2

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………. 4
РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………. 7
1.1. Сущность конкурентоспособности и конкурентных преимуществ
предприятия ……………………………………………………………………….. 7
1.2. Методы оценки конкурентоспособности и конкурентных преимуществ
предприятия………………………………………………………………………... 17
1.3. Основные направления формирования конкурентных преимуществ
предприятия ……………………………………………………………………….. 27
1.4.Резюме………………………………………………………………………….. 32
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ЗАО «ПАНСИОНАТ
«БЕРЕГОВОЙ»…………………………………………………………………….. 35
2.1. Общая характеристика предприятия………………………………………… 35
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия…..……….. 40
2.3. Анализ эффективности деятельности ЗАО «Пансионат «Береговой»…….. 57
2.4. Анализ конкурентоспособности ЗАО «пансионат «Береговой»…………... 74
2.5. Резюме…………………………………………………………………………. 87
РАЗДЕЛ 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ЗАО
«ПАНСИОНАТ «БЕРЕГОВОЙ» ПУТЕМ РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ
СТРАТЕГИИ ………………………………………………………………………. 89
3.1. Резервы повышения конкурентоспособности ЗАО «Пансионат «Береговой». 89
3.2 Анализ альтернативных конкурентных стратегий развития ЗАО «Пансионат
«Береговой» ……………………………………………………….. 91
3.3. Расчет эффективности реализации конкурентной стратегии ……………... 98
3.4. Резюме…………………………………………………………………………. 105
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………. 107
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………… 112
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………. 116
 3
ВВЕДЕНИЕ

Предприятие как субъект рыночных отношений для успешного

осуществления хозяйственной деятельности должно быть, прежде всего,
конкурентоспособным. Однако на данном этапе развития экономики Украины
проблема обеспечения конкурентоспособности как отдельных предприятий, так
и выпускаемой ими продукции (предоставляемых услуг) остается открытой.
Обеспечение же высокого уровня конкурентоспособности является
необходимым условием экономического роста субъектов хозяйствования,
развития конкурентоспособного производства, антикризисного управления
экономикой.
В настоящее время предприятия действуют в условиях динамично
меняющейся конкурентной среды. Наиболее важным для АР Крым является
вопрос обеспечения конкурентоспособности рекреационных предприятий,
формирования и наращивания его конкурентных преимуществ. Реализуя в
трудовой деятельности собственные физические и умственные способности,
человек должен иметь возможность для поддержания и корректирования
физиологического состояния организма, всестороннего саморазвития, для
восстановления сил – собственной рекреации. Особенно повышается значение
рекреации в условиях научно-технического прогресса, высокой интенсивности
и протяженности труда, а также психологических перегрузок при ухудшении
экологической ситуации. Под рекреацией понимается отдых, лечение,
восстановление в условиях курортной местности, то есть это система
мероприятий, связанных с использованием свободного времени для
оздоровительной, культурно познавательной и спортивной деятельности людей
на специализированных территориях, находящихся вне места проживания.
Ежегодно на территории крымского полуострова отдыхают, оздоравливаются,
проходят лечение миллионы людей из разных стран мира. С каждым сезоном
рекреационный комплекс на практике доказывает свою приоритетность,
получая хорошие результаты, благодаря совершенствованию системы
 4
управления, введению новых технологий, модернизации материально-
технической базы. В этой связи, появляется необходимость оценки уровня
конкурентоспособности рекреационных предприятий, а также определения
направлений формирования конкурентных преимуществ с целью повышения
привлекательности для потенциальных потребителей предоставляемых услуг.
Указанные факторы определяют актуальность темы дипломной работы.
Целью данного исследования является выработка рекомендаций
относительно формирования конкурентных преимуществ рекреационных
предприятий, а также выделение направлений повышения их
конкурентоспособности в условиях рыночной экономики.
Для достижения поставленной цели в работе поставлены и решены следующие
задачи:
- рассмотреть эволюцию теоретических подходов к определению понятия
конкурентоспособность;
- выявить основные факторы, обеспечивающие конкурентоспособность
предприятий;
- рассмотреть инструментарий проведения оценки конкурентоспособности
предприятий и их конкурентных преимуществ;
- определить основные тенденции развития рекреационного комплекса АР
Крым, а также выявить основные проблемы повышения
конкурентоспособности рекреационных предприятий;
- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Пансионат
«Береговой»;
- осуществить анализ конкурентоспособности ЗАО «Пансионат «Береговой»
и оценить его конкурентные преимущества;
- разработать и обосновать целесообразность формирования новых
конкурентных преимуществ ЗАО «Пансионат «Береговой» посредством
выработки новых стратегий развития предприятия.
 5
Объектом исследования дипломной работы являются теоретические и
методические основы повышения конкурентоспособности предприятия в
современных условиях хозяйствования.
Предмет исследования – процесс формирования конкурентных
преимуществ рекреационного предприятия.
Базой исследования выступает ЗАО «Пансионат «Береговой».
При написании дипломной работы использовались различные методы
исследования, в том числе метод логического анализа; метод сравнений;
статистические и графические методы (при осуществлении финансового
анализа деятельности предприятия и оценке его конкурентоспособности).
Теоретической основой дипломной работы являются результаты научных
исследований ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов
по проблемам управления конкурентоспособностью предприятий и
формирования конкурентных преимуществ.
Информационной базой проведенного исследования являются “Баланс”
(Форма №1) “Отчет о финансовых результатах предприятия” (Форма №2) и
“Отчет о движении денежных средств” (Форма №3) ЗАО «Пансионат
«Береговой» и аналитические расчеты автора, выполненные в процессе
написания дипломной работы.
Новизна и практическая значимость исследования заключаются в
адаптации основных методов оценки конкурентоспособности предприятий и
выработке рекомендаций относительно формирования их конкурентных
преимуществ к деятельности рекреационных предприятий АР Крым.
Применение данного подхода позволило разработать основные направления
формирования конкурентных преимуществ ЗАО «Пансионат «Береговой», что
обеспечит повышение уровня его конкурентоспособности.
Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, заключения,
списка литературы и приложений. Работа изложена на 116 страницах
машинописного текста, который включает 37 таблиц и 7 рисунков.
 6
РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность конкурентоспособности и конкурентных преимуществ

предприятия
Успешное развитие предприятия в конкурентной среде неразрывно
связано с формированием и реализацией действенной конкурентной стратегии,
основанной на эффективном использовании конкурентных преимуществ. Для
обоснования такой стратегии перед предприятиями встает непростое задание
относительно выявления своих конкурентных преимуществ, их оценки и
принятия на этой основе решений о последующих действиях для повышения
своей конкурентоспособности за счет поддержки и развития существующих и
формирования новых конкурентных преимуществ.
Мировой рынок характеризуется высокой степенью конкуренции, что
обусловило значительный интерес к проблемам обеспечения
конкурентоспособности как со стороны ученых, так и специалистов –
практиков. Фундаментальные труды по теории конкуренции принадлежат
известному американскому экономисту М. Портеру, который разработал
теорию конкурентных преимуществ [40]. Анализируя различные подходы к
объяснению природы конкурентоспособности фирмы, он пришел к выводу, что
конкурентные преимущества как на внутреннем, так и на внешних рынках
зависят от наличия и эффективности использования ресурсов, находящихся в
распоряжении фирмы. Развивая теорию конкурентных преимуществ, М. Портер
обосновывает, что они зависят в основном от факторов, сформированных в
стране: наличия рабочей силы, достаточности природных ресурсов, практики
управления предприятиями. М. Портер считает, что ни один из факторов,
взятый отдельно, не может определить успех или неудачу предприятия в
конкурентной борьбе, но эффективное использование ресурсов является
обязательным условием конкурентного преимущества. Таким образом,
конкурентные преимущества - совокупность факторов, определяющих успех
 7
или неудачу предприятия в конкурентной борьбе; производительность
использования ресурсов [40, с. 16-17; 41, с.89].
А. Градов также понимает под конкурентными преимуществами
производительность использования ресурсов. Конкурентное преимущество, по
его мнению, проявляется в сопоставлении с другими хозяйствующими
субъектами (предприятиями, отраслями, национальными экономиками других
стран), является глобальной целью экономической стратегии фирмы и отрасли
национальной экономики [13, с. 83].
Б. Карлоф считает конкурентным преимуществом то, на что направлены
все стратегии в области бизнеса; конкурентные преимущества формируются
многочисленными факторами: эффективным производством, владением
патентами, рекламой, грамотным менеджментом, отношением к потребителям
[16, с. 59]. Исходя из определения Б. Карлофа, конкурентное преимущество
является главной целью стратегии предприятия, то есть результатом, который
достигается при реализации той или другой стратегии, однако само
конкурентное преимущество так же определяет вид используемой стратегии.
М. Кныш утверждает, что фирма имеет конкурентное преимущество,
когда она лучше своих соперников преодолевает силы конкуренции и
выполняет работу по привлечению покупателей [17, с.114]. Более выгодная
рыночная позиция (владение большей частью рынка) в определенном его
сегменте, или лидерство, на рынке является следствием наличия конкурентных
преимуществ. Если лидерство не достигается, - конкурентное преимущество не
используется в полной мере.
Р. Фатхутдинов под конкурентным преимуществом понимает
определенную эксклюзивную ценность, свойственную системе, которая
предоставляет ей преимущество над конкурентами [51, с. 147]. Конкурентное
преимущество означает ее преимущество, высокую компетентность в какой-
либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с
конкурирующими фирмами [52, с. 70].
 8
Ж. Ламбен соотносит конкурентное преимущество с характеристиками,
свойствами (атрибутами) товара или торговой марки, которые обеспечивают
фирме преимущество над прямыми конкурентами. Эти характеристики или
свойства могут быть разнообразными и относиться как к самому товару
(базовой услуге), так и к применяемым способам производства, дистрибьюции
или продажи [20, с. 368].
Г. Азоев считает, что конкурентные преимущества являются
концентрированным проявлением преимущества над конкурентами в
экономической, технической, организационной сферах деятельности
предприятия, которые можно измерять экономическими показателями
(дополнительная прибыль, более высокая рентабельность, рыночная доля,
объем продаж) [1, с. 48].
Все эти трактовки дополняют друг друга, потому что каждый с авторов
рассматривает данное понятие под разным углом зрения. Проведя анализ
формулировок термина «конкурентные преимущества», можно выделить
несколько подходов к его толкованию:
- ресурсный подход, который базируется в основном на преимуществах
производительности использования ресурсов предприятия, то есть акцент
делается на внутренние преимущества, однако при этом недостаточное
внимание уделяется преимуществам внешнего характера, а также не
учитывается фактор изменчивости внешнего окружения;
- компаративный подход. Главным при данном подходе является
преимущество над конкурентами, то есть проявление свойства относительности
конкурентного преимущества, что само по себе является очевидным, потому
что выражает сущность исследуемого понятия и следует из его названия.
Конкурентное преимущество носит сравнительный характер, потому что может
быть оценено только путем сравнения отдельных характеристик разных
производителей. Вместе с тем, недостатками такого подхода являются слишком
общая трактовка понятия и то, что в нем не учитывается фактор динамичного
приспособления предприятия к условиям изменяющейся окружающей среды;
 9
- ценностно-компетентный подход. Недостатком определения
конкурентных преимуществ является выделение конкурентного преимущества
только товара, однако конкурентные преимущества могут относиться и к
самому предприятию, базируясь как на внутренних, так и на внешних факторах,
которые необходимо учитывать при определении конкурентного
преимущества.
Конкурентное преимущество занимает важное место в системе
категорий теории конкуренции и непосредственно связано с такими понятиями,
как конкурентоспособность, конкурентная стратегия, стратегический потенциал
и др. Поэтому для более глубокого понимания сущности конкурентных
преимуществ необходимо определить основные взаимосвязи и
взаимозависимости этих понятий. Так, конкурентное преимущество
определяется ценностью, которую предприятие, овеществляя в продукте,
предлагает потребителю. Ценность - это нечто особое, то чем система владеет
(содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Для лучшего
понимания сущности какого-либо явления рекомендуется пользоваться
логическими схемами. На рис. 1.1 представлена цепочка получения эффекта от
ценности.

Базисные

Конкурентные
Ценность Продукт Д
преимущества Система Рынок

Второстеп
енные

Инвестиции Доход

Рис.1.1. Цепочка получения эффекта от ценности

 10
Проведем анализ схемы превращения ценности в какой-либо вид
эффекта: технический, социальный, экономический или политический.
Ценности могут превратиться в базисные или второстепенные, стратегические
или тактические конкурентные преимущества, реализуемые вне или внутри
биологической, социальной или производимой системы в глобальном,
локальном или индивидуальном масштабе. Так, внутри социальной или
производственной системы могут быть реализованы новшества путем
превращения их в инновации в любой сфере деятельности. Конкурентные
преимущества, в конечном счете, воплощаются в товарах (услугах),
производимых данной системой и реализуемых на рынке. Продажа продукта,
имеющего конкурентные преимущества или изготовленного с использованием
в системе внутреннего конкурентного преимущества, позволяет получить
максимальный эффект.
Полученный после реализации товара доход, включающий эффект, вновь
поступает в систему, которая применила данное конкурентное преимущество
(на схеме эта связь показана обратной стрелкой от эффекта к системе).
Социальная или производственная система распределяет полученный
доход на внутреннее потребление (премирование персонала, техническое или
социальное развитие системы и другие направления) и на получение
конкурентоспособной ценности, а также на жизнеобеспечение общества.
Весьма важно полученный доход направлять на приобретение
эффективных конкурентоспособных ценностей, которые могут быть
реализованы в новые конкурентные преимущества данной системы.
Из всех вновь приобретаемых ценностей наиболее эффективными для
системы являются базисные стратегические ценности. Например,
производственная система, разрабатывающая или купившая право на новую
информационную технологию, конструкцию, структуру объекта или
технологию ее изготовления, может иметь стратегическое монопольное право
на использование этого конкурентного преимущества в глобальном масштабе.
 11
Рассмотренная логика сущности конкурентного преимущества системы
позволяет сделать вывод, что техническая, социальная, экономическая или
комплексная оценка конкурентного преимущества представляет собой очень
трудоемкий процесс.
К ценностям могут быть отнесены любые объекты. Поэтому полезность
объекта зависит от многих факторов, сущность и параметры которых
определятся классификационными признаками ценностей. Другое дело –
обладает или может ли обладать объект этой ценностью. Поскольку каждая
ценность имеет свои особенности, то при оценке ее полезности следует
анализировать и учитывать различные классификационные признаки
ценностей.
Например, в конкурентной борьбе биологических систем важны: для
животных – наследственность, масса, физическая сила, ловкость, скорость
передвижения и ориентация в окружающей среде, возраст и т.п.; для
специалистов – уровень интеллекта и квалификация в конкурентной среде,
состояние здоровья, параметры психологического портрета личности и т.п.; для
менеджера – уровень интеллекта и культуры, уровень знаний в различных
сферах деятельности, умение ставить цели и их реализовывать, состояние
здоровья и т.п.
В конкурентной борьбе технических систем важны уже другие
характеристики: качество системы с точки зрения удовлетворения
потребностей, цена приобретения и использования системы, качество сервиса
системы. Чтобы по этим характеристикам иметь конкурентные преимущества,
производственная система, разрабатывающая и изготавливающая техническую
систему, должна иметь свои внешние или внутренние конкурентные
преимущества (прогрессивная система проектирования, конструктивные
радикальные новшества, прогрессивное оборудование, конкурентоспособный
персонал).
Для приобретения конкурентных преимуществ социальной системой она
должна владеть конкурентоспособным персоналом, технологиями,
 12
оборудованием и т.д. С учетом многообразия и многоаспектности данного
понятия, предлагается следующее определение «ценности». Ценность – нечто
особенное, чем субъект или объект управления владеет, стремится сохранить
либо иметь в будущем. Реализация конкурентного преимущества опирается на
сущность ценности, являвшейся источником получения преимущества
(материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и
зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности
проявления масштаба распространения и других условий.
Таким образом, конкурентное преимущество предприятия – какая-либо
эксклюзивная ценность, которой обладает предприятие и которая дает ему
превосходство перед конкурентами.
Определив ценности своей компании или получив какие-либо
конкурентные преимущества, компания должна определить для себя стратегии
повышения конкурентоспособности.
Формирование конкурентных преимуществ, а также их развитие дает
предприятию возможность наращивать свой стратегический потенциал. Так,
наличие нового оборудования, позволяет производить продукцию высокого
качества с наименьшими расходами, ведет к развитию производственного
потенциала; применение новых технологий и новых материалов -
инновационного потенциала и т. д. Обратная взаимосвязь данных категорий
заключается в том, что стратегический потенциал предприятия является
основой для создания и развития конкурентных преимуществ. Например,
наличие уникальных ресурсов и эффективное их использование позволяют
производить продукцию, полностью отвечающую ожиданиям потребителей,
доступ к дешевому качественному сырью дает возможность снижать
себестоимость продукции, и на этой основе получить ценовое конкурентное
преимущество.
Имеющиеся у предприятия конкурентные преимущества должны быть
положены в основу определенной стратегии конкуренции. При использовании
стратегии дифференциации конкурентным преимуществом являются не дешевые
 13
материалы, а материалы, характеристики которых позволяют производить
продукцию с высокой ценностью для потребителей, за которую они согласны
платить более высокую цену. Высокая степень автоматизации и механизации
производства при использовании стратегии низких расходов имеет большое
значение. Применяемая предприятием конкурентная стратегия, не только
базируется на присущих лишь ему конкурентных преимуществах, но и
используется им как средство для создания новых и поддержки существующих
конкурентных преимуществ. Так, высокие требования к персоналу создают
предпосылки для постоянного повышения его квалификации, что ведет к
созданию конкурентного преимущества и т. др.
Конкурентоспособность как результат использования конкурентных
преимуществ можно рассматривать на макро-, мезо- и микро- уровнях. Так,
очевидно, что конкурентоспособность продукции является определяющим
фактором конкурентоспособности предприятия, которая, в свою очередь,
определяет конкурентоспособность отраслей и национальных экономик. Для
целей исследования необходимо дать определение конкурентоспособности.
Наиболее широко используется определение конкурентоспособности
предприятия, трактующее ее как относительную характеристику,
отображающую отличия процессов развития предприятия по сравнению с
предприятием-конкурентом, причем как по степени удовлетворения
определенных общественных потребностей, так и по показателям
эффективности хозяйственной деятельности [7, c.35]. Лицышин О.И. и
Мятолич С.В. понимают под конкурентоспособностью предприятия его
возможность предложить товары или услуги, которые отвечают определенным
требованиям покупателя в необходимом количестве и на более выгодных
условиях, чем у конкурентов [22, c.234]. Схожее определение
конкурентоспособности представлено в работе Д. Даниелса и Х. Радеба,
которые понимают под ней реальную и потенциальную возможность
предприятий в имеющихся условиях проектировать, изготовлять и сбывать
товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более
 14
привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов [10, c.256]. Данное
определение конкурентоспособности характеризуется односторонним
подходом, поскольку базируется, прежде всего, на концепции
конкурентоспособности товара (услуги) и не отображает эффективность
финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом. Щедрина Т.И.,
напротив, учитывает эффективность хозяйственной деятельности предприятия
и совсем не принимает во внимание конкурентоспособность товара. Она
трактует понятие конкурентоспособности как возможность эффективной
хозяйственной деятельности и фактической прибыльной реализации в
условиях конкурентного рынка [56, c.18]. Таким образом, можно сделать
вывод, что конкурентоспособность промышленного предприятия является
интегральным показателем, который отражает все стороны его деятельности,
характеризует потенциал развития, финансовую и производственную
стойкость, определяет место предприятия на рынке. Конкурентоспособное
предприятие имеет возможность обеспечивать выпуск и реализацию
продукции, которая по своим ценовым и неценовым факторам более
привлекательная, чем продукция предприятий-конкурентов, используя
конкурентные преимущества предприятия и имея потенциальные
возможности для обеспечения конкурентоспособности продукции в будущем
при изменении рыночной ситуации и спроса потребителей.
Обобщая анализ теоретических подходов к определению сущности
конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ можно
сделать следующие выводы:
1. Конкурентоспособность является относительной категорией, так
как при ее оценке сравниваются результаты деятельности как минимум двух
предприятий-конкурентов. При этом используются показатели сравнительных
издержек (Д.Риккардо), сравнительных преимуществ (Хекшер Е., Олин Б.,
Градов А.П., Лицишин О.И., Мятолич С.В.) продуктивности ресурсов (Иванов
Д., Дэниелс Д.Д., Радиба Л.Х., Молдованов М.И., Щедрина Т.И.), сравнительных
конкурентных преимуществ (Портер М.), факторов управления и
 15
продуктивности ресурсов (Иванов Д., Дэниелс Д.Д., Радиба Л.Х., Молдованов
М.И.,), что в конечном плане воплощается в интегрированном показателе
конкретного статуса хозяйствующего субъекта.
2. Понятие конкурентоспособности предприятия тесно связано с
понятием стойкости предприятия. Однако, по нашему мнению,
конкурентоспособность является более широким понятием, чем стойкость.
Стойкость предприятия является обязательным, но недостаточным условием его
конкурентоспособности, так как обеспечивает только использование ранее
достигнутых конкурентных позиций на рынке, и не является основным условием
обеспечения конкурентных преимуществ.
3. Создавать устойчивые конкурентные преимущества – это значит
предложить большую ценность потребителям и другим заинтересованным
группам (акционерам, поставщикам, кредиторам и др.). С целью обеспечения или
создания новых конкурентных преимуществ предприятие должно изменять
намеченный режим функционирования в процессе приспособления внутренней
среды к влиянию внешних факторов.
4. Понятие конкурентоспособности следует рассматривать в контексте
стратегического управления деятельностью предприятия. Стратегическое
управление создает конкурентные преимущества, которые обеспечивают
успешное существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Следует также различать конкурентоспособность предприятия и конкурентные
преимущества предприятия. Так, маркетинговое стратегическое управление
исходит из того, что создание устойчивого конкурентного преимущества
означает предложение большей воспринимаемой потребителями и другими
заинтересованными группами ценности. Эти преимущества могут быть связаны
как с характеристиками самого предприятия, так и его положением на рынке. В
этом случае стратегию можно определить как комплекс решений по достижению
долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
 16
1.2. Методы оценки конкурентоспособности и конкурентных
преимуществ предприятия
На данный момент не существует единого общепринятого метода
определения конкурентоспособности предприятия. Анализ
конкурентоспособности предполагает расчет, интерпретацию и оценку
комплекса показателей, характеризующих различные стороны деятельности
предприятия, сформированных посредством использования его конкурентных
преимуществ. Работа в условиях рынка требует от предприятий изменения
подходов к обеспечению конкурентоспособности, выделению ее в качестве
главной цели функционирования. В связи с этим, предприятиям необходимо
проводить анализ своих сильных и слабых сторон для оценки своих
конкурентных преимуществ.
Для анализа положения конкурентов наиболее часто используется
схема, предложенная М. Портером, которая включает в себя четыре
основных положения: цели на будущее; текущие стратегии; представление
о себе; возможности (рис. 1.2) [41, с.34].
Проведение анализа деятельности конкурентов связано с
систематическим накоплением соответствующей информации. Всю
информацию можно разделить на две группы:
- количественная информация (формальная): организационно-
правовая форма, численность персонала, активы, доступ к другим
источникам средств, объем продаж, доля рынка, рентабельность, перечень
основных видов услуг;
- качественная: репутация конкурентов, известность, опыт
руководства и сотрудников, частота трудовых конфликтов, приоритеты,
гибкость маркетинговой стратегии, эффективность продуктовой стратегии,
работа в области внедрения на рынок новых продуктов, ценовая стратегия,
сбытовая стратегия, коммуникационная стратегия, организация маркетинга,
уровень обслуживания клиентов, приверженность потребителей, реакция
конкурентов на изменения рыночной ситуации [34, c.356].
 17

Что мотивирует конкурента? Как конкурент ведет или может

Цели на будущее для вести себя?
различных сфер деятельности на всех Современные стратегии. Как
уровнях управления конкурент ведет конкурентную борьбу?

Профиль конкурента
Доволен ли конкурент своим положением?

Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент?

Что является слабым местом конкурента?

Что вызовет самую сильную действенную реакцию конкурента?

Представления о самом себе и Возможности сильные и слабые

отрасли стороны

Рис. 1.2. Элементы анализа конкурентов

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить

используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об
основных конкурентах. Анализ таблиц позволяет правильно и своевременно
реагировать на смену основных конкурентов, а также специфические
особенности стратегий конкурентов.
Таким образом, результаты анализа конкурентов позволяют определить
сильные и слабые места конкурентов; предпочтения конкурентов; реакцию
конкурентов на изменение рыночной конъюнктуры; существующие барьеры
для выхода на рынок; перспективы выстоять в конкурентной борьбе. В свою
очередь информация о конкурентах, сгруппированная по определенным
показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. Она
представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции
на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием
двух показателей: занимаемой рыночной доли и динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений
 18
предприятий на рынке: лидеры рынка; предприятия с сильной конкурентной
позицией; предприятия со слабой конкурентной позицией; аутсайдеры рынка.
При всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в
виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный
момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична,
необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней
изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно
оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.
Для определения степени изменения конкурентной позиции
целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его
рыночной доли: предприятия с быстороулучшающейся конкурентной
позицией; предприятия с улучшающейся конкурентной позицией; предприятия
с ухудшающейся конкурентной позицией; предприятия с
быстроухудшающейся конкурентной позицией [51, c.362].
Конкурентная карта рынка (рис. 1.3) строится, исходя из перекрестной
классификации размера и динамики рыночной доли предприятий,
отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и
потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов.
Рыночная доля Предприятия Предприятия
Лидеры с сильной со слабой Аутсайдеры
Темпы роста рыночной
рынка конкурентной конкурентной рынка
доли
позицией позицией
Предприятия с
быстороулучшающейся
1 5 9 13
конкурентной
позицией
Предприятия с
улучшающейся
2 6 10 14
конкурентной
позицией
Предприятия с
ухудшающейся
3 7 11 15
конкурентной
позицией
Предприятия с
быстроухудшающейся
4 8 12 16
конкурентной
позицией

Рис. 1.3. Матрица формирования конкурентной карты рынка

 19
Наиболее значимым положением обладают предприятия первой группы
(лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее
слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией
(16 – я группа).
При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий
используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует
степень приверженности клиентов к услугам предприятия и показывает, какую
часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям.
Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего
коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри
каждой классификационной группы.
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд
взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной
ситуации; выявить степень доминирования предприятий на рынке; установить
ближайших конкурентов; выделить относительную позицию предприятия
среди участников рынка. Все это в комплексе позволит более обоснованно
подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных
преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности
его рыночного окружения.
Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник
конкурентоспособности (рис. 1.4).
По каждой оси для отображения уровня значений каждого из
исследуемых факторов используется определенный масштаб измерений (в виде
бальных оценок). А, изображая на данном рисунке многоугольники
конкурентоспособности для разных предприятий, легко провести анализ уровня
их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно
построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов –
конкурентов и отдельных направлений деятельности предприятий –
конкурентов. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной
 20
информации относительно того, в какой мере то или иное предприятие –
конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Качество
Концепция нового
продукта Цена

Предпродажная Финансовое
подготовка положение

Предприятие А Предприятие Б

Эффективность связи с
внешней средой Сбыт
Послепродажное
обслуживание

Рис. 1.4. Многоугольник конкурентоспособности

В целом, на основе анализа полученных оценок выявляются сильные и

слабые стороны предприятия при ведении конкурентной борьбы. Далее
разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации
слабых мест. При этом иногда определяется интегральный показатель
конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по
отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае
используют подходы, рассмотренные выше:
 определяются веса показателей;
 устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для
предприятия, проводящего исследования, и для его конкурентов;
 определяется интегральный показатель, характеризующий
конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, предприятия
в целом) предприятий – конкурентов [50, с.35].
 21
Таким образом, для повышения уровня конкурентоспособности
предприятия и наращивания его конкурентных преимуществ, возможно
предложить следующие меры:
 обеспечение технико-экономических и качественных показателей,
создающих приоритетность продукции предприятия на рынке;
 изменение качества изделия и его технико-экономических параметров
с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов, повышения
внимания к надежности продукции;
 выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его
заменителями;
 выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов,
выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих
результатов предприятием;
 изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию
аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер,
дающих преимущество по сравнению с конкурентами;
 определение возможных модификаций продуктов путем повышения
качественных характеристик;
 выявление и использование ценовых факторов повышения
конкурентоспособности продукции;
 нахождение и использование возможных приоритетных сфер
применения продукции, особенно новой;
 дифференциация продукции, обеспечивающая относительно
устойчивое предпочтение покупателей;
 воздействие на потребителя путем искусственного ограничения и
поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение
активной рекламной деятельности, предоставление денежного или товарного
кредита, в частности путем рассрочки платежа.
Комплексный подход, основанный на реализации вышеперечисленных
мер на каждом конкретном предприятии, позволит задействовать его
 22
внутренние ресурсы и попытаться на имеющейся базе выпускать
конкурентоспособную продукцию, а также перестроить всю систему
управления, создать стремление к наращиванию и повышению
конкурентоспособности предприятия, укреплению его конкурентных позиций
на рынке.
Оценка конкретных конкурентных преимуществ имеет исключительно
важное значение для предприятия, потому что она позволяет выявить уровень
конкурентного преимущества, с точки зрения значимости для предприятия, его
положение с системе конкурентных преимуществ.
Выявление и ранжирование конкурентных преимуществ, необходимо
для того, чтобы в дальнейшем усиливать наиболее важные и эффективные и
выводить несоответствующие определенным критериям конкурентные
преимущества из системы конкурентных преимуществ предприятия, если их
поддержка нуждается в дополнительных расходах. Поэтому оценка
конкурентных преимуществ является одним из необходимых этапов процесса
формирования рациональной конкурентной стратегии [51, с.267].
Орлов П.А. и Иванова О.Ю. предложили методику оценки
конкурентных преимуществ предприятия как определенную
последовательность действий относительно выявления, оценки основных
свойств каждого из них, формирования рационального набора конкурентных
преимуществ, определения их приоритетности .
Первым этапом методики оценки конкурентных преимуществ является
сбор исходной информации. Поскольку конкурентное преимущество является
относительной категорией, заданием этого этапа в первую очередь является
формирование информационной базы об основных конкурентах. Вместе с тем,
содержание этого этапа не ограничивается сбором информации о реальных и
потенциальных конкурентах. Обязательным является также сбор информации о
внешней среде предприятия, включая факторы макросреды, рынки сбыта,
потребности покупателей, основных поставщиков.
 23
На втором этапе осуществляется определение стратегической группы и
выявление непосредственных конкурентов. В современных экономических
условиях большинство отечественных предприятий диверсифицировано, то
есть одновременно осуществляют несколько видов деятельности.
Диверсификация необходима как средство снижения хозяйственных рисков и
обеспечения долгосрочного функционирования предприятия в условиях
неопределенности внешней среды. Рассматривать влияние конкретных
конкурентных преимуществ предприятия на все виды деятельности, которыми
занимается предприятие, представляется не вполне корректным, потому что для
разных видов деятельности одни и те же конкурентные преимущества будут
иметь разное значение или же вообще могут не быть преимуществами для
некоторых видов деятельности. Поэтому при рассмотрении последовательности
этапов оценки конкурентных преимуществ предприятия необходимо
отталкиваться от определенного вида деятельности. Таким образом, задание
определения стратегической группы (кластера) в первую очередь сводится к
тому, чтобы выделить предприятия, осуществляющие такой же вид
деятельности, как и анализируемое предприятие.
Другое ограничение при формировании стратегической группы связано
с географическим фактором. Если предприятия, выпускающие аналогичную
продукцию, работают на разных географических рынках, - считать их
непосредственными конкурентами нельзя, поскольку условия работы на разных
рынках существенно отличаются. Их следует рассматривать как потенциальных
конкурентов, которые могут в будущем прийти на данный рынок. Поэтому в
стратегическую группу следует включать только те предприятия, которые
занимаются одним видом деятельности, выпускают аналогичную продукцию и
продают ее на одном географическом рынке. Задание определения
стратегической группы (кластера) может быть решено посредством
маркетингового анализа рынков сбыта с применением кластерного анализа.
Еще одним заданием второго этапа является определение
непосредственных конкурентов, то есть речь идет о выявлении предприятий, в
 24
сравнении с которыми, собственно, и может быть определено и оценено
конкурентное преимущество [48, с. 166].
Предприятия, продающие аналогичную продукцию на одном
географическом рынке, но в разных его сегментах, обслуживая потребности
разных групп потребителей, будучи, в принципе, конкурентами,
непосредственно между собой не конкурируют. В то же время, вообще не
учитывать в анализе конкурентных преимуществ такие предприятия было бы
неправильным, поскольку изменение маркетинговой политики и переход
анализируемого предприятия на новые целевые сегменты рынка может сделать
их прямыми конкурентами.
На третьем этапе предлагаемой методики осуществляется
стратегический анализ по трем направлениям:
 определение сильных сторон и возможностей анализируемого
предприятия;
 анализ силы влияния факторов внешней среды и возможных
тенденций их изменений;
 оценка сильных и слабых сторон прямых и потенциальных
конкурентов.
Первое направление стратегического анализа реализуется путем
проведения СВОТ - анализа, причем предметом особенного внимания является
выделение сильных сторон и возможностей предприятия, поскольку именно
этими двумя аспектами определяются имеющиеся у предприятия конкурентные
преимущества. Выявление сильных и слабых сторон отобранных в результате
предыдущего этапа конкурентов также выполняется посредством СВОТ-
анализа. Сильные стороны конкурентов являются основой для их
конкурентных преимуществ, а, следовательно, любопытны с точки зрения
возможности воссоздания таких преимуществ. Слабые стороны представляют
интерес с точки зрения обеспечения и поддержания собственных конкурентных
преимуществ предприятия.
 25
Как анализ собственных сильных сторон и возможностей предприятия,
так и оценку конкурентов целесообразно проводить в разрезе определенных
конкурентных преимуществ (экономических, технико-технологических,
социально-психологические, маркетинговые, экологические, природно-
климатических, организационных). Именно такой подход позволит более
глубоко проанализировать существующие и перспективные сферы, где могут
быть созданы или усилены конкурентные преимущества предприятия.
Четвертым этапом методики оценки конкурентных преимуществ
является идентификация существующих и возможных конкурентных
преимуществ с учетом запросов и пожеланий потребителей. Идентификация
существующих и возможных конкурентных преимуществ может быть
осуществлена путем обобщения результатов стратегического анализа (этап 3)
или проведения опроса работников предприятия или отрасли, относительно
выявления определенного набора конкурентных преимуществ (метод
экспертных оценок). Ключевым моментом этого этапа является оценка
перспективности имеющихся и потенциальных конкурентных преимуществ, с
точки зрения их соответствия требованиям рынка.
Следующим, пятым этапом методики является, собственно, оценивание
конкурентных преимуществ по их отдельным характеристикам. На основании
выделенных основных свойств конкурентные преимущества целесообразно
оценивать по критериям эффективности и стойкости [14, с. 65.].
Сущность эффективности конкурентного преимущества заключается в
достижении наилучшего результата от реализации (использования)
конкурентного преимущества на единицу расходов, связанных с его
реализацией. Эффект от конкурентного преимущества выражается в
результатах, которые могут быть получены при его использовании. При
осуществлении расчетов экономического эффекта и эффективности
конкурентного преимущества необходимо учитывать фактор времени. Если
речь идет о новом преимуществе, предприятие интересует, в первую очередь,
общий эффект и эффективность за весь жизненный цикл конкурентного
 26
преимущества. Именно на основании таких расчетов может быть сделан вывод
об экономической целесообразности формирования такого конкурентного
преимущества. Второй критерий оценки конкурентных преимуществ -
стойкость конкурентного преимущества - свойство последнего сохранять свою
ценность в течение длительного периода времени. Стойкость конкурентного
преимущества в определенном смысле характеризует усилия предприятия по
его защите от конкурентов. Барьерами для воссоздания преимущества
конкурентами, а, следовательно, и критерием оценки стойкости конкурентного
преимущества может служить уровень расходов конкурентов, связанных с его
копированием, и время, необходимое конкурирующему предприятию, чтобы
воспроизвести данное преимущество. Если эти барьеры достаточно высокие -
конкурентное преимущество может быть признано стойким.
Таким образом, в условиях быстро меняющейся внешней среды,
активных действий конкурентов и развития внутренней среды предприятия
одни конкурентные преимущества усиливаются, другие становятся более
слабыми. Поэтому оптимальный для конкретного периода времени набор
конкурентных преимуществ не может быть постоянным и периодически
требует пересмотра. Исходя из этого, важно постоянно отслеживать динамику
развития и оценивать основные характеристики каждого конкурентного
преимущества на разных этапах его жизненного цикла.

1.3. Основные направления формирования конкурентных преимуществ

предприятия
На основе результатов анализа теоретических аспектов обеспечения
конкурентоспособности предприятия и формирования конкурентных
преимуществ, нами предлагается структурно – логическая модель по
формированию конкурентоспособности предприятия (Приложение А).
 27
На первом этапе проводятся комплексные маркетинговые исследования
рынка. Для принятия решений необходимо обладать наиболее полной
информацией. При выходе предприятия на новый рынок или завоевания новых
сегментов комплексное исследование является необходимым условием
последующей успешной деятельности. При проведении только кабинетного
исследования с помощью сети Интернет существует большая вероятность
возникновения различных рисковых ситуаций из-за недостатка качественной
информации. Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы
в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов
является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных
стратегий, выявления и формирования конкурентных преимуществ.
На втором этапе происходит выявление тактических факторов,
обеспечивающих конкурентные преимущества предприятия. Конкурентное
преимущество - это превосходство объекта управления или высокая
компетентность субъекта деятельности по сравнению с конкурентами.
Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы — конкретный
компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она
превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года)
конкурирующие фирмы [36, c. 68].
Формирование целей предприятия по достижению
конкурентоспособности происходит на третьем этапе.
Следующий этап предполагает проверку целей на соответствие с миссией
предприятия. Если цели противоречат миссии предприятия, то они должны
быть пересмотрены. Очень важно на самом раннем этапе провести диагностику
целей на предмет их соответствия миссии предприятия, задачам, которые
ставятся перед предприятием (как руководством, так и потребителями). Если
возможности предприятия на данном этапе не могут обеспечить выполнение
целей, то адекватная оценка подобного соответствия поможет поставить более
реальные цели, что положительно отразится на их воплощении в жизнь.
Например, если цели по повышению конкурентоспособности предприятия
 28
будут препятствовать социально-экономическому развитию региона, или будут
противоречить социально-экономическим интересам акционеров и членов
трудового коллектива, то через определенный промежуток времени станет
очевидно, что их реализация недопустима. При этом возможно, что на этот
момент предприятие понесет значительные убытки, недополучит часть
прибыли. Кроме того, предприятие своей деятельностью не может нарушать
действующее законодательство Украины и нормы международного права, а
также законодательство государств-партнеров, поэтому при постановке целей
должна учитываться и законность их реализации.
На следующем, пятом этапе осуществляется выбор и обоснование
системы показателей, влияющих на конкурентоспособность предприятия. В
зависимости от цели и выбранной методики при расчете показателя
конкурентоспособности можно применять различный набор показателей. При
количественной оценке может быть выбран любой из наиболее подходящих для
данного предприятия методов измерения конкурентоспособности. При
качественной – важно подобрать грамотных экспертов, способных
максимально объективно оценить необходимые параметры.
Шестой этап предполагает количественную оценку стратегических
факторов конкурентного преимущества. При оценке стратегических факторов
конкурентных преимуществ должны быть оценены все резервы предприятия и
его потенциал.
На седьмом этапе формируется стратегия предприятия по повышению его
конкурентоспособности, долгосрочный комплексный план действий,
направленный на достижение конкурентоспособности. Базовые стратегии
конкуренции требуют адаптации к конкретным условиям работы предприятий.
Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее
привязка к конкурентному статусу предприятия и, в первую очередь, к степени
его доминирования на рынке. В зависимости от своей роли в конкурентной
борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный
лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.
 29
Рыночный лидер, организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие
организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики,
разработки новых продуктов, использования разнообразных
распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы
остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах.
Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых
покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым
продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых
продуктов. Во-вторых, постоянно защищать свой бизнес от посягательств
конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих,
стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не
приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения
может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не
существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций:
рыночный претендент, организация, которая борется за увеличение своей
рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться,
организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным
лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене
и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и
своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей,
используя различные атакующие стратегии. Рыночный последователь - это
организация, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами,
предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных
решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен
проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения
своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия
со стороны конкурентов. В том случае, когда в отрасли существует много
организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций
может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу.
Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов. Исходя из
 30
вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие
лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и
некоторые лидеры [7, с. 280].
Реализация стратегии происходит на девятом этапе и предполагает
выполнение запланированных мероприятий.
На десятом этапе проверяется эффективность стратегии, которая на
начальных этапах ее реализации определяется достижением промежуточных
целей. Если на ранних стадиях невозможно достигнуть промежуточных целей,
то стратегия нуждается в корректировке: возможно, не были учтены какие-либо
факторы внешней среды, или выбранная система показателей и методика
оценки конкурентоспособности организации не подходят именно этому
предприятию. Так же особое внимание следует обратить на стадию жизненного
цикла товаров. Если стратегия не эффективна, то необходимо ее пересмотреть.
Если стратегия эффективна, то ее реализация приведет к достижению
конкурентоспособности и формированию новых конкурентных преимуществ.
Завершающим этапом является достижение конкурентоспособности на
основе формирования устойчивых конкурентных преимуществ. Достижение
конкурентоспособности подразумевает, что предприятие в состоянии
обеспечивать выпуск и реализацию продукции, которая по своим ценовым и
неценовым факторам более привлекательна, чем продукция предприятий-
конкурентов, используя конкурентные преимущества предприятия и имея
потенциальные возможности для обеспечения конкурентоспособности
продукции в будущем при изменении рыночной ситуации и спроса
потребителей.
Реализация конкурентных преимуществ возможна при разработке
конкурентной стратегии адекватной условиям конкретного рынка. Таким
образом, конкурентная стратегия должна отвечать следующим основным
критериям:
 формировать наиболее предпочтительную с точки зрения
результативности своей деятельности структуру стратегического потенциала;
 31

 рационализировать обеспеченность элементов стратегического

потенциала требуемыми ресурсами;
 адаптироваться к условиям национальной экономики.
Основными причинами утраты конкурентных преимуществ и снижения
уровня конкурентоспособности являются:
 ухудшение факторных параметров (снижение квалификации
кадров, возрастание издержек и т.д.);
 утрата потребителями своей требовательности (потеря давления с
их стороны);
 устаревание технологий;
 постановка целей, ограничивающих темпы инвестиций (например,
политика «снятия сливок»);
 утрата способности и готовности к быстрой адаптации;
 ослабление внутренней конкуренции.
Важно обратить внимание на то, что конкурентный рынок ставит вопрос
создания новой и новейшей продукции (услуги) на первый план, так как
именно конкурентоспособная производственная программа является
обязательной предпосылкой выживания и коммерческого успеха предприятия в
рыночных условиях. Для сохранения конкурентных преимуществ предприятие
должно создавать новые преимущества с такой скоростью, с какой конкуренты
могут копировать имеющиеся.

1.4. Резюме
В результате анализа, проведенного в первом разделе дипломной
работы, была раскрыта сущность таких экономических категорий, как
«конкурентоспособность предприятия» и «конкурентные преимущества
предприятия». При рассмотрении конкурентоспособности в рамках новой
модели социально-экономического развития Украины, было выявлено, что ее
 32
понимание весьма многогранно. В общем виде конкурентоспособность
предприятия представляется как комплекс экономических характеристик,
определяющих устойчивость предприятия, его способность сохранять свое
положение на рынке, формировать и наращивать конкурентные преимущества,
производить и реализовывать продукт, наиболее полно удовлетворяющий
существующие потребности. В ходе анализа категории
«конкурентоспособность» были выявлены взаимосвязи и взаимозависимости с
такими категориями, как стойкость, эффективность, стратегия управления,
конкурентные преимущества предприятия.
Под конкурентным преимуществом следует понимать позитивные
отличия предприятия от конкурентов в некоторых или во всех видах
деятельности, которые обеспечивают повышение социально-экономической
эффективности в краткосрочном периоде и выживание в долгосрочном за счет
постоянного поиска новых возможностей и быстрой адаптации к изменениям
окружения и условий конкурентной борьбы. Конкурентное преимущество
представляет собой относительную категорию, которая проявляется в
конкурентной среде, характеризуется способностью к адаптации,
определенным уровнем стойкости и эффективности, что определяет
возможности эффективного функционирования производственно-хозяйственной
системы в конкурентном окружении.
Анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ
предприятия возможно проводить, используя различные методики, исходя из
целей исследования и ресурсов, выделенных на его проведение.
Рассмотрев сущность конкурентоспособности предприятия, можно
сделать вывод, что конкурентоспособность, прежде всего, — это философия
работы в условиях рынка, ориентированная на понимание нужд потребителя и
тенденции их развития, знание поведения и возможностей конкурентов, знание
состояния и тенденций развития рынка, знание окружающей среды, умение
создать продукцию и довести ее до потребителя.
 33
Конкурентоспособность предприятия проявляется в конкурентных
преимуществах, способности быстро адаптироваться к условиям
неопределенности на рынке, обеспечивать внутреннюю гибкость структуры
управления и организации производственной системы, эффективно
использовать потенциал предприятия и рынка. Высоким уровнем развития
возможностей (потенциала) определяется формирование конкурентных
преимуществ предприятия.
Для достижения и постоянного поддержания объекта
конкурентоспособным на рынке (внешнем, внутреннем) необходимо
поддерживать завоеванные конкурентные преимущества, формировать и
реализовывать новые. Для этого необходимо учитывать этапы (фазы)
жизненного цикла конкурентного преимущества: зарождение конкурентного
преимущества; ускорение роста конкурентного преимущества; замедление
роста конкурентного преимущества; зрелость; спад (утрата) конкурентного
преимущества.
В первом разделе также предложен алгоритм формирования
конкурентных преимуществ предприятия.
 34
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ЗАО
«ПАНСИОНАТ «БЕРЕГОВОЙ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «Пансионат «Береговой» создано на
основе решения общего собрания учредителей, которыми являются:
 Фонд гос. имущества АР Крым: Украина, АР Крым, г.
Симферополь, ул. Севастопольская, 17;
 ЗАО «Маяк Киевский»: Украина, г. Киев, ул. Петра Чаадаева, д. 2б;
 Сельскохозяйственное ООО «Крымтеплица»: Украина, АР Крым,
Симферопольский р-н, пос. Молодежное, Московское шоссе, 11 км;
 Керченский межколхозный стеклянный комбинат: Украина, АРК, г.
Керчь, ул. Блюхера, 3;
 ОАО «Комбинат «Крымская роза»: Украина, АР Крым, г.
Симферополь, ул. Киевская, 76;
 ООО «Привольный»: Украина, АР Крым, г. Симферополь, ул.
Воровского, 60/3.
Юридический адрес ЗАО «Пансионат «Береговой»: Украина, АР Крым, г.
Симферополь, ул. Киевская, 81, к. 203.
Сам пансионат расположен в поселке Малый Маяк, у подножия горы
Кастель, в 12 км от Алушты.
Основным видом деятельности предприятия является санаторно-
курортная и туристическая деятельность, предоставление услуг по
краткосрочному проживанию, а также предоставление соответствующих
сервисных услуг. Среднесписочная численность сотрудников на предприятии
составляет 42 человека.
Пансионат рассчитан на прием 250 человек одновременно с мая по
октябрь. База пансионата включает в себя корпуса с номерами с частичными
удобствами, удобствами, категории «люкс», а также срубы из карпатской
 35
хвойной древесины. Также на территории пансионата имеются теннисные
корты. Номерной фонд пансионата представлен следующими категориями:
 «сруб» одноэтажный (2-х местный);
 «сруб» двухэтажный (4-х местный);
 «люкс» на Набережной однокомнатный (2-х местный);
 «люкс» на Набережной двухкомнатный (2-х местный);
 «люкс» однокомнатный (2-х местный);
 «люкс» двухкомнатный (2-х местный);
 «полулюкс» 2-х местный (северная сторона);
 «полулюкс» 2-х местный (цокольный);
 номер с удобствами: однокомнатный (2-х местный);
 номер с частичными удобствами: однокомнатный (2-х местный);
 номер без удобств: однокомнатный (2-х местный).
До момента образования закрытого акционерного общества пансионат
являлся структурным подразделением объединения «Крымколхозздравница», в
состав которого входили различные детские лагеря. Однако, в 2004 году в
связи с происходившими процессами реструктуризации, собранием Фонда
имущества АР Крым было принято решение реорганизовать пансионат
«Береговой» и выделить его в отдельное общество. В результате этого решения
было создано ЗАО «Пансионат «Береговой».
Деятельность общества, проектирование и размещение оборудования и
производственных мощностей осуществляется в соответствии с санитарными
требованиями, нормами техники безопасности, пожарной и экологической
безопасности, прочими обязательными требованиями и нормами по
согласованию соответствующими государственными органами.
Общество действует на основании Устава и в соответствии с
Гражданским кодексом Украины, Хозяйственным кодексом Украины, Законом
Украины «О хозяйственных обществах», «О ценных бумагах и фондовом
рынке», «О внешнеэкономической деятельности».
 36
В своей деятельности общество также руководствуется другими
законодательными актами, регулирующими деятельность предприятий.
Общество создано путем превращения из Крымского республиканского
объединения межколхозных здравниц «Крымколхозздравница», а также
является правопреемником этого объединения. Пансионат расположен в
парковой зоне.
Общество создано с целью объединения экономических, материальных,
трудовых, финансовых и прочих ресурсов участников, направленных на
реконструкцию и эффективное функционирование пансионата, а также для
повышения конкурентоспособности гостиничных и курортно-оздоровительных
предприятий Крыма, изучения и анализа конъюнктуры рынков освоения
рекреационных и климатологических ресурсов, получения прибыли от
хозяйственной деятельности в области курортно-оздоровительных и
гостиничных услуг.
Предметом деятельности общества является:
 санаторно-курортная и туристическая деятельность;
 предоставление услуг по краткосрочному проживанию;
 предоставление соответствующих сервисных услуг;
 организация и проведение мероприятий, связанных с отдыхом,
туризмом, экскурсиями, культурно-массовых и спортивных мероприятий,
лечебно-оздоровительная деятельность, предоставление прочих платных услуг,
связанных с основными видами деятельности;
 реализация путевок, обслуживание туристических групп и
индивидуальных туристов, в том числе иностранных;
 организация и проведение конференций, симпозиумов, выставок и
др.;
 деятельность в сфере культуры и искусства и пр.
Исходя из этого, можно определить ряд целей «Пансионата «Береговой».
Оперативные цели (текущие):
 обеспечение загрузки мощностей пансионата;
 37

 минимизация рисков, связанных с влиянием макрофакторов

(политических и др.);
 увеличение объема продаж;
 модернизация системы учета отдыхающих.
Тактические цели (на 2 – 3 года):
 обеспечение финансовой стабильности предприятия;
 привлечение инвестиций для проведения ремонта в номерах и
административном корпусе;
 разработка маркетингового плана;
 повышение уровня квалификации персонала;
Стратегические цели (5 и более лет):
 повышение качества услуг;
 полное обновление основных фондов и материальной базы для
возможности осуществления диверсификации и дифференциации услуг;
 расширение рынков сбыта услуг (увеличение доли иностранных
граждан в общей структуре отдыхающих);
 внедрение системы менеджмент качества оказываемых услуг.
Однако следует отметить, что вышеизложенные цели требуют
постоянной корректировки с учетом изменения целей учредителей и изменения
внутренней и внешней среды.
Основными потребителями являются работники предприятий-
учредителей и их многочисленных подразделений. Работникам этих
предприятий и членам их семей предоставляется право проживания в
пансионате «Береговой» по оптовым ценам.
Также заключены договора с профсоюзами прочих организаций,
работники которых также оздоровляются в пансионате «Береговой». К ним
относятся: профком «Райффайзен-Банк Аваль» (г. Симферополь), профком
ОАО «ЧеркасыОблЕнерго» (г. Черкассы), профком «Альфонита» (г. Черкассы)
и др.
 38
Пансионат сотрудничает с рядом туристических агентств, которые
являются основными покупателями. Они занимаются реализацией путевок в
качестве посредников: «Альфонита» (г. Черкассы), «Тандем ХХІ век» (г.
Симферополь), «Крым» (г. Симферополь) и др. Остальную часть потребителей
составляют физические лица, отдыхающие в пансионате за наличный расчет.
Наибольшим спросом пользуются услуги по краткосрочному
проживанию (1 – 5 дней). Услуги пансионата и их стоимость
диверсифицированы по уровню комфорта и периоду проживания.
Основными клиентами пансионата «Береговой» являются туристические
агентства и профсоюзы крупных организаций. Реализация путевок происходит
через них и обеспечивает максимальную загрузку мощностей пансионата.
Контакты с этими контрагентами построены на основе долгосрочных
партнерских отношений, то есть прямой необходимости привлечения новых
клиентов на данный момент не существует. Это обуславливает малое
количество информации о предприятии на рынке. Непосредственную рекламу
осуществляют в основном реализаторы путевок (посредники). Предприятие
имеет регулярно обновляемый веб-сайт в Интернете, информация на котором
может ознакомить потенциальных потребителей со всеми аспектами
деятельности пансионата.
Предприятие самостоятельно проводит маркетинговые исследования
путем анкетирования отдыхающих. Анализ этих исследований показал, что из
25% людей, покупающих путевки в пансионат «Береговой» посредством
турагентств и за наличный расчет, около 70% руководствуется
рекомендациями знакомых.
На предприятии существует гибкая система скидок на групповые заявки
и цикличные заезды. Так, для оптовых покупателей предусмотрены скидки в
размере 10% от стоимости путевок; в отдельных случаях, при приобретении
путевок на месте может быть предоставлена скидка в размере 5%. Для детей в
возрасте от 3 до 12 лет предусмотрены скидки в размере 10% от стоимости
взрослой путевки (при размещении на основном месте) и 5% (при размещении
 39
на дополнительном месте). Возможно также предоставление скидок на
стоимость питания для детей.
Также на предприятии для оптовых покупателей возможно
предоставление дополнительных услуг, оплачиваемых отдельно, а именно:
трансферт с ж/д вокзала и аэропорта г. Симферополя, автовокзала г. Алушта;
прокат гидроциклов, водных велосипедов, «банана», горок; аренда спортивного
инвентаря для настольного и большого тенниса, бильярда и др.
Транспортные затраты не входят в себестоимость предоставляемых услуг.
При необходимости затраты на использование транспорта оплачиваются
отдельно.

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Проведем анализ организационно-технического уровня предприятия.
Характеристика основных производственных фондов обычно начинается с
изучения объема основных средств, их динамики и структуры.
Основные фонды — это совокупность произведенных общественным
трудом материально-вещественных ценностей, действующих в течение
длительного периода. По своему назначению основные фонды предприятий
подразделяются на три группы — производственные фонды,
непроизводственные фонды и фонды других отраслей.
Производственные фонды непосредственно связаны с производством
процесса предоставления работ, услуг, следовательно, имеют наибольший
удельный вес. Кроме того, принято выделять активную часть и пассивную
часть основных производственных фондов.
Анализ основных фондов ЗАО «Пансионат «Береговой» начнем с
характеристики его основных средств, с точки зрения их состава и структуры.
Проанализировав основные фонды, можно сделать вывод, что в течение 2007 г.
произошло увеличение стоимости основных фондов ЗАО «Пансионат
 40
«Береговой» на 13386,0 тыс. грн. и в конце года основные фонды составили
18491,8 тыс. грн. В стоимости основных фондов на начало 2007 г.
производственные фонды составляли 96,22% или 4912,7 тыс. грн., в свою
очередь на непроизводственные фонды приходилось 3,78% или 193,1 тыс. грн.
Поступление средств в течение года произошло по всем группам основных
фондов. При этом 95,82% общего объема поступления приходится на группу
производственных фондов. Из них статья здания и сооружения увеличилась в
большей мере – на 11843,5 тыс. грн. или 83,86%.
В структуре основных фондов наибольший удельный вес занимала
группа здания и сооружения, которая составила 82,79% и 86,77%
соответственно, на начало и на конец года. Наименьший удельный вес
занимала группа библиотечные фонды – 0,01% и 0,003% соответственно, на
начало и на конец года.
В течение 2008 г. также произошло увеличение стоимости основных
средств, которая на конец периода составила 20074,7 тыс. грн. На начало года
удельный вес производственных фондов составлял 95,77%, а
непроизводственных – 4,23%.
Поступление основных средств произошло в большей степени по
производственным фондам, которые увеличились на 1686,8 тыс. грн. или
95,62%. Причем, наибольшее поступление произошло по группе здания и
сооружения, которые увеличились на 1638,7 тыс. грн. Наибольшее выбытие
произошло по непроизводственным фондам, а именно по группе транспортные
средства, которые в течение года уменьшились на 102,2 тыс. грн., что
составило56,40% от общего объема выбывших средств. К концу 2008 г.
удельный вес производственных фондов увеличился и составил 96,23%,
соответственно уменьшился удельный вес непроизводственных фондов в
структуре основных фондов, который составил 3,77%.
В структуре основных фондов как в 2007 г., так и в 2008 г. наибольший
удельный вес занимала группа здания и сооружения, которая составила 87,92%
от стоимости основных фондов на конец года. Наименьший удельный вес, по-
 41
прежнему, занимали библиотечные фонды – 0,003% от стоимости основных
фондов.
Проведем группировку основных производственных фондов на активные
и пассивные ОПФ (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Группировка основных производственных фондов, тыс. грн.
Группы ОПФ 2007 г. 2008 г.
Первоначальная Износ Первоначальная Износ
стоимость ОПФ стоимость ОПФ
на на на на на на на на
начало конец начало конец начало конец начало конец
года года года года года года года года
1)Активные: 685,4 1665,2 180,7 475,7 1665,2 1668,9 475,7 530,3
- машины и
155,1 211,3 50,6 112,6 211,3 224,5 112,6 125,8
оборудование
- инструменты 530,3 1453,9 130,1 363,1 1453,9 1444,4 363,1 404,5
2)Пассивные: 4227,3 16045,1 1947,2 4050,0 16045,1 17649,2 4050,0 4370,7
-здания,
сооружения 4227,3 16045,1 1947,2 4050,0 16045,1 17649,2 4050,0 4370,7
Итого 4912,7 17710,3 2127,9 4525,7 17710,3 19318,1 4525,7 4901,0

Таким образом, к активным основным фондам относятся инструменты

(инвентарь), машины и оборудование. К пассивным основным фондам
относятся здания и сооружения.
На основе полученных данных определим остаточную и среднегодовую
остаточную стоимость ОПФ. Среднегодовую остаточную стоимость ОПФ
рассчитаем по формуле:
ОПФо = (ОПФон + ОПФок) / 2 (2.1)
Полученные данные наглядно представлены в табл. 2.2.
Определим показатели состояния и движения основных
производственных фондов:
- коэффициент износа основных средств (Кизн):
Кизн = И / ОПФп, (2.2)
где И – износ основных фондов;
ОПФП – первоначальная стоимость основных фондов на конец года;
 42
Таблица 2.2
Расчет среднегодовой остаточной стоимости ОПФ, тыс. грн.
Группы ОПФ Остаточная стоимость ОПФ Среднегодовая +/-
2007 г. 2008 г. остаточная
на на на на стоимость ОПФ
начало конец начало конец 2007 г. 2008 г.
года года года года
1) Активные: 504,7 1189,5 1189,5 1138,6 847,1 1164,05 316,95
- машины и
104,5 98,7 98,7 98,7 101,6 98,7 -2,9
оборудование
-инструменты 400,2 1090,8 1090,8 1039,9 745,5 1065,35 319,85
2)Пассивные: 2280,1 11995,1 11995,1 13278,5 7137,6 12636,8 5499,2
-здания,
2280,1 11995,1 11995,1 13278,5 7137,6 12636,8 5499,2
сооружения
Итого 2784,8 13184,6 13184,6 14417,1 7984,7 13800,85 5816,15

- коэффициент годности основных средств (Кгод):

Кгод = (ОПФп – И) / ОПФп или Кгод = 1 – Кизн (2.3)
- коэффициент поступления (Кпост):
Кпост = ОПФпост / ОПФк, (2.4)
где ОПФпост – стоимость поступивших основных фондов;
ОПФк – стоимость основных фондов на конец года;
- коэффициент выбытия (Квыб):
Квыб = ОПФвыб / ОПФн, (2.9)
Где ОПФвыб - стоимость выбывших основных фондов;
ОПФн - стоимость основных фондов на начало года.
- коэффициент прироста (Кпр):
Кпр = (ОПФпост – ОПФвыб) / ОПФн (2.5)
Результаты расчетов представлены в табл. 2.3.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что у предприятия
ЗАО «Пансионат «Береговой» основные фонды находятся в хорошем
состоянии. Как в 2007 г., так и в 2008 г. коэффициенты износа достаточно
низки. Однако в 2008 г. по сравнению с 2007 г. коэффициент износа увеличился
на 0,0027. При этом, соответственно, уменьшился коэффициент годности
основных фондов. В 2008 г. он составил 0,729.
 43
Таблица 2.3
Анализ показателей состояния и движения основных фондов
ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007-2008 гг.
Абсолютное Темп
Наименование показателя 2007 г. 2008 г.
изменение прироста, %
1. Первоначальная стоимость
основных фондов на начало года, 5105,8 18491,8 13386,0 262,17
тыс.грн.
2. Первоначальная стоимость
основных фондов на конец года, 18491,8 20074,7 1582,9 8,56
тыс.грн.
3. Износ, тыс.грн 4945,2 5422,7 477,5 9,66
4. Стоимость поступивших фондов,
8047,10 1764,1 -6283,0 -78,08
тыс.грн.
5. Стоимость выбывших фондов,
737,0 181,2 -555,8 -75,41
тыс.грн.
6. Коэффициент износа основных
0,26743 0,27013 0,00270 1,01
средств предприятия
7. Коэффициент годности основных
0,73257 0,72987 -0,00270 -0,37
средств предприятия
8. Коэффициент поступления 0,435 0,088 -0,347 -79,8
9. Коэффициент выбытия 0,144 0,012 -0,134 -91,66
10. Коэффициент прироста
1,432 0,086 -1,346 -93,9
основных средств
В 2007 г. предприятие активно наращивало свои основные фонды, о чем
свидетельствует коэффициент прироста основных средств, который составил
1,432. Данный коэффициент так высок, в основном, за счет переоценки
первоначальной стоимости основных фондов. В 2008 г. также происходило
увеличение основных фондов, коэффициент прироста составил 0,086.
Увеличение стоимости основных средств в 2008 г., как и в 2007 г. было вызвано
увеличением стоимости зданий и сооружений и инструментов.
Теперь проанализируем анализ затрат ЗАО «Пансионата «Береговой».
Известно, что большую роль в обосновании управленческих решений в бизнесе
(выбор вариантов изменения объема предоставляемых услуг, ассортимента
услуг, цены на новые виды услуг и т.д.), для оценки запасов и определения
финансовых результатов, обеспечения контроля играет анализ затрат.
Анализ затрат — исследование данных о затратах, представление их в
виде информации, пригодной для управленческого планирования и контроля,
принятия решений краткосрочного и долгосрочного действия.
 44
Переменные затраты зависят от объема предоставленных услуг. В
основном это прямые затраты ресурсов на оказание услуг (прямая заработная
плата, расход сырья, электроэнергии и др.). Постоянные затраты не зависят от
динамики объема предоставленных услуги. Одна их часть связана с
обеспечением условий для обслуживания отдыхающих(амортизация, арендная
плата, заработная плата управленческого и обслуживающего персонала на
повременной оплате и общехозяйственные расходы), другая — с управлением и
организацией процесса оказания услуг (реклама, повышение квалификации
работников и т.д.).
Рассмотрим структуру расходов операционной деятельности ЗАО
«Пансионат «Береговой» в разрезе экономических элементов (табл. 2.4).
Таблица 2.4

Анализ операционных затрат ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007-2008 гг.

Сумма, тыс. грн. Структура затрат, %
Элементы затрат 2007 г. 2008 г. +/- 2007 г. 2008 г. +/-
Материальные затраты 1191,5 935,1 -256,4 61,53 48,51 -13,02
Заработная плата 143,1 163,4 20,3 7,39 8,48 1,09
Отчисления в социальные фонды 53,2 58,9 5,7 2,75 3,06 0,31
Амортизация 400,7 640,8 240,1 20,69 33,24 12,55
Прочие расходы 148,1 129,5 -18,6 7,65 6,72 -0,93
Всего 1936,6 1927,7 -8,9 100,00 100,00 -

По данным таблицы, можно сделать вывод, что в 2008 г., по сравнению

с 2007 г., операционные затраты предприятия уменьшились на 8,9 тыс. грн. и
составили 1927,7 тыс. грн. В наибольшей степени на снижение суммарных
затрат оказало влияние снижение материальных затрат – на 256,4 тыс. грн. и
прочих расходов – на 18,6 тыс. грн.
Однако следует обратить внимание на значительное увеличение в 2008 г.
по сравнению с 2007 г. суммы амортизационных отчислений на 240,1 тыс. грн.,
что обусловлено приростом стоимости основных фондов предприятия. Также в
2008 г. увеличилась заработная плата и социальные отчисления, которые
составили 163,4 тыс. грн. и 58,9 тыс. грн. соответственно.
Соответственно представлена структура операционных затрат ЗАО
 45
«Пансионат «Береговой» в 2007 и 2008 гг. соответственно (приложение В). Так
же показано, что в 2007 г. и 2008 г. преобладали материальные затраты, которые
в 2007 г. составляли 61,53% общей суммы всех операционных затрат ЗАО
«Пансионат «Береговой». В 2008 г. их удельный вес снизился до 48,51%
(приложение В).
В то же время, в структуре общих операционных затрат возрос удельный
вес практически всех элементов затрат, за исключением материальных затрат и
прочих расходов. В структуре операционных затрат значительно увеличился
удельный вес амортизации – на 12,55%, который составил в 2008 г. 33,24%. В
целом структура затрат претерпела значительных изменений в 2008 г. по
сравнению с 2007 г., поскольку снизился удельный вес материальных затрат и
резко возрос удельный вес амортизационных отчислений.
Рассмотрим структуру расходов предприятия, осуществляемых за
анализируемый период по месту их возникновения (табл.2.5).
Таблица 2.5
Анализ структуры операционных затрат за 2007 – 2008 гг.
Сумма, тыс.грн. Структура, % Изменение в
Наименование показателя
2007 г. 2008 г. 2007 г. 2008 г. структуре, %
1. Себестоимость
1864,5 1821,6 96,28 94,5 -1,78
выполняемых работ
2. Административные
64,0 76,0 3,3 3,94 0,64
расходы
3. Другие операционные
8,1 30,1 0,42 1,56 1,14
расходы
Итого операционных
1936,6 1927,7 100 100 -
расходов

Таким образом, в структуре затрат операционной деятельности

пансионата снизилась доля себестоимости выполненных работ на 1,78%,
возросла доля других операционных расходов предприятия на 1,14% и доля
административных расходов – на 0,64%.
В целях результатов диагностики проведем анализ трудовых ресурсов
предприятия.
Анализ хозяйственной деятельности невозможен без анализа
использования трудового потенциала и затрат на оплату труда.
 46
Анализ обеспеченности рабочей силой и ее использование проводится в
тесной связи с анализом объема производства продукции (услуг),
производительности труда, трудоемкости и использования рабочего времени.
Основными показателями использования трудовых ресурсов являются:
численность персонала различных категорий и профессий; квалификация и их
образовательный уровень; затраты рабочего времени в человеко-днях и
человеко-часах; сведения о движении личного состава предприятия.
В целях диагностики проведем анализ движения персонала. Задачей
анализа динамики численности персонала является определение и изучение
показателей текучести кадров [20,с.105-106]. К таковым относятся:
 коэффициент оборота по приему рабочих (Коб):
 Коб = Кол-во принятых / ССЧ, (2.6)
 где ССЧ – среднесписочная численность персонала;
 коэффициент оборота по выбытию (Квыб):
 Квыб = Кол-во уволившихся / ССЧ (2.6)
 коэффициент текучести кадров (Ктек):
 Ктек = Кол-во уволившихся по собственному желанию и за нарушения / ССЧ (2.8)
 коэффициент постоянства персонала (Кпс):
Кпс = Кол-во работников, проработавших 1 год / ССЧ (2.9)
Данные для анализа движения персонала представлены в табл. 2.6. По
данным таблицы можно сделать вывод, что среднесписочная численность
работников в 2008 г. увеличилась на 2 человека по сравнению с 2007г. и
составила 45 человек.
Расчеты показали, что на предприятии и в 2007 г. и 2008 г. наблюдается
значительное движение трудовых ресурсов. Коэффициент текучести кадров
имеют большое значение: в 2008 г. он составил 0,933, что на 2,043 ниже
аналогичного показателя 2007 г. Коэффициент общего оборота по приему на
предприятии слишком высок: в 2007 и 2008 гг. он составил 5,86 и 5,56
соответственно. Это объясняется, прежде всего, спецификой деятельности
предприятия, а именно ее сезонностью. Поскольку, основная деятельность
 47
пансионата приходится на период с мая по октябрь, то большая часть персонала
набирается именно на этот период, а затем увольняется.
Таблица 2.6
Анализ движения персонала и основные показатели текучести кадров
Отклонение
Темп
Показатели 2007 г. 2008 г. Абсолютное прироста, %
1.Состояло по списку на
25 21 -4 -16,000
начало года, чел.
2. Принято, чел. 124 126 2 1,613
3. Выбыло, чел., в том
128 124 -4 -3,125
числе:
по собственному желанию 128 42 -86 -67,188
4. Состояло по списку на
21 23 2 9,524
конец года, чел.
5. Среднесписочная
43 45 2 4,651
численность, чел.
6. Коэффициент оборота по
2,884 2,800 -0,0837 -2,903
приему (стр.2 / стр.5)
7. Коэффициент оборота по
2,977 2,756 -0,2212 -7,431
выбытию (стр.3 / стр.5)
8. Коэффициент текучести
2,977 0,933 -2,0434 -68,646
(стр.3.1 / стр.5)
9. Коэффициент общего
оборота ((стр.2 + стр.3) / 5,860 5,556 -0,3049 -5,203
стр.5)

В табл. 2.7 представлены данные о составе и динамике средств,

направленных на оплату труда в ЗАО «Пансионат «Береговой» соответственно
в 2007 и 2008 гг.
Данные таблицы показывают, что общее количество денежных средств в
2008 г., направленных на оплату труда, увеличилось на 20,3 тыс. грн. по
сравнению с предыдущим годом. Произошло значительное увеличение фонда
основной заработной платы – на 29,0 тыс. грн. Однако, следует заметить, что
произошло снижение фонда дополнительной заработной платы и
поощрительных и компенсационных выплат, которые в 2008 г. составили
соответственно 28,3 тыс. грн. и 9,8 тыс. грн.
 48
Таблица 2.7
Фонд заработной платы ЗАО «Пансионат «Береговой» за 2007-2008 гг.
Структура
фонда оплаты
+/-, Темп труда, %
Вид оплаты 2007 г. 2008 г. тыс.грн. роста, %
2007 г. 2008 г
143,1 163,4 20,3 114,19
Фонд оплаты труда, в т. ч.:
- Фонд основной
96,3 125,3 29,0 130,11 67,30% 76,68%
заработной платы
- Фонд дополнительной
32,1 28,3 -3,8 88,16 22,43% 17,32%
заработной платы
- Поощрительные и
компенсационные 14,7 9,8 -4,9 66,66 10,27% 6,00%
выплаты

Соответственно показана структура фонда оплаты труда ЗАО «Пансионат

«Береговой» (см.приложение Б). В структуре фонда оплаты труда наибольший
удельный вес в 2007 г. составляет фонд основной заработной платы – 67,30%.
Наименьший удельный вес в структуре фонда оплаты труда приходится на
поощрительные и компенсационные выплаты, который составлял 10,27%.
В 2008 г. удельный вес фонда основной заработной платы увеличился на
9,38% и составил 76,68%. Произошло снижение удельного веса фонда
дополнительной заработной платы, который составил в 2008 г. 17,32% в
структуре фонда оплаты труда. Также уменьшился удельный вес
поощрительных и компенсационных выплат в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на
4,27%, который составил 6,00%.
Проведем анализ производительности труда. При анализе изменения
уровня производительности труда и факторов, влияющих на его изменение,
применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей,
представленных в табл. 2.8, которая содержит расчетные показатели для
анализа производительности труда.
Анализируя полученные результаты, наблюдаем увеличение всех
обобщающих, частных и вспомогательных показателей в 2008 г. по сравнению с
2007 г. Исключение составляет продолжительность рабочего дня и удельный
 49
вес рабочих в общей численности персонала. Данные показатели в течение
2007-2008гг. не менялись.
Таблица 2.8
Исходные данные для анализа производительности труда
Показатель 2007 г. 2008 г. Отклонение
Объем реализованных услуг, тыс. грн. 1204,20 1357,00 152,80
Среднесписочная численность: 43,00 45,00 2,00
аппарата управления 4,00 4,00 0,00
рабочих 39,00 41,00 2,00
Удельный вес рабочих в общей
0,907 0,9111 0,00
численности персонала (УД)
Отработано дней одним рабочим за год
249,16 250,10 0,94
(Д), дней
Средняя продолжительность рабочего
8,00 8,00 0,00
дня (П),ч
Общее количество отработанного
времени:
всеми рабочими за год (Т), чел-час. 77737,88 82031,89 4294,01
в том числе одним рабочим, чел.час. 1993,28 2000,78 7,50
Среднегодовая выработка, грн.:
одного работающего (ГВ) 28004,65 30155,56 2150,90
одного рабочего (ГВ") 30876,92 33097,56 2220,64
Среднедневная выработка рабочего
123,92 132,34 8,41
(ДВ), грн.
Среднечасовая выработка рабочего
15,49 16,54 1,05
(ЧВ), грн.

Для того чтобы рассчитать влияние факторов на годовую выработку

одного работника, используем факторную модель вида:
ГВ = УД  Д  П  ЧВ, (2.10)
где УД — удельный вес рабочих в общей численности персонала;
Д — количество отработанных дней одним рабочим;
П — продолжительности рабочего дня;
ЧВ — среднечасовая выработка одного работника.
В целях результатов диагностики проведем анализ финансового
состояния ЗАО «Пансионат «Береговой».
Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его
производственной, коммерческой и финансово-хозяйственной деятельности.
 50
Поэтому на него влияют все эти виды деятельности предприятия. Прежде всего,
на финансовом состоянии предприятия положительно сказываются
бесперебойный процесс создания и реализации высококачественных услуг.
Неритмичность производственных процессов, ухудшение качества услуг,
трудность с его реализацией приводят к уменьшению поступления средств на
счета предприятия, в результате чего ухудшается его платежеспособность.
Существует и обратная связь, нехватка средств может привести к перебоям в
обеспечении материальными ресурсами, а так же в производственном процессе.
В целях более полной диагностики проведем анализ и оценку
экономического потенциала предприятия. Финансовые ресурсы наряду с
материальными, трудовыми и товарными ресурсами являются важнейшей
составляющей ресурсного обеспечения (потенциала) предприятия. Таким
образом, финансовые ресурсы предприятия характеризуют его финансовый
потенциал, т.е. возможности предприятия осуществлять затраты с целью
получения дохода.
Источником информации о финансовых ресурсах предприятия (их
структуре, источниках формирования и направлений использования) является
форма №1 "Баланс". Проведем анализ источников формирования финансовых
ресурсов предприятия.
По данным таблицы (см. приложение Г) можно сделать вывод, что в
2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло увеличение общей суммы
финансовых ресурсов предприятия на 822,9 тыс. грн., или на 4,026%. Данное
изменение произошло, в основном, за счет увеличения суммы заемных
финансовых ресурсов предприятия, а именно за счет привлечения
долгосрочных кредитов банка.
Собственные финансовые ресурсы предприятия уменьшились на 968,7
тыс. грн. или 5,986% и составили в 2008 г. 15213,6 тыс. грн. Уменьшение
собственных финансовых ресурсов, которое было вызвано увеличением суммы
нераспределенного убытка на 1446,6 тыс. грн. Сумма уставного и прочего
дополнительного капитала осталась неизменной на протяжении 2007-2008 гг.
 51
Поступление основных средств увеличило сумму амортизационных отчислений
в 2008 г. на 477,9 тыс. грн.
Заемные финансовые ресурсы ЗАО «Пансионат «Береговой» выросли на
1791,6 тыс. грн. и составили в 2008 г. 6051,4 тыс. грн. При этом, привлеченные
финансовые ресурсы увеличились на 731,6 тыс. грн. или на 31,54% и в 2008 г.
они составили 3051,4 тыс. грн. В то же время, произошло увеличение
заимствованных финансовых ресурсов, которые в 2008 г. составили 3000,0 тыс.
грн., что на 1060,0 тыс. грн. больше чем в 2007 г. Причем, следует отметить,
что заимствованные финансовые ресурсы возросли за счет привлечения
долгосрочных кредитов банка.
Анализируя данные таблицы (см. приложение Е), можно сделать вывод,
что в 2007 г. собственные финансовые ресурсы занимали в общей сумме всех
средств предприятия 79,16%. В 2008 г. ситуация немного изменилась: удельный
вес собственных финансовых ресурсов снизился до 71,54%. Следовательно,
сумма заемных финансовых ресурсов в сумме всех финансовых ресурсов
предприятия увеличилась и их доля составила около 30%. Таким образом,
финансовая независимость предприятия снизилась. При таких объемах работ
ему необходимо наращивать собственный капитал предприятия, который
можно увеличить путем, как внутренних вливаний, так и внешних.
В структуре собственных финансовых ресурсов (см. приложение Д)
произошли следующие изменения: наибольшую долю как в 2007 г., так и в
2008г. составляет уставный капитал, причем в динамике его доля снижается, в
2008 г. она составила 55,63% в общем объеме собственного капитала
предприятия. Удельный вес амортизации к 2008 г. увеличился и составил
25,51%, что обусловлено поступлением основных средств.
Заимствованные и привлеченные финансовые ресурсы образуют
заемные финансовые ресурсы. В структуре заемных финансовых ресурсов (см.
приложение Д) в 2007 г. преобладали привлеченные финансовые ресурсы,
которые составляли около 62% общей суммы заемных финансовых ресурсов. В
 52
2008 г. их удельный вес снизился и составил около 50% общей суммы заемных
финансовых ресурсов.
Заимствованные финансовые ресурсы представлены долгосрочными
финансовыми ресурсами, удельный вес которых в 2007 г. составлял 45,54%, а в
2008 г. их доля возросла до 49,58%. В структуре привлеченных финансовых
ресурсов как в 2007 г., так и в 2008 г. преобладали прочие текущие
обязательства. Их сумма в течение 2008 г. снизилась, и доля составила 40,6%.
Проведем анализ имущественного состояния предприятия, который
завершает первый этап финансового анализа (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Анализ имущественного состояния ЗАО «Пансионат «Береговой»
Абсолютное Темп
Наименование показателя 2007 г. 2008 г.
изменение прироста, %
1. Стоимость имущества
15496,00 15841,00 345,00 2,226
предприятия, тыс. грн.
2. Стоимость необоротных
13703,10 14737,70 1034,60 7,550
активов, тыс. грн.
3. Стоимость основных средств
13546,60 14652,00 1105,40 8,160
в активах, тыс. грн.
4. Стоимость оборотных
1792,90 1103,30 -689,60 -38,463
активов, тыс. грн.
5. Величина дебиторской
889,90 36,70 -853,20 -95,876
задолженности, тыс. грн.
6. Величина мобильных
1792,90 1103,30 -689,60 -38,463
активов, тыс. грн.
7. Доля необоротных активов в
88,430 93,035 4,605 5,21
имуществе, %
8. Доля основных средств в
87,420 92,494 5,074 5,80
имуществе, %
9. Коэффициент износа
0,2674 0,2701 0,0027 1,01
основных средств
10. Коэффициент годности
0,7326 0,7299 -0,0027 -0,37
основных средств
11. Доля оборотных активов в
11,570 6,965 -4,605 -39,80
имуществе, %
12. Доля дебиторской
5,743 0,232 -5,511 -95,97
задолженности в имуществе, %
13. Коэффициент мобильных
0,1308 0,0749 -0,0560 -42,78
активов

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. стоимость имущества возросла на 345,0

тыс. грн. и составила 15841,0 тыс. грн. На данное изменение разные виды
 53
активов оказали различное влияние. Необоротные активы возросли на 1034,6
тыс. грн. В стоимости необоротных активов основные средства увеличились на
1105,4 тыс. грн. и составили 14652,0 тыс. грн. Величина оборотных активов в
2008 г. снизилась на 689,6 тыс. грн. Однако, данное снижение произошло в
основном за счет уменьшения величины дебиторской задолженности в
отчетном периоде на 853,2 тыс. грн.
В 2007 г. в структуре имущества предприятия необоротные активы
составляли 88,43%, в 2008 г. их доля увеличилась на 5,07% и составила 93,03%.
Причем на основные средства приходится 87,42% и 92,50% от стоимости
имущества соответственно в 2007 г. и 2008 г., что обусловлено видом
деятельности предприятия. Доля оборотных активов в имуществе предприятия
в 2008 г. снизилась до 6,96%.
В 2008 г. коэффициент износа основных средств незначительно
увеличился (на 0,0027 или на 1,01%) и составил 0,2701, то есть на 2008 г. в
сумме основные фонды были изношены всего лишь на 27%. Также следует
отметить значительное снижение доли дебиторской задолженности в
имуществе предприятия, которая сократилась в 2008 г. до 0,232%, что является
положительным для предприятия.
Коэффициент мобильных активов показывает возможность
преобразования активов в ликвидные средства. В 2007 г. на 1 грн. необоротных
активов приходилось 0,1308 грн. оборотных средств, в 2008 г. данный
показатель снизился и составил 0,0749, что говорит о значительном
превышении необоротных средств над оборотными.
После того, как был сделан анализ имущественного состояния
предприятия, проведем анализ движения денежных средств предприятия.
В процессе производственно-хозяйственной деятельности на
предприятии постоянно осуществляется кругооборот денежных средств:
вложение средств с целью производства товаров и получения выручки от их
реализации.
 54
Информация о денежных средствах предприятия, характеризующая его
оперативную работу, представляется в форме №3 «Отчет о движении денежных
средств». Данная информация полезна тем, что она предоставляет
пользователям финансовой отчетности базу для оценки способности
предприятия привлекать и использовать денежные средства и их эквиваленты.
Под движением денежных средств (денежными потоками) понимают
поступление и выбытие денежных средств и их эквивалентов. В форме №3
приводятся данные о движении денежных средств в течение отчетного периода
(финансового года) в результате операционной, инвестиционной и финансовой
деятельности
Анализ денежных потоков по операционной, финансовой и
инвестиционной деятельности представлен в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Анализ денежных потоков ЗАО «Пансионат «Береговой»

Значение показателя,
Изменение показателя
Наименование тыс.грн.
показателя Абсолютное, Относительное,
2007 г. 2008 г.
(+,-), тыс.грн. %
Операционная
деятельность -341,80 825,00 1166,80 -241,37
Инвестиционная
деятельность -2723,00 -2731,50 -8,50 100,31
Финансовая
деятельность 3065,00 1906,30 -1158,70 62,20
Чистое движение
средств за отчетный 0,20 -0,20 -0,40 -100,0
период
Качество
кризисное нормальное
управления

В целом качество управления денежными потоками изменилось к лучшему.

В 2007 г. предприятие увеличивало свои производственные мощности.
Причем, общий денежный поток был отрицательным, что является негативным
явлением для предприятия. Поэтому, для покрытия недостатка по
операционной и инвестиционной деятельности были взяты кредиты. Данное
 55
состояние предприятия по качеству управления денежными потоками можно
охарактеризовать как кризисное.
В 2008 г. ситуация кардинально изменилась. Качество управления
денежными потоками можно охарактеризовать как нормальное. Суть такой
структуры денежных потоков следующая: предприятие направляет денежные
средства, полученные от операционной деятельности, а также средства,
полученные как кредиты и дополнительные вложения собственников (в данном
случае реализация финансовых инвестиций) на обновление основных средств.

2.3. Анализ эффективности экономической деятельности ЗАО

«Пансионат «Береговой»
В целях комплексной диагностики проведем анализ эффективности
использования основных средств. Для обобщающей характеристики
эффективности использования основных средств служат показатели
фондоотдачи основных производственных фондов, фондоемкости и
рентабельности использования фондов.
 Фондоотдача – стоимость реализованных услуг на единицу
стоимости основных производственных фондов.
 Фо = РУ / ОПФ (2.11)
 Фондоемкость – стоимость требуемых фондов для реализации
единицы стоимости услуги.
 Фе = ОПФ / РУ (2.12)
Рентабельность использования фондов – величина прибыли, полученная
на единицу стоимости привлеченных фондов. Показатель не рассчитывается,
поскольку предприятие терпит убытки.
В таблице 2.11 представлены исходные данные для расчета показателей
эффективности основных производственных фондов.
 56
Таблица 2.11
Исходные данные для расчета показателей эффективности основных
производственных фондов
Наименование показателя Условное 2007 г. 2008 г.
обозначение
1. Первоначальная стоимость основных
ОПФпн 5105,8 18491,8
фондов на начало года, тыс.грн.
2. Первоначальная стоимость основных
ОПФпк 18491,8 20074,7
фондов на конец года, тыс.грн.
3. Износ, тыс.грн И 4945,2 5422,7
4. Остаточная стоимость основных
производственных фондов на начало периода, ОПФн 2843,3 13546,6
тыс.грн.
5. Остаточная стоимость основных
производственных фондов на конец периода, ОПФк 13546,6 14652,0
тыс.грн.
6. Среднегодовая остаточная стоимость
основных производственных фондов, ОПФс 8194,95 14099,3
тыс.грн.
7. Стоимость реализованных услуг, тыс.грн. РУ 1204,2 1357,0

На основе полученных данных рассчитаем показатели эффективности

использования основных производственных фондов: фондоотдачу и
фондоемкость (табл. 2.12).
Таблица 2.12
Анализ показателей эффективности использования основных
производственных фондов ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007-2008 гг.
Абсолютное Темп прироста,
Наименование показателя 2007 г. 2008 г.
изменение %
1. Фондоемкость, грн./грн. 6,8053 10,3901 3,5848 52,68
3. Фондоотдача, грн./грн. 0,1469 0,0962 -0,0507 -34,44

Фондоемкость определяет стоимость ОПФ на одну гривну реализованных

услуг и характеризует обеспеченность предприятия основными фондами. В
2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло увеличение данного показателя на
52,68%, и он составил 10,3901 грн./грн.
Соответственно, произошло уменьшение фондоотдачи. Данный
показатель снизился на 0,0507 грн./грн., и в 2008 г. на 1 грн. ОПФ приходилось
0,0962 грн. реализованных услуг.
 57
В 2007 и 2008 гг. ЗАО «Пансионат «Береговой» в результате своей
деятельности получило убыток. Вследствие этого не определены показатели
рентабельность основных средств и абсолютная сумма прибыли на одну гривну
основных средств.
Постоянное увеличение и обновление основных средств является для
предприятия положительной тенденцией, так как позволяет пансионату в
будущем увеличить выручку и соответственно, чистую прибыль.
Анализируя организацию труда и уровень использования персонала,
также необходимо оценить степень использования фонда рабочего времени на
протяжении анализируемого периода, а также факторы, оказывающие влияние
на его изменение.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности работающих (ЧР),
количества отработанных дней одним работником в среднем за год (Д) и от
средней продолжительности рабочего дня (П).
Данные для анализа представлены в таблице 2.13.
Таблица 2.13
Исходные данные для факторного анализа фонда рабочего времени
Условное
Показатель 2007 г. 2008 г. +/- обозначение
Среднегодовая численность
43,0 45,0 2,0 ЧР
работников, чел.
Отработано за год одним
работником:
дней 249,16 250,1 0,9 Д
часов 1993,3 2000,8 7,5 Ч
Средняя продолжительность
8,0 8,0 — П
рабочего дня, ч
Фонд рабочего времени, ч 85711,0 90036,0 4324,0 ФРВ

Факторный анализ фонда рабочего времени можно провести, используя

факторную модель вида:
ФРВ = ЧР  Д  П, (2.13)
Далее, используя указанную модель, проведем факторный анализ и
оценим влияние каждого фактора на изменение фонда рабочего времени.
 58
В таблице 2.14 представлен факторный анализ фонда рабочего времени.

Таблица 2.14
Факторный анализ фонда рабочего времени
Значение, Факторы
Порядок расчета ФРВ чел.-час ЧР Д П
ФРВ0= ЧР0*Д0*П0 85711,00 2007 г. 2007 г. 2007 г.
ФРВ1= ЧР1*Д0*П0 89697,60 2008 г. 2007 г. 2007 г.
ФРВ2 = ЧР1*Д1*П0 90035,00 2008 г. 2008 г. 2007 г.
ФРВ1= ЧР1*П1*Д1 90035,00 2008 г. 2008 г. 2008 г.
∆ФРВ = ФРВ1 – ФРВ0 4324,00 3986,60 337,40 0,00
Определим изменение ФРВ под влиянием каждого фактора:
∆ФРВ (ЧР) = 89697,60 – 85711,00 = 3986,60 чел.-час

∆ФРВ (Д) = 90035,00 – 89697,6 = 337,40 чел.-час

∆ФРВ (П) = 90035,00 – 90035,00 = 0 чел.-час

Определим общее изменение ФРВ под влиянием всех факторов:

∆ФРВ = 3986,60 + 337,40 + 0 = 4324,00 чел.-час

Результаты расчетов показывают, что изменение фонда рабочего времени

составило 4324,0 чел.-час. При этом, рост числа работников оказал наибольшее
влияние и увеличил фонд рабочего времени на 3986,56 чел.-час. Увеличение
количества отработанных дней повысило фонд рабочего времени на 337,44
чел.-час. В связи с тем, что продолжительность рабочего дня как 2007 г., так и в
2008г. была равной, то данный фактор не оказал никакого влияния на общий
фонд рабочего времени.
В целях получения результатов диагностики проведем анализ финансовых
результатов деятельности ЗАО «Пансионат «Береговой» за 2007–2008
гг.Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой
полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия
получают в основном от реализации услуги, а также от других видов
деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на
финансовых и валютных биржах и т.д.).
Величина прибыли зависит от двух факторов: выручки от реализации и
себестоимости. Выручка от реализации может оказывать как положительное,
 59
так и отрицательное влияние на величину прибыли. Это связано с тем, что она
зависит от объема производства и уровня прибыльности услуг. Себестоимость и
прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: растет
себестоимость – прибыль падает. Ниже приведена таблица с основными
показателями, влияющими на формирование прибыли предприятия.
Таблица 2.15
Анализ основных показателей деятельности
ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007-2008 гг., тыс. грн.
Отклонение
Темп
Показатель 2007 г. 2008 г.
Абсолютное прироста,
%
Чистый доход (выручка) от
1204,20 1357,0 152,80 12,689%
реализации услуг
Производственная себестоимость
1936,60 1927,70 -8,90 -0,460%
продукции
Валовая прибыль (убыток) от
-732,40 -570,70 161,70 -22,078%
реализации
Административные затраты 64,00 76,00 12,00 18,750%
Полная себестоимость продукции 2000,60 2003,70 3,10 0,155%
Прибыль (убыток) от реализации -796,40 -646,70 149,70 -18,797%
Другие операционные доходы 3,10 0,90 -2,20 -70,968%
Другие операционные затраты 8,10 30,10 22,00 271,605%
Прибыль (убыток) от
операционной деятельности
-801,40 -675,90 125,50 -15,660%
(финансовые результаты от
операционной деятельности)
Финансовые доходы 0,00 0,40 0,40 -
Финансовые затраты 734,30 771,10 36,80 5,012%
Прибыль (убыток) от обычной
-1535,70 -1446,60 89,10 -5,802%
деятельности до налогообложения
Чистая прибыль (убыток) -1535,70 -1446,60 89,10 -5,802%

Проанализировав основные показатели деятельности предприятия, можно

отметить, что и в 2007 г. и в 2008 г. ЗАО «Пансионат «Береговой» терпит
убытки. Это объясняется тем, что в течение этих лет на предприятии выручка
от реализации значительно меньше, чем производственная себестоимость
услуги. Это говорит о том, что на предприятии высокая недозагрузка, в
результате чего полученная выручка не может покрыть даже производственную
себестоимость. Однако в 2008 г. производственная себестоимость снизилась по
 60
сравнению с 2007 г. и составила 1927,7 тыс. грн., а выручка возросла на 152,8
тыс. грн. Т.о. валовой убыток в 2008 г. по сравнению с 2007 г. снизился до 570,7
тыс. грн. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросли административные, другие
операционные и финансовые затраты. Но, несмотря на это, происходит
снижение убытка от обычной деятельности и соответственно чистого убытка на
89,1 тыс. грн.
В целях результатов диагностики проведем анализ ликвидности
предприятия. Баланс считается абсолютно ликвидным при следующих
условиях: A1 П1  A 2 П 2 , A 3 П 3 , A 4 П 4
Таблица 2.16
Анализ ликвидности баланса ЗАО «Пансионат «Береговой»
в 2007–2008 гг., тыс. грн.
Платежный излишек
Актив 2007 г. 2008 г. Пассив 2007 г. 2008 г. (+) или недостаток (-)
2007 2008
А1 0,40 0,20 П1 510,10 556,50 -509,70 -556,30
А2 16,00 0,00 П2 1 809,70 2 494,90 -1 793,70 -2 494,90
А3 1 776,50 1 103,10 П3 1 940,00 3 000,00 -163,50 -1 896,90
А4 13 703,10 14 737,70 П4 11 236,20 9 789,60 2 466,90 4 948,10
Баланс 15 496,00 15 841,00 Баланс 15 496,00 15 841,00 0,00 0,00

Результаты анализа ликвидности показывают, что в 2007-2008 гг. баланс

являлся неликвидным. Как в 2007 г., так и в 2008 г. не выполняется ни одно
неравенство, наблюдается излишек трудно реализуемых активов и недостаток
наиболее ликвидных, быстрореализуемых и медленно реализуемых активов,
причем, данные недостатки в 2008 г. увеличиваются, соответственно
увеличивается излишек труднореализуемых активов.
Если в 2007 г. недостаток наиболее ликвидных и быстрореализуемых
активов составлял 2303,4 тыс. грн., то в 2008 г. он увеличился и составил 3051,2
тыс. грн., т.е. произошло увеличение недостатка данных двух групп
практически более чем на 700 тыс. грн.
В таблице 2.17 представлен анализ показателей ликвидности ЗАО
«Пансионат «Береговой».
 61
Таблица 2.17
Анализ показателей ликвидности
ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007-2008 гг.
Абсолютно Темп
Наименование показателя 2007 г. 2008 г. е прироста,
отклонение %
1. Общий показатель ликвидности 1,0274 0,4296 -0,5978 41,817
2. Коэффициент текущей ликвидности
0,7729 0,3616 -0,4113 46,783
или коэффициент общей ликвидности
3. Коэффициент быстрой
0,0071 0,0001 -0,0070 0,927
(промежуточной, уточненной)
4. Коэффициент абсолютной
0,0002 0,0001 -0,0001 38,012
ликвидности
5. Соотношение краткосрочной
дебиторской и кредиторской 0,3836 0,0120 -0,3716 3,135
задолженности
Результаты анализа показателей ликвидности ЗАО «Пансионат
«Береговой» показывают:
 общий вывод об ухудшении состояния ликвидности подтверждает
расчет общего показателя ликвидности. Общий показатель ликвидности
снизился на 41,82% и составил 0,4296;
 коэффициент текущей ликвидности уменьшился на 46,78% и
составил в 2008 г. 0,3616. Это означает, что на 1 грн. текущих обязательств
приходится 0,3616 грн. текущих активов. Предприятие несвоевременно
погашает свои обязательства, так как полученное значение коэффициента
текущей ликвидности находится за пределами значений, рекомендуемых для
предприятий Украины (1,0 – 2,0);
 коэффициент быстрой ликвидности в 2008 г. составил 0,0001, что
на 0,0070 меньше аналогичного показателя предыдущего года. Это означает,
что на 1 грн. текущей задолженности предприятия приходится 0,01 копейки
ликвидных активов. Полученное значение коэффициента быстрой ликвидности
гораздо ниже норматива, а также его динамика является негативной;
 коэффициент абсолютной ликвидности, также как и все показатели
ликвидности, уменьшился. В 2008 г. данный показатель снизился на 0,0001 и
составил 0,0001. Он характеризует немедленную готовность предприятия
 62
погасить свою задолженность. Полученное значение в 2008 г. гораздо ниже
норматива, который равен 0,2, и данное предприятие можно охарактеризовать
как неплатежеспособное в данный период времени.
Кроме расчета показателей ликвидности в отечественной практике
применяются также коэффициенты восстановления и потери
платежеспособности. Рассчитаем один из них.
В связи с тем, что коэффициент абсолютной ликвидности меньше
норматива (норматив = 2) рассчитаем коэффициент восстановления
платежеспособности.
У
общ _ ликв 
К кон  (К кон
общ _ ликв  К общ _ ликв )
_ пер _ пер нач _ пер

К восст  Т
2
Квосст = 0,07796, это показывает, что у предприятия нет возможности в
течение 6 месяцев восстановить свою платежеспособность.
В целях результатов диагностики проведем анализ финансовой
устойчивости.
Финансовая устойчивость предприятия — это способность
хозяйствующего субъекта функционировать и развиваться, сохранять
равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней
среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную
привлекательность в границах допустимого уровня риска.
Финансовая устойчивость предусматривает что ресурсы, вложенные в
предпринимательскую деятельность, должны окупаться за счет денежных
поступлений от хозяйственной деятельности, а полученная прибыль
обеспечивать самофинансирование и независимость предприятия от внешних
источников финансирования.
В 2007 г. собственный капитал ЗАО «Пансионат «Береговой» увеличился
(приложение Ж). Причем, изменения коснулись практически всех
составляющих собственного капитала предприятия, кроме уставного капитала,
который составлял 10644,0 тыс. грн. Прочий дополнительный капитал в 2007 г.
отсутствовал, однако в течение 2008 г. произошло поступление по данной
 63
статье в размере 3064,0 тыс. грн. Полученный чистый убыток увеличил
нераспределенный убыток предприятия на 164,05%, и в конце 2007 г. данная
статья составляла 2471,8 тыс. грн. Также в 2008 г. была погашена
задолженность по неоплаченному капиталу в размере 16,4 тыс. грн.
Коэффициент поступления в 2 раза превышал коэффициент выбытия, что также
подтверждает увеличение собственного капитала в 2007 г.
В 2008 г. ситуация изменилась (приложение Ж). Наблюдается
уменьшение собственного капитала, который в конце периода составил 9789,6
тыс. грн., что на 1446,6 тыс. грн. меньше аналогичного показателя на конец
предыдущего года. Уставной и прочий дополнительный капитал не изменился.
Предприятием, также как и в 2007 г., в отчетном периоде был получен чистый
убыток в размере 1446,6 тыс. грн. и данная статья увеличила нераспределенный
убыток ЗАО «Пансионат «Береговой» в стоимости собственного капитала.
Также, уменьшение собственного капитала подтверждает превышение
коэффициента выбытия над коэффициентом поступления, который вследствие
отсутствия поступления собственного капитала не рассчитывается (на 0,12874).
Проанализировав структуру собственного капитала предприятия
необходимо оценить оптимальность соотношения собственного и заемного
капитала. Результаты расчетов коэффициентов финансовой устойчивости
приведены в таблице 2.18.
Проведем характеристику оборотной части средств предприятия.
И в 2007 г., и в 2008 г. у предприятия нет собственных оборотных
средств. Причем в динамике их недостаток увеличивается, вследствие
уменьшения собственного капитала предприятия.
Вследствие этого коэффициент обеспечения оборотных активов не
рассчитывается, так как он показывает какая часть оборотных активов была
сформирована собственными средствами.
Исходя из вышеизложенного проведем характеристику необоротной
части средств предприятия.
 64
Таблица 2.18
Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия
2008 г. 2007 г. Абсолютное
Показатель изменение Темп
прироста,
%
1 2 3 4 5
Характеристика оборотной части средств предприятия
1. Собственные оборотные средства
(рабочий, функционирующий капитал), -1948,10 -526,90 -1421,20 269,729
тыс.грн.
2. Коэффициент обеспечения оборотных
— — — —
активов собственными средствами
3. Маневренность рабочего капитала — — — —
Характеристика необоротной части средств предприятия
4. Коэффициент структуры покрытия
0,2036 0,1416 0,0620 43,783
долгосрочных вложений
5. Коэффициент долгосрочного
0,2346 0,1472 0,0873 59,314
привлечения заемных средств
6. Коэффициент финансовой
независимости капитализированных 0,7654 0,8528 -0,0873 -10,241
источников
1 2 3 4 5
Характеристика финансовой устойчивости предприятия
7. Коэффициент автономии (коэффициент
0,6180 0,7251 -0,1071 -14,772
концентрации собственного капитала)
8. Коэффициент финансовой зависимости 1,6181 1,3791 0,2390 17,332
9. Коэффициент концентрации заемного
0,3820 0,2749 0,1071 38,964
капитала
10. Коэффициент маневренности
-0,5054 -0,2195 -0,2859 130,219
собственного капитала
11. Коэффициент финансовой
стабильности (коэффициент 1,6177 2,6377 -1,0200 -38,669
финансирования)
12. Показатель финансового левериджа 0,3064 0,1727 0,1338 77,490
13. Коэффициент финансовой
0,8074 0,8503 -0,0429 -5,048
устойчивости

В 2007 г. 14,16% необоротных активов было профинансировано

долгосрочными заемными средствами, в 2008 г. данный показатель увеличился
на 6,20% и составил 20,36%. Такая тенденция является негативной в
деятельности предприятия. Следует отметить, что на увеличение данного
показателя повлиял рост долгосрочных заемных финансовых ресурсов.
Коэффициенты долгосрочного привлечения заемных средств и
финансовой независимости капитализированных источников характеризуют
 65
структуру долгосрочных источников финансирования. В 2007 г. коэффициент
долгосрочного привлечения заемных средств был равен 0,1416, соответственно
в структуре инвестированного капитала 14,16% занимали долгосрочные
обязательства. В 2008 г. данный коэффициент увеличился на 0,0620 и составил
0,2346. Это говорит о том, что в 2008 г. в структуре инвестированного капитала
долгосрочные обязательства занимали 23,46%. Увеличение доли долгосрочных
заемных средств в инвестированном капитале является негативным моментом;
полученное значение 2008 г. еще ниже норматива, и это говорит о том, что
предприятие может еще увеличивать долгосрочные заемные средства.
Соответственно, коэффициент финансовой независимости
капитализированных источников свидетельствует о том, что в 2007 г.
собственный капитал в структуре инвестированного капитала занимал 85,28%.
В 2008 г. коэффициент снизился и составил 0,7654. Уменьшение показателя
говорит о негативной тенденции; полученное значение в 2008 г. превышает
норматив, что является положительным в деятельности предприятия. Однако,
следует учитывать, что в стоимости инвестированного капитала долгосрочные
обязательства увеличиваются, а собственный капитал уменьшается и это
является негативным в деятельности предприятия.
В целях результатов диагностики проведем характеристику финансовой
устойчивости предприятия:
 коэффициенты концентрации собственного капитала и концентрации
заемного капитала как в 2007 г., так и в 2008 г. соответствуют нормативу. В
2008 г. коэффициент автономии превышает норматив на 0,1180. На
предприятии пока еще хватает собственных средств для финансирования своей
деятельности, однако, при такой тенденции собственного капитала
предприятию вскоре не будет доставать собственных средств, и вследствие
этого предприятие будет вынуждено увеличить использование заемного
капитала. В 2008 г. коэффициент концентрации заемного капитала увеличился
и составил 0,3820. Это говорит о том, что ЗАО «Пансионат «Береговой» для
своего функционирования использует 38,20% заемного капитала в структуре
 66
совокупного капитала. Норматив данного показателя составляет 0,5. Для
успешного функционирования предприятию необходимо снижать стоимость
заемного капитала и увеличивать собственный;
 коэффициент финансовой зависимости в 2008 г. превышает
допустимое значение на 0,4181. В 2008 г. на 1 грн. собственного капитала
приходилось 61,7 коп. заемного капитала, что на 23,9 коп. больше чем в
предыдущем периоде. Это говорит о том, что предприятие является финансово
зависимым;
 коэффициент маневренности собственного капитала показывает,
какая часть собственного капитала находится в обороте. Полученное значение
и в 2007 г., и в 2008 г. меньше нуля. Это говорит о том, что как в 2007 г., так и в
2008 г. собственного капитала не хватало для обеспечения необоротных
активов предприятия;
 в 2007 г. коэффициент финансовой стабильности составил 2,6377,
что говорит о превышении собственных средств над заемными и
свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия. В 2008 г. данный
показатель снизился и составил 1,6177. Тенденция данного показателя является
негативной и говорит о том, что в 2008 г. собственный капитал превышал
заемный в 1,6 раза;
 показатель финансового ливериджа говорит о том, что в 2008 г., в
отличие от 2007 г., полученное значение превышало норматив. В 2008 г.
данный показатель увеличился и составил 0,3064. Это говорит о том, что на
каждую гривну собственного капитала ЗАО «Пансионат «Береговой»
использует 30,6 коп. долгосрочных заемных средств. Норматив составляет 0,25.
Тенденция показателя негативная еще и потому, что стоимость собственного
капитала уменьшается, а величина долгосрочных обязательств увеличивается;
 коэффициент финансовой устойчивости показывает часть
стабильных средств финансирования в общем объеме финансовых ресурсов. В
2007 г. инвестированный капитал занимал 85,03% в общем объеме всех
финансовых ресурсов, а в 2008 г. — 80,74%. Значение 2007 г. практически
 67
равно нижней границе нормативного интервала (0,85-0,9), в 2008-м ниже. На
момент анализа предприятие является финансово устойчивым, однако
необходимо помнить, что в структуре инвестированного капитала практически
25% занимают долгосрочные обязательства и их все равно необходимо будет
вернуть. Далее определим тип финансовой устойчивости предприятия.
Таблица 2.19
Анализ источников формирования запасов
(определение типа финансового состояния ЗАО «Пансионат «Береговой»)
Изменение
абсолютное
Показатели 2007 г. 2008 г. темп роста,
, (+,-),
%
тыс.грн.
1. Общая величина запасов 468,0 468,8 0,8 100,17
2. Наличие собственных
-2 466,9 -4 948,1 -2 481,2 200,58
оборотных средств
3. Величина
функционирующего -526,9 -1 948,1 -1 421,2 369,73
капитала
4. Общая величина
-526,9 -1 948,1 -1 421,2 369,73
источников
5. ФС -2 934,9 -5 416,9 -2 482,0 184,57

6. ФТ -994,9 -2 416,9 -1 422,0 242,93

7. ФО -994,9 -2 416,9 -1 422,0 242,93

8. Трехкомпонентный
показатель финансовой S = (0; 0; 0) S = (0; 0; 0) - -
устойчивости
Проведя анализ источников формирования запасов можно сказать,
финансовое состояние предприятия в динамике ухудшилось.
Как в 2007 г., так и в 2008 г. на предприятии наблюдалось кризисное
финансовое положение (S = 0, 0, 0). Данное состояние характеризуется
ситуацией, при которой предприятие имеет кредиты и займы, не погашенные в
срок, а также просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженности. В
течение периода происходит увеличение недостатка собственных оборотных
средств, собственных и долгосрочных заемных источников формирования
запасов и общей величины источников формирования запасов, что еще больше
ухудшает ситуацию.
 68
В целом можно сказать следующее, что у ЗАО «Пансионат «Береговой»
немного снизилась его финансовая устойчивость. Тенденция показателей,
характеризующих финансовую устойчивость, негативная, и можно отметить,
что в целом состояние ухудшается. Предприятию следует пересмотреть свои
оборотные активы и текущие обязательства. Особо следует обратить внимание
на большую и практически одинаковую величину запасов, а также на текущие
обязательства.
В развитой рыночной экономике предприятия должны принимать
эффективные управленческие решения и иметь возможность оказывать влияние
на среду функционирования. Для этого им необходимо искать пути
оптимального сочетания имеющихся в распоряжении экономических ресурсов
и количеством благ, производимых с их помощью. Поэтому оценка
эффективности использования оборотных средств (деловой активности)
является основой, на которой базируются рациональные и разумные
управленческие решения.
В результате проведенных расчетов, можно сделать следующие выводы:
 показатель оборачиваемости дебиторской задолженности в 2008 г. по
сравнению с 2007 г. увеличился на 38,439 оборота, что говорит о сужении
объема предоставляемого кредита. Это является позитивным моментом, так как
говорит о значительном увеличении платежеспособности покупателей ЗАО
«Пансионат «Береговой». Данный показатель составил 39,795, и говорит о том,
что в 2008 г. средний срок возврата предоставляемого коммерческого кредита
предприятием составил 9,05 дней (в оптимальном случае — срок возврата
предоставляемого кредита не должен превышать 30 дней), т.е. данный срок
погашения дебиторской задолженности оптимален для предприятия;
в сравниваемые годы произошло незначительное снижение
коэффициента оборачиваемости запасов. Это может говорить об уменьшении
производственных мощностей предприятия, что и подтверждает полученная
выручка от реализации не покрывающая даже себестоимость. Если в 2007 г.
 69
запасы хранились 86,99 дня, то в 2008 г. данный показатель возрос до 87,55
дней;
 снизилась продолжительность операционного цикла предприятия. В
2008 г. продолжительность операционного цикла равнялась 96,6 дней, что на
255,9 дней меньше аналогичного показателя 2007 г. Уменьшение данного
показателя объясняется прежде всего снижением продолжительности
оборачиваемости дебиторской задолженности;
 вследствие значительного уменьшения продолжительности
оборачиваемости дебиторской задолженности и незначительного увеличения
продолжительности оборачиваемости кредиторской задолженности
продолжительность финансового цикла стала ниже нуля. Это говорит о том,
что предприятие дольше возвращает свои долги, нежели получает средства от
дебиторов и хранит запасы на своих складах;
 оборачиваемость собственного капитала увеличилась на 0,031 цикла, в
2007 г. один оборот собственного капитала занимал 3359,1 дня, то в 2008 г. в
результате уменьшения собственного капитала и увеличения чистой выручки
произошло его снижение до 2597,1 дней. Однако предприятие неэффективно
использует собственный капитал, так как для одного его оборота необходимо
более 7 лет;
 продолжительность оборота совокупного капитала в 2008 г.
составляла 4202,5 дней, что на 430,1 дня меньше аналогичного показателя 2007
г. Один оборот совокупного капитала занимает 11,5 лет, что подтверждает
неэффективность использования совокупного капитала, хотя динамика данного
показателя, как и продолжительности оборачиваемости собственного капитала
— положительная;
 оборачиваемость мобильных активов увеличилась на 83,12%, и в 2008
г. один оборот оборотных активов равнялся 292,7 дней. Значение достаточно
велико, хотя тенденция данного показателя — положительная.
Как видим, по сравнению с 2007 г. в 2008 г. предприятие работало
немногим более эффективно. Значения, характеризующие эффективность
 70
использования капитала достаточно большие, но их тенденция обнадеживает.
Показатели, характеризующие эффективность использования оборотных
активов, улучшаются.
В целях диагностики проведем анализ кредиторской и дебиторской
задолженностей. Значительное превышение дебиторской задолженности над
кредиторской создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает
необходимым привлечение дополнительных финансовых ресурсов. В то же
время опережающий рост обязательств над дебиторской задолженностью
свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия и
возможности банкротства.
Таблица 2.20
Динамика текущих активов и обязательств
ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007-2008 гг., тыс. грн.

Дебиторская задолженность, тыс. грн. Кредиторская задолженность, тыс. грн.

Показатель 2007 г. 2008 г. Показатель 2007 г. 2008 г.
За товары, работы, За товары, работы,
16,00 0,00 510,10 556,50
услуги услуги
С бюджетом С бюджетом и
1,90 2,60 внебюджетным 11,90 12,00
платежам
По оплате труда
12,20 25,80

Прочая Прочая
872,00 34,10 1785,60 2457,10
задолженность задолженность
Всего: 889,9 36,7 Всего: 2319,8 3051,4

Как в 2007 г., так и в 2008 г. кредиторская задолженность значительно

превышала дебиторскую. В 2007 г. кредиторская задолженность превышала
дебиторскую на 1429,9 тыс. грн. В структуре дебиторской задолженности
наибольшую долю занимала прочая задолженность — 97,9%. В структуре
кредиторской задолженности также преобладала прочая задолженность —
76,9%. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. дебиторская задолженность снизилась
 71
на 853,2 тыс. грн. и составила 36,7 тыс. грн., в то же время кредиторская
возросла на 731,6 тыс. грн. и составила 3051,4 тыс. грн. Следовательно,
превышение кредиторской задолженности над дебиторской составило 83,1 раза.
Как и в 2007 г., в структуре дебиторской и кредиторской задолженностей
преобладала прочая задолженность (соответственно — 92,9% и 80,5%).
В целях результатов диагностики проведем анализ рентабельности
деятельности ЗАО «Пансионат «Береговой».
В самом широком смысле под показателями эффективности деятельности
понимают:
 рентабельность производства всей продукции (работ, услуг) или
отдельных ее видов;
 доходность предприятий, организаций, учреждений в целом как
субъектов хозяйственной деятельности;
 прибыльность различных отраслей экономики.
Показатели рентабельности, в отличие от абсолютного значения
прибыли, является относительным показателем, также характеризующим
эффективность работы предприятия.
Для финансового анализа наиболее важным является расчет соотношения
чистой прибыли к уровню продаж, активам, собственному капиталу (табл.2 21).
Полученные показатели эффективности деятельности показывают, что в
2008 г. результаты деятельности ЗАО «Пансионат «Береговой» немного лучше
аналогичных показателей 2007 г., т.е. у предприятия медленными темпами
повышается эффективность его деятельности. Все показатели,
характеризующие эффективность инвестиций, ниже нуля, поскольку они
находились посредством убытка до налогообложения и чистого убытка,
которые были сформированы в результате огромной себестоимости
предоставленных услуг, себестоимости реализованных финансовых
инвестиций, необоротных активов, имущественных комплексов.
 72
Таблица 2.21
Анализ показателей прибыльности (убыточности) ЗАО «Пансионат
«Береговой»
Отклонение
Темп
Показатель 2007 г. 2008 г.
Абсолютное роста,
%
Прибыльность (убыточность) инвестиций (капитала)
1. Прибыльность (убыточность)
(9,91) (9,13) -0,778 92,15
совокупного капитала (ROA)
2. Прибыльность (убыточность)
(0,13,667) (0,14,777) -0,01109 108,12
собственного капитала (ROE)
3. Прибыльность (убыточность)
(0,11,336) (0,09,873) 0,01463 87,09
основных средств
Прибыльность (убыточность) продаж
4. Валовая прибыльность
(убыточность) реализованной (0,60,820) (0,42,056) 0,18764 69,15
продукции
5. Операционная прибыльность
(убыточность) реализованной (0,66,550) (0,49,808) 0,16742 74,84
продукции
6. Чистая прибыльность (убыточность)
(1,27,529) (1,06,603) 0,20926 83,59
реализованной продукции
Прибыльность (убыточность) производства
7. Прибыльность (убыточность)
(0,39,896) (0,33,233) 0,06663 83,30
операционной деятельности
8. Прибыльность (убыточность)
(0,55,986) (0,51,574) 0,04412 92,12
обычной деятельности
9. Чистая прибыльность (убыточность) (0,55,986) (0,51,574) 0,04412 92,12

Прибыльность (убыточность) совокупного капитала характеризует,

насколько эффективно предприятие использует свои активы. В 2007 г. на
каждую гривну, вложенную в имущество предприятия, приходилось 10 коп.
убытка, а в 2008 г. – 9,1 коп. убытка.
Прибыльность (убыточность) собственного капитала характеризует,
насколько эффективно предприятие использует собственный капитал. В 2007 г.
на каждую гривну собственного капитала приходилось 13,67 коп. убытка, а в
2008 г. ситуация ухудшилась и каждая гривна собственного капитала
приносила 14,78 коп. убытка.
Прибыльность (убыточность) основных средств характеризует, насколько
эффективно предприятие использует основные средства, данный показатель к
 73
2008 г. слегка улучшился. В 2007 г. на каждую гривну, вложенную в основные
средства, приходилось 11,34 коп. убытка, а в 2008 г. – 9,87 коп. убытка.
Показатели, характеризующие эффективность продаж, также как и
показатели, характеризующие эффективность инвестиций, незначительно
улучшились.
Убыточность реализованной продукции характеризует общую
эффективность деятельности предприятия. По сравнению с 2007 г. в 2008 г.
данный показатель снизился и составил -0,4205.
Убыточность операционной деятельности также снизилась. В 2008 г. по
сравнению с 2007 г. она снизилась на 25,16% и составила -0,4981.
Убыточность продаж также снизилась. В 2008 г. на каждую гривну,
вложенную в чистую выручку, приходилось 1,066 грн. убытка.
Показатели эффективности производства дали такие же результаты, как и
две предыдущие группы эффективности деятельности. Убыточность
операционной деятельности в 2008 г. по сравнению с 2007 г. уменьшилась на
16,70% и составила -0,3323. Также как и по обычной деятельности, показатели
операционной деятельности и чистая результативность убыточны, однако
наблюдается тенденция к улучшению ситуации.
Как видим, все показатели эффективности деятельности убыточны, что
говорит о неэффективности деятельности предприятия.

2.4. Анализ конкурентоспособности ЗАО «пансионат «Береговой»

В целях получения наиболее полных результатов диагностики проведем
анализ динамики коечной емкости и объема реализованных услуг ЗАО
«Пансионат «Береговой». Темпы роста «коечной емкости» и объема
реализованных услуг, повышение качества услуг непосредственно влияют на
величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия, а следовательно и
его конкурентоспособность. Поэтому анализ данных показателей имеет
 74
большое значение. Проведем анализ динамики объема реализованных услуг
ЗАО «Пансионат «Береговой» за 2004-2008 гг. (табл. 2.22).
Таблица 2.22
Анализ динамики объема реализованных услуг по проживанию ЗАО
«Пансионат «Береговой» в 2004-2008 гг.
Объем Абсолютный
реализации, прирост, тыс. грн Темп роста, % Темп прироста, %
Годы тыс.грн. базисный цепной базисный цепной базисный цепной
2004 695,8 - - - - - -
2005 786,4 90,6 90,6 113,02 113,02 13,02 13,02
2006 812,3 116,5 25,9 116,74 103,29 16,74 3,29
2007 1204,2 508,4 391,9 173,07 148,25 73,07 48,25
2008 1357,0 661,2 152,8 195,03 112,69 95,03 12,69

Среднегодовой темп роста рассчитаем по средней геометрической,

используя цепные темпы роста:
Тр= н Т1*Т2*Т3*… (2.14)
Тпр= Т – 100% (2.15)
где Тр – среднегодовой темп роста;
Тi – цепной темп роста соответствующего года;
n – количество лет;
Тпр – среднегодовой темп прироста.
Тр = 4 ( 1,1302*1,0329*1,4825*1,1269)=1,1817 или 118,17%
Тпр = 118,17 – 100 = 18,17%
Динамика объемов реализованных услуг ЗАО «Пансионат «Береговой»
отражена на рисунке 2.1.
 75

1400

1200

1000

Объем 800
реализованных
услуг, тыс. грн. 600
400

200

0
2004 2005 2006 2007 2008

Годы

Рис. 2.1. Динамика объема реализованных услуг ЗАО «Пансионат

«Береговой» в 2004-2008 гг.

В результате проведенного анализа, можно сделать вывод, что объем

реализованных услуг ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2004-2008 гг. имеет
тенденцию роста. При этом в 2008 г. по сравнению с 2004 г. объем
реализованных услуг увеличился на 661,2 тыс. грн. или на 95,03%. Наибольший
прирост объема реализованных услуг наблюдался в 2007 г. по сравнению с
2008 г., который составил 391,9 тыс. грн. или 48,25% (148,25-100). Ежегодное
увеличение объема реализованных услуг в течение 2004-2008 гг. составило в
среднем 18,17%.
В 2008 году за план была принята фактическая коечная емкость 2007
года. Тогда для анализа у нас есть все необходимые данные: план, факт.
Проведем анализ выполнения плана по коечной емкости ЗАО «Пансионат
«Береговой» в 2008 г. (табл. 2.23).
 76
Таблица 2.23
Анализ выполнения плана по коечной емкости
ЗАО «Пансионат «Береговой» за 2008 г.
Коечная емкость, Абсолютное
тыс. койко-дней изменение, тыс. Выполнение
Вид услуги 2007 г. 2008 г. койко-дней плана, %
«Сруб» 0,211 0,515 0,304 244,08
«Люкс» 0,147 0,189 0,042 128,57
«Полулюкс» 0,930 1,922 0,992 206,67
Номер с удобствами 4,353 2,779 -1,574 63,84
Номер с частичными
4,817 2,326 -2,491 48,29
удобствами
Номер без удобств 2,007 1,809 -0,198 90,13
Итого 12,464 9,540 -2,924 76,54
По данным таблицы, можно сделать вывод, что в целом план по коечной
емкости в 2008 г. недовыполнен на 23,46% (76,54 – 100), что негативно
характеризует деятельность ЗАО «Пансионат «Береговой».
Недовыполнение плана по коечной емкости в 2008 г. произошло по
следующим видам услуг: номер с удобствами, номер с частичными удобствами
и номер без удобств. При этом по категории номер с частичными удобствами
план по коечной емкости был недовыполнен в большей мере – на 51,71% (48,29
– 100).
По категориям «сруб», «люкс» и «полулюкс» в 2008 г. план по коечной
емкости был перевыполнен, причем, по категории «сруб» план был
перевыполнен в большей степени – более чем в 2,4 раза.
Проведем анализ структуры коечной емкости ЗАО «Пансионат
«Береговой» в 2007-2008 гг. (табл. 2.24).
Проанализировав данные табл. 2.24, можно сделать вывод, что
наибольший удельный вес в структуре коечной емкости в 2007 г. составляли
категории номер с удобствами и номер с частичными удобствами (34,92% и
38,64% соответственно). Наименьший удельный вес занимали категории
«люкс» и «сруб» – 1,18% и 1,70% соответственно. Однако, в 2008 г. произошли
значительные изменения в структуре коечной емкости. По категориям «сруб»,
«люкс», «полулюкс» и «номер без удобств» удельный вес в 2008 г. увеличился.
 77
При этом, наибольшее увеличение произошло по категории «полулюкс» – на
12,69%. Снижение удельного веса произошло по категориям «номер с
удобствами» и «номер с частичными удобствами», причем, по категории
«номер с частичными удобствами» удельный вес снизился в большей мере – на
14,27%.
Таблица 2.24
Структура коечной емкости ЗАО «Пансионат «Береговой»
в 2007-2008гг.
Вид услуги Цена, Коечная емкость, Структура Изменение
грн. тыс. койко-дней коечной структуры, %
емкости, %
2007г. 2008г. 2007г. 2008г.
«Сруб» 685 0,211 0,515 1,70 5,40 3,70
«Люкс» 574 0,147 0,189 1,18 1,98 0,80
«Полулюкс» 233 0,930 1,922 7,46 20,15 12,69
Номер с удобствами 83 4,353 2,779 34,92 29,13 -5,79
Номер с
частичными 70 4,817 2,326 38,64 24,38
удобствами -14,27
Номер без удобств 30 2,007 1,809 16,10 18,96 2,86
Итого - 12,464 9,540 100 100 -

Проведем анализ качества реализованных услуг верхнего ценового

диапазона (табл. 2.25).
Для оценки конкурентоспособности предоставляемых услуг важной
является оценка качества их предоставления. Для этих целей рассчитаем
значение коэффициента выполнения плана по качеству (КВП).
Таблица 2.25
Анализ качества реализованных услуг ЗАО «Пансионат «Береговой»
Коечная
емкость,
Объем реализованных услуг, тыс. грн
Цена, тыс.койко-
Сорт Вид услуги дней
грн.
По цене 1-го сорта
план факт план факт
план факт
1 «Сруб» 685 0,211 0,515 144,504 352,82 144,504 352,82
2 «Люкс» 574 0,147 0,189 84,29 108,56 100,70 129,47
3 «Полулюкс» 233 0,930 1,922 216,76 447,81 637,05 1316,57
Итого - 1,288 2,626 445,55 909,19 882,25 1798,86
 78

Рассчитаем коэффициенты сортности:

Ксорт (п) =  (Оiп * Ц iп ) /(О П * Ц 1п ),

(2.16)

где Ксорт (п) – коэффициент сортности плановый;

ОiП – коечная емкость плановая;
ЦiП – цена плановая;
Ц1П – цена плановая 1 сорта;
О П – коечная емкость плановая итоговая.


Ксорт (п) = 445,55 / 882,25 = 0,5050

Ксорт (ф) =  (Оiф * Ц iф ) /(О ф * Ц 1п ),

(2.17)

где Ксорт (ф) – коэффициент сортности фактический;

Оiф – коечная емкость фактическая;
Цiф – цена фактическая;
О ф – коечная емкость фактическая итоговая.


Ксорт (ф) = 909,19 / 1798,86 = 0,5054

Определим коэффициент выполнения плана по качеству (КВП):
КВП = Ксорт (ф) / Ксорт (п) = 0,5054 / 0,5050 = 1,0008 или 100,08%
Проанализировав данные можно сделать вывод, что план по качеству
перевыполнен на 0,08%.
Для дальнейшей оценки конкурентоспособности пансионата необходимо
выявить его основных конкурентов. Основными конкурентами пансионата
«Береговой» являются СОЛ «Студенческий» (ХПИ) и туристическая база
«Карабах». Однако в отрасли существует несколько услуг-заменителей,
основными из которых являются услуги санаториев и услуги проживания в
частном секторе. Большую конкуренцию пансионату составляет частный
сектор, поскольку он ближе по ценовым и качественным характеристикам к
услугам, предоставляемым пансионатом «Береговой». Что касается санаториев,
то их влияние меньше, так как они по всем параметрам превосходят пансионат
«Береговой».
 79
Сравнение параметров, отражающих качество, доступность и узнаваемость
пансионатов позволило сделать следующие выводы
Пансионат «Береговой» оказывает услуги среднего качества по
сравнительно низким ценам. Поэтому можно сказать, что он более
конкурентоспособен, чем СОЛ «Студенческий» (цены выше, уровень качества
примерно одинаков). Что касается тур. базы «Карабах», то его цены на услуги
на порядок выше, но качество услуг также высокое. В табл. 2.26. проведем
оценку конкурентов по 5-ти балльной шкале.

Таблица 2.26

Анализ и оценка конкурентов по баллам

Конкуренты
СОЛ.
«Студенческий» Тур. база Пансионат
№ п/п Характеристика конкурентов (ХПИ) «Карабах» «Береговой»
Объем продаж, натуральные
1 показатели 4 5 5
2 Занимаемая доля рынка, % 3 5 5
3 Уровень цены 3 4 5
4 Финансовое положение 3 3 4
5 Качество услуги 3 4 4
6 Расходы на рекламу 2 3 4

7 Привлекательность имиджа 3 4 4
Время деятельности предприятия,
8 адаптация 4 4 5

Основные конкурентные преимущества пансионата «Береговой»:

 ведомственное подчинение, что является страховкой от
непредвиденного снижения спроса и обеспечивает загрузку мощностей вне
зависимости от политических и климатических факторов;
 низкие цены;
 хорошее и недорогое питание;
 80

 наработанные связи с Ивано-Франковским и Сумскими училищами,

которые ежегодно направляют на прохождение практики в пансионат своих
учащихся, тем самым обеспечивая пансионат трудовыми ресурсами;
 месторасположение и природные условия пансионата (парковая зона,
ландшафты и т. д.);
 наличие собственного пляжа.
Основными методами реализации производимых услуг на предприятии
«Пансионат «Береговой» являются:
 собственная торговля (реализация путевок непосредственно самим
пансионатом за наличный и безналичный расчет), ярмарки (30-34%);
 посредники (сотрудничество с турагентствами) (50%);
 интернет (10-14%).
Сравнительная характеристика основных методов реализации услуг
представлена в табл. 2.27.
Таблица 2.27
Характеристика основных методов реализации услуг
Метод Преимущества Недостатки % в общем % в общем
реализации объеме объеме
2007г. 2008г.
Собственная Непосредственный Низкая степень охвата
торговля контакт с клиентами; рынка; необходимость
возможность разработки разработки
гибких условий собственной 30 34
сотрудничества; маркетинговой
контроль дебиторской стратегии; большие
задолженности затраты на рекламу
Посредники Использование сбытовой Рост цен на
сети посредников; проживание за счет
минимизация затрат на посреднических
рекламу; страховка от надбавок;
недозагрузки мощностей невозможность 50 50
из-за влияния внешних контролировать
факторов обещания
посредников клиентам
и связанные с этим
трудности
Интернет Минимизация затрат; Низкая степень охвата
непосредственный рынка; высокая 10 14
контакт с потребителями конкуренция
 81
Анализ рынка сбыта и каналов распределения. Для более эффективной
работы по продвижению услуг, необходимо определить потенциальных
клиентов. Существует множество моделей анализа сегментов рынка
(сегментации), которые являются комбинациями различных критериев
сегментации, отражающих потребительский спрос. Модели сегментации
(наборы критериев сегментации и последовательность их применения)
нуждаются в постоянной корректировке, которая приводит к слиянию прежних
сегментов и созданию новых (табл.2.28).
Таблица 2.28
Модели сегментации рынка для ЗАО «Пансионат «Береговой»
Критерий сегментации Характеристика
1.По удовлетворению потребностей Нет ограничений по детям, закрытость
территории, конфиденциальность отдыха,
тихий отдых в сочетании с занятиями
спортом
2. Половозрастная сегментация 27-57 лет
3. По потребительским ситуациям Круглогодичный отдых, проведение
торжеств, проведение конференций,
деловых переговоров, тренингов,
семинаров
4. На основе правил выбора Рациональный выбор
5. Сегментация потребителей по Потребители с достаточно высокой
чувствительности к цене платежеспособностью
6. Сегментация клиентов Юридические лица, физические лица
7.Сегментация по способу совершения Тщательный анализ совершения покупки
покупок

Выбор данных критериев аргументирован тем, что полученная

информация позволяет организациям наиболее четко определить типичного
потребителя услуг, и разработать эффективную рекламную кампанию,
уменьшая затратную часть рекламного бюджета.
На основании географического критерия выделены регионы, из которых
прибывает большинство украинских туристов, по данным 2007 - 2008 гг.
(табл.2.29).
 82
Таблица 2.29
Распределение туристов по географическому критерию
2007 г. 2008 г.
город обслуженных город обслуженных
туристов, туристов,
в% в%
Донецк 14 Донецк 11
Запорожье 11 Запорожье 9
Киев 23 Киев 25
Крым 17 Крым 19
Одесса 6 Одесса 7
Харьков 6 Харьков 6
Другие 1 Другие 1
Таким образом, самыми привлекательными регионами являются -
Киевский, Донецкий, а также АР Крым.
Для определения конкурентных преимуществ широко применяется метод
SWOT анализа. Метод предусматривает использование матрицы, которая имеет
следующий вид (табл. 2.30).
Таблица 2.30
Матрица SWOT-анализа внешней (внутренней) среды функционирования
ЗАО «Пансионат «Береговой»
Сильные стороны Слабые стороны
1. Отсутствие необходимых финансовых
1.Наличие собственного пляжа
ресурсов
2. Недостаточное количество номерного
2. Большая территория фонда
3. Развитая инфраструктура 3.Нехватка профессиональных кадров
4. Слабая маркетинговая поддержка и
4. Дополнительные услуги реклама
Возможности Угрозы
1.Потенциальные внешние возможности 1. Неизвестность на рынке

2.Увеличение номерного фонда 2.Не покрытие собственных потребностей

3.Привлечение дополнительных клиентов 3.Текучесть кадров

 83
Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить
приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных
проблем (табл. 2.31).
Таблица 2.31
Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и
возможностей внешней (внутренней) среды ЗАО «Пансионат «Береговой»
Сильные стороны Слабые стороны
характеристика баллы характеристика баллы
1. Наличие собственного пляжа +3 1. Слабая маркетинговая поддержка -3
2. . Большая территория +4 2. Небольшое количество номерного фонда -5
3. Развитая инфраструктура +4
4. Дополнительные услуги +2 3. Нехватка профессиональных кадров -3
Возможности Угрозы
характеристика баллы характеристика баллы
1. Потенциальные внешние возможности +3 1. Неизвестность на рынке -3
2. Увеличение номерного фонда +4 2. Не покрытие собственных потребностей -5
3. Привлечение дополнительных клиентов +3 3. Текучесть кадров -3
Итого: +23 Итого: -22

Общая оценка состояния предприятия составляет +23+(-22)= 1

При рассмотрении сильных и слабых сторон ЗАО «Пансионат
«Береговой» необходимо рассмотреть каждую из них в отдельности.
Сильные стороны и возможности:
1. Наличие собственного пляжа могут предложить не все пансионаты
и базы отдыха такого уровня.
2. Большая территория. Наличие свободной территории
подразумевает возможность для дальнейшего развития номерного фонда
пансионата, а также дополнительной инфраструктуры
3. Развитая инфраструктура - ЗАО «Пансионат «Береговой»
располагает развитой инфраструктурой: бассейн, бильярдный и спортивный
залы, теннисный корт, массажный кабинет, конференц-зал.
Слабые стороны и угрозы:
 84
1. Слабая маркетинговая поддержка. ЗАО «Пансионат «Береговой» не
располагает наработанной системой сбыта своих путевок, часто меняет
партнеров среди турагенств. В этой связи предприятие не знает потребитель.
2. Небольшое количество номерного фонда. Высокий спрос в сезон не
полностью удовлетворяется.
3. Нехватка профессиональных кадров. В туристическом бизнесе
наблюдается текучесть кадров. Тем более, что наблюдается заметная нехватка
квалифицированных работников. ЗАО «Пансионат «Береговой» выходит из
положения, привлекая на работу студентов при прохождении практики, что не
всегда благоприятно сказывается на качестве предлагаемого продукта.
Используя данный метод, следует учитывать, что возможности и угрозы
могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот,
удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительное
конкурентное преимущество.
Для достижения успеха важно не только предотвратить угрозы и
использовать возможности, а также оценить насколько важным для фирмы
является учет каждой из них. Определяя конкурентные преимущества, важно
ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что конкурентные
преимущества воспринимаются как таковые.
Важным инструментом в анализе конкурентной борьбы является модель
стратегических групп, разработанная М.Портером. Модель применяется в
случаях, когда отрасль состоит из нескольких четких групп конкурентов,
причем каждая из них занимает отличную от других позицию на рынке.
Стратегическая группа состоит из фирм конкурентов с одинаковым стилем
конкурентных активностей.
Составим карту стратегических групп для ЗАО «Пансионат «Береговой»,
СОЛ «Студенческий» и турбаза «Карабах». В качестве переменных возьмем
ассортимент турпродукта (будем оценивать по 5 бальной шкале) и среднюю
цену 1 туродня (соотношение цена\качество) (табл.2.32, рис. 2.2).
 85
Таблица 2.32
Карта стратегических групп конкурентов ЗАО «Пансионат «Береговой»
Переменные ЗАО конкуренты
«Пансионат СОЛ турбаза
«Береговой» «Студенческий» «Карабах»
Ассортимент
турпродукта 4 2 5
Средняя цена 4 3 4
1 к/дня,
цена\качество

цена\качество

5
4
3
2
1

1 2 3 4 5
Ассортимент турпродукта

- турбаза «Карабах»;

- ЗАО «Пансионат «Береговой»;

- СОЛ «Студенческий».

Рис. 2.2. Карта стратегических групп

Исходя из данных графика видно, что наиболее близкими конкурентами

являются ЗАО «Пансионат «Береговой» и турбаза «Карабах», так как попадают
примерено в одно пространство, и следовательно входят в одну
стратегическую группу. Увеличение числа стратегических групп усиливает
внутриотраслевую конкуренцию, но те предприятия, которые находятся в
одной стратегической группе, являются более очевидными соперниками
 86
(конкурентами), тогда как расположенные на карте далеко друг от друга
практически не конкурируют.

2.5. Резюме
В результате проведенного анализа, можно сделать вывод, что объем
реализованных услуг ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2004-2008 гг. имеет
тенденцию роста. Причем, наибольший прирост объема реализованных услуг
наблюдался в 2007 г. Ежегодное увеличение объема реализованных услуг в
течение 2002-2008 гг. составило в среднем 18,17%.
Характеризуя конечную емкость ЗАО «Пансионат «Береговой», можно
отметить, что план по коечной емкости в 2008 г. недовыполнен на 23,46%, что
негативно характеризует деятельность предприятия. Наибольший удельный вес
в структуре коечной емкости в 2007 г. составляли категории номер с
удобствами и номер с частичными удобствами, 34,92% и 38,64%
соответственно. Наименьший удельный вес занимали категории «люкс» и
«сруб» – 1,18% и 1,70% соответственно. Однако, по категориям «сруб»,
«люкс», «полулюкс» и «номер без удобств» удельный вес в 2008 г. увеличился.
План по объему реализованных услуг в 2008 г. был перевыполнен на 12,7%.
План по ассортименту реализованных услуг недовыполнен на 25,81 %. План по
качеству предоставляемых услуг перевыполнен на 0,08%.
Проанализировав основные фонды, можно сделать вывод, что в течение
2007-2008 гг. происходило увеличение стоимости основных фондов ЗАО
«Пансионат «Береговой». В структуре основных фондов наибольший удельный
вес занимала группа здания и сооружения. Наименьший удельный вес занимала
группа библиотечные фонды.
Среднесписочная численность работников в 2008 г. увеличилась на 2
человека по сравнению с 2007 г. и составила 45 человек. На предприятии и в
2007 г. и 2008 г. наблюдается значительное движение трудовых ресурсов.
 87
Коэффициент текучести кадров имеют большое значение: в 2008 г. он составил
0,933, что на 2,043 ниже аналогичного показателя 2007 г.
Проанализировав основные показатели деятельности предприятия, можно
отметить, что и в 2007 г. и в 2008 г. ЗАО «Пансионат «Береговой» терпит
убытки. Это объясняется тем, что в течение этих лет на предприятии выручка
от реализации значительно меньше, чем производственная себестоимость
услуги. Однако в 2008 г. производственная себестоимость снизилась по
сравнению с 2007 г. и составила 1927,7 тыс. грн., а выручка возросла на 152,8
тыс. грн. Таким образом, валовой убыток в 2008 г. по сравнению с 2007 г.
снизился до 570,7 тыс. грн.
Полученные показатели эффективности деятельности показывают, что в
2008г. результаты деятельности ЗАО «Пансионат «Береговой» немного лучше
аналогичных показателей 2007 г., т.е. у предприятия постепенно повышается
эффективность деятельности.
Оценивая конкурентные преимущества ЗАО «Пансионат «Береговой», мы
выявили основных его конкурентов, которыми являются СОЛ «Студенческий»
(цены выше, уровень качества примерно одинаков) и турбаза «Карабах» (цены
на услуги на порядок выше, но качество услуг также высокое). Рассчитав
показатель, характеризующий качество предоставляемых услуг (коэффициент
выполнения плана по качеству), определили, что от увеличился на 0,08%.
Для оценки конкурентных преимуществ предприятия также бала построена
карта стратегических групп, проведена сегментация потребителей, осуществлен
SWOT анализ, проведена количественная оценка сильных и слабых сторон
деятельности ЗАО «Пансионат «Береговой», что подтвердило его недостаточно
сильную конкурентную позицию на рынке.
 88
РАЗДЕЛ 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
ЗАО «ПАНСИОНАТ «БЕРЕГОВОЙ»

3.1. Резервы повышения конкурентоспособности ЗАО «Пансионат

«Береговой»
Деятельность ЗАО «Пансионат «Береговой» направлена в первую
очередь на организацию свободного времени клиента. Существует прямая связь
между тенденциями в развитии индустрии туризма и общими экономическими,
техническими и социальными достижениями.
Необходимыми предпосылками развития туризма и поддержания
высоких объемов спроса являются, увеличение свободного времени и рост
материального благосостояния общества. Тенденция к увеличению свободного
времени является важным фактором успешного развития туризма, как отрасли.
Но для того, чтобы эти потребности приобрели массовый характер, общество
должно достичь достаточно высокого уровня благосостояния. Индустрия
туризма входит в период постоянно увеличивающегося объема путешествий и
экскурсий, усиливающейся конкуренции среди туристических фирм и
регионов. При этом появляется все большее количество хорошо
информированных потребителей туристических услуг, обращающих особое
внимание на качество предлагаемого предприятиями турпродукта.
Выделим основные факторы конкурентоспособности предприятий:
 разработка и внедрение нововведений;
 предоставление нового турпродукта и стимулирование становления
новых потребностей, что вызывает рост затрат на рекламу и другие элементы
маркетинга;
 предоставление туруслуг высокого качества с относительно низкой
ценой.
Направления развития предприятий:
 совершенствование форм и методов организации производства (в
данном случае предоставления услуг) и управления;
 89

 повышение квалификации и активности каждого работника.

Важную роль в повышении конкурентоспособности играет
правильная социальная политика, выделим ее основные принципы:
 уважение к личности работника, чтобы он мог чувствовать
удовлетворение от своей работы;
 система материальной заинтересованности: поставить в
зависимость зарплату от результатов деятельности предприятия и от личных
способностей и усердия работников или применить тезис «большая зарплата
большая эффективность, но не наоборот;
 осознание психологического феномена, который будет
существовать в стадии информатики, оптимизации и автономности, т.е. каждый
человек, будет поступать, как, угодно не находясь под общественным
контролем, решая задачу создания чего-то нового;
 забота об организации рабочего места, ведущая к росту
производительности труда и улучшению самочувствия работника.
Традиционно конкурентоспособность трактуется, как обусловленное
экономическими, социальными и политическими факторами устойчивое
положение предприятия на внутреннем и внешнем рынках. Проблемами в
туризме на сегодняшний день являются неэффективное и нерациональное
использование ресурсов, отсутствие развитой инфраструктуры, низкое качество
обслуживания, отсутствие качественной рекламы и информации про базы
размещения. Ситуация, которая складывается в последнее время в туризме,
требует активного поиска средств предотвращения кризисных ситуаций и
интенсификации производства турпродукта, обеспечивая его необходимыми
качествами.
Основные проблемы отрасли:
 Недостаточный уровень развития отрасли и объектов
туристической деятельности, их несоответствие мировым стандартам.
 Отсутствие скоординованной высококвалифицированной и
грамотной системы действий по выведению турпродукта на международный
 90
рынок, которая давала бы ощутимые результаты. Проблемы возникают в
первую очередь с рекламой Крымского региона, поэтому потенциальным
потребителям услуг зачастую тяжело получить достоверную информацию про
услуги которые предоставляются.
 Технологическая отсталость отрасли. В целом по Украине не
используются туристские технологии, которые можно охарактеризовать как
товары ежедневного использования: электронные информационные
справочники про отели, транспортные маршруты, туристические фирмы и
предоставляемые ими услуги, цены на эти услуги. Следует активно
использовать эту возможность для выхода на качественно новый уровень
обслуживания.
 Низкий уровень обслуживания, обусловленный ограниченной
квалификацией работников отрасли, отсталость масштабов нормативно-
правового и организационного обеспечения туристской деятельности.
Регулирование туристской деятельности должно включать в себя
саморегулирование, основанное на законах свободного рынка, и
государственное регулирование. Предприятия, оказывающие услуги
размещения, должны выбирать оптимальные методы ценообразования,
ориентируясь на национальный туристический рынок, потребителей, ресурсы.

3.2 Анализ альтернативных конкурентных стратегий развития ЗАО

«Пансионат «Береговой»
М.Портер, учитывая тип конкурентных преимуществ, выделяет следующие
стратегии фирмы:
 стратегия лидерства по издержкам (компания добивается самых
низких издержек производства и реализации товара за счет лучшей технологии,
организации) – стратегия позволяет добиваться завоевания большей доли рынка
при сниженных ценах на товар. Данная стратегия неприемлема для ЗАО
 91
«Пансионат «Береговой», поскольку основные издержки компании - это
расходы на управление знаниями и оплату труда, а квалифицированные
консультанты требуют высокой оплаты;
 стратегия дифференциации (уникальность товара, высокие затраты
на НИОКР, высокое качество) – целью стратегии является придание продукту
отличительных свойств, которые отличают товар от предложений конкурентов.
В этом случае предприятие может рассчитывать на более высокие цены и
решать проблемы повышения рентабельности. Стратегия дифференциации
тоже не подходит для ЗАО «Пансионат «Береговой» так как роль фактора
дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более
привычным, восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций и
разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами
становится столь большим, что сохранить приверженность марке не
представляется возможным;
 стратегия фокусирования (концентрация на потребностях и
характеристиках клиентов – фокусирование на потребителях в отдельном
сегменте или на издержках в этом сегменте). Выделяют фокусированное
лидерство на издержках и фокусированное дифференцирование. Эта концепция
тоже не подходит для нашего пансионата, потому что большой разрыв в ценах
по отношению к неспециализированным услугам конкурентов, сокращение
различий в требованиях к услугам со стороны целевого сегмента и рынка в
целом и выход конкурентов на еще более узкие субсегменты целевого для
предприятия рынка.
Наличие четко определенной иерархии стратегических установок
обеспечивает понимание сотрудниками миссии и целей предприятия, что
облегчит их достижения (приложение З).
Всё, что относится к стратегическим мероприятиям всегда напрямую
связано с конкретными действиями предприятия. Следовательно, конкуренция
выступает фактором, влияющим на характер деятельности предприятия, как в
краткосрочном, так и в долгосрочном временных интервалах.
 92
При этом конкурентной стратегией можно считать каждую стратегию,
как направленную на достижение миссии, общей цели, так и её
поддерживающие стратегические действия. Естественно, в этом контексте
проявляется иерархичность стратегической системы: конкурентная стратегия
может иметь как общий, так и частный характер.
Исходный, высший с позиции подчиненности, уровень системы
стратегического процесса, по нашему мнению, проявляется в формировании
стратегической перспективы деятельности фирмы в условиях соперничества на
рынке.
На этом уровне осознания возможностей успешного функционирования
ЗАО «Пансионат «Береговой» учитывается целый комплекс характеристик как
внешнего окружения, ситуации в отрасли, позиции в сегменте, так и
внутренних особенностей предприятия.
Стратегический выбор ЗАО «Пансионат «Береговой» связан с
обеспечением конкурентных преимуществ как результатом соединения
внутреннего потенциала предприятия и характеристик услуги, которые оно
предоставляет.
Обобщая анализ деятельности ЗАО «Пансионат «Береговой», можно
сделать вывод, что его успешное функционирование в условиях рынка
определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью направлений
деятельности. Способность предприятия предвидеть изменения на рынке и
адаптировать соответствующим образом свою организационную структуру и
ассортимент оказываемых услуг является неотъемлемым условием его
выживания и развития. Однако, специфика услуг, предоставляемых
предприятием, вызывает дополнительные трудности в управлении.
Предприятию такого вида деятельности свойственна некоторая
неопределенность и нестабильность, вызванные влиянием фактора
«сезонность». При этом прибыль ЗАО «Пансионат «Береговой» зависит от
спроса, который подвержен сезонным колебаниям.
 93
Так, в «высокий» сезон (с июня по август) спрос на предоставляемые
услуги достаточно большой, поэтому объем реализации ЗАО «Пансионат
«Береговой» (и, следовательно, прибыли) возрастает. Однако в «низкий» сезон
(май, сентябрь, октябрь) и межсезонье (с ноября по апрель) активность
рекреационных предприятий падает вслед за снижением спроса на
рекреационные услуги. Следствием этого является сокращение загрузки
производственных мощностей рекреационных предприятий и снижение
объемов реализации оказываемых ими услуг, а значит – и прибыли как
конечного финансового результата.
Что касается затрат ЗАО «Пансионат «Береговой», то сезонные
колебания, в большей степени, затрагивают ту их часть, которая зависит от
объема производства, то есть условно-переменные затраты. Здесь также
наблюдается прямопропорциональная зависимость.
Для того чтобы сгладить влияние сезонных колебаний на прибыльность
деятельности ЗАО «Пансионат «Береговой» необходимо обеспечить
рациональную круглогодичную эксплуатацию их материально-технической
базы. В данной ситуации возможно применение стратегий многоцелевого
использования и дифференциации цен, обоснование которых планируется в
данной главе дипломной работы.
Кроме того, экономический анализ деятельности ЗАО «Пансионат
«Береговой» выявил низкую эффективность его функционирования. Это
связано, прежде всего, с отсутствием системы экономического планирования на
данном предприятии, что обусловило низкие объемы реализации услуг,
убыточность деятельности. Для преодоления нарастания «кризиса доходности»
необходимо повысить уровень заполняемости мощностей ЗАО «Пансионат
«Береговой» посредством продления периода функционирования предприятия,
повышения качества обслуживания и реализации маркетинговой стратегии.
При разработке эффективной стратегии в рекреационной деятельности
одной из наиболее важных проблем является определение целей, адекватных
 94
рыночным условиям функционирования, и поиск оптимальных путей
достижения.
Для достижения поставленных целей предприятию необходимо
применять один из видов экономической стратегии. Основной целью является
повышение качества услуг, увеличение загрузки производственных мощностей
и т.д. Для этого необходимо понимание природы конкуренции в современной
рыночной экономике, что является основным условием эффективного
функционирования предприятия.
Достижение поставленных целей возможно путем реализации различных
стратегий. Нами предлагается рассмотреть две альтернативные стратегии
развития: стратегия снижения издержек и стратегия, основанная на развитии
персонала.
Рассмотрим первую стратегию, которую мы предлагаем для ЗАО
«Пансионат «Береговой». Это стратегия снижения издержек, которая
направлена на достижение выигрыша в конкурентной борьбе на рынке за счет
более низких цен. Речь не идет о низких ценах как таковых – речь идет о
снижении издержек, которые позволяют держать цены на более низком уровне,
чем цены конкурентов. Нет смысла производить продукт с очень низкой ценой,
который никто не будет покупать. Стратегия снижения издержек
ориентирована на предоставление туристических услуг основные
потребительские качества которых сохраняются, но при этом издержки
меньше.
Прямой подход к снижению издержек связан с устранением
дополнительных услуг и специальным проектированием продукта,
направленным на технологическое упрощение производства. Для достижения
успеха в реализации стратегии снижения издержек необходимо, чтобы все
составляющие ЗАО «Пансионат «Береговой» были сфокусированы на решение
этой задачи, включая организационную культуру, систему мотивации,
структурное построение организации. Структура предприятия должна
содержать как можно меньше уровней, и система отчетности должна быть
 95
максимально простой, менеджмент и персонал должны быть сфокусированы на
решении узких функциональных задач. Важнейшую роль играет система
контроля издержек. Все компоненты контроля издержек должны быть
формализованы и измеряться количественными показателями. Деловая
философия ЗАО «Пансионат «Береговой» и система вознаграждения персонала
полностью должны быть сфокусированы на снижении издержек.
Данная стратегия не подходит для ЗАО «Пансионат «Береговой». Так как
ради увеличения контролируемой доли рынка надо идти на значительные
первоначальные капиталовложения в передовую технологию и оборудование,
демпинговые цены и большие потери в первые периоды внесения продукции на
рынок. Стратегия снижения издержек производства требует массового
внедрения новейшего оборудования и технологий, установления контроля над
прямыми и накладными затратами, рекламу, обслуживание, контроля над
относительно высокой долей рынка (не менее 25%) и, в лучшем случае,
обеспечения лидерства на рынке благоприятных условий доступа, к сырьевым
ресурсам, ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей.
На данном этапе существования ЗАО «Пансионат «Береговой» не может
позволить себе крупные затраты на нововведения, потому что наше
предприятие является убыточным. И соответственно стратегия снижения
издержек не подходит для ЗАО «Пансионат «Береговой».
Вторая стратегия, предложенная нами - это стратегия развития персонала.
Прежде всего, надо отметить, что стратегия управления персоналом - это
планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и
методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать
эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии
развития организации.
Стратегия управления персоналом на ЗАО «Пансионат «Береговой» будет
вырабатываться с учетом, как интересов руководства организации, так и
интересов ее персонала.
 96
Нами были предложены следующие цели для стратегии управления
персоналом на ЗАО «Пансионат «Береговой»:
 определение целей управления персоналом ЗАО «Пансионат
«Береговой», то есть при принятии решений в сфере управления персоналом
должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия
управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная
оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и
реализации способностей работников и так далее);
 формирование идеологии и принципов кадровой работы ЗАО
«Пансионат «Береговой», то есть идеология кадровой работы должна быть
отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми
руководителями структурных подразделений организации начиная с
руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор
этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации.
По мере развития ЗАО «Пансионат «Береговой» и изменения внешних условий
кадровой работы организации он может уточняться;
 определение условий для обеспечения баланса между
экономической и социальной эффективностью использования трудовых
ресурсов ЗАО «Пансионат «Береговой».
Таким образом, для данного предприятия после проведенного анализа
можно предположить стратегию развития персонала. Поскольку только
развитие персонала может преодолеть сложившиеся проблемы и трудности и
сделать работу предприятии более эффективной. При этом стратегический
выбор необходимо осуществлять посредством создания конкурентных
преимуществ услуги.
На основании вышеизложенного можно определить ряд мероприятий по
повышению эффективности функционирования ЗАО «Пансионат «Береговой»:
 повышение качества предоставляемых услуг, посредством обучения
персонала;
 97

 продление периода функционирования пансионата, что позволит

повысить объем реализованных услуг на 20%;
 проведение рекламной кампании.

3.3. Расчет эффективности реализации конкурентной стратегии

В современных условиях хозяйствования эффективное формирование и
использование экономических ресурсов предопределяет результативность
хозяйственно-экономической деятельности. Одним из наиболее важных
экономических ресурсов является персонал предприятия, качественная и
количественная характеристика которого формирует уровень качества
создаваемой услуги и ее конкурентоспособность.
Организация эффективной системы управления персоналом
предполагает:
 обучение персонала предприятия;
 использование автоматизированной системы управления
персоналом;
 разработка и применение на предприятии стандартов по
обслуживанию клиентов.
Некачественное управление персоналом снижает результативность
деятельности предприятия, необходимым является совершенствование системы
управления персоналом, которое включает следующие предложения:
 98

 развитие культуры обслуживания клиентов и внутрикорпоративной

культуры, являющейся предпосылкой для улучшения психологического
климата на предприятии и увеличения качества обслуживания, посредством
обучения персонала и введением в штат менеджера по персоналу;
 создание автоматизированной системы управления (АСУ), которая
позволит сократить трудоемкость предоставляемых услуг и даст возможность
обслуживать клиентов на более высоком уровне.
В связи с высоким влиянием эффективного управления персоналом на
результативность деятельности предприятия, необходимо, чтобы главной
целью ЗАО «Пансионат «Береговой» было обеспечение высокого качества
обслуживания, как основное условие привлечения максимального количества
клиентов. Так как известно, что высокое качество позволяет избежать даже
ценовой конкуренции.
Организация эффективного управления основана на формировании
качественных характеристик обслуживания в рамках предприятия, к которым
относятся: профессиональные (навыки в работе, профессионализм,
квалификация, компетентность); морально-психологические (учтивость,
корректность, воспитанность, услужливость, приветливость и хорошее
настроение). Обеспечить формирование профессиональных и морально-
психологических качеств у персонала позволит организация обучения
персонала, качественный отбор и набор кадров, формирование благоприятного
психологического климата, что входит в функции менеджера по работе с
персоналом. Именно по этому предлагается реорганизация организационной
структуры предприятия с целью введения новой должностной вакансии –
менеджера по персоналу, разработка принципиально новых функциональных
обязанностей, позволяющих сформировать в рамках предприятия
корпоративную культуру, что обеспечит высокое качество обслуживания
рекреантов, и как результат: увеличение результативности деятельности
предприятия.
 99
В связи с этой целью предлагается: организация обучения персонала;
введение в штат менеджера по персоналу; внедрение автоматизированной
системы управления персоналом на предприятии.
Первый шаг, который необходимо сделать – это обучение.
Административно-управленческому персоналу и персоналу, непосредственно
работающему с клиентами, необходимо прослушать курсы, обучающие
культуре обслуживания, методам управления персоналом. Целесообразным
является прохождение курсов: директором предприятия, зам. директором по
АХЧ, начальником отдела кадров, главным бухгалтером, администратором, зав.
столовой, горничными.
Поскольку директор, зам. директора по АХЧ, главный бухгалтер,
начальник отдела кадров относятся к постоянному персоналу, то ежегодное
прохождение таких курсов – не обязательно. Следовательно, затраты
последующих лет можно распределять на персонал, работающий в летний
период. Такой расчет производится с учетом возможности сменности сезонного
персонала. Это позволит внедрять на предприятии современные методы
обслуживания.
Известно, что главный барьер подготовки и реализации философии
качественного обслуживания – это давление прошлого опыта и не умение
воспринимать современные методы работы. Поэтому необходимо сначала
обучить новым методам работы, руководителей подразделений, которые в свою
очередь, на месте смогут обучить и проконтролировать работу подчиненных и
показать, как надо работать на собственном примере.
В г. Симферополе существует Независимое Агентство Ресурсных Систем.
Руководители Агентства проводят обучение с выездом на место, где
образовалась группа обучающихся в количестве не менее 8 человек. Таким
образом, проведение курсов возможно в самом пансионате. Срок обучения
составит 6 дней.
В таблице 3.1 представлены затраты на обучение персонала в первый и
последующие годы.
 100

Таблица 3.1
Структура затрат на обучение персонала
2010 г. Последующие годы
Наименование Единоразовое обучение Ежегодное обучение
должности Кол-во обучения, обучения, Кол-во Стоимость
Стоимость Сумма
обучения,
Сумма
обучения,
человек грн. грн. человек грн. грн.
Директор 1 1000 1000
Зам. директора по АХЧ 1 1000 1000
Начальник отдела кадров 1 1000 1000
Регистратор 1 1500 1500
Главный бухгалтер 1 1000 1000
Администратор 2 2500 5000 1 2500 2500
Зав. столовой 1 1000 1000 1 1000 1000
Горничная 8 750 6000
Всего 16 17500 2 3500

Следовательно, в первый год необходимо выделить 17500 грн. на

обучение сотрудников. В последующие годы – по 3500 грн. ежегодно.
На время обучения тренеры будут размещены в номерах пансионата
согласно условиям договора. Следовательно, величина затрат на содержание
преподавательского состава из трех человек определяется путем произведения
количества дней обучения на цену 1 койко-дня и на количество
преподавателей, что составит 2292 грн. Общие затраты на обучение персонала
представлены в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Общие затраты на обучение персонала
Обучение в
№ Наименование затрат Обучение в 2010 г.
последующие годы
1 Стоимость обучения 17500 3500
2 Затраты на размещение и обслуживание
тренеров 5744 2292
Общие затраты 23244 5792

Однако, для поддержания благоприятного психологического климата на

предприятии, прохождение ежегодных курсов работниками является не
достаточным. Поскольку на предприятии отсутствует эффективная организация
 101
и управление персоналом, руководству предприятия целесообразно ввести в
штат менеджера по персоналу.
Для повышения эффективности управления и оптимизации
организационного аспекта функционирования предприятия целесообразно
введение автоматизированной системы управления (АСУ). АСУ представляет
собой форму организации управления персоналом, основанную на тесной
взаимосвязи человека и вычислительной техники.
Критерии качества работы персонала определяются через систему
показателей: быстрота приема и размещения клиентов; четкость работы всех
служб; профессионализм в выполнении обязанностей.
Благодаря внедрению АСУ можно упростить работу администратора и
регистратора в пансионате. Таким образом, система регистрации, поселения,
бронирования очень упростилась, и не требует большого количества времени.
Для того чтобы создать автоматизированную систему управления на ЗАО
«Пансионат «Береговой» необходимо:
 оснастить компьютером регистратуру;
 создать компьютерную сеть;
 установить программу АСУ.
Величина расходов на создание АСУ представлена в таблице 3.3

Таблица 3.3
Расходы по созданию АСУ на ЗАО «Пансионат «Береговой»
Цена за
№ Количество, ед., грн. Стоимость,
Наименование расходов
п/п шт. грн.

1 ПК Intel Pentium-42,0 2 5213 10426

2 ПО Windows 'Хp 2 481 962
3 Принтер Samsung ML1250 1 1500 1500
4 Программа АСУ для пансионатов 2 4710 9420
5 Создание компьютерной сети 5000 5000
6 Обучение персонала работе с АСУ 1500 1500
Итого затраты - - 28808
 102
Стоимость расходов на закупку компьютера и создание
автоматизированной системы управления ЗАО «Пансионат «Береговой»
составит 28,808 тыс. грн.
После проведения мероприятий по повышению качества обслуживания
целесообразно провести рекламную кампанию, которая позволит повысить
заполняемость пансионата (приложение И).
Таким образом, на проведение рекламной кампании в 2010 г. необходимо
99,5 тыс. грн.
Величина стартовых инвестиций за счет средств акционеров состоит из:
затрат на обучение персонала в размере 23,244 тыс. грн., расходов по созданию
АСУ на предприятии – 28,808 тыс. грн. и затрат на рекламную кампанию – 99,5
тыс. грн.
Итоговая величина стартовых инвестиций составит 151,6 тыс. грн.
После проведения мероприятий по повышению качества обслуживания и
проведения рекламной кампании планируется продлить период
функционирования предприятия (май, ноябрь), что позволит увеличить объем
реализованных услуг.
Расчет себестоимости услуг, связанных с продлением периода
функционирования ЗАО «Пансионат «Береговой», основан на существующем
уровне затрат с учетом увеличения переменных расходов прямопропорциально
объему реализации услуг. Проведем расчет себестоимости одного койко-дня и
средней оптовой цены путевки (табл. 3.4)

Таблица 3.4

Средняя оптовая цена 1 путевки

Наименование статьей Сумма, грн.

1)Оплата труда 12,4
2) Начисления на з/ту 4,96
3)Продукты питания 53,50
4)Лечение –медикаменты 3,00
5)Амортизация основных средств 31,20
 103
Продолжение таблицы 3.4
6)Износ МБП 12,50
7)Хозяйственные расходы, в том числе: 45,56
Электроэнергия 15,60
Водоснабжение 11,00
Вывоз мусора 1,50
Стирка белья 2,16
Содержание автотранспорта 3,7
Профдезинфекция 1,50
Текущий ремонт 7,30
Охрана труда 0,50
Моющие средства 2,3
8)Обслуживание и ремонт холодильников 0,4
9)Телефонные разговоры 3,90
10)Канцелярские товары 0,50
11)Командировочные расходы 0,07
12)Банковское обслуживание 2,80
13)Юридические услуги 0,67
14)Реклама 0,44
15)Обязательные платежи, в том числе: 9,25
Коммунальный налог 0,08
Налог на землю 4,80
Налог на воду 1,30
Налог с владельцев транспортных средств 3,00
Налог на загрязнение окружающей среды 0,07
16)Прочие расходы 137,95
Себестоимость 319,1
Рентабельность (8%) 25,5
Итого без НДС 344,6
НДС (20%) 68,4
Средняя оптовая цена 413,0
Таким образом, себестоимость одного койко-места составила 319,1 грн.
Средняя оптовая цена путевки – 413 грн.
В таблице 3.5 представлены исходные данные для расчета точки
безубыточности математическим способом:
Таблица 3. 5

Исходные данные для расчета точки безубыточности

Наименование показателя Значение
Постоянные затраты, тыс. грн. 6271,7
Переменные затраты, тыс. грн. 2878,4
Совокупные зараты, тыс. грн. 9150,1
Количество койко-дней 28675
Цена без НДС, грн. 344,6
 104
ТБ = Пост / (Ц - Пер’) = 6271,7 / (344,6 – 100,38) = 25727 (койко-дня),
где Пост – постоянные затраты;
Ц – цена проживания в номере за сутки;
Пер’ – удельно-переменные затраты.
Графический способ (рис. 3.1):
тыс. грн.

12000,00

10000,00

8000,00
Чистая выручка
6000,00
Постоянные затраты
4000,00
Переменные затраты
2000,00
Суммарные затраты
0,00
0

35
,5

,5

5
5

5
47

20

94

67
7,

2,

7,
67

02
57

33

07

80
11

17

22

28
Кое чная е мкость ,
28

86

14

20

25

койко/дн

Рис. 3.1. График точки безубыточности

Исходя из вышеуказанных предложений нужно отметить, что при

существующем уровне цен и затрат загрузка 25727 койко-дня в год обеспечит
безубыточное функционирование.

3.4. Резюме

Несмотря на то, что АР Крым обладает уникальными природно-

ландшафтными и рекреационными ресурсами, спрос на рекреационный
продукт, производимый с их помощью, сохраняет тенденцию к снижению. Это
связано с тем, что устаревание материально-технической базы, отсутствие
необходимой инфраструктуры, низкий уровень обслуживания и прочие
 105
факторы привели к тому, что курортные учреждения АР Крым стали
неконкурентоспособными по сравнению с курортами Турции, Египта и др.
Кроме того, экономический анализ деятельности ЗАО «Пансионат
«Береговой» выявил низкую эффективность его функционирования. Это
связано, прежде всего, с отсутствием системы экономического планирования на
данном предприятии, что обусловило низкие объемы реализации услуг,
убыточность деятельности. Для преодоления нарастания «кризиса доходности»
необходимо повысить уровень заполняемости мощностей ЗАО «Пансионат
«Береговой» посредством продления периода функционирования предприятия,
повышения качества обслуживания и реализации маркетинговой стратегии.
В современных условиях хозяйствования эффективное формирование и
использование экономических ресурсов предопределяет результативность
хозяйственно-экономической деятельности. Одним из наиболее важных
экономических ресурсов является персонал предприятия, качественная и
количественная характеристика которого формирует уровень качества
создаваемой услуги и ее конкурентоспособность.
Организация эффективной системы управления персоналом
предполагает: обучение персонала предприятия; использование
автоматизированной системы управления персоналом; разработка и
применение на предприятии стандартов по обслуживанию клиентов.
Величина стартовых инвестиций на проведение вышеизложенных
мероприятий за счет средств акционера состоит из: затрат на обучение
персонала в размере 23,244 тыс. грн., расходов по созданию АСУ на
предприятии – 28,808 тыс. грн. и затрат на рекламную кампанию – 99,5 тыс.
грн. Итоговая величина стартовых инвестиций составит 151,6 тыс. грн.
Таким образом, после проведения мероприятий по повышению качества
обслуживания, предприятие получит прибыль в размере 242,99 тыс. грн.
Окупится проект в августе. Если учесть, что в последующие года предприятие
начнет работу с мая месяца, то оно сможет покрыть убытки прошлых лет.
 106

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Закрытое акционерное общество «Пансионат «Береговой» создано на

основе решения общего собрания учредителей.
Юридический адрес ЗАО «Пансионат «Береговой»: Украина, АР Крым, г.
Симферополь, ул. Киевская, 81, к. 203. Сам пансионат расположен в поселке
Малый Маяк, у подножия горы Кастель, в 12 км от Алушты.
Основным видом деятельности предприятия является санаторно-
курортная и туристическая деятельность, предоставление услуг по
краткосрочному проживанию, а также предоставление соответствующих
сервисных услуг.
Пансионат рассчитан на прием 250 человек одновременно с мая по
октябрь. База пансионата включает в себя корпуса с номерами с частичными
удобствами, удобствами, категории «люкс», а также срубы из карпатской
хвойной древесины. Также на территории пансионата имеются теннисные
корты.
Предметом деятельности общества является:
 санаторно-курортная и туристическая деятельность;
 предоставление услуг по краткосрочному проживанию;
 предоставление соответствующих сервисных услуг;
 организация и проведение мероприятий, связанных с отдыхом,
туризмом, экскурсиями, культурно-массовых и спортивных мероприятий,
лечебно-оздоровительная деятельность, предоставление прочих платных услуг,
связанных с основными видами деятельности и т.д.
Основными потребителями являются работники предприятий-
учредителей и их многочисленных подразделений. Также были заключены
договора с профсоюзами прочих организаций.
Пансионат сотрудничает с рядом туристических агентств, которые
являются основными покупателями. Они занимаются реализацией путевок в
качестве посредников.
 107

Основными конкурентами пансионата «Береговой» являются

пионерский лагерь «Берег», СОЛ «Студенческий» (ХПИ) и туристическая база
«Карабах». Однако в отрасли существует несколько услуг-заменителей,
основными из которых являются санатории и услуги частного сектора.
Объем реализованных услуг ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2004-2008
гг. имел тенденцию роста. Причем, наибольший прирост объема реализованных
услуг наблюдался в 2007 г. по сравнению с 2008 г., который составил 391,9 тыс.
грн. или 48,25%. Ежегодное увеличение объема реализованных услуг в течение
2004-2008 гг. составило в среднем 18,17%.
Характеризуя коечную емкость ЗАО «Пансионат «Береговой», можно
отметить, что план по коечной емкости в 2008 г. недовыполнен на 23,46%, что
негативно характеризует деятельность предприятия. План по объему
реализованных услуг в 2008 г. был перевыполнен на 12,7%. План по
ассортименту реализованных услуг недовыполнен на 25,81 %. План по качеству
предоставляемых услуг перевыполнен на 0,08%.
Проанализировав основные фонды, можно сделать вывод, что в течение
2007-2008 гг. происходило увеличение стоимости основных фондов ЗАО
«Пансионат «Береговой». В структуре основных фондов наибольший удельный
вес занимала группа здания и сооружения. Наименьший удельный вес занимала
группа библиотечные фонды.
На предприятия ЗАО «Пансионат «Береговой» основные фонды
находятся в хорошем состоянии. Как в 2007 г., так и в 2008 г. коэффициенты
износа достаточно низки. Предприятие активно наращивало свои основные
фонды, о чем свидетельствует коэффициент прироста основных средств,
который составил 1,432 и 0,086, соответственно в 2007 г. и 2008 г. Увеличение
стоимости основных средств в 2008 г., как и в 2007 г. было вызвано
увеличением стоимости зданий и сооружений и инструментов.
Анализируя операционные затраты предприятия, можно сделать вывод,
что в 2008 г. по сравнению с 2007 г. операционные затраты уменьшились на 8,9
тыс. грн. и составили 1927,7 тыс. грн. В наибольшей степени на снижение
 108

суммарных затрат оказало влияние снижение материальных затрат и прочих

расходов.
Среднесписочная численность работников в 2008 г. увеличилась на 2
человека по сравнению с 2007 г. и составила 45 человек. На предприятии и в
2007 г. и 2008 г. наблюдается значительное движение трудовых ресурсов.
Коэффициент текучести кадров имеют большое значение. Это объясняется,
прежде всего, спецификой деятельности предприятия, а именно ее
сезонностью. Поскольку, основная деятельность пансионата приходится на
период с мая по октябрь, то большая часть персонала набирается именно на
этот период, а затем увольняется.
Анализ ликвидности показал, что в 2007-2008 гг. баланс являлся
неликвидным. Как в 2007 г., так и в 2008 г. не выполняется ни одно
неравенство, наблюдается излишек трудно реализуемых активов и недостаток
наиболее ликвидных, быстрореализуемых и медленно реализуемых активов,
причем, данные недостатки в 2008 г. увеличиваются, соответственно
увеличивается излишек труднореализуемых активов. Общий вывод об
ухудшении состояния ликвидности подтверждает расчет общего показателя
ликвидности. Общий показатель ликвидности снизился на 41,82% и составил
0,4296.
И в 2007 г., и в 2008 г. у предприятия не было собственных оборотных
средств. Причем их недостаток увеличивался, вследствие уменьшения
собственного капитала предприятия. Рабочий капитал немобилен. Для
формирования необоротных активов предприятию не хватало собственного
капитала и долгосрочных обязательств, поэтому предприятие для их
формирования использовало текущие обязательства.
Значения, характеризующие эффективность использования капитала
достаточно большие, но их тенденция обнадеживает. Показатели,
характеризующие эффективность использования оборотных активов,
улучшаются.
 109

Предприятие в анализируемом периоде является убыточным. Однако

полученные показатели эффективности деятельности показывают, что в 2008 г.
результаты деятельности ЗАО «Пансионат «Береговой» немного лучше
аналогичных показателей 2007 г., т.е. у предприятия медленными темпами
повышается эффективность его деятельности.
Экономический анализ деятельности ЗАО «Пансионат «Береговой»
выявил низкую эффективность его функционирования. Это связано, прежде
всего, с отсутствием системы экономического планирования на данном
предприятии, что обусловило низкие объемы реализации услуг, убыточность
деятельности. Для преодоления нарастания «кризиса доходности» необходимо
повысить уровень заполняемости мощностей ЗАО «Пансионат «Береговой»
посредством продления периода функционирования предприятия, повышения
качества обслуживания и реализации маркетинговой стратегии.
Организация эффективной системы управления персоналом
предполагает: обучение персонала предприятия; использование
автоматизированной системы управления персоналом; разработка и
применение на предприятии стандартов по обслуживанию клиентов.
Величина стартовых инвестиций на проведение вышеизложенных
мероприятий за счет средств акционеров состоит из: затрат на обучение
персонала в размере 23,244 тыс. грн., расходов по созданию АСУ на
предприятии – 28,808 тыс. грн. и затрат на рекламную кампанию – 99,5 тыс.
грн. Итоговая величина стартовых инвестиций составит 151,6 тыс. грн.
Таким образом, после проведения мероприятий по повышению качества
обслуживания, предприятие получит прибыль в размере 242,99 тыс. грн.
Окупится проект в течение одного сезона. Если учесть, что в последующие
годы предприятие начнет работу с мая месяца, то оно сможет покрыть убытки
прошлых лет. Кроме всего, реализация предложенной конкурентной стратегии
позволит повысить уровень конкурентоспособности предприятия и выйти на
новый уровень развития.
 110

Благодаря предложенной конкурентной стратегии ЗАО «Пансионат

«Береговой» будет целенаправленно наращивать свои конкурентные
преимущества. Таким образом, цели, поставленные в дипломной работе, можно
считать выполненными.
 111

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.-М.: Центр

экономики и маркетинга, 1996.-512с.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа:
Учебник. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика, 2001 г. —
416 с.: ил.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и
статистика, 2000 г. — 354 с.
4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия. М.: Инфра - М, 2001 г. - 215с.
5. Вигдорчик Е., Нещадин А. Пути повышения конкурентоспособности
предприятий//Экономика Украины.-2002.-№5.-С.45-48;
6. Воробьев Ю.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие. —
Симферополь: Таврия, 2007 . — 632 с.
7. Воронкова А., Теплинский Г., Комисаренко В. Поддержка
конкурентоспособности предприятия//Бизнесинформ.-1999.-№3-4.-С.102-103;
8. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. — Ростов-на-Дону:
Феникс,2003.- 420с.
9. Воронов А.А, Оценка и менеджмент конкурентоспособности
продукции.-Краснодар, 2003.-С.15;
10.Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции
предприятия//Маркетинг в России и зарубежем.-2003.-№4.-С.44.
11.Гаврилюк С.П. Теоретические аспекты определения
конкурентоспособности туристических предприятий//Маркетинг и реклама.-
2001.-№54.-С.34-37;
12.Гальвановский М., Жуковская В., Трофимова М.
Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях //
Российский экономический журнал. —1998.. - №3. - С. 67-77;
 112

13.Градов А.П. Стратегия экономического управления

предприятием:Учеб.пособие.-СПб:ГТУ.-1993.-С.-217;
14. Даниелс Д.Д., Радеба Х.Х. Международный бизнес. Внешняя среда и
деловые операции: Пер с англ.-М.:дело.-1994.-С.320;
15.Джанджугазова Е.Л. Маркетинг в индустрии гостеприимства. — М.:
Издателький центр «Академия», 2003.-350с.
16. Дикань В. Управление качеством как фактор
конкурентоспособности предприятия//Экономика Украины.-1996.-№1.-С.43-47;
17. Европейский гостиничный маркетинг: Учеб. пособие: Пер. с англ. —
М.: Финансы и статистика, 2003.-787с.
18.Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения
конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд.
техн. наук. — М., 1994.-220с.
19.Ермоленко Г.Г. Анализ финансовой деятельности санаторно-
курортных учреждений как фактора по восстановлению человеческого
капитала//Экономика и управление.-2003.-№1.-С.26-30;
20.Ермолов М.О. Чем отличается конкурентоспособность фирмы от
конкурентоспособности товара//Как подать ваш товар на внешнем рынке.-
М.:Мысль,1990.- 340с.
21.Зозулев А. Об усилении конкурентных преимуществ
предприятия//экономика Украины.-2002.-С.33-38;
22.Иванов И.Б. Конкурентоспособность предприятия. Теоретико-
методологический аспект//Зб.науч.работ.-Кременчуг.-2007.-С.22- 24.
23.Калькова Н.Н. специфика использования функции желательности
для определения конкурентоспособности рекреационных услуг//Экономика и
управление.-2005.-№1.-С.38-43;
24.Конарева Л.А. Конкурентная борьба и управление
компаниями//США: экономика, политика, идеология.-1998.-№8.-С.108-116;
25.Костин И.М.Измерение конкурентоспособности предприятий.-
Члены, 2001.-С.115;
 113

26.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для

Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 1998. — 768 с.
27.Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб «Питер», 1999.-600с.
28.Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и
управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — 576 с.
29.Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности в условиях рыночной
экономики.-СПб: Питер, 1996.- 346с
30.Кулиш В. Перспективы социально-экономического развития
территориальных систем Крыма// Региональная экономика.-2004.-№3.-С.185-
192;
31.Куницин С. Новый взгляд на построение социально-экономической
стратегии развития Крыма//Региональная экономика.-2004.-№3.-С.181-185;
32. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности
товаров и услуг.-М.:Юрайт-Издат.-2004.-С.335
33.Лицышин О.И., Мятолич С.В. Справочник экономиста-
предпринимателя (термины рыночной экономики).-СПб:Спец.литература.-
1995.-670с.
34.Малаева Т. Оценка конкурентоспособности фирмы//Бизнесинформ.-
1998.-№17-18.-С.115-118
35. Максимова И. Оценка конкурентоспособности промышленного
предприятия. // Маркетинг. - 1996. - №3. - С. 33-39;
36. Маракулин М.В. Оптимизация структуры компании в целях
повышения конкурентоспособности// Менеджмент в России и зарубежем.-
2003.-№1.-С.52-58;
37.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпбэл Дж. Школы стратегий.СПб.,
«Питер»,2000. –570с;
38.Моисева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. — М.: Центр
экономики и маркетинга, 1998.-415с.
39.Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятия: Учеб.
пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2000.- 112с.
 114

40. Ожегов С.И.Словарь русского языка.-М.:русский язык.-1989.-540с.

41.Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д.
Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993.-523с.
42.Портер М.Е. Стратегия конкуренции. Методика анализа отраслей и
деятельности конкурентов. К., «Основы».-1997.-498с.
43.Родионова Л.Н. Оценка конкурентоспособности
продукции//Маркетинг в России и зарубежем.-2000.-31.-С.27-28;
44. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по
выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес», 2000. — 432 с
45.Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать,
сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании /
Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
46.Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация
гостиничного хозяйства. — М.: Финансы и статистика, 2003.-48с.
47.Фатхудинов Р.А. Конкурентоспособность организации условиях
кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. -М.:Издательско-книготорговый
центр «маркетинг».-2002.-С.-892;
48. Хвичия Л. Обеспечение конкурентоспособности
фирмы//Бизнесинформ.-1998.-№5.-С.79-81
49.Чернышев А.В. Геоэкономические аспекты формирования
конкурентоспособности гостинично-туристского комплекса. — М: Изд-во Моск.
гос. ун-та леса, 2001.-340с
50.Щедрина Т.И. Конкурентоспособность. Как ее достигнуть//Деловой
вестник.-1997.-№3.-С.18-20;
51.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М., Ассоциация
авторов и издателей «Тандем», «ГНОМ-ПРЕС».-1998.-480с.
52. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и
туризме: российский и международный опыт / Под ред. В.С.Янкевича. — М.:
Финансы и статистика, 2003.-521с.
 115

ПРИЛОЖЕНИЯ
 116

Приложение А
Цели формирования конкурентних преимуществ

Анкетирование потребителей
(при необходимости)
Гибкий поход к постановке целей, задач и поэтапной их реализации

Постоянная диагностика конкурентного положення организации на

Выявление основних Исследование
конкурентов и потенциала и
проведение SWOT – конкурентних
анализа преимуществ основных
конкурентов

определенном рынке
Осуществление
бенчмаркинга Постановка задач,
решение которых
обусловит достижение
поставленнях целей

Определение
конкурентних
преимуществ Поэтапная формулировка
действий, направленнях
на решение задач

Установление сроков и методов

контроля за выполением действий

Контроль и корректировка деятельности всех подразделений,

связанных с формированием и наращиванием конкурентних
преимуществ

Рис. Структурно-логическая схема формирования

конкурентных преимуществ предприятия
117
 118

Прочие расходы
6,72% Материальные
Прочие расходы затраты
7,65% Амортизация
Амортизация
48,51%
33,24%
20,69%

Отчисления в
социальные
Материальные
фонды
затраты Отчисления в
2,75% Заработная плата
7,39%
61,53% социальные Заработная плата
фонды 8,48%
3,06%

2007 г. 2008 г.

Рис. Структура операционных затрат ЗАО «Пансионат «Береговой»

 119

Приложение Б

1. Фонд основной
6,00% заработной платы
17,32%
10,27% 1. Фонд основной 2. Фонд дополнительной
заработной платы заработной платы
22,43%
2. Фонд дополнительной 3. Поощрительные и
заработной платы компенсационные
76,68%
выплаты
67,30% 3. Поощрительные и
компенсационные
выплаты

2007г.
2008 г.

Рис. 2.3. Структура фонда оплаты труда

 120

Приложение В

Состав, движение и структура основных фондов в 2007-2008 гг.

Группы основных 2007 г. 2008 г.

фондов Наличие на Наличие на Наличие на Поступило Выбыло Наличие на
Поступило Выбыло
начало года конец года начало года конец года
Тыс. тыс. тыс. тыс. тыс. тыс.
% тыс. грн. % % % % % тыс. грн. % %
грн. грн. грн. грн. грн. грн.
1. Производственные,
4912,7 96,22 13532,9 95,82 735,3 99,77 17710,3 95,77 17710,3 95,77 1686,8 95,62 79,0 43,60 19318 96,23
в том числе:
здания, сооружения 4227,3 82,79 11843,5 83,86 25,7 3,49 16045,1 86,77 16045,1 86,77 1638,7 92,89 34,6 19,09 17649,2 87,92
машины и 155,1 3,04 689,1 4,88 632,9 85,88 211,3 1,14 211,3 1,14 16,2 0,92 3,0 1,66 224,5 1,12
оборудование
инструменты 530,3 10,39 1000,3 7,08 76,7 10,41 1453,9 7,86 1453,9 7,86 31,9 1,81 41,4 22,85 1444,4 7,2
2. Непроизводственные,
193,1 3,78 590,1 4,18 1,7 0,23 781,5 4,23 781,5 4,23 77,3 4,38 102,2 56,40 756,6 3,77
в том числе:
многолетние 104,8 2,05 225,9 1,60 0,0 0,0 330,7 1,78 330,7 1,78 0,0 0,0 0,0 0,0 330,7 1,65
насаждения
транспортные 87,6 1,72 364,2 2,58 1,6 0,22 450,2 2,44 450,2 2,44 77,3 4,38 102,2 56,40 425,3 2,12
средства
библиотечные фонды 0,7 0,01 0,0 0,0 0,1 0,01 0,6 0,003 0,6 0,003 0,0 0,0 0,0 0,0 0,6 0,003
ВСЕГО: 5105,8 100,0 14123 100,0 737 100,0 18491,8 100,0 18491,8 100,0 1764,1 100,0 181,2 100,0 20074,7 100
 121
Приложение Г
Анализ источников формирования финансовых ресурсов ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007-2008 гг.
2007 г. 2008 г. Изменения:
Наименование источников Код строки абсолют- абсолют- в
в темпы
№ финансовых ресурсов (форма ные удельны ные удельны абсолютных
структуре прироста
предприятия №1) величины, й вес, % величины, й вес, % величинах,
,% ,%
тыс.грн. тыс.грн. тыс.грн.
I. Собственные финансовые ресурсы и приравненные к ним
Собственные финансовые ресурсы
Уставный капитал 300 - 360 -
10644,00 52,069 10644,00 50,054 0,000 -2,015 0,000
1.1 370
Прочий дополнительный 330
1.2 капитал 3064,00 14,989 3064,00 14,409 0,000 -0,580 0,000
1.3 Нераспределенная прибыль 350 -2471,80 - -3918,40 - -1446,600 - 58,524
1.4 Амортизация 012 + 032 4946,10 24,196 5424,00 25,507 477,900 1,311 9,662
Итого 16182,30 79,162 15213,60 71,543 -968,70 -7,619 -5,986
II. Заемные финансовые ресурсы
Заимствованные финансовые ресурсы
Долгосрочные кредиты 440
1.5 банков 1940,00 9,490 3000,00 14,108 1060,000 4,617 54,639
Итого 1940,00 9,490 3000,00 14,108 1060,000 4,617 54,639
Привлеченные финансовые ресурсы
1.6 Кредиторская задолженность
510,10 2,495 556,50 2,617 46,400 0,122 9,096
за товары, работы, услуги 530
540 + 550 +
Текущие обязательства по 560 + 570 +
1.7 24,10 0,118 37,80 0,178 13,700 0,060 56,846
расчетам 580 + 590 +
600
Прочие текущие 610
1.8 обязательства 1785,60 8,735 2457,10 11,555 671,500 2,820 37,606
Итого 2319,80 11,348 3051,40 14,349 731,600 3,001 31,537
Итого 4259,80 20,838 6051,40 28,457 1791,600 7,619 42,058
Всего 20442,10 100,000 21265,00 100,000 822,900 0,000 4,026
 122
Приложение Д Приложение Д

Уставный капитал

Уставный капитал 28,35%

Прочий
26,51%
дополнительный
Прочий капитал
дополнительный 55,63%
Амортизация
капитал 16,02%
57,06% Амортизация
16,43%

2007 г. 2008 г.
Рис. 2.4. Структура собственных финансовых ресурсов ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007-2008 гг.

Долгосрочные кредиты Долгосрочные кредиты

банков банков

41,92% 45,54% Кредиторская 40,60% 49,58% Кредиторская

задолженность за товары, задолженность за товары,
работы, услуги работы, услуги
Текущие обязательства по Текущие обязательства по
расчетам расчетам

0,57% 11,97% 0,62% 9,20%

Прочие текущие Прочие текущие
обязательства обязательства

2007 г. 2008 г.
Рис. 2.5. Структура заемных финансовых ресурсов ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007-2008 гг.
 123

Приложение Е
Анализ источников формирования финансовых ресурсов (оценка по группам ресурсов)
ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007-2008 гг.
2007 г. 2008 г. Изменения:
Наименование источников финансовых абсолютные абсолютные в абсолютных в темп
№ удельный удельный
ресурсов предприятия величины, величины, величинах, структуре прироста,
вес, % вес, %
тыс.грн. тыс.грн. тыс.грн. ,% %
1. Собственные финансовые ресурсы 16182,30 79,16 15213,60 71,54 -968,70 -7,62 -5,99
из них амортизация 4946,10 30,56 5424,00 35,65 477,90 5,09 9,66
2. Заемные финансовые ресурсы, в т.ч.: 4259,80 20,84 6051,40 28,46 1791,60 7,62 42,06
2.1. Заимствованные финансовые ресурсы 1940,00 9,49 3000,00 14,11 1060,00 4,62 54,64
2.2. Привлеченные финансовые ресурсы 2319,80 11,35 3051,40 14,35 731,60 3,00 31,54
Общая сумма фин. источников 20442,10 100,00 21265,00 100,00 822,90 - 4,03

тыс. грн.
21265,00
20442,10
25000,00

16182,30
20000,00 15213,60

15000,00
2007 год

2008 год
10000,00
3000,00 3051,40
1940,00 2319,80
5000,00

0,00
Собственные Заимствованные Привлеченные Сумма финансовых
финансовые ресурсы финансовые ресурсы финансовые ресурсы ресурсов (источники)

Рис. 2.6. Источники формирования финансовых ресурсов ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007-2008 гг.
 124

Приложение Ж
Анализ движения собственного капитала ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2007 г.

Уставный Прочий дополнительный Нераспределенная Неоплаченный

Показатели Всего
капитал капитал прибыль (убыток) капитал
Остаток на начало года 10644,00 0,00 -936,10 -16,40 9691,50
Поступило 0,00 3064,00 0,00 16,40 3080,40
Выбыло 0,00 0,00 1535,70 0,00 1535,70
Остаток на конец года (стр. 300 ф.
10644,00 3064,00 -2471,80 0,00 11236,20
№4)
Абсолютное изменение остатка
0,00 3064,00 -1535,70 16,40 1544,70
(стр. 290 ф. №4)
Темп роста, % 100,00 - 264,05 0,00 115,94
Коэффициент поступления 0,00000 1,00000 0,00000 - 0,27415
Коэффициент выбытия 0,00000 - -1,64053 0,00000 0,15846

Анализ движения собственного капитала ЗАО «Пансионат «Береговой» в 2008 г.

Прочий дополнительный Нераспределенная
Показатели Уставный капитал Всего
капитал прибыль (убыток)
Остаток на начало года 10644,00 3064,00 -2471,80 11236,20
Поступило 0,00 0,00 0,00 0,00
Выбыло 0,00 0,00 1446,60 1446,60
Остаток на конец года (стр. 300 ф.
10644,00 3064,00 -3918,40 9789,60
№4)
Абсолютное изменение остатка
0,00 0,00 -1446,60 -1446,60
(стр. 290 ф. №4)
Темп роста, % 100,00 100,00 158,52 87,13
Коэффициент поступления 0,00000 0,00000 0,00000 0,00000
Коэффициент выбытия 0,00000 0,00000 -0,58524 0,12874
 125

Приложение З

Повышение конкурентоспособности
пансионата

маркетинг производство персонал

Проведение Увеличение объема Обучение Разработка и применение на Использование

рекламной кампании реализации услуг на 20% предприятии стандартов по автоматизированной системы
обслуживанию клиентов управления
функционирования предприятия

Создание компьютерной сети

развитие культуры обслуживания
клиентов и внутрикорпоративной

оснащение компьютерами
введением в штат менеджера по
Продление периода

персоналу
культуры

Рис. 3.1. Дерево целей ЗАО «Пансионат «Береговой»

126
 127
Приложение И

Реализация медиаплана в рамках конкурентной стратегии ЗАО «Пансионат «Береговой»

Сроки проведения, 2009 г.

сентябрь
февраль

октябрь

декабрь
ноябрь
январь

апрель

август
июнь

июль
Стои-

март

май
мость,
Вид рекламы грн.
1. Реклама в
прессе
(журнал
"Здравницы
Крыма") + 5000
2. Реклама в
прессе
(журнал
"Санаторно-
курортное
лечение и
отдых") + 7000
3. Реклама в
прессе
(газета
"Комсомольс
кая правда") + + + + + + + + + 15000
4. Реклама на
телевидении
(телеканал
Крым) + + + + 45000
5. Реклама в
INTERNET + + + + + + + + + + + + 5000
6. Наружная
реклама + + + + + + + + + + + + 7500
7. Участие в
выставках + + 15000
Итого, грн. 1041,67 1041,67 7708,33 17208,33 13958,33 13958,33 13958,33 21458,33 2708,33 2708,33 2708,33 1041,67 99500
128