0

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ...........................................................................................................2

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ.........................................................................................8

1.1 ОБЩИЕ ТЕОРИТЕЧСКИЕ АСПЕКТЫ ПРЦЕССА

КОМАНДООБРАЗВАНИЯ: КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР СОВРЕМЕННЫХ
ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ И ПРАКТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ....8

1.2 СПЕЦИФИКА КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В СФЕРЕ

ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО ПРОИЗВОДСТВА............................................49

2. ОЦЕНКА УСЛОВИЙ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ

КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В АО «УЗТМ».............................................................58

2.1 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В АО

«УЗТМ»..........................................................................................................................58

1.2 Комплектование проектных групп: существующие методики и

подходы......................................................................................................................75

1
 ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследуемой нами проблемы определяется целым рядом
обстоятельств и факторов. Во-первых, обострение конкурентной ситуации
вызывает необходимость искать новые технологии, разрабатывать
инновационные продукты и находить инновационные и нестандартные подходы к
бизнес - деятельности, что обеспечивает лидерское и финансово устойчивое
позиционирование на рынке. Во-вторых, нарастает скорость изменения внутри
самой среды бизнес - деятельности: нарастает неопределенность, работать
становится сложнее, нежели 20-30 лет назад. Усложнение бизнес - среды связано
с ростом числа факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия
бизнес решений. Следовательно, появляется потребность в профессионалах,
обладающих комбинаторным мышлением. Кроме того, растет число
корреляционных отношений между факторами и выявляются их новые свойства.
Таким образом, возрастает число неопределенных и атипических ситуаций при
отсутствии пошаговых инструкций их решений. Отсюда появляется потребность
в профессионалах, способных продуктивно и эффективно работать в условиях
неопределенности. Это время повышенных рисков, когда специалистов нужно
выявлять, собирать и отбирать в команды. И, наконец, в процессе работы в
проектной команде происходит непрерывный обмен знаниями между
участниками. Следовательно, участие в проектной команде можно рассматривать
как форму повышения профессиональных компетенций без отрыва от
производства. В-третьих, проблематику командообразования до недавнего
времени принято было соотносить с теми областями бизнеса, которые были
напрямую связаны с применением высоких технологий и разработкой IT-
продуктов.
В данной научно-исследовательской работе будет рассмотрена
возможность применения технологий командообразования в образовательной
сфере, как социальном институте, при наличии ключевого условия:
образовательная организация должна использовать в своей деятельности
креативные и инновационные подходы.
2
 Нашим скромным вкладом в разработку проблематики гибких методологий
выступает исследование процесса создания детали начиная с момента
комплектования проектной команды и постановки задачи и заканчивая продажей
этой детали в сборке клиенту с последующим сервисным обслуживанием и его
эксклюзивной адаптацией. В ходе исследования нами был проведён
сравнительный анализ деятельности двух проектных команд, одна из которых
использовала стандартную методологию, а другая – гибкую. Мы получили
возможность рассматривать первую команду как контрольную группу, а вторую –
как экспериментальную и провести полноценный сравнительный анализ их
деятельности с учётом расчёта экономической эффективности.
Нашей рабочей гипотезой выступало доказательство эффективности гибкой
методологии в отличие от стандартной методологии.

Целью научно-исследовательской работы является разработка комплекса

практических рекомендаций по формированию креативных проектных команд в
сфере высокотехнологичного производства.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие

исследовательские задачи:
Провести теоретический анализ процесса командообразования, представить
обзор современных представлений, подходов и точек зрения в
командообразовании и рассмотреть принципиальные отличия рабочей группы и
проектной команды;
Выявить специфику протекания процессов командообразования в сфере
высокотехнологичного промышленного производства.
Дать характеристику компании АО «УЗТМ», выступающей объектом
нашего исследования, проанализировать основные финансово-экономические
показатели ее деятельности, а также особенности осуществления кадровой
политики и отбора специалистов

3
 Провести комплексное исследование процессов командообразования с
использованием международных методик: “Мышление в четырех квадратах”
Кена Уилбера, “OCAI” Камерона-Куинна, “Определение психологического
портрета” Д.Кейрси, “Роли в команде” Р.М.Белбина, “Мотивация достижения”
А.Мехрабиана.
Выявить с помощью эксперимента эффективность двух разных подходов
формирования команд: технократического (административного) подхода, с одной
стороны, и комплексного (креативного) подхода, - с другой. С этой целью
провести корректное сравнение эффективности двух реальных проектов с учетом
принципиальной разности в подходах к комплектованию проектных команд:
первый проект был реализован командой, сформированной исключительно по
принципу комплектации звеньев технологической цепочки и не более того
(контрольная группа), а другой - по принципу, закрывающему как
технологические ниши инновационного процесса, так и социальные ниши,
обеспечивающие непрерывную коммуникацию участников в непрерывном
поиске идей и вариантов (экспериментальная группа).
Таким образом, предметом нашего исследования выступает формирование
креативных проектных команд в сфере отечественного инновационного
производства.
Объектом выступил АО «УЗТМ» - успешно реализующий инновационно-
технические задачи в сфере высокотехнологического производства.

Применительно к комплексной оценке возможности применения

механизмов проектного командообразования в сфере инновационного
производства, необходимо количественно измерить 4 ключевых параметра:
наличие сотрудников, способных играть ту или иную функциональную роль
в составе проектной команды, закрывая соответствующие как
технологические, так и социальные ниши, призванные обеспечить эффективное
деловое взаимодействие и коммуникации участников и поддерживать
непрерывный диалог в поиске вариантов действий;
4
 наличие сотрудников, обладающих яркой внутренней потребностью в
профессиональных достижениях;
сформировавшуюся организационную структуру в контексте того,
способствует она либо, наоборот, препятствует циркуляции коммуникативных
потоков, связанных с реализацией инновационных разработок (речь идет о
наличии либо отсутствии матричной структуры);
наконец, сложившуюся корпоративную культуру, которая либо одобряет и
поддерживает, либо, напротив, осуждает и блокирует любую креативную
инициативу сотрудников-новаторов.

Для каждого из этих четырех параметров нами была подобрана опробован

в реальных полевых исследованиях соответствующие измерительные
методики, позволяющие произвести оценку возможности проектного
командообразования в сфере промышленного предпринимательства:
диагностика командных ролей Р.Белбина;
методика OCAI авторства Кемерона и Куинна, для измерения
корпоративной культуры;
методика А. Мехрабиана на определение мотивации достижения;
соотношение психотипов в команде по Д.Кейрси.
Помимо вышеизложенных методик были использованы следующие
исследовательские методы: метод теоретического обобщения (при изучении
результатов исследования отечественных и зарубежных ученых), опроса
(анкетирование, тестирование), обработки информации (сравнение, группировки,
табличного представления данных), методы экономического и статистического
анализа (для исследования состояния функционирования анализируемого
предприятия), абстрактно-логический метод (для формулировки выводов).
Технические расчеты выполнены с применение программы Microsoft Excel.
Говоря о степени научной разработанности проблематики
командообразования, мы можем констатировать, что исследовательский интерес
к командообразованию нашел свое отражение в трудах как зарубежных, так и
5
отечественных авторов. Проблематика командообразования многоаспектна. Так,
в частности, аспект процесса групповой динамики разрабатывался в трудах
Галкиной Т.П, Жукова Ю.М, Левина К.Ц. и др. Аспект командообразования в
контексте инновационно-проектной деятельности изучался в трудах Жукова
Ю.М., Катценбаха Дж., Смита Д., Армстронга М., Миллера К.Б., Куликова В.Г.,
Резника С.Д., Геллерта М., Новака К., Хакмана Р., Танненбаума С., Берда Р.,
Саласа Е., Ньюстрома Дж. В., Дэвиса К. и др. Аспект психологических подходов
к процессу командообразования можно найти в теоретических и практических
разработках американских социальных психологов, прежде всего, Д.Кейрси.
Ролевой же подход командообразования нашел свое отражение в трудах
английского классика Р.М.Белбина
Информационной базой исследования являются научные труды
отечественных и зарубежных ученых, другие специальные и научно-
практические информационные источники, в том числе материалы
периодических изданий и монографические источники по теме исследования.
Использована годовая отчетность IT-компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур».
Эмпирическую базу исследования составляют результаты опросов,
проводимых в рамках интегрального подхода К. Уилбера «Мышление в четырех
квадратах», с использованием международных специальных методов
исследования за авторством Кемерона и Куинна, Д. Кейрси, А. Мехрабиана, Р.М.
Белбина.
Научная новизна заключается в расширении имеющегося в науке
представления о процессах командообразования в рамках образовательных
организаций дополнительного профессионального образования. Разработаны
новые практические рекомендации по формированию и управлению проектными
командами при реализации социальных проектов с учетом специфики
традиционной образовательной сферы.
Практическая значимость нашего исследования заключается в применении
данных рекомендаций в практической деятельности высокотехнологичного
производственного предприятия с целью повышения профессиональных
6
компетенций сотрудников в сфере командообразования, а также в применении
международных исследовательских методик, прошедших адаптацию в ходе
исследования и доказавших свою валидность, информативность и надежность.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной
литературы и приложений.
Таким образом, командообразование как комплексный социально-
психологический феномен исследовался нами с разных сторон и ракурсов,
отражающих данное явление во всей своей полноте и многообразии. Более того,
мы можем рассматривать применение международных методик как их адаптацию
при исследовании процессов в российском бизнесе с учетом его специфики. И мы
можем констатировать, что данные исследовательские методики вполне
надежны, универсальны и прекрасно работают в отечественных условиях.

7
 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
1.1 ОБЩИЕ ТЕОРИТЕЧСКИЕ АСПЕКТЫ ПРЦЕССА
КОМАНДООБРАЗВАНИЯ: КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР СОВРЕМЕННЫХ
ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ И ПРАКТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ
В последние несколько лет люди все больше говорят о важности командной
работы и сотрудничества. Макеты открытого офиса стали нормой,
а инструменты повышения производительности труда стали популярными.
Некоторые считают акцент на открытом сотрудничестве временным увлечением
или способом снизить накладные расходы. Но все больше исследований
подтверждают, что, когда люди работают вместе, умно, это может высвободить
энергию, которая повышает креативность, продуктивность, вовлеченность,
общение и эффективность.
На сегодняшний день появилось значительное число книг о руководстве и
лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль команд и командной работы в
бизнесе. Однако до недавнего времени проблема построения команд была скорее
уделом ученых, чем насущной потребностью и деятельностью практиков. Для
многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако не
являлась критическим моментом успеха.
Во времена сильной глобальной конкуренции и появления новых
технологий именно командная работа представляет основную значимость в
достижении заметных организационных результатов, содействует
поддержанию конкурентоспособных положительных сторон фирмы, а также
считается инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между
людьми.
Проблема в том, что в настоящий период стремительными темпами
наращивается темп перемен внутри самой среды жизнедеятельности:
 Потребность в людях, обладающих комбинаторным мышлением по
причине роста числа факторов, которые необходимо непременно учитывать;
 Рост числа отношений между факторами;
8
  Выявление новых свойств факторов.

Благодаря этому происходит снижение числа типических ситуаций,

практически в абсолютно всех видах деятельности, в свою очередь
осуществляется увеличение числа ситуаций, неопределенных и атипических.
Помимо этого, компании работают в условиях неопределенности,
поскольку обладают неясной технологией, ход которой крайне слабо понимаются
работниками и, как результат, предприятие начинает функционировать методом
проб и ошибок.
Следовательно, у предпринимателей возникает потребность и
заинтересованность к поиску новейших ресурсов и выявлению сокрытых
возможностей:
 Потребность в профессионалах, способных продуктивно работать в
условиях неопределенности и атипичности (в таком случае необходимо искать,
выявлять и отбирать людей, способных оперативно, по ситуации, самостоятельно,
не дожидаясь указаний сверху (в тот момент, когда большинство сотрудников
ждут подсказок и пошаговых инструкций, стремясь к определенности и
предсказуемости));
 Потребность в разработке управленческих практик и методик,
культивирующих и развивающих способности неопределенности;
 Потребность объединения вышеперечисленных профессионалов в
команды.
 Теоретиками и практиками накоплено большое число эмпирических
подтверждений высочайшей продуктивности команд при решении атипических
организационных задач и работе в критериях завышенных рисков и неясности.
Команды здесь выступают как элемент инициации, катализации, ускорения
процессов обмена знаниями и создания самообучающейся организации.

Специально проведенные исследования показывают, что формирование

временных и малочисленных рабочих коллективов, состоящих из
профессионалов разных предметных областей “под задачу” позволяет компаниям
9
добиваться максимальной скорости и высокого качества реализации
инновационных проектов, заданий высокой степени сложности,
междисциплинарных изысканий.
На текущий момент определений понятия «команда» существует огромное
количество, приведем несколько из них:
Определение Автор

«Группа из 3-8 человек, имеющая совместную цель, в Дж. Катценбах

выборе, определении и принятии которой участвовал и Д. Смит
каждый из ее участников. Каждый участник команды [Katzenbach,
помимо своей персональной ответственности несет Smith, 1994,
ответственность и за результат всей команды в целом» p. 16]

Краткий комментарий (Петров А.Ю.): – В данном

определении авторами делается акцент на удвоении
ответственности! Попадая в команду,
ответственности становится значительно больше!
Между тем, участник команды добровольно
расширяет свою зону ответственности!
Мы получаем парадоксальную ситуацию: в
подавляющем большинстве случаев обычный человек
стремится избегать ответственности, и, отсюда, -
основной задачей менеджера в отношении своего
подчиненного выступает необходимость
«подталкивать, контролировать, принуждать,
напоминать»… (См. Теория «Х», Дуглас Мак-
Грегор(Великобритания)).
В команде же все наоборот, - человек стремится к
гораздо большей ответственности, и его уже не нужно

10
принуждать и контролировать. В команде появляется
САМОконтроль, как самый лучший вид контроля. Люди
прекрасно знают сами, что им нужно делать, когда и в
какой последовательности! И внешний контроль им
уже не нужен… Они сами заинтересованы в
результате! Поэтому, в команду должны попадать
лишь те, кто получает удовольствие от деятельности
и проявляет интерес к ней. И таких – лишь 20% от
общего числа сотрудников (согласно Принципу
Вильфреда Парето).

«Небольшое число людей с взаимодополняющими M. Армстронг (цит.

навыками, собранных для совместного решения задач в по: [Бойетт, Бойетт,
целях повышения производительности и в соответствии 2004, с. 164])
с подходами, посредством которых они поддерживают
взаимную ответственность»

Краткий комментарий (Петров А.Ю.): - Небольшое

число людей! Креативных людей много не бывает!
Во-вторых, существуют пороговые ограничения
численности группы (7, 14, 21 человек).
В-третьих, команды создаются не с целью
«подружить», а с целью повысить производительность
и получить дополнительную прибыль…

«Малая группа, состоящая из 5-7, реже из 15-20 человек, К. Б. Миллер [Miller,

которые разделяют цели, ценности и общие подходы к 2003, р. 115]
реализации совместной деятельности; имеют
взаимодополняющие умения; принимают на себя
11
ответственность за конечные результаты деятельности;
способны исполнять любые внутрикомандные роли и
определяют себя и своих партнеров принадлежащими к
команде»

Краткий комментарий (Петров А.Ю.): – От участника

команды требуются качества профессиональной
универсальности и возможности к
взаимозаменяемости, в отличие от сложившейся
практики узкой специализации… Человек приобретает
качества универсальности, непрерывно осваивая «сто
профессий» (метафора!), приобретая, тем самым,
«сто» алгоритмов, «сто» вариантов, «сто» подходов к
решению нестандарных и атипических задач… Человек
начинает мыслить системно, масштабно…
Актуальной становится проблематика общей
осведомленности… Помимо своей основной
специализации человек должен интересоваться иными
специализациями и профессиональными
направлениями… Узкий (ограниченный) специалист не
обладает качеством взаимозаменяемости по
определению!
При отсутствии у сотрудников системного подхода
командная технология попросту не срабатывает!

«Группа людей, совместно работающих на достижение B. Г. Куликов,

общей цели» C. Д. Резник
Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Авторы [Куликов,
поднимают проблематику психологической Резник, 2005, с. 93]
совместимости участников команды, способных

12
работать совместно…

«Группа от 2 до 8 специалистов, совместно работающих М. Геллерт,

над решением общей комплексной задачи, проблемы или К Новак [Геллерт,
реализующих совместный проект на основе интеграции Новак, 2006, с. 34]
знаний разных профессиональных областей и по
правилам, выработанным сообща»
Краткий комментарий (Петров А.Ю.): И если раньше
люди объединялись в группы с более-менее одинаковым
уровнем образования, тематикой интересов и по
принципу принадлежности к тому или иному
профессиональному социуму (врачи с врачами, учителя с
учителями, технари с технарями…), то сейчас людям
стало интересно объединяться в группы по принципу
разности профессиональной принадлежности,
разности профессионально-эвристических интересов и
т.п.
Сегодня вошли в моду кросс-культурные коммуникации!
Эффект достигается командой не за счет единства
(единообразия!) мнений и подходов, за счет разности во
мнениях и стилях мышления!
И ели раньше мы стремились к единству мнений, то в
условиях нарастания атипичности и неопределенности
бизнес-среды мы стали культивировать (специально
провоцировать!) разность мнений для достижения так
называемого синергетического эффекта!

«Социальная система, воспринимаемая ее участниками Р. Хакман (цит. по:

как единство. Сами участники команды
13
характеризуются качественными коммуникациями, [Роббинс, Финли,
взаимозависимостью, дифференциацией ролей и 2005, с. 27])
обязанностей»
Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Парадокс:
разность мнений воспринимается как единство! За
счет чего? За счет качественных коммуникаций – мы
научились слушать друг друга, воспринимать друг
друга, обмениваться идеями, взаимодополнять идеи…
Отсюда, командообразование возможно лишь в
толерантном обществе!
Во-вторых, разность мнений воспринимается как
единство за счет взаимозависимости – когда
индивидуальный результат находится в прямой
зависимости от другого индивидуального результата…
В-третьих, за счет расширения персональной зоны
ответственности!

«Небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже С. Танненбаум,

до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие Р. Берд, Е. Салас
подходы к реализации совместной деятельности, имеют [Tannenbaum, Beard,
взаимодополняющие навыки; принимают на себя Salas, 1992, p. 8.]
ответственность за конечные результаты, способны
изменять функционально-ролевую соотнесенность
(исполнять любые внутригрупповые роли); имеют
взаимоопределяемую принадлежность свою и партнеров
к данной общности (группе)»
Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Относительно
«любых внутрикомандных ролей» можно поспорить!
И здесь нам необходимо еще раз обратиться к идеям
Реймонда БЕЛБИНА: На роли нельзя назначать

14
формально. Роль находится в прямой зависимости от
личностных характеристик. А личностные
характеристики – это достаточно устойчивая,
константная вещь! У человека всегда будут
проявляться какие-то предпочтения к тем или иным
ролям. Какие-то роли будут казаться более
интересными и доставляющими большее удовольствие!
И, наоборот!
Человеку нужно подобрать роль, которая доставляет
лично для него максимальное удовольствие и
максимальный интерес, соответствует его амплуа и
природным способностям!

«Небольшая группа стремящихся к общей цели Дж. В. Ньюстром,

постоянно К. Дэвис [Ньюстром,
взаимодействующих и координирующих свои усилия Дэвис, 2000, с. 224]
работников»

Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Авторы делают

акцент на слове «постоянно»! Постоянно
взаимодействовать и постоянно координировать свои
действия…

«Особый способ взаимодействия людей в Жуков Ю.М.,

организованной группе, позволяющий эффективно Журавлев А.В.,
реализовывать энергетический, интеллектуальный и Павлова Е.Н.
творческий потенциал сообразно стратегическим целям Технологии
организации». командообразования.
М.: Аспект Пресс,
15
 2008. 320 с. С. 9.
Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Речь идет таком
групповом формате взаимодействия, который бы в
максимальной степени позволил каждому участнику
раскрыть свой внутренний потенциал, как
профессиональный, так и личностный. Иными словами,
команда позволяет совместить индивидуальные
потенциалы участников таким образом, что результатом
совмещения становится мощный интеллектуальный и
творческий импульс. Именно по этой причине команда,
как совершенно особая (уникальная, элитная) форма
профессионального взаимодействия, должна
соответствовать стратегическому масштабу решаемых
ею задач.

«Изменчивость рыночной среды и конкуренция требуют Реймонд М. Белбин,

подготовки таких команд, которые способны находить общепризнанный
выход из самых разных ситуаций и самыми разными классик
способами…» командообразования
«Трудности, порождаемые склонностью умных людей [Белбин, Р.М.
переоценивать свои умственные способности, Команды
порождают необычные нюансы отношений между менеджеров.
участниками команды. В группах, участники которых Секреты успеха и
отобраны из одних отличников и прежде всего по причины неудач /
способности мыслить критически, проявляется так пер. с англ. – М.:
называемый синдром Аполлона: интеллектуалы HIPPO, 2003. 315 с.
начинают конкурировать друг с другом из-за роли С. 31-32, 52, 82.]
лидера, не столько решая проблему, сколько доказывая
друг другу, кто из них умнее и креативнее. Умение
разжигать дебаты по любому поводу еще никогда не

16
объединяло людей. И такие высоко интеллектуальные
конкуренты наверняка войдут в роль разрушителей…
Высокий интеллект не самое важное качество, которым
должен обладать менеджер, создающий команду.
Профессиональная функция такого менеджера
заключается в принятии командой сбалансированного
решения – с учетом всех слагаемых ситуации и
возможных проявлений человеческого фактора.
Необходим баланс ролей, каждая из которых обладает
своим особым талантом. Тут как в кулинарном
искусстве: перебор вкусных и необходимых
ингредиентов портит все блюдо…»

Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Компиляция

идей Р. Белбина выполнена нами с учетом собственных
симпатий и расставленных смысловых акцентов.

Приведенные выше определения позволяют нам выделить основные

признаки команды:
 Немногочисленность;
 Наличие масштабной, созидательной и инновационной цели, как
решающего фактора, способствующего объединению множества различных
потенциалов в единую команду;
 Наличие у участников взаимодополняющих навыков;
 Ответственность каждого участника за результат деятельности всей
команды;
 Признание правил взаимодействия между участниками команд;
 Осознание участником своей принадлежности к команде.

17
 Формирование эффективной команды представляет из себя довольно
сложную задачу, подход к решению которой не может строиться на простом
обеспечении группового взаимодействия сотрудников. Создавать новую либо
привлекать существующую команду к решению какой-либо задачи можно не в
каждом случае. Командная работа может не оправдать затраты, направленные на
ее создание и поддержание ее функционирования. Эффективная команда –
результат стратегического подхода, грамотного распределения средств и
правильной оценки имеющейся информации.

Поскольку определений достаточно много и некоторые из них

неоднозначны, дадим определение, на которое в дальнейшем мы будем
опираться: «Команда- это наивысшая стадия развития группы, объединяющая
креативных профессионалов (от 3 до 8 человек), взаимодействующих путем
конструктивной разности подходов ради достижения значимой созидательной
цели. Команда формируется под конкретный проект и существует до момента его
реализации.»
Но что же подразумевается под понятием ««креативная проектная
команда»? Приведем следующее определение: «это команда, которая работает
над определенным, единственным в своем роде проектом (отдельной частью
работы) в пределах определенного промежутка времени, где каждое действие
выполняется в заранее запланированном порядке. Ресурсы, которыми располагает
команда, тоже, как правило, ограничены. Обычно проектная команда преследует
особые цели, для достижения которых сотрудникам приходится выходить за
рамки своих повседневных ролей, подключать творческий подход и создавать
инновации.» [9, с.23]
Немаловажно оговориться, что в данной работе под понятиями «команда»,
«рабочая команда», «командная работа», «команда проекта», «проектная
команда» будем понимать одно и то же.
Зачастую от многих руководителей организаций можно услышать, что они
хотят работать командой, но прилагаемые усилия по формированию этой
18
команды нередко не достигают цели. И проблема заключается в том, что лидеры
ведут разговор о командах, располагая на самом деле только группа сотрудников,
а разница между данными понятиями огромна.
Не всякий рабочий коллектив - комитет, совет, рабочую группу - можно
назвать командой. Люди, работающие вместе, не становятся единым целым
только потому, что им так говорят. И весь коллектив большой и сложно
устроенной организации не может быть командой.
Рассмотрим различия между понятиями «команда» и «рабочая группа».
«Рабочая группа – это объединение из трех или более людей, которые
должны взаимодействовать между собой и влиять друг на друга, чтобы
выполнить общую задачу.» [3, с.7]
Как правило, рабочая группа образуется в первую очередь, которая в
дальнейшем развиваясь, может достигнуть наивысшей качественной ступени
развития - команды.
Команда как система имеет ряд характеризующих ее принципов:
 Активность – каждый из участников проявляет высокую активность в
каждом обсуждении, выполнении каждого задания или упражнении.
 Постоянство – одинаково высокая активность должна проявляться от
начала и до момента окончания командного собрания.
 Конструктивность критики – критикуется модель поведения или
коммуникации, но не личность, позиция обязательно аргументируется и взамен
сопровождается предложение более эффективного способа решения проблемы.
 Равенство и уважение – мнение каждого участника является
одинаково важным для группы.
 Искренность – свобода и искренность выражения своего мнения.
 Конфиденциальность – недопустимость разглашения личной
информации участников, озвученной ими в процессе внутрикомандного
обсуждения или тренинга.

19
  Предметность – соответствие основной цели конкретного собрания и
основной цели команды. [25, с.68]

Как отличить рабочую группу от креативной проектной команды?

Несмотря на внешнюю схожесть с рабочей группой команда имеет ряд
отличительных особенностей, характеризующую ее как отдельную структуру. Не
каждую рабочую группу можно назвать командой. Проектная команда
представляет собой более сложную структуру, которую можно рассматривать не
только как инструмент, но и как особый способ взаимодействия участников,
действующий на стыке двух наук, прикладной экономики и социальной
психологии.
В качестве полноценной команды мы можем рассматривать только те
группы, в которых каждый участник «отвечает за себя и за работу всего
коллектива, здесь важна как личная, так и взаимная ответственность» [26, c. 70].
Командный игрок заинтересован в общем результате, разделяет общую
ответственность и цели, постоянно взаимодействует и координирует свои
действия с другими участниками и раскрывает через все это свой потенциал.
Для того, чтобы отличить команду от рабочей группы необходимо
проанализировать их по признакам цели, коммуникации, лидера, ответственности
и др. В сводной таблице 1 отображены признаки, позволяющие отличить рабочую
группу от команды.Таблица 1- Различия между рабочей группой и командой. [22,
с.56]
Рабочая группа Команда
Цель Цель группы совпадает с Ставит перед собой свои цели.
миссией всей (реализуется цель
организации. команды, одновременно
реализуется и личностная цель)

Участие в Выполнение Активная позиция, нацеленность

работе должностных инструкций на результат, личная

20
 и распоряжений. ответственность

Ролевая Строгое распределение Разделение компетенций, гибкая

структура ролей, должностей, структура, ротация ролей
обязанностей
Лидер Единоличный лидер: сам Коллективное руководство.
решает, сам контролирует (негласное распределение
лидерских функций между
участниками команды в
соответствии с их
профессиональными
предпочтениями.)

Принятие В основном приказы, и Эффективные процедуры принятия

решений решения, принятые решений на основе доверия и
большинством. взаимовыгоды.

Конфликты Замалчивание, сокрытие, Признание, интеллектуальная

игнорирование. конкуренция, эффективное
разрешение: “мы по одну сторону
баррикады, а проблема - с другой”
Взаимодейст Закрытость, избегание Доверие, свобода, проявление
вие критики, принцип “не инициативы.
высовываться”
Ответственн Каждый отвечает за себя. Каждый отвечает за себя и за
ость других.
Коммуникац Через формального Открытость, уверенность друг в
ия лидера служебная друге и взаимное уважение.
переписка.
Творчество Стереотипность, работа Гибкость и адаптивность,
21
 по правилам. непрерывное совершенствование и
рост компетенций, раскрытие
творческого потенциала каждого.
Продукт Скорее индивидуальный, Скорее коллективный,
труда нежели коллективный. нежели индивидуальный.

В отличие от рабочих групп, команды, работают ударно по ряду причин.

Прежде всего, общий результат группы состоит из суммы достижений каждого
члена, а команды – из достижений каждого плюс то, что называется плодами
совместных усилий.
В команде каждый несет ответственность за себя и работу своей команды.
Команды не только вместе дискутируют, обсуждают проблемы и их решения, но
и обмениваются знаниями и перенимают лучшие практики друг у друга. Работу,
которую им нужно выполнить они разбивают на этапы, а затем выполняют их
сообща. Их главное отличие состоит в том, что они представляют собой
целостные конструкции, обеспечивающие единый результат.
Преданность общему делу, вот что сплачивает команду. Чтобы люди
ощущали эту преданность, им нужна цель, в которую они бы верили.
У каждой компании есть производственные проблемы, с которыми лучше
всего справляться через команды. Это означает, что руководство должно
помнить, что уникальной особенностью команд является высокая эффективность,
стратегически использовать команды там, где они действительно этого
заслуживают, и соблюдать фундаментальный принцип команд, определяющих их
высокие достижения.
Иными словами, проектная команда выступает способом организации
инновационной деятельности в отличие от рабочей группы, которая реализует
уже готовое технологическое задание. Данное принципиальное отличие как раз и
обусловливает различия рабочей группы и проектной команды в контексте
стилистики деятельности, характера взаимодействия участников, степени их
22
сработанности и сплоченности. Максимального эффекта проектная команда
достигает за счет разности представленных в ней потенциалов, в отличие от
рабочей группы, эффективность которой связана с максимальной близостью
подходов, навыков, представлений, темпоритмов, сработанности и т.п.

Однако не всегда нужно создавать проектную команду. Иногда имеет

смысл использовать рабочую группу, которая может сделать гораздо больше.
Важно определить, достаточно ли суммы личных достижений для выполнения
задачи или вам действительно нужна командная работа. Командный принцип
обещает более высокую эффективность, но также связан с некоторыми рисками,
поэтому менеджеры должны объективно оценить все «за» и «против».
Важная задача для топ-менеджеров - подумать об эффективности своей
компании и какие команды помогут это обеспечить. Руководство должно
понимать, что уникальной особенностью команд является высокая
эффективность, это должно быть действительно обосновано и придерживаться
основного принципа команд, определяющего их высокие достижения. Тогда
можно будет создать условия, подходящие как для совместной работы, так и для
индивидуальной работы. [41, с.89]
Приведенные различия не свидетельствуют о том, что групповое
взаимодействие проигрывает командному. Это разные модели коммуникации,
подходящие под разные задачи. Рабочая группа может быть незаменимым
инструментом в выполнении текущих задач, не требующих нестандартных
решений и креативного подхода. Формирование группы не требует больших
трудозатрат и может быть произведено в сжатые сроки.
Подводя итог, можно сказать, что в группе существует разделение труда, и
каждый выполняет свою небольшую часть общей работы. Результаты работы
каждого участника арифметически суммируются и получается общий результат.
С другой стороны, в команде из-за координации (согласованности и
взаимодополняемости) результаты каждого участника умножаются и получается
что-то новое, чего нельзя получить арифметическим сложением индивидуальных
23
результатов каждого. Это указывает на синергетический эффект, когда конечный
результат больше, чем арифметическая сумма индивидуальных вкладов каждого
участника.
В командообразовании сочетаются общие подходы с подходами
эксклюзивными («под конкретную производственную ситуацию», «под
конкретную бизнес-задачу») [15]. И начиная со второй половины ХХ века в сфере
менеджмента стала происходить эволюция, связанная с возникновением и
адаптированием методов совместной креативной деятельности. Массовое
увлечение групповыми (так называемыми коактивными) подходами при решении
самых разнообразных проблем происходило повсеместно и затронуло буквально
все сферы производства, бизнеса и социальной жизни. С какого-то момента сам
процесс управления превратился в совместно-творческую деятельность.
Появилась острая потребность в психологии как практической дисциплине,
способной объяснить, каким же образом взаимодействие людей в процессе
поиска решения способно приводить к синергетическому эффекту, когда общий
итоговый результат работы проектной команды намного превосходил бы
арифметическую сумму индивидуальных вкладов каждого из участников по
отдельности.
Взаимодействовать в составе команды показало выгодные результаты, и на
стыке двух наук — прикладной экономики, с одной стороны, и социальной
психологии, с другой — появилось командообразование как исследование
особого способа внутригруппового взаимодействия, позволяющего в
максимальной степени реализовать креативный потенциал каждого из ее
участников. Командообразование превращалось в своего рода катализатор
(ускоритель) деловой активности. Более того, современные психологические
подходы к командообразованию связаны с дальнейшей оптимизацией процессов
внутригрупповой динамики для того, чтобы еще более усиливать экономический
и творческий эффекты от командной работы.
Можно выделить пять основных причин превращения командообразования
в один из ключевых элементов современного эффективного менеджмента [15]:
24
  характерной особенностью для любой профессиональной области,
будь то производство, бизнес либо социальная сфера, выступает нарастание
неопределенности как фактор, предопределяющий гибкую и ситуативную
стилистику поведения сегодняшних успешных профессионалов.
Неопределенность выражается в том, что буквально за несколько последних лет
сам объект управления невероятно усложнился: кардинально изменились
технологические возможности, потребовавшие от персонала креативного
(творческого) подхода к их использованию и непрерывного обучения и адаптации
к изменяющейся среде;
 на смену «узким» специализациям приходит требование
универсального профессионализма, когда человек будет способен решать любые
стоящие перед ним задачи. Более того, если это будет необходимо,
профессионалу в условиях нарастающей неопределенности придется самому
создавать эксклюзивный авторский инструментарий и технологии для решения
возникающих нестандартных задач;
 следующий аспект связан с коммуникациями. Сегодня принято
говорить о создании единого коммуникативного пространства, которое
становится особой ценностью для любой компании. Речь идет о постоянной
включенности каждого сотрудника в контекст всего происходящего организации,
и неважно, находится ли сотрудник в командировке, в отпуске, отсутствует ли по
болезни и т.п. Человек непрерывно должен быть в курсе происходящего в силу
того, что производственная ситуация непрерывно и слишком быстро меняется.
 эмоциональный аспект: постоянный энтузиазм и непрерывный
положительный тонус. Сотрудник настроен положительно даже в самых сложных
ситуациях, когда у него отсутствуют знания и алгоритмы поведения в
непредвиденной ситуации, которая может появиться в любой момент. В условиях
неопределенности «живые» люди с положительным настроем ценятся гораздо
выше людей «неживых» и депрессивных. При отсутствии пошаговой инструкции
человек, тем не менее, должен быть на подъеме и быть готовым к решению

25
любой профессиональной задачи. Эмоциональный (энергетический) фактор в
командном управлении становится решающим условием синергетического
эффекта.
 изменились как сама бизнес-деятельность, так и способы устойчивого
позиционирования на рынке: прибыль стараются сегодня получать за счет
внедрения инноваций.

В компании есть несколько видов организации совместной работы – в

качестве рабочей группы, команды или проектной группы. Между ними есть
определённые различия и подходы к управлению, поэтому стоит дать сравнение и
определение каждому типу и выбрать то, что и является нашей областью
изучения.
Отличительные признаки команд [16]:
 общая созидательная цель и взаимосвязь общекомандной цели с
индивидуальными целями каждого из участников. Только в этом случае
профессионализм и творческий потенциал самоорганизующейся системы сможет
реализоваться в максимальной степени, и команде удается достичь так
называемого синергетического эффекта;
 системность: использование технологий командного взаимодействия,
а также базисных правил для того, чтобы мнение каждого из участников было
услышано и подвергалось исключительно конструктивной критике по принципу
«Критикуешь – Предлагай!»;
 разделение лидерских функций между участниками команды;
 «Климат доверия», который является катализатором эффективного
творческого взаимодействия и проявления синергетического эффекта;
 совместимость, но не одинаковость.

Основными идеями команды являются:

 принятие цели на личностном уровне;

26
  переосмысление понятия лидера и аккумуляция командой большей
части функций;
 ответственность за всех и себя в течении всего проекта и общая за
результат;
 взаимоотношения как в спортивной команде: взаимодействие,
передача «паса», комбинаторика;
 культивация креативного подхода, лидер управляет процессом
генерации идей;
 осознание своего участия в решении вопросов и принятии решений.

Также команды можно условно разделить на три типа [17]:

Команды, которые заняты креативным поиском нестандартного,
эксклюзивного и прорывного решения для той или иной ключевой проблемы
производства и бизнеса.
Характеризуются:
 психологически грамотно подобранным составом профессионалов,
представляющих различные типы и предпочитаемые стили креативного
поведения;
 призвана обеспечить сочетание двух креативных трендов: один,
дивергентный (расширяющий), будет максимально раскрывать веер
возможностей, а другой, конвергентный (сужающий), будет сводить
набрасываемые варианты к наиболее оптимальному решению;
 осуществляет внешнее взаимодействие с командами реализаторов,
обеспечивающих воплощение ментальной идеи в конкретный товар,
востребованный потребителем.

Команды, которые обеспечивают успешную реализацию прорывных

проектов, создающих существенные конкурентные преимущества для
организации в целом:
Основные характеристики:

27
  деятельность участников такой команды так или иначе завязана на
непосредственном взаимодействии с потребителем. Иными словами, зона
ответственности команды реализаторов носит комплексный характер и связана с
максимально эффективным функционированием всей бизнес-цепочки:
производство → продажи → сервисное обслуживание;
 команда реализаторов демонстрирует взаимодействие двух основных
профессиональных подходов — инженерно-производственного, с одной стороны,
и бизнес-экономического, с другой;
 команды создаются на так называемых критических участках
бизнеса, т.е. на тех производственных сегментах, от которых в самую первую
очередь зависит потребительная ценность предлагаемого компанией товара или
услуги, а следовательно, прибыль;
 работа на таких участках требует взаимодействия, сочетания и
переплетения множества самых различных профессиональных навыков и
направлений. Такая неоднородность профессионального состава требует особого
командного взаимодействия в отличие от рабочей группы, представленной
большей частью представителями однотипной профессиональной области
(производственники сами по себе, маркетологи сами по себе, бухгалтерия и
экономисты сами по себе);
 отличительной особенностью команды реализаторов является
устанавливаемая ею повышенная планка эффективности и производительности.
Позволив себе некоторую терминологическую вольность, мы могли бы сказать:
команда креативщиков осуществляет так называемый мозговой штурм, команда
реализаторов — штурм прикладной, связанный с прорывными событиями в сфере
производства товара и его успешного продвижения на рынке.

Команды, которые эффективно управляют процессами поступательного

развития производства и бизнеса, гармонично сочетая консервативные подходы с
подходами инновационными:

28
 Уникальность и нестандартность ситуации потребует объединения усилий
менеджеров, ответственных за так называемые критические участки, а также
синтеза различных стилей мышления, профессиональных точек зрения и целевых
установок. Командный способ структурирования неизбежно потребует от
участников дискуссионного определения совместной цели, соучастия в
проявлении лидерской инициативы, в принятии на себя взаимной
ответственности за конечный результат, в непрерывном соотнесении
общекомандных достижений с личностным карьерным ростом.
Самым оптимальным вариантом было бы объединение представителей двух
субкультур — креативщиков, с одной стороны, и реализаторов, с другой стороны
— в единую проектную команду, обеспечивающую взаимодействие всех
основных элементов проектной деятельности и дающую следующий результат:
 глубокий анализ критических участков производства и бизнеса с
целью выявления истинных причин возникающих проблем;
 генерация прорывных идей и решений, эффективно воздействующих
на вскрытые причины;
 критичный анализ предложенных вариантов, их комбинация,
дальнейший поиск альтернатив, необходимые расчеты, разработка пошаговых
инструкций по внедрению;
 непосредственное внедрение.

Руководство должно понимать, что уникальное свойство команд — это

высокая эффективность, из этого формируется важная задача топ-менеджера –
думать об эффективности своей компании и о том, команды какого типа помогут
ее обеспечить.
Резюмируя все выше сказанное, в группе есть разделение труда, где каждый
выполняет свою небольшую часть общей работы. Арифметически складываются
все результаты работы каждого участника и получается общий результат. Тогда
как в команде за счет координации (согласования и взаимодополнения)
результаты каждого участника перемножаются, и получается нечто новое, чего

29
невозможно достичь арифметически сложением отдельных результатов каждого.
Это говорит о синергетическом эффекте, когда итоговый результат
Проанализировав определения и разграничив рабочую группу с командой,
необходимо перейти непосредственно к процессу командообразования. Такой
процесс не может рассматриваться в качестве формализованной,
бюрократической процедуры. Это, в первую очередь, творческая, креативная
деятельность, совмещающая в себе различные подходы к оценке состава
команды, отбора лидера и составления психологического портрета каждого
участника.
Также после того, как руководитель проекта решит создать сплоченную
команду, она должна пройти несколько этапов. Помимо оценки достижений с
точки зрения достижения конкретных целей, для того, чтобы команды были
эффективными, им важно понимать свое развитие как команды. Команды
проходят стадии развития. Наиболее часто используемая структура для стадий
развития команды была разработана в середине 1960-х годов Брюсом У.
Такманом (модель см. в Приложении А). На каждом этапе развития команды есть
свои узнаваемые чувства и модели поведения; понимание того, почему в вашей
команде что- то происходит определенным образом. [5, с. 100]
Модель Такмана определяет пять этапов, через которые проходят группы:
а) Формирование (Forming)
б) Конфликтная, штормовая (Storing)
в) Нормализация, урегулирование (Norming)
г) Исполнительная, результативная (Performing)
д) Закрытие (Adjourning)
Первая стадия - формирование - это, собственно и есть само формирование
команды. На данном этапе еще сложно назвать ее команду, пока это, скорее,
рабочая группа. Участники на данном этапе либо впервые встречаются, либо
внутри рабочей группы происходят изменения, которые переформатируют
команду. Этот этап характеризует несколько пунктов:
 Высокая вовлеченность менеджера во все процессы
30
  Участникам команды не понятны индивидуальные роли и место в
команде
 Процессы еще не установлены
 Люди ведут себя настороженно по отношению друг к другу, и
сомневаются в принятых решениях

На данном этапе важно максимально донести группе цели и дать четкие

указания относительно проекта и вначале строго задать правила игры. В данный
момент менеджеру проекта необходимо привлечь и вовлечь участников команды
в обсуждение задач, целей; подробно разъяснить обязанности и ответственности
каждой стороны в проекте; разделить четкие механизмы решения проблем - кто и
за что ответственен. На руководителя проекта на данном этапе ложиться
максимальная нагрузка: ему необходимо приложить немало усилий, чтобы
создать действительно команду. Поэтому на данном этапе особенно эффектным
командообразующие мероприятия: тимбилдинги, мастер классы или воркшопы, в
которых задействована вся команда.
Вторая стадия называет конфликтной или штормовой, ведь именно на этом
этапе, когда в команде все раззнакомились и люди начинают вместе работать над
задачами, начинается борьба личностей за власть, признание и свое место в
команде. Это естественный ход событий, конфликты возникают по разным
причинам, и чаще всего они будут межличностными:
 Цели и задачи проекта ясны
 Роли и обязанности понятны
 Взаимодействие между участниками группы не командное, а личное
 Мнения по тому, как задача должна быть выполнена различаются
 Другие точки зрения не принимаются
 Моральный дух команды падает
 Производительность снижается

На этом этапе менеджер должен особенно оперативно решать конфликты а

лучше действовать превентивно и не доводить дело до кризисных ситуаций.
31
Необходимо работать как с каждым индивидуально, так и с командной в целом.
Для того, чтобы пройти этот уровень как можно скорее и выйти на нормальный
уровень функционирования группы как команды, нужно добиться, чтобы каждый
участник группы идентифицировал себя как часть команды. После этого начинает
проявлять синергетический эффект и производительность увеличивается. Важно
создать условия и атмосферу, в которой участники команды обсуждают
различные точки зрения уважают чужие идеи и совместно принимают решения,
поэтому нужно постоянно контролировать выполнение принятых правил игры и
договоренностей. Кроме того, на данном этапе обязательно должны появляться
положительные результаты, которые сильно объединяют людей в команду и
мотивирую на дальнейшие общие действия. Как только люди начинают слышать
друг друга помогать и работать совместно на цели проекта, это означает, что
группа прошла конфликтную стадию, и ситуация нормализуется. Как правило,
это отмечается значительным ростом производительности, более эффективными
коммуникациями и повышением общего морального духа группы.
Третий этап - нормализация- когда все понимают кто есть кто и куда
бежать. На данном этапе впервые можно говорить, что группа работает как
команда. Происходит переход от приоритетов личных целей к задачам и целям
проекта. Происходит понимание процессов и процедур, команда готова
адаптировать их под свою работу. Задачи проекта выполняются с большей
эффективностью, а также существенно увеличивается скорость взаимодействия
между членами команды, повышается качеств коммуникации:
 Взаимоотношения к команде ясны и понятны
 Общее стремление всех участников достичь целей проекта
 Поступают предложения по адаптации и улучшению существующих
процессов и договоренностей

Сейчас менеджер проекта уже может позволить команде более независимо

принимать решения, может делегировать выполнение задач отдельным
участникам и давать им больше ответственности. Важно поощрять

32
ответственности за выполнение задач и не бояться как можно больше вовлекать
всю команду к принятию решений. Но важно помнить, что функция контроля и
мониторинга выполнения остается за руководителем. Также важно обеспечить
организацию совместной деятельности команды: группа работает совместно как
команда и не отягощена решением проблем, которые не относятся к проектным
задачам (во возможности команда находится в одном месте, есть переговори для
совещаний, настроены различные каналы коммуникаций, офисные доски,
фильтраты, зоны отдыха и тд) Кроме того, важным моментом будет проведение
брейнштормов по улучшению текущих процессов, так как у группы уже есть
опыт совместной деятельности а также мысли и идеи, как улучшить
существующие процессы.
Четвертый этап – исполнительный/результативный. Во время выступления
команда функционирует как единое целое, и энергия группы идет на пользу
задаче. Все члены команды точно знают, чего от них ждут, и вместе работают над
достижением целей и задач.
Члены команды понимают цели команды и поддерживают их. Атмосфера в
коллективе хорошая, сотрудничество налажено. Команда работает превосходно и
способна принимать решения независимо и автономно, без необходимости
советоваться с руководителем группы. [29, с. 93]
Характеристики:
 Процессы налажены правила установлены и скорректированы под
нужды команды
 Участники знают свои задачи, роли и обязанности
 Решения принимаются командной автономно и без негативного
воздействия на проект
 Требуется минимальный мониторинг и контроль руководителя
 Высокая эффективность и результативность работы

Последняя стадия развития команды – закрытие. Она была дополнена

Такманом в 1977 г., так это является логическим завершением жизненного цикла

33
команды, а также она автономна, поскольку присутствует вне зависимости от
того, был ли проект успешен или наоборот закончен неудачей. [34, с.5]
Когда задачи команды выполнены, команда может быть распущена. Члены
команды могут испытывать беспокойство, так как им придется отпустить группу.
Вот почему они будут дистанцироваться друг от друга, чтобы чувство потери
было более терпимым. Руководителю группы следовало бы обратить внимание на
роспуск команды, например, запланировав официальную прощальную вечеринку.
К модели поэтапного развития команд обращаются и другие ученые.
Например М.Е. Келли описывает развитие команды через прохождение пяти
стадий:
 Стадия первичной ориентации.
 Стадия конфликта и сопротивления.
 Стадия консолидации вокруг задачи.
 Стадия командной работы и решения задачи.
 Стадия перехода к решению иной задачи.
 Стадии развития команды по мнению Т.Ю. Базарова выглядят так:
 Адаптация.
 Группирование.
 Кооперация.
 Нормирование деятельности.
 Функционирование.

Итак, как описано выше, наличие талантливого лидера является ключом к

успеху проекта. Менеджер по персоналу проекта должен владеть правилами
построения команды и тонкостями управления взаимоотношениями между его
участниками. Неизбирательный отбор команды ведет к конфликтам, неполному и
необоснованному использованию кадровых ресурсов и распаду команды даже на
начальной стадии. Умение формировать команду и справляться с проблемами,
возникающими при ее формировании и функционировании, развивается на
основе изучения теории и применения практических методов управления
34
персоналом. Теория управления помогает прогнозировать и избегать
конфликтных ситуаций, создавать образцовую команду и избегать ошибок,
типичных для многих менеджеров. [12, с. 64]
Для формирования эффективной творческой проектной команды важно
провести целевой отбор претендентов, которые будут обладать нужными
психотипами и сыграть необходимую для проекта роль.

В прикладных областях социальной, индустриальной и организационной

психологии существует большое количество исследований, доказавших большую
производительность и креативность гетерогенных команд по отношению к
гомогенным. На практике даже реализуется принцип максимальной
гетерогенности. Во-первых, группы с максимально возможной гетерогенностью
все же более продуктивны, чем группы с максимально возможной
гомогенностью. Во-вторых, на практике стихийный подбор гораздо чаще
способствует превалированию гомогенности, чем гетерогенности. Люди, стоящие
в управлении, склонны подбирать в команду себе подобных (или удобных).
Кроме того, “под рукой” всегда оказывается избыток определенных типов и
дефицит других. Формировать гетерогенные команды сложнее, но эффективнее.
[34, с. 63]
Роли по Р.М.Белбину
В 1981 г. Р.М. Белбин в результате многочисленных исследований
успешных и неуспешных команд опубликовал книгу «Команды менеджеров». В
настоящее время это наиболее популярная модель в командообразовании, на
основе которой ежегодно выходят сотни публикаций, а на Р.М. Белбина
ссылается большинство англоязычных руководств в области командного
менеджмента и управления человеческими ресурсами.
Принцип комплектации команд не требует полной гетерогенности, но
нуждается в исполнителях большинства ролей.
Роль выдается сотруднику на основе его личных качеств и уровня
квалификации, а также других способностей. Успех коллективной работы зависит
35
от наличия представителей восьми командных ролей и оптимального их
сочетания.
Эффективное создание команды учитывает не только опыт,
исполнительность, компетентность членов коллектива, но и функциональную
роль, которую каждый из сотрудников будет играть в организации.
Согласно Белбину, к командной работе способен не каждый человек.
Примерно для 30% не удается подобрать командную роль, и, соответственно,
наиболее эффективно такие сотрудники работают в индивидуальном режиме. У
остальных может наблюдаться по 2-3 роли, среди которых менеджер выбирает
наиболее необходимую в определенном контексте.
Р.М. Белбин на основании исследований выделил 8 типов ролей:
 Председатель
 Творец
 Генератор
 Эксперт
 Работник
 Исследователь
 Дипломат
 Реализатор

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной

степенью точности. В наиболее полном виде приводятся:
Диагностика установок. Определяются индивидуальные предпочтения по
командным ролям и общие установки на командную работу и сотрудничество
(мотивационные и ценностные аспекты компетенций). Методы: опросник
Белбина, самоотчеты, биографические интервью, интервью по анализу
поведенческих примеров. В данной работе ниже будет рассмотрен метод
опросника Белбина.
Диагностика способностей. Оцениваются интеллект, уровень развития
критического и творческого мышления, личностные ориентации (экстраверсия -

36
интроверсия; эмоциональная устойчивость - неустойчивость). Метод:
тестирование;
Квалификация поведения. Оцениваются готовность и способности к
исполнению роли одновременно. Субъектами оценки выступают наблюдатели-
оценщики и партнеры по команде. Методы: ситуационно-поведенческое
тестирование, методы центра оценки, деловые игры, наблюдение в реальной
деятельности.

Тестирование по Белбину:
Для того, чтобы не ошибиться в присвоении командных ролей, можно
предложить каждому кандидату пройти специализированное тестирование:
В каждом из семи блоков опросника (см. Приложение Б) необходимо
распределить 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как
кандидат полагает, что они лучше всего подходят его собственному поведению.
Если он согласен с каким-либо утверждением на все 100%, то может отдать ему
все 10 баллов. Сумма всех баллов по каждому блоку не должна превышать 10.
Далее необходимо перевести баллы в таблицу (см. в Приложение В). Общая
сумма всех баллов в итоговой строке должна быть равна 70.
Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо
кандидат может исполнять роль в команде. Следующий результат после
наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую кандидат
может переключиться, если его основная командная роль занята.
Таблица 2 - 9 типов ролей по Р.М Белбину [32, с.47]
Командная Описание Сильные стороны Допустимые
роль слабые места
Председател Доминирующий, Зрелый, уверенный Может
ь доверчивый, в себе, хороший рассматривать
(Coordinator) экстравертный, зрелый, председатель, ся как
позитивный, разъясняет цели, манипулятив.
сдержанный, способствует Снимает
37
 самодисциплинированн принятию решений, личную
ый и стабильный. хорошо делегирует работу.
полномочия.
Генератор Доминирующий, Креативный, Слишком
(Plant) изобретательный, нестандартный, занят, чтобы
интровертный, решает сложные эффективно
оригинальный, задачи. общаться.
радикально
настроенный,
доверчивый и
раскованный.
Реализатор Консервативный, Дисциплинированн Несколько
(Implementer контролируемый, ый, надежный, негибкий.
) дисциплинированный, консервативный и Медленно
эффективный, эффективный, реагирует на
негибкий, методичный, превращает идеи в новые
искренний, стабильный практические возможности.
и систематический действия.
Исследовате Дипломатичный, Экстраверт, Чрезмерно
ль восторженный, общительный, оптимистичны
(Resource экстравертный, гибкий, исследует й. Теряет
Investigator) любознательный, возможности, интерес после
оптимистичный, развивает контакты. первоначально
убедительный, го энтузиазма.
позитивный,
расслабленный,
социальный и
стабильный.
Мотиватор Абразивный, Сложный, Склонен к
тревожный, динамичный, любит провокациям.
38
(Shaper) высокомерный, давление, обладает Оскорбляет
конкурентный, драйвом и чувства людей.
доминирующий, смелостью
резкий, преодолевать
эмоциональный, препятствия.
экстравертный,
нетерпеливый,
импульсивный,
общительный и
самоуверенный.
Аналитик Надежный, Трезво оценивает Не хватает
(Monitor рассудительный, ситуацию, драйва и
Evaluator) интроверт, низкий стратегический и умения
драйв, открытый для проницательный, вдохновлять
перемен, серьезный, видит все варианты, других.
стабильный и не точно судит
амбициозный.
Вдохновител Экстраверт, лояльный, Сотрудничающий, Нерешителен в
ь стабильный, покорный, мягкий, кризисных
(Team поддерживающий, восприимчивый и ситуациях.
Worker) непреклонный и дипломатичный,
неконкурентоспособны слушает, строит,
й. предотвращает
трение, успокаивает
воду.
Завершитель Тревожный, Кропотливый, Склонен
/ контролер сознательный, добросовестный, чрезмерно
(Completer интровертный, выявляет ошибки и волноваться.
Finisher) сдержанный, упущения, Не желает
дисциплинированный, выполняет поставку делегировать
39
 покорный и тревожный. в срок. полномочия.
Специалист Эксперт, ответчик, не Целеустремленный, Способствует
(Specialist) интересующийся самостоятельный, только
другими, серьезный, целеустремленный; «узкому
дисциплинированный, предоставляет фронту».
работоспособный. редкие знания и Заостряет
навыки. внимание на
технических
деталях

Кроме того, по мнению Белбина, существует три механизма, по которым члены

команды принимают свои роли:
 Создание роли. Человек конструирует ролевое поведение,
ориентируясь на свои способности и предрасположенности. Такие паттерны
малоосознаваемы и воспроизводятся как единственно возможные в различных
командах. Это может привести к несогласованности ролевого поведения в
команде, попытке одновременного исполнения одним человеком трудно
совместимых ролей.
 Принятие роли. Человек формирует свое поведение руководствуясь
преимущественно ожиданиями команды. Но участник не всегда способен
соответствовать ожиданиям группы, так как индивидуальные особенности
невозможно игнорировать.
 Ролевое самоопределение. Человек и команда взаимоувязывают свои
ролевые репертуары. Группа определяет набор необходимых ролей, а для
участника фиксируется перечень ролей, которые он выполняет
наилучшим образом. Так преодолевается разрыв между аминдивидуальным
поведением и групповыми ожиданиями. [28, с. 98]

40
 Следовательно, можно сделать вывод, что сильной стороной модели Р.М.
Белбин является высокая дифференциация (объяснительная сила) с точки зрения
внутрикомандных процессов и противоречий. Эффективно запускать полный
набор команд вокруг модели, а также позиционировать членов существующих
команд. Кроме того, он позволяет дать подробные индивидуальные рекомендации
по развитию конкретного человека с его командным потенциалом в будущем.
Юнгианская типология как основа комплектования проектных групп
Помимо теории Р.М. Белбина, существует еще одна, не менее
востребованная и интересная теория.
К.Г. Юнг в своей книге “Психологические типы” (1921) изложил наиболее
популярные типологические модели комплектования команд, которые были
взяты за основу позднее, в 1941-43 К.Бриггс и И.Майерс при формировании
модели психологических функций, определяющих психотип (описание моделей
представлено в Таблице 3 ниже):

Таблица 3 - Психологические функции, определяющие психотип, в модели

Майерс-Бриггс [16, с. 59]

Основание
Функция. Особенности субъекта
категоризации

Источник Экстраверсия (Extraversion, E) Интроверсия (Introversion, I)

энергии (из Внутренний мир подчиняется В большей степени
теории Юнга) внешним требованиям, ориентирован на внутренние
сознание ориентировано на факторы. Черпает энергию и
внешний мир, откуда силы, исходя из своих
приходит основная энергия. внутренних ресурсов. Мир
Интерес и внимание существует не столько сам по
сосредоточены на внешних себе, сколько таким, каким
событиях (людях или вещах) представляется субъекту.

41
 в ближайшей окружающей
среде. Поведение прямо
связано с внешними
объектами и побуждениями и
объясняется ими
Ощущение (Sensation, S)
Пользуется опытом, склонен к
Работа с
наблюдению за конкретными
информацией
объектами, имеет развитое
(из теории
чувство факта, внимателен к
Юнга)
деталям (“Детали - это не
главное, детали - это все”)
Принятие Мышление (Thinking, T)
жизненно Старается руководствоваться Может иметь когнитивные
важных объективной и
решений (из беспристрастной логикой.
теории Юнга) Важные поступки
проистекают из
интеллектуально
построенных стратегий или,
по крайней мере, должны
вытекать из них. Стремится
ставить всю систему своих
действий в зависимость от
42
Объекты внешнего мира “не
имеют достаточного голоса”
Интуиция (Intuition, N)
Предпочитает работать с
информацией через
установление взаимосвязей и
возможностей (концептуальное
осмысление, понимание сути,
целого). Ориентируется не на
общепризнанные “осязаемые”
ценности, а на потенциальные
возможности. Обладает тонким
чутьем на то, что зарождается и
имеет будущее
Чувство (Feeling, F)
способности ничуть не хуже,
чем у других, но его мышление
никогда не выступает “sui
generis” (само по себе), оно
есть лишь придаток к чувству
(“Не могу же я думать то, чего
не чувствую”, “Верую, ибо
недоказуемо”) Мыслит
настолько, насколько
позволяет чувство. Логические
 логических выводов на выводы, которые могут
основании доступных привести к нарушающему
объективных и субъективных чувство результату,
данных отклоняются

Результат (Judgment, J) Процесс (Perception, P)

Ориентирован на внешнюю Ориентирован на восприятие
оценку, предпочитает, чтобы информации и предпочитает
все было организовано и гибкий стиль поведения,
Организация
спланировано заранее. основанный на адаптации к
деятельности
Допускает ошибки, поскольку ситуации. Допускает ошибки,
принимает преждевременные поскольку затягивает принятие
решения до анализа всей решений для сбора
поступающей информации дополнительной информации.

Помимо описанных выше типов темперамента выделяется также

шестнадцать функциональных портретов со своими характерными признаками.
Для SJ-темперамента:
ESTJ – Администратор
ISTJ – Опекун
ESFJ – Торговец
ISFJ – Консерватор
Для SP-темперамента:
ESTP – Активный
ISTP – Мастер-на-все-руки
ESFP – Гостеприимный хозяин
ISFP – Художник
Для NT-темперамента:
ENTJ – Фельдмаршал
INTJ – Ученый
43
 ENTP - Изобретатель
INTP - Архитектор
Для NF-темперамента:
ENFJ – Педагог
INFJ – Творческая личность
ENFP - Журналист
INFP – Задающий вопросы

Позднее, в 1984 г профессор психологии Калифорнийского

государственного университета Д.У. Кейрси совместно с М. Бэйтс опубликовал
книгу “Пожалуйста, поймите меня”, где использовал эту модель и основанный на
ней опросник Кейрси. Именно модель Кейрси привела к широкому применению
юнгианской типологии в области проектного и командного менеджмента, в
результате чего она и стала базовой при комплектации проектных групп и
позиционировании их членов.
Типовой темперамент, который возникает из 4 комбинаций предпочтений,
можно концептуализировать как врожденные и устойчивые мотиваторы на
протяжении всей жизни, которые помогают мотивировать поведение. Согласно
Д.У Кейрси и Бейтс (1995), темперамент управляет поведением как механизмом,
с помощью которого мы достигаем того, что должны иметь. [43, с.263] По этой
причине темперамент может предоставить отличную возможность для изучения
динамики команды, поскольку вы подчеркиваете потребности и различные
вклады каждого человека. 
Темперамент также может помочь командам понять необходимость
гибкости, чтобы приспосабливаться к различным потребностям каждого,
преодолевая наши собственные возможные слепые пятна. Наконец, темперамент
дает новый и новый способ взглянуть на типовые предпочтения в сочетании, а не
изолированно.

44
 Впоследствии Кейрси выделил четыре психотипа (NT, NF, SP, SJ), которые
соотнёс классическими темпераментами Гиппократа-Галена (сангвиник, холерик,
флегматик, меланхолик) и создал собственную шкалу для измерения психотипов.
Кейрси демонстрирует вклад психотипов в таблице 3, представленной
ниже:
Таблица 3- Психотипы (интеллектуальные роли) в модели Кейрси. [7, с. 78]
NT-СТРАТЕГИ SP-ТАКТИКИ
Склонны к стратегическому анализу, Предпочитают независимость,
объективны и критичны. Способны спонтанность, свободу.
вести за собой и ставить цели. Импульсивны, выразительны, гибки.
Склонны к проектированию (NTP) и Эффективны в кризисных
долгосрочному планированию ситуациях. Обладают большим
(NTJ). Автономны. Улучшают и запасом жизненных сил. Адаптивны,
совершенствуют то, что есть. действуют ради действия. Могут
Требовательны и прямолинейны в потерять интерес в стабильных
отношениях с другими людьми. условиях. Стиль управления:
Стиль управления: визионерство, разрешение конфликтов, управление
разработка стратегий и концепций. динамикой ситуации.

NF-ДИПЛОМАТЫ
Предпочитают заниматься поисков
себя, мира и гармонии.
Дружелюбны, терпимы, ценят
отношения. Способны сглаживать
противоречия, смягчать ситуацию,
объединять. Обладают развитым
воображением, образной
метафорической речью,
склонностью к интерпретации.
Стиль управления: регулирование
SJ-ЛОГИСТИКИ
Предпочитают традиции,
стабильность. Ответственны,
реалистичны. Руководствуются
нормами и правилами, принимают
жизнь такой, как она есть. Стиль
управления: ориентация на
консолидацию и стабильность,
поддержание субординации и
порядка.
45
силовых
отношений, убеждение,
гармонизация.

По итогам проведенных исследований устанавливается психотип

сотрудника, на основании которого можно принять решение о включении его в
проектную команду. Собранная таким способом информация может быть
использована на протяжении довольно длительного времени, т.к. психотип
человека достаточно стабилен. Имея представление о соотношении психотипов
сотрудников в организации, можно создавать проектные команды в зависимости
от поставленных целей и условий их реализации.
Диагностика психотипа.
Для того, чтобы при помощи модели Кейрси укомплектовать проектную
команду, необходимо обеспечить участие в проектной группе сотрудников с
различными психотипами. Для этого необходимо продиагностировать психотипы
потенциальных участников проекта при помощи надежных и экономичных
средств.
Процедуры диагностики:
Самодиагностика
Использование опросников (опросник Кейрси)
Биографическое интервью
Ситуационно-поведенческое тестирование
Самодиагностика. проводится в групповой форме. Потенциальным членам
команды сообщают информацию о психотипах, предлагают выбрать в каждой
паре одну из двух функций (E-I, S-N, T-F, P-J). Это позволяет ввести
объяснительную модель, с помощью которой участники в дальнейшем смогут
понять и особенности друг друга. Кроме того, можно предложить участникам
небольшие задания, изучающие актуализацию необходимого опыта (например,
закрыв глаза, описать комнату, где проходит совещание. S-тип более адекватно

46
оценивает обстановку и описывает детали, N- тип склонен к привнесению не
заданной в явном виде информации).
Далее участникам необходимо заполнить опросник Кейрси, который
попадет на более подготовленную почву. Они включают комбинацию из 2-3
высказываний, из которых респонденту нужно выбрать наиболее
предпочтительное. Опросник Кейрси в русском варианте состоит из 70 вопросов.
Человек отвечает так, как считает нужным вести себя в данных обстоятельствах,
поэтому не контролирует ложь. На бланке ответов (См. Приложение Д)
необходимо перечеркнуть крест-накрест ячейку, соответствующую выбранному
утверждению. Любые ответы вполне возможны! Правильных и неправильных
ответов здесь быть не может. Кроме того, помимо типа темперамента можно
определить свой психологический портрет (См. Приложение Е). Именно этим
методом мы и будем пользоваться в качестве одной из частей исследования в
дальнейшей работе.
Полуструктурированное биографическое интервью целесообразно
использовать в случае, если формируемая проектная группа будет работать с
задачами высокой важности и требуется исключить возможные риски, связанные
с человеческим фактором. Здесь необходимо обязательное участие консультанта
по командообразованию или опытного психодиагноста. Длится подобное
интервью около 1,5-2 часов.
Ситуационно-поведенческое тестирование - это стандартизированная
процедура оценки, при которой эксперты оценивают определенные качества на
основе поведения человека в проблемных ситуациях. Такие тесты считаются
высоконадежными, если оценки различных экспертных групп более или менее
схожи (в противном случае их корректируют). Оно включает в себя описание
тестовых процедур, описание поведенческих индикаторов для каждого из
диагностируемых психотипов, бланки наблюдения, бланки оценок и руководство
для наблюдателей. Но, в отличие от биографического интервью, здесь нельзя
установить с участником эмоциональную связь, рапорт, и разобраться в том, есть
ли у него в этой команде выбор и в чем он может заключаться. В данном
47
тестировании человек квалифицируется, но не происходит поиска ответ, почему
человек имеет тот или иной психотип. Преимущество ситуационно-
поведенческого тестирования состоит в том, что результаты могут иметь
самодостаточное влияние на развитие, часто выполняются в групповой форме и
могут быть интегрированы в процедуры командной игры.
Таким образом, с помощью описанных выше диагностик можно выявить
психотипы потенциальных членов проектной команды. Психотип человека
достаточно фиксирован, поэтому произведенная диагностика остается актуальной
и в будущем. Исходя из этого, имея психодиагностическое представление о
сотрудниках, можно комплектовать различные творческие проектные команды в
зависимости от цели работы, сохраняя при этом неоднородность состава
участников.
Кроме того, гетерогенный состав даст каждой новой проектной команде
преимущество в управлении знаниями, принятии решений, координации
проектов и сокращении человеческих рисков.

48
 1.2 СПЕЦИФИКА КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В СФЕРЕ
ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО ПРОИЗВОДСТВА
Активный интерес к инновациям привел к стремительному увеличению
количества организаций, чья деятельность напрямую или косвенно связана с
новыми технологиями и разработками.
Существуют две черты политики найма работников, которые сразу
бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях.
Первая — это акцент на поиск и найм творческих работников. Такие
действия ни для кого не являются большой неожиданностью, но наиболее
инновационные и высокотехнологичные организации рассматривают это как
приоритет при найме работников.
Вторая черта — это предпочтение работников разнообразной
квалификации, подготовки. Одни высокотехнологичные организации уделяют
больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все
они нанимают работников широкого профиля.
Рассматривая более подробно процесс найма творческих работников,
можно сказать, что, по сути, это целая наука. Кандидаты на должность в
высокотехнологичных компаниях приходят с дипломами по определенным
специальностям. Они приносят также свои резюме, характеристики,
рекомендации, в которых описан их опыт работы. Однако нет каких-то единых
сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск
наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться, — это
сложная задача для отделов кадров высокотехнологичных организаций. [29, с. 34]
Часто высокотехнологичные компании справляются с этой задачей путем
поиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовой практике
человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него
какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать что-то необычным
образом, нестандартно?
Другие компании с той же целью задаются несколько другими вопросами.
Они обращают особое внимание на практический опыт соискателя. Такая
49
компания ищет не только людей с техническим образованием, хорошо знакомых
с теорией, но и стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто
теоретических исследований, применить теорию для новых практических
разработок. Такую компанию особенно интересуют люди, имеющие опыт
продвижения собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику
свои идеи, сделать что-то по-своему.
Некоторые высокотехнологические организации проявляют особое
внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым
образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по
самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в
отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких
элитных школ, вузов они стремятся нанимать выпускников самых различных
вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать
творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.
Рассмотрим характерные проблемы при подборе кадров в
высокотехнологичное предприятие:
а) Бурный рост высокотехнологического рынка, при котором новые
предприятия не успевают набирать сотрудников с требуемой квалификацией и на
полную ставку;
б) Несбалансированная ситуация на рынке труда – переизбыток кадров в
одних профессиях (следовательно, сложность отсева большого количества
неквалифицированных кандидатов) и тотальный дефицит других
(необходимость тщательного и трудоемкого поиска соискателей месяцами);
в) Проблема психологической готовности кадров подстраиваться под
постоянно меняющийся высокотехнологический рынок.
Таким образом, найм персонала является важной функцией кадровой
службы и даже искусством, которое должно обеспечивать предприятие
высококвалифицированными сотрудниками, способными привести компанию к
успеху.

50
 Найм персонала – это ряд действий, направленных на прием кандидатов,
обладающих качествами и характеристиками, необходимыми для достижения
целей, поставленных организацией, на определенную должность. Ключевым
звеном в процессе найма персонала можно назвать определение адекватных
требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких
требований являются должностная инструкция и профессиограмма.
На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 всем
известных типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных
особенностей и качеств. Однако, позднее Р.М. Белбин выделил еще одну -
девятую роль, которая характеризовала специалиста узкой отрасли, но данная
роль до сих пор не пользуется большой популярность, как первые восемь. На
самом деле всего ролей гораздо больше и данный список ролей можно расширять
(так, часто базовые роли забывают).
Высокотехнологичная сфера требует высокий уровень специфичного
образования, специфичных знаний, поэтому нужно задействовать весь потенциал,
комбинировать профессиональные роли, должностные, семейные и так далее.
Процесс командообразования в высокотехнологичных сферах
взаимодействует с такими элементами кадровой политики как подбор, отбор и
найм. На первом этапе определяется способность человека к работе в
высокотехнологичной сфере. А на этапе командообразования - способность к
инновационной деятельности в сфере высоких технологий. Начиная от процесса
генерации идей к их конструктивной критике, как способности генерировать
альтернативные идеи, вплоть до этапа реализации этих идей в производственной
практике.
Таким образом, инновационный процесс в сфере высоких технологий
предусматривает два этапа отбора:
Первый этап - отбор для работы в высокотехнологичной сфере
(определяет профессиональную пригодность)
Второй этап - отбор к инновациям в высокотехнологичной сфере
(определяет способность к работе в этой сфере)
51
 Эти два основных этапа в свою очередь состоят из подэтапов - как сквозь
сито отсеиваются кандидаты (рисунок 3):

Рисунок 3 - Процесс отбора персонала

Каждый этап имеет свои алгоритмы, диагностический инструментарий,
пошаговую инструкцию, свою технологию.
Этап командообразования - психологический инструментарий, направлен
на выявление потребностного потенциала.
Этап найма - направлен на выявление профессионального уровня.
Оба этапа - часть одного процесса. В начале мы определяет способность
человека к работе, а затем способность к инновациям.
Команда - группа, которая осуществляет инновационную деятельность.
Предметом бизнеса, который мы исследуем, являются уникальные
продукты, которые разрабатываются под специфический заказ потребителя,
требующий креативных и нестандартных подходов и решений, а также
инновационные разработки, которые формируют спрос для креативных
потребителей- производственников, способные творчески внедрить эти
разработки на своем производстве.
Иными словами, инновационное техническое творчество является
предметом бизнеса и поставлено на поток (на конвейер). Отсюда, условиями

52
для реализации такого потока является матричная организационная структура,
представленная множеством инновационных проектов. По мере выполнения
эксклюзивного заказа и разработки инновационного продукта соответствующая
проектная команда расформировывается для того, чтобы сформироваться вновь
при решении новой эксклюзивной задачи.
Процесс формирования новых матриц проходит непрерывно, и в этом
есть специфика такого высокотехнологичного производства. Линейно-
функциональная структура просто неспособна организовать данный процесс.
Только матричная, обеспечивающая очень быструю координацию всех
представленных в организации подразделений. Другими словами,
командообразование является способом и средством осуществления
инновационной бизнес-деятельности.
Таким образом, командообразование является источником существенного
улучшения финансово-экономической деятельности инновационного
предприятия.
Финансовая успешность предприятия, создающего инновационные
технологии должна предусматривать среди персонала наличие всех без
исключения ролей, участвующих в процессе зарождения и реализации
инновационного технического решения: должны быть люди, способные глубоко
прояснять проблему, генерировать нестандартные идеи, нужны люди,
способные к критического анализу и отбору идеи, должна быть представлена
категория специалистов, способная внедрить такие идеи.
Отсутствия хотя бы одной из ролей сведет на нет инновационную
деятельность, а по сути и всю деятельность. Отсюда процесс найма персонала
приобретает особую ответственность, связанную с обеспечением необходимого
баланса профессиональных ролей. Здесь речь идет о балансовом соотношении
конвергентного и дивергентного стилей мышления, диалектическое
взаимодействие которых создает динамику инновационного производственного
процесса. Другими словами, командообразование достигает своего эффекта не за
счет одинаковости подходов участников, а за счет их разности. И процесс найма
53
и, тем более, второй этап командообразования должен обеспечить эту разность
подходов.
Акцентируя внимание на колоссальной ответственности этапов найма и
командообразования, мы выявляем риск невозможности осуществления
инновационного бизнеса при категоричном отсутствии каких либо пробелов.
Одна недостающая роль может погубить весь инновационный процесс.
Кадровая политика осуществляется путем кадровых и производственных
структур. Процесс найма - это процесс взаимодействия кадровых служб с одной
стороны, и производственных с другой. Подобное взаимодействие обеспечивает
учет специфики предметной области при отборе персонала. Подобное
взаимодействие проявляется при оформлении кейсов, промежуточных аттестаций
и так далее. На этапе командообразования взаимодействие продолжается (HR-
менеджеров и производственников): руководитель нового инновационного
проекта подбирает участников команды не только по профессиональным
качествам и компетенциям, но и с учетом психологических, личностных
особенностей потенциальных участников команды.
Тем самым, HR-менеджеры выступают в роли полноценного и
полноправного участника бизнес-процесса, обеспечивая успех внутри
командного взаимодействия.
Активный интерес к инновациям привел к быстрому увеличению
количества организаций, деятельность которых прямо или косвенно связана с
новыми технологиями и разработками.
Высокотехнологичная сфера требует высокий уровень специфического
образования, специфичных знаний, поэтому нужно задействовать весь потенциал,
комбинировать профессиональные роли, должностные, семейные и так далее.
Команда - группа, которая осуществляет инновационную деятельность.
Предметом бизнеса, который мы исследуем, являются уникальные продукты,
которые разрабатываются под специфический заказ потребителя, требующий
креативных и нестандартных подходов и решений, а также инновационные
разработки, которые формируют спрос для креативных потребителей-
54
производственников, способные творчески внедрить эти разработки на своем
производстве.
Иными словами, инновационное техническое творчество является
предметом бизнеса и поставлено на поток (на конвейер). Отсюда, условиями для
реализации такого потока является матричная организационная структура,
представленная множеством инновационных проектов. По мере выполнения
эксклюзивного заказа и разработки инновационного продукта соответствующая
проектная команда расформировывается для того, чтобы сформироваться вновь
при решении новой эксклюзивной задачи.
Процесс формирования новых матриц проходит непрерывно, и в этом есть
специфика такого высокотехнологичного производства. Линейно-
функциональная структура просто неспособна организовать данный процесс.
Только матричная, обеспечивающая очень быструю координацию всех
представленных в организации подразделений. Другими словами,
командообразование является способом и средством осуществления
инновационной бизнес-деятельности. Таким образом, командообразование
является источником существенного улучшения финансово-экономической
деятельности инновационного предприятия.
Финансовая успешность предприятия, создающего инновационные
технологии должна предусматривать среди персонала наличие всех без
исключения ролей, участвующих в процессе зарождения и реализации
инновационного технического решения: должны быть люди, способные глубоко
прояснять проблему, генерировать нестандартные идеи, нужны люди, способные
к критического анализу и отбору идеи, должна быть представлена категория
специалистов, способная внедрить такие идеи. Отсутствия хотя бы одной из
ролей сведет на нет инновационную деятельность, а по сути и всю деятельность.
Отсюда процесс найма персонала приобретает особую ответственность,
связанную с обеспечением необходимого баланса профессиональных ролей.
Здесь речь идет о балансовом соотношении конвергентного и дивергентного
стилей мышления, диалектическое взаимодействие которых создает динамику
55
инновационного производственного процесса. Другими словами,
командообразование достигает своего эффекта не за счет одинаковости подходов
участников, а за счет их разности.
Таким образом, в каждой сфере бизнеса существует своя специфика
построения проектной команды, для достижения поставленной цели. Гомогенная
группа людей с этим вряд ли справится эффективно, а гетерогенная, верно
подобранная группа выполнит задание на высшем уровне. Потому что именно
слаженная команда специалистов найдет быстрое и верное решение. Им хватит
нескольких взглядов друг на друга, чтобы понять, как действовать в следующую
секунду.

Но для работы в сфере IT наиболее важно проверять креативность и

эффективность человека в командной работе, которые зависят от уровня его
эмоционального интеллекта - EQ - и деятельности правого полушария:
целеустремленность, воля, эмпатия, интуиция, способность к эвристическим
суждениями.
При отборе персонала наиболее важно оценивать следующие
характеристики:
- целеустремленность кандидата. Скорее всего, именно он подходит вам,
если у человека есть ясное видение своих профессиональных целей и стратегии
их достижения, а у вас есть проект, на котором он может свои цели реализовать,
даже если знаний и умений у него пока недостаточно. Важно понимать, что
желания “просто работать” мало. В таком случае кандидат, скорее всего,
мотивирован на избежание неудач, а не достижение успеха, а это значит, что и не
следует ожидать от него инициативы, а также поиска новых возможностей и
творчества.
- Умение анализировать задачу, а также проводить ее декомпозицию на
более простые компоненты, определять последовательность действий,
синтезировать и обосновывать предлагаемое решение
- Способность вести диалог и эффективно взаимодействовать. В кандидате
56
очень важно умение рассуждать, задавать даже неудобные вопросы,
анализировать ответы, искать взаимовыгодное решение в конфликтных
ситуациях [22, с. 57]
- Стремление к инновациям, творческий потенциал
- Приверженность адхократической корпоративной культуре
- Умение работать в условиях проектной, матричной организационной
структуры
- Наличие мотивации достижения успеха

57
 2. ОЦЕНКА УСЛОВИЙ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ
КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В АО «УЗТМ»

2.1 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В АО «УЗТМ»

АО «УЗТМ» – это научно-производственное предприятие, на рынке с 1991

года. Продукция компании эксплуатируется на всей территории бывшего СССР
от Калининграда и Вильнюса до Петропавловска-Камчатского. Количество
приборов, стендов и установок превышает 400 единиц. 20% продукции
поставляется на экспорт. Оборудование, спроектированное и произведенное в АО
«УЗТМ», используется на таких предприятиях как: ООО «НПЦ «Пружина»,
ФГУП Артиллерийский завод №9, АНК Башнефть, АО УНТК, Нижнетагильский
металлургический комбинат (АО ЕВРАЗ), Wrigley.
Продукция изготавливается в соответствии с государственными
стандартами, техническими условиями. Компания имеет своё
конструкторское бюро, сборочное производство и аккредитованную
метрологическую лабораторию.
Конструкторское бюро обеспечивает создание новых изделий, а сервисная
служба, расположенная в Екатеринбурге и Саратове (Энгельс) обеспечивает
бесперебойную работу выпускаемого оборудования.
Разработки широко используются на предприятиях железнодорожного и
авиационного транспорта, предприятиях мирного атома, в индустрии
пищевой промышленности.
Предприятие специализируется на оказании инжиниринговых услуг по
разработке, изготовлению и внедрению на предприятиях
автоматизированных оптических систем для контроля различных геометрических
параметров изделий, их форм и допусков.
В основу систем закладываются различные интеллектуальные датчики, в
том числе и собственного изготовления для решения нестандартных задач.

58
 Компания проектирует и изготавливает системы для бесконтактного
измерения и контроля положения, размеров, профиля поверхностей,
деформаций, вибраций, сортировки, распознавания технологических объектов;
измерения уровня жидкостей и сыпучих материалов.
Производимая компанией продукция позволяет решать задачи измерения
толщин прокатной ленты, геометрических параметров труб (диаметр,
толщина стенки, овальность, разнотолщинность и т.д), технологического
контроля высоты пружин и прямолинейности рельсов в железнодорожной
технике, параметры внешней и внутренней резьбы, контроль диаметра и
соосностей диаметров колец, контроль фасок, формы и допусков в
машиностроительных производствах. [36]
Разработки АО «УЗТМ» могут быть выполнены как:
Системы, встроенные в технологический цикл конвейера;
Системы, встроенные в станки ЧПУ для управления «по обратной связи»
исполнительными механизмами;
Прецизионные лабораторные установки;
Переносные приборы и измерители.
Все оборудование поставляется «под ключ» и обеспечивается гарантийным
и постгарантийным обслуживанием.
Основными поставщиками являются ООО Рифтэк (респ. Беларусь),
поставщики электронных компонентов отечественного и импортного
производства (Промэлектроника, Элитан, Маузер), различные торговые дома.
Конкурентами АО «УЗТМ» являются НПФ ПИКА, НПП Призма, HPI
GESELLSCHAFT FÜR MESSTECHNIK MBH (Германия). Все конкуренты
производят оборудование, схожее по техническим характеристикам с продукцией
АО «УЗТМ».
Для продвижения своего оборудования компания активно участвует в
тематических выставках, а также специалисты компании посещают российские и
иностранные выставочные центры с целью быть информированными о

59
современных тенденциях отрасли, получения новых контактов как
потенциальных заказчиков, так и потенциальных поставщиков.
Основная рекламная компания ведется через сайт, поисковые системы
(Яндекс Директ), путем почтовых рассылок рекламных информационных
материалов потенциальных заказчикам. Данная тактика имеет отложенный
эффект, но отклик по почтовым рассылкам достигает 75-80%.
Рассмотрим организационную структуру АО «УЗТМ» (рисунок 4).

Рисунок 4 – Организационная структура АО «УЗТМ»

Все работы производятся на собственной производственной базе, которая
располагается на двух площадках общей площадью более 450 м2.
Численность сотрудников компании – 320 человек.
Рассмотрим функциональный состав работников АО «УЗТМ» за
2020-2022 гг. Для этого составим таблицу 7 и рисунок 5.
Таблица 7 - Функциональный состав и структура персонала АО «УЗТМ»
за 2020-2022 гг.
Категории персонала 2020 г. 2021 г. 2022 г.

Чел. Доля, % Чел. Доля, % Чел. Доля, %

60
 Администрация 60 20,6 % 60 20,6 % 60 18,75 %

Служащие 50 17,24 % 50 17,24 % 60 18,75 %

Основной 100 34,48 % 100 34,48 % 120 37,5 %

производственный
персонал

Специалисты 80 27,6 % 80 27,6 % 90 25 %

Итого 290 100,00 % 290 100,00 % 320 100,00 %

Администрация Служащие Основной производственный Специалисты

19 %
25 %

19 %

38 %

Рисунок 5 - Структура персонала АО «УЗТМ» за 2020г.

В разрезе различных категорий персонала АО «УЗТМ» преобладает
основной производственный персонал. Так, в 2018 и 2019 году основной
производственный персонал составил 34,48%, в 2020 – 37,5% кадрового состава
АО «УЗТМ».

61
 Категория «администрация» в 2018 составляла 20,6 %, в 2019 – 20,6 %, в
2020 – 18,75 %. К категории «Служащие» относят сотрудников отдела кадров,
бухгалтерии, данная категория занимает в 2018 г – 17,24 %, в 2019 г. – 17,24 %, в
2020 г. – 18,75 %. К специалистам относят сотрудников лаборатории и
конструкторского отдела. Данная категория занимает в 2018 г – 27,6%, в 2019 г. –
27,6 %, в 2020 г. – 25%.
Социальная структура кадров анализируется путем выделения работников
по социально-демографическим группам: женщины, мужчины по отдельным
возрастным группам. Проанализируем половозрастную характеристику кадров
АО «УЗТМ». Результаты расчетов представим в таблице 8.

Таблица 8 - Распределение работников АО «УЗТМ» по половозрастному

признаку за 2018-2020 гг.
Категории 2018 г. 2019 г. 2020 г.
работников
Чел. Доля, % Чел. Доля, Чел. Доля, %
%

Женщины, всего 5 17,2 % 5 17,2 % 5 15,6 %

в т.ч.

До 30 лет 1 3,45 % 1 3,45 % 1 3,125 %

31-40 2 6,9 % 2 6,9 % 2 6,25 %

41-54 1 3,45 % 1 3,45 % 1 3,125 %

55 и старше 1 3,45 % 1 3,45 % 1 3,125 %

Мужчины, всего в 24 82,8 % 24 82,8 % 27 84,38 %

т.ч.

До 30 лет 3 10,3 % 3 10,3 % 4 12,5 %

31-40 5 17,2 % 5 17,2 % 7 21,9 %

62
 41-54 8 27,6 % 8 27,6 % 8 25 %

55 и старше 8 27,6 % 8 27,6 % 8 25 %

Итого 29 100,00 % 29 100,00 32 100,00 %

%

Женщины Мужчины

2020

0 22,5 45 67,5 90

Рисунок 6 - Количество работающих женщин и мужчин2

В АО «УЗТМ» подавляющее большинство составляют мужчины (в 2018 и
2019 году – 82,8 %, в 2020 – 84,38 %) работающие как в управленческом
аппарате, так и в структурных подразделениях. Женщины же (в 2018 и 2019 году
– 17,2 %, в 2020 – 15,6 %) составляют основу бухгалтерии, отдела кадров.
Также необходимо отметить, что сотрудники организации, в том числе и
специалисты обладают высокой степенью восприимчивости к инновациям.
Высокая доля немолодых людей в составе персонала снижает
восприимчивость к инновациям, однако, наличие в коллективе опытных
специалистов создает атмосферу стабильности и уверенности в будущем, как
организации, так и работников независимо от их возраста.
По возрастным характеристикам самыми большими группами являются
группы предпенсионного (от 41 до 54 лет) и пенсионного возраста (от 55 лет).
Это объясняется тем, что в таком возрасте трудно устроиться на работу по
специальности, а для пенсионеров это добавка к пенсии. Самая же малочисленная
группа (до 30 лет) – это молодые специалисты, которые, получив опыт работы в
63
компании, уходят на более высокооплачиваемую работу, что является
значительной проблемой перспективного развития кадрового потенциала.
Специфика деятельности компании предъявляет особые требования к
образовательному уровню работников АО «УЗТМ». Представим данные сведения
в таблице 9.
Таблица 9 - Распределение работников АО «УЗТМ» по образованию за
2018-2020 гг.
Образование 2018 г. 2019 г. 2020 г.

Чел. Доля, % Чел. Доля, Чел. Доля,

% %

Высшее 8 27,6 % 8 27,6 % 9 28,125

профессиональное %

Среднее 18 62,1 % 18 62,1 % 20 62,5 %

профессиональное

Начальное 2 6,9 % 2 6,9 % 2 6,25 %

профессиональное

Среднее полное 1 3,44 % 1 3,44 % 1 3,125 %

общее

Итого 29 100,00 % 29 100,00 32 100,00

%

64
 Высшее проф. Среднее проф.
Начальное проф. Среднее полное общее

3%

6%
28 %

63 %

Рисунок 7 - Распределение работников по образованию за 2020 г.3

Доля работников по состоянию на 2020 год с высшим образованием
составляет 28,125 %, это, в основном, работники управленческого звена и
специалисты. Доля работников со средним профессиональным образованием
составляет 62,5 %. В данную категорию входят производственные сотрудники.
Компания уделяет большое внимание комфортной работе персонала,
обеспечиваются требования СНиП по безопасности рабочих мест. На
предприятии предоставляется возможность изучения английского языка без
отрыва от рабочего процесса (в штате преподаватель английского языка, занятия
по расписанию).
Компания ориентируется на молодых специалистов (возможность
совмещения работы и обучения на последних курсах высших школ),
предоставляется ссуда для улучшения жилищных условий. Все указанные
факторы направлены на создание комфортных условий работы и удержание
специалистов высокого качества.
Анализ внутренней среды АО «УЗТМ»

65
 Таблица 10 - SWOT-анализ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Товар уникальный, разрабатывается с Сосредоточение основных

учетом требований заказчика управленческих функций в руках
Использование передовых технологий директора, основных технических
и комплектующих решений - в руках главного инженера
Оперативное реагирование на Основные заказчики - государственные
изменения конъюнктуры рынка предприятия
Молодой, творческий коллектив Зависимость от поставщиков
Собственная производственная база и Квалификация персонала, частичная
технологический занятость

ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ

Разработка недорогих аналогов для Появление новых игроков из-за

привлечения частных предприятий низкого входного барьера
Расширение рынка сбыта за счет Снижение финансирования
зарубежных заказчиков государственных предприятий
Передача второстепенных Ухудшение политической ситуации,
технологических процессов на международные санкции
аутсорсинг Колебания курса валют
Рост цен на сырье, транспортные
перевозки
Увеличение налоговых обязательств.

Проведенный SWOT-анализ показал, что компания АО «УЗТМ»

обладает большим количеством преимуществ, связанных с внутренними
факторами, но несмотря на это слабых сторон тоже довольно много. В
компании существует ряд проблем, которые нуждаются в решении. В то же

66
время, существует большой ряд внешних факторов, которые представляют
угрозу для успешного развития компании.

Анализ внешней среды АО «УЗТМ»

PEST-анализ:
Определим факторы, которые могут повлиять на производство и
прибыль компании в долгосрочном периоде (представим их в таблице 11).
Таблица 11 - Факторы, которые могут повлиять на показатели
компании
Политические Законодательство и политика в
отрасли;
Налоговая политика (тарифы и
льготы); Отношения со странами-
поставщиками

Экономические Уровень инфляции и стабильность

валюты; Уровень развития
предпринимательства и бизнес-среды;
Темпы роста экономики;
Экономический кризис;

Социально-культурные Образ жизни и привычки потребления;

Требования к качеству продукции и
уровню сервиса; Влияние рекламы на
индустрию

Технологические Уровень инноваций и

технологического развития отрасли;
Доступ к новейшим технологиям

67
 Теперь мы оценим силу влияния каждого фактора и их реальную
значимость. Затем мы подсчитываем среднюю оценку вероятности
изменения факторов в будущем.
Следующий шаг: расчет значимости фактора для деятельности
компании с учетом веса (влияния фактора). Реальная значимость фактора
позволяет оценить, насколько компании следует обращать внимание и
контролировать данный фактор изменения внешний среды. Чем выше
реальная значимость фактора (столбец №5), тем больше внимания и усилий
следует уделять для снижения негативного влияния фактора на бизнес. Все
расчеты по PEST-анализу можно увидеть в Приложении А.
Для наглядности систематизируем все факторы по категориям в
порядке убывания их значимости (таблица 12).

Таблица 12 - Основные факторы, влияющие на компанию

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ

Фактор Вес Фактор Вес

Налоговая политика 0,46 Уровень инфляции и 0,5

стабильность валюты;

Отношения со странами- 0,4 Экономический кризис 0,27

поставщиками

Законодательство и 0,09 Уровень развития 0,27

политика в сфере IT предпринимательства и бизнес-
среды;

Темпы роста экономики; 0,12

СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ

Фактор Вес Фактор Вес

Образ жизни и привычки0,5 Уровень инноваций и0,40

68
потребления технологического развития
потребителей; отрасли;

Влияние рекламы на 0,2 Доступ к новейшим нетнологиям 0,23

модную индустрию;

Требования к качеству 0,2

продукции и уровню
сервиса;

По результатам STEP анализа, можно сделать вывод, что самыми

важными факторами являются:
Образ жизни и привычки потребления потребителей;
Уровень инфляции и стабильность валюты;
Уровень инноваций и технологического развития отрасли;
Эти факторы значительно влияют на получение максимальной
прибыли. Также, я бы посоветовала уделить больше внимания и усилий для
снижения негативного влияния налоговой политики на деятельность
«Дизель-тест- Комплект».
Многоугольник конкурентоспособности: многоугольник построен на
основе анализа официальных сайтов компаний конкурентов, интернет-
опросов пользователей, а также изучения отзывов пользователей.
Критерии конкурентоспособности, а также расчет площадей
многоугольников (по 7 треугольникам: площадь треугольника =
1⁄2*a*b*sin51,4; sin51,4 = 0,91) можно увидеть в Приложении Б.

69
 Рисунок 8 - Многоугольник конкурентоспособности4
Из получившегося многоугольника конкурентоспособности видно, что
компания АО «УЗТМ» имеет наибольшую площадь (274,365), следовательно,
имеет наибольший уровень конкурентоспособности. Конкуренты не намного
отстают от АО «УЗТМ», с HPI GESELLSCHAFT FÜR MESSTECHNIK MBH
существует довольно тесная конкуренция.
Компания лидирует, так как производимое оборудование имеет
широкий диапазон применения на разных диаметрах, возможность
перекалибровки и перепрограммирования для соответствия изменяющимся
потребностям заказчика, по сравнению с импортным производителем
стоимость продукции ООО Дизель-тест-Комплект ниже на 30%, срок
изготовления меньше на 10%.
Таким образом, можно сказать, что, несмотря на хорошую позицию,
компании АО «УЗТМ» есть куда расти и стремиться к лучшему. Нужно
сделать больший упор на рекламную кампанию.
Анализ основных показателей хозяйственной деятельности АО
«УЗТМ»
Для того чтобы провести качественный финансовый анализ
предприятия, следует провести оценку его экономического положения. Для
70
оценки экономического положения предприятия проведем анализ основных
показателей, характеризующих его деятельность, основываясь на данных
бухгалтерской отчетности. Анализ финансового положения и эффективности
деятельности АО «УЗТМ»выполнен за период 01.01.2018– 31.12.2020 г. В
таблице 13 указаны некоторые данные.
Таблица 13 - Данные из бухгалтерской отчетности

2020 г. 2021 г. 2022 г. Изменение

Статья Тыс.руб. Тыс.руб. Тыс.руб. 2018-2020

Внеоборотные активы 3813 743 431 -3382

Запасы 3905 2568 11152 7247

Дебиторская
задолженность 20464 24685 31879 11415

Денежные средства и
эквиваленты 5475 3350 4315 -1160

Уставной капитал 120 84 84 -36

Нераспределенная
прибыль 20719 16919 20282 -437

Активы на 31 декабря 2020 г. характеризуются большой долей (99,1%)

текущих активов и малым процентом внеоборотных средств. (Значительное
уменьшение внеоборотных активов связано с продажей основных средств
(продажа станка). Данный вид активов перешел в состав оборотных.
Чистые активы организации по состоянию на 31.12.2020 намного (в
205,5 раза) превышают уставный капитал. (таблица 14)
Таблица 14 - Оценка стоимости чистых активов организации
Значение показателя Изменени

71
 е
Показатель
В тыс. руб. В % к валюте баланса
тыс. руб.
на начало на конец
анализи- анализиру
31.12.20 31.12.21 31.12.22 руемого е мого
периода периода
(31.12.202 (31.12.202
0) 2)

Чистые активы 17738 13902 17265 52,6 35,2 -473

Уставной 120 84 84 0,4 0,2 -36

капитал

Превышение 17618 13818 17181 52,3 35 -437

чистых активов
над уставным
капиталом

Такое соотношение положительно характеризует финансовое

положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к
величине чистых активов организации. К тому же следует отметить
увеличение чистых активов на 24,2% за весь рассматриваемый период.
Превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время их
увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении
организации по данному признаку.
Рассмотрим основные показатели финансовой устойчивости
организации (Приложение В).
Коэффициент автономии организации по состоянию на 31.12.2020
составил 0,35. Полученное здесь значение говорит о недостаточной доле

72
собственного капитала (36%) в общем капитале организации. За год
наблюдалось ощутимое снижение коэффициента автономии на 0,08.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
за весь анализируемый период снизился до 0,35 (на 0,06). На 31 декабря 2020
г. Значение коэффициента можно характеризовать как исключительно
хорошее.
На 0,01 снизился коэффициент покрытия инвестиций в течение
анализируемого периода. Значение коэффициента на последний день
анализируемого периода (31.12.2020) значительно ниже нормативного
значения (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей
сумме капитала организации составляет 35%).
Значение же коэффициента обеспеченности материальных запасов
составило 1,51. На 31 декабря 2020 г. значение коэффициента
обеспеченности материальных запасов можно характеризовать как вполне
соответствующее нормальному.
Коэффициент краткосрочной задолженности организации показывает
на отсутствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной. При
этом в течение анализируемого периода доля долгосрочной задолженности
уменьшилась на 3,8%.
Рассмотрим далее коэффициент ликвидности (Приложение Г)
На конец периода коэффициент текущей (общей) ликвидности не
укладывается в норму. Более того следует отметить отрицательную
динамику показателя – за год коэффициент снизился на -0,24.
Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением
является 1. В данном случае его значение составило 1,18. Это
свидетельствует о достаточности ликвидных активов (т. е. наличности и
других активов, которые можно легко обратить в денежные средства) для
погашения краткосрочной кредиторской задолженности.
Обзор результатов деятельности организации.

73
 За весь рассматриваемый период организация получила прибыль от
продаж в размере 10 826 тыс. руб., что составило 18,1% от выручки. По
сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж
выросла на 7 970 тыс. руб., или в 3,8 раза.
По сравнению с прошлым периодом в текущем наблюдался рост
выручки от продаж на 948 тыс. руб. при одновременном снижении на 7 022
тыс. руб. расходов по обычным видам деятельности.
Убыток от прочих операций за весь рассматриваемый период составил
4 494 тыс. руб.,что на 62 тыс. руб. (1,4%) меньше, чем убыток за
аналогичный период прошлого года.
АО «УЗТМ» является достаточно успешной компанией с
положительным имиджем и существует на рынке уже более 20 лет. Среди
наиболее сильных её сторон можно выделить то, что она является
производителем уникального оборудования собственной разработки. К
самым слабым сторонам можно отнести недостаточно развитую кадровую
политику, рекламную компанию.
Научно-технический прогресс не стоит на месте, поэтому компания
всегда должна оставаться в курсе всех появляющихся инновационных
технологий. Также организация должна продолжать разработку новой
инновационной уникальной продукции и оформление патентов - только так
она сможет сохранить конкурентное преимущество.
По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности было
выявлено, что компания является рентабельной, финансово устойчивой,
платежеспособной и независимой от заемных средств. Показатели
рентабельности за период с 01.01.2022 по 32.12.2022 имеют положительные
значения как следствие прибыльной деятельности АО «УЗТМ»
Таким образом, организация является финансово успешной и мы
можем приступить к её дальнейшему исследованию.

74
 1.2 Комплектование проектных групп: существующие методики и
подходы

Управление проектами – область менеджмента, охватывающая те

сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или
услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных
целенаправленных мероприятий при определённых требованиях к срокам,
бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Наличие этих
ограничений предъявляет специальные требования к организации и методам
управления, суть которых состоит в концентрации полномочий и
ответственности за весь проект в рамках позиции «руководитель проекта» и
создании команды проекта, в той или иной степени отчуждаемой на время
исполнения проекта от деятельности в рамках регулярно действующих
подразделений компании [13].
В литературе можно найти характеристики проекта, такие как
уникальность, ограничение по времени, направленность на решение
конкретной задачи. Стандартным определением может послужить
следующее: проект – временное предприятие (усилие), осуществляемое для
создания уникального продукта или услуги.
Процесс управления проектами включает в себя следующие области:
– Управление содержанием (предметной областью проекта) –
определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта.
– Управление временем – разбиение проекта на отдельные работы,
установка последовательности выполнения, продолжительности и
расписания работ – календарного плана проекта, контроль изменений
календарного плана.
– Управление качеством – разработка стандартов качества, способов
достижения требуемого уровня качества и мероприятий по его обеспечению
и контролю.
– Управление стоимостью – определение вида и количества ресурсов

75
(персонал, оборудование, материалы), стоимости ресурсов и работ, учёт и
контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.
– Управление отклонениями, включающее:
1) Управление рисками (выявление событий, которые могут повлиять на
проект, нахождение способов работы с ними, планирование и контроль
соответствующих мероприятий).
2) Управление проблемами (выявление возникающих функциональных
вопросов, их мониторинг, анализ, принятие решений).
3) Управление изменениями (выявление возникающих модификаций
ранее согласованных параметров, принятие решений, мониторинг изменений
проекта).
– Управление контрактами – определение требуемых товаров и услуг,
потенциальных продавцов и поставщиков, поддержание отношений.
– Управление персоналом – распределение ролей, ответственности и
отношений координации и субординации персонала проекта, подбор
персонала, комплектование и сыгровка команды проекта.
– Управление коммуникациями – установление производителей и
потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности
представления информации, построение каналов коммуникации, управление
официальными источниками информации и слухами, внутренний и внешний
PR проекта.
Можно выделить три часто использующихся принципа группировки
работ:
1. Функциональное разделение (на основе выполнения схожих функций).
2. Территориальное разделение (работа персонала с различными
навыками координируется в одном месте).
3. Группировка на основании производимого продукта (различные
навыки и знания объединяются в организационные структуры для
достижения общей цели).
На рисунке 1 представлен пример структуры и распределение ролей
76
при проектной системе управления [13, стр. 35]:

Рисунок 1 – Организационная структура при проектной системе

управления

Специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением

сотрудников: они сохраняют линейное подчинение руководителям своих
подразделений, а также на период проекта подчиняются руководителю
(менеджеру) проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения
целого ряда задач в области административного управления и управления
персоналом.
Необходимо определить, кого из сотрудников подразделения
делегировать на проект, понять, за счет каких организационных и временных
ресурсов это будет сделано, освободить этого специалиста от ряда текущих
задач, перераспределив их внутри подразделения, информировать персонал о
проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать её участников,
организовать внутреннюю и внешнюю коммуникацию команды, выстроив
непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда. Проектов может быть
больше одного, специалист может работать в нескольких одновременно,
конкретный сотрудник может выступать в разных позициях (руководитель
проекта в одном и участник в другом), а проекты отличны по масштабу,
выгоде и объёму.
Наиболее распространенные категории проектных групп объединены
77
между собой по условиям возникновения и социально-психологическим
характеристикам. Эти категории приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Виды проектных групп и их специфика

Сложности и
Группа Характеристики
противоречия

1 2 3

Команда специалистов Специалисты одного Хорошее

профиля. взаимопонимание на
Регулярные встречи для основе единого
совместного изучения понятийного
рабочих вопросов. аппарата.
Недооценка
коммуникативных и
нормативных
аспектов
взаимодействия,
игнорирование
внешней помощи,
отношение к ней как
к несуществующей

Межфункциональная Люди, выполняющие Низкий уровень

(кроссфункциональная различные функции. взаимопонимания в
) команда Работа над сквозными силу понятийных
(общими) задачами различий.
Сосредоточенность
на внутренних
проблемах, сведение
к минимуму общения
78
 с другими

Виртуальная Объединение Объединение

команда посредством электронных социоэмоциональной
средств связи стороны отношений,
Обеспечение хорошего дефицит
показателя «затраты / непосредственного
эффективность» в общения
случаях, когда члены
команды не могут
контактировать друг с
другом лично

Команда перемен Направленность на Отсутствие

(команда реформ) осуществление достаточных
организационных коммуникативных
изменений. навыков для обучения
Представители ключевых взрослых.
подразделений и Деятельность в
сотрудники, ситуации прессинга
ориентированные на (активное
инновации и способные меньшинство против
работать в условиях пассивного
неопределённости. большинства), работа
Умение членов команды в условиях
внедрять организационного
организационные сопротивления
изменения – доносить до
их пассивного
большинства и обучать

79
 других

Опираясь на противоречия необходимо выстраивать специфичное,

особое психологическое воздействие на каждую проектную группу. Это
позволит увеличить не только качество работы над задачами проекта, но и
эффективность коммуникаций и рабочих отношений между участниками.
На протяжении долгого времени, для формирования проектных групп
используют типологические подходы (модель Кейрси), для управленческих
команд – ролевые (модели Белбина, Марджерисона-МакКенна). Методология
типологических моделей основывается на представлении о типах
(предрасположенностях) личности, а ролевых – представлениях об
управленческой деятельности и её составляющих.
Для начала, чтобы определить необходимые роли в проектной группе,
следует выделить своего рода универсальные составляющие. Роль – это, с
одной стороны, совокупность ожиданий группы от поведения конкретного
участника и, с другой стороны, готовность индивидуума этим ожиданиям
следовать. Групповые ожидания диктуются требованиями деятельности, а
деятельность в каждом отдельном случае будет уникальна. Также стоит
отметить, что роль – это переменная величина, зависящая от требований
деятельности и состава группы. Поэтому, участвуя в различных проектных
группах, сотрудник будет исполнять не одну и ту же роль, а некий комплекс
ролей.
Группы, созданные под конкретный проект в компании, в них члены
должны за короткое время сплотиться, достичь взаимопонимания,
эффективно решить поставленные задачи, не выходя за рамки ресурсных
ограничений. Деятельность группы будет уникальной или инновационной,
поэтому использование стандартных подходов и средств является
недостаточным, потому что знания, умения и навыки не гарантируют
выполнения поставленных задач. Первостепенными возникают вопросы о

80
коммуникации, психологической совместимости, конфликтов, сплочённости
и другие групповые составляющие.
Формирование проектной команды как формы организации
высокоэффективной производственной и бизнес-деятельности становится
актуальным в момент, когда максимальные финансовые выгоды возможны
только при совместной работе. Команда создаётся с целью получения
максимальной прибыли, а не с целью стать друзьями. Особенность команды
заключается в том, что получается синергетический эффект, когда итоговый
результат значительно превышает сумму частей.
Этот эффект достигается за счёт наличия у каждого участника элемента
общего знания, которое в сумме приводит к общему креативному и
неординарному решению, итогом чего является появление нового продукта,
внедрение новой технологии, выход на новые рынки или сегменты. Если
участники команды разделяют общую цель и высоко квалифицированы, то
именно они оказываются психологически квалифицированы.
Для достижения общей цели они способны:
– согласовывать свою работу, распределяя роли;
– взаимодополнять друг друга;
– нести взаимную ответственность за общекомандный результат,
разделяя между собой лидерские функции.
Наряду с таким подходом, есть ещё два вида формирования команд –
гетерогенные и гомогенные [13, стр. 40]. Постоянно проводятся
исследования какой вид команд эффективнее, однако уже доказано, что
большую производительность и креативность имеют гетерогенные команды.
На практике можно столкнуться с принципом максимальной гетерогенности,
во-первых, такие группы более продуктивны, во-вторых, стихийный подбор
гораздо чаще способствует превалированию гомогенности, чем
гетерогенности, такой подбор позволяет появлению различных взглядов и
решений задач, что может проявиться в инсайте (англ. insight – способность
проникновения в сущность; понимание) или инновации, нежели подбор
81
подобных.
Ещё один довод в практическую пользу гетерогенных команд
заключается в том, что в гомогенных группах с течением времени люди
склонны развивать недостающие характеристики, однако при этом им
приходится изменять личные установки и склонности, отходить от своего
психотипа, командных ролей. Гетерогенная группа позволяет человеку «быть
собой» и только уже от этого приносить максимальную пользу. Р.М. Белбин
сделал следующий вывод по своим исследованиям таких групп: «Команды, в
которых было более одного генератора идей, выступали не лучше тех
команд, в которых генераторов идей не было вообще. Сильные
индивидуальные качества, которыми обладали сразу несколько игроков, не
приносили особой пользы команде. <…> Тут, как в кулинарном искусстве:
перебор вкусных и необходимых ингредиентов портит всё блюдо» [Белбин,
2003].
Стоит отметить главное противоречие при создании команд: люди
стремятся работать с теми, кто похож на них, близок им, однако
взаимодействие будет более продуктивное, если таким людям удастся
договориться с теми, кто от них отличается, кто их дополняет. В самом
начале от группы требуются необходимые усилия, направленные на
рефлексию и налаживание внутрикомандных процессов. Решение может
проводиться стихийно, естественным путём, либо форсировать события,
пройдя через искусственный процесс командообразования. Это необходимые
усилия, от которых не избавиться или «перескочить», иначе надо будет
жертвовать качеством решения задач (при гомогенности) или лёгкостью в
достижении взаимопонимания (при гетерогенности). Идея, заложенная при
формировании команд в типологическом и ролевом подходах, такова, что для
того, чтобы определить склонности участников и построить команду в
которой взаимодополнение всеми членами группы друг друга даст
максимальную итоговую эффективность.

82