Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
Научный руководитель:
к.э.н., профессор Ивановская Л. В.
Москва, 2014
2
Содержание
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................................... 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ТРУДОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА ........................................................................................... 10
1.1. Сущность понятия «трудовой потенциал», его структура и место в системе категорий в
области экономики труда и управления персоналом ................................................................. 10
1.2. Направления развития и концепция управления развитием трудового потенциала
персонала ........................................................................................................................................ 21
1.3. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации38
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА В
ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ .................................................................................. 53
2.1. Характеристика финансовых организаций: особенности содержания и организации труда
персонала, специфика управления развитием трудового потенциала ..................................... 53
2.2. Методика оценки трудового потенциала персонала на основе системы целеполагания и
ступенчатой модели компетенций для определения направления его развития .................... 66
2.3. Методические рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала
с использованием методов управления по целям и управления по компетенциям ................ 92
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ
ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА В ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ... 129
3.1. Апробация методики оценки трудового потенциала персонала в финансовых
организациях с целью определения направления его развития .............................................. 129
3.2. Рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала на основе
результатов апробации ................................................................................................................ 144
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................................. 170
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ................................................................................................. 174
ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................................................ 186
3
Введение
Современный мир характеризуется переходом к принципиально новому типу
общественно-экономического развития, где организации, добивающиеся успеха в новых
условиях, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более
динамичное и эффективное управление, в первую очередь, направленное на развитие
внутреннего потенциала организации. Высокий темп изменений внешней среды создает для
организаций, работающих на финансовом рынке, новые острые проблемы выживания, где для
достижения конкурентоспособности и рыночного успеха, организации финансовой отрасли
должны быть готовыми к изменениям, гибкими, адаптивными, обучаемыми, что возможно
обеспечить только в том случае, когда в центре политики организации находится человек.
Произошло смещение акцентов с минимизации организационных издержек на максимизацию
использования возможностей персонала. В условиях настоятельной необходимости
активизации кадровой политики, вопрос о наличии в организации эффективной программы
управления развитием трудового потенциала работников перерастает в актуальную проблему.
В этой связи весьма важным является поиск гибких и эффективных инструментов,
направленных на развитие трудового потенциала, способствующих реализации стратегии
организации, создающих внутриорганизационные условия для вовлечения персонала в процесс
постоянного преобразования.
В то же время круг научных исследований по проблеме развития трудового потенциала
персонала финансовых организаций, ее взаимосвязи со стратегией и эффективностью
организации ограничен, а в практике деятельности ряда российских организаций зачастую
отсутствует понимание содержания, а в ряде случаев – необходимости данного процесса.
Отсутствие научно обоснованных методов оценки, определения направления развития и
управления развитием трудового потенциала персонала финансовых организаций (в том числе
организационного механизма данного процесса) определяет актуальность выбранной темы
исследования.
Началом изучения вопросов формирования и совершенствования способностей человека к
труду можно считать период классической школы английской политической экономии, к
которой относятся работы следующих ученых: Ф.Лист, Дж.Милль, У.Петти, Д.Рикардо,
А.Смит, И.Фишер. Среди советских экономистов, занимающихся данными вопросами
необходимо отметить: И.А.Баткаеву, Т.И.Заславскую, А.Г.Здравомыслова,
Р.И.Капелюшникова, А.Я.Кибанова, А.Э.Котляра, М.Н.Кулапова, Ю.Г.Одегова,
С.Г.Струмилина и др.
Вопросами формирования и реализации кадровой политики, в том числе направленной на
активизацию трудового потенциала, роли служб управления персоналом в этом процессе,
4
занимались ряд российских ученых: В.Б.Бычин, Н.А.Волгин, Б.М.Генкин Н.А.Горелов,,
М.В.Грачев, А.И.Гретченко, А.П.Егоршин, П.В.Журавлев, О.В.Забелина, Л.В.Ивановская,
Л.В.Карташова, А.Я.Кибанов, Ю.П.Кокин, В.Г.Макушин, Е.А.Митрофанова, А.Г.Поршнев,
Г.Г.Руденко, Ф.М.Русинов, В.В.Травин, Е.В.Шубенкова и др. Этой проблемой занимались такие
зарубежные специалисты, как М.Армстронг, У.Дейв, Г.Десслер, П.Друкер, Д.Коул, Г.Кунц,
Х.Мартин, М.Мескон, У.Монди, С.Роббинз, Л.Стаут и др.
Анализу содержания категории «трудовой потенциал», его характеристикам,
закономерностям его формирования и развития посвящены работы ученых: С.В.Андреева,
Е.Антоненкова, Б.Бреева, Ю.М.Забродина, И.С.Масловой, Н.М.Ромашевской,
М.И.Скаржинского, А.И.Тяжова и др.
Однако в исследовании вопросов, которым посвящена диссертация, еще немало
нерешенных проблем. В большинстве имеющихся работ, посвященных вопросам управления
трудовым потенциалом, трактовка различными авторами таких понятий как «трудовой
потенциал», «формирование» и «развитие трудового потенциала» (в соотношении с понятием
«развитие персонала»), «управление развитием трудового потенциала» не отличается
единодушием, термин «управление развитием трудового потенциала персонала»
фундаментально не рассмотрен, а вопросы факторов и источников развития трудового
потенциала, направлений и содержания процесса управления развитием трудового потенциала
недостаточно изучены. Актуальность, слабая разработанность и большая практическая
значимость указанной проблемы послужили основой выбора темы, определили цели и задачи
диссертационного исследования, его логику и структуру.
Итак, проблема управления развитием трудового потенциала персонала финансовых
организаций на сегодняшний день является актуальной, по следующим причинам:
1. наличию существенной потребности организаций в своевременной оценке уровня
соответствия трудового потенциала требованиям организации с целью определения
направления его развития и реализации соответствующих мероприятий для достижения
стратегических целей организации;
2. отсутствию методики оценки, определения направления развития и управления
развитием трудового потенциала финансовых организаций, непосредственно коррелирующей
со стратегией организации, учитывающей особенности финансового рынка;
3. недостаточной проработанностью вопроса управления развитием трудового потенциала
персонала как процесса, включающего в себя методику, тактику и политику управления данным
процессом (в том числе для финансовых организаций).
Цель диссертационного исследования заключается в разработке методологических основ
и научно-практических рекомендаций по управлению развитием трудового потенциала
5
персонала с учетом специфики содержания, организации труда персонала финансовых
организаций и тенденций развития данной отрасли.
Поставленная цель диссертационного исследования обусловила необходимость решения
следующих задач:
1. Обобщить теоретическую базу в области развития трудового потенциала персонала,
ввести единый понятийный аппарат и теоретические основы: в определение «трудовой
потенциал персонала»; в структуру, источники и факторы развития трудового потенциала
персонала; место трудового потенциала в системе категорий в области экономики труда и
управления персоналом.
2. Разграничить понятия «развитие персонала», «формирование» и «развитие трудового
потенциала персонала»; выявить специфику и содержание управления развитием трудового
потенциала персонала, определить направления его развития.
3. Обосновать взаимосвязь развития трудового потенциала и эффективности организации.
4. Рассмотреть параметры финансовой отрасли и дать характеристику содержания и
организации труда персонала; определить ключевые задачи по управлению развитием
трудового потенциала персонала организаций финансовой отрасли с учетом тенденций развития
финансового рынка; проанализировать методы, показатели оценки трудового потенциала
персонала и методы развития трудового потенциала с точки зрения их применимости для
организаций финансовой отрасли; сформировать модель взаимосвязи критериев оценки
трудового потенциала персонала со стратегией организации;
5. На основании анализа опыта крупнейших российских и зарубежных финансовых
организаций разработать методику и организационный механизм оценки и управления
развитием трудового потенциала персонала в финансовых организациях с целью достижения
стратегических целей организации.
Объект исследования: трудовой потенциал персонала организаций финансовой отрасли.
Предметом исследования являются методы оценки трудового потенциала, процесс и
организационный механизм управления развитием трудового потенциала персонала
финансовых организаций, направленного на достижение стратегических и оперативных целей
организации.
Теоретической основой исследования послужил анализ и обобщение научных трудов
отечественных и зарубежных ученых, материалов научно-практических конференций и
семинаров, публикаций периодической печати, отчетная и статистическая информация по
исследованиям рынка труда, характеристикам труда финансовой отрасли, результатам оценки
трудового потенциала и эффективности процесса управления развитием трудового потенциала
персонала финансовых организаций.
6
Методологической основой исследования послужило применение методов: анализа и
синтеза, наблюдения и моделирования, системного подхода, экспертных оценок,
статистической обработки информации, социологического опроса.
Научная новизна диссертации заключается в исследовании теоретико-методологических
основ и разработке методических положений и научно-практических рекомендаций по
управлению развитием трудового потенциала персонала финансовой отрасли для достижения
стратегических и оперативных целей организации.
Элементами научной новизны диссертационного исследования являются следующие
полученные автором результаты:
1. Уточнена социально-экономическая сущность понятия «трудовой потенциал» как
степени возможного участия работников в трудовой деятельности с учетом их
психофизиологических, социально-демографических, квалификационных и личностных
особенностей, а также возможностей их развития на уровне работника, организации и отрасли
в целом. Определено место трудового потенциала в системе категорий в области экономики
труда и управления персоналом, где в основе трудового потенциала отдельного человека лежит
человеческий потенциал как совокупность возможностей, реализуемых человеком в процессе
труда, а реализованный трудовой потенциал (в совокупности его составляющих), в свою
очередь, входит в состав категории «человеческий капитал». Разграничены понятия «развитие
персонала», «формирование» и «развитие» трудового потенциала. Определены источники и
факторы, влияющие на формирование и развитие трудового потенциала персонала, что
позволило отделить специфику механизмов формирования (и использования) и развития
трудового потенциала персонала. Выявлены закономерности развития трудового потенциала
персонала.
2. Обобщены и критически осмыслены существующие теоретические и практические
подходы к управлению развитием трудового потенциала с точки зрения специфики финансовой
отрасли. Уточнено понятие «управление развитием трудового потенциала персонала», которое
представляет собой целенаправленное воздействие на квалификационную и личностную
составляющие трудового потенциала для его развития, выражающегося в качественном,
количественном и структурном изменении трудового потенциала персонала и организации в
целом в соответствии с ее стратегическими целями и задачами.
Разработана концепция управления развитием трудового потенциала персонала. Как
внутриорганизационная система, оно предполагает наличие определенных составляющих: цели
(в соответствии со стратегией организации), основ (принципов и правил), среды (учета
специфики организации, системы управления организацией, системы управления персоналом и
7
кадровой политики), участников (субъектов и объектов управления), механизма (методов и
процесса управления) и результата (направлений развития и достижения целей организации).
3. Обобщены методы и показатели оценки трудового потенциала персонала, определены
области их применения и целесообразность использования в управлении развитием трудового
потенциала финансовых организаций. Обосновано использование планов результативности
работников (в рамках системы целеполагания) и модели компетенций организации в качестве
базовых критериев оценки трудового потенциала персонала. Разработана модель взаимосвязи
критериев оценки трудового потенциала работников между собой, со стратегией организации
(как составляющих стратегического и оперативного планов организации), а также действиями,
направленными на развитие трудового потенциала персонала организации: постановкой и
контролем выполнения целей; оценкой, планированием развития и развитием компетенций
работников.
4. Расширена методологическая база исследования процесса управления развитием
трудового потенциала персонала организаций на основе моделирования процесса повышения
результативности работника и развития его личностного и квалификационного потенциала с
целью обеспечения реализации стратегических и оперативных планов развития организации.
Сформулированы методические основы оценки, определения направления развития и
управления развитием трудового потенциала персонала для достижения данных целей.
Обосновано применение методов управления по целям и управления по компетенциям как
ключевых инструментов управления развитием трудового потенциала персонала финансовой
отрасли в соответствии со спецификой отрасли, содержания и организации труда персонала
организации.
Разработан организационный механизм управления развитием трудового потенциала
персонала, обосновывающий распределение функций по управлению развитием трудового
потенциала персонала между службой по управлению персоналом, руководителями
структурных подразделений и непосредственными руководителями работников, а также
работниками на каждом этапе данного процесса.
5. По результатам практической апробации разработаны методические рекомендации,
определяющие роли субъектов управления развитием трудового потенциала персонала в
процессе планирования, организации, мотивации, контроля, координации, определяющие
степень их участия. В число ролей входят: запуск, администрирование, реализация, участие и
согласование того или иного этапа процесса.
Практическая значимость исследования состоит в том, состоит в том, что ее основные
положения и выводы могут быть использованы:
8
1) финансовыми организациями в практике управления развитием трудового потенциала
работников и организации в целом;
2) научными организациями при разработке концепций и научно-методического
инструментария управления развитием трудового потенциала персонала;
3) в учебном процессе при преподавании учебных дисциплин: «Экономика труда»,
«Управление персоналом».
Базой для практической апробации результатов исследования послужил персонал
ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ», ЗАО АКБ «НКЦ».
Основные результаты диссертации докладывались и обсуждались на 11-ти научно-
практических конференциях Всероссийской научной конференции молодых ученых и
студентов «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2012); Международной
научно-практической конференции «Научная дискуссия: вопросы экономики и управления»
(Москва, Международный центр науки и образования, 2014); Международной научно-
практической конференции «Экономика. Теория и практика» (Самара, Институт управления и
социально-экономического развития, 2014); Международной научно-практической
конференции «Актуальные аспекты современной науки» (Липецк, Научно-исследовательский
центр «Аксиома», 2014); Международной научно-практической конференции «Экономическая
наука в 21 веке: вопросы теории и практики» (Махачкала, НИЦ «Апробация», 2014);
Международной научно-практической конференции «Уникальные исследования ХХI века:
прогрессивные процессы мировой научной мысли» (Казань, Общество науки и творчества,
2014); Международной научно-практической конференции «Экономика и современный
менеджмент: теория и практика» (Новосибирск, НП «СибАК», 2014); Международной научно-
практической конференции «Экономика и менеджмент: от теории к практике» (Ростов-на-Дону,
ИЦРОН, 2014) и др.
По теме диссертации опубликовано 16 печатных работ, общим объемом 9,75 п.л., из них
лично автору принадлежат 9,75 п.л.), в том числе 4 публикации в журналах, рекомендованных
ВАК РФ.
Методические положения по оценке и управлению развитием трудового потенциала
персонала были внедрены и используются на момент публикации материалов диссертации в
ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ», ЗАО АКБ «НКЦ».
Структура и содержание диссертации соответствует сформулированной цели и
поставленным задачам исследования. Логика изложения материала вытекает из решаемых
задач, уровня разработки предмета исследования, теоретической и практической значимости
рассмотренных проблем.
9
Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического
списка из 223 наименований, 10 приложений. Работа изложена на 185 страницах основного
текста, наглядность изложения материалов диссертации обеспечена 29 рисунками и 47
таблицами.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, степень научной
разработанности проблемы, сформулированы цель и задачи, определена теоретическая и
методическая база исследования, его научная новизна и практическая значимость.
В первой главе раскрываются теоретические аспекты управления развитием трудового
потенциала персонала, а именно сущность понятия «трудовой потенциал», его структура и
место в системе категорий в области экономики труда и управления персоналом; направления
развития и концепция управления развитием трудового потенциала персонала; взаимосвязь
развития трудового потенциала и эффективности организации.
Вторая глава представляет собой организационно-методические рекомендации по
управлению развитием трудового потенциала персонала в финансовых организациях. Она
включает в себя характеристику финансовых организаций (специфику и тенденции развития
финансовой отрасли, особенности содержания труда персонала, ключевые задачи по
управлению развитием трудового потенциала персонала с учетом тенденций развития
финансового рынка); методику оценки трудового потенциала персонала на основе системы
целеполагания и ступенчатой модели компетенций для определения направления его развития;
методические рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала с
использованием методов управления по целям и управления по компетенциям.
Третья глава содержит практические рекомендации по управлению развитием трудового
потенциала персонала в финансовых организациях: апробацию методики оценки трудового
потенциала персонала в финансовых организациях с целью определения направления его
развития; рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала на основе
результатов апробации.
В заключении приводятся основные результаты работы, обосновываются рекомендации,
направленные на дальнейшее изучение вопроса управления развитием трудового потенциала
персонала.
10
Таблица 2
Сравнительная характеристика категорий в области управления персоналом
Семейное положение
Работоспособность
Пол
Профессионализм
Материальное положение
Интеллект
Способности
Выносливость
Уровень образования
Социализация
Ценностные ориентации
Тип нервной системы
Особенности личности
Отношение к труду
Возраст
Состояние здоровья
Таблица 3
Сравнительная характеристика процессов развития персонала, формирования
трудового потенциала, развития трудового потенциала
Таблица 7
Факторы, влияющие на эффективность организации во взаимосвязи с факторами
развития трудового потенциала персонала
Таблица 8
Характеристика деятельности организаций финансовой отрасли
Финансовое посредничество Страхование Вспомогательная деятельность в сфере
финансового посредничества и страхования
Таблица 9
Особенности управления развитием трудового потенциала с учетом специфики
содержания и организации труда в финансовых организациях
2012
2002
среднее значение
в экономике РФ
в целом
финансовая
отрасль
Рис.10. Размер номинальной заработной платы в финансовой отрасли в 2012 году (по
данным Росстата)
61
Так в 2003 году 240% от среднего заработка по стране или 14 380 рублей в месяц, в 2012
году 222% среднего заработка по России или 58 999 рублей. В 2003 году финансовая отрасль
уступала по размеру заработной платы топливной промышленности (318% от среднего по
России), но уже в 2005 году вышла на первое место, и только в 2012 году снова, символически –
на 196 рублей в месяц, уступила первенство производству кокса и нефтепродуктов, средняя
заработная плата в котором составила 59 195 рублей.
Высокий фонд оплаты труда обусловлен не только потребностью в привлечении наиболее
лояльных сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом и возможностями его
развития, но и, как следствие, высокой экономической эффективностью отрасли (за счет
эффективного управления трудовым потенциалом персонала в частности).
Характеризуя специфику организаций финансовой отрасли, в части особенности труда
персонала, также важно отметить степень влияния деятельности данных организаций на
рыночную экономику и роль государства в мировом финансовом сообществе. В первую очередь,
это касается структур, имеющих прямое отношение к формированию привлекательности
национального рынка как площадки для совершения операций обмена и распределения ресурсов.
Финансовая отрасль динамично развивается и имеет существенное значение, в частности, для
Российской Федерации. По данным Росстата, в 2013 году валовая добавленная стоимость (ВДС)
финансовой отрасли составила 2 835,7 млрд. рублей или 5% ВДС всей экономики России.
Номинальный рост за 10 лет составил 7,3 раза (ВДС вида экономической отрасли «Финансовая
деятельность» в 2003 году составила 388 млрд. рублей или 3,3%). Реальный рост ВДС
финансовой отрасли был достаточно значительным и составил 3,8 раза за 10 лет. Представим
динамику развития финансовой отрасли на рисунке 11.
Итак, можно сделать вывод о том, что происходящие в мировой финансовой системе
процессы наглядно выявили ведущую роль фондового рынка в зарождении и развитии кризиса.
Кризис показал его высокую значимость в решении задач обеспечения экономической
безопасности государства. Недооценка роли и значения фондового рынка повлекла за собой
существенные финансовые потери для государства, снижение инвестиционной
привлекательности и оттоку иностранных инвестиций из страны. [41; 68; 22]
Именно поэтому особое внимание сейчас уделяется развитию структуры финансовой рынка
и повышению ее управляемости, в том числе и в России. Интеграция крупнейших компаний и
наблюдательных систем, пересмотр нормативно-законодательной базы, позволит сделать
внутренний рынок более привлекательным, что на текущий момент является приоритетом для
стран, нацеленных на обеспечение относительной безопасности финансовой системы с учетом
процессов глобализации. На этом фоне ключевыми приоритетами для компаний сейчас
становятся: глобализация организаций за счет слияний и поглощений, оптимизация внутренних
структур и бизнес-процессов, ориентация на развитие персонала, привлечение эффективных
лидеров и удержание внутренней экспертизы, обеспечение прозрачности и доступности продукта
и максимального приближения линейки продуктов и сервиса организаций к международным
стандартам. Многие компании вынуждены менять корпоративную культуру и подходы к
65
процессам управления персоналом, внедряя акценты на инновации и развитие, амбициозность,
скорость принятия решений и ориентацию на клиента (как внешнего, так и внутреннего).
Равнозначным приоритетом становится выявление, удержание и вовлечение
узкоспециализированного персонала (владеющего уникальной экспертизой) в обновленную
культуру организаций. Эта задача, в первую очередь, касается подразделений блока
информационных технологий, в чьи функции входит разработка, развитие и обеспечение
стабильного функционирования электронных производственных систем. Ведущая роль также
отводится маклерам и специалистам, взаимодействующим с клиентами. При этом, учитывая
глубину внутренней экспертизы и узость функций подразделений финансовых организаций,
персонал компаний является, зачастую, стабильным, что не дает возможность быстрого
внутреннего обновления организации. Отсюда и особая роль, которая отводится процессам
оценки и выявлению результативных сотрудников, обладающих высоким трудовым
потенциалом в части его профессиональной и личностной составляющих, способных к
инновационной деятельности. В комплексе с мероприятиями по оптимизации бизнес-процессов
и функций, задача управления развитием трудового потенциала персонала в финансовых
организациях в соответствии с новыми задачами отрасли становится первоприоритетной.
Как мы отмечали ранее, оценка трудового потенциала, как и все мероприятия, связанные с
управлением его развитием, базируется на стратегии – долгосрочном плане развития
организации. В стратегию организации входят: миссия (для чего существует организация),
видение (к чему стремится организация), ценности (какой организация должна быть, чтобы
достичь своей цели), цели и задачи организации (что организация должна сделать в течение
ближайших лет, чтобы достичь своей цели), модель компетенций (каким должно быть поведение
сотрудников, чтобы организация достигла своих целей). На основании стратегии по принципу
каскадирования целей и задач организации формируются операционные (краткосрочные) планы
организации, в которые входят: цели и задачи подразделений (что должно сделать каждое
подразделение в ближайшей перспективе, чтобы достичь целей организации и улучшить работу
внутри подразделения), цели и задачи сотрудников (что должен сделать каждый сотрудник,
чтобы достичь целей подразделения и улучшить свою работу), профессиональные требования
(что должны знать и уметь сотрудники, чтобы достичь своих целей).
Операционные планы являются базовым критерием оценки результативности
работников, а также основой для формирования индивидуальных планов, где исходя из целей и
задач определяются зоны профессионального развития сотрудников. С учетом специфики
организации и отдельных групп должностей профессиональные требования могут быть как
78
стандартизированными (профессиональные стандарты, функционально-должностные роли, пр.),
так и не стандартизированными (должностная инструкция, проектные роли, пр.)
Профессиональные требования, как финальное звено цепи, являются наиболее пластичным
критерием оценки, поскольку они наиболее подвержены влиянию внешних и внутренних
факторов организации, таких как появление новых технологий, изменение организационной
структуры, оптимизация и перераспределение функционала внутри подразделений и т.д.
Стандартизированные профессиональные требования наиболее востребованы в организациях,
нацеленных на статистическую эффективность. Для финансовой отрасли, характеризующейся
высоким уровнем специализации и, в то же время, постоянно усложняющимся содержанием
труда, организация должна, в первую очередь, обладать динамической эффективностью, наличие
стандартизированных профессиональных требований может стать сдерживающим фактором для
развития персонала, и, в конечном итоге, организации в целом. В таком случае,
профессиональные требования распределяются на два инструмента оценки: требования к
ключевым профессиональным навыкам включаются в модель компетенций подразделения или
группы должностей, а требования к знаниям – в тесты профессиональных знаний и(или) планы
профессионального обучения.
Однако, критерии оценки не могут быть ограничены только требованиями к
результативности персонала как к критерию: «что должны сделать работники, чтобы
организация достигла своих целей». Именно поэтому, в случае не стандартизированных
профессиональных требований, ключевым инструментом оценки персонала становится модель
компетенций, как эталон поведения работников для достижения поставленных целей, иначе
говоря: «как сотрудники должны выполнять поставленные цели, чтобы обеспечить
эффективность организации». Модель компетенций может включать как общекорпоративные,
так и специализированные требования (по уровням управления, функциональным
подразделениям, группам должностей). В свою очередь модель компетенций формируется на
основе системы ценностей. Таким образом, оценка работников с точки зрения соответствия
ценностям организации является избыточным инструментом, поскольку ее детализация уже
заложена в модели компетенций.
Итак, первым базовым критерием оценки трудового потенциала работников выступает
уровень его результативности. Оценка результативности работников осуществляется путем
сопоставления заданных бизнес-целей с достигнутыми результатами. Бизнес-цели – это
тактические или стратегические цели и задачи, которые обеспечивают вклад в достижение цели
большего подразделения и напрямую связаны с основным функционалом подразделения и
должности работника. Управление результативностью представляется нам как систематический
подход к повышению эффективности работы сотрудников для достижения целей организации.
79
Постановку целей работникам мы рекомендуем реализовывать по принципу
каскадирования стратегических целей организации (то есть трансляции «сверху вниз»: от
стратегических целей компании до непосредственно работников). Представим модель
каскадирования целей на рисунке 15.
Совокупность весов всех целей в плане результативности будет составлять 100%. Работник
может быть признан результативным в случае достижения постоянного положительного
результата по всем ключевым целям, задачам и проектам, согласно своего плана
результативности. Таким образом, приоритетность выполнения плана заданных целей (как и их
содержание) будет прямым образом коррелировать со стратегическими целями организации,
позволяющей ей реализовать свою миссию.
Представим пример бланка оценки результативности работника, разработанный согласно
описанной выше методике на рисунке 16.
Фактическая оценка результативности работника, то есть процент выполнения плана
результативности, будет вычисляться по формуле:
2. Описательный метод
1.1.Описание уровней проявления элемента потенциала, отмечающие признаки каждого
уровня, например,
Ориентация на клиента • Проясняет потребности клиента.
(внутреннего/внешнего) • Расставляет приоритеты в работе в соответствии с потребностями клиентов.
Понимает потребности
клиента. Своим поведением
• Оперативно реагирует на запросы/потребности клиентов (в рамках своей
поддерживает компании компетентности и ответственности).
подход к клиенту как к • Отслеживает уровень удовлетворенности клиента/или измеряет успех своей
главной ценности. деятельности по степени удовлетворенности пользователей.
Действует в соответствии с • Посвящает клиенту дополнительное время, если это необходимо.
запросами, ожиданиями и • При оказании сервисов предугадывает возможные дополнительные запросы и
потребностями клиента. учитывает факторы, влияющие на удовлетворенность.
Функция Характеристика
Планирование 1. Разработка стратегии организации (включая ключевые требования к организационной модели
поведения);
2. Разработка и внедрение методики и процесса оценки и управления развитием трудового
потенциала персонала;
3. Создание модели компетенций, профессиональных стандартов, должностных инструкций и
иных методов оценки квалификационного и личностного потенциала работников;
4. Каскадирование стратегических целей организации на уровень операционных планов и планов
результативности работников;
5, Каскадирование операционных планов до уровня планов результативности работников
Организация 6. Организация процедуры оценки и планирования индивидуального развития трудового
потенциала работников;
7. Ознакомление работников с требованиями к трудовому потенциалу, целями и задачами
процедуры оценки и управления развитием;
8. Непосредственно оценка трудового потенциала работников;
9. Анализ трудового потенциала организации: оценка отклонений и планирование его развития;
10. Формирование индивидуальных планов развития работников;
11. Формирование комплексного плана мероприятий по развитию трудового потенциала
организации;
12. Утверждение плана мероприятий по развитию потенциала работников;
13. Утверждение плана мероприятий по развитию трудового потенциала организации;
14. Разработка и организация мероприятий по обучению и развитию работников;
15. Реализация структурных изменений в рамках управления развитием трудового потенциала
организации
Мотивация 16. Прояснение преимуществ развития трудового потенциала работников для руководителей;
17. Обеспечение вовлеченности работников в процесс собственного развития
Контроль 18. Контроль реализации процесса оценки трудового потенциала работников;
19. Обеспечение участия работников в развивающих мероприятиях;
20. Оценка динамики развития работников;
21. Оценка эффективности управления развитием трудового потенциала работников
Координация 22. Распределение ответственности между субъектами процесса по управлению развитием
трудового потенциала персонала;
23. Информирование работников о порядке оценки трудового потенциала;
24. Уведомление о начале оценки, подготовка участников процесса оценки;
25. Принятие решений в спорных ситуациях и утверждение оценок работников;
26. Координация реализации программ развития трудового потенциала работников и организации
в целом
Таблица 20
Особенности метода стратегической сессии на примере формирования требований к
трудовому потенциалу персонала
Таблица 21
Этапы процесса оценки трудового потенциала персонала
Таблица 22
Рекомендации по развитию трудового потенциала организации на основании
результатов оценки
Таблица 23
Характеристика основных методов развития трудового потенциала
Таблица 24
Форма плана индивидуальных мероприятий по развитию трудового потенциала
работников
Вид
Структур Должно Формат мероприяти Длительн Общая Расходы
Место
ное сть мероприяти я (тренинг, Название Постав ость стоимость на Обоснован
ФИО Дата проведения
подраздел работн я (внешнее/ семинар, курса щик мероприя курса, руб. командиро ие
(город)
ение ика внутреннее) наставничест тия (дней) (без НДС) вание, руб.
во, др.)
Квартал
Проект / Результат / Дата Дата Ответственный
№ (выполнения Ресурсы
Задача КПЭ начала окончания исполнитель
проекта/ задачи)
1 Задача 1 Результат 1
1.1 Подзадача 1 Результат 1.1
1.2 Подзадача 2 Результат 1.2
2 Задача 2 Результат 2
2.1 Подзадача 1 Результат 1.1
2.2 Подзадача 2 Результат 1.2
n Задача n Результат n
122
В конечном итоге, комплекс мероприятий, направленных на развитие трудового потенциала
организации должен представлять собой системное, планомерное организованное воздействие
на трудовой потенциал персонала с помощью системы взаимосвязанных организационно-
экономических и социальных мер, создать условия для развития трудового потенциала
работника, тем самым помогая обеспечить эффективное функционирование организации и
всестороннего развития занятых в ней работников.
Пятый этап управления развитием трудового потенциала персонала – реализация
программы по развитию трудового потенциала, включая создание благоприятных условий
для внедрения его качественно новых составляющих.
Развитие персонала, раскрытие трудового потенциала работников требуют не только
наличия эффективных инструментов, позволяющих оценить уровень развития трудового
потенциала персонала, сформировать план развития и провести соответствующие мероприятия,
но также наличия эффективной методологии управления данным процессом, которая будет
полностью отвечать специфике конкретной организации, обеспечивать мотивацию работников
на развитие, а также условия для своевременного применения полученных знаний, навыков и
поведенческих моделей в повседневной практике. Вопрос применимости полученных знаний
конкретным работником решается за счет корреляции индивидуального плана развития
работника с целями и задачами, входящими в его план результативности, и, что немаловажно, за
счет его мотивации на развитие. В свою очередь, комплексные мероприятия, транслируемые на
всю организацию либо отдельные группы работников, будут эффективными лишь в случае
корреляции их с операционными планами и стратегией организации, а также с помощью
вовлечения в процесс планирования, организации и реализации данных мероприятий
руководителей, обеспечивающих условия для применимости новых аспектов трудового
потенциала. Таким образом, организационный аспект управления развитием трудового
потенциала сотрудников предполагает привлечение к данному процессу как сотрудников
службы по управлению персоналом, так и руководителей всех уровней управления, включая
руководителя организации.
Схема распределения ролей между субъектами процесса управления развитием трудового
потенциала персонала представлена на рисунке 23.
Последний этап данного процесса – оценка эффективности программы развития
трудового потенциала и ее последующая корректировка.
До запуска процесса управления развитием трудового потенциала персонала необходимо
определить перечень критериев оценки его эффективности. Как показали результаты
теоретического этапа исследования, приведенные в параграфе 1.3, процесс управления развитием
трудового потенциала напрямую связан с эффективностью организации, а потому его успешная
123
реализация оказывает влияние на эффективность организации в целом и процессы по
управлению персоналом в частности.
Охарактеризуем ключевые показатели оценки эффективности управления развитием
трудового потенциала по отношению к организации в таблице 26.
Таблица 26
Ключевые показатели оценки эффективности управления развитием трудового
потенциала организации
Принцип Характеристика
За что мы вознаграждаем • За результат, достижение поставленных целей
• За корпоративный дух и поддержку команды
За что мы прощаем • За ошибки как следствие инициативы при достижении результата (при
соответствии ценностям)
• За честное признание ошибки
За что мы поддерживаем • За инициативность, неравнодушие в деле, за открытость позиции и
конструктивный диалог
• За командный дух, поддержку друг друга
За что мы предупреждаем • За отклонение от сроков, целей, правил
• За неискренность и двуличие, за желание выгородить себя и выехать за счет
других
За что мы лишаем премии • За отсутствие результата, нежелание развиваться
За что мы увольняем • За регулярное не разделение ценностей
• За систематическое не достижение результатов
Таблица 32
Шкала оценки компетенций Группы Московская Биржа
Балл Характеристика Уровень соответствия ожиданиям
SE Уровень существенно Проявляются все поведенческие индикаторы более высокого уровня
выше ожиданий
ME Уровень превышения Присутствуют все индикаторы уровня ожиданий, проявление части
ожиданий индикаторов соответствует более высокому уровню
M Уровень соответствия Стабильно проявляются все поведенческие индикаторы - ожидаемый
ожиданиям уровень
PM Уровень неполного Стабильно проявляется как минимум половина индикаторов из уровня
соответствия ожиданий
ожиданиям
FM Уровень существенно Большинство индикаторов ожидаемого уровня не проявляются либо
ниже ожиданий проявляются нестабильно
138
Результат оценки всех компетенций (то есть фактическая оценка уровня развития
компетенций работника) определяется в соответствии с предложенной нами методикой оценки
как среднее арифметическое значение суммы всех компетенций.
Вторым критерием оценки трудового потенциала персонала является
результативность работников. План результативности работников (в терминологии Группы
Московская Биржа – план эффективности) формируется ежегодно на базе стратегии и
операционных планов подразделений по принципу каскадирования стратегического плана
организации на уровень операционных планов и планов результативности работников согласно
методике, представленной в разделе 2.2. Стратегический план организации опирается на
миссию, видение (как цель, к чему стремится организация) и систему ценностей (как образ
поведения работников и организации на пути достижения поставленной цели). В стратегии
Группы Московская Биржа заявлено шесть стратегических приоритетов, среди них продуктовые
приоритеты: вернуть размещения и ликвидность на рынке акций в Россию, в том числе за счет
формирования базы внутренних и внешних инвесторов; форсировать и диверсифицировать
развитие срочного рынка; а также инфраструктурные приоритеты: создать систему клиринга с
возможностью расчета единой позиции для участников при работе на всех рынках Группы;
создать надежную и производительную технологическую платформу, и набор технологических
услуг; обеспечить конкурентоспособность продуктовой линейки расчетной инфраструктуры
Группы; быть лидером процесса проведения регуляторной реформы.
Стратегические приоритеты (в том числе для ключевых подразделений организации по
методу каскадирования) являются основой для системы сбалансированных показателей.
Приведем пример детализации стратегических приоритетов до уровня системы
сбалансированных показателей в таблице 33.
Таблица 33
Пример каскадирования стратегии Группы Московская Биржа до уровня системы
сбалансированных показателей
Критерий Характеристика
Всегда Сотрудник демонстрирует данное поведение более чем в 70% ситуаций
Обычно Сотрудник демонстрирует данное поведение в более чем 40% ситуаций, но
менее чем в 70% ситуаций
Иногда Сотрудник демонстрирует данное поведение в более чем 10% ситуаций, но
менее чем в 40% ситуаций
Никогда Сотрудник демонстрирует данное поведение менее чем в 10% ситуаций
142
Уровень соответствия работников системе ценностей организации является
дополнительным критерием оценки. Данный критерий может быть использован на усмотрение
руководителя как способ повышения либо понижения оценки относительно результата,
определенного путем соотнесения оценки результативности и оценки компетенций.
Рекомендованным распределением оценок для Группы Московская Биржа являются
следующие значения: А – 10%, В – 15%, С – 50%, D – 20%, E – 5%.
Оценка трудового потенциала персонала на базе представленной нами методологии была
внедрена в Группе Московская Биржа в начале 2012 года. Однако, по нашему мнению,
результаты оценки работников в рамках 2012 года нельзя считать полностью валидными, так как
2012 год являлся пилотным для методики оценки, требовалось не только внедрение принципов
оценки и методическое сопровождение данного процесса, но и, во многих случаях, работа с
сопротивлением руководителей. Мы приводим результаты оценки 2013 года как пример
использования данной методики.
В связи с высоким уровнем конфиденциальности данных оценки, в том числе их
процентных выражений, мы не можем показать детальный расчет результатов оценки. Так,
например, мы не можем указывать оценку результативности работников, поскольку она
напрямую связана с системой материальной мотивации. Однако мы приведем процентный
показатель отклонения результатов оценки трудового потенциала организации от нормативных
показателей.
Таблица 37
Сравнительный анализ результатов оценки трудового потенциала персонала ОАО
Московская Биржа за 2013 год
Таблица 38
Направления развития и комплекс мероприятий по управлению развитием
трудового потенциала персонала ОАО Московская Биржа
Таблица 40
Анализ результатов оценки ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО АКБ
«Национальный Клиринговый Центр» в разрезе компетенций
Организация/
уровень модели компетенций ГРиИ КЛ ОнК ОнР ПР УРП ЭК Итог
ОАО Московская Биржа 58,0 56,2 62,0 59,0 56,1 57,1 58,8 58,2
Руководитель. Уровень 1 72,5 65,0 77,5 77,5 70,0 65,0 70,0 71,1
Руководитель. Уровень 2 64,7 64,2 69,0 62,1 60,8 61,2 62,5 63,5
Руководитель. Уровень 3 61,1 59,1 64,9 64,2 61,0 59,9 59,9 61,5
Специалист 54,5 52,8 58,7 54,6 51,8 54,5 57,3 54,9
ЗАО "ФБ ММВБ" 51,2 50,0 57,1 52,4 51,2 49,4 51,2 51,8
Руководитель. Уровень 1 н/д н/д н/д н/д н/д н/д н/д н/д
Руководитель. Уровень 2 60,0 50,0 60,0 60,0 50,0 50,0 45,0 53,6
Руководитель. Уровень 3 52,4 52,4 58,3 53,6 51,2 52,4 53,6 53,4
Специалист 46,9 46,9 54,7 48,4 51,6 45,3 50,0 49,1
ЗАО АКБ "НКЦ" 60,0 56,5 59,8 58,7 57,3 57,5 59,6 58,5
Руководитель. Уровень 1 62,5 50,0 62,5 62,5 50,0 62,5 62,5 58,9
Руководитель. Уровень 2 69,2 63,5 65,4 69,2 67,3 63,5 63,5 65,9
Руководитель. Уровень 3 60,6 57,2 60,6 58,9 58,9 56,1 59,4 58,8
Специалист 57,5 54,8 57,9 56,3 54,4 57,1 58,7 56,7
Таблица 42
Анализ результатов оценки по компетенциям ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ
ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» в разрезе бизнес-блоков
Квартал
Дата Дата Ответственный
№ Проект / Задача Результат / КПЭ (выполнения Ресурсы
начала окончания исполнитель
проекта/ задачи)
1 Развитие системы Обеспечение осведомленности персонала о связи 2 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
управления по целям личных целей с целями подразделения и персоналу и
стратегическими приоритетами. Усложнение кадровой
требований к уровню результативности политике
работников.
1.1 Целевое обучение Повышение индекса осведомленности о персональных 1 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
руководителей навыкам целях и целях верхнего порядка до 70%. персоналу и
целеполагания Повышение уровня информированности о процедуре кадровой
до 85%. политике
1.2 Повышение требований Пересмотр операционных планов: усложнение КПЭ. 2 квартал 01.01.2014 01.04.2014 Руководители -
к уровню Повышение критериев достижения цели в планах структурных
результативности результативности работников. подразделений
работников Оптимизация персонала.
2 Мотивация работников Разработан гид по развитию как методическое 4 квартал 01.04.2014 31.12.2014 Руководитель -
на развитие трудового пособие по саморазвитию работников. Реализован направления
потенциала комплекс мероприятий, направленных на обучения
вовлечение работников в процесс собственного
развития
2.1 Гид по развитию Разработан гид по развитию, включающий: жизненный 2 квартал 01.04.2014 30.06.2014 Руководитель -
компетенций цикл сотрудника, цели развития, матрица программ направления
развития компетенций (адаптация, профессиональное обучения
обучение, тренинги, наставничество), рекомендации
по развитию
2.2 Мероприятия по Разработан и проведен комплекс мероприятий (в том 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель -
вовлечению работников числе приуроченные к Дню знаний) с привлечением направления
топ-менеджмента, направленных на вовлечение обучения
работников в процесс развития собственного
трудового потенциала. Создан раздел саморазвития на
портале и автоматизированной системе управления
персоналом
3 Внутренние тренингов Разработаны тренинговые программы для 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
по развитию руководителей и специалистов по развитию направления
компетенций компетенций. Обучение специалистов и обучения
руководителей нижнего звена проводится с
155
периодичностью 2 тренинга в неделю, количество
участников в группе: 8-12 человек
3.1 Разработка внутренних Разработаны тренинговые программы по темам: 3 квартал 01.01.2014 31.08.2014 Руководитель Бюджет
тренингов по развитию «Навыки командной работы», «Анализ и принятие направления
компетенций решений», «Управление задачами», обучения
«Внутрикорпоративные переговоры», «Внешние
переговоры», «Навыки аргументации», «Личная
эффективность», «Целеполагание», «Наставничество»,
«Эмоциональное лидерство», «Управление
изменениями». Сформирован график обучения для
работников согласно «областям развития»
3.2 Проведение тренингов Обучение линейных специалистов и руководителей 4 квартал 01.03.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
нижнего звена проводится с периодичностью 2 направления
тренинга в неделю, количество участников в группе: 8- обучения
12 человек
4 Программа обучения и Разработка и запуск программы развития 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
развития сотрудников сотрудников клиентской поддержки в срок до направления
подразделений 01.06.2014 обучения
клиентской поддержки
4.1 Программа для Отбор провайдеров, разработка и запуск программы из 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
руководителей 3-х модулей: «Стандарты обслуживания», «Анализ направления
лучшего опыта», «Развитие навыков руководителя» не обучения
позднее 31.07.2014
4.2 Программа для Отбор провайдеров, разработка и запуск модульной 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
специалистов программы развития: «Новичок», «Профессионал», направления
«Лидер» обучения
156
Таблица 44
План мероприятий по управлению развитием трудового потенциала персонала ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» на
2014 год
Квартал
Дата Дата Ответственный
№ Проект / Задача Результат / КПЭ (выполнения Ресурсы
начала окончания исполнитель
проекта/ задачи)
1 Развитие системы Обеспечение осведомленности персонала о связи 2 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
управления по целям личных целей с целями подразделения и персоналу и
стратегическими приоритетами. Усложнение кадровой
требований к уровню результативности политике
работников.
1.1 Целевое обучение Повышение индекса осведомленности о персональных 1 квартал 01.01.2014 15.04.2014 Департамент по -
руководителей навыкам целях и целях верхнего порядка до 70%. персоналу и
целеполагания Повышение уровня информированности о процедуре кадровой
до 85%. политике
1.2 Повышение требований Пересмотр операционных планов: усложнение КПЭ. 2 квартал 01.01.2014 01.04.2014 Руководители -
к уровню Повышение критериев достижения цели в планах структурных
результативности результативности работников. подразделений
работников Оптимизация персонала.
2 Мотивация работников Разработан гид по развитию как методическое 4 квартал 01.04.2014 31.12.2014 Руководитель -
на развитие трудового пособие по саморазвитию работников. Реализован направления
потенциала комплекс мероприятий, направленных на обучения
вовлечение работников в процесс собственного
развития
2.1 Гид по развитию Разработан гид по развитию, включающий: жизненный 2 квартал 01.04.2014 30.06.2014 Руководитель -
компетенций цикл сотрудника, цели развития, матрица программ направления
развития компетенций (адаптация, профессиональное обучения
обучение, тренинги, наставничество), рекомендации
по развитию
2.2 Мероприятия по Разработан и проведен комплекс мероприятий (в том 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель -
вовлечению работников числе приуроченные к Дню знаний) с привлечением направления
топ-менеджмента, направленных на вовлечение обучения
работников в процесс развития собственного
трудового потенциала. Создан раздел саморазвития на
портале и автоматизированной системе управления
персоналом
3 Внутренние тренингов Разработаны тренинговые программы для 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
по развитию руководителей и специалистов по развитию направления
компетенций компетенций. Обучение проводится с обучения
157
периодичностью 2 тренинга в неделю, количество
участников в группе: 8-12 человек
3.1 Проведение тренингов Обучение специалистов проводится с периодичностью 4 квартал 01.03.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
2 тренинга в неделю, количество участников в группе: направления
8-12 человек обучения
3.2 Программы Проведение командообразующих мероприятий для 3 квартал 01.04.2014 30..10.2014 Руководитель Бюджет
командообразования подразделений, средний балл компетенции направления
«командное лидерство» в которых ниже 50%. обучения
4 Разработка и запуск Создана и внедрена комплексная 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
комплексной общекорпоративная программа развития направления
программы развития руководителей с учетом уровней модели обучения
руководителей компетенций и «жизненного цикла сотрудника»
4.1 Целевая программа и Реализация третьего модуля программы развития для 4 квартал 01.03.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
индивидуальные планы 30 руководителей высшего звена. Разработка и направления
развития руководителей реализация индивидуальных планов развития для 10 обучения
высшего звена топ-менеджеров.
4.2 Комплексная программа Доработка комплексной программы развития 4 квартал 01.01.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
развития руководителей руководителей среднего звена: включение направления
среднего и нижнего дополнительного модуля для руководителей нижнего обучения
звена «MOEX Business звена. Запуск модуля для руководителей нижнего
University» звена не позднее 01.09.2014
4.3 Лидерская программа Разработка и запуск лидерской программы для 4 квартал 01.04.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
для руководителей, сотрудников, обладающих высоким потенциалом не направления
обладающих высоким позднее 01.09.2014. Количество участников в обучения
потенциалом развития программе: не менее 50 человек.
5 Программа обучения и Разработка и запуск программы развития 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
развития сотрудников сотрудников финансовых подразделений в срок до направления
финансовых 01.06.2014 обучения
подразделений
5.1 Программа для Отбор провайдеров, разработка и реализация 4 квартал 01.02.2014 31.12.2014 Руководитель Бюджет
работников финансовых модульной программы развития компетенций направления
подразделений работников обучения
158
Таблица 45
План мероприятий по управлению развитием трудового потенциала персонала ЗАО "ФБ ММВБ" на 2014 год
ый руководитель
Непосредственн
подразделений
Руководители
структурных
управлению
персоналом
Служба по
Работник
Функция
Характеристика
№
работников;
4 • Обеспечение участия работников в развивающих
мероприятиях;
З,А,У Р,С Р У
• Оценка динамики развития работников З,А,У У,С Р У
• Распределение ответственности между субъектами процесса
по управлению развитием трудового потенциала персонала;
З,А,Р У,С - -
• Информирование работников о порядке оценки трудового
З,А,С Р Р У
Координация
потенциала;
• Уведомление о начале оценки, подготовка участников
5 процесса оценки;
З,А,Р У,С У У
• Принятие решений в спорных ситуациях и утверждение
оценок работников;
З,А,Р Р,С У У
• Координация реализации программ по обучению и развитию
работников и иных мероприятий по управлению развитием З,А,Р С У Р
трудового потенциала работников и организации
162
Наиболее активную роль в реализации данных процессов принимают руководители
структурных подразделений (в части общеметодологического сопровождения на этапе
разработки, внедрения и согласования) и непосредственные руководители работников.
Сами работники активно включены в процесс оценки собственного потенциала,
планирования развития и реализации мероприятий по развитию трудового потенциала (в
том числе и их дополнительную инициацию).
Приведем развернутое описание распределения зон ответственности по
управлению развитием трудового потенциала персонала между субъектами данного
процесса на примере их практической реализации в Группе Московская Биржа в таблице
47.
Таблица 47
Распределение областей ответственности между субъектами процесса
управления развитием трудового потенциала персонала на примере ОАО
Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО «АКБ НКЦ»
Заключение
В условиях постоянно меняющегося мира организации вынуждены стремительно
развиваться, и это развитие является не только следствием естественной эволюции, но и
результатом усилий организации по развитию трудового потенциала.
Причинами, обусловившими необходимость перехода к концепции развития
трудового потенциала, стали: сильная конкурентная борьба, развитие рыночных
отношений, рост значимости личной эффективности отдельного работника и предприятия
в целом как конкурентоспособной единицы; постоянно совершенствующиеся научно-
технические параметры производства, необходимость непрерывного технологического
обновления производственных процессов; необходимость интеграции в мировое
сообщество; глобализация политических, научно-технических, социально-экономических
и культурных процессов в мире.
Большинство современных авторов склоняются к мнению, что экономическая среда в
настоящее время требует от субъектов бизнеса большей оперативности, мобильности и
гибкости. Продуктовая конкуренция постепенно уступает место конкуренции в области
процессов. Наибольшую эффективность показывают те организации, в которых количество
передовых решений по проблемам преобладает над количеством этих проблемных
ситуаций. Как показывает мировой опыт, наиболее эффективным является управление,
ориентированное на предвидение возможных негативных воздействий и своевременную
организацию упреждающих мероприятий, в отличии от подхода, предусматривающего
последующее реагирование на возникновение трудностей. В связи с этим организациям
требуется новый подход к управлению трудовыми ресурсами, эффективность которого во
многом зависит от качества трудового потенциала.
В соотношении «управление эффективностью организации - управление развитием
трудового потенциала персонала», резюмируя проведенное нами исследование, все
больший удельный вес должно приобретать управление развитием трудового потенциала
персонала. В связи с этим должно меняться и содержание управленческой деятельности:
оно в меньшей степени будет направлено на администрирование, а в большей мере - на
преобразования, в первую очередь, раскрытия и развития трудового потенциала
подчиненных. Таким образом, задача руководителей, на наш взгляд, будет состоять не в
управлении объектом – подчиненным, как ресурсом, а трансформации, развитии его как
объекта управления, его мотивации на постоянное обучение и повышение творческой
активности своего персонала и, в том числе, собственное развитие руководителя.
Ситуация в бизнесе, особенно в финансовой отрасли, меняется, и на перв