Адизес И. - Размышления о политике - 2016

Эта книга принадлежит
контакты владельца
Ichak Kalderon Adizes
Insights
on policy
ADIZES INSTITUTE PUBLICATIONS

Ицхак Калдерон Адизес
Размышления
о политике
Перевод с английского Натальи Постриган
Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2016
УДК 32.019.5
ББК 66.2
А30
Н а у ч н ы й р е д а к т о р Анна Чедия
First English edition, The Adizes Institute Publications.

Original Work Copyright © Ichak Adizes, 2011. All rights reserved.
Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria,
California 93013, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.
Адизес, Ицхак Калдерон

А30 Размышления о политике / Ицхак Калдерон Адизес ; пер. с англ. Н. Постриган. —
М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 272 с.
ISBN 978-5-00057-680-9
В этой книге собраны статьи Ицхака Адизеса, посвященные государственной политике

разных стран.
Сборник содержит размышления, эволюционировавшие в начале XXI века, когда
Адизес стал, по его собственным словам, свидетелем перемен — и их невольных послед-
ствий, — происходящих по всему миру.
В частности, «Размышления о политике» рисуют крупным планом увлекательную карти-
ну того, как различные страны мира — как развитые, так и с переходной экономикой — ведут
себя, сталкиваясь с проблемами: сначала с глобализацией и затем с финансовым кризисом.
Последний, подобно вирусу, стремительно поражал одну страну за другой, подтверждая
точку зрения автора: нравится это кому-то или нет, но страны должны научиться жить
друг с другом, или они не выживут вообще.
Среди героев книги Владимир Путин, Михаил Горбачев, Слободан Милошевич, Винсенте
Фокс и многие другие.
УДК 32.019.5
ББК 66.2
Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было
форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку
издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
ISBN 978-5-00057-680-9 © Dr. Ichak Adizes, 2011.

© Перевод на русский язык Чедия Анна, литературный
агент Ицхака Калдерона Адизеса, 2014.
© Издание на русском языке, оформление
ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016.
Оглавление
Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Часть 1
Глобальные трудности управления изменениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Часть 2
Трудности, стоящие перед странами переходного периода. . . . . . . . . . . . . . . . 87
Часть 3
Трудности, стоящие перед Соединенными Штатами Америки . . . . . . . . . . . 147
Часть 4
Трудности, связанные с финансовым кризисом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Часть 5
Трудности, стоящие перед еврейским государством . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Об авторе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Книги Ицхака Калдерона Адизеса,
переведенные на русский язык. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Об Институте Адизеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Моему другу и коллеге Карлосу Вальдесусо
в день его 70-летия в честь нашей 30-летней дружбы
и сотрудничества
Введение
БЛОГ Адизеса, который обновляется на сайте Института Адизеса как

минимум раз в неделю и рассылается по электронной почте тысячам
подписчиков, появился в 2003 году как ежемесячная публикация под
названием «Размышления» (Insights).
Это были именно размышления, а не результаты научных изыска-
ний. Осмелившись писать обо всем, что приходило в голову, я открыл
себя для критики. И вот что произошло: многие читатели писали, что
не согласны с тем или иным моим наблюдением или выводом. Однако
продолжали читать, потому что написанное мной давало им пищу для
размышлений. А именно к этому я и стремился!
Недавно я решил опубликовать ряд своих очерков в виде книги.
Я высоко ценю книги и в этом смысле отношу себя к «доинтернетов-
скому» поколению. Интернет, блоги, твиты хороши с точки зрения ско-
рости и удобства массового распространения информации, но мне они
кажутся преходящими, бренными, в то время как книги долговечны.
В этой книге все эссе касаются государственной политики, внутренней
и международной. Идеи для очерков зачастую произрастали из услышан-
ного и увиденного на встречах с людьми по всему миру в ходе консуль-
таций, которые я давал правительственным чиновникам, законодателям
и самым разным общественным деятелям вплоть до президентов стран.
Введение 9
После того как эти очерки появились на сайте (www.adizes.com/blog),
я нередко пересматривал свои идеи, редактировал и переписывал тек-
сты с учетом реакции читателей. Нынешнее собрание представляет
собой мои размышления, эволюционировавшие в начале XXI века, когда
я стал свидетелем многих перемен и их последствий по всему миру.
«Размышления» крупным планом показывают, как различные страны
мира — и развитые, и с переходной экономикой — ведут себя, стал-
киваясь с проблемами: сначала с глобализацией, затем с финансовым
кризисом. Последний, подобно вирусу, стремительно поражал одну
страну за другой, подтверждая точку зрения, которую я часто раньше
высказывал: нравится это кому-то или нет, но государства должны
научиться жить вместе, или они не выживут вообще.
Кое-что из написанного здесь уже безнадежно устарело (хотя с тех
пор прошло менее пяти лет). Но ведь это достойно внимания само
по себе! Если мое собственное мнение кажется мне странным спустя
каких-то три года, то это лишнее доказательство (можно подумать, что
кому-то это нужно доказывать), что изменения происходят все быстрее
независимо от того, способны люди к ним приспособиться или нет.
Я надеюсь, что книга станет предметом дискуссий.
Хочу также воспользоваться случаем и поблагодарить моего редакто-
ра Нэн Гольдберг, которая помогла отточить формулировки моих идей.
Доктор Ицхак Калдерон Адизес

Часть 1
Глобальные
трудности
управления
изменениями
Разговор о том,
что важно *
МЫ СТРЕМИТЕЛЬНО приближаемся к тому переломному моменту,

когда будет решаться судьба нашей цивилизации. От наших решений
зависит, что нас ждет: апокалипсис либо новая эра Водолея **; новый
виток культурного развития, когда взаимоотношения между людьми
будут строиться на основе взаимного доверия и уважения, либо полное
разрушение цивилизации.
Позвольте пояснить.
* По тексту речи, прочитанной перед слушателями в Университете Корвина, Бу-

дапешт, 22 января 2010 года, по случаю награждения почетной докторской сте-
пенью. Также опубликовано в «Журнале Университета Корвина, г. Будапешт»,
издательство Society and Economy, выпуск 32, часть 2, декабрь 2010 года. Здесь
и далее, если не указано особо, даются примечания автора.
** Эра Водолея — астрологическая концепция, полагающая, что на смену эре Рыб,
ассоциируемой с господством христианской веры, придет эпоха мирного сосуще-
ствования и процветания множества различных религий и наук. Астрологические
эры не имеют четких временных границ, но предполагается, что смещение земной
оси в знак Водолея произойдет в начале III тысячелетия. Прим. перев.
Разговор о том, что важно 13

Последствия изменений
Все постоянно изменяется. Процесс изменений начался с началом вре-
мен и будет продолжаться вечно. Мир постоянно изменяется физически,
технологически, социально и экономически.
Перемены не только постоянны, но и набирают скорость. В наше
время живет больше ученых, чем за всю предшествующую историю
человечества.
Перемены меняют к лучшему наш образ жизни и ее продолжитель-
ность, однако влекут за собой стресс и дезинтеграцию, материализую-
щиеся в виде проблем. Если не решать их своевременно, они разраста-
ются в полноценный кризис.
Как изменения создают проблемы

Для того чтобы объяснить, каким образом изменения вызывают дезин-
теграцию, я бы хотел начать со следующего: все в мире является частью
некой системы, и каждая система является подсистемой системы более
высокого уровня.
Системы и подсистемы, будучи взаимосвязанными, не всегда изме-
няются с равной скоростью: одни меняются быстрее других.
Возьмем, к примеру, человечество. Мы состоим из множества подси-
стем: физиологической, интеллектуальной, эмоциональной и духовной,
которые не всегда развиваются синхронно. А когда изменения в под-
системах происходят несинхронно, образуются разрывы, способные
разрушить целостность всей системы.
Например, сорокалетний человек эмоционально может оставаться
подростком. Или чувствует себя физически на шестьдесят, а духовно
вовсе не родился. В таких случаях говорят, что человек «не созрел».
На корпоративном уровне подсистемы также могут изменяться не-
синхронно. Например, в молодой развивающейся компании отделы
маркетинга и продаж развиваются быстро, в то время как бухгалте-
рия меняется медленно. Результат — дезинтеграция, вылившаяся в ин-
формационный голод: чем дальше, тем меньше у правления компании
14 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

информации о том, что с ней происходит. Дезинтеграционные послед-
ствия изменений мы ощущаем и на макроуровне. Мы живем во вре-
мя «третьей волны» трансформации *. На «первой волне» произошла
трансформация от номадического ** к аграрному обществу; «вторая
волна» принесла индустриальную революцию, повлекшую за собой
урбанизацию с ее экологическими катастрофами, перенаселенностью
и обезличиванием труда, помимо прочих проблем.
Конфликт подобен стремительному потоку.

Если его обуздать, он создает энергию,
которую можно превратить в электричество.
Но если этого не сделать, поток сметает все
на своем пути.
Теперь мы переживаем «третью волну», также известную как «пост-

индустриальная», «информационная экономика» или «экономика зна-
ний», и она несет с собой новые проблемы. Тех, кто неспособен адап-
тироваться к изменениям, ждут безработица, нищета и отчуждение
от общества. Я считаю, что преступность, например, является мани-
фестацией экономической, политической, социальной или психологи-
ческой дезинтеграции, вызванной переменами. То же самое относится
* В своих книгах «Третья волна» («The Third Wave», Bantam, 1980) и «Переключение
передач» («Powershift», Bantam, 1990, также известна в России под заголовком
«Метаморфозы власти») американский философ-социолог Элвин Тоффлер опи-
сывает «волновую» теорию общественного развития, согласно которой «третья
волна» — постиндустриальное общество — характеризуется упадком промыш-
ленности, в то время как ключевым фактором власти и богатства становится
переработка информации. Прим. перев.
** От греч. nomados — «кочующий». Это условное название народов и этнических
групп, которые в течение года или сезона ведут подвижный образ жизни. Прим. ред.

к проблеме бездомности. Я уверен, что между статистикой разводов
и темпом перемен в конкретном географическом районе также можно
установить статистически значимую прямую взаимосвязь.
Все постоянно меняется, и это вызывает дезинтеграцию. Она выра-
жается в виде проблем, которые, если не разрешать их своевременно,
рано или поздно приводят к кризису.
Проанализируйте любую проблему, будь то неисправная машина,
семейные неурядицы или сложности на работе, и вы убедитесь, что их
причиной всегда являются какие-либо изменения. Однако это не пол-
ная картина.
О взаимосвязях
Изменения рождают не только центробежную, но и центростремитель-
ную силу. На нас, с одной стороны, производится дезинтегрирующее
воздействие, но с другой — мы становимся взаимозависимыми, как
никогда прежде: интернет, воздушные перелеты, телевидение, междуна-
родные банковские технологии и т. д. превращают мир в одну «большую
деревню».
Воздействие центростремительных сил заметно в социальных науках:
с 1980-х годов образование и научные исследования становятся все бо-
лее междисциплинарными *. Научные степени теперь вводятся в таких
относительно новых отраслях, как нейробиология, биохимия и геобио-
логия. В наши дни экономическая политика невозможна без внимания
к политическим и социальным последствиям. Это пересечение областей,
дисциплин и наук в целом отражается даже в таком феномене, как
мода унисекс. Благодаря центростремительной силе проблема в одной
части света, вызванная местной дезинтеграцией, может стремительно
распространиться за границы данной страны, невзирая на какие-ли-
бо политические и физические барьеры, и превратиться в системную
* См. Томпсон Кляйн. Пересекая границы: знание, дисциплинарность и ин-

тердисциплинарность (Julie Thompson Klein, Crossing Boundaries: Knowledge,
Disciplinarities, and Interdisciplinarities; Издательский дом Университета Вир-
джинии, 1996).

и даже глобальную проблему. На этом уровне проблема становится
глубже, многограннее, и для ее разрешения необходимо привлечение
глобальных сил, которые достаточно сложно мобилизовать. Свиной
грипп и экономический кризис 2008–2009 годов — примеры чрезвычай-
ных ситуаций, которые зародились локально, но быстро вылились в гло-
бальные системные проблемы, которые затронули множество систем,
в том числе экономику и культуру, и повлекли различные политические
последствия.
Решение проблем > Культурное

многообразие > Конфликт
Для решения проблем и чрезвычайных ситуаций требуется принятие
важных мер. Этот процесс имеет свои последствия: выработка мер при-
водит к конфликтам из-за разницы во мнениях по поводу альтернатив.
Так, политические либералы и консерваторы предлагают разные, зача-
стую диаметрально противоположные, решения.
Кроме того, не совпадают и личные интересы людей. Решение, кото-
рое удовлетворяет интересы одного человека, может вредить интересам
другого.
В результате чем больше проблем, тем больше требуется разных ре-
шений. А чем больше решений требуется, тем больше возникает кон-
фликтов.
Вывод: чем больше перемен, тем больше конфликтов.
А чем больше конфликтов, тем больше стресса.
Хорошо известен психологический тест, присваивающий оценки раз-
ным жизненным событиям *. Например, потеря работы оценивается
неким баллом; смерть члена семьи — более высоким баллом. Даже та-
кое событие, как отпуск, оценивается определенным образом. Общим
является то, что все события связаны с изменениями.
* Шкала стресса Холмса и Рэя (SRRS). См. Т. Холмс и Р. Рэй. Шкала оценки со-
циальной адаптации (T. H. Holmes and R. H. Rahe, The social readjustments rating
scales, Journal of Psychosomatic Research, 11:213–218, 1967).

Чем более развита нация, тем быстрее в ней происходят изменения,
люди более подвержены стрессу, и психологические проблемы, вызван-
ные стрессом, встречаются чаще.
Для того чтобы избежать стресса, люди — и нации в целом — за-
частую уклоняются от решения проблем. Это происходит, когда по-
тенциальный конфликт кажется более болезненным, чем перспектива
продолжать жить с неразрешенной проблемой.
Однако уклонение от решения проблем — это тоже мера решения: это
решение ничего не делать. И это, очевидно, наихудшее решение из воз-
можных. К сожалению, ничегонеделание не означает, что изменения
прекратятся и проблема застынет в ее текущем состоянии и масштабе.
В то время как мы ничего не делаем, мир меняется, и проблема усу-
губляется. Постоянные изменения влекут непрерывную дезинтеграцию;
если сопутствующие ей проблемы не решаются, они превращаются
в кризис, который со временем становится невозможно игнорировать.
Конфликты неизбежны
Следует понимать, что вследствие постоянной необходимости разре-
шать проблемы, которые вызываются изменениями, конфликты будут
происходить всегда. Избежать конфликтов можно только не имея про-
блем. Но это невозможно, если только не прекратятся перемены, а это
достижимо лишь в том случае, если система прекратит существова-
ние. Жизнь — это изменения, а изменения — это проблемы, которые
в свою очередь требуют решений, для принятия которых необходимо
учитывать различные мнения, по-разному влияющие на персональные
интересы; из-за этого неизбежны конфликты.
Конфликт свойствен природе изменений, которые в свою очередь
необходимы для жизни.
Полную цепь последствий можно описать так:
изменения > дезинтеграция > проблемы > необходимость

принимать решения > разница мнений, суждений
и личных интересов > конфликты.

Неизбежна ли война?
Изменения, проблемы, разница мнений и конфликты неизбежны. Та-
кова жизнь.
Если изменения неизбежны и таким образом неизбежен конфликт,
означает ли это, что неизбежны войны, разрушение и Армагеддон?
Конфликт имеет разрушительную силу. Он разрушает семьи, ком-
пании и целые страны.
Современные конфликты могут иметь столь масштабные послед-
ствия, что способны привести к полному уничтожению человечества.
Современные технологии сделали возможным полное исчезновение
цивилизации. Мы обладаем ядерным оружием с разрушительным по-
тенциалом, превосходящим любое другое оружие в истории челове-
чества, в то время как наши ценности и поведение мало изменились
со времен каменного века: мы по-прежнему пытаемся уничтожить тех,
кто нам угрожает, даже если «угроза» состоит всего лишь в разнице
религиозных или политических взглядов.
Я придерживаюсь определения Иммануила

Канта: уважение заключается в признании
чужого права думать по-другому.
Как следствие, за прошедшее столетие человечество достигло бес-

прецедентных высот в деле уничтожения себе подобных. Ярчайшим
примером и предупреждением о том, что может ждать нас в будущем,
является балканский конфликт 1990-х, когда европейцы, несмотря
на продвинутую культуру и высокий уровень образования, вели себя
как дикари.
Разрушительный конфликт такого уровня недопустим.

Значит, мы обречены?
Нет, не все еще потеряно. Конфликт может быть и конструктивным.
Обратите внимание на Швейцарию — страну, в которой сосуществу-
ют несколько этнических групп: немцы, французы и итальянцы; эти
группы воевали между собой еще до Первой мировой войны. Можно
подумать, что Швейцария давно должна была разрушиться изнутри.
Но этого не произошло.
Другой пример: наверняка многим известны семьи, где у супругов
разные вкусы и интересы, однако каким-то образом им удается избе-
жать развода. Более того, такие семьи порой кажутся даже дружнее —
не вопреки, а благодаря разнице.
Вспомним правило энтропии *: если ей не противодействовать, разно-
образие естественным путем приведет к дестабилизации и разрушению.
Нам нужно взять судьбу в свои руки. Необходимо действовать, и дей-
ствовать верно.
Теория Маркса об устранении конфликта

Карл Маркс жил и писал свои труды в период индустриальной рево-
люции в Европе и был свидетелем самых разных конфликтов, вызван-
ных переменами того времени. Он предполагал, что конфликты можно
упразднить с помощью «диктатуры пролетариата». Под «диктатурой»
он подразумевал господство одной политической партии, при котором
целая система основывается на одной господствующей точке зрения.
В этом случае нет разногласий во мнениях и решение любых проблем
осуществляется без конфликтов.
В коммунистической системе, описываемой Марксом, не должно
быть конфликта интересов. В обществе, где устранена классовая
* Теория энтропии (второй закон термодинамики) утверждает, что любая за-

мкнутая система стремится из состояния порядка (низкой энтропии) перейти
в состояние максимального беспорядка (высокой энтропии). Движение в сто-
рону упорядочивания требует усилия, в то время как натуральное, спонтанное
движение всегда происходит в сторону растущего беспорядка и дезинтеграции.
Прим. перев.

борьба, где жизнь организована по принципу «от каждого по возмож-
ностям, каждому по потребностям», все должны разделять единые
интересы *.
Более того, Маркс полагал, что по достижении коммунизма конфликт
как таковой будет полностью устранен и на Земле наступит полное
счастье.
Так что же пошло не так?
Чтобы упразднить конфликт, необходимо упразднить изменения.
По мере применения марксизма в Советском Союзе изменения были
заморожены. Искусство и промышленность застыли на уровне XIX века.
Инновации практически отсутствовали, за исключением отдельных
областей науки и военного дела.
Определенные положения теории Маркса верны, однако в целом его
рекомендации ведут к полному провалу.
В истории человечества до сих пор никто не достиг успеха в попыт-
ках остановить наступление перемен. Поэтому и конфликты не могут
быть упразднены.
Теория культурного многообразия Пикко

Доктор Джанни Пикко, бывший помощник генерального секретаря
ООН по политическим вопросам, натолкнул меня на мысль о том, что
ключевой конфликт XXI века разворачивается между сторонниками
многообразия ** (в частности, демократических режимов) и его про-
тивниками (фашистами, коммунистами и различными фанатическими
* См. Карл Маркс, «Критика Готской программы» (Избранные работы Маркса и Эн-

гельса, том 3, изначально изданный в 1875 г. и опубликованный издательством
«Прогресс» в 1970 г.). В этом документе Маркс впервые озвучил свое знаменитое
выражение «диктатура пролетариата» наряду с философией «от каждого по воз-
можностям, каждому по потребностям». Также см. «Манифест коммунистиче-
ской партии» в соавторстве с Фридрихом Энгельсом, впервые опубликованный
на немецком языке в 1848 г.
** Здесь и далее автор говорит о diversity — многообразии и мирном сосущество-
вании культур, рас, религиозных и политических взглядов и убеждений и т. д.
Прим. перев.

движениями, из которых крупнейшее на сегодня — исламский экстре-
мизм).
И те, и другие имеют дело с проблемами, которые вызваны измене-
ниями. Противники многообразия полагают возможным решать их,
противодействуя изменениям, в то время как их оппоненты предпо-
читают ускоряющиеся перемены и пытаются найти методы поддержки
и защиты многообразия, чтобы превратить конфликт из деструктивного
в конструктивный.
Такое противодействие сторонников и противников многообразия
не ново. Этот феномен можно проследить в различных проявлениях,
двигаясь вглубь столетий — от борьбы Афин со Спартой до Второй
мировой войны, когда тоталитарные правительства Германии, Япо-
нии и Италии объединили усилия против Соединенных Штатов, Ве-
ликобритании и других либеральных союзников. В наши дни история
повторяется на примере исламского радикального движения, кото-
рое в роли основных противников демократии приняло у фашистов
эстафету.
Культурному многообразию невозможно

противостоять
Противодействие многообразию было и остается утопической зате-
ей, обреченной на провал, потому что единственный способ помешать
многообразию — остановить перемены. А перемены нельзя остановить,
их можно только замедлить. Возникновение проблем, вызванных из-
менениями, тоже нельзя предотвратить. Его можно только отложить.
Рано или поздно проблемы придется решать, и любые методы реше-
ний способны повлечь значительные разногласия во взглядах, мнениях
и личных интересах.
Даже если пытаться подавить многообразие, со временем оно про-
явится с новой силой, потому что люди тоже меняются. Взгляды людей
со временем трансформируются под влиянием опыта. Даже внутри

коммунистической партии существовали разногласия *. То же самое
можно сказать о современных радикальных мусульманских движениях,
как и о любых радикальных движениях, которые пытаются противосто-
ять многообразию. Радикалы, по определению, не терпят компромиссов;
поэтому даже если когда-нибудь они прекратят бороться с Западом, то,
скорее всего, ополчатся друг против друга и будут искать основания
для конфликтов в самых незначительных разногласиях.
Никакая сила не в состоянии противодействовать многообразию. Бо-
лее того, чем больше усилий радикальные элементы прилагают, пытаясь
его уничтожить, тем острее становится противостояние. Невозможно
достичь мира, пытаясь устранить многообразие. Напротив, эта борьба
только добавляет страданий.
Как научиться извлекать пользу

из многообразия
Если многообразие неизбежно и постоянно, что делать с проистекаю-
щими из этого конфликтами?
Позвольте повторить: решение заключается не в том, чтобы проти-
водействовать многообразию или пытаться его минимизировать. Это
утопические меры.
Вместо этого необходимо разработать такую политику и механиз-
мы, которые смогут трансформировать конфликт из деструктивного
в конструктивный.
В некоторых странах такая система уже разработана: это демокра-
тия. Однако несмотря на существование отдельных эффективных
и устоявшихся демократических систем, до сих пор нет такой, которая
* См. Роберт Сервис. Биография Троцкого (Robert Service, Trotsky: A Biography,

Harvard University Press, 2009). В качестве примера: Лев Троцкий, ведущий ар-
хитектор русской революции 1917 года, был вынужден отправиться в изгнание
в 1929 году из-за разногласий со Сталиным по поводу сталинской концепции
достижения «социализма в одной стране» — шокирующее отклонение от доми-
нирующей коммунистической теории, требующей достижения «окончательной
революции» одновременно по всему миру. В 1940 году Троцкий был убит в Мек-
сике по приказу Сталина.

преодолела бы политические границы. Отдельные демократические
государства, в пределах которых запрещено убивать по политическим
мотивам, тем не менее посылают солдат убивать жителей других госу-
дарств, которые не разделяют их взгляды. Более того, солдаты, которые
убивают больше других, считаются героями.
Во всем мире не существует ни политической платформы, которая
могла бы предложить практически применимые решения глобальных
противоречий, ни технологии разворачивания подобной платформы.
Организация Объединенных Наций — форум, на котором представ-
лены личные интересы отдельных государств, — в качестве единой
платформы для представления глобальных интересов Земли-матушки
несостоятельна.
Я считаю, что нам необходимо, и как можно быстрее, научиться
трансформировать текущие и предстоящие конфликты, вызванные мно-
гообразием, в конструктивную силу. Это единственный вариант. Но как?
Взаимное доверие и уважение

Исходя из этого определения, мы можем многому научиться в разногла-
сиях с другими людьми. Нам нечему поучиться у тех, кто с нами согла-
сен, потому что их согласие только подтверждает наши сложившиеся
взгляды. А учась у тех, кто с нами не согласен, мы обогащаемся новым
знанием. Это позволяет принимать лучшие решения. В результате мы
учимся ценить разногласия.
На иврите слово «уважение» имеет два значения: «оказывать честь»
и «придавать значение». «Оказание чести», на мой взгляд, имеет ри-
туальный характер, зато «придание значения» разногласиям играет
функциональную роль. Слово «уважение» я употребляю именно в этом
смысле: «придать значение» чьему-либо мнению. Мы «придаем значение»
разногласиям, когда позволяем себе научиться новому из тех суждений,
которые выражают другие люди.
Взаимное уважение — необходимый компонент познания и интеллек-
туального обогащения прежде недоступной информацией. Невозможно
учиться у людей, которых вы не уважаете. Знаменитое приписываемое

Вольтеру высказывание: «Я не разделяю вашего мнения, но готов до смер-
ти защищать ваше право его иметь» * иллюстрирует принцип уважения,
на основании которого строится демократия: уважение по отношению
к разнице мнений и законодательная защита прав инакомыслящих.
В глобальном смысле взаимное уважение означает уважение к дру-
гим культурам; стремление учиться у культур, которые отличаются
от нашей. Культура индуизма, например, может научить нас медитации,
йоге и практике пранидханы **; протестантская культура учит ценно-
сти труда; еврейская — ценности образования и т. д. Некоторые люди
считают, что есть «второсортные» культуры, которые менее значимы,
например цыганская. Но у нее тоже можно многому поучиться: цыгане
полноценно живут сегодняшним днем, наслаждаются жизнью с мак-
симальной отдачей.
Каждая культура предлагает человечеству что-то уникальное.
То же самое относится к политическому многообразию. Взгляды кон-
серваторов отличны от взглядов либералов. И у тех и у других можно
многому поучиться. Каждая позиция имеет потенциальную ценность.
Важны ли различия? Безусловно. Без взаимного уважения нас ждет
постоянное противостояние. Уважая других, мы расширяем наше по-
знание мира и совершенствуем нашу жизнь.
Значимость доверия
Доверие отличается от уважения. Доверие складывается на основании
взаимного согласия и общих интересов в ситуации, когда совместное
сотрудничество в группе представляется более выгодным, чем инди-
видуальная деятельность. Без доверия люди подозревают, что сотруд-
ничество более выгодно одной из сторон и что жертвы, приносимые
конкретной группой, эксплуатируются другими группами, — иными
* На самом деле в трудах Вольтера этот афоризм не встречается. Он впервые
приводится в книге С. Таллентайра «Друзья Вольтера» (Friends of Voltaire by
S. G. Tallentyre, 1906) в качестве вольной интерпретации философии Вольтера.
** Ишвара-пранидхана (surrendering) — практика смирения, принятия Бога в ка-
честве единой цели и единственного жизненного идеала. Прим. перев.

словами, опасаются, что при взаимообмене между разными группами
одна группа выйдет победителем, а другая — проигравшим. Без до-
верия масса энергии тратится на подозрения, холостую внутреннюю
борьбу и т. д.
Доверие основано на общих интересах. А поскольку для того, чтобы
обнаружить общие интересы, требуется время, для начала необходима
вера в то, что они в принципе возможны и когда-нибудь будут вы-
явлены. (Отсюда — выражение «в жизни то находишь, то теряешь».)
Мы очень часто готовы чем-то пожертвовать в надежде что-то потом
получить.
Как культивировать доверие на глобальном уровне? Необходимо
устранить любые пережитки колониальной философии, когда доми-
нирующие игроки на политической карте получали прибыль от угне-
тения других стран. Необходимо, чтобы взаимоотношения строились
по принципу взаимообмена. Нужно начать думать на новом уровне,
искать общую пользу, а не индивидуальную прибыль.
Все взаимосвязано: если каждая отдельно

взятая страна будет продолжать вести себя
так, словно ее личные интересы важнее
интересов всех остальных стран, вместе
взятых, то глобальные проблемы никогда
не будут решены.
Когда, преследуя собственные интересы, мы начинаем учитывать

интересы всего мира, на поверхность всплывают различные проблемы,
многочисленные и очевидные. Так, например, постоянное загрязнение
воздуха в Китае ведет к снижению качества воздуха в Калифорнии;
разрушение тропических лесов в Бразилии — к снижению качества
воздуха по всему миру. Все взаимосвязано: если каждая отдельно взятая

страна будет продолжать вести себя так, словно ее личные интересы
важнее интересов всех остальных стран, вместе взятых, то глобальные
проблемы никогда не будут решены. В лучшем случае мы начнем пе-
рекладывать проблемы на чужие плечи. И в конце концов они к нам
вернутся в виде всеобщего кризиса, который затронет весь мир.
Поскольку мы зависим друг от друга, нам необходимо сотрудничать.
Текущее положение дел — тесная взаимозависимость при отсутствии
сотрудничества — ведет к катастрофе. Если ситуация не изменится,
нас ждет провал.
Что ждет нашу цивилизацию — успех или катастрофа?
Предсказание успеха
На протяжении десятилетий ученые-социологи пытаются вывести
фактор экономического успеха (в выражении экономического роста).
В чем секрет? В технологии? Свободном рынке? Доступности природных
ресурсов? Размерах рынка? Больших объемах инвестиций? Создании
рабочих мест? Конкуренции? Социальных гарантиях?
Я посвятил свою жизнь изучению этого вопроса и пришел к выводу,
что успех, независимо от его определения, является функцией одной
переменной, которая в свою очередь является функцией четырех дру-
гих переменных; эти четыре переменные также определены функцией
четырех других переменных и т. д. В основании этой пирамиды может
находиться более миллиона разных факторов *.
На вершине пирамиды находится переменная культуры. В любой
системе, будь то личность, семья, коммерческая организация или целая
страна, важнейшим активом является культура взаимного доверия
и уважения.
Фактор культуры определяет объем энергии, доступный в рамках
системы для ее интеграции в окружающую среду, а это является усло-
вием успеха любой системы, как бы вы его ни измеряли.
* Подробнее об успехе см. в книге: Ицхак К. Адизес. Управляя изменениями:
как эффективно управлять изменениями в бизнесе, обществе и личной жизни.
М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Возможности Способности
УСПЕХ = f
{ Внешняя интеграция
Внутренняя дезинтеграция }
Взаимное доверие Взаимное уважение
Внешняя интеграция является функцией того, насколько успешно ор-

ганизация отвечает потребностям внешней среды; насколько адекватно
способности системы отвечают меняющимся нуждам среды. В отноше-
нии личности эта функция измеряется объемом энергии, потребляе-
мой для достижения успешной карьеры, а в деловом мире — объемом
энергии, затраченным на освоение желаемой доли рынка. В отношении
страны это объем энергии, который требуется для внедрения успешной
промышленной и экономической политики, необходимой для успешной
интеграции страны в глобальную экономику.
Внутренняя дезинтеграция исчисляется объемом энергии, который
расходуется непродуктивно на такие явления, как внутренние проти-
воречия, склоки, непонимание и т. д.
Когда система хорошо интегрирована, она работает слаженно, испол-
няя свои функции без потери энергии на разрушительные внутренние
конфликты.
Чем больше в системе взаимоуважения и доверия, тем меньше веро-
ятность внутренней дезинтеграции.
Почему это так важно?
По законам физики общий объем энергии в любой момент времени
неизменен, а это означает, что энергия, растраченная на внутреннюю
дезинтеграцию, сокращает объем, доступный для внешней интеграции.
В культуре прочного взаимного уважения и доверия уровень вну-
тренней дезинтеграции низок, и большой объем энергии доступен
для внешней интеграции. Если взаимного уважения и доверия мало,

то внутренняя дезинтеграция растет и масса энергии затрачивается
на внутренние конфликты, что в условиях ограниченной энергии ведет
к нехватке энергии на внешнюю интеграцию.
Я обнаружил, что и без того ограниченная энергия расходуется
в определенном порядке: сначала она тратится на разрешение внутрен-
ней дезинтеграции и лишь затем остатки, если они есть, идут на вне-
шнюю интеграцию.
Так, например, если человек болен — я не имею в виду исключи-
тельно физическую болезнь, — у него совсем нет энергии на адапта-
цию к изменениям окружающей среды. Может быть, человек страдает
низкой самооценкой или его одолевают сомнения в себе. Его энергия
уходит на переживания о том, что о нем думают другие люди, и на со-
мнения в каждом принимаемом решении. Он перегружен внутренними
конфликтами, и у него не остается энергии на то, чтобы решать вне-
шние проблемы.
То же самое верно в отношении коммерческих организаций. Когда
компанию раздирают деструктивные политические конфликты при
отсутствии взаимоуважения и доверия, масса энергии уходит на вну-
тренние трения, вплоть до того, что клиенты игнорируются, так как
сотрудники растратили всю свою энергию на защиту своего места.
То же самое происходит в масштабе страны. Посмотрите на эконо-
мически успешные государства: далеко не все из них богаты природны-
ми ресурсами или технологиями. Скорее, это государства с культурой
взаимного уважения и доверия, такие как Швейцария, Япония. Или
Соединенные Штаты, которые добились большого успеха в приятии
многообразия и в законодательном запрете дискриминации на осно-
ве религии, расы или пола. Благодаря этому по всему миру Америка
известна как страна безграничных возможностей, где каждый может
реализовать собственный потенциал успеха.
Для сравнения: всем известно, что происходит со странами, где нет
ни уважения, ни доверия, даже если они обладают огромным природ-
ным потенциалом (например, Южная Африка или Ангола).
Залог успеха системы состоит не в богатстве ее ресурсов, а в богат-
стве культуры.

Как сделать конфликт конструктивным
Теперь зададимся вопросом: как построить взаимное уважение и до-
верие?
Не стоит рассчитывать, что они появятся сами собой, а мы их потом
разовьем. На самом деле, чем чаще происходят значительные измене-
ния, тем более чувствительными к внешнему воздействию становятся
доверие и уважение; чем больше проблем требуют решения, тем больше
вероятность деструктивных конфликтов. Постоянный стресс со време-
нем способен разрушить доверие и уважение, если только мы не будем
противодействовать этому процессу, подпитывая многообразие и учась
уважать различия.
Как это сделать?
Я обнаружил четыре элемента, которые позволяют трансформировать
культуру системы в такую культуру, которая поощряет конструктивный
конфликт на основе уважения и доверия. Вот эти элементы:
—— общие видение и ценности;

—— функциональная структура (мировое правительство);
—— эффективный процесс принятия решений;
—— люди с правильным подходом.
Рассмотрим эти элементы на глобальном уровне.
Общие видение и ценности

Для того чтобы наша цивилизация могла преодолеть ускоряющееся дви-
жение в сторону деструктивного конфликта, необходимо единое глобаль-
ное видение общества, отличного от того, в котором мы живем сегодня.
В этом обществе взаимоотношения будут строиться на взаимной пользе,
а не на пользе индивидуальной. Далее, культурные различия будут вос-
приниматься как актив, а не как угроза. Права и их защита предостав-
ляются не только людям, но также животным и нашей общей внешней
среде — воздуху, воде и земле. Мы не можем продолжать разрушать

элементы нашей среды ради корыстных интересов. Повторюсь: нельзя
построить крепкие взаимосвязи, не наладив сотрудничества.
Президент США Барак Обама во многих своих выступлениях повто-
ряет мантру о том, что для решения глобальных проблем нам необходи-
мо глобальное решение на основе «взаимного уважения и общих инте-
ресов». Замечу, что общие интересы влекут за собой взаимное доверие,
поэтому можно уверенно сказать, что мы говорим об одном и том же.
Однако хорошо известно, что одних намерений недостаточно. Поми-
мо общего видения на основе взаимоуважения и доверия, нам нужна
структура, способная поддержать внедрение этой философии.
Функциональная структура
(мировое правительство)
Нам нужна новая глобальная организация, которая будет представлять
интересы мира в целом, а не отдельно взятых стран, как Организация
Объединенных Наций.
Кто войдет в состав органа, принимающего решения в такой ор-
ганизации? Целостно представленная проблема требует целостного
решения, а для этого необходимо собрать такую группу влиятельных
людей, которые могли бы представлять собой весь спектр дисциплин,
характеризуемых объединенными авторитетом, властью и влиянием
(Coalesced Authority, Power and Influence, CAPI), необходимыми для
внедрения этого решения *. Это также означает, что необходимо вовлечь
все организации, которые в противном случае способны подорвать
внедрение этого решения, потому что, по моему опыту, те, кто гребет,
меньше раскачивают лодку.
Зачем нужна группа, обладающая CAPI? Затем, что мы как цивили-
зация не можем продолжать пользоваться исторически сложившимся
процессом принятия решений. Нам нужна организация, наделенная
* Об объединенных авторитете, власти и влиянии (CAPI) см. подробнее в 7-й беседе

«Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в бизнесе,
обществе и личной жизни». М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014.

влиянием, в рамках которой личные и национальные интересы, наряду
с неполитическими общественными элементами, могут послужить ос-
нованием для формирования целостных политик, благоприятных для
всех участников. На всех уровнях влияния эта группа должна обладать
авторитетом и способностью внедрять нужные изменения.
Эта новая глобальная организация наряду с профессиональными
политиками должна включать в себя представителей ключевых ме-
ждународных корпораций; ведущих артистов; академиков и ученых;
религиозных лидеров, а также магнатов международных средств мас-
совой информации.
Необходимо вовлечь интеллигенцию и профессионалов в области
технологий — людей, обладающих конкретным пониманием того, что
необходимо сделать. Речь не обязательно о навыках принятия или вне-
дрения решений (на самом деле мне часто приходится наблюдать, что
в условиях дезинтеграции у людей, наделенных авторитетом сказать
«да» или «нет», не всегда достаточно влияния, чтобы внедрить это ре-
шение). А еще у них зачастую не хватает знаний, чтобы принимать
правильные решения. И наоборот, у тех, у кого есть и знания, и не-
обходимая информация, не всегда есть необходимый авторитет. Хуже
всего то, что хватает людей, не обладающих информацией, но обла-
дающих влиянием, чтобы подорвать внедрение принятого решения.
Они выступают разрушительной силой, не имея какого-либо полезного
экспертного знания или авторитета, чтобы построить что-то полезное.
Эффективный процесс принятия решений

Мы привыкли считать, что процесс решения проблем — это цепь собы-
тий: экономические перемены вызывают общественные перемены, а те
в свою очередь — политические изменения; или наоборот: политические
перемены вызывают экономические изменения, которые влекут за собой
изменения в обществе. Однако на самом деле наша среда изменяется
слишком быстро, чтобы подобные изменения происходили линейно.
Поэтому нам нужен системный подход: необходимо адресовать одно-
временно все перечисленные компоненты.

Правильный подход
Что я имею в виду под «правильным» подходом? Нам нужны люди, ко-
торые не боятся конфликтов и знают, как преобразовать их в конструк-
тивную силу; люди, способные управлять командой и транслировать
уважение и доверие к остальным участникам.
Для этого необходимы масштабные изменения в системе образования.
В настоящее время мы учим конкуренции, а не сотрудничеству, будь то
спорт, бизнес или наука. Вместо этого необходимо осознать ценность
и важность сотрудничества, взаимного уважения и доверия в качестве
ключевого компонента глобальной системы образования.
Полное неприятие тоталитаризма

Итак, наша цивилизация стоит перед радикальным выбором: мы можем
продолжать движение к саморазрушению посредством беспрецедентной
ядерной катастрофы или продолжительной войны с терроризмом — или
принять новую глобальную философию: культуру взаимного уважения
и доверия, которая преобразует неизбежные конфликты, вызванные
постоянными переменами, в конструктивную силу.
Пытаться остановить изменения — это не решение. Пытаться ограни-
чить многообразие — катастрофа в ближайшем будущем и провал в долго-
срочной перспективе. Остается лишь один путь: приложить все возможные
усилия для разработки глобального ви́дения, структуры, процесса приня-
тия решений и правильного подхода, которые поддерживают многообразие
и обеспечивают конструктивный конфликт. Если многообразие жизненно
необходимо, означает ли это, что мы должны мириться с политическими
партиями и религиозными группировками, которые агрессивно отрицают
многообразие? Если мы проповедуем толерантность, означает ли это, что
мы должны толерантно относиться и к тем, кто борется с многообразием?
Нет. Недавно почивший профессор Гарварда Сэмюэл Хантингтон
в своей знаменитой статье «Столкновение цивилизаций?» *, а затем
* Сэмюэл Хантингтон. «Столкновение цивилизаций?» (Samuel P. Huntington,

«The Clash of Civilizations?», Foreign Affairs, Summer, 1993).

и в книге «Столкновение цивилизаций и передел мирового порядка» *
утверждал, что после падения коммунизма наиболее серьезные между-
народные конфликты происходят не между экономическими класса-
ми или военными группировками и даже не между нациями, а между
«культурами», условно объединенными по признаку общей религии,
истории, языка и традиций.
Чтобы выжить, считает Хантингтон, Западу необходимо укреплять
и защищать свою культуру. Каким образом? Путем союза с другими
либеральными западными державами. Интеграция различных чуждых,
несовместимых с западным образом жизни традиций приведет к ослаб-
лению западной культуры.
Я разделяю это мнение: вопреки принципу «живи и дай жить дру-
гим», нам в нашем обществе не следует мириться с теориями, режи-
мами и культурами, которые выступают против многообразия. Это
подвергает опасности нашу систему ценностей и наше ви́дение общества,
построенного на взаимном доверии и уважении. Не следует подпиты-
вать течения, ведущие к деструктивному конфликту и, потенциально,
всеобщему разрушению.
Я считаю, что демократические системы слишком толерантны в отно-
шении антидемократических движений. Политологи спорят, следует ли
в условиях демократии допускать существование антидемократических
партий. Если бы перемены в нашей среде происходили не так быстро,
я бы согласился, что приоритет должен принадлежать свободе слова.
Однако с учетом того, что реальные изменения происходят с высокой
скоростью и эта скорость влечет неопределенность, многозначность
и страдания, я вижу опасность в том, что люди бесхитростные, не по-
нимая сложность проблемы, будут искать банальные решения, а ба-
нальные решения зачастую оказываются самыми экстремальными.
Тоталитарные режимы предлагают четкие, черно-белые решения. При
тоталитаризме все кажется простым и ясным, в противоположность
* Сэмюэл Хантингтон. «Столкновение цивилизаций и передел мирового порядка»

(Samuel P. Huntington, The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order,
Simon & Schuster, 1996).

неоднозначности и разнообразию решений, предлагаемых демократией.
Поэтому тоталитарные режимы и различные фанатические движения
приобретают значительное преимущество в период кардинальных пере-
мен. Чем быстрее наступают изменения, тем громче звучит какофония
фанатичных религиозных меньшинств, независимо от того, мусульмане
то, евреи или христиане. Это характерная манифестация ускоряющегося
темпа перемен.
Чем большее влияние приобретают эти движения, тем больше опас-
ности они представляют для многообразия.
В нашем изменчивом мире, я считаю, нельзя позволять кому бы то
ни было подрывать демократическое ви́дение мира и раздувать расист-
ские взгляды. Любые провокационные фанатические культы должны
быть запрещены, а система образования должна учить многообразию,
толерантности и приобщению к другим культурам.
В глобальном обществе мы не можем запретить или объявить вне
закона реакционные, нетерпимые правительства, выступающие против
многообразия. Но мы не обязаны с ними сотрудничать. Решения, тре-
бующие конструктивного конфликта, взаимного доверия и уважения,
по определению не могут быть приняты такими группами, где участни-
ки не разделяют единое ви́дение и общие ценности, например такими
группами, где участники планируют уничтожить друг друга.
Нам следует вытеснять такие режимы, оградив себя от влияния их
разрушительной культуры. Со временем, изолированные от свободно-
го мира и не располагающие средствами преобразования конфликта
в конструктивную силу, такие режимы рушатся сами собой, как это
произошло с Советским Союзом и Югославией.
В глобальном мире наши цели и решения, ведущие к их осущест-
влению, будут меняться и уточняться с ходом времени, когда каждая
участвующая нация адаптируется к быстрым и интенсивным переменам,
обогащая общий международный стол переговоров своими мнениями.
Я уверен, что этот путь нам все еще доступен. Возможно, это непри-
вычный путь и окружающий ландшафт нам незнаком, но дорога ждет,
когда мы ее найдем.
Вот только времени у нас остается все меньше.
Принятие
ответственности *
9 ноября 2008 года, находясь в Берлине на консультационном проекте,

я заметил напротив гостиницы здание с надписью на иврите. Перед
зданием у ограды лежало множество цветов.
— Что происходит? — спросил я полицейского, стоящего на посту
у ворот.
— Канун Хрустальной ночи, — ответил тот, — а это здание принад-
лежит еврейскому культурному центру.
Хрустальная ночь (Kristallnacht), также известная как «ночь разби-
тых витрин», — ночь скоординированных властями погромов против
евреев по всей нацистской Германии 9 ноября 1938 года, повлекшая
разрушение тысяч еврейских магазинов, зданий и синагог. Участники
«демонстрации» били окна принадлежавших еврейским семьям магази-
нов и угрожали тем прохожим, кто намеревался делать в этих магазинах
покупки. Эту ночь помнят как начало массового преследования евреев
в нацистской Германии.
Ежегодно в канун этой ночи различные немецкие организации воз-
лагают венки к зданию еврейского культурного центра.
* Впервые опубликовано в Adizes Insights в марте 2009 года.

В тот же день я стал свидетелем беззвучной процессии примерно
из тысячи человек перед Бранденбургскими воротами. Вряд ли это
были евреи: в Германии их осталось не так уж много. Это были немцы,
которые пришли почтить память событий Хрустальной ночи и заявить,
что подобные события никогда больше не повторятся.
Немецкий мемориал жертвам Холокоста — суровая композиция
из цементных глыб разной высоты, напоминающих кладбищенские
надгробья, — расположен в центре Берлина, подле знаменитых Бран-
денбургских ворот, где ежегодно собираются миллионы туристов. Бла-
годаря географической близости мемориал невозможно не заметить.
Он открыт для всеобщего обозрения.
При входе на территорию мемориала расположен Музей Холокоста,
собравший в своих залах различные записи и фотографии, докумен-
тирующие зверства, совершенные нацистами.
Этот музей будит во мне больше эмоций, чем, скажем, Яд ва-Шем —
Музей Холокоста в Иерусалиме — или Музей Холокоста в Вашингтоне.
К тому же в нем представлено много фотографий и записей, документи-
рующих преступления, совершенные во время Холокоста. Я даже нашел
имена своих дедушек и бабушек в списке депортированных в концла-
герь Треблинку и фотографию концентрационного лагеря, в который
попал я.
Следуя примеру Германии

Музей Холокоста в Германии заставил меня задуматься о других стра-
нах, где были совершены масштабные преступления против человече-
ства. Как другие страны признают совершенные ошибки и как увеко-
вечивают память о происшедшем? И я не смог вспомнить ни одной
страны, которая была бы столь готова к публичному покаянию, как
Германия. Нигде в России нет мемориала миллионам украинских ку-
лаков, казненных большевиками. В Турции нет памятников армянам,
убитым в 1915 году; в Японии нет памятников китайцам — жертвам
Второй мировой войны; в Сербии нет мемориалов, посвященных пре-
ступлениям, совершенным в Боснии.
Принятие ответственности 37
Мы возводим памятники своей собственной боли, но как же быть
с болью, причиненной другим?
Размышляя на эту тему, я подумал: на Ближнем Востоке (и если уж
пошла об этом речь, то в любой семье) не будет мира, пока мы не на-
учимся сочувствовать чужой боли.
На Ближнем Востоке (и если уж пошла

об этом речь, то в любой семье) не будет
мира, пока мы не научимся сочувствовать
чужой боли.
В этом смысле немцы подают пример всему миру.

Я бы хотел предложить, чтобы один день в году был посвящен
не просто памяти Холокоста, а в целом прощению, чтобы в этот день
каждая страна могла попросить прощения у всех, кому причинила
боль. В этот день турки могут организовать марш в память гонений
на армян, а армяне — в память гонений на турок. Япония извинится
за преступления против китайцев, а американцы — против индейцев.
Люди по всему свету: женщины, мужчины, молодые и старые — подоб-
но немцам, примут участие в акции памяти под лозунгом «Это никогда
не повторится».
Важно не допускать обвинений в адрес других наций. Не следует
искать виноватых. Нужно признать боль, причиненную нами другим.
Это все, что требуется, — всего один день в году. А все остальное время
можно посвятить поиску виноватых.
Роль управленческого
образования в странах
с развивающейся
экономикой *
Уважаемые президент Ассоциации г-жа Пург, деканы, профессора, леди

и джентльмены!
Темой моей презентации является глобализация и ее влияние на управ-
ленческое образование.
Моя квалификация в отношении данной темы такова: я не проводил
никаких научных исследований, однако читал лекции тысячам топ-
менеджеров в пятидесяти двух странах и давал бизнес-консультации
половине из них в течение сорока лет. Мои книги переведены на два-
дцать шесть языков. Я узнал, что многие высококвалифицированные
переводчики сталкиваются с трудностями перевода, поскольку в их
языках отсутствует терминология, которой я привык оперировать. Это
* Впервые прозвучало в виде презентации, адресованной Ассоциации управлен-

ческого развития стран Центральной и Восточной Европы на встрече в Универ-
ситете им. Сабанчи, Стамбул, Турция, 27 сентября 2007 года.
РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ… 39

привело меня к ряду озарений о состоянии управленческого образова-
ния в различных уголках мира. И я хотел бы поделиться с вами этими
озарениями.
Не секрет, что многие западные, преимущественно американские,
теории и практики управления распространились по всему миру, как
пожар. Такие титаны американского бизнеса, как Ли Якокка * и Джек
Уэлч **, опубликовали книги о своем управленческом опыте, и эти книги
переводятся и распространяются подобно религиозным учениям. Запад-
ные бизнес-школы, также преимущественно американские, открывают
филиалы по всему миру, преподавая американскую управленческую
теорию и практику наряду с такими функциональными дисциплинами,
как маркетинг, финансы, управление цепочкой поставок и т. д.
Я предлагаю задуматься о том, что знание, которое сейчас распро-
страняется по миру, не просто доброкачественный и естественный си-
стемный процесс. Я предлагаю задуматься о том, что наряду с теорией
и практикой управления по миру распространяется определенная цен-
ностная политическая философия.
Для меня стало неожиданностью, что ни в одном другом языке, за ис-
ключением, как я понимаю, иврита, нет буквального перевода слова
«менеджмент». По всему миру, даже во Франции, где активно пропа-
гандируется применение исключительно французской терминологии,
это слово используется без перевода.
В испанском есть слова администрирование и директивное управление,
но нет термина для обозначения менеджмента. Более того, в испанском
слово «менеджер» (от manage) относится исключительно к управлению
лошадью или автомобилем.
Если задуматься, то метафора управления лошадью или автомобилем
не так уж далека от смысла, который мы вкладываем в это слово.
* Лидо Энтони «Ли» Якокка — американский менеджер и промышленник; был пре-

зидентом Ford Motor Company и председателем правления корпорации Chrysler.
Прим. ред.
** Джон Фрэнсис «Джек» Уэлч-младший — американский бизнесмен. С 1981
по 2001 г. — генеральный директор в компании General Electric. В настоящее
время — советник небольшой группы CEO, входящих в Fortune 500. Прим. ред.

Изучив различные словари английского языка в поисках синонимов
к слову «управление» (manage), я обнаружил, что в их основе лежит
представление о менеджменте как процессе — одностороннем потоке
энергии. Я — менеджер, управленец, лидер (все эти слова имеют на-
лет некой избранности: «я — менеджер, а ты — нет») — решаю, что
делать компании, и я приказываю компании исполнять мои решения.
Я управляю эффективно, когда я принимаю эффективные решения
о направлении пути и когда моя лошадь или автомобиль — те, кем
я управляю, — исполняют мои решения.
Анализ различных учебников по управленческой теории подтвердил
это наблюдение. В них я нашел такие синонимы слова «управление», как
«руководство», «контроль», «обращение», «манипуляция», «планирование»,
«доминирование», «принятие решений». В этом контексте «мотивирова-
ние» равнозначно «манипулированию»: я знаю, чего я хочу от вас. Един-
ственный вопрос состоит в том, как я могу вас мотивировать, то есть
как я могу заставить вас захотеть сделать то, что мне нужно.
Какая нелепость: американские школы

управления насаждают антидемократические
модели управления во всем мире,
в то время как тысячи американских солдат
умирают в Ираке и Афганистане во имя
распространения демократии!
Исходя из этого, как сформулировать концепцию «лидерства» в биз-

несе? Дуайт Эйзенхауэр как-то сказал: «Лидерство — это искусство
убедить другого человека в том, что он хочет сделать то, чего хоти-
те вы». Или, по словам японского руководителя Коноске Мацушиты:
«Сущность управления заключается в том, чтобы переместить идеи
из головы руководителя в руки рабочего».

Заметьте, что описываемый процесс — односторонний поток энер-
гии. Это антидемократический процесс. Те, кем управляют, не имеют
голоса ни в вопросе, как ими управляют, ни в вопросе, кто ими управ-
ляет. Вслушайтесь в слова «руководитель» (supervisor) и «подчинен-
ный» (subordinate). Слово «руководитель» происходит от выражения
«обладающий превосходящим зрением» (superior vision), в то время как
в слове «подчиненный» ключевой частью является приставка под-, ука-
зывающая на нижестоящее положение. Таким образом, менеджмент —
это не просто процесс. Это еще и классовая система. Вы понимаете,
насколько эта система элитарна?
Конечно, с появлением «новой экономики» интернета и высоких тех-
нологий возникло стремление отойти от столь антидемократической
парадигмы управления. «Компетентные работники» стали источниками
знаний и инициативы. Они высокообразованны, им свойственно оче-
видное стремление к самовыражению и самоактуализации. Новейшие
теории управления, учитывая это, предлагают методы, подразумеваю-
щие вовлеченное участие персонала. Персонал теперь называется не «ра-
бочими», а «младшими сотрудниками» (associate). Но за исключением
немногих профессиональных организаций, таких как консалтинговые
фирмы, сущность, или парадигма, антидемократической элитарности
осталась неизменной. Те, кем управляют, не имеют права голоса в отно-
шении того, кто и как ими управляет. Какая нелепость: американские
школы управления насаждают антидемократические модели управления
во всем мире, в то время как тысячи американских солдат умирают
в Ираке и Афганистане во имя распространения демократии!
Элитарная, антидемократическая парадигма менеджмента сложилась
в те времена, когда отцы современной управленческой теории получали
свой управленческий опыт в иерархически структурированных, анти-
демократически управляемых промышленных и военных организациях.
Стоит отметить, что школа управленческой мысли, созданная Элтоном
Мэйо * для управления человеческими ресурсами, предлагала уделять
* Элтон Мэйо — австралийский психолог, социолог и специалист по теории орга-

низации. Прим. ред.

больше внимания человеческому элементу, и на ее основе возникла
наука бихевиоризма, изучающая человеческое поведение. Однако этот
единичный случай не изменил общую парадигму. Ни один из после-
дующих гуру и практиков менеджмента не попытался ее изменить.
Управление по-прежнему остается процессом, в котором энергия течет
в одном направлении: от меня — руководителя к тебе — подчиненному.
У тебя нет никаких формальных возможностей повлиять на тот факт,
что я являюсь твоим лидером, и ты не можешь повлиять на методы,
которые я выбираю, чтобы обозначить свое превосходство. Ты не мо-
жешь меня заменить, а я могу заменить тебя.
Другими словами, управленческая система является в лучшем случае
доброкачественным авторитаризмом. Мне кажется, эта структура напо-
минает отношения между родителями и ребенком, что объясняет, поче-
му многие элементы управленческой теории нам так хорошо знакомы.
Экспорт антидемократического процесса

Каковы возможные последствия глобализации данной антидемокра-
тической парадигмы?
Я предлагаю задуматься о том, что внедрение антидемократической
парадигмы в стране, находящейся в стадии перехода к демократии,
в стране развивающейся, которая раньше была колонией, может при-
вести к подрыву демократического процесса. В развивающейся эко-
номике еще не все чувствуют себя равноправными членами органи-
заций, в которых работают, поскольку многие организации прежде
управлялись государством или принадлежали иностранцам. У рабочих
не было своего голоса. Неудивительно, что и сейчас они все еще не ве-
рят, что могут оказывать влияние на макрополитическую обстановку,
ведь и в прошлом, и в настоящем им не предоставлялась возможность
выразить свое мнение, их голос считается малозначительным, и у них
просто нет возможности повлиять на непосредственную обстановку,
в которой они проводят бо`льшую часть своего рабочего времени.
Элитарная, антидемократическая система управления только усугуб-
ляет отчуждение между руководителями и подчиненными.

Рано или поздно рядовые сотрудники поднимаются на борьбу за де-
мократию и порой готовы пожертвовать ради этого жизнью, но это
обычно происходит только после особо сурового, затяжного перио-
да гнета. Единичные случаи агрессивной борьбы против диктатуры
не являются адекватной альтернативой устойчивому, формальному
внедрению культуры соучастия в политических процессах, которая
необходима для демократизации общества.
В том виде, как он сейчас преподается и практикуется, менеджмент
не только не поддерживает демократизацию общества, но даже подры-
вает этот процесс. Традиционные управленческие методы продвигают
идею классовой предубежденности и поляризации; они поощряют си-
стему вознаграждения труда, при которой управленцы высшего звена
могут зарабатывать в сотни раз больше, чем рядовые рабочие.
В Соединенных Штатах, где сложился значительный политически
активный средний класс, воздействие подобной практики на полити-
ческий строй крайне ограниченно. Однако в развивающихся странах
она ведет к формированию системы, в которой одни обладают исклю-
чительным могуществом и благодаря этому получают политическое
влияние; в то же время малоимущие чувствуют себя исключенными
из участия в политических процессах, лишенными какого-либо влияния
или возможности защищать свои интересы демократическим путем.
Каковы последствия? Повсеместная депрессия и апатия масс, об-
реченных на страдания и бессилие. Акты насилия и беспорядки —
единственное в условиях политического бессилия средство выразить
потребность в переменах.
Стоит отметить, что современные управленческие теории облада-
ют и другими негативными характеристиками. Теория и практика
менеджмента, особенно в Соединенных Штатах, основана на учении
Адама Смита о «невидимой руке рынка», которое гласит, что конку-
ренция — враждебное поведение соперников в условиях свободного
рынка — со временем ведет к оптимальному распределению ресурсов.
Такая идея не учитывает фактора человеческих эмоций. Это чистейшей
воды материалистический подход в духе знаменитого высказывания
Томаса Гоббса, что «человек человеку волк». Враждебное поведение

не только рассматривается как законная реакция на конкуренцию —
предлагается считать, что руководство и подчиненные также должны
пререкаться между собой.
Такая богатая страна, как Соединенные Штаты, может позволить
себе периодические волнения и беспорядки рабочих; однако в разви-
вающейся экономике культура враждебности ведет к параличу и по-
всеместному кризису.
Традиция индивидуализма
Развивающиеся страны и страны переходного периода импортируют
не только элитарность, враждебные экономические отношения и ан-
тидемократическую философию. Западная теория и практика менедж-
мента также пропагандируют американскую культуру индивидуализма,
в основе которой заложена следующая идея. Предприниматель, основы-
вая бизнес, принимает на себя риски, чтобы осуществить свои мечты.
Поскольку он лично несет все риски, он обладает правом единолич-
ного принятия решений. Несмотря на то что со временем из частного
бизнеса может вырасти полноценная публичная компания, в которой
решения принимаются коллективно группой директоров, парадигма
индивидуализма остается неизменной: во главе большой компании
стоит избранный советом директоров генеральный директор, который
несет единоличную ответственность за результаты компании и который
может быть заменен, если эти результаты неудовлетворительны.
Подобная единоличная ответственность пронизывает организацион-
ную структуру вплоть до самого младшего сотрудника руководящего
звена. Коллективное участие в принятии решений чуждо американ-
ской культуре. В этой культуре более, чем в любой другой (разве что
китайцы быстро нагоняют), время — деньги. Поскольку коллективное
управление занимает больше времени, этот подход считается в лучшем
случае неэффективным.
Чем плоха традиция индивидуализма?
Индивидуализм ведет к одиночеству, и не только на верхушке органи-
зационной пирамиды. Одиночество начинает пронизывать все уровни

управленческой иерархии. В условиях постоянных изменений, по умол-
чанию подразумевающих частое возникновение различных проблем,
одиночество означает постоянный неуклонно растущий стресс. От этого
страдают не только руководители. Рядовые сотрудники тоже подверже-
ны стрессу по причине отсутствия какого-либо внимания к их индиви-
дуальным потребностям. Свежеиспеченные менеджеры — выпускники
бизнес-школ зачастую либо обладают ограниченным опытом, либо во-
обще не представляют себе жизнь рядового рабочего у конвейера. Если
у них и был опыт работы до школы, чаще всего это ассистирование
руководящему персоналу, а не конвейерный труд.
В развитых странах преобладают крупные, географически рассредо-
точенные организации. Рабочие в таких организациях — это рабочие
единицы с именем и порядковым номером, и свежеиспеченные мене-
джеры, никогда не работавшие у конвейера, редко понимают эмоцио-
нальное состояние своих подчиненных. Они куда лучше разбираются
в финансовых формулах, выученных в бизнес-школе. Если со вре-
менем они и научатся испытывать симпатию к своим подчиненным,
то это по большей части новый выгодный навык, а не искреннее чув-
ство, исходящее от души.
Индивидуализм ведет к одиночеству,

и не только на верхушке организационной
пирамиды. Одиночество начинает
пронизывать все уровни управленческой
иерархии.
Как результат мы видим культуру бешеной гонки за долларом: посто-

янное давление среды, которая вынуждает добиваться все более амби-
циозных целей, на фоне враждебных отношений на рынке и на рабочем
месте, где верхушка одинока и не испытывает ни малейшей симпатии

к подчиненным. Такое положение дел со временем распространяется
с рабочей среды на общественные и личностные взаимоотношения.
Как мы видим, экспортируется не просто слово «менеджмент». Раз-
вивающиеся страны импортируют культуру и политический процесс,
которые влияют на семьи, отношения и саму социальную ткань обще-
ства, и это называется «американизацией».
Проблема качества жизни

Несмотря на то что в Соединенных Штатах уровень жизни выше, чем
в развивающихся странах, я считаю, что качество жизни в Штатах хуже.
У людей нет времени на то, чтобы насладиться компанией окружающих,
получить удовольствие от общения. «Старбакс» * — жалкая попытка
воссоздать атмосферу европейской кофейни, цель посещения кото-
рой — общение, где люди проводят часы, разговаривая друг с другом.
Американцы проявляют слабый интерес к жизни окружающих, а ко-
гда пытаются это делать, то делают это плохо. У них может быть три
машины и больше еды в холодильнике, чем нужно одной семье, и тем
не менее они очень одиноки.
Депрессия — это самое распространенное психологическое заболе-
вание в развитых странах. В то же время в развивающихся странах,
когда в стране мир, даже бедные люди улыбаются искренне и прояв-
ляют искренний интерес и внимание к окружающим. Там вы чаще
услышите смех и песни.
Таким образом, западная управленческая теория пропагандирует
культуру, в которой экономические достижения оплачиваются ценой
эмоциональной и общественной неудовлетворенности и в которой
не поощряется демократия.
Другая проблема управленческого образования состоит в том, что
оно основано на экономических и политических реалиях развитой
* «Старбакс» (Starbucks) — американская компания по продаже кофе и одноимен-

ная сеть кофеен. Прим. ред.

экономики (преимущественно западного типа), которые значительно
отличаются от условий в развивающихся странах.
Однажды я читал лекцию для руководителей высшего звена в Нью-
Дели, Индия, на тему маркетинга: как достичь конкурентного пре-
имущества на рынке. В перерыве один руководитель подошел ко мне
и сказал: «Маркетинговая стратегия очень важна для вас, американцев;
однако здесь ей не придают такого большого значения. Для нас важ-
нее понимать, чего хочет правительство, чем разбираться в состоянии
рынка. Правительство и бюрократия — основные барьеры конкурен-
ции. Для нас основным конкурентным преимуществом является навык
работы с правительственными бюрократическими структурами. Это
намного важнее, чем конкурентное позиционирование на рынке».
Учат ли в бизнес-школах в развивающихся странах, как строить
отношения с правительством, как устанавливать связи, как этически
корректно лоббировать свои интересы в правительстве и взаимодей-
ствовать с бюрократией?
Рынки капитала в развивающихся странах не очень эффективны.
Не всегда можно найти информацию о рынке и квалифицированные
кадры. Поскольку доступ к рыночной информации ограничен, а су-
дебная система неэффективна и коррумпирована, люди стремятся вы-
страивать бизнес только с теми, кому доверяют, либо с теми, за кого
поручились знакомые. Доверие является критическим фактором успе-
ха, в то время как на Западе вместо доверия организации полагаются
на юристов, контракты и судебную систему в качестве гаранта испол-
нения договоренностей.
Выходит, вместо того чтобы учить, что важнейший фактор успеха —
доверие, в развитых странах мы пытаемся насаждать поведение, которое
считается нормой, скажем, в Гарварде. Какое высокомерие!
Нельзя всех мерить одним аршином

Рассмотрим процесс принятия решений. В различных культурах приня-
то принимать решения по-разному, и американские традиции подходят
не всем. В Соединенных Штатах принято обсуждать проблемы открыто,

в то время как, например, в Китае откровенная дискуссия может быть
воспринята как критика, возможно даже оскорбление, в адрес руко-
водства.
Возьмем другой пример — Италию или Грецию, где любые разно-
гласия на встрече для принятия решения будут высказаны незамед-
лительно. Там не принято умалчивать несогласие. В этих двух странах
молчание означает полное согласие.
А в Германии или Скандинавии молчание совершенно не равнозначно
согласию. С точностью до наоборот: молчание в этих странах означает
неудовлетворенность, потому что там люди не привыкли открыто вы-
ражать свои сомнения. По мере своего развития многонациональные
корпорации все чаще сталкиваются со сложностями интеграции раз-
личных культур и управленческих практик. Американский подход, ме-
рящий всех одним аршином, тут не работает. Затрону еще один момент
по поводу культуры: в тоталитарных режимах все, что не разрешено,
запрещено. А в демократической рыночной экономике наоборот: все,
что не запрещено, разрешено.
В странах переходной экономики те, кто сумели быстро освоить но-
вый подход, заработали деньги и основали новую предпринимательскую
элиту. Те, кто не успел на отходящий поезд, оказались в экономической
ловушке.
Помогают ли бизнес-школы в развивающихся странах осуществлять
необходимые масштабные культурные и психологические изменения,
или они слепо копируют западные теории и практики, полагая, что
студенты сами адаптируются к новым реалиям?
До сих пор я говорил о менеджменте как интегрирующем процес-
се, а не функциональной дисциплине. Однако все, о чем я говорил,
применимо и к функциональному менеджменту. Конечно, финансы —
это финансы, но на местных финансовых рынках может оказаться
более уместным преподавать микрофинансы, чем производные фи-
нансовые инструменты. Я не уверен, что мы приносим значительную
пользу, преподавая сложную теорию управления цепочкой поставок
или математические модели контроля запасов в странах, где поставки
контролируются коррупцией и нелегальными соглашениями. Вместо

того чтобы преподавать цепи Маркова, следует сначала добиться за-
прета нелегальных операций, объяснить студентам, как коррупция
разрушает экономику и что они могут предпринять, чтобы изменить
положение дел.
Знаем ли мы, как этого достичь? Преподаем ли мы то, что людям
действительно важно знать, или только то, что знаем сами?
Культурный колониализм
Я считаю, что на наших глазах развивается некий культурный колониа-
лизм, и бизнес-школы являются одними из ключевых его рассадников
(а другая ведущая сила — средства массовой информации). Я верю,
что это происходит неосознанно и непреднамеренно. Большинство
участников процесса и не задумываются о культурных, политических
и социальных составляющих западного управленческого образования.
Почему западные — преимущественно американские — теории
и практики управления пользуются такой популярностью по всему
миру? Почему американская управленческая теория распространяется
с экспоненциальной скоростью?
Несмотря на критику и сопротивление всему американскому, я слы-
шу, как по всему миру люди с благоговением говорят об «американском
успехе». Слово «Америка» ассоциируется с «кадиллаками», загородны-
ми домами с бассейнами; с доступным сексом, свободой слова, свобо-
дой добиваться успеха независимо от возраста, цвета кожи, пола или
этнической принадлежности. Америка воспринимается как синоним
свободы и материального богатства, и люди вкладывают эти понятия
в слова «Америка» и «Калифорния».
Люди с готовностью ругают Америку, но в то же время не отказа-
лись бы от американского диплома, американского паспорта, и уж точ-
но — от американского уровня жизни. Думаю, что те, кто считает, что
«Америка» — синоним успеха, прежде всего имеют в виду, как работают
американские компании.
Однако позвольте заметить, что некоторые американские компании
функционируют довольно плохо, несмотря на то, что ими руководят

лидеры с дипломами MBA * ведущих бизнес-школ. Причем настолько
плохо, что в любой другой стране уже давно бы обанкротились: они
просто не смогли бы выдержать все трудности и сложности, через ко-
торые проходит бизнес. Я лично работал с такими компаниями. Они
остаются на плаву, потому что Америка — настолько огромный рынок,
что на нем какое-то время позволительно совершать ошибки. Ее рыноч-
ные системы: доступность капитала, транспорта, телефонии — работают
лучше, чем где бы то ни было в мире. Поэтому даже плохие управленцы
добиваются определенного успеха, несмотря ни на что. Как говорят
в Кремниевой долине: «Во время урагана и индюшка может полететь».
В развивающихся странах и странах переходной экономики электри-
чество и телефония не всегда доступны. Коррупция распространена
повсеместно, начиная с судебной системы. Бюрократия вездесуща. Об-
разование доступно не всем. Свирепствует инфляция. Правительство
может по желанию заморозить банковские счета частных компаний, как
это недавно произошло в Бразилии. Непредсказуемые колебания тари-
фов на импорт и нестабильный курс обмена валют действуют на биз-
нес подобно шоковой терапии, вызывая состояние «управленческого
головокружения».
Менеджмент в таких условиях требует изобретательности, интеллекта,
креативного подхода, смелости, решимости и намного больше упорства
и оригинального мышления, чем на таком устоявшемся рынке, как
Соединенные Штаты.
Я считаю, что западное управленческое образование не обладает
тем актуальным ноу-хау, которое необходимо для успеха выпускникам
в развивающихся странах. Полагаю, что величайший успех Америки
заключается далеко не в управленческой системе, а в наличии развитой
рыночной экономики на основе демократической политической систе-
мы, где культивируется и поощряется конструктивное многообразие.
Управленческие методы, которые мы преподаем и экспортируем,
не поощряют ни демократию, ни конструктивное разнообразие стиля
* МВА (от англ. master of business administration) — магистр делового администри-

рования, квалификационная степень в менеджменте. Прим. ред.

и интересов. Скорее, наоборот: то, чему мы учим и что практикуем
по всему миру, ведет к подрыву демократии, поскольку пропагандирует
своего рода добродушную диктатуру.
Смена парадигмы
Нам необходима новая универсальная теория, свободная от культурно-
го предубеждения, нейтральная по отношению к различным отраслям
индустрии и определенно не элитарная; теория, которая пропагандирует
демократические процессы и общественные взаимоотношения, способ-
ные дать превосходные экономические результаты.
На протяжении последних тридцати-сорока лет я активно занимаюсь
разработкой такой теории, которую мне удалось применить на прак-
тике в более чем пятидесяти двух странах как в промышленных, так
и прочих организациях, в частности, в художественных заведени-
ях, правительственных структурах, организациях здравоохранения
и образовательных институтах. Тысячи людей по всему миру прошли
обучение по моей программе и практикуют мои методы, и еще несколь-
ко сотен прошли сертификацию, чтобы преподавать мою методологию.
Эту методологию можно применять в различных областях, получая
предсказуемые, качественные экономические результаты. Я изложил
свои методы в ряде книг, видео- и аудиозаписей, а также в тысячах
различных учебных материалов, которые используются рядом учебных
заведений, присвоивших мне почетные учебные степени *.
Позвольте рассказать подробнее о моей методологии. Я буду краток.
Начну со своего определения «менеджмента», свободного от культурного
предубеждения или ограничения по размеру и целям применения. Это
определение применимо как к коммерческим, так и благотворительным ор-
ганизациям. Более того, оно может быть использовано в любой индустрии.
Менеджмент — это процесс, который применяют, чтобы сделать ор-
ганизацию результативной и эффективной как в краткосрочной, так
* Подробный список моих книг, видео- и аудиозаписей, а также отзывы читателей

можно найти на моем сайте www.adizes.com.

и в долгосрочной перспективе. Если организация нерезультативна или
неэффективна, будь то в настоящем или в будущем, это означает, что
ею плохо управляют. (В ряде языков нет буквального перевода слов «ре-
зультативность» и «эффективность». Так, в русском языке перевод слова
«эффективность» отличается по значению от английского efficiency *,
а в иврите нет понятия «результативность»).
Теперь я хотел бы подчеркнуть, что настоящие участники менеджмен-
та — это все, кто делает организацию результативной и эффективной.
Поэтому менеджмент — это функция, а не принадлежность к некоей
элите. В частности, рабочие у конвейера, специалисты по продажам
и т. д. зачастую лучше понимают нужды покупателей, чем высший ме-
неджмент. Их вовлеченность и усердие незаменимы для того, чтобы
организация работала результативно. Именно они непосредственно
занимаются удовлетворением потребностей клиентов, то есть оправ-
дывают первоочередную причину существования любой организации.
Каждой стране следует разработать

собственные учебные методы на основе своих
самых сильных сторон, чтобы преодолеть
традиционные культурные трения.
* Специфические термины методологии Адизеса: результативность (effectiveness) —

степень соответствия результата функционирования системы требованиям
и ожиданиям потребителя этого результата; эффективность (efficiency) — соот-
ношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Подробнее см.:
Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение
управленческих проблем (How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and
Treatment of Management Problems; М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014); Управляя
изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе
и личной жизни (Mastering Changes; М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014); Управ-
ление жизненным циклом корпораций (Managing Corporate Lifecycles; М. : Манн,
Иванов и Фербер, 2014). Прим. науч. ред.

Я открыл для себя четыре управленческие роли, которые, если их
правильно исполнять, обеспечивают результативность и эффективность
организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Это следующие роли:
1) P (Producing) — производство результатов, ради которых суще-

ствует организация (что по определению означает, что организация
результативна в краткосрочной перспективе);
2) A (Administration) — организация, систематизация и программиро-
вание производства таким образом, чтобы энергия не растрачива-
лась впустую на изобретение колеса. Это обеспечивает эффектив-
ность в краткосрочной перспективе;
3) E (Entrepreneuring) — применение таких предпринимательских на-
выков, как дальновидность и предусмотрительность, которые по-
зволяют организации всегда быть на шаг впереди событий в целях
обеспечения долгосрочной результативности; предсказание потреб-
ностей текущих и будущих клиентов; своевременная подготовка
процессов, необходимых для обслуживания этих потребностей в не-
определенном будущем. (Стоит отметить, что в некоторых языках,
например в шведском, нет точных аналогов термина entrepreneuring.
В некоторых культурах этот термин несет негативное значение. Ска-
жем, при коммунистическом режиме «предприимчивость» одно-
значно ассоциировалась со спекуляцией и подрывом государствен-
ных порядков и преследовалась как преступление).
4) I (Integrator) — это роль, позволяющая сводить все остальные воеди-
но для обеспечения долгосрочной эффективности. Выживание орга-
низации не должно зависеть от усилий одного человека. Интегратор
занимается вопросом, как и почему люди сотрудничают друг с другом.
Идеального руководителя не существует

Я пришел к выводу, что один человек — менеджер, руководитель, ли-
дер, родитель — не может успешно играть одновременно все четыре
роли. Другими словами, «идеального руководителя», который мог бы

единолично обеспечивать успех организации в настоящем и будущем,
просто не может быть.
Люди не идеальны. Все мы в каком-то смысле «недоменеджеры»,
кто-то в большей, кто-то в меньшей степени. У каждого из нас свои
достоинства и недостатки. Управленческий процесс слишком сложен,
чтобы один человек мог достичь в нем совершенства.
Современное управленческое обучение построено на ложной пред-
посылке, что можно воспитать идеального менеджера, что человек мо-
жет руководить единолично. Миллиарды долларов потрачены на то,
чтобы изобрести этого несуществующего индивида. Нам нужно пе-
рестать обучать менеджеров в вакууме и начать обучать в контексте
команды.
Однако не подумайте, что под командой я подразумеваю новомодный
тренд «коллективного лидерства». Коллективное лидерство основано
на предпосылке, что один руководитель не обладает полным знанием,
поэтому вынужден работать с теми, кто владеет разными фрагментами
нужной информации. Я же говорю не об информации, а о действии.
Для руководства необходима совместная работа людей, практикующих
разные стили менеджмента.
Почему? Например, потому, что человек, преуспевший в предприни-
мательстве, склонен к риску. Он быстро принимает решения и мыслит
на поверхностном уровне. Такой стиль необходим для того, чтобы орга-
низация была гибкой и изобретательной, но в то же время сам по себе
он может привести ее к банкротству: предприниматели редко фоку-
сируются на мелочах, а именно в них, как известно, прячется дьявол.
Предпринимателю необходим хладнокровный партнер — вдумчивый
лидер-администратор, не склонный к риску. Их совместные решения
будут более оптимальными, чем решения, принятые в одиночку.
А еще лучше, если они найдут третьего партнера — руководителя-
производителя, который меньше склонен к восторгу по поводу создания
нового продукта, в меньшей степени интересуется анализом деталей,
зато глубоко сосредоточен на действиях и финальном результате.
Если всем троим партнерам не хватает внимания к человеческо-
му фактору, им поможет руководитель с навыками четвертой роли:

интегратор, который знает, как откорректировать курс действий, чтобы
все были максимально удовлетворены.
Наиболее успешное руководство не может осуществлять один человек.
Это командная работа, подобно воспитанию детей. В бизнес-школах следует
учить тому, что для успеха менеджерам нужно искать партнеров, дополняю-
щих их стиль управления. Единолично никто не сможет добиться полного
успеха, независимо от того, как успешно они решали бизнес-кейсы в школе.
Все члены управленческой команды одинаково важны. Конечно, среди
них может выделиться один лидер, primus inter pares («первый среди
равных»), но без команды его решения неизбежно приведут организа-
цию к провалу, потому что окажутся однобокими. Только командное
принятие решений с учетом мнений разных взаимодополняющих стилей
руководства способно создать баланс, необходимый для того, чтобы ор-
ганизация была результативной и эффективной в настоящем и будущем.
Участие рабочих
Далее, для достижения успеха необходимо вовлечение рабочих. Со-
гласно моей методике, проверенной опытом, нужно ввести рабочих
в состав дирекции и в комитеты младшего управленческого звена, где
они могут разделить ответственность за выбор направления разви-
тия компании. Нам всем нужно работать вместе, учитывать взаимные
интересы и активно удовлетворять их вовремя, а не после того, как
разовьется кризис. Когда рабочие разделяют интересы руководства
и сотрудничают, благотворные перемены внедряются намного быстрее,
а это критический фактор успеха для любой компании в условиях по-
стоянно изменяющейся среды. Даже если рабочие не считаются со-
трудниками управленческой категории, они должны быть участниками
управленческого процесса. Таким образом, хотя по рангу управленцы
могут отличаться от рабочих, они не считаются особенными.
Будущим лидерам следует понять, что в команде, состоящей из ру-
ководителей, практикующих разные стили менеджмента и обладающих
различными интересами, конфликты неизбежны. Однако это предска-
зуемые, конструктивные конфликты, разворачивающиеся в атмосфере

взаимного уважения и доверия. Доверие выражается в убеждении, что
в долгосрочной перспективе команда выработает общие интересы, даже
если в настоящем они не совпадают; уважение проявляется в желании
слушать и учиться у членов команды, которые не соглашаются с вами
ввиду разницы в управленческом стиле.
Хорошие менеджеры понимают недостатки своего стиля. Они стре-
мятся сотрудничать с теми, кто практикует другие методы, и поэтому
не боятся конфликтов. Они окружают себя теми, кому доверяют, и гото-
вы выслушать чужое мнение в случае разногласий. Они создают вокруг
себя климат доверия и уважения.
Менеджеров в странах переходной экономики нам необходимо на-
учить строить и развивать такую культуру. Для этого требуется сфор-
мировать единое ви́дение и общие ценности, а также организационную
архитектуру, которая благоприятствует разнообразию управленческих
стилей. Тем, кто занимается по программе менеджмента, нужно овла-
деть умением совместно принимать управленческие решения в команде
с людьми, практикующими разные управленческие стили. Их также
нужно научить, к кому следует обратиться за помощью в подборе управ-
ленческой команды с нужными компонентами; как трансформировать
конфликт из деструктивной в конструктивную силу, контролировать
свое эго и культивировать командный дух.
Другими словами, хороший менеджер — не тот, кто знает, как руко-
водить, а тот, кто правильно руководит: создает вокруг себя доверие
и уважение и отличается скромностью. Именно этому следует обучать
менеджеров по всему миру.
Самобытное обучение
Каждой стране следует разработать собственные учебные методы на ос-
нове своих самых сильных сторон, чтобы преодолеть традиционные
культурные трения.
Так, в Израиле я рекомендую акцент делать на преподавании админи-
стрирования, системного подхода, процедурного порядка, дисциплины —
качеств и навыков, которых зачастую не хватает предпринимателям.

В Японии советую фокусироваться на обучении предпринимательству.
Им необходимо полностью переделать свою образовательную систему,
которая в настоящее время сосредоточена на освоении информации;
вместо этого необходимо научить студента учиться самостоятельно.
Им нужно развить навык изобретательности и стать терпимыми к раз-
ногласиям.
Возьмем Балканские государства и страны Ближнего Востока. Од-
ной из характеристик этих культур является паранойя. Весьма забавно,
если бы не было грустно, наблюдать за тем, как руководители из этих
стран рассказывают о своих проблемах: в истории обязательно фигу-
рирует какой-нибудь заговор, и истоком проблемы наверняка служит
какой-нибудь злодей, а не системная причина. В этих странах особенно
важно учить руководителей культуре взаимного уважения и доверия.
Управленческое образование для лидеров в разных странах нельзя
копировать с чужой, непохожей культуры. Оно должно отвечать ну-
ждам конкретной страны, в которой эти лидеры будут работать, а если
речь идет о международной компании, то нам требуется универсальная
теория менеджмента, которая учит, как работать в многонациональных
командах не вопреки, а благодаря различиям. Эти различия предостав-
ляют нам богатые возможности научиться новому; более того, благо-
даря им мы оттачиваем нашу рассудительность, поскольку решения,
принятые в одиночку, всегда так или иначе предвзяты.
В атмосфере взаимного уважения и доверия благодаря различиям
мы обогащаем друг друга, следуем демократическим принципам, доби-
ваемся лучших, более устойчивых экономических результатов и созда-
ем среду, которая насыщает нас эмоционально и социально вдобавок
к экономическим благам.
Благодарю за внимание.
Терроризм — проблема
Израиля? *
Когда нам что-то не нравится, что-то нас не устраивает, мы называем

это проблемой. Если идет дождь и мы промокли, это проблема. Если
муж — алкоголик, это проблема. И кризис на Ближнем Востоке — тоже
проблема.
Однако, наклеив на ситуацию наклейку «проблема», ее не решишь.
Более того, это даже мешает, поскольку отвлекает от правильной мо-
билизации необходимой энергии. Определим проблему не как нечто,
что нам не нравится (нечто нежелательное или неожиданное), но как
нечто, находящееся в зоне нашего контроля: это то, что мы можем
решить. Можете ли вы решить проблему алкоголизма мужа? Вы знае-
те, что не можете: только сам супруг способен найти решение. А если
проблема вне зоны вашего контроля, то это и не ваша проблема. Это
неприятная реалия.
Ошибочно также определять проблему в соответствии с ее причиной.
Почему этот человек — алкоголик? Почему кредитные ставки меняют-
ся непредсказуемо? Предпосылка состоит в том, что если разобраться
в причине, то это поможет решить проблему.
* Выдержки из публикации в Adizes Insights, август 2006 года.
Терроризм — проблема Израиля? 59

На самом деле фокус должен быть на том, кто может решить пробле-
му. Это хорошая отправная точка. Если мы не знаем, кто может решить
проблему, поиск причины становится чисто академическим упражне-
нием. Он помогает лучше понять проблему, но что делать дальше?
Чьей проблемой является терроризм?

На Ближнем Востоке разворачивается трагедия.
Убийства и разруха никому не нужны. Это факт. Но чья это проблема?
Израиль в самом начале конфликта мог бы вести себя иначе. Более
рассудительно. Тогда, возможно, сейчас все было бы по-другому. Но это
вопрос прошлого. Что можно сделать в настоящем?
«Хезболла»* публично посвятила себя делу разрушения Израиля, и их
действия полностью соответствуют словам. Израиль не может решить
эту проблему, потому что не может изменить курс «Хезболлы», незави-
симо от того, сколько ливанских партизан они готовы убить. На месте
каждого убитого партизана появляются новые.
И ливанская армия не может контролировать «Хезболлу». Два года
назад ООН приняло постановление, требующее от Ливана полного раз-
оружения «Хезболлы». И что? А ничего. Они не могут этого сделать.
Сирия и Иран, возможно, могли бы повлиять на «Хезболлу». Выходит, это
их проблема? Нет, потому что, с их точки зрения, действия «Хезболлы» жела-
тельны. Со своей точки зрения, они вправе спросить: «Разве это проблема?»
Так чья же это проблема?
Тех, кто может ее контролировать.
Кто это?
Для разоружения «Хезболлы» требуется глобальное давление, а этого
не произойдет. Китай, например, импортирует больше иранской нефти,
чем любая другая страна. Китай мог бы воспользоваться этим фактом,
* «Хезболла» («Партия Аллаха») — военизированная ливанская организация и по-

литическая партия, выступающая за создание в Ливане исламского государства.
Пользуется финансовой и военной поддержкой Ирана и Сирии. Признана тер-
рористической организацией в США, Канаде, Израиле, Евросоюзе и ряде других
стран. Прим. перев.

чтобы повлиять на Иран. Вместо этого Китай поставляет в Иран бое-
головки в обмен на нефть, а Иран затем поставляет эти боеголовки
«Хезболле», которая применяет их в атаках на Израиль.
Я прихожу к печальной мысли, что проблему под названием «Хезболла»
в настоящее время, с учетом расстановки мировых сил и их интересов,
решить невозможно. Объединенные вооруженные силы Южного Ливана —
это примочка на рану *. Если немного надавить, она отвалится. «Хезболла»
убила несколько сотен американских пехотинцев, включая 241 человека
в одной атаке террористов-смертников в Бейруте в 1983 году.
Что произойдет, если «Хезболла» убьет несколько сотен миротворцев
ООН? Заставит ли это международные силы объявить войну «Хезболле »,
или они в конце концов опустят руки и выведут войска из Ливана?
«Хезболла» не единственный пример.
Терроризм — это глобальный феномен,

требующий глобального решения. Такого
решения на сегодня просто не существует.
Решение появится, когда те, кто способен его
принять и внедрить, наконец-то осознáют,
что в их интересах будет собраться вместе
и что-то предпринять. Для этого, очевидно,
проблема должна сначала значительно
усугубиться.
* Объединенные вооруженные силы Южного Ливана при Организации Объединен-

ных Наций были созданы летом 2006 года постановлением Совета Безопасности
№ 1701 с целью кратковременно развернуть 15 000 миротворцев ООН в Ливане,
чтобы помочь ливанской армии обезоружить боевиков «Хезболлы» на израиле-
ливанской границе и обеспечить прекращение атак на Израиль, а также коор-
динировать вывод израильских войск из Ливана. Однако боевые действия так
и не прекратились. Продолжается ракетный обстрел Израиля с территории Лива-
на, в то время как «Хезболла» продолжает частые нападения на солдат Израиля
и ООН, периодически при поддержке «Аль-Каиды». Ежегодно ООН принимает
постановления о продлении операции в Ливане еще на год. На сегодня силы
ООН не добились какого-либо значительного результата в регионе.
Терроризм — проблема Израиля? 61

Каким может быть возможное решение? Может быть, международное
сообщество решит бороться против терроризма, включая «Хезболлу»,
по всему миру, несмотря на трудности и риски? Или оно позволит сте-
реть Израиль с лица земли, как угрожает президент Ирана, и так будет
проще? Сторонники такого решения, а также те, кто готов закрыть
на это глаза, ошибочно полагают, что уничтожение Израиля приведет
к исчезновению терроризма.
Но подумайте сами: разве Израиль имеет какое-то отношение к Та-
либану или к террористам в Индии или Чечне?
Варианты решения для Израиля

Если глобального решения этой глобальной проблемы не существует,
что делать Израилю?
Вернемся к началу рассуждений. Во-первых, определим проблему.
В чем состоит проблема для Израиля? На что Израиль может повли-
ять? Факт заключается в том, что у Израиля нет ни одного партне-
ра, который мог бы принять участие в реализации решения. «Хамас»,
фактически находящийся у власти в секторе Газа, хочет уничтожить
Израиль, как и «Хезболла» *. Миролюбивые палестинцы и израильтяне
не обладают политической властью, чтобы разработать решение, кото-
рое бы устроило обе стороны.
Что остается Израилю в подобных обстоятельствах? Принимать все
меры, необходимые для выживания, даже в одностороннем порядке.
Как жене в приведенном примере о муже-алкоголике, Израилю нужно
решить, оставаться наедине с проблемой или удалиться прочь.
Вот только удалить шесть миллионов евреев куда-нибудь в другое
место невозможно. Поэтому Израиль продолжает изо всех сил бороться
за выживание.
* «Хамас» («Исламское движение сопротивления») — палестинское исламистское

движение, правящее в секторе Газа. Признано террористической организацией
в США, Канаде, Израиле и Японии. Согласно идеологии «Хамас», любой еврей
(сионист) считается врагом, и освобождение всей Палестины от сионистов яв-
ляется священной целью. Прим. перев.

К сожалению, чем решительнее израильтяне воюют, тем более ухуд-
шается ситуация. Она подобна раковой опухоли: чем больше с ней бо-
решься, тем сильнее она разрастается. Чем больше боевиков «Хезболлы»
уничтожает израильская армия, тем больше поддержки «Хезболла»
получает от арабского мира и тем прогрессивнее становится их воору-
жение. Этой войне не видно конца.
Мне попался на глаза лозунг во время исламского протеста: «На-
стоящий Холокост еще впереди». Я верю, что они именно это и име-
ют в виду. Если позволить этому Холокосту осуществиться, он только
начнется с Израиля. Следом исламские фанатики объявят войну всем
неверным.
Израиль не имеет отношения к террористическим актам в Афга-
нистане, Индонезии, Индии, Мадриде, Лондоне или Париже. Терро-
ристическая война против Израиля — это не проблема Израиля. Это
глобальная проблема. И если мир позволит «Хезболле» и «Хамас» по-
бедить, то нас всех ждет Холокост.
Терроризм: анализ
и прогноз *
Для того чтобы решить проблему, сначала необходимо дать ее точное

определение. Для этого нужно спросить: кто и что есть террористы?
Террористы убивают и калечат мирных граждан, но так делает лю-
бая армия во время войны. Жертвы Хиросимы и Нагасаки не были
случайными: бомбы были намеренно применены в отношении мир-
ных жителей. Однако мы не называем бомбежку Японии терро-
ризмом.
Что отличает терроризм? То, что террористы не разговаривают с вра-
гами. Они не вступают в переговоры. Принцип их поведения в условиях
конфликта прост: «Примите наши требования или готовьтесь к тер-
рору». Они не идут на компромисс. «Хамас», например, не согласен
ни на какие уступки, кроме полного уничтожения Израиля. Или «Аль-
Каида»: никакой компромисс не убедит их прекратить террористические
атаки.
* Впервые опубликовано в Adizes Insights в октябре 2004 года.

Опасная неопределенность
Есть ли разница между «террористами» и «освободительным движе-
нием»?
И те и другие воюют против мирных граждан, используя такие
нетрадиционные методы борьбы, как атаки террористов-смертников,
и выдвигая требования, не подлежащие переговорам.
Я полагаю, что разница между «террористами» и «освободительным
движением» зависит от точки зрения. Например, во время алжирского
восстания против французской оккупации в 1950-х французские ко-
лонисты считали восстание актом террора, в то время как алжирские
мусульмане полагали, что борются за свободу. Или атаки террористов-
смертников в Палестине: с точки зрения сторонников права Израиля
на существование, это терроризм; однако те, кто считает, что Израиль
оккупировал эту территорию и должен ее покинуть, считают, что это
борьба за свободу.
Именно эта терминологическая неопределенность обеспечивает тер-
роризму его спорное право на существование, будь то в Чечне, Тамиле
или Ираке. Благодаря этому террористы могут надеяться, что их тер-
рористические действия принесут желаемый эффект. Я считаю, что
неопределенность зародилась в 1974 году, когда Ясиру Арафату (предсе-
дателю Организации освобождения Палестины) позволили выступить
с речью перед Генеральной Ассамблеей ООН, будучи одетым в военную
форму, с кобурой и, как многие утверждают, пистолетом на поясе. Его
выступление было встречено бурной овацией.
Для того чтобы разработать решение проблемы терроризма, необхо-
димо в первую очередь прийти к согласию, что ни при каких условиях
недопустимо применение силы, если не были испробованы возможности
переговоров и компромисса. Неважно, насколько благородна цель. Тер-
роризм в этом смысле подобен насилию в семье, которое современное
общество признало совершенно недопустимым.
Если мы будем судить терроризм по средствам, а не по цели, мы
устраним грань между «террористами» и «освободительным движени-
ем». Тогда, возможно, мы наконец увидим свет в конце тоннеля.
Терроризм: анализ и прогноз 65

Следующие шаги
Всем странам следует подписать соглашение о том, что ни одно государ-
ство, рожденное на основе террора, не будет признано легитимным. Это
автоматически устранит потенциальную награду, за которую борются так
называемые освободительные движения, и лишит террористов мотивации.
Чечня, например, не сможет добиться международного признания
суверенитета, даже если бы Россия капитулировала. Во-первых, не-
зависимой Чечне придется предстать перед международными санк-
циями, включая Международный уголовный суд над ее руководством
за преступления против прав человека, если бы эти люди попытались
возглавить новое государство. Если бы они попытались сбежать, их бы
преследовали как международных преступников, и любой стране, при-
ютившей их, грозили бы международные санкции и изоляция.
Отказ от признания легитимности государства, рожденного на основе
террора, и преследование руководства таких стран в международном
суде могут сдержать развитие терроризма и даже привести некоторых
террористов к осознанию ответственности за свои поступки. Необходи-
мо озвучить единогласное мнение, что легитимное государство не мо-
жет быть создано нелегитимными методами. Да, такое неоднократно
случалось в прошлом, но в новой, цивилизованной и просвещенной
эре, это недопустимо.
Конечно, такое решение оставляет без сценариев развития некоторые
меньшинства, поэтому для них жизненно необходимо разработать леги-
тимные альтернативы. Например, если меньшинство в отдельно взятой
стране желает обрести независимость и с этой целью проголосует на де-
мократически организованном референдуме, его пожелание должно
быть реализовано. Если правящее большинство в данном государстве
откажется проводить референдум (под наблюдением квалифициро-
ванных представителей международного сообщества) или откажется
признавать его результаты, против такого государства также должны
быть применены международные санкции.
Данное двухстороннее решение — непризнание нелегитимных го-
сударств и возможность для меньшинств обрести независимость

законными методами, посредством демократического голосования, —
должно привести всех участников конфликта за стол переговоров
вместо террористических мер. Это желательный исход для всех нас.
Консервативные мусульмане смертельно боятся того, что Америка на-
сильственно насаждает чуждый для них образ жизни.
Перемены неизбежны, и, если пожелания граждан относительно их

национального самоопределения изменились, это должно быть принято
во внимание. Необходимое решение — обеспечить легитимные методы, что-
бы людям не нужно было полагаться на террор для достижения своих целей.
Насколько реалистично такое решение?
Я понимаю, что многие страны откажутся подписать подобное со-
глашение из опасений, что меньшинства на их территории попытаются
обрести независимость. Так, если Турция согласится на эти условия,
то курды незамедлительно потребуют референдума о независимости *.
В Испании и каталонцы, и баски могут потребовать отделения. А в Рос-
сии придется провести референдум о независимости Чечни, с вероят-
ным последующим отделением. Такого рода соглашение спровоцирует
массу новых проблем, с которыми не каждая страна готова иметь дело.
Другими словами, легитимное решение проблемы может быть крайне
нежелательным для тех, кто стоит у власти.
С другой стороны, рано или поздно нам придется посмотреть про-
блеме в лицо и осознать последствия, если мы не предложим легитим-
ное, мирное и демократическое решение. Бездействуя, мы обрекаем
себя на катастрофические последствия терроризма. В настоящее время
у меньшинств, желающих обрести суверенитет, нет иных средств, кроме
террора. Поэтому нам необходимо пойти на нежелательное, но необхо-
димое решение во избежание худших последствий.
* Курды — ираноязычный народ, совокупность многочисленных племенных групп,

населяющих главным образом регион Курдистана, поделенный между Турцией,
Ираном, Ираком и Сирией. Исторически, в том числе на протяжении XX века,
различные курдские движения ставили своей целью либо автономию в рамках
конкретного государства, либо полную независимость и создание государства
Курдистан. Прим. перев.

Культурные причины
Помимо национализма существует более глубокая причина террориз-
ма, с которой так же трудно, если даже не труднее, справиться. Она
восходит к культурным истокам.
Мы привыкли считать, что противники западной культуры ненави-
дят западную цивилизацию в целом и ее лидера — Соединенные Штаты,
в частности. Только те, кто по-настоящему ненавидит, могли задумать
атаку 11 сентября, в ходе которой погибли тысячи мирных жителей.
По мнению психологов, гнев происходит от страха. Даже можно
сказать, гнев — это одна из личин страха. Если так, то ненависть —
крайняя степень страха. Это абсолютная паника.
Чем объясняется эта паника?
Я считаю, что консервативные мусульмане смертельно боятся того,
что Америка насильственно насаждает чуждый для них образ жизни.
А именно, призывает к эмансипации женщин, что ведет к разруше-
нию традиционного для мусульман семейного уклада; пропагандирует
порнографию (даже если с нашей точки зрения речь идет всего лишь
о фотографии женщины в бикини); предлагает массу прочих соблазнов.
В статье «Война Ферн Холланд» (опубликована 19 сентября 2004 г.
в журнале New York Times) Элизабет Рубин рассказала о конфликте,
развернувшемся в иракском городке Карбала.
В феврале этого года мисс Холланд была занята подготовкой к открытию женского
центра… Она привезла новые компьютеры и прочие предметы, предназначенные для
женщин Карбалы… В чем были заинтересованы американцы, когда тратили деньги
на эти товары? Во время пятничной проповеди муллы распространили сплетню:
«Знаете ли вы, чем американцы занимаются в так называемых женских центрах?
Они предлагают женщинам бесплатные аборты. Знаете, чем они занимаются в так
называемых интернет-центрах? Показывают бесплатную порнографию студентам хаузы
(исламской духовной семинарии)».
Консервативные мусульмане борются за традиционный образ жизни

против страны, которая угрожает устоям их жизни и к тому же явно
превосходит их в военном плане. Они считают, что это оправдывает
применение любых средств, обеспечивающих преимущество, таких как

атаки террористов-смертников, в то время как мы бессильны в борьбе
против распространяющегося религиозного экстремизма.
Чтобы обуздать террор, вызванный культурной паникой, нужно обуз-
дать страх. Нужно прекратить пропаганду нашей культурной парадиг-
мы — ключевой составляющей культурного колониализма.
То же самое относится к колониализму политическому. Необходимо
остановить пропаганду таких форм демократии, как многопартийные
выборы, благодаря которым центральная власть ослабевает, а террори-
сты набирают силу. Вместо этого нужно продвигать условия, на которых
основана демократия: здоровый средний класс на основе малого част-
ного бизнеса; грамотность; свобода печати; подотчетность властей. Сле-
дующим шагом станет внедрение свободы судебной системы от влияния
политической или экономической коррупции. На этих основаниях уже
можно внедрять многопартийную систему. Если насаждать демократию
механически, формально, до того как ее элементы разовьются есте-
ственным путем, новорожденная демократия будет не более чем фик-
цией, слишком слабой, чтобы противостоять террористам, и те сделают
все возможное, чтобы нарушить баланс в стране. Многопартийность
и выборы следует отложить на будущее, так как они являются формой,
а не основанием демократии.
Насколько это осуществимо?
Я склонен к пессимизму. Как остановить распространение DVD или
фотографий в интернете, которые несут культурный колониализм?
Угроза консервативному образу жизни не только остается — она ста-
новится все более ощутимой. Что касается политического колониализма,
вспомним вечный вопрос, что первично: курица или яйцо. Как пра-
вильно насаждать элементы демократии в недемократическом режиме?
Таким образом, мы в тупике.
Выходит, что нам придется иметь дело с терроризмом еще какое-то
время. Терроризм — это проявление дезинтеграции в нашей культур-
ной, религиозной, экономической и политической среде. Это следствие
ускоряющегося темпа глобальных перемен. Поскольку эта проблема
не имеет легкого решения, нам, скорее всего, предстоит пережить еще
не одну террористическую атаку, включая атаки масштаба 11 сентября.

Возможно, это и к лучшему, если только так мы сможем достичь
решения. Проблема должна значительно обостриться, прежде чем будет
решена. Усугубиться настолько, чтобы те, кто должен принять участие
в ее решении, почувствовали реальную степень угрозы и необходимость
сотрудничества для ее предотвращения. Все страны должны собрать-
ся вместе и принять радикальные меры, такие как делегитимизация
террора как средства политической эмансипации, а также соглашение
о военной интервенции в странах, предоставляющих террористам убе-
жище, пока угроза не будет устранена полностью и демократия не побе-
дит. Радикальные меры? Безусловно, но терроризм — это радикальная
проблема, которая взывает к радикальным мерам.
Борьба с терроризмом:
подход структуралиста *
Шимон Перес, бывший президент Израиля, как-то сказал: «Борьба с тер-

роризмом подобна поеданию супа вилкой».
Позвольте спросить: если наш враг — «суп», то почему мы боремся
с ним «вилкой»? Другими словами, в этой войне мы вооружены не-
правильными орудиями. Нам нужно учесть методы борьбы, которые
избрал враг, и разработать соответствующие противомеры.
Например, было бы уместно создать разведывательную команду,
чтобы изучить структуру «Аль-Каиды» и использовать собранную ин-
формацию для организации адекватной структуры противодействия.
Существующая структура — армия, морской и воздушный флот — под-
ходит для военных действий в отношении войск другой страны. «Аль-
Каида» — совсем другой случай.
Если то, что пишут в газетах, — правда, структура «Аль-Каиды»
достаточно расплывчата (даже если это и неправда, я остаюсь при
мнении, что противодействие должно быть организовано по форме,
соответствующей организации врага). По сути, «Аль-Каида» состоит
* Впервые опубликовано в Adizes Insights в январе 2010 года.
Борьба с терроризмом: подход структуралиста 71

из трех частей и соединяющей их сети. Эти части: школы медресе, где
детям и взрослым преподают доктрины радикальной исламской идео-
логии; военные лагеря, где рекрутов учат технике терроризма; и интер-
нет, с помощью которого члены «Аль-Каиды» оповещают друг друга
о предстоящих акциях и находят такую информацию, как рецепты
сборки бомб.
Если проанализировать эту структуру с точки зрения методологии
Адизеса *, то мы имеем дело с системой типа PA. Этот механизм рас-
пространяет жесткую, не подлежащую обсуждению интерпретацию
положений Корана и шариата (комплекса предписаний, формирующих
религиозные и нравственные ценности мусульман). Интегрирована
эта система посредством группы людей, использующих креативные
методы для достижения и привлечения прочих — другими слова-
ми, группой типа EI, основанной на предприимчивости (E) и инте-
грации (I).
«Аль-Каида» как организация до такой

степени отвечает принципам американской
теории управления, что можно подумать, что
Усама бен Ладен учился у американских гуру
менеджмента и преднамеренно применял
их методы.
Как ни странно, выходит, что «Аль-Каида» как организация до такой

степени отвечает принципам американской теории управления, что
* Методология (PAEI) утверждает, что управление организацией требует совмест-

ного применения четырех стилей менеджмента: (P)roducing (производство),
(A)dministrating (администрирование), (E)ntrepreneuring (предприимчивость)
и (I)ntegrating (интеграция). Подробнее о методологии читайте в кн.: Иц-
хак К. Адизес. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. Альпина
Паблишер, 2014.

можно подумать, что Усама бен Ладен учился у американских гуру
менеджмента и преднамеренно применял их методы. Так, «Аль-Каида»
основана на единой миссии и системе ценностей; это организация, даю-
щая своим сотрудникам орудия труда; и сеть, на которой основана ор-
ганизация, достаточно гибка, чтобы обеспечивать успешное выполнение
поставленных задач. Соединенные Штаты, напротив, устроены иначе:
на демократической идеологии (EI), которую пытаются продвигать ме-
тодами, свойственными военной организации (PA). Данный подход,
скорее, характерен для традиционной теории контроля и распоряжения,
которую современные гуру менеджмента давно отвергли.
Пошаговый подход
Теперь представим себе, что для борьбы с терроризмом мы согласны
создать структуру, аналогичную структуре противника. С чего на-
чать? Мы могли бы создать свои собственные медресе для препода-
вания идеологии многообразия и терпимости. Мы также могли бы
открыть военные лагеря для подготовки к антитеррористической борьбе.
И нам бы понадобилось создать сеть из индивидов, готовых умереть
за наше дело.
Приверженцы ваххабизма (религиозно-политического исламского
движения, выступающего за очищение ислама от любых чуждых воз-
зрений) основали в Саудовской Аравии тысячи медресе, которые по-
ставляют «Аль-Каиде» новых рекрутов. Нам потребуется в десять раз
больше школ, где мы будем обучать современным средствам достижения
экономического успеха наряду с пониманием ценности культурного
многообразия. Мы станем субсидировать обучение студентов, подобно
тому, как это делают ваххабиты. Одновременно необходимо агрессивно
преследовать и закрывать медресе, чтобы искоренить это болото на кор-
ню, пока не вывелось новое поколение москитов.
Это первый шаг. Вторым шагом нужно добиться закрытия воен-
ных лагерей. Третий шаг — найти техническое решение, как помешать
террористам использовать интернет для связи и поиска информации,
либо поставляя им дезинформацию, либо полностью блокируя доступ.
Борьба с терроризмом: подход структуралиста 73

Суммируем сказанное: мы пытаемся бороться с современным феноме-
ном терроризма, используя старые неадекватные методы. Война с тер-
роризмом отличается от войны с другой страной. Чтобы ее выиграть,
нужен новый системный подход.
Каково быть президентом
демократической страны? *
Я попытался реорганизовать ветви исполнительной власти в нескольких

демократических странах, но безуспешно. Организационная структура
не изменилась.
Обычно изменения требовались потому, что в стране имелись опре-
деленные проблемы или приоритеты, которые правительство не могло
адресовать в лоб.
Возьмем проблему наркотиков в США. Советник президента по борьбе
с наркотиками, по идее, должен был координировать деятельность осталь-
ных министерств в отношении войны с наркотиками. Но он был бессилен.
У него не было ни команды, ни нужного вооружения. Всего, чего ему удава-
лось добиться от других министерств, он достигал просьбами и уговорами.
В Черногории Агентство по защите окружающей среды находится
в подчинении Министерства туризма. В настоящее время страна фа-
натически сосредоточена на развитии туризма. Поэтому результаты
деятельности агентства, созданного для защиты окружающей среды,
но при этом подчиненного людям, заинтересованным в строительстве
и развитии, прямо скажем, не блещут. Это как если бы в компании
отдел контроля качества подчинялся отделу производства.
* Впервые опубликовано в Adizes Insights в феврале 2007 года.
Каково быть президентом демократической страны? 75

Структуру исполнительной власти очень сложно (если вообще
возможно) изменить, потому что она предопределена законом. Для
того чтобы расформировать одно министерство и создать другое,
нужно получить разрешение законотворцев. А этот процесс сильно
осложнен политической борьбой за будущие кресла в новом мини-
стерстве.
Скажем, для того чтобы убедить важное лицо поддержать некую
коалицию, ее лидер может предложить лицу руководящую позицию,
например, в Министерстве экономики. Руководящие посты в мини-
стерствах распределяются среди влиятельных членов политических
партий на основе политических интриг, а не их опыта и квалифика-
ции. Зачастую у новых руководителей вообще отсутствует какой-либо
опыт в занимаемой должности. Так, в Израиле однажды был назначен
министр обороны, который ничего об обороне не знал. Он всю жизнь
занимался организацией работы профсоюзов.
По этой причине проведение изменений в структуре министерств —
это процесс, включающий сложные политические интриги, способные
дестабилизировать правительство вплоть до падения кабинета мини-
стров. Интриги имеют место даже при определении бюджета мини-
стерств. Так, в Израиле политические партии религиозного толка ста-
раются занять как можно больше руководящих постов в Министерстве
внутренних дел, отвечающем за такие вопросы, как порядок получения
гражданства или определение того, кто может считать себя евреем.
В обмен на поддержку решений премьер-министра эти руководители
МВД традиционно требуют крупных бюджетных вливаний в развитие
религиозных школ, несмотря на то, что у государства в это время могут
быть совершенно другие приоритеты.
Последствия
Понаблюдайте, как премьер-министр проводит свою политику. Прави-
тельство занято собственными задачами; бюджеты министерств не от-
вечают его приоритетам; руководители министерств зачастую не обла-
дают нужным опытом и квалификацией.

Ко всему прочему, министры из числа оппозиции намного более ло-
яльны по отношению к своим политическим партиям, чем к премьеру.
И, конечно, даже в той партии, к которой принадлежит сам премьер,
находятся министры, которые стремятся его подсидеть, чтобы занять
его место.
Зачем нормальному человеку вообще

пытаться руководить в таких
обстоятельствах?
В таких обстоятельствах сколько упорства требуется для принятия

важных решений и сколько труда, чтобы их внедрить?
Существует еще один барьер, препятствующий эффективному руко-
водству. Бόльшая часть правительственного бюджета уходит на опла-
ту труда госслужащих, организованных в профсоюзы, принимающие
активное участие в выборах. В Бразилии, когда премьер-министр по-
пытался провести экономические реформы, потенциально уменьшаю-
щие влияние профсоюзов в правительстве, те организовали забастовку,
парализовавшую страну до такой степени, что премьер-министр по-
терял свой пост. Как бы вы поступили в подобной ситуации? Возмож-
но, продолжали бы поддерживать определенную политику на словах,
но не рискнули бы взяться за реальные дела.
Именно так поступило правительство Висенте Фокса * в Мексике. Кон-
сультируя президента Фокса, я рекомендовал наделить правоохрани-
* Президент Мексики в 2000–2006 годах. Принадлежал к оппозиционной Партии

национального действия. Согласно мнению политологов, несмотря на общую
харизматичность, президенту мало что удалось сделать для страны. В период его
президенства экономический рост был незначительным, сохранились основные
социальные проблемы, ухудшилось положение крестьян, а нелегальная имми-
грация в США достигла критических, невиданных доселе размеров. Прим. перев.
Каково быть президентом демократической страны? 77

тельные органы большей властью, поскольку на тот момент они были
практически бессильными. Но для этого требовалось постановление
парламента, а Фокс даже в своей партии имел крайне ограниченное
влияние, не говоря уже о парламенте.
Основные статьи расходов правительственного бюджета шли на раз-
витие образования, которое как было, так и остается неэффективным,
старомодным и безумно дорогим. Система образования растрачивала
бюджетные деньги впустую, в то время как правоохранительные орга-
ны сидели на строжайшей диете. При этом чрезвычайно влиятельный
профсоюз учителей, благодаря своей доле голосов в выборах, эффек-
тивно препятствовал любым переменам.
И что в результате? Помимо пустых обещаний — ничего.
Меня совершенно не удивляет, что люди не доверяют политическим
лидерам. С какой стати им доверять? Они много обещают, а после из-
брания в должность не могут ничего сделать.
Так зачем нормальному человеку вообще пытаться руководить в та-
ких обстоятельствах?
Единственное объяснение, которое приходит в голову: эго кандидата
настолько велико, что он искренне верит, что преодолеет обстоятель-
ства, над которыми на самом деле не имеет никакого контроля. Либо
совершенно не осознает реальности, как голый король из детской сказки,
полагая, что он могуществен и властен, в то время как всем совершенно
очевидно, что он голый.
Опасный дисбаланс *
Сколько людей всех возрастов хотели бы изменить мир к лучшему!

Однако личных усилий для этого недостаточно, и вот почему.
Деловой мир — это подсистема общества, которая сложилась на про-
тяжении нескольких тысяч лет и функционирует крайне эффективно.
Ее поддерживают рынки капитала (причем глобальные), рынок ценных
бумаг, банковская система, частные акционерные фонды и т. д. В этом
мире, если вы придумали хороший, убедительный проект, вы можете
найти финансирование для открытия и развития бизнеса.
В деловом мире разработаны программы для обучения лидеров:
бизнес-школы, тренинги для руководителей и т. д. Разработаны крите-
рии оценки успеха и ясные, измеримые задачи. Это мир, в котором без
зазрения совести поощряются стратегические альянсы для развития
своих интересов.
Это настолько эффективная, отлаженная машина, что она живет
своей собственной жизнью, которая уже начинает угрожать нашей есте-
ственной среде: воздуху, воде и природным ресурсам. Карманы делового
мира настолько глубоки, что он обладает непропорционально обшир-
ным влиянием на остальные сегменты общественной жизни, такие как
* Впервые опубликовано в Adizes Insights в феврале 2006 года.
Опасный дисбаланс 79
политическая среда. Помимо этого, деловой мир оказывает дезинтегри-
рующее влияние на среду социальную, усугубляя противоречия между
богатыми и бедными в отдельно взятых государствах и по всему миру.
Влияние делового мира повсеместно: оно достигло природной среды,
политики, социального устройства и даже структуры законодательства.
Сравним деловой мир с миром так называемых зеленых — социально
ответственных людей, пытающихся остановить приближение мировой
катастрофы. Они слабы. За ними нет рынка капитала, они разобщены
и редко сотрудничают между собой, поскольку конкурируют за скудные
ресурсы и ограниченное число добровольцев. Многими «зелеными»
организациями руководят люди с колоссальным эго. Мне довелось при-
сутствовать на ряде заседаний таких организаций. Несмотря на то что
они действуют из лучших побуждений, мне было очевидно, насколько
слабо их стратегическое мышление. Несмотря на благие намерения
и искреннее желание изменить мир к лучшему, они бледнеют в срав-
нении с жесткой логикой и отточенным мышлением, свойственным
деловому миру.
Постановка задач в этих безусловно важных для мира организациях
сильно хромает по сравнению с деловым миром. Все их цели начинаются
словом «против»: борьба против загрязнения среды, против всемирно-
го потепления, против того, против сего. Задачами с установкой «про-
тив» гораздо сложнее заниматься, чем задачами «за», например борьбой
за большую долю рынка, за большие прибыли. Вот почему члены таких
организаций совершают отчаянные поступки, приковывая себя к воротам
атомных станций или поджигая рестораны «Макдоналдс».
В условиях дисбаланса между деловыми и социально ответственными
организациями, как известно, победит сильнейший, а это значит, что
мы на всех парах движемся к катастрофе.
Позвольте уточнить: я не утверждаю, что все бизнесмены безответ-
ственны и бессовестны. Многие признаю́т, что мир находится в опас-
ности, и пытаются добиться изменений, поддерживая различные бла-
готворительные фонды.
Проблема заключается не в людях. Дело в том, что система могуще-
ственнее ее участников. Мы все еще сидим за рулем, но чем дальше,

тем более очевидно, что машина управляется автоматикой, а мы пре-
вращаемся в пассажиров.
Разве что…
Разве что неправительственные организации (НПО) соберутся вместе
и начнут сотрудничать на глобальной арене. Разве что они разработа-
ют свои собственные конкурентные преимущества. Разве что начнут
действовать как одно целое.
Если посчитать, сколько людей участвует в работе неправительствен-
ных организаций по всему миру, их, возможно, окажется больше мил-
лиарда, но это миллиард политически бессильных людей.
Печальные последствия
глобализации *
Я люблю фольклорную музыку независимо от ее этнической принад-

лежности. Мне нравится играть на аккордеоне. Когда я играю, то по-
настоящему расслабляюсь. Где бы я ни путешествовал, всюду стараюсь
послушать, как местные жители поют народные песни, и по возмож-
ности спеть с ними.
Однако это непросто. Из пятидесяти двух стран, которые я посетил,
только в трех мне удалось найти рестораны, где люди собираются петь
народные песни: в Сербии, Португалии и Мексике. (Возможно, следует
добавить Грецию, но я давно там не был и ситуация, возможно, изме-
нилась.)
Народные песни исчезают. Помню, впервые оказавшись в Перу, я был
в восторге от возможности познакомиться с местной культурой. В аэро-
порту я заметил, что по радио играют музыку. Я прислушался, надеясь
услышать местные мотивы. Играли I Left My Heart in San Francisco
(знаменитая песня в исполнении американского эстрадного исполни-
теля Тони Беннетта).
* Впервые опубликовано в Adizes Insights в июне 2009 года.

В Москве я попросил приглашающую сторону отвести меня послу-
шать русские народные песни под аккомпанемент баяна. Безуспешно.
В Москве невозможно найти место, где местные жители собирались бы
послушать игру на баяне или попеть народные песни. Зато полно ту-
ристических заведений, где вам станцуют и споют профессиональные
исполнители. А местных не найти днем с огнем.
А ведь так было не всегда. Помню, в Македонии раньше были
рестораны, где посетители подпевали местным квартетам, испол-
нявшим народные песни, а то и пускались в пляс между поси-
делками.
Сейчас такого нет. Если есть желание увидеть народные танцы, ищи-
те, не проходит ли где свадьба. Разве что там увидите танцующий народ.
Недавно я ездил в Париж. У меня была мечта послушать француз-
ский шансон под аккордеон. Ничего не вышло. Я искал повсюду. Спра-
шивал каждого консьержа в каждом крупном отеле. Бесполезно. «Вот
раньше…» — говорили они. Видимо, этой замечательной традиции
пришел конец. А я считаю, что это все равно что поехать в Сахару
и не увидеть песка.
В конце концов мне удалось услышать в Париже аккордеон: на стан-
ции метро играл музыкант из Румынии. Я дал ему денег.
Исчезает национальная местная кухня.

Повсюду вездесущий фастфуд.
Французских аккордеонистов больше нет. Вы можете себе это пред-

ставить? Нет больше русских баянистов. Может, в Италии еще осталось
несколько стариков. В США практически невозможно найти, где бы
отремонтировать аккордеон. В Сан-Диего мне удалось найти пожилого
мастера-серба, и я поспешил отправить ему свой инструмент, опасаясь,
что мастер умрет, прежде чем закончит работу.
Печальные последствия глобализации 83

Народные песни и танец быстро вымирают, и на их место прихо-
дит популярная эстрадная музыка. На канале MTV в разных странах
одно и то же: тот же ритм, та же картинка, что и в США. Разве что
язык различается. А если выключить звук, то можно забыть, в какой
ты стране.
Глобус быстрого питания

Исчезают не только народные песни и танцы. Исчезает национальная
местная кухня. Повсюду вездесущий фастфуд. «Макдоналдсы», «Кура
гриль», пицца… Повсюду дешевая итальянская еда: ее готовить быстро
и дешево, а значит, очень выгодно продавать.
Более того, так называемая международная кухня в ресторанах зна-
чительно отличается от того, что на самом деле едят в тех странах. На-
пример, еда в турецких ресторанах за рубежом — совсем не то, что едят
в Турции. Ее адаптируют к местным вкусам. Попробуйте в Мексике
найти то, что продают под видом мексиканской кухни в США. Пицца
в Италии совершенно не похожа на пиццу в Калифорнии. Несмотря
на то что названия блюд остаются, местная кухня исчезает. Местные
обряды, музыка, кухня, одежда — всему этому угрожает вымирание.
Это было видно в Македонии, в Черногории. Три года назад еще можно
было найти много ресторанов «местной кухни». В прошлом феврале
на их месте я увидел рестораны, где подавали макароны и бифштексы.
Что туристы хотят, то туристам и предлагают. Крупные отели везде
выглядят одинаково. Питание практически одно и то же. Я начинаю
забывать, куда приехал. Мы теряем многообразие, но нельзя этого до-
пустить.
В Мехико есть ресторан, называется La Fonda del Recuerdo. Там гото-
вят исключительно традиционные мексиканские блюда, при строжай-
шем соблюдении народных рецептов. Музыка в ресторане исключитель-
но мексиканская. Там вы по-настоящему почувствуете, что приехали
в Мексику.
И так надо делать во всех странах. ЮНЕСКО занимается защитой зда-
ний и целых городов в качестве культурного достояния мира. Франция,

Мексика, Италия и Испания подали заявки в ЮНЕСКО на признание
их народной кухни культурным достоянием мира, но были отверг-
нуты, поскольку в классификации ЮНЕСКО нет места гастрономии.
Это печально и, я бы даже сказал, глупо. Нужно охранять не толь-
ко редких птиц и растения — нужно охранять наши обычаи, песни,
музыку и еду.
Часть 2
Трудности, стоящие
перед странами
переходного периода
Положение дел
в Македонии *
В течение долгого времени я крайне пессимистично относился к по-

ложению дел в Македонии. В течение 1993–1995 годов в качестве кон-
сультанта премьер-министра Бранко Црвенковского ** я пытался убедить
его принять идею многонационального общества. «Это же неизбеж-
но, — говорил я ему. — Со временем славянские македонцы окажутся
меньшинством благодаря приросту населения албанских македонцев».
То же самое произошло в Косово: если в 1940-х годах там прожива-
ло не более 40 000 албанцев, то сейчас — два миллиона. «Мы победим
в постели!» — звучал известный косовский лозунг.
Но в те времена, десять лет назад, идея многонационального общества
была македонцам чуждой. Они хотели создать македонское государство,
в котором албанцы будут меньшинством. Снова и снова я объяснял,
что, будь Македония частью штата Аризона, албанцы были бы там
меньшинством; однако Македония находится посреди Балкан; на севере,
в Косово, проживает два миллиона албанцев; на западе, в Албании, их
* Выдержки из публикации в Adizes Insights в ноябре 2003 года.

** Премьер-министр Македонии в 1992–1998 и 2002–2004 годах; президент Маке-
донии в 2004–2009 годах. Прим. перев.
Положение дел в Македонии 89

более трех миллионов; на юге, в Греции, по некоторым подсчетам, —
до 750 тысяч. Так кто же на самом деле в меньшинстве? Включите те-
левизор, попереключайте каналы, и поймете, кто в меньшинстве, а кто
в большинстве. Телевидение и коммуникации подчеркивают, насколько
маловажны в данном случае официальные государственные грани-
цы. В реальности албанцы являются крупнейшей этнической группой
в Юго-Восточной Европе (подобно арабам в Израиле).
Когда я посетил Македонию в ноябре 2003 года, то увидел, что в стра-
не произошли значительные перемены. Премьер-министр Црвенковский
теперь действительно старается распространить идею многонациональ-
ного общества. Одним из значительных шагов в этом направлении
стало признание и македонского, и албанского языков официальными
государственными языками Македонии. Благодаря этому оба языка
теперь преподают в школах, и судебная система Македонии также от-
ражает этот факт. Для македонцев, не говорящих на албанском, это
создает массу трудностей, в то время как большинство албанцев сво-
бодно говорят на македонском. То же самое характерно в Израиле,
где и арабский, и иврит являются официальными государственными
языками, но редкий израильтянин говорит по-арабски, в то время как
арабы — меньшинство — с детства учат иврит, чтобы ориентироваться
в чужой культуре. Представьте себе суд, на котором судья и адвокат
говорят по-арабски, а прокурор — на иврите. Прокурору придется туго:
когда судья и адвокат будут говорить, он ничего не поймет, зато, когда
прокурор будет выступать, его поймут оба.
И в случае Македонии, и в случае Израиля недостаток большинства
состоит в его неспособности или нежелании признать, что оно живет
в многонациональном обществе. Признание этого факта — не просто
дань уважения национального меньшинства. Это имеет долгосрочные
последствия, нарастающие с течением времени.
Сложности на пути
развития стран бывшей
Югославии *
Во время деловой поездки в 2006 году при посещении нескольких стран,

ранее входивших в состав Югославии, я отметил ряд проблем, требую-
щих решения. Поделюсь наблюдениями.
Черногория
Вот что я написал своей жене: «Я побывал в самой красивой стра-
не мира (а я повидал пятьдесят одну страну). Здесь есть фьорды, как
в Норвегии, теплое море, как на Гавайях, маленькие романтические
деревеньки, как в Греции, чистый воздух, как в Швейцарии, спелые
фрукты и овощи и жареная рыба свежего улова прямо из моря».
И представьте себе, этот нетронутый райский уголок — в двух часах
самолетом от Франкфурта и в часе от Рима, в самом центре Европы.
Как же так вышло, что эта страна почти никому не известна? Так
вышло, потому что до недавних пор Черногория была в составе Сербии,
* Выдержки из публикации в Adizes Insights в сентябре 2006 года.
Сложности на пути развития стран бывшей Югославии 91

а Сербия подвергалась мировому остракизму на протяжении многих
десятилетий.
Полгода назад в Черногории провели референдум по вопросу вы-
хода из Сербской Федерации, и с крайне незначительным перевесом
победило решение об отсоединении. Почему с незначительным пере-
весом, спросите вы? Потому что значительная часть населения Чер-
ногории — сербы. Мне объяснили, что референдум провели, потому
что черногорцам надоело подчиняться Белграду. На все требовалось
разрешение из Белграда. Черногорцы хотели наконец взять свою судьбу
в свои руки.
Новая конституция содержит положение о том, что Черногория яв-
ляется экологическим государством, где запрещено загрязнение воды,
воздуха и земли и сельское хозяйство осуществляется органическими
методами.
Насколько правительство в состоянии следовать такой политике?
Иностранные инвестиции льются в страну мощным потоком, особен-
но из России. Русские скупают все, до чего могут дотянуться. Повсю-
ду возводятся гостиницы. Дороги перегружены. Шоссе из Словении
в Хорватию настолько перегружено туристами, что участились стычки
между водителями и люди часами сидят в пробках по дороге к местам
отдыха.
К сожалению, структура исполнительной власти в Черногории такова,
что административная функция находится в подчинении экономиче-
ской целесообразности. В частности, Агентство по защите окружающей
среды входит в состав Министерства туризма, а Агентство городского
планирования подчиняется Министерству экономического развития.
Такое положение дел подрывает административную функцию, которая
контролирует исполнение правил.
Без контроля исполнения правил процесс массовой застройки гро-
зит превратиться в хаотичный поток и лишить страну ее огромного
потенциала. Мы будем продолжать следить за событиями.
92 ЧАСТЬ 2. ТРУДНОСТИ, СТОЯЩИЕ ПЕРЕД СТРАНАМИ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА

Словения
Много лет назад в Словении была популярна такая шутка: бывший пре-
зидент решил припугнуть США и выпустил ракету в сторону Нью-Йор-
ка. Несмотря на сообщения о массовых разрушениях, США не ответили.
Когда среди жителей провели опрос

на тему, лучше или хуже им живется
после отсоединения от Югославии, ответ
всех удивил. Большинство считают, что
во времена Федерации жилось лучше.
Тогда президент выпустил ракету на Вашингтон. Снова массовые

разрушения, и опять никакой реакции. Он выпустил третью ракету
на Лос-Анджелес — ничего.
Президент разозлился и позвонил Биллу Клинтону: «Почему вы
не реагируете?»
На это Клинтон ответил: «Да мне бы найти вас на карте…»
Словения — очень маленькая страна. Раньше она была частью Юго-
славии и обрела независимость в 1991 году. Она расположена к югу
от Австрии, к востоку от Италии и к северу от Хорватии. Это красивая
страна с горами, озерами и маленькими ухоженными деревеньками, как
в Австрии. Ею хорошо руководят: в стране нет ни коррупции, ни мафии,
которые так характерны для большинства стран переходного периода.
Когда среди жителей провели опрос на тему, лучше или хуже им
живется после отсоединения от Югославии, ответ всех удивил. Боль-
шинство считают, что во времена Федерации жилось лучше. У многих
остались теплые воспоминания о жизни в Югославии. Та страна была
известна на карте мира. Было почетно быть югославом. Удивитель-
но, насколько эмоциональная составляющая кажется людям важнее
Сложности на пути развития стран бывшей Югославии 93

экономического процветания. Я думаю, жители Боснии и даже Маке-
донии чувствуют нечто подобное. Многие жалеют о распаде Федерации,
хотя, конечно, историю вспять не повернешь.
По мере того как бывшие югославские республики входят в состав
Евросоюза, их государственные границы теряют свое экономическое
значение, поскольку они становятся частью единого экономического
рынка. В этом смысле они объединяются заново, но национальная гор-
дость — самоопределение Югославии — потеряна навсегда.
Нынешний президент Словении болен раком. Он пережил духовное
пробуждение и считает, что отвечает за судьбу не только Словении,
но и всего мира. Поэтому он принимает активное участие в полити-
ческих событиях на Ближнем Востоке и пытается остановить геноцид
в Дарфуре.
Хм-м… Может быть, для всех политиков стоит сделать обязательным
условием участия в выборах тяжелую, угрожающую жизни болезнь?
Тогда им можно будет доверять.
Президентская политика
в Мексике: печальное
положение дел *
Шесть лет назад, когда Висенте Фокс был избран президентом Мексики,
я консультировал его по ряду вопросов, связанных с экономикой пере-
ходного периода. Я помог ему реорганизовать Лос-Пинос ** по подобию
американского Белого дома и построить исполнительную ветвь власти
согласно моей методологии (PAEI).
Не секрет, что президент Фокс был избран исключительно народным
голосованием. Собственная партия его практически не поддерживала,
и парламент он не контролировал. Представьте себе: его политическое
влияние с самого начала было столь незначительным, что во время
одной из поездок в соседнюю страну председатель его собственной
партии — Партии национального действия (PAN) — отказался лететь
с ним на одном самолете.
* Выдержки из публикации в Adizes Insights в сентябре 2006 года.

** Лос-Пинос («Сосны») — официальная резиденция президента Мексики. Построе-
на в XIX веке, перешла во владение государства в 1916 году и использовалась
в качестве президентской резиденции с 1934 года. Прим. перев.
Президентская политика в Мексике: печальное положение дел 95

С первого дня своего президентства Фокс был «гадким утенком».
Однако в политической слабости имелась доля его собственной вины.
На мой вопрос о его основной политической платформе он отвечал,
что хотел бы демократизировать роль президента, которая до той поры
отличалась царственностью. Президент традиционно обладал исклю-
чительной властью, вплоть до того, что назначал преемника в обход
народного голосования. Фокс же, напротив, не имел влияния даже
на парламент и из-за неправильной политики не мог улучшить свою
позицию. В результате он не мог руководить.
По следам Горбачева
Я сказал Фоксу, что он повторяет ошибку Михаила Горбачева. В 1987 году,
когда журнал Time назвал Горбачева «человеком года», я проанализи-
ровал его деятельность *. Тогда я указал на то, что горбачевские методы
трансформации советской системы были применены неэффективно.
Перестройка нуждалась в политической поддержке. Гласность ослабляла
политическую власть. Поскольку экономические перемены невозможны
без сильного политического руководства, начинать надо было с пере-
стройки, а гласность внедрять со временем, как это сейчас делают ки-
тайцы. Вместо этого Горбачев начал с гласности, потерял политическое
влияние и не смог довести перестройку до конца. Я предсказал, что он
потеряет свой пост и его политическая система развалится, и так оно
и произошло.
Не уверен, что Горбачев прочитал это исследование, хотя я отправил
копию через его экономического советника. За ужином, на котором при-
сутствовали лишь мы с Фоксом, я заметил, что ему не стоит бороться
с «царственным» положением президента, поскольку власть потребуется
ему для того, чтобы осуществить перемены, которые реально нужны
стране. В частности, имущественные права были совершенно нарушены
предшественником Фокса, президентом Луисом Эчеверрия, который
раздал земли в частную собственность крестьянам.
* Журнал Time также назвал Горбачева «человеком десятилетия» в 1989 году.

Серьезные проблемы назрели также в мексиканской системе образо-
вания. Неравенство между богатыми и бедными достигло колоссальных
размеров. Осуществление перемен в этих областях требовало значи-
тельной политической власти, поэтому президенту Фоксу не стоило
пренебрегать той незначительной властью, которая была ему дана.
Однако он не пожелал прислушаться к моему совету.
С первого дня своего президентства

Фокс был «гадким утенком». Однако
в политической слабости была и доля его
собственной вины.
Во время выборов 2006 года ущербность его положения была, прямо

скажем, постыдной. Он проиграл выборы Фелипе Кальдерону — члену
его собственной партии, который победил с крайне незначительным
преимуществом над основным противником — Лопесом Обрадором.
Тот попытался опротестовать результаты выборов, хотя их уже подверг-
ли повторной проверке. Обрадор заявил, что голоса и за Кальдерона,
и за Фокса были подделаны.
Фоксу не позволили даже выступить с обращением к парламенту,
потому что члены партии Обрадора захватили подиум и не дали ему
голоса. В День независимости Мексики по традиции президент страны
открывает празднования словами «El Grito!» — лозунгом независимо-
сти, который восходит к словам, послужившим началом революции.
Президент обычно обращается к народу с балкона над Сокало — цен-
тральной площадью Мехико (площадь Конституции). Но не в этом году.
На этот раз сторонники Обрадора блокировали площадь, и президен-
ту Фоксу пришлось кричать «El Grito!» с другого балкона в другом
городе.
Какой стыд!
Президентская политика в Мексике: печальное положение дел 97

Обрадор отказался признать результаты президентских выборов,
и его сторонники попытались провозгласить его действующим прези-
дентом. На момент написания этой заметки Обрадор планирует мас-
совые беспорядки, включая захват ключевых транспортных артерий,
прекращение выплаты налогов в казну государства и т. д.
А Фокс ничего не может предпринять. Хотя формально он еще дей-
ствующий президент, он не более чем слабый гадкий утенок.
Экономическое развитие
и качество жизни *
Казалось бы, поскольку эффективный человек способен решить больше

проблем, у него их должно быть меньше. Правильно?
Неправильно.
На самом деле чем больше проблем нам удается решить, тем больше
появляется новых; чем быстрее мы их решаем, тем быстрее появляются
новые.
Вывод: эффективный человек чувствует себя бессильным.
Почему так происходит?
Мы знаем, что изменения неизбежны: они были, есть и будут. Каждая
перемена по определению является новым событием. Событие может
стать либо проблемой, либо возможностью. Я называю это «рискомож-
ностью» (oppor-threat), потому что каждая проблема при правильном
подходе является возможностью научиться новому.
С другой стороны, событие, которое сначала представлялось возмож-
ностью, может вырасти в большую проблему, если к ней неправильно
подступиться. Чем оно окажется в результате, зависит от наших усилий.
Однако независимо от того, проблемой или возможностью представ-
ляется конкретное событие, важно, что за него необходимо браться.
* Впервые опубликовано в Adizes Insights в январе 2007 года.
Экономическое развитие и качество жизни 99

Необходимо действовать. Необходимо решить, что делать, и начать
это решение выполнять. Когда мы начинаем воплощать курс действий,
связанный с конкретным событием, стремясь его предупредить или
реагируя на него, наши действия вызывают появление дальнейших
изменений. Таким образом, мы создаем новые события и новые про-
блемы. Поэтому проблемы столь же неизбежны, сколь неизбежны
изменения.
Причина, по которой я хотел поделиться этим наблюдением, довольно
интересна.
Представьте себе, что изобретены такие средства управления, которые
позволяют вам намного раньше заметить проблему, намного быстрее
принять нужное решение и намного быстрее его реализовать. Звучит
неплохо, не так ли?
Быстрая реакция на проблему означает быстрое развитие новых со-
бытий, которые влекут за собой возникновение новых проблем.
Возьмем, к примеру, электронную почту. По идее, она должна обеспе-
чивать более быстрый обмен информацией более эффективными мето-
дами. А что на деле? У меня, например, после появления электронной
почты возникло больше проблем. Чем эффективнее наши методы, тем
быстрее мы продвигаемся и тем быстрее нас настигают новые проблемы.
Цена развития
Чем более развито государство, тем более эффективны его методы;
соответственно, быстрее появляются новые проблемы, а стресс рас-
тет. В развивающихся странах, по моим наблюдениям, дела редко идут
по плану. Трудно найти телефон; транспорт ненадежен; всюду прихо-
дится ждать подолгу, пока делаются дела. Процессы неэффективны
и нерезультативны, но знаете что? Люди улыбаются. У них есть время
поговорить друг с другом и со мной. У них меньше стресса, они ре-
шают проблемы по мере их поступления. В наиболее экономически
слаборазвитых странах по поводу решения проблем принято говорить
mañana («завтра»). Люди живут бедно, но счастливо, а в развитых стра-
нах, несмотря на богатство, они несчастны.

Это наблюдение я сделал в ходе своих странствий. Я заметил, что чем
выше уровень экономического развития в стране, тем большему стрес-
су подвержены ее жители. Колоссальный стресс является следствием
ускоренного темпа возникновения новых проблем в странах с эффек-
тивной экономикой. Эффективная экономика располагает средствами
для дальнейшего повышения своей эффективности и решения более
широкого круга проблем. А чем больше проблем решено, тем больше
появляется новых.

Язык

Адизес И. - Размышления о политике - 2016

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Адизес И. - Размышления о политике - 2016

Загружено:

Авторское право:

Эта книга принадлежит

ADIZES INSTITUTE PUBLICATIONS

Перевод с английского Натальи Постриган

First English edition, The Adizes Institute Publications.

Адизес, Ицхак Калдерон

В этой книге собраны статьи Ицхака Адизеса, посвященные государственной политике

Все права защищены.

ISBN 978-5-00057-680-9 © Dr. Ichak Adizes, 2011.

БЛОГ Адизеса, который обновляется на сайте Института Адизеса как

Доктор Ицхак Калдерон Адизес

МЫ СТРЕМИТЕЛЬНО приближаемся к тому переломному моменту,

* По тексту речи, прочитанной перед слушателями в Университете Корвина, Бу-

Разговор о том, что важно 13

Как изменения создают проблемы

14 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Конфликт подобен стремительному потоку.

Теперь мы переживаем «третью волну», также известную как «пост-

Разговор о том, что важно 15

* См. Томпсон Кляйн. Пересекая границы: знание, дисциплинарность и ин-

16 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Решение проблем > Культурное

Разговор о том, что важно 17

изменения > дезинтеграция > проблемы > необходимость

18 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Я придерживаюсь определения Иммануила

Как следствие, за прошедшее столетие человечество достигло бес-

Разговор о том, что важно 19

Теория Маркса об устранении конфликта

* Теория энтропии (второй закон термодинамики) утверждает, что любая за-

20 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Теория культурного многообразия Пикко

* См. Карл Маркс, «Критика Готской программы» (Избранные работы Маркса и Эн-

Разговор о том, что важно 21

Культурному многообразию невозможно

22 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Как научиться извлекать пользу

* См. Роберт Сервис. Биография Троцкого (Robert Service, Trotsky: A Biography,

Разговор о том, что важно 23

Взаимное доверие и уважение

24 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Разговор о том, что важно 25

Все взаимосвязано: если каждая отдельно

Когда, преследуя собственные интересы, мы начинаем учитывать

26 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Разговор о том, что важно 27

Внешняя интеграция является функцией того, насколько успешно ор-

28 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Разговор о том, что важно 29

—— общие видение и ценности;

Рассмотрим эти элементы на глобальном уровне.

Общие видение и ценности

30 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

* Об объединенных авторитете, власти и влиянии (CAPI) см. подробнее в 7-й беседе

Разговор о том, что важно 31

Эффективный процесс принятия решений

32 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Полное неприятие тоталитаризма

* Сэмюэл Хантингтон. «Столкновение цивилизаций?» (Samuel P. Huntington,

Разговор о том, что важно 33

* Сэмюэл Хантингтон. «Столкновение цивилизаций и передел мирового порядка»

34 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

9 ноября 2008 года, находясь в Берлине на консультационном проекте,

* Впервые опубликовано в Adizes Insights в марте 2009 года.

36 ЧАСТЬ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Следуя примеру Германии

На Ближнем Востоке (и если уж пошла