Министерство образования

ФЕДЕРАЛЬНОЕ и науки Российской

ГОСУДАРСТВЕННОЕ Федерации
БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
Федеральное государственное бюджетноеОБРАЗОВАНИЯ
образовательное учреждение
высшего
РОССИЙСКИЙ профессионального
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ образования ТУРИЗМА И
УНИВЕРСИТЕТ
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
СЕРВИСА УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА
(ФГБОУ ВПОИ СЕРВИСА»
«РГУТиС»)
Волгоградский
Факультет/филиал Волгоградский филиал
филиал__________________________
Кафедра _Экономики и управления__________________________________
Кафедра туризма и сервиса
Специальность 080502.65 Экономика и управление на предприятии (туризм
и гостиничное хозяйство)
Специализация __080502.01Организация деятельности туристской фирмы

Допустить к защите
Заведующий кафедрой
к.э.н. доцент Антоненко И.В.
________________________
(ПОДПИСЬ)
«____»_____________2013 г.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ
Разработка предложений по повышениюРАБОТА
эффективности
работы персонала предприятия (на примере гостиницы ЗАО
Студента Осипковой Анны Константиновны
«Медведица» г. Михайловка Волгоградской области).
(Фамилия, имя, отчество)

На тему: Разработка мероприятий по увеличению объема реализации ус-

по специальности: 080502.65 «Экономика и управление на предпри-
луг туристской фирмы ООО «Волгоградское туристическое объедине-
ятии (в туризме
ние» и гостиничном хозяйстве)
(г.Волгоград)

Состав дипломной работы:

Котлярова
1. Расчетно-пояснительная записка на
Студент Алина Сергеевна
_____ стр.
2. Графическая часть на _____ листах.
Руководитель к.э.н, доцент Лидия Алек-
РАСЧЕТНО-ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА сандровна Сизенева
К ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЕ

Руководитель ВКР д.э.н., профессор Гукова А.В.

(Ученая степень, ученое звание, фамилия, имя, отчество)
Москва
2014 г.
 5

Реферат
Автор: Котлярова Алина Сергеевна
Название работы: Разработка предложений по повышению эффективно-
сти работы персонала предприятия (на примере гостиницы ЗАО «Медведи-
ца» г. Михайловка Волгоградской области).
Учебная группа: Эз-81 (6 курс полной программы обучения заочной
формы обучения специальности 080502.65 «Экономика и управление на пред-
приятии (в туризме и гостиничном хозяйстве)»
Выпускная квалификационная работа в форме дипломной работы выпол-
нена на 80 листах, содержит 6 наглядных иллюстрации, 14 таблиц, введение и
заключение. Данная работа написана на основе использования 65 литературных
источников.
Объектом исследования выступает деятельность гостиница ЗАО «Медве-
дица». Предмет исследования совокупность социально-экономических отноше-
ний по поводу организации работы персонала гостиницы «Медведица» в про-
цессе осуществления ее хозяйственной деятельности.
Работа состоит их трех глав, первая из которых посвящена исследованию
теоретических основ управления персоналом на гостиничных предприятиях.
Во второй главе проводится анализ хозяйственной деятельности гостиницы
ЗАО «Медведица» г. Михайловки, включающий характеристику гостиницы и
ее услуг, анализ организационной структуры управления, анализ экономиче-
ских показателей деятельности за 2012-2013 гг. и анализ системы управления
персоналом. В третье главе автор предлагает ряд мероприятий по повышению
эффективности работы персонала и рассчитывает показатели экономической
эффективности предложенных мероприятий.
Работа предназначена для повышения эффективности управления персо-
налом в сфере гостиничного хозяйства.
Ключевые слова: управление персоналом, экономическая эффективность,
кадровая политика, комплекс мероприятий, заработная плата.
 6

ABSTRACT

Author: Kotlyarova Alina Sergeevna

Title: the Development of measures to improve work efficiency of the person-
nel of OJSC "Medveditsa" ( Mikhailovka, Volgograd region)
Study group: ez-81 (6 course full program of study by correspondence form of
education of specialty 080502.65 "Economics and enterprise management (in tour-
ism and hospitality management)"
Final qualifying work in the form of diploma project is 80 pages, contains 6 il-
lustrate, 14 tables, introduction and conclusion. The work is written on the basis of
65 literary sources.
The object of research is the activity hotel OJSC "Medveditsa". The subject of
the research a set of socio-economic relations concerning the organization of work of
the personnel of the hotel "Medveditsa" in the process of implementation of its busi-
ness.
The work consists of three chapters, the first of which is devoted to the study of
the theoretical foundations of personnel management in the hospitality enterprises. In
the second Chapter the analysis of economic activities of JSC "Medveditsa", Mik-
hailovka, including the characteristics of the hotel and its services, the analysis of or-
ganizational structure of management, the analysis of economic parameters of activ-
ity for 2012-2013 and analysis of the system of personnel management. In the third
Chapter the author proposes a number of measures to improve work efficiency of the
personnel and calculates indicators of economic efficiency of the proposed measures.
The work is intended to improve the efficiency of personnel management in the
sphere of hospitality industry.
Key words: personnel management, economic efficiency, personnel policy, the
complex of measures, wages.
 7

Содержание

Введение ............................................................................................................... 8
1. Основы управления персоналом на предприятиях гостиничного хозяйства11
1.1. Система управления персоналом предприятия гостиничного хозяйства 11
1.2. Сущность, виды и специфические особенности гостиничных услуг....... 20
2. Анализ хозяйственной деятельности и эффективности работы персонала
гостиницы ЗАО «Медведица» ........................................................................... 26
2.1. Общая характеристика гостиницы ЗАО «Медведица» ............................. 26
2.2. Анализ экономических показателей гостиницы ЗАО «Медведица»........ 32
2.3. Анализ системы управления персоналом гостиницы ЗАО «Медведица»34
3. Разработка и оценка мероприятий по повышению
эффективности работы персонала .............................................................. 50
3.1 Общая характеристика мероприятий .......................................................... 50
3.2. Определение затрат на реализацию мероприятий..................................... 67
3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий .............................. 70
Заключение ......................................................................................................... 76
Библиография ..................................................................................................... 79
 8

Введение

Человеческий капитал повсеместно становится определяющим фактором

успешности бизнеса; на его приумножение направлены усилия руководителей
многих фирм, особенно крупных. Управление персоналом является одной из
наиболее важных задач современных предприятий, способной многократно
повысить эффективность их деятельности.
В любой кадровой политике лежит вопрос о наиболее эффективной рабо-
те персонала. И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на
эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда, мате-
риальные и нематериальные поощрения и конечно условия труда. Именно зара-
ботная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабо-
чее место.
Заработная плата должна помогать работнику удовлетворять свои потреб-
ности и ни в коем случае не должна ущемлять его. Если работник будет полно-
стью удовлетворен, то естественно его работа будет наиболее эффективной и
результативной, что не мало важно для деятельности любого предприятия. Ведь
всё в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания
работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производ-
ственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, эко-
номического роста и эффективности.
Одно из важнейших условий эффективной работы персонала – это его
высокая мотивация. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работ-
ников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности пер-
сонала, без заинтересованности в конечных результатах и без стремления вне-
сти свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок
интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изу-
чению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах
организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее по-
ведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение
 9

мотивации очень велико.

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы по-
лучить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И пси-
хологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и
ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и
взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это
элементы рабочей среды. Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то
есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных.
Таким образом, проблема повышения эффективности работы персонала
актуальна сегодня для большинства российских предприятий, и в том числе –
для гостиничного хозяйства. В условиях динамичного развития гостиничного
комплекса Волгоградской области резко возрастает необходимость изыскания
путей повышения эффективности использования трудового потенциала гости-
ниц.
Целью дипломной работы является изучение системы управления персо-
налом и ее совершенствование в гостинице ЗАО «Медведица» г. Михайловка
Волгоградской области.
Для достижения данной цели будут поставлены и решены следующие за-
дачи:
 рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом на
предприятиях гостиничного хозяйства;
 провести анализ хозяйственной деятельности гостиницы ЗАО
«Медведица», изучить и оценить систему управления персоналом
гостиницы;
 разработать комплекс мероприятий, направленных на повышение
эффективности работы персонала гостиницы ЗАО «Медведица» и
провести оценку экономической эффективности мероприятий.
Объектом исследования выступает деятельность гостиница ЗАО «Медве-
дица». Предмет исследования совокупность социально-экономических отноше-
ний по поводу организации работы персонала гостиницы «Медведица» в про-
 10

цессе осуществления ее хозяйственной деятельности.

Поставленная цель и задачи определили структуру выпускной квалифи-
кационной работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключе-
ния, а также списка литературы, использованной при написании данной
выпускной квалификационной работы.
 11

1. Основы управления персоналом на предприятиях гостиничного

хозяйства
1.1. Система управления персоналом предприятия гостиничного хо-
зяйства
Система управления персоналом организации - это система, в которой
реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему ли-
нейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализи-
рующихся на выполнении однородных функций.
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организа-
цией в целом, управление отдельными функциональными и производственны-
ми подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель ор-
ганизации, его заместители, руководители функциональных и производствен-
ных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие
функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;
анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда; организация кадрового пла-
нирования; планирование и прогнозирование потребности в персонале; органи-
зация рекламы; поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечи-
вающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: орга-
низацию найма персонала; организацию собеседования, оценки, отбора и
приема персонала; учет приема, перемещений, поощрений и увольнения пер-
сонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального исполь-
зования персонала; управление занятостью; документационное обеспечение
системы управления персоналом. 1
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и ре-
гулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулиро-
вание отношений руководства; управление производственными конфликтами и
стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этических
1
Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / Под редакцией д. э. н. А.Д. Чудновского. М.: Ассоциация авторов
и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2009. С. 98.
 12

норм взаимоотношений. Подсистема обеспечения оптимальных условий труда

выполняет такие функции, как соблюдение соответствия требованиям психо-
физиологии и эргономики труда; соблюдение соответствия требованиям тех-
нической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной ох-
раны организации и отдельных должностных лиц. 2
Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, пе-
реподготовку и повышение квалификации; введение в должность и адаптацию
новых работников; оценку кандидатов на вакантную должность; текущую пе-
риодическую оценку кадров; организацию рационализаторской и изобретатель-
ской деятельности; реализацию деловой карьеры и служебно-
профессионального продвижения; организацию работы с кадровым резервом.
Обучение персонала - это целенаправленно организованный, планомерно
и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, на-
выками и способами общения под руководством опытных преподавателей, на-
ставников, специалистов и т.п.
Повышение квалификации - обучение кадров с целью усовершенствова-
ния знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований
к профессии или повышением в должности.
Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления со-
ответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и
свойств) требованиям должности или рабочего места.
Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых
кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и
контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей,
возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, возможностей и
социально-экономических условий всего предприятия. 3
Управление кадровым резервом - подготовка кандидатов на вновь созда-
ваемые и подлежащие замещению вакантные должности; организация обучения
и стажировки специалистов, включенных в резерв; рациональное их использо-
2
Боголюбов B.C. Экономика туризма: Учеб. пособие. М.: Академия, 2009. С. 21.
3
Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: Вершина, 2009. С. 89.
 13

вание на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Ротация кадров - перемещение индивидов с одной работы на другую с
целью уменьшения монотонности труда и увеличения мотивации и результа-
тивности, а также повышения надежности и слаженности трудовой деятельно-
сти внутри и между подразделениями. 4
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет сле-
дующие функции: управление мотивацией трудового коллектива; нормирова-
ние и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; раз-
работка форм участия персонала в прибылях и капитале; разработка форм мо-
рального поощрения персонала; организация нормативно-методического обес-
печения системы управления персоналом.
Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в
производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требова-
ний технологии. 5
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организа-
цию общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием;
развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и
отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными кон-
фликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров на-
родного потребления; проведение социального страхования.
Управление социальным развитием организации есть совокупность спо-
собов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на ос-
нове научного подхода, знания закономерностей протекания социальных про-
цессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.
6

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет

такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управле-
ния; проектирование новой организационной структуры; разработка штатного

4
Борисов Ю.Н. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. М.: 2013. С. 66.
5
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2011. С. 81.
6
Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. Минск: Новое знание, 2008. С 201
 14

расписания; формирование новой организационной структуры управления; раз-

работка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом
осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование
распорядительных и иных документов по управлению персоналом; решение
правовых вопросов хозяйственной деятельности; проведение консультаций по
юридическим вопросам. 7
Подсистема информационного обеспечения системы управления персо-
налом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала;
информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
обеспечение персонала научно-технической информацией; организация работы
средств массовой информации организации; проведение патентно-
лицензионной деятельности. 8
Совокупность и слаженность всех подсистем в целом даст высокий ре-
зультат производительности труда, эффективность выполняемой работы, ответ-
ственность каждого работника предприятия за выполняемые функции. В зави-
симости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в ма-
лых фирмах одно подразделение может выполнять функции нескольких под-
систем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет от-
дельное подразделение.
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без
квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд
ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от
того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление
персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации
и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация
труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное уча-
стие не только в производственном процессе, но и в управлении производством

7
Там же. С. 208.
8
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2012.
С. 209.
 15

становится отправной точкой создания систем управления человеческими ре-

сурсами.
Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя
и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь
комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Глав-
ным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей
в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная
реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопре-
деленность среды. Современный подход организации представляет собой сба-
лансированное сочетание человеческих ценностей, организационных измене-
ний и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребо-
вало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с чело-
веком в организации.
Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить
цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором ус-
пеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления челове-
ческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организа-
ции) - это все работники любой организации. Они включают в себя производст-
венный персонал и управленческий персонал (кадры управления - руководите-
ли и специалисты - менеджеры).
Управление человеческими ресурсами предполагает, что люди - достоя-
ние организации, ресурс, который надо эффективно использовать для достиже-
ния целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неис-
пользованных резервов. Наиболее часто термин менеджмент человеческих ре-
сурсов трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы
менеджеров. Для этого применяются также подходы:
 отношение к труду как к источнику доходов организации;
 создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он
мог внести свой личный вклад в общее дело;
 активная социальная политика.
 16

Цель управления человеческими ресурсами - принятие на работу компе-

тентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенст-
вование их профессиональной подготовки.
Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным
фактором не только производства, но и всей организации. Человек - это не
только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда,
повышения качества принимаемых решений и т.д.
Управление персоналом организации - широкое понятие, включающее в
себя следующие составляющие:
 формирование человеческих ресурсов организаций;
 подход к человеку как к главному фактору реализации целей организа-
ций;
 одновременный подход к человеку как к источнику доходов и статье ин-
вестиций;
 анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;
 анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к
организации среде;
 создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.
Все это предъявляет особые требования к структуре организации и ее поли-
тики в области организации труда и создания определенных условий труда. И
то и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это мо-
жет означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получить
больше и продвигаться по служебной лестнице быстрее, чем другие. Можно
сказать, что подход с позиций управления человеческими ресурсами - это сис-
темный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потреб-
ности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность
функционирования организаций.
На основе концепции развития всей организации определяются основные
направления управления персоналом. Например, анализ может выявить, что
интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, при-
 17

влечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала

для среднего звена и т.п. За реализацию политики управления персоналом от-
вечает служба кадров организации. Некоторым менеджерам с трудом удается
относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода.
Однако во многих странах с рыночной экономикой начинает преобладать ре-
сурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а
из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь луч-
ших результатов
Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритет-
ности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным
руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать не-
обходимую профессиональную и методическую помощь. При этом особое вни-
мание уделяется функциональному разделению труда в области управления
персоналом. Выделяют несколько функциональных блоков, определяющих
структуру управления персоналом:
Первый блок - определение потребности в персонале, сюда относят:
 планирование качественной потребности в персонале;
 выбор методов расчёта количественной потребности в персонале;
 планирование количественной потребности в персонале.
Второй блок - обеспечение персоналом, который состоит из:
 получения и анализа маркетинговой информации;
 разработки и использовании инструментария обеспечения потребности в
персонале;
 отбора персонала
Третий блок - развитие персонала, представлен:
 планированием развития карьеры и служебных перемещений;
 организацией и проведением обучения.
Четвертый блок - использование персонала, в который входят:
 определение результатов и содержания труда на рабочих местах;
 производственная социализация;
 18

 введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности;

 упорядочение рабочих мест;
 обеспечение безопасности труда;
 высвобождение персонала.
К пятому блоку в структуре управления персоналом - мотивации резуль-
татов труда и поведения персонала причисляют:
 управление содержание и процессом мотивации труда;
 управление конфликтами;
 использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие
персонала в прибылях и капитале);
 использование немонетарных побудительных систем (групповая органи-
зация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регули-
рование рабочего времени)
Шестой блок - правовое и информационное обеспечение процесса управ-
ления персоналом, сюда относят:
 правовое регулирование трудовых взаимоотношений;
 учёт и статистика персонала;
 информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопро-
сам;
 разработка кадровой политики.
Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, со-
вокупность наиболее важных, преимущественных ее основ, рассчитанная на
длительный срок. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и
указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.
Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соот-
ветствия качественных и количественных характеристик персонала целям орга-
низации.
Свои задачи служба управления персоналом может выполнять через:
 консультирование линейных руководителей;
 19

 совместную с линейными руководителями разработку решений и меро-

приятий по их реализации;
 собственные управленческие полномочия по выполнению соответствую-
щих мероприятий (например, маркетинг персонала).
Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным ус-
танавливать индивидуальные функции управления персоналом и решать такти-
ческие задачи. Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и
ведения процесса функционирования организации.
Применительно к управлению персоналом тактика характеризует уста-
новление и осуществление отдельных функций управления персоналом, осно-
вывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для от-
дельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являют-
ся случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рас-
смотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожи-
дания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней.
Тактика работы с персоналом включает:
 во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенци-
альных возможностей работников;
 во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспо-
собных коллективов;
 в-третьих, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку
выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и переме-
щение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повы-
шения квалификации;
 в-четвертых, совершенствование организации и управления трудовыми
процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;
 в-пятых, учет изменений в области труда, реализацию программ по пере-
подготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе
управления персоналом.
Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих
 20

компонентов в единую, целостную систему.

Необходимо выделять ситуации, когда симпатии или антипатии к потен-
циальному сотруднику бывают необоснованными объективно. Поэтому рабо-
тодатель обязан на этапе отбора прилагать усилия для анализа и выделения как
причин, которые действительно могут помешать будущему работнику в его
деятельности, так и причин, которые являются его субъективным мнением, и
делать выбор в пользу необходимого для деятельности специалиста.

1.2. Сущность, виды и специфические особенности гостиничных ус-

луг
Индустрия гостеприимства, являющаяся одной из крупнейших отраслей
мировой экономики, в настоящее время бурно развивается. Благодаря социаль-
ному, политическому и экономическому прогрессу туризм стал доступен ши-
роким слоям населения. Одновременно с ростом общего числа туристов замет-
ное развитие получила инфраструктура туризма и основной ее компонент —
гостиничный сектор, стремящийся получить свою долю бизнеса. В современ-
ных условиях гостиницы вынуждены бороться за «место под солнцем», а при
наличии возможности — стремиться к расширению своего бизнеса.
Индустрия гостеприимства – это предпринимательская деятельность на
рынке услуг, связанная с приемом и обслуживанием гостей9. Данный термин
включает в себя две основные особенности: доброжелательное отношение к
гостям в совокупности с деятельностью гостиничных предприятий, направлен-
ной на получение прибыли10.
Индустрия гостеприимства - система современных производств, пред-
приятий, сервисных учреждений и организаций, специализирующихся на об-
служивании приезжающих в данную местность на сравнительно короткий пе-
риод времени людей с целью отдыха, деловых встреч или с личными целями11.

9
Котлер Ф., Боуэн Дж, Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов: Пер. с англ. М.,
2008. С. 191.
10
Браймер Р. А. Обзор индустрии гостеприимства. М.: Аспект – пресс, 2009. С.342.
11
Аванесова Г.А. Туризм, гостеприимство, сервис: словарь-справочник. – Москва, 2012. С.103.
 21

С точки зрения здравого смысла о каком–либо гостеприимстве не может

быть и речи без удовлетворения первичных потребностей человека – потребно-
стей в питании, отдыхе и сне.
Гостиница – это предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне
дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых в равной степени являются
услуга размещения и питания12. Таким образом, индустрия гостеприимства ос-
нована на максимальном удовлетворении желаний потребителей гостиничной
индустрии с помощью различных видов услуг.
Выживание и рост деловой активности — важнейшие направления в дея-
тельности гостиничных предприятий во всех странах мира13. Некоторые из них
уже осознали этот факт и принимают необходимые меры, чтобы обеспечить се-
бе стабильное будущее путем удовлетворения меняющихся потребностей кли-
ентов и стимулирования повторных обращений за предоставлением гостинич-
ных услуг. Бурные изменения, происходящие в области телекоммуникаций,
средств массовой информации и связанных с ними технологий, способствовали
росту ожиданий со стороны клиентов в отношении качества обслуживания,
профессионализма работников и разнообразия предлагаемых гостиничных ус-
луг14. Поэтому уже нельзя рассчитывать на то, что клиентура будет мириться с
заведомо плохим обслуживанием. В рамках своей политики в области марке-
тинга гостиницы должны информировать потенциального клиента об уровне и
качестве услуг, на которые он может рассчитывать, а затем обеспечить соответ-
ствие предлагаемых ими услуг, по крайней мере, заявленному уровню.
Услуга – действие или деятельность, результатом которых является тот
или иной полезный эффект в виде удовлетворения потребностей потребителя15.
Гостиничная услуга - это совокупность действий исполнителя (гостини-
цы) по удовлетворению индивидуальной потребности потребителя во времен-
ном проживании в гостиничном номере и обеспечение его различными услуга-
12
Зорин И., Квартальнов В. Толковый словарь туристских терминов: Туризм. Туристская индустрия. Турист-
ский бизнес. М., Афины, 2010
13
Лесник А.Л., Чернышев А.В., Мацицкий И.П. некоторые аспекты функционирования индустрии туризма. М.:
«Вестник», 2008. С. 29.
14 Гостиничный и туристский бизнес / Под ред А. Д. Чудновского. М., 2008. С. 88
15
Свириденко Ю.П. Сфера услуг. Проблемы и перспективы развития – Москва, 2012. С. 54.
 22

ми, которые как включены в цену номера, так и являющиеся дополнительными.

Гостиничная услуга - это комплексная услуга, включающая в себя целый ряд
составляющих, которые необходимы для реализации общей, единой, главной
цели - предоставление гостиничного номера для временного проживания и соз-
дания комфортных условий для пребывания в нем16. В основе гостиничной ус-
луги лежат два основных компонента: а) материальная база - техническое ос-
нащение номеров и инфраструктура гостиницы; б) обслуживание - деятель-
ность персонала гостиницы для обеспечения пользования потребителем мате-
риальной базой организации и оказания дополнительных услуг.
Услуги, предоставляемые в гостиницах, подразделяются на основные и
дополнительные. Они могут быть бесплатными и платными17.
Можно выделить ряд составляющих гостиничной услуги:
 услуги, предшествующие заключению договора исполнителя с за-
казчиком (бронирование номера, оформление проживания в гости-
нице);
 размещение потребителя в номере, а также оказание всего перечня
услуг, которые входят в цену номера (места в номере);
 дополнительные услуги.
Дополнительные услуги в свою очередь делятся на три группы18:
 услуги, которые гостиница обязана предоставить потребителю без
дополнительной платы: вызов скорой помощи; пользование меди-
цинской аптечкой, доставка в номер корреспонденции по ее полу-
чении; побудка к определенному времени; предоставление кипятка,
иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов. Пе-

16
Лесник А.Л., Мацицкий И.П., Чернышев А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом. – М.: - Ас-
пект Пресс, 2010. С. 91.
17
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Мн.: ООО "Новое знание", 2010. С.
310.
18
Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для профессионального обра-
зования; Под ред. канд. пед. наук А.Ю. Ляпина. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. С.
112.
 23

речень этих услуг и их безвозмездный статус закреплен в п. 5 «Пра-

вил предоставления гостиничных услуг в РФ»;
 услуги, которые не включены исполнителем в цену номера, но они
оказываются на территории гостиницы. Эти услуги могут быть
предоставлены потребителю за отдельную плату и с его согласия
(услуги химчистки, прачечной, массажного кабинета, бара, ресто-
рана, салона красоты, телефонной связи, проката автомобилей и
др.). Обычно список подобных дополнительных услуг включается в
прейскурант и размещается в холе первого этажа;
 услуги, которые потребитель вправе потребовать, а исполнитель в
вправе их предоставить. Услуги, которые входят в эту группу, мож-
но охарактеризовать как единичные, нетипичные (потребитель тре-
бует доставить ему в номер какую-нибудь экзотическую еду). Не-
которые услуги этой группы могут быть предусмотрены договором.
Перечень и качество предоставляемых платных дополнительных услуг
должны соответствовать требованиям присвоенной гостинице категории.
Гостиничный рынок обладает своими особенностями, гостиничная услуга
– товар неординарный. Приходится иметь дело фактически с недвижимостью19.
Гостиничный номер нельзя перемещать с места на место во время продажи.
Фактически продается не сам номер, а право занять его на определенное время.
В большинстве ситуаций, типичных для индустрии гостеприимства, предложе-
ние услуги требует присутствия и того, кто оказывает ее, и того, кому она ока-
зывается. Поэтому необходимо отметить основные свойства услуг, учитывае-
мые при управлении гостиничным бизнесом:
1. Неосязаемость услуги. Услуга является нематериальным воплощением
совершаемых действий20. Услуга не товар, ее нельзя потрогать, ощутить так-
тильно, можно лишь наслаждаться качеством ее исполнения.

19
Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание. – Киев: Альтерпресс, 2012. С.
374.
20
Макаров Б.Л. Мировой рынок туризма // Экономика и жизнь. Санкт-Петербургский региональный выпуск.
2009. № 14. С. 32.
 24

2. Не одновременность процессов производства и потребления. Отдель-

ные гостиничные услуги не связаны с присутствием клиента. Например, убор-
ка и подготовка номера к продаже не совпадает по месту и времени с моментом
продажи номера в службе рецепции и непосредственным заселением клиента.
3. Ограниченная возможность хранения. Комплекс гостиничных услуг в
целом не может быть сохранен для дальнейшей продажи. Если на текущие су-
тки гостиничный номер остается непроданным, то его невозможно продать до-
полнительно за эти сутки.
4. Срочный характер гостиничных услуг. Специфика гостиничных пред-
приятий состоит в том, что проблемы, касающиеся обслуживания, должны ре-
шаться быстро. Данный фактор наряду с месторасположением является наибо-
лее значимым при выборе гостиницы. Время предоставления ряда гостиничных
услуг измеряется даже секундами.
5. Участие персонала в производственном процессе. Важной особенно-
стью гостиничных услуг, является широкое участие людей в производственном
процессе. Вовлечение человеческого фактора оказывает сильное влияние на не-
однородность, изменчивость качества и связанный с ними недостаток стандар-
тизации, что представляет одну из важнейших проблем в сфере развития гости-
ничных услуг21. Для решения этой проблемы на многих гостиничных предпри-
ятиях введены стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполне-
ния правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установ-
ленный уровень качества всех производимых операций.
6. Сезонный характер спроса на гостиничные услуги. Для рынка гости-
ничных услуг характерно колебание спроса в зависимости от времени года
(большинство туристов отдыхают в летние месяцы), а также дней недели (дело-
вые туристы размещаются в гостинице в будни), что в значительной степени
влияет на загрузку гостиниц22.

21
Чернышев А.В., Лесник А.Л. Гостиничная индустрия: методы корпоративного менеджмента // Пять звезд.
М., 2008. №1. С.18-24.
22
Битере Д., Випперман К. Как продать свои услуги. — СПб., 2012. С. 121.
 25

7. Взаимозависимость гостиничных услуг и цели путешествия. Решение

гостя посетить определенное место обычно основывается не на факторе нали-
чия в этом месте конкретной гостиницы, а принимается совсем по другим при-
чинам: возможность развлечься, отдохнуть, заняться спортом, принять лечеб-
ные ванны и т.д. Человек, планирующий свою поездку во время отпуска, выби-
рает сначала определенное место посещения или регион, возможно, целую
страну. Только после этого он задумывается о выборе подходящего гостинич-
ного предприятия или другого средства размещения.
8.Безопасность услуги. Одним из условий предоставления гостиничных
услуг является их безопасность. Предоставляемые услуги должны соответство-
вать требованиям поддержания здоровья людей, сохранности имущества граж-
дан, способствовать охране окружающей среды. Данные требования преду-
сматривают осуществление необходимых мер совместно со специальными ор-
ганизациями и обучение персонала действиям в экстренных ситуациях. Еще
одной немаловажной особенностью гостиничной услуги является проблема
контроля ее качества23. Как уже упоминалось ранее, гостиничная услуга неося-
заема и, соответственно, трудно определить нормативную основу таких необ-
ходимых элементов услуги, как вежливость и обходительность персонала, на-
пример. Поэтому контроль качества услуги осуществляется через контроль по-
ведения персонала гостиницы.

23
Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М., 2011. С. 99.
 26

2. Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом

ла гостиницы ЗАО «Медведица»

2.1. Общая характеристика гостиницы ЗАО «Медведица»

Закрытое акционерное общество «Медведица» представляет собой обще-

ство, которое является юридическим лицом. В его состав входит ресторанно-
гостиничный комплекс «Медведица», в который входит анализируемое
предприятие – гостиница «Медведица».
Гостиница открылась в 1980 году, а в 1992 г. она вошла в состав ЗАО
«Медведица» и получила его название. Она находится в г. Михайловка Волго-
градской области по адресу: улица: 2-Краснознаменская 14а.
Гостиничный комплекс расположен в центре города. Гостиница предос-
тавляет проживающим дополнительные услуги: - вызов такси, международные
и междугородние переговоры, заказ авиа и ж/д билетов, факсимильная связь и
электронная почта, заказ завтраков, обедов и ужинов в номер; курьерская экс-
пресс доставка; организация экскурсий по городу.
Предметом деятельности предприятия является оказание гостиничных
услуг, расселение граждан и обеспечение сервиса, обеспечение нормальных ус-
ловий проживания постояльцев.
Здание гостиницы состоит из 5 этажей. Здание построено из блоков.
Центральный вход в гостиницу, как собственно и сама гостиница, находиться
во дворах многоэтажных жилых зданий. Это ограждает постояльцев гостиницы
от шумного транспорта. Над центральным входом в гостиницу расположен ко-
зырек с вывеской «Медведица».
Гостиница ЗАО «Медведица» является членом Российской Гостиничной
Ассоциации, в 2012 году Гостиничный Комплекс ЗАО «Медведица» получил
две звезды. Косметический ремонт гостиницы был произведен в 2008 году.
Основной целью деятельности гостиницы является получение прибыли, а
так же развитие социальной инфраструктуры города и области.
Основными видами деятельности данного предприятия являются:
 27

 оказание услуг по размещению иногородних туристов, жителей го-

рода Волгограда и области. Гостиница «Медведица» не регистриру-
ет иностранных граждан, это связано с отсутствием необходимых
отношений и связей с регистрирующими организациями. Но в ско-
ром времени руководство предприятия планирует завязать необхо-
димые контакты, которые в будущем поспособствуют привлечению
иностранных клиентов и увеличению прибыли;
 предоставление услуг питания в ресторане.
Ресторан рассчитан на 80 человек и располагается на первом этаже
здания гостиницы. Преимущественно там подают блюда домашней русской
кухни. В меню традиционные пельмени, блинчики с икрой и другими начинка-
ми, расстегаи, пироги и многие другие вкусности. Ресторан «Медведица» отли-
чается от других гостиниц тем, что имеется восточная кухня, высококвалифи-
цированный шеф – повар. Имеется широкий выбор напитков и разнообразных
десертов. По предварительному заказу ресторан осуществляет доставку в номер
завтраков, обедов, ужинов или отдельных блюд и напитков. Так же там можно
организовать бизнес-ланч, деловую встречу, свадьбы, дни рождения, выпускные
вечера.
Гостиница работает в круглосуточном режиме и в любое время готова
оказать свои услуги. Благодаря оптимальному соотношению цены и качества
обслуживания гостиница ЗАО «Медведица» на сегодняшний день является од-
ной из востребованных гостиниц города Михайловка.
Организационная структура направлена прежде всего на установление
четких взаимосвязей между сотрудниками организации, распределения между
ними прав и ответственности.
В ЗАО «Медведица» имеет линейно-функциональную структуру управ-
ления организацией, которая представлена на рисунке 2.1.
 28

Директор

Менеджер по Менеджер по Главный бух-

размещению общественному галтер
питанию

Администратор Бухгалтер-
Метрдотель экономист

Менеджер
службы приема Старший офи-
и размещения циант

Портье
Бармен

Швейцар
Официанты

Менеджер служ-
бы горничных Шеф-повар

Повара
Супервайзер

Горничные

Дежурные по
этажу

Заведующий пра-
чечной

Работники пра-
чечной
Рис. 2.2.1 Организационная структура гостиницы «Медведица»
 29

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных

с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их ре-
гистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также
выпиской и отправкой.
Служба горничных обеспечивает обслуживание гостей в номерах, под-
держивает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта,
занимается оказанием бытовых услуг.
Сектор общественного питания обеспечивает обслуживание гостей в рес-
торане и баре, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий.
Бухгалтерия гостиницы анализирует результаты хозяйственной и финан-
совой деятельности, ведет бухгалтерский учет и сдает бухгалтерскую отчет-
ность.
Прачечная обеспечивает деятельность всех служб гостиницы чистым по-
стельным и столовым бельем, а также униформой.
Управление структурными подразделениями осуществляется управлен-
цами среднего звена, которыми являются руководители отделов и служб. Свя-
зям между отделами присущ, в основном, горизонтальный характер (рис. 2.2).
Совет директоров
Институционный Генеральный директор Управление
уровень Директор высшего звена

Руководители отделов,
Управленческий служб, смен, подразделений Управление
уровень среднего звена
Старшие горничные, портье, админи-
страторы, метрдотели и др.
Технический Управление низ-
уровень шего звена

Рис. 2.2. Структура управления гостиницы «Медведица»

Уровень управления в ГК «Медведица» представляет собой совокупность

звеньев управления, которые занимают определенную ступень в принципах
подхода к управлению ГК. Ступени управления строятся в вертикальном соот-
 30

ношении и подчиняются по иерархии друг другу.

Высший уровень ГК «Медведица» представлен генеральным директором
и директором, которые принимают решения стратегического характера, зани-
маются постановкой целей и задач ГК.
Руководители среднего уровня ГК обеспечивают реализацию политики
гостиницы, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за
доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное
их выполнение.
Рассмотрим перечень основных и дополнительных услуг, предоставляе-
мых гостиницей ЗАО «Медведица».
Основной услугой гостиницы являются естественно услуги размещения.
Характеристика номерного фонда гостиницы ЗАО «Медведица» представлена в
таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Номерной фонд гостиницы ЗАО «Медведица»
Цена за но-
Категория но- Количество Количество Перечень услуг вхо-
мер
мера номеров мест дящих в номер
(руб./сутки)
Одноместный Цветной телевизор,
65 65 2500
«Стандарт» холодильник, душ,
Двухместный наличие халатов с
42 84 4000
«Стандарт» тапочками телефон,
завтрак, чайник, чай,
Одноместный кофе, вода, фен, на-
26 26 3100
«Комфорт» личие зубной пасты
щетки.
Студия 46 70 4100 Цветной телевизор,
Люкс (2- холодильник, ванна,
4 8 5000
комнатный) телефон, фен, нали-
чие зубной пасты
щетки, утюг, гла-
Люкс (3-
3 6 6000 дильная доска, зав-
комнатный)
трак, чайник, чай,
кофе, вода, сок.

В стоимость проживания в номере входит: завтрак "шведский стол", ми-

неральная вода в номере. К услугам клиентов во всех номерах чай, кофе, пече-
нье - бесплатно. Дети до 6 лет проживают в номере с родителями (без предос-
 31

тавления дополнительного места) бесплатно. Детям от 6 до12 лет предоставля-

ется скидка - 50 % от стоимости места в номере.
Помимо услуг проживания, гостиница ЗАО «Медведица» предоставляет
различные виды дополнительных услуг (таблица 2.2).
Таблица 2.2 - Услуги, предоставляемые гостиницей ЗАО «Медведица»
Наименование услуги Характеристика услуги
1. Услуги общественного пи- ресторан «Медведица» на 100 мест. Время рабо-
тания: ты: с 8.00 ч. до 12.00 ч. (ночи).
зал для курящих и не курящих
кулинария ЗАО гостиница « Медведица»

2. Информационные услуги услуга WiFi (беспроводной Интернет);

услуги конференц-залов;
обмен валюты.
3. Бытовые услуги стирка индивидуального белья;
мелкий ремонт и утюжка одежды;
отправка одежды в химчистку.
4. Транспортные услуги охраняемая парковка;
трансферт;
продажа АВИА и ж/д билетов.

Существует также ряд услуг, предоставляемых бесплатно. Это:

 доставка в номер корреспонденции и пробуждение к определенному вре-
мени;
 пользование детской кроваткой и предоставление вентилятора;
 предоставление комплекта посуды и столовых приборов;
 предоставление медицинской аптечки и многие другие.
Таким образом, для провинциальной гостиницы, ассортимент предостав-
ляемых гостиницей услуг весьма разнообразен, что говорит о повышенном
внимании к потребностям и нуждам клиентов.
 32

2.2. Анализ экономических показателей гостиницы ЗАО «Медведи-

ца»
Анализ экономических показателей позволит оценить предприятие с точ-
ки зрения его экономических возможностей, конкурентоспособности, объемов
продаж. В дальнейшем, оценка поспособствует выработке новых управленче-
ских решений для повышения финансово-хозяйственной деятельности гости-
ницы ЗАО «Медведица», если это необходимо.
Динамика основных показателей эффективности хозяйственной деятель-
ности гостиницы «Медведица» за 2012-2013 годы представлена в таблице 2.3.
Расчеты показывают, выручка от реализации увеличилась в 2013 г. на 442
тыс. руб. или на 3,77 %, при этом себестоимость услуг возросла на 743 тыс. руб.
или на 6,80 %. Поскольку в абсолютных величинах выручка возросла меньше,
чем себестоимость, валовая прибыль предприятия снизилась на 301 тыс. руб.
или на 37,44 %.
В относительных величинах выручка также возросла меньше, чем себе-
стоимость услуг, в результате чего затраты на 1 рубль реализованной продук-
ции увеличились на 3 копейки. Это говорит о некотором снижении эффектив-
ности основной производственной деятельности организации, об увеличении
затратоемкости предоставляемых услуг.
Коммерческие, управленческие и прочие расходы увеличились на 19 тыс.
руб. или на 6,29 %, а прочие доходы снизились на 18 тыс. руб. или на 21,18 %.
Сальдо прочих доходов и расходов за каждый из анализируемых периодов бы-
ло отрицательным. Следовательно, налогооблагаемая и чистая прибыль умень-
шились на 57,58 %, что говорит об уменьшении ресурсов, остающихся в распо-
ряжении предприятия.
 33

Таблица 2.3 - Технико-экономические показатели деятельности гостиницы

«Медведица»
Период Отклонение
Наименование показателя Ед. измерения относи-
2012 г. 2013 г. абсолютное
тельное, %
Выручка от реализации Тыс. руб. 11728,00 12170,00 442,00 3,77

Себестоимость услуг Тыс. руб. 10924,00 11667,00 743,00 6,80

Валовая прибыль Тыс. руб. 804,00 503,00 -301,00 -37,44

Коммерческие, управлен-
Тыс. руб. 302,00 321,00 19,00 6,29
ческие, прочие расходы

Прочие доходы Тыс. руб. 85,00 67,00 -18,00 -21,18

Прибыль до налогообло-
Тыс. руб. 587,00 249,00 -338,00 -57,58
жения

Налог на прибыль Тыс. руб. 117,40 49,80 -67,60 -57,58

Чистая прибыль Тыс. руб. 469,60 199,20 -270,40 -57,58

Число работников Чел. 27,00 27,00 0,00 0,00

Общая величина активов Тыс. руб. 19260,00 21820,00 2560,00 13,29

Стоимость основных
Тыс. руб. 5224,00 6060,00 836,00 16,00
средств
Годовой фонд оплаты
Тыс. руб. 3741,00 3997,00 256,00 6,84
труда
Рентабельность продаж % 4,00 1,64 -2,37
Рентабельность совокуп-
% 2,44 0,91 -1,53
ных активов
Рентабельность основной
% 4,30 1,71 -2,59
деятельности
Затраты на 1 рубль реали-
х 0,93 0,96 0,03
зации
Тыс. руб./ 1
Производительность труда 434,37 450,74 16,37 3,77
чел.
Средняя заработная плата Тыс. руб. 138,56 148,04 9,48 6,84

Фондоотдача х 2,25 2,01 -0,24 -10,55

Тыс. руб./ 1
Фондовооруженность 193,48 224,44 30,96 16,00
чел.

Рентабельность продаж, рентабельность основной деятельности и рен-

табельность совокупных активов предприятия за анализируемый период снизи-
 34

лись, поскольку чистая прибыль организации уменьшилась, тогда как выручка,

себестоимость и общая величина активов возросли. Это говорит о снижении
эффективности финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Медведица» в
2013 году.
Штат сотрудников и их численность гостиницы «Медведица» за анали-
зируемый период не изменилась. При этом фонд оплаты труда увеличился на
256 тыс. руб. или 6,84 %; средняя заработная плата возросла на 6,84%. По-
скольку выручка от реализации возросла, а численность работников не измени-
лась, производительность труда на анализируемом предприятии возросла на
3,77%.
Общая величина активов комплекса увеличилась на 2560 тыс. руб. или на
13,29%. В основном это произошло за счет увеличения суммы дебиторской за-
долженности и суммы запасов. Стоимость основных средств ЗАО «Медведица»
увеличилась на 836 тыс. руб. или на 16 %, в результате чего в 2013 году снизи-
лась на 10,55 %.
Таким образом, в 2013 году эффективность финансово-хозяйственной
деятельности ресторанно-гостиничного комплекса «Медведица» снизилась, о
чем говорит уменьшение всех видов прибыли, всех показателей рентабельно-
сти, фондоотдачи, увеличение затрат на 1 рубль реализованной продукции.

2.3. Анализ системы управления персоналом гостиницы ЗАО «Мед-

ведица»
К персоналу гостиницы относятся все работники, выполняющие произ-
водственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов
труда с использованием средств труда (рис. 2.3)
 35

ПЕРСОНАЛ

Производственный персонал Управленческий персонал

Основные Вспомогательные Руководители Специалисты

Рис. 2.3. Классификация персонала предприятия

На первом этапе проанализируем состав и структуру имеющегося на
предприятии персонала, обеспеченность кадрами. Методы анализа: анализ
штатного расписания, должностных инструкций, собеседование с менеджером
по кадрам. В настоящий момент персонал предприятия состоит из 27 человек.
Обеспеченность предприятия кадрами представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Обеспеченность ЗАО «Медведица» трудовыми ресурсами в 2013
г.
Категория работников План Факт Обеспеченность, %
Среднесписочная численность
27 27 100
персонала, чел.
В том числе:
руководители
7 7 100
специалисты
7 7 100
рабочие
13 13 100

При общей численности штата - 27 человек - удельный вес руководителей

– 26%, специалистов – 26%, рабочих – 48% (рис. 2.4):
 36

руководители
26%

рабочие
48%

специалисты
26%

Рис. 2.4. Структура кадров ЗАО «Медведица» по категориям работников

В 2013 году в штате состояло 12 мужчин и 15 женщин при общей числен-

ности 27 человек (рис. 2.5).

мужчины
44%

женщины
56%

Рис. 2.5. Структура кадров по полу в 2013 г.

Фактическая квалификация работников в основном соответствует профи-

лю организации.
Прежде чем перейти к следующему этапу анализа, необходимо дать
оценку кадровой политике предприятия.
В широком смысле кадровая политика – это система осознанных и опре-
 37

деленным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приво-

дящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фир-
мы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, состав-
ление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее пла-
нируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений
(зачастую неосознанных) во взаимоотношениях как между сотрудниками, так и
между людьми и организацией.
Анализ данного аспекты системы управления персоналом на предприятии
показал, что регламентирующего кадровую политику Положения нет.
Имеющиеся на предприятии неформальные и недокументированные пра-
вила и нормы в отношении персонала носят пассивный характер (пассивный
тип кадровой политики). То есть руководство организации не имеет выражен-
ной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к
ликвидации негативных последствий, что в конечном итоге снижает эффектив-
ность работы сотрудников.
Для ЗАО «Медведица» характерно отсутствие прогноза кадровых по-
требностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации
в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возни-
кающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средст-
вами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Кроме того, имеющуюся кадровую политику можно идентифицировать
как закрытую: включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
На следующем этапе проведем анализ эффективности процесса поиска, от-
бора и найма персонала. Методы анализа – собеседование с менеджером по
кадрам, анализ документов.
Сразу следует отметить, что из двух видов планирования персонала
(стратегическое, определяющее общую потребность в персонале исходя из
стратегических перспектив развития организации, и оперативное, то есть пла-
 38

нирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок)

ЗАО «Медведица» осуществляет только оперативное планирование.
Положение об организации работы по поиску, отбору и найму канди-
датов на вакантные должности на предприятии отсутствует.
Количественная потребность в персонале определяется методом простых
экспертных оценок (руководителем соответствующего подразделения или ди-
ректором ЗАО «Медведица»).
Качественная потребность в персонале определяется на основе профес-
сионально-квалификационного деления работ на основе производственно-
технологической документации; анализа должностных инструкций и описания
рабочих мест; штатного расписания; анализа документации, определяющей
профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения
конкретных видов работ.
При определении потребности в персонале, кроме выявления потребно-
сти в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходит-
ся также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба)
и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по
собственному желанию).
Набор рабочего персонала обычно осуществляется из внешних источни-
ков: это преимущественно кандидаты по рекомендации собственных сотрудни-
ков ЗАО «Медведица», а также самопроявившиеся кандидаты (присланные
резюме, телефонные звонки).
Вакансии на административные должности теоретически заполняются из
внутренних резервов, однако на практике за последние годы состав и структура
управленческого кадрового состава практически не изменялись.
Результатом разработки критериев для отбора кандидатов, наиболее под-
ходящих для занятия имеющихся вакансий, является заполнение подразделени-
ем-заказчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка содержит сведения,
которые призваны максимально помочь менеджеру по кадрам, отвечающему за
поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к
 39

потенциальным кандидатам. Сбор и анализ информации производится менед-

жером по кадрам. Собеседование производится руководителем соответствую-
щего подразделения в устной произвольной форме. Тестирование кандидатов
на предприятии не осуществляется.
Следующий этап отбора – испытательный срок. Для рабочего персонала –
от 2 недель – до 1 месяца. Для специалистов – 2 месяца. На руководящие долж-
ности – без испытательного срока, поскольку эти вакансии заполняются из
внутренних резервов.
В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обя-
занности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уво-
лен по его окончании без каких - либо последствий для организации.
В случае успешного прохождения испытательного срока кандидатом ру-
ководитель принимает решение о найме его на постоянную работу.
Доминирующей формой найма сотрудников в ЗАО «Медведица» является
контрактная форма, гарантирующая постоянную бессрочную занятость. Кроме
того, ЗАО «Медведица» использует также форму найма на временной основе
(гражданско-правовой договор, договор подряда, договор на выполнение объе-
ма работ).
Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения со-
вместно с менеджером по кадрам составляют план адаптационных мероприя-
тий для нового сотрудника. Структурно данная работа проводится по трем на-
правлениям:
Введение в компанию. Менеджер по кадрам на первом этапе адаптации
знакомит сотрудника с компанией: направления деятельности, услуги, органи-
зационная структура компании, традиции, стандарты поведения. Затем прово-
дится экскурсия по подразделениям и отделам компании, представление нового
сотрудника коллективу и знакомство с расположением отделов.
Введение в подразделение. Знакомство сотрудника со спецификой отде-
ла: цели и задачи подразделения, направления деятельности, организационная
структура, взаимодействие с другими подразделениями.
 40

Введение в должность. Руководитель подразделения подготавливает ра-

бочее место сотруднику, определяет цели и задачи новому сотруднику на пери-
од адаптации (бланк целей и задач отсутствует), прикрепляет к наставнику.
Аттестация по результатам испытательного срока и формирование за-
ключения на сотрудника проводится руководителем подразделения. При поло-
жительном заключении принимается решение о приеме сотрудника в постоян-
ный штат. Показателями успешной профессиональной адаптации в ЗАО «Мед-
ведица» являются:
1. Овладение сотрудником необходимым объемом знаний и навыков, тре-
бующихся для работы.
2. Рабочие показатели работника устраивают его непосредственного ру-
ководителя и соответствуют установленным нормативам.
3. Работник удовлетворен выполняемой работой. Пакет документов, не-
обходимых для проведения процесса адаптации, на предприятии отсутствует.
На следующем этапе необходимо провести анализ методов поддержания
работоспособности персонала. К методам поддержания работоспособности
персонала относят:
 аттестацию персонала;
 формирование кадрового резерва;
 планирование деловой карьеры;
 разработку программ стимулирования труда;
 обучение и повышение квалификации персонала.
Методы анализа: опрос сотрудников, собеседование с менеджером по
кадрам. Анализ полученной в результате опроса информации позволяет сделать
следующие выводы.
Аттестация персонала на предприятии не проводится, Положения об ат-
тестации на предприятии нет. Работа с кадровым резервом не ведется, Положе-
ния о формировании и работе с резервом руководящих кадров на предприятии
нет, списков резервов нет. Деловую карьеру на предприятии построить невоз-
можно. Система служебно-профессионального продвижения как составная
 41

часть кадровой политики ЗАО «Медведица» отсутствует. Состав сотрудников

на предприятии соответствует нижней планке необходимой численности.
Анализ системы стимулирования на предприятии позволил сделать сле-
дующие выводы.
Цели стимулирования персонала не сформулированы в прямом виде в
регламентирующих документах (Положение о стимулировании труда отсутст-
вует). Если говорить о системе мотивации и стимулирования в целом, то суще-
ственным ее недостатком является отсутствие единого, документально закреп-
ленного концептуального подхода, который бы обеспечил увязку стратегиче-
ских целей с целями стимулирования, а также целей мотивации и соответст-
вующих стимулирующих мероприятий. Основные элементы системы описаны
в ряде положений, но не существует, по данным анализа, единого документа,
позволяющего увидеть целостную картину и, в частности, сформировать общее
представление о целях стимулирования и составе стимулирующих мероприя-
тий.
Рассмотрим используемые на предприятии формы и методы стимулиро-
вания персонала.
Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, ко-
торые применяются в организации, и все формы материального неденежного
стимулирования. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и сти-
мулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда
работника.
Экономические и правовые основы оплаты труда работников ЗАО «Мед-
ведица» регламентируются Положением об оплате труда. Оплата труда всем
категориям работников производится за фактически отработанное время в со-
ответствии с табелем рабочего времени. При этом рабочее время работника оп-
ределяется Правилами внутреннего распорядка и должностной инструкцией.
Минимальный размер оплаты труда на предприятии установлен в соот-
ветствии с федеральным законодательством и не включает доплаты, надбавки,
компенсационные и социальные выплаты. Заработная плата зависит от квали-
 42

фикации работника, сложности выполняемой работы, количества и качества за-

траченного труда и максимальным размером не ограничивается.
На предприятии установлены следующие доплаты и надбавки к окладу:
 совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей вре-
менно-отсутствующего сотрудника – по соглашению сторон, но не более
50% от суммы з/п заменяемого работника;
 сверхурочную работу – первые 2 часа – в 1,5-ном размере, за последую-
щие часы – в двойном размере. По желанию работника сверхурочная ра-
бота может компенсироваться предоставлением дополнительного време-
ни отдыха, равного времени, отработанного сверхурочно.
Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие,
которые представляют собою материальную ценность, но в реальном выраже-
нии представлены в виде специальных льгот и компенсаций – так называемые
бенефиты или социальный пакет. Социальные льготы могут быть как гаранти-
рованы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим
работникам. Гарантированные государством социальные льготы обязательны
для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимули-
рующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособ-
ных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный
оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят
обязательный характер.
К материальным неденежным стимулам также относится обучение со-
трудников за счет предприятия.
Из существующих форм обучения ЗАО «Медведица» использует только
внутрипроизводственную форму обучения без отрыва от производства. Эта
форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тес-
ной связью с повседневной работой. Основные методы обучения: инструктаж,
наставничество, самостоятельное обучение.
Инструктаж проводится для каждого вновь нанятого работника и пред-
ставляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно
 43

на рабочем месте. Инструктаж проводится либо руководителем подразделения,

либо сотрудником, давно выполняющим данные функции. Существует также
ежегодный инструктаж всех сотрудников по технике безопасности труда, по-
жарной безопасности, работе с оргтехникой.
Наставничество применяется в процессе прохождения новичком испыта-
тельного срока. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотруд-
ников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих ста-
бильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опы-
том, имеющие системное представление о своем участке работы и работе под-
разделения, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в обще-
нии.
Однако утверждение сотрудника в качестве наставника приказом не
оформляется. Основанием для закрепления наставника является представление
непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого на-
ставника и сотрудника (стажера), за которым он будет закреплен. Показателями
оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач
новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на
промежуточном и итоговом контроле.
Раньше при успешном прохождении новым сотрудником испытательного
срока, наставник получал дополнительное вознаграждение в размере 30% к ок-
ладу. В настоящий момент премирование наставника не осуществляется. По-
ложение об обучении и повышении квалификации сотрудников отсутствует.
Следующая группа стимулов по общепринятой классификации - патерна-
лизм (забота о работнике) включает следующие категории:
 опора на неформальные отношения (организация – единая семья, каж-
дый работник – любимый член семьи);
 руководитель – почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответ-
ственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;
 широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;
 преемственность традиций;
 44

 выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карье-

ру.
Однако, в ЗАО «Медведица» перечисленные стимулы не применяются,
отношения в организации строго формализованы, тип управления – директив-
ный, даже авторитарный. Указанные факторы обусловливают также почти пол-
ное отсутствие моральных стимулов (благодарности, эталонные и соревнова-
тельные поощрения и т.д.), организационных стимулов (автономия в работе и
самоконтроль качества и результатов работы).
На последнем этапе необходимо проанализировать мотивационный фон
сотрудников, непосредственно определяющий эффективность работы.
Выделяют три типа диагностических инструментов для исследования мо-
тивационного фона компании: анкетирование, тестирование, диагностическое
интервью. Анкетирование может быть осложнено в компаниях, поддерживаю-
щих жесткую систему управления, поскольку здесь важна открытость персона-
ла к обратной связи и отсутствие страха наказания. Тестирование и диагности-
ческое интервью должны быть конфиденциальными и в идеале должны произ-
водиться внешним экспертом.
Анализ системы управления мотивацией на предприятии показал, что ру-
ководство не применяет указанные инструменты, а, значит, не осуществляет
диагностику мотивационной среды предприятия, не выявляет структуру трудо-
вой мотивации сотрудников, не выявляет мотивационный фон трудовой дея-
тельности.
Вместе с тем, такая диагностика крайне необходима. Она позволяет:
 во-первых, понять характер ожиданий работников, связанных с
трудовой деятельностью;
 во-вторых, предвидеть (с определенной степенью вероятности) по-
явление тех или иных фактов трудового поведения;
 в-третьих, успешно управлять деятельностью коллективов, рацио-
нально использовать методы и средства воздействия не только на
трудовой поведение людей, но и на трудовую ситуацию в целом,
 45

позволяя работникам трудиться в ней комфортно и в соответствии

со своими запросами.
С этой целью производился анонимный анкетный опрос с целью выявле-
ния потребностей продавцов-консультантов, их ценностной ориентации и
удовлетворенности работой. Согласие письменно ответить на вопросы прояви-
ли только 8 человек. Трое сотрудниц ответили устно. Большинство анкетируе-
мых – женщины в возрасте от 25 до 40 лет. Около 2/3 из них имеют семьи и де-
тей.
На первом этапе в результате опроса было получено распределение
потребностей сотрудников по уровням пирамиды Маслоу (таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Распределение факторов мотивации работниками по уровням
пирамиды Маслоу
№ фактора Содержание фактора кол-во
Физиологические потребности
7 Возможность выбора времени отпуска 6
13 Предприятие рядом с домом 5
24 Режим работы, совместимый с жизнью семьи 6
26 Экономические льготы 2
35 Возможность выбирать свой рабочий график 2
Потребности в безопасности
4 Строгое определение должностных обязанностей 2
11 Перспектива определенной карьеры 2
33 Социальные льготы 2
Потребность принадлежности к социуму
12 Хорошее интегрирование в своей рабочей группе 5
23 Уважение рассмотренных индивидов как личностей 4
Потребность в уважении, признании
14 Уважение за качество работы 6
16 Положение и статус на предприятии 2
20 Высокая зарплата 8
30 Публичная похвала начальника 6
Потребность в самореализации
21 Реальные возможности образования и личного развития 2
32 Удовольствие от хорошей работы 1
 46

По данным таблицы можно сделать вывод, что существуют две группы

сотрудников с разными потребностями.
Так для семейных сотрудников (особенно имеющих детей) наиболее
актуальными являются физиологические потребности и потребность в
безопасности (близость места работы к дому, выбор времени отпуска, режима и
графика работы, наличие экономических льгот и социальных гарантий).
Для сотрудников, не имеющих семей и детей, приоритетными являются
потребности третьего и четвертого уровня – в уважении и признании заслуг,
как со стороны руководства, так и со стороны коллег, в высокой оплате труда,
моральных стимулах со стороны руководства.
На следующем этапе был проведен анализ степени удовлетворенности
персонала различными областями трудовой деятельности и получены
следующие выводы.
При оценке поддерживающих факторов (по классификации Уткина Э.А.,
Кочетковой А.И. - деньги; условия; инструменты для работы; безопасность; на-
дежность) отмечается средняя удовлетворенность в целом, при этом менее все-
го персонал удовлетворен уровнем заработной платы.
При оценке мотивирующих факторов (признание; рост; достижения; от-
ветственность и полномочия) сотрудники отмечают практически полное их от-
сутствие. Кроме этого, опрашиваемые выделяют демотивирующие факторы:
 нарушение негласного контракта (обещаний руководства);
 игнорирование идей и инициативы;
 отсутствие чувства причастности к компании;
 отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и
профессионального роста;
 отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
и коллег;
 отсутствие изменений в статусе сотрудника;
 отсутствие понимания критериев личного вклада при премировании.
Таким образом, недостаточной мотивирующей силой обладают факторы,
 47

связанные: с отношениями «руководитель - подчиненный», уровнем заработной

платы, моральным климатом в коллективе.
На третьем этапе выявлялись наиболее значимые ценностные установки
сотрудников в отношении их работы. Результаты ранжирования ценностей
труда на основе результатов обработки по средним баллам представлены в
таблице 2.9.

Таблица 2.6 - Ранжирование ценностей труда

Средний
Ранг Содержание вопроса
балл

1. 5. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок 3,00

2. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ре-
бенка в хороший детский сад, получить путевку
2. 2,91
10. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возмож-
ность приобретать, что хочется
11. Хорошая работа - это прежде всего интересная работа,
доставляющая удовольствие
3. 2,82
14. Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить
уважение окружающих
13. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, по-
4. 2,45
полнять знания
9. Хорошая работа та, которая дает возможность продвиже-
5. 2,27
ния по службе

По данным таблицы можно сделать вывод, что наиболее приоритетными

являются требования материального обеспечения, интересной работы,
комфортного морального климата, а также возможность повышения
квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности
работы и возможности самореализации стоят не на первом месте.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
Единственной положительной стороной в системе управления
мотивацией является то, что уровень заработной платы сотрудников находится
на уровне среднеотраслевого значения в регионе.
Вместе с тем, в сложившейся практике управления мотивацией в
гостинице выявлены следующие недостатки:
 48

 плохая связь системы материального стимулирования и рабочих резуль-

татов;
 плохие возможности обучения и повышения квалификации;
 сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль
и поддержание дисциплины, на негативное стимулирование, чем на фор-
мирование заинтересованного отношения к делу;
 равнодушие к потребностям и проблемам сотрудников.
В целом, сотрудников удерживает на предприятии, в основном, отсутст-
вие хорошо оплачиваемых аналогичных вакансий на рынке труда в городе, а не
стимулы предприятия.
Таким образом, проведенный во второй главе анализ позволил сформули-
ровать следующие выводы. Гостиница ЗАО «Медведица» расположена в центре
рядом с ДК Строитель г. Михайловка по адресу ул. 2- я Краснознаменская 14а .
Здание гостиницы было построено в 1983 году.
В целом, в целом деятельность гостиницы ЗАО «Медведица» в 2011-2012
гг. была эффективна и рентабельна. В 2012 г. выросли все виды прибыли и
производительность труда. Но поскольку прибыль выросла в меньшей степени,
чем выручка, себестоимость и совокупные активы гостиницы, уменьшились все
рассчитанные показатели рентабельности, что свидетельствует о некотором
снижении эффективности всей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО
«Медведица». Также в 2012 году наблюдалось значительное увеличение ос-
новных средств и показателя общей величины активов, что свидетельствует о
расширении сферы деятельности гостиницы. Однако, с этим связано некоторое
снижение показателя фондоотдачи, а также величины рентабельности совокуп-
ных активов.
Ассортимент услуг, предоставляемых гостиницей ЗАО «Медведица»,
весьма разнообразен. Условно все услуги можно разделить на основные и до-
полнительные. К основным относятся проживание и питание. Но кроме основ-
ных и бесплатных, в гостинице предоставляют ряд дополнительных услуг, ко-
торые осуществляются за отдельную плату.
 49

Анализ номерного фонда гостиницы «Медведица» показал, что наиболь-

шую долю номерного фонда занимают одноместные номера, двухместные но-
мера составляют 30% от общего числа номеров. Наименьшая доля номеров
приходится на номера категории полу-люкс.
Анализируя организационную структуру управления, было выявлено, что
гостиница характеризуется наличием линейно-функциональной системы
управления. Для нее характерна четкая специализация функций, однозначность
подчинения и ясность в распределении полномочий и ответственности.
При анализе структуры и состава персонала гостиницы было выявлено,
что:
 персонал гостиницы большей частью представлен сотрудниками среднего
возраста (30-50 лет);
 квалификация сотрудников полностью соответствует профилю предпри-
ятия;
 движение персонала на предприятии в основном происходит естествен-
ным путем. Исключение составляют лишь случаи, когда необходимо
расширить кадровый состав предприятия вследствие формирования но-
вых штатных единиц.
Вместе с тем, наиболее существенные недостатки были выявлены в кад-
ровой политике гостиницы:
 отсутствуют важнейшие Положения, регламентирующие систему управ-
ления персоналом;
 стиль управления сотрудниками – директивный, авторитарный;
 система стимулирования труда не формализована, фрагментарна;
 диагностика потребностей и мотивов не осуществляется.
Очевидно, выявленные проблемы существенно снижают эффективность
трудовой деятельности сотрудников, не имеющих достаточной мотивации к
повышению производительности труда.
 50

3. Разработка и оценка мероприятий по повышению эффективности

работы персонала

3.1 Общая характеристика мероприятий

Выявленные в результате диагностики системы управления персоналом

ЗАО «Медведица» проблемы обусловливают необходимость разработки и вне-
дрения проекта мероприятий по формированию мотивационного механизма
управления персоналом. Под мотивационным механизмом подразумевается ал-
горитм формирования и построения элементов эффективной системы управле-
ния мотивацией персонала ЗАО «Медведица».
Создание стройной системы мотивированного труда, при которой каждый
работник, заботясь о своем благополучии, одновременно стремился бы поднять
эффективность работы всего предприятия, в котором он работает, - это задача
любого руководителя.
Часто внедрение дорогостоящих технических мероприятий, направлен-
ных на повышение производительности труда, приносят слабый экономический
эффект или имеют слишком большие сроки окупаемости вложенных затрат.
Но удачно разработанная система мотивации персонала, как правило, не
требующая больших капитальных вложений, приносит значительные дивиден-
ды компании в части оживления бизнеса и повышения деловой активности пер-
сонала. В то же время, эффект приходит практически сразу и действует доста-
точно продолжительное время. В этом отношении такого рода мероприятия
принадлежат к наиболее рентабельным с точки зрения окупаемости вложенных
усилий и затрат.
Таким образом, главная цель мероприятий – достижение высокой резуль-
тативности труда квалифицированного персонала, удовлетворенного условия-
ми труда и приверженного ценностям компании.
Чтобы разработать и внедрить эффективный механизм управления моти-
вацией персонала в гостинице, необходимо решить следующие задачи:
 разработать концепцию и стратегию управления мотивацией, взаимоувя-
 51

занную с миссией и стратегией предприятия;

 внедрить сегментированную систему мотивации, в которой комплексно
применять материальные и нематериальные инструменты стимулирова-
ния труда;
 разработать документацию, регламентирующую систему управления мо-
тивацией;
 внедрить систему мотивационного мониторинга, оценки эффективности и
коррекции мотивационной системы управления персоналом.
С учетом обозначенных целей и задач механизм формирования системы
управления мотивацией сотрудников представлен на рисунке 3.1.
Входными параметрами при построении системы управления мотивацией
являются миссия и стратегические цели фирмы, ее ресурсы, в частности, бюд-
жетные ограничения, результаты предварительной диагностики мотивационной
среды предприятия, а также состояние корпоративной культуры фирмы.
Практически всю систему управления персоналом можно рассматривать
как набор стимулов, прямо или косвенно влияющих на работников.
Реализовать идею мотивационного менеджмента можно только в том
случае, если все элементы системы управления персоналом оказывают ком-
плексное мотивационное воздействие на персонал.
При этом эффективное внедрение системы управления трудовой мотива-
цией возможно при обязательном обучении сотрудников: как руководителей,
ответственных за внедрение указанной системы – директора и менеджера по
кадрам, так и рядовых сотрудников.
 52

Входные параметры

Цели и стратегия Ресурсы Корпоративная Результаты диагностики мотива-

организации культура ционной среды фирмы

Целеполагание (цели, задачи и ресурсы)

Стадия
разработки
Разработка системы мотивационного монито-
ринга

Разработка форм и методов Разработка

материального и нематериального концепции
стимулирования труда
и стратегии
Коррек-
Разработка нормативно-методического обеспе- управления
тировка
чения мотивацией
системы управления мотивацией
персонала

Разработка плана мероприятий

Разработка и распределение бюджета

Внедрение мотивационного механизма

Стадия
Текущий
внедрения
контроль
Реализация мероприятий

Итоговый контроль и оценка эффективности

Выходные параметры

Показатели удовле- Показатели результа- Показатели эконо-

творенности трудом и тивности и эффектив- мической эффек-
лояльности персонала ности тивности бизнеса
труда

Рис. 3.1. Предлагаемый механизм формирования системы управления моти-

вацией в ЗАО «Медведица»
Ниже представлен план предлагаемых мероприятий (таблица 3.1).
 53

Таблица 3.1 - Календарный график предлагаемых мероприятий

№ Мероприятие Срок реализации
1. Обучение сотрудников (директора и инспектора по 2 недели
кадрам)
2. Разработка системы мотивационного мониторинга 3 недели
3. Разработка методов материального стимулирования 1 неделя
4. Разработка методов морального стимулирования 1 неделя
5. Разработка документационного обеспечения 1 месяц
Общая длительность разработки 2 месяца

Срок внедрения инвестиционного проекта – 1 год. Все указанные меро-

приятия позволят при небольшом бюджете затрат заложить основы системы
управления мотивацией персонала в ЗАО «Медведица», а значит повысить эф-
фективность деятельности сотрудников и достичь стратегических целей пред-
приятия.
Рассмотрим предлагаемые мероприятия подробнее.
На первом этапе предлагается обучение директора гостиницы на бизнес-
тренинге «Практический курс для директора по развитию и стратегическому
планированию». Организатор: SRC Consulting Group, Учебный центр SRC в г.
Москва. Ориентировочная стоимость 3-дневного курса – 20 тыс. рублей.24 Про-
грамма тренинга предусматривает следующие темы для изучения:
1) Разработка миссии и целей организации;
2) Разработка, выбор и реализация стратегии;
3) Кадровая стратегия и ее проекция на общую стратегию бизнеса:
 ключевые вопросы управления человеческими ресурсами при реали-
зации стратегии;
 модель управления кадрами.
 универсальная методика подбора кадров в соответствии с выбранной
стратегией.
4) Контроль результатов реализации стратегии и ее корректировка.

Освоение курса позволит директору ЗАО «Медведица» разработать и

24
http://www.treningoff.ru/cgi-bin/trenings.pl?a=2614
 54

внедрить стратегическое управление на предприятии, что должно позволить

предприятию взаимоувязать систему управления мотивацией сотрудников с
миссией и стратегическими целями гостиницы.
Для построения в дальнейшем системы стратегического управления мо-
тивацией, отвечающей миссии, целям и задачам предприятия необходимо по-
вышение квалификации специалиста по кадрам. Предлагается осуществить
обучение инспектора по кадрам в Центре делового развития «Профи-Карьера»
(г. Москва). Тема предлагаемого тренинга «Управление персоналом в условиях
кризиса». Ориентировочная стоимость 2-дневного курса – 11,4 тыс. рублей.25
Программа предусматривает освоение следующих тем:
1) новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные
на быстрые технологические изменения и инновационность;
2) оптимизация проектирования трудовых коллективов. Создание рабочих
команд и проект групп;
3) управление корпоративными талантами как основа экономического раз-
вития компании;
4) методы преодоления психологических барьеров к изменениям в компа-
нии;
5) поддержание лояльности персонала к компании, к руководству;
6) построение системы антикризисных внутренних коммуникаций.
Освоение курса инспектором по кадрам позволит ему совместно с руко-
водством разработать антикризисные мероприятия на предприятии, внедрить
новые HR-технологии и осуществить переход на инновационные методы
управления персоналом.
Вторым мероприятием является внедрение мотивационного мониторинга.
Чтобы обеспечить эффективное управление процессом трудовой мотивации,
своевременно выявлять и устранять причины, негативно влияющие на сниже-
ние побудительных мотивов к труду, важно иметь мотивационную оператив-
ную информацию (базу данных) для того, чтобы принимать адекватные управ-

25
http://www.b-seminar.ru/catalog/topic/83/
 55

ленческие решения. Для этого необходимо разработать и внедрить мотиваци-

онный мониторинг.
Мотивационный мониторинг – это система постоянного наблюдения и
контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оператив-
ной диагностики и оценки в динамике, принятия квалификационных управлен-
ческих решений в интересах повышения эффективности производства. Данная
система направлена на изучение трудового поведения работников, их потреб-
ностей, интересов и мотивов, а также выявление факторов, снижающих побу-
дительные мотивы к продуктивной работе. Системное отслеживание состояния
трудовой мотивации будет способствовать разработке наиболее эффективных в
данных условиях стимулов активизации трудовой деятельности, усиления их
заинтересованности в повышении эффективности производства.
Для оценки структуры и динамики мотивации необходимо определить и
закрепить набор ключевых характеристик (показателей), в частности:
 профессионально-квалификационный состав работников;
 качество профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников;
 формы и методы материального стимулирования;
 формы и методы нематериальной мотивации и их эффективность;
 роль и место работы в ценностных ориентациях работников, уровень
удовлетворенности трудом и результатами трудовой деятельности;
 основные мотивы трудовой деятельности и изменение в их структуре.
Система мониторинга должна базироваться на следующих принципах:
 системность – состав набора оценочных показателей для каждого направ-
ления трудовой мотивации;
 комплексность – учет и анализ внутренних и внешних факторов, детер-
минирующих мотивацию труда;
 аналитичность – анализ основных причин изменений состояния мотива-
ции трудовой деятельности по всем аспектам;
 периодичность – регулярное пополнение информационной базы, необхо-
димой для разработки ключевых характеристик мотивации труда.
 56

Третьим мероприятием по повышению эффективности работы персонала

гостиницы является разработка системы материального и нематериального
стимулирования работников.
В рамках системы материального денежного стимулирования важнейшей
мерой является совершенствование системы начисления постоянной и пере-
менной частей оплаты труда с целью повышения ее прозрачности и понятности
для сотрудников. Предлагается внедрить механизм формирования заработной
платы на основе набора ключевых компетенций (навыков, знаний, умений), ка-
ждая из которых имеет свою стоимость. Для определения списка компетенций
специалиста конкретного подразделения можно использовать метод сравнения
с эталоном. Для этого можно либо выбрать среди работников тех, которые наи-
более соответствуют эталону для определенной должности или специальности,
либо самостоятельно разработать эталон, в который включаются все нужные
компании навыки, требующиеся для успешной деятельности. В таблице 3.2
представлена предлагаемая к внедрению модель компетенций, которые сгруп-
пированы по ключевым аспектам деятельности.
Перед заданием стоимости конкретных компетенций необходимо устано-
вить такую величину заработанной платы (ЗП) лучшего сотрудника, при кото-
рой он бы чувствовал себя комфортно и не искал работу на стороне. При этом
желательно учитывать как минимум три основных параметра:
 среднерыночное значение ЗП в отрасли для подобных специалистов;
 среднее значение заработка, позволяющее сотруднику требуемой квали-
фикации комфортно чувствовать себя в соответствующей социальной
ячейке общества данного региона проживания;
 величину ЗП, которую компания может платить своему «эталонному»
специалисту исходя из критериев его эффективности для компании и
ожидаемых результатов деятельности.
 57

Таблица 3.2 - Предлагаемая к внедрению модель компетенций эталонного

сотрудника (администратора) ЗАО «Медведица»
Ключевые Цель Перечень компетенций Вес. ко-
аспекты эф., %
1 2 3 4
обеспечение про-  Точно заполняет необходимые докумен- 10
Ведение доку-

цессов необходи- ты и вовремя передает в смежные под-

ментации

мой документаци- разделения, клиенту, заносит информа-

ей. цию в базу данных в полном объеме, без
ошибок и искажений, регулярно вносит
изменения, примечания, обновляет базу
эффективное взаи-  При взаимодействии с клиентом придер- 10
модействие с кли- живается стандартов поведения;
ентом 5
Процесс взаимодействия с клиентами

 Выявляет потребности клиента и предос-

тавляет клиенту информацию по продук-
там и услугам на основе выявленных по-
требностей; 10
 Знает характеристики продуктов и услуг,
владеет информацией об аналогичных
продуктах и услугах на рынке. Умеет до-
нести выгоды собственных продуктов
и услуг по сравнению с другими предло-
жениями на рынке; 10
 Разрешает / преодолевает сомнения и
возражения клиента, предоставляя всю
необходимую информацию; 5
 Позитивно и конструктивно завершает
контакт с клиентом.
эффективное взаи-  Проявляет активность и энергичность 6
Поддержание отношений с клиен-

модействие с кли- при общении с клиентами, содействует

ентами, способст- формированию позитивного имиджа
вующее расшире- компании; 6
нию клиентской
базы, увеличению  Создает благоприятную эмоциональную
объемов реализа- обстановку при общении с клиентом; 6
том

ции.  Своевременно и корректно информирует

клиента; 6
 Осуществляет консультирование клиен-
тов позвонивших в гостиницу; 6
 Оперативно и эффективно разрешает
сложные ситуации с клиентом (жалобы,
претензии).
 58

Продолжение таблицы 3.2.

1 2 3 4
выстраивание от-  Поддерживает деловые отношения с кол-
Взаимодейст-

ными подраз-
вие со смеж-
ношений со смеж-
делениями
легами: предоставляет исчерпывающую
ными подразделе- информацию, добивается понимания, 5
ниями компании принимает с ними совместные решения;
 Сотрудничает с другими подразделения-
ми;
готовность инве-  Проявляет инициативу при получении 5
Стремление к
обучению и

стировать в собст- необходимой для работы информации,

развитию

венное обучение и приобретении специальных навыков;

развитие 5
 Адаптирует полученные знания, проявля-
ет гибкость;

Итого 100

Из эталонного значения ЗП вычитается средняя величина ежемесячной

премии. Полученное значение определяет эталонный оклад, который с учетом
весовых коэффициентов (в процентах) или исходя из стратегических соображе-
ний руководства разбивается на составляющие, соответствующие всем компо-
нентам списка компетенций. В результате будет получен прайс-лист компетен-
ций.
Изложенный принцип определения величины постоянной составляющей
зарплаты позволяет каждому работнику сразу видеть возможную перспективу,
планировать свой заработок, а компании - создать и внедрить технологию эф-
фективной подготовки квалифицированных специалистов.
При приеме на работу новый сотрудник получает прайс компетенций для
ознакомления и может сразу пройти тестирование на соответствие заявленным
им навыкам. Исходя из успешно сданных тестов, ему назначается уровень на-
чальной ЗП. Часть компетенций может потребовать практического подтвер-
ждения в ходе испытательного срока (что должно быть указано в прайсе компе-
тенций), поэтому не исключено, что новому сотруднику временно будет уста-
новлена меньшая ЗП, чем та, что будет у него после окончания испытательного
срока и подтверждения навыков на практике.
Каждый сотрудник сам может поставить себе срок следующего тестиро-
вания, подтверждающего дополнительную компетенцию. После этого ему пре-
 59

доставляется подробный учебный план для данной компетенции и может быть

назначен наставник. Экзамен принимается комиссией, в которую входят дирек-
тор, начальник подразделения, наставник нового сотрудника.
Успешная сдача теории является основанием для представления работни-
ка к соответствующему повышению оклада. Если требуется практическое под-
тверждение компетенций, то изменение уровня оплаты происходит после их
реального применения сотрудником в своей трудовой деятельности под наблю-
дением наставника или управляющего в течение заданного для испытательного
срока времени.
Предлагаемая технология может быть использована и для отсеивания
имеющихся, но неподходящих компании по уровню компетенции работников.
Это может быть реализовано следующим образом. В списке компетенций ука-
зывается минимально необходимый набор навыков, без освоения которых со-
трудник не может работать в данном подразделении, и назначается максималь-
ный срок их освоения.
Если сотрудник не способен за означенный период освоить нужные ком-
петенции, то это может быть основанием для его перевода в другое подразде-
ление или увольнения.
Предлагаемая технология позволяет руководству управлять процессом
повышения квалификации персонала путем добавления в прайс новых компе-
тенций, отвечающих стратегии развития компании, или увеличения стоимости
имеющихся стратегически важных составляющих. Кроме того, при наличии
системы наставничества несложно определять сроки, когда в компании появят-
ся специалисты нужной для бизнеса квалификации.
Помимо очевидных достоинств, определяемых простотой настройки, ис-
пользования и поддержки актуальности, минимизацией субъективизма при
оценке персонала и четкостью перспектив его развития, предложенный инст-
румент имеет несколько дополнительных преимуществ.
В прайсе компетенций нет жестких градаций. При необходимости он мо-
жет содержать вложенные уровни: каждая компетенция разбивается на не-
 60

сколько составляющих со своими ценами. Это позволяет выстраивать очень

гибкую систему оценки.
Инициирование процесса освоения новых компетенций может осуществ-
ляться самим сотрудником или руководством гостиницы. Возможность форма-
лизации и даже некоторой автоматизации процесса сокращает затраты на тес-
тирование, а значит, позволяет проводить его достаточно часто, чтобы обеспе-
чить постоянное стимулирование профессионального роста персонала.
Новый сотрудник может включиться в систему практически с самого на-
чала своей работы в компании. Профессиональные навыки в отличие от таких,
например, понятий, как, лояльность, ответственность, результативность, могут
быть более четко формализованы и сразу оценены. Успешная демонстрация
уровня профессионализма не так растянута во времени, как проявление пре-
данности компании или наличие лидерских качеств.
Если обратиться к необходимым правилам результативной системы
управления мотивацией, то прайс компетенций обеспечивает соблюдение всех
тех из них, которые могут быть использованы в рамках материального стиму-
лирования: справедливость; незамедлительность, конкретность, частое исполь-
зование; реальность вознаграждения; четкость цели; поощрение хороших со-
трудников, а не попытки заставить трудиться плохих. Прайс компетенций мо-
жет стать основой и для выстраивания системы самомотивации персонала.
Кроме того указанных мер, предлагается ежегодно индексировать размер
эталонной заработной платы (например, на размер официально установленного
годового прогноза инфляции), внедрить систему надбавок за стаж работы в гос-
тинице (например, за 3 года – 3% к окладу, за 5 лет -5%).
Необходимо сделать прозрачным само формирование переменной части –
премий и надбавок. Все сотрудники должны быть проинформированы об усло-
виях начисления надбавок, принятых коэффициентах, а также должны быть
уверены в объективности оценок их личного вклада. Система вознаграждений
должна работать бесперебойно и точно в регламентированные сроки. Основные
принципы построения системы материального стимулирования (СМС):
 61

 СМС должна декларировать принятые в данной организации принципы и

критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однознач-
но понимаемы всеми сотрудниками предприятия;
 материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в СМС долж-
ны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответст-
венности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам
труда сотрудников;
 материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть
конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в ре-
гионе предприятия;
 СМС должна отвечать возможностям предприятия.
В рамках системы материального неденежного (натурального) стимули-
рования (СМНС) предлагаются к внедрению следующие инструменты (для
лучших сотрудников):
 абонемент в тренажерный зал,
 обеспечение работников проездными билетами;
 предоставление некоторым сотрудникам (студентам, молодым матерям)
права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная
рабочая неделя.
 внешнее обучение за счет предприятия (100% оплата обучения
малоэффективна - сотрудник может не достаточно ценить
предоставленную возможность, халатно относиться к учебе,
оптимальным является соотношение 30% - организация, 70% -
сотрудник).
 психологические тренинги по разрешению конфликтных ситуаций в кол-
лективе (за счет организации);
 различные общефирменные мероприятия, непосредственно не касающие-
ся работы (внутрикорпоративные праздники, спортивные турниры, заго-
родные и экскурсионные поездки);
 62

 вручение подарочных карт и сертификатов (на покупку товаров, посеще-

ние салонов красоты и проч.) на памятные даты или за особые достиже-
ния.
Выбирать между материальной и нематериальной мотивацией не следует,
нужно использовать и то, и другое. Друг друга они не заменяют. Необходимо
помнить, что нематериальная мотивация будет эффективна исключительно в
сочетании с материальными благами. Не имеет смысла использовать нематери-
альную мотивацию, когда не решены базовые вопросы компенсации.
Наиболее эффективными составляющими системы нематериального (мо-
рального) стимулирования в гостинице «Медведица» могут быть:
 система трудового соперничества (присвоение призовых мест кол-
лективам-победителям и отдельным работникам за высокие показа-
тели в трудовом состязании);
 методы личного общения руководителей предприятия или подраз-
деления с подчиненными;
 вознаграждения, связанные с изменением статуса работника (при-
глашение работника в качестве выступающего или лектора, пред-
ложение участвовать в более интересном или выгодном проекте);
 размещение информации о лучших сотрудниках, их фото, интервью
в корпоративных изданиях гостиницы (газеты, журналы, информа-
ционные буклеты);
 закрепление приоритета за лучшими сотрудниками при планирова-
нии графиков рабочего времени и времени отдыха.
На следующем этапе построения системы управления персоналом необ-
ходимо разработать ее нормативно-методическое обеспечение. Любая система
требует систематизации, нельзя управлять чем-либо, если в компании нет до-
кументов, регламентирующих ее деятельность.
Для этого необходимо предприятию создать главный регламентирующий
документ – Положение о мотивации, который должен содержать цели, концеп-
цию и четко прописанный регламент системы стимулирования, как материаль-
 63

ного, так и нематериального.

Важными разделами (или неотъемлемыми приложениями) Положения о
мотивации должны быть следующие:
 матрица компетенций (прайс-лист компетенций);
 методика оценки ценности должностей/рабочих мест;
 система ключевых показателей эффективности должностных лиц и под-
разделений;
 регламент мониторинга системы мотивации и удовлетворенности персо-
нала.
1. Следующим важнейшим документом является Кодекс корпоратив-
ной культуры. Любая компания – сложный организм, основой которого являет-
ся корпоративная (организационная) культура. Организационная культура
предприятия может быть описана как системное явление, основными атрибута-
ми которого выступают ценности, убеждения, нормы поведения, социально-
психологический климат. Корпоративная культура, ее принципы и задачи тесто
связаны со стратегией и целями компании. Однако без четкого управления про-
цессом формирования корпоративной культуры, без создания «якорей» корпо-
ративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной
культуры в рекламных и PR-материалах трудно создать корпоративное про-
странство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяе-
мые всеми сотрудниками.
Базовым моментом, дающим начало становлению корпоративной культу-
ры, является четкое определение правил игры, формализация и регламентация
отношений. Одним таких документов – фундаментов корпоративной культуры
является Кодекс деловой этики (делового поведения) сотрудников компании,
введение которого позволяет решить следующие задачи:
 четкое недвусмысленное описание корпоративных норм и ценностей,
принятых в компании, что способствует однозначному пониманию «за-
конов организации» всеми сотрудниками;
 достижение «прозрачности правил игры» в компании;
 64

 исключение ситуации, когда компания декларирует одни принципы, а на

деле проводит совсем другую политику;
 экономия времени при адаптации нового сотрудника.
Для разработки Кодекса целесообразно создать рабочую группу, в состав
которой войдут сотрудники всех ключевых подразделений компании. На ста-
дии разработки полезно вынести проект Кодекса на обсуждение, организовав
для этого специальные семинары, совещания, круглые столы с участием рядо-
вых сотрудников компании.
Как правило, Кодекс очень подробно описывает корпоративные нормы и
ценности компании, а также правила деловой этики. При разработке Кодекса
необходимо уделить особое внимание четкому и понятному формулированию
положений, чтобы сотрудники однозначно понимали нормы и ценности, приня-
тые в компании. Единого стандарта того, каким должен быть Кодекс делового
поведения сотрудников, не существует, так как этот документ очень специфи-
чен, и его содержание зависит от особенностей каждой конкретной компании.
При подготовке к внедрению Кодекса в организационную практику нуж-
но планировать и формировать коммуникативные потоки, грамотно выстраи-
вать внутренний PR. Опыт показывает, что на стадии внедрения Кодекса в
практику компании большую роль играет разъяснительная работа. В противном
случае положения Кодекса не будут приняты сотрудниками и останутся суще-
ствовать лишь «на бумаге».
В первую очередь необходимо четко сформулировать и документально
оформить принципы деятельности организации:
 организация является коммерческим объединением заинтересованных
людей;
 каждый новый сотрудник, пришедший в организацию может и должен
учиться;
 каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание;
 знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.
Не следует также забывать, что исполнение положений Кодекса обяза-
 65

тельно для всех сотрудников компании независимо от статуса и занимаемого

положения в организационной иерархии. Иначе в компании сформируются
«двойные» стандарты, а Кодекс превратится в декларативный документ, иг-
рающий незначительную роль в жизнедеятельности компании.
Для поддержания дисциплинарных норм, необходимо сформировать ин-
ститут санкций. За нарушения правил предусматривается система наказаний.
Однократное нарушение влечет за собой вынесение предупреждения. Сотруд-
ник, получивший три предупреждения, может быть наказан материально или
административно. Многократное нарушение правил и норм поведения ведет к
увольнению сотрудника.
Цели фирмы могут быть достигнуты лишь объединением усилий всех ра-
ботников ЗАО «Медведица», созданием сплоченной и высокопрофессиональ-
ной команды единомышленников, способной адекватно реагировать на ме-
няющиеся требования и вызовы рынка.
Компания должна быть ориентирована на поддержание стабильности
коллективов и преемственнности профессионального опыта персонала. Должно
быть организовано взаимодействие между всеми сотрудниками на основе об-
щих ценностей, обеспечена функциональная интеграция всех подразделений
фирмы.
Сотрудникам должно быть привито понимание, что каждый из них вно-
сит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат. Сотрудник
должен осознавать, что работа, выполняемая работниками других подразделе-
ний, подчинена общей цели.
Единого стандарта того, каким должен быть Кодекс делового поведения
сотрудников, не существует, так как этот документ очень специфичен, и его со-
держание зависит от особенностей каждой конкретной компании.
Содержание вышеперечисленных документов разрабатывается менедже-
ром по кадрам, прошедшим обучение на предлагаемом тренинге, согласовыва-
ется юристом, а затем утверждаются Директором. После утверждения докумен-
ты становятся частью нормативной базы ЗАО «Медведица» и являются обяза-
 66

тельными для исполнения всеми должностными лицами.

Данные документы подлежат пересмотру не реже чем один раз в два года.
Порядок пересмотра следующий. Менеджер по кадрам вычитывает документы,
вносит необходимые исправления и корректировки, и представляет документы
на обсуждение руководством. После обсуждения измененная редакция доку-
ментов утверждается Директором.
Важным этапом является процесс внедрения регламентов. Основными
препятствиями на данном этапе могут быть низкое качество регламентов и низ-
кая исполнительская дисциплина. Для эффективного внедрения сами регламен-
ты должны отвечать следующим требованиям: системность, непротиворечи-
вость, полнота, актуальность, понятность и прозрачность.
Обеспечение исполнения регламентов достигается следующими путями:
 внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов;
 внедрение эффективной системы мотивации исполнения регламентов;
 развитие менеджмента, корпоративной культуры, повышение дисципли-
ны.
Для этого необходимо провести работу по подготовке сотрудников к
принятию нововведений, преодолению их сопротивления, в частности, провес-
ти мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений, как
следовать стандартам (разобрать кейсы, провести деловые игры т. п.), разъяс-
нить всем работникам компании, что изменится в системе стимулирования по-
сле введения регламентов (как будут начисляться премии, бонусы по результа-
там работы).
Завершающим этапом построения системы управления мотивацией явля-
ется адекватная оценка результативности управления системой мотивации пер-
сонала предприятия. Оценка эффективности должна быть:
 объективной;
 надежной - относительно свободной от влияния ситуативных факторов
(настроения, прошлых успехов и неудач и т.д.);
 достоверной - оцениваться должен, например, реальный уровень владе-
 67

ния навыками;
 прогнозно-аналитической - оценка должна давать представление о том, к
каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенци-
ально;
 комплексной - оценивается не только каждый из работников предпри-
ятия, но и кадровые возможности предприятия в целом;
 доступной - процесс оценивания, показатели и критерии оценки эффек-
тивности системы мотивации должны быть понятны и оценщикам, и на-
блюдателям, и самим оцениваемым.
В системе управления человеческими ресурсами ключевыми показателя-
ми эффективности системы управления мотивацией являются следующие па-
раметры: выручка на одного штатного сотрудника предприятия, средняя зара-
ботная плата сотрудника, показатель текучести кадров, средний аттестацион-
ный бал по ключевым компетенциям, индекс удовлетворенности персонала и
т.д.
Таким образом, предложенные мероприятия по построению и формали-
зации системы управления мотивацией персонала позволят повысить результа-
тивность и прозрачность стимулирования, оптимизировать межличностные и
межгрупповые взаимодействия, обеспечить удовлетворенность трудом и ло-
яльность сотрудников, обеспечить объективность оценки результатов труда, а,
значит, и повысить эффективность работы персонала в целом.

3.2. Определение затрат на реализацию мероприятий

На следующем этапе необходимо рассчитать инвестиционные затраты на

предлагаемые мероприятия.
Так, ориентировочная стоимость 3-дневного курса обучения директора –
20 тыс. рублей, стоимость 2-дневного курса обучения менеджера по кадрам –
12 тыс. рублей.
Необходимо также заложить командировочные расходы – порядка 20 тыс.
 68

рублей.
Итого - 52 тыс. рублей.
Непосредственная разработка модели компетенций для совершенствова-
ния системы материального стимулирования предположительно затрат не тре-
бует. Дополнительные издержки на повышение заработной платы лучшим со-
трудникам предусматриваются только после успешного внедрения данной сис-
темы, и, скорее всего, будут компенсироваться снижением оплаты труда тех со-
трудников, которые имеют низкие аттестационные баллы по матрице компе-
тенций. Тем не менее, закладываем издержки порядка 36 тыс. рублей в год при
следующих допущениях:
 размер эталонного оклада закладываем на уровне 6 тыс. рублей (в данный
момент оклад составляет 5 тыс. рублей);
 по результатам аттестации персонала по прайсу компетенций соответст-
вовать эталону смогут не более трех сотрудников.
Тогда затраты на выплату эталонной надбавки к окладу (1 тыс. рублей)
троим сотрудникам составят: 3 тыс. руб. Х 12 месяцев = 36 тыс. рублей.
Разработка регламентирующих документов затрат не требует, обычно они
распечатываются руководством на принтере. Однако необходимо заложить за-
траты на изготовление некоторых документов типографским способом.
Так, Кодекс деловой этики предлагается оформить в виде красочной мно-
гостраничной брошюры формата А4 в твердом переплете с тиснением. Печать –
цифровая. Количество – 15 штук. Кодексы должны быть в каждом подразделе-
нии компании. Ориентировочная стоимость тиража, включая макет – 15 тыс.
рублей.
Разработка методов натурального стимулирования сотрудников может
потребовать следующих затрат. Лучшему по итогам соревнований или аттеста-
ции сотруднику на выбор могут быть предоставлены: абонемент в тренажерный
зал, проездные билеты, частичная компенсация внешнего обучения, либо товар
фирмы – на общую сумму – не более 5 тыс. рублей в год.
На подарки сотрудникам на праздники, юбилеи, памятные даты и корпо-
 69

ративные праздники закладываем 500 рублей на 1 человека в год, всего – 37,00

тыс. рублей в год.
В рамках поддержания благоприятного климата в коллективе предполага-
ется проведение тренингов по командообразованию и формированию команд-
ного духа посредством привлечения квалифицированных специалистов-
тренеров. В целом волгоградский рынок консалтинговых и тренинговых услуг
достаточно насыщен – есть большой выбор компаний, специализирующихся на
тренингах. Ориентировочная стоимость подобного тренинга для групп в 10-20
человек – около 25 тысяч рублей. Предполагаемое кол-во тренингов – 2 раз в
год. Итого – 50 тыс. рублей.
Затраты на изготовление грамот, наград, фотографий, информационных
листовок и т. д. Примем приблизительно размер затрат на уровне 5000 рублей в
год.
Совокупный бюджет затрат на мероприятия проекта представлен в таб-
лице 3.3:
Таблица 3.3 - Бюджет затрат на мероприятия, тыс. руб.
Мероприятие Стоимость
Обучение директора и менеджера по кадрам 52,00
Мотивационный мониторинг 0
Материальное стимулирование (по модели компетенций) 36,00
Награждение лучших сотрудников (натуральное стимулирова- 5,00
ние)
Подарки на праздники (натуральное стимулирование) 37,00
Тренинги по командообразованию (моральное стимулирова- 50,00
ние)
Изготовление грамот, наград, листовок и др. (моральное сти- 5,00
мулирование)
Разработка регламентов 15,00
Итого 200,00

Таким образом, ориентировочно совокупный бюджет затрат составит 200

тыс. рублей. Все расчеты предварительные и могут корректироваться руково-
дством по мере реализации мероприятий в ту или иную сторону.
 70

3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий

На следующем этапе необходимо осуществить прогнозный расчет дохо-

дов от разработки и реализации предлагаемых по проекту мероприятий.
Поскольку, как правило, внедрение новшеств на предприятиях происхо-
дит достаточно сложно, целесообразно принять прирост выручки от внедрения
предлагаемых мероприятий в 2014 г. – не более 12-16% к показателю 2013 года
(среднее значение – +14%), а в 2015 году можно ожидать более существенного
роста, так как эффект от мероприятий будет ощущаться весь год.
Для удобства дальнейших расчетов и оценки экономической эффектив-
ности предлагаемых мероприятий примем за основу не саму выручку и при-
быль в будущих периодах, а их прирост. Для оценки прироста прибыли в пер-
спективе используем показатель рентабельности продаж, рассчитанный по ва-
ловой прибыли. Принимаем его значение, равным среднему за период 2012-
2013 гг. – 6 % (см. таблицу 3.4)
Результаты расчетов прогнозных значений представлены в таблице 3.4
Таблица 3.4 - Прогнозирование доходов от реализации проекта
Показатели Прогноз
2014 г. 2015 г.
Прирост выручки, тыс. руб. 1 197,00 2 054,85
Рентабельность продаж, % 23,66% 23,66%
Прирост прибыли до налогообложения, тыс. руб. 283,21 486,18
Прирост налога на прибыль (20%) 56,64 97,24
Прирост чистой прибыли, тыс. руб. 226,57 388,94

Таким образом, данные таблицы свидетельствуют о том, что внедрение

указанных мероприятий приведет к приросту чистой прибыли уже в 2014 году
в размере 226,57 тыс. рублей.
Общепринятыми методами оценки эффективности инвестиционных про-
ектов являются:
 71

1. Определение чистой приведенной стоимости денежных потоков по

проекту (NPV).
2. Расчет срока окупаемости инвестиций (PP).
3. Расчет индекса рентабельности инвестиций (PI).
Расчет чистой приведенной стоимости (NPV) основывается на сопостав-
лении величины инвестиционных затрат и общей суммы скорректированных во
времени (дисконтированных) будущих денежных поступлений, генерируемых в
течение прогнозируемого срока.
Если рассчитанная таким образом чистая приведенная стоимость потока
платежей имеет положительное значение, то есть NPV > 0, это значит, что мы
получим доход, превышающий величину вложенных средств, с учетом начис-
ленной на нее ставки дисконтирования.
Отрицательная величина, то есть NPV < 0, показывает, что заданная нор-
ма прибыли не обеспечивается и проект убыточен. При NPV = 0 проект только
окупает произведенные затраты, но не приносит дохода.
Для расчета величины денежных потоков и определения их реальной те-
кущей стоимости необходимо произвести операцию их дисконтирования. Дис-
контирование – это приведение экономических показателей разных лет к со-
поставимому по времени виду. Иначе говоря, дисконтированная стоимость –
это величина будущих доходов от реализации инвестиционного проекта, выра-
женная в ценах текущего года и используемая для ее сопоставления с суммой
инвестиций.
Для проведения процесса дисконтирования необходимо определить
ставку дисконтирования, рассчитываемую как сумма безрисковой ставки дис-
конта, прогнозируемого темпа инфляции и премии за риск:
Е  i  r  pr (3.1)
где Е – ставка дисконтирования, %;
i – инфляционная премия, %;
r – безрисковая ставка дисконта, %;
pr – премия за риск.
 72

За безрисковую ставку дисконта принимаем учетную ставку (ставку ре-

финансирования ЦБ), которая в данный момент равна 8,25%.26
Уровень инфляции прогнозируется в 2014 году в объеме 7%, в 2015 году
– 6,8%.
Поправка на риск (или премия за риск) различается в зависимости от це-
лей и задач инвестиционного проекта. Виды проектов по критерию величины
риска инвестиционных вложений представлены в таблице 3.5:
Таблица 3.5 - Риск недополучения предусмотренных проектом доходов

Поправка
Величина риска Пример цели проекта
на риск, %
Вложения в развитие производства на базе
Низкий 3-6
освоенной техники
Увеличение объёма продаж существующей
Средний 8-10
продукции
Производство и продвижение на рынок
Высокий 13-15
нового продукта
Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18-20

На основании данной таблицы предлагаемый проект отличается мини-

мальной величиной риска – 3-6%. Принимаем среднеарифметическое значение
– 4,5%.
С учетом ставки дисконтирования, коэффициент дисконтирования рассчиты-
вается следующим образом:
1
а , (3.2)
1  Е  0,01t
где a – коэффициент дисконтирования,
Е – ставка дисконтирования,
t – временной шаг.
Расчет коэффициентов дисконтирования для исследуемого периода пред-
ставлен в таблице 3.6.

26
Указание Банка России № 2758-У «О размере ставки рефинансирования Банка России» – [электронный ре-
сурс].Режим доступа: http://www.cbr.ru/print.asp?file=/statistics/credit_statistics/refinancing_rates.htm (дата обра-
щения 4.05.14)
 73

Таблица 3.6 - Коэффициенты дисконтирования денежных средств

Наименование показателя Годы реализации проекта
2014г. 2015г.
1. Ставка дисконтирования (Е),% 19,5 19,3
1.1. Инфляционная премия (i),% 7 6,8
1.2. Премия за риск (p), % 4,5 4,5
1.3. Безрисковая ставка дисконта (r), % 8 8
1. Количество периодов (t), лет 0 1
2. Коэффициент дисконтирования (а) 1 0,8382

На основе полученных коэффициентов произведем расчет дисконтиро-

ванных денежных потоков по проекту (таблица 3.7).
Таблица 3.7 - Денежные потоки по проекту, тыс. руб.
№ Показатели Годы
п/п
2014 г. 2015 г.
1. Приток денежных средств 283,2 486,2
1.1 Прирост прибыли от реализации проекта 283,2 486,2
2. Отток денежных средств 306,6 239,6
2.1 Мотивационный мониторинг 0,00 0,00
2.2 Материальное стимулирование 78,0 78,0
2.3 Моральное стимулирование 55,0 55,0
2.4 Обучение сотрудников, тренинги 102,0 50,0
2.5 Разработка регламентов 15,0 0,0
2.6 Налоги 56,6 97,2
3. Чистые денежные потоки -23,4 205,9
4. Накапливаемые ЧДП -23,4 182,5
5. Ежегодные дисконтированные платежи -23,4 153,0
6. Чистая дисконтированная стоимость -23,4 129,6

В приведенной таблице чистый денежный поток (п.3) представляет собой

разницу между притоком и оттоком денежных средств по проекту, ежегодные
дисконтированные платежи (п.5) рассчитываются как произведение чистого
денежного потока на коэффициент дисконтирования за соответствующий пери-
од.
Накапливаемые чистые денежные потоки (п.4) и чистая дисконтирован-
ная стоимость (п.6) определяются при помощи операции наращивания по
 74

принципу «диагонали».
По данным таблицы 4.5 величина денежного потока (NPV) по итогам
2015 г. составит 129,60 тыс. рублей. Поскольку NPV>0, проект является эконо-
мически целесообразным.
Уточненный срок окупаемости проекта можно рассчитать, используя
формулу:
NPV1
DDP  (3.3)
NPV1  NPV2

где ∆DDP – прирост срока окупаемости проекта;

NPV1 – последняя отрицательная величина накопленного чистого дискон-
тированного потока денежных средств;
NPV2 – следующая за ней положительная величина чистого дисконтиро-
ванного потока денежных средств.
Используя данные таблицы 3.7, получим:
 23,4
DDP   0,15
 23,4  129,6

Прирост срока окупаемости составляет 0,15 года. Таким образом, срок

окупаемости проекта равен 1 год и 2 месяца.
На заключительном этапе необходимо определить индекс рентабельно-
сти инвестиций (PI), который рассчитывается как отношение дисконтированной
стоимости притока денежных средств к величине дисконтированных капитало-
вложений, которые понесет предприятие за анализируемый период:
n
CIFi n COF j
PI   i
  j
, (3.3)
i  0 (1  E * 0.01) j  0 (1  E * 0.01)

где CIFt – дисконтированные денежные поступления;

COFt – дисконтированные денежные выплаты;
PI – индекс рентабельности.27
При этом:
если PI > 1, то проект следует принять;

27
Решецкий, В.И. Экономический анализ и расчёт инвестиционных проектов [Текст]: учеб. пособие/ В.И. Ре-
шецкий. – Калининград: ФГУОООП «Янтарный сказ», 2011. – С. 193-194.
 75

если PI < 1, то проект следует отвергнуть;

если PI = 1, можно принять любое решение.
Определим величину индекса прибыльности инвестиционного проекта на
основе данных, приведённых в таблице 3.8:
Таблица 3.8 - Вспомогательная таблица для расчёта индекса рентабельности,
тыс. руб.

Наименование показателя 2014 г. 2015 г.

Приток денежных средств 283,21 486,18
Дисконтированный приток денежных средств 283,21 407,53
Накопленный дисконтированный приток денежных
средств 283,21 690,74
Отток денежных средств 306,64 280,24
Дисконтированные капитальные вложения 306,64 234,90
Накопленные дисконтированные капитальные вложе-
ния 306,64 541,54

Следовательно, индекс прибыльности предлагаемого проекта равен:

690,74
PI   1,28
541,54

Данная величина показывает, во сколько раз увеличится каждый рубль

вложенных в данный проект средств с учётом фактора времени, то есть на 1
рубль инвестированных средств ЗАО «Медведица» получит 28 копеек чистой
прибыли на протяжении жизненного цикла проекта. Размер индекса рентабель-
ности >1, следовательно, проект целесообразно принять.
Таким образом, все показатели положительны, отвечают всем требовани-
ям, значит, проект рекомендуется к внедрению.
 76

Заключение

Эффективная работа персонала является важным фактором успеха на

рынке любого гостиничного предприятия. От качества работы персонала, его
профессионализма, добросовестности, вежливости зависит впечатление гостей
о всей работе гостиницы.
Гостиница ЗАО «Медведица» расположена в центре рядом с ДК Строи-
тель г. Михайловка по адресу ул. 2- я Краснознаменская 14а . Здание гостиницы
было построено в 1983 году, а с 1992 года гостиница входит в ЗАО «Медведи-
ца».
В целом, в целом деятельность гостиницы ЗАО «Медведица» в 2012-
2013гг. была эффективна и рентабельна. В 2013 г. эффективность деятельности
снизилась, о чем говорит уменьшение всех видов прибыли, всех показателей
рентабельности, фондоотдачи, увеличение затрат на 1 рубль реализованной
продукции.
Ассортимент услуг, предоставляемых гостиницей ЗАО «Медведица»,
весьма разнообразен. Условно все услуги можно разделить на основные и до-
полнительные. К основным относятся проживание и питание. Но кроме основ-
ных и бесплатных, в гостинице предоставляется ряд дополнительных услуг, ко-
торые осуществляются за отдельную плату.
Анализируя организационную структуру управления, было выявлено, что
гостиница характеризуется наличием линейно-функциональной системы
управления. Для нее характерна четкая специализация функций, однозначность
подчинения и ясность в распределении полномочий и ответственности.
В настоящее время единственной положительной стороной в системе
управления мотивацией является то, что уровень заработной платы
сотрудников находится на уровне среднеотраслевого значения в регионе.
Вместе с тем, в сложившейся практике управления мотивацией в
гостинице выявлены следующие недостатки:
 77

 плохая связь системы материального стимулирования и рабочих ре-

зультатов;
 плохие возможности обучения и повышения квалификации;
 сложившаяся практика управления, ориентированная больше на кон-
троль и поддержание дисциплины, на негативное стимулирование, чем
на формирование заинтересованного отношения к делу;
 равнодушие к потребностям и проблемам сотрудников.
В целом, сотрудников удерживает на предприятии, в основном, отсутст-
вие хорошо оплачиваемых аналогичных вакансий на рынке труда в городе, а не
стимулы предприятия.
В кадровой политике гостиницы были выявлены наиболее существенные
недостатки:
 отсутствуют важнейшие Положения, регламентирующие систему
управления персоналом;
 стиль управления сотрудниками – директивный, авторитарный;
 система стимулирования труда не формализована, фрагментарна;
 диагностика потребностей и мотивов не осуществляется.
Очевидно, выявленные проблемы существенно снижают эффективность
трудовой деятельности сотрудников, не имеющих достаточной мотивации к
повышению производительности труда.
Чтобы разработать и внедрить эффективный механизм управления моти-
вацией персонала в гостинице, предложено реализовать следующие мероприя-
тия:
 обучение сотрудников (директора и инспектора по кадрам);
 разработка системы мотивационного мониторинга;
 разработка методов материального стимулирования;
 разработка методов морального стимулирования.
Разработка документационного обеспечения - Положения о мотивации,
который должен содержать цели, концепцию и четко прописанный регламент
 78

системы стимулирования, как материального, так и нематериального.

Анализ показателей экономической эффективности мероприятий выявил,
что
 к концу 2015 г. реализация мероприятий принесет гостинице ЗАО
«Медведица» 130 тыс. руб. чистого дохода.
 затраты окупятся за 1 год 2 месяца;
 на 1 рубль инвестированных средств ЗАО «Медведица» получит 28
копеек чистой прибыли.
Таким образом, все рассчитанные показатели свидетельствуют о целесо-
образности реализации предложенных мероприятий.
 79

Библиография

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ЗАО «ВИТРЭМ», 2013. –

192 с.
2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент:
Учеб. Пособие/ Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208 с.
3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е.
Алехина // Управление персоналом. – 2013. – № 1. – С. 50-52.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами/ М. Армст-
ронг. – 8-е изд. – Изд-во Питер, 2011. – 832 с.
5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/ М.
Армстронг; пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2013.
6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие/ Д.А. Аширов. – М.:
ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 432 с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред.
проф. учеб. заведений/ Т.Ю. Базаров. – 4-е изд., М.: Издательский центр
«Академия», 2006. – 224 с.
8. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие / В.А. Баринов,
В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 285 с.
9. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала/ Ю.Н. Богданов [и др.] // Методы
менеджмента качества.- 2012.- № 11. – С. 14-19.
10. «БОСС-кадровик»: описание решения. – [электронный ресурс]. –
электрон. дан. – Режим доступа: http://www.bosshr.ru/boss_personnel/
description_decision/ (дата обращения 9.12.13)
11. Бубнов В.В. Методы подбора и подготовки руководителей производства /
В.В. Бубнов, М.Т. Толстопятова. – М.: Дело, 2013. – 354с.
12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой
работе)/ В.Р. Веснин. – М.: «Юрист», 2011. – 230 с.
13. Беляцкий Н.Л. Управление персоналом предприятия/ Н.Л. Беляцкий. – М.:
Экоперспектива, 2010. – 256 с.
 80

14. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. –

М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
15. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов/ И.Н. Герчикова. – 4-е
изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 511 с.
16. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулиро-
вания (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов // Банковские технологии.-
2013.- № 3. – С. 41-44.
17. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов эко-
номических вузов и факультетов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало.
– М.: «Издательство ПРИОР», 2013. – 415 с.
18. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов/ А.П. Егоршин.
– 4-е изд. испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 720 с.
19. Егоршин А.П. Организация труда персонала: Учебник / А.П. Егоршин,
А.К. Зайцев – М.: Инфра-М, 2008. – 320 с.
20. Зайцева Т. В. Управление персоналом: Учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. –
М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. – 336 с.
21. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубеж-
ных источников. Монография. / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Суха-
рев. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2008. –
232 с.
22. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Со-
колова. – М.: Экономистъ, 2010. – 416 с.
23. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы как объект управления / Д.М.
Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2011. – 304с.
24. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Б. Ду-
ракова. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 320 с.
25. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении
персоналом/ Е. И. Комаров // Управление персоналом. – 2013.- № 1. – С.
38-41.
26. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Ф. Котлер;
 81

пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.

27. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов/
Ю.Д. Красовский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. –
511 с.
28. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности/ М.И. Кузнецова. – Спб.: Фирма,
2010. – 301с.
29. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов/
А.И. Люкшинов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 375 с.
30. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические
материалы/ И.К. Макарова. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.
31. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффек-
тивного HR-менеджмента/ И.К. Макарова. – М.: Дело, 2007. – 232 с.
32. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Порш-
нева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. – 528 с.
33. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. И.Ю.
Солдатовой. – Ростов н/Д: «Феникс», 2013. – 480 с.
34. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедо-
ури. – Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
35. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практи-
ка. 2-е изд./ С.К. Мордовин. – Спб.: Питер, 2010. – 304 с.
36. Нефедов Ю.Н. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться?/
Ю.Н. Нефедов // Управление персоналом. – 2006. – №17. – С.32-35.
37. Овчинникова Т.И. Место службы управления персоналом в структуре ор-
ганизации/ Т.И. Овчинникова // Кадры предприятия. – №11. – 2013. – С.14-
15.
38. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник [и др.]; – 2-е изд., пере-
раб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 622 с.
39. Пичужкин И.В. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / И.В. Пичужкин,
В.И. Жарков, С.А. Максимов. – М.: Юрайт-Издат, 2013. – 286 с.
40. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова.
 82

– 2-е изд. доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2011. – 639 с.

41. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/ В.П. Пуга-
чев. – М.: Аспект Пресс, 2011. – 386 с.
42. Решецкий В.И. Экономический анализ и расчёт инвестиционных проектов:
Учеб. пособие/ В.И. Решецкий. – Калининград: ФГУЗАОП «Янтарный
сказ», 2012. – 477с.
43. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности/ В.А. Розанова. –
М.: Издательство «Экзамен», 2012. – 192 с.
44. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика:
Учебник/ З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.
45. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельно-
сти: Учеб. пособие/ Г.В. Савицкая. – 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 384
с.
46. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на
предприятии/ Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – №1. – 2010. – С.
51-52.
47. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом
деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова. – СПб.: Питер, 2010.
– 320 с.
48. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К Семенов., В.И. Набо-
ков. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. – 623 с.
49. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала/ Е.Ю. Смирнова. – М.: Элит, 2011.
– 437с.
50. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом/ В.А.
Спивак. – СПб: Питер, 2011. – 416с.
51. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут
Л.У., пер. с англ. – М.: ЗАО «Издательство «Добрая книга», 2006. – 536 с.
52. Тарасов В. К. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах/ В.К. Та-
расов. – М.: ЗАО «Изд-во «Добрая книга», 2011. – 208 с.
53. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров/ В.К. Тарасов. – Л.: Маши-
 83

ностроение, 2006. – 200 с.

54. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно – практическое
пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2012. – 272 с.
55. Тренинг «Практический курс для директора по развитию и стратегическо-
му планированию». – [электронный ресурс]. – электрон. дан. – Режим дос-
тупа: http://www.treningoff.ru/cgi-bin/trenings.pl?a=2614 (дата обращения
13.05.14)
56. Тренинг «Управление персоналом в условиях кризиса» – [электронный ре-
сурс]. – электрон. дан. – Режим доступа: http://www.b-
seminar.ru/catalog/topic/83/ (дата обращения 13.05.14)
57. Указание Банка России № 2439-У «О размере ставки рефинансирования
Банка России». – [электронный ресурс]. – электрон. дан. – Режим доступа:
http://www.cbr.ru/print.asp?file=/statistics/ credit_statistics/refinancing_
rates.htm (дата обращения 04.05.14)
58. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.
Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
59. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 7-е
изд., доп. – М.: Дело, 2009. – 448 с.
60. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие /
В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2011. – 368
с.
61. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления пер-
соналом/ В.П. Чемеков. – М.: Вершина, 2007. – 208 с.
62. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/ Ю.А.
Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 495 с.
63. Цинченко А.К. Новая компания – новое управление персоналом/ А.К.
Цинченко // Справочник кадровика. – 2011. – №8. – С. 99 – 102.
64. http://www.treningoff.ru/cgi-bin/trenings.pl?a=2614
65. http://www.b-seminar.ru/catalog/topic/83/