Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Verne Harnish
and the team at Gazelles
Gazelles
Ashburn, Virginia
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
Инструменты прибыльного роста
Верн Харниш
и команда Gazelles
М о с к в а
«Манн, Иванов и Фербер»
2 0 16
УДК 65.01
ББК 65.291.218
Х21
Н а у ч н ы й р е д а к т о р Александр Исаенков
Харниш, Верн
Х21 Развитие бизнеса : инструменты прибыльного роста / Верн Харниш; пер. с англ. Иделии Айзятуловой. —
М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 336 c.
ISBN 978-5-00057-704-2
Автор и его команда разработали практические инструменты, которые помогли многим компаниям увеличить выручку
в несколько раз (и даже в десятки раз), и описали основные ограничения, которые могут помешать росту вашего бизнеса.
Особенности этой книги — наглядность, доступность и практичность. Процессы сопровождаются понятными иллюстраци-
ями и описаны по шагам, есть шаблоны всех необходимых документов, а для удобной навигации авторы продумали цветовую
индикацию разделов. В книге нет лирических отступлений, долгих историй из жизни автора и мотивационных призывов
к читателю. Только конкретные проверенные инструменты.
Это наглядное и четко структурированное руководство подойдет для всех, кто хочет добиться уверенного роста своего
бизнеса — менеджеров, аналитиков, высшего руководства и собственников.
УДК 65.01
ББК 65.291.218
Предисловие от партнера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
ВВЕДЕНИЕ Инструменты для развития бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1 ОБЗОР Люди, стратегия, исполнение и деньги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
ЛЮДИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3 ЛИДЕРЫ Лицо компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4 КОМАНДА Привлечение внимания и прием на работу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
СТРАТЕГИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
6 ЯДРО Ценности, задачи и компетенции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
ИСПОЛНЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
9 ПРИОРИТЕТЫ Внимание, финишная черта и удовольствие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
10 ДАННЫЕ Улучшаем прогнозирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
11 РИТМ ВСТРЕЧ Пульс организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
ДЕНЬГИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
12 ДЕНЬГИ Увеличение денежного потока . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
13 БУХГАЛТЕРИЯ Увеличение рентабельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
14 СИЛА ОДНОГО Семь ключевых финансовых рычагов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Перед вами совсем другая книга. Она стоит того, чтобы вы сейчас же отложили важные
дела и нашли время ее прочитать. Уже на первых страницах найдутся инструменты
и подходы, которые вы можете сразу начать применять на практике. Количество практи
ческих инструментов, которые вы можете использовать в своих компаниях, в книге
Верна Харниша зашкаливает.
Если бы 12 лет назад, когда я начал свой первый бизнес, я прочел книги Харниша,
я избежал бы большого количества ошибок и сэкономил очень много времени и денег.
Меня настолько увлекли идеи и подход Верна Харниша, что уже несколько лет, помимо
управления своими компаниями, я занимаюсь помощью другим предпринимателям
и руководителям в росте и развитии их бизнеса. При выборе методик, которые я буду
применять в своей практике, я ни минуты не сомневался, что это будут методики, разрабо-
танные Верном и компанией Gazelles. Я рад, что не только привел к успеху свои компании
с помощью этих инструментов, но и могу теперь помогать другим предпринимателям.
7
Успеха добиваются страны с «газелями».
Чтобы заставить людей думать по-новому, не пытайтесь их учить. Вместо этого дайте им инстру
мент, который сам приведет их к новому мышлению.
9
Клейт Маск. — Это произошло во время ежемесячного выездного собрания компании,
на котором мы обсуждали планы на 2013 год и промежуточные периоды. В тот день мы
частенько обращались к книге Mastering the Rockefeller Habits (“Правила прибыльных
стартапов”)*, поэтому она и оказалась в кадре. Старшие менеджеры регулярно обсуж
дают вашу книгу и используют инструменты, которые вы в ней предлагаете. Она оказала
на нашу компанию огромное влияние».
Книга «Правила прибыльных стартапов» вышла 12 лет назад, а эта книга представляет
собой ее первое крупное переиздание. Более чем за 30 лет работы мы помогли 40 тысячам
руководителям предприятий вроде Маска масштабировать свои компании и выяснили,
что директорам и менеджерам растущих бизнес-инициатив требуются практические
идеи и инструменты, которые они могут сразу же применить для достижения ощутимых
результатов. Кроме того, все хотят получать удовольствие от процесса!
10
ВВЕДЕНИЕ
Не изменился только наш стиль. Пока мы писали это введение, Верну пришло
восторженное письмо от предпринимателя по имени Рэй Ламберт: «Вы предложили
именно такую книгу, которую я хотел прочесть! Вы ПОПАЛИ В ЯБЛОЧКО! Мне очень
понравилось».
Обзор
Люди, стратегия, исполнение
и деньги
ВНИМАНИЕ. Чтобы сделать этот раздел как можно более кратким, мы по возможности
структурировали его. Вам может показаться, что информация просто хлещет через край!
Однако это поможет лучше подготовиться к восприятию других разделов книги, которые мы
также сделали более удобными.
13
Жизненный цикл компаний поможет вам масштабировать свой
бизнес в десятки раз.
Начало Масштабирование Спад
В конце концов большинство
компаний-«газелей» оказываются
проданными «слонам» (лишь неко-
торым удается дорасти до уровня
«слонов» самостоятельно). Очень
часто это ведет к разрушению
инновационной корпоративной
Мышь Газель Слон
культуры и всего того, что когда-
то составляло растущую и про
цветающую компанию. После завершения эволюционного цикла многие подобные компа-
нии становятся попросту плохими (если не сказать — настоящим злом), а затем либо
вымирают, либо забываются за ненадобностью (кстати, чтобы защитить свою семью,
компанию или страну от такой трагической участи, прочитайте книгу Насима Талеба
«Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»*).
14
Обзор
Масштабирование
«Как масштабировать свой бизнес?» Этот вопрос за долгие годы работы мы слышали
от многочисленных менеджеров и руководителей. Второй вопрос — как пережить этот
процесс, сохранив собственное душевное здоровье и добрые отношения с людьми.
15
Самый глупый человек в этой комнате
Старшие менеджеры знают: если они кажутся себе самыми глупыми людьми
в компании, это признак хорошего предприятия, способного к масштабированию.
С другой стороны, если только старший менеджер знает (или делает вид, что
знает) ответы на все вопросы, это гарантирует молчание внутри организации
и слепоту ее руководства (ведь исполнительный директор в любом случае все
узнает последним). В такой ситуации управляющие удерживают на своих плечах
всю организацию. Самые лучшие руководители умеют задавать правильные
вопросы и обращаются за ответами к сотрудникам, клиентам, консультантам
или широкой общественности. Чем меньше предприятие зависит от своего
лидера, тем выше его ценность. Более подробную информацию по этой теме
можно найти в книгах Маргарет Хеффернан Willful Blindness: Why We Ignore
the Obvious at Our Peril и Лиз Уайзман Multipliers: How the Best Leaders Make
Everyone Smarter.
16
Обзор
17
Покорение Эвереста
Между вашим местоположением сейчас и вершиной через 10–25 лет лежит неизведанная
территория. В бизнесе нет прямых линий. Реки текут к океану извилистыми путями,
подчиняясь особенностям ландшафта. Точно так же и бизнес на пути к успеху должен
* BHAG — «большая, волосатая, наглая цель»; этот термин, введенный Джимом Коллинзом и Джерри Поррасом
в книге «Построенные навечно», характеризует цели и задачи компании, которые должны направлять деятельность
всех сотрудников на всех уровнях.
18
Обзор
Бессмысленный спор
Нет ничего более бессмысленного, чем споры, относится та или иная идея
к взаимоотношениям между компаниями или между конкретной компанией и ее
клиентами. В конце концов любой бизнес — это взаимоотношения. Мы продаем
товары не организациям, а людям, которые в них работают и которые способны
на такие же эмоции и чувства, что и мы сами, и руководствуются аналогичными
мотивами.
Еще одно бессмысленное разделение — классификация компаний на товарные
и сервисные. Большинство товарных компаний рано или поздно начинают
предлагать услуги, чтобы повысить доходы, а большинство сервисных компаний
превращают свои услуги в продукт, чтобы те лучше продавались. Мы рекоменду
ем не вступать в подобные споры и применять все примеры, содержащиеся в этой
книге, к любой компании из любой отрасли.
Схема 4D
Маккинзи разработал свою схему 7S для крупных компаний. Мы же, в свою очередь,
создали схему 4D* — для растущих предприятий. Она работает с описанными выше
фундаментальными принципами, препятствиями и результатами, а вдохновением к ее
* По первым буквам названий четырех элементов программы: стимул (Driver), требования (Demands), дисциплина
(Disciplines), решения (Decisions).
19
созданию послужила цитата Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока
это возможно, но не более того». Масштабирование бизнеса — сложная задача, и для ее
выполнения требуются эффективные — но при этом достаточно простые — инструменты
и технологии.
20
Обзор
Требования (баланс)
Люди (репутация) — сотрудники, клиенты, акционеры
Процессы (продуктивность) — производство и покупка, продажа, ведение документации
Результаты
Денежный Стоимость
поток × 2 • Рентабельность × 3 • компании × 10 • Больше времени!
21
С другой стороны, мы знаем, что одной компании часто требуется много помощников
и бизнес-гуру. Никто из нас не знает ответов на все вопросы, поэтому в последующих
главах будем ссылаться на множество важных книг и идей, имеющих более подробную
информацию о лидерстве, продажах, маркетинге, найме сотрудников и т. д.
Правильные вопросы
Еще один принцип, которым мы руководствовались при создании схемы 4D, зву-
чит так:
Чтобы начать работу со схемой 4D, задайте себе первый вопрос: «Какая из четырех
областей — люди, стратегия, исполнение или деньги — требует наибольшего внимания
в настоящий момент?» Это неплохой старт!
22
Обзор
Люди
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Довольны ли заинтересованные лица (сотрудники,
клиенты, акционеры) вашим бизнесом? Достаточно ли они в него вовлечены? Есть ли
кто-то, кого вы больше не хотели бы видеть членом команды?
23
место — горлышко бутылки! Таблица функциональной ответственности содержит
список мест (должностей), которые должны быть в любой организации.
Люди: одностраничный персональный план (ОПП) Люди: таблица функциональной ответственности (ТФО)
Имя: Дата:
За каждую функцию должен отвечать конкретный человек.
Задайте четыре вопроса, перечисленных внизу страницы, для каждой позиции.
Отношения Достижения Традиции Благосостояние ($) Задайте ключевые показатели эффективности (KPI) для каждой должности.
Просмотрите финансовую документацию компании (прибыль, убытки, кассовый оборот, баланс активов
и пассивов), затем назначьте конкретного человека ответственным за каждую позицию и следите за тем,
10–25 лет (стремления)
Исследования и разработки /
Семья
инновации
Продажи
Производственная деятельность
Финансово-казначейский отдел
Друзья
подразделений
Определите: 1) должность, которую занимает более чем один человек; 2) человека, занимающего более чем одну должность;
3) вакантные должности; 4) кого бы вы охотно вновь приняли на работу.
Для каждой функции можете задать один или два ключевых показателя эффектив-
ности (KPI), определяющих, на чем именно должен сконцентрироваться каждый
управляющий в повседневной работе. Наконец, вы можете установить несколько
результатов, ответственность за которые будут нести сотрудники (например, кто-то
будет отвечать за выручку, кто-то за валовую маржу, кто-то за доходность, кто-то
24
Обзор
25
Разделы «Команда» и «Менеджеры». В мире бизнеса ведется постоянная война
за талантливых сотрудников. Мы поделимся с вами боевыми стратегиями, которые
помогут привлечь как можно больше квалифицированных кандидатов, а также предложим
несколько методов проведения отборов и собеседований.
Стратегия
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Можете ли вы кратко сформулировать стратегию
своей компании? Обеспечивает ли она устойчивый рост выручки и валовой маржи?
26
Обзор
общественности.
2
и тенденций). 3
Критическое число: процессы
4
3
27
фокусируется на более общих внешних тенденциях, выходящих за пределы отрасли или
географического расположения компании. Этот мощный инструмент позволит вовремя
замечать новые возможности и предотвратит «близорукость» в управлении.
28
Обзор
Основная часть плана состоит из семи колонок, Если хотите, чтобы сотрудники
отведенных под семь вопросов, на которые вам действовали слаженно,
нужно ответить, чтобы добиться желаемого без плана не обойтись.
результата: кто, что, где, когда, как, почему
и стоит ли. Мы совместили их со стандартными
элементами стратегического планирования — основными ценностями, целями, годовыми
приоритетами и т. д., — но суть плана составляют эти семь вопросов.
29
Стратегия: одностраничный Наименование
Ваше имя: Дата:
стратегический план (ОСП) организации
Основные ценности/установки Замысел Задачи (на 3–5 лет) Цели Действия (ежеквартальные) Тема Ваша отчетность
(стоит ли?) (почему?) (где?) (что?) (как?) (ежеквартальная/ежегодная) (кто/когда?)
2
2 2 2 2
3
3 3 3 3
4
4 4 4 4
5 5
5 5 5
Прибыль на Х Выполненные Критическое число: люди Критическое число: люди Празднование Критическое число: люди
обещания бренда
БИХАГ Обещания бренда Критическое число: процессы Критическое число: процессы Вознаграждение Критическое число: процессы
Исполнение
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Все ли процессы в вашей компании идут как надо и обес
печивают высокую доходность?
30
Обзор
31
Исполнение: кто? что? когда? (КЧК) Исполнение: контрольный список принципов Рокфеллера
1. Здоровая и слаженная команда руководителей.
Члены команды осознают личную разницу в приоритетах и стилях.
Команда часто (лучше еженедельно) собирается для стратегических обсуждений.
Кто Что Когда Команда постоянно обучается (лучше всего ежемесячно).
Команда способна на конструктивные споры, во время которых все ее члены чувствуют себя комфортно.
2. Все знакомы с главной квартальной целью развития компании.
Определено критическое число компании в этом квартале.
Для квартала определены три-пять вспомогательных целей (оснований).
Квартальная тема и данные о праздновании/награждении объявлены всем сотрудникам, от которых зависит достижение квартальной цели.
Всем сотрудникам компании еженедельно сообщается о прогрессе в достижении цели.
3. Установленный ритм общения увеличивает скорость и точность обмена информацией.
Все сотрудники участвуют в ежедневных совещаниях продолжительностью не более 15 минут.
Во всех отделах проходят еженедельные встречи.
Руководители и менеджеры среднего звена выделяют день для встречи по обмену опытом, обучению и совместному решению важнейших вопросов.
Ежеквартально и ежегодно руководители и менеджеры среднего звена встречаются за пределами работы для обсуждения решений по четырем областям.
4. У каждой грани компании есть человек, ответственный за достижение целей.
Заполнена диаграмма функциональной ответственности (ДФО) (правильные люди правильно делают правильные вещи).
Назначены ответственные за все финансовые разделы.
Для каждого из процессов на диаграмме процессуальной ответственности (ДПО) назначен ответственный сотрудник.
Для каждой из задач на три — пять лет есть эксперт-советник, если недостаточно внутренних знаний.
5. Каждый сотрудник вносит свой вклад в определение проблем и перспектив.
Все руководители и менеджеры среднего звена проводят еженедельные беседы «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с одним сотрудником.
Информация, полученная в результате бесед с сотрудниками, обсуждается на еженедельном собрании руководства.
Мнения сотрудников о трудностях и возможностях собираются ежемесячно.
Менеджеры среднего звена ответственны за цикл обработки информации о трудностях и возможностях.
6. Получайте данные от клиентов и анализируйте их с той же частотой и тщательностью, что и финансовые данные.
Все руководители, включая менеджеров среднего звена, еженедельно проводят беседу в формате 4Q по меньшей мере с одним клиентом.
Данные, полученные в результате этих бесед, обсуждаются на еженедельной встрече руководящего персонала.
Все сотрудники участвуют в сборе информации от клиентов.
Менеджеры среднего звена выступают в качестве связующего звена в процессе получения и анализа обратной связи от клиентов.
7. Ценности и цели ядра «живы» во всей компании.
Ценности выяснены, цели четко поставлены, и то и другое известно всем сотрудникам.
Все руководители и менеджеры среднего звена выносят поощрения и взыскания в соответствии с ценностями и целями.
Все процессы, связанные с персоналом (прием на работу, обучение, аттестация, повышение), приведены в соответствие с ценностями и целями.
Каждый месяц проводятся мероприятия, направленные на укрепление ценностей и целей.
8. Сотрудники могут точно сформулировать следующие ключевые компоненты стратегии компании.
БИХАГ — продвижение заметно и может быть отслежено.
Ключевые клиенты — информация о них в сообщении максимум из 25 слов.
Три обещания бренда — обо всех KPI, связанных с обещаниями бренда, докладывается еженедельно.
Речь в лифте — краткий ответ на вопрос «Чем занимается ваша компания?».
9. Все сотрудники могут аргументировать цифрами, был ли успешен рабочий день или неделя (колонка 7 одностраничного стратегического плана).
Каждый сотрудник еженедельно отчитывается об одном или двух KPI.
У каждого сотрудника есть критическое число, согласованное с критическим числом компании на квартал.
У каждого сотрудника/отдела есть три-пять квартальных приоритетов/оснований, согласованных с целями компании.
Все сотрудники и менеджеры среднего звена имеют наставника (или занимаются взаимообучением), способствующего изменению модели поведения.
10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех.
Должен существовать зал для оперативных совещаний (в том числе онлайн).
Основные ценности, цели и приоритеты должны быть размещены по всей компании.
Повсюду должны находиться информационные стенды (табло), отражающие текущий прогресс по KPI и критическим числам.
Должна существовать система для отслеживания и управления приоритетами и KPI.
32
Обзор
33
Мы рекомендуем старшим управляющим регулярно задавать клиентам вопросы
общего характера, например о конкуренции на рынке, а не уточнять, нравятся ли
им конкретный продукт или услуга.
7. Основные ценности и цели организации активно поддерживаются.
В вашей организации должен существовать набор правил (основных ценностей),
которые используются для регулирования работы с кадрами: найма, обратной
связи, вознаграждения и признания достижений и т. д. Цель (это слово нравится
нам больше, чем «миссия») дает ответ на главный вопрос — почему вы делаете то,
что делаете (иными словами, какую пользу ваша компания приносит миру).
8. Сотрудники могут точно описать ключевые компоненты корпоративной
стратегии. Вам необходимо, чтобы все сотрудники компании координировали
свои действия сообразно ее стратегии. Для этого они должны понимать БИХАГ
компании на следующие 10–25 лет — знать ключевых клиентов, понимать три ос-
новных обещания компании, а также осознавать, чем занимается их организация,
и быть в состоянии кратко и доступно объяснить это своими словами.
9. Все сотрудники компании в состоянии дать точную информацию, на
сколько успешным был прошедший день или неделя их работы (колонка
ОСП № 7). Все ли ваши сотрудники в курсе KPI и приоритетов, установленных
на неделю? Понимают ли они, насколько продвинулись в достижении таких целей?
Людям нравится знать счет — вот почему мы так любим видеоигры, спорт, аукци-
оны, соревнования и т. д.
10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех.
Мы не очень хороши в спорте, но парочку идей из него можно почерпнуть.
Например, эти огромные табло с результатами, на которых удобно отображать
текущее положение дел в компании. Мы поделимся фотографиями и историями
развивающихся компаний, которые так поступают.
Деньги
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Имеется ли у вас надежный источник денег (желательно,
внутренний) для поддержания роста вашего бизнеса?
34
Обзор
Чтобы исправить ситуацию, для начала можете каждый день направлять вашему финан
совому директору отчет о движении средств с указанием сумм, полученных и выплачен-
ных за последние 24 часа, а также со своими прогнозами о том, в каком состоянии будут
запасы компании через 30–90 дней. Это позволит не забывать о денежных средствах,
а также ощутить денежные потоки, текущие через ваше предприятие.
Очень важно также знать свой цикл обращения денежных средств (ЦОДС). Этим
техническим термином обозначается период времени, необходимый для того, чтобы
доллар (евро, рубль), уплаченный в счет арендной платы, коммунальных платежей,
расчетов с сотрудниками, расходов на инвентаризацию и маркетинг и т. д., прошел через
всю бизнес-модель и вернулся в ваш карман. Чтобы научиться рассчитывать подобный
цикл, рекомендуем прочесть классическую статью Нила Черчилля и Джона Маллинса
в Harward Business Review, озаглавленную How Fast Can Your Company Afford to Grow?
(«Насколько быстро ваша компания может вырасти?»).
35
1. Цена. Вы можете повысить цену на продукты и услуги.
2. Объем. Вы можете продавать больше продуктов по той же цене.
3. Себестоимость. Вы можете снизить затраты на сырье и оплату труда.
4. Операционные затраты. Вы можете уменьшить текущие расходы.
5. Дебиторская задолженность. Вы можете быстрее собирать оплату с должников.
6. Запасы / незавершенное производство. Вы можете сократить объем
запасов.
7. Кредиторская задолженность. Вы можете задерживать выплаты кре-
диторам.
Чистый Операционная
Ваша «Сила одного» денежный поток, $ прибыль (EBIT), $
Влияние
Ваша «Сила одного» Желаемые изменения на денежный поток, $ Влияние на EBIT, $
Увеличение цены, % %
Уменьшение себестоимости, % %
Чистый
Ваша «Сила одного» денежный поток, $ EBIT, $
36
Обзор
Инструмент позволяет рассчитывать выгоду для потоков денежных средств в том случае,
если каждый день любой из этих параметров будет меняться на 1%.
А В Г
Цикл продажи Цикл доставки Цикл выставления счетов и оплаты
Б
Цикл производства Уменьшение Устранение Улучшение
и запасов времени бизнес-
ошибок модели
циклов
37
Цель этого инструмента — победить первый закон бизнес-притяжения и создать жизне-
способную модель бизнеса, в которой быстрый рост приведет к генерированию большого
объема денежных средств. Этого можно достичь за счет более объемных депозитов,
быстрого взыскания задолженности, ускорения продаж и циклов поставки и т. д. Таким
образом, вы сможете выстроить компанию, способную финансировать собственный рост.
Барьеры
Лидерство, инфраструктура
и динамика рынка
«Я устала плавать на своей лодочке по бухте, не покидая ее пределов. Я хочу туда, где ходят
большие суда, где глубокие воды, а вокруг — корабли-великаны. А если моя лодка окажется
слишком хрупкой и не выдержит шторма на океанском просторе — что ж, лучше я погибну
в борьбе со стихией, чем умру от скуки на берегу!»*
Дэйзи Райнхарт
В далеком 1999 году Алан Руди был очень разочарованным исполнительным директо
ром. «Казалось бы, чем больше становилась моя организация, тем больше денег
и веселья должно было доставаться мне, но нет», — рассказывает основатель компании
по поставке медицинских товаров Express-Med из Огайо. «Я все время злился, —
вспоминает Руди. — За 10 лет работы лишь однажды решил взять выходной, чтобы
покататься с отцом и братьями на лыжах, но и тот пришлось отменить в последний момент,
потому что моя компания без меня не могла обойтись».
39
Ситуация ухудшилась весной того же года. 30 марта финансовый директор Руди
показал ему отчетность, свидетельствующую о прибыли за первый квартал в размере
300 тысяч долларов. Но через два дня выяснилось, что на самом деле компания ничего
не приобрела, а наоборот, потеряла 350 тысяч. «Некоторое время я думал, что это просто
плохая первоапрельская шутка, — рассказывает он. — Старался не подавать виду, что
купился на этот розыгрыш, а потом оказалось, что это правда». В довершение всего среди
сотрудников компании нарастало напряжение. Двое секретарей подрались на парковке,
а один сотрудник порезал шины чужому автомобилю, потому что его владелец сказал ему
что-то неприятное. Чтобы справиться со всеми проблемами, Руди приходилось работать
по 80 часов в неделю. «Нечего и говорить, положение было немного стрессовым», —
вспоминает он.
Тем не менее через два года после этих событий Руди сумел повернуть ситуацию
в свою пользу, устранив препятствия, о которых мы поговорим в этой главе. Используя
наши инструменты и технологии, он сумел превратить свое детище в 65-миллионное
предприятие, лидера своей отрасли. Что еще важнее — по его словам, «работать
снова стало весело, и мы опять начали зарабатывать». В итоге Руди продал компанию
за 40 млн долларов, завершив, таким образом, собственный предпринимательский цикл:
начинай — масштабируй — продавай.
Помимо опыта в области лидерства и делегирования, Руди также получил суровый урок
от работы на рынке: очень важно придерживаться правильной стратегии. Он называет
это поиском своего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцем по хрустальному
бокалу и раздается мелодичный звон — «дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук
плохой стратегии похож на тот, который вы слышите, щелкая пальцем по пластиковому
стакану. Каким бы безупречным ни было исполнение, при неверной стратегии оно
вам не поможет. Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Руди благодаря
инвестициям в несколько успешных компаний, в частности Perceptionist.
40
Барьеры
И тут у Руди возникла идея. Он отказался от всех клиентов, которым требовались только
телефонные услуги (между прочим, среди них была и наша компания!), и занялся ра-
ботой с графиками клиентов и назначением встреч. Все остальные предприятия в этом
секторе пытались получить определенную выручку за минуту разговора, в то время
как Руди сфокусировался на сборе за каждую назначенную встречу. Еще недавно
Perceptionist едва выдерживала конкуренцию иностранных компаний, просивших
50 центов за минуту разговора. Теперь же, сделав упор на новые показатели и целевую
аудиторию, включающую в себя ограниченное число отраслей (в основном сантехниче-
ские, коммунальные службы, компании по уборке домов и иные предприятия, которым
требовалось часто назначать встречи с клиентами), Perceptionist получала уже пять
долларов в минуту, то есть более чем в четыре раза больше среднего отраслевого уровня.
Кроме того, работать в компании стало проще. «Расходы на обучение сократились. Новым
сотрудникам больше не приходится заучивать термины из 60 разных отраслей — хватает
всего двух-трех, — говорит Руди. — Раньше мы, бывало, отказывались от новых клиентов,
потому что не хватало персонала». Трудности с персоналом — серьезная проблема
масштабирования.
41
Где посеешь — там и пожнешь
Руди добился большого успеха в бизнесе, следуя старинному правилу: «Где посеешь —
там и пожнешь». Перефразируем этот совет: работайте в тех сферах и на тех рынках,
которые вы знаете лучше всего. Для Руди такой подход ускорил процесс изучения новой
отрасли и позволил эффективнее использовать уже имеющиеся у него контакты и знания
для работы в четырех основных областях каждого нового предприятия (люди, стратегия,
исполнение и деньги).
А Руди вернулся в игру. В марте 2013 года на обломках старой компании Sleep Health
Supplies он основал компанию Good Night Medical: он теперь в роли исполнительного
директора и мажоритарного акционера. Благодаря использованию таких техник, как
ежедневное обсуждение, позволяющее помнить об основных показателях эффективности,
его команда удвоила объем заказов в год, а также удерживает пациентов в два раза дольше
конкурентов. Установление стабильных и прочных отношений с клиентами позволило
Руди получить скидку у производителя — теперь товары поставляются ему на 30%
дешевле, чем другим предприятиям отрасли. По его оценкам, благодаря клиентам Good
Night Medical сегодня имеет более чем десятикратное преимущество перед остальными
участниками рынка.
42
Барьеры
43
тех же принципов и ритмов встреч позволило создать между французским
и американским отделениями компании прочные партнерские отношения.
Кроме того, организация стала более ориентированной на свои стратегические
цели. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать
словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем
взаимоотношения и устанавливаем доверие, — рассказывает Джек. — Это
поразительное ощущение. Сотрудники компании собираются не только для того,
чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты
по поводу рынка, и в процессе бесед рождаются по-настоящему интересные
идеи».
Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста — уверенностью, что чем больше
станет ваша компания (а значит, и ваша команда, перспективы и ресурсы), тем проще
будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ее работа становится
только сложнее.
Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повысить стоимость VTC до 30 млн долла-
ров и возглавить отдел в Raytheon с 2000 сотрудников, показывает, что технологии, опи-
санные в этой книге, действительно работают и применяются не только к развивающимся
предприятиям, но и к крупным компаниям.
Так почему же лишь некоторым компаниям удается вырасти, а все остальные терпят
неудачу? Как справиться с парадоксом роста? Чему такому Харрингтон научился в VTC,
что смог принести в Raytheon?
44
Барьеры
Сложность
Вспомните о тех временах, когда ваша компания состояла всего лишь из основателя,
секретаря и бизнес-плана, написанного на салфетке. У вас было всего два канала комму-
никации (то есть два уровня сложности). Добавьте к ней третьего человека (или продукт,
или точку продаж), и уровней сложности станет уже шесть. Добавьте в эти отношения
четвертого участника, и количество связей вырастет до 24.
Увеличение персонала с трех до четырех человек означает рост команды на 33%, а слож-
ностей — на 400%. С развитием компании сложности множатся экспоненциально. Вот
почему многие руководители с тоской вспоминают первые дни своих предприятий, когда
людей в них было мало, а товаров или услуг и того меньше.
Устраните эти барьеры, и тяжелый якорь, удерживающий вас на месте, обернется ветром
в парусах, а ваша лодка стремительно поплывет. Благодаря этому вы сможете пройти так
называемые «долины смерти» — те этапы роста, на которых довольно большой объем
необходимых ресурсов уже имеется, но этого недостаточно для следующего шага. В такие
45
моменты ваша лодка может либо перескочить с одного гребня волны на другой, либо
провалиться в пучину (см. рисунок).
28 млн компаний
> 50 млн долларов
17 000
> 10 млн долларов
0,4%
Долина смерти
> 1 млн долларов
4%
Долина смерти
< 1 млн долларов
96%
Долина смерти
Долина смерти
46
Барьеры
47
Таннас. — После того как в компании появляются 25 сотрудников, вы
сталкиваетесь с другими задачами. К примеру, теперь нужен человек, который
будет вести финансы. При штате в 100 сотрудников потребуется “наладить
внутреннюю коммуникацию”, потому что теперь вы не сможете проводить одно
собрание для всего персонала». На этом этапе в дело включаются корпоративные
политики. «Некоторые сотрудники начинают считать, что знают больше
других, — объясняет Скотт. — Все эти трудности возникают на разных стадиях
роста и заставляют вас что-то менять. Если вы не согласитесь на изменения,
то либо провалитесь, либо навсегда застрянете на своем этапе роста».
В 2013 году Таннас стал сенатором канадского парламента. Он надеется, что
опыт в бизнесе поможет принести пользу экономике всей страны.
Прогнозирование
48
Барьеры
Вот почему Руди целых три месяца ездил по стране, навещая клиентов Perceptionist
и разрабатывая бизнес-модель, которая позволила ему втрое увеличить доходы. В главе
«Данные» мы расскажем о некоторых механизмах, позволяющих управлять большими
объемами данных и использовать их для улучшения способностей лидеров к прогнози-
рованию. Наши инструменты и технологии освободят старших управляющих от лишней
загрузки, и они смогут проводить 80% рабочего времени в непосредственном контакте
с рынком.
Делегирование
Когда штат компании достигнет 50 человек, старшие лидеры должны выбрать несколько
сотрудников и воспитать из них своих помощников, обладающих теми же ценностями,
заинтересованностью и знаниями. Таким образом, в компании окажется достаточно
талантливых сотрудников, которым можно будет передать мириады задач, сделок
и транзакций, необходимых для ее роста.
49
не несет ответственности разве что за самые незначительные задачи. Механизм обратной
связи должен присутствовать во всех системах, иначе они могут полностью выйти из-под
контроля.
* «Космическая одиссея 2001 года» — культовый научно-фантастический фильм Стэнли Кубрика (1968 г.). ХЭЛ
(HAL 9000) — сверхразумный компьютер, практически контролирующий космический корабль. Прим. ред.
50
Барьеры
Повторение
Главная задача лидера — помнить о главном, то есть удерживать свою организацию на верном
курсе, направленном к цели. Дэвид Марке, автор книги «Разверните ваш корабль»*, работал
в ВМФ США и сумел за один год превратить худшую из атомных подлодок в лидера флота
(сохранив при этом всю команду). На двери его комнаты висит картинка: человек раз
за разом командует своей собаке: «Сидеть!» — а когда та наконец садится, восклицает:
«Молодец! Хороший пес!» Она напоминает Дэвиду о важном правиле лидерства — выбрать
сообщение и повторять его до тех пор, пока организация не отреагирует.
51
Масштабируемая инфраструктура
Чем больше организация, тем сложнее ее структура. Это закон природы. Все жизненные
процессы амебы умещаются в одной клетке (то же самое верно и для индивидуальных
предпринимателей). Однако с увеличением количества клеток в организме начинают
формироваться подсистемы для питания, удаления отходов, обмена веществ, размножения
и т. д. Чтобы выжить, каждая клетка должна находиться близко к источнику питания
и иметь достаточную площадь для поглощения питательных веществ и выделения отходов.
Вот почему у клеток есть определенный предел роста.
Точно так же ведут себя и компании, только в их случае роль систем (клеток) играют
различные функции, точки производства и сбыта и структурные единицы внутри
организации (организма). Разрастаясь, все эти единицы должны делиться внутри себя,
иначе станут слишком большими и закрытыми, и внутри них возникнут бюрократические
проблемы. Как живые клетки группируются вокруг источника питания, так и компании
должны располагаться как можно ближе к своим клиентам (это касается и местоположе
ния офисов, и групп товаров, и обслуживания). На основании этих принципов компании
структурируют свою организацию и обеспечивают иерархию ответственности.
52
Барьеры
Динамика рынка
Рынок делает из вас гения — или идиота. Если он двигается в выгодном для вас направ-
лении, многие ваши ошибки остаются незамеченными. Если удача отворачивается, все
слабые места тут же оказываются на виду.
53
Когда доходность организации переваливает за 10 млн долларов, возникают новые
факторы давления — как изнутри, так и извне. С одной стороны, компания становится
заметнее, и конкуренты начинают вас опасаться, а клиенты — требовать скидок, ведь
теперь они заключают с вами более крупные сделки. С другой стороны, внутренняя
структура компании становится сложнее, и расходы начинают превышать доходы.
Валовая маржа предприятия уменьшается, а потеря даже пары пунктов означает, что
организация лишается денег, которые она могла бы вложить в инфраструктуру (напри-
мер, систему бухгалтерского учета или обучение сотрудников). К тому моменту, как
компания подбирается к отметке в 25 млн, дорогостоящие ошибки уже накапливаются
как снежный ком.
Чтобы избежать размытия маржи, важно очень четко сформулировать свое ценовое
предложение на рынке. Одновременно с этим для снижения издержек компания
должна постоянно налаживать и автоматизировать внутренние процессы. Те органи-
зации, которым удастся добиться успеха в обоих случаях, заметят, что валовая маржа
увеличивается одновременно с ростом компании, обеспечивая их дополнительными
средствами на финансирование инфраструктуры, обучения, маркетинга, исследований
и разработок и т. д.
К тому моменту, как доходность достигает 50 млн долларов, организация уже обладает
достаточным опытом и стабильной позицией на рынке, чтобы точно прогнозировать свои
финансовые результаты. Уровень рентабельности важен на всех этапах роста, но на этой
стадии он имеет критическое значение. Сейчас очень важно уметь верно предсказать
размер дохода, потому что колебание в пару процентов может стоить нескольких мил-
лионов долларов.
Круг замыкается и подводит нас к главной функции руководителя любого бизнеса: создать
механизм для получения предсказуемого дохода в условиях непредсказуемого рынка.
В своей книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз и Мортен Хансен
сравнивают развитие компании с забегом на 20 миль и объясняют, почему предприятия
с постепенным ростом от года к году в конце концов существенно превосходят те, которые
испытывают резкие колебания доходности.
Победа всегда достается тому, кто придерживается четкого ритма день за днем и год
за годом в любую погоду и при любом направлении ветра. Именно предсказуемость,
обеспеченную эффективными процессами, можно считать ключом к созданию органи-
зации, привлекающей и удерживающей талантливых сотрудников, создающей продукты
и услуги, которые нравятся покупателям, и генерирующей существенную прибыль.
54
Барьеры
А чтобы добиться всего этого, руководитель компании должен уметь принимать решения
в четырех областях: люди, стратегия, исполнение и деньги. Именно с этими областями
работают Руди и его команда на новом предприятии, и им же посвящены остальные
разделы этой книги. Последующие главы содержат инструменты, технологии и лучшие
практики, необходимые для верной оценки ситуации и принятия решений, двигающих
вашу компанию вперед.
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
ЛЮДИ
ВВЕДЕНИЕ
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Счастливы ли все заинтересованные стороны (сотруд-
ники, клиенты, акционеры) от того, что делают, и вовлечены ли в дело? Стали бы вы
«перенанимать» их всех?
Лидерам в бизнесе нужны великие люди как внутри компании, так и вне ее — инвесторы,
поставщики, клиенты, партнеры, консультанты, — так же, как и система поддержки
внутри. Все они имеют решающее значение для бизнеса.
Как же узнать, что изменения в человеческих ресурсах компании и вашей жизни необ-
ходимы, когда вы расширяете дело? Ответьте на эти вопросы.
1. Вы счастливы? Мы не говорим о какой-то монашеской умиротворенности даже
в несчастье. Наш вопрос более простой. Вам нравится приходить на работу?
Или у вас несовместимые взгляды с бизнес-партнерами? Есть ли отдельные топ-
менеджеры, отлынивающие от работы? Есть ли в команде человек, разрушающий
все, сделанное остальными? Есть ли клиент, от которого зависит большая часть
вашего дохода? Есть ли поставщик, который не поставляет? Есть ли инвестор или
банк, затрудняющий вашу жизнь? Есть ли у вас проблемы с членом семьи или
другом?
2. С удовольствием ли вы перенаняли бы всех, зная о них то, что знаете сейчас? Этот
вопрос неразрывно связан с предыдущим (исключая семью!) и касается не только
сотрудников, но и существующих клиентов, поставщиков и других заинтересо-
ванных в бизнесе сторон. Это болезненный вопрос, означающий, что придется
столкнуться с жестокими фактами и провести изменения. Это особенно трудно,
когда компания выросла из каких-то более ранних отношений.
59
ЗАДАНИЕ. Есть отношения, которые истощают вас эмоционально? Если вам
придется иметь дело со спорными ситуациями, предлагаем прочитать «Трудные диалоги.
Что и как говорить, когда ставки высоки» Керри Паттерсона*.
Обзор раздела
Глава «Лидеры» содержит три краткие методики по работе с людьми, которые помогут
вам в создании личных взаимоотношений; разработанную отчетность о функционирова
нии компании и бизнес-единиц и иные способы отчетности для вашей организации.
Работа с ними призвана помочь распознать и расставить приоритеты в решении проблем
с отношениями в вашем бизнесе и окружении.
Глава «Менеджеры» выделяет пять методов управления, которые будут сохранять всех
вовлеченными, продуктивными и удовлетворенными, и идеи для постоянного обучения
ваших сотрудников, чтобы компания никогда их не переросла. Ничто не выглядит более
сложно и трудоемко, чем замена людей, не поспевающих за ростом бизнеса.
60
Люди: одностраничный персональный план (ОПП)
Имя: Дата:
90 дней (действия)
Производственная деятельность
Финансово-казначейский отдел
Главный бухгалтер-контролер
Информационные технологии
Отдел кадров
Руководители структурных
подразделений
Определите: 1) должность, которую занимает более чем один человек; 2) человека, занимающего более чем одну должность;
3) вакантные должности; 4) кого бы вы охотно вновь приняли на работу.
Люди: таблица процессуальной ответственности (ТПО)
KPI (лучше,
Ответственное лицо Название процесса быстрее, дешевле)
3
Лидеры
Лицо компании
О снователи Shine Lawyers Стивен Рош и Саймон Моррисон поняли, что если они
хотят сохранить рост компании, то должны воспитывать руководителей прямо
сейчас, чтобы сосредоточиться на расширении. На следующем этапе развития, повысив
Джуди Вилли и Лайзу Флинн до управляющих юридическим отделом, они наняли
новую руководящую группу. В ее задачу входила помощь с управлением юридической
организацией, имеющей 30 офисов по всей Австралии, со штатом 600 человек.
«Теперь у нас есть отличная команда талантливых молодых людей, которые поднимут
бизнес на новый уровень», — говорит Моррисон.
65
Когда компания расширяется, самые трудные решения связаны с людьми и их изме
няющимися ролями, особенно в руководящей команде. Лояльность, эго и простая дружба
делают эти решения еще более трудными, чем в ситуации, когда компания перерастает
кого-то из своих ранних лидеров.
Помните дни, когда стартап-команда теснилась в крошечном офисе, как клоуны в «фолькс
вагене»? Теперь в компании 150 сотрудников (или 1500), и вам гораздо труднее понять,
как разделить команды и установить четкие зоны ответственности. Хуже того: и клиенты,
и сотрудники, кажется, не вполне понимают, как взаимодействовать с компанией.
Это означает, что она должна разделиться. Аналогичный процесс требуется и вашей
компании, а иначе она не сможет нормально функционировать. И как ни одна клетка
не может находиться далеко от источника кровоснабжения, так и ни одна команда
не может отстраниться от влияния рынка — или стать громоздкой и неповоротливой
(вспомним «правило двух пицц» в Amazon — ни одна команда не должна быть настолько
большой, чтобы ее нельзя было накормить двумя пиццами). Это главный принцип,
лежащий в основе эффективного организационного проектирования. Разделите
большие группы на более мелкие, выстроенные вокруг проектов, продуктовых линий,
потребительских сегментов, географического положения и т. д. Базой должна стать идея
разделения всех сотрудников компании на небольшие группы, которые максимально
плотно будут работать с потенциальными клиентами. Это позволит компании увеличить
охват рынка за счет большего количества взаимодействующих с ним сотрудников.
66
Лидеры
Хотя эти термины пишутся и звучат по-разному, их часто путают. Вот что под ними
подразумеваем мы.
67
отелей Ritz-Carlton принято, что пожелание гостя исполняет тот служащий, который
первым узнал об этом. И даже регистраторы, коридорные и горничные уполномочены
без согласования с кем-либо потратить до двух тысяч долларов на исполнение капризов
постояльца. Менеджеры располагают суммой в пять тысяч долларов, и разрешение
руководства для этого также не требуется. Научить всех этому и избежать злоупотреб
лений помогает тренинг во время первого года работы (250–300 часов занятий).
Есть подобные точки и в нашей жизни — день, когда мы родились, и день, когда умрем.
Мы — занятые по уши руководители, отрицающие осторожность, — можем однажды
обнаружить, что личная жизнь заброшена, как суденышки, навсегда пришвартованные
в гавани (или вообще на стоянке!). Но мы верим в установку личных приоритетов
и согласование их с вашими профессиональными целями.
Так же как есть четыре области, которые необходимо учитывать при построении процве-
тающей компании, — люди, стратегия, исполнение и деньги, — есть и параллельные
68
Лидеры
участки вашей личной жизни — отношения, дости- Люди: одностраничный персональный план (ОПП)
Суждения
ный здесь, в этой книге.
Друзья
Старт Старт Старт Старт
Спорт
90 дней (действия)
Стоп Стоп Стоп Стоп
Колонка 1 — отношения
Доходы
В конце концов самое главное в жизни — глубина
ваших отношений и с семьей, и друзьями, и огромным
количеством людей, которым вы когда-то помогли.
Ну, а финансовое благополучие представляет собой лишь ресурс для стимулирования
этих отношений. Чтобы вдохновиться историей о предпринимателе, который использовал
свое богатство для помощи миллионам, прочитайте Конора О’Клери The Billionaire Who
Wasn’t: How Chuck Feeney Secretly Made and Gave Away a Fortune («Миллиардер, которого
не было: как Чак Фини тайно сделал и раздал свое состояние») (также вы найдете там
важные советы по расширению бизнеса).
ПРИМЕЧАНИЕ. Список 5С, расположенный сверху вниз в левой стороне ОПП, — суждения,
семья, друзья, спорт, доходы — это вклад Джеймса Хансбергера. Проработав финансовым
советником несколько десятилетий, он обнаружил, что ближе к концу жизни именно эти
5С оказывались важнее всего, и именно в таком порядке. Они служат намеком, как следует
расставить приоритеты в ОПП.
Начиная с верхней части колонки 1 составьте список ключевых групп людей, с которыми
вы хотите длительных взаимоотношений (10–25 лет). Бизнес дает массу возможностей
помочь своим сотрудникам и клиентам, поэтому обязательно подумайте над тем, чтобы
включить их в список. В личной жизни важные взаимоотношения включают в себя семью
и друзей.
69
Success in Life and Work, отмечает зависимость между счастьем и количеством разно-
образных сообществ, в деятельности которых вы принимаете активное участие.
Колонка 2 — достижения
Многие руководители считают, что после прохождения критических рубежей при росте
компании они по-прежнему не достигли ничего существенного в мировом масштабе.
Раздел достижений ОПП может проложить путь к более осмысленной жизни. Подумайте
о главных способах, которые позволили бы вам обрести осмысленную жизнь, исключая
стремление к материальной независимости, — возможно, обучать других или создать
некоммерческую организацию, — и задайте важные цели в этих областях.
Колонка 3 — традиции
70
Лидеры
Вы также можете придумать собственные традиции для тех, кто помогает вам в дости-
жении больших целей. Вот несколько примеров: регулярно встречайтесь с приятелем
из спортзала, проводите время с близкими друзьями, участвуйте в деловых встречах
единомышленников, найдите равного по уровню наставника (друга, каждый день на-
поминающего об ответственности, — рекомендация суперисполнительного наставника
Маршалла Голдсмита).
Колонка 4 — благосостояние
Вместо того чтобы рассматривать финансовое благосостояние как самоцель (как сказал
однажды мудрый гуру Верн: «Все активы становятся обязательствами!»), посмотрите
на него как на ресурс для поддержки других частей личного плана. Кроме суммы,
планируемой отложить к моменту выхода на пенсию, определите и то, сколько вы готовы
жертвовать делам и обществам, которые будут важны
для вас в ближайшие несколько лет. Решите, сколько
денег нужно для поддержания взаимодействия с семьей Все активы становятся
и друзьями, и 12 месяцев с этого дня вкладывайтесь в опыт, обязательствами!
создающий долгосрочные воспоминания. И обратите
внимание на выгодные активы или обязательства, которые
в ближайшие месяцы потребуют меньше денег.
В целом сосредоточьте внимание на том, как проходящие через вас финансовые потоки
помогают другим, а не накапливаются. По нашему опыту, это привлекает и больше
денег — естественный закон взаимности. Узнать об этой идее больше вы можете из книги
Линн Твист The Soul of Money («Душа денег»).
Мы надеемся, что ОПП станет полезным инструментом для планирования вашей жизни.
Давайте обратим внимание на компании.
71
Люди: таблица функциональной ответственности (ТФО) Организация — всего лишь усилитель того, что
За каждую функцию должен отвечать конкретный человек.
Задайте четыре вопроса, перечисленных внизу страницы, для каждой позиции.
происходит на верхнем уровне компании, потому наши
Задайте ключевые показатели эффективности (KPI) для каждой должности.
Просмотрите финансовую документацию компании (прибыль, убытки, кассовый оборот, баланс активов
и пассивов), затем назначьте конкретного человека ответственным за каждую позицию и следите за тем,
партнеры-консультанты проводят опрос сотрудников
в самом начале работы. Если опрос показывает, что
чтобы каждая функция приносила определенную прибыль.
В схеме нужно указать один или два ключевых показателя эффективности (KPI) для
каждой роли. Эти KPI представляют собой измеряемые задачи каждого функциональ
ного руководителя, которые он должен взять за основу своей ежедневной деятельности.
Последний столбец схемы отражает ожидаемые результаты для каждой из ролей (то есть
ответственных за доходы, валовую прибыль, оборот, денежные средства и т. д.). Эти
результаты, как правило, представляют собой отдельные пункты финансовой отчетности.
72
Лидеры
ШАГ 1
В первом столбце перечислены роли, которые должны быть поддержаны в любом бизнесе,
и есть несколько пустых ячеек, куда вы можете добавить уникальные роли, необходимые
для вашей компании. Также есть строки, в которых можно отметить отдельные бизнес-
единицы. Обратите внимание, мы не перечисляем должности (генеральный директор,
главный операционный директор и т. д.). Идея состоит в том, чтобы сосредоточиться
на работе, которую нужно сделать.
1. Начните с того, что каждый руководитель высшего звена впишет в первую пустую
колонку инициалы человека, который, по его мнению, отвечает за конкретную функ-
циональную роль или бизнес-единицу. Это приемлемо, даже если функция испол-
няется независимым подрядчиком (то есть внешним финансовым директором или
консультантом по маркетингу). Если это делается силами сторонней организации,
занесите в список основное лицо, ответственное от контрактной компании.
73
2. Мы оставили пару пустых строк для добавления функциональных ролей, которые
могут быть уникальными для вашей отрасли или бизнеса (например, главный тех-
нический директор или ответственный за контроль качества). Также есть место,
чтобы перечислить названия различных бизнес-единиц. Для Gazelles они бы
включали в себя Gazelles International, Gazelles Growth Institute, GazellesPro и др.
ШАГ 2
После того как команда пришла к согласию касательно людей, ответственных за каждую
функцию, рассмотрим четыре вопроса, приведенных в нижней части формы.
1. У вас есть функция, которую выполняет более чем один человек? Учредитель может де-
лить ответственность за продажи с другим членом правления, или партнеры могут
быть перечислены рядом в строке «Глава компании». Правило состоит в том, что
ответственность должен нести только один человек, в противном случае возник-
нет путаница. Если в графе указано больше одного имени — это тревожный знак.
2. Есть ли человек, чье имя появляется в большем числе граф, чем остальные? Мы признаем,
что в растущих компаниях руководитель может совмещать обязанности, но если
имя одного руководителя встречается три или четыре раза, а остальных — один
или два, то этот руководитель либо умрет молодым (немного драматично), либо
не будет поддерживать в должной степени одну из функций, за которые он отве-
чает. Это еще один индикатор риска.
74
Лидеры
3. Есть ли у вас графы, не заполненные именами? Это часто происходит, когда кто-то
говорит: «Эй, кто отвечает за маркетинг?» — и остальные отвечают: «Мы все!».
«Мы все!» на самом деле означает «никто из нас», и графа должна быть оставлена
пустой. Необязательно нанимать кого-то. Давайте для примера рассмотрим графу
о защите интересов клиента. У вас может быть семь или восемь сотрудников,
контролирующих различные группы клиентов. Однако правило ответственности
означает, что один человек, перед которым все отчитываются, в конечном счете
должен взять на себя всю ответственность. Но если этот руководитель не произво-
дит активных действий для отслеживания и контроля уровня удовлетворенности
клиентов, показатели по этой функции будут ниже ожидаемых. Необязательно
нанимать дополнительного человека, можете просто выбрать одного из предста-
вителей отдела обслуживания клиентов, чтобы сохранить общую ответственность,
и передавать эту роль внутри отдела каждые шесть месяцев. Опять же это не озна
чает, что кто-то из этих людей становится боссом; это означает лишь, что они
должны следить за ситуацией, контролировать обработку обратной связи по удов-
летворенности клиентов и сообщать результаты руководству команды на ежене-
дельном собрании, а также предупреждать о возникновении проблем.
75
в течение двух лет, хотя у Кевина Роллинса было более 20 топ-менеджеров. И это
говорит о проблемах в обслуживании клиентов Dell, так как не было никого,
занимавшегося защитой их интересов. После этого Dell сразу наняла Марка
Джарвиса из Oracle на должность директора по маркетингу и назначила Дика
Хантера из производства руководителем отдела защиты интересов клиентов. Это
стало поворотным моментом для Dell, позволившим Майклу к 2013 году снова
сделать компанию частной.
ЗАДАНИЕ. Обсудите эти четыре вопроса и решите, где видны явные пробелы
в руководстве.
ШАГ 3
76
Лидеры
ЗАДАНИЕ. В третьем столбце ТФО выделите один или два KPI для каждой функции
или бизнес-юнита.
77
ШАГ 4
Джек Стэк, основатель SRC Holdings Corporation и автор классической книги «Большая
игра в бизнес: единственный разумный способ управлять компанией»*, утверждал, что
итальянец Лука Пачоли, живший в XV веке и написавший первый бухгалтерский отчет,
упустил в нем важный момент — колонку «Кто». При рассмотрении прибылей, убытков
и баланса в этой колонке должны находиться имена людей, полностью ответственных
за каждую строку, даже если это менеджеры среднего или нижнего звена.
78
Лидеры
Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда
не сдаются»* описывает важный момент, который он обнаружил, работая с топ-
менеджерами. Когда Джим просил их представиться, люди из просто хороших компаний
начинали со своей должности, а люди из сильных и великих компаний — со своей зоны
ответственности, например, «я отвечаю за доход в этой компании». Компактная ТФО
с точками ответственности и соответствующими KPI соответствует наблюдению Коллинза
о лидерах ведущих компаний.
79
из-за всего этого общения сразу с несколькими подразделениями. Внутри компании
сотрудники могут не знать, чьим именно инструкциям следовать.
Матричная схема
Функции
Отдел Операционный Отдел Технический
продаж отдел кадров отдел
Стратегические
подразделения
(SBU)
Этот переход сложен для традиционных руководителей, особенно для тех, кто работал
в компании, когда она еще была стартапом. Они привыкли принимать односторонние
решения, но придется сменить стиль от разговоров к продажам; проводя все больше
времени за изучением лучших методов за пределами компании, они обязаны делиться
80
Лидеры
После того как вы установили четкие подотчетности, вы очень скоро выясните, всё ли
сделали правильно. Клиенты будут довольны, а команде станет ясна собственная роль в их
обслуживании. Если заметили отрицательную обратную связь от клиентов или увидели
81
внутренние признаки того, что «клетки» вашего организма нездоровы, пора вернуться
к вопросам организационной структуры.
Помните, что ваша компания — живой организм, который должен выживать в посто-
янно изменяющейся среде. Чтобы процветать, он обязан адаптироваться. Еще Чарльз
Дарвин обнаружил, что выживаемость определяется способностью приспосабливаться
к обстоятельствам.
функционирования.
* Издана на русском языке под названием «Бизнес с нуля» (М. : Альпина Паблишер, 2013).
82
Лидеры
Сила экономии
Джон Стэплтон, основатель исследовательской организации RDD, имеющей
в штате 500 человек, которая трижды попадала в список 500 быстрорастущих
компаний журнала Inc, был первым СЕО, обратившим наше внимание
на принципы бережливости как мощный инструмент для развития небольших
предприятий. Он применил их так успешно, что его предыдущая компания
получила приз Northwest Shingo за инновационные внедрения принципов
бережливого производства.
Если вы все еще сомневаетесь, что бережливое производство подходит для
вашего бизнеса, Стэплтон подчеркивает: «Я внедрил принципы бережливости
в своем кол-центре, где сотрудники работают за 10 долларов в час, и производи-
тельность повысилась на 28% за неделю».
Один из ключевых моментов бережливого производства — объективное
моделирование и измерение производительности, а также устранение
дорогостоящих ошибок с помощью простых визуальных систем. В случае
83
Стэплтона его команда использовала цветные бланки — так было проще
убедиться, что во время каждой кампании было опрошено нужное количество
респондентов.
Безупречность операций
«Одна из вещей, которую компания может контролировать на любом рынке, —
это безупречное качество операций. Нужно просто избавляться от “мусора”
в системе», — отмечает Джефф Бут, сооснователь и СЕО BuildDirect. Применяя
такой подход, Бут значительно сократил время на привлечение каждого нового
поставщика на свой сайт по продаже стройматериалов.
Бут обратился за помощью к Гаю Парсонсу, сотрудничавшему с Джимом Вомаком
в Институте бережливости (Lean Institute). Он также записал пятиминутное
интервью с Парсонсом, чтобы объяснить своей команде и другим, как они
используют принципы бережливости.
Ликвидация мусора
«Бережливость считает мусором все в компании, за что не хочет платить
клиент, — объясняет Майк Джаггер, СЕО компании Provident Security
из канадского Ванкувера. — Поэтому нашей первой задачей было распределить
расходы в две колонки: те, которые добавляют ценность для наших клиентов,
и те, которые этого не делают».
«Например, мы вкладываем огромные суммы в IT-технологии, необходимые
нам для бизнес-мониторинга, который имеет ценность для наших клиентов, —
продолжает Джаггер. — Тем не менее клиентов не волнует, каким хостингом
мы пользуемся для электронной почты, поэтому мы отменили запланированное
обновление серверов и всей компанией перешли на Gmail».
В первый год экономия на оборудовании и программном обеспечении, управлении
и поддержке составила около 60 тысяч долларов. «Теперь у нас есть еще один
большой инструмент, помогающий смотреть на бизнес совсем иначе», — говорит
Джаггер о принципах бережливого производства.
Скучающие бухгалтеры
Кен Сим прислал нам лишь часть впечатляющих результатов Nurse Next Door
после первого года внедрения бережливого производства, среди них — рост
84
Лидеры
85
Заполнение таблицы процессуальной ответственности (ТПО)
ШАГ 1
ШАГ 2
86
Лидеры
ШАГ 3
Определите несколько KPI для отслеживания каждого процесса. Как и в случае с ТФО,
таблица процессуальной ответственности требует, чтобы у каждого процесса были
индикаторы (время, стоимость, качество), определяющие его состояние.
Одним из важнейших KPI для процессов считается время — как в днях (для пре
доставления), так и в часах (для производства). Это относится почти ко всем отраслям,
так как клиенты обычно хотят получить все быстрее, лучше и дешевле — и неважно,
говорим мы о продукте или услуге. Хотя время — не только KPI, оно управляет
эффективностью удовлетворения клиентов и бизнеса и будет ключевым фактором при
организации и проектировании процессов по принципам бережливого производства.
ЗАДАНИЕ. Составьте список из 1–3 KPI для каждого процесса, чтобы измерить его
скорость, стоимость и качество. Ниже приводятся несколько ресурсов, которые могут
помочь улучшить ТПО организации.
Картирование процесса
После того как вы завершили заполнять ТПО, соберите представителей каждой функ-
ции, которая касается конкретного процесса, включая нескольких клиентов (если это
возможно). Используйте цветные стикеры для обозначения каждой функции (продажи —
зеленые, бухгалтерия — синяя и т. д.), наметьте шаги и точки принятия решений в ходе
течения процесса в настоящее время. Затем сделайте шаг назад и начните упорядочивание
процесса, устраняя расточительные шаги и препятствия.
87
и подтверждения по электронной почте и системы отслеживания для клиента. Вы будете
удивлены тем, какое количество людей необходимо для такого простого процесса.
Контрольный список
В своей книге «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным послед-
ствиям»* доктор Атул Гаванде делится исследованием по увеличению успешности
операций с помощью составления простого контрольного списка для хирургов. Среди
выводов Гаванде: «[Эти списки помогают] проверить, не забыл ли ты о чем-то, и четко
изложить минимально необходимые для процесса шаги... В этой больнице списки пре-
дотвратили 43 инфекции, 8 смертей и 2 млн долларов расходов... Чек-листы — своего
рода когнитивная сеть. Они отлавливают недостатки в работе мозга, свойственные
88
Лидеры
Магазины Apple привлекают больше людей за один квартал, чем четыре тематических
Дисней-парка за год. Как Apple это делает? Одна из причин — то, что они известны
своим фантастическим обслуживанием клиентов. Статья в The Wall Street Journal дает
некоторое представление о чек-листе Apple.
• Вежливо и приветливо встречайте каждого клиента.
• Внимательно слушайте, чтобы понять все потребности клиента.
• Покажите решение, которое клиент захотел бы забрать домой.
• Следите за возникающими проблемами и опасениями.
• Тепло попрощайтесь и пригласите вернуться.
Мы подробнее обсудим чек-листы в разделе книги «Исполнение». Если у вас уже возникли
трудности, надеемся, пока поможет и простой список.
Команда
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ВНИМАНИЯ
И ПРИЕМ НА РАБОТУ
К огда Скотт Нэш искал главного финансового директора для компании MOM Organic
Market, он попросил специалиста по подбору кадров найти финансового гения,
который бы осознавал, что пищевая промышленность по-прежнему способна приносить
прибыль.
91
Джин Браун, в 1997 году основавший организацию The City Bin Co, столкнулся с ана-
логичными трудностями: требовалось найти людей, готовых работать на мусоровозах,
и удержать их на рабочих местах. И хотя аудиторская компания Deloite четыре года
подряд — с 2009-го по 2012-й — признавала предприятие одним из лучших по менедж
менту в Ирландии и в 2012 году даже наградила премией золотого стандарта, Браун как
главный исполнительный директор по-прежнему испытывал проблемы с привлечением
персонала на грязную работу по уборке мусорных баков, требующую тяжелого физиче-
ского напряжения и начинающуюся рано утром.
Мы расскажем, как Нэшу, Брауну и другим лидерам удалось найти и удержать на рабочих
местах замечательных сотрудников.
Найдите лучших
Прежде чем начинать набирать кадры, вместо стандартных описаний работы создайте
оценочные карты. Они содержат данные о целях кандидата на должность, ожидаемых
результатах работы и наличии необходимых технических и культурных требований. Этот
инструмент — часть топгрейдинга, методики приема на работу лучших сотрудников,
разработанной Брэдом и Джеффом Смартами.
92
Команда
Задача:
Основная задача представителя отдела продаж — увеличение доходов от новых и существующих клиентов. В его работу входит предложение
товаров по телефону, помимо действий, связанных с анализом ситуации на рынке. Общение с клиентами происходит преимущественно по теле-
фону или электронной почте. Представитель отдела продаж размещает рекламу в специализированном коммерческом печатном издании
и подыскивает спонсоров для проведения ежегодной конференции.
Финансовая отчетность
Показатели Рейтинг Примечания
(А, В, С)
Средний доход • 15 000 долларов ежемесячно
в течение 3 месяцев
• 40 000 долларов ежемесячно
в течение 12 месяцев
Средний объем продаж • 4000 долларов + в течение 12 месяцев
Основные требования:
93
Развитие бизнеса
карта отражает желаемые результаты от этих занятий (8 млн долларов доходов, семь
новых клиентов из списка S&P 500, 100% продленных контрактов на услуги по уборке
мусора). В этом и состоит принципиальное отличие оценочной карты от описания работы
(надеемся, вы не тратили время на его создание).
Лучшие претенденты
«Хорошие менеджеры играют в шашки, в то время как великие — в шахматы», —
утверждают исследователи Маркус Бакингем и Курт Коффман в своей книге «Сначала
нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»*. В шашках
94
Команда
Для развития связанного с персоналом аспекта бизнеса необходимо как можно раньше
начать играть в шахматы. Вспомните телевизионный сериал «Команда А», в котором
наемники с разными личными качествами, способностями и сильными сторонами
объединяются для борьбы со злом!
Дэниел Кейбл делает еще шаг вперед в этом направлении и предлагает принимать
на работу откровенно странных людей. В своей книге Change to Strange («Станьте
странным»), которую мы настоятельно рекомендуем прочесть, он отмечает, что «если
ваша конкурентоспособность основывается на создании чего-то ценного и особенного,
рабочий коллектив не может состоять из обычных людей». Поэтому, если хотите отли-
чаться от конкурентов, то вы не имеете права придерживаться тех же принципов приема
на работу, оплаты труда и кадровой политики, что и они.
95
Прием на работу как метод партизанского маркетинга
При приеме на работу прежде всего стоит обратить внимание на тех, с кем вы работали
ранее. Соответствие культурной политике компании можно определить в ходе тестов
и собеседований, но они не могут сравниться с реальными наблюдениями за людьми
в течение длительного периода.
Однако если предприятие только развивается, подобный список будет невелик, и поэтому
необходимо разработать креативные способы привлечения достаточного количества
кандидатов, подходящих под культурные требования. Исследования показывают, что для
приема на работу игроков класса А нужно не менее 20 претендентов (от руководящих
постов до специалистов по работе с клиентами). К сожалению, из-за напряжения, неиз-
бежного в развивающейся компании, многие руководители готовы принять на работу
любого кандидата, который просто подает признаки жизни («Вы дышите. Приняты!»).
Именно поэтому важную роль в развитии бизнеса играет маркетинг. Команда, отвеча-
ющая за маркетинговую политику компании, должна заниматься поиском потенциаль
ных сотрудников наряду с привлечением потенциальных клиентов, однако многие
не справляются с подобной задачей. Они ждут, что идеальные кандидаты сами свалятся
с неба. Но обычно лучшие претенденты на должность уже трудятся в какой-то другой
организации, и для смены места работы им нужен веский повод. И поскольку развива-
ющиеся компании стеснены в средствах, желательно придумывать оригинальные
способы привлечения «странных» талантов в свои ряды.
96
Команда
Решение задачи вело к ряду сайтов, содержащих дополнительные задания. В конце концов
в Google признали авторство билборда, заявив: «Создавая Google, мы поняли, что проще
найти того, кто сам ищет тебя. Мы искали лучших инженеров в мире. И мы нашли вас».
97
Вы:
• интересуетесь электротранспортом;
• любите продуктивные дискуссии, даже с вашим начальством;
• знаете, как решить проблему, а не искать виновных;
• сами оплачивали свои расходы в подростковом возрасте;
• не позволяете пригодным для повторной переработки отходам оказываться в мусорном
ящике.
Мы:
• работаем, чтобы защищать и восстанавливать окружающую среду;
• любим натуральную еду;
• не боимся ошибаться;
• ценим ваш интеллект и взгляды на жизнь больше, чем опыт работы.
98
Команда
Попадание в список лучших мест работы, даже на региональном или городском уровне,
свидетельствует о привлекательности компании, и это увеличит число заявок на име-
ющиеся вакансии. Книга, написанная главным исполнительным директором (что мы
настоятельно рекомендуем), регулярная колонка в местном деловом журнале, популяр-
ный блог и/или посты на LinkedIn Influencer — всё это замечательные маркетинговые
инструменты, позволяющие заинтересовать потенциальных сотрудников и привлечь
внимание в своей отрасли.
Руководитель The City Bin Co Джин Браун получил несколько подобных наград, был
широко известен на местном уровне, однако ему все же было необходимо придумать
креативный способ привлечь людей к работе по уборке мусора. Выслушав выступление
Дэна Кейбла, автора Change to Strange, на съезде Young Presidents’ Organization
в Лондонской школе бизнеса, Браун задался двумя вопросами.
1. Как мы можем привлечь экстраординарных сотрудников и выделиться на фоне
конкурентов, если используем те же методы найма на работу, что и они?
2. Что особенного в нашей рабочей силе, чего
нет у конкурентов или на что они не обра-
тили внимания?
99
сказано: «Это первый бой Мэноуга из семи раундов, и он готовился к нему, упорно
тренируясь, включая утренние восьмикилометровые пробежки, занятия в спортзале
по вечерам и — в промежутке — работу в The City Bin Co. “Уборка мусорных баков
тоже помогает держать себя в форме”, — говорит он».
Подобно MOM’s и The City Bin Co, многие развивающиеся компании понимают, что для
выполнения своих задач им необходимо привлекать правильных людей. Но во многих
отраслях подобные люди не сидят в ожидании ваших вакансий. И простого размещения
объявлений недостаточно. Ключ к успеху, как это осознали Нэш, Браун и многие дру-
гие, — в правильно выбранной стратегии поиска кандидатур, отражающей основы и цели
вашей компании, и в использовании навыков маркетинга для привлечения талантливых
потенциальных сотрудников.
100
Команда
ПРИМЕЧАНИЕ. Три или четыре часа на собеседование стоит отводить при приеме
на работу руководителей или менеджеров среднего звена; для собеседования с начинающими
сотрудниками или кандидатами с небольшим опытом работы вполне достаточно одного-
двух часов.
101
топгрейдинга и принимая на работу только игроков класса А. Кевин Доннелли, осно-
ватель предприятия (сейчас компания называется MasTec), был поражен результатами.
«Мы поверить не можем, насколько квалифицированных сотрудников удалось подобрать.
Без топгрейдинга мы не смогли бы такого добиться», — говорит он.
Как подчеркивалось ранее, MOM’s в ходе собеседования уделяла огромную роль своим
ценностям. Нэш полагает, что люди, умевшие зарабатывать деньги в подростковом
возрасте, лучше организованы, и поэтому в число задаваемых вопросов могли входить
такие: «На что вы тратили деньги, будучи подростком? Где вы брали эти деньги?»
(Совет будущим кандидатам на должность в MOM’s: вы не впечатлите интервьюеров,
ответив, что родители давали вам сто долларов в неделю на карманные расходы.) Кроме
того, интервьюер может спросить: «Обсуждаете ли вы религию и политику с другими
людьми? Когда вы в последний раз спорили на эту тему? С кем? О чем именно? Чем все
закончилось?» «Если на последний вопрос кандидат ответит: “Я перестал уважать этого
человека”, — мы поймем, что он не открыт для новых идей», — говорит Нэш.
102
Команда
Менеджеры
Удержание, расширение
(и обучение) вашей команды
Когда штат компании разрастается до 100 человек и более и не все уже знают друг
друга по именам, лидеры компании должны создать эффективную команду менеджеров
среднего звена (коучей).
105
кадровые проблемы так же эффективно, как и инженерные. Исследования, проведенные
этой командой, показали, что ключом к успеху на позиции лидера становятся не обширные
технические знания, а регулярные индивидуальные тренинги.
Наш опыт показывает, что эти тренинги должны быть сфокусированы на пяти основных
темах, которые также представляют собой пять основных видов деятельности для
успешного менеджера. Вот список этих тем в обратном порядке.
5. Нанимайте меньше и платите больше.
4. Признавайте заслуги сотрудников и восхищайтесь ими.
3. Четко описывайте свои ожидания и давайте сотрудникам линию видимости.
2. Не демотивируйте, а устраняйте препятствия.
1. Помогайте людям использовать их сильные стороны.
Дэниел Пинк в своем бестселлере «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»*
рассказывает, почему вознаграждение — куда менее эффективный способ мотивации,
чем нам кажется. Внешние мотивирующие факторы («кнут и пряник») переоценены
и плохо работают в мире, где требуется все больше образованных и высокотехничных
специалистов. Люди готовы пожертвовать определенными привилегиями ради работы
в компании, имеющей достойную цель.
Значит ли это, что вознаграждение неважно? Разумеется, нет! Если бы компании не кон-
курировали между собой за персонал, им было бы сложнее привлекать и удерживать
самых талантливых сотрудников. Когда MOM’s находит хорошего сотрудника (вне за-
висимости от уровня его должности), то платит ему больше, чем в среднем по отрасли.
Например, минимальная ставка заработной платы в компании составляет 11 долларов
в час, в то время как другие предприятия в Мэриленде на момент выхода этой книги
платили своим сотрудникам в среднем 7,25 доллара в час.
106
Менеджеры
Costco платит своим сотрудникам на 70% больше, чем Sam’s Club, но при этом им требу
ется на 40% меньше сотрудников на каждый доллар выручки. А благодаря низкой текучке
кадров (6% против 21% в Sam’s Club) Costco экономят огромные деньги на процессе
найма, обучения и развития. В целом конкуренция при низкой заработной плате — это
скользкая дорожка, не ведущая ни к чему хорошему.
А если вы считаете, что эта методика работает только для низкооплачиваемых профессий,
то вот вам другой пример. Компенсационный пакет сотрудников Goldman Sachs почти
вдвое превышает зарплату, выплачиваемую другими компаниями в отрасли, при этом
персонала у Goldman Sachs в два раза меньше, чем у конкурентов, а прибыль на каждого
сотрудника — в три раза выше. Налицо тот же принцип: нанимай меньше, плати больше
и получай более высокую продуктивность.
107
Если же вашей главной ценностью остается командная работа, как в The Container Store,
а культура ориентирована на обслуживание клиентов, логичнее установить для сотруд-
ников ваших магазинов высокую почасовую ставку. Пересмотрите свои основные
ценности, бизнес-модель и обещание бренда, и они подскажут, как организовать соб-
ственную систему вознаграждения сотрудников. Не копируйте системы других
компаний.
Разные люди хотят получать признание по-разному: кто-то публично, а кто-то в частном
порядке, кто-то в материальной форме, а кто-то в нематериальной, кто-то от коллег,
108
Менеджеры
Когда сотрудники осознают свою роль в компании, хороший менеджер четко и по-
следовательно озвучивает свои ожидания относительно результатов командной работы.
Великие менеджеры рассказывают, что должно быть сделано, а не как это делать, и таким
образом дают сотрудникам свободу поиска собственных путей к цели. Для людей очень
важно чувствовать себя свободными и иметь возможность работать в собственном стиле.
Как пишет Дэн Пинк в своей книге «Драйв», независимость — один из трех главных
факторов человеческой мотивации.
109
заявляют: «Вот ваша цель. Теперь разберитесь, как ее достичь, самостоятельно
или с чьей-то помощью». «А если кто-то из них не достигает KPI, мы садимся
и вместе обсуждаем план действий», — добавляет Нэш.
2. Приоритеты — несколько первоочередных задач на следующий квартал, необхо-
димых для достижения критического числа и повышения KPI.
3. Критическое число — главное слабое место, которое в следующем квартале
должен исправить каждый сотрудник или вся команда.
110
Менеджеры
111
расширения своего предприятия, Лоис фокусируется на том, чтобы сделать своих
сотрудников счастливее и энергичнее.
Для этого Бакингем рекомендует предложить своим сотрудникам за пару недель соста-
вить список тех вещей, которые они любят или ненавидят. Мельбурн и ее программисты
регулярно повторяют это упражнение, а затем Лоис определяет, какие именно виды
деятельности энергетически затратны для ее людей и мешают им сосредоточиться
на главной задаче — программировании. Далее она удаляет из списка те виды деятель-
ности, которые вообще не имеют для компании никакого смысла (а такие периодически
появляются в любой работе), а из оставшихся составляет описание новой вакансии,
на которую подбирается человек, любящий выполнять именно такие задания. В итоге
Лоис получает счастливый, продуктивный и более лояльный коллектив.
112
Менеджеры
113
которой посвящались все занятия и обсуждения учеников. К примеру, темой 2013 года
был рост, и за это время компания выросла почти на 100% — с 70 до 120 человек.
Знаменитый коуч и наш хороший друг Джек Дейли задается вопросом: «Почему вече-
ринки устраивают при увольнении, а не при приеме на работу?» Сиднейская компания
Atlassian, занимающаяся разработкой ПО, в выходные перед выходом на работу отправляет
114
Менеджеры
каждого нового сотрудника, вне зависимости от его должности, на спа-курорт. Это свое-
образный способ отпраздновать его присоединение к компании. Сотруднику разрешают
взять с собой супругу или друга. В результате и сами сотрудники Atlassian, и их родные
и близкие становятся настоящими фанатами компании.
Формальная ориентация
115
Компания развивалась стремительно, и команды возмущались таким долгим процес-
сом ориентации, потому что им срочно нужны были люди. Однако скоро менеджеры
начали понимать, что сотрудники, прошедшие через тренировочный лагерь, приходили
в команду почти на 100% готовыми к реальной работе, хотя до введения новой процедуры
ориентации им порой требовалось по полгода адаптации. Когда персонал Sapient достиг
2,5 тысячи человек, критиков новой системы в компании не осталось.
116
Менеджеры
Единственный путь роста для компании — это рост ее сотрудников. Джек Уэлч
вложил 50 млн долларов в Crotonville, The Container Store предоставляет сотрудникам,
работающим в компании первый год, 263 часа обучения, компания CJ Advertising
из Нэшвилла платит своим сотрудникам за чтение тематических материалов из кор-
поративной библиотеки. Лучшие компании роста — это в первую очередь компании
обучения.
Вы боитесь, что вложите слишком много денег в обучение, а потом ваши сотрудники уйдут
в другую компанию? Исследования показывают, что тренинги и развитие сотрудников
повышают их лояльность. И потом, какая у вас альтернатива? Вы что, не хотите, чтобы
ваш персонал был наилучшим образом подготовлен к работе?
Мусорный университет
Браун из The City Bin Co раньше работал преподавателем в школе бизнеса. Сейчас он
помогает организовывать работу Мусорного университета — создает формальную учеб-
ную программу и разрабатывает домашние задания. Иногда команда учащихся разбирает
117
примеры из Harvard Business Review, иногда смотрит видеоролики от Gazelles, иногда все
вместе читают главы из книг, посвященных бизнесу, и обсуждают, какие из полученных
знаний можно применить для расширения компании. «Мы организуем дискуссию, чтобы
выбрать самые полезные советы для нашей компании», — рассказывает Браун.
Это не просто формальное упражнение. Недавно City Bin заключила партнерское согла-
шение с дубайской компанией Averda и решила расширяться на развивающихся рынках.
Теперь сотрудники компании должны постоянно оставаться в тонусе и быть готовыми
к возможностям расширения, будь то лицензирование их ПО, продажа франшизы или
заключение контрактов с муниципальными властями. «Нам необязательно забирать
мусор из миллиона домов напрямую, — говорит Браун. — Но мы можем присутствовать
в миллионе домов в виде нашего ПО». Для роста City Bin необходима обученная коман-
да, готовая воспользоваться открывающимися возможностями. И Браун знает, как ее
подготовить.
Обучение онлайн
Наши давние клиенты, такие как AmRest или City Bin, также активно пользуются
преимуществами онлайн-обучения. MOM’s Organic Market регулярно предлагает своим
менеджерам совместные просмотры вебкастов на темы, способствующие их личност-
ному и персональному развитию. Просмотр видеороликов организовывается каждые
шесть-восемь недель во время собраний или оперативных совещаний. «Это обучающие
мероприятия, встроенные в заранее запланированные встречи», — говорит Крофт,
директор компании по тренингам.
118
Менеджеры
«Наша главная идея в том, чтобы давать будущим лидерам представление, как можно
развивать себя, свой бизнес или свой отдел внутри компании», — объясняет Крофт.
«Скотт очень хочет, чтобы мы смогли как можно активнее использовать подобные возмож-
ности», — говорит Крофт. Именно он как директор по тренингам проводит обсуждения
видеороликов с сотрудниками магазинов и заявляет, что «эти дискуссии получаются
ничуть не хуже, а то и лучше, энергичнее и интереснее, чем беседы с менеджерами»,
которые он проводил до этого.
Иногда менеджеров просят выбрать главу из книги и сделать по ней формальную презен-
тацию. «Когда мы читали Multipliers, то выполняли некоторые упражнения, описанные
119
Лиз в самой книге, — говорит Крофт. — Наши менеджеры много из нее почерпнули,
и, как мне кажется, практические занятия помогли закрепить эти навыки».
Настоящим хитом среди подопечных Крофта стала книга Брайана Соузы The Weekly
Coaching Conversation («Еженедельный разговор-тренинг»). «Менеджерам очень понра-
вились и сама книга, и ее обсуждение», — рассказывает Крофт.
Еще одним изданием, вызвавшим бурную реакцию, стало «Не бойся действовать.
Женщина, работа и воля к лидерству»* от Шерил Сэндберг из Facebook. Крофт
запланировал два часа на ее обсуждение, но в итоге оно длилось четыре. Все это время
глава отдела кадров MOM’s лихорадочно записывал рекомендации, как можно изменить
организационную структуру компании, чтобы она стала более ориентированной
на семью. В результате обсуждения финансовый директор MOM’s Келли Молер решила
сформировать комитет для работы над подобными инициативами. «Мы собираемся
пересмотреть все наши политики и процедуры», — добавляет Крофт.
Крофт запланировал еще одно обсуждение этой же книги, на сей раз с мужчинами
и женщинами, работающими в магазинах: «Мне кажется, что такая дискуссия должна
вестись с участием обоих полов».
120
Менеджеры
В рамках этой модели менеджер проводит сотрудников через цикл развития, который
постепенно уменьшает потребности в управлении и поддержке. В конце цикла менеджер
может полностью делегировать задачи сотрудникам. Стиль управления для каждой фазы
цикла выбирается отдельно и зависит от задания. Одно задание может потребовать
четких инструкций, другое — небольшой моральной поддержки. Чтобы лучше понять эту
эффективную систему управления, прочтите статью Кена Бланшара, Патрисии и Дреа
Зигарми «Одноминутный менеджер за работой»*.
Но, как и любой другой инструмент, эта модель требует определенного ритма
для достижения максимальной эффективности. Регулярные запланированные
индивидуальные сессии могут заменить собой печально знаменитые ежеквартальные
и ежегодные аттестации (которые не имеют ничего общего с реальным поведением
людей и результатами, требующими изменений). Выберите один день в неделю или
месяц (в зависимости от опыта и компетенции сотрудника) и придерживайтесь графика.
Если будете слишком часто переносить такие встречи, сотрудник решит, что они
не важны. Если сессия проходит раз в месяц, она может длиться около часа, а если раз
в неделю — 20–30 минут.
Наконец, для того чтобы сотрудники могли расти и развиваться, вы должны разнообразить
их опыт (10-летний опыт работы — это совсем не то же самое, что год опыта, повторенный
10 раз). Регулярно изменяйте задания и области ответственности сотрудников и ставьте
перед ними новые задачи. Только так люди набираются опыта, в особенности если новая
задача требует от них использования сильных сторон. Во время коучинговых сессий
можете периодически пересматривать список рабочих задач сотрудника (например,
делать упражнение «люблю или ненавижу») и искать возможности для направления его
деятельности в новое русло или в ту область, к которой он испытывает интерес.
121
Включите в каждую коучинговую сессию свои комментарии относительно направления
развития рынка, отрасли и компании и помогите сотруднику понять, какое место в этой
системе занимают его планы, ожидания и мечты. Разрабатывая системы обучения для
своих людей, объясните им, что в сегодняшних организациях развитие не равно подъему
по карьерной лестнице. Современная карьера напоминает занятие по скалолазанию.
Ваша цель не добраться до вершины, а удержаться на скале, преодолеть трудный участок
и дойти до нового.
«Хорошие коучи все больше и больше получают от своих людей, потому что все больше
и больше в них вкладывают», — пишет Соуза. Управление людьми — процесс сложный,
потому что и сами люди очень сложны. В современном конкурентном мире очень легко
увлечься борьбой за результат и забыть о людях, которые его создают. Вот почему нужно
постоянно напоминать себе, что и в бизнесе, и в жизни главное не цель, а дорога к ней.
Соуза так описывает истинную цель коучинга: «Когда все будет сделано и сказано
и путешествие, которое мы называем жизнью, подойдет к концу, важно будет не то, чего
мы достигли, а то, кем мы стали».
Мы заканчиваем эту главу просьбой: помните, что люди — это не кадры фотографий,
которые вы прикрепляете к личному делу. Подумайте, как можно назвать отдел, который
будет о них заботиться. Отдел талантов? Отдел отношений с персоналом? Человеческий
отдел? Все что угодно, только не отдел кадров.
Но как понять, что ваша стратегия лидирует в отрасли и оставляет конкурентов далеко
позади? Двумя главными финансовыми показателями этого служат устойчивый рост
доходности и увеличение валовой маржи (которая для многих компаний будет более важ-
ным индикатором успеха, как мы расскажем чуть ниже в главе «Бухгалтерия»). Еще один
показатель — клиенты, которые выстраиваются в очередь перед вашими дверями, да еще
приводят друзей и знакомых. С другой стороны, если у вас нет успешной стратегии, вы
быстро это поймете — хотя бы по постоянному снижению цен на ваши товары или услуги.
125
в зависимости от действий противника. Поэтому не стесняйтесь обращаться за помощью
к тренерам, консультантам и советникам, имеющим опыт в разработке корпоративных
стратегий. У них припасено для вас немало готовых ходов.
Обзор раздела
Глава «Ядро» объединяет области принятия решений «Люди» и «Стратегия»
и рассказывает о ядре любой организации: ее ценностях, цели и компетенциях.
Крепкое ядро — основа эффективной стратегии. Мы расскажем о подходах к каждой
из его составляющих и обсудим, как можно использовать ядро для формирования яркой
корпоративной культуры и предотвращения ее размывания при росте компании. Помни-
те, что слабая культура — убийца стратегий.
Глава «Семь уровней стратегии» поможет составить план покорения своей отрасли.
Она объединяет несколько самых известных элементов стратегии (разработанных
Майклом Портером, Джимом Коллинзом, Фрэнсис Фрей и Бобом Блумом) в единую
систему. Таблица «Семь уровней стратегии» позволит справиться с этапом стратегиче
ского мышления, входящим в одностраничный стратегический план, а также определить
обещания бренда и БИХАГ вашего предприятия.
126
Стратегия: семь уровней Наименование организации
БИХАГ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ
Ваше имя:
Ваши KPI Цель Ваши приоритеты на квартал Цель
1 Критическое число: люди 1
2
Между зеленым и красным
2
3
Критическое число: процессы
4
3
Между зеленым и красным 5
Стратегия: таблица для SWT-анализа (сильные стороны,
слабые стороны, тенденции)
Тенденции
Происходят ли в мире существенные изменения в области технологий, дистрибуции, производственных инноваций,
рынков, потребления или социальных трендов, которые могут оказать влияние на вашу отрасль или организацию?
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
2
2
3
3
4
4
5 5
Тенденции 1. 4.
2. 5.
3. 6.
6
Ядро
Ценности, задачи
и компетенции
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Успешные спортсмены знают, что для победы нужно иметь
внутри прочный стержень. Точно такой же стержень требуется и растущим предприятиям для
создания стабильной корпоративной культуры. В этой главе мы обсудим практическую роль
основных ценностей, задач и компетенций для масштабирования бизнеса. Мы объясним, почему ядро
компании — это нечто большее, чем слоганы на стене. Кроме того, вы узнаете о восьми способах
использовать ядро компании для управления и мотивации кадров. Все это мы объясним на примере
Appletree Answers.
Успешные спортсмены знают, что для победы нужно внутри иметь прочный стержень —
для атлета это мышцы спины, брюшные и косые мышцы, обеспечивающие стабильность,
силу и контроль. Это же правило работает и для растущих предприятий. Без устойчивого
ядра компания в процессе роста рискует столкнуться с культурными изменениями,
отсутствием концентрации и вовлеченности. Иными словами, чем быстрее бизнес будет
мчаться вперед, тем легче ему будет потерять все четыре колеса. Ядро организации,
как и спортсмен, тоже поддерживается набором из трех «мышц»: это ценности, задачи
и компетенции.
133
Ядро связывает между собой две из четырех областей нашей структурной модели —
людей и стратегию. После того как количество сотрудников компании превысит
50 человек (то есть в тот момент, когда старшие менеджеры перестанут узнавать всех
сотрудников в лицо, а также начнут замечать «культурные сдвиги»), очень важно четко
сформулировать ядро, кодифицировать, регулярно повторять и применять на практике.
Основные ценности/установки Замысел Задачи (на 3–5 лет) Цели Действия (ежеквартальные) Тема Ваша отчетность
(стоит ли?) (почему?) (где?) (что?) (как?) (ежеквартальная/ежегодная) (кто/когда?)
2
2 2 2 2
3
3 3 3 3
4
4 4 4 4
5 5
5 5 5
Прибыль на Х Выполненные Критическое число: люди Критическое число: люди Празднование Критическое число: люди
обещания бренда
БИХАГ Обещания бренда Критическое число: процессы Критическое число: процессы Вознаграждение Критическое число: процессы
Давайте более подробно рассмотрим все компоненты ядра, чтобы понять, как оно фор-
мируется и как мы можем использовать его для направления сотрудников и развития
корпоративной культуры.
134
Ядро
Основные ценности
Хатим Тиабджи за 11 лет повысил доходность компании VeriFone с 31 до 600 млн дол
ларов, а также сделал ее мировым лидером в клиринговых операциях по кредитным
картам. Он рассказывает, что его главным инструментом все эти годы была маленькая
девятистраничная синяя книжечка, переведенная на восемь языков. В ней были зафик-
сированы главные ценности корпоративной культуры VeriFone. Когда Тиабджи стал
исполнительным директором этой компании, он изменил некоторые правила, прежде
обеспечивавшие успех предприятия, написал эту самую «синюю книжечку», а затем
«11 лет повторял сказанное». В настоящий момент Хатим — председатель правления
Beast Buy. В 2013 году он пригласил основателя компании Ричарда Шульце вернуться
в правление в качестве почетного председателя. Очевидно, этим жестом Хатим хотел
подчеркнуть свою признательность за то, как прочно и с самого начала основные ценности
компании укоренились в головах сотрудников.
Итак, каковы ваши основные ценности? В главе «Лидеры» мы говорили, что ваша
компания — это живой, дышащий организм, обладающий собственными личностными
качествами. Личность компании проявляется в ее ценностях.
135
Представьте свою компанию ребенком. Пока ему меньше пяти лет, его ценности еще
только формируются. Чтобы полностью реализовать ценности, которые вы включили
в свою стратегию, может понадобиться не один год, но они все же постепенно укоренят-
ся. Точно так же в 50 лет человек представляет собой более целостную и стабильную
личность, чем в пять. Наше поведение, ожидания, знания и интересы могут меняться,
но суть личности остается неизменной.
Попытка изменить основные ценности компании может сломать ее — точно так же,
как попытки родителей загнать детей в определенные рамки никогда не увенчаются
успехом. Заметьте, сколько денег обычно требуют бизнес-гуру, занимающиеся изменением
управленческих принципов, и как редко им удается добиться результата! Дж. Стюарт
Мур, основатель сервисной компании Sapient из Бостона, рассказывает о своей главной
ошибке — изменении пяти основных ценностей его предприятия после приобретения
другой крупной корпорации. Именно этим изменением он объясняет трудности, с кото-
рыми впоследствии столкнулась его компания. Справиться с проблемами удалось только
тогда, когда его команда вернулась к первоначальным ценностям.
Такой процесс невозможен без наличия у компании четко определенного ядра, создание
которого начинается с ценностей.
136
Ядро
137
в одном-двух предложениях, а затем подкрепляется историей (или легендой) о том,
как какой-то сотрудник или команда претворили эту ценность в реальную жизнь. Так
как компания VeriFon действует во многих странах мира, Тиабджи приказал перевести
описания корпоративных ценностей на восемь языков.
Основной замысел
Если основные ценности — это душа организации, то основной замысел (некоторые
называют его миссией) — ее сердце. Формулировка основного замысла будет ответом
на вопрос «Почему?». Почему то, что мы делаем, по-настоящему важно? Что наша работа
дает миру? Чего лишились бы клиенты, если бы нашей компании не существовало?
Наш опыт показывает, что хороший замысел обычно формулируется одним словом или
идеей:
• 3М: Инновации;
• Disney: Счастье;
• Wal-Mart: Робин Гуд.
138
Ядро
Затем центральное слово или идею можно развить и описать более подробно одним-двумя
предложениями. Тем не менее лучше всего оно запоминается и используется именно
в максимально краткой форме. Чтобы определить основной замысел, соберите свою коман-
ду и начните с вопроса «Чем мы занимаемся?». Возможно, вы услышите ответы: «Мы учим
студентов», «Мы продаем плохой кофе по слишком высоким ценам», «Мы занимаемся
хостингом CRM-системы». Затем несколько раз задайте участникам обсуждения вопрос
«зачем» или «почему» (техника, также известная как «пять почему»). Почему это важно?
Что именно мы делаем для мира? Задавайте этот вопрос до тех пор, пока не получите
ответ «чтобы спасти мир» (или аналогичную версию).
139
в мире ради проведения единого тренинга, его целью было не научить сотрудников
хорошо готовить латте, а напомнить им истинныый замысел компании: создание убежища,
в котором люди могут укрыться после тяжелого дня и выпить кофе по доступной цене.
Сегодня Starbucks играет ту же роль в жизни локальных сообществ, которую когда-то
играли пабы, — предлагает посетителям спокойное место для отдыха.
140
Ядро
Основные компетенции
Понимание сильных сторон компании очень важно для правильного управления. Гэри
Хэмел и Коимбатур Прахалад в своей знаменитой статье The Core Competence of the
Corporation, опубликованной в Harward Business Review в мае 1990 года, называют сильные
стороны компании «ключевыми компетенциями». Рекомендуем приобрести онлайн-копию
этой статьи и дать прочесть своей команде управляющих. После этого можете обсудить
с ними ключевые компетенции вашего предприятия (см. главу «Семь уровней стратегии»,
в которой более подробно описывается ритм встреч).
141
слабые места. 3М никогда не удавались прямые продажи, поэтому они превратили
работу с дистрибьюторами в свою ключевую компетенцию. С другой стороны, пришлось
избавиться от отдельных производственных линий, которые приходилось реализовывать
по прямым каналам.
Инициатива мечты
То, что Рэтлифф ничего не знает о жизни обычных сотрудников своего предприятия,
стало очевидным, когда Лиза Филлипс, директор по операциям, задалась вопросом:
как превратить Appletree Answers в компанию мечты для ее сотрудников. Этот вопрос
вполне соответствовал духу одной из основных ценностей предприятия — «Заботиться
друг о друге».
142
Ядро
«Мы хотели сделать все это очень тихо, но женщина рассказала об этом всем знакомым,
и скоро о нашей инициативе говорили во всей компании, — рассказывает Рэтлифф. —
После этого количество заявок резко увеличилось».
143
«Руководители компаний часто не понимают, что обладают гораздо большими
возможностями, чем другие люди, и поэтому могут творить настоящие чудеса в жизни
своих подчиненных», — отмечает Рэтлифф.
Все эти ценности были затем воплощены в цели компании: «Улучшать жизни клиентов
и сотрудников и поддерживать связь с ними — по одному за раз». Ключевым в этой
формулировке выступает слово «связь». Appletree принимает по 25 млн входящих
звонков в год, то есть поддерживает бесконечное количество связей между клиентами,
сотрудниками и контролерами. Рэтлифф хотел, чтобы все в его команде поняли: они
могут сделать осознанный выбор — улучшить эти связи или снизить их качество.
«После того как мы сформулировали задачу, все заговорили на одном языке, — говорит
Рэтлифф. — Растущие компании умеют эффективно решать задачи, и худшее, что ты
144
Ядро
* EBITDA (сокр. от англ. Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) — аналитический показатель,
равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов и начисленной амортизации. Прим. ред.
145
все больше и больше списков: список критериев для найма сотрудников, список
вознаграждений, список тем для внутреннего буклета. Обычно списки
составляются так: кто-нибудь скачивает стандартную форму из интернета
и автоматически вставляет во все нужные поля название компании. Именно
на этом этапе руководитель компании должен взяться за координацию работы
отдела кадров.
Истории
Чтобы собрать яркие истории об основных ценностях своей компании, Рэтлифф и его
команда раз в квартал организовывали мероприятие под названием «Зал славы основных
ценностей». Сотрудникам предлагалось наблюдать за действиями коллег, отмечать те,
которые наиболее ярко выражали основные ценности компании, и писать о них короткие
рассказы. «Человек, чей рассказ мы выбирали, получал в итоге даже большее удоволь-
ствие, чем тот, кому этот рассказ был посвящен», — говорит Рэтлифф.
146
Ядро
«Я у себя. Вы можете позвать моего отца? Это очень важно», — сказала женщина, а затем
линия оборвалась. Сотрудник Appletree мог бы посчитать этот звонок шуткой и не об-
ратить на него внимания, но вместо этого занялся поисками отца звонившей. В итоге
он сообщил тому о звонке его дочери, отец поднялся к ней в квартиру и обнаружил, что
у нее случился сердечный приступ. К счастью, все обошлось — женщина полностью
поправилась.
Кроме того, оператор снял несколько смешных видео, посвященных квартальным темам
компании (мы поговорим о них более подробно в главе «Приоритеты»). Эти ролики помог-
ли Appletree по-иному продемонстрировать окружающим свои основные ценности (никто
ведь не сказал, что ценности обязательно должны быть скучными!). В одной из серий
за 2010 год сотрудники разных офисов сняли целое тематическое шоу талантов «Лето
любви» и выложили его на YouTube. Этот ролик как бы предлагал зрителям отдохнуть
и расслабиться после тяжелого квартала.
147
почему они выбрали для описания именно эту ценность.
Менеджеры, проводящие собеседования, в первую
Нанимайте тех, кто
очередь обращают внимание на тех кандидатов, которые
вписывается в культуру.
выказывают искренний интерес в той или иной основной
ценности, а не просто выдают заготовленный ответ.
Рэтлифф объясняет: «Если мы видим, что человек слабо
заинтересован в наших ценностях, он вряд ли подойдет
нашей культуре».
«По сути, мы говорим им: “Вы не обязаны использовать эти принципы в личной жизни,
но если хотите стать частью нашей семьи, то вот ценности, в соответствии с которыми мы
все согласились работать. Это наш общий язык и обязательства, данные друг другу”», —
говорит Рэтлифф.
Кроме того, Appletree переименовала свой отдел кадров в «Отдел по улучшению опыта
работы». «Главной задачей специалистов по кадрам считается улучшение впечатлений
и опыта, которые сотрудники компании получают от работы. Мы решили, что они должны
сфокусироваться именно на этой задаче», — добавляет Рэтлифф.
148
Ядро
Ценности можно считать основанием, на котором компания строит свою систему оценки
результативности. Используйте творческий подход, и вы легко свяжете показатели
эффективности работы с основными ценностями предприятия. Кроме того, мы реко
мендуем структурировать инструкции для
сотрудников таким образом, чтобы каждый Структурируйте инструкции
раздел был посвящен определенной ценности. для сотрудников таким образом,
чтобы каждый раздел был посвящен
Рэтлифф и его команда в Aplletree дали своим
определенной ценности.
сотрудникам понять, что изучение основных
ценностей предприятия — не пустая трата
времени. Работа сотрудников оценивалась по соблюдению основных ценностей —
например для каждого из них определялся уровень способности мыслить как клиент.
«Когда беседуешь со своим сотрудником о результатах его работы, очень удобно иметь
под рукой ценности компании, с помощью которых эти результаты можно измерить», —
объясняет Рэтлифф.
После того как в общении между менеджерами и сотрудниками не осталось белых пятен,
оценка результативности стала проходить куда эффективнее. Кроме того, прекратились
риторические споры о том, на что следует обращать внимание.
Признание и вознаграждение
149
В рамках конкурса «Зал славы основных ценностей» Appletree выбирала победителей
в семи категориях — по количеству ценностей компании. Каждый получал футболку
с напечатанным текстом соответствующей ценности.
Почтовые рассылки
Зачем ломать голову над названием корпоративной рассылки, если для этой цели пре-
красно подойдет слово или фраза из ваших основных ценностей? Выберите для каждого
выпуска свою ценность, подкрепите ее историей (да-да, историй должно быть много)
о том, как ваши сотрудники воплотили эту ценность в интересах компании, добавьте
список праздников и дней рождения — и рассылка готова.
Темы
Используйте основные ценности, чтобы показать, как ваша компания постепенно улуч
шает свою работу. К примеру, компания Milliken, производящая ткани, каждый квартал
выбирает одну из шести своих основных ценностей и превращает ее в квартальную тему.
После этого сотрудники предлагают улучшения и изменения, которые можно было бы
внести в деятельность компании под девизом этой темы. Глобальная сеть отелей Ritz-
Carlton идет еще дальше, устанавливая одно новое «правило» на каждый день. В любом
случае самое главное — задать ритм повторения основных ценностей, позволяющий
постоянно поддерживать их актуальными.
150
Ядро
Основная ценность «Целостность превыше всего» также играет роль при принятии
решений касательно клиентов. «Мы часто отказываем компаниям, демонстрирующим
недостаточную целостность, — рассказывает Рэтлифф. — Многие пытаются использовать
нас как щит, за которым можно спрятаться от обиженных клиентов. Кто-то попал в беду,
у кого-то проблемы с PR, и все хотят, чтобы мы за них отвечали на звонки рассерженных
покупателей. Мы не беремся за такую работу, если понимаем, что компания повела себя
нечестно и теперь сталкивается с последствиями».
Рэтлифф отмечает, что основные ценности не маркетинговый ход. «Мы в Appletree можем
говорить об основных ценностях каждый день с утра до ночи. Это неотъемлемая часть
жизни нашей компании», — добавляет он.
151
Мы поняли, что исполнительный
директор и управляющие могут по- Каждый раз, когда вы хвалите кого-то
вторять основные ценности бес или, наоборот, делаете кому-то выговор,
конечно и не выглядеть при этом свяжите это с одной из основных
глупо, но только если такие основ- корпоративных ценностей.
ные ценности действительно имеют
значение для сотрудников и связаны
с ситуацией. Когда вы принимаете решение, свяжите его с корпоративной
ценностью. Когда возникает проблема с клиентом, сравните ваше положение
с эталоном, выраженным в одной из корпоративных ценностей. Эти действия
могут показаться мелкими и незначительными, но вполне вероятно, что они
принесут компании куда больше пользы, чем любая из описанных выше стратегий.
153
Но если вы руководите компанией, которая не прочь увеличить свой оборот, читайте
дальше. Не имея эффективной стратегии, вы рискуете провести следующие несколько
лет за выполнением совершенно не подходящего вам плана, да еще и потратить на него
кучу денег. Что еще хуже, в это самое время ваши конкуренты вполне смогут отвоевать
принадлежащую вам долю рынка.
Инструмент «Семь уровней стратегии» используется для того, чтобы помочь вам ответить
на ряд стратегических вопросов и внести некоторые из ответов в соответствующие поля
ОСП. Эти вопросы и ответы позже помогут при принятии ключевых стратегических
решений. Почему в ОСП не отведено место под все ответы «Семи уровней стратегии»?
Потому что некоторые их них должны оставаться конфиденциальными, а некоторые
содержат дополнительную информацию о решениях, уже освещенных в ОСП.
154
Семь уровней стратегии
понадобилось несколько лет, чтобы создать эффективную стратегию для его компании
AutoNation), продолжайте поиски — и однажды чудо произойдет.
ПРИМЕЧАНИЕ. Если бы это было так просто, у каждой компании имелась бы своя
победная стратегия. Ее разработка может стать очень неприятным моментом для
исполнительных директоров, частенько полагающих, что могут ответить на все вопросы.
В конце концов именно в этом и заключается основная работа исполнительного
директора — он задает и реализует стратегию своей компании. С другой стороны,
разработка стратегии — это хаотический и творческий процесс, требующий постоянного
обучения, а также переговоров с десятками и сотнями сотрудников, консультантов и членов
различных команд. Он может оказаться особенно сложным для любителей логического
мышления, которые привыкли искать правильные ответы, действуя последовательно
и схематично. Здесь такой подход не работает.
Первый этап семи уровней стратегии, который также поможет в соблюдении принципов
4Р и 4Е, — создание стратегической команды. Выберите от трех до пяти человек, которые
будут встречаться каждую неделю для обсуждения каждого уровня и иных вопросов
стратегической важности. Многие уделяют
стратегическому мышлению лишь пару часов Многие уделяют стратегическому
в квартал, но этого недостаточно. Все дело в по- мышлению лишь пару часов
вторении: вы принимаете несколько решений, в квартал, но этого
тестируете их, а затем снова встречаетесь недостаточно.
155
и обсуждаете полученные результаты. Именно такие еженедельные собрания позволят
поддерживать жизнь в своей стратегии.
Властелины стратегии
156
Семь уровней стратегии
Нас в этом издании поразило, какими сложными оказались многие описанные модели.
Они были разработаны для огромных интернациональных конгломератов. В те времена
определение своего рынка (рабочей среды) и выделение нескольких ключевых обещаний
бренда считалось слишком простым подходом.
Для тех, кого волнует соотношение между «Семью уровнями стратегии» и ОСП, повторим:
«Семь уровней» отражают лишь ту часть процесса, описанного в ОСП, которая отвечает
за стратегическое мышление. Ниже мы более подробно расскажем о каждом из уровней.
1. Слова, ассоциирующиеся с вами.
2. Среда и обещания бренда.
3. Гарантия обещаний бренда (каталитический механизм).
4. Стратегия ОДНОЙ СТРОКОЙ (ключ к прибыли).
5. Факторы уникальности (3–5).
6. Х-фактор (преимущество 10х — 100х).
7. Прибыль на Х (экономический показатель) и БИХАГ (на 10–25 лет).
157
Слова, ассоциирующиеся с вами
ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ. Поисковые системы (Google, Yandex).
158
Семь уровней стратегии
с ними. Компания была открыта в сентябре 2011 года, и сейчас ее стоимость оценивается
в несколько миллиардов долларов.
159
этом знакомые пользователям поисковые запросы могут сослужить лучшую службу —
так потенциальные клиенты смогут быстрее находить конкретные товары или услуги.
После этого рекомендуем обратиться к книге Дэвида Скотта «Новые правила маркетинга
и PR». Как говорит сам автор, «ты то, что ты публикуешь». Наймите копирайтеров
и режиссеров для создания историй, примеров и видеороликов, которые привлекали бы
внимание поисковых систем (и СМИ), а также повторяли клиентам слова, с которыми
вы хотите ассоциироваться. С тех пор как Google купили YouTube, изображения и видео
ролики имеют куда большую эффективность, чем текстовая информация.
160
Семь уровней стратегии
чтобы она могла принять взвешенное решение о покупке». Люди не хотят, чтобы им
продавали товар; люди хотят, чтобы им давали знания.
О том, как контент стимулирует рост доходности, вы можете более подробно прочитать
в книге Джо Пулицци «Управление контент-маркетингом. Практическое руководство
по созданию лояльной аудитории для вашего бизнеса»*.
Если хотите сфокусировать свои усилия только на одном из семи уровней стратегии,
помните, что первый отвечает за рост доходности. Следующие уровни помогут определить
свою нишу на рынке, упростить реализацию и превратить выручку в крупную прибыль.
161
Поле деятельности и обещания бренда
ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ. Книга Роберта Блума и Дэйва Конти The Inside
Advantage («Внутреннее преимущество»), а также книга Рика Кэша и Дэвида Кэлоуна
How Companies Win («Как компании побеждают»).
162
Семь уровней стратегии
Кэш и Кэлоун в своей книге How Companies Win утверждают, что в любой отрасли суще-
ствует ниша, составляющая не более 10% от общего числа клиентов, но обеспечивающая
огромную долю прибыли, — так называемый «пул доходности». Например, анализируя
рынок кормов для собак, команда Кэша классифицировала продукцию не по размерам
собаки, как это принято, а по отношениям между собакой и владельцем, и в результате
этого обнаружила группу, максимально ориентированную на результат. Это активные
владельцы собак, занимающиеся спортом (пробежками, ходьбой, ездой на велосипеде)
вместе со своими питомцами. Они составляют всего 7% от общего количества владельцев
собак, но при этом обеспечивают 25% прибыли от продажи кормов. Ваша задача — найти
такую же нишу в своей отрасли и занять ее с помощью специально ориентированного
товара или услуги.
После того как вы определитесь, кто составляет вашу основную аудиторию, выясните, где
ее можно найти. Например, активных владельцев собак можно встретить на велодорожках,
в парках или на популярных тематических сайтах и блогах.
Что. Блум и Конти пишут, что главная ошибка компаний при описании товара состоит
в подчеркивании его характеристик и преимуществ. Продажи основываются на эмоциях,
движениях сердца («никто никогда не чувствовал в себе душевного порыва купить ком-
пьютер IBM») и лишь затем подкрепляются логическими рассуждениями. В результате
популярные бренды играют на страхе людей быть обманутыми новой, неизвестной
компанией.
Компания Summit Business Media (сегодня работающая под названием Summit Professional
Networks), которую Блум и Конти в своей книге приводят как пример, предлагает «неза-
менимый источник качественной информации, данных и аналитических материалов для
опытных профессионалов финансового сектора». Концепция незаменимости компании,
помогающая клиентам постоянно оставаться в курсе дела, апеллирует не только к прак-
тическим потребностям, но и к эмоциям бизнесменов.
Кэш и Кэлоун добавляют, что ответ на вопрос «что» должен представлять собой сто
процентное решение. Многие бизнес-лидеры легко отвлекаются, перескакивают с одной
производственной линии, канала дистрибуции или рыночной ниши на другую, при этом
163
частенько забрасывая именно те продукты, которые в наибольшей степени удовлетворяют
потребителей.
164
Семь уровней стратегии
Но однажды подруга рассказала ей, что использовала сайт просто как источник идей,
а поездку купила напрямую у оператора. Для Наоми это стало откровением. Она поняла,
что многие посетители ее сайта, вероятно, делают то же самое, предполагая, что RedBaloon
может завышать цены, чтобы покрыть расходы на упаковку, поддержку на местах и ве-
дение сайта. Чтобы ее бизнес мог развиваться дальше, она пообещала клиентам, что те
будут платить за поездку с RedBaloon не больше, чем за полет у оператора воздушного
шара, — или же стоимость билета будет возвращена в полном объеме. Компания называет
это обещание (хотя технически это скорее гарантия цены) «стопроцентной гарантией
удовольствия».
165
лампочки, которые начинают мигать, если по какому-то звонку раздается четвертый гудок.
Третий — чтобы клиент не ждал, пока его переключат, на звонки отвечают технические
специалисты высокого класса. Это именно то, чего ожидает клиент от службы поддержки.
Rackspace измеряет результаты своей деятельности на этом основании (время работы,
три гудка, отсутствие переключений) буквально каждую секунду, а данные о ключевых
показателях выполнения поступают из всех отделов компании. Именно благодаря этой
методике Rackspace удалось всего за 12 лет вырасти из ничего до предприятия с рыночной
капитализацией более 6 млрд долларов.
Гарантии обещаний бренда также уменьшают страх клиента перед покупкой вашей
продукции. В начале работы Oracle обещали, что программы любой компании-клиента
будут работать на их базах данных в два раза быстрее, чем на базах данных любого
из конкурентов (а рекламы с этим обещанием печатались на последней обложке Fortune).
В противном случае компания обязалась выплатить клиенту один миллион долларов.
Сегодня Oracle дают такую же гарантию на свои серверы Exadata, только награда повы-
силась до 10 миллионов.
166
Семь уровней стратегии
Готовы ли вы рискнуть и показать клиентам свою темную сторону? А если это отпугнет
или расстроит большую часть аудитории? И ведь именно так и поступают прибыльные
и успешные компании, если верить Энн Моррисс и Фрэнсис Фрей, профессору стратегии
из Гарвардской школы бизнеса.
167
Стратегия: семь уровней Наименование организации
Вот почему так важно сформулировать свою
стратегию одной строкой. Это должна быть
Слова, ассоциирующиеся с вашей компанией
фраза, отражающая ключевое преимущество
вашей бизнес-модели, ведущая к росту при-
Среда и обещания бренда
были и помогающая определить, какие тре-
Кто/Где (основные клиенты) Что (товары и услуги) ОБЕЩАНИЯ БРЕНДА KPI бования потребителей можно игнорировать.
* Выставка мебели IKEA открылась 18 марта 1953 года в старом здании столярной мастерской и располагалась на двух
этажах. На втором подавали бесплатный кофе с булочками, и это стало прообразом создания ресторанов ИКЕА,
которые сегодня продают более 150 млн шведских фрикаделек в год. Глава компании твердо уверен в том, что
«на пустой желудок дела не делают». Прим. ред.
168
Семь уровней стратегии
169
не сумеет сделать без значительных расходов или усилий. Уникальность может развиваться
долго, потому что если подходить к ней быстро и не затрачиваться финансово, она
не обеспечит почти никакого конкурентного преимущества».
Самое важное на этом этапе — определить, КАК именно вы будете предлагать свои
товары и услуги клиентам, чтобы никто в отрасли не был в состоянии скопировать ваш
подход. Обратите внимание, что все факторы уникальности Southwest Airlines основаны
на стратегии компании «Выше крылья» (этой фразой компания хочет показать, что
дорогостоящий металл, из которого выполнены самолеты, приносит прибыль, только
когда оказывается в воздухе). Именно эта стратегия, выраженная одной строкой,
помогает авиалинии достигать высоких результатов и увеличивать доходность. Каждый
из семи уровней стратегии строится на основании предыдущего и усиливает его.
170
Семь уровней стратегии
Прочтите статью Портера и книгу Uncommon Service и установите для своего бизнеса
несколько действий, отличающихся от общепринятых отраслевых стандартов. Такие дей-
ствия помогут повысить доходность и блокировать конкурентов. Прекрасный результат,
которого можно добиться всего парой уникальных действий. Вперед!
Резюмируя свою статью, Портер заявляет: «Компания может превзойти своих конкурен-
тов только в том случае, если сумеет создать и сохранить фактор уникальности».
Почему компания BuildDirect разрешила поделиться деталями своей стратегии? Все дело
в секретном Х-факторе — тайном преимуществе, позволяющем ей обходить конкурентов
в 10 или даже в 100 раз. Этот фактор обычно незаметен для покупателей, но именно
на нем основываются все описанные выше стратегические действия и именно он мешает
конкурентам копировать стратегию BuildDirect. Обычно Х-фактор относится к крупному
уязвимому месту в той или иной отрасли.
Как только у вас появится преимущество, это поможет сократить конкуренцию и пере-
жить стремительный рост компании. BuildDirect регулирует рост организации подобным
образом уже более десяти лет.
171
Стратегия: семь уровней Наименование организации
Верн пишет в Fortune, что Крис Салливан
сумел сделать успешной сеть ресторанов
Слова, ассоциирующиеся с вашей компанией
Outback House благодаря тому, что сфо-
кусировался на ее Х-факторе. Он обладал
Среда и обещания бренда
большим опытом в ресторанном деле и знал,
Кто/Где (основные клиенты) Что (товары и услуги) ОБЕЩАНИЯ БРЕНДА KPI что крупным сетям очень сложно постоянно
поддерживать качество пищи и обслуживания
на одинаково высоком уровне. Но почему?
Крис начал исследовать этот вопрос и пришел
Гарантия обещаний бренда (каталитический механизм) к выводу, что каждые шесть месяцев в ресто-
ранах сменялись генеральные управляющие.
Стратегия ОДНОЙ СТРОКОЙ (ключ к прибыли)
Большинство представителей отрасли пола-
гали, что это просто традиция ресторанного
Факторы уникальности (3–5)
бизнеса. Хороших менеджеров переводили
на смену плохим, а отличные менеджеры
в конце концов уходили и открывали соб-
6
Х-фактор (преимущество 10х — 100х)
ственное дело.
Прибыль на Х (экономический показатель) БИХАГ (на 10–25 лет)
Салливан и его команда поняли, что текучка
кадров — слабое место отрасли, и задались
вопросом: «Что произойдет, если наши мене
джеры будут оставаться на одном и том же месте по 5–10 лет? Скорее всего, это приведет
к тому, что мы обойдем конкурентов в 10–20 раз».
172
Семь уровней стратегии
определенных показателей, ему полагалась премия в размере 100 000 долларов (то есть
в четыре раза больше первоначального вложения). Премия должна была выплачиваться
в течение следующих четырех лет, но если менеджер соглашался остаться в компании
еще на пять лет, то получал всю сумму сразу плюс 500 000 долларов в акциях компании,
которые постепенно выплачивались ему до конца следующей пятилетки.
Но как же определить свой Х-фактор? Для начала задайте себе вопрос: «Что я больше
всего ненавижу в своей отрасли? Что меня по-настоящему бесит? Какое слабое звено тянет
всю компанию вниз?» Это может быть фактор расходов или фактор времени. Трудность
в том, что вы слишком приближены к ситуации и не видите общей картины. Поэтому
реальные проблемы могут восприниматься как норма для вашей отрасли.
173
Х-фактор BuildDirect тоже останется для вас тайной, но дополнительные примеры
подобных факторов вы можете найти в статье Верна. Затем, основываясь на них, обсудите
со своей командой возможные варианты преимуществ.
7
Прибыль на Х (экономический показатель) БИХАГ (на 10–25 лет)
174
Семь уровней стратегии
(да, все эти элементы зависят друг от друга). В то время как большинство авиакомпаний
заинтересовано в прибыли на милю или прибыли на пассажирское место, Southwest
фокусируется на максимизации прибыли на самолет, что соответствует корпоративной
стратегии («Выше крылья»).
Как мы помним из второй главы, Алан Руди использовал тот же подход в своем кол-центре.
Пока все его конкуренты работали над увеличением выручки и уровня дохода в минуту,
он посмотрел на свою отрасль под другим углом и решил заняться прибылью на каждую
забронированную встречу. В результате его уровень доходности взлетел до пяти долларов
в минуту против 1,25 в среднем по отрасли. Мы в Gazelles раньше ориентировались
на прибыль по каждому конкретному мероприятию, сейчас же переключили внимание
на прибыль, получаемую от долгосрочных клиентов.
БИХАГ
Когда лидеры пытаются установить для своей компании цель, растянутую на 10–25 лет,
они частенько работают спустя рукава, и вместо цели компания получает случайный набор
абстрактных слоганов, не имеющих отношения к реальной корпоративной стратегии.
БИХАГ Microsoft
«Когда мы с Полом Алленом 30 лет назад создавали Microsoft, мы были полны мечтаний
о программах и о том, какую пользу они могут принести. Мы обсуждали, как было бы
здорово, если бы в каждом доме и на каждом рабочем столе стоял компьютер. С течением
времени мы наблюдали, как эта мечта становится реальностью и затрагивает все больше
и больше людей. Это потрясающее чувство. Я не мог себе представить, что из нашей идеи
вырастет такая блестящая и важная компания».
Билл Гейтс — на пресс-конференции, посвященной частичному отходу от дел
в Microsoft и началу благотворительной деятельности, 15 июня 2006 года, Редмонд,
Вашингтон
Коллинз помещает БИХАГ в самый центр своей концепции и отмечает, что она должна
полностью соответствовать всем компонентам стратегии. Вот почему мы выносим ее
на последний, седьмой уровень. Кроме того, мы обнаружили, что лучшей единицей
измерения для БИХАГ служит Х из уравнения «прибыль на Х».
175
ПРИМЕЧАНИЕ. Ваш БИХАГ должен измеряться в тех же единицах, что и прибыль
на Х. Это ключевой момент. Так как компания Southwest Airlines считает прибыль
на самолет важнейшей, долгосрочная цель компании состоит в том, чтобы поднять в небо
Х самолетов. Прибыль на Х и БИХАГ должны быть очень прочно связаны.
176
Семь уровней стратегии
Вы не будете бояться, что в итоге получите не то. Если по каким-то причинам вам
не понравится доставленный товар, сможете вернуть его в течение 30 дней, а BuildDirect
оплатит стоимость обратной доставки. Как Бут может себе это позволить? У BuildDirect
имеется тайная стратегия, выраженная одной строкой, которая приносит компании
огромную прибыль. Несмотря на то что некоторые элементы этой модели могут не нра-
виться клиентам, обещания бренда перевешивают все негативные моменты (например,
при покупке ламинатного пола вы не сможете заказать меньше одной палеты материала,
придется забыть о товарах крупных брендов и внести всю сумму заранее).
Если сумеете применить на практике все семь уровней стратегии, вас ждет впечатляющий
результат. Что касается наших инструментов — сделайте то, что сможете, и продолжайте
двигаться вперед. Создайте стратегическую команду, предложите каждому участнику
прочитать (и не просто прочитать — изучить) одну из книг или статей, на которые мы
ссылаемся, и начинайте тестировать свои теории и доводить свою стратегию до совер-
шенства. Когда устойчивый рост выручки и увеличение маржи начнут требовать от вас
все меньше усилий, вы поймете, что на правильном пути.
Это тяжелая работа, и ваша стратегическая команда в самом начале может чувствовать
себя потерянной или глупой. Доверьтесь процессу. Продолжайте встречаться каждую
неделю и обсуждать идеи, и однажды ответы на все вопросы придут сами. Если вам
понадобится помощь, то в Gazelles есть много отличных консультантов с богатым опытом,
которые помогли одолеть все семь уровней стратегии уже не одной компании.
Одностраничный
стратегический план
Инструмент стратегического
планирования
179
Услышав об ОСП, исполнительный директор JSJ Нельсон Джейкобсон отправил главу
отдела по развитию на двухдневный семинар по принципам Рокфеллера. Кроме того,
управляющие JSJ поговорили с менеджерами местной компании, применявшей ОСП,
чтобы понять, как этот инструмент помог им масштабировать предприятие и улучшить
результаты.
Единообразие во всем
Джейкобсон был уверен, что ОСП сумеет обеспечить JSJ устойчивое развитие.
«Мне нужно было нечто, объединяющее компанию», — вспоминает он.
Джейкобсон говорит, что ОСП помог его менеджерам принять одно из самых тяжелых
решений — о продаже одного из дочерних литографических предприятий в Калифорнии.
«ОСП помог оценить, какие производства оставить, а от каких стоит отказаться, —
вспоминает он. — Эта структура оказалась лишней». К счастью, JSJ выбрали удачное
время для продажи. «Мы инвестировали полученные деньги в развитие оставшихся
предприятий», — резюмирует Джейкобсон.
180
Одностраничный стратегический план
Общее видение
Инструмент «Общее видение» представ-
Стратегия: общее видение
ляет собой сокращенную версию ОСП
и предназначен как для крупных ком- ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ ЗАДАЧИ ОБЕЩАНИЯ БРЕНДА
4
3
• Обещания бренда. Между зеленым и красным 5
• БИХАГ.
181
Мы подробно описали эти компоненты в предыдущих главах раздела «Стратегия».
Это ключевые компоненты корпоративной культуры, которые должен знать и хорошо
понимать каждый сотрудник. Благодаря этому документ «Общее видение»легко приме-
нять для адаптации новых сотрудников.
182
Одностраничный стратегический план
Заполняя этот документ, думайте о нем как о гигантском кроссворде или судоку. Сначала
заполните те поля, в которых уверены, а затем вычислите остальное (например, задачи
и обещания бренда помогут определить БИХАГ). Наш слоган звучит так: «Сначала
понять, потом делать». Лучше хороший план сейчас, чем идеальный, но когда уже слишком
поздно.
183
2) единый язык для его выражения;
3) разработанные процессы, позволяющие претворить ваше видение в жизнь.
184
Одностраничный стратегический план
Основные ценности/установки Замысел Задачи (на 3–5 лет) Цели Действия (ежеквартальные) Тема Ваша отчетность
(стоит ли?) (почему?) (где?) (что?) (как?) (ежеквартальная/ежегодная) (кто/когда?)
Срок Ваш KPI Цель
Будущая дата Окончание года № квартала
Доходность Доходность Доходность Измеримые целевые значения / 1
Прибыль Прибыль критическое количество
Прибыль
Рыночная Рыночная
Рыночная капитализация капитализация
капитализация/ 2
Валовая маржа Валовая маржа
наличные
средства Наличные средства Наличные средства
Наименование темы
Дебиторская Дебиторская
задолженность — задолженность — 3
Среда даты получения даты получения
Даты инвентаризации Даты инвентаризации
Проверки Проверки
Дизайн табло с очками
Действия Ключевые умения/ Ключевые инициативы Основания Ваши квартальные приоритеты Срок
для реализации ценностей, задач и БИХАГ Опишите или нарисуйте то,
способности Кто как должно выглядеть табло 1
1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7
2 2 2 2
3
3 3 3 3
4
4 4 4 4
5 5
5 5 5
Прибыль на Х Выполненные Критическое число: люди Критическое число: люди Празднование Критическое число: люди
обещания бренда
БИХАГ Обещания бренда Критическое число: процессы Критическое число: процессы Вознаграждение Критическое число: процессы
185
относятся клиенты, географическое расположение и комплекс продуктов/услуг), а также
измеримые обещания, раздаваемые клиентам. В этом же разделе описываются ключевые
возможности, к приобретению которых компания должна стремиться.
Колонка 5 (как): определяет, как именно компания планирует реализовать свое ви' де-
ние, и фокусируется на измеримом главном приоритете на следующие 90 дней и ряде
оснований.
Заполнение ОСП
186
Одностраничный стратегический план
Заполнив поле заголовка, укажите в нем свое имя и проставьте дату. Вот несколько
полезных советов.
1. У некоторых из вас могут оказаться имена, которые сложно произносить или
писать. Попробуйте упростить их. Например, наши клиенты из Малайзии пред-
почитают инициалы («привет, Х. К. и С. К.!»), а мой друг просит называть его
Ник Алексос, хотя на самом деле его зовут Николас Алексопулос. Или же пой-
дите по пути поп-звезд и актеров, которые придумывают себе запоминающиеся
прозвища (имя Стинг куда более известно, чем Гордон Самнер).
2. Чтобы не запутаться, что указывать в дате первым — день или месяц, совету-
ем воспользоваться глобальным стандартом, применяемым в Cisco: две цифры,
обозначающие день, за ними трехбуквенное обозначение месяца, а затем четыре
цифры, указывающие год (например, 02 фев. 2022).
187
Колонка 1: основные ценности/установки
работы сотрудников.
1 2
Эта колонка также объясняет, почему некоторые, казалось бы, мелкие Действия
для реализации ценностей, задач и БИХАГ
1 1
188
Одностраничный стратегический план
Под полем для формулировки замысла в ОСП располагается раздел «Действия». Очень
многие компании формулируют основные ценности, задачу и БИХАГ, а затем быстро о них
забывают. Раздел «Действия» предназначен для проведения ежеквартальных совещаний,
посвященных мероприятиям, которые компании необходимо провести в ближайшем
будущем для практической реализации своего видения.
Один из наших клиентов включил в список своих корпоративных ценностей «умение как
следует повеселиться». После того как компания вышла на открытый рынок (а в этом нет
ничего веселого), управляющие решили установить в офисе настольный футбол — как
символ того, что они не хотят потерять элемент радости в своей культуре, даже если они
стали открытым акционерным обществом.
189
Колонка 3: цели, рабочая среда и обещания бренда
Мы переходим к третьей колонке: повышаем уровень детализа- Задачи (на 3–5 лет)
(где?)
и приорит еты компании на следующие три — пять лет. Если следовать Прибыль
Рыночная
капитализация/
наличные
Среда
3
2 2
в два раза? Если планируем расти на 15% в год, то увеличение вдвое Выполненные
обещания бренда
в год, то один год для нее может быть равен трем или пяти для обычных
предприятий. В таком случае выбирайте 1 год в колонке 3, 1 квартал
в колонке 4 и 1 месяц в колонке 5 (ваш месяц равен кварталу ваших
конкурентов).
190
Одностраничный стратегический план
Затем опишите среду, в которой компания будет работать в течение следующих трех —
пяти лет. Для этого нужно резюмировать второй уровень стратегии, то есть дать краткое
описание своих клиентов (кто и где) и продукта (что собираетесь им продавать).
После этого перейдите к нижней части колонки и четко опишите ключевые потребности,
которые планируете удовлетворить в рамках своей рабочей среды. Иными словами,
перечислите обещания своего бренда. Укажите показатели, которые используете для
измерения выполнения таких обещаний, в поле «Ключевые показатели выполнения».
Помните, как компания Rackspace из прошлой главы измеряла фанатичность поддержки
в трех гудках, после которых клиенту должен был ответить специалист? Другими приме-
рами обещаний бренда может быть гарантия доставки к 10 утра от FedEx или заявление
Oracle, что сервер Exadata будет работать в пять раз быстрее любых других продуктов.
Для Gazelles в начале работы основные умения включали в себя расширение за пределы
США и Канады, запуск предложения «ПО как услуга», создание элитной организации
для своих клиентов, глобальную экспансию коучинговых услуг, а также формирование
сетевой образовательной платформы.
191
Цели Некоторые из них можете изменять или пропускать (например, у вас нет
(что?)
Окончание года
Доходность
значительных товарных запасов, и вместо того чтобы отслеживать их, вы
предпочли бы контролировать занятость сотрудников).
Прибыль
Рыночная
капитализация
Валовая маржа
Наличные средства
Дебиторская
задолженность —
1
Ключевые инициативы
НОЕ критическое число на год, которое останется важным до конца.
Мы понимаем, что компании важны все финансовые показатели, но кри-
4
2
Наконец, перейдите к центральной части колонки и задайте себе вопрос: «Какие клю-
чевые инициативы мы должны реализовывать каждый год, чтобы достичь необходимых
финансовых результатов (и критического количества по избранному показателю)?»
Считайте эти инициативы обещаниями компании самой
себе на Новый год (и помните: чем меньше таких обе-
щаний, тем проще их выполнять). Пересматривайте Чем меньше, тем лучше.
ключевые инициативы ежегодно при закрытии годовых
счетов (или чаще, если того требует рынок) и сравнивайте
с долгосрочными целями.
192
Одностраничный стратегический план
Колонка 5: действия
Основания
(внизу колонки).
5
2
Верна работал в компании, которая устанавливала для себя целевой Критическое число: люди
объем денежных средств на целый год. Вместо этого он ввел для своего Между зеленым и красным
отдела уровень улучшения процессов за квартал. Целью компании Критическое число: процессы
стало сокращение расходов на запчасти для ремонта оборудования. Между зеленым и красным
* Термин «Основания» мы взяли из книги недавно умершего Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных лю-
дей: мощные инструменты развития личности» (издана на русском языке (М. : Альпина Паблишер, 2012)). Он про-
водит такую аналогию: если у вас есть ведро (ограниченный отрезок времени) и вы постоянно бросаете в него
мелкие камешки (отвлекающие факторы, письма и т. д.), скоро не останется места (времени) на большие камни
(серьезные задачи). Но если положить большие камни в основание, то и мелких камешков в ведро поместится
достаточно. Можете зайти на YouTube, вбить в поиск Convey Big Rocks и посмотреть вместе со своей командой, как
Стивен демонстрирует эту концепцию.
193
и запоминающуюся тему. Давайте рассмотрим колонку 6, начиная Тема
(ежеквартальная/ежегодная)
сверху. Срок
Измеримые целевые значения / 1
критическое количество
2015 года). 3
Самое главное на этом этапе — обозначить для команды конец определенного этапа
работы и как следует вместе повеселиться.
После того как вы сформулируете общее видение компании, обсудите с каждым сотруд-
ником или командой — что лично они могут сделать, чтобы компания добилась успеха
в следующем квартале. Таким образом каждый человек в компании сможет понять, как
его повседневные действия связаны с корпоративными целями. В некоторых случаях
194
Одностраничный стратегический план
достаточно просто хорошо делать свою работу, чтобы коллеги сфоку- Ваша отчетность
(кто/когда?)
1
Цель
активный KPI, позволяющий дать конкретный ответ на во Ваши квартальные приоритеты
1
Срок
неделе?».
2. Ваши квартальные приоритеты: приоритеты каждого со-
3
4
7
трудника (помимо основных трудовых обязанностей), помога- 5
ющие улучшить его производительность или участие в специ- Критическое число: люди
Чтобы ваше видение компании воплотилось в жизнь, люди должны работать! Иначе оно
останется всего лишь словами на бумаге. Основную часть ОСП венчают два больших
компонента плана — люди и процессы.
В левой части мы перечислили три группы людей, важные для любого бизнеса: это со-
трудники, клиенты и акционеры. Ваша цель — постоянно укреплять репутацию компании
среди представителей этих трех групп, а также обеспечивать баланс требований каждой
из них (зачастую противоречащих друг другу).
В правой части — список трех главных процессов, на которых строится любой бизнес:
производство/покупка, продажа и ведение документации. Вы должны постоянно повышать
продуктивность компании во всех этих областях и точно так же обеспечивать баланс их
требований.
195
ЛЮДИ ПРОЦЕССЫ
(отношения) (сделки/деятельность)
Ведение документации
Сотрудники
Производство/покупка
Клиенты
Продажа
Акционеры
Координировать требования всех шести групп одновременно так же сложно, как жонгли-
ровать шестью тарелками. Вы хотите, чтобы все сотрудники были счастливы (репутация),
но при этом желательно сохранить производственные мощности (продуктивность). Нужно
постоянно улучшать процессы для получения более высоких результатов, но вы боитесь
обидеть какую-нибудь из групп сотрудников. Для поддержания баланса между этими
двумя областями бизнеса, особенно при масштабировании продуктивности и репутации,
потребуются налаженная обратная связь и критерии измерения и контроля. Только
с их помощью вы сможете жонглировать всеми тарелками одновременно, не роняя
ни одной.
Чтобы заполнить эту часть ОСП, выберите один или два KPI, которые легко отслежи-
вать каждую неделю, для мониторинга репутации компании среди заинтересованных
лиц и продуктивности трех основных процессов. Вот некоторые KPI, которые можно
использовать в этих целях.
• Сотрудники: уровень удовлетворения и вовлеченности (системы для отслежива-
ния этих показателей есть, к примеру, в компаниях TINYpulse и Atlassian).
• Клиенты: ключевые показатели выполнения обещаний и очки в системе ключевых
преимуществ.
• Акционеры: объем денежных средств и стоимость компании.
• Производство/покупка: скорость процессов, затраты и показатели качества.
196
Одностраничный стратегический план
197
Балансовый отчет содержит информацию о том, кто
и сколько вам должен, кому должны вы и сколько Первый закон бизнес-динамики:
денег остается в итоге. Кроме того, он показывает, рост притягивает деньги!
какой объем денежных средств имеется в вашем
распоряжении. Ваша цель — генерировать достаточ-
ный объем денежных средств, так как на компанию
распространяется первый закон бизнес-динамики:
рост притягивает деньги!
Теперь давайте посмотрим на ваш бизнес с точки зрения процессов. Можете отследить,
насколько ваша компания прибыльна, используя следующие факторы.
• Производство/покупка: процессы, ведущие к расходам.
• Продажа: процессы, приносящие доход.
• Ведение документации: процессы, позволяющие отслеживать эти сделки.
Финансовая цель любого предприятия — как можно быстрее получать платежи от кли-
ентов, вовремя оплачивать труд сотрудников и распределять остаток средств между
акционерами, а также ради получения прибыли продавать товары или услуги дороже,
чем они вам обходятся. Лидеры должны уметь поддерживать баланс между генерирова-
нием прибыли и получением денег — тот самый, который одновременно делает людей
довольными, а процессы — продуктивными.
198
Одностраничный стратегический план
Но даже коллективный ум всей команды не может создать что-то новое, не имея фактов,
на которые можно опереться. JSJ развивает мыслительные и творческие способности
сотрудников через чтение и образование, предлагая им членство в книжном клубе
Gazelles и участие в семинарах и саммитах Fortune. Кроме того, компания опирается
на многолетний опыт, накопленный ее сотрудниками.
199
2. Как вам кажется, что [наша компания] должна прекратить делать?
3. Как вам кажется, что [наша компания] должна продолжить делать?
Эти вопросы имеют довольно общий характер, поэтому и ответы на них могут варьировать-
ся от «нам нужна новая микроволновка на кухню» до «стоит внедрить роботизированные
технологии».
Задайте эти же три вопроса клиентам. Если вы продаете свой продукт десяткам розничных
клиентов, сделайте случайную выборку, а если работаете с ограниченным количеством
других компаний, пускай менеджеры опросят их представителей по телефону или лично.
Проанализируйте результаты опроса и учтите их при стратегическом планировании.
SWT и SWOT
Мы уже много лет наблюдаем, как крупные и успешные компании в конце концов сдают
позиции стартапам, потому что не могут адекватно оценить свое текущее состояние.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен называет это явление
«проблемой инноваторов».
Почему же лидеры рынка не замечают глобальных тенденций, которые могут вот-вот сбить
их с ног? Мы считаем, что во всем виноват стандартный SWOT-анализ. Эта методика
требует обновления.
Внутренняя/отраслевая близорукость
200
Одностраничный стратегический план
Старшим менеджерам мы предлагаем заме- Стратегия: таблица для SWT-анализа (сильные стороны,
слабые стороны, тенденции)
нить SWOT-анализ SWT-анализом — обнов-
Тенденции
ленным подходом, который учитывает сильные Происходят ли в мире существенные изменения в области технологий, дистрибуции, производственных инноваций,
рынков, потребления или социальных трендов, которые могут оказать влияние на вашу отрасль или организацию?
201
компании, а также получить представление о глобальных тенденциях, влияющих на их
отрасль.
Тенденции
Как и у любого человека, у компании есть сильные и слабые стороны. Ваша задача — не ме-
нять их под себя, а пытаться извлечь максимальную прибыль из имеющегося расклада.
202
Одностраничный стратегический план
в эту школу. И именно это помогло школе продержаться даже во времена финансового
кризиса.
Составьте список сильных и слабых сторон своей организации и тоже внесите его в ОСП.
Так как они меняются довольно редко, мы запишем их с левой стороны, отвечающей
за функцию «защита основ».
Одной из крупнейших сделок в истории Канады была покупка за 430 млн канадских
долларов в 2014 году ванкуверским Coastal.com, производителем очков, компании Essilor
International, одного из ведущих в мире производителей линз. Роджер Харди, основатель
и владелец Coastal.com, утверждает, что добиться такого блестящего результата ему
помогло тщательное следование принципам Рокфеллера.
Команда Харди также представила систему сетевой рекламы (ССР): она позволяет
оценить вероятность, с которой клиенты порекомендуют компанию, и вычленить тех
из них, кому не нравится компания или ее продукция (по подсчетам, таких примерно
два миллиона). О таких регулярных опросах клиентов было рассказано на недельном
совещании, и это создало у Харди и его команды ощущение правильности выбранного
пути. Одно изменение, о котором мы расскажем в главе «Данные», позволило увеличить
выручку на 60%. Затем в Coastal.com собрали идеи сотрудников, проведя конкурс
типа «Аквариум с акулами». Реализация этих идей в 2013 году помогла добиться роста
выручки на 15%.
207
То же самое было с Харди и его командой, когда они первый раз пришли на курс
«Принципов Рокфеллера». «Это дало представление, как заставить команду успешно
работать, и стало главной причиной того, что нам удалось достичь 200-миллионных
продаж и двигаться совместно в одном направлении», — говорит Харди.
Обзор раздела
В основе раздела лежат десять принципов Рокфеллера, распределенные по трем основным
областям.
1. Приоритеты: выделяя основные направления, помните — лучше меньше,
да лучше.
2. Данные: качественная и количественная обратная связь — путь к ясности и чет-
кому предвидению.
3. Ритм: давайте себе больше времени на принятие более качественных и быстрых
решений.
208
Введение
это нужно для того, чтобы вдохновлять руководителей и менеджеров среднего звена
на еженедельное общение с клиентами и сотрудниками (и оценку конкурентов).
209
Исполнение: контрольный список принципов Рокфеллера
1. Здоровая и слаженная команда руководителей.
Члены команды осознают личную разницу в приоритетах и стилях.
Команда часто (лучше еженедельно) собирается для стратегических обсуждений.
Команда постоянно обучается (лучше всего ежемесячно).
Команда способна на конструктивные споры, во время которых все ее члены чувствуют себя комфортно.
2. Все знакомы с главной квартальной целью развития компании.
Определено критическое число компании в этом квартале.
На квартал определены три-пять вспомогательных целей (оснований).
Квартальная тема и данные о праздновании/награждении объявлены всем сотрудникам, от которых зависит достижение квартальной цели.
Всем сотрудникам компании еженедельно сообщается о прогрессе в достижении цели.
3. Установленный ритм общения увеличивает скорость и точность обмена информацией.
Все сотрудники участвуют в ежедневных совещаниях продолжительностью не более 15 минут.
Во всех отделах проходят еженедельные встречи.
Руководители и менеджеры среднего звена выделяют день для встречи по обмену опытом, обучению и совместному решению важнейших вопросов.
Ежеквартально и ежегодно руководители и менеджеры среднего звена встречаются за пределами работы для обсуждения решений по четырем областям.
4. У каждой грани компании есть человек, ответственный за достижение целей.
Заполнена диаграмма функциональной ответственности (ДФО) (правильные люди правильно делают правильные вещи).
Назначены ответственные за все финансовые разделы.
Для каждого из процессов на диаграмме процессуальной ответственности (ДПО) назначен ответственный сотрудник.
Для каждой из задач на три — пять лет есть эксперт-советник, если недостаточно внутренних знаний.
5. Каждый сотрудник вносит свой вклад в определение проблем и перспектив.
Все руководители и менеджеры среднего звена проводят еженедельные беседы «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с одним сотрудником.
Информация, полученная в результате бесед с сотрудниками, обсуждается на еженедельном собрании руководства.
Мнения сотрудников о трудностях и возможностях собираются ежемесячно.
Менеджеры среднего звена ответственны за цикл обработки информации о трудностях и возможностях.
6. Получайте данные от клиентов и анализируйте их с той же частотой и тщательностью, что и финансовые данные.
Все руководители, включая менеджеров среднего звена, еженедельно проводят беседу в формате 4Q по меньшей мере с одним клиентом.
Данные, полученные в результате этих бесед, обсуждаются на еженедельной встрече руководящего персонала.
Все сотрудники участвуют в сборе информации от клиентов.
Менеджеры среднего звена выступают в качестве связующего звена в процессе получения и анализа обратной связи от клиентов.
7. Ценности и цели ядра «живы» во всей компании.
Ценности выяснены, цели четко поставлены, и то и другое известно всем сотрудникам.
Все руководители и менеджеры среднего звена выносят поощрения и взыскания в соответствии с ценностями и целями.
Все процессы, связанные с персоналом (прием на работу, обучение, аттестация, повышение), приведены в соответствие с ценностями и целями.
Каждый месяц проводятся мероприятия, направленные на укрепление ценностей и целей.
8. Сотрудники могут точно сформулировать следующие ключевые компоненты стратегии компании.
БИХАГ — продвижение заметно и может быть отслежено.
Ключевые клиенты — информация о них в сообщении максимум из 25 слов.
Три обещания бренда — обо всех KPI, связанных с обещаниями бренда, докладывается еженедельно.
Речь в лифте — краткий ответ на вопрос «Чем занимается ваша компания?».
9. Все сотрудники могут аргументировать цифрами, был ли успешен рабочий день или неделя (колонка 7 одностраничного стратегического плана).
Каждый сотрудник еженедельно отчитывается об одном или двух KPI.
У каждого сотрудника есть критическое число, согласованное с критическим числом компании на квартал.
У каждого сотрудника/отдела есть три-пять квартальных приоритетов/оснований, согласованных с целями компании.
Все сотрудники и менеджеры среднего звена имеют наставника (или занимаются взаимообучением), способствующего изменению модели поведения.
10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех.
Должен существовать зал для оперативных совещаний (в том числе онлайн).
Основные ценности, цели и приоритеты должны быть размещены по всей компании.
Повсюду должны находиться информационные стенды (табло), отражающие текущий прогресс по KPI и критическим числам.
Должна существовать система для отслеживания и управления приоритетами и KPI.
Исполнение: кто? что? когда? (КЧК)
Приоритеты
Внимание, финишная черта
и удовольствие
Д жин Браун даже не умел водить мусороуборочную машину, когда основал в 1997 году
в Голуэе, Ирландия, компанию The City Bin Co по сбору мусора. Он и до сих
пор этого не умеет. На самом деле он считает, что это было одним из ключей к успеху
в бизнесе.
В 2011 году Марку Цукербергу стало ясно, что «главным приоритетом Facebook должна
быть беспроводная стратегия», как отмечается в статье журнала Fortune. Джесси Хемпель,
один из авторов статьи, объясняет: «Он просто помешался на этом. В июне 2012 года
на всеобщем ежегодном собрании Facebook Марк объявил, что самой приоритетной
задачей считает превращение организации в мобильную компанию». Все приобретения,
решения о наборе сотрудников, проекты по разработке в следующие 18 месяцев были
213
сосредоточены на одном — стать мобильными. И в апреле 2013 года Facebook добился
этого. Еще через шесть месяцев выручка от мобильной рекламы превзошла все ожидания
и достигла 50% от общей выручки в четвертом квартале 2013 года. Это было чудом, которое
спасло компанию. И это было для Facebook среднесрочным «главным».
К концу 2010 года у президента Ignite Social Media Джима Тобина обозначился главный
раздражитель. Его команда из 28 человек не пользовалась новой системой для управления
проектами. В начале декабря он написал на доске в комнате отдыха «Просрочено: 248,
не назначено: 728» и проставил у каждого числа
дату 01.12. После того как он послал короткое
письмо всем сотрудникам, призвав к 31 декабря
уменьшить все показатели до нуля, с удивлением
Просрочено: обнаружил, что в течение суток число просрочен-
ных задач сократилось на 25% — до 193, а неназна
ченных — на 50%, до 353. К концу месяца оба
Не назначено: показателя стали равны нулю. Теперь команда
была готова к новому рабочему году. Это было
краткосрочным главным в компании Ignite, штат
которой с тех пор вырос до 110 сотрудников.
Много десятилетий тому назад Чарльз Шваб, руководитель Bethlehem Steel, попросил
консультанта по управлению Айви Ли показать, как успевать делать больше. Как гласит
история, Ли попросил Шваба записать и расставить приоритеты у своих шести самых
важных деловых задач, которые нужно завершить к концу следующего рабочего дня.
214
Приоритеты
215
Исполнение: контрольный список принципов Рокфеллера Отвечая на первый вопрос, мы напоминаем
1. Здоровая и слаженная команда руководителей.
Члены команды осознают личную разницу в приоритетах и стилях.
командам исполнителей, что это контрольный
Команда часто (лучше еженедельно) собирается для стратегических обсуждений.
Команда постоянно обучается (лучше всего ежемесячно).
Команда способна на конструктивные споры, во время которых все ее члены чувствуют себя комфортно.
список задач — желательный. Чтобы построить
успешную компанию, не обязательно внедрять
2. Все знакомы с главной квартальной целью развития компании.
Определено критическое число компании в этом квартале.
Для квартала определены три-пять вспомогательных целей (оснований).
В бестселлере Патрика Ленсиони «Как решить пять основных проблем команды» дается
определение нездоровой ситуации, способной разрушить команду под вашим руковод-
ством: отсутствие доверия, недостаток заинтересованности, боязнь конфликта, избегание
ответственности и невнимание к результатам. Если в наличии один или несколько
из этих недостатков, исправьте их, прежде чем появятся остальные. Мы настоятельно
216
Приоритеты
217
Принцип Рокфеллера № 2 начинается с выяснения этого критического числа, которое
стало популярным после выхода в свет классической книги Джека Стэка «Большая игра
в бизнес». Хотя все ваши параметры критичны, назовите критическим числом свой
главный измеримый показатель, даже если все остальные важны почти так же.
Для получения критического числа представьте сотни важных целей, которые надо
достичь, в виде ряда костяшек домино. Найдите первую костяшку: ту цель, достижение
которой облегчит достижение остальных. Или определите «бутылочное горлыш-
ко» — камень преткновения или ограничение — и начните с него. Именно поэтому
число называется «критическим». Для Цукерберга такой целью была мобильность.
Для Тобина — перевод команды на новую систему управления проектами.
218
Приоритеты
Обычно компания ProService Hawaii называла три уровня целей. Перейдя же к главной
цели, они «решили не ставить в этот раз светло-зеленую и красную цели, — замечает
Годси. — Мы поставили главную (зеленую) цель: достичь 600 трудоустройств. Это было
похоже на полет до Луны и обратно. Мы либо достигли бы этой цели, работая все вместе
(как экипаж “Аполлона-13”), или умерли бы, пытаясь ее достичь».
У команды Годси был опыт достижения целей, поэтому они были готовы к игре с макси-
мальными ставками. Если для вас это ново, сначала дайте команде некоторую свободу,
поставив трехуровневую цель. Взяв ProService в качестве примера, мы бы рекомендовали
200 трудоустройств как минимальную (красную) цель с наградой в виде вечеринки
на парковке компании, 400 трудоустройств как цель (светло-зеленую) с наградой в виде
пикника на местном пляже и 600 трудоустройств как сверхцель (зеленую) с поездкой
на Вайколоа-бич.
Квартальные темы
Джин Браун думал, что понял идеи, изложенные в книге «Правила прибыльных
стартапов», после того как вырастил The City Bin Co, но после глобального кризиса
2009 года, нанесшего экономике Ирландии большой ущерб, он понял, что нужно углубить
принципы. «Ирландия находилась в глубокой рецессии, — вспоминает он. — И я решил,
что требуется что-то новое. Нам необходимо было вылезать из болота».
219
процесса определения квартальных тем. Дизайнер создавал интересное визуальное
представление для этой презентации, чтобы донести нужную мысль до всех сотрудни-
ков. Защитником мог быть любой, но темы окончательно утверждались Брауном и его
управляющим директором.
Вот несколько примеров квартальных тем компании The City Bin Co.
Так как ценовая конкуренция в этой отрасли очень велика, одной из тем, которую
Браун предложил для первого квартала 2014 года, была «Спасти миссис Райан». Эта
кампания с названием, позаимствованным у фильма «Спасти рядового Райана», была
направлена на привлечение 10 000 новых частных клиентов, домохозяек, которых теперь
называли «миссис Райан» (основные клиенты компании). На обложке презентации был
нарисован силуэт солдата, окруженный мусорными баками. «Срок действия договоров
конкурентов истекал, и мы хотели переманить 10 000 новых “миссис Райан”, — говорит
Браун. — Мы хотели спасти этих миссис Райан от “совкового” сервиса конкурирующих
организаций, поэтому послали “десант” для их спасения».
220
Приоритеты
Жизнь начинается в 40
Тема была немного легкомысленной, но Браун знал, что она необходима для долговре-
менного выживания.
180 к одному
221
«Мы хотели заставить людей мыслить шире рамок своего подразделения и ценить то,
чем занимаются другие отделы», — говорит Браун.
Выбросите это
Выбросите это
Если на это впустую тратятся деньги, энергия, время
руководители просят людей
заниматься чем-либо и загру-
жают их разной работой, —
или место говорит Браун. — Мы никогда
не задумываемся, что это
The City Bin Co. за работа». Очень часто со-
трудники просто стесняются
спросить у менеджера, почему они должны заниматься теми или иными вещами, даже
если очевидно, что это занятие ненужное.
Браун осознал, как много времени тратится впустую, когда попросил одного сотрудника
отслеживать подписки клиентов во время трехмесячной рекламной компании. Почти три
года спустя из случайного разговора выяснилось, что сотрудник до сих пор занимается этим.
«Ты до сих пор делаешь это? — удивился Браун. — Я не заглядывал в эти данные уже
два с половиной года».
222
Приоритеты
«Мы избавились более чем от 150 задач всего за один квартал, многими из которых
занимались несколько человек, так что общий эффект был огромен, — вспоминает
Браун. — Это также привнесло в корпоративную культуру новую философию».
Bin’s Health
После того как компания вложила много НЕВЕРОЯТНАЯ МАШИНА ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ КЛИЕНТОВ
средств в маркетинговую кампанию, она
представила тему Bin’s Health на срок с мая
по июль 2013 года. Презентация этой про-
граммы обыгрывала обложку журнала Men’s
health, на которой был изображен Дэвид
СБРАСЫВАЙТЕ ФУНТЫ ЕСТЬ ЛИ
Бекхэм в майке с логотипом The City Bin ВЕРНИТЕСЬ ЛУЧШИЙ
СПОСОБ?
Co на груди.
В ФОРМУ
РЕЗУЛЬТАТ ВСЕГО ЗА 90 ДНЕЙ! РАБОТА
«Компания тратит много денег на марке- СДЕЛАНА!
тинг, занимая новый рынок, который позво- ГОТОВЫ? ХУДЕЙТЕ!
лил бы увеличить клиентскую базу на 250%. ПРОВЕРЯЙТЕ,
Тем не менее в определенный момент ПРЕЖДЕ
ЧЕМ ТРАТИТЬ
вложенные деньги перестают приносить
отдачу, — отмечает Браун, — и тогда на-
ОСТАНОВИТЕСЬ
И ПОДУМАЙТЕ,
ступает пора затянуть пояса». Презентация ПРИОБРЕТАЕТЕ ЛИ
ВЫ ЛУЧШЕЕ?
рассказывала о целях компании по сниже-
нию расходов на определенный процент ИЗБАВЬТЕСЬ
ОТ ЖИРА!
в области зарплат, транспортных расходов,
рекламы и дизайна, юридических и про-
фессиональных услуг, найма транспортных
средств и арендной платы. ТРАТЬТЕ ТАК, БУДТО ЭТО ВАШИ ДЕНЬГИ
В этом случае The City Bin Co не достигла цели, но сильно к ней приблизилась. «Через
какое-то время стало понятно, что, возможно, мы действовали слишком агрессивно», —
223
говорит Браун. И хотя компания отпраздновала начало кампании и — спустя 13 недель —
ее окончание, никто не получил вознаграждения, как это бывало в тех случаях, когда
цели удавалось достичь.
Что делать, если в середине квартала или года вы понимаете, что коллектив не достигает
поставленных целей и это, кажется, непоправимо? Будете ли менять что-то в середине
пути? Снизите ли планку?
Подобно реке, текущей с Эвереста к океану, ваша компания будет постоянно обходить
препятствия и иногда отступать или приостанавливаться. Одна из причин, по которой
мы советуем не знакомым с процессом компаниям начать с квартальных, а не годовых
целей, заключается в том, что поначалу командам не удается справиться с поставленными
задачами. Не меняйте целей. Видеть, как отстающая команда справляется с достижением
цели в последние дни, может быть очень вдохновляюще. В то же время ничей доход
не должен страдать от того, что руководство поставило чрезвычайно амбициозные цели
или те, к которым команда не была подготовлена. Проводите празднования и раздавайте
награды просто для развлечения.
224
Приоритеты
В SRC Holding Corporation Джека Стэка, группе компаний с общей выручкой примерно
полмиллиарда долларов, около 15% зарплаты сотрудников связано с достижением
критических чисел. Мы еще раз настоятельно рекомендуем прочитать книгу Джека
Стэка «Большая игра в бизнес» и съездить с командой в Спрингфилд, Миссури, на его
двухдневный семинар Get in the Game. Он может быть особенно полезен директорам
по операционной деятельности и финансовым директорам.
225
Приняв тему «Прекрасные 16» (кто бы мог подумать, что толпе технарей такое понра-
вится!), VTC вовлекла всех 120 сотрудников в процесс, предложив бонусы любому,
способному отыскать таких специалистов. Мара Харрингтон, жена Джека и директор
по управлению персоналом, с радостью приняла помощь, и в конце концов компания
наняла 20 чрезвычайно важных сотрудников, даже превысив заданную цель.
Позже в том же году VTC была куплена компанией Raytheon со значительным мульти-
пликатором к EBITDA именно из-за того, что у VTC была лучшая команда экспертов
по распределенному моделированию. Они контролировали критически важную часть
отрасли! В разделе «Стратегия» приводится история Харрингтона в Raytheon и расска-
зывается, как он стал главой подразделения в этой глобальной корпорации с оборотом
миллиард долларов.
ВНИМАНИЕ. Критические числа, как и другие части стратегии, не могут быть заданы
в отрыве от реалий компании и рынка. Сотрудники и клиенты будут думать, что
руководство «что-то не то курит», если они без всякой подготовки спустятся с вершины
горы со «скрижалями», провозглашая стратегический план. И, как настоятельно советует
Джек Стэк, лучше всего, если критические числа будут устанавливаться на основе сравнения
с внешними стандартами (например, «Если эта компания может достичь 12-кратной
оборачиваемости складских запасов, то почему мы не можем?»), чтобы сотрудники
не думали, будто руководство предлагает ерунду!
226
Приоритеты
Принципы Рокфеллера № 3, 4, 7 и 8
Принцип Рокфеллера № 3, «Ритм встреч», будет рассмотрен подробнее в отдельной
главе этого раздела.
227
4. У каждой грани компании есть человек, ответственный за достижение целей.
Заполнена диаграмма функциональной ответственности (ДФО) (правильные люди правильно делают правильные вещи).
Назначены ответственные за все финансовые разделы.
Для каждого из процессов на диаграмме процессуальной ответственности (ДПО) назначен ответственный сотрудник.
Для каждой из задач на три — пять лет есть эксперт-советник, если недостаточно внутренних знаний.
Данные
Улучшаем прогнозирование
И спустя 30 месяцев Хастингс восстановил свой звездный статус. Стоимость акций Netflix
увеличилась вдвое по сравнению с предыдущим годом, а сам директор получил мировое
признание благодаря выходу сериала «Карточный домик», ставшего самой просматрива
емой программой в США и 40 других странах. В 2013 году Fortune объявил произошедшее
лучшим выходом из кризиса. Хастингс продолжает делать ставку на оригинальный
229
контент, распространяемый исключительно на его платформе. Неизвестно, справится
ли его компания с напором конкурентов, но, по-видимому, у Хастингса потрясающая
способность безошибочно угадывать интересы зрителей во всем мире.
Большие данные
230
Данные
Сбор информации
Анализ данных должен быть связан с традиционными методами сбора информации. Для
сбора всех больших данных компания Wal-Mart Stores отправляет команды из штаб-
квартиры в Бентонвилле, штат Арканзас, в различные супермаркеты, которые собирают
данные с понедельника по четверг и передают информацию вечером четверга. Утром
пятницы руководство анализирует количественные данные с помощью компьютерных
систем и изучает качественные данные, полученные в результате бесед с клиентами,
встреч с сотрудниками, а также походов за покупками в магазины, принадлежащие
конкурентам.
Два урока:
1) руководство присутствует на рынке 80% недели, фигурально или буквально;
2) это должно войти в привычку с первого дня и продолжаться, даже когда доходы
возрастут до триллиона!
Оперативность — ключ к успеху. После того как директор General Electric (GE) Джек
Уэлч посетил Wal-Mart (да, промышленные компании могут чему-то научиться у сети
розничной торговли и наоборот), он внедрил систему Quick Market Intelligence (быстрый
анализ рынка), которую продолжил использовать главный исполнительный директор GE
231
Джефф Иммельт. Ее суть в том, что все продавцы GE обязаны ежедневно или еже
недельно сообщать, что известно о конкурентах или что удалось узнать благодаря работе
с клиентами. Затем организация должна оперативно распространять информацию среди
остальных сотрудников.
Повсеместные показатели
232
Данные
Основатель компании Кэри Смит (его должность указана как Chief Big Ass — «Офигенно
большой директор») для достижения подобных результатов кое-что предпринял. Помимо
значительных бонусов для сотрудников, включая клинику на территории предприятия,
оплачиваемые обеды и комнату для игр (хотя это и не Силиконовая долина), Смит и его
топ-менеджеры каждую неделю приглашают шестерых сотрудников на обед в один
из лучших местных ресторанов. Едва ли можно найти лучший способ узнать слухи,
выслушать новые идеи и поделиться ДНК компании с коллективом.
233
Каждый должен участвовать в игре
В 1962 году Уолтон понял, что еженедельные встречи с сотрудниками позволяют узнать их
мнение относительно развития бизнеса — что по тем временам было весьма прогрессив-
ной идеей. Если обмен мнениями внутри команды не входит в распорядок, вы рискуете
никогда не узнать о существовании тех или иных перспективных идей. Что еще хуже,
ваши сотрудники не получат возможности внести вклад в развитие компании.
Вот три простых вопроса, которые мы рекомендуем задавать при проведении подоб-
ных бесед.
• Что нам следует начать делать?
• Что нам следует прекратить делать?
• Что нам следует продолжать делать?
234
Данные
Вместо того чтобы писать детализированные отчеты, на чтение которых ни у кого нет
времени, Хиггинс делится результатами своих бесед с сотрудниками на еженедельном
совещании руководства. Десять минут повестки дня уделяется обсуждению данных
от сотрудников (подробнее в главе «Ритм встреч»). Результаты его бесед позволяют
руководителям лучше задавать ритм бизнеса.
Обратная связь
235
2) снизить затраты;
Ежемесячно каждый менеджер (на тот момент у Калано их было 40) присылал ему три
идеи по увеличению доходов, снижению затрат или оптимизации деятельности компании.
Утром воскресенья, за день до ежемесячного собрания, Калано анализировал свыше
120 поступивших идей и делал к ним подробные комментарии, обращая особое внимание
на идеи, внедрение которых требовало наибольших усилий. Затем он выбирал 20 лучших
идей месяца и объявлял их на встрече руководства, после чего победители получали
по 20 долларов в качестве символического вознаграждения.
Замыкайте круг
Самая главная проблема в этой ситуации — найти время. Руководящий персонал и так
работает над множеством задач. Поэтому мы настоятельно рекомендуем назначить
менеджеров среднего звена ответственными за обратную связь с сотрудниками по поводу всех
236
Данные
И подобно тому как вы отслеживаете количество дней, необходимое для оплаты креди-
торам (оборачиваемость кредиторской задолженности) или получения денег (ожидаемые
поступления), предлагаем определять количество дней, необходимых для внедрения
идей, предложенных вашими сотрудниками. Пусть менеджмент среднего звена создает
«Отчет об устаревших предложениях», в котором будут указаны идеи, срок выполнения
которых прошел 30, 60 или 90 дней назад.
6. Получайте данные от клиентов и анализируйте их с той же частотой и тщательностью, что и финансовые данные.
Все руководители, включая менеджеров среднего звена, еженедельно проводят беседу в формате 4Q по меньшей мере с одним клиентом.
Данные, полученные в результате этих бесед, обсуждаются на еженедельной встрече руководящего персонала.
Все сотрудники участвуют в сборе информации от клиентов.
Менеджеры среднего звена выступают в качестве связующего звена в процессе получения и анализа обратной связи от клиентов.
237
Большинство компаний розничной торговли только на словах обращают внимание
на жалобы и предложения клиентов. Моханти же автоматически получает копию
каждого поступившего сообщения и отвечает обратившемуся в течение нескольких
дней (в то время как его команда анализирует сообщение и делает соответствующие
выводы). Если клиент оставил свой номер телефона, он даже может позвонить ему. Это
позволяет Benetton India создавать у клиентов положительное мнение о себе. Кроме
того, идеи, полученные Моханти и его командой в ходе подобного общения, позволили
создать множество инновационных серий одежды, что помогло компании значительно
увеличить объем доходов и популярность бренда.
В Бангалоре компания QuEST Global Engineering, штат которой насчитывает 4200 сотруд-
ников, заключила пятилетний контракт на 50 млн долларов благодаря системе обратной
связи с клиентами. В ходе соревнования с 2000 конкурентов QuEST удалось попасть
в число двух финальных претендентов. Победу принесло решение Аджая Прабху, главного
операционного директора: поселиться в отеле Marriott через дорогу от офиса клиента.
Каждый день Прабху и главный вице-президент компании встречались с сотрудниками
всех уровней компании — потенциального клиента, что позволяло улучшать предложение
QuEST в режиме реального времени.
«Мы рассмотрели все возможные варианты и узнали, какие факторы могут работать
против нас, — говорит Прабху. — Когда подавали окончательный вариант предложения,
решающую роль сыграло именно общение с клиентом. Он осознал, что мы внимательно
относимся к его требованиям и каждой детали. Кроме того, мы могли принимать решения
быстрее нашего главного конкурента, гораздо более крупной компании, которой для этого
приходилось связываться с руководством через несколько уровней менеджмента. В нашем
же случае все лица, ответственные за принятие решений, находились в непосредственной
близости от клиента. Как будто мы все вместе выехали на природу».
238
Данные
Общение с клиентами
Мы считаем, что все руководители и менеджеры среднего звена должны каждую неделю проводить
беседу в формате четырех вопросов (4Q) по меньшей мере с одним клиентом. В межкорпоративных
операциях вы можете действовать в обход распространителей и агентов по продаже (с их
согласия) и напрямую общаться с теми, кто получает выгоду от ваших товаров и услуг.
Тем самым вы позволяете им говорить на самую любимую тему: о них самих! Первый
вопрос позволит оценить текущую ситуацию. С какими трудностями они сталкиваются?
Каковы их приоритеты на следующий год?
Третий пункт наиболее важен, поскольку позволяет решить ваши затруднения. Именно
этот вопрос помог Coastal.com понять, что нет необходимости понижать цены ради борьбы
с идущими по пятам конкурентами. Когда команда Харди напрямую поинтересовалась
мнением клиентов о конкурентах, они стали расхваливать Coastal.com и то, как сотрудники
быстро реагируют на телефонные звонки и как эффективно работает служба поддержки.
Только после того как вы задали клиентам первые три вопроса, можете спросить об их
мнении по поводу вашего предложения, если они его еще не озвучили. Помните, вы
говорите с ними о них, а не о себе.
239
следует общаться с главным финансовым директором клиента). Общение со специали-
стами в своей области позволит им обратить внимание на идеи, которые остальные могут
упустить.
240
Данные
есть некая компания, доход которой возрастал в 2,5 раза быстрее, чем у конкурентов.
И они решили выяснить, что отличает их от остальных. В просто «хороших» компаниях
на встречах руководство не обсуждало данные, полученные от клиентов. Имена клиентов
упоминались только в случае кризиса (сравните со своими совещаниями!). Напротив,
«великие» компании, такие, например, как Rent-A-Car, развивавшиеся значительно
быстрее, уделяли около 20% встречи на обсуждение обратной связи с клиентами.
241
можете пригрозить, что заставите писать отчет, если они не сообщат о результатах в те-
чение дня). Большинство систем телефонной связи через интернет обладает функцией
преобразования голосового сообщения в текстовое, поэтому вы сможете просматривать
данные в письменной форме, а не прослушивать массу голосовых сообщений.
242
Данные
9. Все сотрудники могут аргументировать цифрами, был ли успешен рабочий день или неделя (колонка 7 одностраничного стратегического плана).
Каждый сотрудник еженедельно отчитывается об одном или двух KPI.
У каждого сотрудника есть критическое число, согласованное с критическим числом компании на квартал.
У каждого сотрудника/отдела есть три-пять квартальных приоритетов/оснований, согласованных с целями компании.
Все сотрудники и менеджеры среднего звена имеют наставника (или занимаются взаимообучением), способствующего изменению модели поведения.
243
У австралийской компании Shine Lawyers есть пять поддающихся Ваша отчетность
(кто/когда?)
KPI
вносим коррективы, — говорит управляющий директор Саймон 3
пять его целей». Shine создала стратегическую карту для каждой цели 2
Критическое
Между зеленым и красным
Некоторые компании записывают данные на доску, регулярно обновляя число Критическое кол-во: процессы
Все заняты. Процесс развития заключается в том, что сотрудники выполняют дополни-
тельное задание, корректирующееся в соответствии с задачами компании каждые 90 дней
(то есть у каждого сотрудника имеется одно критическое число, связанное с критическим числом
244
Данные
компании за квартал, позволяющее добиться ясной линии видения). Если у вас 10 сотрудников,
можете выполнить 10 дополнительных задач, если 1000 сотрудников — то и того больше.
Взаимообучение
Все сотрудники и менеджеры среднего звена должны иметь наставника (или заниматься вза-
имообучением), способствующего изменению модели поведения. Мы рекомендуем привлечь
стороннего тренера (в идеале — тренера Gazelles с международным сертификатом) для
проведения ежеквартальных и ежегодных заседаний по планированию и ежемесячного
контроля прогресса.
245
10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех.
Должен существовать зал для оперативных совещаний (в том числе онлайн).
Основные ценности, цели и приоритеты должны быть размещены по всей компании.
Повсюду должны находиться информационные стенды (табло), отражающие текущий прогресс по KPI и критическим числам.
Должна существовать система для отслеживания и управления приоритетами и KPI.
Однако нам есть что позаимствовать у организации спортивных мероприятий. Даже если
вы сидите на худшем месте во всем стадионе и с трудом можете разобрать, что происходит
на поле, счет на табло вы видите всегда. С развитием мобильных технологий информа-
ционные таблицы позволяют в режиме реального времени отслеживать результаты
любимой команды — и именно таким образом нам следует наблюдать производительность
компании.
246
Данные
Чтобы поддерживать ежедневные встречи в главном офисе, Gung Ho! Pizza создала зал
оперативных заседаний, в котором представлены все ключевые элементы культуры
и целей компании, а также KPI.
247
Существует несколько видов ПО, позволяющих обновлять ОСП в режиме онлайн
и отслеживать данные о KPI и приоритетных направлениях, например с помощью
смартфонов и планшетов. Для этого Gazelles предлагает выдающуюся программу Align;
помимо этого, мы работаем над новым ПО.
Ритм встреч
Пульс организации
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Чем чаще пульс, тем быстрее движение. В основе эффективности
работы коллектива лежит ритм успешных ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных
и ежегодных встреч. Они позволяют определять приоритеты развития и вносить в них коррективы,
а также решать возникающие проблемы значительно быстрее, помогая экономить время. Кроме
того, они дают возможность решить самую главную проблему, связанную с работой в коллективе:
общение. В этой главе мы обозначим принципы и рекомендации, связанные с проведением подобных
встреч. Ежемесячная встреча — ВАЖНЕЙШАЯ практика, позволяющая менеджерам среднего звена
развиваться до уровня небольших исполнительных директоров, которые способны самостоятельно
вести дела, предоставляя руководству возможность сосредоточиться на стратегических задачах.
Также мы рассмотрим главное препятствие успешному проведению встреч: общие фразы.
Ч итая книгу Рона Черноу «Титан. Жизнь сэра Джона Д. Рокфеллера»*, Верн пора-
зился, как Рокфеллер проводил обеденное время. Каждый день, без исключения,
магнат за обедом встречался со своими главными сотрудниками и беседовал с ними.
Поначалу на подобных встречах помимо него самого присутствовали только четыре
соучредителя Standard Oil. Но в течение последующих десятилетий компания развива-
лась, и во встречах стали участвовать девять директоров Рокфеллера. И да, таким образом
они встречались каждый день.
Столетие спустя тот же самый ритуал повторил Стив Джобс, который практически
каждый день обедал с Джонатаном Айвом, гениальным дизайнером из Apple. Т. Бун
Пикенс — инвестор, которому пошел девятый десяток, — убежден, что именно традиция
ежедневных стратегических встреч, включая совместный завтрак со своим коллективом,
позволила ему превратить 3,2 миллиона долларов в миллиарды.
249
Осознанно или нет, эти руководители понимали основное значение слова «компания» —
«сотрапезники». Ежедневно собираясь с сотрудниками за столом, они укрепляли личные
и профессиональные связи. Набрав силы для нового дня, каждый из них мог внести
вклад в покорение индустрии или решение текущих задач. Играло ли роль то, что
это встречи проводились ежедневно? Без сомнения, и Рокфеллер, и Джобс уверенно
воскликнули бы: «Да!»
В чем преимущество? «Мы все хорошо знакомы, — отозвался Пикенс о своей команде
в интервью в связи с присуждением звания “Исполнительный директор года” по версии
журнала D CEO. — Мы не должны совершать много ошибок, и мы их не совершаем».
Частое общение и совместная трапеза позволяют добиться подобных результатов.
Развитие великих компаний подобно развитию великих джазовых групп. Хотя джаз пред-
полагает импровизацию и находчивость, в его основе лежит принцип, позволяющий даже
музыкантам, которые прежде не играли вместе, провести потрясающий джем-сейшен.
Для этого необходимо выполнить четыре условия.
1. Собрать талантливых музыкантов: они играют на разных инструментах, создавая
уникальное звучание.
2. Знать правила: все джазовые музыканты должны знать стандарты (основа).
3. Исполнять одну и ту же песню: это аналог одностраничного персонального плана
(ОПП).
4. Играть в одном ритме: то же, что делает для группы барабанщик, задавая ритм, —
задает ритм встреч для организации (корректирование).
Однако играть джаз очень нелегко. Дело в том, что великие джазовые коллективы спо-
собны производить впечатление кажущейся простоты игры. Тот же принцип применим
и к организациям. Выдающиеся компании создают нечто прекрасное, а все остальные —
всего лишь шум.
250
Ритм встреч
251
инвесторами и т. д. (поэтому у Уэлча было запланировано так много встреч) — но под-
держания ежедневного, еженедельного, ежемесячного, ежеквартального и ежегодного
ритма достаточно для эффективного управления бизнесом.
Проведение более частых встреч облегчает выполнение поставленных задач. Поэтому так
необходима организация ежедневных, еженедельных и ежемесячных встреч. Они стиму-
лируют выполнение задач, поставленных во время менее частых встреч, и каждая встреча
подготавливает основу для следующей. Кроме того, командам необходимы регулярные
личные встречи для обсуждения новых перспектив, потенциальных стратегических
проблем и препятствующих развитию факторов по мере их появления. Сколько часов
потребуется, чтобы определить задачи на следующий год, если на ежегодной встрече
ее участники впервые обсуждают друг с другом рыночные тенденции или тактические
задачи, возникающие каждую неделю?
252
Ритм встреч
Прежде чем углубляться в специфику ритма встреч, давайте приведем аргументы в пользу
увеличения времени на разговоры внутри организации. Для этого придется совершить
экскурс в прошлое. Подсчитано, что человечество возникло около 200 000 лет назад,
речь — около 100 000 лет, письменность — около 5000 лет, а электронные таблицы —
всего лишь менее 50 лет назад!
«Becos!»
253
Разговор на ходу
«Разговор на ходу» был у Стива Джобса любимым способом решения проблем.
И его эффективность доказана с научной точки зрения. Она основана на том
же принципе, что десенсибилизация и переработка движением глаз — новый
вид терапии, успешно справляющийся с травмами, волнением, паникой,
беспокоящими воспоминаниями, последствиями посттравматического синдрома
и другими эмоциональными проблемами. Метод заключается в стимулировании
одновременно обеих сторон мозга путем повторного движения глаз вправо-
влево. (При подпрыгивании с ноги на ногу срабатывает тот же механизм.)
Ходьба обладает аналогичным успокаивающим эффектом, переводящим мозг
из возбужденного бета-состояния в более сосредоточенное и расслабленное
альфа-состояние. Сочетая разговор и ходьбу, как это часто делали Джобс
и Рокфеллер, вы получите в свое распоряжение мощный мыслительный
инструмент.
С появлением SMS разговор стал выходить из моды. Однако сейчас ситуация начала
меняться благодаря системам вроде Siri и Cortana, которые вновь заставляют нас говорить
(и слушать) — это то, что нужно мозгу!
Вот два самых частых аргумента против частых встреч, особенно ежедневных:
1) у нас нет времени;
2) мы и так видимся каждый день.
Что касается времени: если встречи проходят согласно обозначенным нами принципам,
они как раз позволяют экономить время. Если требуется помощь одного из коллег, чтобы
ответить на вопрос клиента, вам не придется говорить ему: «Я постараюсь найти ее
и как-нибудь потом свяжусь с вами». Можете точно указать время, потому что знаете —
необходимый ответ получите на ежедневной или еженедельной встрече. Кроме того,
вы будете избавлены от необходимости в третий или четвертый раз обсуждать одни
и те же офисные слухи, что обычно происходит, если вы пытаетесь решать вопросы,
254
Ритм встреч
255
Такой ритм встреч разработан с целью поддержания последовательного общения
в условиях стратегии решения приоритетных задач и улучшения показателей, а именно:
1. Ежедневное обсуждение. Встреча на 5–10 минут, посвященная обсуждению
тактических задач и внесению обновлений. Она поможет избежать мелких не-
приятностей и оперативно реагировать на непредвиденные обстоятельства. Как
правило, ежедневное обсуждение позволяет всем сотрудникам сэкономить около
часа времени ненужного обновления почты и перерывов. Обсуждаемые вопросы
закладывают основу для еженедельного совещания.
2. Еженедельная встреча. Длящееся 60–90 минут обсуждение прогресса по квар-
тальным приоритетам, в ходе которого команда обдумывает решения по одной
или двум основным задачам. Также можно обсудить данные о ситуации на рынке,
полученные от клиентов, сотрудников и конкурентов. Повторяющиеся темы для
обсуждения определяют повестку ежемесячной встречи.
3. Ежемесячная встреча менеджмента. Встреча на полдня или весь день, на ко-
торой присутствуют топ-менеджеры (руководители), менеджеры среднего звена
и работающие непосредственно с клиентами, для взаимного обучения и обсужде-
ния одного или двух ключевых вопросов. Это может потребовать несколько часов.
Встреча предназначена и для передачи опыта (знаний, ценностей и подхода к ра-
боте) от руководящего персонала среднему звену.
4. Ежеквартальные ежегодные встречи. Проводятся за пределами работы
и длятся от одного до трех дней. В их рамках руководители совершенству-
ют инструменты развития и определяют задачи на следующий квартал/год.
Ежеквартально руководство сообщает сотрудникам новые планы организации
во время 45-минутной встречи.
256
Ритм встреч
Давайте подробнее рассмотрим каждый вид встречи, изучив структуру, время и повестку
дня. Кроме того, попытаемся понять, почему проведение подобных встреч может закон-
читься неудачно и как этого избежать.
Ежедневное обсуждение
Когда Верн в книге «Правила прибыльных стартапов» обозначил ежедневное обсуждение
как абсолютно необходимое мероприятие, лишь несколько компаний использовали
подобную практику. Сегодня тысячи организаций по всему миру поняли, какую сво-
боду действий и высокую эффективность дает внедрение этой методики. Более того,
ежедневное обсуждение стало передовой практикой в Scrum — методологии создания
проектов для гибкой разработки программного обеспечения.
257
данные. Если мы хотим заставить работать наш мозг, должны слышать имена, числа, даты,
актуальные проблемы и причины для беспокойства, что и делает эту практику столь
эффективной. Например, если коллега спросит вас о планах на завтра, ответ «У меня
встреча с клиентом» будет слишком расплывчатым. Правильнее и эффективнее сказать:
«В 10 часов я встречаюсь с исполнительным директором Acme Бобом Смитом, чтобы
обсудить с ним проведение бизнес-тренинга “Совершенствуя «Принципы Рокфеллера”»,
рассчитанного на 60 человек, который пройдет в Цинциннати в середине ноября». Эти
детали, перечисление которых занимает всего несколько секунд, позволят вашей команде
сделать следующие выводы.
• Acme еще функционирует и находится в Цинциннати — а мне казалось, в Ко-
ламбусе.
• Боб все еще главный исполнительный директор Acme.
• Я мог бы поучаствовать во встрече, если она состоится в 10 часов.
• Точно ли на тренинге будет 60 участников? Я думал, мы решили, что их будет 80.
• Подойдет ли время проведения — середина ноября — с учетом других наших дел?
Обстановка. Проводите обсуждения в любом удобном месте, но при этом стоя или
сидя на стульях. Это позволит провести встречу за короткое время. Руководителю
было бы удобно делать это у себя в кабинете. Если кто-то регулярно звонит, переведите
всех участников в режим конференции. Нет ничего хуже, чем ежедневное обсуждение
по громкой связи. Также не советуем использовать видеоконференции по причине
работы со сложной техникой. Исключение можно сделать в случае фиксированного
258
Ритм встреч
259
Кто проводит встречу. Выберите кого-то ответственного и дисциплинированного
(не обязательно главного исполнительного директора), кто будет обеспечивать проведение
встреч в срок. Руководителю стоит использовать секундомер, чтобы убедиться, что
на встрече удастся обсудить все вопросы повестки дня. Кроме того, на него возложена
обязанность говорить «Пожалуйста, давайте сменим тему» каждый раз, когда люди
начинают обсуждать что-то, не требующее всеобщего внимания.
Повестка дня. Она должна быть одинаковой и состоять из трех тем, на обсуждение
каждой из которых отводится не больше трех минут.
1. Какие у нас планы (на ближайшие 24 часа)?
2. Каковы ежедневные показатели? (Они должны собираться в каждой компании.)
3. Какие трудности?
260
Ритм встреч
Мы считаем этот пункт повестки дня наиболее важным по двум причинам. Во-первых,
даже простое перечисление своих страхов, проблем и причин для беспокойства перед
всей командой обладает поразительным эффектом. Это первый шаг к решению проб
лемы, поскольку, если не озвучить, мозг не начнет ее обдумывать. Во-вторых, команда
концентрируется на преодолении препятствий.
ВНИМАНИЕ. Если кто-то два дня подряд не сообщает о затруднениях, можете быть
уверены, что вскоре столкнетесь с еще большей проблемой. Деловые, результативные
специалисты довольно часто сталкиваются с трудностями. Единственные, кто их
не имеет, — это либо те, кто ничего не делает, либо те, кто уже испытывает настолько
261
серьезные затруднения, что даже не подозревает об этом! Поэтому расспросите подробнее
того участника команды, который уверен, что у него все в порядке.
Еженедельная встреча
Если ежедневные обсуждения проходят успешно, они незамедлительно скажутся на ко-
личестве вопросов, рассмотрение которых существенно увеличит время проведения
еженедельных встреч. Вряд ли вы захотите тратить его на изучение новых данных. Все
участники должны быть хорошо информированы благодаря ежедневным обсуждениям.
Также вы едва ли захотите обсуждать десятки вопросов, накопившихся в течение недели.
Суть еженедельных встреч в том, чтобы сотрудники предельно сконцентрировали свое
внимание на приоритетной задаче и всем, на что опирается ее выполнение. Желательно,
чтобы все коллективно в течение 30–60 минут обдумывали одну или две основные задачи.
Подобный подход дает группе возможность решать от 50 до 100 важных задач в год.
Кей с тремя коллегами в 1992 году основал компанию, связанную с ПО, которая
поначалу активно развивалась. В 2000 году она начала продавать акции, и в 2002 году
компанию приобрела Legato Systems за 403 млн долларов, а год спустя продала EMC
за 1,4 млрд долларов, в результате чего Кей и его команда получили двойную прибыль.
Кей проводил еженедельные встречи каждый понедельник в семь утра, когда он и три
исполнительных директора, стоявших у истоков, собирались за завтраком. Таким образом
262
Ритм встреч
Кей проводил совещание совета директоров. Вчетвером они длительное время обсуждали
проблемы и перспективы развивающейся компании.
В восемь утра остальная часть команды высшего звена, включая ассистента Кея Энди
Клири, присоединялась к встрече в рамках часового совещания исполнительной
команды. В конце Клири подводил итоги: «Кто, что и когда планирует делать». Встречи
были ориентированы на результативность и принятие решений по ключевым вопросам
и не представляли собой простого перечисления статистики.
Такой формат обеспечивал менеджерам среднего звена и тем, кто работал с клиентами,
прямой доступ ко всему руководящему составу (на момент работы с ними Верна, неза-
долго до первичного публичного размещения акций, компания насчитывала примерно
400 сотрудников).
Представьте себе возможность сразу решить десятки вопросов. Если необходимо было
одобрить пресс-релиз, то, поскольку на встрече присутствовал весь менеджмент (вклю-
чая финансового директора, вице-президента по продажам и руководителей отделов
разработки ПО и маркетинга), его можно было рассмотреть и одобрить за несколько
минут. Для этого не требовался многодневный обмен корреспонденцией, отнимающий
время у менеджеров. Если отдел продаж испытывал затруднения с системой управления
отношений с клиентами, то присутствующий на встрече глава технического отдела тут
же принимал соответствующие меры. Если отделу разработки ПО требовались допол-
нительные программисты, глава отдела кадров и финансовый директор начинали поиск
и отражали это в бюджете компании.
263
По сути, Кей придерживался правила: не стоит посылать длинных писем (или указы-
вать ссылки на сайты, например: «Если у вас будет время, пожалуйста, ознакомьтесь
с обновлениями в интерфейсе программного обеспечения»). Вместо этого компания
предоставляла сотрудникам время посмотреть сайт или прочитать договор, как это делает
Джефф Безос во время еженедельных встреч в Amazon. Это давало им возможность
проанализировать вопрос и общими усилиями быстро решить его, в то время как Кей
подталкивал их к действиям, а не переносил принятие решений до следующей встречи.
В конце каждого совещания ассистент Кея подводил итоги «Кто, что, когда», благодаря
чему весь персонал компании знал о приоритетах работы на ближайшую неделю.
Днем все отправлялись на обед или, в ряде случаев, в аэропорт, взаимодействуя с рын-
ком по вопросам недельного баланса, и больше собраний руководства не было (кроме
ежедневных проверок результатов работы). Подобный ритм встреч способствовал
принятию максимального количества решений и лучшей результативности по сравнению
с тем, чего большинству руководящего состава удается достичь за несколько недель или
даже месяцев. И хотя клиенты OTG не имели возможности связаться с руководством
во время этих встреч утром понедельника, они могли беспрепятственно сделать это
в любое другое время. Мы настоятельно рекомендуем использовать такой передовой
метод, уделяя несколько часов в неделю оптимизации работы, рассматривая проект
за проектом, задачу за задачей. В итоге вам потребуется лишь ежедневное 15-минутное
обсуждение результатов.
264
Ритм встреч
Повестка дня
265
на наблюдаемых новых проблемах и перспективах. Если компания хочет рассмотреть
возможное сотрудничество, назначьте обсуждение на это время. Если в ближайшем
времени ожидается важное событие и необходимо принять ряд решений, сделайте
обсуждение по этому вопросу приоритетным. В Gazelles Верн иногда заранее знает
тему встречи. В остальных случаях он либо
Исполнение: кто? что? когда? (КЧК) рассылает повестку дня по почте вечером
перед встречей, либо тема возникает сама
Кто Что Когда во время обсуждения. Если у вас есть ряд
приоритетных направлений на квартал, еже-
недельная встреча дает возможность каждый
квартал рассматривать несколько из них.
266
Ритм встреч
Для этой передачи знаний необходимо регулярно совершать одно простое действие:
проводить хорошо организованную ежемесячную встречу, занимающую целый день,
с участием всех сотрудников, участвующих в контроле или управлении. Этот день следует
посвятить обучению, обмену опытом и решению проблем, а не наводящей скуку работе
с отчетами. При нехватке подобных встреч предприятие со временем перерастает своих
менеджеров среднего звена. И нет ничего печальнее, чем преданные делу люди, которые
в процессе развития компании остались позади.
Уроки из Индии
Индия — одна из стран, больше всего нуждающихся в развитии менеджмента среднего
звена. Именно такая задача стояла перед Ashiana Housing, компанией из Нью-Дели
с персоналом 480 человек (и 2500 подрядчиков), одной из 39 индийских организаций,
267
попавших в список Forbes «200 лучших азиатских компаний с доходом менее 1 миллиарда»
в 2010 году, и одной из 35, попавших в тот же список в 2011 году. Когда Верн впервые
встретился с управляющим директором Вишалом Гуптой и двумя его братьями, руко-
водящими основанной их отцом строительной компанией, они пребывали в постоянном
стрессе из-за расширения деятельности организации, которая занималась пятью важными
проектами на севере Индии. В то же время руководители среднего звена работали
в спокойной обстановке и практически ничего не подозревали о трудностях, с которыми
сталкивается компания.
7% расходов на управление
268
Ритм встреч
Спустя четыре года (на момент публикации книги) ежемесячные встречи продолжают
проводиться, менеджеры среднего звена выполняют роль маленьких исполнительных
269
директоров; а братья могут в спокойной обстановке заниматься планированием будущего
компании. Что же касается производительности, то за это время объем работ Ashiana
Housing увеличился на 250%, в то время как у их прямых конкурентов наблюдается спад.
Пятница
18:30–20:30. Обменявшись личными и профессиональными хорошими новостями,
менеджеры обмениваются «своей статистикой». Кроме того, владельцы — братья
Гупта — анализируют задачи, ценности и видение компании и сообщают об изменениях
ключевых задач на текущий год.
Суббота
8:00–10:00. Менеджеры обмениваются возникавшими в прошедшем месяце проблемами,
в то время как руководство пытается определить общие тенденции. С точки зрения
владельцев компании, главное достоинство такого подхода заключается в возможности
для менеджера снять стресс, озвучив трудности, с которыми ему пришлось столкнуться.
Зачастую коллеги предлагают конструктивное решение проблемы, которое потом
обсуждается в частных беседах.
14:00–17:00. Команда совместно решает одну или две важных задачи, например, связанные
с продажами, тем самым позволяя руководству ознакомиться с идеями менеджеров
270
Ритм встреч
Общее собрание
Обзор раздела
Глава «Деньги» направлена на значительное улучшение цикла обращения денежных
средств. В ней вы найдете несколько практических творческих идей, которые были
использованы компаниями для генерирования прибыли, достаточной для подпитки роста.
275
оценку выручки и прибыли. Эта глава написана совместно с Грегом Крэбтри, автором
Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits! («Простые цифры, прямой разговор, большая
прибыль!»), и в ней представлены несколько ключевых показателей эффективности (KPI)
(в том числе уровень производительности труда), которые улучшат процесс принятия
решений и повысят рентабельность.
А В Г
Цикл продажи Цикл доставки Цикл выставления счетов и оплаты
Б
Цикл производства Уменьшение Устранение Улучшение
и запасов времени бизнес-
ошибок модели
циклов
Чистый Операционная
Ваша «Сила одного» денежный поток, $ прибыль (EBIT)*, $
Влияние
Ваша «Сила одного» Желаемое изменение на денежный поток, $ Влияние на EBIT, $
Увеличение цены, % %
Уменьшение себестоимости, % %
Чистый
Ваша «Сила одного» денежный поток, $ EBIT, $
Деньги
Увеличение денежного потока
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Деньги — это топливо, необходимое для роста. Цикл обращения
денежных средств (ЦОДС) — ключевой показатель эффективности (KPI), обозначающий, сколько
времени требуется, чтобы доллар, потраченный на что-либо (арендная плата, маркетинг, зарплата,
и т. д.), прошел через бизнес и снова вернулся в ваш карман. В этой главе мы рассмотрим способы,
позволившие компаниям существенно улучшить показатели ЦОДС с помощью одностраничного
инструмента «Стратегия увеличения объема денежных средств (СУОДС)», и это дало им возмож-
ность инвестировать в развитие за счет собственных средств, не попадая в зависимость от банков
и/или инвесторов. Мы предлагаем проводить мозговой штурм по увеличению денежных потоков
на каждом плановом совещании раз в 90 дней и ориентироваться на выбранную идею в качестве
приоритета для развития в следующем квартале. Постоянное увеличение денежных потоков и лучшее
понимание движения денег в компании становятся мощными факторами, стимулирующими рост
компании в целом.
279
Цикл обращения денежных средств (ЦОДС)
Не всякая компания способна иметь отрицательный ЦОДС, но вы можете вдохновиться
примером Dell и двигаться в этом направлении. Нужно просто искать способы его
улучшения. Так, например, компания из Остина Catapult Systems LLC, занимающаяся
IT-консалтингом по продуктам Microsoft, раньше выставляла клиентам счета ежемесячно.
В то же время сотрудники получали зарплату дважды в месяц, что привело к тому,
что основатель и руководитель компании Сэм Гуднер назвал «чудовищной историей
денежных потоков». Он просто начал выставлять счета клиентам два раза в месяц после
того, как выяснил, что 90% из них это устраивает. Это сразу же увеличило денежный
поток почти вдвое.
В большинстве организаций тем или иным образом присутствуют все эти компоненты
цикла. Даже в сервисных компаниях существует какая-либо форма запасов, если там
не в полной мере занимают работой персонал. Может отличаться лишь последователь-
ность этих компонентов, когда некоторые циклы пересекаются или расположены в другом
порядке. Например, если вы построили свою бизнес-модель так, что получаете оплату
280
Деньги
заранее, подобно Dell, тогда цикл выставления счетов и оплаты будет следовать за циклом
продажи и предшествовать циклам производства и доставки. (Другими словами, Dell
приступает к сборке компьютера только после того, как он был продан.) Мы советуем
командам менеджеров выделять ежемесячно примерно час на генерацию способов
улучшения всех компонентов цикла. Этим лучше всего заниматься на ежемесячных
совещаниях расширенного состава менеджеров среднего звена. С помощью таких
мозговых штурмов всем станет яснее движение денежных потоков и то положительное
влияние, которое каждый может на них оказать.
А В Г
Цикл продажи Цикл доставки Цикл выставления счетов и оплаты
Б
Цикл производства
и запасов
281
• Если счета периодические, запросите периодическую авторизацию для кредитной
карты у своих клиентов, чтобы автоматизировать платежи.
• Разберитесь, почему клиенты задерживают платежи. Они могут быть недовольны
вашим товаром или услугами. Или, возможно, ваши счета содержат ошибки или
недостаточно структурированы, чтобы проходить через автоматизированную пла-
тежную систему клиента.
• Разберитесь в циклах платежей каждого клиента и в том, сколько времени им тре-
буется на рассмотрение счетов.
• Оплачивайте свои расходы кредитной картой, это позволит играть с остатком.
Просите клиентов тоже платить с помощью карточки, это ускорит расчет, даже
если их денежный поток замедлен.
• Помогите своим клиентам улучшить денежные потоки, чтобы они могли платить
вовремя. Например, предложите им лизинг.
• Укоротите срок доставки своего товара или услуги. У всех есть свои «проекты в ра-
боте». Чем быстрее вы закончите проект, тем раньше вам заплатят.
• Предлагайте настолько ценные товары и услуги, чтобы можно было давить на кли-
ентов ради ускорения оплаты.
• Помните, что сокращение издержек и повышение прибыли улучшают денежные
потоки.
Почти все эти идеи можно разделить на три общие категории, в которых реально внедрять
улучшения:
1) сокращение времени циклов;
2) устранение ошибок;
3) изменение бизнес-модели.
282
Деньги
Если говорить о производстве, можно вспомнить: когда у Dell были собственные заводы,
рабочий собирал компьютер всего за несколько минут, а на складах был запас всего
на несколько дней. Высокая оборачиваемость товарных запасов и скорость производства
во многом стали причиной такого впечатляющего ЦОДС компании.
283
волшебным образом перемещаются на самый верх! Если же такой способ неприемлем
(или незаконен) в вашей отрасли или стране, обычная поздравительная открытка поможет
добиться такого же эффекта. Смысл в том, чтобы обратить внимание на бухгалтеров,
отвечающих за оплату счетов.
Указывайте на счете дату, до которой его надо оплатить (например, 31 мая), а не просто
пишите стандартное «в течение 30 дней». Часто, когда в компании-клиенте высоко
поставленное лицо подписывает счет перед оплатой, 30 дней начинают отсчитывать
с момента подписания. Если же вы укажете конкретную дату, сотрудник, отвечающий
за оплату, поймет, что нужно получить подпись и оплатить счет именно до этого числа.
Устраняйте ошибки
Ничто не раздражает клиентов так, как ошибки. Это главная причина, по которой они
задерживают платежи. А неполные заказы, ошибки в счетах и отсутствие сроков оплаты
не только приводят к денежным потерям, но и замедляют те процессы, которые вы хотите
ускорить.
284
Деньги
Как только рабочие уезжают, член команды Спрула вместе с клиентом обходит участок,
контролируя качество работы. «Даже если мы замечаем всего пару недоработок, записы-
ваем их», — уверяет Спрул, отмечая также, что ради исключения негативных ассоциаций
его сотрудники называют исправление недостатков «уточнениями».
«Мы составляем список подобных уточнений. Так как мы делаем свою работу хорошо,
у клиентов нет повода сомневаться, поэтому заказчики всегда платят нам оставшуюся
сумму сразу после осмотра, даже если что-то еще нужно доделать», — замечает Спрул.
И чтобы дать возможность учиться на ошибках, для устранения проблем Salisbury
посылает ту же команду, которая их допустила.
Изменение бизнес-модели
Для PPR получение денег не было критичным, компания имела прочный фундамент.
Но дополнительных финансовых вливаний требовал рост бизнеса, поэтому было решено
просить клиентов о предоплате. «Мы были приятно удивлены, что многие согласились», —
говорит Купер.
Существует много способов изменить вашу бизнес-модель так, чтобы это положительно
сказалось на ЦОДС. Два из них, способных привести к наилучшему результату, заклю-
чаются в том, что ваши клиенты будут финансировать ваш бизнес, как сделала Costco
с платным членством; или можно заставить это делать поставщиков, как поступила Dell
со своей системой управления складскими запасами. Кроме собственно инвестиций есть
и другие источники средств, и о них можно прочитать в статье Верна Finding Money You
Didn’t Know You Had: http://tiny.cc/finding-money.
285
Повышение рентабельности
Во время прошлого финансового кризиса руководитель MOM Скотт Нэш и его команда
сфокусировали свои усилия на увеличении рентабельности (с помощью ценовой политики,
доставки и т. д.). Сейчас рентабельность этой компании в четыре раза выше средней
по отрасли, и у нее достаточно средств для финансирования продолжающегося роста.
В Catapult Systems Гуднер ищет возможности для снижения затрат — и каждые полгода
консультируется с бухгалтерами, ответственными за оплату счетов, чтобы понять, сколько
именно компания платит за товары и услуги. Понимание структуры расходов ведет
к возможности дополнительной экономии. «Я могу урезать расходы ежегодно на несколько
десятков тысяч долларов, и моя организация ничего не почувствует», — говорит Гуднер.
286
Деньги
Так, например, когда он понял, что компания ежемесячно тратит 600 долларов за поставку
бутилированной воды в один из офисов, он решил установить там промышленную систему
фильтрации за одну десятую этой стоимости в пересчете на год. «Периодические платежи
по-настоящему убивают, — говорит Гуднер. — Я лично должен одобрить любые траты,
если они будут периодическими».
Представьте, что вам удалось сократить ЦОДС на 30 дней (и у вас 30-миллионный бизнес).
Теперь вы получили дополнительные 2,5 млн долларов, и можно:
1) погасить кредитную линию;
2) выплатить дивиденды акционерам;
3) вложить деньги в новый проект, поддерживающий ваши планы роста;
4) отложить их до нужного момента для инвестирования;
5) оставить для подстраховки на черный день.
Приятнее всего в уменьшении ЦОДС то, что бизнес начинает работать быстрее, а это
лучше для клиентов. Это также повышает профессионализм ваших менеджеров, потому
что они начинают больше задумываться о том, как их решения влияют на финансовый
поток. И так как на счету у вас теперь больше денег, вы будете лучше спать, расширяя
свой бизнес. Это освободит вас и даст силы для завоевания рынка.
13
Бухгалтерия
Увеличение рентабельности
Н екая сервисная компания целых 14 лет с трудом прокладывала себе путь к рубежу
в 5 млн долларов выручки, при этом ее прибыли едва хватало на достойную зарплату
владельцу. Тут подключилась бухгалтерская команда Грега Крэбтри со своим методом
простых чисел. Они помогли владельцу взглянуть на бизнес в другом свете. Во главу
угла была поставлена прибыль, а не выручка. Сервисная компания привела зарплату
владельца в соответствие с рынком так, чтобы не перерасходовать прибыль. Кроме этого,
команда Крэбтри предложила методику оценки производительности труда, что помогло
владельцу привести в соответствие затраты на оплату труда и бизнес-циклы. В сухом
остатке: выручка клиента Крэбтри выросла до 25 млн, а прибыль — до 10% после выплаты
конкурентоспособной зарплаты владельцу. Да, оставались еще налоги, но только из-за
того, что компания теперь генерировала истинную прибыль, которая помогла бизнесу
и его владельцу избавиться от долгов и свободно распоряжаться деньгами.
289
Бухгалтерия: недооценка
Каскадные диаграммы
290
Бухгалтерия
25
20
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8
-5
-10
-15
-20
-25
291
Анализ тенденций
Microsoft MapPoint
Куда делись карты с булавками, которыми раньше были завешаны отделы
маркетинга и продаж, а также кабинеты руководителей компаний? Мы бы
хотели, чтобы компании чаще ими пользовались. Представление данных в таком
виде помогает увидеть тенденции, которые иначе трудно заметить. Например,
мы можем представить базу данных «газелей» по городам, в которых у нас есть
партнеры по обучению, и сразу же увидеть дыры в покрытии.
Барретт Эрсек использовал набор карт и программу Microsoft MapPoint для
отслеживания продаж и отзывов о работе в своем бизнесе по уходу за газонами.
Он также использовал карту потенциальных клиентов, накладывая ее на карту
существующих клиентов для лучшей ясности цены привлечения. Например, так
можно определить, живут ли потенциальные клиенты в определенном районе,
чтобы эффективнее использовать оборудование.
292
Бухгалтерия
Двойной учет
Один вариант учета необходим для выполнения требований налоговых органов. Тем
не менее вряд ли удастся принимать верные решения, придерживаясь только норм
налогового законодательства. Например, компьютерное оборудование и программы могут
быть амортизированы через несколько лет. Но Майкл Делл хотел, чтобы подразделения
компании внедряли только решения с быстрой отдачей. Поэтому для внутренних нужд
он приказал относить стоимость всех технологий на затраты уже через 12 месяцев.
Чтобы лучше разобраться в этой теме, советуем всем финансовым директорам прочитать
классическую книгу Томаса Стюарта «Интеллектуальный капитал. Новый источник
богатства организаций»*. Обратите особое внимание на приложение, в котором он
предлагает новые правила ведения бухгалтерского учета, в большей степени подходящие
для экономики, основанной на информационных технологиях, чем на производстве.
Например, стоимость компьютеров допускается отнести на затраты спустя несколько
лет, а деньги, потраченные на обучение сотрудников, должны быть отнесены на затраты
в том квартале, в котором проводилось обучение. Стюарт спорит с этим, говоря, что уж
если какие расходы и могут быть амортизированы спустя долгое время, то это именно
расходы на обучение. Идеи, которые ваша команда применит сегодня, будут влиять
на вашу компанию еще много лет.
293
Простые числа
Грег Крэбтри всегда чувствовал себя белой вороной в бухгалтерском учете из-за своих
взглядов на эту профессию, поэтому решил внести простоту и ясность в числа. Это
привело к появлению метода простых чисел, который рассматривается в его одноименной
книге. Метод включает в себя четыре ключевых фактора построения успешного бизнеса:
1) устранение искажений;
2) постановка подходящих целей по прибыли;
3) использование эффективности труда для повышения рентабельности;
4) понимание четырех сил денежного потока.
Мы рассмотрим первые три пункта более детально, так как взгляды Крэбтри на де-
нежные потоки в основном совпадают со взглядами Алана Милца, изложенными
в следующей главе.
Устранение искажений
Если годовая выручка компании составляет менее 20 млн долларов, то выплаты владель-
цам могут исказить истинную картину рентабельности. Так происходило в компании,
приведенной в качестве примера в начале главы. (К сведению сотрудников, читающих
эту книгу: владельцы бизнеса обычно платят себе гораздо меньше, чем вы можете себе
представить, особенно в самом начале. Они предпочитают прибыль снова инвестировать
в бизнес.)
Валовая прибыль
294
Бухгалтерия
Понимание этого особенно важно для компаний, которые пользуются услугами субпод-
рядчиков, изготавливают товары с высоким уровнем материальных затрат или занимаются
дистрибьюторской деятельностью с низкой наценкой. Не существует способа сравнения
дистрибьютора с наценкой в 10% и выручкой 4 млн долларов или строительной компании
и сервисной организации с такой же выручкой. В сущности, прямые затраты, не связанные
с оплатой труда, просто пронизывают компанию насквозь. Вы, разумеется, хотите их
урезать, но не можете сократить настолько, чтобы избавиться от дефицита прибыли
в рамках своей бизнес-модели. То же касается кадровых агентств или аутсорсинговых
компаний. В их случае почти вся выручка уходит на выплату зарплаты, а сами они могут
распоряжаться лишь небольшой ее частью.
295
Есть два способа увеличения валовой прибыли. Во-первых, вы можете построить
свою стратегию таким образом, чтобы продавать что-то уникальное и отличное
от всех и за счет этого удерживать уровень цен (см. главу «Семь уровней
стратегии»). Для этого необходимы специалисты по продажам, действительно
способные продавать, и отдел маркетинга, который будет их поддерживать
и направлять к нужным клиентам. В этом случае при росте компании валовая
прибыль увеличится на несколько процентов. Именно поэтому так полезна
гиперспециализация.
Разумеется, есть просто суровые рынки, особенно среди товаров и услуг с низким
уровнем рентабельности. В этом случае, если вы слишком сконцентрируетесь
на увеличении валовой прибыли, можете упустить возможность для роста,
и останется только повышать валовую прибыль в денежном выражении. Этот
последний доллар валовой прибыли не должен стоить для вас столько же,
сколько первый, поэтому используйте столько денег, сколько сможете, умножая
посредством наращивания постоянных затрат.
Если рынок диктует цену, которую потребители готовы платить, вы должны
привести свои расходы в соответствие с ними и все равно получить прибыль.
Это называется стратегией ценообразования в зависимости от стоимости.
296
Бухгалтерия
Так, например, подрядчик с оборотом 20 млн долларов может работать с прибылью 2,5%
от выручки (что хорошо для компании в его отрасли), при этом прибыль по отношению
к валовой составит 18%. Причина, по которой компании, подобные этой, могут выжить
на рынке с низкой долей прибыли, заключается в том, что им не нужно напрямую
оплачивать материалы, а стоимость работы субподрядчиков просто закладывается
в конечную цену.
Да, всегда есть исключения, но их не так много, как хотелось бы думать, выполнив все
уточнения и взглянув на рентабельность с новой стороны.
297
по продажам, программисты или операторы кол-центра), единственным «бутылочным
горлышком» на пути вашего роста может стать только нехватка нужных людей.
Важно знать правильный множитель для каждого из трех больших сегментов трудовых
ресурсов, указанных ниже. Мы хотим, чтобы вы сосредоточились на следующем.
• Непосредственная производительность труда: отношение валовой прибыли
в денежном выражении к прямым затратам на оплату труда (фонд оплаты труда
основных производственных рабочих и персонала, связанного с производством).
• Производительность труда специалистов по продажам: отношение вклада
в формирование прибыли к стоимости оплаты труда специалистов по продажам.
• Производительность труда руководства: отношение вклада в формирование
прибыли к стоимости оплаты труда руководства.
298
Бухгалтерия
Впервые достигнув 15%, можете увеличить затраты на оплату труда, основываясь на том,
где видите недостатки — и где они реально появятся. Увеличение затрат означает рост
зарплат и бонусов или наем новых сотрудников. Для поддержания производительности
труда неважно, как именно вы будете тратить деньги — на новых сотрудников или по-
вышение зарплат. Просто сохраняйте производительность труда на прежнем уровне.
299
Когда вы начнете изучать, как УПТ изменяется на каждом уровне рентабельности,
то поймете, как действует ваша бизнес-модель. Вы будете знать, когда ситуация ста-
новится напряженной и нужно нанять еще людей и когда сотрудников слишком много
и необходимы улучшения.
Начальная прибыль Прибыль 10% Прибыль 15% Прибыль снова 10% Прибыль снова 15%
Выручка 450 000 492 195 534 383 534 383 587 822
Прямые затраты без учета 130 000 142 195 154 383 154 383 169 822
затрат на оплату труда
Валовая прибыль 320 000 350 000 380 000 380 000 418 000
300
Бухгалтерия
Начальная прибыль Прибыль 10% Прибыль 15% Прибыль снова 10% Прибыль снова 15%
Вклад в формирование 230 000 260 000 290 000 281 667 319 667
прибыли
Прочие операционные затраты 100 000 100 000 100 000 101 667 105 000
301
Понимание четырех сил денежного потока
Когда компания находится на пути к прибыли 15%, как определено формулой простых
чисел, она сталкивается с дополнительными вызовами для денежного потока. Мы назвали
их «дополнительными», потому что, когда руководители говорят о проблемах с денежным
потоком, мы всегда начинаем с исправления рентабельности. Исключение — если
компания в упадке и нуждается в незамедлительных финансовых вливаниях для выплаты
зарплаты.
Сила № 1: налоги
302
Бухгалтерия
решая проблемы с денежным потоком, вместо того чтобы принимать трудные решения
для повышения прибыльности.
Если вам нужна кредитная линия для борьбы с сезонными колебаниями или чтобы
пролонгировать задолженность клиентов, советуем вам брать в долг лишь в том случае,
если вы получаете прибыль. Если работаете в убыток, не берите денег, пока не решите
все проблемы. Банки знают, что у убыточных компаний деньги для погашения кредита
внезапно не появятся.
Вы достигнете желаемого уровня капитала, если будете иметь денежный запас, эквива-
лентный сумме операционных затрат за два месяца, когда уплатите все налоги и закроете
кредитную линию. По нашему мнению, компания, удовлетворяющая этому критерию,
может считаться полностью капитализированной и начать использовать прибыль для
новых возможностей роста или выплаты акционерам. Если владельцы компании начинают
изымать прибыль до уплаты долгов, они рискуют загнать бизнес в ловушку дефицита
капитала. Этой болезни подвержены многие растущие компании.
Достижение этой цели оказалось одним из самых полезных для наших клиентов, которое
мы видели. Это меняет образ мысли. Это повышает рентабельность. Организация
перестает быть стесненной в средствах, поэтому может использовать прибыль. Это также
поддерживает в неудачные кварталы. Большинство компаний после этого и слышать
не хотят о кредитной линии.
303
В рассматриваемом примере компания с начальной ежемесячной выручкой в 450 000 дол-
ларов перешла от кредитной линии в качестве подушки безопасности к трехмесячному
запасу операционных затрат. Владельцы бизнеса были удивлены, что на это потребовалось
всего 18 месяцев с момента достижения необходимой рентабельности.
Во всем этом часто не замечают важную вещь: если ваш бизнес приносит прибыль 10%
и обладает достаточным капиталом, то вы владеете бизнесом, который производит
МИНИМАЛЬНЫЙ возврат капитала в 50% ежегодно! Любой инвестор убил бы за 20%
в год, а ваш бизнес приносит от 50 до 100%. Это настоящий секрет создания состояния
в частном бизнесе.
Сила одного
Семь ключевых финансовых
рычагов
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Отчету о доходах часто уделяют больше внимания, чем отчету
о движении денежных средств. Однако если больше сконцентрироваться на последнем, а также исполь-
зовать семь ключевых финансовых рычагов, описанных в конце этой главы, компания может расти
значительно быстрее за счет средств, генерируемых внутри, а не получаемых извне (заработанных
или взятых в заем). Написанная в соавторстве с командой Cash Flow Story — Аланом Милцем,
Джоссом Милнером и Нэйтаном Китингом, эта глава рассматривает случай внешне полностью
здоровой компании, которая имела 42 млн долларов и при этом двигалась в направлении денежной
катастрофы, но смогла предпринять необходимые шаги и исправить ситуацию. Вы узнаете, как
использовать то, что австралийская команда Алана Милца называет «Силой одного», чтобы улучшить
ваши денежные потоки и активно развивать культуру оптимизации денежных потоков внутри
бизнеса. «Сила одного» подразумевает выгоду для денежного потока, которую имеет однопроцентное
(или однодневное) изменение каждого из семи рычагов, влияющих на этот поток. Милц и его коллеги
разработали недорогое онлайн-приложение для проведения сложных вычислений, позволяющих понять,
как удвоить текущий денежный поток и спокойнее спать по ночам. Ничто так не старит руководство
компании, как нехватка денежных средств!
305
и когда там его просят оценить степень удовлетворенности эффективностью бизнеса,
Гэри неизменно называет 10 из 10!
Гэри не ощутил беспокойства, когда банк пригласил его на встречу в головном офисе
вскоре после того, как компания предоставила последние финансовые показатели. Чего он
даже не подозревал, так это что его бизнес медленно, но верно стремился к банкротству.
(Прочитайте это еще раз!)
Прибыль и деньги
Что важнее, прибыль или деньги? Если ваш бизнес растущий, важнее финансовый поток.
По этой причине Amazon (amazon.com) продолжает процветать, находясь в точке безубы
точности или даже, как это регулярно случается, заявляя об убытках. Бизнес-модель
Amazon генерирует существенные объемы денежных средств — более 3 млрд в 2013 году,
а это, в свою очередь, поддерживает стремительный рост.
306
Сила одного
Итак, Гэри отправился в банк. С тем же успехом он мог бы пойти на встречу с бизнес-
ангелом — частным венчурным инвестором, обеспечивающим финансовую и экспертную
поддержку молодых компаний, представителем фонда прямых инвестиций или потен-
циальным покупателем — все они смотрели бы на его компанию через одну и ту же
финансовую призму, что и его банкиры.
Когда Гэри пригласили в конференц-зал, там были не только его менеджер по работе
с клиентами и ее ассистент, но также региональный управляющий и еще два господина
в деловых костюмах. Оказалось, что они представляют отдел специального кредитования
этого банка.
Они сообщили Гэри, что их отделу поручено работать с клиентами, которых банк занес
в категорию высокого риска. Подобные группы существует в каждом банке, при этом
они могут иметь разные названия, например: реструктуризации долгов, управления
активами или особых бизнес-услуг.
У этих людей самая трудная работа в банке. От них требуется быстро определить, обеспе
чивает ли клиент наибольшую рентабельность капитальных активов в соотношении с риском
убытков. Если нет, то их задача — организовать реально возможное восстановление капитала,
и как можно быстрее. Поскольку эти банкиры не составляли соглашения с компанией-
клиентом и почти незнакомы с владельцем бизнеса, они находятся в удобной позиции для
принятия жестких решений, что может, однако, иметь неблагоприятные последствия для
их карьеры, если при выходе из соглашения они допустят потери для банка.
Гэри был просто шокирован. Как банк посмел отнести его в категорию высокого риска?!
Эти банкиры что, не читали его последние финансовые отчеты? В этот момент он мог
думать только об одном: эти банкиры были просто идиотами и ничего не понимали в его
бизнесе. Мозг Гэри отключился от обсуждения и занял-
ся продумыванием следующих шагов. Он пропустил Эти банкиры были
бо' льшую часть разговора, когда банкиры объясняли, как просто идиотами
повысят ему процентную ставку по кредиту и ограни- и ничего не понимали
чат доступ к дальнейшему финансированию. Гэри был в его бизнесе.
в ярости.
307
Сразу после встречи он позвонил своему бухгалтеру, а тот — нам. На следующий день
мы приехали в офис Гэри, все еще пребывавшего в состоянии измененного сознания;
он сыпал проклятьями и на чем свет стоит ругал банкиров-наглецов, посмевших поднять
ему процентную ставку по кредиту.
Цифры
Гэри предоставил нам копии своих финансовых отчетов за последние два года
(см. кратк ую сводку справа). На первый взгляд, бизнес кажется совершенно здоровым.
Однако он уже имеет дело с проблемой, с которой сталкиваются 80–90% всех компаний,
обращающихся к нам: неэффективный денежный поток. Бизнесы ориентированы
на прибыль. Гэри смотрел на стремительно растущие показатели выручки и прибыли
и чувствовал себя хорошо. Однако есть старая поговорка: «Выручка — это амбиции,
прибыль — благоразумие, денежный поток — король». Вы не оплачиваете счета или
распределяемые выплаты с прибыли. Вы можете купить своей супруге большую виллу
или новую машину, только когда ваш бизнес приносит достаточно денег ежемесячно.
Если предприятия серьезно не задумываются измерять и наращивать денежный поток
в дополнение к увеличению прибыли, рано или поздно они истощаются.
308
Сила одного
Первый вопрос, который мы задали Гэри, был очень прост: «Какой денежный поток вы
имели в 2013 году?» Он не смог ответить. (Посмотрите еще раз на отчеты. Вы смогли бы
309
быстро посчитать и дать ответ?) Каждый день предприниматели составляют финансовые
отчеты и обсуждают их со своей руководящей группой, однако очень немногие из них
заранее готовы отвечать на подобные вопросы.
Однако для банкира денежный поток имеет конкретную величину. Это показатель, харак-
теризующий компетентность менеджмента компании. И начинается эта компетентность
с вас — главы компании и вашего понимания информации, излагаемой далее в этой
главе. Если вы не справитесь, у людей с деньгами всегда будет над вами преимущество.
В последующих разделах мы представим краткий обзор моментов, которые нужно
осознавать и понимать, чтобы сохранить контроль над бизнесом.
310
Сила одного
Однако иногда получается, что они тратят заработанные тяжелым трудом средства,
покрывая допущенные руководством растраты (перечитайте это предложение). Гэри
действительно нужно было потратить 3,3 млн заработанных долларов из банка, чтобы
увеличить прибыль с 35 млн до 42 и повысить выручку с 1,7 млн до 2,1 — или позволить
сумме задолженности расти, «оплачивая» плохой менеджмент? Этот вопрос разом
проливает свет на два единственно возможных варианта применения денежных средств:
1. Деньги инвестируется в развитие бизнеса.
2. Деньги покрывают допущенные руководством убытки.
Казалось бы, все так просто! Однако очень немногие предприятия способны адекватно
оценить свою ситуацию с прожиганием денег.
(Приготовьтесь прочитать этот раздел трижды, а затем обсудите его с вашим финансовым
директором или финансовым аналитиком. Он содержит множество подробностей, но все
это очень важно!)
Или
Собственный капитал = ОА + ВОА – ТО – ДО
Или
Собственный капитал = Активы – Обязательства
311
В итоге балансовый отчет содержит следующие позиции:
Собственный = ОА ВОА ТО ДО
капитал
312
Сила одного
Или
Собственный капитал + Чистая задолженность = Оборотный капитал + Прочий капитал (где Оборотный капитал =
Дебиторская задолженность + Запасы [или Незавершенная работа] – Кредиторская задолженность)
Или
Инвестиции = Производство
Собственный
капитал + Чистая
задолженность = Оборотный
капитал + Прочий
капитал
$9 584 023 $17 279 813 $17 363 836 $9 500 000
Это подчеркивает, что банк вложил в его бизнес примерно два доллара за каждый доллар,
вложенный инвесторами.
9,6 17,3
Дебиторская 8,6
задолженность
Запасы 14,3
Материальные 9,5
активы
Кредиторская 5,6
задолженность
313
Компания Гэри получила 26,9 млн долларов инвестиций от акционеров компании
и от банка. В свою очередь, руководство потратило их так: 8,6 млн для клиентов
(дебиторов) в форме дебиторской задолженности (ДЗ); 14,3 млн на акции (запасы)
и 9,5 млн — на материальные активы. Торговые кредиторы также предоставили свою
помощь в размере 5,6 млн долларов в форме кредиторской задолженности (КЗ) посред-
ством увеличения объемов продаж.
Так как определить, насколько удачно Гэри распорядился 26,9 млн долларов, которые
получил на управление своим бизнесом? С учетом выделенного капитала основная
деятельность должна производить удовлетворительный объем прибыли.
Это одна из самых эффективных формул для расчета эффективности управления. Она
принимает во внимание и прибыль, и убытки бизнеса (которые формируют операционную
прибыль), и балансовый отчет.
Операционная
прибыль Выручка
× = Рентабельность чистых активов
Выручка Чистые
операционные активы
314
Сила одного
Рентабельность
активов
Операционная Оборачиваемость
прибыль, % активов
Операционная
Операционная прибыль
прибыль Выручка
$ 4 618 850 $ 42 000 000
$ 4 618 850
x =
Чистые
операционные Чистые
Выручка активы операционные
$ 42 000 000 $ 26 863 836 активы
$ 26 863 863
11% $1,56
17,19%
Расчеты показывают, что бизнес Гэри обеспечил рентабельность активов в 17,19%. Этот
показатель не дотягивает до ожидаемого уровня эффективности бизнеса. Разбирая
производительность на такие составляющие, как рентабельность и оборачиваемость
активов, мы видим, что Гэри получает весьма хорошую прибыль. Любой показатель
выше 10% будет положительным для такого бизнеса, как у Гэри, согласно определениям
прибыли, описанным Грегом Крэбтри в предыдущей главе.
315
Минимальная рентабельность активов
Что можно считать хорошей выручкой? Ответ на этот вопрос относителен, поскольку зависит
от альтернативных вариантов вложения средств, доступных инвесторам. Чтобы не услож-
нять, средним по крупности компаниям
Рентабельность чистых активов следует ориентироваться как минимум
Операционная на 30% рентабельности чистых активов.
прибыль Если не получается, следует задуматься:
производите ли вы достаточную операци-
онную прибыль из получаемого дохода
или генерирует ли ваш бизнес достаточно
Активы, используемые дохода на вовлеченные активы. Если нет,
в основной деятельности возможно, вашим инвесторам (в том
числе владельцам бизнеса!) лучше вло-
жить деньги во что-нибудь другое.
Если операционная прибыль будет расти, в то время как чистые операционные активы
останутся неизменными, вы будете двигаться по линии В, и рентабельность будет
расти. Если операционная прибыль будет расти, а объем чистых операционных активов
снижаться, рентабельность возрастет еще существеннее. Однако этот вариант (путь А)
316
Сила одного
Операционная прибыль
Компании также могут принять решение оставить
D
операционную прибыль на одном уровне и повышать
чистые операционные активы (вариант D) или снижать
операционную прибыль и повышать чистые опера-
E
ционные активы (вариант Е). Обычно это стратегии,
применяемые в периоды важных инвестиционных Активы, используемые
решений, когда вложения направляются на новую в основной деятельности
инфраструктуру с ожиданием значительного роста
операционной прибыли.
Четыре стимулятора
Перспектива бизнеса Перспектива банка
Способность
Рентабельность обслуживания
задолженности
Управление Финансовая
оборотным Прозрачность эффективность
капиталом и мониторинг рисков
Управление
внеоборотными
активами
Денежный поток /
финансирование
$
317
напрямую. Вы должны менять аспекты самого бизнеса — можно назвать их стимулято-
рами, — чтобы изменить доходность. Известны четыре финансовых стимулятора. Они
представлены в столбце «Перспектива бизнеса» в диаграмме выше. И они информируют
банк и инвесторов о двух областях, представленных в столбце «Перспектива банка». Далее
мы рассмотрим каждый из этих ключевых финансовых стимуляторов с точки зрения бизнеса.
Стимулятор № 1: рентабельность
318
Сила одного
Срок оборачиваемости запасов, дней 154,00 180,00 +26,00 154 30 июня 2010
141 148
30 июня 2010
30 июня 2010
Срок оборачиваемости КЗ, дней 60,02 70,00 +9,98 30 июня 2010
Срок оборачиваемости
163,98 185,00 +21,02
оборотного капитала, дней 70 75
66 70
60
70
Коэффициент текущей ликвидности 1,88 1,79 –0,09 Срок Срок оборачиваемости Срок
оборачиваемости ДЗ запасов оборачиваемости КЗ
показатель, имеющий для банкиров Чистая задолженность 14 019 740 17 279 812 +3 260 072
Чистый денежный поток –3 258 560 –3 260 072 –1 512
и инвесторов основное значение.
Коэффициент финансового левериджа
(отношение заемного капитала 1,87 1,80 –0,07
к собственному капиталу)
Этот стимулятор помогает предсказать Процентное покрытие 3,22 3,39 +0,17
вероятность того, сколько денег вы смо- Операционный денежный поток –162 380 275 761 +438 141
жете им заплатить! Результаты Гэри
выглядят следующим образом:
319
Валовой денежный поток
Еще один полезный способ измерения денежного потока — валовой денежный поток.
Этот показатель иллюстрирует объем денег, входящий в оборотный капитал, и сравнивает
его с объемом денег, который бизнес генерирует на уровне валовой прибыли.
При изучении бизнеса Гэри мы видим, что он произвел 13 млн долларов валовой
прибыли из выручки в 42 млн, полученной в 2013 году. Мы также можем видеть, что
оборотный капитал бизнеса в процентах (Оборотный капитал / Выручка) рассчитыва-
ется как отношение 17,4 млн долларов к 42 млн.
В результате этого каждый раз, когда Гэри продавал продукции на один доллар, он терял
все больше денег. Это именно то, что мы имели в виду, когда говорили, что он «стремился
к банкротству».
Чтобы исправить положение, Гэри должен был выбрать одну из двух основных стратегий:
320
Сила одного
Затраты (за вычетом амортизации) 7 468 150 Затраты (за вычетом амортизации) 7 468 150 —
EBITDA 5 551 850 Операционный денежный поток 1 208 754 –4 343 096
Как можно видеть из этой таблицы, в то время как в руководстве Гэри все поздравляли
себя с достижением показателя EBITDA в 5,6 млн долларов (2013 год), на самом деле
бизнес понес убытки денежных потоков до вычета амортизации (1,1 млн долларов)
в размере 4,3 млн долларов. Банкиры Гэри были обеспокоены не столько тем, что эффек-
тивность денежного потока не была оптимальной. Они были встревожены, что команда
Гэри даже не осознавала, что происходит. Фундамент этого бизнеса был достаточно
прочен, и денежный поток можно было подкорректировать незначительными поправками.
321
Для этого мы должны были продумать необходимые финансовые изменения. В этот
момент то, что мы называем «Силой одного», превратилось в очень полезный инструмент.
Но пока вернемся в банк.
Банк
322
Сила одного
Итак, теперь вы видите, как использовать эти инструменты; понимаете, что изменения
в этих рычагах либо на 1%, либо на один день только на пользу вашим денежным
средствам. Мы называем это «Сила одного». Вооруженные этой информацией, ваши
руководители могут разработать план, сосредоточивающий бизнес на достижении кон-
кретного результата, будь то выручка или прибыль, и использовать для этого ключевые
показатели эффективности в контексте этих семи рычагов. Когда мы рассчитали «Силу
одного» для Гэри, у нас получились следующие результаты.
Влияние
Ваша «Сила одного» – 1,0 + Сброс на денежный поток, $ Влияние на EBIT, $
Чистый денежный
Ваша «Сила одного» поток, $ EBIT, $
Изменение ваших позиций –2 234 801 5 542 862
323
В таблице видно, что, если Гэри улучшит каждый показатель на 1% или один день,
положительное влияние на денежный поток составит более одного миллиона долларов,
а на EBIT — более 900 тысяч долларов. В действительности улучшение всех показателей
не представляется возможным (по крайней мере не одновременно). И здесь руководство
должно начать устанавливать конкретные цели: комбинации и увеличения однопроцент-
ных и однодневных изменений, реально достижимых. В случае с Гэри мы установили
следующую комбинацию.
Влияние
Ваша «Сила одного» – 0,0 + Сброс на денежный поток, $ Влияние на EBIT, $
Чистый денежный
Ваша «Сила одного» поток, $ EBIT, $
Изменение ваших позиций –992 050 5 206 873
Пока изменение в прибыли было невелико, реальное значение для бизнеса имело изме-
нение оборотного капитала. Если компания может уменьшить срок оборачиваемости ДЗ
на пять дней, а срок оборачиваемости запасов — на 15 дней, станут доступны более
чем 1,7 млн долларов дополнительных денежных средств для сокращения обязательств
и восстановления отношений с банком. Ни один из предпринятых шагов не рассмат
ривался как компромисс. И в целом эти изменения позволят уменьшить потери
324
Сила одного
денежных средств с 3,3 млн долларов до почти 1 млн долларов, что уже можно считать
существенным улучшением. Следующим шагом было превращение этих изменений
в формальную структуру показателей производительности, против которых бизнес
сможет измерять свой прогресс. Были составлены первые две таблицы, где в правых
столбцах были представлены хорошие, средние и плохие показатели. Созданный
идеально подходящий профиль был призван направлять менеджмент и обеспечивать
средства для простого сравнения с фактическими результатами. Диапазоны были
установлены так, что менеджеры Гэри легко справлялись с таблицами ежемесячных
результатов, в простом цветовом оформлении иллюстрирующими, как успехи компании
выглядят в свете подобного набора показателей.
325
Начальные результаты Гэри приведены в таблицах 3 и 4 (с. 325). Оформив цветом ре-
зультаты (зеленый — для хорошего, желтый — для среднего и красный — для плохого),
команда получает очень быструю визуальную оценку производительности. Чем больше
результатов были зелеными, тем больше денег бизнес производил. Больше красных
и желтых показателей — значит эффективность денежных средств оставляла желать
лучшего. Гэри велел развернуть эту программу во всех аспектах своего бизнеса, чтобы
все знали параметры успеха и прогресса компании. Он сфокусировал внимание команды
продаж на результаты продаж и валовую прибыль, так как на этом подразделении лежала
ответственность за скидки на продукцию. Отдел закупок искал продукцию, повыша
ющую валовую прибыль. Финансовый отдел и отдел кадров следили за операционными
затратами. И отдел продаж, и отдел финансов отслеживали ситуацию с дебиторской
задолженностью. Между тем склад постепенно уменьшал запасы, а финансовый отдел
был сосредоточен на сроках платежей по кредиторским задолженностям. Работая сла-
женно, с четкими показателями успеха, команда Гэри очень быстро обратила ситуацию
с денежным потоком бизнеса в свою пользу. В настоящее время компания переместилась
на гораздо более выгодное положение по отношению к банкирам, которые были поражены
скорым поворотом бизнеса и значительным сокращением объема обязательств. Сегодня
при общении с советом директоров Гэри использует стандартный формат отчетности.
Как уже упоминалось в начале раздела, для исправления ситуации иногда хватает поря-
дочных людей, стратегии и исполнения, но только не в том случае, если у вас закончились
деньги. Все растущие предприятия встречают на дороге ухабы и даже ямы. Иметь
в наличии достаточно денег — ключ к выживанию. Мы надеемся, что идеи, инструменты
и методы, описанные в этом разделе, помогут пережить трудные времена и сделают ваши
хорошие времена еще лучше, пока вы будете масштабировать свой бизнес.
Следующие шаги
Пять вещей, которыми теперь
можно заняться
Большое спасибо за то, что вы прочитали эту книгу. Чтобы начать с низкого старта
внедрять наши идеи и извлекать выгоду из этой книги незамедлительно, рекомендуем
пять вещей, которыми вы теперь можете заняться.
1. Заставьте вашу команду управления (и сотрудников) прочитать эту
книгу и/или организуйте семинар. Это поможет всем найти общий язык и кон-
текст для реализации наших идей. Затем заполните документ по оценке четырех
областей и выберите, каким из них — людьми, стратегией, исполнением или
деньгами — заняться в первую очередь. Перейдите в этот раздел книги и сосре-
доточьтесь на чтении и реализации одной главы в месяц в следующем квартале.
2. Сформируйте еженедельный «совет». В дополнение к еженедельному сбору
управления пригласите несколько ключевых лидеров для обсуждения стратегий,
новых больших возможностей и задач, стоящих перед компанией. Перейдите
к страницам 153–154, чтобы подробнее рассмотреть детали этого важнейшего
еженедельного мероприятия «в режиме живого общения». Сосредоточьтесь на за-
вершении списка семи уровней стратегии; составлении списка лиц, оказывающих
влияние, и работе с принципами 4Р или 4E маркетинга.
3. Запустите ежеквартальную смену темы. Выберите измеримые цели, которые
рассматривают некие уязвимые точки вашего бизнеса (что-то, что мешает вам
спать по ночам), и сосредоточьте внимание всей компании на достижении этих
целей в ближайшие несколько недель. Нет необходимости выдумывать какую-то
очень сложную или оригинальную тему, если у вас мало времени. Повесьте доску
с маркерами на общей территории предприятия и начните отслеживать прогресс
с помощью ежедневных совещаний. В конце обязательно отпразднуйте. Выберите
327
цель, которая будет непростой, но выполнимой, чтобы команда быстрее могла
ощутить вкус победы.
4. Организуйте ежедневные совещания. Начните с проведения ежедневного
совещания для руководства. Потом, когда ваши лидеры освоятся с этим методом,
поручите им внедрить его с соответствующими командами, каскадом распростра-
няя этот важный ритм общения вниз по организации. Делитесь подробностями,
но не попадайтесь в ловушку поиска решения проблем, и сохраняйте формат
ваших первых совещаний в пределах не более 15 минут.
5. Запланируйте первый квартальный или годовой выезд (лучше, если вам
кто-нибудь поможет). Установите дату следующей сессии стратегического пла-
нирования и начните подготовку — опросы сотрудников и клиентов, завершение
SWOT от руководства среднего звена и завершение SWT в команде топ-менедж
мента. По прибытии начните отмечать галочками различные одностраничные
«инструменты роста». Фокус должен быть в первую очередь на основных реше-
ниях, представленных на странице «Общее видение» (основные ценности, цели,
обещания бренда, стратегические цели и приоритеты), добавьте и пару пунктов
из списка принципов Рокфеллера для реализации в будущем. Самое главное —
расслабиться в процессе. Тысячи компаний уже успешно реализовали принципы
Рокфеллера.
Шаг за шагом
Что бы вы ни делали, не хватайтесь за все сразу. Наша структура 4D — это работа с одним
аспектом бизнеса в одно время, чтобы никого не перегружать. Как правило, отработка
всех инструментов и методов и формирование нужных привычек занимает от двух до трех
лет — чтобы стать частью ДНК компании, и еще два-три года — чтобы вы действительно
освоили их использование. Очень важно выбрать кого-то, кто будет управлять общей
реализацией принципов Рокфеллера. Для многих основателей было бы лучше передать
эту ответственность заместителю. Верн специально для предпринимателей вел колонку
о том, как «нанять правильного заместителя».
328
Следующие шаги
В 2002 году, когда была впервые опубликована книга «Правила прибыльных стартапов», Верн
провел десятый, юбилейный вечер встречи для исполнительной программы «Рождение
гигантов», которую он основал и возглавляет на базе Массачусетского технологического
329
института. Эту программу можно назвать предтечей того, что вы узнали из этой книги.
Во время интервью один из выпускников задал ему важный вопрос: «На протяжении
многих лет вы видели, как руководители добиваются успеха или терпят неудачу.
Вы не заметили каких-нибудь особых общих черт у тех, кто достиг величия?»
Ответ Верна на этот вопрос не изменился и по сей день. Успех принадлежит тем, кто
обладает следующими двумя свойствами:
• ненасытное желание учиться;
• неутолимая жажда действий.
Те, кто побеждает, постоянно ищут лучшие способы делать бизнес и новые варианты
улучшений. Они не сидят сложа руки и не позволяют другим себя обгонять. Они
используют свои инструменты и ресурсы, чтобы браться за любую проблему и находить
решение — чтобы действовать. Вот как все просто. Хотите добиться успеха с этой книгой
и вашим бизнесом? Продолжайте учиться и действовать на своем пути вверх.
Благодарности
Спасибо!
Руководители предприятий
331
Лидеры мнений
332
Благодарности
свои комментарии. Среди них — Бетси Аллен, Джон Андерсон, Дэвид Бэйни, Кеньон
Блант, Энди Байтинг, Элизабет Крук, Рик Кроссланд, Уилл Дицлер, Глен Добби, Майкл
Дюк, Хэйли Эрнер, Кен Эстридж, Роберт Фиш, Джерри Фонс, Брэд Гайлз, Майк Голдман,
Луис Грас, Джереми Хан, Линн Хартрик, Николас Хауфф (и его сын Кристофер),
Джон Айвсон, Кристофер Кенни, Автар Хари Сингх Кхалса, Шерил Бет Качлер, Мэтт
Каттлер, Нил Льюис, Майкл Миро, Джефф Мур, Бахаа Мукадам, Пол О’Келли, Крейг
Овермайер, Джефф Редмон, Тед Сарвата, Терри Шефер, Ховард Шор, Шэннон Саско
и Монти Уайятт.
Ключевые сотрудники
Некоторые наши сотрудники и коллеги внесли ключевой вклад в создание этой книги.
Это Патрик Тин, который вместе с Верном работал над первоначальной версией
«Инструментов роста»; Кевин Лоуренс, который помог обновить наши инструменты
и написать главу «Исполнение», а также Крег Крэбтри и Алан Милц (со своей командой),
которые работали над разделом «Деньги», отсутствовавшим в первой версии книги.
Мы хотели бы отдельно поблагодарить Себастьяна Росса, коллегу и дорогого друга,
который помог в работе над главой «Люди» и каждую неделю встречался с нами, чтобы
высказать замечания по книге в целом.
Совет и команда
«Совет» Gazelles оказывал нам неоценимую поддержку и давал полезные советы в течение
всей работы над книгой. Наш совет состоит из исполнительных директоров многих
компаний, входящих в группу Gazelles: Кита Каппа из Gazelles International, Дэниела
Маркоса из Gazelles Growth Institute, Стива Сэнсома из Gazelles Growth Capital, Джона
Рэтлиффа из GazellesPro, Кайхана Криппендорффа из Gazelles Strategy, Себастьяна Росса
из Gazelles People, Джеффа Фримайера из Gazelles 360 и Энди Бейли из Align for Gazelles.
333
Публикация любой книги невозможна без команды писателей, редакторов и дизайнеров.
Мы благодарим нашего партнера по написанию и редактированию этой книги Элейн
Пофельдт, автора не только этого издания, но и колонок в Fortune и на Growth Guy;
Уэнди Цукерман, приложившую огромные усилия к вычитке и редакции этой книги
(если найдете ошибку, знайте — это потому, что мы не послушались советов Уэнди);
Хэнка Гилмана, бывшего автора и редактора Fortune, который помог придумать название,
и Джун-Хи Луттерджохан, разработавшую дизайн обложки и инструментов роста,
иллюстрации и шрифты.
Семья и друзья
Наконец, мы хотим поблагодарить жену Верна Джулию и его четверых детей — Кэмерона,
Коула, Джейд и Куинна за их поддержку и терпение, а также его маму Джен, к 80-летнему
юбилею которой вышла эта книга.
Максимально полезные
книги от издательства
«Манн, Иванов и Фербер»
Харниш Верн
Развитие бизнеса
Инструменты прибыльного роста