Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Научный руководитель:
к.э.н., профессор Ивановская Л. В.
Москва, 2014
2
Содержание
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................................... 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ТРУДОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА ........................................................................................... 10
1.1. Сущность понятия «трудовой потенциал», его структура и место в системе категорий в
области экономики труда и управления персоналом ................................................................. 10
1.2. Направления развития и концепция управления развитием трудового потенциала
персонала ........................................................................................................................................ 21
1.3. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации38
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА В
ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ .................................................................................. 53
2.1. Характеристика финансовых организаций: особенности содержания и организации труда
персонала, специфика управления развитием трудового потенциала ..................................... 53
2.2. Методика оценки трудового потенциала персонала на основе системы целеполагания и
ступенчатой модели компетенций для определения направления его развития .................... 66
2.3. Методические рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала
с использованием методов управления по целям и управления по компетенциям ................ 92
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ
ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА В ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ... 129
3.1. Апробация методики оценки трудового потенциала персонала в финансовых
организациях с целью определения направления его развития .............................................. 129
3.2. Рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала на основе
результатов апробации ................................................................................................................ 144
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................................. 170
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ................................................................................................. 174
ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................................................ 186
3
Введение
Современный мир характеризуется переходом к принципиально новому типу
общественно-экономического развития, где организации, добивающиеся успеха в новых
условиях, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более
динамичное и эффективное управление, в первую очередь, направленное на развитие
внутреннего потенциала организации. Высокий темп изменений внешней среды создает для
организаций, работающих на финансовом рынке, новые острые проблемы выживания, где для
достижения конкурентоспособности и рыночного успеха, организации финансовой отрасли
должны быть готовыми к изменениям, гибкими, адаптивными, обучаемыми, что возможно
обеспечить только в том случае, когда в центре политики организации находится человек.
Произошло смещение акцентов с минимизации организационных издержек на максимизацию
использования возможностей персонала. В условиях настоятельной необходимости
активизации кадровой политики, вопрос о наличии в организации эффективной программы
управления развитием трудового потенциала работников перерастает в актуальную проблему.
В этой связи весьма важным является поиск гибких и эффективных инструментов,
направленных на развитие трудового потенциала, способствующих реализации стратегии
организации, создающих внутриорганизационные условия для вовлечения персонала в процесс
постоянного преобразования.
В то же время круг научных исследований по проблеме развития трудового потенциала
персонала финансовых организаций, ее взаимосвязи со стратегией и эффективностью
организации ограничен, а в практике деятельности ряда российских организаций зачастую
отсутствует понимание содержания, а в ряде случаев – необходимости данного процесса.
Отсутствие научно обоснованных методов оценки, определения направления развития и
управления развитием трудового потенциала персонала финансовых организаций (в том числе
организационного механизма данного процесса) определяет актуальность выбранной темы
исследования.
Началом изучения вопросов формирования и совершенствования способностей человека к
труду можно считать период классической школы английской политической экономии, к
которой относятся работы следующих ученых: Ф.Лист, Дж.Милль, У.Петти, Д.Рикардо,
А.Смит, И.Фишер. Среди советских экономистов, занимающихся данными вопросами
необходимо отметить: И.А.Баткаеву, Т.И.Заславскую, А.Г.Здравомыслова,
Р.И.Капелюшникова, А.Я.Кибанова, А.Э.Котляра, М.Н.Кулапова, Ю.Г.Одегова,
С.Г.Струмилина и др.
Вопросами формирования и реализации кадровой политики, в том числе направленной на
активизацию трудового потенциала, роли служб управления персоналом в этом процессе,
4
занимались ряд российских ученых: В.Б.Бычин, Н.А.Волгин, Б.М.Генкин Н.А.Горелов,,
М.В.Грачев, А.И.Гретченко, А.П.Егоршин, П.В.Журавлев, О.В.Забелина, Л.В.Ивановская,
Л.В.Карташова, А.Я.Кибанов, Ю.П.Кокин, В.Г.Макушин, Е.А.Митрофанова, А.Г.Поршнев,
Г.Г.Руденко, Ф.М.Русинов, В.В.Травин, Е.В.Шубенкова и др. Этой проблемой занимались такие
зарубежные специалисты, как М.Армстронг, У.Дейв, Г.Десслер, П.Друкер, Д.Коул, Г.Кунц,
Х.Мартин, М.Мескон, У.Монди, С.Роббинз, Л.Стаут и др.
Анализу содержания категории «трудовой потенциал», его характеристикам,
закономерностям его формирования и развития посвящены работы ученых: С.В.Андреева,
Е.Антоненкова, Б.Бреева, Ю.М.Забродина, И.С.Масловой, Н.М.Ромашевской,
М.И.Скаржинского, А.И.Тяжова и др.
Однако в исследовании вопросов, которым посвящена диссертация, еще немало
нерешенных проблем. В большинстве имеющихся работ, посвященных вопросам управления
трудовым потенциалом, трактовка различными авторами таких понятий как «трудовой
потенциал», «формирование» и «развитие трудового потенциала» (в соотношении с понятием
«развитие персонала»), «управление развитием трудового потенциала» не отличается
единодушием, термин «управление развитием трудового потенциала персонала»
фундаментально не рассмотрен, а вопросы факторов и источников развития трудового
потенциала, направлений и содержания процесса управления развитием трудового потенциала
недостаточно изучены. Актуальность, слабая разработанность и большая практическая
значимость указанной проблемы послужили основой выбора темы, определили цели и задачи
диссертационного исследования, его логику и структуру.
Итак, проблема управления развитием трудового потенциала персонала финансовых
организаций на сегодняшний день является актуальной, по следующим причинам:
1. наличию существенной потребности организаций в своевременной оценке уровня
соответствия трудового потенциала требованиям организации с целью определения
направления его развития и реализации соответствующих мероприятий для достижения
стратегических целей организации;
2. отсутствию методики оценки, определения направления развития и управления
развитием трудового потенциала финансовых организаций, непосредственно коррелирующей
со стратегией организации, учитывающей особенности финансового рынка;
3. недостаточной проработанностью вопроса управления развитием трудового потенциала
персонала как процесса, включающего в себя методику, тактику и политику управления данным
процессом (в том числе для финансовых организаций).
Цель диссертационного исследования заключается в разработке методологических основ
и научно-практических рекомендаций по управлению развитием трудового потенциала
5
персонала с учетом специфики содержания, организации труда персонала финансовых
организаций и тенденций развития данной отрасли.
Поставленная цель диссертационного исследования обусловила необходимость решения
следующих задач:
1. Обобщить теоретическую базу в области развития трудового потенциала персонала,
ввести единый понятийный аппарат и теоретические основы: в определение «трудовой
потенциал персонала»; в структуру, источники и факторы развития трудового потенциала
персонала; место трудового потенциала в системе категорий в области экономики труда и
управления персоналом.
2. Разграничить понятия «развитие персонала», «формирование» и «развитие трудового
потенциала персонала»; выявить специфику и содержание управления развитием трудового
потенциала персонала, определить направления его развития.
3. Обосновать взаимосвязь развития трудового потенциала и эффективности организации.
4. Рассмотреть параметры финансовой отрасли и дать характеристику содержания и
организации труда персонала; определить ключевые задачи по управлению развитием
трудового потенциала персонала организаций финансовой отрасли с учетом тенденций развития
финансового рынка; проанализировать методы, показатели оценки трудового потенциала
персонала и методы развития трудового потенциала с точки зрения их применимости для
организаций финансовой отрасли; сформировать модель взаимосвязи критериев оценки
трудового потенциала персонала со стратегией организации;
5. На основании анализа опыта крупнейших российских и зарубежных финансовых
организаций разработать методику и организационный механизм оценки и управления
развитием трудового потенциала персонала в финансовых организациях с целью достижения
стратегических целей организации.
Объект исследования: трудовой потенциал персонала организаций финансовой отрасли.
Предметом исследования являются методы оценки трудового потенциала, процесс и
организационный механизм управления развитием трудового потенциала персонала
финансовых организаций, направленного на достижение стратегических и оперативных целей
организации.
Теоретической основой исследования послужил анализ и обобщение научных трудов
отечественных и зарубежных ученых, материалов научно-практических конференций и
семинаров, публикаций периодической печати, отчетная и статистическая информация по
исследованиям рынка труда, характеристикам труда финансовой отрасли, результатам оценки
трудового потенциала и эффективности процесса управления развитием трудового потенциала
персонала финансовых организаций.
6
Методологической основой исследования послужило применение методов: анализа и
синтеза, наблюдения и моделирования, системного подхода, экспертных оценок,
статистической обработки информации, социологического опроса.
Научная новизна диссертации заключается в исследовании теоретико-методологических
основ и разработке методических положений и научно-практических рекомендаций по
управлению развитием трудового потенциала персонала финансовой отрасли для достижения
стратегических и оперативных целей организации.
Элементами научной новизны диссертационного исследования являются следующие
полученные автором результаты:
1. Уточнена социально-экономическая сущность понятия «трудовой потенциал» как
степени возможного участия работников в трудовой деятельности с учетом их
психофизиологических, социально-демографических, квалификационных и личностных
особенностей, а также возможностей их развития на уровне работника, организации и отрасли
в целом. Определено место трудового потенциала в системе категорий в области экономики
труда и управления персоналом, где в основе трудового потенциала отдельного человека лежит
человеческий потенциал как совокупность возможностей, реализуемых человеком в процессе
труда, а реализованный трудовой потенциал (в совокупности его составляющих), в свою
очередь, входит в состав категории «человеческий капитал». Разграничены понятия «развитие
персонала», «формирование» и «развитие» трудового потенциала. Определены источники и
факторы, влияющие на формирование и развитие трудового потенциала персонала, что
позволило отделить специфику механизмов формирования (и использования) и развития
трудового потенциала персонала. Выявлены закономерности развития трудового потенциала
персонала.
2. Обобщены и критически осмыслены существующие теоретические и практические
подходы к управлению развитием трудового потенциала с точки зрения специфики финансовой
отрасли. Уточнено понятие «управление развитием трудового потенциала персонала», которое
представляет собой целенаправленное воздействие на квалификационную и личностную
составляющие трудового потенциала для его развития, выражающегося в качественном,
количественном и структурном изменении трудового потенциала персонала и организации в
целом в соответствии с ее стратегическими целями и задачами.
Разработана концепция управления развитием трудового потенциала персонала. Как
внутриорганизационная система, оно предполагает наличие определенных составляющих: цели
(в соответствии со стратегией организации), основ (принципов и правил), среды (учета
специфики организации, системы управления организацией, системы управления персоналом и
7
кадровой политики), участников (субъектов и объектов управления), механизма (методов и
процесса управления) и результата (направлений развития и достижения целей организации).
3. Обобщены методы и показатели оценки трудового потенциала персонала, определены
области их применения и целесообразность использования в управлении развитием трудового
потенциала финансовых организаций. Обосновано использование планов результативности
работников (в рамках системы целеполагания) и модели компетенций организации в качестве
базовых критериев оценки трудового потенциала персонала. Разработана модель взаимосвязи
критериев оценки трудового потенциала работников между собой, со стратегией организации
(как составляющих стратегического и оперативного планов организации), а также действиями,
направленными на развитие трудового потенциала персонала организации: постановкой и
контролем выполнения целей; оценкой, планированием развития и развитием компетенций
работников.
4. Расширена методологическая база исследования процесса управления развитием
трудового потенциала персонала организаций на основе моделирования процесса повышения
результативности работника и развития его личностного и квалификационного потенциала с
целью обеспечения реализации стратегических и оперативных планов развития организации.
Сформулированы методические основы оценки, определения направления развития и
управления развитием трудового потенциала персонала для достижения данных целей.
Обосновано применение методов управления по целям и управления по компетенциям как
ключевых инструментов управления развитием трудового потенциала персонала финансовой
отрасли в соответствии со спецификой отрасли, содержания и организации труда персонала
организации.
Разработан организационный механизм управления развитием трудового потенциала
персонала, обосновывающий распределение функций по управлению развитием трудового
потенциала персонала между службой по управлению персоналом, руководителями
структурных подразделений и непосредственными руководителями работников, а также
работниками на каждом этапе данного процесса.
5. По результатам практической апробации разработаны методические рекомендации,
определяющие роли субъектов управления развитием трудового потенциала персонала в
процессе планирования, организации, мотивации, контроля, координации, определяющие
степень их участия. В число ролей входят: запуск, администрирование, реализация, участие и
согласование того или иного этапа процесса.
Практическая значимость исследования состоит в том, состоит в том, что ее основные
положения и выводы могут быть использованы:
8
1) финансовыми организациями в практике управления развитием трудового потенциала
работников и организации в целом;
2) научными организациями при разработке концепций и научно-методического
инструментария управления развитием трудового потенциала персонала;
3) в учебном процессе при преподавании учебных дисциплин: «Экономика труда»,
«Управление персоналом».
Базой для практической апробации результатов исследования послужил персонал
ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ», ЗАО АКБ «НКЦ».
Основные результаты диссертации докладывались и обсуждались на 11-ти научно-
практических конференциях Всероссийской научной конференции молодых ученых и
студентов «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2012); Международной
научно-практической конференции «Научная дискуссия: вопросы экономики и управления»
(Москва, Международный центр науки и образования, 2014); Международной научно-
практической конференции «Экономика. Теория и практика» (Самара, Институт управления и
социально-экономического развития, 2014); Международной научно-практической
конференции «Актуальные аспекты современной науки» (Липецк, Научно-исследовательский
центр «Аксиома», 2014); Международной научно-практической конференции «Экономическая
наука в 21 веке: вопросы теории и практики» (Махачкала, НИЦ «Апробация», 2014);
Международной научно-практической конференции «Уникальные исследования ХХI века:
прогрессивные процессы мировой научной мысли» (Казань, Общество науки и творчества,
2014); Международной научно-практической конференции «Экономика и современный
менеджмент: теория и практика» (Новосибирск, НП «СибАК», 2014); Международной научно-
практической конференции «Экономика и менеджмент: от теории к практике» (Ростов-на-Дону,
ИЦРОН, 2014) и др.
По теме диссертации опубликовано 16 печатных работ, общим объемом 9,75 п.л., из них
лично автору принадлежат 9,75 п.л.), в том числе 4 публикации в журналах, рекомендованных
ВАК РФ.
Методические положения по оценке и управлению развитием трудового потенциала
персонала были внедрены и используются на момент публикации материалов диссертации в
ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ», ЗАО АКБ «НКЦ».
Структура и содержание диссертации соответствует сформулированной цели и
поставленным задачам исследования. Логика изложения материала вытекает из решаемых
задач, уровня разработки предмета исследования, теоретической и практической значимости
рассмотренных проблем.
9
Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического
списка из 223 наименований, 10 приложений. Работа изложена на 185 страницах основного
текста, наглядность изложения материалов диссертации обеспечена 29 рисунками и 47
таблицами.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, степень научной
разработанности проблемы, сформулированы цель и задачи, определена теоретическая и
методическая база исследования, его научная новизна и практическая значимость.
В первой главе раскрываются теоретические аспекты управления развитием трудового
потенциала персонала, а именно сущность понятия «трудовой потенциал», его структура и
место в системе категорий в области экономики труда и управления персоналом; направления
развития и концепция управления развитием трудового потенциала персонала; взаимосвязь
развития трудового потенциала и эффективности организации.
Вторая глава представляет собой организационно-методические рекомендации по
управлению развитием трудового потенциала персонала в финансовых организациях. Она
включает в себя характеристику финансовых организаций (специфику и тенденции развития
финансовой отрасли, особенности содержания труда персонала, ключевые задачи по
управлению развитием трудового потенциала персонала с учетом тенденций развития
финансового рынка); методику оценки трудового потенциала персонала на основе системы
целеполагания и ступенчатой модели компетенций для определения направления его развития;
методические рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала с
использованием методов управления по целям и управления по компетенциям.
Третья глава содержит практические рекомендации по управлению развитием трудового
потенциала персонала в финансовых организациях: апробацию методики оценки трудового
потенциала персонала в финансовых организациях с целью определения направления его
развития; рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала на основе
результатов апробации.
В заключении приводятся основные результаты работы, обосновываются рекомендации,
направленные на дальнейшее изучение вопроса управления развитием трудового потенциала
персонала.
10
Таблица 2
Сравнительная характеристика категорий в области управления персоналом
Семейное положение
Работоспособность
Пол
Профессионализм
Материальное положение
Интеллект
Способности
Выносливость
Уровень образования
Социализация
Ценностные ориентации
Тип нервной системы
Особенности личности
Отношение к труду
Возраст
Состояние здоровья
Таблица 3
Сравнительная характеристика процессов развития персонала, формирования
трудового потенциала, развития трудового потенциала
Таблица 7
Факторы, влияющие на эффективность организации во взаимосвязи с факторами
развития трудового потенциала персонала
Таблица 8
Характеристика деятельности организаций финансовой отрасли
Финансовое посредничество Страхование Вспомогательная деятельность в сфере
финансового посредничества и страхования
Таблица 9
Особенности управления развитием трудового потенциала с учетом специфики
содержания и организации труда в финансовых организациях
2012
2002
среднее значение
в экономике РФ
в целом
финансовая
отрасль
Рис.10. Размер номинальной заработной платы в финансовой отрасли в 2012 году (по
данным Росстата)
61
Так в 2003 году 240% от среднего заработка по стране или 14 380 рублей в месяц, в 2012
году 222% среднего заработка по России или 58 999 рублей. В 2003 году финансовая отрасль
уступала по размеру заработной платы топливной промышленности (318% от среднего по
России), но уже в 2005 году вышла на первое место, и только в 2012 году снова, символически –
на 196 рублей в месяц, уступила первенство производству кокса и нефтепродуктов, средняя
заработная плата в котором составила 59 195 рублей.
Высокий фонд оплаты труда обусловлен не только потребностью в привлечении наиболее
лояльных сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом и возможностями его
развития, но и, как следствие, высокой экономической эффективностью отрасли (за счет
эффективного управления трудовым потенциалом персонала в частности).
Характеризуя специфику организаций финансовой отрасли, в части особенности труда
персонала, также важно отметить степень влияния деятельности данных организаций на
рыночную экономику и роль государства в мировом финансовом сообществе. В первую очередь,
это касается структур, имеющих прямое отношение к формированию привлекательности
национального рынка как площадки для совершения операций обмена и распределения ресурсов.
Финансовая отрасль динамично развивается и имеет существенное значение, в частности, для
Российской Федерации. По данным Росстата, в 2013 году валовая добавленная стоимость (ВДС)
финансовой отрасли составила 2 835,7 млрд. рублей или 5% ВДС всей экономики России.
Номинальный рост за 10 лет составил 7,3 раза (ВДС вида экономической отрасли «Финансовая
деятельность» в 2003 году составила 388 млрд. рублей или 3,3%). Реальный рост ВДС
финансовой отрасли был достаточно значительным и составил 3,8 раза за 10 лет. Представим
динамику развития финансовой отрасли на рисунке 11.
Итак, можно сделать вывод о том, что происходящие в мировой финансовой системе
процессы наглядно выявили ведущую роль фондового рынка в зарождении и развитии кризиса.
Кризис показал его высокую значимость в решении задач обеспечения экономической
безопасности государства. Недооценка роли и значения фондового рынка повлекла за собой
существенные финансовые потери для государства, снижение инвестиционной
привлекательности и оттоку иностранных инвестиций из страны. [41; 68; 22]
Именно поэтому особое внимание сейчас уделяется развитию структуры финансовой рынка
и повышению ее управляемости, в том числе и в России. Интеграция крупнейших компаний и
наблюдательных систем, пересмотр нормативно-законодательной базы, позволит сделать
внутренний рынок более привлекательным, что на текущий момент является приоритетом для
стран, нацеленных на обеспечение относительной безопасности финансовой системы с учетом
процессов глобализации. На этом фоне ключевыми приоритетами для компаний сейчас
становятся: глобализация организаций за счет слияний и поглощений, оптимизация внутренних
структур и бизнес-процессов, ориентация на развитие персонала, привлечение эффективных
лидеров и удержание внутренней экспертизы, обеспечение прозрачности и доступности продукта
и максимального приближения линейки продуктов и сервиса организаций к международным
стандартам. Многие компании вынуждены менять корпоративную культуру и подходы к
65
процессам управления персоналом, внедряя акценты на инновации и развитие, амбициозность,
скорость принятия решений и ориентацию на клиента (как внешнего, так и внутреннего).
Равнозначным приоритетом становится выявление, удержание и вовлечение
узкоспециализированного персонала (владеющего уникальной экспертизой) в обновленную
культуру организаций. Эта задача, в первую очередь, касается подразделений блока
информационных технологий, в чьи функции входит разработка, развитие и обеспечение
стабильного функционирования электронных производственных систем. Ведущая роль также
отводится маклерам и специалистам, взаимодействующим с клиентами. При этом, учитывая
глубину внутренней экспертизы и узость функций подразделений финансовых организаций,
персонал компаний является, зачастую, стабильным, что не дает возможность быстрого
внутреннего обновления организации. Отсюда и особая роль, которая отводится процессам
оценки и выявлению результативных сотрудников, обладающих высоким трудовым
потенциалом в части его профессиональной и личностной составляющих, способных к
инновационной деятельности. В комплексе с мероприятиями по оптимизации бизнес-процессов
и функций, задача управления развитием трудового потенциала персонала в финансовых
организациях в соответствии с новыми задачами отрасли становится первоприоритетной.
Как мы отмечали ранее, оценка трудового потенциала, как и все мероприятия, связанные с
управлением его развитием, базируется на стратегии – долгосрочном плане развития
организации. В стратегию организации входят: миссия (для чего существует организация),
видение (к чему стремится организация), ценности (какой организация должна быть, чтобы
достичь своей цели), цели и задачи организации (что организация должна сделать в течение
ближайших лет, чтобы достичь своей цели), модель компетенций (каким должно быть поведение
сотрудников, чтобы организация достигла своих целей). На основании стратегии по принципу
каскадирования целей и задач организации формируются операционные (краткосрочные) планы
организации, в которые входят: цели и задачи подразделений (что должно сделать каждое
подразделение в ближайшей перспективе, чтобы достичь целей организации и улучшить работу
внутри подразделения), цели и задачи сотрудников (что должен сделать каждый сотрудник,
чтобы достичь целей подразделения и улучшить свою работу), профессиональные требования
(что должны знать и уметь сотрудники, чтобы достичь своих целей).
Операционные планы являются базовым критерием оценки результативности
работников, а также основой для формирования индивидуальных планов, где исходя из целей и
задач определяются зоны профессионального развития сотрудников. С учетом специфики
организации и отдельных групп должностей профессиональные требования могут быть как
78
стандартизированными (профессиональные стандарты, функционально-должностные роли, пр.),
так и не стандартизированными (должностная инструкция, проектные роли, пр.)
Профессиональные требования, как финальное звено цепи, являются наиболее пластичным
критерием оценки, поскольку они наиболее подвержены влиянию внешних и внутренних
факторов организации, таких как появление новых технологий, изменение организационной
структуры, оптимизация и перераспределение функционала внутри подразделений и т.д.
Стандартизированные профессиональные требования наиболее востребованы в организациях,
нацеленных на статистическую эффективность. Для финансовой отрасли, характеризующейся
высоким уровнем специализации и, в то же время, постоянно усложняющимся содержанием
труда, организация должна, в первую очередь, обладать динамической эффективностью, наличие
стандартизированных профессиональных требований может стать сдерживающим фактором для
развития персонала, и, в конечном итоге, организации в целом. В таком случае,
профессиональные требования распределяются на два инструмента оценки: требования к
ключевым профессиональным навыкам включаются в модель компетенций подразделения или
группы должностей, а требования к знаниям – в тесты профессиональных знаний и(или) планы
профессионального обучения.
Однако, критерии оценки не могут быть ограничены только требованиями к
результативности персонала как к критерию: «что должны сделать работники, чтобы
организация достигла своих целей». Именно поэтому, в случае не стандартизированных
профессиональных требований, ключевым инструментом оценки персонала становится модель
компетенций, как эталон поведения работников для достижения поставленных целей, иначе
говоря: «как сотрудники должны выполнять поставленные цели, чтобы обеспечить
эффективность организации». Модель компетенций может включать как общекорпоративные,
так и специализированные требования (по уровням управления, функциональным
подразделениям, группам должностей). В свою очередь модель компетенций формируется на
основе системы ценностей. Таким образом, оценка работников с точки зрения соответствия
ценностям организации является избыточным инструментом, поскольку ее детализация уже
заложена в модели компетенций.
Итак, первым базовым критерием оценки трудового потенциала работников выступает
уровень его результативности. Оценка результативности работников осуществляется путем
сопоставления заданных бизнес-целей с достигнутыми результатами. Бизнес-цели – это
тактические или стратегические цели и задачи, которые обеспечивают вклад в достижение цели
большего подразделения и напрямую связаны с основным функционалом подразделения и
должности работника. Управление результативностью представляется нам как систематический
подход к повышению эффективности работы сотрудников для достижения целей организации.
79
Постановку целей работникам мы рекомендуем реализовывать по принципу
каскадирования стратегических целей организации (то есть трансляции «сверху вниз»: от
стратегических целей компании до непосредственно работников). Представим модель
каскадирования целей на рисунке 15.
Совокупность весов всех целей в плане результативности будет составлять 100%. Работник
может быть признан результативным в случае достижения постоянного положительного
результата по всем ключевым целям, задачам и проектам, согласно своего плана
результативности. Таким образом, приоритетность выполнения плана заданных целей (как и их
содержание) будет прямым образом коррелировать со стратегическими целями организации,
позволяющей ей реализовать свою миссию.
Представим пример бланка оценки результативности работника, разработанный согласно
описанной выше методике на рисунке 16.
Фактическая оценка результативности работника, то есть процент выполнения плана
результативности, будет вычисляться по формуле:
2. Описательный метод
1.1.Описание уровней проявления элемента потенциала, отмечающие признаки каждого
уровня, например,
Ориентация на клиента • Проясняет потребности клиента.
(внутреннего/внешнего) • Расставляет приоритеты в работе в соответствии с потребностями клиентов.
Понимает потребности
клиента. Своим поведением
• Оперативно реагирует на запросы/потребности клиентов (в рамках своей
поддерживает компании компетентности и ответственности).
подход к клиенту как к • Отслеживает уровень удовлетворенности клиента/или измеряет успех своей
главной ценности. деятельности по степени удовлетворенности пользователей.
Действует в соответствии с • Посвящает клиенту дополнительное время, если это необходимо.
запросами, ожиданиями и • При оказании сервисов предугадывает возможные дополнительные запросы и
потребностями клиента. учитывает факторы, влияющие на удовлетворенность.
Функция Характеристика
Планирование 1. Разработка стратегии организации (включая ключевые требования к организационной модели
поведения);
2. Разработка и внедрение методики и процесса оценки и управления развитием трудового
потенциала персонала;
3. Создание модели компетенций, профессиональных стандартов, должностных инструкций и
иных методов оценки квалификационного и личностного потенциала работников;
4. Каскадирование стратегических целей организации на уровень операционных планов и планов
результативности работников;
5, Каскадирование операционных планов до уровня планов результативности работников
Организация 6. Организация процедуры оценки и планирования индивидуального развития трудового
потенциала работников;
7. Ознакомление работников с требованиями к трудовому потенциалу, целями и задачами
процедуры оценки и управления развитием;
8. Непосредственно оценка трудового потенциала работников;
9. Анализ трудового потенциала организации: оценка отклонений и планирование его развития;
10. Формирование индивидуальных планов развития работников;
11. Формирование комплексного плана мероприятий по развитию трудового потенциала
организации;
12. Утверждение плана мероприятий по развитию потенциала работников;
13. Утверждение плана мероприятий по развитию трудового потенциала организации;
14. Разработка и организация мероприятий по обучению и развитию работников;
15. Реализация структурных изменений в рамках управления развитием трудового потенциала
организации
Мотивация 16. Прояснение преимуществ развития трудового потенциала работников для руководителей;
17. Обеспечение вовлеченности работников в процесс собственного развития
Контроль 18. Контроль реализации процесса оценки трудового потенциала работников;
19. Обеспечение участия работников в развивающих мероприятиях;
20. Оценка динамики развития работников;
21. Оценка эффективности управления развитием трудового потенциала работников
Координация 22. Распределение ответственности между субъектами процесса по управлению развитием
трудового потенциала персонала;
23. Информирование работников о порядке оценки трудового потенциала;
24. Уведомление о начале оценки, подготовка участников процесса оценки;
25. Принятие решений в спорных ситуациях и утверждение оценок работников;
26. Координация реализации программ развития трудового потенциала работников и организации
в целом
Таблица 20
Особенности метода стратегической сессии на примере формирования требований к
трудовому потенциалу персонала
Таблица 21
Этапы процесса оценки трудового потенциала персонала
Таблица 22
Рекомендации по развитию трудового потенциала организации на основании
результатов оценки
Таблица 23
Характеристика основных методов развития трудового потенциала
Таблица 24
Форма плана индивидуальных мероприятий по развитию трудового потенциала
работников
Вид
Структур Должно Формат мероприяти Длительн Общая Расходы
Место
ное сть мероприяти я (тренинг, Название Постав ость стоимость на Обоснован
ФИО Дата проведения
подраздел работн я (внешнее/ семинар, курса щик мероприя курса, руб. командиро ие
(город)
ение ика внутреннее) наставничест тия (дней) (без НДС) вание, руб.
во, др.)
Квартал
Проект / Результат / Дата Дата Ответственный
№ (выполнения Ресурсы
Задача КПЭ начала окончания исполнитель
проекта/ задачи)
1 Задача 1 Результат 1
1.1 Подзадача 1 Результат 1.1
1.2 Подзадача 2 Результат 1.2
2 Задача 2 Результат 2
2.1 Подзадача 1 Результат 1.1
2.2 Подзадача 2 Результат 1.2
n Задача n Результат n
122
В конечном итоге, комплекс мероприятий, направленных на развитие трудового потенциала
организации должен представлять собой системное, планомерное организованное воздействие
на трудовой потенциал персонала с помощью системы взаимосвязанных организационно-
экономических и социальных мер, создать условия для развития трудового потенциала
работника, тем самым помогая обеспечить эффективное функционирование организации и
всестороннего развития занятых в ней работников.
Пятый этап управления развитием трудового потенциала персонала – реализация
программы по развитию трудового потенциала, включая создание благоприятных условий
для внедрения его качественно новых составляющих.
Развитие персонала, раскрытие трудового потенциала работников требуют не только
наличия эффективных инструментов, позволяющих оценить уровень развития трудового
потенциала персонала, сформировать план развития и провести соответствующие мероприятия,
но также наличия эффективной методологии управления данным процессом, которая будет
полностью отвечать специфике конкретной организации, обеспечивать мотивацию работников
на развитие, а также условия для своевременного применения полученных знаний, навыков и
поведенческих моделей в повседневной практике. Вопрос применимости полученных знаний
конкретным работником решается за счет корреляции индивидуального плана развития
работника с целями и задачами, входящими в его план результативности, и, что немаловажно, за
счет его мотивации на развитие. В свою очередь, комплексные мероприятия, транслируемые на
всю организацию либо отдельные группы работников, будут эффективными лишь в случае
корреляции их с операционными планами и стратегией организации, а также с помощью
вовлечения в процесс планирования, организации и реализации данных мероприятий
руководителей, обеспечивающих условия для применимости новых аспектов трудового
потенциала. Таким образом, организационный аспект управления развитием трудового
потенциала сотрудников предполагает привлечение к данному процессу как сотрудников
службы по управлению персоналом, так и руководителей всех уровней управления, включая
руководителя организации.
Схема распределения ролей между субъектами процесса управления развитием трудового
потенциала персонала представлена на рисунке 23.
Последний этап данного процесса – оценка эффективности программы развития
трудового потенциала и ее последующая корректировка.
До запуска процесса управления развитием трудового потенциала персонала необходимо
определить перечень критериев оценки его эффективности. Как показали результаты
теоретического этапа исследования, приведенные в параграфе 1.3, процесс управления развитием
трудового потенциала напрямую связан с эффективностью организации, а потому его успешная
123
реализация оказывает влияние на эффективность организации в целом и процессы по
управлению персоналом в частности.
Охарактеризуем ключевые показатели оценки эффективности управления развитием
трудового потенциала по отношению к организации в таблице 26.
Таблица 26
Ключевые показатели оценки эффективности управления развитием трудового
потенциала организации
Принцип Характеристика
За что мы вознаграждаем • За результат, достижение поставленных целей
• За корпоративный дух и поддержку команды
За что мы прощаем • За ошибки как следствие инициативы при достижении результата (при
соответствии ценностям)
• За честное признание ошибки
За что мы поддерживаем • За инициативность, неравнодушие в деле, за открытость позиции и
конструктивный диалог
• За командный дух, поддержку друг друга
За что мы предупреждаем • За отклонение от сроков, целей, правил
• За неискренность и двуличие, за желание выгородить себя и выехать за счет
других
За что мы лишаем премии • За отсутствие результата, нежелание развиваться
За что мы увольняем • За регулярное не разделение ценностей
• За систематическое не достижение результатов
Таблица 32
Шкала оценки компетенций Группы Московская Биржа
Балл Характеристика Уровень соответствия ожиданиям
SE Уровень существенно Проявляются все поведенческие индикаторы более высокого уровня
выше ожиданий
ME Уровень превышения Присутствуют все индикаторы уровня ожиданий, проявление части
ожиданий индикаторов соответствует более высокому уровню
M Уровень соответствия Стабильно проявляются все поведенческие индикаторы - ожидаемый
ожиданиям уровень
PM Уровень неполного Стабильно проявляется как минимум половина индикаторов из уровня
соответствия ожиданий
ожиданиям
FM Уровень существенно Большинство индикаторов ожидаемого уровня не проявляются либо
ниже ожиданий проявляются нестабильно
138
Результат оценки всех компетенций (то есть фактическая оценка уровня развития
компетенций работника) определяется в соответствии с предложенной нами методикой оценки
как среднее арифметическое значение суммы всех компетенций.
Вторым критерием оценки трудового потенциала персонала является
результативность работников. План результативности работников (в терминологии Группы
Московская Биржа – план эффективности) формируется ежегодно на базе стратегии и
операционных планов подразделений по принципу каскадирования стратегического плана
организации на уровень операционных планов и планов результативности работников согласно
методике, представленной в разделе 2.2. Стратегический план организации опирается на
миссию, видение (как цель, к чему стремится организация) и систему ценностей (как образ
поведения работников и организации на пути достижения поставленной цели). В стратегии
Группы Московская Биржа заявлено шесть стратегических приоритетов, среди них продуктовые
приоритеты: вернуть размещения и ликвидность на рынке акций в Россию, в том числе за счет
формирования базы внутренних и внешних инвесторов; форсировать и диверсифицировать
развитие срочного рынка; а также инфраструктурные приоритеты: создать систему клиринга с
возможностью расчета единой позиции для участников при работе на всех рынках Группы;
создать надежную и производительную технологическую платформу, и набор технологических
услуг; обеспечить конкурентоспособность продуктовой линейки расчетной инфраструктуры
Группы; быть лидером процесса проведения регуляторной реформы.
Стратегические приоритеты (в том числе для ключевых подразделений организации по
методу каскадирования) являются основой для системы сбалансированных показателей.
Приведем пример детализации стратегических приоритетов до уровня системы
сбалансированных показателей в таблице 33.
Таблица 33
Пример каскадирования стратегии Группы Московская Биржа до уровня системы
сбалансированных показателей
Критерий Характеристика
Всегда Сотрудник демонстрирует данное поведение более чем в 70% ситуаций
Обычно Сотрудник демонстрирует данное поведение в более чем 40% ситуаций, но
менее чем в 70% ситуаций
Иногда Сотрудник демонстрирует данное поведение в более чем 10% ситуаций, но
менее чем в 40% ситуаций
Никогда Сотрудник демонстрирует данное поведение менее чем в 10% ситуаций
142
Уровень соответствия работников системе ценностей организации является
дополнительным критерием оценки. Данный критерий может быть использован на усмотрение
руководителя как способ повышения либо понижения оценки относительно результата,
определенного путем соотнесения оценки результативности и оценки компетенций.
Рекомендованным распределением оценок для Группы Московская Биржа являются
следующие значения: А – 10%, В – 15%, С – 50%, D – 20%, E – 5%.
Оценка трудового потенциала персонала на базе представленной нами методологии была
внедрена в Группе Московская Биржа в начале 2012 года. Однако, по нашему мнению,
результаты оценки работников в рамках 2012 года нельзя считать полностью валидными, так как
2012 год являлся пилотным для методики оценки, требовалось не только внедрение принципов
оценки и методическое сопровождение данного процесса, но и, во многих случаях, работа с
сопротивлением руководителей. Мы приводим результаты оценки 2013 года как пример
использования данной методики.
В связи с высоким уровнем конфиденциальности данных оценки, в том числе их
процентных выражений, мы не можем показать детальный расчет результатов оценки. Так,
например, мы не можем указывать оценку результативности работников, поскольку она
напрямую связана с системой материальной мотивации. Однако мы приведем процентный
показатель отклонения результатов оценки трудового потенциала организации от нормативных
показателей.
Таблица 37
Сравнительный анализ результатов оценки трудового потенциала персонала ОАО
Московская Биржа за 2013 год
Таблица 38
Направления развития и комплекс мероприятий по управлению развитием
трудового потенциала персонала ОАО Московская Биржа
Таблица 40
Анализ результатов оценки ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО АКБ
«Национальный Клиринговый Центр» в разрезе компетенций
Организация/
уровень модели компетенций ГРиИ КЛ ОнК ОнР ПР УРП ЭК Итог
ОАО Московская Биржа 58,0 56,2 62,0 59,0 56,1 57,1 58,8 58,2
Руководитель. Уровень 1 72,5 65,0 77,5 77,5 70,0 65,0 70,0 71,1
Руководитель. Уровень 2 64,7 64,2 69,0 62,1 60,8 61,2 62,5 63,5
Руководитель. Уровень 3 61,1 59,1 64,9 64,2 61,0 59,9 59,9 61,5
Специалист 54,5 52,8 58,7 54,6 51,8 54,5 57,3 54,9
ЗАО "ФБ ММВБ" 51,2 50,0 57,1 52,4 51,2 49,4 51,2 51,8
Руководитель. Уровень 1 н/д н/д н/д н/д н/д н/д н/д н/д
Руководитель. Уровень 2 60,0 50,0 60,0 60,0 50,0 50,0 45,0 53,6
Руководитель. Уровень 3 52,4 52,4 58,3 53,6 51,2 52,4 53,6 53,4
Специалист 46,9 46,9 54,7 48,4 51,6 45,3 50,0 49,1
ЗАО АКБ "НКЦ" 60,0 56,5 59,8 58,7 57,3 57,5 59,6 58,5
Руководитель. Уровень 1 62,5 50,0 62,5 62,5 50,0 62,5 62,5 58,9
Руководитель. Уровень 2 69,2 63,5 65,4 69,2 67,3 63,5 63,5 65,9
Руководитель. Уровень 3 60,6 57,2 60,6 58,9 58,9 56,1 59,4 58,8
Специалист 57,5 54,8 57,9 56,3 54,4 57,1 58,7 56,7
Таблица 42
Анализ результатов оценки по компетенциям ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ
ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» в разрезе бизнес-блоков
Квартал
Дата Дата Ответственный
№ Проект / Задача Результат / КПЭ (выполнения Ресурсы
начала окончания исполнитель
проекта/ задачи)
1 Развитие системы Обеспечение осведомленности персонала о связи 2 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
управления по целям личных целей с целями подразделения и персоналу и
стратегическими приоритетами. Усложнение кадровой
требований к уровню результативности политике
работников.
1.1 Целевое обучение Повышение индекса осведомленности о персональных 1 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
руководителей навыкам целях и целях верхнего порядка до 70%. персоналу и
целеполагания Повышение уровня информированности о процедуре кадровой
до 85%. политике
1.2 Повышение требований Пересмотр операционных планов: усложнение КПЭ. 2 квартал 01.01.2014 01.04.2014 Руководители -
к уровню Повышение критериев достижения цели в планах структурных
результативности результативности работников. подразделений
работников Оптимизация персонала.
2 Мотивация работников Разработан гид по развитию как методическое 4 квартал 01.04.2014 31.12.2014 Руководитель -
на развитие трудового пособие по саморазвитию работников. Реализован направления
потенциала комплекс мероприятий, направленных на обучения
вовлечение работников в процесс собственного
развития
2.1 Гид по развитию Разработан гид по развитию, включающий: жизненный 2 квартал 01.04.2014 30.06.2014 Руководитель -
компетенций цикл сотрудника, цели развития, матрица программ направления
развития компетенций (адаптация, профессиональное обучения
обучение, тренинги, наставничество), рекомендации
по развитию
2.2 Мероприятия по Разработан и проведен комплекс мероприятий (в том 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель -
вовлечению работников числе приуроченные к Дню знаний) с привлечением направления
топ-менеджмента, направленных на вовлечение обучения
работников в процесс развития собственного
трудового потенциала. Создан раздел саморазвития на
портале и автоматизированной системе управления
персоналом
3 Внутренние тренингов Разработаны тренинговые программы для 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
по развитию руководителей и специалистов по развитию направления
компетенций компетенций. Обучение специалистов и обучения
руководителей нижнего звена проводится с
155
периодичностью 2 тренинга в неделю, количество
участников в группе: 8-12 человек
3.1 Разработка внутренних Разработаны тренинговые программы по темам: 3 квартал 01.01.2014 31.08.2014 Руководитель Бюджет
тренингов по развитию «Навыки командной работы», «Анализ и принятие направления
компетенций решений», «Управление задачами», обучения
«Внутрикорпоративные переговоры», «Внешние
переговоры», «Навыки аргументации», «Личная
эффективность», «Целеполагание», «Наставничество»,
«Эмоциональное лидерство», «Управление
изменениями». Сформирован график обучения для
работников согласно «областям развития»
3.2 Проведение тренингов Обучение линейных специалистов и руководителей 4 квартал 01.03.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
нижнего звена проводится с периодичностью 2 направления
тренинга в неделю, количество участников в группе: 8- обучения
12 человек
4 Программа обучения и Разработка и запуск программы развития 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
развития сотрудников сотрудников клиентской поддержки в срок до направления
подразделений 01.06.2014 обучения
клиентской поддержки
4.1 Программа для Отбор провайдеров, разработка и запуск программы из 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
руководителей 3-х модулей: «Стандарты обслуживания», «Анализ направления
лучшего опыта», «Развитие навыков руководителя» не обучения
позднее 31.07.2014
4.2 Программа для Отбор провайдеров, разработка и запуск модульной 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
специалистов программы развития: «Новичок», «Профессионал», направления
«Лидер» обучения
156
Таблица 44
План мероприятий по управлению развитием трудового потенциала персонала ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» на
2014 год
Квартал
Дата Дата Ответственный
№ Проект / Задача Результат / КПЭ (выполнения Ресурсы
начала окончания исполнитель
проекта/ задачи)
1 Развитие системы Обеспечение осведомленности персонала о связи 2 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
управления по целям личных целей с целями подразделения и персоналу и
стратегическими приоритетами. Усложнение кадровой
требований к уровню результативности политике
работников.
1.1 Целевое обучение Повышение индекса осведомленности о персональных 1 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
руководителей навыкам целях и целях верхнего порядка до 70%. персоналу и
целеполагания Повышение уровня информированности о процедуре кадровой
до 85%. политике
1.2 Повышение требований Пересмотр операционных планов: усложнение КПЭ. 2 квартал 01.01.2014 01.04.2014 Руководители -
к уровню Повышение критериев достижения цели в планах структурных
результативности результативности работников. подразделений
работников Оптимизация персонала.
2 Мотивация работников Разработан гид по развитию как методическое 4 квартал 01.04.2014 31.12.2014 Руководитель -
на развитие трудового пособие по саморазвитию работников. Реализован направления
потенциала комплекс мероприятий, направленных на обучения
вовлечение работников в процесс собственного
развития
2.1 Гид по развитию Разработан гид по развитию, включающий: жизненный 2 квартал 01.04.2014 30.06.2014 Руководитель -
компетенций цикл сотрудника, цели развития, матрица программ направления
развития компетенций (адаптация, профессиональное обучения
обучение, тренинги, наставничество), рекомендации
по развитию
2.2 Мероприятия по Разработан и проведен комплекс мероприятий (в том 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель -
вовлечению работников числе приуроченные к Дню знаний) с привлечением направления
топ-менеджмента, направленных на вовлечение обучения
работников в процесс развития собственного
трудового потенциала. Создан раздел саморазвития на
портале и автоматизированной системе управления
персоналом
3 Внутренние тренингов Разработаны тренинговые программы для 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
по развитию руководителей и специалистов по развитию направления
компетенций компетенций. Обучение проводится с обучения
157
периодичностью 2 тренинга в неделю, количество
участников в группе: 8-12 человек
3.1 Проведение тренингов Обучение специалистов проводится с периодичностью 4 квартал 01.03.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
2 тренинга в неделю, количество участников в группе: направления
8-12 человек обучения
3.2 Программы Проведение командообразующих мероприятий для 3 квартал 01.04.2014 30..10.2014 Руководитель Бюджет
командообразования подразделений, средний балл компетенции направления
«командное лидерство» в которых ниже 50%. обучения
4 Разработка и запуск Создана и внедрена комплексная 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
комплексной общекорпоративная программа развития направления
программы развития руководителей с учетом уровней модели обучения
руководителей компетенций и «жизненного цикла сотрудника»
4.1 Целевая программа и Реализация третьего модуля программы развития для 4 квартал 01.03.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
индивидуальные планы 30 руководителей высшего звена. Разработка и направления
развития руководителей реализация индивидуальных планов развития для 10 обучения
высшего звена топ-менеджеров.
4.2 Комплексная программа Доработка комплексной программы развития 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
развития руководителей руководителей среднего звена: включение направления
среднего и нижнего дополнительного модуля для руководителей нижнего обучения
звена «MOEX Business звена. Запуск модуля для руководителей нижнего
University» звена не позднее 01.09.2014
4.3 Лидерская программа Разработка и запуск лидерской программы для 4 квартал 01.04.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
для руководителей, сотрудников, обладающих высоким потенциалом не направления
обладающих высоким позднее 01.09.2014. Количество участников в обучения
потенциалом развития программе: не менее 50 человек.
5 Программа обучения и Разработка и запуск программы развития 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
развития сотрудников сотрудников финансовых подразделений в срок до направления
финансовых 01.06.2014 обучения
подразделений
5.1 Программа для Отбор провайдеров, разработка и реализация 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
работников финансовых модульной программы развития компетенций направления
подразделений работников обучения
158
Таблица 45
План мероприятий по управлению развитием трудового потенциала персонала ЗАО "ФБ ММВБ" на 2014 год
ый руководитель
Непосредственн
подразделений
Руководители
структурных
управлению
персоналом
Служба по
Работник
Функция
Характеристика
№
работников;
4 • Обеспечение участия работников в развивающих
мероприятиях;
З,А,У Р,С Р У
• Оценка динамики развития работников З,А,У У,С Р У
• Распределение ответственности между субъектами процесса
по управлению развитием трудового потенциала персонала;
З,А,Р У,С - -
• Информирование работников о порядке оценки трудового
З,А,С Р Р У
Координация
потенциала;
• Уведомление о начале оценки, подготовка участников
5 процесса оценки;
З,А,Р У,С У У
• Принятие решений в спорных ситуациях и утверждение
оценок работников;
З,А,Р Р,С У У
• Координация реализации программ по обучению и развитию
работников и иных мероприятий по управлению развитием З,А,Р С У Р
трудового потенциала работников и организации
162
Наиболее активную роль в реализации данных процессов принимают руководители
структурных подразделений (в части общеметодологического сопровождения на этапе
разработки, внедрения и согласования) и непосредственные руководители работников.
Сами работники активно включены в процесс оценки собственного потенциала,
планирования развития и реализации мероприятий по развитию трудового потенциала (в
том числе и их дополнительную инициацию).
Приведем развернутое описание распределения зон ответственности по
управлению развитием трудового потенциала персонала между субъектами данного
процесса на примере их практической реализации в Группе Московская Биржа в таблице
47.
Таблица 47
Распределение областей ответственности между субъектами процесса
управления развитием трудового потенциала персонала на примере ОАО
Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО «АКБ НКЦ»
Заключение
В условиях постоянно меняющегося мира организации вынуждены стремительно
развиваться, и это развитие является не только следствием естественной эволюции, но и
результатом усилий организации по развитию трудового потенциала.
Причинами, обусловившими необходимость перехода к концепции развития
трудового потенциала, стали: сильная конкурентная борьба, развитие рыночных
отношений, рост значимости личной эффективности отдельного работника и предприятия
в целом как конкурентоспособной единицы; постоянно совершенствующиеся научно-
технические параметры производства, необходимость непрерывного технологического
обновления производственных процессов; необходимость интеграции в мировое
сообщество; глобализация политических, научно-технических, социально-экономических
и культурных процессов в мире.
Большинство современных авторов склоняются к мнению, что экономическая среда в
настоящее время требует от субъектов бизнеса большей оперативности, мобильности и
гибкости. Продуктовая конкуренция постепенно уступает место конкуренции в области
процессов. Наибольшую эффективность показывают те организации, в которых количество
передовых решений по проблемам преобладает над количеством этих проблемных
ситуаций. Как показывает мировой опыт, наиболее эффективным является управление,
ориентированное на предвидение возможных негативных воздействий и своевременную
организацию упреждающих мероприятий, в отличии от подхода, предусматривающего
последующее реагирование на возникновение трудностей. В связи с этим организациям
требуется новый подход к управлению трудовыми ресурсами, эффективность которого во
многом зависит от качества трудового потенциала.
В соотношении «управление эффективностью организации - управление развитием
трудового потенциала персонала», резюмируя проведенное нами исследование, все
больший удельный вес должно приобретать управление развитием трудового потенциала
персонала. В связи с этим должно меняться и содержание управленческой деятельности:
оно в меньшей степени будет направлено на администрирование, а в большей мере - на
преобразования, в первую очередь, раскрытия и развития трудового потенциала
подчиненных. Таким образом, задача руководителей, на наш взгляд, будет состоять не в
управлении объектом – подчиненным, как ресурсом, а трансформации, развитии его как
объекта управления, его мотивации на постоянное обучение и повышение творческой
активности своего персонала и, в том числе, собственное развитие руководителя.
Ситуация в бизнесе, особенно в финансовой отрасли, меняется, и на первый план
выходит качество управления организацией, и, в том числе, ее трудовым потенциалом. В
171
таких условиях задача привлечения, удержания и развития работников, обладающих
высоким потенциалом, является одной из ключевых с точки зрения функций
стратегического управления организацией, а процесс управления развитием трудового
потенциала персонала – центральным в архитектуре бизнес-процессов. Отсюда высокие
требования к качеству управления развитием трудового потенциала как методики и
процесса, а также количественным результатам, позволяющим оценить его эффективность.
В результате проведенного нами исследования по описанной выше проблеме мы
можем сделать следующие выводы:
1. В настоящее время для организаций финансовой отрасли среди вопросов
экономики труда и управления персоналом особенно актуальной проблемой является
управление развитием трудового потенциала персонала с учетом постоянно
усложняющихся условий и содержания труда, его высокой интенсивности и уровня
специализации, повышенной стрессогенности и уровня коммерческого риска, а также
влияния факторов международного финансового рынка, таких как рост международной
конкуренции, интеграции, конкуренции, компьютеризации и др. В этой связи весьма
важным является поиск гибких и эффективных инструментов, направленных на развитие
трудового потенциала, способствующих реализации стратегии организации, создающих
внутриорганизационные условия для вовлечения персонала в процесс постоянного
преобразования.
2. На текущий момент круг научных исследований по проблеме развития
трудового потенциала персонала финансовых организаций, ее взаимосвязи со стратегией и
эффективностью организации ограничен. В свою очередь вопросы факторов и источников
развития трудового потенциала, содержания процесса управления развитием трудового
потенциала, его отличия от процесса формирования, а также характеристики самого
понятия «трудовой потенциал», несмотря на большое количество научных трудов, является
неоднозначным. Проведенные исследования позволили автору раскрыть сущность понятия
«трудовой потенциал», уточнить места категории «трудовой потенциал» в системе
категорий в области экономики труда и управления персоналом, разграничить факторы и
специфику механизмов формирования (и использования) и развития трудового потенциала
персонала, уточнить содержание понятия «управление развитием трудового потенциала
персонала», выявить направления его развития.
3. Анализ теоретических подходов и практики управления развитием трудового
потенциала в финансовых организациях помог сформировать концепцию управления
развитием трудового потенциала и обосновать целесообразность применения планов
результативности работников (в числе системы целеполагания) и модели компетенций
172
организации в качестве базовых критериев оценки трудового потенциала персонала, а
методов управления по целям и управления по компетенциям как ключевых инструментов
управления развитием трудового потенциала персонала, показать их взаимосвязь между
собой и со стратегией организации.
4. Важным в рамках проведенного диссертационного исследования является
разработка методического подхода к оценке, определению направления развития и
управления развитием трудового потенциала персонала финансовой отрасли,
учитывающего специфику содержания и организации труда персонала, тенденций
мирового финансового рынка и опыта практической реализации данных процессов в
финансовых организациях международных и отечественных компаниях, представленных
на российском рынке. Предложенная автором методика успешно зарекомендовала себя на
примере применения в ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ», ЗАО «АКБ НКЦ» –
ключевых представителей одной из центральных функций финансовой отрасли –
вспомогательной деятельности в сфере финансового посредничества и страхования,
денежного посредничества.
На основе изучения научной литературы, анализа практической реализации и
полученных автором научных результатов можно сделать вывод о том, что дальнейшие
исследования целесообразно проводить в направлении:
дальнейшее изучение влияния развития отдельных элементов трудового
потенциала на эффективность организации;
научный поиск более эффективных методов управления развитием трудового
потенциала персонала финансовых организаций в связи с современными тенденциями
научно-технического прогресса, в том числе направленных на удержание работников,
обладающих высоким трудовым потенциалом;
глубокое исследование влияния внутриорганизационных и внешних факторов на
эффективность процесса формирования и развития трудового потенциала персонала с
целью построения целостной системы управления и оценки эффективности управления
развитием трудового потенциала персонала.
Как мы видим, исходя из результатов исследования, на современных, эффективно
работающих организациях сформированы системы анализа и управления качеством
процесса развития трудового потенциала персонала. В условиях текущего
усугубляющегося кризиса, который потребовал от большинства организаций
корректировки или смены стратегий, а, в первую очередь, это коснулось организаций
финансовой отрасли, где, в частности, лидеры банковской сферы вошли в европейский
санкционный список, ограничивающий инвестиции в развитие данных организаций,
173
вопросы обеспечения высокого уровня трудового потенциала персонала оказались среди
наиболее приоритетных. Вопрос кадрового дефицита и потребности в изменении подходов
к работе с персоналом с учетом тенденций развития отрасли также, по-прежнему, остается
актуальным. Отсюда можно сделать вывод, что гарантировать конкурентоспособность
бизнеса становится возможным только в случае, если организация приложит все свои
усилия на привлечение, удержание и развитие работников, обладающих высоким трудовым
потенциалом, которые будут разрабатывать и реализовывать конкурентоспособную
организационную стратегию, направленную на достижение поставленных целей с
использованием внутренних скрытых возможностей организации, а синергетический
эффект их деятельности обеспечит стабильную эффективность организации в условиях
динамической внешней и внутренней среды. Именно поэтому, на наш взгляд, вопрос
управления развитием трудового потенциала персонала, в том числе в финансовых
организациях, будет являться актуальным еще на протяжении, как минимум, десятилетий.
Внедрение разработанных в данном диссертационном исследовании практических
рекомендаций по оценке, определению направления развития и управлению развитием
трудового потенциала финансовых организаций позволит повысить не только
эффективность организации, но и, в первую очередь, эффективность функционирования
системы управления персоналом и существенным образом способствовать процессу ее
перехода на новый качественный уровень.
174
Список литературы:
Уважаемые коллеги!
Просим Вас уделить несколько минут опросу, посвященному анализу процесса управления развитием
трудового потенциала персонала в финансовой отрасли. Анкета состоит из 5 частей и 27 вопросов. Опрос
является анонимным, результаты опроса будут известны только администратору опроса, данные, полученные
по его итогам будут использоваться в виде обобщенных статистических данных, без раскрытия
индивидуальных анкет.
Если Вы не имеете отношения к финансовой отрасли, Ваши ответы также важны. Они будут
применены для сравнительного анализа и выявления особенностей управления развитием трудового
потенциала персонала финансовых организаций.
1. Имя _______________________________________________________________________
2. Организация ________________________________________________________________
3. Отрасль организации:
• финансы
• другая (указать) _____________________________________________________________________
4. Количество сотрудников организации:
• 1-10
• 11-100
• 111-1 000
• 1 001-10 000
• 10 001-100 000
• более 100 000
5. Подразделение в организации _________________________________________________
6. Должность в организации ____________________________________________________
7. Стаж работы в организации:
• до 3 месяцев
• до 1 года
• 1-2 года
• 3-5 лет
• 6-10 лет
• свыше 10 лет
8. Ваша зона ответственности в области управления развитием трудового потенциала
организации (множественный выбор):
• Стратегия в области управления трудовым потенциалом
• Разработка концепции управления развитием трудового потенциала
• Внедрение методологии управления развитием трудового потенциала
• Разработка/корректировка требований к персоналу организации в соответствии со стратегией
организации
• Координация оценки трудового потенциала работников
• Планирование/координация планирования целевого (группового) и индивидуального развития
работников
• Разработка мероприятий по развитию трудового потенциала
• Организация мероприятий по обучению и развитию персонала
• Работа с кадровым резервом
• Привлечение новых специалистов, обладающих высоким потенциалом развития
• Оптимизация персонала, организация ротаций и карьерных продвижений
• Управление развитием организационных структур
• Управление внедрением инноваций
• Оценка эффективности управления развитием трудового потенциала персонала
187
ЧАСТЬ II. ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ: ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ ТРУДОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА
Возможность влияния
Составляющие трудового потенциала на них со стороны
организации
Состояние здоровья (образ жизни, наличие заболеваний, химических Высокое/ среднее/ низкое
зависимостей, вредных привычек)
Работоспособность (индивидуально-психологические особенности, Высокое/ среднее/ низкое
функциональное состояние)
Выносливость (утомляемость, физическое состояние) Высокое/ среднее/ низкое
Тип нервной системы (выносливость и подвижность нервной системы) Высокое/ среднее/ низкое
Возраст (календарный возраст, биологический возраст) Высокое/ среднее/ низкое
Пол (половая принадлежность, социальная самоидентификация) Высокое/ среднее/ низкое
Семейное положение (полнота семьи, состояние в браке, наличие детей) Высокое/ среднее/ низкое
Материальное положение (жилищные условия, наличие имущества, объем и Высокое/ среднее/ низкое
форма накоплений)
Уровень образования (наличие и уровень общего и специального Высокое/ среднее/ низкое
образования)
Профессионализм (объем специальных знаний, умений и трудовых навыков, Высокое/ среднее/ низкое
стаж работы)
Интеллект (кругозор, гибкость мышления, стремление к развитию) Высокое/ среднее/ низкое
Способности (инновационные, творческие, организационные способности, и Высокое/ среднее/ низкое
т.д.)
Отношение к труду (мотивация, дисциплинированность, объем и качество Высокое/ среднее/ низкое
выполняемых работ)
Социализация (способность к сотрудничеству, отношения к коллективу, Высокое/ среднее/ низкое
авторитет)
Особенности личности (темперамент, характер, личностные характеристики, Высокое/ среднее/ низкое
проявляющиеся в поведении)
Ценностные ориентации (личные ценности, нравственные характеристики, Высокое/ среднее/ низкое
проявляющиеся в поведении)
10. Оцените, насколько каждая составляющая определяет потенциал работника (то есть
повышает/снижает возможность его развития)
Влияние на
Составляющие трудового потенциала возможность развития
сотрудника
Состояние здоровья (образ жизни, наличие заболеваний, химических Высокое/ среднее/ низкое
зависимостей, вредных привычек)
Работоспособность (индивидуально-психологические особенности, Высокое/ среднее/ низкое
функциональное состояние)
Выносливость (утомляемость, физическое состояние) Высокое/ среднее/ низкое
Тип нервной системы (выносливость и подвижность нервной системы) Высокое/ среднее/ низкое
Возраст (календарный возраст, биологический возраст) Высокое/ среднее/ низкое
Пол (половая принадлежность, социальная самоидентификация) Высокое/ среднее/ низкое
Семейное положение (полнота семьи, состояние в браке, наличие детей) Высокое/ среднее/ низкое
Материальное положение (жилищные условия, наличие имущества, объем и Высокое/ среднее/ низкое
форма накоплений)
Уровень образования (наличие и уровень общего и специального Высокое/ среднее/ низкое
образования)
Профессионализм (объем специальных знаний, умений и трудовых навыков, Высокое/ среднее/ низкое
стаж работы)
188
Интеллект (кругозор, гибкость мышления, стремление к развитию) Высокое/ среднее/ низкое
Способности (инновационные, творческие, организационные способности, и Высокое/ среднее/ низкое
т.д.)
Отношение к труду (мотивация, дисциплинированность, объем и качество Высокое/ среднее/ низкое
выполняемых работ)
Социализация (способность к сотрудничеству, отношения к коллективу, Высокое/ среднее/ низкое
авторитет)
Особенности личности (темперамент, характер, личностные характеристики, Высокое/ среднее/ низкое
проявляющиеся в поведении)
Ценностные ориентации (личные ценности, нравственные характеристики, Высокое/ среднее/ низкое
проявляющиеся в поведении)
Приоритет
Возможность
Влияние показателя для
развития
внутреннего оценки
составляющей
ТП Индивидуальные (внутренние) факторы ТП фактора на трудового
под
возможность потенциала с
воздействием
развития ТП целью его
организации
развития
Состояние здоровья (образ жизни, наличие Средняя Среднее Ниже среднего
заболеваний, химических зависимостей, низкое: 30%; низкое: 23%; 21%
среднее: 37%; среднее: 33%;
вредных привычек)
Психофизиологическая
11%
среднее: 4%; среднее: 46%;
высокое: 0% высокое: 18%
Пол (половая принадлежность, социальная Низкая Низкое Низкий
составляющая
знаний, умений и трудовых навыков, стаж низкое: 0%; низкое: 0%; 93%
среднее:14 %; среднее:14 %;
работы)
высокое: 86% высокое: 86%
Интеллект (кругозор, гибкость мышления, Высокая Высокое Высокий
стремление к развитию) низкое: 19%; низкое: 0%; 88%
среднее: 21%; среднее:11 %;
высокое: 60% высокое: 89%
Способности (инновационные, творческие, Высокая Высокое Высокий
организационные способности, и т.д.) низкое: 0%; низкое: 4%; 86%
среднее: 47%; среднее: 18%;
высокое: 53% высокое: 79%
195
Отношение к труду (мотивация, Высокая Высокое Высокий
дисциплинированность, объем и качество низкое: 11%; низкое: 0%; 86%
Личностная составляющая
среднее: 30%; среднее: 19%;
выполняемых работ)
высокое: 60% высокое: 81%
Социализация (способность к Высокая Высокое Выше среднего
сотрудничеству, отношения к коллективу, низкое: 7%; низкое: 4%; 63%
среднее: 26%; среднее: 26%;
авторитет)
высокое: 67% высокое: 70%
Особенности личности (темперамент, Выше среднего Высокое Средний
характер, личностные характеристики, низкое: 26%; низкое: 14%; 53%
среднее: 30%; среднее: 26%;
проявляющиеся в поведении)
высокое: 44% высокое: 60%
Ценностные ориентации (личные ценности, Выше среднего Выше среднего Выше среднего
нравственные характеристики, проявляющиеся низкое: 14%; низкое: 11%; 61%
среднее: 40%; среднее: 33%;
в поведении)
высокое: 46% высокое: 56%
Таблица 2.3
Сравнительная характеристика применимости показателей оценки трудового
потенциала персонала в финансовых организациях и организациях иных отраслей
Компетентностные
Проявление компетенции на организационно-поведенческом уровне
характеристики
Применяет различные подходы к решению задач, в зависимости от особенностей
ситуации
В сложных ситуациях проявляет гибкость и адаптируется к новым
обстоятельствам
Гибкость и
Привлекает широкий спектр знаний из смежных областей для решения своих
адаптивность
задач
Занимает твердую позицию по принципиальным вопросам, но при этом может
быть гибким в поведении - в зависимости от ситуации
Взвешенно принимает решения в противоречивых ситуациях
Предоставляет всю необходимую рабочую информацию для выполнения задач
сотрудниками и вовлечения их в работу команды, подразделения, компании
Предоставляет сотрудникам всю информацию, необходимую для принятия
правильных решений
Информирование
Своевременно предоставляет информацию
Использует способы информирования, наиболее эффективные для конкретной
ситуации
Отбирает информацию, которую целесообразно сообщать сотрудникам
Принимает правильные решения (вне зависимости от времени) на основе
анализа, здравого смысла, жизненного опыта и способности к рассуждению
Для принятия решения по определенному вопросу собирает и анализирует
информацию из разных источников
Качество принятия Принимает решения, эффективные не только в краткосрочной, но и
решений долгосрочной перспективе
Авторитетен для других, к нему обращаются за советами при принятии сложных
решений
Консультируется с экспертами, советуется с другими при принятии решений в
тех областях, где сам не обладает глубокими профессиональными знаниями
С готовностью и удовольствием берет на себя руководящую роль.
В случае необходимости принимает непопулярные меры
Поощряет прямое и открытое обсуждение проблемы, своевременно переходит от
Лидерство в команде обсуждения к действию.
В кризисных ситуациях определяет направление и ведет за собой других
Получает удовольствие от решения сложных задач, в случае неудачи не сдается,
преодолевает возникающие сложности
Создает атмосферу, в которой сотрудники достигают наилучших результатов;
вдохновляет других
Умеет мотивировать сотрудников, проявляющих разные стили поведения
Опирается на знание потребностей и интересов своих сотрудников, чтобы
Мотивация
заинтересовывать их работой и обеспечивать достижение результатов
подчиненных
Помогает каждому сотруднику увидеть и понять роль и важность своей работы
для целей проекта/отдела/компании
Вовлекает сотрудников в разработку решений с целью повышения их мотивации
ответственности за их дальнейшую реализацию
Качественно ведет переговоры в сложных ситуациях, как с внутренними, так и с
внешними клиентами
Сохраняет спокойствие в напряженные моменты переговоров, эффективно
разрешает конфликтные ситуации
Навыки ведения
Достигает договоренностей по возникающим противоречиям без ущерба для
переговоров
отношений
Действует гибко, в зависимости от ситуации (может как быть прямолинейным и
настойчивым, так и проявлять дипломатичность)
Завоевывает доверие партнеров по переговорам
200
Умеет выступать перед разными аудиториями: один на один, в небольших
группах и перед большой аудиторией, включающей коллег, подчиненных,
вышестоящих руководителей, внешних клиентов и бизнес-партнеров
Умет проводить презентации на различные тематики (как простые, так и
полемичные) и в различных условиях (как внутри организации, так и за ее
Навыки ведения пределами)
презентаций Готовится к выступлениям: учитывает особенности аудитории, продумывает
возможные вопросы и ответы на них, подбирает понятные данной аудитории речь,
примеры
Способен привлечь внимание, умеет управлять аудиторией во время
презентации
Гибко перестраивает ход своего выступления, если что-то идет не так
Пишет сжато и четко
Использует различные стили письма, в зависимости от ситуации
Навыки деловой Доводит до собеседника всю необходимую и важную информацию
переписки Выбирает способ изложения информации в соответствии с особенностями
собеседника/аудитории
Формирует документ таким образом, чтобы достичь необходимого результата
Постоянно стремится к получению новых знаний, использует для этого широкий
спектр инструментов развития
Ставит себе цели по развитию на основе анализа успехов и неудач
Апробирует на практике новые подходы/методы в целях решения возникающих
Обучаемость
проблем; готов пробовать и осваивать новое
С удовольствием берется за выполнение сложных заданий в незнакомых
областях деятельности
Учится на своих ошибках
Разрабатывает, внедряет и унифицирует системы управления рабочими
процессами в организации
Систематически модернизирует и совершенствует рабочие процессы и
Оптимизация технологии для обеспечения высокого качества продуктов и услуг
процессов и Проводит комплексную модернизацию многих рабочих процессов от начала до
управление конца
качеством Направляет подчиненных в сторону поиска и внедрения усовершенствований в
работе, предоставляя им соответствующие полномочия
Создает обучающую среду, способствующую постоянному совершенствованию
и повышению эффективности рабочих процессов
Целенаправленно выявляет потребности и ожидания своих клиентов (внешних
или внутренних)
Предпринимает активные действия для удовлетворения потребностей и
Ориентация на
ожиданий клиентов, оперативно реагирует на их запросы
клиента (внутреннего
Регулярно запрашивает обратную связь у клиентов, использует полученную
и внешнего)
информацию для улучшения качества продукта / сервиса
Учитывает интересы клиента при принятии решений
Устанавливает и поддерживает с клиентами доверительные отношения
Демонстрирует высокие результаты в своей работе на регулярной основе
Как правило, добивается лучших результатов, чем от него ожидают
Постоянно сверяет свои действия с ожидаемым результатом, держит его в
Ориентация на
фокусе внимания
результат
Стимулирует себя и других к достижению результата
Обеспечивает результат, несмотря на возникшие в ходе его достижения
трудности
Формулирует цели и задачи, разбивает работу на отдельные процессы
Определяет сложность отдельных задач в рамках проекта и тщательно (точно)
планирует их продолжительность
Разрабатывает графики, определяет задачи и дает поручения участникам
Планирование
процесса
Предвидит проблемы и препятствия, вносит соответствующие коррективы в
свои действия
Формулирует целевые показатели, оценивает по ним достигнутые результаты
201
Убедительно и вдохновенно транслирует стратегические цели и задачи
компании, четко описывает их сотрудникам
Проявляет оптимизм, мыслит в терминах возможностей, выражает веру в успех,
Поддержка и говоря о будущем
продвижение миссии Ярко и образно преподносит сотрудникам видение будущего, создает символы
и ценностей успеха, которые вдохновят работников на достижение поставленных целей
организации Прилагает усилия к тому, чтобы все сотрудники разделяли видение и цели
компании и работали над их реализацией
Воодушевляет и мотивирует сотрудников в масштабах целого подразделения
или всей организации
Эффективно действует в политически сложных ситуациях
Внимателен и восприимчив к тому, как ведут себя люди, и как устроена
Политическая организация
грамотность Планирует свои действия с учетом возможных политических последствий
Легко адаптируется к политической реальности организации
Умеет находить выходы из политически сложных ситуаций
Понимает, как функционирует бизнес (владеет основной экономической
терминологией и умеет с помощью нее объяснить особенности ведения бизнеса в
той или иной индустрии)
Следит за развитием отрасли, понимает основные тенденции, технологии,
стандарты, влияющие на развитие индустрии и компании
Понимание бизнеса Ориентируется на коммерческую целесообразность, оценивает экономический
эффект принимаемых мер
Знает конкурентов компании, понимает их особенности, преимущества и
недостатки
Знает принципы и способы реализации стратегических и тактических планов в
рыночных условиях
Понимает причины, по которым действуют определенные группы
Умеет распознавать позицию группы, ее намерения, потребности и ценности
Понимание других Умеет мотивировать группу людей
людей Предсказывает действия группы в разных ситуациях
Умеет отделять интересы и особенности группы от интересов отдельных ее
представителей и учитывает это при общении
Четко и ясно формулирует задачи
Ставит амбициозные цели
Постановка целей и Планирует и организует шаги/действия, необходимые для успешного
мониторинг достижения целей
результатов Оптимально распределяет рабочую нагрузку между сотрудниками
Регулярно сверяет текущие результаты с поставленными целями, корректирует
план и действия сотрудников
Имеет необходимые знания и навыки в рамках своей профессиональной области
для того, чтобы выполнять свои обязанности на высоком уровне
Постоянно повышает свою квалификацию
Профессиональная Отслеживает и осваивает новые подходы и методы в своей предметной области;
компетентность находится в курсе новостей профессионального сообщества
Изучает смежные предметные области, расширяет свой кругозор
Выбирает инструменты, подходы решения задач, наиболее эффективные в
конкретных условиях
Ставит сотрудникам сложные и развивающие задачи.
Регулярно обсуждает с сотрудниками вопросы их профессионального роста и
развития
Выявляет карьерные ожидания своих подчиненных, помогает в составлении
Развитие
планов развития
подчиненных
Поощряет и мотивирует сотрудников на развитие
Целенаправленно ищет и использует возможности для развития подчиненных,
помогает сотрудникам в реализации их планов развития (наставничеством, личным
примером, обратной связью и пр.)
Тщательно обдумывает и предлагает способы и методы выхода из сложных
Решение проблем
ситуаций
202
Использует все полезные источники информации для выработки эффективного
решения
Распознает и обозначает скрытые проблемы
Тщательно анализирует ситуацию
Ищет возможные альтернативные решения проблемы, не удовлетворяется
первым очевидным ответом
Постоянно занимается самосовершенствованием, не удовлетворен уровнем
развития своих навыков
Понимает, что различные задачи требуют использования разных навыков и
целенаправленно занимается своим развитием
Саморазвитие Знает свои сильные стороны и наилучшим образом применяет их на практике
Знает свои слабые стороны/ограничения, планомерно работает над их
развитием/компенсацией
Конструктивно воспринимает обратную связь: формулирует для себя цели и
конкретные действия по развитию
Открыто заявляет и отстаивает свою позицию
Берет на себя личную ответственность в различных рабочих ситуациях
Самостоятельность В сложной ситуации оказывает поддержку другим; на него можно положиться
Готов в одиночку защищать определенную идею или мнение
При необходимости, самостоятельно работает над сложными задачами
Своевременно принимает решения
При необходимости, принимает решение, не располагая всем объемом
Своевременное информации
принятие решений Способен принять решение в ситуации стресса / давления
Способен принимать решения в сжатые сроки
Берет на себя ответственность за последствия принятых решений
Разрабатывает практики, процессы и процедуры, позволяющие осуществлять
дистанционное управление
Управляет процессами без постоянного вмешательства в них
Обеспечивает выполнение работы без непосредственного участия на месте
Системный подход
Оказывает влияние на поведение людей и результаты в дистанционном режиме
Организует процессы так, что сотрудники легко могут работать автономно (не
требуется постоянное внимание руководителя для согласования /решения
оперативных вопросов)
Организует эффективную командную работу
Предпринимает действия для поддержания командного духа и развития у членов
команды чувства сопричастности
Создание
Разделяет успехи с коллективом, подчеркивает командные усилия и вклад
эффективной
каждого в результат
команды
Создает условия для открытого диалога
Доверяет членам своей команды выполнение сложных задач, поддерживает в
них чувство ответственности и гордости за достигнутые результаты
Понимает, как устроены и связаны ключевые процессы в компании
Для реализации целей использует как формальные (регламентированные), так и
неформальные каналы влияния
Способность
Понимает / выясняет назначение политик, практик и процедур, принятых в
ориентироваться
компании
внутри организации
Ориентируется в негласных нормах, порядках и правилах компании
Взаимодействует со всеми подразделениями организации для решения своих
задач, всегда находит, к кому обратиться
Уверенно и открыто обсуждает сложные вопросы
Предоставляет другим обратную связь открыто и прямо, сообщает полный
Способность
объем информации, предлагает конкретные действия по изменению ситуации
принимать жесткие
Дает другим понять истинное и актуальное положение дел
управленческие
решения Быстро и четко решает проблемы, связанные с человеческим фактором
В случае необходимости, действует жестко и смело, выносит наказание за
совершенные действия
Стратегическое Четко представляет себе будущее (на любом уровне – своей жизни, развития
видение своего отдела, развития компании)
203
Предвосхищает последствия тех или иных действий, точно прогнозирует
развитие событий в будущем
Учитывает широкий спектр факторов для анализа ситуации
Составляет четкую, понятную и достоверную картину открывающихся
возможностей, анализирует вероятность развития тех или иных событий по
определенному сценарию
Разрабатывает конкурентоспособные, инновационные стратегии / планы
Эффективно и рационально использует время
Ценит свое и чужое время
Управление Фокусируется на приоритетных задачах
временем За одинаковый отрезок времени успевает сделать больше, чем другие
Эффективно справляется с несколькими делами одновременно, переключается с
задачи на задачу
Четко определяет зоны ответственности за задачи и их решение (между
сотрудниками)
Ставит четкие цели и устанавливает критерии результативности
При постановке задачи, удостоверяется, что исполнители поняли суть задания,
Управление задачами сроки, критерии результата
Отслеживает и обозначает степень приближения к результату в ходе
выполнении задания, при необходимости корректирует план действий
Налаживает постоянный обмен обратной связью между исполнителями для
повышения эффективности работы
Эффективно адаптируется к изменениям обстоятельств и темпа работы
Принимает решения и действует, даже не имея исчерпывающей информации
Сохраняет спокойствие, не проявляет нервозности в условиях неопределенности
Управление
изменениями Переходит к выполнению новой задачи, не закончив предыдущую, если того
требуют обстоятельства
Сохраняет способность (продолжает) действовать в рискованных и
неоднозначных ситуациях
Собирает и анализирует обратную связь от своих клиентов/коллег/контрагентов
с целью улучшения продуктов/услуг/процессов в компании
Оценивает творческие идеи с точки зрения их реализуемости и пользы, которую
они могут принести
Управление Прислушивается к идеям других людей, использует их в процессе поиска новых
инновациями и нестандартных решений
Создает условия, способствующие выработке творческих идей другими
сотрудниками
Экспериментирует, пробует новые подходы, отказывается от старых методов
решения вопросов в случае, когда их использование оказывается малоэффективным
Рассматривает конфликты как возможности, не избегает спора, предпочитает
проговорить ситуацию и найти решение
Управление Изучает ситуацию, разбирается в сути конфликта
конфликтами Внимательно выслушивает других людей, стремится понять их позицию
Добивается заключения соглашений по сложным вопросам
Находит решения, удовлетворяющие интересам всех участников конфликта
Выстраивает процессы, необходимые для достижения требуемого результата
Разбивает или объединяет задачи для создания эффективного процесса
Управление выполнения работы
процессами Формулирует ключевые параметры процесса и способы их измерения.
Видит возможности для объединения усилий там, где их не видят другие
Добивается лучших результатов, используя меньший объем ресурсов
Обеспечивает наличие необходимых для достижения поставленных целей
ресурсов (человеческих, финансовых, материальных и др.)
Распоряжается имеющимися у него ресурсами экономно и эффективно
Оперативно перераспределяет имеющиеся в его распоряжении ресурсы на
Управление
новые/незапланированные задачи
ресурсами
Периодически пересматривает существующие в его подразделении
подходы/методы работы с целью повышении эффективности работ
Вовлекает сотрудников в разработку планов и решений, использует их
экспертизу для более эффективного планирования задач
204
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ЛИСТ ПРОФИЛИРОВАНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
ФИО
Должность
Подразделение
Цель по развитию 1:
Чья
Краткое описание развивающих Срок
Задачи по развитию поддержка
действий завершения
потребуется?
Развитие на рабочем
месте
Участие в проектах
Развивающие задачи
Ротация
Развитие через
обучающие программы
Высшее образование
Профессиональные
курсы обучения
Сертификация
Тренинги
Конференции
Самообразование
Книги
Периодические
издания
Фильмы
Интернет
208
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО МОСКОВСКАЯ БИРЖА
209
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ЗАО АКБ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ КЛИРИНГОВЫЙ ЦЕНТР»
210
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО «ФБ ММВБ»
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
ПЕРЕЧЕНЬ НАВЫКОВ И ИНДИКАТОРОВ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
РУКОВОДИТЕЛЬ. УРОВЕНЬ 2
Управление Готовность к
Принятие Ориентация на Командное Эффективная Ориентация на
рабочим развитию и
решений клиента лидерство коммуникация результат
процессом изменениям
• Быстро анализирует • Создает стратегию • Ставит и реализует • Рассматривает • Транслирует • Транслирует • Ставит перед собой
информацию; достижения четкие, обоснованные с удовлетворенность подчиненным окружающим этические сложные, амбициозные
рассматривает долгосрочных целей точки зрения бизнеса, клиентов необходимость нормы общения, принятые цели; не останавливается на
ситуацию в широком бизнес-функции; цели по саморазвитию; сотрудничеством как вкладываться в общий в компании; побуждает достигнутом: выполнив
контексте внешних • Формирует четкое Отслеживает инновации в ключевой приоритет результат, не других к открытому, задачу, повышает «планку»
условий; понимание своей профессиональной работы; замыкаться на своем честному диалогу; требований к себе;
• Мыслит категориями ожидаемых области, инициирует • Развивает участке работы; • Устанавливает контакт и • Прикладывает максимум
бизнеса в целом, не результатов и внедрение лучших долгосрочные • Организует строит деловые усилий для быстрого и
ограничиваясь важности их практик; отношения с клиентом, конструктивное отношения с людьми качественного достижения
рамками своей достижения у • Транслирует ценность становясь для него взаимодействие своей любого уровня внутри и цели; проявляет упорство и
функции; руководителей нового подчиненным, партнером по бизнесу; бизнес-функции как со вне компании; настойчивость, не отступает
• Делает долгосрочные подразделений; поощряет сотрудников • Обсуждает с клиентом смежными функциями, • Доносит свои идеи в перед трудностями;
прогнозы; видит • Наделяет находить и внедрять варианты дальнейшего так и с внешними яркой, убедительной сохраняет энергичность и
перспективы развития сотрудников новые подходы и методы развития бизнеса, новые организациями; форме; использует как позитивный настрой перед
бизнеса/рынка; полномочиями и работы; схемы сотрудничества; • Обладает рациональные аргументы, лицом временных неудач,
• Принимая решение, распределяет • Видит потребности в • Контролирует авторитетом, так и личное влияние; ищет возможности, а не
рассматривает ответственность за развитии на уровне взаимодействие использует • Слушает собеседника препятствия;
несколько вариантов; различные задачи, бизнес-функции, подчиненных с разнообразные подхватывает и развивает • Способен оперативно
выбирая оптимальный, процессы и проекты; добивается принятия клиентами, запрашивает лидерские стили, в его идеи; умеет менять подход /план
оценивает последствия • Контролирует подчиненными обратную связь от зависимости от «считывать» действий, адаптировать
стратегических ключевые показатели ответственности за клиентов и использует её конкретной ситуации; информацию, не стиль работы и успешно
решений в эффективности; развитие их команд; для повышения качества • Вдохновляет высказанную напрямую; действовать в
долгосрочной требователен: • Создает необходимые работы; сотрудников на • «Держит удар», управляет изменяющихся условиях;
перспективе; устанавливает для внедрения изменений • Соблюдает баланс достижение сложных конфликтами • Оценивает успех
• Берет на себя стандарты качества и процессы и процедуры; интересов клиента и бизнес целей; признает исключительно по конечным
ответственность за добивается их проявляет твердость при компании/подразделения и поощряет их вклад и результатам, а не по
свои действия и соблюдения; внедрении инноваций и заслуги; количеству приложенных
решения: признает • Выстраивает модель изменений, готов идти на • Берет на себя усилий;
свои ошибки и бизнеса-функции непопулярные меры ответственность за • Принимая на себя
старается их исправить (процессы, работу команды и обязательства, четко им
оргструктура и т.д.) разделяет с командой следует; обеспечивает
как успехи, так и выполнение работы в
неудачи полном объеме и в
установленные сроки
215
МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПОВЕДЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОАО МОСКОВСКАЯ БИРЖА
«РУКОВОДИТЕЛЬ. УРОВЕНЬ 2»
Готовность к
Принятие Управление Ориентация на Командное Эффективная
развитию и Ориентация на результат
решений рабочим процессом клиента лидерство коммуникация
изменениям
• Комплексно • Формирует • Ставит и реализует • Относит качественную • Видит себя частью • Транслирует • Ставит перед собой сложные,
анализирует стратегию развития четкие, обоснованные с работу с клиентом к числу единой команды; готов окружающим этические амбициозные цели; не
проблему: берет в подразделения, точки зрения бизнеса, ведущих приоритетов временно поступиться нормы общения, останавливается на
расчет и специфику выделяет этапы цели по саморазвитию; работы своего частью интересов принятые в компании; достигнутом: выполнив задачу,
задачи и внешние достижения целей; • Отслеживает подразделения; подразделения для побуждает других к повышает «планку»
обстоятельства; составляет планы инновации в своей • Знает свою «целевую достижения общих открытому, честному требований к себе;
• Знает, как выполнения работ; профессиональной аудиторию» и целей; диалогу • Прикладывает максимум
построена работа • Формирует четкое области, адаптирует и обеспечивает понимание • Организует Находит общий язык и усилий для быстрого и
всех подразделений понимание ожидаемых предлагает к внедрению потребностей и ожиданий конструктивное взаимопонимание с качественного достижения
Компании и результатов и важности лучшие из них; клиента подчиненными; взаимодействие как коллегами разного уровня цели; проявляет упорство и
и разными интересами;
особенности их их достижения у • Транслирует ценность • Вовлекает клиента в своего подразделения, настойчивость, не отступает
взаимодействия друг подчиненных, ставит нового подчиненным, процесс «тонкой так и смежных, на всех • Владеет навыками перед трудностями; сохраняет
с другом; подчиненным цели по поощряет сотрудников настройки» уровнях; презентации, разъясняет энергичность и позитивный
• Просчитывает SMART; находить и внедрять продукта/услуги, делая • Добивается пользу своих настрой перед лицом
варианты развития • Доводит до новые подходы и методы свою работу максимально уважения и признания предложений, показывая временных неудач, ищет
событий; сотрудников ключевые работы; полезной клиенту; со стороны членов их соответствие возможности, а не препятствия;
• Принимая цели Компании и • Видит развитие • Контролирует команды, формирует и интересам • Способен оперативно менять
подразделения; сплачивает команду; партнера/коллеги; подход /план действий,
решение, подчиненных как одну из взаимодействие
рассматривает указывает их зоны ключевых задач, подчиненных с клиентами, • Отслеживает уровень • Слушает собеседника, адаптировать стиль работы и
несколько ответственности и привлекает, отбирает и запрашивает обратную мотивации проясняет его позицию и успешно действовать в
вариантов; выбирая полномочия; развивает людей с связь от клиентов и сотрудников, интересы, подхватывает и изменяющихся условиях;
оптимальный, • Контролирует высоким потенциалом; использует её для принимает меры по его развивает его идеи; • Оценивает успех
оценивает риски, критические точки • Планирует и повышения качества повышению; признает • Устойчив к исключительно по конечным
возможности и рабочего процесса; организует мероприятия работы; и поощряет их вклад и эмоциональному результатам, а не по количеству
экономический требователен: по внедрению изменений • Соблюдает баланс заслуги; давлению, согласовывает приложенных усилий;
эффект; устанавливает в подразделении; интересов клиента и • Берет на себя точки зрения и находит • Принимая на себя
• Берет на себя стандарты качества и вовлекает других в компании/подразделения ответственность за взаимоприемлемые обязательства, четко им
ответственность за добивается их работу над инновациями, работу команды и решения конфликтов следует; обеспечивает
свои действия и соблюдения; помогает им внедрять разделяет с командой выполнение работы в полном
решения: признает • Обеспечивает изменения в их зонах как успехи, так и объеме и в установленные
свои ошибки и слаженную работу ответственности неудачи сроки
старается их нескольких групп
исправить исполнителей
216
МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПОВЕДЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОАО МОСКОВСКАЯ БИРЖА
«РУКОВОДИТЕЛЬ. УРОВЕНЬ 3»
Готовность к
Принятие Управление Ориентация на Командное Эффективная Ориентация на
развитию и
решений рабочим процессом клиента лидерство коммуникация результат
изменениям
• Сопоставляет факты, • Планируя, составляет • Ставит и реализует • Продумывает, какой • Ставит в приоритет • Соблюдает этические и • Ставит перед собой
делает обоснованные алгоритм действий и четкие, обоснованные с конкретно вклад в общие цели, вносит свой нормы общения, сложные, амбициозные
выводы; определяет точки зрения бизнеса, работу с клиентами вклад, даже если не принятые в компании, цели; не останавливается на
• Целостно видит рабочий необходимые ресурсы; цели по саморазвитию; должен вносить учтены интересы его открыт к диалогу даже достигнутом: выполнив
процесс: понимает, как • Ставит подчиненным • Отслеживает каждый из его подразделения; по «острым» темам, задачу, повышает «планку»
его решения влияют на конкретные, инновации в своей подчиненных; • Обменивается избегает интриг; требований к себе;
работу смежных измеримые, профессиональной • Выявляет информацией и • Устанавливает и • Прикладывает максимум
подразделений; достижимые, области, изучает и потребности /ожидания координирует работу с развивает усилий для быстрого и
• Предвидит актуальные задачи; перенимает лучшие клиента; обеспечивает другими конструктивные, качественного достижения
трудности/проблемы и указывает сроки практики; понимание запроса подразделениями; уважительные цели; проявляет упорство и
продумывает варианты выполнения и • Ищет и реализует клиента оказывает им помощь; отношения коллегами и настойчивость, не отступает
их решения; требования к возможности для подчиненными; • Умеет заручиться подчиненными; перед трудностями;
• Принимая решение, результату, проверяет оптимизации рабочего • Своевременно и поддержкой команды и • Четко, сохраняет энергичность и
рассматривает несколько понимание процесса; поощряет открыто обсуждает с повести людей за собой; последовательно позитивный настрой перед
вариантов; выбирая подчиненным сути инициативу клиентом конкретные • В работе с излагает информацию; лицом временных неудач,
оптимальный, оценивает задания; подчиненных, варианты решения, подчиненными убеждая, приводит ищет возможности, а не
последствия и затраты, • Информирует продвигает полезные, на необходимые сроки и использует разнообразные доводы и препятствия;
необходимые на исполнителей о его взгляд, ресурсы; разнообразные способы быстро находит • Способен оперативно
реализацию; приоритетности предложения; • Контролирует мотивации; признает и контраргументы в ответ менять подход /план
• Берет на себя заданий, указывает их • Знает сильные и взаимодействие поощряет их вклад и на возражения; действий, адаптировать
ответственность за свои зоны ответственности слабые стороны подчиненных с заслуги; • Внимательно слушает стиль работы и успешно
действия и решения: и полномочия; подчиненных, клиентами; • Берет на себя собеседника, проясняет действовать в
признает свои ошибки и • Контролирует оказывает сотрудникам отслеживает ответственность за понимание, изменяющихся условиях;
старается их исправить выполнения работы и помощь в развитии их удовлетворенность работу команды и подхватывает и • Оценивает успех
оперативно вносит компетенций; клиента выполненной разделяет с командой развивает его идеи; исключительно по конечным
необходимые • Принимает работой; как успехи, так и • Устойчив к результатам, а не по
коррективы; ответственность за • Соблюдает баланс неудачи эмоциональному количеству приложенных
требователен, не внедрение изменений в интересов клиента и давлению, при усилий;
терпит подразделении; компании/подразделен возникновении • Принимая на себя
посредственных эффективно работает с ия противоречий находит и обязательства, четко им
результатов; сопротивлением предлагает следует; обеспечивает
• Согласовывает и взаимоприемлемые выполнение работы в
координирует работу решения полном объеме и в
нескольких установленные сроки
исполнителей
217
МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПОВЕДЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОАО МОСКОВСКАЯ БИРЖА
«СПЕЦИАЛИСТ»
Готовность к
Принятие Управление рабочим Ориентация на Командное Эффективная
развитию и Ориентация на результат
решений процессом клиента лидерство коммуникация
изменениям
• Выявляет причины • Четко планирует • Ставит и реализует • Видит, каким образом • Работает на • Соблюдает этические и • Ставит перед собой сложные,
имеющихся проблем последовательность четкие, обоснованные с его собственная достижение общих нормы общения, амбициозные цели; не
на своем участке шагов по выполнению точки зрения бизнеса, цели деятельность влияет на целей; принятые в компании; останавливается на
работы; рабочих задач; по саморазвитию; качество обслуживания • Не замыкается на открыт к диалогу даже достигнутом: выполнив задачу,
• Знает, как его • Принимая задачу от • Отслеживает инновации в клиентов; своем участке по «острым» темам, повышает «планку» требований
действия влияют на руководителя, уточняет своей профессиональной • Принимая запрос от работ, делится с избегает интриг; к себе;
работу коллег; сроки, требования к области; изучает и клиента, уточняет все коллегами • Доброжелателен, • Прикладывает максимум
• Прогнозирует результату, формы перенимает лучшие необходимые детали: информацией, общается с усилий для быстрого и
последствия своих контроля и практики; сроки, требования к оказывает им окружающими в качественного достижения цели;
действий; периодичность • В рамках прав и качеству помощь и уважительной и проявляет упорство и
• Озвучивая отчетности; ограничений, связанных с продукта/услуги; поддержку; корректной манере; настойчивость, не отступает
проблему, • Верно оценивает занимаемой должностью, • Предлагает клиенту • Признает вклад • Точно формулирует перед трудностями; сохраняет
одновременно срочность и важность выдвигает новые идеи по индивидуальное членов команды в свои идеи и энергичность и позитивный
предлагает варианты задач, в первую очередь оптимизации деятельности решение, отвечающее его общий результат предложения; настрой перед лицом временных
решений; выполняет наиболее на своем участке - ищет запросу; аргументирует свою неудач, ищет возможности, а не
• Берет на себя приоритетные из них; лучшее, а не привычное • Поддерживает высокий позицию, уверенно препятствия;
ответственность за • Самостоятельно решение; уровень сервиса в отвечает на вопросы и • Способен оперативно менять
свои действия и отслеживает результаты • Делится опытом и соответствии с запросом, возражения; подход /план действий,
решения: признает своей работы, не требует экспертизой с коллегами; в учитывает обратную • Открыт к адаптировать стиль работы и
свои ошибки и постоянного контроля со случае необходимости связь от клиента в своей альтернативным точкам успешно действовать в
старается их стороны руководителя берет на себя роль работе; зрения; слушает изменяющихся условиях;
исправить наставника; • Соблюдает баланс собеседника, • Оценивает успех
• Принимает идущие интересов клиента и подхватывает и исключительно по конечным
«сверху» изменения, компании/подразделения развивает его идеи; результатам, а не по количеству
позитивно транслирует их • Устойчив к приложенных усилий;
коллегам, успешно эмоциональному • Принимая на себя
реализует изменения в давлению; ищет обязательства, четко им следует;
работе разумные компромиссы обеспечивает выполнение
при решении спорных работы в полном объеме и в
вопросов установленные сроки
ПРИЛОЖЕНИЕ 10
ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ РАБОТНИКОВ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
ОАО «МОСКОВСКАЯ БИРЖА»