Magisterskaya Dissertaciya Ageevoy E.A. Iyun 2014

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Факультет Туризма и гостеприимства
Кафедра Технологии и организации туристской деятельности
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
на тему: «Научно-практические рекомендации по обеспечению эффективного

использования кадрового потенциала гостиниц в процессе реализации
организационных изменений»
по специальности (направлению подготовки): 100400.68 Туризм
Студент Агеева Елена Александровна
Руководитель к.п.н., доц. Сахарчук Елена Сергеевна
Москва
2014 г.
1
Реферат
Темой моей диссертации является управление персоналом и управление
изменениями в гостиницах.
План диссертации состоит из двух частей. В первой части описывается
теория вопроса. Вторая часть посвящена методологии, моим предложениям.
Актуальность темы является то, что без изменений нет развития организации.
Целью диссертации является разработка методических и научно-
практических рекомендаций по исследуемому вопросу.
Задачи исследования:
 выявить основное отличие трудового потенциала от кадрового;
 структурировать теорию организационных изменений:
 разработать классификацию организационных изменений в гостинице,
 выявить и предложить основные характеристики организационных изменений;
 предложить алгоритм внедрения изменений в гостиницах;
 разработать целевые показатели;
 предложить этапы организации мониторинга персонала гостиниц.
Объект исследования - гостиницы.
Научная новизна диссертации заключается в том, что в ней поставлена и
решена важная научная проблема – обоснование обеспечения эффективного
организационных изменений.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что его
основные теоретические положения, аналитические данные и рекомендации
могут быть использованы предприятиями гостиничной отрасли для проведения
конкретных мероприятий по повышению эффективности кадрового потенциала
гостиниц при реализации программ управления изменениями.
Ключевые слова: изменения, организационные изменения, кадровый потенциал,
гостиница, мониторинг, целевые показатели, характеристики организационных
изменений, алгоритм внедрения организационных изменений, рекомендации.
2
ABSTRACT
The theme of my dissertation is management of the personnel and management of
changes in hotels.
The dissertation plan consists of two parts. In the first part the question theory is de-
scribed. The second part is devoted to methodology, my offers. The theme urgency is
without changes there is no organization development.
The purpose of the thesis is development of methodical and scientific and practical
recommendations about a studied question.
Research’s problem:
 To reveal the main labor potential from the personnel;
 To structure the theory of organizational changes ;
 To develop classification of organizational changes;
 To reveal and offer the main characteristics of organizational changes;
 To offer algorithm of introduction of changes in hotels;
 To develop target indicators;
 To offer stages of the organization of monitoring/
The object of research is hotels.
Scientific novelty of the dissertation is the important scientific problem – justifica-
tion of effective use of personnel capacity of hotels in realization of organization
changes is presented and solved.
The practical importance of the thesis consists of its basic theoretical provisions,
analytical made and recommendations can be used by carrying out concrete actions.
Key words:
Changes, organization changes, personnel potential, hotels, monitoring, characteristics
of organizational changes, algorithm of introduction of organizational changes, rec-
ommendation.
3
Оглавление
Введение ........................................................................................................................... 5
Глава 1. Теоретико-методологическая часть.............................................................. 10
Роль кадрового потенциала в процессе реализации организационных .................. 10
изменений в гостиницах ............................................................................................... 10
1.1. Кадровый потенциал гостиниц: понятие, сущность, особенности ................. 10
1.2. Изменения в гостиницах: основные виды................................................. 19
1.3. Кадровая составляющая организационных изменений в гостиницах ............ 35
Глава 2. Эмпирическая (экспериментальная) часть .................................................. 43
Научно-практические рекомендации по обеспечению эффективного

организационных изменений ....................................................................................... 43
2.1. Формирование модели повышения кадрового потенциала гостиниц в

процессе реализации организационных изменений .................................................. 43
2.2. Формирование целевых показателей при оценке эффективности

организационных изменений ....................................................................................... 49
3.3. Организация системы мониторинга кадрового потенциала гостиниц ............. 58
Заключение .............................................................................................................. 64
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ....................................................................................... 68
ПРИЛОЖЕНИЯ ....................................................................................................... 75
4
Введение
Развитие гостиничного бизнеса в нашей стране обусловлена проведением
международных и всероссийских мероприятий, как например, Олимпиады в
Сочи, Универсиады в Казани, чемпионата мира по хоккею. Высокие темпы
развития данной сферы деятельности свидетельствуют о том, что происходит
постепенное насыщение рынка современными средствами размещения, а,
следовательно, - удовлетворению спроса на данные услуги, в результате чего
усиливается конкуренция в гостиничном бизнесе.
Важнейшее условие успешного развития любого предприятия —
эффективное использование персонала и, прежде всего, за счет повышения его
профессионального уровня. Сегодняшний сотрудник должен обладать
стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой
культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней
среды. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т. е. создания
условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности
вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.
Быстро изменяющаяся окружающая среда является предпосылкой
развития предприятий гостиничного хозяйства. Предприятие не будет идти
вперед, если не будут происходить изменения, а, значит, будет не
конкурентоспособным.
Состояние научной разработанности проблемы. Ведущими специалистами
в области управления изменениями являются Широкова Г.В., Коттер Дж. П.,
Кемерон Э., Грин М., Коллинз Дж., Августин Н.. Исследованием управления
персоналом предприятий гостиничного хозяйства занимались: Балашова Е.А.,
Бондаренко Г.А., Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В., Скараманга В.П.,
Чудновский А.Д., Ляпина И.Ю., Никсон Д., Райли М., Хэндесон И. и др.. Вместе
с тем, многие исследователи рассматривают вопросы управления изменениями и
управление гостиничным предприятием как самостоятельные области
исследований, не связанные между собой. Особенно мало научных разработок в
этом направлении для сферы гостиничной индустрии. Автор в изученных
5
исследованиях не нашел отражения вопроса прикладного использования
управления изменениями в гостиницах.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является
разработка методических и научно-практических рекомендаций по обеспечению
эффективного использования кадрового потенциала гостиниц в процессе
реализации организационных изменений.
Поставленная цель исследования определила необходимость постановки и
решения следующих задач:
 предложить основные характеристики организационных изменений;
 изложить основные этапы внедрения изменений в гостиницах;
 разработать целевые показатели оценки эффективности кадрового
потенциала гостиниц в результате внедрений изменений;
 предложить этапы организации мониторинга персонала гостиниц.
Объектом исследования являются гостиницы.
Предметом исследования являются организационно-экономические
отношения, возникающие при обеспечении эффективного использования
кадрового потенциала гостиниц в процессе реализации организационных
изменений.
Основные методы исследования. В процессе работы над диссертацией при
обработке данных и их анализе использовался комплекс методов экономико-
статистического анализа, экономико-математические методы и подходы,
которые позволили смоделировать процессы организационно-экономические
отношения, возникающие в процессе эффективного использования кадрового
потенциала гостиниц в процессе реализации организационных изменений,
моделирование.
Информационную базу исследования составили годовые отчеты
гостиничных предприятий, диссертационные исследования в области
управления персоналом на гостиничных предприятиях, научные и
6
периодические издания по гостиничному хозяйству, зарубежные и
отечественные исследования по управлению изменениями.
Структура и содержание диссертации. Поставленная цель и задачи
исследования определили логику построения диссертации, которая состоит из
введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.
В первой главе «Роль кадрового потенциала в процессе реализации
организационных изменений в гостиницах» обоснованы научно-теоретические
основы исследования вопросов управления изменениями в гостиничной отрасли,
раскрыта сущность и характерные особенности организационных изменений в
гостиницах. Структурирована теория организационных изменений, предложены
этапы становления теории организационных изменений («подготовительный»,
«период обозначения ориентиров» или «период классификации феномена
изменений», «появление философии управления изменениями» и «современный
этап»). Рассмотрены вопросы понятия, сущности особенности кадрового
потенциала гостиниц; основные виды изменений в гостиницах, а также кадровая
составляющая организационных изменений в гостиницах.
Во второй главе «Научно-практические рекомендации по обеспечению
эффективного использования кадрового потенциала гостиниц в процессе
реализации организационных изменений» описывается формирование моделей
повышения кадрового потенциала гостиниц в процессе реализации
организационных изменений. В данной главе разработаны алгоритм внедрения
организационных изменений в гостиницах, целевые показатели, а также этапы
мониторинга кадрового потенциала гостиниц.
В заключении диссертации изложены наиболее важные результаты
проведенного исследования, сформулированы основные выводы и
рекомендации.
На защиту выносятся следующие наиболее существенные научные
результаты проведённого исследования:
 в диссертационном исследовании сформулированы основные этапы
внедрения изменений в гостиницах. Автором предложено четыре основных
7
этапа: проведение оценки (диагностики) необходимости внедрения изменений и
готовности персонала к их внедрению; комплектация резерва развития
гостиницы и внедрение алгоритма организационных изменений в гостиницах;
 автором разработаны целевые показатели, рекомендуемые для
оценки эффективности использования кадрового потенциала гостиниц в
процессе реализации организационных изменений;
 в диссертации сформулированы основные этапы процесса
организации мониторинга кадрового потенциала гостиниц, которые позволяют
исследовать кадровый потенциал гостиниц и использовать данные исследования
для дальнейшего внедрения изменений.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том,
что его основные теоретические положения, аналитические данные и
рекомендации могут быть использованы предприятиями гостиничной отрасли
для разработки конкретных мероприятий по повышению эффективности
изменений.
Апробация результатов исследования. Основные положения
диссертационного исследования были доложены, обсуждены и получили
положительную оценку на XIII международной научно-практической
конференции «Туризм и сервис: подготовка кадров, проблемы и перспективы
развития», 2011 г., ФГОУ ВПО РГУТиС, на I-ой Интернет-конференции «Грани
науки 2012», XX-ой международной научно-практической конференция «Наука-
Сервису», 2012 г. (ФГОУ ВПО РГУТиС).
Отдельные положения и рекомендации диссертационного исследования
используются в ряде организаций сервиса и туризма, а также учебном процессе
ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса».
Также имеется депонированное произведение «Научно-практические
рекомендации по обеспечению эффективного использования кадрового
потенциала гостиниц в процессе реализации организационных изменений»,
Свидетельство № 012-001503 от 1 марта 2012
8
Публикации. Основное содержание диссертации изложено в 10
публикациях общим объемом 10 п.л. Три статьи опубликованы в изданиях
перечня ВАК РФ, глава 1 по тематике диссертации напечатана в монографии
кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», а
также часть 2.2. в монографии кафедры «Менеджмент» ФГОУ ВПО РГУТиС,
написана авторская монография.
9
Глава 1. Теоретико-методологическая часть
Роль кадрового потенциала в процессе реализации организационных

изменений в гостиницах
1.1. Кадровый потенциал гостиниц: понятие, сущность, особенности
Понятие кадрового потенциала отличается от понятия трудового
потенциала, хотя и рассматривать эти понятия в отрыве друг от друга
недопустимо.
Андреев С.В. вводит и даёт следующее определение понятию «кадровый
потенциал»: «Кадровый потенциал – это совокупность реальных и
потенциальных возможностей определенных категорий работников (как занятых
в трудовом процессе, так и временно не занятых, но желающих найти работу и с
этой целью зарегистрированных в органах занятости), которые могут быть
приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с
должностными обязанностями и поставленные перед обществом, регионом,
коллективом целями и задачами на определенном этапе экономического
развития».
Трудовой потенциал работника – совокупность качеств человека,
определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности.
Основные компоненты т.п.р.: возраст; здоровье (физ. или психологическое
состояние, вес, режим и качество питания, курение и т.д.); личностные
характеристики (тип темперамента, черты характера и т.д.); подготовка
(общеобразовательная, профессиональная); способность профессионального
роста, непрерывного образования и т.д.; отношение к труду (творчество,
дисциплина); опыт, навыки работы, стаж работы по данной профессии,
специальности; семейное положение (семейный, одинокий, наличие детей,
материальное положение семьи микроклимат семьи и т.д.).
Предположим, что трудовой потенциал состоит из двух уровней: базового и
деятельностного. При этом к базовому уровню относят характеристики,
связанные с физиологическим, психическим и социальным здоровьем людей.
Второй уровень связан с возможностью использования экономически
10
активного населения, имеющего определенный уровень подготовки для занятия
профессиональной деятельностью. При рассмотрении кадрового потенциала
конкретных сфер деятельности необходимо исследовать характеристики
сотрудников, связанные с их профессиональными обязанностями на конкретном
предприятии.
Таким образом, на основании проведенного исследования автор
рассматривает трудовой потенциал как совокупность компетенций сотрудника,
определяющих возможности и границы его участия в трудовой деятельности. И,
наконец, кадровый потенциал автор рассматривает как совокупность всех
вышеописанных уровней, которые представлены на рис.1.
Рис.1. Место трудового потенциала в кадровом

Источник: Разработано автором
В диссертационном исследовании автором были сформулированы
характеристики некоторых элементов кадрового потенциала в гостиницах
(табл.1).
Таблица 1. - Примеры некоторых элементов кадрового потенциала в

гостиницах
Основные элементы Примеры элементов кадрового потенциала
уровня в гостинице
Базовый уровень
Социальное здоровье - Количество рабочих дней среднесписочного сотрудника (за
11
Основные элементы Примеры элементов кадрового потенциала
уровня в гостинице
исключением пропущенных по болезни)
Деятельностный уровень
Физиологический - уровень стрессоустойчивости

потенциал
Отраслевой уровень
- доля сотрудников с высшим профильным образованием
- коэффициент текучести кадров
- коэффициент обновления кадров
- производительность труда одного сотрудника
- доля компенсационного пакета в объеме прибыли
- уровень интенсивности труда
- доля сотрудников, посещающих гостиничные выставки
- доля сотрудников в кадровом резерве гостиницы
- доля сотрудников, которые обучались в гостинице др.
Источнок: Разработано автором
Рассмотрим один из элементов кадрового потенциала гостиниц –
образование на примере гостиницы ОАО «Лазурная» (г. Сочи). Данные по
гостинице представлены за 2013 отчетный год.
12
Рис.2. Структура персонала гостиницы ОАО «Лазурная», г. Сочи
(по образованию), 2013 г.
Из данных, представленных на рис. 2, можно сделать следующие выводы:
1. Все руководители данной гостиницы имеют высшее образование (3
человека). Большинство специалистов тоже имеют высшее образование (115
человек).
2. Большинство рабочих (137 человек) имеют среднее специальное
образование или начальное профессиональное (84 человека).
3. Все рабочие имеют как минимум полное среднее образование (188
человек).
Ниже приведём пример профессионального обучения персонала в этой же
гостинице.
Таблица 2. - Пример профессионального обучения персонала в гостинице
ОАО «Лазурная», г. Сочи (2013 год)
Прошли Прошли Прошли
Всего по Повысили
профессиона обучение на корпоративн
Категория списку, квалификаци
льную краткосрочн ый тренинг
чел. ю
подготовку ых курсах «Yes, I сan!»
Руководители 3 3 1 2 1
13
Прошли Прошли Прошли
Всего по Повысили
профессиона обучение на корпоративн
Категория списку, квалификаци
льную краткосрочн ый тренинг
чел. ю
подготовку ых курсах «Yes, I сan!»
Служащие 110 3 - 4 28
Специалисты 215 18 7 34 37
Рабочие 465 12 - - 2
ИТОГО: 793 36 8 40 68
Анализ таблицы 2 показывает, что за 2013 год прошли обучение 152

сотрудника, что составило 19,2% от всего кадрового состава гостиницы. Из них
36 сотрудников повысили свою квалификацию, что составило 4,5%, следующая
категория – 1% – прошли профессиональную подготовку (8 сотрудников). 40
сотрудников прошли обучение на краткосрочных курсах (5%) и, наконец, 68
сотрудников обучались на тренинге «Yes, I can!».
Например, в гостинице «Жемчужина» (г. Сочи) проводилось следующее
обучение:
 учёба некоторых сотрудников была организована в различных
учебных заведениях города и страны;
 были проведены мастер-классы и семинары: «Управление
персоналом в отеле», «Сервис продаж в отеле» для сотрудников службы
номерного фонда, приёма и размещения, отдела кадров, в которых принимало
участие 38 человек;
 участие и представление гостиницы в различных иногородних и
международных выставках-ярмарках, семинарах по разнообразным видам
деятельности предприятия позволило повысить профессиональный уровень 13
руководителям и специалистам предприятия;
 прошли стажировку и практику 46 студентов из различных учебных
заведений, осуществляющих подготовку кадров для отрасли туризма.
Существует восемь основных факторов, определяющих персонал отеля:
1. Размер отеля
14
2. Влияние руководителя на масштаб операций и отношением его к своему
отелю.
3. Возраст и расположение зданий отеля.
4. Разнообразие видов удобств и служб определяет количество
обслуживающего персонала.
5. Методы работы с персоналом оказывают определённое воздействие на
количество персонала и необходимые навыки.
6. Профессионализм персонала.
7. Права, обязанности и ответственность персонала, возможность
использования оборудования, техники и процедур, дающих экономию в труде.
8. Снижение потребностей (запросов) за определенный период времени
Так как персонал в гостиницах напрямую работает с клиентом, то
необходимо рассмотреть требования, предъявляемые к обслуживающему
персоналу гостиниц.
Требования к обслуживающему персоналу гостиниц можно условно
разделить на 4 группы:
1. Квалификация (для всех категорий гостиниц).
 весь обслуживающий персонал и руководители должны пройти
профессиональную подготовку.
 знание иностранного языка.
Таблица 3. - Примерный уровень квалификации для сотрудников гостиниц
разной звёздности
Категория Требования к персоналу
гостиницы
(*)
1*- 2* Достаточно знание работниками службы приёма и размещения одного
иностранного языка (языка международного общения или языка, наиболее
употребляемого клиентами гостиничного комплекса в этом регионе)
3* Всему персоналу, имеющему контакты с проживающими, необходимо
знание в достаточном объёме минимум двух языков международного
общения или других языков, наиболее употребляемых клиентами
гостиницы в этом регионе.
4* Требования аналогичны предыдущим, но знание языков должно быть на
более высоком уровне.
5* Всему персоналу, работающему с проживающими, необходимо свободное
15
Категория Требования к персоналу
гостиницы
(*)
владение минимум тремя иностранными языками.
2. Поведение
Персонал всех категорий гостиниц должен уметь создавать на
предприятии атмосферу гостеприимства.
3. Медицинские требования
Персонал всех категорий гостиниц должен проходить периодическое
медицинское освидетельствование для получения соответствующего
сертификата.
4. Униформа
Персонал всех категорий гостиниц, вступающий в контакт с гостями,
должен носить форменную одежду, в ряде случаев включающую личный значок
с указанием имени и фамилии. Форма должна быть всегда чистой и в хорошем
состоянии.
Рассмотрим общие требования, предъявляемые к персоналу предприятий
питания, обслуживающих гостиничные комплексы:
Таблица 4. - Требования к персоналу предприятий питания,

обслуживающих гостиничные комплексы
№ Общие требования к персоналу Специальные требования к персоналу
п/п
1 Все сотрудники принимаются на конкурсной Форменная одежда метрдотеля должна
основе по результатам квалификационных отличаться официальной отделкой или
испытаний и тестирований. включением в комплект фрака или
смокинга.
2 Все сотрудники должны знать не менее Сотрудники обслуживающего
одного из европейских языков. В бригаду персонала должны быть внешне
включают официантов, владеющих аккуратными, бодрыми и иметь
различными языками. подтянутый вид.
3 Регулярно, но не реже одного раза в пять лет, Сотрудники, обслуживающие гостей,
проводится переаттестация должны быть вежливыми,
производственного, обслуживающего, внимательными и предупредительными
административно-управленческого и в отношениях с посетителями. В случае
технического персонала для подтверждения возникновения конфликтной ситуации
или повышения квалификационного разряда. сотрудник должен пригласить
16
№ Общие требования к персоналу Специальные требования к персоналу
п/п
дежурного администратора, метрдотеля
или директора предприятия.
4 Не реже чем через три года должна Сотрудники не должны заниматься
проводиться профессиональная посторонними делами на рабочем
переподготовка работников туристского месте.
предприятия на курсах повышения
квалификации по специальной программе.
5 Все сотрудники должны быть одеты в Сотрудники кухни, технических служб
форменную, специальную или санитарную и вспомогательного персонала
одежду и обувь установленного для данного (уборщики) не должны появляться в
предприятия образца, находящуюся в помещениях для посетителей в
хорошем состоянии без видимых санитарной и специальной одежде, если
повреждений. это не связано с выполнением ими
прямых обязанностей (проведение
6 Все сотрудники предприятий питания, срочных ремонтных работ).
обслуживающих туристов, на форменной
одежде должны носить личный значок с
эмблемой предприятия, должностью,
фамилией и именем.

Таким образом, в ходе исследования было выявлено место трудового
потенциала в кадровом.
Были приведены примеры кадрового потенциала гостиниц «Жемчужина»
и ОАО «Лазурная» г. Сочи.
Особенностью кадрового потенциала гостиниц является то, что на данных
предприятиях существуют определенные стандарты, которым должен следовать
сотрудник. Также существуют требования к обслуживающему персоналу
гостиниц, которые должны выполняться. Так как сотрудникам гостиниц
приходится непосредственно общаться с гостями, то и требования к ним более
«клиентоориентированные». Умение вести себя вежливо с гостями при любых
ситуациях – также одно из качеств персонала гостиниц.
От персонала зависит будущее гостиницы, её загрузка и
конкурентоспособность на гостиничном рынке. Для того чтобы гостиница была
конкурентоспособной, необходимо проводить изменения в ней, так как
окружающая среда также динамична. Проведение изменений в гостинице
зависит от сотрудников и руководства предприятия. Развитие гостиницы
17
невозможно без изменений и персонала, который осуществляет изменения и
ведёт предприятие вперёд.
18
1.2. Изменения в гостиницах: основные виды
Развитие предприятий сферы туризма тесно связано с изменениями
внутренней среды организации. Актуальностью данной темы является то, что за
последние годы предприятиями сферы туризма было предпринято множество
попыток усилить свои конкурентные позиции. Они осуществляли данное
усиление позиций посредством различных реформ: реструктуризации,
оптимизации размера бизнеса, внедрения программ всеобщего управления
качеством, совершенствования корпоративной культуры.
Представления об изменениях и их видах можно встретить в трудах
античных философов. В своих ранних работах Парменид описывал изменения
следующим образом: «Все в мире течет, все изменяется…». Вместе с этим
описанием существовало положение Гераклита о том, что все находится в
постоянном изменении и движении, поскольку все определяется борьбой
противоположностей, в ходе которой вещь переходит в свою
противоположность: «Одно и то же в нас — живое и мертвое, бодрствующее и
спящее, молодое и старое, ибо эти противоположности, переменившись, суть те,
а те, вновь переменившись, суть эти»1.
Осмысление времени в средневековой философии выходит на первое
место. Философы утверждали, что время является характеристикой
происходящих в мире изменений: «Если бы ничего не проходило, не было бы
прошедшего; если бы ничего не приходило, не было бы будущего; если бы
ничего не было, не было бы настоящего»2.
В новое время меняются представления об изменениях. Так, например,
Гоббс рассматривает изменения как механическое движение, которое может
быть троякого вида: 1) движение частей воздействующего тела; 2) движение
тела, подвергающего воздействию и 3) обоих тел3. Другой философ, Иммануил
1
Фрагменты ранних греческих философов. Часть 1 (Сер. Памятники философской мысли). – М.: Наука, 1989,
С.213.
2. Аврелий Августин. Исповедь.- М.: Гендальф, 1992.- перевод и комментарии М.Е. Сергиенко. Том 11. С.-9.
3
Гоббс Т. Соч., т. 1. - M.: Наука, 1964, С.155
19
Кант, характеризовал изменения как переход из одного состояния в другое,
имеющие непрерывный характер4.
В конце XX века в естественных науках приоритетом исследований
является необратимость времени, нелинейного характера процессов в природе и
в сущности научного знания лежат идеи нестабильности, изменений и
самоорганизации.
В современной литературе можно встретить следующие определения
изменений. По мнению М. Б. Табачниковой, изменение трактуется как
«процессы преобразования структуры, функционирования и поведения
системы»5. По мнению Л. Д. Гительмана, «понятие «изменение» подразумевает,
что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные
различия – в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или
взаимоотношениях»6.
Основное различие этих определений заключается в том, что М. Б.
Табачникова делает акцент на процесс изменений, а Л. Д. Гительман указывает
на их результат.
В данной работе будем считать следующее определение изменения
основополагающим: «Изменение (англ. change; нем. Veranderung; Wandel) -
процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного
состояния к другому, появления у них новых свойств, функций и отношений»7.
4
Кант И. Критика чистого разума. -М: Наука, 1998, С.198
5
Табачникова, М. Б. Управление эволюционными изменениями социально-экономических систем микроуровня :
дисс. … кандидат экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным
хозяйством» (Теория управления экономическими системами) / М. Б. Табачникова. – Воронеж: Воронежский
государственный университет, 2006, С.12.
6
Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению / Л. Д.
Гительман. – М. : Дело, 1999. – С.347.
7
Шепальский Я. Элементарные понятия социологии. – М.: Прогресс, 1969, 235 с.
20
Переходя к организационным изменениям можно отметить, что они
включают в себя содержательную (что изменилось?) и процессную (как
менялось?) составляющие. Содержание изменения – эмпирическое наблюдение
различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного
элемента в течение времени. Процесс изменения – последовательность событий,
которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации 8.
Так, У. Бриджес разделяет понятия «изменение» и «переходный период». По его
мнению, изменение характеризует определенную ситуацию, например, переезд
на новое место, смена руководства, и т. п.. Переходный период – это «процесс, в
течение которого люди узнают и принимают условия новой ситуации, которая
сложилась в результате изменения»9. Г. Р. Латфуллин и А. В. Райченко
указывают на необходимость отделения организационных изменений,
происходящих в результате целенаправленных управленческих воздействий, от
процессов относительно самостоятельного развития организации в рамках ее
жизненного цикла10.
В данной работе будем придерживаться следующего определения, которое
было предложено И.Н. Маринец, где под организационным изменением
понимается целенаправленный процесс перевода социально-экономической
системы или какого-либо ее значимого элемента в новое качественное
состояние11.
Предметом исследования являются организационные изменения.
8
Широкова, Г. В. Управление организационными изменениями / Г. В. Широкова. – СПб. : Издательский дом С-
Петербургского государственного университета, 2005.
9
Бриджес, У. Управление компанией в период структурных изменений / У. Бриджес ; пер. с англ. –
2-е изд. – М. : Вильямс, 2007. С. 15
10
Латфуллин, Г. Р. Теория организации / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. – СПб. : Питер, 2004.
11
И.Н. Маринец. К вопросу об определении и классификации организационных изменений//Вестник Северо-
Кавказского государственного технического университета. 2009. № 2 (19).
21
На основе анализа научных подходов к определению понятия
«организационные изменение» автором были предложены следующие их
характеристики:
 организационные изменения имеют временные рамки;
 наступление организационных изменений происходит от какого-
либо действия по преобразованию организации или бездействия;
 в большинстве случаев организационные изменения приводят к
развитию организации, реже – к упадку;
 организационные изменения не статичны, а динамичны;
 неизбежность сопротивление персонала в процессе реализации
Таким образом, организационным изменением автор считает, процесс
происходящий в организации, в который включены все выше предложенные
характеристики.
Сегодня в деловом мире слово «изменение» может иметь множество
значений. Иногда его применяют для обозначения внешних изменений – смены
технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или
политических факторов. Этим же словом обозначают и внутренние перемены,
возникающие в результате того, что организация вынуждена адаптироваться к
изменению среды, в которой она работает.
Если изменения в организации работы с персоналом являются
организационными, то представим следующую классификацию
организационных изменений, которые происходят в гостинице.
Таблица 5. - Классификация организационных изменений в гостиницах
Тип
№
организаци
п/ Описание Примеры изменений
онных
п
изменений
22
1. Изменения в бизнес-процессах гостиницы.
2. Изменение компьютерного обеспечения
Изменения
Изменения в гостиницы;
в
1 процессах 3. Изменение каналов сбыта гостиничных услуг;
технология
производства 4. Изменения в рекламной деятельности гостиницы
х
5. Переход на новую форму бронирования;
6. Изменения в графике работы сотрудников.
Имеют отношение к
Изменения 1. Изменения в ценовой политике гостиницы;
конечным
в 2. Изменение способов питания в гостинице;
2 продуктам
гостиничн 3. Изменения в оформлении проживания туристов.
организации в виде
ых услугах 4. Изменение номерного фонда гостиницы
товаров или услуг.
Относятся к 1. Изменения в стратегии гостиницы.
Изменения
административной 2. Изменения в стимулировании персонала.
в стратегии
сфере, включают 3. Изменения в трудовых отношениях.
3 и тактике
контроль и 4. Изменения в системе взаимосвязей с партнерами,
управления
организацию коллегами.
гостиницей
работы персонала. 5. Изменения в системе контроля.
Относятся к
изменениям в 1. Изменение миссии, целей организации
Изменения ценностях, 2. Изменение корпоративных стандартов.
в установках, 3. Изменение стандартов обслуживания.
4 корпоратив ожиданиях, 4. Изменения в ценностях сотрудников.
ной убеждениях и 5. Изменения при внедрении новой системы
культуре поведении качества.
сотрудников 6. Изменения в ритуалах сотрудников
организации.
В таблице 5 приведена классификация организационных изменений в
гостиницах. В ней представлены четыре типа организационных изменений:
изменения в технологиях, изменения в гостиничных услугах, изменения в
строении и структуре и изменения в корпоративной культуре. Подробно были
описаны типы изменений и приведены их примеры.
Далее рассмотрим периодизацию теорий организационных изменений,
разработанную автором.
Автор разделил теорию организационных изменений на четыре этапа,
начиная с 50-х гг. XX века. Первый этап называется «Подготовительный» и его
представителем является Курт Леви. Второй этап был определён в 60-70 гг. XX
века. Он был назван «Период обозначения ориентиров» или «Период
классификации феномена изменений». Третий этап относится к 80-90-м гг. XX
века, когда уже начинает складываться «философия изменений». И
23
заключительный этап, представителями которого являются Дж. Дак, Дж.
Коллинз и Ф. Гуияр.
В таблице 6 дано основное описание моделей и идей, относящихся к
данным этапам становления теории организационных изменений.
Таблица 6. - Периодизация развития теории организационных изменений

Представител
и, которые
внесли
некоторый
Период вклад в Основные идеи, модели, подходы к управлению организационными
Этап
изация развитие изменениями
теории
организацион
ных
изменений
Модель представляет собой последовательность трёх этапов процесса
изменений: «размораживание-движение-замораживание».
I этап.
50-е гг. «Размораживание» - необходимо что-то предпринять, чтобы сломать
Курт Левин
XX существующую практику. «Движение» - выполнение запланированных
«Подготов (Kurt Lewin)
века мероприятий для изменения поведения работников или отделов.
ительный»
«Замораживание» - проведение мероприятий, направленных на
упрочнение новой организационной практики.
II этап. Ввели понятия изменения первого и второго порядка. Под изменениями
Ватцлавик,
«Период первого порядка понималось незначительные «вариации вокруг основной
Уикланд и
обозначен темы», а под изменениями второго порядка - кардинальный прорыв, не
Фирш
ия имеющий связи с прошлым.
ориентир Разработал модель процесса успешного управления организационными
60-70-е
ов» или изменениями, состоящая из 6-ти этапов: 1 этап. Давление на высшее
гг. XX
«период руководство. 2 этап. Посредничество на высшем уровне руководства. 3
века
классифи этап. Диагностика проблемной области. 4 этап. Нахождение нового
Лэрри Гейнер
каций решения. 5 этап. Эксперимент с новым решением.6 этап. Подкрепление
феномена на основе положительных результатов: участие работников в управлении
изменени изменениями; разделение полномочий; односторонние действия;
й» делегирование полномочий
III этап. Теория Е и теория О.
«Появлен Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их
ие Майкл Бир эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров
философи 80-90-е (Michael компании. Теория О рассматривает организацию как
и гг. XX Beer) и Нитин саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на
управлени века Нориа (Nitin корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
я Nohria)
изменени
ями»
V этап. Первое Биологическая модель преобразования организации, состоящая из
Ф. Гуияр и
«Новый десяти четырёх элементов преобразования («четыре R преобразования): Reframe-
Дж. Келли
этап» или летие рефрейминг, Restructure-реструктуризация, Revitalize- оживление, Renew-
24
«Совреме XXI обновление.
нный века Разработал модель «кривой перемен». Эта модель включает в себя
этап» последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен».
Дж. Дак
Всего таких фаз пять: застой; подготовка; реализация; проверка на
прочность; достижение цели.
Дж. Коллинз Разработал модель «От хорошего к великому».
Далее приведем примеры крупных организационных изменений в
гостиничном бизнесе:
1. Внедрение новых стандартов:
Пример 1.
Международная группа отелей Accor в 2011 году ввела целый ряд новых
услуг, рассчитанных специально на гостей из Китая и Индии.
Данная компания, управляющая такими брендами, как Sofitel, Pullman,
Novotel, ibis и Motel 6, начала внедрять в 2011 новые стандарты обслуживания
под названием Optimum Service Standards в своих отелях в Австралии, где
туристы развивающихся рынков составляют все большую часть общего
туристического потока.
Новая схема обслуживания заключалась в том, что часть номеров и служб
отеля были специально обустроены для представителей конкретной
национальности, а в меню шведского стола стали присутствовать особенные
блюда для гостей из этих стран. Еще одной чертой новых стандартов стало
увеличение числа персонала, говорящего на китайском языке и хинди, и
включение в программу телевещания китайских и индийских каналов.
Пример 2.
Еще одним примером проведения организационных изменений служит
компания The Ritz-Carlton Hotel.
Многие компании устно или письменно сформулировали своё видение
бизнеса, его цели и основные ценности, по уровню приверженности этим
принципам мало кто может сравниться с лидерами Ritz-Carlton. Искренняя вера в
«золотые стандарты» позволила руководителям этой компании превратить их в
обязательный атрибут своих сотрудников. Основные принципы деятельности
компании записаны на специальной карточке. Эта карточка не просто
25
дополнение к униформе сотрудника. Каждый день они используют идеи,
записанные на ней, общаясь с клиентами компании.
В компании Ritz-Carlton были сформулированы «20 основных правил»,
выполнение которых позволяло поддерживать высокие стандарты качества
обслуживания клиентов. В них чётко выражены полномочия персонала и
характеристики индивидуального обслуживания. Кроме того, в них делается
упор на то, что сотрудники могут отступать от своих стандартных обязанностей,
если это требует решение проблем клиента. Подчеркивается важность
соблюдения идеальной чистоты в помещении и опрятности в одежде, а также
раскрываются особенности решения возникающих проблем, стиля общения,
этикета и ответственности за имущество компании.
Далее приведем «20 основных правил компании Ritz-Carlton12»:
1. В кредо выражены основные принципы деятельности нашей компании,
которые должны знать и придерживаться в своей работе все сотрудники.
2. Наш девиз: «Мы дамы и господа, к услугам дам и господ». Как
профессионалы в сфере услуг, мы относимся к нашим гостям и друг к другу с
должным уважением.
3. В основе гостеприимства компании лежат три этапа обслуживания,
которых следует придерживаться при каждом взаимодействии, чтобы
удовлетворить потребность клиента, привести его в разряд постоянных клиентов
и сформировать приверженность компании.
4. С обещания придерживаться кредо компании начинается работа в Ritz-
Carlton. Следуют его принципам все сотрудники без исключения.
5. Все сотрудники ежегодно проходят аттестацию.
6. Цели и задачи компании известны всем сотрудникам. Их достижение –
дело чести каждого.
Мичелли Дж.А. Ritz-Carlton: золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия/Джозеф

12
Мичелли; пер. с англ. В.С. Иващенко.-М.: Эксмо, 2009, С.55-57.
26
7. Чтобы работа была в радость, все сотрудники имеют право участвовать в
планировании действий, касающихся их непосредственно.
8. Каждый сотрудник должен скрупулёзно выявлять существующие
недостатки в работе компании.
9. В обязанности каждого сотрудника входит создание рабочей атмосферы,
обеспечивающей наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов и
других сотрудников.
10. Каждый сотрудник наделён широкими полномочиями. Если у клиента
возникает проблема, решение которой требует отставить выполнение своих
прямых обязанностей, решение следует принимать самостоятельно.
11. За безукоризненный уровень чистоты отвечают все сотрудники без
исключения.
12. Чтобы максимально точно и в полной мере удовлетворять индивидуальные
потребности каждого клиента, каждый сотрудник должен отмечать и записывать
особенности и предпочтения всех гостей, с которыми ему приходится работать.
13. За комфорт и спокойствие каждого гостя несёт ответственность каждый
сотрудник. Неважно, что вызвало недовольство, рассмотреть жалобу и решить её
в пользу гостя должен тот сотрудник, который её принял.
14. «Улыбайтесь – Вы на сцене». Всегда смотрите в глаза клиенту. В общении
с клиентом и друг с другом используйте подобающий лексикон. Например.
Используйте такие фразы и слова, как «Доброе утро», «С удовольствием»,
«Конечно», а не «Привет», «О’кей», «Клёво» и «Не проблема».
15. Вы являетесь представителем отеля на своём рабочем месте так же, как и
за его пределами. Будьте всегда позитивно настроены. Любые возникающие
вопросы и просьбы доводите до руководства отеля.
16. Вместо того чтобы рассказывать, где находится нужное гостю место,
проводите его туда.
17. Разговаривая по телефону, придерживайтесь этикета Ritz-Carlton.
Снимайте телефонную трубку до того, как телефон прозвонит трижды, и
отвечайте всегда с хорошим настроением. Если это возможно, всегда называйте
27
гостя по имени. В случае необходимости спросите собеседника: « Можно я
переведу вас в режим ожидания?». Не игнорируйте звонки. Старайтесь их не
переадресовывать. Придерживаетесь стандартов голосовой почты.
18. Следите за своим внешним видом.
19. В первую очередь думайте о безопасности.
20. Ответственность за сохранность собственности компании лежит на всех
сотрудниках без исключения. Экономьте электроэнергию, поддерживайте в
хорошем техническом состоянии весь отель и бережно относитесь к
окружающей среде.
В скором времени лидеры компании осознали, что слепое выполнение
двадцати правил без использования творческого подхода может ухудшить
уровень удовлетворенности меняющихся потребностей современных клиентов.
Прежде чем приступить к изменению «20 основных правил», руководство
компании Ritz-Carlton осознало, что такие культурные изменения невозможны
без широкого вовлечения в этот процесс всех дам и господ компании.
Выслушивая мнения сотрудников об их индивидуальном подходе к
обслуживанию клиентов, руководство компании пришло к решению, что
творческий подход к реализации «20 основных правил» обслуживания нужно
всячески стимулировать. Выполнение этой задачи означало, что окончательный
продукт (называемый «ценностями обслуживания») должен основываться на
наблюдении, интуиции, таланте, приобретенных навыках и накопленном опыте
сотрудников, работающих непосредственно с клиентами.
Для достижения желаемых результатов в обслуживании клиентов
руководство компании сформулировало ряд принципов, сфокусированных на
требованиях к сотрудникам в общении с гостями. И это всё же не жесткий свод
правил, а лишь направления, в рамках которых творческий подход к
обслуживанию каждого отдельного клиента приветствуется.
Приблизительно через восемь месяцев после того, как генеральный
директор Ritz-Carlton Саймон Купер призвал к обсуждению изменений в 20
правилах компании, руководство отеля сформулировало новый набор директив,
28
касающихся обслуживания клиентов. В новом варианте правил обслуживания
главное место отводилось тому, что необходимо для создания неповторимых и
незабываемых впечатлений для клиентов компании. С 3 июля 2006 года 12
ценностей обслуживания были официально обнародованы и стали руководством
номер один для дам и господ.
Приведём ниже «Ценности обслуживания: я горжусь работой в Ritz-
Carlton»13:
1. Я строю прочные взаимоотношения с клиентами, превращая даже
случайных гостей в постоянных клиентов Ritz-Carlton.
2. Я всегда стараюсь быть чутким к высказанным или невысказанным
пожеланиям гостей отеля.
3. Я наделён всеми полномочиями для создания у гостя уникального и
незабываемого личного впечатления от нашего обслуживания.
4. Я понимаю свою роль в деле обеспечения ключевых факторов успеха,
привлечения гостей к благотворительной деятельности и создания «волшебства»
Ritz-Carlton.
5. Я ищу и буду искать новые возможности для улучшения уровня
обслуживания Ritz-Carlton.
6. Я сам мгновенно решаю любую проблему гостя.
7. Я создаю рабочую обстановку в команде и оказываю всесторонние услуги,
чтобы удовлетворить потребности гостей и коллег.
8. У меня есть множество возможностей для роста и пополнения своего
багажа знаний.
9. Я участвую в планировании процессов, за которыми лично отвечаю или
каким-то образом связан с ним.
10. Я горжусь своим профессиональным внешним видом, поведением и
умением общаться.
Мичелли Дж.А. Ritz-Carlton: золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия/Джозеф
13
Мичелли; пер. с англ. В.С. Иващенко.-М.: Эксмо, 2009, С.105-107.
29
11. Я ценю и соблюдаю право на частную жизнь гостей, моих коллег и не
разглашаю конфиденциальные данные.
12. Я отвечаю за уровень чистоты в отеле и безопасность гостей.
Важным нюансом «ценностей обслуживания» является их иерархичная
структура. Если начать с ценности десятой, одиннадцатой и двенадцатой, то
можно заметить, что они отражают функциональные понятия: надёжность,
безопасность и чистоту. Следующий уровень компания Ritz-Carlton называет
«эмоциональным вовлечением». Речь идёт об обучении, росте дам и господ
компании, о командной работе, сервисе, решении проблем, инновациях и
постоянном улучшении. «Волшебством» же называется 1, 2 и 3 ценности
обслуживания.
Пример 3.
17 февраля 2011 состоялось официальное открытие нового отеля «Ибис
Нижний Новгород», входящего в международную гостиничную сеть Accor. Ibis
– это международный гостиничный бренд среднего ценового сегмента
международной группы Accor.
Стандарты ibis предусматривают:
 расположение отелей рядом с аэропортами, железнодорожными
станциями, бизнес центрами или основными туристическими
достопримечательностями;
 полностью оборудованные номера, отвечающие самым современным
стандартам;
 обслуживание 24/7;
 услуги бара и горячие и холодные закуски 24/7;
 наличие Wi-fi доступа в Интернет в общих зонах;
 завтрак с 4 утра до 12 дня;
 принцип обслуживания «решение любых проблем гостя в течение 15
минут». Принцип «решение любых проблем гостя в течение 15 минут» – это
30
уникальный пример того, насколько высокие требования предъявляются к
качеству обслуживания в отелях под брендом ibis.
Если гость указал на проблему, которая находится в ведении персонала
отеля, у сотрудников есть только 15 минут, чтобы решить её. И этот принцип
действует 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Если проблема не решена,
проживание гостя – оплачивается за счёт отеля.
1. Заключение контракта на управление
Пример 1.
Аврора Хоспиталити Групп получил в феврале 2011 года в управление
отель «Курская».
Гостиничный холдинг «Аврора Хоспиталити Групп», продолжая
расширение своей деятельности в сфере управления отелями, спустя неделю
после заключения договора на управление отелем «Галерея» подписал контракт
3 февраля 2011 года с новой гостиницей - малым отелем на Курской, 10.
«Аврора Хоспиталити Групп» и владельцы малого отеля «Курская»
подписали соглашение, в рамках которого с 1 февраля 2011 года гостиница
полностью перешла под управление гостиничного холдинга, была включена в
состав отелей «Аврора ХГ» и смогла в полной мере воспользоваться всеми
преимуществами существующих у гостиничного холдинга каналов дистрибуции,
рекламных возможностей и корпоративных стандартов.
На основании подписанного сторонами соглашения в малом отеле
«Курская» произошли значительные нововведения и улучшения. Так, например,
в отеле была установлена централизованная система бронирования, разработаны
и внедрены программы лояльности для клиентов, гостиничный объект был
подключён к популярным международным системам бронирования.
Кроме того, PR-департамент холдинга разработал программу повышения
узнаваемости отеля среди клиентов и СМИ города на Неве, а также сформировал
и провёл ряд мероприятий по созданию и поддержанию положительного имиджа
малого отеля в Северной столице.
Пример 2.
31
AZIMUT Hotels Company подписала в марте 2011 года договор на
управление гостинично-туристским комплексом “Ассамблея” в Саратове.
Договор заключён с ООО «Ассамблеей» сроком на 20 лет. Отель стал работать
под брендом АЗИМУТ Сеть Отелей.
AZIMUT Hotels Company управляет гостиницами под брендом АЗИМУТ.
Сеть Отелей, находящимися в собственности, на основании контракта на
управление и на правах долгосрочной аренды. Общий номерной фонд отелей в
управлении более 5500 номеров.
Сеть отелей АЗИМУТ – сеть отелей бизнес класса уровня 3-4*. Создана в
2004 году, включает отели в России (в Астрахани, Владивостоке, Воронеже,
Костроме, Новосибирске, Подмосковье, Санкт-Петербурге, Мурманск, Самаре,
Ставрополе, Уфе) и странах Евросоюза: в Австрии (в Вене, Зальцбурге и
Затленде) и Германии (3 отеля в Берлине, Гамбурге, Дрездене, Дюссельдорфе,
Кельне, 2 отеля в Мюнхене, Нюрнберге, Франкфурте-на-Майне, Штутгарде,
Эльвагене, Эрдинге), проекты в Москве, Сочи, Киеве.
2. Внедрение новых систем управления в гостинице.
Пример 1.
Между Галереей отелей Cronwell Hotels & Resorts и Департаментом
гостиничных систем компании «Рексофт» было заключено в 2010 году
долгосрочное соглашение об автоматизации сети отелей Cronwell Hotels &
Resorts, которой управляет компания «Холдинг Югра Сервис».
Соглашение предусматривает, что «Рексофт» в течение двух лет
осуществляет поэтапную автоматизацию гостиниц. В зависимости от требований
руководства управляющей компании, в той или иной гостинице могут быть
установлены АСУ «Эдельвейс», АСУ ресторана, система контроля доступа,
тарификация телекоммуникационных услуг, интерактивное ТВ и т.д. На
строящихся объектах «Рексофт» начнёт работать на стадии проектирования.
Также в рамках соглашения разработчик внедрит специальное приложение
HeadOffice, созданное им для управляющей компании, позволяющее
контролировать работу всей галереи отелей дистанционно.
32
Две гостиницы галереи отелей Cronwell Hotels & Resorts уже пользуются
продуктом АСУ «Эдельвейс». Автоматизация первого объекта, отеля Cronwell
Inn Югра 3* в Ханты-Мансийске, была произведена еще в 2002 году. Недавно
завершены работы по комплексной автоматизации в отеле Cronwell Resort Falke
4* в Светлогорске. В ближайших планах – автоматизация нового объекта в
Санкт-Петербурге Cronwell Inn Стремянная и замена программного обеспечения
в отеле Cronwell Resort Югорская Долина в Ханты-Мансийске.
Установка системы АСУ «Эдельвейс» – один из ключевых этапов
внедрения сетевых стандартов управления в галерее отелей Cronwell Hotels &
Resorts. В нынешних условиях невозможно управлять гостиничными объектами
без современных интеллектуальных систем. «Холдинг Югра Сервис» выбрал
компанию «Рексофт» в качестве партнера, основываясь не только на
предыдущем опыте взаимодействия, но и благодаря специальной разработке
HeadOffice. Это приложение позволит получать актуальную информацию о
работе всех отелей из головного офиса, офисов в Москве и Санкт-Петербурге. В
ближайших планах сотрудничества с компанией «Рексофт» намечено внедрение
единой системы лояльности для гостей галереи отелей Cronwell Hotels&Resorts,
с привлечением крупнейших туристических и event-агентств, авиакомпаний,
гостиниц, ресторанов и т.д.
Компания Рексофт основана в 1991 году и входит в число ведущих
российских системных интеграторов и разработчиков программных решений.
3. Организация российской гостиничной сети.
Пример 1.
09 февраля 2011 г. Гостиничная сеть "Славянка" вышла на российский
рынок. Совершенно неожиданно в России образовалась новая гостиничная сеть
«Славянка» с географическим охватом от Владивостока до Калининграда, с
количеством объектов, которому позавидуют и международные операторы – их
будет 21. Название новой цепочке досталось от имени старейшей и, пожалуй,
самой знаменитой гостиницы новой сети – московской «Славянки», 75-летний
юбилей которой праздновали накануне нового 2011 года. Этот отель, как и все
33
остальные в сети, – объекты Минобороны. Сейчас они работают не только на
нужды ведомства, но и становятся коммерческими объектами.
Разработка стандартов идёт параллельно с их внедрением: управляющая
компания занимается обучением персонала гостиниц. В ближайшее время
планируется внедрение одной из программ автоматизации номерного фонда и
ресторанов. Говоря об обучении, можно отметить, что на данном предприятии
есть сотрудники, имеющие большой опыт работы в гостиничном бизнесе, в том
числе и в международных сетях, они будут вести тренинги. Обучение будет как
очным, так и в системе интернет конференций, семинаров.
Планируется не замена персонала, а повышение его квалификации. Опыт
показывает, что те люди, которые очень хотят продолжать работу в гостинице, с
удовольствием воспринимают всё новое, хотят учиться, расти.
Подводя итог, в данной части исследования была рассмотрена
классификация организационных изменений в гостиницах, были описаны
разработанные автором периодизация теории организационных изменений,
состоящих из четырёх этапов.
Также были приведены основные виды крупных организационных
изменений в гостинице: заключение договоров на управление гостиницей,
организация новой гостиничной сети в России, внедрение новых стандартов и т.
д. Были указаны в данной части исследования примеры гостиниц, в которых
проводились данные изменения. Выяснилось, что при проведении изменений,
основную роль играет персонал. При изменении структуры гостиницы,
стандартов персонал необходимо переучивать или набирать новый штат
сотрудников при расширении гостиничной сети.
34
1.3. Кадровая составляющая организационных изменений в гостиницах
В предложенном исследовании ставится проблемный вопрос о роли

кадров в проведении и реализации организационных изменений. Рассмотрим
этот вопрос с двух сторон: 1) кадры для изменений, 2) изменения для кадров.
Проанализируем вопрос первый – «кадры для изменений».
Для того чтобы успешно прошли внедряемые изменения, необходимо
приблизить работу с персоналом гостиницы к следующим характеристикам,
которые предложены в таблице 7.
Таблица 7. - Характеристика высокоэффективной кадровой работы для
успешного внедрения организационных изменений в гостиницах
Вопросы, которые решает
высокоэффективная
кадровая работа для Способы решения вопросов, для успешного внедрения
успешного внедрения изменений в гостиницы
организационных
изменений в гостиницы
Постоянный поиск и испытание новых идей. Внедрение новых
Поддержка инноваций и систем управления гостиницами, в связи с изменением
готовность идти на риск требований гостиничного рынка и рационализацией труда
сотрудников гостиницы. сотрудников.
Цели сотрудников Сотрудников гостиницы, идущих на оправданный риск и
тождественны с целями терпящих неудачу, побуждают предпринять новые попытки.
гостиницы. Сотрудников гостиницы, пытающихся внести изменения, часто
продвигают по службе.
У сотрудников гостиницы должно быть много возможностей
приобретать новые навыки. Разнообразие систем обучения, как
корпоративные тренинги, так и наставничество, применение
обучения вне гостиницы. Обучение в тренинговых гостиницах.
Посещение выставок и семинаров по гостиничной индустрии.
Просмотр и участие в вебинарах, как система самообучения
сотрудников гостиниц.
Обучение высоко ценят и вознаграждают по результатам
Обучение, повышение
аттестации.
квалификации, тренинги.
Сотрудников поощряют узнавать как можно больше обо всех
аспектах деятельности гостиницы.
Для обучения регулярно выделяют время.
Взаимообучение является нормой.
Каждый сотрудник гостиницы получает профессиональную
подготовку, приобретая разнообразные навыки, в том числе
навыки межличностных отношений, административные и
операционные.
35
Продолжение таблицы 7
Должностные обязанности спланированы так, чтобы их выполнение
требовало многих навыков, на обучение которых уходило немного
времени.
При принятии почти всех важных решений, связанных с тем, как
выполнять работу, полагаются на самих сотрудников.
Сотрудники работают в командах с высокой степенью
взаимозаменяемости.
Организация труда в Сотрудники выполняют разные виды работ.
гостинице Сотрудники выполняют задачу целиком, и она предназначена для
удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов
отеля. Сотрудники следуют четким прописанным стандартам
гостиницы.
Сотрудники видят непосредственную связь между тем, что они
делают, и успехом конечной услуги
Решение проблем – важная часть работы каждого сотрудника в
гостинице
Менеджеры объясняют, какие результаты необходимы, и помогают
своим подчиненным определить, как выполнять работу
Менеджеры считают, что их роль в том, чтобы облегчить работу
других сотрудников и помогать подчиненным в работе
Менеджеры уделяют много внимания происходящему за пределами
их подразделения
Менеджеры поощряют новаторство
Менеджеры поддерживают обратную связь с сотрудниками,
Роль управления
сообщая им, как они работают
Подчиненные часто дают оценку своим управляющим
На собраниях руководители поощряют обсуждение сотрудниками
путей повышения эффективности труда и побуждают их задавать
вопросы. Собрания подразделений гостиницы проводятся так, чтобы
поддерживать общение между работниками и руководством
Человеку, не обладающему отличными навыками работы с людьми,
не позволят быть начальником или управляющим
Самого низшее звено руководства отделяет от высшего руководства
не очень много уровней
Организационная Основным подразделением в гостинице является команда
структура управления Проблемы часто решают на межфункциональной основе и в
процессе общения между отделами. Организация стремится
ликвидировать внутренние границы
Вознаграждения, получаемые сотрудниками, зависят от результатов
их труда и/или эффективности работы команд, в которые они входят
Вознаграждение за Сотрудников вознаграждают за их знания и умения
работу Менеджеров и подчиненных вознаграждают одинаковым образом
Прибыли, полученные благодаря повышению эффективности, делят
по справедливости между всеми сотрудниками
36
В таблице 7 представлены следующие основные вопросы, необходимые
для успешного внедрения организационных изменений в гостинице: поддержка
инноваций и готовность идти на риск сотрудников гостиницы; обучение и
повышение квалификации; организация труда в гостинице; роль управления;
организационная структура управления; вознаграждения, а также пути их
решения.
Рассмотрим пример организационного изменения в гостинице.
В корпорации Marriott International долгие годы считалось, что если ты не
сидишь на работе от зари до зари, значит, не отрабатываешь свою зарплату.
Такой подход не казался совсем уж необоснованным, ведь в гостиничном
бизнесе услуги нужно оказывать 24 часа в сутки. Семь дней в неделю, 365 дней в
году. Однако это привело к негативным последствиям: к середине 90-х годов
руководство Marriott начало испытывать трудности с подбором в штат
талантливых специалистов; к тому же из компании стали уходить талантливые
менеджеры – очень часто потому, что им хотелось больше времени проводить с
семьёй. Чтобы компания не теряла талантливых менеджеров, была проведена
реформа. В отелях сети Marriott была внедрена программа, получившая название
«Гибкое управление»14. Эта полугодовая экспериментальная программа была
призвана помочь менеджерам найти более приемлемый баланс между работой и
свободным временем, но при этом они должны были следить за сохранением в
отелях Marriott высокого качества обслуживания и не допустить снижения
финансовых результатов.
Генеральный директор Билл Мунк вместе с руководителями других
подразделений сделали первый шаг к эффективному расходованию рабочего
времени сотрудников: упразднили ненужные совещания и ликвидировали
непродуктивные процедуры, вынуждавшие менеджеров допоздна засиживаться
на работе. Самым трудным для менеджеров оказалось коренным образом
14
Билл Мунк Гибкий подход к рабочему времени или Право на личную жизнь//Корпоративная
культура и управление изменениями: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.- С.34 –
(Серия «Классика Harvard Business Review»).
37
изменить взгляд на работу. Во время реализации программы руководство Mar-
riott пыталось донести до сотрудников, что засиживаться на рабочем месте
нужно лишь в случае необходимости; если же работа сделана, можно пораньше
уйти домой.
Итогом организационного изменения в гостинице Marriott стало то, что
менеджеры стали трудиться на пять часов в неделю меньше, при этом качество
обслуживания клиентов нисколько не пострадало. Менеджеры стали реже
жаловаться на стрессы и переутомление. Сотрудники ощутили смену
приоритетов руководства: основное внимание теперь стало уделяться не
количеству рабочих часов, а тому, насколько сотрудники справляются со своими
обязанностями.
Если рассматривать кадры как ресурс для проведения изменений, то
необходимо отметить, каким изменениям должны соответствовать определенные
характеристики персонала гостиницы.
Рассмотрим на следующих примерах.
1. Изменения компьютерного обеспечения работы гостиницы.
Ответственное лицо: системный администратор.
Характеристика ответственного сотрудника за проведение мероприятия:
высшее техническое образование, навыки работы с программным обеспечением,
которое необходимо поменять, знание бизнес-процессов организации, высокие
коммуникативные навыки.
Характеристика персонала для проведения изменения: знание ПК на уровне
пользователя, не старше 50 лет, быстро обучаемые, знание английского на
базовом уровне, бережливость, аккуратность.
2. Изменение рекламной деятельности гостиницы
Ответственное лицо: маркетолог
хорошее знание рынка гостиничных услуг, клиентов и конкурентов, творческий
подход к работе, а не механический, хорошая логика, математическое
мышление, активность.
38
Характеристика персонала для проведения изменения: коммуникабельность,
умение прорекламировать свою организацию за ее пределами личным примером.
3. Появление Web-сайта гостиницы
Ответственное лицо: программист
высшее техническое образование, навыки работы с программным обеспечением,
которое необходимо поменять, знание бизнес-процессов организации, высокие
коммуникативные навыки, умение быстро реагировать на изменения
окружающей среды.
Характеристика персонала для проведения изменения: умение работать с ПК и
Интернетом.
4. Переход на новую форму бронирования
Ответственное лицо: начальник службы приема и размещения.
знание систем бронирования, умение четко и ясно ставить задачи перед
подчиненными, умение убеждать.
Характеристика персонала для проведения изменения: умение обучаться,
коммуникабельность, умение работать с клиентами, вежливость, умение
работать с другими формами бронирования.
5. Переход на гибкий график работы.
Ответственное лицо: начальник служб.
умение объяснить важность изменения, его плюсы и минусы, умение убеждать.
Характеристика персонала для проведения изменения: способность быстро
переходить на другой график работы.
6. Изменения в производственном процессе.
Ответственное лицо: генеральный директор или его заместитель.
хорошее знание производственного процесса, умение спланировать новую
деятельность, умение распределить роли, обязанности и ответственность между
39
сотрудниками, умение делегировать полномочия.
Характеристика персонала для проведения изменения: исполнительность,
понимание важности изменений.
7. Предоставление нового ассортимента услуг.
Ответственное лицо: начальник службы приема и размещения
знание конкурентов, клиентов, спроса и предложения на рыке гостиничных
услуг.
Характеристика персонала для проведения изменения: хорошее знание новых
услуг, легко обучаемы, хорошая память, следование корпоративным стандартам
и обслуживания клиентов.
Сотрудники являются главным ресурсом гостиничного предприятия, так
как существует неразрывность производства и потребления гостиничной услуги,
то кадры непосредственно участвуют в этом процессе. Для каждого из
изменений существует свой набор знаний и умений, как для ответственного
лица, так и сотрудников, которые принимают в них участие.
Перейдем ко второму вопросу - «изменения для кадров».
На первом этапе необходимо определить цели и задачи «изменений для
кадров». Они могут быть следующими:
Цель: повышение престижа работы данной гостинице.
Задачи:
1. Внедрение компенсационных пакетов для сотрудников.
2. Повышение «корпоративного духа» у сотрудников.
3. Воспитание гордости за причастность к гостинице.
Цель: Повышение квалификационного уровня сотрудников
Задачи:
1. Внедрение новых форм обучения сотрудников.
2. Применение сотрудниками знаний в работе гостиницы, приобретенных в
ходе обучения.
Цель: Улучшение качества жизни сотрудников
40
Задачи:
1. Разработка стимулирующих надбавок к заработной плате и премиальных
для сотрудников.
2. Снижение «текучести кадров».
Для чего нужны изменения для кадров:
1. Поддержание или повышение профессионального уровня сотрудников.
2. Отвечать на вызовы окружающей среды.
3. Повышение престижности работы в отрасли.
Области, которые затрагивают изменения для кадров:
1. Набор персонала.
2. Отбор персонала.
3. Адаптация персонала.
4. Обучение персонала.
5. Стимулирование персонала.
6. Оценка персонала.
Подводя итог, заметим, что кадровую составляющую можно
рассматривать в двух аспектах: «кадры для изменений» и «изменения для
кадров». Первый аспект основывается на кадровом потенциале сотрудников и
рассматривает кадры как ресурс для изменений. Для успешной реализации
изменений, как было выяснено, необходимы определенные характеристики
ответственного за изменение и самих сотрудников.
Напротив, «изменения для кадров» представляют собой механизмы
управления персоналом для достижения целей организации, которые
затрагивают следующие области: набор персонала, отбор персонала, адаптация
персонала, обучение персонала, стимулирование персонала, оценка персонала.
Также в данной части исследования были описаны основные
характеристики высокоэффективной кадровой работы для успешного внедрения
организационных изменений и проведена общая классификация изменений в
гостинице.
41
Внедряя изменения в работу персонала, можно улучшить работу
предприятия в целом, таким образом, повысив производительность труда и
эффективность работы гостиницы. Это может способствовать в дальнейшем
улучшению конкурентных позиций на гостиничном рынке – ведь от работы
персонала зависит имидж предприятия.
42
Глава 2. Эмпирическая (экспериментальная) часть
Научно-практические рекомендации по обеспечению эффективного
организационных изменений
2.1. Формирование модели повышения кадрового потенциала гостиниц в
процессе реализации организационных изменений
В диссертационном исследовании сформулированы основные этапы

процесса реализации организационных изменений в гостиницах. Автором
предложено четыре основных этапа:
1. Проведение диагностики.
2. Выявление готовности персонала к внедрению организационных
изменений в гостиницах.
3. Комплектация резерва кадров для проведения организационных изменений
в гостинице.
4. Использование модели процесса реализации организационных изменений
в гостинице (на примере внедрения нового корпоративного стандарта).
Рассмотрим эти этапы подробнее.
Этап 1. Проведение диагностики.
Цели диагностики:
1. Выявить сотрудников, которые будут поддерживать или сдерживать
процесс реализации организационных изменений в гостинице. Для этого
предлагается использовать методику «Дерево поддержки изменений»
Определить модель процесса реализации организационных изменений в
гостинице.
2. Разработать рекомендации по подготовке гостиницы к организационным
преобразованиям с учетом масштаба предполагаемых изменений и готовности к
ним организации.
Ниже представлены направления диагностики (Рис. 4).
43
Оценка персонала, выявление
сотрудников, готовых и способных
играть роль «агентов изменений».
Оценка формальных
каналов
Выявление оптимальной коммуникации.
схемы формализации
системы управления
организационными Оценка степени
«удовлетворенности»
изменениями в гостинице.
Направления персонала существующим
положением дел и
диагностики субъективного восприятия
(осознания)
Реконструкция необходимости
неформальной преобразований («оценка
структуры зоны комфорта»).
организации, Выявление ключевых групп, фигур
выявление «лидеров – заинтересованных сторон и
мнений», их Оценка «горизонта
оценка возможных сценариев их
установок по допустимых
влияния на разработку и внедрение
отношению к преобразований» в
проекта изменений.
возможным представлениях
преобразованиям. работников разных
Рис. 4. Направления диагностики категорий.
Этап 2. Выявление готовности персонала к внедрению организационных

Этап 3. Комплектация резерва кадров для проведения организационных
изменений в гостинице.
Одним из кадровых условий реализации проведения в гостинице
организационных изменений является комплектация резерва развития.
Комплектация резерва развития решает три типа задач:
1. Задачи, связанные с разработкой организационных изменений и их
воплощения в организационной структуре.
Требуется обеспечение модификации бизнес-процессов,
перераспределения задач и функций, изменение норм и правил взаимодействия.
Для решения подобных задач необходимы следующие качества и компетенции
сотрудников:
44
 нестандартность и гибкость мышления;
 способность проектировать;
 системность мышления;
 ориентация на конкретный результат деятельности;
 способность к ведению переговоров;
 готовность к изменениям.
2. Задачи, связанные с внедрением нововведений и донесением их до
рядовых сотрудников.
Требуется умение направить желания, мотивы, умения и знания
сотрудников на решение новых задач, адекватно реагировать на сопротивление,
стимулировать обучение и развитие. Для решения подобных задач необходимы
следующие качества и компетенции сотрудников:
 управление исполнением;
 влияние (эффективность взаимодействия с людьми);
 динамичность мышления;
 гибкость в общении.
3. Задачи, направленные не поддержания существующего положения дел.
Прежде всего, они связанны с распределением в относительно стабильных
условиях ресурсов (время, финансы, люди, информация и т.п.) с учетом
постоянной нехватки последних. Для решения подобных задач, прежде всего,
необходимо:
 системность мышления;
 способность планировать;
 способность к ведению переговоров;
 ответственность;
 сыгровка команды реформ.
Этап 4. Использование модели процесса реализации организационных
45
изменений в гостинице (на примере внедрения нового корпоративного стандарта) см.
ниже.
1. Постановка задачи:
1. Создание коммуникативной площадки для внедрения НКС;
2. Ознакомление сотрудников гостиницы с проектом по внедрению НКС;
3. Разработка мер, направленных на внедрение НКС.
2. Разработка основных направлений деятельности по внедрению НКС в гостиницах

2.1. Проектирование целевого состояния гостиницы (или её подсистемы)
2.2. Внедрение пилотного проекта НКС;
2.3. Корректировка процедуры внедрения проекта НКС и его массовое внедрение
3. ВНЕДРЕНИЕ НКС в гостинице

3.1. Проведение основных мероприятий по внедрению НКС в гостинице
4. Разработка поддерживающих мероприятий в гостинице по внедрению НКС

4.1. Подготовка пресс-релизы по результатам основных мероприятий;
4.2. Снятие видеосюжета о замысле и ходе внедрения НКС в гостинице;
4.3. Подготовка рекомендации по размещению и использованию снятых роликов;
4.4. Разработка раздела на внутреннем сайте (интранете) гостиницы, посвящённый
проводимым преобразованиям;
4.5. При необходимости привлечение сторонних консультантов.
5. Анализ результатов деятельности в гостинице по внедрению преобразований

5.1. Подготовка аналитического материала по результатам проведения изменений на
совещание;
5.2. Подготовка аналитических записок по результатам мониторинга динамики
сопротивления;
5.3. Подготовка рекомендаций по воздействию на ситуацию.
6. Установка обратной связи «руководитель-подчиненный»

6.1.Формулировка задачи, которая ставилась перед сотрудником.
6.2.Краткое описание действий, которые предпринял сотрудник для выполнения
поставленной задачи.
6.3. Дать свою оценку полноте и качеству выполнения поставленной задачи. При
необходимости можно указать на то, что можно было бы сделать ещё или как можно
было бы выполнить поставленную задачу более эффективно, каким бы в этом случае
был бы результат.
Рис. 5. Модель этапов внедрения организационных изменений в гостинице (на
46
примере внедрения нового корпоративного стандарта в гостинице (НКС))
Источник: разработано автором
Таким образом, в диссертационном исследовании были рассмотрены
основные этапы процесса реализации организационных изменений в гостиницах.
Источником послужило исследование Дж. Коттера «Впереди перемен». В
ней Дж. Коттер предположил, что преобразования проходят через восемь этапов,
которые взаимосвязаны между собой:15
Создание атмосферы безотлагательности действий (изучение рыночной ситуации и

конкурентных позиций компании).
Формирование влиятельной команды реформаторов (создание влиятельной группы,

способной управлять процессом преобразований).
Создание видения (создание видения компании с целью активизации преобразований).
Пропаганда нового видения (использование всех средств пропаганды и стратегий его

претворения в жизнь).
Создание условий для претворения нового видения в жизнь (устранение препятствий,

корректировка систем и структур).
Планирование и достижение ближайших результатов (планирование мер повышения

результативности, осуществление данных мер, поощрение сотрудников участвовавших в
этом).
Закрепление достижений и расширение преобразований
Институализация новых подходов (четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и
финансовым успехом компании).
Рис. 6. Этапы преобразований в организации (по Дж. Коттеру)
15
Коттер Д.П. Впереди перемен – М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 218 с.
47
Эти этапы стали основой проведения организационных изменений на
многих предприятиях гостиничного хозяйства.
48
2.2. Формирование целевых показателей при оценке эффективности
В настоящее время существуют различные подходы к оценке как
потенциала предприятия в целом, так и отдельных его видов или составляющих.
Со времени выхода книги Нортона и Каплана «Сбалансированная система
показателей» много копий сломано по поводу ее составляющей обучения и
развития. В своей книге авторы разъясняют показатели этой составляющей, а
также приводят множество практических примеров.
Далее приведем показатели, которые могут использоваться при оценке
службы управления персоналом в гостиницах.
Средняя цена найма 1 сотрудника при проведении

изменений
Стоимость проведения изменения
Финансовая
Средняя оплата труда при внедрении изменений
составляющая
Производительность труда при внедрении изменений
Рис.7 Основные финансовые показатели при внедрении организационных

изменений
К финансовой составляющей относятся следующие показатели:

Средняя цена найма 1 сотрудника = (стоимость размещения рекламных
объявлений + оплата за услуги агентству + время, затраченное на найм, руб.
+ прочие расходы)/количество нанятых сотрудников.
Данный показатель показывает, насколько затратным является найм
работников в организацию. Он может быть рассчитан также по отношению к
49
каждому источнику набора персонала. Например, возможно определение
стоимости набора работников по рекламе в печатных изданиях или в Интернете.
Также можно сравнить стоимость работников различных профессий.
Средняя оплата труда = сумма расходов на оплату труда за отчетный
период/среднесписочная численность персонала за отчетный период
Производительность труда = выручка, руб. / среднесписочная численность
персонала.
Традиционный, но не заслуженный показатель, который отражает,
насколько хорошо работает персонал, которым управляем. Однако следует
заметить, что на этот показатель влияние оказывают не только характеристики
сотрудников, но и параметры оборудования, качество работы службы ремонта,
отдела закупок и другие факторы, в связи с чем значение производительности
нельзя однозначно списать на эффективность работы службы персонала.
Показатели, характеризующие качество работы в

процессе проведения изменений
Составляющая
эффективности Показатели, характеризующие качество работы после
внедрения изменений
внутренних
Показатели качества персонала при проведении
процессов изменений
Рис. 8. Основные показатели эффективности внутренних процессов при

внедрении организационных изменений
Далее более подробно остановимся на следующих показателях:

1. Показатели, характеризующие качество работы в процессе проведения
изменений
Привлекательность гостиницы на рынке труда=количество поданных
резюме на каждую вакансию.
Характеризуют успешность работы по направлению создания и
50
поддержания эффективного имиджа работодателя на рынке.
1. Показатели, характеризующие качество работы после внедрения
изменений.
% должностей, на которые составлены описания и/или должностные
инструкции = (число должностей, на которые составлены описания и/или
должностные инструкции / Общее число должностей) * 100 %
%должностей, прошедших оценку после внедрения изменений = (число
должностей, прошедших оценку / Общее число должностей) * 100 %
2. Показатели качества персонала при внедрении изменений
Средний уровень компетентности сотрудников = в баллах по результатам
оценки персонала
Количество сотрудников – «звёзд» (уровень компетентности которых на
30% и выше требуемого)
Количество сотрудников – «чемпионов» (результаты работы, которых
более чем на 30% превышают норму)
Мотивированность персонала (по результатам тестирования)
Коэффициент использования рабочего

времени в процессе проведения изменения
Другие
Коэффициент текучести кадров в процессе
показатели проведения изменений
Составляющая удовлетворенности клиентов и

сотрудников в процессе проведения изменения
Рис.9. Вспомогательные показатели при внедрении

Рассмотрим более подробно данные показатели:
Коэффициент использования рабочего времени = фактически
отработанное рабочее время / максимально возможный фонд рабочего времени
51
Отражают эффективность контроля над сотрудниками предприятия.
Коэффициент текучести = число уволившихся сотрудников /
среднесписочная численность работников * 100%
Уровень стабильности персонала = число сотрудников, работающих в
компании с начала отчётного периода / общая численность работающих на
начало отчётного периода
Уровень нестабильности персонала = число сотрудников, работавших на
начало отчётного периода, но уволенных из компании за прошедшее до конца
периода время / общая численность работающих на начало отчётного периода
Составляющая удовлетворенности клиентов [12].
Индекс удовлетворённости клиентов = число сотрудников, выразивших
удовлетворённость работой при внедрении изменений/ общее число
сотрудников, принявших участие в опросе
Для расчёта данного показателя необходимо провести опрос работников
компании, которые являются непосредственными участниками проведенных
изменений. Тематика вопросов при этом касается того, насколько сотрудника
устраивают действия управляющих по персоналу. Для оценки
удовлетворённости может использоваться балльная шкала. Вопросы должны
касаться всех процессов управления кадрами, начиная от отбора сотрудников и
заканчивая их увольнением.
Далее в таблице 8 рассмотрим целевые показатели оценки эффективности
Таблица 8. - Целевые показатели использования кадрового потенциала

52
гостиниц в процессе реализации организационных изменений
№
Обоз
№ наче
ние Наименование показателя Формула Расшифровка
показ составных частей
ателя формулы
1 Kin Коэффициент вовлечения Qin – количество
сотрудников гостиницы в сотрудников,
организационное изменение вовлеченных в
организационное
изменение гостиницы
Qw – общее число
сотрудников
гостиничного
предприятия
2 Kin,0 Коэффициент вовлечения количество
сотрудников в сотрудников
организационные изменения в определенной службы
рамках службы гостиницы гостиницы,
вовлеченных в
организационное
изменение
общее число
сотрудников,
работающих в данной
службе
53
3 Ksc Коэффициент обучения Количество
сотрудников в рамках сотрудников,
организационных изменений в прошедших обучение
гостинице программе внедрения
изменений в
гостинице
вовлеченных в
организационные
изменения гостиницы
4 Tac Коэффициент затрат времени время затрат
на адаптацию одного на адаптацию одного
сотрудника во время сотрудника для
проведения организационного проведения
изменения в гостинице организационного
изменения в
гостинице
– общее время
проведения
организационного
изменения в
гостинице
54
5 Vin Показатель уровня оценки Количество
персонала, вовлеченного в сотрудников успешно
организационное изменение прошедших
гостиницы аттестацию в рамках
внедрения
изменений в
гостинице
общее
количество
сотрудников, которые
проходили
аттестацию
6 Hin Показатель «довольных» количество
сотрудников проведением сотрудников,
организационных изменений в выразивших
гостинице положительное
отношение к
организационным
изменениям в
гостинице
участвующих в
изменениях
гостиницы
55
7 Unc Показатель «недовольных» Unc= Qncs/Qin Qncs –количество
сотрудников проведением сотрудников,
организационных изменений в выразивших
гостинице отрицательное
отношение к
организационным
изменениям в
гостинице
гостиницы
8 KL Коэффициент вовлечения число
руководителей в руководителей,
организационные изменения задействованных в
гостиницы организационных
гостиницы
гостиницы
56
9 KW Коэффициент вовлечения число
рядовых сотрудников в рядовых сотрудников,
организационные изменения участвовавших в
гостиницы
гостиницы
10 KC Коэффициент обучения Qhe – число
участников проведения сотрудников с в/о,
организационных изменений в принявших участие в
гостинице организационных
гостиницы
Qin – общее число
участвовавших в
гостиницы.

Таким образом, были рассмотрены основные показатели, которые можно
использовать при изучении кадрового потенциала на гостиничных
предприятиях, и разработано 10 примерных показателей, которые можно
применять при введении организационных изменений на гостиничном
предприятии.
57
3.3. Организация системы мониторинга кадрового потенциала гостиниц
Мониторинг является системой сбора данных о сложных явлениях,
процессах, описываемых с помощью определённых ключевых показателей,
позволяющих диагностировать состояние объекта исследования, оперативно
отслеживать тенденции и динамику происходящих в нём изменений и на этой
основе принимать оптимальные управленческие решения.
Система мониторинга
Сбор информации
Анализ информации
Прогноз Принятие
Управленческого
Решения
Рис.10 Система мониторинга

Налаженная система мониторинга выполняет функцию обратной связи и
позволяет:
1. Контролировать результаты выполнения программ и следить за
продвижением к целевым показателям;
2. Получать необходимую информацию о диспропорциях и препятствия
развития для своевременной корректировки программ и стратегий
формирования кадрового потенциала.
Процесс мониторинга кадрового потенциала гостиниц состоит из 12
этапов.
58
Этап 1. Разработка цели мониторинга кадрового потенциала гостиниц.
Целью проведения мониторинга является обеспечение управленцев
регулярной, полной, своевременной и достоверной информацией о состоянии и
движении кадров.
В качестве целевой аудитории выступает высшее руководство гостиниц.
Этап 2. Определение предметной области мониторинга.
На данном этапе мониторинга руководство гостиницы определяет
предметную область наблюдения и объекты управления.
Этап 3. Определение информационной базы мониторинга.
На третьем этапе определяется, из каких источников будет получена
информация для последующей ее обработки. Это могут быть опросы,
проводимые на различных гостиничных предприятиях, опросы профессионалов
в области гостиничного бизнеса, разделы в опросах клиентов гостиниц,
специальные исследования (анализ сайтов, экспертные опросы и т. д.).
Этап 4. Осуществление контроля работы сотрудников в текущем периоде;
запрашивается регулярно информация от самого сотрудника о том, чем он
занимается в отчетном периоде.
Этап 5. На данном этапе мониторинга рассчитываются
общеэкономические показатели изучаемого объекта: размер основных фондов,
объём реализованной продукции, производительность труда, финансовое
состояние предприятия, балансовая прибыль, порядок распределения прибыли,
остающейся в распоряжении организации (на потребление и накопление).
Целесообразность данного этапа сводится к выявлению, готово ли предприятие к
изменениям и какие у нее имеются на это ресурсы.
Этап 6. На данном этапе рассматриваются кадровые проблемы. Здесь
содержатся сведения о численности работающих – общей, по основным
категориям, по квалификации, удельный вес женщин, молодёжи, работающих
пенсионеров, о степени использования рабочего времени, движении в
подготовке кадров, скрытой безработице.
Этап 7. На данном этапе рассматриваются показатели, характеризующие
59
условия и охрану труда: численность занятых на работах с неблагоприятными
условиями труда, сведения о производственном травматизме, заболеваемости,
финансовых расходах на выплату различного рода льгот и компенсаций за
работу во вредных условиях труда, на установление льготных пенсий и др.
Этап 8. Следующий этап посвящён анализу организации заработной платы
и включает сведения о размерах фонда потребления и фонда заработной платы, о
величине средней заработной платы, удельном весе тарифа степени
дифференциации в оплате труда, о размерах заработков руководителей и
работников ведущих профессий.
Этап 9. На данном этапе рассматриваются показатели, характеризующие
социальную политику:
1. размер непроизводственных фондов, служащих для удовлетворения
социальных и бытовых потребностей работающих;
2. об организации общественного питания, лечения и отдыха трудящихся;
3. системы льгот и социальной поддержки работников (размеры компенсаций
и доплат на питание, приобретение путёвок для лечения, содержание детей в
дошкольных детских учреждениях и т.п.).
Этап 10. Анализируется полученная информация, выявляются причины,
которые привели к отклонениям указанных на предварительном этапе
параметров, планов, обязательств.
Этап 11. Определяются способы корректировки текущих результатов,
уровня, способов «вмешательства» со стороны руководства в то, что делает
сотрудник, чтобы ему помочь в достижении поставленных ранее целей и
заданий.
Этап 12. Заключительный этап. Выполняются замыкание процедур на
уровне мониторинга текущей деятельности, реализации сбора информационных
артефактов и т. п. задачах.
Таким образом, были рассмотрены основные этапы мониторинга, раскрыта
сущность каждого этапа, и приведены примеры из практики возможных
составляющих некоторых этапов.
60
На основании вышеперечисленных этапов автором было проведено
исследование по мониторингу кадрового потенциала в гостинице «Останкино»
(г. Москва). (табл.9).
Таблица 9. -Пример организации мониторинга кадрового потенциала в процессе
внедрения организационных изменений в гостинице «Останкино» г. Москва
Этап Характеристика этапа
1. Определение цели В качестве цели было определено: «обеспечение
вовлеченности персонала в изменения на уровне не менее
60%»
2. Определение предметной В качестве предметной области определено:
области мониторинга - степень сопротивления коллектива изменениям;
- доля, сотрудников, участвующих в изменениях;
- внедрение нового стандарта обслуживания.
3.Определение информационной Определялось, из каких источников будет получена

базы мониторинга информация для последующей ее обработки. Были
проведены опросы на различных гостиничных
предприятиях, опросы профессионалов в области
гостиничного бизнеса, разделы в опросах клиентов
гостиниц, специальные исследования (анализ сайтов,
экспертные опросы).
4. Осуществление контроля Регулярно запрашивалась информация от самого
работы сотрудников в текущем сотрудника в письменной форме о том, чем он занимается
периоде; в отчетном периоде.
5. Определение наличия ресурсов Рассчитывались общеэкономические показатели
гостиницы для проведения изучаемого объекта: стоимость основных фондов, объём
изменений. реализованной продукции, производительность труда,
показатели финансового состояния предприятия,
балансовая прибыль, способы распределения прибыли,
остающейся в распоряжении организации.
(Приложение 1)
61
Этап Характеристика этапа
6. Расчет показателей, Собирались сведения о численности работающих –
характеризующих условия и общей, по основным категориям, по квалификации,
охрану труда. удельный вес женщин, молодёжи, работающих
пенсионеров, о степени использования рабочего времени,
движении и подготовке кадров, скрытой текучести.
Собирались сведения о численности занятых на работах с
неблагоприятными условиями труда, о производственном
травматизме, заболеваемости, финансовых расходах на
выплату различного рода льгот и компенсаций за работу
во вредных условиях труда, на установление льготных
пенсий и др. (Приложение 2)
7.Анализ заработной платы Собирались сведения о размерах фонда потребления и

сотрудников. фонда заработной платы, о величине средней заработной
платы. (Приложение 3)
8. Анализ показателей, Собирались сведения о размере непроизводственных
характеризующих социальную фондов, служащих для удовлетворения социальных и
политику. бытовых потребностей работающих, об организации
общественного питания, лечения и отдыха трудящихся,
системе льгот и социальной поддержки работников
(размеры компенсаций и доплат на питание, приобретение
путёвок для лечения, содержание детей в дошкольных
детских учреждениях и т.п.). (Приложение 4)
9. Анализ и систематизация Выявлялись причины, которые привели к отклонениям
полученной информации, указанных на предварительном этапе параметров, планов,
собранной на предыдущих этапах обязательств.
мониторинга
10. Определяются способы Определялся уровень, способы «вмешательства» со
корректировки текущих стороны руководства в то, что делает сотрудник, с целью
результатов помочь ему в достижении поставленных ранее целей и
заданий. Разрабатываются мероприятия по корректировке
исследуемых показателей, планов и обязательств.
11. Заключительный этап. Оценивались конечные результаты внедрения изменений
и делаются выводы.
62
Итак, на примере гостиницы «Останкино» были апробированы этапы
мониторинга кадрового потенциала при реализации организационных
изменений, включающие одиннадцать этапов.
После проведения мониторинга автором были рассчитаны показатели
(Приложение 5), которые представлены на рис.11.
1
0.81
0.19 0.21 2011 год

2012 год
Показатель уровня оценки Коэффициент уровня

персонала, вовлеченных в образования персонала,
организационное вовлеченных в
изменение организационное
изменение
Рис 11. Динамика значений показателей эффективности использования

кадрового потенциала гостиницы «Останкино» в процессе реализации
организационных изменений (2011-2012 гг.).
Из данных рис.11 следует, что в 2012 году значение коэффициента
обучения сотрудников в процессе проведения организационных изменений
повысилось по сравнению с уровнем 2011 годом на 0,02, значение показателя
уровня оценки персонала повысился на 0,24.
На каждом из предложенных этапов мониторинга должен осуществляться
контроль выполнения работ персоналом. Причем, этапы должны соблюдаться в
предложенной последовательности.
63
Заключение
Гостиничный бизнес в последнее время в структуре экономики страны
приобретает всё большее значение в связи с тем, что данная отрасль становится
все более и более инвестиционной привлекательной, как на стадии
строительства, так и на стадии управления гостиницей.
Переход российской экономики на инновационный путь развития требует
значительных изменений, проводимых на предприятиях сферы услуг. Основная
их цель - повышение конкурентоспособности на отечественном и мировом
рынке в условиях развития научно-технического прогресса и глобализации
экономики.
Для того чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия все больше
внимания уделяют использованию имеющегося у него ресурсов. К таким
ресурсам относится и кадровый потенциал. В свою очередь кадровый потенциал
зависит от организационно-экономических и социальных мер по формированию,
распределению рабочей силы на уровне предприятия, создавая условия для
использования и развития потенциала каждого работника.
В научной литературе при исследовании кадрового и трудового потенциала
часто отождествляют эти два понятия. В данной работе автором предлагается
рассматривать трудовой потенциал как часть кадрового. В свою очередь
трудовой потенциал состоит из двух уровней: базового и деятельностного. При
этом, к базовому уровню относят характеристики, связанные с физиологическим,
психологическом и социальном здоровьем людей. А деятельностной уровень
связан с возможностью использования экономически активного населения,
имеющего определенный уровень подготовки для занятия профессиональной
деятельностью.
При рассмотрении кадрового потенциала конкретных сфер деятельности
необходимо исследовать характеристики сотрудников, связанные с их
профессиональными обязанностями на конкретном предприятии.
Таким образом, трудовой потенциал - совокупность компетенций
сотрудника, определяющих возможности и границы его участия в трудовой
64
деятельности. А кадровый потенциал - совокупность всех вышеописанных
уровней.
В связи с динамично развивающейся окружающей средой, предприятия
вынуждены проводить организационные изменения.
На основе анализа научных подходов к определению понятия
«организационное изменение» автором были предложены следующие их
характеристики:
 организационные изменения имеют временные рамки;
 наступление организационных изменений происходит от какого-
либо действия по преобразованию организации или бездействия;
 в большинстве случаев организационные изменения приводят к
развитию организации, реже – к упадку;
 организационные изменения не статичны, а динамичны;
 неизбежность сопротивление персонала в процессе реализации
Подводя итог, организационным изменением автор считает, процесс,
происходящий в организации, в который включены все выше предложенные
характеристики.
В первой главе дана классификация организационных изменений в
гостинице. В ней были выделены такие виды организационных изменений в
гостинице как: изменения в технологиях, гостиничных услугах, стратегии и
тактике и корпоративной культуре. Также была предложена периодизация
теории управления изменениями, которая включает следующие этапы:
«подготовительный», «период обозначения ориентиров, «появление философии
изменений» и «современный этап».
Выяснилось, что при проведении организационных изменений, основную
роль играет персонал. Кадровую составляющую организационных изменений
можно рассматривать в двух аспектах: «кадры для изменений» и «изменения для
кадров». Первый аспект основывается на кадровом потенциале сотрудников и
65
рассматривает кадры как ресурс для изменений. Для успешной реализации
изменений, как было выяснено, необходимы определенные характеристики
ответственного за изменение и самих сотрудников. Напротив, «изменения для
кадров» представляют собой механизмы управления персоналом для достижения
целей организации, которые затрагивают следующие области: набор персонала,
отбор персонала, адаптация персонала, обучение персонала, стимулирование
персонала, оценка персонала.
Во второй главе разработаны научно-практические рекомендации по теме
диссертации. В ней сформулированы основные этапы процесса реализации
организационных изменений в гостиницах. Автором предложено четыре
основных этапа:
1. Проведение диагностики.
2. Выявление готовности персонала к внедрению организационных
3. Комплектация резерва кадров для проведения организационных изменений
в гостинице.
4. Использование модели процесса реализации организационных изменений
в гостинице (на примере внедрения нового корпоративного стандарта).
Данная модель включает шесть этапов:
1. Постановка задачи.
2. Разработка основных направлений деятельности по внедрению НКС в
гостиницах.
3. Внедрение НКС.
4. Разработка поддерживающих мероприятий в гостинице по внедрению
НКС.
5. Анализ результатов деятельности в гостинице по внедрению
преобразований.
6. Установка обратной связи «руководитель-подчиненный».
Для того чтобы оценить эффективность проведенных организационных
изменений автором были рассмотрены основные показатели, которые могут
66
быть использованы при изучении кадрового потенциала гостиницы и
разработано 10 целевых показателей.
В ходе работы над диссертацией автором было проведено исследование по
мониторингу кадрового потенциала гостиницы «Останкино». Были разработаны
следующие основные этапы мониторинга:
1. Определение цели
2. Определение предметной области мониторинга
3. Определение информационной базы мониторинга
4. Осуществление контроля работы сотрудников в текущем периоде;
5. Определение наличия ресурсов гостиницы для проведения изменений.
6. Определение наличия ресурсов гостиницы для проведения изменений.
7. Анализ заработной платы сотрудников.
8. Анализ показателей, характеризующих социальную политику.
9. Анализ и систематизация полученной информации, собранной на
предыдущих этапах мониторинга
10. Определяются способы корректировки текущих результатов
11. Заключительный этап
После проведения мониторинга автором были рассчитаны следующие
целевые показатели: коэффициент обучения сотрудников в процессе проведения
организационных изменений и показатель уровня оценки персонала.
Таким образом, на примере гостиницы «Останкино» были апробированы
этапы мониторинга кадрового потенциала при реализации организационных
изменений, включающие одиннадцать этапов.
Практическая значимость диссертационного исследования очевидна. Она
состоит в том, что его основные теоретические положения, анализ данных и
рекомендации могут быть использованы предприятиями гостиничной отрасли
для проведения конкретных мероприятий по повышению эффективности
изменений.
67
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативные правовые акты
1. ГОСТ Р 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание.
Классификация гостиниц» (выборочно для гостиниц «3, 4 и 5 звезд»).
2. Рекомендации по межрегиональной гармонизации критериев гостиничной
классификации ВТО
Диссертации и авторефераты диссертаций
1. Андреев С.В. Кадровый потенциал в условиях становления рынка.//

диссертация канд. эконом. наук., М., 2007.
2. Беседин А.Л. Реструктуризация промышленных предприятий: теория и
практика/дисс. на соискание уч. ст. доктора эк. Наук., М., 2007
3. Бухбиндер Р.Г. Обеспечение адаптивности организации на основе
управления изменениями (на примере лизинговых компаний) //автореф. дисс. на
соиск. ст. к.э.н., СП-б, 2010
4. Зиньковский К.В. Модель управления изменениями сложных организаций
социальной сферы (на примере системы общего образования)// автореф. дисс. на
соиск. ст. к.э.н., М., 2008
5. Табачникова М. Б. Управление эволюционными изменениями социально-
экономических систем микроуровня : дисс. … кандидат экономических наук по
специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством»
(Теория управления экономическими системами) / М. Б. Табачникова. –
Воронеж: Воронежский государственный университет, 2006, С.12
Книжные издания:
монографии, учебные пособия, учебники, сборники
1. Джанджугазова Е.А. Маркетинг гостиничных предприятий. М.: Инфра-М,
2006
2. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме. – Москва: ФОРУМ -
68
ИНФРА - М, 2007. – 368 с.
3. Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007
- С.231
4. Ильенкова С.Д., Госберг Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный
менеджмент – М.: Юнити-Дана, 2009. – 230 с.
5. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм:
Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. — М.: ЮНИТИ, 1998. -
787 с.
6. Латфуллин Г. Р. Теория организации / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. –
СПб. : Питер, 2004.
7. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов
высших ученых заведений / Вадим Владиславович Музыченко.- М.: Изд. центр
«Академия», 2003.-528 с.
8. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного
бизнеса. – СПб.: Питер. 2004.-С.51
9. Оголёва Л.Н. Инновационный менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2009. –
160 с.
10. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями / Г. В.
Широкова. – СПб. : Издательский дом С-Петербургского государственного
университета, 2005
Периодические издания: статьи из журналов и газет
1. Агеева Е.А. Кадровый потенциал гостиниц: понятие, сущность,

особенности.//ж. «Сервис plus», №3, 2010, С.76.
2. Агеева Е.А. Особенности внедрения организационных изменений на
предприятиях гостиничного хозяйства//ж. “Сервис plus”, №1, 2012, С.3-7.
3. Андреев А.С., Сокол О.В. Сопротивление изменениям в организации:
причины и диагностика// Менеджмент инноваций, № 01 (01), 2008.
69
4. Бражник М.В. Сравнительный анализ и практика применения
методических подходов в рамках системы оценки квалификации и деловых
качеств управленцев// Управление персоналом, № 9 (163) май 2007.
5. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала//
Кадровая служба и управление персоналом предприятия, №6, июнь, 2009
6. Демин А.Н., Петрова И.А. Особенности восприятия работниками
изменений на предприятии//Управление персоналом,№23 (201), 2008, дек.
7. Денисова А.В. Система ключевых стратегических показателей (ССП)
эффективности службы управления персоналом//ж. «Управление персоналом» №
2 (156), январь, 2007, С.61-65.
8. Денисова А.В. Система ключевых стратегических показателей (ССП)
эффективности службы управления персоналом//ж. «Управление персоналом»,
№ 2 (156), январь 2007, С.61-65
9. Донскова Л.И. Комплексный подход к управлению персоналом и его
стимулированию в сервисной деятельности// Менеджмент в России и за
рубежом, № 3, 2008.
10. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В. Проведение системных организационных
изменений//Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2006.
11. Ефимов С. Построение эффективной системы мотивации персонала в
гостинице// Гостиничное дело, апрель, 2009.
12. Зиннуров У.Г., Воробьев С.В. Прогнозирование сопротивления
стратегическим изменениям на основе социометрии трудовых отношений//
Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2008.
13. Зотова О.И. Оценка персонала в современных организациях//Управление
человеческим потенциалом № 01 (17), 2009
14. Кольцова Л.Н., Кольцова В.В. Оценка персонала: прошлое и будущее.
Новые технологии и подходы.// Управление человеческим потенциалом, № 01
(17), 2009.
70
15. Кольцова Л.Н., Кольцова В.В. Оценка персонала: прошлое и будущее.
Новые технологии и подходы.// Управление человеческим потенциалом, № 01
(17), 2009.
16. Косьмина Е.А. К проблеме управления потенциалом
персонала//Управление персоналом, 20 (198), 2008, окт.
17. Котова А.В. Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт
разработки// Управление персоналом, № 10 (212), май 2009.
18. Кулькова И.А. Диагностика индивидуальных различий в стимулировании
труда//Управление персоналом, февраль, 2008
19. Курбатова М.Б., Магура М.И. Оценка работы персонала. Практическое
пособие для руководителей//Управление персоналом, № 13 (191), 2008.
20. Леонидович Е. Аттестация персонала гостиницы//Гостиничное дело, июнь
2009
21. Маракулина Т.А. Необходимость перемен и сопротивление
персонала//Управление человеческим потенциалом, № 1(17), 2009.
22. Маринец И.Н.. К вопросу об определении и классификации
организационных изменений//Вестник Северо-Кавказского государственного
технического университета. 2009. № 2 (19)
23. Николай Шпак. «Радуга на дереве»// Маркетолог №11, 2006.
24. Петрова Е. Система дополнительного вознаграждения в международной
компании/Справочник по управлению персоналом, 2002, №6,-С.89
25. Петрова Е.. Система дополнительного вознаграждения в международной
компании/Справочник по управлению персоналом, 2002, №6,-С.89-91
26. Прошкин Б.Г. О двух формах организации стимулирования//Управление
персоналом, март, 2008.
27. Развитие гостиничных компаний в Великобритании, 1980-2003: сб. ст.
восьмой Европейской Бизнес Ассоциации. Барселона, Испания, 2004. 50 с.
28. Решетникова К.В. Модель взаимосвязи организационных изменений и
конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2007.-С.12-13
71
29. Санников Б., Масляков Н., Рубайло Д. Система рейтингов работников как
инструмент повышения мотивации персонала//Кадровая служба и управление
персоналом предприятия, №2, февраль, 2009.
30. Сирый Вл., Ярков С. Управление персоналом предприятий//Гостиничное
дело, 2008, май.
31. Скайлар Е. Особенности стимулирования топ-менеджеров//Управление
персоналом, февраль, 2008.
32. Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда промышленных
предприятий//Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2008
33. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности
персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом»,2005, С. 182-184
34. Шамарова М. Проблемы управления человеческим потенциалом//
Управление персоналом, 8 (186), 2008, С.50-54.
35. Шунин С., Аттестация персонала//Гостиничное дело, август, 2007.
Словари и энциклопедии
1. Управление персоналом. Энциклопедия./Под ред. А.Я. Кибанова, - М.:

Инфра-М, 2009, С. 345.
2. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 8 000
слов и фразеологических выражений / Российская АН; Российский фонд
культуры; – 3-е изд., стереотипное – М.: АЗЪ, 1995. — 614 с.
Научные издания
1. Аврелий Августин. Исповедь. – М.: Гендальф, 1992. Перевод и

комментарии М.Е. Сергиенко. Том 11. С.14
2. Билл Мунк Гибкий подход к рабочему времени или Право на личную
жизнь//Корпоративная культура и управление изменениями: Пер. с англ. – 2-е
72
изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.- С.34 – (Серия «Классика Harvard Busi-
ness Review»).
3. Бриджес У. Управление компанией в период структурных
изменений/У.Бриджес; пер. с англ. – 2-е издание. – М.: Вильямс, 2007, С.15.
4. Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и
консультантам по управлению / Л. Д. Гительман. – М. : Дело, 1999. – С.347.
5. Гоббс Т. Соч., т. 1. - M.: Наука, 1964, С.155
6. Кант И. Критика чистого разума. -М: Наука, 1998, С.198
7. Коттер Д.П. Впереди перемен – М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 218
8. Мичелли Дж.А. Ritz-Carlton: золотой стандарт гостиничного бизнеса
нового тысячелетия/Джозеф Мичелли; пер. с англ. В.С. Иващенко.-М.: Эксмо,
2009, С.55-57.
9. Развитие гостиничных компаний в Великобритании, 1980-2003: сб. ст.
восьмой Европейской Бизнес Ассоциации. Барселона, Испания, 2004. 50 с.
10. Фрагменты ранних греческих философов. Часть 1 (Сер. Памятники
философской мысли). – М.: Наука, 1989, С.213.
11. Шепальский Я. Элементарные понятия социологии. – М.: Прогресс, 1969,
235 с.
Использование источников на английском языке
1. Barnett W., Carrol G. Modeling internal organizational change // Ann. Rev. of

Sociology. – 1995. Vol. 21, № 1. – P. 217-236.
2. Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K. Understanding and predicting organ-
izational change / Organizational change and redesign. – New York: Oxford Universi-
ty Press, 1993. – 163 p.
3. Van de Ven., Poole M.S. Explaining development and change in organizations.
// Acad. of Management Rev. – 1995. Vol. 20, № 3. – P. 512-519.
4. Vrdoljak I., Bukvić I. New management practice in the hotel business – the case
of the hotel excelsior // Management. – 2004. Vol. 9, № 1. – P. 93-112.
73
Интернет источники
1. http://archive.travel.ru
2. http://expert.ru
3. http://prohotel.ru
4. http://tourest.ru
5. http://www.bfm.ru
6. http://www.miel.
7. www. hotels-list.ru
8. www. management.com.ru
9. www.fd.ru
10. www.g2p.ru
11. www.gaomoskva.ru
12. www.holiday.ru
13. www.hospitality.ru
14. www.intalev.ru
15. www.kd-online.ru
16. www.ko.ru
17. www.mos.ru
18. www.ratanews.ru
19. www.rbc.ru
20. www.scorecard.ru
21. www.sf-online.ru
22. www.ttg-russia.ru
23. www.turizm.ru
74
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1.
Этап 5. Определение наличия ресурсов гостиницы «Останкино» для
проведения организационных изменений.
Гостиница работает на полной самоокупаемости и самофинансировании.
1. В 2012 году размещено в гостинице 25 187 человек. Предоставлено 78 927
ночевок. Продолжительность пребывания гостей составила 3 дня (уменьшилась
на 38 % по сравнению с 2011 годом). Загрузка гостиницы составила 77 %.
2. Доходы от реализации услуг (без НДС) составили за 2012 год 132 млн. 034
тыс. рублей, что составило 98 % от плановых показателей. Снижение доходов
связано с началом финансового кризиса.
254381
228011
181077
132034
2009 год 2010 год 2011 год 2012 год
Рис. 1. Динамика значений показателя доходов от реализации услуг

гостиницы «Останкино» (тыс. руб., без НДС).
3. Расходы в 2012 году составили 110 267 тыс. руб. (уменьшились на 46 %
по сравнению с 2011 годом).
4. Прибыль от продаж за 2012 год составила 21 761 тыс. руб.
5. Чистая прибыль составила 13 392 тыс. руб., что превышает плановые
показатели на 33,9 %.
6. Дебиторская задолженность и кредиторская задолженность носят текущий
характер.
7. Чистые активы на конец 2012 года составили 146 808 тыс. руб.
8. Коэффициент абсолютной ликвидности является самым строгим
критерием измерения ликвидности, предполагающий невозможность покрыть
претензии краткосрочных кредиторов за счет дебиторской задолженности.
75
Единственный ресурс – это денежные средства и их эквиваленты. За 2012 г. этот
коэффициент составил 3,76 (норма более 0,2).
3.9 3.76
2.92
2.34
2009 год 2010 год 2011 год 2012 год
Рис. 2. Динамика значений показателя абсолютной ликвидности гостиницы

«Останкино»
9. Коэффициент быстрой ликвидности, показывающий какую часть
краткосрочной задолженности организация может покрыть в ближайшей
перспективе, при условии полного погашения дебиторской задолженности,
равен 4,1 (норма более 1).
4.5
4.1
3 3.2
2009 год 2010 год 2011 год 2012 год
Рис. 3. Динамика значений показателя быстрой ликвидности гостиницы

10. Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий платежные
возможности предприятия при условии погашения краткосрочной дебиторской
задолженности и реализации имеющихся запасов равен 5,77 (норма более 2).
76
5.77
4.9
3.5 3.6
2009 год 2010 год 2011 год 2012 год
Рис. 4. Динамика значений показателя текущей ликвидности гостиницы

11. Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывающий
наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой
устойчивости составляет 0,8.
12. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств,
показывающий какой объем заемных средств приходится на рубль собственного
капитала составляет 0,09 (норма не более 1)
13. Коэффициент автономии, соизмеряющий собственный капитал со всеми
источниками финансирования, равен 0,92 (норма более 0,6)
14. Коэффициент маневренности, показывающий, какая часть собственного
капитала вложена в оборотные активы, равен 0,33.
15. Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками,
показывающий достаточность собственных оборотных средств для покрытия
запасов равен 3,48.
16. Рентабельность продаж, равная отношению прибыли от продаж к выручке,
равна 16 %.
17. Рентабельность основной деятельности, равная отношению чистой
прибыли к затратам на производство реализованной продукции составляет 12 %.
18. Рентабельность собственного капитала – 9 %.
19. Рентабельность совокупного капитала (активов) – 8 %.
77
20. Рентабельность общая, равная отношению чистой прибыли к выручке,
составила 10 %.
78
Этап 6. Расчет показателей, характеризующих условия и охрану труда
в гостинице «Останкино»
Правовым актом, регулирующим социально трудовые отношения в
гостинице «Останкино», является Коллективный договор, заключенный между
генеральным директором и сотрудниками гостиничного комплекса. В
коллективном договоре приняты соглашения о рабочем времени, о времени
отдыха, об оплате труда, об улучшения условий и охраны труда, экологической
безопасности работников, о социальных льготах и охране здоровья сотрудников.
Таблица 1
Сведения о работниках гостиницы «Останкино»
Показатель 2009 год 2010 год 2011 год 2012 год
Среднесписочная численность
208 207 206 178
работников
Доля работников от
среднесписочной численности
работников имеющих:
Высшее образование 19% 19% 19% 21%
Неполное высшее образование 3% 3% 2% 2%
Среднее образование 75% 75% 78% 77%
3% 3% Нет Нет
Неполное среднее образование
данных данных
79
Ключевыми вопросами кадровой политики гостиницы «Останкино»
являются:
1. Поддержка инноваций и готовность идти на риск
2. Обучение, повышение квалификации, тренинги
3. Организация труда в гостинице, четкое распределение должностных
обязанностей, высокая степень взаимозаменяемости внутри команды
4. Гибкость системы управления, умение прогнозировать изменения
окружающей среды и быстро адаптироваться к новым требованиям, умение
находить новаторские методы использования существующих технологий,
умение быстро адаптировать существующие гостиничные продукты и услуги к
новым или меняющимся запросам потребителей,
5. Работа в команде, готовность сотрудников оказать помощь друг другу,
когда данная задача выходит за рамки его обязанностей, сотрудничество
различных подразделений, понимание общих целей.
6. Ответственность за результаты, чувство личной ответственности за работу
организации в целом, работа с максимальной отдачей
7. Вознаграждение за работу зависит от результатов труда и эффективности
работы команд, в которые входят работники.
80
Таблица 2
Мероприятия по развитию персонала в гостинице «Останкино» за 2012
год.
Категория персонала, для Продолжител
Наименование которой осуществляется Начало мероприятия ьность
мероприятия мероприятие, количество (месяц, год) мероприятия
участников (часов)
Правовые, Ежеквартально. По
бухгалтерские и Главный бухгалтер планам проводимых 4 часа
налоговые вопросы. семинаров
Горничные, старшие
горничные, заведующие
Гигиеническое корпусом, администраторы
обучение контролеры, сотрудники
1 раз в 2 года 4 часа
декретированного ресторана, парикмахерской,
контингента. сотрудники службы
размещения, сантехники,
водители
Тренинги для вновь
Вновь принятые При поступлении на
принятых 2 часа
сотрудники работу
сотрудников
Тренинги по
2 раза в год (январь,
стандартам Все сотрудники 2 часа
июнь)
обслуживания
Посещение
тематических
семинаров Специалисты гостиничного По плану проведения
4 часа
работниками комплекса семинаров
гостиницы по
специальности
В гостинице «Останкино» регулярно проводятся следующие тренинги:
81
1. тренинги для сотрудников службы размещения, бронирования и
маркетинга по стандартам обслуживания (1 раз в месяц);
2. инструктаж портье, барменов-кассиров и сотрудников службы
контролеров и швейцаров по пользованию стационарной «тревожной кнопкой»
(1раз в квартал);
3. инструктаж портье и сотрудников технической службы о правилах
эксплуатации системы дымоудаления (1 раз в месяц);
4. тренинги для горничных по стандартам обслуживания (1 раз в квартал)
5. тренинги для сотрудников службы контролеров и швейцаров по
стандартам обслуживания (1 раз в квартал).
В 2012г. проведено обучение (переподготовка) персонала в следующих
учебных центрах:
1. Учебно-курсовой комбинат «Автодор»:
 переподготовка и аттестация по электробезопасности (18 чел.)
 переподготовка и аттестация по лифтовому хозяйству (9 чел.)
 переподготовка и аттестация по эксплуатации теплоиспользующих
установок (3 чел.)
 аттестация по пожарной безопасности (1 чел.)
2. Федеральное государственное учреждение здравоохранения «Центр
гигиены и эпидемиологии в городе Москве» подготовка и аттестация по
осуществлению производственного контроля над соблюдением санитарных
правил и выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических)
мероприятий на объектах коммунально-бытового обслуживания (1 чел.).
3. Колледж гостиничного хозяйства «Царицыно» № 37
 курсы повышения квалификации по программе «Организация и
технология поэтажного обслуживания номерного фонда гостиниц и
туристических комплексов» (53 чел.)
В 2011г. проведено обучение (переподготовка) персонала в следующих
учебных центрах:
82
1. Специализированный центр правовой подготовки «Правовест»
семинар «Применение трудового законодательства в условиях кризиса» (1 чел.).
2. Российский государственный университет туризма и сервиса
подготовка по программе «Менеджмент индустрии туризма и гостеприимства»(1
чел.).
3. Участие менеджмента и персонала гостиницы в образовательных и
информационных мероприятиях, проводимых ГАО «Москва»:
 практические семинары, круглые столы и мастер-классы в рамках 9-
ой Московской Международной туристической ярмарки «Туризм и отдых –
MITF-2011» и 4-ой Московской международной выставки «Гостиничное дело»
(май 2011 г.) (15 человек);
 семинар-совещание «Вопросы повышения уровня безопасности и
защищенности гостиничных предприятий на современном этапе» (1 чел.);
 мастер-класс «Финансовый центр гостиничного предприятия в
период экономического кризиса» (1 чел.);
 круглый стол «Стратегия работы с персоналом гостиницы в
кризисный период» (1 чел.);
 курсы повышения квалификации по программе «Управление
гостиничным комплексом в условиях кризиса. Финансовая политика» (2 чел.)
По прохождению выше указанных курсов, мастер-классов была проведена
аттестация сотрудников. Оказалось, что многие сотрудники не посещали занятия
и не могли ответить на вопросы, предлагаемыми руководителями по теме их
обучения. Таким образом, около 4 сотрудникам снизили премии на 3,5%, а один
сотрудник был понижен в должности.
Данные по производственному травматизму и профессиональных заболеваниях
Случаев производственного травматизма в гостинице «Останкино» не
выявлено.
Случаев профессиональных заболеваний в гостинице «Останкино» не
выявлено.
83
Сотрудники обеспечиваются спецодеждой, униформой, обувью и
средствами индивидуальной защиты. В 2012 году в гостинице проводили работу
по улучшению условий труда, регулярному проведению инструктажей по
соблюдению сотрудниками правил техники безопасности, пожарной и
электробезопасности. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда,
санитарно-гигиенических условий, внедрение современных средств малой
механизации и уборочной техники, предупреждающих производственный
травматизм, одна из основных задач, стоящих перед руководством гостиницы.
84
Таблица 3
Сведения о заработной плате сотрудников гостиницы «Останкино»
Наименование показателя 2009 год 2010 год 2011 год 2012 год
Объём денежных средств,
направленных на оплату труда, 45 028 59 727 69 945 44 510
тыс. руб.
Объём денежных средств,
направленный на социальное 11 536 13 425 14 995 14 995
обеспечение, тыс. руб.
Общий объём денежных средств,
56 564 73 152 84 940 59 505
тыс. руб.
Средняя заработная плата 18 040 24 045 28 295 20 838
85
Этап 8. Социальная политика в гостинице «Останкино»
Руководители гостиницы многое делают для закрепления кадров:
 активно реализуется социальная программа, включающая в себя
материальное и нематериальное стимулирование;
 медицинское обслуживание, профилактические медицинские
осмотры, добровольное медицинское страхование;
 питание сотрудников комплекса в рабочей столовой;
 организацию санитарно-курортного лечения;
 предоставление льготных путевок в детские лагеря, организацию
детских праздников и конкурсов;
 выделение материальной помощи;
 премирование к памятным и юбилейным датам.
86
Расчет целевых показателей
Наименование Формула Данные Расчет
показателя для расчета показателя
Vin (Показатель Количество (2012 год)
уровня оценки сотрудников успешно Vin=85/85=1

персонала, прошедших аттестацию (2011 год)
вовлеченного в в рамках внедрения Vin=17/21=0,81

организационное организационных
изменение изменений в гостинице
гостиницы) общее количество
сотрудников, которые
проходили аттестацию
Из приложения 3.
2012 год
1. Учебно-курсовой комбинат «Автодор»:
 переподготовка и аттестация по электробезопасности (18 чел.)
 переподготовка и аттестация по лифтовому хозяйству (9 чел.)
 переподготовка и аттестация по эксплуатации теплоиспользующих установок (3
чел.)
 аттестация по пожарной безопасности (1 чел.)
4. Федеральное государственное учреждение здравоохранения «Центр гигиены и
эпидемиологии в городе Москве» подготовка и аттестация по осуществлению
производственного контроля над соблюдением санитарных правил и выполнением
санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий на объектах
коммунально-бытового обслуживания (1 чел.).
5. Колледж гостиничного хозяйства «Царицыно» № 37
 курсы повышения квалификации по программе «Организация и технология
поэтажного обслуживания номерного фонда гостиниц и туристических комплексов» (53
чел.)
Итого сотрудников успешно прошли аттестацию: 85 чел
Общее количество сотрудников, проходивших аттестацию: 85 чел.
87
2011 год
В 2011г. проведено обучение (переподготовка) персонала в следующих учебных
центрах:
1. Специализированный центр правовой подготовки «Правовест»
семинар «Применение трудового законодательства в условиях кризиса» (1 чел.).
2. Участие менеджмента и персонала гостиницы в образовательных и информационных
мероприятиях, проводимых ГАО «Москва»:
 практические семинары, круглые столы и мастер-классы в рамках 9-ой Московской
Международной туристической ярмарки «Туризм и отдых – MITF-2009» и 4-ой
Московской международной выставки «Гостиничное дело» (май 2011 г.) (15 человек);
 семинар-совещание «Вопросы повышения уровня безопасности и защищенности
гостиничных предприятий на современном этапе» (1 чел.);
 мастер-класс «Финансовый центр гостиничного предприятия в период
экономического кризиса» (1 чел.);
 круглый стол «Стратегия работы с персоналом гостиницы в кризисный период» (1
чел.);
 курсы повышения квалификации по программе «Управление гостиничным
комплексом в условиях кризиса. Финансовая политика» (2 чел.)
По прохождению выше указанных курсов, мастер-классов была проведена
аттестация сотрудников. Оказалось, что многие сотрудники не посещали занятия и не
смогли ответить на вопросы, предлагаемыми руководителями по теме их обучения. Таким
образом, около 3 сотрудникам снизили премии на 3,5%, а один сотрудник был понижен в
должности.
Итого сотрудников успешно прошли аттестацию: 17 чел.
Общее количество сотрудников, проходивших аттестацию: 21 чел.
88

Magisterskaya Dissertaciya Ageevoy E.A. Iyun 2014

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Magisterskaya Dissertaciya Ageevoy E.A. Iyun 2014

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Факультет Туризма и гостеприимства

Кафедра Технологии и организации туристской деятельности

на тему: «Научно-практические рекомендации по обеспечению эффективного

по специальности (направлению подготовки): 100400.68 Туризм

Студент Агеева Елена Александровна

Руководитель к.п.н., доц. Сахарчук Елена Сергеевна

Глава 1. Теоретико-методологическая часть.............................................................. 10

Роль кадрового потенциала в процессе реализации организационных .................. 10

изменений в гостиницах ............................................................................................... 10

1.1. Кадровый потенциал гостиниц: понятие, сущность, особенности ................. 10

1.2. Изменения в гостиницах: основные виды................................................. 19

1.3. Кадровая составляющая организационных изменений в гостиницах ............ 35

Глава 2. Эмпирическая (экспериментальная) часть .................................................. 43

Научно-практические рекомендации по обеспечению эффективного

2.1. Формирование модели повышения кадрового потенциала гостиниц в

2.2. Формирование целевых показателей при оценке эффективности

3.3. Организация системы мониторинга кадрового потенциала гостиниц ............. 58

Роль кадрового потенциала в процессе реализации организационных

Рис.1. Место трудового потенциала в кадровом

Таблица 1. - Примеры некоторых элементов кадрового потенциала в

Физиологический - уровень стрессоустойчивости

Анализ таблицы 2 показывает, что за 2013 год прошли обучение 152

Таблица 4. - Требования к персоналу предприятий питания,

Источник: Разработано автором

Таблица 6. - Периодизация развития теории организационных изменений

Мичелли Дж.А. Ritz-Carlton: золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия/Джозеф

Мичелли; пер. с англ. В.С. Иващенко.-М.: Эксмо, 2009, С.55-57.

Мичелли; пер. с англ. В.С. Иващенко.-М.: Эксмо, 2009, С.105-107.

В предложенном исследовании ставится проблемный вопрос о роли

В диссертационном исследовании сформулированы основные этапы

Этап 2. Выявление готовности персонала к внедрению организационных

2. Разработка основных направлений деятельности по внедрению НКС в гостиницах

3. ВНЕДРЕНИЕ НКС в гостинице

4. Разработка поддерживающих мероприятий в гостинице по внедрению НКС

5. Анализ результатов деятельности в гостинице по внедрению преобразований

6. Установка обратной связи «руководитель-подчиненный»

Рис. 5. Модель этапов внедрения организационных изменений в гостинице (на

Создание атмосферы безотлагательности действий (изучение рыночной ситуации и

Формирование влиятельной команды реформаторов (создание влиятельной группы,

Создание видения (создание видения компании с целью активизации преобразований).

Пропаганда нового видения (использование всех средств пропаганды и стратегий его

Создание условий для претворения нового видения в жизнь (устранение препятствий,

Планирование и достижение ближайших результатов (планирование мер повышения

Закрепление достижений и расширение преобразований

Рис. 6. Этапы преобразований в организации (по Дж. Коттеру)

Средняя цена найма 1 сотрудника при проведении

Стоимость проведения изменения

Рис.7 Основные финансовые показатели при внедрении организационных

К финансовой составляющей относятся следующие показатели:

Показатели, характеризующие качество работы в

Рис. 8. Основные показатели эффективности внутренних процессов при

Далее более подробно остановимся на следующих показателях:

Коэффициент использования рабочего

Составляющая удовлетворенности клиентов и

Рис.9. Вспомогательные показатели при внедрении

Таблица 8. - Целевые показатели использования кадрового потенциала

Источник: разработано автором

Рис.10 Система мониторинга

3.Определение информационной Определялось, из каких источников будет получена

7.Анализ заработной платы Собирались сведения о размерах фонда потребления и

0.19 0.21 2011 год