Вы находитесь на странице: 1из 220

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования
«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

СУДАКОВА ЕКАТЕРИНА СЕРГЕЕВНА

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА


ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством


(экономика труда)

Диссертация на соискание ученой степени


кандидата экономических наук

Научный руководитель:
к.э.н., профессор Ивановская Л. В.

Москва, 2014
2

Содержание

ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................................... 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ТРУДОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА ........................................................................................... 10
1.1. Сущность понятия «трудовой потенциал», его структура и место в системе категорий в
области экономики труда и управления персоналом ................................................................. 10
1.2. Направления развития и концепция управления развитием трудового потенциала
персонала ........................................................................................................................................ 21
1.3. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации38
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА В
ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ .................................................................................. 53
2.1. Характеристика финансовых организаций: особенности содержания и организации труда
персонала, специфика управления развитием трудового потенциала ..................................... 53
2.2. Методика оценки трудового потенциала персонала на основе системы целеполагания и
ступенчатой модели компетенций для определения направления его развития .................... 66
2.3. Методические рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала
с использованием методов управления по целям и управления по компетенциям ................ 92
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ
ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА В ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ... 129
3.1. Апробация методики оценки трудового потенциала персонала в финансовых
организациях с целью определения направления его развития .............................................. 129
3.2. Рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала на основе
результатов апробации ................................................................................................................ 144
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................................. 170
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ................................................................................................. 174
ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................................................ 186
3

Введение
Современный мир характеризуется переходом к принципиально новому типу
общественно-экономического развития, где организации, добивающиеся успеха в новых
условиях, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более
динамичное и эффективное управление, в первую очередь, направленное на развитие
внутреннего потенциала организации. Высокий темп изменений внешней среды создает для
организаций, работающих на финансовом рынке, новые острые проблемы выживания, где для
достижения конкурентоспособности и рыночного успеха, организации финансовой отрасли
должны быть готовыми к изменениям, гибкими, адаптивными, обучаемыми, что возможно
обеспечить только в том случае, когда в центре политики организации находится человек.
Произошло смещение акцентов с минимизации организационных издержек на максимизацию
использования возможностей персонала. В условиях настоятельной необходимости
активизации кадровой политики, вопрос о наличии в организации эффективной программы
управления развитием трудового потенциала работников перерастает в актуальную проблему.
В этой связи весьма важным является поиск гибких и эффективных инструментов,
направленных на развитие трудового потенциала, способствующих реализации стратегии
организации, создающих внутриорганизационные условия для вовлечения персонала в процесс
постоянного преобразования.
В то же время круг научных исследований по проблеме развития трудового потенциала
персонала финансовых организаций, ее взаимосвязи со стратегией и эффективностью
организации ограничен, а в практике деятельности ряда российских организаций зачастую
отсутствует понимание содержания, а в ряде случаев – необходимости данного процесса.
Отсутствие научно обоснованных методов оценки, определения направления развития и
управления развитием трудового потенциала персонала финансовых организаций (в том числе
организационного механизма данного процесса) определяет актуальность выбранной темы
исследования.
Началом изучения вопросов формирования и совершенствования способностей человека к
труду можно считать период классической школы английской политической экономии, к
которой относятся работы следующих ученых: Ф.Лист, Дж.Милль, У.Петти, Д.Рикардо,
А.Смит, И.Фишер. Среди советских экономистов, занимающихся данными вопросами
необходимо отметить: И.А.Баткаеву, Т.И.Заславскую, А.Г.Здравомыслова,
Р.И.Капелюшникова, А.Я.Кибанова, А.Э.Котляра, М.Н.Кулапова, Ю.Г.Одегова,
С.Г.Струмилина и др.
Вопросами формирования и реализации кадровой политики, в том числе направленной на
активизацию трудового потенциала, роли служб управления персоналом в этом процессе,
4
занимались ряд российских ученых: В.Б.Бычин, Н.А.Волгин, Б.М.Генкин Н.А.Горелов,,
М.В.Грачев, А.И.Гретченко, А.П.Егоршин, П.В.Журавлев, О.В.Забелина, Л.В.Ивановская,
Л.В.Карташова, А.Я.Кибанов, Ю.П.Кокин, В.Г.Макушин, Е.А.Митрофанова, А.Г.Поршнев,
Г.Г.Руденко, Ф.М.Русинов, В.В.Травин, Е.В.Шубенкова и др. Этой проблемой занимались такие
зарубежные специалисты, как М.Армстронг, У.Дейв, Г.Десслер, П.Друкер, Д.Коул, Г.Кунц,
Х.Мартин, М.Мескон, У.Монди, С.Роббинз, Л.Стаут и др.
Анализу содержания категории «трудовой потенциал», его характеристикам,
закономерностям его формирования и развития посвящены работы ученых: С.В.Андреева,
Е.Антоненкова, Б.Бреева, Ю.М.Забродина, И.С.Масловой, Н.М.Ромашевской,
М.И.Скаржинского, А.И.Тяжова и др.
Однако в исследовании вопросов, которым посвящена диссертация, еще немало
нерешенных проблем. В большинстве имеющихся работ, посвященных вопросам управления
трудовым потенциалом, трактовка различными авторами таких понятий как «трудовой
потенциал», «формирование» и «развитие трудового потенциала» (в соотношении с понятием
«развитие персонала»), «управление развитием трудового потенциала» не отличается
единодушием, термин «управление развитием трудового потенциала персонала»
фундаментально не рассмотрен, а вопросы факторов и источников развития трудового
потенциала, направлений и содержания процесса управления развитием трудового потенциала
недостаточно изучены. Актуальность, слабая разработанность и большая практическая
значимость указанной проблемы послужили основой выбора темы, определили цели и задачи
диссертационного исследования, его логику и структуру.
Итак, проблема управления развитием трудового потенциала персонала финансовых
организаций на сегодняшний день является актуальной, по следующим причинам:
1. наличию существенной потребности организаций в своевременной оценке уровня
соответствия трудового потенциала требованиям организации с целью определения
направления его развития и реализации соответствующих мероприятий для достижения
стратегических целей организации;
2. отсутствию методики оценки, определения направления развития и управления
развитием трудового потенциала финансовых организаций, непосредственно коррелирующей
со стратегией организации, учитывающей особенности финансового рынка;
3. недостаточной проработанностью вопроса управления развитием трудового потенциала
персонала как процесса, включающего в себя методику, тактику и политику управления данным
процессом (в том числе для финансовых организаций).
Цель диссертационного исследования заключается в разработке методологических основ
и научно-практических рекомендаций по управлению развитием трудового потенциала
5
персонала с учетом специфики содержания, организации труда персонала финансовых
организаций и тенденций развития данной отрасли.
Поставленная цель диссертационного исследования обусловила необходимость решения
следующих задач:
1. Обобщить теоретическую базу в области развития трудового потенциала персонала,
ввести единый понятийный аппарат и теоретические основы: в определение «трудовой
потенциал персонала»; в структуру, источники и факторы развития трудового потенциала
персонала; место трудового потенциала в системе категорий в области экономики труда и
управления персоналом.
2. Разграничить понятия «развитие персонала», «формирование» и «развитие трудового
потенциала персонала»; выявить специфику и содержание управления развитием трудового
потенциала персонала, определить направления его развития.
3. Обосновать взаимосвязь развития трудового потенциала и эффективности организации.
4. Рассмотреть параметры финансовой отрасли и дать характеристику содержания и
организации труда персонала; определить ключевые задачи по управлению развитием
трудового потенциала персонала организаций финансовой отрасли с учетом тенденций развития
финансового рынка; проанализировать методы, показатели оценки трудового потенциала
персонала и методы развития трудового потенциала с точки зрения их применимости для
организаций финансовой отрасли; сформировать модель взаимосвязи критериев оценки
трудового потенциала персонала со стратегией организации;
5. На основании анализа опыта крупнейших российских и зарубежных финансовых
организаций разработать методику и организационный механизм оценки и управления
развитием трудового потенциала персонала в финансовых организациях с целью достижения
стратегических целей организации.
Объект исследования: трудовой потенциал персонала организаций финансовой отрасли.
Предметом исследования являются методы оценки трудового потенциала, процесс и
организационный механизм управления развитием трудового потенциала персонала
финансовых организаций, направленного на достижение стратегических и оперативных целей
организации.
Теоретической основой исследования послужил анализ и обобщение научных трудов
отечественных и зарубежных ученых, материалов научно-практических конференций и
семинаров, публикаций периодической печати, отчетная и статистическая информация по
исследованиям рынка труда, характеристикам труда финансовой отрасли, результатам оценки
трудового потенциала и эффективности процесса управления развитием трудового потенциала
персонала финансовых организаций.
6
Методологической основой исследования послужило применение методов: анализа и
синтеза, наблюдения и моделирования, системного подхода, экспертных оценок,
статистической обработки информации, социологического опроса.
Научная новизна диссертации заключается в исследовании теоретико-методологических
основ и разработке методических положений и научно-практических рекомендаций по
управлению развитием трудового потенциала персонала финансовой отрасли для достижения
стратегических и оперативных целей организации.
Элементами научной новизны диссертационного исследования являются следующие
полученные автором результаты:
1. Уточнена социально-экономическая сущность понятия «трудовой потенциал» как
степени возможного участия работников в трудовой деятельности с учетом их
психофизиологических, социально-демографических, квалификационных и личностных
особенностей, а также возможностей их развития на уровне работника, организации и отрасли
в целом. Определено место трудового потенциала в системе категорий в области экономики
труда и управления персоналом, где в основе трудового потенциала отдельного человека лежит
человеческий потенциал как совокупность возможностей, реализуемых человеком в процессе
труда, а реализованный трудовой потенциал (в совокупности его составляющих), в свою
очередь, входит в состав категории «человеческий капитал». Разграничены понятия «развитие
персонала», «формирование» и «развитие» трудового потенциала. Определены источники и
факторы, влияющие на формирование и развитие трудового потенциала персонала, что
позволило отделить специфику механизмов формирования (и использования) и развития
трудового потенциала персонала. Выявлены закономерности развития трудового потенциала
персонала.
2. Обобщены и критически осмыслены существующие теоретические и практические
подходы к управлению развитием трудового потенциала с точки зрения специфики финансовой
отрасли. Уточнено понятие «управление развитием трудового потенциала персонала», которое
представляет собой целенаправленное воздействие на квалификационную и личностную
составляющие трудового потенциала для его развития, выражающегося в качественном,
количественном и структурном изменении трудового потенциала персонала и организации в
целом в соответствии с ее стратегическими целями и задачами.
Разработана концепция управления развитием трудового потенциала персонала. Как
внутриорганизационная система, оно предполагает наличие определенных составляющих: цели
(в соответствии со стратегией организации), основ (принципов и правил), среды (учета
специфики организации, системы управления организацией, системы управления персоналом и
7
кадровой политики), участников (субъектов и объектов управления), механизма (методов и
процесса управления) и результата (направлений развития и достижения целей организации).
3. Обобщены методы и показатели оценки трудового потенциала персонала, определены
области их применения и целесообразность использования в управлении развитием трудового
потенциала финансовых организаций. Обосновано использование планов результативности
работников (в рамках системы целеполагания) и модели компетенций организации в качестве
базовых критериев оценки трудового потенциала персонала. Разработана модель взаимосвязи
критериев оценки трудового потенциала работников между собой, со стратегией организации
(как составляющих стратегического и оперативного планов организации), а также действиями,
направленными на развитие трудового потенциала персонала организации: постановкой и
контролем выполнения целей; оценкой, планированием развития и развитием компетенций
работников.
4. Расширена методологическая база исследования процесса управления развитием
трудового потенциала персонала организаций на основе моделирования процесса повышения
результативности работника и развития его личностного и квалификационного потенциала с
целью обеспечения реализации стратегических и оперативных планов развития организации.
Сформулированы методические основы оценки, определения направления развития и
управления развитием трудового потенциала персонала для достижения данных целей.
Обосновано применение методов управления по целям и управления по компетенциям как
ключевых инструментов управления развитием трудового потенциала персонала финансовой
отрасли в соответствии со спецификой отрасли, содержания и организации труда персонала
организации.
Разработан организационный механизм управления развитием трудового потенциала
персонала, обосновывающий распределение функций по управлению развитием трудового
потенциала персонала между службой по управлению персоналом, руководителями
структурных подразделений и непосредственными руководителями работников, а также
работниками на каждом этапе данного процесса.
5. По результатам практической апробации разработаны методические рекомендации,
определяющие роли субъектов управления развитием трудового потенциала персонала в
процессе планирования, организации, мотивации, контроля, координации, определяющие
степень их участия. В число ролей входят: запуск, администрирование, реализация, участие и
согласование того или иного этапа процесса.
Практическая значимость исследования состоит в том, состоит в том, что ее основные
положения и выводы могут быть использованы:
8
1) финансовыми организациями в практике управления развитием трудового потенциала
работников и организации в целом;
2) научными организациями при разработке концепций и научно-методического
инструментария управления развитием трудового потенциала персонала;
3) в учебном процессе при преподавании учебных дисциплин: «Экономика труда»,
«Управление персоналом».
Базой для практической апробации результатов исследования послужил персонал
ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ», ЗАО АКБ «НКЦ».
Основные результаты диссертации докладывались и обсуждались на 11-ти научно-
практических конференциях Всероссийской научной конференции молодых ученых и
студентов «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2012); Международной
научно-практической конференции «Научная дискуссия: вопросы экономики и управления»
(Москва, Международный центр науки и образования, 2014); Международной научно-
практической конференции «Экономика. Теория и практика» (Самара, Институт управления и
социально-экономического развития, 2014); Международной научно-практической
конференции «Актуальные аспекты современной науки» (Липецк, Научно-исследовательский
центр «Аксиома», 2014); Международной научно-практической конференции «Экономическая
наука в 21 веке: вопросы теории и практики» (Махачкала, НИЦ «Апробация», 2014);
Международной научно-практической конференции «Уникальные исследования ХХI века:
прогрессивные процессы мировой научной мысли» (Казань, Общество науки и творчества,
2014); Международной научно-практической конференции «Экономика и современный
менеджмент: теория и практика» (Новосибирск, НП «СибАК», 2014); Международной научно-
практической конференции «Экономика и менеджмент: от теории к практике» (Ростов-на-Дону,
ИЦРОН, 2014) и др.
По теме диссертации опубликовано 16 печатных работ, общим объемом 9,75 п.л., из них
лично автору принадлежат 9,75 п.л.), в том числе 4 публикации в журналах, рекомендованных
ВАК РФ.
Методические положения по оценке и управлению развитием трудового потенциала
персонала были внедрены и используются на момент публикации материалов диссертации в
ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ», ЗАО АКБ «НКЦ».
Структура и содержание диссертации соответствует сформулированной цели и
поставленным задачам исследования. Логика изложения материала вытекает из решаемых
задач, уровня разработки предмета исследования, теоретической и практической значимости
рассмотренных проблем.
9
Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического
списка из 223 наименований, 10 приложений. Работа изложена на 185 страницах основного
текста, наглядность изложения материалов диссертации обеспечена 29 рисунками и 47
таблицами.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, степень научной
разработанности проблемы, сформулированы цель и задачи, определена теоретическая и
методическая база исследования, его научная новизна и практическая значимость.
В первой главе раскрываются теоретические аспекты управления развитием трудового
потенциала персонала, а именно сущность понятия «трудовой потенциал», его структура и
место в системе категорий в области экономики труда и управления персоналом; направления
развития и концепция управления развитием трудового потенциала персонала; взаимосвязь
развития трудового потенциала и эффективности организации.
Вторая глава представляет собой организационно-методические рекомендации по
управлению развитием трудового потенциала персонала в финансовых организациях. Она
включает в себя характеристику финансовых организаций (специфику и тенденции развития
финансовой отрасли, особенности содержания труда персонала, ключевые задачи по
управлению развитием трудового потенциала персонала с учетом тенденций развития
финансового рынка); методику оценки трудового потенциала персонала на основе системы
целеполагания и ступенчатой модели компетенций для определения направления его развития;
методические рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала с
использованием методов управления по целям и управления по компетенциям.
Третья глава содержит практические рекомендации по управлению развитием трудового
потенциала персонала в финансовых организациях: апробацию методики оценки трудового
потенциала персонала в финансовых организациях с целью определения направления его
развития; рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала на основе
результатов апробации.
В заключении приводятся основные результаты работы, обосновываются рекомендации,
направленные на дальнейшее изучение вопроса управления развитием трудового потенциала
персонала.
10

Глава 1. Теоретические аспекты управления развитием


трудового потенциала персонала

1.1. Сущность понятия «трудовой потенциал», его структура и место в


системе категорий в области экономики труда и управления
персоналом

Движение от абстрактного к конкретному в изучении способностей человека к труду


привело к появлению термина «трудовой потенциал». Сегодня это понятие используется в
экономике и социологии для характеристики человеческий фактора в масштабах всего общества
либо отдельных организаций. В трактовке современных ученых «потенциал персонала»
предстает в динамике развивающегося, непрерывного и многопланового процесса,
отражающего скрытые возможности работников. [144, с.116-121]
С точки зрения этимологии, «потенциал» означает дополнительные возможности,
мощности, силу. Широкая трактовка смыслового понятия «потенциал» состоит в его
рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в
действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели;
возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области». [8, с.150]
Относительно содержания категории «потенциал», следует выделить три существующих
подхода:
1. Сторонники первого подхода считают, что потенциал — это совокупность
необходимых для функционирования или развития системы различных ресурсов, главным
образом экономических, непосредственно связанных с функционированием производства и
ускорением научно-технического прогресса.
2. Сторонники второго подхода представляют потенциал как систему материальных и
трудовых факторов (условий, составляющих), обеспечивающих достижение целей
производства.
3. Сторонники третьего подхода рассматривают потенциал как способность комплекса
ресурсов решать поставленные перед ним задачи, т.е. потенциал — это целостное выражение
совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач. На этой основе
делается вывод о синергетическом эффекте, совокупной возможности коллектива, т.е. чем
удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные
и функциональные элементы, тем выше его потенциал и эффективность. [8, с.150]
Когда потенциал приравнивается к совокупности ресурсов, основной задачей в его
управлении становится оценка его качественных и количественных характеристик отдельных
11
ресурсов без учета взаимного влияния. Если потенциал рассматривается как совокупность
ресурсов, способных приносить определенные результаты, тем самым обеспечивая
функционирование системы, следует измерять все факторы, дающие такую способность.
Ключевой задачей в таком случае становится вопрос формирования и развития трудового
потенциала, то есть оценка и развитие не только накопленных ресурсов, но и не используемых
резервов, которые необходимо создавать.
Вопросы формирования, совершенствования и использования способностей к труду, их
роли и места в экономической системе общества всегда вызывали значительный интерес у
экономистов. Еще Аристотель выделял у человека творческие свойства и рассматривал их как
результат определенных условий его жизни, воспитания и учебы. Представители различных
экономических школ называли развитые физические и умственные созидательные силы
человека «действительным богатством», «главной производительной силой общества», а все
вещное, в том числе и машины, - мимолетным моментом общественного производства. В
западной экономической науке общепринятыми понятиями для описания общественного труда
являются понятия «человеческие ресурсы», «трудовой потенциал» и «человеческий капитал». В
российской научной литературе состав категорий более широк: «рабочая сила», «трудовые
ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал»,
«человеческий фактор», «интеллектуальный потенциал» и «человеческий капитал». Несмотря
на большое количество исследований в области различных категорий современной
экономической науки, в работах современных ученых имеет место отождествление понятий
различных уровней абстракции. [146]
Возникновение понятия «трудовой потенциал» в числе других категорий стало
результатом интеграции науки и практических потребностей в качественном анализе резервных
возможностей персонала, которые могут быть востребованы для ускорения темпов
экономического роста организации. Категория «трудовой потенциал» изучается в различных
науках: экономике, статистике, социологии, философии демографии, и других. Отсюда берет
корни проблема неоднозначной трактовки понятия разными учеными. Приведем развернутую
характеристику существующих подходов к категории «трудовой потенциал» в таблице 1. [147]
Множественность подходов к определению трудового потенциала не случайна и
объясняется, во-первых, сложностью самого явления «трудовой потенциал», во-вторых,
потребностью практики в повышении эффективности всех видов конкретного труда, в-третьих,
возрастающей ролью человека в конкретном производственном процессе и общественном
развитии в целом, необходимостью комплексного подхода к осмыслению этой роли, а также
характера социальных, профессиональных и других взаимосвязей человека.
12
Таблица 1
Характеристика подходов к категории «трудовой потенциал»
№ Подход Представители Характеристика
1 Отождествление с Алехина О., Павлуцкий А.,Совокупность физических и духовных способностей
понятием «рабочая Татаркин А.И., др. как функциональная рабочая сила, связанная с
сила» определенным местом ее приложения: конкретной
отраслью хозяйства, объединением, предприятием,
рабочим местом.
2 Отождествление с Врублевский В.К., Дегтярь Численность трудоспособного населения, занятого в
понятием «трудовые Л.С., Кунельский Л.Н., производстве, имеющего физические и
ресурсы» Коровяковская Н.В., Косаев интеллектуальные способности к труду
А.Г., Костаков В.Г., Попов
А.Д., Сергеева Г.П.,
Чижова Л.С., Шахова В.А.,
др.
3 Представление о Добрик В., Долинский Форма личностного или человеческого фактора
трудовом потенциале М.И., Гольдин Л.И., Жук производства, обладающего ценностными
как о форме личного А.А., Карпухин Д.Н., ориентациями, мотивами поведения, личностными
или человеческого Онищенко В.Ф., Панкратов характеристиками и т.п., являющегося активным
фактора А.С., Шаленко М.В., др. субъектом производства
4 Учет влияния на Колосова Р.П., Маслова Интегральная форма воплощения специфических
трудовой потенциал И.С., Тяжов А.И., др. социально-экономических качеств населения, трудовых
преимущественно ресурсов и рабочей силы в человеческом факторе и
экономических объективная предпосылка общественного производства,
отношений регламентирующая возможности его развития
5 Учет влияния на Болко В.К., Егоров В.Д., Количество, качество и мера способностей к
трудовой потенциал Магомедов М.М., Рачек общественной деятельности той части трудоспособного
постоянно С.В., др. населения, которая желает и готова работать (включая
усложняющихся форм занятых и безработных), определяющее возможности
общественной жизни приведения в действие других составляющих
экономического потенциала через конкретную систему
форм и отношений занятости

В большинстве российских исследований практически не разводятся понятия «трудовой


потенциал», «трудовые ресурсы», «рабочая сила», но отмечается, что трудовой потенциал
содержит качественные характеристики двух других понятий. [34, с.52-53; 49; 90, с.692] Однако,
по нашему мнению, понятия имеют существенные отличия. Работая сила всегда связана с
определенным местом ее приложения: конкретной отраслью хозяйства, объединением,
предприятием, рабочим местом, а в категории «трудовой потенциал» отражаются не только уже
задействованные в производстве материальных и духовных благ способности к труду, но и еще
не реализованные способности человека, которые способны обогатить воспроизводственный
процесс в перспективе, в связи с чем рабочая сила может быть приравнена к реализованной
части трудового потенциала. Развитие трудового потенциала, в отличие от рабочей силы,
связано не только с развитием способностей к труду, но и с определением отношения к нему.
[154, с.13] В соотношении категорий «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал», в нашем
видении, трудовой потенциал – это форма проявления потенциальных возможностей
обезличенных трудовых ресурсов, то есть здесь целесообразно говорить об экономическом
механизме превращения трудового потенциала в кадровый. Трудовые ресурсы являются лишь
носителями трудового потенциала, поэтому переход «количества» трудовых ресурсов в
13
«качество» трудового потенциала в данном случае будет необоснованным, так как, воздействуя
на трудовые ресурсы (повышая их квалификацию, уровень жизни, эффективнее используя
производственный потенциал), можно лишь воздействовать на трудовой потенциал. Только
экстенсивное увеличение или уменьшение количества трудовых ресурсов, без учета
имеющегося производственного потенциала, возможностей его преобразования, не позволяет
изменить качество трудового потенциала.
В рамках других исследований, понятие «трудовой потенциал» связывается с категорией
«человеческий фактор». С одной стороны, человеческий фактор является определяющим во
всех сферах жизнедеятельности общества, включая сферу труда, с другой – качество труда
человека зависит от содержания и уровня его трудового потенциала. Развитие трудового
потенциала приводит к изменению объема участия человека в процессе трудовой деятельности,
влияя на его активность. Отсюда, по нашему мнению, видна роль трудового потенциала,
который является основой человеческого фактора. [100]
Понятие «человеческий потенциал» также является близким к категории «трудовой
потенциал». Однако «человеческий потенциал» выступает скорее, как обобщающий показатель
уровня социального прогресса общества, в то время как трудовой потенциал, первую очередь,
характеризует отдельного работника или производственную единицу: организацию, отрасль,
государство. Таким образом, трудовой потенциал (используемый исключительно в российской
экономической науке) характеризует определенный вид деятельности, реализуемой человеком,
а человеческий потенциал – совокупные возможности человека безотносительно сферы труда.
Категорией, близкой к человеческому потенциалу, являются «человеческие ресурсы». В
данной концепции человек является наиболее ценным и не возобновляемым ресурсом,
представляющих собой совокупность трех компонентов: трудовой функции, включенности в
систему социальных связей и обладания уникальными профессионально-личностными
качествами, позволяющими наиболее продуктивно использовать все другие имеющиеся в
организации производственные ресурсы. [64] По сравнению с «трудовым потенциалом»,
категория «человеческие ресурсы» имеет более прикладной характер как способ обоснования
роли и места человека в производственной деятельности и отношения к нему не только как
«одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами,
мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.
Относительно категории «человеческий капитал», мы разделяем точку зрения
Никитиной И.А., которая подразумевает под человеческим капиталом реализованный
потенциал. При этом для реализации трудового потенциала необходимы мотивация, трудовые
усилия и время. [146; 165]
14
Обобщив анализ вышеперечисленных понятий, проведенный ранее, мы видим,
рассмотренные выше категории появились в контексте определенных социально-
экономических условий в соответствии с потребностями текущего времени, но и в наше время
данные категории не теряют своего значения. На текущий момент каждая категория
используется в соответствии со своим целевым назначением и сферой применения, которые
представлены в таблице 2. [147]

Таблица 2
Сравнительная характеристика категорий в области управления персоналом

Понятие Период Целевое представление о Целевое назначение Представители подхода


возникн человеке категории
овения
Рабочая сила XIX век Человек как носитель Оценка физических и Маркс К., Котляр А., Федотов В.,
способностей и качества, духовных способностей Семененко В., Гвоздева Н.,
которые могут человека, Поляков И., Мысляева И. и др.
использоваться на задействованных в
производстве в процессе производстве благ и
труда услуг
Трудовые 1920-е Человек как пассивный Оценка численности Струмлин С.Г., Вечкановы Г.С. и
ресурсы гг. объект внешнего управления, населения в Г.Р., Данюк В.М., Колот А.М.,
плановоучетная единица трудоспособном Завиновская Г.Т. и др.
возрасте и его
структуры (по полу,
возрасту, образованию
и т.д.)
Человеческие 1970-е Человек как личность, Обоснование роли и Д. Макгрегор, М. Фоллет, Уолсон
ресурсы гг. наделенная совокупностью места человека как Р., Армстронг М., Фомбрун К.,
социокультурных «одушевленного» Тичи Н., Деванна М., Кибанов
характеристик и личностно- фактора производства А.Я., Богданов А.А., Истон Д.,
психологических свойств Алмонд Г., Парсонс Т., Мацусита
Л. и др.
Трудовой 1970-е Человек как форма личного Оценка наличных Кулагина Г.Д., Панкратов А.С.,
потенциал гг. или человеческого фактора ресурсов и Егоров В.Д., Кибанов А.Я.,
производства, потенциальных Ивановская Л.В., Генкин Б.М.,
характеризующийся своими возможностей человека Волохин И.С., Врублевский В.К.,
возможностями, (группы, населения в Гольдин М.И., Гулин К.А.,
определяющими границы его целом) достичь Дегтярь Л.С., Дятлов С.А., Кокин
участия в трудовой определенных Ю.П, Колосов Р.П., Косаев А.Г.,
деятельности результатов и Костаков В.Г., Котляр А.Э.,
обеспечить Магомедов М.М., Маслова И.С.,
функционирование Митрофанова Е.А.,
экономической Скваржинский М.И., Струмилин
системы того или итого С.Г.,Пирожков И.С.,Токсанбаева
уровня М.С., Чудинов Д.В., Шлендер
П.Э. и др.
Человеческий 1980-е Человек – главная движущая Обоснование участия Добрик В., Долишний М.И.,
фактор гг. сила общественного человека в различных Гольдин Л.И., Жук А.А.,
производства, средство процессах Карпухин Д.Н., Оникиенко В.Ф.,
повышения его Панкратов А.С., Шаленко М.В.
эффективности
Человеческий 1990-е Человек – объект наиболее Стоимостное Мицнер Д., Шульц Т., Беккер Г.,
капитал гг. эффективных вложений, измерение затрат на Абалкин Л.И., Баутин B.М.,
субъект, преобразующий их в воспроизводство Богомолова И.П., Глазьев С.А.,
совокупность знаний, умений рабочей силы в Гойло B.C., Добрынин А.И.,
Дятлов C.А., Капелюпшиков Р.И.,
15
с целью их последующей качестве фактора Критский М.М., Рощин С.Ю.,
реализации экономического роста Разумова Т.О., Смирнова В.Т.,
Тамошина Г.И., Федченко А.А.,
Хорева А.И., Шишкина А.Ф.,
Шульгина JI.B. и др.
Человеческий 1990-е Человек как совокупность Измерение финансовых Барышева А., Докторович А.Б.,
потенциал гг. физических и затрат и результатов Заславская Т.И., Капелюшников
интеллектуальных страны на пути Р.И., Мигранова Л.А., Нещадин
возможностей, которые могут постижения А. и др.
быть приведены в действие и социального прогресса
использованы для решения
определенных задач и
достижения поставленных
целей

Данные понятия применяются для характеристики роли человека в экономике на уровне


организации, отрасли, региона или государства Каждая из категорий имеет свои преимущества
и ограничения. Потребность в использовании разнообразных понятий, отражающих различные
аспекты способностей человека к труду как фактора производства, обуславливает попытки
ученых соотнести данные категории между собой. Наиболее детально вопрос соотношения
понятий «рабочая сила», «трудовой потенциал», «человеческий потенциал» и «человеческий
капитал» был рассмотрен профессором Б.М. Генкиным. Согласно его концепции, в основе
иерархии понятий находится рабочая сила. Следующую ступень занимает человеческий
капитал, олицетворяющий совокупность качеств, которые определяют доход и
производительность организации. На третьем уровне находится трудовой потенциал как
количественный и качественный критерий трудовой деятельности. На вершине иерархии
находится человеческий потенциал, который позволяет осуществлять человеку совершать те
или иные действия, проявлять определенную активность. На формирование каждого из
перечисленных составляющих человеческого потенциала влияние оказывают не только
природные способности, но и жизненный опыт, обучение и воспитание. [34, с.97]
Согласно подхода Кокарева А.И., человеческий потенциал, по своему содержанию, более
объемная категория по отношению к трудовому потенциалу. Он состоит из врожденных
способностей и приобретаемых человеком знаний, навыков, ценностных ориентаций, мотивов
поведения и т.д., в том числе используемые в трудовом процессе. Представление о трудовом
потенциале как о нереализованных способностях, вложение в которые позволяет увеличить их
стоимость, делает очевидным взаимосвязь понятий «трудовой потенциал» и «человеческий
капитал». Поскольку человеческий капитал – это совокупность накопленных и сформированных
за счет инвестиций запаса здоровья, способностей, мотивации, знаний, умений и навыков,
ведущих к росту квалификационного уровня работника, которые используются в процессе труда
и способствуют повышению его качества и производительности труда, а также его заработка,
данное понятие отражает реализованные возможности человека в процессе трудовой
16
деятельности [65, с.295]. Развивая данную концепцию, основываясь на ранее проведенной
аналитике понятий в рамках категории «потенциал персонала», представим соотношение
данных категорий на рисунке 1.

Рис.1. Соотношение понятий в рамках категории «потенциал персонала»

Такое соотношение понятий соответствует концепции Булгакова М.И., по мнению которого


существует прямая зависимость между трудовым потенциалом человека, его способностями,
результативностью, доходами и уровнем жизни, поскольку от изменений одних факторов
зависит рост всех остальных [19, с.24]. В основе трудового потенциала отдельного человека
лежит человеческий потенциал, представляющий собой потенциальные способности. Включаясь
в процесс исполнения трудовой функции человек выступает как рабочая сила или трудовые
ресурсы организации. Отсюда формирование трудового потенциала происходит за счет
материальных и нематериальных вложений, позволяющих в совокупности к врожденным
способностям человека приобрести новые навыки, востребованные в трудовой деятельности.
Используя в процессе работы свой трудовой потенциал, человек преобразуется как с точки
зрения уровня жизни (за счет получаемого дохода), социального положения, так и в части
профессиональных и личностных качеств (знаний, умений, навыков, личных особенностей), так
и. Таким образом, под воздействием труда, времени и мотивации, человеческие ресурсы,
реализуя свой человеческий потенциал в части его ключевого с точки зрения экономики
содержания – трудового потенциала – преобразуются в человеческий капитал.
При трактовке понятия «трудовой потенциал», по нашему мнению, в первую очередь,
целесообразно опираться на этимологию его составляющих. В совокупности понятий «труд» и
«потенциал», мы видим, что «трудовой потенциал» всегда конкретен, то есть привязан ко
времени и месту, а также к конкретной области приложения, требующей о работника развития
тех или иных характеристик в соответствии с производственным процессом. В настоящее время
человек зачастую выступает в качестве субъекта производства (а не только производственного
фактора), а развитие человека становится ориентиром, непосредственной целью прогресса в
17
обществе. Влияние на развитие его потенциала на производстве могут оказывать как внутренние
характеристики работника (личностный или человеческий фактор), так и внешние факторы –
факторы отношений в процессе производства.
С учетом данного анализа понятий, «трудовой потенциал» можно охарактеризовать как
степень возможного участия работников в трудовой деятельности с учетом их
психофизиологических, социально-демографических, квалификационных и личностных
особенностей, а также возможностей их развития в процессе трудовой деятельности. [147]
В соответствии с трактовкой Одегова Ю.Г., трудовой потенциал «выступает в единстве
пространственных и временных характеристик, концентрируя в себе одновременно три уровня
связей и отношений:
 во-первых, отражает прошлое, т.е. представляет собой совокупность свойств,
накопленных системой в процессе ее становления и обусловливающих ее способность к
функционированию и развитию. В этом плане понятие «потенциал» фактически принимает
значение понятия «ресурс»;
 во-вторых, характеризует настоящее с точки зрения практического применения и
использования наличных способностей. Это позволяет провести различие между реализованной
и нереализованной возможностями. В этой своей функции понятие «потенциал» отчасти
совпадает с понятием «резерв». Оставшиеся в нереализованном виде структурные элементы
потенциала могут привести к снижению эффективности его функционирования (например,
неиспользуемые в работе трудовые навыки утрачиваются), а «избыточный» запас сил и
способностей работника обеспечивает гибкость и маневренность развития системы по
отношению к меняющимся условиям труда;
 в-третьих, ориентирован на развитие (будущее): в процессе трудовой деятельности
работник не только реализует свои наличные способности, но и приобретает новые силы и
способности. Представляя собой единство устойчивого и изменчивого состояний, потенциал
содержит в себе в качестве перспективы элементы будущего развития». [101]
Уровень потенциала, обуславливается совокупностью всех вышеперечисленных
состояний, а потому не может напрямую отождествляться с понятиями «ресурс» или «резерв».
[8, с.150] Развитие трудового потенциала нам представляется не столько как влияние на его
ресурсную и резервную составляющие с целью достижения его будущего состояния, а скорее,
как воздействие на ряд его показателей на определенном уровне трудового потенциала в
соответствии с целями организации.
Анализируя подходы к вопросу о составе и структуре трудового потенциала, мы увидели,
что он оказался еще более сложным. Среди уровней использования категории «трудовой
потенциал», можно выделить: уровень индивида, организации, отрасли, территории, страны.
18
Однако исходной, базовой, структурообразующей единицей анализа трудового потенциала
является трудовой потенциал работника, который определяет возможности формирования
трудового потенциала на каждом из последующих структурных уровней.
Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств
человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности,
способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также
совершенствоваться в процессе труда. [155, с.61]
Мы придерживаемся подхода научной школы Кибанова А.Я., который в качестве
основных компонентов трудового потенциала работника, выделяет следующие составляющие:
 Психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность,
выносливость, тип нервной системы и т.п.
 Социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение, др.
 Квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний,
трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности,
профессионализм
 Личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность,
ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др. [155, с.61-62]
Трудовой потенциал организации состоит из трудового потенциала отдельных работников.
В трактовке научной школы А.Я.Кибанова, «трудовой потенциал организации – это
возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации
при данном уровне научно-технического прогресса. Являясь конкретной формой
материализации человеческой деятельности, трудовой потенциал организации выступает как
персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и
количественных характеристик, - как кадровый потенциал организации. В свою очередь,
кадровый потенциал организации – это совокупная оценка личностных и профессиональных
возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала
работников и организации в целом». [155].
Трудовой потенциал работника определяет его эффективность, которая формируется за
счет прогрессивного и регрессивного преобразования составляющих трудового потенциала.
Воздействие на трудовой потенциал оказывают внутренние и внешние (в том числе
организационные) факторы, однако степень их влияния на трудовой потенциал различна.
Возьмем на себя смелость выделить и проанализировать структуру факторов и источников
трудового потенциала работника, основываясь на его составляющих (результаты анализа
приведены на рисунке 2).
19

Рис.2. Структура, источники и факторы трудового потенциала работника

Согласно авторскому подходу, факторы трудового потенциала можно разделить на


персональные (внутренние), то есть принадлежащие конкретному работнику, и
организационные (внешние), то есть имеющие отношение непосредственно к предприятию, в
котором трудится работник. Персональные (внутренние) факторы зависят от личности
работника, его собственных действий и убеждений, они могут быть как общими для группы
работников, так и иметь индивидуальные особенности. В свою очередь, организационные
(внешние) факторы зависят от организационных процессов предприятия и действий субъектов
управления. Они также могут быть как едиными с точки зрения научной методологии и
схожести практической реализации в разных организациях, так и иметь особенности,
характерные для конкретных организаций, отраслей и т.д. [141]
В отличие от квалификационного и личностного потенциала работников, в большинстве
характеристик на психофизиологическую и социально-демографическую составляющие
организация не может оказывать существенного влияния. В свою очередь, внутренние факторы
20
трудового потенциала определяют возможности его развития. Приведем рейтинг составляющих
трудового потенциала с точки зрения возможностей их развития на рисунке 3.

100% 93% 88% 86% 86%


90%
80%
70% 60% 63% 61%
60% 53% 53%
50%
40% 30%
26% 25%
30% 21%
20% 11% 14%
7%
10%
0%

Семейное положение
Работоспособность

Пол

Профессионализм
Материальное положение

Интеллект

Способности
Выносливость

Уровень образования

Социализация

Ценностные ориентации
Тип нервной системы

Особенности личности
Отношение к труду
Возраст
Состояние здоровья

Психофизиологическая Социально-демографическая Квалификационная Личностная составляющая


составляющая составляющая составляющая

Рис.3. Степень развития составляющих трудового потенциала под влиянием


организационных факторов (согласно результатам опроса)

Наиболее значимыми среди них являются: выносливость, профессионализм, интеллект,


способности, отношение к труду, социализация, особенности личности. С учетом проведенного
анализа, приоритетными для развития трудового потенциала персонала являются
квалификационная и личностная составляющие, а именно: профессионализм, интеллект,
способности, отношение к труду, а также социализация и ценностные ориентации.
В данном параграфе мы сформулировали понятие «трудовой потенциал» (как совокупность
его составляющих, а также факторов, влияющих на его формирование и развитие); разграничили
данное понятие от смежных, где чаще всего допускаются ошибки отождествления; определили
его место в системе категорий в области управления персоналом; выделили факторы и источники
трудового потенциала персонала. А главное, определили, что трудовой потенциал работника не
является постоянной величиной, с течением времени он подвергается изменению, а потому
задачей организации в части управления ее персоналом становится не только его формирование
и обеспечение эффективности (как ресурсной и резервной составляющей трудового потенциала),
но и его развитие, то есть приобретения новой силы и способности трудового потенциала, за счет
воздействия на соответствующие источники и факторы трудового потенциала: его
квалификационную и личностную составляющие. Рассмотрим понятие развития трудового
потенциала и направления его развития более подробно следующем разделе исследования.
21
1.2. Направления развития и концепция управления развитием
трудового потенциала персонала

Вопросы формирования, совершенствования и использования способностей к труду, их


роли и места в экономической системе общества всегда вызывали значительный интерес у
экономистов. На протяжении длительного исторического периода менялись концепции, методы
управления персоналом, а в их контексте создавались предпосылки к изучению возможности
управления развитием трудового потенциала персонала. В настоящее время вопросами изучения
таких категорий, как «трудовой потенциал», «качество труда» и др. занимаются многие
отечественные ученые, а решение задач развития и максимального использования трудового
потенциала является одной из ключевых задач кадровой политики организации. [157, с.11-16; 34,
с.121; 102, c.6-36; 95] Это подтверждают результаты исследований компании PWC в 2013 году,
в котором приняли участие более 62 компаний, из которых 53% составляют российские
компании и 47% - международные. Так 92% респондентов ответили, что в и х компаниях ведется
работа по управлению талантами, и только 8% участников отрицательно ответили на данный
вопрос. Следовательно, вопросы, связанные с выявлением, развитием и удержанием ключевых
сотрудников очень важны для компаний. Кроме того, было установлено, что у 86% респондентов
программы по управлению талантами ориентированы на всех сотрудников компании. И лишь
10% респондентов, большая часть из которых российские компании, в программу по управлению
талантами включают только руководящих сотрудников. [175]
По мнению большинства современных авторов, в настоящее время наиболее эффективными
являются организации, способные быть гибкими, мобильными и вариативными в принятии
решений в условиях перехода от конкуренции между организациями в диапазоне и качестве
предоставляемых услуг к конкуренции между процессами и качеством их организации. Как
показывает новый опыт, в текущих условиях организациям требуется новый подход к
управлению трудовым потенциалом работников и организации в целом, эффективность которого
будет в большинстве своем обусловлена не количеством, а качеством трудового потенциала и
его своевременным развитием.
В силу вышеперечисленных причин необходимо обеспечить формирование трудового
потенциала в соответствии с текущими требованиями организации и непрерывное развитие для
обеспечения эффективности (в том числе конкурентоспособности) организации. Формирование
и развитие трудового потенциала – это два принципиально разных механизма управления
трудовым потенциалом. Формирование – это придание объекту определенных базовых
характеристик, развитие – процесс изменения объекта с целью его усовершенствования. [70]
22
Обобщая результаты исследований по вопросу содержания процесса развития трудового
потенциала, мы видим существенную проблему в части отсутствия четкого разграничения
понятий «формирование трудового потенциала» и «развитие трудового потенциала», а также
разграничения специфики развития трудового потенциала от развития персонала в целом.
Рассмотрим отличие понятий «развитие персонала», «формирование трудового
потенциала» и «развитие трудового потенциала», а также действий, направленных на
реализацию этих процессов (таблица 3) [141].

Таблица 3
Сравнительная характеристика процессов развития персонала, формирования
трудового потенциала, развития трудового потенциала

Характерист Развитие персонала Формирование трудового Развитие трудового потенциала


ика потенциала
Понятие Повышение квалификации Создание необходимого Приобретение новых качеств и
работников организации в трудового потенциала для свойств трудового потенциала,
соответствии с ее целями и достижения организационных которые способствуют его
задачами, потенциалом и целей. Фактически оптимизации и повышению
склонностями работников формирование трудового эффективности организации в
потенциала – это условиях динамичной
количественное и внутриорганизационной и внешней
качественное его становление среды
Цель Подготовка работников к Обеспечение организаций Совершенствование
выполнению новых функций, работниками, совокупность трудоспособности персонала
профессионально- физических и духовных организации за счет количественных,
квалификационному качеств которых создаст (или качественных и структурных
продвижению; формирование дополнит имеющийся) преобразований его трудового
резерва руководителей трудовой потенциал потенциала в соответствии со
организации, требуемой для стратегическими целями развития
устойчивой деятельности и организации
развития
Задачи • Создание условий для • Обеспечение соответствия • Соответствие трудового
постоянного повышения численности работников потенциала требованиям к нему,
квалификации и расширения объему выполняемых работ; исходя из стратегии развития
производственного профиля • Соответствие квалификации организации;
персонала; работников сложности • Постоянное совершенствование и
• Обеспечение роста выполняемых функций; непрерывное развитие трудового
показателей результативности • Максимальная потенциала персонала;
деятельности персонала за эффективность использования • Адаптация количества, качества и
счет повышения уровня рабочего времени; структуры трудового потенциала к
знаний и умений работников; • Создание условий для внутриорганизационным и внешним
• Повышение уровня повышения квалификации и условиям
мотивации персонала расширения
посредством участия в производственного профиля
развивающих программах; персонала
• Подготовка персонала к
ротациям
Методы • Введение в должность и • Планирование и маркетинг • Оценка трудового потенциала;
адаптация новых работников; персонала; • Обучение и развитие персонала;
• Профессиональная • Подбор и найм персонала; • Управление деловой карьерой;
ориентация; • Расстановка кадров; • Служебно-профессиональное
• Обучение персонала; • Адаптация персонала; продвижение
• Социализация; • Обучение персонала; • Расстановка персонала;
• Оценка персонала; • Высвобождение персонала; • Высвобождение персонала;
• Аттестация персонала; • Оптимизация структуры персонала;
23
• Расстановка персонала; • Управление трудовыми • Внедрение инноваций
• Управление карьерой; отношениями;
• Создание системы • Мотивация и
служебно-профессионального стимулирование труда;
продвижения; • Обеспечение социальных
• Организация работы с гарантий и социального
кадровым резервом; развития;
• Организация патентования, • Управление условиями
рационализации и труда;
изобретательства; • Формирование
• Достижение результатов корпоративной культуры;
интеллектуальной • Правовое обеспечение;
деятельности • Информационное
обеспечение системы
управления персоналом;
• Анализ эффективности
процесса формирования
трудового потенциала
Направления • Профессиональная • Становление • Количественные изменения
адаптация персонала • Распределение и • Качественные изменения
• Качественные изменения перераспределение • Структурные изменения
трудового потенциала • Обмен
• Управление карьерой • Использование
Процесс 1. Определение требований к 1. Определение требуемого 1. Определение требуемой величины
персоналу; уровня и качества трудового потенциала персонала,
2. Подготовка персонала и потенциала персонала для необходимой для эффективного
обеспечение ротации и достижения целей достижения оперативных,
замещения работников для организации; тактических и стратегических
своевременного покрытия 2. Формирование целей организации на данном
потребности в персонале, коллектива, трудовой этапе ее развития с учетом
создании кадрового потенциал которого будет внешних и внутренних условий;
резерва; соответствовать целям 2. Осуществление мониторинга
3. Обеспечение постоянного деятельности (периодической оценки)
высокого уровня организации; соответствия требуемого и
квалификации, 3. Обеспечение условий для фактического уровня трудового
направленного на наиболее полной потенциала организации;
изучение новых реализации трудового 3. Обеспечение роста и
технологий, нововведений потенциала организации совершенствования трудового
в области социально- путем воздействия на потенциала организации,
экономических и правовых факторы трудового ориентированного на
условий потенциала работников стратегические перспективы
развития организации путем
воздействия на факторы развития
трудового потенциала персонала

Возвращаясь к этимологии понятия «развитие персонала», как к сочетанию категорий


«персонал» (личный состав организаций, включающий в себя всех наемных работников, а также
работающих собственников и совладельцев) и развитие (процесс поступательного развертывания
взаимодействующих между собой систем, структур и функций), мы видим, что развитие
персонала изначально предполагает воздействие на трудовой потенциал работников, как на
способность работников изменяться под воздействием различны факторов. Источниками
понятия «развития», наиболее полно раскрывающими его характеристику, по сути, является два
подхода: во-первых, платоническое понятие развития как развертывания, посредством которого
все возможности, с самого начала, заложенные в зародыше, постепенно проявляются, приходят
из имплицитного существования к эксплицитному; во-вторых, механистическое понятие
24
развития как совершенствования. Таким образом, под развитием обычно понимают увеличение
сложности системы, улучшение приспособленности к внешним условиям, увеличение
масштабов, количественный рост экономики и качественное улучшение ее структуры,
социальный прогресс. Развитие означает либо появление новых элементов, либо появление
новых объектов, дифференциация. Обобщая различные точки зрения авторов, мы считаем, что
развитие персонала – это процесс формирования личности работников, ее профессиональных
характеристик за счет обучения, саморазвития, профессиональной деятельности и
взаимодействия работников друг с другом. [155; 87; 165; 106; 34]
Развитие персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей качественно
иными способностями и мотивацией, что ведет к росту эффективности и производительности
труда работников. Развитие персонала осуществляется с целью, во-первых, обеспечения
соответствия работников требованиям должности и задачам организации, то есть формирования
трудового потенциала; во-вторых, раскрытия индивидуальных возможностей работников и
обеспечения прироста их результативности, то есть развития трудового потенциала. Оно может
предполагать, как тактическую цель (соответствие должностным требованиям), так и
стратегическую (обеспечение эффективности организации), то есть быть направленным на
формирование и/или развитие трудового потенциала. Однако развитие персонала не является
простой суммой процессов формирования и развития трудового потенциала.
Формирование трудового потенциала – это процесс создания необходимого трудового
потенциала организации для достижения организационных целей с помощью различных методов
найма, отбора, обучения, развития либо высвобождения персонала в соответствии со
тактическими и стратегическими целями организации. Таким образом, процесс формирования
выходит за рамки процесса развития персонала. Фактически формирование трудового
потенциала – это количественное и качественное его становление. Формирование трудового
потенциала не завершается на каком-то конкретном этапе. Это непрерывный процесс,
продолжающийся и в период функционирования способностей человека, его рабочая сила не
только потребляется, но одновременно и воспроизводится, развивается, так как происходит
совершенствование профессиональных, интеллектуальных знаний, приобретение опыта,
навыков и т.д. [141]
Заключительная фаза формирования трудового потенциала – его использование. На этой
стадии происходит процесс превращения накопленных способностей, возможностей, потенциала
человека или общности людей в реальные конечные результаты их деятельности. Использование
трудового потенциала тесно связано с формированием и распределением: повышение их
качества способствует лучшему использованию трудового потенциала. Поэтому использование
трудового потенциала выступает как критерий эффективности формирования трудового
25
потенциала и его распределения. Одновременно с этим использование трудового потенциала
оказывает достаточно активное обратное воздействие на его формирование и распределение,
диктует им свои требования, создает новые стимулы для поддержания эффективности и
совершенствования. Понятие использование трудового потенциала проявляется в росте
производительности труда в материальном производстве; в росте эффективности труда
работников непроизводительной сферы при улучшении качества услуг, в улучшении структуры
занятости. [20, с.52]
Использовать трудовой потенциал можно двумя способами:
1. Интенсивно – увеличивая производительность труда, влияя на качественные
характеристики потенциала (квалификацию, поведенческие характеристики, мотивацию и т.п.)
2. Экстенсивно – увеличивая численность работников либо изменяя организационную
структуру.
В отличие от предшествующего этапа (формирования), развитие трудового потенциала –
это приобретение новых качеств и свойств трудового потенциала, которые способствуют его
оптимизации и эффективности в условиях динамичной внутриорганизационной и внешней
среды. Развитие предполагает существенное количественное и качественное преобразование,
изменение трудового потенциала. В результате развития формируется трудовой потенциал
нового качества. [4; 155; 106; 165; и др.]
Развитие трудового потенциала является составляющим звеном процесса развития
персонала и предполагает воздействие на трудовой потенциал персонала с целью оптимизации
трудозатрат, прироста результативности работников и повышения эффективности деятельности
организации. Как правило, причиной изменений трудового потенциала является появление
противоречий между отдельными элементами трудового потенциала в соотношении с
организационными требованиями (которые, в свою очередь, зависят от факторов внешней
среды). Отсюда признаком развития трудового потенциала является наличие тех самых проблем
и противоречий.
В современных исследованиях трудовой потенциал представляется в качестве
динамической системы, способной к постоянным изменениям во взаимодействии его элементов.
Интенсивность и качество изменений обуславливают закономерности развития трудового
потенциала, к числу которых относятся:
1. Развитие одной составляющей трудового потенциала влияет на развитие (или
инициацию развития) трудового потенциала в целом.
2. Развитие базовых составляющих трудового потенциала обуславливает развитие
производных элементов (например, получение новых знаний и навыков работы влияет на
26
уровень профессионализма и, как следствие, на квалификационную составляющую трудового
потенциала);
3. Развитие отдельных элементов трудового потенциала создают условия для появления
(или развития) новых элементов (например, возобновления способностей, ранее не
используемых).
4. Появление нового элемента в трудовом потенциале меняет его свойства (например,
амбициозность и предприимчивость, появившиеся в структуре трудового потенциала меняют
отношение работника к труду, способствуют изменению его системы ценностей).
5. Замещение одного элемента трудового потенциала другим приводит к изменениям
трудового потенциала.
6. Количественные, качественные и структурные изменения трудового потенциала может
ведут к изменениям качества трудового потенциала.
7. Изменение отдельных элементов трудового потенциала возможно, как в сторону
прироста, так и деградации, причем векторы изменений разных элементов могут быть
несовпадающими.
Приведенные нами закономерности свидетельствуют о постоянном прогрессивном или
регрессивном изменении трудового потенциала и о возможности влиять на него.
Изучая направления развития трудового потенциала на различных уровнях, большинство
авторов считают, что как социально-экономическая категория он предполагает качественные и
количественные (ресурсные) изменения. В зависимости от уровня исследования количественную
(ресурсную) базу составляют результативность труда, численность персонала предприятий, а
также интенсивность труда и затраты времени. Качественные характеристики трудового
потенциала определяются уровнем развития производственных сил и культуры в обществе. Их
формирование и развитие, помимо демографических процессов, в значительной степени
детерминируется уровнем развития общего, специального и дополнительного образования, а
также социальной инфраструктуры. [150; 79; 128; 88; 53; 106; 165; 99; 34] Ряд исследователей
выделяют еще одно направление развития трудового потенциала – его структурное
преобразование. [53; 106]
Таким образом, обобщая результаты анализа различных теоретических концепций, мы
считаем, что процесс развития трудового потенциала условно можно свести к трем
взаимосвязанным направлениям: количественным (обеспечивая результативность труда),
качественным (повышая компетенции и компетентность персонала) и структурным
изменениям (оптимизируя структуру персонала). Рассмотрим содержание направлений
развития трудового потенциала персонала на рисунке 4. [141]
27

Рис.4. Направления развития трудового потенциала персонала

Количественные изменения обусловлены скоростью развития отдельных компонентов и


трудового потенциала в целом и подразумевают использование экстенсивных способов развития.
Качественные изменения обусловлены интенсивным развитием возможностей самих
работников: повышением их способностей работников к труду, служебно-профессиональное
продвижением. Структурные изменения трудового потенциала подразумевают организационные
изменения, высвобождение и ротации работников.
Ориентация на количественные изменения трудового потенциала предполагают
планирование потребности в труде, на качественные изменения – воздействие на содержание
трудового потенциала. Концепция структурных изменений, в свою очередь, являются
совокупностью данных подходов, поскольку предполагает изменение количества труда за счет
структурны изменений и расстановки персонала, обладающего определенными качественными
характеристиками. Развитие трудового потенциала персонала приводит к росту, расширению,
улучшению, совершенствованию как качественных, так и количественных характеристик
персонала. При этом, планируя и внедряя нововведения необходимо учитывать не только
характер и степень их воздействия на трудовой потенциал работника, но и вытекающих из этих
воздействий возможных последствий. Прирост качественных и количественных характеристик
трудового потенциала неминуемо приведет к структурным изменениям в организации. Поэтому
28
важно учитывать, что целевой трудовой потенциал персонала в отдаленной перспективе будет
характеризоваться не только степенью подготовленности и эффективностью работника в
настоящий момент на той или иной должности, но и возможностями его развития в долгосрочной
перспективе. Практика показывает, что роль человека в организации будет возрастать, и это
приводит к необходимости введения процесса управления развитием потенциала. Данное
развитие должно иметь направленность, определяемую целью или системой целей организации,
а значит быть управляемым. [141]
Согласно определению Одегова Ю.Г., управление трудовым потенциалом представляет
собой «систему взаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих направляющее,
координирующее и стимулирующее воздействие общества на участников производства и
ориентированных на интенсивные факторы использования рабочей силы». [101, с.52] Для
управления развитием потенциала персонала необходимо исследовать степень воздействия
каждой составляющей трудового потенциала на эффективность и возможности развития
работника, разработать комплекс взаимосвязанных мероприятий для максимизации его
использования, раскрытия его дополнительных резервов и возможностей. Влияние на
производительность труда также оказывают мероприятия, направленные на повышение
производственного потенциала организации (внедрение новых технологий производства,
повышение степени механизации, автоматизации, компьютеризации производственных
процессов и т.п.). Но быть успешными данные мероприятия могут только в том случае, если их
внедрение будет происходить параллельно с формированием требуемого нового качества
трудового потенциала, на обеспечение его эффективности и, далее, на развитие трудового
потенциала как возможности получить следующий уровень его эффективности.
Основываясь на текущих результатах исследования, мы предлагаем охарактеризовать
управление развитием трудового потенциала персонала как целенаправленное воздействие
на квалификационную и личностную составляющие трудового потенциала для его развития,
выражающегося в качественном, количественном и структурном изменении трудового
потенциала персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегическими целями и
задачами.
В качестве концепции управления развитием трудового потенциала, мы предлагаем наше
видение, обобщенное по результатам анализа существующих исследований в данной области,
представленное на рисунке 5.
29

Рис.5. Концепция управления развитием трудового потенциала персонала

В качестве ключевых характеристик данного процесса, мы считаем, что как концепция,


управление развитием трудового потенциала предполагает наличие:
30
 цели – целей и задач по управлению развитием трудового потенциала персонала в
соответствии со стратегией организации;
 основ – принципов и правил управления развитием трудового потенциала;
 среды – особенностей системы управления развитием трудового потенциала в
соответствии со спецификой, целями и задачами организации, кадровой политикой и
корпоративной культурой;
 участников – субъектов и объектов управления развитием трудового потенциала;
 механизма – системы, методов и процесса управления развитием трудового
потенциала;
 результата – направлений развития трудового потенциала.
Условием прогрессивного развития трудового потенциала является соблюдение
принципов управления развитием трудового потенциала.
Вопрос принципов управления развитием трудового потенциала персонала является весьма
глубоко изученным. [88; 159; 155; 48; 4; 53; 124; 106; 165 и др.]. Маслов Б.В. и Шеметов П.В. в
качестве ключевых принципов называют: системность, нормативность, экономичность,
заинтересованность, ответственность, научность, плановость, компетентность, непрерывность.
Федорова Н.В. и Митченкова О.Ю. считают основой эффективного развития инновационность,
рефлексивность, системность, нормативность, обратную связь, вариативность. Кибанов А.Я.,
Дятлов В.А., Пихало В.Т. выделяют: принцип централизации и децентрализации, принцип
демократической центрированности, сочетание единоличности и коллегиальности, принцип
отбора, подбора и расстановки кадров, принцип единства распорядительства, принцип
научности, принцип первого лица, принцип линейного, функционального и целевого управления,
принцип контроля исполнения решений, принцип плановости.
Проанализировав различные точки зрения, мы считаем, что управление развитием
трудового потенциала персонала должно базироваться на следующих принципах:
1. Целесообразность – соответствие требований к трудовому потенциалу, а также
инструментов его оценки и развития стратегическим целям, задачам и интересам организации;
2. Синергичность – взаимодействие элементов трудового потенциала, при котором
синергетический эффект развития трудового потенциала организации складывается из развития
его составляющих элементов (квалификационной и личностной составляющей трудового
потенциала работников), превышая эффект развития отдельных составляющих;
3. Эффективность – превышение результата развития трудового потенциала над
затратами на его оценку и развитие;
31
4. Непрерывность – постоянное и непрерывное совершенствование и развитие трудового
потенциала за счет регулярной оценки, определения направления развития и управления
развитием трудового потенциала;
5. Оптимальность – разработка и внедрение системы управления развитием трудового
потенциала персонала в соответствии с особенностями организации;
6. Адаптивность – приспособление трудового потенциала и системы управления его
развитием к постоянно изменяющимся внутриорганизационным условиям и факторам внешней
среды;
7. Инновационность – использование инновационных, наиболее прогрессивных методов
развития трудового потенциала персонала.
Кроме перечисленных принципов, также важно учитывать ряд правил управления
развитием трудового потенциала персонала. В частности, это построение дерева целей с
учетом целей и задач организации, преобладание качественных ориентиров над
количественными. Кроме того, важно выявить положительные свойства ранее накопленного
трудового потенциала и попытаться их сохранить на следующей стадии развития. Соблюдение
такой преемственности позволит повысить обоснованность направлений поддержания и
дальнейшей эволюции трудового потенциала.
Действия организаций в рамках процесса управления развитием потенциала персонала
могут быть различными, но меры, направленные на развитие трудового потенциала, одинаково
нуждаются в основательно продуманной концепции управления. Концепция управления
развитием трудовым потенциалом трояким образом связана с подсистемой управления:
 как элемент организации – со спецификой организации;
 как часть концепции менеджмента – с системой управления организацией;
 как часть концепции управления персоналом – с системой управления персоналом;
 как кадровое дополнение к изменению организационной структуры и корпоративной
культуры – с кадровой политикой организации.
В соответствии со стратегией организации, управление развитием трудового потенциала
персонала призвано обеспечить достижение стратегических целей и задач организации. В случае
ориентации организации на долгосрочную стратегию, осуществляется глубокая
детализированная оценка трудового потенциала для выявления проблемных аспектов и
последующего устранения недостатков в трудовом потенциале с ориентацией на стратегические
планы организации. Оперативный подход к управлению развитием трудового потенциала,
предполагает решение проблем и актуальных задач в краткосрочном периоде: повышение
квалификации, реорганизации и сокращения подразделений, карьерное продвижение или
увольнение сотрудников, изменение оплаты труда.
32
Специфика организации откладывает отпечаток не только на содержание ее деятельности,
но и на требования к трудовому потенциалу, а потому является основополагающим звеном при
подборе оптимального инструментария для оценки и управления развитием трудового
потенциала персонала. Особое значение в данном случае приобретает учет сферы деятельности
организации, организационно-правовой формы, размера и др. Так, например, опираясь на
результаты исследования особенностей финансовой отрасли в сравнении с иными отраслями мы
видим, что такой адаптации требуют методика и показатели оценки трудового потенциала,
методы определения направления развития и инструменты развития трудового потенциала, а
также организационный механизм управления развитием трудового потенциала персонала.
В зависимости от стадии развития организации, круг задач, направленных на развитие
трудового потенциала персонала может быть различным. Так, например, в стадии интенсивного
роста, главный ориентир – развить трудовой потенциал до уровня, позволяющего достичь
устойчивой конкурентоспособности организации. В этот период наиболее актуальны технологии
комплексной глубокой оценки и реализации, долгосрочных программ развития трудового
потенциала для создания уникального по характеристикам и структуре трудового потенциала. В
условиях спада, организации следует проводить базовую оценку трудового потенциала
организации и, выборочно, сотрудников отдельных групп или подразделений (ключевые
должности, возможные сокращения). Выборочная диагностика на этом этапе определяется
потребностью в быстрых решениях по выходу из кризиса и определения направления развития
трудового потенциала организации в соответствии с ее тактическими задачами, а также
необходимостью оптимизации трудозатзатрат на оценку и развитие где целевой трудовой
потенциал выступает инструмент достижения конкретных результатов и, как стратегическая
задача – дополнительные возможности, которые будут востребованы на стадии стабилизации.
[53, с.46-50]
Уровень развития системы управления персоналом также является определяющим
фактором среды. Стратегия управления персоналом будет направлена на систематическую,
оперативную и качественную оценку трудового потенциала, определение путей его оптимизации
и развития в том случае, если система управления персоналом организации высокоразвита, имеет
достаточный опыт и набор апробированных методик. В остальных случаях, первостепенной
задачей становится разработка и внедрение процедур в рамках процесса управления развитием
трудового потенциала: от набора и обучения экспертов, отвечающих за данный процесс, до
организации управления данным процессом.
На содержание и направления развития трудового потенциала персонала также оказывают
влияние тип кадровой политики организации. Активная кадровая политика предполагает
использование глубокой качественной оценки трудового потенциала, разработку планов
33
развития, ориентированных на долгосрочную стратегию и актуальные тактические задачи. В
случае авантюристической кадровой политики, организация стремится к быстрому внедрению
программы изменения трудового потенциала, как правило, заимствуя опыт эффективных
организаций безотносительно к реальным потребностям организации на текущем этапе ее
развития. Такое прямое заимствование практики без собственной корректной научно-
обоснованной платформы процесса управления развитием трудового потенциала внутри
организации (наличия корректных критериев оценки, соотносящихся со стратегией организации;
корреляции мероприятий по управлению развитием трудового потенциала персонала с
реальными потребностями организации, как правило, не приносит руководителям ожидаемого
результата. Превентивная кадровая политика предполагает развернутую предварительную
оценку трудового потенциала, вариативное прогнозирование его развития в соответствии с
перспективами развития организации, реализацию долгосрочных программ обучения и развития.
В отличие от активной кадровой политики, меньший приоритет отдается программам
оптимизации персонала. При реактивной кадровой политике мероприятия по управлению
развитием трудового потенциала реализуются с целью устранения возникающих проблем,
прогнозирование, совершенствование и оптимизация трудового потенциала в данном случае не
проводятся. Пассивная кадровая политика предполагает спонтанное нецелевое использование
средств и процедур по управлению развитием трудового потенциала либо их полное отсутствие.
Оценка трудового потенциала осуществляется для отчетных целей в качестве статистической
информации. [4; 14; 53]
Развитие трудового потенциала напрямую связано с развитием организации. На каждом
этапе развития организации в соответствии ее стратегией, целями, актуальными задачами,
руководство организации формирует методологию развития трудового потенциала персонала, в
соответствии с уровнем развития системы по управлению персоналом, уровнем подготовки
персонала к данным процессам, актуальными технологиями и ресурсами организации.
К числу участников процесса управления развитием трудового потенциала персонала
мы можем отнести как субъектов, так и объектов системы управления развитием потенциала
персонала. Объектами управления развитием трудового потенциала персонала является
трудовой потенциал работников и организации в целом, воздействие на квалификационную и
личностную составляющую трудового потенциала которых должно обеспечить реализацию
стратегии организации, субъектами – сотрудники, осуществляющие функцию управления
данным процессом (высшее руководство организации, служба управления персоналом,
руководители среднего и младшего звена); а также непосредственно работники – участники
данного процесса.
34
Для того чтобы управление развитием трудового потенциала персонала успешно
функционировало, необходимо корректное распределение функций по управлению развитием
трудового потенциала персонала (а именно: планирование, организация, контроль, координация
и мотивация) между субъектами управления, в том числе подсистемами системы управления
персоналом организации. С точки зрения процесса, к данным функциям относятся:
формирование стратегии и концепции по управлению развитием трудового потенциала
персонала; определение либо уточнение требований к трудовому потенциалу; диагностика
уровня развития трудового потенциала; определение направления развития трудового
потенциала; составление плана его развития; разработка мероприятий по управлению развитием
трудового потенциала; вовлечение участников (субъектов и объектов управления); реализация
целевых мероприятий и индивидуальных планов развития трудового потенциала персонала;
оценка эффективности данного процесса.
Относительно методологии управления развитием трудового потенциала, на текущий
момент существует несколько наиболее актуальных теоретических подходов: управление по
инструкциям, управление по целям, управление по компетенциям, управление по ценностям.
Представим их краткую характеристику в таблице 4.
Таблица 4
Характеристика подходов к управлению развитием трудового потенциала персонала

Наименование Период Авторы концепции Краткая характеристика


подхода возникновения
Управление по Начало XX века Ф. Тейлор, М. Вебер Создание образа процессов, модели поведения
инструкциям работников
Управление по Середина XX Р. Акофф и П. Друкер Создание образа будущего - целевых
целям века состояний организации
Управление по Конец XX века Д. Мак-Клелланд, Р. Систематизация требований к поведению
компетенциям Бояцис, Л. и С. персонала в процессе достижения
Спенсеры поставленных целей в рамках конкретной
организации
Управление по Конец XX – Т. Питерс, Р. Уотермен Развитие организации и обеспечение
ценностям начало XXI века приверженности организации

Подход «управление по инструкциям» возник в начале XX века, когда бизнес был


небольшим, превалировало машинное производство, а функции работников были во многом
идентичны. С целью повышения норм выработки, в соответствии с процессами управления
развитием трудового потенциала в то время наибольшее внимание уделялось стандартизации
процессов и формированию модели поведения сотрудников организации в формате
должностных инструкций и алгоритмов действий.
Управление по целям, как теоретический подход, активно начало разрабатываться в
середине прошлого столетия, что обусловлено объективными причинами: поисками механизмов
управления в условиях конкурентной борьбы, стратегической направленности деятельности,
35
потребностью повышения стоимости организации в долгосрочных периодах. Базовые
предпосылки формирования концепции управления по целям через фрагментарный, процессный,
системный подходы находят отражение в трудах Абрамса Ф., Витке H.A., Гастева А.К.,
Дунаевского Ф.Р., Ерманского O.A., Керженцева П.М., Локка Э., Тейлора Ф., Файоля Г.,
Эмерсона Г., Ханта Дж. и других. К середине XX века формируется более глубокий философский
подход к концепции управления по целям, основоположником которого является Друкер П. Его
подход был расширен Ансоффом И., Морисей Дж., Виханским О.С. и Наумовым А.И.
Значительный вклад в обогащение этого подхода инструментами реализации управления по
целям в 90-е годы прошлого столетия внесли американские исследователи Нортон Д. и Каплан
Р., разработав систему сбалансированного управления организацией по показателям
результативности (BSC), что получило дальнейшее развитие в трудах Одиорне Дж., Рамперсад
К., Ольве Н.Г., Рой Ж., Гершуна А., Горского М. и других. В своей сущности управление по
целям представляет собой выявление принципов согласования целей субъектов управления
персоналом, разработку методики каскадирования целей и их отражение через ключевые
показатели деятельности (КПЭ), а также моделирование системы оплаты труда с учетом
результативности персонала, которое способствует развитию трудового потенциала персонала.
Основы компетентностного подхода в образовании были заложены американскими
исследователями Д. Мак-Клелландом, Р. Бояцисом, Л. и С. Спенсерами. Д. Мак-Клелландом был
выдвинут тезис о том, что наличие у конкретного сотрудника диплома о профессиональном
образовании отнюдь не означает его соответствия занимаемой должности и вообще способности
к работе. Л. и С. Спенсеры в своем исследовании «Компетенции на работе» подчеркнули, что
именно развитие компетенций является основополагающим фактором повышения
эффективности профессиональной деятельности конкретного работника. Начиная с 2000-х гг.
работы, посвященные проблемам внедрения компетентностного подхода, в массовом порядке,
проводятся в России и за рубежом. В числе них исследования А.А. Вербицкого, В.А. Далингера,
Х. Ксенофонтовой, О. Мартыненко, А.В. Прилепиной, И. Черной, А.В.Хуторского и других.
Сейчас, когда рынок поделен, технологии схожи, а уникальная экспертиза стала не только
преимуществом компаний, но и ценным активом, который необходимо удержать внутри
организации, организации стали уделять особое внимание созданию единой корпоративной
культуры, способной привлечь единомышленников. Уровень конкуренции как на рынке сбыта,
так и на рынке труда высок, организации имеют схожий сервис и набор предложений в сравнении
с конкурентами, а клиенты (в том числе и внутренние клиенты – работники) выбирают
организацию не из-за уникальных предложений, а сотрудничают с организацией, которая близка
им по духу. Ценности компаний определяет их прошлый успешный опыт и требования внешней
среды (потребности клиентов, тенденции развития и инновационность отрасли бизнеса).
36
В каждом из подходов есть свои преимущества и недостатки. Управление по
инструкциям, позволяет сформировать максимально четкие критерии оценки уровня
профессиональных знаний, умений и навыков, однако, в случае финансовых организаций,
которым посвящено наше исследование, такой подход имеет определенные ограничения в связи
с их (в большей части) большой численностью (что требует объемных ресурсов для
своевременного формирования актуальных требований и контроля их соответствия со стороны
службы по управлению персоналом), а также высокой динамикой развития отрасли и, в
частности, изменений требований к персоналу. Управление по целям, в свою очередь,
позволяет отследить количественные изменения трудового потенциала персонала, связав
ожидаемые результаты развития с стратегическими целями организации, а также способствует
повышению мотивации работников и формированию корректного поведения с учетом
прозрачности ожидаемых результатов. С другой стороны, он требует высокого уровня
подготовки руководящего состава, так как непосредственно процесс постановки целей и
контроля их реализации с учетом специфики труда и корректности распределения
организационных функций возлагается непосредственно на руководителей структурных
подразделений. Управление по компетенциям способствует систематизации требований к
поведению персонала в процессе достижения поставленных целей в рамках конкретной
организации на разных должностях и уровнях управления, обеспечивает эффективность
деятельности работников в процессе выполнения индивидуальной работы и при совместном
взаимодействии, тем самым приводя к качественным и структурным изменениям трудового
потенциала персонала. С другой стороны, управление по компетенциям предполагает
постоянное длительное полевое наблюдение, периодическую оценку персонала для определения
направления его развития (если, безусловно, организация заинтересована в валидных результатах
оценки персонала). Такой формат, в случае крупных организаций (что характерно для
финансовой отрасли), требует привлечения к оценке и развитию трудового потенциала
работников не только сотрудников службы по управлению персоналом, но и непосредственных
руководителей, а значит и их специальной подготовки. Управление по ценностям, как сказано
выше, по своей сути является способом формирования культуры «приверженности», культуры
«единомышленников», где ключевым фактором успеха организации является образ делового
поведения работников по отношению к клиентам, партнерам, коллегам при выполнении работы.
Данный подход, в настоящее время, является неоспоримым атрибутом стратегии управления
персоналом, в том числе его развития, однако, на наш взгляд, он может являться избыточным, в
случае, если управление по компетенциям, как образ поведения работников, базируется на
системе ценностей организации. Таким образом, мы считаем, что управление развитием
37
трудового потенциала персонала финансовых организаций должно основываться на
совокупности двух подходов: управления по целям и управления по компетенциям.
В конечном итоге, управление развитием трудового потенциала персонала должно
обеспечить достижение стратегических целей организации, а именно: определить критерии
трудового потенциала персонала для достижения намеченных целей, предоставить возможность
своевременного информирования руководства организации о состоянии трудового потенциала
персонала, обеспечить развитие трудового потенциала организации до требуемого уровня.
Гарантировать результат возможно при наличии объективных, обоснованных методик оценки и
развития трудового потенциала, отличающихся высоким качеством, обеспечивающих
планомерное целенаправленное качественное, количественное и структурное преобразование
трудового потенциала для решения стратегических задач организации. Методика управления
развитием трудового потенциала должна быть направлена на оценку текущего уровня трудового
потенциала в лице его квалификационных (профессиональных) и личностных
(компетентностных) составляющих и перспективы его развития, но и соответствия его
преломления в конкретные результаты в соответствии с поставленными перед организацией
стратегическими задачами. В этой связи актуальной становится задача разработки методики
оценки, определения направления развития и управления развитием трудового потенциала
персонала в соответствии с вышеозначенными ключевыми аспектами управления развитием
трудового потенциала персонала организации. Более подробно вопрос взаимосвязи управления
развитием трудового потенциала персонала и эффективности организации, а также методологии
управления данным развитием и оптимального распределения ролей участников процесса мы
рассмотрим в следующих разделах исследования.

В данном параграфе на основании анализа научных исследований в области трудового


потенциала и актуальных практических результатов мы разграничили понятия «формирование»,
«развитие трудового потенциала» и «развитие персонала», выделили направления развития
трудового потенциала: качественные, количественные и структурные изменения,
сформулировали научное определение «управление развитием трудового потенциала персонала»
и обозначили основные аспекты концепции управления данным процессом, которые стали
основой методики оценки и управления развитием трудового потенциала, представленной в
следующей главе диссертационного исследования.
38
1.3. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и
эффективности организации

В любой деятельности можно выделить определенный результат, последствия которого


человек всегда стремился оценить, в первую очередь, с точки зрения ее эффективности. Так при
анализе результата деятельности организации в определенном временном периоде, как правило,
приоритет отдается оценке ее эффективности. Важно понимать, что эффективность – это
характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого типа, отражающая прежде
всего степень достижения преследуемых целей. При этом возможность их реализации
складывается в условиях динамичной внутриорганизационной и внешней среды под влиянием
различных факторов, ключевым из которых является трудовой потенциал персонала и
возможность его развития.
Наиболее часто «эффективность организации» определяется как степень реализации
целей организации при минимальных, но необходимых затратах, как отношение результата
деятельности к затратам на ее качественное достижение.
В отечественной экономической науке развитие понятия «эффективность организации»
исторически начинается с эффективности производства и несколько позже — с эффективности
управления производством. Развитие предпринимательства вызвало появление концепции
эффективности организаций, где организация становится открытой системой, отвечающей и
контролирующей все сферы своей деятельности. [66; 63; 32; 24; 132] Ряд авторов отождествляют
«эффективность» с понятием «результативность», что в корне неверно, поскольку
эффективность – понятие более емкое. Результативность – это способность добиваться
результата, а затраты на данный результат – это экономичность. Производственные организации
эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место смещение акцента на получение
результата при «приемлемых» (но не минимальных) затратах. Понятие «эффективность»
многогранно, его употребляют в различны сферах деятельности. Так, нашла свое применение
эффективность производства, эффективность издержек, эффективность капитальных вложений.
В основе всего вышеперечисленного лежит понятие эффективности организации.
В первую очередь, эффективность организации зависит от правильности поставленных
целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархически
многомерной эффективности. В настоящее время в экономической литературе вопросу оценки
эффективности организации уделено большое внимание. Грещук Д.А., Колобов А.А.,
Омельченко И.Н., Гончаров В.В., Тихомирова А.В., Мильнер Б.З., Попов Э.В., Петухов Р.М.,
Чумаченко Н.Г., Кац И.Я., Аганбегян А.Г., Ознобина Н.М., Муравьева А.И., Левчук Д.Г.,
39
Мазалова Е.В., Рапопорт В.С., Русинова Ф.М., Федорова В.А. и многие другие отечественные
ученые рассматривали тематику критериев оценки эффективности организации. [172; 174]
Анализируя существующие отечественные теоретические подходы к оценке
эффективности организации, мы можем выделить следующие наиболее значимые направления
[46; 66; 63; 32; 24; 132; 172; 174]:
1. Оценка эффективности производства с использованием системы показателей, отдельно
взятого показателя или доли этого показателя, которая приходится на управление.
2. Определение эффективности затрат на управление производством.
3. Использование системы показателей, с учетом влияния на эффективность факторов,
которые характеризуют управляющую и управляемую подсистемы.
4. Качественная и количественная оценка достижения целей, оценка соотношения целей
и результата как характеристика целевой эффективности.
5. Эффективность управленческих решений, совершенство управления.
Подходы к оценке у авторов разные, однако в одном они сходятся: эффективность
организации зависит, прежде всего, от правильности поставленных целей. [46; 172, с. 122-124;
174, с. 431] Разделим показатели по которым оценивается эффективность организации, на
следующие условные блоки: показатели эффективности управления организацией
(операционная и финансовая эффективность, качество системы управления организацией,
социально-психологические показатели) и показатели эффективности производства
(обобщающие показатели, показатели эффективности трудового потенциала, показатели
эффективности использования производственных фондов, показатели эффективности
использования финансовых средств, показатели экономической эффективности новой техники)
и покажем, каким образом на данные показатели влияет фактор развития трудового потенциала
персонала (таблица 5).
Как мы видим, трудовой потенциал персонала оказывает существенное влияние на
каждую группу показателей оценки эффективности организации, при этом являясь
непосредственно критерием или составляющим звеном нескольких показателей. В конечном
итоге динамика показателей операционной и финансовой эффективности при оценке качества
управления организацией, а также прирост значений обобщающих показателей и показателей
использования трудового потенциала при анализе эффективности производства являются, в том
числе, результатом количественных изменений трудового потенциала персонала за счет его
развития. Положительные значения социально-психологических показателей – прямое следствие
качественных изменений трудового потенциала. Показатели качества системы управления
организацией в своем истоке имеют совокупное влияние количественных, качественных и как
следствие структурных изменений трудового потенциала персонала.
40
Таблица 5
Основные показатели оценки эффективности организации в отечественной теории во
взаимосвязи с развитием трудового потенциала персонала
Группа Основные критерии оценки эффективности Направление развития
показателей организации трудового потенциала
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Показатели • Результативность (степень достижения организацией Количественные и
операционной и поставленных целей, в том числе финансовых); качественные изменения
финансовой • Производительность (достижение цели посредством трудового потенциала
эффективности минимальных трудовых затрат); (увеличение результативности
• Продуктивность (количество и качество продукции); труда, рост эффективности
• Рентабельность (прибыльность в процессе всего труда за счет мотивации и
товарооборота); профессионального развития)
• Ресурсоемкость (минимизация количества
затрачиваемых ресурсов);
• Экологичность (степень соответствия требованиям
технологий экологически стандартам).
Показатели качества • Эффективность оргструктуры управления; Качественные и структурные
системы управления • Эффективность процессов управления; изменения трудового
организацией • Эффективность производственной структуры; потенциала (профессиональное
• Эффективность функционирования управляющей развитие, расстановка кадров)
подсистемы.
Социально- • Трудовая, общественная и духовная активность Качественные и структурные
психологические сотрудников (проявление инициативы в труде, изменения трудового
показатели познании или общественном поведении); потенциала (рост
• Удовлетворенность трудовой деятельностью (личное вовлеченности и принятия
отношение работника к своему труду, членам корпоративной культуры,
коллектива, системе управления); служебно-профессиональное
• Сработанность организации (степень отлаженности продвижение, мотивация и
организационных и психологических механизмов развитие личностной
деятельности); составляющей)
• Относительная стабильность организации (показатель
текучести кадров).
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
Обобщающие • Производство чистой продукции на единицу затрат Количественные изменения
показатели ресурсов; трудового потенциала
• Прибыль на единицу общих затрат; (увеличение
• Рентабельность производства; результативности труда,
• Затраты на 1 рубль товарной продукции; повышение эффективности
• Доля прироста продукции за счет интенсификации труда)
производства;
• Народнохозяйственный эффект использования единицы
продукции.
Показатели • Темп роста производительности труда; Количественные и
эффективности • Доля прироста продукции за счет увеличения структурные изменения
использования производительности труда; трудового потенциала
трудового • Абсолютное и относительное высвобождение (увеличение
потенциала работников; результативности труда,
персонала • Коэффициент использования полезного фонда рабочего повышение эффективности
времени; использования рабочего
• Трудоемкость единицы продукции; времени, мотивация,
• Зарплатоемкость единицы продукции; расстановка и
• Отношение темпа прироста средней заработной платы к высвобождение кадров)
темпам прироста производительности труда.
Показатели • Общая фондоотдача; Качественные изменения
эффективности • Фондоотдача активной части основных фондов; трудового потенциала
использования • Рентабельность основных фондов; (квалификационная
производственных • Фондоемкость единицы продукции; составляющая персонала)
фондов • Материалоемкость единицы продукции;
41
• Коэффициент использования наиважнейших видов сырья
и материалов.
Показатели • Оборачиваемость оборотных средств; Качественные изменения
эффективности • Рентабельность оборотных средств; трудового потенциала
использования • Относительное высвобождение оборотных средств; (квалификационная
финансовых средств • Удельные капитальные вложения (на единицу прироста составляющая персонала)
мощности или продукции);
• Рентабельность капитальных вложений;
• Срок окупаемости капитальных вложений и др.
Показатели • Рост производительности труда; Количественные,
экономической • Относительное высвобождение численности качественные и структурные
эффективности работающих; изменения трудового
новой техники • Относительная экономия фонда заработной платы; потенциала (увеличение
• Прирост прибыли (экономия от снижения себестоимости результативности труда,
продукции); повышение квалификации,
• Относительная экономия материальных ресурсов. высвобождение персонала)

Поскольку совокупность критериев достаточно объемна и напрямую не взаимосвязана,


сопоставить показатели между собой, обособив оценку динамики развития трудового
потенциала, представляется нам проблематичным. Помимо сложности подходов к оценке, набор
приведенных выше показателей слабо отражает учет влияния внешней среды на эффективность
организации, предусматривая скорее оценку статической эффективности организации. Поясним,
что мы имеем ввиду. Согласно И. Шумпетеру, можно выделить два вида эффективности
организации: статическая эффективность и динамическая эффективность. Статистическая
эффективность определяется им как эффективность функционирования организации во
внешней среде без дополнительного роста. Она характеризует текущее состояние предприятия,
то есть решение вопросов тактики. От статистической эффективности зависит
конкурентоспособность организации в краткосрочном периоде. Динамическая эффективность
представлена как эффективность организации, которая обеспечивает его конкурентоспособность
в долгосрочной перспективе. [170]
Рациональное поведение движущих сил организации заключается в том, что производитель
и потребитель благ стремятся к наивысшей эффективности и для этого максимизируют выгоды
и минимизируют затраты. Проблема управления эффективностью возникает в связи с
необходимостью управления различными организационными факторами, которые позволяют
достичь данной эффективности, обеспечив либо стабильность организации, либо ее развитие. В
соответствии с моделью открытых систем, организации являются гомеостатическими системами,
то есть стремятся к непрерывной деятельности по поддержанию стационарного состояния
(стабильности). Стабильность — это стремление системы оставаться неизменной, постоянно
восстанавливать, повторять заведенный порядок вещей. Развитие, напротив, - стремление
изменяться: под влиянием внешних обстоятельств и под давлением внутренних факторов.
Стабильность и развитие противоречат друг другу, но являются органичными, имманентными
движущими силами организации. Для обеспечения развития и стабильности нужны однотипные
42
составляющие: люди, различные фонды, организационные структуры, при этом разные подходы
к управлению.
В западной науке вопрос оценки эффективности деятельности организаций в динамике ее
существования является более изученным. Представим развитие парадигмы определения
эффективности организации в международном экономическом сообществе в таблице 6. [61]
Таблица 6
Развитие западной парадигмы оценки эффективности организации
Период Критерий оценки эффективности организации
1920-е гг. • Модель Дюпона (Du Pont Model);
• Рентабельность инвестиций (ROI).
1970-е гг. • Чистая прибыль на одну акцию (EPS);
• Коэффициент соотношения цены акции и числовой прибыли (P/E).
1980-е гг. • Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B);
• Рентабельность акционерного капитала (ROE);
• Рентабельность чистых активов (RONA);
• Денежный поток (CASH Flow).
1990-е гг.-н.в. • Экономическая добавленная стоимость (EVA);
• Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидентов (EBITDA);
• Рыночная добавленная стоимость (MVA);
• Сбалансированная система показателей (BCD);
• Показатель совокупной акционерной доходности (TSR);
• Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI).

Обобщив весь спектр критериев, выделив ключевые показатели, мы видим, что


показатели оценки эффективности организаций можно разделить на четыре типа:
1. Показатели оценки компании на финансовых рынках (MVA, EVA, др.);
2. Финансовые показатели (ROA, ROI, POR);
3. Нефинансовые показатели (уровень клиентоориентированности, эффективность
бизнес-процессов, инновации, качество инфраструктуры, уровень развития трудового
потенциала и др.);
4. Затратные показатели (стоимость бизнес-процесса).
Многообразие, простота расчета и прозрачность критериев оценки эффективности
организации в западной науке в ряде теорий, по-прежнему, оставляет открытым вопрос
структуры, взаимосвязи показателей и влияния различных факторов как внутри организации, так
и во вне ее друг на друга.
Проблему сведения в одну систему финансовых и нефинансовых показателей, а также
влияния внешних и внутренних факторов позволяет решить система сбалансированных
показателей (Balanced Scorecard, BSC, ССП), принадлежащая Р. Каплану и Д. Нортону. По
словам Р. Каплана, «одних финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания
процесса создания стоимости организации. Ее основная часть складывается не из материальных
(тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких «неосязаемых» вещей,
как его персонал, используемые системы, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с
43
потребителями. Финансовые показатели не могут отразить состояние этих активов или их вклад
в создание стоимости, поэтому необходима всеобъемлющая система, включающая как
финансовые, так и нефинансовые показатели, которая ясно бы показывала, как создается
стоимость» [112; 88, с.16].
Система сбалансированных показателей оперирует четырьмя группами показателей,
составляющих сетку критериев оценки эффективности организации:
1. Финансы (ожидания акционеров);
2. Потребители (ценностное предложение и качество обслуживания, позволяющие
достичь стратегических целей);
3. Процессы (внутренние бизнес-процессы, влияющие на эффективность
организации)
4. Развитие (потенциал, поддерживающий способности к изменению).
Взаимосвязь показателей отражается таким образом: развитие потенциала организации, в
частности трудового потенциала персонала позволяет обеспечить развитие внутренних бизнес-
процессов. Качественное улучшение бизнес-процессов влияет на степень удовлетворенности
клиентов. В свою очередь, рост удовлетворенности клиентов, приверженности организации
приводит к положительной динамике улучшение финансовых результатов. Все четыре
составляющих системы сбалансированных показателей содержат набор основных
стратегических показателей, которые на практике используются при разработке стратегии и
способствуют достижению и степени измеримости достижения стратегических целей
организации. [202, с.5-10].
Показатели финансовой эффективности представлены уровнем прибыли, дохода,
рентабельности и ликвидности; показатели клиентской удовлетворенности - количеством
клиентов, уровнем готовности рекомендовать компанию другим покупателям; к показателям
бизнес-процессов относится объем жалоб и претензий, прирост эффективности труда, срок
разработки инноваций, в том числе новых продуктов и видов услуг. Центральное место среди
показателей аспекта «развитие» занимает трудовой потенциал персонала. Трудовой потенциал
характеризуется качественным, количественным и структурным аспектом: уровнем оттока
персонала, уровнем вовлеченности (мотивации, удовлетворенности), приростом квалификации.
Иные критерии блока «развитие», например, доля новых предложений в номенклатуре продуктов
и услуг, является прямым результатом качества трудового потенциала работников, их готовности
к развитию организации. [133]
Все четыре группы показателей и их составляющие объединены между собой причинно-
следственными связями. Таким образом функциональные и целевые показателями
44
разворачиваются каскадом, когда цели верхнего уровня (N) являются аналитической суммой
целей следующего уровня (N-1). Рассмотрим взаимосвязь показателей на примере рисунка 6.

Рис. 6. Взаимосвязь критериев оценки эффективности организации на примере системы


сбалансированных показателей

Как мы видим, отдельные показатели взаимосвязаны не только внутри групп, но и на уровне


модели в целом, причем основополагающей группой критериев, влияющих на эффективность
организации, является блок «развитие» [61; 112. с.36-42; 118, с.1-10]. Развитие организации
может быть направлено как внутрь данной системы (изменение технологии разработки
продукции или услуг, оптимизация затрат за счет изменения бизнес-процессов), так и вовне
(совершенствование продуктов или услуг, предлагаемых клиентам, новое сотрудничество, новые
формы интеграции). Как в первом, так и во втором случае, развитие, за счет внедрения новых
технологий, влияет на снижение себестоимости продукции и обеспечивает стабильное качество
производства. В свою очередь возможность внедрения инноваций зависит прежде всего от
качества трудового потенциала, степени готовности работников к изменениям, а также от
правильности поставленных целей и соответствующих действий персонала организации.
Постановка корректных стратегических целей, в том числе в области развития трудового
потенциала персонала, определяет содержание критериев и показателей иерархической
многомерной модели оценки эффективности организации. При формировании целей как в
рамках системы сбалансированных показателей, так при использовании иной методики
45
стратегического планирования, необходимо учитывать весь спектр факторов, влияющих на
эффективность организации.
На стабильную эффективность организации и ее развитие оказывают влияние различные
внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы являются превалирующими.
Эффективность организации, как таковая, обеспечивается за счет трудового потенциала
работников в процессе сложного взаимодействия индивидуальной и групповой
эффективности с учетом их синергетического эффекта. Индивидуальная эффективность –
результат выполнения работником поставленных задач с учетом затрат на их реализацию. На
индивидуальную эффективность влияют: квалификация специалиста, его способности, умение,
навыки самоорганизованности, степень его заинтересованности в работе (уровень мотивации);
отношения, которые существуют в организации, стрессовые нагрузки, возникающие при
выполнении заданий. Групповая эффективность представляет собой результат совместной
деятельности персонала, направленной на достижение поставленных целей.
Среди внутренних организационных факторов, влияющих на эффективность
организации, можно выделить следующие группы:
1. Факторы ресурсного обеспечения производства: ресурсы производства (в том числе
рабочая сила), необходимые для оказания услуг и выпуска товара в объеме и качестве,
соответствующих потребностям рынка.
2. Факторы обеспечения производственно-хозяйственной и коммерческой
эффективности деятельности организации: качество коммерческой и снабженческой
деятельности организации.
3. Факторы обеспечения целевого уровня экономического и технического развития
организации: научно-технический процесс, организация труда и производства (машинизация,
автоматизация, компьютеризация и т.п.), повышение квалификации, инновации и инвестиции и
т.д. [126]
Трудовой потенциал персонала является неотъемлемой частью каждого из перечисленных
факторов. В первой группе факторов одно из ключевых значений имеет ресурсная составляющая
трудового потенциала персонала как определенная степень соответствия трудовых ресурсов
требованиям, необходимым для обеспечения эффективного производства. Во второй и третьей
группе факторов непосредственное влияние оказывает образовательно-квалификационная и
личностная составляющие трудового потенциала работников как степень соответствия
квалификации персонала требованиям рабочего места, а также как возможность повышения
эффективности управления организацией за счет резерва развития трудового потенциала
персонала.
46
Кроме того, на организационную эффективность оказывают воздействие внешние условия
существования организации (состояние экономики, конъюнктура рынка, отношения с
партнерами и пр.); используемые технологии и уровень технического оснащения организации. К
числу внешних факторов относятся демографические, политические, законодательные,
социальные, экономические, технологические факторы, имеющие свои истоки на отраслевом,
региональном, национальном и глобальном уровнях. Внешние факторы, в отличие от
внутренних, не поддаются прямому управлению, однако они оказывают постоянное воздействие
на эффективность функционирования организации. В современных нестабильных условиях,
характеризующихся ростом темпов экономического развития и высокой конкуренцией,
организация становится эффективной и конкурентоспособной, когда в ее управление включен
механизм адаптации к изменениям внутренней и внешней среды, в рамках которой существует
организация. Целью стратегического управления является выработка генеральной модели
поведения организации на рынке с учетом жесткой конкуренции и изменяющихся потребностей
клиентов; разработка операционных планов подразделений организации в соответствии с ее
стратегией; оценка и определение направления развития всего потенциала организации, в число
которых входят: трудовой, организационный, технологический, инновационный, финансовый.
Стратегический план развития должен учитывать какими ресурсами организация должна
обладать, чтобы реализовать разрабатываемые планы.
Многие авторы, исследовавшие вопрос стратегического управления, подчеркивают
важность трудового потенциала для эффективного функционирования организации. Так
Виханский О.С. считает трудовой потенциал ключевым элементом потенциала организации. По
его словам, «стратегическое управление – это «такое управление, которое опирается на
человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность
на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяющие достичь конкурентных
преимуществ, что в совокупности, в результате позволяет организации выживать, развиваться и
достигать своей цели в долгосрочной перспективе». [27]
Требования к трудовому потенциалу разрабатываются на основании прогноза требований
к «будущему» потенциалу организации, определяемому в рамках стратегии организации. В свою
очередь, влияние на развитие трудового потенциала оказывают факторы внешней и внутренней
среды (данный вопрос подробно рассмотрен в разделе 1.1), эффективное управление которыми
позволяет прогнозировано реагировать на внешние факторы организации, влияющие на
трудовой потенциал.
На основании результатов анализа факторов развития организации, приведенных в
различных исследованиях, а также факторов развития трудового потенциала (приведены на
47
рисунке 2), можно сделать вывод, что достигнутый и целевой трудовой потенциал персонала
складываются под воздействием организационных, социально-психологических, финансово-
инвестиционных, технологических факторов внутренней и внешней среды. [4; 101; 106; 165; 106;
165; 124; 165]. Рассмотрим спектр факторов, влияющих на эффективность организации во
взаимосвязи с факторами развития трудового потенциала в таблице 7.

Таблица 7
Факторы, влияющие на эффективность организации во взаимосвязи с факторами
развития трудового потенциала персонала

Факторы эффективности Факторы развития трудового потенциала персонала


организации Индивидуальные факторы Организационные факторы
Научно-технические факторы: • Квалификационная • Интенсивность внедрения новых
• Научно-техническое развитие составляющая (уровень технологий
отрасли; образования, профессионализм,
• Появление новых технологий, интеллект, способности);
интенсивность и масштабность их • Личностная составляющая
использования (социализация, особенности
личности)
Организационно-экономические • Квалификационная • Система подбора, оценки,
факторы: составляющая (уровень обучения персонала и управления
• Развитие системы образования, профессионализм, карьерным продвижением;
дополнительного интеллект, способности); • Система мотивации
профессионального образования • Личностная составляющая
по специфике отрасли; (отношение к труду, социализация,
• Экономическая устойчивость особенности личности, ценностная
отраслевых предприятий ориентация)
Социально-экономические • Личностная составляющая • Система оценки, обучения и
факторы: (отношение к труду, социализация, развития персонала;
• Уровень оплаты труда в отрасли; особенности личности, ценностная • Система материальной и
•Конкурентоспособность ориентация) нематериальной мотивации;
профессиональных групп; • Социально-психологический
• Профессиональный менталитет, климат в организации;
отраслевые традиции и обычаи • Корпоративная культура

Воздействие научно-технических факторов определяется сменой технологических


укладов (в глобальном контексте), подразумевающих иные требования к качеству рабочей силы,
ее трудовому потенциалу: знаниям и навыкам, мотивации, ценностям. Для постиндустриального
или информационного общества характерна особая структура занятости и изменение роли
человека в производственном процессе, где преимущественно используется решение научно-
технических задач, требующих от работников высокий уровень образования и квалификации, а
также наличия определенных личностных характеристик. Новая техническая база требует
подготовки работников к сложным профессиональным навыкам и повышения уровня
квалификации, поскольку технология сама по себе не обеспечит выпуск конкурентоспособной
продукции. [165] Современное финансовой отрасли свидетельствует о возрастающей роли
качества рабочей силы в производстве. Несмотря на приоритет в функционировании финансовых
организаций информационных технологий и коммуникационных систем именно люди создают
48
и применяют новую информацию в профессиональной деятельности. За работником также
остается развитие информационных технологий, контроль производства и предотвращение
сбоев, поскольку даже гибкие автоматизированные системы недостаточно способны к
самокоррекции. Насыщение производства техническими средствами в конечном итоге
подчинено контрольно-регулирующей деятельности людей и от их компетенций, знаний
современных технологий, навыков разработки и внедрения инноваций зависит
производственный потенциал организации. В условиях непрерывного совершенствования
технической базы происходит обесценивание полученной квалификации и профессионального
опыта работников, что автоматически вызывает потребность в развитии трудового потенциала
персонала. Помимо этого, современные информационные системы предъявляют особые условия
к учету операционных рисков, обеспечению непрерывности деятельности и информационной
безопасности, а потому важнейшими качествами работника становятся умение прогнозировать,
быстро адаптироваться к изменениям в производстве и адекватно действовать в непредвиденных
ситуациях даже при отсутствии соответствующих инструкций.
Организационно-экономические факторы действуют через обеспечение
воспроизводства и развития трудового потенциала, а также путем реорганизации предприятия и
его отдельных производственных процессов. Воздействие на квалификационную составляющую
трудового потенциала персонала обуславливает воспроизводство и развитие трудового
потенциала, совершенствование труда, появление новых функций, повышение требований к
персоналу в целом. В свою очередь, организация влияет на трудовой потенциал работника: его
мотивационные характеристики, ценностные ориентации, компетентность и профессионализм.
Изменение содержания и особенностей организации труда диктует работникам необходимость
саморазвития: постоянного повышения квалификационного уровня, развитие компетенций и т.д.
Социально-экономические факторы также оказывают опосредованное воздействие на
деятельность организации. Феномен депопуляции, изменение тенденций рождаемости и
смертности, приводит к потере трудового потенциала страны, его деформации на уровне
половозрастной структуры. Данная динамика не покрывается положительным сальдо миграции,
в связи с чем снижается численность экономически активного населения, возникает дефицит
высококвалифицированных кадров. [165] Специалисты Всемирного экономического форума и
The Boston Consulting Group (BCG) ожидают, что серьезные кадровые проблемы работодатели в
России будут испытывать и в 2020, и в 2030 гг. [28] На примере финансовой отрасли, несмотря
на возобновляющийся экономический рост и привлекательность рабочих мест, количество
потенциальных работников, обладающих достаточными навыками и квалификацией, неизменно
либо снижается. Возрастает потребность в профессиональной мобильности,
самосовершенствовании и мотивации на постоянное индивидуальное развитие. На первый среди
49
процессов по управлению персоналом выходят задачи развития потенциала работников, причем
как квалификационного, так и личностного в части формирования соответствующего отношения
к труду, социализации персонала, развития компетенций, активизации процесса идентификации
работников с корпоративными ценностями организации, что в конечном итоге приводит к
преданности работника организации, ответственной работе в команде, преданности интересам
предприятия и росту индивидуальной эффективности. В соотношении «управление
эффективностью - управление развитием потенциала» все больший удельный вес приобретает
управление развитием трудового потенциала персонала. Содержание современных функций по
управлению персоналом постоянно развивается: сейчас они меньше направлены на
формирование и администрирование трудового потенциала, а в большей мере - на его раскрытие
и преобразование. Развитие трудового потенциала персонала фактически оказывает
значительное влияние как на уровне организации, так и на более глобальном уровне Основные
эффекты развития трудового потенциала персонала представлены на рисунке 7. [4; 165; 124]

Рис.7. Результаты развития трудового потенциала персонала

В данном параграфе, мы определили, что на эффективность организации влияют различные


факторы: индивидуальные, имеющие отношение непосредственно к потенциалу персонала,
организационные и отраслевые, факторы региональной специфики, и общеэкономических
процессов, протекающих в стране. В случае финансовых организаций, учитывая его прямую
взаимосвязь с финансовой, политической и экономической обстановкой внутри стран, а также на
международной арене, груз рыночных реформ и внешнеэкономических процессов ложится на
плечи первичной хозяйственной ячейки отрасли – на конкретные организации. Тем не менее,
определяющим для развития организации, отрасли, региона и даже страны является трудовой
потенциал работников. Развитие трудового потенциала каждого работника приводит к развитию
потенциала организации, в том числе экономического, политического и др. Отсюда задача
управления развитием трудового потенциала становится корневой для организации, что и
определило предмет нашего исследования.
50
Выводы по I-ой главе
1. Постоянно меняющиеся условия и жесткая конкуренция требуют от финансовых
организаций максимально эффективной реализации трудового потенциала работников,
организации и отрасли в целом. Выполнение данной цели может быть достигнуто при условии
целенаправленного развития трудового потенциала работников, который является его базисом и
характеризуется не уровнем подготовки работника к занимаемой должности, а его потенциалом,
то есть его возможностями в долгосрочной перспективе.
2. В настоящее время среди исследователей существует несколько подходов к трактовке
научного понятия «трудовой потенциал», основными из которых являются: отождествление
данной категории с понятиями «рабочая сила» или «трудовые ресурсы», представление о
трудовом потенциале как о форме личного или человеческого фактора, учет влияния на трудовой
потенциал экономических отношений или усложняющихся форм общественной жизни.
Сравнительная характеристика категорий в области экономики труда и управления персоналом
помогла определить среди них место категории «трудовой потенциал», выявить сущность
понятия «трудовой потенциал», которое представляет собой степень возможного участия
работников в трудовой деятельности с учетом их психофизиологических, социально-
демографических, квалификационных и личностных особенностей, а также возможностей их
развития в процессе труда. Основой трудового потенциала отдельного работника является
человеческий потенциал, как совокупность возможностей, реализуемых человеком в процессе
труда. Реализованный трудовой потенциал (в совокупности его составляющих), в свою очередь,
входит в состав категории «человеческий капитал».
3. Управление трудовым потенциалом всегда имеет направленность, определяемую целью
или системой целей, которые должны коррелировать с тактическими и стратегическими
задачами организации. Реализация трудового потенциала происходит в условиях внутренней и
внешней среды организации. Существует два принципиально разных механизма управления
трудовым потенциалом, имеющих разное содержание и направления, а именно формирование и
развитие трудового потенциала персонала. Формирование трудового потенциала есть не что иное
как создание необходимого трудового потенциала для достижения организационных целей, то
есть его количественное и качественное становление. Развитие трудового потенциала, в свою
очередь, это приобретение новых качеств и свойств трудового потенциала, которые
способствуют его оптимизации и эффективности в условиях динамичной
внутриорганизационной и внешней среды. Процесс формирования трудового потенциала
предполагает его становление, распределение и перераспределение, обмен и использование, а
развитие трудового потенциала – его качественные изменения (как прирост результативности
труда), количественные изменения (как рост компетентности и уровня развития компетенций
51
персонала) и структурные изменения (как оптимизация структуры персонала). В отличие от
формирования, процесс развития трудового потенциала предполагает воздействие только на две
его составляющие: квалификационную и личностную. Анализ составляющих трудового
потенциала работника позволил выделить внутренние и внешние факторы, а также источники
формирования и развития трудового потенциала персонала, соотнести их с
внутриорганизационными факторами, тем самым разграничив механизм воздействия на
трудовой потенциал со стороны организации с целью его формирования (и использования) или
развития.
4. В большинстве современных исследований существует значительная проблема в
отождествления понятий «развитие персонала» и «развитие трудового потенциала». Развитие
персонала – это процесс формирования рабочей силы, обладающей более высокими
способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Развитие персонала осуществляется с целью, во-первых, обеспечения соответствия работников
требованиям должности и задачам организации, то есть формирования трудового потенциала;
во-вторых, раскрытия индивидуальных возможностей работников и обеспечения прироста их
результативности, то есть развития трудового потенциала. Таким образом, развитие трудового
потенциала является составляющим звеном процесса развития персонала и предполагает
воздействие на трудовой потенциал персонала с целью оптимизации трудозатрат, прироста
результативности работников и повышения эффективности деятельности организации.
5. Управление развитием трудового потенциала персонала представляет собой
целенаправленное воздействие на внешние и внутренние факторы трудового потенциала с
помощью соответствующих бизнес-процессов силами структурных подразделений,
обеспечивающих совместную деятельность, направленную на качественные, количественные и
структурные изменения трудового потенциала персонала и организации в целом в соответствии
со стратегическими целями и особенностями организации. Как внутриорганизационная
концепция оно предполагает наличие определенных составляющих: цели (в соответствии со
стратегией организации), основ (принципов и правил), среды (учет специфики системы
управления организацией, системы управления персоналом и кадровой политики), участников
(субъектов и объектов управления), механизма (методов и процесса управления), результата
(направлений развития и достижения целей организации).
6. Существует несколько подходов к управлению развитием трудового потенциала, среди
которых можно выделить: управление по инструкциям, управление по целям, управление по
компетенциям, управление по ценностям. По результатам анализа преимуществ и недостатков
данных подходов с учетом специфики финансовой отрасли, а также опроса ключевых
финансовых организаций, определено, что наиболее целесообразным для финансового рынка
52
является применение совокупности двух подходов: управления по целям и управления по
компетенциям. Данный подход позволяет связать ожидаемые результаты развития трудового
потенциала персонала со стратегическими целями организации, обеспечить контроль
количественных изменений трудового потенциала (за счет управления результативностью
персонала), систематизировать требования к поведению персонала в процессе достижения
поставленных целей в рамках конкретной организации на разных должностях и уровнях
управления, обеспечив управление качественными и структурными изменениями трудового
потенциала персонала (за счет управления развитием компетенций персонала).
7. Управление развитием трудового потенциала персонала напрямую взаимосвязано с
эффективностью функционирования организации, поскольку эффективность организации, в
первую очередь, зависит от правильности поставленных целей и от соответствующих действий
персонала организации, а, в конечном итоге, ее существование происходит под влиянием
различных факторов в процессе сложного взаимодействия индивидуальной и групповой
эффективности ее работников с учетом их синергетического эффекта. Анализ основных
подходов к оценке эффективности организации в отечественной и зарубежной науке и практике,
а также показателей оценки эффективности организации, подтвердил, что фактор трудового
потенциала занимает существенное место в каждой группе показателей. Так в системе
сбалансированных показателей развитие трудового потенциала персонала является
основополагающим процессом, определяющим возможность развития организации в целом,
которое зависит прежде всего от качества трудового потенциала, степени готовности работников
к изменениям, а также от правильности поставленных целей и соответствующих действий
персонала организации. В свою очередь, постановка корректных стратегических целей, в том
числе в области развития трудового потенциала персонала, определяет содержание критериев и
показателей иерархической многомерной модели оценки эффективности организации, в том
числе системы оценки эффективности самого процесса управления развитием трудового
потенциала персонала.
53

Глава 2. Организационно-методические рекомендации по


управлению развитием трудового потенциала персонала в
финансовых организациях

2.1. Характеристика финансовых организаций: особенности


содержания и организации труда персонала, специфика управления
развитием трудового потенциала

На сегодняшний день финансовая отрасль занимает ключевое место в глобальной и


национальной экономике. Если первоначально финансовые рынки обслуживали, прежде всего
реальный сектор экономики помогали страховать потери корпораций от валютообменного риска,
финансировали краткосрочные операции) и лишь затем стали приобретать самостоятельность,
что привело к количественному росту рынков, а также возможностей для извлечения прибыли от
операций с финансовыми инструментами, то к настоящему времени можно говорить уже о том,
что на международном рынке не реальный сектор формирует финансовую сферу, а, наоборот,
финансовая отрасль, зачастую, определяет состояние реальной экономики. Действительно, когда
только 10% ежедневных валютных операций обслуживают внешнюю торговлю, основное
влияние на валютный курс оказывают не фундаментальные экономические факторы, а текущая
конъюнктура финансовых рынков. [41; 68; 22]
По своей экономической сущности, финансовая отрасль представляет собой область
общественных отношений, складывающихся в процессе аккумуляции, распределения и
использования субъектами отрасли денежных средств. На практике финансовая отрасль – это
совокупность финансово-кредитных организаций, направляющих поток денежных средств от
собственников к заемщикам и обратно, к числу которых относятся:
 Инвесторы (государство, юридические и физические лица, направляющие свободные
финансовые средства в отрасль для извлечения прибыли);
 Распорядители (финансовые структуры (банки, страховые компании, посредники на
фондовом рынке), мобилизующие финансовые ресурсы инвесторов и распределяющие их среди
пользователей за определенную плату, включая комиссионное вознаграждение);
 Пользователи (государство, юридические, физические лица, приобретающие
необходимые им финансовые ресурсы и оплачивающие право на их использование). [9; 41; 58;
94; 9; 21; 41; 93; 94; 68; 22]
Ключевыми макроэкономическими задачами финансовой отрасли являются, во-первых,
обеспечение оперативного распределения финансовых ресурсов, дополняющего процесс
54
бюджетного распределения; во-вторых, мобилизация временно свободных денежных средств
государства, юридических и физических лиц, с последующим их использованием в интересах,
как непосредственных участников соответствующего рынка, так и экономической системы
общества в целом; в-третьих, обеспечение децентрализованного регулирования экономики на
отраслевом и территориальном уровнях. [58; 94]
Согласно классификатору Федеральной службы государственной статистики Российской
Федерации к финансовой отрасли (раздел J «Финансовая деятельность») относятся следующие
организации:
1. Банки;
2. Вексельные конторы;
3. Государственное и негосударственное страхование;
4. Негосударственное пенсионное обеспечение (государственное пенсионное обеспечение
относится к разделу L);
5. Негосударственное управление финансовыми рисками;
6. Биржевые операции с фондами.
Приведем развернутую характеристику деятельности организаций, относящихся к
финансовой отрасли, в таблице 8. [153]

Таблица 8
Характеристика деятельности организаций финансовой отрасли
Финансовое посредничество Страхование Вспомогательная деятельность в сфере
финансового посредничества и страхования

1. Денежное посредничество 3. Страхование 4. Вспомогательная деятельность в сфере


• Деятельность Центрального банка • Страхование финансового посредничества
Российской Федерации (разработка и жизни; • Управление финансовыми рынками
проведение во взаимодействии с • Добровольное (деятельность фондовых, товарных, валютных
Правительством Российской Федерации пенсионное и валютно-фондовых бирж (деятельность по
единой государственной денежно- страхование организации торговли на финансовых рынках;
кредитной политики; (осуществление (деятельность по деятельность по ведению реестра владельцев
эмиссии наличных денег и организация добровольному ценных бумаг (деятельность регистраторов);
наличного денежного обращения; пенсионному деятельность по обеспечению эффективности
выполнение функции кредитора последней страхованию; функционирования финансовых рынков;
инстанции для кредитных организаций, страхование деятельность по определению взаимных
организация системы их ренты); обязательств (клиринг); прочая деятельность,
рефинансирования); прочая деятельность • Прочие виды связанная с управлением финансовыми
Центрального банка Российской страхования рынками, не включенная в другие
Федерации); (добровольное группировки));
• Прочее денежное посредничество. медицинское • Биржевые операции с фондовыми
2. Прочее финансовое посредничество страхование; ценностями и управление активами
• Финансовый лизинг (финансовый лизинг страхование (брокерская деятельность; деятельность по
племенных животных; финансовый лизинг имущества; управлению ценными бумагами; эмиссионная
в прочих областях, кроме племенных страхование деятельность);
животных); ответственности; • Прочая вспомогательная деятельность в
• Предоставление кредита (предоставление страхование от сфере финансового посредничества
потребительского кредита; предоставление несчастных (предоставление брокерских услуг по
займов промышленности; предоставление случаев и ипотечным операциям; предоставление услуг
55
денежных ссуд под залог недвижимого болезней; пунктами по обмену валют; предоставление
имущества; предоставление кредитов на страхование услуг по упаковыванию денег;
покупку домов специализированными рисков; прочие консультирование по вопросам финансового
учреждениями, не принимающими виды страхования, посредничества; предоставление услуг по
депозиты; предоставление услуг по не включенные в хранению ценностей (депозитарная
обеспечению кредитных карточек; другие деятельность))
предоставление ломбардами группировки) • Вспомогательная деятельность в сфере
краткосрочных кредитов под залог страхования и негосударственного
движимого имущества; предоставление пенсионного обеспечения (вспомогательная
услуг по факторингу; предоставление услуг деятельность в сфере страхования и
по залоговым операциям; предоставление негосударственного пенсионного обеспечения
услуг доверительного управления (деятельность страховых агентов; деятельность
активами); специалистов по оценке страхового риска и
• Финансовое посредничество, не убытков; деятельность специалистов по
включенное в другие группировки расчетам оценки страховой вероятности
(капиталовложения в ценные бумаги; (актуариев); деятельность распорядителей
деятельность дилеров; капиталовложения в спасательными работами; прочая
собственность; заключение свопов, вспомогательная деятельность в сфере
опционов и других биржевых сделок; страхования, кроме обязательного социального
деятельность холдинг-компаний в области страхования))
финансового посредничества).

Организация труда - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на


обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе
производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой
деятельности, развитию производства интенсивным путем. Содержание труда, в свою очередь,
представляет собой распределение функций на рабочем месте и определяется совокупностью
выполняемых операций. Оно характеризуется структурой выполняемых функций,
разнообразием, соотношением исполнительских и организаторских элементов, физическими и
нервно-психическими нагрузками, степенью интеллектуального напряжения, самостоятельности
деятельности, самоорганизацией труда, наличием новизны и творчества в процессе труда,
квалифицированностью, сложностью труда (объем знаний общего образования и
профессиональной подготовки), социально-экономической оценкой работников, выполняющих
данный вид труда.
Специфика организации и содержания труда персонала финансовых организаций
определяются совокупностью их элементов, которые обусловлены особенностями организации
деятельности и имеет ряд особенностей. Эти особенности вытекают из специфики организации
и природы ее продукта. Конечным продуктом финансовых организаций является предоставление
торговых, клиринговых, расчетных, депозитарных, страховых и информационных услуг,
позволяющих клиентам совершать сделки с финансовыми инструментами. С точки зрения
экономических отношений, финансовая отрасль является центральной системой обмена, и,
будучи элементом рыночных отношений, она должна учитывать потребности своих клиентов.
Специфика товара (предоставление услуг) предполагает ориентацию на установление
долговременных отношений с клиентами, на их развитие как приоритетное направление
56
деятельности и готовность выполнять операции в соответствии с потребностями клиентов, в
связи с чем качественные характеристики трудового потенциала персонала для финансовых
организаций приобретают повышенное значение.
В отличие от профессий, связанных с производством (а значит с дорогостоящими
средствами производства, а потому обновляемыми в ограниченном объеме), либо стабильными
рынками труда с точки зрения организации труда, финансовая отрасль, как сфера услуг, является
динамично развивающейся, постоянно преобразующейся, а потому к личностным
характеристикам, обучаемости, уровню гибкости и адаптивности персонала предъявляются
особенно высокие требования. Крайне ограниченное количество массовых
низкоквалифицированных позиций и высокий уровень риска на различных должностях
определяет качественно иные, завышенные по сравнению с другими отраслями требования к
уровню квалификации персонала финансовых организаций. В свою очередь, специфика
требований к персоналу финансовой отрасли накладывает отпечаток на процессы управления
персоналом, в частности, на управление развитием трудового потенциала персонала, детальная
характеристика которых представлена в таблице 9.

Таблица 9
Особенности управления развитием трудового потенциала с учетом специфики
содержания и организации труда в финансовых организациях

Характеристика элементов организации и Особенности управления развитием трудового


содержания труда финансовой отрасли потенциала персонала
Организация труда
Высокий уровень специализации 1. Учет различных подходов к управлению в
• Персонал на протяжении достаточно длительного зависимости от конкретного подразделения, вида
времени занимается однородной работой деятельности и т.д.
• Сложность замены специалиста 2. Наличие подразделений, обеспечивающих
• До 6 уровней углубления эффективное взаимодействие между бизнес-
специализации подразделениями организаций
Высокая степень кооперации 3. Развитие и поддержание формализованных и
• Практически все операции невозможно осуществить неформальных горизонтальных связей между
одним специалистом подразделениями организаций
• Большинство задач - кроссфункциональные 4. Наличие системы грейдов, основанной на оценке
уникальности должности и степени ее влияния на
бизнес-процессы организации, обеспечивающей
прозрачность возможностей работника на том или
ином грейде
Взаимосвязь системы оплаты труда с результатами 1. Наличие дифференцированных критериев
деятельности персонала эффективности для всех категорий сотрудников
• Сдельная оплата труда, включающая оклад и 2. Наличие метода управления по целям
переменную часть, величина которой определяется 3. В ряде случаев – обеспечение взаимосвязи
результатами труда результатов развития с бонусной системой мотивации
• Взаимосвязь прироста дохода с уровнем эффективности работников и их руководителей
сотрудника в рамках вилки грейда
Ненормированный рабочий день, недостаточное 1. Оптимизация операционных бизнес-процессов
количество свободного времени 2. Высокий уровень автоматизации бизнес-процессов
• Длительная работа на компьютере
• Режим сверхурочного времени
57
Высокий уровень дисциплины труда (трудовой, 1. Наличие задач по управлению операционными,
технологической, производственной) финансовыми, информационными и рыночными
• Контроль со стороны Банка России, рисками, а также дисциплинарных целей в системе
• Высокий уровень операционных рисков целеполагания
• Высокая степень регламентации деятельности бизнес- и 2. Наличие взаимосвязи целей по управлению рисками
ИТ-подразделений и дисциплинарных целей с бонусной системой
• Наличие в оргструктуре специализированных
надзорных и контролирующих подразделений,
отвечающих за управление операционными,
финансовыми, информационными и рыночными рисками
• Система штрафов за нарушения дисциплины
Содержание труда
Постоянное усложнение содержания труда 1. Наличие процесса непрерывного повышения
• Основа бизнеса – сложноорганизованные современные квалификации персонала в соответствии с
быстрообновляемые электронные системы, обновляемыми требованиями
узкоспециализированные ИТ-решения 2. Удержание узкоквалифицированного персонала с
• Постоянное обновление спектра предоставляемых услуг помощью программ развития и мотивации
с учетом мировых и национальных экономических и 3. Сохранение и передача уникальных знаний с
политических тенденций, а также требований клиентов помощью программ наставничества
• Внедрение новых программных продуктов, эволюция
действующих ИТ-решений
Высокая стрессогенность 1. Постоянное повышение квалификации персонала
• Работа с клиентами путем реализации целевых программ обучения с
• Необходимость быстро принимать правильные решения учетом внутренних стандартов и процедур
• Высокая скорость документооборота 2. Наличие программ развития личностной
• Высокая степень ответственности составляющей трудового потенциала работников в
• Особые требования к слаженности в работе соответствии с индивидуальными «областями
подразделений, частые изменения инструкций, развития»
• Жесткость юридических норм 3. В ряде случаев – наличие комплексных
многоуровневых программ подготовки персонала
Высокая степень ответственности за операции и 1. Установление критериев точности работы
принятые решения специалистов и внесение ключевых задач в систему
• Работа связана с финансовыми операциями клиентов целеполагания
• Принятие решения на месте предоставления услуги 2. Повышение заинтересованности в безошибочном
• Необходимость контроля операций клиентов с целью проведении операций и максимально взвешенном
противодействия отмыванию доходов, полученных принятии решений с помощью бонусной системы
преступным путем и направленных на финансирование мотивации и программ обучения и развития
терроризма
В основе работы персонала финансовых организаций 1. Наличие программ внутреннего целевого
– высококвалифицированный интеллектуальный профессионального обучения работников
труд 2. Наличие системы мер, направленных на удержание
• Оказание специфических услуг в качестве торговых, узкоспециализированного персонала
клиринговых, расчетных, депозитарных и 3. Привлечение внешней экспертизы мирового уровня
информационных сервисов, требующих высоких (привлечение сотрудников передовых отечественных
аналитических и иностранных организаций)
способностей персонала и специфических знаний
Высокая степень контроля, низкая степень 1. Взаимосвязь операционных целей с бонусной
самостоятельности исполнителей системой мотивации
• Повышенные требования к надежности и лояльности 2. Создание регламентов по принципу максимальной
персонала, что связанно с высокой степенью уязвимости простоты и удобства пользователей, реализация
финансовых организаций к угрозам со стороны программ обучения процедурам на этапе адаптации, а
собственных работников также системы контроля знаний на регулярной основе
• Высокая степень риска деятельности финансовых 3. В ряде случаев наличие взаимосвязи целей,
организаций, т.к. в оборот вовлечены крупные суммы ценностей, требований к компетенциям и процессом
привлеченных финансов управления развитием трудового потенциала
• Жесткий контроль со стороны регулирующих органов персонала
• Большое количество отчетов, регламентирующих
документов
Высокая технологичность рабочего процесса и 1. Организация обучения с использованием
интенсивность труда дистанционных и заочных форматов
• Высокий уровень автоматизации операционных 2. Постоянная оптимизация операционных бизнес-
процессов процессов
58
• Необходимость обеспечения беспрерывного 3. Наличие взаимосвязи операционных целей с
функционирования ИТ-систем и доступа клиентов к бонусной системой мотивации
персоналу бизнес-подразделений
Неформальная коммуникация между работниками 1. Использование внутрикорпоративных СМИ для
финансовых организаций минимальна повышения уровня корпоративной лояльности,
• Высокая дифференциация функционала сотрудников нетрансляции ключевых проектов, процессов и
предполагает постоянных коммуникаций процедур
• Ориентация на интересы узкого подразделения и 2. Организация взаимообучения работников разных
действующие регламенты, как ключевой фактор отделов
эффективности подразделения 3. Проведение командообразующих мероприятий
4. Организация совместных совещаний и
стратегических сессий (преимущественно
руководителей высшего и среднего звена)
5. В ряде случаев проведение коммуникационных
сессий на регулярной основе с использованием он-
лайн форматов (в том числе для всего состава
персонала)
Информационная закрытость 1. Регулярная трансляция правил поведения в
• Информационная закрытость вследствие жесткого процессе трудовой деятельности (в том числе
регулирования со стороны надзорных органов определяющих степень доступности информации и
• Наличие множественной конфиденциальной и меры воздействия при превышении полномочий) за
инсайдерской информации, не подлежащей разглашению счет внедрения кодекса деловой этики, обучения и
с учетом степени возможного влияния на финансовый регулярного контроля знаний
рынок 2. Обмен знаниями внутри организации в том числе с
• Отсутствие сформированного профессионального использованием дистанционных форматов и интранет-
сообщества, отсутствие профессиональной порталов с наличием многоступенчатой системы
преемственности доступов

Согласно результатам опроса, проведенным автором исследования среди основных


российских организаций финансовой отрасли в сравнении с результатами опроса организаций
иных отраслей (итоги опроса приведены в Приложении 2), управление развитием трудового
потенциала персонала имеет свои особенности. В подавляющем большинстве финансовых
организаций (83%) проводится оценка и управление развитием трудового потенциала персонала.
Согласно результатам опроса, оценка трудового потенциала проводится в организациях
финансовой отрасли с периодичностью раз в год (в отличие от организаций иных отраслей) с
целью: управления потенциалом организации; мотивации, отбора кадрового резерва,
планирования развития; получения годового бонуса, повышения в должности или назначения
чина; определения направлений развития работников и организации в целом. Критерии оценки в
финансовых организациях обновляются параллельно с обновлением стратегии (в других
отраслях в момент постановки целей, обновления стратегии, др.). В подавляющем большинстве
финансовых организаций – участников опроса оценке подлежат все сотрудники организации (в
том числе: руководители, линейный персонал, рабочие), а оценку работников проводит
непосредственный руководитель.
Направления развития трудового потенциала персонала в финансовых организациях
определяются по результатам анализа результатов оценки в соответствии со стратегией
организации на основании утверждения руководителя организации. В отличие от организаций
других отраслей, пожелания сотрудников в данном процессе не имеют существенного значения,
59
поскольку процесс развития трудового потенциала ориентирован не столько на развитие
персонала, сколько на развитие трудового потенциала организации через развитие потенциала
работников.
В качестве инструментов развития трудового потенциала работников используются:
коучинг, курсы переподготовки, семинары; повышение квалификации (лекции об изменениях
законодательства, компьютерные курсы); внутреннее обучение, дистанционные курсы,
наставничество.
Действительно, с учетом столь значительных требований к качеству предоставляемых услуг
финансовой отрасли, нематериальные услуги, оказываемые организациями, должны быть прямо
пропорциональны квалификации персонала финансовых предприятий и качеству организации
труда персонала. Согласно данным Росстата, требования к уровню персонала в финансовой
отрасли Российской Федерации существенно выше других отраслей, при этом и неуклонно
растут в соответствии с бурной динамикой развития финансового рынка.
Если в 2002 году в финансовой отрасли количество сотрудников, имеющих высшее
профессиональное образование было около 54%, то на момент 2012 года эта доля составила
70,1%. По этому показателю финансовая отрасль уступает только отрасли «Наука и научное
обслуживание», где доля лиц, имеющих высшее профессиональное образование составляет
70,8%. Однако, если учесть, что исследованиями занимаются люди с высшим профессиональным
образованием, то получается, что уровень образования лиц, занятых в финансовой отрасли,
является самым высоким.

2012

2002

Рис.8. Распределение занятых в финансовой отрасли по уровню образования в 2002 и 2012


годах (по данным Росстата)

Отличительной особенностью финансовой отрасли также является возрастной состав


работников, среди которых значительно преобладает персонал в возрастном диапазоне 20-39 лет,
60
что составляет 63% работников (на втором месте оптовая и розничная торговля ((58%), на
третьем - государственное управление и обеспечение военной безопасности; социальное
страхование (56%)).
Финансовая отрасль является самой молодой по возрастному составу, где средний возраст
персонала составляет 36,8 лет, в то время как среднеэкономическое значение – 40,3 года. [153]
Столь молодой состав работников обусловлен динамикой развития отрасли, где от сотрудников,
в первую очередь, требуется навык анализа, обработки и восполнения новых знаний и навыков с
учетом динамичных условий функционирования рынка, готовности к изменениям: адаптации и
инновациям.

среднее значение
в экономике РФ
в целом

финансовая
отрасль

Рис.9. Соотношение занятых в финансовой отрасли по возрастным группам в 2012 году


(по данным Росстата)

Привлечение высококвалифицированного молодого персонала стало возможным благодаря


достойному уровню заработной платы: в финансовой отрасли он остается существенно выше,
чем в среднем по экономике, как представлено на рисунке 10.

Рис.10. Размер номинальной заработной платы в финансовой отрасли в 2012 году (по
данным Росстата)
61
Так в 2003 году 240% от среднего заработка по стране или 14 380 рублей в месяц, в 2012
году 222% среднего заработка по России или 58 999 рублей. В 2003 году финансовая отрасль
уступала по размеру заработной платы топливной промышленности (318% от среднего по
России), но уже в 2005 году вышла на первое место, и только в 2012 году снова, символически –
на 196 рублей в месяц, уступила первенство производству кокса и нефтепродуктов, средняя
заработная плата в котором составила 59 195 рублей.
Высокий фонд оплаты труда обусловлен не только потребностью в привлечении наиболее
лояльных сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом и возможностями его
развития, но и, как следствие, высокой экономической эффективностью отрасли (за счет
эффективного управления трудовым потенциалом персонала в частности).
Характеризуя специфику организаций финансовой отрасли, в части особенности труда
персонала, также важно отметить степень влияния деятельности данных организаций на
рыночную экономику и роль государства в мировом финансовом сообществе. В первую очередь,
это касается структур, имеющих прямое отношение к формированию привлекательности
национального рынка как площадки для совершения операций обмена и распределения ресурсов.
Финансовая отрасль динамично развивается и имеет существенное значение, в частности, для
Российской Федерации. По данным Росстата, в 2013 году валовая добавленная стоимость (ВДС)
финансовой отрасли составила 2 835,7 млрд. рублей или 5% ВДС всей экономики России.
Номинальный рост за 10 лет составил 7,3 раза (ВДС вида экономической отрасли «Финансовая
деятельность» в 2003 году составила 388 млрд. рублей или 3,3%). Реальный рост ВДС
финансовой отрасли был достаточно значительным и составил 3,8 раза за 10 лет. Представим
динамику развития финансовой отрасли на рисунке 11.

Рис.11. Динамика развития отраслей экономики Российской Федерации по


показателю валовой добавленной стоимости (по данным Росстата)
62
Как мы видим, в течение прошедшего десятилетия темпы роста ВДС финансовой отрасли
были максимальными по сравнению с темпами роста ВДС по остальным видам экономической
деятельности, за исключением 2009-2011 годов, что связано с первой волной экономического
кризиса. Даже в 2013 году, когда рост российской экономики резко замедлился, показатель ВДС
финансовой деятельности вырос на 12%. [126]
Несмотря на значительные темпы развития финансовой отрасли, она остается одной из
самых немногочисленных отраслей экономики. Согласно данным Федеральной службы
государственной статистики Российской Федерации, среднесписочная численность занятых по
виду экономической деятельности «Финансовая деятельность» в 2012 году составила 1 223
тысячи человек или 1,8% всех занятых в экономике (в 2002 – 816 тысяч человек или 1,3% занятых
в экономике). Доля мужчин, занятых в финансовой среде составляет 32,6% от всех занятых в
финансовой деятельности (28% в 2002 году). [126]
Возвращаясь к вопросу эффективности финансовой отрасли и динамики ее развития,
определяющих специфику требований к персоналу, мы видим, что значительное влияние здесь
оказывают факторы внешней среды, а именно общемировые тенденции финансового рынка. В
последние десятилетия мировой финансовый рынок получил широкое развитие и в настоящее
время играет ведущую роль в функционировании международной экономической системы.
Среди тенденций развития мирового финансового рынка можно выделить следующие:
глобализацию, интернационализацию, институционализацию, дизинтермидацию, рост
международной конкуренции, интеграцию, конвергенцию, информатизацию, компьютеризацию
и концентрацию мировых рынков. [9; 21; 37; 41; 58; 92; 93; 94; 119] Учет данных факторов в
совокупности с факторами, влияющими на трудовой потенциал персонала позволяет выстроить
процесс управления развитием трудового потенциала таким образом, чтобы цели развития
трудового потенциала персонала максимально соответствовали возможностям
организационного развития предприятия финансовой отрасли. Рассмотрим ключевые задачи по
управлению развитием трудового потенциала персонала финансовой отрасли с учетом
тенденций развития мирового финансового рынка (в таблице 10).
Финансовый рынок за счет интеграции все более превращается в глобальный. Глобализация
предоставила государствам доступ к международному рынку, чем, с одной стороны, расширила
круг потребителей, с другой, уменьшила степень независимости и защищенности экономик
государств, превратив их в рядовых участников глобального рынка. Государства перестают
контролировать потоки капитала, так как его конечные держатели - инвесторы и крупные
корпорации способны уйти с рынка в случае, если национальное правительство допустит
серьезные ошибки в политическом управлении, что способно нанести серьезный ущерб
экономике и локальному финансовому рынку. [36]
63
Таблица 10
Ключевые задачи по управлению развитием трудового потенциала персонала
организаций финансовой отрасли (с учетом тенденций развития мирового финансового
рынка)

Основные Характеристика тенденций в Ключевые задачи по управлению развитием


тенденции мирового финансовой отрасли трудового потенциала
финансового рынка
Глобализация Увеличение доли рынка в операциях Обеспечение прироста эффективности организации
кредитования и заимствования путем увеличения результативности труда персонала
резидентами различных стран за счет развития трудового потенциала персонала
(его качественных, количественных и структурных
преобразований)
Интернационализация Широкая диверсификация 1. Обеспечение максимального приближения
деятельности субъектов мирового линейки продуктов и сервиса организаций к
хозяйства по странам и регионам не международным стандартам за счет удержания и
позволяет определить их развития сотрудников, обладающих высоким
национальную принадлежность уровнем компетенций: «ориентация на клиента»,
«инновационное мышление», «лидерство и
амбициозность»
2. Учет международной специфики клиентской базы
отрасли в ценностных ориентациях организаций с
последующим включением системы ценностей в
процесс управления развитием трудового
потенциала персонала
Интеграция Повышение мобильности капитала и 1. Обеспечение своевременного профессионального
снижение транзакционных издержек развития и развития компетенций персонала с
за счет интеграции рынка учетом функциональных изменений рынка и, с
Конвергенция Постепенное стирание границ учетом них, целей организации
между секторами международного 2. Включение в систему адаптации персонала
финансового рынка профессиональных программ, направленных на
погружение работников в специфику отрасли
Институционализация Количественный и качественный 1. Оптимизация внутренних структур и бизнес-
рост институциональных процессов организации с учетом ориентации на
инвесторов; усиление роли потребности клиента в соответствии с политикой
страховых компаний, пенсионных и клиентоцентрированности
взаимных фондов, инвестиционных 2. Привлечение и удержание сотрудников,
компаний обладающих высоким трудовым потенциалом и
(или) внутренней экспертизой
Дизинтермидация Исключение финансовых 1. Обеспечение прозрачности и доступности услуг в
посредников (брокеров, банков) из соответствии с потребностями клиентов путем
сделок между заемщиками и удержания и развития сотрудников, обладающих
кредиторами или покупателями и высоким уровнем компетенций: «анализ и принятие
продавцами, позволяющее обеим решений», «инновационное мышление»,
сторонам финансовой сделки «ориентация на клиента»
уменьшить свои расходы, 2. Обеспечение своевременной профессиональной
отказавшись от платежей комиссий подготовки персонала
и других сборов; банки все глубже 3. В соответствии с потребностями предприятия в
внедряются в сферу деятельности организационном развитии и структурных
финансовых и биржевых изменениях, обеспечение ротации персонала на
организаций, образуя биржевые основании оценки уровня трудового потенциала
компании, используя новые работников и определения направления его развития
финансовые инструменты и
технологии для управления
портфелями ценных бумаг
Рост международной Повышение эффективности 1. Построение процесса управления развитием
конкуренции функционирования организаций за трудового потенциала на базе системы
счет спарринг-эффекта; повышение целеполагания
требований к финансовым 2. Регулярная оценка соответствия результативности
институтам с точки зрения и компетенций персонала требованиям для
достижения поставленных целей
64
экономической эффективности их 3. Формирование и реализация индивидуальных и
деятельности целевых планов развития с учетом «областей
развития» работников
Концентрация Усиливающаяся конкуренция 1. Формирование единой системы требований к
повлияла на процесс концентрации персоналу (ценности, общекорпоративные и
путем слияния и поглощения, функциональные компетенции), позволяющих
причем эти сделки приобретают интегрировать объединенные организации
наднациональный характер 2. Включение системы единой системы требований к
персоналу в процесс управления развитием
трудового потенциала персонала в качестве весомого
критерия оценки персонала
3. Обеспечение количественных, качественных и
структурных преобразований трудового потенциала
персонала в соответствии с новыми целями и
задачами организаций
4. Удержание сотрудников, обладающих внутренней
экспертизой и вовлечение их в программы
внутреннего обучения и развития в качестве
преподавателей и наставников
Компьютеризация и Вся деятельность осуществляется 1. Обеспечение своевременной профессиональной
информатизация посредством компьютерных подготовки персонала
информационных технологий: 2. Организация процесса управления развитием
участники принимают решения на трудового потенциала персонала на базе
основе сложного компьютерного современных информационных технологий;
моделирования, статистического своевременная адаптация с учетом изменений
анализа огромного массива данных, бизнес-процессов организации
применения методов математико-
статистических симуляций и
нейроновых систем
прогнозирования

Итак, можно сделать вывод о том, что происходящие в мировой финансовой системе
процессы наглядно выявили ведущую роль фондового рынка в зарождении и развитии кризиса.
Кризис показал его высокую значимость в решении задач обеспечения экономической
безопасности государства. Недооценка роли и значения фондового рынка повлекла за собой
существенные финансовые потери для государства, снижение инвестиционной
привлекательности и оттоку иностранных инвестиций из страны. [41; 68; 22]
Именно поэтому особое внимание сейчас уделяется развитию структуры финансовой рынка
и повышению ее управляемости, в том числе и в России. Интеграция крупнейших компаний и
наблюдательных систем, пересмотр нормативно-законодательной базы, позволит сделать
внутренний рынок более привлекательным, что на текущий момент является приоритетом для
стран, нацеленных на обеспечение относительной безопасности финансовой системы с учетом
процессов глобализации. На этом фоне ключевыми приоритетами для компаний сейчас
становятся: глобализация организаций за счет слияний и поглощений, оптимизация внутренних
структур и бизнес-процессов, ориентация на развитие персонала, привлечение эффективных
лидеров и удержание внутренней экспертизы, обеспечение прозрачности и доступности продукта
и максимального приближения линейки продуктов и сервиса организаций к международным
стандартам. Многие компании вынуждены менять корпоративную культуру и подходы к
65
процессам управления персоналом, внедряя акценты на инновации и развитие, амбициозность,
скорость принятия решений и ориентацию на клиента (как внешнего, так и внутреннего).
Равнозначным приоритетом становится выявление, удержание и вовлечение
узкоспециализированного персонала (владеющего уникальной экспертизой) в обновленную
культуру организаций. Эта задача, в первую очередь, касается подразделений блока
информационных технологий, в чьи функции входит разработка, развитие и обеспечение
стабильного функционирования электронных производственных систем. Ведущая роль также
отводится маклерам и специалистам, взаимодействующим с клиентами. При этом, учитывая
глубину внутренней экспертизы и узость функций подразделений финансовых организаций,
персонал компаний является, зачастую, стабильным, что не дает возможность быстрого
внутреннего обновления организации. Отсюда и особая роль, которая отводится процессам
оценки и выявлению результативных сотрудников, обладающих высоким трудовым
потенциалом в части его профессиональной и личностной составляющих, способных к
инновационной деятельности. В комплексе с мероприятиями по оптимизации бизнес-процессов
и функций, задача управления развитием трудового потенциала персонала в финансовых
организациях в соответствии с новыми задачами отрасли становится первоприоритетной.

Таким образом, опираясь на объективные источники мы выявили, что финансовая отрасль


занимает ключевое место в глобальной и национальной экономике, динамично развивается и
является весьма эффективной, в частности, по показателю валовой добавленной стоимости. Мы
определили, что финансовая отрасль – один из лидеров по уровню образования сотрудников, а
состав персонала отрасли – самый молодой и высокооплачиваемый. Мы охарактеризовали
деятельность финансовых организаций, с помощью чего мы выявили специфику организации и
содержания труда персонала, а также особенности управления развитием трудового потенциала
персонала. Основываясь на вышеперечисленных результатах анализа, а также отметив
существенную роль глобальных факторов на локальную финансовую отрасль, на основании
анализа тенденций мирового финансового рынка, мы сформулировали ключевые задачи по
управлению развитием трудового потенциала персонала финансовых организаций и определили
особенности управления развитием трудового потенциала персонала в финансовой отрасли.
66
2.2. Методика оценки трудового потенциала персонала на основе
системы целеполагания и ступенчатой модели компетенций для
определения направления его развития

Оценка трудового потенциала является базовым инструментом в области управления


персоналом, поскольку позволяет выявить «области развития» работников на пути достижения
поставленных целей, соотнести затраты на персонал, увидеть степень их окупаемости. Разные
критерии и методы оценки позволяют решать многочисленные задачи, в том числе, в области
управления трудовым потенциалом на пути его формирования и развития. В каждом случае
оценки, в зависимости от цели и задач управленческого мероприятия, требуется свой набор
критериев и методика оценки потенциала. Поэтому, на наш взгляд, оценку трудового потенциала
не следует рассматривать саму по себе. В случае задачи управления развитием трудового
потенциала персонала, оценка потенциала должна выступать обязательным стартовым
элементом данного процесса.
Оценка трудового потенциала, в нашем понимании, – это процесс диагностики и анализа
показателей трудового потенциала, определения уровня его развития и выявления причин его
недостаточной эффективности и/или потенциала развития с целью обеспечения реализации
целей и задач организации либо повышения ее эффективности. [148]
Оценка трудового потенциала работников – это частный случай оценки персонала.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную
должность или рабочее место при отборе персонала, и текущая периодическая оценка
сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные
оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв,
сокращения и т.п. [155] В отличие от деловой оценки, целью которой является установление
соответствия профессиональных и личностных характеристик человека требованиям должности
или рабочего места, оценка трудового потенциала персонала предполагает определение его
потенциальных резервных возможностей, которые могут быть реализованы в трудовой
деятельности.
Оценка трудового потенциала персонала позволяет:
 Управлять эффективностью организации, оценивая соответствие трудового
потенциала организации ее стратегическим целям и задачам;
 Формировать программу развития трудового потенциала работников и организации в
целом с учетом «областей развития»;
 Выявлять и удерживать работников, обладающих высоким трудовым потенциалом и
возможностями его развития.
67
Таким образом, с точки зрения цели оценка трудового потенциала имеет стратегическую и
тактическую направленность. Деловая оценка персонала в широком смысле подразумевает
решение тактических и оперативных целей по управлению персоналом.
Деловая оценка, в отличие от оценки трудового потенциала, подразумевает верификацию
тех или иных характеристик на уровне конкретных работников. Среди критериев оценки
персонала можно выделить: интеллект, эрудицию (общую, экономическую и правовую),
профессиональные знания и навыки, организаторские способности и навыки, коммуникативные
способности и навыки, личностные способности (психологический портрет), здоровье и
работоспособность, внешний вид и манеры, мотивацию (готовность и заинтересованность
выполнять предлагаемую работу в данной организации). [155] В отличие от деловой оценки,
оценка трудового потенциала (в соответствии с содержанием и структурой трудового
потенциала) проходит на уровне как работников, так и организации и предполагает большее
число базовых критериев.
В случае оценки с целью определения направления развития трудового потенциала,
особенно важной является ориентация на ядро трудового потенциала, факторы его развития,
которые являются «совокупными особенностями работников предприятия, необходимыми для
того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающими фирме
стратегические преимущества на рынках товаров, услуг, знаний. Эти преимущества
основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по
качеству товары или услуги, или запаздывают с их модернизацией». [53, с.348] Являясь
фактически персонифицированным для каждой организации ресурсом, данные особенности
являются невоспроизводимым конкурентным преимуществом, способствующим повышению
рентабельности организации за счет комбинации научно-технического, производственного,
организационного, кадрового потенциалов. Эти способности могут быть присущи организации в
целом, или отдельным работникам, но, в обеих случаях, они оказывают существенное значение
для реализации стратегических целей организации.
Проанализировав научные материалы и практические разработки в области управления
развитием трудового потенциала персонала, мы видим, что в настоящее время единая,
положительно зарекомендовавшая себя методика оценки трудового потенциала персонала
финансовых организаций отсутствует. Проанализировав методы оценки трудового потенциала
персонала [53], мы обозначили области применения различных методов в области процессов по
управлению персоналом, в частности, управления развитием трудового потенциала финансовых
организаций (таблица 11) [148].
68
Таблица 11
Методы оценки трудового потенциала персонала и области их применения

№ Группы Характеристика методов оценки Области применения


методов
1 По характеру 1. Методы оценки обобщающих, интегральных Оценка трудового потенциала
оцениваемых показателей (показатель возможностей укрупненных групп (регион,
показателей половозрастных групп, эффективность предприятие)
капитализации (степень повышения
результативности труда через использование
активов трудового потенциала))
2. Методы оценки частных показателей Оценка индивидуального
(результативность труда, уровень развития трудового потенциала работников
компетенций, уровень профессиональных знаний)
2 По 1. Методы оценки индивидуального и Формирование и развитие
содержанию коллективного (подразделения, организации) трудового потенциала
оценки, ее трудового потенциала
предмету 2. Количественные (стоимостные, натуральные) и Формирование трудового
качественные (описательные) методы потенциала (производительность
труда, укомплектованность
рабочих мест и др.)
3. Стоимостные затратные и результативные Оценка затрат на трудовой
методы («модели полезности» и «модели активов») потенциал, оценка стоимости
продукта/услуг
3 По процессу, в 1. Косвенные методы процессы (оценка Проверка соответствия целям и
ходе которого персонала, контроллинг системы управления задачам организации, получение
осуществляется персоналом; аудит персонала и рабочих мест) информации для принятия решения
оценка относительно развития
трудового организации, выявление «узких»
потенциала мест
2. Непосредственно процесс мониторинга Проверка соответствия
трудового потенциала (систематическое получение требованиям к трудовому
объективной, всесторонней и актуальной потенциалу, выявление
информации, ее анализ и обобщение) деформаций и возможностей
развития
4 По способу 1. Анализ документов (например, данные об Определение статистических,
сбора образовании, квалификации, отчетных показателей
исходных психофизиологических
данных 2. Опросные методы (анкетный опрос, интервью, Определение отношения персонала,
экспертные оценки, групповые обсуждения) выявление преобладающего типа
поведения и механизма его
формирования для выбора способа
управления действиями
работников, оптимизации
трудового потенциала
3. Функциональный анализ рабочего процесса Описание требований к
(характеристики сущности рабочего процесса, работникам, оптимизация рабочего
описание рабочего процесса) процесса
5 По способу 1. Метод статистических сопоставлений Оценка динамики трудового
анализа данных (сравнение диагностируемых в настоящий момент потенциала. Возможен к
показателей с показаниями в предыдущие периоды) использованию при наличии
отлаженной и постоянно
действующей системы оценки
2. Метод сопоставления запланированных и Оценка степени реализации
реальных результатов (по окончании поставленных планов
установленного планом срока)
3. Метод нормативных сопоставлений (сравнение Наименее применимый метод из-за
фактически установленных показателей с отсутствия нормативной базы по
нормативными) трудовому потенциалу
4. Метод сравнения с уровнем достижения в Отраслевой анализ. Недостаток
практике других субъектов (сопоставление метода: требуется обоснование
69
достигнутых показателей с аналогами в мировой типичности условий
практике, другими организациями) функционирования сравниваемых
предприятий и факторов,
определяющих трудовой потенциал
5. Метод вариативных сопоставлений Оценка проектных (не
(формирование нескольких вариантов проектов фактических) показателей
развития трудового потенциала и сравнения их
между собой)
6 По формату 1. Экспресс-оценка – диагностика трудового Решение срочных задач в ситуации
оценки потенциала в сжатые сроки по упрощенной дефицита времени и материальных
программе исследования, в процессе которой ресурсов
изучается ограниченный набор общих показателей
всего потенциала или отдельных его элементов
(например, квалификационной составляющей)
2. Обобщающая оценка – диагностика, в Решение срочных задач в ситуации
результате которой дается достаточно глубокое дефицита времени и материальных
описание в целом трудового потенциала ресурсов
организации, но не предполагающая изучения
внутренней структуры потенциала, причин и
следствий ее существования
3. Комплексная оценка – диагностика, в Реализация долгосрочных целей
максимальной степени охватывающая весь спектр (стратегических целей
проявлений трудового потенциала, его причинно- организации)
следственные связи, факторный анализ
4. Системная оценка – диагностика трудового Реализация долгосрочных целей
потенциала как системного образования, (стратегических целей
предполагающая характеристику составных организации)
компонентов потенциала, взаимосвязей между
ними, анализ взаимовлияний потенциала и
элементов внешней среды (например,
экономических показателей предприятия, функций
управления персоналом и т.д.)

В современных условиях финансового рынка, оценка и развитие трудового потенциала


персонала требует реализации системного подхода, в первую очередь, обязательно
базирующемся на целях и задачах организации в долгосрочном периоде. При этом, с учетом
динамики изменений отрасли, временной фактор оценки имеет существенное значение,
ограничивая возможность применения трудозатратных методов оценки трудового потенциала
персонала. Определить точное текущее состояние трудового потенциала, особенно в его
стоимостном выражении зачастую представляется затруднительным из-за отсутствия
достаточной исходной готовой информации. Задача оценки осложняется разнообразием
участников процесса управления, имеющих, зачастую, разные интересы и цели. Это
обстоятельство определяет повышенные требования к качеству формирования требований к
трудовому потенциалу, подбору методов и показателей, разработке прозрачной процедуры и
организационного механизма процесса оценки трудового потенциала. Наличие единой
методологии, требующей минимального вмешательства в части корректировки критериев
оценки, позволяет существенно повысить ее экономическую эффективность и сократить
временной промежуток на разработку, внедрение и подготовку ресурсов для проведения оценки
трудового потенциала персонала. Проведение оценки трудового потенциала на периодической
70
основе, в свою очередь, позволяет оценить соответствие уровня трудового потенциала
заявленным организационным целям, спланировать мероприятия, направленные на развитие
потенциала сотрудников и организации в целом, либо своевременно провести превентивные
мероприятия, в случае их актуальности. Учитывая высокое разнообразие функций финансовой
отрасли, практически полное отсутствие массовых позиций (за исключением клиентских
подразделений), узость и глубину профессиональной экспертизы различных областей
деятельности отдельных подразделений и должностей внутри организаций, высокий уровень
риска и существенную динамику развития отрасли, мы понимаем, что методика оценки
трудового потенциала финансовых организаций должна быть прозрачной, оперативной в
использовании, доступной для всех субъектов оценки трудового потенциала. Таким образом, она
должна базироваться на оценке частных показателей, объединенных во взаимосвязанную
систему.
Большинство предлагаемых методик оценки трудового потенциала представляет собой
описание частных показателей, что накладывает ограничения на их применение. С другой
стороны, недостаточная представленность методов обобщающих показателей связана с
потенциальными рисками при их применении (искажение и деформация информации при
обработке, недостаток исходных данных и т.п.) В таком случае наиболее эффективным
представляется использование системы частных взаимоувязанных показателей. [53; 88]
Относительно периодичности оценки трудового потенциала, целесообразно
организовывать оценку на периодической основе путем объективного, всестороннего и
актуального анализа информации, характеризующей уровень развития трудового потенциала
работников, определения проблемных зон и возможностей его развития. Таким образом
становится доступным ретроспективный анализ характеристик трудового потенциала и
возможность его прогнозирования.
Способы анализа данных также имеют свои преимущества и недостатки, которые
ограничивают их применение. Отсутствие планирования показателей трудового потенциала и
контроля их достижения приводит к частичному применению методов для оценки разных
составляющих трудового потенциала (например, анализ статистических данных для оценки
квалификационной составляющей, опрос – для личностной составляющей), либо использованию
метода экспертного опроса для установления требований к трудовому потенциалу и оценки его
актуального уровня.
С точки зрения шкалы, оценка трудового потенциала может быть двух типов: установление
отклонений от нормативных значений критериев оценки трудового потенциала, либо
установление характеристик и показателей трудового потенциала. Первый тип оценки принято
считать более информативным, точным в выявлении «областей развития» трудового потенциала.
71
Второй тип оценки зачастую применяется при отсутствии эталонных значений показателей
оценки для характеристики текущего уровня трудового потенциала. Систематическая оценка
позволяет выявить динамику показателей, то есть характер развития трудового потенциала
организации.
Резюмируя проведенный выше анализ методов оценки, основываясь на выявленной нами
специфике финансовой отрасли, мы можем сформулировать следующие базовые методические
положения для проведения оценки трудового потенциала финансовых организаций с целью
определения его развития:
Во-первых, как мы отметили ранее, оценка трудового потенциала должна проводиться на
регулярной основе по принципу статистических сопоставлений, тем самым позволяя оценить
динамику развития трудового потенциала персонала в соответствии с целями и задачами
организации, а также возможностями отдельных работников. Такой подход обеспечивает не
только влияние процесса развития трудового потенциала на эффективность организации (путем
качественного анализа трудового потенциала и принятия последующих своевременных
решений), но и возможность контроля эффективности самого процесса оценки, а также
результативности программ развития персонала в целом.
Во-вторых, поскольку развитие трудового потенциала (а именно его квалификационной и
личностной составляющей) предполагает работу над потенциалом каждого работника
организации, в нашем исследовании особое внимание уделено оценке индивидуального
трудового потенциала работников, а не всего предприятия в целом или укрупненных групп
персонала. Таким образом, оценка трудового потенциала должна базироваться на анализе
индивидуального трудового потенциала работников, на основании которого далее можно делать
обобщенные выводы относительно трудового потенциала организации в целом.
В-третьих, главной целью оценки трудового потенциала, планирования его развития и
реализации дальнейших мероприятий является обеспечение соответствия трудового потенциала
долгосрочной стратегии организации. В связи с чем, по нашему мнению, в число критериев
оценки должны войти как качественные показатели трудового потенциала, характеризующие
квалификационный и личностный потенциал работников, так и количественные показатели
оценки результативности труда персонала, напрямую взаимосвязанные со стратегическими
целями компании и целями подразделений. Модель оценки представляется нам как система
частных показателей, взаимоувязанная между собой.
В-четвертых, оценка трудового потенциала, как бизнес-процесс, должна быть
экономически эффективной, а потому оценивать все возможные показатели трудового
потенциала было бы не рационально. Выбор критериев должен осуществляться по принципу
целесообразности с учетом особенностей финансовой отрасли.
72
В-пятых, оценка трудового потенциала должна быть максимально объективной. Поэтому в
состав комиссии, формирующей требования к трудовому потенциалу должны войти
представители организации, напрямую определяющие стратегию ее развития. На этапе
непосредственно оценки индивидуального трудового потенциал, в свою очередь, требуется
вовлечь руководителей, наиболее полно владеющих информацией о характеристиках трудового
потенциала работников. За управление данным процессом в целом, таким образом, могут
отвечать непосредственно руководитель организации как лицо, принимающее решение и
руководитель подразделения по управлению персоналом как методолог данного процесса.
Процесс оценки трудового потенциала персонала и определения направления его развития
должен включать в себя ряд этапов, приведенных на рисунке 12.
Развернутые рекомендации по управлению процессом оценки трудового потенциала
работников приведены в следующем разделе исследования, однако первостепенной задачей при
определении уровня развития трудового потенциала является выбор критериев его оценки.
Возвращаясь к первичным результатам исследования, представленным в первой главе, мы видим,
что в качестве ключевых критериев оценки и развития трудового потенциала персонала
выступают две его составляющие: квалификационный потенциал (который состоит из уровня
образования, профессионализма, интеллекта и способностей работников) и личностный
потенциал (который включает в себя отношение к труду, социализацию, особенности личности,
ценностные ориентации).

Рис.12. Этапы оценки трудового потенциала персонала


73
Мы проанализировали подходы к оценке, представленные в научной литературе [6; 34; 88;
106], а также в практике финансовых организаций, и представили характеристику показателей в
таблице 12.
Таблица 12
Показатели оценки трудового потенциала для определения направлений его развития

№ Показатель Порядок расчета Оценка составляющих


трудового потенциала
Трудовой потенциал работника
1 Результативность работника Рр = (Ркпэ1 + Ркпэ2 + … + Ркпэn) / n, Квалификационный и
за отчетный период (%) где Ркпэn – результат выполнения личностный потенциал,
поставленных целей реализуемые в процессе
трудовой деятельности
2 Оценка компетенций Степень соответствия знаний, умений, Квалификационный
(общекорпоративных, навыков и личностных особенностей потенциал (профессионализм,
управленческих, работника, проявляемых в поведении, способности), личностный
функциональных) (% / балл) требованиям к должности / функционалу потенциал (отношение к
подразделения / общекорпоративным труду, социализация,
требованиям особенности личности)
3 Оценка профессиональных Степень соответствия профессиональных Квалификационный
знаний (% / балл) знаний работника должностным потенциал (уровень
обязанностям работника/функционалу образования,
подразделения / требованиям организации профессионализм, интеллект,
способности)
4 Оценка соответствия Степень соответствия знаний, умений и Квалификационный
должности навыков работника требованиям к потенциал (уровень
(профессиональные должности образования,
стандарты, функционально- профессионализм, интеллект,
должностные роли) (% / балл) способности)
5 Оценка соответствия Степень соответствия ценностей Личностный потенциал
ценностям организации (% / работника, проявляемых в поведении, (ценностные ориентации)
балл) требованиям организации

Трудовой потенциал организации


6 Результативность работников Ро = (Рр1 + Рр2 + … + Ррn) / n, где Квалификационный и
(%) Ррn – результативность работника за личностный потенциал,
отчетный период реализуемые в процессе
трудовой деятельности
7 Образовательный уровень Ув = Чво / Чперс, где Квалификационный
персонала (%) Чво – численность персонала с высшим потенциал (уровень
образованием образования)
8 Удельный вес сотрудников, Уо = Чо / Чперс, где Квалификационный
прошедших обучение за Чо – численность персонала, прошедшего потенциал (профессионализм)
отчетный период (%) обучение за отчетный период
9 Выполнение плана по П = Чо / Чп, где Квалификационный
обучению сотрудников (%) Чп – численность персонала согласно потенциал (профессионализм)
плана обучения
10 Участие сотрудников во Уво = Чо / Чво, где Квалификационный
внутренних программах Чво – численность персонала, потенциал (профессионализм)
обучения (%) прошедшего обучение за отчетный период
11 Количество Чипр = Чип / Чперс, где Квалификационный
рационализаторских и Чип – число рационализаторских и потенциал (интеллект,
инновационных предложений инновационных предложений способности)
на одного сотрудника (ед.)
12 Ротация сотрудников (%) Ур = Чр / Чперс, где Квалификационный и
Чр – число работников, сменивших сферу личностный потенциал,
деятельности в рамках организации реализуемые в процессе
трудовой деятельности
74
13 Карьерный рост (%) Увп = Чкп / Чперс, где Квалификационный и
Чип – число работников, получивших личностный потенциал
продвижение по должности
14 Использование внутренних Увв = Чвв / Чв, где Квалификационный и
источников найма (%) Чвв – число вакантных должностей, личностный потенциал
замещенных работниками компании
15 Удельный вес сотрудников, Увп = Чкпо / Чперс, где Квалификационный
получивших повышение по Чкпо – число работников, получивших потенциал
должности после обучения продвижение по должности после
(%) обучения
16 Удельный вес сотрудников, Увп = Чкпоц / Чперс, где Квалификационный и
получивших повышение по Чкпоц – число работников, получивших личностный потенциал
итогам оценки (%) продвижение по должности по
результатам оценки
17 Бюджет программ на Бпр = По*k, где Возможности для развития
развитие трудового По – прибыль организации, трудового потенциала
потенциала персонала (в руб.) k – коэффициент для формирования организации
бюджета на программы развития
трудового потенциала
18 Удельный вес персонала, Усд = Чст / Чперс, где Психофизиологичекий,
оцениваемого как Чст – число работников, социально-демографический,
соответствующий соответствующих требованиям квалификационный и
требованиям к трудовому (компетенциям / профессиональным личностный потенциал
потенциалу (%) стандартам / функционально-
должностной роли / ценностям /
интегральному критерию оценки)
19 Удельный вес персонала с Утп = Чтп / Чперс, где Психофизиологичекий,
индивидуальной оценкой Чтп – число работников с оценкой выше социально-демографический,
выше среднего балла (%) среднего уровня квалификационный и
личностный потенциал

Исходя из проведенного выше анализа мы видим, что для оценки квалификационного


трудового потенциала работников применяются следующие показатели: оценка
результативности, оценка профессиональных знаний, оценка соответствия должности, оценка
компетенций. Для оценки личностного потенциала используются показатели: оценка
результативности, оценка компетенций, оценка ценностей. Как мы отмечали ранее, для
обеспечения экономической эффективности процедуры оценки, набор критериев в методике
оценки должен быть ограничен. По нашему мнению, ключевыми показателями оценки
трудового потенциала финансовых организаций (с учетом целей и задач управления
развитием трудового потенциала работников финансовой отрасли, приведенных в параграфе 2.1)
являются:
1. Оценка результативности как способа управляемого обеспечения прироста
эффективности организации в соответствии с тенденциями локальной и международной
конкуренции, ростом глобализации и потребностью рынка в гибкой адаптации к особенностям
развития отрасли. В связи с высоким уровнем дисциплины труда и ответственности за операции
и принятие решений, данный критерий позволяет обеспечить заинтересованность работников в
правильном для организации поведении. Поскольку в финансовых организациях одной из
особенностей организации труда является взаимосвязь системы оплаты труда с результатами
75
деятельности персонала, результативность, как критерий оценки и основа для планирования
развития трудового потенциала обеспечивает дополнительную мотивацию сотрудников на
развитие.
2. Оценка соответствия модели компетенций как базового инструмента внедрения
клиентоориентированного подхода организации в условиях жесткой конкуренции, управления
процессами интеграции и концентрации финансовых организаций, а также формирования
интернационального мировоззрения с целью учета особенностей клиентской культуры разных
стран и национальностей, способа приближения линейки предложений и качества услуг
организации к международным стандартам, обеспечения необходимой конкурентоспособности,
своевременной адаптации поведения работников к функциональным изменениям рынка, в том
числе особенным требованиям к уровню инновационного мышления, ориентации на клиента,
скорости анализа и принятия решений, гибкости и адаптивности поведения, лидерству и
амбициозности, результативности и эффективности организации как единого организма,
складывающегося на базе поведения группы работников в целом, соответствующего модели
успешных действий для организации.
Для подтверждения своей гипотезы мы обратились к мнению экспертной группы в области
развития трудового потенциала работников финансовой отрасли, результаты опроса которых
представлены в Приложении 2. В опросе приняли участие представители подразделений по
управлению персоналом ведущих финансовых организаций Российской Федерации, либо
филиалов международных финансовых компаний, в число которых вошли: Сбербанк России,
ВТБ, Банк Москвы, Райффайзенбанк, Московская Биржа, Росфиннадзор, ФГ «Лайф» и другие.
На основании сравнительной характеристики результатов опроса финансовых организаций с
контрольной группой, представленной организациями иных отраслей, мы видим, что наша
гипотеза является обоснованной, поскольку наиболее востребованными инструментами оценки
трудового потенциала финансовых организаций являются: результативность работников (100%
организаций, принимавших участие в опросе), оценка компетенций (83% организаций) и оценка
соответствия ценностям организации (48% организаций). В организациях иных отраслей
значимыми критериями являются: оценка результативности (74% организаций), оценка
соответствия должности (профессиональным стандартам, функционально-должностной роли
(47% организаций) и оценка компетенций (38% организаций).
76

Рис.13. Применимость показателей оценки трудового потенциала персонала

Итак, рекомендуемая нами система оценки и развития трудового потенциала персонала


финансовых организаций должна базироваться на оценке результативности работника и оценке
соответствия поведения работника модели компетенций организации. При этом, чтобы составить
комплексное представление о трудовом потенциале работников организации набор частных
критериев оценки необходимо обобщить в систему взаимоувязанных между собой показателей,
которая характеризовала бы значение всей совокупности элементов трудового потенциала с
учетом их взаимодействия. В этом случае становится возможным сопоставление уровня
трудового потенциала работника, подразделения и всей организации в целом на начало и конец
временного периода, а также сравнения различных подразделений между собой. Представим
модель взаимосвязи критериев оценки трудового потенциала работников между собой, с целями
77
и задачами организации, а также действиями, направленными на развитие трудового потенциала
персонала организации.

Рис.14. Модель взаимосвязи критериев оценки трудового потенциала персонала, методов


управления развитием трудового потенциала и стратегии организации

Как мы отмечали ранее, оценка трудового потенциала, как и все мероприятия, связанные с
управлением его развитием, базируется на стратегии – долгосрочном плане развития
организации. В стратегию организации входят: миссия (для чего существует организация),
видение (к чему стремится организация), ценности (какой организация должна быть, чтобы
достичь своей цели), цели и задачи организации (что организация должна сделать в течение
ближайших лет, чтобы достичь своей цели), модель компетенций (каким должно быть поведение
сотрудников, чтобы организация достигла своих целей). На основании стратегии по принципу
каскадирования целей и задач организации формируются операционные (краткосрочные) планы
организации, в которые входят: цели и задачи подразделений (что должно сделать каждое
подразделение в ближайшей перспективе, чтобы достичь целей организации и улучшить работу
внутри подразделения), цели и задачи сотрудников (что должен сделать каждый сотрудник,
чтобы достичь целей подразделения и улучшить свою работу), профессиональные требования
(что должны знать и уметь сотрудники, чтобы достичь своих целей).
Операционные планы являются базовым критерием оценки результативности
работников, а также основой для формирования индивидуальных планов, где исходя из целей и
задач определяются зоны профессионального развития сотрудников. С учетом специфики
организации и отдельных групп должностей профессиональные требования могут быть как
78
стандартизированными (профессиональные стандарты, функционально-должностные роли, пр.),
так и не стандартизированными (должностная инструкция, проектные роли, пр.)
Профессиональные требования, как финальное звено цепи, являются наиболее пластичным
критерием оценки, поскольку они наиболее подвержены влиянию внешних и внутренних
факторов организации, таких как появление новых технологий, изменение организационной
структуры, оптимизация и перераспределение функционала внутри подразделений и т.д.
Стандартизированные профессиональные требования наиболее востребованы в организациях,
нацеленных на статистическую эффективность. Для финансовой отрасли, характеризующейся
высоким уровнем специализации и, в то же время, постоянно усложняющимся содержанием
труда, организация должна, в первую очередь, обладать динамической эффективностью, наличие
стандартизированных профессиональных требований может стать сдерживающим фактором для
развития персонала, и, в конечном итоге, организации в целом. В таком случае,
профессиональные требования распределяются на два инструмента оценки: требования к
ключевым профессиональным навыкам включаются в модель компетенций подразделения или
группы должностей, а требования к знаниям – в тесты профессиональных знаний и(или) планы
профессионального обучения.
Однако, критерии оценки не могут быть ограничены только требованиями к
результативности персонала как к критерию: «что должны сделать работники, чтобы
организация достигла своих целей». Именно поэтому, в случае не стандартизированных
профессиональных требований, ключевым инструментом оценки персонала становится модель
компетенций, как эталон поведения работников для достижения поставленных целей, иначе
говоря: «как сотрудники должны выполнять поставленные цели, чтобы обеспечить
эффективность организации». Модель компетенций может включать как общекорпоративные,
так и специализированные требования (по уровням управления, функциональным
подразделениям, группам должностей). В свою очередь модель компетенций формируется на
основе системы ценностей. Таким образом, оценка работников с точки зрения соответствия
ценностям организации является избыточным инструментом, поскольку ее детализация уже
заложена в модели компетенций.
Итак, первым базовым критерием оценки трудового потенциала работников выступает
уровень его результативности. Оценка результативности работников осуществляется путем
сопоставления заданных бизнес-целей с достигнутыми результатами. Бизнес-цели – это
тактические или стратегические цели и задачи, которые обеспечивают вклад в достижение цели
большего подразделения и напрямую связаны с основным функционалом подразделения и
должности работника. Управление результативностью представляется нам как систематический
подход к повышению эффективности работы сотрудников для достижения целей организации.
79
Постановку целей работникам мы рекомендуем реализовывать по принципу
каскадирования стратегических целей организации (то есть трансляции «сверху вниз»: от
стратегических целей компании до непосредственно работников). Представим модель
каскадирования целей на рисунке 15.

Рис.15. Каскадирование целей, как ключевой принцип целеполагания

Цели могут быть каскадированы на уровень работника двумя способами: во-первых,


путем декомпозиции от стратегических целей компании до целей подразделений, и, как конечное
звено, до непосредственно работников, во-вторых, путем прямого включения ключевых
стратегических приоритетов в план результативности работника. Такой подход позволяет
обеспечить вовлечение всего персонала в достижение стратегических целей организации через
повышение личной эффективности каждого работника.
Все цели, как эталон изменения запланированных результатов, делятся на две группы:
количественные цели и качественные цели. Количественные цели, измеряются в определенных
единицах, цифрах (объем выручки, количество клиентов, количество визитов, стоимость услуг,
количество ошибок или сбоев и т.д.), качественные – оценивают соответствие стандартам,
определенной последовательности действий, поведенческим правилам (факт реализации
проекта, качество разработки новой услуги, уровень удовлетворенности клиентов, срок
выполнения функционального плана и др.)
С точки зрения содержания, каждая цель должна отвечать следующим принципам:
1. Быть конкретной, сформулированной очень точно;
2. Быть измеримой, иметь критерии для дальнейшей оценки (число, качественное
описание результата);
80
3. Достижимой и реализуемой в сфере влияния работника, но, в то же время,
амбициозной;
4. Важной, значимой для организации, соответствовать стратегическим целям
организации и целям подразделений;
5. Ограниченной во времени, то есть требуемый иметь срок выполнения. [198, с.35-36]
При оценке результатов деятельности работников, как правило, используется метод
шкалирования, где критерием оценки выступает уровень соответствия и несоответствия
поставленным целям в процентном либо балльном выражении. Шкалы измерения
запланированных результатов делятся на следующие виды:
1. Процентная шкала, где плановое значение измеряется в процентах (выполнение плана
мероприятий, соответствие стандарту);
2. Шкала «Больше – лучше», где результат можно измерить в абсолютных величинах
(штуки, часы, проекты), а чем выше количество абсолютных единиц в результате, тем
лучше;
3. Шкала «Меньше-лучше», где плановое значение можно измерить в абсолютных
единицах (ошибки, жалобы, нарушения), причем чем ниже количество
запланированных единиц, тем лучше.
Каждая из представленных выше шкал может использоваться в зависимости от характера
поставленной цели, однако пороговые значения всех достигнутых результатов сделать
едиными согласно следующим уровням: целевое значение (ожидаемое значение цели), верхний
порог (значение цели, превышающее ожидания), нижний порог (минимально допустимое
значение цели), отсутствие результата (значение, ниже допустимого).
Приведем пример целей, сформулированных в соответствии с предлагаемой нами
методикой оценки в таблице 13.
Каждая цель должна иметь согласованный план действий по ее достижению. План
достижения может быть ограничен как сроком реализации той или иной задачи, так и периодом
проведения оценки (путем разбиения цели на подзадачи). Чтобы обеспечить концентрацию
внимания и повышение мотивации работников для достижения поставленных целей, количество
целей для каждого работника должно быть ограниченным, представленным ключевыми для
реализации стратегии задачами.
Так как разные цели имеют разную важность для компании, цели должны обладать своим
приоритетом. Мы рекомендуем использовать весовую систему приоритетов целей, когда
каждая цель обладает своим значением в общем плане результативности, выражаемом в
процентах. Поскольку все цели, входящие должны быть значимы для работника для обеспечения
мотивации к их выполнению, по нашему мнению, вес цели не может быть менее 10%.
81
Таблица 13
Примеры постановки целей для оценки результативности работника

Шкала Цель Результат (% Пороговые Связь со


оценки выполнения цели) значения стратегией
Процентная Обеспечить оплату Целевое значение, цель 100% Снижение
счетов контрагентам в достигнута (100%) своевременных репутационных
срок не более 2 недель с оплат рисков
момента выставления Нижняя граница, 80% (финансовая
закрывающих неудача (50-80%) своевременных дисциплина)
документов в 100% оплат
случаев в период с Отсутствие результата, <80%
01.01.2012 по 31.12.2012 цель не достигнута (0%) своевременных
оплат
Больше – Провести 10 встреч с Верхняя граница, успех 15 встреч с Развитие
лучше клиентами в период с (110-120%) клиентами клиентской базы
01.01.2012 по 01.03.2012 (привлечение
Целевое значение, 10 встреч с новых клиентов)
результат достигнут клиентами
(100%)
Нижняя граница, неудача 5 встреч с
(60-80%) клиентами
Отсутствие результата, <5 встреч с
цель не достигнута (0%) клиентами
Меньше- Снизить количество Верхняя граница, успех 2 жалобы Высокий уровень
лучше жалоб от клиентов с 10 в (110-120%) клиентского
месяц до 5 с 01.01.2012 Целевое значение, 5 жалоб сервиса
по 31.12.2012 результат достигнут (повышение
(100%) удовлетворенност
Нижняя граница, неудача 10 жалоб и клиентов)
(50-80%)
Отсутствие результата, >10 жалоб
цель не достигнута (0%)

Совокупность весов всех целей в плане результативности будет составлять 100%. Работник
может быть признан результативным в случае достижения постоянного положительного
результата по всем ключевым целям, задачам и проектам, согласно своего плана
результативности. Таким образом, приоритетность выполнения плана заданных целей (как и их
содержание) будет прямым образом коррелировать со стратегическими целями организации,
позволяющей ей реализовать свою миссию.
Представим пример бланка оценки результативности работника, разработанный согласно
описанной выше методике на рисунке 16.
Фактическая оценка результативности работника, то есть процент выполнения плана
результативности, будет вычисляться по формуле:

Рр = (Ркпэ1*вес1 + Ркпэ2*вес2 + … + Ркпэn*весn) / n, где


Рр – результативность работника;
Ркпэ1 – процент достижения цели 1 согласно пороговым значениям (%);
n – количество целей в плане результативности.
82

Бланк оценки трудового потенциала работника


(оценка результативности)
Умнова Евгения Николаевна
Текущая должность
Эксперт отдела обслуживания клиентов
Дата назначения 07.02.2012 - 31.12.2012 Руководитель Пономарев
Игорь
Подразделение 1-го уровня Блок продаж
Степанович
Подразделение 2-го уровня Департамент обслуживания
Подразделение 3-го уровня Отдел взаимодействия с клиентами
План результативности
Корпоративные цели
Цель Критерий Вес Оценка
Прибыль на акцию = 4,33 30,00%
100
Индивидуальные цели
Цель Критерий Вес Оценка
Обеспечить оплату счетов контрагентам в срок не более 2 недель с 15,00% 0
момента выставления закрывающих документов в 100% случаев в
период с 01.01.2012 по 31.12.2012
Нижнее значение: 80% своевременных оплат 80%
Верхнее значение: 100% своевременных оплат 100%
Провести 10 встреч с клиентами в период с 01.01.2012 по 20,00% 80
01.03.2012
Нижнее значение: 5 встреч с клиентами 80%
Верхнее значение: 15 встреч с клиентами 120%
Снизить количество жалоб от клиентов с 10 в месяц до 5 с 35,00% 120
01.01.2012 по 31.12.2012
Нижнее значение: 10 жалоб 60%
Верхнее значение: 2 жалобы 120%
Оценка результативности: 88%
Рис.16. Бланк оценки результативности работника

Согласно примеру, приведенному выше, уровень результативности гипотетического


работника Умновой Е.Н. будет равен 88 процентилям:
Рр = (100*30% + 0*15% + 80*20% + 120*35) / 4 = (30% + 0% + 16% + 42%) / 4 = 88%
Оценка результативности работника является первым исходным показателем для
определения уровня трудового потенциала персонала.
Вторым базовым критерием оценки трудового потенциала работников является
оценка компетенций работника согласно требованиям организации.
Компетенция - это ожидаемое организацией поведение, которое сотрудник должен
демонстрировать на рабочем месте, оно определяет его успешность как работника данной
организации. Компетенции выключают в себя знания, умения, навыки, мотивацию, способности,
деловые и личные качества, которые проявляются в поведении сотрудника в процессе
выполнения поставленных целей. Набор ключевых компетенций, требуемых по отношению к
персоналу в конкретной организации называется моделью компетенций.
83
Модель компетенций позволяет:
 Прояснить, какое поведение от работника ожидает руководитель и организация в целом;
 Скорректировать действия работника для обеспечения индивидуальной и коллективной
эффективности;
 Лучше понять работнику свои «сильные» и «слабые» стороны и спланировать цели для
дальнейшего квалификационного и личностного развития;
 Выявлять работников организации и внешних кандидатов, деловые и личные качества
которых отвечают потребностям организации.
В рамках процесса управления развитием трудового потенциала персонала, определение
соответствия сотрудника модели компетенций является отправной точкой для формирования
плана развития компетенций, а также профессионального развития.
Как правило, модель компетенций организации формируется на основе так называемого
«словаря компетенций» - перечня компетенций, включающего описание содержания
компетенций, описание градаций уровней их проявления, балльные значения уровней
проявления компетенций. Словарь компетенций может быть, как внутрикорпоративным,
составленным на основании анализа особенностей конкретной организации и отрасли в целом
силами внутренних либо привлеченных экспертов, либо универсальным (например, словарь
компетенций Ломингера). Пример фрагмента внутрикорпоративного словаря компетенций
приведен в Приложении 3.
Обобщив исследования в области компетентностного подхода, а также практические
примеры его реализации, мы предлагаем выделить следующие виды модели компетенций в
организации:
1. Линейная (общекорпоративная). Представляет собой набор компетенций, то есть
общие требования для всех работников организации;
2. Уровневая. Включает в себя разные группы компетенций для разных уровней
должностей: управленческие и линейные компетенции; либо компетенции для руководителей
высшего звена, руководителей среднего звена, линейных руководителей, линейных сотрудников;
3. Ступенчатая. Имеет единый набор компетенций, но разные градации требований к ним
для разных уровней управления;
4. Функциональная. Содержит разные группы компетенций для персонала разных
подразделений;
5. Древообразная. Представляет собой разные ветки требований, то есть разные наборы
компетенций для разных карьерных путей, например, компетенции линейных специалистов,
управленческие компетенции, компетенции проектных руководителей, компетенции экспертов;
6. Смешанная. Содержит в себе отдельные элементы представленных выше форматов.
84
Преимуществом линейной модели компетенций является простота ее использования, что, с
одной стороны, помогает сформировать трудовой потенциал организации единого уровня, а с
другой стороны, не учитывает особенности содержания труда руководителей, где особое
значение приобретает умение управлять подчиненными и бизнес-процессами организации –
качества управленческого звена, которые не востребованы для линейных специалистов.
Уровневая модель компетенций, в данном случае, более предпочтительна, однако она также
имеет свои недостатки, ключевым из которых является отсутствие взаимосвязи требований к
специалистам и руководителям разного уровня, что ограничивает прозрачность требований к
персоналу в случае подготовки кадрового резерва, а также возможность управления карьерным
развитием персонала. Данную задачу решает ступенчатая модель компетенций. Такой формат
является оптимальным для организаций, подверженных изменениям, обуславливающих
потребность в подготовке нового состава руководителей внутри организации. Однако, в случае,
если организация является стабильной, а состав руководящего звена практически не обновляется,
ее применение становится нерациональным, поскольку изначально порождает мотивацию
персонала к карьерному развитию. Древообразная модель компетенций имеет схожий принцип
предназначения: она помогает оценить потенциал персонала к карьерному или
профессиональному развитию и обеспечить плавное служебно-профессиональное или карьерное
продвижение. Функциональная модель компетенций помогает преобразовать профессиональные
требования разных групп должностей в формат компетенций. Применение древообразной или
функциональной модели компетенций целесообразны в случае стабильных условий развития, так
как требуют значительных затрат на описание требований к разным позициям, что обуславливает
ограничения по их своевременному обновлению в случае существенного изменения требований
к трудовому потенциалу персонала.
На наш взгляд, оптимальной для организаций финансовой отрасли является ступенчатая
модель компетенций. Как мы определили в параграфе 2.1, финансовая отрасль характеризуется
высокими темпами развития и зависимостью от внешних факторов, а потому модель
компетенций должна предусматривать возможность гибкой адаптации ее содержания под
изменяющиеся условия, а значит и требования к персоналу. При этом «скелет» модели
компетенций (принцип и шкала оценки, методика, порядок и условия использования) должен
оставаться неизменным для обеспечения приверженности персонала данному инструменту
развития. Уровни управления, на базе которых сформирована пилотная модель предлагаемой
нами методики оценки компетенций, приведены в таблице 14.
85
Таблица 14
Уровни управления в ступенчатой модели компетенций

Уровень Характеристика уровня


управления
Руководитель • Участвует в определении стратегии развития организации и отвечает за ее реализацию
Уровень 1 • Принимает глобальные решения, влияющие на развитие всего бизнеса
• Ежедневно несет ответственность за эффективное управление организацией в целом
Руководитель • Курирует работу нескольких направлений деятельности в рамках одного структурного
Уровень 2 подразделения
• Принимает операционные решения, влияющие на работу одного или нескольких
подразделений
• В непосредственном подчинении сотрудника находятся руководители
Руководитель • Отвечает за конкретное направление деятельности в рамках структурного подразделения
Уровень 3 • Принимает операционные решения, влияющие на работу подчиненного сотруднику
подразделения
• В постоянном подчинении (прямом или функциональном) находятся минимум один
специалист
Специалист • Отвечает за личный результат деятельности на своем участке работы
• Принимает решения о способах и методах выполнения рабочих задач
• Подчиненных нет либо есть временно закрепленные сотрудники

Представим структуру ступенчатой модели компетенций на рисунке 17.

Рис.17. Структура ступенчатой модели компетенций

Анализируя существующие подходы к применению модели компетенций, мы можем


выделить следующие методы оценки уровня развития компетенций [76; 85; 89; 131; 157]:
1. Метод шкалирования:
1.1.Оценка уровня выраженности компетенции/компетенции в целом, например,
не выражено слабо выражено выражено ярко выражено выдающийся уровень

1.2.Оценка соответствия уровня элемента компетенции/компетенции в целом, например,


выше
не частично в основном значительно выше
соответствует требуемого
соответствует соответствует соответствует требуемого уровня
уровня
или:
86
близко к на выше
неудовлетвори ниже ожидаемого выдающийся
ожидаемому ожидаемом ожидаемого
тельно уровня уровень
уровню уровне уровня
0-20% 21-70% 71-90% 91-100% 101-110% выше 111%

2. Описательный метод
1.1.Описание уровней проявления элемента потенциала, отмечающие признаки каждого
уровня, например,
Ориентация на клиента • Проясняет потребности клиента.
(внутреннего/внешнего) • Расставляет приоритеты в работе в соответствии с потребностями клиентов.
Понимает потребности
клиента. Своим поведением
• Оперативно реагирует на запросы/потребности клиентов (в рамках своей
поддерживает компании компетентности и ответственности).
подход к клиенту как к • Отслеживает уровень удовлетворенности клиента/или измеряет успех своей
главной ценности. деятельности по степени удовлетворенности пользователей.
Действует в соответствии с • Посвящает клиенту дополнительное время, если это необходимо.
запросами, ожиданиями и • При оказании сервисов предугадывает возможные дополнительные запросы и
потребностями клиента. учитывает факторы, влияющие на удовлетворенность.

1.2.Описание уровня проявления элемента за счет составления перечня характеристик,


основанном на четком разделении на позитивные и негативные стороны, например,
Работа в команде
1 2 3 4
Устанавливает и Избегает контактов Использует Устанавливает Проактивно выстраивает
поддерживает с другими людьми необходимые в рамках неформальные и поддерживает
деловые работы контакты, контакты с другими неформальные
отношения с устанавливает их сотрудниками для отношения с коллегами
коллегами формально решения рабочих
партнерами задач
Не ищет подход к С трудом подбирает Гибок в общении, как Легко подстраивается
людям, считает, что подход к людям, не правило, находит под индивидуальные
окружающие гибок в общении правильный подход к особенности других
подстроятся под людям людей
него
Сотрудничает с Работает автономно Сотрудничает с Сотрудничает с По собственной
коллегами, от коллег, не коллегами только в коллегами: оказывает инициативе предлагает
конструктивно информирует их о рамках существующих помощь и содействие, коллегам свою помощь и
преодолевает своей работе, даже о регламентов и о которых его просят, поддержку
разногласия в затрагивающих их установленных выполняет
деловых аспектах договоренностей установленные
отношениях договоренности
Не откликается на Перестраивает свою Ведет себя Заранее договаривается с
просьбы, заботится работу более конструктивно, коллегами о
только об удобстве приемлемым для коллег договаривается с взаимоприемлемом
для себя при образом по указанию коллегами о формате взаимодействия
решении руководителя взаимоприемлемых
совместных с решениях в случае
другими задач возникновения
разногласий
Ясно презентует Избегает Проявляет достаточную Всегда ясно и четко Вступает в дискуссии,
и убедительно высказываться убедительность при излагает свою проясняет позиции
аргументирует обсуждении понятной позицию, приводит собеседников, работает с
свои мысли ему темы со знакомой аргументы возражениями
аудиторией
87
Преимуществом метода шкалирования заключается в простоте оценки, а также
возможности перевода качественных показателей оценки в количественные, благодаря которым
можно определить уровень соответствия работника требованиям в процентах или баллах. С
другой стороны, в данном подходе присутствует определенная доля субъективизма, поскольку
представление разных участников процесса оценки о соответствии той или иной компетенции
требуемому уровню может быть различным.
Описательный метод, в свою очередь, позволяет четко определить содержание каждого
уровня проявления компетенции, дает возможность всем участникам процесса оценки приводить
примеры, подтверждающие наличие или отсутствие соответствующего уровня проявления
компетенции, что значительно снижает субъективизм оценки. Однако в ряде случаев
определенные формулировки, использованные при описании содержания компетенции, могут
вызывать негативное отношение со стороны оцениваемого, что может привести к завышению
оценок со стороны субъекта оценки как способа защитить оцениваемого в силу боязни обидеть,
что, в свою очередь, также повлияет на уровень субъективизма оценок.
На наш взгляд, оптимальным способом оценки является применение описательного метода
как способа детализации компетенции до уровня индикаторов, благодаря которым содержание
компетенции становится очевидным, в сочетании с общей балльной шкалой оценки
компетенции, позволяющей свести результат оценки всех компетенций, и, в последствии,
определить интегральный уровень трудового потенциала работника. Взяв за основу ступенчатую
модель компетенций, мы предлагаем следующие показатели оценки уровня развития
компетенций, представленную в таблице 15.
Таким образом, уровень развития каждой компетенции будет оцениваться по совокупности
критериев: наличие всех индикаторов компетенции в поведении работника, стабильность
проявления компетенции в поведении работника, а также его готовность к следующему уровню
развития компетенции согласно модели компетенций организации.
Представим пример бланка оценки трудового потенциала работника, дополненный
согласно приведенной выше методике оценки компетенций на рисунке 18.
Фактическая оценка уровня развития компетенций работника, то есть степень
соответствия поведения работника требованиям организации, будет вычисляться по формуле:

Кр = (К1 + К2 + … + Кn) / n, где


Кр – уровень развития компетенций работника;
К1 – результат оценки компетенции 1 согласно пороговым значениям (балл);
n – количество оцениваемых компетенций в модели компетенций для данной должности.
88
Таблица 15
Показатели оценки уровня развития компетенций

Оценка Проявление всех Стабильность Соответствие Характеристика оценки


компетенции индикаторов поведения следующему
уровню МК
Уровень 100% случаев при > 80 % случаев, 100 % Сотрудник не только сам
существенно решении задач поведение соответствия демонстрирует образцовую
выше высокой новизны проявляется следующему модель поведения при решении
ожиданий и сложности блестяще уровню, может задач всех уровней сложности,
(100%) быть но и помогает другим
наставником сформировать ожидаемую
модель поведения
Уровень 100% случаев при > 80 % случаев, > 50 % Сотрудник в полной мере
превышения решении поведение соответствия демонстрирует модель
ожиданий нетиповых задач проявляется следующему поведения, соответствующую
(75%) отлично уровню, образец требуемому уровню компетенций
для других при решении как типовых, так и
нестандартных задач. Действует
проактивно
Уровень 100% случаев при > 80 % случаев, - Сотрудник стабильно проявляет
соответствия решении типовых проявляется все индикаторы компетенции при
ожиданиям задач стабильно за решении текущих и новых
(50%) редким рабочих задач
исключением
Уровень 60-80% случаев < 80 % случаев, - Сотрудник демонстрирует
неполного при решении руководящая большинство индикаторов
соответствия типовых задач поддержка требуемого уровня и проявляет
ожиданиям улучшает их не менее чем в 80% текущих
(25%) результаты рабочих задач
Уровень < 50% случаев при < 40 % случаев, - Сотрудник демонстрирует менее
существенно решении типовых, поведение половины индикаторов и/или
ниже ожиданий знакомых задач нестабильно, проявляет их менее чем в 40%
(0%) требуется текущих рабочих задач
постоянная
поддержка

Согласно примеру, приведенному выше, уровень компетенций гипотетического работника


Умновой Е.Н. будет равен 46% процентилям:
Кр = (50% + 50% + 50% + 25% + 25% + 50% +75%) / 7 = 325 / 7 = 46%
Оценка компетенций является вторым исходным показателем для определения уровня
трудового потенциала персонала. На основании оценки результативности и уровня развития
компетенций мы можем определить интегральный уровень развития трудового потенциала
работника и направления его развития путем простого сопоставления результатов частных
показателей.
89

Бланк оценки трудового потенциала работника


Умнова Евгения Николаевна
Текущая должность
Эксперт отдела обслуживания клиентов
Дата назначения 07.02.2012 - 31.12.2012 Руководи Пономарев Игорь
тель Степанович
Подразделение 1-го уровня Блок продаж
Подразделение 2-го уровня Департамент обслуживания
Подразделение 3-го уровня Отдел взаимодействия с
клиентами
Оценка результативности
Корпоративные цели
Цель Критерий Вес Оценка
Прибыль на акцию = 4,33 30,00% 100
Индивидуальные цели
Цель Критерий Вес Самооценка Оценка
Обеспечить оплату счетов контрагентам в срок не более 15,00% 100 100
2 недель с момента выставления закрывающих
документов в 100% случаев в период с 01.01.2012 по
31.12.2012
Нижнее значение: 80% своевременных оплат 80%
Верхнее значение: 100% своевременных
оплат 100%
Провести 10 встреч с клиентами в период с 01.01.2012 по 20,00% 95 80
01.03.2012
Нижнее значение: 5 встреч с клиентами 80%
Верхнее значение: 15 встреч с клиентами 120%
Снизить количество жалоб от клиентов с 10 в месяц до 5 35,00% 120 120
с 01.01.2012 по 31.12.2012
Нижнее значение: 10 жалоб 60%
Верхнее значение: 2 жалобы 120%
Оценка результативности: 88%
Оценка компетенций
Компетенция Самооценка Оценка
Гибкость и адаптивность 75 50
Профессиональная компетентность 75 50
Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего) 100 50
Ориентация на результат 100 25
Решение проблем 25 25
Системный подход 50 50
Работа в команде 100 75
Оценка компетенций: 75 46
D: частично не соответствует требованиям
Общая оценка по некоторым ключевым областям
Оценено (когда) 15.01.2013
Комментарии непосредственного требуется существенное повышение
руководителя результативности за счет развития компетенций:
ориентация на результат, решение проблем,
системный подход
Комментарии сотрудника согласна с оценкой

Рис.18. Бланк оценки трудового потенциала работника


90
По итогам оценки трудового потенциала работника выставляется соответствующий балл
согласно таблице 16.
Таблица 16

Уровни развития трудового потенциала работника


Уровень Характеристика уровня Распределение
А Полностью превосходит все требуемые результаты и ожидания 10% работников
В Полностью соответствует требуемым результатам и ожиданиям. 15% работников
Превосходит по некоторым ключевым областям
С Полностью соответствует требованиям и ожиданиям 50% работников
D Частично не соответствует требованиям и ожиданиям по некоторым 15% работников
ключевым областям
Е Не соответствует требованиям и ожиданиям 10% работников

Описание подхода к соотношению результатов оценки трудового потенциала представлено


на рисунке 19.

Рис.19. Таблица формирования оценки трудового потенциала работника

Балл, присвоенный работнику по окончании оценки, определяет направление развития


трудового потенциала работника. Низкие показатели результативности говорят о
целесообразности выбора количественного направления развития трудового потенциала.
Недостаточный уровень развития компетенций работника будет показывать необходимость
качественного развития трудового потенциала. Высокий балл по результатам оценки позволяет
судить о высокой вероятности структурного развития.
В конечном итоге, совокупность оценок работников показывает уровень развития
трудового потенциала организации в целом (показатели для оценки которого представлены в
таблице 14) и потребность в его преобразовании как на индивидуальном уровне, так и путем
проведения общекорпоративных либо профильных мероприятий.
91
Подведем итог данному параграфу: на основании анализа показателей и методов оценки
трудового потенциала (как работников, так и организации в целом) нами определены
возможности и ограничения их применения. На базе проведенного анализа сформулированы
методические положения для оценки трудового потенциала персонала финансовых организаций
и разработана методика оценки трудового потенциала, представляющая собой взаимосвязанную
систему оценки частных показателей, а именно оценки результативности и оценки уровня
развития компетенций работника. Представлен алгоритм формирования интегрированной
оценки, а также бланк для оценки трудового потенциала работника.
92
2.3. Методические рекомендации по управлению развитием
трудового потенциала персонала с использованием методов
управления по целям и управления по компетенциям

Управление развитием трудового потенциала персонала финансовых организаций является


немаловажным условием обеспечения его эффективности. Высокий уровень дисциплины труда,
степени ответственности за операции и принятые решения, высокая степень контроля и низкая
степень самостоятельности исполнителей, а также высокая технологичность рабочего процесса
и интенсивность труда, предполагают наличие не только качественной методики развития
трудового потенциала, но и детальной процедуры, распределения ответственности, наличия
единого звена, управляющего данным процессом. Если для иных организаций ответственность
за весь процесс управления развитием можно было бы возложить на службу по управлению
персоналом, то, в случае финансовой отрасли, высокий уровень специализации и
интеллектуализации труда, постоянное его усложнение, и, в то же время, его информационная
закрытость требуют включения в процесс управления развитием трудового потенциала
работников непосредственных руководителей и руководителей структурных подразделений.
Таким образом, процесс оценки и развития трудового потенциала изначально становится
децентрализованным. Однако общая ответственность за его реализацию, по-прежнему, остается
за директором по персоналу. Представим наше видение и конкретные методические
рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала с учетом специфики
финансовых организаций.
По своему содержанию, управление развитием трудового потенциала предполагает
реализацию базовых функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль,
координация. Рассмотрим содержание данных функций с учетом специфики управления
развитием трудового потенциала в финансовых организациях в таблице 17.
Основываясь на результатах сравнительной характеристики опыта управления развитием
трудового потенциала персонала в финансовой отрасли и организациях иных отраслей (согласно
Приложению 2) в качестве организационного механизма управления данным процессом в
финансовых организациях, мы предлагаем распределение функций по управлению развитием
трудового потенциала персонала между службой по управлению персоналом, руководителями
структурных подразделений и непосредственными руководителями работников.
Приведем графическую сводку результатов исследования управленческого механизма по
развитию трудового потенциала в финансовых организациях на рисунке 20, представленных в
виде процентного соотношения ответов респондентов (где 100% - функция представлена во всех
организациях – участниках опроса).
93
Таблица 17
Функции управления развитием трудового потенциала персонала

Функция Характеристика
Планирование 1. Разработка стратегии организации (включая ключевые требования к организационной модели
поведения);
2. Разработка и внедрение методики и процесса оценки и управления развитием трудового
потенциала персонала;
3. Создание модели компетенций, профессиональных стандартов, должностных инструкций и
иных методов оценки квалификационного и личностного потенциала работников;
4. Каскадирование стратегических целей организации на уровень операционных планов и планов
результативности работников;
5, Каскадирование операционных планов до уровня планов результативности работников
Организация 6. Организация процедуры оценки и планирования индивидуального развития трудового
потенциала работников;
7. Ознакомление работников с требованиями к трудовому потенциалу, целями и задачами
процедуры оценки и управления развитием;
8. Непосредственно оценка трудового потенциала работников;
9. Анализ трудового потенциала организации: оценка отклонений и планирование его развития;
10. Формирование индивидуальных планов развития работников;
11. Формирование комплексного плана мероприятий по развитию трудового потенциала
организации;
12. Утверждение плана мероприятий по развитию потенциала работников;
13. Утверждение плана мероприятий по развитию трудового потенциала организации;
14. Разработка и организация мероприятий по обучению и развитию работников;
15. Реализация структурных изменений в рамках управления развитием трудового потенциала
организации
Мотивация 16. Прояснение преимуществ развития трудового потенциала работников для руководителей;
17. Обеспечение вовлеченности работников в процесс собственного развития
Контроль 18. Контроль реализации процесса оценки трудового потенциала работников;
19. Обеспечение участия работников в развивающих мероприятиях;
20. Оценка динамики развития работников;
21. Оценка эффективности управления развитием трудового потенциала работников
Координация 22. Распределение ответственности между субъектами процесса по управлению развитием
трудового потенциала персонала;
23. Информирование работников о порядке оценки трудового потенциала;
24. Уведомление о начале оценки, подготовка участников процесса оценки;
25. Принятие решений в спорных ситуациях и утверждение оценок работников;
26. Координация реализации программ развития трудового потенциала работников и организации
в целом

Согласно опыту успешных организаций финансового рынка в сравнении с организациями


иных отраслей, ключевыми функциями службы по управлению персоналом финансовых
организаций являются: разработка и внедрение методики и процесса оценки и управления
развитием трудового потенциала персонала; создание модели компетенций, профессиональных
стандартов, должностных инструкций и иных методов оценки квалификационного и
личностного потенциала работников; организация процедуры оценки и планирования
индивидуального развития трудового потенциала работников; ознакомление работников с
требованиями к трудовому потенциалу, целями и задачами процедуры оценки и управления
развитием; уведомление о начале оценки, подготовка участников процесса оценки;
непосредственно оценка трудового потенциала работников; контроль реализации процесса
оценки трудового потенциала работников; формирование комплексного плана мероприятий по
развитию трудового потенциала организации; разработка и организация мероприятий по
94
обучению и развитию работников; обеспечение участия работников в развивающих
мероприятиях; оценка эффективности управления развитием трудового потенциала персонала.

Рис.20. Функции службы по управлению персоналом в управлении развитием трудового


потенциала (согласно результатам опроса)

Рассмотрим зоны ответственности службы по управлению персоналом в процессе


управления развитием трудового потенциала персонала в ракурсе функциональных подсистем в
таблице 18.
Таблица 18
Функции подсистем системы управления персоналом по управлению развитием
трудового потенциала персонала

№ Подсистема системы Функции по управлению развитием трудового потенциала


управления персоналом
1 Подсистема планирования • Определение целей, задач и политики в области управления развитием
и маркетинга персонала трудового потенциала персонала;
• Разработка системы ценностей организации в рамках стратегии
организации;
• Создание модели компетенций;
• Оценка влияния управления развитием потенциала персонала на
эффективность функционирования системы управления персоналом
организации и организации в целом;
• Анализ эффективности, подготовка рекомендаций по изменению
процесса и процедур по управлению развитием трудового потенциала
персонала;
2 Подсистема найма и учета • Обеспечение ротаций и высвобождения персонала в рамках плана по
персонала управлению развитием трудового потенциала организации;
95
3 Подсистема трудовых • Организация процедуры заседания коллегиального органа для
отношений утверждения оценок и решения спорных вопросов по оценкам;
4 Подсистема условий • Рассмотрение жалоб и претензий работников относительно процедуры
труда оценки и развития трудового потенциала персонала;
5 Подсистема развития • Разработка методологии управления развитием трудового потенциала
персонала персонала;
• Распределение ответственности между субъектами процесса по
управлению развитием трудового потенциала персонала;
• Разработка системы ценностей организации в рамках стратегии
организации;
• Создание модели компетенций;
• Контроль формирования планов результативности;
• Информирование о начале процедуры оценки;
• Оценка соответствия трудового потенциала требованиям организации:
выявление степени отклонения трудового потенциала от нормативных
значений;
• Консолидация и анализ итогов обучения;
• Формирование методологии оценки эффективности управления развитием
трудового потенциала персонала;
• Обучение руководителей процедуре оценки трудового потенциала
персонала (навыкам целеполагания, методологии оценки уровня развития
компетенций);
• Разработка методики и контроль формирования индивидуальных планов
развития работников;
• Обеспечение консультационной поддержки по формированию
индивидуальных планов развития работников;
• Планирование развития трудового потенциала организации на основании
степени его отклонения от нормативных значений;
• Утверждение плана индивидуальных мероприятий по развитию трудового
потенциала работников организации;
• Обеспечение бюджета на реализацию программ обучения и развития;
• Разработка и реализация мероприятий, направленных на развитие
трудового потенциала;
• Утверждение и организация внеплановых программ обучения и развития;
• Общий контроль процессов оценки, определения направления развития и
управления развитием трудового потенциала персонала;
• Разработка и внедрение рекомендаций по изменению процесса и процедур
по управлению развитием трудового потенциала персонала на основании
оценки его эффективности;
6 Подсистема мотивации и • Обеспечение взаимосвязи процесса по управлению развитием трудового
стимулирования потенциала с системой мотивации организации;
персонала • Прояснение преимуществ развития трудового потенциала работников для
руководителей;
• Обеспечение вовлеченности работников в процесс собственного развития;
7 Подсистема социального • Прояснение преимуществ развития трудового потенциала работников для
развития руководителей;
• Консультационное сопровождение процедуры заседания коллегиального
органа для утверждения оценок в части управления конфликтами при
решении спорных вопросов по оценкам работников;
8 Подсистема развития • Реализация структурных изменений в рамках управления развитием
оргструктур управления трудового потенциала организации;
9 Подсистема правового • Правовое обеспечение процедуры заседания коллегиального органа для
обеспечения управления утверждения оценок и решения спорных вопросов по оценкам;
персоналом
10 Подсистема • Обеспечение автоматизации процедуры оценки, формирования планов
информационного развития, координации и контроля реализации мероприятий по развитию
обеспечения управления трудового потенциала работников и организации
персоналом
96
Механизм управления развитием трудового потенциала персонала охватывает деятельность
всех подсистем службы по управлению персоналом. При этом основная часть Задач приходится
на подсистему планирования и маркетинга персонала (в части планирования и разработки основы
инструментария по управлению развитием трудового потенциала персонала во взаимосвязи со
стратегией организации, а также оценки его эффективности) и подсистему развития персонала
(разработка методологии, оценка, определение направления развития и реализация мероприятий
по управлению развитием трудового потенциала персонала). Анализируя содержание данных
функций, мы видим, что процесс управления развитием трудового потенциала персонала
значительно отличается от управления развитием персонала, несмотря на то, что является его
составной частью. Так, управление развитием персонала предполагает наличие и иных функций,
имеющих непосредственное отношение к формированию трудового потенциала, а именно:
осуществление социализации, профессиональной ориентации и трудовой адаптации персонала;
организацию профессиональной переподготовки и повышения квалификации персонала;
осуществление введения в должность новых работников и др. Таким образом, с точки зрения
функций подсистем по управлению персоналом, управление развитием трудового потенциала
является более узкой функцией по сравнению развитием персонала в целом. При этом, в
отличие от управления развитием персонала, управленческий акцент смещается с управления
квалификацией работников, на управление количественными, качественными и
структурными изменениями персонала в целом.
Возвращаясь к результатам опроса и аналитики, проведенных автором исследования
(Приложение 2), мы видим, что управление развитием трудового потенциала в финансовых
организациях, в отличие от иных отраслей экономики, имеет принципиально иной механизм в
части разделения функций по управлению развитием трудового потенциала между службой по
управлению персоналом, руководителями структурных подразделений и непосредственными
руководителями работников.
Согласно результатам опроса, роль руководителей структурных подразделений в
финансовых организациях (в отличие от иных отраслей) заключается в следующем: разработка
стратегии организации (включая ключевые требования к организационной модели поведения);
каскадирование стратегических целей организации на уровень операционных планов и планов
результативности работников; ознакомление работников с требованиями к трудовому
потенциалу, целями и задачами процедуры оценки и управления развитием; информирование
работников о порядке оценки трудового потенциала; непосредственно оценка трудового
потенциала работников; принятие решений в спорных ситуациях и утверждение оценок
работников; утверждение плана мероприятий по развитию потенциала работников; утверждение
плана мероприятий по развитию трудового потенциала организации.
97

Рис.21. Функции руководителей структурных подразделений в управлении развитием


трудового потенциала (согласно результатам опроса)

В зоне ответственности непосредственных руководителей работников, в свою очередь,


вменяются следующие функции: каскадирование операционных планов до уровня планов
результативности работников; информирование работников о порядке оценки трудового
потенциала; обеспечение участия работников в развивающих мероприятиях; оценка динамики
развития работников.

Рис.22. Функции непосредственных руководителей работников в управлении развитием


трудового потенциала (согласно результатам опроса)

Рассматривая функции по управлению развитием трудового потенциала в контексте бизнес-


процесса организации, данный механизм представляет собой реализацию следующих шагов:
98
1. Определение требований к трудовому потенциалу в соответствии со стратегией
организации. Формирование методики оценки, эталонных критериев оценки и нормативных
показателей;
2. Диагностика текущего уровня развития трудового потенциала;
3. Установление отклонения фактических значений трудового потенциала от
нормативных показателей. Планирование развития трудового потенциала;
4. Разработка программы мероприятий по развитию трудового потенциала на уровне
конкретных работников и организации в целом.
5. Реализация программы развития трудового потенциала персонала. Обеспечение
условий для реализации трудового потенциала с учетом прогноза его изменений;
6. Оценка эффективности управления развитием трудового потенциала и их
корректировка.
Представим авторскую концепцию организационного механизма по управлению развитием
трудового потенциала персонала, представляющую собой распределение функций участников
данного процесса согласно вышеперечисленным этапам в блок-схеме, приведенной на рисунке
23.
Первым шагом является определение требований к трудовому потенциалу персонала
на основании стратегии организации. Стратегический анализ всегда подразумевался как
исходный управленческий процесс, в ходе которого формируются предпосылки предстоящей
деятельности, отправные точки для выбора миссии и определения целей, а также происходит
рыночная и продуктовая ориентация организации. Организация, как и любая система, активно
взаимодействующая с внешней средой, имеет основополагающую задачу сохранения и
поддержания баланса этого взаимодействия, это возможно лишь при построении адаптивной и
адекватной окружающей среде системе управления, составной частью которой является процесс
управления развитием трудового потенциала персонала. В основе данного процесса лежит
система требований к персоналу, напрямую взаимосвязанных со стратегией организации, как
показано в параграфе 2.2.
99

Рис.23. Организационный механизм управления развитием трудового потенциала


персонала

Представим в таблице 19 детализацию нашего видения этапов формирования требований к


трудовому потенциалу на базе стратегии организации.
С учетом этапов, приведенных выше выстраивается система требований к персоналу
организации, в частности, определяются критерии оценки его трудового потенциала. Исходя из
анализа отечественной и зарубежной практики, наиболее эффективным методом формирования
требований к организации и трудовому потенциалу персонала в частности является
стратегический анализ.
100
Таблица 19
Этапы формирования требований к трудовому потенциалу персонала организации

№ Этап Вопросы для анализа Результат


1 Оценка сильных и • Какие сильные стороны можно использовать для 1. Стратегический анализ
слабых сторон реализации внешних возможностей? особенностей организации
организации • Какие сильные стороны можно использовать для и внешних условий,
Оценка внешних защиты от внешних угроз? определение требований к
возможностей и • Какие внешние возможности можно использовать организации.
угроз для нивелирования слабых сторон? 2. Определение типа
(1 раз в 3-5 лет) • Каковы основные риски (пересечения слабых сторон стратегии.
и внешних угроз)? Что можно сделать, чтобы их
избежать?
2 Стратегическая • Какую цель организация должна достичь, чтобы 3. Определение/ уточнение
цель обеспечить долгосрочную эффективность и развитие? миссии, видения,
(1 раз в 3-5 лет) ценностей организации
3 Стратегический • Как достичь поставленную цель? 4. Стратегические
план • Каким должен быть основной фокус приложения приоритеты организации
(1 раз в 3-5 лет) усилий и необходимые действия? 5. Создание/ уточнение
• Каким образом план действий приведет к модели компетенций (на
достижению поставленной цели? основе системы ценностей
• Каким должен быть персонал организации, чтобы и стратегического плана)
реализовать стратегический план?
4 Система • Какие задачи нужно решить (в части финансов, 6. Критерии оценки
сбалансированны клиентов, процессов, развития), чтобы организация эффективности
х показателей смогла достичь поставленных целей? организации (система
(1 раз в 3-5 лет) • По каким критериям будет оцениваться сбалансированных
эффективности организации? показателей)
5 Операционный • Какие цели и задачи будет решать каждое 7. Цели и задачи
план подразделение, чтобы выполнить стратегический план? подразделений;
(ежегодно) • Какие цели и задачи должен выполнить каждый 8. План
сотрудник, чтобы выполнить цели и задачи результативности
подразделения? работников
• Каким должен быть каждый сотрудник, чтобы 9. Профессиональные
выполнить свои цели и задачи? требования

Стратегические сессии (сессии стратегического планирования и развития бизнеса) – это


форма групповой работы управленческой команды по выработке и принятию стратегических
решений, определяющих будущее организации на ближайшие 3-7 лет. Этапы проведения сессий
различаются в зависимости от методических подходов, однако алгоритм проведения имеет много
общего. Представим основные особенности метода стратегической сессии в таблице 20.
Цель стратегического анализа: получить информацию о тех областях, которые могут
серьезно повлиять на успех реализации стратегических целей организации, он является основой
для принятия решений: какие внешние угрозы необходимо преодолеть, какие сильные стороны
необходимо укрепить, какие внешние возможности можно использовать, какие внутренние
слабые стороны необходимо усилить. С точки зрения трудового потенциала организации, этот
этап помогает получить достоверную информацию о том, в каком состоянии находится персонал
организации, выявить основные проблемы в области персонала и определить какие внешние
возможности организация может использовать для формирования и развития трудового
потенциала до необходимого уровня. Базовые требования к уровню трудового потенциала
101
персонала для достижения миссии и реализации видения организации формируются на этапе
стратегической цели в виде системы ценностей организации, показывающей, в каком
направлении необходимо развивать персонал, чтобы обеспечить реализацию стратегии
организации. На этапе стратегического плана ценности организации декомпозируются в модель
компетенций. В свою очередь, на базе стратегического плана создается операционный план и, в
частности, план результативности каждого работника, а также уточняются требования к его
профессиональным знаниям, умениям и навыкам.

Таблица 20
Особенности метода стратегической сессии на примере формирования требований к
трудовому потенциалу персонала

Составляющие Характеристика составляющих метода


метода
Цели • Уточнить стратегические цели организации и сформулировать идеи для их
достижения;
• Сформировать единое стратегическое видение направлений развития у руководителей
разного уровня и направлений;
• Мобилизовать и мотивировать команду на решение стратегических задач;
• Повысить качество стратегического анализа и стимулировать выработку
стратегических альтернатив;
• Максимально учесть интересы всех заинтересованных групп при разработке
стратегии организации;
• Помочь руководителям выделить из большого количества целей главные и
сконцентрировать силы на их достижении
Методы проведения Презентации, подготовленные структурированные интервью, совещания,
анкетирование, анализ документации, доклады по определенным темам, методы
коллективной работы (мозговые штурмы, групповая дискуссия, работа в малых
группах, др.), маркетинговые методы, методы стратегического анализа и планирования,
бизнес-симуляции, др.
Размер группы 8-12 человек
Состав группы Руководители высшего и среднего звена, директор по персоналу
Длительность 4-5 дней в условиях «полного погружения» и отрыва от текущей деятельности
Режим работы 4-12 часов в день
Периодичность Под задачу либо на регулярной основе
Методическое В виде коротких вводных или итоговых семинаров (длительностью 15-20 минут) для
сопровождение каждой из практических тем
Этапы реализации 1. Создание организационных предпосылок (формирование функций и состава
руководства проекта, определение рабочей группы)
2. Методические семинары
3. Проведение стратегического анализа
4. Разработка/ уточнение миссии, видения, ценностей
5. Определение стратегической цели и стратегического плана
6. Создание/уточнение модели компетенций
7. Формирование системы сбалансированных показателей
8. Фиксация в документе «Стратегический план/ план развития»

Рассмотрим более подробно этап создания/ уточнения модели компетенций, как


составляющего этапа стратегического планирования и этап формирования плана
результативности работников, как составляющей части операционного плана организации.
102
Первым этапом на пути формирования/ уточнения модели компетенций является создание/
корректировка системы ценностей организации, то есть совокупности разделяемых
руководством организации принципов, являющихся основой стиля поведения и принятия
решений как внутри организации, так и с заинтересованными внешними сторонами. Представим
путь формирования системы ценностей на рисунке 24.

Рис.24. Этапы формирования системы ценностей

На первом этапе руководитель проекта по разработке системы ценностей (зачастую


директор по персоналу либо его представитель, в ряде случаев – сторонняя организация, но в
присутствии директора по персоналу) формирует рабочую группу по разработке системы
ценностей. В состав рабочей группы мы рекомендуем включать: руководителя организации;
заместителей руководителя организации (руководителей высшего звена) по производству,
финансам, маркетингу, сбыту, персоналу и т.д.; ключевых руководителей среднего звена,
экспертов по управлению развитием трудового потенциала персонала. Состав группы может
меняться. Так как весь процесс предполагает последовательность шагов, целесообразно для
каждого шага формировать свою экспертную группу, оставляя неизменным «ядро»:
руководителей высшего звена и эксперта по ведению процесса. Доминирующая роль в создании
системы ценностей отводится высшему руководству. Задача руководителя проекта:
сформировать рабочую группу, принимающих решение на уровне стратегии организации,
прояснить назначение системы ценностей, обеспечить их понимание и рабочий настрой.
103
На втором этапе с помощью ряда вопросов в формате интервью руководитель проекта
выявляет видение основных ценностей и приоритетов со стороны руководителя организации,
которое станет основой для создания системы ценностей. Мы предлагаем следующие вопросы
для проведения интервью:
1. Какой должна быть организация, по Вашему мнению, чтобы быть эффективной в
текущих условиях внешнего рынка, потребностей клиентов и внутренних особенностей
организации?
2. Какие задачи стоят перед организацией?
3. Каким должны видеть организацию сотрудники, клиенты, партнеры?
4. На что Вы смотрите, когда принимаете на работу новых сотрудников?
5. Что в организации считается недопустимым?
6. Какое поведение работников поощряется и приветствуется?
На основании ответов руководителя организации руководитель проекта формирует
предварительный список ценностей и их краткое описание. Предварительный список
обсуждается с руководителями высшего звена, где проходит корректировку с учетом видения
расширенного круга лиц, принимающих решение с учетом знания миссии и видения
организации.
В процессе разработки ценностей важно придерживаться следующих ключевых аспектов:
 Ценности должны соответствовать целям и стратегии организации, определять
особенности бизнеса организации, дифференцировать ее, а не быть «общепринятыми»;
 Ценности должны соответствовать текущей ситуации как внутри, так и вовне
организации, в том числе актуальным потребностям клиентов;
 С ценностями должны быть согласны все участники рабочей группы, глубоко понимая
их смысл и соотнося между собой;
 Участники рабочей группы не должны путать личные, этические, глубинные ценности
конкретного человека и ценности, которые разрабатываются для организации.
На основании доработанного списка, руководитель проекта по разработке системы
ценностей проводит общую сессию либо ряд отдельных сессий с ключевыми руководителями
среднего звена для прояснения единого понимания смысла ценностей, уточнения формулировок
и расшифровки их содержания. В процессе определения формулировок важно избегать
следующих ошибок:
 В качестве ценностей принимаются «общие» определения, не дающие конкретики
(например, «ответственность» и «профессионализм»);
104
 Ценности описаны не точно, не обеспечено их однозначное понимание (например, под
понятием «лидерство» может подразумеваться харизма, обаяние и воодушевление, либо ум,
экспертиза и видение, либо целеустремленность, трудолюбие, инновационность);
 Ценности не отделяют поведение, соответствующее ценности от поведения, не
соответствующего ей (так, например, инновации можно трактовать как «готовы к новому», а
можно: «мы постоянно ставим под сомнение традиционный образ мыслей и разрабатываем
новые решения для удовлетворения требований наших клиентов»)
Созданная согласно приведенной выше методологии система ценностей будет являться
наиболее корректной основой для разработки модели компетенций организации, поскольку
ее содержание будет максимально соответствовать миссии и видению организации, а стратегия
организации (значит каскадированные цели и задачи работников) будут определяться на
основании принципов, заложенных в систему ценностей. Таким образом, модель компетенций,
фактически, будет являться детализацией системы ценностей до уровня конкретных измеримых
индикаторов принятого в организации поведения, отвечающего требованиям, транслируемым со
стороны высшего руководства.
Процесс создания модели компетенций представлен на рисунке 25, он схож с методологией
разработки системы ценностей за исключением ряда особенностей.

Рис.25. Этапы формирования модели компетенций

Согласно схеме, на первом этапе руководитель проекта по созданию модели компетенций


формирует рабочую группу, проясняет им назначение модели компетенций. Состав рабочей
группы мы рекомендуем сохранить, расширив число представителей из числа руководителей
среднего и нижнего звена, которые будут задействованы на этапе рабочих встреч. В качестве
105
участников рабочих встреч предпочтительно привлекать сотрудников, успешно работающих в
организации не менее одного года, показывающих высокие результаты, разделяющих систему
ценностей организации и проявляющих соответствующие ей действия в ежедневной практике.
Второй этап проводится в формате стратегической сессии при помощи метода модерации
(управляемого обсуждения, направленного на принятие решений) с элементами мозгового
штурма (метода активного поиска и принятия нестандартных решений), которую проводит
руководитель проекта (либо ведущий с методологической поддержкой руководителя проекта)
при участии привлеченных фасилитаторов (то есть профессиональных участников обсуждения,
организующих процесс групповой работы, тем самым обеспечивая прояснение и достижение
группой поставленных целей, повышая эффективность групповой работы, вовлеченность и
заинтересованность участников, раскрытие их потенциала). Данная модерация представляет
собой следующую последовательность упражнений:
1. Для выполнения заданий участникам комиссии необходимо разбиться на 4 группы, в
каждую из которых должны войти представители разных подразделений и уровней управления.
Фасилитаторами обсуждения в группе и помощниками ведущего являются представители
службы по управлению персоналом, подготовленные к мероприятию предварительно.
2. Каждому участнику при помощи «Листа профилирования модели компетенций»,
приведенного в Приложении 4, необходимо самостоятельно выбрать среди предложенных
компетенций наиболее важные и наименее важные для всех работников организации в
соответствии с системой ценностей организации.
3. По окончании индивидуальной работы, на основании результатов опроса всех
участников комиссии, ведущий совместно с модераторами подсчитывает баллы (где
характеристика «Критически важен» равна 1 баллу, «Менее важен» равна 0 баллов, «Не важен»
равна -1 баллу), выводя рейтинг ключевых компетенций для каждого уровня управления в
геометрической прогрессии от большего к меньшему согласно результатам подсчета.
4. С помощью модераторов в процессе совместного обсуждения всей целевой аудитории,
участники принимают решение о названиях (формулировках) единых для всех четырех уровней
управления компетенциях в соответствии с системой ценностей организации.
5. По окончании индивидуальной работы ведущий распределяет уровни модели
компетенций (руководитель высшего звена, руководитель среднего звена, руководитель нижнего
звена, специалист) по четырем группам. Путем внутригруппового обсуждения в формате
«мозгового штурма» участники группы принимают решение относительно того, какие навыки
являются ключевыми для определенного уровня должности, который достается каждой группе.
6. Группы презентуют полученный результат. По окончании каждой презентации ведущий
организует общее обсуждение, когда каждая группа может дополнить, либо скорректировать
106
перечень навыков – индикаторов поведения для компетенций на соответствующем уровне
управления.
Вопросами, помогающими принять решение относительно списка компетенций могут быть:
 Какими приоритетными качествами, особенностями поведения, по Вашему мнению,
должны обладать сотрудники организации для реализации стратегии, эффективного
достижения результатов и слаженной работы организации? Приведите примеры
конкретных ситуаций.
 Каковы особенности организации? Чем отличаются качества, требуемые от работников
нашей компании по сравнению с другими организациями?
 Каким образом эти качества соотносятся с системой ценностей организации?
 Какие компетенции следует оставить в единой модели компетенций, учитывая, что
нужны всего 7-12 компетенций?
Приведем пример дополнительных вопросов, проясняющих требования к компетенциям
определенного уровня должности:
 Какими навыками должен обладать работник на соответствующем уровне должности:
руководитель высшего звена, руководитель среднего звена, руководитель нижнего
звена, специалист?
 Каковы стратегические задачи для данного уровня работников?
 Каковы полномочия, уровень принятия решений?
 Каковы ожидания от работника данного уровня, каких результатов ему необходимо
добиться?
 Какие навыки являются ключевыми для данного уровня должности?
 Какие препятствия существуют для эффективной работы?
 Что отличает тех, кто эффективно справляется со своими обязанностями?
 Насколько часто встречаются сотрудники с такими компетенциями?
 Насколько сотрудник, обладающий такими компетенциями будет способен к развитию?
Насколько существенное значение в данном случае имеют трудности для развития?
 Какие качества следует добавить, удалить, защищать? Почему? Каковы основания?
 По каким параметрам модель оказывается выше/ниже или на том же уровне по
сравнению с требованиями, предъявляемыми на предыдущем/следующем уровне
управления?
На основе результатов работы, полученных в процессе стратегической сессии,
руководитель проекта по разработке модели компетенций совместно с сотрудниками службы по
107
управлению персоналом формулируют содержание компетенций для каждого уровня управления
модели компетенций.
Готовая модель компетенций проходит дополнительное утверждение посредством рабочих
встреч с группами руководителей среднего и нижнего звена, а процессе которых представители
службы по управлению персоналом уточняют понимание ее содержания и прозрачность
формулировок в модели компетенций и корректируют их.
Целевым назначением системы ценностей и модели компетенций в организации является:
формирование корпоративной культуры; фокусировка на стратегии организации; описание
основных принципов эффективного поведения в организации; формирование согласованной
команды; критерии оценки и/или основа для разработки критериев оценки при подборе,
расстановке кадров, развитии персонала; коммуникация ожиданий руководящего состава от
работников; управление действиями работников без прямого руководства.
Система ценностей и модель компетенций, как часть стратегии, являются долгосрочным
достаточно стабильным инструментом и требуют обновления только в случае существенного
изменения условий организации, а значит и необходимости преобразования стратегии в целом.
Напротив, операционный план организации и план результативности работников как его
составная часть, являются краткосрочными, ориентированными на текущие условия и
подверженными периодическим обновлениям.
Основой плана результативности является операционный план подразделения, который
базируется на стратегическом плане и системе сбалансированных показателей.
На основании миссии, видения и ценностей компании в формате стратегических сессий
руководство организации:
Во-первых, формирует стратегическую цель – кратко сформулированный стратегический
приоритет, который является основой для разработки базовых направлений стратегии
организации и плана деятельности подразделений.
Во-вторых, выделяются стратегические факторы (видение в ключевой области) –
неотложные стратегические задачи, требующие первоочередного решения.
В-третьих, устанавливается стратегический план (основные инициативы), который
формируется в соответствии с миссией, видением, ценностями и стратегической целью
организации. Стратегический план служит основой для определения осевых ориентиров и
стратегий. Они каскадируются – это значит, что, исходя из стратегических приоритетов
компании, разрабатываются стратегические, а затем и операционные планы для каждого
подразделения, в последствии, каждого работника.
В состав стратегии входят: миссия, видение, ценности, стратегические цели, стратегия их
достижения, ключевые параметры оценки достижения целей (в том числе критерии и единицы
108
измерения), модель компетенций сотрудников всех уровней (как эталон эффективного
поведения), расчет необходимых для стратегического развития ресурсов (финансовых,
человеческих, материальных и т. д.).
Формирование стратегического плана и каскадирование стратегических приоритетов до
уровня непосредственных исполнителей – исходный пункт разработки системы
сбалансированных показателей. Для мониторинга достижения поставленных целей следует
установить ключевые показатели – индикаторы, которые демонстрируют прогресс в выполнении
определенных задач. Показатели обязательно должны быть представлены в виде конкретных
цифр (сумм прибыли/ оборота, процентов роста, количества рекламаций, числа новых клиентов
и т. п.) Таким образом, достигнутые по окончании отчетного периода результаты будут
сравниваться с контрольными цифрами, что позволит оценить разработанную стратегию –
убедиться в правильности (или ошибочности) действий и мероприятий, выбранных для
достижения целей. Эффективность мероприятий по достижению цели оценивается в четырех
направлениях («перспективах»):
1. Финансы: структура доходов, структура издержек, норма прибыльности, др.;
2. Клиенты: территория, сегменты клиентов, конкуренты, каналы сбыта, отношения с
клиентами, ценностное предложение, др.;
3. Бизнес-процессы: виды деятельности, ключевые ресурсы, партнеры, ценностное
предложение (продукт/услуга), маркетинг, др.;
4. Развитие: инфраструктура (основные средства, технологии, интеллектуальная
собственность), персонал (трудовой потенциал, корпоративная культура, мотивация,
организационная структура), др.
Результатом стратегического планирования является карта сбалансированных показателей,
как план действий, и система сбалансированных показателей – критерии оценки эффективности
деятельности организации. Приведем пример карты сбалансированных показателей, как
результата планирования стратегии организации, на рисунке 26.
Ответственность за разработку и внедрение стратегии организации возлагается на
руководителя организации.
Стратегия организации, в целом, и система сбалансированных показателей, в частности,
являются основой для формирования операционных планов подразделений. Наглядный пример
фрагмента операционного плана приведен в Приложении 5. Так, например, цель
«Информирование клиентов о новой линейке услуг» гипотетического плана Департамента
обслуживания» является составляющей частью стратегического приоритета «Обеспечить
прозрачность и удобство линейки предложений».
109
План результативности, в свою очередь, представляет собой трансляцию операционного
плана на каждого работника подразделения. Так, например, задачи, входящие в цель
«Информирование клиентов о новой линейке услуг» (например, «Информирование ключевых
клиентов»: проведены встречи со 100% клиентов из сегмента «ключевые клиенты» до 01.03.2012)
транслируются на сотрудников подразделений путем распределения клиентской базы на
работников, отвечающих за данный функционал. Олицетворением такого примера
каскадирования является план результативности гипотетической Умновой Е.Н., приведенный в
параграфе 2.2 (рисунок 16), где одной из задач работника является «Провести 10 встреч с
клиентами в период с 01.01.2012 по 01.03.2012».

Рис.26. Карта сбалансированных показателей

Постановка целей работникам осуществляется ежегодно по факту формирования


операционного плана подразделений.
Участниками процесса формирования плана результативности являются: работник, его
непосредственный и вышестоящий руководители. В процессе диалога по постановке целей
непосредственный руководитель обсуждает с работником предстоящие индивидуальные цели
для сотрудника на текущий год, приоритетные направления деятельности подразделения и
проекты подразделения из числа стратегических приоритетов, напрямую взаимосвязанные с
110
поставленными задачами. Руководитель сообщает сотруднику, каким образом будет
осуществляться оценка результатов, каковы показатели оценки результатов, получает
подтверждение работника о готовности выполнять поставленные цели. По окончании диалога,
руководитель оформляет «План результативности работника», вышестоящий руководитель
согласует поставленные цели.
Согласование поставленных целей осуществляется на двух уровнях:
 для сотрудников с линейным подчинением, цели согласовывают непосредственный и
вышестоящий руководители;
 для сотрудников, имеющих функционального руководителя или со-руководителя в
отдельной части функционала, цели согласовываются непосредственным руководителем и
функциональным руководителем или со-руководителем.
Ответственность за формирование плана результативности персонала возлагается на
линейных руководителей соответствующих подразделений, непосредственно подготовкой
планов результативности работников занимаются руководителей среднего и нижнего звена, то
есть непосредственные руководители сотрудников. Ответственность за реализацию
планирования и методическую поддержку несет директор по персоналу, консультационную
поддержку оказывают эксперты в области управления результативностью работников.
Данная методология формирования критериев оценки трудового потенциала персонала (как
модели компетенций, так и плана результативности) позволяет не только создать прямую
взаимосвязь критериев оценки с целями и задачами организации, а значит – обеспечить
достижение эффективности организации, но и получить конкретные измеримые показатели,
напрямую или путем каскадирования отраженные в системе сбалансированных показателей
организации.
Второй шаг управления развитием трудового потенциала персонала - диагностика
сложившегося уровня трудового потенциала организации с целью определения направлений
его развития на определенный отчетный период в соответствии со стратегическими
приоритетами организации.
Оценка трудового потенциала работников осуществляется на периодической основе путем
анализа его отдельных структурных элементов (уровня результативности и поведения работника
согласно модели компетенций) в соответствии с методикой, приведенной в параграфе 2.2.
Относительно сроков проведения процедуры оценки, мы рекомендуем совместить ее с этапом
контроля выполнения операционных планов эффективности по окончании отчетного года, таким
образом осуществляя оценку трудового потенциала персонала на ежегодной основе. Оценка
трудового потенциала также может осуществляться раз в полугодие или раз в квартал с целью
111
предоставления возможности своевременной корректировки поведения и результативности
работников, обеспечения прироста их эффективности.
Оценке трудового потенциала, по нашему мнению, должны подлежать все работники,
исполняющие трудовые обязанности в организации не менее трех месяцев на момент окончания
отчетного периода. Постановку целей, подписание оценочных форм и консолидацию сводных
оценочных файлов мы рекомендуем осуществлять с помощью автоматизированной электронной
системы, тем самым обеспечив прозрачность оценок и простоту обработки результатов оценки.
Приведем краткое описание процесса оценки трудового потенциала в таблице 21.
Ответственным за разработку методики оценки является директор по персоналу, ответственным
за проведение оценки трудового потенциала является непосредственный руководитель, который
и осуществляет оценку работника. Если непосредственный руководитель работает в данной
должности на момент окончания отчетного периода менее 3-х месяцев, оценку работника
рекомендуется проводить вышестоящему руководителю. В случае, если работник имеет двойное
подчинение, в оценке работника может принять участие функциональный руководитель (по
своей инициативе, инициативе работника или непосредственного руководителя).

Таблица 21
Этапы процесса оценки трудового потенциала персонала

№ Этап Срок Процесс Ответственный Участники


1 Информирование 7 дней • Утверждение Приказа о запуске оценки Директор по Руководители
руководителей и • Подготовка/ обучение руководителей персоналу структурных
работников о • Предоставление инструкций, шаблонов подразделений
начале оценки для оценки/ доступов в
автоматизированную систему
2 Подготовка 7 дней • Информирование работников о порядке Руководители Все работники
руководителя и проведения оценки структурных
работника ко • Самооценка работников подразделений
встрече • Анализ и корректировка оценок со
стороны руководителей
3 Встреча 14 • Обсуждение результатов оценки, Руководители Все работники
руководителя и дней обратная связь структурных
работника по • Заполнение оценочной формы подразделений
оценке
4 Утверждение 7 дней • Принятие решений об окончательных Директор по • Руководитель
оценок на оценках трудового потенциала персоналу организации
заседании работников • Руководители
коллегиального высшего звена
органа
5 Уведомление 3 дня • Информирование работников о Руководители Все работники
работника об полученной оценке структурных
утвержденной • Подписание оценочных форм подразделений
оценке

На подготовительном этапе сотрудники службы по управлению персоналом обеспечивают


информирование руководителей подразделений о порядке оценки, сроках, форах и методологии
112
оценки, проводят необходимое обучение. В свою очередь руководители подразделений
обеспечивают подготовку к оценке своих подчиненных. При этом общую вводную информацию
в формате приказа о проведении оценки и соответствующего регламента процедуры
рекомендуется держать в открытом доступе для всех сотрудников (например, с помощью
внутренней информационной интранет-системы).
По факту инициации оценки, сотрудники самостоятельно заполняют оценочные формы,
указывая их видение результатов и уровня развития компетенций согласно требованиям модели
компетенций, готовят примеры поведения, подкрепляющие их видение. После окончания
заполнения форм, работники направляют их руководителю, подтверждая тем самым свою
готовность к встрече по оценке.
Руководители анализируют оценочные формы, заполненные работниками, выставляют
оценки со своей стороны в соответствии с реальными результатами и опытом взаимодействия с
работником в процессе всего отчетного периода. Если в оценке работника принимает участие
функциональный руководитель, он также может заполнить оценочную форму работника.
Заполненную оценочную форму функциональный руководитель отправляет непосредственному
руководителю. В процессе заполнения оценочных форм руководители дополнительно готовят
расширенные устные комментарии по деятельности работников за оцениваемый период,
рекомендации по улучшению деятельности в последующем периоде и развитию компетенций.
Следующим этапом является встреча руководителя с подчиненным работником, в процессе
которой проходит обсуждение достигнутых результатов за год, руководитель дает обратную
связь сотруднику об уровне развития компетенций, «областях развития», необходимых
действиях, направленных на повышение эффективности работника. В ходе (и/или по окончании)
встречи руководитель может вносить новые комментарии в оценочную форму работника.
Мы рекомендуем придерживаться следующих принципов обратной связи в процессе
общения руководителя:
 Обсуждается поведение, действия работника, а не его личность;
 Разговор проводится по определенной схеме: самооценка работника, обратная связь
руководителя (поведение, последствия, ощущения), оценка, договоренность о будущих
изменениях в поведении;
 Указываются конкретные аспекты поведения с примерами;
 Обозначаются последствия того или иного вида поведения для работника,
подразделения и организации в целом;
 В случае корректирующей обратной связи показываются альтернативные формы
поведения;
113
 Задача руководителя: показать образ «успешного поведения» и «зоны развития»,
обеспечить мотивацию работника на развитие.
Если в оценке работника принимает участие функциональный руководитель (как после
предварительного заполнения оценочной формы, так и без него), его комментарии, высказанные
в ходе встречи по оценке, фиксируются в оценочной форме работника непосредственным
руководителем или самим функциональным руководителем. Во встрече по оценке по инициативе
Работника, его непосредственного Руководителя или по собственной инициативе также может
принять участие директор по персоналу, либо делегированный им сотрудник службы по
управлению персоналом. В этом случае инициатор предварительно оговаривает со всеми
участниками цель и роль участия директора по персоналу как методического помощника
участника оценки.
После встречи непосредственный руководитель вносит в оценочную форму работника
скорректированные оценки (если корректировки возникли), по результатам которых
формируется интегральная оценка, а также ключевые комментарии участников, возникшие в
ходе встречи и предварительные рекомендации по развитию. Если непосредственный и
функциональный руководители не пришли к единому мнению по оценке работника, результаты
фиксируются в комментариях к оценочной форме (или вышестоящий руководитель привлекается
к встрече) и вопрос выносится на решение вышестоящего руководителя. В случае разногласий
между работником и непосредственным руководителем к оценке работника также привлекается
вышестоящий руководитель. Если соглашение не достигнуто и в этом случае, работник может
направить заполненный всеми участниками оценочный файл директору по персоналу с просьбой
вынести данную ситуацию на рассмотрение коллегиального органа. Директор по персоналу
консолидирует обращения работников и инициирует рассмотрение всех подобных ситуаций на
заседании коллегиального органа.
По итогам встреч с работниками непосредственный руководитель выносит
предварительные оценки своих работников на рассмотрение коллегиального органа.
Итоговое решение об оценке трудового потенциала работников принимается на заседании
коллегиального органа. Целями заседания коллегиального органа являются:
1. Принятие решения по итоговым оценкам трудового потенциала работников за
оцениваемый период,
2. Рассмотрение спорных оценок и конфликтных вопросов, вынесенных на коллегиальный
орган руководителями или/и работниками;
3. Утверждение выполнения квот на оценки.
В состав коллегиального органа входят: руководитель организации (в качестве
председателя коллегиального органа), директор по персоналу (в качестве методолога),
114
руководители высшего звена организации (в качестве членов комиссии), непосредственные либо
вышестоящие руководители (в качестве участника процедуры спорной оценки).
Коллегиальный орган может, как подтвердить оценку непосредственного руководителя, так
и изменить ее. Оценка, утвержденная коллегиальным органом, доводится до непосредственного
руководителя работника (или руководителя, проводившего оценку). Решение коллегиального
органа принимается большинством голосов и является рекомендательным, право решающего
голоса принадлежит председателю коллегиального органа. Оценка, принятая по результатам
заседания коллегиального органа, считается окончательной. Итоги заседания коллегиального
органа утверждаются Протоколом.
Ответственность за информирование сотрудников об окончательных оценках возлагается
на непосредственных руководителей работников. По факту информирования руководитель и
работник приходят к согласию об оценке, оговаривают предварительные рекомендации по
развитию и подписывают оценочную форму.
По результатам оценки целесообразно материально поощрить сотрудников, получивших
наивысшие баллы, либо всех сотрудников (за исключением низшей оценки) пропорционально их
заслугам, то есть распределению оценок.
Третий шаг управления развитием трудового потенциала персонала – установление
степени отклонения трудового потенциала от требуемых значений и планирование
развития трудового потенциала на основании полученных результатов;
Данный шаг состоит из двух этапов: во-первых, планирования индивидуального развития
трудового потенциала работников, во-вторых, планирование развития трудового потенциала
организации.
Планирование развития трудового потенциала (в соответствии с теоретическими основами,
приведенными в параграфе 1.2) фактически осуществляется в трех возможных направлениях:
количественные, качественные и структурные изменения. Определение направления развития
трудового потенциала работников и организации в целом осуществляется на этапе формирования
операционных планов организации на год, тем самым учитывая особенности функционала
организации, подразделений и каждого работника в предстоящем временном периоде. Задачи
развития трудового потенциала организации, в свою очередь, становятся составляющим звеном
операционного плана службы по управлению персоналом. Ответственным за планирование
развития работников возлагается на руководителей структурных подразделений, за
планирование развития трудового потенциала организации – директор по персоналу.
Планирование развития трудового потенциала работников осуществляется исходя из
фактических показателей оценки результативности и уровня развития компетенций работника
по окончании процедуры оценки.
115
Процедура постановки целей выглядит следующим образом:
1. На основании операционного плана и результатов оценки, непосредственный
руководитель определяет соответствие трудового потенциала работника требованиям
предстоящего функционала, формирует план результативности работника и предварительные
цели по развитию;
2. Работник готовит к встрече с Руководителем свои комментарии, вопросы, видение
дальнейшего развития карьеры, обратную связь для руководителя и предложения по повышению
собственной эффективности, качества взаимодействия с руководителем в будущем, пр.;
3. В процессе встречи со своим подчиненным, непосредственный руководитель на
основании результатов оценки, полученной ранее, путем совместного обсуждения определяет
причины соответствующих результатов;
4. Непосредственный руководитель сообщает о целях и задачах работника на предстоящий
отчетный период, озвучивает план результативности работника, спрашивает, в чем работник
испытывает затруднения;
5. На основании плана результативности, в совместном обсуждении непосредственный
руководитель и работник выбирают 2-3 цели по развитию, вносит в форму индивидуального
плана развития, приведенную в Приложении 6;
6. Путем совместного обсуждения непосредственный руководитель и работник
определяют необходимые методы и ресурсы, необходимые для развития.
7. Непосредственный руководитель проясняет понимание целей развития, их значимости и
способов их достижения со стороны работника, а также готовности их реализовать.
В качестве методологии определения направления развития трудового потенциала
конкретных работников мы предлагаем опираться на схему, приведенную на рисунке 27.

Рис.27. Направления развития трудового потенциала работника по результатам оценки


трудового потенциала
116
Таким образом, если оценка работника представляет собой следующие показатели:
1. Уровень результативности ниже 100% и уровень развития компетенций ниже 50%,
необходимо обеспечить ротацию либо замену работника. В случае, если сотрудник показал
низкий результат в связи с объективными причинами (адаптация к новой должности либо
функционалу, выход из длительного отпуска, др.) рекомендовано спланировать шаги по
повышению результативности и развитию компетенций, обеспечив прохождение учебных
мероприятий и поддержку наставника, затем провести повторную оценку по истечении срока,
отведенного на исправление результатов (три либо шесть месяцев).
2. Уровень результативности ниже 100% и уровень компетенций выше 50%, необходимо
обеспечить мотивационную поддержку и профессиональное обучение.
3. Уровень результативности равен 100%, уровень развития компетенций в промежутке от
41% до 60%, необходимо выявить компетенции, профессиональные знания и навыки, требующие
развития, обеспечить обучение либо ротацию работника.
4. Уровень результативности выше 100%, уровень компетенций ниже 50%, необходимо
выявить приоритетные компетенции, требующие развития и обеспечить прохождение
интенсивной программы обучения.
5. Уровень результативности выше 100% и уровень компетенций выше 50%, необходимо
рассмотреть возможность планирования карьерного развития работника и его последующего
служебно-профессионального продвижения.
Планирование развития трудового потенциала организации определяется на основании
совокупности результатов оценки трудового потенциала работников.
В качестве нормативных значений, согласно которым трудовой потенциал соответствует
требованиям организации, мы предлагаем использовать следующие показатели (в соответствии
с методологией, приведенной в параграфе 2.2):
1. Среднее значение уровня результативности персонала равное 100%, то есть
фактическое выполнение поставленных сотрудникам целей в среднем по организации;
2. Уровень развития компетенций работников выше 60%, то есть достижение в
усредненном значении требуемых норм поведения работников как эталона эффективной
деятельности на пути достижения поставленных целей.
3. Распределение квот оценок работников в соответствии с процентным соотношением:
50% сотрудников соответствуют ожиданиям, 25% – превышают ожидания, 25% - ниже
ожиданий.
Однако, как мы отметили ранее, вопрос нормативных показателей (распределения квот)
является недостаточно исследованным, в связи с чем, мы подчеркиваем, что значения данных
показателей является условным и требует множественной апробации.
117
Итак, если уровень трудового потенциала организации ниже, либо существенно ниже
требуемых значений, необходимо обеспечить его развитие. Базовые методические рекомендации
по определению направления развития трудового потенциала организации и реализации
соответствующих мероприятий приведены в таблице 22.

Таблица 22
Рекомендации по развитию трудового потенциала организации на основании
результатов оценки

Результаты Результативность Результативность 100% Результативность >100%


оценки <100%
Компетенции Структурные изменения Структурные изменения ТП Качественные изменения
0-20% (расстановка и высвобождение (расстановка и высвобождение (целевые программы развития
неэффективного персонала) и персонала, не компетенций); структурные
формирование ТП (набор соответствующего модели изменения (ротация и
персонала); качественные компетенций); качественные высвобождение персонала, не
изменения (целевые программы изменения (целевые соответствующего модели
профессионального обучения и программы развития компетенций); устранение
развития компетенций); компетенций) дефектов процедуры оценки и
устранение дефектов процедуры программы управления
оценки и программы управления развитием ТП
развитием ТП
Компетенции Структурные изменения Качественные изменения Качественные изменения
21-40% (расстановка и высвобождение (целевые программы развития (целевые и индивидуальные
неэффективного персонала), компетенций, программы развития
количественные и качественные профессиональное обучение) компетенций)
изменения (повышение
результативности за счет целевых
программ профессионального
обучения и развития
компетенций)
Компетенции Структурные изменения Качественные изменения Количественные изменения
41-60% (расстановка и высвобождение (целевые и индивидуальные (повышение требований к
персонала неэффективного программы развития уровню результативности),
персонала), количественные и компетенций, качественные изменения
качественные изменения (за счет профессиональное обучение) (целевые и индивидуальные
целевых и индивидуальных программы развития
программ профессионального компетенций)
обучения и развития
компетенций)
Компетенции Количественные изменения Структурные изменения Количественные изменения
61-80% (повышение результативности за (ротация персонала), (повышение требований к
счет профессионального количественные изменения уровню результативности),
развития, усиления системы (повышение требований к структурные изменения
мотивации) уровню результативности, (служебно-профессиональное
профессиональное обучение)
продвижение, оптимизация
численности персонала)
Компетенции Количественные и качественные Структурные изменения Структурные изменения
81-100% изменения (повышение (ротация), количественные (ротация, оптимизация
эффективности за счет мотивации изменения (повышение численности персонала);
и целевых профессионального требований к уровню выявление и устранение
развития), структурные результативности, дефектов системы оценки
изменения (ротация), устранение профессиональное обучение), персонала
дефектов процедуры оценки устранение дефектов
процедуры оценки
118
Как правило, причинами низкой результативности работников могут быть: дефекты
системы целеполагания (завышенные, недостижимые требования по отношению к работникам
либо непрозрачность поставленных целей и критериев оценки); недостаток численности
персонала; недостаточный уровень профессиональной подготовки работников; отсутствие либо
неэффективность системы мотивации; низкий уровень трудового потенциала работников. В свою
очередь, низкий уровень развития компетенций может быть обусловлен: недостаточной
трансляцией или непрозрачностью (возможно некорректностью) требований корпоративной
культуры (системы ценностей, модели компетенций); отсутствием либо некорректным
планированием программ развития компетенций; низким качеством управленческого состава;
низким уровнем трудового потенциала работников. Мероприятия, направленные на развитие
трудового потенциала персонала организации, должны обеспечить выявление и устранение
причины недостаточного уровня результативности и развития компетенций, проведения
целенаправленной систематической работы по их повышению, обеспечению мотивации
работников на развитие.
Напротив, высокие показатели (в особенности по двум критериям оценки) могут выступать
в качестве индикаторов некорректных требований, признаков дефекта системы оценки
персонала, устранить которые возможно путем корректировки содержания модели компетенций,
скрупулезной проверки качества системы целеполагания. Еще одна причина завышенных
результатов – избыточная численность или качество персонала, что, в свою очередь, требует
проведения мероприятий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов.
Такими же признаками обладают критично низкие показатели результативности и уровня
развития компетенций одновременно. Наличие такой проблемы требует аудита всего процесса
управления развитием трудового потенциала: начиная от оценки его эффективности, заканчивая
проверкой корректности процедуры на каждом этапе его реализации. В случае, если по
результатам аудита определено, что процесс корректен, необходимо обеспечить обновление
кадрового состава организации путем ротации персонала, замены и увольнения
низкопотенциальных работников, в особенности – руководящего состава.
В конечном итоге, важно понимать, что потребность в развитии персонала определяется не
только результатами оценки, но и мотивацией самих сотрудников, их профессиональным
выбором. Мотивация работников на развитие, готовность достигать поставленных целей и
применять полученные знания и навыки на практике являются основой его эффективности,
обеспечить которое возможно путем взаимосвязи процесса оценки и развития трудового
потенциала персонала с системой материальной мотивации организации (в переменной части
трудового дохода).
119
Четвертый этап управления развитием трудового потенциала – разработка комплекса
мероприятий, направленных на развитие трудового потенциала с учетом результатов оценки
и требований стратегии организации.
Кадровые технологии в современных системах управления персоналом, позволяют
создавать условия для индивидуального развития трудового потенциала работников и
организации в целом. Приведем краткую характеристику методов развития квалификационной и
личностной составляющей трудового потенциала персонала в таблице 23. [155]

Таблица 23
Характеристика основных методов развития трудового потенциала

№ Метод Характеристика Результат применения


1 Обучение Целенаправленно организованный процесс Количественные и
получения знаний, умений, навыков и способов качественные изменения
общения под руководством опытных трудового потенциала
преподавателей, наставников, специалистов, (квалификационная и
руководителей и т.п. личностная составляющие)
2 Расстановка Рациональное распределение работников Структурные изменения
персонала организации по структурным подразделениям, трудового потенциала
участкам, рабочим местам в соответствии с принятой организации
в организации системой распределения и кооперации (квалификационная
труда, с одной стороны, и психофизическими составляющая)
способностями, в совокупности с деловыми
качествами, соответствующими требованиям
содержания выполняемой работы, – с другой
3 Высвобождение Вид деятельности, предусматривающий комплекс Структурные изменения
персонала мероприятий по соблюдению правовых норм и трудового потенциала
организационно-психологической поддержке со организации
стороны администрации при увольнении (квалификационная
сотрудников составляющая)
4 Управление Комплекс мероприятий, проводимых кадровой Структурные изменения
деловой карьерой службой организаций по планированию, трудового потенциала
организации, мотивации и контролю служебного (квалификационная и
роста работника, исходя из его целей, потребностей, личностная составляющие)
возможностей и социально-экономических условий
организации
5 Служебно- Серия поступательных перемещений по различным Структурные изменения
профессиональное должностям, способствующее развитию как трудового потенциала
продвижение организации, так и личности организации
(квалификационная
составляющая)

Управлять развитием трудового потенциала возможно через совершенствование процессов


управления персоналом в целом (расстановка персонала, высвобождение, служебно-
профессиональное продвижение) и реализацию мероприятий, направленных на повышение
квалификационной и личностной составляющей трудового потенциала работников (адаптация,
профессиональная ориентация, социализация, обучение, управление карьерой). В конечном
итоге, развитие трудового потенциала организации происходит осуществляется через развитие
непосредственно работников организации. Мероприятия, направленные на развитие трудового
120
потенциала, могут быть как индивидуальными, так и ориентированными на группу работников.
Ответственным за формирование перечня мероприятий по развитию трудового потенциала
работников является руководитель структурного подразделения. Ответственным за утверждение
плана, за разработку, организацию и реализацию мероприятий – директор по персоналу.
План мероприятий формируется путем объединения индивидуальных планов развития
работников в единую систему данных. В качестве формы для консолидации перечня
индивидуальных мероприятий мы предлагаем использовать шаблон, приведенный в таблице 24.

Таблица 24
Форма плана индивидуальных мероприятий по развитию трудового потенциала
работников

Вид
Структур Должно Формат мероприяти Длительн Общая Расходы
Место
ное сть мероприяти я (тренинг, Название Постав ость стоимость на Обоснован
ФИО Дата проведения
подраздел работн я (внешнее/ семинар, курса щик мероприя курса, руб. командиро ие
(город)
ение ика внутреннее) наставничест тия (дней) (без НДС) вание, руб.
во, др.)

В качестве мероприятий, направленных на развитие трудового потенциала работников, в


первую очередь, используются программы обучения. Для эффективной работы организации,
особенно в финансовой отрасли, обучающие программы для работников приобретают особое
значение. Как правило, главными препятствиями, мешающими достижению более высоких
результатов, являются низкий профессиональный уровень подготовки персонала и устаревшие
подходы к работе в организации. Данные препятствия преодолеваются лишь при условии
практической реализации разработанной системы обучения, включающей разные форматы и
виды обучения¸ охватывающие большинство категорий работников. В условиях подверженности
финансового рынка внешним факторам, его стремительного изменения, целенаправленное
обучение и развитие персонала позволяет обеспечить достойный уровень
конкурентоспособности. Организации, обеспечившие инвестиции в обучение, могут
рассчитывать на более быстрое решение сложных задач от работников, повысивших уровень
своей профессиональной подготовки, которые смогут находить возможности для управления
возникающими рисками, стать более приверженными своей организации.
Ответственным за разработку комплекса мероприятий по развитию трудового потенциала
организации в целом, является директор по персоналу. Руководители высшего звена организации
121
ответственны за формирование стратегии планирования развития персонала, определение целей
организации в предметной области, средний уровень управленческого состава – за обеспечение
реализации запланированных мероприятий, руководители нижнего звена – за развертывание
конкретных мероприятий по поддержке программ развития трудового потенциала персонала, а
также вовлечение работников в программы развития.
Разработка стратегически-ориентированной концепции и перечня мероприятий по
управлению развитием трудового потенциала организации предполагает реализацию следующих
шагов:
1. На основе анализа трудового потенциала, с учетом стратегии организации и
операционного плана организации, а также прогноза влияния внешних и внутренних факторов
развития организации, выделение приоритетных областей и направлений развития трудового
потенциала персонала;
2. Выделение и приоритезация ключевых инициатив, направленных на развитие
трудового потенциала персонала в соответствующем направлении;
3. Конкретизация инициатив до уровня мероприятий (подзадач) с соответствующими
критериями оценки их успешного выполнения;
4. Планирование мероприятий во временных интервалах (в случае краткосрочных
мероприятий – в рамках отчетного периода, в случае среднесрочных и долгосрочных
мероприятий – в рамках срока реализации стратегии);
5. Планирование ресурсов на реализацию данных мероприятий;
6. Определение ответственных за каждый этап реализации мероприятий;
7. Учет рисков и ограничений по реализации мероприятий, корректировка плана;
8. Утверждение плана мероприятий на уровне всех заинтересованных лиц.
Формирование перечня мероприятий осуществляется согласно «областям развития»
трудового потенциала организации в соответствии с намеченными направлениями, путем
заполнения карты мероприятий, шаблон которой приведен в таблице 25.
Таблица 25
Форма плана мероприятий по развитию трудового потенциала организации

Квартал
Проект / Результат / Дата Дата Ответственный
№ (выполнения Ресурсы
Задача КПЭ начала окончания исполнитель
проекта/ задачи)
1 Задача 1 Результат 1
1.1 Подзадача 1 Результат 1.1
1.2 Подзадача 2 Результат 1.2
2 Задача 2 Результат 2
2.1 Подзадача 1 Результат 1.1
2.2 Подзадача 2 Результат 1.2
n Задача n Результат n
122
В конечном итоге, комплекс мероприятий, направленных на развитие трудового потенциала
организации должен представлять собой системное, планомерное организованное воздействие
на трудовой потенциал персонала с помощью системы взаимосвязанных организационно-
экономических и социальных мер, создать условия для развития трудового потенциала
работника, тем самым помогая обеспечить эффективное функционирование организации и
всестороннего развития занятых в ней работников.
Пятый этап управления развитием трудового потенциала персонала – реализация
программы по развитию трудового потенциала, включая создание благоприятных условий
для внедрения его качественно новых составляющих.
Развитие персонала, раскрытие трудового потенциала работников требуют не только
наличия эффективных инструментов, позволяющих оценить уровень развития трудового
потенциала персонала, сформировать план развития и провести соответствующие мероприятия,
но также наличия эффективной методологии управления данным процессом, которая будет
полностью отвечать специфике конкретной организации, обеспечивать мотивацию работников
на развитие, а также условия для своевременного применения полученных знаний, навыков и
поведенческих моделей в повседневной практике. Вопрос применимости полученных знаний
конкретным работником решается за счет корреляции индивидуального плана развития
работника с целями и задачами, входящими в его план результативности, и, что немаловажно, за
счет его мотивации на развитие. В свою очередь, комплексные мероприятия, транслируемые на
всю организацию либо отдельные группы работников, будут эффективными лишь в случае
корреляции их с операционными планами и стратегией организации, а также с помощью
вовлечения в процесс планирования, организации и реализации данных мероприятий
руководителей, обеспечивающих условия для применимости новых аспектов трудового
потенциала. Таким образом, организационный аспект управления развитием трудового
потенциала сотрудников предполагает привлечение к данному процессу как сотрудников
службы по управлению персоналом, так и руководителей всех уровней управления, включая
руководителя организации.
Схема распределения ролей между субъектами процесса управления развитием трудового
потенциала персонала представлена на рисунке 23.
Последний этап данного процесса – оценка эффективности программы развития
трудового потенциала и ее последующая корректировка.
До запуска процесса управления развитием трудового потенциала персонала необходимо
определить перечень критериев оценки его эффективности. Как показали результаты
теоретического этапа исследования, приведенные в параграфе 1.3, процесс управления развитием
трудового потенциала напрямую связан с эффективностью организации, а потому его успешная
123
реализация оказывает влияние на эффективность организации в целом и процессы по
управлению персоналом в частности.
Охарактеризуем ключевые показатели оценки эффективности управления развитием
трудового потенциала по отношению к организации в таблице 26.

Таблица 26
Ключевые показатели оценки эффективности управления развитием трудового
потенциала организации

Наименование показателя Методика расчета


Увеличение количества откликов от потенциально УКΔ = ∑ук1 - ∑ук2,
успешных кандидатов где ∑ук = ∑резюме - ∑резюме, несоотв.требованиям
Сокращение времени на закрытие вакансий tΔ = ∑t1 - ∑t2, где
t - время закрытия вакансии
Количество вакансий, закрываемых внутренними %ввк = (∑зв-∑взвк)/∑зв*100%, где
кандидатами %ввк - процент вакансий, закрытых внутренними
кандидатами в оцениваемом отрезке времени
∑зв - сумма закрытых вакансий в оцениваемом отрезке
времени
∑взвк - сумма вакансий, закрытых внешними
кандидатами в оцениваемом отрезке времени
Сокращение оттока персонала ОттокΔ = отток1 - отток2, где
Отток = (ЭАЧ - отток)/ЭАЧ*100%
Сокращение затрат на подбор, адаптацию и ЗпаоΔ = ∑зпао1 - ∑зпао2, где
обучение нового персонала ∑зпао = количество новых сотрудников х затраты на
подбор/адаптацию/обучение 1 сотрудника
Рост индекса вовлеченности и удовлетворенности EΔ = E1 - E2, где
персонала E - уровень вовлеченности персонала
Возврат на инвестиции через год после внедрения ROIΔ = ROI1 - ROI2,
процесса управления развитием трудового где ROI = (доход от вложений - затраты/ затраты)*100%
потенциала персонала

Так управление развитием трудового потенциала персонала оказывает существенное


влияние на уровень удовлетворенности персонала, его удержание, а также возможность
замещения открытых вакансий сотрудниками из числа работников организации. Относительно
внешней среды, качественно выстроенная система управления развитием работников выполняет
маркетинговую функцию повышая уровень признания работодателя на рынке труда. С другой
стороны, низкое качество процесса управления развитием трудового потенциала персонала
может отрицательно повлиять на вышеперечисленные возможности.
Возвращаясь к результатам опроса представителей служб по управлению персоналом
финансовых организаций, представленных в Приложении 2, приведем сравнительную
характеристику наиболее востребованных критериев оценки эффективности управления
развитием трудового потенциала персонала в финансовых организациях и иных отраслях на
рисунке 28.
124

Рис.28. Критерии оценки эффективности управления развитием трудового


потенциала

Согласно результатам опроса, проведенного автором, наиболее востребованными


показателями оценки эффективности управления развитием трудового потенциала
персонала в финансовой отрасли являются: изменение уровня развития компетенций работников,
процент вакансий, закрытых внутренними кандидатами, посещение обучающих мероприятий в
рамках программы, удовлетворенность программами развития, обратная связь от линейных
руководителей и работников.
На уровне работника эффективность от управления развитием трудового потенциала
персонала целесообразно измерять как степень его соответствия требованиям организации,
динамики его результативности и уровня развития компетенций, а также его служебно-
профессиональное продвижения. [99 с.64-68; 34 с.120-125] В критериев оценки эффективности
управления развитием трудового потенциала здесь могут применяться следующие показатели:
динамика результативности работника; степень его соответствия модели компетенций; наличие
и периодичность карьерных ротаций; уровень вовлеченности в программы обучения и развития;
лояльность к организации.
125
Процедура оценки эффективности управления развитием трудового потенциала персонала
используется для оценки результативности данного процесса, его своевременной корректировки,
а также в качестве инструмента риск-менеджмента. Ответственным за реализацию процесса
оценки эффективности управления развитием трудового потенциала является служба по
управлению персоналом организации. Результаты оценки используются для выявления
«областей развития» данного процесса и его составляющих (оценки, определения направления
развития, управления развитием), а также принятия последующих соответствующих решений:
корректировка процессов, обучение руководителей, оптимизация системы управления развитием
трудового потенциала персонала и др.
В конечном итоге, управление развитием трудового потенциала персонала будет
эффективным лишь в том случае, если кадровая политика организации в целом (и стратегия
развития трудового потенциала как ее частный случай) будут проявлять стремление постоянно
развивать навыки и способности работников организации, с целью максимального увеличения
их результативности и предоставления им возможности повышения своей квалификации,
реализации трудового потенциала, продвижения по карьерной лестнице и увеличения
профессиональной востребованности как внутри, так и вовне организации. [148]
126
Выводы по II-ой главе

1. На сегодняшний день финансовая отрасль занимает ключевое место в глобальной и


национальной экономике и динамично развивается и является достаточно эффективной, в
частности, по показателю валовой добавленной стоимости. Согласно классификатору Росстата,
по своей сущности, финансовая отрасль предполагает три вида деятельности: денежное
посредничество (банки, вексельные конторы), страхование (государственное и
негосударственное страхование) и вспомогательную деятельность (биржевые операции,
управление финансовыми рынками). Ключевыми особенностями организации труда в
финансовой отрасли являются: высокий уровень специализации, кооперации труда, взаимосвязь
системы оплаты труда с результатами деятельности персонала, ненормированный рабочий день
и, в то же время высокий уровень дисциплины труда. Содержание труда персонала предполагает
постоянное усложнение труда, высокую стрессогенность и степень ответственности за операции
и принятые решения, высококвалифицированный интеллектуальный труд, высокую степень
контроля и низкую степень самостоятельности исполнителей, высокую технологичность
рабочего процесса и интенсивность труда, минимальный уровень неформальной коммуникации
между работниками, информационную закрытость. Специфика труда персонала финансовой
отрасли вытекает из особенностей ее продукта – предоставление торговых, клиринговых,
расчетных, депозитарных, страховых и информационных услуг, а также влияния тенденций
мирового финансового рынка (его интенсивной глобализации, интернационализации,
интеграции, конвергенции, институционализации, дезинтермидации, роста международной
конкуренции, концентрации, компьютеризации и информатизации). Анализ особенностей труда
и тенденций развития финансовой отрасли, помог выделить ключевые задачи в области
управления развитием трудового потенциала, которые стали основой для разработки методики
по управлению развитием трудового потенциала персонала финансовых организаций.
2. Оценка трудового потенциала является основополагающим элементом методики
управления развитием трудового потенциала. Диагностика и анализ показателей трудового
потенциала позволяет определить уровень его развития, выявить причины его недостаточной
эффективности и/или потенциала развития с учетом целей и задач организации, определить
направления его развития. Согласно предлагаемой нами методики, оценка трудового потенциала
должна базироваться на анализе индивидуального трудового потенциала работников, по
результатам которого можно сделать обобщенные выводы относительно трудового потенциала
организации в целом, потребности в его изменении, необходимых направлениях его развития.
Процесс оценки требует реализации системного подхода, в первую очередь, базирующемся на
целях и задачах организации в долгосрочном периоде, поскольку главной целью оценки
127
трудового потенциала, планирования его развития и реализации дальнейших мероприятий
является обеспечение соответствия трудового потенциала долгосрочной стратегии организации.
В число критериев оценки должны входить как качественные показатели трудового потенциала,
характеризующие квалификационный и личностный потенциал работников, так и
количественные показатели оценки результативности труда персонала, напрямую
каскадированные от уровня стратегических целей компании до целей подразделений и
непосредственно работников.
3. Исходя из анализа области применения и познавательных возможностей различных
методов и показателей оценки трудового потенциала персонала с учетом специфики финансовой
отрасли, а также опыта их практической реализации в ключевых финансовых организациях на
российском рынке, наиболее целесообразным является использование планов результативности
работников (в числе системы целеполагания) и модели компетенций организации в качестве
базовых критериев оценки трудового потенциала персонала, представляющих собой систему
частных взаимоувязанных между собой показателей. Данные показатели имеют прямое
отношение к стратегии организации, тем самым позволяют оценить степень соответствия
трудового потенциала требованиям, необходимым для реализации стратегического плана
организации. С другой стороны, они непосредственно связаны с ключевыми методами
управления развитием трудового потенциала персонала: управление по целям (как способом
постановки и контроля выполнения целей, обеспечения результативности работников, входящей
в состав квалификационной составляющей трудового потенциала персонала) и управление по
компетенциям (как методом оценки, планирования и управления развитием компетенций, то есть
квалификационной и личностной составляющими трудового потенциала персонала).
4. Оценка результативности работников представляет собой систематический подход к
повышению эффективности работы сотрудников для достижения целей организации, она
осуществляется путем сопоставления заданных бизнес-целей (каскадированных на уровень
работников) с достигнутыми ими результатами. Цели могут быть каскадированы на уровень
работника путем декомпозиции от стратегических целей компании до целей подразделений, либо
прямого включения ключевых стратегических приоритетов в план результативности работника.
Ожидаемый результат выполнения целей измеряется посредством шкал («процентная», «больше-
лучше», «меньше-лучше») и единых пороговых значений с применением весовой системы
приоритетов целей. Результат выполнения плана результативности оценивается с помощью
формулы оценки общей результативности работника.
5. Оценка уровня развития компетенций работников осуществляется с помощью модели
компетенций, которая, в свою очередь, базируется на системе ценностей организации.
Обобщение и анализ применимости существующих видов моделей компетенций показал, что
128
наиболее целесообразной методикой оценки компетенций финансовых организаций является
применение ступенчатой модели компетенций с описательно-шкальным показателем оценки,
позволяющей сформировать взаимосвязь критериев оценки специалистов и руководителей
разного уровня, обеспечивающей прозрачность требований к персоналу, мотивацию на развитие
и возможность управления развитием трудового потенциала персонала в соответствии с
необходимыми структурными изменениями.
6. В условиях стратегического управления организацией оценка трудового потенциала
персонала «призвана» выявить резерв и направления его развития с целью обеспечения
реализации целей и задач организации в соответствующем отчетном периоде, а также с учетом
долгосрочных целей организации. Основой для выбора приоритетных направлений развития
трудового потенциала работников и организации является соотношение уровня
результативности и уровня развития компетенций работника и организации в целом согласно
нормативных значений, определяемых с учетом стратегических и оперативных планов
организации.
7. Организационный механизм управления развитием трудового потенциала персонала
представляет собой распределение функций по управлению персоналом между службой по
управлению персоналом, руководителями структурных подразделений и непосредственными
руководителями работников на каждом этапе данного процесса, а именно: определения
требований к трудовому потенциалу и создания его эталонной модели; диагностики уровня
развития трудового потенциала (результативности работников, соответствия модели
компетенций); установлении степени отклонений трудового потенциала от нормативных
показателей и планирования развития трудового потенциала (работника, организации);
разработки программ развития трудового потенциала персонала (работника, организации);
реализации программы развития трудового потенциала; оценки эффективности управления
развитием трудового потенциала персонала.
129

Глава 3. Практические рекомендации по управлению


развитием трудового потенциала персонала в финансовых
организациях

3.1. Апробация методики оценки трудового потенциала персонала в


финансовых организациях с целью определения направления его
развития

Одним из наиболее существенных факторов, определяющих эффективность проведения


апробации данных научно-практического исследования, а также валидность полученных
результатов является корректный выбор базы для проведения пилотного внедрения авторской
методики. Для апробации нашей методики оценки трудового потенциала персонала, а также
методических рекомендаций по управлению его развитием нами была выбраны компании: ОАО
«Московская Биржа ММВБ-РТС» (торговая марка: ОАО Московская Биржа), ЗАО «Фондовая
биржа ММВБ» и ЗАО «Национальный клиринговый центр», которые являются ключевыми
представителями одной из центральных функций финансовой отрасли – вспомогательной
деятельности в сфере финансового посредничества и страхования, а также функции.
Данные организации полностью соответствуют усредненным условиям организаций в
финансовой отрасли: на них прямым образом оказывают влияние внешние факторы (в частности,
прямое влияние тенденций мирового финансового рынка) и внутренние факторы (особенности
организации и содержания труда), характерные для финансовых организаций. Организации
входят в единую Группу компаний, в совокупности выполняя интегрированный комплекс услуг:
организаторами торгов в рамках Группы выступают ОАО Московская Биржа и ЗАО «Фондовая
биржа ММВБ»; расчеты и депозитарное обслуживание осуществляет НКО ЗАО «Национальный
расчетный депозитарий» (НКО ЗАО НРД); клиринговые услуги оказывает ЗАО «Национальный
клиринговый центр». [98] Однако юридически они являются различными организациями и
имеют свои особенности, в том числе, в управлении персоналом и его трудовым потенциалом.
ОАО «Московская Биржа» (далее – Московская Биржа) образована 19 декабря 2011 года
в результате слияния двух российских бирж ММВБ и РТС. В 2012 году компания получила новое
юридическое название ОАО «Московская Биржа ММВБ-РТС». На сегодняшний день она
является крупнейшей биржевой группой в России и Восточной Европе по объему торгов и
количеству клиентов. На российском финансовом рынке Московская Биржа является лидером
среди сравнительно небольшого объема организаций, действующих в том же сегменте, либо
лицензированных ФСФР по отдельным направлениям деятельности, представленным в ее
130
структуре. Однако главный конкурент для Биржи – зарубежный рынок, поскольку на текущий
момент он является наиболее привлекательным для российских и иностранных эмитентов. Тем
не менее, согласно международным рейтингам, среди мировых биржевых площадок, Московская
Биржа занимает:
 13 место по капитализации (по данным Bloomberg на 23.01.2014 года);
 19 место по суммарной капитализации торгуемых акций (по данным World Federation
of Exchanges (WFE) на конец 2013 года);
 22 место по объему торгов акциями (по данным WFE за 2013 год);
 9 место по объему торгов облигациями (по данным WFE за 2013 год. С учетом сделок
РЕПО Московская Биржа занимает 2 место в мире по объему торгов облигациями);
 8 место по объему торгов производными инструментами (по данным Futures Industry
Association по объему торгов в контрактах за 2013 год).
Основой бизнеса организации является вертикально интегрированная ИТ-платформа,
предоставляющая весь спектр трейдинговых и посттрейдинговых услуг, перечень которых
приведен в таблице 27.
Таблица 27
Услуги ОАО Московская Биржа

Направление Перечень услуг


Претрейдинг • Осуществление контроля обеспечения при подаче заявки (pre-order validation) и
соответствующие механизмы по риск-менеджменту
• Рыночные данные, данные в реальном времени и индексы
• Частичное предварительное депонирование средств
Трейдинг • Прямой доступ (DMA) и услуги co-location, в том числе для иностранных клиентов
• Режимы торгов: двойной анонимный аукцион, РПС
Посттрейдинг: клиринг • Неттинг
• Цикл расчетов (срок исполнения обязательств):
- фондовый рынок: Т0, Т+2;
- валютный рынок: Т0, Т+1, Т+2;
- Срочный валютный рынок: стандартные даты исполнения.
• Центральным контрагентом на всех рынках выступает НКЦ
• Единой позиции между рынками пока нет
• Система риск-менеджмента:
- по кредитным рискам: единая на всех рынках;
- по рыночным рискам: на каждом рынке своя.
• Широкий набор инструментов, принимаемых в обеспечение (деньги, валюта,
ценные бумаги)
Посттрейдинг: расчеты • DVP/PVP расчеты
и депозитарные услуги • Omnibus accounts
через Центральный • Счета номинального держателя
депозитарий • Euroclear & Clearstream счета в Центральном депозитарии
• Управление обеспечением по сделкам РЕПО и ЦБ корзиной бумаг (для
внебиржевых сделок)
• Депозитарные и расчетные операции
• Репозитарий для внебиржевых сделок
131
Клиентам Московской Биржи доступна современная инфраструктура по торговле акциями,
облигациями, валютой, инвестиционными паями, товарами, производными финансовыми
инструментами на все виды активов. Также Московская Биржа реализует проекты по
организации и развитию биржевых товарных рынков через ЗАО «Национальная товарная
биржа».
ЗАО «ФБ ММВБ» (далее – ФБ ММВБ) на протяжении многих лет является ведущей
фондовой биржей России и крупнейшей в Восточной Европе. Сегодня ФБ ММВБ входит в
организационную структуру Группы «Московская Биржа», однако юридически является
обособленной организацией. Фондовая биржа ММВБ оказывает широкий спектр услуг
эмитентам, включая вывод на биржу существующих акций, листинг и первичное размещение
(IPO). Клиенты биржи могут совершать сделки с ценными бумагами таких крупнейших
эмитентов, как: «Газпром», «Сбербанк России», ГМК «Норильский никель», «ЛУКОЙЛ», НК
«Роснефть», Банк «ВТБ», «Сургутнефтегаз», АК «Транснефть», «РусГидро», «Мобильные
ТелеСистемы» и др. По данным World Federation of Exchanges, ФБ ММВБ входит в ТОП-20
крупнейших бирж мира по суммарной капитализации торгуемых в ней акций.
Торги на Фондовой бирже организованы в электронной форме на базе современной
торговой системы, к которой подключены региональные торговые площадки и удаленные
терминалы. В состав участников торгов Фондовой биржи ММВБ входят более 650 организаций
— профессиональных участников рынка ценных бумаг, клиентами которых являются порядка
700 тысяч инвесторов – юридических и физических лиц. Торги ценными бумагами проводятся в
четырех секторах: Т+2, Основной рынок, рынки Standard и Classica. Производные финансовые
инструменты торгуются на Срочном рынке FORTS. Торги иностранной валютой проходят на
валютном рынке в системе электронных торгов, которые объединяют в рамках единой торговой
сессии (ЕТС) региональные технические центры. Торги на Денежном рынке проходят в двух
секциях: секция РЕПО с государственными ценными бумагами и инструменты денежного рынка,
а также секция РЕПО с акциями и облигациями.
ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» (далее – НКЦ) выполняет функции
клиринговой организации и центрального контрагента на финансовом рынке. C декабря 2007
года НКЦ осуществляет клиринг на валютном рынке ММВБ и с ноября 2011 года - на фондовом
рынке Группы. Как центральный контрагент НКЦ берет на себя риски по заключаемым
участниками в ходе биржевых торгов сделкам, выступая посредником между сторонами:
продавцом для каждого покупателя и покупателем для каждого продавца, которые заменяют свои
договорные отношения друг с другом соответствующими договорными обязательствами с
центральным контрагентом. Главная и основная функция НКЦ – обеспечить поддержание
стабильности на обслуживаемых сегментах финансового рынка за счет осуществления
132
современной, отвечающей международным стандартам системы управления рисками и
предоставлять участникам такие клиринговые услуги, которые позволяют им эффективно
использовать направляемые на рынок средства. Передача клиринговой деятельности в
специально созданный для этого банк стала важным шагом в развитии инфраструктуры Группы
ММВБ и позволила отделить риски клирингового института от биржевых рисков, переложив их
на высоко капитализированный клиринговый банк. Наличие у НКЦ банковской лицензии
позволяет значительно повысить надежность и эффективность расчетно-клиринговой системы
Группы ММВБ, поскольку как банк, НКЦ с одной стороны находится под жестким
регулированием и надзором Банка России, а с другой – имеет доступ к инструментам
рефинансирования Центрального Банка и может привлекать средства с межбанковского рынка.
[98]
Среди ключевых особенностей организации и содержания труда Московской Биржи, ФБ
ММВБ и НКЦ можно выделить высокий уровень специализации и требований к квалификации
персонала, отсутствие массовых специальностей, повышенные риски и требования к дисциплине
труда, постоянное развитие и усложнение содержания труда персонала. Как и абсолютное
большинство организаций финансового рынка, компания является высокотехнологичной.
Организационные структуры Московской Биржи, ФБ ММВБ и НКЦ приведены в
Приложении 7. Структура Московской Биржи является иерархической, где за общее руководство
организацией отвечает председатель правления, а высшим органом, принимающим решения
является Правление. В состав Правления входят: председатель правления, заместитель
председателя правления, управляющий директор по ИТ, управляющий директор по
операционной деятельности, управляющий директор по финансам. Руководители ФБ ММВБ и
НКЦ напрямую подчиняются председателю правления. Департамент по персоналу и кадровой
политике Московской Биржи возглавляет директор по персоналу, который также подчиняется
председателю правления. Таким образом, служба по управлению персоналом всех организаций
входит в систему управления организацией, участвуя в принятии решений на уровне других
руководителей структурных подразделений организации (за исключением членов правления). В
соответствии с лицензией на оказание услуг дочерним компаниям, данное подразделение
выполняет роль службы по управлению персоналом для других организаций Группы, среди
которых находятся ФБ ММВБ и НКЦ. С учетом специфики участия Департамента по персоналу
в управлении данными организациями, роль службы по управлению персоналом юридически
сведена к консалтингу в управлении персоналом первого лица организации с последующим
включением в организацию процессов по управлению персоналом в соответствии с решением
руководителя.
133
Отличительные особенности организаций также заключаются в специфике структуры
персонала. Детализация численного состава организаций на начало 2014 года приведена в
таблице 28.
Таблица 28
Численный состав ОАО «Московская Биржа ММВБ-РТС», ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО
АКБ «Национальный Клиринговый Центр»

Структура персонала МБ ФБ ММВБ НКЦ


Всего работающих (среднесписочная численность) 856 чел. 39 чел. 129 чел.
В том числе (%):
• Руководители высшего звена 3% 2% 2%
• Руководители среднего звена 9% 12% 11%
• Руководители нижнего звена 35% 49% 36%
• Специалисты 53% 37% 51%
Мужчины (%) 60% 24% 43%
Женщины (%) 40% 76% 57%
Имеющие высшее образование (%) 100% 100% 100%
Средний возраст персонала 36 лет н/д н/д

Численность работников является различной: Московская Биржа является крупной


организацией, НКЦ– средней, ФБ ММВБ – малой. Отличает организации также половозрастной
состав. С точки зрения распределения работников по иерархии подчинения, структуры
организации являются схожими. Уровень средней заработной платы в организациях является
закрытой информацией, однако он соответствует тенденциям финансовой отрасли. Таким
образом, с точки зрения состава персонала и организационных условий, данные организации
обладают всеми исследованными нами ранее признаками, характерными для организаций
финансовой отрасли.
Верхнеуровневая стратегия организаций (включающая систему ценностей и модель
компетенций) является единой, она была сформирована в период с июля 2011 года по март 2012
года на этапе образования Группы «Московская Биржа» путем слияния компаний ММВБ и РТС.
Разработка стратегии осуществлялась согласно следующих этапов:
1. Диагностика, постановка стратегических целей и определение стратегических
инициатив для основных бизнес-направлений Группы, с упором на первичный и вторичный
рынок акций и клиринг – на основе данных ММВБ и РТС. Разработка системы ценностей
организации.
2. Стратегическая сессия в сентябре 2011 года для обсуждения общих целей Группы и
сценариев развития рынков.
3. Стратегическая сессия в октябре 2011 года для детального обсуждения ключевых
инициатив и целевых показателей по бизнес-направлениям (материалы готовились и
предоставлялись руководителями соответствующих бизнес-направлений).
134
4. Подготовка документа по стратегии Группы на 2012-2015 годы для Правления на
основе разработанных ранее стратегий по бизнес-направлениям.
5. Обсуждение стратегии на комиссии по стратегическому планированию Правления 12
декабря 2011 года и 2 февраля 2012 года.
6. Доработка стратегии с учетом замечаний комиссии по стратегическому планированию.
7. Создание модели компетенций в феврале 2012 года.
На текущий момент Группа Московская Биржа имеет четко спланированную стратегию
организации, а также требования к персоналу с учетом поставленных целей, включающие в себя
ценности и модель компетенций. Стратегия компании является открытой, закреплена в
официальных документах. [98]
Миссия Группы Московская Биржа является следующей: предоставление участникам
финансового рынка полного набора конкурентоспособных торговых, клиринговых, расчетных,
депозитарных и информационных сервисов, соответствующих уровню международного
финансового центра, с соблюдением баланса интересов участников рынков, акционеров и в целях
создания интегрированной инфраструктуры российского рынка.
Видение Группы Московская Биржа: независимая публичная компания, к 2015 году
абсолютный лидер в размещениях и обращении финансовых инструментов России и СНГ и
посттрейдинговых услугах.
Согласно стратегии, ключевым фактором успеха реализации стратегии являются ценности
организации, разделяемые всеми сотрудниками.
Процесс разработки системы ценностей соответствовал методике, предложенной нами в
параграфе 2.3. Участниками рабочей группы по разработке системы ценностей были:
руководители высшего звена, в том числе руководитель организации и директор по персоналу.
Одним из основных источников сведений для создания системы ценностей были принципы,
которых придерживаются руководители организации при принятии управленческих решений,
приведенные в таблице 29.
Согласно мнению руководства организации, внутрикорпоративные ценности являются
ядром корпоративной культуры, они должны отражать основные убеждения, на чем стоит и чем
руководствуется организация в принятии решений. Корпоративные ценности - разделяемые
руководством организации и сотрудниками убеждения и представления о том, что является
эталоном жизненных принципов компании, какую культуру организация поддерживает и
транслирует клиентам через поведение сотрудников.
135
Таблица 29
Исходные данные для формирования системы ценностей Группы Московская
Биржа

Принцип Характеристика
За что мы вознаграждаем • За результат, достижение поставленных целей
• За корпоративный дух и поддержку команды
За что мы прощаем • За ошибки как следствие инициативы при достижении результата (при
соответствии ценностям)
• За честное признание ошибки
За что мы поддерживаем • За инициативность, неравнодушие в деле, за открытость позиции и
конструктивный диалог
• За командный дух, поддержку друг друга
За что мы предупреждаем • За отклонение от сроков, целей, правил
• За неискренность и двуличие, за желание выгородить себя и выехать за счет
других
За что мы лишаем премии • За отсутствие результата, нежелание развиваться
За что мы увольняем • За регулярное не разделение ценностей
• За систематическое не достижение результатов

В конечном итоге в систему ценностей организации вошли ключевые принципы, которых


придерживались обе организации (ММВБ и РТС), вошедшие в объединенную структуру –
Группу Московская Биржа, при этом совокупность ценностей не стала слепком двух
корпоративных культур, поскольку, в первую очередь, ценности должны отвечать миссии и
видению обновленной компании. Созданная таким образом система ценностей Группы
Московская Биржа приведена в таблице 30.
Таблица 30
Система ценностей Группы Московская Биржа

Название ценности Характеристика


В партнерстве с • Мы слышим клиента и понимаем его потребности
клиентами • Мы вовлекаем клиента и делаем его причастным к созданию продукта
• Мы строим взаимовыгодное сотрудничество с клиентом
Амбициозность во всем • Мы ставим перед собой высокие цели
• Мы требовательны к себе и к тому, что мы делаем
• Неуспокоенность
• Мы можем сделать лучше
Инновации и развитие • Мы все время думаем о новом
• Мы открыты к новым решениям и готовы применять лучшие мировые практики
• Мы постоянно учимся, каждый из нас стремится завтра быть лучше, чем сегодня
Нацеленность на • Нам важна скорость движения к цели
результат, динамичность • Каждый из нас принимает решения и отвечает за результат
• Мы выполняем взятые на себя обязательства
Мы одна команда • Мы работаем на общую цель
• Мы доверяем друг другу
• Мы честны и открыты
• Мы уважаем профессионализм друг друга

Миссия, видение и система ценностей организации нашли свое отражение в принципах


управления трудовым потенциалом Группы Московская Биржа.
136
Миссия департамента по персоналу и кадровой политики Московской Биржи:
Оказывать поддержку бизнесу, обеспечивая высокий калибр сотрудников и эффективную
организацию их работы, быть хранителем корпоративной культуры компании.
Основные принципы управления персоналом (в том числе его трудовым потенциалом):
 Люди - важнейшая составляющая успеха.
 Мы считаем профессионализм и вовлеченность сотрудников конкурентными
преимуществами в достижении и сохранении лидерства в бизнесе.
 Мы привлекаем, развиваем и удерживаем талантливых профессионалов. Для нас важно
создать атмосферу, способствующую раскрытию потенциала и достижению лучших результатов.
 Мы предлагаем всем сотрудникам Группы «Московская Биржа» равные возможности и
лучшие практики для профессионального роста и самореализации.
 Мы поощряем и ценим следование нашим корпоративным ценностям и правилам
поведения, описанным в Кодексе деловой этики.
Модель компетенций Группы Московская Биржа базируется на миссии, видении и
ценностях организации, и является первым критерием оценки трудового потенциала
персонала. Модель компетенций была разработана в начале 2012 года согласно методике,
приведенной в параграфе 2.2. Ответственным за разработку модели компетенций являлся
Департамент по персоналу и кадровой политике, в числе рабочей группы по ее формированию
принимали участие руководители высшего и среднего звена организации.
Модель компетенций включает в себя семь компетенций: «принятие решений»,
«управление рабочим процессом», «готовность к развитию и изменениям», «ориентация на
клиента», «командное лидерство», «эффективная коммуникация», «ориентация на результат».
Перечень компетенций, входящих в модель компетенций, напрямую связан с системой
ценностей организации, как показано в таблице 31.
Модель компетенций является ступенчатой, то есть в ее основе лежит принцип единого
набора компетенций с градациями требований к ним в зависимости от уровня управления:
1. «Руководитель. Уровень 1», то есть руководители высшего звена, напрямую
подчиняющиеся председателю правления (управляющие и исполнительные директора, директор
ФБ ММВБ, директор НКЦ);
2. «Руководитель. Уровень 2», то есть руководители среднего звена, подчиняющиеся
«Руководителю уровня 1», имеющие в прямом подчинении подразделения (директора
департаментов, начальники управлений, руководители служб);
3. «Руководитель. Уровень 3», то есть руководители нижнего звена, подчиняющиеся
«Руководителю уровня 2», имеющие в прямом подчинении работников (начальники отделов,
руководители направлений, руководители групп);
137
4. «Специалист», то есть работник, не имеющий подчиненных (некоторые руководители
направлений, руководители проектов, специалисты, эксперты).
Таблица 31
Взаимосвязь модели компетенций с системой ценностей Группы Московская Биржа

Название ценности Взаимосвязанные компетенции


В партнерстве с клиентами • Ориентация на клиента
Амбициозность во всем • Готовность к развитию и изменениям
• Ориентация на результат
Инновации и развитие • Готовность к развитию и изменениям
Нацеленность на результат, • Принятие решений
динамичность • Управление рабочим процессом
• Ориентация на результат
Мы одна команда • Принятие решений
• Командное лидерство
• Эффективная коммуникация

Требования к компетенциям для работников разных уровней управления определены на


основе навыков, необходимых для выполнения служебных обязанностей на соответствующем
уровне должности. Приведем пример формирования модели компетенций для «Руководителя
уровня 2» на базе навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей работника
на данном уровне, в Приложении 8. Критериями оценки уровня развития компетенций на той или
иной должности выступают, во-первых, демонстрация работником индикаторов компетенции
соответствующего уровня должности; во-вторых, стабильность их проявления; в-третьих,
соответствие поведения не только требуемому для данного уровня должности эталону, но и
следующему уровню управления. Содержание модели компетенций Группы Московская Биржа,
включая описание требований – индикаторов проявления компетенций – для каждого уровня
управления представлено в Приложении 9. Шкала оценки результатов приведена в таблице 32.

Таблица 32
Шкала оценки компетенций Группы Московская Биржа
Балл Характеристика Уровень соответствия ожиданиям
SE Уровень существенно Проявляются все поведенческие индикаторы более высокого уровня
выше ожиданий
ME Уровень превышения Присутствуют все индикаторы уровня ожиданий, проявление части
ожиданий индикаторов соответствует более высокому уровню
M Уровень соответствия Стабильно проявляются все поведенческие индикаторы - ожидаемый
ожиданиям уровень
PM Уровень неполного Стабильно проявляется как минимум половина индикаторов из уровня
соответствия ожиданий
ожиданиям
FM Уровень существенно Большинство индикаторов ожидаемого уровня не проявляются либо
ниже ожиданий проявляются нестабильно
138
Результат оценки всех компетенций (то есть фактическая оценка уровня развития
компетенций работника) определяется в соответствии с предложенной нами методикой оценки
как среднее арифметическое значение суммы всех компетенций.
Вторым критерием оценки трудового потенциала персонала является
результативность работников. План результативности работников (в терминологии Группы
Московская Биржа – план эффективности) формируется ежегодно на базе стратегии и
операционных планов подразделений по принципу каскадирования стратегического плана
организации на уровень операционных планов и планов результативности работников согласно
методике, представленной в разделе 2.2. Стратегический план организации опирается на
миссию, видение (как цель, к чему стремится организация) и систему ценностей (как образ
поведения работников и организации на пути достижения поставленной цели). В стратегии
Группы Московская Биржа заявлено шесть стратегических приоритетов, среди них продуктовые
приоритеты: вернуть размещения и ликвидность на рынке акций в Россию, в том числе за счет
формирования базы внутренних и внешних инвесторов; форсировать и диверсифицировать
развитие срочного рынка; а также инфраструктурные приоритеты: создать систему клиринга с
возможностью расчета единой позиции для участников при работе на всех рынках Группы;
создать надежную и производительную технологическую платформу, и набор технологических
услуг; обеспечить конкурентоспособность продуктовой линейки расчетной инфраструктуры
Группы; быть лидером процесса проведения регуляторной реформы.
Стратегические приоритеты (в том числе для ключевых подразделений организации по
методу каскадирования) являются основой для системы сбалансированных показателей.
Приведем пример детализации стратегических приоритетов до уровня системы
сбалансированных показателей в таблице 33.
Таблица 33
Пример каскадирования стратегии Группы Московская Биржа до уровня системы
сбалансированных показателей

Стратегический приоритет Элемент карты Критерий оценки результативности


сбалансированных
показателей
Продуктовые приоритеты
Вернуть размещения и Привлечь Евроклим и Клирстрим предоставляют
ликвидность на рынке акций в международных услуги по расчетам на рынке ОФЗ и
Россию, в том числе за счет инвесторов корпоративных облигаций, начало операций с
формирования базы внутренних и акциями – июль 2014 года
внешних инвесторов Простимулировать До 31.12.2013 года приняты поправки,
частных инвесторов предусматривающие от налогообложения
доходов от реализации ценных бумаг при
условии длительного владения
Повысить активность До 31.12.2013 года приняты поправки,
пенсионных фондов на предусматривающие
фондовом рынке
139
Форсировать и диверсифицировать Рост срочного рынка Объединить рынки валютных и процентных
развитие срочного рынка контрактов
Запустить процентные деривативы, опционы
на акции и валютные контракты
Инфраструктурные приоритеты
Создать систему клиринга с Создать центрального Национальный клиринговых центр –
возможностью расчета единой контрагента на всех центральный контрагент на всех рынках
позиции для участников при рынках Московской Биржи с капиталом более 27
работе на всех рынках Группы млрд. руб. и рейтингом ВВВ (Fitch)
Создать надежную и Запустить цикл расчетов Цикл расчетов Т+2 полностью заменил Т0 на
производительную Т+ рынке акций к 30.09.2013
технологическую платформу и
набор технологических услуг
Обеспечить Создать Запуск центрального депозитария до
конкурентоспособность полнофункционирую 30.11.2012 с целью снятия барьера для
продуктовой линейки расчетной щий центральный инвестирования иностранных инвесторов в
инфраструктуры Группы депозитарий российские локальные ценные бумаги

Операционные планы подразделений каждой организации, в свою очередь, формируются


на базе стратегии как перечень каскадированных целей и задач подразделений. Приведем пример
каскадирования стратегии организации до уровня операционных планов подразделения в
таблице 34.
Цели подразделений каскадируются на уровень конкретных работников. Порядок
формирования планов результативности следующий:
1. Постановка целей членам Правления;
2. Постановка целей руководителям высшего звена;
3. Постановка целей руководителям среднего звена;
4. Постановка целей остальным работникам.
Таблица 34
Пример каскадирования стратегии ОАО Московская Биржа на уровень
операционных планов

Стратегический Основные проекты на 2013 год


приоритет
Форсировать и • Фьючерсы на акции Yandex
диверсифицировать • Фьючерсы на курс доллара США – украинская гривна, доллар США – японская йена,
развитие срочного доллар США – швейцарский франк
рынка • Календарные спреды на фьючерсы на Индекс РТС, курс доллара США – российский
рубль и на золото
• Запуск пяти срочных контрактов на акции Deutsche Bank, Siemens, BMW, Volkswagen
и Daimbler
• Запуск рынка ОТС деривативов

Формирование планов результативности осуществляется согласно методике, предложенной


нами в разделе 2.2. Цели могут быть как качественными, так и количественными, шкала
измерения имеет три варианта измерений (процентная шкала, шкала «больше-лучше», шкала
«меньше-лучше») и пороговые значения: верхний порог (120%), целевое значение (100%),
нижний порог (на усмотрение руководителя).
140
Пример целей работников разных подразделений для ОАО Московская Биржа,
сформулированных в соответствии с нашей методикой, приведен в Приложении 10.
Вес целей в плане результативности работника равен их приоритету согласно следующим
принципам:
 Чем выполнение цели важнее для компании, тем выше должен быть ее вес;
 Цели должны иметь разный вес;
 Общий вес всех поставленных целей не может быть более 100%;
 Вес цели должен быть выше 10%, поскольку ее выполнение/не выполнение цели
должно быть чувствительным для работника.
План результативности работника ограничивается пятью индивидуальными целями,
дополнительно к этому значению выставляются корпоративные цели. Распределение весовых
приоритетов индивидуальных и корпоративных целей в планах результативности Группы
Московская Биржа строго ограничено, оно определяется зависимости от грейда работника
согласно таблице 35.
Таблица 35
Процентное соотношение индивидуальных и корпоративных целей на 2014 г.
Грейд Вес корпоративных целей Вес индивидуальных целей
16-17 грейд 40% 60%
14-16 грейд 30% 70%
10-13 грейд 25% 75%
7-9 грейд 15% 85%
1-6 грейд 10% 90%

Фактическая оценка уровня результативности работника определяется в соответствии с


предложенной нами методикой оценки, приведенной в разделе 2.2 как сумма результатов
выполнения всех целей, умноженная на весовой коэффициент цели.
Резюмируем характеристику показателей оценки трудового потенциала в Московской
Бирже, ФБ ММВБ и НКЦ. Итак, первым (количественным) критерием оценки трудового
потенциала работников в данных организациях является результативность работников. Планы
результативности работников формируются путем каскадирования целей подразделений на
уровень конкретных работников. Вторым (качественным) критерием выступает модель
компетенций как комплекс требований к поведению работников, включающий в себя семь
компетенций. На основании соотношения критериев оценки результативности и оценки
компетенций определяется уровень развития трудового потенциала работников согласно
методике, представленной в разделе 2.2, в соответствии с рисунком 29.
141

Рис.29. Алгоритм формирования оценки трудового потенциала работника в Группе


Московская Биржа

Таким образом, методика оценки трудового потенциала работников Московской Биржи, ФБ


ММВБ и НКЦ полностью соответствует предложенной авторской методике оценки.
Отличительной особенностью оценки трудового потенциала работников Биржи является то, что
ценности являются не только основой для формирования модели компетенций и составляющим
звеном для разработки стратегии и операционных планов организации, но и корректирующим
критерием оценки трудового потенциала работников. Данный подход обоснован как
дополнительный способ привлечения внимания работников к базовым принципам организации
в связи с продолжающимся процессом интеграции, когда позиционирование системы ценностей,
вовлечение в новую корпоративную культуру работников оказывается особенно значимым.
Оценка ценностей осуществляется путем соотнесения модели поведения работников с
требованиями, приведенными в системе ценностей. Критерием оценки ценностей выступает
частота проявления внутрикорпоративных принципов, объединенных в соответствующей
ценности, в ежедневном поведении работника при принятии решений, во взаимодействии с
коллегами, при выполнении тех или иных поручений. Критерии оценки ценностей приведены в
таблице 36.
Таблица 36
Шкала оценки ценностей Группы Московская Биржа

Критерий Характеристика
Всегда Сотрудник демонстрирует данное поведение более чем в 70% ситуаций
Обычно Сотрудник демонстрирует данное поведение в более чем 40% ситуаций, но
менее чем в 70% ситуаций
Иногда Сотрудник демонстрирует данное поведение в более чем 10% ситуаций, но
менее чем в 40% ситуаций
Никогда Сотрудник демонстрирует данное поведение менее чем в 10% ситуаций
142
Уровень соответствия работников системе ценностей организации является
дополнительным критерием оценки. Данный критерий может быть использован на усмотрение
руководителя как способ повышения либо понижения оценки относительно результата,
определенного путем соотнесения оценки результативности и оценки компетенций.
Рекомендованным распределением оценок для Группы Московская Биржа являются
следующие значения: А – 10%, В – 15%, С – 50%, D – 20%, E – 5%.
Оценка трудового потенциала персонала на базе представленной нами методологии была
внедрена в Группе Московская Биржа в начале 2012 года. Однако, по нашему мнению,
результаты оценки работников в рамках 2012 года нельзя считать полностью валидными, так как
2012 год являлся пилотным для методики оценки, требовалось не только внедрение принципов
оценки и методическое сопровождение данного процесса, но и, во многих случаях, работа с
сопротивлением руководителей. Мы приводим результаты оценки 2013 года как пример
использования данной методики.
В связи с высоким уровнем конфиденциальности данных оценки, в том числе их
процентных выражений, мы не можем показать детальный расчет результатов оценки. Так,
например, мы не можем указывать оценку результативности работников, поскольку она
напрямую связана с системой материальной мотивации. Однако мы приведем процентный
показатель отклонения результатов оценки трудового потенциала организации от нормативных
показателей.
Таблица 37
Сравнительный анализ результатов оценки трудового потенциала персонала ОАО
Московская Биржа за 2013 год

Результат оценки Отклонение от


Показатель Нормативное значение
МБ ФБ ММВБ НКЦ нормативных значений
Превышение нормативного
Результативность 100% >100% >100% >100%
показателя
В промежуточном
Уровень развития
100% 58,2% 51,8% 58,5% интервале от 41% до 60%,
компетенций
требует развития
25% - превышение Превышает ожидания на
38,6% - превышение ожиданий
ожидания 16,6%
Распределение 50% - соответствуют
итоговых оценок 53 % - соответствуют ожиданиям
ожиданиям
25% - ниже ожиданий 8,4% - ниже ожиданий

Итак, по итогам оценки их трудового потенциала за 2013 год работников Московской


Биржи, ФБ ММВБ и НКЦ уровень результативности персонала превышает 100% (то есть
превышает ожидания), однако средний уровень развития компетенций находится в
промежутке от 41% до 60, в связи с чем трудовой потенциал персонала требует развития.
143
Подводя итог апробации методики оценки, мы можем сделать следующие выводы:
Во-первых, мы видим, что база для пилотной апробации является корректной, поскольку
ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр»
входят в число ключевых участников финансового рынка и отражают все характерные
особенности финансовой организации как с точки зрения влияния внешних условий, так и с
учетом внутриорганизационных факторов.
В-вторых, по результатам опыта внедрения методики оценки трудового потенциала
персонала (в части формирования критериев оценки и их применения) в данных организациях,
мы можем сделать вывод, что методика оценки является практически применимой.
В-третьих, с учетом опыта апробации методики оценки, мы видим, что особое значение для
ее эффективности принимает вовлеченность в разработку критериев оценки не только службы
по управлению персоналом, но и руководителей структурных подразделений, их качественная
предварительная подготовка. В следующем разделе исследования мы приведем практические
рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала на основании
полученных результатов оценки.
144
3.2. Рекомендации по управлению развитием трудового потенциала
персонала на основе результатов апробации

Как было показано в теоретической части исследования, управление развитием трудового


потенциала персонала по своей сути представляет процесс целенаправленного воздействия на
трудовой потенциал, создания условий для его качественного, количественного и структурного
изменения в соответствии со стратегическими целями и особенностями организации с помощью
соответствующих методик и совместной деятельности структурных подразделений в рамках
данного бизнес-процесса.
В связи с этим, мы предлагаем проанализировать опыт внедрения авторских методических
рекомендаций по управлению развитием трудового потенциала в ОАО Московская Биржа, ЗАО
«ФБ ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» в двух аспектах:
1. Апробация методики и практические рекомендации по управлению развитием трудового
потенциала персонала на примере результатов оценки трудового потенциала персонала;
2. Рекомендации по распределению ролей и ответственности по управлению развитием
трудового потенциала персонала между структурными подразделениями и организации данного
процесса на основе результатов апробации.
Рассматривая управление развитием трудового потенциала в качестве задачи в области
стратегического управления персоналом, результаты, полученные по итогам оценки трудового
потенциала работников, должны быть проанализированы с точки зрения способности данным
уровнем трудового потенциала персонала обеспечить выполнение стратегических планов
организации. Анализ данных оценки будет являться основой для планирования и реализации
мероприятий по управленческому воздействию, направленных на развитие трудового
потенциала в рамках поставленных стратегических и оперативных задач организации.
В результате проведенной нами работы мы определили отклонения трудового потенциала
работников Московской Биржи, ФБ ММВБ и НКЦ от требуемых показателей, необходимых для
достижения поставленных перед организацией бизнес-целей, реализации ее долгосрочной
стратегии (приведены выше в таблице 37).
Как мы видим, исходя из данных оценки трудового потенциала персонала, уровень
результативности персонала Московской Биржи, ФБ ММВБ и НКЦ и распределение оценок
соответствуют и даже превышают нормативные показатели. Исключением является показатель
«уровень развития компетенций». Согласно методике определения направления развития
трудового потенциала организации, на основании результатов оценки, предложенной нами в
разделе 2.3, в случае, если значение результативности более 100%, а значение уровня развития
компетенций находится в промежутке от 41% до 80%, нами рекомендованы «количественные
145
изменения (повышение требований к уровню результативности), качественные изменения
(целевые и индивидуальные программы развития компетенций)». Данные рекомендации
являются весьма обоснованными. Превышение уровня результативности показывает нам, что
персонал организации достаточно успешно владеет навыками выполнения типичного для
работников функционала, система управления бизнес-процессами (в частности планирования,
организации, контроля выполнения поставленных целей, а также мотивации работников)
работает успешно, что должно обеспечивать выполнение операционных и стратегических целей
организации. С другой стороны, столь высокий результат может быть обусловлен некорректной
постановкой целей работникам со стороны непосредственных руководителей, когда задачи,
включенные в план результативности работников являются легко достижимыми, тем самым
нарушается целостность системы целеполагания в части корректного каскадирования
стратегических целей. В связи с чем мы рекомендуем проверить соответствие целей работников
принципам постановки целей (приведенным в параграфе 2.2), оценить понятность и
удовлетворенность процедурой целеполагания со стороны непосредственных руководителей и
руководителей структурных подразделений. В случае, если цели являются корректными, а
руководители владеют навыками целеполагания, обеспечить корректировку целей в части их
усложнения вплоть до обновления бизнес-стратегии либо оптимизации персонала, если текущий
уровень результативности является предельно необходимым для обеспечения эффективности
организации, тем самым обеспечив количественные изменения трудового потенциала
организации.
Вторым направлением развития трудового потенциала, согласно рекомендаций, является
качественное развитие трудового потенциала организации, а именно развитие компетенций
работников как с помощью целевых общекорпоративных, так и индивидуальных программ. С
одной стороны, диапазон от 41% до 60%, согласно нашему классификатору является
«соответствующим ожиданиям». При этом, с другой стороны, если вернуться к методологии
оценки компетенций в модели компетенций, мы видим, что данный уровень (в усредненном для
организации показателе), дает представление о том, что работники организации проявляют
компетенцию стабильно за редким исключением при решении типовых задач. Следующий
диапазон (от 61% до 80%) показывал бы нам, что поведение работников проявляется отлично,
сотрудники не только демонстрируют его в случае решения привычных для них заданий, но и
при возникновении задач нетиповых, что в реальной практике деятельности организаций
финансовой отрасли с учетом значительной динамики ее развития и преобразования, в том числе,
внутренних бизнес-процессов, является ключевым требованием. В частности, в момент
интеграции организаций Группы Московская Биржа, перестройки их организационных структур,
внедрения новых продуктовых предложений и технических решений, уровень новизны задач
146
изначально будет расти. Работник, проявляющий компетенцию на данном уровне является
образцом для других, он частично соответствует требованиям к поведению собственного
непосредственного руководителя. Верхней чертой в проявлении компетенции является уровень
от 81% до 100%, где сотрудник не только проявляет компетенцию блестяще во всех случаях
решения задач высокой новизны и сложности, но и может быть наставником для других
работников, при этом полностью соответствует требованиям к компетенции следующего уровня
управления. По нашему мнению, такое требование не является избыточным. Во-первых,
возвращаясь к теоретическим аспектам, предельная черта проявления компетенции является
уровнем превращения трудового потенциала в человеческий капитал – задача, к которой на
современном этапе стремится экономическая наука, в частности экономика труда и управление
персоналом. Во-вторых, если работник, принимая решения, может, например, в случае Группы
Московская Биржа (в предельном варианте требований к компетенции «Принятие решений»)
быстро анализировать информацию; рассматривать ситуацию в широком контексте внешних
условий; мыслить категориями бизнеса в целом, не ограничиваясь рамками своей функции;
делать долгосрочные прогнозы; видеть перспективы развития бизнеса/рынка; принимая
решение, рассматривать несколько вариантов; выбирая оптимальный, оценивать последствия
стратегических решений в долгосрочной перспективе; брать на себя ответственность за свои
действия и решения: признавать свои ошибки и стараться их исправить, его трудовые качества
дадут дополнительные преимущества организации на любом уровне должности.
Основываясь на данных методологических положениях, в качестве общих рекомендаций по
управлению развитием трудового потенциала ОАО Московская Биржа, нами были предложен
комплекс мероприятий, приведенный в таблице 38.

Таблица 38
Направления развития и комплекс мероприятий по управлению развитием
трудового потенциала персонала ОАО Московская Биржа

Направление Цель Задачи по управлению развитием трудового потенциала


развития
Количественные Анализ и • Проверка соответствия целей работников принципам постановки целей
изменения изменение (согласно методике формирования планов результативности)
трудового критериев оценки • Оценка понятности и удовлетворенности процедурой целеполагания со
потенциала результативности стороны непосредственных руководителей и руководителей структурных
работников подразделений.
• Выявление нарушений в процедуре оценки, проведение
дополнительного обучения руководителей структурных подразделений и
непосредственных руководителей работников
• В случае, если цели являются корректными, а руководители владеют
навыками целеполагания, обеспечение корректировки целей в части их
усложнения вплоть до обновления бизнес-стратегии либо оптимизации
персонала, если текущий уровень результативности является предельно
необходимым для обеспечения эффективности организации, тем самым
147
обеспечив количественные изменения трудового потенциала
организации.
Качественные Реализация • Определение уровня должностей работников, требующих развития (где
изменения целевых оценка по компетенциям находится в промежуточном интервале от 0% до
трудового программ, 60%).
потенциала направленных на • Определение групп персонала, требующих развития (где оценка по
развитие компетенциям находится в промежуточном интервале от 0% до 60%).
компетенций • Выявление компетенций, требующих развития.
работников • Разработка и реализация целевых программ развития компетенций.
Реализация Согласно методике управления развитием трудового потенциала:
индивидуальных • анализ «областей развития», где оценка по компетенциям находится в
программ промежуточном интервале от 0% до 50%;
развития • планирование и реализация индивидуальных программ обучения и
компетенций развития.
работников

Поскольку результаты оценки, ФБ ММВБ и НКЦ являются аналогичными с точки зрения


диапазона отклонения от нормативных значений, общие рекомендации по направлению развития
трудового потенциала персонала являются аналогичными.
Первый комплекс мероприятий представляет собой анализ и изменение критериев
оценки результативности работников, он направлен на количественные изменения трудового
потенциала. Согласно плану мероприятий, во-первых, мы детально проанализировали
соответствие целей работников принципам целеполагания, а также причины столь высоких
результатов. Приведем примерт анализа корректности процедуры каскадирования целей на
примере подразделений клиентского обслуживания Департамента клиентской поддержки ОАО
Московская Биржа в таблице 39.
Таблица 39
Каскадирование целей в ОАО Московская Биржа на примере подразделений
клиентского обслуживания

Уровень Наименование Перечень каскадированных целей Перечень


подразделения персональных
целей
Руководитель Департамент • Повышение уровня качества клиентского обслуживания -
уровня 1 клиентской внешних клиентов
поддержки • Развитие системы CRM
• Индекс удовлетворенности внутренних клиентов
Руководитель Управление • Актуализация нормативной базы и соответствие • Разработка
уровня 2 клиентского действующих бизнес-процессов требованиям методологии
обслуживания законодательства оценки качества
• Разработка и внедрение "Стандартизации работы работы персонала
персонального менеджера" и системы
• Обеспечение приемлемого индекса удовлетворенности мотивации
внутреннего клиента • Разработка,
• Повышение уровня качества клиентского обслуживания утверждение и
внешних клиентов внедрение
• Сокращение сроков прохождения документов и Индекса
осуществления процедур удовлетворенност
и внешних
клиентов
148
Руководитель Отдел • Контроль деятельности Клиентов на биржевых рынках в • Контроль сроков
уровня 3 персональных процессе выполнения ими профессиональной деятельности исполнения
менеджеров • Организация эффективной взаимозаменяемости сотрудников поставленных
подразделения задач перед
• Разработка схемы работы Клиентского центра по теме подразделением
маркет-мейкерства • Оперативность
• Контроль подключения Участников торгов, закрепленных за исполнения
персональным менеджером, к Личному кабинету - 90% функциональных
подключенных участников. обязанностей
• Организация
оперативной
деятельности
подразделения,
мониторинг
деятельности
Руководитель Направление • Контроль подключения Участников торгов, закрепленных за -
уровня 3 ключевых персональным менеджером к Личному кабинету - 90%
клиентов подключенных Участников
• Предоставление грамотных консультаций Клиентам (ответы
на сложные вопросы, оперативное решение проблем
Клиентов)
• Разработка процедуры взаимодействия подразделений в
части организации работы с Маркет-мейкерами на биржевых
рынках Группы "Московская Биржа" в соответствии с
Регламентом взаимодействия по Маркет-мейкерам
• Систематизация обработки и ввода данных в систему CRM
по запросам, поступающим от клиентов, а также контроль
обратной связи и сроков исполнения запросов клиентов
• Контроль процедур и сроков в процессе осуществления
бизнес процессов - не более одного грубого нарушения
• Контроль осуществления взаимодействия и сопровождения
клиентов на биржевых рынках Группы Московская Биржа,
закрепленных за персональными менеджерами - не более
одной обоснованной претензии от клиентов
• Контроль сокращения сроков процедур приема и допуска
Участников торгов на биржевые рынки Группы Московская
Биржа не менее чем на 20 %
Специалист Направление • Подключение 90% Участников торгов, закрепленных за -
ключевых персональным менеджером, к Личному кабинету
клиентов • Осуществление бизнес-процессов в соответствии с
установленными требованиями, сроками нормативных
документов - не более одного грубого нарушения
• Осуществление взаимодействия и сопровождения клиентов
на биржевых рынках Группы Московская Биржа,
консультирование по всему спектру вопросов, анализ
обратной связи - не более одной обоснованной претензии от
клиентов
• Своевременный, в соответствии с утвержденными сроками
ввод в систему CRM информации по обращениям УТ,
закрепленных за ПМ. Координация взаимодействия при
ответах на запросы, поступающих от клиентов, контроль
сроков исполнения запросов клиентов.
• Сокращение сроков процедур приема и допуска Участников
торгов на биржевые рынки Группы Московская Биржа не
менее чем на 20%

По результатам анализа становится очевидным, что в качестве целей, не прошедших


процедуру каскадирования, выступают задачи, напрямую входящие в зону ответственности
руководителя соответствующего подразделения, либо имеющие отношение к иным
подразделениям, находящихся в прямом подчинении руководителя. Таким образом, исходя из
149
объективных данных, мы можем сделать вывод, что процесс каскадирования целей от
стратегических приоритетов до уровня планов результативности работников является
корректным.
Мы также проанализировали уровень выполнения общекорпоративных целей, напрямую
отражающих уровень эффективности бизнес-процессов организации и соответствия их
стратегическим целям организации. Исходя из информации, публикуемой в открытых
источниках [39], несмотря на то что год был не самым легким для рынка в целом, ОАО
Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» удалось
достигнуть очень хороших результатов за 2013 год. Например, значительный рост операционной
прибыли в сочетании со строгим контролем над расходами привел к увеличению прибыли на
акцию Московской Биржи на 35,5%. По словам Председателя Наблюдательного совета,
«Успешные результаты 2013 года являются итогом планомерной работы Наблюдательного
совета по формированию эффективных институтов управления Биржи, контролю над
бюджетным процессом и принимаемыми рисками, разработке системы мотивации руководства
и сотрудников. Осуществляя непрерывный надзор за системой управления, Наблюдательный
совет может утверждать, что менеджмент успешно выполнял возложенные на него функции, его
деятельность в отчетном периоде была понятна и прозрачна». Немаловажной заслугой в
достижении поставленных целей является система материальной мотивации организации. По
словам директора по персоналу, «на Бирже действует конкурентоспособная система
вознаграждений, соответствующая лучшим международным практикам: предусмотрены четкие
и прозрачные принципы установления размеров компенсаций на основании ключевых
показателей эффективности».
В качестве дополнительного способа получения информации о качестве процесса
целеполагания мы провели открытый опрос работников организаций посредством системы
интранет по окончании очередной процедуры целеполагания, по результатам которого мы
получили следующие ответы:
 Сотрудники были хорошо проинформированы о процессе (70% ответов)
 Если у сотрудника возникали вопросы по процессу, то они оперативно решались (78%
ответов)
 Материалы по постановке цели были информативны и полезны (85% ответов)
 После завершения процесса постановки целей для сотрудников стали ясны как свои
цели и задачи на год, так и задачи Группы и подразделения в целом (59% ответов).
Согласно результатам опроса, мы видим, что процесс постановки целей является понятным
для большинства работников организаций, уровень доступности материалов и консультаций по
процессу отвечает необходимым требованиям. Таким образом, мы можем сделать вывод, что
150
процесс каскадирования являлся корректным. Однако, учитывая, что процентное соотношение
положительных ответов не является абсолютным, мы можем сделать вывод, что вопрос
подготовки руководителей, а также прозрачности всей цепочки целей, начиная от стратегических
приоритетов организаций остается открытым. Таким образом, в качестве рекомендаций по
развитию количественного аспекта трудового потенциала персонала мы сохранили
рекомендации по обучению руководителей и работников организаций правилам целеполагания,
а также корректировки целей в части их усложнения вплоть до обновления бизнес-стратегии
либо оптимизации персонала, если текущий уровень результативности является предельно
необходимым для обеспечения эффективности организаций.
Второй комплекс мероприятий представляет собой реализацию целевых мероприятий по
развитию компетенций работников, направленных на качественные преобразования
трудового потенциала. В соответствии с планом мероприятий мы проанализировали результаты
оценки компетенций организаций в разрезе уровня должностей, структурных подразделений и
непосредственно сами компетенций на предмет их отклонения от нормативных значений.
Результаты анализа оценки уровня развития компетенций в целом по организациям
представлены в таблице 40.

Таблица 40
Анализ результатов оценки ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО АКБ
«Национальный Клиринговый Центр» в разрезе компетенций

Компетенция ОАО "Московская ЗАО "ФБ ЗАО АКБ


Биржа" ММВБ" "НКЦ"
Готовность к развитию и изменениям 58,0 51,2 60,0
Командное лидерство 56,2 50,0 56,5
Ориентация на клиента 62,0 57,1 59,8
Ориентация на результат 59,0 52,4 58,7
Принятие решений 56,1 51,2 57,3
Управление рабочим процессом 57,1 49,4 57,5
Эффективная коммуникация 58,8 51,2 59,6
Итого по компании: 58,2 51,8 58,5

Исходя из данных, полученных по результатам анализа оценок ОАО Московская Биржа,


наибольшими проблемными зонами являются компетенция «командное лидерство» и «принятие
решений». Среди ключевых областей развития также находится компетенция «управление
рабочим процессом». Компетенции «готовность к развитию и изменениям», «ориентация на
результат» и «эффективная коммуникация» также требуют развития. Единственной
компетенцией, перешедшей барьер диапазона оценок от 0% до 60% является «ориентация на
клиента». По нашему мнению, такая ситуация требует внедрения внутри организации как
целевых, так и индивидуальных программ обучения и развития, направленных, в первую
151
очередь, на усиление командного духа, а также развития аналитических и организационных
способностей, являющихся несомненно важными для организации финансовой отрасли.
Согласно данным оценки трудового потенциала персонала ЗАО «ФБ ММВБ», развитие
компетенций работников данной организации является наиболее приоритетной задачей,
поскольку ни одна из компетенций не преодолела барьер 60%. Наиболее значимой для развития
является компетенция «управление рабочим процессом» уровень развития которой ниже
соответствия требованиям должности (то есть соответствующего уровня модели компетенций),
а также «командное лидерство». Проблемными зонами также являются компетенции «готовность
к развитию и изменениям», «принятие решений», «эффективная коммуникация», «ориентация на
результат» и «ориентация на клиента». Исходя из результатов оценки, для персонала данной
организации должен быть рекомендован комплекс целевых программ развития компетенций.
Работникам ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» также могут быть
рекомендованы целевые программы развития в сочетании с индивидуальными планами развития,
направленными на поддержку ключевых «областей развития» для конкретных работников.
Наиболее приоритетной в целом для организации является компетенция «командное лидерство».
Развития требуют также компетенции: «принятие решений», «управление рабочим процессом»,
«ориентация на результат».
Следующий уровень анализа, проведенный нами, касается результатов оценок работников
разного уровня должностей. Соотношение оценок представлено в таблице 41.
Таблица 41
Анализ результатов оценки по компетенциям ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ
ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» по уровню должностей

Организация/
уровень модели компетенций ГРиИ КЛ ОнК ОнР ПР УРП ЭК Итог
ОАО Московская Биржа 58,0 56,2 62,0 59,0 56,1 57,1 58,8 58,2
Руководитель. Уровень 1 72,5 65,0 77,5 77,5 70,0 65,0 70,0 71,1
Руководитель. Уровень 2 64,7 64,2 69,0 62,1 60,8 61,2 62,5 63,5
Руководитель. Уровень 3 61,1 59,1 64,9 64,2 61,0 59,9 59,9 61,5
Специалист 54,5 52,8 58,7 54,6 51,8 54,5 57,3 54,9
ЗАО "ФБ ММВБ" 51,2 50,0 57,1 52,4 51,2 49,4 51,2 51,8
Руководитель. Уровень 1 н/д н/д н/д н/д н/д н/д н/д н/д
Руководитель. Уровень 2 60,0 50,0 60,0 60,0 50,0 50,0 45,0 53,6
Руководитель. Уровень 3 52,4 52,4 58,3 53,6 51,2 52,4 53,6 53,4
Специалист 46,9 46,9 54,7 48,4 51,6 45,3 50,0 49,1
ЗАО АКБ "НКЦ" 60,0 56,5 59,8 58,7 57,3 57,5 59,6 58,5
Руководитель. Уровень 1 62,5 50,0 62,5 62,5 50,0 62,5 62,5 58,9
Руководитель. Уровень 2 69,2 63,5 65,4 69,2 67,3 63,5 63,5 65,9
Руководитель. Уровень 3 60,6 57,2 60,6 58,9 58,9 56,1 59,4 58,8
Специалист 57,5 54,8 57,9 56,3 54,4 57,1 58,7 56,7

Несмотря на разницу требований к компетенциям работников разных уровней, тем не


менее, самые низкие показатели оценки компетенций во всех организациях получили линейные
152
специалисты. Так, для специалистов ОАО Московская Биржа развития требует весь набор
компетенций. Среди «областей развития» (то есть оценок, находящихся в диапазоне ниже 60%)
находятся компетенции: «ориентация на клиента» и «управление рабочим процессом» у
руководителей нижнего звена, а также «командное лидерство», «управление рабочим
процессом», «эффективная коммуникация» у руководителей нижнего звена. Таким образом,
относительно должностной иерархии, наиболее актуальным представляется организация серии
целевых и индивидуальных развивающих мероприятий для линейного персонала (внутренние
тренинги, наставничество, др.) и программы развития для руководителей нижнего звена.
Аналогичные рекомендации могут быть предложены для ЗАО АКБ «Национальный
Клиринговый Центр» с более широким диапазоном программ развития руководителей нижнего
звена, а также с организацией индивидуальных программ развития топ-менеджмента с акцентом
на компетенции «командное лидерство» и «принятие решений».
В случае ФБ ММВБ требуется комплекс целевых и индивидуальных программ как для
линейных специалистов, так и для руководителей нижнего звена. Существенное значение также
имеет развитие компетенций руководителей среднего звена, в особенности «эффективной
коммуникации», «командного лидерства», «принятия решений», «управления рабочим
процессом».
Последний уровень анализа, проведенный нами, касался оценок работников разных
подразделений. Данный анализ являлся наиболее объемным. Уровень углубления в разрез
подразделений, в первую очередь, обосновывался диапазоном оценок. В связи с высокой
конфиденциальностью данных оценок и, в том числе, организационной структуры, представим
результаты анализа оценок компетенций в разрезе верхнего уровня иерархии подразделений (по
бизнес-блокам) в таблице 42.
Результаты данного анализа показывают, что наиболее востребованными для ОАО
Московская Биржа являются программы развития компетенций для работников подразделений
клиентской поддержки. Исходя из данных оценки, мы рекомендуем реализовать отдельную
комплексную программу развития для данного подразделения. Программы обучения также
весьма актуальны для сервисных подразделений, где ключевой «зоной развития» являются
компетенции «командное лидерство», «принятие решений», «управление рабочим процессом»,
«ориентация на результат». Наименее актуальным нам представляется обучение региональных
подразделений (за исключением компетенции «командное лидерство»). Для ФБ ММВБ
глобальное значение приобретает реализация комплексной программы развития компетенций
работников подразделений продаж. В НКЦ среди наиболее значимых программ находятся
комплексные мероприятия для финансовых подразделений, а также для работников
153
подразделений информационных технологий в части компетенций «командное лидерство» и
«эффективная коммуникация».

Таблица 42
Анализ результатов оценки по компетенциям ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ
ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» в разрезе бизнес-блоков

Бизнес-блок ГРиИ КЛ ОнК ОнР ПР УРП ЭК Итог


ОАО Московская Биржа 58,0 56,2 62,0 59,0 56,1 57,1 58,8 58,2
Информационные технологии 60,4 57,8 61,8 60,3 58,3 58,0 58,9 59,3
Клиентская поддержка 43,5 42,9 58,9 45,2 42,3 45,2 47,0 46,4
Продажи 65,5 62,5 69,8 65,3 61,0 62,5 62,5 64,1
Регионы 61,5 55,3 68,3 67,8 59,6 61,1 61,5 62,2
Сервисные подразделения 53,7 53,1 57,5 54,1 52,1 53,9 57,4 54,5
Финансы 57,6 59,8 62,9 62,5 59,8 61,2 63,8 61,1
ЗАО "ФБ ММВБ" 51,2 50,0 57,1 52,4 51,2 49,4 51,2 51,8
Продажи 49,2 47,7 56,8 51,5 50,0 48,5 50,8 50,6
Сервисные подразделения 58,3 58,3 58,3 55,6 55,6 52,8 52,8 56,0
ЗАО АКБ "Национальный
Клиринговый Центр" 60,0 56,5 59,8 58,7 57,3 57,5 59,6 58,5
Информационные технологии 61,7 51,7 53,3 58,3 60,0 53,3 51,7 55,7
Сервисные подразделения 62,1 58,8 62,1 59,7 57,9 60,0 62,4 60,4
Финансы 51,1 51,1 55,4 55,4 53,3 51,1 54,3 53,1

Рекомендации, сформированные по результатам проведенного анализа, вошли в план


мероприятий, предложенный нами для организаций по результатам проведенного анализа.
При дополнительном углубленном изучении отдельных составляющих трудового
потенциала каждого работника, предоставляется возможным проводить анализ и делать выводы
в отношении отдельно взятых работников. Однако, как мы предложили в методике,
рассмотренной в разделе 2.3, функция по определению области индивидуального развития
работников и контроля выполнения плана развития работника была возложена на
непосредственных руководителей работников. Такой подход является обоснованным с точки
зрения экономической целесообразности и корректности распределения управленческой
ответственности за качество персонала в особенности для крупных организаций численностью
свыше 500 человек. Общая методологическая поддержка всего процесса управления развитием
трудового потенциала персонала при этом остается в зоне ответственности Департамента по
персоналу и кадровой политике.
Рассмотрим особенности управления развитием трудового потенциала персонала ОАО
Московская Биржа, ЗА «ФБ ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр», а также
предложим практические рекомендации, сформированные по результатам апробации авторской
методики.
154
Таблица 43
План мероприятий по управлению развитием трудового потенциала персонала ОАО Московская Биржа на 2014 год

Квартал
Дата Дата Ответственный
№ Проект / Задача Результат / КПЭ (выполнения Ресурсы
начала окончания исполнитель
проекта/ задачи)
1 Развитие системы Обеспечение осведомленности персонала о связи 2 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
управления по целям личных целей с целями подразделения и персоналу и
стратегическими приоритетами. Усложнение кадровой
требований к уровню результативности политике
работников.
1.1 Целевое обучение Повышение индекса осведомленности о персональных 1 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
руководителей навыкам целях и целях верхнего порядка до 70%. персоналу и
целеполагания Повышение уровня информированности о процедуре кадровой
до 85%. политике
1.2 Повышение требований Пересмотр операционных планов: усложнение КПЭ. 2 квартал 01.01.2014 01.04.2014 Руководители -
к уровню Повышение критериев достижения цели в планах структурных
результативности результативности работников. подразделений
работников Оптимизация персонала.
2 Мотивация работников Разработан гид по развитию как методическое 4 квартал 01.04.2014 31.12.2014 Руководитель -
на развитие трудового пособие по саморазвитию работников. Реализован направления
потенциала комплекс мероприятий, направленных на обучения
вовлечение работников в процесс собственного
развития
2.1 Гид по развитию Разработан гид по развитию, включающий: жизненный 2 квартал 01.04.2014 30.06.2014 Руководитель -
компетенций цикл сотрудника, цели развития, матрица программ направления
развития компетенций (адаптация, профессиональное обучения
обучение, тренинги, наставничество), рекомендации
по развитию
2.2 Мероприятия по Разработан и проведен комплекс мероприятий (в том 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель -
вовлечению работников числе приуроченные к Дню знаний) с привлечением направления
топ-менеджмента, направленных на вовлечение обучения
работников в процесс развития собственного
трудового потенциала. Создан раздел саморазвития на
портале и автоматизированной системе управления
персоналом
3 Внутренние тренингов Разработаны тренинговые программы для 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
по развитию руководителей и специалистов по развитию направления
компетенций компетенций. Обучение специалистов и обучения
руководителей нижнего звена проводится с
155
периодичностью 2 тренинга в неделю, количество
участников в группе: 8-12 человек
3.1 Разработка внутренних Разработаны тренинговые программы по темам: 3 квартал 01.01.2014 31.08.2014 Руководитель Бюджет
тренингов по развитию «Навыки командной работы», «Анализ и принятие направления
компетенций решений», «Управление задачами», обучения
«Внутрикорпоративные переговоры», «Внешние
переговоры», «Навыки аргументации», «Личная
эффективность», «Целеполагание», «Наставничество»,
«Эмоциональное лидерство», «Управление
изменениями». Сформирован график обучения для
работников согласно «областям развития»
3.2 Проведение тренингов Обучение линейных специалистов и руководителей 4 квартал 01.03.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
нижнего звена проводится с периодичностью 2 направления
тренинга в неделю, количество участников в группе: 8- обучения
12 человек
4 Программа обучения и Разработка и запуск программы развития 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
развития сотрудников сотрудников клиентской поддержки в срок до направления
подразделений 01.06.2014 обучения
клиентской поддержки
4.1 Программа для Отбор провайдеров, разработка и запуск программы из 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
руководителей 3-х модулей: «Стандарты обслуживания», «Анализ направления
лучшего опыта», «Развитие навыков руководителя» не обучения
позднее 31.07.2014
4.2 Программа для Отбор провайдеров, разработка и запуск модульной 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
специалистов программы развития: «Новичок», «Профессионал», направления
«Лидер» обучения
156
Таблица 44
План мероприятий по управлению развитием трудового потенциала персонала ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» на
2014 год

Квартал
Дата Дата Ответственный
№ Проект / Задача Результат / КПЭ (выполнения Ресурсы
начала окончания исполнитель
проекта/ задачи)
1 Развитие системы Обеспечение осведомленности персонала о связи 2 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
управления по целям личных целей с целями подразделения и персоналу и
стратегическими приоритетами. Усложнение кадровой
требований к уровню результативности политике
работников.
1.1 Целевое обучение Повышение индекса осведомленности о персональных 1 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
руководителей навыкам целях и целях верхнего порядка до 70%. персоналу и
целеполагания Повышение уровня информированности о процедуре кадровой
до 85%. политике
1.2 Повышение требований Пересмотр операционных планов: усложнение КПЭ. 2 квартал 01.01.2014 01.04.2014 Руководители -
к уровню Повышение критериев достижения цели в планах структурных
результативности результативности работников. подразделений
работников Оптимизация персонала.
2 Мотивация работников Разработан гид по развитию как методическое 4 квартал 01.04.2014 31.12.2014 Руководитель -
на развитие трудового пособие по саморазвитию работников. Реализован направления
потенциала комплекс мероприятий, направленных на обучения
вовлечение работников в процесс собственного
развития
2.1 Гид по развитию Разработан гид по развитию, включающий: жизненный 2 квартал 01.04.2014 30.06.2014 Руководитель -
компетенций цикл сотрудника, цели развития, матрица программ направления
развития компетенций (адаптация, профессиональное обучения
обучение, тренинги, наставничество), рекомендации
по развитию
2.2 Мероприятия по Разработан и проведен комплекс мероприятий (в том 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель -
вовлечению работников числе приуроченные к Дню знаний) с привлечением направления
топ-менеджмента, направленных на вовлечение обучения
работников в процесс развития собственного
трудового потенциала. Создан раздел саморазвития на
портале и автоматизированной системе управления
персоналом
3 Внутренние тренингов Разработаны тренинговые программы для 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
по развитию руководителей и специалистов по развитию направления
компетенций компетенций. Обучение проводится с обучения
157
периодичностью 2 тренинга в неделю, количество
участников в группе: 8-12 человек
3.1 Проведение тренингов Обучение специалистов проводится с периодичностью 4 квартал 01.03.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
2 тренинга в неделю, количество участников в группе: направления
8-12 человек обучения
3.2 Программы Проведение командообразующих мероприятий для 3 квартал 01.04.2014 30..10.2014 Руководитель Бюджет
командообразования подразделений, средний балл компетенции