Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
КОМПЕТЕНЦИЙ
КОМАНДЫ ЦИФРОВОЙ
ТРАНСФОРМАЦИИ В СИСТЕМЕ
ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Москва 2020
УДК 351/354:004
ББК 67.401
М74
МОДЕЛЬ
КОМПЕТЕНЦИЙ
КОМАНДЫ ЦИФРОВОЙ
М74 Модель компетенций команды цифровой трансформации в системе государственного
управления/под ред. Шклярук М.С., Гаркуши Н.С. — М.: РАНХиГС, 2020. — 84 с. ТРАНСФОРМАЦИИ В СИСТЕМЕ
ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
В издании представлен результат исследовательской работы по созданию модели компетенций
команды цифровой трансформации в системе государственного управления. Особое внимание
обращено на ключевые личностные и профессиональные компетенции. Подробное описание
их характеристик и поведенческих индикаторов дает полное представление об особенностях
компетенций цифровой команды. В издании сделан особый акцент на необходимость развития
кадровой экосистемы цифровой трансформации, которая позволит реализовывать проекты
цифровой трансформации в органах власти на качественно новом уровне.
Разработанная модель компетенций будет полезна прежде всего руководителям цифровой
трансформации, кадровым службам, а также всем категориям госслужащих, специалистам,
участвующим в разработке цифровых продуктов и услуг, читателям, интересующимся темой
цифровой трансформации в государственном секторе.
КЛЮЧЕВЫЕ ЭКСПЕРТЫ
КЛЮЧЕВЫЕ ЭКСПЕРТЫ
ВВЕДЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Введение
Цифровая трансформация экономики и государственного В течение последних лет в органах государственного управления
управления Российской Федерации — актуальный вызов регулярно поднимается вопрос о необходимости сформировать
и амбициозная задача, которая требует привлечения, развития модель компетенций служащих, которая отвечала бы современным
и удержания профессионалов в государственном секторе вызовам цифровизации. Тем не менее ни в законе «О
экономики. При этом в эпоху цифровизации конкурентная борьба государственной гражданской службе Российской Федерации»*,
за высококвалифицированные кадры обостряется, что наиболее ни в отраслевых документах до сих пор не отражен данный
заметно в таких областях, как разработка высокотехнологичных приоритет. В ключевых нормативных и методических документах,
решений, создание цифровых сервисов, управление на основе определяющих кадровую политику в системе государственного
данных и др. управления, отсутствуют актуальные требования к цифровым
компетенциям. Это создает дополнительные сложности
Низкий уровень цифровых компетенций, в частности,
при формировании структурных подразделений, призванных
государственных гражданских и муниципальных служащих,
создавать цифровые продукты, сервисы, услуги, в государственных
а также сотрудников подведомственных организаций
органах, иными словами, именно тех команд, которым в первую
и учреждений является одним из факторов, сдерживающих
очередь предстоит отвечать на вызовы цифровизации.
развитие цифровой экономики в России. Государству необходимы
специалисты принципиально нового качества, которых сейчас Центр подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ
объективно недостаточно, однако негибкая, зарегламентированная РАНХиГС (http://cdto.ranepa.ru) разработал модель компетенций
кадровая система государственной службы не позволяет быстро команды цифровой трансформации в системе государственного
реагировать на динамичные изменения. Поэтому подготовка управления (далее — Модель компетенций) и ролевую модель
управленческих кадров сопряжена с большой ответственностью команды цифровой трансформации. Эти модели будут интересны
в части формирования востребованных компетенций и развития и кадровым службам органов государственного управления,
компетентности в цифровой сфере. и руководителям, которые считают своим приоритетом
сформировать эффективные цифровые команды и реализовать
Важность применения компетентностного подхода и создания
цифровую трансформацию. Настоящий документ призван дать
модели компетенций команды цифровой трансформации в системе
ответы на вопросы:
государственного управления подтверждается, с одной стороны,
потребностями цифровой экономики и технологическими трендами, • Какими компетенциями должны обладать участники цифровой
а с другой — отсутствием осознанного подхода к решению этого трансформации в системе государственного управления?
вопроса в нормативных и методических документах по отбору кадров •К акие роли могут быть в команде цифровой трансформации?
для замещения должностей государственной гражданской службы*.
Центр подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ
* Методический инструментарий по установлению квалификационных требований
РАНХиГС выражает особую благодарность за участие в подготовке
для замещения должностей государственной гражданской службы. Версия 3.2 данной публикации Александру Вячеславовичу Ожаровскому.
// Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации. М., 2017.
URL: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/16/1;
Справочник квалификационных требований к специальностям, направлениям подготовки,
знаниям и умениям, которые необходимы для замещения должностей государственной
гражданской службы с учетом области и вида профессиональной служебной деятельности
государственных гражданских служащих // Министерство труда и социальной защиты
Российской Федерации. М., 2019. URL: https://rosmintrud.ru/uploads/editor/d1/a9/
Справочника%20квалификационных%20требований%20(2).pdf. * Федеральный закон «О государственной гражданской службе РФ» от 27.07.2004 № 79-ФЗ.
1
ОБОСНОВАНИЕ
МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ
ЗНАЧИМОСТИ
МОДЕЛИ
КОМПЕТЕНЦИЙ
10 11
МОДЕЛЬ
КОМПЕТЕНЦИЙ
КОМАНДЫ ЦИФРОВОЙ
ТРАНСФОРМАЦИИ
В СИСТЕМЕ
ГОСУДАРСТВЕННОГО
УПРАВЛЕНИЯ
16 17
Сбор информации и формирование базы знаний Термино-лексический анализ для конкретизации сущности
1 для проведения бенчмаркинга. В базу знаний основных компетенций, а также их характеристик,
включено более 50 источников разных категорий: 4 формулирования определений, выделения поведенческих
индикаторов, знаний, умений и навыков.
› публикации на тему компетенций, востребованных
в цифровом обществе (определен комплекс компетенций,
необходимых как сегодня, так и в обозримом будущем
для неограниченного круга лиц); Опрос экспертов — профессионалов по ключевым
› функциональные организационные структуры национальных 5 направлениям в сфере цифрового развития
институтов развития цифровизации (определены как из государственного сектора, так и из бизнес-структур.
профессиональные компетенции для реализации задач
цифровой трансформации);
› существующие модели компетенций (база лучших российских
и зарубежных практик как ориентир при формировании В процессе обсуждения структуры Модели компетенций на первом
структуры, содержания Модели компетенций этапе приняли участие 23 эксперта, в работе шести фокус-групп —
для государственного сектора); 58 человек. Проведено 12 рабочих групп с целью обсудить
структуру и содержание Модели компетенций (список ключевых
› нормативные документы, доклады и аналитика (определение экспертов см. в приложении 3). Дальнейшие консультации
компетенций, позволяющих соответствовать требованиям и анализ количества упоминаний компетенций в источниках
и задачам цифровой трансформации). позволили сформировать модель из 12 компетенций — шести
личностных и шести профессиональных.
Модель компетенций включает в себя четыре связанных Первый блок Модели компетенций включает в себя базовые
между собой блока: цифровые компетенции — минимально необходимый
› базовые цифровые компетенции; уровень знаний и навыков использования информационно-
коммуникационных технологий (ИКТ) в повседневной
› личностные компетенции
и профессиональной деятельности.
(выделено шесть личностных компетенций);
› профессиональные компетенции
(выделено шесть профессиональных компетенций);
› цифровую культуру (рисунок 1). В рамках всероссийского исследования «Индекс цифровой
грамотности граждан РФ»* ежегодно проводится измерение
уровня знаний и умений населения, необходимых
для безопасного и эффективного использования цифровых
технологий и ресурсов интернета. Знания и умения
Управление Управление
цифровым развитием и использование данных распределены по трем основным группам, которые
в совокупности составляют цифровые базовые компетенции.
Развитие Применение
организационной культуры цифровых технологий
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ
Инструменты управления КОМПЕТЕНЦИИ Развитие ЦИФРОВОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ
ИТ-инфраструктуры
Функциональное использование методов
и инструментов управления процессами, проектами,
продуктами цифровой трансформации
и регулярным решением сложных Применение цифровых компетенций в рамках определенных
профессиональных задач жизненных ситуаций приводит к использованию (потреблению)
в цифровой среде
различных цифровых ресурсов (интернет, социальные сети,
БАЗОВЫЕ ЦИФРОВЫЕ ЦИФРОВАЯ КУЛЬТУРА госуслуги, телемедицина и пр.).
КОМПЕТЕНЦИИ Система ценностей, установок,
Базовый уровень знаний норм и правил поведения,
и умений использования ИКТ поддерживаямая и транслируемая
в повседневной командой цифровой
и профессиональной трансформации ЦИФРОВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
деятельности
› П.2.3 технологий построения и развития кадровой инструменты и методы управления проектом; ролевая модель
экосистемы (организационные структуры; команда управления проектом; проектная команда; особенности
цифровой трансформации; теория и практика формирования межведомственных, территориально распределенных
и развития команд, интеграция с HR-циклом организации; и разноуровневых проектных команд; метрики и KPI проектов).
практики регулярного менеджмента (постановка целей
и задач, планирование, делегирование, контроль
и мониторинг, мотивирование, работа с обратной связью)). П.4 Управление и использование данных —
знание и применение методов и технологий сбора,
структурирования, анализа данных для построения новых
организационных и управленческих моделей, продуктов
П.3 Инструменты управления — применение
и сервисов в системе государственного управления.
профессиональных методов управления процессами,
проектами, продуктами в процессе цифровой трансформации
в системе государственного управления. Ключевыми характеристиками данной компетенции
являются знания, умения и навыки применения:
Ключевыми характеристиками данной компетенции › П.4.1 технологий принятия решений, основанных на данных
являются знания, умения и навыки применения: (культура и этика принятия решений на основе данных;
встраивание процесса принятия решений на основе данных
› П.3.1 методов и инструментов процессного подхода (основы в бизнес-процессы организации; системы автоматического
процессного управления; нотации описания процессов принятия решений (включая системы искусственного
(SIPOC, VAD, eEPC, BPMN*); виды потерь в процессах, интеллекта); обеспечение безопасности данных);
ролевая модель управления процессами; каталогизация › П.4.2 методов управления жизненным циклом данных
и документирование процессов, метрики и KPI** процессов); (проектирование моделей данных; этапы жизненного цикла
› П.3.2 методов и инструментов продуктового подхода данных; политики, принципы и правила сбора и хранения
(выделение продуктов и основные фазы продуктового цикла; данных; инструменты BI* и визуализации);
планирование развития продуктов, потребители продукта › П.4.3 методов и инструментов управления структурой
(их ожидания, потребности и методы работы с ними — данных (структурированные и неструктурированные данные,
количественные и качественные исследования); ролевая логические и физические модели данных, теория СУБД:
модель управления продуктом; продуктовая команда; реляционная модель данных, нереляционные модели данных,
классические (предикативные), гибкие (Agile) и гибридные SQL, запросы, транзакции, журнализация).
методы создания продукта; сбор и анализ продуктовых
метрик);
П.5 Применение цифровых технологий — знание
› П.3.3 методов и инструментов проектного подхода (основы и использование методов проектирования, построения
проектного управления; система управления проектной и управления корпоративной архитектурой, управления
деятельностью на уровне государства и организации; проекты, ИТ-системами, применения сквозных технологий,
программы проектов и портфели проектов); области знания а также средств и методов информационной
(концепция и цели, содержание, сроки, финансы, качество, и кибербезопасности в системе государственного управления.
ресурсы, закупки, риски и возможности, заинтересованные
стороны, коммуникация, интеграция проекта); процессы
управления жизненным циклом проекта (инициирование, Ключевыми характеристиками данной компетенции
подготовка, реализация, мониторинг и контроль, завершение), являются знания, умения и навыки применения:
* SIPOC — англ. supplier, input, process, output, customer — поставщик, вход, процесс, выход, › П.5.1 стандартов и методологии проектирования и построения
заказчик; VAD — англ. value added chain diagram — цепочка добавленной стоимости;
eEPC — англ. extended event driven process chain — расширенная нотация описания цепочки
корпоративной архитектуры и управления ею (архитектура
процесса, управляемого событиями; BPMN — англ. business process model and notation — платформ; облачные и смешанные ИT-архитектуры;
нотация и модель бизнес-процессов. Здесь и далее: все сокращения подробнее описаны инструменты автоматизации проектирования архитектур;
в Приложении 1. Термины и сокращения.
** KPI — англ. key performance indicators — ключевые показатели эффективности. * BI — англ. business intelligence.
30 31
Создание цифровых продуктов и сервисов подразумевает На основе анализа лучших международных практик,
принятие решений для организации работы команды методических рекомендаций, литературных источников
и реализации оптимально сбалансированного по времени, и публикаций, а также мнений экспертов, имеющих опыт
качеству и бюджету проекта. По данным исследований компании цифровой трансформации в сфере госуправления, можно
Ward Howell*, в современных условиях значительно повышаются выделить 5 ключевых функциональных направлений.
требования к скорости вывода продуктов на рынок или в стадию
пилотирования. Необходимость экспериментировать зачастую
делает неэффективным распределение процесса разработки
между разными функциональными подразделениями.
Для решения этой проблемы создается единый центр
Управление цифровой трансформацией – включает
управления и принятия решений наподобие проектного офиса
4 ключевые роли лидеров цифровой трансформации —
(иногда его называют «офис трансформации» или «штаб
драйверов изменений, проводников политики цифровизации,
трансформации»), который несет всю ответственность за запуск
1
который руководит оптимизацией, реинжинирингом процессов,
и развитие продукта, имея для этого все необходимые ресурсы
проектированием и созданием новых цифровых сервисов
и компетенции. Благодаря такой модели удается ускорить
и продуктов в системе государственного управления.
разработку, улучшить коммуникации между участниками,
эффективнее координировать задачи и отслеживать
их выполнение. В штабах лидеров цифровой трансформации,
как правило, есть несколько команд, отвечающих за различные
продукты или субпродукты в рамках крупных проектов
или программ.
Управление данными – объединяет роли специалистов,
Опыт крупных банков, телекоммуникационных и интернет- обеспечивающих органы государственного управления
компаний, компаний сегмента e-commerce, а также системных качественными и полными данными для принятия
интеграторов демонстрирует большое количество кейсов — управленческих решений. В зависимости от масштабности
структур цифровых команд. В зависимости от сложности, задач в органах государственной власти может быть
2
масштаба и приоритетности цифрового продукта, уровня создана группа (или отдел) аналитиков и инженеров данных.
зрелости, финансовых возможностей и превалирующего Рекомендуемые наименования ролей: главный аналитик
управленческого подхода (процессного, проектного, данных, ведущий аналитик данных, младший аналитик данных,
продуктового), а также множества иных факторов определяются главный инженер данных, ведущий инженер данных, младший
роли в командах и формируются структуры. инженер данных.
Органы государственного управления только вступают
на путь цифровой трансформации, приглашая в том числе
высококвалифицированных специалистов и перенимая модель
организационного устройства цифровой команды. Таким
образом происходит миграция организационных моделей
из бизнеса в госсектор. Рассмотрим модель ролевой структуры Управление процессами – включает роли специалистов,
команды цифровой трансформации в системе государственного обеспечивающих повышение эффективности деятельности
управления Российской Федерации. органов государственного управления путем разработки
и совершенствования (оптимизации) процессов,
3
административных регламентов, осуществления
Роль – набор задач и функций, определенных с целью мониторинга эффективности операционной деятельности
распределения обязанностей между членами команды и выработки корректирующих действий и предложений
цифровой трансформации. по совершенствованию процессов.
Инструмент проверки валидности Модели компетенций Представленная в документе ролевая модель команды цифровой
1 (в ходе разработки профилей ролей проверяется, насколько трансформации в системе государственного управления — это
точно компетенции соответствуют ролям). конструктор, отдельные блоки которого можно использовать
при формировании организационной функциональной
структуры управления цифровой трансформацией, разработке
База знаний для отдела кадров органа государственного цифровых продуктов, реализации проектов в конкретном органе
управления (основа для разработки вопросов интервью государственного управления.
2 с кандидатами на должность, инструментов оценки В профиле роли описан общий спектр задач и функций,
компетенций, чек-листов оценки/самооценки личностных их допустимо как сокращать, так и увеличивать в зависимости
качеств, системы грейдов и др.). от потребностей органа государственного управления
и совмещения/разделения ролей конкретным человеком
или разделения роли между несколькими сотрудниками.
Основа для верификации кандидатов на роли в команде Примеры описания профилей ролей блока 1 «Управление
цифровой трансформации путем сравнения портфолио цифровой трансформацией» представлены в приложении 4.
3 кандидатов (резюме, самооценки, результатов тестирования Данные профили следует рассматривать в совокупности друг
и др.) с эталонными требованиями профиля компетенций роли. с другом, так как обозначенные функции и задачи являются
взаимодополняющими, совместно представляющими общую
целостность блока ролей.
Структура паспорта компетенций лиц в кадровом резерве
для цифровой трансформации (параметры распределения Необходимо отметить, что выделение определенных ролей
4 участников кадрового резерва, подготовка алгоритмов и распределение между ними функций и задач должны быть четко
и автоматизации подбора). соотнесены со спецификой, уровнем, масштабами, ресурсами,
стратегическими целями в сфере цифрового развития,
а также с иными факторами, влияющими на организационную
Элемент системы управления талантами в условиях структуру и в целом на цифровое развитие определенного
цифровой трансформации (ориентир для составления органа власти или организации.
5 персональных траекторий развития, выбора образовательных
программ, разработки инструментов оценки и пр.).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Заключение
Резюмируя, стоит отметить, что Модель компетенций, описанная команды. Разработанная Модель компетенций не является
в данной публикации, представляет собой кардинально новый статичной по своему набору компетенций. Предполагается,
продукт для системы государственного управления. Не претендуя что для формирования цифровой команды каждая организация
на полноту и достаточность состава компетенций для каждой сможет дополнить/откорректировать набор компетенций с учетом
должности государственного гражданского и муниципального корпоративных особенностей и отраслевой направленности.
служащего (так как в одной модели невозможно учесть Важным аспектом данной модели является ее блочная
все отраслевые и корпоративные особенности), авторы структура, в которой особое внимание уделяется не только
публикации надеются, что предложенная Модель компетенций компетенциям, но и ценностям, которые лежат в основе цифровой
станет надежной основой формирования кадровой экосистемы трансформации системы государственного управления. Только
цифровой трансформации в системе государственного путем планомерного и скоординированного внедрения ценностей
управления Российской Федерации. цифровой эпохи и формирования собственной цифровой культуры
в каждом органе государственного управления можно преодолеть
Благодаря универсальности и масштабности Модель
сопротивление и инертность многочисленных служащих
компетенций является актуальной для самой широкой
и включить их в процессы цифровизации госуправления.
аудитории: сотрудников цифровых команд, их руководителей,
кадровых служб органов государственной власти и органов С точки зрения практического применения Модели компетенций,
местного самоуправления, руководителей и выгодополучателей важно подчеркнуть большие возможности для того, чтобы
межведомственных проектов, системы государственного создавать на ее основе отдельные продукты:
управления в целом. Хотя в первую очередь Модель компетенций
› профили ролей команды цифровой трансформации;
предназначена для применения в органах государственного
управления (разрабатывалась с учетом их специфики), она › инструменты оценки (в том числе автоматизированные)
достаточно многофункциональна и пригодна для использования личностных и профессиональных компетенций;
как государственными организациями, так и коммерческим › маркеры оценки зрелости цифровой культуры;
и некоммерческим секторами. › образовательные программы для участников цифровой
При создании Модели компетенций соблюдена основательность трансформации;
методологии: сбор информации и формирования базы данных › индивидуальные траектории профессионального развития
для проведения бенчмаркинга (более 50 источников разнотипных в вопросах цифровой трансформации;
категорий), выделение релевантных источников данных › индивидуальные цифровые профили участников цифровой
и проведение компаративного анализа их содержания, глубинные трансформации;
структурированные интервью с руководителями органов
› цифровую платформу кадрового резерва в сфере
управления цифровой трансформации, проведение экспертного
цифрового развития и др.
опроса и т.д., все это подтверждает валидность и актуальность
модели. Использование Модели компетенций и продуктов, созданных
на ее основе, будет способствовать созданию, развитию
По мнению экспертов, принимавших участие в фокус-группах, обоснованной и надежной кадровой экосистемы цифровой
можно сделать ключевой вывод: данная Модель компетенций трансформации, которая позволит быстро и успешно формировать
является надежной терминологической и семантической основой, высокопрофессиональные команды, решать с их помощью
описывающей основные знания, умения и навыки, необходимые масштабные системные задачи, реализовывать проекты цифровой
для создания и развития высокорезультативной цифровой трансформации в органах власти на качественно новом уровне.
4
ПРИЛОЖЕНИЯ
48 49
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
В данной публикации используются следующие сокращения:
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 2
10. Laara E., van Deursen A. J. A. M., van Dijk J. A.G.M. et al. Computers in
Перечень релевантных источников информации Human Behavior Determinants of 21st-century digital skills: A large-
для разработки модели компетенций scale survey among working professionals // Computers in Human
команды цифровой трансформации в системе Behavior. 2019. Vol. 100. P. 93–104.
государственного управления 11. World Economic Forum White Paper. Digital Transformation of
Industries: In collaboration with Accenture. Digital Enterprise. [S.l.,]
2016. 45 р.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
competence in Europe
competence. Towards
understanding digital
1.2 Mapping digital
упоминаний, %
управления: процессы и качество: аналитический обзор / под ред.
developing and
Understanding
М. О. Комина. М.: Центр стратегических разработок, 2018. 58 с.
a Conceptual
5. Паспорт национального проекта «Цифровая экономика
work for
literacy
Частота
Российской Федерации», утв. Президиумом Совета
при Президенте Российской Федерации по стратегическому 83 50 67
развитию и национальным проектам (протокол от 24.12.2018
Управление цифровым
№ 16). 75
Профессиональные компетенции
+ + +
(hard skills)
технологий для улучшения качества жизни и условий ведения Инструменты управления 71
предпринимательской деятельности (протокол от 28.05.2019
Применение цифровых
технологий
88 + + +
Развитие
ИТ-инфраструктуры
67 + +
Клиентоориентированность 69 + +
Личностные компетенции
Коммуникативность 75 +
Эмоциональный
(soft skills)
интеллект
63 + +
Нацеленность
на результат
63 + + +
Креативность 63 + +
Критичность 63 +
ПРИЛОЖЕНИЯ 56
культуры
Развитие
интеллект
развитием
технологий
управления
на результат
Критичность
Инструменты
Управление и
Креативность
Нацеленность
Эмоциональный
ИТ-инфраструктуры
Коммуникативность
использование данных
Управление цифровым
Применение цифровых
Развитие организационной
Клиентоориентированность
Частота
63
63
63
63
75
69
67
88
88
71
58
75
упоминаний, %
+
+
+
+
+
+
+
58
Assesment
Framework
+
+
+
+
+
+
+
unlocking the
58
information society
+
+
+
+
+
+
+
+
+
от кадров к талантам,
75
BCG
трансформации
+
+
+
+
+
1. Анализ публикаций на тему
профессий АСИ,
42
Источники компаративного
СКОЛКОВО
компетенций участников цифровой
+
+
+
+
+
+
Foundation Skills of
67
1.9 Digital
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Transformation
92
of Industries
+
+
Standard Reference
33
Guide
1.11 Computers in
участников цифровой трансформации
Human Behavior
+
+
+
+
+
1. Анализ публикаций на тему компетенций
42
Determinants of 21-st
century digital skills
+
+
+
+
50
по цифровизации
Источники компаративного анализа
2.2 Агенство
цифровой
+
+
+
25
трансформации
Австралии
2.3 Агенство
цифровой трансформации
государственных
+
+
+
+
33
цифровых услуг
Великобритании
национальных институтов развития
2. Анализ функциональных структур
57
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ 58
ность
ления
Развитие
интеллект
развитием
технологий
на результат
Критичность
Креативность
Нацеленность
онной культуры
зование данных
Эмоциональный
ИТ-инфраструктуры
Коммуникативность
Инструменты управ-
Управление и исполь-
Развитие организаци-
Управление цифровым
Применение цифровых
Клиентоориентирован-
Частота
63
63
63
63
75
69
67
88
88
71
58
75 упоминаний, %
3.1 Модель
компетенций
+
+
+
+
+
+
участников
50
проектной
деятельности 5/12
+
+
+
+
+
+
50
и ключевые компетенции
цифровой экономики
3.3 Модель
современных
анализа
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
компетенций
100
руководителя
Сбербанка
+
+
+
+
+
+
+
+
компетенций НТИ
67
Источники компаративного
2035
3.5 Модель
+
+
+
+
+
+
+
+
управленческой
67
готовности РАНХиГС
моделей
3. Анализ
компетенций
4.1 Указ
Президента РФ
от 9 мая 2017 г. 203
+
+
+
67
О стратегии развития
информационного
общества
4.2 Цифровое
+
+
+
+
+
+
государственное
100
управление
4.3 Паспорт
национальной
программы
+
+
+
+
+
+
«Цифровая
100
экономика
Российской
Федерации»
4.4 Доклад
+
+
+
+
+
«Государство
83
как платформа»
Источники компаративного анализа
4.5 Аналитический
4. Нормативные документы и доклады
обзор «Отдельные
+
+
+
+
+
+
аспекты
100
трансформации
госуправления»
4.6 Доклад
«Государство
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
и технологии»
59
ПРИЛОЖЕНИЯ
60 61
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 3
Требования к уровню компетентности роли № Наименование Требование к уровню проявления компетенции
«руководитель цифровой трансформации» 3. 3.1. Знание и умение выбрать, использовать оптимальный
(CDTO) в системе государственного управления стиль коммуникации (значимая, авторитетная позиция,
позволяющая донести миссию, видение, цели и конкретные
задачи), удерживать инициативу и уравновешенно общаться
КОММУНИКАТИВНОСТЬ
при обсуждении проблемных ситуаций (умение слышать
Требования к личностным компетенциям и слушать)
процессы разработки и реализации стратегии, ставить цели, 3.3. Знание техник и навык проведения сложных
определяя четкие конечные и промежуточные критерии результативных переговоров, взаимодействия и управления
достижения цели (по SMART*) ожиданиями заинтересованных сторон
1.2. Умение концентрироваться на достижении максимально 4. 4.1. Умение управлять своими эмоциями: знать
приоритетных задач, объективно оценивать условия, сроки и выбирать способы реакции на сложные и нестандартные
и ресурсы, на основании чего определять порядок действий,
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ
ситуации, сохраняя спокойствие под давлением и быстро
адекватно реагируя на неопределенность и изменения восстанавливаясь после стресса
ИНТЕЛЛЕКТ
1.3. Опыт принятия на себя ответственности и обязательств, 4.2. Умение доносить информацию так, чтобы сотрудники
умение четко следовать им, используя все возможные ее понимали, допуская и приветствуя уточняющие вопросы
способы, активно действуя для их выполнения, решая
самостоятельно сложные комплексные задачи, моделируя 4.3. Умение влиять на эмоции других людей, понимая мотивы
разные варианты развития ситуации их поведения, чувства, переживания с целью построить
гармоничные отношения (открытость, сотрудничество,
2. 2.1. Знание и умение устанавливать и развивать отношения поддержка)
с внутренними клиентами (сотрудниками ФОИВ,
КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТЬ
участвующими в цифровизации внутренних процессов) 5. 5.1. Умение находить успешные нестандартные решения
и внешними клиентами (физическими и юридическими в меняющемся контексте, разрешать противоречия
лицами, пользующимися цифровыми сервисами и услугами и дилеммы, создавая уникальное ценностное предложение
КРЕАТИВНОСТЬ
ФОИВ), направленные на долгосрочное сотрудничество
5.2. Умение создавать среду, благоприятную для
2.2. Умение выстраивать культуру понимания и ориентации генерации и развития идей, поддерживать инновационную
на клиента в масштабе всей организации, знание и созидательную деятельность, открытый обмен
его потребностей, мнения о продуктах, услугах, сервисах информацией без привязки к иерархии
2.3. Навык изменения процесса или продукта для создания 5.3. Опыт решения проблем, не имеющих подходящего
максимальной ценности, отслеживания удовлетворенности стандартного решения, например упрощения/оптимизации
клиентов продуктов, процессов, процедур
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
№ Наименование Требование к уровню проявления компетенции № Наименование Требование к уровню проявления компетенции
6. 6.1. Умение выносить логически правильные суждения, 3. 3.1. Знание основ процессного управления (методов
анализировать и оценивать аргументы, формировать и инструментов) и опыт управления оптимизацией процессов
и проверять гипотезы при формировании оптимальной
ИНСТРУМЕНТЫ
УПРАВЛЕНИЯ
стратегии реагирования и деятельности 3.2. Знание основ продуктового подхода (методов
КРИТИЧНОСТЬ и инструментов) и опыт управления продуктовой командой
6.2. Умение выносить суждения о неопределенности
и вероятности при принятии решений 3.3. Знание основ проектного управления (методов
и инструментов) и опыт управления проектами/портфелями
6.3. Навык решать четко и нечетко поставленные задачи, проектов, управления командой проекта, включая
умение видеть и понимать когнитивные искажения межведомственные, распределенные и разноуровневые
восприятия и принимать оптимальные, комплексные команды
решения, выстраивая стратегии и прогнозы с минимизацией
влияния искажений 4. 4.1. Знание и трансляция культуры и этики принятия решений
И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
на основе данных
УПРАВЛЕНИЕ
4.2. Знание и понимание возможностей инструментов
ДАННЫХ
Требования к профессиональным компетенциям принятия решений на основе данных и искусственного
интеллекта для цифровой трансформации бизнес-процессов
и взаимодействия с гражданами
№ Наименование Требование к уровню проявления компетенции
4.3. Опыт обеспечения безопасности данных и обеспечения
соответствия нормативным требованиям
1. 1.1. Знание политических, экономических, технологических
трендов в мире и России, общих положений национальной 5. 5.1. Знание и глубокое понимание стандартов и методологий
программы «Цифровая экономика», трансформационных
УПРАВЛЕНИЕ ЦИФРОВЫМ
ПРИМЕНЕНИЕ
ТЕХНОЛОГИЙ
ЦИФРОВЫХ
архитектурного подхода
1.2. Знание и применение методов и особенностей
РАЗВИТИЕМ
ИТ-ИНФРАСТРУКТУРЫ
и реализовать комплекс мероприятий, которые необходимы регулирующих жизненный цикл информационных систем
для обеспечения готовности к цифровой трансформации и ИТ-продуктов
РАЗВИТИЕ
2. 2.1. Знание приоритетов, целей и ценностей цифровой 6.2. Умение выстраивать технологическую политику
трансформации государственного управления, следование организации, технологические стеки платформенных
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
2.2. Знание инструментов и умение управлять комплексными вычислительных систем, систем хранения данных, каналами
глубокими организационными изменениями, работа связи и сетей
с сопротивлением
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
5. Опыт руководства
6
ИТ-проектом (цифровым), Нет 1–2 3–5
и более
ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ КОМПЕТЕНЦИЙ CDTO * **
успешно завершенным, ед.
7. Опыт руководства
3 6
иными проектами, успешно Нет 1–2 3–5
2,5 и более
завершенными, ед.
2
8. Опыт оптимизации От 6 до 12 От 1 года Более
1,5 Нет
и совершенствования процессов мес. до 2 лет 2 лет
1
0,5 9. Опыт управления персоналом 51
Нет 10–30 30–50
(командой проекта), чел. и более
0
10. Опыт координации закупочной
От 6 до 12 От 1 года Более
деятельности в рамках ФЗ-44, Нет
мес. до 2 лет 2 лет
ФЗ-223
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
базами данных; 1
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРОФИЛЬ РОЛИ
Оценка, балл
Критерий «CА» — главный ИТ-архитектор
0 1 2 3
9. Опыт управления персоналом
(командой проекта), чел.
Нет 10–30 30–50 51 и более 1 Категория
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Клиентоцентричность 2,0 2,6 2,0 2,5 Клиентоцентричность 1,0 2,5 1,0 2,3
Личностные компетенции
Личностные компетенции
Коммуникативность 2,5 3,0 2,0 2,5 Коммуникативность 2,0 2,9 1,0 2,5
Эмоциональный Эмоциональный
(soft skills)
(soft skills)
Нацеленность Нацеленность
2,5 3,0 2,0 2,7 2,0 2,9 1,0 2,6
на результат на результат
Креативность 1,0 2,6 1,0 2,5 Креативность 2,0 2,6 1,0 2,5
Критичность 2,0 2,8 2,0 2,9 Критичность 2,1 2,8 1,7 2,8
Среднее значение 2,1 2,8 1,8 2,6 Среднее значение 1,9 2,7 1,1 2,5
Управление Управление
2,5 2,9 1,3 2,3 1,5 2,4 1,5 2,3
цифровым развитием цифровым развитием
Развитие Развитие
Профессиональные компетенции
Профессиональные компетенции
организационной 2,6 2,9 1,3 2,4 организационной 2,2 2,9 1,4 2,2
культуры культуры
Инструменты Инструменты
2,3 2,7 1,7 2,5 2,0 2,7 1,7 2,5
(hard skills)
(hard skills)
управления управления
Управление Управление
и использование 1,5 2,4 1,5 2,8 и использование 1,0 2,2 1,5 2,3
данных данных
Применение Применение
1,0 2,0 1,7 2,1 1,0 2,1 1,8 2,5
цифровых технологий цифровых технологий
Развитие Развитие
1,0 1,7 1,7 2,1 1,0 2,0 2,0 2,8
ИТ-инфраструктуры ИТ-инфраструктуры
Среднее значение 1,8 2,4 1,5 2,4 Среднее значение 1,5 2,4 1,7 2,4
Итого среднее значение 2,0 2,6 1,7 2,5 Итого среднее значение 1,7 2,6 1,4 2,5
80 81
ДОКЛАДЫ ЦЕНТРА
О ЦЕНТРЕ
Центр подготовки руководителей цифровой трансформации создан в феврале Государство как платформа: люди и технологии
2019 года на базе Высшей школы государственного управления РАНХиГС. Главные
задачи Центра: Доклад развивает идеи предыдущего доклада ЦСР
«Государство как платформа» и отвечает на вопросы, кто
› п
одготовить управленцев и команды, которые будут способствовать развитию и как может осуществлять цифровую трансформацию
цифровой экономики и цифровой трансформации госуправления;
государственного управления; дает конкретные
› создать межрегиональное сообщество лидеров цифровой трансформации; рекомендации, как формировать ИТ-команды цифровой
› с оздать онлайн-платформу и банк материалов для дистанционного обучения трансформации, описывает компетенции и технологии,
по цифровой трансформации и смежным темам. необходимые участникам команды.
Программы Центра рассчитаны на госслужащих регионального и федерального
уровней, муниципальных служащих, руководителей и участников проектных офисов
по цифровому развитию, представителей экспертного и бизнес-сообщества (подробнее
см. на сайте Центра).
В 2020 году будут проведены образовательные программы по четырем основным
направлениям:
Навигатор цифровой трансформации:
› рограмма профессиональной переподготовки «Руководитель цифровой
п Agile-подход в госуправлении
трансформации» для 50 государственных служащих уровня заместителей
федеральных министров, руководителей и заместителей руководителей Даны методические рекомендации по применению
федеральных служб; гибких (Agile) подходов в проектном управлении органов
› рограмма повышения квалификации «Реализация проектов цифровой
п государственной власти.
трансформации» для 2000 государственных гражданских служащих из
федеральных и региональных команд, занятых цифровой трансформацией Издание позволяет сформировать единое понимание
своей отрасли; области применения Agile и гибких подходов
› рограмма повышения квалификации «Цифровая трансформация
п
для управления проектами цифровизации, дает
и цифровая экономика: технологии и компетенции» для 3127 гражданских практические рекомендации по применению Agile-
государственных и муниципальных служащих в регионах; подходов при управлении проектами цифровизации
› истанционная программа повышения квалификации «Основы цифровой
д в органах исполнительной власти, в том числе при наличии
трансформации в государственном и муниципальном управлении» ограничений в современной практике госуправления в РФ.
для 4598 служащих государственных органов власти, органов местного
самоуправления, а также для сотрудников подведомственных организаций,
не занимающих руководящие должности и не имеющих опыта участия
в проектах цифровой трансформации. Этика и «цифра»:
Все программы Центра соответствуют последним тенденциям в развитии технологий этические проблемы цифровых технологий
и цифровой экономики и постоянно совершенствуются. До 2024 года обучение по ним В докладе рассматриваются этические проблемы,
пройдут свыше 174 тысяч госслужащих. возникающие в связи с применением цифровых технологий
Центр также проводит исследования и разрабатывает методические в различных сферах, где велика роль государства,
и информационные материалы по темам: цифровая трансформация госуправления, а также в тех сферах и отраслях, которые особенно сильно
цифровые платформы и их экосистемы, управление изменениями, дизайн-мышление, могут трансформироваться с переходом в «цифру»:
реализация проектов в области цифровой трансформации, этика принятия решений в медицине, образовании, социальных услугах и т.д. Особое
в эпоху цифровизации.
внимание уделяется технологиям сбора и обработки
цифровых данных, искусственного интеллекта, интернета
вещей.
МОСКВА, РАНХИГС, 2020