Предельное конкурентное

преимущество
Секреты разработки прибыльной модели бизнеса
Дональд Митчел (Donald Mitchell) и Керол Коулз (Carol Coles)
О книге: Об авторах:
Что принесети угрозой для всех компаний. Дональд Митчел – глав-
наибольшие вы- Прямо сейчас вы наверняка ный исполнительный дирек-
годы компании – игнорируете свою уязвимость, тор и председатель совета
разработка новойкоторая может вывести вас из директоров своей собствен-
модели бизнеса бизнеса в течение нескольких ной консалтинговой фирмы
или повышение следующих лет. Большинство Mitchell and Company. Вы-
эффективности компаний изменяют свои мо- пускник Гарвардского кол-
нынешнего спо- дели бизнеса один раз в не- леджа, Гарвардской юри-
соба работы? дической школы и Гарвард-
сколько десятилетий, если
Наиболее успешные компании ской школы бизнеса. Мит-
вообще изменяют. Продол-
постоянно экспериментируют, чел специализируется на
для того чтобы улучшить и об-жение этого тренда означает,
что улучшенные модели биз- стратегии бизнеса. До того
новить свои модели бизнеса. как основать свою собствен-
Это обычно позволяет получитьнеса заменят технологию как
наиболее частый и наиболее ную фирму в 1977 году Мит-
намного большее увеличение
мощный источник разруше- чел работал директором по
объемов сбыта и прибыли чем
ний бизнеса. Это изменение стратегическому планиро-
любой объем небольших изме-
нений существующей модели произойдет потому, что улуч-
ванию в компании Heublein
бизнеса. На практике, компа- Inc. и менеджером проектов
шения большинства моделей
нии последовательно проходят в компании Boston Consulting
бизнеса могут быть спроек-
через 4 основных этапа: компа- Group Inc.
тированы и реализованы бы-
нии учатся делать одно улуч- стрее, чем новые поколения
шения, усилия направляются Керол Коулз является со-
технологии. Из-за огромного основателем фирмы Mitchell
на более амбициозное улуч- числа выгод, приносимых ин-
шение, обновление становится and Company, в которой она
новациями в моделях бизне- сейчас занимает должности
непрерывным видом деятель-
са, вероятно во всех отраслях главного операционного ди-
ности, осуществляется поиск
новых возможностей. возникнут новые поколения ректора и президента. У нее
“Устаревание модели бизнеса моделей бизнеса ”. более чем 27-летний опыт
- Дональд Митчел в проектировании процес-
является сейчас основной не-
и Керол Коулз сов управления. Г-жу Коулз
осознаваемой возможностью
часто цитируют в деловой
В этом Summary: прессе, когда речь идет о
Этап 1 – Компании учатся делать одно улучшение стратегических направле-
Этап 2 – Усилия направляются на более амбициозное улуч- ниях развития крупнейших
шение компаний и рынка ценных
бумаг. Она закончила Нью-
Этап 3 – Обновление становится непрерывным видом дея-
йоркский университет и Ко-
тельности лумбийский университет.
Этап 4 – Осуществляется поиск новых возможностей
 Из этого Summary вы узнаете

Этап 1 – Компании учатся делать одно улучшение

Для большинства компаний, первое улучшение их модели бизнеса является наиболее слож-
ным, потому что должна быть преодолена склонность к поддержанию status quo. Однако
когда руководство компании начинает задумываться о важности непрерывных улучшений
модели бизнеса, оно начинает понимать, что это единственный способ создания устойчивого
конкурентного преимущества.
Компании, которые пытаются улучшить свои модели бизнеса в первый раз, обычно исполь-
зуют, по крайней мере, один из трех подходов:
Этап 2 – Усилия направляются на более амбициозное улучшение
После успешного первого раунда улучшений модели бизнеса, возникают две тенденции:
1. Господствует убеждение, что вся трудная работа уже выполнена, и больше никакие
изменения не нужны.
2. Стейкхолдеры начинают работу по максимизации своих выгод, даже в ущерб другим,
если это необходимо.
Обе эти тенденции являются угрозами для будущего успеха. Для того чтобы их преодолеть,
начните другой более амбициозный проект по улучшению модели бизнеса и постарайтесь
решить проблему равного распределения выгод. Это пошлет всем правильный сигнал.
Этап 3 – Обновление становится непрерывным видом деятельности
Успех является катализатором еще большего успеха в будущем. После того как ваша органи-
зация пожала плоды успеха, несколько раз обновляя модель бизнеса, возрастает энтузиазм в
отношении создания конкурентного преимущества.
Для того чтобы достичь этого, вы должны продолжать расширять масштаб успешных обнов-
лений моделей бизнеса. С практической точки зрения это означает:
1. Оставайтесь сфокусированными на инновациях – благодаря этому вы будете на один
шаг опережать своих имитаторов.
2. Продолжайте улучшать способности вашей организации – для того чтобы расширить
сферу ваших потенциальных проектов.
Этап 4 – Осуществляется поиск новых возможностей
Некоторые компании обнаруживают, что их первоначальные попытки разработать новые мо-
дели бизнеса не столь успешны, как они надеялись. Для того чтобы решить эту проблему,
работайте над моделью бизнеса, которая обладает потенциалом увеличить объемы сбыта
и прибыль в 100 раз. Таким образом, даже в том случае, если первоначальные результаты
будут меньше прогнозируемых, это все равно будет значительным улучшением результатов
работы вашей компании.
Для того чтобы разработать эти смелые и амбициозные новые модели бизнеса:
1. Сфокусируйтесь на тех областях, в которых возможен значительный рост – тех частях
вашего бизнеса, которые имеют наибольший потенциал.
2. Расширяйте ваши услуги и выгоды – и распределяйте эти увеличивающиеся выгоды
между всеми стейкхолдерами.
 Этап 1 – Компании учатся делать одно улучшение

Для большинства компаний, первое улучшение их модели бизнеса является наиболее слож-
ным, потому что должна быть преодолена склонность к поддержанию status quo. Однако
когда руководство компании начинает задумываться о важности непрерывных улучшений
модели бизнеса, оно начинает понимать, что это единственный способ создания устойчивого
конкурентного преимущества.
Компании, которые пытаются улучшить свои модели бизнеса в первый раз, обычно исполь-
зуют, по крайней мере, один из трех подходов:

Увеличение ценности
1 без повышения цен
популярных подхода к
улучшению модели
Три наиболее

бизнеса

Изменение цен
2 для увеличения прибыльности

Устранение
3 необязательных издержек

Перед тем как говорить об изменении модели бизнеса, необходимо рассмотреть определения
нескольких основных понятий.
Что такое модель бизнеса?
Модель бизнеса в сжатой форме выражает причину существования компании, то, как она
собирается генерировать выгоды для потребителей и владельцев компании, как компания за-
нимается своим бизнесом. Чаще всего модель бизнеса имеет семь основных параметров:

…является стейкхолдерами
Кто нашего бизнеса?

Какие …предлагаются товары и услуги?

Модель бизнеса

…эти товары и услуги

Когда становятся доступными?

Куда …поставляется продукция компании?

Почему ... существует компания?

Как …производятся транзакции компании?

Какую …цену платят потребители?

 Все семь параметров тесно связаны в модели бизнеса. Если производятся изменения в одном
из этих параметров, то можно ожидать последующие изменения и в других параметрах. Мо-
дель бизнеса компании с одним товаром или услугой легко наглядно изобразить. У большой
компании, которая предлагает широкий ассортимент товаров и услуг, каждый параметр мо-
дели бизнеса становится более сложным. Труднее также понять связи между различными
параметрами.
“Мы считаем, что хорошая модель бизнеса направляет и побуждает компанию обслуживать
потребителей и других важных стейкхолдеров лучше, чем конкуренты. Если ценности компа-
нии, миссия, ключевые принципы, основные способности, стратегия, процессы и система воз-
награждений реализованы соответствующим образом, то они могут взаимно усиливать друг
друга в процессе непрерывного обновления модели бизнеса. Когда это происходит, прогресс
может быть впечатляющим”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
“Мы знаем, что любая компания становится уязвимой, если она прекращает улучшать свою
модель бизнеса”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
Что такое “хорошая” модель бизнеса?
Все достаточно просто. Хорошая модель бизнеса обеспечивает выгоды стейкхолдерам более
эффективно, чем все другие альтернативы. Более конкретно, хорошая модель бизнеса:
• Открывает новые возможности перед вами, но не перед вашими конкурентами.
• Позволяет вам генерировать больше выгод для ваших стейкхолдеров во время успеш-
ных раундов улучшений.
• Увеличивает число обслуживаемых вами стейкхолдеров.
• Помогает вашим покупателям получить большее число потребителей для себя или сти-
мулирует рост отрасли.
• Обеспечивает вас возможностью реинвестировать ресурсы, генерируемые вашей ком-
панией, с выгодой для всех стейкхолдеров.
• Побуждает вас уменьшить объем необходимых ресурсов или изменить цены на вашу
продукцию так, чтобы вырос рынок.
Что такое “обновление модели бизнеса”?
Обновление модели бизнеса – это изменение параметра или параметров модели бизнеса,
для того чтобы повысить эффективность работы компании в сравнении с ее конкурентами в
терминах объемов сбыта, прибыли или потока наличности. Например, компания может уве-
личить число предлагаемых товаров и услуг, для того чтобы увеличить свои объемы сбыта.
Или она может изменить то, как потребители взаимодействуют с компанией, для того чтобы
облегчить людям ведение бизнеса с компанией. Оба этих шага изменяют модель бизнеса как
в терминах абсолютного, так и относительного исполнения в сравнении с конкурентами, ко-
торые не сделали аналогичных изменений.
“У многих руководителей инновации ассоциируются с лабораториями их компаний или под-
разделениями НИОКР. Хотя эти формы инноваций являются важными, однако в равной сте-
пени важными являются и непрерывные улучшения вашей базовой модели бизнеса, для того
чтобы обеспечить, с прибылью для себя, большее количество выгод для потребителей и дру-
гих стейкхолдеров. Как руководители вы должны устанавливать правильный тон и направле-
ние, чтобы происходили непрерывные улучшения. Если это не происходит, ваша организация
может споткнуться с ситуацией, когда изменятся обстоятельства, или когда конкуренты вы-
рвутся вперед благодаря изменению собственных моделей бизнеса”.
- Роберт Натсон (Robert Knutson),
главный исполнительный директор Education Management Corporation
“Питер Друкер говорил: “Целью бизнеса является создание потребителя”. Если перефразиро-
вать Друкера в свете наших исследований, то можно сказать, что целью компании является
постоянная разработка и использование более эффективных способов создания и обслужива-
ния потребителей, справедливо вознаграждая при этом стейкхолдеров”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
Для того чтобы быть способным разрабатывать инновации или улучшать вашу модель бизне-
са необходимы четыре основные вещи:
1. Вы должны хорошо понимать вашу нынешнюю модель бизнеса – и чувство-
вать, что хотят улучшить ваши нынешние стейкхолдеры.
2. Следующее поколение модели бизнеса должно быть четко определено – для
того чтобы вы могли оценить, будут ли получены в результате большие выгоды для
стейкхолдеров, и как может быть осуществлен переход к модели бизнеса следующего
поколения.
3. Вам необходимо видение – оптимальных выгод, которые вы можете предоставить
стейкхолдерам, если ваша модель бизнеса будет работать в соответствии со своим мак-
симальным потенциалом.
4. У вас должно быть желание тестировать небольшие изменения в вашей мо-
дели бизнеса – для того чтобы проверить, смогут ли изменения принести то, что они
обещают.
Обычно когда компании хотят изменить свою модель бизнеса, они используют один из этих
трех подходов:

Три подхода
Увеличение ценности
к изменению 1 без повышения цен
модели бизнеса

Первый подход заключается в нанесение еще одного слоя ценности поверх того, что вы уже
предлагаете своим потребителям, без увеличения цены. Тем самым вы получаете над своими
конкурентами устойчивое преимущество. Вы также увеличиваете лояльность потребителей,
предлагая большую ценность за те же деньги.
Удивительно, но очень небольшое число компаний стремятся делать это систематически.
Если делается какое-либо улучшение, то оно делается на разовой основе, а не является логи-
ческим результатом целенаправленного процесса. Для того чтобы найти способы увеличение
ценности вашего продукта и создать новую модель бизнеса:
• Во-первых, поговорите с вашими нынешними потребителями – и выявите их
неудовлетворенные потребности. Спросите их, что им на самом деле нужно, когда они
покупают ваши товары или услуги. Если вы определите, что им больше всего нужно, у
вас будет ключ к созданию модели бизнеса.
• Постарайтесь использовать ваши знания – например, предложив потребителям
консультации, анализ потребностей, помощь в планировании, информацию о наилуч-
 шей отраслевой практике и пр. Это означает предоставление потребителям вашей базы
данных, для того чтобы они могли действовать эффективней.
• Используйте свой опыт – поощряя работников искать новые идеи. Попросите их
разработать предложения по созданию большей ценности при нынешнем уровне цен и
рассмотрите, что они предложат.
• “Растяните” ваше мышление – ищите идеи вне вашей отрасли. Для того чтобы
выявить новые перспективы и возможности часто используются мозговые штурмы. По-
просите ваших работников подумать о том, как вы можете увеличить ценность без
увеличения издержек. Они могут предложить очень креативные решения.
• Расширьте ваши горизонты – ищите вдохновение в других отраслях и моделях биз-
неса. Многие компании могли уже пройти этот путь. Найдите и скопируйте их лучшую
практику.
• Ищите выгоды, которые одновременно увеличат ценность для всех стейк-
холдеров – а не фокусируйтесь только на одной группе стейкхолдеров, как это обыч-
но и происходит. Хорошие инновации обеспечивают выгоды для всех стейкхолдеров.
• Наблюдайте и экспериментируйте – проводя некоторое время с вашими потреби-
телями. Понаблюдайте за тем, что они делают с вашей продукцией. Посмотрите, как
они с ней взаимодействуют. Затем найдите способы устранения наиболее неудобных
характеристик. Придумайте несколько свежих идей и опробуйте их на практике, чтобы
посмотреть на результаты. Если вам немного повезет, вы можете быть приятно удив-
лены тем, как много простых вещей вы можете сделать для того, чтобы увеличить цен-
ность продукта, не увеличивая при этом ваши расходы.
• Займите опыт, который вы никогда до этого не думали использовать – воз-
можно, у ваших поставщиков или партнеров. Пусть люди с различной специализацией
сотрудничают с вашими работниками, и посмотрите, к чему это приведет.
• Попробуйте спрогнозировать последствия тенденций – постарайтесь разработать
4 – 7 сценариев будущего и используйте их для стимулирования вашего мышления.
• Еще раз воспользуйтесь тем, что вы уже использовали, однако внесите опре-
деленные изменения – возможно, задавая другие вопросы или изменив предполо-
жения, из которых вы исходили. Найдите экстремальные значение и посмотрите, не
приведут ли они вас к другому направлению мысли.
Все это будет всего лишь интеллектуальным упражнением, пока вы не начнете тестирование
нескольких из этих идей. Хороший тест может привнести энтузиазм в организацию и зарядить
энергией ваши усилия. Тесты также пошлют сигнал о том, что изменение модели бизнеса яв-
ляется приоритетной деятельностью, а не просто тем, что неплохо бы иметь. Во время ваших
тестов внимательно следите за неожиданными результатами. Это может быть намеком на
потенциальные идеи. Смотрите внимательно на то, почему потребители игнорируют то, что
вы считаете замечательным предложением, или почему объемы сбыта взлетают до небес в
каком-то одном регионе. Это может послужить хорошей подсказкой.
Для того чтобы ускорить процесс обновления вашей модели бизнеса, проводите множество
тестов. Протестируйте одну идею в одном месте, а другую где-то еще, и тщательно изучите
полученные результаты. У вас должно быть множество идей для тестирования и проверки.
Может быть, даже стоит нанять руководителя с большим опытом работы в другой отрасли и
поручить ему проведение тестирования. Вы можете также собрать совет недавно вышедших
на пенсию руководителей высшего звена. Их функциональный опыт может стать бесценной
частью вашего проекта по обновлению модели бизнеса.
Для того чтобы обеспечить максимальное использование потенциала ваших экспериментов с
моделью бизнеса по нахождению способов увеличения ценности:
• Остерегайтесь любых конфликтов интересов. Если зарплата сбытового персо-
нала зависит от достижения ими определенных объемов сбыта, у них будет низкая
мотивация к продвижению нового экспериментального продукта. Это может исказить
результаты.
• Обращайте внимание на ваши внутренние “стандартные операционные про-
цедуры” – которые могут затруднять быстрое получение экспериментаторами резуль-
татов. Компания Lockheed ввела свои знаменитые “работы скунса”, для того чтобы вый-
ти за пределы обычной практики. Вам может понадобиться сделать нечто подобное.
• Ищите тренды в прошлых тестах – чтобы посмотреть, не мешают ли ваши системы
бизнеса исполнению. Если это так, внесите необходимые изменения.
• Рассмотрите вознаграждения, которые вы предоставляете в случае успе-
ха – и посмотрите, получают ли соответствующее вознаграждение те, кто предложил
успешную новую модель бизнеса. Если нет, почему они должны продолжать искать
новые идеи?
• Анализируйте вашу инфраструктуру коммуникаций – и посмотрите, достаточно
ли хорошо распространяется информация о результатах тестирования всех моделей
бизнеса, для того чтобы обеспечить расширение памяти организации с течением вре-
мени.
“Ваша компания начнет расти быстрее, после того как вы дадите потребителям то, что они
оценят выше, чем предложения ваших конкурентов, по той же или по меньшей цене. Нанеси-
те дополнительный слой ценности на то, что позволило вам обойти конкурентов, и у вас будет
начало устойчивого конкурентного преимущества. После десятилетий непрерывного приме-
нения этого подхода ваши позиции будут неприступны, и полезные привычки пустят корни в
вашей организации. Несмотря на этот значительный потенциал конкурентных преимуществ,
увеличение ценности для потребителей и конечных пользователей по той же или по меньшей
цене является местом, в котором очень небольшое число компаний ищут возможности для
улучшения своих моделей бизнеса”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз

Три подхода
Изменение цен
к изменению 2 для увеличения прибыльности
модели бизнеса

Второй популярный подход к изменению модели бизнеса заключается в инновациях в сфере

ценообразования. Речь идет не просто о снижении цен, а о попытках найти способы умень-
шения ваших издержек, так чтобы вы могли позволить себе предлагать ваши товары и услуги
по меньшим ценам в течение продолжительного периода времени. Цель состоит в том, чтобы
предложить цены, которые привлекут потребителей, будут прибыльными для вашей компа-
нии и усилят ваше конкурентное преимущество.
Руководители компании должны тратить время на обдумывание того, как с помощью цен
можно увеличить спрос. Для того чтобы снизить чувствительность потребителей к цене:
1. Определите те места взаимодействия с потребителями, где вы можете пре-
доставить больше вашей продукции при небольшом увеличении издержек
 – и затем найдите способы стимулирования потребителей делать покупки в больших
количествах. Или вы можете разработать недорогое дополнение, которое сделает ваш
продукт более привлекательным и которое может быть продаваться вместе с вашим
товаром или услугой.
2. Сделайте закупки в больших количествах как можно более дешевыми – на-
пример, введя плату за годовое членство или используя минимальный тариф, который
включает бесплатную доставку или другие выгоды. Таким образом, у потребителей
будут стимулы больше у вас покупать.
3. Структурируйте ваши издержки так, чтобы получить преимущество – распреде-
лив ваши издержки на несколько лет или используя период “вымогания”, который пере-
несет ваши расходы на следующий календарный год или капитализируя ваши издержки.
Некоторые компании используют альтернативный подход, делая свои цены более привлека-
тельными, двигаясь в противоположном направлении. Они выводят товары и услуги по пре-
миальным ценам, у которых такая же, что и у обычных продуктов, база расходов, но которые
являются более качественными. Часто наличие премиального продукта также улучшает вос-
приятие потребителями качества обычных продуктов. Если вам немного повезет, премиаль-
ная цена, которая платится за более качественные продукты, может даже позволить снизить
цены на обычные продукты.
Ценообразование может быть использовано как в качестве “кнута”, так и в качестве “пряника”.
Примером использования ценового “пряника” является ресторан, предлагающий обеды тем,
кто кушает рано вечером, со скидкой. Компании, специализирующиеся на кредитных карточ-
ках, часто используют ценовой “кнут”, когда они берут большой штраф за несвоевременные
платежи. Авиалинии используют ценообразование как в качестве “кнута”, так и в качестве
“пряника” – они предлагают ощутимые скидки при заблаговременной покупке билетов, одна-
ко взимают высокую плату, когда люди решают сдать свои билеты в последнюю минуту. То,
какой подход к ценообразованию вы хотите использовать, зависит в значительной степени
от той ситуации, в которой вы находитесь, вашей структуры затрат и типа взаимоотношений,
которые вы построили со своими потребителями.
Ценообразование также может быть использовано для контроля спроса. Например, при вы-
ведении нового продукта может быть использована высокая цена. Это позволит финансиро-
вать высококачественное обслуживание и структуру поддержки на этапе выведения продукта
на рынок. После того как продукт будет выпускаться в больших количествах, цена может быть
уменьшена. Или другой вариант. Многие компании, предоставляющие услуги, временно ис-
пользуют низкие цены, для того чтобы побудить потребителей опробовать их новые услуги.
Эти низкие цены побуждают потребителей опробовать новую услугу, и, возможно, они будут
продолжать ее использовать, когда цены будут повышены до обычного уровня. Низкие цены
при выходе на рынок и реакция конкурентов на эти предложения может также привлечь мно-
го внимания.
Перед тем как изменять структуру цен вы должны протестировать эти новые идеи и выявить
побочные эффекты, влияющие на другие компоненты вашей модели бизнеса.
Для того чтобы сделать эти тесты максимально полезным:
1. Соберите хорошую команду руководителей – состоящую из 5 – 8 человек, пред-
ставляющих разные функциональные подразделения компании. Чем больше будет то-
чек зрения, тем лучше.
 2. Пусть команда встретится с потребителями, партнерами и поставщиками – и
получит их мнение о том, в каком направлении должны изменяться цены. Например,
они могут сказать, что упрощение системы цен может быть более важным, чем их сни-
жение. Или они могут предложить идеи, которые абсолютно не похожи на ваши.
3. Разработайте несколько различных вариантов цен – и пусть команда с помощью
тестирования оценит все их достоинства и недостатки. Они должны обращать особое
внимание на операционные проблемы, например, позволяет ли инфраструктура компа-
нии увеличить объемы производства и т.д.
4. Рассмотрите возможность объединения преложенных изменений в ценах и
их последовательное тестирование – для того чтобы лучше оценить действитель-
ные результаты каждого конкретного изменения в цене.
5. Будьте восприимчивы к последующим идеям и предложениям – не предпола-
гает ли новая структура цен изменения, которые могут быть сделаны для повышения
привлекательности продукта.
6. Определите, как, вероятнее всего, будут реагировать ваши конкуренты – и
окажут ли их действия существенное влияние на результаты ваших тестов. Если, на-
пример, они поймут, что могут исказить результаты ваших тестов цены с помощью
необычайно низких цен, высокой интенсивности рекламы, они могут посчитать, что
стоит воспользоваться этими идеями, для того чтобы замутить воду и сделать резуль-
таты ваших тестов менее надежными.
Ключевой целью всех изменений в цене является максимально возможное устранение цены
из процесса принятия потребителем решения о покупке. Изменение цен упрощает людям
использование большего числа ваших товаров или услуг. Имея более чувствительное ценоо-
бразование, вы сможете обеспечить лучшее использование ваших ресурсов и более широкое
распределение ваших постоянных расходов.
“Большинство компаний устанавливают цены, чтобы оптимизировать прибыль при тех же
объемах сбыта. Эта стратегия ценообразования является ошибочной на рынках, на которых
или объем чувствителен к изменениям цен, или у компании низкие предельные издержки при
больших объемах производства. Далее, многие компании смотрят только на свои собственные
цены, а не на то, во сколько обходится приобретение и использование продукта покупателю
или конечному потребители. Некоторые продукты являются намного более привлекательны-
ми по меньшим суммарным издержкам для покупателей или конечных потребителей. Ком-
паниям необходимо значительно увеличить количество тестов новых структур цен, для того
чтобы снизить издержки потребителей и других стейкхолдеров”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
“Многие дают совет “покупайте по низким ценам, продавайте по высоким”. Более эффектив-
ная стратегия – “покупайте по низким ценам и устанавливайте цены для увеличения прибыли
с помощью увеличения объемов сбыта и достаточно высоких наценок”. Для того чтобы сле-
довать более эффективному совету, вы должны знать немного больше о том, могут ли быть
снижены ваши издержки, и как структура цен и их уровень влияет на спрос. Комбинируя эту
информацию о спросе и предложении, вы можете значительно усилить вашу конкурентную
позицию и прибыльность”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
 Три подхода
Устранение
к изменению 3 необязательных издержек
модели бизнеса

Третий подход к изменению модели бизнеса заключается в попытке снизить необязательные

издержки быстрее, чем ваши конкуренты. Речь идет не только об устранении прямых затрат,
но также и причин потери времени, которые ненавидят потребители, и необязательных ха-
рактеристик.
Независимо от того, какую модель бизнеса вы используете, устранение необязательных из-
держек всегда целесообразно. Если, однако, вы сможете сделать снижение издержек ин-
тегральной частью улучшения вашей модели бизнеса, то у вас будет возможность создать
эффективное конкурентное преимущество. Превращение снижения издержек в выгоды для
потребителей должно быть фокусом внимания и усилий менеджмента компании.
Так как же именно должна компания снижать свои издержки?
• Попытайтесь использовать активы знаний – для того чтобы найти более эффек-
тивные способы выполнения работы или кастомизации ваших товаров и услуг, для того
чтобы они более точно соответствовали потребностям потребителей.
• Следите за внутренними конфликтами интересов – одна часть вашей организа-
ции может что-то делать для исключения своих издержек, что приводит к генерирова-
нию больших расходов в другой части компании.
• Закупайте производственную функцию на стороне у более эффективного про-
изводителя – который получит оговоренное вознаграждение за снижение затрат.
• Расширяйте, а не сужайте свой фокус – и рассмотрите все затраты потребителей
при использовании ваших товаров или услуг. Большинство компаний перестают думать
о снижении издержек, после того как продукция покидает их склад, с которого осущест-
вляется поставка продукции. Потребители, однако, имеют множество дополнительных
расходов: установка, обслуживание, переупаковка и т.д. Если ваша модель бизнеса
будет искать способы уменьшения суммарных издержек потребителей, то перед вами
откроется намного больше возможностей. Даже может быть возможным создание вы-
год в издержках для стейкхолдеров ваших потребителей (поставщиков, партнеров и
конечных потребителей).
• Откройте двери новым или альтернативным технологиям – которые являются бо-
лее эффективными с точки зрения затрат по сравнению со старыми методами работы.
• Найдите партнеров или приобретите компании, которые интегрируются в
вашу модель бизнеса. Если делается хорошее приобретение, издержки снижаются
как у приобретающей, так и приобретаемой компании. При идеальном приобретении, од-
нако, обе компании способны разработать улучшенную модель бизнеса, предлагающую
потребителям и стейкхолдерам больше выгод с одновременным снижением издержек.
• Более интенсивно общайтесь с вашими потребителями, поставщиками и акци-
онерами – и воспользуйтесь их ноу-хау. Потребители будут счастливы дать вам совет,
как можно изменить ваши товары и услуги, чтобы они в большей степени соответство-
вали их потребностям. Акционеры получат удовольствие от возможности предоставить
обратную связь о том, насколько эффективно работает компания, особенно если эта
компания специализируется на предоставлении услуг. Схожим образом, поставщики бу-
дут иметь опыт специалиста, который можно использовать для уменьшения издержек
при улучшении операций. Вы также можете пойти к другим внешним профессионалам и
 пригласить их принять участие в ваших усилиях по снижению затрат. Если вы сделаете
это задание в достаточной степени привлекательным для них, вы обнаружите, что они
действительно получают удовольствие от возможности помочь вам.
• Уменьшите стоимость вашего оборотного капитала – разумно используя свои
акции. Например, вы можете предложить акции поставщикам или опционы на акции
своим работников в качестве альтернативы увеличения зарплаты. Или ваши кредиторы
могут согласиться конвертировать долги в акции. Все эти возможности должны быть
исследованы.
Обновление вашей модели бизнеса, чтобы предложить потребителям больше выгод при од-
новременном снижении затрат, является агрессивной целью. Наверняка будут сделаны опре-
деленные ошибки, когда будет преследоваться эта цель, особенно в свете необходимости
использовать метод проб и ошибок для того, чтобы определить, что работает, а что нет. Есть,
однако, несколько очевидных ошибок, которые необходимо избегать. Более конкретно, стоит
избегать тех методов снижения издержек, которые:
• Приводят к потере прибыльных потребителей и привлекают тех потребителей, которые
приносят компанию маленькую прибыль или не приносят ее вообще.
• Снижают издержки в одной области, но приводят к большим издержкам в других об-
ластях.
• Приводят к уходу из компании наиболее производительных работников.
• Ухудшают качество вашей продукции.
• Уменьшают ваш поток наличности.
• Генерирует большой объем негативных комментариев и отзывов в СМИ.
• Привлекают внимание контролирующих органов.
Когда речь идет об обновлении модели бизнеса, также не забывайте о том, что существует
тенденция смотреть на издержки с точки зрения бухгалтерского учета, и анализировать, как
различные мероприятия повлияют на отчет о прибылях и убытках. Обычно это бесполезно.
Более полезный подход заключается в концентрации на потоке наличности. С этой точки
зрения необходимо обращать внимание на издержки определенных видов деятельности. Это
поможет вам более точно выявить издержки, связанные с одним подходом к работе, и срав-
нить их с другими подходами. Анализ, основанный на видах деятельности, также поможет вам
лучше понять потенциал издержек различных моделей бизнеса.
“Для того чтобы найти возможности снижения издержек, вы должны выйти за пределы элек-
тронных таблиц, стандартных издержек и оптимизации конкретных процессов, видов дея-
тельности и функций. Вместо этого вы должны посмотреть на каждую группу стейкхолдеров
в отдельности, для того чтобы определить, какие бесполезные и вредные расходы могут быть
устранены, и какие выгоды могут быть улучшены или добавлены с меньшими издержками”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
“Уменьшайте ваши необязательные издержки быстрее ваших конкурентов, и вы сможете
предоставить потребителям дополнительные выгоды по более привлекательным ценам. Сни-
жайте эти издержки более быстро, и ваш потенциал увеличения объемов сбыта возрастет.
Устраните издержки, которые вредят потребителям и другим стейкхолдерам, и вы получите
еще лучшие результаты. Если вам не удастся использовать экономию от снижения издержек
для создания выгод потребителям, вы потеряете большую часть своего потенциала сделать
свою компанию более прибыльной и успешной”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
“Большинство компаний считает, что их издержки уже находятся возле их нижнего уровня
благодаря постоянным усилиям по снижению издержек и бюджетированию. Однако осталось
еще множество скрытых возможностей. Изменение модели бизнеса, для того чтобы сделать
ее более эффективной для всех стейкхолдеров, обеспечивает наилучшие результаты, когда
менеджмент компании ищет новые возможности для снижения издержек”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз

Этап 2 – Усилия направляются на более

амбициозное улучшение

После успешного первого раунда улучшений модели бизнеса, возникают две тенденции:
1. Господствует убеждение, что вся трудная работа уже выполнена, и больше никакие
изменения не нужны.
2. Стейкхолдеры начинают работу по максимизации своих выгод, даже в ущерб другим,
если это необходимо.
Обе эти тенденции являются угрозами для будущего успеха. Для того чтобы их преодолеть,
начните другой более амбициозный проект по улучшению модели бизнеса и постарайтесь
решить проблему равного распределения выгод. Это пошлет всем правильный сигнал.

Расширение Продолжайте обновление

масштаба
1 и создайте резерв

После того как вы начали пожинать плоды ваших первых попыток обновить модель бизнеса,
вас может соблазнить возможность почивать на лаврах. Проблема состоит в том, что процесс
обновления должен быть непрерывным, а не единоразовым. Если вы прекратите внедрять
инновации, вы медленно, но верно начнете проигрывать конкурентам.
Принимая это во внимание, не теряйте мотивацию. Создайте идеальное видение того, где
ваша компания должна быть в будущем, и что вы должны сделать, чтобы она там оказалась.
Более конкретно вы должны:
1. Позаботиться о том, чтобы ваша компания генерировала ресурсы быстрее,
чем потребляла их – так что у вас будет резерв ресурсов, для того чтобы подпиты-
вать ваши будущие программы роста.
2. Сделать так, чтобы стейкхолдерам было более выгодно поддерживать вашу
компанию, а не другие.
3. Создайте способности и другие элементы, для копирования которых необхо-
димо много времени – так что конкурентам трудно будет вас догнать.
4. Используйте ценности вашей организации – для того чтобы создать в высокой
степени вдохновляющую модель бизнеса.
5. Прививайте дух работы в команде – у всех стейкхолдеров организации.
6. Создайте климат, который стимулирует проявление личной инициативы –
чтобы идти на небольшой, допустимый риск при опробовании новых идей.
 Последний пункт является очень важным. В некоторых организациях, после того как было
произведено успешное обновление модели бизнеса, возникает аппетит к сверхрасширению.
Могут быть взяты огромные кредиты, для того чтобы финансировать работы по реализации
еще более агрессивных целей. Эта чрезмерная уверенность может привести к тому, что раз-
рабатываемые проекты будут слишком рискованными. Это может стать серьезной проблемой,
если в будущем ситуация в экономике ухудшится, что приведет к тому, что компания останет-
ся с большими долгами.
Принимая это во внимание, крайне желательным является финансовое благоразумие. Ис-
пользуйте успехи прошлого, для того чтобы создать финансовый резерв для будущего. Вместо
того чтобы начинать рискованные проекты, для которых необходимы большие капитальные
инвестиции, продолжайте проводить небольшие эксперименты, для того чтобы продолжать
обновление вашей модели бизнеса. Делайте реинвестиции в дальнейшее обновление вашей
модели бизнеса, для того чтобы создать резерв для “тяжелых” времен, которые наверняка на-
ступят в будущем. Действуйте разумно и вы сможете создать прочный фундамент, а не быть
“халифом на час”.

Расширение Найдите эффективные

масштаба
2 способы распределения выгод

Одним из ключей к поддержанию интереса к процессу обновления вашей модели бизнеса

является предпринятие сознательных и целенаправленных усилий по справедливому возна-
граждению всех стейкхолдеров предпочитаемым ими способом. Пока выгоды не будут спра-
ведливо распределяться между теми, кто ответственен за их создание, у них не будит энтузи-
азма для новых инноваций.
Эту проблему, в действительности, достаточно трудно решить. У многих фирм распределение
вознаграждений имеет прочные исторические корни, которые отражают происхождение ком-
пании, а не ее будущие потребности. Часто некоторые из стейкхолдеров имеют негативное
отношение к вкладу, который делают другие стейкхолдеры. Разрешение этих конфликтую-
щих точек зрения часто превращается в одно из самых трудных решений, которое принимает
главный исполнительный директор любой компании.
Каков же наилучший подход к распределению выгод, создаваемых компанией?
• Проведите разъяснительную работу между всеми группами стейкхолдеров
– объяснив, какие реальные издержки несут другие стейкхолдеры. Помогите каждой
группе понять отношение риска к вознаграждению у каждой группы стейкхолдеров.
• Когда оцениваете потенциальные изменения в модели бизнеса, выбирайте
то, которое максимизирует выгоды для всех стейкхолдеров – а не ту альтерна-
тиву, которая принесет большие выгоды одной группе стейкхолдеров.
• Избегайте всех изменений в модели бизнеса, которые вредят интересам хотя
бы одной из групп стейкхолдеров.
• Справедливо относитесь к стейкхолдерам – также или лучше чем к своим потре-
бителям, потерять которых вы не можете себе позволить.
• Когда обдумываете изменения модели бизнеса, обсудите варианты измене-
ний с вашими стейкхолдерами – и выслушайте их мнение. Если на горизонте возни-
кают потенциальные проблемы, обсудите эти проблемы заранее, а не пытайтесь что-то
делать, когда уже будет поздно. Тем самым вы создадите резерв хороших отношений,
перед тем как они понадобятся.
 • Говорите о своей новой модели бизнеса – и помогите стейкхолдерам понять, по-
чему необходимы эти изменения. Тем самым вы предотвратите ситуацию, когда один
из стейкходлдеров, которому эти изменения не выгодны, будет чувствовать, что изме-
нения делаются исключительно для того, чтобы уменьшить его выгоды.
• Попросите предложить идеи, как лучше всего распределить выгоды – и сти-
мулируйте всех работать вместе над нахождением решения. Чем больше точек зрения
и различных мнений будет вовлечено в эту дискуссию, тем более эффективной будет
новая модель бизнеса и система вознаграждений.
• Стимулируйте большую вовлеченность стейкхолдеров в происходящее – и
используйте их сильные стороны, а не концентрируйтесь постоянно на проблемах и
трудностях. Люди, которые достигли чего-то впечатляющего, с намного большей ве-
роятностью будут вносить свои предложения, чем те, кто был захвачен событиями,
которые были вне их контроля.
• Помогите стейкхолдерам понять влияние непредвиденных обстоятельств –
потому что то, как вы действуете в случае неожиданных удач или проблем, явно гово-
рит о вашей приверженности принципу справедливого распределения выгод. Это одна
из тех ситуаций, когда поступки говорят громче, чем слова. Если в случае неожиданно-
го объявления хороших новостей только главный исполнительный директор компании
и руководители высшего звена получают бонусы, это многое говорит о ваших приори-
тетах и принципах.

Этап 3 – Обновление становится непрерывным

видом деятельности

Успех является катализатором еще большего успеха в будущем. После того как ваша органи-
зация пожала плоды успеха, несколько раз обновляя модель бизнеса, возрастает энтузиазм в
отношении создания конкурентного преимущества.
Для того чтобы достичь этого, вы должны продолжать расширять масштаб успешных обнов-
лений моделей бизнеса. С практической точки зрения это означает:
1. Оставайтесь сфокусированными на инновациях – благодаря этому вы будете на
один шаг опережать своих имитаторов.
2. Продолжайте улучшать способности вашей организации – для того чтобы рас-
ширить сферу ваших потенциальных проектов.

Непрерывное Концентрируйтесь на том,

обновление
1 чтобы обойти конкурентов

Легко говорить о необходимости оставаться сконцентрированными, а на чем конкретно не-

обходимо концентрироваться? Вы должны концентрироваться на предоставлении больших
результатов вашим потребителям, чем любой из ваших конкурентов. Этот принцип верен
независимо от того, какую модель бизнеса вы выберите, какие возникнут новые технологии
и какими будут внешние обстоятельства. Продолжайте совершенствовать способы обслужи-
вания потребителей и первыми используйте модели бизнеса, которые позволяют достичь
этого.
Четыре стратегические вопроса, которые вам нужно все время задавать:
1. Какие потребности потребителей я смогу обслуживать первым, используя новую мо-
дель бизнеса?
2. Какие преимущества я получу, если первым выйду на рынок?
3. Какое место на рынке позволит получить наибольшее конкурентное преимущество в
долгосрочном периоде?
4. Насколько сможет вырасти моя компания, если я расширю число обслуживаемых мною
потребностей потребителей?
Другими словами, чем сильнее вы концентрируетесь, тем больше вы узнаете о потребно-
стях потребителей. Если вы будете продолжать использовать эти увеличившиеся знания для
дальнейших улучшений вашей модели бизнеса, конкурентам будет трудно вас догнать. Точно
также, если вы утратите сконцентрированность, ваши знания потребителей автоматически
уменьшатся – что даст вашим конкурентам возможность настигнуть вас, создав более эф-
фективную модель бизнеса. Концентрация является исключительно важной для обеспечения
успеха в долгосрочном периоде.
Процесс изменения и улучшения вашей модели бизнеса никогда не должен останавливаться.
После каждого обновления вашей модели бизнеса перед вашим взором откроются новые воз-
можности.
“Непрерывное обновление модели бизнеса является волнующим вызовом. Постоянно от-
крываются большие возможности для применения креативности и получения конкурентного
преимущества, подобно автоматическим дверям, реагирующих на ваши перемещения вдоль
бесконечного коридора успеха. В отличие от большинства областей жизни, в которых чем
больше, тем меньше (например, чрезмерное чревоугодие), создание этих моделей бизнеса,
их улучшение и изменение больше похоже на проектирование и заполнение расширяемого
музея новыми экспонатами. Каждое новый экспонат привлекает ваше внимание, а их сово-
купная привлекательность побуждает вас приходить сюда снова и снова”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
“Для обновления модели бизнеса в большей степени нужна живость ума, а не ресурсы”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз

Непрерывное Развивайте способности

обновление
2 вашей компании

Новые модели бизнеса часто работают хорошо в течение некоторого времени, а затем их
эффективность снижается. Иногда причиной этого является снижение ее привлекательности,
иногда конкуреты тоже делают улучшения. Для того чтобы избежать этого, компании должны
нерерыно улучшать свои способности разрабатывать инновации.
Вот несколько способов, чтобы сделать это:
• Попытайтесь привить улучшенную модель бизнеса на другом дереве – взяв
модель бизнеса, разработанную для одной отрасли и применив ее в другой.
• Каждый день задавайте себе вопрос – “Что на самом деле хотят получить потре-
бители от моей компании?” Каждый день вы должны отвечать на этот вопрос немного
 по-другому, как следствие того, что вы чему-то научились в предыдущий день.
• Постарайтесь понять ключевых потребителей – и стройте видение вашей модели
бизнеса вокруг этого понимания, а не вокруг вашей нынешней практики или процессов.
• Даже если ваши объемы сбыта быстро растут, начните поиск следующего поко-
ления модели бизнеса – потому что всегда легче привлечь необходимые ресурсы,
когда дела идут хорошо, а не когда рынок находися на стадии спада.
• Сделайте разработку улучшенной модели бизнеса критически важным на-
выком – и побуждайте всех продолжать концентрироваться на совершенствовании и
развитиии этого навыка.
• Сделайте понятным процесс, который вы использовали для создания ны-
нешней модели бизнеса – так чтобы вы могли схематично показать мыслительный
процесс, который привел вас к вашим выводам. Затем вы должны проверить, остались
ли валидными ваши основные предположения.
• Протестируйте несколько вариантов модели бизнеса – и посмотрите каким бу-
дет уровень энтузиазма стейкхолдеров.
• Сформируйте несколько внутренних команд – и пусть они конкурируют между
собой, когда будут разрабатывать модели бизнеса.
• Разработайте показатели, с помощью которых можно измерять инновацион-
ность – и сравните показатель инноваций в моделях бизнеса вашей компании с такими
же показателями ваших основных конкурентов. Это даст вам представление о том, где
вы находитесь в терминах инноваций.
“Посетите любой сад, в котором потребители собирают свои собственные фрукты, и вы уви-
дите, что на нижних ветках почти ничего нет. На тех ветках, до которых можно добраться
только с помощью лестницы, будет находиться множество спелых плодов. Представьте себе
создание сада, в котором произрастает больше фруктов, причем все их можно собрать с зем-
ли. Создание такого щедрого подарка – это то, что могут сделать непрерывные инновации в
отношении модели бизнеса. Новые модели бизнеса часто приносят больший урожай стейк-
холдерам. Однако время и конкуренты разрушают преимущества, создавшие щедрый пода-
рок. Наиболее успешные компании рассматривают каждую новую модель бизнеса как одно
дерево, на котором растет одна разновидность фруктов, как один параметр потенциального
урожая среди множества разновидностей деревьев в большом саду. Формирование способно-
сти проектировать модели бизнеса обеспечит большее количество фруктов, висящих внизу.
В противном случае компании обнаружат, что им все труднее получать прибыль с помощью
нынешней модели бизнеса, наподобие попыток дотянуться до высоко висящих фруктов без
лестницы”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
“Руководители компании всегда должны иметь готовую к использованию улучшенную модель
бизнеса”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
 Этап 4 – Осуществляется поиск новых возможностей

Некоторые компании обнаруживают, что их первоначальные попытки разработать новые мо-

дели бизнеса не столь успешны, как они надеялись. Для того чтобы решить эту проблему,
работайте над моделью бизнеса, которая обладает потенциалом увеличить объемы сбыта
и прибыль в 100 раз. Таким образом, даже в том случае, если первоначальные результаты
будут меньше прогнозируемых, это все равно будет значительным улучшением результатов
работы вашей компании.
Для того чтобы разработать эти смелые и амбициозные новые модели бизнеса:
1. Сфокусируйтесь на тех областях, в которых возможен значительный рост –
тех частях вашего бизнеса, которые имеют наибольший потенциал.
2. Расширяйте ваши услуги и выгоды – и распределяйте эти увеличивающиеся вы-
годы между всеми стейкхолдерами.

Области Сконцентрируйтесь
возможностей
1 на областях высокого роста

У тех компаний, ктоторые ищут наибольшие области будущего спроса, вегда будет лучшее
положение, чем у тех, кто слишком узко определил свой целевой рынок. Следовательно, для
того чтобы разработать успешную модель бизнеса для завтрашнего дня, разбейте свои мен-
тальные кандалы и выявите наибольшие возникающие рынки. Затем разработайте модель
бизнеса для рынка, который основывается на ваших нынешних успехах.
Для того чтобы это произошло:
• Постарайтесь использовать аутсорсинг в отношении как можно большего
числа заданий нынешней модели бизнеса – освободив ваших людей, для того
чтобы они увеличивали ценность с помощью исследования направлений, в которых вы
должны развиваться в будущем.
• Регулярно устраняйте неэффективные области вашей нынешней модели
бизнеса – высвобождая ваши ресурсы для добавления новых сильных сторон на рын-
ках, которые быстро растут.
• Попытайтесь формировать на регулярной основе новые партнерства – для
того чтобы увеличить число талантливых работников.
• Продолжайте увеличивасть ценность ваших нынешних товаров и услуг – тем
самым у вас будет большие возможности для достижения успеха в будущем.
• Будьте специалистом, а не генералистом – потому что это та область, в которой
специалисты намного более эффективны. Все успешные компании были успешными в
ограниченном числе видов деятельности, а не во всех.
• Ищите вдохновение у новых потребителей и стейкхолдеров – потому что у них
есть свежие идеи. Воспользуйтесь этим преимуществом.
“Вместо того чтобы экстраполировать тенденции на будущее, вы должны понять причины су-
ществования тренда, для того чтобы найти возможности опередить конкурентов. Нахождение
возможностей опередить конкурентов иногда означает разработку альтернативных товаров и
услуг, для того чтобы удовлетворить другие потребности”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
“Всех окружают возможности. Но они существуют только тогда, когда вы их видите. Их мож-
но увидеть только тогда, когда ищешь их”.
- Эдвард де Боно (Edward de Bono)

Области Расширьте ваши

возможностей
2 услуги и выгоды

Для того чтобы обеспечить непрерывную работу компании, обновление модели бизнеса долж-
но быть твердым и широким. Когда вы попытаетесь построить более мощную модель бизнеса,
идеи из различных областей могут перекрестно опылять друг друга. Множество инноваций
возникало, когда идеи из двух кажущихся несвязанными частей компании комбинировались,
для того чтобы создать что-то оригинальное и новое.
Принимая это во внимание, вы должны ежедневно фокусироваться на выполнении пяти клю-
чевых задач:
1. Найдите способы предложить большему числу потребителей то, что будет
восприниматься как имеющее большую ценность – и сделайте это с меньшими
ресурсами и за более короткий отрезок времени, чем это было раньше. Это может про-
звучать как завышенное требование, однако компании-новички делают это каждый
день во всех отраслях. Вы должны пополнить их ряды.
2. Совершенствуйте свою способность сбалансировать интересы ваших стейк-
холдеров – и смотрите не только на их нынешние требования, но и на то, что они
надеются получить. Множества раз простое изменение баланса того, что вы сейчас
предлагаете, увеличивало их выгоды без необходимости тратить дополнительные ре-
сурсы. Постарайтесь найти эти возможности.
3. Привлеките больше людей – к разработке модели бизнеса следующего поколения.
Люди, работающие вместе, всегда могут найти лучшие идеи, чем один человек, рабо-
тающий в отдельности. Найдите способы привлечения к процессу принятия деловых
решений нескольких умеющих эффективно думать людей.
4. Каждый день приходите на работу с сознанием человека, который создает
новую компанию – и откажитесь от предположений, которые могут быть шорами.
Подумайте о том, как вы можете получить доступ к ресурсам, которых у вас нет, создав
альянс. Также подумайте, чему вы должны научиться, и кто вас может этому научить.
5. Не прекращайте усиливать вовлеченность ваших стейкхолдеров в обновле-
ние вашей модели бизнеса – рассказывая вашу историю успеха, вознаграждая тех,
кто довел до конца свои начинания, и позитивно говоря о необходимости изменений.
“Наиболее фундаментальная концепция прогресса – это непрерывное обучение. Однако ком-
пании медленно воспринимает эту концепцию и применяет ее спорадически. Большинство
организаций концентрируются на изучении того, как лучше сделать то, что они плохо дела-
ли вчера, на тех видах деятельности, которые не очень важны с точки зрения завтрашнего
дня. Например, проводятся бесконечные исследования того, как еще лучше настроить линию
массового производства, тогда как компании в действительности необходимо научиться из-
готавливать более качественные, кастомизированные продукты с меньшими издержками. Вы
должны работать над тем, что больше всего поможет вам и вашим стейкхолдерам. Речь идет
о непрерывном обновлении модели бизнеса, поиске лучших путей подготовки к неожиданным
событиям будущего и повышении вашего потенциала, который принесет наиболее ценные
выгоды. Большинство компаний полностью игнорируют, по крайней мере, одну из этих трех
сфер. Многие игнорируют все три. Поэтому неудивительно, что так много компаний столь не-
долго процветают, перед тем как увясть”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз
“Наша цель состоит в том, чтобы изменить направление вашего восприятия того, что должно
быть сделано, для того чтобы создать успешную организацию”.
- Дональд Митчел и Керол Коулз