Вы находитесь на странице: 1из 45

Уроки

супербоссов

Секреты супербоссов «Вопросы стратегии


Сидни Финкельштейн приходится решать каждый час»
Интервью брал Ади Игнейшес
Нужны идеи?
Поощряйте инакомыслие Ищите и обрящете:
Адам Грант как получить дельный совет
Дэвид Гарвин, Джошуа Марголис
Культура не виновата
Джей Лорш, Эмили Мактэгью «Люди не должны встречать
утро понедельника с ужасом»
Интервью с Джеффом Безосом: Ричард Брэнсон (записала
«Главное — ввязаться в драку» Юлия Фуколова)
Джулия Керби, Томас Стюарт
HARVARD BUSINESS REVIEW — РОССИЯ

Содержание
Секреты супербоссов
Сидни Финкельштейн

Нужны идеи? Поощряйте инакомыслие


Адам Грант

Культура не виновата
Джей Лорш, Эмили Мактэгью

Интервью с Джеффом Безосом: «Главное — ввязаться в драку»


Джулия Керби, Томас Стюарт

«Вопросы стратегии приходится решать каждый час»


Интервью брал Ади Игнейшес

Ищите и обрящете: как получить дельный совет


Дэвид Гарвин, Джошуа Марголис

«Люди не должны встречать утро понедельника с ужасом»


Ричард Брэнсон (записала Юлия Фуколова)

2
СЕКРЕТЫ СУПЕРБОССОВ

Секреты
супербоссов

Сидни Финкельштейн

Ч
то общего у Ральфа Лорена, Ларри Элли- звезд», я просмотрел тысячи статей и книг, про-
сона, Джулиана Робертсона, Джея Чиата, вел более 200 интервью, составил список из 18
Билла Уолша, Джорджа Лукаса, Роберта основных объектов исследования (явных супер-
Нойса, Лорна Майклза и Мэри Кэй Эш? боссов), нескольких десятков второстепенных (ве-
Каждый из них талантлив и успешен, даже ле- роятных супербоссов). Затем я попытался найти у
гендарен в своей области. Каждый заслужил репу- них общее — вкусы, склонности, поступки — все,
тацию первооткрывателя новых бизнес-моделей, что объяснило бы, как им удавалось продвигать к
продуктов или услуг, стоящих миллиарды долла- высотам не только компании, но и учеников.
ров. Но что отличает этих бизнес-гениев от им по- Оказалось, у супербоссов есть ряд общих черт.
добных, так это умение взращивать кадры. Они не Они обычно чрезвычайно уверены в себе, готовы
просто создали организации — они нашли и вос- к соперничеству и наделены богатым воображе-
питали новое поколение лидеров. Они не просто нием. Они следуют своим принципам и не боятся
суперзвезды — они супербоссы. быть особенными.
Я начал изучать эту категорию руководителей Но намного интереснее другие общие черты
десять лет назад, когда заметил: почти половина супербоссов — те, что характеризуют их отно-
лучших специалистов в любой отрасли когда-ли- шение к людям. Их успехи в «культивировании
бо работала у одного из известных боссов. Если талантов» объясняются вовсе не врожденными
взять профессиональный американский футбол, способностями. Они особым образом нанимали и
то из 32 главных тренеров Национальной лиги воспитывали сотрудников — и их приемы мы все
20 тренировались у Билла Уолша из San Francisco можем изучать и применять.
49ers или у его учеников. Топ-менеджерами хед-
жевых фондов стали десятки протеже Джулиана НЕСТАНДАРТНЫЙ НАЙМ
Робертсона, основателя Tiger Management. Нако- Супербоссы начинают с поиска одаренных людей
нец, с 1994 по 2004 год 9 из 11 топ-менеджеров, — тех, кто способен не просто двигать бизнес впе-
плотно работавших с Ларри Эллисоном в Oracle, ред, но переформулировать само понятие успеха.
перешли в другие компании на посты гендирек- Вот главные принципы супербоссов.
тора, председателя совета директоров, операци- Учитывайте ум, креативность и гибкость. Су-
онного директора и т. д. пербоссы ­больше всего ценят именно эти три ка-
Решив выведать секреты этих «зажигателей чества. Им нужны люди, способные подходить к

3
СЕКРЕТЫ СУПЕРБОССОВ

Три типа супербоссов

ВЕЛИКОЛЕПНЫЕ СВОЛОЧИ ВОСПИТАТЕЛИ БУНТАРИ


Этих супербоссов волнует одно: Эти наставники больше всего напо- Это чаще всего руководители кре-
победа. Они исключительно требова- минают тради­ционных ­менторов. Они ативных компаний: их жизнь, под-
тельны, но осознают: чтобы получить гордятся выращенной сменой и ис- чиненная работе как единственной
максимальный результат, нужно кренне радуются успехам своих про- страсти, служит вдохновением для
развивать даже лучших сотрудников теже. Они помогают людям добиться последователей.
и коллективы. И они их развивают. того, о чем те и мечтать не смели.
Примеры:
Примеры: Примеры: Ральф Лорен,
Ларри Эллисон, Майкл Милкен, Мэри Кэй Эш, Элис Уотерс, Джордж Лукас, Джон
Бонни Фуллер, Джулиан Робертсон, Билл Уолш, Майкл Майлз, Норман Стюарт, Лорн Майклз, Роберт Нойс
Джей Чиат Бринкер,
Томми Фрист

проблемам с новой стороны, преодолевать вне- консультантов был «Если она может, то и я смо-
запные затруднения, быстро обучаться и отлично гу!». А Билл Уолш организовал в НФЛ программу
справляться с любыми обязанностями. Пример стажировки для тренеров из числа меньшинств:
— Норман Бринкер, создатель нового формата она давала им зеленый свет в Лиге, а Уолшу — до-
общепита и основатель сети ресторанов Steak and ступ к богатому источнику кадров.
Ale. По воспоминаниям очевидцев, Бринкер «не Еще супербоссы часто пренебрегают стандарт-
брал к себе полузащитников — ему нужны были ным собеседованием при найме — они задают
хорошие футболисты». Это позволило Бринкеру неожиданные или провокационные вопросы или
взрастить целое поколение лидеров ресторан- просто наблюдают за кандидатом. Ральф Лорен
ной отрасли, среди них — ­руководители Outback просил соискателей объяснить, почему они оде-
Steakhouse и Burger King. лись именно так. Сандерс приглашал их совер-
Ищите по-новому. Супербос­ сы учитывают шить с ним и другими топ-менеджерами восхож-
прежние достижения людей, но готовы дать шанс дение на пик-двухтысячник, расположенный в
новичкам и даже выпускникам вузов. Марти штате Нью-Мексико. «Во время таких походов мы
Стафф, работавший на Ральфа Лорена, прежде многое узнавали о ребятах, — говорит Констанс
чем возглавил Hugo Boss USA, рассказывает, что Мур, работавшая с Сандерсом в Security Capital,
однажды Лорен доверил модели руководить от- а позже возглавившая BRE Properties. — Вернув-
делом дизайна женской одежды — «просто по- шись, мы обсуждали каждого и решали, кого из
тому, что она знала толк в одеж­де». Основатель них взять на работу».
медицинского гиганта HCA Томми Фрист иногда Подгоняйте должности под лучших сотруд-
продвигал в топ-менеджеры врачей, если замечал ников. Супербоссы легко подстраиваются под
в них нечто особенное. новых людей: меняют ради них должностные ин-
У супербоссов свой взгляд на то, какими долж- струкции и даже структуру о ­ рганизации. Когда
ны быть профессионалы, поэтому часто у них ра- Билл Уолш был помощником тренера команды
ботает больше женщин и представителей мень- Cincinnati Bengals, он изобрел новую стратегию
шинств. Мэри Кэй Эш специально создавала игры, чтобы, когда травма вывела из строя игрока
компанию под женщин: даже слоган для встреч основного состава, запасной игрок смог его заме-

4
СЕКРЕТЫ СУПЕРБОССОВ

нить. Поскольку запасной спортсмен был скорее они вселяют в них уверенность и ощущение своей
сильным, чем точным, Уолш придумал необыч- исключительности. Майкл Рубин вспоминает, как
ный план игры, состоящей из коротких передач, Джордж Лукас рассуждал о своем видении циф-
— позже эту тактику назвали «атакой Западного рового кино и роли, которой его кинокомпании
побережья». Лорн Майклз меняет роли членов предстояло сыграть в его становлении. Слова Лу-
своей команды: сценаристы телешоу порой пред- каса перевернули жизнь Майкла: «Мне было 22
стают перед камерами, а актеры и помощники года. Я послушал эти рассказы и зара­зился его эн-
режиссера пишут сценарии. У сотрудников осно- тузиазмом. Я поверил ему». Том Кэрролл, ныне
ванной Джорджем Лукасом студии Industrial Light председатель совета директоров TBWA Group,
& Magic не было должностных инструкций. Их говорит почти то же самое о бывшем боссе Джее
работа зависела от того, кто был свободен и что Чиате: «Джей умел заронить в людей нечто такое,
надо было делать. Все это идет вразрез с приня- что не давало им вернуться в обыденность».
тыми методами и доказывает: супербоссы творче- Станьте мастером. Супербоссы, набрав ум-
ски делают все, за что берутся. ных, амбициозных, гибких людей, предлагают им
Не бойтесь текучести кадров. Умные, твор- большую идею — воплотить ее в жизнь. «Норман
ческие, гибкие люди часто строят карьеру Бринкер ­давал нам невероятную свободу, — рас-
стремитель­но. И однажды они захотят уйти от сказывает Ричард Фрэнк, бывший топ-менеджер
вас. Супербоссы не возражают. Они понимают, Steak and Ale, позже — глава сети ресторанов
что в ­коллективе п­ рофессионализм важнее ста- Chuck E. Cheese. — Он не страховал нас от прова-
бильности, и рассматривают текучесть как шанс ла». Тем не менее супербоссы вникают во все де-
найти новых звезд. Так смотрит на вещи и осно- тали работы компании. Глава HCA Томми Фрист,
ватель Discovery Communications Джон Хендрикс: пилот-любитель, доставлял подчиненных на кор-
когда в 1997 году его правая рука Ричард Аллен поративные мероприятия на своем самолете: в
получил предложение возглавить подразделение воздухе он, по сути, проводил семинары по их
National Geographic, Хендрикс не удерживал его. текущей работе. Я сравниваю это с отношениями
Хотя он охотно работал бы с Алленом и дальше, мастера и подмастерья в ремесленном цехе. По-
он понимал: хорошо, если компанию-конкурента добно мастеру высочайшей квалификации, супер-
возглавит друг. «Это было лучшее доказательство босс передает ученику весь свой практический
щедрости его характера», — вспоминает Аллен. опыт, но одновременно отслеживает его рост, ин-
Такое отношение к делу сполна окупается: уз- структирует, оперативно дает отзывы на его рабо-
нав, что воспитанные в вашей компании сотруд- ту и при необходимости сам к ней подключается.
ники процветают и за ее пределами, люди будут Супербоссы обучают не только профессии, но и
стремиться работать у вас. Супербоссы редко лидерству, и самой жизни. Фрист консультировал
дают объявления о вакансиях: репутация сама менеджеров по любым вопросам — от постанов-
приводит ­к ним профессионалов. ки целей на день до влияния физических упраж-
нений на состояние духа. Майкл Майлз, бывший
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО гендиректор Kraft, научил Люка Вандевельде,
Супербоссы по-особому разви­ вают таланты со- бывшего председателя совета директоров Marks
трудников. Например, Ларри Эллисон умеет and Spencer и Carrefour, отличать тесное сотруд-
«вдохновлять ­исключительных людей на невоз- ничество с подчиненными от микроменеджмен-
можное». О других супербоссах говорят то же са- та. Он посоветовал Люку не переходить грань
мое. Посмотрим, каким принципам они следуют. между «раскрытием возможностей» и «ограни-
Высоко ставьте планку. Супербоссы всегда чением возможностей». «Эти слова, — говорит
высоко оценивают свою команду. Они требуют Вандевельде, — в корне изменили мое понима-
невероятных результатов; их лозунг — «Толь- ние руководства и помогли создать атмосферу, в
ко совершенство!». Основатель Intel Боб Нойс, которой люди ­полностью раскрываются».
по свидетельству Гордона Мура, «ставил очень, Поощряйте стремительный рост. Все изучен-
очень трудные задачи… но если вы с ними справ- ные мною супербоссы открывали перед своим
лялись, вас ждал большой успех». Однако супер- сотрудниками невероятные для традиционных
боссы не просто выжимают из людей результат — организаций карьерные возможности. Прини-

5
СЕКРЕТЫ СУПЕРБОССОВ

мая решения о развитии или повышении людей, ровал в них или становился их клиентом. Лорн
они не полагались на «модели компетенции», а Майклз тоже преуспел на этом поприще, создавая
выстраивали уникальный карьерный путь для фильмы и телешоу вместе с бывшими звездами
профессионалов с большим потенциалом и та- программы «Субботним вечером в прямом эфи-
ким образом сокращали время их ученичества и ре» — Джимми Фэллоном, Сетом Майерсом, Фре-
становления. Чейз Коулман, протеже Джулиана дом А­ рмисеном и Тиной Фей.
Робертсона, рассказывает, что тот «обеспечивал СУПЕРБОССЫ ИСПОЛЬЗУЮТ приемы, которые
сотрудникам, которые сразу отлично проявили позволяют им быть на две головы выше даже
себя, возможность учиться и быстро расти». И вот лучших из традиционных боссов. Они нестандар-
доказательство: всего через три года после того тно подходят к поиску и найму сотрудников. Они
как Коулман устроился в Tiger Management техни- многого ожидают от своих протеже и берут на
ческим аналитиком, Роберт­сон дал ему $25 млн и себя обязанности мастера по отношению к своим
отправил с­ оздавать собственный фонд. Ларри Эл- «подмастерьям». А если оперившиеся ученики
лисон действовал почти так же — это подтверж- вылетают из гнезда в поисках великих дел, супер-
дает Гэри Блум, бывший вице-президент Oracle, боссы принимают их выбор и остаются на связи.
позже — глава Veritas: «Одно в Oracle было устро- Вы тоже можете приблизиться к этому идеалу.
ено великолепно: компания снова и снова наделя- Не пытайтесь освоить сразу все перечисленные
ла людей ответственностью». К примеру, Сафра здесь приемы. Попробуйте сначала один-два. Рас-
Кац десять лет, по сути, исполняла обязанности смотрите нестандартных кандидатов на вакансии
гендиректора, пока в 2014-м наконец не была в своей компании, обратите внимание на людей с
официально назначена содиректором компании необычными способностями. Помните: люди ра-
(вместе с Марком Хердом). ботают лучше, если чувствуют уверенность в сво-
Оставайтесь на связи. Супербосс убежден: кон- их силах, — и не забывайте в них эту уверенность
сультировать учеников — его долгосрочное обяза- вселять. Чаще встречайтесь с сотрудниками на пе-
тельство. Даже если они покидают компанию, он редовой, чтобы лучше узнать, в чем они сильны и
продолжает давать им советы, знакомит с полез- с какими проблемами сталкиваются, и чтобы нау-
ными людьми, считает членами близкого круга. чить их тому, что понадобится им для роста. Ищи-
Бывший креативный директор Кен Сигал вспоми- те повод возлагать серьезную ответственность на
нает: хотя он работал с Джеем Чиатом всего три плечи даже самых неопытных членов команды.
года в середине 1990-х, у него вошло в привычку Беря пример с супербоссов, мы все сможем луч-
звонить боссу каждый раз при смене ­компании. ше воспитывать талантливых сотрудников, до-
«Он обычно перезванивал мне через два, макси- биваться большей производительности труда и в
мум три часа, — говорит Сигал. — Что-то совето- конечном итоге делать компанию и отрасль дина-
вал, рекомендовал. Вот такой он был человек». мичнее и устойчивее.
Умение поддерживать отношения с бывшими
сотрудниками позволяет супербоссам в дальней-
шем работать с ними — например, выстраивая
СИДНИ ФИНКЕЛЬШТЕЙН (SYDNEY FINKELSTEIN) — профессор
деловые парт­нерства. Фрист помог многим ме- менеджмента в бизнес-школе Така Дартмутского коллед-
неджерам, трудившимся у него в HCA, основать жа, автор книги «Superbosses: How Exceptional Leaders Master
the Flow of Talent» (Portfolio/Penguin, 2016), отрывок из которой
собственные медицинские компании: он инвести- преобразован в эту статью.

6
НУЖНЫ ИДЕИ? ПООЩРЯЙТЕ ИНАКОМЫСЛИЕ

Нужны идеи? Поощряйте


инакомыслие

Адам Грант

Е
сли считать, что на свете есть место, где все и выдвигали новые идеи. Прежде чем собрать та-
обречено на смерть, то я его нашел. Мне по- кую группу, он нашел на флоте людей с репута-
ручили руководить созданием инноваций в цией «несогласных». Одного уволили с атомной
настоящем оплоте бюрократии. Это было место, в подводной лодки за то, что он не подчинился
котором люди, не задавая вопросов, принимали и приказу командира. Другой решительно отказал-
соблюдали правила, в котором чтили традиции и ся проходить начальную подготовку. Кто-то повы-
пользовались давным-давно устаревшими техно- шал голос на высших офицеров или высмеивал
логиями: ВМФ США. субординацию в блог-постах, протестуя против
Но через считанные месяцы в ВМФ уже забил традиций. «Это были одинокие волки, — говорит
фонтан оригинальных идей, и вовсе не благодаря Коулманн. — К большинству из них уже наклеили
мне. Там начала работать группа по особо важным ярлык отпетых».
инновациям, кроме того, минобороны открыло в
Силиконовой долине свое представительство — Но Коулманн понимал: чтобы дело сдвинулось
чтобы подстегнуть разработку самых современных с мертвой точки, нескольких «одиноких волков»
технологий. Как ни странно, к этим новшествам мало. И вот вместе с инструктором и руководи-
командование ВМФ отношения не имело. Их ини- телем полетов он стал прививать ВМФ культуру
циировали низы — группа младших, 20—30-лет- инакомыслия. Он переговорил с высшим коман-
них офицеров. дованием об увеличении своей группы и получил
Когда я заинтересовался этим, многие, кто был в «добро». Он набрал моряков, которые никогда
курсе, направили меня к молодому летчику Бену не высказывали желания что-либо изменить, и
Коулманну. Офицеры называли его смутьяном, показал им, что смотреть на вещи можно иначе.
мерзавцем, возмутителем спокойствия, еретиком Они посещали разные инновационные центры
и радикалом. И в полном противоречии с армей- «на гражданке» — от Google до Rocky Mountain
ским духом слова эти произносились нежно. Institute. Каждый месяц им выдавали списки обя-
зательных книг по инновациям. Прочитанное
Коулманн осветил «темное царство», органи- обсуждалось во время интернет-дискуссий и не-
зовав первую в ВМФ группу быстрых инноваций формального общения. Вскоре они придумали,
— сплотив нескольких оригинально мыслящих как применять 3D-принтеры на кораблях и робо-
людей, которые сообща опровергали стереотипы рыбок для скрытых подводных операций, а потом

7
НУЖНЫ ИДЕИ? ПООЩРЯЙТЕ ИНАКОМЫСЛИЕ

Идея коротко
В ИДЕАЛЕ ЧТО МЕШАЕТ ЧТО ДЕЛАТЬ
Считается, что настоящие новаторы встре- К сожалению, руководителям это обычно Дайте сотрудникам возможность и повод
чаются редко. Но оригинально мыслить не удается, так как им трудно расстаться для того, чтобы выдвигать новые идеи
могут очень многие люди, и руководители со своими ошибочными взглядами: что, (чем их больше, тем они качественнее).
помогли бы им раскрыть свои таланты, например, лучше заниматься чем-нибудь Пусть оценивают идеи новаторов их
создав культуру инакомыслия. одним или что сильная корпоративная коллеги — они точнее всего прогнозируют
культура подавляет оригинальность. успех. И добейтесь, чтобы единомыслия и
диссидентства у вас в организации было
поровну: вам нужно и то, и другое.

в армии стали появляться и другие группы быст­ они работают, видели неочевидное. Важно, од-
рых инноваций. «Культура — это все, — говорит нако, правильно выбрать тех, кто будет отбирать
Коулманн. — Как только до людей дошло, что они их идеи. Тут должно быть меньше демократии и
могут иметь собственное мнение, их уже было не больше меритократии — просто потому, что одни
остановить». голоса весомее других. И наконец, чтобы генери-
Дать рядовым сотрудникам право придумывать рование и отбор ярких идей не прекращались, ор-
новое — это не по силам большинству руководи- ганизациям надо найти золотую середину между
телей. Начальники предпочитают взять к себе на культурной однородностью и творческим дисси-
работу нескольких напористых и предприимчи- дентством.
вых, которые принесли бы с собой свежие идеи
и зарядили организацию энергией, — и на этом ПУСТЬ РАСЦВЕТАЮТ СТО ЦВЕТОВ
успокаиваются. Но считать, что новаторы — суще- Считается, что лучше меньше да лучше. Но факты
ства особо одаренные, редко встречающиеся, не- опровергают этот тезис. На самом деле у челове-
верно. Согласно исследованиям, предпринимате- ка, который многое успевает, оригинальных идей
ли, которым сопутствовал долгий успех, на самом больше, а значит, и больше шансов найти новое
деле стараются меньше рисковать, чем их не столь решение. Недавно Брайан Лукас и Лоран Норд-
удачливые конкуренты. Смелая затея — как фей- грен, психологи из Северо-Западного универси-
ерверк: вспыхнуло — и погасло. А рассчитывать тета, провели эксперимент, показавший, что сна-
на нескольких выдающихся сотрудников, кото- чала люди высказывают самые заурядные идеи,
рые соответствуют сильно романтизированным а уже затем дают волю фантазии и предлагают
представлениям о творческих личностях, значит нечто более необычное. Первые 20 идей были ме-
недооценивать всех остальных и ориентировать- нее оригинальными, чем следующие 15.
ся только на ближайшее время. На самом деле Количество переходит в качество — всегда и
большинство людей вполне способно новаторски везде. Это относится ко всем творцам и мыслите-
мыслить и решать проблемы — если от них не лям — от композиторов и художников до ученых
требовать единогласия. и изобретателей. Даже самые выдающиеся но-
Когда все в организации думают одинаково и ваторы самые яркие открытия совершают, когда
следуют правилам, это неизбежно ведет к застою. одновременно выдают десятки менее блистатель-
Чтобы преодолеть инерцию, пробудить творче- ных идей. Пример тому — Томас Эдисон.
скую мысль, грамотно проводить изменения, ру- За пять лет он изобрел лампочку, фонограф и
ководителям надо пестовать у себя в организаци- используемый в телефонах угольный микрофон,
ях оригинальное мышление. А для этого им надо плюс к тому, он подал заявки на получение более
создать по примеру Коулманна культуру нонкон- чем сотни патентов на изобретения, которые не
формизма. Я изучаю эту тему около десяти лет, и потрясли мир, например на говорящую куклу, ко-
оказывается, это не так трудно, как я думал. торая приводила в ужас детей (взрослых тоже).
Прежде всего, руководители должны дать под- Самое трудное для организации — понять, до-
чиненным и возможность, и стимул постоянно статочно ли уже набралось перспективных ва-
предлагать новые идеи, чтобы люди, независимо риантов. Сколько нужно скопить идей, чтобы
от того, в каких отделах и на каких должностях решать, какую из них реализовывать? Когда я

8
НУЖНЫ ИДЕИ? ПООЩРЯЙТЕ ИНАКОМЫСЛИЕ

спрашиваю об этом топ-менеджеров, чаще всего Когда сотрудники думают вместе, многие луч-
они говорят, что настоящая работа начинается, шие идеи так не высказываются. В ходе обсуж-
когда количество идей приближается к 20. Но они дения первую скрипку играет кто-нибудь один, а
ошибаются на порядок. Факты свидетельствуют, остальные тушуются, боясь сморозить глупость.
что качество обычно недотягивает до нужного И в целом группа обычно поддерживает мнение
уровня, пока не наберется около 200 идей. большинства.
Профессор из Стэнфорда Роберт Саттон от- Решить эту проблему можно методом «записи
мечает, что студия Pixar решила делать фильм мыслей». Попросите сотрудников самостоятель-
«Тачки», просмотрев 500 с лишним заявок. А со- но продумать идеи, а потом обсудить их в коллек-
трудники Skyline, студии, которая разрабатывает тиве. Тогда вам выложат все варианты. Скажем,
игрушки для Fisher-Price и Mattel, за год предло- сотрудники компании Warby Parker, производя-
жили 4 тысячи новых идей. Из этих тысяч отобра- щей очки (в 2015 году журнал Fast Company на-
ли 230, сделали прототипы и в итоге утвердили звал ее самой инновационной в мире), несколько
всего 12 моделей. Чем больше дротиков вы бро- минут в неделю тратят на то, чтобы сообщить о
саете, тем больше у вас шансов попасть в десятку. своих творческих прозрениях коллегам, которые
При всей разумности этого правила многие ме- потом комментируют их идеи. Кроме того, они
неджеры ему не следуют: они боятся, что, если активно пользуются Google doc, где можно раз-
сотрудники будут тратить время на «выдумыва- мещать запросы на новые технологии, а это дает
ние» идей, работать они будут спустя рукава. Но примерно 400 новых идей в квартал. Одним из
эти опасения напрасны, ведь есть способы помочь значимых новшеств была реорганизация рознич-
подчиненным изобретать много и оригинально ных магазинов; его подсказало приложение, в ко-
не в ущерб делу. тором потребители отмечали, какие очки им по-
Думать как противник. Согласно данным иссле- нравились в магазине, — и потом получали о них
дований, компании обычно увязают в рутине по- электронное письмо.
тому, что, стараясь сдержать конкурентов, уходят Не все любят выступать на собраниях, по­этому
в оборону. Чтобы люди мыслили шире и предла- есть смысл обсуждать идеи подчиненных с глазу
гали больше идей, их нужно настроить на атаку. на глаз. Когда Анита Крон Траасет стала управля-
Именно так поступила Лайза Боделл из ющим директором Hewlett-Packard Norway, она
futurethink, когда Кеннет Фрэзиер, гендиректор решила именно так собирать идеи. Она просила
Merck, попросил ее помочь расшевелить компа- каждого сотрудника зайти к ней на пять минут и
нию. Боделл разделила топ-менеджеров Merck на задавала всего три вопроса: кто вы и что делае-
группы и предложила им подумать, как изгнать те в НР; в чем, на ваш взгляд, надо измениться
их компанию с рынка. Забыв об осторожности компании и на чем ей сосредоточиться; чем бы
и не прячась за границами своей компетенции, вы еще хотели заниматься кроме своих прямых
руководители стали смело говорить о том, какие обязанностей? Она дала всем понять, что ждет се-
новые направления стратегии и НИОКР могли бы рьезных идей, и люди не хотели зря тратить свои
появиться у конкурентов, и с жаром обсуждать пять минут с главным начальником — это был их
эти перспективы. По наблюдениям Аниты Вули шанс показать себя. Проведя примерно 170 таких
из Карнеги — Меллон, настроившись на насту- встреч, она получила столько ярких идей, что ее
пление, человек старается «не упустить шанс… метод переняли подразделения НР в Австрии и
а “защитники” больше нацелены на сохранение Швейцарии.
доли рынка». Посмот­рев на дело в таком ракур- Вернуть «ящик для предложений». Еще в нача-
се, топ-менеджеры Merck представили себе еще ле 1700-х японский сёгун установил у входа в свой
не существующие угрозы. В итоге компания вы- дворец ящик. За хорошие идеи он награждал, а
явила новые возможности для инновационной тех, кто его критиковал, казнил. Оттуда, видимо,
деятельности. и пошли «ящики для предложений персонала»,
Требовать идей от сотрудников, а не от коллек- которые у многих вызывают усмешку. «Чую, что
тивов. Судя по исследованиям нескольких десят- где-то в здании зреет творческая идея, — думает
ков лет, люди больше и интереснее придумывают начальник из комикса “Dilbert”. — Надо ее най-
не во время мозговых штурмов, а в одиночестве. ти и уничтожить». И вешает в офисе «ящик для

9
НУЖНЫ ИДЕИ? ПООЩРЯЙТЕ ИНАКОМЫСЛИЕ

­ редложений». Герой Дилберт заинтригован, но


п событий. Социальный психолог Филип Тетлок
коллега ­предупреждает его: «Это ловушка!». распределяет прогнозистов по точности ответов
Факты, однако, говорят о другом: «ящики для (правильный ли был выбран вариант) и «кали-
предложений» очень даже полезны и именно бровке» (правильно ли была оценена степень ве-
тем, что позволяют получить много идей. В ходе роятности?). Выявив лучших авторов прогнозов,
своего исследования психолог Майкл Фриз и его можно понять, чьему мнению можно доверять
коллеги посетили голландскую сталелитейную особенно.
компанию (сейчас это часть Tata Steel), в кото- Кто в компании может быть сильнее всех по ча-
рой программа сбора предложений сотрудников сти прогнозов? Не руководители: они зациклены
функционировала 70 лет. Компания, в штате ко- на существующей модели. И не сами новаторы:
торой числилось 11 тысяч человек, собирала в они слишком упоены собственными идеями, что-
год от 7 до 12 тысяч предложений. Обычный со- бы точно оценить их шансы на успех. Их энтузи-
трудник высказывал шесть-семь идей в год, и три- азм может несколько ослабнуть, если они будут
четыре из них принимались. Из 75 идей одного изучать предпочтения потребителей, но и тогда
плодовитого изобретателя реализованы были 30. они попадают в когнитивную ловушку предвзя-
Во многих компаниях о такого рода идеях никто тости подтверждения (то есть ищут информацию,
бы никогда и не узнал. Здесь же «ящик для пред- которая подтверждает их точку зрения, а осталь-
ложений» работал исправно: благодаря рацпред- ное упускают). Даже самым талантливым трудно
ложениям сотрудников компания постоянно что- точно сказать, ­насколько хороша их идея.
нибудь совершенствовала — и за один только год Исследования показывают, что лучше всего
экономила более $750 тысяч. оценивают оригинальность идей коллеги-изобре-
Главный плюс этого метода — обилие и разно- татели. Они беспристрастны, поскольку речь идет
образие идей, а значит, перспектива новых на- не об их идеях, и доброжелательнее, чем менед-
правлений в инновационной деятельности. Глав- жеры, относятся к новому и необычному. В част-
ный минус — в том, что идей получается целый ности, Джастин Берг из Стэнфорда установил, что
«стог» и в нем трудно отыскать «иголку», то есть артисты цирка, которые смотрели видеозаписи
лучшее. Нужна система, которая позволяла бы от- новых номеров коллег, предсказывали, что по-
делять зерна от плевел (а также вовремя высевать нравится зрителям, в два раза точнее руководи-
эти зерна), чтобы люди не думали, будто все дела- телей.
ется только для проформы. Устраивать соревнования. Изучают ли руково-
дители содержимое «ящиков для предложений»
ЧУТЬЕ НА ХОРОШИЕ ИДЕИ или общаются напрямую с новаторами — в любом
Много вариантов — это хорошо, но хорошо бы случае определиться с выбором им помогут кон-
еще учитывать грамотные мнения и решения. курсы идей. Скажем, сотрудники Dow Chemical
Как руководителю не увлечься плохой идеей и не участвуют в ежегодном турнире инновационных
упустить хорошую? проектов, посвященных двум темам — экономии
Доверять проверенным экспертам. Многие ру- энергии и сокращению отходов. Важное усло-
ководители отбирают идеи путем демократично- вие: первоначальное капиталовложение на реа-
го голосования, но голоса не равноценны. Подчи- лизацию идеи не должно превышать $200 тысяч
няться воле большинства — не лучшая политика: и за год эти затраты должны окупиться. Заявки
избранное меньшинство скорее разглядит самые рассматривают коллеги, и победители получают
перспективные идеи. Чтобы понять, кому стоит премию. По данным Кристиана Тервиша и Карла
особенно доверять, проанализируйте, насколько Ульриха, изучающих феномен инновации, сред-
ваши подчиненные сильны по части оценки. няя окупаемость 575 проектов, утвержденных за
В хеджевом фонде Bridgewater весомость мне- десять с небольшим лет, составила 204%, а Dow
ния сотрудников оценивают с помощью пока- Chemical экономила благодаря им $110 млн в год.
зателя надежности — он отражает качество их Если грамотно организовать инновационный
предыдущих решений. В спецслужбах США о турнир, то можно пожать богатый урожай идей,
профессионализме аналитиков судят по их про- и не обо всем на свете, а по нескольким главным
гнозам крупных политических и экономических проблемам. Люди подолгу готовят свои заявки,

10
что хорошо для качества, но конкурс не мешает тековских стартапов из Силиконовой долины
их текущей работе, так как они занимаются этим, брали к себе в штат прежде всего людей, которые
когда выдается свободное время. были бы преданы их корпоративной миссии, раз-
Благодаря тщательному анализу отсеиваются деляли их цели и задачи, претворяли бы в жизнь
неудачные идеи. Обычно специалисты по кон- их замыслы и разделяли бы их ценности. Основа-
кретной области и коллеги изобретателя читают тели, которые больше всего ценили профессиона-
заявку, оценивают новизну и практическую поль- лизм и работоспособность, таких успехов не до-
зу идеи и предлагают, как ее усовершенствовать. бивались. В зрелых отраслях похожая ситуация:
Если эксперты подобраны грамотно, то конкурс компании, придающие большое значение культу-
не только позволяет воспользоваться «мудростью ре, работают более ровно.
толпы», но и повышает уровень знаний в коллек- Тем не менее у сильной культуры есть свои ми-
тиве. Авторы заявок и эксперты учатся на чужих нусы. Главная опасность — однородность, тишь
удачах и ошибках. Культура постепенно изменя- да гладь. Беря к себя на работу похожих людей,
ется, и люди начинают верить в свою способность руководители жертвуют многообразием в мыш-
выдвигать идеи — и более или менее отличать лении и ценностях. Тут надо либо приспосабли-
хорошие идеи от посредственных. Поскольку но- ваться, либо уходить, третьего не дано. В пред-
ваторам достаются признание и награды, стимул сказуемых условиях одинаковость может быть
к участию в конкурсе есть у каждого. преимуществом, но в быстрорастущих отраслях и
Поэтому сначала объявите, чего вы ждете: как на таких же рынках единообразие ничего хороше-
решить конкретную проблему или запустить но- го не сулит. Сильная культура может быть слиш-
вое направление, а потом отладьте процедуру ком закрытой, чтобы адекватно реагировать на
оценки идей и взаимодействия с их авторами. изменение ситуации. Но руководители плохо по-
Самые перспективные заявки проходят во второй нимают, что пора жить иначе: что нужно рассма-
тур, и победители получают помощников и необ- тривать альтернативные точки зрения, осваивать
ходимые им ресурсы. новые знания и навыки и адаптироваться.
Поясню на примере BlackBerry. После того как
СПЛОЧЕННОСТЬ И НЕСОГЛАСИЕ компания «подорвала» рынок смартфонов, ее
Культура инакомыслия зарождается, когда в руководители уверовали в то, что пользователям
компании начинают предлагать и рассмат­ривать больше всего нужна быстрая и надежная почта.
идеи, но этим дело не заканчивается. Чтобы ори- Концепцию iPhone — по, их мнению, нечто сред-
гинальность мышления стала характерной осо- нее между плеером и игрушкой — они всячески
бенностью организации, руководителям надо ис- отвергали. В ­компанию набрали программистов
коренять все, что этой оригинальности мешает. и инженеров, которые разделяли эту точку зре-
Компании с сильной корпоративной культурой ния и не имели никакого отношения к маркетин-
часто обвиняют в конформизме, будто бы их со- гу, и в итоге BlackBerry так и не сумела создать
трудники, все как один, благоговеют перед их вы- качественный веб-браузер и поддерживающую
сочайшей репутацией и там царит полное едино- приложения операционную систему. Чем закон-
мыслие, а значит, некому высказывать иные точки чилось дело? Масштабным сокращением, поте-
зрения и принимать правильные решения. Но ис- рей миллиардов долларов и катастрофическим
следования, изучающие, как принимают решения сокращением доли рынка.
руководители, показывают, что сплоченные груп- Уравновесить сильную культуру можно только
пы стремятся к консенсусу и отвергают мнения, критикой. Даже если критики ошибаются, они
не совпадающие с мнением большинства, то есть нужны как воздух: они препятствуют единоду-
подвержены эффекту группового ­мышления, так шию, подстегивают оригинальное мышление и
же, как и все остальные. Нередко в компаниях с помогают организации находить новые решения
сильной культурой принимают даже более разум- проблем. В группе быстрых инноваций ВМФ при-
ные решения, потому что коллеги понимают друг нято быть в «лояльной оппозиции». «Наш вклад
друга и чувствуют себя вполне уверенно, чтобы в выполнение миссии — агитация против при-
возражать, не опасаясь последствий. вычного взгляда на вещи», — говорит Джошуа
Известно, что основатели преуспевающих хай- Маркьюз, один из сотрудников Бена Коулманна.

11
Короче говоря, инакомыслие должно стать од- рии наших подопечных в прессе, если не уверены,
ной из главных корпоративных ценностей. Важ- что люди выиграют от этого больше, чем мы».
но, чтобы люди открыто высказывали критиче- Упорядочив ценности, не останавливайтесь на
ские соображения и чтобы их за это уважали. На достигнутом: постоянно проверяйте их на жизне-
заре истории Apple сотрудники искренне стара- способность. Пусть новички, у которых еще не за-
лись сделать Mac простым в использовании. Но мылился глаз, критикуют «путь компании», если
при этом каждый год команда Mac награждала считают его неверным. Если они вливаются в
того, кто не согласился со Стивом Джобсом и на- культуру, не успев критически ее оценить, значит,
стоял на своем. Каждого из награжденных пере- они уже шагают в общем строю.
вели на более высокую должность. Когда в инвестиционной компании Bridgewater
Сплоченность и инакомыслие, казалось бы, инструктируют новых сотрудников, их спрашива-
противоречат друг другу. Но именно это соче- ют о принципах компании: «Вы не согласны?».
тание создает почву для появления новаторских Интересоваться не только решениями, но и
идей — и не дает сильной культуре переродиться проблемами. Когда организационный психолог
в культ. Извлечь пользу из единства и борьбы этих Дэвид Хофманн работает с руководителями, он
противоположностей можно несколькими спосо- предлагает им подставить пропущенные слова в
бами. предложение «Мне нужны не … мне нужны …».
Определить главные ценности. Дайте людям И все всегда говорят: «Мне не нужны проблемы,
ориентиры, чтобы, учитывая противоположные мне нужны решения».
точки зрения, они могли выбирать самые удач- Хотя руководителям очень нравится, когда под-
ные идеи. Если компании не выстраивают свои чиненные предлагают выход из положения, все
ценности в порядке значимости, работа страдает. не так просто: сама проблема не изучается, и это
Мой коллега Эндрю Картон руководил исследова- плохо. Если от вас ждут готовый ответ, вы при-
нием, которое показало, что в больницах процент ходите на совещание, уже поставив диагноз, и
повторных поступлений с инфарктом был ниже, упускаете возможность узнать что-то интересное,
а рентабельность — выше, если руководители выслушав разные мнения. В США, похоже, так
формулировали убедительную концепцию, при- бывает особенно часто. Недавно ученые провели
чем на основе не более четырех корпоративных исследование, сравнивая коллегиальные реше-
ценностей. Чем дальше они уходили от этого не- ния в Америке и Германии. В немецких коллек-
обходимого и достаточного минимума, тем чаще тивах в два раза больше говорили о проблемах и
люди по-разному трактовали ценности. на 30% меньше — о решениях. «Американцы же
Ценности нужно упорядочить, ведь иногда со- стремятся побыстрее найти решение, — отмеча-
трудникам приходится выбирать между несколь- ют исследователи, — не озадачиваясь, как прави-
кими вариантами действий, и им надо понимать, ло, полным и тщательным анализом проблемы».
что важнее. В Salesforce.com, поставщике ПО, Если у кого-нибудь из членов группы есть аль-
ценностью номер один названо доверие, на вто- тернативная информация, то разумнее сначала
ром и третьем местах стоят рост и инновации. Со- извлечь на свет все проблемы, а уж потом искать
трудники, разрабатывающие новую программу, решения. Сотрудники компании Spotify, предла-
знают: на первом месте — конфиденциальность гающей легальное бесплатное прослушивание
данных. Для Тони Шея, гендиректора интернет- музыки в интернете, участвуют не в проектах
продавца одежды и обу­ви Zappos.com, благопо- — они объединяются вокруг долгосрочных биз-
лучие сотрудников выше благополучия клиентов. нес-проблем. «Если бы они легко решались, мы
Авиакомпания WestJet во главу угла ставит безо- бы их давно решили, — говорит ИТ-директор
пасность. А в компании GiveForward, которая по- Оскар Стал. — Когда мы создаем новую группу,
могает людям собирать средства для помощи тем, она, как правило, работает над бизнес-проблемой
кто попал в трудную ситуацию, список ценностей минимум год. Если все складывается хорошо, то
возглавляет сострадание. Хотя успех компании группа будет существовать долго». Энги Хикс, со-
во многом зависит от того, насколько часто СМИ основатель Angie’s List, компании, собирающей
освещают ее работу, соучредитель GiveForward отзывы потребителей о локальных бизнесах, каж-
Этан Остин говорит: «Мы не рассказываем исто- дую неделю в определенное время выслушивает

12
жалобы и идеи сотрудников. Анита Крон Траасет, Много лет назад гендиректор софтверной ком-
возглавив государственное норвежское иннова- пании Index Group Том Джеррити собрал весь кол-
ционное агентство Innovasjon Norge, стала и там лектив, около 100 человек, чтобы они послушали,
проводить пятиминутные встречи с сотрудника- как консультант критикует его работу. Сотрудни-
ми. Желая точно представлять себе ту или иную ки, увидев, что Джеррити выслушивает негатив-
проблему, она просит их назвать три главных пре- ный отзыв, начали увереннее выступать со своими
пятствия и сказать, что бы им хотелось сохранить комментариями. А менеджеры стали спокойнее от-
или изменить. Решения она стала реализовывать носиться к критике.
только после того, как посетила офисы 14 компа- Есть и другой способ заставить людей вас крити-
ний, выясняя их проблемы. ковать: демонстрировать свою слабость. «Если вы
Не назначать оппонентов — находить их. Иссле- руководитель, толкового и честного отзыва вам не
дование, проведенное психологом Калифорний- добиться, сколько бы вы об этом ни просили, — го-
ского университета в Беркли Черленом Неметом, ворит Шерил Сэндберг, замдиректора по произ-
показало, что, назначая «адвокатов дьявола», ло- водственным вопросам Facebook. — Но я стараюсь
вушку подтверждения не обойти. Люди только откровенно говорить о том, чего не умею, и это
делают вид, что учитывают контр­аргументы, но дает людям право со мной соглашаться, а это им
остаются при своем мнении. куда проще, чем самим указывать мне на недостат-
Другое дело, если оппонент придерживается ки». Например, Сэндберг признается коллегам в
других взглядов, а не просто произносит слова, привычке много говорить на совещаниях. «Если
чтобы было о чем поспорить. Группа должна по- бы я об этом не упомянула, разве кто-нибудь подо-
нимать, что человек не притворяется, а действи- шел бы ко мне и сказал: “Слушай, Шерил, что это
тельно иначе смотрит на вещи. В такой ситуации ты сегодня вещала без остановки”? Сомневаюсь».
группа скорее заинтересуется информацией, ко- Чтобы процветала культура оригинальности,
торая опровергает мнение большинства, и не бу- люди должны знать, что могут высказывать самые
дет яростно настаивать на своих первоначальных невероятные идеи. Но обычно они боятся гово-
предпочтениях. С «ненастоящими» возражения- рить, даже если видят, что с теми, кто все-таки го-
ми редко спорят всерьез, а искреннее несогласие ворит, ничего плохого не случается.
заставляет думать. Чтобы побороть этот страх на флоте, Коулманн
Группы, в которых есть искренние нонконфор- отказался от традиционной для вооруженных сил
мисты, предлагают больше решений проблем — и субординации. В его группе быстрых инноваций
лучшего качества. Авраам Линкольн, как известно, все называют друг друга по именам, игнорируя
пригласил в свое правительство политических кон- звания. «Если у вас есть идея, надо представить
курентов, понимая, что они будут серьезно отстаи- ее сообществу и развить», — говорил он членам
вать противоположное мнение. На состоявшемся своей группы и познакомил их с людьми, которые
недавно ежегодном совещании Berkshire Hathaway успешно проводили изменения во флоте.
председатель ее правления Уоррен Баффет пред- Одобрять людей, которые высказывают свои
ложил трейдеру, игравшему на понижение акций предложения, пусть даже и нереализуемые, и
компании, высказать свои критические замечания. делиться собственными странными мыслями —
Конечно, это оправданно, только если мнение не- тоже способ подавить страх в зародыше. Если в
согласного ценят и уважают. организации строго судят за неудачные идеи, там
Легко воспринимать критику. Многие руково- обязательно верх возьмет конформизм. В конце
дители с их хрупким эго при всех своих благих на- концов, поощряя оригинальность мышления, вы,
мерениях насаждают соглашательство. Согласно по сути, выслушиваете гораздо больше разных со-
исследованиям, неуверенность в себе мешает им ображений, чем обычно. А если сначала не будет
искать идеи у других, поэтому они воспринимают получаться, помните, что ведь вы замахиваетесь
в штыки любые предложения. Подчиненные, по- довольно высоко.
нимая это и не желая нарываться на неприятности,
держат свои соображения при себе. Этого можно АДАМ ГРАНТ (ADAM GRANT) — преподаватель менеджмента
и психологии Уортонской школы бизнеса Пенсильванско-
избежать, если просить сотрудников публично воз- го университета и автор книги «Originals: How Non-Conformists
ражать вам. Move the World».

13
КУЛЬТУРА НЕ ВИНОВАТА

Культура не виновата
Джей Лорш, Эмили Мактэгью

О
рганизациям, переживающим череду не- устаревшую стратегию или бизнес-модель — и по-
удач, обычно прописывают одно и то же: тому создает новые структуры и запускает новые
взяться за корпоративную культуру. В 2014 рабочие процессы. Культура эволюционирует по
году, когда General Motors из-за неисправностей мере решения этой важной задачи. Рассматри-
пришлось отзывать свои автомобили, все хором вать культуру как следствие, а не причину и не
советовали ей заняться именно этим — и с тех решение проблемы, вполне логично, хотя это и
пор гендиректор GM Мери Барра уделяет особое противоречит расхожему мнению. Организации
внимание созданию «здоровой обстановки». Под — сложные системы, и любое воздействие на них
этим она имеет в виду, что люди ответственно от- создает множество резонансных эффектов.
носятся к делу и можно предотвратить брак и сбои Если вы переиначиваете порядки, то обяза-
в работе. Знатоки рекомендовали то же средство, тельно появятся новые ценности и правила.
когда стало известно, что Министерство по делам Возможно, люди по-новому увидят свой вклад в
ветеранов США с его ужасающей, по данным феде- жизнь общества — именно это произошло в ком-
рального расследования, бюрократией вынуждало пании Ecolab, гендиректор которой Даг Бейкер
бывших военнослужащих месяцами ждать жиз- ради укрепления отношений с клиентами раз-
ненно необходимой медицинской помощи. решил рядовым сотрудникам самим принимать
Изменение культуры, считается, поможет ре- решения. А может, люди перестанут смотреть на
шить и другие проблемы: заставит полицию не руководство как на врагов. Так, например, раз-
применять силу без необходимости, банки — дей- вивались события в Northwest, когда глава Delta
ствовать этично, и вообще, это панацея от всех Ричард Андерсон купил эту авиакомпанию и за-
болезней. Предполагалось, что корпоративная воевал доверие ее сотрудников, считаясь с их по-
культура — это и отрава, и противоядие. Но руко- вседневными потребностями. Опрошенные нами
водители, с которыми мы беседовали — нынеш- руководители действовали по-разному, потому
ние и бывшие генеральные директора, успешно что у них были разные цели. Скажем, Алан Му-
проводившие крупные преобразования, — гово- лалли разрушал жесткие границы между подраз-
рят, что культуру нельзя исправить. Наоборот, их делениями в Ford, а Дэниэл Васелла во многом
опыт показывает, что культура изменяется после децентрализовал Novartis, чтобы высвободить в
того, как организация пытается распутать слож- компании творческую энергию. Но каждый раз,
ные проблемы бизнеса — например, обновить когда руководители решали конкретные бизнес-

14
КУЛЬТУРА НЕ ВИНОВАТА

проблемы с помощью таких инструментов, как бизнесу. Бейкер хотел восстановить культуру в ее
право принимать решения, показатели эффек- прежнем виде, считая ее главным козырем Ecolab.
тивности и система премирования, корпоратив- Компания оценивала положение дел у клиента на
ная культура изменялась согласно новому курсу. месте и по итогам нескольких визитов формиро-
Стоит снова вспомнить эти истории: они дают бо- вала для него портфель товаров и услуг. Многие
гатый материал о преобразовании организаций и клиенты Ecolab работали с ней годами, и эти свя-
о роли культуры в этом. В статье мы рассказываем зи надо было поддерживать. По мнению Бейкера,
о выводах, которые вынесли из бесед с гендирек- прежде всего надо было разрешить сотрудникам,
торами. Почти всегда речь идет об интеграции особенно работавшим с клиентами, самостоя-
после слияния, а это — самый трудный вариант тельно принимать больше решений и специально
преобразования компании. И судя по всем этим учить их этому.
историям, культура не бывает конечной целью. Чем больше они знают о товарах и услугах, ко-
Она все время трансформируется вместе с конку- торые предлагает Ecolab, тем лучше будут пони-
рентной средой и задачами компании. Ее можно мать, что особенно подойдет клиенту. Предостав-
уподобить временной пристани — месту, где ор- лять такие полномочия рядовым сотрудникам
ганизация должна стоять в данный момент, если казалось рискованным делом, но на деле ошибоч-
штурвал был повернут в нужную сторону. ные решения теперь выявлялись и исправлялись
даже быстрее. Менеджеры стали меньше контро-
ЗАДАЧА лировать подчиненных и больше им доверять.
Не растерять налаженные связи с потребителя- На подготовку сотрудников ушло время, и надо
ми в условиях троекратного увеличения разме- было постоянно корректировать программу, так
ров компании. как менялись предпочтения клиентов и динамика
развития бизнеса.
ПОДХОДЫ В итоге, возложив больше ответственности на
Дать больше свободы сотрудникам, работаю- сотрудников, Ecolab приблизилась к клиентам.
щим непосредственно с клиентами, и доказать на Бейкер настойчиво продвигал принципы мерито-
деле, что их усилия не остаются незамеченными. кратии, считая, что они помогают увлечь людей
общей целью. «Народ смотрит, кого повышают»,
КУЛЬТУРНЫЙ СДВИГ — говорил он. Карьерный рост и другие поощре-
От патерналистской модели управления «на- ния показывали, что компания ценит в сотруд-
чальникам виднее» к самостоятельности и кол- никах. Бейкер понял также, что в перспективе
лективной взаимопомощи. общественное признание значит даже больше,
чем финансовые стимулы. «За что вы хвалите лю-
ДАГ БЕЙКЕР, ГЕНДИРЕКТОР ECOLAB дей, как им выражают одобрение коллеги, чему
Даг Бейкер возглавил компанию Ecolab, произво- вы воздаете должное? Премия — дело хорошее,
дящую чистящие средства, в 2004 году. Тогда до- но о ней никто не знает», — отмечает Бейкер.
ход ее составлял $4 млрд, и Бейкер взялся утроить В компании хвалили менеджеров, которые раз-
эту цифру. К 2014 году он приобрел около 50 фирм решали подчиненным, работавшим напрямую с
и, что особенно важно, купил водоочистную ком- клиентами, самим принимать ­решения, одобря-
панию Nalco. Объем продаж вырос до $14 млрд, ли инициативу и желание брать на себя ведущую
а штат удвоился. Благодаря поглощениям Ecolab роль. Это было особенно важно для небольших
могла предложить клиентам гораздо более ши- организаций, приобретенных Ecolab. Среди них
рокий набор товаров и услуг для клининга. Но были частные компании, которыми управляли по
с каждым новым поглощением организация ста- принципу «начальникам виднее»: основатели от-
новилась все сложнее. Множились ее уровни, ме- давали приказы, а люди их выполняли.
неджеры осели в разъединенных офисах и подраз- Маленькие фирмы еще могут так работать, но в
делениях. Топ-менеджеры все меньше общались с Ecolab такой порядок мешал росту и сотрудниче-
клиентами и друг с другом. ству подразделений. Когда рядовых сотрудников
Разраставшаяся бюрократия разъедала кли- стали поощрять за то, что они брали на себя от-
ентоцентричную культуру Ecolab, и это мешало ветственность за взаимоотношения с клиентами

15
КУЛЬТУРА НЕ ВИНОВАТА

и взаимодействовали друг с другом, сформиро- дерсону надо было предоставить тем, кто рядом,
валась культура автономии. (А у топ-менеджеров право руководить.
высвободилось время для более общих вопро- Он убежден, что в компании должен быть и ген-
сов.) Почувствовав, что им доверяют, сотрудники директор, и­ президент, ­который занимается сдел-
разных уровней начали больше доверять компа- ками. «Мы с ­президентом равноценные фигуры,
нии, воспринимать свою работу и цель компании — говорит он, — так что вместе сможем делать
— делать мир более чистым, безопасным и здо- в два раза больше. Он, скажем, едет подписывать
ровым — как весомый вклад в жизнь общества. И сделку с Virgin Atlantic, а я в это время в Китае
они поверили, что и правда смогут заботиться о веду переговоры с китайскими партнерами». Кро-
клиентах лучше. Но, конечно, этот сдвиг произо- ме того, Андерсон передал большие полномочия
шел не сразу, поскольку с каждым поглощением директорам по производству и маркетингу. По-
весь путь надо было проходить снова. «Когда мы скольку до этого Андерсон три с половиной года
покупаем предприятия, мы не думаем, что люди был гендиректором Northwest, он хорошо знал
сразу полюбят новую компанию, — говорит Бей- компанию и понимал, что станет главным пре-
кер. — Любви нужно время». пятствием при слиянии. У Northwest были силь-
ные профсоюзы, из-за чего, по мнению Андерсо-
ЗАДАЧА на, сотрудники и руководство не слышали друг
Быстрая интеграция при слиянии компаний  в друга. Руководство узнавало о нуждах персонала
период спада в отрасли. от профсоюза, а не разговаривало с людьми на-
прямую. И проблемы решались медленно.
ПОДХОДЫ Вот почему важной частью этой быстрой ин-
Разделение ответственности в верхах, более тес- теграции стало налаживание взаимопонимания.
ное взаимодействие начальства с подчиненными, Андерсон задумался о том, как решить проблемы
усиленное внимание потребностям персонала: людей и как мотивировать их. Delta предложи-
новые программы подготовки и рост зарплат. ла персоналу первоклассное обучение, гибкий
график, первосортное обслуживание самолетов
КУЛЬТУРНЫЙ СДВИГ с оборудованием мирового уровня, а также при-
От системы, в которой подчиненные и началь- личные гостиницы для экипажа. Все это стоило
ники противостоят друг другу, к отношениям до- не так уж дорого (особенно в сравнении с топли-
верия и преданности компании. вом) и щедро окупилось: сотрудники отплатили
компании преданностью и доверием. Хорошая
РИЧАРД АНДЕРСОН, ГЕНДИРЕКТОР DELTA зарплата тоже имела значение. «Вы требуете от
В 2008 году Delta купила Northwest. Так появился людей, чтобы они работали на пределе сил, но
крупнейший в мире авиаперевозчик примерно с взамен вы должны им обеспечить хорошую систе-
70 тысячами человек в штате. Курировал погло- му льгот и очень хорошую систему оплаты труда»,
щение Ричард Андерсон, незадолго до того воз- — говорит Андерсон. Каждый год Delta выделяла
главивший Delta. Обе компании только что спас- 10% прибыли на премии сотрудникам. Через год
лись от банкротства, но в отрасли авиаперевозок после слияния авиакомпания 15% своих акций
начинался серьезный кризис. В отличие от Бейке- передала в программу предоставления акций со-
ра, который не спешил с интеграцией после слия- трудникам: пилотам, членам летного экипажа,
ния, Андерсон считал, что, приобретя Northwest, ремонтникам и составу наземного обслуживания
нужно действовать быстро. рейсов. Повышение зарплаты показало людям,
У него не было ни времени, ни желания доби- что руководство думает о них, и это еще больше
ваться расположения персонала Northwest. «Не укрепило культуру доверия. Андерсон понимал,
бывает слияния на равных, — говорит он. — Пер- что у каждого человека свои потребности.
вую скрипку играли мы. Компания должна была Вот, например, специалисты по обслуживанию
базироваться в Атланте и называться Delta; ника- оборудования. «Сегодня утром в Миннеаполисе
кого общего брендинга не предполагалось. Пред- минус десять за бортом и метель, а им надо ра-
полагалось полное единовластие». Чтобы быстро ботать, — говорит Андерсон. — Влезть в люльку
интегрировать системы, процессы и людей, Ан- противообледенительной машины и очистить

16
КУЛЬТУРА НЕ ВИНОВАТА

самолет ото льда». По-видимому, когда Андер- Но он столкнулся не только с финансовой пробле-
сон сделал ставку на удовлетворение потреб- мой. Чтобы привести компанию в чувство, надо
ностей персонала, ­ позиция «мы и руководство было убедить менеджеров сотрудничать, то есть
стоим по разные ­стороны баррикад» стала неак- жить не по законам джунглей.
туальной. Через два года после его назначения Руководители подразделений утаивали инфор-
гендиректором рабочие проголосовали за от- мацию друг от друга — о том, чтобы делиться
мену профсоюзов (кроме пилотов: им важно со- ею, не было и речи. По словам Мулалли, когда он
стоять в профсоюзе, чтобы выступать на равных пришел в фирму, она больше напоминала «груп-
с пилотами других авиакомпаний). Сейчас Delta пу автономных компаний». У каждого подраз-
— единственная крупная авиакомпания, кроме деления были свой ассортимент, свои рынки и
ближневосточных, сотрудники которой не со- вообще все свое. Каждое защищало свою терри-
стоят в профсоюзе. Чем больше людям нравится торию, а компания в целом работала вхолостую.
работодатель, тем дольше они на него работают. Мулалли ввел практику регулярных совещаний
Поэтому в Delta укрепилась «пожизненная» за- топ-менеджеров, чтобы они ­информировали друг
нятость, что Андерсон рассматривает как добрый друга о своих продвижениях. Чтобы видеть, где
знак. «У нас многим сотрудникам по 40—45 лет, и как идут дела, в Ford пользовались ­цветовыми
и среди них немало тех, кто работает во втором и обозначениями: зеленый — хорошо, желтый —
третьем поколении, — говорит он. — Мы не про- предостережение, красный — неблагополучно. В
тив семейственности, и я хочу, чтобы у нас семьи самое трудное время группа собиралась ежеднев-
трудились из поколения в поколение». Он счита- но. Мулалли надеялся, что совещания помогут
ет, что, если чьи-то родственники тоже приходят выявлять проблемы до того, как ситуация станет
в Delta, это способствует повышению лояльности, безнадежной, и призывал топ-менеджеров обме-
ведь новички приходят в компанию уже с опреде- ниваться идеями и поддерживать друг друга. Он
ленным настроением. хотел, чтобы каждый лично отвечал за свою ра-
боту.
ЗАДАЧА Мулалли ввел стратегию объединения разбро-
Спасти глобальную компанию от банкротства. санных по миру отделений, целью которой было
предотвратить потери и унифицировать бизнес-
ПОДХОДЫ процессы, — «One Ford» . Он создал новые долж-
Усилить взаимодействие и открытость глав от- ности: глобальных руководителей производства,
делений, унифицировать бизнес-процессы. маркетинга и разработки — чтобы налаживать
сотрудничество на международном уровне и
КУЛЬТУРНЫЙ СДВИГ упрощать операционную деятельность. Когда
От системы, в которой каждое отделение чув- топ-менеджеры научились работать в команде,
ствует себя «осажденной крепостью», к коопера- Мулалли выявил убыточные бренды. Он продал
ции. несколько брендов класса люкс и сосредоточился
на производстве не очень больших автомобилей
АЛАН МУЛАЛЛИ, БЫВШИЙ ГЕНДИРЕКТОР с низким энергопотреблением. В их число вошли
FORD Fiesta и Focus, перспективные с точки зрения рас-
В 2006 году, когда Алан Мулалли возглавил Ford, ширения. Компания Ford вернулась к своей пер-
компания находилась на грани банкротства. С воначальной миссии: производство качественных
1990 года она потеряла почти 25% доли рынка. машин «для всех».
Но Мулалли умел принимать трудные решения Поначалу топ-менеджеры не решались гово-
и действовать смело во времена тяжелых испыта- рить о проблемах. На первых совещаниях все диа-
ний: он руководил компанией Boeing во время су- граммы были зелеными, но Мулалли им не верил:
рового кризиса. На первом же совещании в Ford «Мы в прошлом году потеряли несколько милли-
он понял, что компания вот-вот останется без де- ардов, а вы мне говорите, что нет проблем?». В
нег. Мулалли изменил курс фирмы: к 2014 году, итоге нашлись смельчаки, которые начали гово-
когда он ушел оттуда, Ford пять лет приносила рить откровенно, и Мулалли за это только хва-
прибыль и акции ее существенно выросли в цене. лил. Постепенно люди поняли, что честность дает

17
КУЛЬТУРА НЕ ВИНОВАТА

им возможность работать вместе и быстрее нахо- На тех же первых совещаниях он сформулиро-


дить выход из положения, а диаграммы стали от- вал свои требования к сотрудникам. Прежде все-
ражать действительность. го, гибкость. Разрастаясь и разрабатывая новые
препараты, Novartis могла столкнуться с непред-
ЗАДАЧА виденными проблемами. Так что руководству
Управлять бизнесом с разнородными продукта- предстояло решать проблемы по мере их посту-
ми и потребителями пления. И значит, все сотрудники должны нести
личную ответственность и действовать в интере-
ПОДХОДЫ сах покупателей.
Демонстрация ясного видения будущего и це- Для этого Васелла определил конкретные пока-
лей компании, децентрализация принятия реше- затели оценки эффективности и качества во всех
ний подразделениях и во всех товарных группах. Он
понимал, что по мере разрастания компании по-
СДВИГ КУЛЬТУРЫ надобится больше ответственных лиц и надежная
От сфокусированной и бюрократической к ори- система оценки эффективности поможет сосредо-
ентированной на клиента и заточенной на резуль- точиться на главном. «Надо еще четко объяснить,
тат. чего мы не будем прощать, — говорит он. — Я
не потерплю подкупа. Я не потерплю обливания
ДЭН ВАСЕЛЛА, БЫВШИЙ ГЕНДИРЕКТОР друг друга грязью».
NOVARTIS Васелла считал, что заставлять подразделения
После того как в 1996 году Дэн Васелла органи- сотрудничать — бессмысленно. Он децентрализо-
зовал слияние Sandoz и Ciba-Geigy, его назна- вал принятие решений и дал отделениям право
чили гендиректором объединенной компании действовать в своих интересах — чтобы работа
Novartis. Позже она стала самым крупным в мире шла быстрее и люди мыслили более творчески.
производителем лекарств. «Я говорил всем, что надо помнить о том, что на-
Желая полнее учесть потребности покупателей ходится за стенами компании, — о конкурентах и
и надежнее оградить компанию от ­конкурентов, потребителях», — говорит он.
Васелла диверсифицировал портфель: кроме ре- Когда в Novartis прижились новые правила, со-
цептурных препаратов Novartis освоила и произ- трудники научились смотреть на вещи глазами
водство медицинских средств обычного назначе- клиента, но не упускать из виду эффективность.
ния. Такая трансформация потребовала гораздо «Прежде всего, надо дать покупателям качествен-
более сложной оргструктуры. ные препараты и вакцины, — говорит Васелла,
Васелла считал, что прежде всего надо добить- — а уж потом просить плату за них». Он видел,
ся, чтобы топ-менеджеры понимали общую цель. что с каждым новым изменением в организации
Он провел несколько предварительных обсужде- ее культура все больше соответствовала той кон-
ний с небольшой группой высшего руководства, цепции, которую он наметил на предварительных
на котором сформулировал цели и задачи компа- совещаниях с топ-менеджерами.
нии. Главная цель — «снова и снова открывать,
разрабатывать и давать пациентам лучшие пре-
параты» — прямо указывала на необходимость ДЖЕЙ ЛОРШ (JAY W. LORSCH) — ПРЕПОДАВАТЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ГАРВАРДСКОЙ ШКОЛЫ БИЗНЕСА. ЭМИЛИ МАКТЭ-
расширения ассортимента. Ради этого Васелла ГЬЮ (EMILY MCTAGUE) — НАУЧНЫЙ СОТРУДНИК ГАРВАРДСКОЙ ШКОЛЫ
увеличил расходы на НИОКР. БИЗНЕСА.

18
ИНТЕРВЬЮ С ДЖЕФФОМ БЕЗОСОМ: «ГЛАВНОЕ — ВВЯЗАТЬСЯ В ДРАКУ»

Интервью с Джеффом
Безосом: «Главное —
ввязаться в драку»
Джулия Керби, Томас Стюарт

A
mazon.com — плод стратегического рас- ди встретились и поговорили с Безосом. Живые
чета. Рассказывают, что основатель ком- и содержательные беседы то и дело прерывались
пании Джефф Безос придумал продавать заразительным смехом основателя Amazon (его
книги через интернет и понял, какие возможности жена Маккензи, он сам говорил об этом, часто
это сулит, еще когда работал в отделе количествен- предупреждает: «Если Джефф расстроен, подо-
ного анализа одной инвестиционной компании. ждите пять минут»). У обоих собеседников Безоса
К книготорговле он не имел отношения, а к своей осталось ощущение, что вся стратегия и культура
идее пришел логическим путем: проанализировав Amazon зиждятся на глубоком предприниматель-
особенности товара и цепочку поставок, он решил, ском оптимизме. Здесь мы приводим подготов-
что виртуальный продавец легко справится с зада- ленную для печати версию этих бесед.
чей — да еще как!
С момента своего основания в 1995 году Amazon Кто осуществляет стратегическое руководство
удивляет мир способностью находить и тут же ос- Amazon? В самом начале планы строили вы
ваивать пустующие рыночные ниши — и снимать один — за рулем автомобиля по дороге из Нью-
большие урожаи в уже занятых ею. Последний Йорка в Сиэтл. Все осталось по-прежнему?
дерзкий ход компании — «бизнес для разработ- Ну что вы! Нет, конечно. У нас есть специальная
чиков» — позволяет создателям посторонних группа — мы их называем «старшими». Эти люди
веб-сайтов пользоваться инструментами, которые всегда в курсе всех разработок компании, они и
в Amazon создавали для соб­ственных нужд. Как и занимаются вплотную вопросами стратегии. За-
многие начинания Amazon, этот ход хорошо про- седают каждый вторник, примерно по четыре
считан — и все-таки удивляет. Многие ли компа- часа. Кроме того, раз или два в год они проводят
нии могли бы похвастаться тем же? двухдневные конференции, на которых обсужда-
Яркие успехи Amazon невозможно не заметить, ют разные идеи. Темы выбирают заранее. Многое
и в HBR решили узнать, а что же такого особенно- из того, что рассматривается на этих совещаниях,
го в стратегии Amazon. Как там обсуждают идеи не так уж срочно: в любом случае мы опережаем
и принимают решения? Держится компания на конкурентов на пару лет и с таким запасом време-
одном человеке, Джеффе Безосе, или она сильна ни можем не спеша все обмозговать и обсудить.
сама по себе? Главный редактор HBR Томас Стю- В итоге мы выбираем один-два крупных проек-
арт и старший редактор Джулия Керби по очере- та и начинаем работать. Самое главное, чтобы

19
ИНТЕРВЬЮ С ДЖЕФФОМ БЕЗОСОМ: «ГЛАВНОЕ — ВВЯЗАТЬСЯ В ДРАКУ»

такая система выработки стратегии воспроиз- продавцам?» Сейчас мы создаем инфраструкту-


водилась на всех уровнях. Если нарисовать мо- ру сетевых сервисов. «Зачем нам нужна еще одна
дель нашей организации, то получится фрактал, категория клиентов?» Справедливые вопросы.
то есть фигура, каждая часть которой обладает Их нужно задавать. Но за каждым таким вопро-
теми же свойствами, что и целое. Скажем, чело- сом стоит одно: зрелым компаниям очень трудно
век, возглавляющий у нас программу Fulfillment осваивать новые области. Дело в том, что даже
by Amazon (она позволяет независимым ритей- если новые проекты будут иметь огромный успех,
лерам пользоваться всей нашей инфраструкту- экономика предприятия еще нескоро это почув-
рой — складами, логистикой и службой доставки ствует. Я открыл одно эмпирическое правило (не
и т.д.), на своем уровне отвечает за выработку знаю, почему оно такое, но похоже на правду):
стратегии. То же самое происходит во всех под- посадив в землю семечко, нужно подождать пять-
разделениях компании. И, что самое главное, семь лет; только спустя это время ваши усилия за-
компания культивирует этот принцип. Алан метно отразятся на экономике компании.
Кей, один из основоположников современной
отрасли информационных технологий, когда-то И все это время у людей должна сохраняться
замечательно сказал: «Умение видеть перспек- вера в успех. Откуда вы знаете, что инвестиции
тиву стоит восьмидесяти баллов IQ». На этом в конце концов окупятся?
отчасти и держится наша стратегическая мощь. Нужно основывать свою стратегию на чем-то
«вечном». Люди, не имеющие отношения к на-
Расскажите, пожалуйста, подробнее про вашу шей компании, меня часто спрашивают: «Что, по
стратегию. вашему мнению, изменится в ближайшие пять-
Прежде всего, мы готовы сеять семена и долго десять лет?» И очень редко мне задают вопрос:
ждать, пока вырастут деревья. Очень мало кто «А что не изменится в ближайшие пять-десять
может себе позволить такое, и я горжусь этой лет?» Мы в Amazon всегда стараемся это понять,
особенностью нашей стратегии. Нас не слишком ведь именно на этом и нужно строить стратегию.
интересует, что будет в следующем квартале. Мы Тогда энергия, которую вы сегодня вкладываете
смотрим дальше — в отличие от публичных ком- в раскрутку маховика, и через десять лет будет
паний, которые из-за своей системы отчетности приносить вам дивиденды. Не стоит ориентиро-
перед акционерами вынуждены все время огля- ваться на сиюминутное — кто ваши конкуренты,
дываться на текущие показатели. Потому-то им какие у них продукты, какие существуют техноло-
так трудно разработать надежную стратегию. гии и так далее. Все это меняется так быстро, что
и вам придется в том же темпе пересматривать
А когда вы сажаете семечко, вы уже знаете, что свою стратегию.
это, скажем, желудь и у вас вырастет дуб? Вы
хорошо представляете себе конечный резуль- На каких вечных столпах стоит ваш бизнес?
тат? Или он проясняется по мере приближения Для нашего ориентированного на потребителей
к цели? бизнеса самое главное — понимать нужды лю-
Даже если мы не знаем, что у нас вырастет имен- дей. Что важно для них? Широкий выбор, низкие
но дуб, мы заранее представляем себе величину цены, быстрая доставка. Этот ряд, конечно, мо-
будущего дерева. По-моему, всегда нужно выби- жет варьироваться; к примеру, некоторые ком-
рать цели, о которых можно сказать: «Если у нас пании, работающие с потребителями, в него не
все получится, это будет грандиозно». Важно так- ставят цену. Но я не могу себе представить, что-
же спросить себя: «Если мы добьемся в этом деле бы лет через десять кто-нибудь сказал: «Amazon
успеха, будет ли это важно для всей компании?» мне очень нравится, но вот доставляли бы они
За какой бы новый бизнес мы ни взялись, пона- покупки помедленнее!» Точно так же никто не
чалу людям со стороны, а иногда и нам самим ка- скажет: «Amazon мне нравится, но вот были бы у
жется, что мы уходим в сторону. Нам говорят: «За- них цены хотя бы чуть-чуть повыше!» То есть мы
чем вы выходите за пределы книжной торговли? знаем: совершенствуя свою работу и устраняя не-
Зачем открываете отделения за границей? Зачем достатки, мы сокращаем издержки и тем самым
предоставляете площадки для торговли другим снижаем цены. Значит, мы будем получать диви-

20
ИНТЕРВЬЮ С ДЖЕФФОМ БЕЗОСОМ: «ГЛАВНОЕ — ВВЯЗАТЬСЯ В ДРАКУ»

денды и десять лет спустя. А если мы станем, не Это не просто организация продаж. У аукциона
жалея сил, постоянно раскручивать этот маховик, совсем другие задачи и другая клиентура. На са-
то через десять лет он точно будет крутиться еще мом деле пример с организацией аукциона очень
быстрее. Еще мы верим в то, что мир неуклонно показателен для нашей корпоративной истории,
становится все прозрачнее, что все проще полу- и я снова и снова напоминаю о нем сотрудни-
чить доступ к информации. Это тоже значит, что кам, потому что он свидетельствует об упорстве
стратегически разумно всегда смотреть на бизнес и неустанном поиске собственного пути. Из чего
с точки зрения клиента. Попробуйте взглянуть мы исходили: у нас есть интернет-магазин и мы
на маркетинг по-другому. Если в прежнем мире хотим обеспечить огромный выбор товаров, это
ваши усилия распределялись примерно так: 30% можно сделать, например, приглашая сторонних
на создание высококачественного сервиса, а 70% торговцев к взаимовыгодному сотрудничеству.
— на рекламу, то в новом — все наоборот. Вот на Мы устроили аукционы, но результаты нас не об-
этих столпах основывается наша стратегия, мы радовали. Потом мы открыли zShops: здесь про-
убеждены в их долговечности и на них ориенти- давались товары по фиксированным ценам, но
руемся в своей деятельности. Разумеется, может сторонним торговцам по-прежнему отводилась
наступить день, когда окажется, что мы обману- отдельная часть магазина. Если какой-нибудь бу-
лись и преходящее приняли за вечное. Поэтому кинист хотел продать ненового «Гарри Поттера»,
важно иметь механизм, позволяющий вовремя он должен был разместить информацию на от-
распознать ошибку в тщательно продуманных дельной странице, а не там, где лучше — рядом
расчетах. с объявлениями о продаже новых книг. Результат
опять нас разочаровал. И только когда мы переш-
У вас есть еще две категории потребителей — ли к одностраничному представлению информа-
независимые торговцы, сбывающие свои това- ции, дело пошло. Теперь, если вы хотите продать
ры через ваш сайт, и с недавних пор разработ- цифровую камеру, которая уже и так продается в
чики, получившие доступ к сервисам, которые нашем интернет-магазине, то помещаете объяв-
вы создавали на протяжении нескольких лет. ление прямо на нашей страничке информации по
Если говорить о неизменном, то чего ждут эти камере. Если ваша цена ниже, мы поместим вас
группы? в категорию «купить», расположенную на той же
Что касается разработчиков, то это мы еще не страничке.
вполне определили, хотя кое-какие догадки есть.
Первое, что приходит в голову: надежность на- Видимо, это было непростое решение, ведь в
шей платформы. Но есть и другие очевидные такой ситуации вы приобретаете клиента-про-
предположения. Они очевидны по одной причи- давца, но теряете клиента-покупателя, так
не: потому что важны. Ну а для торговцев главное ведь?
— продажи. Да, решение было не самым простым. Представь-
те себе, что вы — сотрудник нашего отдела за-
Не поэтому ли для Amazon аукционный бизнес купок. Вы только что приобрели для нас десять
не стал приоритетным? Ведь в этой нише уже тысяч штук цифровых камер. А начальник вдруг
давно прочно обосновался eBay. заявляет вам: «Спешу вас обрадовать! Знаете, мы
Нет, дело тут немножко в другом. Видите ли, тут подумали и решили пригласить всех ваших
наши клиенты, они же — покупатели, это люди, конкурентов поучаствовать в нашем бизнесе: раз-
которые очень ценят удобство. И мы стараемся местим их объявления о продаже цифровых ка-
максимально упростить для них процесс покупки. мер рядом с вашими». Естественная реакция бу-
Посмотрите на данные нашей статистики, такие дет: «Вы в своем уме?!» Сегодня цифровая камера
как доход с каждого «клика» или доход с каждого — как рыба в супермаркете: быстро залеживает-
перелистывания страницы: они очень высоки, по- ся. Кто это захочет остаться с большой партией
тому что мы работаем эффективно. Теперь допу- пятимегапиксельных камер, когда люди вот-вот
стим, вы хотите побыстрее купить товар. Значит, перейдут на шестимегапиксельные? Приходится
вы не станете ждать закрытия аукциона. Аукцион сбывать хотя бы с минимальной выгодой. В об-
— это своего рода игра, отчасти — развлечение. щем, наши сотрудники очень забеспокоились — и

21
ИНТЕРВЬЮ С ДЖЕФФОМ БЕЗОСОМ: «ГЛАВНОЕ — ВВЯЗАТЬСЯ В ДРАКУ»

неспроста. Они повторяли: «Объясните, правиль- своей работы с их. О такой стратегии можно го-
но ли я понял. Я могу зависнуть с только что заку- ворить долго. Но мы пошли другим путем. Мы не
пленной партией в десять тысяч камер, а вы соби- то чтобы не обращаем внимания на конкурентов
раетесь пустить на нашу площадку Amazon всех — нет, мы обязательно смотрим, что они делают,
подряд?! А вдруг кто-нибудь выставит цену ниже и, разумеется, проводим сравнительный анализ
моей? Что мне-то тогда делать, ведь покупать по важным для нас показателям. Но от них нас
будут не у меня, а у него». И мы отвечали: «Да, отличает стремление создавать ориентирован-
такое, конечно, возможно». В общем, мы долго ные на клиентов стратегии — на этом мы стоим,
крутили так и этак. Когда из-за этих потенциаль- и это дает нам энергию и подпитывает наш азарт.
ных проблем разговор зашел в тупик, мы решили Честно говоря, я считаю, что для быстро изменя-
вопрос по-простому. Есть одна старая байка про ющейся среды такие стратегии подходят лучше
Уоррена Баффета, будто бы у него на столе стоят всего — по двум причинам. Во-первых, как я уже
три ящика: «Входящие», «Исходящие» и «Слиш- сказал, потребности людей (при условии, что вы
ком сложные». Когда у нас возникает «слишком правильно их поняли) изменяются медленнее,
сложная» проблема, мы ходим по кругу и никак чем многое другое. И, во-вторых, в быстро изме-
не можем определиться, то стараемся перевести няющихся условиях стратегия последователя не
ее в разряд более простых, задавая вопрос: «А что слишком надежна. Ведь в чем ее смысл: не совать-
лучше для людей?» Дело в том, что у нас очень ся самому во все закоулки (так легко забрести в ту-
низкие затраты и мы успешно конкурируем с дру- пик), а сначала дать их обследовать более мелким
гими продавцами цифровых камер и подобных конкурентам. И как только они найдут что-нибудь
товаров, то есть наш магазин работает прекрас- стоящее, штурмовать это направление учетверен-
но. Но самые важные наши решения приводили ными силами. Если действовать быстро и в более
порой к тактическим потерям в кратко­срочной или менее стабильных условиях, то неважно, что
перспективе. С самого начала (давайте вернемся не вы оказались первыми — вы от этого почти ни-
в 1995 год) мы стали публиковать на сайте отзывы чего не потеряете. Но в нашей ситуации, когда в
покупателей о книгах, в том числе отрицатель- интернете, в технологиях с каждым днем появля-
ные, что очень не понравилось издателям. Они ется что-то новое, более выгодно равняться на по-
закидали меня письмами: «Зачем вы публикуете требителя. Эта стратегия мне кажется более удач-
это на сайте? Неужели нельзя оставлять только ной и в том случае, если вы лидируете. Если для
положительные отзывы?» А один издатель совсем вас главное — обойти конкурентов, то вы поне-
разозлился, стал учить меня уму-разуму: «Может, воле расслабляетесь, как только сравнение пока-
вы не понимаете, на чем зарабатываете? Вы дела- жет ваше первенство. А равняясь на клиента, вы
ете деньги, когда продаете товар». Но, помню, я вынуждены непрерывно совершенствоваться. Так
тогда подумал: «Нет, мы делаем деньги не когда что здесь есть масса преимуществ. Я не утверж-
продаем товар, а когда помогаем посетителям ре- даю, что эту стратегию изобрели мы — ей следу-
шиться на покупку». ют многие компании, — но она проникла во все
уголки и щели нашей корпоративной культуры и
То есть вы выбираете проекты, отталкиваясь пустила глубокие корни.
от «вечных» потребностей людей, а стратегиче-
ские решения принимаете, глядя на дело с точ- Но, похоже, именно вам как никому удалось
ки зрения клиентов. Майкл Портер утверждает, развить ее, поднять на новый уровень. Ведь вы
что стратегию формируют пять сил, но вы пока очень кстати воплотили ее в тот самый момент,
говорите только об одной. когда появилась возможность постоянно под-
Мне почему-то кажется, я по природе своей наце- держивать связь с покупателями, получать их
лен на клиентов. Думаю, поэтому я всегда строю отзывы.
стратегию с оглядкой именно на них, а не, ска- Совершенно верно. Мы сумели не просто пре-
жем, на конкурентов, в чем тоже нет ничего пло- вратить Amazon в «компанию для клиента», но
хого. Какие-то компании добиваются отличных и задать новый стандарт бизнеса, ориентирован-
результатов, идя следом за первопроходцами, и ного на клиентов. После Второй мировой войны
они создают отличные методики для сравнения Морита-сан (Акио Морита, один из основателей

22
ИНТЕРВЬЮ С ДЖЕФФОМ БЕЗОСОМ: «ГЛАВНОЕ — ВВЯЗАТЬСЯ В ДРАКУ»

Sony и долгое время ее глава —прим. ред.) уста- вы придете к нам, то скажете одно из двух: «Ого, а
новил для Sony цель. Он хотел, чтобы слово Sony ведь это здорово! Теперь я понял, как надо!» или
стало синонимом высокого качества, но в пер­ «Нет, это не для меня». Вряд вы будете говорить
спективе он мечтал, чтобы Япония стала сино- о культуре, но наверняка будете это иметь в виду.
нимом высокого качества. Подобная программа- Ведь культура — это система, которая вас держит
максимум окрыляет. Я хочу, чтобы через много и не отпускает. Ее трудно перенять, хотя она — ис-
лет про нас говорили: «Это они заставили весь точник конкурентного преимущества компании,
мировой бизнес крутиться вокруг потребителя». если, конечно, соответствует ее миссии. Кроме
Если получится, будет очень здорово. того, культура — это добровольное ограничение­,
отказ от вещей, делать которые вам «воспитание
Многим компаниям трудно держать равнение не позволяет». Формулируя стратегию компании,
на потребителя. По мере роста предприятия всегда нужно учитывать корпоративную культуру.
его соб­ственные цели и нужды начинают силь-
нее влиять на принимаемые решения. Как вы Получается, что культура определяется истори-
от этого спасаетесь? Пропагандируете взгля- ей компании. Когда вы нанимаете первых со-
ды, которые, как вам кажется, укрепляют вашу трудников и начинаете работать, с этого и на-
корпоративную культуру чинается ее история.
Мы проводим три общих собрания ежегодно — Конечно. Я расскажу вам о случае, который отча-
это первый защитный механизм. Во-вторых, мы сти определил нашу судьбу. В мае 1997 года нас
из года в год повторяем одно и то же. Я постоянно признал безнадежными один ученый муж от биз-
говорю о том, как важно совершенствовать про- неса. Его аргумент был простым: книжный гигант
цесс предоставления информации и думать о по- Barnes & Noble уже открыл свой интернет-мага-
требителях, а не озираться на конкурентов. Кро- зин, а у нас тогда было всего 125 сотрудников и
ме того, мы делаем многое для того, чтобы наши ежегодных продаж на шестьдесят миллионов.
сотрудники не теряли непосредственной связи с
клиентами, чувствовали, что людям нужно. Абсо- То есть он утверждал, что вы раздразнили спя-
лютно все новые сотрудники, от начальников до щего гиганта?
подчиненных, должны в первый год поработать Именно. На тот момент у них было тридцать ты-
какое-то время в одном из центров реализации, сяч сотрудников и объем продаж — три миллиар-
а два дня, но это раз в два года, — в отделе обслу- да. Суть отчета была такой: Amazon проработал
живания. Каждый также должен уметь работать в два года — и спекся. Это труп. Он так и назвал
справочно-информационной службе. свой отчет — «Амазон.Труп». Название тут же
подхватили журналисты, оно замелькало повсю-
Даже вы? ду, ведь до этого мы были как бы образцово-по-
Ну конечно. Я прошел переаттестацию пример- казательным младенцем интернет-бизнеса. Тут
но полгода назад. Хотя первые два года я очень всем нашим сотрудникам принялись звонить их
много работал с клиентами. Вообще-то это страш- родители — чаще всего матери: «У тебя все в
но интересно и поучительно. И вовсе не похоже порядке? Что это за “Амазон точка Труп”?» Мы
на каторгу. Кажется, что эти правила — пустая устроили общее собрание — это нетрудно, когда
формальность, но на самом деле в них глубокий у вас всего 125 сотрудников, — и сказали: «Вы-
смысл. Следуя им, мы постоянно подбрасываем бросьте это из головы. Хватит переживать, поду-
уголь в топку нашего паровоза. Ведь корпора- маешь — у Barnes & Noble всего-то больше ресур-
тивная культура вообще — нечто незыблемое. сов, чем у нас!» Я тогда повторял: «Да, вы должны
Она существует, пока живет компания, поскольку просыпаться по утрам, мокрые от страха, но не
притягивает людей, которым нравится, и оттал- перед нашими конкурентами. Бойтесь наших по-
кивает тех, кому не нравится. Я часто слышу от требителей, потому что они приносят нам день-
менеджеров, проработавших у нас месяц: «Надо ги. Конкуренты-то уж точно нам денег не прине-
же, как вы тут думаете о клиентах». Вот, скажем, сут». С тех пор мы приняли множество решений
вы работали в компании, ориентированной на с учетом мнения потребителей, опрошенных
конкурентов, и вам там было очень хорошо. Если доброжелательными критиками, журналистами,

23
ИНТЕРВЬЮ С ДЖЕФФОМ БЕЗОСОМ: «ГЛАВНОЕ — ВВЯЗАТЬСЯ В ДРАКУ»

финансовыми и промышленными аналитиками. затея им кажется совсем безнадежной, другие —


Я имею в виду бесплатную доставку, неуклонно энтузиастов, доказывают, что дело надежное. Что
снижающиеся цены, программу Amazon Prime, получится в конце концов, неизвестно, а раз так,
при которой за $79 в год клиенты получают пра- то хорошо бы придумать, как провести побольше
во на бесплатную экспресс-доставку любых своих экспериментов, чтобы в результате выудить что-
покупок. Нас каждый раз резко критиковали за нибудь действительно стоящее. Получается, что
подобные решения, но они оправдывали себя, и главное — снизить затраты на эксперименты. У
понемногу нам стали больше доверять. нас есть группа Web Lab, там люди эксперимен-
тируют с пользовательским интерфейсом нашего
А были ли у вас серьезные стратегические веб-сайта и анализируют статистические данные
ошибки? по интенсивности использования, смотрят, какие
По-моему, опаснее всего — ошибки бездействия. интерфейсы нравятся людям больше всего. Для
А компании даже не анализируют их, я имею в нас это большая лаборатория, и мы всеми силами
виду моменты, когда они могли воспользоваться стараемся удешевить эксперименты и максималь-
моментом и начать действовать, причем им хва- но увеличить их число. Однако на деле очень и
тило бы опыта и знаний или они могли бы легко очень трудно существенно сэкономить на экспе-
их получить, но они эту возможность упустили. рименте: иногда проведение испытаний в смыс-
Это все равно что уткнуться в вязание именно тог- ле затрат эквивалентно реализации проекта. Но
да, когда надо было бы оторваться от него и под- всегда надо к этому стремиться. Нужно выдвигать
нять глаза. идеи и затем находить самые дешевые способы
выяснить, перспективны они или нет.
Трудно представить себе, как можно вовремя
заметить эти ошибки бездействия и призвать к Часто ли результаты экспериментов разочаро-
ответу менеджеров. Что вы делаете, чтобы их вывают именно вас?
предотвратить? Иногда придумаешь что-нибудь и радуешься:
Очень полезно спрашивать себя: «Почему бы и «Вот запустим эту штуку, и людям понравится».
нет?» Когда начинает вырисовываться возмож- А им не нравится. Однажды мы запустили функ-
ность — кажется, что у вас есть опыт, а то и преи- цию — не помню, как она называлась: мы брали
мущество, да и дело выглядит очень даже заманчи- вашу историю заказов и среди миллионов наших
во, — вам говорят: «Зачем? Зачем это нужно?» Но покупателей находили самую похожую. Нажима-
можно с таким же успехом спросить: «А почему не ете кнопку и видите, что ваш двойник купил, а вы
нужно?» Всегда можно найти массу причин про- — нет. И никто ею не воспользовался! Таких слу-
тив: и недостаточно ресурсов капитала, и как раз чаев, когда мы внедряли новшество, а люди его
сейчас нужно уделять особенно много внимания даже не замечали, было полно. К счастью, многие
другой части бизнеса. Если же вас спросят: «По- наши начинания себя вполне оправдали. Скажем,
чему нет?», вы ответите: «Потому и потому…» Но программу Associates мы считали перспективной,
этот вопрос обычно не задают, что и приводит к но многого от нее не ждали. Это наша маркетин-
ошибкам бездействия. говая программа, которая позволяет сайтам-пар-
тнерам получать комиссионные за каждого поку-
Допустим, вы решили избегать ошибок бездей- пателя, которого они перенаправляют к нам. Это
ствия. Не боитесь ли, что возьмете на себя слиш- был первый такой проект. Associates стала такой
ком много и будете слишком распыляться? популярной, что очень скоро мы удвоили на ней
На самом деле важно, чтобы в компании за опре- свои продажи. Она пользуется успехом и сейчас,
деленный период проводилось как можно боль- одиннадцать лет спустя. В то же время нужно по-
ше экспериментов. Если речь идет о крупных нимать, что не всегда удается попробовать воду,
проектах вроде нашей программы для разработ- стоя на берегу. Порой приходится прыгать в нее
чиков Web Services, тогда, конечно, придется себя очертя голову. Вы говорите: «Этот проект будет
ограничивать, иначе не хватит времени все как стоить кучу денег — и, значит, мы должны упе-
следует обдумать и обговорить. Одни берут на реться, но победить». Вы допускаете, что еще
себя роль скептиков, они объясняют, почему эта многое изменится и предстоят крутые виражи, но

24
ИНТЕРВЬЮ С ДЖЕФФОМ БЕЗОСОМ: «ГЛАВНОЕ — ВВЯЗАТЬСЯ В ДРАКУ»

с жаром беретесь за решение задачи. И, кстати, об этом говорит наша финансовая статистика за
очень приятно видеть, что наши сотрудники гото- прошедшие десять лет. Возьмем, к примеру, коли-
вы прыгать без оглядки. То есть мы считаем так: чество обращений клиентов на единицу проданно-
главное — ввязаться в драку, а там — посмотрим. го товара. Клиенты ведь связываются с нами, толь-
У нас говорят: «Мы это сделаем. Мы придумаем ко если что-нибудь не так. Поэтому мы стараемся
— как». уменьшить количество обращений — и уже две-
надцать лет с каждым годом мы работаем лучше.
Как ваши слова согласуются с тем, что особое Это и есть то самое управление производством, о
значение вы придаете решениям, основанным котором столько говорят. Мы стремимся совер-
на результатах ранних экспериментов? шенствовать рабочие процессы в самых разных об-
По моим представлениям, важно быть упрямым ластях. Естественно, начали с наших центров реа-
в главном и гибким в деталях. Я уже рассказывал лизации и клиентских сервисных служб, но потом
о том, как эволюционировал наш проект по при- обнаружили, что этот принцип вполне годится и
влечению сторонних торговцев; это наглядный для многих других участков. Когда у вас нет опыта
пример того, как упорно мы шли к цели. Путь управления упорядоченными процессами, вы все
был непростым и извилистым. Мы дорабатывали это воспринимаете как бюрократию. Но отлажен-
проект несколько лет подряд. Но все-таки не отка- ные процессы — это не бюрократия. Бюрократия
зались от своего. Мне кажется, если вы поняли, что — это бессмысленные процессы; у нас этого тоже
вам позарез нужна та или иная группа клиентов (в хватает.
данном случае я имею в виду продавцов), если вы
правильно определили их интересы и установили, Что еще оказалось очень важным для вашего
что размер этого рынка оправдывает усилия вашей роста как менеджера и руководителя? Часто
компании, — если вы твердо уверены во всем этом, предприниматели неспособны расти вместе с
то имеет смысл упорно двигаться к цели. бизнесом, который они же и основали.
Не знаю, выскажу ли я здесь глубокую мысль. Ког-
По мере того как ваш бизнес рос и захватывал да вы создаете компанию, это ваше детище — по
новые области, вы наверняка чувствовали, что крайней мере в самый первый день, и вы не только
уже не поспеваете за всем. Чему вам пришлось думаете, что делать и как, но сами это все и делаете.
учиться, управляя компанией? Затем компания подрастает, и вы начинаете в ос-
Мы об этом не говорили, но уменьшение количе- новном думать, что делать, а не как. Спустя какое-
ства дефектов и повышение качества работы — вот то время вы главным образом думаете даже не что
важнейшая часть нашей корпоративной культуры делать, а кто будет делать. То есть эволюцию ком-
и одна из причин нашей популярности у покупате- пании можно представить как переход от вопроса
лей. Этому я учился по ходу дела. «как?» к «что?» и затем «кто?». Это не обязательно
делается сознательно — все диктуют обстоятель-
То есть у вас это не от природы? ства. По-моему, управлять растущей компанией
Под «учился» я имею в виду, что освоил несколь- по-другому нельзя. То есть вопрос к руководителю
ко полезных методик вроде «шести сигм» и «бе- высшего звена должен быть таким: «Движетесь ли
режливого производства». По натуре я очень вни- вы по этому пути с нужной скоростью?» Конечно,
мателен к мелочам, так что могу быть неплохим я упрощаю картину. На деле вы все равно будете
управленцем — у меня есть на это чутье, но я не глубоко копать в определенных местах. На моей
знал, как организовать повторяющиеся процессы памяти абсолютно все хорошие, по моему мнению,
и понять, нужны ли они вообще. До Amazon я ра- руководители выбирали какие-то определенные
ботал в одном хедж-фонде. Работа там была очень виды деятельности, которые требовали особого
упорядоченная, аналитическая, но там не приходи- внимания, и лично контролировали их по всей
лось заниматься отладкой стандарт­ных процессов. этой цепочке вплоть до нижнего «как?».
Скажем, на автомобильном заводе типовая работа
должна выполняться без брака, все операции оди- А в каком месте копаете вы?
наковые, а в хедж-фонде это не главное. Но для Моя забота — снижать цены, и я внимательно
Amazon очень важен именно способ выполнения, слежу за процессом ценообразования, вникаю во

25
ИНТЕРВЬЮ С ДЖЕФФОМ БЕЗОСОМ: «ГЛАВНОЕ — ВВЯЗАТЬСЯ В ДРАКУ»

все и говорю с людьми, работающими по всей це- не настолько напористая, чтобы грубо кого-то вы-
почке. Я должен быть уверен, что мы предлагаем пирать. Напор не мешает нам получать удоволь-
самые низкие цены. Я считаю это очень важным и ствие от работы. Мы стараемся, чтобы всем было
потому участвую в процессе на всех этапах. весело — и у нас получается. Если вдруг возник-
нут серьезные проблемы, мы соберемся вместе и
Может ли кто-нибудь в компании сказать вам посмеемся над ними. Лучше смеяться, чем пла-
«нет»? кать. И найдем выход. По-моему, смеяться нужно,
Да, все могут. У нас много сильных руководите- хотя для более формальной культуры наши со-
лей, не только мои заместители, но и их подчи- вещания показались бы хаотичными. За часовое
ненные. У нас неформальная атмосфера, и это, совещание мы минут десять хохочем, начинаю
как мне кажется, помогает людям не соглашать- часто я. Вспомню что-нибудь смешное и не могу
ся со мной — и не со мной одним. Кроме того, удержаться: «Это мне напоминает о…» В кон-
важно, чтобы люди могли открыто высказывать це концов кто-нибудь делает замечание: «Ну да,
свои мысли начальнику, вице-президенту и так очень интересно, но ведь у нас повестка дня…» И,
далее. Уверен, неформальная атмосфера — это по-моему, получается здорово.
большой плюс. Но время от времени мы спорим
до хрипоты и злимся друг на друга. Важно быть
напористым. Я всегда говорю сотрудникам, что ДЖУЛИЯ КЕРБИ (JULIA KIRBY) — СТАРШИЙ РЕДАКТОР HBR. ТОМАС
наша культура — дружелюбная и напористая, но СТЮАРТ (THOMAS A. STEWART) — БЫВШИЙ ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР HBR.

26
«ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ПРИХОДИТСЯ РЕШАТЬ КАЖДЫЙ ЧАС»

«Вопросы стратегии
приходится решать
каждый час»
Интервью брал Ади Игнейшес

К
орпорация Walmart всегда знала, что нужно com и о том, чем компания ответит на смену поли-
потребителю. Надежная аналитика спроса и тического курса.
жесткие контракты с поставщиками позво-
ляли ей удерживать самые низкие цены и оставать- HBR: Какая задача стояла перед вами, когда вы
ся крупнейшим игроком ритейла. В Walmart можно возглавили Walmart?
было купить все, притом дешево. Макмиллон: 50 с лишним лет назад Walmart по-
И тут появился интернет. Выскочки-конкуренты явилась на свет с ясным предназначением. Но мир
быстро научились анализировать спрос не хуже быстро меняется. Совет директоров сразу дал по-
старожила рынка. Взлет Amazon и других интер- нять, чтобы я настраивался на непростую работу.
нет-площадок поставил под вопрос выживание тра- Мне сказали: «Компании необходимы перемены.
диционных сетей — особенно таких гигантов, как Нужно не просто управлять ею и поддерживать ее
Walmart. на плаву. Ваша задача — обеспечить ей будущее».
Когда рост продаж Walmart замедлился, совет
директоров пригласил на должность гендиректора Под этим подразумевался переход на цифровые
Дага Макмиллона, четко обозначив цель: модерни- технологии?
зировать компанию, не раздувая франшизу. И электронная коммерция, и переход на новые
Макмиллон с энтузиазмом взялся за дело. Даг технологии, конечно, входят в число приоритетов.
— горячий сторонник нововведений, но при этом Но есть и другие важные вопросы: правильно ли
уважает традиции. Он проработал в компании всю мы расположили магазины в тех 28 странах, где
жизнь: начал карьеру грузчиком в Талсе, дорос до работаем? Есть ли у нас навыки, которые позволят
управляющего сетью мелкооптовой торговли Sam’s преуспеть в будущем? Что поменять в физических
Club, а затем возглавил отдел международных опе- магазинах?
раций Walmart. Сегодня ему предстоит реорганизо-
вать крупнейшую компанию США. Вы уверены, что компания сохранит физические
Мы встретились в штаб-квартире Walmart в Бен- магазины?
тонвилле — в кабинете, где работал еще Сэм Уол- Наша цель — всегда хорошо служить покупателям.
тон, создавший компанию, которая сегодня оцени- Для этого надо не только выстроить ­эффективный
вается почти в $500 млрд. Макмиллон рассказал электронный бизнес, но и усовершенствовать рабо-
HBR об успехах и провалах Walmart, о покупке Jet. ту магазинов. Покупатели хотят экономить время и

27
«ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ПРИХОДИТСЯ РЕШАТЬ КАЖДЫЙ ЧАС»

деньги и при этом в


­ идеть самый широкий ассорти- ритейлеров. Как вам удается удерживать конку-
мент. Объединив цифровые технологии с возмож- рентное преимущество?
ностями супермаркетов, мы сможем предложить Конкуренция заставляет задуматься о взаимодей-
больше, чем интернет-магазины. ствии внутри корпорации. У нас теперь есть круп-
ное подразделение в Силиконовой долине, ИТ-
Вы формируете новую стратегию исходя из ре- отдел здесь, в Бентонвилле, и еще один в Индии.
альности, то есть из наличия у Walmart тысяч фи- Офис Jet.com расположен в Нью-Джерси. Как сде-
зических магазинов? Или считаете такое объеди- лать компанию единым механизмом? Что нужно
нение идеальным планом? делать вместе, а что порознь? Кто за что отвечает?
Реальность такова, что покупателям нужно сразу
все. В интернете можно найти нужную вещь среди Что вы предпринимаете, чтобы руководители
сотни миллионов товаров, но мало кто готов отка- основного направления не теряли мотивации по
заться от увлекательных прогулок по магазинам. мере того, как все больше внимания и ресурсов
уходит на цифровые технологии?
Главный козырь Walmart — низкие цены. Но не Традиционные подразделения тоже должны пере-
кажется ли вам, что онлайн-шопинг выходит йти на новые технологии. Нельзя, чтобы одна часть
вперед, поскольку удобство становится важнее компании жила во вчерашнем дне, а другая — в за-
цены? втрашнем. Учитывая инерцию, мы хотим двигаться
Низкие цены в Walmart — это аксиома. Но покупа- вперед быстрее, чем другие компании. Мы побуж-
тели хотят сэкономить и время, и для них это все даем людей менять привычки.
важнее. Сегодня нельзя построить успешный биз-
нес исключительно за счет низких цен. Покупатель Как вы объясняете сотрудникам необходимость
не готов мириться с плохим обслуживанием даже перемен?
ради значительной экономии. Мы постоянно учимся и учим. Мы ставим цели,
проводим индивидуальные и групповые беседы,
Почему Walmart так долго сторонилась электрон- раздаем материалы для чтения — в том числе ста-
ной коммерции? Старая модель была настолько тьи из HBR. Люди учатся по-разному: кому-то про-
эффективна, что не возникало желания что-то ще разбирать практические примеры, а кто-то мыс-
менять? лит понятийно.
Конечно, нам не стоило медлить. Мы оказались в
ситуации, которую Клейтон Кристенсен назвал «ди- Всем ли сотрудникам хватило навыков и способ-
леммой инноватора». Наняв талантливых людей и ностей, чтобы адаптироваться к новым услови-
вложив средства, мы принялись ходить вокруг да ям?
около — вместо того чтобы двигаться к цели, делая Когда в компании происходят грандиозные изме-
технологии главными инструментами. Отчасти это нения, все реагируют по-разному. Кто-то все схва-
связано с тем, что у нас уже была синица в руках. тывает на лету, а кому-то требуется время. Есть и
Продолжай мы и дальше открывать гипермаркеты, те, кто вообще не хочет меняться. От нас уже ушли
дела шли бы совсем неплохо: торговля в США по- некоторые сотрудники, и думаю, что уйдут еще. Но
прежнему растет. Но для нас переход на цифровые остается много талантливых, образованных людей,
технологии — это нечто большее, чем обслужива- благодаря которым мы с уверенностью смотрим в
ние потребителей в интернете. Чтобы работать бы- будущее.
стрее и эффективнее, нужно внедрить цифровые
технологии во все процессы, на каждом рабочем Конкуренты предлагают все более низкие цены
месте. А пока бумажный документо­оборот в компа- и все более качественный сервис. Не дремлет и
нии все еще слишком велик. Amazon. Что вы считаете успехом в этих услови-
ях?
Walmart всегда была лидером в области аналити- Мы больше думаем о покупателях, чем о конкурен-
ки и понимания поведения покупателей. Теперь, ции. Конечно, мы не упускаем соперников из виду и
в эпоху больших данных, такое понимание ста- даже стараемся у них учиться. Мы нанимаем самых
ло практически «прожиточным минимумом» для талантливых специалистов по цифровым техноло-

28
«ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ПРИХОДИТСЯ РЕШАТЬ КАЖДЫЙ ЧАС»

гиям. Мы сделали несколько удачных поглощений


и, надеюсь, сделаем еще. Сейчас мы куда больше от- Зачем понадобилось покупать Jet.com за $3 млрд
крыты для партнерства, чем раньше: нет смысла все — не проще ли было самим разработать такую
делать самим. платформу?
Сайт Walmart.com развивался, но чего-то не хва-
Поговорим об Amazon. Что может противопоста- тало. Главе Jet.com Марку Лору и его сотрудникам
вить ему Walmart? удалось сделать свой сервис максимально прозрач-
Позвольте вам кое-что показать. Когда я только ным для потребителей. Разработанная ими «умная
возглавил Walmart, я раздал во всех наших офи- тележка» позволяет покупателям влиять на конеч-
сах вот эту книгу Брэда Стоуна — «The Everything ную цену в зависимости от способа оплаты покуп-
Store. Джефф Безос и эра Amazon» — и попросил ки (кредитной или дебетовой картой), дает возмож-
сотрудников прочесть ее и разобрать, а потом мы ность вернуть товар и т. д. Стало ясно, что перед
обсуждали ее на собраниях. А вот репринт катало- нами продвинутая технологическая платформа и
га ритейлера Sears, Roebuck & Company за 1908 год. команда, разделяющая наши ценности.
Взгляните на ассортимент: кровати, тарелки, фор-
тепиано, еда, камин, ружье, перья, шляпы для не- Планируется ли слияние платформ и брендов?
вест — словом, все товары, существовавшие в 1908 Мы объединим службы поддержки и ИТ-системы
году. Тогда они доставлялись по железным дорогам. и со временем станем единой платформой заказа и
И тут в дополнение к торговле по каталогам ком- доставки, но при этом сохраним два самостоятель-
пания открыла сеть магазинов. Теперь ее магазины ных бренда.
были рядом с покупателями, и те могли получить
желаемый продукт немедленно, а мы знаем, что Зачем вам два бренда?
люди не любят долго ждать. В отличие от аудитории Walmart, среди клиентов
Jet преобладают молодые горожане с высокими до-
Вы считаете, что двойная модель торговли помо- ходами. Кроме того, Jet сотрудничает с брендами,
жет вам обогнать Amazon? которые могут не захотеть продавать товары через
Как представителям ритейла нам было интересно Walmart.
наблюдать за становлением Amazon. У них велико-
лепный сайт, это инновационная торговая площад- Недавно Walmart повысила заработную плату,
ка. Покупатель экономит время и получает огром- однако за компанией уже закрепилась негатив-
ный выбор. Как же нам продолжать делать, что ная репутация. Как вы с этим боретесь?
делали, и при этом самим создать что-то подобное? Надо становиться лучше, а потом уже говорить о
Наша задача — перенимать то, что можно пере- репутации. Я горжусь тем, что мы делаем для устой-
нять, изобретать то, что нужно изобрести, и побеж- чивого развития, включая уменьшение выбросов
дать, меняя методы и подходы, но оставаясь сами- парниковых газов. Если мир узнает, чего мы доби-
ми собой. В последние годы мы много занимались лись за 10 лет и как меняем ситуацию в целом, наша
самоанализом и пришли к выводу, что наши цели, репутация серьезно улучшится.
ценности и культура вне времени. История показы-
вает, что при серьезной встряске большинство ри- Как вы реагируете на частые обвинения Walmart
тейлеров погибает, но мы уверены, что справимся. в плохом отношении к работникам?
Я начинал работу в Walmart грузчиком на складе.
Как внедряются цифровые технологии сегодня? Потом был помощником заведующего в одном из
Что дается труднее всего? магазинов и принял участие в программе обучения
Скорость. На фоне других наш электронный бизнес закупщиков. Мне нравился мерчендайзинг: я успел
выглядит неплохо. За 2016 финансовый год онлайн- поработать и в Sam’s Club, и в Walmart International.
продажи выросли на 12% и достигли $13,7 млрд. Но Я и не мечтал о таких возможностях, какие мне
мы сильно отстаем от лидера в этой области. И это здесь открылись. И сотни тысяч сотрудников могут
только электронная коммерция — а ведь техноло- сказать то же самое. Это не значит, что у нас все иде-
гии предстоит внедрить еще много где. Мы на вер- ально. Сейчас мы проводим масштабную реоргани-
ном пути, но движемся слишком медленно. зацию, которая каждому даст шанс продвинуться

29
«ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ПРИХОДИТСЯ РЕШАТЬ КАЖДЫЙ ЧАС»

по служебной лестнице и создаст условия для того, если бы это была совершенно новая компания.
чтобы руководящие посты занимали самые талант-
ливые и достойные. Как определить, в верном ли направлении вы
движетесь?
Как вы намерены этого добиться? Во-первых, я принимаю решения не один. Любое
Нужно верно установить нижнюю ступень, с ко- изменение связано с риском — оно может не дать
торой можно начать работу в компании, чтобы у результата. Но чтобы работать и через 50 лет, нужно
каждого выпускника колледжа — и вообще любо- смотреть вперед и брать новые высоты, а не эксплу-
го человека — была отправная точка. Затем надо атировать старую систему.
расставлять ступени в правильном порядке и под- Что вы посоветуете топ-менеджерам компаний,
держивать людей, чтобы они могли подняться так столкнувшихся с кардинальными переменами?
высоко, как хотят. Мы вложили средства в оплату Не переставайте учиться и окружите себя компе-
труда и обучение, чтобы каждый мог достичь уров- тентными людьми. Включите в управленческую
ня, соответствующего его способностям и трудолю- команду и в наблюдательный совет представите-
бию. лей цифрового поколения. В наш совет директо-
ров входят, например, сооснователь и гендиректор
Меняются ли требования к сотрудникам? Instagram Кевин Систром и глава Yahoo Марисса
Будущее ритейла связано с технологиями. Уже Майер.
сейчас в торговых залах установлены портативные
устройства, дающие большой объем информации. Как вам удается постоянно учиться?
Менеджеры и продавцы, работающие с этими Я любопытен. Когда-то я одним из первых купил
устройствами, должны проводить анализ, делать наладонник PalmPilot и карманный ПК Newton. У
запросы, получать данные — по сути управлять меня на кухне стоит Google Home — я люблю экс-
магазином в магазине. Представьте, что вы заведу- периментировать с устройствами искусственного
ете отделом игрушек в гипермаркете Walmart. Ваш интеллекта. Мне нравится учиться новому — это
успех зависит от умения прогнозировать: учиты- вдохновляет.
вать погоду, занятия местных жителей, другие ню-
ансы. Чтобы привлечь талантливых сотрудников, Использует ли Walmart технологии распознава-
нужно вкладывать средства. Результатом станут от- ния речи, дополненной и виртуальной реально-
личные магазины. сти?
У нас есть некоторые разработки, но здесь мы от-
Давайте поговорим о роли гендиректора. На чем стаем. Виртуальная реальность наступает: пока мы
нужно сосредоточиться прежде всего? разговариваем, машины обучаются. Но нельзя от-
Я проработал в компании много лет и теперь учусь ставать слишком сильно: в каких-то областях нужно
смотреть на нее со стороны. Если я стану слишком создавать собственные возможности, в других — ис-
держаться за наши методы и стараться — осознан- кать партнеров.
но или нет — их сохранить, я буду тянуть компанию
назад. Поэтому я провожу много времени вне стен Не кажется ли вам, что темпы перемен выходят
Walmart, учась у глав других компаний. Конечно, из-под контроля?
я по-прежнему часто бываю в наших магазинах и Когда-то такие компании, как наша, принимали
оптовых центрах, но время от времени приезжаю серьезные стратегические решения раз в год или в
в Силиконовую долину, интересуюсь использова- квартал. Сегодня мы делаем это практически еже-
нием цифровых технологий и встречаюсь с создате- дневно. Я часто беседую с бывшим главой Procter &
лями стартапов и представителями крупных фирм. Gamble Аланом Лафли, и недавно мы полушутя об-
Иногда мы запускаем совместные бизнес-проекты. суждали, что вопросы стратегии теперь приходится
Я много путешествую, чтобы понять, какой должна решать каждый час. Генеральному директору, ко-
быть глобальная организация. Это помогает сфор- нечно, стоит иметь общий план, но стратегическое
мировать верную стратегию и ускорить перемены. мышление должно быть гибким.
Я стараюсь использовать видение, мудрость и опыт
каждого, с кем общаюсь, и управлять Walmart, как Это, наверно, непросто.

30
«ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ПРИХОДИТСЯ РЕШАТЬ КАЖДЫЙ ЧАС»

И тяжело для команды. Не хочется создавать такую Не кажется ли вам, что нынешние политические
обстановку, когда людям кажется, что цели посто- изменения ведут мировую экономику к деглоба-
янно меняются. Осваивая новое, надо следить за лизации?
тем, как вы взаимодействуете с сотрудниками и Мир — это глобальный рынок. Вы можете ограни-
насколько открыты для них. Но как бы то ни было, чить свое присутствие, но другие страны продолжат
планы приходится пересматривать гораздо чаще, торговать друг с другом. Расчеты показывают, что в
чем раньше. долгосрочной перспективе торговля идет на пользу
США: ВВП растет, государство экономит средства,
Приведите пример ситуации, когда пришлось бы- а люди могут жить так, как им нравится. Мы в вы-
стро менять стратегию. игрыше, но отдаем себе отчет, что такая торговля
Один из примеров — продовольственная онлайн- может негативно влиять на отдельные районы.
торговля. Свежие продукты долго оставались вне
поля зрения электронной коммерции. Но почти у Как частный капитал помогает людям приспоса-
каждого американца рядом с домом есть наш про- бливаться к глобальным изменениям?
дуктовый магазин. Мы решили использовать это В США слишком мало делается для подготовки лю-
преимущество, увязав его с мобильным интерне- дей к профессиям будущего, и это в равной степе-
том: чтобы люди заказывали продукты по телефо- ни относится и к частному сектору, и к государству.
ну и забирали их в удобное время с парковки мага- Автоматизация будет продолжаться, и мы должны
зина. Вместе с Uber, Lyft и другими мы в тестовом дать людям новые навыки: ведь если у тебя есть ра-
режиме осуществляем доставку «последней мили». бота, у тебя есть все. Ты можешь купить дом, дать
Этот и другие похожие проекты мы запустили образование детям. Все это связано.
очень быстро.
Если между США и Китаем начнется торговая во-
Поговорим о глобальном рынке. Где намечается йна, как это отразится на Walmart?
основной рост Walmart: в США или за рубежом? На ситуацию можно посмотреть с разных сторон.
Раньше мы стремились повышать долю междуна- Хотят ли американцы, чтобы их промышленность
родных доходов, но сегодня уделяем им меньше росла и развивалась? Да. Хотим ли мы экспортиро-
внимания, поскольку американский рынок по- вать больше товаров? Да. Хотим ли мы покупать,
прежнему дает возможности для роста. Однако скажем, велосипеды дешевле? Да. Значит, главы го-
мы возлагаем надежды на многие другие места. сударств и представители бизнеса должны уладить
Отдельный интерес представляет Китай; важно оце- разногласия. Walmart принимает участие в обсуж-
нить потенциал Индии и стран Африки к югу от Са- дениях и старается давать людям полную информа-
хары. У нас сильные, надежные команды в Канаде и цию.
Великобритании — не говоря уже о США. Не стоит
забывать и о Walmex, работающей в Мексике и еще Какими будут магазины Walmart через десять
пяти странах Центральной Америки. Это большой лет?
и важный для нас рынок. Товары в них будут отвечать целям устойчивого раз-
вития, а покупать станет удобнее — как физически,
Как удается получать преимущества от глобаль- так и виртуально. Возможности логистики и искус-
ного присутствия, учитывая необходимость при- ственного интеллекта позволят людям приобретать
спосабливаться к каждому местному рынку? все те продукты, к которым они привыкли. А чтобы
Мы стараемся в первую очередь ориентировать- потребители могли пробовать что-то необычное —
ся на местный рынок, а уже потом использовать в магазине или через интернет, — мы создадим сре-
преимущества, которые дает масштаб компании. ду, где будем предлагать новинки.
Скорость превыше всего. Большую часть товаров
на зарубежных рынках мы закупаем у местных по- Как вы понимаете устойчивое развитие?
ставщиков — нет смысла далеко возить свежую еду Информация становится все доступнее, и покупате-
или даже консервы. С промышленными товарами и ли обращают все больше внимания на то, как произ-
одеждой ситуация иная — здесь можно работать на водятся товары. Покупая что-то в наших магазинах,
глобальном уровне. вы будете знать, что таким образом положительно

31
«ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ПРИХОДИТСЯ РЕШАТЬ КАЖДЫЙ ЧАС»

влияете на местные сообщества и окружающую сре- ли окупать инвестиции быстрее — и такой эффект,
ду. Просвещая наших сотрудников, мы делаем все, вероятно, будут давать все новые технологии. По-
чтобы подход, ориентированный на устойчивое рой окупаемости приходится ждать долго, и тогда
развитие, возобладал повсюду. необходимо верно представлять временной гори-
зонт. Мы начинали движение к устойчивому раз-
Обращают ли на это внимание покупатели? Так витию при республиканской администрации и про-
ли важны для них эти вопросы, как уровень цен должали его в последующие 8 лет, а теперь только
и удобство? наращиваем усилия. Это нужное дело, и клиенты
Всему свое время. Выбирая между кислородом и ждут от нас действий вне зависимости от полити-
водой, вы, конечно, выберете кислород. Но ведь ческих веяний.
вода вам тоже нужна? Конечно. А может, потом вы
захотите поесть? Разумеется. С покупателями точно Как акционеры относятся к инициативам, кото-
так же. Хотят ли они сэкономить? Да. Но еще они рые окупятся лишь в долгосрочной перспективе?
хотят, чтобы мы не вредили экологии планеты и Половина компании принадлежит одной семье, это
благополучию людей, которые производят продук- помогает выработать взвешенный подход. Совет
ты. Им нужно все. И тот, кто справится с этим луч- директоров и семью Уолтон интересует не только
ше, получит преимущество. краткосрочный результат, но и перспектива. Боль-
ше всего они хотят, чтобы Walmart была надежной
Новая американская администрация, похоже, не компанией, приносящей миру пользу. Мы с коман-
слишком заботится об устойчивом развитии. Вас дой имеем возможность сочетать долгосрочное и
это беспокоит? краткосрочное мышление. И я благодарен за это.
Устойчивое развитие — важная часть нас самих.
Это наша культура, от которой мы не можем и не
ИНТЕРВЬЮ БРАЛ АДИ ИГНЕЙШЕС
хотим отказываться. Светодиодные лампы позволи- ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР HARVARD BUSINESS REVIEW

32
ИЩИТЕ И ОБРЯЩЕТЕ: КАК ПОЛУЧИТЬ ДЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

Ищите и обрящете: как


получить дельный совет

Дэвид Гарвин, Джошуа Марголис

Ч
тобы руководить и принимать решения, от обеих сторон эмоционального интеллекта, само-
надо советоваться и давать советы другим. анализа, сдержанности, дипломатичности и терпе-
Тем не менее редко кто из менеджеров го- ния. Многое может сорвать этот процесс, и, если
тов этому учиться. Считается, что, обращаясь за люди не сумеют договориться, последствия могут
советом, мы просто потребляем чужие знания, а оказаться серьезными: возникнет стена непонима-
качество советов отражает не навык, который мож- ния, расстройство планов, тупиковая ситуация, не-
но отточить, а некую мудрость, которая либо есть, продуманные решения, испорченные отношения,
либо нет. помехи на пути личностного и профессионального
При правильном консультировании в выигрыше роста. Все это вредит не только людям, но и органи-
обе стороны. Человек, который не просто ищет под- зациям.
тверждения собственной правоты, а готов воспри- Поскольку принято думать, что эти исключитель-
нимать чужие рекомендации, скорее всего, справит- но важные навыки развиваются сами собой, им
ся с проблемой лучше, чем в одиночку. Он мыслит обычно не учат. Но мы пришли к выводу, что их
тоньше и точнее, и, как показывают исследования, можно систематически осваивать, чтобы при слу-
ему скорее удастся преодолеть когнитивные иска- чае целенаправленно применять. И мы решили,
жения, избавиться от натяжек и прочих логических основываясь на обширном материале (собранном
ошибок. Люди, которые умеют давать советы, спо- нами и другими), выяснить, что чаще всего меша-
собны мягко влиять на ситуацию, формируя важ- ет людям давать и получать дельные советы и как
ные решения, хотя принимают их не они. А еще можно справиться с помехами.
они многое узнают из историй, с которыми люди В наших примерах многие подробности измене-
к ним приходят. Правило взаимности ­ связывает­ ны, но основа сюжета и переживания героев верны:
получателя совета обязательством: он в негласном наши респонденты действительно столкнулись с та-
долгу перед тем, кто дал ему ценную рекоменда- кими проблемами. Конечно, рекомендации быва-
цию, и, скорее всего, хочет этот долг вернуть. ют разного типа и зависят от конкретной ситуации
Но и советчику, и ищущему совета приходится (см. врезку «Знать, что нужно»). О коучинге и на-
преодолевать серьезные ловушки: склонность всег- ставничестве информации много в разных источни-
да отдавать предпочтение собственному мнению ках, поэтому здесь мы сосредоточимся в основном
или неумение внимательно слушать. Общение во- на советах, связанных с масштабными, рискованны-
обще подобно ювелирному искусству. Оно требует ми или эмоционально нагруженными решениями,

33
ИЩИТЕ И ОБРЯЩЕТЕ: КАК ПОЛУЧИТЬ ДЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

Идея коротко
ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Чтобы хорошо справляться со своей К счастью, искусством советовать Обращаясь к правильно выбранным
работой, руководители должны уметь и советоваться можно овладеть с по- людям с правильными вопросами и
эффективно давать и получать советы. мощью системы современных методик, ожиданиями, вы можете обнаружить
И то, и другое совсем непросто, но, если созданных на основе обширных научных лучшее решение, расширите свой общий
справляешься плохо, решение будет данных. кругозор и отточите навыки решения. А
неправильным, отношения c людьми научившись давать более качественные
пострадают, советы, вы усилите свое влияние и уз-
а карьера застопорится. наете много полезного от тех, кто к вам
приходит за рекомендациями.

когда приходится обращаться за советом не один энергии. Так себя вести опасно: можно остаться
раз. Эти решения даются труднее всего, и поэтому вовсе без советников, когда окружающие поймут
им надо специально учиться. (а это неизбежно произойдет), что совет нужен
был исключительно для виду или что вы ленитесь
ПОЧЕМУ ЭТО ТРУДНЕЕ, ЧЕМ КАЖЕТСЯ собрать все необходимые для правильного реше-
Вне зависимости от того, получаете вы совет или ния данные.
сами его даете, логические ошибки и ограничен- Вы неправильно выбрали советников. Ино-
ность информации усложняют процесс. Тому, кто гда осознанно, иногда — нет, но нередко ответ-
нуждается в совете, надо определить свои «белые ственные лица обращаются за советом к людям,
пятна», понять, когда, кого и как попросить о кон- которые думают так же, как они сами. Например,
сультации, вытащить полезное предложение у со- как показало исследование, главы компаний с
ветчика, преодолеть неизбежную собственную за- низкими финансовыми показателями (определя-
щитную реакцию на чужую точку зрения. Советчик емыми как отношение рыночной цены акции к
тоже сталкивается с множеством проблем, посколь- бухгалтерской) более склонны советоваться с ру-
ку ему надо разбираться в запутанных обстоятель- ководителями, работающими в той же отрасли и
ствах и помогать в решении неразрешимых, на пер- с аналогичным опытом, нежели главы компаний
вый взгляд, головоломок. с высокими финансовыми показателями. Из-за
Далее мы рассказываем о наиболее серьезных этого «отстающие» реже меняют стратегию —
препятствиях с обеих сторон. В ловушки угодить не решаются на товарно-рыночную и географи-
очень просто, потому что они возникают на уров- ческую диверсификацию. Более того, несколько
не подсознания и человек обычно не понимает, что исследований на местах подтвердили, что люди,
ошибается. Поэтому надо сознательно проверять нуждающиеся в рекомендациях, более воспри-
адекватность своих реакций, ориентируясь на при- имчивы к советам друзей и других лиц, которым
веденный ниже список когнитивных ошибок. симпатизируют. Дружеское расположение гаран-
Если вы решили с кем-то проконсультироваться, тирует эмоциональный комфорт и доверие, но не
избегайте следующих помех. имеет отношения к качеству совета.
Вам кажется, что вы уже знаете ответ. Люди Люди редко продумывают, какого рода опыт им
редко в состоянии правильно оценить собствен- нужен (из каких областей черпать идеи, кто уже
ную компетентность и слишком полагаются на решал похожие проблемы, чьи знания наиболее
интуицию. Поэтому наш первый призыв: решить релевантны, чей профессиональный опыт лучше
все самому, исходя из информации и допущений, соответствует задаче) или ленятся перебрать ши-
которые есть. Из той же серии ситуация, когда че- рокую сеть в поисках такого опыта. К сожалению,
ловек просит совета только ради подтверждения выбирая советников, руководители нередко вти-
или одобрения своей точки зрения. Так поступа- скивают людей в узкую классификацию, которая
ют, когда думают, что уже решили проблему, но не отражает их знаний и мудрости. Такую ошибку
для ­проформы нужно все обговорить с началь- совершил в свое время президент Кеннеди, санк-
ником и коллегами. Другой вариант: человек со- ционировав операцию в з­ аливе­­Кочинос. Он не
мневается в своем выборе, но его пугает то, что посоветовался с Артуром Голдбергом, министром
оптимальное решение отнимет массу времени и труда, полагая, что тот не разбирается в военных

34
ИЩИТЕ И ОБРЯЩЕТЕ: КАК ПОЛУЧИТЬ ДЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

Знать, что нужно


Чтобы одна сторона точнее формулировала запрос, а другая — давала более конкретную рекомендацию, нужно хорошо
представлять себе типы советов.
Мы представляем их по отдельности, но в действительности типы нередко пересекаются. Например, разовый вопрос
нередко перетекает в серию просьб о консультировании. Хотя коучинг и наставничество в этой статье не обсуждаются,
мы их включили тоже для полноты картины.

ТИП ЗАДАЧИ РЕЗУЛЬТАТ ПРИМЕРЫ


Разовый Изучение вариантов одного Рекомендации за или против Кого из менеджеров повысить?
совет решения конкретных вариантов
Где нам строить новый завод: в
Китае, Бразилии или Восточной
Европе?

Консульта- Понять, как быть в сложной или Система или процесс для того, Как вести себя на переговорах
непривычной ситуации чтобы осмыслить по цене с зарубежным
ция и разрулить ситуацию поставщиком?

Как быть с властолюбивым


боссом?

Коучинг Научиться лучше работать, Умение выполнять Как эффективнее вести


понимать себя и управлять задачу, личностный совещания?
собой и профессиональный рост
Как научиться теснее
сотрудничать с коллегами?

Наставни- Приобрести возможности, Цель отношений — поддержка Соглашаться ли мне на эту


советы и защиту, чтобы профессиональных и личных должность в Мумбаи?
чество успешно продвигаться результатов, а также карьерный
в карьере рост Как мне разрекламировать
свой проект?

вопросах. Но, как пишет журналист Дэвид Хал- Случается, что проблему неточно формулируют,
берстам в «The Best and the Brightest», Голдберг произвольно ограничивают и исключают важную
во время Второй мировой войны руководил пар- информацию, что приводит к искажению оценки
тизанским отрядом и понимал, что «партизаны самим рассказчиком и его консультантом.
не могут противостоять регулярным частям». Он Вы отмели совет. Самая распространенная
объяснил президенту: «Всякий раз, когда мы их ошибка у ищущих совета — недооценить полу-
использовали таким образом, мы теряли всех сво- ченную рекомендацию или пренебречь ею. Таков
их людей… Но вы-то об этом не задумывались — вывод многих ученых, исследующих организаци-
просто приклеили мне ярлык министра труда». онное поведение, и потому можно уверенно ут-
Вы плохо обрисовали проблему. Зачастую верждать, что мало кто застрахован от этой ошиб-
ищущий совета и дающий его плохо понимают ки. Начать с того, что каждому из нас присущ
друг друга. Иногда виной некачественный обмен эгоцентризм, — даже если у человека мало опыта,
информацией, а иногда — ­когнитивные и эмоци- собственному мнению он доверяет больше, чем
ональные зажимы. Тот, кто пришел за советом, чужому. Во-вторых, ищущий совета понимает по-
может пуститься в такие подробности, что слу- следовательность собственных рассуждений, но
шатель потеряет нить и неправильно поймет суть ход мыслей советчиков может быть от него скрыт.
проблемы. Бывает еще, что рассказчик опускает Или он так зацикливается на своем уже сформи-
подробности, представляющие его в невыгодном рованном мнении, что не может перестроиться,
свете, но исключительно важные для полноты если слышит прямо противоположное. Но отбро-
картины. Многие не рассказывают всей подопле- шенный совет может испортить значимые для вас
ки, забывая какие-­то случаи из прошлого или из- отношения, если советчик заметит, что вы его в
вестную им, но неизвестную слушателю полити- очередной раз не услышали. Доверие может быть
ку организации, полагая, что это и так понятно. подорвано.

35
ИЩИТЕ И ОБРЯЩЕТЕ: КАК ПОЛУЧИТЬ ДЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

Рекомендации для каждого этапа консультирования

Выбор Работа над Поиск


советчиков взаимопони- вариантов
манием
ЕСЛИ ВАМ НУЖЕН СОВЕТ: ЕСЛИ ВЫ ОБРАЩАЕТЕСЬ ЕСЛИ ВЫ ОБРАЩАЕТЕСЬ
• Подберите заранее «коллегию» ЗА СОВЕТОМ: ЗА СОВЕТОМ:
разных, дополняющих друг • Предоставьте необходимый и до- • Активно участвуйте в разработке
друга советников. статочный объем информации. вариантов.
• Определите, какого рода совет • Не скрывайте малоприятные факты. • Задавайте вопросы, чтобы понять:
вам нужен. — издержки, преимущества и логи-
• Выберите одного или ЕСЛИ ВЫ ДАЕТЕ СОВЕТ: ку каждого варианта;
нескольких советчиков, которые • Создайте условия: освободите вре- — актуальность и применимость;
подходят для данного случая. мя и выберите место, где можно, ни — практическую реализацию.
на что не отвлекаясь, поговорить.
ЕСЛИ ВЫ ДАЕТЕ СОВЕТ: • Активно слушайте и не торопитесь ЕСЛИ ВЫ ДАЕТЕ СОВЕТ:
• Оцените свои возможности: советовать. • Понимайте свою роль как консуль-
есть ли у вас время, знания • Задавайте открытые вопросы, что- танта, а не как ответственного за
и опыт, чтобы помочь? бы лучше представить себе картину, решение.
• Выявите другие возможные потом переходите к уточнению. • Старайтесь найти несколько жиз-
источники рекомендаций. • Когда составите полное представле- неспособных вариантов.
ние о проблеме, договоритесь о том, • Обоснуйте свой совет, расскажите,
какого рода совета от вас ждут. на каких знаниях и принципах он
основан.

Хуже всего обстоит дело с теми, кто во власти. то, ни другое обстоятельство не свидетельствует
Как показал эксперимент, они воспринимают о низком качестве совета.) Совет не усваивается и
специалистов, которые дают им советы, как кон- тогда, когда разные советчики расходятся между
курентов, завышают ценность своего мнения и собой. И мы не в состоянии ввести поправку на
занижают ценность экспертного. Занимавшие конфликт интересов, даже если сам советчик при-
высокие должности участники эксперимента про- знает свою заинтересованность в конкретном ис-
игнорировали почти две трети полученных со- ходе.
ветов. Другие участники (контрольная группа и Если вы сами даете совет, то вы рискуете:
группа с низкими должностями) игнорировали Перейти границы. Многие дают советы по соб-
советы в два раза реже. ственной инициативе, но чаще всего такие советы
Вы неправильно оценили качество совета. отметают. (Все мы знаем, каково это — получать
Многие из тех, кто принимает совет, не могут от- непрошеные «полезные предложения».) Еще
личить ценного от малоценного. Как показывают один вид вмешательства — навязывать мнение,
исследования, совет ценится выше, если исходит не будучи специалистом в данном вопросе. Это
из уверенного в себе человека, хотя уверенность повышает самооценку советующего, но ненадол-
не всегда обоснована. Напротив, если совет не го и дорогой ценой. Люди, которые щедро разда-
вписывается в принятые нормы или дан челове- ют легковесные советы, лишаются доверия и вли-
ком, с которым вы часто расходились во мнениях, яния у себя в организациях. Обычно достаточно
вы, скорее всего, воспримете его критически. (По один раз что-нибудь п­ осоветовать­не по делу, и
данным экспериментального исследования, ни ваш статус в организации резко ухудшится.

36
ИЩИТЕ И ОБРЯЩЕТЕ: КАК ПОЛУЧИТЬ ДЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

Неправильно определить проблему. Необходи- гие советующие обижаются, если их рекоменда-


мо собрать информацию, чтобы составить четкую ции не принимают безоговорочно и полностью.
картину происходящего. На этом этапе консуль- Это мешает дальнейшему обсуждению вопроса,
тант может дать маху, причем вариантов два, как что сопряжено как с краткосрочными, так и с дол-
пишет Эдгар Шейн из Школы бизнеса Слоуна. Во- госрочными издержками: советчик лишается воз-
первых, многие торопятся сформулировать про- можности влиять на ход дела, пусть и не все ре-
блему и вывод, толком не разобравшись, потому шения ему не по душе; а в перспективе возникает
что, как им кажется, с чем-то подобным они уже отчуждение между советчиком и спрашивающим.
сталкивались. (Обычно подобные аналогии не вы- Но без доверия и тепла делиться опытом невоз-
держивают проверки практикой.) Во-вторых, по- можно. Надо помнить, что люди редко выбирают
рой забывают, что тот, кто спрашивает совета, как один-­единственный совет и придерживаются его
правило, заинтересован в том или ином исходе, а во всем. Чаще всего они его видоизменяют, сое-
потому может, пусть неосознанно представить не- диняют с рекомендациями других консультантов,
полную или необъективную информацию. Если а то и вовсе исключают. А советчик, вместо того
все сказанное принимать за чистую монету, ваши чтобы вынести важный урок для будущего обще-
оценки и рекомендации вряд ли будут точными. ния, начинает думать, что его советом попросту
Добавьте к этому страх выглядеть некомпетент- пренебрегли.
ными: мы редко задаем элементарные вопросы,
оберегая свой статус экспертов. ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДИКИ
Советовать то, что хорошо для вас. Очень ча- ДЛЯ ИЩУЩИХ И ДАЮЩИХ СОВЕТЫ
сто советчик дает рекомендации в духе «как бы Как руководитель, принимающий решения, вы
я поступил, будь я на твоем месте». Это сбивает должны «выдавать и принимать только ценные
человека с толку и не приносит пользы, потому идеи». Но как справиться со всеми этими поме-
что советующий не думает о том, что этот чело- хами? Мы сформулировали некоторые правила,
век чувствует, как воспринимает ситуацию и ка- соединив научные выводы с практическими на-
кие видит варианты решений, а без эмпатии вряд работками специалистов, для которых советы —
ли родятся полезные рекомендации. Бывает, что часть работы: с людьми, которых мы интервью-
советчик делится собственными достижениями, ировали, потому что они известны как опытные
которые вряд ли можно повторить, поскольку у консультанты. Хотя они представляют разные
спрашивающего другой уровень полномочий, сферы деятельности (ИТ, финансовые услуги,
другие дипломатические способности и рычаги юриспруденция, политика, образование, консал-
влияния, не та степень информированности и во- тинг, некоммерческие организации), мы обна-
обще не та ситуация. ружили в их подходах удивительные параллели
Плохо изложить свой совет. Бывает, что совет- на пяти этапах консультирования (см. врезку
чик выражается туманно и спрашивающий пони- «Рекомендации для каждого этапа консультиро-
мает его неправильно. (Например: «Действуй в за- вания»).
висимости от задач» может относиться к задачам
подразделения или к задачам компании, а, кроме Этап 1: выбор советчиков. Каждое обраще-
того, неясно, о каких действиях идет речь.) Или, ние уникально: такого сочетания обстоятельств,
давая специальные рекомендации, консультант персонажей и событий больше не будет. Но, по-
употребляет профессиональный сленг или непо- скольку обычно приходится думать о времени,
нятные слова. Или так щедро засыпает спрашива- вряд ли вам захочется в каждой новой ситуации
ющего своими идеями, альтернативами, планами искать себе новых консультантов. Заранее подбе-
действий, мнениями или интерпретациями, что рите себе личную «коллегию», включите туда лю-
у того голова пойдет кругом. Ничто не вводит в дей, которых цените не только за здравый смысл
такой ступор, как длинный список вариантов, ког- и способность сохранять спокойствие, но и за то,
да совершенно непонятно, с чего начинать и как что у них свои, особые сильные стороны, опыт и
этот список прорабатывать. точка зрения. Все они должны принимать ваши
Не справиться с последствиями. Хотя прини- дела близко к сердцу и готовы говорить вам то,
мать окончательное решение — не их дело, мно- что вам слышать не хочется. Постарайтесь найти

37
ИЩИТЕ И ОБРЯЩЕТЕ: КАК ПОЛУЧИТЬ ДЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

хотя бы одного, к кому можно обращаться в раз- поточнее понять, чего именно вы не знаете и как
ных ситуациях, потому что у такого советника это соотносится со знаниями и опытом людей,
сложится ­целостное представление о ваших зада- к которым вы могли бы обратиться. Профессор
чах, ваших склонностях и предубеждениях. школы бизнеса Гарварда Клейтон Кристенсен ча-
Выбирая из своей коллегии одного или не- сто говорит: «Выбирая советчика, вы выбираете
скольких советчиков для конкретного случая, по- совет». Ваша задача — найти сопряжение между
старайтесь понять, как вы хотите, чтобы он вам вашими пробелами, ограничениями и сомнени-
помог, и почему (см. врезку «Что могут консуль- ями и наработками, опытом и базой знаний со-
танты»). Иногда нужен просто хороший слуша- ветчика. Не надо выбирать человека только пото-
тель, который вникнет и поможет вам прояснить му, что он уверенно держится, симпатичен вам,
ход мыслей. Иногда надо выверить путь или аль- дружелюбен и поддерживает вашу точку зрения,
тернативы, которые вы предварительно намети- — это отнюдь не гарантирует высокого качества
ли. А может, вам требуется человек, способный совета.
расширить контекст рассмотрения проблемы, Если за советом пришли к вам, спросите себя, тот
чьи знания и опыт позволят ему найти такие ее ли вы человек, который действительно сумеет по-
грани, о которых вы не подозревали. Или чело- мочь в этом случае. Достаточно ли вы подготовле-
век, который поможет вам разрулить щекотли- ны, чтобы разобраться? Хватит ли времени и сил,
вую ситуацию, либо сумеет активизировать вашу чтобы заниматься чужими проб­лемами? Лучше
творческую мысль. Чем лучше вы понимаете, что отклонить просьбу, чем давать непродуманный
вам нужно, тем более удачным будет ваш выбор и совет, торопить спрашивающего, отвлекаться на
тем больше данных будет у вашего советника для совещаниях или в разгар событий вдруг осознать,
того, чтобы вас поддержать. что сказать вам нечего. Спросите, почему человек
Вот пример. Начальнику закупок одного из ре- обратился именно к вам, но не забывайте, что вы
гиональных отделений компании, занимавшейся лучше него можете оценить собственную про-
медицинским снабжением, директор по закупкам фпригодность в качестве консультанта. Отказ —
компании дал деликатное поручение: надавить тоже услуга, и потом — вы можете помочь, под-
на местных чиновников, которые то и дело задер- сказав, к кому еще можно обратиться. Даже если у
живали оплату товаров. Кредиторских счетов на- вас есть все для того, чтобы дать качественный со-
копилось столько, что ими уже можно было окле- вет, порекомендуйте, если это возможно, тех, кто
ивать стены, и директор по закупкам считал, что высказал бы дополняющую или альтернативную
надо прекратить поставки, но менеджер опасал- точку зрения. Тогда у спрашивающего сложится
ся, что чиновники превратят это в резонансное более рельефное представление о проблеме и ва-
дело. Ставки были высоки, и надо было с кем-то риантах ее решения.
посоветоваться. Размышляя, к кому обратиться,
он понимал, что ему нужно определить масштаб Этап 2: общее понимание ситуации
проблемы. Насколько реальны его опасения? Он На этом этапе главная задача того, кто ищет со-
решил, что лучше всех разбирается в отношениях вета, — представить консультанту ровно столько
с властями менеджер, курировавший систему по- информации, чтобы понять суть дела, почему вам
ставок в столь же трудном регионе. Кроме того, сложно решить самому и к чему вы в итоге рассчи-
он обратился к коллеге с опытом в области ана- тываете прийти. Тогда он не запутается и снабдит
лиза рисков на международном уровне. В резуль- вас продуманными, объективными рекомендаци-
тате он предложил директору проработать план ями. Поэтому, рассказывая, будьте конкретны, не
о прекращении снабжения с несколькими регио- забывайте о предыстории и обстоятельствах дела,
нальными управляющими. Ознакомившись с их но старайтесь начинать не от Адама, не грузите
мнениями, директор по закупкам решил от свое- советчика разными точками зрения и не описы-
го плана отказаться. вайте все возможные последствия. Иначе вы либо
Менеджер по закупкам понимал, что нет такого уведете человека далеко в сторону, либо он поте-
советчика, который был бы полезен в любых ситу- ряет интерес к рассказу.
ациях, и что самый доступный консультант может Не исключено, что в ходе рассказа вам придется
быть не самым подходящим. Постарайтесь и вы признаться в чем-то неудобном для вас или гово-

38
ИЩИТЕ И ОБРЯЩЕТЕ: КАК ПОЛУЧИТЬ ДЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

рить о своих ограничениях. То, что вам неловко няйте подоплеку, расспрашивайте о возможных
рассказывать какие-то факты, может на самом последствиях и прочих вещах, которые не были
деле быть свидетельством их важности для общей проговорены. Вы узнаете бездну полезного. За-
картины. В конце концов, чем точнее представ- явленная проблема может оказаться лишь сим-
ленная картина, тем точнее консультация, поэто- птомом настоящей проблемы, неочевидной, но
му не ретушируйте свой собственный портрет и лежащей в основе всего происходящего.
портрет организации; рассказывайте все основ- Проделав все это, поставьте перед обратившим-
ные подробности, даже если они неприглядны и ся вопрос, который редко задают: какую роль он
говорить о них не хочется. Это поможет справить- отводит вам? Просто выслушать его, подтвердить,
ся с проблемой «белых пятен» на вашей карте что он на правильном пути, или конкретизиро-
или каких-то искажений. вать ту картину, которая у него сложилась, или
Если вы консультант, вам нужно получить пол- подбросить ему свежих идей и вариантов? Важно,
ную картину происходящего и одновременно — чтобы вы и тот, кто к вам обратился, одинаково
помочь спрашивающему увидеть ситуацию под понимали вашу роль.
другим углом. Это потребует времени. Так что
создайте условия для откровенной и продуктив- Этап 3: поиск вариантов. Чем больше разных
ной беседы: выберите место, где ничто не будет вариантов, тем больше шансов принять хорошее
вас отвлекать, и выделите достаточно времени решение, и потому надо общими усилиями рас-
для полноценного разговора. Главное — уеди- ширять набор возможностей. Даже решения типа
ненность и конфиденциальность. Выслушайте, «делать или не делать» выигрывают, если рассмо-
стараясь не перебивать. Не спешите с выводами и треть множество альтернатив.
подавляйте порыв сразу же что-то советовать: вы Вот пример из наших интервью. Руководитель
еще маловато знаете. Поспешные выводы и ре- подразделения потребительских товаров компа-
комендации чаще всего неверны, так что лучше нии по производству электроники решил пере-
собрать больше информации. Начните с откры- дислоцировать свою маркетинговую группу, что-
того вопроса вроде «Что вы сами обо всем этом бы она активнее сотрудничала с инженерами. Ему
думаете?»), чтобы наладить взаимопонимание. не терпелось приобщиться к этому отраслевому
Постарайтесь узнать детали и глубже вникнуть в тренду, который помогает ускорить разработки и
обстоятельства, чтобы заставить человека отойти заставляет фокусироваться на нуждах целевой ау-
от накатанной истории. дитории. Но вице-президент по маркетингу пола-
Два консультанта рассказали нам, что были гала, что при таком раскладе ее сотрудники будут
случаи, когда к ним приходили за подтверждени- слишком отдалены от группы сбыта.
ем уже намеченного плана действий. Но люди, Глава подразделения обратился за советом,
которые спрашивали совета, представляли себе как быть с маркетингом, к коллеге, которому до-
проблему лишь частично (и, соответственно, об- верял, — к главному операционному директору.
рисовали ее неполно). По словам советников, Тот согласился, что перемещение имеет смысл,
остальное им пришлось выяснять путем терпе- и стал вместе с руководителем подразделения
ливых расспросов, и лишь после этого удалось думать, как добиться согласия вице-президента
предложить разумную альтернативу и изменить — добровольного, а не в приказном порядке. Ска-
настрой обратившихся: они уже не искали под- жем, руководитель подразделения мог бы высту-
тверждения своего плана, а видели свои пробле- пать с таким предложением на немноголюдных
мы в истинном свете. межфункциональных совещаниях, и пусть ви-
Определите личные интересы и задачи того, це-президент слышит, как ее непосредственные
кто к вам обратился, и сопоставьте их с интере- подчиненные обсуждают преимущества более
сами и задачами организации. Придумайте «до- тесного сотрудничества с инженерами. Еще мож-
машние задания», как называет их один из наших но было бы встретиться с клиентами: крупными
экспертов, чтобы подтолкнуть человека к ново- ритейлерами — или с биржевыми аналитиками,
му осмыслению. («Зайдите ко мне через неделю и те тоже могли бы рассказать, как выигрывают
и назовите пять веских причин для переезда в от такого перемещения конкуренты. Разговор с
Даллас».) Наконец, и сами копайте глубже: выяс- операционным директором расширил поле зре-

39
ИЩИТЕ И ОБРЯЩЕТЕ: КАК ПОЛУЧИТЬ ДЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

Что могут консультанты


В зависимости от того, что требуется, советчик может:

Выслушать Наметить Расширить Помочь Высказать


и обсудить примерный план контекст с управлением дельные идеи
процессом
Переформулиро- Критически Показать Увеличить
вать и снова про- рассмотреть подопечному, что Подсказать, какую количество и
говорить аргументы, доводы в пользу его проблема занять позицию расширить круг
чтобы спрашиваю- выбранного — часть более в сложной, рассматриваемых
щий лучше понял варианта широкой картины щекотливой или вариантов решения
ситуацию и соб- и подробно или симптом более ответственной
ственные выводы обсудить глубокого процесса; ситуации и как ею
возможные помочь увидеть, управлять
последствия какие шаги из этого
следуют

ОСНОВНЫЕ МЕТОДИКИ
Задать несколько Оценить Рассказать об Проанализировать Провести мозговой
продуманных представления аналогичных интересы сторон, штурм
вопросов, чтобы спрашивающего, ситуациях, с возможные меры
выяснить подоплеку задавая острые которыми уже и альтернативные
и мотивацию, и вопросы и приходилось шаги, которые
внимательно вопросы в форме сталкиваться, можно предпринять
слушать предположения, чтобы представить
чтобы добраться до развернутую
сути картину

ния руководителя подразделения: он увидел, что в его самостоятельных действиях. Все наши ин-
есть варианты, помимо личной беседы с вице-пре- тервьюируемые по сути говорили одно и то же:
зидентом. «Придумать, как быть дальше, — дело спрашива-
Если вам нужен совет, настройтесь на анализ, на ющего». Невозможно влезть в шкуру того, кому
поиск и взвешивание различных вариантов. При- даешь совет, и надо это четко признавать. Расска-
слушивайтесь к предложениям своего советника, жите, из чего исходит ваша рекомендация, что
особенно к тем, которые ориентируют вас в но- подсказывает ваш опыт, какие аналогии вам при-
вом направлении. Представьте себе, как вы мог- ходят в голову. Расскажите подробно, как пришли
ли бы воспользоваться этими рекомендациями, к этому выводу, — и в чем вы могли оказаться не-
и рассмотрите их со всей придирчивостью, на ка- объективными; это поможет и вам, и собеседнику
кую способны, ведь вам надо понять, как именно определить, насколько ход ваших рассуждений и
все пойдет в реальности. Задавайте уточняющие ваша точка зрения соответствуют ситуации. Если
вопросы о преимуществах и издержках каждого ваша должность выше, лучше снизить значимость
варианта, спрашивайте, из чего исходит реко- этого фактора.
мендация, насколько она соответствует вашей
ситуации (надо убедиться, что ваш собеседник не Этап 4: выбор решения. Когда пора выбрать
подгоняет ответ под свои излюбленные теории один из вариантов, люди попадают в когнитив-
и свой прошлый опыт), как действовать на прак- ную ловушку — рассматривают лишь то, что льет
тике, как люди воспримут это решение, к каким воду на их мельницу, и отвергают все прочее. По-
нештатным ситуациям надо готовиться. Короче, этому проверьте себя, обратившись еще раз к от-
изучите совет так же тщательно, как собеседник брошенным или не самым проработанным вари-
изучал ваше описание проблемы. Обсуждение, антам, и, кроме того, попросите своего советника
которое станет следствием этого изучения, подго- выступить в роли «адвоката дьявола». Поговори-
товит вас к преодолению трудностей внедрения. те со вторым и третьим консультантом, — особен-
Давая совет, представьте себе, что вы инструк- но если все еще не уверены в правильности выбо-
тор по вождению. Да, вы направляете и страхуете, ра. Если у вашего основного советника есть некие
но главная ваша задача — поддержать человека предубеждения или личная заинтересованность,

40
ИЩИТЕ И ОБРЯЩЕТЕ: КАК ПОЛУЧИТЬ ДЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

то этот шаг поможет уменьшить их влияние на варианте, а может, предложите поэксперименти-


качество совета. Как показывают эксперименталь- ровать с несколькими идеями.
ные данные, двух мнений уже достаточно, чтобы Вместе поработайте над тем, чтобы выявить
обеспечить себе преимущества, связанные с на- скрытые допущения, давние сомнения, неразре-
личием нескольких советников. Но, если пробле- шенные вопросы. В то же время говорить «я не
ма сложна, если она в центре внимания многих знаю» — замечательный ответ, особенно если вы
и есть риск столкнуться с серьезными оппонен- можете подсказать, как узнать побольше об аль-
тами, лучше выслушать еще сколько-то мнений. тернативных вариантах.
Какой бы тревожной ни была ситуация, как бы ни Чтобы человек утвердился в своем выборе и
поджимали сроки, не позволяйте себе хвататься смог разработать подробный план действий, вам
за лежащий на поверхности вариант решения, не понадобится встретиться с ним еще. Так что будь-
исследовав всю глубину. те доступны и готовы уточнять и прорабатывать.
Возможно, вы хотите объединить рекоменда- Бывает, однако, что к вам снова и снова возвра-
ции разных своих советников с собственными щаются, чтобы обсудить то же самое — таким об-
идеями и придумать гибридное решение. Так по- разом просто оттягивая принятие решения. Если,
ступила, например, завотделом одной консалтин- на ваш взгляд, так именно и обстоит дело, либо
говой фирмы, когда у нее возникли сложности на скажите об этом прямо и спросите, что нужно,
совещаниях по проекту. Ветераны и новички всту- чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, либо
пали в нескончаемые дебаты, и каждая фракция убедите человека претворить решение в жизнь, а
подозревала другую в том, что «чего-то не пони- потом рассказать вам, что из этого получилось.
мает». Поскольку с каждым в отдельности руко-
водитель общалась вполне конструктивно, она ре- Этап 5: использование совета. Наступает вре-
шила проводить совещания пореже и управлять мя действовать и по мере необходимости вносить
проектом согласно «веерной» модели. в рекомендации коррективы, ведь их воплощение
Ее советники отреагировали на эту идею по- в жизнь не поступательное движение, а цикл: ре-
разному. Один предлагал сориентировать группу комендация — действие — уточнение — новая
на коллективное обсуждение трудностей кли- рекомендация, особенно если обстоятельства ме-
ента, а не на оспаривание решений друг друга. няются.
Другой сказал, что оба лагеря должны слышать Если нужно, обращайтесь за новым сове-
точки зрения противников, чтобы шире смотреть том. Лучше, если встреч с консультантом будет
на вещи. А третий предложил открыто обсудить несколько, особенно в ситуации, когда первые
­
разлад в проектной группе. Руководитель приня- шаги подсказали вам что-то новое. Рассказать
ла к сведению все три совета. Объяснив в ходе не- вашему советчику о том, что вы предприняли и
скольких личных бесед, как будет проходить сле- что из этого вышло — это способ выразить благо-
дующее совещание и почему, она собрала группу дарность, укрепить отношения и помочь самому
и предложила людям с разным уровнем знаний консультанту тоже узнать что-то новое.
и опыта высказать свои мнения относительно А консультанту на этом этапе лучше отойти в
трудностей клиента. Спор все-таки возник, но сторону. Еще раз напомните вашему подопечно-
получился более конструктивным, и сотрудники му, что следовать вашему совету или нет — его
пришли к единой постановке задачи. В конце за- дело. За решения и их последствия отвечает он.
говорили о том, что надо бы почаще проводить Важно, чтобы он не стал винить вас, если все сло-
такие совещания. жится не так, как хотелось. Но будьте готовы по
Если к вам обратились за советом, то на этом ходу дела давать дополнительные рекомендации.
этапе ваша задача заключается в том, чтобы вме- Иногда события развиваются так стремительно,
сте изучить все имеющиеся варианты, прежде что даже самые лучшие советы устаревают. По-
чем будет сделан выбор. Обсудите наиболее ве- думайте, в какой мере вы готовы помогать с про-
роятные результаты для каждого из вариантов и межуточной коррекцией, и скажите об этом по-
следите за тем, чтобы общение не превращалось допечному.
в ваш монолог. Затем перейдите к обсуждению У ИЩУЩЕГО совета и дающего его позиции раз-
планов. Может, вы в итоге остановитесь на одном ные. Давая рекомендации, человек сосредоточен

41
ИЩИТЕ И ОБРЯЩЕТЕ: КАК ПОЛУЧИТЬ ДЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

на задаче, которую надо решить, тогда как тот, кто шения, и подготовитесь к издержкам, связанным
получил совет, принимая решение, больше озабо- с каждым из вариантов.
чен тем, во что обойдется его воплощение. В роли Наши рекомендации полностью меняют под-
советника человек склонен мыслить идеями, а в ходы для обеих сторон процесса консультирова-
роли советующегося — практическими шагами, ния. Обычно думают, что форма не так важна, как
хотя речь и идет об одной и той же задаче. содержание, но самые опытные советники забо-
Предположим, менеджеру надо решить, брать тятся не только о том, что советуют, но и о том,
на ключевую должность человека со стороны как. Искусное консультирование — это процесс
или повысить своего перспективного сотрудника. созидательного сотрудничества. Стороны хотят
Если вы консультируете этого менеджера, вы, воз- разобраться в проблемах и найти перспективные
можно, сочтете, что разумная добавка новичков ходы. А это требует постоянного общения.
— это хорошо. Но у самого менеджера возникнут
опасения, ведь бывает непросто интегрировать
аутсайдера, и он будет думать об экономии сил.
ДЭВИД ГАРВИН — ПРОФЕССОР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИ-
Но в какой бы роли вы ни были в данный момент, РОВАНИЯ ГАРВАРДСКОЙ ШКОЛЫ БИЗНЕСА. ДЖОШУА
полезно держать в уме обе перспективы. Так вы МАРГОЛИС — ПРОФЕССОР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
ТОЙ ЖЕ ШКОЛЫ, РУКОВОДИТЕЛЬ ЦЕНТРА ИССЛЕДОВАНИЙ ОБ-
сможете понять, что лежит в основе каждого ре- УЧЕНИЯ КРИСТЕНСЕНА.

42
«ЛЮДИ НЕ ДОЛЖНЫ ВСТРЕЧАТЬ УТРО ПОНЕДЕЛЬНИКА С УЖАСОМ»

«Люди не должны встречать


утро понедельника
с ужасом»
Ричард Брэнсон (записала Юлия Фуколова)

От редакции. Британский миллиардер и ос- том, что некоторые из нас — хорошие предприни-
нователь Virgin Group сэр Ричард Брэнсон терпеть матели, а другим лучше удается управлять людь-
не может галстуки. Они буквально душат мужчин, ми и компаниями. Если вы на ранних стадиях ос-
которые вынуждены их носить, потому что так оде- воите искусство делегирования, то увидите более
вались их боссы, а до этого — боссы боссов. Поэто- широкую картину, сможете развивать бизнес в
му на деловые мероприятия Брэнсон часто берет с разных областях, станете «серийным» предпри-
собой ножницы. На прошедшем в Лондоне форуме нимателем. А если не научитесь делегировать, вас
SAP Success Connect он начал свое выступление затянет ежедневная управленческая рутина.
с того, что первым делом предложил одному из Есть стереотипное представление о предпри-
участников, сидевшему в зале, срезать его галстук, нимателе как о человеке, который по головам
а взамен обещал подарить билет на Virgin Atlantic в пойдет, чтобы пробиться наверх. Ну, вроде До-
любую точку Америки. нальда Трампа такого, который всегда говорит
Кроме того, экстравагантный предприниматель «Вы уволены!» и ищет в людях только плохое. Но
рассказал о том, что он однажды украл деньги, на это не то, что нужно предпринимателю. В людях
какие авантюры решился, запуская бизнес, и из надо видеть лучшее, мотивировать их, хвалить и
кого получаются лучшие сотрудники. Мы публи- очень редко критиковать. В этом смысле мы мало
куем самые интересные фрагменты из его высту- чем отличаемся от цветов, которые необходимо
пления. поливать, чтобы они цвели и не засыхали. Поэто-
Мне гораздо больше нравится говорить «да», му для управления бизнесом мы нанимаем ме-
чем «нет». Благодаря этому я многому научился, а неджеров, способных творить чудеса с сотрудни-
моя жизнь стала исключительной. Я ушел из шко- ками. Если человек 80% своей жизни проводит на
лы в 15 лет, освоил искусство выживания и вот работе, то ему должно это нравиться.
уже 50 лет занимаюсь предпринимательством. Я Люди не должны встречать утро понедель-
провел время и с пользой, и с удовольствием. ника с ужасом — в этом заключается зада-
Предпринимателям я могу дать такой совет: ча управленцев. Если кто-то хочет работать из
на начальном этапе развития бизнеса отдайте дома, взять выходной, оплачиваемый отпуск, два
оперативное управление тому, кто знает в этом месяца путешествовать по миру, то он не должен
толк. Если бы я сказал это парню, который при- спрашивать разрешения — пусть просто это дела-
думал Uber, мне бы не поздоровилось. Но дело в ет. Мы стараемся превратить работу в идеальное

43
«ЛЮДИ НЕ ДОЛЖНЫ ВСТРЕЧАТЬ УТРО ПОНЕДЕЛЬНИКА С УЖАСОМ»

место для каждого. Благодаря этому все расцве- в свадебном платье и при полном макияже, и по-
тут и достигнут великолепных результатов. том уже все от меня ждали, что я выкину что-то
Нужно верить в людей. Я был одним из первых, экстравагантное. Иногда все проходит нормаль-
кто попробовал совершить кругосветное путеше- но, а иногда не очень. Для продвижения Virgin
ствие на воздушном шаре, побить рекорд по само- America меня уговорили спрыгнуть на тросе с
му быстрому пересечению Атлантики, а потом и крыши отеля Palms в Лас-Вегасе. Так я должен был
Тихого океана. Мне говорили, что не стоит этого попасть на вечеринку, которая проходила внизу.
делать, особенно с человеком, которого я выбрал Было очень ветрено, я ударился о стену, порвал
в компаньоны: он раньше уже летал на воздуш- штаны и чувствовал себя очень глупо.
ных шарах и не всегда удачно. Но людям стоит да- Я люблю вызовы. Экстремальные приключе-
вать второй шанс, потому что ошибки совершают ния меняют взгляды, после них начинаешь еще
все. больше ценить жизнь. В Австралии, где я про-
Много лет назад, когда у нас была звукоза- двигал Virgin Mobile, я даже не знал, что для
писывающая компания, нам позвонили из ма- меня придумали. Посреди поля стоял вертолет,
газина и сказали, что наш сотрудник продает на меня надели стропы, и в следующий момент
украденные у нас диски. Я ответил, что погово- я уже болтался на веревке под вертолетом. Мы
рю с этим человеком. И я сказал ему: «Ну что, ты летели на высоте 30 метров в сторону города, и
крупно попал, лучше у компании не воровать. Но вдруг я заметил мост. К счастью, пилот тоже его
я тебе дам еще один шанс». И знаете, потом он заметил, и ничего не случилось.
привел к нам группы Rolling Stones, Culture Club, Однажды мы летели на воздушном шаре с
Human League, Anniversary, Simple Minds и стал юга Японии в Лос-Анджелес, но промахнулись
одним из наших лучших сотрудников. И самым на 2500 миль и оказались в Арктике. Я не хожу
преданным. в церковь, но тогда вознес не одну молитву и про-
Когда мне было шесть лет, а моей сестре три сил: «Господи, дай мне отсюда выбраться, я всегда
года, наш отец обычно клал мелочь в верхний буду в тебя верить!» Что тут еще можно было сде-
ящик комода. Мы с сестрой любили сладости и лать? Мы выжили, и теперь, когда у меня четверо
в один прекрасный день добрались до этого ящи- внуков, я могу им докучать длинными историями
ка, выгребли монеты и купили конфет. Когда отец о своих приключениях.
пришел в магазин, хозяйка сказала ему: «Мистер Я с детства страстно хотел подняться в небо
Брэнсон, по-моему, ваши дети стащили у вас день- и искренне верю, что мечты о космосе осуще-
ги». И он ответил ей: «Как вы смеете обвинять их ствятся.
в воровстве!» Отец оставил все конфеты на при- Virgin Galactic работает над этим последние
лавке, а с нами потом ни словом не обмолвился 10 лет, и надеюсь, через несколько месяцев
об этом инциденте. Больше мы никогда не таска- все произойдет. Уже есть прекрасный космиче-
ли у него деньги. Вот так давным-давно он нам ский корабль, который создавали 700 инженеров,
дал еще один шанс, и, надеюсь, мы достойно от- есть храбрые астронавты, готовые к пробному по-
платили ему за доверие. лету. А в феврале-марте 2018 года Virgin Orbital за-
Сегодня мы экспериментируем и даем шанс пустит на земную орбиту спутник, он будет летать
бывшим заключенным. За последний год мы на- со скоростью 18 тыс. миль в час. Мы рассчитыва-
няли 50 человек, вышедших из тюрьмы. Один из ем вывести примерно 2500 спутников, они помо-
них, правда, снова проштрафился, но, если вы с гут соединить 3—4 миллиарда человек, которые
людьми обращаетесь достойно, даете работу, до- сейчас не подключены к интернету.
веряете им, вы будете приятно удивлены резуль- Я уверен, что большинство людей хотели бы
татами. полететь в космос, если бы могли себе это по-
Я готов на многое, чтобы удачно запустить зволить. В 20-е годы XX века полет через Атланти-
новый бизнес, даже если после этого моя жена ку стоил примерно столько же, сколько сейчас по-
месяц со мной не разговаривает. Когда-то мне лет в космос. Со временем цена будет снижаться,
объяснили, что важно оказаться на первых стра- так что многие из нас смогут стать астронавтами.
ницах газет, а не на последних. На презентации Надеюсь, когда-нибудь появятся космические го-
салона для новобрачных Virgin Brides я появился стиницы, а полеты из одной точки в другую бу-

44
«ЛЮДИ НЕ ДОЛЖНЫ ВСТРЕЧАТЬ УТРО ПОНЕДЕЛЬНИКА С УЖАСОМ»

дут совершаться с гораздо большей скоростью и с ности я могу снять трубку, позвонить кому-то и
меньшим ущербом для окружающей среды. быть услышанным.
Я все еще воспринимаю жизнь как один дол- За те 50 лет, что я занимаюсь бизнесом, мир
гий процесс обучения, хотя формального обра- стал лучше. Меньше людей погибает от голода и
зования так и не получил. Люблю чему-то учить- эпидемий. Если предприниматели постараются,
ся каждый день, люблю встречаться с людьми. И число живущих за чертой бедности тоже снизит-
мне повезло, что мое положение позволяет что- ся. Мы можем защитить наши океаны, климат,
то изменить. Я был и остаюсь предпринимателем, оставить наш мир фантастически прекрасным
но мы основали много некоммерческих организа- для внуков. Вся сумма предпринимательских зна-
ций, которые действуют в самых разных областях. ний и ноу-хау дает нам возможность достичь этих
От этого я получаю даже большее удовлетворе- целей. Если бизнес объединится, мы можем спра-
ние, чем от бизнеса. Мы можем лоббировать ре- виться с любой проблемой и сделать совершенно
шение важных проблем. Благодаря своей извест- удивительные вещи во всем мире.

45

Оценить