элемент,
способствующий стабильности, — структурирование, или интеграция, элементов,
в ы р а ж а ю щ и е с я в п о я в л е н и и более общих парадигм и л и гештальтов ( с о с т о я н и й ) ,
с в я з ы в а ю щ и х воедино р а з л и ч н ы е элементы и л е ж а щ и х на более глубоком уровне.
Культура, в известном смысле, предполагает существование чего-то целого, обра
зуемого обычаями, климатом организации, ц е н н о с т я м и и м о д е л я м и поведения.
Это структурирование, и л и интеграция, я в л я е т с я сущностью того, что мы имену
ем «культурой». Но как же мы можем представить и ф о р м а л ь н о определить эту
сущность?
Ч а щ е всего культура рассматривается как аккумулированный к о л л е к т и в н ы й
опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный
элементы психологического функционирования ее членов. Коллективному опыту
должна предшествовать коллективная история, которая, в свою очередь, предпола
гает известную стабильность состава группы. П р и условии такой стабильности и
существовании коллективной истории человеческая потребность в экономии, по
стоянстве и осмысленности приводит к формированию из различных общих эле
ментов паттернов, которые со временем и получают название «культуры».
Т е м не менее, я не утверждаю того, что во всех группах возникают интеграци
о н н ы е культуры такого рода. Всем нам известны группы, организации и сообще
ства, в которых культурные элементы находятся в противоречии с другими эле
ментами, что порождает разного рода к о н ф л и к т н ы е и неоднозначные ситуации
(Martin, 1991; Martin and Meyerson, 1988). Подобные я в л е н и я могут в ы з ы в а т ь с я
недостаточной стабильностью состава группы, незначительным коллективным
опытом или наличием большого количества подгрупп, и м е ю щ и х р а з н ы й опыт.
Н е о д н о з н а ч н о с т ь и к о н ф л и к т н о с т ь также проистекают из того, что каждый из нас
п р и н а д л е ж и т к множеству групп, и по этой причине то, что п р и в н о с и т с я нами в
данную группу, не может не быть обусловленным представлениями, определяе
м ы м и нашей принадлежностью к другим группам.
Д л я того, чтобы к о н ц е п ц и я культуры имела хоть какой-то смысл, следует об
ратить в н и м а н и е на те п р о я в л е н и я , которые порождаются нашей человеческой по
требностью в стабильности, последовательности и осмысленности. Формирова
ние культуры всегда по определению связано со стремлением к структурированию
и интеграции, хотя р е а л ь н ы й опыт многих групп зачастую препятствует достиже
н и ю и м и четко очерченной парадигмы.
Глава 1, Определение культуры организации 31
Е с л и культура группы равноценна аккумулированному ею опыту, то как мы

сможем описать и систематизировать содержание такого опыта? Все групповые и
организационные теории различают два основных типа проблем, с которыми стал
к и в а ю т с я все группы, вне з а в и с и м о с т и от их размеров: 1) проблемы в ы ж и в а н и я ,
роста и адаптации к в н е ш н и м условиям; 2) проблемы внутренней интеграции, ко
торой о п р е д е л я ю т с я рутинное ф у н к ц и о н и р о в а н и е и способность к адаптации.
П р и п о з н а н и и г р у п п о в о г о о п ы т а нам следует п о м н и т ь о том, что благодаря
способности человека к абстрагированию и самоосознанию названный опыт
в н у т р е н н е з а т р а г и в а е т не т о л ь к о п о в е д е н ч е с к и й уровень, но и уровень абстракт
ного м ы ш л е н и я . П о с к о л ь к у л ю д и имеют общую систему к о м м у н и к а ц и и и я з ы к ,
они могут п р и о б р е т а т ь о п ы т на у м о з р и т е л ь н о м уровне, в с и л у чего с т а н о в и т с я
в о з м о ж н ы м п о я в л е н и е общих, и л и к о л л е к т и в н ы х , к о н ц е п ц и й . Соответственно,
г л у б и н н ы е у р о в н и опыта, п р и б л и ж а ю щ и е нас к п о н и м а н и ю с у щ н о с т и культу
ры, следует с ч и т а т ь и м е н н о концепциями или, как я буду н а з ы в а т ь их, базовыми
представлениями группы.
Процесс их в о з н и к н о в е н и я будет детально п р о и л л ю с т р и р о в а н в следующих
главах. Пока же достаточно отметить, что процесс научения и л и п р и о б р е т е н и я
опыта группой начинается с того момента, когда один или несколько ее членов,
начинают руководить определением в о з м о ж н о й стратегии поведения и, в случае
успешного р а з р е ш е н и я и м и внутренних и в н е ш н и х проблем группы, приобрета
ют п р и з н а н н ы й статус лидеров. Группа обладает культурой в том случае, если она
имеет историю, достаточно продолжительную д л я ф о р м и р о в а н и я к о л л е к т и в н ы х
базовых представлений.
Сила коллективных представлений определяется тем, что они начинают рабо
тать за пределами сознания. Более того, будучи сформированными и восприняты
ми в качестве самоочевидных, они становятся определяющей особенностью груп
пы, п о з в о л я ю щ е й ей отличить себя от прочих; при этом таким представлениям
приписывается определенная ценность. Теперь эти представления воспринимают
ся не просто «нашими», но, поскольку опыт был успешным, истинными и позитив
ными. На деле, как мы увидим в дальнейшем, одна из основных проблем при рас
смотрении межкультурного взаимодействия состоит в том, что мы считаем культуру
чем-то настолько самоочевидным и придаем такое значение собственным представ
лениям, что считаем рассмотрение своих или чужих мнений чем-то затруднитель
ным и неуместным. Если определенные представления были некогда приняты нами,
то они обычно не вызывают у нас ни малейших сомнений и кажутся очевидными
настолько, что представляются чем-то, находящимся на уровне подсознания, нео
сознаваемым. Если же нас вынуждают заняться их рассмотрением, мы склонны за
щищать их, поскольку эмоционально связаны с н и м и (Bohm, 1990).
Ф о р м а л ь н о е определение культуры
Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых

представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изме
нениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказы-
вается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым чле
нам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения назван
ных проблем.
Заметьте, что это определение вводит три элемента, не обсуждавшихся н а м и
прежде.
1. Проблема социализации. На мой взгляд, мы понимаем под культурой преж
де всего то, что передается новым п о к о л е н и я м членов группы (Louis, 1980,
1990; Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen and Schein, 1979). Изуче
ние того, чему обучают новых членов групп, на деле я в л я е т с я неплохим
средством нахождения определенных элементов культуры, однако следует
помнить, что средство это позволяет в ы я в и т ь только поверхностные ее ас
пекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть куль
туры, н е в о з м о ж н о в ы р а з и т ь в наборе п р а в и л внешнего поведения, к кото
р ы м приучают новичков. О н и могут сообщаться членам группы только при
обретении и м и постоянного статуса и вхождении во внутренние круги
группы, которым могут быть доверены секреты.
С другой стороны, способ научения и процессы с о ц и а л и з а ц и и , в которые
вовлекаются члены группы, содержат в себе куда более глубокие представ
л е н и я . П р о н и к н о в е н и е на эти глубинные уровни предполагает п о н и м а н и е
представлений и чувств, в о з н и к а ю щ и х в критических ситуациях, а также
наблюдение и беседы с п о с т о я н н ы м и членами или ветеранами организации,
к о т о р ы е дают возможность достаточно точно воспроизвести смысл этих
глубинных к о л л е к т и в н ы х представлений.
М о ж н о ли усвоить культуру посредством ускоренной социализации или са
мосоциализации? Смогут ли новые члены группы открыть для себя базовые
представления? И да, и нет. Мы знаем определенно, что деятельность любого
нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой
организации норм и представлений. Однако успех названной д е ш и ф р о в к и
зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, со
провождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле
обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит системати
ческого характера.
Если группа не имеет коллективных представлений, то взаимодействие но
вых членов группы со старыми представляет собой творческий процесс со
з д а н и я культуры. П р и наличии же таких представлений культура сохра
няется путем передачи их новичкам. В этом смысле культура я в л я е т с я
механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы
определенные модели восприятия, мышления и самоощущения (Van Maanen
and Kunda, 1989; Kunda, 1992). Вопрос об отношении к культуре как к сред
ству социального контроля будет рассмотрен нами позднее.
2. Проблема «поведения»-. Заметьте, что в данном мною выше определении куль
туры не включены в явном виде паттерны поведения, хотя некоторые ф о р м ы
поведения, и особенно его формальные ритуалы, являются отражением куль
турных представлений. Вместо этого здесь делается акцент на ключевых
представлениях, связанных с нашим восприятием и оценкой предметов и я в -
л е н и й . Демонстрируемое поведение всегда детерминировано, как культур

ной предрасположенностью (паттерны ощущений, мыслей и чувств), так и
с и т у а ц и о н н ы м и факторами, с в я з а н н ы м и с непосредственным внешним ок
ружением.
Т а к и м о б р а з о м , з а к о н о м е р н о с т и п о в е д е н и я я в л я ю т с я как о т р а ж е н и е м ин
д и в и д у а л ь н о г о , сугубо л и ч н о г о опыта, так и р е а к ц и е й на с и т у а ц и о н н ы е
с т и м у л ы общего характера, с в я з а н н ы е с в н е ш н и м о к р у ж е н и е м . С к а ж е м ,
мы з а м е ч а е м , ч т о все ч л е н ы о р г а н и з а ц и и п ы т а ю т с я с к р ы в а т ь с я от р о с л о г о
г о л о с и с т о г о р у к о в о д и т е л я . П о д о б н о е поведение м о ж е т б ы т ь с л е д с т в и е м
к а к ч и с т о б и о л о г и ч е с к о й р е а к ц и и на в н у ш и т е л ь н ы е р а з м е р ы и г р о м к и й
голос этого человека, т а к и о т р а ж е н и е м и н д и в и д у а л ь н о г о и л и коллек
т и в н о г о о п ы т а . Т а к а я п о в е д е н ч е с к а я з а к о н о м е р н о с т ь н е м о ж е т рассмат
р и в а т ь с я в качестве о с н о в ы д л я о п р е д е л е н и я культуры, х о т я в дальней
шем мы м о ж е м п р и й т и к тому, что д л я д а н н о й г р у п п ы п о д о б н а я т а к т и к а
я в л я е т с я р е з у л ь т а т о м к о л л е к т и в н о г о о п ы т а и с о о т в е т с т в е н н о манифеста
ц и е й г л у б и н н ы х к о л л е к т и в н ы х представлений. И н ы м и с л о в а м и , выявлен
н ы е н а м и п о в е д е н ч е с к и е з а к о н о м е р н о с т и совсем н е о б я з а т е л ь н о я в л я ю т с я
п р о я в л е н и е м к у л ь т у р ы . Мы м о ж е м судить о том, я в л я е т с я и л и не явля
ется д а н н о е к о н к р е т н о е я в л е н и е о т р а ж е н и е м культуры, л и ш ь после рас
с м о т р е н и я г л у б и н н ы х уровней, о п р е д е л я е м ы х м н о й в качестве с у щ н о с т и
культуры.
3. Может ли крупная организация иметь единую культуру? Определение, дан
ное выше, ничего не говорит о размерах социальной единицы, к которой оно
может быть приложено. О п ы т знакомства с большими организациями свиде
тельствует о том, что при достижении ими определенных размеров р а з л и ч и я
между их подразделениями становятся существенными, вследствие чего мы
в р я д ли можем говорить о «культуре» IBM, General Motors и л и Shell Oil. На
мой взгляд, эта проблема каждый раз должна решаться эмпирически. Если
определенные представления я в л я ю т с я общими для всех подразделений
организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, пусть в то же время
мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собствен
ной цельностью. На деле, как мы увидим в дальнейшем, со временем любая
социальная единица в результате процесса естественной эволюции произво
дит подуровни, продуцирующие субкультуры. Некоторые из этих субкуль
тур обычно находятся в к о н ф л и к т е друг с другом, характерным примером
чего может быть высшее руководство и входящие в различные профсоюзы
производственные группы. Несмотря на наличие подобных к о н ф л и к т о в ,
организации обладают и общими представлениями, п р о я в л я ю щ и м и с я в кри
з и с н ы х ситуациях и при появлении у них общего неприятеля.
Резюме
К о н ц е п ц и я культуры имеет наибольшую значимость в тех случаях, когда она по

з в о л я е т о б ъ я с н и т ь н е к о т о р ы е н е п о н я т н ы е и и р р а ц и о н а л ь н ы е аспекты деятельно-
сти групп и о р г а н и з а ц и й . Аналитики, з а н и м а ю щ и е с я р а с с м о т р е н и е м культуры,

очень по-разному п о н и м а ю т эту к о н ц е п ц и ю . Ф о р м а л ь н о е определение, данное
мной, п о з в о л я е т свести многие из этих к о н ц е п ц и й воедино, при этом особый ак
цент делается на к о л л е к т и в н ы х ( о б щ и х ) базовых представлениях, к а ж у щ и х с я чле
нам д а н н о й группы и л и о р г а н и з а ц и и чем-то самоочевидным. В этом смысле лю
бая группа, обладающая достаточно стабильным составом и д л и т е л ь н о й историей
наработки группового опыта, ф о р м и р у е т культуру определенного у р о в н я ; груп
пы же с в ы с о к о й степенью текучести рядовых участников и р у к о в о д и т е л е й и л и с
м а л о с о д е р ж а т е л ь н о й историей могут и не выработать к о л л е к т и в н ы х представле
ний. Культуру продуцирует далеко не любое человеческое сообщество; мы будем
использовать т е р м и н группа, а не толпа и л и совокупность индивидов, прежде все
го в тех случаях, когда рассматриваемое сообщество будет обладать достаточно
с о д е р ж а т е л ь н о й историей, следствием которой станет в о з н и к н о в е н и е определен
ной культурной ф о р м а ц и и .
Культура и л и д е р с т в о (руководство) я в л я ю т с я д в у м я сторонами одной меда
ли в том смысле, что культуры создаются лидерами, ф о р м и р у ю щ и м и группы и л и
о р г а н и з а ц и и . Е с л и же культура уже существует, она определяет к р и т е р и и лидер
ства и соответственно в ы я в л я е т в о з м о ж н ы х лидеров. П р и д и с ф у н к ц и о н а л ь н о е ™
культуры руководство д о л ж н о в ы я в и т ь ф у н к ц и о н а л ь н ы е и д и с ф у н к ц и о н а л ь н ы е
э л е м е н т ы существующей культуры и осуществить «культурную революцию», ре
а л и з о в а в такую модель культуры, которая п о з в о л и л а бы группе в ы ж и т ь в новых
условиях.
Е с л и р у к о в о д и т е л ь не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он
будет у п р а в л я т ь культурой, а она будет у п р а в л я т ь им. П о н и м а н и е культуры же
л а т е л ь н о д л я всех, и прежде всего д л я руководителей, если они д е й с т в и т е л ь н о
хотят быть т а к о в ы м и .
Глава 2
Уровни культуры
Ц е л ь этой главы — продемонстрировать то, что культура может а н а л и з и р о в а т ь с я

на нескольких уровнях, соответствующих той и л и иной степени очевидности куль
турного я в л е н и я д л я наблюдателя. Множественность существующих определе
н и й к у л ь т у р ы отчасти о б ъ я с н я е т с я тем, что р а з л и ч н ы е у р о в н и ее п р о я в л е н и я
обычно не в ы д е л я ю т с я . Э т и уровни охватывают как вполне осязаемые в н е ш н и е
п р о я в л е н и я , д о с т у п н ы е органам чувств, так и глубинные подсознательные базо
вые п р е д с т а в л е н и я , к о т о р ы е я н а з ы в а ю сущностью культуры. Между д в у м я эти
ми п о л ю с а м и н а х о д я т с я разного рода к о л л е к т и в н ы е ценности, н о р м ы и п р а в и л а
поведения, и с п о л ь з у е м ы е н о с и т е л я м и д а н н о й культуры д л я представления ее как
с а м и м себе, так и другим.
М н о г и е исследователи культуры предпочитают описывать глубинные у р о в н и
на основе к о н ц е п ц и и «базовых ценностей». В дальнейшем я попытаюсь показать,
что и з б р а н н а я м н о ю к о н ц е п ц и я «базовых представлений» лучше отвечает этой
цели, поскольку и м е н н о представления кажутся носителям культуры самоочевид
н ы м и и н е п р е р е к а е м ы м и . Ц е н н о с т и могут обсуждаться и оспариваться, л ю д и мо
гут п р и н и м а т ь и не п р и н и м а т ь их. Б а з о в ы е же представления кажутся им чем-то
настолько очевидным, что человек, не обладающий ими, считается безумцем, что
приводит к его автоматическому удалению из группы. Уровни, на которых может
а н а л и з и р о в а т ь с я культура, представлены на схеме 2.1.
Артефакты
С а м ы м п о в е р х н о с т н ы м у р о в н е м я в л я е т с я у р о в е н ь артефактов} включающий
все те ф е н о м е н ы , к о т о р ы е м о ж н о увидеть, у с л ы ш а т ь и п о ч у в с т в о в а т ь п р и вхож
д е н и и в н о в у ю г р у п п у с н е з н а к о м о й культурой. А р т е ф а к т ы в к л ю ч а ю т з р и м ы е
1
В ш и р о к о м с м ы с л е а р т е ф а к т ы — это все созданное человеком, не п р и с у щ е е п р и р о д е .
В д а н н о м случае речь идет об очевидных проявлениях культуры. И с п о л ь з у е т с я и т а к о е
п о н я т и е : с о г л а с н о э н ц и к л о п е д и ч е с к о м у словарю, а р т е ф а к т (от л а т и н с к о г о «искусствен
но с д е л а н н о е » ) — это п р о ц е с с и л и о б р а з о в а н и е , н е с в о й с т в е н н о е и з у ч а е м о м у объекту
в норме и в о з н и к а ю щ е е в ходе и в с л е д с т в и е его и с с л е д о в а н и я . — Прим. науч. ред.
п р о д у к т ы группы, т а к и е как: архитектура ее м а т е р и а л ь н о г о о к р у ж е н и я , ее я з ы к ,

т е х н о л о г и я и п р о д у к т ы деятельности, ее художественные п р о и з в е д е н и я и стиль,
в о п л о щ а е м ы й в одежде, манере о б щ е н и я , э м о ц и о н а л ь н о й а т м о с ф е р е , м и ф а х и
историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние
р и т у а л ы и ц е р е м о н и и , и т а к далее. Д л я целей а н а л и з а к у л ь т у р ы в этот у р о в е н ь
в к л ю ч а ю т с я т а к ж е в и д и м о е п о в е д е н и е г р у п п ы и с о о т в е т с т в у ю щ и е организа
ционные процессы.
Видимые организационные структуры

Артефакты и процессы
дешифровка затруднительна)
Провозглашаемые Стратегии, цели, философии

ценности (провозглашаемые обоснования)
Подсознательные,
представляющиеся чем-то
самоочевидным убеждения,
Базовые особенности восприятия,
представления мысли и чувства
(первичный источник ценностей
и поступков)
Схема 2 . 1 . Уровни культуры
Х а р а к т е р н а я особенность данного уровня культуры состоит в том, что его про

сто наблюдать, но крайне с л о ж н о растолковать. И египтяне, и и н д е й ц ы племени
м а й я в о з в о д и л и огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур о н и и м е л и
р а з н ы й смысл: если в одной они б ы л и храмами, то в другой — не т о л ь к о храмами,
но и надгробиями. И н ы м и словами, наблюдатель может описать увиденное и ус
л ы ш а н н о е им, однако не способен понять ни подлинного з н а ч е н и я изучаемых
внешних ф е н о м е н о в , ни важности с в я з а н н ы х с ними представлений.
С другой стороны, одна из школ утверждает, что р е а к ц и я человека на такие
материальные артефакты, как з д а н и я или офисы, может п р и в о д и т ь к в ы я в л е н и ю
основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры
(Cagliardi, 1990). Подобное утверждение относится прежде всего к случаям, когда
организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадле
жат к одной культуре. О с н о в н а я проблема всегда состоит в неоднозначности сим
волов. П о н я т ь смысл любого подобного я в л е н и я можно л и ш ь при одновременном
и з у ч е н и и культуры на у р о в н я х ее ценностей и базовых представлений.
Особую опасность представляют попытки определения глубинных представ
л е н и й на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интер-
претации н е и з б е ж н о о к а з ы в а ю т с я п р о е к ц и я м и собственных чувств и р е а к ц и й ис

следователя. Н а п р и м е р , имея дело с неформальной, свободной организацией, он
может считать ее м а л о э ф ф е к т и в н о й , если его собственная п о з и ц и я основана на
представлении, что непринужденность равносильна несерьезному о т н о ш е н и ю к
работе. И наоборот, с т а л к и в а я с ь с крайне ф о р м а л и з о в а н н о й организацией, он мо
жет счесть ее жесткость п р и з н а к о м недостаточного и н н о в а ц и о н н о г о потенциала,
если его с о б с т в е н н ы й опыт основывается на представлении о ф о р м а л ь н о м как о
бюрократическом.
К а ж д ы й аспект ж и з н и группы связан с определенными артефактами, вслед
ствие чего возникает проблема к л а с с и ф и к а ц и и . Ч и т а я о п и с а н и я той и л и иной
культуры, м о ж н о заметить, что р а з л и ч н ы е наблюдатели обращают в н и м а н и е на
н е о д и н а к о в ы е а р т е ф а к т ы , и потому эти о п и с а н и я весьма с л о ж н о сравнивать друг
с другом. А н т р о п о л о г а м и разработаны системы к л а с с и ф и к а ц и и , однако они, как
правило, оказываются столь с л о ж н ы м и и детальными, что сущность культуры ста
новится трудноуловимой.
Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со
временем с т а н о в и т с я ему более я с н ы м . Если же он хочет достичь того же у р о в н я
п о н и м а н и я за н е п р о д о л ж и т е л ь н о е время, ему необходимо подвергнуть а н а л и з у
п р о в о з г л а ш а е м ы е ценности, н о р м ы и правила, л е ж а щ и е в основе обыденных ин
струментальных п р и н ц и п о в , к о т о р ы м и руководствуются члены группы. Такого
рода исследование п р и в о д и т нас на следующий уровень анализа культуры.
Провозглашаемые ценности
Весь о п ы т группы в конечном счете я в л я е т с я отражением чьих-то о р и г и н а л ь н ы х

п о н я т и й о т н о с и т е л ь н о того, чем именно то, что д о л ж н о быть, отличается от того,
что есть. П р и с о з д а н и и группы и л и при обращении ее к решению новой задачи,
вопроса и л и п р о б л е м ы первый ее шаг я в л я е т с я отражением чьих-то индивидуаль
ных п р е д с т а в л е н и й о п р а в и л ь н о м и л о ж н о м , э ф ф е к т и в н о м и н е э ф ф е к т и в н о м .
И н д и в и д ы , в л а д е ю щ и е и н и ц и а т и в о й и способные оказывать определенное влия
ние на п р и н я т и е группой того и л и иного подхода к решению проблемы, в даль
нейшем могут стать «лидерами» и л и о с н о в о п о л о ж н и к а м и , однако группа, как та
ковая, на этом этапе еще не обладает к о л л е к т и в н ы м опытом, поскольку еще не
выработала механизма выхода из новой д л я нее ситуации. По этой п р и ч и н е любое
п р е д л о ж е н и е обладает в глазах группы л и ш ь условной ценностью, пусть даже
лицо, в ы с к а з ы в а ю щ е е его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпри
мет совместных д е й с т в и й и ее участники не увидят их результатов, она не будет
обладать о б щ и м базисом д л я п о н и м а н и я истинного п о л о ж е н и я дел.
Скажем, если у нового п р е д п р и я т и я начнет снижаться уровень продаж, управ
л я ю щ и й , полагая, что реклама благотворно в л и я е т на этот показатель, может
п р и й т и к выводу о необходимости а к т и в и з а ц и и р е к л а м н о й деятельности. Группа,
впервые с т а л к и в а ю щ а я с я с подобной ситуацией, воспримет такое предложение
как в ы р а ж е н и е м н е н и я менеджера: «Он считает, что а к т и в и з а ц и я р е к л а м н о й дея
тельности п о з в о л я е т выходить из затруднительных п о л о ж е н и й » . Соответствен-
38 Часть 1. Смысл и роль культуры
но, исходное п р е д л о ж е н и е менеджера может иметь л и ш ь статус спорного, неоче

видного и требующего проверки.
Е с л и м е н е д ж е р у б е д и т группу д е й с т в о в а т ь в с о о т в е т с т в и и с его предложени
ем, а п о с л е д н е е оправдает себя и группа у б е д и т с я в успехе его п р и м е н е н и я , тогда
в о с п р и н я т о е п р е д л о ж е н и е , состоящее в том, что реклама я в л я е т с я «благом», под
1
в е р г н е т с я когнитивной трансформации. С н а ч а л а о н о п р е в р а т и т с я в групповое
понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением ( е с л и осно
в ы в а ю щ е е с я н а нем д е й с т в и е п о - п р е ж н е м у будет у с п е ш н ы м ) . Н а л и ч и е процесса
т а к о й т р а н с ф о р м а ц и и , к о т о р а я п р о и с х о д и т л и ш ь тогда, когда п р е д л а г а е м о е ре
ш е н и е с о х р а н я е т с в о ю д е й с т в е н н о с т ь , что с в и д е т е л ь с т в у е т о « п р а в и л ь н о с т и »
п р е д л о ж е н и я и о его с о о т в е т с т в и и д е й с т в и т е л ь н о м у п о л о ж е н и ю вещей, приво
д и т к з а б в е н и ю ч л е н а м и г р у п п ы того, что некогда это п р е д л о ж е н и е представля
л о с ь им с п о р н ы м и н е о ч е в и д н ы м .
П о д о б н о й т р а н с ф о р м а ц и и подвергаются далеко не все п р е д л о ж е н и я . Во-пер
вых, решение, о с н о в ы в а ю щ е е с я на заданном предложении, может оказаться не
с л и ш к о м н а д е ж н ы м . Л и ш ь т е предложения, которые поддаются ф и з и ч е с к о й и л и
с о ц и а л ь н о й п р о в е р к е и обеспечивают надежное р е ш е н и е о п р е д е л е н н ы х группо
вых проблем, могут т р а н с ф о р м и р о в а т ь с я в представления. Во-вторых, с ф е р ы цен
ностей, с в я з а н н ы е со слабо к о н т р о л и р у е м ы м и э л е м е н т а м и о к р у ж а ю щ е й среды,
и л и с я в л е н и я м и эстетического, и л и морального порядка, могут вообще не подда
ваться проверке. В таких случаях также в о з м о ж н о д о с т и ж е н и е консенсуса на ос
нове с о ц и а л ь н о й оценки, однако на сей раз оно уже не будет автоматическим.
Говоря о социальной оценке, я имею в виду подтверждение определенных пред
л о ж е н и й общим социальным опытом группы. Подобные п р е д л о ж е н и я обычно зат
рагивают внутригрупповые отношения, и проверка их э ф ф е к т и в н о с т и обычно сво
д и т с я к п р о в е р к е того, н а с к о л ь к о к о м ф о р т н о чувствуют себя у ч а с т н и к и группы,
р е а л и з у ю щ е й д а н н ы е п р е д л о ж е н и я . С о ц и а л ь н о й оценке могут подвергаться так
же и ценности, с в я з а н н ы е с системой в н е ш н и х с в я з е й группы, но не п о д д а ю щ и е с я
проверке, к числу которых м о ж н о отнести ценности религиозного, этического и
эстетического характера.
Приобретаемый в этих сферах групповой опыт состоит в том, что некоторые из
ценностей, некогда провозглашенных пророками, основоположниками и лидерами,
способствуют с н и ж е н и ю неопределенности в критических областях функциониро
в а н и я группы. Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформа
2
ц и и в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных
убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/эти
ческие правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполня
ют нормативную и л и моральную ф у н к ц и ю , регулируя поведение членов группы в
тех и л и и н ы х ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем и л и и н ы м
моделям поведения. Н а б о р ценностей, который находит реальное воплощение в
идеологии и л и в организационной ф и л о с о ф и и , может служить ориентиром и л и
3
моделью поведения в сложных и л и неопределенных ситуациях.
1
Связанной с познанием, познавательной трансформацией.
2
Облеченных в словесную форму.
3
Эти ценности можно назвать «фундаментальными».
Ценности этого у р о в н я сознания во многом предопределяют поведение, наблю

даемое на уровне артефактов. Если же их п р и н я т и ю не предшествует приобрете
ние определенного опыта, они могут отражать только то, что Арджирис и Шён
1
(Argyris and Schon, 1978) назвали «провозглашаемыми ценностями», которые до
статочно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций,
но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Так, к о м п а н и я может
з а я в л я т ь , что она у в а ж и т е л ь н о относится к потребителям и стремится к тому, что
бы ее п р о д у к ц и я соответствовала самым в ы с о к и м стандартам качества, однако
з а я в л е н и я эти не о б я з а т е л ь н о будут соответствовать действительности.
Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям,
то их словесное выражение в ф о р м е принципов работы способствует консолидации
группы, я в л я я с ь средством самоидентификации и выражением сути миссии. Сле
дует я с н о различать ценности, которые соответствуют основополагающим пред
ставлениям, и ценности, противоречащие им и я в л я ю щ и е с я следствием неких
умозаключений или претензий. Зачастую подобные совокупности ценностей не об
разуют системы, порой их элементы я в л я ю т с я взаимоисключающими и л и же никак
не с в я з а н н ы м и с действительным поведением. Многие аспекты поведения часто не
находят объяснения, вследствие чего нам кажется, что мы понимаем л и ш ь некий
аспект культуры, но не ее саму, как таковую. Д л я того, чтобы перейти на еще более
глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться пра
вильно предсказывать поведение ее носителей, нам необходимо лучше понять кате
горию базовых представлений.
Базовые представления
Е С Л И н а й д е н н о е р е ш е н и е п р о б л е м ы о п р а в д ы в а е т себя раз з а разом, оно н а ч и н а е т

в о с п р и н и м а т ь с я к а к нечто д о л ж н о е . То, что б ы л о некогда гипотезой, принимае
мой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность.
Мы п р и х о д и м к з а к л ю ч е н и ю , что все п р о и с х о д и т и м е н н о так, к а к мы п о л а г а л и .
Б а з о в ы е п р е д с т а в л е н и я в этом с м ы с л е о т л и ч а ю т с я от того, что н е к о т о р ы е антро
п о л о г и и м е н у ю т д о м и н и р у ю щ и м и ц е н н о с т н ы м и о р и е н т а ц и я м и , п о с к о л ь к у пос
л е д н и е о т р а ж а ю т п р е д п о ч т и т е л ь н о е р е ш е н и е , у которого существует р я д базис
н ы х а л ь т е р н а т и в , в к у л ь т у р е же в и д и м ы м и остаются все а л ь т е р н а т и в ы , и л ю б о й
н о с и т е л ь к у л ь т у р ы м о ж е т п о р о й р у к о в о д с т в о в а т ь с я в своем п о в е д е н и и не толь
ко д о м и н и р у ю щ и м и о р и е н т а ц и я м и , но и р а з л и ч н ы м и их в а р и а н т а м и (Kluckhohn
a n d Strodtbeck, 1961).
Б а з о в ы е п р е д с т а в л е н и я , согласно моей к о н ц е п ц и и , п р е д с т а в л я ю т с я ч л е н а м
группы н а с т о л ь к о о ч е в и д н ы м и , что в а р ь и р о в а н и е п о в е д е н и я в р а м к а х д а н н о й
культурной е д и н и ц ы сводится к минимуму. На деле, если группа п р и д е р ж и в а е т с я
какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на л ю б ы х
1
Espoused values — з а я в л я е м ы е во в с е у с л ы ш а н и е , о б ъ я в л я е м ы е , о з в у ч е н н ы е , артикулиро
ванные, п р о в о з г л а ш а е м ы е , т. е. э т и ц е н н о с т и с ф о р м у л и р о в а н ы и о ч е в и д н ы . В то же в р е м я
на уровне глубинных представлений возможно существование скрытых, неочевидных
ценностей.— Прим. науч. ред.
и н ы х представлениях, будет казаться участникам группы н е п о н я т н ы м . Н а п р и м е р ,

группа, базовое представление которой состоит в том, что и н д и в и д у а л ь н ы е права
д о л ж н ы з а м е щ а т ь собой права членов группы, сочтет н е п о н я т н ы м и п р и ч и н ы , по
б у д и в ш и е у ч а с т н и к а группы п о к о н ч и т ь с собой и л и пожертвовать собой в общих
интересах, даже если без этой ж е р т в ы группа б ы л а бы опозорена. Ж и т е л ь капита
л и с т и ч е с к о й с т р а н ы никогда не сможет понять, в чем состоит смысл работы заве
домо у б ы т о ч н о й к о м п а н и и , и не поверит тому, что качество в ы п у с к а е м о й продук
ц и и может не интересовать производителя. В этом смысле базовые представления
подобны тому, что Арджирис именует « п р и в ы ч н ы м и т е о р и я м и » , и л и определяю
щ и м и поведение у ч а с т н и к о в группы б е з у с л о в н ы м и п р е д с т а в л е н и я м и , которые
«извещают» о том, как следует относиться к тем и л и иным я в л е н и я м и предметам
(Argyris, 1976; Argyris a n d Schon, 1974).
Б а з о в ы е представления, подобно п р и в ы ч н ы м теориям, не в ы з ы в а ю т у нас воз
р а ж е н и й и л и с о м н е н и й , и потому изменение их крайне затруднительно. Д л я того,
чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить
и, возможно, и з м е н и т ь некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей ког
н и т и в н о й структуры. Д а н н ы й процесс был назван Арджирисом и его коллегами
д в у х ц и к л о в ы м обучением, и л и л о м к о й о с н о в ы (смотрите, н а п р и м е р , Argyris,
Putnam, and Smith, 1985; Bartunek and Moch, 1987). Подобное обучение крайне за
труднительно, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое вре
мя дестабилизирует наше когнитивное пространство и пространство межличност
ных представлений, п о р о ж д а я массу тревог.
Мы не л ю б и м т р е в о ж и т ь с я и потому предпочитаем считать, что происходящее
соответствует н а ш и м п р е д с т а в л е н и я м даже в тех случаях, когда это приводит к
его искаженному, п р о т и в о р е ч и в о м у и ф а л ь с и ф и ц и р о в а н н о м у в о с п р и я т и ю и ис
т о л к о в а н и ю . В психологических процессах такого рода культура обретает особую
силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы д о л ж н ы
обращать в н и м а н и е , в чем состоит смысл тех и л и иных предметов и я в л е н и й , ка
кой д о л ж н а б ы т ь э м о ц и о н а л ь н а я р е а к ц и я на происходящее, к а к и е д е й с т в и я сле
дует п р е д п р и н и м а т ь в той и л и и н о й ситуации. Разработав и н т е г р и р о в а н н у ю сис
тему т а к и х п р е д с т а в л е н и й , которую м о ж н о назвать к а р т о й мира, м е н т а л ь н о й
картой, к о г н и т и в н о й картой мира, мы будем и с п ы т ы в а т ь к о м ф о р т р я д о м с людь
ми, р а з д е л я ю щ и м и наше представление мира, и я в н ы й д и с к о м ф о р т в тех ситуаци
ях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем
п о н и м а т ь п р о и с х о д я щ е г о и л и же, что еще хуже, будем и с к а ж е н н о в о с п р и н и м а т ь
д е й с т в и я других л ю д е й и давать им л о ж н у ю и н т е р п р е т а ц и ю (Douglas, 1986).
Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине
сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека
тревогу и о щ у щ е н и е незащищенности. В этом смысле коллективные базовые пред
ставления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться, как на ин
дивидуальном, так и на групповом уровне, в качестве психологических когнитивных
защитных механизмов, обеспечивающих ф у н к ц и о н и р о в а н и е группы. Осознание
этого п о л о ж е н и я представляется особенно важным при рассмотрении возможнос
ти изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не ме
нее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механиз-
мов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными

чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот
уровень.
Д л я того, чтобы л у ч ш е понять, как неосознанные п р е д с т а в л е н и я могут иска
жать в о с п р и я т и е реальности, рассмотрим такой пример. Е с л и мы на о с н о в а н и и
собственного и л и чужого опыта придем к мысли, что человек всегда пытается ж и т ь
за счет других людей, мы будем и н т е р п р е т и р о в а т ь человеческое поведение, исхо
дя и м е н н о из этого. Глядя на человека, сидящего в расслабленной позе за своим
рабочим столом, мы, скорее всего, решим, что он предается не раздумьям, а безде
лью. Е с л и же его не будет на рабочем месте, мы подумаем, что он о т л ы н и в а е т от
и с п о л н е н и я своих обязанностей, но нам и в голову не придет, что он мог в з я т ь
работу на дом.
Представим, что такое представление присуще уже не одному индивиду, а яв
л я е т с я составной частью организационной культуры. В таком случае его следстви
ем станет рассмотрение п р о б л е м ы «бездельников» на о р г а н и з а ц и о н н о м уровне,
имеющее целью обеспечение надлежащей посещаемости и з а н я т о с т и . Если под
ч и н е н н ы е п р е д л о ж а т нам р а з р е ш и т ь им в ы п о л н и т ь часть своей работы дома, мы,
скорее всего, отвергнем их предложение только л и ш ь потому, что не будем счи
тать это работой (Bailyn, 1992; Реш?,1991).
В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому, если мы будем думать, что все р а б о т н и к и долж
н ы м образом м о т и в и р о в а н ы и достаточно компетентны, мы будем п о о щ р я т ь лю
дей работать так, как о н и считают н у ж н ы м . Е с л и работа члена о р г а н и з а ц и и ока
жется н е э ф ф е к т и в н о й , мы скорее решим, что д о л ж н о с т н ы е обязанности не вполне
адекватны его способностям, чем будем считать этого р а б о т н и к а л е н и в ы м и л и не
к о м п е т е н т н ы м . Е с л и сотрудник выразит ж е л а н и е поработать дома, мы будем от
носиться к этому, как к п р о я в л е н и ю его с т р е м л е н и я в ы п о л н и т ь свои обязатель
ства, несмотря на то что обстоятельства вынуждают его остаться дома.
В обоих случаях н а ш е в о с п р и я т и е ситуации может быть и с к а ж е н н ы м . Цинич
н ы й м е н е д ж е р не увидит, сколь преданы своему делу некоторые из его подчинен
ных; м е н е д ж е р же, страдающий ч р е з м е р н ы м идеализмом, может не п о н я т ь того,
что поведение о т д е л ь н ы х работников в определенных с и т у а ц и я х — не что иное,
как леность. К а к з а м е т и л н е с к о л ь к о д е с я т и л е т и й назад Мак Грегор (McGregor,
1960), п о д о б н ы е н а б о р ы представлений, касающиеся с ф е р ы человеческой дея
тельности, с т а н о в я т с я основанием д л я создания управленческих и к о н т р о л ь н ы х
систем, п о с к о л ь к у в том случае, когда в основу в з а и м о д е й с т в и я с р а б о т н и к а м и
п о л о ж е н ы те и л и и н ы е базовые представления, р а б о т н и к и со временем начинают
и вести себя с о о т в е т с т в у ю щ и м образом, дабы пространство их работы было ста
бильным и предсказуемым.
Н е о с о з н а н н ы е п р е д с т а в л е н и я порой п р и в о д я т к в о з н и к н о в е н и ю трагикомиче
ских ситуаций, н а г л я д н о й и л л ю с т р а ц и е й чего могут с л у ж и т ь п р о б л е м ы общего
свойства, с к о т о р ы м и с т а л к и в а ю т с я в азиатских странах а м е р и к а н с к и е управляю
щие. М е н е д ж е р , в е р н ы й а м е р и к а н с к о й прагматической традиции, считает само
собой р а з у м е ю щ и м с я , что разрешение проблемы всегда д о л ж н о иметь н а и в ы с ш и й
приоритет. Когда же менеджер сталкивается с подчиненным, я в л я ю щ и м с я пред
ставителем другой культурной традиции, д л я которого хорошие взаимоотноше-
н и я с д р у г и м и л ю д ь м и и «достоинство руководителя» имеют соответственно бо

лее в ы с о к и е п р и о р и т е т ы , события могут развиваться по нижеследующему сце
нарию.
М е н е д ж е р предлагает решение данной проблемы. П о д ч и н е н н ы й знает, что оно
неприемлемо, однако присущее ему неосознанное представление понуждает его
сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему к р и т и к о й бос
са. Он не станет выступать с к р и т и ч е с к и м и з а м е ч а н и я м и даже в том случае, если
н а ч а л ь н и к с п е ц и а л ь н о попросит его об этом.
Действие предпринято, результаты негативны, и начальник, изумленный и
о з а д а ч е н н ы й , о б р а щ а е т с я к п о д ч и н е н н о м у с вопросом, как же ему следовало по
с т у п и т ь ? Когда п о д ч и н е н н ы й н а ч и н а е т излагать ему свой в а р и а н т р е ш е н и я про
б л е м ы , ш е ф интересуется, почему же тот не п р е д л о ж и л его р а н ь ш е . Этот вопрос
ставит п о д ч и н е н н о г о в к р а й н е н е л о в к о е п о л о ж е н и е , п о с к о л ь к у ответ на этот во
прос п р е д с т а в л я е т с я ему о с к о р б и т е л ь н ы м д л я н а ч а л ь н и к а . Он не может объяс
н и т ь своего п о в е д е н и я , не с о в е р ш и в того же греха, которого он п ы т а л с я избег
нуть вначале, то есть не оскорбив, на его взгляд, своего р у к о в о д и т е л я . Он может
д а ж е солгать и з а я в и т ь , что ш е ф был прав, однако ему по каким-то п р и ч и н а м «не
повезло».
П о д ч и н е н н о м у подобное о б р а щ е н и е н а ч а л ь н и к а к нему п р е д с т а в л я е т с я со
в е р ш е н н о н е п о н я т н ы м , п о с к о л ь к у тот, на его взгляд, л и ш е н д о л ж н о г о достоин
ства, что м о ж е т п р и в е с т и к утрате им у в а ж е н и я . Ш е ф в п о д о б н ы х с и т у а ц и я х
т а к ж е не п о н и м а е т п о в е д е н и я своих п о д ч и н е н н ы х . Он не м о ж е т п р и д у м а т ь ра
з у м н о г о о б ъ я с н е н и я п о в е д е н и ю п о д ч и н е н н о г о , которое н е и м е л о б ы ц и н и ч н о й
о к р а с к и , о б у с л о в л е н н о й п р е д с т а в л е н и е м о том, что тот в к а к о м - т о с м ы с л е не за
и н т е р е с о в а н в п р о и з в о д и т е л ь н о м труде и потому д о л ж е н б ы т ь у в о л е н . Е м у и в
голову не приходит, что п р о и с х о д я щ е е может я в л я т ь с я следствием другого пред
с т а в л е н и я , з а к л ю ч а ю щ е г о с я в том, что « н а ч а л ь н и к а л у ч ш е не задевать», которое
м о ж е т п р е д с т а в л я т ь с я п о д ч и н е н н о м у более в а ж н ы м , н е ж е л и «необходимость
завершения работы».
Е с л и такого рода п р е д с т а в л е н и я п р и с у щ и т о л ь к о какому-то и н д и в и д у и яв
л я ю т с я о т р а ж е н и е м его у н и к а л ь н о г о опыта, о н и могут б ы т ь с к о р р е к т и р о в а н ы
д о с т а т о ч н о просто, п о с к о л ь к у он б ы с т р о поймет, что все о с т а л ь н ы е придержи
в а ю т с я другой п о з и ц и и . Культура ж е с и л ь н а и м е н н о потому, что к о л л е к т и в н ы е
п р е д с т а в л е н и я в з а и м н о у с и л и в а ю т друг друга. В т а к и х с л у ч а я х о б р е т е н и ю об
щ е й основы, п о з в о л я ю щ е й обеим с т о р о н а м и з ъ я в л я т ь свои п р е д с т а в л е н и я , мо
жет способствовать л и ш ь н е к а я третья сторона и л и же м е ж к у л ь т у р н о е обучение.
Д а ж е после того, как н а з в а н н ы е п р е д с т а в л е н и я станут д о с т о я н и е м гласности,
о н и все еще будут с о х р а н я т ь свою действенность, п о н у ж д а я н а ч а л ь н и к а и под
ч и н е н н о г о изобретать н о в ы й м е х а н и з м к о м м у н и к а ц и и , к о т о р ы й п о з в о л я л б ы и м
о с т а в а т ь с я в е р н ы м и своей культуре,— н а п р и м е р , о н и могут д о г о в о р и т ь с я о том,
что до начала о б с у ж д е н и я л ю б о й п р о б л е м ы и с о о т в е т с т в е н н о до того, к а к на
ч а л ь н и к свернет шею своему п о д ч и н е н н о м у , тот с м о ж е т с м е л о п о д е л и т ь с я с
боссом с в о и м в и д е н и е м с и т у а ц и и , н е о п а с а я с ь з а д е т ь его. З а м е т ь т е , что т а к о е
решение возможно л и ш ь на основе полного сохранения обоих культурных
п р е д с т а в л е н и й . П р о с т о е о б ъ я в л е н и е одного из них « о ш и б о ч н ы м » здесь не помо-
Глава 2, Уровни культуры 43
жет. Н е о б х о д и м о н а й т и т а к о е третье представление, которое п о з в о л и л о бы пер

вым д в у м с о х р а н и т ь свою цельность.
Я о с т а н о в и л с я на этом п р и м е р е постольку, поскольку он позволяет продемон
стрировать значение подразумеваемых, неосознанных представлений и показать,
что о н и часто имеют отношение к ф у н д а м е н т а л ь н ы м аспектам существования,
к о т о р ы м и могут быть: природа времени и пространства; природа человека и чело
веческой активности; природа и с т и н ы и способы ее обретения; п р а в и л ь н ы е взаи
м о о т н о ш е н и я и н д и в и д а и группы; относительная важность работы, семьи и само
р а з в и т и я ; обретение м у ж ч и н а м и и ж е н щ и н а м и своей и с т и н н о й р о л и и природа
семьи.
Мы не заручаемся н о в ы м и представлениями в каждой из этих областей, попа
дая в новую группу и л и организацию. Каждый член новой группы привносит свой
культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой
группы возникает собственная история, она может изменить частично л и б о цели
ком эти п р е д с т а в л е н и я , с в я з а н н ы е с в а ж н е й ш и м и областями ее опыта. Из этих-то
новых п р е д с т а в л е н и й и складывается культура д а н н о й конкретной группы.
Культура л ю б о й группы может изучаться на трех указанных уровнях: уровне
артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если исследова
тель не сумеет р а с ш и ф р о в а т ь паттерн базовых представлений, он не сможет ни
п р а в и л ь н о истолковать артефакты, ни дать реальную оценку п р и н я т ы м группой
ц е н н о с т я м . И н ы м и словами, сущность культуры группы м о ж н о установить л и ш ь
на уровне базовых представлений, л е ж а щ и х в основе ее деятельности. Установив
их, мы с м о ж е м п о н я т ь с м ы с л более поверхностных п р о я в л е н и й д а н н о й культуры
и дать им соответствующую оценку.
Резюме
Хотя сущностью групповой культуры я в л я е т с я система коллективных, считаю

щихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уров
не доступных д л я н а б л ю д е н и я артефактов и на уровне п р и н я т ы х группой ценнос
тей, н о р м и п р а в и л поведения. П р и анализе культур важно помнить, что хотя за
а р т е ф а к т а м и легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут яв
л я т ь с я о т р а ж е н и е м н е к и х у м о з а к л ю ч е н и й или претензий. Д л я того, чтобы п о н я т ь
культуру группы, необходимо в ы й т и на уровень ее базовых п р е д с т а в л е н и й и
п о н я т ь не т о л ь к о их, но и процесс их становления и л и же процесс их п р и н я т и я
группой.
П о з и ц и и и ценности группы, исходя из которых она решает свои в н у т р е н н и е и
в н е ш н и е проблемы, определяются лидером. Е с л и предложение лидера оказыва
ется удачным и не утрачивает своей действенности, тогда то, что некогда я в л я л о с ь
представлением лидера, становится со временем к о л л е к т и в н ы м представлением.
П о с л е того к а к вследствие подобных процессов с л о ж и т с я целая система коллек
т и в н ы х базовых представлений, она начнет ф у н к ц и о н и р о в а т ь и, как к о г н и т и в н ы й
з а щ и т н ы й механизм, д л я и н д и в и д у а л ь н ы х участников группы и д л я группы в це
лом. И н ы м и словами, и н д и в и д ы и группы стремятся к обретению устойчивости и
о с м ы с л е н н о с т и . Е с л и о н и обретены, то группа н а в е р н я к а предпочтет и з м е н е н и ю

этих базовых представлений отвержение новых данных, не согласующихся с ними,
путем и с п о л ь з о в а н и я р а з л и ч н ы х з а щ и т н ы х механизмов, таких как: отрицание, за
малчивание, и с к л ю ч е н и е и р р а ц и о н а л ь н о с т е й и т. д. Как мы увидим, изменение
культуры, предполагающее изменение базовых представлений, я в л я е т с я чрезвы
чайно затруднительным и долгим делом, порождающим атмосферу тревоги и стра
ха. Об этом д о л ж н ы п о м н и т ь прежде всего руководители, ж е л а ю щ и е изменить
культуру о р г а н и з а ц и и .
Эти р у к о в о д и т е л и д о л ж н ы уметь проникать на глубинные уровни культуры,
о п р е д е л я т ь ф у н к ц и о н а л ь н о е значение соответствующих э т и м у р о в н я м представ
л е н и й и с п р а в л я т ь с я с тревогой, в о з н и к а ю щ е й п р и их и з м е н е н и и .
Глава 3
Анализ культур
двух организаций
Во второй главе я о п р е д е л и л достаточно абстрактные образы, посредством кото

рых следует р а з м ы ш л я т ь о с л о ж н о й к о н ц е п ц и и культуры групп и о р г а н и з а ц и й .
Я сделал особый а к ц е н т на необходимости перехода с поверхностных уровней —
а р т е ф а к т о в и о б ъ я в л е н н ы х ценностей — к глубинному уровню — к о л л е к т и в н ы м
представлениям, которые кажутся самоочевидными и создают систему когнитив
ных образов, о щ у щ е н и й и чувств, свойственных ч л е н а м группы. По моему мне
нию, без п о н и м а н и я того, что происходит на этом глубинном уровне, н е в о з м о ж н о
р а с ш и ф р о в а т ь з н а ч е н и е поверхностных феноменов, что может привести к ложно
му их и с т о л к о в а н и ю , порождаемому п р о е к т и р о в а н и е м собственных культурных
предпочтений на наблюдаемые я в л е н и я .
В этой главе я хочу привести примеры такого многоуровневого анализа. Я опи
шу две к о м п а н и и , работая с к о т о р ы м и мне удалось определить ряд ключевых эле
ментов их культур. Я говорю здесь только об «элементах» постольку, поскольку
описать культуру ц е л и к о м невозможно. Тем не менее м о ж н о в ы я в и т ь такие ее со
ставляющие, к о т о р ы е п о з в о л я т о б ъ я с н и т ь основные ф е н о м е н ы , с в я з а н н ы е с дея
тельностью к о м п а н и й .
Модель к л и н и ч е с к о г о исследования
Б о л ь ш а я часть предлагаемой и н ф о р м а ц и и о культурных п р е д с т а в л е н и я х в ком

п а н и я х разного рода была собрана мною при п о м о щ и метода, к о т о р ы й я назвал
к л и н и ч е с к и м исследованием (Schein, 1987а, 1991). Д л я того чтобы разобраться с
идеей клинической модели, мы можем рассмотреть ряд различных подходов к про
ведению о р г а н и з а ц и о н н ы х исследований, представленных на схеме 3.1.
Наиболее характерной отличительной особенностью модели клинических иссле
дований я в л я е т с я то, что участники организации добровольно обеспечивают требу
емые данные, поскольку именно они инициируют этот процесс и могут получить
определенную пользу, открываясь клиницисту/консультанту/исследователю. Кон-
сультант/клиницист находится в организации прежде всего для того, чтобы ре

шить поставленную перед ним проблему, однако в процессе работы над ее решени
ем он вынужден заниматься выявлением необходимой культурологической инфор
мации, особенно если речь идет о консультационной модели, в которой делается
особый акцент на исследованиях и консультативной помощи организации (Schein,
1969,1987b, 1988). В процессе таких исследований консультанту/клиницисту пре
доставляется клиентом психологическое право задавать вопросы, относящиеся к
области культурного анализа и соответственно определяющие направленность
дальнейшего изучения. В процессе решения проблемы принимают активное учас
тие как консультант, так и клиент, и потому поиск необходимых для этого данных
производится ими совместно.
Консультант/клиницист, разумеется, не ограничивается рассмотрением данных,
получаемых при использовании специфических методов диагностики, например
таких как проведение индивидуальных или групповых интервью. В большинстве
случаев исследователь имеет ряд иных возможностей наблюдать за происходящим,
что позволяет ему сочетать лучшие элементы клинической и наблюдательной эт
нографической моделей. Помимо прочего к л и н и ц и с т может незаметно собирать
демографическую и н ф о р м а ц и ю и производить разного рода количественные оцен
ки; если же ему потребуется помощь исследуемых субъектов, он может привлекать
их только к изучению указанных ими самими проблем и только на их собственных
условиях.
Степень участия исследователя

— ^
Невысокая или средняя Высокая
Количественный Качественный
Этнография;
5 Демографическая статистика; наблюденеи за астниками;
Минимальный контент — анализ содержания
3 изменение «дистальных»
Я («периферийных») переменных историй, мифов, ретуалов,
т
символов и прочих артефактов
а
о
к
Р Постановка экспериментов; Проективные тесты;
о
га
Частичный опросные листы, ранжирование, оценочные центры,
объективные тесты, шкалирование интервью
Вся совокупность факторов,

определяющих свойства, Клиническое исследование;
Максимальный аналогично статистическому активное научное исследование;
контролю качества; организационное развитие
активное научное исследование
Схема 3 . 1 . Виды исследований организаций

Проводя эксперименты и различные тесты, соответствующие среднему ряду схе

мы 3.1, исследователи в максимальной степени рискуют получить недостоверные
данные и нечаянно навредить изучаемой и м и организации, поскольку они исходят
при этом из собственных планов и не обращают должного в н и м а н и я на последствия
их исследовательского вмешательства. И н ы м и словами, если изучаемые субъекты
вовлекаются в процесс исследования, степень и ф о р м а участия должна определять
ся только соображениями пользы для них, а не для исследователя.
К л и н и ч е с к а я м о д е л ь исходит из одной весьма существенной п р е д п о с ы л к и : вы
поймете систему лучше всего в том случае, если попытаетесь изменить ее. Клини
ческие и э т н о г р а ф и ч е с к и е модели отличаются друг от друга прежде всего тем, что
э т н о г р а ф , как правило, пытается сохранить систему н е и з м е н н о й . Этнографичес
кому подходу свойственна уверенность в том, что культура может быть дешифро
вана благодаря достаточно п р о д о л ж и т е л ь н о м у наблюдению за ней, п р и котором
в з а и м о д е й с т в и е с н о с и т е л я м и культуры сведено к м и н и м у м у . К л и н и ч е с к а я же
модель исходит из того, что д л я п о н и м а н и я культуры этого я в н о недостаточно —
задача о п р е д е л е н и я р о л и и места ритуалов, о б ъ я в л е н н ы х ценностей и базовых
к о л л е к т и в н ы х п р е д с т а в л е н и й может решаться только на основе активного взаи
модействия с н о с и т е л я м и исследуемой культуры. Я многократно убеждался в пре
имуществах к л и н и ч е с к о й модели исследований на собственном опыте, поскольку
зачастую мне удавалось получить наиболее важную и н ф о р м а ц и ю о культуре изу
чаемых м н о й к о м п а н и й и м е н н о тогда, когда я пытался как-то в м е ш а т ь с я в их ра
боту. М а т е р и а л ы , о т н о с я щ и е с я к примерам, п р и в о д и м ы м в этой и в других главах,
б ы л и п о л у ч е н ы м н о й путем опросов, наблюдений и вмешательства.
Action Company
Д а н н ы е о к о м п а н и и Action Company собирались мной в 7 0 - 8 0 гг. С той поры куль
тура этой организации претерпела значительные перемены, но многие из ее наибо
лее существенных элементов остались прежними. Обсуждению вопросов р а з в и т и я
и и з м е н е н и я культуры посвящено значительное количество страниц настоящей
книги.
Артефакты: знакомство с компанией
Action Company я в л я е т с я достаточно удачливым производителем высокотехноло

гичного о б о р у д о в а н и я . К о м п а н и я базируется главным образом на северо-востоке
С Ш А , однако ф и л и а л ы ее работают по всему миру. Д л я того чтобы получить про
пуск в л ю б о й из ее м н о г о ч и с л е н н ы х корпусов, необходимо подать з а я в к у охран
нику, с и д я щ е м у за стойкой, возле которой обычно крутится несколько сотрудни
ков, к о т о р ы е п р и н и м а ю т почту и отвечают на т е л е ф о н н ы е з в о н к и , но п р и этом
следят за тем, чтобы в з д а н и е входили только лица, и м е ю щ и е с п е ц и а л ь н ы е знач
ки. П о с л е того, как вы подадите письменную заявку, вам п р е д л о ж а т п р о й т и в не
большую, достаточно ж а л к у ю п р и е м н у ю и дождаться там п о я в л е н и я сотрудника
о р г а н и з а ц и и , с которым вы хотите встретиться, и л и же его секретаря, который

с м о ж е т сопроводить вас.
С тех пор, как я впервые посетил эту организацию, прошло уже лет двадцать
пять, и больше всего мне запомнилась тогда открытая планировка офисов, необы
чайная свобода в одежде и манерах, необычная динамика, п р о я в л я в ш а я с я в уско
ренном шаге работников и в быстроте их взаимодействия, которые представлялись
отражением их энтузиазма, силы, энергии и нетерпеливости. Вид кабинетов и кон
ференц-залов также производил ощущение открытости. Дверей здесь было очень
мало. К а ф е т е р и й компании представлял собой большое открытое пространство.
Л ю д и сидели за б о л ь ш и м и столами и время от времени переходили от одного стола
к другому, что свидетельствовало о том, что и здесь они продолжают заниматься
работой. П о м и м о прочего я заметил, что во многих кабинетах стоят кофеварки и
холодильники и что пища я в л я е т с я непременным атрибутом многих совещаний.
Компоновка помещений и характер взаимодействия сотрудников делали весьма
затруднительным определение их ранга. Мне было сказано, что здесь не существует
и таких статусных привилегий, как отдельная столовая, специальные стоянки, офи
сы с хорошим видом из окна и т. п. Мебель в вестибюлях и кабинетах была очень
недорогой и чисто функциональной. Основная часть правления компании находи
лась в старом производственном корпусе, который был перестроен. Отсутствие ка
кой-либо о ф и ц и а л ь н о с т и в одежде большинства менеджеров и сотрудников компа
нии усиливало ощущение разумной экономии и равноправия.
Я был п р и г л а ш е н в Action Company д л я того, чтобы помочь в ы с ш е м у руковод
ству повысить э ф ф е к т и в н о с т ь работы групп и улучшить взаимодействие их участ
н и к о в . Когда я стал посещать регулярные с о в е щ а н и я старших у п р а в л е н ц е в ком
п а н и и , м е н я к р а й н е п о р а з и л в ы с о к и й уровень м е ж л и ч н о с т н о й к о н ф р о н т а ц и и ,
б е з а п е л л я ц и о н н о с т и и к о н ф л и к т н о с т и . Ч л е н ы группы то и дело выходили из себя
и гневно в ы р а ж а л и неудовольствие д е й с т в и я м и своих коллег (впрочем, я отме
тил, что это р а з д р а ж е н и е они никогда не в ы н о с и л и за пределы с о в е щ а н и я ) .
Кроме президента и основателя компании Джона М е р ф и всего несколько л и ц об
ладали определенным зримым статусом, влияющим на характер взаимодействия с
ними других людей. Да и сам М е р ф и вел себя весьма неформально, так, словно он не
воспринимал всерьез свой пост. Участники совещания могли вступать с ним в спор
или даже перебивать его. Тем не менее его статус не вызывал сомнений. В тех ситуа
циях, когда участники группы, по его мнению, не понимали его или занимали оши
бочную позицию, он проводил с ними разъяснительные беседы. П р и этом М е р ф и ов
ладевало несвойственное для остальных членов группы эмоциональное возбуждение.
М о я собственная реакция на происходящее в компании и на эти совещания так
же должна была рассматриваться в качестве артефакта, подлежащего документиро
ванию. Посещая собрания руководства компании, я не мог не удивляться крайне
высокой степени д и с ф у н к ц и о н а л ь н о е ™ поведения их участников. Я поражался
уровню к о н ф р о н т а ц и и и совершенно не мог понять ее причин. Д а л ь н е й ш и е наблю
д е н и я убедили меня в том, что подобный стиль ведения совещаний стал уже при
вычным. Работа в комиссиях сводилась к взаимным обвинениям и упрекам. Тем не
менее участники совещаний считали, что они не смогут обеспечить нормальной ра
боты компании без этих комиссий.
О р г а н и з а ц и о н н а я структура компании включала ф у н к ц и о н а л ь н ы е единицы и

производственные л и н и и , однако казалось, что в ней происходят постоянные реор
ганизации, вызываемые к ж и з н и поиском структуры, которая «работала бы лучше».
К структурным преобразованиям здесь относились очень легко. Несмотря на нали
чие в компании большого количества уровней технической и управленческой иерар
хии, мне казалось, что она здесь была не более чем условностью. С другой стороны,
руководство уделяло очень большое внимание структуре коммуникаций. В компа
нии работало множество комитетов, все время возникали новые и новые комиссии,
была создана развитая электронная сеть, включенная во всемирную сеть, инженеры
и менеджеры часто бывали в командировках и постоянно связывались друг с дру
гом по телефону. М е р ф и всячески старался обеспечить надлежащий уровень ком
муникации.
М н о г и е другие а р т е ф а к т ы , характерные для этой организации, будут описаны
впоследствии, сейчас же нас интересует единственный вопрос: «Что же все это
значит?». Я осознавал, какую э м о ц и о н а л ь н у ю р е а к ц и ю это у м е н я вызывает, од
нако не мог понять, почему это происходит и какое это имеет значение д л я членов
о р г а н и з а ц и и . Подобное осознание требовало выхода на следующий уровень —
о б ъ я в л е н н ы х ценностей.
Б е с е д у я с л ю д ь м и о своих н а б л ю д е н и я х , и прежде всего о вещах, с м у щ а в ш и х и

о з а д а ч и в а в ш и х м е н я , я стал и н т е р е с о в а т ь с я к о л л е к т и в н ы м и ц е н н о с т я м и работ
н и к о в к о м п а н и и Action Company. М н о г и е из них н а ш л и в о п л о щ е н и е в л о з у н г а х
( « с л о г а н а х » ) и рассказах, к о т о р ы е с о ч и н я л и с ь в р е м я от в р е м е н и самим М е р ф и
и р а с п р о с т р а н я л и с ь по всей к о м п а н и и . Н а п р и м е р , о д н о й из о с н о в н ы х ц е н н о с т е й
здесь о б ъ я в л я л а с ь л и ч н а я ответственность. Если п р е д л о ж е н и е с о т р у д н и к а при
н и м а л о с ь р у к о в о д с т в о м , ему н а д л е ж а л о р е а л и з о в а т ь его и л и же при невозмож
ности о с у щ е с т в л е н и я з а я в и т ь об этом и отозвать п р е д л о ж е н и е .
Р а б о т н и к и всех у р о в н е й н е с л и о т в е т с т в е н н о с т ь за свои д е й с т в и я и всегда по
о щ р я л и с ь за « п р а в и л ь н ы е д е й с т в и я » , к о т о р ы е в р я д е случаев н а р у ш а л и субор
д и н а ц и ю . Е с л и н а ч а л ь н и к предлагал вам с о в е р ш и т ь нечто, п р е д с т а в л я ю щ е е с я
вам г л у п ы м и л и о ш и б о ч н ы м , вы д о л ж н ы б ы л и в о з р а з и т ь ему и п о п ы т а т ь с я убе
д и т ь в н е о б х о д и м о с т и о т м е н ы р а с п о р я ж е н и я . Е с л и н а ч а л ь н и к п р о д о л ж а л наста
и в а т ь на своем, а вы п о - п р е ж н е м у о с т а в а л и с ь у в е р е н н ы м и в его неправоте, вы
могли не в ы п о л н и т ь п р и к а з и п о с т у п и т ь по собственному у с м о т р е н и ю . Е с л и вы
б ы л и н е п р а в ы , вас ждал л е г к и й н а г о н я й , тем не менее п р и этом вы з а в о е в ы в а л и
у в а ж е н и е как человек, н е ж е л а ю щ и й поступаться с о б с т в е н н ы м и у б е ж д е н и я м и .
П о с к о л ь к у н а ч а л ь с т в о з н а л о о с у щ е с т в о в а н и и т а к и х п р а в и л , в е р о я т н о с т ь отда
чи н е о б о с н о в а н н ы х п р и к а з а н и й с т а н о в и л а с ь м е н ь ш е й , а в о з м о ж н о с т ь того, что
р у к о в о д с т в о в ы с л у ш а е т о п п о н е н т о в и о т м е н и т свое р а с п о р я ж е н и е , возрастала.
С о о т в е т с т в е н н о г о в о р и т ь здесь следовало не столько о н а р у ш е н и и субордина
ции, с к о л ь к о о п о в ы ш е н и и л и ч н о й о т в е т с т в е н н о с т и и и н и ц и а т и в е .
50 Часть 1, Смысл и роль культуры
В о р г а н и з а ц и и также действовало правило, в соответствии с которым вы не

могли п р и с т у п и т ь к совершению определенных действий, не «выкупив», т. е. не
согласовав их с теми, кто обеспечивает в ы п о л н е н и е данного р е ш е н и я , и с теми,
кого оно затрагивает. Вам надлежало быть индивидуалистом и в то же самое вре
мя к о л л е к т и в и с т о м , вследствие чего разного рода к о м и с с и и в о с п р и н и м а л и с ь од
новременно и как пустая трата времени, и как нечто ж и з н е н н о необходимое. Д л я
того, чтобы реализовать некое решение и «выкупить», согласовать его с другими
сотрудниками организации, вы д о л ж н ы б ы л и убедить всех в ценности вашей идеи
и отстоять ее в споре. Следствием этого и была та к о н ф р о н т а ц и я и взаимное про
тивостояние, свидетелем которых мне довелось здесь стать. Идеи, которые удава
лось отстоять и на этой стадии, можно было смело внедрять в жизнь, поскольку
о н и п р и з н а в а л и с ь п р а в и л ь н ы м и всеми членами группы. Н е с м о т р я на я в н у ю за
д е р ж к у при т а к о й процедуре п р и н я т и я решений, этот порядок обеспечивал боль
шую его основательность и э ф ф е к т и в н о с т ь . Если же на одном из н и ж н и х уровней
и е р а р х и и у кого-то в о з н и к а л и сомнения в правильности п р и н я т о г о р е ш е н и я , этот
человек д о л ж е н б ы л представить собственные аргументы, которые л и б о прини
мались, л и б о отвергались на более высоких уровнях.
Р а с с п р а ш и в а я л ю д е й об их работе, я о б н а р у ж и л еще о д и н х а р а к т е р н ы й мо
мент: к а ж д ы й р а б о т н и к д о л ж е н был очень я с н о п р е д с т а в л я т ь себе с м ы с л и суть
п р о и з в о д и м о й им работы. О б р а щ е н н ы й к н а ч а л ь н и к у вопрос с о т р у д н и к а о том,
что о н д о л ж е н делать, в о с п р и н и м а л с я здесь к а к о ч е в и д н ы й п р и з н а к слабости.
Е с л и его собственное п о н и м а н и е с у щ н о с т и работы не соответствовало ее пони
м а н и ю на у р о в н е г р у п п ы и л и отдела, то он о ч е н ь скоро у з н а в а л об этом. Функ
ц и я н а ч а л ь н и к а с о с т о я л а в п о с т а н о в к е о б щ и х целей, п р и этом считалось, что
п о д ч и н е н н ы е д о л ж н ы п р о я в л я т ь собственную и н и ц и а т и в у д л я н а х о ж д е н и я оп
т и м а л ь н ы х путей их д о с т и ж е н и я . П р а в и л ь н о е п о н и м а н и е о п р е д е л я л о с ь в ходе
д и с к у с с и й и переговоров, которые могли п р е д с т а в л я т ь с я пустой тратой време
ни, о д н а к о п о з в о л я л и к а ж д о м у из их у ч а с т н и к о в з а щ и щ а т ь с о б с т в е н н ы е пози
ц и и по э т о м у вопросу.
П о м и м о прочего я выяснил, что лица, отчаянно сражающиеся друг с другом на
собраниях группы, могут при этом быть хорошими друзьями. В данном случае спо
ры и противостояние считались нормальным явлением и ни в коей мере не означа
ли того, что эти участники не любят и л и не уважают друг друга. Эта норма, похоже,
позволяла им заниматься даже «очернительством», что, однако, ничуть не пре
уменьшало их взаимного уважения при разрешении рабочих ситуаций. М е р ф и счи
тал в о з м о ж н ы м подвергать работников публичной критике, что, естественно, не
могло не приводить их в замешательство. Мне объяснили, что подобная критика
призвана стимулировать работника, занимающегося разрешением определенных
проблем, а не извещать его о том, что он в опале. Если же работник действительно
впадал в немилость, то к этому относились как к нахождению на скамье штрафни
ков. М н е неоднократно рассказывали истории о таких менеджерах и инженерах,
которые длительное время пребывали в немилости, но, в конце концов, в какой-то
иной ситуации превращались в героев.
Говоря о продукции, менеджеры делали особый акцент на ее качестве и изяще
стве. К о м п а н и я была основана инженерами, и потому в ней д о м и н и р о в а л инже-
н е р н ы й менталитет: ценность нового продукта определялась не результатами ис

следования р ы н к а и л и пробным маркетингом, а тем, нравится ли он инженерам и
используется ли и м и . О потребителях здесь п р и в ы к л и говорить с известным пре
небрежением, особенно если речь шла о технически неграмотных людях, не спо
собных оценить изящества нового изделия.
М е р ф и л ю б и л з а я в л я т ь о том, что разработка, производство и продажа долж
ны быть абсолютно честными. Он считал этическую сторону о д н и м из главных
аспектов работы к о м п а н и и и связывал ее с протестантской этикой: т я ж е л ы й труд,
в ы с о к и й м о р а л ь н ы й уровень работников, профессионализм, л и ч н а я ответствен
ность, п р я м о т а и честность. Особенно в а ж н ы м и считались честность и правди
вость по о т н о ш е н и ю друг к другу и потребителям. По мере своего роста и разви
т и я к о м п а н и я придала многим из этих ценностей вид ф о р м а л ь н ы х з а я в л е н и й ,
которые д о в о д и л и с ь до новых сотрудников. К культуре здесь относились как к
весьма ценному достоянию, которым д о л ж н ы были овладеть все новые сотрудни
ки (Kunda,m2).
Базовые представления: парадигма Action Company
Д Л Я того, чтобы п о н я т ь смысл в ы ш е у п о м я н у т ы х ценностей и н а й т и их взаимо

связь с поведением, необходимо было отыскать основополагающие представле
ния и предпосылки, на которых базируется работа о р г а н и з а ц и и (смотри схему
3.2). Группа о с н о в о п о л о ж н и к о в , вследствие своей и н ж е н е р н о й с п е ц и а л и з а ц и и ,
имела в ы р а ж е н н у ю индивидуалистическую и прагматическую ориентацию. Эта
группа разработала систему р е ш е н и я проблем и п р и н я т и я решений, в основе ко
торой л е ж а л и т р и в з а и м о с в я з а н н ы х представления: ( 1 ) источником всех идей яв
ляется отдельная личность; ( 2 ) индивиды способны брать на себя ответственность
и осуществлять п р а в и л ь н ы е действия; ( 3 ) ни один индивид не может сполна оце
нить свои собственные идеи.
Э ф ф е к т группы усматривается в том, что истина может быть обретена только в
ходе дебатов, т. е. при обстоятельном ее рассмотрении командой наиболее опыт
ных и к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х сотрудников. Т а к и м образом, любому действию дол
жно предшествовать его согласование с другими сотрудниками.
Б е з п о н и м а н и я этих представлений многие внешние аспекты поведения оста
ются н е п о н я т н ы м и . Это относится прежде всего к видимому несоответствию вы
раженного и н д и в и д у а л и з м а и активного вовлечения работников в групповую ра
боту и п о и с к и консенсуса. Аналогично невозможно понять и то, как к о н ф л и к т с
руководством, неподчинение и к р и т и к а начальства могут уживаться с лояльнос
тью о р г а н и з а ц и и и л и ч н о й преданностью руководству, если т о л ь к о мы не придем
и к четвертому представлению: « М ы я в л я е м с я единой семьей и заботимся друг о
друге». И н ы м и словами, сколько бы хлопот ни доставлял некий работник при при
н я т и и решения, его ценят уже потому, что он я в л я е т с я членом этой семьи, из кото
рой его н и к т о не собирается выставлять.
Л и ш ь при осознании всех этих представлений можно понять, к примеру, почему
мои первоначальные предложения, направленные на «смягчение» процессов ком-
Источником всех хороших идей Мы являемся единой семьей

является отдельная личность и заботимся друг о друге
;к ;
Г Г
Каждый индивид должен думать

Истина может быть найдена в ходе сам за себя и «делать
дебатов и проверок («выкупа») ^ W
правильные дела, вещи»
Схема 3.2. Парадигма Action Company
м у н и к а ц и и внутри групп, вежливо игнорировались руководством. Я оценивал эф

фективность работы группы в свете собственных ценностей и представлений о том,
как должна действовать «хорошая» группа. Собрание высшего руководства компа
нии Action Company стремилось к достижению «истины» и принимало решения
единственным, известным его участникам, способом, вызывавшим у них доверие.
Групповые собрания были л и ш ь средством; на совещаниях люди серьезно занима
лись поиском решений, в которых участники совещаний не сомневались уже пото
му, что решения эти вырабатывались в ходе острых дебатов.
Едва я и з м е н и л свою позицию, решив помочь комитету в этом поиске обосно
ванных решений, я тут же определился с тем, какого рода вмешательства будут
наиболее д е й с т в е н н ы м и и п р и е м л е м ы м и в данной ситуации. Скажем, я стал обра
щать больше в н и м а н и я на определение повестки и регламента собрания, проясне
ние отдельных моментов дебатов, подведение итогов, проверку консенсуса в слу
чае п р е к р а щ е н и я дебатов и т. д., обращая особое в н и м а н и е на процесс р е ш е н и я
проблемы, а не на межличностные связи. Н е ж е л а н и е слушать собеседника, эмо
ц и о н а л ь н ы е к о н ф л и к т ы и прочие, наблюдавшиеся мною, особенности поведения
п р о д о л ж а л и иметь место, однако теперь группа обрабатывала и н ф о р м а ц и ю и при
ходила к консенсусу куда быстрее. Со временем мне удалось разработать филосо
ф и ю «консультанта по процессу», которая существенно отличалась от ф и л о с о ф и и
эксперта, знающего, как д о л ж н ы и как не д о л ж н ы работать группы (Schein, 1969,
1988).
Ч е т ы р е н а з в а н н ы х к л ю ч е в ы х п р е д с т а в л е н и я м о ж н о р а с с м а т р и в а т ь как базо
вую п а р а д и г м у Action Company. П р и изучении, п р е д с т а в л е н н ы х на схеме взаи
м о с в я з е й , в а ж н о п о м н и т ь о том, что отдельные э л е м е н т ы п а р а д и г м ы не могут
о б ъ я с н и т ь п р и н ц и п о в ф у н к ц и о н и р о в а н и я д а н н о й о р г а н и з а ц и и . Л и ш ь п р и рас
с м о т р е н и и к о м б и н а ц и и п р е д с т а в л е н и й о т в о р ч е с к о й р о л и индивида, о группо
вых с о б р а н и я х , в ходе которых обретается истина, об и н д и в и д у а л ь н о й ответ
с т в е н н о с т и и о «семейственности» м о ж н о о б ъ я с н и т ь наблюдаемое поведение
с о т р у д н и к о в о р г а н и з а ц и и . С у щ н о с т ь культуры в о многом о п р е д е л я е т с я и м е н н о
этим у р о в н е м б а з о в ы х п р е д с т а в л е н и й и их в з а и м о с в я з я м и .
Н а с к о л ь к о же у н и в е р с а л ь н а эта парадигма, характерная д л я Action Company?
И л и , говоря иначе, м о ж н о ли исходить из тех же представлений, рассматривая
труд заводских рабочих, торговых агентов, работающих в удаленных регионах,
или, скажем, и н ж е н е р о в в технических анклавах? О д и н из наиболее интересных
аспектов Action Company состоял в том, что в течение по меньшей мере двадцати
первых л е т ее с у щ е с т в о в а н и я эта парадигма была характерна д л я всех ее уровней,
ф у н к ц и й и сторон. Однако, как мы у в и д и м впоследствии, некоторые э л е м е н т ы
этой культуры стали изменяться, вследствие чего ее уже нельзя б ы л о п р и л о ж и т ь
полностью к отдельным частям к о м п а н и и .
Следует заметить, что культура Action Company не исчерпывается названными
четырьмя представлениями. Представления о продукции, потребителях, качестве,
правильном ведении дел, политике в области персонала, должном отношении к ра
боте, персональном стиле и тому подобном также я в л я ю т с я частью культуры и бу
дут рассмотрены впоследствии. И наконец необходимо помнить, что по мере роста
и развития компании в ней формируются субкультуры, в которых те или иные пред
ставления могут выглядеть иначе, чем в исходной культуре. Тем не менее многие из
описанных мною сущностных культурных я в л е н и й сохраняют свою значимость и
поныне, причем к о м п а н и я я в н о старается хранить верность этим представлениям в
стремительно м е н я ю щ е м с я мире, что становится серьезным испытанием для неко
торых менеджеров.
Multi company
Мое знакомство с Multi Company состоялось в середине семидесятых и продолжа
лось до начала восьмидесятых. Т а к же как и в первом случае, с той поры в органи
з а ц и и п р о и з о ш л о очень много изменений. Н е к о т о р ы е из них описаны в главе сем
надцать.
А р т е ф а к т ы : з н а к о м с т в о с к о м п а н и е й Multi Company
Multi Company — европейская м н о г о д и в и з и о н а л ь н а я географически децентра
л и з о в а н н а я х и м и ч е с к а я к о м п а н и я , з а н и м а ю щ а я с я изготовлением фармацевтиче
ской и а г р о х и м и ч е с к о й продукции, производственных химикатов, красителей и
некоторых технологически емких потребительских продуктов. К о м п а н и е й руко
водят совет д и р е к т о р о в и и с п о л н и т е л ь н ы й комитет, с о с т о я щ и й из девяти чело-
1
Д и в и з и о н а л ь н а я о р г а н и з а ц и о н н а я структура — структура с региональными и продукто
выми отделениями, каждое из которых располагает достаточными и относительно авто
н о м н ы м и п р о и з в о д с т в е н н ы м и и организационно-управленческими в о з м о ж н о с т я м и и не
сет ответственность за конечные результаты по производству и реализации продукции, по
обеспечению потребностей региона, по удовлетворению потребностей определенной груп
пы покупателей.— Прим. науч. ред.
век, к о т о р ы й отвечает за п р и н я т и е р е ш е н и й . Председатель комитета я в л я е т с я по

сути главным и с п о л н и т е л ь н ы м директором к о м п а н и и , но б о л ь ш и н с т в о решений
п р и н и м а е т с я п р и д о с т и ж е н и и комитетом консенсуса по тому и л и и н о м у вопросу.
К а ж д ы й член комитета отвечает за определенное подразделение, ф у н к ц и ю и / и л и
т е р р и т о р и а л ь н у ю зону, причем время от времени происходит р о т а ц и я з о н ы от
ветственности. К о м п а н и я имеет достаточно п р о д о л ж и т е л ь н у ю историю. О к о л о
десяти и л и более лет тому назад она слилась с другой подобной к о м п а н и е й . Это
с л и я н и е б ы л о п р и з н а н о успешным, однако, согласно м н е н и ю многих менеджеров,
сотрудники по-прежнему ассоциировали себя с первоначальной к о м п а н и е й .
Вначале м о и м и к л и е н т а м и б ы л и директор по совершенствованию у п р а в л е н и я
д о к т о р П и т е р Ш т е р н и его непосредственный начальник Р и ч а р д Мейер, предсе
датель исполнительного комитета компании. Мейер я в л я л с я по сути исполнитель
н ы м д и р е к т о р о м Multi и и н и ц и а т о р о м проекта, в котором должен был п р и н я т ь
участие и я. Multi ежегодно проводила трехдневные совещания сорока-пятидеся-
ти р у к о в о д и т е л е й высшего ранга и т р а д и ц и о н н о приглашала на них одного-двух
сторонних участников, ч и т а в ш и х л е к ц и и по темам, п р е д с т а в л я ю щ и м интерес д л я
компании.
Доктор Ш т е р н связался со мной по телефону и попросил прочесть несколько
л е к ц и й и провести несколько структурированных семинаров, которые позволили
бы участникам группы лучше понять природу творчества и усилить роль инноваци
онных процессов и лидерства в компании. До начала годичного собрания я должен
был посетить штаб-квартиру компании для получения необходимых инструкций,
встречи с основными руководителями компании (прежде всего с Мейером) и для
показа материала, который я должен был представить на собрании. У меня сложи
лось впечатление, что работа компании хорошо организована и тщательно спла
нирована.
Штаб-квартира Multi Company находилась в небольшом городке в Центральной
Европе, и большинство ее менеджеров были европейцами. Уже при первом посеще
н и и к о м п а н и и я обратил внимание на то, что она я в л я л а собой разительный кон
траст Action Company. М е н я поразила педантичность Multi. Тяжеловесные серые
з д а н и я правления и охранники в униформе, дежурившие в главной проходной, как
нельзя лучше соответствовали общему духу компании. Почти все сотрудники, ра
ботавшие в административных и производственных корпусах, проходили через эту
просторную роскошную проходную. Высокие потолки, большие стеклянные двери,
дорогая современная мебель в углу, служившем зоной ожидания. ( Ч и т а т е л ь смо
жет убедиться в том, что моя реакция на среду в Multi и Action была различной.
Среда в к о м п а н и я Action вызвала у меня куда большие симпатии. При проведении
культурного анализа реакции такого рода также относятся к числу артефактов куль
туры, которые в обязательном порядке должны приниматься во внимание. Абсо
лютно объективный культурный анализ невозможен и нежелателен, поскольку в
клинической модели исследований эмоциональные реакции и предпочтения отно
сятся к числу исходных данных, которые должны анализироваться и интерпрети
роваться.)
С т о и л о мне войти в вестибюль, как охранник в у н и ф о р м е п р е д л о ж и л мне заре
гистрироваться у другого охранника, сидевшего в стеклянной будке. Я д о л ж е н был
назвать свое и м я и сообщить, к кому я п р и ш е л и кого представляю. После этого

охранник п р е д л о ж и л мне присесть и дождаться п р и б ы т и я провожатых, которые
д о л ж н ы были п о я в и т ь с я после его звонка. О ж и д а я их, я обратил в н и м а н и е на то,
что охранник, судя по всему, знал едва ли не всех работников, проходивших через
проходную и л и н а п р а в л я в ш и х с я к л и ф т а м , и л и лестницам. У м е н я в о з н и к л о ощу
щение, что любого постороннего человека здесь мгновенно опознают, после чего
подвергнут опросу, которому только что подвергся и я сам.
Ч е р е з какое-то в р е м я п о я в и л а с ь секретарь моего клиента. М ы п о д н я л и с ь н а
л и ф т е на н у ж н ы й этаж и о к а з а л и с ь в д л и н н о м к о р и д о р е с в е р е н и ц е й з а к р ы т ы х
дверей. Н а д в е р и каждого к а б и н е т а н а х о д и л а с ь н е б о л ь ш а я и м е н н а я т а б л и ч к а .
Если сотрудник, з а н и м а ю щ и й этот кабинет, хотел остаться а н о н и м о м , он мог
з а к р ы т ь т а б л и ч к у п о в о р а ч и в а ю щ е й с я металлической п о л о с к о й . Н а д каждой две
рью н а х о д и л а с ь л а м п а ; н е к о т о р ы е л а м п ы горели к р а с н ы м светом, н е к о т о р ы е зе
л е н ы м . П р о в о ж а т а я о б ъ я с н и л а мне, что в двери, над к о т о р ы м и горел з е л е н ы й
свет, м о ж н о б ы л о постучать; е с л и же над н и м и горела к р а с н а я лампа, значит,
л и ц о , з а н и м а ю щ е е д а н н ы й кабинет, не ж е л а л о , чтобы его б е с п о к о и л и по к а к о м у -
л и б о поводу.
Мы свернули за угол и оказались в другом коридоре, при этом за все в р е м я мы
не встретили ни д у ш и . Н а к о н е ц мы подошли к кабинету моего клиента. Секретарь
тихонько постучала в дверь и, когда та открылась, пропустила м е н я вперед и зак
рыла дверь за собой. М н е б ы л и предложены на выбор чай или к о ф е . На большом
подносе, к о т о р ы й держала в руках секретарь, помимо прочего стояло и блюдце с
печеньем. Ч е р е з какое-то в р е м я мой клиент предложил мне отобедать в столовой
для управленческого персонала, находившейся в другом здании. У входа в это зда
ние тоже стояла охрана. С т о л о в а я эта ничуть не уступала первоклассному ресто
рану. О ф и ц и а н т к а , очевидно, знала всех обычных ее посетителей, отводя им опре
деленные с т о л и к и и н е н а в я з ч и в о предлагая те и л и и н ы е блюда. Вместе с обедом
были поданы а п е р и т и в ы и вино, з а н я л же этот обед добрых два часа. М н е сказали,
что в соседнем з д а н и и находится столовая попроще и к а ф е т е р и й д л я р я д о в ы х со
трудников. У п р а в л е н ц ы же обедали, п р и н и м а л и своих гостей и обсуждали про
блемы бизнеса и м е н н о здесь. У меня сложилось впечатление, что в Action Company
кухня и сама еда с л у ж и л и одним из средств с т и м у л и р о в а н и я в з а и м о д е й с т в и я со
трудников, здесь же, в Multi, еда, н а п и т к и и обхождение обладали н е к и м дополни
т е л ь н ы м с и м в о л и ч е с к и м значением, которое неким образом б ы л о в з а и м о с в я з а н о
со статусом и рангом работников. (Я привожу эти сравнительные оценки постоль
ку, поскольку к моменту первого посещения Multi я уже достаточно долго работал
с Action и контраст между д в у м я этими к о м п а н и я м и определенным образом вли
ял на мое в о с п р и я т и е Multi.)
М н е были представлены старшие руководители компании. Я обратил внимание
на ф о р м а л ь н ы й характер представления. Доктор такой-то и л и доктор такая-то.
Представление производилось так, что можно было легко догадаться о том, на ка
кой из ступеней управленческой иерархии находится тот или и н о й руководитель.
Не вызывало сомнений и то, что посетители этой столовой занимали столики дале
ко не случайным образом и, стало быть, о ф и ц и а н т к е был известен статус всех ее
посетителей.
Т и ш и н а , ц а р и в ш а я в коридорах, н е с п е ш н ы й шаг сотрудников, особый акцент

на п л а н и р о в а н и и , г р а ф и к а х и н е у к о с н и т е л ь н о м с л е д о в а н и и им с о в е р ш е н н о не
п о х о д и л и на а т м о с ф е р у Action, п о р а ж а в ш у ю едва ли не п о с т о я н н о й к и п у ч е й ак
т и в н о с т ь ю с о т р у д н и к о в . В Multi все б ы л о у п о р я д о ч е н о . Е с л и м о я встреча с ме
н е д ж е р о м н а з н а ч а л а с ь на два часа, то м о ж н о б ы л о не сомневаться в том, что в
час п я т ь д е с я т в о с е м ь он уже н а п р а в л я л с я к месту ее п р о в е д е н и я . Ж д а т ь других
мне п р а к т и ч е с к и никогда не п р и х о д и л о с ь , если же я сам о п а з д ы в а л хотя бы на
пару минут, я чувствовал, что от м е н я ждут о б ъ я с н е н и й и и з в и н е н и й .
М е н е д ж е р ы Multi п о р а з и л и м е н я своей серьезностью, вдумчивостью, осмот
р и т е л ь н о с т ь ю , о б с т о я т е л ь н о с т ь ю , ф о р м а л и з м о м и верностью з а в е д е н н о м у про
токолу. В Action ж а л о в а н ь е р а б о т н и к а о п р е д е л я л о с ь , главным образом, реально
в ы п о л н я е м о й им работой, в Multi же, как я у з н а л в п о с л е д с т в и и , с у щ е с т в о в а л а
с и с т е м а у п р а в л е н ч е с к и х категорий, у ч и т ы в а ю щ а я скорее о б щ и й стаж р а б о т ы
д а н н о г о и н д и в и д а , в р е м я его труда в к о м п а н и и и другие л и ч н о с т н ы е м о м е н т ы ,
н е ж е л и р е а л ь н о в ы п о л н я е м у ю им в д а н н о е в р е м я работу. С о о т в е т с т в е н н о ранг и
статус о б л а д а л и в Multi куда б о л ь ш и м п о с т о я н с т в о м , чем в к о м п а н и и Action, д л я
сотрудников которой были характерны стремительные взлеты и падения.
Д л я собраний руководства Multi прямая конфронтация была нехарактерна, их
участники относились к мнению друг друга с куда большим уважением. Рекоменда
ции менеджеров, представлявших ту или иную зону ответственности, обычно одоб
р я л и с ь и принимались. М н е никогда не доводилось сталкиваться здесь с проявле
н и я м и неподчинения, которое, судя по всему, считалось в этой компании чем-то
непозволительным. Ранг и статус, очевидно, имели в Multi куда большее значение,
чем в Action, где больше ценилось умение вести переговоры и решать производ
ственные проблемы в неоднозначных ситуациях.
О б ы ч н о ценности становятся понятнее, если мы начинаем интересоваться наблю
даемым поведением и л и другими артефактами, п р е д с т а в л я ю щ и м и с я нам стран
ными, а н о м а л ь н ы м и и л и п р о т и в о р е ч и в ы м и . Когда я с п р а ш и в а л у менеджеров
Multi, почему двери их кабинетов всегда закрыты, они терпеливо и несколько снис
ходительно н а ч и н а л и о б ъ я с н я т ь мне, что в противном случае они не смогли бы
справиться со своей работой, которую ценят крайне высоко. С о б р а н и я представ
л я л и с ь им н е и з б е ж н ы м злом. О н и считали, что их смысл состоит в о п о в е щ е н и и
участников о п р и н и м а е м ы х р е ш е н и я х и в сборе и н ф о р м а ц и и . « П о д л и н н а я рабо
та» п р о и з в о д и л а с ь путем о б д у м ы в а н и я проблемы, для чего требовался покой и
в о з м о ж н о с т ь сосредоточиться. В противоположность этому в Action та же работа
1
совершалась в ходе бурных дебатов!
М н е было также указано на то, что обсуждению проблемы сотрудниками одного
уровня в Multi не придавалось особого значения, здесь считали, что вся важная ин-
1
Н е л ь з я не з а м е т и т ь , что о р г а н и з а ц и я труда и п р и н я т и я р е ш е н и й в к о м п а н и и Action адек
ватна о ж и д а н и я м и п с и х о л о г и ч е с к о м у т и п у экстравертов, к которому, по м н е н и ю психо
логов, о т н о с и т с я б о л ь ш и н с т в о а м е р и к а н ц е в , а в к о м п а н и и Multi — интровертов.—Прим.
науч. ред.
Глава 3, Анализ культур двух организаций 57
ф о р м а ц и я приходит сверху, т. е. от начальства. Власть пользовалась здесь уважени

ем, особенно если она подкреплялась соответствующими образованием, опытом и
должностью. Использование при обращении таких титулов, как доктор или про
фессор, символизировало то уважение, которое здесь испытывали к знаниям, полу
ченным человеком посредством образования. Во многом такое уважение объясня
лось характерным д л я Multi почтительным отношением к науке и к лабораторным
исследованиям, на основе которых разрабатывалась новая продукция.
И Multi, и Action ценили личную инициативу и л и ч н ы й вклад работника, однако
Multi предоставляла индивиду куда большую автономию для п р и н я т и я и реализа
ции решений. С другой стороны, здесь сотрудник никогда не мог выйти за рамки
цепи, определенной ему по инстанции, т. е. сверху, и делал л и ш ь то, что не входило
в противоречие с указаниями начальника. Помимо прочего, Multi уделяла очень
большое внимание изяществу и качеству продукта и, как я обнаружил впоследствии,
тому, что может быть названо значимостью продукции. Менеджеры Multi были чрез
вычайно горды тем, что их химикаты и лекарства используются для защиты посе
вов, лечения болезней и тому подобного, помогая делать этот мир лучше.
Базовые представления: п а р а д и г м а Multi Company
Хотя ценности, ф о р м у л и р у е м ы е сотрудниками Multi, п о з в о л я л и составить опре

деленное впечатление о компании, уяснить их п о д л и н н ы й смысл, не рассматри
вая основополагающих базовых представлений, б ы л о невозможно. Скажем, арте
факт, более всего п о р а з и в ш и й меня при изучении этой организации, состоял в
странном о т н о ш е н и и ее сотрудников к моим п а м я т н ы м запискам, о чем я писал в
главе 1. Я понял, что между р а з л и ч н ы м и подразделениями организации практи
чески не существует горизонтальных к о м м у н и к а ц и й . Соответственно новые идеи,
в о з н и к а в ш и е в каком-либо отделе, никогда не выходили за его пределы. Если же я
начинал вести речь, например, о совместных собраниях представителей различ
ных отделов, я л о в и л на себе удивленные взгляды и слышал вопросы типа: «Это
еще зачем?». Поскольку р а з л и ч н ы е подразделения сталкивались с одним и тем же
кругом проблем, распространение идей, высказывавшихся в ходе опросов, а также
идей, почерпнутых мною в других организациях, представлялось мне весьма по
лезным.
Так как доктор Ш т е р н периодически делал доклады председателю исполнитель
ного комитета, он представлялся мне естественным связующим звеном между ме
неджерами отдельных подразделений, направлений и зон, которые могли бы за
интересоваться собираемой мной информацией. Н е в ы п о л н е н и е Ш т е р н о м этой
передаточной ф у н к ц и и озадачивало и раздражало меня, однако устойчивость этого
поведения я в н о свидетельствовала о том, что в его основе — какое-то не менее ус
тойчивое представление. Когда я спросил одного из своих коллег, работавшего в
административном отделе корпорации, занимавшемся проблемами производствен
ного обучения, чем он объясняет отсутствие свободной циркуляции информации,
он сказал, что столкнулся с аналогичными проблемами и сам. Скажем, он мог разра
ботать для одного из отделов организации эффективное средство решения неких
проблем, однако, несмотря на это, все прочие ее подразделения продолжали искать

подобное же решение «на стороне». И н ы м и словами, в этой организации доброволь
но предоставляемые идеи в большинстве случаев не получали должной оценки.
Мы достаточно долго беседовали об этой поведенческой особенности и совме
с т н ы м и у с и л и я м и п р и ш л и к ее объяснению. П о л у ч а я в Multi должность, менед
ж е р с т а н о в и л с я е д и н о в л а с т н ы м х о з я и н о м во вверенной ему области. Менедже
рам б ы л о п р и с у щ е отчетливое чувство собственника, которому соответствовало
представление о том, что любой начальник организационного подразделения пол
ностью отвечает за его работу и я в л я е т с я его п о л н о в л а с т н ы м руководителем. Ме
неджер подразделения стремился к получению максимально полной и н ф о р м а ц и и
и со временем с т а н о в и л с я экспертом в данной области. Соответственно, если ка
кое-либо стороннее л и ц о пыталось предоставить ему и н ф о р м а ц и ю , и м е ю щ у ю оп
ределенное о т н о ш е н и е к его работе, это воспринималось как в т о р ж е н и е в л и ч н у ю
ж и з н ь и, возможно, даже как оскорбление, ибо подобное предложение содержало
допущение, что менеджер не владеет всей нужной и н ф о р м а ц и е й . И н ф о р м а ц и ю
такого рода менеджер мог получить разве что от своего начальника, однако подоб
ные вещи также случались нечасто, поскольку руководитель тоже б о я л с я задеть
чувства своего подчиненного.
Не п о н и м а я этого представления, я всячески старался поставить доктора Штер
на в совершенно немыслимое положение: если бы он действительно стал раздавать
мои памятки своим коллегам и начальникам, он разругался бы и с теми, и с другими.
Достаточно любопытно то, что такого рода представления зачастую никак не фор
мулируются самими их носителями: так, доктор Ш т е р н не мог дать связного ответа
на вопрос, почему он не следует данным мной инструкциям. Он явно чувствовал
себя крайне неловко, однако нашел объяснение своему поведению только после
того, как мы смогли выявить представление об организационной собственности и ее
символическом значении. (Кстати говоря, в компании Multi мне приходилось рабо
тать исключительно с мужчинами, поскольку в этой организации ж е н щ и н ы зани
мали руководящие посты только в одном филиале, о чем будет сказано позже.)
Д л я л у ч ш е г о п о н и м а н и я поведенческих особенностей необходимо б ы л о рас
смотреть и д р у г и е базовые п р е д с т а в л е н и я , с в о й с т в е н н ы е д а н н о й к о м п а н и и (см.
схему 3.3). О н а ( к о м п а н и я ) р а з в и в а л а с ь и д о б и в а л а с ь успеха б л а г о д а р я фунда
м е н т а л ь н ы м о т к р ы т и я м , д е л а в ш и м с я н е с к о л ь к и м и и с с л е д о в а т е л я м и , работав
ш и м и в ц е н т р а л ь н ы х и с с л е д о в а т е л ь с к и х л а б о р а т о р и я х . В Action п о и с к и и с т и н ы
с о п р о в о ж д а л и с ь к о н ф л и к т а м и и спорами, Multi же была о б я з а н а с в о и м и истина
ми мудрости у ч е н ы х / и с с л е д о в а т е л е й .
О б е к о м п а н и и в ы с о к о о ц е н и в а л и р о л ь и н д и в и д а , однако р а з л и ч и е представ
лений о природе истины приводило к совершенно неодинаковому отношению
их к в л а с т и и к к о н ф л и к т а м . В Multi руководство п о л ь з о в а л о с ь б о л ь ш и м уваже
нием, к о н ф л и к т о в же здесь старались избежать. Как б ы л о замечено выше, в Multi
и н д и в и д с т а н о в и л с я п о л н о п р а в н ы м х о з я и н о м в той области, к о т о р а я определя
лась р у к о в о д с т в о м как зона его ответственности. Е с л и л и ц о , п р и з в а н н о е испол
н я т ь в о з л о ж е н н ы е н а него ф у н к ц и и , н е и м е л о д о л ж н о г о о б р а з о в а н и я и л и опыта,
считалось, что со в р е м е н е м оно сможет п р и о б р е с т и и то и другое. Е с л и это л и ц о
плохо с п р а в л я л о с ь со своей работой, руководство через определенное в р е м я при-
Глава 3, Анализ культур двух организаций 59
н и м а л о р е ш е н и е о замене его кем-то другим. Д л я обеих к о м п а н и й было харак

терно такое п р е д с т а в л е н и е о « п р е б ы в а н и и в д о л ж н о с т и » : лицо, п о с т у п и в ш е е не
когда на работу в к о м п а н и ю , может быть у в о л е н о т о л ь к о п р и с о в е р ш е н и и им
серьезных п р о с т у п к о в .
Миссия компании заключается

К истине и к хорошим идеям в построении лучшего мира
можно прийти в ходе научных путем развития науки
исследований и производства
ваджных продуктов
Сила организации определяется

уровнем квалификации каждого
Чем образованнее и опытнее его работника.трудящегося
человек тем он мудрее и ближе над решением конкретных задач.
к истине Каждый специалист должен
заниматься своим собственным делом
Мы составляем единую семью и проявляем заботу друг о друге, однако,

любая семья представляет собой иерархию, и дети должны повиноваться
Индивидуальная и организационная
Времени достаточно. Качество, независимость является ключем
точность и истина представляет к успеху, если при этом индивид
собой куда большую ценность, сохраняет достаточную
нежели скорость близость к своим«родителям»
Схема 3.3. Парадигма компании Multi Company

В Action к к о н ф л и к т а м относились спокойно, так как здесь считалось, что ин

д и в и д д о л ж е н п р о я в л я т ь и н и ц и а т и в у и отстаивать свои идеи в любом месте, на
любом уровне. В Multi же после п р и н я т и я того и л и иного р е ш е н и я л ю б ы е конф
л и к т ы тут же п о д а в л я л и с ь . В Action считали, что п р и несоответствии способнос
тей и н д и в и д а о р г а н и з а ц и о н н ы м потребностям или при отсутствии у него долж
ного р в е н и я к работе его надлежит л и б о перевести на другую должность, л и б о
уволить. В Multi к сотрудникам относились как к солдатам, в ы п о л н я ю щ и м тот и л и
иной приказ; пока руководство считало, что сотрудник старается в ы п о л н я т ь воз
л о ж е н н ы е на него ф у н к ц и и , оно сохраняло за ним его должность.
О б е к о м п а н и и г о в о р и л и о себе как о единой семье, но о н и в к л а д ы в а л и в это
п о н я т и е совершенно р а з н ы й смысл. Сущность представления, свойственного для
Action, сводилась к тому, что сотрудники компании — сколь бы ожесточенными ни
б ы л и их споры — л ю б и л и друг друга и составляли единую семью. Согласно мне
нию Multi, семья может успешно работать только тогда, когда младшие слушают
ся старших, у в а ж и т е л ь н о относятся к ним и п р и д е р ж и в а ю т с я п р и н я т ы х в семье
правил. В этом случае старшие берут их под свою опеку. В обоих случаях модель
семьи я в л я л а с ь отражением более общих культурных представлений стран, на
т е р р и т о р и и которых находились эти к о м п а н и и .
Парадигма к о м п а н и и Multi обладала рядом аспектов, которые будут рассмат
риваться н а м и в дальнейшем, однако одно из непосредственных следствий осо
з н а н и я м н о й о р г а н и з а ц и о н н о й культуры на этом уровне заключалось в том, что
теперь я, как консультант, мог давать более действенные р е к о м е н д а ц и и . Когда я
оставил п о п ы т к и распространения своих п а м я т н ы х записок в р а з л и ч н ы х подраз
д е л е н и я х к о м п а н и и через своего представителя и стал проводить опросы больше
го числа менеджеров, а также собирать и н ф о р м а ц и ю , и м е ю щ у ю о т н о ш е н и е к их
деятельности, в ы я с н и л о с ь , что при п р я м о й передаче и н ф о р м а ц и и она принима
лась (даже если не была затребована) уже потому, что представители к о м п а н и и
видели во мне «эксперта». Если мне нужна б ы л а ц и р к у л я ц и я и н ф о р м а ц и и , я по
сылал ее в соответствующие подразделения по собственной и н и ц и а т и в е ; если я
полагал, что эту и н ф о р м а ц и ю следует довести до подчиненных, я передавал ее их
начальнику и пытался убедить его в целесообразности такого действия. Если же
возникала необходимость в п р я м о м вмешательстве и и з м е н е н и и действий тех и л и
иных менеджеров, я, пользуясь своим статусом эксперта, давал соответствующие
р е к о м е н д а ц и и директору-распорядителю Мейеру. Если мое п р е д л о ж е н и е нрави
лось ему, он отдавал п р и к а з своему «войску» о его р е а л и з а ц и и .
Резюме
Культура организации может анализироваться на трех уровнях: (1) зримые артефак

ты; (2) провозглашаемые ценности, правила и нормы поведения; (3) лежащие в осно
ве внешних проявлений базовые представления. Как было показано в этой главе, если
вам не удастся докопаться до уровня базовых представлений, вы не сможете по-на
стоящему расшифровать артефакты, ценности и нормы. С другой стороны, если ис
следователю удастся определить несколько базовых представлений и выяснить их
взаимосвязь, он сможет выйти на сущностный уровень данной культуры, что позво

лит ему объяснить многие из ее феноменов. Эта сущность в некоторых случаях может
анализироваться как парадигма, в рамках которой функционируют отдельные орга
низации, имеющие аналогичный набор взаимосвязанных базовых представлений.
Будучи рассматриваемыми в отдельности, эти представления могут казаться лишен
ными смысла, но их набор, в ряде случаев, позволяет объяснить организационное по
ведение и успех в преодолении внешних и внутренних проблем.
Я описал т о л ь к о ту часть элементов культур двух компаний, которая с в я з а н а с
преследуемыми э т и м и к о м п а н и я м и целями, поэтому мы не д о л ж н ы считать, что
эти парадигмы сполна описывают их культуру и что они в равной мере п р и л о ж и -
мы ко всем подразделениям рассматриваемой организации. О б щ н о с т ь представ
л е н и й я в л я е т с я отдельной проблемой, требующей специального рассмотрения.
Я «открыл» эти представления при работе с носителями информации благодаря
обнаружению среди артефактов и объявленных ценностей ряда характерных ано
малий. Когда мы чего-то не понимаем, мы стремимся понять, что происходит не так,
и л у ч ш и й путь к пониманию, который мы обычно выбираем,— опора на собствен
ное незнание и наивность. Метод, называемый мною клиническим исследованием,
не похож на иные модели исследований, отличающиеся очень слабым вовлечением
субъекта в исследование. П р и изучении культуры следует использовать все имею
щиеся в распоряжении методы исследования, но центральным должен быть именно
клинический, поскольку только он позволяет выявить глубинные представления
участников группы. Участники исследования должны быть полностью откровен
ны, что возможно только при условии их убежденности в полезности самого этого
процесса.
Ч е м у же могут научить нас представленные примеры и какое значение о н и
имеют д л я руководства? На мой взгляд, наиболее в а ж н ы й урок состоит в осозна
нии того, что культура я в л я е т с я глубинным, всепроникающим, комплексным, си
стемным и морально н е й т р а л ь н ы м я в л е н и е м . И в первом, и во втором случае я
обязан был преодолеть собственные культурные предпочтения относительно того,
как д о л ж н ы и как не д о л ж н ы совершаться те или иные вещи, и признать реаль
ность существования другой культуры. Деятельность обеих к о м п а н и й была до
статочно успешной, как в технологической, экономической, политической, так и в
более о б ш и р н о й культурной сфере. Определенные культуры могут казаться пло
хо п р и с п о с о б л е н н ы м и к в н е ш н и м условиям, однако студенту/наблюдателю не
следует доверять в этом вопросе своим эмоциональным и л и эстетическим импуль
сам. Какие-то выводы могут делаться только на основании тщательного анализа и
рассмотрения вопроса с п о з и ц и й участников исследуемой группы.
В обоих случаях определяющее в л и я н и е лидеров-основоположников и исто
рических обстоятельств не в ы з ы в а л о ни малейших сомнений. Культурные пред
ставления восходили к р а н н и м стадиям группового опыта и к соответствующим
паттернам успехов и неудач, п е р е ж и в а в ш и м с я к о м п а н и я м и . Н ы н е ш н и е л и д е р ы
высоко ц е н и л и свои культуры, гордились и м и и считали, что члены их организа
ций также д о л ж н ы разделять соответствующие базовые представления. В обеих
о р г а н и з а ц и я х мне рассказывали истории о неудачниках, п о к и н у в ш и х к о м п а н и ю
и л и не п р и н я т ы х на работу, так как им не нравился стиль работы к о м п а н и и .
Как будет п о к а з а н о в дальнейшем, в обеих к о м п а н и я х л и д е р а м приходилось

работать в у с л о в и я х б ы с т р о м е н я ю щ и х с я внешних обстоятельств, то и дело решая
вопрос о целесообразности и характере и з м е н е н и я собственного с т и л я работы.
Тем не менее и в той и в другой к о м п а н и и к этому относились не как к смене куль
туры, а как к подтверждению истинности отдельных ее п о л о ж е н и й . Хотя компа
н и и эти находились на р а з н ы х этапах развития, они высоко ц е н и л и собственную
культуру и б ы л и и с п о л н е н ы решимости сохранять и развивать ее.
Границы
простираемости
культуры
Гла
п
и
к i
До сих пор я о п р е д е л я л и о п и с ы в а л культуру как структурную концепцию. Эта

часть книги будет п о с в я щ е н а о п и с а н и ю ее составных частей, к а ж у щ и х с я наблю
дателю ее содержанием. Если культуре действительно присущи базовые представ
л е н и я , нам надлежит п о н я т ь чего они касаются. Я считаю, что содержание органи
з а ц и о н н о й культуры отражает о с н о в н ы е проблемы, с к о т о р ы м и с т а л к и в а е т с я
л ю б а я группа: проблемы, обусловленные в н е ш н и м и ф а к т о р а м и (глава 4), и про
блемы в н у т р е н н е й интеграции (глава 5 ) . Культура проникает всюду и объемлет
собой все аспекты деятельности организации. Культурные представления отра
жают не т о л ь к о эти в н е ш н и е и внутренние проблемы, но и более глубинные поня
тия, к а с а ю щ и е с я природы истины, времени, пространства, человеческого естества
и человеческих о т н о ш е н и й . О с м ы с л е н и ю и о п и с а н и ю этих проблем п о с в я щ е н ы
соответственно 6-я и 7-я главы.
Эта часть рассказывает главным образом о концепции культуры, а не о концеп
ц и и лидерства. Т е м не менее читатель должен помнить, что с п е ц и ф и к а п р и н я т о й
группой культуры определяется прежде всего лидерами и той ролью, которую они
сыграли в и с т о р и и группы. Категории с о д е р ж а н и я культуры, которые будут рас
с м а т р и в а т ь с я нами, т а к и м образом, могут быть представлены и к а т е г о р и я м и ,
с у щ е с т в у ю щ и м и в сознании руководителя и л и лидера. Каждый лидер должен пол
ностью осознавать свои собственные представления о каждой из этих содержа
тельных областей.
Глава 4
Проблемы выживания
и адаптации
к окружающей среде
Ф о р м а л ь н о е определение организационной культуры говорит о том, чем являет

ся эта культура, но ничего не сообщает нам о содержании культурных представле
ний, п р и ч и н а х их в о з н и к н о в е н и я и, что еще более важно, о факторах, способству
ющих их сохранению. Д л я того чтобы п о н я т ь содержание и д и н а м и к у культуры,
мы д о л ж н ы з а н я т ь с я моделью в о з н и к н о в е н и я и сохранения базовых представле
ний. Т а к а я модель нужна нам еще и потому, что культура затрагивает все аспекты
существования группы. Соответственно мы не можем не задаться вопросом о том,
к а к и м и и з м е р е н и я м и д о л ж н а характеризоваться культура и на какие характерис
т и к и мы д о л ж н ы обращать особое внимание при ее изучении. Н а и б о л е е приемле
мой д л я этой цели представляется модель, разработанная в рамках социологии и
групповой д и н а м и к и , основанная на строгом разделении групповых проблем: ( 1 )
в ы ж и в а н и я и адаптации при и з м е н е н и и внешних у с л о в и й существования группы
и (2) интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность названно
го выше в ы ж и в а н и я и адаптации.
И н ы м и словами, исходя и з э в о л ю ц и о н н о г о подхода, м ы д о л ж н ы о п р е д е л и т ь
о с н о в н ы е п р о б л е м ы , с к о т о р ы м и л ю б а я группа с т а л к и в а е т с я с м о м е н т а своего
в о з н и к н о в е н и я и до д о с т и ж е н и я ею стадии з р е л о с т и и упадка. Х о т я исследова
ние п р о ц е с с о в в о з н и к н о в е н и я и ф у н к ц и о н и р о в а н и я культур в э т н и ч е с к и х сооб
ществах весьма з а т р у д н и т е л ь н о , а зачастую просто н е в о з м о ж н о , п о с к о л ь к у ис
тория их может уходить в глубь веков, мы можем изучать а н а л о г и ч н ы е п р о б л е м ы
групп и о р г а н и з а ц и й , и м е ю щ и х в п о л н е о б о з р и м у ю историю.
П р о ц е с с ф о р м и р о в а н и я культуры в известном с м ы с л е и д е н т и ч е н процессу
с о з д а н и я с а м о й группы, п о с к о л ь к у «сущность» группы, х а р а к т е р н ы е д л я ее уча
с т н и к о в образ м ы с л и , взгляды, чувства и ценности, я в л я ю щ и е с я следствием кол
л е к т и в н о г о о п ы т а и к о л л е к т и в н о г о обучения, в ы р а ж а ю т с я в системе п р и н я т ы х
г р у п п о й п р е д с т а в л е н и й , к о т о р ы е я и н а з ы в а ю культурой д а н н о й группы. Вне
г р у п п ы культура не существует, если же н е к а я совокупность л ю д е й не обладает
66 Часть II. Границы простираемости культуры
о п р е д е л е н н ы м н а б о р о м к о л л е к т и в н ы х п р е д с т а в л е н и й и л и м и н и м а л ь н ы м уров
нем культуры, то мы, соответственно, не м о ж е м говорить о ней как о группе.
И т а к , р а з в и т и е г р у п п ы и ф о р м и р о в а н и е культуры я в л я ю т с я в н у т р е н н е взаимо
с в я з а н н ы м и процессами, п р и ч е м оба этих процесса с ч и т а ю т с я с л е д с т в и е м опре
д е л е н н ы х д е й с т в и й л и д е р о в и к о л л е к т и в н о г о о п ы т а группы.
Соответственно нам необходимо понять, как и н д и в и д у а л ь н ы е н а м е р е н и я ос
н о в о п о л о ж н и к о в , лидеров и л и соучредителей новой группы, и л и организации, их
собственное видение ситуации, их представления и ценности обращаются в при
н я т ы й целой группой и к о л л е к т и в н о одобряемый набор п о л о ж е н и й , передающих
ся н о в ы м членам как основа «правильного п о н и м а н и я ситуации». П о м и м о проче
го нам необходимо п о н я т ь и то, к а к и е «параметры и пределы» о б д у м ы в а ю т с я
л и д е р а м и в ходе с о з д а н и я групп и у п р а в л е н и я ими. О т д е л ь н ы е аспекты и л и про
блемы в н е ш н е й адаптации и в ы ж и в а н и я определяют особенности ц и к л а приспо
собления, который должен совершаться любой системой при и з м е н е н и и внешних
условий. О с н о в н ы е элементы этого цикла представлены н и ж е . Хотя отдельные
э л е м е н т ы цикла переданы здесь последовательно, л ю б а я конкретная о р г а н и з а ц и я
может р е а л и з о в ы в а т ь их одновременно, если только она уже имеет право назы
ваться о р г а н и з а ц и е й (Schein, 1980).
1. Миссия и стратегия: достижение общего п о н и м а н и я основной миссии орга
н и з а ц и и , ее главных задач, а также я в н ы х и т а й н ы х ф у н к ц и й .
2. Цели: д о с т и ж е н и е консенсуса при постановке к о н к р е т н ы х целей, определя
емых основной м и с с и е й организации.
3. Средства: достижение консенсуса при определении средств достижения по
ставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда,
система компенсаций и система руководства.
4. Оценка: д о с т и ж е н и е к о н с е н с у с а при з а д а н и и к р и т е р и е в о ц е н к и р а б о т ы
группы, р е ш а ю щ е й о п р е д е л е н н ы е задачи, т а к и е как: и н ф о р м а ц и о н н а я и
к о н т р о л ь н а я система.
5. Коррекция: достижение консенсуса при определении стратегии исправле
н и я п р и о т к л о н е н и и от цели.
Коллективные представления о м и с с и и и стратегии
Каждая новая группа и л и о р г а н и з а ц и я должна обладать п р и н я т о й всеми ее члена

ми к о н ц е п ц и е й р е ш е н и я основной проблемы ее существования, исходя из кото
рой она в основном и будет определять свою главную миссию, основную цель и л и
смысл своего б ы т и я . В большинстве коммерческих о р г а н и з а ц и й это общеприня
тое понятие, так и л и иначе, сводится к проблеме экономического существования
и р а з в и т и я , что, в свою очередь, означает сохранение хороших о т н о ш е н и й с основ
н ы м и з а и н т е р е с о в а н н ы м и л и ц а м и и группами: ( 1 ) с инвесторами и а к ц и о н е р а м и ;
( 2 ) с п о с т а в щ и к а м и ; ( 3 ) с менеджерами и сотрудниками; ( 4 ) с обществом и прави
тельством (что не менее важно); ( 5 ) с потребителями, ж е л а ю щ и м и купить товар
и л и услугу.
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 67
Р я д о р г а н и з а ц и о н н ы х исследований показал, что ключом к стабильному росту

и с у щ е с т в о в а н и ю о р г а н и з а ц и и я в л я е т с я поддержание определенного баланса ин
тересов у к а з а н н ы х групп и что м и с с и я организации, как набор представлений о ее
основных сферах к о м п е т е н ц и и и базовых ф у н к ц и я х в обществе, обычно я в л я е т с я
отражением названного баланса (Donaldson and Lorsch, 1983; Kotter and Heskett,
1992). О б р а щ а т ь все в н и м а н и е на одну из приведенных групп интересов б ы л о бы
ошибкой, поскольку все они в их совокупности составляют среду, в которой орга
н и з а ц и я д о л ж н а д о б и т ь с я успеха.
В религиозных, образовательных и правительственных о р г а н и з а ц и я х главная
миссия, и л и основная цель, естественно, я в л я е т с я иной, однако л о г и к а поддер
ж а н и я баланса интересов групп остается той же. Скажем, м и с с и я университета
состоит в обеспечении баланса потребностей: студентов — в учебе; факультетов —
в п р о в е д е н и и и с с л е д о в а н и й и р а с ш и р е н и и с ф е р ы соответствующих з н а н и й ;
общества — в создании х р а н и л и щ а з н а н и й и умений; инвесторов — в работе с
ж и з н е с п о с о б н ы м институтом; и наконец, общественности— в институте, обес
печивающем п р и т о к молодежи на рынок труда и распределение ее по профессио
н а л ь н ы м группам.
Хотя обычно главная миссия, или основные цели, выражаются в терминах, зат
р а г и в а ю щ и х только одну группу, например при рассмотрении генеральных целей
имеет смысл задаться вопросом такого типа: «Какие ф у н к ц и и д о л ж н ы исполнять
ся нами п р и более ш и р о к о м рассмотрении п о л о ж е н и я вещей?». П р и такой поста
новке вопроса о к а з ы в а е т с я , что б о л ь ш и н с т в о о р г а н и з а ц и й д о л ж н ы в ы п о л н я т ь
множество ф у н к ц и й , отражающих множественность заинтересованных групп, при
этом, одни из них могут я в л я т ь с я публичным оправданием деятельности органи
зации, в то время как другие могут существовать в скрытом, латентном, виде и л и в
известном смысле замалчиваться (Merton, 1957). Н а п р и м е р , продекларированной
ф у н к ц и е й ш к о л ь н о й системы я в л я е т с я образование подрастающего п о к о л е н и я .
О д н а к о п р и более детальном рассмотрении того, что происходит в рамках этой
системы, мы п р и х о д и м к з а к л ю ч е н и ю о н а л и ч и и у нее нескольких латентных фун
кций: ( 1 ) не дать д е т я м болтаться на улице и не допустить их п р о н и к н о в е н и я на
р ы н о к труда до тех пор, пока они не будут востребованы и не обретут некоторых
необходимых д л я этого у м е н и й и навыков; ( 2 ) разбить подрастающее поколение
на ряд групп и категорий в з а в и с и м о с т и от талантов и умений, у ч и т ы в а я при этом
нужды общества; ( 3 ) обеспечить существование и п р о ф е с с и о н а л ь н у ю а в т о н о м и ю
специальностей, с в я з а н н ы х со ш к о л ь н о й системой. П р и рассмотрении продекла
р и р о в а н н ы х и латентных ф у н к ц и й члены организации не могут не прийти к выво
ду о том, что о р г а н и з а ц и я не сможет существовать, если она каким-то образом не
обеспечит и с п о л н е н и я всех этих ф у н к ц и й .
Т а к и м образом, главная м и с с и я обращается в к о м п л е к с н о е многофункцио
нальное образование, некоторые ф у н к ц и и которого д о л ж н ы сохранять л а т е н т н ы й
характер, обеспечивая устойчивость о б ъ я в л е н н о й о р г а н и з а ц и о н н о й идентичнос
ти. П у б л и ч н о е представление ф у н к ц и й надзора, отбора и п р о ф е с с и о н а л ь н о й ав
т о н о м и и может с м у т и т ь общественность, тем не менее они зачастую оказывают
существенное в л и я н и е на деятельность ш к о л ь н ы х организаций. В коммерческих
о р г а н и з а ц и я х к ч и с л у л а т е н т н ы х ф у н к ц и й могут быть отнесены, к примеру, час-
тичное р е ш е н и е проблемы з а н я т о с т и на данной территории, обеспечение опреде

ленного сообщества экономическими ресурсами в форме товаров и сырья, исполь
зование управленческого таланта д л я осуществления некоммерческой деятельно
сти. Важность этих латентных ф у н к ц и й представляется неочевидной до той поры,
пока перед организацией не возникает вопрос о том, следует ли ей продолжать
свою деятельность. П р и этом на авансцену выступает р я д групп, так и л и иначе
с в я з а н н ы х с этой организацией и протестующих против р е ш е н и я о ее з а к р ы т и и
и л и же о п р о д о л ж е н и и ее деятельности.
В н у т р е н н и е дебаты в ы з ы в а ю т с я участниками группы, и м е ю щ и м и р а з л и ч н ы е
п р е д с т а в л е н и я о том, какой д о л ж н а быть действующая система приоритетов, при
этом о р г а н и з а ц и я вырабатывает коллективное представление о в е р ш и н е данной
иерархии. Е с л и такой всеобщий приоритет не будет избран, группа м о ж е т раско
л о т ь с я и л и даже прекратить свое существование. Если же дебаты приведут к вы
работке единого представления о миссии и смысле организации, у нее в о з н и к н е т
четко о п р е д е л е н н ы й культурный остов, п о д д е р ж и в а ю щ и й систему убеждений и
представлений высшего руководства.
Например, на одной из стадий становления Multi Company я стал свидетелем
продолжительных дебатов высшего руководства о том, должна ли компания разра
батывать и производить любую продукцию, позволяющую получать прибыль, и л и
же ей следует ограничиться производством только вполне определенных, отвечаю
щих сложившейся специфике производства продуктов. О с н о в н ы м предметом спо
ров было решение вопроса о том, как следует использовать производственные
мощности приобретенной компании, приносившей прибыль, но изготовлявшей со
вершенно и н у ю продукцию. После длительного рассмотрения данной проблемы,
Multi продала эту компанию, причем высшее руководство объясняло свое решение
стремлением сохранить наукоемкий характер производства.
Подобная же проблема возникла и у крупной компании, з а н и м а в ш е й с я произ
водством фасованных продуктов питания, когда ряд групп потребителей и специа
листов в области здорового питания обвинил ее в том, что хотя некоторые ее изделия
обладали несомненными вкусовыми достоинствами, благодаря повышенному со
держанию сахара и вкусовых добавок, они не имели практически никакой пищевой
ценности. Д л я высшего руководства компании этот вопрос носил не столько эконо
мический, сколько идеологический характер, состоявший в следующем: чем по сути
является компания — производителем высококачественных продуктов питания или
ориентированным на потребителя изготовителем съедобных продуктов, и л и тем и
другим, и л и ни тем, ни другим?
Вначале к о м п а н и я отреагировала на в о з н и к ш у ю проблему п о п ы т к о й з а н я т ь с я
разработкой и производством продуктов, обладающих п о в ы ш е н н о й п и щ е в о й цен
ностью, однако вскоре в ы я с н и л о с ь , что потребители предпочитают приобретать
менее ценные в пищевом отношении и менее дорогие продукты. Р а з в е р н у т а я рек
л а м н а я к о м п а н и я , п р и з в а н н а я у к р е п и т ь п о з и ц и и ценных в п и щ е в о м о т н о ш е н и и
продуктов, не п р и в е л а ни к и з м е н е н и ю потребительских позиций, ни к с н и ж е н и ю
стоимости п р о д у к ц и и . В к о м п а н и и начались дебаты, п о с в я щ е н н ы е уже не обсуж
дению проблем экономического существования, а определению основной м и с с и и
к о м п а н и и . У м е н е д ж е р о в п о я в и л а с ь л и ш н я я в о з м о ж н о с т ь отстоять п р и н ц и п ы
прагматической, о р и е н т и р о в а н н о й на р ы н о к ф и л о с о ф и и . К о м п а н и я обнаружила,
что ее обязательство п р о и з в о д и т ь продукты питания не было фундаментальны
ми, т а к как она, скорее, б ы л а о р и е н т и р о в а н а на производство съедобных про
дуктов, п о л ь з у ю щ и х с я спросом. К о м п а н и я , следовательно, могла производить и
продавать продукты п и т а н и я любого типа д л я людей, и м е ю щ и х в о з м о ж н о с т ь за
платить деньги.
Т а к и м образом, одним из центральных элементов любой культуры я в л я ю т с я
к о л л е к т и в н ы е представления членов организации о сути ее деятельности и ее ос
новной м и с с и и и л и ф у н к ц и и . Эти представления могут не осознаваться с а м и м и
ч л е н а м и о р г а н и з а ц и и , однако их м о ж н о в ы я в и т ь при рассмотрении стратегиче
ских решений, п р и н и м а е м ы х руководством организации.
Коллективные представления о к о н к р е т н ы х целях,

определяемых о с н о в н о й м и с с и е й о р г а н и з а ц и и
Общность в п о н и м а н и и главной миссии организации не гарантирует того, что чле

ны о р г а н и з а ц и и будут согласны с общностью целей. М и с с и я зачастую понимает
ся достаточно абстрактно и не получает должного вербального в ы р а ж е н и я . Д л я
д о с т и ж е н и я общности целей группе необходим о б щ е п р и н я т ы й я з ы к и коллектив
ные п р е д с т а в л е н и я о базовых логических операциях, посредством которых мож
но перейти от т а к и х абстрактных и л и общих вещей, как м и с с и я к к о н к р е т н ы м
ц е л я м разработки, производства и продажи реальных продуктов и л и услуг в опре
деленных стоимостных и временных пределах.
Н а п р и м е р в Action Company существовал я в н ы й консенсус относительно мис
сии компании, которая, по мысли сотрудников, состояла в выпуске конкурентоспо
собной продукции. Т е м не менее это единодушие не позволяло решить стоявших
перед высшим руководством проблем распределения ресурсов между р а з л и ч н ы м и
группами разработчиков и нахождения оптимальных способов реализации готовой
продукции. М и с с и я и стратегия не учитывали временного аспекта, цели же д о л ж н ы
были формулироваться для каждого года, месяца и дня. Цели конкретизируют мис
сию и способствуют нахождению средств ее исполнения. Процесс формулирования
целей зачастую позволяет выявить наличие нерешенных проблем или отсутствие
консенсуса по тому и л и иному серьезному вопросу.
Д е б а т ы Action Company о выборе п р о д у к т о в в с к р ы л и отсутствие с о г л а с и я в
вопросе о том, в чем д о л ж н а состоять м а р к е т и н г о в а я п о л и т и к а к о м п а н и и . Так,
одна г р у п п а считала, что м а р к е т и н г д о л ж е н был состоять г л а в н ы м о б р а з о м в ак
т и в н о й р е к л а м е п р о д у к ц и и к о м п а н и и в о б ы ч н о й печати, к о т о р а я сделала бы ее
н а з в а н и е п р и в ы ч н ы м д л я потребителей; другая группа полагала, что р е к л а м у
следует п о м е щ а т ь в с п е ц и а л ь н ы х и з д а н и я х ; т р е т ь я н а с т а и в а л а на том, что все
у с и л и я следует б р о с и т ь н а р а з р а б о т к у п р о д у к ц и и нового п о к о л е н и я ; ч е т в е р т а я
считала к л ю ч е в ы м э л е м е н т о м м а р к е т и н г а всемерную п о д д е р ж к у сбыта. В ы с ш е е
р у к о в о д с т в о з а т р у д н я л о с ь с п о с т а н о в к о й я с н ы х целей, п о с к о л ь к у отсутствовал
к о н с е н с у с по в о п р о с у о с о д е р ж а н и и ключевых ф у н к ц и й и о т р а ж е н и и и м и мис
с и и о р г а н и з а ц и и . В ы с ш е е р у к о в о д с т в о д о л ж н о б ы л о о п р е д е л и т ь с я , к чему ему
70 Часть II. Границы простираемости культуры Глава
н а д л е ж и т с т р е м и т ь с я : к и з в е с т н о с т и в и н ж е н е р н о м сообществе и л и же к призна
нию торговой марки на рынке.
В Multi м и с с и я о р г а н и з а ц и и понималась однозначно: к о м п а н и я д о л ж н а была
сохранить свои п о з и ц и и в фармацевтическом бизнесе, поскольку, с одной сторо
ны, такая цель соответствовала п о з и ц и я м высшего руководства и, с другой сторо
ны, это гарантировало прибыль. Тем не менее существовали з н а ч и т е л ь н ы е рас
хождения о т н о с и т е л ь н о того, какой должна быть норма п р и б ы л и о р г а н и з а ц и и и
к а к и м периодом д о л ж н о и з м е р я т ь с я ее развитие и преобразование.
Т а к как о п е р а т и в н ы е цели д о л ж н ы ф о р м у л и р о в а т ь с я более конкретно, орга
н и з а ц и и обычно приходят к идеям миссии и п о н и м а н и ю сути о р г а н и з а ц и и в кон
тексте р е ш е н и я задач, поставленных на год и л и на еще более д л и т е л ь н ы й срок.
Е с л и вы действительно хотите уяснить д л я себя культурные представления орга
н и з а ц и и , вам следует п о м н и т ь об о т л и ч и и представлений о целях и представле
н и й о миссии. Ж е л а н и е Multi заниматься исключительно бизнесом, с в я з а н н ы м с
п р о и з в о д с т в о м «полезных» продуктов, н и к а к не п р о я в л я е т себя при обсуждении
целей бизнеса, пока оно не затрагивает стратегического вопроса о целесообразно
сти п о к у п к и другой к о м п а н и и . На деле под стратегией м о ж н о п о н и м а т ь решение
проблем, с в я з а н н ы х с эво люцией основной миссии организации, о п е р а т и в н ы е же
задачи и л и ц е л и я в л я ю т с я отражением краткосрочных тактических проблем ее
с у щ е с т в о в а н и я и р а з в и т и я . Соответственно под обсуждением базовой стратегии
о р г а н и з а ц и е й обычно понимается рассмотрение проблем в з а и м о с в я з и ее миссии
и с т о я щ и х перед ней оперативных задач.
Т а к и м образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях а б с т р а к ц и и и
иметь р а з л и ч н ы е горизонты прогнозирования. Какова же наша цель: сделать при
б ы л ь н о й работу о р г а н и з а ц и и к концу следующего квартала, з а к л ю ч и т ь в следую
щем месяце десять сделок и л и связаться завтра с двенадцатью п о т е н ц и а л ь н ы м и
клиентами? П р и н я т и е решений, которые могли бы работать многократно, возмож
но т о л ь к о на основе консенсуса, что позволяет нам рассматривать цели органи
з а ц и и в качестве потенциальных культурных элементов. Как только подобный
консенсус будет достигнут, представления о целях станут весьма у с т о й ч и в ы м эле
ментом культуры данной группы.
Коллективные представления
о средствах д о с т и ж е н и я поставленных целей
Группа не может достичь поставленных целей и в ы п о л н и т ь свою миссию, если в

ней отсутствует консенсус по вопросу о средствах, которые надлежит использо
вать д л я д о с т и ж е н и я поставленных целей. И с п о л ь з у е м ы е средства определяют
каждодневную о р г а н и з а ц и о н н у ю активность, и потому о т н о ш е н и е к н и м д о л ж н о
быть достаточно единодушным. М а л о задаться а м б и ц и о з н ы м и целями, необходи
мо р е ш и т ь и вопросы разработки, ф и н а н с и р о в а н и я , производства и р е а л и з а ц и и
продуктов и л и услуг. К о н к р е т н ы м набором этих соглашений будет определяться
не т о л ь к о «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организа
ц и о н н о й структуры, системы поощрений, систем к о н т р о л я и и н ф о р м а ц и и .
П р о и з в о д с т в е н н ы е навыки, технология и познания, приобретаемые группой,

определенным образом реагирующей на изменение в н е ш н и х условий, также ста
н о в я т с я частью культуры, если в организации существует общность в и д е н и я их
сути и способов их и с п о л ь з о в а н и я . Исследуя компании, п р о и з в о д я щ и е л у ч ш и е
ф л е й т ы в мире, Кук (Cook, 1992) установил, что в течение вот уже нескольких по
колений м у з ы к а н т ы могут практически мгновенно определить, какой именно ком
панией изготовлена та и л и и н а я флейта, однако ни руководство этих к о м п а н и й ,
ни сами мастера, з а н и м а ю щ и е с я производством, не смогут объяснить причин это
го. О ч е в и д н о , речь идет о технологических тонкостях и секретах изготовления,
передающихся мастерами ученикам из п о к о л е н и я в поколение, ф о р м а л ь н о е опре
деление которых представляется весьма и весьма затруднительным.
П р и разработке средств, при помощи которых группа намеревается достигнуть
определенных целей, многие ее внутренние проблемы получают частичное разре
шение. В н е ш н я я проблема разделения труда приводит к установлению структу
ры — кто будет д о б ы в а т ь з н а н и я , кто будет у власти. Система работы группы зада
ет ее г р а н и ц ы и правила, которых д о л ж н ы п р и д е р ж и в а т ь с я ее ч л е н ы . К о н к р е т н ы е
взгляды и способности основателей и лидеров определяют д о м и н а н т н ы е функ
ции группы в период ее становления. Н а п р и м е р , инженеры, о с н о в ы в а ю щ и е ком
панию, б а з и р у ю щ у ю с я на их открытиях, создают существенно и н ы е внутренние
структуры, нежели капиталисты, ставящие во главу угла решение ф и н а н с о в ы х и
маркетинговых, а не технических проблем.
Основатели Multi Company считали, что решению проблем д о л ж н о предшество
вать н а п р я ж е н н о е их обдумывание, научные и з ы с к а н и я и т щ а т е л ь н а я проверка
их результатов в у с л о в и я х реального рынка. С самого начала эта к о м п а н и я я с н о
определила исследовательские ф у н к ц и и и отделила их от управленческих. Б ы л а
выработана норма, согласно которой каждому работнику надлежало стать специ
алистом в своей области, превосходящим п о з н а н и я м и других сотрудников, заня
тых р е ш е н и е м и н ы х проблем. Эта норма я в н о была вызвана к ж и з н и одним из
представлений, с в о й с т в е н н ы х именно научной модели, на которую и ориентиро
валась к о м п а н и я . И с т о р и ч е с к и эта связь с научной культурой могла быть отчасти
обусловлена представлением о том, что сфера деятельности и н д и в и д а может яв
л я т ь с я его своеобразной вотчиной, и вмешательство посторонних л и ц в эту дея
тельность может б ы т ь в о с п р и н я т о как оскорбление. О з н а ч е н н а я сфера включала
подчиненных, бюджет, помещение и прочие ресурсы. Этот уровень в и д и м о й авто
н о м и и и ф о р м а л ь н ы х отношений, складывавшихся между ч л е н а м и группы, затем
перерастал в систему средств р е а л и з а ц и и оперативных целей.
Ч т о касается Action, то там б ы л а выработана норма, в соответствии с которой
е д и н с т в е н н ы м п р и о р и т е т о м работника я в л я е т с я возлагаемая на него ответствен
ность за р е ш е н и е определенных задач и в ы п о л н е н и е определенных обязанностей.
Бюджет, помещение, п о д ч и н е н н ы е и прочие ресурсы считались общей собствен
ностью о р г а н и з а ц и и , на которые имело в л и я н и е только одно л и ц о — глава компа
нии. Д р у г и е сотрудники организации могли стремиться к о к а з а н и ю определенно
го в л и я н и я на ответственного у п р а в л я ю щ е г о и л и на его подчиненных, при этом в
о р г а н и з а ц и и не существовало жестких г р а н и ц и л и л и н и й раздела, ф и з и ч е с к о е
пространство р а с с м а т р и в а л о с ь как общая территория, а совместные з н а н и я цени-
л и с ь очень высоко. В то в р е м я как в Multi практика обмена и д е я м и считалась опас

ной, в Action ее считали ж и з н е н н о важной.
Отсутствие консенсуса в вопросе о том, кто чем «заведует», могло стать причи
ной ряда затруднений. Скажем, в и с т о р и и Action был такой период, когда руко
водство не могло п р и й т и к единому м н е н и ю о том, к а к и м и д о л ж н ы быть п р а в и л а
р а с п р е д е л е н и я основных и н ж е н е р н ы х работ, таких как проектные работы и испы
тание и з д е л и й в модельном цехе. О д н и и н ж е н е р ы считали, что работы д о л ж н ы
в ы п о л н я т ь с я в п о р я д к е получения заказов, другие полагали, что очередность их
в ы п о л н е н и я д о л ж н а зависеть от сравнительной важности работ, что понуждало
их обращаться к менеджеру с просьбами о пересмотре д е й с т в у ю щ и х приоритетов.
Т а к о е поведение в ы з ы в а л о ярость со стороны тех, кто терпеливо о ж и д а л своей
очереди, и, естественно, не могло не нервировать ответственного менеджера.
Со временем группа выработала определенную п о з и ц и ю по этому вопросу; до
статочно л ю б о п ы т н ы м представляется то обстоятельство, что она существенно
у к р е п и л а с у щ е с т в у ю щ и й порядок и узаконила его. И инженерам, и менеджерам
н а д л е ж а л о п р е д п р и н и м а т ь «разумные действия», если же они и с п ы т ы в а л и в свя
зи с этим некие затруднения, им следовало обратиться с этим вопросом к своему
руководству. Обсуждение этой проблемы завершилось подтверждением представ
л е н и я о том, что п р и отсутствии соответствующей ф о р м у л и р о в к и сотрудникам
следует полагаться на собственный рассудок и здравый смысл. И з в е с т н а я неопре
деленность в о с п р и н и м а л а с ь как реальность, из которой и н а д л е ж а л о исходить
работникам.
Ч у в с т в о т е р р и т о р и и , с о б с т в е н н о с т и и з о н ы о т в е т с т в е н н о с т и имеет под собой
и о п р е д е л е н н ы й б и о л о г и ч е с к и й базис. П о п ы т к а в т о р ж е н и я на т е р р и т о р и ю , ко
т о р у ю ж и в о т н о е считает своей, в ы з ы в а е т у него х а р а к т е р н у ю а г р е с с и в н у ю реак
ц и ю . Ч р е з м е р н о е с т о л п о т в о р е н и е и и с ч е з н о в е н и е л и ч н о г о ф и з и ч е с к о г о про
с т р а н с т в а п р и в о д и т к о ч е н ь с е р ь е з н ы м н а р у ш е н и я м п о в е д е н и я и н д и в и д а (Hall,
1966). В тех культурах, д л я к о т о р ы х с т о л п о т в о р е н и е я в л я е т с я н е и з б е ж н ы м ат
р и б у т о м в с и л у недостатка места, в о з н и к а ю т х а р а к т е р н ы е п р е д с т а в л е н и я , п р и
п о м о щ и к о т о р ы х их н о с и т е л и п ы т а ю т с я з а щ и т и т ь себя от п о р о ж д а е м ы х стрес
сов. Баттерфилд (Butterfield, 1982), о п и с ы в а я К и т а й , обращает в н и м а н и е на то,
что в э т о й стране, т о л к н у в человека в п е р е п о л н е н н о м автобусе, вы м о ж е т е не
п р и н о с и т ь ему своих и з в и н е н и й ( к а к это сделал б ы л ю б о й з а п а д н ы й ч е л о в е к ) ,
так к а к там к д р у г и м л ю д я м о т н о с я т с я как к чему-то н е о д у ш е в л е н н о м у . Т а к о е
же о б е з л и ч и в а н и е х а р а к т е р н о д л я я п о н с к о г о метро и вообще д л я л ю б о г о анало
гичного я в л е н и я .
Разделение труда и распределение ролей могут рассматриваться как следствие
распределения ф и з и ч е с к о й и любой иной собственности, поскольку ролевое рас
пределение неизбежно влечет за собой различия в статусе и в уровне вознагражде
ния, а также приводит к появлению тех или иных привилегий. Соответственно само
распределение ролей и единодушное принятие членами группы его критериев ста
новится не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и
средством решения ряда внутренних проблем. Поскольку средства реализации оп
ределенных задач, направленных на удовлетворение интересов представителей
внешней среды, превращаются во внутреннем пространстве группы в «собствен-
ность», мы часто становимся свидетелями того, как эти средства превращаются в

нечто самодовлеющее. Э ф ф е к т и в н о работающая сборочная л и н и я может быть ав
томатизирована до такой степени, что целью организации будет казаться уже не
обеспечение благосостояния ее работников, а повышение эффективности и при
быльности производства. Сфера ответственности руководителя производства мо
жет обрести совершенно особый «священный» статус, что зачастую приводит к та
кой организационной активности с его стороны, которая входит в противоречие с
другими элементами самовосприятия и миссии организации.
Т а к и м образом, и з м е н е н и е о р г а н и з а ц и о н н ы х структур и процессов я в л я е т с я
крайне с л о ж н о й задачей, поскольку оно д о л ж н о учитывать не только проблемы
внешней э ф ф е к т и в н о с т и , но также и проблемы, в ы з ы в а е м ы е перераспределением
внутренней «собственности». Аналогичным образом изменение системы вознаг
раждения и системы р а с п р е д е л е н и я статусов внутри организации может оказать
ся з а т р у д н и т е л ь н ы м постольку, поскольку оно может п о в л и я т ь на процесс произ
водства работ и в о з м о ж н о с т ь д о с т и ж е н и я поставленных ранее целей. По этой
причине о р г а н и з а ц и о н н ы й а н а л и з начинает п р и б л и ж а т ь с я к анализу социотехни-
ческой системы, у ч и т ы в а ю щ е й ф о р м а л ь н ы е технические приемы р е ш е н и я тех и л и
иных задач и их в з а и м о с в я з ь со статусными, з о н а л ь н ы м и и ролевыми системами
о р г а н и з а ц и и (Наппа, 1988; Pasmore and Sherwood, 1978; Rice, 1963; Prist and others,
1963).
Т а к и м образом, мы м о ж е м сказать, что к у л ь т у р н ы е п р е д с т а в л е н и я , связан
ные со средствами, и с п о л ь з у е м ы м и д л я д о с т и ж е н и я п о с т а в л е н н ы х целей, неиз
б е ж н о з а т р а г и в а ю т в н у т р е н н и е п р о б л е м ы статуса и с а м о о т о ж д е с т в л е н и я , что
л и ш н и й р а з говорит о к о м п л е к с н о м характере а н а л и з а и с п о л ь з у е м ы х организа
цией средств и и з м е н е н и я путей д о с т и ж е н и я о р г а н и з а ц и е й ее целей. Достиже
ние к о н с е н с у с а в в о п р о с е о п р е д е л е н и я п р и м е н я е м ы х о р г а н и з а ц и е й средств при
водит к п о я в л е н и ю о п р е д е л е н н ы х т и п о в п о в е д е н и я и а р т е ф а к т о в , к о т о р ы е со
в р е м е н е м н а ч и н а ю т в о с п р и н и м а т ь с я как з р и м а я м а н и ф е с т а ц и я д а н н о й культу
ры. Е с л и те и л и и н ы е п о в е д е н ч е с к и е модели и п а т т е р н ы о к а з ы в а ю т с я успешны
ми и у м е с т н ы м и , о н и с т а н о в я т с я д л я членов о р г а н и з а ц и и с в о е о б р а з н ы м з а л о г о м
ее с т а б и л ь н о с т и и п о т о м у в с я ч е с к и отстаиваются и м и .
о к р и т е р и я х о ц е н к и результатов
Коль скоро группа осуществляет некую деятельность, она д о л ж н а иметь консен

сус по вопросу о ц е н к и результатов этой деятельности, поскольку при отсутствии
оценки группа не может корректировать деятельность д о л ж н ы м образом. Скажем,
в н а ч а л ь н ы й период и с т о р и и Action оценка и н ж е н е р н ы х проектов зависела от от
н о ш е н и я к н и м ключевых фигур. В к о м п а н и и полагали, что внутреннее одобрение
продукта может с л у ж и т ь з а с л у ж и в а ю щ и м доверие критерием его внешнего одоб
рения. В другой высокотехнологичной к о м п а н и и был избран совершенно и ной
критерий. Продукты признавались пригодными для массового производства толь
ко в том случае, когда они успешно проходили р ы н о ч н ы е и с п ы т а н и я .
74 Часть II. Границы простираемое™ культуры
В к о м п а н и и Wellmade, з а н и м а ю щ е й с я производством флейт, оценка осуществ

л я л а с ь на каждом этапе производственного процесса, вследствие чего инструмент,
п р о ш е д ш и й п о л н ы й п р о и з в о д с т в е н н ы й цикл, м о ж н о было смело вручать испол
нителю. Если инструмент чем-то не нравился мастеру, в ы п о л н я ю щ е м у очередную
операцию, он просто-напросто возвращал его предыдущему мастеру, который дол
ж е н был у с т р а н и т ь замеченные недостатки. Мастера полностью д о в е р я л и друг
другу (Cook, 1992).
Кук о б р а т и л в н и м а н и е на подобный же процесс и во ф р а н ц у з с к о й компании,
з а н и м а в ш е й с я производством бренди, где не только производилась оценка на каж
дом этапе производства, но и обращалось особое в н и м а н и е на подбор дегустато
ров. Место дегустатора мог з а н я т ь только потомственный дегустатор по мужской
л и н и и . У последнего дегустатора к о м п а н и и не б ы л о сыновей, и это место з а н я л а
не его дочь, а п л е м я н н и к , ибо в к о м п а н и и считали, что ж е н с к и е вкусы не походят
на вкусы м у ж ч и н !
В одних компаниях работников приучают к самостоятельным действиям; в дру
гих они в обязательном порядке д о л ж н ы согласовывать свои действия с руковод
ством. Порой сотрудников приучают к тому, что они могут доверять только таким
результатам, которые подтверждаются рыночными и с п ы т а н и я м и и л и хотя бы мар
кетинговыми исследованиями; иногда же их убеждают в том, что они вполне могут
доверять и м н е н и ю экспертов компании. Если члены группы будут придерживать
ся различных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут решить, когда и
как они д о л ж н ы предпринимать корректирующие действия.
Н а п р и м е р , высшее руководство к о м п а н и й зачастую п р и д е р ж и в а е т с я различ
ных взглядов на то, как д о л ж н а вестись ф и н а н с о в а я деятельность, к а к и м и долж
ны быть о т н о ш е н и е задолженности к собственному капиталу, доход от сделок,
п р и б ы л ь на и н в е с т и р о в а н н ы й капитал, курс акций и другие показатели. Если выс
шее руководство не сможет прийти к согласию в том, на какие показатели ему сле
дует о б р а щ а т ь особое в н и м а н и е , оно л и ш и т с я в о з м о ж н о с т и их с р а в н и т е л ь н о й
о ц е н к и и соответственно о п р е д е л е н и я характера необходимых корректировок.
В о з м о ж н ы и дебаты о том, д о л ж н ы ли ф и н а н с о в ы е к р и т е р и и перевешивать
другие, такие как удовлетворение потребителя, удельный вес к о м п а н и и в обороте
р ы н к а и л и м о р а л ь работников. Эти дебаты о с л о ж н я ю т с я п о т е н ц и а л ь н ы м и разно
г л а с и я м и п р и о п р е д е л е н и и горизонта п л а н и р о в а н и я , который может б ы т ь одно
д н е в н ы м , м е с я ч н ы м , квартальным, годовым или каким-то еще. С к о л ь бы т о ч н ы м и
ни б ы л и при этом и н ф о р м а ц и о н н ы е системы, их точность ни в коей мере не гаран
тирует д о с т и ж е н и я консенсуса при оценке получаемой и н ф о р м а ц и и .
И л л ю с т р а ц и е й потенциальной сложности достижения консенсуса при обсуж
дении критериев оценки результатов деятельности может служить деятельность
одной международной гуманитарной организации. Рядовые работники оценивали
свою работу по количеству принятых и м и беженцев, руководство же обращало
внимание прежде всего на то, насколько благоприятную позицию занимают прави
тельства п р и н и м а ю щ и х стран, поскольку организация существовала на деньги этих
правительств. Соответственно высшее руководство старалось выверять каждое ре
шение, касающееся судьбы беженцев, прорабатывая его с представителями практи
чески всех департаментов на различных уровнях так, чтобы оно никак не задело ни
одно из поддерживающих организацию правительств. Эта практика существенно

замедляла процесс п р и н я т и я решений и зачастую вела к п р и н я т и ю подчеркнуто
консервативных решений, отличающихся з а н и ж е н н ы м и показателями. Это, в свою
очередь, вызывало раздражение у части практических работников, работавших в
кризисных ситуациях, когда малейшее промедление могло обернуться реальной
гибелью большого числа беженцев. Рядовые сотрудники считали, что высшее руко
водство безнадежно завязло в бюрократических тенетах, не понимая того, что ему
приходится сверять свои действия с позицией правительств стран-спонсоров.
Отсутствие е д и н о й д л я всей иерархии точки з р е н и я относительно того, что
может с л у ж и т ь м е р и л о м успеха — объем денежных п о ж е р т в о в а н и й и л и число бе
женцев, к о т о р ы м оказана помощь, — не п о з в о л я л о сделать работу о р г а н и з а ц и и
более э ф ф е к т и в н о й и у м и р о т в о р и т ь сотрудников, недовольных д е й с т в и я м и руко
водства. П о м и м о прочего, в о р г а н и з а ц и и отсутствовало единство и в п о н и м а н и и
основной ее м и с с и и . Р я д о в ы м сотрудникам она виделась в с п а с е н и и беженцев,
высшее же руководство считало своей главной целью сохранение самой организа
ции, которое зависело от ее в з а и м о о т н о ш е н и й с О О Н и с правительствами стран-
доноров. В ы с ш е м у руководству надлежало решить, следует ли з н а к о м и т ь рядо
вых сотрудников с р е а л ь н ы м и проблемами организации. В п р о т и в н о м случае оно
обрекало о р г а н и з а ц и ю на постоянные к о н ф л и к т ы , порождаемые отсутствием кон
сенсуса. С другой стороны, молодые, идеалистически н а с т р о е н н ы е р а б о т н и к и ,
могли возразить руководству, з а я в и в о том, что продление существования орга
н и з а ц и и утратит в с я ч е с к и й смысл, если ее деятельность перестанет отвечать ин
тересам беженцев. Т а к и м образом, можно было говорить о н а л и ч и и к о н ф л и к т а
культурных представлений и л и о к о н ф л и к т е субкультур, в котором руководство
и р я д о в о й состав обладали собственным п о н и м а н и е м м и с с и и о р г а н и з а ц и и и
средств ее д о с т и ж е н и я , единое же п о н и м а н и е отсутствовало.
П о д о б н а я же с и т у а ц и я в о з н и к л а и п р и оценке деятельности р а з л и ч н ы х под
р а з д е л е н и й Multi Company. В ы с о к о э ф ф е к т и в н ы е п о д р а з д е л е н и я п р е д п о ч и т а л и
сравнивать себя с н и з к о э ф ф е к т и в н ы м и , что л и ш а л о их стимула к дальнейшему
п о в ы ш е н и ю результативности работы. Высшее же руководство сопоставляло ра
боту этих п о д р а з д е л е н и й с конкурентами, работающими в том же о т р а с л е в о м /
р ы н о ч н о м пространстве, и могло п р и й т и к з а к л ю ч е н и ю о том, что они уступают
конкурентам. Т е м не менее т р а д и ц и я «семейственности» не п о з в о л я л а руковод
ству п р и н я т ь ж е с т к и е стандарты, о р и е н т и р о в а н н ы е на т р е б о в а н и я рынка.
М н о г и е п р о г р а м м ы , так н а з ы в а е м о й «смены культур», на деле имеют д е л о
только с одним элементом культуры: к р и т е р и я м и оценки работы п р е д п р и я т и я в
будущем. Новое руководство могло заявить, скажем, о п о в ы ш е н и и в н и м а н и я к ка
честву п р о д у к ц и и , и л и о ценовом контроле, и л и о п р е и м у щ е с т в е н н о й о р и е н т а ц и и
организации на клиента. Порой подобные перемены представляются действитель
ным и з м е н е н и е м м и с с и и организации, однако при более внимательном рассмот
р е н и и оказывается, что они представляют собой не более чем смену существую
щих акцентов п р и о п р е д е л е н и и оценки результатов работы. Т а к и м образом, при
этом реально м е н я е т с я только один из элементов культуры. Если модифицируют
ся только методы о ц е н к и результатов, а не миссия, цели и средства их достиже
ния, это приводит к весьма незначительным и з м е н е н и я м в работе организации.
Н е о б х о д и м о д о с т и г н у т ь к о н с е н с у с а в о т н о ш е н и и , как к р и т е р и е в о ц е н к и
р е з у л ь т а т о в работы, так и способов сбора необходимой д л я этого и н ф о р м а ц и и .
В Action считали, что и н ф о р м а ц и я и честность я в л я ю т с я и с т о ч н и к о м жизнен
ной с и л ы о р г а н и з а ц и и .
В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому в Multi использовали жестко с т р у к т у р и р о в а н н у ю
систему отчетности, которая включала еженедельные т е л е ф о н н ы е доклады, еже
м е с я ч н ы е отчеты ф и н а н с о в о й контрольной службы перед правлением компании,
полугодовые п о с е щ е н и я всех подразделений представителями высшего руковод
ства, а также о ф и ц и а л ь н ы е собрания и семинары, посредством которых организа
ц и о н н а я п о л и т и к а доводилась до рядовых сотрудников. Multi, судя по всему, ис
ходила из п р е д с т а в л е н и я о том, что и н ф о р м а ц и я должна ц и р к у л и р о в а т ь л и ш ь по
специально о р г а н и з о в а н н ы м каналам, использование же любого рода неформаль
ных каналов д о л ж н о исключаться, поскольку они могут оказаться недостаточно
надежными.
Т а к и м образом, п р и н я т ы е организацией способы оценки ее собственной дея
тельности и средства д л я проведения этой оценки ( и с п о л ь з у е м ы й д л я этого кри
терий и соответствующая ему и н ф о р м а ц и о н н а я система) при наличии консенсуса
с т а н о в я т с я ц е н т р а л ь н ы м и элементами ее культуры. Если же консенсус не дости
гается, а с и л ь н ы е субкультуры исходят из различных представлений о к р и т е р и я х
о ц е н к и результатов деятельности организации, в о р г а н и з а ц и и возникают серьез
ные к о н ф л и к т ы , которые потенциально способны л и ш и т ь ее в о з м о ж н о с т и адек
ватно реагировать на в н е ш н и е ф а к т о р ы .
о с т р а т е г и и к о р р е к ц и и и восстановления
П о с л е д н я я проблема, требующая д о с т и ж е н и я консенсуса, связана с определени

ем и р е а л и з а ц и е й действий, необходимых д л я смены курса организации. Е с л и ин
ф о р м а ц и я свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели — про
д а ж и падают, у д е л ь н ы й вес к о м п а н и и в обороте р ы н к а уменьшается, п р и б ы л ь
снижается, новая п р о д у к ц и я выходит с опозданием, основные потребители жалу
ются на скверное качество продукта и т. д. — каким образом может быть в ы я в л е н а
и устранена п р и ч и н а этого я в л е н и я ?
Н а п р и м е р , если продукт потерпел неудачу на рынке, как следует поступить
руководству к о м п а н и и : у в о л и т ь менеджера этого продукта, пересмотреть марке
тинговую стратегию, повысить качество научно-исследовательских работ, обра
зовать м н о г о п р о ф и л ь н у ю диагностическую группу и л и скрыть сам ф а к т неудачи
и незаметно произвести новые н а з н а ч е н и я ?
В Action диагностика и корректировка, скорее всего, я в л я л и с ь результатом все
стороннего открытого обсуждения проблем такого рода, в котором п р и н и м а л и
участие сотрудники самых разных уровней организации. После обсуждения и де
батов р а б о т н и к и зачастую с а м о с т о я т е л ь н о к о р р е к т и р о в а л и свои д е й с т в и я , по
с к о л ь к у теперь им становилась п о н я т н о й суть с т о я щ и х перед н и м и проблем. Со
ответственно к тому времени, когда высшее руководство о д о б р я л о ту и л и иную
линию поведения и вслух заявляло об этом, проблемы по большей части были уже
решены. С другой стороны, если в ходе дискуссии высказывались предложения,
противоречащие представлениям или предпочтениям кого-то из руководителей,
тот вступал в спор и пытался переубедить своих собеседников. Он мог также пре
доставить различным группам возможность следовать тем или иным путем, дабы
обезопасить себя от возможных неожиданностей.
В Multi корректирующие мероприятия носили локальный характер, до выше
стоящей инстанции доводился разумный минимум плохих известий. Впрочем, при
возникновении общих проблем, затрагивающих всю компанию, высшее руковод
ство производило официальную диагностику состояния дел, в которой нередко
принимали участие специальные группы. После установления диагноза прини
малось решение об устранении недостатков и доводилось до сотрудников органи
зации в ходе специальных собраний, которым сопутствовало распространение спе
циальных циркуляров, телефонные звонки и т. п.
В другой компании обнаружили, что одна из наиболее тяжелых корректировок
должна состоять в прекращении работы над продуктом, оказавшимся неудачным.
Несмотря на повторяющиеся негативные результаты рыночных испытаний изде
лия, команда разработчиков собиралась как ни в чем не бывало продолжать его
доработку, считая, что рано или поздно изделие это вызовет интерес у потребите
лей. В таких случаях руководству приходится задавать жесткие правила и вре
менные рамки, вынуждающие разработчиков прекращать работу над проектами,
вызывающими негативную реакцию со стороны потребителей.
«Корректирующие» мероприятия не ограничиваются проблемными областя
ми. Если компания получает информацию об успехе какого-либо продукта, она
может принять решение об увеличении темпов развития его производства, разра
ботать стратегию контролируемого роста или получить гарантированную быст
рую прибыль. Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли
она прийти к консенсусу при решении данного вопроса, при этом характер приня
того решения становится одной из определяющих характеристик стиля компании.
Организации, которым не приходится периодически сталкиваться с проблемами
выживания, могут не иметь готовых решений проблем такого рода. С другой сто
роны, организации, периодически переживающие кризисные ситуации и опреде
ленным образом реагирующие на них, могут открыть для себя суть неведомых им
доселе собственных глубинных представлений. Следует помнить о том, что зна
чительная часть организационной культуры может существовать в латентной
форме. Никто не знает заранее, как организация будет реагировать на возникно
вение серьезного кризиса, характер же такого рода реакции в любом случае будет
отражать глубинные элементы данной культуры, в особенности те ее социотехни-
ческие элементы, которые отражают внутреннюю интеграцию организации.
Например, многие организации, собирающиеся прекратить какой-либо бизнес,
могут обнаружить, к собственному удивлению, что их работникам присущ высо
кий уровень мотивации и преданности своему делу. Нередко можно услышать и
истории противоположного содержания, часто повествующие о военном времени,
когда солдаты, утратившие решимость сражаться с врагом, всячески пытались
выйти из боя и даже стреляли в спину своим командирам. Кризисные ситуации
п о з в о л я ю т в с к р ы т ь и с т и н н у ю суть трудовой субкультуры, д л я которой может

быть характерно нежелание сотрудничать с руководством или, к примеру, всеоб
щ а я поддержка целей производства.
В к о м п а н и и первого п о к о л е н и я к р и з и с обнажает некоторые глубинные пред
с т а в л е н и я основателя, когда же эти представления оказываются провозглашен
ными, они могут стать одной из основ групповой культуры. В одной к о м п а н и и ее
учредитель реагирует на неблагоприятные э к о н о м и ч е с к и е у с л о в и я массовыми
у в о л ь н е н и я м и , жертвуя при этом и своими б л и ж а й ш и м и коллегами. Учредитель
другой к о м п а н и и в аналогичной ситуации может перейти на р е ж и м работы с не
п о л н ы м рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы со
трудников. И з б р а н н ы е им меры свидетельствуют о том, что он д о р о ж и т с в о и м и
р а б о т н и к а м и и стремится всеми силами сохранить с л о ж и в ш и й с я коллектив. «Не
вротические» организации, культуры которых страдают хронической дисфункци
ей, зачастую стали т а к и м и вследствие серии решений, п р и н я т ы х в к р и з и с н ы х си
туациях, которые привели к систематическому пристрастию отвечать на проблемы
т о л ь к о о п р е д е л е н н ы м образом (Kets de Vries and Miller, 1984, 1987; Miller, 1990).
Р е а к ц и я на к р и з и с н у ю ситуацию, таким образом, обеспечивает возможность для
р а з в и т и я о р г а н и з а ц и о н н о й культуры и позволяет вскрыть те и л и и н ы е аспекты
уже с л о ж и в ш е й с я культуры группы. С этой точки з р е н и я указанная область орга
н и з а ц и о н н о й адаптации д о л ж н а стать одним из основных объектов анализа, осо
з н а н и я и, если это возможно, у п р а в л е н и я .
Стратегия и с п р а в л е н и й и л и корректировки, используемая организацией при
п о л у ч е н и и определенной и н ф о р м а ц и и о состоянии ее дел, выступает одним из
в а ж н е й ш и х центров, вокруг которого ф о р м и р у ю т с я культурные представления.
Эти представления, вероятно, позволяют раскрыть и другие представления, каса
ю щ и е с я миссии и сущности организации, и, скорее всего, тесно с в я з а н ы с пред
с т а в л е н и я м и о р г а н и з а ц и и о сущности ее внутреннего ф у н к ц и о н и р о в а н и я .
Резюме
О п р е д е л е н н ы е культурные представления пронизывают все аспекты о т н о ш е н и й

группы с в н е ш н е й средой. О с н о в н а я миссия, цели, средства, и с п о л ь з у е м ы е д л я их
д о с т и ж е н и я , к р и т е р и и оценки результатов деятельности и стратегия к о р р е к ц и и
этой деятельности д о л ж н ы подкрепляться консенсусом, без которого работа груп
пы не может быть признана э ф ф е к т и в н о й . Н а л и ч и е к о н ф л и к т а между подгруппа
ми, и м е ю щ и м и собственные субкультуры, негативно сказывается на групповой
деятельности. С другой стороны, при и з м е н е н и и в н е ш н и х у с л о в и й такой конф
л и к т может стать по тенциальн ым источником адаптации и приобретения нового
опыта. Как мы у в и д и м в дальнейшем, уровень консенсуса ф у н к ц и о н а л е н , полезен
на р а н н и х этапах с т а н о в л е н и я группы, на поздних же стадиях ее р а з в и т и я он мо
1
жет стать я в н о д и с ф у н к ц и о н а л ь н ы м .
То, как происходит это в ы ж и в а н и е группы во внешней среде, оказывает серь
езное в л и я н и е на ее внутреннюю интеграцию. В известном с м ы с л е все организа-
1
Р е ч ь идет об э ф ф е к т е «группового м ы ш л е н и я » . — Прим. науч. ред.
li:
ции я в л я ю т с я социотехническими системами со в з а и м о з а в и с и м ы м и способами

адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Хотя логика и з л о ж е н и я
принуждает нас рассматривать внутренние и внешние процессы последователь
но, они, вне всяких сомнений, идут одновременно.
Н а и б о л е е в а ж н ы й вывод, который может быть сделан при таком анализе куль
туры, состоит в том, что она представляет собой многомерный многоэлементный
феномен, к о т о р ы й л и ш ь условно может быть описан н е с к о л ь к и м и о с н о в н ы м и па
раметрами. Культура я в л я е т с я с л о ж и в ш и м с я в процессе обучения и л и приобре
тения опыта отражением стремления группы к самосохранению и развитию. Та
ким образом она обеспечивает стабильность, осмысленность и предсказуемость в
настоящем, будучи следствием п р и н я т ы х в прошлом ф у н к ц и о н а л ь н о эффектив
ных р е ш е н и й .
С к а з а н н о е затрагивает и руководство. Во-первых, проблемы в ы ж и в а н и я груп
пы во внешней среде, о п и с а н н ы е в этой главе, обычно не могут не волновать руко
водителя, поскольку именно он создает группу и стремится к успеху ее деятельно
сти. Е с л и же группа существует дольше, чем руководитель находится у власти, то
такой руководитель обычно я в л я е т с я ее же выдвиженцем, п р и з в а н н ы м решать
п р о б л е м ы внешнего управления, жизнедеятельности и развития. Во-вторых, эф
ф е к т и в н о е у п р а в л е н и е н а з в а н н ы м и ф у н к ц и я м и обычно я в л я е т с я основой д л я
оценки д е я т е л ь н о с т и р у к о в о д и т е л я . Е с л и о н н е может создать ж и з н е с п о с о б н о й
г р у п п ы , з н а ч и т он н е с о с т о я т е л е н как р у к о в о д и т е л ь . В н у т р е н н и е р а з н о г л а с и я в
этом смысле считаются простительными, нарушение же внешних ф у н к ц и й органи
зации обычно приводит к увольнению или к переизбранию руководителя. От него
ждут прежде всего р е ш е н и я общих проблем существования группы.
Глава 5
Управление
внутренней интеграцией
Поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного

решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать
систему определенных внутренних отношений между своими членами. Процессы
создания и развития группы происходят одновременно с процессами решения
проблем и достижения заданных целей. То, что было определено нами, как куль
тура группы, является отражением как внешне, так и внутренне ориентирован
ных процессов. Процессы, обеспечивающие внутреннюю интеграцию группы, яв
ляются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе,
сталкивается любая группа.
1. Выработка языка и концептуальных понятий группы: Если участники груп

пы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится не
возможным по определению.
2. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения
новых членов: Группа должна как-то определить самое себя. Кто входит и
кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней?
3. Распределение властных и служебных полномочий: Каждая группа должна
разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и
потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консен
сус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настро
ений в коллективе.
4. Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви: Каждая
группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, сто
ящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного
пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости
и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы является дости
жение консенсуса в этом вопросе.
5. Определение и распределение поощрений и наказаний: Каждая группа долж
на ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и
в чем они должны состоять.
6. Объяснение необъяснимого — идеология и религия. Каждая группа, подобно

любому сообществу, может сталкиваться с н е о б ъ я с н и м ы м и я в л е н и я м и , ко
торые д о л ж н ы быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникло
о щ у щ е н и я , что они имеют дело с чем-то н е п о с т и ж и м ы м и неподконтроль
ным.
Выработка я з ы к а и концептуальных п о н я т и й г р у п п ы
Д л я того чтобы и н д и в и д ы могли ф у н к ц и о н и р о в а т ь как группа, они д о л ж н ы за

даться соответствующей системой к о м м у н и к а ц и и и я з ы к о м , п о з в о л я ю щ и м адек
ватно о п и с ы в а т ь п р о и с х о д я щ е е . Ч е л о в е ч е с к и й организм не в ы н о с и т с л и ш к о м
большой степени неопределенности и / и л и перегрузки стимулов. Категории смыс
лов, которые обеспечивают в о с п р и я т и е и мышление, позволяют о т ф и л ь т р о в а т ь
м а л о в а ж н у ю и выделить важную и н ф о р м а ц и ю , благодаря чему они становятся не
только инструментами, п о з в о л я ю щ и м и снизить нагрузку на сознание и справить
ся с чувством тревоги, но и обязательной предпосылкой любых скоординирован
ных действий.
Двум детям, с и д я щ и м на качелях, необходима не только способность как-то из
вестить друг друга о том, что они хотят управлять этими качелями вместе. Им нуж
ны и некие вербальные или невербальные средства, позволяющие передавать парт
неру сообщения, когда необходимо приложить усилие или расслабиться, на каком
месте скамьи сидеть, с какой скоростью совершать движения. Индивиды, участву
ющие в создании группы, д о л ж н ы изучить семантическое пространство друг друга
(даже в тех случаях, когда все они изъясняются на обычном английском), чтобы
понять, что подразумевается под такими абстракциями как: «хороший продукт»,
«высокое качество», «низкая стоимость», «быстрый» выход на рынок.
Е с л и р а з н ы е участники группы используют неодинаковые категориальные си
стемы, о н и не смогут договориться не только о цели и л и сути своих действий, но и
о природе реальности, о т л и ч и и истинного от ложного, о приоритетах и т. д. Боль
шинство к о м м у н и к а т и в н ы х неудач связано с тем, что люди не придают особого
з н а ч е н и я тому, что их представления о тех и л и иных категориях могут существен
но о т л и ч а т ь с я друг от друга.
Н а п р и м е р , выступая в р о л и консультанта небольшой семейной ф и р м ы , зани
м а ю щ е й с я производством продуктов питания, я стал интересоваться у менедже
ров, случаются ли у них к о н ф л и к т ы с подчиненными, с коллегами и л и с началь
ством в ходе каждодневной работы. Пока мне не довелось столкнуться с одной,
удивительно сердитой, личностью, я с л ы ш а л в ответ мгновенное и совершенно
бесцветное «нет». Э т и ответы н и м а л о и з у м л я л и меня, поскольку президент ком
пании пригласил м е н я именно д л я того, чтобы я помог ему совладать с «серьезны
ми к о н ф л и к т а м и » , так и л и иначе з а т р а г и в а ю щ и м и многих сотрудников компа
нии. В конце к о н ц о в я понял, что менеджеры не р а з д е л я л и двух, присущих мне
представлений: ( 1 ) конфликт — о б щ и й термин, которым обозначаются разногла
сия, существующие между людьми; (2) та и л и иная степень к о н ф л и к т н о с т и при
суща л ю б ы м человеческим о т н о ш е н и я м .
82 Часть 2, Границы простираемости
Ч т о касается о п р а ш и в а е м ы х мною лиц, то они п р и д е р ж и в а л и с ь совершенно

и н ы х представлений: ( 1 ) слово конфликт относится к серьезным противоречиям,
которые с трудом поддаются или вообще не поддаются р а з р е ш е н и ю ( и н а я семан
тическая и н т е р п р е т а ц и я того же слова); ( 2 ) к о н ф л и к т — скверная штука, а конф
л и к т н ы й р у к о в о д и т е л ь всегда плох. Как только я сообразил, что в основе данной
к о м м у н и к а т и в н о й проблемы л е ж и т р а з л и ч и е представлений, я перефразировал
свой вопрос с л е д у ю щ и м образом: «Что помогает и что мешает вам в работе?».
С т а л к и в а я с ь с м а л е й ш и м и п р о я в л е н и я м и м е ж л и ч н о с т н о г о «взаимонепонима
ния», я, как правило, стараюсь уточнить собственные представления, считая та
кое расхождение во м н е н и я х совершенно естественным д л я организаций. После
этого мне п р и ш л о с ь в ы с л у ш а т ь массу живых, подробных рассказов о серьезных
« к о н ф л и к т а х » и в д а л ь н е й ш и х обсуждениях определить те слова, которые у со
трудников ф и р м ы означали по сути то же самое, но не в ы з ы в а л и неправильного
п о н и м а н и я и ж е л а н и я з а н я т ь оборонительную позицию. В данном случае мои кли
енты и я п р и ш л и к созданию общепонятного языка, необходимого д л я н а ш е й со
вместной работы.
Во в р е м я групповых собраний, п р о в о д и в ш и х с я в той же организации, я видел,
как раздражают президента те их участники, которые не п р и н и м а ю т в них живого
участия. В и д я такую пассивность, он начинал сомневаться в их компетентности.
Председатель считал ( к а к мне удалось узнать впоследствии) молчание признаком
невежества, некомпетентности и л и отсутствия д о л ж н о й заинтересованности. На
деле же м о л ч а л и в ы е участники собраний, как правило, обладали собственной по
з и ц и е й по обсуждавшимся вопросам и чрезвычайно страдали из-за того, что им
не п р е д о с т а в л я л и слова. О н и считали, что руководитель не дает им слова един
ственно потому, что не ценит их как специалистов. Если бы эти р а з л и ч н ы е пред
с т а в л е н и я о з н а ч е н и и м о л ч а н и я не б ы л и вовремя в ы я в л е н ы , обе стороны продол
ж а л и бы п р и д е р ж и в а т ь с я своих л о ж н ы х представлений, и это в конечном итоге
п р и в е л о бы к классической с и т у а ц и и «самоосуществляющегося» пророчества.
Отсутствие подтвержденной консенсусом к о м м у н и к а т и в н о й схемы препятство
вало э ф ф е к т и в н о й работе группы. О б щ а я культура группы еще не сформирова
лась, однако на уровне различных субкультур уже успели в о з н и к н у т ь представле
н и я типа: « Н а ш босс не желает прислушиваться к нашему мнению».
О б щ а я система категорий зачастую задается создателями группы. Н а п р и м е р ,
основатель небольшой к о м п а н и и , работающей в сфере в ы с о к и х технологий и ви
д я щ е й свою м и с с и ю в производстве более дешевой, но и более совершенной в тех
ническом о т н о ш е н и и продукции, д о л ж е н представить инженерам о п т и м а л ь н ы й
уровень конструктивного и эстетического совершенства изделий. Он обязан ука
зать, на что им следует обращать особое внимание, оговорив п р и этом множество
к о н с т р у к т и в н ы х особенностей изделий, должен п о з н а к о м и т ь их с началами ана
л и з а потребительских р е а к ц и й и ценообразования, а также показать необходи
мость отработки обратных связей с производством и маркетингом. Подобное об
учение состоит не т о л ь к о в о п р е д е л е н и и ряда ценностей. С а м и эти ц е н н о с т и
основываются на конкретных концептуальных категориях, и потому при обуче
н и и усваивается не только набор правил и моделей поведения, но и определенная
система категорий.
Глава 5, Управление внутренней интеграцией 83
То, насколько ж и з н е с т о й к и м и могут стать эти категории, м о ж н о проиллюст

рировать на п р и м е р е Action Company, где еще на ранних стадиях р а з в и т и я компа
н и и с л о ж и л о с ь представление о том, что за о п т и м а л ь н у ю модель п о т р е б и т е л я
следует п р и н я т ь самого разработчика, я в л я ю щ е г о собой прототип пользователя
разрабатываемого продукта. Е с л и инженеру н р а в и л с я созданный им продукт, он
полагал, что продукт этот д о л ж е н понравиться и другим; эта же к о н ц е п ц и я опре
д е л е н и я «хорошего» продукта б ы л а п р и н я т а и в других подразделениях. Т е р м и н
маркетинг п о л у ч и л следующий смысл: сам ф а к т того, что продукт «хорош», дол
жен обеспечить подобающий спрос на него. Считалось, что потребители автома
тически о ц е н я т продукт, и, надо сказать, что это представление получало доста
точное подтверждение на р ы н к е .
И д е я р а с с м о т р е н и я в о з м о ж н ы х будущих потребностей и предпочтений потен
ц и а л ь н ы х потребителей и учета этого ф а к т о р а при разработке и з д е л и я в о з н и к л а
н е с к о л ь к и м и годами позже, когда развитие технологии п о з в о л и л о к о м п а н и и при
ступить к работе с менее к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м и п о л ь з о в а т е л я м и . В этот период
в о з н и к л и серьезные проблемы к о м м у н и к а ц и и между группами, п р о д о л ж а в ш и м и
разработку у с л о ж н е н н о й продукции, отвечавшей с л о ж и в ш е й с я маркетинговой
к о н ц е п ц и и , и группами, работавшими над созданием продукции совершенно ино
го рода и и с х о д и в ш и м и из совершенно других представлений о маркетинге. Осо
бое з н а ч е н и е в д а н н о м случае имеет то, что разногласия я в л я л и с ь не следствием
п р и н я т и я какого-то решения, а отражением того обстоятельства, что в организа
ц и и отсутствовали о б щ е п р и н я т ы е я з ы к и категории, необходимые д л я п р и н я т и я
решений.
О с н о в н ы е к о н ц е п т у а л ь н ы е категории обычно находят место в я з ы к е группы.
Так, представители англоязычного мира посредством своего я з ы к а осваивают ос
н о в н ы е категории культурной традиции англосаксов. Скажем, слово менеджмент
я в л я е т с я о т р а ж е н и е м активного, оптимистического, прагматичного подхода, ха
рактерного д л я а м е р и к а н с к о й культуры. Д л я людей, владеющих только англий
ским, м о ж е т показаться удивительным то обстоятельство, что в других языках,
например, в немецком, такое слово попросту отсутствует. П р е д с т а в л я е т с я еще
более важным, что отсутствие слова может свидетельствовать и об отсутствии со
ответствующей к о н ц е п ц и и . Так, п о н я т и е менеджмент не может быть адекватно
переведено т а к и м и словами, как управление, руководство и тому подобное.
П о с к о л ь к у н о в ы е группы всегда возникают в рамках исходной базисной куль
туры, определение свойственных им новых культурных элементов часто оказыва
ется к р а й н е з а т р у д н и т е л ь н ы м . Р а з в е не может новая к о м п а н и я просто-напросто
п е р е н я т ь культуру группы, ее п о р о д и в ш е й ? Разумеется, основатели п р и в н о с я т в
любую новую с и т у а ц и ю свои культурные представления. О д н а к о когда группа
сталкивается с п р о б л е м а м и в ы ж и в а н и я и развития, т. е. когда начинается ее соб
ственная и с т о р и я , она вырабатывает свой собственный я з ы к ( ж а р г о н ) и концеп
т у а л ь н ы е категории, к о т о р ы е способствуют и з м е н е н и ю и р а з в и т и ю я з ы к а ис
ходного.
Т а к и м образом, н а л и ч и е общеупотребительного я з ы к а и к о н ц е п т у а л ь н ы х по
н я т и й группы я в л я е т с я необходимым условием для д о с т и ж е н и я консенсуса и д л я
обеспечения н а д л е ж а щ е й внутригрупповой к о м м у н и к а ц и и . Д о с т и ж е н и е взаимо-
84 Часть 2, Границы простираемое™
п о н и м а н и я начинается с категорий действия, м и м и к и и речи, которые часто зада

ются л и ц о м , с т р е м я щ и м с я к созданию группы, или ее наиболее а к т и в н ы м и участ
н и к а м и . П о с к о л ь к у участники группы обычно принадлежат к одной и той же ба
з и с н о й культуре, они изначально обладают я з ы к о в о й общностью, р а з в и т и е же
группы п р и в о д и т к п о я в л е н и ю слов со специальным значением, и представления
об «истинном» смысле определенных слов становятся одним из самых глубоких
пластов культуры этой группы.
Определение г р а н и ц г р у п п ы
Д л я того чтобы группа могла ф у н к ц и о н и р о в а т ь и развиваться, важно п р и й т и к

консенсусу в вопросе о том, кто принадлежит и кто не п р и н а д л е ж и т к ней, а также
в вопросе о к р и т е р и я х определения такой принадлежности. Н о в ы е у ч а с т н и к и не
смогут п р и с т у п и т ь к нормальному исполнению своих ф у н к ц и й и р е ш е н и ю возло
ж е н н ы х на них задач до той поры, пока они не осознают своей п р и н а д л е ж н о с т и к
д а н н о й группе, а группа становится группой в полном смысле этого слова, когда
обретает способность определить самое себя и собственные границы.
И з н а ч а л ь н о к р и т е р и и п р и н а д л е ж н о с т и к группе у с т а н а в л и в а ю т с я лидером,
основателем и л и соучредителем, при взаимодействии же членов группы эти кри
терии в некотором смысле проходят проверку и уточняются, и п р и этом достига
ется о п р е д е л е н н ы й консенсус. В молодых к о м п а н и я х часто ведутся дебаты о том,
кто д о л ж е н б ы т ь собственником или партнером, кто обладает правом на покупку
а к ц и й по льготным ценам, на кого следует в о з л о ж и т ь в ы п о л н е н и е тех и л и иных
а д м и н и с т р а т и в н ы х ф у н к ц и й , кого следует уволить по п р и ч и н е его/ее несоответ
ствия з а н и м а е м о й должности. В ходе этих дебатов п р и н и м а ю т с я реальные реше
н и я по персоналу и в то же время вырабатываются, проверяются и я с н о формули
руются к р и т е р и и принадлежности к группе. Эти дебаты также дают в о з м о ж н о с т ь
проверки ф о р м у л и р о в к и миссии, я с н о с т и целей и средств, и л л ю с т р и р у я процесс
одновременного создания, проверки, ф о р м у л и р о в к и и р а з в и т и я ряда культурных
элементов.
О д и н из способов в ы я в л е н и я основных групповых представлений состоит в
в ы я с н е н и и у членов организации того, к а к и м и бы они хотели видеть новых чле
нов организации, и внимательное изучение истории карьеры действующих ее уча
стников, п о з в о л я ю щ е е рассмотреть процесс их в к л ю ч е н и я в состав группы. На
пример, при рассмотрении вопроса о процессе найма в Action Company оказалось,
что п р и п о с т у п л е н и и на работу в технические и л и управленческие отделы потен
ц и а л ь н ы й работник должен был пройти собеседование, в котором п р и н и м а л о уча
стие не менее п я т и сотрудников организации, при этом все о н и д о л ж н ы б ы л и
одобрить д а н н у ю кандидатуру. О с н о в н ы м и к р и т е р и я м и отбора во время собесе
д о в а н и я с л у ж и л и : достаточно развитые умственные способности, самостоятель
ность, способность я с н о в ы р а ж а т ь свои м ы с л и и в ы с о к и й уровень м о т и в а ц и и .
« Н а м подходят не все»,— говорили члены комиссии.
После приема специалиста на работу в Action Company в нем сразу н а ч и н а л и
видеть постоянного члена организации. Если этот новый сотрудник не мог спра-
виться с в о з л о ж е н н ы м и на него обязанностями, считалось, что его п о с т а в и л и не

на то место. И н ы м и словами, утратить полученный статус сотруднику организа
ц и и б ы л о не так-то просто. В у с л о в и я х экономического кризиса к о м п а н и я стара
лась сократить т е м п ы набора новых сотрудников, но обычно не с п е ш и л а с уволь
н е н и я м и . Если же без у в о л ь н е н и й было не обойтись, организация определяла их
как «перемещение», при котором сотрудникам предоставлялась большая свобода
выбора. П р и этом делалось все возможное, чтобы сохранить представление о том,
что р а б о т н и к а у в о л ь н я ю т не потому, что он плох. Считалось, что при определен
ных э к о н о м и ч е с к и х и технологических изменениях могут в о з н и к н у т ь ситуации,
при которых переход работника на новую должность в той же и л и в какой-то и н о й
к о м п а н и и будет отвечать прежде всего его собственным интересам.
В Multi Company основным критерием при приеме в члены организации являл
ся уровень полученного работником образования. Б о л ь ш и н с т в о молодых сотруд
ников технических и а д м и н и с т р а т и в н ы х отделов происходили из научной среды,
соответственно считалось, что без п о н и м а н и я научной базы организации эффек
тивная работа в ней невозможна. Обладание докторской степенью рассматрива
лось как несомненное достоинство работника даже в тех случаях, когда он устраи
вался на работу в у п р а в л е н ч е с к и й отдел и л и отдел маркетинга.
И Multi, и Action и с п ы т ы в а л и я в н ы е трудности п р и приеме и з а к р е п л е н и и на
1
работе так н а з ы в а е м ы х «ЭмБиЭй-с» (MBAs), способных работать в р а з л и ч н ы х
сферах и не и м е ю щ и х при этом серьезного технического и л и научного образова
ния, которые, по м н е н и ю сотрудников компании, б ы л и д в и ж и м ы собственными
а м б и ц и я м и , а не ж е л а н и е м внести практический вклад в работу организации. Это
было связано с характерным д л я обеих к о м п а н и й представлением о том, что ме
неджмент, как таковой, я в л я е т с я необходимым, но далеко не основным у с л о в и е м
успеха п р е д п р и я т и я . Эти представления сильно ограничили в о з м о ж н о с т и разви
т и я Action Company, поскольку этой к о м п а н и и всегда я в н о недоставало о п ы т н ы х
«общих» менеджеров, и л и менеджеров «по общим вопросам».
Вопрос о том, кто должен и кто не д о л ж е н входить в число сотрудников орга
низации, возникает не только в ходе п р и н я т и я на работу; он обладает важным сим
в о л и ч е с к и м значением и в дальнейшем. О д н и м из непосредственных следствий
данного о п р е д е л е н и я я в л я е т с я в о з н и к н о в е н и е существенно различного отноше
н и я к тем и к другим. Ч л е н ы организации получают особые привилегии, пользу
ются б о л ь ш и м доверием, имеют более высокие оклады и, что представляется са
м ы м важным, начинают отождествлять себя с данной организацией. С т о р о н н и е
же сотрудники не имеют таких же привилегий или окладов. О н и в о с п р и н и м а ю т с я
как часть массы, именуемой обычно «сторонними л и ц а м и » , к которой члены орга
н и з а ц и и о т н о с я т с я л и б о с безразличием, л и б о с враждебностью.
М о ж н о сказать, что работа организации сопровождается тремя т и п а м и пере
мещений работников: (1) латеральные (горизонтальные) перемещения, связанные
со сменой в ы п о л н я е м ы х работ и л и ф у н к ц и й ; (2) вертикальные перемещения с
одного у р о в н я служебной л е с т н и ц ы на другой ее уровень; (3) превращение сто-
1
M a s t e r of Business A d m i n i s t r a t i o n — специальность, п о л у ч а е м а я в школах, колледжах,
у н и в е р с и т е т а х бизнеса, с в я з а н н а я с о с у щ е с т в л е н и е м общего руководства торгово-про
м ы ш л е н н о й д е я т е л ь н о с т ь ю . — Прим. науч. ред.
86 Часть 2. Границы простираемое™
роннего л и ц а в сотрудника (Schein, 1978, 1990а). Консенсус нужен не только при

рассмотрении проблем п р о д в и ж е н и я извне внутрь группы, но и при перемещении
внутри группы, поскольку при этом он постигает некоторые из наиболее секрет
ных п р е д с т а в л е н и й группы. И н д и в и д узнает подлинное значение тех и л и и н ы х
слов и п о н я т и й и з н а к о м и т с я с особыми, характерными д л я членов д а н н о й груп
пы, ритуалами, т а к и м и как тайное рукопожатие участников некого братства. Он
начинает понимать, что обретение того и л и иного статуса во многом зависит от
д о в е р я е м ы х ему секретов группы.
По мере того как о р г а н и з а ц и я растет и у с л о ж н я е т с я , с т а н о в и т с я все более
с л о ж н о й и проблема определения внешних и внутренних границ. Все большее
количество л и ц — торговцев, агентов по снабжению и продаже, р а з л и ч н ы х пред
ставителей, членов п р а в л е н и я и консультантов — начинает занимать пограничное
положение. В некоторых отраслях экономические ф а к т о р ы требуют от к о м п а н и й
с н и ж е н и я численности работников, что вынуждает их использовать труд времен
ных р а б о т н и к о в и л и заключать такие контракты, которые п р и необходимости по
з в о л и л и бы легко у в о л и т ь сотрудника. Культурные представления проступают
наиболее отчетливо в ходе р е ш е н и я вопросов общей п о л и т и к и : что следует счи
тать в р е м е н н о й работой, как долго работник может иметь такой статус, к а к и м и
п р и в и л е г и я м и он может обладать, что д о л ж н о делать руководство для того, чтобы
в р е м е н н ы е р а б о т н и к и не получили статус постоянных (Kunda, 1992)?
В развитом социуме индивиды принадлежат сразу к целому ряду различных
организаций, вследствие чего представляется невозможным говорить об их принад
лежности только к одной из них. Л о к а л и з а ц и я и определение культурной единицы
становятся более затруднительными, поскольку рассматриваемая организация мо
жет оказаться на деле сложным набором накладывающихся друг на друга субкуль
тур (Louis, 1983). Н а л и ч и е консенсуса относительно критерия членства всегда яв
ляется признаком того, что группа может рассматриваться как некая культурная
единица, стремление же к такому консенсусу присуще любой группе, пытающейся
как-то выделить себя из других групп. С точки зрения индивида, переживающего в
ходе своей карьеры определенные служебные перемещения, частая его ротация по
ф у н к ц и о н а л ь н ы м или региональным подразделениям может привести к тому, что
он не сможет воспринять глубинных представлений, характерных для этих подраз
делений. Если представления различных групп будут существенно отличаться друг
от друга, такой индивид окажется в состоянии постоянного маргинального и непри
ятного интрапсихического (внутриличностного) конфликта. Отсюда следует, что
д л я вхождения индивида в сложную многоструктурную организацию каждое на
значение д о л ж н о быть таким, чтобы индивид сумел уловить определенные куль
турные представления, однако, не успел бы воспринять их настолько, чтобы начать
ассоциировать себя с той и л и иной субкультурой.
Т а к и м образом, о п р е д е л е н и е к р и т е р и е в п р и н а д л е ж н о с т и к о р г а н и з а ц и и и л и
к какому-то из ее подразделений я в л я е т с я одним из л у ч ш и х способов начала ана
л и з а культуры. Б о л е е того, процесс, посредством которого группа в ы р а б а т ы в а е т
с о о т в е т с т в у ю щ и е с у ж д е н и я и использует их на п р а к т и к е , я в л я е т с я по сути про
цессом ф о р м и р о в а н и я культуры, с т и м у л и р у ю щ и м о п р е д е л е н н у ю и н т е г р а ц и ю
элементов, связанных с внешними аспектами существования группы (такими,
как о п р е д е л е н и е ее о с н о в н о й м и с с и и ) и с п р о б л е м а м и ее в н у т р е н н е й интегра
ции, о б с у ж д а е м ы м и в н а с т о я щ е й главе.
Распределение властных и служебных п о л н о м о ч и й
О д н и м из самых в а ж н ы х вопросов, которые надлежит разрешить любой новой

группе, я в л я е т с я вопрос о распределении в л и я н и я и властных полномочий. Про
цесс с т р а т и ф и к а ц и и ( р а с с л о е н и я ) в человеческих системах не столь ужасен, как
р и т у а л ы о п р е д е л е н и я превосходства одних особей над другими в сообществах
животных, так как л ю д и обязаны придерживаться правил, п о з в о л я ю щ и х сдержать
в о з м о ж н ы е п р о я в л е н и я агрессии и ограничить права лиц, облеченных в л а с т н ы м и
п о л н о м о ч и я м и . Человеческие сообщества выработали «правила клева», подобные
тем, что существуют у кур, однако отличающиеся куда большей развитостью и
сложностью.
П р о с т е й ш и й способ изучения этого процесса состоит в наблюдении за новой
группой ( н а п р и м е р , каким-то комитетом и л и учебной группой) в первые часы ее
в о з н и к н о в е н и я . М н о г и е аспекты поведения новых членов могут найти объясне
ние т о л ь к о в том случае, если мы будем считать, что они ощущают ненадежность
своего п о л о ж е н и я и л и роли и пытаются «нащупать почву». Каждое лицо, оказав
шееся в такой ситуации, испытывает потребность в обретении определенного вли
я н и я , причем потребность эта может существенно меняться от человека к челове
ку. П о м и м о прочего, каждый индивид подходит к этой ситуации, базируясь на уже
и м е ю щ е м с я у него служебном статусе и властных полномочиях (Schein, 1988).
Процесс ф о р м и р о в а н и я группы предполагает, помимо прочего, и комплексную
проверку всех тех, кто будет распределять и принимать те или иные полномочия.
О с н о в о п о л о ж н и к и группы, разумеется, играют в этом процессе весьма важную
роль, задавая собственные критерии соответствия и пытаясь самолично определять
кандидатов на ту и л и иную роль. Некоторые участники группы получают формаль
ные должности, ассоциируемые с властными ф у н к ц и я м и , и заручаются определен
ными правилами процедуры п р и н я т и я решения, устанавливающими, д о л ж н ы ли
мы при этом голосовать, стремиться к достижению консенсуса, исполнять волю
председателя или же устраивать дебаты по каждому из принимаемых вопросов.
Процессу ф о р м и р о в а н и я группы всегда сопутствует проверка позиций, которые
могут навязываться ей основателем, вследствие чего рано или поздно принимаемые
группой представления обычно начинают отличаться от первоначально заданных,
я в л я я с ь итогом переговоров и л и выражением определенных договоренностей. На
деле при появлении в группе любого нового сотрудника должна происходить изве
стная смена названных договоренностей, которая позволила бы ему занять свое ме
сто в ее стратификационной схеме.
О д н о й из о с н о в н ы х проблем при распределении властных п о л н о м о ч и й яв
л я е т с я биологическая природа человеческого организма. Культура со временем
скрывает под «налетом» ц и в и л и з а ц и и глубинные биологические корни челове
ческого поведения. Тем не менее мы не можем игнорировать того факта, что все
человеческие существа д о л ж н ы обучаться обузданию своих ж и в о т н ы х агрессив-
88 Часть 2. Границы простираемое™
ных чувств, а также сдерживанию стремления доминировать, руководить и уп

р а в л я т ь л ю д ь м и и в н е ш н и м и обстоятельствами. Если мы не признаем того, что
культурные нормы, требующие подавления агрессии, способствуют обузданию
чувств, которые, в силу своей возможной бесконтрольности, могут представлять
угрозу нам с а м и м и другим людям, мы не сможем понять и того, почему измене
ние этих норм оказывается крайне непростым делом. Следствием самих этих из
м е н е н и й может стать период нестабильности, во время которого мы будем испы
тывать страх утраты контроля, и он будет понуждать нас п р и д е р ж и в а т ь с я своих
былых представлений, в то время как может возникнуть объективная необходи
мость в их и з м е н е н и и .
Мы убеждаемся в том, что этот «культурный слой» крайне тонок, когда видим
в т е л е в и з и о н н ы х новостях п р о я в л е н и я агрессии со стороны членов различных
групп. К примеру, репортаж о стачке рабочих консервного завода, находящегося
где-то на Среднем Западе. Группа мужчин ш в ы р я е т к а м н и размером с бейсболь
н ы й мяч в стекла автомобилей своих же товарищей, р е ш и в ш и х прорваться через
их пикеты. В недавней и с т о р и и Родни Кинга, произошедшей в Лос-Анджелесе и
з а с н я т о й на пленку, мы могли не только видеть, как трое п о л и ц е й с к и х нещадно
и з б и в а л и ногами, лежащего на земле, мужчину, пытающегося хоть как-то защи
тить себя, но и оправдание этих полицейских, массовые беспорядки, грабежи, под
жоги и даже убийство. Необходимость контроля над огнестрельным оружием от
части связана и с тем, что многие люди могут внезапно потерять контроль над
собой и начать палить в себе подобных. Поскольку наши агрессивные импульсы
так легко п р о я в л я ю т с я , культурные ограничения д о л ж н ы быть очень с и л ь н ы для
того, чтобы мы могли чувствовать себя в относительной безопасности.
Action и Multi придерживались диаметрально противоположных подходов в ме
тодах распределения властных полномочий и канализации агрессии. В Action мера
власти, которой наделялся данный конкретный сотрудник, зависела от его индиви
дуальных успехов и сложившейся системы поддержки. Ф о р м а л ь н ы й статус, зва
ние, стаж и характер выполняемой работы обладали здесь меньшим значением, чем
личные характеристики и послужной список. Особое значение придавалось личным
характеристикам, таким как умение вести переговоры, убеждать и доказывать свою
правоту. Ф о р м а л ь н а я система статусов считалась чем-то достаточно условным, по
скольку здесь господствовало представление о том, что каждый человек может уча
ствовать в решении проблем предприятия и высказывать собственное мнение по
тем или иным вопросам, так как в этой компании считали, что хорошие идеи могут
высказываться л ю б ы м и сотрудниками. Как уже было замечено прежде, поскольку
ни один из сотрудников не мог дать адекватной оценки собственной идее, любой
другой работник обладал правом, а, стало быть и обязанностью, принять участие в
ее обсуждении или оспорить ее. Таким образом, агрессия в данном случае была на
правлена на идеи, а не на людей. Следующее представление, в соответствии с кото
рым человек, попадавший в организацию, становился членом «семьи» и уже не мог
быть изгнан из нее, защищало людей в ситуациях, когда высказывавшиеся ими идеи
оспаривались другими работниками.
Multi, с другой стороны, обладала чрезвычайно ф о р м а л и з о в а н н о й системой
распределения властных полномочий, в основу которой б ы л и положены квали-
ф и к а ц и я работника, полученное им образование, стаж работы, л о я л ь н о с т ь и вы

сокие результаты в работе. Ч е р е з сколько-то лет работник обретал новый, более
в ы с о к и й статус, подобно тому как это происходит на армейской службе (выслуга
лет), причем п о в ы ш е н и е это практически не зависело от с п е ц и ф и к и и с п о л н я е м ы х
обязанностей. Статус и п р и в и л е г и и постепенно повышались и с о х р а н я л и с ь даже
в тех случаях, когда зона ответственности работника сужалась. Д л я п р е д п р и я т и я
была характерна атмосфера формальности, подчеркнутой вежливости и здраво
мыслия. Л ю б ы е п р о я в л е н и я агрессии были строго-настрого запрещены, следстви
ем чего стали наушничанье, сплетни и закулисные интриги, политиканство.
Обе организации можно было отнести к разряду «патерналистских», поскольку
они всячески поддерживали ощущение крепкой семьи и наличие определенного
уровня эмоциональной зависимости рядовых сотрудников от лидеров или формаль
ных руководителей. Тем не менее разительные отличия соответствующих правил
распределения властных полномочий в этих двух организациях л и ш н и й раз напо
минают нам о произвольности и расплывчатости общих определений типа «авто
кратический» или «патерналистский» при описании организационных культур.
Следует помнить о тесной взаимосвязи миссии и целей работы организации, с од
ной стороны, и распределения властных полномочий, с другой. Технологические и
организационные особенности любой организации оказывают существенное влия
ние на постепенно складывающуюся в ней систему распределения властных и слу
жебных полномочий. Тяготеющие к автократизму представления химиков и эга
литаристские по сути представления инженеров, з а н я т ы х проблемами новых
технологий, в неком смысле я в л я ю т с я результатами представлений, привнесенных
в эти организации их основателями и их новыми членами.
Разработка правил,
о т н о с я щ и х с я к с ф е р е близости, д р у ж б ы и любви
Л ю б а я н о в а я группа должна не только разрешить проблемы, с в я з а н н ы е с распре

делением и осуществлением властных полномочий, но и обеспечить н о р м а л ь н ы е
в з а и м о о т н о ш е н и я между представителями одного иерархического уровня. Е с л и
особенности власти в конечном счете определяются необходимостью р е ш е н и я
проблемы агрессии, то характер в з а и м о о т н о ш е н и й подчиненных восходит к та
ким феноменам, как привязанность, любовь и сексуальность. Так, общество опре
деляет социальные р о л и для представителей того и л и иного пола, системы род
ственных о т н о ш е н и й , н о р м ы дружеских и сексуальных отношений, к о т о р ы е
способствовали бы стабильности существующих в нем отношений и обеспечению
воспроизводства населения, т. е. нормальному бытию общества.
Д л я новых групп и л и организаций глубинные проблемы секса и деторожде
ния, как правило, не имеют особого значения, если только речь не идет о семейной
ф и р м е , озабоченной проблемой наследования. В таких случаях заключение тех
и л и и н ы х браков и прием в к о м п а н и ю детей от них становится крайне важной
проблемой, а складывающиеся организационные нормы отражают представления
семьи основателей о наследовании (Beckhard and Dyer, 1983а, 1983b; Dyer, 1986).
90 Часть 2. Границы простираемости
Вспомните о наблюдении Кука (Cook, 1992), заметившего, что роль главного дегу
статора во ф р а н ц у з с к о й ф и р м е , з а н и м а ю щ е й с я производством бренди, может на
следоваться л и ш ь его потомком мужского пола, вследствие чего эта роль перешла
не к дочери дегустатора, а к его племяннику.
Одна из самых характерных особенностей семейных ф и р м состоит в том, что
определенные уровни близости и доверия резервируются в них для членов семьи,
вследствие чего в них складывается атмосфера особого доверия. В Jones Food Com
pany, крупной сети супермаркетов (она будет описана в главе 11), основатель при
гласил в ф и р м у работника, ставшего его партнером практически во всех вопросах,
однако так и не позволил ему стать акционером компании. О н и откровенно обсуж
дали все проблемы бизнеса и стали близкими друзьями, но проблема собственности
имела особое значение для основателя, считавшего, что владеть капиталами ф и р м ы
могут только кровные родственники.
Как некогда заметил Фрейд, одной из моделей, п р и в н о с и м ы х нами в любую
новую групповую ситуацию, я в л я е т с я модель нашей собственной семьи, т. е. груп
пы, в которой мы провели большую часть начального периода нашей ж и з н и . Так,
правила, в н у ш е н н ы е нам р о д и т е л я м и и определяющие н а ш и в з а и м о о т н о ш е н и я с
н и м и и с н а ш и м и братьями и сестрами, часто используются н а м и в качестве ис
ходной модели д л я установления отношений с руководством и с коллегами в но
вой группе. П о с к о л ь к у различные члены новой группы могут иметь совершенно
н е п о х о ж и й с е м е й н ы й опыт, они часто исходят и из разных моделей о т н о ш е н и й
такого рода, следствием чего могут стать разногласия и к о н ф л и к т ы .
Е с л и основатель группы я в л я е т с я чрезвычайно в л и я т е л ь н о й ф и г у р о й и при
этом обладает я с н о й моделью того, к а к и м и д о л ж н ы быть эти в з а и м о о т н о ш е н и я ,
то со временем он, скорее всего, сможет навязать эту модель и новым ее членам
(Kets de Viies and Miller, 1984). Тем не менее даже при наличии сильного руководи
т е л я к о н е ч н ы й итог я в л я е т с я результатом переговоров, и нормы, которые посте
пенно складываются в группе, я в л я ю т с я отражением основополагающих пред
с т а в л е н и й большого числа в л и я т е л ь н ы х ее членов, а также ее реального опыта.
Р у к о в о д с т в о Action Company считало, что п р а в и л ь н ы е р е ш е н и я могут быть
п р и н я т ы только в том случае, когда любой работник организации обладает пра
вом подвергать к р и т и к е позиции, высказываемые руководством, и участвовать в
обсуждении л ю б ы х вопросов. Следствием этого убеждения б ы л о то, что пассив
ное и / и л и з а в и с и м о е поведение подчиненных всегда серьезно порицалось, в то
в р е м я как отстаивание собственной п о з и ц и и при обсуждении планов и задач тер
пелось и л и д а ж е приветствовалось. Если два сотрудника вступали в спор и один
из них отступал, не выдержав наступательного натиска оппонента, руководитель
обычно н а к а з ы в а л именно его, а не более агрессивного собеседника.
Н е т ничего странного в том, что д л я этой организации стала характерной атмос
фера конфликтности и конкуренции и относительно низкий уровень доверия и бли
зости. Потребность в близости, любви, доверии удовлетворялась сотрудниками за
пределами компании, причем удовлетворять ее могли те же самые люди, с которы
ми они вступали в споры на службе. Однако если тесные дружеские отношения при
водили к снижению к о н ф р о н т а ц и и на службе, возникали определенные проблемы.
Перспектива сговора или заключения приватных договоров пугала руководство и
понуждала производить постоянные изыскания, дабы увериться в том, что этого не

произошло. С точки зрения выполнения своей основной задачи данная организа
ция действовала весьма э ф ф е к т и в н о на этапе своего развития, однако, в условиях
свойственной ей культуры, люди чувствовали себя не слишком-то комфортно; ког
да же организация вступила в пору зрелости, изменить нормы открытости и конф
ронтации было уже не так-то просто (Van Maanen and Kunda, 1989; Kunda, 1992).
Мы видим вновь, как представления об оптимальных способах отыскания истины
влияют на представления о том, какими д о л ж н ы быть взаимоотношения сотрудни
ков организации.
Подобная система представлений препятствует определенным изменениям.
В б ы т н о с т ь мою к о н с у л ь т а н т о м , м е н я п ы т а л и с ь п р и в л е ч ь к с о з д а н и ю к о м а н д ы ,
с о с т о я щ е й из р у к о в о д и т е л е й проектов, не и м е в ш и х ни опыта с о в м е с т н о й рабо
ты, н и с о о т в е т с т в у ю щ и х с т и м у л о в . П е р в о н а ч а л ь н ы е п о п ы т к и с о з д а н и я т а к о й
к о м а н д ы и м е л и в основе идею высшего руководства о том, что этого требует про
и з в о д с т в е н н а я необходимость, я же как к о н с у л ь т а н т д о л ж е н б ы л п р е д с т а в и т ь
т е о р е т и ч е с к и е о б о с н о в а н и я того, почему в д а н н о й с и т у а ц и и ж е л а т е л е н не ка
кой-то и н о й , а и м е н н о б р и г а д н ы й подход. П о в е р х н о с т н о е согласие тут же нару
шалось, едва речь з а х о д и л а о чем-то серьезном, ч л е н ы группы, будучи л и ш е н ы
э м о ц и о н а л ь н о й п о д д е р ж к и , вступали в ж а р к и е споры, о п р о в е р г а я всем с в о и м
п о в е д е н и е м идею ц е л е с о о б р а з н о с т и с о з д а н и я п о д о б н ы х групп.
Достигнуть какого-то прогресса не удавалось до тех пор, пока мы не приступи
ли к к о л л е к т и в н о м у исследованию п р и ч и н с о п р о т и в л е н и я — неосознанных пред
ставлений об о т н о ш е н и я х сотрудников, истине и к о н ф л и к т е . После в ы я в л е н и я
лежащего в основе изучаемого я в л е н и я культурного паттерна мы смогли понять,
почему ч л е н ы группы не могут работать как единая команда. Ч л е н ы группы всту
п и л и в непростой период переоценки своих исходных представлений, и в этом
процессе выяснилось, что некоторые из них не хотят поступаться ради новых норм
старыми, о с н о в а н н ы м и на индивидуалистических представлениях, более созвуч
ных их характеру.
В результате и з у ч е н и я проблемы создания рабочих групп, д л и в ш е г о с я более
года, б ы л о решено создавать такие группы только в тех случаях, когда их суще
ствование диктовалось необходимостью. О д и н п р о н и ц а т е л ь н ы й консультант по
проблемам внутренней организации недавно сообщил мне о своем наблюдении.
Семантическое з н а ч е н и е слова «команда» представляется работникам к о м п а н и и
Action весьма с о м н и т е л ь н ы м . Единственная команда в их п о н и м а н и и — это ко
манда гимнастов и л и легкоатлетов, в которой в з а и м о з а в и с и м о с т ь и н д и в и д о в ог
р а н и ч и в а е т с я о т д е л ь н ы м и с о б ы т и я м и , скажем эстафетой.
В Multi Company о т н о ш е н и я были куда более отстраненными и ф о р м а л ь н ы м и ,
что я в л я л о с ь отражением более ш и р о к о й культуры и л и ч н о с т н ы х особенностей
большинства существующих лидеров группы. П о м и м о прочего, Multi формализо
вала и н е ф о р м а л ь н ы е , б л и з к и е о т н о ш е н и я введением особого ритуала, совершав
шегося во время каждого годичного собрания сорока-пятидесяти представителей
высшего руководства к о м п а н и и . О д и н день и один вечер трехдневного с о б р а н и я
всегда п о с в я щ а л и с ь событию, п л а н и р о в а в ш е м у с я организатором собрания, но
д е р ж а в ш е м у с я в секрете до той поры, пока его участники буквально не начинали
паковать чемоданы. Это событие всегда включало в себя с о с т я з а н и я в таком виде

спорта, в котором были равно некомпетентны все участники собраний, выглядев
шие в чужих глазах посмешищем. Это уравнивало их и з а с т а в л я л о на в р е м я за
быть о служебных формальностях. После состязаний устраивался н е ф о р м а л ь н ы й
обед, участники которого п р о и з н о с и л и шутливые речи и о б м е н и в а л и с ь колкостя
ми. За столом устанавливалась легкая непринужденная атмосфера, н е м ы с л и м а я в
служебных условиях, чему в немалой степени способствовал алкоголь. То обстоя
тельство, что п л а н и р о в а в ш е е с я событие до времени оставалось неизвестным уча
с т н и к а м собрания, придавало ему особую эмоциональную привлекательность —
так дети с нетерпением ждут Рождества и гадают, чем же их одарят на сей раз.
В известном смысле необходимое сближение сотрудников этой организации обес
1
печивалось периодически п о в т о р я ю щ и м с я ритуалом регрессии.
Определение и распределение
п о о щ р е н и й и наказаний
Д Л Я ТОГО чтобы группа могла нормально ф у н к ц и о н и р о в а т ь , она д о л ж н а вырабо

тать систему п о о щ р е н и й и наказаний за исполнение или нарушение п р и н я т ы х в
ней норм и правил. Д о л ж е н быть достигнут консенсус по вопросу о символиче
ском и реальном з н а ч е н и и п о о щ р е н и я и л и н а к а з а н и я и о п о р я д к е их п р и м е н е н и я .
Соответствующие к о л л е к т и в н ы е представления я в л я ю т с я одним из в а ж н е й ш и х
элементов ф о р м и р у ю щ е й с я культуры новой организации.
Р а с с м о т р и м несколько примеров. В ориентированной на р ы н о к к о м п а н и и , за
н и м а ю щ е й с я п р о и з в о д с т в о м продуктов п и т а н и я , б ы л о в ы р а б о т а н о следующее
правило: успешно работающий в течение восемнадцати месяцев менеджер по про
дукту мог быть переведен на пост менеджера по производству более важных и зна
ч и м ы х продуктов. Соответственно менеджеры, которые оставались на прежнем
месте, н а ч и н а л и чувствовать, что о них забыли. Ч т о касается Action Company, то
д л я нее было характерно представление, в соответствии с к о т о р ы м разработчик
продукта д о л ж е н работать с ним от начала и до конца, решая не только производ
ственные вопросы, но и проблемы маркетинга, и потому предоставление такой
в о з м о ж н о с т и уже считалось там наградой. Перевод и смена проекта воспринима
л и с ь там как наказание.
В Multi о с н о в н ы м (в краткосрочной перспективе) вознаграждением я в л я л о с ь
одобрение р а б о т н и к а руководством и публичное п р и з н а н и е его успехов в газете
к о м п а н и и . С е р ь е з н ы е п о о щ р е н и я состояли в переводе работника на более высо
к и й и л и ответственный пост. Продолжительное пребывание в д о л ж н о с т и могло
означать, что р а б о т н и к достиг предела своих возможностей и л и же столь успешно
с п р а в л я е т с я с в о з л о ж е н н ы м и на него обязанностями, что его попросту некем за
менить. В Action з р и м о й оценкой хорошей работы б ы л и премии, льготная прода-
1
Регрессия — согласно 3. Фрейду, способ психологической защиты, выражающийся в
мысленном возврате к тому периоду жизни, когда человеку было легко и спокойно, т. е.
чаще всего обращение к детским ощущениям. — Прим. науч. ред.
жа а к ц и й и с л у ж е б н ы й рост, в Multi же ш и р о к о использовалось символическое

нематериальное вознаграждение. Заработная плата зависела здесь прежде всего
от з а н и м а е м о й д о л ж н о с т и и стажа работы.
И л л ю с т р а ц и е й того, до какой степени своеобразной может быть п р и н я т а я в
о р г а н и з а ц и и система п о о щ р е н и й и наказаний, я в л я е т с я мое н е п о н и м а н и е ряда
моментов годичного собрания крупной британской многонациональной компа
нии. К о м п а н и я была преобразована из географически децентрализованной орга
н и з а ц и и в систему п р е д п р и я т и й , работающих по всему м и р у и имеющих е д и н ы й
центр. Это значило, что территориальные менеджеры теряют, а производствен
ные менеджеры усиливают свои позиции. На годичном собрании, в котором при
нимало участие пятьдесят руководителей компании, председатель обсуждал с под
ч и н е н н ы м и некоторые аспекты этой новой ф о р м ы организации.
Я видел перед собой чрезвычайно корректного и заботливого человека, совето
вавшегося с л и ш и в ш и м и с я своей былой власти т е р р и т о р и а л ь н ы м и менеджерами
о том, к а к и м образом может быть реструктурирована их роль. Когда я сказал сво
ему коллеге, работавшему в компании, о том, как поражает м е н я заботливость
председателя, тот р а з р а з и л с я смехом и сказал: «Ты шутишь? Б о л е е жестких со
браний у нас еще не было. Ведь это — настоящая кровавая баня!». Вот сколь об
манчивой может быть с т о р о н н я я интерпретация происходящего!
Н а к а з а н и я , как и п о о щ р е н и я , могут иметь разный смысл в р а з н ы х организаци
ях. В н е с к о л ь к и х высокотехнологичных компаниях, где считалось, что работни
ков н е л ь з я увольнять, последние, в определенных обстоятельствах, могли превра
титься в б е з л и к и х «членов команды» и л и в праздно шатающихся «коридорных
завсегдатаев». Их ф а м и л и и продолжали фигурировать в платежных ведомостях,
но все п о н и м а л и , что они наказаны. Коллеги знали, что эти р а б о т н и к и впали в
немилость, сколь бы неуловимым ни было внешнее выр аж е ни е этого. Л и ш е н и е
работника премий и приостановка его служебного роста происходили уже на сле
дующем этапе.
На деле дешифровка поощрений и наказаний является для новичков одной из
самых сложных задач, поскольку внешние их проявления представляются сторон
нему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик босса может быть поощре
нием, его же молчание — наказанием; правильное понимание сигналов такого рода
возможно только при условии более глубокого понимания данной организацион
ной культуры. Во многих компаниях бригадная организация труда рассматривает
ся в качестве основного метода работы, однако понять то, какое значение вкладыва
ется в нее в данной компании, новичок может только по прошествии определенного
времени. В зависимости от того, каким будет это значение, л и н и я поведения, на
правленная на сотрудничество или на конфронтацию, может поощряться или, на
против, подавляться.
С и с т е м а п о о щ р е н и я и н а к а з а н и я обычно отражает другие в а ж н ы е аспекты
организационной культуры. Скажем, полученное вознаграждение может рассмат
риваться в качестве приобретенной социальной «собственности» и служить осно
вой д л я п о в ы ш е н и я статуса и в л и я н и я . Подобно тому как п р е м и я и л и льготы при
покупке а к ц и й могут быть превращены в осязаемую материальную собственность,
одобрение работника начальством или ф о р м а л ь н о е продвижение его по службе
может п о з и т и в н о п о в л и я т ь на изменение социальной собственности и л и статус.

П о о щ р е н и е и наказание со стороны руководства и л и членов организации, имею
щих более в ы с о к и й статус, я в л я ю т с я ключевыми сигналами, посредством кото
рых работник может оценивать свой прогресс, однако существует и иное измере
ние, в котором своеобразным вознаграждением я в л я е т с я и н ф о р м а ц и я , доводимая
до него. Р а с к р ы т и е секретов компании считается наградой, сокрытие же их — на
казанием, которое свидетельствует об «отлучении» работника. Выпадение из цик
ла свидетельствует о том, что работник сделал что-то не так.
Система поощрения, рассматриваемая как динамический процесс, обычно име
ет долгосрочные и краткосрочные аспекты. Многие из краткосрочных аспектов свя
заны с текущей деятельностью организации в существующих внешних условиях —
с выпуском продукции, уменьшением запасов, снижением издержек и т. д. Эти
стороны организационной деятельности должны определять индивидуальную дея
тельность разных работников, исполняющих разные роли. Система краткосрочных
стимулов и вознаграждений обычно направляет работников на достижение макси
мальных результатов в рамках исполняемых ими ролей. Долгосрочные аспекты
системы вознаграждения соотносятся с послужными списками, потенциальными
возможностями и с иными факторами, связанными с продолжительным опытом ус
пешной работы на предприятии. В большинстве организаций краткосрочные и дол
госрочные вознаграждения отличаются друг от друга (ими могут быть, к примеру,
премия по итогам работы за год и продвижение по службе).
П р и изучении культуры организации необходимо обратить особое внимание и
на систему п о о щ р е н и й и наказаний, поскольку она позволяет достаточно быстро
в ы я в и т ь ряд в а ж н ы х правил и обосновывающих их представлений данной куль
туры. Если вам удастся понять, какая модель поведения считается «героической»,
а к а к а я — «постыдной», вы сможете составить определенное понятие и об осново
полагающих представлениях.
Управление н е у п р а в л я е м ы м
и объяснение необъяснимого
Каждая группа неизбежно сталкивается с рядом проблем, ей неподконтрольных,

и событий, п р е д с т а в л я ю щ и х с я т а и н с т в е н н ы м и и н е п р е д с к а з у е м ы м и и потому
грозными. На ф и з и ч е с к о м уровне такие события, как и природные бедствия ,и из
м е н е н и я погоды, не могут найти должного объяснения. На биологическом уровне
не существует строгой теории таких я в л е н и й , как рождение, развитие, достиже
ние зрелости, болезнь и смерть, которая могла бы объяснить как их суть, так и их
причины.
Д л я культуры, основанной главным образом на разуме и науке, характерна тен
д е н ц и я считать все я в л е н и я о б ъ я с н и м ы м и : все таинственное и загадочное в свое
время найдет свое объяснение. Пока же наука не раскрыла тайны какого-либо не
понятного нам я в л е н и я , которым мы соответственно не можем и управлять, мы
нуждаемся в альтернативной основе, обеспечивающей объяснение того, что про
изошло, в о с м ы с л е н н о м контексте. Р е л и г и о з н ы е верования могут задать такой
контекст и представить обоснование событий и я в л е н и й , которые в п р о т и в н о м

случае п р е д с т а в л я л и с ь бы чем-то несправедливым и бессмысленным. Р е л и г и я
объясняет н е о б ъ я с н и м о е и дает рекомендации по поводу того, что надлежит де
лать в н е п о н я т н ы х , н е о п р е д е л е н н ы х и опасных ситуациях. Э т и р е к о м е н д а ц и и
обычно отражают п о н и м а н и е данной группой героического и желаемого, грехов
ного и нежелательного, следствием чего становится определенная идеология,
о б ъ е д и н я ю щ а я в себе р а з л и ч н ы е представления о человеческом естестве, а также
0 природе с о ц и а л ь н ы х о т н о ш е н и й и общества в целом.
И д е о л о г и ю м о ж н о рассматривать как систему ценностей, которая может слу
ж и т ь руководством к действию при взаимодействии с другими группами и л и во
обще с в н е ш н е й средой в первую очередь в таких областях, которые с трудом под
даются осмыслению и управлению. В тех сообществах, где религия играет важную
роль, идеология сливается с религией. Ч е м большую роль в данном сообществе
1
играют разум, л о г и к а и наука, тем более с е к у л я р и т и в н о й становится его идеоло
гия, которая в конце к о н ц о в окончательно порывает с религией.
О р г а н и з а ц и о н н ы й эквивалент этого общего культурного я в л е н и я порождается
определенными з н а ч и м ы м и эпизодами из истории организации, и в первую очередь
теми, которые не поддаются истолкованию и л и осмыслению в силу того, что в них
организация не могла осуществлять контроль над происходящим. Организация
может разработать своеобразный эквивалент религии и / и л и идеологии, в основе
которого будет лежать характерное именно для этой организации видение опреде
ленных ситуаций и соответствующая реакция на них. М и ф а м и и историями обычно
окружены те этапы и л и моменты истории компании, которые связаны либо с глубо
ким кризисом, либо с внезапным ростом, когда появляется необходимость в пере
смотре основных групповых представлений, которые влечет за собой преобразова
ние и изменение группы.
Так, в Action Company считали, что при в о з н и к н о в е н и и к р и з и с н о й с и т у а ц и и
к о м п а н и я может рассчитывать в первую очередь на таких-то и таких-то сотрудни
ков и менеджеров. П о м и м о прочего, надежды на выход из к р и з и с н о й с и т у а ц и и
зачастую суеверно с в я з ы в а ю т с я с некими особыми «путями» и л и методами. Воз
м о ж н ы й вариант такого рода действий (которые когда-то могли осуществляться
тем самым героическим менеджером) — временное предоставление свободы дей
ствий сотрудникам, которые в этом случае смогут самостоятельно найти выход из
ситуации. И н о г д а же в подобных ситуациях организация приглашает консультан
тов, считая, что те, будучи с т о р о н н и м и лицами, могут лучше оценить ситуацию.
З а н я в ш и с ь изучением внедрения компьютерной томографии, используемой в
практической рентгенологии, Барли (Barley 1984а, 1984b) заметил, что при зави
сании компьютера во в р е м я снимка техники прибегали к самым н е о ж и д а н н ы м
д е й с т в и я м ( в к л ю ч а я удары по компьютеру), для того чтобы вывести его из этого
с о с т о я н и я . Е с л и при этом компьютер возобновлял свою работу, техник аккуратно
ф и к с и р о в а л последовательность своих действий и передавал эту «ценную инфор
мацию» своим коллегам, пусть она и была л и ш е н а каких-либо технических и л и
логических о с н о в а н и й . В основе поведения техников я в н о о щ у щ а л и с ь некие суе-
1
С е к у л я р и з а ц и я — здесь: о с в о б о ж д е н и е общественного и и н д и в и д у а л ь н о г о с о з н а н и я от
в л и я н и я р е л и г и и . — Прим. науч. ред.
верные представления, несмотря на то, что они работали в такой сфере, где все
поддавалось логическому объяснению.
В подобных случаях организационная идеология может п р и н и м а т ь р а з л и ч н ы й
вид. П о р о й ею становится осознаваемый компонент к о л л е к т и в н ы х представле
ний, п р и н а д л е ж а щ и х д а н н о й культуре. Порой она представляет собой совокуп
ность о б ъ я с н е н и й таких моделей поведения, которые представляются необъясни
м ы м и и л и и р р а ц и о н а л ь н ы м и . Иногда идеология я в л я е т с я отражением идеалов и
чаяний, а также актуальной реальности организации, и потому она становится д л я
ее членов своеобразным руководством к действию. И д е о л о г и и нередко определя
ют о с н о в н у ю миссию организации, ее цели, выбор средств их д о с т и ж е н и я и пред
п о ч т и т е л ь н ы й характер в з а и м о о т н о ш е н и й между ее членами.
И д е о л о г и и часто о ф о р м л я ю т с я в виде ф о р м а л ь н ы х документов, определяю
щих основные о р г а н и з а ц и о н н ы е ценности. Эти ценности могут найти отражение
в учредительных документах, годовых отчетах, и н ф о р м а ц и о н н ы х и учебных ма
териалах, о д н а к о в таком случае они могут представлять собой всего л и ш ь набор
провозглашаемых ценностей, которые совсем не обязательно будут образовывать
цельную идеологию. П о д л и н н у ю сущность идеологии м о ж н о определить только
в том случае, когда эти ценности подтверждаются историей о р г а н и з а ц и и и если
они п о д к р е п л е н ы основополагающими представлениями.
И с т о р и и и м и ф ы о том, как организация некогда боролась со своими конкурен
тами, как она смогла пережить период экономического спада, разработала новый
вид продукции, поддержала ценного работника и тому подобное, не только изъяс
няют ее основную миссию и характерные цели (тем самым, подтверждая их), но
также способствуют поддержанию некоего образа организации и рабочей теории о
том, как следует осуществлять те и л и иные ф у н к ц и и и какими д о л ж н ы быть взаи
моотношения членов организации (Dandridge, Mitroff, and Joyce, 1980; Koprowski,
1983; Martin, 1982; Mitroff and Kilmann, 1975, 1976; Ouchi, 1981; Pettigrew, 1979;
Wilkins, 1983).
Н а п р и м е р , в одной компании, з а н я т о й в сфере высоких технологий, был весь
ма п о п у л я р е н рассказ о том, как в период серьезного спада производства компа
н и я смогла выжить, не у в о л и в ни одного сотрудника, благодаря тому, что все ее
р а б о т н и к и согласились перейти на неполный рабочий день. Т е м самым в компа
н и и утверждались определенные ценности (Оучи (Ouchi), 1981). В Action и с т о р и я
рассказывала о «реабилитации» ведущего инженера, участвовавшего в несколь
ких серьезных проектах, потерпевших неудачу. Вместо того чтобы у в о л и т ь его,
руководство к о м п а н и и л и ш н и й раз подтвердило верность одному из своих основ
ных представлений, в соответствии с которым производственные неудачи явля
ются следствием того, что работнику не найдено должного п р и м е н е н и я , и переве
ло и н ж е н е р а на другую должность, где он вновь смог стать героем. Очевидно, что
из этой и с т о р и и вытекает и другое представление: к о м п а н и я ценит всех своих ра
ботников; если уж человек п р и н я т в нее, значит, он чего-то стоит.
Вот еще один рассказ, о т н о с я щ и й с я к начальному периоду истории к о м п а н и и
Action. О д и н из ее и н ж е н е р о в был послан на западное побережье д л я п о ч и н к и ка
кого-то оборудования. Он улетел б л и ж а й ш и м полуночным авиарейсом и не успел
собрать вещи. Работа з а н я л а неделю, и д л я ее в ы п о л н е н и я инженеру п р и ш л о с ь
купить одежду. Вернувшись, он представил в правление соответствующий счет.

Б у х г а л т е р и я отказалась оплачивать его, и тогда инженер пригрозил увольнением.
У с л ы ш а в об этом, М е р ф и , глава компании, строго наказал работников бухгалте
рии, подтвердив з а я в л е н н у ю п о з и ц и ю о приоритете технологического аспекта де
я т е л ь н о с т и ф и р м ы и особом статусе технических специалистов.
П о с р е д с т в о м рассказов, анекдотов и других устных и л и п и с ь м е н н ы х ф о р м
ф и к с а ц и и своей и с т о р и и о р г а н и з а ц и я может выражать свою идеологию и свои
базовые п р е д с т а в л е н и я и сообщать их н о в и ч к а м уже не абстрактно, а используя
к о н к р е т н ы е п р и м е р ы . Впрочем, даже и в таком случае смысл этих рассказов мо
жет оставаться н е п о н я т н ы м новичкам до той поры, пока он не будет растолкован
н о с и т е л я м и д а н н о й культуры. Соответственно к п о л у ч и в ш и м словесное выраже
ние идеологии и ф и л о с о ф и и следует относиться как к культурным артефактам,
которые п р и всей своей очевидности с трудом поддаются д е ш и ф р о в к е .
Резюме
К а ж д а я группа д о л ж н а у ч и т ь с я тому, как стать группой. Этот процесс становле

н и я не я в л я е т с я а в т о м а т и ч е с к и м . Он с л о ж е н и м н о г о э л е м е н т е н . Л ю д и , будучи
и м е н н о л ю д ь м и , д о л ж н ы иметь дело с к о н е ч н ы м набором ф а к т о р о в , которые о н и
в с о с т о я н и и о с м ы с л и т ь в л ю б о й новой групповой с и т у а ц и и . На б а з и с н о м уровне
им н а д л е ж и т прежде всего в ы р а б о т а т ь о б щ и й я з ы к и систему категорий, кото
рая п о з в о л я л а б ы я с н о о п р е д е л и т ь т е и л и и н ы е п о н я т и я . Ф о р м а л ь н ы е я з ы к и н е
п о з в о л я ю т достаточно точно определить такие п о н я т и я , как работа, группа (бри
гада), в н и м а н и е , качество и т. д. Группа д о л ж н а п р и й т и к консенсусу относи
т е л ь н о с о б с т в е н н ы х границ, о п р е д е л я я тем с а м ы м тех, кто входит и кто не вхо
дит в нее. Ч л е н ы г р у п п ы д о л ж н ы п р и й т и к единству и в вопросе о р а с п р е д е л е н и и
в л а с т н ы х п о л н о м о ч и й и в л и я н и я , которое п о з в о л и л о бы н а п р а в л я т ь в о з м о ж н ы е
п р о я в л е н и я агрессии и четко о п р е д е л и т ь ф о р м а л ь н у ю систему статусов. О н и
д о л ж н ы з а д а т ь с я п р а в и л а м и , к о т о р ы е п о з в о л и л и бы о п р е д е л и т ь характер слу
ж е б н ы х в з а и м о о т н о ш е н и й и д о л ж н ы м образом н а п р а в л я т ь п р о я в л е н и я дружес
ких и и н т и м н ы х чувств.
Группы д о л ж н ы иметь четкие представления о характере п о о щ р е н и й и взыска
ний, п о з в о л я ю щ и е членам группы д е ш и ф р о в а т ь их. И наконец, группа д о л ж н а
задаться с и с т е м о й и с т о л к о в а н и й , п р и з в а н н ы х помочь ее у ч а с т н и к а м в тех си
туациях, когда они сталкиваются с чем-то н е о ж и д а н н ы м или н е о б ъ я с н и м ы м , т. е.
ф у н к ц и о н а л ь н ы м э к в и в а л е н т о м религии, м и ф о л о г и и и идеологии.
Соответствующие представления соседствуют с представлениями о миссии, це
лях, средствах, критериях и способах оценки и о механизмах коррекции, образуя
систему, изучение которой позволяет понять и описать данную культуру. Возмо
жен анализ и каких-то иных факторов и параметров, однако рассмотрение назван
ной системы позволяет, помимо прочего, выявить динамику изучаемой культуры,
т. е. процессы зарождения и развития глубинных коллективных представлений. Все
вышеперечисленные параметры образуют концептуальную сетку, или систему, по
зволяющую сортировать и классифицировать наблюдаемые культурные данные.
В конечном итоге возможность нормальной совместной работы и сосредоточе

н и я на р е ш е н и и основной задачи определяется наличием консенсуса по обсужда
емым в этой главе вопросам. Если внутренние проблемы не урегулированы, если
л ю д и озабочены шаткостью и неясностью собственного п о л о ж е н и я , если им неве
д о м ы правила игры и потому непонятен п о д л и н н ы й смысл происходящего, они не
могут д о л ж н ы м образом сосредоточиться на р е ш е н и и насущных проблем органи
з а ц и и . С другой стороны, необходимость р е ш е н и я проблем, от которых может за
висеть само существование организации, часто приводит к быстрому д о с т и ж е н и ю
консенсуса в сфере внутренней интеграции.
Т а к и м образом, вопросы внутренней интеграции и адаптации к в н е ш н е й среде
тесно в з а и м о с в я з а н ы . Внешнее окружение определяет д л я о р г а н и з а ц и и пределы
допустимого, однако решения, принимаемые в этих заданных в н е ш н и м и условия
ми рамках, могут иметь различную э ф ф е к т и в н о с т ь . Д о п у с т и м ы е р е ш е н и я ограни
чиваются также и н д и в и д у а л ь н ы м и способностями участников группы.
П о с т е п е н н о р а з в и в а ю щ а я с я культура любой о р г а н и з а ц и и я в л я е т с я , т а к и м об
разом, к о м п л е к с н ы м следствием в н е ш н и х давлений, в н у т р е н н и х потенциалов,
р е а к ц и й на некие серьезные события и, возможно, до некоторой степени, каких-то
случайных факторов, которые не могут быть объяснены ни в н е ш н и м и , ни внут
р е н н и м и а с п е к т а м и существования организации. Я пытался в ы я в и т ь общие про
блемы, с к о т о р ы м и сталкивается любая новая группа, п а м я т у я о том, что способы,
благодаря к о т о р ы м эти результаты достигнуты, я в л я ю т с я все же у н и к а л ь н ы м и .
Р у к о в о д с т в о играет особую роль как источник о р и г и н а л ь н ы х идей и л и моде
л е й поведения, которые впоследствии проверяются на соответствие и м е ю щ и м с я
в н у т р е н н и м и в н е ш н и м у с л о в и я м . Н о р м ы , правила, я з ы к и , системы п о о щ р е н и я и
тому подобное не в о з н и к а ю т сами собой. Н е к о т о р ы е социологи утверждают, что
эти я в л е н и я я в л я ю т с я результатом взаимодействия членов группы. Это несом
ненно, однако этого о б ъ я с н е н и я я в н о мало. В любой групповой с и т у а ц и и наибо
лее а к т и в н ы е у ч а с т н и к и группы пытаются словесно или на собственном примере
убедить прочих ее участников в том, что позиции, отстаиваемые ими, верны. Та
кие л и д е р с к и е поступки могут совершаться в разное время р а з л и ч н ы м и участни
ками группы, однако в той и л и иной ф о р м е о н и присутствуют всегда. Как будет
п о к а з а н о в одиннадцатой главе, п о с в я щ е н н о й ф о р м и р о в а н и ю культуры, модель
поведения лидера, свойственная о с н о в о п о л о ж н и к а м группы, играет п р и ее фор
м и р о в а н и и о п р е д е л я ю щ у ю роль. В то же самое время категории культуры, о кото
рых ш л а речь до сих пор, впоследствии могут стать своего рода памяткой, по кото
рой новые р у к о в о д и т е л и смогут сверять свое поведение.
Глава 6
Представления
о реальности, истине,
времени и пространстве
П р и в о з н и к н о в е н и и и становлении групп и организаций они вырабатывают кол

лективные представления о более абстрактных, более общих и более глубоких ас
пектах существования. Б о л ь ш а я часть параметров или измерений, определяющих
эти аспекты, заимствуется ими из обширного культурного контекста, окружения
данной группы, вследствие чего их существование в виде представлений в гомоген
ном (однородном) культурном контексте может оставаться совершенно незамет
ным. П р и рассмотрении же групп, изначально я в л я ю щ и х с я поликультурными,
становится очевидным, что разногласия на названном высоком уровне абстракции
чрезвычайно затрудняют процесс становления группы.
П р и рассмотрении измерений, о которых пойдет речь в этой и в последующей
главах, использовались методы, представленные в классической работе по сравни
тельному анализу культур юго-запада С Ш А Клакхона и Стродтбека (Kluckhohn and
Strodtbeck, 1961), однако они были существенно доработаны на основе опыта, полу
ченного м н о й за время работы в разных странах. Благодаря своей взаимосвязи рас
сматриваемые п о н я т и я образуют базис культурных парадигм, типологию которых
пытаются представить некоторые исследователи. Как мы увидим в дальнейшем, эти
типологии обладают определенной эвристической ценностью, однако, как правило,
они не способны ответить на вопрос, в чем именно состоят основные отличия дан
ной организации от л ю б о й другой.
П о н я т и я и л и «измерения», о которых идет речь и которые я в л я ю т с я основой
д л я ф о р м и р о в а н и я р а з л и ч н ы х представлений, рассмотренных нами в четвертой и
п я т о й главах, будут представлены ниже. Н а п р и м е р , м и с с и я , о с н о в н ы е задачи и
ц е л и о р г а н и з а ц и и не могут не отражать свойственных ее членам представлений о
природе ч е л о в е ч е с к о й активности и о сущности в з а и м о д е й с т в и я о р г а н и з а ц и и с
в н е ш н и м м и р о м . Средства, и з б р а н н ы е д л я д о с т и ж е н и я этих целей, отражают
п р е д с т а в л е н и я об истине, времени, пространстве и человеческих о т н о ш е н и я х .
П о д о б н ы м же образом система о ц е н к и и п р е д с т а в л е н и я о том, в чем д о л ж н ы со-
100 Часть II. Границы простираемое™
стоять к о р р е к т и р у ю щ и е меры, я в л я ю т с я отражением п р е д с т а в л е н и й о природе

и с т и н ы и о психологической приемлемости задаваемых контрактом условий.
П р о б л е м ы внутренней интеграции также тесно связаны с э т и м и абстрактными
к а т е г о р и я м и . Я з ы к и к о н ц е п т у а л ь н ы е системы не могут не отражать фундамен
т а л ь н ы х п р е д с т а в л е н и й о времени, пространстве и истине. Система статусов, си
стема п о о щ р е н и й , правила, п о з в о л я ю щ и е н а п р а в л я т ь в нужное русло п р о я в л е н и я
д р у ж е л ю б и я и агрессии, — все это я в л я е т с я отражением глубинных представле
н и й о природе человека, характере человеческой активности и человеческих взаи
м о о т н о ш е н и й . Р е л и г и я и идеология в каком-то смысле также восходят к глубин
н ы м п р е д с т а в л е н и я м об истине, времени, пространстве и, в первую очередь, о
природе человека. Н и ж е представлены эти глубинные и з м е р е н и я , вокруг которых
ф о р м и р у ю т с я к о л л е к т и в н ы е базовые представления.
1. Природа реальности и истина. Коллективные представления, задающие по

нятие реального и нереальногоб и отношение к фактам ф и з и ч е с к о й и соци
альной жизни, а также определяющие природу истины и способ ее получения
(откровение и л и обретение).
2. Природа времени. К о л л е к т и в н ы е п р е д с т а в л е н и я , о п р е д е л я ю щ и е б а з о в у ю
к о н ц е п ц и ю в р е м е н и , его о п р е д е л е н и е и и з м е р е н и е , р а з л и ч н ы е его т и п ы и
р о л ь в р е м е н и в д а н н о й культуре.
3. Природа пространства. К о л л е к т и в н ы е п р е д с т а в л е н и я о п р о с т р а н с т в е и
его р а с п р е д е л е н и и и п р е д н а з н а ч е н и и , о в л а д е н и и им, о с и м в о л и ч е с к о м
з н а ч е н и и пространства, з а н и м а е м о г о и н д и в и д о м , о р о л и п р о с т р а н с т в а п р и
о п р е д е л е н и и отдельных аспектов человеческих в з а и м о о т н о ш е н и й (напри
мер, с т е п е н и б л и з о с т и ) и л и м и н и м а л ь н ы х п о т р е б н о с т е й и н д и в и д а как ча
стного л и ц а .
4. Природа человеческого естества. К о л л е к т и в н ы е п р е д с т а в л е н и я о человеке
и об о с н о в н ы х его качествах. П о з и т и в н а , негативна и л и же нейтральна при
рода человека? Способны ли человеческие существа к совершенствованию?
5. Природа человеческой деятельности. К о л л е к т и в н ы е п р е д с т а в л е н и я , задаю
щие модель поведения человека в тех и л и иных обстоятельствах и базирую
щ и е с я на п р е д с т а в л е н и я х о реальности и природе человеческого естества.
К а к и м д о л ж е н быть уровень активности индивида, с о о т в е т с т в у ю щ и й базо
вой ж и з н е н н о й о р и е н т а ц и и ? В чем состоит в з а и м о с в я з ь о р г а н и з а ц и и с ее
о к р у ж е н и е м ? Ч т о называется работой и чем работа о т л и ч а е т с я от и г р ы ?
6. Природа человеческих отношений. К о л л е к т и в н ы е представления, з а д а ю щ и е
п р а в и л а о т н о ш е н и й между ч л е н а м и группы и о п р е д е л я ю щ и е распределе
ние в л а с т н ы х п о л н о м о ч и й и симпатий. На каких началах д о л ж н а с т р о и т ь с я
ж и з н ь группы: на к о о п е р а т и в н ы х и л и конкурентных, и н д и в и д у а л и с т и ч е - .
ских, групповых и л и к о м м у н а л ь н ы х ? К а к а я система о т н о ш е н и й между ра
б о т н и к а м и и работодателями может быть п р и з н а н а психологически при
е м л е м о й ? На чем з и ж д е т с я власть: на т р а д и ц и и н а с л е д о в а н и я властных
п о л н о м о ч и й , моральном консенсусе, законе и л и х а р и з м е ? К а к и м и базовы
ми п р е д с т а в л е н и я м и о п р е д е л я ю т с я способы р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т н ы х си
туаций и принятия решений?
С в я з ь внутренних аспектов существования организации и этих более абстракт

ных категорий говорит о том, что при образовании любой новой группы ее ч л е н ы
п р и в н о с я т в нее свои глубинные культурные представления. Если они происхо
дят из р а з л и ч н ы х этнических и л и п р о ф е с с и о н а л ь н ы х культур, на первом этапе
эти представления, скорее всего, будут р а з л и ч н ы м и . Это их р а з л и ч и е будет ме
шать работе и у г р о ж а т ь самому существованию группы. По мере знакомства друг
с другом члены группы постепенно вырабатыают некую общую систему представ
л е н и й на ф у н д а м е н т а л ь н о м уровне, причем эти новые п р е д с т а в л е н и я могут отли
чаться от л ю б ы х исходных представлений членов группы. Как мы увидим, соглас
но недавно п о л у ч е н н ы м д а н н ы м о работе совместных предприятий, образованных
к о м п а н и я м и р а з н ы х стран, з а н я т и е одной и з культур д о м и н и р у ю щ и х п о з и ц и й
способствует, а отстаивание каждой из культур собственных п о з и ц и й препятству
ет созданию новых групп такого рода (Salk, 1992).
У к а з а н н у ю д и н а м и к у м о ж н о п р о и л л ю с т р и р о в а т ь на п р и м е р е Action Company.
Ф р а н ц у з с к и м ф и л и а л о м этой к о м п а н и и у п р а в л я л ф р а н ц у з , п р е к р а с н о освоив
ш и й к у л ь т у р у к о м п а н и и . Он п р и г л а с и л молодого п а р и ж а н и н а на д о л ж н о с т ь ме
н е д ж е р а по п е р с о н а л у и с к а з а л ему: « О п р е д е л и т е с ь с с о б с т в е н н о й р а б о т о й и
п о п ы т а й т е с ь с д е л а т ь ее м а к с и м а л ь н о э ф ф е к т и в н о й » . Я беседовал с э т и м менед
ж е р о м п р и м е р н о через год после п р и е м а его на работу и у з н а л из разговора с
ним, что п е р в ы е п о л г о д а б ы л и д л я него с у щ и м мученьем, так к а к он был воспи
тан в л у ч ш и х ф р а н ц у з с к и х т р а д и ц и я х и считал, что все в о п р о с ы д о л ж н ы решать
ся начальником, подчиненные же должны единственно послушно исполнять
п р и к а з ы начальства. М е н е д ж е р в с я ч е с к и искал такого руководства, однако, най
ти его т а к и не смог.
Тогда он р е ш и л действовать самостоятельно и опробовать несколько собствен
ных идей. Т а к а я модель поведения тут же получила всемерную поддержку и одоб
рение со с т о р о н ы начальства. Когда он вновь п р о я в и л собственную и н и ц и а т и в у ,
начальство вновь поддержало его. Ч е р е з некоторое в р е м я он уже понимал, чего
ждут от него в Action. О п и с ы в а я этот процесс социализации, он говорил: « М н е
п р и ш л о с ь отказаться от своих ф р а н ц у з с к и х привычек. М н е н р а в и т с я такой с т и л ь
работы, о д н а к о боюсь, теперь я не смог бы работать в т р а д и ц и о н н о й ф р а н ц у з с к о й
к о м п а н и и » . С о т р у д н и к и к о м п а н и и , присутствовавшие при этом разговоре, под
т в е р д и л и его слова, заметив, что культура Action Company необычна настолько,
что ее с о т р у д н и к и в р я д ли смогли бы работать где-то в другом месте! Как бы то ни
было, х а р а к т е р н ы е д л я Action представления о человеческой природе, деятельно
сти и в з а и м о о т н о ш е н и я х п р и в е л и к изменению ряда представлений этого сотруд
ника, с л о ж и в ш и х с я у него в рамках его собственной исходной культуры.
Поскольку представления такого рода имеют чрезвычайную важность, мы долж
ны рассмотреть их достаточно подробно, в деталях, что в дальнейшем позволит нам
сравнивать организации и их внутренние подразделения, а также производить срав
нительный анализ национальных и этнических культур в более ш и р о к и х масшта
бах. В данной главе нами будут рассмотрены первые три измерения, выражающиеся
в к о н ц е п ц и я х реальности и истины, времени и пространства. В главе 7 мы рассмот
рим оставшиеся три измерения, связанные с к о н ц е п ц и я м и человеческого естества,
человеческой активности и человеческих отношений.
о п р и р о д е реальности и и с т и н е
Ф у н д а м е н т л ю б о й культуры слагается из представлений о том, что я в л я е т с я ре
альностью, и о том, к а к и м образом м о ж н о п р и й т и к ней и л и определить ее. Эти
представления, разумеется, соотносятся с п р е д с т а в л е н и я м и о человеческой при
роде и человеческих в з а и м о о т н о ш е н и я х , однако, особое в н и м а н и е в д а н н о м слу
чае обращается на то, как члены группы отбирают нужную им и н ф о р м а ц и ю , ин
терпретируют ее и п р и х о д я т к з а к л ю ч е н и ю о достаточности ее д л я п р и н я т и я того
и л и иного р е ш е н и я , влекущего за собой определенные действия.
К примеру, как я уже отмечал несколько раз, в Action Company реальность и ис
тина находятся в ходе дебатов и определяются некими прагматическими крите
р и я м и . Если объективная проверка идеи оказывается невозможной и л и затрудни
тельной, идея подвергается всестороннему критическому рассмотрению. В Multi
Company куда большее внимание уделяется результатам лабораторных исследова
н и й и мнению опытных в ы с о к о к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х специалистов. Обе компании
существуют в условиях западной культуры, ориентирующейся на науку и рацио
нальное знание. Д л я дальнейшего анализа этой проблемы нам придется рассмот
реть ее на различных уровнях.
Уровни реальности
П о д внешней физической реальностью понимаются предметы и я в л е н и я , имеющие
о б ъ е к т и в н ы е или, согласно западной традиции, «научные» к р и т е р и и оценки. На
пример, если два человека разойдутся во м н е н и я х о том, разобьется и л и нет некий
с т е к л я н н ы й предмет, они могут разрешить эти недоумения, ударив по нему мо
л о т к о м (Festinger, 1957). Если два менеджера станут спорить, с каким из продук
тов им следует в ы й т и на рынок, они могут решить свой спор в у с л о в и я х пробного
маркетинга, з а д а в ш и с ь о п р е д е л е н н ы м и к р и т е р и я м и . С другой стороны, если два
менеджера не сойдутся во м н е н и я х о том, следует ли использовать ф о н д ы корпо
р а ц и и д л я п р о в е д е н и я какой-либо политической к а м п а н и и , они в ы н у ж д е н ы бу
дут констатировать, что этот к о н ф л и к т не может быть разрешен на уровне внеш
ней ф и з и ч е с к о й реальности.
Р а з л и ч н ы е культуры имеют р а з л и ч н ы е представления о том, что представляет
собой в н е ш н я я ф и з и ч е с к а я реальность. Во многих культурах р я д я в л е н и й , отно
с и м ы х н а м и к духовной сфере и не обладающих д л я нас р е а л ь н ы м существовани
ем, р а с с м а т р и в а е т с я как нечто реальное и внешнее по о т н о ш е н и ю к человеку. Яр
к и й п р и м е р того, с к о л ь неопределенной я в л я е т с я эта граница, д а н в книгах
Кастанеды (Castaneda, 1968, 1972), где он описывает опыт своего о б щ е н и я с ин
д е й с к и м шаманом Доном Хуаном и противоречия, порождаемые экстрасенсорным
в о с п р и я т и е м . С т е р ж е н ь ф и з и ч е с к о й реальности очевиден, г р а н и ц ы же ее во мно
гом о п р е д е л я ю т с я культурным консенсусом, о т н о с я щ и м с я к сфере социальной
реальности.
Социальная реальность требует не внешней эмпирической проверки, а достиже
н и я определенного консенсуса. К наиболее очевидным моментам социальной ре
альности относятся природа человеческих отношений, распределение власти и по-
л и т и ч е с к и й процесс в целом, представления о смысле жизни, идеология, религия,

границы группы, а также культура как таковая. Характер самоотождествления груп
пы и избираемая ею система ценностей, очевидно, требуют не эмпирической науч
ной проверки, а д о с т и ж е н и я консенсуса. Если люди верят в нечто, почитая это не
что реальностью, оно становится реальным д л я данной группы, на что уже давно
указывали социологи.
В международном контексте невозможно в ы я в и т ь правую сторону в территори
альном к о н ф л и к т е и л и в столкновении мировоззрений, что наглядно продемонст
рировала ближневосточная война 1991 г. Соответственно переговоры по вопросам
такого рода становятся крайне затруднительными, вследствие чего стороны прибе
гают к использованию рычагов экономического давления и к использованию воен
ной с и л ы . Плохая шутка о наивном дипломате, советовавшем арабам и израильтя
нам уладить все разногласия как хорошие христиане, вполне соответствует
истинному п о л о ж е н и ю вещей в этой сфере.
О д н а из причин того, почему принятие решений в сфере бизнеса порой сопряже
но с серьезными затруднениями и почему менеджмент я в л я е т с я столь с л о ж н ы м
видом деятельности, состоит в отсутствии согласия по вопросу о том, к какой сфе
ре — ф и з и ч е с к о й и л и социальной — относится данная проблема. Если организации
надлежит п р е д п р и н я т ь согласованные действия, она должна обладать развитыми
к о л л е к т и в н ы м и представлениями о том, какие решения д о л ж н ы обосновываться
научными методами и какие решения д о л ж н ы определяться согласованными кри
т е р и я м и типа: «этот вопрос должен решаться самым опытным сотрудником» и л и
«решение д о л ж н о п р и н и м а т ь с я большинством». Заметьте, что консенсус нужен не
только при определении критериев, но и при выборе используемого процесса, а так
же в отдельных случаях и в задании характера принимаемого решения.
Индивидуальная реальность относится к сфере индивидуального опыта, вслед
ствие чего она п р е д с т а в л я е т с я д а н н о м у и н д и в и д у и с т и н н о й . Т е м не менее эта ис
тина м о ж е т не согласовываться с и с т и н а м и других и н д и в и д о в . Отсутствие согла
с и я на этом у р о в н е ч р е з в ы ч а й н о затрудняет п р о д в и ж е н и е вперед, пока мы не
сможем четко в ы р а з и т ь , в чем и м е н н о состоит наш базовый р е а л ь н ы й опыт. По
мимо прочего, о п р е д е л е н н ы й консенсус требуется и в о т н о ш е н и и того, чьему лич
ному о п ы т у мы будем с к л о н н ы доверять в большей степени. В т р а д и ц и о н н о м об
ществе, о с н о в а н н о м на иерархической власти, голоса старейших государственных
деятелей звучат громче других, поскольку мы ценим их многоопытность и склон
ны считать их в з г л я д ы и с т и н н ы м и . В прагматическом же и н д и в и д у а л и с т и ч е с к о м
обществе мы м о ж е м потребовать от любого д е я т е л я з а в е р е н и й и доказательств,
которые, в конце к о н ц о в , могут оказаться и ф и к ц и е й .
То, что определяется нами как физическая, социальная или индивидуальная ре
альность, я в л я е т с я само по себе продуктом социального обучения и вследствие это
го по определению может рассматриваться как составная часть данной культуры
(Van Maanen, 1979b; Michael, 1985). В сфере физической реальности культурные
представления имеют относительно меньшее значение, что объясняется в западном
обществе следованием естественным законам, открытым благодаря использованию
научных методов. Культурные представления играют куда более важную роль в
сфере социальной реальности, называемой Луисом (Louis, 1981) интерсубъектив-
104 Часть II. Границы простираемости
ной и о т л и ч а ю щ е й с я от универсальной объективной и индивидуальной субъективной

реальности. На деле основная часть содержания культуры связана именно с теми
с ф е р а м и жизни, объективная в е р и ф и к а ц и я которых представляется невозможной,
вследствие чего единственным средством оценки происходящего в них становится
социальная д е ф и н и ц и я . И м е н н о с этой областью сопряжены по большей части наши
с о м н е н и я и тревоги, возникающие в тех случаях, когда мы не можем понять проис
ходящего и определить своего отношения к нему.
Высококонтекстные и низкоконтекстные культуры

ХОЛЛ (Hall, 1977) различает так называемые высококонтекстные и низкоконтек
стные культуры, Маруяма (Магиуата, 1974) п р о т и в о п о с т а в л я е т унидирекцио-
нальные и взаимообусловленные культурные парадигмы. Е с л и в н и з к о к о н т е к с т н о й
у н и д и р е к ц и о н а л ь н о й культуре все с о б ы т и я и я в л е н и я обладают я с н ы м и универ
с а л ь н ы м и з н а ч е н и я м и , то в высококонтекстной в з а и м о о б у с л о в л е н н о й культуре
с о б ы т и я и я в л е н и я могут быть п о н я т ы л и ш ь в контексте, з н а ч е н и я могут варьиро
ваться, категории и з м е н я т ь с я , каузальность ( п р и ч и н н о с т ь ) же здесь носит доста
точно у с л о в н ы й характер.
Хотя это разграничение может быть использовано, прежде всего, при сравнении
различных стран и л и крупных этнических сообществ, оно п р и л о ж и м о и к организа
ц и я м . Н а п р и м е р , Action имеет высококонтекстную культуру, в которой значение
слов и действий зависит от того, кому они принадлежат и в какой ситуации возни
кают. М е н е д ж е р ы хорошо знакомы друг с другом и всегда учитывают личность
сотрудника, осуществляющего те и л и и н ы е действия. П у б л и ч н о наказывая под
чиненного за «глупый поступок», старший у п р а в л я ю щ и й может ограничиться вы
ражением своего неудовольствия тем, что тот действует, не проконсультировавшись
со своими коллегами. Если же менеджер, наказывающий подчиненного, работает в
к о м п а н и и недавно, наблюдатели понимают, что подчиненный попал в серьезный
переплет. Multi же, напротив, обладает низкоконтекстной культурой, в которой
смысл сообщений не зависит от их авторства.
Говоря о «языке», мы часто недооцениваем роль и значение контекста. Мы счи
таем, что, освоив я з ы к другой страны, человек способен п о н я т ь смысл происходя
щего и действовать сообразно с этим. Но, как показывает наш с о б с т в е н н ы й опыт
м е ж к у л ь т у р н о г о о б щ е н и я , я з ы к существует в более ш и р о к о м контексте, в кото
ром н е в е р б а л ь н ы е средства, тон, жесты, м и м и к а и прочие а н а л о г и ч н ы е сигналы
способствуют у с т а н о в л е н и ю истинного з н а ч е н и я сказанного. Н а г л я д н ы м приме
ром этого м о ж е т с л у ж и т ь уже у п о м и н а в ш е е с я собрание р у к о в о д я щ е г о персонала
б р и т а н с к о й м н о г о н а ц и о н а л ь н о й к о м п а н и и . Мне казалось, что председатель ведет
себя очень т а к т и ч н о и вежливо, впоследствии же в ы я с н и л о с ь , что он никогда не
был так жесток с п о д ч и н е н н ы м и , как в этот раз.
Морализм-прагматизм
П о л е з н ы м к р и т е р и е м д л я с р а в н е н и я подхода групп к оценке реальности может
стать м о д и ф и ц и р о в а н н а я шкала морализма-прагматизма, введенная Инглендом
(England, 1975). З а н и м а я с ь исследованием у п р а в л е н ч е с к и х ценностей, Ингленд
обнаружил, что менеджеры, ж и в у щ и е в разных странах, тяготеют л и б о к прагма-
тизму, о с н о в о й которого я в л я е т с я опыт как таковой, л и б о к морализму, основан

ному на общей ф и л о с о ф и и , системе морали и л и традиции. Так, он п р и ш е л к выво
ду, что е в р о п е й ц ы тяготеют к морализму, в то время как а м е р и к а н ц ы с к л о н н ы к
прагматизму. Е с л и мы и с п о л ь з у е м этот к р и т е р и й д л я о ц е н к и базовых коллектив
ных п р е д с т а в л е н и й группы, м ы сможем в ы я в и т ь несколько вариантов п о н и м а н и я
истины и л и о т н о ш е н и я к ней.
1. Догма, основанная на традиции и/или религии. Т а к было всегда; такова Бо
жья воля; так написано в Писании.
2. Откровение или догма, основанная на вере в непогрешимость мудрецов, лиде
ров, пророков или царей. Н а ш президент хочет поступить и м е н н о так; это
р е к о м е н д а ц и я консультантов; он очень м н о г о о п ы т н ы й человек, мы д о л ж н ы
п р и с л у ш а т ь с я к его м н е н и ю .
3. Истина, полученная в процессе «рассуждения-рассмотрения». Мы приходим
к заключению о виновности и л и невиновности данного субъекта, рассматри
вая его дело, и при этом исходим из того, что абсолютной истины нет — суще
ствуют л и ш ь социально обусловленные истины; мы д о л ж н ы предоставить
решение этого вопроса комитету, занимающемуся проблемами маркетинга;
руководитель должен решить этот вопрос, поскольку он относится к сфере
его компетенции; мы д о л ж н ы провести голосование и подчиниться мнению
большинства; мы согласились с тем, что это решение должно приниматься
руководителем производственного отдела.
4. Истина рождается в споре. Мы смогли провести эту идею через три коми
тета и а п р о б и р о в а т ь ее на торговых агентах — судя по всему, она удачна;
если н а з в а н ы й подход не вызовет у вас в о з р а ж е н и й , он станет основой д л я
н а ш и х д а л ь н е й ш и х действий.
5. Истина должна говорить сама за себя — чисто прагматический подход: по
пробуем и с п о л ь з о в а т ь этот подход, а там видно будет.
6. Истина может быть установлена путем использования научного подхода,
который также обращается в догму: наши и з ы с к а н и я показали, что дей
ствовать н а д л е ж и т и м е н н о так; мы провели три исследования, и в каждом
случае п р и х о д и л и к одному и тому же результату, соответственно избран
н ы й подход м о ж н о считать в е р н ы м .
Этот п о к а з а т е л ь не т о л ь к о п о з в о л я е т у я с н и т ь характер группового п о н я т и я об

истине, он соотносится и с тенденциями к избежанию неопределенности (Hofstede,
1980) и т е р п и м о м у о т н о ш е н и ю к ней (Adorno and others, 1950), которые также мо
гут и с п о л ь з о в а т ь с я в культурном анализе. М е н е д ж е р ы и р а б о т н и к и в р а з л и ч н ы х
странах и в р а з л и ч н ы х к о м п а н и я х по-разному чувствуют себя в н е о п р е д е л е н н ы х
ситуациях. Н е к о т о р ы е исследователи считают, что более в ы с о к о м у уровню тер
пимости в о п р е д е л е н н ы х управленческих областях соответствует и более в ы с о к а я
степень э ф ф е к т и в н о с т и (Davis and Davidson, 1991; Pascale and Athos, 1981; Peters,
1987). А н а л и т и к и , з а н и м а ю щ и е с я п р о б л е м а м и п л а н и р о в а н и я и адаптации к нео
пределенному и н е к о н т р о л и р у е м о м у будущему, могли бы исходить из того, что
при в о з р а с т а н и и в н е ш н е й «турбулентности» способность работать в у с л о в и я х
неопределенности с т а н о в и т с я более насущной как д л я с у щ е с т в о в а н и я организа-
ции, т а к и д л я процессов обучения, вследствие чего о р г а н и з а ц и о н н ы е и нацио

н а л ь н ы е культуры, способные существовать в таких условиях, о к а з ы в а ю т с я более
а д а п т и в н ы м и (Michael, 1985).
П р и а н а л и з е такого рода необходимо убедиться не в «правильности» тех и л и
и н ы х п о з и ц и й , а в н а л и ч и и у членов группы консенсуса по базовым представлени
я м . Е с л и такого консенсуса нет, то об исследуемой совокупности людей невозмож
но говорить как о группе.
Э т о о б с у ж д е н и е и м е е т с м ы с л з а в е р ш и т ь п р и м е р о м и с п о л ь з о в а н и я названно
го подхода в двух р а с с м а т р и в а е м ы х о р г а н и з а ц и я х . По о б щ е м у м н е н и ю сотруд
н и к о в Action, р е а л ь н о с т ь о п р е д е л я е т с я п р а к т и ч е с к и м и к р и т е р и я м и в ходе деба
тов. За все то в р е м я , к о т о р о е я п р о р а б о т а л т а м к о н с у л ь т а н т о м , м е н я ни разу не
п р о с и л и дать какую-либо р е к о м е н д а ц и ю . Е с л и же я и в н о с и л какое-нибудь пред
л о ж е н и е , к л и е н т отвечал на него с о б с т в е н н ы м и и д е я м и , к о т о р ы е тут же начи
н а л и д е б а т и р о в а т ь с я его к о л л е г а м и . Н е о п р е д е л е н н ы е с и т у а ц и и н и с к о л ь к о н е
с м у щ а л и р а б о т н и к о в э т о й к о м п а н и и , и м е в ш е й о т р а б о т а н н у ю с и с т е м у их праг
матического разрешения.
В Multi же м е н я почитали к р у п н ы м авторитетом, интересовались результата
ми моих и з ы с к а н и й и и с к а л и моих советов. М е н я считали здесь специалистом,
с п о с о б н ы м поделиться с в о и м и п о з н а н и я м и с организацией, вследствие чего мои
р е к о м е н д а ц и и обычно в точности в ы п о л н я л и с ь . С другой стороны, если м о и реко
м е н д а ц и и п р о т и в о р е ч и л и каким-то элементам о р г а н и з а ц и о н н о й культуры (при
мером чего м о ж е т с л у ж и т ь мой совет развивать г о р и з о н т а л ь н ы е к о м м у н и к а ц и и ) ,
они попросту и г н о р и р о в а л и с ь . Multi не п р и в ы к л а работать в у с л о в и я х неопреде
л е н н о с т и и я в н о тяготела к морализму.
Что такое «информация»?

П р и н я т и е групповых р е ш е н и й и оценка группой реальности, п о м и м о прочего, ос
н о в ы в а ю т с я на консенсусе в вопросе о п р е д е л е н и я п о н я т и й : «данные», «информа
ц и я » и « з н а н и я » . По мере р а з в и т и я и н ф о р м а ц и о н н о й технологии эта проблема
приобретала все большую остроту, что б ы л о с в я з а н о с н е п р е к р а щ а ю щ и м и с я деба
тами о роли компьютеров в и н ф о р м а ц и о н н о й сфере. « П р о ф е с с и о н а л ы » информа
ц и о н н ы х технологий часто п р и д е р ж и в а ю т с я таких к о л л е к т и в н ы х представлений,
которые существенно отличаются от представлений старших менеджеров (более
подробно д а н н ы й вопрос будет рассмотрен в четырнадцатой главе). С к а ж е м , мно
гие р у к о в о д и т е л и к о м п а н и й с к л о н н ы считать в ы в о д и м ы й на д и с п л е й материал
д а н н ы м и , в то в р е м я как они хотели бы иметь в своем р а с п о р я ж е н и и информа
цию, я в л я ю щ у ю с я результатом анализа данных и соответственно предполагаю
щ у ю н а л и ч и е о п р е д е л е н н о й программной системы о ц е н к и (Rockart and DeLong,
1988). Д л я того чтобы группа могла п р и н и м а т ь реалистические решения, необхо
д и м о н а л и ч и е в ней соответствующего консенсуса по д а н н о м у вопросу.
П р о в е д е н н о е Догерти исследование групп, з а н и м а ю щ и х с я разработкой новой
п р о д у к ц и и , показало, что в тех случаях, когда группы не з а н и м а ю т с я проблемой
о п р е д е л е н и я состава и с о д е р ж а н и я релевантной ( у м е с т н о й ) и н ф о р м а ц и и , вероят
ность того, что продукты, с к о т о р ы м и они выйдут на рынок, о к а ж у т с я неконку
р е н т о с п о с о б н ы м и , с т а н о в и т с я более в ы с о к о й (Dougherty, 1990). О н а в ы д е л я е т
Глава 6, Представления о реальности, истине, времени и пространстве 107
пять отдельных «сфер м ы ш л е н и я » , в рамках которых л о к а л и з у е т с я мыслитель

ная деятельность ф у н к ц и о н а л ь н ы х специалистов, собранных в команды, занима
ю щ и е с я р а з р а б о т к о й новой продукции. К а ж д ы й участник команды полагает, что
он и л и она «имеет достаточно полное представление» о клиентах группы, при этом
в реальности они могут говорить о разных вещах. И н ж е н е р ы знают, к а к и м и долж
ны быть размеры и технические характеристики изделия, где д о л ж е н находиться
тот и л и иной разъем и т. д. П р о и з в о д с т в е н н и к и знают, каким д о л ж е н быть ориен
т и р о в о ч н ы й объем в ы п у с к а и количество моделей изделия. С п е ц и а л и с т ы по пла
н и р о в а н и ю сбыта обладают о б щ и м представлением о н а л и ч и и и л и отсутствии
рынков, их емкости, показателях стоимости и объема, обеспечивающих требуе
м ы й уровень п р и б ы л и , о тенденциях р ы н к а и т. д. Торговые агенты знают, с к а к о й
целью п о т р е б и т е л и приобретают данное изделие, к а к о в ы их с п е ц и ф и ч е с к и е нуж
ды, как о н и о т н о с я т с я к аналогичным и з д е л и я м других к о м п а н и й . С п е ц и а л и с т ы
по оптовой торговле знают, как следует продавать д а н н ы й продукт, к а к и м и долж
ны быть к о м м е р ч е с к и е планы, каким д о л ж н о быть количество каналов сбыта.
В каждой из этих групп благодаря п р о ф е с с и о н а л ь н о й с п е ц и ф и к е работы и функ
ц и о н а л ь н о м у о п ы т у участников возникают групповые к о н ц е п ц и и и п о н я т и я , ко
торые могут оказаться н е п о н я т н ы м и д л я л и ц , не входящих в них.
Когда представители этих субкультур собираются в команду, призванную ре
шать проблемы разработки новой продукции, их способность вникать в проблемы
других участников команды, согласно Догерти, является основным фактором, оп
ределяющим то, будет ли новая продукция пользоваться успехом на рынке. Все
организации ф о р м а л ь н о придерживаются именно такого бригадного способа рабо
ты. О д н а к о данные, полученные Догерти, свидетельствуют о том, что возможность
достижения приемлемого уровня взаимопонимания, позволяющего д о л ж н ы м об
разом координировать релевантную информацию, возникает только при выходе
группы за эти ф о р м а л ь н ы е границы. Если процесс совместной работы остается чи
сто формальным, у участников групп возникает и л л ю з и я того, что они делятся друг
с другом релевантной информацией, в то время как в рамках каждой из таких под
групп может существовать собственное понимание того, что следует считать такой
информацией. Если же они выйдут за пределы формально заданных каналов, они с
большей вероятностью почувствуют необходимость создания подлинной группы,
д л я чего им придется ближе познакомиться друг с другом и выяснить, в чем совпа
дают и в чем расходятся их позиции по тем или иным вопросам.
Т а к и м образом, мы можем говорить о том, что одним из важнейших параметров
культуры группы я в л я е т с я характер определения ею понятий реальности, истины и
информации. Реальность может существовать на физическом, групповом и инди
видуальном уровне, при этом критерий реальности того и л и иного я в л е н и я или со
бытия — п р я м а я проверка, наличие консенсуса и л и личный опыт — меняется в за
висимости от указанного уровня. Группы развивают определенные представления
об и н ф о р м а ц и и , которые в определенных ситуациях позволяют им делать вывод о
достаточности ее д л я п р и н я т и я того или иного решения. Представления такого рода
я в л я ю т с я отражением глубинных представлений группы об источнике истины.
Смысл, вкладываемый группой в п о н я т и я факта, и н ф о р м а ц и и и истины, определя
ется не только ф о р м а л ь н ы м я з ы к о м группы, но и контекстом.
Коллективные представления о п р и р о д е в р е м е н и
В о с п р и я т и е и о п ы т времени относится к числу главных аспектов функциониро

в а н и я л ю б о й группы; отсутствие единого д л я всех участников группы опыта вре
мени, как п р а в и л о , приводит к в о з н и к н о в е н и ю серьезнейших проблем коммуни
к а ц и и и в з а и м о д е й с т в и я . Вспомните о том, как нас печалит и раздражает чье-то
«опоздание», «пустая трата времени», «нехватка времени» д л я р е а л и з а ц и и какой-
то цели, несвоевременность действий подчиненных или их стремление «решить
все п р о б л е м ы разом».
А н а л и з и р у я понятие времени, Дубинскас (Dubinskas, 1988, р. 14) отмечает важ
ность этой к о н ц е п ц и и д л я рассмотрения человеческих в з а и м о о т н о ш е н и й : «Время
я в л я е т с я ф у н д а м е н т а л ь н о й символической категорией, используемой н а м и д л я
у п о р я д о ч е н и я с о ц и а л ь н о й ж и з н и . В современной о р г а н и з а ц и и (так же, как и в аг
р а р н о м сообществе) к о н ц е п ц и я времени выражает себя в з а д а н и и последователь
ности рабочих дней и календарях, в п о н я т и я х служебного роста и жизненного цик
ла, у с в а и в а е м ы х н а м и и п р е в р а щ а ю щ и х с я в составную часть н а ш и х культур. Этот
в р е м е н н о й п о р я д о к представляется чем-то естественным и с а м о о ч е в и д н ы м ("от
р а ж е н и е м естественного п о р я д к а вещей")».
О д н а к о в р е м я не я в л я е т с я одномерной, ясной концепцией. О н о может быть
п р о а н а л и з и р о в а н о с р а з л и ч н ы х позиций, имеющих существенное значение для
культурного анализа.
Базовая временная ориентация

Антропологи заметили, что любая культура вырабатывает определенные представ
л е н и я о природе времени и обладает базовой ориентацией на прошлое, настоящее
и л и будущее (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961; Redding and Martyn-Johns, 1979). Ска
жем, в своем исследовании множества культур юго-запада С Ш А Клакхон и Строд-
тбек обратили внимание на то, что некоторые индейские племена живут главным
образом прошлым, и с п а н о я з ы ч н ы е американцы ориентированы на настоящее, а
англоязычные американцы думают прежде всего о ближайшем будущем. На уровне
организации можно выделить компании, ориентированные преимущественно на
прошлое и беспокоящиеся о том, чтобы все было как всегда, компании, ж и в у щ и е
настоящим и обеспокоенные единственно решением насущных задач, а также ком
пании, ориентированные на ближайшее (выполнение квартального плана) и л и на
отдаленное ( а к т и в и з а ц и я опытно-конструкторских работ и л и рост удельного веса
к о м п а н и и в обороте рынка ценой потери сиюминутных п р и б ы л е й ) будущее.
О д н а к о м п а н и я , работавшая в сфере высоких технологий, п р и ш л а к представ
л е н и ю о том, что п о д л и н н о й значимостью обладает только настоящее. Сотрудни
ки э н е р г и ч н о работали над решением текущих задач, однако н и с к о л ь к о не инте
ресовались п р о ш л ы м к о м п а н и и и не б е с п о к о и л и с ь о ее будущем. С о т р у д н и к и
отдела п л а н и р о в а н и я жаловались на то, что к п л а н и р о в а н и ю здесь относились как
к некому ритуалу: планы принимались, однако им не придавалось решительно ни
какого з н а ч е н и я .
Существует множество организаций, ж и в у щ и х п р о ш л ы м , — их существование
я в л я е т с я о т р а ж е н и е м их б ы л о й славы и былых побед, настоящее же и будущее по
большей части и г н о р и р у е т с я . О н и исходят из базовых представлений, в соответ

ствии с к о т о р ы м и то, что срабатывало в прошлом, подходит как д л я настоящего,
так и д л я будущего и потому не требует пересмотра. Это представление действи
тельно м о ж е т б ы т ь з н а ч и м ы м , если технология и в н е ш н и е у с л о в и я остаются ста
б и л ь н ы м и , однако оно может привести о р г а н и з а ц и ю к гибели, если новые усло
в и я с у щ е с т в о в а н и я потребуют реальных и з м е н е н и й в определении о р г а н и з а ц и е й
своих м и с с и й , целей и средств их д о с т и ж е н и я .
Пока так и не удалось п р и й т и к единству в вопросе о том, какой должна быть
организация, ориентированная на будущее. Многие специалисты считают, что одна
из основных проблем американских компаний состоит в том, что ф и н а н с о в ы й кон
текст, в котором они действуют ( ф о н д о в ы й рынок), ориентирован скорее на крат
косрочную, чем на долгосрочную перспективу. С точки зрения социологии, опре
деление п р и ч и н и следствий, в данном случае, представляется весьма и весьма
затруднительным. Я в л я ю т с я ли Соединенные Штаты, говоря в терминах культу
ры, ориентированным на ближайшее будущее прагматическим сообществом, созда
ющим определенные экономические институты, я в л я ю щ и е с я отражением нашей
потребности в быстрой, постоянной обратной связи, и л и же сей недальновидный
прагматизм я в л я е т с я порождением наших экономических институтов?
Монохронияиполихрония
Эдвард Холл (Hall, 1959, 1966, 1977) в ряде своих ч р е з в ы ч а й н о глубоких работ,
п о с в я щ е н н ы х проблемам культуры, указывает, что в С Ш А большинство менед
жеров с к л о н н о рассматривать в р е м я монохронически, т. е. представлять его чем-
то вроде б е с к о н е ч н о й ленты, д о п у с к а ю щ е й деление на сколь угодно большое ко
личество частей, п р и ч е м в д а н н ы й отрезок и л и момент времени м о ж е т делаться
только одно дело. Е с л и же, скажем, в течение часа необходимо совершить большее
количество дел, мы д е л и м его на соответствующее количество частей и «последо
вательно» о с у щ е с т в л я е м н у ж н ы е дела. Когда в н а ш и х делах в о з н и к а е т путаница
и л и когда мы н а ч и н а е м и с п ы т ы в а т ь переутомление, нам советуют «не гнаться за
д в у м я з а й ц а м и » и решать п р о б л е м ы «последовательно». Время рассматривается
как ц е н н ы й товар, к о т о р ы й может расходоваться, тратиться, пропадать и л и ис
п о л ь з о в а т ь с я п о д о б а ю щ и м образом; при этом когда д а н н ы й отрезок времени про
ходит, он т е р я е т с я уже безвозвратно.
По контрасту, некоторые культуры в южной Европе, Африке и на Б л и ж н е м Во
стоке обладают полихроническим ощущением времени. О н о измеряется, скорее,
делами, чем часами, причем в его рамках несколько дел может совершаться и одно
временно. Еще более необычной представляется азиатская циклическая концепция
времени, представляющего собой «циклическую последовательность фаз. О д н о
время года следует за другим, одна жизнь влечет за собой другую» (Sithi-Amnuai,
1968, р. 82). Менеджер, исходящий из такой концепции времени, может назначать
одновременно несколько встреч с подчиненными, коллегами и даже руководителя
ми, продолжая заниматься каждым из этих дел до его полного завершения.
П о с к о л ь к у в р а м к а х культур такого типа о т н о ш е н и я могут представлять собой
б о л ь ш у ю ценность, н е ж е л и краткосрочная э ф ф е к т и в н о с т ь , быстрое р е ш е н и е про
блемы и л и п у н к т у а л ь н о с т ь могут обладать здесь куда м е н ь ш и м значением, чем в
США. М о н о х р о н и ч е с к и о р и е н т и р о в а н н о г о а м е р и к а н с к о г о м е н е д ж е р а может
крайне раздражать полихроническая культура: ведь он и л и она могут простоять
перед дверью нужного о ф и с а неопределенно долгое время без в и д и м ы х на то при
чин. Т е м не менее полихроническая к о н ц е п ц и я времени существует и в американ
ских о р г а н и з а ц и я х . Врач и л и стоматолог, например, может п р и н и м а т ь сразу не
с к о л ь к и х пациентов, мастер следит за работой всех станочников данного участка.
Р о д и т е л и и д о м р а б о т н и ц ы могут одновременно готовить, убирать и общаться с
к а ж д ы м из детей в отдельности. К а ж д ы й из нас тяготеет к той и л и и н о й концеп
ц и и времени, однако все мы способны действовать, как в монохронических, так и
в п о л и х р о н и ч е с к и х ситуациях. Д л я групп важен уровень консенсуса в вопросе о
том, какой к о н ц е п ц и и времени следует придерживаться в том и л и и н о м случае.
М о н о х р о н и ч е с к а я к о н ц е п ц и я действует на человека м о б и л и з у ю щ е и потому
л у ч ш е всего подходит д л я ситуаций, в которых н у ж н ы четкие согласованные дей
с т в и я ( « С в е р и м часы!»). Поскольку эта к о н ц е п ц и я времени способствует коорди
н а ц и и действий, она может с успехом использоваться при у п р а в л е н и и к р у п н ы м и
системами и в ряде случаев считается единственно возможной. П о л и х р о н и ч е с к и е
представления о в р е м е н и л у ч ш е подходят д л я построения определенной системы
о т н о ш е н и й и д л я р е ш е н и я к о м п л е к с н ы х проблем, предполагающих одновремен
ную и н т е р а к т и в н у ю работу с целым р я д о м р а з л и ч н ы х каналов и н ф о р м а ц и и . Со
ответственно п о л и х р о н и ч е с к а я к о н ц е п ц и я времени я в л я е т с я предпочтительной
на первых этапах ф о р м и р о в а н и я организации, а также д л я небольших систем и
о р г а н и з а ц и й , д е я т е л ь н о с т ь которых координируется одним человеком.
К о н ц е п ц и и времени, помимо прочего, до некоторой степени связаны с системой
статусов, примером чего может служить обескураживающий опыт американцев и
североевропейцев, соприкасавшихся с латинской культурой, д л я которой не харак
терны п о н я т и я упорядоченности и очередности. О п и ш у одно из своих впечатле
ний, полученных мною на юге Ф р а н ц и и . Я стоял в очереди, выстроившейся перед
окошком почтальона, и вскоре заметил, что к окошку то и дело подходят какие-то
люди, которых почтальон обслуживает без очереди. Мои п р и я т е л и п о с п е ш и л и
заметить, что причина этого состояла не только в том, что почтальон ж и л а в
полихронической реальности и реагировала прежде всего на тех, кто кричал громче
других, но и в том, что лица, обладающие высоким статусом, считали себя вправе
вести себя именно так, извещая подобным образом других о наличии у них такового
статуса. Другие индивиды, существующие в рамках той же статусной системы, ни
чуть не возражали против этого. И н ы м и словами, мое стояние в очереди свидетель
ствовало о н и з к о м уровне моего статуса, так как в противном случае я бы направил
ся п р я м и к о м к окошку и потребовал бы обслужить меня без очереди.
Плановое время и время становления

И з у ч а я работу биотехнологических компаний, Дубинскас (Dubinskas, 1988) обна
ружил, что в тех случаях, когда б ы в ш и е биологи с тановя тс я п р е д п р и н и м а т е л я м и ,
у них в о з н и к а ю т определенные разногласия с менеджерами, п р е д с т а в л я ю щ и м и
с ф е р у э к о н о м и к и и л и бизнеса, относительно п р о д о л ж и т е л ь н о с т и работ, з а д а н и я
этапов работы и планов на будущее. Д л я менеджеров характерно л и н е й н о е , моно
хроническое п о н и м а н и е времени, при этом какие-то цели и этапы всегда с в я з а н ы
с т а к и м и в н е ш н и м и реалиями, как р ы н о ч н ы е возможности и ф о н д о в ы й р ы н о к .

Д у б и н с к а с называет такое п о н и м а н и е времени «плановым временем».
В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому биологи исходят из того, что о н и именуют «вре
менем с т а н о в л е н и я » , которое характеризуется п р е д п о с ы л к о й «процесс д о л ж е н
д л и т ь с я столько, с к о л ь к о он д о л ж е н длиться» и относится к естественным биоло
гическим процессам, о б л а д а ю щ и м собственными в н у т р е н н и м и циклами. В утри
р о в а н н о м виде это р а з л и ч и е м о ж н о представить следующим образом: биолог бу
дет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение д е в я т и месяцев,
менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обус
л о в л е н н о м э к о н о м и ч е с к и м и интересами к о м п а н и и . Л и ц о , исходящее из планово
го времени, существует в мире у п р а в л я е м ы х объектов и чувствует себя «вполне
зрелым» д л я того, чтобы у п р а в л я т ь в н е ш н и м миром. Л и ц о , исходящее из времени
с т а н о в л е н и я , живет, скорее, в мире процессов, которые достаточно с л о ж н о уско
рить и л и замедлить, становление же, как таковое, я в л я е т с я п о с т о я н н о идущим,
бесконечным процессом. Плановое время замкнуто, время становления открыто и
может п р о с т и р а т ь с я далеко в будущее. М е н е д ж е р ы и ученые, исходящие из двух
н а з в а н н ы х к о н ц е п ц и й , вполне способны работать вместе и даже в л и я т ь на кон
цепцию п р о т и в н о й стороны, однако д л я этого им необходимо прежде всего осоз
нать р а з л и ч и я соответствующих представлений обеих сторон.
1
Дискреционный горизонт прогнозирования
Другое и з м е р е н и е времени, относительно которого члены группы также д о л ж н ы
п р и й т и к консенсусу, имеет отношение к размеру требующихся д л я рассмотрения
и р е ш е н и я д а н н ы х задач временных е д и н и ц (Jaques, 1982). Как мы будем осуще
ствлять к о н т р о л ь и планирование: ежегодно, поквартально, ежемесячно, ежеднев
но, е ж е ч а с н о и л и е ж е м и н у т н о ? Какую е д и н и ц у в р е м е н и нам следует избрать?
Ч е р е з с к о л ь к о м и н у т после назначенного времени может п о я в и т ь с я ожидаемое
нами л и ц о , с тем чтобы мы не считали его «опоздавшим»? К а к и м д о л ж е н быть
г р а ф и к о п р е д е л е н н ы х видов деятельности, таких как, скажем, реклама? К а к о е
время может быть затрачено на решение данной задачи и какую п р о т я ж е н н о с т ь
д о л ж е н иметь ц и к л обратной с в я з и ? Н а какой период м ы д о л ж н ы п л а н и р о в а т ь
свои д е й с т в и я : на дни, на месяцы и л и на годы?
К а к з а м е т и л и много лет назад Лоуренс и Лорш (Lawrence and Lorsch, 1967),
одна из причин, по которой торговые агенты и р а б о т н и к и Н И Р и с п ы т ы в а л и за
труднения при к о м м у н и к а ц и и , состояла в том, что они исходили из разных пери
одов п р о г н о з и р о в а н и я . В своем сравнительном исследовании р а з л и ч н ы х т и п о в
о р г а н и з а ц и й Л о у р е н с и Л о р ш установили, что продолжительность периода про
г н о з и р о в а н и я з а в и с и т от в ы п о л н я е м о й работы. Д л я торговых агентов горизонт
п р о г н о з и р о в а н и я о п р е д е л я л с я завершением сделки, на что могли уй ти минуты,
часы, д н и и л и недели. В общем и целом, даже самые п р о т я ж е н н ы е периоды про
г н о з и р о в а н и я специалистов по торговле были существенно короче периодов про
г н о з и р о в а н и я исследователей, исходивших обычно из периода времени продол
ж и т е л ь н о с т ь ю один-два года. И н ы м и словами, исследователи не и м е л и н и ш и ,
1
Д и с к р е ц и о н н ы й п е р и о д — п е р и о д времени, когда и н д и в и д действует по с о б с т в е н н о м у
усмотрению, т. е. в р е м я «от к о н т р о л я до к о н т р о л я » . — Прим. науч. ред.
в том смысле, что они до определенной поры не могли быть уверены в достоин
ствах продукта, отчасти потому, что они п р и в ы к л и исходить из «времени станов
л е н и я » , о котором речь шла выше, отчасти же потому, что в р я д е отраслей судить
об успехе и л и неуспехе продуктов м о ж н о только при достаточно больших масш
табах производства. К этому разряду относится и химическая отрасль. Исследо
ватель не может быть уверен в успехе продукта до той поры, пока тот не пройдет
стадию и с п ы т а н и й на о п ы т н о м производстве и не будет п р и н я т в серийное произ
водство. Р а с ш и р е н и е масштабов на каждом этапе может серьезно в л и я т ь на про
цесс производства и требовать соответствующих и з ы с к а н и й и разработок.
Р а с с м о т р и м теперь процесс к о м м у н и к а ц и и между исследователем и специа
л и с т о м по п р о д а ж а м / м а р к е т и н г у . Е с л и специалист говорит о том, что продукт
нужен ему «в скором времени», а исследователь, соглашаясь с ним, говорит, что
«скоро» продукт будет готов, это вовсе не означает того, что о н и имеют в виду
одно и то же. С к а ж е м , в Action я постоянно слышал ж а л о б ы сотрудников коммер
ческого отдела на то, что и н ж е н е р ы т я н у т с разработкой новой продукции. Инже
неры же у т в е р ж д а л и при этом, что работа над н о в ы м и и з д е л и я м и идет по графи
ку. Ф у н к ц и о н а л ь н ы е подразделения и с п ы т ы в а л и недовольство друг другом. Ни
те, ни другие не п о н и м а л и того, что п о н я т и е «вовремя» обладало д л я них р а з н ы м
з н а ч е н и е м в силу р а з л и ч и я используемых и м и п о н я т и й , к а к и е е д и н и ц ы времени
д о л ж н ы использоваться в данном случае. Исследователь считал полугодовую за
д е р ж к у вполне з а к о н н о й , если речь шла о проекте, рассчитанном на три года, в то
в р е м я как с п е ц и а л и с т по продажам считал такую задержку недопустимой, по
скольку из-за этого он не мог воспользоваться трехмесячным р ы н о ч н ы м «окном».
О б щ и е периоды прогнозирования Action и Multi также отличались друг от дру
га, поскольку р а з л и ч н ы м и были и их технологии и рынки. Н е с п е ш н ы й процесс ис
следований в Multi, похоже, оказывал сильное влияние и на менеджмент компании.
Все делалось медленно, сознательно и вдумчиво. Если на реализацию проекта тре
бовалось несколько лет, руководство исходило именно из этого срока. Время здесь
п р и в ы к л и выражать в пространственных категориях. Д л я работников компании
была характерна фраза: «Первая тысяча миль не в счет». И н ы м и словами, их призы
вали к долготерпению и настойчивости. Рано или поздно они добьются своего.
П е р и о д ы п р о г н о з и р о в а н и я различаются не только ф у н к ц и о н а л ь н о и профес
сионально, о н и могут иметь и р а з л и ч н ы й статус. Ч е м выше статус, тем более про
д о л ж и т е л ь н ы м становится период п р о г н о з и р о в а н и я , к о т о р ы м задается менеджер
(Jaques, 1982), и тем большей становится так называемая «операционная автоно
мия» (Bailyn, 1985). Этот период времени обычно определяется как промежуток
между процессами ф о р м а л ь н о г о в ы я с н е н и я того, произведена ли та или и н а я ба
з о в а я работа. Р а б о т н и к и производства могут проходить подобную проверку каж
дые несколько м и н у т или часов, мастеров проверяют ежедневно и л и еженедельно,
среднее управленческое звено проверяется раз в месяц и л и в год, представители
же высшего руководства проходят проверку не чаще одного раза в несколько лет
(этот п р о м е ж у т о к з а в и с и т от с п е ц и ф и к и о т р а с л и ) . Т а к и м образом, на р а з н ы х
иерархических уровнях возникают различные п о н я т и я о временных нормах. Стар
шее руководство планирует свою деятельность на несколько лет, д л я р а б о т н и к а
же среднего управленческого звена и л и д л я простого рабочего, временной цикл
которого составляет день, неделю или месяц, планы такого рода представляются
л и ш е н н ы м и всяческого смысла.
Р а з л и ч и е представлений о размерах д и с к р е ц и о н н ы х периодов может привести
к ряду у п р а в л е н ч е с к и х трудностей. Бейлин (Baylin, 1985) обнаружила, что стар
шие у п р а в л я ю щ и е в одной крупной исследовательской организации считали, что
ученые главным образом преследуют свои собственные научные цели ( и м была
предоставлена ш и р о к а я а в т о н о м и я при постановке целей), но поскольку счита
лось, что они не могут д о л ж н ы м образом распорядиться бюджетом и временем, их
деятельность п о с т о я н н о проверялась (т. е. им не была предоставлена операцион
ная а в т о н о м и я ) . Беседуя с учеными, Б е й л и н узнала, что их к р а й н е смущают два
момента: «им не п о з в о л я ю т участвовать в о п р е д е л е н и и целей к о м п а н и и » (по
скольку они работали в д а н н о й отрасли, им хотелось участвовать в р е ш е н и и всех
основных проблем к о м п а н и и ) и «их постоянно проверяют и тем самым постоянно
мешают работать». И н ы м и словами, ученые ставили перед собой цели, п р я м о про
т и в о п о л о ж н ы е ц е л я м руководства, — они стремились к с н и ж е н и ю а в т о н о м и и це
л е й и к п о в ы ш е н и ю о п е р а ц и о н н о й автономии.
П р о д о л ж а я рассмотрение проблемы д и с к р е ц и о н н ы х периодов, Жаке (Jaques,
1982) обращает в н и м а н и е на то, что уровень к о м п е т е н ц и и у п р а в л е н ц е в может
быть оценен по тому, работает ли д а н н ы й менеджер с периодами прогнозирова
ния, соответствующими уровню в ы п о л н я е м о й им работы. Работник производства,
думой о б ъ е м л ю щ и й годы, и л и старший менеджер, п е к у щ и й с я о часах и днях, рав
но н е э ф ф е к т и в н ы , в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной
л е с т н и ц е и л и п о т е н ц и а л менеджера определяется его и л и ее способностью руко
водствоваться все более д л и т е л ь н ы м и планами. П р и з а н и ж е н и и промежутка про
г н о з и р о в а н и я с т а р ш и е менеджеры могут «перестараться».
Симметрия и последовательность шагов

Тонкий, но в а ж н ы й аспект времени — характер распределения а к т и в н о с т и во вре
мени. Исследуя проблему внедрения компьютеризированного оборудования в ра
диологические кабинеты, Барли (Barley, 1988) обнаружил, что одно из основных
следствий развития технологии состоит в том, что работа техников и рентгенологов
стала более и л и менее симметричной. В традиционном рентгеновском кабинете тех
ники работают в монохроническом режиме, регистрируя посетителей и делая сним
ки. Если же им нужно проконсультироваться у рентгенолога, они тут же теряются,
ибо попадают в неведомый им полихронический мир специалистов по рентгеноло
гии. Скажем, если технику необходимо получить консультацию по поводу того, сле
дует ли сделать пациенту инъекцию, произвести флюороскопию или просмотреть
старые снимки, ему придется подождать, поскольку рентгенолог одновременно об
щается по телефону с другими специалистами, дает консультации техникам и про
сматривает снимки. Следующая цитата является достаточно убедительным свиде
тельством названной асимметрии:
«Для того чтобы отыскать рентгенолога, технику зачастую приходится пройти

не один кабинет и не единожды поинтересоваться его местонахождением. Од
нако н а й т и его мало, нужно, чтобы он в д а н н ы й момент времени был свободен.
В момент п о я в л е н и я техника рентгенолог может говорить по телефону, обсуж

дать с н и м к и с врачом, консультироваться с коллегами и л и участвовать в про
смотре каких-то и н ы х снимков. В любом случае технику придется ждать того
момента, когда он освободится. Впрочем, даже и в этом случае техник вряд ли
может рассчитывать на многое. Рентгенолог будет то и дело отвлекаться на
звонки, консультации или, скажем, вопросы другого техника, которые пред
с т а в л я ю т с я ему более в а ж н ы м и » .
[Barley, 1988, р. 145]
С п о я в л е н и е м компьютерной томографии, установок, использующих э ф ф е к т
магнитного резонанса, и ультразвуковых устройств, временная д и с п о з и ц и я , пред
ставленных в ы ш е групп работников, стала более симметричной, поскольку время
каждого о б с л е д о в а н и я увеличилось, техники стали лучше читать результаты об
следований, использование современных технологий в ряде случаев п р и в е л о к
необходимости совместной работы рентгенологов и техников. П р и работе на уль
т р а з в у к о в ы х установках диагностические процедуры могут в ы п о л н я т ь с я только
п р и н а л и ч и и техников, способных д о л ж н ы м образом считывать результаты, что
п р и в о д и т к наделению их большей оперативной автономией. О н и могут произве
сти все необходимые процедуры без п о м о щ и рентгенологов. Эта большая опера
т и в н а я а в т о н о м и я придает им и более в ы с о к и й статус, поскольку в ряде случаев
о н и в силу своей опытности прочитывают результаты исследований лучше, чем
сами рентгенологи. Н о в ы е технологии создали мир, в котором техник и рентгено
лог работают в монохроническом режиме, что упрощает их к о о р д и н а ц и ю и позво
ляет им более э ф ф е к т и в н о использовать оборудование и обслуживать пациентов.
П о л и х р о н и ч е с к а я работа может р а з д р а ж а т ь человека, работающего в моно
х р о н и ч е с к о м р е ж и м е , п р и м е р о м чего может с л у ж и т ь в з а и м о д е й с т в и е авиадис
петчера ( п о л и х р о н и ч е с к и й р е ж и м ) и пилота, о ж и д а ю щ е г о п р е д о с т а в л е н и я воз
м о ж н о с т и п о с а д к и ( м о н о х р о н и ч е с к и й р е ж и м ) . П а ц и е н т а , о ж и д а ю щ е г о своей
очереди в травмопункте, может раздражать «неповоротливость» врача, посколь
ку п а ц и е н т о б ы ч н о с о в е р ш е н н о не учитывает того, что врач м о ж е т з а н и м а т ь с я
сразу н е с к о л ь к и м и б о л ь н ы м и . П о с к о л ь к у м о н о х р о н и с т о б ы ч н о не способен по
н я т ь т р е б о в а н и й , п р е д ъ я в л я е м ы х к п о л и х р о н и с т у , в о з н и к а е т с е р ь е з н а я опас
ность их в з а и м о н е п о н и м а н и я , которое, в свою очередь, может стать п р и ч и н о й
п о я в л е н и я н е ж е л а т е л ь н ы х м о т и в а ц и й (так, п о л и х р о н и с т м о ж е т п р е д с т а в л я т ь с я
монохронисту ленивым или крайне нерасторопным человеком).
Т а к и м образом, мы можем говорить о том, что изучение проблем восприятия и
использования времени в группах или организациях я в л я е т с я одним из главней
ших вопросов культурного анализа. Время задает некий социальный порядок, вы
я в л я я действующую систему статусов и интенций. Ход событий, ритм ж и з н и ,
последовательность действий и их продолжительность становятся объектами сим
волической интерпретации. Л о ж н а я интерпретация смысла вещей во временном
контексте будет весьма и весьма вероятной, если только участники группы не будут
исходить из единого набора представлений. Некоторые из названных основных ас
пектов времени, такие как: (1) ориентация на прошлое, настоящее и л и будущее;
(2) монохронизм или полихронизм; (3) плановое время и время становления; (4) пе
риоды прогнозирования; ( 5 ) временная симметрия — могут использоваться в каче-
стве исходной диагностической системы, которая, в свою очередь, может использо

ваться д л я изучения концепции времени, характерной д л я данной организации.
Время обладает столь б о л ь ш о й значимостью еще и потому, что оно представ
л я е т с я чем-то само собой р а з у м е ю щ и м с я и при этом бесплотным. Когда мы опаз
дываем и л и п р и х о д и м с л и ш к о м рано, мы, как правило, п р и н о с и м и з в и н е н и я и л и
как-то объясняем свое поведение, однако крайне редко задаем вопросы типа: «Ког
да же, на ваш взгляд, я должен был прийти?» или «Что значит "опоздал"?». О д н о
из самых в а ж н ы х п р и л о ж е н и й моделей системной д и н а м и к и Ф о р р е с т е р а с в я з а н о
и м е н н о с временной д и н а м и к о й . Менеджерам, з а н и м а ю щ и м с я разработкой моде
лей такого рода, предлагается п о р а з м ы ш л я т ь об их собственных представлениях
о в р е м е н и и изучить, как в л и я ю т на систему в целом те и л и и н ы е з а д е р ж к и на
р а з л и ч н ы х этапах производственного процесса (Senge, 1990).
Коллективные представления о п р и р о д е п р о с т р а н с т в а
П р о б л е м ы о п р е д е л е н и я и и с п о л ь з о в а н и я пространства относятся к числу самых
т о н к и х аспектов о р г а н и з а ц и о н н о й культуры, п о с к о л ь к у п р е д с т а в л е н и я о про
странстве, подобно представлениям о времени, считаются, как правило, чем-то
самоочевидным и потому не подвластным сознанию. В то же самое время п р и на
р у ш е н и и этих представлений (что зачастую происходит при с т о л к н о в е н и и пред
ставителей р а з л и ч н ы х культур) возникают очень с и л ь н ы е э м о ц и о н а л ь н ы е реак
ции. О н и в ы з ы в а ю т с я прежде всего вследствие того, что п р о с т р а н с т в е н н ы е
представления имеют я р к о выраженное символическое значение, отражением ко
торого я в л я е т с я р а с х о ж а я ф р а з а «Не стойте у м е н я на пути». Холл (Hall, 1966)
указывает, что в некоторых культурах при д в и ж е н и и человека в определенном
н а п р а в л е н и и пространство, находящееся непосредственно перед ним, уподобля
ется его собственности, вследствие чего появление других людей в этой простран
ственной области в о с п р и н и м а е т с я как посягательство на эту собственность. П р и
п р о е к т и р о в а н и и о ф и с о в д и з а й н е р ы связывают местоположение и площадь тех
и л и и н ы х рабочих мест с п о з и ц и е й в о р г а н и з а ц и и и статусом работников, д л я ко
торых эти места будут предназначены. Т а к и м образом, к о н ц е п ц и я пространства
требует более обстоятельного анализа. Пространство, так же как и время, может
анализироваться с различных позиций.
Расстояние и размещение
Пространство обладает, как физическим, так и социальным значением (Van Maanen,
1977). Одним из условий скоординированной социальной активности является при
нятие коллективных представлений о значении размещения физических объектов
в пространстве, а также о собственной пространственной ориентации относительно
других членов группы. Определение собственного положения относительно других
участников группы является символическим выражением статуса, социальной дис
танции и членства в группе. Н а п р и м е р Холл (Hah, 1966) отмечает, что в С Ш А суще
ствует высокая степень единодушия в отношении четырех типов «нормальной дис
танции», и по каждому из них имеется согласие в отношении того, что надлежит
считать «близостью» и «дистанцией».
1. Интимная дистанция. Среди людей, находящихся в очень близких отноше

ниях, контакт и касание воспринимаются как проявления этой близости; рас
стояние же от шести до восемнадцати дюймов считается дистанцией. Социо
логи называют эту область интимной сферой индивида, которая очерчивает
пространство, в которое мы допускаем л и ш ь тех людей, с которыми нас свя
зывают близкие, доверительные отношения.
2. Персональная дистанция. Р а с с т о я н и е от в о с е м н а д ц а т и до т р и д ц а т и дюй
м о в соответствует б л и з о с т и , д в а - ч е т ы р е ф у т а — д и с т а н ц и и . Э т о та об
ласть, в к о т о р о й мы беседуем с д р у г и м и и н д и в и д а м и , пусть при этом мы
н а х о д и м с я в т о л п е и л и на вечеринке. Это р а с с т о я н и е п о з в о л я е т не повы
ш а т ь голоса п р и разговоре, сопровождаемом, как п р а в и л о , и н т е н с и в н ы м
в и з у а л ь н ы м к о н т а к т о м . Д л я того чтобы у б е д и т ь с я в з н а ч и м о с т и этой дис
т а н ц и о н н о й н о р м ы , вам достаточно в с п о м н и т ь , что б ы в а е т на вечеринках,
когда п р е д с т а в и т е л ь другой культуры, х а р а к т е р и з у е м о й более тесной пер
с о н а л ь н о й д и с т а н ц и е й , чем в С Ш А , переходит «грань допустимого». Мы
п ы т а е м с я д и с т а н ц и р о в а т ь с я от этого человека, однако тот б у к в а л ь н о на
ступает на нас, сообразуясь с с о б с т в е н н ы м п о н я т и е м о н е о б х о д и м о й дис
т а н ц и и . В к о н ц е к о н ц о в , мы чувствуем себя з а г н а н н ы м и в угол и п ы т а е м с я
о б ъ я с н и т ь в о з н и к ш у ю с и т у а ц и ю л и ч н ы м и о с о б е н н о с т я м и с обе с е дни к а
и л и к а к и м и - т о и н ы м и , не о т н о с я щ и м и с я к д е л у п р и ч и н а м и , в то в р е м я как
е д и н с т в е н н о й п р и ч и н о й п р о и с х о д я щ е г о я в л я е т с я р а з л и ч и е п о н я т и я пер
с о н а л ь н о й д и с т а н ц и и в двух д а н н ы х культурах.
3. Социальная дистанция. Расстояние в четыре-семь футов соответствует
б л и з о с т и , семь-двенадцать ф у т о в — д и с т а н ц и и . С о ц и а л ь н а я д и с т а н ц и я
о п р е д е л я е т н а ш тон п р и о б щ е н и и сразу с н е с к о л ь к и м и с о б е с е д н и к а м и ,
будь это обед и л и семинар; как правило, п р и этом мы н е с к о л ь к о п о в ы ш а е м
голос и не ф о к у с и р у е м в н и м а н и я на каком-то о т д е л ь н о м л и ц е . Мы скани
руем в з г л я д о м группу собеседников и л и же с м о т р и м в пол и л и на потолок.
Проектировщики помещений для проведения семинаров или столов для
з а с е д а н и й д о л ж н ы учитывать н а з в а н н ы е нормы, если о н и хотят, чтобы эти
п о м е щ е н и я с о о т в е т с т в о в а л и своей цели. Е с л и же мы х о т и м встречаться в
менее ф о р м а л ь н о й обстановке и более тесно о б щ а т ь с я друг с другом, ком
н а т а д о л ж н а иметь другие, м е н ь ш и е масштабы.
4. Публичная дистанция. Р а с с т о я н и е в д в а д ц а т ь - д в а д ц а т ь п я т ь ф у т о в соот
ветствует близости, большее расстояние — д и с т а н ц и и . На этом р а с с т о я н и и
а у д и т о р и я представляется однородной, нам приходится п о в ы ш а т ь голос
еще сильнее и л и прибегать к п о м о щ и м и к р о ф о н а . Глаза совершают некие
систематические д в и ж е н и я , взгляд не з а ф и к с и р о в а н ни на ком: это бывает,
скажем, во в р е м я ч т е н и я доклада.
О щ у щ е н и е д и с т а н ц и и имеет биологическую основу. Ж и в о т н ы е четко опреде

л я ю т безопасную д и с т а н ц и ю (дистанцию, исключающую возможность внезапно
го н а п а д е н и я ) . Е с л и ж и в о т н ы м становится тесно, о н и начинают вести себя ненор
мально. Д а в к а я в л я е т с я в е р н ы м средством пробуждения аномальной агрессии и у
людей. Соответственно б о л ь ш и н с т в о культур имеет четкие п р а в и л а определения
п е р с о н а л ь н о й и и н т и м н о й д и с т а н ц и и посредством ряда приемов, н а з ы в а е м ы х

Холлом сенсорным э к р а н и р о в а н и е м . Мы используем перегородки, стены, звуко
вые преграды и другие ф и з и ч е с к и е устройства, кроме того мы используем визу
альный контакт, п о л о ж е н и е тела и другие, н а х о д я щ и е с я в нашем р а с п о р я ж е н и и ,
средства д л я того, чтобы известить других об уважительном о т н о ш е н и и к их пер
соне (Goffman, 1959; Hatch, 1990; Steele, 1973,1981).
П о м и м о прочего, Холл говорит и о д и с т а н ц и и вмешательства, т. е. о расстоя
нии, на котором д о л ж е н находиться от ведущих разговор людей человек, не жела
ю щ и й н а р у ш а т ь частного характера беседы, но и з в е щ а ю щ и й о своей готовности
вступить в него п р и первом удобном случае. В некоторых культурах, включая и
нашу, под вмешательством обычно понимается вступление в разговор, в то в р е м я
как в других культурах даже попадание в поле зрения другого человека уже может
рассматриваться как своеобразное вмешательство в его дела. В таких культурах
особую с и м в о л и ч е с к у ю значимость приобретают ф и з и ч е с к и е преграды, такие как
перегородки без окон, отделяющие отдельные кабинеты от системы коридоров и
друг от друга (Hall, 1966).
На о р г а н и з а ц и о н н о м уровне я с н о видно отличие соответствующих представ
л е н и й к о м п а н и й Action и Multi о пространстве. Action избрала систему о т к р ы т ы х
о ф и с н ы х п о м е щ е н и й с н и з к и м и перегородками. Multi же остановилась на кори
дорной системе, п р и этом т я ж е л ы е двери кабинетов было п р и н я т о закрывать, а не
оставлять о т к р ы т ы м и .
Символика пространства
О р г а н и з а ц и и разрабатывают нормы, сколько пространства д о л ж н о приходиться
на каждого конкретного работника и к а к и м должно быть соответствующее про
странство. О н и обладают также р а з л и ч н ы м и представлениями о р о л и простран
ственного ф а к т о р а при в ы п о л н е н и и работы. В большинстве организаций кабине
ты с л у ч ш и м р а с п о л о ж е н и е м и видом из окон резервируются д л я л и ц с в ы с ш и м
статусом. В некоторых организациях пространственное размещение я в л я е т с я сим
в о л ь н ы м в ы р а ж е н и е м существующей системы статусов. Р а з м е р кабинета, каче
ство мебели и даже отделка стен позволяют судить о ранге занимающего д а н н ы й
кабинет лица. Ч т о касается к о м п а н и и Action, всячески с т р е м и в ш е й с я к с н и ж е н и ю
роли статусов и привилегий, то там лучшие места отдавались под конференц-залы.
Р а б о т н и к и , и м е ю щ и е в ы с о к и й статус, з а н и м а л и внутренние п о м е щ е н и я , что по
з в о л я л о конторским с л у ж а щ и м и секретарям занимать места у окон. Вопрос о том,
как д о л ж н ы выглядеть те или и н ы е рабочие места, решался с а м и м и з а н и м а в ш и м и
эти места р а б о т н и к а м и .
Р а з м е щ е н и е , с п е ц и ф и к а п о м е щ е н и й , а р х и т е к т у р н о е решение, э л е м е н т ы де
кора, мебель, т. е. в и з у а л ь н а я п р о с т р а н с т в е н н а я с о с т а в л я ю щ а я , может м е н я т ь с я
от о р г а н и з а ц и и к о р г а н и з а ц и и , будучи отражением глубинных ценностей и пред
с т а в л е н и й , п р и с у щ и х более ш и р о к о й культуре и к л ю ч е в ы м ф и г у р а м организа
ц и и . П о с к о л ь к у з д а н и я и о к р у ж а ю щ е е их п р о с т р а н с т в о д о с т у п н ы д л я визу
ального в о с п р и я т и я и обладают в ы с о к о й степенью постоянства, о р г а н и з а ц и и
с т р е м я т с я с и м в о л и ч е с к и в ы р а з и т ь в них свои о с н о в о п о л а г а ю щ и е ц е н н о с т и и
п р е д с т а в л е н и я . Ф и з и ч е с к и й уровень н е просто обладает т а к о й с и м в о л и ч е с к о й
ф у н к ц и е й , но з а ч а с т у ю и с п о л ь з у е т с я д л я н а п р а в л е н и я в о п р е д е л е н н о е русло по
в е д е н и я с о т р у д н и к о в о р г а н и з а ц и и , п р е в р а щ а я с ь , б л а г о д а р я этому, в м о щ н о е
с р е д с т в о в ы р а б о т к и и п о д д е р ж а н и я о п р е д е л е н н ы х норм (Berg a n d Kreiner, 1990;
Gagliardi, 1990; Steele, 1973, 1981).
Н а п р и м е р , к о м п а н и я Action о т л и ч а л а с ь в ы с о к о й степенью г е о г р а ф и ч е с к о й
д е ц е н т р а л и з а ц и и и н е и з м е н н о и з б и р а л а д л я себя недорогие, с к р о м н ы е , невысо
к и е з д а н и я . О т к р ы т а я о ф и с н а я система содействует п о д д е р ж а н и ю в ы с о к о г о
у р о в н я к о м м у н и к а ц и и с о т р у д н и к о в и с и м в о л и з и р у е т собой э ф ф е к т и в н о с т ь и
э к о н о м н о с т ь и з б р а н н ы х подходов. П о т р е б н о с т ь в к о м м у н и к а ц и и подчеркива
л а с ь и н а л и ч и е м р а з в и т о й с и с т е м ы транспорта, с в и д е т е л ь с т в у ю щ е й о том значе
н и и , которое придается с о б р а н и я м и общению сотрудников. Д л я этой цели Action
и с п о л ь з о в а л а с п е ц и а л ь н о е автобусное сообщение, о х в а т ы в а в ш е е все о с н о в н ы е
к о р п у с а к о м п а н и и , д л я с в я з и же с о т д а л е н н ы м и ее ф и л и а л а м и и с п о л ь з о в а л с я
о с о б ы й вертолет. В Multi же работу с ч и т а л и л и ч н ы м делом каждого, вследствие
чего к о м п а н и я с т р е м и л а с ь з а н я т ь м а к с и м а л ь н о в о з м о ж н ы е п л о щ а д и , организо
в ы в а л а о т д е л ь н ы е с т о л о в ы е д л я р а б о т н и к о в разного ранга и п р е в р а щ а л а свои
а д м и н и с т р а т и в н ы е корпуса в некоторое подобие крепостей.
Язык тела
О д и н из наиболее т о н к и х моментов и с п о л ь з о в а н и я пространства состоит в том,

как мы используем жесты, положение тела и другие ф и з и ч е с к и е средства д л я пе
редачи нашего в о с п р и я т и я происходящего в определенной ситуации и д л я обще
н и я с д р у г и м и л и ц а м и , участвующими в ней. П р о щ е говоря, то, рядом с кем мы
сидим, встречи с кем мы пытаемся избежать, с кем мы сталкиваемся, с кем раскла
ниваемся и тому подобное, не может не в л и я т ь на наше в о с п р и я т и е относительно
го статуса и степени близости. Социологи установили, что существуют еще более
т о н к и е в о с п р и я т и я , в л и я ю щ и е на наше глубинное отношение к происходящему и
на н а ш и представления о том, как нам надлежит действовать в той или и н о й ситу
ации (Goffman, 1967; Van Maanen, 1979b).
Р и т у а л ы в ы р а ж е н и я у в а ж е н и я , с в я з а н н о г о с в з а и м о о т н о ш е н и я м и по иерар
хии, п р и в о д и т к ф и з и ч е с к о м у и в р е м е н н о м у у п о р я д о ч и в а н и ю п о в е д е н и я , выра
ж а ю щ е м с я в том, что п о д ч и н е н н ы й точно знает, где ему следует сидеть во в р е м я
с о б р а н и я , когда и как он может в ы р а ж а т ь свое несогласие с р у к о в о д и т е л е м и
т. д. Р у к о в о д и т е л ь , со своей стороны, знает, что он д о л ж е н сидеть во главе стола
и о п р е д е л я т ь ход с о б р а н и я . Т о л ь к о лица, в х о д я щ и е в организацию, способны по
н я т ь п о д л и н н о е з н а ч е н и е этих п р и е м о в и с п о л ь з о в а н и я п р о с т р а н с т в а / в р е м е н и ,
что л и ш н и й раз з а с т а в л я е т нас в с п о м н и т ь о том, что п р о с т р а н с т в е н н ы е и вре
м е н н ы е ф е н о м е н ы и п р и е м ы — это к у л ь т у р н ы е а р т е ф а к т ы , с трудом поддаю
щ и е с я д е ш и ф р о в к е , если мы не располагаем д о п о л н и т е л ь н ы м и д а н н ы м и , по
л у ч е н н ы м и в ходе о п р о с о в у ч а с т н и к о в о р г а н и з а ц и и и н а б л ю д е н и я за н и м и .
И с п о л ь з о в а т ь при этом собственные культурные «очки» д л я и н т е р п р е т а ц и и уви
денного к р а й н е опасно, п р и м е р о м чего может с л у ж и т ь м о я л о ж н а я о ц е н к а того,
что п р о и с х о д и л о на с о б р а н и и работников одной а н г л и й с к о й к о м п а н и и , о чем мы
уже г о в о р и л и в ы ш е .
Время, п р о с т р а н с т в о и активное в з а и м о д е й с т в и е
В любой новой ситуации необходимо определенным образом сориентировать себя

во времени и в пространстве. До сих пор мы а н а л и з и р о в а л и в р е м я и пространство
как отдельные и з м е р е н и я , на деле же о н и всегда выступают вместе, определен
ным образом в л и я я на отношение к предполагаемой активности. Н а г л я д н е е всего
это п р о я в л я е т с я п р и р а с с м о т р е н и и базовых ф о р м времени. М о н о х р о н и ч е с к и е
п р е д с т а в л е н и я о в р е м е н и определенным образом в л и я ю т на о р г а н и з а ц и ю про
странства. Е с л и р а б о т н и к а м необходимо проводить и н д и в и д у а л ь н ы е беседы с по
с е т и т е л я м и , д о л ж н ы существовать особые места, в которых их проведение б ы л о
бы в о з м о ж н ы м , т. е. требуется н а л и ч и е достаточно ш и р о к и х столов, автономных
отсеков и л и кабинетов с з а к р ы в а ю щ е й с я дверью. П о с к о л ь к у м о н о х р о н и з м сопря
жен с п р и н ц и п о м э ф ф е к т и в н о с т и , планировка пространства д о л ж н а обеспечивать
возможность м и н и м и з а ц и и непродуктивных временных затрат. Д л я облегчения
у с т а н о в л е н и я контактов с р а з л и ч н ы м и р а б о т н и к а м и расстояние между основны
ми отделами к о м п а н и и д о л ж н о быть сведено к минимуму, местоположение туале
тов и столовых т а к ж е д о л ж н о определяться с учетом названного п р и н ц и п а мини
м и з а ц и и затрат. Характерное д л я Action частое расположение емкостей с питьевой
водой, к о ф е в а р о к и небольших кухонь я в л я е т с я я в н ы м п р и з ы в о м продолжать ра
боту даже в момент удовлетворения телесных потребностей.
П о л и х р о н и з м , в п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому, требует такой о р г а н и з а ц и и про
странства, которая не препятствовала бы совпадению р а з л и ч н ы х событий во вре
мени, при этом «приватность» обеспечивается уже не з а к р ы т и е м двери кабинета,
а обсуждением в а ж н ы х вопросов «в сторонке». З д е с ь естествен ряд очень боль
ших, похожих на а м ф и т е а т р ы комнат, п е р и ф е р и й н а я часть которых была бы раз
бита на отдельные блоки, что п о з в о л я л о бы руководителю легко переходить от
одних посетителей к другим, одновременно решая ряд вопросов. Характерной осо
бенностью п о м е щ е н и й такой к о м п а н и и б ы л и бы также ш и р о к и е свободные про
странства, п о з в о л я в ш и е непосредственным руководителям легко в ы я в л я т ь л и ц ,
н у ж д а ю щ и х с я в п о м о щ и , и бездельников.
Е с л и з д а н и я и о ф и с ы к о м п а н и и проектируются с учетом характерных д л я нее
представлений, п р и их п л а н и р о в к е учитываются как временной, так и простран
с т в е н н ы й ф а к т о р . Впрочем, д а н н ы й аспект п р о е к т и р о в а н и я в последнее в р е м я
претерпел существенные и з м е н е н и я в силу развития и н ф о р м а ц и о н н о й и комму
н и к а ц и о н н о й технологии, п о з в о л я ю щ е й м и н и м и з и р о в а т ь протяженность времен
ных и пространственных связей в любом пространстве. Скажем, группа лиц, зани
м а ю щ и х отдельные кабинеты, может с в я з ы в а т ь с я друг с другом по телефону, по
э л е к т р о н н о й почте, по ф а к с у и л и даже выступать в качестве виртуальной брига
ды, к о м п ь ю т е р ы которой работают в групповом р е ж и м е (например, Grenier and
Metes, l992;Johansen and others, 1991).
Трудности, с к о т о р ы м и с о п р я ж е н о внедрение некоторых новых информаци
онных технологий, с в я з а н ы с наличием у р я д а менеджеров м н е н и я о необходимо
сти л и ч н о г о в з а и м о д е й с т в и я с в ы р а з и т е л я м и иных п о з и ц и й . Скажем, в Action ин
ж е н е р ы охотно п о л ь з о в а л и с ь услугами э л е к т р о н н о й почты, п о з в о л я в ш е й им
решать технические проблемы совместно, пусть они и не были з н а к о м ы друг с дру-
120 Часть II, Границы простираемости
гом л и ч н о ; высшее же руководство считало, что проблемы д о л ж н ы решаться на

собраниях, п р е д п о л а г а ю щ и х л и ч н о е присутствие участников. Как м ы у в и д и м
впоследствии, п р и обсуждении проблемы и з м е н е н и я культуры, введение новых
технологий ( н а п р и м е р , и н ф о р м а ц и о н н ы х ) порой приводит к выходу на поверх
ность таких представлений, которые до поры считались чем-то само собой разуме
ю щ и м с я , что затрагивает прежде всего к о н ц е п ц и и времени, пространства и актив
ного в з а и м о д е й с т в и я .
Резюме
Антропологи и социологи выработали концепции о роли времени, пространства и

восприятия реальности в культурном анализе. В основе анализировавшихся выше
групповых характеристик лежат когнитивные (познавательные) параметры, опре
д е л я ю щ и е фундаментальное значение взаимодействия группы с физической, соци
альной и персональной реальностью. Важно помнить о том, что избираемая нами
к о н ц е п ц и я реальности, определяющая наше чувство времени и в л и я ю щ а я на наше
пространственное обустройство, во многом зависит от воспринятой нами культу
ры. Коллективные представления, свойственные любой новой организации, скла
дываются постепенно, по мере обретения этой организацией собственного опыта.
Аналитик, з а н и м а ю щ и й с я рассмотрением культуры, должен воздерживаться от
внесения собственных концепций реальности, времени и пространства в соответ
ствующие групповые представления, он должен помнить о том, что внешнее выра
жение этих к о н ц е п ц и й может оказаться достаточно обманчивым.
Как же руководители и менеджеры могут воспользоваться с к а з а н н ы м ? Наибо
лее очевидное следствие уже было названо: они д о л ж н ы научиться д е ш и ф р о в к е
культурных п р о я в л е н и й , которая позволила бы им избежать н а р у ш е н и й нормаль
ного хода работы вследствие н е п о н и м а н и я друг друга на уровне культур. О д н а к о
еще более в а ж н ы м представляется иной вывод: необходимые д л я нормального
ф у н к ц и о н и р о в а н и я о р г а н и з а ц и и представления о времени и пространстве долж
ны задаваться подчиненным, а значит и организации, самими лидерами. Большин
ство лидеров совершенно не осознают того, насколько представления, к а ж у щ и е с я
им самоочевидными, зависят от их собственного каждодневного поведения, свой
ственного им с а м и м в о с п р и я т и я времени и пространства, а также от используе
мой и м и методики п р и н я т и я решений. П р и и з м е н е н и и внешних обстоятельств,
требующих и з м е н е н и я о р г а н и з а ц и о н н о й политики, лидер испытывает затрудне
н и я , с в я з а н н ы е не столько с необходимостью усвоения нового, сколько с необхо
д и м о с т ь ю переучивания членов организации, п р и в ы к ш и х к п р и н я т о м у в ней по
р я д к у вещей. К о н ц е п ц и и реальности, времени и пространства с в я з а н ы с н а ш и м и
г л у б и н н ы м и представлениями, изменению которых мы всячески противимся, ибо
оно всегда с о п р я ж е н о с в о з н и к н о в е н и е м чувства неуверенности и тревоги.
Глава 7
Представления
о человеческой природе,
деятельности и общении
В э т о й главе речь будет идти о том, что п о н и м а е т с я под человеком, к а к и м и куль

т у р н ы м и п р е д с т а в л е н и я м и о п р е д е л я е т с я человеческая д е я т е л ь н о с т ь в тех и л и
и н ы х у с л о в и я х и, с а м о е главное, что и м е н н о п р е д с т а в л е н и я о к у л ь т у р н о й основе
о п р е д е л я ю т п р а в и л ь н ы е и п р и с т о й н ы е ф о р м ы человеческих в з а и м о о т н о ш е н и й .
О с о б о е в н и м а н и е о б р а щ а е т с я о б ы ч н о на эту п о с л е д н ю ю категорию, с к о т о р о й
л ю д и в б о л ь ш и н с т в е случае и с в я з ы в а ю т само п о н я т и е культура. Тем не менее
в а ж н о п о н и м а т ь , ч т о п р е д с т а в л е н и я о человеческих в з а и м о о т н о ш е н и я х тесно
с в я з а н ы не т о л ь к о с п р е д с т а в л е н и я м и о ч е л о в е ч е с к о й с у щ н о с т и и с в о й с т в е н н о й
ч е л о в е к у д е я т е л ь н о с т и , но т а к ж е и с п р е д с т а в л е н и я м и о в р е м е н и , п р о с т р а н с т в е
и п р и р о д е и с т и н ы , о к о т о р ы х мы г о в о р и л и в 6 главе.
Коллективные представления о п р и р о д е человека
В каждой культуре существуют представления о том, что значит быть человеком,

в чем состоят н а ш и о с н о в н ы е инстинкты, какое поведение считается неприемле
мым и т. д. Клакхон и Стродтбек (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961) п и ш у т о том, что
в н е к о т о р ы х сообществах человек считается з л ы м по своей природе, в других со
обществах — добрым, в третьих он — нечто смешанное и л и нейтральное, ни доб
р ы й и ни злой, и л и и з л о й и добрый одновременно. С э т и м и п р е д с т а в л е н и я м и
тесно с в я з а н ы и суждения о в о з м о ж н о с т и совершенствования человеческой сущ
ности. Я в л я е т с я ли наше благолепие и л и греховность врожденной и не з а в и с я щ е й
от нас и л и же вера и работа над собой способны избавить нас от злого начала и
привести к с п а с е н и ю ?
В каждой культуре, помимо прочего, существуют коллективные представления
о взаимоотношениях индивида и группы, в которых отражена суть принятой в дан-
1
ной группе Я-концепции. Например, Реддинг и Мартин-Джонс (Redding and Mar
tin-Jones, 1979) указывают, что западные и азиатские сообщества исходят из совер
шенно разного содержания Я-концепции. Азиаты не столь склонны к выделению
индивида из группы и потому придают меньшее значение стремлению к самоактуа
л и з а ц и и как основному личностному процессу, в то время как западные люди выра
ботали концепцию индивидуальности и Я-концепцию, потенциально совершенно
не связанную с группой и развивающуюся по собственным законам.
В некоторых культурах Я - к о н ц е п ц и я разбивается на ряд блоков: работа, семья
и досуг р а с с м а т р и в а ю т с я как отдельные аспекты с у щ е с т в о в а н и я личности, в то
в р е м я как в других культурах Я - к о н ц е п ц и я считается цельной и сама идея раз
дельного р а с с м о т р е н и я работы и семейной ж и з н и представляется совершенно аб
сурдной. Хофстеде (Hofstede, 1980) в своем сравнительном исследовании считает
ф а к т о р и н д и в и д у а л и з м а одним из основных параметров с р а в н е н и я р а з н ы х стран
и культур. Скажем, таким странам, как С Ш А , Австралия и Великобритания, свой
ствен к р а й н и й и н д и в и д у а л и з м , а в Пакистане, К о л у м б и и и л и Венесуэле индиви
дуалистическое начало в л ю д я х не столь сильно развито.
На о р г а н и з а ц и о н н о м уровне основные представления о природе человеческой
с у щ н о с т и (в д а н н о м случае объектом рассмотрения я в л я ю т с я р я д о в ы е р а б о т н и к и
и м е н е д ж е р ы ) , вне в с я к и х сомнений, я в л я ю т с я отражением соответствующих ба
зовых п р е д с т а в л е н и й д о м и н и р у ю щ е й культуры сообщества, частью которой яв
л я е т с я д а н н а я о р г а н и з а ц и я . Т е м не менее каждая о р г а н и з а ц и я н е к и м образом до
рабатывает э т и п р е д с т а в л е н и я . П р е д с т а в л е н и я более общей культуры могут
обладать достаточной широтой, вследствие чего природа человека может допус
кать р а з л и ч н ы е т о л к о в а н и я . В нашей западной т р а д и ц и и человеческая сущность
рассматривается как творческое начало. Ч е л о в е к не определяется здесь ( м ы не
говорим о р е л и г и о з н ы х группах) в качестве создания доброго и л и злого по своей
природе; считается, что он может усовершенствовать себя, поступая д о л ж н ы м об
разом ( н а п р и м е р , усердно работая). В любом случае человек отвечает за свои дей
с т в и я и я в л я е т с я п е р в и ч н ы м элементом общества.
В рамках з а п а д н о й т р а д и ц и и мы б ы л и свидетелями определенной э в о л ю ц и и
п р е д с т а в л е н и й о человеке: он последовательно рассматривался здесь как рацио
н а л ь н ы й э к о н о м и ч е с к и й деятель, как общественное животное, обладающее опре
д е л е н н ы м набором п р и м и т и в н ы х с о ц и а л ь н ы х нужд, как индивид, з а н и м а ю щ и й с я
р е ш е н и е м р а з л и ч н ы х проблем, и как личность, с т р е м я щ а я с я к с а м о а к т у а л и з а ц и и
и р е а л и з а ц и и п р и с у щ и х ей талантов (Schein, 1980, первая п у б л и к а ц и я 1965).
В р а н н и х т е о р и я х с т и м у л и р о в а н и я работников обычно полагалось, что менедже
ры могут использовать т о л ь к о средства материального п о о щ р е н и я , в основе чего
л е ж а л о представление о том, что работники всегда преследуют чисто материаль
ные интересы. Х о т о р н с к и е э к с п е р и м е н т ы (Roethlisberger and Dickson, 1939; Ro
mans, 1950) в ы з в а л и к ж и з н и целый р я д новых «социальных» представлений, со
гласно к о т о р ы м работники, п о м и м о прочего, стремятся к н а л а ж и в а н и ю хороших
1
Я-концепция — система специфических убеждений, с помощью которых вы определяе
те, кто вы есть. Я-концепция состоит из элементов, или Я-структур, психических моделей,
с помощью которых мы организуем нашу жизнь и обрабатываем социальную информа
цию, воспринимаем, запоминаем и оцениваем себя и других. — Прим. науч. ред.
Глава 7, Представления о человеческой природе, деятельности и общении 123
в з а и м о о т н о ш е н и й со с в о и м и т о в а р и щ а м и и группой в целом, и порой это стремле

ние оказывается п р е в а л и р у ю щ и м . Эти представления в о з н и к л и при изучении си
туации необходимости о г р а н и ч е н и я производства, которая продемонстрировала,
что р а б о т н и к и скорее согласятся получать меньшую зарплату, чем нарушат соот
ношение между справедливой, по их мнению, ежедневной оплатой и ежедневной
нормой в ы р а б о т к и .
Д а л ь н е й ш е е изучение трудового процесса, и особенно поточного метода про
изводства, п р и в е л о к в о з н и к н о в е н и ю новых представлений: р а б о т н и к и суть само
а к т у а л и з и р у ю щ и е с я и н д и в и д ы , которым нужна интересная и бросающая вызов
работа д л я с а м о у т в е р ж д е н и я и реального п р о я в л е н и я и п р и м е н е н и я их талантов
(Argyris, 1964). Маслоу (Maslow, 1954) и другие с т о р о н н и к и м о т и в а ц и о н н ы х тео
рий п р е д с т а в и л и целую иерархию соперничающих идей такого рода: если инди
вид решает п р о б л е м ы в ы ж и в а н и я , д о м и н и р у ю щ и м и д л я него я в л я ю т с я экономи
ческие мотивы; после р е ш е н и я н а з в а н н ы х проблем особую з н а ч и м о с т ь д л я него
приобретают с о ц и а л ь н ы е нужды; если же он удовлетворит и их, то начинает стре
миться к с а м о а к т у а л й з а ц и и .
Макгрегор (McGregor, 1960) замечает, что о т н о ш е н и я менеджеров с подчинен
ными о т н о с я т с я ко второму уровню этой общей модели. Н е у м е л ы е менеджеры
п р и д е р ж и в а ю т с я определенного набора представлений, названного Макгрегором
«теорией X». С т о р о н н и к и теории X находят людей л е н и в ы м и и потому пытаются
всячески подгонять их и к о н т р о л и р о в а т ь действия. В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому
о п ы т н ы е м е н е д ж е р ы п р и д е р ж и в а ю т с я другого набора представлений, к о т о р ы й
Макгрегор назвал «теорией Y». Эти менеджеры исходят из п о н и м а н и я н а л и ч и я у
р а б о т н и к о в собственной м о т и в а ц и и и потому считают, что их не следует контро
лировать, а н у ж н о в о о д у ш е в л я т ь и направлять. Если в «теории X» предполага
лось, что член о р г а н и з а ц и и изначально находится в с о с т о я н и и к о н ф л и к т а с тру
д о у с т р о и в ш е й его организацией, то в «теории Y» считается, что о р г а н и з а ц и ю
можно построить т а к и м образом, что ее нужды окажутся соответствующими (кон
г р у э н т н ы м и ) нуждам ее сотрудников.
Большинство современных теорий строится на другой совокупности представле
ний, смысл которых сводится к тому, что человеческая природа сложна и податлива,
вследствие чего ее невозможно определить однозначно. Эта изменчивость будет от
ражать: ( 1 ) изменения этапов жизненного цикла индивида, на каждом из которых
мотивы могут также изменяться и «возвышаться», как и зрелость человека; и (2) из
менение социальных условий, вызывающее возникновение новых мотивов. Эта же
изменчивость требует от организации достижения консенсуса относительно ее соб
ственных представлений о природе человека, поскольку они находят отражение в
стратегии управления организацией. Как поощрительные, так и контрольные систе
мы в большинстве организаций основываются на определенных представлениях о
сущности человеческой натуры; если же менеджеры не будут разделять принятых
представлений, это неизбежно приведет к негативным последствиям.
Макгрегор (McGregor, 1960) считает также, что в силу податливости человечес
кой натуры л ю д и часто адаптируются к н а в я з ы в а е м ы м им представлениям. Про
блемы такого рода в о з н и к а ю т прежде всего в организациях, у п р а в л я е м ы х менед
ж е р а м и согласно «теории X», поскольку система тотального контроля, с т а в я щ а я
под подозрение всех и каждого, сама подталкивает р а б о т н и к о в к н е п р а в о м е р н ы м

д е й с т в и я м . Ц и н и ч н ы й менеджер увидит в этом л и ш ь подтверждение своих опасе
ний, но н и к а к не результат научения работников н е к и м ф о р м а м поведения, кото
рые н и к о и м образом не я в л я ю т с я врожденными.
И с х о д н ы е представления, п р и н и м а е м ы е членами новой группы, могут отра
жать л и ч н ы е п р и с т р а с т и я основателей/владельцев организации, поскольку те,
естественным образом, будут набирать в нее прежде всего л и ц , и м е ю щ и х подоб
н ы е взгляды и представления. Эти представления впоследствии с т а н о в я т с я со
ставной частью о р г а н и з а ц и о н н ы х систем с т и м у л и р о в а н и я , п о о щ р е н и я и контро
ля, что з а с т а в л я е т новых членов организации п р и н я т ь их и л и — если о н и не могут
сделать этого — п о к и н у т ь организацию.
Как уже б ы л о замечено выше, базовое представление о человеческой сущности
в Action сводилось к тому, что и н д и в и д ы мотивируют себя сами и могут самосто
я т е л ь н о п р и н и м а т ь в а ж н ы е р е ш е н и я . Базовое представление, свойственное Multi,
сложнее поддается д е ш и ф р о в к е , но о б щ и й его дух м о ж н о выразить, у п о д о б л я я со
т р у д н и к о в солдатам, которые д о л ж н ы служить своей о р г а н и з а ц и и верой и прав
дой, за что она м о ж е т удостоить их награды. И н д и в и д у у м ы ожидают, что в любом
случае с них спросят, но л о я л ь н о с т ь организации ценится выше, чем творчество.
Если в Action ценность индивида казалась выше, чем самой организации, то в Multi
все обстояло наоборот.
о п о д о б а ю щ е й деятельности человека
С п р е д с т а в л е н и я м и о человеческой природе тесно с в я з а н ы представления о том,

как д о л ж е н действовать человек в тех и л и иных обстоятельствах. Поведение груп
пы как целого определяются соответствующими представлениями, существующи
ми на уровне группы. П р и проведении кросс-культурных исследований б ы л о вы
я в л е н о несколько существенно отличных друг от друга установок.
Установка на действие
Клакхон и Спгродтбек (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961) в своем сравнительном ис
следовании обращают внимание на то, что одной из полярных позиций является
установка на действие, которая тесно связана: ( 1 ) с представлением о том, что при
рода контролируема и управляема; (2) с прагматическим отношением к реальнос
ти; ( 3 ) с верой в возможность человеческого совершенствования. И н ы м и словами,
люди, сориентированные таким образом, считают, что человек должен отслеживать
происходящее и активно вмешиваться в него. И м е н н о эта ориентация характерна
д л я Америки и американских менеджеров, что нашло отражение во фразе времен
Второй мировой войны « М о ж н о сделать» («Сап do») и в ключевых американских
в ы р а ж е н и я х типа «нет проблем» или «делать дело». Невозможное отличается от
возможного тем, что для его достижения требуется несколько больше времени, —
таков основной п р и н ц и п идеологии американского бизнеса. Я избрал д л я одной из
описываемых мной организаций псевдоним «Action», поскольку действие я в л я е т с я
одним из основных принципов, исповедуемых ею. Если вы испытываете какие-то

трудности, сделайте что-нибудь, решайте проблему, наконец, привлеките к ее реше
нию других, но действуйте и сами, не пускайте все на самотек.
П р и установке на действие особый акцент ставится на достижении цели, эффек
тивных действиях и энергичных изысканиях, вследствие чего ряд авторов ассоции
рует действенную установку с греческим богом Прометеем (Morris, 1956). Хэиди
(Handy, 1978) описывает два типа организаций, имеющих выраженную установку
на деятельность. П е р в ы й тип, ассоциируемый с Афиной, сфокусирован на достиже
нии цели; другой тип, соотносимый с Зевсом, направлен на установление надлежа
щих отношений и усиление собственного в л и я н и я путем активного создания поли
тических альянсов и усиления персональной харизмы. Эти типологии помогают нам
выделить несколько вариантов организационной ориентации, но они в силу своего
общего характера вряд ли могут использоваться для определения культур конкрет
ных организаций. Все организации, с которыми мне доводилось иметь дело, облада
ли особым, присущим только им набором представлений, которые не укладывались
в рамки типологических схем, созданных теоретиками.
Установка на существование
П р о т и в о п о л о ж н ы й полюс выражен установкой «на существование», которая тес
но связана с представлением о всемогуществе природы и подчиненной роли чело
века. Т а к а я установка исполнена известного фатализма: поскольку человек не спо
собен в л и я т ь на природу, он должен п р и н и м а т ь все происходящее с н и м как
должное. Хэнди именует этот тип организации «дионисийским». Т а к и е организа
ции имеют экзистенциальную установку, при которой акцент делается прежде все
го на «здесь и сейчас», на чувствах индивида и на п р и я т и и всего происходящего.
О р г а н и з а ц и и , работающие с такой ориентацией, ищут нишу, в которой они могли
бы существовать. О н и пытаются как-то приспосабливаться к окружающей среде,
а не владеть ею и л и ее частью.
Установка на существование-становление
Т р е т ь я установка, з а н и м а ю щ а я промежуточное положение между полюсами дей
ствия и существования, именуется «существованием в становлении», о с н о в а н н ы м
на идее того, что и н д и в и д может придти к гармонии и совершенному союзу с при
родой путем всемерного р а з в и т и я собственных способностей. Посредством уеди
нения, м е д и т а ц и и и к о н т р о л я за ф у н к ц и я м и , поддающимися к о н т р о л ю (приме
ром могут с л у ж и т ь чувства и н е к о т о р ы е ф и з и о л о г и ч е с к и е ф у н к ц и и ) , человек
может достичь полного р а з в и т и я и самоактуализации. Особое в н и м а н и е уделяет
ся тому, чем человек в д а н н ы й момент является, а не тому, чем он может стать,
определенному у р о в н ю р а з в и т и я , а не совершению к о н к р е т н ы х действий и л и до
с т и ж е н и ю к о н к р е т н ы х целей. Короче говоря, «при установке на существование-
становление делается особый акцент на активности, цель которой состоит в раз
в и т и и всех аспектов человека, рассматриваемого в этом случае как единое целое»
(Kluckhohn and Strodtbeck,196\, p. 17).
В типологии, п р е д л о ж е н н о й Хэнди (Handy, 1978), подобная о р и е н т а ц и я более
всего соответствует тому т и п у о р г а н и з а ц и й , которые а с с о ц и и р у ю т с я у него с
Аполлоном. «Аполлоническая» организация придает особое значение иерархии,

п р а в и л а м , четко з а д а н н ы м нормам и прочим средствам, п о з в о л я ю щ и м л ю д я м
обуздывать и к о н т р о л и р о в а т ь свои «естественные» импульсы и ж е л а н и я и тем
с а м ы м обеспечивающим возможность совершенствования. Несомненно, подоб
ный подход исходит из представления о том, что базовые импульсы человека опас
ны и потому д о л ж н ы к о н т р о л и р о в а т ь с я им. Другой вариант той же установки ис
ходит из представления, что все присущие человеку ф у н к ц и и , чувства и импульсы
естественны и п о д л и н н о е развитие д о л ж н о исходить из п р и н я т и я всех н а з в а н н ы х
п р о я в л е н и й , а не п о д а в л е н и я одних ради других.
Актуальность этой характеристики становится наиболее очевидной при рассмот
рении позиций и норм организации в отношении выражения эмоций. В европейском
ф и л и а л е американской многонациональной компании старшие менеджеры жалова
лись на то, что им не удается найти компетентных местных управляющих, которые
могли бы войти во внутренний совет директоров. Наблюдая за ходом собраний, по
священных проблемам текущего планирования и управления, я обратил внимание
на то, что ф р а н ц у з с к и х и итальянских менеджеров зачастую считают и з л и ш н е эмо
циональными, вследствие чего их редко назначают на высшие должности. Судя по
всему, в этой организации считали, что непременным свойством хорошего управ
ленца я в л я е т с я бесстрастность (впоследствии я узнал, что такое представление пре
валировало в американской штаб-квартире этой организации).
Ориентация на деятельность и определение ролей

О д и н из элементов ориентации на деятельность, приобретающий в последнее вре
мя особое значение, с в я з а н с о с н о в о п о л а г а ю щ и м и п р е д с т а в л е н и я м и о природе
работы и о т н о ш е н и я х между работой, семьей и л и ч н ы м и делами. Согласно одним
п р е д с т а в л е н и я м основой всего я в л я е т с я работа, согласно другим — семья, соглас
но третьим — л и ч н ы е интересы, а кто-то может считать, что в о з м о ж н а и жела
тельна некая к о м б и н а ц и я трех н а з в а н н ы х начал (Baylin, 1978, 1982; Schein, 1978,
1990а). Е с л и участники данной о р г а н и з а ц и и имели какие-то и н ы е п р е д с т а в л е н и я
о природе трудовой активности и ее относительной важности в ряду других видов
деятельности, р а з л и ч и я эти п р о я в л я л и себя в разочаровании и н а р у ш е н и и нор
мальной коммуникации.
Н е о б х о д и м о рассмотреть и вопрос о с в я з и п р и н я т о й и н д и в и д о м установки на
д е я т е л ь н о с т ь с его полом. Хофстеде (Hofstede, 1980) вводит в свое исследование
параметр, и м е н у е м ы й и м «мужественностью», о т р а ж а ю щ и й степень р а з л и ч и я
м у ж с к о й и ж е н с к о й ролей в данной культуре. Этот показатель оказался макси
м а л ь н ы м в Я п о н и и , Австрии и Венесуэле и м и н и м а л ь н ы м в Д а н и и , Норвегии,
Ш в е ц и и и Н и д е р л а н д а х . С о е д и н е н н ы е Ш т а т ы оказались п р и м е р н о в середине
к р и в о й , х а р а к т е р и з у ю щ е й значение этого показателя в разных странах мира.
Как б ы л о замечено при рассмотрении представлений о человеческой природе,
ценность всех т и п о л о г и й такого рода м и н и м а л ь н а постольку, поскольку они осно
ваны на с п е ц и ф и ч е с к и западных представлениях, в которых собственная личность
р а с с м а т р и в а е т с я отдельно от прочих аспектов общества и природы. В частности,
п р и н я т ы е н а м и к о н ц е п ц и и мужских и ж е н с к и х ролей и раздельное рассмотрение
работы, семьи и л и ч н ы х интересов могут оказаться совершенно чуждыми д л я дру-
гих культур. Соответствующие представления о природе и деятельности челове

ка, характерные д л я других культур, могут показаться западному человеку совер
шенно н е п о н я т н ы м и .
В ходе болезненного процесса р а з в и т и я общественного сознания в Америке мы
видели, что определенные тендерные и расовые представления казались своим
носителям н а с т о л ь к о самоочевидными, что п р и в о д и л и к д и с к р и м и н а ц и и , в осно
ве которой л е ж а л и существующие стереотипы. Внутрикультурные к о н ф л и к т ы та
кого рода и н е п р о я с н е н н о с т ь ролей во многом о п р е д е л я л и тематику проводимых
исследований (Martin, 1991).
Отношения организации с внешней средой

Каждая группа со временем вырабатывает собственную позицию относительно при
роды и л и внешнего окружения,— она может стремиться к покорению и установле
нию контроля над природой (западная традиция), к достижению гармонии с приро
дой (характерная особенность многих восточных религий и сообществ) и л и к
полному подчинению себя ее требованиям ( р я д южноазиатских религиозных школ
и сообществ). На организационном уровне это базовое представление проявляет
себя как отношение группы к внешним аспектам более общей культуры, в рамках
которой она существует. Считает ли группа возможным изменение внешних усло
вий своего бытия, стремится ли она к гармонизации своих отношений с окружаю
щей средой посредством улучшения собственной ниши или же считает, что должна
подчиниться внешней среде и занять любое место, которое ей предоставят?
В данном случае мы говорим о представлении, л е ж а щ е м в основе главной зада
чи, в ядре м и с с и и организации, ее базовых ф у н к ц и я х , которые могут, как провоз
глашаться, так и я в л я т ь с я с к р ы т ы м и , л а т е н т н ы м и . Если п р е д с т а в л е н и я орга
н и з а ц и и на этом уровне не совпадают с р е а л и я м и внешней среды, то рано или
поздно встает проблема ее в ы ж и в а н и я во внешней среде. Соответственно п р и рас
с мот рен ии организацией вопросов стратегии ей следует обратить особое внима
ние на исходные представления о внешнем мире, с которыми д о л ж н ы сообразо
вываться как о р г а н и з а ц и о н н ы е цели, так и средства их д о с т и ж е н и я .
о п р и р о д е человеческих о т н о ш е н и й
Я д р о л ю б о й к у л ь т у р ы с о с т а в л я ю т п р е д с т а в л е н и я о том, к а к и м и д о л ж н ы быть
о т н о ш е н и я ч л е н о в группы, чтобы она могла существовать как некое у с т о й ч и в о е
и п р о д у к т и в н о е целое. Е с л и п р е д с т а в л е н и я такого рода не н о с я т к о л л е к т и в н о г о
характера, мы и м е е м дело с а н а р х и е й и б е з з а к о н и е м . Е с л и в п р е д ы д у щ е м разде
ле речь шла о в з а и м о о т н о ш е н и я х г р у п п ы с ее в н е ш н и м о к р у ж е н и е м , то д а н н а я
система п р е д с т а в л е н и й скорее касается ее в н у т р е н н и х проблем и в з а и м о с в я з е й .
П р е д с т а в л е н и я о в з а и м о о т н о ш е н и я х д о л ж н ы охватывать п р о б л е м ы : ( 1 ) вла
сти, в л и я н и я и у с т р о й с т в а и е р а р х и и ; и (2) близости, л ю б в и и равенства. Т а к и е
п р е д с т а в л е н и я , р а з у м е е т с я , я в л я ю т с я о т р а ж е н и е м г л у б и н н ы х с у ж д е н и й о при
роде человека. С к а ж е м , если мы будем исходить из того, что человек агрессивен
по своей природе, общество будет о с н о в ы в а т ь с я на м е х а н и з м а х о б у з д а н и я воз

м о ж н о й агрессии, п р и этом д л я г р у п п ы будут х а р а к т е р н ы п р е д с т а в л е н и я т и п а
«нужно д е р ж а т ь ухо востро» и л и « к о н к у р е н ц и я необходима, но она д о л ж н а быть
честной». Е с л и же мы будем считать, что л ю д и с к л о н н ы к сотрудничеству, то в
п р е д с т а в л е н и я х об их в з а и м о о т н о ш е н и я х будут п р е в а л и р о в а т ь вопросы коопе
р а ц и и , и м е ю щ е й целью д о с т и ж е н и е общих целей. Т а к и м образом, представле
н и я о в з а и м о о т н о ш е н и я х я в л я ю т с я л и б о непосредственным отображением, либо
и з в е с т н ы м с л е д с т в и е м п р е д с т а в л е н и й о ч е л о в е ч е с к о й сущности, п р и р о д е мира,
природе истины и реальности.
Индивидуализм и коллективизм
Если мы займемся рассмотрением различных мировых культур, то заметим очевид
ное отличие в представлениях, как люди относятся друг к другу, и каковы основные
единицы измерения отношений. Некоторые культуры, по терминологии Клакхона
и Стпродтпбека (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961), относятся к индивидуалистическим,
а по т е р м и н о л о г и и Хэврилишина (Havrylyshyn, 1980) — к индивидуалистическим
конкурентным (к их числу относятся, к примеру, Соединенные Ш т а т ы ) ; другие
культуры именуются коллатеральными (родственными), и л и групповыми коопе
ративными, в них группа обладает большей значимостью, чем индивид (к примеру,
Я п о н и я ) ; существуют также так называемые л и н е й н ы е культуры, основанные на
принципах иерархичности и традиций (например, некоторые латинские страны).
Параметр «силовой дистанции», введенный Хофстеде (Hofstede, 1980), позво
ляет оценить соответствующую переменную. Он отмечает, что разные страны отли
чаются друг от друга, помимо прочего, еще и тем, что люди, находящиеся в отноше
н и я х «власть-подчинение», обладают неодинаковой способностью контролировать
поведение других людей. Д л я людей, ж и в у щ и х в странах с высоким показателем
силовой дистанции (таких как Ф и л и п п и н ы , Мексика и Венесуэла), дистанция меж
ду руководителем и подчиненным представляется куда большей, чем для людей из
стран с низким показателем силовой дистанции (таких, как Дания, И з р а и л ь и Авст
р и я ) . П р и рассмотрении профессиональных групп, как и следовало ожидать, дис
танция между н е к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м и и полуквалифицированными работниками
представляется большей, чем дистанция между профессионалами и управленцами.
На о р г а н и з а ц и о н н о м уровне представления о в з а и м о о т н о ш е н и я х не могут не
отражать представлений более общей культуры (к которой п р и н а д л е ж и т данная
о р г а н и з а ц и я ) , однако о н и у с л о ж н я ю т с я и д и ф ф е р е н ц и р у ю т с я . Основатель/лидер
может считать, что единственный способ у п р а в л е н и я организацией состоит в рас
пределении и н д и в и д у а л ь н ы х заданий, назначении ответственных за в ы п о л н е н и е
тех и л и и н ы х работ и м и н и м и з а ц и и групповой/кооперативной работы, поскольку
при ней группа всегда придерживается п р и н ц и п а м и н и м а л ь н о г о действия и, что
еще хуже, р а з м ы в а е т с я само понятие л и ч н о й ответственности. Другой л и д е р мо
жет делать особый акцент на кооперации и к о м м у н и к а ц и и подчиненных как на
о п т и м а л ь н о м средстве р а з р е ш е н и я проблем и в ы п о л н е н и я решений, поскольку
они п о з в о л я ю т реализовать бригадный способ работы. Два названных руководи
теля п р и д е р ж и в а ю т с я совершенно различных стилей работы, что находит свое от
ражение в о р г а н и з а ц и о н н ы х процессах, системах вознаграждения и контроля.
В этом о т н о ш е н и и Action и Multi я в л я ю т собой п о л н у ю п р о т и в о п о л о ж н о с т ь .

Action с т р е м и т с я к м а к с и м а л ь н о в о з м о ж н о м у с о к р а щ е н и ю р а с с т о я н и я между ру
к о в о д с т в о м и п о д ч и н е н н ы м и , так как исходит из того, что х о р о ш и е идеи могут
в о з н и к а т ь в л ю б о е в р е м я и а в т о р а м и их могут быть л ю б ы е р а б о т н и к и . С т а р ш и й
р у к о в о д я щ и й состав всегда готов обсудить с п о д ч и н е н н ы м и л ю б у ю п р о б л е м у
(естественно, в р а з у м н ы х п р о с т р а н с т в е н н ы х и в р е м е н н ы х р а м к а х ) . С т а р ш и й ме
н е д ж е р и с с л е д о в а т е л ь с к о г о отдела п о к и н у л о р г а н и з а ц и ю , н а й д я л у ч ш у ю рабо
ту, о д н а к о у ж е через т р и м е с я ц а в е р н у л с я и рассказал следующее: «Когда у м е н я
в о з н и к л а и д е я о том, к а к и м д о л ж е н быть н о в ы й продукт, мне с к а з а л и , что д л я
н ачала м н е следует п е р е г о в о р и т ь с м о и м н е п о с р е д с т в е н н ы м н а ч а л ь н и к о м , затем
с р у к о в о д и т е л е м отдела п е р с п е к т и в н ы х р а з р а б о т о к и, наконец, с з а м е с т и т е л е м
у п р а в л я ю щ е г о . Е с л и бы я работал в то в р е м я в Action, я н а п р а в и л с я бы прями
ком к М е р ф и ( д и р е к т о р - р а с п о р я д и т е л ь ) и мы тут же обсудили бы мое предло
ж е н и е . И н о й с т и л ь р а б о т ы м е н я просто н е у с т р а и в а е т » . Д л я п р е о д о л е н и я
в р е м е н н ы х и п р о с т р а н с т в е н н ы х барьеров Action создала р а з в е т в л е н н у ю элект
р о н н у ю п о ч т о в у ю сеть, к услугам к о т о р о й то и дело прибегали ее с о т р у д н и к и .
В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому Multi п р е в ы ш е всего ставила иерархию, соблю
дение ф о р м а л ь н о с т е й и п р о т о к о л . Н е ф о р м а л ь н о е общение здесь б ы л о просто не
в о з м о ж н о . С о б р а н и я и к о н ф е р е н ц и и т щ а т е л ь н о готовились, и м е л и я с н о сфор
м у л и р о в а н н ы е ц е л и , о б щ и е д л я всех их у ч а с т н и к о в , и в о б я з а т е л ь н о м п о р я д к е
у ч и т ы в а л и р а з л и ч и е их статусов. Во в р е м я своих в и з и т о в я в с т р е ч а л с я т о л ь к о с
л и ц а м и , з а р а н е е и з ъ я в и в ш и м и ж е л а н и е п р о к о н с у л ь т и р о в а т ь с я по тому и л и ино
му в о п р о с у . В с т у п и т ь в о б щ е н и е с д р у г и м и р а б о т н и к а м и и л и з а в е с т и с н и м и бо
лее-менее о б с т о я т е л ь н ы й р а з г о в о р в с т о л о в о й считалось н е п р и л и ч н ы м .
В Action п ы т а л и с ь у ч и т ы в а т ь м н е н и е всех с о т р у д н и к о в , п о с к о л ь к у М е р ф и
считал, что п р и г р у п п о в о м п р и н я т и и р е ш е н и й п о н я т и е л и ч н о й о т в е т с т в е н н о с т и
теряет в с я ч е с к и й с м ы с л . Multi же у п р а в л я л а с ь и с п о л н и т е л ь н ы м комитетом, ко
т о р ы й по п р а в у мог с ч и т а т ь с я группой. К а ж д о м у п о р у ч а л с я свой участок рабо
ты, н о о р г а н и з а ц и и б ы л с в о й с т в е н дух к о л л е к т и в н о й о т в е т с т в е н н о с т и .
Участие и вовлечение
Б о л ь ш и н с т в о т и п о л о г и й учитывает, п о м и м о прочего, степень необходимого уча
с т и я с о т р у д н и к а в работе о р г а н и з а ц и о н н ы х систем, п о с т р о е н н ы х по иерархиче
скому п р и з н а к у . В о з м о ж н о , н а и б о л е е у н и в е р с а л ь н о й т е о р и е й так ого рода явля
ется м о д е л ь Этциони (Etzioni, 1975), в к о т о р о й р а з л и ч а ю т с я : ( 1 ) к о э р ц и т и в н ы е
( п р и н у д и т е л ь н ы е ) системы; ( 2 ) у т и л и т а р н ы е системы; и ( 3 ) системы, основан
ные на консенсусе в п о н и м а н и и целей р у к о в о д и т е л я м и и п о д ч и н е н н ы м и . Ч л е н ы
к о э р ц и т и в н о й с и с т е м ы о т ч у ж д е н ы от о р г а н и з а ц и и и п р и н а л и ч и и в о з м о ж н о с т и
п о к и д а ю т ее; в у т и л и т а р н ы х системах они руководствуются р а ц и о н а л ь н ы м и эко
н о м и ч е с к и м и с о о б р а ж е н и я м и и согласны на п о л н о ц е н н ы й р а б о ч и й д е н ь п р и
у с л о в и и д о с т о й н о й о п л а т ы ; в системах н о р м а т и в н о г о консенсуса они с в я з а н ы
с о р г а н и з а ц и е й м о р а л ь н о и до о п р е д е л е н н о й степени о т о ж д е с т в л я ю т себя с ней.
П р е д с т а в л е н и я об о т н о ш е н и я х лиц, з а н и м а ю щ и х одну и ту же иерархическую
ступень, также могут быть выведены из этих систем. В к о э р ц и т и в н о й системе от
н о ш е н и я внутри одного иерархического у р о в н я определяются стремлением защи-
тить себя от власти, что ведет к созданию союзов и других групп, п р и з в а н н ы х от
стаивать права их участников. В у т и л и т а р н о й системе они з а м ы к а ю т с я в рамках
рабочей группы и обычно отражают п р и н я т у ю руководством систему м о т и в а ц и и .
В н о р м а т и в н ы х системах они естественным образом с в я з ы в а ю т с я с ц е л я м и рабо
ты и п о д д е р ж к о й организации.
С у щ е с т в у ю т и более развитые типологии, в которых особое в н и м а н и е обраща
ется на систему власти и уровень ожидаемого участия сотрудников в работе орга
н и з а ц и и . П р и этом организации подразделяются на следующие виды: ( 1 ) авто
кратический; (2) патерналистский; (3) консультативный, или демократический;
( 4 ) п а р т и с и п а т и в н ы й ( у ч а с т и е в п р и н я т и и р е ш е н и й ) и о с н о в а н н ы е на разделе
н и и в л а с т н ы х п о л н о м о ч и й ; ( 5 ) д е л е г а т и в н ы й ; и ( 6 ) а б д и к а т и в н ы й , предполага
ю щ и й д е л е г и р о в а н и е не о д н и х т о л ь к о работ и о т в е т с т в е н н о с т и , но т а к ж е власт
н ы х и к о н т р о л ь н ы х ф у н к ц и й (Bass, 1981; Harbison and Myers, 1959; Likert, 1967;
Tannenbaum and Schmidt, 1958; Vroom and Yetton, 1973). Н е к о т о р ы е т и п о л о г и и
дополняются аспектом «профессиональных» или коллегиальных отношений в
о р г а н и з а ц и я х , где и н д и в и д ы обладают ш и р о к и м и п о л н о м о ч и я м и и «моральной»
о р и е н т а ц и е й н а о р г а н и з а ц и о н н ы е цели, н а п р и м е р п р о ф е с с и о н а л ь н ы е объедине
н и я ю р и с т о в и л и в р а ч е й (Jones, 1983; Shivastava, 1983).
Т а к и е о р г а н и з а ц и о н н ы е т и п о л о г и и обращают большее в н и м а н и е на агрессию,
власть и контроль, нежели на любовь, близость и л и равенство о т н о ш е н и й . Соот
ветственно они всегда основываются на определенных представлениях о челове
ческой природе и его активности. Аргументы, и с п о л ь з у е м ы е руководством п р и
определении «должного» уровня участия и использования властных полномочий,
обычно отражают их р а з л и ч н ы е представления о том, что я в л я ю т собой их подчи
ненные. С о з д а н и е ж и з н е с п о с о б н о й организации в таком случае состоит скорее в
в ы я в л е н и и представлений, общих д л я всех членов группы, чем в решении глобаль
ной п р о б л е м ы п р и р о д ы человека. Рассмотрение проблем участия и в о в л е ч е н и я в
качестве представлений, свойственных определенной культуре, свидетельствует,
что п о н и м а н и е того, насколько а в т о к р а т и ч н ы м д о л ж н о быть управление, опреде
л я е т с я п р е д с т а в л е н и я м и д а н н о й группы в данном контексте. П о и с к и универсаль
ного ключа к п р а в и л ь н о м у руководству бессмысленны, поскольку оно з а в и с и т от
культурных особенностей страны, отрасли, п р о ф е с с и и и от к о н к р е т н о й и с т о р и и
данной организации.
Характеристики ролевых отношений

Ч е л о в е ч е с к и е в з а и м о о т н о ш е н и я могут быть п р о а н а л и з и р о в а н ы и п р и п о м о щ и
п о в е д е н ч е с к и х п а р а м е т р о в Парсонса ( 1 9 5 1 ) . Он задает с л е д у ю щ и е т и п ы р о л е в ы х
о т н о ш е н и й , к о т о р ы е могут существовать в л ю б о й с о ц и а л ь н о й системе.
1. Эмоционально нагруженные или эмоционально нейтральные. Являются ли от
ношения в данной системе эмоционально нагруженными (скажем, дружески
м и ) и л и же предпринимаются попытки минимизировать их эмоциональную
составляющую и перевести их в чисто профессиональное и л и деловое русло?
Какова в рамках данной культуры нормальная эмоциональная нагрузка, при
сущая тому или иному типу отношений? Например, в Соединенных Штатах,
как уже было замечено прежде, мы стремимся к достижению эмоциональной
нейтральности деловых отношений и воспринимаем чрезмерную эмоцио

нальность менеджера как свидетельство его некомпетентности. Американс
к и м менеджерам претит работа с коллегами из других стран, которые пытают
ся налаживать дружеские отношения даже прежде того, как речь зайдет о деле.
Мы склонны считать эмоциональную составляющую помехой, отнюдь не спо
собствующей рациональности подходов и ясному мышлению.
2. Диффузные (многослойные) или специфические. Имеют ли отношения инди
видов множество измерений (что свойственно, например, внутрисемейным
о т н о ш е н и я м ) и л и же они ограничены всего одним измерением (примером
могут служить отношения продавца и покупателя)? В Соединенных Штатах
мы четко разделяем д и ф ф у з н ы е отношения с друзьями и родственниками и
более специфические, характерные для работы и бизнеса. В ряде культур де
л о в ы е отношения считаются возможными л и ш ь при условии их достаточной
расплывчатости и многомерности.
3. Универсальные или партикулярные. Одни ли и те же критерии применяются
д л я всех лиц, и с п о л н я ю щ и х определенную роль и л и обладающих определен
ным статусом (скажем, в отношении всех менеджеров по продажам), и л и же
к отдельным индивидам относятся специальные критерии, учитывающие
уникальность их ситуации (например: «Джоунс следовало бы дать премию,
поскольку ей достался т я ж е л ы й участок» или «Смита можно не наказывать
за некоторые просчеты, поскольку он обладает ф и з и ч е с к и м недостатком»)?
С т е р е о т и п и з а ц и я я в л я е т с я типичным образчиком п р и л о ж е н и я универсаль
ного к р и т е р и я к данному индивиду или роли; чем ярче выражена эта тенден
ция, тем больше психологическое расстояние между ролями. Д л я Соединен
ных Ш т а т о в характерен индивидуальный подход в сфере л и ч н ы х отношений
(каждый друг обладает неповторимой личностью) и универсальный подход в
сфере деловых отношений (все продавцы одинаковы).
4. Ориентированные на «происхождение» или достижение. Что является осно
вой д л я п о л у ч е н и я таких с о ц и а л ь н ы х вознаграждений, как статус и чин:
( а ) то, чем человек обладает по праву рождения, и л и же его принадлежность
к о п р е д е л е н н о м у клану; (Ь) реальные д о с т и ж е н и я человека? С Ш А отлича
ется от б о л ь ш и н с т в а других стран тем, что в большей степени ориентирова
ны на к о н е ч н ы й результат, что находит в ы р а ж е н и е в п р и н ц и п е равенства
в о з м о ж н о с т е й (достаточно вспомнить м и ф ы Горацио Олджера). Н а м труд
но п о н я т ь те общества, в которых статус и социальное положение определя
ются главным образом рождением, принадлежностью к определенному кла
ну и л и ш к о л е и д р у г и м и подобными к р и т е р и я м и , не и м е ю щ и м и никакого
о т н о ш е н и я к р е а л ь н ы м д о с т и ж е н и я м индивида.
5. Индивидуальная или коллективная ориентация. Чему в большей степени
отвечают и н д и в и д у а л ь н ы е действия: интересам самого индивида и л и кол
л е к т и в а ? Все о п р е д е л я е т с я уже у п о м я н у т ы м ранее аспектом культуры, ко
т о р а я м о ж е т о к а з ы в а т ь предпочтение м е ж л и ч н о с т н о й к о н к у р е н ц и и или,
напротив, в н у т р и г р у п п о в о м у сотрудничеству.
И с п о л ь з у я п е р е ч и с л е н н ы е в ы ш е параметры, мы можем сказать, что взаимоот
н о ш е н и я в Action Company относятся к категории э м о ц и о н а л ь н о нагруженных,
с п е ц и ф и ч е с к и х , партикулярных, о р и е н т и р о в а н н ы х на д о с т и ж е н и е и индивида; в
Multi Company о н и э м о ц и о н а л ь н о нейтральны, с п е ц и ф и ч н ы , достаточно универ
сальны, о р и е н т и р о в а н ы скорее на «происхождение», чем на достижение, и скорее
на индивида, чем на к о л л е к т и в . В Multi у ч и т ы в а ю т с я и д о с т и ж е н и я , однако им
д о л ж н ы сопутствовать п р и н а д л е ж н о с т ь к определенной социальной п р о с л о й к е и
о п р е д е л е н н ы й уровень образования. О д и н из л у ч ш и х руководителей подразделе
н и й к о м п а н и и внезапно овдовел. Ему было предложено войти в правление компа
нии, однако, д л я этого он д о л ж е н был в обязательном п о р я д к е ж е н и т ь с я еще раз.
С о т р у д н и к и Multi считались достаточно а м б и ц и о з н ы м и , однако интересы компа
н и и здесь у ч и т ы в а л и с ь в большей степени, нежели в Action, где считали, что этим
интересам более всего отвечает д о л ж н о е исполнение каждым сотрудником своих
обязанностей.
Эти и другие параметры позволяют определить характерные области, без дости
ж е н и я консенсуса в которых невозможно будет обеспечить нормальное функ
ционирование компании. Консенсус в этих областях впоследствии становится од
ним из глубинных уровней данной культурной парадигмы, который проявляется
только при отрицании и л и нарушении кем-то одного из п р и н я т ы х соглашений. На
пример, американский менеджер, п р и в ы к ш и й считать реальные д о с т и ж е н и я осно
вой д л я обретения определенного статуса, вряд ли смог бы свыкнуться с характер
н ы м и особенностями канадской семейной ф и р м ы , в которой он з а н я л место
генерального менеджера,— с той ролью, которую здесь играет происхождение, а так
же с п р и с у щ и м и этой компании партикуляризмом и эмоциональной многослойно-
стью. Рабочие задания определялись с учетом того, кто есть кто, решения учитыва
ли в з а и м н ы е п р и я з н и и неприязни, продвижение по службе я в н ы м образом
облегчалось д л я членов семьи. После года работы, исполненного суматохи и конф
ликтов, он вынужден был покинуть организацию, при этом д л я всех стали я в н ы м и
представления, л е ж а щ и е в основе работы компании.
Правила взаимодействия — совокупный эффект представлений

о времени, пространстве и взаимоотношениях
В разделе, п о с в я щ е н н о м п р е д с т а в л е н и я м о пространстве, мы к о с н у л и с ь вопро
са, к а к б л и з о с т ь о п р е д е л я е т с я через п о н я т и я д и с т а н ц и и и п о з и ц и и . Е с л и мы со
п о с т а в и м эти п р е д с т а в л е н и я с п р е д с т а в л е н и я м и о в р е м е н и и о том, к а к и м и долж
ны б ы т ь в з а и м о о т н о ш е н и я между ч л е н а м и к о л л е к т и в а , мы п р и д е м к системе
п р е д с т а в л е н и й , к о т о р а я в б о л ь ш и н с т в е культур будет р а с с м а т р и в а т ь с я в каче
стве набора п р а в и л в з а и м о д е й с т в и я (Goffman, 1967; Van Maanen, 1979b). To, что
с ч и т а е т с я н а м и ч у в с т в о м такта, самообладанием, х о р о ш и м и м а н е р а м и и этике
том, м о ж е т б ы т ь п р е д с т а в л е н о н а м и в качестве набора п р а в и л , п о з в о л я ю щ и х
о б е с п е ч и в а т ь с о ц и а л ь н ы й порядок, и л и , как г о в о р я т Гоффман и другие, задавать
о б л и к р а б о т ы . И н ы м и с л о в а м и , ч л е н ы л ю б о й г р у п п ы и н д и в и д о в р а н о и л и по
з д н о п р и х о д я т к м ы с л и о том, что ее сохранение требует р а з р а б о т к и п р а в и л и
норм, к о т о р ы е обеспечат н е о б х о д и м ы й уровень б е з о п а с н о с т и во в н е ш н е й среде
д л я каждого у ч а с т н и к а . Ч л е н ы группы д о л ж н ы у ч и т ь с я з а б о т и т ь с я о сохране
н и и своего л и ц а и с а м о у в а ж е н и я , а если это у с л о в и е не будет в ы п о л н е н о , соци-
а л ь н а я среда станет н е б е з о п а с н о й . Е с л и я у н и ж а ю б л и ж н е г о , я д а ю ему право

унизить меня.
Мы уже з а т р а г и в а л и эту тему, говоря в главе 5 о механизмах внутренней ин
теграции, но теперь нам нужно в ы я в и т ь взаимосвязь таких механизмов и п р а в и л
в з а и м о д е й с т в и я с набором представлений о времени, пространстве, и как о н и на
к л а д ы в а ю т с я на человеческие о т н о ш е н и я . Содержание этих п р а в и л будет отли
чаться от группы к группе, однако мы можем не сомневаться в том, что группа,
с т а б и л ь н а я в течение достаточно продолжительного времени, обязательно имеет
и руководствуется определенным набором правил.
К примеру, и Action, и к о м п а н и я , которую мы будем называть Twin Tech, счита
ют б р и г а д н ы й метод работы необходимым условием успешной деятельности, и по
этой причине, как в одной, так и в другой к о м п а н и и и н д и в и д у а л ь н ы й метод рабо
ты считается едва ли не злом. О д н а к о при рассмотрении реальных правил взаимо
д е й с т в и я р а б о т н и к о в мы с т а л к и в а е м с я едва ли не с диаметрально противополож
н ы м и п р е д с т а в л е н и я м и . В Action быть членом команды, — значит быть открытым,
честным и н а д е ж н ы м сотрудником. Если вы соглашаетесь с в ы п о л н е н и е м опреде
л е н н о й работы, вы ее выполняете. Если вы против, то п р я м о з а я в л я е т е об этом.
В Twin Tech, с другой стороны, с л о ж и л о с ь представление о том, что группы
д о л ж н ы п р и х о д и т ь к консенсусу, чему способствует взаимное благорасположе
ние и готовность к сотрудничеству и чему препятствует стремление отстоять соб
ственную точку з р е н и я , что считается э к в и в а л е н т н ы м н е ж е л а н и ю становиться
у ч а с т н и к о м команды. Соответственно здесь р е ш е н и я п р и н и м а ю т с я куда быстрее,
однако они не бесспорны. На л ю д я х сотрудники соглашаются с п р е д л о ж е н н ы м и
нормами, о д н а к о на деле не п р и д е р ж и в а ю т с я их, вследствие чего процесс приня
тия решения возобновляется.
В Action выражение несогласия считается чем-то естественным и приемлемым; в
Twin Tech от сотрудников ожидают мгновенного выражения согласия даже в тех слу
чаях, когда они не согласны с решением и не собираются внимать словам руковод
ства. Action больше интересует истинное положение вещей, Twin Tech же — создание
определенного климата. Важно помнить, что новые члены обеих организаций долж
ны усвоить принятые в них нормы дистанции между работниками, соответствую
щие понятия о времени, его распределении и о надлежащем темпе работы, а также о
взаимоотношениях между сотрудниками. Трудовое поведение участников группы
изо дня в день определяется совокупностью названных представлений.
Культурная п а р а д и г м а
как с о в о к у п н о с т ь представлений об о т н о ш е н и я х
В 4 - 7 главах р а с с м а т р и в а ю т с я те о б л а с т и ф у н к ц и о н и р о в а н и я группы, в кото
рых г е н е р и р у ю т с я п р е д с т а в л е н и я , о к а з ы в а ю щ и е серьезное в л и я н и е на восприя
тие, м ы с л и и э м о ц и и у ч а с т н и к о в группы. Я уже говорил, что культура обладает
не т о л ь к о г л у б и н о й , но и ш и р о т о й . Культура з р е л о й г р у п п ы охватывает все ас
пекты ж и з н и , ч т о в с и л у о б ш и р н о с т и этого п о н я т и я серьезно з а т р у д н я е т ее ана
л и з . П о с л е д н и й и , в е р о я т н о , н а и б о л е е з а т р у д н и т е л ь н ы й этап и с с л е д о в а н и я по-
добного ш и р о к о г о круга п р е д с т а в л е н и й состоит в о п р е д е л е н и и степени их связ

ности, когерентности, н а л и ч и е к о т о р о й п о з в о л я е т говорить об их с о в о к у п н о с т и
как о парадигме.
Далеко не все представления я в л я ю т с я совместимыми или непротиворечивыми.
Если характерной особенностью человеческого м ы ш л е н и я действительно является
стремление к созданию упорядоченных непротиворечивых построений, значит, мы
вправе считать, что человеческие сообщества вырабатывают со временем совокуп
ность согласующихся друг с другом непротиворечивых представлений. Непоследо
вательность и отсутствие должного порядка может истолковываться нами как сви
детельство того, что мы имеем дело с культурой, которая находится на стадии
ф о р м и р о в а н и я , и л и же наблюдаем к о н ф л и к т различных культур или субкультур.
Я п о я с н ю с к а з а н н о е примером. Е с л и мы будем считать, что проблемы разре
шаются с т а р а н и я м и индивидов, которые я в л я ю т с я и с т о ч н и к а м и идей и носите
л я м и творческого начала, мы не сможем одновременно с этим п р и д е р ж и в а т ь с я
м н е н и я о том, что н а и л у ч ш и м видом отношений внутри к о л л е к т и в а я в л я ю т с я от
н о ш е н и я сотрудничества и е д и н о м ы с л и я . Если мы будем исходить из того, что
о т н о ш е н и я между р а б о т н и к а м и и о р г а н и з а ц и я м и о с н о в ы в а ю т с я на п р и н у ж д е н и и
и л и на голом п р а к т и ц и з м е , которые исключают совпадение их интересов, значит,
мы не сможем п р и н я т ь п а р т и с и п а т и в н ы х теорий у п р а в л е н и я , поскольку им соот
ветствует п р е д п о л о ж е н и е о том, что работники заинтересованы в п р о ц в е т а н и и
о р г а н и з а ц и и . Е с л и группа считает о п т и м а л ь н ы м ж и з н е н н ы м п р и н ц и п о м завоева
ние п р и р о д ы (т. е. занимает агрессивную п о з и ц и ю по отнош е ни ю к в н е ш н е й сре
де), она не может одновременно с этим думать, что о т н о ш е н и я р а б о т н и к о в долж
ны о п р е д е л я т ь с я их пассивным искательством гармонии.
О д н а из о с н о в н ы х дилемм, с к о т о р ы м и сталкиваются р у к о в о д и т е л и п р и по
п ы т к а х и з м е н и т ь способ ф у н к ц и о н и р о в а н и я организации, заключается в необхо
димости введения некоего элемента, противоречащего существующей культуре,
выпадающего из культурной парадигмы. Н а п р и м е р использование кружков каче
ства, а в т о н о м н ы х бригад и других о р г а н и з а ц и о н н ы х п р и е м о в , о с н о в а н н ы х на
п р и н ц и п е п о д ч и н е н и я и н д и в и д а групповым интересам, может настолько не соот
ветствовать т и п и ч н ы м д л я Америки организациям, построенным на п р и н ц и п а х
и н д и в и д у а л и з м а и конкуренции, что они могут быть и с п о л ь з о в а н ы только при
прагматичном их представлении в качестве единственного выхода из сложившей
с я с и т у а ц и и . Т о л ь к о и с п о л ь з о в а н и е прагматических п р е д с т а в л е н и й высокого
у р о в н я п о з в о л я е т задать п о з и т и в н ы е перспективы групповой работе.
Мы склонны видеть в культуре определенную систему взаимозависимых пред
ставлений, однако при реализации тех или иных программ организационных изме
нений мы манипулируем л и ш ь частью из них, совершенно не обращая в н и м а н и я на
все остальные. Мы можем ставить групповые задачи, оставляя неизменными систе
мы вознаграждения, контроля, учета и служебного роста. Если все названные сис
темы будут основываться на индивидуалистических принципах, руководство, ско
рее всего, потерпит неудачу при введении методов бригадной работы.
Клакхон и Стродтбек (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961) рассматривают пара
дигму с п о з и ц и й более высокого уровня, считая, что д л я западной культуры, стре
м я щ е й с я к заво еванию природы, характерен о п т и м и с т и ч н ы й взгляд на человека
как на существо, способное к совершенствованию, при этом общество, основан

ное на и н д и в и д у а л и с т и ч е с к и х конкурентных отношениях, имеет оптимистиче
ские п е р с п е к т и в ы и такие о т н о ш е н и я л е ж а т в основе идеи прогресса. К этому мо
жет б ы т ь д о б а в л е н о прагматическое научное п о н и м а н и е и с т и н ы и реальности,
монохроническое в о с п р и я т и е времени, идея неограниченности пространственных
ресурсов и ресурсов иного рода, рационально-легалистические основания постро
е н и я структуры власти, в которой место, занимаемое сотрудником, определяется
его компетентностью и соответствующим назначением, осуществляемым на осно
ве д е м о к р а т и ч е с к и х п р и н ц и п о в у п р а в л е н и я . В сфере бизнеса о т н о ш е н и я д о л ж н ы
быть э м о ц и о н а л ь н о н е й т р а л ь н ы м и , с п е ц и ф и ч н ы м и , у н и в е р с а л и с т с к и м и , ориен
т и р о в а н н ы м и на результат и л и ч н о с т ь сотрудника (Newman, 1972). П о п ы т к и опи
сать другие культуры в терминах той же парадигмы, вероятно, окажутся несосто
я т е л ь н ы м и , п о с к о л ь к у и с п о л ь з у е м ы е нами п о н я т и я и и з м е р е н и я п а р а д и г м ы
характерны и м е н н о д л я западных культур.
О р г а н и з а ц и о н н ы е культуры в своем р а з в и т и и могут не достигать стадии пол
ностью с ф о р м у л и р о в а н н ы х парадигм, однако в тех случаях, когда мы говорим о
р а з в и т ы х культурах, мы предполагаем известную в о з м о ж н о с т ь такой формули
ровки. В этом смысле и Action, и Multi могут быть отнесены к р а з в и т ы м культурам,
при о п и с а н и и к о т о р ы х в о з м о ж н о использовать определенные системы взаимоза
в и с и м ы х п р е д с т а в л е н и й (см. гл. 3). Эти п р и м е р ы показывают, что культурные па
радигмы обладают куда большей сложностью, чем о р г а н и з а ц и о н н ы е типологии,
о которых о б ы ч н о идет речь в литературе по данному предмету. М н о г и е из этих
т и п о л о г и й имеют л и ш ь одно п о н я т и й н о е измерение, внутри которого в ы д е л я е т с я
несколько типов, о б ъ я в л я ю щ и х с я архетипами. На деле такие архетипы зачастую
игнорируют другие представления, вследствие чего подобные парадигмы могут
р а с с м а т р и в а т ь с я к о г е р е н т н ы м и л и ш ь условно. Д в е так н а з ы в а е м ы е «автократи
ческие» к о м п а н и и могут совершенно отличаться друг от друга в своем в и д е н и и
времени, пространства, истины, о т н о ш е н и я к природе и активности. П о д о б н ы е
же р а з л и ч и я могут быть свойственны и двум так называемым «бюрократическим»
о р г а н и з а ц и я м . На деле одна из п р и ч и н замедленного р а з в и т и я о р г а н и з а ц и о н н ы х
теорий состоит в том, что большинство используемых в них т и п о л о г и й о т н о с я т с я
к ч и с л у одномерных.
С другой стороны, становится все более очевидным то, что способность концеп
туализировать комплексные взаимосвязи между представлениями позволяет куда
лучше понять, почему организации ф у н к ц и о н и р у ю т именно так, а не иначе. Лорш
(Lorsh, 1985) в своем исследовании двенадцати успешно работающих компаний по
казал, как руководство каждой из них задает комплексный набор взаимозависимых
представлений о ф и н а н с о в ы х целях, наиболее выгодных для компании видах дея
тельности, с п е ц и ф и к е маркетинга, приемлемых рисках и т. д., в основе которого ле
жит центральное представление об основных сферах компетенции ф и р м ы и исто
р и я ее успехов. Если мы будем исходить из того, что руководство работает не с
индивидуальными представлениями и мнениями, а с системой представлений, нам
тут же станет понятна причина устойчивости культур и их сопротивляемости изме
нениям любого рода. В примере Лорша на реализацию тех и л и и н ы х изменений в
компаниях уходило примерно д е с я т ь - п я т н а д ц а т ь лет.
Коттер и Хескетт (Kotter and Heskett, 1992) в своем серьезном исследовании

с и л ь н ы х и слабых к о р п о р а т и в н ы х культур установили, что с и л ь н ы е культуры,
способные адаптироваться к и з м е н е н и я м внешней среды, обладают набором взаи
м о с в я з а н н ы х ц е н т р а л ь н ы х представлений о ценности работников, важности уче
та интересов всех а к ц и о н е р о в и важном з н а ч е н и и и з м е н е н и й и обучения воспри
и м ч и в о с т и . Х о т я эти базовые ценности сами не претерпевают з а м е т н ы х перемен,
они п р и в о д я т к и з м е н е н и я м в более п е р и ф е р и й н ы х разделах каждой культуры.
Е с л и мы не з а й м е м с я поиском систем представлений, л е ж а щ и х в основе куль
туры д а н н о й группы, и не попытаемся в ы я в и т ь парадигму, к о т о р о й будут опреде
л я т ь с я в о с п р и я т и е , м ы ш л е н и е , чувства и оценки с и т у а ц и й и в з а и м о о т н о ш е н и й ,
мы будем не вправе говорить о том, что нам удалось описать и л и п о н я т ь культуру
д а н н о й группы. По меньшей мере мы д о л ж н ы рассмотреть те области представле
ний, к о т о р ы е б ы л и о п и с а н ы в 4 - 7 главах, и попытаться дать ответ на вопрос, су
ществует ли у членов группы консенсус по тому и л и иному вопросу. На основа
н и и этого мы м о ж е м п р и й т и к з а к л ю ч е н и ю об отсутствии культуры, ее слабости
и л и о н а л и ч и и культурного к о н ф л и к т а между р а з л и ч н ы м и группами. Е с л и мы не
в ы й д е м на т а к о й уровень анализа, н а ш и суждения о д а н н о й культуре вообще по
теряют свою значимость. Поверхностные оценки могут обернуться утратой смыс
ла самой к о н ц е п ц и и культуры и л и низведением ее до у р о в н я таких п о н я т и й как
климат ц е н н о с т и и л и н о р м ы .
Резюме
В настоящей главе б ы л и рассмотрены более глубокие культурные измерения, свя

з а н н ы е с ч е л о в е ч е с к и м и природой, активностью и в з а и м о о т н о ш е н и я м и . Система
п о н я т и й и измерений, рассмотренных во второй части настоящей книги, представ
л я е т собой своеобразную систему координат, в которых может рассматриваться
л ю б а я культура. С точки з р е н и я исследователя эта система представляет собой
удобную о т п р а в н у ю точку, однако следует помнить, что в л ю б о й группе относи
т е л ь н а я з н а ч и м о с т ь подобных и з м е р е н и й может варьироваться в достаточно ши
р о к и х пределах. П р е д с т а в л е н н ы е и з м е р е н и я могут с л у ж и т ь исследователю толь
ко с в о е о б р а з н ы м и о р и е н т и р а м и .
Р у к о в о д и т е л и д о л ж н ы п о м н и т ь о том, что культура глубока, ш и р о к а и сложна.
Им следует в о з д е р ж и в а т ь с я от и с к у ш е н и я стереотипизировать о р г а н и з а ц и о н н ы е
ф е н о м е н ы в т е р м и н а х одного и л и двух наиболее отчетливых и з м е р е н и й . Вместе с
тем о н и д о л ж н ы б ы т ь к р а й н е о с м о т р и т е л ь н ы м и при работе со своей группой. Си
стема ф у н к ц и о н а л ь н ы х категорий, п р е д с т а в л е н н ы х в четырех последних гла
вах, может использоваться руководителем, который желает изучить культуру сво
ей о р г а н и з а ц и и и в ы я в и т ь базовые представления, характерные д л я каждой из
а н а л и з и р у е м ы х категорий, однако прежде всего руководитель может воспользо
ваться ею д л я самоанализа, который п о з в о л и л бы ему лучше п о н я т ь себя и соб
ственные действия.
Часть 3
Как изучать
и интерпретировать
культуру
Как изучать
и интерпретировать
культуру
Эта часть книги посвящена практическому рассмотрению вопроса о д е ш и ф р о в к е
культурных представлений. Глава 8 призвана помочь организациям дешифровать
их собственные представления в тех случаях, когда проблемы, решаемые организа
цией, определенным образом соотносятся с культурным анализом. Здесь представ
лен ряд примеров, иллюстрирующих не только метод д е ш и ф р о в к и посредством
применения парадигмы клинических исследований, но и некоторые дополнитель
ные варианты культур в организациях разного типа. В главе 9 основной акцент де
лается на д е ш и ф р о в к е культурных представлений в тех случаях, когда стороннее
лицо хочет лучше понять культуру и представить свое новое знание другим лицам,
также не я в л я ю щ и м с я членами организации. Анализ не сводится к традиционной
этнографической парадигме — здесь предлагаются некоторые методы, позволяю
щие куда быстрее в ы я в и т ь культурные представления, поскольку они предполага
ют более активную работу с участниками организации. Обсуждению соответствую
щих этических проблем посвящена глава 10.
Ч и т а т е л ь обратит в н и м а н и е на то, что третья часть носит п р а к т и ч е с к и й харак
тер и повествует главным образом о том, каким образом руководители, исследова
тели и консультанты могут р а с ш и ф р о в а т ь культуру. Хотя представленные здесь
к о н ц е п т у а л ь н ы е категории помогают лучше понять, на что следует обращать осо
бое внимание, они могут и не использоваться в процессе д е ш и ф р о в к и . Те читате
ли, которых не интересуют практические вопросы такого рода, могут сразу же пе
р е й т и к ч т е н и ю частей четвертой и пятой, в которых речь будет идти о р о л и
руководства в построении культуры, ее у к о р е н е н и и и и з м е н е н и и .
Глава 8
Дешифровка
собственной культуры
В о с н о в е ж е л а н и я и с с л е д о в а т ь и п о н я т ь культуру о р г а н и з а ц и и л е ж а т две причи

ны: ( 1 ) н а у ч н ы е с о о б р а ж е н и я , т р е б у ю щ и е с о з д а н и я с о о т в е т с т в у ю щ е й т е о р и и , и
( 2 ) с о о б р а ж е н и я п р а к т и ч е с к о г о свойства, с в я з а н н ы е с н е о б х о д и м о с т ь ю п о м о ч ь
р у к о в о д и т е л я м у п р а в л я т ь с л о ж н ы м и п р о б л е м а м и культурного характера в орга
н и з а ц и и . В первом случае важно, чтобы стороннее лицо, з а н и м а ю щ е е с я изучени
ем д а н н о й культуры, могло п о н я т ь суть п р о и с х о д я щ е г о ; во втором случае этим
ж е п о н и м а н и е м д о л ж н ы обладать лица, я в л я ю щ и е с я ч л е н а м и о р г а н и з а ц и и . Это
р а з г р а н и ч е н и е ведет к в о з н и к н о в е н и ю двух подходов к п р о б л е м е и з у ч е н и я куль
туры, к о т о р ы е будут о п и с ы в а т ь с я в этой и в 9-й главе. Мы н а ч н е м их рассмотре
ние с э к с п е р и м е н т а л ь н о г о подхода, п о с к о л ь к у о б ы ч н о он п о з в о л я е т д о с т а т о ч н о
п о л н о п о н я т ь к у л ь т у р у и облегчить д а л ь н е й ш е е ее и с с л е д о в а н и е .
Д е ш и ф р о в к а культурных представлений
с целью управления и м и
В э т о м р а з д е л е о п и с ы в а е т с я процесс в ы я в л е н и я к у л ь т у р н ы х аспектов организа

ц и и , п о з в о л я ю щ и й ее ч л е н а м осознать з н а ч и м ы е к у л ь т у р н ы е п р е д с т а в л е н и я и
оценить степень их соответствия или несоответствия стратегическим целям,
п р е с л е д у е м ы м о р г а н и з а ц и е й . Этот процесс предполагает участие одной и л и не
с к о л ь к и х к л ю ч е в ы х групп о р г а н и з а ц и и , четкое о п р е д е л е н и е задач культурного
а н а л и з а и в з а в и с и м о с т и от п р и р о д ы и з у ч а е м о й п р о б л е м ы п р е д о с т а в л е н и е до
с т а т о ч н о г о в р е м е н и ( о б ы ч н о о н о не п р е в ы ш а е т п р о д о л ж и т е л ь н о с т и одного ра
бочего д н я ) .
Д а н н ы й подход базируется на следующих важных представлениях (предпо
сылках):
1. Культура представляет собой систему коллективных представлений, соответ
ственно только исходные данные, полученные при работе с группой, являют
ся и с т и н н ы м и и надежными.
140 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру
2. Контекстуальное значение культурных представлений может быть в пол

ной мере осознано только людьми, п р и н а д л е ж а щ и м и к д а н н о й культуре;
следовательно, создание условий д л я о с о з н а н и я этих представлений сами
ми н о с и т е л я м и культуры кажется более важным, чем их осознание иссле
дователем и л и консультантом.
3. Не все с о с т а в л я ю щ и е культуры могут иметь отношение к некой проблеме,
с к о т о р о й сталкивается организация, соответственно п о п ы т к и и з у ч е н и я
всех а с п е к т о в культуры о к а з ы в а ю т с я не т о л ь к о н е п р а к т и ч н ы м и , но, как
правило, и бессмысленными.
4. Ч л е н ы организации могут осознавать и выражать представления, из которых
слагается организационная культура, однако при этом они нуждаются в со
действии стороннего лица. Помощник/консультант должен стать участни
ком процесса осознания, всячески избегая п р и н я т и я на себя роли эксперта по
проблемам культуры той и л и иной организации (Schein, 1987b, 1988).
5. Н е к о т о р ы е культурные представления могут в о с п р и н и м а т ь с я в качестве
ф а к т о р о в , способствующих д о с т и ж е н и ю стратегических о р г а н и з а ц и о н н ы х
целей и л и р а з р е ш е н и ю с и ю м и н у т н ы х проблем, в то в р е м я как п р о ч и е пред
с т а в л е н и я могут только мешать этому; соответственно ч л е н ы группы долж
ны уметь разделять культурные представления на две названные категории.
6. И з м е н е н и я в о р г а н и з а ц и о н н о й практике, п р и з в а н н ы е р е ш и т ь те и л и и н ы е
п р о б л е м ы и п о т р е б о в а в ш и е п р о в е д е н и я п р о ц е д у р ы к у л ь т у р н о г о анализа,
з а ч а с т у ю могут о с н о в ы в а т ь с я на с у щ е с т в у ю щ и х п р е д с т а в л е н и я х . То есть
п р о ц е с с д е ш и ф р о в к и культуры часто п р и в о д и т к в ы в о д у о том, что н о в а я
практика может быть производной от существующей культуры.
7. И з м е н е н и е культурных представлений практически никогда не затрагива
ет всей культуры. О б ы ч н о же речь идет об и з м е н е н и и одного или двух пред
с т а в л е н и й в ш и р о к о м культурном контексте. Б а з о в а я парадигма м е н я е т с я
крайне редко; если же это происходит, то процесс таких о р г а н и з а ц и о н н ы х
и з м е н е н и й обычно растягивается на многие годы.
Процесс д е ш и ф р о в к и культуры, о с н о в а н н ы й на у к а з а н н ы х выше представле
ниях, может быть представлен в виде последовательных шагов. В к о н ц е главы
п р и в о д и т с я р я д к о н к р е т н ы х примеров процедур такого рода.
Шаг 1. Получение согласия руководства

Д е ш и ф р о в к а к у л ь т у р н ы х п р е д с т а в л е н и й и о ц е н к а с т е п е н и их с о о т н е с е н н о с т и с
теми и л и и н ы м и о р г а н и з а ц и о н н ы м и ц е л я м и н е м о ж е т н е о к а з а т ь существенного
в л и я н и я на ж и з н ь г р у п п ы и п о т о м у м о ж е т п р е д п р и н и м а т ь с я т о л ь к о п р и од
н о з н а ч н о й п о д д е р ж к е и с согласия руководства о р г а н и з а ц и и . П р а к т и ч е с к и это
о з н а ч а е т с л е д у ю щ е е : если п р е д с т а в и т е л и к а к о й - л и б о о р г а н и з а ц и и п р е д л о ж а т
мне з а н я т ь с я и с с л е д о в а н и е м ее культуры, у м е н я н е м е д л е н н о в о з н и к н е т в о п р о с :
« Д л я чего?» и л и « К а к у ю п р о б л е м у в ы хотите р е ш и т ь с р е д с т в а м и к у л ь т у р н о г о
а н а л и з а ? » . В тех р е д к и х случаях, когда я п ы т а л с я п о м о ч ь г р у п п а м п о д в е р г н у т ь
р а с с м о т р е н и ю и х культуру б е з о т н о с и т е л ь н о каких-либо п р о б л е м и л и м о м е н т о в ,
с п о с о б н ы х п р и в л е ч ь интерес к этой процедуре, а н а л и з всегда был неудачным,
п о с к о л ь к у г р у п п а не и с п ы т ы в а л а к нему ни м а л е й ш е г о интереса.
Глава 8. Дешифровка собственной культуры 141
Если же имело место хоть какое-то основание, которым могло быть желаемое
изменение целей, ценностей и л и приоритетов, мы устраивали собрание, на котором
решался вопрос о том, действительно ли «клиент» желает проведения процедуры,
смысл которой доводился до него в ходе этого собрания, и о том, какая именно груп
па людей будет участвовать в ней. Последнее зависело от с п е ц и ф и к и проблемы и
личностей основных «носителей» культуры. В такой группе могло быть как три, так
и пятьдесят человек. Если считалось, что в рамках самой этой культуры существу
ют в л и я т е л ь н ы е субкультуры, та же процедура могла повторяться в рамках различ
ных групп или выборок из представителей различных групп, при работе с которы
ми можно было бы проверить, какие из предполагаемых отличий действительно
существуют.
Состав группы определяется клиентом, который пытается отбирать тех лиц,
которые в ы з ы в а ю т у него доверие и представляются ему открытыми; он же уста
навливает, следует ли включать в нее представителей руководства, которые могут
серьезно в л и я т ь на ход дискуссии. С одной стороны, желательно, чтобы дискус
с и я б ы л а м а к с и м а л ь н о свободной, что говорит не в пользу в к л ю ч е н и я в группу
представителей руководства. С другой стороны, важно определить, до какой сте
пени п р е д с т а в л е н и я , в ы р а ж а е м ы е в ходе такого рода собраний, п р и с у щ и и руко
водству. П о с к о л ь к у степень доверия и открытости также я в л я е т с я одним из ас
пектов д а н н о й культуры, имеет смысл начинать работу с и з у ч е н и я гетерогенной
( р а з н о р о д н о й ) группы, в ходе которой можно, помимо прочего, выяснить, в л и я е т
ли на у ч а с т н и к о в исследования присутствие тех и л и иных л и ц .
Затем мы д о л ж н ы определить приемлемое место и условия для проведения ис
следования (желательно проводить его в большой просторной комнате с простран
1
ством на стенах, достаточным для того, чтобы развесить флип-чаты; для работы с
подгруппами необходимо также иметь ряд отдельных комнат) и заранее определить
оптимальную стратегию поведения. Здесь особый акцент должен делаться на раз
решаемой проблеме или вопросе, но никак не на самом культурном анализе. Цен
ность анализа состоит прежде всего в том, что он может способствовать решению
насущных проблем организации. Руководство может просто-напросто оповестить
собравшихся о своих целях и заявить, что, помимо прочего, будут рассматриваться
и проблемы культуры организации и ее отдельных субкультур.
Шаг 2. Ведение большого группового собрания

Б о л ь ш и е групповые собрания д о л ж н ы начинаться с определения авторитетным
л и ц о м и л и представителем руководства той роли, которую данная проблема или
д а н н ы й вопрос сыграли при созыве собрания. Затем происходит представление кон
сультанта как стороннего лица, призванного помочь группе ответить на вопрос —
способствует ли и л и препятствует свойственная ей культура решению данной про
блемы и л и вопроса. Консультант может быть, как сторонним лицом, так и членом
самой организации, з а н и м а ю щ и м с я консультированием ее сотрудников.
Подуровень 2а. Краткая лекция, посвященная проблемам культуры. В течение
примерно тридцати минут я пытаюсь показать группе, что культура является нара-
1
Набор больших листов бумаги, скрепленных наверху рейкой, предназначенный для ви
зуального отражения мыслей, формулировок. — Прим. науч. ред.
ботанной за время исторического существования группы системой коллективных

неосознанных представлений, которые могут проявлять себя на различных уровнях:
(1) уровне артефактов; (2) уровне провозглашаемых ценностей; (3) уровне коллек
тивных базовых представлений. Затем я привожу примеры по каждому из назван
ных уровней и рассказываю о том, чем группа будет заниматься в оставшееся время.
Подуровень 2Ъ. Выявление артефактов. Я сообщаю группе о том, что мы нач
нем о п и с а н и е культуры с артефактов. Х о р о ш и й вариант начала таков: вы находи
те среди у ч а с т н и к о в группы человека, который вошел в о р г а н и з а ц и ю сравнитель
но недавно, и спрашиваете его о том, что он чувствовал, став ее членом, и на что он
первое время обращал особое внимание. Я записываю основные моменты на ф л и п -
чатах и последовательно развешиваю эти л и с т ы по стенам.
Е с л и у ч а с т н и к и г р у п п ы а к т и в н о д е л я т с я со м н о й и н ф о р м а ц и е й , я п р е б ы в а ю
в о т н о с и т е л ь н о б е з д е я т е л ь н о м с о с т о я н и и , если же о к а з ы в а е т с я , что их необхо
д и м о понуждать, я пытаюсь «расшевелить» их, з а в о д я р а з г о в о р о х а р а к т е р н о м
д л я о р г а н и з а ц и и виде одежды, о ж е л а т е л ь н о й манере о б щ е н и я с н а ч а л ь н и к о м ,
о ф и з и ч е с к о й к о м п о н о в к е рабочих мест, о п о н и м а н и и и и с п о л ь з о в а н и и времен
ных и п р о с т р а н с т в е н н ы х категорий, о х а р а к т е р н ы х э м о ц и я х и т о м у подобном.
П р а к т и к у ю щ и й к о н с у л ь т а н т м о ж е т и с п о л ь з о в а т ь с о о т в е т с т в у ю щ и е главы этой
к н и г и д л я р а с с м о т р е н и я достаточно большого набора а р т е ф а к т о в , о д н а к о при
этом в а ж н о у д е р ж а т ь группу от их с п о н т а н н о г о о б с у ж д е н и я , п о с к о л ь к у о н о мо
ж е т о т в л е ч ь от д е й с т в и т е л ь н о в а ж н ы х м о м е н т о в . С т о р о н н е е л и ц о в н а ч а л е не
и м е е т о т ч е т л и в о г о п р е д с т а в л е н и я о том, к а к и е из а с п е к т о в р а с с м а т р и в а е м о й
к у л ь т у р ы о с о б е н н о з н а ч и м ы и важны, и потому подобное о т в л е ч е н и е м о ж е т се
р ь е з н о о с л о ж н и т ь процесс д е ш и ф р о в к и .
Этот этап м о ж е т длиться около часа или же до той поры, пока группа не выдох
нется; в его ходе д о л ж е н быть составлен достаточно о б ш и р н ы й список артефак
тов, о т н о с я щ и х с я к р а з л и ч н ы м сферам ж и з н и группы. Будучи о к р у ж е н н ы м и опи
с а н и я м и с о б с т в е н н ы х артефактов, участники группы получают определенное
подкрепление, п о з в о л я ю щ е е им с большей легкостью переходить к рассмотрению
глубинных к о л л е к т и в н ы х представлений.
Подуровень 2с. Выявление провозглашаемых ценностей. П р и выявлении артефак
тов основной вопрос звучит так: «Что здесь происходит?». Вопрос, способствую
щ и й в ы я в л е н и ю провозглашаемых ценностей, звучит совершенно иначе: «Почему
вы поступаете именно так, а не иначе?». Обычно я избираю ту область артефактов,
которая вызывает несомненный интерес у группы, и спрашиваю у ее участников,
почему они поступают именно так, а не иначе. Например, если они говорят мне о
том, что «должность» является очень неформальным понятием и с ней связано ма
лое количество статусных символов, я тут же интересуюсь причиной этого. В ответ
я обычно слышу заявления, позволяющие судить о провозглашаемой в данной груп
пе системе ценностей, например: «Решение проблемы важнее соблюдения суборди
нации» и л и « М ы — за открытое общение», или «Подчиненные д о л ж н ы обладать
т а к и м и же правами, как и начальство».
П о с л е того как ц е н н о с т и и л и п о з и ц и и будут в ы р а ж е н ы , я п ы т а ю с ь у б е д и т ь с я
в том, что п р о т и в них не возражают и другие ч л е н ы группы. Е с л и в ы р а ж е н н а я
п о з и ц и я отражает м н е н и е группы, я о п я т ь - т а к и ф и к с и р у ю ее на л и с т е бумаги.
Е с л и же м н е н и я р а с х о д я т с я , я п ы т а ю с ь в ы я с н и т ь , не в ы з в а н ы ли эти расхожде
н и я н а л и ч и е м н е к и х подгрупп, п р и д е р ж и в а ю щ и х с я р а з л и ч н ы х п о з и ц и й , и л и ж е
отсутствием консенсуса. В последнем случае я с т а в л ю на с о о т в е т с т в у ю щ е м лис
те в о п р о с и т е л ь н ы й з н а к как н а п о м и н а н и е о том, что к этому вопросу мы д о л ж н ы
будем в е р н у т ь с я еще раз. Я предлагаю группе рассмотреть все, н а з в а н н ы е ее уча
с т н и к а м и , а р т е ф а к т ы и п о п ы т а т ь с я о п р е д е л и т ь те ценности, на к о т о р ы х о н и ос
н о в ы в а ю т с я . Е с л и я замечаю, что н е к о т о р ы е из о ч е в и д н ы х и с т и н почему-то не
н а з ы в а ю т с я у ч а с т н и к а м и группы, я предлагаю их в качестве в о з м о ж н о г о вари
анта, с т а р а я с ь п о д д е р ж и в а т ь дух совместного п о и с к а и с т и н ы и в с я ч е с к и избегая
р о л и эксперта, з а н и м а ю щ е г о с я а н а л и з о м данных. После того как нам удается
с о с т а в и т ь с п и с о к о с н о в н ы х ц е н н о с т е й группы ( н а что о б ы ч н о уходит п р и м е р н о
час), мы м о ж е м п е р е х о д и т ь к р а с с м о т р е н и ю л е ж а щ и х в их основе представле
н и й . Е с л и же п о с л е д н и е н а ч и н а ю т в ы с к а з ы в а т ь с я уже на этом этапе, я фикси
рую их на о т д е л ь н о м ф л и п - ч а т е .
Подуровень 2d. Первичное определение коллективных базовых представлений.
Ключом к определению базовых представлений является проверка того, может ли
и д е н т и ф и ц и р о в а н н а я прежде групповая система ценностей объяснить все имею
щиеся артефакты и л и же некоторые из них не могут быть выведены из нее и л и даже
противоречат ей. Например, члены группы из Contempo Company заметили, что они
тратят очень много времени на планирование своей деятельности, планы же эти
обычно входят в противоречие с сиюминутными нуждами и периодически случаю
щ и м и с я кризисами. О н и даже поместили планирование в свой список ценностей и
были весьма смущены тем обстоятельством, что в дальнейшем выяснилось, что при
нимаемые планы играли весьма незначительную роль. Соответственно возник во
прос о п о н и м а н и и участниками группы концепции времени, и после непродолжи
тельного обсуждения члены группы согласились с тем, что на деле они исходили из
глубинного представления, которое могло быть выражено формулой: «Имеет смысл
только настоящее». После того как они выразили таким образом свое представле
ние, они тут же заметили в составленном ими же списке артефактов другие пози
ции, которые подтверждали правильность сделанных ими выводов.
Еще один п р и м е р определения базовых представлений. Та же группа иденти
ф и ц и р о в а л а р я д р а з л и ч н ы х видов непроизводственной деятельности, в которых
п р и н и м а л и участие члены организации, к примеру вечеринки в конце рабочего
дня, п р а з д н и к и по случаю запуска новой продукции, совместное празднование
дней р о ж д е н и я сотрудников, к о л л е к т и в н ы е выезды в з о н ы отдыха и тому подоб
ное. Эти ценности о т р а ж а л и п р и я з н ь членов группы по о т н о ш е н и ю друг к другу.
О д н а к о при более в н и м а т е л ь н о м рассмотрении оказалось, что они основаны на
более глубоком представлении, которое можно было с ф о р м у л и р о в а т ь так: «Биз
нес может и д о л ж е н быть не просто источником доходов, но и источником весе
л ь я » . После того как б ы л о выражено это представление, группа тут же смогла
с ф о р м у л и р о в а т ь еще один п р и н ц и п : « Б и з н е с может и должен быть не т о л ь к о до
ходным, но и с о ц и а л ь н о з н а ч и м ы м » .
Последнее представление н а п о м н и л о членам группы о целой серии артефак
тов, с в я з а н н ы х с определенной оценкой тех и л и иных продуктов, почему один
продукт н р а в и т с я больше, чем другой, почему один разработчик ценнее второго,
как основатели ф и р м ы определяют свои оригинальные ценности и т. д. С а м ы м и

в а ж н ы м и и з н а ч и м ы м и следует считать те представления, которые способны по
родить новую систему п о н я т и й и данных, п о з в о л я ю щ у ю о с м ы с л и т ь существую
щую практику.
З а ч а с т у ю эти представления я в л я ю т с я отражением ситуации, которая может
п р е д с т а в л я т ь с я группе к о н ф л и к т о м ценностей. Группа специалистов по челове
ческим ресурсам, работавшая в страховой компании, з а н я л а с ь рассмотрением из
м е н е н и я з н а ч и м о с т и в а ж н ы х представлений при введении и н н о в а ц и й и повыше
нии риска, обусловленных и з м е н е н и я м и во внешней среде, однако, оказалось, что
члены группы не могли согласиться с тем, что небольшие инновации действитель
но имели место. Будучи выведенными на р а з м ы ш л е н и я на уровне представлений,
они осознали то, что в течение всей своей истории к о м п а н и я руководствовалась
д в у м я ц е н т р а л ь н ы м и представлениями о человеческом поведении: (1) л ю д и рабо
тают лучше всего в том случае, когда им даются четкие указания, к о т о р ы м и мож
но руководствоваться в любой ситуации (среди артефактов, названных группой,
была и «полка со с л у ж е б н ы м и и н с т р у к ц и я м и в м и л ю д л и н о й » ) ; ( 2 ) л ю д и любят
работать в у с л о в и я х н а л и ч и я мгновенной обратной связи и следуют и н с т р у к ц и я м
только в тех случаях, когда за отступление от них они тут же подвергаются нака
з а н и ю . С п е ц и а л и с т ы по л ю д с к и м ресурсам тут же п р и ш л и к выводу о том, что д л я
членов группы з н а ч и м о с т ь этих представлений была куда большей, чем ценность
н о в а ц и й и р и с к о в а н н ы х действий.
Эта фаза может считаться отработанной при п о я в л е н и и у группы и консуль
танта о щ у щ е н и я того, что большая часть областей ключевых представлений уже
в ы я в л е н а и участники я с н о осознают их смысл. О п ы т н ы м путем я п р и ш е л к тако
му выводу: в тех случаях, когда численность участников группы превышает де
сять человек, имеет смысл разбить ее на подгруппы.
Шаг 3. Выявление позитивных и негативных культурных влияний

в подгруппах
Задачи, стоящие перед подгруппами, отчасти зависят от представленных проблем,
от того, удается ли консультанту в ы я в и т ь при работе с большой группой отдель
ные субкультуры, и от времени, имеющегося в наличии. Скажем, если в ходе рабо
ты большого общего собрания удается выделить ф у н к ц и о н а л ь н ы е , географичес
кие, п р о ф е с с и о н а л ь н ы е и л и иерархические субкультуры, консультант может
предложить членам этих подгрупп определить собственный, характерный именно
д л я них набор представлений. И л и , если консультант находит, что в большой груп
пе существует достаточный консенсус по рассматриваемым представлениям, он
и л и она может с ф о р м и р о в а т ь подгруппы случайным образом, включить в них ра
ботников одного организационного подразделения или использовать какие-то дру
гие разумные критерии.
В любом случае, задача, стоящая перед подгруппами, состоит из двух составляю
щих: ( 1 ) уточнение выявленных представлений и возможное дополнение списка,
составленного в ходе общего собрания, новыми п о з и ц и я м и (на эту работу уходит
примерно час); ( 2 ) классификация представлений в зависимости от того, способ
ствуют ли они решению обсуждаемой проблемы или же затрудняют его. Эта про-
блема и л и вопрос обычно представляется в виде нового стратегического направле

ния, которым хочет задаться организация, что позволяет провести анализ с целью
установления, способствуют ли существующие представления достижению новых
целей или препятствуют. Я предлагал участникам подгрупп составить списки из
двух-трех представлений, которые в наибольшей степени способствовали бы реше
нию проблемы и соответственно осложняли бы его, с тем чтобы затем представить
эти списки в н и м а н и ю общего собрания.
О ч е н ь важно, чтобы участники собраний рассматривали представления имен
но с таких п о з и ц и й , поскольку культуре обычно приписывается скорее негатив
ное, чем позитивное в л и я н и е . На деле же изменения культуры проистекают имен
но на базе п о з и т и в н ы х (в названном смысле), а не негативных представлений, хотя
на уровне самой группы это положение представляется далеко не очевидным.
Шаг 4. Отчет о представлениях и совместный анализ

Цель четвертого шага процедуры состоит в достижении известного консенсуса по
вопросу о том, какие коллективные представления являются наиважнейшими и как
соотносятся их следствия с задачами, которые ставит перед собой организация.
Процедура начинается с того, что отдельные подгруппы докладывают результаты
частного анализа общему собранию. При наличии должного уровня консенсуса кон
сультант может п р я м о перейти к обсуждению следствий. Обычно же мнения участ
ников собрания по тем или иным вопросам расходятся, что требует дальнейшего их
рассмотрения собранием под руководством консультанта. Группа может прийти к
выводу о наличии в организации серьезных субкультурных противоречий, которые
должны приниматься ею в расчет, или же решить, что она обладает ограниченным
числом коллективных представлений. В любом случае, роль консультанта состоит
в постановке вопросов, уточнении движущих сил, проверке и вообще в стимулиро
вании достижения максимальной ясности относительно системы представлений,
определяющей восприятия, чувства, позиции и, наконец, поведение группы.
После того как достигнут консенсус в вопросе определения коллективных пред
ставлений, следует приступить к рассмотрению того, мешают или способствуют они
достижению целей, стоящих перед группой. Консультант должен следить за тем, что
бы обсуждение было сбалансированным, в противном случае группа тут же выявит
некое представление, которое будет казаться ей помехой, и переключится на реше
ние вопроса о том, что в этой связи ей следует делать. Как уже было сказано выше,
существенную помощь группе может оказать демонстрация того, что отдельные
представления способны сыграть позитивную роль в решении стоящей перед груп
пой задачи — с определенной вероятностью подобная демонстрация может напра
вить их энергию на укрепление позитивных представлений и тем самым отвлечет от
тревог, связанных с необходимостью преодоления негативных представлений.
Е с л и же группе удается в ы я в и т ь реальные помехи, начинается анализ того,
к а к и м образом м о ж н о у п р а в л я т ь данной культурой и как м о ж н о справиться с вы
я в л е н н ы м и о г р а н и ч е н и я м и . Здесь могут оказаться уместными краткая л е к ц и я о
п р и е м л е м ы х в подобных ситуациях механизмах изменения культур и образова
ние нового набора подгрупп д л я разработки стратегии изменений. О б ы ч н о на это
требуется не менее п о л о в и н ы рабочего дня. Соответственно, если предполагается
и з м е н е н и е о р г а н и з а ц и о н н о й культуры, необходимо заранее задаться б о л ь ш и м

временем (больше одного рабочего д н я ) . Н и ж е приведен р я д примеров проведе
н и я представленной здесь процедуры.
Примеры
Decent го Tech
Недавно назначенный директор-распорядитель компании, работающей в сфере
в ы с о к и х т е х н о л о г и й и с о с т о я щ е й более чем из д е с я т и п о д р а з д е л е н и й , п о п р о с и л
м е н я п о м о ч ь ему в р е ш е н и и п р о б л е м ы п о с т р о е н и я « о б щ е о р г а н и з а ц и о н н о й »
культуры. О н чувствовал д и с ф у н к ц и о н а л ь н о с т ь д е ц е н т р а л и з о в а н н ы х автоном
н ы х п о д р а з д е л е н и й и считал, что к о м п а н и я д о л ж н а иметь е д и н у ю с и с т е м у цен
ностей и п р е д с т а в л е н и й . Д и р е к т о р - р а с п о р я д и т е л ь , д и р е к т о р по ч е л о в е ч е с к и м
ресурсам и я создали группу п л а н и р о в а н и я , к о т о р а я д о л ж н а б ы л а в ы р а б о т а т ь
в о з м о ж н ы е подходы к р е ш е н и ю п р о б л е м ы . Мы п р и ш л и к з а к л ю ч е н и ю , что на
с о б р а н и и , п о с в я щ е н н о м проблеме ф о р м и р о в а н и я о б щ е о р г а н и з а ц и о н н о й куль
туры, д о л ж н ы п р и с у т с т в о в а т ь все главы о т д е л е н и й к о м п а н и и , р у к о в о д и т е л и
с т р у к т у р н ы х п о д р а з д е л е н и й и п р о ч и е лица, и м е ю щ и е о т н о ш е н и е к обсуждению
этого вопроса. В работе с о б р а н и я п р и н и м а л и участие т р и д ц а т ь человек.
Вначале директор-распорядитель ознакомил собравшихся со своими целями
и с ц е л я м и с о з в а н н о г о им с о б р а н и я . Он представил м е н я к а к специалиста, кото
р ы й будет отвечать за ведение с о б р а н и я , п о д ч е р к н у в п р и этом, что повестка со
б р а н и я , тем не менее, определена им самим. П о с л е этого я прочел получасовую
л е к ц и ю о культуре о р г а н и з а ц и и и п р и с т у п и л к отработке о п и с ы в а в ш е й с я в ы ш е
п р о ц е д у р ы , с п р о с и в у н е с к о л ь к и х р у к о в о д и т е л е й среднего звена, что о н и испы
т ы в а л и , п о с т у п и в на с л у ж б у в к о м п а н и ю . П о с л е того к а к эти с о т р у д н и к и пред
с т а в и л и р я д а р т е ф а к т о в и норм, я в ы п и с а л их на ф л и п - ч а т ы , к о т о р ы е р а з в е с и л
по стенам. П о г р у ж е н и е группы в ее собственную культуру и м е л о в д а н н о м слу
чае б о л ь ш о е с и м в о л и ч е с к о е значение. Стало о ч е в и д н ы м как то, что в н у т р и орга
н и з а ц и и с у щ е с т в у ю т р а з в и т ы е субкультуры п о д р а з д е л е н и й , так и то, что они
и м е ю т м н о ж е с т в о о б щ и х а р т е ф а к т о в . На этом этапе я не т о л ь к о з а п о л н я л и раз
в е ш и в а л л и с т ы , но и задавал н а в о д я щ и е в о п р о с ы и п ы т а л с я р а з о б р а т ь с я с неяс
н ы м и д л я себя м о м е н т а м и .
Ч е р е з два и л и три часа работы с о б р а н и я стали в ы р и с о в ы в а т ь с я о б щ и е очер
т а н и я к о н ф л и к т а в с ф е р е о с н о в н ы х ценностей. П о д р а з д е л е н и я п о д д е р ж и в а л и
т р а д и ц и о н н о е п р е д с т а в л е н и е о том, что высокая степень д е ц е н т р а л и з а ц и и и ав
т о н о м и и я в л я е т с я н а и л у ч ш и м способом о р г а н и з а ц и и работы к о м п а н и и , однако
в то же самое в р е м я о н и и с п ы т ы в а л и я в н у ю потребность в с и л ь н о м ц е н т р а л ь н о м
р у к о в о д с т в е и в системе о с н о в н ы х ценностей, к о т о р а я п о з в о л и л а бы с п л о т и т ь
о р г а н и з а ц и ю . М о я р о л ь на этом этапе з а к л ю ч а л а с ь в с п о с о б с т в о в а н и и разреше
н и ю к о н ф л и к т а путем о с о з н а н и я его п р и ч и н и следствий. З а т е м был о б ъ я в л е н
п е р е р ы в , но сначала группа была с л у ч а й н ы м образом разбита на н е с к о л ь к о под
групп по с е м ь - в о с е м ь человек, к о т о р ы м было п р е д л о ж е н о п р о д о л ж и т ь после пе
р е р ы в а а н а л и з ц е н н о с т е й и п р е д с т а в л е н и й (в течение п р и м е р н о двух ч а с о в ) и в
Глава 8, Дешифровка собственной культуры 147
три часа в е р н у т ь с я в к о м н а т у д л я заседаний, чтобы в течение двух часов завер

ш и т ь работу.
Перед началом последнего заседания каждая группа приводила выработанный
ею краткий список представлений, которые казались ей способствующими или пре
пятствующими становлению общекорпоративной культуры. Во время этих пред
ставлений опять возник к о н ф л и к т между структурными и корпоративными инте
ресами. Поэтому, после того как были оглашены все отчеты, я предложил группе
рассмотреть эту проблему поподробнее. Поскольку кто-то из участников собрания
говорил о сильных учредителях, я попросил рассказать о том, как п о я в л я л и с ь эти
отделения. Это обсуждение сыграло решающую роль. Выяснилось, что почти все
отделения п о я в л я л и с ь путем присоединения к корпорации, причем бывший хозяин
становился соучредителем, продолжая оставаться на своем месте; принятая на ран
нем этапе развития компании политика позволяла им оставлять за собой место ди
ректора-распорядителя, хотя они и теряли при этом право собственности.
Б о л ь ш и н с т в о находившихся в комнате менеджеров б ы л и воспитаны при та
ких сильных р у к о в о д и т е л я х и отзывались об этом периоде и с т о р и и к о м п а н и и с
я в н ы м удовольствием. Однако к этому моменту все основатели уже в ы ш л и на пен
сию, у в о л и л и с ь и л и умерли, а отделениями стали у п р а в л я т ь генеральные управ
л я ю щ и е , которые б ы л и л и ш е н ы харизмы учредителей. К чему стремилась группа,
так это к чувству единства и безопасности, которое было знакомо ей по тому пери
оду работы, когда ими еще управляли учредители. На деле они вовсе не стреми
л и с ь к созданию р а з в и т о й корпоративной культуры и сильного руководства, по
скольку каждое из этих отделений работало в своей области. О н и хотели иметь
сильного р у к о в о д и т е л я на уровне отделения при сохранении своей прежней авто
номии. О с о з н а в это, они поняли, что их стремление к созданию с и л ь н о й корпора
т и в н о й культуры б ы л о л о ж н ы м .
Эти выводы, основанные на исторической реконструкции, п о з в о л и л и вырабо
тать д л я к о м п а н и и совершенно иной набор предложений. Группа с благословения
корпоративного руководства согласилась с тем, что к о м п а н и я нуждается в цент
р а л и з а ц и и только отдельных управленческих структур, з а н и м а ю щ и х с я с в я з я м и с
общественностью, человеческими ресурсами, исследованиями и развитием. О н и
не нуждались в к о л л е к т и в н ы х ценностях и л и представлениях, хотя, в о з н и к н и те
спонтанно, они я в н о играли бы позитивную роль. С другой стороны, они нужда
лись в сильном руководстве на уровне отделений и в программе развития, которая
п о в ы ш а л а бы их ш а н с ы на обретение такого руководства. И наконец, они стреми
лись подтвердить значимость автономии отделений, которая п о з в о л я л а бы им ус
пешнее с п р а в л я т ь с я со своей работой.
Уроки. Д а н н ы й пример иллюстрирует следующие важные аспекты дешифров
ки культуры и регулирования культурных представлений:
1. Группа старших управленцев п р и помощи стороннего специалиста может
осознать ключевые представления, имеющие отношение к некой конкрет
ной проблеме, в данном случае к проблеме создания общей системы ценно
стей и представлений.
2. Культурный анализ позволил выявить несколько представлений, которые
имели непосредственное отношение к рассматриваемой проблеме. П р и этом
другие элементы культуры, лежащие в основе имеющихся артефактов, были

сочтены не имеющими к ней отношения. Поскольку в рамках каждой культу
ры существуют представления практически обо всем, важно иметь в распоря
ж е н и и такую технику интерпретации, которая позволяла бы д о л ж н ы м обра
зом расставить приоритеты.
3. Р е ш е н и е п р о б л е м ы не потребовало н и к а к и х культурных преобразований.
По сути, группа л и ш ь подтвердила одно из своих центральных представле
ний. Тем не менее в этом контексте группа смогла определить д л я себя бу
дущие приоритеты, смысл которых сводился к осуществлению единой по
л и т и к и и п р а к т и к и в определенных областях деловой активности. Зачастую
п р о б л е м ы могут быть разрешены изменением деловой п р а к т и к и в контек
сте д а н н о й культуры, а не изменением самой этой культуры.
Contempo Computers
Contempo Computers р е ш и л а провести анализ о р г а н и з а ц и о н н о й культуры в рам
ках долгосрочной программы исследований ее человеческих ресурсов. К а к и м бу
дет размер к о м п а н и и через п я т ь лет, какие сотрудники будут нужны ей в ту пору,
к а к и м будет ее географическое положение при тех и л и иных вариантах р а з в и т и я ?
Р а б о ч а я группа из десяти человек, в состав которой входили несколько л и н е й н ы х
р у к о в о д и т е л е й и несколько менеджеров по человеческим ресурсам, была призва
на ответить на вопрос, какое в л и я н и е культура Contempo может оказать на рост
к о м п а н и и и на специалистов, которые могут поступить на работу в ней в буду
щ е м ? Вице-президент по человеческим ресурсам знал о том, что я з а н и м а ю с ь про
б л е м а м и культуры, и пригласил меня на роль консультанта этой рабочей группы.
Сам он и с п о л н я л ф у н к ц и и ее руководителя.
Первоначальный план состоял в рассмотрении плановых вопросов и в передаче
их специальным комитетам, которые могли бы рассмотреть их более детально, по
скольку представление результатов работы группы собранию компании должно
было состояться только через шесть месяцев. Один из таких комитетов должен был
заняться анализом культуры Contempo на основе первичной проработки вопроса на
шей группой. М о я роль на этом этапе сводилась к организации исследований, обуче
нию группы оптимальным методам исследований и к работе с подкомитетами.
Первое собрание группы д о л ж н о было продолжаться в течение всего рабочего
д н я . На нем д о л ж е н был рассматриваться целый ряд вопросов, в том числе и про
блемы и с с л е д о в а н и я культуры. Когда дошел черед до р е ш е н и я вопроса о том, ка
к и м же образом д о л ж н а исследоваться культура Contempo, я попросил двадцать
м и н у т и з а н я л с я представлением модели артефактов, ценностей и базовых пред
ставлений. П о м и м о прочего, я рассказал в общих чертах и об и с п о л ь з о в а н и и этой
модели при д е ш и ф р о в к е культур других организаций. Группа, з а и н т р и г о в а н н а я
м о и м выступлением, п р и н я л а мое предложение потратить пару часов на проведе
ние аналогичной процедуры. Соответственно по окончании моего двадцатиминут
ного в ы с т у п л е н и я мы тут же перешли к в ы я в л е н и ю артефактов и ценностей.
Поскольку участники группы привыкли мыслить в этих категориях, они без тру
да провели анализ, имевший целью выявление представлений, ценностей и артефак-
Глава 8, Дешифровка собственной культуры 149
тов, вследствие чего мы достаточно быстро составили исходную систему базовых

представлений, подкрепленных разного рода данными. Мы зафиксировали ее на
флип-чатах и к вечеру того же дня получили доработанную схему представлений.
1. Мы з а н и м а е м с я бизнесом не ради него самого, но ради в ы с ш и х целей: пре
о б р а ж е н и я общества и мира, создания чего-то долговечного, р е ш е н и я важ
ных проблем, п о л у ч е н и я удовольствия.
— О д и н из о с н о в н ы х продуктов был создан с целью облегчения учебного
процесса.
— Д р у г о й о с н о в н о й продукт п о з в о л я л упростить в ы ч и с л и т е л ь н ы е процес
сы и сделать работу на компьютере более п р и я т н о й .
— Многие сотрудники Contempo возражали против выхода компании на ши
рокий р ы н о к и продажи продукции отдельным группам потребителей,
которые могли бы ею злоупотребить (например, министерству обороны).
— Contempo прибегала к использованию специальных ритуалов, призванных
как-то о ж и в и т ь производственный процесс: к проведению вечеров, к «иг
ровой» манере работы, к волшебным шоу в целях тренировки навыков.
— Н а с т о я щ у ю отдачу может дать л и ш ь то, что представляется интересным
и уникальным.
— Творчество и новаторство имеют высшую цену.
2. Д о с т и ж е н и е поставленной цели имеет куда большее значение, чем исполь
з у е м ы й д л я этого процесс и л и соответствующая система взаимоотношений.
— Е с л и вы потерпите неудачу, вы останетесь о д и н о к и м и покинутым; вы
становитесь «пассажиром».
— С т а ж / л о я л ь н о с т ь / б ы л ы е заслуги ничего не значат р я д о м с сиюминут
ными достижениями.
— Хочешь рискнуть — р и с к у й в одиночку.
— С глаз д о л о й — из сердца вон; ваша п о д л и н н а я ценность определяется
вашими последними достижениями; производственные отношения
недолговечны.
— Л ю д и д о л ж н ы з а н и м а т ь с я делом, у них нет времени д л я тебя и л и д л я
налаживания отношений.
— О п р е д е л е н н ы е о т н о ш е н и я складываются в ходе р е ш е н и я той и л и и н о й
п р о и з в о д с т в е н н о й задачи и существуют только до той поры, пока она не
будет решена.
— Группа — то же п р и б е ж и щ е .
— Contempo считали себя не семьей, но клубом и л и сообществом.
3. И н д и в и д имеет право и обязанность быть цельной личностью.
— И н д и в и д обладает собственным значением, может быть самодостаточ
н ы м и способен стать х о з я и н о м собственной судьбы.
— Группа и н д и в и д о в , объединенная общностью стремлений, способна на
в е л и к и е дела.
— Л ю д я м свойственно врожденное стремление к совершенству.
— Contempo не требует безоговорочной верности от сотрудников, но и не
гарантирует им п о с т о я н н о й занятости.
— И н д и в и д имеет право быть самим собой на работе, в ы р а ж а т ь в работе

собственную л и ч н о с т ь и уникальность, быть особенным.
— Вопросы о том, что надевать и как оборудовать рабочее место, д о л ж н ы
решаться с а м и м и р а б о т н и к а м и .
— Вы вправе приводить на работу детей и п р и н о с и т ь с собой животных.
— И н д и в и д ы имеют право на веселье, игру и причуды.
— И н д и в и д ы вправе тратить деньги так, как им заблагорассудится, и ез
д и т ь на модных автомобилях, каким бы ни был их ф о р м а л ь н ы й статус.
4. З н а ч и м о только настоящее.
— Contempo не интересуется историей и не т р е в о ж и т с я о будущем.
— Л о в и момент; кто рано встает, тому Бог подает.
— Contempo не берет на себя роль пожизненного работодателя.
— Д о л г о в р е м е н н ы е планы и задачи обсуждаются, но не в ы п о л н я ю т с я .
— Д о л г о в р е м е н н ы е м е ж ф у н к ц и о н а л ь н ы е с в я з и — вещь крайне редкая.
— Contempo считает «жизнь на колесах» н о р м а л ь н ы м я в л е н и е м . Л ю д и не
нуждаются в офисах, им достаточно места в лагере и палатки.
— Ф и з и ч е с к о е окружение постоянно меняется.
— П р о щ е сделать конкретную вещь, чем з а п л а н и р о в а т ь нечто совершен
1
ное; гибкость — наше главное достоинство.
— Стоит человеку покинуть проект или компанию, как о нем тут же забывают.
— « М ы учимся, делая».
Эти основополагающие представления и соответствующие им данные были пе
реданы в подкомитет, з а н и м а в ш и й с я изучением культуры Contempo, где они были
перепроверены и получили дальнейшее развитие. Представляется любопытным то,
что система этих представлений не претерпела существенных изменений и по про
шествии нескольких месяцев. Это обстоятельство свидетельствует о том, что груп
па может в ы я в и т ь исходные элементы своей культуры достаточно быстро.
Уроки. Этот п р и м е р служит и л л ю с т р а ц и е й следующих п о л о ж е н и й .
1. Если м о т и в и р о в а н н а я д о л ж н ы м образом группа представителей организа
ц и и будет обучена методам д е ш и ф р о в к и собственной культуры, ее участ
н и к и смогут достаточно быстро в ы я в и т ь ее ключевые представления. Я по
сетил Contempo через несколько лет после п р о в е д е н и я этого с о б р а н и я и
о з н а к о м и л с я с последними отчетами, п о с в я щ е н н ы м и проблемам организа
ц и о н н о й культуры к о м п а н и и . И с х о д н а я система представлений здесь оста
лась той же, хотя их взаимное местоположение в ряде случаев изменилось,
а местами п о я в и л и с ь комментарии, в которых шла речь о необходимости
и з м е н е н и я тех и л и и н ы х культурных аспектов.
2. С о с т а в л е н и е системы этих культурных представлений п о з в о л и л о руковод
ству к о м п а н и и в ы я в и т ь те их области, которые затрудняют р е а л и з а ц и ю
стратегических задач к о м п а н и и . Прежде всего они осознали то, что быстро
му росту и выходу на ш и р о к и й р ы н о к к о м п а н и и может помешать разделяе
мое м н о г и м и р а б о т н и к а м и организации представление о том, что бизнес не
д о л ж е н сводиться исключительно к зарабатыванию денег. Б ы л сделан вы-
1
Принцип «синицы в руках».
вод и о том, что упование компании только на настоящее и отсутствие дол

госрочного п л а н и р о в а н и я играли я в н о негативную роль.
3. Contempo подтвердила свою приверженность целевым приоритетам и ин
д и в и д у а л ь н о й ответственности, при которой к о м п а н и я и работники не име
ют в з а и м н ы х обязательств, что п о з в о л я л о беспрепятственно проводить все
нужные сокращения.
Twin Tech
Т р е т и й п р и м е р может служить иллюстрацией того, что группа, состоящая из ра
ботников организации, может быстро открыть как д л я себя, так и д л я сторонних
лиц, с в о й с т в е н н ы е данной культуре д е ф о р м а ц и и и н а п р я ж е н и я . Twin Tech — ком
п а н и я с п о л у в е к о в о й историей, работавшая в сфере высоких технологий. Вначале
она не нуждалась в компьютерах, однако со временем стало понятно, что их про
изводство позволит существенно усовершенствовать собственную оригинальную
технологию. Когда к о м п а н и я стала развивать свой к о м п ь ю т е р н ы й бизнес, выяс
нилось, что в ней существуют две совершенно различные культуры, которые не
вполне сочетаются друг с другом. Многие менеджеры из Twin Tech, представляв
шие п о з и ц и и исходной культуры, с которыми я встречался в ходе р а з л и ч н ы х кур
сов п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и р у к о в о д я щ и х работников в течение последнего
д е с я т и л е т и я , говорили мне о том, что компьютерная культура страдает беспоря
дочностью и п р и м и т и в и з м о м , чего я не мог понять до недавнего времени, пока
меня не п р и г л а с и л и на встречу с десятью менеджерами одного из компьютерных
отделений, чтобы п р о а н а л и з и р о в а т ь культуру их организации, и в особенности
п р и ч и н ы о п р е д е л е н н ы х неувязок при в ы п о л н е н и и проектов в к о м п а н и и .
Р а б о ч и й день начался с представления проблемы, с которой столкнулось руко
водство, с о с т о я в ш е й в затруднениях при нахождении высококачественных реше
ний, которые могли бы найти реальное применение. Руководство жаловалось на
то, что с л и ш к о м часто групповые решения не находят п р и л о ж е н и я , хотя на их
п р и н я т и е уходит много времени и сил. Я прочел получасовую л е к ц и ю о модели
о р г а н и з а ц и о н н о й культуры и п р е д л о ж и л группе исследовать существующие ар
тефакты. Мы быстро перешли к групповым ценностям, поскольку участники груп
пы тут же стали с в я з ы в а т ь между собой различные артефакты. Это позволило нам
перейти к более серьезному рассмотрению ряда критических элементов культуры
Twin Tech, в л и я в ш и х на п р и н я т и е решений. П р и этом были в ы я в л е н ы следующие
представления, ценности и артефакты.
Б а з о в о е представление: индивид — священная корова. Группа отмечала, что
п р и н я т а я в к о м п а н и и система п о о щ р е н и я была ориентирована и с к л ю ч и т е л ь н о на
и н д и в и д у а л ь н ы е п р о и з в о д с т в е н н ы е показатели и персональную деятельность,
поскольку основатели к о м п а н и и придавали особое значение л и ч н о й инициативе,
при этом отдельные р а б о т н и к и часто о т к л о н я л и п р и н и м а е м ы е группой решения,
оставаясь при этом совершенно безнаказанными. О н и не о б ъ я в л я л и о своем не
согласии во всеуслышание, но просто отказывались в ы п о л н я т ь их.
Группа заметила, что бригадная форма работы и достижение консенсуса всячес
ки поддерживались руководством, но не получали поддержки на уровне подразделе
ний. Представление, приведенное ниже, объясняло ряд наблюдавшихся аномалий.
Б а з о в о е представление: м о ж н о заниматься полезным делом, придерживаясь

«джентльменской» манеры поведения. Twin Tech гордилась р а з р а б о т а н н о й ею
системой ценностей в сфере социальных и производственных отношений. Компа
н и я отличалась к р а й н и м патернализмом и заботой о сотрудниках, однако эти от
н о ш е н и я н а п о м и н а л и скорее не отношения двух взрослых людей, а о т н о ш е н и я
взрослого и ребенка. Важность бригадной работы и д о с т и ж е н и я консенсуса по
всем в а ж н ы м вопросам оговаривалась во всех директивных документах компании.
Успех к о м п а н и и о б ъ я с н я л с я во многом именно т а к и м и методами работы.
Групповое обсуждение п о з в о л и л о выяснить, что бригадная работа в этой орга
н и з а ц и и п о н и м а л а с ь по-своему: участники группы поддерживали подчеркнуто
б л а г о ж е л а т е л ь н ы е о т н о ш е н и я друг с другом, при этом если мнение работника не
совпадало с м н е н и е м группы, он не пытался настаивать на своем. Т а к и м образом,
консенсус здесь п о д м е н я л с я к о н ф о р м и з м о м , который отнюдь не способствовал
п р и н я т и ю действенных решений ( п р я м о й противоположностью этому был про
цесс п р и н я т и я р е ш е н и й в Action).
Это обстоятельство особенно тревожило менеджеров, поскольку они чувствова
ли, что сотрудники, соглашаясь на людях с предлагаемыми решениями, отказыва
ются в ы п о л н я т ь их, тем^самым л и ш а я их смысла. Я спросил, что произойдет, если
один из участников собрания будет отстаивать собственную позицию. Мне ответи
ли, что руководство обвинит такого сотрудника в том, что он не желает работать в
коллективе. Я имел возможность познакомиться получше с результатами такой ма
неры руководства, когда случайно встретился с молодой сотрудницей компании,
поступившей за полгода до этого на работу в производственное подразделение, на
ходившееся в другой географической зоне. В разговоре она обмолвилась о том, что
недавно имела глупость вступить в спор с начальством, пытаясь доказать правиль
ность своей позиции. После собрания руководитель группы недоуменно спросил у
нее: «Марта, я тебя такой еще никогда не видел, — в чем дело?».
И н ы м и словами, в Twin Tech следовало всегда соглашаться с начальством, избегать
острых углов и постоянно стремиться к достижению внешнего консенсуса. «Борцов»
обвиняли в том, что они не хотят прислушиваться к мнению коллектива, и подвергали
остракизму. Сила этих норм объяснялась участниками организации тем, что их при
держивался сам основатель компании, и тем, что в начальный период ее деятельности
они соответствовали технологическим особенностям производства. В ту пору высоко
качественные изделия могли создаваться отдельными творческими личностями,
вследствие чего они не могли становиться предметом обсуждения или споров. Источ
ником дискомфорта стало появление «компьютерной культуры». «Компьютерные»
менеджеры понимали, что им придется бороться за проведение своих решений в жизнь.
Тем самым они оказывались в достаточно сложной ситуации, поскольку старшее ру
ководство в основном состояло из представителей «старой» культуры, установивших
действующие нормы и ценности бригадной работы и правил поведения.
Б о л ь ш и н с т в у менеджеров, входивших в группу, казалось, что единственным
выходом из положения в условиях индивидуализма и показного конформизма яв
л я е т с я освоение политических приемов, наработка авторитета и расширение по
служного списка. К сожалению, работа над проектами требовала полной отдачи от
всех членов коллектива и успех ее зависел буквально от каждого. Поскольку моло-
дые менеджеры понимали кооперацию по-своему, они не могли не испытывать по

стоянного разочарования. В данном случае культурный анализ позволил выявить
проблему, но найти возможные способы ее решения при этом не удалось. Большин
ство старших менеджеров принадлежали к совершенно иной технической культуре
и потому встречали все предложения молодого поколения в штыки.
Уроки. К л ю ч е в ы е представления о р г а н и з а ц и о н н о й культуры могут быть до
статочно быстро в ы я в л е н ы при групповом ее рассмотрении. Тем не менее иденти
ф и к а ц и я ключевых представлений не обязательно означает нахождение готовых
р е ш е н и й н а с у щ н ы х проблем организации. В таких случаях и без того скверное
настроение руководства л и ш ь ухудшается.
Инженерные войска США

П о с л е д н и й п р и м е р я в л я е т с я и л л ю с т р а ц и е й того, как происходит д е ш и ф р о в к а
культуры в о р г а н и з а ц и я х р а з л и ч н ы х типов. Однажды меня попросили провести
анализ культуры подразделений и н ж е н е р н ы х войск Америки. В заседании уча
ствовали около двадцати пяти руководителей (как армейских, так и гражданских).
З а я в л е н н ы м и ц е л я м и изучения культуры были: (1) умение адаптироваться к бы
стро и з м е н я ю щ и м с я в н е ш н и м условиям; (2) включение в культуру элементов,
у с и л и в а ю щ и х и облагораживающих организацию; ( 3 ) реалистичное руководство
развитием организации. М е н е д ж е р ы знали, что основная миссия этого рода войск
претерпела существенные и з м е н е н и я за несколько последних десятилетий, и по
нимали, что в ы ж и в а н и е о р г а н и з а ц и и во многом зависит от реальной оценки ею
собственных с и л ь н ы х и слабых сторон.
Последовала о б ы ч н а я процедура, в ходе которой началось обсуждение следу
ющих тем, п р е д с т а в л я в ш и х с я в зависимости от м н е н и я самой группы в качестве
свойственных ей ценностей и л и представлений.
1. Н а ш а миссия прагматическая (контроль над уровнем воды в реках, сооруже
ние дамб, мостов и тому подобное), а не эстетическая, однако наше понима
ние ответственности перед окружающей средой требует, чтобы наши проек
ты отвечали и требованиям эстетики.
2. Мы всегда реагируем на кризисные ситуации, ибо созданы именно для этого.
3. Мы к о н с е р в а т о р ы и ретрограды, к о т о р ы м с в о й с т в е н н а и з в е с т н а я т о л и к а
авантюризма.
4. В силу нашей д е ц е н т р а л и з а ц и и мы п р и в ы к л и п р и н и м а т ь р е ш е н и я на месте,
однако их ж е с т к о контролирует главный региональный специалист.
5. Мы исходим из к о л и ч е с т в е н н ы х о ц е н о к и а н а л и з а и з д е р ж е к / в ы г о д , по
с к о л ь к у качество с трудом поддается к о л и ч е с т в е н н о й о ц е н к е .
6. Мы м и н и м и з и р у е м риск, поскольку не имеем права рисковать, по этой при
ч и н е мы не единожды перепроверяем проекты и используем только безо
пасные, испробованные на практике технологии.
7. Мы с т о р о н н и к и п р о ф е с с и о н а л и з м а и п р и необходимости можем с к а з а т ь
«нет» кому угодно.
8. Мы пытаемся м и н и м и з и р о в а т ь общественную критику.
9. Мы в ответе перед окружающим миром, однако стремимся к сохранению
независимости и профессионализму.
10. Зачастую мы становимся инструментом международной политики, работая

над н е а м е р и к а н с к и м и проектами.
Проблема, с т о я в ш а я перед группой, состояла в том, что т р а д и ц и о н н а я задача

паводкового к о н т р о л я была в значительной степени решена, после чего руковод
ство стало и с п ы т ы в а т ь серьезные затруднения при обосновании з а п р а ш и в а е м ы х
бюджетных ассигнований. Ф и н а н с о в ы е затруднения привели к тому, что в бюд
ж е т и р о в а н и и многих проектов стали п р и н и м а т ь участие местные власти, необхо
димость в з а и м о д е й с т в и я с которыми не вызывала у армейского руководства осо
бого восторга. Обсуждение проблем культуры позволило определенным образом
оценить в о з м о ж н ы е перспективы этой армейской структуры, однако не смогло
дать ответ на вопрос, какой же стратегии следует придерживаться в будущем.
Уроки. Этот пример, так же как и другие, свидетельствует о том, что группа спо
собна дешифровать основные элементы своей культуры, что в известной ситуации
может стать основой для определения стратегических возможностей организации.
Резюме
Н а и б о л е е э ф ф е к т и в н ы й и , в е р о я т н о , наиболее р а з у м н ы й способ д е ш и ф р о в к и
к у л ь т у р н ы х п р е д с т а в л е н и й состоит в работе стороннего к о н с у л ь т а н т а с группой
з а и н т е р е с о в а н н ы х представителей о р г а н и з а ц и и над п о с т р о е н и е м м о д е л и арте
ф а к т о в , ц е н н о с т е й и п р е д с т а в л е н и й . Эта работа о к а з ы в а е т с я особенно эффек
т и в н о й в тех случаях, когда группа проводит к у л ь т у р н ы й а н а л и з по какой-то
о п р е д е л е н н о й п р и ч и н е и в ней отсутствуют серьезные к о м м у н и к а т и в н ы е барье
ры, к о т о р ы е з а т р у д н я л и бы с в о б о д н ы й обмен м н е н и я м и . У с л о в и е м такого рода
д е ш и ф р о в к и я в л я е т с я н а л и ч и е у руководства о р г а н и з а ц и и о п р е д е л е н н ы х целей
и достаточное п о н и м а н и е самой процедуры анализа.
О с н о в н а я цель итогового о п и с а н и я культуры состоит в обеспечении возмож
ности о с о з н а н и я самими участниками организации тех представлений, которые
способствуют и л и препятствуют достижению организационных целей. П р и этом
с т о р о н н и й специалист, способствующий проведению процедуры анализа, может
не входить в рассмотрение частных аспектов данной культуры. Ц е л ь состоит не в
получении материала д л я публикации, а в обеспечении возможности групповой
с а м о р е ф л е к с и и . Следует заметить еще раз, что группа проходит описанную по
следовательность шагов очень быстро. В течение нескольких часов м о ж н о полу
чить достаточно полную картину основных представлений группы. Индивидуаль
ные опросы и л и работа с опросными л и с т а м и не дают таких результатов и требуют
куда больших затрат времени, тем более что сторонний консультант обычно не
знает того, к а к и м и д о л ж н ы быть эти вопросы, а опрашиваемые сотрудники орга
н и з а ц и и могут не иметь на них ответов.
Если стороннему консультанту/исследователю необходимо дать более деталь
ное описание культуры, ему, возможно, имеет смысл прибегнуть к методу, опи
санному в главе 9. Е с л и же мы будем говорить о руководстве, пытающемся управ
л я т ь о п р е д е л е н н ы м и элементами культуры, то ему, на мой взгляд, имеет смысл
использовать и м е н н о этот, о п и с а н н ы й выше, способ д е ш и ф р о в к и .
Глава 9
Представление культуры
сторонним лицам
П р е д п о л о ж и м , что цель к л и н и ц и с т а / и с с л е д о в а т е л я состоит в д е ш и ф р о в к е куль

туры с целью п р е д с т а в л е н и я ее не только участникам группы, но и, скажем, колле
гам-ученым. К а к и м образом исследователь может собрать достаточное количество
данных, по к о т о р ы м м о ж н о б ы л о бы судить хотя бы об отдельных элементах орга
н и з а ц и о н н о й культуры? Т р а д и ц и о н н ы й путь, естественно, состоит в простом сбо
ре и н ф о р м а ц и и и в ее «этнографической» обработке. П р и этом вы можете потра
тить достаточно много времени и, помимо прочего, собрать большое количество
я в н о и з б ы т о ч н ы х данных. Альтернативой этому пути я в л я е т с я так называемое
к л и н и ч е с к о е исследование, п р и з в а н н о е помочь организации и основанное на се
рии интервью с о т д е л ь н ы м и и н д и в и д а м и и группами, цель которых состоит в вы
я в л е н и и к о л л е к т и в н ы х базовых представлений.
И т е р а т и в н о е к л и н и ч е с к о е интервью
Подход, описываемый мной здесь, может быть назван «итеративным клиническим

интервью», поскольку он сводится к серии контактов и совместных изысканий, вы
полняемых исследователем и заинтересованными лицами, располагающими инфор
мацией, я в л я ю щ и м и с я членами организации и воплощающими те или иные аспек
ты ее культуры. Мое допущение состоит в том, что д е ш и ф р о в а т ь существенные
культурные представления и разобраться с их взаимозависимостью можно только
при совместной работе участников исследуемой группы и сторонних л и ц (Evered
and Louis, 1981; Schein, 1987a). Эта совместная работа может включать в себя доста
точно сложную деятельность, имеющую целью сбор определенных данных, и ис
пользование тех и л и иных формальных методов, разработанных антропологами.
Окончательное определение «сущности» культуры должно производиться совмес
тно по двум п р и ч и н а м : совместная работа позволяет устранить ошибки, порожда
емые субъективизмом участников, и преодолеть барьер, препятствующий осозна
нию организацией самое себя.
156 Часть 3, Как изучать и интерпретировать культуру
С т о р о н н и й н а б л ю д а т е л ь не м о ж е т сполна осознать с м ы с л п о н я т и й , исполь

з у е м ы х у ч а с т н и к о м о р г а н и з а ц и и , поскольку п о н и м а н и е семантических нюансов,
у я с н е н и е в з а и м о с в я з и р а з л и ч н ы х к а т е г о р и а л ь н ы х систем, у с т а н о в л е н и е с в я з и
п о н я т и й с а к т и в н ы м и д е й с т в и я м и и осознание ситуативной обусловленности по
в е д е н ч е с к и х п р а в и л требуют достаточно д л и т е л ь н о г о его п р е б ы в а н и я в д а н н о й
к у л ь т у р н о й среде. П е р в ы е в п е ч а т л е н и я нового р а б о т н и к а дают п р е д с т а в л е н и е о
п о в е р х н о с т н ы х аспектах культуры; п о д л и н н о е же ее з н а ч е н и е и смысл откры
в а ю т с я ему т о л ь к о п о с л е п р е о д о л е н и я о п р е д е л е н н ы х в н у т р е н н и х б а р ь е р о в
(Schein, 1978; Van Maanen and Schein, 1979). М а л о того, с т о р о н н и й н а б л ю д а т е л ь
н е и з б е ж н о п р и в н о с и т с о б с т в е н н ы е п р е д с т а в л е н и я в н а б л ю д а е м ы е им с о б ы т и я ,
п р и ч е м с т е п е н ь н е д о с т о в е р н о с т и п о л у ч а е м ы х п р и этом д а н н ы х п р а к т и ч е с к и н е
п о д д а е т с я о ц е н к е . Т о л ь к о п р и д е т а л ь н о м р а с с м о т р е н и и тех и л и и н ы х я в л е н и й
с т о р о н н и м л и ц о м и ч л е н о м о р г а н и з а ц и и этот член о р г а н и з а ц и и с м о ж е т откор
р е к т и р о в а т ь в о з м о ж н ы е о ш и б к и при в о с п р и я т и и и л и и с т о л к о в а н и и н е к и х явле
н и й с т о р о н н и м исследователем.
В то же время член организации не может сообщить наблюдателю о том, в чем
именно состоят его основные представления, поскольку обычно не осознает их, счи
тая чем-то самоочевидным. Ч л е н организации может осознать их только в том слу
чае, если он станет объяснять стороннему специалисту, почему определенные вещи
совершаются в его организации так, а не иначе, или попытается откорректировать
ту интерпретацию ее культурных представлений, которая будет дана сторонним
исследователем. Эта процедура требует совместной работы стороннего лица и пред
ставителя организации в течение определенного времени. Эта работа в каком-то
смысле равноценна выведению на поверхность сознания его неосознаваемого (а не
сознательно скрываемого) содержания. Нет ничего удивительного как в том, что
это содержание остается незамеченным, так и в том, что, будучи осознанным, оно
становится очевидным (об этом мы уже говорили в главе 8).
З а м е т ь т е , что этот процесс требует с у щ е с т в е н н ы х затрат в р е м е н и и с и л со
с т о р о н ы ч л е н о в о р г а н и з а ц и и и, следовательно, имеет б о л ь ш е ш а н с о в на успех в
том случае, когда о н и работают над р е ш е н и е м н е к и х с о б с т в е н н ы х п р о б л е м и при
этом п р и з ы в а ю т на п о м о щ ь стороннего специалиста. П о д о б н у ю с и т у а ц и ю , при
к о т о р о й с т о р о н н е е л и ц о берет на себя ф у н к ц и и консультанта, мы н а з ы в а е м кли
н и ч е с к о й . Е с л и процесс д е ш и ф р о в к и н о с и т характер чистого и с с л е д о в а н и я , п р и
к о т о р о м с т о р о н н е м у л и ц у р а з р е ш а е т с я вести н а б л ю д е н и я за р а б о т о й организа
ц и и и о б щ а т ь с я с ее с о т р у д н и к а м и , ему ( и л и е й ) будет с л о ж н о в ы й т и на т а к о й
у р о в е н ь к о о п е р а ц и и и з а и н т е р е с о в а н н о с т и членов о р г а н и з а ц и и , к о т о р ы й нужен
д л я д е й с т в и т е л ь н о й д е ш и ф р о в к и происходящего. С другой стороны, если иссле
дователь располагает достаточным временем д л я того, чтобы стать полезным уча
с т н и к о м группы, процесс м о ж е т с у щ е с т в е н н о у п р о с т и т ь с я , п о с к о л ь к у в т а к о м
случае р а б о т н и к и о р г а н и з а ц и и с т а н о в я т с я з а и н т е р е с о в а н н ы м и в п о м о щ и иссле
дователю.
П о с л е д о в а т е л ь н о с т ь шагов, с о с т а в л я ю щ и х суть этого метода, п р е д с т а в л е н а
н и ж е . И з б р а н н ы й подход с у щ е с т в е н н о о т л и ч а е т с я о т методов, п р е д л а г а е м ы х
д р у г и м и а н а л и т и к а м и к у л ь т у р ы ( н а п р и м е р , Schwartz and Davis, 1981; Kilmann,
1984; Peters, 1980; Pettigrew, 1979; Silverzweig and Allen, 1976; Tichy, 1983), счита-
юшими, что д л я д е ш и ф р о в к и культуры достаточно п р а в и л ь н о с ф о р м у л и р о в а т ь

вопрос и л и систему вопросов. П р е д л о ж е н н а я нами модель о с н о в ы в а е т с я отнюдь
не на з н а н и и « п р а в и л ь н ы х » вопросов и л и средств и с с л е д о в а н и я . Т е о р е т и ч е с к и е
категории, о б с у ж д а в ш и е с я н а м и в п р е д ы д у щ и х главах, могут и с п о л ь з о в а т ь с я
и с с л е д о в а т е л е м п р и о п р е д е л е н и и областей, в к о т о р ы х ему следует п р о в о д и т ь
н а б л ю д е н и я , однако с а м и э т и к а т е го ри и не следует п р и м е н я т ь как основу во
проса до той поры, пока он естественным образом не п о з н а к о м и т с я с д а н н о й
культурой.
Шаг 1. Ознакомление и концентрация на неожиданных аспектах

З а и н т е р е с о в а н н ы й сторонний наблюдатель входит в организацию или группу,
культура которой требует д е ш и ф р о в к и , и начинает з н а к о м и т ь с я с ней активно —
посредством с и с т е м а т и ч е с к о г о н а б л ю д е н и я и пассивно — с т а л к и в а я с ь с н е к и м и
с ю р п р и з а м и и л и н е о ж и д а н н ы м и д л я него я в л е н и я м и , в е щ а м и (Louis, 1980).
В Action м е н я п о р а з и л в ы с о к и й уровень м е ж л и ч н о с т н ы х к о н ф л и к т о в , п р и р о д а
которых была мне с о в е р ш е н н о н е п о н я т н а . В Multi м е н я более всего у д и в и л тот
факт, что м о и с о о б щ е н и я не мо гли передаваться свободно. О б а н а з в а н н ы х об
с т о я т е л ь с т в а о к а з а л и с ь весьма в а ж н ы м и с и м п т о м а м и , и л и а р т е ф а к т а м и , в кото
рых н а х о д и л и в ы р а ж е н и е г л у б и н н ы е культурные п р е д с т а в л е н и я , с в о й с т в е н н ы е
этим о р г а н и з а ц и я м .
Ш а г 2. Систематическое наблюдение и проверка

С т о р о н н и й наблюдатель участвует в систематических наблюдениях, которые по
з в о л я ю т ему дать некую в е р и ф и ц и р о в а н н у ю оценку п р и в л е к ш и х его в н и м а н и е
проявлений, убедиться в их повторяемости и тем самым в их принадлежности дан
ной культуре.
Шаг 3. Выявление заинтересованного представителя организации

Т е п е р ь с т о р о н н и й и с с л е д о в а т е л ь д о л ж е н н а й т и такого п р е д с т а в и т е л я организа
ции, к о т о р ы й мог бы и хотел бы д е ш и ф р о в а т ь п р о и с х о д я щ е е . П р е д с т а в и т е л ь
о р г а н и з а ц и и заинтересован в получении определенной помощи и л и д о с т и ж е н и и
б о л ь ш е й я с н о с т и , вследствие чего т а к о й подход будет скорее к л и н и ч е с к и м , чем
1
э т н о г р а ф и ч е с к и м . З а ч а с т у ю представитель о р г а н и з а ц и и и н и ц и и р у е т проект,
п ы т а я с ь з а р у ч и т ь с я о п р е д е л е н н о й поддержкой, и в п о с л е д с т в и и с т а н о в и т с я уча
с т н и к о м в ы я в л е н и я н е и з в е с т н ы х аспектов культуры. И в Action, и в Multi э т и м и
л и ц а м и б ы л и к л и е н т ы , п р и г л а с и в ш и е м е н я д л я и с с л е д о в а н и я их систем. Впо
с л е д с т в и и к работе б ы л и п р и в л е ч е н ы д о п о л н и т е л ь н ы е л ю д с к и е ресурсы, пред
ставлявшие службы управления персоналом и производственного обучения.
О к а з а л о с ь , что н е к о т о р ы е п р е д с т а в и т е л и к о н с у л ь т а т и в н о й г р у п п ы и с л у ж б ы
п р о и з в о д с т в е н н о г о о б у ч е н и я хотели поговорить со м н о й о моих наблюдениях,
что, е с т е с т в е н н ы м образом облегчало процесс д а л ь н е й ш е й д е ш и ф р о в к и .
1
По-видимому, имеется в виду, что этнографический подход связан с изучением культу
ры как таковой, а к л и н и ч е с к и й — с выявлением всех доступных факторов, которые влия
ют на культуру и на которые влияет культура. Эти ф а к т о р ы могут лежать в плоскости
экономической, о р г а н и з а ц и о н н о й и других, включая положение на рынке, выпуск новой
продукции, р е с т р у к т у р и з а ц и ю , п о в ы ш е н и е доходности и т. п. — Прим. науч. ред.
158 Часть 3. Как изучать и интерпретировать культуру
Шаг 4. Обсуждение «сюрпризов», недоумения и догадок

После установления определенных отношений с представителем организации сто
р о н н и й консультант может поделиться своими наблюдениями, недоумениями,
реакциями, предположениями, теориями и догадками по поводу того, что же пред
ставляет собой д а н н а я культура. Очень часто подобные обсуждения иницииру
ются представителем организации путем постановки вопросов типа: «Что вы ду
маете о нашей о р г а н и з а ц и и теперь, когда вы узнали ее немного лучше?». Если
представитель о р г а н и з а ц и и не дает повода к тому, чтобы сторонний консультант
в ы р а з и л свои чувства, консультант д о л ж е н каким-то образом подвести его к это
му. И н ы м и словами, консультант должен обеспечить возможность такого выра
ж е н и я своих наблюдений, которое не повлекло бы за собой агрессивной р е а к ц и и
представителя организации.
Важно то, как консультант преподнесет свои наблюдения. Я обычно избегаю
абстракций и обобщений; вместо этого я стараюсь описывать собственные реакции
на происходящее, вследствие чего представитель организации может счесть мои
суждения не столько отражением культуры, сколько следствием моего субъекти
визма. Подобная ф о р м а к о м м у н и к а ц и и снижает вероятность того, что при обсуж
д е н и и какой-то болевой точки представитель организации займет з а щ и т н у ю по
зицию.
Шаг 5. Совместные поиски разумного объяснения происходящего

Затем представитель организации пытается объяснить стороннему исследователю
смысл поразивших последнего организационных особенностей или, если исследо
ватель делает некое предположение, уточнить и л и скорректировать его. Теперь оба
участника процесса переходят к рассмотрению базовых представлений и их взаи
мосвязи. Если вы хотите рассмотреть все культурное поле организации, на этом эта
пе следует учесть теоретические категории, вопросы, с которыми сталкиваются все
группы, а также все основные типы базовых представлений (о чем шла речь в главах
4 - 7 ) , признанные уместными в данном случае, д л я обеспечения ментального конт
р о л я того, что вся область культуры охвачена. То есть оба участника должны рас
смотреть данные наблюдений с различных позиций на предмет возможного выяв
ления, л е ж а щ и х в их основе, базовых представлений.
В этом процессе сторонний наблюдатель должен исполнять роль клинического
исследователя, помогающего представителю организации выйти на более глубокий
уровень осознания и объяснения происходящего, позволяющий выявить базовые
представления данной культуры. Поскольку основными исходными данными об
ладает именно представитель организации, процесс сводится к выявлению и фор
мулировке того, что этому представителю кажется чем-то само собой разумею
щимся. Исследователь должен обладать достаточной чувствительностью, которая
позволила бы ему проводить изыскания, не вызывая у испытуемых защитных реак
ций, я в л я ю щ и х с я , помимо прочего, причиной поверхностных объяснений, и не пе
реутомляя испытуемых, которые в противном случае могут попросту прервать об
щение с ним. На практике подобная активность обычно достигается в том случае,
когда обе стороны чувствуют себя свободно (в конце рабочего дня, во время приема
пищи, во время проведения специальных диагностических сеансов).
В Multi я провел многие часы в компании с молодым профессиональным кон

сультантом и инструктором, делясь с ним своими сомнениями и побуждая его опи
сать необходимые д л я понимания происходящего культурные ситуации, порой под
крепляемые соответствующими данными. П р и совпадении впечатлений мы делали
вывод о наличии реального культурного проявления. В Action процесс изучения
культуры был существенно иным. Компания пользовалась услугами консультан
тов, работавших в различных ее подразделениях. Мы периодически встречались с
ними и с несколькими специалистами, занимавшимися проблемами развития ком
пании, сравнивали свои наблюдения и тут же пытались заниматься д е ш и ф р о в к о й
исходных представлений. Поскольку в работе участвовали сразу пять или шесть
человек, мы имели возможность получить более достоверную картину основных
культурных представлений компании.
Шаг 6. Формализация гипотезы

Результатом пятого шага я в л я е т с я система правдоподобных объяснений, выра
ж е н н а я в ф о р м е базовых представлений, однако на этом этапе они могут высказы
ваться л и ш ь как п р е д п о л о ж е н и я , которые необходимо облечь в ф о р м у гипотезы.
Как участники о р г а н и з а ц и и , так и сторонние лица д о л ж н ы з а н я т ь с я проверкой
выдвинутых п р е д п о л о ж е н и й . Проверочные данные могут иметь вид операцио
нальных ( р а б о т а ю щ и х ) ценностей, я в л я ю щ и х с я производной от представлений
и л и соответствующего им поведения. Н а п р и м е р , в описанном в ы ш е примере с
Twin Tech ключевое представление, в соответствии с которым условием произво
дительной работы я в л я е т с я взаимное расположение сотрудников и их согласие,
было проверено в ходе проведенного мной спонтанного интервью с новой сотруд
ницей, когда в ы я с н и л о с ь , что ее начальника интересовали п р и ч и н ы того, почему
она не хотела п р и с л у ш а т ь с я к м н е н и ю собрания.
Шаг 7. Систематизированная проверка гипотез и объединение результатов

З а и н т е р е с о в а н н ы й участник организации и л и сторонний исследователь продол
жает опросы и наблюдения, стараясь найти новые подтверждения в ы д в и н у т о й им
гипотезы. На этом этапе могут использоваться с и с т е м а т и з и р о в а н н ы е опросы ин
ф о р м и р о в а н н ы х сотрудников, поскольку теперь сторонний наблюдатель имеет
представление о том, какие вопросы ему следует задавать. На начальных этапах
изучения культуры перед консультантом л е ж и т настолько ш и р о к о е поле иссле
дований, что он попросту не понимает, с чего ему следует начать. Теперь же он
знает, на что ему следует обращать особое внимание, что следует в ы я с н я т ь и кого
опрашивать. В о з м о ж н о использование самых разных методов сбора социальной
и н ф о р м а ц и и : о п р о с н ы е листы, контент-анализ документов, рассказы работников
и другие артефакты, ф о р м а л ь н ы е интервью, систематизированные наблюдения.
Шаг 8. Поиск коллективных представлений

О д и н из наиболее с л о ж н ы х этапов процесса д е ш и ф р о в к и заключается в переходе
от с ф о р м у л и р о в а н н ы х ценностей к л е ж а щ и м в их основе к о л л е к т и в н ы м представ
л е н и я м . С у щ н о с т ь этого шага состоит в детальном рассмотрении п р и н я т о й гипо
тезы и в попытках определения как самих действующих представлений, так и их
160 Часть 3, Как изучать и интерпретировать культуру
в л и я н и я на поведение членов организации. Т а к было в Action: когда я п о н я л , что

н е о б ы к н о в е н н а я активность участников была вызвана их с т р е м л е н и е м отстоять
свои идеи, она перестала смущать меня. Как только я смог в ы я в и т ь базовые пред
с т а в л е н и я группы, мне тут же стали п о н я т н ы и правила игры. То же самое про
и з о ш л о и в Multi: когда я стал понимать такие характерные д л я нее моменты, как
стиль работы и отношение к специалистам, меня перестали у д и в л я т ь обращенные
ко мне вопросы и характер решаемых мной проблем. Т е п е р ь я знал, к а к а я модель
п о в е д е н и я соответствует, а какая противоречит требованиям данной культуры.
Шаг 9. Постоянная верификация

П р и п о л у ч е н и и новых д а н н ы х и более полном знакомстве стороннего специалис
та с изучаемой культурой он должен уточнять и совершенствовать создаваемую
им модель культуры, п р о в е р я я ее на заинтересованных представителях организа
ц и и . П р и этом о н и д о л ж н ы быть трезво м ы с л я щ и м и и з а и н т е р е с о в а н н ы м и лица
ми, так как в п р о т и в н о м случае им не удастся осознать некоторых представлений,
л е ж а щ и х в основе их действий. Б о л е е того, они могут з а н я т ь оборонительную по
з и ц и ю , если почувствуют, что вы пытаетесь н е к и м образом оценивать и л и «вы
ставлять напоказ» их поведение. И н ы м и словами, вполне к о р р е к т н ы й взгляд на
культуру совсем не обязательно будет с готовностью п р и н и м а т ь с я представите
л я м и этой культуры, н е к р и т и ч е с к и о т н о с я щ и м и с я к собственному поведению,
поскольку им может не понравиться характер или, скажем, избыточная сложность
базовых представлений.
Как в Action, так и в Multi мною был совершен к о н т р п р о д у к т и в н ы й шаг, смысл
которого сводился к чтению л е к ц и й по проблемам изучаемой мной организацион
ной культуры, пусть на проведении этих л е к ц и й настаивали сами участники орга
н и з а ц и й . Вне в с я к и х сомнений, многие из них б ы л и попросту не готовы к тому,
что их культура будет подвергнута анализу. С другой стороны, подобное обсужде
ние проблем культуры п о з в о л и л о мне получить новые ценные данные и произве
сти пересмотр предлагавшихся м н о й моделей. Как в групповом тренинге и л и в
групповой терапии, н е ж е л а н и е участвовать в и н т е р п р е т а ц и и результатов само по
себе я в л я е т с я в а ж н ы м обстоятельством, поскольку при культурном а н а л и з е изу
чение р е а к ц и и людей на описание их культуры позволяет получить в а ж н ы е до
п о л н и т е л ь н ы е сведения.
Шаг 10. Запись формального описания

П о с л е д н и м этапом проверки нашего п о н и м а н и я представлений данной организа
ц и о н н о й культуры я в л я е т с я запись всех в ы я в л е н н ы х нами представлений и их
связей, которые д о л ж н ы образовывать осмысленную схему, без которой невоз
м о ж н о с ф о р м у л и р о в а т ь данную культурную парадигму. Очень легко решить, что
мы п о н и м а е м и чувствуем и н т у и т и в н о суть происходящего, однако если мы и не
м о ж е м я с н о с ф о р м у л и р о в а т ь и записать собственные о щ у щ е н и я , мы не можем
быть у в е р е н н ы м и в том, что мы действительно что-то понимаем. Анализ написан
ного может требовать его постоянного д о п о л н е н и я и и с п р а в л е н и я при получении
каких-то новых данных, однако, тем не менее, описание, как таковое, я в л я е т с я обя
зательной с о с т а в л я ю щ е й процесса д е ш и ф р о в к и .
З а и н т е р е с о в а н н ы й представитель организации может подвергнуть письменное

описание определенному критическому пересмотру, однако польза от доступности
подобных письменных описаний далеко не очевидна. Ответ на вопрос о том, когда и
как следует представлять культуру членам организации, требует дальнейшего кли
нического исследования и сопряжен с определенными этическими аспектами, о ко
торых мы будем говорить в главе 9. В конечном итоге характер использования куль
турных данных зависит от проблем, интересующих клиента, и состава аудитории,
к которой обращается исследователь. В Multi культурное описание становилось уме
стным в тех случаях, когда делались попытки в ы я в л е н и я факторов, способствую
щих и л и препятствующих реализации проекта изменений (которые будут описаны
в главе 17), однако оно оставалось при этом всего л и ш ь любопытным набором дан
ных, которыми я д е л и л с я с консультантами компании и директором по совершен
ствованию управления.
В Action к проблемам культуры относились столь серьезно, что здесь моя роль
не о г р а н и ч и в а л а с ь р а з ъ я с н и т е л ь н о й , консультативной и проверочной ф у н к ц и е й .
Н а п р и м е р , однажды я задал такой вопрос: «Если в рамках вашей культуры каж
д ы й и н д и в и д действительно может п р и н и м а т ь самостоятельные решения, то как
вы можете это соотнести с ж е л а н и е м передать ф у н к ц и ю п р и н я т и я решений стар
шему руководству?». М о й вопрос заставил всех надолго замолчать. Стало очевид
но, что группа стремилась на деле к большей определенности, а не к у с и л е н и ю
в л и я н и я р у к о в о д я щ и х структур, чему соответствовали представления об автоно
м и и и с а м о о п р е д е л е н и и ( « Н е разменивайся по пустякам»).
М е т о д о л о г и я п р о в е д е н и я интервью
Е С Л И исследователь установит о т н о ш е н и я сотрудничества с п р е д с т а в и т е л я м и

о р г а н и з а ц и и и получит возможность проводить систематические опросы, то ка
к и м образом ему следует проводить опрос заинтересованного обладателя инфор
м а ц и е й с целью в ы я с н е н и я его культурных представлений? Д а н н ы е , полученные
в ходе такого рода интервью, я в л я ю т с я полезным д о п о л н е н и е м к и н ф о р м а ц и и ,
полученной в ходе с о п р и к о с н о в е н и я исследователя с организацией. Разумеется,
каждое и н т е р в ь ю также я в л я е т с я опытом такого соприкосновения, требующим
д е ш и ф р о в к и , о с н о в а н н о й на данных, полученных ранее.
О с н о в н о й п р и н ц и п проведения интервью состоит в том, что вопросы о цен
ностях и л и п р е д с т а в л е н и я х не д о л ж н ы задаваться вообще. П о д о б н ы е в о п р о с ы
понуждают и н т е р в ь ю и р у е м о г о руководствоваться с о о б р а ж е н и я м и с о ц и а л ь н о й
приемлемости, п р и этом он и л и она попросту не могут сосредоточиться на пред
л о ж е н н ы х им категориях. С т о р о н н и й исследователь должен задавать вопросы,
побуждающие респондента отвечать на них связным естественным рассказом, при
котором его м ы с л и и в о с п о м и н а н и я имеют естественную, т. е. хронологически
упорядоченную, организацию. Л у ч ш и й путь к этому — историческая реконструк
ция процесса р е ш е н и я группой тех или иных задач и л и проблем адаптации и внут
р е н н е й интеграции, а также в ы я в л е н и я п о в т о р я ю щ и х с я р е ш е н и й такого рода.
М о ж н о поинтересоваться критическими моментами в истории группы, опять-таки
используя в качестве п а м я т к и категории, обсуждавшиеся в главах 4 - 7 . И н ы м и

словами, опрос д о л ж е н дать респонденту возможность поведать и с т о р и ю иссле
дуемой группы, что позволит выявить, как в о з н и к а в ш и е перед ней проблемы, так
и способы их р е ш е н и я . Н а п р и м е р :
1. «Давайте рассмотрим историю вашей организации. Вы можете ответить,
когда она была создана, и описать события того времени?»
а) «Кто п р и н и м а л в этом участие?» (Старайтесь определить ключевых ос
нователей и л и лидеров, которые могли стать п о д л и н н ы м и т в о р ц а м и
о р г а н и з а ц и о н н о й культуры, и в ы я с н и т ь характер их ценностей, заблуж
дений, представлений и целей.)
б) «С к а к и м и проблемами столкнулась при этом организация?» (Попытай
тесь в ы я с н и т ь , каким образом удалось решить проблемы в ы ж и в а н и я . )
в) «Какой была в ту пору основная задача организации?» ( П о п ы т а й т е с ь
определить организационное «кредо».)
г) « К а к и е характерные цели и методы работы п о я в и л и с ь уже в тот, началь
н ы й период существования организации?» ( П о п ы т а й т е с ь в ы я в и т ь име
ю щ и е с я к о н ф л и к т ы целей и приоритетов.)
2. «Какие критические события пришлось пережить о р г а н и з а ц и и на раннем
этапе ее истории?» ( К р и т и ч е с к и е события — события, способные оказать
серьезное в л и я н и е на судьбу организации, требующие пересмотра и л и пе
р е ф о р м у л и р о в к и целей и методов работы, и л и и з м е н е н и я состава, и л и
статуса п р е д п р и я т и я . Д л я в ы я в л е н и я критических ситуаций интервьюер
может попросить респондента п р и п о м н и т ь проблемы, не имевшие стандар
тного решения, и л и события, выходившие за рамки действующих норм и
решений, например случаи н а р у ш е н и я субординации, необычный характер
в з а и м о о т н о ш е н и й или избыточное н а п р я ж е н и е в коллективе, требующее
разрешения.)
а) «Как о т н о с и л и с ь к происходящему сотрудники? О н и волновались, сер
д и л и с ь и л и же радовались?»
б) «Что было сделано? Кто что делал?» ( З д е с ь интервьюер пытается выяс
нить в деталях природу реакции и ключевых деятелей. Предположим,
респондент скажет следующее: «Экономические показатели стали сни
жаться, но вместо того, чтобы увольнять людей, мы перешли на укоро
ч е н н ы й рабочий день с соответствующим снижением окладов». В ответ
на это интервьюер может осведомиться: «Кто был автором этой идеи?
Как она воплощалась в жизнь?».)
в) «Что п р о и з о ш л о после этого? П р а в и л ь н о й ли оказалась р е а к ц и я ? Что
и с п ы т ы в а л и при этом р а б о т н и к и ? Сколь длительной была р е а к ц и я ? »
( З а т е м интервьюер задает аналогичные вопросы о следующей крити
ческой ситуации.)
П о с л е того как вы разберетесь с к р и т и ч е с к и м и с и т у а ц и я м и , о щ у щ е н и я м и , ре
а к ц и я м и и их с л е д с т в и я м и , вы можете перейти к р а с с м о т р е н и ю и л и и з у ч е н и ю
л е ж а щ и х в их основе ценностей и представлений и к построению их модели. Ана
л и т и ч е с к а я а к т и в н о с т ь такого рода сопутствует п я т о м у и шестому шагам после-
д о в а т е л ь н о с т и , п р и в е д е н н о й в начале этой главы. Мы не м о ж е м б ы т ь у в е р е н ы в

том, что имеем д е л о с о п р е д е л е н н ы м и э л е м е н т а м и культуры, до той поры, пока
нам не удастся в ы я в и т ь п о в т о р я ю щ и е с я к о л л е к т и в н ы е р е а к ц и и , модели поведе
ния, ц е н н о с т и и п р е д с т а в л е н и я , с о х р а н я ю щ и е с я и в новых с и т у а ц и я х . Д л я выяв
л е н и я т а к о г о рода п а т т е р н о в н е о б х о д и м о достаточно о с н о в а т е л ь н о е з н а к о м с т в о
с историей организации.
Групповые о п р о с ы ,
и м е ю щ и е целью в ы я с н е н и е тех или и н ы х п о з и ц и й
Групповые опросы могут с л у ж и т ь дополнением к и н д и в и д у а л ь н ы м или я в л я т ь с я

о с н о в н ы м средством сбора и н ф о р м а ц и и в случае н а л и ч и я заинтересованных л и ц ,
готовых к обсуждению проблем о р г а н и з а ц и и в у с л о в и я х групповой работы. П р и
работе с группой с использованием методики, описанной в главе 8, в ы я в л е н и е кол
л е к т и в н ы х п р е д с т а в л е н и й в каком-то смысле облегчается, поскольку в этом слу
чае возникает в о з м о ж н о с т ь задания более конкретных вопросов на ту и л и и н у ю
тему (если эти темы п р е д с т а в л я ю т с я н а с у щ н ы м и ) .
Т а к а я т е х н и к а уместна здесь постольку, поскольку в группе может п о я в и т ь с я
стимул к р а с к р ы т и ю того, что обычно остается скрытым, наблюдатель же может
изучать поведение членов группы с точки зрения исследуемого им представле
н и я . И н ы м и словами, там, где отсутствуют условия для проведения ненавязчи
вых э т н о г р а ф и ч е с к и х наблюдений, можно исследовать культуру на специально
с о з ы в а е м ы х групповых собраниях. И л л ю с т р а ц и е й к сказанному может быть си
туация в Multi. Группа консультантов к о м п а н и и и я обсуждали в л и я н и е Multi на
новых членов к о м п а н и и . О д и н из консультантов, который провел в к о м п а н и и
шесть месяцев, з а м е т и л : «В Multi новичков ни во что не ставят. З д е с ь ценят только
тех, кто работает в к о м п а н и и достаточно давно». О д и н из ветеранов группы тут
же отреагировал на это т а к и м и словами: «Вы ведь проработали у нас всего шесть
месяцев, — как же вы успели это заметить?» — все замолчали.
Если исследователь имеет некую гипотезу, относящуюся к тематике, обсуждав
шейся нами в главах 4 - 7 , ему следует продумать формулировку соответствующих
вопросов. Скажем, если возникает предположение о том, что некие важные куль
турные представления оказывают серьезное влияние на миссию и задачи организа
ции, исследователь может повести разговор о том, в чем состоит эта миссия, поинте
ресоваться историей ее формулирования, кем она была определена, существует ли
консенсус по отношению к ней, каково ее влияние на поведение и т. д.
Если необходимо провести углубленные изыскания (например, выяснить харак
тер представлений об истине), исследователь может попросить участников группы
назвать несколько стратегических решений последнего времени и рассмотреть по
рядок их п р и н я т и я . Кто принимал в нем участие, какая при этом использовалась
и н ф о р м а ц и я , в чем именно состоял процесс п р и н я т и я решения? Концептуальный
материал, которым может быть, к примеру, характерное для организации соотно
шение морали и прагматики (см. главу 6, раздел «Морализм-прагматизм»), может
обсуждаться с участниками группы путем постановки вопросов о характере приня-
т и я решений и т. д. Вы можете обсуждать вместе с группой любое понятие из числа

тех, о которых шла речь в главах 4 - 7 , при этом участники группы д о л ж н ы сами
определиться с местом, занимаемым организацией, и обосновать свою позицию по
этому вопросу.
Другие и с т о ч н и к и культурологических д а н н ы х
Какую и н ф о р м а ц и ю исследователь может извлечь при а н а л и з е таких артефактов,

как структура организации, ее и н ф о р м а ц и о н н а я система и система у п р а в л е н и я ,
з а я в л е н н ы е ц е л и и задачи, м и ф ы , легенды и и с т о р и и ? П о с к о л ь к у д а н н ы е такого
рода и с п о л ь з у ю т с я достаточно часто, имеет смысл хотя бы кратко рассмотреть их
( н а п р и м е р , Gagliardi, 1990).
Организационная структура
О с н о в н а я п р о б л е м а о п р е д е л е н и я параметров культуры о р г а н и з а ц и и по ее суще
с т в у ю щ е й с т р у к т у р е состоит в том, что исследователь не м о ж е т д е ш и ф р о в а т ь
п р е д с т а в л е н и й , л е ж а щ и х в ее основе. О д н а и та же с т р у к т у р а м о ж е т я в л я т ь с я
следствием различных систем представлений. Например, централизованная
о р г а н и з а ц и о н н а я с т р у к т у р а м о ж е т быть следствием с л е д у ю щ и х п р е д с т а в л е н и й :
( 1 ) п о д о б н а я о р г а н и з а ц и я отвечает характеру р е ш а е м ы х о р г а н и з а ц и е й задач,
( 2 ) р у к о в о д с т в о считает себя м о н о п о л ь н ы м обладателем и с т и н ы , ( 3 ) к л ю ч е в ы е
п о з и ц и и д о л ж н ы б ы т ь з а н я т ы д р у з ь я м и и р о д с т в е н н и к а м и н ы н е ш н и х руково
дителей, ( 4 ) р а б о т н и к а м нельзя доверять ( т е о р и я X), и потому д о л ж е н б ы т ь обес
печен ж е с т к и й к о н т р о л ь за ними, ( 5 ) только четкая и е р а р х и я и с о п о д ч и н е н н о с т ь
п о з в о л я ю т р у к о в о д и т ь о р г а н и з а ц и е й . Т а к а я структура м о ж е т я в л я т ь с я также
с л е д с т в и е м п р е д с т а в л е н и й руководства, к о т о р ы е с т а н о в я т с я о с н о в о й д л я исто
р и ч е с к о й т р а д и ц и и . С т р у к т у р а я в л я е т с я з р и м ы м , о ч е в и д н ы м а р т е ф а к т о м , одна
ко ее з н а ч е н и е и с м ы с л не могут б ы т ь п о н я т ы без п р и в л е ч е н и я д о п о л н и т е л ь н ы х
д а н н ы х . Т а к и е д а н н ы е , разумеется, могут б ы т ь п о л у ч е н ы в ходе индивидуаль
ных и л и г р у п п о в ы х опросов, при к о т о р ы х респондентов с п р а ш и в а ю т об и с т о р и и
с т а н о в л е н и я с у щ е с т в у ю щ е й о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы и п р и ч и н а х ее возник
новения.
Системы информации, контроля и вознаграждения

М о ж н о рассматривать в качестве артефактов формальные процессы финансового
планирования, бухгалтерского учета, оценки производственной деятельности, ком
пенсации и других используемых систем. Но если мы будем рассматривать только
их, мы не сможем понять той роли, которую играют в этих системах некие ключе
вые фигуры. Я видел организации, в которых формальная система и неформальные
процессы у п р а в л е н и я практически не были связаны друг с другом. На деле в неко
торых организациях менеджеры активно высмеивали существующую систему кон
троля, считая ее изобретением «бухгалтеров», не имеющим никакого отношения к
реальному управлению организацией. Подобным же образом я встречался с орга
низациями, руководство которых гордилось существующей у них системой поощ-
рения, при этом л и н е й н ы е руководители считали ее совершенно бессмысленным

изобретением кадровиков.
С д р у г о й с т о р о н ы , ф о р м а л ь н ы е системы я в л я ю т с я я в н ы м а р т е ф а к т о м куль
туры, к о т о р ы й не м о ж е т не я в л я т ь с я в ы р а ж е н и е м ее х а р а к т е р н ы х особенностей.
Как м и н и м у м о н и могут о т р а ж а т ь то (речь идет о т о л ь к о что п р и в е д е н н о м при
мере), что ц е л и о д н о й из о р г а н и з а ц и о н н ы х субкультур п р о т и в о р е ч а т ц е л я м дру
гих ее с о с т а в л я ю щ и х . П р и р о д а такого к о н ф л и к т а м о ж е т с л у ж и т ь х о р о ш е й от
п р а в н о й т о ч к о й д л я д и а г н о с т и к и н а п р я ж е н и й внутри более о б ш и р н о й культуры,
однако, в л ю б о м случае, н е о б х о д и м о с о п о с т а в л я т ь м а т е р и а л н а б л ю д е н и й с дан
ными опросов.
Т а к же как и в случае со структурой, если исследователь не будет рассматри
вать и с т о р и ю о р г а н и з а ц и и и н а м е р е н и я создателей систем и процедур, он не смо
жет п о н я т ь , к а к и е же представления лежат в их основе. Н а п р и м е р , в силу того, что
Multi работает по всему миру, она четко с ф о р м у л и р о в а л а основные п о л о ж е н и я
п о л и т и к и и о п р е д е л и л а процедуры, обусловленные необходимостью совершения
поездок из п р а в л е н и я к о м п а н и и в те и л и и н ы е ее региональные подразделения.
Д л я того чтобы с о в е р ш и т ь такую поездку, представитель п р а в л е н и я организации
должен п о л у ч и т ь одобрение своего непосредственного р у к о в о д и т е л я и руководи
теля следующего, более высокого уровня. Когда я впервые узнал об этом, столь
я р к о е п р о я в л е н и е иерархических о р г а н и з а ц и о н н ы х представлений не могло не
поразить м е н я . Я р е ш и л , что эти представления свидетельствуют, п о м и м о проче
го, о н е ж е л а н и и д е л е г и р о в а н и я тех и л и и н ы х полномочий. Почему они не могли
просто-напросто включить в бюджет соответствующих отделов транспортные рас
ходы?
Когда я п о д н я л этот вопрос в п р и с у т с т в и и н е с к о л ь к и х р у к о в о д и т е л е й стар
шего звена, я у с л ы ш а л с о в е р ш е н н о иное о б о с н о в а н и е п р и н я т о й п о л и т и к и . По
всей в и д и м о с т и , в т е ч е н и е д л и т е л ь н о г о в р е м е н и к о м п а н и я давала представите
л я м п р а в л е н и я п о л н у ю свободу. Вследствие этого п о е з д к и в р е г и о н а л ь н ы е отде
л е н и я с т а л и с т о л ь ч а с т ы м и , что л и н е й н ы м р у к о в о д и т е л я м р е г и о н а л ь н ы х под
р а з д е л е н и й стало казаться, что о н и т о л ь к о и делают, что р а з в л е к а ю т в и з и т е р о в
из г о л о в н о г о п р а в л е н и я к о м п а н и и . П о п ы т к и с о к р а щ е н и я бюджета н и к а к не по
в л и я л и на частоту поездок. Р е а г и р у я на недовольство р е г и о н а л ь н ы х менедже
ров, в ы с ш е е р у к о в о д с т в о и п о ш л о на введение системы з а п р е т о в на поездки, сиг
н а л и з и р о в а в ш е й о том, что р е г и о н а л ь н ы е п о д р а з д е л е н и я з н а ч а т больше, чем
п о д р а з д е л е н и я ц е н т р а л ь н о г о п р а в л е н и я к о м п а н и и . По этой п р и ч и н е б ы л и огра
н и ч е н ы в правах и м е н н о п р е д с т а в и т е л и п р а в л е н и я , а не р е г и о н а л ь н ы е предста
вительства.
То, что представлялось репрессивной политикой, о г р а н и ч и в а ю щ е й передви
ж е н и я сотрудников, на деле я в л я л о с ь в а ж н ы м артефактом, с о д е р ж а щ и м в себе
массу и н ф о р м а ц и и о в з а и м о о т н о ш е н и я х центра и регионов, об о т н о ш е н и и к деле
гациям и к и з м е н е н и ю приоритетов. Впрочем, я смог д е ш и ф р о в а т ь и как-то про
и н т е р п р е т и р о в а т ь этот а р т е ф а к т только после д о п о л н и т е л ь н о г о и с с л е д о в а н и я .
М н е представляется, что большинство о р г а н и з а ц и о н н ы х процедур имеет богатую
культурную и с т о р и ю такого рода, однако исследователь не способен понять их до
той поры, пока не будет д е ш и ф р о в а н а и понята их история.
Мифы, легенды, истории и хартии

М н о г и е из культурологических п у б л и к а ц и й ограничиваются анализом наиболее
очевидных артефактов, таких как и с т о р и я и кредо организации. Мы можем опре
делить, как рассказы об основателях компаний, а также хартии и кредо последних
у с и л и в а ю т к л ю ч е в ы е представления, однако вывести б а з и с н ы е п р е д с т а в л е н и я
т о л ь к о из этих д а н н ы х невозможно, поскольку мы не знаем того, что в этих исто
р и я х соответствует р е а л ь н ы м о р г а н и з а ц и о н н ы м ц е н н о с т я м и п р е д с т а в л е н и я м .
Столь же о с т о р о ж н ы м следует быть и при работе с и н ф о р м а ц и е й , сообщаемой
новичкам, а также с легендами и мифами, неизбежно в о з н и к а ю щ и м и в любой орга
н и з а ц и и и способствующими сохранению основных о р г а н и з а ц и о н н ы х ценностей
(Martin, 1982; Mitroff and Kilmonn, 1975, 1976; Smith and Simmons, 1983).
Вопрос о в о з н и к н о в е н и и и ф у н к ц и я х о р г а н и з а ц и о н н ы х «историй» достаточно
сложен, однако некоторые его аспекты поддаются определенному объяснению.
В рассказах такого рода существенную роль играют ценности и взгляды основате
лей и л и ключевых ф и г у р организации, превращающиеся в с и м в о л и ч е с к и е роле
вые модели. И с т о р и и эти часто назидательны и могут рассматриваться в качестве
одного из средств инструктажа. С другой стороны, в организациях с б о л ь ш и м чис
лом субкультур и л и к о н ф л и к т у ю щ и х коалиций истории эти могут стать средством
р а с п р о с т р а н е н и я контркультуры, и л и орудием и з о б л и ч е н и я несовершенства и л и
абсурдности основной культуры. В своей блестящей работе Мартин и Сил (Martin
and Siehl, 1983) а н а л и з и р у ю т ключевые ценности General Motors с п о з и ц и й ее офи
циальной и с т о р и и и с п о з и ц и й разочаровавшегося в них Д ж о н а Делорена ( Wright,
1979). В рассказах Д е л о р е н а к о м п а н и я , по большей части, предстает довольно
странной и н е э ф ф е к т и в н о й .
Иногда рассказы используются для идеализации бывших руководителей,
хотя и д е а л и з и р у е м а я м о д е л ь п о в е д е н и я м о ж е т быть уже н е у м е с т н о й в настоя
щее в р е м я . Н а п р и м е р , в Kodak л ю б я т говорить о том, что «в стенах к о м п а н и и
витает дух Д ж о р д ж а И с т м е н а » . В подобных с л у ч а я х с м ы с л и с т о р и и состоит не
с т о л ь к о в передаче н е к и х ценностей, с к о л ь к о в н а м е р е н и и как-то м а р к и р о в а т ь
к о м п а н и ю и в ы з в а т ь у ее с о т р у д н и к о в чувство гордости, о б у с л о в л е н н о е принад
л е ж н о с т ь ю к ней. В к р у п н о й е в р о п е й с к о й к о м п а н и и мне р а с с к а з ы в а л и и с т о р и ю
о разговоре одного из р а б о т н и к о в с «герром д о к т о р о м Ш м и д т о м » , о д н и м из бы
л ы х л и д е р о в к о м п а н и и , в ы в е д ш и м ее в ч и с л о м и р о в ы х л и д е р о в . Ш м и д т тут же
п е р е б и л своего с о т р у д н и к а и сказал: «Я вовсе не доктор». Р а б о т н и к и з в и н и л с я
перед ним, н а з в а в его на сей раз «герром д и р е к т о р о м Ш м и д т о м » . Ш м и д т вновь
п р е р в а л его, с к а з а в : «Я не д и р е к т о р , я п р е д п р и н и м а т е л ь , к о т о р ы й н а н и м а е т ди
р е к т о р о в » . В д а н н о м случае и с т о р и я повествует не о самом этом р у к о в о д и т е л е ,
а о з н а ч е н и и и е р а р х и и , к о т о р а я д о л ж н а быть известна р а б о т н и к а м о р г а н и з а ц и и .
К л ю ч о м к успеху здесь считается п р е д п р и н и м а т е л ь с к а я д е я т е л ь н о с т ь .
Ф и к с и р у е м ы е в п и с ь м е н н о й ф о р м е кредо, ф и л о с о ф и я и х а р т и и п о з в о л я ю т
дать р а з в е р н у т о е в ы р а ж е н и е сообщению, с о о т в е т с т в у ю щ е м у н а м е р е н и я м руко
водства. Но мы не м о ж е м считать эти с о з н а т е л ь н о с ф о р м у л и р о в а н н ы е сообще
н и я н е п о с р е д с т в е н н ы м о т р а ж е н и е м базовых культурных п р е д с т а в л е н и й орга
н и з а ц и и , п о с к о л ь к у л и д е р м о ж е т и л и не о с о з н а в а т ь их, и л и с о м н е в а т ь с я в них,
или же сознательно подменять глубинные представления поверхностными

( е с л и это будет о т в е ч а т ь его н а м е р е н и я м ) . Я н е р е д к о у б е ж д а л с я в том, ч т о вы
р а ж е н н ы е в о р г а н и з а ц и о н н о м кредо п о з и ц и и могут б ы т ь п р я м о противополож
н ы м и тем п р и н ц и п а м , к о т о р ы м и о р г а н и з а ц и я р е а л ь н о р у к о в о д с т в у е т с я в сво
ей р а б о т е .
Тесно связано с п у б л и к а ц и е й ф и л о с о ф и и и кредо компании, и издание «вербо
вочных» брошюр, руководств д л я сотрудников, учебных и идеологических мате
риалов, в и д е о ф и л ь м о в и других артефактов, п р и з в а н н ы х донести до новичка не
которые ключевые элементы о р г а н и з а ц и о н н о й культуры. Подобные материалы
характерны главным образом д л я компаний, уже прошедших пору юности и спо
собных с ф о р м у л и р о в а т ь собственную систему ценностей, однако они могут суще
ствовать и, что называется, в к о м п а н и я х первого п о к о л е н и я в ф о р м е видеофиль
мов с обращением руководства и в ф о р м е других материалов, п о з в о л я ю щ и х задать
новичку какие-то базовые ценности и представления. Все подобные организаци
онные а р т е ф а к т ы л у ч ш е подходят для проверки гипотез о характере базовых кол
л е к т и в н ы х представлений, чем д л я их первичной д е ш и ф р о в к и . П р и опросе но
вичков зачастую в ы я с н я е т с я , что они обращают преимущественное в н и м а н и е не
на печатные и з д а н и я о р г а н и з а ц и и и л и ее учебные курсы, а на поведение других
сотрудников, и м е ю щ и х б о л ь ш и й стаж работы в организации.
Данные обследований и опросов

Р я д о м и с с л е д о в а т е л е й культуры р а з р а б о т а н ы с п е ц и а л ь н ы е средства обследова
н и я , п р и з в а н н ы е дать о ц е н к у и з у ч а е м о й культуре ( н а п р и м е р , Hofstede, 1980;
Hofstede a n d Bond, 1988; Kilmann a n d Saxton, 1983; Schneider, 1990; Tucker a n d
McCoy, 1988, 1989). Подобные обследования предполагают возможность распро
с т р а н е н и я в о п р о с н и к о в среди сотрудников организации, на основе которых и вы
я в л я ю т с я те и л и и н ы е п р и с у щ и е им культурные представления. П р и этом возни
кает ряд проблем.
Во-первых, хотя такого рода обследование именуется исследованием культур
ных представлений, оно состоит по сути в определении тех и л и и н ы х аспектов
о р г а н и з а ц и о н н о г о климата или его норм. В этом смысле данные обладают несом
ненной ценностью как артефакты, но требуют определенной и н т е р п р е т а ц и и и де
ш и ф р о в к и . Д е ш и ф р о в а т ь культуру только по ним невозможно.
Во-вторых, если опросный лист будет составляться с целью исследования куль
турных представлений, как мы сможем узнать, какие именно из ее измерений долж
ны быть включены в него? Разумеется, культура, так и л и иначе, охватывает все ас
пекты внутренней и внешней жизни группы, и поэтому сколько-нибудь полное ее
изучение предполагает использование чрезвычайно большого числа вопросов, от
носящихся к темам, описанным в главах 4 - 7 . Даже в том случае, когда обследо
вание ограничивается рассмотрением категорий истины, времени, пространства,
человеческой природы и человеческих взаимоотношений, исследователь должен со
ставить достаточно большой и сложный опросный лист.
В-третьих, не все категории культуры имеют равное значение д л я деятельнос
ти д а н н о й группы. Исследователю, составляющему многомерный опросный лист,
может быть неизвестна относительная значимость тех или и н ы х категорий, соот-
в е т с т в у ю щ а я исследуемой с и т у а ц и и и л и проблеме. Так, категории Хофстеде

(Hofstede, 1980) з н а ч и м ы прежде всего как индикаторы областей исследования,
но как мы узнаем, к а к и е и м е н н о характеристики — д о п у щ е н и е некоторой неопре
деленности, мужественность, и н д и в и д у а л и з м или, скажем, д и с т а н ц и я — могут
р а с с м а т р и в а т ь с я в качестве компонентов культуры данной о р г а н и з а ц и и ? Вновь
подчеркнем: д а н н ы е опросов, не подкрепленные другими н а б л ю д а е м ы м и и л и ис
следовательскими д а н н ы м и , могут рассматриваться только в качестве артефак
тов, требующих дальнейшего изучения.
В-четвертых, работа с о п р о с н ы м и л и с т а м и о с н о в ы в а е т с я на п р е д п о л о ж е н и и ,
что р е с п о н д е н т ы будут давать п р а в д и в ы е и т о ч н ы е ответы. Мы не п о й м е м и не
с м о ж е м п о н я т ь того, п о д ы г р ы в а е т л и нам респондент и л и ж е о н п ы т а е т с я б ы т ь
а б с о л ю т н о и с к р е н н и м . М а л о того, в случае, когда речь идет о таких с л о ж н ы х
п о н я т и я х , к а к п р е д с т а в л е н и я об и с т и н е и л и в р е м е н и , в о з н и к а е т вопрос о соот
в е т с т в и и и н д и в и д у а л ь н о г о м н е н и я р е а л ь н о м у п о л о ж е н и ю дел в о р г а н и з а ц и и .
П о с к о л ь к у культурные п р е д с т а в л е н и я обычно л и ш ь подразумеваются, а не осоз
наются, и н д и в и д м о ж е т и с п ы т ы в а т ь серьезные трудности п р и п о п ы т к а х их вер
б а л ь н о г о в ы р а ж е н и я . Он м о ж е т и с к р е н н е п ы т а т ь с я дать вам т о ч н ы й ответ, но не
о б л а д а т ь т р е б у ю щ и м и с я д л я этого с п о с о б н о с т я м и . В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому
п р и г р у п п о в о й работе м ы видим, как и н д и в и д ы п ы т а ю т с я о с м ы с л и в а т ь т е и л и
и н ы е а р т е ф а к т ы и обсуждать базовые ценности, способствуя тем с а м ы м группо
вому в ы я в л е н и ю и с х о д н ы х к у л ь т у р н ы х п р е д с т а в л е н и й . Н и один с а м ы й совер
ш е н н ы й в о п р о с н и к не даст вам т а к о й в о з м о ж н о с т и .
Т а к и м образом, о п р о с н ы е л и с т ы могут б ы т ь весьма д е й с т в е н н ы м средством
д л я о п р е д е л е н и я норм п о в е д е н и я и о р г а н и з а ц и о н н о г о климата, которые, тем не
менее, не д о л ж н ы с м е ш и в а т ь с я с к у л ь т у р н ы м и п р е д с т а в л е н и я м и в том их пони
м а н и и , которое п р и н я т о в этой книге. В л у ч ш е м случае к р е з у л ь т а т а м опросов
м о ж н о о т н о с и т ь с я л и ш ь как к а р т е ф а к т а м д а н н о й культуры, т р е б у ю щ и м , подоб
н о всем п р о ч и м а р т е ф а к т а м , о п р е д е л е н н о й и н т е р п р е т а ц и и .
П и с ь м е н н о е изложение культурологических д а н н ы х
Как п и ш е т Ван Маанен (Van Maanen, 1979а, 1988), п и с ь м е н н о е и з л о ж е н и е ре

з у л ь т а т о в и с с л е д о в а н и й порождает ц е л ы й набор новых проблем. П о д о б н ы е про
б л е м ы п р и о б р е т а ю т наиболее острую ф о р м у в случае н е с о о т в е т с т в и я п р и н я т о й
м е т о д и к и и с с л е д о в а н и я ц е л я м и з у ч е н и я культуры. Е с л и и с с л е д о в а т е л ь исходит
из к л а с с и ч е с к о й э т н о г р а ф и ч е с к о й парадигмы, он м о ж е т и д е н т и ф и ц и р о в а т ь не
с к о л ь к о « п р а в и л ь н ы х » способов п р е д с т а в л е н и я э т н о г р а ф и ч е с к и х д а н н ы х . Т е м
не менее с т а н о в и т с я все более о ч е в и д н ы м , что к л а с с и ч е с к а я п а р а д и г м а стано
в и т с я все менее и менее н а д е ж н о й основой д л я п о с т р о е н и я м о д е л и исследова
н и й . Э т о с в я з а н о с н е в о з м о ж н о с т ь ю п о л у ч е н и я о б ъ е к т и в н о й к а р т и н ы изучаемо
го объекта. П р и с у т с т в и е и с с л е д о в а т е л я не м о ж е т не в л и я т ь на нее, и потому
о д н о й из о б я з а т е л ь н ы х с о с т а в н ы х частей а н а л и з а и п и с ь м е н н о г о и з л о ж е н и я
д о л ж н о б ы т ь и з у ч е н и е в л и я н и я п р и с у т с т в и я и с с л е д о в а т е л я н а объект исследо
ваний.
Е с л и и с с л е д о в а т е л ь исходит и з т р а д и ц и о н н о й с о ц и а л ь н о - п с и х о л о г и ч е с к о й
п а р а д и г м ы и п о л а г а е т с я на рабочие о п р е д е л е н и я , о п р о с н ы е л и с т ы и другие фор
мы о б ъ е к т и в н ы х д а н н ы х , о п и с а н и е культуры о р г а н и з а ц и и с т а н о в и т с я формали
з о в а н н ы м , что о б у с л о в л е н о к р и т е р и я м и , з а д а н н ы м и о с н о в н ы м и и з д а н и я м и , по
священными этой тематике.
П р о б л е м а заключается в том, что использование т а к о й модели ведет не к полу
чению о б ъ е к т и в н ы х результатов, а к созданию и л л ю з и и такой объективности. Ес
тественно, многое зависит от того, что именно мы будем понимать под культурой,
однако п р и д е р ж и в а я с ь подобного подхода, мы можем п р и й т и к выводам, которые
не будут иметь п р а к т и ч е с к и никакого о т н о ш е н и я к реальному п о л о ж е н и ю дел в
организации. У д о в л е т в о р я я требования определенных канонов «нормальной на
уки», мы рано и л и поздно поступимся убедительностью и надежностью получае
мых н а м и результатов.
П р и рассмотрении клинической перспективы, обсуждаемой нами в этой книге,
мы д о л ж н ы стремиться прежде всего к выявлению и точному описанию проявлен
ной реальности, воспринимаемой как сторонним исследователем, так и членом орга
низации. Точность о п и с а н и я оценивается по тому, насколько ему доверяют члены
организации, ж и в у щ и е в данной культуре, и сторонние лица, пытающиеся понять
ее. Точное описание — ключ к правильному пониманию организационной культу
ры, позволяющий корректировать ошибки, привносимые участниками организации
и сторонними л ицами. Необходимая точность изложения требует максимальной
объективности при описании артефактов и базовых ценностей и достаточной выра
зительности при изображении коллективных исходных представлений участников
группы.
В н а ш е м р а с п о р я ж е н и и нет готовых ф о р м у л , о д н а к о тот ф а к т , что д л я выяв
л е н и я о п р е д е л е н н ы х к а т е г о р и й требуется некоторое в м е ш а т е л ь с т в о и з в н е , не
в ы з ы в а е т особых с о м н е н и й . Но и одного отстраненного н а б л ю д е н и я здесь я в н о
недостаточно. С л е д у е т т а к ж е с т р е м и т ь с я к поиску с и т у а ц и й , в к о т о р ы х предста
в и т е л и д а н н о й к у л ь т у р ы будут вести себя достаточно о т к р о в е н н о , п ы т а я с ь ре
ш и т ь тем с а м ы м какие-то с о б с т в е н н ы е п р о б л е м ы . Е с л и с т о р о н н и й исследова
тель будет о с т а в а т ь с я про сты м статистом, многое останется с к р ы т ы м от его глаз.
П о т о м у в к у л ь т у р о л о г и ч е с к и х о п и с а н и я х часто с о д е р ж и т с я не т о л ь к о о п и с а н и е
самой культуры, но и а н а л и з того, к а к и м образом р е ш а л и с ь те и л и и н ы е пробле
мы. Р а с ш и р е н и е объемов к л и н и ч е с к и х и с с л е д о в а н и й со временем п о з в о л и т со
здать более с о в е р ш е н н у ю т а к с о н о м и ю (схему с о п о д ч и н е н и я ) к у л ь т у р н ы х фено
менов.
Пример: Stevens Pharmaceuticals

О д н а ж д ы в рамках п р о в о д и в ш и х с я мною консультаций меня п о п р о с и л и помочь
п р о а н а л и з и р о в а т ь проблему управленческой преемственности, которая, с точки
зрения высшего руководства компании, имела ряд культурных аспектов. Действу
ющий р у к о в о д и т е л ь отдела продаж Х э н л и проработал в Stevens двадцать п я т ь лет
и создал высокопрофессиональную команду, которая весьма успешно справлялась
со с в о и м и о б я з а н н о с т я м и . Успех торговой организации о б ъ я с н я л с я талантом, ре
шимостью, твердостью, волей и патернализмом ее руководителя.
Генеральный менеджер отделения и вице-президент по человеческим ресур

сам хотели понять, как им лучше поступить: изменить культуру руководства и
искать на стороне замену Хэнли, исходя и м е н н о из необходимости и з м е н е н и я
культуры, и л и же, напротив, способствовать у к р е п л е н и ю существующей культу
ры. Д а н н а я проблема в о з н и к л а в связи с тем, что Хэнли, д о с т и г ш и й весьма по
чтенных лет, в л ю б о й момент мог уйти на пенсию. Наконец, руководство объяви
ло о его уходе. На том же собрании генеральный менеджер ( м о й к л и е н т ) о б ъ я в и л
о проведении и с с л е д о в а н и я культуры отдела продаж, результаты которого долж
ны б ы л и учитываться при поиске достойной замены для Х э н л и . М е н я п о п р о с и л и
провести собеседования с Хэнли, с его подчиненными, с р е г и о н а л ь н ы м и и район
н ы м и менеджерами по продажам и определить на их основе характер культуры
отдела продаж.
В ы п о л н е н и е этой, обращенной ко мне, просьбы было с о п р я ж е н о с серьезной
тактической проблемой, поскольку я не мог адекватно д е ш и ф р о в а т ь культуру,
о с н о в ы в а я с ь т о л ь к о на и н д и в и д у а л ь н ы х собеседованиях, времени же на проведе
ние необходимых наблюдений у м е н я попросту не было. Т е м не менее я чувство
вал, что, если мне удастся хотя бы частично использовать методы самодиагности
ки, описанные в главе 8, работники компании и я сможем до определенной степени
изучить д а н н у ю культуру и п р е д п р и н я т ь п р а в и л ь н ы е шаги. Т а к и м образом, здесь
следовало бы говорить не о чисто научной д е ш и ф р о в к е , а о чем-то среднем между
внутренней и внешней д е ш и ф р о в к о й .
Д а н н ы м и мне с л у ж и л и результаты и н д и в и д у а л ь н ы х интервью директора по
продажам, его контрпартнера директора по маркетингу, генерального менеджера
отделения и нескольких сотрудников п р а в л е н и я компании, з а н и м а в ш и х с я про
блемами маркетинга и сбыта. Я следовал п р и н ц и п у последовательных консульта
ций, при которых учитывалось мнение клиента. Н а п р и м е р , после опроса трех ру
ководителей наиболее высокого ранга я спрашивал каждого из них о том, как они
относятся к участию в исследовании региональных менеджеров и сотрудников
п р а в л е н и я . О н и н и с к о л ь к о не возражали против участия в групповом обсужде
нии проблем культуры региональных менеджеров, поскольку регулярно встреча
л и с ь с н и м и и д о в е р я л и им. П р и этом все они как один не рекомендовали пригла
шать на собрание представителей п р а в л е н и я , поскольку н а п р я ж е н и е между
сбытом и маркетингом было столь сильным, что они вряд ли п р и н я л и бы участие
в обсуждении.
П о с л е с о б е с е д о в а н и я с р е г и о н а л ь н ы м и м е н е д ж е р а м и по п р о д а ж а м я поинте
р е с о в а л с я у них, как мне л у ч ш е в ы й т и на у р о в е н ь округов, и узнал о том, что
п о м и м о общих с о б р а н и й торговых представителей п р о в о д я т с я р е г и о н а л ь н ы е со
б р а н и я , п о з в о л я ю щ и е л у ч ш е п о н я т ь работу отделов продаж и встретить сотруд
н и к о в самых р а з н ы х уровней. Я стал посещать эти с о б р а н и я и п р о в о д и т ь во вре
мя п е р е р ы в о в и н д и в и д у а л ь н ы е и г р у п п о в ы е о п р о с ы . С т а р ш и е м е н е д ж е р ы
п р е д с т а в и л и м е н я как консультанта, п р и г л а ш е н н о г о с ц е л ь ю и з у ч е н и я культу
ры отдела п р о д а ж . Это п р е д с т а в л е н и е породило известную н е л о в к о с т ь и жела
ние г о в о р и т ь л и ш ь о п р и я т н ы х вещах, однако когда в ы я с н и л о с ь , что о т к р ы т о с т ь
и к р и т и ч е с к о е о т н о ш е н и е к п р о и с х о д я щ е м у о т н о с я т с я к ч и с л у весьма з н а ч и м ы х
ценностей, о б с у ж д е н и я стали куда более и с к р е н н и м и и о т к р ы т ы м и . На окруж-
ных с о б р а н и я х я и м е л в о з м о ж н о с т ь в с т р е т и т ь с я с т о р г о в ы м и п р е д с т а в и т е л я м и
и с д р у г и м и р а б о т н и к а м и отделов р а з р а б о т о к и маркетинга, что п о з в о л и л о мне
с о с т а в и т ь д о с т а т о ч н о п о л н о е п р е д с т а в л е н и е об о р г а н и з а ц и и продаж.
П о с к о л ь к у э т и д а н н ы е х о р о ш о с о г л а с о в ы в а л и с ь друг с другом, я с о с т а в и л
п р е д в а р и т е л ь н ы й отчет д л я р у к о в о д и т е л я отдела продаж, р е г и о н а л ь н ы х и ок
р у ж н ы х м е н е д ж е р о в , о б р а т и в ш и с ь к ним с у б е д и т е л ь н о й просьбой внести в него
необходимые п о п р а в к и и к о р р е к т и в ы . Н а з в а н н ы е л и ц а передали отчет генераль
ному м е н е д ж е р у , к о т о р ы й провел со м н о й трехчасовую п р и в а т н у ю беседу, об
суждая отчет п у н к т за п у н к т о м . Сам этот отчет представлен н и ж е .
Некоторые замечания и вопросы,

возникшие при изучении культуры отдела продаж Stevens
Г р у п п о в ы е о п р о с ы п р е д с т а в и т е л е й п р а в л е н и я , р е г и о н а л ь н ы х и о к р у ж н ы х ме
н е д ж е р о в по п р о д а ж а м и с п е ц и а л и с т о в по маркетингу, а т а к ж е опыт, получен
ный на с о б р а н и и , в к о т о р о м п р и н и м а л и участие торговые представители, приве
ли м е н я к с л е д у ю щ и м з а м е ч а н и я м о т н о с и т е л ь н о с и т у а ц и и в д е п а р т а м е н т е по
продажам.
1. З д е с ь н а л и ч е с т в у е т очень с и л ь н а я культура продаж, в о с х о д я щ а я к «до-
С т и в е н с о в с к и м » в р е м е н а м и в к л ю ч а ю щ а я в себя ряд элементов, исполь
з у е м ы х и Х э н л и , х о т я и м е н н о ему, Х э н л и , п р и п и с ы в а е т с я как с о з д а н и е
с а м о й о р г а н и з а ц и и , т а к и о п р е д е л е н и е ее о с н о в н ы х ценностей, существу
ющих и поныне.
2. Успех торговой деятельности Stevens, выпускающей всего несколько видов
п р о д у к ц и и , о б ъ я с н я е т с я наличием существующей культуры ( о п и с а н и е ко
торой будет д а н о н и ж е ) .
3. С у щ е с т в у ю щ а я культура сбыта р а с с м а т р и в а е т с я как залог успеха торго
в о й д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и Stevens в будущем. И н ы м и с л о в а м и , считает
ся, что с и л а о р г а н и з а ц и и о п р е д е л я е т с я с и л о й ее торгового п о д р а з д е л е н и я .
4. Эта сила определяется главным образом следующими ф а к т о р а м и .
• В ы с о к а я мораль, преданность и л о я л ь н о с т ь торговых представителей.
• Гибкость торговых представителей при изменении управленческих тре
б о в а н и й в сфере маркетинга существующей продукции.
• В ы с о к а я степень открытости, обеспечивающая быстрое р е ш е н и е про
блем, совместную работу и возможность и з м е н е н и я стратегии ( п р и не
о б х о д и м о с т и ) . К о м м у н и к а ц и я с маркетингом на региональном уровне
представляется превосходной. Региональные менеджеры чувствуют, что
их м н е н и е в ы с л у ш и в а е т с я и учитывается.
• В ы р а ж е н н о е чувство единой семьи.
• П р о г р а м м а р а з в и т и я и структура возможностей п о з в о л я ю т торговым
п р е д с т а в и т е л я м реализовать ряд карьерных у с т р е м л е н и й в соответ
ствии с их т а л а н т а м и и потребностями.
• Высокие (по сравнению с к о н к у р е н т а м и ) п р о ф е с с и о н а л ь н ы е и этиче
ские стандарты. П о в ы ш е н и е к в а л и ф и к а ц и и .
5. На всех уровнях считается, что только сотрудник компании может осознать и

сохранить имеющиеся преимущества даже при введении изменений, имеющих
целью компенсацию существующих недостатков. Соответственно привлече
ние стороннего специалиста считается рискованным, поскольку его деятель
ность может привести к ослаблению или к исчезновению этих преимуществ.
6. Д л я устранения существующих недостатков необходимо повысить профес
с и о н а л и з м торгового персонала, улучшить взаимодействие службы продаж
и маркетинга и обеспечить понимание маркетинговых проблем, с к о т о р ы м и
может столкнуться к о м п а н и я . Судя по всему, торговая о р г а н и з а ц и я знако
ма с н о в ы м и р е а л и я м и маркетинга, однако неясно, может ли она реагиро
вать на них д о л ж н ы м образом.
7. К числу слабостей может быть отнесено и присущее торговым работникам
представление о том, что определенные разногласия между отделами про
даж и маркетинга м о ж н о считать полезными. Это представление м о ж е т ме
шать созданию интегрированных подразделений, з а н и м а ю щ и х с я как про
дажами, так и маркетингом.
Хотя я в с я ч е с к и п р и з ы в а л сотрудников к о м п а н и и как-то п р о к о м м е н т и р о в а т ь
и о т к о р р е к т и р о в а т ь отчет, этого не сделал ни один из них. Р а б о т а над п р о е к т о м
з а к о н ч и л а с ь через три месяца, когда г е н е р а л ь н ы й м е н е д ж е р с о о б щ и л мне, что
к о м п а н и я смогла подобрать нужного кандидата из числа своих работников.
И н ы м и с л о в а м и , к о м п а н и я п р е д п о ч л а сохранить с у щ е с т в у ю щ у ю культуру.
Как мог з а м е т и т ь читатель, д а н н ы й отчет я в л я е т с я не столько анализом содер
ж а н и я данной культуры, сколько набором рекомендаций, призванных способство
вать р е ш е н и ю н а з в а н н о й д и л е м м ы . Т а к же как и в случае с Action и с Multi, я мог
бы построить диаграмму культурной парадигмы компании, однако это вряд ли
способствовало бы ее осознанию, поскольку я не обладал всеми н у ж н ы м и д л я это
го д а н н ы м и .
Пример: три датские компьютерные компании

Ч т о б ы п р о в е р и т ь многоуровневую модель культуры, о с н о в а н н у ю на предложен
ных м н о й характеристиках, два д а т с к и х исследователя р е ш и л и описать т р и ком
п ь ю т е р н ы е к о м п а н и и на основе н а б л ю д е н и й и опросов (Pedersen and Sorensen,
1989). О н и с и с т е м а т и ч е с к и о т с л е ж и в а л и четыре к а т е г о р и и а р т е ф а к т о в : ( 1 ) фи
зические символы, (2) язык, (3) традиции и (4) истории. О н и проводили опросы
с ц е л ь ю о п р е д е л е н и я п р о в о з г л а ш е н н ы х и реально д е й с т в у ю щ и х ц е н н о с т е й и со
о т в е т с т в е н н о в ы я в л е н и я к о л л е к т и в н ы х базовых п р е д с т а в л е н и й , х а р а к т е р н ы х
для каждой организации.
О д н о й из этих к о м п а н и й была недавно созданная к о н с у л ь т а ц и о н н а я ф и р м а ,
о р г а н и з о в а н н а я т р е м я консультантами, которых не устраивали у с л о в и я работы в
другой аналогичной ф и р м е . О н и выстраивали структуру о р г а н и з а ц и и на основе
академических представлений о равенстве при п р и н я т и и решений, о минимиза
ц и и уровней и е р а р х и и и о практической взаимопомощи. Им казалось, что они
смогли найти д л я себя небольшую нишу, при этом они полагали, что смогут за
п о л н и т ь ее как н е л ь з я лучше. Исследователи решили, п р и н и м а я во в н и м а н и е мо
лодость культуры этой организации, что она находится в стадии становления, при
этом основные з а т р у д н е н и я б ы л и связаны с проблемой с о о т н о ш е н и я п р и н ц и п о в

и н д и в и д у а л и з м а и коллективизма.
Вторая компания я в л я л а с ь быстро растущим концерном, имевшим пятнадцати
летнюю историю и з а н и м а в ш и м с я установкой программного обеспечения для раз
личных пользовательских систем. Ч и с л о работников ф и р м ы достигло шестидеся
ти, однако ею продолжали владеть основатели, один из которых покинул фирму, но
сохранил за собой часть акционерного капитала. Сущность этой культуры можно
было выразить при помощи следующего набора ценностей, игравших роль базовых
представлений.
1. Относитесь к л ю д я м с уважением.
2. Не спешите у в о л ь н я т ь работников — возможно, они смогут найти себя в
другой р о л и ( п у н к т ы 1 и 2 я в л я ю т с я отражением свойственных т е о р и и Y
о п т и м и с т и ч е с к и х представлений о л ю д я х ) .
3. Не бахвальтесь и не корчите из себя всезнайку.
4. Делайте карьеру, но только законными средствами (работайте засучив рукава).
5. Прежде чем что-то сделать, спросите разрешения (это основывается на пред
ставлении о мудрости старшего руководства и о необходимости согласова
ния с ним любого шага).
6. Д е л о — залог успеха.
Авторы з а м е т и л и также растущее отличие специалистов в области информа
ционных технологий от работников, выполняющих административные и снабжен
ческие ф у н к ц и и , что я в л я е т с я отражением эволюции двух субкультур, которые
потенциально могут к о н ф л и к т о в а т ь друг с другом.
Третья компания имела сорокалетнюю историю партнерских отношений с
д а т с к и м и п р а в и т е л ь с т в е н н ы м и , р е г и о н а л ь н ы м и и м у н и ц и п а л ь н ы м и организа
ц и я м и , о с н о в н а я задача к о т о р ы х состояла в р е а л и з а ц и и р а з л и ч н ы х информа
ц и о н н ы х ф у н к ц и й д л я п р а в и т е л ь с т в е н н ы х агентств. Ч и с л е н н о с т ь с о т р у д н и к о в
к о м п а н и и достигла 1500 человек, работающих с р а з л и ч н ы м и пользовательски
ми с и с т е м а м и . А в т о р ы о п и с ы в а ю т эту к о м п а н и ю с о в е р ш е н н о в и н ы х терминах,
чем п е р в ы е две, о т м е ч а я то особое значение, которое имеют в ней п р и н я т ы е пра
вила, средства и методы к о н т р о л я и з а в е д е н н ы й п о р я д о к действий, о т р а ж а ю щ и е
представление о том, что ц е н т р а л и з а ц и я я в л я е т с я о с н о в н ы м средством построе
н и я о р г а н и з а ц и и . К о м п а н и я о т н о с и л а к ч и с л у д о б р о д е т е л е й в ы с о к и й статус,
профессионализм и верность фирме. Последнее представление приводило к
с и л ь н о м у п р о т и в о д е й с т в и ю в с т у п л е н и ю сотрудников в п р о ф с о ю з , ч л е н с т в о в
котором о б е с п е ч и в а л о р а б о т н и к а м гарантию з а н я т о с т и . По с р а в н е н и ю с первы
ми д в у м я о р г а н и з а ц и я м и эта к о м п а н и я в куда б о л ь ш е й степени руководствова
лась к о л л е к т и в и с т с к и м и , а не и н д и в и д у а л и с т и ч е с к и м и п р е д с т а в л е н и я м и .
Э т и о п и с а н и я п р и в е д е н ы здесь в качестве и л л ю с т р а ц и и того, что п р и помо
щ и п р е д с т а в л е н н о й н а м и схемы м о ж н о п р о и з в е с т и о п р е д е л е н н у ю д е ш и ф р о в к у
культуры. Эта д е ш и ф р о в к а п о з в о л я е т в ы я в и т ь такое к о л и ч е с т в о показателей,
которое о б ы ч н о о к а з ы в а е т с я д о с т а т о ч н ы м д л я того, чтобы сделать в ы в о д о по
т е н ц и а л ь н ы х трудностях, с к о т о р ы м и может с т о л к н у т ь с я о р г а н и з а ц и я , и л и оце
нить п е р с п е к т и в ы ее р а з в и т и я п р и и з м е н е н и и базовых п р е д с т а в л е н и й .
Резюме
В настоящей главе речь шла о возможной методике д е ш и ф р о в к и культуры груп

пы в тех случаях, когда исследователь стремится понять ее настолько, чтобы су
меть представить эту культуру лицам, не я в л я ю щ и м с я ее носителями. Отмечено
значение, которое при этом обретает работа с заинтересованным представителем
группы, и с п о л ь з о в а н и е модели совместного исследования, основанного на дан
ных и н д и в и д у а л ь н ы х и групповых опросов, и проверка гипотез, основанных на
п е р в и ч н о й д е ш и ф р о в к е загадочных и аномальных п р о я в л е н и й .
Н е с у щ е с т в у е т такого способа, к о т о р ы й п о з в о л и л б ы и д е н т и ф и ц и р о в а т ь
к у л ь т у р н ы е п р е д с т а в л е н и я достаточно быстро и с достаточной степенью надеж
ности. П о р о й э т и п р е д с т а в л е н и я с т а н о в я т с я о ч е в и д н ы м и уже вначале. И н о г д а
ж е ' о н и остаются едва у л о в и м ы м и даже по п р о ш е с т в и и н е с к о л ь к и х м е с я ц е в ис
с л е д о в а н и й . В н е к о т о р ы х случаях п р и х о д и т с я к о н с т а т и р о в а т ь , что коллектив
ных п р е д с т а в л е н и й , к о т о р ы е б ы л и бы х а р а к т е р н ы д л я всей о р г а н и з а ц и и , не су
ществует, так как у нее нет и общей и с т о р и и . То, что п р е д с т а в л я е т с я у ч а с т н и к а м
о р г а н и з а ц и и о ч е в и д н ы м и удовлетворяет их потребность в о с о з н а н и и собствен
ной к у л ь т у р ы ( с м . главу 8 и п р и м е р с к о м п а н и е й Stevens), м о ж е т о к а з а т ь с я со
в е р ш е н н о н е п р и е м л е м ы м д л я п р е д с т а в л е н и я д а н н о й к у л ь т у р ы с т о р о н н и м ли
цам и л и о р г а н и з а ц и я м .
Единственным надежным подходом при такой внешней дешифровке является
перепроверка каждой единицы и н ф о р м а ц и и путем сличения ее с другими инфор
мативными единицами, которая в конечном итоге приводит к в ы я в л е н и ю общего
паттерна. Ключевым для этого процесса является диалог представителя организа
ции и стороннего специалиста. Важным элементом такой в е р и ф и к а ц и и является
проверка гипотез путем наблюдения за организационными реакциями, вызываемы
ми определенными действиями или инициативами стороннего исследователя. Как
некогда заметил Левин (Lewin, 1947), для того чтобы понять систему, необходимо
попытаться как-то изменить ее. И м е н н о этот дух свойствен активным методам ди
агностики при изучении любых — и прежде всего культурных — аспектов соци
альных систем.
Основной вывод, который должны сделать для себя руководители, заключается
в том, что они д о л ж н ы крайне осторожно интерпретировать описания культуры их
организации и л и ее части, представленные сторонними специалистами. Многое из
того, что представляется стороннему наблюдателю очевидным, на деле может не
иметь никакого смысла или же не соответствовать действительности. Если руково
дитель действительно хочет понять культуру собственной организации, он должен
принять непосредственное участие в ее дешифровке.
Глава 10
Этические проблемы
при изучении
организационных культур
Д е ш и ф р о в к а культуры с о п р я ж е н а с некоторым риском, к о т о р ы й д о л ж е н быть

предварительно оценен, как представителями организации, так и сторонними спе
циалистами. Этот риск определяется ц е л я м и анализа и зачастую неизвестен зара
нее. Вследствие этого одно желание провести исследование и разрешение на его
проведение со стороны о р г а н и з а ц и и не гарантируют его успеха. С т о р о н н и й про
фессионал, будь он консультантом и л и этнографом, должен уметь производить
экспертную оценку степени риска и порой отказываться от и с п о л ь з о в а н и я таких
методов, которые могут оказать на организацию негативное в л и я н и е . В этой главе
я попытаюсь описать виды риска при интерпретации культуры, предназначенной
только д л я членов организации, и при дешифровке, имеющей целью представле
ние культуры группы сторонним л и ц а м .
Риск внутреннего анализа
Если организация стремится к осознанию собственных сильных и слабых сторон и

пытается совершить осознанный стратегический выбор, основанный на трезвой
оценке внешних и внутренних факторов, она должна заняться изучением собствен
ной культуры. Однако следует помнить, что процесс этот может быть сопряжен с
определенными проблемами, риском и существенными издержками. Рассматри
ваться д о л ж н ы главным образом два типа риска: ( 1 ) анализ культуры может ока
заться некорректным; (2) организация может быть не готова к осознанному воспри
ятию собственной культуры.
А н а л и з с а м и х базовых п р е д с т а в л е н и й и образуемой и м и системы может ока
заться н е к о р р е к т н ы м , вследствие чего л и ц о , у п о л н о м о ч е н н о е п р и н и м а т ь реше
н и я , будет р у к о в о д с т в о в а т ь с я заведомо л о ж н ы м и д а н н ы м и . Е с л и р е ш е н и я бу
дут п р и н и м а т ь с я на основе л о ж н ы х п р е д с т а в л е н и й о культуре, о р г а н и з а ц и и
м о ж е т быть нанесен с е р ь е з н ы й вред. О ш и б к и такого рода о б ы ч н о в о з н и к а ю т

в случае п о в е р х н о с т н о г о и з у ч е н и я культуры, когда методы и н д и в и д у а л ь н ы х и
г р у п п о в ы х собеседований, о п и с а н н ы е в главах 8 и 9, не и с п о л ь з у ю т с я вообще, а
д а н н ы е о п р о с н ы х л и с т о в р а с с м а т р и в а ю т с я в качестве точного о т о б р а ж е н и я ба
зовых представлений.
С другой стороны, анализ может быть вполне корректным, лица же, не занимав
шиеся его проведением, но я в л я ю щ и е с я членами организации, окажутся неготовы
ми к восприятию его результатов. Если данная культура содержит в себе набор
своеобразных защитных механизмов, способствующих преодолению разного рода
треволнений и укреплению позитивного отношения к происходящему, самоуваже
ния и довольства собой, то организация, как правило, не склонна воспринимать
правду о собственной культуре. Психотерапевтам и советникам постоянно прихо
дится преодолевать сопротивление и л и неприятие со стороны части пациентов или
клиентов. Аналогичным образом, если персонал организации не сможет осознавать
действительной потребности в преобразованиях и не будет находиться в состоянии
психологической готовности к рассмотрению организационных характеристик, он
соответственно не будет готов и к восприятию тех истин, которые вскроются в ходе
культурного исследования, так как они могут не соответствовать общепринятым
представлениям и л и идеалам, на которых зиждется чувство самоуважения сотруд
ников.
Еще большую потенциальную опасность представляет собой ситуация, при
которой группа, в о с п р и н я в результаты анализа, автоматически и бездумно попы
тается осуществить культурные преобразования, которые: (1) могут не понравить
ся части сотрудников; ( 2 ) могут оказаться н е п о н я т н ы м и д л я них и / и л и ( 3 ) могут
не р е ш и т ь проблемы.
Л ю д и избегают терапии постольку, поскольку они не готовы к о т к р ы т и я м , с
к о т о р ы м и она неизбежно сопряжена. И н с а й т («открытие») автоматически вызы
вает определенные изменения, поскольку лишает людей некоторых и л л ю з и й и
психологических з а щ и т н ы х механизмов. Если культура я в л я е т с я для организа
ции тем же, чем характер д л я человека, то ее осознание равносильно ослаблению
действующих з а щ и т н ы х механизмов, лежащих в основе самой этой организации.
И з у ч е н и е культуры и ее представление членам организации в известном смысле
я в л я е т с я «вторжением в л и ч н у ю жизнь», которое обычно не приветствуется. По
этому лицо, занимающееся изучением культуры, д о л ж н о предупредить клиента о
том, что вследствие этого изучения отдельные элементы культуры клиента пред
станут, что называется, в обнаженном виде.
Скажем, некая к о м п а н и я в ходе исследования собственной культуры, в кото
ром п р и н и м а л и участие сторонние консультанты, пришла к выводу о том, что ее
сотрудники прежде всего хотят получать хорошие деньги за успешно выполнен
ную работу. К о м п а н и я производила оценку объемов производства, но не измеря
ла трудозатраты, неизменно п р и д е р ж и в а я с ь идеалистического взгляда на челове
ческую природу. В период экономического упадка руководство решило отказаться
от таких представлений о подчиненных, поскольку исследование показало, что
работники не я в л я ю т с я идеалом и м ы с л я т прагматически. М е н е д ж е р ы р е ш и л и
оставить свой п р е ж н и й идеализм и взять ситуацию под контроль. С п е ц и а л и с т ы
по организации труда з а н я л и с ь изучением и хронометражем трудового поведения

работников, целью которого я в л я л о с ь всемерное повышение производительности
труда. С т о и л о начаться этим исследованиям, как работники, тут же п р и ш е д ш и е к
выводу, что у с л о в и я труда в компании стали ухудшаться, потеряли свою прежнюю
заинтересованность и стали отказываться от участия в хронометраже производ
ственных операций и л и сознательно завышать трудозатраты.
Печальные и с т о р и и такого типа обычно ассоциируются с появлением прагма
тичных менеджеров, работающих в совершенно иной манере. Впрочем, в данном
случае, речь идет всего л и ш ь о доведении до сведения сотрудников компании того,
что их представления о человеческой природе страдали и з л и ш н и м идеализмом.
Поскольку высшее руководство было напугано перспективой экономического спа
да, оно не могло осознать того, что культура компании обладала определенной
жизнестойкостью в к р и з и с н ы х условиях и потому не нуждалась в столь радикаль
ных изменениях. П р е д с т а в л е н н ы й аспект культуры лучше было бы не предавать
огласке.
Риск в н е ш н е г о анализа
Д а н н ы е о культуре, собранные тем и л и и н ы м образом, могут стать достоянием

сторонних о р г а н и з а ц и й и л и л и ц , что делает данную организацию более у я з в и м о й .
Если результаты корректного анализа культуры становятся и з в е с т н ы м и сторон
ним л и ц а м после их о п у б л и к о в а н и я и л и обсуждения н е к и м и з а и н т е р е с о в а н н ы м и
сторонами, о р г а н и з а ц и я оказывается в невыгодном положении, поскольку ряд
сведений о ней становится достоянием гласности. По ряду п р и ч и н члены органи
зации могут не ж е л а т ь подобного р а с к р ы т и я ее культурных особенностей перед
с т о р о н н и м и л и ц а м и . Если же эта и н ф о р м а ц и я окажется неточной, потенциаль
ные работники, клиенты, поставщики и все прочие сторонние лица, и м е ю щ и е оп
ределенное отношение к организации, могут получить о ней л о ж н о е впечатление.
В д а н н о м случае аналогия с характером также представляется вполне умест
ной. Мы не станем публиковать статью об особенностях характера или л и ч н о с т и
того и л и иного человека, если он сам не согласится на п у б л и к а ц и ю такого рода.
Если д а н н ы е п у б л и к а ц и и представляют несомненный интерес д л я научной обще
ственности или если психиатры и л и практикующие психологи желают проинфор
мировать коллег о своей работе, они не называют при этом никаких имен, обеспе
чивая тем самым полную анонимность. Удивительно, но сведения о коммерческих
организациях обычно не скрываются, хотя они зачастую содержат в себе и опреде
ленную и н ф о р м а ц и ю об организационной культуре. Если руководство организа
ции понимает, к а к и е сведения при этом раскрываются и они соответствуют дей
ствительности, в этом нет ничего страшного. Если же в п у б л и к а ц и и присутствует
материал, н а л и ч и е которого не осознается руководством, п у б л и к а ц и я может вы
звать н е ж е л а т е л ь н ы й э ф ф е к т , привести к п о я в л е н и ю н а п р я ж е н н о с т и в коллекти
ве и л и произвести неблагоприятное впечатление на сторонних лиц. Неточная и л и
л о ж н а я и н ф о р м а ц и я может вызвать л о ж н у ю реакцию как у членов организации,
так и у сторонних л и ц и привести к п р и н я т и ю ими неверных решений.
178 Часть 3. Как изучать и интерпретировать культуру Главг
О б я з а н н о с т и исследователя объя
бесе,
Кто же д о л ж е н помнить обо всех этих опасностях? Достаточно ли будет заверить мне;
организацию в том, что она будет ознакомлена со всеми результатами исследова- как :
ний, причем без ее согласия ни один из них не будет опубликован? Если мы имеем нии,
дело с п о в е р х н о с т н ы м и п р о я в л е н и я м и , артефактами и публично декларируемы- гие у
ми ценностями, то подобная мера представляется вполне достаточной. Если же зиде
речь идет о более глубоких уровнях культуры, к числу которых относятся отдель- свои
ные базовые представления и их системы, то в организации вполне могут не осо- ноет
знавать з н а ч и м о с т и происходящего, и потому сторонний исследователь, будучи тех v
профессионалом, подобным психиатру и л и психотерапевту, обязан предупредить чилс
о в о з м о ж н ы х последствиях такого наблюдения. П р и н ц и п к в а л и ф и ц и р о в а н н о г о инте
согласия не может служить средством защиты клиента и л и исследуемого объекта, Е
если он и л и она не будут представлять того, что именно может открыться в ходе вое,
исследования. мож<
Аналитик о б я з а н осознавать в о з м о ж н ы е последствия исследования культуры. себе
О них следует говорить достаточно осторожно до той поры, пока о т н о ш е н и я кон- тель
сультанта с ч л е н а м и организации не достигнут такого уровня, когда он сможет жно<
с п о к о й н о представлять результаты своей работы и л и обсуждать в о з м о ж н о с т ь У на
о п у б л и к о в а н и я тех и л и и н ы х ее частей. его с
отне
та».
П р и м е р ы э т и ч е с к и х проблем т
ДОЛЯ
До этих самых пор я говорил исключительно о риске и о лицах, которые должны ятел
оценивать его степень. Ч т о же можно сказать о соответствующих потенциальных отка
издержках, обусловленных исследованием организационной культуры, появлени- ты и
ем соответствующей обратной связи и / и л и публикацией результатов? Мы знаем, инд*
что может произойти на индивидуальном уровне, и имеем богатый опыт экспери- т. д.
ментальных исследований проблемы о в л и я н и и данных о системе на саму эту сис- учит
тему, проводимых в рамках так называемого «совершенствования организационной па м
структуры», однако в сфере культуры подобного опыта почти нет. По приведенным всех
ниже примерам, взятым мною из собственного опыта, можно судить о некоторых дале
видах этих потенциальных издержек. го щ
Пример 1. Использование некорректных представлений 1шд\

Я с т о л к н у л с я с я в н ы м примером и с п о л ь з о в а н и я некорректных представлений на
с о б р а н и и менеджеров компании, п р и в ы к ш е й гордиться тем, что она учитывает При,
чувства и п о ж е л а н и я своих сотрудников и их семей. Группа старших менеджеров В pai
обсуждала проблему з а н я т и я ряда ключевых должностей, в том числе поста пре- в гла
зидента. В какой-то момент стала обсуждаться кандидатура на должность руково- ее вь
д и т е л я международного отдела. Л и ц о , занимающее этот пост, в перспективе ста- бидн
новилось вице-президентом, а затем и президентом к о м п а н и и . прис
Вице-президент по человеческим ресурсам и один из участников группы стали ные
беседовать с кандидатом и вскоре выяснили, что он не хочет ехать за границу, комг
о б ъ я с н я я это свое н е ж е л а н и е переходным возрастом своих детей. В этот момент в

беседу в м е ш а л с я президент к о м п а н и и : «Я хочу поговорить с ним сам. Возможно,
мне удастся лучше обрисовать ситуацию». Эти слова повергли меня в уныние, так
как эта попытка д а в л е н и я показалась мне я в н ы м нарушением п р и н ц и п а компа
нии, заключавшегося в учете л и ч н ы х ж е л а н и й и предпочтений работников. Дру
гие участники группы и с п ы т ы в а л и подобные чувства, считая вмешательство пре
зидента и з л и ш н и м и н е п р а в о м е р н ы м . Всем казалось, что президент исходит в
своих действиях из представления о том, что д а н н ы й кандидат я в л я е т с я собствен
ностью к о м п а н и и и потому ее руководитель может настаивать на в ы п о л н е н и и им
тех и л и иных обязанностей. Это представление, вне в с я к и х сомнений, противоре
чило о б щ е п р и н я т о м у м н е н и ю о том, что в этой к о м п а н и и стараются учитывать
интересы р а б о т н и к о в и их семей.
П р е з и д е н т п о п ы т а л с я обосновать свои действия, и это п о з в о л и л о в ы я в и т ь но
вое, более глубокое представление. П р е з и д е н т сказал: «Я п о н и м а л , что мы не
м о ж е м н а в я з ы в а т ь ему эту д о л ж н о с т ь с и л о й , однако я хотел, чтобы он отдавал
себе отчет, от чего и м е н н о о т к а з ы в а е т с я . Это очень высокое н а з н а ч е н и е , свиде
т е л ь с т в у ю щ е е о том, что мы считаем его к а н д и д а т о м на еще более в ы с о к у ю дол
ж н о с т ь . О т к а з же от этой д о л ж н о с т и р а в н о с и л е н отказу от д а л ь н е й ш е й к а р ь е р ы .
У нас п о п р о с т у нет и н ы х вариантов, он же может не осознавать п о с л е д с т в и й сво
его отказа. Е с л и же он будет н а с т а и в а т ь на своем р е ш е н и и , мы д о л ж н ы будем
о т н е с т и с ь к нему с д о л ж н ы м у в а ж е н и е м и з а н я т ь с я п о и с к а м и другого кандида
та».
Т а к и м образом, глубинное представление состояло в том, что руководитель
должен обладать всей полнотой соответствующей и н ф о р м а ц и и и правом самосто
ятельного п р и н я т и я р е ш е н и й . Е с л и работник будет знать о том, что он, возможно,
отказывается от президентства, он может пересмотреть свои семейные приорите
ты и изучить в о з м о ж н ы е альтернативы: совместный переезд, регулярные поездки,
и н д и в и д у а л ь н ы й переезд, препоручение детей родственникам и л и з н а к о м ы м и
т. д. Т а к и м образом, решение в конечном итоге п р и н и м а л о с ь самим индивидом,
учитывавшим, помимо прочего, и то обстоятельство, что в какой-то ситуации груп
па может поставить крест на его карьере. Рассмотрение этой проблемы убедило
всех п р и с у т с т в у ю щ и х в том, что проблема «излишнего давления» играла здесь
далеко не основную роль, поскольку члены группы исходили из совершенно ино
го представления. Все согласились с тем, что в рамках данной культуры куда бо
лее д е с т р у к т и в н ы м б ы л о бы не давление как таковое, а о т р и ц а н и е в о з м о ж н о с т и
индивидуального выбора.
Пример 2. Представление нежелательных культурных данных в Multi

В рамках проекта организационной перестройки, который будет описываться мной
в главе 17, мне было предложено представить мой анализ культуры Multi Company
ее высшему руководству. Полученные мной данные казались мне совершенно безо
бидными, и потому в своем анализе я пытался быть совершенно объективным и бес
пристрастным. Впрочем, в одном из моментов я позволил себе назвать определен
ные аспекты культуры Multi армейскими. Несколько членов исполнительного
комитета, оказавшихся б ы в ш и м и военными, восприняли мое замечание как оскор-
бление (хотя, повторяю, я был совершенно беспристрастен в своих оценках). Вслед

ствие того, что я посягнул на одну из базовых ценностей, они завели бесплодный
спор о значимости культурных исследований и до известной степени отказали мне
в доверии. Я почувствовал, что в наших отношениях появилась напряженность и
что они не хотят видеть меня в качестве консультанта.
Из этого м о ж н о извлечь сразу несколько уроков. Наиболее очевидный из них
состоит в том, что стороннему консультанту никогда не следует читать предста
в и тел ям о р г а н и з а ц и и л е к ц и и об их собственной культуре, поскольку консультант
всегда субъективен и ему неведомы болевые точки. Е с л и бы я выдвигал те и л и
иные п о л о ж е н и я в ф о р м е гипотез и л и вопросов, требующих дальнейшего обсуж
дения, мне, вероятно, удалось бы избежать этой л о в у ш к и .
Во-вторых, я понял, что мой анализ вызвал в группе внутренние дебаты, к ко
торым она была я в н о не готова, повлекшие за собой совершенно н е о ж и д а н н ы е
последствия. Л и ц а , которым моя аналогия показалась оскорбительной, раскры
л и с ь на собрании с совершенно неожиданной стороны, что п о р а з и л о некоторых
из их коллег, совершенно не предполагавших, что такой-то и такой-то будут вести
себя подобным образом.
Сама эта аналогия, т. е. уподобление некоторых аспектов деятельности орга
н и з а ц и и армейским, обусловила п р о я в л е н и я чувств, имевших отношение скорее
к более общей культуре, в рамках которой существовала организация, вызвав тем
самым р я д неуместных реакций. Многим членам группы не понравилось то, что
ими у п р а в л я ю т по-армейски, поскольку они либо не думали об этом, либо теши
л и с ь самообманом. М о е выступление л и ш и л о их и л л ю з и й .
Т р е т и й и, возможно, наиболее важный урок, состоял в том, что мне стало по
нятно, что и н д и в и д у а л ь н а я и групповая обратная связь — это совсем не одно и то
же, поскольку р е а к ц и я группы никогда не бывает однородной. М о я «лекция» на
темы культуры была хорошо п р и н я т а некоторыми участниками группы, полнос
тью р а з д е л я в ш и м и высказанное мной мнение. Очевидно, мои слова не затрагива
ли представителей этого сегмента группы. Тем не менее в глазах остальных я ут
ратил всяческое доверие, некоторые же участники я в н о з а н я л и оборонительную
позицию.
Пример 3. Внешняя уязвимость

Если два приведенных выше примера имели отношение к внутренним последстви
ям, то в данном случае речь пойдет о последствиях внешних. Я вел з а н я т и я в шко
ле менеджмента и совершенно случайно узнал о том, что мой коллега использует в
своем курсе пример, с в я з а н н ы й с деятельностью к о м п а н и и Action. Я познакомил
ся с э т и м п р и м е р о м и нашел, что он дает совершенно ложное представление о ряде
в а ж н ы х культурных параметров компании, хотя никто не осознает этого. К сожа
лению, в результате к о м п а н и я представала перед с л у ш а т е л я м и весьма непривле
кательным образом. Следует заметить, что студенты, з н а к о м и в ш и е с я с этим при
мером, я в л я л и с ь ее потенциальными работниками. Я провел с ними неформальное
исследование и п р и ш е л к выводу, что п р и в о д и м ы й пример оказывал на них впол
не определенное в л и я н и е — некоторые студенты п р я м о з а я в л я л и : «Я бы ни за что
не стал работать в таком месте». Если бы приведенные в примере данные соответ-
ствовали действительности, подобную реакцию следовало бы признать вполне

разумной. На деле эти данные были некорректны, преподаватель же этого не знал,
а к о м п а н и я даже и не подозревала, что в учебном курсе фигурирует пример, свя
з а н н ы й с ней.
Единственный способ предотвращения подобных явлений состоит в сокрытии
названия компании и некоторых характерных данных, что исключает возможность
отождествления компании, фигурирующей в том или ином примере, с чем-то конк
ретным.
Пример 4. Получение разрешения на опубликование результатов

З н а к о м ы й студент провел опрос большого числа м е н е д ж е р о в и н а б л ю д а л за по
в е д е н и е м одной из подгрупп к о м п а н и и в течение д е в я т и м е с я ц е в , с тем чтобы
д е ш и ф р о в а т ь и о п и с а т ь ее культуру. И с с л е д о в а н и е было в ы п о л н е н о весьма об
с т о я т е л ь н о , п р и этом был и с п о л ь з о в а н п р и н ц и п а н о н и м н о с т и . П р е д с т а в и т е л и
и з у ч а в ш е й с я г р у п п ы п р и з н а в а л и о п и с а н и е точным, однако п р о с и л и «подать его
так, чтобы мы не в ы г л я д е л и столь плохо». Следует заметить, что п о д о б н а я оцен
ка ( т а к же, как и в п р и м е р е 2) была характерна т о л ь к о д л я части представителей
о р г а н и з а ц и и . Автор же отчета п ы т а л с я быть с о в е р ш е н н о о б ъ е к т и в н ы м и не да
вал к а к и х - л и б о оценок.
О д и н из тех менеджеров, которым не понравился этот отчет, намного позже
того времени, когда д а н н ы й проект был запущен со всеобщего одобрения членов
организации, нашел, что п у б л и к а ц и я отчета противоречит п о л и т и к е к о м п а н и и , в
том виде, в котором она ф о р м у л и р о в а л а с ь за год до этого (смотри п р и м е р 3). П р и
этом одни члены о р г а н и з а ц и и считали описание вполне приемлемым для печати,
других же оно не устраивало в той и л и иной части, вследствие чего в течение не
с к о л ь к и х месяцев оно переделывалось и переписывалось, пока не стало удовлет
ворять всех.
Когда представители организации выражали изначальную поддержку проекта,
они не знали, каким именно будет описание организационной культуры, и потому
не могли быть уверенными в том, что поддержат и итоговый результат исследова
ния. Поскольку в данный момент своей истории они не испытывали выраженной
потребности в дешифровке собственной культуры, ее результаты вызывали неудо
вольствие у ряда представителей организации. Б ы л и обнародованы такие истины,
которых, как им казалось, лучше было бы не знать. Тот факт, что сторонние л и ц а не
могли опознать организацию, о которой шла бы речь в публикации, не слишком-то
утешал их, поскольку они понимали, что члены организации тут же узнают в ней
себя. Н а л и ч и е печатного документа представлялось сотрудникам компании под
л и н н ы м вмешательством в дела компании, поскольку в ней находили словесное
выражение многие мысли, ценности и представления, не формулировавшиеся до
селе, компания же давала студенту разрешение только на проведение опросов и на
блюдений. Оставалось понять, какими — благотворными или вредными — будут
последствия такого вмешательства. Впрочем, не вызывает особых сомнений то, что
сам факт составления точной письменной характеристики изучаемой культуры (ко
торая может остаться и неопубликованной) может быть воспринят как вмешатель
ство в дела организации.
Некоторые выводы
Мы можем сделать сразу несколько выводов. Во-первых, поскольку в настоящее

в р е м я о р г а н и з а ц и и занимают очень видное место в обществе, описание организа
ц и о н н о й культуры, делающее достоянием гласности глубинные аспекты ее суще
ствования, приобретает особую значимость. Мы не д о л ж н ы относиться к исследо
в а н и ю культуры с и з л и ш н е й легкостью — следует ясно осознавать п р и ч и н ы ,
побуждающие нас им заняться. О р г а н и з а ц и о н н ы е исследования любого рода все
гда с о п р я ж е н ы с определенным вмешательством в дела организации, и потому
этика и с с л е д о в а н и я должна рассматриваться как этика вмешательства. Мы долж
ны руководствоваться ценностями клинициста и отдавать себе отчет в том, что
любое организационное исследование (и прежде всего культуры) требует полно
го в з а и м о п о н и м а н и я клиента и исследователя, при котором соблюдаются этиче
ские п р и н ц и п ы участия в делах другой стороны, такие как защита благополучия
клиента (Schein, 1980,1987b, 1991).
Исследователь-«нарушитель спокойствия» должен как м о ж н о лучше осозна
вать в о з м о ж н ы е последствия и з ы с к а н и й такого рода и предупреждать о них кли
ента. В ситуации, когда исследователь осознает эти последствия лучше, чем кли
ент, ему следует п р и н я т ь чрезвычайно ответственное решение о неучастии в таких
проектах, которые хотя бы в малой степени могли повредить клиенту.
Что, если мы хотим анализировать культуру так, чтобы не п р о я в и л и с ь нежела
тельные последствия? В таком случае нам следует использовать п р и н ц и п п о л н о й
а н о н и м н о с т и . Ну а если мы хотим представить организации какие-то негативные
аспекты ее культуры? З д е с ь уместна аналогия с психиатром, который хочет сде
лать д о с т о я н и е м гласности анализ п с и х и к и пациента, имеющего определенные
к р и м и н а л ь н ы е наклонности. Можем ли мы называть к о м п а н и ю и представлять
н е ж е л а т е л ь н ы е последствия, обусловленные с п е ц и ф и к о й ее культуры? Д л я уче
ных/исследователей этот ответ всегда будет отрицательным (если только под эти
ми н е ж е л а т е л ь н ы м и последствиями не будет пониматься преступление). Следует
п о м н и т ь о том, что мы отнюдь не бесстрастны и можем п р и н а д л е ж а т ь к тем или
и н ы м п о л и т и ч е с к и м силам и л и партиям. В таких случаях нам не следует скрывать
свои п о л и т и ч е с к и е с и м п а т и и и а н т и п а т и и под л и ч и н о й научности. Мы д о л ж н ы
следить за тем, чтобы н а ш и собственные представления о «хороших» и «плохих»
аспектах д а н н о й организационной культуры не л и ш и л и нас объективности при ее
анализе. Д л я модных ныне статей, в которых авторы пытаются объяснить причи
ны того, почему я п о н с к и е к о м п а н и и опережают своих американских конкурен
тов, характерны прежде всего разного рода оценки о р г а н и з а ц и о н н ы х культур, но
н и к а к не ф а к т и ч е с к а я и н ф о р м а ц и я о них.
Д о с т а т о ч н о п р и в е с т и один п о д о б н ы й п р и м е р . В ходе дебатов о неких, я к о б ы
и м е ю щ и х место, п р е и м у щ е с т в а х к о м п а н и й , б а з и р у ю щ и х с я на п р и н ц и п а х тео
р и и Z Оучи (Ouchi, 1981), исследователи забывают о том, что о п и с а н и я клано
вых о р г а н и з а ц и й , с о о т в е т с т в у ю щ и х теории Z, не идут д а л ь ш е у р о в н я артефак
тов и б а з о в ы х ц е н н о с т е й . Мы знаем, что п о д о б н ы е к о м п а н и и обеспечивают
п о ж и з н е н н у ю з а н я т о с т ь и в с я ч е с к и з а б о т я т с я о работниках, но нам ничего не
и з в е с т н о о том, к а к и е п р е д с т а в л е н и я л е ж а т в основе п о л и т и к и , п р а к т и к и и цен-
ностей этих к о м п а н и й . Волнует ли это нас? Да, п о с к о л ь к у п о ж и з н е н н о е трудо

у с т р о й с т в о может б а з и р о в а т ь с я на п р е д с т а в л е н и и о том, что р а б о т н и к и являют
ся с о б с т в е н н о с т ь ю к о м п а н и и , которая по этой п р и ч и н е может поступать с н и м и
как угодно ( п о д о б н о е п р е д с т а в л е н и е было характерно в начале века д л я некото
рых к о м п а н и й с в ы р а ж е н н ы м п а т е р н а л и с т с к и м н а ч а л о м ) . Вследствие этого ра
б о т н и к и могут п р е в р а щ а т ь с я в своего рода п л е н н и к о в , п о с к о л ь к у у в о л ь н е н и е
будет р а с с м а т р и в а т ь с я п р о я в л е н и е м н е л о я л ь н о с т и и д в е р и к о м п а н и и навсегда
з а к р о ю т с я перед у в о л и в ш и м с я р а б о т н и к о м (в некоторых случаях его могут вне
сти в ч е р н ы е с п и с к и все п р е д п р и я т и я д а н н о й о т р а с л и ) . О д н а и та же вещь на
уровне а р т е ф а к т о в и л и базовых п р е д с т а в л е н и й может п р е в о з н о с и т ь с я и л и от
р и ц а т ь с я н а м и в з а в и с и м о с т и от того, к а к и м и о к а ж у т с я л е ж а щ и е под ней осно
вополагающие представления.
С чем-то подобным мы сталкиваемся и при исследовании сильных культур, ис
пользуемых как средство контроля над подчиненными. Если один сотрудник мо
жет привить другим определенные ценности и представления, с организационной
точки зрения это значит, что все сотрудники будут автоматически вести себя соот
ветственным образом. П р и этом очень сложно понять, что является благом, а что —
злом, что м о ж н о п р и н я т ь и чего следует избегать. Мне неведомы ответы на вопросы
такого рода, однако при глубинном анализе организационной культуры ими нельзя
не задаваться.
И еще. П р и оценке организации следует вести речь именно о ее глубинных базо
вых структурах, а не довольствоваться поверхностными проявлениями, которые
могут являться отражением совершенно разных систем представлений. Если кто-то
возражает против использования определенных методик, следует всячески избегать
оценок, которые к тому же могут оказаться совершенно ложными. Ко вторичным
данным следует относиться л и ш ь как к культурным артефактам. Тем не менее, ос
новой для оценки культуры организации зачастую становятся данные, собранные
журналистами и л и случайными лицами. Избежать подобной незрелой оценки мож
но только в том случае, когда дешифровкой культуры будут заниматься совместно
члены организации и сторонние исследователи.
Резюме
Д е ш и ф р о в к а культуры, имеющая целью ее представление сотрудникам организа

ции или сторонним лицам, связана с определенным риском и издержками. Этот риск
может быть внутренним, когда члены организации не хотят или не могут использо
вать данные о собственной культуре, и внешним, когда они могут не осознавать по
тенциальных последствий обнародования информации об их культуре. И в том и в
другом случае существует опасность того, что интерпретация окажется некоррект
ной или поверхностной, вследствие чего глубинные структуры останутся невыяв-
ленными.
Пытаясь осознать культуру организации, мы можем обнаружить, что она не об
ладает единой системой представлений, которая могла бы служить ее глубинной
парадигмой, или что отдельные подгруппы организации обладают различными па-
радигмами, которые могут конфликтовать друг с другом. Мало того, культура нахо
дится в постоянном развитии, и потому ее исследователь должен производить все
новые и новые исследования, обновляя результаты, полученные ранее. Представле
ние «данных» об организации ее работникам или сторонним лицам всегда сопряже
но с серьезным риском.
Д а ж е если мы начнем и н т у и т и в н о воспринимать суть д а н н о й организацион
ной культуры, нам будет крайне сложно выразить свое понимание таким образом,
чтобы мы могли сообщить его другим. Л и т е р а т у р ы по этому вопросу практически
нет, и потому мы не можем сослаться на какие-то готовые модели подобной верба
л и з а ц и и . Тем не менее, если нам все же удается уяснить суть данной культуры и
выстроить парадигму, определяющую поведение членов организации, нас не мо
жет не поразить наш новый уровень п о н и м а н и я процессов, идущих в ней, ибо те
перь мы понимаем, почему определенные вещи происходят так, а не иначе, почему
определенные п р е д л о ж е н и я никогда не рассматриваются руководством, почему
столь с л о ж н о реализуются те или иные изменения, почему какие-то люди уходят
из этой о р г а н и з а ц и и и т. д. Д л я д е ш и ф р о в к и этой неявной области порой доста
точно задаться всего несколькими ключевыми к о н ц е п ц и я м и . Е с л и они оказыва
ются п р а в и л ь н о найденными, у с и л и я исследователя окупаются сторицей. Орга
н и з а ц и я внезапно становится п о н я т н о й нам, нам открывается действие скрытых
пружин, п р и в о д я щ и х ее в движение. Даже если мы можем поделиться своим от
крытием всего с н е с к о л ь к и м и коллегами, затраченные нами труды стоят того.
Р у к о в о д и т е л ю же надлежит быть крайне бдительным. Культурный анализ мо
жет принести неоценимую пользу только в том случае, когда руководитель пони
мает к а к и д л я чего его следует производить. И н ы м и словами, анализ этот должен
быть осмысленным. Если он производится неведомо с какой целью, он может обер
нуться пустой тратой времени или привести к плохим последствиям. Преследую
щая же з а к о н н ы е организационные цели совместная работа руководителя и от
ветственного стороннего специалиста над анализом и д е ш и ф р о в к о й культуры
может привести к невероятному повышению организационного потенциала.
Роль руководства
в построении
культуры
Во второй и третьей частях рассматривались содержание культуры и процесс де
ш и ф р о в к и к у л ь т у р н ы х представлений. О с н о в н о й акцент д е л а л с я на культуре.
Т е п е р ь он будет перенесен на руководство и, прежде всего, на ту роль, которую
оно играет в создании и у к р е п л е н и и организационной культуры. Как я уже отме
чал, у н и к а л ь н о с т ь ф у н к ц и и руководства, и л и лидерства, в отличие от менеджмен
та и а д м и н и с т р и р о в а н и я , в том, что оно неразрывно связано с о р г а н и з а ц и о н н о й
культурой. Л и д е р ы создают культуру и, как это будет показано в части пятой, дол
ж н ы у п р а в л я т ь ею и, при необходимости, изменять.
Д л я более полного п о н и м а н и я отношений руководства и культуры нам при
дется рассмотреть процесс становления организации. Р о л ь лидера в формирова
н и и о р г а н и з а ц и и обсуждается в главе 11. В главе 12 говорится о том, как л и д е р ы
молодых и преуспевающих организаций могут систематически внедрять в повсед
невную деятельность к о м п а н и и свои собственные представления, тем самым спо
собствуя созданию стабильной культуры. В главе 13 описан процесс дальнейшего
р а з в и т и я организации и ее д р о б л е н и я на подгруппы, в рамках которых могут сло
ж и т ь с я собственные субкультуры. П р и м е р системы представлений субкультуры
профессионального сообщества, действующего в сфере и н ф о р м а ц и о н н ы х техно
логий, и ее в з а и м о д е й с т в и я с системой представлений субкультуры высшего ру
ководства к о м п а н и и рассмотрен в главе 14.
Эти главы полезны, прежде всего, д л я руководителей, поскольку в них дается
детальное о п и с а н и е действий лидеров, способствующих разработке, р а з в и т и ю и
и з м е н е н и ю о р г а н и з а ц и о н н ы х культурных представлений.
Глава 11
Как лидеры создают

организационные культуры
О д и н из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры —

это ее истоки. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управля
емые руководителями, и м е ю щ и м и сходное происхождение, со временем становят
ся столь н е п о х о ж и м и друг на друга? Не менее загадочна и э в о л ю ц и я культуры,
а также ее противодействие и з м е н е н и я м . Почему отдельные культурные элемен
ты сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не и м е ю щ и м
никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и / и л и групп
изменить их?
Начала культуры и их с о з д а н и е л и д е р а м и
Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и
п р е д с т а в л е н и я основателей организации; ( 2 ) к о л л е к т и в н ы й опыт, полученный
при создании и р а з в и т и и организации; (3) новые взгляды, ценности и представле
ния, п р и в н е с е н н ы е н о в ы м и членами организации и руководителями.
Хотя к а ж д ы й из н а з в а н н ы х м е х а н и з м о в играет к р а й н е в а ж н у ю роль, наибо
лее с у щ е с т в е н н ы м из них в период с о з д а н и я начал культуры я в л я е т с я в л и я н и е
учредителей, к о т о р ы е не т о л ь к о определяют главную м и с с и ю и основы взаимо
д е й с т в и я с в н е ш н е й средой, но т а к ж е набирают членов группы и ф о р м и р у ю т ха
р а к т е р ее р е а к ц и й , н а п р а в л е н н ы х на в ы ж и в а н и е и интеграцию. О р г а н и з а ц и и не
могут в о з н и к н у т ь с л у ч а й н о и л и спонтанно. О н и о р и е н т и р о в а н ы на определен
н ы й результат, и м е ю т к о н к р е т н у ю цель и создаются постольку, п о с к о л ь к у один
и л и н е с к о л ь к о л ю д е й п р и х о д я т к м ы с л и о том, что согласованные к о л л е к т и в н ы е
д е й с т в и я п о з в о л я т д о с т и ч ь им куда большего, чем д е й с т в и я и н д и в и д у а л ь н ы е .
О б щ е с т в е н н ы е д в и ж е н и я и л и н о в ы е секты ф о р м и р у ю т с я п р о р о к а м и , учителя
ми или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы
создаются л и д е р а м и , п р е д л а г а ю щ и м и свое видение и р е ш е н и е с у щ е с т в у ю щ и х
с о ц и а л ь н ы х проблем. Ф и р м ы о с н о в ы в а ю т с я п р е д п р и н и м а т е л я м и , и с х о д я щ и м и
188 Часть 4, Роль руководства а построении культуры
из собственного в и д е н и я того, как благодаря с о в м е с т н ы м у с и л и я м определен

н о й г р у п п ы л ю д е й о н и смогут в ы й т и на р ы н о к с н о в ы м товаром и л и услугой.
В каждом из этих случаев процесс ф о р м и р о в а н и я культуры на первом этапе
я в л я е т с я процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот
процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности
шагов.
1. И н д и в и д (основатель) выдвигает идею создания нового п р е д п р и я т и я .
2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного и л и несколь
ких л ю д е й и ф о р м и р у е т ядро единомышленников, обладающих т а к и м и же
ц е л я м и и видением ситуации. И н ы м и словами, они поддерживают исход
ную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть,
пожертвовав своим временем, средствами и силами.
3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая
фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство
и так далее.
4. К работе к о м п а н и и привлекаются другие лица, после чего м о ж н о говорить
уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остает
ся стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей
наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные
п р е д с т а в л е н и я о себе, о своем окружении и о п р и н ц и п а х в ы ж и в а н и я и раз
вития.
Учредители обычно оказывают решающее в л и я н и е на исходное определение
и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интегра
ции. П о с к о л ь к у о н и обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и соб
ственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) ви
дение того, к а к и м образом они будут претворять эту идею в ж и з н ь . Основатели не
просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, — обычно им
п р и с у щ и и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли,
которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и соци
альных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности
к о м п а н и и во времени и пространстве (Schein, 1978, 1983). Соответственно, они
уверенно задают те и л и иные представления, и л и воззрения партнерам и работни
кам, с легкостью в о с п р и н и м а ю щ и м их, пока представления эти не утратят своей
действенности и л и группа не распадется (Donaldson and Lorsch, 1983).
The Jones Food Company
Основатель к о м п а н и и Д ж о у н з был из семьи иммигрантов, о т к р ы в ш е й собствен

ную бакалейную лавку в одном большом городе. Родители, и особенно мать, на
у ч и л и его определенному отношению к клиентам и помогли поверить в то, что он
сможет начать свой п р и б ы л ь н ы й бизнес. Он считал, что правильное ведение дел в
любом случае поможет ему добиться успеха и создать большую компанию, кото
рая позволит ему и членам его семьи разбогатеть. В конце концов, он основал круп-
Глава 11. Как лидеры создают организационные культуры 189
ную сеть супермаркетов, у н и в е р м а г о в и прочих сопутствующих п р е д п р и я т и й ,

в течение ряда д е с я т и л е т и й з а н и м а в ш и х ведущие п о з и ц и и на рынке.
Д ж о у н з я в л я л с я основной идеологической силой своей к о м п а н и и на протяже
н и и всей ее истории. Его в л и я н и е на господствующие представления к о м п а н и и
чувствовалось даже после его смерти, последовавшей в конце семидесятых. Он
считал, что его главная м и с с и я состоит в обеспечении потребителей высококаче
ственными д о б р о т н ы м и продуктами в условиях чистоты и благожелательности, и
руководствовался п р и п р и н я т и и решений прежде всего нуждами потребителей.
Существует масса и с т о р и й о том, как Джоунз, тогда еще совсем молодой чело
век, работал со своей женой в бакалейной лавке, отпуская товары в кредит, и тем
самым демонстрировал свое доверие потребителям. Он беспрекословно п р и н и м а л
товар, к о т о р ы й по той и л и и н о й причине не устраивал покупателя, стремясь к
тому, чтобы его л а в к а имела совершенно незапятнанную репутацию. Он сохранил
верность своим взглядам и впоследствии развивал и укреплял их с помощью скры
того персонального контроля, сделав основой п о л и т и к и принадлежавшей ему си
стемы магазинов. Д ж о у н з считал, что в основу работы с п о д ч и н е н н ы м и д о л ж е н
быть положен л и ч н ы й п р и м е р и тщательное наблюдение. Он мог совершенно нео
ж и д а н н о п о я в и т ь с я в одном из своих магазинов, проверить все, до м е л ь ч а й ш и х
деталей, а затем рассказывал о том, как решались проблемы в других магазинах,
ф о р м у л и р о в а л п р а в и л а и увещевал, «учил» персонал, что нужно делать. П р и этом
он нередко выходил из себя и начинал ругать подчиненных, н а р у ш и в ш и х одно из
правил и л и базовых п р и н ц и п о в организации.
Д ж о у н з полагал, что менеджеры его магазинов тоже д о л ж н ы быть з а м е т н ы м и
фигурами, о с у щ е с т в л я ю щ и м и , подобно ему самому, тщательное наблюдение за
всем п р о и с х о д я щ и м . Это составляло его глубинные представления о том, что та
кое «хороший менеджмент». Эти представления в последующие годы стали клю
чевым моментом его к о н ц е п ц и и «зримого менеджмента», в соответствии с кото
рой хороший менеджер должен постоянно находиться на виду, обучая и н а с т а в л я я
подчиненных на собственном примере.
О с н о в н у ю роль в группе основателей к о м п а н и и играли три брата Джоунза,
один же из «замов», который не был их родственником, пришел в к о м п а н и ю в са
мом начале и тоже стал одним из основных творцов и проводников организацион
ной культуры. Он разделял представления основателя в том, как следует вести
дело, и разработал ф о р м а л ь н ы е системы, п о з в о л я в ш и е воплотить эти представле
ния в ж и з н ь . После смерти Д ж о у н з а этот человек продолжил разработку зримого
менеджмента и попытался выступить в качестве примера для подражания, про
д о л ж а я з а л о ж е н н ы е Д ж о у н з о м традиции жесткого контроля.
Д ж о у н з полагал, что занятие ключевых рыночных позиций немыслимо без вне
д р е н и я новаторских идей и технических новшеств. Он постоянно п р и з ы в а л своих
менеджеров искать свежие подходы, привлекал множество консультантов, отста
и в а в ш и х новые методы управления человеческими ресурсами, я в л я л с я инициа
тором ряда программ отбора и развития в ассесмент-(оценочных)центрах задолго
до того, как этот подход стал использоваться другими к о м п а н и я м и , участвовал в
к о н ф е р е н ц и я х , на которых представлялись те и л и и н ы е технические новшества,
вследствие чего его к о м п а н и я одной из первых прибегла к использованию штрих-
190 Часть 4. Роль руководства в построении культуры
кодовых технологий и начала п р и м е н я т ь оценочные центры при отборе менедже

ров в резерв. Р а д и дела он всегда был готов пойти на риск. Взгляд Д ж о у н з а на
истину и реальность заключался в том, что, по его мнению, все ищут их, пока мо
гут; поэтому каждый должен быть открыт внешней среде и никогда не считать,
что уже и так во всем разобрался.
Е с л и новые идеи оказывались э ф ф е к т и в н ы м и , Д ж о у н з всячески способство
вал их п р и н я т и ю , если же они не оправдывали его ожиданий, тут же вычеркивал
их из списка. О ц е н к а результатов и решение проблем я в л я л и с ь , по Джоунзу, пло
дом и н т е н с и в н ы х л и ч н ы х усилий, поскольку он исходил из теории зримого ме
неджмента. Он не только использовал ряд традиционных средств оценки показа
телей деловой активности, но и старался посетить все магазины лично; если что-то
его не устраивало, он тут же решительно вносил необходимые коррективы, даже
если это означало отход от его собственных управленческих п р и н ц и п о в . Он дове
р я л т о л ь к о тем менеджерам, которые в своих действиях исходили из подобных
представлений, и имел я в н ы х любимчиков, которым делегировал большие власт
ные п о л н о м о ч и я .
В л и я н и е и власть в этой организации оставались предельно централизованны
ми, поскольку всем было известно, что Д ж о у н з и л и любой из его замов могут И
обязательно отменят решения, принимаемые менеджерами отделений и других
подразделений без предварительных консультаций с руководством, причем в без
а п е л л я ц и о н н о й манере. Практически все акции, дающие право голоса, принадле
ж а л и Д ж о у н з у и его супруге, поэтому после его смерти единоличным владельцем
к о м п а н и и стала она.
Д ж о у н з б ы л заинтересован в воспитании хороших менеджеров в стенах самой
компании, но не считал, что этому будет способствовать долевое владение пред
п р и я т и е м . Он платил ключевым менеджерам очень хорошую зарплату и исходил
при этом из представления о том, что собственником п р е д п р и я т и я д о л ж н а оста
ваться семья, вследствие чего не д е л и л с я а к ц и о н е р н ы м капиталом даже со своим
первым заместителем, который был его б л и з к и м другом и участником создания
компании.
Д ж о у н з ввел в ф и р м у нескольких членов своей семьи и предоставил им ключе
вые р у к о в о д я щ и е п о з и ц и и и благоприятные у с л о в и я в части перспективы заня
тия более высоких должностей, п о з в о л я в ш и е быстро в ы я в и т ь их управленческий
потенциал. По мере развития и д и в е р с и ф и к а ц и и ф и р м ы члены семьи становились
р у к о в о д и т е л я м и отделений, хотя зачастую имели весьма с к р о м н ы й управленчес
кий опыт. Е с л и менеджер, я в л я в ш и й с я членом семьи, плохо с п р а в л я л с я со свои
ми о б я з а н н о с т я м и , ему в помощь п р и с ы л а л и к в а л и ф и ц и р о в а н н о г о менеджера,
становившегося его заместителем. Если работа подразделения при этом улучша
лась, все почести обычно доставались члену семьи. Если же дела по-прежнему ш л и
плохо, его могли и переместить под благовидным предлогом, п о з в о л я ю щ и м «со
хранить лицо».
Мое п о я в л е н и е в компании также было связано с присущей ее руководству се
мейственностью. У Д ж о у н з а были только дочери, и потому пост президента ком
п а н и и должен б ы л унаследовать супруг старшей дочери. Этот человек вполне со
ответствовал такому назначению, но не имел опыта корпоративного управления,
Глава 11, Как лидеры создают организационные культуры 191
что и побудило Д ж о у н з а вплотную з а н я т ь с я программой совершенствования ме

тодов у п р а в л е н и я д л я двадцати пяти руководителей высшего звена, в основе чего
лежало тщательно скрываемое от других намерение обучить своего з я т я искусст
ву руководить. Я был приглашен на роль консультанта и преподавателя первым
замом Джоунза, к о т о р ы й и открыл мне и с т и н н ы е цели программы.
В з а и м о о т н о ш е н и я сотрудников одного уровня, не п р и н а д л е ж а в ш и х к членам
семьи, отличались крайней политизацией. О ф и ц и а л ь н о они определялись как со
перничество, поскольку Д ж о у н з был убежденным сторонником межличностной
конкуренции. Победители удостаиваются наград, а проигравшие сбрасываются со
счетов. Т е м не менее, поскольку ключевые п о з и ц и и принадлежали членам семьи,
сотрудникам надлежало, с одной стороны, обеспечивать их интересы, с другой —
сохранять доверие коллег, работающих с ними над решением тех и л и иных задач.
Д ж о у н з с т р е м и л с я к открытому общению и высокому уровню доверия между
всеми сотрудниками организации, но его представления о роли семьи и принци
пах у п р а в л е н и я серьезно противоречили друг другу. По этой п р и ч и н е многие ра
б о т н и к и о б ъ е д и н и л и с ь в своеобразное общество взаимопомощи, в рамках которо
го с л о ж и л а с ь своя с п е ц и ф и ч е с к а я культура. О н и активно взаимодействовали и
были с в я з а н ы друг с другом куда более прочными узами, чем с компанией, по
скольку с л о ж и в ш и е с я у них представления и нормы противоречили соответству
ющим п р е д с т а в л е н и я м основателя ф и р м ы .
Следует сделать р я д з а м е ч а н и й относительно примера, приведенного в ы ш е .
По о п р е д е л е н и ю , нечто могло стать составной частью культуры т о л ь к о в том
случае, е с л и оно с п о с о б с т в о в а л о успеху о р г а н и з а ц и о н н о й д е я т е л ь н о с т и и успо
коению ч л е н о в о р г а н и з а ц и и ( в к л ю ч а я самого Д ж о у н з а ) . П р е д с т а в л е н и я Джоун
за о том, к а к д о л ж н ы с о в е р ш а т ь с я те и л и и н ы е операции, соответствовали той
среде, в к о т о р о й он работал, и потому он сам и группа основателей ф и р м ы при
д е р ж и в а л и с ь и м е н н о этих п р е д с т а в л е н и й . По мере роста и р а з в и т и я к о м п а н и и
Д ж о у н з все б о л ь ш е у к р е п л я л с я в м ы с л и о том, что п р и н я т ы е им п р е д с т а в л е н и я
верны. Всю свою ж и з н ь он р а с п р о с т р а н я л и в с я ч е с к и отстаивал их. Т е м не ме
нее, к а к уже б ы л о отмечено выше, некоторые из них не н р а в и л и с ь сотрудникам,
не я в л я в ш и м с я ч л е н а м и семьи, вследствие чего в к о м п а н и и с ф о р м и р о в а л а с ь це
лая к о н т р к у л ь т у р а .
Д ж о у н з понял, что своими представлениями и к о н ц е п ц и я м и он должен поде
литься с большим количеством других людей. Соответственно, по мере роста его
к о м п а н и и и обретения им все большего опыта, он стал постепенно видоизменять
свои представления относительно одних с ф е р деятельности и отказываться от
активного у п р а в л е н и я другими сферами. Н а п р и м е р , стремясь к д и в е р с и ф и к а ц и и ,
к о м п а н и я купила несколько производственных единиц, которые д о л ж н ы б ы л и
позволить ей осуществить экономически выгодную вертикальную интеграцию по
определенным группам продовольственных товаров. Поскольку Д ж о у н з понял,
что плохо знаком с производством, то пригласил сильных менеджеров и предоста
вил им право самостоятельно заниматься им. Но некоторые из производственных
отделений совершенно не переняли организационной культуры, так как их лиде
ры не обладали т а к и м же статусом и уровнем безопасности, как сотрудники ос
новной организации.
Д ж о у н з не без с о ж а л е н и я узнал и о том, что сигналы, которые он посылал им,

не б ы л и столь уж я с н ы м и и последовательными. Он не осознавал собственной
противоречивости и нелогичности и потому не мог понять, почему некоторые из
л у ч ш и х молодых менеджеров не воспринимают его конкурентной системы, а по
рой и вовсе у в о л ь н я ю т с я из к о м п а н и и . Он полагал уровень их м о т и в а ц и и вполне
достаточным и не понимал, что отдельные работники считают существующий по
л и т и ч е с к и й климат, отсутствие ц е н н ы х бумаг с п р е м и я м и и п р о и з в о л ь н ы й уро
вень вознаграждения д л я членов семьи показателями сомнительности карьерного
роста. С о в е р ш е н н о сбитый этим с толку, Д ж о у н з о б в и н я л во всем молодых менед
жеров, не ж е л а я отказываться от собственных, порою достаточно противоречи
вых представлений.
После смерти Д ж о у н з а к о м п а н и я пережила д л и т е л ь н ы й период культурного
хаоса, вызванного вакуумом, п о я в и в ш и м с я из-за отсутствия основателя и уволь
н е н и я н е с к о л ь к и х ключевых носителей старой культуры, но базовая ф и л о с о ф и я
у п р а в л е н и я торговыми п р е д п р и я т и я м и осталась неизменной. Представители се
мьи п р о д о л ж а л и руководить компанией, хотя ни один из них не обладал т а к и м и
же талантами, как сам Д ж о у н з . С уходом главного зама Д ж о у н з а начался период
п о д л и н н о й нестабильности, отмеченный, помимо прочего, открытием того обсто
ятельства, что многие менеджеры, воспитанные при Джоунзе, оказались далеко
не столь к о м п е т е н т н ы м и , как это было п р и н я т о считать. П о с к о л ь к у ни один из
потомков и л и родственников Д ж о у н з а не подходил на роль главы, б ы л о решено
п р е д л о ж и т ь это место стороннему лицу. Но этот человек, как и следовало ожи
дать, потерпел ф и а с к о , поскольку не смог адаптироваться ни к культуре организа
ции, ни к семье.
Сделав еще две аналогичные попытки, закончившиеся неудачей, представители
семьи вспомнили об одном из ее бывших менеджеров, заработавшем впоследствии
целое состояние на недвижимости. Этому менеджеру тут же удалось выправить
положение, поскольку ему были памятны и взаимоотношения с членами семьи, и ее
история. В период его руководства отдельные из исходных представлений стали
претерпевать определенные изменения. В конце концов семья решила продать ком
панию. Этот менеджер и один из кузенов Джоунза открыли собственную компа
нию, ставшую серьезным конкурентом бывшей компании Джоунза.
Судя по д а н н о м у примеру, культура может не пережить периода ухода главно
го ее носителя, особенно если основная часть членов организации находится в кон
ф л и к т н о й ситуации, поскольку в переходный период руководители могут посы
лать з а п у т а н н ы е сообщения. Jones Food Company обладала сильной культурой, но
в н у т р е н н я я противоречивость з а л о ж е н н о й Д ж о у н с о м культуры привела к углуб
л е н и ю к о н ф л и к т а и, в конечном итоге, к утрате организационной стабильности.
Smithfield Enterprises
С м и т ф и л д создал сеть организаций финансового о б с л у ж и в а н и я с использовани

ем методов сложного ф и н а н с о в о г о анализа в том регионе страны, где страховые
компании, в з а и м н ы е ф о н д ы и банки только приступали к освоению методик тако-
Глава 11, Как лидеры создают организационные культуры 193
го рода. Он з а н и м а л с я разработкой идей и их проталкиванием, но когда он полу

чал идею с е р в и с н о й о р г а н и з а ц и и нового типа, то привлекал инвесторов, создавал
ее и р у к о в о д и л э т и м процессом.
С м и т ф и л д полагал, что может вложить в каждое из таких предприятий сравни
тельно небольшой объем собственных средств, так как считал выражаемое другими
предпринимателями нежелание вкладывать деньги в реализацию идеи показателем
ее порочности. Он исходил из представления о том, что не знает рынок настолько,
чтобы рисковать своими деньгами. Это представление подтверждалось им и пуб
лично, когда он рассказывал о провале одного из своих предприятий. С м и т ф и л д
открыл на Среднем Западе магазин, торговавший в розницу морской рыбой, кото
рую он очень любил. Он исходил из того, что его вкусы совпадают со вкусами боль
шинства потребителей, и строил соответствующим образом политику своей фир
мы, которая очень быстро потерпела фиаско. Если бы в предприятии участвовали
другие лица, он, вероятно, смог бы убедиться в том, что прочие люди могут иметь
существенно и н ы е вкусы.
П о с к о л ь к у С м и т ф и л д считал себя генератором идей, а не менеджером, он не
только сводил к м и н и м у м у свое ф и н а н с о в о е участие в п р е д п р и я т и и , но и не зани
мался особо его у п р а в л е н и е м . Когда у него возникала новая идея, он п одыс к и вал
надежных людей, которым м о ж н о было доверить руководство новой организаци
ей. Как правило, эти л ю д и даже не пытались оспаривать предлагаемых им пред
с т а в лений и л и н а с т а и в а т ь на своем.
Из этого м о ж н о б ы л о заключить, что представления С м и т ф и л д а о к о н к р е т н ы х
целях, о п т и м а л ь н ы х способах их достижения, о методах оценки результатов и спо
собах выхода из з а т р у д н и т е л ь н ы х п о л о ж е н и й отличались прежде всего, практи
ц и з м о м . Е с л и Д ж о у н з п ы т а л с я участвовать буквально во всем, то С м и т ф и л д те
р я л в с я ч е с к и й интерес к новой организации, стоило ей встать на ноги и немного
окрепнуть. В основе его теории лежала к о н ц е п ц и я базовой идеи, которая апроби
ровалась путем ее продажи инвесторам, п р и в л е ч е н и е м хороших специалистов,
п о н и м а в ш и х суть идеи, и предоставлением им возможности самостоятельно осу
щ е с т в л я т ь ф о р м и р о в а н и е и управление организацией, деятельность которой оце
нивалась и с к л ю ч и т е л ь н о по ф и н а н с о в ы м показателям.
Если бы С м и т ф и л д обладал собственными представлениями о том, как надле
ж и т у п р а в л я т ь организацией, он мог бы командовать ею и сам. Поскольку этого не
происходило, культура каждой из его о р г а н и з а ц и й определялась представления
ми тех л и ц , которые б ы л и приглашены им на роль у п р а в л я ю щ и х . К а к в ы я с н и л о с ь
впоследствии, эти культуры существенно отличались друг от друга. П о п ы т к а ана
лиза Smithfield Enterprises привела бы исследователей к выводу об отсутствии в
ней совместной к о р п о р а т и в н о й культуры, поскольку в данном случае нельзя было
говорить о н а л и ч и и группы, и м е ю щ е й общую историю и опыт.
Этот краткий пример может служить иллюстрацией того, что основатель далеко
не всегда навязывает свои представления создаваемой им организации. Все опреде
ляется наличием и л и отсутствием необходимости выявления его собственных пред
ставлений. Д л я С м и т ф и л д а единственным критерием оценки деятельности являл
ся ф и н а н с о в ы й успех предприятий и возможность создания новых структур. Его
творческая натура стремилась к реализации все новых и новых проектов: примерно
через десять лет он, помимо прочего, занялся сначала недвижимостью, затем лобби
рованием экологической организации и политикой, после чего вновь вернулся в
бизнес и создал сначала нефтяную, потом алмазодобывающую компанию. В конце
концов он заинтересовался проблемами преподавания и открыл на Среднем Западе
школу бизнеса, д л я которой лично разработал курс по предпринимательской дея
тельности.
The Action Сорапу
Основатель Action М е р ф и — чрезвычайно волевая, сильная личность, начавшая

свою работу с теоретического осмысления того, как должна осуществляться та или
иная деятельность. Он и четверо его компаньонов основали компанию, полагая, что
им удастся создать новый высокотехнологичный продукт, который будет пользо
ваться ш и р о к и м спросом. О н и смогли убедить инвесторов в реальности проекта,
поскольку пользовались у них доверием и были единодушны в своем видении ос
новной миссии компании. Впрочем, через несколько лет у них возникли столь су
щественные разногласия в вопросах построения организации, что все компаньоны
покинули М е р ф и .
П р е д с т а в л е н и я М е р ф и о п р и р о д е этого м и р а и способах у с т а н о в л е н и я исти
ны и р а з р е ш е н и я проблем на п е р в о н а ч а л ь н о й стадии р а з в и т и я Action б ы л и очень
с и л ь н ы , что н а х о д и л о о т р а ж е н и е и в его стиле руководства. Он считал, что авто
ром х о р о ш е й и д е и м о ж е т б ы т ь л ю б о й с о т р у д н и к — н е в а ж н о , к а к о й у него статус
и л и д о л ж н о с т ь . О ц е н и т ь же ее д о л ж н ы м образом не мог ни он сам, ни л ю б о е
другое л и ц о . М е р ф и считал е д и н с т в е н н ы м способом п р о в е р к и идей и х о т к р ы т о е
к о л л е к т и в н о е обсуждение — он не п р е д п р и н и м а л к а к и х - л и б о д е й с т в и й до той
п о р ы , п о к а с о о т в е т с т в у ю щ а я идея не п р о х о д и л а такого рода п р о в е р к и . Есте
с т в е н н о , к а ж д ы й ч е л о в е к мог обладать и н т у и ц и е й , но она не могла стать осно
в о й д е я т е л ь н о с т и до т о й поры, пока не получала к о л л е к т и в н о г о интеллектуаль
ного п о д т в е р ж д е н и я . М е р ф и создал ц е л ы й р я д к о м и т е т о в и групп и н а с т а и в а л
на том, чтобы ни одна из идей не п р и н и м а л а с ь без п р е д в а р и т е л ь н о г о ее рассмот
рения и обсуждения соответствующими комитетами.
М е р ф и л ю б и л рассказывать историю, которая могла с л у ж и т ь своеобразным
обоснованием его представлений. Он говорил о том, что в р я д е случаев попросту
не мог п р и н я т ь какого-то решения, поскольку «не владел предметом»: «Я не та
кой у м н ы й ; если бы я действительно знал, что надо делать, я так бы и сказал. Но
если я о к а з ы в а ю с ь в группе профессионалов, обсуждающих ту и л и иную пробле
му, нужное р е ш е н и е возникает у м е н я едва ли не тут же». Группы п р е д с т а в л я л и с ь
М е р ф и чем-то вроде п р о д о л ж е н и я его собственного разума, в ы р а ж а в ш е г о его
м ы с л и вслух.
П о м и м о прочего М е р ф и считал, что удачное в о п л о щ е н и е идей н е в о з м о ж н о в
тех случаях, когда они не одобряются сотрудниками полностью, а л у ч ш и й путь
п о л у ч и т ь п о д д е р ж к у — провести дебаты вокруг идеи и тем с а м ы м довести ее до
с о з н а н и я . П о э т о м у при п р и н я т и и любого важного р е ш е н и я М е р ф и настаивал на
проведении ш и р о к о г о обсуждения, участии в проверке идеи многих групп и про-
хождении ее через всю организацию сверху вниз и по горизонтали. Т о л ь к о когда

создавалось впечатление, что каждый готов осуществить и полностью понимает
идею, М е р ф и ее « р а т и ф и ц и р о в а л » . Е с л и на заседании кто-то отсутствовал, Мер
фи о б ы ч н о откладывал п р и н я т и е решения, хотя сам уже понимал, в чем и м е н н о
оно д о л ж н о состоять. Он говорил о том, что не хочет быть е д и н о л и ч н ы м руково
дителем, р е ш е н и я которого могут не пониматься и л и не в ы п о л н я т ь с я подчинен
ными. Н а у ч е н н ы й ж и з н е н н ы м опытом, он всегда стремился к д о с т и ж е н и ю согла
сия, к о т о р о е в и д е л о с ь ему н е о б х о д и м ы м условием п р и н я т и я того и л и иного
серьезного р е ш е н и я , сколь бы мучительной и продолжительной ни была процеду
ра в ы р а б о т к и консенсуса.
В то в р е м я к а к п р е д с т а в л е н и я М е р ф и о п р и н я т и и и р е а л и з а ц и и решений спо
собствовали групповому п р и н ц и п у ф о р м и р о в а н и я компании, его теория органи
зации и у п р а в л е н и я вела к процессу строгой и н д и в и д у а л и з а ц и и , чему содейство
вало его п р е д с т а в л е н и е о том, что источником творческого начала могут я в л я т ь с я
только отдельные л и ч н о с т и . Он считал, что каждый работник должен иметь яс
ную и достаточно простую зону ответственности, которая, в конечном итоге, и
я в л я е т с я м е р и л о м его п р о ф е с с и о н а л ь н о й состоятельности. Группы могут прини
мать согласованные р е ш е н и я , но никак не нести ответственность за то и л и иное
н а п р а в л е н и е работы.
М е р ф и я в л я л с я убежденным сторонником активной модели человеческой сущ
ности и считал, что люди способны овладеть природой, поскольку сам постоянно
находился в инженерной среде. Он полагал, что каждый работник должен быть спе
циалистом в своем деле, и относился весьма критично — как в публичных, так и в
частных разговорах — к тем, кто, по его мнению, не выказывал должного рвения.
Понимая, что при изменении обстоятельств д о л ж н ы меняться и самые лучшие пла
ны, М е р ф и считал, что его менеджеры обязаны вносить соответствующие коррек
тивы как только будут замечены отклонения. Так, к примеру, если годовой бюджет
устанавливался на определенном уровне, а ответственный менеджер замечал уже
через шесть месяцев, что он, скорее всего, будет превышен, то менеджеру надлежа
ло либо взять ситуацию под контроль, либо обратиться к М е р ф и и к другим пред
ставителям высшего руководства и пересмотреть плановые показатели. Абсолютно
неприемлемой считалась ситуация, при которой руководитель не замечал происхо
дящего либо не и н ф о р м и р о в а л о нем высшее руководство.
М е р ф и я в л я л с я с т о р о н н и к о м о т к р ы т о й к о м м у н и к а ц и и и считал, что л ю д и
с п о с о б н ы п р и н и м а т ь р а з у м н ы е р е ш е н и я и п р и х о д и т ь к к о м п р о м и с с а м п р и усло
вии, что о н и а к т и в н о п ы т а ю т с я решать с т о я щ и е перед н и м и п р о б л е м ы составля
ют о п р е д е л е н н ы й п л а н д е й с т в и й и п ы т а ю т с я о т с т о я т ь свою точку з р е н и я , со
б л ю д а я п р и этом п р и н я т ы е и м и обязательства. О н и сх од и л и з того, что л ю д и
обладают « к о н с т р у к т и в н ы м и н а м е р е н и я м и » , л о я л ь н о с т ь ю по о т н о ш е н и ю к це
л я м о р г а н и з а ц и и , з а м е ш а н н о й на р а ц и о н а л ь н о м подходе, и к о л л е к т и в н ы м и обя
з а т е л ь с т в а м и . У т а и в а н и е и н ф о р м а ц и и , разного рода игры, п о п ы т к и о б о й т и сво
их к о л л е г по о р г а н и з а ц и и , о б ъ я с н е н и е собственных неудач ч у ж и м и о ш и б к а м и ,
н е в ы п о л н е н и е с к о о р д и н и р о в а н н ы х р е ш е н и й , н е с о г л а с о в а н н ы е д е й с т в и я — все
это о б ъ я в л я л о с ь злом, которое следовало всячески и с к о р е н я т ь и подвергать пуб
личному осуждению.
Как было замечено выше, даже архитектура и внутреннее устройство о ф и с о в

Action отражает представления М е р ф и о природе творчества и процессе п р и н я т и я
р е ш е н и й . Он настаивал на открытости офисов, предпочитая д л я и н ж е н е р о в отсе
ки вместо кабинетов с д в е р я м и , п о о щ р я я свободу в одежде и в поведении и сводя
к м и н и м у м у использование таких статусных символов, как персональные кабине
ты, с п е ц и а л ь н ы е столовые д л я руководства и л и ч н ы е места на стоянке. Д л я обес
п е ч е н и я к о м ф о р т н о с т и о б щ е н и я здесь б ы л и оборудованы несколько к о н ф е р е н ц -
залов и и м п р о в и з и р о в а н н ы х кухонь.
Эта «модель» руководства организацией, призванная повысить творческую ак
тивность работников и качество принимаемых решений, полностью оправдала себя,
поскольку обеспечила бурный рост компании и формирование высокой морали. Но
при дальнейшем росте компании работники обнаружили, что у них стало меньше
времени на общение и они хуже знают друг друга, что приводило людей в расстрой
ство. Вышли на поверхность отдельные несоответствия и противоречия тех или
иных представлений. Скажем, поощрение самостоятельности м ы ш л е н и я индиви
дов в направлении поиска лучшего пути, которое в ряде случаев могло оказаться
равносильным нарушению субординации, я в н о находилось в противоречии с тре
бованием сохранять верность взятым на себя обязательствам и поддерживать
п р и н я т ы е решения. На практике норма соблюдения соглашений была замещена
нормой, допускавшей выполнение л и ш ь таких действий, которые воспринимались
работником как правильные, что могло приводить к неприятию решений, воспри
нимаемых как неверные.
Со в р е м е н е м Action стала с т а л к и в а т ь с я со все б о л ь ш и м и т р у д н о с т я м и п р и по
п ы т к а х в в е д е н и я в о р г а н и з а ц и о н н ы й процесс н е к о т о р ы х э л е м е н т о в дисципли
ны. Е с л и н е к и й м е н е д ж е р решал, что д л я л у ч ш е й д е я т е л ь н о с т и н е о б х о д и м более
а в т о к р а т и ч е с к и й подход, он р и с к о в а л в ы з в а т ь н е у д о в о л ь с т в и е у М е р ф и , по
с к о л ь к у при э т о м его п о д ч и н е н н ы е л и ш и л и с ь бы своей свободы, что н е г а т и в н о
с к а з а л о с ь бы на их п р е д п р и н и м а т е л ь с к о м духе. М е р ф и чувствовал, что ему сле
дует п р е д о с т а в л я т ь своим н е п о с р е д с т в е н н ы м п о д ч и н е н н ы м д о с т а т о ч н о боль
ш у ю свободу, п о ч е м у ж е е е д о л ж н ы б ы л и л и ш а т ь с я р а б о т н и к и более н и з к и х
у р о в н е й ? Вместе с тем, М е р ф и п о н и м а л , что на о п р е д е л е н н ы х о р г а н и з а ц и о н н ы х
уровнях основную роль играла именно дисциплина. Соответственно, главная
п р о б л е м а с о с т о я л а в о п р е д е л е н и и того, к а к и е у р о в н и н у ж д а ю т с я в д и с ц и п л и н е ,
а к а к и е — в свободе.
Пока к о м п а н и я была небольшой и все ее сотрудники были знакомы друг с дру
гом, они всегда могли найти время для пересмотра взаимных договоренностей. Ба
зовый консенсус и уровень доверия были достаточно высокими д л я обеспечения
того, чтобы самостоятельные решения сотрудников, принимаемые ими в условиях
д е ф и ц и т а времени, не вызывали впоследствии возражений у других работников.
И н ы м и словами, пока организация не разрослась, неудачные решения, принимав
шиеся руководством, никого особенно не смущали. Когда же она стала достаточно
крупной, ее п р е ж н я я высокоадаптивная система стала рассматриваться все боль
шим числом сотрудников как фактор дезорганизации и хаоса. М е р ф и считал, что
процессы, которые можно упростить, должны рационализироваться и подкреплять
ся соответствующей дисциплиной, но по мере разрастания компании все труднее
решался вопрос о том, какие именно процессы могут и д о л ж н ы оптимизироваться и

приниматься в качестве нормативных.
М е р ф и был убежденным сторонником развитых организационных и иерар
хических структур, но не доверял ни организационным авторитетам, ни умозри
тельным построениям. Соответственно, в реальности менеджерам предоставлялась
власть в пределах их собственных решений, но, как показано выше, нарушения су
бординации не просто терпелись, но даже поощрялись (разумеется, если они были
достаточно обоснованными). Менеджеры часто жаловались на то, что не могут пол
ностью контролировать ситуацию в рамках вверенной им зоны ответственности, и в
то же время оставались сторонниками системы и разделяли представления М е р ф и ,
ибо они, как правило, относились к определенному разряду людей, хорошо вписыв-
шихся в существующую организационную систему, и неоднократно убеждались в
ее э ф ф е к т и в н о с т и .
М е р ф и также считал, что интеллектуальную проверку идей в условиях групп,
которую он всячески поддерживал, можно было использовать и в рамках структур
ных единиц в тех случаях, когда решался вопрос о выборе продуктов или рынков.
Он стремился к созданию системы товарных/рыночных единиц, которые соревно
вались бы друг с другом, но не понимал того, что подобная конкуренция внутри
организации не способствовала открытой к о м м у н и к а ц и и и затрудняла процесс
группового обсуждения решений. Тем не менее, поскольку подобная практика впол
не оправдывала себя на рынке, менеджеры Action считали ее вполне приемлемой
управленческой моделью в условиях быстро меняющегося рынка.
К о м п а н и я делала основную ставку на интеллигентных, ассертивных (напори
стых) и н д и в и д у у м о в , способных отстаивать собственные идеи. П р а к т и к а набора
кадров отражала эту т е н д е н ц и ю — соискатель д о л ж е н был п р о й т и целый р я д ин
тервью и в каждом удостоиться п о л о ж и т е л ь н о й оценки. После первых десяти лет
с у щ е с т в о в а н и я о р г а н и з а ц и и , в основном, выбирали таких сотрудников, которые
готовы б ы л и п р и н я т ь существующие о р г а н и з а ц и о н н ы е представления, пусть по
рой они и могли в ы з ы в а т ь у них раздражение. Люди, чувствовавшие себя комфор
тно в этих у с л о в и я х и и с п ы т ы в а в ш и е удовольствие от того, что они п р и н и м а ю т
участие в с о з д а н и и у с п е ш н о й организации, о щ у щ а л и себя ч л е н а м и одной семьи.
На м е ж л и ч н о с т н о м уровне в о з н и к л и крепкие узы в з а и м н о й поддержки, М е р ф и
же в о с п р и н и м а л с я всеми как блистательный, требовательный и з а б о т л и в ы й отец.
Это чувство семейственности не выражалось явно, но играло очень важную роль,
поскольку в ы з ы в а л о у подчиненных о щ у щ е н и е безопасности, благодаря которо
му о н и могли свободно делиться идеями. Если предлагаемая л и н и я поведения те
р я л а смысл, ее и н и ц и а т о р а могли подвергнуть к р и т и к е и л и даже о б в и н я л и как
автора глупой идеи, но это н и к а к не в л и я л о на его принадлежность к семье. Со
временем, по мере роста организации, стало у с и л и в а т ь с я о щ у щ е н и е р а з д р а ж е н и я
и опасности, обусловленное тем, что размеры к о м п а н и и уже не п о з в о л я л и реали
зовать систему с е м е й н ы х о т н о ш е н и й .
М е р ф и предлагал п р е д п р и н и м а т е л ю я с н ы й набор представлений о том, как
надлежит вести дела как на внешнем, так и на внутреннем о р г а н и з а ц и о н н о м уров
не. Он о т к р ы т о говорил о своей теории и об используемых д л я ее поддержки ме
рах п о о щ р е н и я и н а к а з а н и я , что п о з в о л я л о ему отбирать лиц, согласных с его тео-
р и е й и с соответствующей о р г а н и з а ц и о н н о й практикой. Вследствие этого пред

с т а в л е н и я о с н о в а т е л я и поныне оказывают в л и я н и е на методы у п р а в л е н и я орга
низацией. Т е м не менее, как уже б ы л о отмечено выше, Action может с л у ж и т ь и
и л л ю с т р а ц и е й того, как вполне работоспособная в одних у с л о в и я х система пред
с т а в л е н и й м о ж е т утратить свою э ф ф е к т и в н о с т ь в новой среде. Растущее раздра
жение, п р и ч и н о й которого я в л я л и с ь попытки сохранения существующей систе
мы п р е д с т а в л е н и й в з н а ч и т е л ь н о в ы р о с ш е й о р г а н и з а ц и и и в у с л о в и я х более
ж е с т о к о й к о н к у р е н ц и и , привело к ряду попыток м о д и ф и ц и р о в а т ь некоторые эле
менты культуры, с к о т о р ы м и Action развивалась ранее.
Р о л ь М е р ф и в этом процессе состояла в подтверждении его исходных пози
ций, в соответствии с к о т о р ы м и сотрудники наделялись правом предлагать и про
двигать свои идеи, которые в случае их п р и н я т и я д о л ж н ы б ы л и становиться д л я
них руководством к действию. Он всячески препятствовал ф о р м и р о в а н и ю цент
р а л и з о в а н н ы х н и с х о д я щ и х стратегий, хотя д л я сохранения д о л ж н о г о у р о в н я ко
о р д и н а ц и и д е й с т в и й р а з л и ч н ы х подразделений о р г а н и з а ц и я нуждалась в них все
больше и б о л ь ш е . Он считал, что п р е д п р и и м ч и в о с т ь сотрудников, н а х о д я щ и х с я
на н и ж н и х у р о в н я х служебной иерархии, я в л я е т с я ключом к успеху, и потому из
бирал в качестве основы стратегии п р и н ц и п интеграции п р е д п р и н и м а т е л ь с к и х
действий. Б о л е е всего его огорчали ситуации, при которых его менеджеры, кото
рых он н а д е л я л о п р е д е л е н н о й свободой, отказывали в этой свободе своим подчи
н е н н ы м . Тем не менее, стараясь оставаться последовательным, М е р ф и не уволь
н я л их, а п ы т а л с я р а з ъ я с н я т ь свою теорию, надеясь, что однажды они все-таки
согласятся с ее п р и н ц и п а м и .
Резюме
Представленные в этой главе три примера могут служить иллюстрацией того, как
учредители, действующие как сильные лидеры, закладывают основы организаци
онной культуры. Важно помнить о том, что даже в зрелых компаниях можно обна
ружить определенные представления, восходящие к основателям и первым руково
дителям. Особая роль лидеров заключается в том, что они предлагают определенные
ответы на вопросы, связанные с внешними и внутренними аспектами существова
н и я организации. Группа не сможет проверить правильность потенциального реше
н и я , пока оно ей не предложено. Побуждая группу к определенным действиям,
лидер может понять, позволяют ли эти действия разрешить существующие органи
зационные проблемы и создать стабильную внутреннюю систему. С и л ь н ы е члены
группы также могут предлагать свои решения, вследствие чего процесс культурно
го обучения расширяется. Тем не менее мы не д о л ж н ы недооценивать значения ли
дерства в начальный период любого группового процесса.
Это вовсе не значит, что л и д е р ы сознательно приучают свою новую группу к
определенной модели в о с п р и я т и я и м ы ш л е н и я . О п р е д е л е н н о с т ь п о з и ц и й в отно
ш е н и и того, что и как надлежит делать, вообще характерна д л я предприниматель
ского м ы ш л е н и я . О с н о в о п о л о ж н и к и групп с к л о н н ы к разработке собственных
теорий о том, как надо работать, при этом они имеют тенденцию отбирать коллег и
подчиненных, которые, на их взгляд, п р и д е р ж и в а ю т с я сходных п о з и ц и й . И осно

ватели, и н о в ы е у ч а с т н и к и группы озабочены процессом ее ф о р м и р о в а н и я и ре
шением ее н а с у щ н ы х проблем. Соответственно, предложение лидера на этом эта
пе ф о р м и р о в а н и я группы всегда вызывает особое внимание.
Р а н н и й этап ж и з н и группы характеризуется нетерпимым отношением к любого
рода двусмысленным и раскольническим позициям. На первоначальной стадии лю
бой новой к о м п а н и и мы сталкиваемся со множеством примеров того, как разница
во взглядах партнеров и л и соучредителей, рано или поздно, приводит к к о н ф л и к т у
и увольнению некоторых людей, вследствие чего организация становится более го
могенной. Если основатели не предлагают собственных вариантов р е ш е н и я на
сущных проблем группы, эту ф у н к ц и ю берут на себя другие лидеры. Д л я трех при
веденных выше примеров эта ситуация была нехарактерна, но подобное происходит
достаточно часто. Важно понять, что беспокойство, связанное с необходимостью
ф о р м и р о в а н и я группы, обычно столь велико и затрагивает столь многие области ее
деятельности, что к лидерству могут стремиться и другие члены группы. Если руко
водителю не удается снизить эту активность, могут появиться новые лидеры.
Поскольку лидеры, принадлежащие к числу основоположников, обычно имеют
собственную стройную теорию того, как следует поступать в тех или иных случаях,
их взгляды проходят проверку на самом раннем этапе существования организации.
Если их представления окажутся ложными, работа группы станет неэффективной.
Если же представления будут корректными, они смогут построить мощную органи
зацию, культура которой сможет стать отражением этих исходных представлений.
П р и определенных изменениях внешних условий некоторые представления могут
утратить свою истинность. В таких случаях организации следует заняться пересмот
ром собственной культуры, а это оказывается наиболее болезненным в тех ситуаци
ях, когда основатель продолжает сохранять контроль над организацией. Подобные
изменения затруднительны еще и потому, что лидеры за время своего руководства
организацией обычно успевают достаточно глубоко внедрить в нее свои представ
ления. О том, как это происходит, мы расскажем в двенадцатой главе.
Глава 12
Как основатели
и лидеры организаций
внедряют
и распространяют культуру
С о ц и а л и з а ц и я с т о ч к и зрения руководства
В главе 11 б ы л о показано, как л и д е р ы , и с п о л н я ю щ и е роль о с н о в а т е л е й органи

з а ц и и , и н и ц и и р у ю т процесс ф о р м и р о в а н и я культуры, н а в я з ы в а я новой группе
с в о и с о б с т в е н н ы е п р е д с т а в л е н и я . В этой главе я хочу дать более п о д р о б н о е опи
сание этого процесса, д е т а л и з и р у я р я д м е х а н и з м о в «преподавания» группе пред
с т а в л е н и й л и д е р о в . Я с о з н а т е л ь н о сделал а к ц е н т на п р е п о д а в а н и и , а не на обу
чении, п о с к о л ь к у к у л ь т у р н ы й анализ с л и ш к о м часто рассматривается с п о з и ц и й
п а с с и в н о г о о б у ч е н и я . Да, группа обучается по мере у с в о е н и я ею в н е ш н е г о опы
та. О д н а к о т а к о й о п ы т г р у п п ы о п р е д е л я е т с я н а в я з ы в а е м о й р у к о в о д с т в о м «шко
лой», и л и с и с т е м о й п р е п о д а в а н и я , и потому детальное п о н и м а н и е того, как и из
чего с к л а д ы в а е т с я эта система, п р е д с т а в л я е т с я весьма в а ж н ы м .
К а к и м же образом основатели и другие ключевые фигуры складывающейся
группы внедряют свои предложения? Как представления, свойственные этой груп
пе, могут быть переданы и воплощены в ее мышлении, реакциях и поведении? Осо
бое внимание здесь обращается не столько на момент возникновения, сколько на
стадию раннего роста и развития организации. П р и обретении организацией опре
деленной стабильности вследствие успешной деятельности начинается стадия ее
д и н а м и ч н ы х изменений, но и на этом этапе организационного строительства опре
деляющее в л и я н и е на культуру оказывает именно основатель. На этой стадии соци
ализация, посредством которой новые члены воспринимают основные элементы
новой культуры, я в л я е т с я активным процессом: управленческие структуры дово-
Глава 12. Как основатели и лидеры организаций внедряют и распространяют культуру 201
дят до рядовых членов организации определенные правила поведения и л е ж а щ и е в

их основе представления.
О ч е н ь часто р а с п р о с т р а н е н и е представлений, свойственных лидерам, объяс
н я е т с я их харизмой, одно из п р о я в л е н и й которой как раз и состоит в способности
р а с п р о с т р а н я т ь о с н о в н ы е п р е д с т а в л е н и я и ценности (Bennis and Nanus, 1985;
Conger, 1989;Leavitt, 1986). Но проблема здесь в том, что лидеры, обладающие под
л и н н о й харизмой, достаточно редки, и их в л и я н и е трудно предугадать. И с т о р и к и
могут говорить о н а л и ч и и х а р и з м ы у тех и л и и н ы х деятелей, тем не менее не все
гда п о н я т н о , к а к и м образом они передают свои представления другим. Д л я того,
чтобы п о н я т ь суть этого процесса, мы д о л ж н ы обратиться к более п р о з а и ч н ы м
организационным феноменам.
Н е к о т о р ы е из механизмов, используемых лидерами д л я передачи своих взгля
дов, ценностей и представлений, предполагают совершение осмысленных, рацио
нальных действий, в некоторых же случаях эти действия оказываются неосознан
ными и даже непреднамеренными (Kunda, 1992). Л и д е р может противоречить сам
себе и выдавать соответствующие сообщения (Kets de Vries and Miller, 1987). Джо
унз, лидер, о котором шла речь в главе 11, официально придерживался ф и л о с о ф и и
делегирования полномочий и децентрализации, но для его организации был харак
терен жесткий централизованный контроль, сам же он очень часто вмешивался в
решение тех или и н ы х конкретных вопросов на самых разных иерархических уров
нях. М е р ф и мог посылать противоречивые сигналы, отдавая предпочтение то про
стоте, то сложности. Он всегда был сторонником простых структур с ясно выражен
ными зонами ответственности, но присущий ему стиль принятия решений приводил
к возникновению с л о ж н ы х построений при попытках менеджеров провести свои
предложения через те или и н ы е комитеты. Менеджеры, выросшие в компании, зна
ли о противоречивости взглядов своего руководителя, новичков же это не могло не
смущать. С одной стороны, М е р ф и стремился к простоте, ясности и высокому уров
ню кооперации, а с другой, его действия часто влекли за собой сложности, неодно
значность и соперничество.
Подчиненные терпят противоречивость и привыкают к ней постольку, поскольку
основатели, владельцы и другие ключевые фигуры имеют на нее право или обладают
слишком большим влиянием для того, чтобы подвергнуться за это публичной крити
ке. Соответственно, складывающаяся при этом культура будет отражать не только
представления лидера, но и сложную систему внутренних согласований, создавае
мую подчиненными, вынужденными сообразовываться с этими представлениями.
Группа порой исходит из мнения о лидере, как о гении, обладающем теми или иными
особенностями, и вырабатывает такие компенсаторные механизмы, как управленчес
кий буфер, позволяющий защитить организацию от дисфункциональных аспектов
поведения лидера. В одних случаях культура может стать механизмом защиты от не
приятностей, вызываемых непоследовательностью лидера. В других случаях органи
зационный стиль управления отражает разного рода отклонения и противоречия,
характерные д л я лидера, вследствие чего некоторые специалисты называют такие
организации невротическими (Ketsde Vries and Miller, 1984). В крайних случаях под
чиненным или совету директоров не остается ничего иного, как только избавиться от
лидера (в молодых компаниях подобное случается достаточно часто).
П о с к о л ь к у и н и ц и а т и в а обычно п р и н а д л е ж и т лидеру, мы будем рассматривать

процесс ф о р м и р о в а н и я культуры с точки з р е н и я того, как л и д е р может использо
вать свою власть д л я р а с п р о с т р а н е н и я свойственных ему представлений. Меха
н и з м ы такого рода (см. табл. 12.1) различаются между собой по т а к и м отдельным
и з м е р е н и я м : ( 1 ) н а с к о л ь к о велика их э ф ф е к т и в н о с т ь ; ( 2 ) насколько имплицит
ные ( н е о п р е д е л е н н ы е ) и л и э к с п л и ц и т н ы е ( о п р е д е л е н н ы е ) с о о б щ е н и я о н и пере
дают; ( 3 ) насколько они преднамерены и л и неосознаны.
Первичные механизмы внедрения культурных основ
Ш е с т ь основных механизмов внедрения культурных основ, представленных в таб

л и ц е 12.1, создают так н а з ы в а е м ы й «климат» о р г а н и з а ц и и (Schneider, 1990). На
этой стадии климат, о п р е д е л я е м ы й основателем, предшествует групповой куль
туре. На более поздних стадиях климат я в л я е т с я отражением и п р о я в л е н и е м об
щих культурных представлений, но на первом этапе существования группы он
отображает е д и н с т в е н н о представления лидеров.
Т а б л и ц а 12.1. М е х а н и з м ы в н е д р е н и я к у л ь т у р н ы х о с н о в
Первичные механизмы Вторичные механизмы четкой

внедрения культурных основ формулировки и закрепления основ
На что обращают внимание, что оценива Структура и устройство организации

ют и что контролируют лидеры
Как лидеры ведут себя в критических Организационные системы и процедуры
случаях и при организационных кризисах
Объективные критерии распределения Организационные обычаи и ритуалы
дефицитных ресурсов
Сознательное ролевое моделирование, Дизайн физического пространства,
обучение и наставничество фасадов и зданий
Объективные критерии определения Истории, легенды и мифы об определенных
уровня вознаграждения и статуса лицах и событиях
работника
Объективные критерии при найме, Официальное провозглашение организационной
отборе, продвижении, переводе и философии, ценностей и убеждений
увольнении работников организации
На что о б р а щ а ю т внимание,
что оценивают и что контролируют лидеры
О д и н из наиболее э ф ф е к т и в н ы х механизмов, используемых основателями, лиде

рами, м е н е д ж е р а м и и л и даже коллегами д л я распространения своих взглядов, со
стоит в в ы д е л е н и и того, на что они постоянно обращают особое в н и м а н и е . О н и
что-то замечают, о чем-то говорят, что-то оценивают, контролируют, стимулиру
ют и систематически занимаются определенными предметами и вопросами. Д а ж е
с л у ч а й н ы е з а м е ч а н и я и вопросы, о т н о с я щ и е с я к той и л и и н о й сфере деятельное-
ти, могут оказаться столь же э ф ф е к т и в н ы м и , как и ф о р м а л ь н ы е м е х а н и з м ы конт

роля и оценки.
Е с л и л и д е р ы осознают это обстоятельство, систематическое в н и м а н и е к тем
и л и и н ы м вещам с т а н о в и т с я э ф ф е к т и в н ы м средством передачи определенного
сообщения, особенно в тех случаях, когда л и д е р ы последовательны в своих дей
ствиях. С другой стороны, если л и д е р ы не осознают э ф ф е к т и в н о с т и этого сред
ства и л и н е п о с л е д о в а т е л ь н ы в выборе основных объектов в н и м а н и я , подчинен
ные и к о л л е г и расходуют массу времени и сил, пытаясь д е ш и ф р о в а т ь поведение
л и д е р а и п о н я т ь его м о т и в ы .
Р а б о т а я к о н с у л ь т а н т о м , я п о н я л , что м о я п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь п р и проведе
н и и о п р о с о в я в л я е т с я д л я моей а у д и т о р и и п о н я т н ы м сигналом, п о з в о л я ю щ и м
ей судить о моих п р и о р и т е т а х , ц е н н о с т я х и взглядах. Важна и м е н н о последова
тельность, а не степень в н и м а н и я . Мак Грегор (McGregor, 1960) и л л ю с т р и р у е т
это п о л о ж е н и е , р а с с к а з ы в а я о к о м п а н и и , к о т о р а я п р о с и л а его п о м о ч ь разрабо
тать п р о г р а м м у с о в е р ш е н с т в о в а н и я методов у п р а в л е н и я . П р е з и д е н т к о м п а н и и
н а д е я л с я , что Мак Грегор п р е д с т а в и т ему т о ч н ы е р е к о м е н д а ц и и по поводу того,
что и к а к н а д л е ж и т делать. Вместо этого Мак Грегор о б р а т и л с я к п р е з и д е н т у с
в о п р о с о м , д е й с т в и т е л ь н о ли тот желает з а н и м а т ь с я в ы я в л е н и е м и в о с п и т а н и е м
б у д у щ и х м е н е д ж е р о в . У с л ы ш а в у т в е р д и т е л ь н ы й ответ, Мак Грегор п о с о в е т о в а л
п р е з и д е н т у п е р е с м о т р е т ь свое о т н о ш е н и е к системе в о з н а г р а ж д е н и я и разрабо
тать с о о т в е т с т в у ю щ у ю систему м о н и т о р и н г а .
П р е з и д е н т с о г л а с и л с я с его п р е д л о ж е н и е м и о б ъ я в и л , что с этого м о м е н т а
в ы п л а т а п я т и д е с я т и п р о ц е н т о в годовой п р е м и и каждого старшего м е н е д ж е р а
будет з а в и с е т ь от того, что тот сделал д л я п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и своих не
п о с р е д с т в е н н ы х п о д ч и н е н н ы х в течение года. П о м и м о прочего п р е з и д е н т отме
тил, что у него нет к а к о й - т о о п р е д е л е н н о й п р о г р а м м ы , но он с о б и р а е т с я прово
д и т ь е ж е к в а р т а л ь н ы е с о б е с е д о в а н и я с к а ж д ы м из с т а р ш и х м е н е д ж е р о в по этому
вопросу. С т а р ш и е м е н е д ж е р ы тут же п р и с т у п и л и к р е а л и з а ц и и ц е л о й серии раз
л и ч н ы х п р о г р а м м , м н о г и е из н и х п р и этом о с т а в и л и работу над п р е ж н и м и орга
низационными проектами. Скоординированная программа была выработана за
два года и затем с успехом и с п о л ь з о в а л а с ь к о м п а н и е й . П р е з и д е н т , как и прежде,
п р о в о д и л е ж е к в а р т а л ь н ы е с о б е с е д о в а н и я с м е н е д ж е р а м и и ежегодно о ц е н и в а л
вклад каждого с т а р ш е г о м е н е д ж е р а в дело р а з в и т и я методов у п р а в л е н и я . Он не
предлагал н и к а к и х п р о г р а м м , а д е м о н с т р и р о в а л особое в н и м а н и е к совершен
с т в о в а н и ю методов у п р а в л е н и я и тем с а м ы м о п о в е щ а л п о д ч и н е н н ы х о своей по
з и ц и и в этом вопросе.
М о ж н о привести и обратный пример. Поведение некоторых менеджеров Action
Company может с л у ж и т ь и л л ю с т р а ц и е й того, что смена объектов в н и м а н и я может
вызвать потерю интереса работников к п о ж е л а н и я м руководства и ослабление его
п о з и ц и й . Н а п р и м е р , б л е с т я щ и й менеджер одной из и н ж е н е р н ы х групп мог высту
пить с в а ж н о й и н и ц и а т и в о й , требующей всеобщей поддержки, и он же выдвигал
через пару недель другую идею, не с п р а ш и в а я при этом сотрудников о том, готовы
л и о н и отказаться о т старой. Сотрудники, н а х о д я щ и е с я д в у м я - т р е м я у р о в н я м и
ниже, став с в и д е т е л я м и столь противоречивого поведения, начали с к л о н я т ь с я к
тому, что им н а д л е ж и т действовать самостоятельно.
Наиболее важные сигналы могут посылаться основателями и лидерами во вре

мя собраний и других мероприятий, посвященных решению вопросов планирова
ния и составления бюджета, вследствие чего такая деятельность обретает особую
управленческую значимость. Систематические собеседования с подчиненными, по
с в я щ е н н ы е проблемам определенного рода, позволяют лидерам представить свой
взгляд на те и л и иные проблемы. Основное содержание плана может оказаться ме
нее важным, чем процесс обучения, сопутствующий процедуре п р и н я т и я плана.
К примеру, Смитфилд, обсуждая проблемы планирования, давал понять подчи
ненным, что он хочет видеть их самостоятельными работниками, несущими опреде
ленную финансовую ответственность. Он транслировал это сообщение, фокусиру
ясь исключительно на результатах финансовой деятельности. В противоположность
этому, и Джоунз, и М е р ф и в ходе планирования стремились детально обсудить все
аспекты плана. Одержимость Джоунза в деле достижения удобства и опрятности
торговых помещений выражалась в том, что он постоянно делал соответствующие
замечания, обращал внимание на отклонения от заданных им самим стандартов и
интересовался тем, каким образом его сотрудники намереваются обеспечивать их в
будущем. Представление М е р ф и о том, что хороший менеджер всегда контролиру
ет свой участок работы, выражалось в том, что он постоянно интересовался плана
ми сотрудников и гневался в тех случаях, когда планы эти не показывали детально
го з н а н и я продукта или ситуации на рынке.
В н и м а н и е может ф о к у с и р о в а т ь с я также посредством с п е ц и ф и к и вопросов,
которые л и д е р задает п о д ч и н е н н ы м на собраниях, и повесткой дня такого рода
собраний. Еще более м о щ н ы м сигналом я в л я ю т с я э м о ц и о н а л ь н ы е р е а к ц и и лиде
ров и особенно бурные п р о я в л е н и я чувств в тех случаях, когда лидер сталкивает
ся со с л у ч а я м и н а р у ш е н и я важных представлений. Подобные р е а к ц и и не всегда
в ы р а ж а ю т с я открыто, поскольку многие менеджеры считают, что э м о ц и и не спо
собствуют п р и н я т и ю п р а в и л ь н ы х решений. С другой стороны, некоторые руково
д и т е л и могут н а м е р е н н о и я в н о продемонстрировать свое раздражение и л и не
удовольствие и использовать это как своего рода п о с л а н и я . Д а ж е в тех случаях,
когда р у к о в о д и т е л ь стремится казаться бесстрастным, подчиненные обычно зна
ют, доволен он и л и расстроен.
П о д ч и н е н н ы е весьма болезненно относятся к бурным п р о я в л е н и я м негатив
ных чувств со стороны начальства и всячески стараются не допускать их. П р и этом
они постепенно адаптируются к системе представлений лидера. Н а п р и м е р , забота
М е р ф и о п о в ы ш е н и и к в а л и ф и к а ц и и л и н е й н ы х руководителей я р к о п р о я в и л а с ь в
ходе одного из собраний исполнительного комитета тогда еще совсем молодой
к о м п а н и и . Н е д а в н о п р и н я т о м у на работу у п р а в л я ю щ е м у ф и н а н с а м и было пред
л о ж е н о дать отчет о состоянии дел к о м п а н и и . Тот проанализировал три основные
продуктовые л и н и и и представил результаты на собрании. З н а к о м я собравшихся
с д а н н ы м и , он отметил, что с одной из л и н и й б ы л и с в я з а н ы особые ф и н а н с о в ы е
затруднения, обусловленные падением цен, и з б ы т о ч н ы м и т о в а р н ы м и запасами и
быстро р а с т у щ и м и п р о и з в о д с т в е н н ы м и издержками. Тут же стало п о н я т н о , что
вице-президент к о м п а н и и , ответственный за это направление работы, не знаком с
д а н н ы м и у п р а в л я ю щ е г о ф и н а н с а м и и весьма смущен тем, что они становятся до
с т о я н и е м гласности.
Глава 12, Как основатели и лидеры организаций внедряют и распространяют культуру 205
В а у д и т о р и и у с т а н о в и л а с ь н а п р я ж е н н а я а т м о с ф е р а — теперь уже все пони

мали, что у п р а в л я ю щ и й ф и н а н с а м и и вице-президент н а х о д я т с я в с о с т о я н и и
к о н ф р о н т а ц и и . Ф и н а н с и с т з а к о н ч и л свой доклад, и все взоры обратились к вице-
президенту. Тот з а м е т и л , что он не имел в о з м о ж н о с т и о з н а к о м и т ь с я с приведен
н ы м и в д о к л а д е д а н н ы м и и хотел бы сначала в з г л я н у т ь на них, и л и ш ь потом
дать к а к о й - т о ответ. В этот момент М е р ф и б у к в а л ь н о в з о р в а л с я , но, к удивле
нию п р и с у т с т в у ю щ и х , гнев его б ы л н а п р а в л е н на вице-президента, а не на уп
р а в л я ю щ е г о ф и н а н с а м и . Все считали, что М е р ф и н а б р о с и т с я на ф и н а н с и с т а за
д е м о н с т р а т и в н о е и с п о л ь з о в а н и е данных, к о т о р ы е б ы л и н е и з в е с т н ы п р о ч и м со
т р у д н и к а м . Н и к о м у и в голову не приходило, что он может о б р а т и т ь свой гнев
на вице-президента, о к а з а в ш е г о с я неготовым к п о л е м и к е . П р о т е с т ы вице-пре
з и д е н т а не б ы л и у с л ы ш а н ы . М а л о того, ему было у к а з а н о на то, что он не владе
ет и н ф о р м а ц и е й , н е о б х о д и м о й д л я н о р м а л ь н о г о ведения дел, и не может своев
р е м е н н о о т в е т и т ь на н а с у щ н ы е вопросы.
В н е з а п н о все п о н я л и , что в поведении М е р ф и з а к л ю ч е н о в а ж н о е сообщение.
Он я в н о считал, что вице-президент, о т в е т с т в е н н ы й за данное н а п р а в л е н и е , дол
ж е н о б л а д а т ь всей п о л н о т о й и н ф о р м а ц и и , вследствие чего его н е в о з м о ж н о бу
дет з а с т и г н у т ь врасплох. То, что вице-президент не и м е л на руках н е о б х о д и м ы х
данных, я в л я л о с ь более т я ж к и м грехом, чем н и з к а я э ф ф е к т и в н о с т ь работы под
р а з д е л е н и я . С т о л ь же серьезной п р о в и н н о с т ь ю было и то, что он не знал, как ему
следует д е й с т в о в а т ь в с л о ж и в ш е й с я н е б л а г о п р и я т н о й с и т у а ц и и . К р и т и к а в ад
рес л и н е й н о г о р у к о в о д и т е л я о к а з а л а с ь куда более в н я т н ы м сообщением, чем
бесконечные р а з г л а г о л ь с т в о в а н и я о делегировании п о л н о м о ч и й и прочих подоб
ных вещах.
Е с л и менеджер п р о д о л ж а л показывать свою неосведомленность или не мог
справиться с ситуацией, М е р ф и выражал ему свое неудовольствие и обвинял его в
некомпетентности. Е с л и менеджер пытался защитить себя, ссылаясь на то, что
д а н н а я с и т у а ц и я в о з н и к л а в результате определенных действий других, непод
к о н т р о л ь н ы х ему л и ц или сторон или вследствие и с п о л н е н и я неких распоряже
ний самого М е р ф и , последний достаточно эмоционально говорил ему о необходи
мости постоянного о т с л е ж и в а н и я и переосмысления ситуации. И н ы м и словами,
своими э м о ц и о н а л ь н ы м и р е а к ц и я м и М е р ф и я в н о давал понять, что плохая рабо
та подразделения простительна, неосведомленность же о реальном положении дел
и отсутствие соответствующего своевременного и н ф о р м и р о в а н и я не могут быть
оправданы ничем.
О д н о из основных представлений М е р ф и о важности постоянной правдивости
п р о я в и л о с ь особенно я р к о на другом собрании исполнительного комитета, на ко
тором прозвучало сообщение о наличии избыточных фондов, обусловленном тем
обстоятельством, что каждая л и н и я , подстраховываясь, завышала производствен
ные заказы. Аккумулирование этих сравнительно небольших и з л и ш н и х объемов
продукции п р и в е л о к существенной избыточности фондов, но признать за собой
вину за это п р о и з в о д с т в е н н ы й отдел отказывался, поскольку он производил толь
ко то, что з а к а з ы в а л и л и н и и по производству продукции. На собрании, посвящен
ном обсуждению этого вопроса, М е р ф и пришел в ярость, услышав о том, что ме
неджеры отдельных л и н и й давали производственникам заведомо л о ж н ы е з а я в к и .
П р и этом он подчеркнул, что, если ему удастся у л и ч и т ь кого-либо в этой провин

ности, он в тот же миг уволит виновника, чем бы тот ни м о т и в и р о в а л свои дей
ствия. П р е д л о ж е н и е о к о р р е к ц и и объема заказов, в ы п о л н я е м ы х производствен
н ы м отделом, тут же б ы л о отвергнуто, поскольку это еще больше о с л о ж н и л о бы
ситуацию. С и т у а ц и я , при которой за л о ж ь одной из ф у н к ц и о н а л ь н ы х е д и н и ц дол
ж н а была расплачиваться другая, в корне противоречила п р е д с т а в л е н и я м М е р ф и
о том, как следует вести дела.
И Д ж о у н з , и М е р ф и считали, что учет нужд потребителей я в л я е т с я одним из
основных средств обеспечения успеха бизнеса, и потому особенно э м о ц и о н а л ь н о
реагировали на ситуации, в которых потребности клиента не у ч и тывали с ь долж
н ы м образом. В этой сфере о ф и ц и а л ь н ы е сообщения, в о п л о щ е н н ы е в кредо ком
п а н и й и в ф о р м а л ь н о й системе вознаграждения, полностью соответствовали имп
л и ц и т н ы м соо б щен иям, которые несла в себе р е а к ц и я основателей. У Д ж о у н з а
потребности клиента ставились выше нужд семьи. Ч л е н семьи, не у ч и т ы в а ю щ и й
д о л ж н ы м образом интересы клиента, мог оказаться в весьма затруднительном по
ложении.
Другими важными сообщениями, позволяющими подчиненным познакомиться
с представлениями лидера, являются те ситуации или вопросы, на которые лидер не
обращает внимания. Например, в компании Action менеджеры часто испытывали
трудности, обусловленные перерасходом средств, невыполнением плановых зада
ний и несовершенством продукции, но подобные затруднения практически не об
суждались в том случае, если менеджер демонстрировал, что владеет ситуацией.
Проблемы и трудности полагались нормальным явлением, утрата же контроля над
ситуацией считалась совершенно неприемлемой. Д л я проектных отделов Action
были характерны переизбыток персонала, завышенные бюджеты и недостаточный
контроль за уровнем издержек. Подчиненные интерпретировали это как выраже
ние приоритета качества продукции над издержками.
К о м б и н а ц и я того, на что о б р а щ а ю т и на что не о б р а щ а ю т в н и м а н и е л и д е р ы ,
может создать при дешифровке определенные проблемы, поскольку при этом
ч а с т о в ы я в л я ю т с я к о н ф л и к т н ы е о б л а с т и п о д с о з н а т е л ь н о г о . Н а п р и м е р о свой
с т в е н н о й д л я Action з а б о т е о п о т р е б и т е л я х с в и д е т е л ь с т в о в а л а б у р н а я р е а к ц и я
р у к о в о д с т в а на ж а л о б ы к л и е н т о в . О д н а к о эта п о з и ц и я с о с у щ е с т в о в а л а с имп
л и ц и т н ы м н а д м е н н ы м о т н о ш е н и е м к о п р е д е л е н н ы м т и п а м п о т р е б и т е л е й , по
с к о л ь к у и н ж е н е р ы ч а с т о п о л а г а л и , что и м л у ч ш е , чем с а м и м п о т р е б и т е л я м ,
и з в е с т н ы все их п о ж е л а н и я , к а с а ю щ и е с я у с т р о й с т в а продукта, М е р ф и же не
г л а с н о п о д д е р ж и в а л эту п о з и ц и ю х о т я б ы тем, что н и к о г д а н е п ы т а л с я как-то
к о р р е к т и р о в а т ь ее. Его с о б с т в е н н о е о т н о ш е н и е к к л и е н т а м , и м е ю щ и м различ
н у ю т е х н и ч е с к у ю подготовку, о с т а в а л о с ь н е я с н ы м , но его м о л ч а л и в о е согла
сие с п о з и ц и е й и н ж е н е р о в п о з в о л я л о п о д ч и н е н н ы м д е л а т ь в ы в о д о том, что и
он с ч и т а е т себя о с в е д о м л е н н ы м о р е а л ь н ы х нуждах менее п о д г о т о в л е н н ы х по
требителей.
И с т о р и я к о м п а н и и подтверждала ф а к т н а л и ч и я н а з в а н н ы х представлений,
поскольку базовые к о н с т р у к ц и и изделий разрабатывались на основе предполо
ж е н и я о том, что инженеры, з а н я т ы е работой в сфере высоких технологий, на деле
п р е д с т а в л я л и п о з и ц и и наиболее искушенных потребителей: «Если нечто нравит-
ся нам, значит, это понравится и потребителям». Когда рынок стал более зрелым,
а продукция более дифференцированной, менеджеры начали обращать внимание
на то, что исходные представления уже не отвечают интересам компании, и скло
нялись к принятию четко выраженной рыночной ориентации, предполагающей
проведение маркетинговых исследований. По мере усиления конфликтов между
инженерами и специалистами из отдела маркетинга поведение Мерфи стало ме
няться — он дал понять подчиненным, что не уверен в том, какое из представле
ний является более корректным.
Таким образом, по предметам, на которые лидеры обращают особое внима
ние, можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. Если
они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследователь
ны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие
сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле счи
тать действительно важным; вследствие этого в организации возникает весьма
широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур
(более подробно этот процесс будет описан в главе 13).
Поведение лидеров в критических ситуациях

и при организационных кризисах
В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхо
да из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию
новых норм, ценностей и рабочих процедур и выявляет важные базовые представ
ления. Кризисы особенно значимы при формировании и распространении культу
ры, поскольку повышенная эмоциональная напряженность, характерная для этих
периодов, позволяет усилить интенсивность обучения. Кризисы вызывают тревогу,
а ее снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового зна
ния. Если людей объединяют интенсивные совместные переживания и они сообща
находят способ снижения сопутствующих им тревог, они скорее усваивают полу
ченные уроки.
Разумеется, кризис можно понимать по-разному. Реальная внешняя опасность
может отсутствовать, понимание же того, что следует считать опасным, зачастую
зависит от организационной культуры. Для целей настоящего анализа мы будем
считать кризисными такие ситуации, которые представляются таковыми основате
лям и лидерам организации. Кризисы, связанные с основными аспектами выжива
ния организации, позволяют лучше всего раскрыть глубинные представления ее
лидеров и потому, обычно, являются именно теми ситуациями, в которых эти пред
ставления становятся основой для коллективного обучения, т. е. усваиваются орга
низацией.
Наглядной иллюстрацией заботы руководства IBM о людях и о совершенство
вании управления может служить следующий рассказ о Томе Уотсоне-младшем.
Один молодой руководитель допустил несколько серьезных просчетов, которые
обошлись компании в несколько миллионов долларов. Когда молодого человека
вызвали к Уотсону, он был уверен в том, что тот хочет уволить его. «Я полагаю, вы
хотите уволить меня за совершенные мною ошибки», — сказал он, входя в кабинет
руководителя компании. Уотсон покачал головой и заметил (во всяком случае,
208 Часть 4, Роль руководства в построении культуры
так гласит п р е д а н и е ) : « Н у что вы, молодой человек, мы всего л и ш ь и с т р а т и л и не

с к о л ь к о м и л л и о н о в д о л л а р о в на ваше обучение».
Б е с ч и с л е н н о е м н о ж е с т в о о р г а н и з а ц и й сталкивается с к р и з и с о м с о к р а щ е н и я
объемов продаж, п р е в ы ш е н и я фондов, технологического устаревания и обуслов
л е н н о й всем э т и м необходимостью с о к р а щ е н и я штатов, которое позволяет сни
з и т ь уровень издержек. Р е а к ц и я л и д е р о в на подобные к р и з и с ы в ы я в л я е т некото
рые их п р е д с т а в л е н и я о з н а ч и м о с т и работников и сущности п р и р о д ы человека.
Оучи (Ouchi, 1981) приводит ряд достаточно д р а м а т и ч н ы х примеров того, как те
и л и и н ы е а м е р и к а н с к и е к о м п а н и и , поставленные перед необходимостью уволь
н е н и я р а б о т н и к о в , вместо этого с о к р а щ а л и п р о д о л ж и т е л ь н о с т ь рабочей недели
и л и у м е н ь ш а л и размер ж а л о в а н и я всех работников о р г а н и з а ц и и . В одной из та
ких к о м п а н и й , Hewlett-Packard, п е р е ж и в ш е й ф и н а н с о в ы й к р и з и с на р а н н е м этапе
своей и с т о р и и и обошедшейся при этом без увольнений, то и дело рассказываются
истории, п р и з в а н н ы е поведать о тех ценностях, которых п р и д е р ж и в а л и с ь руково
д и т е л и того времени.
П р е д с т а в л е н и е Action Company о том, что «все мы составляем одну семью и
з а б о т и м с я друг о друге», я в н о в о з н и к л о в к р и з и с н ы й период. П о к а дела ш л и бла
гополучно, э м о ц и о н а л ь н ы е в с п ы ш к и М е р ф и часто свидетельствовали о том, что
он п р о я в л я е т заботу о потребителях. Когда же к о м п а н и я попадала в с л о ж н ы е об
стоятельства, он никогда никого не н а к а з ы в а л и ни на кого не гневался — напро
тив, он начинал я в л я т ь собой образ сильного и заботливого отца, демонстрирую
щего в н е ш н е м у м и р у и сотрудникам то, что дела не так уж и плохи, что к о м п а н и я
обладает с о л и д н ы м потенциалом, г а р а н т и р у ю щ и м ее успех, и что р а б о т н и к и мо
гут не опасаться увольнений, поскольку руководство на время к р и з и с а ограничи
вает н а й м н о в ы х сотрудников.
Д ж о у н з же в к р и з и с н ы х с и т у а ц и я х д е м о н с т р и р о в а л свое п о л н о е б е з р а з л и ч и е
к судьбе своих м о л о д ы х м е н е д ж е р о в , строго к а р а я и у в о л ь н я я их за м а л е й ш и е
п р о в и н н о с т и н е р е д к о л и ш ь затем, чтобы в п о с л е д с т в и и , когда он у б е ж д а л с я в их
ц е н н о с т и , п о п ы т а т ь с я в е р н у т ь их о б р а т н о . И з - з а этого со в р е м е н е м установи
л а с ь а т м о с ф е р а н е д о в е р и я и н и з к о й ответственности, л у ч ш и е же р а б о т н и к и ста
ли уходить в д р у г и е к о м п а н и и .
К р и з и с , с в я з а н н ы й с п р о б л е м а м и в н у т р е н н е й и н т е г р а ц и и , т а к ж е м о ж е т спо
с о б с т в о в а т ь в ы я в л е н и ю и р а с п р о с т р а н е н и ю п р е д с т а в л е н и й , с в о й с т в е н н ы х ли
деру. Я п р и ш е л к выводу, что п р е к р а с н о й с и т у а ц и е й д л я н а б л ю д е н и я за органи
з а ц и е й я в л я е т с я с л у ч а й н а р у ш е н и я с у б о р д и н а ц и и . О р г а н и з а ц и о н н а я культура
н а с т о л ь к о т е с н о с в я з а н а с и е р а р х и е й , авторитетом, в л а с т ь ю и в л и я н и е м , что де
ш и ф р о в к а и о ц е н к а м е х а н и з м о в р а з р е ш е н и я подобных к о н ф л и к т о в д о л ж н ы про
и з в о д и т ь с я в о б я з а т е л ь н о м п о р я д к е . У л и д е р о в нет л у ч ш е й в о з м о ж н о с т и д л я от
п р а в к и с о о б щ е н и й об их п р е д с т а в л е н и я х о ч е л о в е ч е с к о й п р и р о д е и с о ц и а л ь н ы х
в з а и м о о т н о ш е н и я х , чем те м о м е н т ы , когда их авторитет с т а в и т с я под с о м н е н и е .
С к а ж е м , М е р ф и то и дело я с н о д е м о н с т р и р о в а л п р и с у щ е е ему п р е д с т а в л е н и е
о том, что он не считает себя н а и б о л е е к о м п е т е н т н ы м с о т р у д н и к о м о р г а н и з а ц и и ,
т е р п я и л и д а ж е п о о щ р я я р а б о т н и к о в , п р и в ы к ш и х в о з р а ж а т ь ему и л и даже оспа
р и в а т ь его п р и к а з ы . Э т и м он я с н о с и г н а л и з и р о в а л о том, что о п т и м а л ь н ы е реше
н и я он м о ж е т п р и н и м а т ь т о л ь к о с о в м е с т н о с с о т р у д н и к а м и , к о т о р ы е м о г л и на-
р у ш и т ь с у щ е с т в у ю щ у ю с у б о р д и н а ц и ю в тех случаях, когда б ы л и у в е р е н ы в сво

ей правоте. В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому, президент банка, с к о т о р ы м мне дове
лось о д н а ж д ы работать, на словах з а я в л я л о том, что он хочет, чтобы его под
ч и н е н н ы е у м е л и п р и н и м а т ь с а м о с т о я т е л ь н ы е р е ш е н и я , н о н а деле вел себя
с о в е р ш е н н о и н а ч е . В о в р е м я важного с о б р а н и я всего к о л л е к т и в а о р г а н и з а ц и и
один из его п о д ч и н е н н ы х , п ы т а я с ь о т с т о я т ь свою п о з и ц и ю , сделал в своем выс
т у п л е н и и н е с к о л ь к о д о с а д н ы х о ш и б о к . П р е з и д е н т п у б л и ч н о в ы с м е я л его. Хотя
в п о с л е д с т в и и он п р и н е с и з в и н е н и я и сказал, что сделал это н е н а м е р е н н о , его
о т н о ш е н и я м с с о т р у д н и к а м и б ы л нанесен н е п о п р а в и м ы й урон. Все его подчи
н е н н ы е , с т а в ш и е с в и д е т е л я м и происшедшего, п р и ш л и к выводу, что слова пре
зидента, р а т о в а в ш е г о за с а м о с т о я т е л ь н о с т ь р а б о т н и к о в , не соответствуют дей
с т в и т е л ь н о с т и . С одной стороны, он п р и з ы в а л их к с а м о с т о я т е л ь н ы м поступкам,
с другой, и с х о д и л из того, что последнее слово остается за н и м в силу его боль
шей к о м п е т е н т н о с т и .
Объективные критерии распределения ресурсов

Составление бюджета организации — еще один процесс, п о з в о л я ю щ и й в ы я в и т ь
представления и взгляды лидера. Как показали в своем исследовании процедур
принятия решений высшим руководством Дональдсон и Лорш (Donaldson and
Lorsh, 1983), взгляды лидеров на сферу компетенции их организации, допусти
м ы й уровень ф и н а н с о в ы х рисков и степень ф и н а н с о в о й самодостаточности орга
н и з а ц и и серьезно в л и я л и на их выбор целей, средств их д о с т и ж е н и я и с п е ц и ф и к у
управленческих процессов. Подобные взгляды не только ф и г у р и р у ю т в качестве
критериев п р и н я т и я тех и л и и н ы х решений, но и играют роль своеобразного барь
ера, о г р а н и ч и в а я в о з м о ж н о с т ь в о с п р и я т и я каких-то альтернатив.
П р о ц е с с ы с о с т а в л е н и я бюджета и распределения ресурсов у М е р ф и я с н о сви
детельствовали о его п р и в е р ж е н н о с т и системе у п р а в л е н и я по п р и н ц и п у «снизу
вверх». Он всегда возражал против того, чтобы старшие менеджеры задавали на
п р а в л е н и я , о п р е д е л я л и стратегии и ставили цели, и возлагал на них составление
планов и бюджетов, которые, в случае их разумности, утверждались им самим и
другими р у к о в о д и т е л я м и высшего ранга. Он был уверен в том, что проекты и про
граммы, за в ы п о л н е н и е которых отвечали разрабатывавшие и п р о б и в а в ш и е их
специалисты, не могут не быть о с м ы с л е н н ы м и и не могут не пользоваться поддер
ж к о й руководства.
Эта система стала источником проблем, когда Action Company разрослась и у
нее п о я в и л и с ь достаточно серьезные конкуренты, что привело к необходимости
у с и л е н и я к о н т р о л я над расходами. На первом этапе своего существования компа
н и я п о з в о л я л а себе ф и н а н с и р о в а т ь все проекты вне з а в и с и м о с т и от степени обо
снованности затрат. В сегодняшних у с л о в и я х одной из серьезнейших и неразре
ш и м ы х до сих пор проблем стал вопрос о выборе того или иного проекта в случае
их относительной равноценности и невозможности одновременного финансиро
в а н и я . Это способствовало п р и н я т и ю более ц е н т р а л и з о в а н н о й стратегии и более
общих критериев о п р е д е л е н и я того, чем должна заниматься к о м п а н и я , но даже в
этой ситуации н и к т о так и не посмел посягнуть на управленческие п р и н ц и п ы , по
ч и т а в ш и е с я М е р ф и основой деятельности компании.
Ролевое моделирование, обучение и наставничество

О с н о в а т е л и и н о в ы е л и д е р ы организаций обычно понимают, что их собственное
поведение имеет очень важное значение д л я передачи представлений и ценностей
другим членам группы, особенно тем, которые в о ш л и в нее недавно. В Action Мер
фи и другие у п р а в л е н ц ы высшего ранга подготовили специальные видеокассеты,
в ы р а ж а в ш и е их ф и л о с о ф и ю и п о к а з ы в а в ш и е с я всем новичкам на этапе их перво
начального обучения. Впрочем, следует помнить о том, что существует большая
р а з н и ц а между п л а н о в ы м и м е р о п р и я т и я м и , скажем, выступлением руководителя
перед н о в ы м и сотрудниками, и сообщениями, в о с п р и н и м а е м ы м и теми же сотруд
н и к а м и в свободной обстановке. Н е ф о р м а л ь н ы е сообщения представляют собой
более э ф ф е к т и в н ы й механизм обучения и научения.
Д ж о у н з , к примеру, демонстрировал свое ж е л а н и е детально в н и к н у т ь во все
п р о б л е м ы организации, часто посещая свои магазины и п р о и з в о д я их своеобраз
ную и н с п е к ц и ю . Будучи в отпуске, он каждый день с в я з ы в а л с я в определенное
время со своим о ф и с о м и требовал детального отчета обо всех текущих делах. Эту
модель поведения Д ж о у н з сохранил и на пенсии — он каждый день з в о н и л в кон
тору из своего дома, находившегося в нескольких тысячах м и л ь от нее. Посред
ством своих вопросов, л е к ц и й и демонстрации своего интереса к м е л ь ч а й ш и м де
т а л я м он хотел дать другим менеджерам урок того, что значит быть п о д л и н н ы м
руководителем.
М е р ф и я в н о пытался преуменьшить роль статуса и иерархии в Action, считая,
что авторами хороших идей могут быть сотрудники любого уровня. Он выражал
это представление м н о г и м и ф о р м а л ь н ы м и и н е ф о р м а л ь н ы м и способами. Напри
мер, он ездил на маленьком скромном автомобиле, занимал о б ы ч н ы й кабинет, оде
вался достаточно свободно и проводил много часов в беседах с р а б о т н и к а м и са
мых р а з н ы х уровней, п ы т а я с ь л и ч н о познакомиться с каждым. О его поведении
ходило множество анекдотов, которые способствовали закреплению такой моде
л и поведения.
С примером более явного наставничества мы столкнулись в Jones Food Com
pany, когда семья Д ж о у н з о в вновь пригласила на роль директора-распорядителя
бывшего менеджера к о м п а н и и после того, как несколько других менеджеров не
с п р а в и л и с ь со с в о и м и о б я з а н н о с т я м и . О д н и м из первых шагов нового президента
к о м п а н и и стало то, что он представил на расширенном собрании руководства свой
собственный метод анализа результатов работы к о м п а н и и и п л а н и р о в а н и я ее дея
тельности. Он з а я в и л : «Я показал вам образец того, к а к и м и мне хотелось бы ви
деть п л а н и р о в а н и е и руководство». З а т е м он предложил основным руководите
л я м подготовиться к долгосрочному п л а н и р о в а н и ю в формате, представленном в
ходе л е к ц и и , и о п р е д е л и л срок подачи таких планов. На отчетном собрании он
п о з н а к о м и л с я со всеми планами, прокомментировал их, откорректировал те под
ходы, которые представлялись ему не вполне отвечающими его требованиям, и
задал с р о к и р е а л и з а ц и и . В частной беседе с лицом, п р и г л а ш е н н ы м на это собра
ние в качестве наблюдателя, он заметил, что организация практически не занима
лась п л а н и р о в а н и е м своей деятельности в течение нескольких десятилетий, он же
надеется внедрить практику формального стратегического п л а н и р о в а н и я и таким
образом вывести к о м п а н и ю из кризиса. Он пытался целиком и з м е н и т ь ментали

тет своих подчиненных, которые, как ему представлялось, нуждались в инструк
циях, м о д е л и р о в а н и и , советах и наставничестве.
Объективные критерии при определении уровня вознаграждения

и статуса работника
Ч л е н ы л ю б о й о р г а н и з а ц и и на собственном опыте п р о д в и ж е н и я по службе, атте
стаций и бесед с начальством узнают о том, что ценит и за что н а к а з ы в а е т своих
с о т р у д н и к о в р у к о в о д с т в о о р г а н и з а ц и и . П р и р о д а п о о щ р я е м о г о и л и наказуемого
п о в е д е н и я и п р и р о д а самих п о о щ р е н и й и л и н а к а з а н и й содержат в себе внутрен
ние п о с л а н и я . Л и д е р ы могут б ы с т р о р а с п р о с т р а н и т ь п р и с у щ и е и м п р и о р и т е т ы ,
ценности и п р е д с т а в л е н и я , соответствующим образом у в я з ы в а я п о о щ р е н и я и
в з ы с к а н и я с о п р е д е л е н н ы м и м о д е л я м и поведения.
З д е с ь я говорю о р е а л ь н о й п р а к т и к е , о вещах реально п р о и с х о д я щ и х , а не о
провозглашаемых, п у б л и к у е м ы х и л и проповедуемых. Н а п р и м е р , как об этом пи
салось в п я т о й главе, м е н е д ж е р ы по н е к о т о р ы м продуктам б о л ь ш о й продоволь
ственной к о м п а н и и д о л ж н ы б ы л и с а м о с т о я т е л ь н о р а з р а б а т ы в а т ь с о б с т в е н н ы е
м а р к е т и н г о в ы е п р о г р а м м ы . В случае успеха этих п р о г р а м м по п р о ш е с т в и и во
с е м н а д ц а т и м е с я ц е в им могли поручить другой «более выгодный» продукт. По
скольку р е з у л ь т а т ы м а р к е т и н г о в о й программы с т а н о в и л и с ь и з в е с т н ы м и т о л ь к о
через п о л т о р а года, на деле п о о щ р я л а с ь д е я т е л ь н о с т ь менеджера, сумевшего со
здать «хорошую» м а р к е т и н г о в у ю программу и добиться ее о д о б р е н и я с т а р ш и м и
м е н е д ж е р а м и , а не р е а л ь н ы й успех продукта на р ы н к е .
В основе этой п р а к т и к и л е ж а л о н е я в н о в ы р а ж е н н о е представление о том, что
дать д о л ж н у ю о ц е н к у п р о г р а м м ы способны т о л ь к о с т а р ш и е менеджеры; соот
ветственно, пусть м е н е д ж е р продукта и нес за него всю техническую ответствен
ность, за р е а л и з а ц и ю л ю б ы х д о р о г о с т о я щ и х м а р к е т и н г о в ы х п р о г р а м м отвечали
и с к л ю ч и т е л ь н о м е н е д ж е р ы высшего звена. П р и этом м л а д ш и е м е н е д ж е р ы осва
и в а л и искусство р а з р а б о т к и т а к и х программ, которые, с точки з р е н и я с т а р ш и х
менеджеров, обладали бы н у ж н ы м и характеристиками и направленностью. Е с л и
у м е н е д ж е р а младшего ранга в о з н и к а л а и л л ю з и я того, что он способен прини
мать с а м о с т о я т е л ь н ы е м а р к е т и н г о в ы е р е ш е н и я , ему достаточно б ы л о обратить
в н и м а н и е на о т н о с и т е л ь н у ю с к р о м н о с т ь в о з н а г р а ж д е н и я у д а ч л и в ы х менедже
ров, к о т о р ы м п о р у ч а л о с ь у п р а в л е н и е л у ч ш и м и п р о д у к т а м и и к о т о р ы е наделя
лись л и ш ь несколько лучшими кабинетами (в компании существовал жесткий
стандарт, по к о т о р о м у о п р е д е л я л и с ь размер, мебель и цвет обоев и ковров слу
ж е б н ы х к а б и н е т о в ) , пусть п р и этом они и п о л у ч а л и с о л и д н о е п о в ы ш е н и е . Т е м
не менее, о н и также д о л ж н ы б ы л и представлять свои м а р к е т и н г о в ы е программы
в н и м а н и ю высшего руководства, на что д а ж е у л у ч ш и х м е н е д ж е р о в могло ухо
дить от ч е т ы р е х до п я т и м е с я ц е в в год. О р г а н и з а ц и я , в н е ш н е д е л е г и р о в а в ш а я
м е н е д ж е р а м п р о д у к т о в ш и р о к и е п о л н о м о ч и я , на деле резко о г р а н и ч и л а их авто
н о м и ю и с и с т е м а т и ч е с к и п р и в и в а л а им образ м ы ш л е н и я , х а р а к т е р н ы й д л я стар
шего руководства.
Имеет смысл еще раз повторить сказанное. Если основатели и л и лидеры хотят
привить своим подчиненным собственные ценности и представления, они долж-
ны создать соответствующую систему поощрения, п р о д в и ж е н и я и статусов. Сию

м и н у т н ы е сообщения, определяемые каждодневным поведением лидера, могут
п о д к р е п л я т ь с я в долговременной перспективе системой п о о щ р е н и я , п р и н я т о й в
организации. Если сообщения разных уровней будут противоречить друг другу,
мы можем п о л у ч и т ь чрезвычайно к о н ф л и к т н у ю организацию, обладающую неяс
ной культурой и л и вообще ее не имеющую.
Объективные критерии при найме, отборе, продвижении,

переводе и увольнении работников организации
О д н о из самых тонких и э ф ф е к т и в н ы х средств распространения культурных пред
с т а в л е н и й — это процесс отбора новых членов организации. Если основатель бу
дет считать л у ч ш и м способом построения организации найм самостоятельных
опытных сотрудников, которых затем можно предоставить самим себе, он будет
воплощать этот п р и н ц и п на практике и создаст определенную организационную
культуру, которая, по его мнению, будет работать наилучшим образом. Возможно,
он д а ж е не будет осознавать того, что успех культуры обеспечивает успех полити
ки найма и что его п о н и м а н и е стратегии построения о р г а н и з а ц и и может подвести
его в случае, если он не сможет подыскать нужных людей, отвечающих его пред
ставлениям.
Этот механизм насаждения культуры достаточно тонок, поскольку в большин
стве о р г а н и з а ц и й он действует на уровне бессознательного. О с н о в а т е л и и л и д е р ы
обычно обращают особое в н и м а н и е на тех кандидатов, которые н а п о м и н а ю т ра
б о т н и к о в о р г а н и з а ц и и стилем, представлениями, ценностями и взглядами. О н и
представляются лидерам о п т и м а л ь н ы м и кандидатами, которым п р и п и с ы в а ю т с я
вполне определенные качества. Если в процессе найма не будут участвовать сто
р о н н и е лица, н е в о з м о ж н о будет понять, насколько и м п л и ц и т н ы е представления
агентов по найму в л и я ю т на их восприятие кандидатов. ( Н е б е з ы н т е р е с н о было
бы изучить с этой точки з р е н и я работу агентств по трудоустройству. П о с к о л ь к у
они существуют за пределами культурного контекста нанимающей работников
организации, могут ли они в н е я в н о м виде воспроизводить и л и и з м е н я т ь исход
ную культуру и сознают ли они силу культурных представлений? Если организа
ция прибегает к услугам сторонних агентств по найму, то не л е ж и т ли в основе
этого стремление избежать ошибок, с в я з а н н ы х с поиском сотрудников? В любом
случае, не вызывает особых сомнений то, что критерии отбора кадров, так же как и
критерии, о п р е д е л я ю щ и е п р о д в и ж е н и е по службе, я в л я ю т с я э ф ф е к т и в н ы м и ме
ханизмами насаждения и з а к р е п л е н и я культуры, особенно, если им сопутствует
определенная тактика социализации, имеющая целью привитие организационных
культурных представлений.)
Б а з о в ы е представления з а к р е п л я ю т с я посредством критериев служебного ро
ста, увольнения, перевода на более высокую, но менее з н а ч и м у ю д о л ж н о с т ь (по
в ы ш е н и я с целью у с т р а н е н и я ) . В Action сотрудники, которые по тем и л и иным
п р и ч и н а м не могли п р и н и м а т ь участия в обсуждении предложений и в отстаива
н и и собственных идей, со временем оказывались в и з о л я ц и и , вследствие чего к
н и м н а ч и н а л и относиться с известным снисхождением. В Multi в такого же рода
и з о л я ц и и о к а з ы в а л и с ь те сотрудники, которые не выражали должного отноше-
ния к самой к о м п а н и и , к ее п р о д у к ц и и и руководству. И та и другая к о м п а н и я

у в о л ь н я л а работников только в том случае, если они вели себя бесчестно и л и амо
рально, у к а з а н н а я же и з о л я ц и я в обоих случаях была своеобразным эквивален
том у в о л ь н е н и я .
В ы ш е у п о м я н у т ы е м е х а н и з м ы п р и своем в з а и м о д е й с т в и и у с и л и в а ю т свое
в л и я н и е п р и у с л о в и и н е п р о т и в о р е ч и в о с т и п р и с у щ и х л и д е р у взглядов, ценнос
тей и п р е д с т а в л е н и й . Я р а з д е л я ю эти категории с тем, чтобы п о к а з а т ь с к о л ь раз
н ы м и с п о с о б а м и л и д е р ы могут д е м о н с т р и р о в а т ь свои п р е д с т а в л е н и я . Большин
ство н о в и ч к о в имеет в своем р а с п о р я ж е н и и м н о ж е с т в о данных, п р и п о м о щ и
к о т о р ы х о н и могут д е ш и ф р о в а т ь м н е н и я лидеров. Т а к и м образом, существен
ная часть процесса с о ц и а л и з а ц и и п р и х о д и т с я на р у т и н н у ю о р г а н и з а ц и о н н у ю
д е я т е л ь н о с т ь . Н о в и ч к и в п о л н е могут в о с п р и н я т ь в а ж н ы е к у л ь т у р н ы е представ
л е н и я без с п е ц и а л ь н ы х в в о д н ы х з а н я т и й или семинаров, о с н о в ы в а я с ь на пове
дении лидеров.
Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ

В молодых о р г а н и з а ц и я х устройство, структура, архитектура, ритуалы, анекдоты
и о ф и ц и а л ь н ы е з а я в л е н и я — ф а к т о р ы закрепления, а не ф о р м и р о в а н и я культуры.
Когда о р г а н и з а ц и я вступает в пору зрелости и стабильности, те же механизмы
обращаются в п е р в и ч н ы е «культуросозидающие» механизмы, которые будут ог
раничивать д е й с т в и я будущих лидеров. Я называю эти механизмы вторичными
постольку, поскольку они работают только при их соответствии первичным меха
низмам, о б с у ж д а в ш и м с я выше. Будучи непротиворечивыми, они способствуют
созданию о р г а н и з а ц и о н н ы х идеологий и ф о р м а л и з а ц и и н е ф о р м а л ь н ы х уроков,
в о с п р и н я т ы х в начальный период существования организации. В случае же их
противоречивости о н и л и б о будут игнорироваться, либо станут источником внут
реннего к о н ф л и к т а .
Все пункты этого списка могут считаться на этой стадии культурными артефак
тами, которые хорошо определяются, но с трудом поддаются интерпретации без
знаний, полученных при наблюдении за реальным поведением организационных
лидеров. Если организация находится на стадии развития, представления об управ
л е н и и и контроле выражаются прежде всего в поведении лидеров, а не в каких-либо
документах, механизмах, процедурах, ритуалах, анекдотах и ф и л о с о ф и я х . Как бу
дет показано в главе 13, эти вторичные механизмы порой могут становиться пер
вичными, поскольку при попытках новых лидеров изменить коллективные пред
ставления они становятся фактором, препятствующим новшествам любого рода.
Вновь следует напомнить читателю, что мы говорим здесь о становлении культур в
развивающихся организациях.
Структура и устройство организации

Н а б л ю д а я за д е й с т в и я м и руководства, особенно за группой управленцев первого
поколения, в о з г л а в л я е м о й основателем организации, я заметил, что устройство
к о м п а н и и — то, как разделены производственные л и н и и , р ы н о ч н ы е зоны, функ
ц и о н а л ь н а я ответственность, — показывает не столько логику, сколько эмоцио
нальность ее создателей. Основное требование обеспечения возможности выжи-
в а н и я о р г а н и з а ц и и зачастую смешивается с в ы р а ж е н н ы м и п р е д с т а в л е н и я м и о
в н у т р е н н и х в з а и м о о т н о ш е н и я х и с т е о р и я м и о том, как д о л ж н ы совершаться те
и л и и н ы е действия, которые определяются, скорее, л и ч н ы м опытом основателя,
чем анализом ситуации. Если речь идет о семейном бизнесе, в структуре организа
ц и и д о л ж н ы резервироваться места д л я ключевых представителей семьи, дове
ренных лиц, соучредителей и друзей. Д а ж е в государственных к о м п а н и я х органи
з а ц и о н н о е устройство на первом этапе определяется скорее талантами отдельных
менеджеров, чем задачами внешней среды.
Основатели часто обладают стройными теориями об устройстве организации,
обеспечивающем ее максимальную эффективность. Некоторые руководители счи
тают, что нужное решение могут принять только они сами и потому выстраивают
систему с жесткой иерархией и централизованным контролем. Другие руководите
ли полагают, что сила их организаций в людях. Соответственно, они создают децен
трализованные компании, в которых авторитет руководителя обычно достаточно
низок. Третьи, такие как Мерфи, считают сильной стороной своих организаций про
цедуру коллективного обсуждения и п р и н я т и я всех важных решений. Соответ
ственно, они набирают компетентных специалистов и затем создают структуру,
вынуждающую их согласовывать все свои действия с коллегами. Некоторые лиде
ры видят ключ к успеху в м и н и м и з а ц и и взаимной зависимости, позволяющей обес
печить сравнительную автономность всех структурных подразделений; другие же,
напротив, создают систему противовесов, не позволяющую подразделениям рабо
тать автономно.
Р а з л и ч н ы м может быть и п о н и м а н и е того, насколько стабильной д о л ж н а быть
д а н н а я структура. Н е к о т о р ы е руководители сохраняют верность какой-то одной
идее, а другие, подобно М е р ф и , постоянно перестраивают свою организацию, пы
таясь адаптироваться к и з м е н е н и я м внешней среды. Первоначальное устройство
о р г а н и з а ц и и и ее периодические преобразования позволяют лидерам и основате
л я м донести до членов группы свои глубинные представления об организацион
ных целях, средствах их достижения, природе человека и надлежащих взаимоот
н о ш е н и я х между людьми. Н е к о т о р ы е лидеры способны объяснить свой выбор
того и л и иного устройства организации, другие же могут совершенно не осозна
вать основополагающего характера собственных представлений, хотя эти пред
ставления порою находят достаточно я в н о е отражение в результатах деятельнос
ти к о м п а н и и . В любом случае, организационная структура и устройство могут
использоваться д л я подкрепления представлений, заданных лидером, но не д л я
их первичного и з ъ я в л е н и я , поскольку структурные особенности могут интерпре
тироваться сотрудниками совершенно по-разному.
Организационные системы и процедуры

С а м ы е заметные аспекты ж и з н и любой организации — дневные, недельные, ме
сячные, квартальные и годичные ц и к л ы рутинных работ, процедур, отчетов, ф о р м
и других, требующих обязательного в ы п о л н е н и я , п о в т о р я ю щ и х с я видов деятель
ности. И с т о к и этой рутинной активности зачастую остаются неведомыми ее ис
п о л н и т е л я м и л и даже высшему руководству, но их наличие делает организацион
н ы й мир, к о т о р ы й без них был бы н е я с н ы м и р а с п л ы в ч а т ы м , у с т о й ч и в ы м и
предсказуемым. С и с т е м ы и процедуры, таким образом, в ы п о л н я ю т ту же функ

цию, что и ф о р м а л ь н а я структура организации, делая ж и з н ь предсказуемой и по
тому с п о к о й н о й . Хотя р а б о т н и к и часто жалуются на у д у ш а ю щ и й бюрократизм,
они нуждаются в повторении тех и л и иных рутинных операций, которые позволя
ют им избегать в о л н е н и й в этом неопределенном и непредсказуемом мире.
Если ч л е н ы группы стремятся к такого рода стабильности и спокойствию, у
основателей и руководителей п о я в л я е т с я возможность подкрепить организаци
онные представления, создав соответствующие системы и регламентировав ру
т и н н ы е операции. Н а п р и м е р , М е р ф и утверждался в своем м н е н и и о том, что ис
тина рождается в споре, создавая ряд в с е в о з м о ж н ы х комитетов и посещая их
заседания. Д ж о у н з п о д к р е п л я л веру в абсолютную власть, устраивая прослуши
в а н и я п р е д л о ж е н и й , после которых он самолично п р и н и м а л те и л и и н ы е реше
ния. Multi п о д к р е п л я л а свои заимствованные из науки представления о природе
истины, проводя исследования перед п р и н я т и е м любого важного р е ш е н и я .
Системы и процедуры могут формализовать процесс «привлечения внимания»
и таким образом подкрепить сообщение, которое намеревается передать руководи
тель. И м е н н о по этой причине президент компании, озабоченный проблемой повы
шения к в а л и ф и к а ц и и руководящих работников, прибег к использованию офици
альных ежеквартальных отчетов. Ф о р м а л ь н ы е процедуры составления бюджета
и л и разработки плана зачастую я в л я ю т с я средством, позволяющим довести до под
чиненных позицию руководителя относительно того, на что в первую очередь дол
жно быть обращено их внимание.
Е с л и о с н о в а т е л и и л и л и д е р ы не будут и с п о л ь з о в а т ь о р г а н и з а ц и о н н ы е систе
мы и п р о ц е д у р ы в качестве механизмов п о д к р е п л е н и я , это, рано и л и поздно, при
ведет к п р о т и в о р е ч и в о с т и о р г а н и з а ц и о н н о й культуры. Так, с и л ь н ы й президент,
с ч и т а ю щ и й , подобно М е р ф и , что л и н е й н ы е р у к о в о д и т е л и д о л ж н ы о с у щ е с т в л я т ь
п о л н ы й к о н т р о л ь над рабо то й вверенных им п о д р а з д е л е н и й , д о л ж е н реализо
вать этот п р и н ц и п и в с ф е р е ф и н а н с о в о г о к о н т р о л я . Е с л и он хочет создать силь
ную ц е н т р а л и з о в а н н у ю к о р п о р а т и в н у ю ф и н а н с о в у ю о р г а н и з а ц и ю и, вместе с
тем, о т с л е ж и в а е т г е н е р и р у е м ы е о р г а н и з а ц и е й данные, он т р а н с л и р у е т сигнал,
п р о т и в о р е ч а щ и й п р е д с т а в л е н и ю о том, что ф и н а н с ы д о л ж н ы к о н т р о л и р о в а т ь с я
м е н е д ж е р а м и . Это м о ж е т привести к п о я в л е н и ю р а з н ы х субкультур в л и н е й н ы х
п о д р а з д е л е н и я х и в к о р п о р а т и в н о й ф и н а н с о в о й о р г а н и з а ц и и . Е с л и эти г р у п п ы
в п о с л е д с т в и и начнут к о н ф л и к т о в а т ь друг с другом, это станет п р я м ы м следстви
ем и з н а ч а л ь н о й п р о т и в о р е ч и в о с т и л о г и к и п о с т р о е н и я о р г а н и з а ц и и , а не резуль
татом д е й с т в и й м е н е д ж е р о в , о с у щ е с т в л я ю щ и х в ы п о л н е н и е этих ф у н к ц и й .
Организационные обычаи и ритуалы

Н е к о т о р ы е студенты, з а н и м а ю щ и е с я и с с л е д о в а н и е м п р о б л е м к у л ь т у р ы , счи
тают о б л а с т ь о б ы ч а е в и р и т у а л о в о с н о в н ы м к л ю ч о м к д е ш и ф р о в к е и к переда
че к у л ь т у р н ы х п р е д с т а в л е н и й (Deal and Kennedy, 1982; Trice and Beyer, 1984,
1985). Я п о л а г а ю , э т о с в я з а н о с тем, что о б ы ч н о е д л я т р а д и ц и о н н о й антропо
л о г и и ц е н т р а л ь н о е п о л о ж е н и е о б ы ч а е в о б у с л о в л е н о з а т р у д н и т е л ь н о с т ь ю на
б л ю д е н и я и в ы я в л е н и я п е р в и ч н ы х м е х а н и з м о в , о п и с ы в а в ш и х с я в ы ш е . Когда в
н а ш е м р а с п о р я ж е н и и и м е ю т с я д а н н ы е т о л ь к о об о б ы ч а я х и р и т у а л а х , в о з н и к -
ш и х в ходе р а з в и т и я о р г а н и з а ц и и , нам, е с т е с т в е н н о , не о с т а е т с я н и ч е г о иного,

как т о л ь к о и с п о л ь з о в а т ь их н а и л у ч ш и м образом. Но если мы р а с п о л а г а е м толь
к о э т и м и д а н н ы м и , д е ш и ф р о в к а п р е д с т а в л е н и й л и д е р о в , п р и в е д ш и х к возник
новению данных обычаев и ритуалов, может быть сопряжена с существенными
т р у д н о с т я м и . С п о з и ц и й же л и д е р а р и т у а л и з а ц и я о п р е д е л е н н ы х в а ж н ы х моде
л е й п о в е д е н и я м о ж е т с т а т ь м о щ н ы м с р е д с т в о м з а к р е п л е н и я п р и н я т ы х куль
турных основ.
Скажем, в Action ежемесячные собрания, п о с в я щ е н н ы е в а ж н ы м долгосрочным
с т р а т е г и ч е с к и м проблемам, всегда п р о в о д и л и с ь в н е о ф и ц и а л ь н о й обстановке,
п о д ч е р к и в а в ш е й н е ф о р м а л ь н о с т ь атмосферы, равенство статусов и возможность
ведения р а в н о п р а в н о г о диалога. Т а к и е встречи обычно д л и л и с ь два-три дня и со
провождались какой-либо совместной ф и з и ч е с к о й активностью, например, пеши
ми прогулками и л и горными восхождениями. М е р ф и свято верил, что в подобной
атмосфере р а б о т н и к и смогут лучше познакомиться и с б л и з и т ь с я друг с другом.
По мере роста к о м п а н и и р а з л и ч н ы е ф у н к ц и о н а л ь н ы е группы стали п р и н и м а т ь
тот же стиль проведения собраний, и периодические встречи «на природе» пре
в р а т и л и с ь в своеобразный ритуал с определенной атрибутикой: особыми словеч
ками, местами проведения встреч и р а з л и ч н ы м и н е ф о р м а л ь н ы м и процедурами.
В Multi ежегодные собрания всегда сопровождались с о с т я з а н и я м и в неожидан
ном виде спорта, экзотичность которого уравнивала в правах всех их участников.
О н и старались изо всех сил, проигрывали и с м е я л и с ь друг над другом и над сами
ми собой. Казалось, что группа хотела сказать: «Мы — серьезные ученые и бизнес
мены, но мы п о н и м а е м толк и в игре». В ходе игры становилась в о з м о ж н о й пере
дача таких сообщений, которые немыслимо было бы передать в обычных условиях,
что отчасти к о м п е н с и р о в а л о чрезмерную жесткость о р г а н и з а ц и о н н о й иерархии.
Ритуальная активность и формализованные ритуалы присутствуют в большин
стве организаций, но обычно они отражают л и ш ь малую часть тех представлений,
из которых складывается культура компании. Поэтому и возникает опасность, что
изучению такого рода ритуалов будет уделяться слишком много внимания. Возмож
но, исследователю и удастся дешифровать с их помощью один из элементов культу
ры, но он не сможет выявить при этом базис организационной культуры и оценить
относительную значимость тех или иных культурных элементов.
Дизайн физического пространства, фасадов и зданий

Д и з а й н ф и з и ч е с к о г о пространства заключает в себе ряд о р г а н и з а ц и о н н ы х черт, с
к о т о р ы м и так и л и иначе сталкиваются клиенты, потребители, поставщики, работ
н и к и и посетители. П о с л а н и я , заключенные в ф и з и ч е с к о м пространстве, так же
как и в случае со структурой и процедурами, могут у с и л и т ь послания лидеров,
если те сознательно будут использовать их д л я этого (Steele, 1973). В противном
случае они могут отражать представления архитекторов, руководителей отделов
п л а н и р о в а н и я и строительства, п р и н я т ы е нормы или другие субкультурные пред
ставления.
Лидеры, обладающие я с н о й ф и л о с о ф и е й и стилем, зачастую пытаются опреде
л е н н ы м образом запечатлеть их и в облике организации. Например, Action с ее пред
ставлением о том, что истина может быть рождена в ходе открытого спора, избрала
вариант открытой п л а н и р о в к и офисных помещений, описывавшийся ранее. П р и

такой планировке делается особый акцент на равенстве, простоте общения и важно
сти взаимодействия. То, что видит здесь посетитель, является точным отражением
глубинных представлений, свидетельством чего является то обстоятельство, что все
зарубежные ф и л и а л ы компании организованы точно таким же образом.
В Multi у в а ж и т е л ь н о о т н о с я т с я как к и н д и в и д у а л ь н о м у опыту, так и к праву
л и ч н о с т и на а в т о н о м и ю . Б ы т у ю щ е е там представление о том, что работник, за
н и м а ю щ и й о п р е д е л е н н у ю д о л ж н о с т ь , со временем с т а н о в и т с я п о д л и н н ы м экс
пертом в своей сфере, н а ш л о в ы р а ж е н и е в системе отдельных кабинетов. Менед
жеры, р а б о т а ю щ и е в Multi, много в р е м е н и проводят в своих кабинетах, ведут
о т д е л ь н ы е п е р е г о в о р ы со с в о и м и к о л л е г а м и и в с я ч е с к и з а щ и щ а ю т а н а л о г и ч н ы е
права других р а б о т н и к о в . И в Multi, и в Action нет с л у ч а й н ы х м а т е р и а л ь н ы х ар
т е ф а к т о в . П о с л е д н и е я в л я ю т с я о т р а ж е н и е м базовых п р е д с т а в л е н и й о том, как
д о л ж н а в ы п о л н я т ь с я работа, как следует регулировать о т н о ш е н и я и к а к и м об
разом м о ж н о п р и й т и к и с т и н е . Эти а р т е ф а к т ы могут научить очень многому,
если з н а т ь , как о н и д о л ж н ы и н т е р п р е т и р о в а т ь с я , а р у к о в о д и т е л и , у м е ю щ и е
с т р у к т у р и р о в а т ь и ф о р м и р о в а т ь их, могут передать с их п о м о щ ь ю очень многое.
Истории о важных событиях и лицах

По мере развития и становления группы часть ее истории воплощается в рассказы о
тех и л и иных событиях и л и лицах (Martin and Powers, 1983; Wilkins, 1983). Подоб
ные истории в виде притч, легенд или м и ф о в поддерживают бытующие в организа
ции представления и доводят их до сведения новых работников. Однако, поскольку
сообщения содержатся в таких рассказах в достаточно неявной или расплывчатой
форме, этот способ распространения сообщений представляется недостаточно на
дежным. Содержание историй не подвластно контролю лидеров, хотя, разумеется,
они могут способствовать хождению таких рассказов, в которых они представлены
в выгодном для них свете, а порою сознательно «запускают» истории с н у ж н ы м и
сообщениями. Л и д е р ы могут играть очень заметную роль в работе организации, в
этом случае возрастает вероятность того, что речь в историях будет идти именно о
них. Следует помнить о том, что попытки управлять соответствующими сообщени
я м и могут привести к тому, что основное место в таких рассказах станут занимать
несущественные подробности и противоречия, выявленные наблюдателями.
П р и п о п ы т к а х д е ш и ф р о в а т ь культуру путем сбора подобных и с т о р и й иссле
д о в а т е л ь с т а л к и в а е т с я с теми же проблемами, что и п р и д е ш и ф р о в к е р и т у а л о в .
Е с л и ему не будут и з в е с т н ы какие-то и н ы е ф а к т ы о лидерах, он не сможет уло
вить п о д л и н н о г о с м ы с л а рассказа. Ч е л о в е к у , п о н и м а ю щ е м у д а н н у ю культуру,
подобные и с т о р и и п о з в о л я ю т к о н к р е т и з и р о в а т ь те и л и и н ы е ее аспекты, попыт
ки же у я с н и т ь суть к у л ь т у р ы д а н н о й о р г а н и з а ц и и т о л ь к о при п о м о щ и характер
ных д л я нее и с т о р и й и анекдотов обычно обречены на провал.
Официальное провозглашение организационной философии,

кредо и убеждений
П о с л е д н и й механизм провозглашения и подтверждения, о котором здесь пойдет
речь, — это о ф и ц и а л ь н ы е з а я в л е н и я , представляющие собой попытку основате-
л е й и л и л и д е р о в о т к р ы т о продемонстрировать собственные ценности и представ

л е н и я . Т а к и е з а я в л е н и я обычно затрагивают л и ш ь малую часть групповых пред
с т а в л е н и й и, как правило, касаются таких аспектов ф и л о с о ф и и и л и идеологии
лидера, которые предназначены д л я публики. П у б л и ч н ы е з а я в л е н и я могут обла
дать о п р е д е л е н н о й ценностью для лидера, поскольку они п о з в о л я ю т ему сделать
акцент на тех и л и и н ы х сторонах организационной деятельности, задать основ
ные ценности и н а п о м н и т ь сотрудникам о том, что о ф у н д а м е н т а л ь н ы х представ
л е н и я х никогда не следует забывать. Тем не менее, определение о р г а н и з а ц и о н н о й
культуры на основе провозглашенной ф и л о с о ф и и , ценностях, кредо представля
ется н е в о з м о ж н ы м . В лучшем случае, они затрагивают небольшой общественно-
о р и е н т и р о в а н н ы й сегмент культуры и те ее аспекты, которые лидер считает необ
х о д и м ы м представить в печатном виде в качестве идеологии своей организации.
Резюме
В д а н н о й главе речь ш л а о том, как л и д е р ы насаждают с в о й с т в е н н ы е им пред
с т а в л е н и я и т а к и м образом создают культуры. К а к и м же о б р а з о м о н и постепен
но п р и у ч а ю т к с в о и м п р е д с т а в л е н и я м и других л ю д е й ? С т а н о в л е н и е к у л ь т у р ы в
м о л о д о й о р г а н и з а ц и и , п о сути, я в л я е т с я процессом с о ц и а л и з а ц и и , п р и к о т о р о м
б о л ь ш и н с т в о ее м е х а н и з м о в н а х о д и т с я в руках л и д е р о в . В более з р е л ы х органи
з а ц и я х п р о ц е с с с о ц и а л и з а ц и и п р и н и м а е т д р у г о й вид (смотрите, к примеру:
Schein, 1978; Van Maanen and Schein, 1979), в м о л о д ы х же к о м п а н и я х д л я пони
м а н и я к у л ь т у р н о г о р а з в и т и я следует обратить в н и м а н и е , прежде всего, на пове
дение лидеров.
Ш е с т ь представленных в этой главе механизмов я в л я ю т с я э ф ф е к т и в н ы м и пер
в и ч н ы м и средствами, с помощью которых основатели и л и л и д е р ы внедряют свои
собственные п р е д с т а в л е н и я в каждодневную ж и з н ь организаций. Посредством
вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения воз
награждения и р а с п р е д е л е н и я ресурсов, ролевого моделирования, поведения, ха
рактерного д л я к р и з и с н ы х ситуаций, критериев набора, п р о д в и ж е н и я по службе
и у в о л ь н е н и я , л и д е р ы и м п л и ц и т н о и э к с п л и ц и т н о и з ъ я в л я ю т присущие им пред
с т а в л е н и я . С у щ е с т в у ю щ и е при этом возможные противоречия и несоответствия
также д о в о д я т с я до членов группы и становятся частью культуры и л и основой
д л я п о я в л е н и я субкультур и л и контркультур.
Менее э ф ф е к т и в н ы м и , более неоднозначными и с трудом к о н т р о л и р у е м ы м и
я в л я ю т с я сообщения, в ы р а ж а е м ы е о р г а н и з а ц и о н н о й структурой, процедурами и
р у т и н н ы м и д е й с т в и я м и , ритуалами, пространственными р е ш е н и я м и , и с т о р и я м и
и легендами, а также ф о р м а л ь н ы м и з а я в л е н и я м и руководства. Тем не менее эти
вторичные м е х а н и з м ы могут обеспечить э ф ф е к т и в н о е подкрепление первичных
сообщений, если л и д е р сможет использовать их д о л ж н ы м образом. Важно по
м н и т ь о том, что все эти механизмы способствуют донесению о р г а н и з а ц и о н н о й
культуры до нового участника группы. Передача сообщений имеет место в любом
случае. Поэтому л и д е р ы могут выбирать разве что степень своего в л и я н и я на со
д е р ж а н и е сообщений такого рода.
В т о р и ч н ы е м е х а н и з м ы на с т а д и и роста п р е в р а щ а ю т с я в п е р в и ч н ы е меха
низмы, обеспечивающие организационную стабильность, и могут быть н а з в а н ы
бюрократическими. Ч е м более важную роль в работе о р г а н и з а ц и и будут играть
структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразны
ми ф и л ь т р а м и и л и наборами критериев при выборе новых лидеров. Вследствие
этого в достаточно з р е л ы х о р г а н и з а ц и я х вероятность того, что новые л и д е р ы ста
нут м е н я т ь о р г а н и з а ц и о н н у ю культуру, существенно снижается. В этом случае
процесс с о ц и а л и з а ц и и становится не столько следствием насущных управленчес
ких реалий, сколько отображением того, что было наработано организацией в про
шлом. Поэтому д и н а м и к а «средневозрастной» организации п р и н ц и п и а л ь н о от
личается от д и н а м и к и молодых и растущих организаций, что и будет показано
в главах 13 и 14.
Хотя все руководители, которых мы приводили здесь в пример, я в л я л и с ь осно
в а т е л я м и организаций, н а з в а н н ы м и механизмами могут пользоваться и другие
менеджеры, п ы т а ю щ и е с я п р и в и т ь подчиненным новое восприятие, м ы ш л е н и е и
самоощущение. Важно, чтобы менеджер понимал, что следует использовать все
первичные механизмы, которые должны, к тому же, соответствовать друг другу.
Многие программы преобразований потерпели крах именно потому, что менед
жер использовал л и ш ь часть из описанных в ы ш е механизмов. Если же он решит
изменить представления рабочей группы, используя все эти механизмы, то пре
вратится в п о д л и н н о г о лидера.
Глава 13
Средний возраст
организации
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я и развитие субкультур
Д Л Я ТОГО, чтобы понять динамику развития и изменения культуры, мы прежде всего

д о л ж н ы понять, что происходит с любой группой и л и организацией в процессе рос
та и развития. Культурная динамика, в сущности, является отображением хода раз
вития группы. По мере взросления групп (организаций) в них появляются подгруп
пы, в которых по прошествии какого-то времени возникают собственные культуры,
являющиеся, с точки зрения организации, субкультурами. Процесс взросления при
рассмотрении проблем руководства и культурной д и н а м и к и может быть разделен
на три стадии: ( 1 ) стадия основания и первоначального развития, о которой шла
речь в двух предыдущих главах; (2) средневозрастная стадия; (3) стадия зрелости и
упадка организации.
На первой стадии о р г а н и з а ц и я находится в руках основателя или семьи вла
дельцев. На стадии р а з в и т и я культуры может находиться даже достаточно круп
н а я и старая о р г а н и з а ц и я . П р и м е р а м и таких к о м п а н и й я в л я ю т с я : Digital Equip
ment, Hewlett-Packard и Microsoft, основатели которых либо все еще руководят ими,
л и б о сохраняют достаточную близость к совету директоров.
М о ж н о в ы я в и т ь и переходный этап, на котором владеющая организацией семья
утрачивает право собственности, а роль директора-распорядителя исполняет гене
ральный менеджер. К таким переходным компаниям относятся Apple и Polaroid, с
которыми работают уже не основатели, а управляющие первого поколения.
В о р г а н и з а ц и и среднего возраста должно смениться не менее двух п о к о л е н и й
у п р а в л я ю щ и х . С а м и эти организации уже не находятся в частном владении. Сле
дует п о м н и т ь о том, что этот возраст никак не связан ни с размерами, ни с длитель
ностью с у щ е с т в о в а н и я организации. Основное значение здесь имеет п о я в л е н и е
чувства собственника у многих членов организации и психологическая отдален
ность от основателя и семьи, позволяющая культуре эволюционировать более сво
бодно. В о р г а н и з а ц и я х среднего возраста вопрос о лидерстве представляется бо-
Глава 13. Средний возраст организации 221
лее с л о ж н ы м , поскольку генеральные управляющие, и с п о л н я ю щ и е роль директо

ра-распорядителя, не обладают т а к и м и же возможностями, как основатели и соб
с т в е н н и к и (Schein, 1983). О н и , как правило, не пребывают на своей должности
столь же д л и т е л ь н о е в р е м я и всегда могут быть уволены советом директоров. На
этой стадии находятся такие компании, как IBM, Kodak и Citibank.
О р г а н и з а ц и о н н а я з р е л о с т ь и упадок о р г а н и з а ц и и о п р е д е л я ю т с я не т о л ь к о ее
в н у т р е н н е й д и н а м и к о й , но и в з а и м о д е й с т в и е м с о к р у ж е н и е м . Е с л и деятельнос
ти о р г а н и з а ц и и в течение д л и т е л ь н о г о в р е м е н и сопутствует успех, ее структу
ры, процессы, р и т у а л ы и н о р м ы н а ч и н а ю т в о с п р и н и м а т ь с я как нечто само собой
р а з у м е ю щ е е с я . На этой стадии культура определяет руководство в б о л ь ш е й сте
пени, чем р у к о в о д с т в о о п р е д е л я е т культуру. З р е л а я в этом с м ы с л е о р г а н и з а ц и я
м о ж е т у с п е ш н о ф у н к ц и о н и р о в а т ь до тех пор, пока ее к у л ь т у р н ы е представле
н и я будут с о о т в е т с т в о в а т ь в н е ш н и м у с л о в и я м ее с у щ е с т в о в а н и я . Е с л и же усло
в и я и з м е н я т с я , а о р г а н и з а ц и я не сможет быстро а д а п т и р о в а т ь с я к ним, она всту
пит в п е р и о д п о с т е п е н н о г о упадка ( к а к это п р о и з о ш л о в последнее в р е м я со
многими крупными компаниями в сталелитейной и автомобилестроительной
промышленности).
Д л я п о н и м а н и я культурной д и н а м и к и на каждом из этих этапов мы д о л ж н ы
прежде всего исследовать процессы организационного деления, ведущие к возник
новению р я д а подгрупп, в которых со временем развиваются собственные суб
культуры. Необходимо, помимо прочего, определиться и с тем, что следует счи
тать группой и подгруппой. С точки зрения социума все организации я в л я ю т с я
подгруппами. С точки з р е н и я организации подгруппами я в л я ю т с я ее отделы и
подразделения. С точки з р е н и я подразделений подгруппами д о л ж н ы называться
отдельные бригады. П р и дальнейшем уменьшении масштаба данное п о н я т и е ут
рачивает смысл, поскольку «подгруппы», существующие в рамках бригады и л и
узкой производственной группы, обычно весьма нестабильны, вследствие чего мы
1
не можем говорить и об их ж и з н е н н о м цикле. Соответственно, д л я целей настоя
щего а н а л и з а я рассматриваю организацию в качестве культурной е д и н и ц ы и на
зываю субкультурами культуры ее отдельных подразделений, ф и л и а л о в , отделов
и прочих стабильных образований.
Все о р г а н и з а ц и и по мере своего роста проходят процесс д и ф ф е р е н ц и а ц и и .
Этот процесс может именоваться разделением труда, ф у н к ц и о н а л и з а ц и е й , диви
з и о н а л и з а ц и е й и л и д и в е р с и ф и к а ц и е й . О б щ и м элементом для всех этих процессов
я в л я е т с я то, что с увеличением количества сотрудников, клиентов, товаров и ус
луг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию
всех аспектов работы своей организации. Успешная деятельность организации не
избежно приводит к в о з н и к н о в е н и ю подразделений, в которых начинается про-
1
С о ц и о л о г и я у д е л я е т д о с т а т о ч н о б о л ь ш о е в н и м а н и е подгруппам, чаще всего нефор
м а л ь н ы м , в о з н и к а ю щ и м внутри бригад, п о з в о л я ю щ и м обеспечить н е к о т о р ы е л и ч н ы е
потребности членов группы, которые не могут быть у д о в л е т в о р е н ы в р а м к а х формаль
ной группы ( и н ф о р м и р о в а н н о с т ь , поддержка, круг совместных интересов и т. н.). Тако
го рода п о д г р у п п ы могут и м е т ь как к о н с т р у к т и в н у ю , так и д е с т р у к т и в н у ю направ
л е н н о с т ь о т н о с и т е л ь н о целей группы, п о э т о м у для их в ы я в л е н и я и и с с л е д о в а н и я
статусно-ролевой д и с п о з и ц и и в малых группах разработаны даже с п е ц и а л ь н ы е социо
м е т р и ч е с к и е методы. — Прим. науч. ред.
цесс ф о р м и р о в а н и я собственных культур и п о я в л я ю т с я свои лидеры. В о з м о ж н ы

следующие виды д и ф ф е р е н ц и а ц и и .
1. Ф у н к ц и о н а л ь н а я / п р о ф е с с и о н а л ь н а я д и ф ф е р е н ц и а ц и я .
2. Географическая децентрализация.
3. Д и ф ф е р е н ц и а ц и я по продуктам, р ы н к а м и л и технологиям.
4. «Дивизионализация».
5. Д и ф ф е р е н ц и а ц и я по иерархическим уровням.
6. С л и я н и я и поглощения.
7. Совместные п р е д п р и я т и я , стратегические альянсы, мультиорганизацион-
ные единицы.
8. С т р у к т у р н ы е о п п о з и ц и о н н ы е группы.
Функциональная дифференциация
Ф а к т о р о м создания ф у н к ц и о н а л ь н ы х субкультур я в л я е т с я наличие технологи

ческой и профессиональной культуры в рамках исполняемой ф у н к ц и и . Производ
ственный отдел нанимает сотрудников, имеющих опыт производственной и инже
нерной работы, ф и н а н с о в ы й отдел — экономистов и бухгалтеров, отдел сбыта —
торговых агентов, отдел исследований и разработок — технических специалистов и
т. д. Хотя эти новые работники и пройдут процесс активной социализации (описан
ной в главах 11 и 12), в основе которой будет лежать базовая культура, они добавят
своим появлением и некие иные представления, обусловленные их образованием и
профессиональной принадлежностью (Van Maanen and Barley, 1984). Эти отличия
возникают и вследствие индивидуальных свойств, которыми обусловливается тяга
людей к тому или иному роду деятельности, и вследствие профессиональной соци
ализации, определяемой технологическими особенностями данной специальности
(Holland, 1985; Schein, 1978, 1990а). Таким образом, в каждой функциональной об
ласти существуют как представления основателя, так и представления, ассоцииру
емые с данной функциональной/профессиональной группой.
Вспомните исследование удачных и неудачных попыток внедрения новой про
дукции, выполненное Догерти (Dougherty, 1990), в котором она обнаруживает, что
все группы разработчиков новой продукции согласны с тем, что они д о л ж н ы знать
п о т е н ц и а л ь н ы х потребителей как можно лучше, однако в разных субкультурах
представления о том, что именно следует знать о потребителе, существенно расхо
дятся. П р о б л е м а состояла в том, что категории и н ф о р м а ц и и во многом определя
л и с ь я з ы к о м и к о н ц е п ц и я м и , характерными д л я той или и ной профессиональной
субкультуры, п р и этом каждый участник коллектива оценивал прочих на основа
н и и собственных представлений, обусловленных его принадлежностью к опре
д е л е н н о й субкультуре. Догерти использует введенный Дугласом (Douglas, 1986)
термин «мысленные миры» («thought worlds») д л я о п и с а н и я культур и обращает
в н и м а н и е на то, что при отсутствии взаимного пересечения этих м ы с л е н н ы х ми
ров команда разработчиков продукта может посчитать, что она п р и ш л а к консен
сусу, хотя на самом деле это вовсе не так.
Глава 13, Средний возраст организации 223
П р и успешной деятельности организации и организационном росте функцио

нальные субкультуры стабилизируются и достаточно хорошо определяются. Орга
н и з а ц и и используют это, в первую очередь, при разработке ротационных программ
обучения и воспитания будущих лидеров. Когда молодой менеджер последователь
но знакомится с работой торгового, маркетингового, финансового и производствен
ного отделов, он и л и она получает не только соответствующие технические навыки,
но и вникает в позиции, воззрения и представления тех или иных ф у н к ц и о н а л ь н ы х
подразделений, т. е. собственно в субкультуру. Столь основательное знакомство с
организацией считается совершенно необходимым для будущих генеральных уп
равляющих. Нередко можно услышать жалобы руководства тех и л и иных органи
заций на то, что их у п р а в л я ю щ и е отслеживают л и ш ь какую-то одну функцию, что
приводит к недооценке всех прочих ф у н к ц и й и, соответственно, к принятию недо
статочно э ф ф е к т и в н ы х решений.
В некоторых случаях коммуникативные барьеры между ф у н к ц и о н а л ь н ы м и суб
культурами оказываются столь м о щ н ы м и и долговременными, что организации
приходится изыскивать какие-то новые связующие их функции или процессы. Один
из самых я р к и х примеров этого — технологическое проектирование, основное на
значение которого состоит в сглаживании острых углов при переходе продукта из
стадии разработки к производству. Если кто-либо задастся вопросом о назначении
этой ф у н к ц и и , он обнаружит, что если она отсутствует, то инженеры порой разраба
тывают продукты, которые не могут быть изготовлены или слишком дороги в про
изводстве, при этом «нормальной» коммуникации между отделами производства и
разработки д л я разрешения этой проблемы оказывается явно недостаточно. Разра
ботчики считают производственников л е н и в ы м и и л и ш е н н ы м и воображения, про
изводственники же склонны считать разработчиков беспочвенными фантазерами,
не ж е л а ю щ и м и считаться с производственными реалиями.
С у б к у л ь т у р ы отделов с б ы т а / м а р к е т и н г а и отдела разработок и и с с л е д о в а н и й
часто н а с т о л ь к о не соответствуют друг другу, что о р г а н и з а ц и и п р и х о д и т с я со
здавать о п е р а т и в н ы е г р у п п ы и л и п р о е к т н ы е к о м а н д ы , з а н и м а ю щ и е с я согласо
в а н и е м всех ф у н к ц и й разработки и з д е л и я . Однако, как показывает исследование
Догерти (Dougherty, 1990), даже этого недостаточно д л я г а р а н т и р о в а н н о г о пре
о д о л е н и я барьеров между р а з л и ч н ы м и субкультурами. О р г а н и з а ц и и д о л ж н ы
р а з р а б а т ы в а т ь п р о ц е с с ы т а к и м образом, чтобы прежде всего у ч и т ы в а т ь пробле
му к р о с с - ф у н к ц и о н а л ь н о й к о м м у н и к а ц и и и способствовать в з а и м о п о н и м а н и ю
п р е д с т а в и т е л е й р а з л и ч н ы х о р г а н и з а ц и о н н ы х субкультур.
Т а к и м образом, функциональные субкультуры содержат отличия, обусловлен
ные существованием различных профессиональных сообществ и технологий, кото
рые связаны с исполнением этих ф у н к ц и й . С этой множественностью связаны ос
новные проблемы интеграции и координации, поскольку управленцам не удается
подогнать под один шаблон работников организации, имеющих различные точки
зрения, обусловленные их образованием и местом, занимаемым в компании. Обуче
ние основным элементам общеорганизационной культуры новых членов организа
ции становится, таким образом, одним из наиболее важных координационных и
интеграционных механизмов, которые могут использоваться лидерами, однако оно
должно сопровождаться другими структурными решениями и процессами, учиты-
в а ю щ и м и сложность к о м м у н и к а ц и и между различными ф у н к ц и о н а л ь н ы м и суб

культурами.
Географическая д и ф ф е р е н ц и а ц и я
Вторая и столь же э ф ф е к т и в н а я основа для ф о р м и р о в а н и я субкультур возникает в

тех случаях, когда организация делится на ряд территориальных или географичес
ких подразделений. Организационная логика, лежащая в основе такого деления,
обычно базируется на одной из четырех причин: (1) необходимость п р и б л и ж е н и я к
различным потребительским базам и осознание того факта, что потребители, про
ж и в а ю щ и е в разных зонах, могут испытывать интерес к совершенно различным то
варам и услугам; ( 2 ) потребность в использовании дешевой рабочей силы, суще
ствующей в тех и л и иных регионах; (3) близость к источникам сырья, энергии или к
поставщикам; (4) требование местных потребителей, в соответствии с которым про
дукты, продающиеся на их рынке, должны производиться в этой же рыночной зоне
( д л я защиты интересов местных производителей). Тем не менее культурные послед
ствия зачастую оказываются совершенно неожиданными, поскольку территориаль
ные подразделения неизбежно заимствуют часть своих представлений у принима
ющей культуры.
Дочерние компании и л и торговые представительства, работающие в разных ча
стях мира, неизбежно испытывают на себе культурное воздействие страны место
нахождения даже в тех случаях, когда коллектив таких ф и л и а л о в состоит исключи
тельно из работников — представителей «родной» страны компании. Если компания
нанимает д л я работы в филиалах еще и местных жителей, это влияние, разумеется,
усиливается. Локальное влияние становится особенно заметным в тех случаях, ког
да оно затрагивает деловую этику. Скажем, передача определенной денежной сум
мы поставщикам или местным чиновникам в одних странах воспринимается как
взятка или, иначе, как заведомо неэтичное и преступное деяние. В других странах
подобный акт будет считаться не просто вполне законным, но даже и необходимым
условием осуществления той или иной деловой активности.
Выбор руководителей территориальных подразделений также обусловлен спе
ц и ф и к о й о р г а н и з а ц и о н н о й культуры. Если организация стремится к сохранению
и р а с п р о с т р а н е н и ю своих основных представлений, она посылает в региональные
п о д р а з д е л е н и я своих руководителей, а если и прибегает к услугам местных ме
неджеров, то подвергает их интенсивной социализации. М н е вспоминается авст
ралиец, и з б р а н н ы й руководителем представительства к о м п а н и и Hewlett-Packard
в Сингапуре. Хотя он и был австралийцем и работал главным образом в Сингапу
ре, он о к а з а л с я убежденным патриотом HP. Когда я попросил его объяснить при
ч и н ы этого, он ответил, что вскоре после устройства на работу его в ы з в а л и в Ка
л и ф о р н и ю , где он переговорил л и ч н о с самим господином П а к к а р д о м и п р и н я л
участие в з а с е д а н и и в ы с ш е г о руководства к о м п а н и и , д л и в ш е м с я шесть часов.
В течение п о с л е д у ю щ и х двух недель ему б ы л и д а н ы все н е о б х о д и м ы е наставле
н и я «в с т и л е НР», п р и этом ему п р е д л о ж и л и как м о ж н о чаще б ы в а т ь в правле
н и и к о м п а н и и . Б о л е е всего н а а в с т р а л и й ц а п р о и з в е л о в п е ч а т л е н и е в н и м а н и е ,
о к а з а н н о е ему в ы с ш и м руководством. И м е н н о оно, во многом, и побудило его при

н я т ь и п о д д е р ж а т ь базовые ценности HP.
В Action старшие менеджеры, ответственные за к р у п н ы е регионы и страны, ба
з и р о в а л и с ь по месту работы, но е ж е м е с я ч н о п р о в о д и л и два-три д н я в главном
о ф и с е ф и р м ы , участвуя в проводимых Мерфи собраниях, вследствие чего базовые
п р е д с т а в л е н и я , к о т о р ы м и руководствовалась к о м п а н и я , п о с т о я н н о подкрепля
лись, хотя с о т р у д н и к и обычно н а б и р а л и с ь из местного н а с е л е н и я .
О д н а ж д ы меня пригласили на беседу с американской группой менеджеров Multi.
Я должен был представить им ту культуру Multi, которая бытовала в ее европейских
филиалах. До этого собрания мне никогда не доводилось к о н т а к т и р о в а т ь с амери
к а н с к и м и м е н е д ж е р а м и к о м п а н и и . Представленная м н о й культурная парадигма
(об этом шла речь в третьей главе) вызвала у аудитории настоящий шок, п р и ч и н ы
которого стали п о н я т н ы после того, как один из менеджеров воскликнул: «Да ведь
вы описываете нас!». Слушатели полагали, что их принадлежность к американской
группе автоматически делает их другими, не похожими на остальных. Но в данном
случае культура компании смогла преодолеть национальные границы.
С другой стороны, местная культура не может не влиять на территориальную
субкультуру. В каждой географической зоне вы будете сталкиваться с р а з л и ч н ы м и
наборами представлений, отражающими не только специфику местной культуры,
но и условия деловой активности, запросы потребителей и так далее. Например,
мне доводилось сотрудничать с несколькими европейскими фармацевтическими
к о м п а н и я м и , работающими в С Ш А . В каждом случае американские ф и л и а л ы ком
пании п р и д е р ж и в а л и с ь ряда базовых представлений европейского центра (даже в
тех случаях, когда этим центром руководил американец), но их ежедневная практи
ка в сфере разработок и клинических исследований отражала требования Амери
канского У п р а в л е н и я по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и
медикаментов. Американские фармацевты считают, что их европейские коллеги
менее обстоятельны при проверке лечебных средств, поскольку соответствующие
нормативы в Европе не столь строги. Со временем, когда используемые ф и р м о й
методы испытаний были внедрены и стали нормой, это привело к к о н ф л и к т у между
а м е р и к а н с к и м и и европейскими исследователями.
В случае Action территориальное распределение привело к ситуации, при кото
рой организационные новации обычно возникали не в Америке, а в Европе, что оп
ределило и доминирующее направление культурного потока. Наиболее разумное
объяснение этого обстоятельства состоит в том, что множественность европейских
национальных культур и удаленность от центра привели к генерации широкого
спектра предложений, обусловленных местными потребностями. Множественность
используемых в Европе подходов позволила Action выделить те из них, которые
имело смысл использовать в рамках всей организации, и тем самым сэкономить
годы, необходимые для поиска такого рода решений.
П р и в с т у п л е н и и о р г а н и з а ц и и в стадию зрелости т е р р и т о р и а л ь н ы е е д и н и ц ы
могут брать на себя все большее и большее число ф у н к ц и й . Вместо того, чтобы
б ы т ь всего л и ш ь т о р г о в ы м и и л и п р о и з в о д с т в е н н ы м и подразделениями, они зача
стую п р е в р а щ а ю т с я в и н т е г р и р о в а н н ы е ф и л и а л ы со своими отделами исследова
н и й и разработок. Преодолению ф у н к ц и о н а л ь н ы х барьеров мешают дополнитель-
ные субкультурные затруднения, обусловленные географической удаленностью

ф у н к ц и о н а л ь н о г о центра. Н а п р и м е р р а з л и ч н ы е европейские п о д р а з д е л е н и я Ac
tion, р а б о т а в ш и е в тех и л и и н ы х странах, обнаружили, что местное население от
дает пр едпо чтение р а з н ы м базовым продуктам, вследствие чего был п о д н я т воп
рос о необходимости создания региональных проектно-конструкторских центров.
С одной стороны, важно как м о ж н о шире п р и м е н я т ь у н и в е р с а л ь н ы е стандар
ты, а с другой — следует п о м н и т ь о том, что их и с п о л ь з о в а н и е может с н и з и т ь при
в л е к а т е л ь н о с т ь продукта д л я тех и л и иных регионов. В ряде стран б ы л и о т к р ы т ы
собственные отделы исследований и разработок, но они тут же в с т у п и л и в конф
л и к т с м е с т н ы м и м а р к е т и н г о в ы м и и торговыми подразделениями, и с о с н о в н ы м
отделом разработок, которые отстаивали совершенно иную систему стандартов.
Е с л и п р е о д о л е н и ю субкультурных границ способствует общая культура и хо
рошее в з а и м о п о н и м а н и е , возникает возможность рационального р а з р е ш е н и я про
блем такого рода, п р и котором взвешиваются выгоды и и з д е р ж к и , с в я з а н н ы е с
теми и л и и н ы м и вариантами действий. Если же представители неодинаковых суб
культур будут говорить на разных я з ы к а х и использовать р а з л и ч н ы е к о н ц е п ц и и и
т е р м и н ы при постановке и попытках разрешения проблемы, то в организации, ско
рее всего, в о з н и к н е т к о н ф л и к т . В Multi я с т о л к н у л с я с ситуацией, п р и которой
а м е р и к а н с к а я группа исследователей одного из подразделений к о м п а н и и совер
ш е н н о не д о в е р я л а результатам исследований, проведенных в центральных лабо
раториях, и потому пыталась повторить их, что, естественно, не могло не сказать
ся на уровне соответствующих издержек.
П р и р а з в и т и и т е р р и т о р и а л ь н ы х е д и н и ц и их п р е в р а щ е н и и в подразделения и
и н т е г р и р о в а н н ы е ф и л и а л ы о р г а н и з а ц и и мы сталкиваемся с целым р я д о м куль
турных и субкультурных феноменов: ( 1 ) смешение общей о р г а н и з а ц и о н н о й и тер
риториальной культур; (2) локальные версии функциональных субкультур;
( 3 ) у с л о ж н е н и е к о м м у н и к а т и в н ы х проблем, обусловленное л о к а л ь н о й специфи
кой ф у н к ц и о н а л ь н ы х субкультур, с в я з а н н о й с приемом в к о м п а н и ю представите
лей местного населения.
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я п о продуктам,
р ы н к а м или технологиям
По мере р а з в и т и я организации, как правило, д и ф ф е р е н ц и р у ю т с я в зависимости от
используемых и м и базовых технологий, соответствующих наборов продуктов и / и л и
типа потребителей, с которыми они обычно имеют дело. Multi Company начинала
как к о м п а н и я по производству красителей, но успешная работа исследовательского
отдела позволила ей заняться изготовлением фармацевтической продукции, а так
же сельскохозяйственных и промышленных химикатов. Хотя базовая культура на
чала развиваться как культура химического производства, разнообразие изготовля
емых продуктов вело к я в н о выраженным субкультурным различиям.
Существует два типа факторов, ведущих к субкультурным р а з л и ч и я м такого
рода. Во-первых, р а з н ы е л ю д и с н е о д и н а к о в ы м образовательным уровнем и про
ф е с с и о н а л ь н о й принадлежностью испытывают интерес к р а з н ы м видам деловой
Глава 13, Средний возраст организации 227
активности; во-вторых, взаимодействие с потребителем всегда обладает опреде

л е н н о й с п е ц и ф и к о й , что не может не отразиться и на к о л л е к т и в н о м опыте. Как-
то я п р е д л о ж и л н е к о й о р г а н и з а ц и и использовать единую о б щ е о р г а н и з а ц и о н н у ю
маркетинговую программу, но тут же услышал в ответ: «Профессор Ш е й н , вы дей
ствительно хотите у р а в н я т ь в правах образованного торговца, работающего с док
торами и с г о с п и т а л ь н ы м руководством, и бывшего деревенщину, таскающегося
по у н а в о ж е н н ы м п о л я м и пытающегося сбыть ф е р м е р а м новые пестициды?».
О д и н из н а и б о л е е смелых и противоречивых шагов, п р е д п р и н я т ы х Multi с це
л ь ю у с и л е н и я м а р к е т и н г о в о й о р и е н т а ц и и организации, состоял в назначении на
пост р у к о в о д и т е л я американского подразделения, занимавшегося производством
ф а р м а ц е в т и ч е с к о й продукции, менеджера, работавшего прежде в агрокультурном
секторе. Этот человек о к а з а л с я настолько замечательным менеджером и умелым
сбытовиком, что ему тут же удалось преодолеть стереотипы, с в я з а н н ы е с его про
ф е с с и о н а л ь н о й п р и н а д л е ж н о с т ь ю . Хотя, в конце концов, этому руководителю и
удалось добиться успеха, вначале ему пришлось немало потрудиться для того, что
бы завоевать у в а ж е н и е прочих менеджеров, работающих в той же отрасли.
Контакт с п о т р е б и т е л я м и — очень м о щ н ы й фактор, способствующий созданию
л о к а л ь н ы х субкультур, адекватных культуре потребителей. Я р к и м примером это
го может с л у ж и т ь одна к р у п н а я авиастроительная к о м п а н и я , г о р д и в ш а я с я рав
н о п р а в и е м своих р а б о т н и к о в , в ы с о к и м уровнем взаимного д о в е р и я и участия
сотрудников в р е ш е н и и тех и л и и н ы х вопросов работы организации. Но анализ
артефактов к о м п а н и и показал высокую степень иерархичности ее управления, что
находило о т р а ж е н и е даже в архитектурном облике з д а н и я и п л а н и р о в к е кабине
тов, о т р а ж а в ш е й статус з а н и м а в ш и х их л и ц . М е н е д ж е р ы и с п ы т ы в а л и в с в я з и с
этим определенную неловкость, но, по здравому р а з м ы ш л е н и ю , п р и ш л и к выводу,
что основной целью подобного устройства было обеспечение комфортности их ос
н о в н ы х потребителей, п р е д с т а в л я в ш и х М и н и с т е р с т в о обороны С Ш А . Д л я Пен
тагона была характерна в ы с о к а я степень иерархичности, соответственно, потре
бители ч у в с т в о в а л и себя к о м ф о р т н о только в том случае, когда п р и н и м а в ш и й их
менеджер представлялся им обладающим тем же и л и более высоким статусом, чем
у них самих. Д л я этого к о м п а н и я использовала разнообразные статусные симво
л ы , такие как: р а з л и ч н ы е р а з м е р ы кабинетов, их интерьер и местонахождение, на
л и ч и е с п е ц и а л ь н ы х столовых и стоянок.
Д о с т а т о ч н о т р и в и а л ь н ы й , но з а б а в н ы й образец аналогичного ф е н о м е н а я на
блюдал и в Action, где молодому сотруднику, обычно р а з в о з и в ш е м у в ф у р г о н е по
чту и л и э к з е м п л я р ы документов, б ы л о поручено д о с т а в л я т ь членов совета и лиц,
и м е ю щ и х довольно в ы с о к и й статус, на специальные собрания. В таких случаях он
садился за руль самого роскошного а в т о м о б и л я к о м п а н и и и надевал ч е р н ы й кос
тюм в полоску! П а с с а ж и р ы обычно и не подозревали о том, что все это устраива
лось т о л ь к о ради них.
О д н а из о с н о в н ы х п р и ч и н затруднительности к о м м у н и к а ц и и между отделами
сбыта и м а р к е т и н г а состоит в том, что культура торговых представителей отчасти
определяется их п о с т о я н н ы м взаимодействием с потребителем, маркетинговая же
группа тяготеет к у п р а в л е н ч е с к о й культуре и технической субкультуре. Торговые
агенты ежедневно встречаются с клиентами, специалисты же отдела маркетинга
обычно работают с данными, стратегическими планами, о б щ и м и к о н ц е п ц и я м и и

т а к и м и и н с т р у м е н т а м и сбыта, как программы р е к л а м н ы х к а м п а н и й и продвиже
н и я п р о д у к ц и и . З а ч а с т у ю специалисты по маркетингу видят свою задачу в разра
ботке стратегических и тактических программ, которые затем д о л ж н ы реализо-
в ы в а т ь с я р а б о т н и к а м и отдела сбыта, что ведет к п о т е н ц и а л ь н о й в о з м о ж н о с т и
к о н ф л и к т а статусов. Важно помнить, что проблемы, в о з н и к а ю щ и е п р и взаимо
д е й с т в и и этих ф у н к ц и о н а л ь н ы х подразделений, могут я в л я т ь с я следствием пред
сказуемых и поддающихся анализу субкультурных р а з л и ч и й . Д л я обеспечения
э ф ф е к т и в н о й совместной работы служб маркетинга и сбыта мало задаться адек
в а т н о й системой вознаграждения. Необходимы также о б щ и й я з ы к и о б щ и й опыт.
Дивизионализация
По мере роста организации и выхода ее на различные р ы н к и она зачастую пережи

вает так называемую «дивизионализацию», при которой большинство ф у н к ц и й уп
р а в л е н и я децентрализуется и передается производственным и л и рыночным струк
турам. Такого рода процессы позволяют сконцентрировать все ф у н к ц и и вокруг
данной технологии, набора продуктов и л и группы потребителей, что помогает вый
ти за границы ф у н к ц и о н а л ь н ы х субкультур и обеспечить более высокий уровень
интеграции. Силы, вызывающие формирование субкультур, теперь начинают дей
ствовать на уровне подразделений. Обычно для управления интегрированным под
разделением необходим сильный генеральный менеджер, которому, скорее всего,
потребуется достаточно широкая автономия. По мере обретения подразделением
собственного опыта оно начинает развивать дивизиональную субкультуру, отража
ющую особенности его технологии и рыночных условий, пусть при этом и сохраня
ется географическая близость к материнской компании.
Н а л и ч и е сильных дивизиональных культур не будет вызывать у материнской
компании проблем до той поры, пока она не попытается внедрить определенные
общеорганизационные методы и управленческие процедуры. Я могу проиллюстри
ровать это д в у м я примерами из собственного опыта. В первом случае меня попро
сили поработать с крупной многопрофильной корпорацией в одной европейской
стране, чтобы решить вопрос, стоит ли задаваться целью ф о р м и р о в а н и я общеорга
низационной культуры. Мы исследовали все «за и против» и, в конце концов, при
ш л и к выводу, что единственными видами функциональной активности, требую
щ и м и выработки общей перспективы, я в л я ю т с я ф и н а н с о в ы й контроль и развитие
человеческих ресурсов. В финансовой области управленческий персонал без осо
бых проблем смог выработать единую практику, в области же человеческих ресурсов
у него возникли серьезные трудности. Руководству представлялась крайне важной
задача воспитания будущих генеральных управляющих, вследствие чего возникла
практика ротации талантливых молодых менеджеров, переходивших из одних под
разделений и ф у н к ц и о н а л ь н ы х единиц в другие. Но представления о том, как сле
дует воспитывать будущих руководителей, в разных дивизиональных субкультурах
существенно различались. В одном подразделении считали, что менеджер должен
вырасти внутри самого коллектива, вследствие чего местное руководство категори-
чески отвергало саму идею подобной ротации. В другом подразделении сложилась

столь сложная ф и н а н с о в а я ситуация, что идея об участии одного из перспективных
менеджеров в программе развития представлялась несбыточной. В третьем подраз
делении п р и н я т о было считать, что главным в воспитании будущих менеджеров
я в л я е т с я их опыт работы на определенных постах, собственный же их потенциал
практически не учитывался. В тех случаях, когда, в соответствии с ротационной
программой обучения, данному подразделению необходимо было принять менед
жера из другого подразделения, его кандидатура тут же отвергалась на том основа
нии, что он не з н а к о м с особенностями работы данного подразделения на том или
ином уровне.
В другом случае п о д о б н ы й ф е н о м е н был с в я з а н с внедрением информацион
ной технологии. О п р о с ы большого количества директоров-распорядителей, рабо
тающих в р а з л и ч н ы х отраслях, показали, что при попытке введения системы элек
т р о н н о й почты руководство столкнулось с с е р ь е з н е й ш и м и т р у д н о с т я м и (Buzzard,
1988). К а к п р а в и л о , каждое подразделение разрабатывало собственную систему и
с о х р а н я л о ей верность. Когда отдел и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий п р е д л о ж и л об
щую систему, она встретила серьезное сопротивление, а при в н е д р е н и и б ы л а под
вергнута столь з н а ч и т е л ь н о й м о д и ф и к а ц и и , что впоследствии от нее п р и ш л о с ь
вообще отказаться. Н е к о т о р ы е директора даже сочли названные трудности самой
серьезной проблемой, с которой они столкнулись при работе с а в т о н о м н ы м и под
разделениями.
О д и н из самых замечательных феноменов, связанных с т а к и м и многопрофиль
н ы м и ф и р м а м и , к а к IBM, General Electric, Hewlett-Packard, General Motors и тому
подобные, состоит в том, что им удается сохранить р а з в и т у ю о р г а н и з а ц и о н н у ю
культуру н е с м о т р я на существование в их т е р р и т о р и а л ь н ы х и ф у н к ц и о н а л ь н ы х
п о д р а з д е л е н и я х с и л ь н ы х субкультур.
Дифференциация по иерархическим уровням
П р и у в е л и ч е н и и ч и с л е н н о с т и работников в о р г а н и з а ц и и к о о р д и н а ц и я их дейст
в и й с т а н о в и т с я все более с л о ж н о й . О д и н из самых простых и р а с п р о с т р а н е н н ы х
механизмов р е ш е н и я этой проблемы, которого п р и д е р ж и в а ю т с я все группы, орга
н и з а ц и и и сообщества, состоит в создании д о п о л н и т е л ь н ы х иерархических уров
ней, п о з в о л я ю щ и х сохранять за к а ж д ы м менеджером разумную зону к о н т р о л я .
Конечно, п о н я т и е разумного может варьироваться в достаточно ш и р о к и х преде
лах, но тот ф а к т , что в л ю б о й растущей о р г а н и з а ц и и рано и л и поздно в о з н и к а ю т
н о в ы е уровни, не в ы з ы в а е т н и к а к и х сомнений.
Взаимодействие и к о л л е к т и в н ы й опыт представителей данного уровня обеспе
чивают возможность для ф о р м и р о в а н и я общих представлений. Устойчивость по
добных коллективных представлений будет являться функцией относительно уров
ня взаимодействия и интенсивности коллективного опыта, характерного именно
д л я представителей данного, а не любого другого уровня. Так, группа руководите
л е й высшего уровня, работающих относительно и з о л и р о в а н н о в штаб-квартире
компании, скорее всего, выработает собственную субкультуру. Подобным же обра-
зом, члены группы руководителей среднего звена крупного географически изоли

рованного п р е д п р и я т и я и л и группы рабочих, объединившихся в профсоюз, будут
общаться преимущественно друг с другом и со временем выработают собственную
субкультуру.
П р е к р а с н ы й п р и м е р того, что может быть названо культурой высшего руко
водства, представлен в работе Дональдсона и Лорша (Donaldson and Lorsch, 1983),
где и м и исследуется обусловленность п р и н и м а е м ы х старшим руководителем ре
ш е н и й так н а з ы в а е м о й «доминантной системой верований», характерной д л я ру
ководства. Н а п р и м е р , все руководители стремятся к д о с т и ж е н и ю известного ба
ланса при работе с р а з л и ч н ы м и группами деловых партнеров: р ы н к а м и капиталов,
где они д о л ж н ы осуществлять заимствования; р ы н к а м и рабочей силы, на которых
они д о л ж н ы набирать работников; п о с т а в щ и к а м и и, прежде всего, к л и е н т а м и . Де
ф и ц и т н ы е ресурсы д о л ж н ы распределяться так, чтобы потребности каждой груп
пы находили с б а л а н с и р о в а н н о е удовлетворение.
С т а р ш и е м е н е д ж е р ы исходят из к о м п л е к с н ы х м е н т а л ь н ы х у р а в н е н и й , позво
л я ю щ и х им п р и н и м а т ь те и л и и н ы е р е ш е н и я . Доналъдсону и Лоршу удалось выя
вить набор в з а и м о с в я з а н н ы х п р е д с т а в л е н и й : ( 1 ) о с ф е р е к о м п е т е н ц и й органи
з а ц и и ; ( 2 ) о д о п у с т и м о м уровне ф и н а н с о в о г о р и с к а и ( 3 ) о степени ф и н а н с о в о й
с а м о с т о я т е л ь н о с т и о р г а н и з а ц и и . Э т и п р е д с т а в л е н и я м е н я ю т с я от о т р а с л и к от
р а с л и и от к о м п а н и и к к о м п а н и и , о д н а к о в каждой из и с с л е д о в а в ш и х с я компа
н и й высшее руководство обладало в трех н а з в а н н ы х сферах р а з в и т ы м и представ
л е н и я м и , о п р е д е л я в ш и м и о р г а н и з а ц и о н н ы е цели, средства и у п р а в л е н ч е с к у ю
практику.
Соответственно, мы можем говорить о подобии структур р а з л и ч н ы х культур
высшего руководства, обусловленном тем, что их базовые п р е д с т а в л е н и я с в я з а н ы
с о д н и м и и теми же п р о б л е м а м и и с ф е р а м и . Т е м не менее, способ р а з р е ш е н и я ими
этих проблем з а в и с и т от таких факторов, как технология, с п е ц и ф и к а продуктов и
р ы н к о в и у н и к а л ь н о с т ь опыта каждой к о м п а н и и .
Д а л ь н е й ш а я э к с т р а п о л я ц и я позволяет предположить, что субкультура каж
дого о р г а н и з а ц и о н н о г о у р о в н я со временем начинает структурно отражать ос
н о в н ы е п р о б л е м ы и задачи данного уровня, способ р е ш е н и я которых определяет
несходство с о д е р ж а н и я культур р а з л и ч н ы х отраслей и к о м п а н и й . Так, все руко
водители н и з ш е г о звена исходят из определенных представлений о природе чело
века и о методах у п р а в л е н и я , но то, к а к и м будет их уклон — и д е а л и с т и ч е с к и м и л и
ц и н и ч н ы м , — о п р е д е л я е т с я отраслевой п р и н а д л е ж н о с т ь ю и р е а л ь н ы м о п ы т о м
к о м п а н и и . П о д о б н ы м же образом все руководители отделов сбыта п р и х о д я т к оп
р е д е л е н н ы м п р е д с т а в л е н и я м о м о т и в а ц и и человеческих д е й с т в и й на о с н о в а н и и
собственного опыта руководства торговыми агентами, но то, к а к о й и м е н н о будет
система п о о щ р е н и я — оклад плюс комиссионные, чистые к о м и с с и о н н ы е , преми
а л ь н а я система и л и система п о о щ р е н и я личного и л и бригадного труда, — будет
о п р е д е л я т ь с я с п е ц и ф и к о й производства и с п е ц и ф и к о й к о м п а н и и .
И н ы м и с л о в а м и , структура культуры любого иерархического у р о в н я будет
обусловливаться главным образом основными ц е л я м и этого уровня. М о ж н о пред
положить, что группа будет обладать н е р а з в и т ы м и п р е д с т а в л е н и я м и и л и вообще
их не иметь во многих областях, поскольку ее участники не обладают в этих обла-
Глава 13, Средний в о з р а с т о р г а н и з а ц и и 231
стях ни ц е л я м и , ни к о л л е к т и в н ы м опытом. Так, руководитель низшего звена мо

жет и м е т ь ч р е з в ы ч а й н о р а з в и т ы е представления о человеческой природе и совер
шенно не обладать з н а н и я м и о д о п у с т и м о м уровне з а д о л ж е н н о с т и к о м п а н и и .
С другой стороны, высшее руководство располагает весьма р а з в и т ы м и представ
л е н и я м и об уровне з а д о л ж е н н о с т и и весьма п р и б л и з и т е л ь н ы м и п о н я т и я м и о ре
ш е н и и технологических вопросов и работе с потребителями.
СЛИЯНИЯ и поглощения
П р о б л е м ы в з а и м о д е й с т в и я культур и субкультур возникают п р и с л и я н и и компа

ний и л и п о г л о щ е н и и одной к о м п а н и и другой. В первом случае, при с л и я н и и , ру
ководство пытается совместить две культуры, превратив их в одну, не считая при
этом ни одну из них д о м и н а н т н о й . В случае поглощения приобретаемая организа
ция а в т о м а т и ч е с к и с т а н о в и т с я н о с и т е л ь н и ц е й субкультуры в рамках культуры
приобретающей ее к о м п а н и и . В любом случае, проблема смешения и л и ассимиля
ц и и о с л о ж н я е т с я тем, что н о в а я и н т е г р и р о в а н н а я структурная единица не имеет
собственной истории, а то и л и иное ее подразделение испытывает унижение, страх
и я р о с т ь и поэтому пытается з а н я т ь оборонительную п о з и ц и ю (Виопо and Bow-
ditch, 1989; Centre for Organizational Studies, 1990; McManus and Hergert, 1988).
Е с л и руководство к о м п а н и и решает слить свою к о м п а н и ю с другой и л и погло
тить ее, оно, как правило, т щ а т е л ь н о исследует ее ф и н а н с о в у ю мощь, п о л о ж е н и е
на р ы н к е , компетентность управленческого аппарата и другие к о н к р е т н ы е аспек
ты б л а г о с о с т о я н и я другой компании. Куда реже исследуются те аспекты, к о т о р ы е
могут быть н а з в а н ы к у л ь т у р н ы м и : ф и л о с о ф и я или стиль к о м п а н и и , а также исто
р и я ее технологии, которые могут стать ключом к основным представлениям, и
свойственное ей п о н и м а н и е собственной м и с с и и и будущего. Т е м не менее куль
турное несоответствие при с л и я н и и и л и поглощении настолько же рискованно,
как и несоответствие ф и н а н с о в о е , продуктовое и л и рыночное.
Н а п р и м е р н е с к о л ь к о л е т назад крупная к о м п а н и я по производству фасован
ных продуктов п и т а н и я , о которой мы уже говорили, приобрела у с п е ш н о функци
о н и р у ю щ у ю сеть к а ф е , торговавших гамбургерами. П р и о б р е т е н и е это так и не
п р и н е с л о к о м п а н и и п р и б ы л и , хотя руководство в течение д е с я т и лет п о с т о я н н о
прилагало к этому у с и л и я . Прежде всего, к о м п а н и я не предполагала, что многие
из л у ч ш и х м е н е д ж е р о в к у п л е н н о й к о м п а н и и покинут ее, в ы р а ж а я тем с а м ы м не
согласие с ф и л о с о ф и е й своей новой материнской компании. Вместо того, чтобы
н а н я т ь новых менеджеров, и м е ю щ и х опыт работы в сфере быстрого п и т а н и я , ма
т е р и н с к а я к о м п а н и я поручила руководство новым делом своим собственным ме
неджерам. Это б ы л а вторая ошибка руководства, поскольку эти менеджеры не
п о н и м а л и технологии быстрого п и т а н и я и, соответственно, не могли пользовать
ся м н о г и м и м а р к е т и н г о в ы м и технологиями, хорошо з а р е к о м е н д о в а в ш и м и себя в
главной к о м п а н и и . В-третьих, м а т е р и н с к а я к о м п а н и я навязала дочерней р я д соб
ственных систем к о н т р о л я и процедур, которые оправдывали себя ранее в мате
ринской компании, но вследствие этого текущие расходы непомерно увеличились.
М е н е д ж е р ы материнской к о м п а н и и сочли, что они никогда не смогут п о н я т ь сути
работы по п о л у ч е н и ю и и с п о л ь з о в а н и ю привилегий, льгот и потому никогда не

сделают п р и б ы л ь н о й экономическую деятельность такого рода. Со временем ком
п а н и я продала эту сеть, потеряв за десятилетие м и л л и о н ы д о л л а р о в .
Н е д о о ц е н к а культурного риска п р и такого типа покупке п р е д п р и я т и я прояв
л я е т с я еще более отчетливо в другом случае, когда пуританская, т р а д и ц и о н н а я ,
в ы с о к о н р а в с т в е н н а я к о м п а н и я с б о л ь ш и м персоналом, руководство которой при
в ы к л о гордиться с в о и м и в ы с о к и м и э т и ч е с к и м и стандартами, к у п и л а цепь пред
п р и я т и й быстрого п и т а н и я , работавших по всей стране. Ч е р е з какое-то в р е м я ру
ководству к о м п а н и и стало известно, что один из к р у п н е й ш и х ресторанов сети,
р а б о т а в ш и й в соседнем штате, п р е в р а т и л с я в м е с т н ы й бордель. Р е с т о р а н стал
п о л ь з о в а т ь с я у горожан т а к и м успехом, что его з а к р ы т и е н е м и н у е м о в ы з в а л о бы
ш и р о к у ю огласку, чего руководство по вполне п о н я т н ы м п р и ч и н а м ж е л а л о избе
жать. М е н е д ж е р ы не могли не задаться вопросами такого рода: « М о ж н о ли было
предвидеть подобное? Не следует ли нам обстоятельнее разобраться с собствен
ной системой ценностей?».
Т р е т и й п р и м е р позволяет продемонстрировать столкновение двух типов пред
ставлений о власти. К о м п а н и я первого поколения, во главе которой стоял ее осно
ватель, считавший, что компания должна строиться на принципах эгалитаризма и
поощрения инициативы, была куплена другой компанией первого поколения. Пос
леднюю возглавлял волевой властный предприниматель, считавший залогом успе
ха жесткую дисциплину. Компания, осуществившая покупку, испытывала потреб
ность в новых талантливых управленцах, но в течение года большинство лучших
менеджеров купленной компании уволилось, выразив тем самым свое несогласие с
ф о р м а л ь н ы м автократическим стилем руководства, характерным для материнской
компании. Руководитель-автократ так и не сумел понять истинных причин проис
ходящего, поскольку не обратил ни малейшего в н и м а н и я на культурные различия
двух компаний.
Б о л ь ш е всего во всех этих примерах поражает отсутствие интереса покупаю
щей к о м п а н и и к собственной о р г а н и з а ц и о н н о й культуре и к своим базовым пред
с т а в л е н и я м о том, как д о л ж е н осуществляться бизнес. Е с л и мы в с п о м н и м о таких
с р а в н и т е л ь н о недавних с л и я н и я х , как объединение Du Pont и Conoco, U. S. Steel и
Marathon Oil, American Express и Shearson, мы не сможем не поразиться тому обсто
ятельству, что э т и м гигантам удалось п р и й т и не только к э к о н о м и ч е с к о й цельно
сти, но и к о б ъ е д и н е н и ю их культур. И это п р о и з о ш л о н е в з и р а я на то, что и с т о р и я
н а з в а н н ы х к о м п а н и й и существенное отличие их технологий, несомненно, свиде
тельствуют о н а л и ч и и у них з н а ч и т е л ь н ы х культурных р а з л и ч и й .
П о р о й мы имеем дело со с л и я н и я м и и л и поглощениями, производимыми с це
лью привнесения новых культурных элементов, необходимых д л я о ж и в л е н и я бо
лее старой д о м и н а н т н о й культуры. Так, Multi купила компанию по производству
потребительских товаров с тем, чтобы по-новому взглянуть на проблемы маркетин
га. А Т&Т приобрела активную компанию, работавшую в сфере высоких техноло
гий, включив ряд ее специалистов в состав собственных отделов исследований и
разработок, ж е л а я тем самым повысить э ф ф е к т и в н о с т ь научных исследований.
Считается, что American Express слилась с Shearson л и ш ь затем, чтобы импортиро
вать из нее ряд культурных элементов, и так далее. Эти с л и я н и я и л и поглощения
зачастую остаются неработоспособными, поскольку д о м и н и р у ю щ а я культура од

ной из к о м п а н и й оказывается слишком сильной.
С о в м е с т н ы е п р е д п р и я т и я , стратегические альянсы
и другие мультиорганизационные предприятия
Культурные аспекты обретают еще б о л ь ш у ю значимость при рассмотрении ха

рактерного д л я н ы н е ш н е г о времени с т р е м л е н и я многих к о м п а н и й к сотрудниче
ству, п о з в о л я ю щ е м у им использовать с и л ь н ы е стороны партнеров, выходить на
новые р ы н к и и выпускать новую продукцию. Солк (Sulk, 1992) осуществил деталь
ное и с с л е д о в а н и е трех совместных п р е д п р и я т и й : канадско-итальянского, разме
щенного в Европе, франко-германского, базирующегося во Ф р а н ц и и , и германо-
американского, р а с п о л о ж е н н о г о в С Ш А .
К у л ь т у р н ы е х а р а к т е р и с т и к и всех этих п р е д п р и я т и й оказались р а з л и ч н ы м и .
В первом случае канадская к о м п а н и я выступала с т о р о н н и к о м культурного рав
н о п р а в и я , однако по « п р а к т и ч е с к и м с о о б р а ж е н и я м » совместное п р е д п р и я т и е
б ы л о р а з м е щ е н о неподалеку от европейского представительства канадской ком
пании, вследствие чего новая к о м п а н и я переняла у этого представительства мно
гие управленческие процедуры. Первые опыты взаимодействия привели к возник
но вен ию н е г а т и в н ы х стереотипов, которые сказывались на взаимодействии даже
три года спустя. К а н а д ц ы и м е л и обыкновение вести записи и делать письменные
запросы; и т а л ь я н ц ы же считали все подобные запросы пустяком, полагая, что се
рьезные вещи д о л ж н ы обсуждаться и решаться т о л ь к о в л и ч н о й беседе. Вслед
ствие этого о н и с о в е р ш е н н о иг н ор и р ова ли письменные послания, канадцы же, со
ответственно, с ч и т а л и и т а л ь я н ц е в плохо м о т и в и р о в а н н ы м и , н е д е л о в ы м и и не
склонными к кооперации.
И т а л ь я н с к а я к о м п а н и я руководствовалась п р и н ц и п о м л и ч н ы х о т н о ш е н и й и
в л и я н и й , к а н а д с к а я же исходила из идеи ф о р м а л ь н ы х ролей, д о л ж н о с т н ы х инст
р у к ц и й и процедур. Вследствие этого и т а л ь я н ц ы стали относиться к канадцам как
к з а в з я т ы м бюрократам. С у щ е с т в е н н ы м в этой ситуации представляется то, что
ни одна из сторон не в ы р а ж а л а своих чувств открыто. Культурные проблемы это
го у р о в н я не обсуждались, поскольку они б ы л и очень б о л е з н е н н ы м и . Соответ
ственно, к о л л е к т и в п р о д о л ж а л ж и т ь со с л о ж и в ш и м и с я стереотипами, в ы р а ж а я
п р и опросах смутное недовольство, но не делая ничего, чтобы исправить ситуа
цию. Б л а г о п р и я т н о с т ь э к о н о м и ч е с к о й ситуации не принуждала к р е ш е н и ю этой
проблемы, но если бы она изменилась, о р г а н и з а ц и я ощутила бы в п о л н о й мере
в л и я н и е на в ы ж и в а н и е культурного разрыва.
Во ф р а н к о - г е р м а н с к о м совместном п р е д п р и я т и и культурная д о м и н а н т а опре
д е л я л а с ь реальным соотношением ф р а н ц у з с к и х и немецких менеджеров и место
нахождением п р е д п р и я т и я . В данном случае д о м и н и р у ю щ и м я в л я л о с ь француз
ское в л и я н и е .
В германо-американском совместном п р е д п р и я т и и ситуация была более слож
ной. Каждая сторона р е ш и л а провести кросс-культурный семинар, п р и з в а н н ы й
п о з н а к о м и т ь р а б о т н и к о в с культурой другой стороны. П р е д п р и я т и е в ы д е л и л о
средства на проведение недельной программы, которая д о л ж н а была способство

вать с б л и ж е н и ю сторон. Первичное обучение в к о м п а н и я х привело к формирова
н и ю у с т о й ч и в ы х стереотипов, совместные же семинары, к сожалению, так и не
состоялись из-за отсутствия времени и средств. Вследствие этого взаимодействие
оказалось в з н а ч и т е л ь н о й мере обусловленным з а у ч е н н ы м и стереотипами. Это
стало очевидным, например, при постановке п р о и з в о д с т в е н н ы х задач. Н е м ц а м
сообщили, что а м е р и к а н ц ы всегда дают з а в ы ш е н н ы е показатели, поскольку «они
считают, что руководство в любом случае урежет им бюджет». С другой стороны,
а м е р и к а н ц е в и з в е с т и л и о том, что немцы всегда и з л и ш н е к о н с е р в а т и в н ы . Каждая
из сторон пыталась представить м а к с и м а л ь н о объективные показатели, но не ис
п ы т ы в а л а ни малейшего доверия к показателям, п р е д с т а в л я е м ы м другой сторо
ной. Т е м не менее, ни одна из сторон не з а я в л я л а об этом публично, боясь задеть
Другую.
В этом случае объединению культур способствовал кризис. Уровень производ
ства оказался куда ниже, чем рассчитывали обе стороны, в о з н и к л и совершенно
н е о ж и д а н н ы е проблемы с рабочей силой, а м е р и к а н с к а я сторона, после возникно
в е н и я с в я з а н н ы х с этим проблем, сменила ключевых менеджеров. Д л я корректи
ровки проблем группа в конце концов выбрала ряд процедур, у ч и т ы в а в ш и х спе
ц и ф и к у существующих культурных представлений. В сфере трудовых отношений
немцы р е ш и л и п о л о ж и т ь с я на а м е р и к а н с к и й опыт, в технической же области про
и з о ш л о п р я м о п р о т и в о п о л о ж н о е . Со временем в о р г а н и з а ц и и с ф о р м и р о в а л а с ь
новая культура, б а з и р у ю щ а я с я на представлениях обеих сторон.
Солк (Salk, 1992) подчеркивает, что даже в международных совместных пред
п р и я т и я х основными факторами, определяющими конечный результат, я в л я ю т с я
политика компании, местонахождение предприятия и карьерные устремления ме
неджеров. Ж е л а н и е менеджеров сделать карьеру в отечественной части компании
не способствует превращению коллектива совместного предприятия в единую ко
манду. С и т у а ц и я оказалась особенно сложной в канадско-итальянском совместном
предприятии, поскольку итальянские менеджеры стремились не столько к установ
л е н и ю контактов с канадцами, сколько к сохранению связей с собственной ф и р м о й .
То, что вначале представлялось исследованием культур разных стран, в итоге стало
исследованием организационных культур и с п е ц и ф и к и служебного продвижения.
Структурные оппозиционные группы
Рост и р а з в и т и е о р г а н и з а ц и й порой сопровождаются ф о р м и р о в а н и е м групп, из

начально о щ у щ а ю щ и х себя о п п о з и ц и о н н ы м и по о т н о ш е н и ю к другим группам и
ф о р м и р у ю щ и х субкультуры, которые, в известном смысле, я в л я ю т с я контркуль
т у р н ы м и по о т н о ш е н и ю к основной культуре. Н а и б о л е е т и п и ч н ы м примером это
го я в л я ю т с я п р о ф с о ю з ы , н а х о д я щ и е с я в о п п о з и ц и и по о т н о ш е н и ю к руководству
к о м п а н и и и о с н о в ы в а ю щ и е свою идеологию на представлении о том, что менедж
мент и труд всегда находятся в состоянии к о н ф л и к т а . Соответственно, организа
ция включает в себя субкультуры, которые не могут быть интегрированы, в функ
ц и и же р у к о в о д с т в а включается создание климата, способствующего ведению
переговоров и р а з р е ш е н и ю к о н ф л и к т о в , что отвечает о р г а н и з а ц и о н н ы м ц е л я м .

Когда подобные о п п о з и ц и о н н ы е субкультуры с в я з а н ы с другими о р г а н и з а ц и я м и ,
такими, как м е ж д у н а р о д н ы е союзы и л и политические партии, руководству ком
п а н и и п р и х о д и т с я вести переговоры со с т о р о н н и м и о р г а н и з а ц и я м и и правитель
с т в е н н ы м и структурами.
О п п о з и ц и о н н ы е субкультуры также могут иметь основой управленческую фи
лософию, в которой особый акцент делается на внутриорганизационной конкурен
ц и и между отдельными индивидами и группами. Как уже б ы л о замечено ранее,
политика семейственности, проводимая Джоунзом, привела к возникновению уп
равленческой контркультуры. Когда зрелые и стареющие организации становятся
и з л и ш н е жесткими, в них порой возникают контркультуры, в основе которых ле
жат новые производственные или технологические идеи, такие, скажем, как попыт
ка Делорена создать оригинальную модель автомобиля совместно с General Motors
(Martin andSiehl, 1983; Wright, 1979).
Культура торгового зала зачастую оказывается совершенно о т л и ч н о й от куль
туры прочих о р г а н и з а ц и о н н ы х структур в силу иерархической д и ф ф е р е н ц и а ц и и
и р а з л и ч и я задач, соответствующих р а з н ы м у р о в н я м . О д н а к о из этого вовсе не
следует, что она я в л я е т с я контркультурой. П р и изучении любой о р г а н и з а ц и и сле
дует э м п и р и ч е с к и определять в з а и м о з а в и с и м о с т ь субкультур разных уровней.
И, наконец, в американских организациях различные расовые и тендерные груп
пы также образуют субкультуры, отражающие их стремление упрочить свое поло
жение в организации.
Резюме
Р а с т у щ и е и р а з в и в а ю щ и е с я о р г а н и з а ц и и так и л и иначе с т а л к и в а ю т с я с необходи

мостью д и ф ф е р е н ц и а ц и и , сущность которой определяет тип в о з н и к а ю щ и х в них
субкультур. Д и ф ф е р е н ц и а ц и я может б ы т ь ф у н к ц и о н а л ь н о й , г е о г р а ф и ч е с к о й
( т е р р и т о р и а л ь н о й ) , продуктовой, р ы н о ч н о й , технологической, иерархической,
и н т е г р а ц и о н н о й , м е ж о р г а н и з а ц и о н н о й и л и о п п о з и ц и о н н о й . Е с л и дифференциа
ция приводит к созданию достаточно стабильных групп, обладающих собствен
ной историей, т а к и е группы вырабатывают набор к о л л е к т и в н ы х представлений,
которые могут сосуществовать с набором о б щ е о р г а н и з а ц и о н н ы х представлений.
С о д е р ж а н и е т а к и х субкультур отражает о с н о в н ы е в н е ш н и е и в н у т р е н н и е за
дачи, с т о я щ и е перед группой. Несходство задач д л я р а з л и ч н ы х групп п р и в о д и т к
п о я в л е н и ю в них н е о д и н а к о в ы х культур. Это, в свою очередь, затрудняет д л я выс
ших уровней и н т е г р а ц и ю работы р а з н ы х групп. Это относится прежде всего к
ф у н к ц и о н а л ь н ы м субкультурам, и м е ю щ и м р а з л и ч н ы е представления, определя
емые и н д и в и д у а л ь н ы м и особенностями и п р о ф е с с и о н а л ь н о й п р и н а д л е ж н о с т ь ю
работников.
Важно помнить о том, что в определенных случаях задача интеграции организа
ции я в л я е т с я проблемой интеграции совокупности субкультур. Вследствие этого
руководитель должен отслеживать все эти субкультуры и разрабатывать методы
преодоления культурных границ. Это значит, что д л я восприятия субкультурных
различий л и д е р ы д о л ж н ы быть достаточно отстраненными от собственных органи

зационных и профессиональных культур. Возможно, суть того, что мы именуем об
щ и м руководством, состоит в способности обеспечить нормальную совместную ра
боту представителей различных субкультур.
Л и д е р ы не д о л ж н ы удивляться тому, что исполнению несходных ф у н к ц и й свой
ственны различные я з ы к и , что менеджеры, работающие в географически изолиро
ванных организациях, могут интерпретировать послания высшего руководства до
статочно вольно, что забота высшего руководства о всемерном повышении прибыли
и с н и ж е н и и издержек совершенно не свойственна подчиненным. Построение эф
ф е к т и в н о й организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных суб
культур путем разработки общих целей, общего я з ы к а и общих процедур п р и н я т и я
решений.
Глава 14
Менеджмент
и информационная
технология
Коллизия 1 д в у х субкультур
В нашей к о м п а н и и существуют две культуры, взаимодействие которых нельзя

признать нормальным. Например, представители Компьютерной Культуры убе
д и л и нескольких высших руководителей в необходимости оснастить свои столы
терминалами прямого доступа к и н ф о р м а ц и и Главного компьютера, но язык, не
обходимый д л я к о м м у н и к а ц и и с ним, оказался столь неприятным, что термина
лы и сложное программное обеспечение стали, вероятно, наименее разумным ка
питаловложением.
О д н о из негласных представлений Компьютерной Культуры состоит в том,
что транзисторы весьма дороги, и потому пользователям следует исходить из
п р и н ц и п а разумной достаточности, вследствие чего им приходится работать с
п р и м и т и в н ы м и я з ы к а м и , тусклыми дисплеями, графикой Руби Голдберга и т. д.
и т. п. Н о с и т е л и Компьютерной Культуры могли бы придумать что-нибудь по
лучше, но они оказались заложниками собственной версии пуританской этики:
«если расчеты легки и приятны, это большой грех».
Н а ш и генеральные менеджеры знают, что т р а н з и с т о р ы сегодня стали недо
рогими, как грязь, и продолжают дешеветь, но это обстоятельство н и к а к не по
в л и я л о на п р е д с т а в л е н и я Управленческой Культуры. И потому генеральные
менеджеры соглашаются терпеть неудобства, но отказываются пользоваться
тем, что предоставляют им носители Компьютерной Культуры.
[VP Planning, частное послание, 1987]
' Коллизия — столкновение, противоречие.

Субкультуры могут быть полностью конгруэнтными ( с о в п а д а ю щ и м и ) , могут

поддерживать друг друга, находиться в о п п о з и ц и и и л и же не зависеть друг от дру
га. Д и н а м и к а к о н к р е т н ы х субкультур определяется м н о г и м и ф а к т о р а м и . Письмо,
к о т о р ы м открывается настоящая глава, б ы л о написано после п р е д с т а в л е н и я кор
п о р а т и в н о й культуры группе руководителей современной высокотехнологичной
к о м п а н и и среднего размера. О н о может с л у ж и т ь и л л ю с т р а ц и е й важности прило
ж е н и я культурных к о н ц е п ц и й к п о д р а з д е л е н и я м и п р о ф е с с и о н а л ь н ы м сообще
ствам внутри большой организации. И с х о д я из той ситуации, в которой находит
ся сегодня б о л ь ш и н с т в о компаний, мы можем утверждать, что вопрос о в л и я н и и
неосознанных представлений на сообщество, пользующееся п о с л е д н и м и дости
ж е н и я м и и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий ( I T ) , я в л я е т с я крайне важным, поскольку
д а н н ы е технологии могут оказать ч р е з в ы ч а й н о серьезное в л и я н и е на работу орга
н и з а ц и й , а п р о б л е м ы их внедрения весьма с л о ж н ы (например, Gibson and Ball,
1989;Markus, 1984; Rockart and DeLong, 1988;Zuboff, 1988).
Д л я того, чтобы о р г а н и з а ц и я могла э ф ф е к т и в н о использовать быстро меняю
щ и е с я технологии такого рода, она д о л ж н а уметь: (1) э ф ф е к т и в н о и м п о р т и р о в а т ь
и н ф о р м а ц и ю ; ( 2 ) передавать эту и н ф о р м а ц и ю в надлежащее место, где она может
а н а л и з и р о в а т ь с я , систематизироваться и обрабатываться; ( 3 ) п р о и з в о д и т ь необ
ходимые в н у т р е н н и е и з м е н е н и я с учетом новой и н ф о р м а ц и и ; ( 4 ) н а л а ж и в а т ь об
ратную связь, п о з в о л я ю щ у ю учитывать уже имеющуюся и н ф о р м а ц и ю в начале
нового о р г а н и з а ц и о н н о г о ц и к л а (Schein, 1980). В рамках о р г а н и з а ц и о н н о г о цикла
и н ф о р м а ц и о н н ы й поток я в л я е т с я решающим как д л я здоровья, так и д л я эффек
т и в н о с т и о р г а н и з а ц и и . Любого рода помехи, п р е п я т с т в у ю щ и е о п е р а т и в н о м у вне
д р е н и ю новых и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий, несут в себе серьезную потенциаль
ную опасность.
М о ж е т ли к о н ц е п ц и я культурных представлений облегчить п о н и м а н и е про
блем и с п о л ь з о в а н и я и в н е д р е н и я IT? Не затрудняют ли представления, считаю
щ и е с я их н о с и т е л я м и очевидными, п о н и м а н и е и и с п о л ь з о в а н и е таких техноло
гий? Е с л и это так, то какова их природа и что может быть сделано д л я р а з р е ш е н и я
культурного к о н ф л и к т а , при котором управленческие п р е д с т а в л е н и я находятся в
противоречии с представлениями IT?
Н и ж е с л е д у ю щ и й материал основан на д в а д ц а т и п я т и л е т н е м опыте: ( 1 ) общих
и с с л е д о в а н и й ; ( 2 ) л и ч н ы х п о п ы т о к и с п о л ь з о в а н и я тех и л и и н ы х технологий;
( 3 ) к о н с у л ь т а ц и о н н о й работы в компьютерных компаниях; ( 4 ) н а б л ю д е н и я взаи
модействия р а б о т н и к о в и н ф о р м а ц и о н н о й с ф е р ы с другими с о т р у д н и к а м и орга
н и з а ц и и ; ( 5 ) с и с т е м а т и ч е с к и х опросов р а б о т н и к о в и н ф о р м а ц и о н н о й с ф е р ы ;
( 6 ) систематических опросов директоров-распорядителей, п р о в о д и м ы х с целью
в ы я в и т ь их о т н о ш е н и е к н о в ы м и н ф о р м а ц и о н н ы м технологиям (Schein, 1992).
И н ф о р м а ц и о н н ы е технологии
как п р о ф е с с и о н а л ь н о е с о о б щ е с т в о
Н а ч н у с о п р е д е л е н и я п р о ф е с с и о н а л ь н о г о сообщества (Van Maanen and Barley,

1984; Orlikowski, 1988). Под эту к о н ц е п ц и ю подпадает группа п р а к т и к о в , иссле-
Глава 14. Менеджмент и информационная технология 239
д о в а т е л е й и у ч и т е л е й , о б л а д а ю щ и х о б щ е й базой з н а н и й , ж а р г о н о м , с х о д н ы м
п р о и с х о ж д е н и е м , о б р а з о в а н и е м и способностью о т о ж д е с т в л я т ь с е б я с коллега
ми. О т в е т и т ь на в о п р о с о том, я в л я е т с я ли п р о ф е с с и о н а л ь н ы м с о о б щ е с т в о IT, не
так-то просто. Т а к , п р и с о ц и о л о г и ч е с к о м и с с л е д о в а н и и вопроса о к а з ы в а е т с я ,
что, как и и с с л е д о в а т е л и , ч л е н ы сообщества и н ф о р м а ц и о н н ы х т е х н о л о г и й на
н и м а ю т с я на работу п е р в о н а ч а л ь н о как с п е ц и а л и с т ы в д р у г и х о б л а с т я х и пото
му не обладают той а в т о н о м и е й , с к о т о р о й обычно а с с о ц и и р у ю т с я традицион
ные профессии (Oiiikowski, 1988).
П р о ф е с с и о н а л ь н о е сообщество может иметь достаточно продолжительную ис
торию и прочные в н у т р е н н и е связи, на основе которых часто с ф о р м и р о в а н набор
к о л л е к т и в н ы х базовых представлений о себе самом, о своей работе и о л и ч н ы х
с в я з я х с о к р у ж е н и е м и с к л и е н т а м и . Разумеется, я несколько з а в ы ш а ю гомоген
ность и н ф о р м а ц и о н н о г о сообщества, но не могу не отметить поразительного сход
ства многих представлений, которые характерны д л я в х о д я щ и х в него профессо
ров, консультантов и п р а к т и к о в IT, работающих как на управленческом, так и на
рабочем уровне.
М о я задача с о с т о я л а не в попытке цельного представления культуры инфор
м а ц и о н н о г о сообщества и л и субкультуры высшего руководства. Скорее, я пытал
ся д е ш и ф р о в а т ь те э л е м е н т ы культуры, которые так и л и иначе з а т р у д н я л и орга
н и з а ц и о н н о е внедрение IT-решений. Представленное здесь о п и с а н и е культуры
б ы л о с ф о р м у л и р о в а н о мною не сразу. М н о г и е представления работников с ф е р ы
IT у с т о й ч и в ы и я с н ы , и большинство менеджеров обладает именно ими. Т е м не
менее, при а н а л и з е ситуаций, в которых внедрение IT оказывалось затруднитель
ным, в ы я с н я л о с ь , что значительное число старших менеджеров п р и д е р ж и в а л о с ь
с о в е р ш е н н о и н ы х и л и даже п р о т и в о п о л о ж н ы х представлений, чем с п е ц и а л и с т ы
IT. М о и н а б л ю д е н и я касаются трех областей представлений: о природе информа
ц и и (табл. 14.1), о сущности человеческой природы (табл. 14.2) и о природе орга
н и з а ц и о н н о й и у п р а в л е н ч е с к о й работы (табл. 14.3).
IT: представления об и н ф о р м а ц и и
Сразу за п р е д с т а в л е н и я м и специалистов IT об и н ф о р м а ц и и (табл. 14.1) в скобках

п р и в о д я т с я их в о з м о ж н ы е альтернативы, которых могут п р и д е р ж и в а т ь с я многие
пользователи и менеджеры.
Ч л е н ы сообщества IT сразу заметят, что они прекрасно осознают сложность ин
ф о р м а ц и о н н ы х структур и что взгляд, представленный в табл.14.1, кажется им уп
рощенным. Тем не менее, при рассмотрении артефактов, соответствующих дан
ной специфике, — компьютеров, программного обеспечения, клавиатур, жаргона,
проблем, характерных д л я систем IT, — не может не поражать степень идеализации
работниками IT приведенных здесь представлений. Анализ того, как руководители
используют IT, позволяет судить о значимости подобных представлений. В ходе
исследования девяноста директоров-распорядителей, осуществляющих руковод
ство как крупными, так и мелкими компаниями, работающими в ряде различных
отраслей, было установлено, что настольными терминалами пользовалось всего
примерно 15% руководителей (Schein; 1992). Основное возражение лиц, отказыва

ющихся применять современные IT, состояло в том, что информация, с которой они
обычно имеют дело, не может записываться и передаваться в м а ш и н н о м виде. Как
будет сказано ниже, многие из них предпочитали подобным методам работы лич
ные контакты, позволяющие оценивать сказанное им и ими, чего не могли обеспе
чить даже телеконференции. Этим лицам и н ф о р м а ц и я представлялась более цель
ной, сложной и динамичной, чем пользователям систем IT.
Т а б л и ц а 14.1. IT: представления о природе информации
1. Можно точно кодировать и передавать информацию в электронном виде. (Альтер

натива: любой может только передавать необработанные данные, в других случаях
такая информация должна быть извлечена, и это — отдельная задача.)
2. Информация может надежно записываться в цифровом виде. (Альтернатива: смысл
имеют комплексные модели или образы.)
Лучший пример реализации этих двух представлений — наблюдаемая во многих ком
паниях тенденция к переходу от вербальных описаний и характеристик к числовым
индексам, которые могут храниться в электронном виде. Такие сложные концеп
ции, как «потенциал», необходимый для работы на руководящих должностях, зада
ются цифровыми оценками и рангами, что позволяет производить сравнительные
оценки.
3. Информация может быть выведена на экран или распечатана. (Альтернатива: ин
формация изменчива и динамична.)
Лучший пример подобного контраста дал израильский командир танка, заметивший,
что во время войны с Сирией сирийские танкисты руководствовались предваритель
но разработанным планом ведения боевых действий, в то время как израильские тан
кисты, открыв люки, действовали по ситуации, что обеспечивало им огромное так
тическое преимущество.
4. Быстрая передача и обработка данных всегда лучше, чем медленная. (Альтернати
ва: издержки могут оказаться несопоставимыми с соответствующим выигрышем.)
Как уже было сказано выше, в некоторых случаях одновременное получение инфор
мации менеджерами и подчиненными не отвечает интересам организации, вслед
ствие чего скорость получения информации теми или иными членами организации
должна определяться их служебным статусом.
5. Избыток информации лучше, чем ее недостаток. (Альтернатива: менеджеры зачас
тую перегружены информацией, в то время как они нуждаются лишь в сведениях
определенного рода; IT приводят к информационным перегрузкам.)
Этот вопрос рассматривается в контексте конкретных управленческих систем,
в рамках которых решается вопрос о том, должны ли представители высших уров
ней обладать информацией обо всех прочих уровнях, или же на основе комплексного
анализа будут определены сферы компетенции каждого сотрудника.
6. Чем больше данных, поддающихся количественному определению, тем лучше.
(Альтернатива: зачастую информация, имеющая качественный характер, напри
мер, такая, как оценка результатов, должна быть и приведена в качественном виде,
а не преобразована в цифры, как это «удобно» системе.)
«Квантификация» всей информации позволила бы реализовать концепцию «уп
равления по цифрам», которая вызывает все большую критику, поскольку при этом
происходит обезличивание организации и, в ряде случаев, это приводит к исполь
зованию таких индикаторов, которые дают ненадежное представление о том, что
происходит на самом деле.
Глава 14, Менеджмент и информационная технология 24'
7. Безбумажная среда более эффективна и желательна. (Альтернатива: возможность

видеть и оперировать бумажными документами является существенным элемен
том при решении целого ряда задач.)
Похоже, создание «электронного» офиса является основной целью или идеалом со
общества IT. Однако в ряде случаев — например, при необходимости одновременно
го доступа к большому количеству документов разного рода — электронные сред
ства могут оказаться недостаточно удобными.
IT: представления о человеческой п р и р о д е и о б у ч е н и и
Второй з о н о й п о т е н ц и а л ь н о к о н ф л и к т н ы х представлений я в л я е т с я в о с п р и я т и е
человеческой природы, способностей и установок. Т а к и е представления, харак
терные д л я IT, п о к а з а н ы в табл. 14.2, в скобках даны а л ь т е р н а т и в н ы е представле
ния, которых могут п р и д е р ж и в а т ь с я отдельные пользователи и менеджеры.
Н а и б о л е е с л о ж н ы е проблемы данной области б ы л и с о п р я ж е н ы с внедрением
новых технологий, поскольку и з л и ш н е рационалистические п р е д с т а в л е н и я о че
ловеке не у ч и т ы в а л и того, что процесс обучения может оказаться трудным, болез
н е н н ы м и долгим. М н о г и м л ю д я м этот процесс представляется у н и з и т е л ь н ы м и
мучительным; д л я некоторых же и н д и в и д о в познание с т и л я работы на компьюте
ре и л и на и н ы х средствах IT вообще оказывается совершенно чуждым. О н и не
могут усваивать и л и з а п о м и н а т ь команды, не способны в ы п о л н я т ь д о л ж н ы м об
разом требуемые процедуры, не п р и в ы к л и работать с клавиатурой и с другими
э л е к т р о н н ы м и устройствами, не могут сполна осознать в о з м о ж н о с т и систем уда
л е н н о г о доступа (Zuboff, 1988).
Н е к о т о р ы е из ответственных руководителей, чье отношение к IT изучалось и
нами, говорили, что они не внедряют новых систем потому, что «персонал не го
тов к их использованию». О н и считали, что необходимо прежде всего обучить чле
нов о р г а н и з а ц и и п р о с т е й ш и м п р и н ц и п а м у п р а в л е н и я и к о м м у н и к а ц и и и л и ш ь
после этого п р и с т у п и т ь к р е а л и з а ц и и более с л о ж н ы х моделей, предполагающих
и с п о л ь з о в а н и е IT. Н е к о т о р ы е руководители не ж е л а л и прибегать к п о м о щ и ком
пьютеров и л и э л е к т р о н н о й почты не потому, что не у м е л и печатать, а потому, что
боялись показать собственную безграмотность. О н и могли пользоваться л и ш ь тем,
что б ы л о соответствующим образом адаптировано д л я них.
Т а б л и ц а 14.2. IT: п р е д с т а в л е н и я о л ю д я х и о б у ч е н и и
1. Люди должны адаптироваться к новым технологическим достижениям. (Альтер

натива: технология должна адаптироваться к людям.)
2. Все люди могут и должны изучать то, что необходимо для освоения новых техноло
гий. (Альтернатива: люди неодинаковы, для некоторых из них может быть характе
рен когнитивный (познавательный) стиль, отличный от того, который предполага
ет использование IT.)
3. Люди могут и должны осваивать язык IT (например, аппаратная часть, программное
обеспечение, RAM, ROM, курсор, биты, байты, миллион операций в секунду, хране
ние, локальная вычислительная сеть, терминал, интерфейс, e-mail и так далее). (Аль-
тернатива: все необходимые IT концепции могут быть выражены и средствами обыч

ного языка.)
4. Люди могут и должны адаптироваться к «интерфейсу» IT в виде клавиатур, языков
программирования, окон, мыши и тому подобное. (Альтернатива: люди должны
иметь возможность общаться с компьютером посредством письма, указки, речи.)
Четыре названных представления отражают типичную ментальную позицию, осно
ванную на уверенности в том, что новая технология превосходит существующую и
что решения, предоставляемые ею, верны. Если у пользователей и возникают какие-
то сомнения, то они связаны обычно не с самими средствами IT, а с проблемами их
внедрения. И в этом случае пользователям надлежит освоить язык, команды и сред
ства управления интерфейсом, поскольку в противном случае они не смогут нормаль
но общаться со специалистами. В редких случаях YY-проекты начинаются с этпогра -
фического исследования потенциальных пользователей, по результатам которого
определяются те или иные особенности соответствующих проектов и приложений
для индивидуального пользователя.
5. Люди уже и так владеют определенным опытом коммуникации и управления, IT
же не меняет, но лишь обогащает эти процессы. (Альтернатива: многие менеджеры
не владеют искусством управления и коммуникации, наделение их изощренной
технологией коммуникации можно уподобить вручению в дар гоночного автомо
биля человеку, никогда не сидевшему за рулем.)
6. Если IT позволит повысить производительность и эффективность труда, люди не
станут возражать против нее. (Альтернатива: многие люди имеют такие мотивы,
чувства и заботы, которые определяют их удовлетворенность и нежелание учиться
чему-то новому. И/или: эффективность далеко не всегда является наиглавнейшей
ценностью.)
Эти проблемы становятся болезненными вследствие того, что члены сообщества

IT, особенно разработчики новейших систем, могут обладать собственным когни
т и в н ы м стилем, который навязывается ими всем и каждому. Если говорить об их
склонностях, то они: (1) конвергентно мыслят, т. е. ориентированы на поиск опти
мальных и окончательных решений; (2) нетерпимы к любой неопределенности и
стремятся к ясности и однозначности; (3) точны, аккуратны и ориентированы на
создание совершенных моделей при пренебрежении к уровню оплаты; (4) логичны
и ориентированы на следование четким правилам и процедурам; (5) конкретны и
ориентированы на определенную продукцию и обратную связь; (6) ориентированы
больше на задачу, чем на людей; (7) обладают долговременной ориентацией, изыс
кивая окончательное решение проблемы все то время, которое отведено д л я рабо
ты; ( 8 ) способны к самостоятельному п р и н я т и ю решений при написании программ
и разработке систем; (9) ориентированы на усиление контроля, поскольку цель
большинства систем состоит в снижении и устранении в л и я н и я , обусловленного
человеческими ошибками и иррациональностью; (10) больше заинтересованы в ре
шении аппаратных и программных проблем управления, чем человеческих проблем,
поскольку системы такого рода призваны осуществлять «человеко-непроницаемое»
управление организацией.
П о с к о л ь к у д р у г и е р а б о т н и к и чем-то о т л и ч а ю т с я от них, с и с т е м ы IT д о л ж н ы
у ч и т ы в а т ь это о б с т о я т е л ь с т в о . Но р а з р а б о т ч и к и IT зачастую з а б ы в а ю т о необ
ходимости решения проблемы использования системы людьми с различными
к о г н и т и в н ы м и с т и л я м и . Х а р а к т е р н ы й д л я представителей сообщества I T ког-
н и т и в н ы й с т и л ь нередко п р и в о д и т к тому, что их начинают р а з д р а ж а т ь «тупые»

п о л ь з о в а т е л и . П р и этом им н р а в я т с я и н с т р у к ц и и , н а п и с а н н ы е д л я т а к и х же лю
дей, как о н и сами, будущие же п о к о л е н и я , по их м н е н и ю , не будут и с п ы т ы в а т ь
н и к а к и х т р у д н о с т е й при работе с к о м п ь ю т е р а м и . М ы с л ь о том, что кто-то м о ж е т
так и не н а у ч и т ь с я работе на П К , даже не р а с с м а т р и в а е т с я п р е д с т а в и т е л я м и со
общества IT.
О с н о в ы в а я с ь на произведенном Зубовой (Zuboff, 1988) анализе э в о л ю ц и и уп
равленческой деятельности, м о ж н о задаться еще более глубокой психодинамиче
ской гипотезой о р о л и IT в управленческой сфере, указывающей, что исторически
рост среднего управленческого звена и к а н ц е л я р с к и х служащих был обусловлен
р а ц и о н а л и з а ц и е й и у п р о щ е н и е м ( р у т и н и з а ц и е й ) управленческого труда. Эта ру-
т и н и з а ц и я привела к тому, что многие проблемы стали решаться на менее высо
ких управленческих уровнях, высшее же руководство сосредоточилось на зада
чах, р е ш е н и е к о т о р ы х требовало соответствующей и н т у и ц и и , к о м п е т е н ц и и и
опыта. И с п о л ь з о в а н и е IT в очередной раз способствовало р а ц и о н а л и з а ц и и реше
ний и п р о я в л е н и ю новых представлений и предпосылок к активности в среднем
звене, против чего не могли не возражать те менеджеры высшего звена, которые
п р и в ы к л и полагаться на собственную и н т у и ц и ю и опыт. Отказ от и с п о л ь з о в а н и я
IT я в л я л с я , в известном смысле, п о п ы т к о й з а щ и т и т ь собственные п о з и ц и и и со
хранить завесу таинственности над процессами п р и н я т и я управленческих реше
ний. В чем будет состоять решение данной проблемы — в моделировании интуи
т и в н о й деятельности сознания и л и же в большей осознанности действий высшего
руководства — пока неясно.
И н т е р е с н ы й с ц е н а р и й возможного р а з в и т и я событий был представлен одной
из к л и н и ч е с к и х тестовых групп фармацевтического подразделения Multi. Группа
докторов, з а н и м а в ш и х с я разработкой и оценкой результатов к л и н и ч е с к и х испы
таний, р е ш и л а использовать ряд экспертных систем и статистических пакетов,
которые были настолько проработаны, что с ними вполне б ы л и способны рабо
тать и их ассистенты. Освободившееся благодаря этому время могло быть исполь
зовано у ч е н ы м и д л я работ иного рода, что, естественно, им понравилось. Но их
руководитель, заметив, что у подчиненных стало больше свободного времени, за
грузил их работами, п р е д с т а в л я в ш и м и с я ученым едва ли не у н и з и т е л ь н ы м и . Док
тора р е ш и л и не воевать с боссом, а вновь взять на себя статистическую обработку
и тем освободить себя от новых непрестижных заданий. И с п о л ь з о в а н н ы й в дан
ном случае метод внедрения IT привел, в конечном итоге, к с н и ж е н и ю производи
тельности и к л о ж н ы м з а в е р е н и я м докторов, утверждавших, что статистической
обработкой могут з а н и м а т ь с я л и ш ь они сами.
Следует заметить, что основой для появления профессиональных сообществ
обычно становятся новые технологии, характеристики же самой и н ф о р м а ц и о н н о й
технологии, аппаратная и программная ее составляющие предъявляют определен
ные требования к специалистам, которые д о л ж н ы обладать соответствующими на
выками и когнитивными стилями. По мере д и ф ф е р е н ц и а ц и и I T — разработки ком
пьютеров, п р и л о ж е н и й и комплексных систем — мы будем сталкиваться с большим
разнообразием стилей членов сообщества и, естественно, станем свидетелями появ
л е н и я новых подразделений с собственными субкультурами.
IT: представления об о р г а н и з а ц и и
и управлении
П р е д с т а в л е н и я об о р г а н и з а ц и и и у п р а в л е н и и с о о б щ е с т в а IT, п о м е щ е н н ы е в
т а б л . 14.3, б о л е е х а р а к т е р н ы д л я к р ы л а этого п р о ф е с с и о н а л ь н о г о сообщества,
которое можно было бы назвать фантазерским и которое предвидит наиболее
ф у н д а м е н т а л ь н ы е о р г а н и з а ц и о н н ы е изменения, обусловленные внедрением I T
(смотри, к примеру, Davis and Davidson, 1991; Dmcker, 1988; Hedgberg and others,
1976; Malone and others, 1987; Rockart and DeLong, 1988; Rockart and Short, 1991;
Scott-Morton, 1991).
Некоторые представления, приведенные в табл. 14.3, отражают стремление ис
пользовать и н ф о р м а ц и ю с целью контроля. Существует множество свидетельств,
что разрастание объема и улучшение качества поступающей к старшим менедже
рам и н ф о р м а ц и и о работе всех подразделений организации приводит к тому, что
менеджеры начинают заниматься «микроуправлением», следствием которого ста
новится «сверхконтроль», негативно сказывающийся на ф у н к ц и о н и р о в а н и и орга
низации. Такое поведение менеджеров, как правило, имеет конкретные нежелатель
ные последствия.
П р е ж д е всего, и с п о л н и т е л и не хотят, чтобы в ы с ш е м у р у к о в о д с т в у станови
л и с ь и з в е с т н ы м и все детали производственной деятельности. П ы т а я с ь з а щ и т и т ь
себя, о н и с о з н а т е л ь н о и с к а ж а ю т и н ф о р м а ц и ю , п о с т у п а ю щ у ю в систему. Макгре
гор (McGregor, 1960) р а с с к а з ы в а е т о д о к о м п ь ю т е р н о м в а р и а н т е такого процесса
с в е р х к о н т р о л я , к о т о р ы й был и с п о л ь з о в а н в к р у п н о й т е л е ф о н н о й к о м п а н и и . Ра
бота л о к а л ь н ы х п о д р а з д е л е н и й т щ а т е л ь н о оценивалась, после чего к аж дому из
них п р и с в а и в а л и с ь те и л и и н ы е п р о и з в о д с т в е н н ы е индексы, что п о з в о л я л о осу
щ е с т в л я т ь их с р а в н е н и е . Э т и п о к а з а т е л и р е г у л я р н о с о б и р а л и с ь и з а п и с ы в а л и с ь
п р е з и д е н т о м к о м п а н и и в с п е ц и а л ь н ы й журнал, п о л у ч и в ш и й н а з в а н и е « з е л е н ы й
д р а к о н » . Е с л и и н д е к с того и л и иного п о д р а з д е л е н и я падал на н е с к о л ь к о пунк
тов, п р е з и д е н т н е м е д л е н н о с в я з ы в а л с я по т е л е ф о н у с его р у к о в о д с т в о м и инте
р е с о в а л с я п р и ч и н а м и к р и з и с а . П е р с о н а л п о д р а з д е л е н и й т а к с т р а ш и л с я подоб
ных з в о н к о в , что в с я ч е с к и п ы т а л с я п о д д е л ы в а т ь д а н н ы е , вследствие чего, со
временем, п о к а з а т е л и с о в е р ш е н н о перестали отвечать и с т и н н о м у п о л о ж е н и ю
вещей.
Подобная ситуация возникла несколько позже в крупной международной ком
пании, производившей грузоподъемную технику. Там было решено заменить город
ские службы приема заявок на техническое обслуживание централизованной сер
висной организацией, находящейся в главном офисе компании. Центральный офис
принимал з а я в к и и затем отдавал необходимые распоряжения местным пунктам
сервисного обслуживания. Таким образом могла собираться и н ф о р м а ц и я и о лиф
тах, нуждающихся в особых видах обслуживания, связанных с конструкторскими
или технологическими недоработками, которые впоследствии исправлялись разра
ботчиками. Централизованная система обслуживания позволила компании обеспе
чить куда более качественный и оперативный сервис, поскольку оператор мог свя
заться с местным персоналом в любое время суток.
Т а б л и ц а 14.3. IT: п р е д с т а в л е н и я об о р г а н и з а ц и и и у п р а в л е н и и
1. Организация, не имеющая выраженной иерархичности, является оптимальной.

(Альтернатива: иерархия — это не только механизм координации, но и способ рас
пределения статусов, сфер ответственности и привилегий.)
Разрушение управленческих иерархических структур считается одним из главных
позитивных следствий внедрения систем IT. Однако логика снижения общего коли
чества иерархических уровней не сулит каких-то особых выгод помимо гипотети
ческой экономии издержек (Schein, 1989).
2. Руководство может и должно отказаться от иерархического принципа устройства
организации, если в его распоряжении имеются иные координационные механиз
мы. (Альтернатива: иерархичность — неотъемлемое свойство любых человеческих
сообществ и потому является обязательным координационным механизмом.)
3. Малочисленные, хорошо автоматизированные организации будут лучше других.
(Альтернатива: для сохранения организационной гибкости необходимо обладать
определенным излишком ресурсов и избегать сплошной автоматизации процессов,
которая может стать избыточной.)
4. Более полно пронизанная связью организация с открытыми каналами коммуника
ций в каждом направлении будет лучше остальных. (Альтернатива: полная цирку
ляция и открытость информации замедляет процесс принятия решений и может
потребовать на местах излишней изобретательности, что представляется особенно
нежелательным в ситуациях, требующих четкой координации и дисциплины.)
5. Менеджеры хотели бы работать в более открытых сетевых организациях, в кото
рых был бы обеспечен многоуровневый доступ к информации. (Альтернатива:
сила менеджеров отчасти состоит в осуществляемом ими контроле над информа
цией, вследствие чего они обычно выступают против большего открытия кана
лов.)
6. Менеджеры знают, как ответственно и адекватно использовать информацию. (Аль
тернатива: многие менеджеры не понимают, что делать с имеющейся в их распоря
жении информацией, соответственно, сообществу IT надлежит разработать хоро
шие инструкции по ее использованию, а также запретить применение таких
приложений, которые могут вызвать негативный эффект.)
К несчастью, президент к о м п а н и и обратил внимание на то, что эта информа

ц и о н н а я база может использоваться также д л я с л е ж е н и я за работой л о к а л ь н ы х
сервисных подразделений. Е с л и д л я данного города объем з а я в о к был с л и ш к о м
высоким, президент тут же з в о н и л в местный о ф и с и интересовался п р и ч и н а м и
этого. Результат оказался т а к и м же, как и в т е л е ф о н н о й компании, т. е. представи
тели к о м п а н и и , работавшие на местах, р е ш и л и обойти существующую систему.
О н и о б р а т и л и с ь к своим основным клиентам и заверили их в том, что обслужива
ние станет еще более оперативным, если те будут с в я з ы в а т ь с я не с глобальной
службой приема заявок, а непосредственно с н и м и . В результате р а б о т н и к и цент
рального о ф и с а стали получать искаженную и н ф о р м а ц и ю о состоянии дел на ме
стах и о техническом состоянии л и ф т о в .
Второе нежелательное следствие использования и н ф о р м а ц и и д л я целей управ
ленческого контроля состоит в возможности избыточного регулирования и контро
ля, которые приводят к излишней зависимости подчиненных. Если подчиненный
чувствует, что он несет ответственность за собственную работу, он вырабатывает
такие механизмы обратной связи, которые позволяют ему обеспечивать необходи

м ы й уровень качества. Если и н ф о р м а ц и о н н а я система позволяет отслеживать дей
ствия работника на более высоких организационных уровнях, возникает соблазн
отказа от самонаблюдения и самоконтроля. Со временем работник вырабатывает
такую позицию: «если системе известны все мои действия, " о н и " дадут мне знать,
если мои результаты ниже стандарта; мне самому не стоит об этом беспокоиться».
Следствием этого будут излишнее благодушие и зависимость от системы.
В-третьих, предоставление высшему руководству детальной и н ф о р м а ц и и о
н и ж н и х о р г а н и з а ц и о н н ы х уровнях ослабляет п о з и ц и и промежуточных управлен
ческих уровней, вследствие чего последние также начинают с о п р о т и в л я т ь с я сис
теме, отстаивая собственные интересы. Если к о м п а н и я с и л о в ы м образом устра
нит средние о р г а н и з а ц и о н н ы е уровни, высшее руководство м о ж е т столкнуться с
т а к и м объемом подробной и н ф о р м а ц и и , что перестанет обращать в н и м а н и е на
другие, более важные, аспекты, такие как долгосрочное п л а н и р о в а н и е и разработ
ка о р г а н и з а ц и о н н ы х и производственных систем.
Ч л е н ы сообщества IT порой п р и н и м а ю т к р а й н ю ю точку з р е н и я , считая себя
ч и с т ы м и технократами, которые сравнительно слабо разбираются в проблемах
у п р а в л е н и я о р г а н и з а ц и е й и л и в том, как менеджеры могут и будут использовать
и з л и ш н ю ю власть, получаемую ими благодаря к о н к р е т н ы м проектам IT. В силу
того, что в б о л ь ш и н с т в е о р г а н и з а ц и й IT-работники з а н и м а ю т подчиненное поло
жение, они обычно исходят из того, что клиент всегда прав, и не оспаривают дей
ствий руководства даже в тех случаях, когда те используют систему не по назначе
нию. О н и также могут вступать в сговор с в ы с ш и м руководством, обещая ему
создать абсолютно достоверную систему, и тем самым еще в большей степени ос
л а б и т ь с а м о к о н т р о л ь на н и ж н и х организационных уровнях.
М н о г и е п р и н и м а в ш и е участие в опросе директора-распорядители, являвшие
ся о п ы т н ы м и п о л ь з о в а т е л я м и IT, говорили о том, что сев в директорское кресло,
о н и п р а к т и ч е с к и переставали пользоваться компьютерами, поскольку считали,
что те могут л и ш ь помешать их работе. О н и полагали, что работа директора долж
на состоять в сборе и анализе и н ф о р м а ц и и иного уровня, недоступной д л я систем
IT. О н и могли всячески призывать своих сотрудников использовать системы та
кого рода, но о т к а з ы в а л и с ь работать с н и м и сами.
Все это свидетельствует о важности управленческих представлений в природе
человека и з а с т а в л я е т вновь задуматься о том, д о л ж е н ли э ф ф е к т и в н ы й менеджер
п р и д е р ж и в а т ь с я Т е о р и и Y Макгрегора (строить о т н о ш е н и я с п о д ч и н е н н ы м и на
п р и н ц и п е взаимного д о в е р и я ) . М о ж н о предположить, что с л о ж н ы е системы IT, в
основе к о т о р ы х л е ж и т представление о том, что больше и быстрее — значит луч
ше, в руках ц и н и ч н о г о менеджера, придерживающегося Т е о р и и X, неизбежно обо
р а ч и в а ю т с я и з б ы т о ч н ы м контролем и управлением на микроуровне, поскольку
они с легкостью обеспечиваются системой. Та же система в руках менеджера, при
д е р ж и в а ю щ е г о с я Т е о р и и Y, обеспечит совершенно и н ы е результаты, поскольку
этот менеджер, осознавая опасность создания зависимости, захочет, чтобы его под
ч и н е н н ы е п р о д о л ж а л и осуществлять самоконтроль, и сохранит за менеджерами
среднего звена их властные ф у н к ц и и . Он будет использовать эти д а н н ы е д л я кон
т р о л я только на соответствующем о р г а н и з а ц и о н н о м уровне.
В качестве п р и м е р а рассмотрим работу президента крупного п о д р а з д е л е н и я

одной а э р о к о с м и ч е с к о й к о м п а н и и . Он разработал систему, п о з в о л я в ш у ю ему ре
гулярно о т с л е ж и в а т ь п о л о ж е н и е дел во множестве проектов, которые осуществ
л я л и с ь п р и его общем руководстве. М а л е й ш е е нарушение п л а н о в ы х показателей
п р и в о д и л о к тому, что он з в о н и л н а х о д и в ш и м с я н е с к о л ь к и м и у р о в н я м и н и ж е ме
неджерам, к о т о р ы е р у к о в о д и л и д а н н ы м проектом, и интересовался п р и ч и н а м и
неудач. Он старался получить всю подробную и н ф о р м а ц и ю , поскольку понимал,
что она может заинтересовать и в н е ш н и х подрядчиков. П о с к о л ь к у сам президент
был о т к р ы т ы м и в ы з ы в а ю щ и м доверие менеджером, менеджеры проектов стали
выражать ему свое недовольство и бороться с этой системой. О н и просили своего
руководителя прекратить «мучить их звонками», поскольку не могли ответить на
его вопросы, предварительно не разобравшись в ситуации. У ч а с т н и к и группы по
нимали, что президент действительно нуждается в такого рода и н ф о р м а ц и и , и со
в м е с т н ы м и у с и л и я м и н а ш л и выход из ситуации. И н ф о р м а ц и я стала поступать к
президенту на день-два позже, чем к ним самим. Это п о з в о л я л о менеджерам со
хранить свою автономию и давало им время на то, чтобы разобраться в с и т у а ц и и и
своевременно п р о и н ф о р м и р о в а т ь обо всем президента. Эта система могла рабо
тать только п р и у с л о в и и взаимного доверия, задержка же и н ф о р м а ц и и станови
лась не столь к р и т и ч н о й , поскольку менеджеры проектов в этом случае самостоя
тельно о с у щ е с т в л я л и э ф ф е к т и в н ы й к о н т р о л ь над работой своих подразделений.
В гипотетической неиерархической сетевой организации будущего информа
ц и я будет п о л н о с т ь ю о т к р ы т а д л я всеобщего доступа. П р е д с т а в и т е л и в ы с ш и х
иерархических уровней часто с о п р о т и в л я ю т с я н о в а ц и я м такого рода, поскольку
понимают, что их власть и в л и я н и е с в я з а н ы с тем, что они обладают доступом к
такой и н ф о р м а ц и и , которая остается з а к р ы т о й д л я подчиненных. Д л я того, чтобы
такая, не и м е ю щ а я в ы р а ж е н н о й иерархической структуры, о р г а н и з а ц и я могла
э ф ф е к т и в н о работать, в ней обязана царить атмосфера взаимного доверия, п р и
этом п о л н о м о ч и я и статус работника д о л ж н ы базироваться на чем-то другом, а не
на возможности к о н т р о л я и н ф о р м а ц и и . Т а к и м образом, вещи, представляющиеся
технологически в о з м о ж н ы м и и даже желательными с точки з р е н и я чистой эффек
тивности, д о л ж н ы п о д к р е п л я т ь с я соответствующей мотивацией и установками
людей, работающих с системой.
Э т и I T - п р е д с т а в л е н и я , п о м и м о прочего, п о з в о л я ю т лучше п о н я т ь с т р у к т у р у
г л у б и н н о й м о т и в а ц и и м е н е д ж е р о в . С т р е м я т с я ли они ко всемерному повыше
нию э ф ф е к т и в н о с т и работы о р г а н и з а ц и и и л и же пекутся прежде всего о соб
с т в е н н о й к а р ь е р е ? Вне в с я к и х с о м н е н и й , руководство будет з а я в л я т ь о том, что
главное д л я него — и н т е р е с ы о р г а н и з а ц и и , введение же с и с т е м ы IT м о ж е т сде
лать п о з и ц и ю м е н е д ж е р о в у я з в и м о й , и потому, если р у к о в о д с т в о преследует не
кие с о б с т в е н н ы е цели, о н о м о ж е т о т к а з а т ь с я от в н е д р е н и я систем такого рода.
У с т р а н е н и е среднего р у к о в о д я щ е г о звена и р а з в и т и е м е х а н и з м о в неиерархичес
к о й к о о р д и н а ц и и м о ж е т р а з р у ш и т ь то, что п р е д с т а в л я е т с я м н о г и м м е н е д ж е р а м
с у щ н о с т ь ю м е н е д ж м е н т а , ибо п р и этом и з м е н я е т с я сама суть в л а с т н ы х полно
м о ч и й . М н о г и е м е н е д ж е р ы не хотят о т к а з ы в а т ь с я от п р е р о г а т и в и п р и в и л е г и й ,
к о т о р ы м и их н а д е л я е т и е р а р х и ч е с к а я система (Schein, 1989). П р е д с т а в л е н и е о
п р е и м у щ е с т в а х о р г а н и з а ц и и , п о с т р о е н н о й по г о р и з о н т а л ь н о м у п р и н ц и п у (flat
organization), м о ж е т в о й т и в п р о т и в о р е ч и е с о д н и м из о с н о в н ы х п р е д с т а в л е н и й
к у л ь т у р ы м е н е д ж м е н т а , без и з м е н е н и я которого г о р и з о н т а л ь н а я о р г а н и з а ц и я
в р я д ли с м о ж е т п о я в и т ь с я на свет.
Н е к о т о р ы е представления в ы с ш е г о руководства
До сих пор я п ы т а л с я определить главным образом основные представления чле

нов сообщества IT, п р и в о д я в каждом случае в о з м о ж н ы е альтернативы. М н о г и е
из этих а л ь т е р н а т и в н ы х представлений на деле присущи высшему исполнитель
ному руководству и могут выглядеть следующим образом.
1. И н ф о р м а ц и я обычно динамична, целостна и не вполне конкретна. В силу
этого она не может кодироваться и передаваться в э л е к т р о н н о м виде.
2. С и с т е м ы IT могут работать только с д а н н ы м и , человек же нуждается в ин
формации и знании.
3. К о м п ь ю т е р ограничивает и искажает м ы с л и т е л ь н ы е процессы, поскольку
п р и работе с ним пользователь сосредотачивается и с к л ю ч и т е л ь н о на тех
данных, которые могут быть внесены и переданы.
4. П р и о б щ е н и и с другими л ю д ь м и л и ц о м к л и ц у мы в л ю б о й момент имеем
доступ к п о л н о м у набору сигналов, таких как речевые особенности, синх
ронность, темп и я з ы к тела, чтобы точно определить, что в действительнос
ти означает то и л и иное сообщение.
5. И е р а р х и я внутренне присуща всем организациям и необходима д л я коор
динации.
6. П о к а з а т е л е м л и ч н ы х успехов и карьерных д о с т и ж е н и й я в л я е т с я место, за
нимаемое человеком в иерархии.
7. Человек испытывает внутреннюю потребность в достижениях, поэтому лю
дей следует не заменять, а обучать и воспитывать.
8. IT — не более чем инструмент среди других инструментов, используемых
м е н е д ж е р а м и д л я у п р а в л е н и я организацией, и оцениваться он д о л ж е н в со
ответствии с этим.
9. IT с л и ш к о м дороги, с л и ш к о м с л о ж н ы и с л и ш к о м ненадежны д л я того, что
бы стать о с н о в н ы м инструментом управления, пусть они и дают многим
к о м п а н и я м серьезные стратегические преимущества.
10. IT угрожают безопасности и упорядоченности существующих организаци
о н н ы х структур и процессов и, соответственно, благосостоянию их членов.
П о с к о л ь к у культура высшего руководства, вероятно, не столь целостна и од
нородна, как культура IT, представления, приведенные выше, вполне могут не
р а з д е л я т ь с я м н о г и м и с т а р ш и м и менеджерами. Т е м не менее з н а ч и т е л ь н а я часть
менеджеров руководствуется в своих действиях и м е н н о ими. Об этом позволяют
судить н е к о т о р ы е ответы, данные д и р е к т о р а м и - р а с п о р я д и т е л я м и .
« Л и ч н ы е д е й с т в и я с терминалами, и л и персональными компьютерами, не вхо
д я т в о б я з а н н о с т и директора».
«Директор не может п р и н и м а т ь решения, руководствуясь о д н и м и компьютер

ными данными».
«У директора нет времени на то, чтобы заниматься освоением организацион
ной техники, его в р е м я с л и ш к о м дорого».
«Если мне скажут, что д и р е к т о р большой к о м п а н и и находит в р е м я и д л я того,
чтобы посидеть за компьютером, я, честно говоря, этому не поверю».
« Д и р е к т о р д о л ж е н работать с людьми и принимать те и л и и н ы е ответственные
р е ш е н и я . Компьютер же позволяет, разве что, отыскивать некоторые данные. Ру
ководитель, п р и в ы к ш и й работать с компьютером, тратит свое в р е м я весьма нера
зумно».
«Компьютер — игрушка, и не более того».
« Р у т и н а директора не интересует. Я должен думать совсем об и н ы х вещах».
« И с п о л ь з о в а н и е компьютера может привести к подмене м ы ш л е н и я » .
« К о м п ь ю т е р н ы е д а н н ы е зачастую в о с п р и н и м а ю т с я чем-то абсолютно досто
верным, хотя это совсем не так».
« К о м п ь ю т е р ы превращают людей в лентяев; чем больше мы работаем на ком
пьютере, тем меньше мы думаем».
« Б и з н е с стал о р и е н т и р о в а т ь с я исключительно на ч и с л е н н ы е показатели. За
д е р е в ь я м и л ю д и не в и д я т леса и потому уже не могут понять глобальных аспектов
проблемы».
«Я б ы л свидетелем того, как управленческая и н ф о р м а ц и о н н а я система едва не
привела к гибели о р г а н и з а ц и и . Когда речь идет о серьезных проблемах, тебе уже
н и к а к а я система не поможет».
М н о г и е из ч и с л а тех же руководителей отмечали стратегические преимуще
ства IT и успешно в н е д р я л и их в собственных организациях. О н и не препятство
вали и с п о л ь з о в а н и ю IT, однако, исходили при этом из собственных представле
ний, существенно о т л и ч а ю щ и х с я от взглядов сторонников IT, п о к а з а н н ы х выше.
Т а к и м образом, мы м о ж е м говорить о том, что о р г а н и з а ц и о н н о е внедрение IT
п р и в о д и т к в р е м е н н о м у к о н ф л и к т у ряда субкультур. Е с л и мы поймем, что в дан
ном случае следует говорить о м е ж к у л ь т у р н о м феномене, мы л у ч ш е п о й м е м при
ч и н ы столь с е р ь е з н ы х з а т р у д н е н и й п р и в н е д р е н и и и и с п о л ь з о в а н и и I T . З д е с ь
мы имеем дело не с п р о б л е м о й обучения сотрудников и с п о л ь з о в а н и ю нового ин
струмента, а с к о н ф л и к т о м р а з л и ч н ы х систем п р е д с т а в л е н и й .
Х о р о ш и м п р и м е р о м того, как неумение распознать некоторые из этих пред
ста вл е ни й замедляет внедрение потенциально полезных технологий, может слу
ж и т ь международное отделение одного крупного банка. Глава его подразделения
хотел разработать и смонтировать м н о г о ф у н к ц и о н а л ь н ы е рабочие станции, кото
рые п о з в о л я л и бы ч и н о в н и к у работать со всем спектром потребительских про
блем, и з а м е н и т ь и м и целую а р м и ю специалистов, з а н и м а ю щ и х с я проблемами
аккредитивов, д е н е ж н ы х переводов и так далее. Внедрение таких станций приве
ло бы к с о к р а щ е н и ю большого числа работников и к необходимости переучива
н и я некоторых сотрудников. Впрочем, фактором, окончательно воспрепятство
в а в ш и м внедрению этих станций, стало то обстоятельство, что п р о е к т и р о в щ и к и
н и к а к не могли понять, к а к и м и д о л ж н ы быть статус и карьера работающих на этих
с т а н ц и я х клерков и какую роль будут играть в таком случае менеджеры. Внедре-
н и ю такой системы, не в ы з ы в а в ш е й особых возражений у сотрудников организа

ции, препятствовала прежде всего иерархичность м ы ш л е н и я . Впрочем, управлен
ческие и IT-представления в данном случае так и не б ы л и четко обозначены, по
скольку группа, з а н и м а в ш а я с я п р о б л е м а м и внедрения новых технологий,
состояла из представителей двух сильных субкультур.
Резюме
Сообщество старших менеджеров и информационное сообщество могут рассматри
ваться в качестве двух субкультур, каждая из которых обладает своими представле
ниями о природе информации, сущности человека, процессе обучения, организациях
и менеджменте. Рассмотрение этих представлений показывает, что они могут суще
ственно отличаться друг от друга и тем самым затруднять реализацию 1Т-решений.
Я полагаю, что наиболее в а ж н ы м шагом, способствующим р е ш е н и ю проблем
такого рода, я в л я е т с я рассмотрение и согласование представлений членов инфор
м а ц и о н н о г о сообщества, менеджеров и пользователей. Такое рассмотрение имеет
особую важность еще и потому, что оно, так и л и иначе, затрагивает п о з и ц и и и
представления л и д е р о в организации.
Предположим, директор-распорядитель намеревается установить в своей орга
н и з а ц и и систему IT. Но понимает ли он то, что д а н н а я система д о л ж н а соответ
ствовать особенностям организационного устройства и и с п о л ь з у е м о й системы
к о н т р о л я ? Р у к о в о д и т е л и , с к о т о р ы м и мы сотрудничали в ходе исследований, об
р а щ а л и преимущественное в н и м а н и е на стоимость и э ф ф е к т и в н о с т ь IT, но уж
н и к а к не на проблемы в о с п р и я т и я в организации соответствующей системы пред
ставлений. В этой ситуации руководитель должен, с одной стороны, рассмотреть
м н е н и я сообщества IT, а с другой, с ф о р м у л и р о в а т ь собственные представления
так, чтобы уже на этом этапе можно было снять все основные противоречия.
М е ж к у л ь т у р н ы е процессы д о л ж н ы разрабатываться и организовываться так,
чтобы обеспечивалась в о з м о ж н о с т ь свободной к о м м у н и к а ц и и представителей
двух н а з в а н н ы х подгрупп. Е с л и каждая группа сформирует только собственные
представления, мы не будем уверены в том, что они окажутся непротиворечивы
ми. Е д и н с т в е н н ы й выход из этой ситуации — совместная деятельность обеих под
групп, в ходе которой они смогут выработать новую систему представлений, вби
р а ю щ у ю в себя л у ч ш и е элементы каждой субкультуры.
Х о т я в д а н н о й главе речь идет о х а р а к т е р н ы х п р е д с т а в л е н и я х сообщества IT
и в ы с ш е г о руководства, сказанное, в известном смысле, может быть отнесено и к
д р у г и м о р г а н и з а ц и о н н ы м субкультурам. Как уже б ы л о замечено, м н о г и е про
блемы взаимодействия функциональных, территориальных и дивизиональных
е д и н и ц т а к ж е я в л я ю т с я следствием р а з л и ч и я базовых н е о с о з н а н н ы х представ
л е н и й , х а р а к т е р н ы х д л я этих субкультур. Л и д е р ы , с т р е м я щ и е с я к р а з р е ш е н и ю
к о н ф л и к т о в такого рода, д о л ж н ы понимать, что с и л о в ы е р е ш е н и я с о п о р о й на
и е р а р х и ю могут не о п р а в д ы в а т ь себя в тех случаях, когда о н и з а т р а г и в а ю т об
ласть с у б к у л ь т у р н ы х р а з л и ч и й . Руководству следует, скорее, избрать такую так
тику, к о т о р а я п о з в о л и т ему в ы я в и т ь и о б ъ е д и н и т ь с и л ь н ы е с т о р о н ы этих суб
культур в процессе п р и н я т и я и н т е г р и р у ю щ и х р е ш е н и й .
Эволюция культуры
и лидерства
Ч а с т ь 5 п о с в я щ е н а очень непростому вопросу и з м е н е н и я культуры. Н а и б о л е е
в а ж н ы е основополагающие п о л о ж е н и я этого а н а л и з а были о п и с а н ы в главах об
э в о л ю ц и о н н ы х стадиях р а з в и т и я организаций, поскольку на каждой из них изме
нение происходит по-своему. В главе 15 дан обзор общей теории и з м е н е н и й при
м е н и т е л ь н о к переменам в культуре, а также рассказывается о р а з в и т и и культуры
в организациях, все еще н а х о д я щ и х с я под в л и я н и е м своих основателей, и л и пер
вых владельцев. В этой главе описаны и механизмы у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и ,
доступные л и д е р а м на д а н н о й стадии. В главе 16 анализируется э в о л ю ц и я куль
туры на стадиях среднего возраста и зрелости, а также соответствующие механиз
мы ее и з м е н е н и я . О т д е л ь н о рассматривается проблема т р а н с ф о р м а ц и и культуры
в стареющих о р г а н и з а ц и я х . Глава 17 содержит и л л ю с т р а ц и и д е й с т в и я некоторых
из этих м е х а н и з м о в и рассказывает об их п р и м е н е н и и в ходе крупного преобразо
в а н и я , осуществленного в к о м п а н и и Multi. Этот случай т а к ж е показывает, как
о р г а н и з а ц и о н н ы е перемены и улучшения могут произойти без и з м е н е н и я глубин
ных представлений, на которых построена организация. Проводя преобразования
на базе существующих культурных представлений, л и д е р ы нередко добиваются
большего успеха, хотя на первых порах может показаться, что культура в принци
пе не п о з в о л я е т что-либо изменить.
Ч т о б ы у п р а в л я т ь культурой л ю б ы м из описываемых н и ж е способов, л и д е р ы
д о л ж н ы обладать способностью воспринимать и оценивать элементы своей соб
ственной культуры и и з м е н я т ь их ради в ы ж и в а н и я и э ф ф е к т и в н о с т и всей органи
з а ц и и . Ч е м д и н а м и ч н е е в н е ш н я я среда, тем вероятнее, что некоторые э л е м е н т ы
культуры не будут ей соответствовать, и тем выше потребность в руководстве,
которое могло бы способствовать а к т и в и з а ц и и процесса э в о л ю ц и и и и з м е н е н и я
культуры. Т а к и м образом, в с я к и й раз, когда мы будем говорить о д и н а м и к е куль
туры, на первый п л а н будет выходить лидерство.
К о н к р е т н ы й подход к непростой и противоречивой проблеме э в о л ю ц и и и из
м е н е н и я культуры существенно зависит от того, какова наша п о з и ц и я : я в л я е м с я
ли мы с т о р о н н и м наблюдателем, и л и членом организации, чье поведение и уста
новки я в л я ю т с я объектом и з м е н е н и я , и л и лидером/агентом и з м е н е н и й , к о т о р ы й
п ы т а е т с я их осуществить. То, что д л я лидера представляется к о н с т р у к т и в н ы м
изменением, д л я р а б о т н и к а может показаться у ж а с н ы м нарушением п р и в ы ч н о г о
ритма работы, а д л я наблюдателя и вовсе останется незамеченным. В части 5, а
также во всех остальных главах книги наше в н и м а н и е будет н а п р а в л е н о на лиде
ра; и з м е н е н и я культуры мы будем рассматривать именно с его п о з и ц и й .
Глава 15
Динамика изменения
культуры и лидерство
в молодых организациях
И з м е н е н и я в культуре о р г а н и з а ц и и могут происходить, и на п р а к т и к е действи

тельно совершаются в з а в и с и м о с т и от стадии, на которой находится о р г а н и з а ц и я .
Н а п р и м е р , когда культура в стадии роста, способы м а н и п у л и р о в а н и я механизма
ми внедрения, о которых мы говорили в главе 12, одновременно я в л я ю т с я спосо
бами и з м е н е н и я всей культуры. Это: внимание, контроль и вознаграждение со сто
роны лидеров; р о л и л и д е р о в в качестве образцов д л я п о д р а ж а н и я ; то, как они
р а с п р е д е л я ю т ресурсы; как отбирают, продвигают и у в о л ь н я ю т людей; какова
о р г а н и з а ц и о н н а я структура и процессы ее создания и т. д. Однако стоит организа
ции н а к о п и т ь достаточную историю успешного р а з в и т и я и тем самым перейти в
стадию зрелости, как такие м а н и п у л я ц и и становятся недостаточными или произ
водят л и ш ь поверхностный э ф ф е к т . Оказывается, что д л я и з м е н е н и я глубоко уко
р е н и в ш и х с я представлений требуется гораздо больше у с и л и й и времени.
Эту главу я начну с рассмотрения некоторых аспектов общей теории измене
ний, без которой дальнейшее обсуждение процесса преобразования культуры те
ряет в с я к и й смысл. Д а л е е я дам обзор стадий эволюции, через которые проходит
б о л ь ш и н с т в о о р г а н и з а ц и й в своем развитии, и детально п р о а н а л и з и р у ю динами
ку и з м е н е н и я культуры на каждой из них. Соответственно, будут рассмотрены
м е х а н и з м ы преобразований, а также роль лидера как менеджера и з м е н е н и й куль
турных п р е д с т а в л е н и й в н у ж н ы х направлениях.
Динамика изменений
Фундаментальные преставления, лежащие в основе любого изменения в человечес

кой системе, взяты мною из работы Курта Левина (Kurt Lewin, 1947) и дополнены
собственными исследованиями в области навязывания убеждений, профессиональ
ного образования, д и н а м и к и групп и развития менеджмента (Schein, 1961а, 1961b,
254 Часть 5. Эволюция культуры и лидерства Глав
1964,1972; Schein andBennis, 1965). Любая человеческая система направлена на под

держание равновесия и стремится максимизировать свою независимость от среды.
Выживание, приспособление, рост - все это требует сохранения целостности систе
мы, несмотря на перемены в среде, постоянно нарушающие равновесие. Ф у н к ц и я
когнитивных структур, таких как: концепции, установки, ценности и представле
ния, состоит в упорядочении множества раздражителей среды, в их осмыслении и,
таким образом, в возникновении у человека ощущения стабильности и предсказуе
мости событий. Выполняет эту стабилизирующую и смыслообразующую ф у н к ц и ю
набор общих представлений, вырабатывающийся в группах и организациях с тече
нием времени. Развитие культуры, таким образом, является одним из способов, по
средством которых группа и л и организация сохраняет свою целостность и автоно
мию, д и ф ф е р е н ц и р у е т себя от среды и других групп и обретает индивидуальность.
«Размораживание»
Е с л и в какой-либо части базовой структуры происходят более-менее существен
ные и з м е н е н и я , которые нельзя назвать незначительными, и н к р е м е н т а л ь н ы м и ,
тогда система, в первую очередь, д о л ж н а переживать состояние дисбаланса, кото
рое а к т и в и з и р у е т процесс приспособления, н а п р а в л е н н ы й на нечто большее, чем
простое у к р е п л е н и е уже существующих представлений. В о з н и к н о в е н и е такого
дисбаланса, вывод системы из равновесия Левин назвал «размораживанием», и л и
образованием м о т и в а ц и и к изменению. В своих исследованиях я обнаружил, что
р а з м о р а ж и в а н и е неизбежно состоит из трех совершенно разных процессов, и, что
бы в системе п о я в и л а с ь м о т и в а ц и я к изменению, каждый из них должен в какой-
то мере произойти: (1) достаточное количество противоречащих сложившемуся
порядку вещей данных, что приводит к серьезному д и с к о м ф о р т у и дисбалансу;
(2) с в я з ь п р о т и в о р е ч а щ и х данных с в а ж н ы м и ц е л я м и и идеями, что в ы з ы в а е т
беспокойство и/или чувство вины; и (3) достаточная психологическая безопас
ность, т. е. н а л и ч и е в о з м о ж н о с т и р е ш и т ь п р о б л е м у без п о т е р и индивидуально
сти и л и ц е л о с т н о с т и , что п о з в о л я е т ч л е н а м о р г а н и з а ц и и согласиться с противо
р е ч а щ и м и д а н н ы м и , а не о т р и ц а т ь их, з а щ и щ а я с ь .
П р о т и в о р е ч а щ и е данные - это любая и н ф о р м а ц и я , п о к а з ы в а ю щ а я организа
ции, что часть ее целей не достигается и л и что некоторые ее процессы не дают
ожидаемого результата. О б ъ е м продаж снижается, число жалоб от покупателей
растет, возврат б р а к о в а н н ы х товаров учащается, менеджеры и р а б о т н и к и уволь
н я ю т с я активнее обычного, сотрудники все чаще не выходят на работу по болезни
и л и и н ы м п р и ч и н а м и т. п. Ч а щ е всего эта и н ф о р м а ц и я носит всего л и ш ь симпто
м а т и ч н ы й характер; она, скорее всего, не сообщает организации, чем может быть
в ы з в а н а проблема, но, у к а з ы в а я на существование проблемы, нарушает равнове
сие. Ч л е н ы о р г а н и з а ц и и от этого испытывают дискомфорт.
С а м о по себе такое противоречие еще не вызывает м о т и в а ц и и к изменению,
потому что ч л е н ы о р г а н и з а ц и и могут посчитать и н ф о р м а ц и ю м а л о з н а ч и м о й в
деле д о с т и ж е н и я основных целей и л и р е а л и з а ц и и идей. Д р у г и м и словами, если
н е о ж и д а н н о возрастает текучесть кадров, лидеры могут сказать: «Уходят только
плохие работники, они нам в любом случае не нужны». И л и , если у м е н ь ш а ю т с я
объемы продаж, р е а к ц и я может быть такой: «Это всего л и ш ь результат небольшо-
Глава 15. Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях 255
го спада в э к о н о м и к е » . Б е с п о к о й с т в о и л и чувство в и н ы возникают в о р г а н и з а ц и и

только в том случае, если противоречащая и н ф о р м а ц и я связана с в а ж н ы м и целя
ми и л и и д е я м и и отрицать сознательно эту связь невозможно, даже если инфор
м а ц и я имеет у г р о ж а ю щ и й оттенок. О д н а к о тревогу и в и н у тоже можно подавить,
поэтому, если и н ф о р м а ц и я оказывается достаточно противоречащей, этого все
еще недостаточно д л я м о т и в а ц и и к изменению, если п р и этом возникает угроза
д л я самого о щ у щ е н и я индивидуальности и л и целостности человека и л и группы.
В этом случае весьма распространена ситуация, когда противоречащие данные
существуют достаточно долго, но из-за недостаточной психологической безопасно
сти организация избегает чувств беспокойства или вины, опровергая достоверность
или даже отрицая существование подобной информации. Сущность психологичес
кой безопасности, таким образом, состоит в том, что мы можем согласиться с необ
ходимостью изменения, если это не грозит нам ощущением утраты целостности и л и
индивидуальности. Если предстоящее изменение представляет для меня опасность,
я буду отрицать полученные данные и потребность в преобразовании. И только в
том случае, если я чувствую, что в процессе изменения или узнавания чего-то ново
го смогу сохранить свою индивидуальность или целостность, я смогу и р а з м ы ш л я т ь
об этом.
То же происходит и на о р г а н и з а ц и о н н о м уровне. Если для у в е л и ч е н и я объема
продаж о р г а н и з а ц и я д о л ж н а внедрить совершенно новую архитектуру взаимосвя
зи компонентов технологического процесса - то, что Хендерсон и Кларк (Henderson
and Clark, 1990) н а з в а л и э в о л ю ц и о н н ы м изменением (Generational change), в от
л и ч и е от и н к р е м е н т а л ь н ы х и л и радикальных и з м е н е н и й (в последнем случае раз
вивается полностью новая технология), - то члены организации не будут обра
щать в н и м а н и е на эту противоречащую и н ф о р м а ц и ю и л и р а ц и о н а л и з и р у ю т ее.
Как отмечают в ы ш е у к а з а н н ы е авторы, при таких у с л о в и я х о р г а н и з а ц и я научится
п р и м е н я т ь ф и л ь т р ы и обращать в н и м а н и е только на те данные, которые позволя
ют ей совершать незначительные, инкрементальные изменения. Созданная в орга
н и з а ц и и и я в л я ю щ а я с я основой ее успеха индивидуальность д о л ж н а быть сохра
нена, даже если ценой этому будет неспособность э ф ф е к т и в н о приспособиться к
м е н я ю щ е й с я среде.
Лорш (Lorsch, 1985) н а з ы в а е т данное я в л е н и е стратегической б л и з о р у к о с т ь ю
и п о к а з ы в а е т , к а к с у щ е с т в у ю щ и е в о р г а н и з а ц и я х с и с т е м ы у б е ж д е н и й заставля
ют л и д е р о в в о з д е р ж и в а т ь с я от стратегий, п р о т и в о р е ч а щ и х п р о ш л ы м способам
д о с т и ж е н и я успеха. Но как т о л ь к о н о в ы й л и д е р п р е д л о ж и т свое в и д е н и е - идею,
п р о л и в а ю щ у ю свет на р е ш е н и е п р о б л е м ы , на в о з в р а щ е н и е о р г а н и з а ц и и в состо
я н и е р а в н о в е с и я , но без п о т е р и и н д и в и д у а л ь н о с т и , процесс и з м е н е н и й , благода
р я н а к о п л е н и ю большого объема п р о т и в о р е ч а щ е й и н ф о р м а ц и и , м о ж е т п о й т и
очень быстро.
Ч т о б ы это понять, нужно знать такой факт: психологически мы можем слы
шать нечто, но не в о с п р и н и м а т ь и даже отрицать это. Взрослея, мы становимся
другими, но при этом помним, как в детстве нам говорили о необходимости и л и
неотвратимости какого-либо и з м е н е н и я . Однако поскольку мы раньше не видели
способа, как это может быть сделано, мы «хранили» эти противоречащие м н е н и я в
своем подсознании до тех пор, пока не настала пора реализовать их без ущерба д л я
256 Часть 5, Эволюция культуры и л и д е р с т в а
самого себя. О д н и м из в а ж н е й ш и х компонентов этого о щ у щ е н и я безопасности

я в л я е т с я то, что мы, наконец, увидели способ р е ш е н и я проблемы и л и направле
ние обучения.
Все это в п о л н о й мере относится и к организациям. Э к о н о м и ч е с к и е данные,
свидетельствующие об у м е н ь ш е н и и э ф ф е к т и в н о с т и , могут долгое время игнори
роваться, отрицаться и л и находить рациональное объяснение, но все равно сохра
н я ю т с я в подсознании. С т о и т членам организации найти способ и л и н а п р а в л е н и е
р е ш е н и я проблемы, как они начинают говорить, что «знали» о проблеме уже мно
го месяцев и л и лет, но не п о н и м а л и , что делать и поэтому «игнорировали» ее.
В этом к о н т е к с т е с т а н о в и т с я я с н а в а ж н о с т ь п р о в и д ч е с к о г о р у к о в о д с т в а (vi
sionary leadership), п р и котором предвидение реализуется через ф у н к ц и ю обеспе
ч е н и я п с и х о л о г и ч е с к о й безопасности, н а л и ч и е к о т о р о й и п о з в о л я е т организа
ц и и д в и г а т ь с я вперед. П р и о т с у т с т в и и п р е д в а р и т е л ь н о г о п е р и о д а н а к о п л е н и я
п р о т и в о р е ч а щ е й и н ф о р м а ц и и м а л о в е р о я т н о , что л и д е р - п р о в и д е ц будет удосто
ен в н и м а н и я . И н ы м и с л о в а м и , новое в и д е н и е н а и б о л е е п о л е з н о в с и т у а ц и я х ,
когда л ю д и г о т о в ы у д е л и т ь ему в н и м а н и е , а это о н и делают, когда из-за нако
п и в ш и х с я п р о т и в о р е ч а щ и х д а н н ы х , о с о з н а н н о и л и н е о с о з н а н н о , о щ у щ а ю т дис
к о м ф о р т . З д е с ь будет у м е с т н о заметить, что п о я в л е н и е за п о с л е д н и е д е с я т ь лет
множества книг по трансформационному провидческому менеджменту вызвано
тем, что о б щ е с т в о в С о е д и н е н н ы х Ш т а т а х о щ у щ а е т тот с а м ы й д и с к о м ф о р т и что
в н е м с у щ е с т в у е т о с т р а я п о т р е б н о с т ь в п с и х о л о г и ч е с к о й б е з о п а с н о с т и , т. е,
в новом в и д е н и и будущего с о с т о я н и я (например, Bass 1981, 1985; Bennis and
Nanus, 1985; Conger, 1989;Koter, 1988; Leavitt, 1986; Tichy and Devanna, 1986).
Когнитивное реструктурирование
После того как о р г а н и з а ц и я разморожена, в ней начинается процесс и з м е н е н и я ,
з а в и с я щ и й от того, будет ли обучение осуществляться методом проб и о ш и б о к на
основе ш и р о к о г о и з у ч е н и я среды и л и в виде п о д р а ж а н и я соответствующим роле
в ы м м о д е л я м п о в е д е н и я на основе психологического о т о ж д е с т в л е н и я с ними.
В л ю б о м случае, суть нового обучения сводится к к о г н и т и в н о м у пересмотру не
ких базовых к о н ц е п ц и й из набора представлений. Н а п р и м е р , когда к о м п а н и и , га
р а н т и р у ю щ и е с в о и м р а б о т н и к а м п о ж и з н е н н у ю з а н я т о с т ь и никогда никого не
у в о л ь н я ю щ и е , с т а л к и в а ю т с я с экономической необходимостью сократить затра
ты на оплату труда, они когнитивно пересматривают понятие «увольнение» и при
дают ему смысл «перемещения» и л и досрочного выхода на пенсию, предлагают
щедрую компенсацию, дают работнику достаточно времени на поиск альтерна
1
т и в н о й работы, обеспечивают консультативной помощью, аутплейсментом и т.
д., чтобы сохранить представление о своем «честном и благородном о т н о ш е н и и к
л ю д я м » . Этот процесс представляет собой нечто большее, чем простой поиск обо
с н о в а н и я . Э т о и с т и н н ы й к о г н и т и в н ы й пересмотр представлений частью старших
менеджеров организации.
1
А у т п л е й с м е н т — к о н с у л ь т а ц и и , не с в я з а н н ы е непосредственно с т р у д о у с т р о й с т в о м , а на
п р а в л е н н ы е на в ы я в л е н и е у р а б о т н и к а н о в ы х и л и с к р ы т ы х в о з м о ж н о с т е й , способностей,
с тем, чтобы п о в ы с и т ь конкурентоспособность на р ы н к е труда. — Прим. науч. ред.
Б о л ь ш и н с т в о процессов преобразований предполагают изменение поведения,

что необходимо д л я ф о р м и р о в а н и я основ когнитивного пересмотра представлений.
Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал
или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то по исчезновении
принуждающей силы все вернется на круги своя. Некоторые теории изменений (на
пример, Festinger, 1957) гласят, что если принуждение к изменению поведения про
исходит достаточно долго, когнитивные структуры адаптируются и найдут этому
обоснование. Впрочем, я р к и х подтверждений этому не существует, и недавние пре
образования в бывших коммунистических странах — л и ш н е е тому подтверждение.
Ж и в я п р и коммунизме, люди не становились коммунистами автоматически, хотя
их и принуждали к этому на протяжении более пятидесяти лет.
Лорш (Lorsch, 1985), о писы вая свое исследование топ-менеджеров, пишет, что
и м и п р е д п р и н и м а л и с ь п о п ы т к и осуществить изменения, требующие небольших,
и н к р е м е н т а л ь н ы х к о р р е к т и р о в о к индивидуальных убеждений, но для настоящей
адаптации к быстро м е н я ю щ е й с я среде необходимо более существенное реструк
т у р и р о в а н и е таких к о н ц е п ц и й , как риск и допустимый уровень кредиторской за
д о л ж е н н о с т и в к о м п а н и и . По мере того, как к о м п а н и и Action и Multi приспосабли
вались к и з м е н е н и я м во внешней среде, их к о н ц е п ц и и маркетинга претерпевали
з н а ч и т е л ь н ы й к о г н и т и в н ы й пересмотр.
«Замораживание»
З а в е р ш а ю щ и м этапом любого процесса и з м е н е н и я я в л я е т с я повторное «замора
ж и в а н и е » , т. е з а к р е п л е н и е нового поведения или п о з н а н и й посредством получе
н и я п о д т в е р ж д а ю щ и х данных. Если такого подтверждения не происходит, про
цесс п о и с к а и п р и с п о с о б л е н и я продолжается. Как только о р г а н и з а ц и я получает
подтверждающую и н ф о р м а ц и ю от авторитетных в н е ш н и х представителей, заин
тересованных л и ц и л и внутренних источников, новые п о л о ж е н и я постепенно ста
б и л и з и р у ю т с я . С п у с т я какое-то время в о з н и к н е т другое противоречие, и процесс
и з м е н е н и я повторяется.
Д а н н а я модель описывает любой процесс изменения, на каком бы уровне он ни
происходил: на и н д и в и д у а л ь н о м , групповом и л и организационном. В ней опреде
л я ю т с я необходимые психологические условия, без которых изменение не про
изойдет. Когда речь заходит об организационной культуре и субкультурах, мы
д о л ж н ы учесть также некоторые более ш и р о к и е категории изменений, примени
мые, в частности, к к р у п н ы м общественным системам. Н у ж н о также понимать,
что п р о и с х о д я щ е е в этих более ш и р о к и х системах я в л я е т с я результатом множе
ства отдельных процессов, наподобие тех, что б ы л и рассмотрены выше.
М е х а н и з м ы и з м е н е н и я и с т а д и и ф о р м и р о в а н и я культуры
На р а з н ы х стадиях э в о л ю ц и и культуры организации возникают свои возможнос

ти д л я и з м е н е н и й . О б ъ я с н я е т с я это сменой ф у н к ц и й культуры в зависимости от
стадии р а з в и т и я . В табл. 15.1 представлены эти стадии и перечислены соответ
ствующие м е х а н и з м ы и з м е н е н и я . Эти механизмы обладают свойством кумуля-
258 Часть 5. Эволюция культуры и л и д е р с т в а
Т а б л и ц а 15.1. Механизмы изменения к у л ь т у р ы
Стадия развития организации Механизмы изменения
Основание и ранний рост, 1. Инкрементальные изменения путем

развитие общей и частной э в о л ю ц и и
2. Изменение посредством
внутриорганизационной терапии
3. Изменение посредством содействия
созданию гибридных культур
Средний возраст 4. Изменение посредством
систематической подпитки
из избранных субкультур
5. Плановое изменение посредством
реализации проектов развития
организации и создания параллельных
обучающих систем
6. Размораживание и изменение
вследствие технологического фактора
Зрелость и закат 7. Изменение посредством внедрения
«людей со стороны»
8. Размораживание посредством скандалов
и развенчания мифов
9. Управление посредством
преобразования
10. Изменение путем навязывания
убеждений
1 1 . Разрушение и перерождение
тивности, т. е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие меха

н и з м ы и добавляются свои, новые.
Стадия основания и раннего развития

На первой стадии р а з в и т и я организации, когда она создается и только начинает
расти, основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их
представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той
удается с успехом в ы п о л н и т ь свою первичную задачу и в ы ж и т ь . Далее культур
ная парадигма может рассматриваться как проявление отличительных особенно
стей к о м п е т е н ц и и данной организации, основа единства ее членов, «психологи
ческий клей», не д а ю щ и й организации развалиться на части. О с н о в н о е в н и м а н и е
на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организа
ций. О р г а н и з а ц и я делает свою культуру ясной, определенной, как м о ж н о более
интегративной и з н а к о м и т с ней всех новых сотрудников ( и / и л и изначально от
бирает их по п р и н ц и п у совместимости с культурой).
Что касается отличительных особенностей сферы компетенции, то в молодых
компаниях наблюдается большая расположенность, предпочтение определенным
бизнес-функциям. В компании Action это, определенно, инженерия и производство.
Другим ф у н к ц и я м трудно обрести сопоставимый статус и престиж, а их представи

тели, например, профессиональные маркетологи, нередко слышат от менеджеров,
работающих в к о м п а н и и с момента ее основания, что «маркетологи никогда не име
ют истинного представления о предмете разговора». В Multi аналогичные предпоч
тения наблюдаются в отношении науки и исследований, хотя компания в данном
случае намного взрослее. Поскольку исследования и разработки исторически явля
ются основной успеха компании Multi, наука имеет в ней первостепенное значение,
хотя все больше и больше менеджеров открыто признают, что будущее больше зави
сит от маркетинга, жесткого финансового контроля и эффективного производства.
Выводы о т н о с и т е л ь н о и з м е н е н и й на этой стадии очевидны. Культура молода,
а р а з в и в а ю щ а я с я к о м п а н и я полностью привержена ей, так как: ( 1 ) главные созда
тели культуры еще работают в коллективе; ( 2 ) культура помогает о р г а н и з а ц и и
о п р е д е л я т ь себя и находить свой путь в п о т е н ц и а л ь н о враждебной среде; и
(3) многие э л е м е н т ы культуры рассматриваются как средства з а щ и т ы от тревоги,
беспокойства на этапе ф о р м и р о в а н и я и самоутверждения организации.
В с в я з и с этим, поступающие снаружи и л и изнутри предложения умышленно
изменить культуру, скорее всего, полностью игнорируются и л и встречают актив
ное сопротивление. Более того, д о м и н и р у ю щ и е в организации члены или коали
ции будут делать все, чтобы сохранить и укрепить существующую культуру. Един
ственное, что может разморозить такую ситуацию, это внешний кризис в ы ж и в а н и я
к о м п а н и и в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж и л и при
были, п о л н ы й провал товара на р ы н к е или иное событие, игнорировать которое
невозможно. В таком случае следующая стадия (переход) может наступить авто
матически по той причине, что кризис может дискредитировать основателя и вы
вести на арену нового старшего менеджера. Если же организации ничего подобно
го не грозит, то и ее культуре тоже. Как же меняется культура на стадии роста
о р г а н и з а ц и и ? З д е с ь можно выделить несколько механизмов изменения.
Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции

Если о р г а н и з а ц и я не испытывает чрезмерного внешнего д а в л е н и я и если ее осно
ватель и л и семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается
постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эво
л ю ц и и выделяют два процесса развития: общее и частное (Sahlins and Service, 1960;
Steward, 1955; McKelvey, 1982).
О б щ а я э в о л ю ц и я . О б щ а я э в о л ю ц и я по направлению к следующей историчес
кой стадии включает в себя д и в е р с и ф и к а ц и ю , усложнение, п о в ы ш е н и е уровней
д и ф ф е р е н ц и а ц и и и интеграции, а также творческий синтез. П р и этом неявно, но
предполагается, что д и н а м и к а р а з в и т и я общественных систем носит эволюцион
ный характер. Все группы проходят через логически с в я з а н н ы е стадии, и то же
происходит с о р г а н и з а ц и я м и . Особенно это относится к структуре собственности,
хотя пока не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и
какая в н у т р е н н я я д и н а м и к а служат т о л ч к о м к э в о л ю ц и о н н о м у р а з в и т и ю . Б о л е е
того, если в результате кризиса в к о м п а н и и п о я в л я е т с я новый лидер, м о ж н о гово
рить о том, что новые н а п р а в л е н и я р а з в и т и я культуры вообще непредсказуемы
(Gersick, 1991; Tushman and Anderson, 1986).
З а щ и т н ы е элементы культуры, скорее всего, будут сохраняться и со временем

усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в и н т е г р и р о в а н н у ю
и более с л о ж н у ю структуру. Б а з о в ы е представления могут сохраняться, но их
ф о р м а может измениться, что приводит к п о я в л е н и ю нового поведения и, в итоге,
сказывается на самих представлениях. Не все системы обладают д о с т а т о ч н ы м и
в о з м о ж н о с т я м и д л я п р е в р а щ е н и я в более с л о ж н ы е структуры, но свидетельств
того, что человеческие системы способны на подобную э в о л ю ц и ю , более чем дос
таточно. Л у ч ш и м примером такого р а з в и т и я служат небольшие м о д и ф и к а ц и и ,
п р о и с х о д я щ и е в системах убеждений и представлений л и д е р о в по мере того, как
они с п р а в л я ю т с я с дисбалансами при и з м е н е н и я х в составе в н е ш н и х и внутрен
них з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц (т. е. акционеров, поставщиков, покупателей, работни
ков и т. д.) (Quinn, 1978; Donaldson and Lorsch, 1983).
Ч а с т н а я э в о л ю ц и я . Под частной эволюцией подразумевается адаптация отдель
ных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного многооб
разия на основную культуру. И м е н н о этот механизм объясняет тот факт, что на
предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непо
хожие «отраслевые» культуры, а в подгруппах — разные субкультуры. Так, компа
ния из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навы
ки, в то время как производитель продуктов п и т а н и я или косметики развивает
навыки маркетинга. В каждом конкретном случае данные отличия отражают важ
нейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю раз
вития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в
различных средах, каждая из них, как говорилось в главе 13, учится адаптироваться
к своему окружению. По мере д и ф ф е р е н ц и а ц и и подгрупп и развития субкультур
возникают предпосылки д л я крупного изменения в основной культуре. Впрочем,
на этой ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут
предприниматься у с и л и я д л я их минимизации.
Самоосуществляемая эволюция посредством организационной терапии

Е с л и рассматривать культуру как научно обоснованный з а щ и т н ы й механизм, по
з в о л я ю щ и й и з б е ж а т ь неопределенности и тревоги, тогда о р г а н и з а ц и я д о л ж н а
иметь в о з м о ж н о с т ь оценить сильные и слабые стороны своей культуры и моди
ф и ц и р о в а т ь ее представления, если это необходимо для в ы ж и в а н и я и эффектив
ного ф у н к ц и о н и р о в а н и я . К о г н и т и в н ы й пересмотр представлений становится воз
м о ж н ы м при п о м о щ и терапии, н а п р а в л е н н о й на развитие с а м о п о н и м а н и я . Ч л е н ы
о р г а н и з а ц и и могут к о л л е к т и в н о достичь п о н и м а н и я , если все вместе будут анали
з и р о в а т ь свою культуру и определять отдельные к о г н и т и в н ы е элементы. Т а к о й
пересмотр предполагает л и б о изменение части приоритетов в рамках набора пред
ставлений, л и б о отказ от мешающего суждения путем п о д ч и н е н и я его представ
л е н и ю более высокого уровня. К такому п о н и м а н и ю культуры обычно приводит
процесс в н у т р е н н е й д е ш и ф р о в к и , о котором мы говорили в главе 8, что позволяет
группе выбирать н а п р а в л е н и е своего будущего развития. Ключевая роль лидера в
этом процессе состоит в осознании потребности в таком вмешательстве и в управ
л е н и и процессом внутренней д е ш и ф р о в к и . Л и д е р ы обычно не называют это тера
пией, но с ф у н к ц и о н а л ь н о й точки з р е н и я (для групп) это э к в и в а л е н т н о той тера
певтической помощи, за которой обращаются люди в случае недомогания.
М н о г и е из вмешательств, и м е в ш и х место в к о м п а н и и Action, м о ж н о рассмат

ривать как терапевтические по той причине, что их целью было п о н и м а н и е . На
пример на ежегодном собрании, где обсуждались плохие показатели компании,
руководство было в подавленном настроении, что выразилось во ф р а з е « М ы мог
ли бы работать лучше, если бы наш президент или один из его заместителей опре
д е л и л с я и сказал нам, в каком направлении работать». Те из нас, кто з н а к о м с орга
н и з а ц и о н н о й культурой, н а в е р н я к а с л ы ш а л и что-то подобное, н а п о м и н а ю щ е е
скорее мечту о волшебном решении проблемы, нежели реальный вопрос.
На том собрании я должен был выступить с речью на тему культуры компании, а
потому воспользовался возможностью и задал вопрос: «Зная историю своей компа
нии и склад ума ее менеджеров и работников, как вы думаете, если бы М е р ф и сейчас
вошел в эту комнату и определил то направление, о котором вы просите, вам стало
бы легче?». Долгое время царило молчание, потом на некоторых лицах появились
п о н и м а ю щ и е у л ы б к и и, в конце концов, началась более предметная д и с к у с с и я .
В сущности, группа п о д т в е р д и л а и у к р е п и л а свои п р е д п о л о ж е н и я об индивиду
а л ь н о й о т в е т с т в е н н о с т и и а в т о н о м и и , но также осознала, что ее ж е л а н и е прика
зов сверху есть не более чем ж е л а н и е у с и л и т ь д и с ц и п л и н у в о р г а н и з а ц и и , и что
достичь этого м о ж н о при п о м о щ и к о о р д и н а ц и и д е й с т в и й с т а р ш и х менеджеров.
Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда доста
точно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было
предсказывать заранее. Если защитные механизмы оказываются слишком дорогос
тоящими, можно включить механизм компенсирующего поведения. Например, за
веденный в компании Action порядок проверять все решения перед их выполнением
может служить з а щ и т о й от беспокойства в том случае, если правильность решения
не гарантирована. Но компания выросла, и затраты на осуществление этого меха
низма стали неизмеримо больше. Принятие решения не только происходит все доль
ше и дольше, но и его согласование с теми, кто не вырос в организации и чье мнение
заранее не известно, никоим образом не способствует эффективности.
Тут в о з м о ж н ы следующие варианты: ( 1 ) отказаться от з а щ и т н о г о механизма,
что довольно с л о ж н о ввиду отсутствия другого способа устранения беспокойства,
которое н е м и н у е м о п р о я в и т с я через некоторое время (например, нужен с и л ь н ы й
лидер, который возьмет все в о л н е н и я на себя); ( 2 ) разработать к о м п е н с и р у ю щ и е
м е х а н и з м ы ( н а п р и м е р , проводить совещания реже, но дольше, к л а с с и ф и ц и р о в а т ь
р е ш е н и я и искать консенсус только по самым определенным вопросам и л и найти
способы ускорить процедуру согласования) или ( 3 ) разбить к о м п а н и ю на неболь
шие подразделения, в которых согласование будет происходить более эффектив
но, так как р а б о т н и к и знают и умеют договориться друг с другом. В э в о л ю ц и и
Action все эти м е х а н и з м ы п р и м е н я л и с ь и п р и м е н я ю т с я до сих пор.
Управляемая эволюция посредством содействия

созданию гибридных культур
Два описанных в ы ш е механизма защищают и сохраняют культуру в том виде, в
каком она существует, но перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требую
щ и й реальных изменений. Как молодой и преданной своим идеалам организации
осуществить такие и з м е н е н и я ? Д л я таких организаций характерен процесс посте-
пенного и инкрементального изменения посредством систематического повыше

н и я в должности работников, чьи л и ч н ы е представления наилучшим образом со
ответствуют новым реалиям внешней среды. Поскольку это не посторонние люди,
они согласны с культурным ядром компании и пользуются доверием. Но ввиду
н а л и ч и я у них особенностей личности, жизненного опыта и л и субкультуры, помо
гавших им строить карьеру, они также обладают представлениями, в большей или
меньшей степени отличающимися от принятых в организации, а потому могут по
степенно подводить ее к новым способам м ы ш л е н и я и действия. Когда такие ме
неджеры назначаются на ключевые должности, они часто слышат от окружающих:
« Н а м не нравится, как она тут все меняет, но она, по крайней мере, из наших».
Ч т о б ы этот механизм реально работал, хотя бы часть из самых высокопостав
л е н н ы х руководителей к о м п а н и и д о л ж н а понимать, чего в о р г а н и з а ц и и не хвата
ет. Это предполагает, что они д о л ж н ы как бы выйти из своей культуры, и сделать
это посредством терапевтического процесса. Необходимую и н ф о р м а ц и ю можно
почерпнуть из о б щ е н и я с членами совета директоров, у консультантов и л и в обра
зовательных программах, где они могут встретиться с л и д е р а м и других к о м п а н и й .
Если при этом будет осознана потребность в изменении, руководство может на
значать на ключевые посты тех представителей старой культуры, чьи взгляды наи
более полно совпадают с предполагаемыми и з м е н е н и я м и .
Например, на одном из этапов своего развития компания Action обнаружила, что
теряет способность координировать деятельность растущего числа подразделений.
М е р ф и и другие старшие менеджеры знали, что предложение о назначении на клю
чевую должность постороннего человека не пройдет, и поэтому постепенно запол
н и л и основные управленческие позиции менеджерами, н а ч и н а в ш и м и карьеру на
производстве и в службе обслуживания, где всегда практиковались дисциплина и
централизация. Эти менеджеры работали внутри установившейся культуры, но по
степенно привнесли в нее и централизацию, и дисциплину. Аналогично, когда в ком
пании Multi была осознана потребность в ориентации на маркетинг, на старшие
руководящие должности начали назначать менеджеров из фармацевтического под
разделения, где значимость маркетинга поняли раньше.
Переход к с р е д н е м у возрасту:
проблемы преемственности
Переход от начальной стадии, когда в к о м п а н и и д о м и н и р у е т ее основатель и л и

семья-организатор, к стадии среднего возраста, когда организацией управляет вто
рое, третье и четвертое поколение менеджеров, допускает такое множество вари
антов, что м о ж н о говорить л и ш ь о п р о т о т и п и ч н ы х механизмах и событиях.
П е р в ы й и зачастую самый главный из них — это передача дел от основателя к
директору второго поколения. Даже если это сын, дочь или и н о й б л и з к и й основа
телю человек, сама природа предпринимателя не позволяет основателю с легко
стью расстаться с тем, что он создал (Dyer, 1986; Schein, 1978; Watson and Petre,
1990). В главе 11 я приводил в качестве примера предпринимателя Джоунза, кото
р ы й бессознательно хотел разрушить свою организацию, чтобы доказать миру, на-
сколько он незаменим. С другой стороны, я также рассказывал о Смитфилде, пред

принимателе, чьей страстью было создание новых предприятий, а управление наи
более у с п е ш н ы м и из них он мог с легкостью передавать друзьям и коллегам.
На стадии перехода к о н ф л и к т ы по поводу, н р а в я т с я ли элементы культуры
работникам и л и нет, подменяются к о н ф л и к т а м и по поводу того, что хорошо и что
плохо в д е й с т в и я х основателей, поскольку большая часть культуры отражает их
л и ч н о с т н ы е особенности. Н а ч и н а е т с я борьба между «консерваторами», которым
н р а в и т с я культура основателей, и «либералами» и л и «радикалами», которые хо
т я т ее и з м е н и т ь отчасти потому, что тем и л и иным способом намереваются полу
чить более с и л ь н ы е п о з и ц и и . Опасность этой ситуации в том, что отношение к
основателю п р о е ц и р у е т с я на культуру и что в результате попыток з а м е н и т ь осно
вателя культура может серьезно пострадать. Если члены организации забывают,
что культура как раз и я в л я е т с я той совокупностью решений, которые принесли
им успех, к о м ф о р т и целостность, они могут попытаться и з м е н и т ь все то, что це
н я т и в чем нуждаются.
На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организа
ции, причем независимо от того, как она сформировалась. Исходя из этого, механизм
преемственности должен быть разработан с целью усиления тех составляющих куль
туры, которые обеспечивают единство, особую сферу компетенции и защиту от тре
вог. Сделать это под силу, вероятно, только сотрудникам самой организации, потому
что посторонний человек не в силах понять все тонкости различных аспектов куль
туры и эмоциональные отношения между основателями и работниками.
Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряжен
ной как д л я основателя, так и для его потенциальных наследников. Н а п р и м е р ,
о с н о в а т е л и - п р е д п р и н и м а т е л и могут о ф и ц и а л ь н о готовить продолжателей своего
дела, но бессознательно не допускать на эту роль в л и я т е л ь н ы х и компетентных
людей. И л и же о н и могут сами выбирать себе преемников, но не давать им доста
точно п о л н о м о ч и й , чтобы те могли научиться работать как следует. Такое поведе
ние м о ж н о назвать синдромом принца Альберта: вспомним, что королева Викто
р и я не с л и ш к о м п о з в о л я л а своему сыну (позже ставшему королем Эдуардом V I I )
п р а к т и к о в а т ь с я в роли монарха. Это особенно характерно д л я ситуаций, когда
к о м п а н и я переходит от отца к сыну (Watson andPetre, 1990).
Когда высшее руководство либо основатель не могут выработать нормальные
критерии для выбора нового главы компании, на повестке дня неминуемо возника
ют вопросы культуры. К этому моменту становится ясно, что культура, хотя и нача
тая основателем, по большей части стала атрибутом и «собственностью» организа
ции. Если основатель или его семья по-прежнему доминируют в компании, они могут
ждать не перемен, а усилий по прояснению, интеграции, сохранению и развитию
культуры, и в первую очередь потому, что она ассоциируется именно с основателем.
Передача власти в организации, когда основатель и л и его семья снимают с себя
п о л н о м о ч и я по ее управлению, предоставляет возможность д л я и з м е н е н и я на
правленности культуры в том случае, если новый руководитель оказывается тем
гибридом, о котором мы говорили: олицетворяет все то, что необходимо к о м п а н и и
д л я в ы ж и в а н и я и при этом принимается остальными «как он один из них», а пото
му служит хранителем старой культуры. Как было отмечено ранее, после того как
на посту д и р е к т о р а Jones Food Company поменялось несколько сторонних дирек

торов, семья Д ж о у н з о в , наконец, нашла нужного человека. Он работал в ф и р м е
раньше, а потому должен был понимать ее культуру, хотя и принес с собой множе
ство новых представлений о том, как следует вести бизнес.
Резюме и в ы в о д ы
И з м е н е н и я культуры и роли лидеров в управлении этим процессом на р а з н ы х ста

д и я х р а з в и т и я о р г а н и з а ц и и происходят посредством и с п о л ь з о в а н и я р а з л и ч н ы х
механизмов. Тем не менее любое изменение включает в себя в о з н и к н о в е н и е про
тиворечий, чувства вины и л и тревоги и необходимость создания психологической
безопасности. Когда между э т и м и тремя ф а к т о р а м и устанавливается н у ж н ы й ба
ланс, система размораживается, у нее возникает м о т и в а ц и я к изменению. Измене
ние имеет вид когнитивного пересмотра ключевых концепций, а результирующее
поведение «замораживается» в л и ч н о с т я х людей и в нормах и обычаях группы.
На стадии основания и раннего развития культурные представления определяют
индивидуальность группы и ее особую сферу компетенции, и, как следствие, прочно
укореняются в людях. Если лидеры замечают какие-то не соответствующие культу
ре представления, единственный способ, которым они могут изменить культуру, —
это в л и я н и е на нормальные эволюционные процессы или проведение терапевтиче
ского вмешательства. В этом случае они расширяют понимание членов группы и тем
самым дают им возможность развивать культуру более управляемым образом. Вто
рой механизм изменения, доступный на данной стадии, заключается в определении
и систематическом повышении в должности «гибридных» членов организации, яв
ляющихся носителями главнейших элементов культуры, но при этом владеющих
некоторыми другими — необходимыми организации — представлениями.
О с о б е н н о м н о г о опасностей культурного характера таит этап перехода на ста
д и ю среднего возраста, п о с к о л ь к у преемственность власти о б я з а т е л ь н о ставит
к у л ь т у р н ы е п р о б л е м ы на повестку д н я . Весьма в е р о я т н о , что ч л е н ы г р у п п ы бу
дут с м е ш и в а т ь два п о н я т и я : э л е м е н т ы культуры и э л е м е н т ы л и ч н о с т и основате
л я . К р о м е того, в о з м о ж н о р а з д е л е н и е на подгруппы, одна часть к о т о р ы х будет
п о д д е р ж и в а т ь идеи о с н о в а т е л я , а д р у г а я п р о т и в и т ь с я им. Но хотя п р и переходе
власти к у л ь т у р н ы е п р о б л е м ы стоят особенно остро, м е х а н и з м ы и з м е н е н и я оста
ю т с я п р а к т и ч е с к и теми же, что и на п р е д ы д у щ е й стадии. И с к л ю ч е н и е составля
ют случаи, когда передача власти о с у щ е с т в л я е т с я путем п р о д а ж и к о м п а н и и и
п о я в л е н и я в ней с о в е р ш е н н о новой к о м а н д ы менеджеров. В т а к о й с и т у а ц и и на
ч и н а е т с я п р о ц е с с ф о р м и р о в а н и я и н о й культуры.
Главная проблема д л я лидеров состоит в том, что сами они д о л ж н ы находиться
одновременно внутри культуры и вне ее, т. е. быть маргиналами. Это необходимо
д л я того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим
научиться н о в ы м способам м ы ш л е н и я в преддверии р а з м о р а ж и в а н и я и измене
н и я своей организации. Этот процесс особенно труден для основателей-предпри
нимателей, поскольку успех их организаций на раннем этапе заставляет их верить,
что их собственные представления я в л я ю т с я единственно п р а в и л ь н ы м и .
Глава 16
Роль лидера в организациях

среднего возраста,
зрелых организациях
и в организациях
на стадии упадка
В главе 15 мы рассказали о вариантах изменений, которые доступны л и д е р а м в

период, когда их организации молоды и растут. Все варианты ограничены той сте
пенью, в которой на этой стадии культура я в л я е т с я центральным элементом ин
дивидуальности, целостности организации. По мере того, как в ней возникают
р а з л и ч н ы е субкультуры, п о я в л я ю т с я новые способы осуществления изменений, а
если о р г а н и з а ц и я переходит в стадию упадка, то и необходимость п р и м е н я т ь наи
более радикальные меры. В этой главе мы рассмотрим изменения на стадиях сред
него возраста, а также зрелости и возможности упадка.
Стадия среднего возраста
Как уже упоминалось ранее, термин «средний возраст» не совсем точно отражает
происходящее в о р г а н и з а ц и и на данной стадии, но общее представление все же
дает. О среднем возрасте м о ж н о говорить, если семья-основатель уже не я в л я е т с я
собственником и л и уходит с д о м и н и р у ю щ е й позиции, и л и в организации смени
лось как м и н и м у м два п о к о л е н и я высших руководителей, или же она выросла на
столько, что само количество менеджеров не из состава семьи начинает перевеши
вать руководителей-членов «семьи».
С точки з р е н и я культуры, организация теперь находится в совершенно и н о й
ситуации. О н а с ф о р м и р о в а л а с ь и д о л ж н а поддерживать свое существование при
помощи непрерывного роста и процесса обновления. Н у ж н о решить, будет ли этот
рост достигаться путем географического расширения, разработки новых товаров,
о т к р ы т и я новых рынков, вертикальной интеграции с целью с н и ж е н и я затрат и

более э ф ф е к т и в н о г о получения ресурсов, с л и я н и й и приобретений, создания под
разделений и л и отделения к о м п а н и й . И с т о р и я прошлого роста и р а з в и т и я орга
н и з а ц и и совершенно необязательно может считаться хорошим пособием д л я дос
т и ж е н и я успеха в будущем, так как во внешней и, самое главное, во внутренней
среде к о м п а н и и могли произойти изменения, п о в л и я в ш и е на ее сильные и слабые
стороны.
Если в период роста культура была необходимым клеем, не дающим компании
развалиться, то теперь элементы культуры вошли в структуру организации и в ее
основные процессы. Следовательно, понимание культуры и сознательные попытки
сформировать, интегрировать или сохранить ее стали менее значимы. Все то, что
организация приобрела в первые годы своего существования, теперь воспринима
ется как само собой разумеющееся. Единственное, что создается, это кредо, домини
рующие поддерживаемые ценности, слоганы компании, официальные, закрепляю
щие культуру документы и другие общественно видимые з а я в л е н и я о том, чем
компания стремится быть и что она поддерживает, т. е. провозглашается ее филосо
ф и я и идеология.
Д е ш и ф р о в а т ь культуру и доводить ее до сведения людей на этой стадии слож
нее, поскольку она целиком и полностью внедрена в повседневную рутину. Более
того, специальное насаждение культуры может даже пойти во вред, если только это
не делается д л я преодоления кризиса. Менеджеры считают дискуссии на тему куль
туры скучными и не относящимися к делу, особенно если компания большая и хо
рошо сформировавшаяся. С другой стороны, географическая экспансия, с л и я н и я и
приобретения, появление новых технологий требуют тщательной оценки, чтобы
определить, совместимы ли вообще новые и существующие культурные элементы.
На этой стадии могут также действовать силы, направленные на д и ф ф у з и ю куль
туры и л и потерю интеграции. Их появление вызывается тем, что к этому моменту
развиваются влиятельные субкультуры, а поддерживать интегрированную культу
ру в большой, дифференцированной, географически рассредоточенной организа
ции достаточно сложно. Кроме того, неизвестно, должны ли вообще все подразделе
ния организации быть единообразными и интегрированными в части культуры.
Я работал с несколькими конгломератами и видел, как много времени они тратят на
решение вопроса о том, стоит ли пытаться сохранить старые культуры или, в неко
торых случаях, построить общую культуру. Окупятся ли затраты на подобные уси
л и я ? Нет ли опасности, что представления, навязанные некоторым подразделени
ям, могут вообще не соответствовать их ситуации? Но с другой стороны, если всем
подразделениям позволить формировать собственные культуры, то в чем тогда пре
имущество работы единой организации? На этой стадии менее понятно, какие фун
кции выполняет общая культура, а потому проблема управления изменениями в
ней становится более сложной и многогранной.
Р а з м о р а ж и в а ю щ и е силы на данной стадии могут действовать как изнутри, так
и извне о р г а н и з а ц и и : (1) среди субкультур организации может возникнуть дест
р у к т и в н а я борьба за власть и л и (2) вся организация и л и ее отдельные части могут
и с п ы т ы в а т ь э к о н о м и ч е с к и е трудности и л и каким-либо и н ы м образом отступать
от намеченных целей, поскольку во внешней среде п р о и з о ш л и значительные из-
Глава 16. Роль лидера в организациях 267
м е н е н и я . Н а п р и м е р , до того, как к о м п а н и я Multi осуществила проект своего пре

образования (об этом рассказывалось в главе 7), э ф ф е к т и в н о с т ь работы некото
рых ее подразделений стабильно снижалась, и так продолжалось до тех пор, пока
общее состояние о р г а н и з а ц и и не начало вызывать серьезные опасения. В то же
время, ф у н к ц и о н а л ь н ы е группы внутри зарубежных подразделений все активнее
враждовали с головной организацией и жаловались, что из-за н е п о с и л ь н ы х на
кладных расходов «разжиревшей» штаб-квартиры страдают их п р и б ы л и .
Д о с т у п н ы е на данной стадии механизмы и з м е н е н и я необходимо п р и м е н я т ь в
совокупности с теми, которые б ы л и описаны в предыдущей главе. Т а к о й много
с т о р о н н и й подход к р а з м о р а ж и в а н и ю и р е ф о р м и р о в а н и ю о р г а н и з а ц и и диктует
сама природа и з м е н е н и я культуры.
Изменение посредством систематической подпитки

из избранных субкультур
Сила организации среднего возраста заключается в разнообразии ее субкультур.
Сознают это лидеры и л и нет, но культурное развитие организации на стадии сред
него возраста происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных суб
культур, а затем изменением основной культуры в соответствии с одной из них.
Делается это посредством систематического назначения представителей этой суб
культуры на основные руководящие должности в организации. Это своего рода рас
ш и р е н н ы й метод использования гибридов, только э ф ф е к т его в данной ситуации
намного сильнее, так как сохранение основной культуры уже не является столь важ
ной проблемой, как в молодых и растущих организациях. Кроме того, такими орга
н и з а ц и я м и управляют люди, не имеющие эмоциональной связи с первоначальной
культурой, а потому более приспособленные к оценке необходимых будущих изме
нений. Если для молодых организаций разнообразие субкультур является угрозой,
то для о р г а н и з а ц и й среднего возраста это скорее преимущество. Единственный не
достаток этого механизма изменения в том, что работает он очень медленно. Если
скорость культурных изменений нужно увеличить, следует прибегнуть к проектам
системного развития организации.
Изменение посредством организационного развития —

создание параллельных обучающих систем
Л у ч ш и м определением организационного развития ( О Р ) является следующее: это
процесс плановых изменений, управляемый сверху, затрагивающий, как техничес
кие, так и человеческие аспекты организации и осуществляемый с применением
услуг внешних и л и внутренних консультантов для планирования и проведения пе
ремен (например, Beckhard and Harris, 1987; Burke, 1987). Основная часть работы по
организационному развитию уходит на увязку различных и порой противоборству
ющих субкультур и помощь лидерам, доминирующей коалиции и л и управленчес
кой субкультуре, ориентированной на клиента, в объединении интересов разных
групп. Управленческая субкультура обычно становится агентом изменений и пер
вой, кого эти и з м е н е н и я касаются. Но, в конечном счете, системой, ориентирован
ной на клиента, является организация в целом, а это говорит о необходимости учета
мнений всех заинтересованных лиц. Начало проектам могут положить отдельные

лидеры, и все равно в развитии организации крайне важно, чтобы клиенто-ориен-
тированная система включала в себя, как минимум, субкультуру топ-менеджмента
и, желательно, остальные субкультуры в иерархии тоже.
Не все проекты организационного развития предполагают изменение культуры.
Но если руководство обнаруживает, что внедрению новой стратегии или структуры
мешают какие-то культурные представления, и имеется достаточно времени, будет
предпринята попытка развития организации и изменения культуры. Отметим, что
д л я этого лидеры сами д о л ж н ы понимать свою собственную культуру, а также то,
какую помощь и л и препятствия их действиям оказывают культурные представле
ния. Такое понимание приходит либо посредством описанной ранее формальной
деятельности, например, терапевтического вмешательства, либо в результате не
столь ф о р м а л ь н ы х процессов обучения.
Ф а к т и ч е с к и е перемены, в случае п р и н я т и я р е ш е н и я о проведении и з м е н е н и й
посредством организационного развития, могут быть разными, в з а в и с и м о с т и от
ситуации. Впрочем, почти все программы предполагают создание временной па
р а л л е л ь н о й обучающей системы, в которой изучаются и проверяются новые пред
с т а в л е н и я (Bushe and Shani, 1991). Ж е р т в о в а т ь о б щ е п р и н я т ы м представлением
ради нового, но неопробованного, неразумно и болезненно. Если какая-то часть
о р г а н и з а ц и и может научиться альтернативному способу м ы ш л е н и я и если этот
способ окажется полезным, тогда беспокойства будет намного меньше: альтерна
тива будет постепенно внедряться в основной части организации. Апробирование
во временной п а р а л л е л ь н о й системе способствует созданию необходимой психо
логической безопасности.
П р и таком подходе д л я и з м е н е н и я базовых представлений без р а з р у ш е н и я и
повторного строительства организации требуется где-то от п я т и до пятнадцати
лет. Время необходимо д л я создания параллельной системы, д л я изучения новых
представлений, а также д л я выработки механизмов их полномасштабного внедре
н и я в организации. Н а п р и м е р , когда к о м п а н и я Procter & Gamble решила изменить
способ производства различных товаров, она начала с создания специальной груп
пы работников, которой было поручено разработать план совершенно нового за
вода. О н и могли даже сами н а н я т ь управляющего этим заводом, чтобы это дей
ствительно был человек новых взглядов, отличающихся от тех, что превалировали
в к о м п а н и и . Т а к о й у п р а в л я ю щ и й был найден, а опыт завода п р и з н а л и успешным.
Т е п е р ь п р о б л е м а состояла в том, как этот опыт распространить. С п е ц и а л ь н а я
группа решила отдавать молодых и талантливых менеджеров в стажеры управля
ющему новым заводом. Ч е р е з несколько лет те уже разбирались в заводской сис
теме достаточно хорошо, чтобы внедрять ее на других новых п р е д п р и я т и я х .
И л и ш ь после того, как эти новые п р е д п р и я т и я успешно заработали, б ы в ш и х ста
жеров, теперь уже опытных руководителей, перевели на старые, не охваченные
с в е ж и м и и д е я м и заводы, которым теперь предстоял д л и т е л ь н ы й период конвер
сии. П р о ш л о почти двадцать лет, прежде чем на последнем из этих заводов завер
ш и л о с ь внедрение новой системы.
О б щ и м между всеми программами организационного р а з в и т и я я в л я е т с я то,
что все они о с о з н а н ы и реализуются лидерами, так что н е и з б е ж н ы е периоды дис-
баланса о ж и д а ю т с я заранее и из болезненного раскола превращаются в нормаль

ные элементы э в о л ю ц и и . С т о я щ а я за всем этим ф и л о с о ф и я такова: нужно помочь
системе перейти на более э ф ф е к т и в н о е управление, поэтому субъект и з м е н е н и й
должен отталкиваться от всеобъемлющей социотехнической модели и от набора
ценностей, в котором учтены все заинтересованные в организации лица. Предпо
лагается также, что о р г а н и з а ц и я не сможет научиться ничему новому, если ее ли
деры сами ничему не учатся. Отсюда д л я них вытекает необходимость становить
ся маргиналами, п р и н и м а т ь новые взгляды и создавать параллельную систему д л я
их п р о в е р к и на практике.
Изменение посредством технологического фактора

О д и н из наименее очевидных способов и з м е н е н и я культурных представлений в
организациях среднего возраста — применение скрытого, кумулятивного и иног
да непреднамеренного воздействия новой технологии. Рассмотрим два к р а й н и х
случая. В первом мы имеем постепенное эволюционное распространение техно
логических и н н о в а ц и й , когда новая технология, такая, как автомобиль, вытесняет
не т о л ь к о л о ш а д ь и телегу, но и, в конечном счете, многие п о л о ж е н и я и ритуалы,
я в л я ю щ и е с я неотъемлемой частью старого порядка. Во втором случае технологи
ческий ф а к т о р выступает в виде хорошо продуманного, управляемого внедрения
ко н кр етн ых технологий с целью п р и в л е ч е н и я членов организации к новому т и п у
поведения, что, в свою очередь, потребует от них переоценки существующих пред
ставлений и, возможно, п р и н я т и я новых ценностей, убеждений и представлений.
Мы говорим о ситуации, когда лидер сознательно решает внедрить новую тех
нологию, чтобы и н и ц и и р о в а т ь и з м е н е н и я в культуре. И н о г д а целью я в л я е т с я
у м е н ь ш е н и е чрезмерного культурного разнообразия. Д л я этого вводится нейт
ральная и л и так н а з ы в а е м а я прогрессивная технология, з а с т а в л я ю щ а я людей
м ы с л и т ь и вести себя одинаково, но по-новому. Иногда ставится цель вывести на
чистую воду некоторые представления, но сделать это нейтральным способом, без
в и д и м ы х угроз. Т е х н о л о г и я может иметь ф и з и ч е с к о е воплощение, например, по
я в л е н и е роботов на сборочной л и н и и или автоматизация химического завода, и л и
атомной электростанции, а может носить и социотехнический характер, напри
мер, внедрение программы сплошного контроля качества.
М н о г и е к о м п а н и и прибегают к вмешательству через развитие, пытаясь вне
дрить новую социальную технологию в рамках программы организационного раз
вития. П р и этом о н и руководствуются о б щ е п р и з н а н н о й целью создать в ситуаци
ях, где ощущается недостаток общих представлений, единые к о н ц е п ц и и и язык, —
например, как это имеет место в управленческой решетке Блейка (Blake andMou-
ton, 1964). С а м ы м и последними и наиболее интересными в е р с и я м и такого типа
вмешательства я в л я ю т с я системная динамика, описанная в книге Сенге «The Fifth
Disciplines* (Senge, 1990), и сплошной контроль качества, я в л я ю щ и й с я предметом
многих книг и программ (например, Ciampa, 1992). За этой стратегией стоит пред
положение, что новые д л я данной культурной области общие я з ы к и концепции,
например, отношение к подчиненным и л и восприятие действительности, посте
пенно вынудят членов организации понять совместную точку зрения, что в конеч
ном итоге приведет к п о я в л е н и ю общих представлений, постепенно укореняю-
щихся по мере того, как о р г а н и з а ц и я набирается опыта и успешно справляется с

кризисами.
С у щ е с т в у ю щ а я практика и с п о л ь з о в а н и я персональных компьютеров на раз
ных у р о в н я х менеджмента д л я с в я з и внутри организации, обязательного посеще
н и я обучающих курсов, в н е д р е н и я экспертных систем для облегчения п р и н я т и я
р е ш е н и й и п р и м е н е н и я различных программ к о л л е к т и в н о й работы д л я устране
н и я в р е м е н н ы х и пространственных преград я в л я е т с я ни чем иным, как еще од
ной версией технологического фактора, хотя, возможно, и ненамеренно (Gerstein,
1987; Grenier and Metes, 1992;Johansenu др., 1991; Savage, 1990;Schein, 1992).
Иногда л и д е р ы чувствуют, что представления, на основе которых принимают
ся решения, с л и ш к о м разнообразны, и вводят технологию, о б я з ы в а ю щ у ю подхо
д и т ь к п р и н я т и ю решений более осознанно. Иногда в технологии также видится
возможность внедрить представления, на которых основана сама же технология,
такие, как точность, измерение, количественная оценка и построение моделей (см.
главу 14). В н е к о т о р ы х случаях э ф ф е к т оказывается неожиданным, н а п р и м е р ,
когда и н ф о р м а ц и о н н а я технология внедряется д л я того, чтобы дать возможность
всеобщего беспрепятственного общения, и тем самым у м е н ь ш и т ь в л и я н и е фор
м а л ь н о й иерархии, а генеральный директор использует и н ф о р м а ц и ю в целях кон
т р о л я и н е у м ы ш л е н н о усиливает иерархические связи.
В качестве необычного примера размораживания посредством принудительно
го внедрения технологии можно привести поведение главы одной транспортной
компании. К о м п а н и я была основана королевским указом около ста лет тому назад.
За это время у нее появились прочные традиции, связанные с ее грузовиками сине
го цвета и королевским гербом на борту (Lewis, 1988). К о м п а н и я несла убытки, так
как не отличалась агрессивным поиском новых возможностей для перевозки гру
зов. Изучив за несколько месяцев сложившуюся ситуацию, новый директор неожи
данно и безо всяких на то оснований приказал перекрасить все машины в сплошной
белый цвет. П о н я т н о е дело, решение повергло всех в ужас. К директору п о ш л и де
легации, у м о л я в ш и е его передумать, посыпались протесты и заявления о потере
индивидуальности, предсказания экономической катастрофы, — в общем, все фор
мы сопротивления были налицо. Директор терпеливо выслушал все это, но ответил,
что перекраску нужно осуществить, и как можно скорее. Закрыв, таким образом,
всякое обсуждение своего приказа, он разрушил сопротивление.
П о с л е того как грузовики перекрасили, клиенты вдруг начали интересоваться
у водителей, какой новый логотип будет теперь изображен на их машинах. Это
з а с т а в и л о р а б о т н и к о в всех уровней задуматься, каким же все-таки бизнесом они
з а н и м а ю т с я . В результате их в н и м а н и е обратилось на рынок, чего и добивался
д и р е к т о р . Он предполагал, что простыми уговорами добиться этого будет невоз
можно; прав он был и л и нет, теперь уже не узнать. Он поставил р а б о т н и к о в в си
туацию, когда им не оставалось ничего другого, как переосмыслить идею своей
к о м п а н и и . Р а б о т н и к и , конечно, чувствительно относятся к тому, что новые техно
л о г и и вынуждают их пересматривать свои представления. Если они хотят про
д о л ж а т ь их п р и д е р ж и в а т ь с я , то будут изо всех сил с о п р о т и в л я т ь с я технологии.
Подведем итог. За культурными и з м е н е н и я м и в организации на стадии сред
него возраста, в первую очередь, стоит тщательно продуманное использование
Глава 16. Роль л и д е р а в организациях 271
п р е и м у щ е с т в а р а з н о о б р а з и я , которое возникает по мере р а з в и т и я субкультур.

Если к о м п а н и и не угрожает серьезная опасность, у нее будет достаточно времени,
чтобы в д о п о л н е н и е к обычной э в о л ю ц и и и организационной терапии п р и м е н и т ь
такие м е х а н и з м ы , к а к систематическую подпитку из субкультур, организацион
ное р а з в и т и е и технологические изменения. Далее мы рассмотрим более пробле
матичную область: что делать лидерам, если в их организациях начался застой или
упадок, некоторые культурные представления в ы г л я д я т устаревшими, а д л я при
м е н е н и я э в о л ю ц и о н н ы х методов не хватает времени.
С т а д и и зрелости и в о з м о ж н о г о упадка о р г а н и з а ц и и
Д л и т е л ь н а я и с т о р и я успеха приводит к образованию прочно у к о р е н и в ш и х с я в

с о з н а н и и всех р а б о т н и к о в представлений и, как следствие, м о щ н о й культуры.
В у с л о в и я х с т а б и л ь н ы х в н е ш н е й и внутренней сред это я в л я е т с я преимуществом.
Однако, если в среде происходят и з м е н е н и я , некоторые из этих представлений
могут превратиться в обузу, и именно по причине своей с и л ы . С т а д и я зрелости
иногда наступает в тот момент, когда организация больше не может расти: она
н а с ы т и л а все свои р ы н к и и л и ее продукты устарели. Зрелость не всегда с в я з а н а с
возрастом, размером и л и числом сменившихся п о к о л е н и й менеджеров, а скорее
отражает в з а и м о д е й с т в и я между продукцией организации и средой, точнее, ее
возможностями и ограничениями.
Возраст имеет значение в том случае, если необходимо изменить культуру орга
низации. Если за ее плечами стоит д л и н н а я история успешной работы с определен
ными представлениями о себе и о среде, то маловероятно, что организация захочет
подвергнуть их сомнению. Д а ж е если сомнения осознаются членами организации,
те, вероятнее всего, предпочтут ничего не менять, поскольку с этими представлени
я м и достигнуты прошлые успехи, и они служат источником гордости и самоуваже
ния. Теперь представления выступают в роли фильтров, мешая менеджерам пони
мать суть необходимых для в ы ж и в а н и я и обновления альтернативных стратегий.
(Donaldson and Lorsch, 1983; Lorsch, 1985).
В т а к о й с и т у а ц и и в организацию можно ввести сторонних консультантов, что
бы те четко с ф о р м у л и р о в а л и альтернативы ее р а з в и т и я . Но, как бы доходчиво и
глубоко ни о б ъ я с н я л консультант свои предложения, некоторые из них не будут
даже поняты, если о н и не вписываются в старую культуру, а отдельные альтерна
т и в ы встретят сопротивление, даже если будут осмыслены, потому что вызывают
с л и ш к о м с и л ь н о е чувство беспокойства или вины, а необходимая в таких случаях
психологическая безопасность отсутствует. Даже если топ-менеджеры согласятся
с п р е д л о ж е н и я м и , некоторые новые представления невозможно будет внедрить в
остальной части организации, так как люди просто не поймут и л и не п р и м у т тре
б о в а н и я новой стратегии (Davis, 1984).
К примеру, отдельным частям к о м п а н и и Multi п р и ш л о с ь столкнуться с неиз
бежной и м а л о п р и я т н о й реальностью: срок действия патентов на некоторые луч
шие товары истек; п о я в и л и с ь молодые, более гибкие и агрессивные конкуренты;
на некоторых основных р ы н к а х предложение превысило спрос, так как отрасль
переоценила их потенциал; кроме того, было непонятно, «есть ли еще возможность

что-то изобрести», т. е. продолжать ли делать основной упор на исследования.
К о м п а н и я нуждалась в маркетинговых и н н о в а ц и я х и в переносе творческого по
тенциала с Н И Р на совершенствование производственных процессов, что было
необходимо д л я с н и ж е н и я затрат. Но поскольку культура была построена именно
на базе исследований, творчески м ы с л я щ и м маркетологам и технологам б ы л о
трудно привлечь к себе в н и м а н и е руководства. Сам исследовательский отдел дол
жен был стать б л и ж е к рынку, но продолжал действовать по своему усмотрению.
Д а ж е старшие менеджеры, видевшие эту дилемму, оказались в плену у собствен
ных представлений. О н и не могли оказывать давление на в л и я т е л ь н ы х исследо
вателей, да и сама культура требовала не вмешиваться в дела друг друга.
В подобной с и т у а ц и и выбор невелик: быстро т р а н с ф о р м и р о в а т ь отдельные
части культуры и снова сделать организацию адаптивной, д л я чего необходимо
некое преобразование, л и б о р а з р у ш и т ь организацию и ее культуру, проведя про
цесс п о л н о й реорганизации при помощи с л и я н и я , приобретения или банкротства.
В любом случае, д л я р а з м о р а ж и в а н и я организации и запуска программ измене
н и й потребуются сильные менеджеры, и л и «лидеры реорганизации» (Kotter and
Heskett, 1992; Tichy andDevanna, 1986). Как я уже говорил, такое р а з м о р а ж и в а н и е
д о л ж н о не т о л ь к о включать в себя противоречие и л и с т и м у л и р о в а н и е чувства
в и н ы ; оно д о л ж н о обеспечивать психологическую безопасность: содержать новое
видение, н о в ы й набор альтернатив и план действий. Т о л ь к о это способно вселить
в членов о р г а н и з а ц и и уверенность в осуществимости изменений.
Управляемое изменение посредством внедрения сторонних менеджеров

О б щ и е представления м о ж н о изменить, поменяв состав д о м и н и р у ю щ и х в органи
з а ц и и групп и л и к о а л и ц и й . Н а и б о л ь ш и й э ф ф е к т д а н н ы й механизм и з м е н е н и я
имеет в том случае, когда совет директоров назначает нового исполнительного
директора к о м п а н и и и л и когда смена директоров происходит в результате слия
н и я , п р и о б р е т е н и я и л и п о к у п к и контрольного пакета а к ц и й компании. Н о в ы й
директор обычно вводит в организацию своих людей и избавляется от тех, кто, по
его мнению, о л и ц е т в о р я е т старые п о р я д к и и работает с л и ш к о м н е э ф ф е к т и в н о .
В сущности, он тем самым разрушает групповую и л и иерархическую субкульту
ру, на которой построена вся культура компании, и начинает процесс формирова
н и я новой культуры. Если в организации существуют м о щ н ы е ф у н к ц и о н а л ь н ы е ,
географические и л и д и в и з и о н а л ь н ы е субкультуры, их л и д е р ы обычно тоже сме
няются.
Дайер (Dyer, 1985, 1986) изучал действие данного механизма изменения в не
скольких организациях и обнаружил следующую общую закономерность: ( 1 ) под
в л и я н и е м с н и ж а ю щ и х с я рыночных показателей в организации развивается ощу
щение кризиса и делается вывод о необходимости нового лидерства; (2) параллель
но происходит ослабление существующих порядков: процедуры, убеждения и сим
волы, я в л я ю щ и е с я основой старой культуры, разрушаются; (3) д л я разрешения
кризиса п о я в л я е т с я новый лидер, посторонний для организации человек; (4) меж
ду п о б о р н и к а м и старых представлений и сторонниками нового руководства раз
вивается к о н ф л и к т и, (5) если кризис благополучно завершается и н о в ы й лидер
Глава 16, Роль лидера в организациях 273
получает мандат доверия, он побеждает в к о н ф л и к т е ; новые представления начи

нают внедряться, их подкрепляет разработка новых процедур, убеждений и т. д.
Л ю д я м м о ж е т не н р а в и т ь с я новый подход, но о н и не могут не согласиться с
тем, что благодаря ему, к о м п а н и я снова сделалась п р и б ы л ь н о й , поэтому, навер
ное, стоит попробовать ж и т ь по-новому. Те, кто продолжает д е р ж а т ь с я за старые
п о р я д к и , л и б о в ы т е с н я ю т с я из организации, либо уходят сами, поскольку новый
п о р я д о к вещей вносит в их рабочую ж и з н ь огромный д и с к о м ф о р т . С другой сто
роны, если у л у ч ш е н и е не происходит, и л и оно происходит, но не за счет стараний
нового лидера, и л и если новые представления несут угрозу культурному ядру, то в
результате лидер дискредитирует себя и вынужден сам уйти из организации. (Эта
ситуация наблюдается особенно часто, когда данный механизм изменения приме
н я е т с я в м о л о д ы х к о м п а н и я х , где все еще велико в л и я н и е основателя и л и семьи-
владельца. В таком случае, велика вероятность, что новый л и д е р не будет соответ
ствовать п р е д с т а в л е н и я м основателя и им же будет изгнан из к о м п а н и и . )
Ч т о б ы п о л н о с т ь ю разобраться в д и н а м и к е описанного Дайером процесса, нуж
но, конечно, знать, как и почему п р о и з о ш л о ослабление существующих порядков.
О д н о й из н а и б о л е е р а с п р о с т р а н е н н ы х п р и ч и н такого о с л а б л е н и я я в л я е т с я смена
собственника. Н а п р и м е р , когда основатели продают к о м п а н и ю и л и владелец ме
н я е т с я в результате с л и я н и я , п р и о б р е т е н и я и л и выкупа контрольного пакета ак
ций, п р о и с х о д я щ и е при этом структурные изменения значительно ослабляют под
д е р ж к у существующих культурных представлений и открывают путь борьбе за
власть среди р а з л и ч н ы х элементов организации. Это д о п о л н и т е л ь н о ослабляет
л ю б ы е культурные представления. Е с л и в к о м п а н и и с ф о р м и р о в а л и с ь влиятель
ные субкультуры, и одна и л и несколько из них прочно с в я з а н ы с в н е ш н и м и груп
пами и, соответственно, их п р е д с т а в л е н и я м и , то существующая культура ослаб
л я е т с я еще больше. Н а п р и м е р , когда рабочие решают вступить в профсоюз, а тот,
в свою очередь, входит в состав влиятельного международного союза, менеджмент
теряет некоторую степень свободы, а во внутренней интеграции п о я в л я ю т с я но
вые п р е д с т а в л е н и я . П о х о ж и й э ф ф е к т наблюдается, когда в ы с ш и е руководители
в ы б и р а ю т с я п р е и м у щ е с т в е н н о из представителей одного ф у н к ц и о н а л ь н о г о на
п р а в л е н и я , например, из ф и н а н с о в о г о отдела, и эти недавно еще ф у н к ц и о н а л ь н ы е
р у к о в о д и т е л и п р о д о л ж а ю т по-прежнему п р и с л у ш и в а т ь с я п р е и м у щ е с т в е н н о к
м н е н и ю а к ц и о н е р о в , интересы которых могут вовсе не совпадать с интересами
маркетологов, п р о и з в о д с т в е н н и к о в и л и технических специалистов к о м п а н и и .
И н о г д а и з м е н е н и е к у л ь т у р ы в ы з ы в а е т с я тем, что м е н е д ж е р ы со с т о р о н ы при
ходят на д о л ж н о с т и среднего у р о в н я и имеют в о з м о ж н о с т ь п о с т е п е н н о рефор
м и р о в а т ь м ы ш л е н и е в ы с ш е г о руководства. Ч а щ е всего такое происходит, когда
с т о р о н н и е м е н е д ж е р ы с т а н о в я т с я во главе подгрупп, и з м е н я ю т их культуру, до
б и в а ю т с я б о л ь ш о г о успеха и тем с а м ы м п р е д с т а в л я ю т н о в ы й образец д л я всей
о р г а н и з а ц и и (Kuwada, 1991). П о ж а л у й , на п р а к т и к е н а и б о л е е р а с п р о с т р а н е н а
с и т у а ц и я , когда н о в ы й м е н е д ж е р возглавляет независимое подразделение дивер
с и ф и ц и р о в а н н о й к о р п о р а ц и и . Е с л и его п о д р а з д е л е н и е д о б и в а е т с я успеха, оно
не т о л ь к о с т а н о в и т с я о б р а з ц о м д л я п о д р а ж а н и я , но и в ы р а щ и в а е т группу менед
ж е р о в , с п о с о б н ы х з а н я т ь более в ы с о к и е д о л ж н о с т и , и т а к и м образом в л и я е т на
г о л о в н у ю часть о р г а н и з а ц и и .
274 Часть 5. Эволюция культуры и лидерства
Например, подразделению Saturn и заводу NUMI (оба входят в состав к о м п а н и и

General Motors) специально была предоставлена полная свобода, чтобы они создали
подходы по вовлечению работников в процесс разработки и производства автомо
билей, т. е. выработали новые культурные представления относительно взаимоот
ношений между членами коллектива. Д а н н ы й подход представляет собой усилен
ную версию того, что ранее было описано как параллельная структура в рамках
проекта организационного развития. Так, GMтакже приобрела компанию Electronic
Data Systems - в качестве технологического стимула для изменения организации.
Впрочем, в каждом из подобных случаев мы видим, что наличие инновационной
субкультуры еще не гарантирует, что основная культура будет пересмотрена или
изменена. И н н о в а ц и о н н а я субкультура вызывает противоречие в отношении неко
торых базовых представлений, но без достаточного беспокойства, чувства вины и
психологической безопасности культура топ-менеджмента будет оставаться непро
ницаемой д л я каких бы то ни было инноваций.
Внедрение сторонних менеджеров неизбежно приводит к к о н ф л и к т у представ
л е н и й р а з н ы х культур, что увеличивает уровень д и с к о м ф о р т а и тревоги. Р е ш а я с ь
п р и м е н и т ь д а н н у ю стратегию и з м е н е н и я , л и д е р ы д о л ж н ы знать, как они будут
у п р а в л я т ь тем беспокойством и к о н ф л и к т о м , к о т о р ы й они намеренно и л и нена
м е р е н н о и н и ц и и р у ю т . Здесь, о п я т ь же, д л я с о з д а н и я альтернативных путей раз
в и т и я взамен старых, непригодных, необходимо обладать видением нового состо
яния организации.
Изменение посредством скандалов и развенчание мифов

К моменту д о с т и ж е н и я стадии зрелости в к о м п а н и и вырабатывается п о з и т и в н а я
идеология и р я д м и ф о в относительно того, как надо работать - все то, что Арджи-
рис и Шон (Argyris and Schun, 1974, 1978) назвали «провозглашаемыми теория
ми». В то же в р е м я к о м п а н и я продолжает работать в соответствии с представле
н и я м и , д о к а з а в ш и м и свою действенность на практике, которые Арджирис и Шон
назвали «действующими теориями», намного точнее отражающими происходящее.
Более того, весьма распространены ситуации, когда провозглашаемые теории, или
декларированные ценности организации, в большей или меньшей степени расхо
д я т с я с ф а к т и ч е с к и м и представлениями, о п р е д е л я ю щ и м и работу организации.
Например, провозглашаемая организацией теория может гласить, что при гео
графическом перемещении работников учитываются индивидуальные потребности.
На самом же деле, как показывает действующая теория, всякий, кто откажется пере
езжать по долгу работы, будет вычеркнут из списка кандидатов на повышение в дол
жности. О р г а н и з а ц и я может заявлять, что в создании новых продуктов применяет
рациональные методы п р и н я т и я решения, в основе которых лежит исследование
рынка, а на самом деле она прислушивается к мнению одного из ключевых руково
дителей и реализует преимущественно его проекты. Организация может деклариро
вать ценность работы в командах, но вся ее практика оказывается исключительно
индивидуалистичной и конкурентной. Компания может говорить о внимании к бе
зопасности работников, а сама пытается сохранять конкурентоспособность путем
с н и ж е н и я издержек, что означает применение небезопасных методов работы. Если
за всю историю организации не происходило ничего, что могло бы указать на подоб-
ные несоответствия, м и ф ы , окружающие провозглашаемые теории и ценности, толь

ко множатся, что увеличивает разрыв между показным и реальным положением ве
щей. Наиболее распространенный м и ф многих современных компаний состоит в
том, что они никогда никого не увольняют.
Там, где и м е е т с я несоответствие между провозглашаемыми ц е н н о с т я м и и фак
тическим п о л о ж е н и е м , в качестве механизмов и з м е н е н и я культуры могут исполь
зоваться с к а н д а л ы и р а з в е н ч а н и е м и ф о в . До тех пор, пока ф а к т и ч е с к и действую
щие п р е д с т а в л е н и я не приведут к публичному скандалу, к о т о р ы й н е л ь з я будет
скрыть, з а м я т ь и л и опровергнуть, ничего не и з м е н и т с я . Н а п р и м е р , в к о м п а н и и ,
гордящейся, что п р и н а з н а ч е н и и работников в зарубежные п о д р а з д е л е н и я она
учитывает их л и ч н ы е п о ж е л а н и я , один в ы с ш и й руководитель после нежеланного
перевода в и н о с т р а н н ы й ф и л и а л п о к о н ч и л с собой. В своей предсмертной запис
ке, которая попала на с т р а н и ц ы газет, он писал, что к о м п а н и я в ы н у д и л а его при
н я т ь это н е п р и е м л е м о е д л я него предложение. Д а н н о е событие н е о ж и д а н н о вы
ставило одну из с о с т а в л я ю щ и х культуры в таком свете, что отрицать и л и как-то
о б ъ я с н и т ь ее б ы л о н е в о з м о ж н о . К о м п а н и я немедленно ввела н о в ы й порядок, те
перь у ж е д е й с т в и т е л ь н о о с н о в а н н ы й на провозглашенных ценностях, и начала
б о л е з н е н н ы й процесс р е ф о р м и р о в а н и я некоторых элементов своей ф и л о с о ф и и
развития карьеры.
В случае, когда мнение одного руководителя доминировало в разработке новых
продуктов, п р о и з о ш л о следующее. О д и н из товаров, на создании которого он насто
ял, провалился с таким треском, что компания была вынуждена объяснять широкой
публике, как он вообще п о я в и л с я на рынке. О скандальной роли менеджера в этом
процессе рассказали недовольные им подчиненные. Он был снят с должности, а ком
п а н и я тут же з а я в и л а о внедрении нового процесса разработки товаров.
Каждая из катастроф, наподобие взрывов на Чернобыльской атомной электро
станции и Бхопальском химическом заводе ( И н д и я ) , взрыва космического корабля
«Челленджер» и разлива н е ф т и на Аляске, вынуждала соответствующие организа
ции в срочном порядке пересмотреть отношение к безопасности своих процессов.
Н е л ь з я сказать, что катастрофы и скандалы автоматически вызывают изменение
культуры, но они я в л я ю т с я мощнейшим противоречием, отрицать которое невоз
можно. Р а з так, о н и начинают процесс размораживания и тем самым дают возмож
ность осуществления изменений для приведения представлений организации в со
ответствие с р е а л и я м и внутренней и внешней среды.
Р а б о т н и к и к о м п а н и й иногда сами провоцируют скандалы, устраивая в нужное
время и в н у ж н о м месте утечку и н ф о р м а ц и и . Т а к а я утечка иногда определяется
как стукачество, д е м о н с т р и р у я , в известном смысле, наличие внутренних несооб
разностей в о р г а н и з а ц и и . Т а к как такие д е й с т в и я могут ф о р с и р о в а т ь наступление
кризиса, что, в свою очередь, приведет к пересмотру культурных представлений,
с т а н о в и т с я п о н я т н ы м , почему люди относятся к ним с осторожностью и почему
о р г а н и з а ц и и нередко карают за них.
Изменение посредством навязывания убеждений

К о н ц е п ц и я н а в я з ы в а н и я убеждений была выработана на основе моих исследова
н и й в о е н н о п л е н н ы х , чьи убеждения и установки претерпели существенные изме-
н е н и я за т р и - п я т ь и более лет плена во время в о й н ы в Корее и после ее о к о н ч а н и я

(Schein, 1961а). Ч т о б ы понять, сколь серьезные перемены п р о и с х о д и л и с пленны
ми, н у ж н о учесть, что если у человека нет в о з м о ж н о с т и в ы й т и на свободу, он под
в е р ж е н в л и я н и ю м о щ н е й ш и х р а з м о р а ж и в а ю щ и х сил, м о т и в и р у ю щ и х его, рано
и л и поздно, на поиск н о в о й и н ф о р м а ц и и , с которой у него начнется процесс ког
нитивного пересмотра. П л е н н ы е сначала бурно о т р и ц а л и свою в и н о в н о с т ь — хотя
п р е д л о ж е н и я сделать п р и з н а н и е в ш п и о н а ж е и диверсии, что вызовет еще более
суровое наказание, в ы г л я д е л и нелепо — и в с я ч е с к и м и способами п ы т а л и с ь вы
держать, н и с к о л ь к о не сомневаясь в своих базовых представлениях.
С п у с т я м е с я ц ы и л и годы оскорблений, допросов, ф и з и ч е с к и х и с т я з а н и й , дав
л е н и я со стороны с о к а м е р н и к о в , идеологической обработки и угрозы в случае не
п р и з н а н и я остаться в тюрьме навечно, п л е н н ы е н а ч и н а л и искать выход. О н и на
х о д и л и его, когда п о н и м а л и , что такие п о н я т и я , как «вина», «преступление» и
«диверсия», в р а з н ы х культурах и при разных п о л и т и ч е с к и х системах имеют раз
н ы й смысл. После когнитивного пересмотра этих к о н ц е п ц и й о н и уже могли пойти
на чистосердечное п р и з н а н и е , тем самым в ы з ы в а я ф у н д а м е н т а л ь н ы е и з м е н е н и я в
п р е д с т а в л е н и я х о самих себе.
Какое о т н о ш е н и е все это имеет к и з м е н е н и ю культуры? С и т у а ц и и , где элемен
ты старой культуры уже только вредят, но по-прежнему с и л ь н ы в людях, сопоста
в и м ы с тем, с чем борются захватчики, когда п л е н н ы е настаивают на своей не
в и н о в н о с т и . Д л я о с у щ е с т в л е н и я и з м е н е н и й в т а к и х с и т у а ц и я х н у ж н о сначала
устранить всяческую возможность д л я выхода из ситуации, а затем обострить про
т и в о р е ч и я , о д н о в р е м е н н о обеспечивая психологическую безопасность. Сделать
это нелегко, но и м е н н о так поступают э ф ф е к т и в н ы е м е н е д ж е р ы - р е ф о р м а т о р ы .
П р а в и л ь н о и с п о л ь з у я н у ж н ы е стимулы, они мешают тем, кто д о л ж е н остаться в
о р г а н и з а ц и и , из нее уйти. Н е п р е р ы в н о е в о з н и к н о в е н и е п р о т и в о р е ч и й со с т а р ы м и
способами п о в е д е н и я и, ф а к т и ч е с к и , н а в я з ы в а н и е нового, к а к в случае с главой
т р а н с п о р т н о й к о м п а н и и , приказавшего перекрасить все г р у з о в и к и в белый цвет,
не дает л ю д я м сохранить старые представления. П о с т о я н н о п о д д е р ж и в а я и воз
награждая л ю б ы е д в и ж е н и я в сторону новых порядков, э ф ф е к т и в н ы е м е н е д ж е р ы
обеспечивают л ю д я м психологическую безопасность. П р и достаточном ее объеме
ч л е н ы о р г а н и з а ц и и могут начать переосмысливать и даже о т к а з ы в а т ь с я от своей
к о г н и т и в н о й з а щ и т ы . Е с л и р а б о т н и к не может этого сделать, менеджеру-рефор
матору ничего не остается, как у в о л и т ь его. В любом случае, суть этого механизма
состоит в том, что менеджер собирается сохранять свою власть неограниченно
долго, тем с а м ы м не давая членам о р г а н и з а ц и и в о з м о ж н о с т и избрать стратегию
простого о ж и д а н и я момента, когда он уйдет.
Изменение посредством преобразования

П р е о б р а з о в а н и е как механизм и з м е н е н и я на самом деле представляет собой ком
б и н а ц и ю из описанных ранее приемов, объединенных в единую программу талант
л и в ы м м е н е д ж е р о м и л и командой субъектов и з м е н е н и й . Во всех с и т у а ц и я х пре
о б р а з о в а н и й м е н я поражает в о з м о ж н о с т ь полного и з м е н е н и я с п р и м е н е н и е м всех
п е р е ч и с л е н н ы х м н о ю механизмов. Первое условие д л я и з м е н е н и я , как всегда, это
необходимость р а з м о р а ж и в а н и я организации. Будь то в н е ш н и е угрозы существо-
ванию к о м п а н и и и л и новые п л а н ы Совета директоров, исполнительного директо

ра и л и д о м и н и р у ю щ е й к о а л и ц и и менеджеров, о р г а н и з а ц и я д о л ж н а осознать, что
какая-то часть ее способа м ы ш л е н и я , чувствования и п р и н ц и п о в работы действи
тельно устарела. В результате новому и л и существующему директору предписы
вается в ы п о л н и т ь программу изменения, принимающего в данном случае вид пре
образования.
И з м е н е н и е осуществимо в том случае, если менеджер-реформатор и л и коман
да р е ф о р м а т о р о в четко понимает, какой должна стать о р г а н и з а ц и я , имеет модель
необходимого д л я этого и з м е н е н и я культуры и п о л н о м о ч и я д л я в н е д р е н и я этой
модели. П р и отсутствии хотя бы одного из этих элементов процесс н е и з б е ж н о за
к о н ч и т с я неудачей. В любом случае беспокойство и тревога, в о з н и к а ю щ и е в с в я з и
с п р е д с т о я щ и м преобразованием, нуждаются в активном у п р а в л е н и и . Н а п р и м е р ,
если неизбежна смена людей на многих руководящих должностях, то процесс дол
ж е н б ы т ь поставлен так, чтобы это считалось необходимым шагом, причем свя
з а н н ы м с н е и з м е н н ы м и глубокими культурными п р е д с т а в л е н и я м и . В п р о т и в н о м
случае, те, кому у в о л ь н е н и е пока не грозит, будут находиться в с о с т о я н и и сильно
го в о л н е н и я , а потому их продуктивность с н и з и т с я .
П р е о б р а з о в а н и е обычно требует вовлечения всех членов организации, с тем,
чтобы д и с ф у н к ц и о н а л ь н о с т ь элементов старой культуры стала очевидна д л я всех.
Выработка новых п р е д с т а в л е н и й в таком случае превращается в процесс когни
тивного пересмотра представлений посредством обучения, подготовки и измене
н и я структуры и процедур там, где это необходимо. П р и этом нужно помнить, что
обучение н о в ы м п р и н ц и п а м д о л ж н о п р и в о д и т ь к в и д и м ы м у л у ч ш е н и я м . Кроме
того, нужно создавать новые девизы, истории, м и ф ы и ритуалы, то есть, всеми спо
с о б а м и п р и н у ж д а т ь людей, как м и н и м у м , к п р и н я т и ю нового поведения. Все ос
т а л ь н ы е о п и с а н н ы е ранее м е х а н и з м ы тоже действуют, однако без готовности к
п р и н у ж д е н и ю п р е о б р а з о в а н и е невозможно.
Д л я у п р а в л е н и я п р е о б р а з о в а н и я м и , или, как их чаще называют, трансформа
ц и я м и предлагаются две фундаментально разные модели лидерства. В модели чет
кого видения л и д е р отчетливо представляет, какой в результате должна стать орга
н и з а ц и я , у к а з ы в а е т на средства, к о т о р ы м и этого м о ж н о добиться, и п о с т о я н н о
п о о щ р я е т л ю б о е д в и ж е н и е в этом н а п р а в л е н и и (Tichy and Devanna, 1986; Bennis
and Nanus, 1985; Leavitt, 1986). Эта модель хороша в с и т у а ц и я х с предсказуемым
будущим и, конечно, когда в организации имеется такой п р е д в и д я щ и й лидер. Если
ни одно из этих у с л о в и й не соблюдается, о р г а н и з а ц и я может п р и м е н и т ь модель
нечеткого видения, когда н о в ы й л и д е р своей властью объявляет, что существую
щее п о л о ж е н и е недопустимо и что э ф ф е к т и в н о с т ь д о л ж н а п о в ы с и т ь с я в течение
определенного периода времени, но выработку видения, способов фактического
о с у щ е с т в л е н и я перемен он оставляет на усмотрение о р г а н и з а ц и и (Pava, 1983).
И д е я «нам требуются перемены» озвучивается убедительно, многократно, на всех
уровнях о р г а н и з а ц и и . По мере того, как члены о р г а н и з а ц и и начинают предлагать
свои р е ш е н и я , л и д е р выбирает и поддерживает наиболее п е р с п е к т и в н ы е из них.
Очевидно, что эта модель наиболее п р и м е н и м а в ситуациях, когда лидер-рефор
матор приходит в о р г а н и з а ц и ю извне и потому поначалу не знает, на что она спо
собна. О н а также п р и м е н и м а в у с л о в и я х турбулентного, непредсказуемого буду-
щего, так как учит организацию сознательно м е н я т ь свои представления как часть
н е п р е р ы в н о г о процесса адаптации.
Обычно преобразования необходимо сопровождать более длительными програм
мами развития организации, что способствует обучению и принятию новых пред
ставлений. М а л о просто разморозить организацию и начать изменение силами авто
ритетных лидеров. Изменение может потребовать управления во всех субкультурах
организации, а этот процесс требует очень много времени. П р и в и т ь новые представ
л е н и я зрелой организации намного сложнее, чем молодой и растущей, потому что
все ее структуры и процессы требуют переосмысления и, возможно, перестройки.
Изменение посредством реорганизации и перерождения

Процесс р е о р г а н и з а ц и и и перерождения еще с л и ш к о м мало изучен, поэтому ска
зать о нем много пока не удается. Достаточно будет отметить, что если организа
ц и я ф и з и ч е с к и разрушается, то, по определению, разрушается и культура, носите
лем которой она я в л я е т с я , и какая бы о р г а н и з а ц и я ни п о я в и л а с ь на месте старой,
она будет ф о р м и р о в а т ь свою собственную культуру. Это очень т р а в м и р у ю щ и й
процесс, а потому у м ы ш л е н н о он обычно не применяется. Впрочем, им м о ж н о вос
пользоваться, когда на карту поставлено экономическое в ы ж и в а н и е .
И з м е н е н и я м культуры такого у р о в н я соответствуют уже не просто н е б о л ь ш и е
а д а п т а ц и о н н ы е перемены, а и с т и н н ы е о р г а н и з а ц и о н н ы е преобразования. В про
цессе э в о л ю ц и и к о м п а н и й такие преобразования периодически случаются, и пред
сказать н а п р а в л е н и е и з м е н е н и й в этих случаях м о ж н о далеко не всегда (Tushman
and Anderson, 1986; Gersick, 1991). И з м е н е н и я такого масштаба обычно происхо
д я т вследствие поглощения, приобретения и л и выкупа контрольного пакета ак
ц и й к о м п а н и и , если новые владельцы решают полностью реорганизовать орга
н и з а ц и ю и готовы при этом избавиться от большинства ключевых менеджеров,
а вместе с н и м и - и от старой культуры.
В главах 15 и 16 б ы л и о п и с а н ы р а з л и ч н ы е м е х а н и з м ы и процессы, п р и п о м о щ и
к о т о р ы х лидеры, как субъекты изменений, осуществляют п р е о б р а з о в а н и я куль
т у р н ы х пр едставлен ий в организациях. На р а з л и ч н ы х стадиях организационного
р а з в и т и я культура в ы п о л н я е т р а з н ы е ф у н к ц и и , а потому и з м е н е н и е на каждой
стадии происходит по-своему. На этапе ф о р м и р о в а н и я о р г а н и з а ц и и культура, как
правило, положительно влияет на рост компании, и поэтому требует совершенство
вания, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадии среднего воз
раста организации культура становится все более разнообразной: в ней формирует
ся множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач
лидеров становится определение нуждающихся в и з м е н е н и и элементов. Впрочем,
к этому в р е м е н и у л и д е р о в имеется уже гораздо больше рычагов д л я преобразова
н и я пр едстав лений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится
частично д и с ф у н к ц и о н а л ь н о й и может быть изменена при п о м о щ и более интен
с и в н ы х мер, т а к и х как с к а н д а л ы и преобразования.
О п и с а н н ы е одиннадцать механизмов изменения обладают свойством кумуля-

тивности. Это значит, что эволюция культуры, систематическое продвижение гиб
ридов, организационная терапия и систематическое манипулирование субкульту
рами я в л я ю т с я п р е д п о с ы л к а м и для организационного развития, использования
технологического фактора и внедрения сторонних менеджеров. Развенчание мифов
при помощи скандала направлено скорее на начальное размораживание организа
ции, а д л я осуществления самого изменения нужно применить как м и н и м у м один
из вышеперечисленных механизмов, а также, возможно, и навязывание убеждений,
преобразование и л и даже такую кардинальную меру, как разрушение и последую
щее перерождение организации.
В любом случае, процесс и з м е н е н и я должен включать в себя некие разморажи
вающие силы, с о с т о я щ и е из противоречащей и н ф о р м а ц и и , с о з д а н и я чувства бес
покойства и л и в и н ы и о щ у щ е н и я психологической безопасности. Д л я когнитив
ного п е р е с м о т р а — ф о р м и р о в а н и я н о в ы х представлений — в р а з м о р о ж е н н о й
о р г а н и з а ц и и также д о л ж н ы действовать определенные механизмы. Процесс из
м е н е н и я з а в е р ш а е т с я з а м о р а ж и в а н и е м , когда новые культурные представления
стабильно и с п о л ь з у ю т с я д л я р е ш е н и я проблем и л и у м е н ь ш е н и я чувства тревоги.
Выводов д л я руководства отсюда м о ж н о сделать много. Самое главное: имен
но л и д е р ы начинают процесс и з м е н е н и я . Это предполагает р я д р а з л и ч н ы х функ
ций, которые м н о г и м и л и д е р а м и порой не осознаются. Прежде всего нужно н а й т и
и предоставить о р г а н и з а ц и и противоречащую и н ф о р м а ц и ю , что и н и ц и и р у е т про
цесс и з м е н е н и я . Д л я создания м о т и в а ц и и к изменению лидер д о л ж е н вызвать чув
ство беспокойства и л и вины. Ч т о еще важнее, одновременно с этим нужно н а й т и
способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены
о р г а н и з а ц и и согласились с необходимостью преобразований и начали процесс
обучения, к о т о р ы й нередко оказывается весьма болезненным. С о в р е м е н н ы е авто
ры очень много говорят о важности н а л и ч и я у лидеров в и д е н и я нового с о с т о я н и я
организации, а т а к ж е навыков, необходимых д л я его реализации. Думается, такое
в н и м а н и е к в и д е н и ю я в л я е т с я отражением той огромной роли, которую оно игра
ет в в ы п о л н е н и и ключевых психологических ф у н к ц и й , а именно, в о п р о в е р ж е н и и
старых представлений и создании достаточной психологической безопасности д л я
обучения новым. Видение необязательно д о л ж н о быть с о в е р ш е н н о четким и л и
з а к о н ч е н н ы м . О н о д о л ж н о указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить чле
нов о р г а н и з а ц и и в п о т е н ц и а л ь н о й в о з м о ж н о с т и к о н с т р у к т и в н ы х и з м е н е н и й .
Р а с с м о т р е н н ы е в главах 15 и 16 механизмы и з м е н е н и я культуры представле
ны с т о ч к и з р е н и я лидера. И з м е н е н и я культуры также происходят вследствие по
я в л е н и я новых л ю д е й с опытом и представлениями, о т л и ч н ы м и от существую
щих в р а з н ы х частях о р г а н и з а ц и и . В целях нашего анализа мы о г р а н и ч и м с я л и ш ь
наблюдением, что с течением времени в результате данных и з м е н е н и й в организа
ции п о я в л я ю т с я р а з н о о б р а з н ы е субкультуры. Важно отметить, что во власти ли
деров с т и м у л и р о в а т ь ф о р м и р о в а н и е и р а з н о о б р а з и е этих субкультур и л и , по
средством и з б и р а т е л ь н о г о п р о д в и ж е н и я , у м е н ь ш а т ь их к о л и ч е с т в о и тем с а м ы м
определять единое направление культурной эволюции организации.
Глава 17
Реальное лицо сложности

культурных изменений
П р и м е р и з п р а к т и к и ( a Case S t u d y ) :
«...Социальная среда, в которой рождается новая с и т у а ц и я , а также м ы ш л е н и е

тех, кто создает эту н о в у ю ситуацию, отражают все то, что в обществе считает
ся "естественным". Ч т о и м е н н о полагается естественным, почти всегда являет
ся ф у н к ц и е й культуры, притом мы обычно не сознаем, в чем я в л я е м с я пленни
к а м и культуры. Те, кто создает ситуацию, всегда хотят сделать что-то новое,
как правило, не п о н и м а я , что они вооружены категориями м ы ш л е н и я , - и впос
л е д с т в и и будут и м и же разоружены, - которые и создали те у с л о в и я , которые
они хотят и з м е н и т ь . Мы соглашаемся, что чем больше что-то м е н я е т с я , тем
более н е и з м е н н ы м оно остается, но не потому, что л ю д и хотят этого, и не из-за
у п р я м с т в а человеческой натуры, а главным образом потому, что если мы счи
таем п о р я д о к вещей "естественным", то нас н е л ь з я переубедить, что может
б ы т ь иначе.» [Sarason, 1972,]
Ц е л ь этой главы состоит в том, чтобы продемонстрировать с л о ж н о с т ь культу
ры и ее и з м е н е н и я на п р и м е р е к о н к р е т н о й о р г а н и з а ц и и с к о н к р е т н ы м и проблема
ми. Н а п р а к т и к е ж е л а н и е и з м е н и т ь культуру исходит и м е н н о и з необходимости
р е ш е н и я о р г а н и з а ц и о н н ы х проблем. Вопрос и з м е н е н и я культуры встает т о л ь к о в
том случае, когда культурные представления мешают о р г а н и з а ц и и ж и т ь и рабо
тать. Мы р а с с м о т р и м случай крупного преобразования, проведенного в к о м п а н и и
Multi с целью р е ш е н и я великого множества н а к о п и в ш и х с я в ней проблем. Д а н н ы й
случай и л л ю с т р и р у е т многие из тех механизмов, что б ы л и представлены в главах
15 и 16, но также ставит ф у н д а м е н т а л ь н ы й вопрос о том, д е й с т в и т е л ь н о ли имело
место реальное и з м е н е н и е культуры.
Ранее, о п и с ы в а я к о м п а н и ю Multi, я п ы т а л с я показать, как с в я з а н ы между со
бой о п р е д е л е н н ы е г л у б и н н ы е представления и как они все вместе в з н а ч и т е л ь н о й
мере о б ъ я с н я ю т повседневное поведение организации. З д е с ь же я хочу показать,
как процесс и з м е н е н и я в с к р ы л п р о б л е м ы в культуре к о м п а н и и и что п р о и з о ш л о с
этой культурой в результате п р о и з о ш е д ш и х в о р г а н и з а ц и и перемен.
Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений 281
По мере рассказа читателю станет п о н я т е н мой « к л и н и ч е с к и й подход» к изу

ч е н и ю культуры. Я представлю д а н н ы е о Multi, а также, д л я сравнения, наблюде
н и я в к о м п а н и и Action, чтобы на конкретных с о б ы т и я х показать, как разворачива
ется процесс и з м е н е н и я и какое участие в нем п р и н и м а е т консультант. Культуры
как Action, так и Multi, н е л ь з я назвать самоочевидными. Вернее будет сказать, что
с п о м о щ ь ю ч л е н о в о р г а н и з а ц и и мне п р и ш л о с ь додумываться, почему показавши
еся мне н е с о в м е с т и м ы м и с о б ы т и я обретают смысл при рассмотрении с т о ч к и зре
н и я культуры. Т а к и м образом, далее я покажу, как п р и ш е л к н е к о т о р ы м выводам
о т н о с и т е л ь н о культуры, о которых рассказывал в этой книге.
П р е д с т а в л е н н а я здесь и н ф о р м а ц и я , конечно, не может претендовать ни на ис
торическую, ни на этнографическую полноту. О н а ограничена моим к л и н и ч е с к и м
подходом, а потому тяготеет к моей цели о б щ е н и я с клиентом. Культура, однако,
отличается вездесущностью, поэтому в любой ситуации просвечивают более глу
бокие п р е д с т а в л е н и я культурной парадигмы. М е н е е очевидны структура и содер
ж а н и е р а з н о о б р а з н ы х субкультур, хотя в л и я н и е некоторых из них на процесс из
м е н е н и я оказалось весьма заметным.
П е р в ы й к о н т а к т и первое е ж е г о д н о е с о б р а н и е
Мое сотрудничество с к о м п а н и е й Multi началось в 1979 г. с крупной «образова

т е л ь н о й и н т е р в е н ц и и » в р я д ы топ-менеджеров на их ежегодном собрании. Годом
р а н ь ш е д-р П и т е р Ш т е р н , д и р е к т о р к о м п а н и и по р а з в и т и ю менеджмента, услы
шал мое в ы с т у п л е н и е на открытом семинаре по проблеме р а з в и т и я карьеры и ка
р ь е р н ы м о ж и д а н и я м (Schein, 1978, 1990а). Д-р Ш т е р н п р е д л о ж и л своему боссу,
Р и ч а р д у Мейеру, председателю исполнительного комитета (группы, отвечающей
за д е я т е л ь н о с т ь к о м п а н и и ) , заслушать мои материалы по карьерной д и н а м и к е на
с о б р а н и и с т а р ш и х руководителей Multi.
Перед тем собранием М е й е р ставил цель подкрепить работу над п р о б л е м а м и
к о м п а н и и с т и м у л и р о в а н и е м а к т и в н о с т и всей группы, в первую очередь, в сфере
л и д е р с т в а и творчества. Он видел, что в будущем к о м п а н и ю ждет еще более тур
б у л е н т н а я э к о н о м и ч е с к а я , п о л и т и ч е с к а я и технологическая среда, что потребует
с о в е р ш е н н о н о в ы х реакций. М е й е р п р и н а д л е ж а л к одной из семей-основателей
компании; он проработал десять лет на американском дочернем п р е д п р и я т и и Multi
и п о н я л , что более д и н а м и ч н а я среда С Ш А стимулировала такой уровень творче
ства, которого я в н о не хватало в его родной стране. О б л а д а я юридическим, а не
т е х н и ч е с к и м образованием, М е й е р я в л я л собой о т л и ч н ы й п р и м е р маргинального
лидера, к о т о р ы й м о ж е т находиться внутри культуры и п р и этом в о с п р и н и м а т ь ее
достаточно о б ъ е к т и в н о . Он с п е ц и а л ь н о приглашал на ежегодные с о б р а н и я раз
л и ч н ы х лекторов со стороны, чтобы р а с ш и р и т ь в о с п р и я т и е своих высших руково
дителей. М н е предстояло в течение двух дней выступать на тему лидерства и твор
чества в контексте р а з в и т и я карьеры.
И тема творчества, и сам подход — л е к ц и я д л я всей группы — полностью соот
ветствовали п р е д с т а в л е н и я м Multi о том, что: ( 1 ) творчество в науке очень важно;
(2) з н а н и я п р и о б р е т а ю т с я в процессе научного п о з н а н и я и ( 3 ) з н а н и е распростра-
н я е т с я э к с п е р т а м и д и д а к т и ч е с к и м образом. Д л я сравнения, трудно представить,'

чтобы руководство прагматичной к о м п а н и и Action в ы д е л и л о целых два д н я на се
минар, с о с т о я щ и й , в основном, из в ы с т у п л е н и й п р и г л а ш е н н ы х ораторов. Соот
ветственно, с т а р ш и х менеджеров вряд ли могла заинтересовать тема творчества.
О н и посчитали бы ее с л и ш к о м абстрактной и не имеющей н и к а к о г о о т н о ш е н и я к
их работе.
Е с л и в Action многое о с у щ е с т в л я л о с ь без предварительного п л а н и р о в а н и я , то
в Multi п л а н и р о в а л о с ь все до м е л ь ч а й ш и х подробностей. П о с л е того, как М е й е р и
Ш т е р н п р и н я л и р е ш е н и е относительно темы в ы с т у п л е н и я , я д о л ж е н был встре
т и т ь с я с М е й е р о м , чтобы тот о ц е н и л мой стиль и манеру и з л о ж е н и я материала.
Он п р и г л а с и л м е н я провести целый день у него дома, где п о з н а к о м и л со своей
ж е н о й . Мы с н и м п о н р а в и л и с ь друг другу, поэтому было решено, что я выступлю
со с в о и м и л е к ц и я м и на с о б р а н и и 1979 г.
Н е с к о л ь к о недель спустя в M I T ( М а с с а ч у с е т с к и й т е х н о л о г и ч е с к и й институт)
м е н я навестил г-н Кунц, чтобы обсудить детали. Как администратор семинара,
К у н ц отвечал за программу всех трех дней собрания, а также, как оказалось, дол
ж е н был подготовить м е н я к встрече с группой. К у н ц был л и н е й н ы м менеджером,
п е р е в е д е н н ы м в с ф е р у о б у ч е н и я высшего руководящего состава к о м п а н и и , и, в
силу своего п р о ш л о г о опыта, был з н а к о м с о ж и д а н и я м и с т а р ш и х л и н е й н ы х ме
неджеров. Еще за несколько месяцев до семинара мы п р о в е л и с н и м много часов,
в ы б и р а я м а т е р и а л ы , примеры, которые д о л ж н ы б ы л и заинтересовать участников
собрания, г р а ф и к в ы с т у п л е н и я и т. п.
Тут я впервые своими глазами увидел, насколько скрупулезно менеджеры Multi
п л а н и р у ю т каждую мелочь любого действия, за которое о н и отвечают. Б ы л о оче
видно, что к о м п а н и я готова уделить столько времени и э н е р г и и подготовке «иде
ального собрания», сколько на это может потребоваться. В этом процессе прояви
лась не т о л ь к о преданность к о м п а н и и идее с т р у к т у р и р о в а н и я всех и вся, но и, как
я теперь п о н и м а ю , вся ф у н д а м е н т а л ь н о с т ь п р е д с т а в л е н и я о р а з д е л е н и и с ф е р вли
я н и я менеджеров. К у н ц отвечал за проведение собрания, хотя и е р а р х и ч е с к и на
х о д и л с я на два у р о в н я н и ж е его участников. Он с ф о р м и р о в а л наблюдательную
группу, в которую в о ш л и М е й е р и несколько других членов и с п о л н и т е л ь н о г о ко
митета, чтобы согласовать план семинара и вовлечь в него в ы с ш е е руководство.
Впрочем, н у ж н о отметить, что группа наделила Кунца достаточной свободой в
выборе п р о г р а м м ы м е р о п р и я т и я . Т а к и м образом, как в Action, так и в Multi, куль
тура начала п р о я в л я т ь себя при первых же контактах с организацией, хотя в то
в р е м я я этого еще не знал.
В том ежегодном собрании участвовали: Мейер; босс Мейера, председатель
Совета директоров; несколько членов совета в качестве гостей; и с п о л н и т е л ь н ы й
комитет из д е в я т и человек в полном составе; все старшие ф у н к ц и о н а л ь н ы е ме
н е д ж е р ы и менеджеры подразделений; а также, самое главное, менеджеры, ответ
с т в е н н ы е за д е я т е л ь н о с т ь к о м п а н и и в разных странах мира — всего сорок п я т ь
человек.
Хотя тогда я этого еще не знал, собрание в ы п о л н я л о в а ж н у ю и н т е г р и р у ю щ у ю
и к о м м у н и к а т и в н у ю ф у н к ц и ю , так как на п р о т я ж е н и и трех дней обеспечивало то,
чего не было в повседневной деятельности: в ы с о к и й уровень открытого и горизон-
шального о б щ е н и я . Впрочем, оно отразило и иерархические с в я з и тоже, поскольку

процесс к о м м у н и к а ц и и между главами п о д р а з д е л е н и й происходил хотя и откры
то, но под в н и м а т е л ь н ы м наблюдением со стороны членов и с п о л н и т е л ь н о г о ко
митета и С о в е т а директоров. Кроме того, присутствовала я в н а я склонность пола
гаться на м н е н и е других и д е л и т ь с я с в о и м и и д е я м и только тогда, когда об этом
с п е ц и а л ь н о попросят. С о б р а н и е также послужило д л я руководителей возможнос
тью быстро д о н е с т и в а ж н у ю идею до всей о р г а н и з а ц и и и, как мы впоследствии
увидим, вовлечь к о м п а н и ю в управление кризисом, когда в том в о з н и к л а необхо
димость.
С о б р а н и е того года проводилось на комфортабельном горном курорте и вклю
чало в себя с п е ц и а л ь н о е развлекательное мероприятие, что д о л ж н о б ы л о помочь
расслабиться и п о б л и ж е сойтись друг с другом. М о и в ы с т у п л е н и я б ы л и заплани
р о в а н ы на второй и т р е т и й день собрания. Кроме собственно речей, предполага
л и с ь о б с у ж д е н и я с р у к о в о д и т е л я м и истории их карьер, чтобы помочь им опре
д е л и т ь свои «карьерные устремления». Я рассказывал о творчестве в контексте
и н н о в а ц и й , особенно и н н о в а ц и й в и с п о л н е н и и ролей, подчеркивая, что наука от
нюдь не я в л я е т с я единственно в о з м о ж н о й с ф е р о й п р и л о ж е н и я творческих уси
л и й и что л ю б о й м е н е д ж е р может стать новатором в своей сфере деятельности.
Я попросил у ч а с т н и к о в разбиться на пары, как им будет удобно. Председатель
Совета д и р е к т о р о в с э н т у з и а з м о м п о д к л ю ч и л с я к процессу и тем задал хорошее
настроение д л я всего с о б р а н и я .
Его э н т у з и а з м п р о я в и л с я еще раз, когда на н е ф о р м а л ь н о м обеде, последовав
ш и м за р а з в л е к а т е л ь н ы м м е р о п р и я т и е м третьего д н я собрания, он с ю м о р о м рас
сказал о своих собственных карьерных устремлениях, з а ф и к с и р о в а в тем самым
сказанное вчера и еще раз показав, насколько менеджеры этой организации склон
ны п р и с л у ш и в а т ь с я к в ы ш е с т о я щ и м начальникам и п р и м е н я т ь научные з н а н и я
на п р а к т и к е .
С а м ы е главные результаты того собрания б ы л и следующие.
1. Группа п о з н а к о м и л а с ь с н о в ы м и взглядами и и н ф о р м а ц и е й о творчестве и
и н н о в а ц и я х . О с о б е н н о это касалось п о н и м а н и я того, что и н н о в а ц и и проис
ходят в рамках самых разных ф у н к ц и й и о р г а н и з а ц и о н н ы х с и т у а ц и й и, что
их не следует путать с процессом творческого поиска, к о т о р ы м з а н и м а ю т с я
ученые. Во многих менеджерах у к о р е н и л о с ь представление о том, что твор
чество я в л я е т с я уделом ученых, и мое выступление убедило их, что в здоро
вой о р г а н и з а ц и и обязательно д о л ж н ы присутствовать и н н о в а ц и и при ис
п о л н е н и и р о л и р у к о в о д и т е л я , причем во всех ф у н к ц и я х . Это п о з в о л и л о
назвать «творческими» очень многие с ф е р ы деятельности, к о т о р ы е ранее
т а к о в ы м и не считались, и, объединив повседневное решение проблем с воз
м о ж н о с т ь ю инноваций, высвободило часть энергии. Это п о н и м а н и е не было
бы столь важно, если бы не убежденность группы относительно науки и
к о н ц е н т р а ц и и всего творческого процесса и с к л ю ч и т е л ь н о в научных под
р а з д е л е н и я х . П о з ж е я узнал, что М е й е р давно хотел р а с ш и р и т ь точку зре
н и я г р у п п ы и з а л о ж и т ь основы задуманных им перемен.
2. Группа п о з а и м с т в о в а л а кое-что новое из дискуссии о карьерных устремле

ниях, что подчеркнуло разнообразие карьерных возможностей и тех резуль-
татов, к к о т о р ы м л ю д и стремятся в своих карьерах. В результате б ы л и раз

м о р о ж е н ы н е к о т о р ы е м о н о л и т н ы е идеи относительно карьеры и р о л и в ней
научного п р о и с х о ж д е н и я . С м е ш н о й рассказ председателя Совета п о з в о л и л
в о т к р ы т у ю говорить об и н д и в и д у а л ь н ы х р а з л и ч и я х в карьерах, в частно
сти, потому, что сам он по образованию тоже был юристом, а не ученым.
3. Благодаря нескольким случаям незапланированного заранее общения груп
па познакомилась со мной и моим стилем отзывчивого технического консуль
танта. Например, мне было позволено присутствовать на встречах группы
Кунца, когда обсуждались результаты каждого прошедшего дня. Т а м я узнал
о ряде случаев, когда мои идеи использовались в планировании мероприя
тия. На этих встречах Мейер и другие члены исполнительного комитета сде
лали наблюдение, что участие в собрании технического консультанта ока
зывается очень полезным.
Во время н е ф о р м а л ь н ы х встреч за едой и по вечерам моей с п о н т а н н о й реакци

ей был выход из р о л и эксперта. Н а п р и м е р , если м е н я спрашивали, как в других
к о м п а н и я х обстоят дела в сфере партисипативного у п р а в л е н и я , я, вместо ожидае
мого о б о б щ е н и я фактов, п р и в о д и л п р и м е р ы и говорил о р а з н о о б р а з и и виденного.
У м е н я б ы л о чувство, что этим я разочаровываю некоторых менеджеров, посколь
ку не соответствую стереотипу ученого, склонного обобщать состояние з н а н и й в
его области. С другой стороны, некоторым понравилась моя готовность погрузить
ся в п р о б л е м ы Multi, и о н и п р и н я л и мое самоопределение как технического кон
сультанта, а не эксперта.
По о к о н ч а н и и собрания, поставленные передо мной задачи, б ы л и в ы п о л н е н ы ,
однако, вместе с э т и м п о я в и л и с ь и п л а н ы выделить в наиболее к р у п н ы х сегментах
к о м п а н и и ф у н к ц и и по п л а н и р о в а н и ю карьеры и работы/ролей. В частности, Мей
ер и и с п о л н и т е л ь н ы й комитет р е ш и л и попросить всех с т а р ш и х менеджеров вы
п о л н и т ь «упражнение по п л а н и р о в а н и ю работы/роли», что предполагает переос
м ы с л е н и е собственной работы в контексте того, как она менялась и будет меняться
в течение следующих п я т и лет, а также анализа среды вокруг этой работы (Schein,
1978). М е й е р также п р и з в а л менеджеров проводить «интервью по к а р ь е р н ы м ус
т р е м л е н и я м » в качестве «домашнего задания» перед ежегодным п л а н и р о в а н и е м
процесса р а з в и т и я менеджмента и дал согласие на адаптацию оригинального воп
р о с н и к а д л я этого и н т е р в ь ю к конкретной группе. М е н я п о п р о с и л и поработать в
течение десяти-пятнадцати дней с группой развития менеджмента при штаб-квар
тире Multi в качестве консультанта, чтобы помочь с внедрением того и другого.
М о и м и к л и е н т а м и д о л ж н ы б ы л и стать М е й е р и Ш т е р н , д и р е к т о р по р а з в и т и ю
м е н е д ж м е н т а ( с о в е р ш е н с т в о в а н и ю у п р а в л е н и я ) , а цель состояла в у л у ч ш е н и и
способности к о м п а н и и к и н н о в а ц и я м во всех областях.
П е р в ы й год р а б о т ы : з н а к о м с т в о с культурой
В течение года я посещал к о м п а н и ю несколько раз по два-три д н я . За время этих

в и з и т о в я п о з н а к о м и л с я с системой р а з в и т и я менеджмента, встретился с некото
р ы м и ч л е н а м и и с п о л н и т е л ь н о г о комитета и постепенно з а н я л с я тем, что считал
Глава 17, Реальное лицо сложности культурных изменений 285
своей самой г л а в н о й работой: п л а н и р о в а н и е м следующего ежегодного собрания.

С моей т о ч к и з р е н и я , чтобы р а з в и т ь у к о м п а н и и новаторские способности, на со
б р а н и и н е о б х о д и м о б ы л о создать о т н о с и т е л ь н о более о т к р ы т ы й климат. М о е й
целью б ы л о стать т е х н и ч е с к и м консультантом д л я всего собрания, а не просто
лектором, к о т о р ы й д о л ж е н поделиться с в о и м и з н а н и я м и в течение одного-двух
дней и исчезнуть.
Однако большинство менеджеров отнеслись к идее о моем «постоянном присут
ствии» довольно холодно. В Action я научился прямо противоположной вещи: пока
не начнешь работу над реальными проблемами, группа будет считать тебя в боль
шей и л и меньшей степени бесполезным. Поначалу я думал, что реакция менедже
ров Multi о б ъ я с н я е т с я просто их непониманием. И только после того, как меня
несколько раз подряд не пригласили на рабочие совещания и л и ставили исключи
тельно в роль эксперта, и л и просили заблаговременно планировать свои визиты, я
понял, что имею дело с чем-то, что можно определить как «культурный аспект».
Мнение менеджеров Multi относительно консультантов и их способа работы отра
жало их представления о том, что и как д о л ж н ы делать менеджеры вообще.
Н а п р и м е р , н е с к о л ь к о р а з я замечал, что м е н е д ж е р ы , с к о т о р ы м и я в с т р е ч а л с я
ранее, не о б р а щ а ю т на м е н я в н и м а н и я п р и встречах в холле и л и в с т о л о в о й . К а к
я п о з ж е у з н а л , в к о м п а н и и считалось, что если ч е л о в е к а в и д я т с к о н с у л ь т а н т о м ,
з н а ч и т , у него п р о б л е м ы и ему н у ж н а п о м о щ ь — м н е н и е , к о т о р о г о м е н е д ж е р ы
Multi в с е м и с и л а м и с т а р а л и с ь и з б е ж а т ь . П р и н я т ь м е н я могли т о л ь к о в той роли,
в к а к о й я в п и с ы в а л с я в м о д е л ь Multi, то есть в р о л и л е к т о р а и э к с п е р т а по менед
ж м е н т у в ц е л о м . Э т о в а ж н о , потому что со своей п р о с ь б о й об у ч а с т и и в следую
щем е ж е г о д н о м с о б р а н и и в качестве т е х н и ч е с к о г о к о н с у л ь т а н т а я, сам того не
ж е л а я , п о ш е л в р а з р е з с к у л ь т у р о й к о м п а н и и . О д н а к о М е й е р был з а и н т р и г о в а н ,
и его н о в а т о р с к и й подход п о в л и я л на о с т а л ь н ы х ч л е н о в г р у п п ы п л а н и р о в а н и я
собрания.
Мы п р и ш л и к следующему компромиссу: я прочту несколько л е к ц и й на важ
ные д л я к о м п а н и и темы, о т т а л к и в а я с ь от увиденного мною, и тем самым обосную
свое присутствие. М о я роль консультанта подтверждалась еще и тем, что мне как
ученому п р е д о с т а в и л и в о з м о ж н о с т ь лучше п о з н а к о м и т ь с я с д е я т е л ь н о с т ь ю выс
шего руководства к о м п а н и и , чтобы в будущем я мог принести ей большую пользу.
М е й е р и его к о л л е г и отчетливо представляли себе, что необходимо преподнести
всей группе, и б ы л и готовы к п о я в л е н и ю постороннего человека в роли консуль
танта, к о т о р ы й будет способствовать этому процессу. Я п о н я л , что они хотят раз
м о р о з и т ь группу, чтобы сделать ее более в о с п р и и м ч и в о й к идее о кризисе, кото
рая д о л ж н а б ы л а прозвучать на собрании. П о с т о р о н н и й человек с н о в ы м и и д е я м и
в этой с и т у а ц и и р а с с м а т р и в а л с я одновременно как п о м о щ н и к д л я обратной с в я з и
с группой и как э к с п е р т по предстоящему процессу и з м е н е н и й .
Б ы л п р и г л а ш е н еще один посторонний человек, профессор п о л и т и к и и страте
гии, к о т о р ы й , п о м и м о всего прочего, входил в состав совета д и р е к т о р о в Multi.
Н а ш е п р и с у т с т в и е на с о б р а н и и было связано с решением М е й е р а п о с в я т и т ь его
к р у п н о м у пересмотру д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и по п о д р а з д е л е н и я м . Предполага
лось, что т а к о й а н а л и з в ы я в и т потребность в и з м е н е н и я х и тем самым поможет
о с т а н о в и т ь п а д е н и е п р и б ы л ь н о с т и к о м п а н и и — очевидный факт, который, одна-
ко, не б ы л осознан и л и п р и н я т . П л а н и р о в а л о с ь также представить программу из

менений, н а з в а н у ю «проектом смены курса».
Д а н н а я проблема развивалась в компании на п р о т я ж е н и и н е с к о л ь к и х лет, но
к р и з и с о м не именовалась и тем более не стояла на повестке дня у общего собрания
с т а р ш и х менеджеров. П о д р а з д е л е н и я к о м п а н и и по выпуску ее о с н о в н ы х товаров
б ы л и г л а в н ы м и ц е н т р а м и п р и б ы л и , но, как уже было отмечено, не с л и ш к о м часто
о б щ а л и с ь друг с другом, хотя их многочисленные штаб-квартиры находились в
одном городе. О н и знали о своих ситуациях, но, казалось, не осознавали, какое
в л и я н и е с н и ж е н и е п р и б ы л и оказывает на к о м п а н и ю в целом. К а р т и н у ц е л и к о м
видел только и с п о л н и т е л ь н ы й комитет.
В возникновении такой ситуации нет ничего удивительного. Поскольку гори
зонтальные к о м м у н и к а ц и и в компании не практиковались, руководитель убыточ
ного подразделения мог думать, что его убытки компенсируются чужими прибыля
ми и что вскоре все наладится. Культура стимулировала менеджеров беспокоиться
только за свой кусочек организации и никоим образом не интересоваться общекор
поративной перспективой. Хотя из общения с центром подразделения должны были
уловить мысль о плохой ситуации в компании в целом, ни одно из них не отнеслось
к ней достаточно серьезно. Вот поэтому основную часть собрания решено было по
святить внушению мысли о наличии проблемы корпоративного масштаба и оказа
н и ю помощи менеджерам в том, чтобы на собраниях малых групп п р и н я т ь суще
ствование проблемы и разобраться в ней.
П о с т а в и в перед собой т а к и е цели, группа п л а н и р о в а н и я р е ш и л а прибегнуть к
моей помощи в составлении плана собрания и подбору л е к ц и й по и н и ц и и р о в а н и ю
и у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и осуществления р а з л и ч н ы х и з м е н е н и й . Д р у г и м и слова
ми, э к о н о м и ч е с к а я и р ы н о ч н а я среда создавала ф и н а н с о в ы й кризис, руководство
р е ш и л о , что п р и ш л о время в нем разобраться, а консультации стали одной из со
с т а в л я ю щ и х смены курса.
Второе е ж е г о д н о е собрание:
размораживание организации
П е р в а я часть второго ежегодного собрания, на котором я присутствовал, была

п о с в я щ е н а п р е з е н т а ц и и ф и н а н с о в о й и н ф о р м а ц и и по п о д р а з д е л е н и я м с последу
ю щ и м обсуждением в малых группах и выработкой п р е д л о ж е н и й по и с п р а в л е н и ю
с и т у а ц и и . Д е л о у с л о ж н я л о с ь тем, что некоторые подразделения, а точнее, те, ко
торые работали на з р е л ы х рынках, несли убытки и нуждались в п о л н о й реструк
т у р и з а ц и и , а другие р о с л и и п р и н о с и л и немалую п р и б ы л ь . М е н е д ж е р ы проблем
ных подразделений находились в растерянности, говорили и з в и н я ю щ и м с я тоном,
но б ы л и п о л н ы уверенности, что смогут исправить ситуацию, тогда как другие в
частных беседах сообщали, что убыточные отделения не в с о с т о я н и и достичь по
с т а в л е н н ы х перед н и м и целей, не заинтересованы в п р е о б р а з о в а н и я х и смогут
произвести л и ш ь н е з н а ч и т е л ь н ы е и з м е н е н и я .
У п р а в л я ю щ и е п р и б ы л ь н ы м и п о д р а з д е л е н и я м и хвастались с в о и м и успехами,
п р е б ы в а л и в самодовольном с о с т о я н и и и интересовались, когда же высшее руко-
водство р е ш и т с я сделать что-то с «бездельниками», которые не только тонут сами,

но и т о п я т остальных. О д н а к о многие представители у б ы т о ч н ы х подразделений ц
высшего руководства в н е о ф и ц и а л ь н ы х разговорах утверждали, что д а ж е при*
б ы л ь н ы е отделения, хотя и в ы г л я д я т лучше на ф о н е остальных, до у р о в н я конку
рентов на своих п р о м ы ш л е н н ы х рынках не дотягивают. Очевидно, что проблему
д о л ж н ы б ы л и р е ш а т ь наверху.
В процессе п р е з е н т а ц и и и анализа деятельности подразделений стало очевид
ным еще одно культурное представление. К о м п а н и я много лет подряд диверси
ф и ц и р о в а л а свою д е я т е л ь н о с т ь и пыталась в ы й т и на р ы н о к п о т р е б и т е л ь с к и х
товаров, д л я чего не так давно приобрела в Соединенных Ш т а т а х ф и р м у , выпус
кающую освежители, дезодоранты и моющие средства. Я сидел р я д о м с химиком,
членом и с п о л н и т е л ь н о г о комитета, когда на экране показали образец рекламного
о б ъ я в л е н и я этого подразделения, рассчитанного на конечных потребителей. М о й
сосед я в н о р а с с т р о и л с я н и з к и м уровнем и с п о л н е н и я этого о б р а щ е н и я и взволно
ванно п р о ш е п т а л мне на ухо: «Эти вещи даже не похожи на продукцию; непонят
но, что с н и м и делать». Он имел в виду, что товар д о л ж е н представлять собой не
что полезное, вроде лекарства от болезни и л и увеличивающего урожай пестицида.
Как я впоследствии узнал, менеджеры к о м п а н и и очень гордились в а ж н ы м и и по
л е з н ы м и товарами, п о с т о я н н ы м и источниками успеха. Продажа чего-либо исклю
чительно ради денег не соответствовала их культурным представлениям о харак
тере бизнеса, поэтому им было нелегко работать с организацией, все процессы
которой о р и е н т и р о в а н ы преимущественно на маркетинг. Не удивительно, что в
1987 г. это подразделение, хотя и п р и н о с и в ш е е прибыль, было продано.
М е н е д ж е р ы из з а р у б е ж н ы х дочерних к о м п а н и й п р и з н а в а л и наличие проблем
с взаимодействием, но на самом деле их больше всего расстраивал тот факт, что
центральная организация, осуществляющая ф у н к ц и и исследований и разработок,
ф и н а н с о в о г о учета и к о н т р о л я , подбора персонала и производства, достигла не
имоверно б о л ь ш и х размеров. Эти менеджеры настаивали на у м е н ь ш е н и и числен
ности ф у н к ц и о н а л ь н о г о персонала штаб-квартиры, так как это выливается в лиш
ние н а к л а д н ы е расходы и активное вторжение в у п р а в л е н и е д е л а м и ф и л и а л о в .
Высокая степень ц е н т р а л и з а ц и и исследований, производства и ф и н а н с о в о г о кон
т р о л я и м е л а смысл, когда к о м п а н и я была молодой и маленькой, но теперь она
выросла и превратилась в т р а н с н а ц и о н а л ь н у ю корпорацию, а ее б ы в ш и е сбыто
вые отделения постепенно стали к р у п н ы м и автономными к о м п а н и я м и , самостоя
тельно в ы п о л н я ю щ и м и все ф у н к ц и и .
О т в е т с т в е н н ы е за отдельные страны менеджеры хотели иметь свой штат ра
ботников, однако это вызвало бы к о н ф л и к т со с л у ж а щ и м и к о р п о р а т и в н о й штаб-
квартиры, которые предпочли бы общаться с руководством своих подразделений
напрямую, без п о с р е д н и к о в . Ввиду иерархической структуры о р г а н и з а ц и и штаб-
к в а р т и р а з а п р а ш и в а л а у регионов огромные объемы и н ф о р м а ц и и и часто отправ
л я л а своих л ю д е й «на места». В центре чувствовали, что глобальная ответствен
ность о б я з ы в а е т всегда быть в курсе всего происходящего. И з - з а неразвитости
горизонтальных с в я з е й ф у н к ц и о н а л ь н ы е отделы не сознавали, что их постоянные
запросы и в и з и т ы зачастую парализуют л о к а л ь н ы е операции: все время уходит на
ответы, беготню вокруг гостей, получение р а з р е ш е н и й на любое действие и т. д.
Когда встал вопрос о структуре затрат компании, з а р у б е ж н ы м подразделени

ям б ы л о п р е д л о ж е н о с н и ж а т ь издержки, в то время как о р г а н и з а ц и и п р и штаб-
к в а р т и р е оставались д о в о л ь н ы м и и счастливыми. М е н е д ж е р о в стран беспокоил
вопрос: считает ли высшее руководство компании уменьшение п р и б ы л и достаточ
но серьезным, чтобы начать снижать численность центральных отделов? Е с л и нет,
тогда это всего л и ш ь превентивная мера, а не н а с т о я щ и й к р и з и с .
К к о н ц у первого д н я с о б р а н и я участникам б ы л и представлены ф и н а н с о в ы е
д а н н ы е (достаточно противоречивые по своему характеру), и далее предстояло их
обсуждение в небольших группах. Однако, как показало общение с членами групп,
у них не оказалось ни п о н и м а н и я , ни п р и н я т и я проблемы. Б е с п о к о й с т в о и л и чув
ство в и н ы б ы л и однозначно малы. Группа п л а н и р о в а н и я в срочном п о р я д к е про
вела собрание и решила, что другой консультант мог бы помочь участникам осоз
нать всю серьезность ситуации, если бы пообщался с н и м и в стиле т р а д и ц и о н н о й
гарвардской д и с к у с с и и и подвел к неизбежному выводу о существовании кризи
са. Ч т о и б ы л о с успехом проведено на второй день собрания: консультант реши
тельно сказал, что если не будут п р е д п р и н я т ы изменения, то в долгосрочной пер
с п е к т и в е к о м п а н и я п р и н о с и т ь п р и б ы л ь не сможет. Результатом было п о д л и н н о е
о щ у щ е н и е п а н и к и и депрессии. Впервые идея б ы л а п р и н я т а открыто и всеми, что
и требовалось д л я п р е д с т а в л е н и я проекта смены курса.
П о ч е м у сработал такой подход? У м е н я в о з н и к л о ощущение, что в культуре,
где с т а р ш и е м е н е д ж е р ы я в л я ю т с я д л я младших с и м в о л и ч е с к и м и р о д и т е л я м и , им
трудно сказать «детям», что, если они не адаптируются, семья может р а з в а л и т ь с я .
Д е т я м же п р о щ е всего б ы л о в и н и т ь друг друга и родителей, к о л л е к т и в н о избегая
чувства ответственности. В Multi почти вошло в традицию, что, в случае чего, стар
шие м е н е д ж е р ы ( р о д и т е л и ) обо всем позаботятся. Тревога в с в я з и с необходимос
тью р е ш е н и я «семейной проблемы» была с л и ш к о м велика, поэтому естественной
р е а к ц и е й на нее б ы л о отрицание.
С т о р о н н и й консультант в такой ситуации мог преподнести ту же самую инфор
мацию как проблему семьи в целом. Он мог позволить себе намного большую от
кровенность и конфронтацию, чем менеджеры компании допускали в разговорах
между собой, и одновременно с этим напомнить, что проблема в равной степени
касается всех членов организации: и исполнительного комитета, олицетворявшего
собой родителей, и «детей». Осознание этого факта не способствовало уменьшению
паники, однако, вывело ее на поверхность, так как дальше отрицать очевидное стало
невозможно. Группа получила противоречащую и н ф о р м а ц и ю и забеспокоилась, но
еще не ощущала себя в психологической безопасности и, как следствие, чувствова
ла себя парализованной.
Т а к и м образом, нужно было решить, что делать с в о з н и к ш е й п а н и к о й и обеску
раженностью. Как мы могли обеспечить достаточную психологическую безопас
ность, чтобы группа смогла по-новому отнестись к ситуации, почувствовать в себе
с и л ы сделать что-то конструктивное? Второй консультант и я много д у м а л и над
этим вопросом и п р и ш л и к мнению, что сейчас самое время прочесть несколько
л е к ц и й на тему с о п р о т и в л е н и я переменам и способам борьбы с н и м и . П о с к о л ь к у
он изначально з а н я л к о н ф р о н т а ц и о н н у ю позицию, выступать в поддерживающем
тоне п р е д с т о я л о мне.
Я наспех собрал свои записки, подготовил слайды и уже следующим утром

читал л е к ц и и о том: ( 1 ) почему здоровые организации д о л ж н ы уметь меняться;
( 2 ) почему о т д е л ь н ы е л ю д и и группы о к а з ы в а ю т с о п р о т и в л е н и е переменам;
( 3 ) как а н а л и з и р о в а т ь силы, способствующие и мешающие и з м е н е н и я м и ( 4 ) как
определять д е й с т в е н н ы е ц е л и и з м е н е н и я на б л и ж а й ш и й год. Последнюю тему я
рассматривал в контексте проекта смены курса, с г р а ф и к а м и , о ц е н к а м и результа
тов и распределением обязанностей. Особое внимание я уделил центральному мо
менту всех проектов и з м е н е н и я : к самому периоду преобразования следует отно
ситься как к стадии, требующей у п р а в л е н и я , д л я чего на п е р е х о д н ы й период
назначаются с п е ц и а л ь н ы е менеджеры (Beckhard and Harris, 1987).
Л е к ц и и п р о и з в е л и ж е л а е м ы й э ф ф е к т — показали участникам собрания путь
позитивного м ы ш л е н и я , — поэтому, когда им вновь было предложено разбиться
на небольшие группы и определить приоритетные вопросы, они п р и н я л и с ь за дело
с о щ у щ е н и е м реальности и о п т и м и з м о м . О б щ и е результаты работы этих групп
были весьма очевидны. Б ы л о указано, что убыточные подразделения д о л ж н ы под
вергнуться с о к р а щ е н и ю и реструктуризации, а п р и б ы л ь н ы е - стать более эффек
т и в н ы м и по с р а в н е н и ю с конкурентами. П р и этом было четко указано, что ни одна
из этих вещей не произойдет, если штаб-квартира не избавится от переизбытка
своих р а б о т н и к о в и с т и л я лидерства в своих ф у н к ц и о н а л ь н ы х группах. Н е л ь з я
сказать, чтобы эти идеи б ы л и новы, однако, теперь о н и стали о б щ и м и , л ю д и пове
р и л и в них. С о б р а н и е закончилось тем, что высшее руководство сообщило о своем
намерении з а н я т ь с я всеми поставленными вопросами и создать д л я этого р я д спе
ц и а л ь н ы х групп.
Создание параллельной структуры для разработки

и реализации проекта смены курса
М е н е д ж е р а м Multi н е л ь з я отказать в у м е н и и работать в группах. М е й е р и его кол
леги по и с п о л н и т е л ь н о м у комитету л и ш н и й раз доказали это, начав с с о з д а н и я
руководящего комитета, в задачи которого входило разделение проекта с м е н ы
курса на п р и м е р н о т р и д ц а т ь у п р а в л я е м ы х задач. Р у к о в о д я щ и й комитет собирал
ся на п р о т я ж е н и и нескольких дней после ежегодного собрания д л я обсуждения
к о н к р е т н ы х задач и разработки параллельной системы, которая займется их вы
полнением.
Д л я каждой задачи была создана своя у п р а в л я ю щ а я группа, за деятельность
которой отвечал один из членов исполнительного комитета. Ч т о б ы не з а с т а в л я т ь
некоторых с т а р ш и х менеджеров з а н и м а т ь с я сокращением и реорганизацией под
разделений, за которые о н и ранее отвечали, задания б ы л и распределены так, что
бы избежать к о н ф л и к т а интересов и обеспечить с в е ж и й подход к проблемам каж
дого п о д р а з д е л е н и я .
Вдобавок к каждой специальной группе был прикреплен один из старших ме
неджеров, к о т о р ы й д о л ж е н был анализировать и к р и т и к о в а т ь предлагаемые ре
ш е н и я , чтобы о н и б ы л и р а з у м н ы м и и тщательно п р о д у м а н н ы м и . Р у к о в о д я щ и й
комитет о п р е д е л и л сроки и о б щ и е цели. Ч т о б ы о п т и м а л ь н о организовать свою
работу, каждая команда могла воспользоваться услугами консультанта компании,
и за т а к о й п о м о щ ь ю ко мне действительно обратилось несколько групп.
О б о всем этом высшее руководство открыто сообщало в своих документах, на

с о в е щ а н и я х и во время визитов в р а з н ы е части к о м п а н и и в течение всего следую
щего года. В н и м а н и е уделялось не только самому процессу, но и его необходимо
сти, а также заинтересованности со стороны руководителей к о м п а н и и . Много го
в о р и л о с ь о к о н к р е т н о м проекте по уменьшению штатного состава штаб-квартиры
как м и н и м у м на одну треть - немалая задача, если учесть, что во многих случаях
у в о л и т ь п р е д с т о я л о друзей и л и родственников.
Д а н н ы е структурные изменения в распределении работы были основными но
в а ц и я м и руководящего комитета. То, как умело сформировались группы на еже
годном собрании и после него, показалось мне парадоксальным. Как может компа
н и я с иерархической структурой и таким жестким разграничением индивидуальных
полномочий столь э ф ф е к т и в н о внедрять групповую работу? Ответ заключался в
том, что высшее руководство к о м п а н и и само было группой людей, долгое время
работающих вместе и чувствовавших ответственность друг перед другом. Культу
ра, в к о т о р о й работала к о м п а н и я , представляла собой тот же парадокс: р а з в и т ы й
и н д и в и д у а л и з м , но в то же время сильное чувство общности и готовность решать
п р о б л е м ы сообща.
Д а н н а я п р и в е р ж е н н о с т ь групповой работе подтвердилась на одной из встреч,
где я помогал двум молодым менеджерам программы подготовки руководителей
среднего звена разрабатывать недельный т р е н и р о в о ч н ы й курс. Я п р е д л о ж и л сде
лать одно у п р а ж н е н и е на групповое выживание, однозначно демонстрирующее
п р е и м у щ е с т в о группового подхода к решению некоторых о б ъ е к т и в н ы х проблем
над и н д и в и д у а л ь н ы м . На это менеджеры сказали мне, что уже в ы п о л н я л и это уп
ражнение, но у ч а с т н и к и то и дело спрашивали, почему их з а с т а в л я ю т терять вре
мя, так как о н и и без того знают о преимуществе групп.
М о ж н о предположить, что работа в группах имела в Multi такой вес потому,
что я в л я л а с ь п р а к т и ч е с к и единственной ф о р м о й горизонтальных к о м м у н и к а ц и й .
Когда с п е ц и а л ь н а я группа состоит из менеджеров двух подразделений, вместо
щ е п е т и л ь н о с т и в о т н о ш е н и я х и проблемы «потери лица», непременных атрибу
тов п р и о б ы ч н о м о б р а щ е н и и друг к другу за помощью, мы получаем процесс по
очередного отчета обо всех э ф ф е к т и в н ы х и н е э ф ф е к т и в н ы х шагах. Тот, кто в дан
н ы й момент слушает, может получать новые идеи и з н а н и я , даже не говоря другим
о своей проблеме и не я в л я я с ь объектом их выступлений. Групповые встречи, та
к и м образом, н и к о м у не п о з в о л я ю т ударить в грязь л и ц о м .
К о м п а н и я сознавала и то обстоятельство, что группы помогают р а з в и в а т ь за
интересованность в проектах несмотря даже на иерархическую систему их вне
д р е н и я . Е с л и вопрос обсуждался в группе, иерархия работает более гладко, как в
я п о н с к о й системе, где сначала достигается консенсус, а потом оглашается реше
ние. Как ни крути, проект смены курса о т т а л к и в а л с я от сильных сторон культуры
к о м п а н и и и был н а п р а в л е н на пересмотр ее ф о р м а л ь н ы х процедур с целью устра
н е н и я проблем в бизнесе, без откровенных культурных и з м е н е н и й .
Второй год работы: работа над проектом смены курса

Во в р е м я в и з и т о в в Multi после второго ежегодного с о б р а н и я м о я работа шла по
трем о с н о в н ы м н а п р а в л е н и я м . Во-первых, м о и м и услугами могла пользоваться
Глава 17, Реальное лицо сложности культурных изменений 291
л ю б а я группа и л и ее член, если необходимо было обсудить л ю б о й аспект работы,

причем и н и ц и а т и в а встречи исходила от них самих. Когда я узнавал что-то такое,
что могло помочь всем остальным, я о ф о р м л я л это в письменном виде и распрос
т р а н я л среди всех групп. Я консультировался с н е к о т о р ы м и м е н е д ж е р а м и о том,
как сделать, чтобы люди легче относились к преждевременной отставке, как по
мочь им п р и н я т ь это известие и сообщить его своим домашним, как научить руко
водителей м ы с л и т ь категориями инновационной реструктуризации и т. д. Как уже
упоминалось, я вскоре обнаружил, что мои записки с п о л е з н ы м и р е к о м е н д а ц и я м и
так и оставались без в н и м а н и я тех, кому они были адресованы. Так я впервые стол
кнулся с к у л ь т у р н ы м представлением, что в Multi и н ф о р м а ц и я не распространя
ется по горизонтали. Я также провел немало времени с членом исполнительного
комитета, о т в е ч а в ш и м за весь проект, помогая ему в ы п о л н я т ь свою роль и поддер
ж и в а т ь статус л и д е р а в своей группе. Это был единственный член исполнитель
ного комитета, к о т о р ы й п о с т о я н н о пользовался м о и м и услугами технического
консультанта. Кстати говоря, он был ф и н а н с о в ы м директором к о м п а н и и , а по об
р а з о в а н и ю - юристом. Н е с к о л ь к о менеджеров проекта просили помочь им в опре
д е л е н и и своих р о л е й и интересовались моей реакцией на п р е д л о ж е н и я , прежде
чем с о о б щ и т ь их начальству.
Во-вторых, я п о з н а к о м и л с я с инструментарием р а з в и т и я менеджмента и сис
темы п л а н и р о в а н и я и начал р я д встреч со Ш т е р н о м на предмет их совершенство
в а н и я . П р и о р и т е т н о й долгосрочной целью проекта смены курса б ы л о привлече
ние более т а л а н т л и в ы х и и м е ю щ и х и н н о в а ц и о н н ы й потенциал менеджеров. Все
знали, что в течение года Ш т е р н уйдет на пенсию, а раз так, его преемнику мог
понадобиться консультант, хорошо з н а к о м ы й с компанией.
В-третьих, М е й е р и группа п л а н и р о в а н и я обратились ко мне с просьбой опре
д е л и т ь с у щ е с т в у ю щ и е в к о м п а н и и культурные представления, проинтервьюиро
вать м е н е д ж е р о в по вопросам культуры и решить, способствует ли культура вы
п о л н е н и ю проекта и л и сдерживает его и каким образом. И д е я этого и с с л е д о в а н и я
состояла в подготовке к в ы с т у п л е н и ю о р о л и культуры на третьем ежегодном со
брании.
Третье е ж е г о д н о е собрание: провал л е к ц и и о культуре
В п р о ш л ы й раз я з а я в и л , что к и з м е н е н и я м следует о т н о с и т ь с я как к стадии, тре

б у ю щ е й у п р а в л е н и я . И с х о д я и з этого, третье ежегодное с о б р а н и е п р е д с т а в л я л о
собой п р е к р а с н у ю в о з м о ж н о с т ь д л я а н а л и з а прогресса, в ы я в л е н и я в о з н и к ш и х
за год проблем, р а с с к а з а об успехах и п о л е з н ы х н о в а ц и я х , об и з м е н е н и я х п л а н о в
о т д е л ь н ы х п р о е к т о в и, самое главное, д л я о г л а ш е н и я новых р о л е в ы х о т н о ш е н и й
между ч л е н а м и и с п о л н и т е л ь н о г о комитета, главами п о д р а з д е л е н и й и менедже
рами, о т в е ч а ю щ и м и з а о т д е л ь н ы е страны. Ц е н т р осознал, что с л и ш к о м а к т и в н о
в м е ш и в а е т с я в п о в с е д н е в н у ю д е я т е л ь н о с т ь п р е д п р и я т и й . У ч и т ы в а я это обстоя
тельство, в п р о ц е с с е у м е н ь ш е н и я и р е с т р у к т у р и з а ц и и ф у н к ц и й л о г и ч н о б ы л о
о п р е д е л и т ь р о л ь ш т а б - к в а р т и р ы как более стратегическую, а все текущее управ
л е н и е п е р е л о ж и т ь на п о д р а з д е л е н и я . Р е а л ь н ы е п р е д п о с ы л к и к этому уже суще-
ствовали, так к а к м е н е д ж е р ы стран к этому м о м е н т у б ы л и готовы и х о т е л и при

н я т ь на себя д о п о л н и т е л ь н ы е о б я з а н н о с т и , а и с п о л н и т е л ь н ы й к о м и т е т п о н я л
всю в а ж н о с т ь своей стратегической р о л и .
На мероприятии открытия я должен был выступить с рассказом о прогрессе про
екта смены курса, отталкиваясь от интервью с менеджерами и их мнений о проекте.
Л е к ц и я должна была напомнить участникам о теории изменений, на конкретных
примерах подкрепить их индивидуальный опыт и дать ответы на существующие
вопросы, показать, как инновационные менеджеры справляются со сдерживающи
ми силами, и представить д л я анализа концепцию корпоративной культуры. На ос
нове своих наблюдений и систематических интервью я должен был также расска
зать о важнейших представлениях действующей культуры Multi.
Р е а к ц и я на в ы с т у п л е н и е з а с т а в и л а м е н я сделать один в а ж н ы й в ы в о д . Мно
гие у ч а с т н и к и отметили, что я и з л о ж и л ситуацию более и л и менее четко, но б ы л и
о п р е д е л е н н о недовольны, что я, человек посторонний, п у б л и ч н о рассказал об от
д е л ь н ы х э л е м е н т а х их культуры. Н е к о т о р ы е настаивали, что я д о п у с т и л о ш и б к и
и н е п р а в и л ь н о и с т о л к о в а л ситуацию, в результате чего о д и н и л и два члена ис
п о л н и т е л ь н о г о к о м и т е т а р е ш и л и даже, что п р о к у от м е н я как от к о н с у л ь т а н т а
мало. В п р о ц е с с е о б с у ж д е н и я с и т у а ц и и с культурой к о м п а н и и у ч а с т н и к и собра
н и я р а з д е л и л и с ь на два л а г е р я . Ч а с т ь м е н е д ж е р о в п о д д е р ж а л а м е н я , другие, на
оборот, д и с т а н ц и р о в а л и с ь еще больше. Я п о н я л , что если нет н е о б х о д и м о с т и
н а м е р е н н о у с т р а и в а т ь п о д о б н ы й раскол, л у ч ш е п о з в о л и т ь группе самой дешиф
р о в а т ь свою культуру, н е ж е л и излагать с т р и б у н ы свое м н е н и е о ней.
Следом за о б щ и м обсуждением культуры и п р о и з о ш е д ш и х и з м е н е н и й каждая
из с п е ц и а л ь н ы х групп д о л ж н а была дать к р а т к и й обзор своей ситуации, а затем
обсудить ее между собой и сделать предложения. Ф и н а л ь н а я и, с точки з р е н и я
группы п л а н и р о в а н и я , самая с л о ж н а я часть с о б р а н и я была п о с в я щ е н а тому, как
сообщить участникам о новых р о л я х исполнительного комитета, глав подразделе
н и й и м е н е д ж е р о в стран. Ч л е н ы исполнительного комитета не б ы л и уверены, что
их п л а н ы по у с и л е н и ю стратегической роли штаб-квартиры и передаче оператив
ного у п р а в л е н и я подразделениям будут поняты и п р и н я т ы .
В с в я з и с этим мы р е ш и л и действовать поэтапно: ( 1 ) ф о р м а л ь н о е о б ъ я в л е н и е о
новых ролях; ( 2 ) я читаю короткую л е к ц и ю о новой структуре ролей, подчеркивая
системное з н а ч е н и е сетей с в я з и и необходимость пересмотра роли каждого ме
неджера в к о м м у н и к а ц и я х снизу вверх, сверху в н и з и по горизонтали; ( 3 ) финан
совый д и р е к т о р выступает с я р к о й , э м о ц и о н а л ь н о й речью о в л и я н и и нового уст
ройства к о м п а н и и на ее н а п р а в л е н н о с т ь в будущее. С о б р а н и е з а к о н ч и л о с ь на
в ы с о к о й ноте: чувстве реальности достигнутых за п р о ш е д ш и й год успехов, зачат
ки которых уже видны, и улучшений, которые д о л ж н а п р и н е с т и новая р о л ь ис
п о л н и т е л ь н о г о комитета.
Т о т факт, что головная о р г а н и з а ц и я начала у в о л ь н я т ь л ю д е й и отказалась от
части своих н а и б о л е е д о к у ч л и в ы х ф у н к ц и й , я с н о дал понять, что высшее руко
водство серьезно относится к своей р о л и в проекте смены курса и готово идти на
столь б о л е з н е н н ы е меры, как досрочная отправка р а б о т н и к о в в отставку. Уволь
нение л ю д е й н а р у ш и л о н е п р е л о ж н ы й п р и н ц и п , что р а б о т н и к у гарантирована ка
рьера в к о м п а н и и , однако сугубо и н д и в и д у а л ь н ы й подход и щедрая ф и н а н с о в а я
компенсация подкрепили другое базовое представление: к о м п а н и я очень заботит

ся о своих л ю д я х и ни при к а к и х условиях не п р и ч и н и т им вреда.
Третий г о д р а б о т ы : о ц е н к а проекта с м е н ы к у р с а
О с н о в н а я часть моих регулярных визитов в Multi после третьего собрания была

посвящена работе с Д ж о н о м Л а й о н с о м , новым директором по р а з в и т и ю менедж
мента ( и л и по совершенствованию у п р а в л е н и я ) . В процессе реорганизации штаб-
к в а р т и р ы Ш т е р н а п о п р о с и л и у й т и в отставку. Я продолжал встречаться с члена
ми и с п о л н и т е л ь н о г о комитета по вопросам переориентации компании, однако,
главная м о я работа состояла в том, чтобы помочь Л а й о н с у определиться со своей
новой р о л ь ю в поисках путей улучшения всего процесса работы. П р и отправке на
пенсию д-ру Ш т е р н у , п о м и м о всего прочего, было предложено стать консультан
том к о м п а н и и , но п р и условии, что он вместе со м н о й разработает и осуществит
исследовательский проект.
Мы п р е д л о ж и л и изучить карьеры двухсот ведущих менеджеров к о м п а н и и с
целью о п р е д е л е н и я ключевых ф а к т о р о в успеха и проблем. П р о е к т был одобрен
и с п о л н и т е л ь н ы м комитетом с условием, что я буду участвовать в р о л и техничес
кого наблюдателя. Это еще раз напомнило мне, что доверие ко мне как к консуль
танту основано, по большей части, на моей научной репутации и что научная обо
снованность я в л я е т с я в к о м п а н и и конечным критерием п р и н я т и я всех решений.
Исследование включало в себя детальное воспроизведение карьер и в ы я в и л о уди
в и т е л ь н ы й факт: большинство менеджеров практически не подвергались переме
щ е н и я м между р а з н ы м и регионами, ф у н к ц и о н а л ь н ы м и подразделениями.
Ш т е р н представил эти и другие результаты исполнительному комитету, и это
п о л о ж и л о начало к р у п н о й д и с к у с с и и о том, как следует растить будущих дирек
торов. Комитет согласился с тем, что следует сместить географическую ротацию и
д в и ж е н и е р а б о т н и к о в между подразделениями и штаб-квартирой на р а н н и е эта
пы карьеры, однако, вопрос перемещения между ф у н к ц и о н а л ь н ы м и подразделе
н и я м и так и остался открытым. Ч л е н ы комитета были единодушны в том, что ран
н я я р о т а ц и я полезнее и что происходить она будет только в том случае, если в
о р г а н и з а ц и и п р и ж и в е т с я идея важности р а з в и т и я карьеры.
За д а н н ы м р е ш е н и е м последовало в к л ю ч е н и е в состав с е м и н а р о в , периоди
чески п р о в о д и м ы х д л я п я т и с о т в е д у щ и х менеджеров к о м п а н и и , п о л у д н е в н о й
сессии по р а з в и т и ю м е н е д ж м е н т а . Н о в о й п о л и т и к е р а н н е й р о т а ц и и был д а н зе
л е н ы й свет, а д л я ее о б о с н о в а н и я и с п о л ь з о в а л и с ь д а н н ы е из нашего проекта. К а к
т о л ь к о старшее р у к о в о д с т в о согласилось с п о л и т и к о й , началось ее в н е д р е н и е по
всей о р г а н и з а ц и и . Д л я б о л ь ш е й э ф ф е к т и в н о с т и идею на семинарах преподноси
ли ч л е н ы и с п о л н и т е л ь н о г о комитета, однако, внедрение б ы л о оставлено на ус
мотрение подразделений.
В этот год М е й е р из-за проблем со здоровьем ушел с поста председателя ис
полнительного комитета — возникла потенциальная проблема преемника. Одна
ко и с п о л н и т е л ь н ы й комитет предвидел это, так что кандидатуры нового предсе
дателя и его з а м е с т и т е л я уже б ы л и наготове. Н о в ы м председателем о к а з а л с я
ученый, а его заместителем стал ф и н а н с о в ы й директор, п р о д е м о н с т р и р о в а в ш и й

во в р е м я в н е д р е н и я проекта смены курса в е л и к о л е п н ы е н а в ы к и лидера. Оба оли
ц е т в о р я л и собой научные и технические представления, л е ж а в ш и е в основе успе
ха Multi, как бы говоря своим видом: « М ы претерпеваем серьезные изменения, но
культура у нас остается та же, что и раньше».
К к о н ц у третьего года ф и н а н с о в ы е результаты намного улучшились; процесс
реструктуризации убыточных подразделений шел очень быстрыми темпами. Каж
дое отделение к о м п а н и и п р и в ы к л о к раннему у в о л ь н е н и ю л ю д е й на пенсию; кро
ме того, поскольку часть ненужных в одном подразделении р а б о т н и к о в переводи
лась в другие, в о з н и к л а кооперация. П е р в о н а ч а л ь н а я р е а к ц и я была негативной, и
я с л ы ш а л от многих менеджеров, что даже их л у ч ш и х людей не п р и н и м а ю т в дру
гие подразделения; но это отношение понемногу исчезло, так как представление
«мы не выбрасываем людей на улицу, пока не сделаем все, чтобы найти им рабо
ту», в конце концов, в з я л о верх над провинциальностью подразделений. Слиш
ком преданных старой стратегии у п р а в л е н и я менеджеров убыточных подразделе
н и й постепенно з а м е н и л и р у к о в о д и т е л я м и с более и н н о в а ц и о н н ы м подходом к
работе. О д и н из менеджеров подразделения, нуждавшегося в полной реорганиза
ц и и и пересмотре всей товарной л и н и и , добился таких успехов, что был назначен
в и с п о л н и т е л ь н ы й комитет и сегодня я в л я е т с я его председателем.
П о с к о л ь к у проект смены курса в ы п о л н и л свое предназначение, в конце тре
тьего года б ы л о о ф и ц и а л ь н о объявлено о его окончании. У исполнительного ко
митета еще оставалось немало проектов изменений, поэтому меня попросили быть
«на связи», чтобы в случае необходимости помочь л и н е й н ы м менеджерам. Н о в ы й
глава одного из ранее убыточных подразделений, к примеру, обратился с просьбой
помочь вернуть боевой дух работников, у п а в ш и й после массового с о к р а щ е н и я и
перевода их коллег на новые рабочие места. Он чувствовал, что на к о л л е к т и в да
вят страх и апатия, и это мешает д в и ж е н и ю вперед. К а к и с т и н н ы й менеджер Multi,
он сперва п о п ы т а л с я р а з р е ш и т ь проблему самостоятельно, заказав обучающую
программу, но успехом она не увенчалась. Тогда он попросил о встрече со мной
д л я поиска а л ь т е р н а т и в н ы х решений. З н а я культуру Multi и л о я л ь н о с т ь этого ру
ководителя, б ы л о очевидно, что программа должна создаваться силами самой ком
п а н и и с п о м о щ ь ю к о р п о р а т и в н ы х психологов, которые смогут согласовать ее с
к о р п о р а т и в н о й культурой. О таком варианте он не задумывался, хотя и з н а л о
существовании психологов и даже симпатизировал некоторым из них. Я оказался
п о с р е д н и к о м между д в у м я частями организации, которые в п о л н е могли бы кон
т а к т и р о в а т ь друг с другом напрямую. О н и последовали моему совету, и на следу
ю щ и й год в к о м п а н и и б ы л а разработана э ф ф е к т и в н а я тренинговая программа.
В течение последних двух лет моя работа в Multi постепенно сворачивалась.
Глава проекта по сокращению штаб-квартиры впоследствии стал председателем
совета директоров, а б ы в ш и й глава подразделения, нуждавшегося в н а и б о л ь ш е й
реформе, з а н я л пост председателя исполнительного комитета. Талант обоих про
я в и л с я в том, как они с п р а в и л и с ь со с в о и м и проектами. Все и з м е н е н и я б ы л и про
ведены без п р и в л е ч е н и я в к о м п а н и ю людей со стороны. Я п р о д о л ж и л работу с
Л а й о н с о м по вопросам совершенствования у п р а в л е н и я и помог ему с внедрением
нескольких программ. Я также работал с американской дочерней к о м п а н и е й Multi
над проектами, где мое з н а н и е культуры рассматривалось как необходимое пре

имущество. Тем не менее, представление о том, что к услугам консультанта при
бегают т о л ь к о в случае серьезных проблем, осталось. С 1988 г. мои контакты с
Multi п р е к р а т и л и с ь .
И с х о д я из того, что я видел и слышал, могу сказать, что к о м п а н и я Multi п е р е ж и л а

к р у п н ы й о р г а н и з а ц и о н н ы й кризис, з а т р о н у в ш и й многие элементы ее культуры.
Приведу конкретные факты.
1. Рост у б ы т к о в б ы л р е ш и т е л ь н о прекращен; к о м п а н и я начала получать при
быль.
2. Д в а у б ы т о ч н ы х до того м о м е н т а п о д р а з д е л е н и я р е с т р у к т у р и з и р о в а л и с ь :
к а р д и н а л ь н о с о к р а т и л о с ь ч и с л о товаров, помехи п р о и з в о д с т в у и числен
ность персонала, р е о р г а н и з о в а л и с ь п р о и з в о д с т в о и маркетинг, п р и д я в со
о т в е т с т в и е с р ы н о ч н ы м и и э к о н о м и ч е с к и м и р е а л и я м и . О д н о из этих под
р а з д е л е н и й с л ы л о б е з д е л ь н и к о м , но в результате у с и л и й д и н а м и ч н о г о
м е н е д ж е р а т е п е р ь с ч и т а е т с я героем всей к о м п а н и и .
3. Ф у н к ц и и к о р п о р а т и в н о й штаб-квартиры сократились на 3 0 - 4 0 % , подраз
д е л е н и я в других странах и на родине п о л у ч и л и больше прав и свобод.
4. Ф у н к ц и и подразделений также подверглись пересмотру: их роль была измене
на в соответствии с новыми стратегическими приоритетами штаб-квартиры.
5. П р и б ы л ь н ы е подразделения провели глубокую переоценку своего положе
н и я и в н е д р и л и программы п о в ы ш е н и я конкурентоспособности в своих от
раслях, особенно это касалось фармацевтического подразделения.
6. Ч л е н ы исполнительного комитета реструктурировали свои подведомствен
ные сферы, так что теперь каждое подразделение, страна и ф у н к ц и я имеют
одного л и н е й н о г о менеджера, в задачи которого входит, в первую очередь,
выработка стратегии. П р и старой системе все эти о р г а н и з а ц и о н н ы е едини
цы п о д ч и н я л и с ь всему и с п о л н и т е л ь н о м у комитету.
7. П р о и з о ш л а у с п е ш н а я смена власти: новый председатель и с п о л н и т е л ь н о г о
комитета и его заместитель б ы л и п о л о ж и т е л ь н о в о с п р и н я т ы с т а р ш и м ру
ководством, и в последующие годы были переведены на еще более в ы с о к и е
должности.
8. За три года и з м е н е н и й многие слабые менеджеры были досрочно отправле
ны на пенсию, что п о з в о л и л о укомплектовать ключевые д о л ж н о с т и более
динамичными и эффективными руководителями.
9. С т а р ш и е менеджеры приобрели з н а н и я о конструктивных и деструктивных
элементах культуры своей организации.
10. О р г а н и з а ц и я подвергла переоценке и отказалась от одного из основных куль
турных представлений о стабильности карьеры, особенно в штаб-квартире.
Одновременно с этим получило подтверждение другое важное представле
ние об индивидуальном и гуманном подходе к людям.
296 Часть 5. Эволюция культуры и л и д е р с т в а Глава
11. И д е я р а з в и т и я карьеры менеджера подверглась пересмотру и стала вклю

чать обязательную ротацию между географическими регионами и работу в
штаб-квартире.
12. Т а к как приобретенная к о м п а н и я по производству потребительских това
ров не соответствовала целям компании, решение о целесообразности ее
п р и о б р е т е н и я б ы л о пересмотрено, и в итоге было п р и н я т о решение продать
ф и р м у . О д н о в р е м е н н о была выработана четкая к о р п о р а т и в н а я п о л и т и к а в
о т н о ш е н и и приобретений, требовавшая рассматривать в качестве потенци
альных кандидатов только те ф и р м ы , которые имеют з н а к о м ы е д л я Multi
технологии.
Б о л ь ш и н с т в о менеджеров Multi готовы без м а л е й ш и х к о л е б а н и й признать, что

они п р о ш л и через коренные изменения, и что многие их п р е д с т а в л е н и я о мире
вообще и о к о м п а н и и , в частности, изменились. Но если присмотреться внима
тельнее, культурная парадигма к о м п а н и и осталась старой. В Multi по-прежнему
существует пристрастие к научным знаниям; иерархическая организация, хотя и с
п е р е о п р е д е л е н н ы м и р о л я м и , сильна, как никогда; представление о том, что лучше
всего м е н е д ж е р ы работают без посторонней помощи, никуда не делось; горизон
т а л ь н ы е же к о м м у н и к а ц и и , по большей части, все так же считаются н е н у ж н ы м и .
К примеру, до сих пор не учреждено регулярное собрание глав подразделений,
кроме разве что ежегодного собрания, где они встречаются не только друг с дру
гом, но и со всеми о с т а л ь н ы м и руководителями, также нет и ф у н к ц и о н а л ь н ы х со
в е щ а н и й представителей из разных стран или подразделений.
П р е д л а г а л и с ь р а з н ы е проекты, - например, попробовать брать на работу боль
1
ше менеджеров с д и п л о м о м МВА, проводить в с е м и р н ы е собрания по ф у н к ц и я м ,
скажем, встречи координаторов по р а з в и т и ю менеджмента из основных стран, -
однако, чувствуется, что культура относится к н и м хотя и терпимо, но без энтузи
азма. В один из моих в и з и т о в Л а й о н с устроил мне встречу с пятью менеджерами
МВА, н а н я т ы м и р а з н ы м и подразделениями Multi, чтобы проверить их р е а к ц и ю на
р а з н ы е ситуации. Мы провели продуктивную и конструктивную встречу. Н е д е л ю
спустя н а ч а л ь н и к и этих менеджеров к р и т и к о в а л и Л а й о н с а за то, что он вторгся в
с ф е р ы их п о л н о м о ч и й , так как р а з р е ш е н и я на участие в такой встрече у этих пред
ставителей подразделений не было.
Я говорю обо всем этом потому, что когда мы н а ч и н а л и проект смены курса,
речь шла и м е н н о об и з м е н е н и и культуры. Когда изменение называют культур
ным, это добавляет остроты происходящему и может иметь некоторую мотиваци-
о н н у ю ценность, несмотря даже на некорректность такого н а з в а н и я . В то же вре
мя это концентрирует в н и м а н и е людей на культуре, чтобы они могли определить,
как н а к л а д ы в а е м ы е ею ограничения, так и преимущества. З д е с ь будет уместно
заметить, что значительное изменение деятельности организации может произой
ти и без смены ее основной культурной парадигмы. Ф а к т и ч е с к и , некоторые пред
с т а в л е н и я могут и з м е н и т ь с я только под действием еще более с и л ь н ы х и глубоких
п р и н ц и п о в . Так, отдельные части культуры способствовали многим переменам в
1
M a s t e r of Business A d m i n i s t r a t i o n — с п е ц и а л и с т в области у п р а в л е н и я бизнесом, управ
л е н е ц - п р о ф е с с и о н а л . — Прим. науч. ред.
других ее частях. Н е ч т о подобное отмечают в своем исследовании существенных

и з м е н е н и й в к р у п н ы х к о р п о р а ц и я х Дональдсон и Лорш (Donaldson and Lorsch,
1983). Базовые, глубокие представления менеджмента не изменились, но исполь
зовались в качестве п о д п и т к и д л я других перемен, необходимых д л я п о в ы ш е н и я
адаптивности и э ф ф е к т и в н о с т и организаций.
Отсюда м о ж н о сделать следующий вывод. Многие представления, с в я з а н н ы е с
миссией, ц е л я м и , средствами, системами оценки, р о л я м и и о т н о ш е н и я м и , могут
казаться поверхностными, с точки з р е н и я общей культурной парадигмы, но быть
очень в а ж н ы м и д л я повседневного ф у н к ц и о н и р о в а н и я организации. Представле
ние о том, что ф у н к ц и о н а л ь н ы е группы из штаб-квартиры о б я з а н ы контролиро
вать все п р о и с х о д я щ е е в к о м п а н и и , было не самым глубоким в культуре Multi, но
оно о к а з ы в а л о огромное в л и я н и е на деятельность и моральное состояние менед
жеров з а р у б е ж н ы х ф и л и а л о в . И з м е н е н и е этих поверхностных п р и н ц и п о в б ы л о
крайне в а ж н о д л я э ф ф е к т и в н о й адаптации Multi. Б о л е е глубокие п р е д с т а в л е н и я
могут у п р а в л я т ь процессом изменения, но сами при этом и не меняться.
Н у ж н о отметить, что глубокие представления не обязательно д о л ж н ы б ы т ь
ф у н к ц и о н а л ь н ы м и . Вера Multi в науку все так же в ы р а ж а е т с я в преданности уче
ным, особенно тем, которые помогли к о м п а н и и добиться успеха. О д и н из таких
людей б ы л м е н е д ж е р о м подразделения в одной стране, причем с п р а в л я л с я с этой
ролью далеко не л у ч ш и м образом. В этой стране подготовили нового управляю
щего, но р е ш е н и е о его назначении откладывалось целых два года, чтобы ученый
мог у й т и на пенсию в п о л о ж е н н ы й ему срок. К о м п а н и я считала, что досрочное
у в о л ь н е н и е будет не только неудобно д л я него, но и подаст плохой пример всей
организации.
Ч т о же тогда и з м е н и л о проект смены курса и почему? М н о г и е р а б о т н и к и ком
п а н и и тоже задавали этот вопрос, чтобы понять п р и ч и н ы успеха проведенного
и з м е н е н и я . М о и н а б л ю д е н и я подсказывают, что успех обусловлен с л е д у ю щ и м и
д е й с т в и я м и и с п о л н и т е л ь н о г о комитета: ( 1 ) с ф о р м у л и р о в а н а четкая идея о необ
ходимости перемен; ( 2 ) полноценное участие в процессе и з м е н е н и я ; (3) проведе
на с л о ж н е й ш а я работа по у м е н ь ш е н и ю численности персонала штаб-квартиры, а
также власти ф у н к ц и о н а л ь н ы х групп и ( 4 ) все это не только в ы з в а л о заинтересо
ванность и чувство ответственности у н и ж е с т о я щ и х групп, работающих с конк
р е т н ы м и странами, но и дало понять, что оперативные проблемы будут и дальше
р е ш а т ь с я на н и ж н и х уровнях. И хотя горизонтальные к о м м у н и к а ц и и по-прежне
му м и н и м а л ь н ы , в е р т и к а л ь н ы е каналы стали намного шире. О б м е н ф и н а н с о в о й
и н ф о р м а ц и е й стал происходить намного активнее, к в о з н и к а ю щ и м в процессе ра
боты над п р о е к т а м и п р е д л о ж е н и я м начали прислушиваться, а те из них, которые
были п р и н я т ы , э ф ф е к т и в н о внедрялись в рамках существующей иерархии, благо
д а р я ч е т к и м к о м а н д а м сверху.
С р е д и других п р и ч и н успеха смены курса следует выделить разработку проек
та с и л а м и выделенного руководящего комитета, создавшего с п е ц и а л ь н ы е группы
с к о н с у л ь т а н т а м и и п р о в е р я ю щ и м и менеджерами, а также то обстоятельство, что
проект и м е л четкие цели, с р о к и и достаточно времени, чтобы найти решение про
блемы, и у ч и т ы в а л з а л о ж е н н ы е в культуру Multi н а в ы к и . О р г а н и з а ц и я о т л и ч н о
с п р а в л я л а с ь с разработкой групповых проектов и работой в группах. В этом смыс-
ле к о м п а н и я воспользовалась сильной стороной своей культуры и провела рефор

му намного быстрее, чем если бы была менее с т р у к т у р и р о в а н н о й организацией
и л и не так хорошо разбиралась в вопросах групповой работы.
Ч т о касается вопроса, которым Мейер изначально просил меня заняться, а имен
но, стимулирования инноваций, то тут, на мой взгляд, почти ничего не изменилось.
Однако культура Multi живет и дает неплохие результаты, поэтому нельзя опромет
чиво заявлять, что, если бы она изменилась, дела п о ш л и бы лучше.
Д в и ж у щ е й с и л о й всего процесса и з м е н е н и й был Мейер. Будучи, как я уже го
ворил, лидером, способным отойти от своей культуры на шаг в сторону и оценить
ее со стороны, он сделал очень б о л ь ш о й вклад в развитие проекта. Готовность
ф и н а н с о в о г о д и р е к т о р а и менеджеров р а з л и ч н ы х подразделений последовать его
п р и м е р у и дать о б ъ е к т и в н у ю оценку своей культуре тоже сыграла свою роль. Од
нако, в конечном итоге, и з м е н е н и я коснулись л и ш ь второстепенных представле
н и й культуры. Т е м не менее, даже подобных и з м е н е н и й нередко оказывается до
статочно д л я р е ш е н и я к р у п н ы х о р г а н и з а ц и о н н ы х проблем.
Обучающиеся
культуры
и обучающиеся
лидеры
В части 6 мы перейдем от анализа к нормальным р а з м ы ш л е н и я м . Сегодня много
говорят о н а п р а в л е н и и , в котором д в и ж е т с я мир, и в л и я н и и этого н а п р а в л е н и я на
о р г а н и з а ц и и и лидерство. М н е кажется, что многочисленные прогнозы относи
тельно глобализации, о с н о в а н н ы е на з н а н и я х об организациях, и н ф о р м а ц и о н н о й
эпохе, эпохе биотехнологий, ослаблении организационных границ и т. д., объеди
няет одна о б щ а я идея: по существу, мы не знаем, каким мир станет завтра, и л и ш ь
ожидаем, что он будет отличаться от мира сегодняшнего (Davis and Davison, 1991;
Hirschhorn, 1988; Michael, 1985, 1991). Это значит, что организации и их лидеры
должны будут находиться в процессе постоянного обучения.
Если рассматривать постоянное обучение в контексте анализа культуры, мы
сталкиваемся с парадоксом. Культура представляет собой стабилизатор, консерва
тивную силу, она делает вещи предсказуемыми. Означает ли это, что культура яв
ляется, по сути, дисфункциональной, или же она может быть ориентирована на обу
чение, адаптацию и инновации? М о ж н о ли стабилизировать непрерывное обучение
и и з м е н е н и я ? Как будет выглядеть культура, в которой поощряется обучение?
В о т н о ш е н и и лидерства: в каком н а п р а в л е н и и лидеры д о л ж н ы м е н я т ь культу
ру? Достаточно ли л и д е р а м п о н и м а т ь свою собственную культуру, з н а т ь суще
с т в у ю щ и е о б щ и е п р е д с т а в л е н и я ? И л и о н и не о б я з а н ы о г р а н и ч и в а т ь с я этим и
с п р а ш и в а т ь себя, к а к и м и д о л ж н ы быть эти представления, если их о р г а н и з а ц и и
хотят сохранить жизнеспособность в вечно м е н я ю щ е м с я , полном неожиданнос
тей м и р е ? Я не могу ответить на эти вопросы, но могу предоставить и н ф о р м а ц и ю
д л я р а з м ы ш л е н и й . Вначале, в главе 18, я вкратце расскажу, к а к и м и мне видятся
х а р а к т е р и с т и к и обучающейся культуры и сделаю соответствующие в ы в о д ы для
руководства. Затем, в главе 19, я подведу итог и э к с т р а п о л и р у ю из п р е д ы д у щ и х
глав все те аспекты, которые д о л ж н ы учитывать лидеры, а также сделаю на их ос
нове в ы в о д ы по подбору и р а з в и т и ю лидеров.
Глава 18
Обучающаяся культура.
Управление противоречиями
между стабильностью,
обучением и изменениями
С а м а я и н т р и г у ю щ а я роль лидерства в у п р а в л е н и и культурой заключается в по

пытках создать обучающуюся организацию, способную сколь угодно долго само
с т о я т е л ь н о ставить себе диагноз и проводить любые т р а н с ф о р м а ц и и , которые мо
гут потребоваться вследствие и з м е н е н и я среды (Bushe and Shani, 1991; Наппа,
1988; Mohrman and Cummings, 1989). Но существует ли такой с т а б и л ь н ы й набор
представлений, к о т о р ы й будет ф у н к ц и о н и р о в а т ь как основа культуры и при этом
позволит бесконечно обучаться и изменяться, и можно ли развивать эти представ
л е н и я на п р а к т и к е ? В определенном с м ы с л е это п р о т и в о р е ч и т т р е б о в а н и я м к
культуре как к стабилизирующему, консервативному процессу. Н е с м о т р я на это,
некоторые л и д е р ы все же п р е д п р и н и м а ю т п о п ы т к и придать статус культурного
я в л е н и я самим процессам обучения и и н н о в а ц и й и с т а б и л и з и р о в а т ь их. В с в я з и с
этим мы д о л ж н ы представить в о з м о ж н ы й вид обучающейся культуры. Д л я этого
мы в о с п о л ь з у е м с я н е к о т о р ы м и из ранее предложенных характеристик культуры
организации.
Гипотезы, о которых пойдет речь в этой главе, были выработаны на основе мно
г о ч и с л е н н ы х бесед с Дональдом Майклом (Michael, 1985, 1991)и Томом Малоуном
(Malone, 1987) на тему в и д е н и я организации будущего. Гипотезы представляют
собой о б ъ е д и н е н и е таких я в л е н и й , которые Майкл называет «потребностями бу
дущего в обучении». Малоун рассматривает их как теорию и п р а к т и к у координа
ц и и в и н ф о р м а ц и о н н у ю эпоху, Сете (Senge, 1990) они в и д я т с я как искусство и
практика обучающейся организации, я же считаю их о т р а ж а ю щ и м и мои собствен
ные м ы с л и о культуре и и н н о в а ц и я х (Schein, 1990b). Соединение этих идей при
водит к первой попытке описать характеристики обучающейся культуры (см. табл.
18.1). В т а б л и ц е представлен ряд уже рассмотренных в этой книге аспектов и ха
р а к т е р и с т и к организаций, так и л и иначе о т н о с я щ и х с я к способности культуры
обучаться. В каждом из аспектов символ X указывает на гипотетически идеальное
302 Часть 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся л и д е р ы
д л я н е п р е р ы в н о г о о б у ч е н и я место свойства на к о н т и н у у м е . В э т о м с м ы с л е , мы
м о ж е м в ы д в и н у т ь гипотезу, что другие п о з и ц и и в каждом из п е р е ч и с л е н н ы х ас
п е к т о в ведут к к у л ь т у р н о й р и г и д н о с т и .
Т а б л и ц а 18.1. Характеристики о б у ч а ю щ е й с я культуры
Отношение
«организация—окружающая среда»
Доминирует среда Симбиоз Доминирует организация
X
Природа человеческой деятельности
Реактивная, фаталистическая Гармоничная Проактивная, опережающая,
прогнозирующая события
X
Природа реальности и истины
Моралистическая, авторитаристическая Прагматическая
X
Сущность человеческой природы
Люди по определению плохие Люди по определению хорошие
X
Человеческая природа неизменна Человеческая природа изменчива
X
Природа отношений между людьми
Группизм X Индивидуализм
Авторитаризм/патернализм X Коллегиальность/
партисипативность, соучастие
Природа времени
Ориентация на прошлое Ориентация Ориентация на близкое будущее
на настоящее X
Короткие периоды, интервалы времени Средние периоды Долгие периоды времени
времени
X
Информация и коммуникации
Низкий уровень связей Большое количество связей
X
Единообразие или разнообразие
субкультур
Высокая степень единообразия Высокая степень разнообразия
X
Ориентация на задачи
или отношения
Ориентация преимущественно Ориентация на задачи Преимущественно ориентация
на задачи и на отношения на отношения
X
Линейная или системная логика
Линейное мышление Системное мышление
X
О т н о ш е н и е «организация-среда»
О б у ч а ю щ а я с я культура д о л ж н а содержать базовое общее представление о том, что

с о с т о я н и е среды, в к о т о р о й существует о р г а н и з а ц и я , в н е к о т о р о й с т е п е н и подда
ется у п р а в л е н и ю . Е с л и о р г а н и з а ц и я считает, что д о л ж н а с т р е м и т ь с я к симбиозу,
и с к а т ь свою н и ш у , то с р а з в и т и е м турбулентности в среде обучаться ей будет все
Глава 18, Обучающаяся культура 303
сложнее. Адаптация к медленно м е н я ю щ е й с я среде также я в л я е т с я жизнеспособ

ным процессом обучения, но я склонен считать, что темпы р а з в и т и я мира остав
л я ю т д л я такого подхода все меньше и меньше места.
Д р у г и м и словами, чем в ы ш е турбулентность среды, тем важнее для л и д е р о в
з а я в л я т ь и демонстрировать, что определенный контроль над средой необходим и
возможен.
П р и р о д а человеческой деятельности
О б у ч а ю щ а я с я к у л ь т у р а д о л ж н а содержать базовое общее п р е д с т а в л е н и е о том,

что п о в е д е н и ю л ю д е й п р и с у щ е п р о а к т и в н о е , о п е р е ж а ю щ е е р е ш е н и е п р о б л е м и
обучение. Е с л и к у л ь т у р а построена на ф а т а л и с т и ч е с к и х п р е д с т а в л е н и я х и пас
с и в н о м п р и н я т и и своей участи, то по мере у с к о р е н и я перемен в среде, о б у ч е н и е
будет д а в а т ь с я все т я ж е л е е и т я ж е л е е . Н е и з в е с т н о , с м о ж е т ли п р е д с т а в л е н и е о
н е о б х о д и м о с т и о б у ч е н и я существовать в а з и а т с к и х культурах, где ф а т а л и з м яв
л я е т с я о д н и м и з ц е н т р а л ь н ы х ж и з н е н н ы х п р и н ц и п о в . Могу п р е д п о л о ж и т ь , что
там п р о и з о й д е т р а з д е л е н и е между т а к и м и и н с т и т у т а м и , как р е л и г и я , где сохра
н я т с я старые догматы, и бизнес, где н о в ы е п р е д с т а в л е н и я будут сосуществовать
со с т а р ы м и .
О б у ч а ю щ и й с я л и д е р д о л ж е н о л и ц е т в о р я т ь собой уверенность в том, что ак
тивное решение проблем ведет к обучению и таким образом подавать п р а в и л ь н ы й
п р и м е р о с т а л ь н ы м ч л е н а м организации. О с о б е н н о важно п р о д е м о н с т р и р о в а т ь
убежденность в том, что помогает именно активное обучение, а не н а й д е н н ы е ре
ш е н и я . Ч а с т ь ю культуры д о л ж е н стать процесс обучения, а вовсе не к о н к р е т н ы е
р е ш е н и я к о н к р е т н ы х проблем.
П р и р о д а реальности и и с т и н ы
О б у ч а ю щ а я с я культура д о л ж н а содержать общее д л я всех представление о том,

что р е ш е н и я проблем находятся в процессе прагматичного поиска и с т и н ы и что
найти эту истину м о ж н о где угодно, в зависимости от характера проблемы. В прин
ципе, в этом и состоит прагматическая п о з и ц и я в рамках и з м е р е н и я по парамет
рам « м о р а л и з м - п р а г м а т и з м » , однако, можно предположить, что прагматизм сам
иногда диктует д о в е р и е к авторитету и опыту. В обучающейся культуре следует
избегать автоматического представления, что опыт и истина сосредоточены в ка
ком-то одном способе и л и методе действий.
По мере того, как м е н я ю т с я наши проблемы, меняется и наш метод обучения.
В одних случаях мы д о л ж н ы полагаться преимущественно на науку, в других по
лучить научные доказательства невозможно, и поэтому источником и с т и н ы ста
н о в я т с я о п ы т н ы е п р а к т и к и , в третьих мы д о л ж н ы экспериментировать и пользо
ваться н е о п т и м а л ь н ы м и р е ш е н и я м и , пока не будут найдены л у ч ш и е . З н а н и я и
н а в ы к и п р и н и м а ю т множество форм, и то, что я называю к л и н и ч е с к и м исследова
нием, когда к л и е н т ы и п о м о щ н и к и вместе работают над поиском решения, будет
304 Часть 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры
становиться все важнее, поскольку ни один из нас не может быть достаточным

«экспертом», чтобы дать ответ на любой вопрос.
В этой с в я з и самая с л о ж н а я проблема обучающихся л и д е р о в состоит в том,
чтобы п р и м и р и т ь с я с нехваткой собственного опыта и мудрости. Как т о л ь к о мы
с т а н о в и м с я л и д е р а м и , н а ш и потребности и о ж и д а н и я окружающих требуют, что
бы мы з н а л и ответы и к о н т р о л и р о в а л и ситуацию. Однако, если мы сами решаем
все проблемы, то н е и з б е ж н о создаем культуру с м о р а л и с т и ч е с к и м отношением к
реальности и истине. Е д и н с т в е н н ы й д л я лидера способ построить культуру с не
п р е р ы в н ы м обучением — самому понять, что он многого не знает, и в н у ш и т ь это
другим. О б у ч е н и е после этого становится общей задачей.
Стоит также отметить, что во многих культурах, особенно в западных, представле
ние о всезнании и всецелом контроле ассоциируется, преимущественно, с мужчина
ми. Вполне возможно, что женщинам будет проще принять весь спектр методов поис
ка решений, а потому они будут более приспособлены к роли обучающегося лидера.
С у щ н о с т ь человеческой п р и р о д ы
О б у ч а ю щ и е с я л и д е р ы д о л ж н ы верить в людей и считать, что человеческая приро

да, по сути своей, не так уж плоха или, во всяком случае, подвержена и з м е н е н и я м .
Обучение подразумевает некоторое стремление к в ы ж и в а н и ю и совершенствова
нию. Если л и д е р отталкивается от представления, что люди по природе своей ле
н и в ы и пассивны, что их не волнует о р г а н и з а ц и я и все, что не касается их самих,
то тогда он н е и з б е ж н о создает организации, обреченные быть камнем на шее у
самих себя. Т а к и е л и д е р ы приучают своих работников к лени, самозащите и свое
корыстию, а потом п р и в о д я т их в качестве доказательства п р а в и л ь н о с т и своих
п р е д с т а в л е н и й о человеческой природе. П о л у ч а ю щ и е с я в итоге «организации,
о р и е н т и р о в а н н ы е на контроль», в некоторых стабильных средах могут в ы ж и в а т ь
и даже процветать, но они определенно обречены, когда у с л о в и я становятся тур
б у л е н т н ы м и и когда технологические и глобализационные т е н д е н ц и и делают ре
шение проблем намного более сложной задачей. З н а н и я и н а в ы к и получают все
большее распространение, ставя лидеров, н р а в и т с я им это и л и нет, в большую за
висимость от других людей в своих организациях. П р и таких у с л о в и я х ц и н и ч н о е
о т н о ш е н и е к л ю д я м н е м и н у е м о ведет к образованию бюрократической жесткос
ти, как минимум, и контрорганизационных подгрупп, как максимум. В любом слу
чае, об обучении говорить не приходится.
Тут м о ж н о задать вопрос, почему до сих пор не возобладало мнение Д. Макгре-
гора, а и м е н н о его Т е о р и я X и Т е о р и я У, хотя им уже более тридцати лет. Возмож
но потому, что он предлагал идеалистическую Т е о р и ю У во времена, когда ориен
т и р о в а н н ы е на т о т а л ь н ы й контроль бюрократические системы все еще работали
достаточно э ф ф е к т и в н о . В будущем обучающаяся о р г а н и з а ц и я может быть под
ч и н е н а как раз этой теории. М н е непонятно, как о р и е н т и р о в а н н ы й на обучение
л и д е р может иметь представления, отличные от п о л о ж е н и й Т е о р и и У в отноше
н и и человеческой натуры, и как организация, в которой ш и р о к о распространяют
ся з н а н и я и н а в ы к и , может работать иначе, чем на базе взаимного доверия.
Глава 18, Обучающаяся культура 305
Природа отношений между людьми
Какое представление д о л ж н о лежать в основе обучающейся культуры: индивиду

ализм и л и г р у п п и з м ? М о ж н о предположить, что, поскольку для обучения в а ж н ы
творчество и и н н о в а ц и и , то предпочтение следует отдать и н д и в и д у а л и с т и ч е с к о й
культуре. С другой стороны, если залогом обучения и адаптации я в л я е т с я внедре
ние с л о ж н ы х в з а и м о з а в и с и м ы х решений, то групповая о р г а н и з а ц и я д о л ж н а быть
э ф ф е к т и в н е е . Те обучающиеся организации, которые мне доводилось видеть, на
пример, Action и Multi, отличались с л о ж н ы м сочетанием и н д и в и д у а л и з м а и груп-
пизма, и в этом, надо полагать, и кроется разгадка. Ни одно из к р а й н и х проявле
н и й данного аспекта не благоприятствует обучению.
В о т н о ш е н и и представлений о власти, что лучше д л я обучающейся культуры:
а в т о р и т а р и з м / п а т е р н а л и з м и л и к о л л е г и а л ь н о с т ь / п а р т и с и п а ц и я ? Ответ на этот
вопрос тоже далеко не прост. Очевидно, что организация с р а з в и т ы м и внутренни
ми п а р т и с и п а т и в н ы м и о т н о ш е н и я м и лучше генерирует творческие решения, по
скольку использует д л я этого более ш и р о к и й спектр ресурсов. О д н а к о сможет ли
она л у ч ш е внедрить найденное решение, зависит от характера самого р е ш е н и я .
Если о н о п о н я т н о и легко доводится до с о з н а н и я людей, тогда а в т о р и т а р н а я сис
тема будет э ф ф е к т и в н е е ; если же решение сложное и требует кооперации различ
ных элементов о р г а н и з а ц и и , то лучше работает п а р т и с и п а т и в н а я система. Здесь,
как и в случае с и н д и в и д у а л и з м о м и группизмом, ответ, вероятно, таков: необхо
димо иметь представления, о б о с н о в ы в а ю щ и е обе позиции, а также прагматичес
кую о р и е н т а ц и ю , с т и м у л и р у ю щ у ю менеджеров менять свой стиль у п р а в л е н и я в
соответствии с характером решаемой задачи.
Природа времени
Оптимальная временная ориентация для обучения — нечто среднее между отдален

ным будущим и б л и з к и м будущим. Н у ж н о учитывать далекую перспективу, чтобы
иметь возможность оценить системные последствия разных способов действия, но
одновременно и ближайшую, чтобы выяснить, работают ли вообще предложенные
решения. Представление о том, что лучше всего жить прошлым и л и сегодняшним
днем, в условиях растущей турбулентности среды лишается всякой логики.
То же касается вопроса о том, к а к и м и интервалами времени л у ч ш е всего опе
рировать: минутами, часами, д н я м и , месяцами, кварталами, годами, десятилетия
м и ? Ответ, конечно, зависит от задачи и типа обучения, но м о ж н о предположить,
что о п т и м а л ь н о пользоваться «среднедлинными» в р е м е н н ы м и периодами, чтобы
было достаточно времени д л я проверки, работает решение и л и нет, но не с л и ш к о м
много, чтобы настаивать на я в н о неработающем решении.
Д л я каждой к о н к р е т н о й задачи обучающийся л и д е р должен определить это
среднее время, которое, к тому же, будет меняться в зависимости от ситуации. Ч е м
сложнее с т а н о в и т с я мир, тем меньше у нас в о з м о ж н о с т и полагаться на стандарт
ные е д и н и ц ы времени, такие, как кварталы и л и годы. П о с к о л ь к у в р е м я обладает
м н о ж е с т в о м с и м в о л и ч е с к и х з н а ч е н и й и имеет решающее значение в нашей по-
вседневной ж и з н и , обучающийся л и д е р должен очень хорошо осознавать свои

представления относительно времени и четко доводить их до сведения остальных.
Информация и коммуникации
О б у ч а ю щ а я с я культура д о л ж н а строиться на предположении, что к о м м у н и к а ц и и

и и н ф о р м а ц и я играют центральную роль в процветании организации, а потому в
ней д о л ж н а существовать многоканальная система, п о з в о л я ю щ а я поддерживать
всеобщую связь. Это не значит, что в ней будут задействованы все к а н а л ы и л и что
один канал будет использоваться сразу д л я всех целей. В действительности под
разумевается, что л ю б о й д о л ж е н иметь возможность общаться с л ю б ы м другим
членом о р г а н и з а ц и и и считать правду л у ч ш и м и реально в о з м о ж н ы м способом
о б щ е н и я . Из этого не следует, что каждый может не обращать в н и м а н и я ни на
ка к и е культурные нормы и относиться к понятию открытости как к э к в и в а л е н т у
пресловутого «твой дом — мой дом». Существует масса свидетельств, что такая
м е ж л и ч н о с т н а я открытость может вызвать серьезные п р о б л е м ы в и е р а р х и и и
столкновение культур. О д н а к о из этого следует, что член о р г а н и з а ц и и должен
быть в о с п р и и м ч и в к любой и н ф о р м а ц и и , имеющей отношение к его задаче, и быть
готовым всегда поделиться ею. О д н о й из основных ролей обучающегося лидера
будет выдача у к а з а н и й д л я каждой конкретной задачи относительно м и н и м а л ь н о
достаточной системы к о м м у н и к а ц и и и типа информации, имеющих ключевое зна
чение д л я э ф ф е к т и в н о г о р е ш е н и я проблемы и обучения.
Отметим, что система полных в з а и м о с в я з е й может работать л и ш ь в том слу
чае, когда все участники доверяют друг другу, и что это доверие зависит от пред
ставлений лидера о возможности веры в людей и в их к о н с т р у к т и в н ы е намерения.
Е с л и система приводит к тотальной перегрузке и н ф о р м а ц и е й , то некоторые ее
каналы м о ж н о закрыть, однако представление о том, что, в принципе, всегда воз
м о ж н о и реально каждому в системе связаться с каждым, д о л ж н о оставаться неиз
менным.
Единообразие или разнообразие
Ч е м выше турбулентность среды, тем больше шансов, что в р а з н о р о д н о й органи

з а ц и и найдется почва д л я непредвиденных событий. Поэтому обучающийся ли
дер д о л ж е н стимулировать разнообразие и пропагандировать представление, что
оно необходимо и на индивидуальном уровне, и на уровне подгрупп. Это неиз
бежно приведет к п о я в л е н и ю субкультур, которые, в конечном итоге, станут необ
ходимым ресурсом д л я обучения и и н н о в а ц и й .
О д н а к о чтобы разнообразие пошло на пользу, субкультуры о б я з а н ы быть со
единены между собой и д о л ж н ы ценить друг друга, учиться чему-то в чужих куль
турах и языках. Ц е н т р а л ь н о й задачей обучающегося лидера, т а к и м образом, будет
обеспечение надежных межкультурных к о м м у н и к а ц и й и п о н и м а н и я необходимо
сти этого во всей организации.
Глава 18. Обучающаяся культура 307
О р и е н т а ц и я на задачи или на о т н о ш е н и я
Д а н н ы й аспект с трудом поддается анализу, потому что, как и в некоторых других

случаях, д л я обучения одинаково важно и то и другое. В стабильной среде безопас
нее полная ориентация на задачи. В сложной, турбулентной среде, когда велика тех
нологическая и прочая взаимозависимость, следует больше ценить отношения:
только так создаются доверие и общение, необходимые для совместного решения
проблем и внедрения решений.
З д е с ь н у ж н о также в н и м а т е л ь н о следить за тем, чтобы не проецировать соб
ственные культурные представления, поскольку непохожие культуры по-разно
му воспринимают задачи и отношения. В некоторых культурах считается, что пока
не будут построены о т н о ш е н и я , задачу в ы п о л н и т ь невозможно, или что в долго
с р о ч н о й перспективе важнее всего поддерживать отношения, даже если это озна
чает провал к р а т к о с р о ч н ы х дел. В и н ж е н е р н ы х организациях, таких как Action,
преобладает о т н о ш е н и е к ф о р м а л ь н о м у проектированию как «настоящей работе»
инженера, а к с о в е щ а н и я м , на которых п р и н и м а ю т с я решения о том, что проекти
ровать, как к работе, менее достойной. В обучающейся культуре к этому моменту
н у ж н о подходить объективно, отмечая, что иногда н а с т о я щ а я работа происходит
на совещаниях, в процессе обсуждения политики, в межличностных переговорах,
а иногда — на производстве.
Л и н е й н а я или с и с т е м н а я логика
Ч е м более сложным и взаимозависимым становится мир, тем важнее для обучения

умение м ы с л и т ь системно, анализировать действующие силы и причинно-след
ственные связи между ними, а также отказ от л и н е й н о й логики в пользу сложных
умственных моделей (Serge, 1990). Поэтому обучающийся лидер и обучающаяся
культура д о л ж н ы основываться на положении, что мир, по сути своей, сложен, не
линеен и не поддается точным определениям.
Ф а к т и ч е с к и , и м е н н о такое состояние мира и вызывает потребность в обучаю
щихся лидерах. О д н о й из первых вещей, которым д о л ж н ы научиться члены лю
бой о р г а н и з а ц и и , в том числе и лидеры, я в л я е т с я то обстоятельство, что среда яв
л я е т с я с л о ж н о й системой, трудной для прогнозирования и анализа. В то же время,
н у ж н о находить в себе с и л ы считать, что у с и л и я по ее осознанию, по построению
собственных умственных моделей и проверки их на соответствие реальности пред
ставляют собой ц е н н е й ш и й процесс, улучшающий способность к приспособле
нию. Задача обучающихся л и д е р о в состоит не только в этом, но еще и в соответ
ствующей п о м о щ и остальным.
Я не хочу сказать, что это единственные и л и хотя бы самые главные характери
с т и к и о б у ч а ю щ е й с я культуры. Они представляют собой л и ш ь грубую аппрокси
мацию нашего п о н и м а н и я культуры к данному моменту. По мере проведения но
вых и с с л е д о в а н и й на уровне наций, о р г а н и з а ц и й и подгрупп в ы я в я т с я другие
х а р а к т е р и с т и к и . О д н а к о уже сегодня очевидно, что развивать к о н ц е п ц и ю обуче
н и я в о р г а н и з а ц и я х — и обучения быстрого — важно как никогда раньше, и что это
р а з в и т и е н е в о з м о ж н о без р е ш е н и я с л о ж н о й к о н ц е п т у а л ь н о й п р о б л е м ы : к а к и м
образом сама культура может стать постоянно обучающейся системой?
Итак, в обучающейся культуре д о л ж н ы присутствовать следующие представления:

мир управляем; л ю д я м свойственно опережающее решение проблем; относиться к
реальности и поиску истины нужно прагматически; люди по своей природе хоро
шие и, во всяком случае, подвержены изменениям; допустимы как группизм, так и
индивидуализм; допустимы как авторитарная, так и партисипативная системы, при
условии, что они основаны на доверии; лучший временной горизонт находится где-
то посередине между отдаленным и б л и з к и м будущим, а лучшие интервалы време
ни — средние по длительности; точная и релевантная (уместная) и н ф о р м а ц и я дол
ж н а свободно распространяться по системе полных взаимосвязей; о р г а н и з а ц и я
должна состоять из разнообразных, но взаимосвязанных единиц; приветствуется
о р и е н т а ц и я как на задачи, так и на отношения; мир, по существу, я в л я е т с я слож
ным переплетением взаимозависимых сил, в котором множественность причинно-
следственных связей и невозможность дать точное определение чему бы то ни было
более вероятны, чем л и н е й н о с т ь и простота этих связей.
Т а к и м образом, роль ориентированного на обучение лидерства в турбулентном
мире состоит в развитии этих представлений. Л и д е р ы д о л ж н ы сначала сами при
нять их, а затем научиться замечать и систематически поощрять соответствующее
поведение других. В зрелых организациях лидерам следует в ы я в л я т ь субкульту
ры, а также источники д л я обучения и инноваций, и систематически вознаграж
дать тех менеджеров и работников, благодаря убеждениям которых инновации воп
л о т и л и с ь в ж и з н ь . Остается определить, ведет и л и нет данное и н н о в а ц и о н н о е
поведение к успеху во внешней среде и комфорту во внутренней. Если да, то в орга
н и з а ц и и постепенно сформируется новая, инновационная культура.
Некоторые распространенные программы, например, системы сплошного конт
р о л я качества, можно оценить на основе соответствия предложенным представле
ниям. За публичными, поддерживаемыми ценностями, которые обычно деклариру
ются в такого рода решениях, зачастую скрываются отнюдь не благоприятствующие
обучению представления. Если лидеры не знают истинных культурных основ того,
что они делают, и л и представлений группы, в которой они внедряют новые реше
н и я , то вероятность неудачи очень высока. Обучающиеся л и д е р ы д о л ж н ы внима
тельно относиться к самим себе и, прежде чем ринуться в бой, определять свои
собственные умственные модели и представления.
Глава 19
Обучающийся лидер
как руководитель культуры
Ч е р е з всю к н и г у красной нитью я проводил мысль, что лидерство и культура тес

но в з а и м о с в я з а н ы . Д л я этого я демонстрировал, как лидеры создают, внедряют,
развивают и иногда у м ы ш л е н н о пытаются и з м е н и т ь культурные представления.
В этой главе я хочу подвести итог и собрать воедино все те м н о г о ч и с л е н н ы е заме
ч а н и я относительно лидерства, которые были сделаны в процессе моего повество
в а н и я . В чем-то я повторюсь, но это необходимо, чтобы читатель мог в одном ме
сте найти все сведения о лидерстве, рассмотренном через п р и з м у культуры.
О б ы ч н о я п р о ч и л на роль лидера основателя, владельца и л и профессиональ
ного менеджера, «выросшего» до у р о в н я директора компании, однако, н у ж н о по
нимать, что п о н я т и е лидерства имеет отношение к любой части организации. Ли
дерство — это установки и мотивация, побуждающие человека изучать культуру и
у п р а в л я т ь ею. На н и ж н и х уровнях организации достижение этой цели становится
сложнее, но отнюдь не превращается в н е в ы п о л н и м у ю задачу, так как субкульту
рами м о ж н о у п р а в л я т ь точно так же, как и культурой всей организации.
К о н к р е т н ы й тип лидерства определяется сразу д в у м я о с н о в н ы м и аспектами.
Во-первых, на р а з н ы х стадиях р а з в и т и я организации требуются неодинаковые
подходы к у п р а в л е н и ю культурой. Во-вторых, р а з л и ч н ы е стратегические вопро
сы требуют п о в ы ш е н н о г о в н и м а н и я к разным характеристикам культуры. Оба эти
момента мы кратко рассмотрим ниже.
Л и д е р с т в о п р и с о з д а н и и культуры
В растущих организациях лидеры воплощают в жизнь собственные представления,

постепенно и последовательно встраивая их в миссию, цели, структуры и методы
работы группы. Как бы мы ни называли эти базовые представления основателей
организации — направляющие убеждения, действующие теории, умственные моде
ли, основные п р и н ц и п ы и л и видения, — они, несомненно, становятся главнейшими
элементами зарождающейся культуры (например, Argyris, 1976; Bennis, 1989; Davis,
1984; Donaldson and Lorsch, 1983; Dyer, 1986;KotterandHaskett, 1992;Pettigrew, 1979;

Schein, 1983).
В стремительно м е н я ю щ е м с я мире обучающийся л и д е р / о с н о в а т е л ь д о л ж е н не
т о л ь к о обладать видением, но и уметь передавать его другим и развивать в зависи
мости от п р о и с х о д я щ и х во внешней среде изменений. Ввиду того, что новые чле
ны о р г а н и з а ц и и приходят в нее со своим о р г а н и з а ц и о н н ы м и культурным опы
том, е д и н ы й набор представлений м о ж н о выковать только посредством четких и
с в я з н ы х идей, к о т о р ы м и группа руководствуется в процессе своего р а з в и т и я и
в ы ж и в а н и я в кризисах. Это говорит о том, что лидер, с о з д а ю щ и й культуры, дол
жен п р о я в л я т ь настойчивость и терпение, а обучающий л и д е р обязан быть гиб
к и м и готовым к и з м е н е н и я м .
По мере р а з в и т и я группы и л и организации возникают некоторые ключевые
в о п р о с ы эмоционального плана. О н и касаются з а в и с и м о с т и от лидера, отноше
н и й с коллегами и э ф ф е к т и в н ы х способов работы. Л и д е р ы д о л ж н ы помочь группе
п о н я т ь эти вопросы и найти на них ответы. В этом процессе им нередко приходит
ся гасить и сдерживать беспокойство, обязательно п р о я в л я ю щ е е с я , когда что-то
идет не так, как б ы л о намечено (Hirschhorn, 1988; Schein, 1983). У л и д е р о в может
не быть готового ответа, но в процессе его поиска именно л и д е р ы д о л ж н ы обеспе
чить группе в р е м е н н у ю стабильность и эмоциональное спокойствие. Особенно
з а м е т н о беспокойство п р о я в л я е т с я в периоды обучения, когда, еще не приобретя
новых привычек, нужно отказаться от старых. Далее, если и з м е н е н и я в м и р е не
прекращаются, а только усиливаются, подобное беспокойство может д л и т ь с я бес
конечно, а обучающиеся лидеры, соответственно, д о л ж н ы неограниченно долго
играть п о д д е р ж и в а ю щ у ю роль. Т р а в м ы на этапе роста оказываются столь силь
н ы м и и столь п р о д о л ж и т е л ь н о действующими, что, если л и д е р не примет на себя
роль человека, способного снизить беспокойство и уменьшить риск, группа не смо
жет п р о й т и эту стадию и успеха не добьется. О с н о в а т е л я м в этом смысле проще,
поскольку я с н о , что они рискуют своими деньгами; впрочем, владение собствен
ностью еще не означает способности к с н и ж е н и ю беспокойства. Д л я многих лиде
ров это одна из самых в а ж н ы х вещей, которой им предстоит научиться.
П р и создании новых п р е д п р и я т и й лидерам следует помнить, что о н и д о л ж н ы
внедрить в них свои собственные представления о том, что хорошо и правильно,
как устроен мир, как делать то или это. И з в и н я т ь с я за эти п р е д с т а в л е н и я и л и бес
п о к о и т ь с я на их счет не следует. Н а п р о т и в , роли лидера и с к о н н о присуще созда
ние п о р я д к а из хаоса; от л и д е р о в ждут этих представлений как карты д л я движе
н и я в неопределенное будущее. Ч е м лучше лидер это понимает, тем э ф ф е к т и в н е е
и последовательнее его действия.
Процесс создания, внедрения и укрепления культуры приносит с собой, как про
блемы, так и решения. Многие организации выживают и развиваются, но в то же
время работают нестабильно и л и делают противоречивые на вид вещи. О д н и м из
распространенных объяснений этому является следующее: лидеры не только вне
дряют в своих организациях то, что они сознательно хотят внедрить, но и привносят
в нее свои внутренние к о н ф л и к т ы и противоречия (Schein, 1983; Kets de Vries and
Miller, 1984; Miller, 1990). С а м ы й сильный сигнал д л я подчиненных - это то, на что
лидер постоянно обращает внимание, в частности, что вызывает у него подъем эмо-
Глава 19. Обучающийся л и д е р как руководитель культуры 311
ций. Однако многое из того, что вызывает у лидеров эмоциональную реакцию, отра
жает не столько их сознательные намерения, сколько бессознательные к о н ф л и к т ы .
В таком случае организация либо вырабатывает представления об этих противоре
чиях и конфликтах, и они становятся частью культуры, либо, если поведение лиде
ра считается слишком вредным и даже деструктивным, он постепенно утрачивает
влияние. В самых крайних случаях организация отстраняется от основателя и изго
няет его. Тем самым, однако, она отбрасывает от себя не все представления основа
теля, а только те, которые противоречат ее базовым устоям.
Т а к и м образом, период ф о р м и р о в а н и я культуры накладывает на основателей
дополнительное бремя: необходимо в достаточной мере развить самопонимание,
чтобы ненамеренно не разрушить свое же творение. Лидерам-основателям обычно
бывает трудно понять, что те самые качества, которые помогли им добиться успеха
на начальном этапе, их нерушимые убеждения, могут позже стать источниками про
блем, и что они д о л ж н ы учиться и расти вместе со своими организациями. Понима
ние этого особенно важно, когда в организации встает вопрос о поиске преемника
д л я лидера, поскольку при этом проявляются и становятся предметами обсужде
ния такие аспекты культуры, о существовании которых никто раньше и не думал.
Это значит, что л и д е р ы развивающихся организаций должны обладать велико
л е п н ы м и способностями к самопознанию и сознавать свою роль не только в созда
нии культуры, но и в ее развитии. Поскольку в молодых организациях культура
я в л я е т с я основным источником индивидуальности и целостности, к процессу ее
создания и р а з в и т и я нужно подходить с умом и полным пониманием всех тревог,
которые п р о я в л я ю т с я при любой угрозе этой индивидуальности и целостности.
Л и д е р с т в о на с т а д и и среднего возраста о р г а н и з а ц и и
Когда организация существует достаточно долго, ее культура постепенно превра

щается из следствия в причину. В подгруппах вырабатываются свои субкультуры, и
возможностей д л я конструктивного использования этого разнообразия и решения
проблем интеграции становится намного больше. Лидер должен следить за разно
образием субкультур и четко представлять, какие из них полезны для будущего
организационного развития, а какие потенциально дисфункциональны. Культура к
этому времени гораздо меньше связана с личностью лидера, благодаря чему проще
подвергается объективной оценке, хотя в ней не исключено наличие требующих
очень аккуратного обращения «священных коров» (непреложных истин) и пере
ж и т к о в периода становления.
На этой стадии лидер должен уметь определять, как культура влияет на страте
гию, структуру, процессы и связи между членами группы. Культура оказывает мощ
ное воздействие на восприятие, мышление и чувства людей, и вместе с ситуаци
о н н ы м и ф а к т о р а м и эти я в л е н и я влияют на их поведение. Поскольку культура
выполняет важную ф у н к ц и ю уменьшения беспокойства, члены группы продолжа
ют держаться за нее даже тогда, когда она начинает противоречить реалиям среды.
От лидеров в этот период требуются диагностические навыки. О н и д о л ж н ы
уметь вычислять не только факторы культуры, но и их воздействие на способность
о р г а н и з а ц и и к и з м е н е н и ю и обучению. Если лидерам-основателям больше всего

необходимо с а м о п о н и м а н и е , то л и д е р ы стадии среднего возраста о р г а н и з а ц и и
нуждаются в у м е н и и д е ш и ф р о в а т ь окружающую культуру и субкультуры. Ч т о б ы
помочь о р г а н и з а ц и и п р и й т и к своему наиболее э ф ф е к т и в н о м у будущему состоя
нию, л и д е р ы д о л ж н ы также уметь у п р а в л я т ь культурой. В некоторых случаях за
этим может стоять увеличение разнообразия культур, т. е. разрушение возникшего
на стадии начального роста единообразия. В других ситуациях это может означать
объединение нескольких организационных единиц с разными культурами и навя
з ы в а н и е им общих представлений. В любом случае, лидер должен (1) уметь доста
точно детально а н а л и з и р о в а т ь культуру, чтобы знать представления, способству
ю щ и е и с д е р ж и в а ю щ и е в ы п о л н е н и е миссии организации, и ( 2 ) уметь осуществить
вмешательство, чтобы провести необходимые изменения.
В рекомендациях по поддержанию эффективности организации на данной ста
дии чаще всего подчеркивается, что лидер должен обладать определенной проница
тельностью, четким видением будущего состояния организации, а также уметь вы
разить, сообщить другим и реализовать это видение, но ничего не говорится о том,
как найти и привлечь к себе такого лидера. В американских организациях основная
роль в этом процессе возлагается на членов наблюдательного совета. Если компа
н и я изначально имела мощную культуру, все ее члены совета могут разделять виде
ние основателя. Как следствие, реальные сдвиги в выборе направления не будут
происходить до тех пор, пока организация не ощутит реальную угрозу в ы ж и в а н и ю
и не начнет искать себе нового лидера со свежими представлениями.
З д е с ь следует обсудить еще один аспект, а именно роль самого главы компа
н и и в процессе передачи власти. М о ж е т ли руководитель о р г а н и з а ц и и среднего
возраста в достаточной мере ощущать потенциальную неработоспособность от
дельных элементов ее культуры, чтобы найти себе такого преемника, который смо
жет н у ж н ы м образом н а п р а в и т ь культуру? П р и выборе п р е е м н и к а в руках дирек
тора сосредоточена почти вся власть. Умело ли директора р а с п о р я ж а ю т с я этой
властью с точки з р е н и я культуры? Утверждается, например, что одной из причин,
почему и с п о л н и т е л ь н ы й директор к о м п а н и и General Electric Р е д ж и н а л ь д Д ж о н с
«выбрал» своим п р е е м н и к о м Д ж е к а Уэлча, была его убежденность, что Уэлч смо
жет осуществить в GE необходимые д л я сохранения ж и з н е с п о с о б н о с т и преобра
з о в а н и я . Аналогично, глава к о м п а н и и Apple С т и в Д ж о б е «выбрал» Д ж о н а Скал-
ли, хотя н а в е р н я к а чувствовал, что тем самым провоцирует к о н ф л и к т , который,
в конечном итоге, и вынудил Д ж о б с а оставить свой пост. Парадокс с и т у а ц и и за
ключается в том, что и с т и н н ы е обучающиеся л и д е р ы могут п р и й т и к выводу о
необходимости смены самих себя, о том, что у них нет в и д е н и я д л я построения
о р г а н и з а ц и и в соответствии с быстро м е н я ю щ и м с я миром.
Л и д е р с т в о в зрелых
и потенциально распадающихся организациях
Если к стадии зрелости в организации выработалась мощная о б ъ е д и н я ю щ а я куль

тура, то теперь она будет диктовать даже то, каким д о л ж н о быть лидерство, какое
поведение считать героическим, а какое - греховным и как могут быть распреде

л е н ы п о л н о м о ч и я и власть. Все то, что было создано лидерами, может слепо уве
ковечиваться, но могут создаваться и новые определения лидерства, п р и ч е м те
п р е д п р и н и м а т е л ь с к и е представления, с которыми организация появилась на свет,
в них могут и не присутствовать. Т а к и м образом, первая проблема зрелой и потен
ц и а л ь н о р а с п а д а ю щ е й с я о р г а н и з а ц и и заключается в нахождении способа наделе
н и я п о л н о м о ч и я м и потенциальных лидеров, достаточно проницательных, чтобы
преодолеть с д е р ж и в а ю щ и е культурные представления.
Ч т о д о л ж е н делать л и д е р в этот период истории организации, зависит от того,
в какой степени ее культура позволяет группе адаптироваться к р е а л и я м среды.
Если культура не способствует адаптации, о р г а н и з а ц и я л и б о и з м е н и т ее, л и б о не
выживет. Е с л и она выберет путь и з м е н е н и я , ее д о л ж е н возглавить кто-то, кто мо
жет р а з р у ш и т ь у с т а н о в и в ш у ю с я т и р а н и ю старой культуры. Это требует не толь
ко п р о н и ц а т е л ь н о с т и и диагностических навыков, которые п о з в о л я ю т п о н я т ь су
ществующую культуру, но и з н а н и я в о з м о ж н ы х альтернативных представлений и
способов их п р и в и в к и организации.
Как я н е о д н о к р а т н о повторял, л и д е р ы зрелых организаций д о л ж н ы быть в до
статочной степени маргиналами, чтобы в о с п р и н и м а т ь существующие представ
л е н и я о б ъ е к т и в н о и не с о б о р о н и т е л ь н ы х п о з и ц и й . Поэтому о н и д о л ж н ы контак
тировать с в н е ш н е й средой и тем самым способствовать собственному обучению.
Если л и д е р ы не смогут научиться новым представлениям сами, они не будут знать,
какие в о з м о ж н о с т и есть у их организаций. Хуже того, они могут помешать нова
торским порывам остальных элементов организации, если эти н о в а ц и и содержат
к о н т р к у л ь т у р н ы е представления.
С п о с о б н ы е на такое у п р а в л я е м о е и з м е н е н и е л и д е р ы могут вырасти внутри
организации, если достаточно полно и объективно понимают элементы ее культу
ры. По всей видимости, т а к а я культурная объективность связана с нетрадицион
ной карьерой и к о н т а к т о м со многими субкультурами о р г а н и з а ц и и (Kotter and
Heskett, 1992). О д н а к о ф о р м а л ь н о назначенные старшие руководители могут не
хотеть и л и не уметь проводить такие культурные и з м е н е н и я . Лидерство, в таком
случае, может о с у щ е с т в л я т ь с я другими: «выскочками» и л и м е н е д ж е р а м и со сто
роны. Ф у н к ц и я л и д е р с т в а может и с п о л н я т ь с я даже сразу группой людей в орга
низации, и в таком случае м о ж н о говорить о командах р е ф о р м а т о р о в и л и множе
ственном лидерстве.
Е с л и в о р г а н и з а ц и ю в в о д и т с я с т о р о н н и й лидер, он д о л ж е н уметь п р а в и л ь н о
о п р е д е л и т ь культуру, ее п р и с п о с о б л е н н ы е и н е п р и с п о с о б л е н н ы е к б у д у щ е м у
э л е м е н т ы , а т а к ж е способы и з м е н е н и я п р о б л е м н ы х областей. И н ы м и с л о в а м и ,
л и д е р д о л ж е н б ы т ь мастером п р е о б р а з о в а н и й , р е о р г а н и з а ц и й , к о т о р ы й сначала
изучит с у щ е с т в у ю щ е е с о с т о я н и е культуры, р а з м о р о з и т ее, п е р е о п р е д е л и т и вне
сет к о р р е к т и в ы , а затем проведет п о в т о р н у ю з а м о р о з к у уже с н о в ы м и представ
л е н и я м и . Т а л а н т л и в ы е м е н е д ж е р ы - р е ф о р м а т о р ы умеют у п р а в л я т ь всеми стади
я м и д а н н о г о процесса, хотя иногда, когда и з м е н е н и я о с у щ е с т в л я ю т с я в т е ч е н и е
д о с т а т о ч н о д л и т е л ь н о г о п е р и о д а времени, д л я в ы п о л н е н и я р а з н ы х э т а п о в при
в л е к а ю т с я р а з н ы е л и д е р ы . О н и п р и м е н я ю т все о п и с а н н ы е ранее м е х а н и з м ы из
м е н е н и я , в к л ю ч а я , — если, конечно, обладают с о о т в е т с т в у ю щ и м и п о л н о м о ч и я -
ми, — и с п о л ь з о в а н и е к р а й н и х мер, т а к и х как з а м е н а людей, не ж е л а ю щ и х рас

ставаться со старыми культурными представлениями.
Итак, на каждой стадии развития организации лидеры играют решающую роль,
но содержание роли зависит от конкретной стадии. Многое делается лидерами для
н е п р е р ы в н о й д и а г н о с т и к и конкретных представлений культуры и их последую
щего и с п о л ь з о в а н и я , если они конструктивны, и л и и з м е н е н и я , если представле
н и я оказывают ограничивающее воздействие.
РОЛЬ л и д е р с т в а и культуры в ф о р м у л и р о в а н и и с т р а т е г и и
М н о г и е к о м п а н и и обнаруживают, что они и л и их консультанты могут создавать

л о г и ч н ы е с ф и н а н с о в о й , товарной и л и маркетинговой точки з р е н и я стратегии, но
не могут внедрить их, поскольку необходимые для этого представления, ценности
и способы работы с л и ш к о м далеки от существующих в организации. В некоторых
случаях к о м п а н и я не может даже думать об определенных вариантах стратегии,
так как они с о в е р ш е н н о не соответствуют общим п р е д с т а в л е н и я м о м и с с и и орга
н и з а ц и и и п р и н я т о м у в ней порядку работы; это я в л е н и е Лорш (Lorsch, 1985) мет
ко назвал «стратегической близорукостью».
К о м п а н и я Muld строила свои п р е д п р и я т и я на основе с т р е м л е н и я исследова
тельских л а б о р а т о р и й создавать «важные», т. е. «полезные д л я общества» товары.
Ее р а б о т н и к и о т н о с и л и с ь к ней как к компании, создающей спасающие ж и з н ь ле
карства, п о в ы ш а ю щ и е у р о ж а й пестициды, с л о ж н ы е химические вещества, благо
даря к о т о р ы м существуют другие отрасли и т. д. Успех к о м п а н и и базировался на
б л е с т я щ е й исследовательской работе и патентах, з а щ и щ а в ш и х ее от конкурентов.
Когда к о м п а н и я начала работать на более диверсифицированных и зрелых рын
ках, а сроки действия патентов окончились, и полезность товара стала не так важна,
как его пригодность для продажи, некоторые старшие менеджеры высказались в
пользу более прагматичной маркетинговой стратегии. Они хотели уменьшить бюд
жеты исследований и разработок, увеличить расходы на маркетинг и научить своих
коллег мыслить р ы н о ч н ы м и категориями. Но они не смогли убедить в этом все ру
ководство, и часть подразделений компании оказалась в сложном финансовом по
л о ж е н и и . Очевидно, что некоторые аспекты предложенной маркетинговой страте
гии показались руководству н е м ы с л и м ы м и и л и н е п р и е м л е м ы м и именно из-за
существующих в Multi традиций, ценностей, базовых представлений и суждений о
природе компании.
Совсем другой пример представляет собой к о м п а н и я Action, д о б и в ш а я с я успе
ха при п о м о щ и технически сложного продукта, реализуемого очень разборчивым
покупателям. П о з ж е к о м п а н и я разработала уменьшенные, у п р о щ е н н ы е и менее
дорогие версии этого товара, предполагающие дальнейшее р а з в и т и е и ориентиро
в а н н ы е на покупателей попроще. Д а ж е старшее руководство согласилось с необ
ходимостью создания таких облегченных версий, однако разработчики и маркето
логи не могли п р и с п о с о б и т ь с я к новому типу покупателя. Р а б о т н и к и отделов
сбыта и маркетинга не могли представить себе, каким может быть новый, менее
о с в е д о м л е н н ы й покупатель, а разработчики по-прежнему п р и д е р ж и в а л и с ь мне-
Глава 19. Обучающийся лидер как руководитель культуры 315
ния, что т о л ь к о они сами могут оценить привлекательность товара. Ни одна из

этих групп не б ы л а заинтересована в изучении новых покупателей, поскольку бес
сознательно они все смотрели на таких людей свысока. Представление о том, что
«тупые пользователи» не стоят того, чтобы с н и м и з а н и м а л и с ь отдельно, на самом
деле присутствовало во всей компании, даже среди старших менеджеров, предло
ж и в ш и х идею о б с л у ж и в а н и я этого сегмента рынка.
Ч т о б ы подойти к этой проблеме правильно, мы не д о л ж н ы забывать, что куль
турные представления я в л я ю т с я продуктом п р о ш л ы х успехов. Как результат, они
обычно п р и н и м а ю т с я как должное и представляют собой незаметные ф и л ь т р ы д л я
в о с п р и я т и я и м ы ш л е н и я . Если в н е ш н я я среда организации м е н я е т с я и от органи
з а ц и и требуются н о в ы е реакции, существует опасность, что и з м е н е н и я среды ос
танутся н е з а м е ч е н н ы м и или, если и будут замечены, то о р г а н и з а ц и я не сможет к
ним адаптироваться, поскольку вся ее работа держится на п р о ш л ы х д о с т и ж е н и я х .
Культура ограничивает стратегию, не давая директору и другим старшим руково
д и т е л я м обдумывать все то, что они считают самым главным.
Одна из важнейших ролей обучающегося лидерства, таким образом, состоит
прежде всего в распознании изменений во внешней среде и нахождении способов
адаптации к ним. З д е с ь я говорю о лидерстве как о роли, а не как о д о л ж н о с т и .
Д и р е к т о р к о м п а н и и и л и любой из старших менеджеров может быть как способен,
так не способен стать лидером; лидерство в том смысле, в каком его определяю я,
может иметь место в л ю б о й части организации. О д н а к о если д о л ж н ы произойти
реальные и з м е н е н и я и обучение, л и д е р а м и д о л ж н ы быть директор и л и самые вы
сокопоставленные руководители к о м п а н и и .
Д л я э ф ф е к т и в н о г о в ы п о л н е н и я своей р о л и л и д е р ы д о л ж н ы быть, в извест
ной степени, м а р г и н а л а м и , оставаться как бы на границе между о р г а н и з а ц и е й и
в н е ш н е й средой. В то же в р е м я л и д е р ы д о л ж н ы к о н т а к т и р о в а т ь с теми ч а с т я м и
о р г а н и з а ц и и , к о т о р ы е сами тесно с в я з а н ы со средой — о т д е л а м и сбыта, закупок,
маркетинга, с в я з е й с общественностью, ю р и д и ч е с к и м и , ф и н а н с о в ы м и и иссле
д о в а т е л ь с к и м и . Л и д е р ы д о л ж н ы уметь п р и с л у ш и в а т ь с я к п р о т и в о р е ч а щ е й ин
ф о р м а ц и и из этих и с т о ч н и к о в и делать из нее в ы в о д ы д л я будущего организа
ции. Т о л ь к о когда о н и п о л н о с т ь ю поймут, что происходит и что потребуется д л я
о р г а н и з а ц и о н н ы х и з м е н е н и й , о н и могут начать действовать, и н и ц и и р о в а т ь про
цесс о б у ч е н и я .
О том, что лидеры д о л ж н ы обладать видением, говорилось много, и почти ниче
г о — о необходимости слушать, поглощать информацию, анализировать среду на
предмет в ы я в л е н и я тенденций, развивать способность организации к обучению.
Умение видеть и осознавать всю сложность проблем особенно важно на стратеги
ческом уровне. Умение осознавать сложность может также подразумевать готов
ность и наличие эмоциональной силы для того, чтобы признать неопределенность
результатов, необходимость экспериментов и возможность совершения ошибок как
единственного способа обучения. О важности видения в лидерстве говорится так
много, что обучающиеся лидеры могут и сами признать нечеткость своего видения
и понять необходимость обучения вместе со всей организацией. Более того, как я
неоднократно повторял, в зрелой организации видение помогает л и ш ь тогда, когда
в ней уже присутствует противоречие и когда ее члены ощущают беспокойство и
потребность в решении. Обучающиеся лидеры должны делать многое и до того, как

видение начинает играть свою роль.
Подведем небольшой итог. Основными р о л я м и лидеров в ф о р м у л и р о в а н и и и
внедрении стратегии являются: (1) точное и глубокое понимание происходящего в
среде; ( 2 ) накопление достаточного количества противоречащей и н ф о р м а ц и и д л я
м о т и в и р о в а н и я организации на изменения без создания излишнего беспокойства;
(3) обеспечение психологической безопасности за счет видения направления и спо
соба и з м е н е н и я и л и создания процесса, способствующего в ы я в л е н и ю и нахожде
нию самой организацией своего пути; (4) признание н а л и ч и я неопределенности;
(5) отношение к ошибкам в процессе обучения как к неизбежным и необходимым;
и ( 6 ) управление всеми ф а з а м и процесса изменений, в особенности беспокойством
при отказе от старых и внедрении новых культурных представлений.
РОЛЬ лидерства и культуры в процессе с л и я н и я

и приобретения организаций
С л и я н и я и приобретения компаний обычно происходят по инициативе лидеров и
представляют собой способы роста и повышения конкурентоспособности. В анали
зе предстоящих с л и я н и й существует тенденция обращать внимание только на важ
нейшие аспекты: финансы, товары и структуру маркетинга. Отношение к культуре
можно охарактеризовать как «небрежное», и только после объединения компаний
оно становится серьезным — т. е. менеджеры предполагают, что смогут решить куль
турные проблемы по завершении с л и я н и я . Я считаю, что л и д е р ы должны прово
дить анализ культуры еще до п р и н я т и я предварительного решения о слиянии/при
обретении и относиться к нему с таким же вниманием, как и к финансовой, товарной
и маркетинговой сфере.
О ш и б к и здесь могут оказаться очень дорогими. Одна американская ф и р м а осоз
нала, что ее собирается купить британская компания. Она провела внутренний
аудит своей культуры и пришла к заключению, что объединение будет для нее край
не нежелательным. В связи с этим ф и р м а предприняла ряд мер и стала ждать более
интересных предложений. Вскоре нашелся новый покупатель — французская ком
пания, культура которой в гораздо большей степени соответствовала культуре аме
риканской ф и р м ы , и ф и р м а пошла на сделку. Шесть месяцев спустя из Ф р а н ц и и
прибыла команда менеджеров, которая сменила половину штатного состава ф и р м ы
и ввела в ней такие процессы, которые не приснились бы американской ф и р м е в
самом страшном сне. Но было уже поздно.
Какова же роль лидеров в подобных ситуациях? Здесь можно выделить несколь
ко важнейших задач. Во-первых, лидеры должны достаточно хорошо разбираться в
собственной культуре, чтобы уметь определить потенциально несовместимые с
культурой другой организации элементы. Во-вторых, лидеры должны уметь дешиф
ровать другую культуру, определять для себя и для той организации ее базовые
представления. В-третьих, лидеры должны уметь представить потенциально совме
стимые и л и несовместимые моменты таким образом, чтобы остальные участники
процесса п р и н я т и я решения могли понять реалии двух культур и действовать соот-
Глава 19, Обучающийся лидер как руководитель культуры 317
ветственно. В-четвертых, если лидер организации не является ее директором, он

должен убедить руководство серьезно отнестись к проблеме культуры.
Ч л е н ы групп, з а н и м а ю щ и х с я вопросами приобретений, обычно располагают
р а з в и т ы м и м е ж к у л ь т у р н ы м и з н а н и я м и , необходимыми д л я п р и н я т и я правиль
ных решений, но не могут убедить свое начальство подойти к проблемам культу
ры со всей подобающей серьезностью. И л и они погружаются в политические игры
и сами не обращают в н и м а н и я на культуру до тех пор, пока все ключевые решения
не будут п р и н я т ы . В любом случае, мы снова приходим к выводу, что умение абст
рагироваться от собственной культуры я в л я е т с я одной из главнейших характери
стик лидера. О б у ч а ю щ и й с я лидер, в данном случае, — это тот, кто может учиться
как у людей из своей организации, так и у посторонних, включая консультантов.
РОЛЬ л и д е р с т в а и культуры
в с о в м е с т н ы х п р е д п р и я т и я х и стратегических альянсах
Совместные предприятия и стратегические альянсы требуют анализа культуры даже

в большей степени, чем в процессе с л и я н и я и приобретения. Современные темпы
глобализации все чаще и чаще приводят к тесному сотрудничеству организаций из
разных стран мира. Как уже было сказано в исследовании Солка (Salk, 1992), дешиф
ровать различия между двумя компаниями одной страны не так сложно, как опреде
лить разницу между корпоративными и национальными культурами (см. гл. 13).
В частности, трудно определить, какая из этих двух культур объясняет то или иное
видимое нами различие. А разделять их необходимо, так как вероятность изменения
характеристик национальной культуры ничтожно мала.
Р о л ь лидерства в этих ситуациях во многом схожа с вышеописанными сценари
ями, с той л и ш ь разницей, что в данном случае лидеры должны быть выше даже
своих национальных особенностей. Европейская дочерняя компания американской
корпорации, которая не могла подобрать себе менеджеров из числа местного насе
ления, потому что все они б ы л и «слишком эмоциональны», так и не смогла пере
смотреть свой стереотип менеджера как человека невозмутимого и так и не осозна
ла, что объясняется это ее американскими представлениями. Многие организации
требуют, чтобы будущие директора обязательно имели опыт работы в зарубежных
подразделениях. И д е я требования состоит в том, что такой опыт является необхо
д и м ы м условием н а л и ч и я у руководителя широкого кругозора и развитого миро
воззрения. Иначе говоря, обучающийся лидер должен быть маргинальным не толь
ко в свете корпоративной культуры, но также и по отношению к своей национальной
и этнической культуре.
В ы в о д ы по п о д б о р у и р а з в и т и ю лидеров
Д и н а м и ч е с к и й анализ организационной культуры не оставляет сомнений, что ли

дерство тесно переплетено с формированием, эволюцией, трансформацией и разру
шением культуры. Культура создается, в первую очередь, за счет действий лидеров,
они же развивают и усиливают ее. Когда культура становится дисфункциональной,

лидеры помогают группе расстаться с некоторыми ее представлениями и научиться
новым. Такие трансформации иногда требуют совершенно сознательного и осмыс
ленного разрушения элементов культуры. Это, в свою очередь, требует умения аб
страгироваться от своих собственных неоспоримых представлений, определять не
обходимые д л я оздоровления и в ы ж и в а н и я группы представления и гармонично
управлять событиями и процессами, в ходе которых в группе развиваются эти но
вые культурные представления. В отсутствие такого лидерства группы не могут
адаптироваться к м е н я ю щ и м с я условиям среды. Давайте подытожим необходимые
качества лидера в этом смысле.
Восприятие и понимание
Прежде всего, лидер должен обладать способностью воспринять проблему, понять
самого себя и культуру со всеми ее д и с ф у н к ц и о н а л ь н ы м и элементами. Дается это
нелегко, так как требует п о н и м а н и я собственных слабостей и о т н о ш е н и я к своим
з а щ и т н ы м р е а к ц и я м не только как к полезным средствам у п р а в л е н и я беспокой
ством, но и как к с д е р ж и в а ю щ и м факторам. Э ф ф е к т и в н ы е архитекторы измене
ний д о л ж н ы уметь объективно относиться к себе и своим организациям, а выраба
тывается эта объективность за годы работы в разных условиях, когда у человека
появляется возможность сравнивать и сопоставлять культуры. О п ы т работы за
рубежом, т а к и м образом, я в л я е т с я одним из лучших способов обучения.
Б о л е е объективному отношению к самому себе также способствуют консуль
т и р о в а н и е и психотерапия. М о ж н о предположить, что другие аналогичные про
цессы, такие как программы обучения и развития, в которых подчеркивается эм
п и р и ч е с к и й путь получения з н а н и й и самооценка, тоже идут на пользу лидерам.
С этой точки з р е н и я одной из важнейших ф у н к ц и й сторонних консультантов и л и
членов Советов директоров становится такое консультирование, которое разви
вает понимание культуры. Отсюда следует, что консультант должен, в первую оче
редь, помочь л и д е р у самому понять, что происходит и что следует делать, нежели
давать р е к о м е н д а ц и и по и с п р а в л е н и ю с л о ж и в ш е й с я в о р г а н и з а ц и и ситуации.
Консультант может также выступать в качестве «культурного терапевта», помо
гая лидерам разобраться в культуре и выявить степень адаптивности р а з н ы х ее
частей.
Мотивация
Л и д е р с т в о требует не только п о н и м а н и я д и н а м и к и культуры, но и обладания мо
т и в а ц и е й и у м е н и я вмешиваться в культурный процесс собственной организации.
Ч т о б ы и з м е н и т ь какой-либо элемент культуры, л и д е р ы д о л ж н ы быть готовы раз
морозить свою организацию. Размораживание требует накопления противоречий,
а этот процесс д л я большинства неизменно оказывается болезненным. Л и д е р дол
жен найти способ, как сказать своей организации о существовании проблемы, а, в
случае необходимости, и прибегнуть к помощи сторонних л и ц . Д л я этого нужно
уметь думать обо всей организации, а не только о своем б л и ж а й ш е м окружении,
уметь передавать группе свою преданность и приверженность, а не только соб
ственные интересы.
Если границы о р г а н и з а ц и и становятся с л и ш к о м неопределенными, возникает

еще один вопрос м о т и в а ц и и . Н е п о н я т н о , что д о л ж н о быть объектом л о я л ь н о с т и
лидера: организация, отрасль, страна и л и профессиональное сообщество в целом,
разбросанное по всему миру и работающее на благо всего человечества.
Эмоциональная устойчивость
Размораживание организации должно сопровождаться созданием психологической
безопасности, а это говорит о том, что лидер обязан быть эмоционально устойчи
вым человеком, уметь поглощать сопутствующее любому изменению беспокойство
и поддерживать организацию на этапе перехода, даже если члены группы проявля
ют раздражение и вставляют палки в колеса. Вероятнее всего, предметом критики и
гнева станет сам лидер, так как именно ему, по определению, приходится оспари
вать непреложные истины. Это может быть, например, закрытие подразделения
компании, которое, в свое время, было главным источником ее роста и основой для
чувства гордости и единства среди работников. Это может быть увольнение или
отправка на пенсию лояльных, преданных работников и старых друзей. Но хуже
всего, когда из-за кардинального изменения среды приходится сообщать организа
ции о невозможности следовать некоторым самым заветным представлениям осно
вателя компании. Вот тут нужно продемонстрировать свою преданность и привер
женность, чтобы показать всей организации свою заботу о ней, пусть даже ценой
потери отдельных составляющих. Л и д е р обязан помнить, что устранение любого
элемента культуры связано с определенным риском вызвать беспокойство и в ито
ге оказаться в затруднительном положении. Поэтому-то лидер и должен быть силь
ным, должен уметь проложить себе дорогу через эту неизведанную территорию.
Способность менять культурные представления

Если представление и з ж и л о себя, его необходимо заменить и л и переопределить,
и сделать это — обязанность лидера. Д р у г и м и словами, л и д е р должен обладать
способностью индуцировать к о г н и т и в н ы й пересмотр, ф о р м у л и р у я новое видение
и к о н ц е п ц и и и убеждая организацию в своей правоте. Л и д е р обязан уметь высве
тить, п р о а н а л и з и р о в а т ь и изменить часть базовых представлений группы.
В к о м п а н и и Multi этот процесс начался л и ш ь в процессе р е а л и з а ц и и програм
мы изменений, о которой рассказывалось в главе 17. Многие менеджеры начали
сомневаться, что опора организации на наукоемкие технические товары позволит
ей в ы ж и т ь в долгосрочной перспективе. Однако среди них не б ы л о сильного лиде
ра, который мог бы убедить организацию, что в маркетинге потребительских това
ров и о р и е н т а ц и и на покупателя нет ничего зазорного.
В к о м п а н и и Action в настоящее время сложилась крайне неопределенная, слож
ная ситуация. Н е п о н я т н о , сможет ли М е р ф и сохранить часть оригинальных пред
ставлений, в которые он до сих пор верит несмотря на экономические неудачи
ф и р м ы и перенасыщение рынка. Учитывая стремительные изменения во внешней
среде, неясно также, п р а в и л ь н ы ли его представления о том, что необходимо ком
п а н и и в д а н н ы й момент. Многие базовые представления, на которых б ы л а пост
роена Action, с т а н о в я т с я все менее и менее обоснованными, поскольку в к о м п а н и и
п р е к р а т и л с я рост объема продаж и начался отток работников. Это ставит серьез-
ный вопрос о возможной необходимости изменения всей культурной парадигмы.

Если Мерфи хочет сохранить в организации свою веру во внутреннее предприни
мательство и делегирование полномочий, ему нужно начать процесс поиска лиде
ра-преемника, подыскивая себе наследника со сходными представлениями.
Способность обеспечить вовлеченность и партисипацию (соучастие)

Парадокс изменения культуры состоит в том, что лидер должен уметь не только
проявлять инициативу, но и слушать, эмоционально заинтересовывать группу
саму постигать дилеммы своей культуры и, конечно же, не оставаться в стороне от
процессов обучения и изменения. Лидеры общественных, религиозных и полити
ческих движений могут полагаться на собственную харизму, а последователям
позволять действовать по собственному усмотрению. В организации, однако, ли
дер должен работать со своей группой, поскольку несет перед ней обязательство
по выполнению миссии компании. Лидер должен понимать, что, в конечном ито
ге, когнитивное определение должно иметь место в головах у многих членов груп
пы и что произойдет это только в том случае, если они будут принимать активное
участие в процессе. Еще до начала реальных перемен вся организация должна до
стичь определенного уровня понимания и выработать мотивацию к изменению,
и сделать это — обязанность лидера.
Умение заинтересовывать других и слушать их, также предохраняет лидеров
от попыток изменить то, что менять не следует. Это особенно важно, когда лидер
приходит в организацию извне и может не согласиться с некоторыми действую
щими там представлениями, а они-то как раз и окажутся решающими для успеха
организации. Чтобы проиллюстрировать подобные ошибки, вспомним период из
истории компании Atari, когда Warner Communications, родительская компания,
решила улучшить ее маркетинг и ввела нового президента — опытного маркето
лога, до этого работавшего в пищевой промышленности. Помимо всего прочего,
новый руководитель принес в Atari свое представление, что залогом успеха явля
ется высокая мотивация и достойное вознаграждение индивидуальных успехов.
Он создал и внедрил в компании систему материального стимулирования, в соот
ветствии с которой лучшие разработчики компьютерных игр получали крупные
денежные вознаграждения. Вскоре лучшие люди начали уходить и Atari стала ис
пытывать технические затруднения. В чем ошибка?
Новый руководитель создал и озвучил четкие символы и никто, в принципе, не
был против. Ошибочным было представление, что стимулы и вознаграждения дол
жны быть основаны на индивидуальных достижениях. Опыт работы руководите
ля в пищевой промышленности, ориентированной на индивидуальном управле
нии производством определенного продукта, товара, не позволил ему понять, что
компьютерные игры создаются в группах и командах и что разработчики не толь
ко не нуждаются в индивидуальных обязанностях, но и не считают их возможны
ми. Им нравилось работать в группах на равных условиях, и они бы хорошо отре
агировали на групповые стимулы, но, к несчастью, символ с этой точки зрения
был выбран неправильно. Работники также отмечали, что президент с его нетех
ническим прошлым не был специалистом по критериям определения лучших ин
женеров, поскольку работники считали «лучшим» плод групповых усилий, а не
Глава 19. Обучающийся лидер как руководитель культуры 321
индивидуальное превосходство. У ч и т ы в а я несовместимость двух представлений,

не следует у д и в л я т ь с я тому, что президент пробыл на своем посту недолго. К не
счастью, принести к о м п а н и и вред в виде утраты лучших кадров и корпоративного
духа он успел.
Способность усвоить новую культуру

Л и д е р ы нередко берутся за изменение культуры в организациях, в которых не
имеют опыта работы. П о с к о л ь к у им предстоит диагностировать и, возможно, из
м е н и т ь новую д л я себя культуру, они обязаны вначале понять ее суть. Здесь воз
никает вопрос: в к а к о й степени человек может научиться чему-то совершенно для
него новому? О т т а л к и в а я с ь от р а з л и ч н ы х исследований в области лидерства и
менеджмента, могу высказать гипотезу, что лидеры достаточно легко приспосаб
л и в а ю т с я к н о в ы м о р г а н и з а ц и о н н ы м культурам, если они не выходят за р а м к и
своей отрасли, то есть базовой технологии. Менеджер, начавший свою карьеру в
одной х и м и ч е с к о й к о м п а н и и , вероятно, сможет с успехом в о з г л а в л я т ь другую
к о м п а н и ю в той же отрасли и понять ее культуру. Н а м н о г о сложнее обстоит дело
с переходом в другие отрасли и л и страны, так как к о г н и т и в н ы е п р и н ц и п ы , сфор
м и р о в а в ш и е с я у менеджера на ранних этапах карьеры, подвержены и з м е н е н и я м в
1
гораздо м е н ь ш е й степени. То, что Д ж о н Скалли д о б и л с я успеха в Apple, можно
2
назвать исключением. Ч а щ е всего наблюдается ситуация, подобная случаю в
Atari. В к о м п а н и и Action сменилось несколько ф и н а н с о в ы х директоров, пришед
ших из а в т о м о б и л ь н о й промышленности, и хотя они и п р и в н е с л и в нее новые фи
нансовые методы, в ф и р м е постоянно ходили разговоры об их неспособности по
н я т ь культуру и, как следствие, об их н е э ф ф е к т и в н о с т и .
В любом случае, приходя в новую организацию, л и д е р д о л ж е н сознавать необ
ходимость и з у ч е н и я ее культуры до того, как ставить ей диагноз и, возможно, ме
нять. На изучение культуры нужно потратить год и л и больше, — если, конечно,
п о з в о л я е т с и т у а ц и я . Если с и т у а ц и я требует немедленного вмешательства, лидер
может ускорить процесс обучения. Д л я этого он должен привлекать нижестоящих
р а б о т н и к о в и проводить с н и м и м е р о п р и я т и я по д е ш и ф р о в к е культуры, описан
ные в главе 8.
Очевидно, что л и д е р ы будущего д о л ж н ы будут находиться в процессе постоянно

го обучения. Это потребует (1) новых уровней в о с п р и я т и я и п о н и м а н и я реалий
окружающего мира, а также самих себя, ( 2 ) исключительной м о т и в а ц и и д л я пре
о д о л е н и я н е и з б е ж н ы х болезненных процессов, сопровождающих обучение и из
менения, особенно в мире с неопределенными границами, где п о н я т и е л о я л ь н о с т и
1
Один из старших менеджеров компании PepsiCo. — Прим. пер.
2
По более поздним данным, в 1993 г. Скалли вынужден был уйти из компании, оставив ее на
грани разорения и краха, а в 1996 г. в Apple вернулся основатель фирмы Стив Джобз, кото
рого Скалли вынудил уйти в 1985 г. Так что «исключения из правил» не получилось. —
Прим. науч. ред.
и объекта л о я л ь н о с т и с трудом поддается определению, ( 3 ) э м о ц и о н а л ь н о й ус

т о й ч и в о с т и д л я у п р а в л е н и я собственным беспокойством и тревогами других,
( 4 ) новых н а в ы к о в анализа и изменения культурных представлений, ( 5 ) готовно
сти и у м е н и я вовлекать других и обеспечивать их соучастие и ( 6 ) у м е н и я пости
гать представления совершенно новых организационных культур.
Обучение и изменение невозможно навязать. Необходимы заинтересованность
и участие людей — без этого нельзя диагностировать происходящее, нельзя опреде
лить, что делать. Ч е м более турбулентным, неопределенным и неподконтрольным
становится мир, тем больше членов социального образования должны участвовать
в процессе обучения. Если современные лидеры хотят создавать более склонные к
обучению организационные культуры, они должны подавать пример и начинать
процесс обучения с самих себя, а затем вовлекать в него всех остальных.
К в и н т э с с е н ц и я этого процесса обучения в том, что о р г а н и з а ц и о н н о й культуре
следует отдавать должное. Понимаем ли мы как отдельные члены организаций и
представители таких профессий, как менеджеры, учителя, исследователи и, иног
да, лидеры, насколько велико влияние культуры на наше восприятие, м ы с л и и чув
ства? Однозначно, мы не сможем достичь культурной простоты и гармонии, необ
ходимой д л я в ы ж и в а н и я в неспокойном и разнообразном мире, пока не поймем
свои собственные культурные представления. В конце концов, чтобы постигнуть
культуру, нужно вначале понять самого себя.
Литература
Adorno, Т., and others. The Authoritarian Personality. New York: Harper & Row, 1950.
Argyris, C. Integrating the Individual and the Organization. New York: Wiley, 1964.
Argyris, C. Increasing Leadership Effectiveness. New York: Wiley-Interscience, 1976.
Argyris, 9., Putnam, R., and Smith, D. M. Action Science. San Francisto: Jossey-Bass, 1985.
Argyris, C, and Schon, D. A. Theory in Practice: Increasing professional Effectiveness. San Francisco:
Jossey-Bass, 1974.
Argyris, C, and Schon, D. A. Organizational Learning. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978.
Bailyn, L. «Accommodation of Work to Family.* In R. Rapoport and R. N. Rapoport (eds.), Working
Couples. London: Rout-ledge & Kegan Paul, 1978.
Bailyn, L. «The Apprenticeship Model of Organizational Careers: A Response to Changes in the Rela
tionship Between Work and Family.* In P. A. Wallace (ed.), Women in the Work-place. Boston:
Auburn House, 1982.
Bailyn, L. «Autonomy in the Industrial R & D Lab.* Human Resource Management, 1985, 24, 129-
146.
Bailyn, L. ^Changing the Conditions of Work: Implications for Career Development.* In D. H. Mon-
tross and C. J. Shinkman (eds.), Career Development in the 1990"s: Theory and Practice.
Springfield, 111.: Thomas, 1992.
Barley, S. R. «The Professional, the Semi- Professional, and the Machine: The Social Implications of
Computer Based Imaging in Radiology.* Unpublished doctoral dissertation, Sloan School of Ma
nagement, Massachusetts Institute of Technology, 1984a.
Barley, S. R. Technology as an Occasion for Structuration: Observations on CT Scanners and the
Social Order of Radiology Departments. Cambridge, Mass.: Sloan School of Management, Mas
sachusetts Institute of Technology, 1984b.
Barley, S. R. «On Technology, Time, and Social Order.* In F. A. Dubinskas (ed.), Making Time. Phi
ladelphia: Temple University Press, 1988, p. 145.
Barley, S. R., Meyer, G. W., and Gash, D. «Cultures of Culture: Academics, Practitioners, and the
Pragmatics of Normative Control.* Administrative Science Quarterly, 1988, 33, 24-60.
Bartunek, J., and Moch, M. K. « First Order, Second Order, and Third Order Change and Organization
Development Interventions: A Cognitive Approach.* Journal of Applied Behavioral Science, 1987,
23, 483-500.
Bass, В. M. StogdilPs Handbook of Leadership. (Rev. ed.) New York: Free Press, 1981.
Bass, В. M. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985.
Beckhard, R., and Dyer, W. G., Jr . «Managing Continuity in the Family-Owned Business.* Orga
nizational Dynamics, Summer 1983a, 5-12.
Beckhard, R., and Dyer, W. G. Jr. -sManaging Change in the Family Firm: Issues and Strategies.* Sloan
Management Review, 1983b, 2.4 (3), 59-65.
Beckhard, R., and Harris, R. T. Organizational Transitions: Managing Complex Change. Reading,
Mass.: Addison-Wesley, 1987.
Bennis, W. On Becoming a Leader. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1989.
Bennis, W., and Nanus, B. Leadership. New York: Harper &Row, 1985.
Berg, P. 0., and Kreiner, C. ^Corporate Architecture: Turning Physical Settings into Symbolic Re
sources.* In P. Gagliardi (ed.), Symbols and Artifacts. New York: de Gruyter, 1990.
Blake, R. R., and Mouton, J. S. The Managerial Grid. Houston, Tex.: Gulf, 1964.
Bohm, D. On Dialogue. Ojai, Calif.: David Bohm Seminars, 1990.
Buono, A. F., and Bowditch, J. L. The Human Side of Mergers and Acquisitions. San Francisco: Jossey-
Bass, 1989.
Burke, W. W. Organization Development: A Normative View. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1987.
Bushe, G. R., and Shani, A. B. Parallel Learning Structures: Increasing Innovation in Bureaucracies.
Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1991.
Butterfield, F. China, Alive in the Bitter Sea. New York: Times Books, 1982.
Buzzard, S. H. «An Analysis of Factors That Influence Management Information Technology in Mul-
tidivisional Companies.* Unpublished master's thesis, Sloan School of Management, Massachu
setts Institute of Technology, 1988.
Castaneda, C. The Teachings of Don Juan. New York: Pocket Books, 1968.
324 Литература
Castaneda, С. Journey to Ixtlan. New York: Simon & Schuster, 1972.

Centre for Organizational Studies. Mergers and Acquisitions: Organizational and Cultural Issues. Bar
celona, Spain: Centre for Organizational Studies/Foundation Jose M. de Anzizu, 1990.
Ciampa, D. Total Quality: A User's Guide for Implementation. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1992.
Conger, J. A. The Charismatic Leader. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.
Cook, S.D.N. Know-How, Technology, and Practice. (In preparation), 1992.
Cook, S.D.N., and Yanow, D. «What Does It Mean for a Culture to Learn? Organizational Learning
from a Culture Perspective.* Paper presented at the third National Symposium of Public Admi
nistration Theory Network, Los Angeles, Calif., April 1990.
Dandridge, Т. C, Mitroff, I. L, and Joyce, W. -sOrganizational Symbolism: A Topic to Expand Orga
nizational Analysis.* Academy of Management Review, 1980, 5 (1), 77-82.
Davis, S. M. Managing Corporate Culture. New York: Ballinger, 1984.
Davis, S. M., and Davidson, B. 2020 Vision. New York: Simon & Schuster, 1991.
Deal, Т. E., and Kennedy, A. A. Corporate Cultures. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1982.
Donaldson, G, and Lorsch, J. W. Decision Making at the Top. New York: Basic Books, 1983.
Dougherty, D. Ûnderstanding New Markets for New Products.* Strategic Management Journal,
1990, 11,59-78.
Douglas, M. How Institutions Think. Syracuse, N Y.: Syracuse University Press, 1986.
Drucker, P. F. «The Coming of the New Organization.* Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1988, pp.
45-53.
Dubinskas, F. A. Making Time: Ethnographies of High- Technology Organizations. Philadelphia: Tem
ple University Press, 1988.
Dyer, W. G, Jr.»The Cycle of Cultural Evolution in Organizations.* In R. H. Kilmann, M.J. Saxton,
R. Serpa, and Associates (eds.), Gaining Control of the Corporate Climate. San Francisco: Jossey-
Bass, 1985.
Dyer, W. G., Jr. Culture Change in Family Firms. San Francisco: Jossey-Bass, 1986.
Dyer, W. G, Jr.*Integrating Professional Management into a Family-Owned Business.* Family Busi
ness Review, 1989, 2 (3), 221-236.
England, G. The Manager and His Values. New York: Ballinger, 1975.
Etzioni, A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. New York: Free Press, 1975.
Evered, R., and Louis, M. R. «Alternative Perspectives in the Organizational Sciences: "Inquiry from
the Inside" and "Inquiry from the Outside.*' Academy of Management Review, 1981, 6, 385-395.
Festinger, L. A. Theory of Cognitive Dissonance. New York: Harper & Row, 1957.
Gagliardi, P. (ed.). Symbols and Artifacts: Views of the Corporate Landscape. New York: de Gruyter, 1990.
Geertz, C. The Interpretation of Cultures. New York: Basic Books, 1973.
Gersick, C.J .C. « Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equi
librium Paradigm.* Academy of Management Review, 1991, 16, 10-36.
Gerstein, M. S. The Technology Connection: Strategy and Change in the Information Age. Reading,
Gibson, C. F., and Ball, L. D. « Executive Mindscapes and Information Technology.* Indications (In
dex Group Inc.), 1989, 6 (6), entire issue.
Goffman, E. The Presentation of Self in Everyday Life. New York: Doubleday, 1959.
Goffman, E. Interaction Ritual. Hawthorne, N.Y.: Aldine, 1967.
Grenier, R., and Metes, G. Enterprise Networking: Working Together Apart. Maynard, Mass.: Digital
Press, 1992.
Hall, E. T. The Silent Language. New York: Doubleday, 1959.
Hall, E. T. The Hidden Dimension. New York: Doubleday, 1966.
Hall, E. T. Beyond Culture. New York: Doubleday, 1977.
Handy, C. The Gods of Management. New York: Penguin Books, 1978.
Hanna, D. P. Designing Organizations for High Performance. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1988.
Harbison, F„ and Myers, C. A. Management in the Industrial World. New York: McGraw-Hill, 1959.
Hatch, M. J. «The Symbolics of Office Design.* In P. Gagliardi (ed.), Symbols and Artifacts. New
York: de Gruyter, 1990.
Hatch, M.J. The Dynamics of Organizational Culture. Copenhagen Business School Paper in Orga
nization, no.4. Copenhagen, Denmark: Copenhagen Business School, 1991.
Havrylyshyn, B. Road Maps to the Future. Oxford, England: Pergamon Press, 1980.
Hedberg, B.L. Т., and others. «Camping on See-Saws: Prescriptions for a Self-Designing Organiza
tion.* Administrative Science Quarterly, 1976, 21, 41-65.
Markus, М. L Systems in Organizations. Boston: Pitman, 1984.

Martin, J. «Stories and Scripts in Organizational Settings.* In A. Hastorf and A. Isen (eds.), Cognitive
Social Psychology, New York: Elsevier, 1982.
Martin, J, «A Persona I Journey: From Integration to Differentiation to Fragmentation to Feminism.*
In P. Frost and others (eds.), Reframing Organizational Culture, Newbury Park, Calif.: Sage, 1991.
Martin, J., and Meyerson, D. Organizational Cultures and the Denial, Channeling and Acknowledg
ment of Ambiguity.* In L. R, Pondy, R, J. Boland, Jr., and H. Thomas (eds.), Managing Ambiguity
and Change. New York: Wiley, 1988.
Martin, J., and Powers, M. E. «Truth or Corporate Propaganda: The Value of a Good War Story,* In L.
R. Pondy and others (eds.), Organizational Symbolism, Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.
Martin, J, and Siehl, C.«Organizational Culture and Counter Culture: An Uneasy Symbiosis.* Organi
zational Dynamics, Autumn 1983, pp, 52-64.
Maruyama, M, «Paradigmatology and Its Application to Cross-Disciplinary, Cross- Professional, and
Cross-Cultural Communication.* Dialectica, 1974, 28, 135-196.
Maslow, A. Motivation and Personality, New York: Harper & Row, 1954.
Merton, R, K, Social Theory and Social Structure, (Rev. ed.) New York: Free Press, 1957.
Michael, D, N. On Learning to Plan-And Planning to Learn. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
Michael, D. N. l e a d e r s h i p ' s Shadow: The Dilemma of Denial.* Futures, Jan./Feb. 1991, pp. 69-79.
Miller, D. The Icarus Paradox, New York: Harper & Row, 1990.
Mitroff, I. I., and Kilmann, R. H. «Stories Managers Tell: A New Tool for Organizational Problem
Solving,* Management Review, 1975, 64 (7), 18-28.
Mitroff, I. I, and Kilmann, R. H. «On Organizational stories: An Approach to the Design and Analysis
of Organizations Through Myths and Stories.* In R. H, Kilmann, L.R. Pondy, and L. Sleven (eds.),
The Management of Organization Design. New York: Elsevier, 1976.
Mohrman, S. A., and Cummings, Т. C. Self-Designing Organizations: Learning How to Create High
Performance. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1989.
Morris, C. Varieties of Human Value. Chicago; University of Chicago Press, 1956.
Newman, W. ^Cultural Assumptions Underlying U.S. Management Concepts.* In J. L. Massie and J.
Luytjes (eds.), Management in an International Context. New York; Harper & Row, 1972.
Orlikowski, W. J. «The Data Processing Occupation; Professionalization or Proletarianization?* Re
search in the Sociology of Work, 1988, 4, 95-124.
Ott, J. S. The Organizational Culture Perspective. Belmont, Calif.: Dorsey Press, 1989.
Ouchi, W. C. Theory Z. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981.
Parsons, T. The Social System. New York; Free Press, 1951.
Pascale, R. T, and Athos, A. C. The Art of Japanese Management. New York; Simon & Schuster, 1981.
Pasmore, W. A., and Sherwood, J. J. (eds.). Sociotechnical Systems: A Sourcebook. La Jolla, Calif.:
University Associates, 1978.
Pava, C.H.P. Managing New Office Technology. New York; Free Press, 1983.
Pedersen, J. S., and Sorensen, J. S. Organizational Cultures in Theory and Practice. Aldershot, Eng
land; Cower, 1989.
Perin, C. «The Moral Fabric of the Office.* In S. Bacharach, S. R. Barley, and P. S. Tolbert (eds.),
Research in the Sociology of Organizations (special volume on the professions). Greenwich, Conn.:
JAI Press, 1991.
Peters, T. J. ^Management Systems; The Language of Organizational Character and Competence.
Ôrganizational Dynamics, Summer 1980, pp. 9-26.
Peters, T.J. Thriving on Chaos. New York: Knopf, 1987.
Peters, T.J., and Waterman, R. H., Jr. In Search of Excellence. New York; Harper & Row, 1982.
Pettigrew, A. M. «On Studying Organizational Cultures.* Administrative Science Quarterly, 1979,24,
570-581.
Pondy, L. R., Frost, P. J., Morgan, C, and Dandridge, T. (eds.). Organizational Symbolism. Greenwich,
Conn.: JAI Press, 1983.
Quinn, J. B. ^Strategic Change: "Logical Incrementalism.*' Sloan Management Review, 1978, 20, 7-
.21.
Redding, S. G., and Martyn-Johns, T. A. «Paradigm Differences and Their Relation to Management,
with Reference to Southeast Asia.* In G. W. England, A. R. Neghandi, and B. Wilpert (eds.),
Organizational Functioning in a Cross-Cultural Perspective. Kent, Ohio: Comparative Adminis
tration Research Unit, Kent State University, 1979.
Rice, A. K. The Enterprise and Its Environment. London: Tavistock, 1963.
Литература 327
Ritti, R. R., and Funkhouser, G. R. The Ropes to Skip and the Ropes to Know. Columbus, Ohio: Grid,
1982.
Rockart, J. F., and DeLong, D. W. Executive Support Systems. Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin,
1988.
Rockart, J. F., and Short, J. E. «The Networked Organization and the Management of Interdepen
dence.* In M. S. Scott-Morton (ed.), The Corporation of the 1990"s. New York: Oxford University
Press, 1991.
Roethlisberger, F. J., and Dickson, W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1939.
Sahlins, M., and Service, E. R. (eds.). Evolution and Culture. Ann Arbor: University of Michigan Press,
1960.
Salk, J. E. i n t e r n a t i o n a l Shared Management Joint Venture Teams: Their Development Patterns,
Challenges, and Possibilities.* Unpublished Ph.D. dissertation, Sloan School of Management,
Massachusetts Institute of Technology, 1992.
Sarason, S. B. The Creation of Settings and the Future Societies. San Francisco: Jossey-Bass, 1972.
Savage, С. M. Fifth Generation Management: Integrating Enterprises Through Human Networking.
Maynard, Mass.: Digital Press, 1990.
Schein, E. H. Coercive Persuasion. New York: Norton, 1961a.
Schein, E. H. ^Management Development as a Process of Influence.* Industrial Management Review
(MIT), 1961b, 2, 59-77.
Schein, E. H. «Personal Change Through Interpersonal Relationships.* In W. G. Bennis, E. H. Schein,
D. E. Berlew, and F. I. Steele (eds.), Interpersonal Dynamics. Belmont, Calif.: Dorsey Press, 1964,
pp. 357-394.
Schein, E. H. Ôrganizational Socialization and the Profession of Management. «lndustrial Mana
gement Review, 1968,9,1-15.
Schein, E. H. Process Consultation: Its Role in Organization Development. Reading, Mass.: Addison-
Wesley, 1969.
Schein, E. H. Professional Education: Some New Directions. New York: McGraw-Hill, 1972.
Schein, E. H. Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs. Reading, Mass.: Ad
dison-Wesley, 1978.
Schein, E. H. Organizational Psychology. (3rd ed.) Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980. (First
published 1965, 2nd ed. 1970.)
Schein, E. H. «The Role of the Founder in Creating Organizational Culture.* Organizational Dyna
mics, Summer 1983, pp. 13-28.
Schein,E. H. The Clinical Perspective in Fieldwork. Newbury Park, Calif.: Sage, 1987a.
Schein, E. H. Process Consultation. Vol. 2: Lessons for Managers and Consultants. Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 198 7 b .
Schein, E. H. Process Consultation. Vol. 1: Its Role in Organization Development. (2nd ed.) Reading,
Schein, E. H. « Reassessing the "Divine Rights" of Managers.* Sloan Management Review, 1989, 30
(3), 63-68.
Schein, E. H. Career Anchors (Revised). San Diego, Calif.: University Associates, 1990a.
Schein, E. H. «Innovative Cultures and Adaptive Organizations.* Sri Lanka Journal of Development
Administration, 1990b, 7 (2), 9-39.
Schein, E. H. «Legitimating Clinical Research in the Study of Organizational Culture.* Massachusetts
Institute of Technology Sloan School of Management Working Paper, no. 3288- 91,1991.
Schein, E. H. «The Role of the CEO in the Management of Change.* In T. A. Kochan and M. Useem
(eds.), Transforming Organizations. New York: Oxford University Press, 1992.
Schein, E. H., and Bennis, W. G. Personal and Organizational Change Through Group Methods. New
York: Wiley, 1965.
Schneider, B. (ed.). Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
Schultz, M. Transition Between Symbolic Domains in Organizations. Copenhagen Business School
Papers in Organization, no.l. Copenhagen, Denmark: Copenhagen Business School, 1991.
Schwartz, H., and Davis, S. M. «Matching Corporate Culture and Business Strategy.* Organizational
Dynamics, Summer 1981, pp.30-48. Scott-Morton, M. S. (ed.). The Corporation of the 1990"s.
New York: Oxford University Press, 1991.
Senge, P. M. The Fifth Discipline. New York: Doubleday Currency, 1990.
Shrivastava, P. « A Typology of Organizational Learning Systems. «Journal of Management Studies,
1983, 20, 7-28.
1^
Silverzweig, S., and Allen, R. F. «Changing the Corporate Culture.* Sloan Management Review, 1976,
17, 33-49.
Sithi-Amnuai, P. «Thc Asian Mind.» Asia, Spring 1968, pp.78-91.
Smircich, L. O o n c e p t s of Culture and Organizational Analysis.* Administrative Science Quarterly,
1983, 28, 339-358.
Smircich, L., and Calas, M. B. Organizational Culture: A Critical Assessment.* In F. M. Jahlin, L. L.
Putnam, К. H. Roberts, and L. W. Porter (eds.), Handbook of Organizational Communication.
Newbury Park, Calif.: Sage, 1987.
Smith, К. K., and Simmons, V. M. «A Rumpelstiltskin Organization: Metaphors on Metaphors in Field
Research. «Administrative Science Quarterly, 1983, 28, 377-392.
Steele, F. I. Physical Settings and Organization Development. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1973.
Steele, F. I. The Sense of Place. Boston: CBI Publishing, 1981.
Steward, J. H. Theory of Culture Change. Urbana: University of Illinois Press, 1955.
Tagiuri, R., and Litwin, G. H. (eds.). Organizational Climate: Exploration of a Concept. Boston: Divi
sion of Research, Harvard Graduate School of Business, 1968.
Tannenbaum, R., and Schmidt, H. W. «How to Choose a Leadership Pattern.* Harvard Business Re
view, Mar./Apr.l958, p.36.
Tichy, N. M. Managing Strategic Change. New York: Wiley, 1983.
Tichy, N. M., and Devanna, M. A. The Transformational Leader. New York: Wiley, 1986.
Trice, H. M., and Beyer, J .M. ^Studying Organizational cultures Through Rites and Ceremonials.*
Academy of Management Review, 1984, 9, 653-669.
Trice, H. M., and Beyer,] .M. «Using Six Organizational Rites to Change Culture.* In R. H. Kilmann,
M.J. Saxton, R. Serpa, and Associates, Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco:
Jossey-Bass, 1985, pp. 370-399.
Trist, E. L., and others. Organizational Choice. London: Tavistock, 1963.
Tucker, R. W., and McCoy, W.J. «Сап Questionnaires Measure Organizational Culture: Five Exten
ded Field Studies.* Paper presented at the annual meeting of the American Psychological Asso
ciation, Atlanta, Aug. 12-16, 1988.
Tucker, R. W., and McCoy, W . J . Objective Assessment of Organizational Culture: Generalizations
from 10 Validation Studies.* Paper presented at the annual meeting of the Academy of Mana
gement, Washington, D.C., Aug. 13-16, 1989.
Tushman, M. L., and Anderson, P. «Technological Discontinuities and Organizational Environments.*
Administrative Science Quarterly, 1986, 31,439-465.
Van Maanen, J. ^Breaking In: Socialization to Work.* In R. Dubin (ed.), Handbook of Work, Orga
nization and Society. Skokie, 111.: Rand McNally, 1976.
Van Maanen, J. Êxperiencing Organizations.* In J.Van Maanen (ed.), Organizational Careers: Some
New Perspectives. New York: Wiley, 1977.
Van Maanen, J. «The Fact of Fiction in Organizational Ethnography.* Administrative Science Quar
terly, 1979a, 24, 539-550.
Van Maanen, J. «The Self, the Situation, and the Rules of Interpersonal Relations.* In W. Bennis and
others, Essays in Interpersonal Dynamics. Belmont, Calif.: Dorsey Press, 1979b.
Van Maanen, J. Tales of the Field: On Writing Ethnography. Chicago: University of Chicago Press,
1988.
Van Maanen, J., and Barley, S. R. Occupational Communities: Culture and Control in Organiza
tions.* In В. M. Staw and L. L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior. Vol. 6.
Greenwich, Conn.: JAI Press, 1984.
Van Maanen, J., and Kunda, G. «"Real Feelings": Emotional Expression and Organizational Culture.*
In B. Staw (ed.), Research in Organizational Behavior. Vol. 11. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1989.
Van Maanen, J., and Schein, E. H. « Toward a Theory of Organizational Socialization.* In В. M. Staw
and L. L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior. Vol. 1. Greenwich, Conn.: JAI
Press, 1979.
Vroom, V. H., and Yetton, P. W. Leadership and Decision Making. Pittsburgh, Pa.: University of
Pittsburgh Press, 1973.
Watson, T. J., Jr., and Petre, P. Father, Son & Co.: My Life at IBM and Beyond. New York: Bantam
Books, 1990.
Wilkins, A. L. «Organizational Stories as Symbols Which Control the Organization.* In L. R. Pondy
and others (eds.), Organizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.
Wright, J. P. On a Clear Day You Can See General Motors. New York: Wright Enterprises, 1979.
Zuboff, S. In the Age of the Smart Machine. New York: Basic Books, 1988.

Организационная Культура и Лидерство. Э.шейн

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Организационная Культура и Лидерство. Э.шейн

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

Организационная культура и лидерство

Под научной редакцией д. э. н., профессора В. А. Спивака

Главный редактор Е. Строганова

ББК 65.290-214 УДК 658.3

Книга известного ученого, основателя научного направления «Организационная психо­

© 1992 by Jossey-Bass Inc.

Ч А С Т Ь 1. Смысл и роль культуры 21

Ч А С Т Ь 2. Границы простираемое™ культуры 63

Глава 5. Управление внутренней интеграцией 80

Ч А С Т Ь 3. Как изучать и интерпретировать культуру 137

Ч А С Т Ь 4. Роль руководства в построении культуры 185

Ч А С Т Ь 5. Эволюция культуры и лидерства 251

Глава 16. Р о л ь лидера в организациях среднего возраста,

Ч А С Т Ь 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры 299

Автор предлагаемой Вам книги, Эдгар Ш е й н ( E d g a r Н. Shein), — вне всякого со­

ренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. О р г а н и з а ц и о н н а я куль­

ровка доступных данных — сложная, но неизбежная задача, с т о я щ а я перед лиде­

Научный редактор, доктор экономических наук,

Первое издание к н и г и «Культура организации и лидерство» б ы л о подготовлено

Я пересмотрел книгу с тем, чтобы сделать к о н ц е п ц и ю культуры более я с н о й и

Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри

номенов негативного свойства, к о т о р ы м и сопровождается этот процесс внедре­

ц е п ц и и и н н о в а ц и о н н о й культуры, в которой обучение, адаптация, и н н о в а ц и и и

ДЛЯ КОГО н а п и с а н а эта книга?

Н а с т о я щ е е издание, так же как и первое, предназначено д л я н е с к о л ь к и х групп

Книга состоит из шести частей. П е р в а я часть п о с в я щ е н а определению п о н я т и я

теть ее определяется прежде всего набором основополагающих представлений,

дерами как культура, отвечающая требованиям п о с т о я н н о м е н я ю щ е г о с я мира.

Кембридж, Массачусетс. Эдгар Шейн

Эдгар Шейн (Edgar Н. Shein) я в л я е т с я профессором кафедры менеджмента Sloan

К о н ц е п ц и я культуры имеет долгую и запутанную историю. Н е п р о ф е с с и о н а л ы

создавать более основательные и сложные антропологические ее модели. Концеп­

более в а ж н ы м , д л я о п р е д е л е н и я основных задач лидеров и лидерства. Организа­

Во втором случае (Multi Company) меня попросили в рамках серьезного кон­

И в первом, и во втором случае, я не понимал происходящего постольку, по­

Как д о л ж н о звучать ф о р м а л ь н о е определение культуры

ценную дневную зарплату», в о з н и к ш а я у рабочих участка намотки катушек

Все эти к о н ц е п ц и и с в я з а н ы с культурой и / и л и я в л я ю т с я ее отражением, по­

ко ни одна из них не я в л я е т с я собственно «культурой» о р г а н и з а ц и и и л и группы.

Е с л и культура группы равноценна аккумулированному ею опыту, то как мы

Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых

л е н и й . Демонстрируемое поведение всегда детерминировано, как культур­

К о н ц е п ц и я культуры имеет наибольшую значимость в тех случаях, когда она по­

сти групп и о р г а н и з а ц и й . Аналитики, з а н и м а ю щ и е с я р а с с м о т р е н и е м культуры,

Ц е л ь этой главы — продемонстрировать то, что культура может а н а л и з и р о в а т ь с я

п р о д у к т ы группы, т а к и е как: архитектура ее м а т е р и а л ь н о г о о к р у ж е н и я , ее я з ы к ,

Видимые организационные структуры

Провозглашаемые Стратегии, цели, философии

Схема 2 . 1 . Уровни культуры

Х а р а к т е р н а я особенность данного уровня культуры состоит в том, что его про­

претации н е и з б е ж н о о к а з ы в а ю т с я п р о е к ц и я м и собственных чувств и р е а к ц и й ис­

Весь о п ы т группы в конечном счете я в л я е т с я отражением чьих-то о р и г и н а л ь н ы х

но, исходное п р е д л о ж е н и е менеджера может иметь л и ш ь статус спорного, неоче­

Ценности этого у р о в н я сознания во многом предопределяют поведение, наблю­

Е С Л И н а й д е н н о е р е ш е н и е п р о б л е м ы о п р а в д ы в а е т себя раз з а разом, оно н а ч и н а е т

и н ы х представлениях, будет казаться участникам группы н е п о н я т н ы м . Н а п р и м е р ,

мов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными

н и я с д р у г и м и л ю д ь м и и «достоинство руководителя» имеют соответственно бо­

жет. Н е о б х о д и м о н а й т и т а к о е третье представление, которое п о з в о л и л о бы пер­

Хотя сущностью групповой культуры я в л я е т с я система коллективных, считаю­

о с м ы с л е н н о с т и . Е с л и о н и обретены, то группа н а в е р н я к а предпочтет и з м е н е н и ю

Во второй главе я о п р е д е л и л достаточно абстрактные образы, посредством кото­

Б о л ь ш а я часть предлагаемой и н ф о р м а ц и и о культурных п р е д с т а в л е н и я х в ком­

Книга известного ученого, основателя научного направления «Организационная психо

Автор предлагаемой Вам книги, Эдгар Ш е й н ( E d g a r Н. Shein), — вне всякого со

ренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. О р г а н и з а ц и о н н а я куль

ровка доступных данных — сложная, но неизбежная задача, с т о я щ а я перед лиде

номенов негативного свойства, к о т о р ы м и сопровождается этот процесс внедре

создавать более основательные и сложные антропологические ее модели. Концеп

более в а ж н ы м , д л я о п р е д е л е н и я основных задач лидеров и лидерства. Организа

Во втором случае (Multi Company) меня попросили в рамках серьезного кон

И в первом, и во втором случае, я не понимал происходящего постольку, по

Все эти к о н ц е п ц и и с в я з а н ы с культурой и / и л и я в л я ю т с я ее отражением, по

л е н и й . Демонстрируемое поведение всегда детерминировано, как культур

К о н ц е п ц и я культуры имеет наибольшую значимость в тех случаях, когда она по

Х а р а к т е р н а я особенность данного уровня культуры состоит в том, что его про

претации н е и з б е ж н о о к а з ы в а ю т с я п р о е к ц и я м и собственных чувств и р е а к ц и й ис

но, исходное п р е д л о ж е н и е менеджера может иметь л и ш ь статус спорного, неоче

Ценности этого у р о в н я сознания во многом предопределяют поведение, наблю

н и я с д р у г и м и л ю д ь м и и «достоинство руководителя» имеют соответственно бо

жет. Н е о б х о д и м о н а й т и т а к о е третье представление, которое п о з в о л и л о бы пер

Хотя сущностью групповой культуры я в л я е т с я система коллективных, считаю

Во второй главе я о п р е д е л и л достаточно абстрактные образы, посредством кото

Б о л ь ш а я часть предлагаемой и н ф о р м а ц и и о культурных п р е д с т а в л е н и я х в ком

сультант/клиницист находится в организации прежде всего для того, чтобы ре

Проводя эксперименты и различные тесты, соответствующие среднему ряду схе

Action Company я в л я е т с я достаточно удачливым производителем высокотехноло

н е р н ы й менталитет: ценность нового продукта определялась не результатами ис

Д Л Я того, чтобы п о н я т ь смысл в ы ш е у п о м я н у т ы х ценностей и н а й т и их взаимо

м у н и к а ц и и внутри групп, вежливо игнорировались руководством. Я оценивал эф

ф о р м а ц и я приходит сверху, т. е. от начальства. Власть пользовалась здесь уважени

Хотя ценности, ф о р м у л и р у е м ы е сотрудниками Multi, п о з в о л я л и составить опре

н и м а л о р е ш е н и е о замене его кем-то другим. Д л я обеих к о м п а н и й было харак

В Action к к о н ф л и к т а м относились спокойно, так как здесь считалось, что ин

Культура организации может анализироваться на трех уровнях: (1) зримые артефак

взаимосвязь, он сможет выйти на сущностный уровень данной культуры, что позво

Ф о р м а л ь н о е определение организационной культуры говорит о том, чем являет

Каждая новая группа и л и о р г а н и з а ц и я должна обладать п р и н я т о й всеми ее члена

тичное р е ш е н и е проблемы з а н я т о с т и на данной территории, обеспечение опреде

Общность в п о н и м а н и и главной миссии организации не гарантирует того, что чле

л и с ь очень высоко. В то в р е м я как в Multi практика обмена и д е я м и считалась опас

Коль скоро группа осуществляет некую деятельность, она д о л ж н а иметь консен

В к о м п а н и и Wellmade, з а н и м а ю щ е й с я производством флейт, оценка осуществ

П о с л е д н я я проблема, требующая д о с т и ж е н и я консенсуса, связана с определени

1. Выработка языка и концептуальных понятий группы: Если участники груп

Д л я того чтобы и н д и в и д ы могли ф у н к ц и о н и р о в а т ь как группа, они д о л ж н ы за

То, насколько ж и з н е с т о й к и м и могут стать эти категории, м о ж н о проиллюст

п о н и м а н и я начинается с категорий действия, м и м и к и и речи, которые часто зада

ных чувств, а также сдерживанию стремления доминировать, руководить и уп

ф и к а ц и я работника, полученное им образование, стаж работы, л о я л ь н о с т ь и вы

Л ю б а я н о в а я группа должна не только разрешить проблемы, с в я з а н н ы е с распре