Вы находитесь на странице: 1из 326

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

КУЛЬТУРА
И ЛИДЕРСТВО
ПОСТРОЕНИЕ

Э В О Л Ю Ц И Я

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Эдгар Шейн

Санкт-Петербург
Москва • Харьков • Минск
2002
Эдгар X. Шейн

Организационная культура и лидерство


Серия «Теория и практика менеджмента»
Перевели с английского С. Жильцов, А. Чех

Под научной редакцией д. э. н., профессора В. А. Спивака

Главный редактор Е. Строганова


Заведующий редакцией Л. Волкова
Выпускающий редактор В. Земских
Редактор Н. Федорова
Художественный редактор Р. Яцко
Верстка Т. Петрова
Корректоры М. Одинокова, М. Щукина

ББК 65.290-214 УДК 658.3


Ш е й н Э. X.
Ш39 Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб:
Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).

ISBN 5-318-00573-Х

Книга известного ученого, основателя научного направления «Организационная психо­


логия», автора многочисленных бестселлеров, Эдгара Шейна представляет системное описа­
ние организационной культуры в меняющемся мире и место лидера в создании и управлении
культурой. В этом глубоком, многоплановом исследовании предлагается ясная и отчетливая
концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах
и провалах организаций, даются методики исследования, создания и трансформации культуры.
Многочисленные примеры из жизни современных американских и транснациональных компа­
ний, как реальных, так и вымышленных, не только облегчит понимание теоретических поло­
жений, но и поможет обеспечить приток новых идей, гибкость и динамичность вашего
предприятия.
Книга не только послужит прекрасным поводом для дискуссии в научных кругах, но и
станет прекрасным пособием для управленцев любого уровня, студентов, изучающих менедж­
мент, организационное поведение, управление персоналом.

© 1992 by Jossey-Bass Inc.


© Перевод на русский язык, С. Жильцов, А. Чех, 2002
© Предисловие к русскому изданию, В. Спивак, 2002
© Предметный указатель, указатель фирм и торговых марок, именной указатель, Н. Петров, 2002
© Издательский дом «Питер», 2002
Права на издание получены по соглашению с Jossey-Bass Inc.
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было фор­
ме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-318-00573-Х
ISBN 1-55542-487-2 (англ.)
ЗАО «Питер Бук». 196105, Санкт-Петербург, Благодатная ул., д. 67.
Лицензия ИД № 01940 от 05.06.00.
Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции ОК 005-93, том 2; 953000 - книги и брошюры.
Подписано в печать 21.10.01. Формат 70x100/16. Усл. п. л. 27,09. Тираж 5000 экз. ЗаказМ» 1971.
Отпечатано с готовых диапозитивов в ФГУП «Печатный двор» им. А. М. Горького
Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.
197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр., 15.
Содержание
Предисловие к русскому изданию 9
Предисловие 13
Ч т о дает нам п о н и м а н и е культуры? 14
Д л я кого написана эта книга? 16
Обзор содержания 16
В ы р а ж е н и е признательности 18
Автор 20

Ч А С Т Ь 1. Смысл и роль культуры 21


Глава 1. Определение культуры организации 24
Два кратких примера 26
Как д о л ж н о звучать формальное определение культуры 28
Ф о р м а л ь н о е определение культуры 31
Резюме 33
Глава 2. Уровни культуры 35
Артефакты 35
Провозглашаемые ценности 37
Б а з о в ы е представления 39
Резюме 43
Глава 3. Анализ культур двух организаций 45
М о д е л ь клинического исследования 45
Action C o m p a n y 47
Артефакты: знакомство с компанией 47
Провозглашаемые ценности 49
Б а з о в ы е представления: парадигма Action Company 51
Multi company 53
Артефакты: знакомство с компанией Multi Company 53
Провозглашаемые ценности 56
Б а з о в ы е представления: парадигма Multi Company 57
Резюме 60

Ч А С Т Ь 2. Границы простираемое™ культуры 63


Глава 4. П р о б л е м ы в ы ж и в а н и я и адаптации к окружающей среде 65
К о л л е к т и в н ы е представления о миссии и стратегии 66
К о л л е к т и в н ы е представления о конкретных целях,
определяемых основной миссией организации 69
К о л л е к т и в н ы е представления
о средствах д о с т и ж е н и я поставленных целей 70
К о л л е к т и в н ы е представления о критериях оценки результатов 73
Коллективные представления о стратегии коррекции
и восстановления 76
Резюме 78
6 Содержание

Глава 5. Управление внутренней интеграцией 80


Выработка я з ы к а и концептуальных п о н я т и й группы 81
Определение границ группы 84
Распределение властных и служебных полномочий 87
Разработка правил,
о т н о с я щ и х с я к сфере близости, дружбы и любви 89
Определение и распределение поощрений и наказаний 92
Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого 94
Резюме 97
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 99
К о л л е к т и в н ы е представления о природе реальности и истине 102
К о л л е к т и в н ы е представления о природе времени 108
К о л л е к т и в н ы е представления о природе пространства 115
Время, пространство и активное взаимодействие 119
Резюме 120
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 121
К о л л е к т и в н ы е представления о природе человека..: 121
Коллективные представления о подобающей деятельности человека 124
Коллективные представления о природе человеческих отношений 127
Культурная парадигма как совокупность представлений
об отношениях 133
Резюме 136

Ч А С Т Ь 3. Как изучать и интерпретировать культуру 137


Глава 8. Д е ш и ф р о в к а собственной культуры 139
Д е ш и ф р о в к а культурных представлений с целью у п р а в л е н и я и м и ... 139
Примеры 146
Резюме 154
Глава 9. Представление культуры сторонним лицам 155
И т е р а т и в н о е клиническое интервью 155
Методология проведения интервью 161
Групповые опросы,
и м е ю щ и е целью выяснение тех или иных позиций 163
Другие источники культурологических данных 164
Письменное изложение культурологических данных 168
Резюме 174
Глава 10. Этические проблемы при изучении организационных культур 175
Р и с к внутреннего анализа 175
Р и с к внешнего анализа 177
О б я з а н н о с т и исследователя 178
П р и м е р ы этических проблем 178
Н е к о т о р ы е выводы 182
Резюме 183
Содержание 7

Ч А С Т Ь 4. Роль руководства в построении культуры 185


Глава 11. Как л и д е р ы создают организационные культуры 187
Н а ч а л а культуры и их создание лидерами 187
T h e J o n e s Food C o m p a n y 188
Smithfield Enterprises 192
T h e Action Copany 194
Резюме 198
Глава 12. Как основатели и л и д е р ы организаций внедряют
и распространяют культуру 200
С о ц и а л и з а ц и я с точки з р е н и я руководства 200
П е р в и ч н ы е механизмы внедрения культурных основ 202
На что обращают внимание,
что оценивают и что контролируют лидеры 202
Резюме 218
Глава 13. С р е д н и й возраст организации 220
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я и развитие субкультур 220
Функциональная дифференциация 222
Географическая д и ф ф е р е н ц и а ц и я 224
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я по продуктам, рынкам и л и технологиям 226
Дивизионализация 228
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я по иерархическим уровням 229
С л и я н и я и поглощения 231
Совместные предприятия, стратегические альянсы
и другие мультиорганизационные предприятия 233
С т р у к т у р н ы е оппозиционные группы 234
Резюме 235
Глава 14. М е н е д ж м е н т и и н ф о р м а ц и о н н а я технология 237
К о л л и з и я двух субкультур 237
И н ф о р м а ц и о н н ы е технологии как профессиональное сообщество .... 238
IT: представления об и н ф о р м а ц и и 239
IT: представления о человеческой природе и обучении 241
IT: представления об организации и управлении 244
Н е к о т о р ы е представления высшего руководства 248
Резюме 250

Ч А С Т Ь 5. Эволюция культуры и лидерства 251


Глава 15. Д и н а м и к а и з м е н е н и я культуры и лидерство
в молодых организациях 253
Д и н а м и к а изменений 253
М е х а н и з м ы и з м е н е н и я и стадии ф о р м и р о в а н и я культуры 257
М е х а н и з м ы изменения 258
Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности 262
Резюме и выводы 264
8 Содержание

Глава 16. Р о л ь лидера в организациях среднего возраста,


з р е л ы х организациях и в организациях на стадии упадка 265
Ста ди я среднего возраста 265
Стадии зрелости и возможного упадка организации 271
Р е з ю м е и выводы 278
Глава 17. Реальное л и ц о сложности культурных изменений 280
П е р в ы й контакт и первое ежегодное собрание 281
П е р в ы й год работы: знакомство с культурой 284
Второе ежегодное собрание: размораживание организации 286
Третье ежегодное собрание: провал л е к ц и и о культуре 291
Т р е т и й год работы: оценка проекта смены курса 293
Резюме и выводы 295

Ч А С Т Ь 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры 299


Глава 18. О б у ч а ю щ а я с я культура. Управление противоречиями между
стабильностью, обучением и изменениями 301
О т н о ш е н и е «организация-среда» 302
П р и р о д а человеческой деятельности 303
Природа реальности и истины 303
С у щ н о с т ь человеческой природы 304
П р и р о д а отношений между людьми 305
П р и р о д а времени 305
Информация и коммуникации 306
Единообразие и л и разнообразие 306
О р и е н т а ц и я на задачи или на отношения 307
Л и н е й н а я или системная логика 307
Резюме и выводы 308
Глава 19. О б у ч а ю щ и й с я лидер как руководитель культуры 309
Л и д е р с т в о при создании культуры 309
Л и д е р с т в о на стадии среднего возраста организации 311
Лидерство в зрелых и потенциально распадающихс
я организациях 312
Р о л ь лидерства и культуры в ф о р м у л и р о в а н и и стратегии 314
Р о л ь лидерства и культуры в процессе с л и я н и я
и приобретения организаций 316
Р о л ь лидерства и культуры
в совместных п р е д п р и я т и я х и стратегических альянсах 317
Выводы по подбору и развитию лидеров 317
Р е з ю м е и выводы 321
Лите р ат ур а 323
И м е н н о й указатель 329
Указатель ф и р м иторговых марок 329
Предметный указатель 330
Предисловие к русскому изданию

Автор предлагаемой Вам книги, Эдгар Ш е й н ( E d g a r Н. Shein), — вне всякого со­


мнения, л и ч н о с т ь в с е м и р н о известная.
Д о л г о е в р е м я работы профессором кафедры менеджмента С л о у н о в с к о й шко­
лы бизнеса п р и Массачусетском технологическом институте, а к т и в н а я консуль­
т а ц и о н н а я работа в сфере бизнеса и, наконец, многочисленные п у б л и к а ц и и , отли­
ч а ю щ и е с я глубиной, н а с ы щ е н н ы е м н о г о ч и с л е н н ы м и и очень у б е д и т е л ь н ы м и
материалами, п о л у ч е н н ы м и в результате собственных исследований, и написан­
ные в о т л и ч н о м стиле, сделали его и м я известным «по обе стороны Атлантики»,
а научную репутацию — б е з у к о р и з н е н н о й .
Ш и р о к о известен профессор Э. Ш е й н и как основатель ш к о л ы и научного на­
п р а в л е н и я « О р г а н и з а ц и о н н а я психология». Многие его книги стали бестселлера­
ми в среде ученых и практиков менеджмента: «Обеспечение карьеры: стратегия тру­
да и роль планирования» (Career Survival: Strategic J o b and Role Planning), «Якоря
карьеры: исследование ваших истинных ценностей» (Career Anchors: Discovering
Your Real Values), «Процесс консультации» (Process Consultation), «Организаци­
онная психология» (Organizational Psychology). И, наконец, исключительно попу­
л я р н а я и очень часто цитируемая работа, которую Вы держите в руках, — «Органи­
зационная культура и лидерство» (Organizational C u l t u r e and Leadership).
Трудно н а й т и современную отечественную и л и зарубежную работу в области
менеджмента, где бы не поднимались вопросы о р г а н и з а ц и о н н о й культуры, и еще
более трудно н а й т и такой раздел, с в я з а н н ы й с культурой организации, где бы не
ц и т и р о в а л а с ь и л и не у п о м и н а л а с ь данная книга профессора Ш е й н а .
Основательность исследования организационной культуры может быть объяс­
нена и талантом автора книги, и его ф у н д а м е н т а л ь н о й подготовкой в области со­
циальной психологии.
Организационная культура — это я в л е н и е , заслуживающее самостоятельного
изучения, ф о р м а существования организации и п р о я в л е н и я ее поведения во внут-
10 Предисловие к русскому изданию

ренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. О р г а н и з а ц и о н н а я куль­


тура — предмет изучения социальной психологии, психологии менеджмента, орга­
н и з а ц и о н н о г о поведения, индустриальной психологии и многих других научных
дисциплин.
Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе пробле­
мам организационной культуры? Потому что «...в ней стали видеть не просто идею,
позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с по­
мощью чего руководители могут создать более э ф ф е к т и в н у ю организацию». Обще­
ству также не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде
пребывают в организациях члены общества — сотрудники организаций.
Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом свя­
з а н ы друг с другом. ( « М ы говорим: о р г а н и з а ц и о н н а я культура, подразумеваем —
культура лидера...».) О р г а н и з а ц и я — своеобразное творение ее основателя, лиде­
ра, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности л и ч н о й
культуры автора, его взгляды и заблуждения.
Почему н о в ы й руководитель к о м п а н и и приводит с собой новую команду? По­
тому что он п р и в н о с и т в к о м п а н и ю новую культуру, и этот процесс культурных
и з м е н е н и й легче осуществлять с командой е д и н о м ы ш л е н н и к о в , чем в одиночку.
В книге рассматриваются многочисленные проблемы о р г а н и з а ц и о н н о й куль­
туры и лидерства: и разное понимание сущности о р г а н и з а ц и о н н о й культуры, и ее
структура, и роль в успехах и провалах организаций, и методика и с с л е д о в а н и я
культуры, и методика создания и т р а н с ф о р м а ц и и культуры, и р е ш а ю щ а я р о л ь
лидера на всех этапах ж и з н е н н о г о цикла организации, и разнообразие задач, сто­
я щ и х перед л и д е р а м и организаций в части культуры на разных этапах ж и з н и ком­
пании.
М о ж н о сказать, что книга представляет собой системное исследование значе­
н и я о р г а н и з а ц и о н н о й культуры в м е н я ю щ е м с я мире и р о л и л и д е р а в создании и
у п р а в л е н и и культурой.
Под культурой в д а н н о й работе автор понимает следующее: паттерн (схема,
модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при
разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней инте­
грации, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы счи­
тать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной систе­
мы восприятия и рассмотрения названных проблем. По сути, речь идет о духовной
культуре группы (любая организация, — конечно, — тоже группа), п р и ч е м в кон­
тексте к н и г и более всего о культуре руководства ( у п р а в л е н и я ) и культуре взаи­
моотношений, к о м м у н и к а ц и й .
Автор предостерегает от ошибок, н е и з б е ж н ы х при поверхностном подходе к
исследованию и трактовке организационной культуры: и с т и н н ы е , реально опре­
д е л я ю щ и е поведение членов группы базовые глубинные представления, показыва­
ющие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное
явление, не так-то легко выявить, о н и иногда не я с н ы и самим членам группы, в
том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты ( в н е ш н и е п р о я в л е н и я
п о в е д е н и я ) и провозглашаемые ценности могут дать представление т о л ь к о о том,
к а к о й о р г а н и з а ц и я хочет казаться. П о н и м а н и е и с т и н н о й сути культуры, д е ш и ф -
Предисловие к русскому изданию 11

ровка доступных данных — сложная, но неизбежная задача, с т о я щ а я перед лиде­


ром и перед консультантом ( п р и н ц и п « П о й м и самого себя, и тогда ты с м о ж е ш ь
лучше п о н я т ь м и р » ) .
П о д р о б н о о п и с а н н ы й а в т о р с к и й клинический метод и с с л е д о в а н и я культуры
о р г а н и з а ц и и представляется достаточно э ф ф е к т и в н ы м в умелых руках инстру­
ментом, чтобы в ы я в л я т ь именно глубинные базовые представления группы и пра­
вильно д е ш и ф р о в а т ь п р о я в л е н и я культуры. Очевидно, что консультантам в обла­
сти о р г а н и з а ц и о н н о г о поведения, психологии менеджмента, к о р п о р а т и в н о й
культуры его и с п о л ь з о в а н и е б ы л о бы исключительно полезным.
М ы с л ь автора проникает в суть таких я в л е н и й , как этапы ж и з н е н н о г о пути
организации: создание и развитие, средний возраст, зрелость и закат. И на каждом
этапе р о л ь и в л и я н и е о р г а н и з а ц и о н н о й культуры и лидера о р г а н и з а ц и и и н а я , чем
на л ю б о м другом.
Так, на стадии «молодости» культура цементирует организацию, ее о с н о в н о й
носитель и п р о в о д н и к — л и д е р — ведет с ее помощью о р г а н и з а ц и ю «от успеха к
успеху», а совместные успехи сплачивают организацию, п р е в р а щ а я в единство и
з а к р е п л я я культурные представления, способствующие успеху.
На стадии среднего возраста культура становится самостоятельным ф а к т о р о м
ж и з н и организации, определяет п о л и т и к у в области у п р а в л е н и я персоналом, вы­
бора руководителей, особенности в з а и м о о т н о ш е н и й с внешней средой; от нее за­
висит гибкость п о в е д е н и я о р г а н и з а ц и и в м е н я ю щ е й с я внешней среде.
На стадии з р е л о с т и и, тем более, упадка культура может оказаться «камнем на
шее» о р г а н и з а ц и и , но с л и ш к о м родным и п р и в ы ч н ы м , чтобы с ней расстаться, и
тогда л и д е р д о л ж е н найти в себе с и л ы начать т р а н с ф о р м а ц и ю базовых представ­
л е н и й , п о л ь з у я с ь и в о з м о ж н о с т я м и своей организации, ее субкультур и л и д е р о в
более н и з к и х уровней, и с т о р о н н и м опытом; в крайнем случае, подобрать себе до­
стойного п р е е м н и к а и уступить ему место. Но в этом случае л и д е р д о л ж е н л ю б и т ь
организацию, как л ю б и т свою Apple С т и в Джобз, а не себя в ней.
И процесс т р а н с ф о р м а ц и и — тоже сложнейшее я в л е н и е : сначала нужно «выве­
сти группу из с п я ч к и » («разморозить»), затем с помощью данных, противореча­
щих у с т о я в ш и м с я представлениям, посеять в людях чувство страха за будущее и
вины за то, что происходит, затем показать видение нового с о с т о я н и я организа­
ц и и и пути перехода к нему, создав о щ у щ е н и е психологической безопасности, за­
тем осуществить необходимые изменения, добиться в этом успеха и «заморозить»
новое состояние о р г а н и з а ц и и до следующего кризиса.
Очевидно, что п р о ф е с с о р Э. Ш е й н как профессионал прекрасно знает челове­
ческую природу, поэтому рекомендуемые им подходы ( т е о р и я Y Дугласа Макгре-
гора), процедуры и методики относятся к категории гуманных, человекоориенти-
рованных, подразумевают доверие к л ю д я м и сотрудничество. Это, в свою очередь,
способствует созданию а т м о с ф е р ы творчества и к о л л е к т и в и з м а (разумное соче­
тание «группизма» и « и н д и в и д у а л и з м а » ) , п о я в л е н и ю л о я л ь н о с т и к о р г а н и з а ц и и
и я в л я е т с я залогом успешного решения постоянно в о з н и к а ю щ и х в ж и в о м орга­
низме к о м п а н и и проблем.
Автор учитывает и исследует тенденции развития современной ц и в и л и з а ц и и :
глобализацию, «интернетизацию», внедрение и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий с их
12 Предисловие к русскому изданию

с п е ц и ф и ч е с к о й п р о ф е с с и о н а л ь н о й культурой, т р а н с н а ц и о н а л ь н ы й и поликуль­
т у р н ы й характер производства. Поэтому н е м а л о в а ж н ы м аспектом я в л я е т с я , по
м н е н и ю п р о ф е с с о р а Э. Ш е й н а , ж е л а н и е лидера и всей его группы п о с т о я н н о
учиться и создание атмосферы постоянной к о г н и т и в н о й потребности, которая
обеспечивает п р и т о к новых идей, гибкость и динамичность о р г а н и з а ц и и в турбу­
л е н т н о й в н е ш н е й среде.
И это т о л ь к о несколько идей, подходов, методов, о которых идет речь в книге.
С о д е р ж а н и е книги, по существу, монографическое, а и з л о ж е н и е материала при­
б л и ж а е т с я к научно-популярному: автор умеет говорить «просто о сложном», до­
вести свои м ы с л и до с о з н а н и я читателя, я в л е н и я о б ъ я с н я ю т с я им с р а з н ы х пози­
ц и й : автор как бы крутит «магический к р и с т а л л п о з н а н и я » и н е о д н о к р а т н о
обращает в н и м а н и е читателя на те грани, которые он видит благодаря своей эру­
д и ц и и и богатому опыту.
Н е в о з м о ж н о н е з а п о м н и т ь многочисленные п р и м е р ы и з ж и з н и современных
а м е р и к а н с к и х и т р а н с н а ц и о н а л ь н ы х компаний, имеющих как реальные, так и ус­
л о в н ы е имена. Трудно отделаться от мысли, что ты уже почти понимаешь, что за
о р г а н и з а ц и и скрываются за названием Action и Multi, автор обращается к разным
аспектам их культуры и ж и з н и неоднократно на п р о т я ж е н и и всей книги, и ты хо­
рошо з а п о м и н а е ш ь и особенности их организационной культуры, и особенности
руководителей, настолько они ж и в о описаны.
Все и з л о ж е н н о е в книге наводит на мысли, что о р г а н и з а ц и о н н а я культура —
это в а ж н ы й «участок работы и заботы» лидера, это важно д л я работников, д л я
общества, д л я ж и з н и , выживаемости, успехов организации, это с л и ш к о м серьез­
но, чтобы не п р и н и м а т ь во внимание, и сложно, чтобы пытаться познать без доста­
точной э р у д и ц и и .
Следует полагать, что предлагаемая книга послужит хорошим основанием д л я
научных исследований культуры российского бизнеса, вызовет интерес к культу­
рологическим проблемам у хозяев к о м п а н и й и менеджмента и будет способство­
вать «улучшению нравов» отечественного бизнеса, а вместе с ним — и общества.

Научный редактор, доктор экономических наук,


профессор кафедры социологии и управления персоналом
Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
В. А. Спивак
Предисловие

Первое издание к н и г и «Культура организации и лидерство» б ы л о подготовлено


мною д л я того, чтобы п р о я с н и т ь к он це п ц ию культуры о р г а н и з а ц и и и в ы я в и т ь ее
в з а и м о с в я з ь с руководством. В середине восьмидесятых, когда была опубликова­
на эта книга, в о з н и к н е м а л ы й интерес к проблемам п о н и м а н и я культуры и управ­
л е н и я ею, ибо в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие
о р г а н и з а ц и о н н ы е я в л е н и я , но и нечто такое, с помощью чего руководители могут
создать более э ф ф е к т и в н у ю организацию.
В то же время многие ученые и консультанты стали задаваться вопросом о том,
не я в л я е т с я ли подобное объяснение различных о р г а н и з а ц и о н н ы х ф е н о м е н о в да­
нью моде, которая сойдет на нет, как только менеджеры поймут, что у п р а в л е н и е
культурой — вещь весьма непростая. Тем не менее увлечение культурой ничуть не
ослабло; все большее число исследователей, практиков, менеджеров и руководи­
телей стали находить полезным и необходимым учитывать ее при анализе органи­
заций и у п р а в л е н и и ими. В первую очередь это относится к руководителям, осо­
знавшим, как важность п о н и м а н и я той роли, которую культура может сыграть в
реализуемых и м и проектах, н а п р а в л е н н ы х на обучение персонала и осуществле­
ние тех и л и и н ы х изменений, так и тесную связь их собственного поведения с про­
цессами с о з д а н и я культуры и у п р а в л е н и я ею.
В течение шести последних лет мне довелось п р и н я т ь участие в целом ряде
подобных попыток р е а л и з а ц и и тех и л и и н ы х изменений, при этом я убедился в
том, что к о н ц е п ц и я культуры по-прежнему вызывает у руководителей известное
н е п р и я т и е . Эту к о н ц е п ц и ю сложно определить, ее трудно анализировать и оцени­
вать, ею с л о ж н о у п р а в л я т ь . Тем не менее я нисколько не сомневался в том, что
проблемы, с к о т о р ы м и сталкивались руководители, имели непосредственное от­
ношение к тому, что, в моем п о н и м а н и и , и я в л я е т с я культурой. Им нужно б ы л о
р а з ъ я с н и т ь как саму эту концепцию, так и стратегии у п р а в л е н и я в тех ситуациях,
когда культурные ф а к т о р ы играют достаточно з н а ч и м у ю роль.
14 Предисловие

Я пересмотрел книгу с тем, чтобы сделать к о н ц е п ц и ю культуры более я с н о й и


отчетливой, уточнить ее содержание и представить реальную в з а и м о с в я з ь руко­
водства и культуры. М н о г и е п о л о ж е н и я сохранили свое концептуальное значе­
ние и потому в несколько доработанном виде в о ш л и и в новое издание. Т а к как
в течение шести последних лет я з а н и м а л с я проблемами культуры как исследова­
тель и как консультант, этот опыт также учтен п р и подготовке настоящего изда­
н и я . Все м а т е р и а л ы первого издания, которые, на мой взгляд, в той или и н о й сте­
пени у т р а т и л и свою актуальность, были исключены с тем, чтобы сделать книгу
более л о г и ч н о й и законченной. И наконец, основываясь на собственном опыте, я
даю ряд практических рекомендаций по решению проблем культуры организаций.

Ч т о дает н а м п о н и м а н и е культуры?

Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри


организаций. О с н о в н а я п р и ч и н а в о з р а с т а н и я интереса к культуре, на мой взгляд,
состоит в том, что эта к о н ц е п ц и я не т о л ь к о стала и с п о л ь з о в а т ь с я п р и а н а л и з е
о р г а н и з а ц и о н н ы х уровней, но и помогла п о н я т ь процессы, п р о и с х о д я щ и е внутри
о р г а н и з а ц и й , о б ъ е д и н я ю щ и х п р е д с т а в и т е л е й р а з л и ч н ы х с у б к у л ь т у р н ы х и про­
ф е с с и о н а л ь н ы х групп. М н о г и е и з проблем, о б ъ я с н я в ш и х с я прежде « д е ф е к т а м и
к о м м у н и к а ц и и » , и л и «недостаточным уровнем к о о п е р а ц и и » , теперь с ч и т а ю т с я
выражением отсутствия должной межкультурной коммуникации.
К примеру, большинство современных компаний стремится к ускорению про­
цесса разработки, производства и поставки новой продукции потребителям. Эти
компании со временем приходят к тому, что координация маркетинга, инженерно­
го обеспечения, производства, распределения и работы групп по продажам, требу­
ют не только доброй воли, благих намерений и неких управленческих стимулов. До­
стижение необходимой интеграции подразумевает также понимание особенностей
субкультур каждой из этих ф у н к ц и й и характера межгрупповых процессов, позво­
л я ю щ и х осуществлять коммуникацию и взаимодействие, несмотря на наличие се­
рьезных субкультурных барьеров.
Анализ культуры необходим, если мы хотим понять, как новые технологии вли­
яют на организации и какое именно влияние технологии они испытывают. Новые
технологии обычно я в л я ю т с я отражением п р о ф е с с и о н а л ь н о й культуры, выстра­
иваемой на основе нового ядра научных, или и н ж е н е р н ы х к о н ц е п ц и й и инстру­
ментов. П р о ф е с с и о н а л ь н а я субкультура, отражающая эти к о н ц е п ц и и , как прави­
ло, отчасти находится внутри организации, отчасти в ы х о д и т за ее пределы
( п о с т а в щ и к и и ученые).
К примеру, в последнее время много говорят об и н ф о р м а ц и о н н о й технологии
( И Т ) и ее в л и я н и и на характер работы и структуру организаций. Д л я того, чтобы
понять, как ИТ п р и н и м а е т с я о р г а н и з а ц и я м и и как происходит т р а н с ф о р м а ц и я
отдельных аспектов их работы, мы д о л ж н ы исходить из того, что в процессе вне­
д р е н и я субкультура профессионального сообщества ИТ взаимодействует с раз­
л и ч н ы м и ф у н к ц и о н а л ь н ы м и субкультурами организации, причем это оказывает
определенное в л и я н и е и на внедряемую технологию. Мы сможем п о н я т ь ряд ф е -
Предисловие 15

номенов негативного свойства, к о т о р ы м и сопровождается этот процесс внедре­


ния и н ф о р м а ц и о н н о й технологии, только в том случае, если он будет рассматри­
ваться в контексте культуры.
Культурологический анализ необходим при решении управленческих проблем,
связанных с выходом за рамки национальных, или этнических границ. Концепция
культуры не только способствовала п о н и м а н и ю субкультурных ф е н о м е н о в внут­
ри организации, она стала использоваться и для анализа более общих проблем
м е ж н а ц и о н а л ь н о г о и межэтнического взаимодействия, поскольку все большему
количеству групп п р и х о д и т с я работать со в с е в о з м о ж н ы м и н а ц и о н а л ь н ы м и и
к у л ь т у р н ы м и сообществами в рамках разного рода совместных п р е д п р и я т и й ,
стратегических альянсов и объединений. Менеджеры всегда п о м н и л и о том, что
подобное преодоление границ с о п р я ж е н о с б о л ь ш и м и трудностями, однако до не­
давнего в р е м е н и у ч е н ы е и консультанты не з а н и м а л и с ь р а з р а б о т к о й концеп­
ций и н а п р а в л е н и й , которые п о з в о л и л и бы нам анализировать и разрешать труд­
ности такого рода.
С е р ь е з н е й ш а я проблема, с которой мы с т а л к и в а е м с я в сфере в з а и м о д е й с т в и я
культур, з а к л ю ч а е т с я в том, что проблема в з а и м н о г о н е п о н и м а н и я обычно вооб­
ще не р а с с м а т р и в а е т с я . П ы т а я с ь н а в я з а т ь представителю д р у г о й к у л ь т у р ы не­
кую м о д е л ь п о в е д е н и я , мы рискуем о с к о р б и т ь его. С о о т в е т с т в е н н о мы обходим
эту проблему, д о в о л ь с т в у я с ь с у щ е с т в у ю щ и м уровнем м е ж к у л ь т у р н о й коммуни­
к а ц и и , что л и ш ь у с у г у б л я е т ее серьезность, поскольку п о д о б н а я п р а к т и к а при­
водит к в о з н и к н о в е н и ю всего л и ш ь иллюзии п о н и м а н и я друг друга. Н е э ф ф е к ­
тивная работа многих объединений и совместных предприятий зачастую
о б ъ я с н я е т с я н е с п о с о б н о с т ь ю руководства осознать всю глубину существующе­
го м е ж к у л ь т у р н о г о в з а и м о н е п о н и м а н и я .
Организационное обучение,развитие и плановые изменения могут бытьреализо-
ваны должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной
причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура. Не­
желание учиться и изменяться, является повсеместным и, обычно, достаточно не­
понятным феноменом, о котором, однако, много говорят. Консультантам и менед­
жерам хорошо знакомо чувство разочарования, вызываемое несоразмерностью
между усилиями, направленными на реализацию неких изменений, и самими эти­
ми и з м е н е н и я м и . Будучи проводниками изменений, мы обретем куда более выгод­
ную позицию, если поймем, что организационные изменения по большей части свя­
заны с некими м о д и ф и к а ц и я м и в общей культуре, и л и на субкультурном уровне.
Если мы сможем лучше понять, что означает для представителей данной субкуль­
туры т р а н с ф о р м а ц и я их базовых представлений, ценностей и поведенческих моде­
лей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем
более реалистично относиться к средствам их реализации.
Р а з в и т и е о р г а н и з а ц и й во все большей степени связывается с п о н я т и я м и об­
учения, нововведений, адаптации, и с постоянной реализацией преобразований,
обусловленных у с к о р я ю щ и м с я процессом технологических, социальных, эконо­
мических и п о л и т и ч е с к и х изменений. Управление культурой, как стабилизирую­
щим ф а к т о р о м с о ц и а л ь н ы х систем в у с л о в и я х постоянных перемен, представляет
собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в разработке кон-
16 Предисловие

ц е п ц и и и н н о в а ц и о н н о й культуры, в которой обучение, адаптация, и н н о в а ц и и и


п о с т о я н н ы е и з м е н е н и я я в л я ю т с я н е п р е м е н н ы м и элементами.
Вне в с я к и х сомнений, названные проблемы требуют у г л у б л е н и я н а ш и х иссле­
д о в а н и й культуры, в основе которых д о л ж н о лежать надежное концептуальное
основание. П о в е р х н о с т н ы е к о н ц е п ц и и культуры нам вряд ли помогут; мы долж­
ны достаточно полно у я с н и т ь смысл и роль культуры отдельных сообществ, орга­
н и з а ц и й и народов, д л я того чтобы лучше понимать значение и п р и ч и н ы происхо­
дящего, а также по в о з м о ж н о с т и оказывать на него определенное в л и я н и е .

ДЛЯ КОГО н а п и с а н а эта книга?

Н а с т о я щ е е издание, так же как и первое, предназначено д л я н е с к о л ь к и х групп


читателей. Я п ы т а л с я дать академически выверенный, с б а л а н с и р о в а н н ы й набор
1
аргументов, о с н о в а н н ы х на эмпирических исследованиях и к л и н и ч е с к и х опытах.
В то же время мне хотелось представить определенную к о н ц е п ц и ю культуры д л я
п р а к т и к о в , консультантов и, главное, менеджеров. Менеджеры, как и все люди,
я в л я ю т с я носителями определенной культуры и зачастую оказывают сильное вли­
я н и е на ф о р м и р о в а н и е , развитие и у н и ч т о ж е н и е культуры о р г а н и з а ц и и . В силу
этого им н а д л е ж и т знать, с чем они имеют дело, когда п ы т а ю т с я у п р а в л я т ь куль­
турой. Р у к о в о д и т е л и же, и л и лидеры, в отличие от них созидают и и з м е н я ю т куль­
туры. С о т в о р е н и е культуры, ее э в о л ю ц и я и управление ею — вот в чем состоит
и с т и н н а я задача руководства, и по этой причине я обращаю книгу и к руководите­
л я м — как к н ы н е ш н и м , так и к будущим.
Еще одна группа потенциальных читателей — студенты, з а н и м а ю щ и е с я изуче­
нием о р г а н и з а ц и й . Хотя книга не охватывает всех аспектов культуры организа­
ции, в ней делается п о п ы т к а дать определенную перспективу, которая могла бы
стать о р и е н т и р о м при рассмотрении студентами ж и з н и организации. Д а н н а я ра­
бота достаточно серьезна, однако язык, на котором она написана, вполне доступен
д л я любого заинтересованного читателя.

Обзор содержания

Книга состоит из шести частей. П е р в а я часть п о с в я щ е н а определению п о н я т и я


«культура организации», в ы я с н е н и ю взаимосвязи лидерства и культуры, возмож­
ному п о н и м а н и ю культуры и о п и с а н и ю организации, как культурного феномена.
В первой главе вводится и определяется к о н ц е п ц и я культуры. Во второй главе
утверждается, что анализ культуры наиболее э ф ф е к т и в е н при рассмотрении ее
проявлений на поведенческом уровне и уровне п р и н я т ы х ценностей, однако сущ-

1
По-видимому, речь идет о научной деятельности, имеющей не только исследовательский,
но и корректирующий, «врачебный» характер, при этом существенно, что предметом иссле­
дования является не только собственно культура (как, например, в этнографических иссле­
дованиях), но и все внутриорганизационные факторы и факторы внешней среды. Клини­
ческий подход обеспечивает системность и глубину познания.— Прим. науч. ред.
Предисловие 17

теть ее определяется прежде всего набором основополагающих представлений,


п р и н я т ы х данной группой. В третьей главе представлены два примера такого ана­
лиза; здесь же д о к а з ы в а е т с я обоснованность концепции клинического исследова­
н и я при изучении культуры.
Во второй части представлен систематизированный обзор ряда аспектов, на ко­
торые исследователи, и / и л и руководители, занимающиеся описанием данной куль­
туры, д о л ж н ы обращать особое внимание. В четвертой главе речь идет о в ы ж и в а н и и
и о внешних проблемах адаптации. В пятой главе особое внимание уделяется
внутренним проблемам интеграции. Шестая глава посвящена рассмотрению более
глубоких понятий культуры — коллективных представлений о реальности, истине,
времени и пространстве; в седьмой же главе рассматриваются представления о чело­
веческой природе, деятельности и взаимоотношениях.
1
Часть третья п о с в я щ е н а проблеме д е ш и ф р о в к и данной культуры, при этом
различаются два процесса: д е ш и ф р о в к а с целью п о н и м а н и я данной культуры са­
м и м и ее п р е д с т а в и т е л я м и (глава восьмая), и / и л и дешифровка, и м е ю щ а я целью
представление и о б ъ я с н е н и е культуры представителям других культур (глава де­
в я т а я ) . Эта часть завершается рассмотрением этических проблем исследования
культуры (глава д е с я т а я ) .
Часть четвертая рассказывает о том, как «основатели» организаций, являющие­
ся по сути лидерами, или руководителями, созидают культуры и способствуют их
развитию. В одиннадцатой главе на ряде примеров показывается, как новые члены
сообщества перенимают представления его лидеров, и как при этом возникают но­
вые культуры. В двенадцатой главе описываются различные механизмы, позволяю­
щие лидерам внедрять свои представления в уже налаженную неким образом ж и з н ь
данной организации. В тринадцатой главе анализируются процессы, благодаря ко­
торым организации достигают «среднего возраста»; рассматривается также вопрос
0 взаимосвязи новых сил и возможностей изменения культуры с изменением соста­
ва подгрупп, или субкультур. Роль, которую могут играть субкультуры, показана
в четырнадцатой главе, где противопоставляется ряд представлений из областей
субкультуры и н ф о р м а ц и о н н о й технологии и высшего административного руко­
водства.
В п я т о й части особый акцент сделан на проблеме преобразования культуры и
на той роли, которую играют в осуществлении таких преобразований руководите­
ли, при этом особое в н и м а н и е обращено на изменение этой роли в зависимости от
стадии р а з в и т и я организации. В пятнадцатой главе обсуждаются механизмы из­
менения культуры, которыми могут воспользоваться руководители молодых орга­
низаций, в шестнадцатой главе описана роль руководителя в процессе и з м е н е н и я
культуры средневозрастных, зрелых и «дряхлых» организаций. В семнадцатой
главе приведен п р и м е р конкретного в о п л о щ е н и я этих п р и н ц и п о в .
И наконец, в части шестой речь идет о к о н ц е п ц и и обучения и ее п р и л о ж е н и я х
д л я руководства, а также о культуре у с к о р я ю щ и х с я изменений, которые затраги­
вают всех. В восемнадцатой главе определяются основные элементы постоянно
о б н о в л я ю щ е й с я , и л и совершенствующейся культуры, которая создавалась бы ли-

1
Понимание, толкование, объяснение, интерпретация.
18 Предисловие

дерами как культура, отвечающая требованиям п о с т о я н н о м е н я ю щ е г о с я мира.


В девятнадцатой главе сведены различные п о л о ж е н и я , которые могут заинтере­
совать тех руководителей, которые хотят изучить, как саму культуру, так и управ­
л е н и е ею.
Метод а н а л и з а культуры остался таким же, как и в первом издании. О с н о в н ы е
и з м е н е н и я коснулись подборки материалов, я в л я ю щ и х с я п е р и ф е р и й н ы м и по от­
н о ш е н и ю к культуре; также п о я в и л о с ь несколько новых глав, п о с в я щ е н н ы х суб­
культуре, д е ш и ф р о в к е культуры и обучению в сфере лидерства и культуры. В каж­
дую из тех глав, тематика которых не изменилась, мною б ы л и введены новые
данные и п о н я т и я , отражающие современный уровень р а з в и т и я д и с ц и п л и н ы .

В ы р а ж е н и е признательности

После того, как увидело свет первое издание этой книги, многие мои коллеги, дру­
зья, рецензенты, клиенты и студенты, обеспечили мне столь бесценную в подоб­
ных случаях обратную связь. Я не имею возможности назвать всех, но хочу выра­
зить особую признательность рецензентам: Дэвиду Коглэну, Лайману Портеру,
Бенджамену Шрайдеру и Роберту Симерли, без которых я вряд ли смог бы я с н о
понять, что н у ж н о сделать, чтобы книга стала лучше. Я хочу также поблагодарить
своих коллег: Дебору Анкона, Лотту Бейлин, Роберта Томаса, Джона ван Маанена
и Элеонор Уэстни за их постоянную помощь и содействие. Беседы с Арнолъдо Хэк-
сом, Вандой Орликовской, Джеком Рокартом и Майклом Скотт-Мортоном помог­
ли мне разобраться с рядом проблем и н ф о р м а ц и о н н о й технологии и стратегии.
Я благодарен и своим б ы в ш и м и н ы н е ш н и м студентам: Стивену Барли, Деборе
Догерти, Джиббу Дайеру, Гедеону Кунде, Джорджу Роту, Джейн Солк и Элэйн Яку-
ра, за а к т и в н о е и плодотворное участие в семинарах.
И, как всегда, я хочу выразить признательность своей супруге М э р и за ее неиз­
менную м о л ч а л и в у ю поддержку и долготерпение.

Кембридж, Массачусетс. Эдгар Шейн


Август 1992.
Моим детям — антропологу Луизе,
Элизабет и Питеру,
которые жили в организованных сообществах
и имели возможность убедиться в реальности культур
Автор

Эдгар Шейн (Edgar Н. Shein) я в л я е т с я профессором кафедры менеджмента Sloan


School of Management ( С л о у н о в с к о й ш к о л ы менеджмента) п р и Массачусетском
Технологическом институте {Massachusetts Institute of Technology). В 1947 г. он
получил в Ч и к а г с к о м университете степень бакалавра по общим проблемам обу­
чения, в 1949 г. в С т э н ф о р д с к о м университете стал магистром в области социаль­
ной психологии и, наконец, в 1952 г. в Гарвардском университете удостоился док­
торской степени в той же области социальной психологии.
Шейн занимался исследованиями в самых разных областях — от изучения мето­
д и к и «промывания мозгов» корейским и китайским военнопленным, до рассмот­
рения развития менеджмента и организационной социализации и углубленного ис­
следования управленческих карьер. Интерес к культуре возник у него в ходе
клинических работ в тех организациях, где этот аспект был особенно зримым. Шейн
является соредактором известной серии «Addison-Wesley», посвященной пробле­
мам организационного развития (основана в 1969 г. совместно с Ричардом Бекхар-
дом и Уорреном Беннисом). Среди его последних работ «The Clinical Perspective in
Field W o r k * ( « К л и н и ч е с к и е представления в мировом пространстве») (1987),
rd
«Organizational Psychology* («Организационная психология») (1980, 3 ed.) и
«Сагеег Anchors* ( « О с н о в а н и я карьеры») (1990, rev. ed.).
Шейн был председателем группы организационных исследований «Sloan
School of M a n a g e m e n t с 1972 по 1981 г. и консультировал множество организа­
ций, н а х о д я щ и х с я в самых разных регионах мира, по проблемам культуры, орга­
н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я и карьеры. Он считается одним из о с н о в о п о л о ж н и к о в так
называемой организационной психологии.
Смысл
и роль культуры
В этом разделе книги я даю определение к о н ц е п ц и и культуры и показываю ее
с в я з ь с лидерством. М о ж н о анализировать культуру, как феномен, с которым мы
постоянно соприкасаемся, который постоянно воспроизводится при нашем взаи­
модействии с другими людьми. Я придерживаюсь существенно иной к о н ц е п ц и и
культуры. П р и рассмотрении культуры на уровне организаций, и л и даже органи­
з а ц и о н н ы х групп, становятся более п о н я т н ы м и проблемы ее в о з н и к н о в е н и я , ста­
н о в л е н и я , р а з в и т и я и, наконец, у п р а в л е н и я и изменения. Эти динамические про­
цессы создания культуры и у п р а в л е н и я ею я в л я ю т с я сущностью деятельности
руководителей, и л и лидеров, ибо лидерство и культура я в л я ю т с я по сути двумя
сторонами монеты.
Л и д е р с т в о было изучено куда детальнее, нежели культура организации, след­
ствием чего стало удручающее повсеместное п р о н и к н о в е н и е к о н ц е п ц и й и поня­
т и й о том, кто такой лидер, рождается им человек, и л и же становится, можно ли
воспитывать лидеров, каковы характерные особенности э ф ф е к т и в н о г о руководи­
теля. Я не стану з а н и м а т ь с я рассмотрением литературы такого рода, но сосре­
доточусь т о л ь к о на одном моменте, связанном исключительно с лидерством, —
на с о з и д а н и и культуры и у п р а в л е н и и ею.
Как вы увидите в дальнейшем, подобное рассмотрение следует проводить с эво­
л ю ц и о н н ы х позиций. Я считаю, что культуры порождаются лидерами, навязываю­
щими группе свои собственные ценности и представления. Если деятельность та­
кой группы будет успешной, а представления, господствующие в ней, станут
восприниматься чем-то само собой разумеющимся, ее культура предопределит для
последующих поколений типы приемлемых лидеров. Тогда суть лидерства будет
определяться культурой. Однако как только группа столкнется с проблемами адап­
тации, вызванными такими внешними изменениями, при которых некоторые из
групповых представлений утратят свой смысл, активная роль вновь перейдет к ру­
ководству и л и к лидеру. В этой ситуации лидерство должно проявляться в умении
отступить от культуры, породившей данный тип лидера, и начать процесс адапта­
ционных эволюционных преобразований. Эта способность воспринимать ограни­
ченность собственной культуры и инициировать ее адаптивное развитие является
1
сущностью и основной задачей деятельности лидера или руководства.
1
Будем считать сутью деятельности лидера руководство, или лидерство, поскольку сам
Э. Ш е й н использует понятие «leadership», переводимое, как «руководство, водительство».
Суть д е я т е л ь н о с т и менеджера лучше определяется понятием «управление», хотя зачас­
тую «руководство» и «управление» рассматриваются как синонимы.— Прим. науч. ред.
Часть I. Смысл и роль культуры 23

Если лидеры хотят решить эту задачу, им надлежит прежде всего понять динами­
ку культуры. Соответственно наше путешествие мы начнем с определений и приме­
ров, при этом мы познакомим читателя с возможной концепцией культуры организа­
ции. В первой главе даются краткие примеры и исходное определение. Во второй главе
вводится концепция многоуровневого строения культуры. В третьей главе достаточ­
но детально рассматриваются два примера, свидетельствующие о сложной природе
культуры, которые будут использоваться нами на протяжении всей книги.
Наиболее важное послание, которое я могу адресовать в данный момент руково­
дителям, таково: «Попытайтесь понять культуру и отдать ей должное; задайтесь
вопросом о том, насколько хорошо вы понимаете культуру, в которой укоренились».
Глава 1

Определение
культуры организации

К о н ц е п ц и я культуры имеет долгую и запутанную историю. Н е п р о ф е с с и о н а л ы


обозначают э т и м словом известную утонченность ( м ы можем говорить о том, что
н е к и й человек «очень культурен»). Антропологи понимают под культурой некое­
1
го сообщества обычаи и ритуалы, выработанные им за свою историю. В послед­
ние десять лет этим п о н я т и е м стали пользоваться также некоторые исследовате­
ли о р г а н и з а ц и й и менеджеры, обозначающие им общий климат о р г а н и з а ц и и и
характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и
ее кредо.
И м е н н о в этом контексте менеджеры говорят о развитии «надлежащей куль­
туры», и л и «качестве культуры», при этом подразумевается, что культура связана
с о п р е д е л е н н ы м и ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. П р и
этом также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, с и л ь н ы е и сла­
бые культуры, и то, что э ф ф е к т и в н о с т ь работы организации определяется нали­
чием и л и отсутствием «надлежащей» культуры.
Д л я того чтобы новая и достаточно абстрактная концепция была востребована
нами, она должна соотноситься с определенными ж и з н е н н ы м и реалиями, которые
в ее отсутствие будут представляться таинственными, или же непонятными. Исхо­
дя из этого, я считаю, что мы должны избегать поверхностных моделей культуры и
1
В отечественной науке культура (от лат.сикига — возделывание, воспитание, образование,
развитие, почитание) — исторически определенный уровень развития общества, творчес­
ких сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации ж и з н и и дея­
тельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях; по­
нятие «культура» применяется для характеристики определенных исторических эпох
(например, античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (например,
культура майя), а также специфических сфер деятельности, или ж и з н и людей (например,
культура труда, быта, художественная культура); в более узком смысле — сфера духовной
жизни людей. Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятель­
ности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы
морали и права и т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельно­
сти (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития,
мировоззрение, способы и ф о р м ы общения людей)... Такое определение приводится в эн­
циклопедическом словаре и принято в социологии.— Прим. науч. ред.
Глава 1. Определение культуры организации 25

создавать более основательные и сложные антропологические ее модели. Концеп­


ция культуры будет особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше
понять те аспекты ж и з н и организаций, которые представляются нам таинственны­
ми и запутанными. Естественно, исходные определения также не должны быть по­
верхностными.
Б о л ь ш и н с т в о из нас, выступая в роли студентов, работников, менеджеров, уче­
ных и л и консультантов, работают в разного рода о р г а н и з а ц и я х и, так и л и иначе,
взаимодействует с н и м и . Т е м не менее нам очень с л о ж н о понять и оправдать мно­
гое из того, с чем мы сталкиваемся в нашей организационной ж и з н и . Многие вещи
представляются чисто бюрократическими, политическими и л и даже абсурдны­
ми. Л ю д и , з а н и м а ю щ и е властные позиции, особенно наши непосредственные на­
чальники, зачастую разочаровывают нас и л и действуют совершенно н е п о н я т н ы м
образом; нас нередко огорчают и те, кого мы считаем лидерами наших органи­
заций.
Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто стал­
киваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно
объяснить разумными причинами. О н и видят, что отдельные подразделения орга­
низации предпочитают работе войну друг против друга. Они сталкиваются с таки­
ми проблемами коммуникации и с таким взаимонепониманием представителей раз­
личных групп, которые, казалось бы, не должны были бы возникать у «разумных»
людей.
Руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации в
условиях усиливающегося внешнего давления, порой не может не поражать при­
вычка некоторых индивидов и отдельных групп, входящих в организацию, действо­
вать я в н о н е э ф ф е к т и в н ы м образом, что может угрожать самому существованию
организации. П ы т а я с ь реализовать некие мероприятия, затрагивающие несколько
групп, мы часто обнаруживаем, что они не способны общаться друг с другом, и убеж­
даемся в том, что уровень конфликта между некоторыми из них порой чрезвычайно
высок.
П р е п о д а в а т е л я м приходится то и дело сталкиваться с т а и н с т в е н н ы м явлени­
ем, состоящим в том, что р а з л и ч н ы е аудитории слушателей ведут себя совершен­
но неодинаково, несмотря на то что излагаемый материал и стиль преподавания
не претерпевают з а м е т н ы х изменений. Работник, у с т р а и в а ю щ и й с я на новую ра­
боту, прекрасно понимает, что подходы и п о з и ц и и р а з л и ч н ы х предприятий, при­
н а д л е ж а щ и х к одной отрасли и находящихся в одной территориальной зоне, мо­
гут очень с и л ь н о не походить друг на друга. Мы чувствуем эту разницу, едва
переступив порог таких организаций, как рестораны, банки и магазины.
К о н ц е п ц и я культуры помогает объяснить все подобные ф е н о м е н ы и «норма­
лизовать» их. Е с л и нам п о н я т н а д и н а м и к а культуры, нас вряд ли озадачит, огор­
чит и л и встревожит встреча с незнакомой и внешне и р р а ц и о н а л ь н о й моделью по­
ведения людей в организациях. Мы сможем глубже понять не только п р и ч и н ы
о т л и ч и я некоторых групп людей и организаций, но также и основания их сопро­
т и в л е н и я тем и л и и н ы м преобразованиям.
Б о л е е глубокое осознание культурных аспектов групп и о р г а н и з а ц и й необхо­
димо не только д л я п о н и м а н и я происходящего в них, но, что представляется еще
26 Часть I. Смысл и роль культуры

более в а ж н ы м , д л я о п р е д е л е н и я основных задач лидеров и лидерства. Организа­


ц и о н н а я культура создается также и у с и л и я м и лидеров, и одна из очевидных фун­
к ц и й руководства д о л ж н а состоять в создании культуры, в у п р а в л е н и и ею и л и
даже в ее у н и ч т о ж е н и и .
Ни культура, ни руководство не могут быть п о н я т ы с а м и по себе, в о т р ы в е
друг от друга. М о ж н о сказать с п о л н о й определенностью, что единственной, дей­
с т в и т е л ь н о в а ж н о й , п р о б л е м о й р у к о в о д и т е л я я в л я е т с я задача с о з д а н и я культу­
ры и у п р а в л е н и я ею, талант же р у к о в о д и т е л я о п р е д е л я е т с я его способностью
п о н я т ь к у л ь т у р у и работать с ней. Р у к о в о д с т в о о т л и ч а е т с я от у п р а в л е н и я , и л и
а д м и н и с т р и р о в а н и я , постольку, п о с к о л ь к у р у к о в о д и т е л и создают и и з м е н я ю т
культуры, м е н е д ж е р ы же и а д м и н и с т р а т о р ы существуют в них.
О п р е д е л я я т а к и м образом лидерство, и л и руководство, я н и к о и м образом не
хочу сказать, что создание и л и изменение культуры, я в л я е т с я простым делом, или,
что культура определяется единственно руководством. Н а п р о т и в , как мы у в и д и м
в дальнейшем, культура относится к наиболее с т а б и л ь н ы м и наименее податли­
вым элементам группы и л и организации. Культура — результат сложного процес­
са группового обучения, л и ш ь отчасти определяемого поведением руководителя.
О д н а к о если вследствие н и з к о й способности к адаптации элементов данной куль­
туры в о з н и к н е т угроза существованию группы, искать выход из этой ситуации
д о л ж н о будет и м е н н о руководство. В этом смысле руководство и культура оказы­
ваются концептуально с в я з а н н ы м и .

Д в а кратких п р и м е р а
В качестве примера того, как «культура» помогает рассмотрению организационных
ситуаций, я о п и ш у два случая, с которыми столкнулся, работая консультантом.
В первом случае (Action Company) меня пригласили д л я того, чтобы помочь группе
управленцев улучшить их взаимопонимание и отношения, и сделать более эффек­
тивной процедуру п р и н я т и я решений. Посетив несколько собраний, я, помимо про­
чего, обратил внимание на следующее: (1) высокий уровень конфронтации, обык­
новение перебивать друг друга и спорить; (2) чрезмерная эмоциональность при
п р и н я т и и решений; (3) чрезвычайное расстройство, досада, фрустрация при необ­
ходимости п р и н я т и я позиции другой стороны; (4) ощущение, что каждый из чле­
нов группы уверен л и ш ь в своей правоте.
По п р о ш е с т в и и нескольких месяцев, я внес ряд предложений, р е а л и з а ц и я ко­
торых содействовала бы искоренению манеры перебивать друг друга, и способ­
ствовала бы более упорядоченному обсуждению повестки дня, а также отметил
негативную р о л ь ч р е з м е р н о й э м о ц и о н а л ь н о с т и и к о н ф л и к т н о с т и , и необходи­
мость с н и ж е н и я у р о в н я ф р у с т р а ц и и . Ч л е н ы группы н а ш л и мои п р е д л о ж е н и я ра­
з у м н ы м и и в и д о и з м е н и л и отдельные аспекты п р и н я т ы х процедур, в частности
у в е л и ч и л и д л и т е л ь н о с т ь некоторых совещаний. Тем не менее и с х о д н ы й пат­
1
терн не претерпел существенных изменений. К а к и е бы п р е д л о ж е н и я не вноси­
л и с ь мной, основной стиль группы оставался прежним.
1
К л и ш е , образец, п р и м е р , модель, шаблон, с т и л ь .
Глава 1. Определение культуры организации 27

Во втором случае (Multi Company) меня попросили в рамках серьезного кон­


сультативного проекта способствовать созданию благоприятного д л я нововведе­
ний климата в организации, которой следовало стать более гибкой д л я того, чтобы
она могла в о с п р и н и м а т ь д и н а м и к у внешних изменений. О р г а н и з а ц и я состояла из
множества р а з л и ч н ы х подразделений, территориальных и ф у н к ц и о н а л ь н ы х еди­
ниц и групп. По мере того, как я з н а к о м и л с я с э т и м и структурными е д и н и ц а м и и
их проблемами, я все больше убеждался в том, что некоторые элементы очень ин­
н о в а ц и о н н ы х по сути я в л е н и й , можно встретить во многих местах в самой компа­
нии. Я написал несколько п а м я т н ы х записок о таких нововведениях, снабдив их
идеями, к к о т о р ы м п р и ш е л на собственном опыте, и передал эти з а п и с к и предста­
вителю компании, попросив, чтобы он распространил их среди руководителей раз­
л и ч н ы х структурных и т е р р и т о р и а л ь н ы х подразделений.
• Через несколько месяцев я обнаружил, что управляющие, которым записки были
вручены мной лично, н а ш л и их полезными и целесообразными, но, тем не менее,
практически никто из них не воспользовался содержащимися в них рекомендация­
ми. Ч т о касается посредника, представлявшего компанию, то он вообще не передал
ни одну из моих записок. Помимо прочего, я рекомендовал устраивать совместные
совещания менеджеров, представлявших различные подразделения, что способ­
ствовало бы развитию связей между ними, однако это предложение никем не было
поддержано. М н е н и к а к не удавалось решить проблему беспрепятственного обмена
и н ф о р м а ц и е й между параллельными структурными, ф у н к ц и о н а л ь н ы м и и терри­
ториальными единицами. Тем не менее все в принципе соглашались с тем, что про­
цесс нововведений будет стимулироваться такого рода к о м м у н и к а ц и я м и и призы­
вали меня оказывать дальнейшую «помощь».
Я не мог понять, что же было не так в обоих этих случаях, пока не занялся рас­
смотрением собственных представлений о том, как должна быть организована рабо­
та организаций, и не стал сравнивать их с реальными характеристиками исследуе­
мых мною систем. Подобное рассмотрение систем коллективных представлений
группы и л и организации неизбежно приводит нас к необходимости проведения
«культурологического» анализа, о котором теперь и будет идти речь.
Оказалось, что в Action Company старшие менеджеры и большинство прочих чле­
нов организации считали, что истинность и л и ложность некой идеи или положения,
может быть установлена только в результате интенсивных дебатов. С т о я щ и м и и
соответственно достойными воплощения считались только те идеи, которые выдер­
живали такую проверку («методом дебатирования»). Группа полагала, что она за­
нимается установлением истины, и в этом контексте уважительное отношение друг
к другу оказывалось чем-то маловажным.
В случае с Multi Company мне удалось установить, что здесь господствовало
представление, в соответствии с которым каждый менеджер д о л ж е н з а н и м а т ь с я
с в о и м и с о б с т в е н н ы м и делами и не вмешиваться в чужие. Подобное вмешатель­
ство представлялось чем-то вроде в т о р ж е н и я на чужую территорию. Если вы от­
правляете д а н н о м у л и ц у некое послание, значит, вы предполагаете, что ему неиз­
вестно то, о чем вы ему сообщаете, и это обстоятельство может показаться ему
оскорбительным. В этой организации менеджеры считали, что они и так знают все
то, что им н у ж н о знать.
28 Часть I, Смысл и роль культуры

И в первом, и во втором случае, я не понимал происходящего постольку, по­


скольку мои п о з и ц и и и представления об истине, и разделе сфер в л и я н и я суще­
ственно отличались от аналогичных представлений членов этих организаций. Та­
кого рода в о с п р и я т и е и д е ш и ф р о в к у основных к о л л е к т и в н ы х представлений, мы
и могли бы назвать культурологическим анализом, или анализом культуры.

Как д о л ж н о звучать ф о р м а л ь н о е определение культуры


С л о в о культура имеет множество значений и сопутствующих смыслов. Когда мы
прилагаем это п о н я т и е к группам и организациям, мы практически всегда испы­
тываем определенные концептуальные и семантические затруднения, поскольку
п о н я т и е группы и организации, так же с трудом поддается однозначному опреде­
лению. Б о л ь ш и н с т в о людей имеет определенное представление о культуре, одна­
ко не может дать ему абстрактного определения. Беседуя об о р г а н и з а ц и о н н о й
культуре с к о л л е г а м и и членами организаций, я часто видел, что, соглашаясь с
существованием и значимостью, они подразумевали (под культурой) нечто совер­
шенно разное. Н е к о т о р ы е же из моих коллег со всей определенностью з а я в л я л и
мне, что о н и вообще не используют в своей работе к о н ц е п ц и ю культуры, когда же
я просил определить ее смысл, они затруднялись сделать это.
Мало того, концепция культуры была предметом академических споров в тече­
ние последних пяти лет, при этом подходы к определению концепции культуры и к
ее изучению могли быть самыми разнообразными (например, Barley, Meyer, and
Gash, 1988; Martin, 1991; Ott, 1989; Smircich and Calas, 1987). Эти споры отражают
возникшее в последнее время осознание значимости концепции культуры. В то же
время они создают дополнительные трудности для ученых и для практиков, по­
скольку в процессе споров исходные определения то и дело подвергаются измене­
ниям. П а м я т у я о вводном характере настоящей главы, я ограничусь кратким обзо­
ром области в о з м о ж н ы х значений термина, после чего попытаюсь дать четкое
формальное определение, представляющееся мне наиболее разумным. Прошу учи­
тывать то, что я буду понимать под группой социальную единицу любого размера,
включая организации и их подразделения, если тип этой социальной единицы не
будет особенно значимым (при рассмотрении подгрупп, входящих в некие более
крупные группы).
О б ы ч н о и с п о л ь з у е м ы е п о н я т и я , соотносимые с к о н ц е п ц и е й культуры, акцен­
тируют в н и м а н и е на том, и л и ином ее аспекте, или идее,разделяемой членами груп­
пы. О с н о в н ы е к о н ц е п ц и и , ассоциируемые с культурой, таковы:
1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык,
и с п о л ь з у е м ы й ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются,ри­
туалы, с о в е р ш а е м ы е и м и в о п р е д е л е н н ы х с и т у а ц и я х ( н а п р и м е р , Goffman,
1959, 1967; Jones, Moore, and Snyder, 1988; Trice a n d Beyer, 1984, 1985; Van
Maanen, 1979b).
2. Групповые нормы: такие, свойственные рабочим группам, стандарты и цен­
ности, как конкретная норма «полноценной дневной в ы р а б о т к и за полно-
Глава 1. Определение культуры организации 29

ценную дневную зарплату», в о з н и к ш а я у рабочих участка намотки катушек


в хоторнских экспериментах (например, Romans, 1950; Kilmann and Saxton,
1983).
3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, о б ъ я в л я е м ы е во всеуслы­
шание п р и н ц и п ы и ценности, к реализации которых стремится группа, та­
к и е как «качество продукции» и л и «лидерство в ценах» (например, Deal and
Kennedy, 1982).
4. Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические
п р и н ц и п ы , к о т о р ы м и определяются действия группы по о т н о ш е н и ю к ак­
ционерам, служащим, клиентам или посредникам, такие как ш и р о к о раз­
р е к л а м и р о в а н н ы й « Н Р W a y » Hewlett-Packard (например, Ouchi, 1981; Pas-
cale and Athos, 1981).
5. Правила игры: п р а в и л а поведения при работе в организации; «ограниче­
ния», к о т о р ы е следует усвоить новичку д л я того, чтобы стать п о л н о ц е н н ы м
ч л е н о м организации; «заведенный порядок» (например, Schein, 1968,1978;
Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti and Funkhouser, 1982).
6. Климат: чувство, определяемое ф и з и ч е с к и м составом группы и характер­
н о й манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиента­
ми и л и и н ы м и с т о р о н н и м и л и ц а м и (например, Schneider, 1990; Tagiuri and
Litwin, 1968).
7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, ис­
пользуемые ч л е н а м и группы д л я д о с т и ж е н и я определенных целей, способ­
ность о с у щ е с т в л я т ь определенные действия, передаваемая из п о к о л е н и я в
поколение и не требующая обязательной письменной ф и к с а ц и и (например,
Argyris a n d Schon, 1978; Cook and Yanov, 1990; Henderson and Clark, 1990;
Peters and Waterman, 1982).
8. Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы:
п р и н я т ы е к о г н и т и в н ы е ( с в я з а н н ы е с п о з н а н и е м ) системы, определяющие
восприятие, м ы ш л е н и е и язык, используемые членами группы и передавае­
мые новым ее членам на этапе первичной социализации (например, Douglas,
1986; Hofstede, 1980; Van Maanen, 1979b).
9. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаи­
модействии представителей группы друг с другом (например, Geertz, 1973;
Smircich, 1983; Van Maanen and Barley, 1984).
10. «Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и обра­
з ы , в ы р а б о т а н н ы е г р у п п о й д л я с а м о о п р е д е л е н и я , к о т о р ы е н е всегда
о ц е н и в а ю т с я на с о з н а т е л ь н о м уровне, но находят в о п л о щ е н и е в з д а н и я х ,
о ф и с н о й структуре и других м а т е р и а л ь н ы х аспектах с у щ е с т в о в а н и я груп­
пы. Э т о т у р о в е н ь культуры отражает не к о г н и т и в н ы е , и л и о ц е н о ч н ы е , а
э м о ц и о н а л ь н ы е и э с т е т и ч е с к и е р е а к ц и и членов г р у п п ы ( н а п р и м е р ,
Gagliardi, 1990; Hatch, 1 9 9 1 ; Pondy, Frost, Morgan a n d Dandridge, 1983;
Schultz, 1991).

Все эти к о н ц е п ц и и с в я з а н ы с культурой и / и л и я в л я ю т с я ее отражением, по­


скольку они объединены с н е к и м и моментами, о б щ и м и д л я членов группы, одна-
30 Часть I. Смысл и роль культуры

ко ни одна из них не я в л я е т с я собственно «культурой» о р г а н и з а ц и и и л и группы.


Е с л и мы зададимся вопросом о том, следует ли вводить к о н ц е п ц и ю культуры,
когда существует множество таких понятий, как нормы, ценности, модели поведе­
ния, ритуалы, традиции и т. д., то придем к выводу о н а л и ч и и у культуры двух
важных д о п о л н и т е л ь н ы х элементов, отличающих ее от обычной концепции некой
общности представлений и л и ценностей.
П е р в ы й из этих элементов состоит в том, что культура предполагает н а л и ч и е у
группы некоего у р о в н я структурной стабильности. Когда мы говорим о том, что
сообщество обладает «культурой», мы подразумеваем под культурой не только
общность определенных элементов, но также их глубинный характер и стабиль­
ность. Глубина, в данном случае, свидетельствует о некой неосознанности, а зна­
чит, известной неосязаемости и расплывчатости этих элементов. Д р у г о й элемент,
способствующий стабильности, — структурирование, или интеграция, элементов,
в ы р а ж а ю щ и е с я в п о я в л е н и и более общих парадигм и л и гештальтов ( с о с т о я н и й ) ,
с в я з ы в а ю щ и х воедино р а з л и ч н ы е элементы и л е ж а щ и х на более глубоком уровне.
Культура, в известном смысле, предполагает существование чего-то целого, обра­
зуемого обычаями, климатом организации, ц е н н о с т я м и и м о д е л я м и поведения.
Это структурирование, и л и интеграция, я в л я е т с я сущностью того, что мы имену­
ем «культурой». Но как же мы можем представить и ф о р м а л ь н о определить эту
сущность?
Ч а щ е всего культура рассматривается как аккумулированный к о л л е к т и в н ы й
опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный
элементы психологического функционирования ее членов. Коллективному опыту
должна предшествовать коллективная история, которая, в свою очередь, предпола­
гает известную стабильность состава группы. П р и условии такой стабильности и
существовании коллективной истории человеческая потребность в экономии, по­
стоянстве и осмысленности приводит к формированию из различных общих эле­
ментов паттернов, которые со временем и получают название «культуры».
Т е м не менее, я не утверждаю того, что во всех группах возникают интеграци­
о н н ы е культуры такого рода. Всем нам известны группы, организации и сообще­
ства, в которых культурные элементы находятся в противоречии с другими эле­
ментами, что порождает разного рода к о н ф л и к т н ы е и неоднозначные ситуации
(Martin, 1991; Martin and Meyerson, 1988). Подобные я в л е н и я могут в ы з ы в а т ь с я
недостаточной стабильностью состава группы, незначительным коллективным
опытом или наличием большого количества подгрупп, и м е ю щ и х р а з н ы й опыт.
Н е о д н о з н а ч н о с т ь и к о н ф л и к т н о с т ь также проистекают из того, что каждый из нас
п р и н а д л е ж и т к множеству групп, и по этой причине то, что п р и в н о с и т с я нами в
данную группу, не может не быть обусловленным представлениями, определяе­
м ы м и нашей принадлежностью к другим группам.
Д л я того, чтобы к о н ц е п ц и я культуры имела хоть какой-то смысл, следует об­
ратить в н и м а н и е на те п р о я в л е н и я , которые порождаются нашей человеческой по­
требностью в стабильности, последовательности и осмысленности. Формирова­
ние культуры всегда по определению связано со стремлением к структурированию
и интеграции, хотя р е а л ь н ы й опыт многих групп зачастую препятствует достиже­
н и ю и м и четко очерченной парадигмы.
Глава 1, Определение культуры организации 31

Е с л и культура группы равноценна аккумулированному ею опыту, то как мы


сможем описать и систематизировать содержание такого опыта? Все групповые и
организационные теории различают два основных типа проблем, с которыми стал­
к и в а ю т с я все группы, вне з а в и с и м о с т и от их размеров: 1) проблемы в ы ж и в а н и я ,
роста и адаптации к в н е ш н и м условиям; 2) проблемы внутренней интеграции, ко­
торой о п р е д е л я ю т с я рутинное ф у н к ц и о н и р о в а н и е и способность к адаптации.
П р и п о з н а н и и г р у п п о в о г о о п ы т а нам следует п о м н и т ь о том, что благодаря
способности человека к абстрагированию и самоосознанию названный опыт
в н у т р е н н е з а т р а г и в а е т не т о л ь к о п о в е д е н ч е с к и й уровень, но и уровень абстракт­
ного м ы ш л е н и я . П о с к о л ь к у л ю д и имеют общую систему к о м м у н и к а ц и и и я з ы к ,
они могут п р и о б р е т а т ь о п ы т на у м о з р и т е л ь н о м уровне, в с и л у чего с т а н о в и т с я
в о з м о ж н ы м п о я в л е н и е общих, и л и к о л л е к т и в н ы х , к о н ц е п ц и й . Соответственно,
г л у б и н н ы е у р о в н и опыта, п р и б л и ж а ю щ и е нас к п о н и м а н и ю с у щ н о с т и культу­
ры, следует с ч и т а т ь и м е н н о концепциями или, как я буду н а з ы в а т ь их, базовыми
представлениями группы.
Процесс их в о з н и к н о в е н и я будет детально п р о и л л ю с т р и р о в а н в следующих
главах. Пока же достаточно отметить, что процесс научения и л и п р и о б р е т е н и я
опыта группой начинается с того момента, когда один или несколько ее членов,
начинают руководить определением в о з м о ж н о й стратегии поведения и, в случае
успешного р а з р е ш е н и я и м и внутренних и в н е ш н и х проблем группы, приобрета­
ют п р и з н а н н ы й статус лидеров. Группа обладает культурой в том случае, если она
имеет историю, достаточно продолжительную д л я ф о р м и р о в а н и я к о л л е к т и в н ы х
базовых представлений.
Сила коллективных представлений определяется тем, что они начинают рабо­
тать за пределами сознания. Более того, будучи сформированными и восприняты­
ми в качестве самоочевидных, они становятся определяющей особенностью груп­
пы, п о з в о л я ю щ е й ей отличить себя от прочих; при этом таким представлениям
приписывается определенная ценность. Теперь эти представления воспринимают­
ся не просто «нашими», но, поскольку опыт был успешным, истинными и позитив­
ными. На деле, как мы увидим в дальнейшем, одна из основных проблем при рас­
смотрении межкультурного взаимодействия состоит в том, что мы считаем культуру
чем-то настолько самоочевидным и придаем такое значение собственным представ­
лениям, что считаем рассмотрение своих или чужих мнений чем-то затруднитель­
ным и неуместным. Если определенные представления были некогда приняты нами,
то они обычно не вызывают у нас ни малейших сомнений и кажутся очевидными
настолько, что представляются чем-то, находящимся на уровне подсознания, нео­
сознаваемым. Если же нас вынуждают заняться их рассмотрением, мы склонны за­
щищать их, поскольку эмоционально связаны с н и м и (Bohm, 1990).

Ф о р м а л ь н о е определение культуры

Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых


представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изме­
нениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказы-
32 Часть I. Смысл и роль культуры

вается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым чле­
нам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения назван­
ных проблем.
Заметьте, что это определение вводит три элемента, не обсуждавшихся н а м и
прежде.
1. Проблема социализации. На мой взгляд, мы понимаем под культурой преж­
де всего то, что передается новым п о к о л е н и я м членов группы (Louis, 1980,
1990; Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen and Schein, 1979). Изуче­
ние того, чему обучают новых членов групп, на деле я в л я е т с я неплохим
средством нахождения определенных элементов культуры, однако следует
помнить, что средство это позволяет в ы я в и т ь только поверхностные ее ас­
пекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть куль­
туры, н е в о з м о ж н о в ы р а з и т ь в наборе п р а в и л внешнего поведения, к кото­
р ы м приучают новичков. О н и могут сообщаться членам группы только при
обретении и м и постоянного статуса и вхождении во внутренние круги
группы, которым могут быть доверены секреты.
С другой стороны, способ научения и процессы с о ц и а л и з а ц и и , в которые
вовлекаются члены группы, содержат в себе куда более глубокие представ­
л е н и я . П р о н и к н о в е н и е на эти глубинные уровни предполагает п о н и м а н и е
представлений и чувств, в о з н и к а ю щ и х в критических ситуациях, а также
наблюдение и беседы с п о с т о я н н ы м и членами или ветеранами организации,
к о т о р ы е дают возможность достаточно точно воспроизвести смысл этих
глубинных к о л л е к т и в н ы х представлений.
М о ж н о ли усвоить культуру посредством ускоренной социализации или са­
мосоциализации? Смогут ли новые члены группы открыть для себя базовые
представления? И да, и нет. Мы знаем определенно, что деятельность любого
нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой
организации норм и представлений. Однако успех названной д е ш и ф р о в к и
зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, со­
провождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле
обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит системати­
ческого характера.
Если группа не имеет коллективных представлений, то взаимодействие но­
вых членов группы со старыми представляет собой творческий процесс со­
з д а н и я культуры. П р и наличии же таких представлений культура сохра­
няется путем передачи их новичкам. В этом смысле культура я в л я е т с я
механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы
определенные модели восприятия, мышления и самоощущения (Van Maanen
and Kunda, 1989; Kunda, 1992). Вопрос об отношении к культуре как к сред­
ству социального контроля будет рассмотрен нами позднее.
2. Проблема «поведения»-. Заметьте, что в данном мною выше определении куль­
туры не включены в явном виде паттерны поведения, хотя некоторые ф о р м ы
поведения, и особенно его формальные ритуалы, являются отражением куль­
турных представлений. Вместо этого здесь делается акцент на ключевых
представлениях, связанных с нашим восприятием и оценкой предметов и я в -
Глава 1. Определение культуры организации 33

л е н и й . Демонстрируемое поведение всегда детерминировано, как культур­


ной предрасположенностью (паттерны ощущений, мыслей и чувств), так и
с и т у а ц и о н н ы м и факторами, с в я з а н н ы м и с непосредственным внешним ок­
ружением.
Т а к и м о б р а з о м , з а к о н о м е р н о с т и п о в е д е н и я я в л я ю т с я как о т р а ж е н и е м ин­
д и в и д у а л ь н о г о , сугубо л и ч н о г о опыта, так и р е а к ц и е й на с и т у а ц и о н н ы е
с т и м у л ы общего характера, с в я з а н н ы е с в н е ш н и м о к р у ж е н и е м . С к а ж е м ,
мы з а м е ч а е м , ч т о все ч л е н ы о р г а н и з а ц и и п ы т а ю т с я с к р ы в а т ь с я от р о с л о г о
г о л о с и с т о г о р у к о в о д и т е л я . П о д о б н о е поведение м о ж е т б ы т ь с л е д с т в и е м
к а к ч и с т о б и о л о г и ч е с к о й р е а к ц и и на в н у ш и т е л ь н ы е р а з м е р ы и г р о м к и й
голос этого человека, т а к и о т р а ж е н и е м и н д и в и д у а л ь н о г о и л и коллек­
т и в н о г о о п ы т а . Т а к а я п о в е д е н ч е с к а я з а к о н о м е р н о с т ь н е м о ж е т рассмат­
р и в а т ь с я в качестве о с н о в ы д л я о п р е д е л е н и я культуры, х о т я в дальней­
шем мы м о ж е м п р и й т и к тому, что д л я д а н н о й г р у п п ы п о д о б н а я т а к т и к а
я в л я е т с я р е з у л ь т а т о м к о л л е к т и в н о г о о п ы т а и с о о т в е т с т в е н н о манифеста­
ц и е й г л у б и н н ы х к о л л е к т и в н ы х представлений. И н ы м и с л о в а м и , выявлен­
н ы е н а м и п о в е д е н ч е с к и е з а к о н о м е р н о с т и совсем н е о б я з а т е л ь н о я в л я ю т с я
п р о я в л е н и е м к у л ь т у р ы . Мы м о ж е м судить о том, я в л я е т с я и л и не явля­
ется д а н н о е к о н к р е т н о е я в л е н и е о т р а ж е н и е м культуры, л и ш ь после рас­
с м о т р е н и я г л у б и н н ы х уровней, о п р е д е л я е м ы х м н о й в качестве с у щ н о с т и
культуры.
3. Может ли крупная организация иметь единую культуру? Определение, дан­
ное выше, ничего не говорит о размерах социальной единицы, к которой оно
может быть приложено. О п ы т знакомства с большими организациями свиде­
тельствует о том, что при достижении ими определенных размеров р а з л и ч и я
между их подразделениями становятся существенными, вследствие чего мы
в р я д ли можем говорить о «культуре» IBM, General Motors и л и Shell Oil. На
мой взгляд, эта проблема каждый раз должна решаться эмпирически. Если
определенные представления я в л я ю т с я общими для всех подразделений
организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, пусть в то же время
мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собствен­
ной цельностью. На деле, как мы увидим в дальнейшем, со временем любая
социальная единица в результате процесса естественной эволюции произво­
дит подуровни, продуцирующие субкультуры. Некоторые из этих субкуль­
тур обычно находятся в к о н ф л и к т е друг с другом, характерным примером
чего может быть высшее руководство и входящие в различные профсоюзы
производственные группы. Несмотря на наличие подобных к о н ф л и к т о в ,
организации обладают и общими представлениями, п р о я в л я ю щ и м и с я в кри­
з и с н ы х ситуациях и при появлении у них общего неприятеля.

Резюме

К о н ц е п ц и я культуры имеет наибольшую значимость в тех случаях, когда она по­


з в о л я е т о б ъ я с н и т ь н е к о т о р ы е н е п о н я т н ы е и и р р а ц и о н а л ь н ы е аспекты деятельно-
34 Часть I. Смысл и роль культуры

сти групп и о р г а н и з а ц и й . Аналитики, з а н и м а ю щ и е с я р а с с м о т р е н и е м культуры,


очень по-разному п о н и м а ю т эту к о н ц е п ц и ю . Ф о р м а л ь н о е определение, данное
мной, п о з в о л я е т свести многие из этих к о н ц е п ц и й воедино, при этом особый ак­
цент делается на к о л л е к т и в н ы х ( о б щ и х ) базовых представлениях, к а ж у щ и х с я чле­
нам д а н н о й группы и л и о р г а н и з а ц и и чем-то самоочевидным. В этом смысле лю­
бая группа, обладающая достаточно стабильным составом и д л и т е л ь н о й историей
наработки группового опыта, ф о р м и р у е т культуру определенного у р о в н я ; груп­
пы же с в ы с о к о й степенью текучести рядовых участников и р у к о в о д и т е л е й и л и с
м а л о с о д е р ж а т е л ь н о й историей могут и не выработать к о л л е к т и в н ы х представле­
ний. Культуру продуцирует далеко не любое человеческое сообщество; мы будем
использовать т е р м и н группа, а не толпа и л и совокупность индивидов, прежде все­
го в тех случаях, когда рассматриваемое сообщество будет обладать достаточно
с о д е р ж а т е л ь н о й историей, следствием которой станет в о з н и к н о в е н и е определен­
ной культурной ф о р м а ц и и .
Культура и л и д е р с т в о (руководство) я в л я ю т с я д в у м я сторонами одной меда­
ли в том смысле, что культуры создаются лидерами, ф о р м и р у ю щ и м и группы и л и
о р г а н и з а ц и и . Е с л и же культура уже существует, она определяет к р и т е р и и лидер­
ства и соответственно в ы я в л я е т в о з м о ж н ы х лидеров. П р и д и с ф у н к ц и о н а л ь н о е ™
культуры руководство д о л ж н о в ы я в и т ь ф у н к ц и о н а л ь н ы е и д и с ф у н к ц и о н а л ь н ы е
э л е м е н т ы существующей культуры и осуществить «культурную революцию», ре­
а л и з о в а в такую модель культуры, которая п о з в о л и л а бы группе в ы ж и т ь в новых
условиях.
Е с л и р у к о в о д и т е л ь не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он
будет у п р а в л я т ь культурой, а она будет у п р а в л я т ь им. П о н и м а н и е культуры же­
л а т е л ь н о д л я всех, и прежде всего д л я руководителей, если они д е й с т в и т е л ь н о
хотят быть т а к о в ы м и .
Глава 2

Уровни культуры

Ц е л ь этой главы — продемонстрировать то, что культура может а н а л и з и р о в а т ь с я


на нескольких уровнях, соответствующих той и л и иной степени очевидности куль­
турного я в л е н и я д л я наблюдателя. Множественность существующих определе­
н и й к у л ь т у р ы отчасти о б ъ я с н я е т с я тем, что р а з л и ч н ы е у р о в н и ее п р о я в л е н и я
обычно не в ы д е л я ю т с я . Э т и уровни охватывают как вполне осязаемые в н е ш н и е
п р о я в л е н и я , д о с т у п н ы е органам чувств, так и глубинные подсознательные базо­
вые п р е д с т а в л е н и я , к о т о р ы е я н а з ы в а ю сущностью культуры. Между д в у м я эти­
ми п о л ю с а м и н а х о д я т с я разного рода к о л л е к т и в н ы е ценности, н о р м ы и п р а в и л а
поведения, и с п о л ь з у е м ы е н о с и т е л я м и д а н н о й культуры д л я представления ее как
с а м и м себе, так и другим.
М н о г и е исследователи культуры предпочитают описывать глубинные у р о в н и
на основе к о н ц е п ц и и «базовых ценностей». В дальнейшем я попытаюсь показать,
что и з б р а н н а я м н о ю к о н ц е п ц и я «базовых представлений» лучше отвечает этой
цели, поскольку и м е н н о представления кажутся носителям культуры самоочевид­
н ы м и и н е п р е р е к а е м ы м и . Ц е н н о с т и могут обсуждаться и оспариваться, л ю д и мо­
гут п р и н и м а т ь и не п р и н и м а т ь их. Б а з о в ы е же представления кажутся им чем-то
настолько очевидным, что человек, не обладающий ими, считается безумцем, что
приводит к его автоматическому удалению из группы. Уровни, на которых может
а н а л и з и р о в а т ь с я культура, представлены на схеме 2.1.

Артефакты

С а м ы м п о в е р х н о с т н ы м у р о в н е м я в л я е т с я у р о в е н ь артефактов} включающий
все те ф е н о м е н ы , к о т о р ы е м о ж н о увидеть, у с л ы ш а т ь и п о ч у в с т в о в а т ь п р и вхож­
д е н и и в н о в у ю г р у п п у с н е з н а к о м о й культурой. А р т е ф а к т ы в к л ю ч а ю т з р и м ы е
1
В ш и р о к о м с м ы с л е а р т е ф а к т ы — это все созданное человеком, не п р и с у щ е е п р и р о д е .
В д а н н о м случае речь идет об очевидных проявлениях культуры. И с п о л ь з у е т с я и т а к о е
п о н я т и е : с о г л а с н о э н ц и к л о п е д и ч е с к о м у словарю, а р т е ф а к т (от л а т и н с к о г о «искусствен­
но с д е л а н н о е » ) — это п р о ц е с с и л и о б р а з о в а н и е , н е с в о й с т в е н н о е и з у ч а е м о м у объекту
в норме и в о з н и к а ю щ е е в ходе и в с л е д с т в и е его и с с л е д о в а н и я . — Прим. науч. ред.
36 Часть I. Смысл и роль культуры

п р о д у к т ы группы, т а к и е как: архитектура ее м а т е р и а л ь н о г о о к р у ж е н и я , ее я з ы к ,


т е х н о л о г и я и п р о д у к т ы деятельности, ее художественные п р о и з в е д е н и я и стиль,
в о п л о щ а е м ы й в одежде, манере о б щ е н и я , э м о ц и о н а л ь н о й а т м о с ф е р е , м и ф а х и
историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние
р и т у а л ы и ц е р е м о н и и , и т а к далее. Д л я целей а н а л и з а к у л ь т у р ы в этот у р о в е н ь
в к л ю ч а ю т с я т а к ж е в и д и м о е п о в е д е н и е г р у п п ы и с о о т в е т с т в у ю щ и е организа­
ционные процессы.

Видимые организационные структуры


Артефакты и процессы
дешифровка затруднительна)

Провозглашаемые Стратегии, цели, философии


ценности (провозглашаемые обоснования)

Подсознательные,
представляющиеся чем-то
самоочевидным убеждения,
Базовые особенности восприятия,
представления мысли и чувства
(первичный источник ценностей
и поступков)

Схема 2 . 1 . Уровни культуры

Х а р а к т е р н а я особенность данного уровня культуры состоит в том, что его про­


сто наблюдать, но крайне с л о ж н о растолковать. И египтяне, и и н д е й ц ы племени
м а й я в о з в о д и л и огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур о н и и м е л и
р а з н ы й смысл: если в одной они б ы л и храмами, то в другой — не т о л ь к о храмами,
но и надгробиями. И н ы м и словами, наблюдатель может описать увиденное и ус­
л ы ш а н н о е им, однако не способен понять ни подлинного з н а ч е н и я изучаемых
внешних ф е н о м е н о в , ни важности с в я з а н н ы х с ними представлений.
С другой стороны, одна из школ утверждает, что р е а к ц и я человека на такие
материальные артефакты, как з д а н и я или офисы, может п р и в о д и т ь к в ы я в л е н и ю
основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры
(Cagliardi, 1990). Подобное утверждение относится прежде всего к случаям, когда
организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадле­
жат к одной культуре. О с н о в н а я проблема всегда состоит в неоднозначности сим­
волов. П о н я т ь смысл любого подобного я в л е н и я можно л и ш ь при одновременном
и з у ч е н и и культуры на у р о в н я х ее ценностей и базовых представлений.
Особую опасность представляют попытки определения глубинных представ­
л е н и й на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интер-
Глава 2. Уровни культуры 37

претации н е и з б е ж н о о к а з ы в а ю т с я п р о е к ц и я м и собственных чувств и р е а к ц и й ис­


следователя. Н а п р и м е р , имея дело с неформальной, свободной организацией, он
может считать ее м а л о э ф ф е к т и в н о й , если его собственная п о з и ц и я основана на
представлении, что непринужденность равносильна несерьезному о т н о ш е н и ю к
работе. И наоборот, с т а л к и в а я с ь с крайне ф о р м а л и з о в а н н о й организацией, он мо­
жет счесть ее жесткость п р и з н а к о м недостаточного и н н о в а ц и о н н о г о потенциала,
если его с о б с т в е н н ы й опыт основывается на представлении о ф о р м а л ь н о м как о
бюрократическом.
К а ж д ы й аспект ж и з н и группы связан с определенными артефактами, вслед­
ствие чего возникает проблема к л а с с и ф и к а ц и и . Ч и т а я о п и с а н и я той и л и иной
культуры, м о ж н о заметить, что р а з л и ч н ы е наблюдатели обращают в н и м а н и е на
н е о д и н а к о в ы е а р т е ф а к т ы , и потому эти о п и с а н и я весьма с л о ж н о сравнивать друг
с другом. А н т р о п о л о г а м и разработаны системы к л а с с и ф и к а ц и и , однако они, как
правило, оказываются столь с л о ж н ы м и и детальными, что сущность культуры ста­
новится трудноуловимой.
Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со
временем с т а н о в и т с я ему более я с н ы м . Если же он хочет достичь того же у р о в н я
п о н и м а н и я за н е п р о д о л ж и т е л ь н о е время, ему необходимо подвергнуть а н а л и з у
п р о в о з г л а ш а е м ы е ценности, н о р м ы и правила, л е ж а щ и е в основе обыденных ин­
струментальных п р и н ц и п о в , к о т о р ы м и руководствуются члены группы. Такого
рода исследование п р и в о д и т нас на следующий уровень анализа культуры.

Провозглашаемые ценности

Весь о п ы т группы в конечном счете я в л я е т с я отражением чьих-то о р и г и н а л ь н ы х


п о н я т и й о т н о с и т е л ь н о того, чем именно то, что д о л ж н о быть, отличается от того,
что есть. П р и с о з д а н и и группы и л и при обращении ее к решению новой задачи,
вопроса и л и п р о б л е м ы первый ее шаг я в л я е т с я отражением чьих-то индивидуаль­
ных п р е д с т а в л е н и й о п р а в и л ь н о м и л о ж н о м , э ф ф е к т и в н о м и н е э ф ф е к т и в н о м .
И н д и в и д ы , в л а д е ю щ и е и н и ц и а т и в о й и способные оказывать определенное влия­
ние на п р и н я т и е группой того и л и иного подхода к решению проблемы, в даль­
нейшем могут стать «лидерами» и л и о с н о в о п о л о ж н и к а м и , однако группа, как та­
ковая, на этом этапе еще не обладает к о л л е к т и в н ы м опытом, поскольку еще не
выработала механизма выхода из новой д л я нее ситуации. По этой п р и ч и н е любое
п р е д л о ж е н и е обладает в глазах группы л и ш ь условной ценностью, пусть даже
лицо, в ы с к а з ы в а ю щ е е его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпри­
мет совместных д е й с т в и й и ее участники не увидят их результатов, она не будет
обладать о б щ и м базисом д л я п о н и м а н и я истинного п о л о ж е н и я дел.
Скажем, если у нового п р е д п р и я т и я начнет снижаться уровень продаж, управ­
л я ю щ и й , полагая, что реклама благотворно в л и я е т на этот показатель, может
п р и й т и к выводу о необходимости а к т и в и з а ц и и р е к л а м н о й деятельности. Группа,
впервые с т а л к и в а ю щ а я с я с подобной ситуацией, воспримет такое предложение
как в ы р а ж е н и е м н е н и я менеджера: «Он считает, что а к т и в и з а ц и я р е к л а м н о й дея­
тельности п о з в о л я е т выходить из затруднительных п о л о ж е н и й » . Соответствен-
38 Часть 1. Смысл и роль культуры

но, исходное п р е д л о ж е н и е менеджера может иметь л и ш ь статус спорного, неоче­


видного и требующего проверки.
Е с л и м е н е д ж е р у б е д и т группу д е й с т в о в а т ь в с о о т в е т с т в и и с его предложени­
ем, а п о с л е д н е е оправдает себя и группа у б е д и т с я в успехе его п р и м е н е н и я , тогда
в о с п р и н я т о е п р е д л о ж е н и е , состоящее в том, что реклама я в л я е т с я «благом», под­
1
в е р г н е т с я когнитивной трансформации. С н а ч а л а о н о п р е в р а т и т с я в групповое
понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением ( е с л и осно­
в ы в а ю щ е е с я н а нем д е й с т в и е п о - п р е ж н е м у будет у с п е ш н ы м ) . Н а л и ч и е процесса
т а к о й т р а н с ф о р м а ц и и , к о т о р а я п р о и с х о д и т л и ш ь тогда, когда п р е д л а г а е м о е ре­
ш е н и е с о х р а н я е т с в о ю д е й с т в е н н о с т ь , что с в и д е т е л ь с т в у е т о « п р а в и л ь н о с т и »
п р е д л о ж е н и я и о его с о о т в е т с т в и и д е й с т в и т е л ь н о м у п о л о ж е н и ю вещей, приво­
д и т к з а б в е н и ю ч л е н а м и г р у п п ы того, что некогда это п р е д л о ж е н и е представля­
л о с ь им с п о р н ы м и н е о ч е в и д н ы м .
П о д о б н о й т р а н с ф о р м а ц и и подвергаются далеко не все п р е д л о ж е н и я . Во-пер­
вых, решение, о с н о в ы в а ю щ е е с я на заданном предложении, может оказаться не
с л и ш к о м н а д е ж н ы м . Л и ш ь т е предложения, которые поддаются ф и з и ч е с к о й и л и
с о ц и а л ь н о й п р о в е р к е и обеспечивают надежное р е ш е н и е о п р е д е л е н н ы х группо­
вых проблем, могут т р а н с ф о р м и р о в а т ь с я в представления. Во-вторых, с ф е р ы цен­
ностей, с в я з а н н ы е со слабо к о н т р о л и р у е м ы м и э л е м е н т а м и о к р у ж а ю щ е й среды,
и л и с я в л е н и я м и эстетического, и л и морального порядка, могут вообще не подда­
ваться проверке. В таких случаях также в о з м о ж н о д о с т и ж е н и е консенсуса на ос­
нове с о ц и а л ь н о й оценки, однако на сей раз оно уже не будет автоматическим.
Говоря о социальной оценке, я имею в виду подтверждение определенных пред­
л о ж е н и й общим социальным опытом группы. Подобные п р е д л о ж е н и я обычно зат­
рагивают внутригрупповые отношения, и проверка их э ф ф е к т и в н о с т и обычно сво­
д и т с я к п р о в е р к е того, н а с к о л ь к о к о м ф о р т н о чувствуют себя у ч а с т н и к и группы,
р е а л и з у ю щ е й д а н н ы е п р е д л о ж е н и я . С о ц и а л ь н о й оценке могут подвергаться так­
же и ценности, с в я з а н н ы е с системой в н е ш н и х с в я з е й группы, но не п о д д а ю щ и е с я
проверке, к числу которых м о ж н о отнести ценности религиозного, этического и
эстетического характера.
Приобретаемый в этих сферах групповой опыт состоит в том, что некоторые из
ценностей, некогда провозглашенных пророками, основоположниками и лидерами,
способствуют с н и ж е н и ю неопределенности в критических областях функциониро­
в а н и я группы. Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформа­
2
ц и и в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных
убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/эти­
ческие правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполня­
ют нормативную и л и моральную ф у н к ц и ю , регулируя поведение членов группы в
тех и л и и н ы х ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем и л и и н ы м
моделям поведения. Н а б о р ценностей, который находит реальное воплощение в
идеологии и л и в организационной ф и л о с о ф и и , может служить ориентиром и л и
3
моделью поведения в сложных и л и неопределенных ситуациях.
1
Связанной с познанием, познавательной трансформацией.
2
Облеченных в словесную форму.
3
Эти ценности можно назвать «фундаментальными».
Глава 2. Уровни культуры 39

Ценности этого у р о в н я сознания во многом предопределяют поведение, наблю­


даемое на уровне артефактов. Если же их п р и н я т и ю не предшествует приобрете­
ние определенного опыта, они могут отражать только то, что Арджирис и Шён
1
(Argyris and Schon, 1978) назвали «провозглашаемыми ценностями», которые до­
статочно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций,
но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Так, к о м п а н и я может
з а я в л я т ь , что она у в а ж и т е л ь н о относится к потребителям и стремится к тому, что­
бы ее п р о д у к ц и я соответствовала самым в ы с о к и м стандартам качества, однако
з а я в л е н и я эти не о б я з а т е л ь н о будут соответствовать действительности.
Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям,
то их словесное выражение в ф о р м е принципов работы способствует консолидации
группы, я в л я я с ь средством самоидентификации и выражением сути миссии. Сле­
дует я с н о различать ценности, которые соответствуют основополагающим пред­
ставлениям, и ценности, противоречащие им и я в л я ю щ и е с я следствием неких
умозаключений или претензий. Зачастую подобные совокупности ценностей не об­
разуют системы, порой их элементы я в л я ю т с я взаимоисключающими и л и же никак
не с в я з а н н ы м и с действительным поведением. Многие аспекты поведения часто не
находят объяснения, вследствие чего нам кажется, что мы понимаем л и ш ь некий
аспект культуры, но не ее саму, как таковую. Д л я того, чтобы перейти на еще более
глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться пра­
вильно предсказывать поведение ее носителей, нам необходимо лучше понять кате­
горию базовых представлений.

Базовые представления

Е С Л И н а й д е н н о е р е ш е н и е п р о б л е м ы о п р а в д ы в а е т себя раз з а разом, оно н а ч и н а е т


в о с п р и н и м а т ь с я к а к нечто д о л ж н о е . То, что б ы л о некогда гипотезой, принимае­
мой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность.
Мы п р и х о д и м к з а к л ю ч е н и ю , что все п р о и с х о д и т и м е н н о так, к а к мы п о л а г а л и .
Б а з о в ы е п р е д с т а в л е н и я в этом с м ы с л е о т л и ч а ю т с я от того, что н е к о т о р ы е антро­
п о л о г и и м е н у ю т д о м и н и р у ю щ и м и ц е н н о с т н ы м и о р и е н т а ц и я м и , п о с к о л ь к у пос­
л е д н и е о т р а ж а ю т п р е д п о ч т и т е л ь н о е р е ш е н и е , у которого существует р я д базис­
н ы х а л ь т е р н а т и в , в к у л ь т у р е же в и д и м ы м и остаются все а л ь т е р н а т и в ы , и л ю б о й
н о с и т е л ь к у л ь т у р ы м о ж е т п о р о й р у к о в о д с т в о в а т ь с я в своем п о в е д е н и и не толь­
ко д о м и н и р у ю щ и м и о р и е н т а ц и я м и , но и р а з л и ч н ы м и их в а р и а н т а м и (Kluckhohn
a n d Strodtbeck, 1961).
Б а з о в ы е п р е д с т а в л е н и я , согласно моей к о н ц е п ц и и , п р е д с т а в л я ю т с я ч л е н а м
группы н а с т о л ь к о о ч е в и д н ы м и , что в а р ь и р о в а н и е п о в е д е н и я в р а м к а х д а н н о й
культурной е д и н и ц ы сводится к минимуму. На деле, если группа п р и д е р ж и в а е т с я
какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на л ю б ы х

1
Espoused values — з а я в л я е м ы е во в с е у с л ы ш а н и е , о б ъ я в л я е м ы е , о з в у ч е н н ы е , артикулиро­
ванные, п р о в о з г л а ш а е м ы е , т. е. э т и ц е н н о с т и с ф о р м у л и р о в а н ы и о ч е в и д н ы . В то же в р е м я
на уровне глубинных представлений возможно существование скрытых, неочевидных
ценностей.— Прим. науч. ред.
40 Часть 1. Смысл и роль культуры

и н ы х представлениях, будет казаться участникам группы н е п о н я т н ы м . Н а п р и м е р ,


группа, базовое представление которой состоит в том, что и н д и в и д у а л ь н ы е права
д о л ж н ы з а м е щ а т ь собой права членов группы, сочтет н е п о н я т н ы м и п р и ч и н ы , по­
б у д и в ш и е у ч а с т н и к а группы п о к о н ч и т ь с собой и л и пожертвовать собой в общих
интересах, даже если без этой ж е р т в ы группа б ы л а бы опозорена. Ж и т е л ь капита­
л и с т и ч е с к о й с т р а н ы никогда не сможет понять, в чем состоит смысл работы заве­
домо у б ы т о ч н о й к о м п а н и и , и не поверит тому, что качество в ы п у с к а е м о й продук­
ц и и может не интересовать производителя. В этом смысле базовые представления
подобны тому, что Арджирис именует « п р и в ы ч н ы м и т е о р и я м и » , и л и определяю­
щ и м и поведение у ч а с т н и к о в группы б е з у с л о в н ы м и п р е д с т а в л е н и я м и , которые
«извещают» о том, как следует относиться к тем и л и иным я в л е н и я м и предметам
(Argyris, 1976; Argyris a n d Schon, 1974).
Б а з о в ы е представления, подобно п р и в ы ч н ы м теориям, не в ы з ы в а ю т у нас воз­
р а ж е н и й и л и с о м н е н и й , и потому изменение их крайне затруднительно. Д л я того,
чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить
и, возможно, и з м е н и т ь некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей ког­
н и т и в н о й структуры. Д а н н ы й процесс был назван Арджирисом и его коллегами
д в у х ц и к л о в ы м обучением, и л и л о м к о й о с н о в ы (смотрите, н а п р и м е р , Argyris,
Putnam, and Smith, 1985; Bartunek and Moch, 1987). Подобное обучение крайне за­
труднительно, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое вре­
мя дестабилизирует наше когнитивное пространство и пространство межличност­
ных представлений, п о р о ж д а я массу тревог.
Мы не л ю б и м т р е в о ж и т ь с я и потому предпочитаем считать, что происходящее
соответствует н а ш и м п р е д с т а в л е н и я м даже в тех случаях, когда это приводит к
его искаженному, п р о т и в о р е ч и в о м у и ф а л ь с и ф и ц и р о в а н н о м у в о с п р и я т и ю и ис­
т о л к о в а н и ю . В психологических процессах такого рода культура обретает особую
силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы д о л ж н ы
обращать в н и м а н и е , в чем состоит смысл тех и л и иных предметов и я в л е н и й , ка­
кой д о л ж н а б ы т ь э м о ц и о н а л ь н а я р е а к ц и я на происходящее, к а к и е д е й с т в и я сле­
дует п р е д п р и н и м а т ь в той и л и и н о й ситуации. Разработав и н т е г р и р о в а н н у ю сис­
тему т а к и х п р е д с т а в л е н и й , которую м о ж н о назвать к а р т о й мира, м е н т а л ь н о й
картой, к о г н и т и в н о й картой мира, мы будем и с п ы т ы в а т ь к о м ф о р т р я д о м с людь­
ми, р а з д е л я ю щ и м и наше представление мира, и я в н ы й д и с к о м ф о р т в тех ситуаци­
ях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем
п о н и м а т ь п р о и с х о д я щ е г о и л и же, что еще хуже, будем и с к а ж е н н о в о с п р и н и м а т ь
д е й с т в и я других л ю д е й и давать им л о ж н у ю и н т е р п р е т а ц и ю (Douglas, 1986).
Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине
сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека
тревогу и о щ у щ е н и е незащищенности. В этом смысле коллективные базовые пред­
ставления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться, как на ин­
дивидуальном, так и на групповом уровне, в качестве психологических когнитивных
защитных механизмов, обеспечивающих ф у н к ц и о н и р о в а н и е группы. Осознание
этого п о л о ж е н и я представляется особенно важным при рассмотрении возможнос­
ти изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не ме­
нее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механиз-
Глава 2. Уровни культуры 41

мов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными


чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот
уровень.
Д л я того, чтобы л у ч ш е понять, как неосознанные п р е д с т а в л е н и я могут иска­
жать в о с п р и я т и е реальности, рассмотрим такой пример. Е с л и мы на о с н о в а н и и
собственного и л и чужого опыта придем к мысли, что человек всегда пытается ж и т ь
за счет других людей, мы будем и н т е р п р е т и р о в а т ь человеческое поведение, исхо­
дя и м е н н о из этого. Глядя на человека, сидящего в расслабленной позе за своим
рабочим столом, мы, скорее всего, решим, что он предается не раздумьям, а безде­
лью. Е с л и же его не будет на рабочем месте, мы подумаем, что он о т л ы н и в а е т от
и с п о л н е н и я своих обязанностей, но нам и в голову не придет, что он мог в з я т ь
работу на дом.
Представим, что такое представление присуще уже не одному индивиду, а яв­
л я е т с я составной частью организационной культуры. В таком случае его следстви­
ем станет рассмотрение п р о б л е м ы «бездельников» на о р г а н и з а ц и о н н о м уровне,
имеющее целью обеспечение надлежащей посещаемости и з а н я т о с т и . Если под­
ч и н е н н ы е п р е д л о ж а т нам р а з р е ш и т ь им в ы п о л н и т ь часть своей работы дома, мы,
скорее всего, отвергнем их предложение только л и ш ь потому, что не будем счи­
тать это работой (Bailyn, 1992; Реш?,1991).
В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому, если мы будем думать, что все р а б о т н и к и долж­
н ы м образом м о т и в и р о в а н ы и достаточно компетентны, мы будем п о о щ р я т ь лю­
дей работать так, как о н и считают н у ж н ы м . Е с л и работа члена о р г а н и з а ц и и ока­
жется н е э ф ф е к т и в н о й , мы скорее решим, что д о л ж н о с т н ы е обязанности не вполне
адекватны его способностям, чем будем считать этого р а б о т н и к а л е н и в ы м и л и не­
к о м п е т е н т н ы м . Е с л и сотрудник выразит ж е л а н и е поработать дома, мы будем от­
носиться к этому, как к п р о я в л е н и ю его с т р е м л е н и я в ы п о л н и т ь свои обязатель­
ства, несмотря на то что обстоятельства вынуждают его остаться дома.
В обоих случаях н а ш е в о с п р и я т и е ситуации может быть и с к а ж е н н ы м . Цинич­
н ы й м е н е д ж е р не увидит, сколь преданы своему делу некоторые из его подчинен­
ных; м е н е д ж е р же, страдающий ч р е з м е р н ы м идеализмом, может не п о н я т ь того,
что поведение о т д е л ь н ы х работников в определенных с и т у а ц и я х — не что иное,
как леность. К а к з а м е т и л н е с к о л ь к о д е с я т и л е т и й назад Мак Грегор (McGregor,
1960), п о д о б н ы е н а б о р ы представлений, касающиеся с ф е р ы человеческой дея­
тельности, с т а н о в я т с я основанием д л я создания управленческих и к о н т р о л ь н ы х
систем, п о с к о л ь к у в том случае, когда в основу в з а и м о д е й с т в и я с р а б о т н и к а м и
п о л о ж е н ы те и л и и н ы е базовые представления, р а б о т н и к и со временем начинают
и вести себя с о о т в е т с т в у ю щ и м образом, дабы пространство их работы было ста­
бильным и предсказуемым.
Н е о с о з н а н н ы е п р е д с т а в л е н и я порой п р и в о д я т к в о з н и к н о в е н и ю трагикомиче­
ских ситуаций, н а г л я д н о й и л л ю с т р а ц и е й чего могут с л у ж и т ь п р о б л е м ы общего
свойства, с к о т о р ы м и с т а л к и в а ю т с я в азиатских странах а м е р и к а н с к и е управляю­
щие. М е н е д ж е р , в е р н ы й а м е р и к а н с к о й прагматической традиции, считает само
собой р а з у м е ю щ и м с я , что разрешение проблемы всегда д о л ж н о иметь н а и в ы с ш и й
приоритет. Когда же менеджер сталкивается с подчиненным, я в л я ю щ и м с я пред­
ставителем другой культурной традиции, д л я которого хорошие взаимоотноше-
42 Часть 1. Смысл и роль культуры

н и я с д р у г и м и л ю д ь м и и «достоинство руководителя» имеют соответственно бо­


лее в ы с о к и е п р и о р и т е т ы , события могут развиваться по нижеследующему сце­
нарию.
М е н е д ж е р предлагает решение данной проблемы. П о д ч и н е н н ы й знает, что оно
неприемлемо, однако присущее ему неосознанное представление понуждает его
сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему к р и т и к о й бос­
са. Он не станет выступать с к р и т и ч е с к и м и з а м е ч а н и я м и даже в том случае, если
н а ч а л ь н и к с п е ц и а л ь н о попросит его об этом.
Действие предпринято, результаты негативны, и начальник, изумленный и
о з а д а ч е н н ы й , о б р а щ а е т с я к п о д ч и н е н н о м у с вопросом, как же ему следовало по­
с т у п и т ь ? Когда п о д ч и н е н н ы й н а ч и н а е т излагать ему свой в а р и а н т р е ш е н и я про­
б л е м ы , ш е ф интересуется, почему же тот не п р е д л о ж и л его р а н ь ш е . Этот вопрос
ставит п о д ч и н е н н о г о в к р а й н е н е л о в к о е п о л о ж е н и е , п о с к о л ь к у ответ на этот во­
прос п р е д с т а в л я е т с я ему о с к о р б и т е л ь н ы м д л я н а ч а л ь н и к а . Он не может объяс­
н и т ь своего п о в е д е н и я , не с о в е р ш и в того же греха, которого он п ы т а л с я избег­
нуть вначале, то есть не оскорбив, на его взгляд, своего р у к о в о д и т е л я . Он может
д а ж е солгать и з а я в и т ь , что ш е ф был прав, однако ему по каким-то п р и ч и н а м «не
повезло».
П о д ч и н е н н о м у подобное о б р а щ е н и е н а ч а л ь н и к а к нему п р е д с т а в л я е т с я со­
в е р ш е н н о н е п о н я т н ы м , п о с к о л ь к у тот, на его взгляд, л и ш е н д о л ж н о г о достоин­
ства, что м о ж е т п р и в е с т и к утрате им у в а ж е н и я . Ш е ф в п о д о б н ы х с и т у а ц и я х
т а к ж е не п о н и м а е т п о в е д е н и я своих п о д ч и н е н н ы х . Он не м о ж е т п р и д у м а т ь ра­
з у м н о г о о б ъ я с н е н и я п о в е д е н и ю п о д ч и н е н н о г о , которое н е и м е л о б ы ц и н и ч н о й
о к р а с к и , о б у с л о в л е н н о й п р е д с т а в л е н и е м о том, что тот в к а к о м - т о с м ы с л е не за­
и н т е р е с о в а н в п р о и з в о д и т е л ь н о м труде и потому д о л ж е н б ы т ь у в о л е н . Е м у и в
голову не приходит, что п р о и с х о д я щ е е может я в л я т ь с я следствием другого пред­
с т а в л е н и я , з а к л ю ч а ю щ е г о с я в том, что « н а ч а л ь н и к а л у ч ш е не задевать», которое
м о ж е т п р е д с т а в л я т ь с я п о д ч и н е н н о м у более в а ж н ы м , н е ж е л и «необходимость
завершения работы».
Е с л и такого рода п р е д с т а в л е н и я п р и с у щ и т о л ь к о какому-то и н д и в и д у и яв­
л я ю т с я о т р а ж е н и е м его у н и к а л ь н о г о опыта, о н и могут б ы т ь с к о р р е к т и р о в а н ы
д о с т а т о ч н о просто, п о с к о л ь к у он б ы с т р о поймет, что все о с т а л ь н ы е придержи­
в а ю т с я другой п о з и ц и и . Культура ж е с и л ь н а и м е н н о потому, что к о л л е к т и в н ы е
п р е д с т а в л е н и я в з а и м н о у с и л и в а ю т друг друга. В т а к и х с л у ч а я х о б р е т е н и ю об­
щ е й основы, п о з в о л я ю щ е й обеим с т о р о н а м и з ъ я в л я т ь свои п р е д с т а в л е н и я , мо­
жет способствовать л и ш ь н е к а я третья сторона и л и же м е ж к у л ь т у р н о е обучение.
Д а ж е после того, как н а з в а н н ы е п р е д с т а в л е н и я станут д о с т о я н и е м гласности,
о н и все еще будут с о х р а н я т ь свою действенность, п о н у ж д а я н а ч а л ь н и к а и под­
ч и н е н н о г о изобретать н о в ы й м е х а н и з м к о м м у н и к а ц и и , к о т о р ы й п о з в о л я л б ы и м
о с т а в а т ь с я в е р н ы м и своей культуре,— н а п р и м е р , о н и могут д о г о в о р и т ь с я о том,
что до начала о б с у ж д е н и я л ю б о й п р о б л е м ы и с о о т в е т с т в е н н о до того, к а к на­
ч а л ь н и к свернет шею своему п о д ч и н е н н о м у , тот с м о ж е т с м е л о п о д е л и т ь с я с
боссом с в о и м в и д е н и е м с и т у а ц и и , н е о п а с а я с ь з а д е т ь его. З а м е т ь т е , что т а к о е
решение возможно л и ш ь на основе полного сохранения обоих культурных
п р е д с т а в л е н и й . П р о с т о е о б ъ я в л е н и е одного из них « о ш и б о ч н ы м » здесь не помо-
Глава 2, Уровни культуры 43

жет. Н е о б х о д и м о н а й т и т а к о е третье представление, которое п о з в о л и л о бы пер­


вым д в у м с о х р а н и т ь свою цельность.
Я о с т а н о в и л с я на этом п р и м е р е постольку, поскольку он позволяет продемон­
стрировать значение подразумеваемых, неосознанных представлений и показать,
что о н и часто имеют отношение к ф у н д а м е н т а л ь н ы м аспектам существования,
к о т о р ы м и могут быть: природа времени и пространства; природа человека и чело­
веческой активности; природа и с т и н ы и способы ее обретения; п р а в и л ь н ы е взаи­
м о о т н о ш е н и я и н д и в и д а и группы; относительная важность работы, семьи и само­
р а з в и т и я ; обретение м у ж ч и н а м и и ж е н щ и н а м и своей и с т и н н о й р о л и и природа
семьи.
Мы не заручаемся н о в ы м и представлениями в каждой из этих областей, попа­
дая в новую группу и л и организацию. Каждый член новой группы привносит свой
культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой
группы возникает собственная история, она может изменить частично л и б о цели­
ком эти п р е д с т а в л е н и я , с в я з а н н ы е с в а ж н е й ш и м и областями ее опыта. Из этих-то
новых п р е д с т а в л е н и й и складывается культура д а н н о й конкретной группы.
Культура л ю б о й группы может изучаться на трех указанных уровнях: уровне
артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если исследова­
тель не сумеет р а с ш и ф р о в а т ь паттерн базовых представлений, он не сможет ни
п р а в и л ь н о истолковать артефакты, ни дать реальную оценку п р и н я т ы м группой
ц е н н о с т я м . И н ы м и словами, сущность культуры группы м о ж н о установить л и ш ь
на уровне базовых представлений, л е ж а щ и х в основе ее деятельности. Установив
их, мы с м о ж е м п о н я т ь с м ы с л более поверхностных п р о я в л е н и й д а н н о й культуры
и дать им соответствующую оценку.

Резюме

Хотя сущностью групповой культуры я в л я е т с я система коллективных, считаю­


щихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уров­
не доступных д л я н а б л ю д е н и я артефактов и на уровне п р и н я т ы х группой ценнос­
тей, н о р м и п р а в и л поведения. П р и анализе культур важно помнить, что хотя за
а р т е ф а к т а м и легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут яв­
л я т ь с я о т р а ж е н и е м н е к и х у м о з а к л ю ч е н и й или претензий. Д л я того, чтобы п о н я т ь
культуру группы, необходимо в ы й т и на уровень ее базовых п р е д с т а в л е н и й и
п о н я т ь не т о л ь к о их, но и процесс их становления и л и же процесс их п р и н я т и я
группой.
П о з и ц и и и ценности группы, исходя из которых она решает свои в н у т р е н н и е и
в н е ш н и е проблемы, определяются лидером. Е с л и предложение лидера оказыва­
ется удачным и не утрачивает своей действенности, тогда то, что некогда я в л я л о с ь
представлением лидера, становится со временем к о л л е к т и в н ы м представлением.
П о с л е того к а к вследствие подобных процессов с л о ж и т с я целая система коллек­
т и в н ы х базовых представлений, она начнет ф у н к ц и о н и р о в а т ь и, как к о г н и т и в н ы й
з а щ и т н ы й механизм, д л я и н д и в и д у а л ь н ы х участников группы и д л я группы в це­
лом. И н ы м и словами, и н д и в и д ы и группы стремятся к обретению устойчивости и
44 Часть 1. Смысл и роль культуры

о с м ы с л е н н о с т и . Е с л и о н и обретены, то группа н а в е р н я к а предпочтет и з м е н е н и ю


этих базовых представлений отвержение новых данных, не согласующихся с ними,
путем и с п о л ь з о в а н и я р а з л и ч н ы х з а щ и т н ы х механизмов, таких как: отрицание, за­
малчивание, и с к л ю ч е н и е и р р а ц и о н а л ь н о с т е й и т. д. Как мы увидим, изменение
культуры, предполагающее изменение базовых представлений, я в л я е т с я чрезвы­
чайно затруднительным и долгим делом, порождающим атмосферу тревоги и стра­
ха. Об этом д о л ж н ы п о м н и т ь прежде всего руководители, ж е л а ю щ и е изменить
культуру о р г а н и з а ц и и .
Эти р у к о в о д и т е л и д о л ж н ы уметь проникать на глубинные уровни культуры,
о п р е д е л я т ь ф у н к ц и о н а л ь н о е значение соответствующих э т и м у р о в н я м представ­
л е н и й и с п р а в л я т ь с я с тревогой, в о з н и к а ю щ е й п р и их и з м е н е н и и .
Глава 3

Анализ культур
двух организаций

Во второй главе я о п р е д е л и л достаточно абстрактные образы, посредством кото­


рых следует р а з м ы ш л я т ь о с л о ж н о й к о н ц е п ц и и культуры групп и о р г а н и з а ц и й .
Я сделал особый а к ц е н т на необходимости перехода с поверхностных уровней —
а р т е ф а к т о в и о б ъ я в л е н н ы х ценностей — к глубинному уровню — к о л л е к т и в н ы м
представлениям, которые кажутся самоочевидными и создают систему когнитив­
ных образов, о щ у щ е н и й и чувств, свойственных ч л е н а м группы. По моему мне­
нию, без п о н и м а н и я того, что происходит на этом глубинном уровне, н е в о з м о ж н о
р а с ш и ф р о в а т ь з н а ч е н и е поверхностных феноменов, что может привести к ложно­
му их и с т о л к о в а н и ю , порождаемому п р о е к т и р о в а н и е м собственных культурных
предпочтений на наблюдаемые я в л е н и я .
В этой главе я хочу привести примеры такого многоуровневого анализа. Я опи­
шу две к о м п а н и и , работая с к о т о р ы м и мне удалось определить ряд ключевых эле­
ментов их культур. Я говорю здесь только об «элементах» постольку, поскольку
описать культуру ц е л и к о м невозможно. Тем не менее м о ж н о в ы я в и т ь такие ее со­
ставляющие, к о т о р ы е п о з в о л я т о б ъ я с н и т ь основные ф е н о м е н ы , с в я з а н н ы е с дея­
тельностью к о м п а н и й .

Модель к л и н и ч е с к о г о исследования

Б о л ь ш а я часть предлагаемой и н ф о р м а ц и и о культурных п р е д с т а в л е н и я х в ком­


п а н и я х разного рода была собрана мною при п о м о щ и метода, к о т о р ы й я назвал
к л и н и ч е с к и м исследованием (Schein, 1987а, 1991). Д л я того чтобы разобраться с
идеей клинической модели, мы можем рассмотреть ряд различных подходов к про­
ведению о р г а н и з а ц и о н н ы х исследований, представленных на схеме 3.1.
Наиболее характерной отличительной особенностью модели клинических иссле­
дований я в л я е т с я то, что участники организации добровольно обеспечивают требу­
емые данные, поскольку именно они инициируют этот процесс и могут получить
определенную пользу, открываясь клиницисту/консультанту/исследователю. Кон-
46 Часть 1. Смысл и роль культуры

сультант/клиницист находится в организации прежде всего для того, чтобы ре­


шить поставленную перед ним проблему, однако в процессе работы над ее решени­
ем он вынужден заниматься выявлением необходимой культурологической инфор­
мации, особенно если речь идет о консультационной модели, в которой делается
особый акцент на исследованиях и консультативной помощи организации (Schein,
1969,1987b, 1988). В процессе таких исследований консультанту/клиницисту пре­
доставляется клиентом психологическое право задавать вопросы, относящиеся к
области культурного анализа и соответственно определяющие направленность
дальнейшего изучения. В процессе решения проблемы принимают активное учас­
тие как консультант, так и клиент, и потому поиск необходимых для этого данных
производится ими совместно.
Консультант/клиницист, разумеется, не ограничивается рассмотрением данных,
получаемых при использовании специфических методов диагностики, например
таких как проведение индивидуальных или групповых интервью. В большинстве
случаев исследователь имеет ряд иных возможностей наблюдать за происходящим,
что позволяет ему сочетать лучшие элементы клинической и наблюдательной эт­
нографической моделей. Помимо прочего к л и н и ц и с т может незаметно собирать
демографическую и н ф о р м а ц и ю и производить разного рода количественные оцен­
ки; если же ему потребуется помощь исследуемых субъектов, он может привлекать
их только к изучению указанных ими самими проблем и только на их собственных
условиях.

Степень участия исследователя


— ^

Невысокая или средняя Высокая

Количественный Качественный

Этнография;
5 Демографическая статистика; наблюденеи за астниками;
Минимальный контент — анализ содержания
3 изменение «дистальных»
Я («периферийных») переменных историй, мифов, ретуалов,
т
символов и прочих артефактов

а
о
к
Р Постановка экспериментов; Проективные тесты;
о
га
Частичный опросные листы, ранжирование, оценочные центры,
объективные тесты, шкалирование интервью

Вся совокупность факторов,


определяющих свойства, Клиническое исследование;
Максимальный аналогично статистическому активное научное исследование;
контролю качества; организационное развитие
активное научное исследование

Схема 3 . 1 . Виды исследований организаций


Глава 3. Анализ культур двух организаций 47

Проводя эксперименты и различные тесты, соответствующие среднему ряду схе­


мы 3.1, исследователи в максимальной степени рискуют получить недостоверные
данные и нечаянно навредить изучаемой и м и организации, поскольку они исходят
при этом из собственных планов и не обращают должного в н и м а н и я на последствия
их исследовательского вмешательства. И н ы м и словами, если изучаемые субъекты
вовлекаются в процесс исследования, степень и ф о р м а участия должна определять­
ся только соображениями пользы для них, а не для исследователя.
К л и н и ч е с к а я м о д е л ь исходит из одной весьма существенной п р е д п о с ы л к и : вы
поймете систему лучше всего в том случае, если попытаетесь изменить ее. Клини­
ческие и э т н о г р а ф и ч е с к и е модели отличаются друг от друга прежде всего тем, что
э т н о г р а ф , как правило, пытается сохранить систему н е и з м е н н о й . Этнографичес­
кому подходу свойственна уверенность в том, что культура может быть дешифро­
вана благодаря достаточно п р о д о л ж и т е л ь н о м у наблюдению за ней, п р и котором
в з а и м о д е й с т в и е с н о с и т е л я м и культуры сведено к м и н и м у м у . К л и н и ч е с к а я же
модель исходит из того, что д л я п о н и м а н и я культуры этого я в н о недостаточно —
задача о п р е д е л е н и я р о л и и места ритуалов, о б ъ я в л е н н ы х ценностей и базовых
к о л л е к т и в н ы х п р е д с т а в л е н и й может решаться только на основе активного взаи­
модействия с н о с и т е л я м и исследуемой культуры. Я многократно убеждался в пре­
имуществах к л и н и ч е с к о й модели исследований на собственном опыте, поскольку
зачастую мне удавалось получить наиболее важную и н ф о р м а ц и ю о культуре изу­
чаемых м н о й к о м п а н и й и м е н н о тогда, когда я пытался как-то в м е ш а т ь с я в их ра­
боту. М а т е р и а л ы , о т н о с я щ и е с я к примерам, п р и в о д и м ы м в этой и в других главах,
б ы л и п о л у ч е н ы м н о й путем опросов, наблюдений и вмешательства.

Action Company
Д а н н ы е о к о м п а н и и Action Company собирались мной в 7 0 - 8 0 гг. С той поры куль­
тура этой организации претерпела значительные перемены, но многие из ее наибо­
лее существенных элементов остались прежними. Обсуждению вопросов р а з в и т и я
и и з м е н е н и я культуры посвящено значительное количество страниц настоящей
книги.

Артефакты: знакомство с компанией

Action Company я в л я е т с я достаточно удачливым производителем высокотехноло­


гичного о б о р у д о в а н и я . К о м п а н и я базируется главным образом на северо-востоке
С Ш А , однако ф и л и а л ы ее работают по всему миру. Д л я того чтобы получить про­
пуск в л ю б о й из ее м н о г о ч и с л е н н ы х корпусов, необходимо подать з а я в к у охран­
нику, с и д я щ е м у за стойкой, возле которой обычно крутится несколько сотрудни­
ков, к о т о р ы е п р и н и м а ю т почту и отвечают на т е л е ф о н н ы е з в о н к и , но п р и этом
следят за тем, чтобы в з д а н и е входили только лица, и м е ю щ и е с п е ц и а л ь н ы е знач­
ки. П о с л е того, как вы подадите письменную заявку, вам п р е д л о ж а т п р о й т и в не­
большую, достаточно ж а л к у ю п р и е м н у ю и дождаться там п о я в л е н и я сотрудника
48 Часть 1. Смысл и роль культуры

о р г а н и з а ц и и , с которым вы хотите встретиться, и л и же его секретаря, который


с м о ж е т сопроводить вас.
С тех пор, как я впервые посетил эту организацию, прошло уже лет двадцать
пять, и больше всего мне запомнилась тогда открытая планировка офисов, необы­
чайная свобода в одежде и манерах, необычная динамика, п р о я в л я в ш а я с я в уско­
ренном шаге работников и в быстроте их взаимодействия, которые представлялись
отражением их энтузиазма, силы, энергии и нетерпеливости. Вид кабинетов и кон­
ференц-залов также производил ощущение открытости. Дверей здесь было очень
мало. К а ф е т е р и й компании представлял собой большое открытое пространство.
Л ю д и сидели за б о л ь ш и м и столами и время от времени переходили от одного стола
к другому, что свидетельствовало о том, что и здесь они продолжают заниматься
работой. П о м и м о прочего я заметил, что во многих кабинетах стоят кофеварки и
холодильники и что пища я в л я е т с я непременным атрибутом многих совещаний.
Компоновка помещений и характер взаимодействия сотрудников делали весьма
затруднительным определение их ранга. Мне было сказано, что здесь не существует
и таких статусных привилегий, как отдельная столовая, специальные стоянки, офи­
сы с хорошим видом из окна и т. п. Мебель в вестибюлях и кабинетах была очень
недорогой и чисто функциональной. Основная часть правления компании находи­
лась в старом производственном корпусе, который был перестроен. Отсутствие ка­
кой-либо о ф и ц и а л ь н о с т и в одежде большинства менеджеров и сотрудников компа­
нии усиливало ощущение разумной экономии и равноправия.
Я был п р и г л а ш е н в Action Company д л я того, чтобы помочь в ы с ш е м у руковод­
ству повысить э ф ф е к т и в н о с т ь работы групп и улучшить взаимодействие их участ­
н и к о в . Когда я стал посещать регулярные с о в е щ а н и я старших у п р а в л е н ц е в ком­
п а н и и , м е н я к р а й н е п о р а з и л в ы с о к и й уровень м е ж л и ч н о с т н о й к о н ф р о н т а ц и и ,
б е з а п е л л я ц и о н н о с т и и к о н ф л и к т н о с т и . Ч л е н ы группы то и дело выходили из себя
и гневно в ы р а ж а л и неудовольствие д е й с т в и я м и своих коллег (впрочем, я отме­
тил, что это р а з д р а ж е н и е они никогда не в ы н о с и л и за пределы с о в е щ а н и я ) .
Кроме президента и основателя компании Джона М е р ф и всего несколько л и ц об­
ладали определенным зримым статусом, влияющим на характер взаимодействия с
ними других людей. Да и сам М е р ф и вел себя весьма неформально, так, словно он не
воспринимал всерьез свой пост. Участники совещания могли вступать с ним в спор
или даже перебивать его. Тем не менее его статус не вызывал сомнений. В тех ситуа­
циях, когда участники группы, по его мнению, не понимали его или занимали оши­
бочную позицию, он проводил с ними разъяснительные беседы. П р и этом М е р ф и ов­
ладевало несвойственное для остальных членов группы эмоциональное возбуждение.
М о я собственная реакция на происходящее в компании и на эти совещания так­
же должна была рассматриваться в качестве артефакта, подлежащего документиро­
ванию. Посещая собрания руководства компании, я не мог не удивляться крайне
высокой степени д и с ф у н к ц и о н а л ь н о е ™ поведения их участников. Я поражался
уровню к о н ф р о н т а ц и и и совершенно не мог понять ее причин. Д а л ь н е й ш и е наблю­
д е н и я убедили меня в том, что подобный стиль ведения совещаний стал уже при­
вычным. Работа в комиссиях сводилась к взаимным обвинениям и упрекам. Тем не
менее участники совещаний считали, что они не смогут обеспечить нормальной ра­
боты компании без этих комиссий.
Глава 3. Анализ культур двух организаций 49

О р г а н и з а ц и о н н а я структура компании включала ф у н к ц и о н а л ь н ы е единицы и


производственные л и н и и , однако казалось, что в ней происходят постоянные реор­
ганизации, вызываемые к ж и з н и поиском структуры, которая «работала бы лучше».
К структурным преобразованиям здесь относились очень легко. Несмотря на нали­
чие в компании большого количества уровней технической и управленческой иерар­
хии, мне казалось, что она здесь была не более чем условностью. С другой стороны,
руководство уделяло очень большое внимание структуре коммуникаций. В компа­
нии работало множество комитетов, все время возникали новые и новые комиссии,
была создана развитая электронная сеть, включенная во всемирную сеть, инженеры
и менеджеры часто бывали в командировках и постоянно связывались друг с дру­
гом по телефону. М е р ф и всячески старался обеспечить надлежащий уровень ком­
муникации.
М н о г и е другие а р т е ф а к т ы , характерные для этой организации, будут описаны
впоследствии, сейчас же нас интересует единственный вопрос: «Что же все это
значит?». Я осознавал, какую э м о ц и о н а л ь н у ю р е а к ц и ю это у м е н я вызывает, од­
нако не мог понять, почему это происходит и какое это имеет значение д л я членов
о р г а н и з а ц и и . Подобное осознание требовало выхода на следующий уровень —
о б ъ я в л е н н ы х ценностей.

Провозглашаемые ценности

Б е с е д у я с л ю д ь м и о своих н а б л ю д е н и я х , и прежде всего о вещах, с м у щ а в ш и х и


о з а д а ч и в а в ш и х м е н я , я стал и н т е р е с о в а т ь с я к о л л е к т и в н ы м и ц е н н о с т я м и работ­
н и к о в к о м п а н и и Action Company. М н о г и е из них н а ш л и в о п л о щ е н и е в л о з у н г а х
( « с л о г а н а х » ) и рассказах, к о т о р ы е с о ч и н я л и с ь в р е м я от в р е м е н и самим М е р ф и
и р а с п р о с т р а н я л и с ь по всей к о м п а н и и . Н а п р и м е р , о д н о й из о с н о в н ы х ц е н н о с т е й
здесь о б ъ я в л я л а с ь л и ч н а я ответственность. Если п р е д л о ж е н и е с о т р у д н и к а при­
н и м а л о с ь р у к о в о д с т в о м , ему н а д л е ж а л о р е а л и з о в а т ь его и л и же при невозмож­
ности о с у щ е с т в л е н и я з а я в и т ь об этом и отозвать п р е д л о ж е н и е .
Р а б о т н и к и всех у р о в н е й н е с л и о т в е т с т в е н н о с т ь за свои д е й с т в и я и всегда по­
о щ р я л и с ь за « п р а в и л ь н ы е д е й с т в и я » , к о т о р ы е в р я д е случаев н а р у ш а л и субор­
д и н а ц и ю . Е с л и н а ч а л ь н и к предлагал вам с о в е р ш и т ь нечто, п р е д с т а в л я ю щ е е с я
вам г л у п ы м и л и о ш и б о ч н ы м , вы д о л ж н ы б ы л и в о з р а з и т ь ему и п о п ы т а т ь с я убе­
д и т ь в н е о б х о д и м о с т и о т м е н ы р а с п о р я ж е н и я . Е с л и н а ч а л ь н и к п р о д о л ж а л наста­
и в а т ь на своем, а вы п о - п р е ж н е м у о с т а в а л и с ь у в е р е н н ы м и в его неправоте, вы
могли не в ы п о л н и т ь п р и к а з и п о с т у п и т ь по собственному у с м о т р е н и ю . Е с л и вы
б ы л и н е п р а в ы , вас ждал л е г к и й н а г о н я й , тем не менее п р и этом вы з а в о е в ы в а л и
у в а ж е н и е как человек, н е ж е л а ю щ и й поступаться с о б с т в е н н ы м и у б е ж д е н и я м и .
П о с к о л ь к у н а ч а л ь с т в о з н а л о о с у щ е с т в о в а н и и т а к и х п р а в и л , в е р о я т н о с т ь отда­
чи н е о б о с н о в а н н ы х п р и к а з а н и й с т а н о в и л а с ь м е н ь ш е й , а в о з м о ж н о с т ь того, что
р у к о в о д с т в о в ы с л у ш а е т о п п о н е н т о в и о т м е н и т свое р а с п о р я ж е н и е , возрастала.
С о о т в е т с т в е н н о г о в о р и т ь здесь следовало не столько о н а р у ш е н и и субордина­
ции, с к о л ь к о о п о в ы ш е н и и л и ч н о й о т в е т с т в е н н о с т и и и н и ц и а т и в е .
50 Часть 1, Смысл и роль культуры

В о р г а н и з а ц и и также действовало правило, в соответствии с которым вы не


могли п р и с т у п и т ь к совершению определенных действий, не «выкупив», т. е. не
согласовав их с теми, кто обеспечивает в ы п о л н е н и е данного р е ш е н и я , и с теми,
кого оно затрагивает. Вам надлежало быть индивидуалистом и в то же самое вре­
мя к о л л е к т и в и с т о м , вследствие чего разного рода к о м и с с и и в о с п р и н и м а л и с ь од­
новременно и как пустая трата времени, и как нечто ж и з н е н н о необходимое. Д л я
того, чтобы реализовать некое решение и «выкупить», согласовать его с другими
сотрудниками организации, вы д о л ж н ы б ы л и убедить всех в ценности вашей идеи
и отстоять ее в споре. Следствием этого и была та к о н ф р о н т а ц и я и взаимное про­
тивостояние, свидетелем которых мне довелось здесь стать. Идеи, которые удава­
лось отстоять и на этой стадии, можно было смело внедрять в жизнь, поскольку
о н и п р и з н а в а л и с ь п р а в и л ь н ы м и всеми членами группы. Н е с м о т р я на я в н у ю за­
д е р ж к у при т а к о й процедуре п р и н я т и я решений, этот порядок обеспечивал боль­
шую его основательность и э ф ф е к т и в н о с т ь . Если же на одном из н и ж н и х уровней
и е р а р х и и у кого-то в о з н и к а л и сомнения в правильности п р и н я т о г о р е ш е н и я , этот
человек д о л ж е н б ы л представить собственные аргументы, которые л и б о прини­
мались, л и б о отвергались на более высоких уровнях.
Р а с с п р а ш и в а я л ю д е й об их работе, я о б н а р у ж и л еще о д и н х а р а к т е р н ы й мо­
мент: к а ж д ы й р а б о т н и к д о л ж е н был очень я с н о п р е д с т а в л я т ь себе с м ы с л и суть
п р о и з в о д и м о й им работы. О б р а щ е н н ы й к н а ч а л ь н и к у вопрос с о т р у д н и к а о том,
что о н д о л ж е н делать, в о с п р и н и м а л с я здесь к а к о ч е в и д н ы й п р и з н а к слабости.
Е с л и его собственное п о н и м а н и е с у щ н о с т и работы не соответствовало ее пони­
м а н и ю на у р о в н е г р у п п ы и л и отдела, то он о ч е н ь скоро у з н а в а л об этом. Функ­
ц и я н а ч а л ь н и к а с о с т о я л а в п о с т а н о в к е о б щ и х целей, п р и этом считалось, что
п о д ч и н е н н ы е д о л ж н ы п р о я в л я т ь собственную и н и ц и а т и в у д л я н а х о ж д е н и я оп­
т и м а л ь н ы х путей их д о с т и ж е н и я . П р а в и л ь н о е п о н и м а н и е о п р е д е л я л о с ь в ходе
д и с к у с с и й и переговоров, которые могли п р е д с т а в л я т ь с я пустой тратой време­
ни, о д н а к о п о з в о л я л и к а ж д о м у из их у ч а с т н и к о в з а щ и щ а т ь с о б с т в е н н ы е пози­
ц и и по э т о м у вопросу.
П о м и м о прочего я выяснил, что лица, отчаянно сражающиеся друг с другом на
собраниях группы, могут при этом быть хорошими друзьями. В данном случае спо­
ры и противостояние считались нормальным явлением и ни в коей мере не означа­
ли того, что эти участники не любят и л и не уважают друг друга. Эта норма, похоже,
позволяла им заниматься даже «очернительством», что, однако, ничуть не пре­
уменьшало их взаимного уважения при разрешении рабочих ситуаций. М е р ф и счи­
тал в о з м о ж н ы м подвергать работников публичной критике, что, естественно, не
могло не приводить их в замешательство. Мне объяснили, что подобная критика
призвана стимулировать работника, занимающегося разрешением определенных
проблем, а не извещать его о том, что он в опале. Если же работник действительно
впадал в немилость, то к этому относились как к нахождению на скамье штрафни­
ков. М н е неоднократно рассказывали истории о таких менеджерах и инженерах,
которые длительное время пребывали в немилости, но, в конце концов, в какой-то
иной ситуации превращались в героев.
Говоря о продукции, менеджеры делали особый акцент на ее качестве и изяще­
стве. К о м п а н и я была основана инженерами, и потому в ней д о м и н и р о в а л инже-
Глава 3. Анализ культур двух организаций 51

н е р н ы й менталитет: ценность нового продукта определялась не результатами ис­


следования р ы н к а и л и пробным маркетингом, а тем, нравится ли он инженерам и
используется ли и м и . О потребителях здесь п р и в ы к л и говорить с известным пре­
небрежением, особенно если речь шла о технически неграмотных людях, не спо­
собных оценить изящества нового изделия.
М е р ф и л ю б и л з а я в л я т ь о том, что разработка, производство и продажа долж­
ны быть абсолютно честными. Он считал этическую сторону о д н и м из главных
аспектов работы к о м п а н и и и связывал ее с протестантской этикой: т я ж е л ы й труд,
в ы с о к и й м о р а л ь н ы й уровень работников, профессионализм, л и ч н а я ответствен­
ность, п р я м о т а и честность. Особенно в а ж н ы м и считались честность и правди­
вость по о т н о ш е н и ю друг к другу и потребителям. По мере своего роста и разви­
т и я к о м п а н и я придала многим из этих ценностей вид ф о р м а л ь н ы х з а я в л е н и й ,
которые д о в о д и л и с ь до новых сотрудников. К культуре здесь относились как к
весьма ценному достоянию, которым д о л ж н ы были овладеть все новые сотрудни­
ки (Kunda,m2).

Базовые представления: парадигма Action Company

Д Л Я того, чтобы п о н я т ь смысл в ы ш е у п о м я н у т ы х ценностей и н а й т и их взаимо­


связь с поведением, необходимо было отыскать основополагающие представле­
ния и предпосылки, на которых базируется работа о р г а н и з а ц и и (смотри схему
3.2). Группа о с н о в о п о л о ж н и к о в , вследствие своей и н ж е н е р н о й с п е ц и а л и з а ц и и ,
имела в ы р а ж е н н у ю индивидуалистическую и прагматическую ориентацию. Эта
группа разработала систему р е ш е н и я проблем и п р и н я т и я решений, в основе ко­
торой л е ж а л и т р и в з а и м о с в я з а н н ы х представления: ( 1 ) источником всех идей яв­
ляется отдельная личность; ( 2 ) индивиды способны брать на себя ответственность
и осуществлять п р а в и л ь н ы е действия; ( 3 ) ни один индивид не может сполна оце­
нить свои собственные идеи.
Э ф ф е к т группы усматривается в том, что истина может быть обретена только в
ходе дебатов, т. е. при обстоятельном ее рассмотрении командой наиболее опыт­
ных и к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х сотрудников. Т а к и м образом, любому действию дол­
жно предшествовать его согласование с другими сотрудниками.
Б е з п о н и м а н и я этих представлений многие внешние аспекты поведения оста­
ются н е п о н я т н ы м и . Это относится прежде всего к видимому несоответствию вы­
раженного и н д и в и д у а л и з м а и активного вовлечения работников в групповую ра­
боту и п о и с к и консенсуса. Аналогично невозможно понять и то, как к о н ф л и к т с
руководством, неподчинение и к р и т и к а начальства могут уживаться с лояльнос­
тью о р г а н и з а ц и и и л и ч н о й преданностью руководству, если т о л ь к о мы не придем
и к четвертому представлению: « М ы я в л я е м с я единой семьей и заботимся друг о
друге». И н ы м и словами, сколько бы хлопот ни доставлял некий работник при при­
н я т и и решения, его ценят уже потому, что он я в л я е т с я членом этой семьи, из кото­
рой его н и к т о не собирается выставлять.
Л и ш ь при осознании всех этих представлений можно понять, к примеру, почему
мои первоначальные предложения, направленные на «смягчение» процессов ком-
52 Часть 1. Смысл и роль культуры

Источником всех хороших идей Мы являемся единой семьей


является отдельная личность и заботимся друг о друге

;к ;

Г Г

Каждый индивид должен думать


Истина может быть найдена в ходе сам за себя и «делать
дебатов и проверок («выкупа») ^ W
правильные дела, вещи»

Схема 3.2. Парадигма Action Company

м у н и к а ц и и внутри групп, вежливо игнорировались руководством. Я оценивал эф­


фективность работы группы в свете собственных ценностей и представлений о том,
как должна действовать «хорошая» группа. Собрание высшего руководства компа­
нии Action Company стремилось к достижению «истины» и принимало решения
единственным, известным его участникам, способом, вызывавшим у них доверие.
Групповые собрания были л и ш ь средством; на совещаниях люди серьезно занима­
лись поиском решений, в которых участники совещаний не сомневались уже пото­
му, что решения эти вырабатывались в ходе острых дебатов.
Едва я и з м е н и л свою позицию, решив помочь комитету в этом поиске обосно­
ванных решений, я тут же определился с тем, какого рода вмешательства будут
наиболее д е й с т в е н н ы м и и п р и е м л е м ы м и в данной ситуации. Скажем, я стал обра­
щать больше в н и м а н и я на определение повестки и регламента собрания, проясне­
ние отдельных моментов дебатов, подведение итогов, проверку консенсуса в слу­
чае п р е к р а щ е н и я дебатов и т. д., обращая особое в н и м а н и е на процесс р е ш е н и я
проблемы, а не на межличностные связи. Н е ж е л а н и е слушать собеседника, эмо­
ц и о н а л ь н ы е к о н ф л и к т ы и прочие, наблюдавшиеся мною, особенности поведения
п р о д о л ж а л и иметь место, однако теперь группа обрабатывала и н ф о р м а ц и ю и при­
ходила к консенсусу куда быстрее. Со временем мне удалось разработать филосо­
ф и ю «консультанта по процессу», которая существенно отличалась от ф и л о с о ф и и
эксперта, знающего, как д о л ж н ы и как не д о л ж н ы работать группы (Schein, 1969,
1988).
Ч е т ы р е н а з в а н н ы х к л ю ч е в ы х п р е д с т а в л е н и я м о ж н о р а с с м а т р и в а т ь как базо­
вую п а р а д и г м у Action Company. П р и изучении, п р е д с т а в л е н н ы х на схеме взаи­
м о с в я з е й , в а ж н о п о м н и т ь о том, что отдельные э л е м е н т ы п а р а д и г м ы не могут
о б ъ я с н и т ь п р и н ц и п о в ф у н к ц и о н и р о в а н и я д а н н о й о р г а н и з а ц и и . Л и ш ь п р и рас­
с м о т р е н и и к о м б и н а ц и и п р е д с т а в л е н и й о т в о р ч е с к о й р о л и индивида, о группо­
вых с о б р а н и я х , в ходе которых обретается истина, об и н д и в и д у а л ь н о й ответ­
с т в е н н о с т и и о «семейственности» м о ж н о о б ъ я с н и т ь наблюдаемое поведение
Глава 3. Анализ культур двух организаций 53

с о т р у д н и к о в о р г а н и з а ц и и . С у щ н о с т ь культуры в о многом о п р е д е л я е т с я и м е н н о
этим у р о в н е м б а з о в ы х п р е д с т а в л е н и й и их в з а и м о с в я з я м и .
Н а с к о л ь к о же у н и в е р с а л ь н а эта парадигма, характерная д л я Action Company?
И л и , говоря иначе, м о ж н о ли исходить из тех же представлений, рассматривая
труд заводских рабочих, торговых агентов, работающих в удаленных регионах,
или, скажем, и н ж е н е р о в в технических анклавах? О д и н из наиболее интересных
аспектов Action Company состоял в том, что в течение по меньшей мере двадцати
первых л е т ее с у щ е с т в о в а н и я эта парадигма была характерна д л я всех ее уровней,
ф у н к ц и й и сторон. Однако, как мы у в и д и м впоследствии, некоторые э л е м е н т ы
этой культуры стали изменяться, вследствие чего ее уже нельзя б ы л о п р и л о ж и т ь
полностью к отдельным частям к о м п а н и и .
Следует заметить, что культура Action Company не исчерпывается названными
четырьмя представлениями. Представления о продукции, потребителях, качестве,
правильном ведении дел, политике в области персонала, должном отношении к ра­
боте, персональном стиле и тому подобном также я в л я ю т с я частью культуры и бу­
дут рассмотрены впоследствии. И наконец необходимо помнить, что по мере роста
и развития компании в ней формируются субкультуры, в которых те или иные пред­
ставления могут выглядеть иначе, чем в исходной культуре. Тем не менее многие из
описанных мною сущностных культурных я в л е н и й сохраняют свою значимость и
поныне, причем к о м п а н и я я в н о старается хранить верность этим представлениям в
стремительно м е н я ю щ е м с я мире, что становится серьезным испытанием для неко­
торых менеджеров.

Multi company
Мое знакомство с Multi Company состоялось в середине семидесятых и продолжа­
лось до начала восьмидесятых. Т а к же как и в первом случае, с той поры в органи­
з а ц и и п р о и з о ш л о очень много изменений. Н е к о т о р ы е из них описаны в главе сем­
надцать.

А р т е ф а к т ы : з н а к о м с т в о с к о м п а н и е й Multi Company
Multi Company — европейская м н о г о д и в и з и о н а л ь н а я географически децентра­
л и з о в а н н а я х и м и ч е с к а я к о м п а н и я , з а н и м а ю щ а я с я изготовлением фармацевтиче­
ской и а г р о х и м и ч е с к о й продукции, производственных химикатов, красителей и
некоторых технологически емких потребительских продуктов. К о м п а н и е й руко­
водят совет д и р е к т о р о в и и с п о л н и т е л ь н ы й комитет, с о с т о я щ и й из девяти чело-
1
Д и в и з и о н а л ь н а я о р г а н и з а ц и о н н а я структура — структура с региональными и продукто­
выми отделениями, каждое из которых располагает достаточными и относительно авто­
н о м н ы м и п р о и з в о д с т в е н н ы м и и организационно-управленческими в о з м о ж н о с т я м и и не­
сет ответственность за конечные результаты по производству и реализации продукции, по
обеспечению потребностей региона, по удовлетворению потребностей определенной груп­
пы покупателей.— Прим. науч. ред.
54 Часть 1. Смысл и роль культуры

век, к о т о р ы й отвечает за п р и н я т и е р е ш е н и й . Председатель комитета я в л я е т с я по


сути главным и с п о л н и т е л ь н ы м директором к о м п а н и и , но б о л ь ш и н с т в о решений
п р и н и м а е т с я п р и д о с т и ж е н и и комитетом консенсуса по тому и л и и н о м у вопросу.
К а ж д ы й член комитета отвечает за определенное подразделение, ф у н к ц и ю и / и л и
т е р р и т о р и а л ь н у ю зону, причем время от времени происходит р о т а ц и я з о н ы от­
ветственности. К о м п а н и я имеет достаточно п р о д о л ж и т е л ь н у ю историю. О к о л о
десяти и л и более лет тому назад она слилась с другой подобной к о м п а н и е й . Это
с л и я н и е б ы л о п р и з н а н о успешным, однако, согласно м н е н и ю многих менеджеров,
сотрудники по-прежнему ассоциировали себя с первоначальной к о м п а н и е й .
Вначале м о и м и к л и е н т а м и б ы л и директор по совершенствованию у п р а в л е н и я
д о к т о р П и т е р Ш т е р н и его непосредственный начальник Р и ч а р д Мейер, предсе­
датель исполнительного комитета компании. Мейер я в л я л с я по сути исполнитель­
н ы м д и р е к т о р о м Multi и и н и ц и а т о р о м проекта, в котором должен был п р и н я т ь
участие и я. Multi ежегодно проводила трехдневные совещания сорока-пятидеся-
ти р у к о в о д и т е л е й высшего ранга и т р а д и ц и о н н о приглашала на них одного-двух
сторонних участников, ч и т а в ш и х л е к ц и и по темам, п р е д с т а в л я ю щ и м интерес д л я
компании.
Доктор Ш т е р н связался со мной по телефону и попросил прочесть несколько
л е к ц и й и провести несколько структурированных семинаров, которые позволили
бы участникам группы лучше понять природу творчества и усилить роль инноваци­
онных процессов и лидерства в компании. До начала годичного собрания я должен
был посетить штаб-квартиру компании для получения необходимых инструкций,
встречи с основными руководителями компании (прежде всего с Мейером) и для
показа материала, который я должен был представить на собрании. У меня сложи­
лось впечатление, что работа компании хорошо организована и тщательно спла­
нирована.
Штаб-квартира Multi Company находилась в небольшом городке в Центральной
Европе, и большинство ее менеджеров были европейцами. Уже при первом посеще­
н и и к о м п а н и и я обратил внимание на то, что она я в л я л а собой разительный кон­
траст Action Company. М е н я поразила педантичность Multi. Тяжеловесные серые
з д а н и я правления и охранники в униформе, дежурившие в главной проходной, как
нельзя лучше соответствовали общему духу компании. Почти все сотрудники, ра­
ботавшие в административных и производственных корпусах, проходили через эту
просторную роскошную проходную. Высокие потолки, большие стеклянные двери,
дорогая современная мебель в углу, служившем зоной ожидания. ( Ч и т а т е л ь смо­
жет убедиться в том, что моя реакция на среду в Multi и Action была различной.
Среда в к о м п а н и я Action вызвала у меня куда большие симпатии. При проведении
культурного анализа реакции такого рода также относятся к числу артефактов куль­
туры, которые в обязательном порядке должны приниматься во внимание. Абсо­
лютно объективный культурный анализ невозможен и нежелателен, поскольку в
клинической модели исследований эмоциональные реакции и предпочтения отно­
сятся к числу исходных данных, которые должны анализироваться и интерпрети­
роваться.)
С т о и л о мне войти в вестибюль, как охранник в у н и ф о р м е п р е д л о ж и л мне заре­
гистрироваться у другого охранника, сидевшего в стеклянной будке. Я д о л ж е н был
Глава 3. Анализ культур двух организаций 55

назвать свое и м я и сообщить, к кому я п р и ш е л и кого представляю. После этого


охранник п р е д л о ж и л мне присесть и дождаться п р и б ы т и я провожатых, которые
д о л ж н ы были п о я в и т ь с я после его звонка. О ж и д а я их, я обратил в н и м а н и е на то,
что охранник, судя по всему, знал едва ли не всех работников, проходивших через
проходную и л и н а п р а в л я в ш и х с я к л и ф т а м , и л и лестницам. У м е н я в о з н и к л о ощу­
щение, что любого постороннего человека здесь мгновенно опознают, после чего
подвергнут опросу, которому только что подвергся и я сам.
Ч е р е з какое-то в р е м я п о я в и л а с ь секретарь моего клиента. М ы п о д н я л и с ь н а
л и ф т е на н у ж н ы й этаж и о к а з а л и с ь в д л и н н о м к о р и д о р е с в е р е н и ц е й з а к р ы т ы х
дверей. Н а д в е р и каждого к а б и н е т а н а х о д и л а с ь н е б о л ь ш а я и м е н н а я т а б л и ч к а .
Если сотрудник, з а н и м а ю щ и й этот кабинет, хотел остаться а н о н и м о м , он мог
з а к р ы т ь т а б л и ч к у п о в о р а ч и в а ю щ е й с я металлической п о л о с к о й . Н а д каждой две­
рью н а х о д и л а с ь л а м п а ; н е к о т о р ы е л а м п ы горели к р а с н ы м светом, н е к о т о р ы е зе­
л е н ы м . П р о в о ж а т а я о б ъ я с н и л а мне, что в двери, над к о т о р ы м и горел з е л е н ы й
свет, м о ж н о б ы л о постучать; е с л и же над н и м и горела к р а с н а я лампа, значит,
л и ц о , з а н и м а ю щ е е д а н н ы й кабинет, не ж е л а л о , чтобы его б е с п о к о и л и по к а к о м у -
л и б о поводу.
Мы свернули за угол и оказались в другом коридоре, при этом за все в р е м я мы
не встретили ни д у ш и . Н а к о н е ц мы подошли к кабинету моего клиента. Секретарь
тихонько постучала в дверь и, когда та открылась, пропустила м е н я вперед и зак­
рыла дверь за собой. М н е б ы л и предложены на выбор чай или к о ф е . На большом
подносе, к о т о р ы й держала в руках секретарь, помимо прочего стояло и блюдце с
печеньем. Ч е р е з какое-то в р е м я мой клиент предложил мне отобедать в столовой
для управленческого персонала, находившейся в другом здании. У входа в это зда­
ние тоже стояла охрана. С т о л о в а я эта ничуть не уступала первоклассному ресто­
рану. О ф и ц и а н т к а , очевидно, знала всех обычных ее посетителей, отводя им опре­
деленные с т о л и к и и н е н а в я з ч и в о предлагая те и л и и н ы е блюда. Вместе с обедом
были поданы а п е р и т и в ы и вино, з а н я л же этот обед добрых два часа. М н е сказали,
что в соседнем з д а н и и находится столовая попроще и к а ф е т е р и й д л я р я д о в ы х со­
трудников. У п р а в л е н ц ы же обедали, п р и н и м а л и своих гостей и обсуждали про­
блемы бизнеса и м е н н о здесь. У меня сложилось впечатление, что в Action Company
кухня и сама еда с л у ж и л и одним из средств с т и м у л и р о в а н и я в з а и м о д е й с т в и я со­
трудников, здесь же, в Multi, еда, н а п и т к и и обхождение обладали н е к и м дополни­
т е л ь н ы м с и м в о л и ч е с к и м значением, которое неким образом б ы л о в з а и м о с в я з а н о
со статусом и рангом работников. (Я привожу эти сравнительные оценки постоль­
ку, поскольку к моменту первого посещения Multi я уже достаточно долго работал
с Action и контраст между д в у м я этими к о м п а н и я м и определенным образом вли­
ял на мое в о с п р и я т и е Multi.)
М н е были представлены старшие руководители компании. Я обратил внимание
на ф о р м а л ь н ы й характер представления. Доктор такой-то и л и доктор такая-то.
Представление производилось так, что можно было легко догадаться о том, на ка­
кой из ступеней управленческой иерархии находится тот или и н о й руководитель.
Не вызывало сомнений и то, что посетители этой столовой занимали столики дале­
ко не случайным образом и, стало быть, о ф и ц и а н т к е был известен статус всех ее
посетителей.
56 Часть 1. Смысл и роль культуры

Т и ш и н а , ц а р и в ш а я в коридорах, н е с п е ш н ы й шаг сотрудников, особый акцент


на п л а н и р о в а н и и , г р а ф и к а х и н е у к о с н и т е л ь н о м с л е д о в а н и и им с о в е р ш е н н о не
п о х о д и л и на а т м о с ф е р у Action, п о р а ж а в ш у ю едва ли не п о с т о я н н о й к и п у ч е й ак­
т и в н о с т ь ю с о т р у д н и к о в . В Multi все б ы л о у п о р я д о ч е н о . Е с л и м о я встреча с ме­
н е д ж е р о м н а з н а ч а л а с ь на два часа, то м о ж н о б ы л о не сомневаться в том, что в
час п я т ь д е с я т в о с е м ь он уже н а п р а в л я л с я к месту ее п р о в е д е н и я . Ж д а т ь других
мне п р а к т и ч е с к и никогда не п р и х о д и л о с ь , если же я сам о п а з д ы в а л хотя бы на
пару минут, я чувствовал, что от м е н я ждут о б ъ я с н е н и й и и з в и н е н и й .
М е н е д ж е р ы Multi п о р а з и л и м е н я своей серьезностью, вдумчивостью, осмот­
р и т е л ь н о с т ь ю , о б с т о я т е л ь н о с т ь ю , ф о р м а л и з м о м и верностью з а в е д е н н о м у про­
токолу. В Action ж а л о в а н ь е р а б о т н и к а о п р е д е л я л о с ь , главным образом, реально
в ы п о л н я е м о й им работой, в Multi же, как я у з н а л в п о с л е д с т в и и , с у щ е с т в о в а л а
с и с т е м а у п р а в л е н ч е с к и х категорий, у ч и т ы в а ю щ а я скорее о б щ и й стаж р а б о т ы
д а н н о г о и н д и в и д а , в р е м я его труда в к о м п а н и и и другие л и ч н о с т н ы е м о м е н т ы ,
н е ж е л и р е а л ь н о в ы п о л н я е м у ю им в д а н н о е в р е м я работу. С о о т в е т с т в е н н о ранг и
статус о б л а д а л и в Multi куда б о л ь ш и м п о с т о я н с т в о м , чем в к о м п а н и и Action, д л я
сотрудников которой были характерны стремительные взлеты и падения.
Д л я собраний руководства Multi прямая конфронтация была нехарактерна, их
участники относились к мнению друг друга с куда большим уважением. Рекоменда­
ции менеджеров, представлявших ту или иную зону ответственности, обычно одоб­
р я л и с ь и принимались. М н е никогда не доводилось сталкиваться здесь с проявле­
н и я м и неподчинения, которое, судя по всему, считалось в этой компании чем-то
непозволительным. Ранг и статус, очевидно, имели в Multi куда большее значение,
чем в Action, где больше ценилось умение вести переговоры и решать производ­
ственные проблемы в неоднозначных ситуациях.

Провозглашаемые ценности
О б ы ч н о ценности становятся понятнее, если мы начинаем интересоваться наблю­
даемым поведением и л и другими артефактами, п р е д с т а в л я ю щ и м и с я нам стран­
ными, а н о м а л ь н ы м и и л и п р о т и в о р е ч и в ы м и . Когда я с п р а ш и в а л у менеджеров
Multi, почему двери их кабинетов всегда закрыты, они терпеливо и несколько снис­
ходительно н а ч и н а л и о б ъ я с н я т ь мне, что в противном случае они не смогли бы
справиться со своей работой, которую ценят крайне высоко. С о б р а н и я представ­
л я л и с ь им н е и з б е ж н ы м злом. О н и считали, что их смысл состоит в о п о в е щ е н и и
участников о п р и н и м а е м ы х р е ш е н и я х и в сборе и н ф о р м а ц и и . « П о д л и н н а я рабо­
та» п р о и з в о д и л а с ь путем о б д у м ы в а н и я проблемы, для чего требовался покой и
в о з м о ж н о с т ь сосредоточиться. В противоположность этому в Action та же работа
1
совершалась в ходе бурных дебатов!
М н е было также указано на то, что обсуждению проблемы сотрудниками одного
уровня в Multi не придавалось особого значения, здесь считали, что вся важная ин-
1
Н е л ь з я не з а м е т и т ь , что о р г а н и з а ц и я труда и п р и н я т и я р е ш е н и й в к о м п а н и и Action адек­
ватна о ж и д а н и я м и п с и х о л о г и ч е с к о м у т и п у экстравертов, к которому, по м н е н и ю психо­
логов, о т н о с и т с я б о л ь ш и н с т в о а м е р и к а н ц е в , а в к о м п а н и и Multi — интровертов.—Прим.
науч. ред.
Глава 3, Анализ культур двух организаций 57

ф о р м а ц и я приходит сверху, т. е. от начальства. Власть пользовалась здесь уважени­


ем, особенно если она подкреплялась соответствующими образованием, опытом и
должностью. Использование при обращении таких титулов, как доктор или про­
фессор, символизировало то уважение, которое здесь испытывали к знаниям, полу­
ченным человеком посредством образования. Во многом такое уважение объясня­
лось характерным д л я Multi почтительным отношением к науке и к лабораторным
исследованиям, на основе которых разрабатывалась новая продукция.
И Multi, и Action ценили личную инициативу и л и ч н ы й вклад работника, однако
Multi предоставляла индивиду куда большую автономию для п р и н я т и я и реализа­
ции решений. С другой стороны, здесь сотрудник никогда не мог выйти за рамки
цепи, определенной ему по инстанции, т. е. сверху, и делал л и ш ь то, что не входило
в противоречие с указаниями начальника. Помимо прочего, Multi уделяла очень
большое внимание изяществу и качеству продукта и, как я обнаружил впоследствии,
тому, что может быть названо значимостью продукции. Менеджеры Multi были чрез­
вычайно горды тем, что их химикаты и лекарства используются для защиты посе­
вов, лечения болезней и тому подобного, помогая делать этот мир лучше.

Базовые представления: п а р а д и г м а Multi Company

Хотя ценности, ф о р м у л и р у е м ы е сотрудниками Multi, п о з в о л я л и составить опре­


деленное впечатление о компании, уяснить их п о д л и н н ы й смысл, не рассматри­
вая основополагающих базовых представлений, б ы л о невозможно. Скажем, арте­
факт, более всего п о р а з и в ш и й меня при изучении этой организации, состоял в
странном о т н о ш е н и и ее сотрудников к моим п а м я т н ы м запискам, о чем я писал в
главе 1. Я понял, что между р а з л и ч н ы м и подразделениями организации практи­
чески не существует горизонтальных к о м м у н и к а ц и й . Соответственно новые идеи,
в о з н и к а в ш и е в каком-либо отделе, никогда не выходили за его пределы. Если же я
начинал вести речь, например, о совместных собраниях представителей различ­
ных отделов, я л о в и л на себе удивленные взгляды и слышал вопросы типа: «Это
еще зачем?». Поскольку р а з л и ч н ы е подразделения сталкивались с одним и тем же
кругом проблем, распространение идей, высказывавшихся в ходе опросов, а также
идей, почерпнутых мною в других организациях, представлялось мне весьма по­
лезным.
Так как доктор Ш т е р н периодически делал доклады председателю исполнитель­
ного комитета, он представлялся мне естественным связующим звеном между ме­
неджерами отдельных подразделений, направлений и зон, которые могли бы за­
интересоваться собираемой мной информацией. Н е в ы п о л н е н и е Ш т е р н о м этой
передаточной ф у н к ц и и озадачивало и раздражало меня, однако устойчивость этого
поведения я в н о свидетельствовала о том, что в его основе — какое-то не менее ус­
тойчивое представление. Когда я спросил одного из своих коллег, работавшего в
административном отделе корпорации, занимавшемся проблемами производствен­
ного обучения, чем он объясняет отсутствие свободной циркуляции информации,
он сказал, что столкнулся с аналогичными проблемами и сам. Скажем, он мог разра­
ботать для одного из отделов организации эффективное средство решения неких
58 Часть 1, Смысл и роль культуры

проблем, однако, несмотря на это, все прочие ее подразделения продолжали искать


подобное же решение «на стороне». И н ы м и словами, в этой организации доброволь­
но предоставляемые идеи в большинстве случаев не получали должной оценки.
Мы достаточно долго беседовали об этой поведенческой особенности и совме­
с т н ы м и у с и л и я м и п р и ш л и к ее объяснению. П о л у ч а я в Multi должность, менед­
ж е р с т а н о в и л с я е д и н о в л а с т н ы м х о з я и н о м во вверенной ему области. Менедже­
рам б ы л о п р и с у щ е отчетливое чувство собственника, которому соответствовало
представление о том, что любой начальник организационного подразделения пол­
ностью отвечает за его работу и я в л я е т с я его п о л н о в л а с т н ы м руководителем. Ме­
неджер подразделения стремился к получению максимально полной и н ф о р м а ц и и
и со временем с т а н о в и л с я экспертом в данной области. Соответственно, если ка­
кое-либо стороннее л и ц о пыталось предоставить ему и н ф о р м а ц и ю , и м е ю щ у ю оп­
ределенное о т н о ш е н и е к его работе, это воспринималось как в т о р ж е н и е в л и ч н у ю
ж и з н ь и, возможно, даже как оскорбление, ибо подобное предложение содержало
допущение, что менеджер не владеет всей нужной и н ф о р м а ц и е й . И н ф о р м а ц и ю
такого рода менеджер мог получить разве что от своего начальника, однако подоб­
ные вещи также случались нечасто, поскольку руководитель тоже б о я л с я задеть
чувства своего подчиненного.
Не п о н и м а я этого представления, я всячески старался поставить доктора Штер­
на в совершенно немыслимое положение: если бы он действительно стал раздавать
мои памятки своим коллегам и начальникам, он разругался бы и с теми, и с другими.
Достаточно любопытно то, что такого рода представления зачастую никак не фор­
мулируются самими их носителями: так, доктор Ш т е р н не мог дать связного ответа
на вопрос, почему он не следует данным мной инструкциям. Он явно чувствовал
себя крайне неловко, однако нашел объяснение своему поведению только после
того, как мы смогли выявить представление об организационной собственности и ее
символическом значении. (Кстати говоря, в компании Multi мне приходилось рабо­
тать исключительно с мужчинами, поскольку в этой организации ж е н щ и н ы зани­
мали руководящие посты только в одном филиале, о чем будет сказано позже.)
Д л я л у ч ш е г о п о н и м а н и я поведенческих особенностей необходимо б ы л о рас­
смотреть и д р у г и е базовые п р е д с т а в л е н и я , с в о й с т в е н н ы е д а н н о й к о м п а н и и (см.
схему 3.3). О н а ( к о м п а н и я ) р а з в и в а л а с ь и д о б и в а л а с ь успеха б л а г о д а р я фунда­
м е н т а л ь н ы м о т к р ы т и я м , д е л а в ш и м с я н е с к о л ь к и м и и с с л е д о в а т е л я м и , работав­
ш и м и в ц е н т р а л ь н ы х и с с л е д о в а т е л ь с к и х л а б о р а т о р и я х . В Action п о и с к и и с т и н ы
с о п р о в о ж д а л и с ь к о н ф л и к т а м и и спорами, Multi же была о б я з а н а с в о и м и истина­
ми мудрости у ч е н ы х / и с с л е д о в а т е л е й .
О б е к о м п а н и и в ы с о к о о ц е н и в а л и р о л ь и н д и в и д а , однако р а з л и ч и е представ­
лений о природе истины приводило к совершенно неодинаковому отношению
их к в л а с т и и к к о н ф л и к т а м . В Multi руководство п о л ь з о в а л о с ь б о л ь ш и м уваже­
нием, к о н ф л и к т о в же здесь старались избежать. Как б ы л о замечено выше, в Multi
и н д и в и д с т а н о в и л с я п о л н о п р а в н ы м х о з я и н о м в той области, к о т о р а я определя­
лась р у к о в о д с т в о м как зона его ответственности. Е с л и л и ц о , п р и з в а н н о е испол­
н я т ь в о з л о ж е н н ы е н а него ф у н к ц и и , н е и м е л о д о л ж н о г о о б р а з о в а н и я и л и опыта,
считалось, что со в р е м е н е м оно сможет п р и о б р е с т и и то и другое. Е с л и это л и ц о
плохо с п р а в л я л о с ь со своей работой, руководство через определенное в р е м я при-
Глава 3, Анализ культур двух организаций 59

н и м а л о р е ш е н и е о замене его кем-то другим. Д л я обеих к о м п а н и й было харак­


терно такое п р е д с т а в л е н и е о « п р е б ы в а н и и в д о л ж н о с т и » : лицо, п о с т у п и в ш е е не­
когда на работу в к о м п а н и ю , может быть у в о л е н о т о л ь к о п р и с о в е р ш е н и и им
серьезных п р о с т у п к о в .

Миссия компании заключается


К истине и к хорошим идеям в построении лучшего мира
можно прийти в ходе научных путем развития науки
исследований и производства
ваджных продуктов

Сила организации определяется


уровнем квалификации каждого
Чем образованнее и опытнее его работника.трудящегося
человек тем он мудрее и ближе над решением конкретных задач.
к истине Каждый специалист должен
заниматься своим собственным делом

Мы составляем единую семью и проявляем заботу друг о друге, однако,


любая семья представляет собой иерархию, и дети должны повиноваться

Индивидуальная и организационная
Времени достаточно. Качество, независимость является ключем
точность и истина представляет к успеху, если при этом индивид
собой куда большую ценность, сохраняет достаточную
нежели скорость близость к своим«родителям»

Схема 3.3. Парадигма компании Multi Company


60 Часть 1. Смысл и роль культуры

В Action к к о н ф л и к т а м относились спокойно, так как здесь считалось, что ин­


д и в и д д о л ж е н п р о я в л я т ь и н и ц и а т и в у и отстаивать свои идеи в любом месте, на
любом уровне. В Multi же после п р и н я т и я того и л и иного р е ш е н и я л ю б ы е конф­
л и к т ы тут же п о д а в л я л и с ь . В Action считали, что п р и несоответствии способнос­
тей и н д и в и д а о р г а н и з а ц и о н н ы м потребностям или при отсутствии у него долж­
ного р в е н и я к работе его надлежит л и б о перевести на другую должность, л и б о
уволить. В Multi к сотрудникам относились как к солдатам, в ы п о л н я ю щ и м тот и л и
иной приказ; пока руководство считало, что сотрудник старается в ы п о л н я т ь воз­
л о ж е н н ы е на него ф у н к ц и и , оно сохраняло за ним его должность.
О б е к о м п а н и и г о в о р и л и о себе как о единой семье, но о н и в к л а д ы в а л и в это
п о н я т и е совершенно р а з н ы й смысл. Сущность представления, свойственного для
Action, сводилась к тому, что сотрудники компании — сколь бы ожесточенными ни
б ы л и их споры — л ю б и л и друг друга и составляли единую семью. Согласно мне­
нию Multi, семья может успешно работать только тогда, когда младшие слушают­
ся старших, у в а ж и т е л ь н о относятся к ним и п р и д е р ж и в а ю т с я п р и н я т ы х в семье
правил. В этом случае старшие берут их под свою опеку. В обоих случаях модель
семьи я в л я л а с ь отражением более общих культурных представлений стран, на
т е р р и т о р и и которых находились эти к о м п а н и и .
Парадигма к о м п а н и и Multi обладала рядом аспектов, которые будут рассмат­
риваться н а м и в дальнейшем, однако одно из непосредственных следствий осо­
з н а н и я м н о й о р г а н и з а ц и о н н о й культуры на этом уровне заключалось в том, что
теперь я, как консультант, мог давать более действенные р е к о м е н д а ц и и . Когда я
оставил п о п ы т к и распространения своих п а м я т н ы х записок в р а з л и ч н ы х подраз­
д е л е н и я х к о м п а н и и через своего представителя и стал проводить опросы больше­
го числа менеджеров, а также собирать и н ф о р м а ц и ю , и м е ю щ у ю о т н о ш е н и е к их
деятельности, в ы я с н и л о с ь , что при п р я м о й передаче и н ф о р м а ц и и она принима­
лась (даже если не была затребована) уже потому, что представители к о м п а н и и
видели во мне «эксперта». Если мне нужна б ы л а ц и р к у л я ц и я и н ф о р м а ц и и , я по­
сылал ее в соответствующие подразделения по собственной и н и ц и а т и в е ; если я
полагал, что эту и н ф о р м а ц и ю следует довести до подчиненных, я передавал ее их
начальнику и пытался убедить его в целесообразности такого действия. Если же
возникала необходимость в п р я м о м вмешательстве и и з м е н е н и и действий тех и л и
иных менеджеров, я, пользуясь своим статусом эксперта, давал соответствующие
р е к о м е н д а ц и и директору-распорядителю Мейеру. Если мое п р е д л о ж е н и е нрави­
лось ему, он отдавал п р и к а з своему «войску» о его р е а л и з а ц и и .

Резюме

Культура организации может анализироваться на трех уровнях: (1) зримые артефак­


ты; (2) провозглашаемые ценности, правила и нормы поведения; (3) лежащие в осно­
ве внешних проявлений базовые представления. Как было показано в этой главе, если
вам не удастся докопаться до уровня базовых представлений, вы не сможете по-на­
стоящему расшифровать артефакты, ценности и нормы. С другой стороны, если ис­
следователю удастся определить несколько базовых представлений и выяснить их
Глава 3. Анализ культур двух организаций 61

взаимосвязь, он сможет выйти на сущностный уровень данной культуры, что позво­


лит ему объяснить многие из ее феноменов. Эта сущность в некоторых случаях может
анализироваться как парадигма, в рамках которой функционируют отдельные орга­
низации, имеющие аналогичный набор взаимосвязанных базовых представлений.
Будучи рассматриваемыми в отдельности, эти представления могут казаться лишен­
ными смысла, но их набор, в ряде случаев, позволяет объяснить организационное по­
ведение и успех в преодолении внешних и внутренних проблем.
Я описал т о л ь к о ту часть элементов культур двух компаний, которая с в я з а н а с
преследуемыми э т и м и к о м п а н и я м и целями, поэтому мы не д о л ж н ы считать, что
эти парадигмы сполна описывают их культуру и что они в равной мере п р и л о ж и -
мы ко всем подразделениям рассматриваемой организации. О б щ н о с т ь представ­
л е н и й я в л я е т с я отдельной проблемой, требующей специального рассмотрения.
Я «открыл» эти представления при работе с носителями информации благодаря
обнаружению среди артефактов и объявленных ценностей ряда характерных ано­
малий. Когда мы чего-то не понимаем, мы стремимся понять, что происходит не так,
и л у ч ш и й путь к пониманию, который мы обычно выбираем,— опора на собствен­
ное незнание и наивность. Метод, называемый мною клиническим исследованием,
не похож на иные модели исследований, отличающиеся очень слабым вовлечением
субъекта в исследование. П р и изучении культуры следует использовать все имею­
щиеся в распоряжении методы исследования, но центральным должен быть именно
клинический, поскольку только он позволяет выявить глубинные представления
участников группы. Участники исследования должны быть полностью откровен­
ны, что возможно только при условии их убежденности в полезности самого этого
процесса.
Ч е м у же могут научить нас представленные примеры и какое значение о н и
имеют д л я руководства? На мой взгляд, наиболее в а ж н ы й урок состоит в осозна­
нии того, что культура я в л я е т с я глубинным, всепроникающим, комплексным, си­
стемным и морально н е й т р а л ь н ы м я в л е н и е м . И в первом, и во втором случае я
обязан был преодолеть собственные культурные предпочтения относительно того,
как д о л ж н ы и как не д о л ж н ы совершаться те или иные вещи, и признать реаль­
ность существования другой культуры. Деятельность обеих к о м п а н и й была до­
статочно успешной, как в технологической, экономической, политической, так и в
более о б ш и р н о й культурной сфере. Определенные культуры могут казаться пло­
хо п р и с п о с о б л е н н ы м и к в н е ш н и м условиям, однако студенту/наблюдателю не
следует доверять в этом вопросе своим эмоциональным и л и эстетическим импуль­
сам. Какие-то выводы могут делаться только на основании тщательного анализа и
рассмотрения вопроса с п о з и ц и й участников исследуемой группы.
В обоих случаях определяющее в л и я н и е лидеров-основоположников и исто­
рических обстоятельств не в ы з ы в а л о ни малейших сомнений. Культурные пред­
ставления восходили к р а н н и м стадиям группового опыта и к соответствующим
паттернам успехов и неудач, п е р е ж и в а в ш и м с я к о м п а н и я м и . Н ы н е ш н и е л и д е р ы
высоко ц е н и л и свои культуры, гордились и м и и считали, что члены их организа­
ций также д о л ж н ы разделять соответствующие базовые представления. В обеих
о р г а н и з а ц и я х мне рассказывали истории о неудачниках, п о к и н у в ш и х к о м п а н и ю
и л и не п р и н я т ы х на работу, так как им не нравился стиль работы к о м п а н и и .
62 Часть 1, Смысл и роль культуры

Как будет п о к а з а н о в дальнейшем, в обеих к о м п а н и я х л и д е р а м приходилось


работать в у с л о в и я х б ы с т р о м е н я ю щ и х с я внешних обстоятельств, то и дело решая
вопрос о целесообразности и характере и з м е н е н и я собственного с т и л я работы.
Тем не менее и в той и в другой к о м п а н и и к этому относились не как к смене куль­
туры, а как к подтверждению истинности отдельных ее п о л о ж е н и й . Хотя компа­
н и и эти находились на р а з н ы х этапах развития, они высоко ц е н и л и собственную
культуру и б ы л и и с п о л н е н ы решимости сохранять и развивать ее.
Границы
простираемости
культуры
Гла

п
и
к i

До сих пор я о п р е д е л я л и о п и с ы в а л культуру как структурную концепцию. Эта


часть книги будет п о с в я щ е н а о п и с а н и ю ее составных частей, к а ж у щ и х с я наблю­
дателю ее содержанием. Если культуре действительно присущи базовые представ­
л е н и я , нам надлежит п о н я т ь чего они касаются. Я считаю, что содержание органи­
з а ц и о н н о й культуры отражает о с н о в н ы е проблемы, с к о т о р ы м и с т а л к и в а е т с я
л ю б а я группа: проблемы, обусловленные в н е ш н и м и ф а к т о р а м и (глава 4), и про­
блемы в н у т р е н н е й интеграции (глава 5 ) . Культура проникает всюду и объемлет
собой все аспекты деятельности организации. Культурные представления отра­
жают не т о л ь к о эти в н е ш н и е и внутренние проблемы, но и более глубинные поня­
тия, к а с а ю щ и е с я природы истины, времени, пространства, человеческого естества
и человеческих о т н о ш е н и й . О с м ы с л е н и ю и о п и с а н и ю этих проблем п о с в я щ е н ы
соответственно 6-я и 7-я главы.
Эта часть рассказывает главным образом о концепции культуры, а не о концеп­
ц и и лидерства. Т е м не менее читатель должен помнить, что с п е ц и ф и к а п р и н я т о й
группой культуры определяется прежде всего лидерами и той ролью, которую они
сыграли в и с т о р и и группы. Категории с о д е р ж а н и я культуры, которые будут рас­
с м а т р и в а т ь с я нами, т а к и м образом, могут быть представлены и к а т е г о р и я м и ,
с у щ е с т в у ю щ и м и в сознании руководителя и л и лидера. Каждый лидер должен пол­
ностью осознавать свои собственные представления о каждой из этих содержа­
тельных областей.
Глава 4

Проблемы выживания
и адаптации
к окружающей среде

Ф о р м а л ь н о е определение организационной культуры говорит о том, чем являет­


ся эта культура, но ничего не сообщает нам о содержании культурных представле­
ний, п р и ч и н а х их в о з н и к н о в е н и я и, что еще более важно, о факторах, способству­
ющих их сохранению. Д л я того чтобы п о н я т ь содержание и д и н а м и к у культуры,
мы д о л ж н ы з а н я т ь с я моделью в о з н и к н о в е н и я и сохранения базовых представле­
ний. Т а к а я модель нужна нам еще и потому, что культура затрагивает все аспекты
существования группы. Соответственно мы не можем не задаться вопросом о том,
к а к и м и и з м е р е н и я м и д о л ж н а характеризоваться культура и на какие характерис­
т и к и мы д о л ж н ы обращать особое внимание при ее изучении. Н а и б о л е е приемле­
мой д л я этой цели представляется модель, разработанная в рамках социологии и
групповой д и н а м и к и , основанная на строгом разделении групповых проблем: ( 1 )
в ы ж и в а н и я и адаптации при и з м е н е н и и внешних у с л о в и й существования группы
и (2) интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность названно­
го выше в ы ж и в а н и я и адаптации.
И н ы м и словами, исходя и з э в о л ю ц и о н н о г о подхода, м ы д о л ж н ы о п р е д е л и т ь
о с н о в н ы е п р о б л е м ы , с к о т о р ы м и л ю б а я группа с т а л к и в а е т с я с м о м е н т а своего
в о з н и к н о в е н и я и до д о с т и ж е н и я ею стадии з р е л о с т и и упадка. Х о т я исследова­
ние п р о ц е с с о в в о з н и к н о в е н и я и ф у н к ц и о н и р о в а н и я культур в э т н и ч е с к и х сооб­
ществах весьма з а т р у д н и т е л ь н о , а зачастую просто н е в о з м о ж н о , п о с к о л ь к у ис­
тория их может уходить в глубь веков, мы можем изучать а н а л о г и ч н ы е п р о б л е м ы
групп и о р г а н и з а ц и й , и м е ю щ и х в п о л н е о б о з р и м у ю историю.
П р о ц е с с ф о р м и р о в а н и я культуры в известном с м ы с л е и д е н т и ч е н процессу
с о з д а н и я с а м о й группы, п о с к о л ь к у «сущность» группы, х а р а к т е р н ы е д л я ее уча­
с т н и к о в образ м ы с л и , взгляды, чувства и ценности, я в л я ю щ и е с я следствием кол­
л е к т и в н о г о о п ы т а и к о л л е к т и в н о г о обучения, в ы р а ж а ю т с я в системе п р и н я т ы х
г р у п п о й п р е д с т а в л е н и й , к о т о р ы е я и н а з ы в а ю культурой д а н н о й группы. Вне
г р у п п ы культура не существует, если же н е к а я совокупность л ю д е й не обладает
66 Часть II. Границы простираемости культуры

о п р е д е л е н н ы м н а б о р о м к о л л е к т и в н ы х п р е д с т а в л е н и й и л и м и н и м а л ь н ы м уров­
нем культуры, то мы, соответственно, не м о ж е м говорить о ней как о группе.
И т а к , р а з в и т и е г р у п п ы и ф о р м и р о в а н и е культуры я в л я ю т с я в н у т р е н н е взаимо­
с в я з а н н ы м и процессами, п р и ч е м оба этих процесса с ч и т а ю т с я с л е д с т в и е м опре­
д е л е н н ы х д е й с т в и й л и д е р о в и к о л л е к т и в н о г о о п ы т а группы.
Соответственно нам необходимо понять, как и н д и в и д у а л ь н ы е н а м е р е н и я ос­
н о в о п о л о ж н и к о в , лидеров и л и соучредителей новой группы, и л и организации, их
собственное видение ситуации, их представления и ценности обращаются в при­
н я т ы й целой группой и к о л л е к т и в н о одобряемый набор п о л о ж е н и й , передающих­
ся н о в ы м членам как основа «правильного п о н и м а н и я ситуации». П о м и м о проче­
го нам необходимо п о н я т ь и то, к а к и е «параметры и пределы» о б д у м ы в а ю т с я
л и д е р а м и в ходе с о з д а н и я групп и у п р а в л е н и я ими. О т д е л ь н ы е аспекты и л и про­
блемы в н е ш н е й адаптации и в ы ж и в а н и я определяют особенности ц и к л а приспо­
собления, который должен совершаться любой системой при и з м е н е н и и внешних
условий. О с н о в н ы е элементы этого цикла представлены н и ж е . Хотя отдельные
э л е м е н т ы цикла переданы здесь последовательно, л ю б а я конкретная о р г а н и з а ц и я
может р е а л и з о в ы в а т ь их одновременно, если только она уже имеет право назы­
ваться о р г а н и з а ц и е й (Schein, 1980).
1. Миссия и стратегия: достижение общего п о н и м а н и я основной миссии орга­
н и з а ц и и , ее главных задач, а также я в н ы х и т а й н ы х ф у н к ц и й .
2. Цели: д о с т и ж е н и е консенсуса при постановке к о н к р е т н ы х целей, определя­
емых основной м и с с и е й организации.
3. Средства: достижение консенсуса при определении средств достижения по­
ставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда,
система компенсаций и система руководства.
4. Оценка: д о с т и ж е н и е к о н с е н с у с а при з а д а н и и к р и т е р и е в о ц е н к и р а б о т ы
группы, р е ш а ю щ е й о п р е д е л е н н ы е задачи, т а к и е как: и н ф о р м а ц и о н н а я и
к о н т р о л ь н а я система.
5. Коррекция: достижение консенсуса при определении стратегии исправле­
н и я п р и о т к л о н е н и и от цели.

Коллективные представления о м и с с и и и стратегии

Каждая новая группа и л и о р г а н и з а ц и я должна обладать п р и н я т о й всеми ее члена­


ми к о н ц е п ц и е й р е ш е н и я основной проблемы ее существования, исходя из кото­
рой она в основном и будет определять свою главную миссию, основную цель и л и
смысл своего б ы т и я . В большинстве коммерческих о р г а н и з а ц и й это общеприня­
тое понятие, так и л и иначе, сводится к проблеме экономического существования
и р а з в и т и я , что, в свою очередь, означает сохранение хороших о т н о ш е н и й с основ­
н ы м и з а и н т е р е с о в а н н ы м и л и ц а м и и группами: ( 1 ) с инвесторами и а к ц и о н е р а м и ;
( 2 ) с п о с т а в щ и к а м и ; ( 3 ) с менеджерами и сотрудниками; ( 4 ) с обществом и прави­
тельством (что не менее важно); ( 5 ) с потребителями, ж е л а ю щ и м и купить товар
и л и услугу.
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 67

Р я д о р г а н и з а ц и о н н ы х исследований показал, что ключом к стабильному росту


и с у щ е с т в о в а н и ю о р г а н и з а ц и и я в л я е т с я поддержание определенного баланса ин­
тересов у к а з а н н ы х групп и что м и с с и я организации, как набор представлений о ее
основных сферах к о м п е т е н ц и и и базовых ф у н к ц и я х в обществе, обычно я в л я е т с я
отражением названного баланса (Donaldson and Lorsch, 1983; Kotter and Heskett,
1992). О б р а щ а т ь все в н и м а н и е на одну из приведенных групп интересов б ы л о бы
ошибкой, поскольку все они в их совокупности составляют среду, в которой орга­
н и з а ц и я д о л ж н а д о б и т ь с я успеха.
В религиозных, образовательных и правительственных о р г а н и з а ц и я х главная
миссия, и л и основная цель, естественно, я в л я е т с я иной, однако л о г и к а поддер­
ж а н и я баланса интересов групп остается той же. Скажем, м и с с и я университета
состоит в обеспечении баланса потребностей: студентов — в учебе; факультетов —
в п р о в е д е н и и и с с л е д о в а н и й и р а с ш и р е н и и с ф е р ы соответствующих з н а н и й ;
общества — в создании х р а н и л и щ а з н а н и й и умений; инвесторов — в работе с
ж и з н е с п о с о б н ы м институтом; и наконец, общественности— в институте, обес­
печивающем п р и т о к молодежи на рынок труда и распределение ее по профессио­
н а л ь н ы м группам.
Хотя обычно главная миссия, или основные цели, выражаются в терминах, зат­
р а г и в а ю щ и х только одну группу, например при рассмотрении генеральных целей
имеет смысл задаться вопросом такого типа: «Какие ф у н к ц и и д о л ж н ы исполнять­
ся нами п р и более ш и р о к о м рассмотрении п о л о ж е н и я вещей?». П р и такой поста­
новке вопроса о к а з ы в а е т с я , что б о л ь ш и н с т в о о р г а н и з а ц и й д о л ж н ы в ы п о л н я т ь
множество ф у н к ц и й , отражающих множественность заинтересованных групп, при
этом, одни из них могут я в л я т ь с я публичным оправданием деятельности органи­
зации, в то время как другие могут существовать в скрытом, латентном, виде и л и в
известном смысле замалчиваться (Merton, 1957). Н а п р и м е р , продекларированной
ф у н к ц и е й ш к о л ь н о й системы я в л я е т с я образование подрастающего п о к о л е н и я .
О д н а к о п р и более детальном рассмотрении того, что происходит в рамках этой
системы, мы п р и х о д и м к з а к л ю ч е н и ю о н а л и ч и и у нее нескольких латентных фун­
кций: ( 1 ) не дать д е т я м болтаться на улице и не допустить их п р о н и к н о в е н и я на
р ы н о к труда до тех пор, пока они не будут востребованы и не обретут некоторых
необходимых д л я этого у м е н и й и навыков; ( 2 ) разбить подрастающее поколение
на ряд групп и категорий в з а в и с и м о с т и от талантов и умений, у ч и т ы в а я при этом
нужды общества; ( 3 ) обеспечить существование и п р о ф е с с и о н а л ь н у ю а в т о н о м и ю
специальностей, с в я з а н н ы х со ш к о л ь н о й системой. П р и рассмотрении продекла­
р и р о в а н н ы х и латентных ф у н к ц и й члены организации не могут не прийти к выво­
ду о том, что о р г а н и з а ц и я не сможет существовать, если она каким-то образом не
обеспечит и с п о л н е н и я всех этих ф у н к ц и й .
Т а к и м образом, главная м и с с и я обращается в к о м п л е к с н о е многофункцио­
нальное образование, некоторые ф у н к ц и и которого д о л ж н ы сохранять л а т е н т н ы й
характер, обеспечивая устойчивость о б ъ я в л е н н о й о р г а н и з а ц и о н н о й идентичнос­
ти. П у б л и ч н о е представление ф у н к ц и й надзора, отбора и п р о ф е с с и о н а л ь н о й ав­
т о н о м и и может с м у т и т ь общественность, тем не менее они зачастую оказывают
существенное в л и я н и е на деятельность ш к о л ь н ы х организаций. В коммерческих
о р г а н и з а ц и я х к ч и с л у л а т е н т н ы х ф у н к ц и й могут быть отнесены, к примеру, час-
68 Часть II. Границы простираемости культуры

тичное р е ш е н и е проблемы з а н я т о с т и на данной территории, обеспечение опреде­


ленного сообщества экономическими ресурсами в форме товаров и сырья, исполь­
зование управленческого таланта д л я осуществления некоммерческой деятельно­
сти. Важность этих латентных ф у н к ц и й представляется неочевидной до той поры,
пока перед организацией не возникает вопрос о том, следует ли ей продолжать
свою деятельность. П р и этом на авансцену выступает р я д групп, так и л и иначе
с в я з а н н ы х с этой организацией и протестующих против р е ш е н и я о ее з а к р ы т и и
и л и же о п р о д о л ж е н и и ее деятельности.
В н у т р е н н и е дебаты в ы з ы в а ю т с я участниками группы, и м е ю щ и м и р а з л и ч н ы е
п р е д с т а в л е н и я о том, какой д о л ж н а быть действующая система приоритетов, при
этом о р г а н и з а ц и я вырабатывает коллективное представление о в е р ш и н е данной
иерархии. Е с л и такой всеобщий приоритет не будет избран, группа м о ж е т раско­
л о т ь с я и л и даже прекратить свое существование. Если же дебаты приведут к вы­
работке единого представления о миссии и смысле организации, у нее в о з н и к н е т
четко о п р е д е л е н н ы й культурный остов, п о д д е р ж и в а ю щ и й систему убеждений и
представлений высшего руководства.
Например, на одной из стадий становления Multi Company я стал свидетелем
продолжительных дебатов высшего руководства о том, должна ли компания разра­
батывать и производить любую продукцию, позволяющую получать прибыль, и л и
же ей следует ограничиться производством только вполне определенных, отвечаю­
щих сложившейся специфике производства продуктов. О с н о в н ы м предметом спо­
ров было решение вопроса о том, как следует использовать производственные
мощности приобретенной компании, приносившей прибыль, но изготовлявшей со­
вершенно и н у ю продукцию. После длительного рассмотрения данной проблемы,
Multi продала эту компанию, причем высшее руководство объясняло свое решение
стремлением сохранить наукоемкий характер производства.
Подобная же проблема возникла и у крупной компании, з а н и м а в ш е й с я произ­
водством фасованных продуктов питания, когда ряд групп потребителей и специа­
листов в области здорового питания обвинил ее в том, что хотя некоторые ее изделия
обладали несомненными вкусовыми достоинствами, благодаря повышенному со­
держанию сахара и вкусовых добавок, они не имели практически никакой пищевой
ценности. Д л я высшего руководства компании этот вопрос носил не столько эконо­
мический, сколько идеологический характер, состоявший в следующем: чем по сути
является компания — производителем высококачественных продуктов питания или
ориентированным на потребителя изготовителем съедобных продуктов, и л и тем и
другим, и л и ни тем, ни другим?
Вначале к о м п а н и я отреагировала на в о з н и к ш у ю проблему п о п ы т к о й з а н я т ь с я
разработкой и производством продуктов, обладающих п о в ы ш е н н о й п и щ е в о й цен­
ностью, однако вскоре в ы я с н и л о с ь , что потребители предпочитают приобретать
менее ценные в пищевом отношении и менее дорогие продукты. Р а з в е р н у т а я рек­
л а м н а я к о м п а н и я , п р и з в а н н а я у к р е п и т ь п о з и ц и и ценных в п и щ е в о м о т н о ш е н и и
продуктов, не п р и в е л а ни к и з м е н е н и ю потребительских позиций, ни к с н и ж е н и ю
стоимости п р о д у к ц и и . В к о м п а н и и начались дебаты, п о с в я щ е н н ы е уже не обсуж­
дению проблем экономического существования, а определению основной м и с с и и
к о м п а н и и . У м е н е д ж е р о в п о я в и л а с ь л и ш н я я в о з м о ж н о с т ь отстоять п р и н ц и п ы
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 69

прагматической, о р и е н т и р о в а н н о й на р ы н о к ф и л о с о ф и и . К о м п а н и я обнаружила,
что ее обязательство п р о и з в о д и т ь продукты питания не было фундаментальны­
ми, т а к как она, скорее, б ы л а о р и е н т и р о в а н а на производство съедобных про­
дуктов, п о л ь з у ю щ и х с я спросом. К о м п а н и я , следовательно, могла производить и
продавать продукты п и т а н и я любого типа д л я людей, и м е ю щ и х в о з м о ж н о с т ь за­
платить деньги.
Т а к и м образом, одним из центральных элементов любой культуры я в л я ю т с я
к о л л е к т и в н ы е представления членов организации о сути ее деятельности и ее ос­
новной м и с с и и и л и ф у н к ц и и . Эти представления могут не осознаваться с а м и м и
ч л е н а м и о р г а н и з а ц и и , однако их м о ж н о в ы я в и т ь при рассмотрении стратегиче­
ских решений, п р и н и м а е м ы х руководством организации.

Коллективные представления о к о н к р е т н ы х целях,


определяемых о с н о в н о й м и с с и е й о р г а н и з а ц и и

Общность в п о н и м а н и и главной миссии организации не гарантирует того, что чле­


ны о р г а н и з а ц и и будут согласны с общностью целей. М и с с и я зачастую понимает­
ся достаточно абстрактно и не получает должного вербального в ы р а ж е н и я . Д л я
д о с т и ж е н и я общности целей группе необходим о б щ е п р и н я т ы й я з ы к и коллектив­
ные п р е д с т а в л е н и я о базовых логических операциях, посредством которых мож­
но перейти от т а к и х абстрактных и л и общих вещей, как м и с с и я к к о н к р е т н ы м
ц е л я м разработки, производства и продажи реальных продуктов и л и услуг в опре­
деленных стоимостных и временных пределах.
Н а п р и м е р в Action Company существовал я в н ы й консенсус относительно мис­
сии компании, которая, по мысли сотрудников, состояла в выпуске конкурентоспо­
собной продукции. Т е м не менее это единодушие не позволяло решить стоявших
перед высшим руководством проблем распределения ресурсов между р а з л и ч н ы м и
группами разработчиков и нахождения оптимальных способов реализации готовой
продукции. М и с с и я и стратегия не учитывали временного аспекта, цели же д о л ж н ы
были формулироваться для каждого года, месяца и дня. Цели конкретизируют мис­
сию и способствуют нахождению средств ее исполнения. Процесс формулирования
целей зачастую позволяет выявить наличие нерешенных проблем или отсутствие
консенсуса по тому и л и иному серьезному вопросу.
Д е б а т ы Action Company о выборе п р о д у к т о в в с к р ы л и отсутствие с о г л а с и я в
вопросе о том, в чем д о л ж н а состоять м а р к е т и н г о в а я п о л и т и к а к о м п а н и и . Так,
одна г р у п п а считала, что м а р к е т и н г д о л ж е н был состоять г л а в н ы м о б р а з о м в ак­
т и в н о й р е к л а м е п р о д у к ц и и к о м п а н и и в о б ы ч н о й печати, к о т о р а я сделала бы ее
н а з в а н и е п р и в ы ч н ы м д л я потребителей; другая группа полагала, что р е к л а м у
следует п о м е щ а т ь в с п е ц и а л ь н ы х и з д а н и я х ; т р е т ь я н а с т а и в а л а на том, что все
у с и л и я следует б р о с и т ь н а р а з р а б о т к у п р о д у к ц и и нового п о к о л е н и я ; ч е т в е р т а я
считала к л ю ч е в ы м э л е м е н т о м м а р к е т и н г а всемерную п о д д е р ж к у сбыта. В ы с ш е е
р у к о в о д с т в о з а т р у д н я л о с ь с п о с т а н о в к о й я с н ы х целей, п о с к о л ь к у отсутствовал
к о н с е н с у с по в о п р о с у о с о д е р ж а н и и ключевых ф у н к ц и й и о т р а ж е н и и и м и мис­
с и и о р г а н и з а ц и и . В ы с ш е е р у к о в о д с т в о д о л ж н о б ы л о о п р е д е л и т ь с я , к чему ему
70 Часть II. Границы простираемости культуры Глава

н а д л е ж и т с т р е м и т ь с я : к и з в е с т н о с т и в и н ж е н е р н о м сообществе и л и же к призна­
нию торговой марки на рынке.
В Multi м и с с и я о р г а н и з а ц и и понималась однозначно: к о м п а н и я д о л ж н а была
сохранить свои п о з и ц и и в фармацевтическом бизнесе, поскольку, с одной сторо­
ны, такая цель соответствовала п о з и ц и я м высшего руководства и, с другой сторо­
ны, это гарантировало прибыль. Тем не менее существовали з н а ч и т е л ь н ы е рас­
хождения о т н о с и т е л ь н о того, какой должна быть норма п р и б ы л и о р г а н и з а ц и и и
к а к и м периодом д о л ж н о и з м е р я т ь с я ее развитие и преобразование.
Т а к как о п е р а т и в н ы е цели д о л ж н ы ф о р м у л и р о в а т ь с я более конкретно, орга­
н и з а ц и и обычно приходят к идеям миссии и п о н и м а н и ю сути о р г а н и з а ц и и в кон­
тексте р е ш е н и я задач, поставленных на год и л и на еще более д л и т е л ь н ы й срок.
Е с л и вы действительно хотите уяснить д л я себя культурные представления орга­
н и з а ц и и , вам следует п о м н и т ь об о т л и ч и и представлений о целях и представле­
н и й о миссии. Ж е л а н и е Multi заниматься исключительно бизнесом, с в я з а н н ы м с
п р о и з в о д с т в о м «полезных» продуктов, н и к а к не п р о я в л я е т себя при обсуждении
целей бизнеса, пока оно не затрагивает стратегического вопроса о целесообразно­
сти п о к у п к и другой к о м п а н и и . На деле под стратегией м о ж н о п о н и м а т ь решение
проблем, с в я з а н н ы х с эво люцией основной миссии организации, о п е р а т и в н ы е же
задачи и л и ц е л и я в л я ю т с я отражением краткосрочных тактических проблем ее
с у щ е с т в о в а н и я и р а з в и т и я . Соответственно под обсуждением базовой стратегии
о р г а н и з а ц и е й обычно понимается рассмотрение проблем в з а и м о с в я з и ее миссии
и с т о я щ и х перед ней оперативных задач.
Т а к и м образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях а б с т р а к ц и и и
иметь р а з л и ч н ы е горизонты прогнозирования. Какова же наша цель: сделать при­
б ы л ь н о й работу о р г а н и з а ц и и к концу следующего квартала, з а к л ю ч и т ь в следую­
щем месяце десять сделок и л и связаться завтра с двенадцатью п о т е н ц и а л ь н ы м и
клиентами? П р и н я т и е решений, которые могли бы работать многократно, возмож­
но т о л ь к о на основе консенсуса, что позволяет нам рассматривать цели органи­
з а ц и и в качестве потенциальных культурных элементов. Как только подобный
консенсус будет достигнут, представления о целях станут весьма у с т о й ч и в ы м эле­
ментом культуры данной группы.

Коллективные представления
о средствах д о с т и ж е н и я поставленных целей

Группа не может достичь поставленных целей и в ы п о л н и т ь свою миссию, если в


ней отсутствует консенсус по вопросу о средствах, которые надлежит использо­
вать д л я д о с т и ж е н и я поставленных целей. И с п о л ь з у е м ы е средства определяют
каждодневную о р г а н и з а ц и о н н у ю активность, и потому о т н о ш е н и е к н и м д о л ж н о
быть достаточно единодушным. М а л о задаться а м б и ц и о з н ы м и целями, необходи­
мо р е ш и т ь и вопросы разработки, ф и н а н с и р о в а н и я , производства и р е а л и з а ц и и
продуктов и л и услуг. К о н к р е т н ы м набором этих соглашений будет определяться
не т о л ь к о «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организа­
ц и о н н о й структуры, системы поощрений, систем к о н т р о л я и и н ф о р м а ц и и .
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 71

П р о и з в о д с т в е н н ы е навыки, технология и познания, приобретаемые группой,


определенным образом реагирующей на изменение в н е ш н и х условий, также ста­
н о в я т с я частью культуры, если в организации существует общность в и д е н и я их
сути и способов их и с п о л ь з о в а н и я . Исследуя компании, п р о и з в о д я щ и е л у ч ш и е
ф л е й т ы в мире, Кук (Cook, 1992) установил, что в течение вот уже нескольких по­
колений м у з ы к а н т ы могут практически мгновенно определить, какой именно ком­
панией изготовлена та и л и и н а я флейта, однако ни руководство этих к о м п а н и й ,
ни сами мастера, з а н и м а ю щ и е с я производством, не смогут объяснить причин это­
го. О ч е в и д н о , речь идет о технологических тонкостях и секретах изготовления,
передающихся мастерами ученикам из п о к о л е н и я в поколение, ф о р м а л ь н о е опре­
деление которых представляется весьма и весьма затруднительным.
П р и разработке средств, при помощи которых группа намеревается достигнуть
определенных целей, многие ее внутренние проблемы получают частичное разре­
шение. В н е ш н я я проблема разделения труда приводит к установлению структу­
ры — кто будет д о б ы в а т ь з н а н и я , кто будет у власти. Система работы группы зада­
ет ее г р а н и ц ы и правила, которых д о л ж н ы п р и д е р ж и в а т ь с я ее ч л е н ы . К о н к р е т н ы е
взгляды и способности основателей и лидеров определяют д о м и н а н т н ы е функ­
ции группы в период ее становления. Н а п р и м е р , инженеры, о с н о в ы в а ю щ и е ком­
панию, б а з и р у ю щ у ю с я на их открытиях, создают существенно и н ы е внутренние
структуры, нежели капиталисты, ставящие во главу угла решение ф и н а н с о в ы х и
маркетинговых, а не технических проблем.
Основатели Multi Company считали, что решению проблем д о л ж н о предшество­
вать н а п р я ж е н н о е их обдумывание, научные и з ы с к а н и я и т щ а т е л ь н а я проверка
их результатов в у с л о в и я х реального рынка. С самого начала эта к о м п а н и я я с н о
определила исследовательские ф у н к ц и и и отделила их от управленческих. Б ы л а
выработана норма, согласно которой каждому работнику надлежало стать специ­
алистом в своей области, превосходящим п о з н а н и я м и других сотрудников, заня­
тых р е ш е н и е м и н ы х проблем. Эта норма я в н о была вызвана к ж и з н и одним из
представлений, с в о й с т в е н н ы х именно научной модели, на которую и ориентиро­
валась к о м п а н и я . И с т о р и ч е с к и эта связь с научной культурой могла быть отчасти
обусловлена представлением о том, что сфера деятельности и н д и в и д а может яв­
л я т ь с я его своеобразной вотчиной, и вмешательство посторонних л и ц в эту дея­
тельность может б ы т ь в о с п р и н я т о как оскорбление. О з н а ч е н н а я сфера включала
подчиненных, бюджет, помещение и прочие ресурсы. Этот уровень в и д и м о й авто­
н о м и и и ф о р м а л ь н ы х отношений, складывавшихся между ч л е н а м и группы, затем
перерастал в систему средств р е а л и з а ц и и оперативных целей.
Ч т о касается Action, то там б ы л а выработана норма, в соответствии с которой
е д и н с т в е н н ы м п р и о р и т е т о м работника я в л я е т с я возлагаемая на него ответствен­
ность за р е ш е н и е определенных задач и в ы п о л н е н и е определенных обязанностей.
Бюджет, помещение, п о д ч и н е н н ы е и прочие ресурсы считались общей собствен­
ностью о р г а н и з а ц и и , на которые имело в л и я н и е только одно л и ц о — глава компа­
нии. Д р у г и е сотрудники организации могли стремиться к о к а з а н и ю определенно­
го в л и я н и я на ответственного у п р а в л я ю щ е г о и л и на его подчиненных, при этом в
о р г а н и з а ц и и не существовало жестких г р а н и ц и л и л и н и й раздела, ф и з и ч е с к о е
пространство р а с с м а т р и в а л о с ь как общая территория, а совместные з н а н и я цени-
72 Часть II. Границы простираемости культуры

л и с ь очень высоко. В то в р е м я как в Multi практика обмена и д е я м и считалась опас­


ной, в Action ее считали ж и з н е н н о важной.
Отсутствие консенсуса в вопросе о том, кто чем «заведует», могло стать причи­
ной ряда затруднений. Скажем, в и с т о р и и Action был такой период, когда руко­
водство не могло п р и й т и к единому м н е н и ю о том, к а к и м и д о л ж н ы быть п р а в и л а
р а с п р е д е л е н и я основных и н ж е н е р н ы х работ, таких как проектные работы и испы­
тание и з д е л и й в модельном цехе. О д н и и н ж е н е р ы считали, что работы д о л ж н ы
в ы п о л н я т ь с я в п о р я д к е получения заказов, другие полагали, что очередность их
в ы п о л н е н и я д о л ж н а зависеть от сравнительной важности работ, что понуждало
их обращаться к менеджеру с просьбами о пересмотре д е й с т в у ю щ и х приоритетов.
Т а к о е поведение в ы з ы в а л о ярость со стороны тех, кто терпеливо о ж и д а л своей
очереди, и, естественно, не могло не нервировать ответственного менеджера.
Со временем группа выработала определенную п о з и ц и ю по этому вопросу; до­
статочно л ю б о п ы т н ы м представляется то обстоятельство, что она существенно
у к р е п и л а с у щ е с т в у ю щ и й порядок и узаконила его. И инженерам, и менеджерам
н а д л е ж а л о п р е д п р и н и м а т ь «разумные действия», если же они и с п ы т ы в а л и в свя­
зи с этим некие затруднения, им следовало обратиться с этим вопросом к своему
руководству. Обсуждение этой проблемы завершилось подтверждением представ­
л е н и я о том, что п р и отсутствии соответствующей ф о р м у л и р о в к и сотрудникам
следует полагаться на собственный рассудок и здравый смысл. И з в е с т н а я неопре­
деленность в о с п р и н и м а л а с ь как реальность, из которой и н а д л е ж а л о исходить
работникам.
Ч у в с т в о т е р р и т о р и и , с о б с т в е н н о с т и и з о н ы о т в е т с т в е н н о с т и имеет под собой
и о п р е д е л е н н ы й б и о л о г и ч е с к и й базис. П о п ы т к а в т о р ж е н и я на т е р р и т о р и ю , ко­
т о р у ю ж и в о т н о е считает своей, в ы з ы в а е т у него х а р а к т е р н у ю а г р е с с и в н у ю реак­
ц и ю . Ч р е з м е р н о е с т о л п о т в о р е н и е и и с ч е з н о в е н и е л и ч н о г о ф и з и ч е с к о г о про­
с т р а н с т в а п р и в о д и т к о ч е н ь с е р ь е з н ы м н а р у ш е н и я м п о в е д е н и я и н д и в и д а (Hall,
1966). В тех культурах, д л я к о т о р ы х с т о л п о т в о р е н и е я в л я е т с я н е и з б е ж н ы м ат­
р и б у т о м в с и л у недостатка места, в о з н и к а ю т х а р а к т е р н ы е п р е д с т а в л е н и я , п р и
п о м о щ и к о т о р ы х их н о с и т е л и п ы т а ю т с я з а щ и т и т ь себя от п о р о ж д а е м ы х стрес­
сов. Баттерфилд (Butterfield, 1982), о п и с ы в а я К и т а й , обращает в н и м а н и е на то,
что в э т о й стране, т о л к н у в человека в п е р е п о л н е н н о м автобусе, вы м о ж е т е не
п р и н о с и т ь ему своих и з в и н е н и й ( к а к это сделал б ы л ю б о й з а п а д н ы й ч е л о в е к ) ,
так к а к там к д р у г и м л ю д я м о т н о с я т с я как к чему-то н е о д у ш е в л е н н о м у . Т а к о е
же о б е з л и ч и в а н и е х а р а к т е р н о д л я я п о н с к о г о метро и вообще д л я л ю б о г о анало­
гичного я в л е н и я .
Разделение труда и распределение ролей могут рассматриваться как следствие
распределения ф и з и ч е с к о й и любой иной собственности, поскольку ролевое рас­
пределение неизбежно влечет за собой различия в статусе и в уровне вознагражде­
ния, а также приводит к появлению тех или иных привилегий. Соответственно само
распределение ролей и единодушное принятие членами группы его критериев ста­
новится не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и
средством решения ряда внутренних проблем. Поскольку средства реализации оп­
ределенных задач, направленных на удовлетворение интересов представителей
внешней среды, превращаются во внутреннем пространстве группы в «собствен-
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 73

ность», мы часто становимся свидетелями того, как эти средства превращаются в


нечто самодовлеющее. Э ф ф е к т и в н о работающая сборочная л и н и я может быть ав­
томатизирована до такой степени, что целью организации будет казаться уже не
обеспечение благосостояния ее работников, а повышение эффективности и при­
быльности производства. Сфера ответственности руководителя производства мо­
жет обрести совершенно особый «священный» статус, что зачастую приводит к та­
кой организационной активности с его стороны, которая входит в противоречие с
другими элементами самовосприятия и миссии организации.
Т а к и м образом, и з м е н е н и е о р г а н и з а ц и о н н ы х структур и процессов я в л я е т с я
крайне с л о ж н о й задачей, поскольку оно д о л ж н о учитывать не только проблемы
внешней э ф ф е к т и в н о с т и , но также и проблемы, в ы з ы в а е м ы е перераспределением
внутренней «собственности». Аналогичным образом изменение системы вознаг­
раждения и системы р а с п р е д е л е н и я статусов внутри организации может оказать­
ся з а т р у д н и т е л ь н ы м постольку, поскольку оно может п о в л и я т ь на процесс произ­
водства работ и в о з м о ж н о с т ь д о с т и ж е н и я поставленных ранее целей. По этой
причине о р г а н и з а ц и о н н ы й а н а л и з начинает п р и б л и ж а т ь с я к анализу социотехни-
ческой системы, у ч и т ы в а ю щ е й ф о р м а л ь н ы е технические приемы р е ш е н и я тех и л и
иных задач и их в з а и м о с в я з ь со статусными, з о н а л ь н ы м и и ролевыми системами
о р г а н и з а ц и и (Наппа, 1988; Pasmore and Sherwood, 1978; Rice, 1963; Prist and others,
1963).
Т а к и м образом, мы м о ж е м сказать, что к у л ь т у р н ы е п р е д с т а в л е н и я , связан­
ные со средствами, и с п о л ь з у е м ы м и д л я д о с т и ж е н и я п о с т а в л е н н ы х целей, неиз­
б е ж н о з а т р а г и в а ю т в н у т р е н н и е п р о б л е м ы статуса и с а м о о т о ж д е с т в л е н и я , что
л и ш н и й р а з говорит о к о м п л е к с н о м характере а н а л и з а и с п о л ь з у е м ы х организа­
цией средств и и з м е н е н и я путей д о с т и ж е н и я о р г а н и з а ц и е й ее целей. Достиже­
ние к о н с е н с у с а в в о п р о с е о п р е д е л е н и я п р и м е н я е м ы х о р г а н и з а ц и е й средств при­
водит к п о я в л е н и ю о п р е д е л е н н ы х т и п о в п о в е д е н и я и а р т е ф а к т о в , к о т о р ы е со
в р е м е н е м н а ч и н а ю т в о с п р и н и м а т ь с я как з р и м а я м а н и ф е с т а ц и я д а н н о й культу­
ры. Е с л и те и л и и н ы е п о в е д е н ч е с к и е модели и п а т т е р н ы о к а з ы в а ю т с я успешны­
ми и у м е с т н ы м и , о н и с т а н о в я т с я д л я членов о р г а н и з а ц и и с в о е о б р а з н ы м з а л о г о м
ее с т а б и л ь н о с т и и п о т о м у в с я ч е с к и отстаиваются и м и .

Коллективные представления
о к р и т е р и я х о ц е н к и результатов

Коль скоро группа осуществляет некую деятельность, она д о л ж н а иметь консен­


сус по вопросу о ц е н к и результатов этой деятельности, поскольку при отсутствии
оценки группа не может корректировать деятельность д о л ж н ы м образом. Скажем,
в н а ч а л ь н ы й период и с т о р и и Action оценка и н ж е н е р н ы х проектов зависела от от­
н о ш е н и я к н и м ключевых фигур. В к о м п а н и и полагали, что внутреннее одобрение
продукта может с л у ж и т ь з а с л у ж и в а ю щ и м доверие критерием его внешнего одоб­
рения. В другой высокотехнологичной к о м п а н и и был избран совершенно и ной
критерий. Продукты признавались пригодными для массового производства толь­
ко в том случае, когда они успешно проходили р ы н о ч н ы е и с п ы т а н и я .
74 Часть II. Границы простираемое™ культуры

В к о м п а н и и Wellmade, з а н и м а ю щ е й с я производством флейт, оценка осуществ­


л я л а с ь на каждом этапе производственного процесса, вследствие чего инструмент,
п р о ш е д ш и й п о л н ы й п р о и з в о д с т в е н н ы й цикл, м о ж н о было смело вручать испол­
нителю. Если инструмент чем-то не нравился мастеру, в ы п о л н я ю щ е м у очередную
операцию, он просто-напросто возвращал его предыдущему мастеру, который дол­
ж е н был у с т р а н и т ь замеченные недостатки. Мастера полностью д о в е р я л и друг
другу (Cook, 1992).
Кук о б р а т и л в н и м а н и е на подобный же процесс и во ф р а н ц у з с к о й компании,
з а н и м а в ш е й с я производством бренди, где не только производилась оценка на каж­
дом этапе производства, но и обращалось особое в н и м а н и е на подбор дегустато­
ров. Место дегустатора мог з а н я т ь только потомственный дегустатор по мужской
л и н и и . У последнего дегустатора к о м п а н и и не б ы л о сыновей, и это место з а н я л а
не его дочь, а п л е м я н н и к , ибо в к о м п а н и и считали, что ж е н с к и е вкусы не походят
на вкусы м у ж ч и н !
В одних компаниях работников приучают к самостоятельным действиям; в дру­
гих они в обязательном порядке д о л ж н ы согласовывать свои действия с руковод­
ством. Порой сотрудников приучают к тому, что они могут доверять только таким
результатам, которые подтверждаются рыночными и с п ы т а н и я м и и л и хотя бы мар­
кетинговыми исследованиями; иногда же их убеждают в том, что они вполне могут
доверять и м н е н и ю экспертов компании. Если члены группы будут придерживать­
ся различных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут решить, когда и
как они д о л ж н ы предпринимать корректирующие действия.
Н а п р и м е р , высшее руководство к о м п а н и й зачастую п р и д е р ж и в а е т с я различ­
ных взглядов на то, как д о л ж н а вестись ф и н а н с о в а я деятельность, к а к и м и долж­
ны быть о т н о ш е н и е задолженности к собственному капиталу, доход от сделок,
п р и б ы л ь на и н в е с т и р о в а н н ы й капитал, курс акций и другие показатели. Если выс­
шее руководство не сможет прийти к согласию в том, на какие показатели ему сле­
дует о б р а щ а т ь особое в н и м а н и е , оно л и ш и т с я в о з м о ж н о с т и их с р а в н и т е л ь н о й
о ц е н к и и соответственно о п р е д е л е н и я характера необходимых корректировок.
В о з м о ж н ы и дебаты о том, д о л ж н ы ли ф и н а н с о в ы е к р и т е р и и перевешивать
другие, такие как удовлетворение потребителя, удельный вес к о м п а н и и в обороте
р ы н к а и л и м о р а л ь работников. Эти дебаты о с л о ж н я ю т с я п о т е н ц и а л ь н ы м и разно­
г л а с и я м и п р и о п р е д е л е н и и горизонта п л а н и р о в а н и я , который может б ы т ь одно­
д н е в н ы м , м е с я ч н ы м , квартальным, годовым или каким-то еще. С к о л ь бы т о ч н ы м и
ни б ы л и при этом и н ф о р м а ц и о н н ы е системы, их точность ни в коей мере не гаран­
тирует д о с т и ж е н и я консенсуса при оценке получаемой и н ф о р м а ц и и .
И л л ю с т р а ц и е й потенциальной сложности достижения консенсуса при обсуж­
дении критериев оценки результатов деятельности может служить деятельность
одной международной гуманитарной организации. Рядовые работники оценивали
свою работу по количеству принятых и м и беженцев, руководство же обращало
внимание прежде всего на то, насколько благоприятную позицию занимают прави­
тельства п р и н и м а ю щ и х стран, поскольку организация существовала на деньги этих
правительств. Соответственно высшее руководство старалось выверять каждое ре­
шение, касающееся судьбы беженцев, прорабатывая его с представителями практи­
чески всех департаментов на различных уровнях так, чтобы оно никак не задело ни
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 75

одно из поддерживающих организацию правительств. Эта практика существенно


замедляла процесс п р и н я т и я решений и зачастую вела к п р и н я т и ю подчеркнуто
консервативных решений, отличающихся з а н и ж е н н ы м и показателями. Это, в свою
очередь, вызывало раздражение у части практических работников, работавших в
кризисных ситуациях, когда малейшее промедление могло обернуться реальной
гибелью большого числа беженцев. Рядовые сотрудники считали, что высшее руко­
водство безнадежно завязло в бюрократических тенетах, не понимая того, что ему
приходится сверять свои действия с позицией правительств стран-спонсоров.
Отсутствие е д и н о й д л я всей иерархии точки з р е н и я относительно того, что
может с л у ж и т ь м е р и л о м успеха — объем денежных п о ж е р т в о в а н и й и л и число бе­
женцев, к о т о р ы м оказана помощь, — не п о з в о л я л о сделать работу о р г а н и з а ц и и
более э ф ф е к т и в н о й и у м и р о т в о р и т ь сотрудников, недовольных д е й с т в и я м и руко­
водства. П о м и м о прочего, в о р г а н и з а ц и и отсутствовало единство и в п о н и м а н и и
основной ее м и с с и и . Р я д о в ы м сотрудникам она виделась в с п а с е н и и беженцев,
высшее же руководство считало своей главной целью сохранение самой организа­
ции, которое зависело от ее в з а и м о о т н о ш е н и й с О О Н и с правительствами стран-
доноров. В ы с ш е м у руководству надлежало решить, следует ли з н а к о м и т ь рядо­
вых сотрудников с р е а л ь н ы м и проблемами организации. В п р о т и в н о м случае оно
обрекало о р г а н и з а ц и ю на постоянные к о н ф л и к т ы , порождаемые отсутствием кон­
сенсуса. С другой стороны, молодые, идеалистически н а с т р о е н н ы е р а б о т н и к и ,
могли возразить руководству, з а я в и в о том, что продление существования орга­
н и з а ц и и утратит в с я ч е с к и й смысл, если ее деятельность перестанет отвечать ин­
тересам беженцев. Т а к и м образом, можно было говорить о н а л и ч и и к о н ф л и к т а
культурных представлений и л и о к о н ф л и к т е субкультур, в котором руководство
и р я д о в о й состав обладали собственным п о н и м а н и е м м и с с и и о р г а н и з а ц и и и
средств ее д о с т и ж е н и я , единое же п о н и м а н и е отсутствовало.
П о д о б н а я же с и т у а ц и я в о з н и к л а и п р и оценке деятельности р а з л и ч н ы х под­
р а з д е л е н и й Multi Company. В ы с о к о э ф ф е к т и в н ы е п о д р а з д е л е н и я п р е д п о ч и т а л и
сравнивать себя с н и з к о э ф ф е к т и в н ы м и , что л и ш а л о их стимула к дальнейшему
п о в ы ш е н и ю результативности работы. Высшее же руководство сопоставляло ра­
боту этих п о д р а з д е л е н и й с конкурентами, работающими в том же о т р а с л е в о м /
р ы н о ч н о м пространстве, и могло п р и й т и к з а к л ю ч е н и ю о том, что они уступают
конкурентам. Т е м не менее т р а д и ц и я «семейственности» не п о з в о л я л а руковод­
ству п р и н я т ь ж е с т к и е стандарты, о р и е н т и р о в а н н ы е на т р е б о в а н и я рынка.
М н о г и е п р о г р а м м ы , так н а з ы в а е м о й «смены культур», на деле имеют д е л о
только с одним элементом культуры: к р и т е р и я м и оценки работы п р е д п р и я т и я в
будущем. Новое руководство могло заявить, скажем, о п о в ы ш е н и и в н и м а н и я к ка­
честву п р о д у к ц и и , и л и о ценовом контроле, и л и о п р е и м у щ е с т в е н н о й о р и е н т а ц и и
организации на клиента. Порой подобные перемены представляются действитель­
ным и з м е н е н и е м м и с с и и организации, однако при более внимательном рассмот­
р е н и и оказывается, что они представляют собой не более чем смену существую­
щих акцентов п р и о п р е д е л е н и и оценки результатов работы. Т а к и м образом, при
этом реально м е н я е т с я только один из элементов культуры. Если модифицируют­
ся только методы о ц е н к и результатов, а не миссия, цели и средства их достиже­
ния, это приводит к весьма незначительным и з м е н е н и я м в работе организации.
76 Часть II. Границы простираемости культуры

Н е о б х о д и м о д о с т и г н у т ь к о н с е н с у с а в о т н о ш е н и и , как к р и т е р и е в о ц е н к и
р е з у л ь т а т о в работы, так и способов сбора необходимой д л я этого и н ф о р м а ц и и .
В Action считали, что и н ф о р м а ц и я и честность я в л я ю т с я и с т о ч н и к о м жизнен­
ной с и л ы о р г а н и з а ц и и .
В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому в Multi использовали жестко с т р у к т у р и р о в а н н у ю
систему отчетности, которая включала еженедельные т е л е ф о н н ы е доклады, еже­
м е с я ч н ы е отчеты ф и н а н с о в о й контрольной службы перед правлением компании,
полугодовые п о с е щ е н и я всех подразделений представителями высшего руковод­
ства, а также о ф и ц и а л ь н ы е собрания и семинары, посредством которых организа­
ц и о н н а я п о л и т и к а доводилась до рядовых сотрудников. Multi, судя по всему, ис­
ходила из п р е д с т а в л е н и я о том, что и н ф о р м а ц и я должна ц и р к у л и р о в а т ь л и ш ь по
специально о р г а н и з о в а н н ы м каналам, использование же любого рода неформаль­
ных каналов д о л ж н о исключаться, поскольку они могут оказаться недостаточно
надежными.
Т а к и м образом, п р и н я т ы е организацией способы оценки ее собственной дея­
тельности и средства д л я проведения этой оценки ( и с п о л ь з у е м ы й д л я этого кри­
терий и соответствующая ему и н ф о р м а ц и о н н а я система) при наличии консенсуса
с т а н о в я т с я ц е н т р а л ь н ы м и элементами ее культуры. Если же консенсус не дости­
гается, а с и л ь н ы е субкультуры исходят из различных представлений о к р и т е р и я х
о ц е н к и результатов деятельности организации, в о р г а н и з а ц и и возникают серьез­
ные к о н ф л и к т ы , которые потенциально способны л и ш и т ь ее в о з м о ж н о с т и адек­
ватно реагировать на в н е ш н и е ф а к т о р ы .

Коллективные представления
о с т р а т е г и и к о р р е к ц и и и восстановления

П о с л е д н я я проблема, требующая д о с т и ж е н и я консенсуса, связана с определени­


ем и р е а л и з а ц и е й действий, необходимых д л я смены курса организации. Е с л и ин­
ф о р м а ц и я свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели — про­
д а ж и падают, у д е л ь н ы й вес к о м п а н и и в обороте р ы н к а уменьшается, п р и б ы л ь
снижается, новая п р о д у к ц и я выходит с опозданием, основные потребители жалу­
ются на скверное качество продукта и т. д. — каким образом может быть в ы я в л е н а
и устранена п р и ч и н а этого я в л е н и я ?
Н а п р и м е р , если продукт потерпел неудачу на рынке, как следует поступить
руководству к о м п а н и и : у в о л и т ь менеджера этого продукта, пересмотреть марке­
тинговую стратегию, повысить качество научно-исследовательских работ, обра­
зовать м н о г о п р о ф и л ь н у ю диагностическую группу и л и скрыть сам ф а к т неудачи
и незаметно произвести новые н а з н а ч е н и я ?
В Action диагностика и корректировка, скорее всего, я в л я л и с ь результатом все­
стороннего открытого обсуждения проблем такого рода, в котором п р и н и м а л и
участие сотрудники самых разных уровней организации. После обсуждения и де­
батов р а б о т н и к и зачастую с а м о с т о я т е л ь н о к о р р е к т и р о в а л и свои д е й с т в и я , по­
с к о л ь к у теперь им становилась п о н я т н о й суть с т о я щ и х перед н и м и проблем. Со­
ответственно к тому времени, когда высшее руководство о д о б р я л о ту и л и иную
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 77

линию поведения и вслух заявляло об этом, проблемы по большей части были уже
решены. С другой стороны, если в ходе дискуссии высказывались предложения,
противоречащие представлениям или предпочтениям кого-то из руководителей,
тот вступал в спор и пытался переубедить своих собеседников. Он мог также пре­
доставить различным группам возможность следовать тем или иным путем, дабы
обезопасить себя от возможных неожиданностей.
В Multi корректирующие мероприятия носили локальный характер, до выше­
стоящей инстанции доводился разумный минимум плохих известий. Впрочем, при
возникновении общих проблем, затрагивающих всю компанию, высшее руковод­
ство производило официальную диагностику состояния дел, в которой нередко
принимали участие специальные группы. После установления диагноза прини­
малось решение об устранении недостатков и доводилось до сотрудников органи­
зации в ходе специальных собраний, которым сопутствовало распространение спе­
циальных циркуляров, телефонные звонки и т. п.
В другой компании обнаружили, что одна из наиболее тяжелых корректировок
должна состоять в прекращении работы над продуктом, оказавшимся неудачным.
Несмотря на повторяющиеся негативные результаты рыночных испытаний изде­
лия, команда разработчиков собиралась как ни в чем не бывало продолжать его
доработку, считая, что рано или поздно изделие это вызовет интерес у потребите­
лей. В таких случаях руководству приходится задавать жесткие правила и вре­
менные рамки, вынуждающие разработчиков прекращать работу над проектами,
вызывающими негативную реакцию со стороны потребителей.
«Корректирующие» мероприятия не ограничиваются проблемными областя­
ми. Если компания получает информацию об успехе какого-либо продукта, она
может принять решение об увеличении темпов развития его производства, разра­
ботать стратегию контролируемого роста или получить гарантированную быст­
рую прибыль. Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли
она прийти к консенсусу при решении данного вопроса, при этом характер приня­
того решения становится одной из определяющих характеристик стиля компании.
Организации, которым не приходится периодически сталкиваться с проблемами
выживания, могут не иметь готовых решений проблем такого рода. С другой сто­
роны, организации, периодически переживающие кризисные ситуации и опреде­
ленным образом реагирующие на них, могут открыть для себя суть неведомых им
доселе собственных глубинных представлений. Следует помнить о том, что зна­
чительная часть организационной культуры может существовать в латентной
форме. Никто не знает заранее, как организация будет реагировать на возникно­
вение серьезного кризиса, характер же такого рода реакции в любом случае будет
отражать глубинные элементы данной культуры, в особенности те ее социотехни-
ческие элементы, которые отражают внутреннюю интеграцию организации.
Например, многие организации, собирающиеся прекратить какой-либо бизнес,
могут обнаружить, к собственному удивлению, что их работникам присущ высо­
кий уровень мотивации и преданности своему делу. Нередко можно услышать и
истории противоположного содержания, часто повествующие о военном времени,
когда солдаты, утратившие решимость сражаться с врагом, всячески пытались
выйти из боя и даже стреляли в спину своим командирам. Кризисные ситуации
78 Часть II. Границы простираемости культуры

п о з в о л я ю т в с к р ы т ь и с т и н н у ю суть трудовой субкультуры, д л я которой может


быть характерно нежелание сотрудничать с руководством или, к примеру, всеоб­
щ а я поддержка целей производства.
В к о м п а н и и первого п о к о л е н и я к р и з и с обнажает некоторые глубинные пред­
с т а в л е н и я основателя, когда же эти представления оказываются провозглашен­
ными, они могут стать одной из основ групповой культуры. В одной к о м п а н и и ее
учредитель реагирует на неблагоприятные э к о н о м и ч е с к и е у с л о в и я массовыми
у в о л ь н е н и я м и , жертвуя при этом и своими б л и ж а й ш и м и коллегами. Учредитель
другой к о м п а н и и в аналогичной ситуации может перейти на р е ж и м работы с не­
п о л н ы м рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы со­
трудников. И з б р а н н ы е им меры свидетельствуют о том, что он д о р о ж и т с в о и м и
р а б о т н и к а м и и стремится всеми силами сохранить с л о ж и в ш и й с я коллектив. «Не­
вротические» организации, культуры которых страдают хронической дисфункци­
ей, зачастую стали т а к и м и вследствие серии решений, п р и н я т ы х в к р и з и с н ы х си­
туациях, которые привели к систематическому пристрастию отвечать на проблемы
т о л ь к о о п р е д е л е н н ы м образом (Kets de Vries and Miller, 1984, 1987; Miller, 1990).
Р е а к ц и я на к р и з и с н у ю ситуацию, таким образом, обеспечивает возможность для
р а з в и т и я о р г а н и з а ц и о н н о й культуры и позволяет вскрыть те и л и и н ы е аспекты
уже с л о ж и в ш е й с я культуры группы. С этой точки з р е н и я указанная область орга­
н и з а ц и о н н о й адаптации д о л ж н а стать одним из основных объектов анализа, осо­
з н а н и я и, если это возможно, у п р а в л е н и я .
Стратегия и с п р а в л е н и й и л и корректировки, используемая организацией при
п о л у ч е н и и определенной и н ф о р м а ц и и о состоянии ее дел, выступает одним из
в а ж н е й ш и х центров, вокруг которого ф о р м и р у ю т с я культурные представления.
Эти представления, вероятно, позволяют раскрыть и другие представления, каса­
ю щ и е с я миссии и сущности организации, и, скорее всего, тесно с в я з а н ы с пред­
с т а в л е н и я м и о р г а н и з а ц и и о сущности ее внутреннего ф у н к ц и о н и р о в а н и я .

Резюме

О п р е д е л е н н ы е культурные представления пронизывают все аспекты о т н о ш е н и й


группы с в н е ш н е й средой. О с н о в н а я миссия, цели, средства, и с п о л ь з у е м ы е д л я их
д о с т и ж е н и я , к р и т е р и и оценки результатов деятельности и стратегия к о р р е к ц и и
этой деятельности д о л ж н ы подкрепляться консенсусом, без которого работа груп­
пы не может быть признана э ф ф е к т и в н о й . Н а л и ч и е к о н ф л и к т а между подгруппа­
ми, и м е ю щ и м и собственные субкультуры, негативно сказывается на групповой
деятельности. С другой стороны, при и з м е н е н и и в н е ш н и х у с л о в и й такой конф­
л и к т может стать по тенциальн ым источником адаптации и приобретения нового
опыта. Как мы у в и д и м в дальнейшем, уровень консенсуса ф у н к ц и о н а л е н , полезен
на р а н н и х этапах с т а н о в л е н и я группы, на поздних же стадиях ее р а з в и т и я он мо­
1
жет стать я в н о д и с ф у н к ц и о н а л ь н ы м .
То, как происходит это в ы ж и в а н и е группы во внешней среде, оказывает серь­
езное в л и я н и е на ее внутреннюю интеграцию. В известном с м ы с л е все организа-
1
Р е ч ь идет об э ф ф е к т е «группового м ы ш л е н и я » . — Прим. науч. ред.
li:

Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 79

ции я в л я ю т с я социотехническими системами со в з а и м о з а в и с и м ы м и способами


адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Хотя логика и з л о ж е н и я
принуждает нас рассматривать внутренние и внешние процессы последователь­
но, они, вне всяких сомнений, идут одновременно.
Н а и б о л е е в а ж н ы й вывод, который может быть сделан при таком анализе куль­
туры, состоит в том, что она представляет собой многомерный многоэлементный
феномен, к о т о р ы й л и ш ь условно может быть описан н е с к о л ь к и м и о с н о в н ы м и па­
раметрами. Культура я в л я е т с я с л о ж и в ш и м с я в процессе обучения и л и приобре­
тения опыта отражением стремления группы к самосохранению и развитию. Та­
ким образом она обеспечивает стабильность, осмысленность и предсказуемость в
настоящем, будучи следствием п р и н я т ы х в прошлом ф у н к ц и о н а л ь н о эффектив­
ных р е ш е н и й .
С к а з а н н о е затрагивает и руководство. Во-первых, проблемы в ы ж и в а н и я груп­
пы во внешней среде, о п и с а н н ы е в этой главе, обычно не могут не волновать руко­
водителя, поскольку именно он создает группу и стремится к успеху ее деятельно­
сти. Е с л и же группа существует дольше, чем руководитель находится у власти, то
такой руководитель обычно я в л я е т с я ее же выдвиженцем, п р и з в а н н ы м решать
п р о б л е м ы внешнего управления, жизнедеятельности и развития. Во-вторых, эф­
ф е к т и в н о е у п р а в л е н и е н а з в а н н ы м и ф у н к ц и я м и обычно я в л я е т с я основой д л я
оценки д е я т е л ь н о с т и р у к о в о д и т е л я . Е с л и о н н е может создать ж и з н е с п о с о б н о й
г р у п п ы , з н а ч и т он н е с о с т о я т е л е н как р у к о в о д и т е л ь . В н у т р е н н и е р а з н о г л а с и я в
этом смысле считаются простительными, нарушение же внешних ф у н к ц и й органи­
зации обычно приводит к увольнению или к переизбранию руководителя. От него
ждут прежде всего р е ш е н и я общих проблем существования группы.
Глава 5

Управление
внутренней интеграцией

Поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного


решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать
систему определенных внутренних отношений между своими членами. Процессы
создания и развития группы происходят одновременно с процессами решения
проблем и достижения заданных целей. То, что было определено нами, как куль­
тура группы, является отражением как внешне, так и внутренне ориентирован­
ных процессов. Процессы, обеспечивающие внутреннюю интеграцию группы, яв­
ляются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе,
сталкивается любая группа.

1. Выработка языка и концептуальных понятий группы: Если участники груп­


пы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится не­
возможным по определению.
2. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения
новых членов: Группа должна как-то определить самое себя. Кто входит и
кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней?
3. Распределение властных и служебных полномочий: Каждая группа должна
разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и
потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консен­
сус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настро­
ений в коллективе.
4. Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви: Каждая
группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, сто­
ящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного
пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости
и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы является дости­
жение консенсуса в этом вопросе.
5. Определение и распределение поощрений и наказаний: Каждая группа долж­
на ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и
в чем они должны состоять.
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 81

6. Объяснение необъяснимого — идеология и религия. Каждая группа, подобно


любому сообществу, может сталкиваться с н е о б ъ я с н и м ы м и я в л е н и я м и , ко­
торые д о л ж н ы быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникло
о щ у щ е н и я , что они имеют дело с чем-то н е п о с т и ж и м ы м и неподконтроль­
ным.

Выработка я з ы к а и концептуальных п о н я т и й г р у п п ы

Д л я того чтобы и н д и в и д ы могли ф у н к ц и о н и р о в а т ь как группа, они д о л ж н ы за­


даться соответствующей системой к о м м у н и к а ц и и и я з ы к о м , п о з в о л я ю щ и м адек­
ватно о п и с ы в а т ь п р о и с х о д я щ е е . Ч е л о в е ч е с к и й организм не в ы н о с и т с л и ш к о м
большой степени неопределенности и / и л и перегрузки стимулов. Категории смыс­
лов, которые обеспечивают в о с п р и я т и е и мышление, позволяют о т ф и л ь т р о в а т ь
м а л о в а ж н у ю и выделить важную и н ф о р м а ц и ю , благодаря чему они становятся не
только инструментами, п о з в о л я ю щ и м и снизить нагрузку на сознание и справить­
ся с чувством тревоги, но и обязательной предпосылкой любых скоординирован­
ных действий.
Двум детям, с и д я щ и м на качелях, необходима не только способность как-то из­
вестить друг друга о том, что они хотят управлять этими качелями вместе. Им нуж­
ны и некие вербальные или невербальные средства, позволяющие передавать парт­
неру сообщения, когда необходимо приложить усилие или расслабиться, на каком
месте скамьи сидеть, с какой скоростью совершать движения. Индивиды, участву­
ющие в создании группы, д о л ж н ы изучить семантическое пространство друг друга
(даже в тех случаях, когда все они изъясняются на обычном английском), чтобы
понять, что подразумевается под такими абстракциями как: «хороший продукт»,
«высокое качество», «низкая стоимость», «быстрый» выход на рынок.
Е с л и р а з н ы е участники группы используют неодинаковые категориальные си­
стемы, о н и не смогут договориться не только о цели и л и сути своих действий, но и
о природе реальности, о т л и ч и и истинного от ложного, о приоритетах и т. д. Боль­
шинство к о м м у н и к а т и в н ы х неудач связано с тем, что люди не придают особого
з н а ч е н и я тому, что их представления о тех и л и иных категориях могут существен­
но о т л и ч а т ь с я друг от друга.
Н а п р и м е р , выступая в р о л и консультанта небольшой семейной ф и р м ы , зани­
м а ю щ е й с я производством продуктов питания, я стал интересоваться у менедже­
ров, случаются ли у них к о н ф л и к т ы с подчиненными, с коллегами и л и с началь­
ством в ходе каждодневной работы. Пока мне не довелось столкнуться с одной,
удивительно сердитой, личностью, я с л ы ш а л в ответ мгновенное и совершенно
бесцветное «нет». Э т и ответы н и м а л о и з у м л я л и меня, поскольку президент ком­
пании пригласил м е н я именно д л я того, чтобы я помог ему совладать с «серьезны­
ми к о н ф л и к т а м и » , так и л и иначе з а т р а г и в а ю щ и м и многих сотрудников компа­
нии. В конце к о н ц о в я понял, что менеджеры не р а з д е л я л и двух, присущих мне
представлений: ( 1 ) конфликт — о б щ и й термин, которым обозначаются разногла­
сия, существующие между людьми; (2) та и л и иная степень к о н ф л и к т н о с т и при­
суща л ю б ы м человеческим о т н о ш е н и я м .
82 Часть 2, Границы простираемости

Ч т о касается о п р а ш и в а е м ы х мною лиц, то они п р и д е р ж и в а л и с ь совершенно


и н ы х представлений: ( 1 ) слово конфликт относится к серьезным противоречиям,
которые с трудом поддаются или вообще не поддаются р а з р е ш е н и ю ( и н а я семан­
тическая и н т е р п р е т а ц и я того же слова); ( 2 ) к о н ф л и к т — скверная штука, а конф­
л и к т н ы й р у к о в о д и т е л ь всегда плох. Как только я сообразил, что в основе данной
к о м м у н и к а т и в н о й проблемы л е ж и т р а з л и ч и е представлений, я перефразировал
свой вопрос с л е д у ю щ и м образом: «Что помогает и что мешает вам в работе?».
С т а л к и в а я с ь с м а л е й ш и м и п р о я в л е н и я м и м е ж л и ч н о с т н о г о «взаимонепонима­
ния», я, как правило, стараюсь уточнить собственные представления, считая та­
кое расхождение во м н е н и я х совершенно естественным д л я организаций. После
этого мне п р и ш л о с ь в ы с л у ш а т ь массу живых, подробных рассказов о серьезных
« к о н ф л и к т а х » и в д а л ь н е й ш и х обсуждениях определить те слова, которые у со­
трудников ф и р м ы означали по сути то же самое, но не в ы з ы в а л и неправильного
п о н и м а н и я и ж е л а н и я з а н я т ь оборонительную позицию. В данном случае мои кли­
енты и я п р и ш л и к созданию общепонятного языка, необходимого д л я н а ш е й со­
вместной работы.
Во в р е м я групповых собраний, п р о в о д и в ш и х с я в той же организации, я видел,
как раздражают президента те их участники, которые не п р и н и м а ю т в них живого
участия. В и д я такую пассивность, он начинал сомневаться в их компетентности.
Председатель считал ( к а к мне удалось узнать впоследствии) молчание признаком
невежества, некомпетентности и л и отсутствия д о л ж н о й заинтересованности. На
деле же м о л ч а л и в ы е участники собраний, как правило, обладали собственной по­
з и ц и е й по обсуждавшимся вопросам и чрезвычайно страдали из-за того, что им
не п р е д о с т а в л я л и слова. О н и считали, что руководитель не дает им слова един­
ственно потому, что не ценит их как специалистов. Если бы эти р а з л и ч н ы е пред­
с т а в л е н и я о з н а ч е н и и м о л ч а н и я не б ы л и вовремя в ы я в л е н ы , обе стороны продол­
ж а л и бы п р и д е р ж и в а т ь с я своих л о ж н ы х представлений, и это в конечном итоге
п р и в е л о бы к классической с и т у а ц и и «самоосуществляющегося» пророчества.
Отсутствие подтвержденной консенсусом к о м м у н и к а т и в н о й схемы препятство­
вало э ф ф е к т и в н о й работе группы. О б щ а я культура группы еще не сформирова­
лась, однако на уровне различных субкультур уже успели в о з н и к н у т ь представле­
н и я типа: « Н а ш босс не желает прислушиваться к нашему мнению».
О б щ а я система категорий зачастую задается создателями группы. Н а п р и м е р ,
основатель небольшой к о м п а н и и , работающей в сфере в ы с о к и х технологий и ви­
д я щ е й свою м и с с и ю в производстве более дешевой, но и более совершенной в тех­
ническом о т н о ш е н и и продукции, д о л ж е н представить инженерам о п т и м а л ь н ы й
уровень конструктивного и эстетического совершенства изделий. Он обязан ука­
зать, на что им следует обращать особое внимание, оговорив п р и этом множество
к о н с т р у к т и в н ы х особенностей изделий, должен п о з н а к о м и т ь их с началами ана­
л и з а потребительских р е а к ц и й и ценообразования, а также показать необходи­
мость отработки обратных связей с производством и маркетингом. Подобное об­
учение состоит не т о л ь к о в о п р е д е л е н и и ряда ценностей. С а м и эти ц е н н о с т и
основываются на конкретных концептуальных категориях, и потому при обуче­
н и и усваивается не только набор правил и моделей поведения, но и определенная
система категорий.
Глава 5, Управление внутренней интеграцией 83

То, насколько ж и з н е с т о й к и м и могут стать эти категории, м о ж н о проиллюст­


рировать на п р и м е р е Action Company, где еще на ранних стадиях р а з в и т и я компа­
н и и с л о ж и л о с ь представление о том, что за о п т и м а л ь н у ю модель п о т р е б и т е л я
следует п р и н я т ь самого разработчика, я в л я ю щ е г о собой прототип пользователя
разрабатываемого продукта. Е с л и инженеру н р а в и л с я созданный им продукт, он
полагал, что продукт этот д о л ж е н понравиться и другим; эта же к о н ц е п ц и я опре­
д е л е н и я «хорошего» продукта б ы л а п р и н я т а и в других подразделениях. Т е р м и н
маркетинг п о л у ч и л следующий смысл: сам ф а к т того, что продукт «хорош», дол­
жен обеспечить подобающий спрос на него. Считалось, что потребители автома­
тически о ц е н я т продукт, и, надо сказать, что это представление получало доста­
точное подтверждение на р ы н к е .
И д е я р а с с м о т р е н и я в о з м о ж н ы х будущих потребностей и предпочтений потен­
ц и а л ь н ы х потребителей и учета этого ф а к т о р а при разработке и з д е л и я в о з н и к л а
н е с к о л ь к и м и годами позже, когда развитие технологии п о з в о л и л о к о м п а н и и при­
ступить к работе с менее к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м и п о л ь з о в а т е л я м и . В этот период
в о з н и к л и серьезные проблемы к о м м у н и к а ц и и между группами, п р о д о л ж а в ш и м и
разработку у с л о ж н е н н о й продукции, отвечавшей с л о ж и в ш е й с я маркетинговой
к о н ц е п ц и и , и группами, работавшими над созданием продукции совершенно ино­
го рода и и с х о д и в ш и м и из совершенно других представлений о маркетинге. Осо­
бое з н а ч е н и е в д а н н о м случае имеет то, что разногласия я в л я л и с ь не следствием
п р и н я т и я какого-то решения, а отражением того обстоятельства, что в организа­
ц и и отсутствовали о б щ е п р и н я т ы е я з ы к и категории, необходимые д л я п р и н я т и я
решений.
О с н о в н ы е к о н ц е п т у а л ь н ы е категории обычно находят место в я з ы к е группы.
Так, представители англоязычного мира посредством своего я з ы к а осваивают ос­
н о в н ы е категории культурной традиции англосаксов. Скажем, слово менеджмент
я в л я е т с я о т р а ж е н и е м активного, оптимистического, прагматичного подхода, ха­
рактерного д л я а м е р и к а н с к о й культуры. Д л я людей, владеющих только англий­
ским, м о ж е т показаться удивительным то обстоятельство, что в других языках,
например, в немецком, такое слово попросту отсутствует. П р е д с т а в л я е т с я еще
более важным, что отсутствие слова может свидетельствовать и об отсутствии со­
ответствующей к о н ц е п ц и и . Так, п о н я т и е менеджмент не может быть адекватно
переведено т а к и м и словами, как управление, руководство и тому подобное.
П о с к о л ь к у н о в ы е группы всегда возникают в рамках исходной базисной куль­
туры, определение свойственных им новых культурных элементов часто оказыва­
ется к р а й н е з а т р у д н и т е л ь н ы м . Р а з в е не может новая к о м п а н и я просто-напросто
п е р е н я т ь культуру группы, ее п о р о д и в ш е й ? Разумеется, основатели п р и в н о с я т в
любую новую с и т у а ц и ю свои культурные представления. О д н а к о когда группа
сталкивается с п р о б л е м а м и в ы ж и в а н и я и развития, т. е. когда начинается ее соб­
ственная и с т о р и я , она вырабатывает свой собственный я з ы к ( ж а р г о н ) и концеп­
т у а л ь н ы е категории, к о т о р ы е способствуют и з м е н е н и ю и р а з в и т и ю я з ы к а ис­
ходного.
Т а к и м образом, н а л и ч и е общеупотребительного я з ы к а и к о н ц е п т у а л ь н ы х по­
н я т и й группы я в л я е т с я необходимым условием для д о с т и ж е н и я консенсуса и д л я
обеспечения н а д л е ж а щ е й внутригрупповой к о м м у н и к а ц и и . Д о с т и ж е н и е взаимо-
84 Часть 2, Границы простираемое™

п о н и м а н и я начинается с категорий действия, м и м и к и и речи, которые часто зада­


ются л и ц о м , с т р е м я щ и м с я к созданию группы, или ее наиболее а к т и в н ы м и участ­
н и к а м и . П о с к о л ь к у участники группы обычно принадлежат к одной и той же ба­
з и с н о й культуре, они изначально обладают я з ы к о в о й общностью, р а з в и т и е же
группы п р и в о д и т к п о я в л е н и ю слов со специальным значением, и представления
об «истинном» смысле определенных слов становятся одним из самых глубоких
пластов культуры этой группы.

Определение г р а н и ц г р у п п ы

Д л я того чтобы группа могла ф у н к ц и о н и р о в а т ь и развиваться, важно п р и й т и к


консенсусу в вопросе о том, кто принадлежит и кто не п р и н а д л е ж и т к ней, а также
в вопросе о к р и т е р и я х определения такой принадлежности. Н о в ы е у ч а с т н и к и не
смогут п р и с т у п и т ь к нормальному исполнению своих ф у н к ц и й и р е ш е н и ю возло­
ж е н н ы х на них задач до той поры, пока они не осознают своей п р и н а д л е ж н о с т и к
д а н н о й группе, а группа становится группой в полном смысле этого слова, когда
обретает способность определить самое себя и собственные границы.
И з н а ч а л ь н о к р и т е р и и п р и н а д л е ж н о с т и к группе у с т а н а в л и в а ю т с я лидером,
основателем и л и соучредителем, при взаимодействии же членов группы эти кри­
терии в некотором смысле проходят проверку и уточняются, и п р и этом достига­
ется о п р е д е л е н н ы й консенсус. В молодых к о м п а н и я х часто ведутся дебаты о том,
кто д о л ж е н б ы т ь собственником или партнером, кто обладает правом на покупку
а к ц и й по льготным ценам, на кого следует в о з л о ж и т ь в ы п о л н е н и е тех и л и иных
а д м и н и с т р а т и в н ы х ф у н к ц и й , кого следует уволить по п р и ч и н е его/ее несоответ­
ствия з а н и м а е м о й должности. В ходе этих дебатов п р и н и м а ю т с я реальные реше­
н и я по персоналу и в то же время вырабатываются, проверяются и я с н о формули­
руются к р и т е р и и принадлежности к группе. Эти дебаты также дают в о з м о ж н о с т ь
проверки ф о р м у л и р о в к и миссии, я с н о с т и целей и средств, и л л ю с т р и р у я процесс
одновременного создания, проверки, ф о р м у л и р о в к и и р а з в и т и я ряда культурных
элементов.
О д и н из способов в ы я в л е н и я основных групповых представлений состоит в
в ы я с н е н и и у членов организации того, к а к и м и бы они хотели видеть новых чле­
нов организации, и внимательное изучение истории карьеры действующих ее уча­
стников, п о з в о л я ю щ е е рассмотреть процесс их в к л ю ч е н и я в состав группы. На­
пример, при рассмотрении вопроса о процессе найма в Action Company оказалось,
что п р и п о с т у п л е н и и на работу в технические и л и управленческие отделы потен­
ц и а л ь н ы й работник должен был пройти собеседование, в котором п р и н и м а л о уча­
стие не менее п я т и сотрудников организации, при этом все о н и д о л ж н ы б ы л и
одобрить д а н н у ю кандидатуру. О с н о в н ы м и к р и т е р и я м и отбора во время собесе­
д о в а н и я с л у ж и л и : достаточно развитые умственные способности, самостоятель­
ность, способность я с н о в ы р а ж а т ь свои м ы с л и и в ы с о к и й уровень м о т и в а ц и и .
« Н а м подходят не все»,— говорили члены комиссии.
После приема специалиста на работу в Action Company в нем сразу н а ч и н а л и
видеть постоянного члена организации. Если этот новый сотрудник не мог спра-
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 85

виться с в о з л о ж е н н ы м и на него обязанностями, считалось, что его п о с т а в и л и не


на то место. И н ы м и словами, утратить полученный статус сотруднику организа­
ц и и б ы л о не так-то просто. В у с л о в и я х экономического кризиса к о м п а н и я стара­
лась сократить т е м п ы набора новых сотрудников, но обычно не с п е ш и л а с уволь­
н е н и я м и . Если же без у в о л ь н е н и й было не обойтись, организация определяла их
как «перемещение», при котором сотрудникам предоставлялась большая свобода
выбора. П р и этом делалось все возможное, чтобы сохранить представление о том,
что р а б о т н и к а у в о л ь н я ю т не потому, что он плох. Считалось, что при определен­
ных э к о н о м и ч е с к и х и технологических изменениях могут в о з н и к н у т ь ситуации,
при которых переход работника на новую должность в той же и л и в какой-то и н о й
к о м п а н и и будет отвечать прежде всего его собственным интересам.
В Multi Company основным критерием при приеме в члены организации являл­
ся уровень полученного работником образования. Б о л ь ш и н с т в о молодых сотруд­
ников технических и а д м и н и с т р а т и в н ы х отделов происходили из научной среды,
соответственно считалось, что без п о н и м а н и я научной базы организации эффек­
тивная работа в ней невозможна. Обладание докторской степенью рассматрива­
лось как несомненное достоинство работника даже в тех случаях, когда он устраи­
вался на работу в у п р а в л е н ч е с к и й отдел и л и отдел маркетинга.
И Multi, и Action и с п ы т ы в а л и я в н ы е трудности п р и приеме и з а к р е п л е н и и на
1
работе так н а з ы в а е м ы х «ЭмБиЭй-с» (MBAs), способных работать в р а з л и ч н ы х
сферах и не и м е ю щ и х при этом серьезного технического и л и научного образова­
ния, которые, по м н е н и ю сотрудников компании, б ы л и д в и ж и м ы собственными
а м б и ц и я м и , а не ж е л а н и е м внести практический вклад в работу организации. Это
было связано с характерным д л я обеих к о м п а н и й представлением о том, что ме­
неджмент, как таковой, я в л я е т с я необходимым, но далеко не основным у с л о в и е м
успеха п р е д п р и я т и я . Эти представления сильно ограничили в о з м о ж н о с т и разви­
т и я Action Company, поскольку этой к о м п а н и и всегда я в н о недоставало о п ы т н ы х
«общих» менеджеров, и л и менеджеров «по общим вопросам».
Вопрос о том, кто должен и кто не д о л ж е н входить в число сотрудников орга­
низации, возникает не только в ходе п р и н я т и я на работу; он обладает важным сим­
в о л и ч е с к и м значением и в дальнейшем. О д н и м из непосредственных следствий
данного о п р е д е л е н и я я в л я е т с я в о з н и к н о в е н и е существенно различного отноше­
н и я к тем и к другим. Ч л е н ы организации получают особые привилегии, пользу­
ются б о л ь ш и м доверием, имеют более высокие оклады и, что представляется са­
м ы м важным, начинают отождествлять себя с данной организацией. С т о р о н н и е
же сотрудники не имеют таких же привилегий или окладов. О н и в о с п р и н и м а ю т с я
как часть массы, именуемой обычно «сторонними л и ц а м и » , к которой члены орга­
н и з а ц и и о т н о с я т с я л и б о с безразличием, л и б о с враждебностью.
М о ж н о сказать, что работа организации сопровождается тремя т и п а м и пере­
мещений работников: (1) латеральные (горизонтальные) перемещения, связанные
со сменой в ы п о л н я е м ы х работ и л и ф у н к ц и й ; (2) вертикальные перемещения с
одного у р о в н я служебной л е с т н и ц ы на другой ее уровень; (3) превращение сто-
1
M a s t e r of Business A d m i n i s t r a t i o n — специальность, п о л у ч а е м а я в школах, колледжах,
у н и в е р с и т е т а х бизнеса, с в я з а н н а я с о с у щ е с т в л е н и е м общего руководства торгово-про­
м ы ш л е н н о й д е я т е л ь н о с т ь ю . — Прим. науч. ред.
86 Часть 2. Границы простираемое™

роннего л и ц а в сотрудника (Schein, 1978, 1990а). Консенсус нужен не только при


рассмотрении проблем п р о д в и ж е н и я извне внутрь группы, но и при перемещении
внутри группы, поскольку при этом он постигает некоторые из наиболее секрет­
ных п р е д с т а в л е н и й группы. И н д и в и д узнает подлинное значение тех и л и и н ы х
слов и п о н я т и й и з н а к о м и т с я с особыми, характерными д л я членов д а н н о й груп­
пы, ритуалами, т а к и м и как тайное рукопожатие участников некого братства. Он
начинает понимать, что обретение того и л и иного статуса во многом зависит от
д о в е р я е м ы х ему секретов группы.
По мере того как о р г а н и з а ц и я растет и у с л о ж н я е т с я , с т а н о в и т с я все более
с л о ж н о й и проблема определения внешних и внутренних границ. Все большее
количество л и ц — торговцев, агентов по снабжению и продаже, р а з л и ч н ы х пред­
ставителей, членов п р а в л е н и я и консультантов — начинает занимать пограничное
положение. В некоторых отраслях экономические ф а к т о р ы требуют от к о м п а н и й
с н и ж е н и я численности работников, что вынуждает их использовать труд времен­
ных р а б о т н и к о в и л и заключать такие контракты, которые п р и необходимости по­
з в о л и л и бы легко у в о л и т ь сотрудника. Культурные представления проступают
наиболее отчетливо в ходе р е ш е н и я вопросов общей п о л и т и к и : что следует счи­
тать в р е м е н н о й работой, как долго работник может иметь такой статус, к а к и м и
п р и в и л е г и я м и он может обладать, что д о л ж н о делать руководство для того, чтобы
в р е м е н н ы е р а б о т н и к и не получили статус постоянных (Kunda, 1992)?
В развитом социуме индивиды принадлежат сразу к целому ряду различных
организаций, вследствие чего представляется невозможным говорить об их принад­
лежности только к одной из них. Л о к а л и з а ц и я и определение культурной единицы
становятся более затруднительными, поскольку рассматриваемая организация мо­
жет оказаться на деле сложным набором накладывающихся друг на друга субкуль­
тур (Louis, 1983). Н а л и ч и е консенсуса относительно критерия членства всегда яв­
ляется признаком того, что группа может рассматриваться как некая культурная
единица, стремление же к такому консенсусу присуще любой группе, пытающейся
как-то выделить себя из других групп. С точки зрения индивида, переживающего в
ходе своей карьеры определенные служебные перемещения, частая его ротация по
ф у н к ц и о н а л ь н ы м или региональным подразделениям может привести к тому, что
он не сможет воспринять глубинных представлений, характерных для этих подраз­
делений. Если представления различных групп будут существенно отличаться друг
от друга, такой индивид окажется в состоянии постоянного маргинального и непри­
ятного интрапсихического (внутриличностного) конфликта. Отсюда следует, что
д л я вхождения индивида в сложную многоструктурную организацию каждое на­
значение д о л ж н о быть таким, чтобы индивид сумел уловить определенные куль­
турные представления, однако, не успел бы воспринять их настолько, чтобы начать
ассоциировать себя с той и л и иной субкультурой.
Т а к и м образом, о п р е д е л е н и е к р и т е р и е в п р и н а д л е ж н о с т и к о р г а н и з а ц и и и л и
к какому-то из ее подразделений я в л я е т с я одним из л у ч ш и х способов начала ана­
л и з а культуры. Б о л е е того, процесс, посредством которого группа в ы р а б а т ы в а е т
с о о т в е т с т в у ю щ и е с у ж д е н и я и использует их на п р а к т и к е , я в л я е т с я по сути про­
цессом ф о р м и р о в а н и я культуры, с т и м у л и р у ю щ и м о п р е д е л е н н у ю и н т е г р а ц и ю
элементов, связанных с внешними аспектами существования группы (такими,
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 87

как о п р е д е л е н и е ее о с н о в н о й м и с с и и ) и с п р о б л е м а м и ее в н у т р е н н е й интегра­
ции, о б с у ж д а е м ы м и в н а с т о я щ е й главе.

Распределение властных и служебных п о л н о м о ч и й

О д н и м из самых в а ж н ы х вопросов, которые надлежит разрешить любой новой


группе, я в л я е т с я вопрос о распределении в л и я н и я и властных полномочий. Про­
цесс с т р а т и ф и к а ц и и ( р а с с л о е н и я ) в человеческих системах не столь ужасен, как
р и т у а л ы о п р е д е л е н и я превосходства одних особей над другими в сообществах
животных, так как л ю д и обязаны придерживаться правил, п о з в о л я ю щ и х сдержать
в о з м о ж н ы е п р о я в л е н и я агрессии и ограничить права лиц, облеченных в л а с т н ы м и
п о л н о м о ч и я м и . Человеческие сообщества выработали «правила клева», подобные
тем, что существуют у кур, однако отличающиеся куда большей развитостью и
сложностью.
П р о с т е й ш и й способ изучения этого процесса состоит в наблюдении за новой
группой ( н а п р и м е р , каким-то комитетом и л и учебной группой) в первые часы ее
в о з н и к н о в е н и я . М н о г и е аспекты поведения новых членов могут найти объясне­
ние т о л ь к о в том случае, если мы будем считать, что они ощущают ненадежность
своего п о л о ж е н и я и л и роли и пытаются «нащупать почву». Каждое лицо, оказав­
шееся в такой ситуации, испытывает потребность в обретении определенного вли­
я н и я , причем потребность эта может существенно меняться от человека к челове­
ку. П о м и м о прочего, каждый индивид подходит к этой ситуации, базируясь на уже
и м е ю щ е м с я у него служебном статусе и властных полномочиях (Schein, 1988).
Процесс ф о р м и р о в а н и я группы предполагает, помимо прочего, и комплексную
проверку всех тех, кто будет распределять и принимать те или иные полномочия.
О с н о в о п о л о ж н и к и группы, разумеется, играют в этом процессе весьма важную
роль, задавая собственные критерии соответствия и пытаясь самолично определять
кандидатов на ту и л и иную роль. Некоторые участники группы получают формаль­
ные должности, ассоциируемые с властными ф у н к ц и я м и , и заручаются определен­
ными правилами процедуры п р и н я т и я решения, устанавливающими, д о л ж н ы ли
мы при этом голосовать, стремиться к достижению консенсуса, исполнять волю
председателя или же устраивать дебаты по каждому из принимаемых вопросов.
Процессу ф о р м и р о в а н и я группы всегда сопутствует проверка позиций, которые
могут навязываться ей основателем, вследствие чего рано или поздно принимаемые
группой представления обычно начинают отличаться от первоначально заданных,
я в л я я с ь итогом переговоров и л и выражением определенных договоренностей. На
деле при появлении в группе любого нового сотрудника должна происходить изве­
стная смена названных договоренностей, которая позволила бы ему занять свое ме­
сто в ее стратификационной схеме.
О д н о й из о с н о в н ы х проблем при распределении властных п о л н о м о ч и й яв­
л я е т с я биологическая природа человеческого организма. Культура со временем
скрывает под «налетом» ц и в и л и з а ц и и глубинные биологические корни челове­
ческого поведения. Тем не менее мы не можем игнорировать того факта, что все
человеческие существа д о л ж н ы обучаться обузданию своих ж и в о т н ы х агрессив-
88 Часть 2. Границы простираемое™

ных чувств, а также сдерживанию стремления доминировать, руководить и уп­


р а в л я т ь л ю д ь м и и в н е ш н и м и обстоятельствами. Если мы не признаем того, что
культурные нормы, требующие подавления агрессии, способствуют обузданию
чувств, которые, в силу своей возможной бесконтрольности, могут представлять
угрозу нам с а м и м и другим людям, мы не сможем понять и того, почему измене­
ние этих норм оказывается крайне непростым делом. Следствием самих этих из­
м е н е н и й может стать период нестабильности, во время которого мы будем испы­
тывать страх утраты контроля, и он будет понуждать нас п р и д е р ж и в а т ь с я своих
былых представлений, в то время как может возникнуть объективная необходи­
мость в их и з м е н е н и и .
Мы убеждаемся в том, что этот «культурный слой» крайне тонок, когда видим
в т е л е в и з и о н н ы х новостях п р о я в л е н и я агрессии со стороны членов различных
групп. К примеру, репортаж о стачке рабочих консервного завода, находящегося
где-то на Среднем Западе. Группа мужчин ш в ы р я е т к а м н и размером с бейсболь­
н ы й мяч в стекла автомобилей своих же товарищей, р е ш и в ш и х прорваться через
их пикеты. В недавней и с т о р и и Родни Кинга, произошедшей в Лос-Анджелесе и
з а с н я т о й на пленку, мы могли не только видеть, как трое п о л и ц е й с к и х нещадно
и з б и в а л и ногами, лежащего на земле, мужчину, пытающегося хоть как-то защи­
тить себя, но и оправдание этих полицейских, массовые беспорядки, грабежи, под­
жоги и даже убийство. Необходимость контроля над огнестрельным оружием от­
части связана и с тем, что многие люди могут внезапно потерять контроль над
собой и начать палить в себе подобных. Поскольку наши агрессивные импульсы
так легко п р о я в л я ю т с я , культурные ограничения д о л ж н ы быть очень с и л ь н ы для
того, чтобы мы могли чувствовать себя в относительной безопасности.
Action и Multi придерживались диаметрально противоположных подходов в ме­
тодах распределения властных полномочий и канализации агрессии. В Action мера
власти, которой наделялся данный конкретный сотрудник, зависела от его индиви­
дуальных успехов и сложившейся системы поддержки. Ф о р м а л ь н ы й статус, зва­
ние, стаж и характер выполняемой работы обладали здесь меньшим значением, чем
личные характеристики и послужной список. Особое значение придавалось личным
характеристикам, таким как умение вести переговоры, убеждать и доказывать свою
правоту. Ф о р м а л ь н а я система статусов считалась чем-то достаточно условным, по­
скольку здесь господствовало представление о том, что каждый человек может уча­
ствовать в решении проблем предприятия и высказывать собственное мнение по
тем или иным вопросам, так как в этой компании считали, что хорошие идеи могут
высказываться л ю б ы м и сотрудниками. Как уже было замечено прежде, поскольку
ни один из сотрудников не мог дать адекватной оценки собственной идее, любой
другой работник обладал правом, а, стало быть и обязанностью, принять участие в
ее обсуждении или оспорить ее. Таким образом, агрессия в данном случае была на­
правлена на идеи, а не на людей. Следующее представление, в соответствии с кото­
рым человек, попадавший в организацию, становился членом «семьи» и уже не мог
быть изгнан из нее, защищало людей в ситуациях, когда высказывавшиеся ими идеи
оспаривались другими работниками.
Multi, с другой стороны, обладала чрезвычайно ф о р м а л и з о в а н н о й системой
распределения властных полномочий, в основу которой б ы л и положены квали-
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 89

ф и к а ц и я работника, полученное им образование, стаж работы, л о я л ь н о с т ь и вы­


сокие результаты в работе. Ч е р е з сколько-то лет работник обретал новый, более
в ы с о к и й статус, подобно тому как это происходит на армейской службе (выслуга
лет), причем п о в ы ш е н и е это практически не зависело от с п е ц и ф и к и и с п о л н я е м ы х
обязанностей. Статус и п р и в и л е г и и постепенно повышались и с о х р а н я л и с ь даже
в тех случаях, когда зона ответственности работника сужалась. Д л я п р е д п р и я т и я
была характерна атмосфера формальности, подчеркнутой вежливости и здраво­
мыслия. Л ю б ы е п р о я в л е н и я агрессии были строго-настрого запрещены, следстви­
ем чего стали наушничанье, сплетни и закулисные интриги, политиканство.
Обе организации можно было отнести к разряду «патерналистских», поскольку
они всячески поддерживали ощущение крепкой семьи и наличие определенного
уровня эмоциональной зависимости рядовых сотрудников от лидеров или формаль­
ных руководителей. Тем не менее разительные отличия соответствующих правил
распределения властных полномочий в этих двух организациях л и ш н и й раз напо­
минают нам о произвольности и расплывчатости общих определений типа «авто­
кратический» или «патерналистский» при описании организационных культур.
Следует помнить о тесной взаимосвязи миссии и целей работы организации, с од­
ной стороны, и распределения властных полномочий, с другой. Технологические и
организационные особенности любой организации оказывают существенное влия­
ние на постепенно складывающуюся в ней систему распределения властных и слу­
жебных полномочий. Тяготеющие к автократизму представления химиков и эга­
литаристские по сути представления инженеров, з а н я т ы х проблемами новых
технологий, в неком смысле я в л я ю т с я результатами представлений, привнесенных
в эти организации их основателями и их новыми членами.

Разработка правил,
о т н о с я щ и х с я к с ф е р е близости, д р у ж б ы и любви

Л ю б а я н о в а я группа должна не только разрешить проблемы, с в я з а н н ы е с распре­


делением и осуществлением властных полномочий, но и обеспечить н о р м а л ь н ы е
в з а и м о о т н о ш е н и я между представителями одного иерархического уровня. Е с л и
особенности власти в конечном счете определяются необходимостью р е ш е н и я
проблемы агрессии, то характер в з а и м о о т н о ш е н и й подчиненных восходит к та­
ким феноменам, как привязанность, любовь и сексуальность. Так, общество опре­
деляет социальные р о л и для представителей того и л и иного пола, системы род­
ственных о т н о ш е н и й , н о р м ы дружеских и сексуальных отношений, к о т о р ы е
способствовали бы стабильности существующих в нем отношений и обеспечению
воспроизводства населения, т. е. нормальному бытию общества.
Д л я новых групп и л и организаций глубинные проблемы секса и деторожде­
ния, как правило, не имеют особого значения, если только речь не идет о семейной
ф и р м е , озабоченной проблемой наследования. В таких случаях заключение тех
и л и и н ы х браков и прием в к о м п а н и ю детей от них становится крайне важной
проблемой, а складывающиеся организационные нормы отражают представления
семьи основателей о наследовании (Beckhard and Dyer, 1983а, 1983b; Dyer, 1986).
90 Часть 2. Границы простираемости

Вспомните о наблюдении Кука (Cook, 1992), заметившего, что роль главного дегу­
статора во ф р а н ц у з с к о й ф и р м е , з а н и м а ю щ е й с я производством бренди, может на­
следоваться л и ш ь его потомком мужского пола, вследствие чего эта роль перешла
не к дочери дегустатора, а к его племяннику.
Одна из самых характерных особенностей семейных ф и р м состоит в том, что
определенные уровни близости и доверия резервируются в них для членов семьи,
вследствие чего в них складывается атмосфера особого доверия. В Jones Food Com­
pany, крупной сети супермаркетов (она будет описана в главе 11), основатель при­
гласил в ф и р м у работника, ставшего его партнером практически во всех вопросах,
однако так и не позволил ему стать акционером компании. О н и откровенно обсуж­
дали все проблемы бизнеса и стали близкими друзьями, но проблема собственности
имела особое значение для основателя, считавшего, что владеть капиталами ф и р м ы
могут только кровные родственники.
Как некогда заметил Фрейд, одной из моделей, п р и в н о с и м ы х нами в любую
новую групповую ситуацию, я в л я е т с я модель нашей собственной семьи, т. е. груп­
пы, в которой мы провели большую часть начального периода нашей ж и з н и . Так,
правила, в н у ш е н н ы е нам р о д и т е л я м и и определяющие н а ш и в з а и м о о т н о ш е н и я с
н и м и и с н а ш и м и братьями и сестрами, часто используются н а м и в качестве ис­
ходной модели д л я установления отношений с руководством и с коллегами в но­
вой группе. П о с к о л ь к у различные члены новой группы могут иметь совершенно
н е п о х о ж и й с е м е й н ы й опыт, они часто исходят и из разных моделей о т н о ш е н и й
такого рода, следствием чего могут стать разногласия и к о н ф л и к т ы .
Е с л и основатель группы я в л я е т с я чрезвычайно в л и я т е л ь н о й ф и г у р о й и при
этом обладает я с н о й моделью того, к а к и м и д о л ж н ы быть эти в з а и м о о т н о ш е н и я ,
то со временем он, скорее всего, сможет навязать эту модель и новым ее членам
(Kets de Viies and Miller, 1984). Тем не менее даже при наличии сильного руководи­
т е л я к о н е ч н ы й итог я в л я е т с я результатом переговоров, и нормы, которые посте­
пенно складываются в группе, я в л я ю т с я отражением основополагающих пред­
с т а в л е н и й большого числа в л и я т е л ь н ы х ее членов, а также ее реального опыта.
Р у к о в о д с т в о Action Company считало, что п р а в и л ь н ы е р е ш е н и я могут быть
п р и н я т ы только в том случае, когда любой работник организации обладает пра­
вом подвергать к р и т и к е позиции, высказываемые руководством, и участвовать в
обсуждении л ю б ы х вопросов. Следствием этого убеждения б ы л о то, что пассив­
ное и / и л и з а в и с и м о е поведение подчиненных всегда серьезно порицалось, в то
в р е м я как отстаивание собственной п о з и ц и и при обсуждении планов и задач тер­
пелось и л и д а ж е приветствовалось. Если два сотрудника вступали в спор и один
из них отступал, не выдержав наступательного натиска оппонента, руководитель
обычно н а к а з ы в а л именно его, а не более агрессивного собеседника.
Н е т ничего странного в том, что д л я этой организации стала характерной атмос­
фера конфликтности и конкуренции и относительно низкий уровень доверия и бли­
зости. Потребность в близости, любви, доверии удовлетворялась сотрудниками за
пределами компании, причем удовлетворять ее могли те же самые люди, с которы­
ми они вступали в споры на службе. Однако если тесные дружеские отношения при­
водили к снижению к о н ф р о н т а ц и и на службе, возникали определенные проблемы.
Перспектива сговора или заключения приватных договоров пугала руководство и
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 91

понуждала производить постоянные изыскания, дабы увериться в том, что этого не


произошло. С точки зрения выполнения своей основной задачи данная организа­
ция действовала весьма э ф ф е к т и в н о на этапе своего развития, однако, в условиях
свойственной ей культуры, люди чувствовали себя не слишком-то комфортно; ког­
да же организация вступила в пору зрелости, изменить нормы открытости и конф­
ронтации было уже не так-то просто (Van Maanen and Kunda, 1989; Kunda, 1992).
Мы видим вновь, как представления об оптимальных способах отыскания истины
влияют на представления о том, какими д о л ж н ы быть взаимоотношения сотрудни­
ков организации.
Подобная система представлений препятствует определенным изменениям.
В б ы т н о с т ь мою к о н с у л ь т а н т о м , м е н я п ы т а л и с ь п р и в л е ч ь к с о з д а н и ю к о м а н д ы ,
с о с т о я щ е й из р у к о в о д и т е л е й проектов, не и м е в ш и х ни опыта с о в м е с т н о й рабо­
ты, н и с о о т в е т с т в у ю щ и х с т и м у л о в . П е р в о н а ч а л ь н ы е п о п ы т к и с о з д а н и я т а к о й
к о м а н д ы и м е л и в основе идею высшего руководства о том, что этого требует про­
и з в о д с т в е н н а я необходимость, я же как к о н с у л ь т а н т д о л ж е н б ы л п р е д с т а в и т ь
т е о р е т и ч е с к и е о б о с н о в а н и я того, почему в д а н н о й с и т у а ц и и ж е л а т е л е н не ка­
кой-то и н о й , а и м е н н о б р и г а д н ы й подход. П о в е р х н о с т н о е согласие тут же нару­
шалось, едва речь з а х о д и л а о чем-то серьезном, ч л е н ы группы, будучи л и ш е н ы
э м о ц и о н а л ь н о й п о д д е р ж к и , вступали в ж а р к и е споры, о п р о в е р г а я всем с в о и м
п о в е д е н и е м идею ц е л е с о о б р а з н о с т и с о з д а н и я п о д о б н ы х групп.
Достигнуть какого-то прогресса не удавалось до тех пор, пока мы не приступи­
ли к к о л л е к т и в н о м у исследованию п р и ч и н с о п р о т и в л е н и я — неосознанных пред­
ставлений об о т н о ш е н и я х сотрудников, истине и к о н ф л и к т е . После в ы я в л е н и я
лежащего в основе изучаемого я в л е н и я культурного паттерна мы смогли понять,
почему ч л е н ы группы не могут работать как единая команда. Ч л е н ы группы всту­
п и л и в непростой период переоценки своих исходных представлений, и в этом
процессе выяснилось, что некоторые из них не хотят поступаться ради новых норм
старыми, о с н о в а н н ы м и на индивидуалистических представлениях, более созвуч­
ных их характеру.
В результате и з у ч е н и я проблемы создания рабочих групп, д л и в ш е г о с я более
года, б ы л о решено создавать такие группы только в тех случаях, когда их суще­
ствование диктовалось необходимостью. О д и н п р о н и ц а т е л ь н ы й консультант по
проблемам внутренней организации недавно сообщил мне о своем наблюдении.
Семантическое з н а ч е н и е слова «команда» представляется работникам к о м п а н и и
Action весьма с о м н и т е л ь н ы м . Единственная команда в их п о н и м а н и и — это ко­
манда гимнастов и л и легкоатлетов, в которой в з а и м о з а в и с и м о с т ь и н д и в и д о в ог­
р а н и ч и в а е т с я о т д е л ь н ы м и с о б ы т и я м и , скажем эстафетой.
В Multi Company о т н о ш е н и я были куда более отстраненными и ф о р м а л ь н ы м и ,
что я в л я л о с ь отражением более ш и р о к о й культуры и л и ч н о с т н ы х особенностей
большинства существующих лидеров группы. П о м и м о прочего, Multi формализо­
вала и н е ф о р м а л ь н ы е , б л и з к и е о т н о ш е н и я введением особого ритуала, совершав­
шегося во время каждого годичного собрания сорока-пятидесяти представителей
высшего руководства к о м п а н и и . О д и н день и один вечер трехдневного с о б р а н и я
всегда п о с в я щ а л и с ь событию, п л а н и р о в а в ш е м у с я организатором собрания, но
д е р ж а в ш е м у с я в секрете до той поры, пока его участники буквально не начинали
92 Часть 2. Границы простираемости

паковать чемоданы. Это событие всегда включало в себя с о с т я з а н и я в таком виде


спорта, в котором были равно некомпетентны все участники собраний, выглядев­
шие в чужих глазах посмешищем. Это уравнивало их и з а с т а в л я л о на в р е м я за­
быть о служебных формальностях. После состязаний устраивался н е ф о р м а л ь н ы й
обед, участники которого п р о и з н о с и л и шутливые речи и о б м е н и в а л и с ь колкостя­
ми. За столом устанавливалась легкая непринужденная атмосфера, н е м ы с л и м а я в
служебных условиях, чему в немалой степени способствовал алкоголь. То обстоя­
тельство, что п л а н и р о в а в ш е е с я событие до времени оставалось неизвестным уча­
с т н и к а м собрания, придавало ему особую эмоциональную привлекательность —
так дети с нетерпением ждут Рождества и гадают, чем же их одарят на сей раз.
В известном смысле необходимое сближение сотрудников этой организации обес­
1
печивалось периодически п о в т о р я ю щ и м с я ритуалом регрессии.

Определение и распределение
п о о щ р е н и й и наказаний

Д Л Я ТОГО чтобы группа могла нормально ф у н к ц и о н и р о в а т ь , она д о л ж н а вырабо­


тать систему п о о щ р е н и й и наказаний за исполнение или нарушение п р и н я т ы х в
ней норм и правил. Д о л ж е н быть достигнут консенсус по вопросу о символиче­
ском и реальном з н а ч е н и и п о о щ р е н и я и л и н а к а з а н и я и о п о р я д к е их п р и м е н е н и я .
Соответствующие к о л л е к т и в н ы е представления я в л я ю т с я одним из в а ж н е й ш и х
элементов ф о р м и р у ю щ е й с я культуры новой организации.
Р а с с м о т р и м несколько примеров. В ориентированной на р ы н о к к о м п а н и и , за­
н и м а ю щ е й с я п р о и з в о д с т в о м продуктов п и т а н и я , б ы л о в ы р а б о т а н о следующее
правило: успешно работающий в течение восемнадцати месяцев менеджер по про­
дукту мог быть переведен на пост менеджера по производству более важных и зна­
ч и м ы х продуктов. Соответственно менеджеры, которые оставались на прежнем
месте, н а ч и н а л и чувствовать, что о них забыли. Ч т о касается Action Company, то
д л я нее было характерно представление, в соответствии с к о т о р ы м разработчик
продукта д о л ж е н работать с ним от начала и до конца, решая не только производ­
ственные вопросы, но и проблемы маркетинга, и потому предоставление такой
в о з м о ж н о с т и уже считалось там наградой. Перевод и смена проекта воспринима­
л и с ь там как наказание.
В Multi о с н о в н ы м (в краткосрочной перспективе) вознаграждением я в л я л о с ь
одобрение р а б о т н и к а руководством и публичное п р и з н а н и е его успехов в газете
к о м п а н и и . С е р ь е з н ы е п о о щ р е н и я состояли в переводе работника на более высо­
к и й и л и ответственный пост. Продолжительное пребывание в д о л ж н о с т и могло
означать, что р а б о т н и к достиг предела своих возможностей и л и же столь успешно
с п р а в л я е т с я с в о з л о ж е н н ы м и на него обязанностями, что его попросту некем за­
менить. В Action з р и м о й оценкой хорошей работы б ы л и премии, льготная прода-

1
Регрессия — согласно 3. Фрейду, способ психологической защиты, выражающийся в
мысленном возврате к тому периоду жизни, когда человеку было легко и спокойно, т. е.
чаще всего обращение к детским ощущениям. — Прим. науч. ред.
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 93

жа а к ц и й и с л у ж е б н ы й рост, в Multi же ш и р о к о использовалось символическое


нематериальное вознаграждение. Заработная плата зависела здесь прежде всего
от з а н и м а е м о й д о л ж н о с т и и стажа работы.
И л л ю с т р а ц и е й того, до какой степени своеобразной может быть п р и н я т а я в
о р г а н и з а ц и и система п о о щ р е н и й и наказаний, я в л я е т с я мое н е п о н и м а н и е ряда
моментов годичного собрания крупной британской многонациональной компа­
нии. К о м п а н и я была преобразована из географически децентрализованной орга­
н и з а ц и и в систему п р е д п р и я т и й , работающих по всему м и р у и имеющих е д и н ы й
центр. Это значило, что территориальные менеджеры теряют, а производствен­
ные менеджеры усиливают свои позиции. На годичном собрании, в котором при­
нимало участие пятьдесят руководителей компании, председатель обсуждал с под­
ч и н е н н ы м и некоторые аспекты этой новой ф о р м ы организации.
Я видел перед собой чрезвычайно корректного и заботливого человека, совето­
вавшегося с л и ш и в ш и м и с я своей былой власти т е р р и т о р и а л ь н ы м и менеджерами
о том, к а к и м образом может быть реструктурирована их роль. Когда я сказал сво­
ему коллеге, работавшему в компании, о том, как поражает м е н я заботливость
председателя, тот р а з р а з и л с я смехом и сказал: «Ты шутишь? Б о л е е жестких со­
браний у нас еще не было. Ведь это — настоящая кровавая баня!». Вот сколь об­
манчивой может быть с т о р о н н я я интерпретация происходящего!
Н а к а з а н и я , как и п о о щ р е н и я , могут иметь разный смысл в р а з н ы х организаци­
ях. В н е с к о л ь к и х высокотехнологичных компаниях, где считалось, что работни­
ков н е л ь з я увольнять, последние, в определенных обстоятельствах, могли превра­
титься в б е з л и к и х «членов команды» и л и в праздно шатающихся «коридорных
завсегдатаев». Их ф а м и л и и продолжали фигурировать в платежных ведомостях,
но все п о н и м а л и , что они наказаны. Коллеги знали, что эти р а б о т н и к и впали в
немилость, сколь бы неуловимым ни было внешнее выр аж е ни е этого. Л и ш е н и е
работника премий и приостановка его служебного роста происходили уже на сле­
дующем этапе.
На деле дешифровка поощрений и наказаний является для новичков одной из
самых сложных задач, поскольку внешние их проявления представляются сторон­
нему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик босса может быть поощре­
нием, его же молчание — наказанием; правильное понимание сигналов такого рода
возможно только при условии более глубокого понимания данной организацион­
ной культуры. Во многих компаниях бригадная организация труда рассматривает­
ся в качестве основного метода работы, однако понять то, какое значение вкладыва­
ется в нее в данной компании, новичок может только по прошествии определенного
времени. В зависимости от того, каким будет это значение, л и н и я поведения, на­
правленная на сотрудничество или на конфронтацию, может поощряться или, на­
против, подавляться.
С и с т е м а п о о щ р е н и я и н а к а з а н и я обычно отражает другие в а ж н ы е аспекты
организационной культуры. Скажем, полученное вознаграждение может рассмат­
риваться в качестве приобретенной социальной «собственности» и служить осно­
вой д л я п о в ы ш е н и я статуса и в л и я н и я . Подобно тому как п р е м и я и л и льготы при
покупке а к ц и й могут быть превращены в осязаемую материальную собственность,
одобрение работника начальством или ф о р м а л ь н о е продвижение его по службе
94 Часть 2. Границы простираемости

может п о з и т и в н о п о в л и я т ь на изменение социальной собственности и л и статус.


П о о щ р е н и е и наказание со стороны руководства и л и членов организации, имею­
щих более в ы с о к и й статус, я в л я ю т с я ключевыми сигналами, посредством кото­
рых работник может оценивать свой прогресс, однако существует и иное измере­
ние, в котором своеобразным вознаграждением я в л я е т с я и н ф о р м а ц и я , доводимая
до него. Р а с к р ы т и е секретов компании считается наградой, сокрытие же их — на­
казанием, которое свидетельствует об «отлучении» работника. Выпадение из цик­
ла свидетельствует о том, что работник сделал что-то не так.
Система поощрения, рассматриваемая как динамический процесс, обычно име­
ет долгосрочные и краткосрочные аспекты. Многие из краткосрочных аспектов свя­
заны с текущей деятельностью организации в существующих внешних условиях —
с выпуском продукции, уменьшением запасов, снижением издержек и т. д. Эти
стороны организационной деятельности должны определять индивидуальную дея­
тельность разных работников, исполняющих разные роли. Система краткосрочных
стимулов и вознаграждений обычно направляет работников на достижение макси­
мальных результатов в рамках исполняемых ими ролей. Долгосрочные аспекты
системы вознаграждения соотносятся с послужными списками, потенциальными
возможностями и с иными факторами, связанными с продолжительным опытом ус­
пешной работы на предприятии. В большинстве организаций краткосрочные и дол­
госрочные вознаграждения отличаются друг от друга (ими могут быть, к примеру,
премия по итогам работы за год и продвижение по службе).
П р и изучении культуры организации необходимо обратить особое внимание и
на систему п о о щ р е н и й и наказаний, поскольку она позволяет достаточно быстро
в ы я в и т ь ряд в а ж н ы х правил и обосновывающих их представлений данной куль­
туры. Если вам удастся понять, какая модель поведения считается «героической»,
а к а к а я — «постыдной», вы сможете составить определенное понятие и об осново­
полагающих представлениях.

Управление н е у п р а в л я е м ы м
и объяснение необъяснимого

Каждая группа неизбежно сталкивается с рядом проблем, ей неподконтрольных,


и событий, п р е д с т а в л я ю щ и х с я т а и н с т в е н н ы м и и н е п р е д с к а з у е м ы м и и потому
грозными. На ф и з и ч е с к о м уровне такие события, как и природные бедствия ,и из­
м е н е н и я погоды, не могут найти должного объяснения. На биологическом уровне
не существует строгой теории таких я в л е н и й , как рождение, развитие, достиже­
ние зрелости, болезнь и смерть, которая могла бы объяснить как их суть, так и их
причины.
Д л я культуры, основанной главным образом на разуме и науке, характерна тен­
д е н ц и я считать все я в л е н и я о б ъ я с н и м ы м и : все таинственное и загадочное в свое
время найдет свое объяснение. Пока же наука не раскрыла тайны какого-либо не­
понятного нам я в л е н и я , которым мы соответственно не можем и управлять, мы
нуждаемся в альтернативной основе, обеспечивающей объяснение того, что про­
изошло, в о с м ы с л е н н о м контексте. Р е л и г и о з н ы е верования могут задать такой
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 95

контекст и представить обоснование событий и я в л е н и й , которые в п р о т и в н о м


случае п р е д с т а в л я л и с ь бы чем-то несправедливым и бессмысленным. Р е л и г и я
объясняет н е о б ъ я с н и м о е и дает рекомендации по поводу того, что надлежит де­
лать в н е п о н я т н ы х , н е о п р е д е л е н н ы х и опасных ситуациях. Э т и р е к о м е н д а ц и и
обычно отражают п о н и м а н и е данной группой героического и желаемого, грехов­
ного и нежелательного, следствием чего становится определенная идеология,
о б ъ е д и н я ю щ а я в себе р а з л и ч н ы е представления о человеческом естестве, а также
0 природе с о ц и а л ь н ы х о т н о ш е н и й и общества в целом.
И д е о л о г и ю м о ж н о рассматривать как систему ценностей, которая может слу­
ж и т ь руководством к действию при взаимодействии с другими группами и л и во­
обще с в н е ш н е й средой в первую очередь в таких областях, которые с трудом под­
даются осмыслению и управлению. В тех сообществах, где религия играет важную
роль, идеология сливается с религией. Ч е м большую роль в данном сообществе
1
играют разум, л о г и к а и наука, тем более с е к у л я р и т и в н о й становится его идеоло­
гия, которая в конце к о н ц о в окончательно порывает с религией.
О р г а н и з а ц и о н н ы й эквивалент этого общего культурного я в л е н и я порождается
определенными з н а ч и м ы м и эпизодами из истории организации, и в первую очередь
теми, которые не поддаются истолкованию и л и осмыслению в силу того, что в них
организация не могла осуществлять контроль над происходящим. Организация
может разработать своеобразный эквивалент религии и / и л и идеологии, в основе
которого будет лежать характерное именно для этой организации видение опреде­
ленных ситуаций и соответствующая реакция на них. М и ф а м и и историями обычно
окружены те этапы и л и моменты истории компании, которые связаны либо с глубо­
ким кризисом, либо с внезапным ростом, когда появляется необходимость в пере­
смотре основных групповых представлений, которые влечет за собой преобразова­
ние и изменение группы.
Так, в Action Company считали, что при в о з н и к н о в е н и и к р и з и с н о й с и т у а ц и и
к о м п а н и я может рассчитывать в первую очередь на таких-то и таких-то сотрудни­
ков и менеджеров. П о м и м о прочего, надежды на выход из к р и з и с н о й с и т у а ц и и
зачастую суеверно с в я з ы в а ю т с я с некими особыми «путями» и л и методами. Воз­
м о ж н ы й вариант такого рода действий (которые когда-то могли осуществляться
тем самым героическим менеджером) — временное предоставление свободы дей­
ствий сотрудникам, которые в этом случае смогут самостоятельно найти выход из
ситуации. И н о г д а же в подобных ситуациях организация приглашает консультан­
тов, считая, что те, будучи с т о р о н н и м и лицами, могут лучше оценить ситуацию.
З а н я в ш и с ь изучением внедрения компьютерной томографии, используемой в
практической рентгенологии, Барли (Barley 1984а, 1984b) заметил, что при зави­
сании компьютера во в р е м я снимка техники прибегали к самым н е о ж и д а н н ы м
д е й с т в и я м ( в к л ю ч а я удары по компьютеру), для того чтобы вывести его из этого
с о с т о я н и я . Е с л и при этом компьютер возобновлял свою работу, техник аккуратно
ф и к с и р о в а л последовательность своих действий и передавал эту «ценную инфор­
мацию» своим коллегам, пусть она и была л и ш е н а каких-либо технических и л и
логических о с н о в а н и й . В основе поведения техников я в н о о щ у щ а л и с ь некие суе-
1
С е к у л я р и з а ц и я — здесь: о с в о б о ж д е н и е общественного и и н д и в и д у а л ь н о г о с о з н а н и я от
в л и я н и я р е л и г и и . — Прим. науч. ред.
96 Часть 2. Границы простираемости

верные представления, несмотря на то, что они работали в такой сфере, где все
поддавалось логическому объяснению.
В подобных случаях организационная идеология может п р и н и м а т ь р а з л и ч н ы й
вид. П о р о й ею становится осознаваемый компонент к о л л е к т и в н ы х представле­
ний, п р и н а д л е ж а щ и х д а н н о й культуре. Порой она представляет собой совокуп­
ность о б ъ я с н е н и й таких моделей поведения, которые представляются необъясни­
м ы м и и л и и р р а ц и о н а л ь н ы м и . Иногда идеология я в л я е т с я отражением идеалов и
чаяний, а также актуальной реальности организации, и потому она становится д л я
ее членов своеобразным руководством к действию. И д е о л о г и и нередко определя­
ют о с н о в н у ю миссию организации, ее цели, выбор средств их д о с т и ж е н и я и пред­
п о ч т и т е л ь н ы й характер в з а и м о о т н о ш е н и й между ее членами.
И д е о л о г и и часто о ф о р м л я ю т с я в виде ф о р м а л ь н ы х документов, определяю­
щих основные о р г а н и з а ц и о н н ы е ценности. Эти ценности могут найти отражение
в учредительных документах, годовых отчетах, и н ф о р м а ц и о н н ы х и учебных ма­
териалах, о д н а к о в таком случае они могут представлять собой всего л и ш ь набор
провозглашаемых ценностей, которые совсем не обязательно будут образовывать
цельную идеологию. П о д л и н н у ю сущность идеологии м о ж н о определить только
в том случае, когда эти ценности подтверждаются историей о р г а н и з а ц и и и если
они п о д к р е п л е н ы основополагающими представлениями.
И с т о р и и и м и ф ы о том, как организация некогда боролась со своими конкурен­
тами, как она смогла пережить период экономического спада, разработала новый
вид продукции, поддержала ценного работника и тому подобное, не только изъяс­
няют ее основную миссию и характерные цели (тем самым, подтверждая их), но
также способствуют поддержанию некоего образа организации и рабочей теории о
том, как следует осуществлять те и л и иные ф у н к ц и и и какими д о л ж н ы быть взаи­
моотношения членов организации (Dandridge, Mitroff, and Joyce, 1980; Koprowski,
1983; Martin, 1982; Mitroff and Kilmann, 1975, 1976; Ouchi, 1981; Pettigrew, 1979;
Wilkins, 1983).
Н а п р и м е р , в одной компании, з а н я т о й в сфере высоких технологий, был весь­
ма п о п у л я р е н рассказ о том, как в период серьезного спада производства компа­
н и я смогла выжить, не у в о л и в ни одного сотрудника, благодаря тому, что все ее
р а б о т н и к и согласились перейти на неполный рабочий день. Т е м самым в компа­
н и и утверждались определенные ценности (Оучи (Ouchi), 1981). В Action и с т о р и я
рассказывала о «реабилитации» ведущего инженера, участвовавшего в несколь­
ких серьезных проектах, потерпевших неудачу. Вместо того чтобы у в о л и т ь его,
руководство к о м п а н и и л и ш н и й раз подтвердило верность одному из своих основ­
ных представлений, в соответствии с которым производственные неудачи явля­
ются следствием того, что работнику не найдено должного п р и м е н е н и я , и переве­
ло и н ж е н е р а на другую должность, где он вновь смог стать героем. Очевидно, что
из этой и с т о р и и вытекает и другое представление: к о м п а н и я ценит всех своих ра­
ботников; если уж человек п р и н я т в нее, значит, он чего-то стоит.
Вот еще один рассказ, о т н о с я щ и й с я к начальному периоду истории к о м п а н и и
Action. О д и н из ее и н ж е н е р о в был послан на западное побережье д л я п о ч и н к и ка­
кого-то оборудования. Он улетел б л и ж а й ш и м полуночным авиарейсом и не успел
собрать вещи. Работа з а н я л а неделю, и д л я ее в ы п о л н е н и я инженеру п р и ш л о с ь
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 97

купить одежду. Вернувшись, он представил в правление соответствующий счет.


Б у х г а л т е р и я отказалась оплачивать его, и тогда инженер пригрозил увольнением.
У с л ы ш а в об этом, М е р ф и , глава компании, строго наказал работников бухгалте­
рии, подтвердив з а я в л е н н у ю п о з и ц и ю о приоритете технологического аспекта де­
я т е л ь н о с т и ф и р м ы и особом статусе технических специалистов.
П о с р е д с т в о м рассказов, анекдотов и других устных и л и п и с ь м е н н ы х ф о р м
ф и к с а ц и и своей и с т о р и и о р г а н и з а ц и я может выражать свою идеологию и свои
базовые п р е д с т а в л е н и я и сообщать их н о в и ч к а м уже не абстрактно, а используя
к о н к р е т н ы е п р и м е р ы . Впрочем, даже и в таком случае смысл этих рассказов мо­
жет оставаться н е п о н я т н ы м новичкам до той поры, пока он не будет растолкован
н о с и т е л я м и д а н н о й культуры. Соответственно к п о л у ч и в ш и м словесное выраже­
ние идеологии и ф и л о с о ф и и следует относиться как к культурным артефактам,
которые п р и всей своей очевидности с трудом поддаются д е ш и ф р о в к е .

Резюме

К а ж д а я группа д о л ж н а у ч и т ь с я тому, как стать группой. Этот процесс становле­


н и я не я в л я е т с я а в т о м а т и ч е с к и м . Он с л о ж е н и м н о г о э л е м е н т е н . Л ю д и , будучи
и м е н н о л ю д ь м и , д о л ж н ы иметь дело с к о н е ч н ы м набором ф а к т о р о в , которые о н и
в с о с т о я н и и о с м ы с л и т ь в л ю б о й новой групповой с и т у а ц и и . На б а з и с н о м уровне
им н а д л е ж и т прежде всего в ы р а б о т а т ь о б щ и й я з ы к и систему категорий, кото­
рая п о з в о л я л а б ы я с н о о п р е д е л и т ь т е и л и и н ы е п о н я т и я . Ф о р м а л ь н ы е я з ы к и н е
п о з в о л я ю т достаточно точно определить такие п о н я т и я , как работа, группа (бри­
гада), в н и м а н и е , качество и т. д. Группа д о л ж н а п р и й т и к консенсусу относи­
т е л ь н о с о б с т в е н н ы х границ, о п р е д е л я я тем с а м ы м тех, кто входит и кто не вхо­
дит в нее. Ч л е н ы г р у п п ы д о л ж н ы п р и й т и к единству и в вопросе о р а с п р е д е л е н и и
в л а с т н ы х п о л н о м о ч и й и в л и я н и я , которое п о з в о л и л о бы н а п р а в л я т ь в о з м о ж н ы е
п р о я в л е н и я агрессии и четко о п р е д е л и т ь ф о р м а л ь н у ю систему статусов. О н и
д о л ж н ы з а д а т ь с я п р а в и л а м и , к о т о р ы е п о з в о л и л и бы о п р е д е л и т ь характер слу­
ж е б н ы х в з а и м о о т н о ш е н и й и д о л ж н ы м образом н а п р а в л я т ь п р о я в л е н и я дружес­
ких и и н т и м н ы х чувств.
Группы д о л ж н ы иметь четкие представления о характере п о о щ р е н и й и взыска­
ний, п о з в о л я ю щ и е членам группы д е ш и ф р о в а т ь их. И наконец, группа д о л ж н а
задаться с и с т е м о й и с т о л к о в а н и й , п р и з в а н н ы х помочь ее у ч а с т н и к а м в тех си­
туациях, когда они сталкиваются с чем-то н е о ж и д а н н ы м или н е о б ъ я с н и м ы м , т. е.
ф у н к ц и о н а л ь н ы м э к в и в а л е н т о м религии, м и ф о л о г и и и идеологии.
Соответствующие представления соседствуют с представлениями о миссии, це­
лях, средствах, критериях и способах оценки и о механизмах коррекции, образуя
систему, изучение которой позволяет понять и описать данную культуру. Возмо­
жен анализ и каких-то иных факторов и параметров, однако рассмотрение назван­
ной системы позволяет, помимо прочего, выявить динамику изучаемой культуры,
т. е. процессы зарождения и развития глубинных коллективных представлений. Все
вышеперечисленные параметры образуют концептуальную сетку, или систему, по­
зволяющую сортировать и классифицировать наблюдаемые культурные данные.
98 Часть 2. Границы простираемости

В конечном итоге возможность нормальной совместной работы и сосредоточе­


н и я на р е ш е н и и основной задачи определяется наличием консенсуса по обсужда­
емым в этой главе вопросам. Если внутренние проблемы не урегулированы, если
л ю д и озабочены шаткостью и неясностью собственного п о л о ж е н и я , если им неве­
д о м ы правила игры и потому непонятен п о д л и н н ы й смысл происходящего, они не
могут д о л ж н ы м образом сосредоточиться на р е ш е н и и насущных проблем органи­
з а ц и и . С другой стороны, необходимость р е ш е н и я проблем, от которых может за­
висеть само существование организации, часто приводит к быстрому д о с т и ж е н и ю
консенсуса в сфере внутренней интеграции.
Т а к и м образом, вопросы внутренней интеграции и адаптации к в н е ш н е й среде
тесно в з а и м о с в я з а н ы . Внешнее окружение определяет д л я о р г а н и з а ц и и пределы
допустимого, однако решения, принимаемые в этих заданных в н е ш н и м и условия­
ми рамках, могут иметь различную э ф ф е к т и в н о с т ь . Д о п у с т и м ы е р е ш е н и я ограни­
чиваются также и н д и в и д у а л ь н ы м и способностями участников группы.
П о с т е п е н н о р а з в и в а ю щ а я с я культура любой о р г а н и з а ц и и я в л я е т с я , т а к и м об­
разом, к о м п л е к с н ы м следствием в н е ш н и х давлений, в н у т р е н н и х потенциалов,
р е а к ц и й на некие серьезные события и, возможно, до некоторой степени, каких-то
случайных факторов, которые не могут быть объяснены ни в н е ш н и м и , ни внут­
р е н н и м и а с п е к т а м и существования организации. Я пытался в ы я в и т ь общие про­
блемы, с к о т о р ы м и сталкивается любая новая группа, п а м я т у я о том, что способы,
благодаря к о т о р ы м эти результаты достигнуты, я в л я ю т с я все же у н и к а л ь н ы м и .
Р у к о в о д с т в о играет особую роль как источник о р и г и н а л ь н ы х идей и л и моде­
л е й поведения, которые впоследствии проверяются на соответствие и м е ю щ и м с я
в н у т р е н н и м и в н е ш н и м у с л о в и я м . Н о р м ы , правила, я з ы к и , системы п о о щ р е н и я и
тому подобное не в о з н и к а ю т сами собой. Н е к о т о р ы е социологи утверждают, что
эти я в л е н и я я в л я ю т с я результатом взаимодействия членов группы. Это несом­
ненно, однако этого о б ъ я с н е н и я я в н о мало. В любой групповой с и т у а ц и и наибо­
лее а к т и в н ы е у ч а с т н и к и группы пытаются словесно или на собственном примере
убедить прочих ее участников в том, что позиции, отстаиваемые ими, верны. Та­
кие л и д е р с к и е поступки могут совершаться в разное время р а з л и ч н ы м и участни­
ками группы, однако в той и л и иной ф о р м е о н и присутствуют всегда. Как будет
п о к а з а н о в одиннадцатой главе, п о с в я щ е н н о й ф о р м и р о в а н и ю культуры, модель
поведения лидера, свойственная о с н о в о п о л о ж н и к а м группы, играет п р и ее фор­
м и р о в а н и и о п р е д е л я ю щ у ю роль. В то же самое время категории культуры, о кото­
рых ш л а речь до сих пор, впоследствии могут стать своего рода памяткой, по кото­
рой новые р у к о в о д и т е л и смогут сверять свое поведение.
Глава 6

Представления
о реальности, истине,
времени и пространстве

П р и в о з н и к н о в е н и и и становлении групп и организаций они вырабатывают кол­


лективные представления о более абстрактных, более общих и более глубоких ас­
пектах существования. Б о л ь ш а я часть параметров или измерений, определяющих
эти аспекты, заимствуется ими из обширного культурного контекста, окружения
данной группы, вследствие чего их существование в виде представлений в гомоген­
ном (однородном) культурном контексте может оставаться совершенно незамет­
ным. П р и рассмотрении же групп, изначально я в л я ю щ и х с я поликультурными,
становится очевидным, что разногласия на названном высоком уровне абстракции
чрезвычайно затрудняют процесс становления группы.
П р и рассмотрении измерений, о которых пойдет речь в этой и в последующей
главах, использовались методы, представленные в классической работе по сравни­
тельному анализу культур юго-запада С Ш А Клакхона и Стродтбека (Kluckhohn and
Strodtbeck, 1961), однако они были существенно доработаны на основе опыта, полу­
ченного м н о й за время работы в разных странах. Благодаря своей взаимосвязи рас­
сматриваемые п о н я т и я образуют базис культурных парадигм, типологию которых
пытаются представить некоторые исследователи. Как мы увидим в дальнейшем, эти
типологии обладают определенной эвристической ценностью, однако, как правило,
они не способны ответить на вопрос, в чем именно состоят основные отличия дан­
ной организации от л ю б о й другой.
П о н я т и я и л и «измерения», о которых идет речь и которые я в л я ю т с я основой
д л я ф о р м и р о в а н и я р а з л и ч н ы х представлений, рассмотренных нами в четвертой и
п я т о й главах, будут представлены ниже. Н а п р и м е р , м и с с и я , о с н о в н ы е задачи и
ц е л и о р г а н и з а ц и и не могут не отражать свойственных ее членам представлений о
природе ч е л о в е ч е с к о й активности и о сущности в з а и м о д е й с т в и я о р г а н и з а ц и и с
в н е ш н и м м и р о м . Средства, и з б р а н н ы е д л я д о с т и ж е н и я этих целей, отражают
п р е д с т а в л е н и я об истине, времени, пространстве и человеческих о т н о ш е н и я х .
П о д о б н ы м же образом система о ц е н к и и п р е д с т а в л е н и я о том, в чем д о л ж н ы со-
100 Часть II. Границы простираемое™

стоять к о р р е к т и р у ю щ и е меры, я в л я ю т с я отражением п р е д с т а в л е н и й о природе


и с т и н ы и о психологической приемлемости задаваемых контрактом условий.
П р о б л е м ы внутренней интеграции также тесно связаны с э т и м и абстрактными
к а т е г о р и я м и . Я з ы к и к о н ц е п т у а л ь н ы е системы не могут не отражать фундамен­
т а л ь н ы х п р е д с т а в л е н и й о времени, пространстве и истине. Система статусов, си­
стема п о о щ р е н и й , правила, п о з в о л я ю щ и е н а п р а в л я т ь в нужное русло п р о я в л е н и я
д р у ж е л ю б и я и агрессии, — все это я в л я е т с я отражением глубинных представле­
н и й о природе человека, характере человеческой активности и человеческих взаи­
м о о т н о ш е н и й . Р е л и г и я и идеология в каком-то смысле также восходят к глубин­
н ы м п р е д с т а в л е н и я м об истине, времени, пространстве и, в первую очередь, о
природе человека. Н и ж е представлены эти глубинные и з м е р е н и я , вокруг которых
ф о р м и р у ю т с я к о л л е к т и в н ы е базовые представления.

1. Природа реальности и истина. Коллективные представления, задающие по­


нятие реального и нереальногоб и отношение к фактам ф и з и ч е с к о й и соци­
альной жизни, а также определяющие природу истины и способ ее получения
(откровение и л и обретение).
2. Природа времени. К о л л е к т и в н ы е п р е д с т а в л е н и я , о п р е д е л я ю щ и е б а з о в у ю
к о н ц е п ц и ю в р е м е н и , его о п р е д е л е н и е и и з м е р е н и е , р а з л и ч н ы е его т и п ы и
р о л ь в р е м е н и в д а н н о й культуре.
3. Природа пространства. К о л л е к т и в н ы е п р е д с т а в л е н и я о п р о с т р а н с т в е и
его р а с п р е д е л е н и и и п р е д н а з н а ч е н и и , о в л а д е н и и им, о с и м в о л и ч е с к о м
з н а ч е н и и пространства, з а н и м а е м о г о и н д и в и д о м , о р о л и п р о с т р а н с т в а п р и
о п р е д е л е н и и отдельных аспектов человеческих в з а и м о о т н о ш е н и й (напри­
мер, с т е п е н и б л и з о с т и ) и л и м и н и м а л ь н ы х п о т р е б н о с т е й и н д и в и д а как ча­
стного л и ц а .
4. Природа человеческого естества. К о л л е к т и в н ы е п р е д с т а в л е н и я о человеке
и об о с н о в н ы х его качествах. П о з и т и в н а , негативна и л и же нейтральна при­
рода человека? Способны ли человеческие существа к совершенствованию?
5. Природа человеческой деятельности. К о л л е к т и в н ы е п р е д с т а в л е н и я , задаю­
щие модель поведения человека в тех и л и иных обстоятельствах и базирую­
щ и е с я на п р е д с т а в л е н и я х о реальности и природе человеческого естества.
К а к и м д о л ж е н быть уровень активности индивида, с о о т в е т с т в у ю щ и й базо­
вой ж и з н е н н о й о р и е н т а ц и и ? В чем состоит в з а и м о с в я з ь о р г а н и з а ц и и с ее
о к р у ж е н и е м ? Ч т о называется работой и чем работа о т л и ч а е т с я от и г р ы ?
6. Природа человеческих отношений. К о л л е к т и в н ы е представления, з а д а ю щ и е
п р а в и л а о т н о ш е н и й между ч л е н а м и группы и о п р е д е л я ю щ и е распределе­
ние в л а с т н ы х п о л н о м о ч и й и симпатий. На каких началах д о л ж н а с т р о и т ь с я
ж и з н ь группы: на к о о п е р а т и в н ы х и л и конкурентных, и н д и в и д у а л и с т и ч е - .
ских, групповых и л и к о м м у н а л ь н ы х ? К а к а я система о т н о ш е н и й между ра­
б о т н и к а м и и работодателями может быть п р и з н а н а психологически при­
е м л е м о й ? На чем з и ж д е т с я власть: на т р а д и ц и и н а с л е д о в а н и я властных
п о л н о м о ч и й , моральном консенсусе, законе и л и х а р и з м е ? К а к и м и базовы­
ми п р е д с т а в л е н и я м и о п р е д е л я ю т с я способы р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т н ы х си­
туаций и принятия решений?
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 101

С в я з ь внутренних аспектов существования организации и этих более абстракт­


ных категорий говорит о том, что при образовании любой новой группы ее ч л е н ы
п р и в н о с я т в нее свои глубинные культурные представления. Если они происхо­
дят из р а з л и ч н ы х этнических и л и п р о ф е с с и о н а л ь н ы х культур, на первом этапе
эти представления, скорее всего, будут р а з л и ч н ы м и . Это их р а з л и ч и е будет ме­
шать работе и у г р о ж а т ь самому существованию группы. По мере знакомства друг
с другом члены группы постепенно вырабатыают некую общую систему представ­
л е н и й на ф у н д а м е н т а л ь н о м уровне, причем эти новые п р е д с т а в л е н и я могут отли­
чаться от л ю б ы х исходных представлений членов группы. Как мы увидим, соглас­
но недавно п о л у ч е н н ы м д а н н ы м о работе совместных предприятий, образованных
к о м п а н и я м и р а з н ы х стран, з а н я т и е одной и з культур д о м и н и р у ю щ и х п о з и ц и й
способствует, а отстаивание каждой из культур собственных п о з и ц и й препятству­
ет созданию новых групп такого рода (Salk, 1992).
У к а з а н н у ю д и н а м и к у м о ж н о п р о и л л ю с т р и р о в а т ь на п р и м е р е Action Company.
Ф р а н ц у з с к и м ф и л и а л о м этой к о м п а н и и у п р а в л я л ф р а н ц у з , п р е к р а с н о освоив­
ш и й к у л ь т у р у к о м п а н и и . Он п р и г л а с и л молодого п а р и ж а н и н а на д о л ж н о с т ь ме­
н е д ж е р а по п е р с о н а л у и с к а з а л ему: « О п р е д е л и т е с ь с с о б с т в е н н о й р а б о т о й и
п о п ы т а й т е с ь с д е л а т ь ее м а к с и м а л ь н о э ф ф е к т и в н о й » . Я беседовал с э т и м менед­
ж е р о м п р и м е р н о через год после п р и е м а его на работу и у з н а л из разговора с
ним, что п е р в ы е п о л г о д а б ы л и д л я него с у щ и м мученьем, так к а к он был воспи­
тан в л у ч ш и х ф р а н ц у з с к и х т р а д и ц и я х и считал, что все в о п р о с ы д о л ж н ы решать­
ся начальником, подчиненные же должны единственно послушно исполнять
п р и к а з ы начальства. М е н е д ж е р в с я ч е с к и искал такого руководства, однако, най­
ти его т а к и не смог.
Тогда он р е ш и л действовать самостоятельно и опробовать несколько собствен­
ных идей. Т а к а я модель поведения тут же получила всемерную поддержку и одоб­
рение со с т о р о н ы начальства. Когда он вновь п р о я в и л собственную и н и ц и а т и в у ,
начальство вновь поддержало его. Ч е р е з некоторое в р е м я он уже понимал, чего
ждут от него в Action. О п и с ы в а я этот процесс социализации, он говорил: « М н е
п р и ш л о с ь отказаться от своих ф р а н ц у з с к и х привычек. М н е н р а в и т с я такой с т и л ь
работы, о д н а к о боюсь, теперь я не смог бы работать в т р а д и ц и о н н о й ф р а н ц у з с к о й
к о м п а н и и » . С о т р у д н и к и к о м п а н и и , присутствовавшие при этом разговоре, под­
т в е р д и л и его слова, заметив, что культура Action Company необычна настолько,
что ее с о т р у д н и к и в р я д ли смогли бы работать где-то в другом месте! Как бы то ни
было, х а р а к т е р н ы е д л я Action представления о человеческой природе, деятельно­
сти и в з а и м о о т н о ш е н и я х п р и в е л и к изменению ряда представлений этого сотруд­
ника, с л о ж и в ш и х с я у него в рамках его собственной исходной культуры.
Поскольку представления такого рода имеют чрезвычайную важность, мы долж­
ны рассмотреть их достаточно подробно, в деталях, что в дальнейшем позволит нам
сравнивать организации и их внутренние подразделения, а также производить срав­
нительный анализ национальных и этнических культур в более ш и р о к и х масшта­
бах. В данной главе нами будут рассмотрены первые три измерения, выражающиеся
в к о н ц е п ц и я х реальности и истины, времени и пространства. В главе 7 мы рассмот­
рим оставшиеся три измерения, связанные с к о н ц е п ц и я м и человеческого естества,
человеческой активности и человеческих отношений.
102 Часть II. Границы простираемое™

Коллективные представления
о п р и р о д е реальности и и с т и н е
Ф у н д а м е н т л ю б о й культуры слагается из представлений о том, что я в л я е т с я ре­
альностью, и о том, к а к и м образом м о ж н о п р и й т и к ней и л и определить ее. Эти
представления, разумеется, соотносятся с п р е д с т а в л е н и я м и о человеческой при­
роде и человеческих в з а и м о о т н о ш е н и я х , однако, особое в н и м а н и е в д а н н о м слу­
чае обращается на то, как члены группы отбирают нужную им и н ф о р м а ц и ю , ин­
терпретируют ее и п р и х о д я т к з а к л ю ч е н и ю о достаточности ее д л я п р и н я т и я того
и л и иного р е ш е н и я , влекущего за собой определенные действия.
К примеру, как я уже отмечал несколько раз, в Action Company реальность и ис­
тина находятся в ходе дебатов и определяются некими прагматическими крите­
р и я м и . Если объективная проверка идеи оказывается невозможной и л и затрудни­
тельной, идея подвергается всестороннему критическому рассмотрению. В Multi
Company куда большее внимание уделяется результатам лабораторных исследова­
н и й и мнению опытных в ы с о к о к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х специалистов. Обе компании
существуют в условиях западной культуры, ориентирующейся на науку и рацио­
нальное знание. Д л я дальнейшего анализа этой проблемы нам придется рассмот­
реть ее на различных уровнях.

Уровни реальности
П о д внешней физической реальностью понимаются предметы и я в л е н и я , имеющие
о б ъ е к т и в н ы е или, согласно западной традиции, «научные» к р и т е р и и оценки. На­
пример, если два человека разойдутся во м н е н и я х о том, разобьется и л и нет некий
с т е к л я н н ы й предмет, они могут разрешить эти недоумения, ударив по нему мо­
л о т к о м (Festinger, 1957). Если два менеджера станут спорить, с каким из продук­
тов им следует в ы й т и на рынок, они могут решить свой спор в у с л о в и я х пробного
маркетинга, з а д а в ш и с ь о п р е д е л е н н ы м и к р и т е р и я м и . С другой стороны, если два
менеджера не сойдутся во м н е н и я х о том, следует ли использовать ф о н д ы корпо­
р а ц и и д л я п р о в е д е н и я какой-либо политической к а м п а н и и , они в ы н у ж д е н ы бу­
дут констатировать, что этот к о н ф л и к т не может быть разрешен на уровне внеш­
ней ф и з и ч е с к о й реальности.
Р а з л и ч н ы е культуры имеют р а з л и ч н ы е представления о том, что представляет
собой в н е ш н я я ф и з и ч е с к а я реальность. Во многих культурах р я д я в л е н и й , отно­
с и м ы х н а м и к духовной сфере и не обладающих д л я нас р е а л ь н ы м существовани­
ем, р а с с м а т р и в а е т с я как нечто реальное и внешнее по о т н о ш е н и ю к человеку. Яр­
к и й п р и м е р того, с к о л ь неопределенной я в л я е т с я эта граница, д а н в книгах
Кастанеды (Castaneda, 1968, 1972), где он описывает опыт своего о б щ е н и я с ин­
д е й с к и м шаманом Доном Хуаном и противоречия, порождаемые экстрасенсорным
в о с п р и я т и е м . С т е р ж е н ь ф и з и ч е с к о й реальности очевиден, г р а н и ц ы же ее во мно­
гом о п р е д е л я ю т с я культурным консенсусом, о т н о с я щ и м с я к сфере социальной
реальности.
Социальная реальность требует не внешней эмпирической проверки, а достиже­
н и я определенного консенсуса. К наиболее очевидным моментам социальной ре­
альности относятся природа человеческих отношений, распределение власти и по-
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 103

л и т и ч е с к и й процесс в целом, представления о смысле жизни, идеология, религия,


границы группы, а также культура как таковая. Характер самоотождествления груп­
пы и избираемая ею система ценностей, очевидно, требуют не эмпирической науч­
ной проверки, а д о с т и ж е н и я консенсуса. Если люди верят в нечто, почитая это не­
что реальностью, оно становится реальным д л я данной группы, на что уже давно
указывали социологи.
В международном контексте невозможно в ы я в и т ь правую сторону в территори­
альном к о н ф л и к т е и л и в столкновении мировоззрений, что наглядно продемонст­
рировала ближневосточная война 1991 г. Соответственно переговоры по вопросам
такого рода становятся крайне затруднительными, вследствие чего стороны прибе­
гают к использованию рычагов экономического давления и к использованию воен­
ной с и л ы . Плохая шутка о наивном дипломате, советовавшем арабам и израильтя­
нам уладить все разногласия как хорошие христиане, вполне соответствует
истинному п о л о ж е н и ю вещей в этой сфере.
О д н а из причин того, почему принятие решений в сфере бизнеса порой сопряже­
но с серьезными затруднениями и почему менеджмент я в л я е т с я столь с л о ж н ы м
видом деятельности, состоит в отсутствии согласия по вопросу о том, к какой сфе­
ре — ф и з и ч е с к о й и л и социальной — относится данная проблема. Если организации
надлежит п р е д п р и н я т ь согласованные действия, она должна обладать развитыми
к о л л е к т и в н ы м и представлениями о том, какие решения д о л ж н ы обосновываться
научными методами и какие решения д о л ж н ы определяться согласованными кри­
т е р и я м и типа: «этот вопрос должен решаться самым опытным сотрудником» и л и
«решение д о л ж н о п р и н и м а т ь с я большинством». Заметьте, что консенсус нужен не
только при определении критериев, но и при выборе используемого процесса, а так­
же в отдельных случаях и в задании характера принимаемого решения.
Индивидуальная реальность относится к сфере индивидуального опыта, вслед­
ствие чего она п р е д с т а в л я е т с я д а н н о м у и н д и в и д у и с т и н н о й . Т е м не менее эта ис­
тина м о ж е т не согласовываться с и с т и н а м и других и н д и в и д о в . Отсутствие согла­
с и я на этом у р о в н е ч р е з в ы ч а й н о затрудняет п р о д в и ж е н и е вперед, пока мы не
сможем четко в ы р а з и т ь , в чем и м е н н о состоит наш базовый р е а л ь н ы й опыт. По­
мимо прочего, о п р е д е л е н н ы й консенсус требуется и в о т н о ш е н и и того, чьему лич­
ному о п ы т у мы будем с к л о н н ы доверять в большей степени. В т р а д и ц и о н н о м об­
ществе, о с н о в а н н о м на иерархической власти, голоса старейших государственных
деятелей звучат громче других, поскольку мы ценим их многоопытность и склон­
ны считать их в з г л я д ы и с т и н н ы м и . В прагматическом же и н д и в и д у а л и с т и ч е с к о м
обществе мы м о ж е м потребовать от любого д е я т е л я з а в е р е н и й и доказательств,
которые, в конце к о н ц о в , могут оказаться и ф и к ц и е й .
То, что определяется нами как физическая, социальная или индивидуальная ре­
альность, я в л я е т с я само по себе продуктом социального обучения и вследствие это­
го по определению может рассматриваться как составная часть данной культуры
(Van Maanen, 1979b; Michael, 1985). В сфере физической реальности культурные
представления имеют относительно меньшее значение, что объясняется в западном
обществе следованием естественным законам, открытым благодаря использованию
научных методов. Культурные представления играют куда более важную роль в
сфере социальной реальности, называемой Луисом (Louis, 1981) интерсубъектив-
104 Часть II. Границы простираемости

ной и о т л и ч а ю щ е й с я от универсальной объективной и индивидуальной субъективной


реальности. На деле основная часть содержания культуры связана именно с теми
с ф е р а м и жизни, объективная в е р и ф и к а ц и я которых представляется невозможной,
вследствие чего единственным средством оценки происходящего в них становится
социальная д е ф и н и ц и я . И м е н н о с этой областью сопряжены по большей части наши
с о м н е н и я и тревоги, возникающие в тех случаях, когда мы не можем понять проис­
ходящего и определить своего отношения к нему.

Высококонтекстные и низкоконтекстные культуры


ХОЛЛ (Hall, 1977) различает так называемые высококонтекстные и низкоконтек­
стные культуры, Маруяма (Магиуата, 1974) п р о т и в о п о с т а в л я е т унидирекцио-
нальные и взаимообусловленные культурные парадигмы. Е с л и в н и з к о к о н т е к с т н о й
у н и д и р е к ц и о н а л ь н о й культуре все с о б ы т и я и я в л е н и я обладают я с н ы м и универ­
с а л ь н ы м и з н а ч е н и я м и , то в высококонтекстной в з а и м о о б у с л о в л е н н о й культуре
с о б ы т и я и я в л е н и я могут быть п о н я т ы л и ш ь в контексте, з н а ч е н и я могут варьиро­
ваться, категории и з м е н я т ь с я , каузальность ( п р и ч и н н о с т ь ) же здесь носит доста­
точно у с л о в н ы й характер.
Хотя это разграничение может быть использовано, прежде всего, при сравнении
различных стран и л и крупных этнических сообществ, оно п р и л о ж и м о и к организа­
ц и я м . Н а п р и м е р , Action имеет высококонтекстную культуру, в которой значение
слов и действий зависит от того, кому они принадлежат и в какой ситуации возни­
кают. М е н е д ж е р ы хорошо знакомы друг с другом и всегда учитывают личность
сотрудника, осуществляющего те и л и и н ы е действия. П у б л и ч н о наказывая под­
чиненного за «глупый поступок», старший у п р а в л я ю щ и й может ограничиться вы­
ражением своего неудовольствия тем, что тот действует, не проконсультировавшись
со своими коллегами. Если же менеджер, наказывающий подчиненного, работает в
к о м п а н и и недавно, наблюдатели понимают, что подчиненный попал в серьезный
переплет. Multi же, напротив, обладает низкоконтекстной культурой, в которой
смысл сообщений не зависит от их авторства.
Говоря о «языке», мы часто недооцениваем роль и значение контекста. Мы счи­
таем, что, освоив я з ы к другой страны, человек способен п о н я т ь смысл происходя­
щего и действовать сообразно с этим. Но, как показывает наш с о б с т в е н н ы й опыт
м е ж к у л ь т у р н о г о о б щ е н и я , я з ы к существует в более ш и р о к о м контексте, в кото­
ром н е в е р б а л ь н ы е средства, тон, жесты, м и м и к а и прочие а н а л о г и ч н ы е сигналы
способствуют у с т а н о в л е н и ю истинного з н а ч е н и я сказанного. Н а г л я д н ы м приме­
ром этого м о ж е т с л у ж и т ь уже у п о м и н а в ш е е с я собрание р у к о в о д я щ е г о персонала
б р и т а н с к о й м н о г о н а ц и о н а л ь н о й к о м п а н и и . Мне казалось, что председатель ведет
себя очень т а к т и ч н о и вежливо, впоследствии же в ы я с н и л о с ь , что он никогда не
был так жесток с п о д ч и н е н н ы м и , как в этот раз.

Морализм-прагматизм
П о л е з н ы м к р и т е р и е м д л я с р а в н е н и я подхода групп к оценке реальности может
стать м о д и ф и ц и р о в а н н а я шкала морализма-прагматизма, введенная Инглендом
(England, 1975). З а н и м а я с ь исследованием у п р а в л е н ч е с к и х ценностей, Ингленд
обнаружил, что менеджеры, ж и в у щ и е в разных странах, тяготеют л и б о к прагма-
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 105

тизму, о с н о в о й которого я в л я е т с я опыт как таковой, л и б о к морализму, основан­


ному на общей ф и л о с о ф и и , системе морали и л и традиции. Так, он п р и ш е л к выво­
ду, что е в р о п е й ц ы тяготеют к морализму, в то время как а м е р и к а н ц ы с к л о н н ы к
прагматизму. Е с л и мы и с п о л ь з у е м этот к р и т е р и й д л я о ц е н к и базовых коллектив­
ных п р е д с т а в л е н и й группы, м ы сможем в ы я в и т ь несколько вариантов п о н и м а н и я
истины и л и о т н о ш е н и я к ней.
1. Догма, основанная на традиции и/или религии. Т а к было всегда; такова Бо­
жья воля; так написано в Писании.
2. Откровение или догма, основанная на вере в непогрешимость мудрецов, лиде­
ров, пророков или царей. Н а ш президент хочет поступить и м е н н о так; это
р е к о м е н д а ц и я консультантов; он очень м н о г о о п ы т н ы й человек, мы д о л ж н ы
п р и с л у ш а т ь с я к его м н е н и ю .
3. Истина, полученная в процессе «рассуждения-рассмотрения». Мы приходим
к заключению о виновности и л и невиновности данного субъекта, рассматри­
вая его дело, и при этом исходим из того, что абсолютной истины нет — суще­
ствуют л и ш ь социально обусловленные истины; мы д о л ж н ы предоставить
решение этого вопроса комитету, занимающемуся проблемами маркетинга;
руководитель должен решить этот вопрос, поскольку он относится к сфере
его компетенции; мы д о л ж н ы провести голосование и подчиниться мнению
большинства; мы согласились с тем, что это решение должно приниматься
руководителем производственного отдела.
4. Истина рождается в споре. Мы смогли провести эту идею через три коми­
тета и а п р о б и р о в а т ь ее на торговых агентах — судя по всему, она удачна;
если н а з в а н ы й подход не вызовет у вас в о з р а ж е н и й , он станет основой д л я
н а ш и х д а л ь н е й ш и х действий.
5. Истина должна говорить сама за себя — чисто прагматический подход: по­
пробуем и с п о л ь з о в а т ь этот подход, а там видно будет.
6. Истина может быть установлена путем использования научного подхода,
который также обращается в догму: наши и з ы с к а н и я показали, что дей­
ствовать н а д л е ж и т и м е н н о так; мы провели три исследования, и в каждом
случае п р и х о д и л и к одному и тому же результату, соответственно избран­
н ы й подход м о ж н о считать в е р н ы м .

Этот п о к а з а т е л ь не т о л ь к о п о з в о л я е т у я с н и т ь характер группового п о н я т и я об


истине, он соотносится и с тенденциями к избежанию неопределенности (Hofstede,
1980) и т е р п и м о м у о т н о ш е н и ю к ней (Adorno and others, 1950), которые также мо­
гут и с п о л ь з о в а т ь с я в культурном анализе. М е н е д ж е р ы и р а б о т н и к и в р а з л и ч н ы х
странах и в р а з л и ч н ы х к о м п а н и я х по-разному чувствуют себя в н е о п р е д е л е н н ы х
ситуациях. Н е к о т о р ы е исследователи считают, что более в ы с о к о м у уровню тер­
пимости в о п р е д е л е н н ы х управленческих областях соответствует и более в ы с о к а я
степень э ф ф е к т и в н о с т и (Davis and Davidson, 1991; Pascale and Athos, 1981; Peters,
1987). А н а л и т и к и , з а н и м а ю щ и е с я п р о б л е м а м и п л а н и р о в а н и я и адаптации к нео­
пределенному и н е к о н т р о л и р у е м о м у будущему, могли бы исходить из того, что
при в о з р а с т а н и и в н е ш н е й «турбулентности» способность работать в у с л о в и я х
неопределенности с т а н о в и т с я более насущной как д л я с у щ е с т в о в а н и я организа-
106 Часть II. Границы простираемости

ции, т а к и д л я процессов обучения, вследствие чего о р г а н и з а ц и о н н ы е и нацио­


н а л ь н ы е культуры, способные существовать в таких условиях, о к а з ы в а ю т с я более
а д а п т и в н ы м и (Michael, 1985).
П р и а н а л и з е такого рода необходимо убедиться не в «правильности» тех и л и
и н ы х п о з и ц и й , а в н а л и ч и и у членов группы консенсуса по базовым представлени­
я м . Е с л и такого консенсуса нет, то об исследуемой совокупности людей невозмож­
но говорить как о группе.
Э т о о б с у ж д е н и е и м е е т с м ы с л з а в е р ш и т ь п р и м е р о м и с п о л ь з о в а н и я названно­
го подхода в двух р а с с м а т р и в а е м ы х о р г а н и з а ц и я х . По о б щ е м у м н е н и ю сотруд­
н и к о в Action, р е а л ь н о с т ь о п р е д е л я е т с я п р а к т и ч е с к и м и к р и т е р и я м и в ходе деба­
тов. За все то в р е м я , к о т о р о е я п р о р а б о т а л т а м к о н с у л ь т а н т о м , м е н я ни разу не
п р о с и л и дать какую-либо р е к о м е н д а ц и ю . Е с л и же я и в н о с и л какое-нибудь пред­
л о ж е н и е , к л и е н т отвечал на него с о б с т в е н н ы м и и д е я м и , к о т о р ы е тут же начи­
н а л и д е б а т и р о в а т ь с я его к о л л е г а м и . Н е о п р е д е л е н н ы е с и т у а ц и и н и с к о л ь к о н е
с м у щ а л и р а б о т н и к о в э т о й к о м п а н и и , и м е в ш е й о т р а б о т а н н у ю с и с т е м у их праг­
матического разрешения.
В Multi же м е н я почитали к р у п н ы м авторитетом, интересовались результата­
ми моих и з ы с к а н и й и и с к а л и моих советов. М е н я считали здесь специалистом,
с п о с о б н ы м поделиться с в о и м и п о з н а н и я м и с организацией, вследствие чего мои
р е к о м е н д а ц и и обычно в точности в ы п о л н я л и с ь . С другой стороны, если м о и реко­
м е н д а ц и и п р о т и в о р е ч и л и каким-то элементам о р г а н и з а ц и о н н о й культуры (при­
мером чего м о ж е т с л у ж и т ь мой совет развивать г о р и з о н т а л ь н ы е к о м м у н и к а ц и и ) ,
они попросту и г н о р и р о в а л и с ь . Multi не п р и в ы к л а работать в у с л о в и я х неопреде­
л е н н о с т и и я в н о тяготела к морализму.

Что такое «информация»?


П р и н я т и е групповых р е ш е н и й и оценка группой реальности, п о м и м о прочего, ос­
н о в ы в а ю т с я на консенсусе в вопросе о п р е д е л е н и я п о н я т и й : «данные», «информа­
ц и я » и « з н а н и я » . По мере р а з в и т и я и н ф о р м а ц и о н н о й технологии эта проблема
приобретала все большую остроту, что б ы л о с в я з а н о с н е п р е к р а щ а ю щ и м и с я деба­
тами о роли компьютеров в и н ф о р м а ц и о н н о й сфере. « П р о ф е с с и о н а л ы » информа­
ц и о н н ы х технологий часто п р и д е р ж и в а ю т с я таких к о л л е к т и в н ы х представлений,
которые существенно отличаются от представлений старших менеджеров (более
подробно д а н н ы й вопрос будет рассмотрен в четырнадцатой главе). С к а ж е м , мно­
гие р у к о в о д и т е л и к о м п а н и й с к л о н н ы считать в ы в о д и м ы й на д и с п л е й материал
д а н н ы м и , в то в р е м я как они хотели бы иметь в своем р а с п о р я ж е н и и информа­
цию, я в л я ю щ у ю с я результатом анализа данных и соответственно предполагаю­
щ у ю н а л и ч и е о п р е д е л е н н о й программной системы о ц е н к и (Rockart and DeLong,
1988). Д л я того чтобы группа могла п р и н и м а т ь реалистические решения, необхо­
д и м о н а л и ч и е в ней соответствующего консенсуса по д а н н о м у вопросу.
П р о в е д е н н о е Догерти исследование групп, з а н и м а ю щ и х с я разработкой новой
п р о д у к ц и и , показало, что в тех случаях, когда группы не з а н и м а ю т с я проблемой
о п р е д е л е н и я состава и с о д е р ж а н и я релевантной ( у м е с т н о й ) и н ф о р м а ц и и , вероят­
ность того, что продукты, с к о т о р ы м и они выйдут на рынок, о к а ж у т с я неконку­
р е н т о с п о с о б н ы м и , с т а н о в и т с я более в ы с о к о й (Dougherty, 1990). О н а в ы д е л я е т
Глава 6, Представления о реальности, истине, времени и пространстве 107

пять отдельных «сфер м ы ш л е н и я » , в рамках которых л о к а л и з у е т с я мыслитель­


ная деятельность ф у н к ц и о н а л ь н ы х специалистов, собранных в команды, занима­
ю щ и е с я р а з р а б о т к о й новой продукции. К а ж д ы й участник команды полагает, что
он и л и она «имеет достаточно полное представление» о клиентах группы, при этом
в реальности они могут говорить о разных вещах. И н ж е н е р ы знают, к а к и м и долж­
ны быть размеры и технические характеристики изделия, где д о л ж е н находиться
тот и л и иной разъем и т. д. П р о и з в о д с т в е н н и к и знают, каким д о л ж е н быть ориен­
т и р о в о ч н ы й объем в ы п у с к а и количество моделей изделия. С п е ц и а л и с т ы по пла­
н и р о в а н и ю сбыта обладают о б щ и м представлением о н а л и ч и и и л и отсутствии
рынков, их емкости, показателях стоимости и объема, обеспечивающих требуе­
м ы й уровень п р и б ы л и , о тенденциях р ы н к а и т. д. Торговые агенты знают, с к а к о й
целью п о т р е б и т е л и приобретают данное изделие, к а к о в ы их с п е ц и ф и ч е с к и е нуж­
ды, как о н и о т н о с я т с я к аналогичным и з д е л и я м других к о м п а н и й . С п е ц и а л и с т ы
по оптовой торговле знают, как следует продавать д а н н ы й продукт, к а к и м и долж­
ны быть к о м м е р ч е с к и е планы, каким д о л ж н о быть количество каналов сбыта.
В каждой из этих групп благодаря п р о ф е с с и о н а л ь н о й с п е ц и ф и к е работы и функ­
ц и о н а л ь н о м у о п ы т у участников возникают групповые к о н ц е п ц и и и п о н я т и я , ко­
торые могут оказаться н е п о н я т н ы м и д л я л и ц , не входящих в них.
Когда представители этих субкультур собираются в команду, призванную ре­
шать проблемы разработки новой продукции, их способность вникать в проблемы
других участников команды, согласно Догерти, является основным фактором, оп­
ределяющим то, будет ли новая продукция пользоваться успехом на рынке. Все
организации ф о р м а л ь н о придерживаются именно такого бригадного способа рабо­
ты. О д н а к о данные, полученные Догерти, свидетельствуют о том, что возможность
достижения приемлемого уровня взаимопонимания, позволяющего д о л ж н ы м об­
разом координировать релевантную информацию, возникает только при выходе
группы за эти ф о р м а л ь н ы е границы. Если процесс совместной работы остается чи­
сто формальным, у участников групп возникает и л л ю з и я того, что они делятся друг
с другом релевантной информацией, в то время как в рамках каждой из таких под­
групп может существовать собственное понимание того, что следует считать такой
информацией. Если же они выйдут за пределы формально заданных каналов, они с
большей вероятностью почувствуют необходимость создания подлинной группы,
д л я чего им придется ближе познакомиться друг с другом и выяснить, в чем совпа­
дают и в чем расходятся их позиции по тем или иным вопросам.
Т а к и м образом, мы можем говорить о том, что одним из важнейших параметров
культуры группы я в л я е т с я характер определения ею понятий реальности, истины и
информации. Реальность может существовать на физическом, групповом и инди­
видуальном уровне, при этом критерий реальности того и л и иного я в л е н и я или со­
бытия — п р я м а я проверка, наличие консенсуса и л и личный опыт — меняется в за­
висимости от указанного уровня. Группы развивают определенные представления
об и н ф о р м а ц и и , которые в определенных ситуациях позволяют им делать вывод о
достаточности ее д л я п р и н я т и я того или иного решения. Представления такого рода
я в л я ю т с я отражением глубинных представлений группы об источнике истины.
Смысл, вкладываемый группой в п о н я т и я факта, и н ф о р м а ц и и и истины, определя­
ется не только ф о р м а л ь н ы м я з ы к о м группы, но и контекстом.
108 Часть II. Границы простираемости

Коллективные представления о п р и р о д е в р е м е н и

В о с п р и я т и е и о п ы т времени относится к числу главных аспектов функциониро­


в а н и я л ю б о й группы; отсутствие единого д л я всех участников группы опыта вре­
мени, как п р а в и л о , приводит к в о з н и к н о в е н и ю серьезнейших проблем коммуни­
к а ц и и и в з а и м о д е й с т в и я . Вспомните о том, как нас печалит и раздражает чье-то
«опоздание», «пустая трата времени», «нехватка времени» д л я р е а л и з а ц и и какой-
то цели, несвоевременность действий подчиненных или их стремление «решить
все п р о б л е м ы разом».
А н а л и з и р у я понятие времени, Дубинскас (Dubinskas, 1988, р. 14) отмечает важ­
ность этой к о н ц е п ц и и д л я рассмотрения человеческих в з а и м о о т н о ш е н и й : «Время
я в л я е т с я ф у н д а м е н т а л ь н о й символической категорией, используемой н а м и д л я
у п о р я д о ч е н и я с о ц и а л ь н о й ж и з н и . В современной о р г а н и з а ц и и (так же, как и в аг­
р а р н о м сообществе) к о н ц е п ц и я времени выражает себя в з а д а н и и последователь­
ности рабочих дней и календарях, в п о н я т и я х служебного роста и жизненного цик­
ла, у с в а и в а е м ы х н а м и и п р е в р а щ а ю щ и х с я в составную часть н а ш и х культур. Этот
в р е м е н н о й п о р я д о к представляется чем-то естественным и с а м о о ч е в и д н ы м ("от­
р а ж е н и е м естественного п о р я д к а вещей")».
О д н а к о в р е м я не я в л я е т с я одномерной, ясной концепцией. О н о может быть
п р о а н а л и з и р о в а н о с р а з л и ч н ы х позиций, имеющих существенное значение для
культурного анализа.

Базовая временная ориентация


Антропологи заметили, что любая культура вырабатывает определенные представ­
л е н и я о природе времени и обладает базовой ориентацией на прошлое, настоящее
и л и будущее (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961; Redding and Martyn-Johns, 1979). Ска­
жем, в своем исследовании множества культур юго-запада С Ш А Клакхон и Строд-
тбек обратили внимание на то, что некоторые индейские племена живут главным
образом прошлым, и с п а н о я з ы ч н ы е американцы ориентированы на настоящее, а
англоязычные американцы думают прежде всего о ближайшем будущем. На уровне
организации можно выделить компании, ориентированные преимущественно на
прошлое и беспокоящиеся о том, чтобы все было как всегда, компании, ж и в у щ и е
настоящим и обеспокоенные единственно решением насущных задач, а также ком­
пании, ориентированные на ближайшее (выполнение квартального плана) и л и на
отдаленное ( а к т и в и з а ц и я опытно-конструкторских работ и л и рост удельного веса
к о м п а н и и в обороте рынка ценой потери сиюминутных п р и б ы л е й ) будущее.
О д н а к о м п а н и я , работавшая в сфере высоких технологий, п р и ш л а к представ­
л е н и ю о том, что п о д л и н н о й значимостью обладает только настоящее. Сотрудни­
ки э н е р г и ч н о работали над решением текущих задач, однако н и с к о л ь к о не инте­
ресовались п р о ш л ы м к о м п а н и и и не б е с п о к о и л и с ь о ее будущем. С о т р у д н и к и
отдела п л а н и р о в а н и я жаловались на то, что к п л а н и р о в а н и ю здесь относились как
к некому ритуалу: планы принимались, однако им не придавалось решительно ни­
какого з н а ч е н и я .
Существует множество организаций, ж и в у щ и х п р о ш л ы м , — их существование
я в л я е т с я о т р а ж е н и е м их б ы л о й славы и былых побед, настоящее же и будущее по
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 109

большей части и г н о р и р у е т с я . О н и исходят из базовых представлений, в соответ­


ствии с к о т о р ы м и то, что срабатывало в прошлом, подходит как д л я настоящего,
так и д л я будущего и потому не требует пересмотра. Это представление действи­
тельно м о ж е т б ы т ь з н а ч и м ы м , если технология и в н е ш н и е у с л о в и я остаются ста­
б и л ь н ы м и , однако оно может привести о р г а н и з а ц и ю к гибели, если новые усло­
в и я с у щ е с т в о в а н и я потребуют реальных и з м е н е н и й в определении о р г а н и з а ц и е й
своих м и с с и й , целей и средств их д о с т и ж е н и я .
Пока так и не удалось п р и й т и к единству в вопросе о том, какой должна быть
организация, ориентированная на будущее. Многие специалисты считают, что одна
из основных проблем американских компаний состоит в том, что ф и н а н с о в ы й кон­
текст, в котором они действуют ( ф о н д о в ы й рынок), ориентирован скорее на крат­
косрочную, чем на долгосрочную перспективу. С точки зрения социологии, опре­
деление п р и ч и н и следствий, в данном случае, представляется весьма и весьма
затруднительным. Я в л я ю т с я ли Соединенные Штаты, говоря в терминах культу­
ры, ориентированным на ближайшее будущее прагматическим сообществом, созда­
ющим определенные экономические институты, я в л я ю щ и е с я отражением нашей
потребности в быстрой, постоянной обратной связи, и л и же сей недальновидный
прагматизм я в л я е т с я порождением наших экономических институтов?

Монохронияиполихрония
Эдвард Холл (Hall, 1959, 1966, 1977) в ряде своих ч р е з в ы ч а й н о глубоких работ,
п о с в я щ е н н ы х проблемам культуры, указывает, что в С Ш А большинство менед­
жеров с к л о н н о рассматривать в р е м я монохронически, т. е. представлять его чем-
то вроде б е с к о н е ч н о й ленты, д о п у с к а ю щ е й деление на сколь угодно большое ко­
личество частей, п р и ч е м в д а н н ы й отрезок и л и момент времени м о ж е т делаться
только одно дело. Е с л и же, скажем, в течение часа необходимо совершить большее
количество дел, мы д е л и м его на соответствующее количество частей и «последо­
вательно» о с у щ е с т в л я е м н у ж н ы е дела. Когда в н а ш и х делах в о з н и к а е т путаница
и л и когда мы н а ч и н а е м и с п ы т ы в а т ь переутомление, нам советуют «не гнаться за
д в у м я з а й ц а м и » и решать п р о б л е м ы «последовательно». Время рассматривается
как ц е н н ы й товар, к о т о р ы й может расходоваться, тратиться, пропадать и л и ис­
п о л ь з о в а т ь с я п о д о б а ю щ и м образом; при этом когда д а н н ы й отрезок времени про­
ходит, он т е р я е т с я уже безвозвратно.
По контрасту, некоторые культуры в южной Европе, Африке и на Б л и ж н е м Во­
стоке обладают полихроническим ощущением времени. О н о измеряется, скорее,
делами, чем часами, причем в его рамках несколько дел может совершаться и одно­
временно. Еще более необычной представляется азиатская циклическая концепция
времени, представляющего собой «циклическую последовательность фаз. О д н о
время года следует за другим, одна жизнь влечет за собой другую» (Sithi-Amnuai,
1968, р. 82). Менеджер, исходящий из такой концепции времени, может назначать
одновременно несколько встреч с подчиненными, коллегами и даже руководителя­
ми, продолжая заниматься каждым из этих дел до его полного завершения.
П о с к о л ь к у в р а м к а х культур такого типа о т н о ш е н и я могут представлять собой
б о л ь ш у ю ценность, н е ж е л и краткосрочная э ф ф е к т и в н о с т ь , быстрое р е ш е н и е про­
блемы и л и п у н к т у а л ь н о с т ь могут обладать здесь куда м е н ь ш и м значением, чем в
110 Часть II. Границы простираемости

США. М о н о х р о н и ч е с к и о р и е н т и р о в а н н о г о а м е р и к а н с к о г о м е н е д ж е р а может
крайне раздражать полихроническая культура: ведь он и л и она могут простоять
перед дверью нужного о ф и с а неопределенно долгое время без в и д и м ы х на то при­
чин. Т е м не менее полихроническая к о н ц е п ц и я времени существует и в американ­
ских о р г а н и з а ц и я х . Врач и л и стоматолог, например, может п р и н и м а т ь сразу не­
с к о л ь к и х пациентов, мастер следит за работой всех станочников данного участка.
Р о д и т е л и и д о м р а б о т н и ц ы могут одновременно готовить, убирать и общаться с
к а ж д ы м из детей в отдельности. К а ж д ы й из нас тяготеет к той и л и и н о й концеп­
ц и и времени, однако все мы способны действовать, как в монохронических, так и
в п о л и х р о н и ч е с к и х ситуациях. Д л я групп важен уровень консенсуса в вопросе о
том, какой к о н ц е п ц и и времени следует придерживаться в том и л и и н о м случае.
М о н о х р о н и ч е с к а я к о н ц е п ц и я действует на человека м о б и л и з у ю щ е и потому
л у ч ш е всего подходит д л я ситуаций, в которых н у ж н ы четкие согласованные дей­
с т в и я ( « С в е р и м часы!»). Поскольку эта к о н ц е п ц и я времени способствует коорди­
н а ц и и действий, она может с успехом использоваться при у п р а в л е н и и к р у п н ы м и
системами и в ряде случаев считается единственно возможной. П о л и х р о н и ч е с к и е
представления о в р е м е н и л у ч ш е подходят д л я построения определенной системы
о т н о ш е н и й и д л я р е ш е н и я к о м п л е к с н ы х проблем, предполагающих одновремен­
ную и н т е р а к т и в н у ю работу с целым р я д о м р а з л и ч н ы х каналов и н ф о р м а ц и и . Со­
ответственно п о л и х р о н и ч е с к а я к о н ц е п ц и я времени я в л я е т с я предпочтительной
на первых этапах ф о р м и р о в а н и я организации, а также д л я небольших систем и
о р г а н и з а ц и й , д е я т е л ь н о с т ь которых координируется одним человеком.
К о н ц е п ц и и времени, помимо прочего, до некоторой степени связаны с системой
статусов, примером чего может служить обескураживающий опыт американцев и
североевропейцев, соприкасавшихся с латинской культурой, д л я которой не харак­
терны п о н я т и я упорядоченности и очередности. О п и ш у одно из своих впечатле­
ний, полученных мною на юге Ф р а н ц и и . Я стоял в очереди, выстроившейся перед
окошком почтальона, и вскоре заметил, что к окошку то и дело подходят какие-то
люди, которых почтальон обслуживает без очереди. Мои п р и я т е л и п о с п е ш и л и
заметить, что причина этого состояла не только в том, что почтальон ж и л а в
полихронической реальности и реагировала прежде всего на тех, кто кричал громче
других, но и в том, что лица, обладающие высоким статусом, считали себя вправе
вести себя именно так, извещая подобным образом других о наличии у них такового
статуса. Другие индивиды, существующие в рамках той же статусной системы, ни­
чуть не возражали против этого. И н ы м и словами, мое стояние в очереди свидетель­
ствовало о н и з к о м уровне моего статуса, так как в противном случае я бы направил­
ся п р я м и к о м к окошку и потребовал бы обслужить меня без очереди.

Плановое время и время становления


И з у ч а я работу биотехнологических компаний, Дубинскас (Dubinskas, 1988) обна­
ружил, что в тех случаях, когда б ы в ш и е биологи с тановя тс я п р е д п р и н и м а т е л я м и ,
у них в о з н и к а ю т определенные разногласия с менеджерами, п р е д с т а в л я ю щ и м и
с ф е р у э к о н о м и к и и л и бизнеса, относительно п р о д о л ж и т е л ь н о с т и работ, з а д а н и я
этапов работы и планов на будущее. Д л я менеджеров характерно л и н е й н о е , моно­
хроническое п о н и м а н и е времени, при этом какие-то цели и этапы всегда с в я з а н ы
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 111

с т а к и м и в н е ш н и м и реалиями, как р ы н о ч н ы е возможности и ф о н д о в ы й р ы н о к .


Д у б и н с к а с называет такое п о н и м а н и е времени «плановым временем».
В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому биологи исходят из того, что о н и именуют «вре­
менем с т а н о в л е н и я » , которое характеризуется п р е д п о с ы л к о й «процесс д о л ж е н
д л и т ь с я столько, с к о л ь к о он д о л ж е н длиться» и относится к естественным биоло­
гическим процессам, о б л а д а ю щ и м собственными в н у т р е н н и м и циклами. В утри­
р о в а н н о м виде это р а з л и ч и е м о ж н о представить следующим образом: биолог бу­
дет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение д е в я т и месяцев,
менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обус­
л о в л е н н о м э к о н о м и ч е с к и м и интересами к о м п а н и и . Л и ц о , исходящее из планово­
го времени, существует в мире у п р а в л я е м ы х объектов и чувствует себя «вполне
зрелым» д л я того, чтобы у п р а в л я т ь в н е ш н и м миром. Л и ц о , исходящее из времени
с т а н о в л е н и я , живет, скорее, в мире процессов, которые достаточно с л о ж н о уско­
рить и л и замедлить, становление же, как таковое, я в л я е т с я п о с т о я н н о идущим,
бесконечным процессом. Плановое время замкнуто, время становления открыто и
может п р о с т и р а т ь с я далеко в будущее. М е н е д ж е р ы и ученые, исходящие из двух
н а з в а н н ы х к о н ц е п ц и й , вполне способны работать вместе и даже в л и я т ь на кон­
цепцию п р о т и в н о й стороны, однако д л я этого им необходимо прежде всего осоз­
нать р а з л и ч и я соответствующих представлений обеих сторон.

1
Дискреционный горизонт прогнозирования
Другое и з м е р е н и е времени, относительно которого члены группы также д о л ж н ы
п р и й т и к консенсусу, имеет отношение к размеру требующихся д л я рассмотрения
и р е ш е н и я д а н н ы х задач временных е д и н и ц (Jaques, 1982). Как мы будем осуще­
ствлять к о н т р о л ь и планирование: ежегодно, поквартально, ежемесячно, ежеднев­
но, е ж е ч а с н о и л и е ж е м и н у т н о ? Какую е д и н и ц у в р е м е н и нам следует избрать?
Ч е р е з с к о л ь к о м и н у т после назначенного времени может п о я в и т ь с я ожидаемое
нами л и ц о , с тем чтобы мы не считали его «опоздавшим»? К а к и м д о л ж е н быть
г р а ф и к о п р е д е л е н н ы х видов деятельности, таких как, скажем, реклама? К а к о е
время может быть затрачено на решение данной задачи и какую п р о т я ж е н н о с т ь
д о л ж е н иметь ц и к л обратной с в я з и ? Н а какой период м ы д о л ж н ы п л а н и р о в а т ь
свои д е й с т в и я : на дни, на месяцы и л и на годы?
К а к з а м е т и л и много лет назад Лоуренс и Лорш (Lawrence and Lorsch, 1967),
одна из причин, по которой торговые агенты и р а б о т н и к и Н И Р и с п ы т ы в а л и за­
труднения при к о м м у н и к а ц и и , состояла в том, что они исходили из разных пери­
одов п р о г н о з и р о в а н и я . В своем сравнительном исследовании р а з л и ч н ы х т и п о в
о р г а н и з а ц и й Л о у р е н с и Л о р ш установили, что продолжительность периода про­
г н о з и р о в а н и я з а в и с и т от в ы п о л н я е м о й работы. Д л я торговых агентов горизонт
п р о г н о з и р о в а н и я о п р е д е л я л с я завершением сделки, на что могли уй ти минуты,
часы, д н и и л и недели. В общем и целом, даже самые п р о т я ж е н н ы е периоды про­
г н о з и р о в а н и я специалистов по торговле были существенно короче периодов про­
г н о з и р о в а н и я исследователей, исходивших обычно из периода времени продол­
ж и т е л ь н о с т ь ю один-два года. И н ы м и словами, исследователи не и м е л и н и ш и ,
1
Д и с к р е ц и о н н ы й п е р и о д — п е р и о д времени, когда и н д и в и д действует по с о б с т в е н н о м у
усмотрению, т. е. в р е м я «от к о н т р о л я до к о н т р о л я » . — Прим. науч. ред.
112 Часть II. Границы простираемости

в том смысле, что они до определенной поры не могли быть уверены в достоин­
ствах продукта, отчасти потому, что они п р и в ы к л и исходить из «времени станов­
л е н и я » , о котором речь шла выше, отчасти же потому, что в р я д е отраслей судить
об успехе и л и неуспехе продуктов м о ж н о только при достаточно больших масш­
табах производства. К этому разряду относится и химическая отрасль. Исследо­
ватель не может быть уверен в успехе продукта до той поры, пока тот не пройдет
стадию и с п ы т а н и й на о п ы т н о м производстве и не будет п р и н я т в серийное произ­
водство. Р а с ш и р е н и е масштабов на каждом этапе может серьезно в л и я т ь на про­
цесс производства и требовать соответствующих и з ы с к а н и й и разработок.
Р а с с м о т р и м теперь процесс к о м м у н и к а ц и и между исследователем и специа­
л и с т о м по п р о д а ж а м / м а р к е т и н г у . Е с л и специалист говорит о том, что продукт
нужен ему «в скором времени», а исследователь, соглашаясь с ним, говорит, что
«скоро» продукт будет готов, это вовсе не означает того, что о н и имеют в виду
одно и то же. С к а ж е м , в Action я постоянно слышал ж а л о б ы сотрудников коммер­
ческого отдела на то, что и н ж е н е р ы т я н у т с разработкой новой продукции. Инже­
неры же у т в е р ж д а л и при этом, что работа над н о в ы м и и з д е л и я м и идет по графи­
ку. Ф у н к ц и о н а л ь н ы е подразделения и с п ы т ы в а л и недовольство друг другом. Ни
те, ни другие не п о н и м а л и того, что п о н я т и е «вовремя» обладало д л я них р а з н ы м
з н а ч е н и е м в силу р а з л и ч и я используемых и м и п о н я т и й , к а к и е е д и н и ц ы времени
д о л ж н ы использоваться в данном случае. Исследователь считал полугодовую за­
д е р ж к у вполне з а к о н н о й , если речь шла о проекте, рассчитанном на три года, в то
в р е м я как с п е ц и а л и с т по продажам считал такую задержку недопустимой, по­
скольку из-за этого он не мог воспользоваться трехмесячным р ы н о ч н ы м «окном».
О б щ и е периоды прогнозирования Action и Multi также отличались друг от дру­
га, поскольку р а з л и ч н ы м и были и их технологии и рынки. Н е с п е ш н ы й процесс ис­
следований в Multi, похоже, оказывал сильное влияние и на менеджмент компании.
Все делалось медленно, сознательно и вдумчиво. Если на реализацию проекта тре­
бовалось несколько лет, руководство исходило именно из этого срока. Время здесь
п р и в ы к л и выражать в пространственных категориях. Д л я работников компании
была характерна фраза: «Первая тысяча миль не в счет». И н ы м и словами, их призы­
вали к долготерпению и настойчивости. Рано или поздно они добьются своего.
П е р и о д ы п р о г н о з и р о в а н и я различаются не только ф у н к ц и о н а л ь н о и профес­
сионально, о н и могут иметь и р а з л и ч н ы й статус. Ч е м выше статус, тем более про­
д о л ж и т е л ь н ы м становится период п р о г н о з и р о в а н и я , к о т о р ы м задается менеджер
(Jaques, 1982), и тем большей становится так называемая «операционная автоно­
мия» (Bailyn, 1985). Этот период времени обычно определяется как промежуток
между процессами ф о р м а л ь н о г о в ы я с н е н и я того, произведена ли та или и н а я ба­
з о в а я работа. Р а б о т н и к и производства могут проходить подобную проверку каж­
дые несколько м и н у т или часов, мастеров проверяют ежедневно и л и еженедельно,
среднее управленческое звено проверяется раз в месяц и л и в год, представители
же высшего руководства проходят проверку не чаще одного раза в несколько лет
(этот п р о м е ж у т о к з а в и с и т от с п е ц и ф и к и о т р а с л и ) . Т а к и м образом, на р а з н ы х
иерархических уровнях возникают различные п о н я т и я о временных нормах. Стар­
шее руководство планирует свою деятельность на несколько лет, д л я р а б о т н и к а
же среднего управленческого звена и л и д л я простого рабочего, временной цикл
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 113

которого составляет день, неделю или месяц, планы такого рода представляются
л и ш е н н ы м и всяческого смысла.
Р а з л и ч и е представлений о размерах д и с к р е ц и о н н ы х периодов может привести
к ряду у п р а в л е н ч е с к и х трудностей. Бейлин (Baylin, 1985) обнаружила, что стар­
шие у п р а в л я ю щ и е в одной крупной исследовательской организации считали, что
ученые главным образом преследуют свои собственные научные цели ( и м была
предоставлена ш и р о к а я а в т о н о м и я при постановке целей), но поскольку счита­
лось, что они не могут д о л ж н ы м образом распорядиться бюджетом и временем, их
деятельность п о с т о я н н о проверялась (т. е. им не была предоставлена операцион­
ная а в т о н о м и я ) . Беседуя с учеными, Б е й л и н узнала, что их к р а й н е смущают два
момента: «им не п о з в о л я ю т участвовать в о п р е д е л е н и и целей к о м п а н и и » (по­
скольку они работали в д а н н о й отрасли, им хотелось участвовать в р е ш е н и и всех
основных проблем к о м п а н и и ) и «их постоянно проверяют и тем самым постоянно
мешают работать». И н ы м и словами, ученые ставили перед собой цели, п р я м о про­
т и в о п о л о ж н ы е ц е л я м руководства, — они стремились к с н и ж е н и ю а в т о н о м и и це­
л е й и к п о в ы ш е н и ю о п е р а ц и о н н о й автономии.
П р о д о л ж а я рассмотрение проблемы д и с к р е ц и о н н ы х периодов, Жаке (Jaques,
1982) обращает в н и м а н и е на то, что уровень к о м п е т е н ц и и у п р а в л е н ц е в может
быть оценен по тому, работает ли д а н н ы й менеджер с периодами прогнозирова­
ния, соответствующими уровню в ы п о л н я е м о й им работы. Работник производства,
думой о б ъ е м л ю щ и й годы, и л и старший менеджер, п е к у щ и й с я о часах и днях, рав­
но н е э ф ф е к т и в н ы , в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной
л е с т н и ц е и л и п о т е н ц и а л менеджера определяется его и л и ее способностью руко­
водствоваться все более д л и т е л ь н ы м и планами. П р и з а н и ж е н и и промежутка про­
г н о з и р о в а н и я с т а р ш и е менеджеры могут «перестараться».

Симметрия и последовательность шагов


Тонкий, но в а ж н ы й аспект времени — характер распределения а к т и в н о с т и во вре­
мени. Исследуя проблему внедрения компьютеризированного оборудования в ра­
диологические кабинеты, Барли (Barley, 1988) обнаружил, что одно из основных
следствий развития технологии состоит в том, что работа техников и рентгенологов
стала более и л и менее симметричной. В традиционном рентгеновском кабинете тех­
ники работают в монохроническом режиме, регистрируя посетителей и делая сним­
ки. Если же им нужно проконсультироваться у рентгенолога, они тут же теряются,
ибо попадают в неведомый им полихронический мир специалистов по рентгеноло­
гии. Скажем, если технику необходимо получить консультацию по поводу того, сле­
дует ли сделать пациенту инъекцию, произвести флюороскопию или просмотреть
старые снимки, ему придется подождать, поскольку рентгенолог одновременно об­
щается по телефону с другими специалистами, дает консультации техникам и про­
сматривает снимки. Следующая цитата является достаточно убедительным свиде­
тельством названной асимметрии:

«Для того чтобы отыскать рентгенолога, технику зачастую приходится пройти


не один кабинет и не единожды поинтересоваться его местонахождением. Од­
нако н а й т и его мало, нужно, чтобы он в д а н н ы й момент времени был свободен.
114 Часть II. Границы простираемости

В момент п о я в л е н и я техника рентгенолог может говорить по телефону, обсуж­


дать с н и м к и с врачом, консультироваться с коллегами и л и участвовать в про­
смотре каких-то и н ы х снимков. В любом случае технику придется ждать того
момента, когда он освободится. Впрочем, даже и в этом случае техник вряд ли
может рассчитывать на многое. Рентгенолог будет то и дело отвлекаться на
звонки, консультации или, скажем, вопросы другого техника, которые пред­
с т а в л я ю т с я ему более в а ж н ы м и » .
[Barley, 1988, р. 145]
С п о я в л е н и е м компьютерной томографии, установок, использующих э ф ф е к т
магнитного резонанса, и ультразвуковых устройств, временная д и с п о з и ц и я , пред­
ставленных в ы ш е групп работников, стала более симметричной, поскольку время
каждого о б с л е д о в а н и я увеличилось, техники стали лучше читать результаты об­
следований, использование современных технологий в ряде случаев п р и в е л о к
необходимости совместной работы рентгенологов и техников. П р и работе на уль­
т р а з в у к о в ы х установках диагностические процедуры могут в ы п о л н я т ь с я только
п р и н а л и ч и и техников, способных д о л ж н ы м образом считывать результаты, что
п р и в о д и т к наделению их большей оперативной автономией. О н и могут произве­
сти все необходимые процедуры без п о м о щ и рентгенологов. Эта большая опера­
т и в н а я а в т о н о м и я придает им и более в ы с о к и й статус, поскольку в ряде случаев
о н и в силу своей опытности прочитывают результаты исследований лучше, чем
сами рентгенологи. Н о в ы е технологии создали мир, в котором техник и рентгено­
лог работают в монохроническом режиме, что упрощает их к о о р д и н а ц и ю и позво­
ляет им более э ф ф е к т и в н о использовать оборудование и обслуживать пациентов.
П о л и х р о н и ч е с к а я работа может р а з д р а ж а т ь человека, работающего в моно­
х р о н и ч е с к о м р е ж и м е , п р и м е р о м чего может с л у ж и т ь в з а и м о д е й с т в и е авиадис­
петчера ( п о л и х р о н и ч е с к и й р е ж и м ) и пилота, о ж и д а ю щ е г о п р е д о с т а в л е н и я воз­
м о ж н о с т и п о с а д к и ( м о н о х р о н и ч е с к и й р е ж и м ) . П а ц и е н т а , о ж и д а ю щ е г о своей
очереди в травмопункте, может раздражать «неповоротливость» врача, посколь­
ку п а ц и е н т о б ы ч н о с о в е р ш е н н о не учитывает того, что врач м о ж е т з а н и м а т ь с я
сразу н е с к о л ь к и м и б о л ь н ы м и . П о с к о л ь к у м о н о х р о н и с т о б ы ч н о не способен по­
н я т ь т р е б о в а н и й , п р е д ъ я в л я е м ы х к п о л и х р о н и с т у , в о з н и к а е т с е р ь е з н а я опас­
ность их в з а и м о н е п о н и м а н и я , которое, в свою очередь, может стать п р и ч и н о й
п о я в л е н и я н е ж е л а т е л ь н ы х м о т и в а ц и й (так, п о л и х р о н и с т м о ж е т п р е д с т а в л я т ь с я
монохронисту ленивым или крайне нерасторопным человеком).
Т а к и м образом, мы можем говорить о том, что изучение проблем восприятия и
использования времени в группах или организациях я в л я е т с я одним из главней­
ших вопросов культурного анализа. Время задает некий социальный порядок, вы­
я в л я я действующую систему статусов и интенций. Ход событий, ритм ж и з н и ,
последовательность действий и их продолжительность становятся объектами сим­
волической интерпретации. Л о ж н а я интерпретация смысла вещей во временном
контексте будет весьма и весьма вероятной, если только участники группы не будут
исходить из единого набора представлений. Некоторые из названных основных ас­
пектов времени, такие как: (1) ориентация на прошлое, настоящее и л и будущее;
(2) монохронизм или полихронизм; (3) плановое время и время становления; (4) пе­
риоды прогнозирования; ( 5 ) временная симметрия — могут использоваться в каче-
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 115

стве исходной диагностической системы, которая, в свою очередь, может использо­


ваться д л я изучения концепции времени, характерной д л я данной организации.
Время обладает столь б о л ь ш о й значимостью еще и потому, что оно представ­
л я е т с я чем-то само собой р а з у м е ю щ и м с я и при этом бесплотным. Когда мы опаз­
дываем и л и п р и х о д и м с л и ш к о м рано, мы, как правило, п р и н о с и м и з в и н е н и я и л и
как-то объясняем свое поведение, однако крайне редко задаем вопросы типа: «Ког­
да же, на ваш взгляд, я должен был прийти?» или «Что значит "опоздал"?». О д н о
из самых в а ж н ы х п р и л о ж е н и й моделей системной д и н а м и к и Ф о р р е с т е р а с в я з а н о
и м е н н о с временной д и н а м и к о й . Менеджерам, з а н и м а ю щ и м с я разработкой моде­
лей такого рода, предлагается п о р а з м ы ш л я т ь об их собственных представлениях
о в р е м е н и и изучить, как в л и я ю т на систему в целом те и л и и н ы е з а д е р ж к и на
р а з л и ч н ы х этапах производственного процесса (Senge, 1990).

Коллективные представления о п р и р о д е п р о с т р а н с т в а
П р о б л е м ы о п р е д е л е н и я и и с п о л ь з о в а н и я пространства относятся к числу самых
т о н к и х аспектов о р г а н и з а ц и о н н о й культуры, п о с к о л ь к у п р е д с т а в л е н и я о про­
странстве, подобно представлениям о времени, считаются, как правило, чем-то
самоочевидным и потому не подвластным сознанию. В то же самое время п р и на­
р у ш е н и и этих представлений (что зачастую происходит при с т о л к н о в е н и и пред­
ставителей р а з л и ч н ы х культур) возникают очень с и л ь н ы е э м о ц и о н а л ь н ы е реак­
ции. О н и в ы з ы в а ю т с я прежде всего вследствие того, что п р о с т р а н с т в е н н ы е
представления имеют я р к о выраженное символическое значение, отражением ко­
торого я в л я е т с я р а с х о ж а я ф р а з а «Не стойте у м е н я на пути». Холл (Hall, 1966)
указывает, что в некоторых культурах при д в и ж е н и и человека в определенном
н а п р а в л е н и и пространство, находящееся непосредственно перед ним, уподобля­
ется его собственности, вследствие чего появление других людей в этой простран­
ственной области в о с п р и н и м а е т с я как посягательство на эту собственность. П р и
п р о е к т и р о в а н и и о ф и с о в д и з а й н е р ы связывают местоположение и площадь тех
и л и и н ы х рабочих мест с п о з и ц и е й в о р г а н и з а ц и и и статусом работников, д л я ко­
торых эти места будут предназначены. Т а к и м образом, к о н ц е п ц и я пространства
требует более обстоятельного анализа. Пространство, так же как и время, может
анализироваться с различных позиций.

Расстояние и размещение
Пространство обладает, как физическим, так и социальным значением (Van Maanen,
1977). Одним из условий скоординированной социальной активности является при­
нятие коллективных представлений о значении размещения физических объектов
в пространстве, а также о собственной пространственной ориентации относительно
других членов группы. Определение собственного положения относительно других
участников группы является символическим выражением статуса, социальной дис­
танции и членства в группе. Н а п р и м е р Холл (Hah, 1966) отмечает, что в С Ш А суще­
ствует высокая степень единодушия в отношении четырех типов «нормальной дис­
танции», и по каждому из них имеется согласие в отношении того, что надлежит
считать «близостью» и «дистанцией».
116 Часть II. Границы простираемости

1. Интимная дистанция. Среди людей, находящихся в очень близких отноше­


ниях, контакт и касание воспринимаются как проявления этой близости; рас­
стояние же от шести до восемнадцати дюймов считается дистанцией. Социо­
логи называют эту область интимной сферой индивида, которая очерчивает
пространство, в которое мы допускаем л и ш ь тех людей, с которыми нас свя­
зывают близкие, доверительные отношения.
2. Персональная дистанция. Р а с с т о я н и е от в о с е м н а д ц а т и до т р и д ц а т и дюй­
м о в соответствует б л и з о с т и , д в а - ч е т ы р е ф у т а — д и с т а н ц и и . Э т о та об­
ласть, в к о т о р о й мы беседуем с д р у г и м и и н д и в и д а м и , пусть при этом мы
н а х о д и м с я в т о л п е и л и на вечеринке. Это р а с с т о я н и е п о з в о л я е т не повы­
ш а т ь голоса п р и разговоре, сопровождаемом, как п р а в и л о , и н т е н с и в н ы м
в и з у а л ь н ы м к о н т а к т о м . Д л я того чтобы у б е д и т ь с я в з н а ч и м о с т и этой дис­
т а н ц и о н н о й н о р м ы , вам достаточно в с п о м н и т ь , что б ы в а е т на вечеринках,
когда п р е д с т а в и т е л ь другой культуры, х а р а к т е р и з у е м о й более тесной пер­
с о н а л ь н о й д и с т а н ц и е й , чем в С Ш А , переходит «грань допустимого». Мы
п ы т а е м с я д и с т а н ц и р о в а т ь с я от этого человека, однако тот б у к в а л ь н о на­
ступает на нас, сообразуясь с с о б с т в е н н ы м п о н я т и е м о н е о б х о д и м о й дис­
т а н ц и и . В к о н ц е к о н ц о в , мы чувствуем себя з а г н а н н ы м и в угол и п ы т а е м с я
о б ъ я с н и т ь в о з н и к ш у ю с и т у а ц и ю л и ч н ы м и о с о б е н н о с т я м и с обе с е дни к а
и л и к а к и м и - т о и н ы м и , не о т н о с я щ и м и с я к д е л у п р и ч и н а м и , в то в р е м я как
е д и н с т в е н н о й п р и ч и н о й п р о и с х о д я щ е г о я в л я е т с я р а з л и ч и е п о н я т и я пер­
с о н а л ь н о й д и с т а н ц и и в двух д а н н ы х культурах.
3. Социальная дистанция. Расстояние в четыре-семь футов соответствует
б л и з о с т и , семь-двенадцать ф у т о в — д и с т а н ц и и . С о ц и а л ь н а я д и с т а н ц и я
о п р е д е л я е т н а ш тон п р и о б щ е н и и сразу с н е с к о л ь к и м и с о б е с е д н и к а м и ,
будь это обед и л и семинар; как правило, п р и этом мы н е с к о л ь к о п о в ы ш а е м
голос и не ф о к у с и р у е м в н и м а н и я на каком-то о т д е л ь н о м л и ц е . Мы скани­
руем в з г л я д о м группу собеседников и л и же с м о т р и м в пол и л и на потолок.
Проектировщики помещений для проведения семинаров или столов для
з а с е д а н и й д о л ж н ы учитывать н а з в а н н ы е нормы, если о н и хотят, чтобы эти
п о м е щ е н и я с о о т в е т с т в о в а л и своей цели. Е с л и же мы х о т и м встречаться в
менее ф о р м а л ь н о й обстановке и более тесно о б щ а т ь с я друг с другом, ком­
н а т а д о л ж н а иметь другие, м е н ь ш и е масштабы.
4. Публичная дистанция. Р а с с т о я н и е в д в а д ц а т ь - д в а д ц а т ь п я т ь ф у т о в соот­
ветствует близости, большее расстояние — д и с т а н ц и и . На этом р а с с т о я н и и
а у д и т о р и я представляется однородной, нам приходится п о в ы ш а т ь голос
еще сильнее и л и прибегать к п о м о щ и м и к р о ф о н а . Глаза совершают некие
систематические д в и ж е н и я , взгляд не з а ф и к с и р о в а н ни на ком: это бывает,
скажем, во в р е м я ч т е н и я доклада.

О щ у щ е н и е д и с т а н ц и и имеет биологическую основу. Ж и в о т н ы е четко опреде­


л я ю т безопасную д и с т а н ц и ю (дистанцию, исключающую возможность внезапно­
го н а п а д е н и я ) . Е с л и ж и в о т н ы м становится тесно, о н и начинают вести себя ненор­
мально. Д а в к а я в л я е т с я в е р н ы м средством пробуждения аномальной агрессии и у
людей. Соответственно б о л ь ш и н с т в о культур имеет четкие п р а в и л а определения
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 117

п е р с о н а л ь н о й и и н т и м н о й д и с т а н ц и и посредством ряда приемов, н а з ы в а е м ы х


Холлом сенсорным э к р а н и р о в а н и е м . Мы используем перегородки, стены, звуко­
вые преграды и другие ф и з и ч е с к и е устройства, кроме того мы используем визу­
альный контакт, п о л о ж е н и е тела и другие, н а х о д я щ и е с я в нашем р а с п о р я ж е н и и ,
средства д л я того, чтобы известить других об уважительном о т н о ш е н и и к их пер­
соне (Goffman, 1959; Hatch, 1990; Steele, 1973,1981).
П о м и м о прочего, Холл говорит и о д и с т а н ц и и вмешательства, т. е. о расстоя­
нии, на котором д о л ж е н находиться от ведущих разговор людей человек, не жела­
ю щ и й н а р у ш а т ь частного характера беседы, но и з в е щ а ю щ и й о своей готовности
вступить в него п р и первом удобном случае. В некоторых культурах, включая и
нашу, под вмешательством обычно понимается вступление в разговор, в то в р е м я
как в других культурах даже попадание в поле зрения другого человека уже может
рассматриваться как своеобразное вмешательство в его дела. В таких культурах
особую с и м в о л и ч е с к у ю значимость приобретают ф и з и ч е с к и е преграды, такие как
перегородки без окон, отделяющие отдельные кабинеты от системы коридоров и
друг от друга (Hall, 1966).
На о р г а н и з а ц и о н н о м уровне я с н о видно отличие соответствующих представ­
л е н и й к о м п а н и й Action и Multi о пространстве. Action избрала систему о т к р ы т ы х
о ф и с н ы х п о м е щ е н и й с н и з к и м и перегородками. Multi же остановилась на кори­
дорной системе, п р и этом т я ж е л ы е двери кабинетов было п р и н я т о закрывать, а не
оставлять о т к р ы т ы м и .

Символика пространства
О р г а н и з а ц и и разрабатывают нормы, сколько пространства д о л ж н о приходиться
на каждого конкретного работника и к а к и м должно быть соответствующее про­
странство. О н и обладают также р а з л и ч н ы м и представлениями о р о л и простран­
ственного ф а к т о р а при в ы п о л н е н и и работы. В большинстве организаций кабине­
ты с л у ч ш и м р а с п о л о ж е н и е м и видом из окон резервируются д л я л и ц с в ы с ш и м
статусом. В некоторых организациях пространственное размещение я в л я е т с я сим­
в о л ь н ы м в ы р а ж е н и е м существующей системы статусов. Р а з м е р кабинета, каче­
ство мебели и даже отделка стен позволяют судить о ранге занимающего д а н н ы й
кабинет лица. Ч т о касается к о м п а н и и Action, всячески с т р е м и в ш е й с я к с н и ж е н и ю
роли статусов и привилегий, то там лучшие места отдавались под конференц-залы.
Р а б о т н и к и , и м е ю щ и е в ы с о к и й статус, з а н и м а л и внутренние п о м е щ е н и я , что по­
з в о л я л о конторским с л у ж а щ и м и секретарям занимать места у окон. Вопрос о том,
как д о л ж н ы выглядеть те или и н ы е рабочие места, решался с а м и м и з а н и м а в ш и м и
эти места р а б о т н и к а м и .
Р а з м е щ е н и е , с п е ц и ф и к а п о м е щ е н и й , а р х и т е к т у р н о е решение, э л е м е н т ы де­
кора, мебель, т. е. в и з у а л ь н а я п р о с т р а н с т в е н н а я с о с т а в л я ю щ а я , может м е н я т ь с я
от о р г а н и з а ц и и к о р г а н и з а ц и и , будучи отражением глубинных ценностей и пред­
с т а в л е н и й , п р и с у щ и х более ш и р о к о й культуре и к л ю ч е в ы м ф и г у р а м организа­
ц и и . П о с к о л ь к у з д а н и я и о к р у ж а ю щ е е их п р о с т р а н с т в о д о с т у п н ы д л я визу­
ального в о с п р и я т и я и обладают в ы с о к о й степенью постоянства, о р г а н и з а ц и и
с т р е м я т с я с и м в о л и ч е с к и в ы р а з и т ь в них свои о с н о в о п о л а г а ю щ и е ц е н н о с т и и
п р е д с т а в л е н и я . Ф и з и ч е с к и й уровень н е просто обладает т а к о й с и м в о л и ч е с к о й
118 Часть II. Границы простираемости

ф у н к ц и е й , но з а ч а с т у ю и с п о л ь з у е т с я д л я н а п р а в л е н и я в о п р е д е л е н н о е русло по­
в е д е н и я с о т р у д н и к о в о р г а н и з а ц и и , п р е в р а щ а я с ь , б л а г о д а р я этому, в м о щ н о е
с р е д с т в о в ы р а б о т к и и п о д д е р ж а н и я о п р е д е л е н н ы х норм (Berg a n d Kreiner, 1990;
Gagliardi, 1990; Steele, 1973, 1981).
Н а п р и м е р , к о м п а н и я Action о т л и ч а л а с ь в ы с о к о й степенью г е о г р а ф и ч е с к о й
д е ц е н т р а л и з а ц и и и н е и з м е н н о и з б и р а л а д л я себя недорогие, с к р о м н ы е , невысо­
к и е з д а н и я . О т к р ы т а я о ф и с н а я система содействует п о д д е р ж а н и ю в ы с о к о г о
у р о в н я к о м м у н и к а ц и и с о т р у д н и к о в и с и м в о л и з и р у е т собой э ф ф е к т и в н о с т ь и
э к о н о м н о с т ь и з б р а н н ы х подходов. П о т р е б н о с т ь в к о м м у н и к а ц и и подчеркива­
л а с ь и н а л и ч и е м р а з в и т о й с и с т е м ы транспорта, с в и д е т е л ь с т в у ю щ е й о том значе­
н и и , которое придается с о б р а н и я м и общению сотрудников. Д л я этой цели Action
и с п о л ь з о в а л а с п е ц и а л ь н о е автобусное сообщение, о х в а т ы в а в ш е е все о с н о в н ы е
к о р п у с а к о м п а н и и , д л я с в я з и же с о т д а л е н н ы м и ее ф и л и а л а м и и с п о л ь з о в а л с я
о с о б ы й вертолет. В Multi же работу с ч и т а л и л и ч н ы м делом каждого, вследствие
чего к о м п а н и я с т р е м и л а с ь з а н я т ь м а к с и м а л ь н о в о з м о ж н ы е п л о щ а д и , организо­
в ы в а л а о т д е л ь н ы е с т о л о в ы е д л я р а б о т н и к о в разного ранга и п р е в р а щ а л а свои
а д м и н и с т р а т и в н ы е корпуса в некоторое подобие крепостей.

Язык тела

О д и н из наиболее т о н к и х моментов и с п о л ь з о в а н и я пространства состоит в том,


как мы используем жесты, положение тела и другие ф и з и ч е с к и е средства д л я пе­
редачи нашего в о с п р и я т и я происходящего в определенной ситуации и д л я обще­
н и я с д р у г и м и л и ц а м и , участвующими в ней. П р о щ е говоря, то, рядом с кем мы
сидим, встречи с кем мы пытаемся избежать, с кем мы сталкиваемся, с кем раскла­
ниваемся и тому подобное, не может не в л и я т ь на наше в о с п р и я т и е относительно­
го статуса и степени близости. Социологи установили, что существуют еще более
т о н к и е в о с п р и я т и я , в л и я ю щ и е на наше глубинное отношение к происходящему и
на н а ш и представления о том, как нам надлежит действовать в той или и н о й ситу­
ации (Goffman, 1967; Van Maanen, 1979b).
Р и т у а л ы в ы р а ж е н и я у в а ж е н и я , с в я з а н н о г о с в з а и м о о т н о ш е н и я м и по иерар­
хии, п р и в о д и т к ф и з и ч е с к о м у и в р е м е н н о м у у п о р я д о ч и в а н и ю п о в е д е н и я , выра­
ж а ю щ е м с я в том, что п о д ч и н е н н ы й точно знает, где ему следует сидеть во в р е м я
с о б р а н и я , когда и как он может в ы р а ж а т ь свое несогласие с р у к о в о д и т е л е м и
т. д. Р у к о в о д и т е л ь , со своей стороны, знает, что он д о л ж е н сидеть во главе стола
и о п р е д е л я т ь ход с о б р а н и я . Т о л ь к о лица, в х о д я щ и е в организацию, способны по­
н я т ь п о д л и н н о е з н а ч е н и е этих п р и е м о в и с п о л ь з о в а н и я п р о с т р а н с т в а / в р е м е н и ,
что л и ш н и й раз з а с т а в л я е т нас в с п о м н и т ь о том, что п р о с т р а н с т в е н н ы е и вре­
м е н н ы е ф е н о м е н ы и п р и е м ы — это к у л ь т у р н ы е а р т е ф а к т ы , с трудом поддаю­
щ и е с я д е ш и ф р о в к е , если мы не располагаем д о п о л н и т е л ь н ы м и д а н н ы м и , по­
л у ч е н н ы м и в ходе о п р о с о в у ч а с т н и к о в о р г а н и з а ц и и и н а б л ю д е н и я за н и м и .
И с п о л ь з о в а т ь при этом собственные культурные «очки» д л я и н т е р п р е т а ц и и уви­
денного к р а й н е опасно, п р и м е р о м чего может с л у ж и т ь м о я л о ж н а я о ц е н к а того,
что п р о и с х о д и л о на с о б р а н и и работников одной а н г л и й с к о й к о м п а н и и , о чем мы
уже г о в о р и л и в ы ш е .
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 119

Время, п р о с т р а н с т в о и активное в з а и м о д е й с т в и е

В любой новой ситуации необходимо определенным образом сориентировать себя


во времени и в пространстве. До сих пор мы а н а л и з и р о в а л и в р е м я и пространство
как отдельные и з м е р е н и я , на деле же о н и всегда выступают вместе, определен­
ным образом в л и я я на отношение к предполагаемой активности. Н а г л я д н е е всего
это п р о я в л я е т с я п р и р а с с м о т р е н и и базовых ф о р м времени. М о н о х р о н и ч е с к и е
п р е д с т а в л е н и я о в р е м е н и определенным образом в л и я ю т на о р г а н и з а ц и ю про­
странства. Е с л и р а б о т н и к а м необходимо проводить и н д и в и д у а л ь н ы е беседы с по­
с е т и т е л я м и , д о л ж н ы существовать особые места, в которых их проведение б ы л о
бы в о з м о ж н ы м , т. е. требуется н а л и ч и е достаточно ш и р о к и х столов, автономных
отсеков и л и кабинетов с з а к р ы в а ю щ е й с я дверью. П о с к о л ь к у м о н о х р о н и з м сопря­
жен с п р и н ц и п о м э ф ф е к т и в н о с т и , планировка пространства д о л ж н а обеспечивать
возможность м и н и м и з а ц и и непродуктивных временных затрат. Д л я облегчения
у с т а н о в л е н и я контактов с р а з л и ч н ы м и р а б о т н и к а м и расстояние между основны­
ми отделами к о м п а н и и д о л ж н о быть сведено к минимуму, местоположение туале­
тов и столовых т а к ж е д о л ж н о определяться с учетом названного п р и н ц и п а мини­
м и з а ц и и затрат. Характерное д л я Action частое расположение емкостей с питьевой
водой, к о ф е в а р о к и небольших кухонь я в л я е т с я я в н ы м п р и з ы в о м продолжать ра­
боту даже в момент удовлетворения телесных потребностей.
П о л и х р о н и з м , в п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому, требует такой о р г а н и з а ц и и про­
странства, которая не препятствовала бы совпадению р а з л и ч н ы х событий во вре­
мени, при этом «приватность» обеспечивается уже не з а к р ы т и е м двери кабинета,
а обсуждением в а ж н ы х вопросов «в сторонке». З д е с ь естествен ряд очень боль­
ших, похожих на а м ф и т е а т р ы комнат, п е р и ф е р и й н а я часть которых была бы раз­
бита на отдельные блоки, что п о з в о л я л о бы руководителю легко переходить от
одних посетителей к другим, одновременно решая ряд вопросов. Характерной осо­
бенностью п о м е щ е н и й такой к о м п а н и и б ы л и бы также ш и р о к и е свободные про­
странства, п о з в о л я в ш и е непосредственным руководителям легко в ы я в л я т ь л и ц ,
н у ж д а ю щ и х с я в п о м о щ и , и бездельников.
Е с л и з д а н и я и о ф и с ы к о м п а н и и проектируются с учетом характерных д л я нее
представлений, п р и их п л а н и р о в к е учитываются как временной, так и простран­
с т в е н н ы й ф а к т о р . Впрочем, д а н н ы й аспект п р о е к т и р о в а н и я в последнее в р е м я
претерпел существенные и з м е н е н и я в силу развития и н ф о р м а ц и о н н о й и комму­
н и к а ц и о н н о й технологии, п о з в о л я ю щ е й м и н и м и з и р о в а т ь протяженность времен­
ных и пространственных связей в любом пространстве. Скажем, группа лиц, зани­
м а ю щ и х отдельные кабинеты, может с в я з ы в а т ь с я друг с другом по телефону, по
э л е к т р о н н о й почте, по ф а к с у и л и даже выступать в качестве виртуальной брига­
ды, к о м п ь ю т е р ы которой работают в групповом р е ж и м е (например, Grenier and
Metes, l992;Johansen and others, 1991).
Трудности, с к о т о р ы м и с о п р я ж е н о внедрение некоторых новых информаци­
онных технологий, с в я з а н ы с наличием у р я д а менеджеров м н е н и я о необходимо­
сти л и ч н о г о в з а и м о д е й с т в и я с в ы р а з и т е л я м и иных п о з и ц и й . Скажем, в Action ин­
ж е н е р ы охотно п о л ь з о в а л и с ь услугами э л е к т р о н н о й почты, п о з в о л я в ш е й им
решать технические проблемы совместно, пусть они и не были з н а к о м ы друг с дру-
120 Часть II, Границы простираемости

гом л и ч н о ; высшее же руководство считало, что проблемы д о л ж н ы решаться на


собраниях, п р е д п о л а г а ю щ и х л и ч н о е присутствие участников. Как м ы у в и д и м
впоследствии, п р и обсуждении проблемы и з м е н е н и я культуры, введение новых
технологий ( н а п р и м е р , и н ф о р м а ц и о н н ы х ) порой приводит к выходу на поверх­
ность таких представлений, которые до поры считались чем-то само собой разуме­
ю щ и м с я , что затрагивает прежде всего к о н ц е п ц и и времени, пространства и актив­
ного в з а и м о д е й с т в и я .

Резюме

Антропологи и социологи выработали концепции о роли времени, пространства и


восприятия реальности в культурном анализе. В основе анализировавшихся выше
групповых характеристик лежат когнитивные (познавательные) параметры, опре­
д е л я ю щ и е фундаментальное значение взаимодействия группы с физической, соци­
альной и персональной реальностью. Важно помнить о том, что избираемая нами
к о н ц е п ц и я реальности, определяющая наше чувство времени и в л и я ю щ а я на наше
пространственное обустройство, во многом зависит от воспринятой нами культу­
ры. Коллективные представления, свойственные любой новой организации, скла­
дываются постепенно, по мере обретения этой организацией собственного опыта.
Аналитик, з а н и м а ю щ и й с я рассмотрением культуры, должен воздерживаться от
внесения собственных концепций реальности, времени и пространства в соответ­
ствующие групповые представления, он должен помнить о том, что внешнее выра­
жение этих к о н ц е п ц и й может оказаться достаточно обманчивым.
Как же руководители и менеджеры могут воспользоваться с к а з а н н ы м ? Наибо­
лее очевидное следствие уже было названо: они д о л ж н ы научиться д е ш и ф р о в к е
культурных п р о я в л е н и й , которая позволила бы им избежать н а р у ш е н и й нормаль­
ного хода работы вследствие н е п о н и м а н и я друг друга на уровне культур. О д н а к о
еще более в а ж н ы м представляется иной вывод: необходимые д л я нормального
ф у н к ц и о н и р о в а н и я о р г а н и з а ц и и представления о времени и пространстве долж­
ны задаваться подчиненным, а значит и организации, самими лидерами. Большин­
ство лидеров совершенно не осознают того, насколько представления, к а ж у щ и е с я
им самоочевидными, зависят от их собственного каждодневного поведения, свой­
ственного им с а м и м в о с п р и я т и я времени и пространства, а также от используе­
мой и м и методики п р и н я т и я решений. П р и и з м е н е н и и внешних обстоятельств,
требующих и з м е н е н и я о р г а н и з а ц и о н н о й политики, лидер испытывает затрудне­
н и я , с в я з а н н ы е не столько с необходимостью усвоения нового, сколько с необхо­
д и м о с т ь ю переучивания членов организации, п р и в ы к ш и х к п р и н я т о м у в ней по­
р я д к у вещей. К о н ц е п ц и и реальности, времени и пространства с в я з а н ы с н а ш и м и
г л у б и н н ы м и представлениями, изменению которых мы всячески противимся, ибо
оно всегда с о п р я ж е н о с в о з н и к н о в е н и е м чувства неуверенности и тревоги.
Глава 7

Представления
о человеческой природе,
деятельности и общении

В э т о й главе речь будет идти о том, что п о н и м а е т с я под человеком, к а к и м и куль­


т у р н ы м и п р е д с т а в л е н и я м и о п р е д е л я е т с я человеческая д е я т е л ь н о с т ь в тех и л и
и н ы х у с л о в и я х и, с а м о е главное, что и м е н н о п р е д с т а в л е н и я о к у л ь т у р н о й основе
о п р е д е л я ю т п р а в и л ь н ы е и п р и с т о й н ы е ф о р м ы человеческих в з а и м о о т н о ш е н и й .
О с о б о е в н и м а н и е о б р а щ а е т с я о б ы ч н о на эту п о с л е д н ю ю категорию, с к о т о р о й
л ю д и в б о л ь ш и н с т в е случае и с в я з ы в а ю т само п о н я т и е культура. Тем не менее
в а ж н о п о н и м а т ь , ч т о п р е д с т а в л е н и я о человеческих в з а и м о о т н о ш е н и я х тесно
с в я з а н ы не т о л ь к о с п р е д с т а в л е н и я м и о ч е л о в е ч е с к о й с у щ н о с т и и с в о й с т в е н н о й
ч е л о в е к у д е я т е л ь н о с т и , но т а к ж е и с п р е д с т а в л е н и я м и о в р е м е н и , п р о с т р а н с т в е
и п р и р о д е и с т и н ы , о к о т о р ы х мы г о в о р и л и в 6 главе.

Коллективные представления о п р и р о д е человека

В каждой культуре существуют представления о том, что значит быть человеком,


в чем состоят н а ш и о с н о в н ы е инстинкты, какое поведение считается неприемле­
мым и т. д. Клакхон и Стродтбек (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961) п и ш у т о том, что
в н е к о т о р ы х сообществах человек считается з л ы м по своей природе, в других со­
обществах — добрым, в третьих он — нечто смешанное и л и нейтральное, ни доб­
р ы й и ни злой, и л и и з л о й и добрый одновременно. С э т и м и п р е д с т а в л е н и я м и
тесно с в я з а н ы и суждения о в о з м о ж н о с т и совершенствования человеческой сущ­
ности. Я в л я е т с я ли наше благолепие и л и греховность врожденной и не з а в и с я щ е й
от нас и л и же вера и работа над собой способны избавить нас от злого начала и
привести к с п а с е н и ю ?
В каждой культуре, помимо прочего, существуют коллективные представления
о взаимоотношениях индивида и группы, в которых отражена суть принятой в дан-
122 Часть II. Границы простираемое™

1
ной группе Я-концепции. Например, Реддинг и Мартин-Джонс (Redding and Mar­
tin-Jones, 1979) указывают, что западные и азиатские сообщества исходят из совер­
шенно разного содержания Я-концепции. Азиаты не столь склонны к выделению
индивида из группы и потому придают меньшее значение стремлению к самоактуа­
л и з а ц и и как основному личностному процессу, в то время как западные люди выра­
ботали концепцию индивидуальности и Я-концепцию, потенциально совершенно
не связанную с группой и развивающуюся по собственным законам.
В некоторых культурах Я - к о н ц е п ц и я разбивается на ряд блоков: работа, семья
и досуг р а с с м а т р и в а ю т с я как отдельные аспекты с у щ е с т в о в а н и я личности, в то
в р е м я как в других культурах Я - к о н ц е п ц и я считается цельной и сама идея раз­
дельного р а с с м о т р е н и я работы и семейной ж и з н и представляется совершенно аб­
сурдной. Хофстеде (Hofstede, 1980) в своем сравнительном исследовании считает
ф а к т о р и н д и в и д у а л и з м а одним из основных параметров с р а в н е н и я р а з н ы х стран
и культур. Скажем, таким странам, как С Ш А , Австралия и Великобритания, свой­
ствен к р а й н и й и н д и в и д у а л и з м , а в Пакистане, К о л у м б и и и л и Венесуэле индиви­
дуалистическое начало в л ю д я х не столь сильно развито.
На о р г а н и з а ц и о н н о м уровне основные представления о природе человеческой
с у щ н о с т и (в д а н н о м случае объектом рассмотрения я в л я ю т с я р я д о в ы е р а б о т н и к и
и м е н е д ж е р ы ) , вне в с я к и х сомнений, я в л я ю т с я отражением соответствующих ба­
зовых п р е д с т а в л е н и й д о м и н и р у ю щ е й культуры сообщества, частью которой яв­
л я е т с я д а н н а я о р г а н и з а ц и я . Т е м не менее каждая о р г а н и з а ц и я н е к и м образом до­
рабатывает э т и п р е д с т а в л е н и я . П р е д с т а в л е н и я более общей культуры могут
обладать достаточной широтой, вследствие чего природа человека может допус­
кать р а з л и ч н ы е т о л к о в а н и я . В нашей западной т р а д и ц и и человеческая сущность
рассматривается как творческое начало. Ч е л о в е к не определяется здесь ( м ы не
говорим о р е л и г и о з н ы х группах) в качестве создания доброго и л и злого по своей
природе; считается, что он может усовершенствовать себя, поступая д о л ж н ы м об­
разом ( н а п р и м е р , усердно работая). В любом случае человек отвечает за свои дей­
с т в и я и я в л я е т с я п е р в и ч н ы м элементом общества.
В рамках з а п а д н о й т р а д и ц и и мы б ы л и свидетелями определенной э в о л ю ц и и
п р е д с т а в л е н и й о человеке: он последовательно рассматривался здесь как рацио­
н а л ь н ы й э к о н о м и ч е с к и й деятель, как общественное животное, обладающее опре­
д е л е н н ы м набором п р и м и т и в н ы х с о ц и а л ь н ы х нужд, как индивид, з а н и м а ю щ и й с я
р е ш е н и е м р а з л и ч н ы х проблем, и как личность, с т р е м я щ а я с я к с а м о а к т у а л и з а ц и и
и р е а л и з а ц и и п р и с у щ и х ей талантов (Schein, 1980, первая п у б л и к а ц и я 1965).
В р а н н и х т е о р и я х с т и м у л и р о в а н и я работников обычно полагалось, что менедже­
ры могут использовать т о л ь к о средства материального п о о щ р е н и я , в основе чего
л е ж а л о представление о том, что работники всегда преследуют чисто материаль­
ные интересы. Х о т о р н с к и е э к с п е р и м е н т ы (Roethlisberger and Dickson, 1939; Ro­
mans, 1950) в ы з в а л и к ж и з н и целый р я д новых «социальных» представлений, со­
гласно к о т о р ы м работники, п о м и м о прочего, стремятся к н а л а ж и в а н и ю хороших
1
Я-концепция — система специфических убеждений, с помощью которых вы определяе­
те, кто вы есть. Я-концепция состоит из элементов, или Я-структур, психических моделей,
с помощью которых мы организуем нашу жизнь и обрабатываем социальную информа­
цию, воспринимаем, запоминаем и оцениваем себя и других. — Прим. науч. ред.
Глава 7, Представления о человеческой природе, деятельности и общении 123

в з а и м о о т н о ш е н и й со с в о и м и т о в а р и щ а м и и группой в целом, и порой это стремле­


ние оказывается п р е в а л и р у ю щ и м . Эти представления в о з н и к л и при изучении си­
туации необходимости о г р а н и ч е н и я производства, которая продемонстрировала,
что р а б о т н и к и скорее согласятся получать меньшую зарплату, чем нарушат соот­
ношение между справедливой, по их мнению, ежедневной оплатой и ежедневной
нормой в ы р а б о т к и .
Д а л ь н е й ш е е изучение трудового процесса, и особенно поточного метода про­
изводства, п р и в е л о к в о з н и к н о в е н и ю новых представлений: р а б о т н и к и суть само­
а к т у а л и з и р у ю щ и е с я и н д и в и д ы , которым нужна интересная и бросающая вызов
работа д л я с а м о у т в е р ж д е н и я и реального п р о я в л е н и я и п р и м е н е н и я их талантов
(Argyris, 1964). Маслоу (Maslow, 1954) и другие с т о р о н н и к и м о т и в а ц и о н н ы х тео­
рий п р е д с т а в и л и целую иерархию соперничающих идей такого рода: если инди­
вид решает п р о б л е м ы в ы ж и в а н и я , д о м и н и р у ю щ и м и д л я него я в л я ю т с я экономи­
ческие мотивы; после р е ш е н и я н а з в а н н ы х проблем особую з н а ч и м о с т ь д л я него
приобретают с о ц и а л ь н ы е нужды; если же он удовлетворит и их, то начинает стре­
миться к с а м о а к т у а л й з а ц и и .
Макгрегор (McGregor, 1960) замечает, что о т н о ш е н и я менеджеров с подчинен­
ными о т н о с я т с я ко второму уровню этой общей модели. Н е у м е л ы е менеджеры
п р и д е р ж и в а ю т с я определенного набора представлений, названного Макгрегором
«теорией X». С т о р о н н и к и теории X находят людей л е н и в ы м и и потому пытаются
всячески подгонять их и к о н т р о л и р о в а т ь действия. В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому
о п ы т н ы е м е н е д ж е р ы п р и д е р ж и в а ю т с я другого набора представлений, к о т о р ы й
Макгрегор назвал «теорией Y». Эти менеджеры исходят из п о н и м а н и я н а л и ч и я у
р а б о т н и к о в собственной м о т и в а ц и и и потому считают, что их не следует контро­
лировать, а н у ж н о в о о д у ш е в л я т ь и направлять. Если в «теории X» предполага­
лось, что член о р г а н и з а ц и и изначально находится в с о с т о я н и и к о н ф л и к т а с тру­
д о у с т р о и в ш е й его организацией, то в «теории Y» считается, что о р г а н и з а ц и ю
можно построить т а к и м образом, что ее нужды окажутся соответствующими (кон­
г р у э н т н ы м и ) нуждам ее сотрудников.
Большинство современных теорий строится на другой совокупности представле­
ний, смысл которых сводится к тому, что человеческая природа сложна и податлива,
вследствие чего ее невозможно определить однозначно. Эта изменчивость будет от­
ражать: ( 1 ) изменения этапов жизненного цикла индивида, на каждом из которых
мотивы могут также изменяться и «возвышаться», как и зрелость человека; и (2) из­
менение социальных условий, вызывающее возникновение новых мотивов. Эта же
изменчивость требует от организации достижения консенсуса относительно ее соб­
ственных представлений о природе человека, поскольку они находят отражение в
стратегии управления организацией. Как поощрительные, так и контрольные систе­
мы в большинстве организаций основываются на определенных представлениях о
сущности человеческой натуры; если же менеджеры не будут разделять принятых
представлений, это неизбежно приведет к негативным последствиям.
Макгрегор (McGregor, 1960) считает также, что в силу податливости человечес­
кой натуры л ю д и часто адаптируются к н а в я з ы в а е м ы м им представлениям. Про­
блемы такого рода в о з н и к а ю т прежде всего в организациях, у п р а в л я е м ы х менед­
ж е р а м и согласно «теории X», поскольку система тотального контроля, с т а в я щ а я
124 Часть II. Границы простираемое™

под подозрение всех и каждого, сама подталкивает р а б о т н и к о в к н е п р а в о м е р н ы м


д е й с т в и я м . Ц и н и ч н ы й менеджер увидит в этом л и ш ь подтверждение своих опасе­
ний, но н и к а к не результат научения работников н е к и м ф о р м а м поведения, кото­
рые н и к о и м образом не я в л я ю т с я врожденными.
И с х о д н ы е представления, п р и н и м а е м ы е членами новой группы, могут отра­
жать л и ч н ы е п р и с т р а с т и я основателей/владельцев организации, поскольку те,
естественным образом, будут набирать в нее прежде всего л и ц , и м е ю щ и х подоб­
н ы е взгляды и представления. Эти представления впоследствии с т а н о в я т с я со­
ставной частью о р г а н и з а ц и о н н ы х систем с т и м у л и р о в а н и я , п о о щ р е н и я и контро­
ля, что з а с т а в л я е т новых членов организации п р и н я т ь их и л и — если о н и не могут
сделать этого — п о к и н у т ь организацию.
Как уже б ы л о замечено выше, базовое представление о человеческой сущности
в Action сводилось к тому, что и н д и в и д ы мотивируют себя сами и могут самосто­
я т е л ь н о п р и н и м а т ь в а ж н ы е р е ш е н и я . Базовое представление, свойственное Multi,
сложнее поддается д е ш и ф р о в к е , но о б щ и й его дух м о ж н о выразить, у п о д о б л я я со­
т р у д н и к о в солдатам, которые д о л ж н ы служить своей о р г а н и з а ц и и верой и прав­
дой, за что она м о ж е т удостоить их награды. И н д и в и д у у м ы ожидают, что в любом
случае с них спросят, но л о я л ь н о с т ь организации ценится выше, чем творчество.
Если в Action ценность индивида казалась выше, чем самой организации, то в Multi
все обстояло наоборот.

Коллективные представления
о п о д о б а ю щ е й деятельности человека

С п р е д с т а в л е н и я м и о человеческой природе тесно с в я з а н ы представления о том,


как д о л ж е н действовать человек в тех и л и иных обстоятельствах. Поведение груп­
пы как целого определяются соответствующими представлениями, существующи­
ми на уровне группы. П р и проведении кросс-культурных исследований б ы л о вы­
я в л е н о несколько существенно отличных друг от друга установок.

Установка на действие
Клакхон и Спгродтбек (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961) в своем сравнительном ис­
следовании обращают внимание на то, что одной из полярных позиций является
установка на действие, которая тесно связана: ( 1 ) с представлением о том, что при­
рода контролируема и управляема; (2) с прагматическим отношением к реальнос­
ти; ( 3 ) с верой в возможность человеческого совершенствования. И н ы м и словами,
люди, сориентированные таким образом, считают, что человек должен отслеживать
происходящее и активно вмешиваться в него. И м е н н о эта ориентация характерна
д л я Америки и американских менеджеров, что нашло отражение во фразе времен
Второй мировой войны « М о ж н о сделать» («Сап do») и в ключевых американских
в ы р а ж е н и я х типа «нет проблем» или «делать дело». Невозможное отличается от
возможного тем, что для его достижения требуется несколько больше времени, —
таков основной п р и н ц и п идеологии американского бизнеса. Я избрал д л я одной из
описываемых мной организаций псевдоним «Action», поскольку действие я в л я е т с я
Глава 7, Представления о человеческой природе, деятельности и общении 125

одним из основных принципов, исповедуемых ею. Если вы испытываете какие-то


трудности, сделайте что-нибудь, решайте проблему, наконец, привлеките к ее реше­
нию других, но действуйте и сами, не пускайте все на самотек.
П р и установке на действие особый акцент ставится на достижении цели, эффек­
тивных действиях и энергичных изысканиях, вследствие чего ряд авторов ассоции­
рует действенную установку с греческим богом Прометеем (Morris, 1956). Хэиди
(Handy, 1978) описывает два типа организаций, имеющих выраженную установку
на деятельность. П е р в ы й тип, ассоциируемый с Афиной, сфокусирован на достиже­
нии цели; другой тип, соотносимый с Зевсом, направлен на установление надлежа­
щих отношений и усиление собственного в л и я н и я путем активного создания поли­
тических альянсов и усиления персональной харизмы. Эти типологии помогают нам
выделить несколько вариантов организационной ориентации, но они в силу своего
общего характера вряд ли могут использоваться для определения культур конкрет­
ных организаций. Все организации, с которыми мне доводилось иметь дело, облада­
ли особым, присущим только им набором представлений, которые не укладывались
в рамки типологических схем, созданных теоретиками.

Установка на существование
П р о т и в о п о л о ж н ы й полюс выражен установкой «на существование», которая тес­
но связана с представлением о всемогуществе природы и подчиненной роли чело­
века. Т а к а я установка исполнена известного фатализма: поскольку человек не спо­
собен в л и я т ь на природу, он должен п р и н и м а т ь все происходящее с н и м как
должное. Хэнди именует этот тип организации «дионисийским». Т а к и е организа­
ции имеют экзистенциальную установку, при которой акцент делается прежде все­
го на «здесь и сейчас», на чувствах индивида и на п р и я т и и всего происходящего.
О р г а н и з а ц и и , работающие с такой ориентацией, ищут нишу, в которой они могли
бы существовать. О н и пытаются как-то приспосабливаться к окружающей среде,
а не владеть ею и л и ее частью.

Установка на существование-становление
Т р е т ь я установка, з а н и м а ю щ а я промежуточное положение между полюсами дей­
ствия и существования, именуется «существованием в становлении», о с н о в а н н ы м
на идее того, что и н д и в и д может придти к гармонии и совершенному союзу с при­
родой путем всемерного р а з в и т и я собственных способностей. Посредством уеди­
нения, м е д и т а ц и и и к о н т р о л я за ф у н к ц и я м и , поддающимися к о н т р о л ю (приме­
ром могут с л у ж и т ь чувства и н е к о т о р ы е ф и з и о л о г и ч е с к и е ф у н к ц и и ) , человек
может достичь полного р а з в и т и я и самоактуализации. Особое в н и м а н и е уделяет­
ся тому, чем человек в д а н н ы й момент является, а не тому, чем он может стать,
определенному у р о в н ю р а з в и т и я , а не совершению к о н к р е т н ы х действий и л и до­
с т и ж е н и ю к о н к р е т н ы х целей. Короче говоря, «при установке на существование-
становление делается особый акцент на активности, цель которой состоит в раз­
в и т и и всех аспектов человека, рассматриваемого в этом случае как единое целое»
(Kluckhohn and Strodtbeck,196\, p. 17).
В типологии, п р е д л о ж е н н о й Хэнди (Handy, 1978), подобная о р и е н т а ц и я более
всего соответствует тому т и п у о р г а н и з а ц и й , которые а с с о ц и и р у ю т с я у него с
126 Часть II. Границы простираемости

Аполлоном. «Аполлоническая» организация придает особое значение иерархии,


п р а в и л а м , четко з а д а н н ы м нормам и прочим средствам, п о з в о л я ю щ и м л ю д я м
обуздывать и к о н т р о л и р о в а т ь свои «естественные» импульсы и ж е л а н и я и тем
с а м ы м обеспечивающим возможность совершенствования. Несомненно, подоб­
ный подход исходит из представления о том, что базовые импульсы человека опас­
ны и потому д о л ж н ы к о н т р о л и р о в а т ь с я им. Другой вариант той же установки ис­
ходит из представления, что все присущие человеку ф у н к ц и и , чувства и импульсы
естественны и п о д л и н н о е развитие д о л ж н о исходить из п р и н я т и я всех н а з в а н н ы х
п р о я в л е н и й , а не п о д а в л е н и я одних ради других.
Актуальность этой характеристики становится наиболее очевидной при рассмот­
рении позиций и норм организации в отношении выражения эмоций. В европейском
ф и л и а л е американской многонациональной компании старшие менеджеры жалова­
лись на то, что им не удается найти компетентных местных управляющих, которые
могли бы войти во внутренний совет директоров. Наблюдая за ходом собраний, по­
священных проблемам текущего планирования и управления, я обратил внимание
на то, что ф р а н ц у з с к и х и итальянских менеджеров зачастую считают и з л и ш н е эмо­
циональными, вследствие чего их редко назначают на высшие должности. Судя по
всему, в этой организации считали, что непременным свойством хорошего управ­
ленца я в л я е т с я бесстрастность (впоследствии я узнал, что такое представление пре­
валировало в американской штаб-квартире этой организации).

Ориентация на деятельность и определение ролей


О д и н из элементов ориентации на деятельность, приобретающий в последнее вре­
мя особое значение, с в я з а н с о с н о в о п о л а г а ю щ и м и п р е д с т а в л е н и я м и о природе
работы и о т н о ш е н и я х между работой, семьей и л и ч н ы м и делами. Согласно одним
п р е д с т а в л е н и я м основой всего я в л я е т с я работа, согласно другим — семья, соглас­
но третьим — л и ч н ы е интересы, а кто-то может считать, что в о з м о ж н а и жела­
тельна некая к о м б и н а ц и я трех н а з в а н н ы х начал (Baylin, 1978, 1982; Schein, 1978,
1990а). Е с л и участники данной о р г а н и з а ц и и имели какие-то и н ы е п р е д с т а в л е н и я
о природе трудовой активности и ее относительной важности в ряду других видов
деятельности, р а з л и ч и я эти п р о я в л я л и себя в разочаровании и н а р у ш е н и и нор­
мальной коммуникации.
Н е о б х о д и м о рассмотреть и вопрос о с в я з и п р и н я т о й и н д и в и д о м установки на
д е я т е л ь н о с т ь с его полом. Хофстеде (Hofstede, 1980) вводит в свое исследование
параметр, и м е н у е м ы й и м «мужественностью», о т р а ж а ю щ и й степень р а з л и ч и я
м у ж с к о й и ж е н с к о й ролей в данной культуре. Этот показатель оказался макси­
м а л ь н ы м в Я п о н и и , Австрии и Венесуэле и м и н и м а л ь н ы м в Д а н и и , Норвегии,
Ш в е ц и и и Н и д е р л а н д а х . С о е д и н е н н ы е Ш т а т ы оказались п р и м е р н о в середине
к р и в о й , х а р а к т е р и з у ю щ е й значение этого показателя в разных странах мира.
Как б ы л о замечено при рассмотрении представлений о человеческой природе,
ценность всех т и п о л о г и й такого рода м и н и м а л ь н а постольку, поскольку они осно­
ваны на с п е ц и ф и ч е с к и западных представлениях, в которых собственная личность
р а с с м а т р и в а е т с я отдельно от прочих аспектов общества и природы. В частности,
п р и н я т ы е н а м и к о н ц е п ц и и мужских и ж е н с к и х ролей и раздельное рассмотрение
работы, семьи и л и ч н ы х интересов могут оказаться совершенно чуждыми д л я дру-
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 127

гих культур. Соответствующие представления о природе и деятельности челове­


ка, характерные д л я других культур, могут показаться западному человеку совер­
шенно н е п о н я т н ы м и .
В ходе болезненного процесса р а з в и т и я общественного сознания в Америке мы
видели, что определенные тендерные и расовые представления казались своим
носителям н а с т о л ь к о самоочевидными, что п р и в о д и л и к д и с к р и м и н а ц и и , в осно­
ве которой л е ж а л и существующие стереотипы. Внутрикультурные к о н ф л и к т ы та­
кого рода и н е п р о я с н е н н о с т ь ролей во многом о п р е д е л я л и тематику проводимых
исследований (Martin, 1991).

Отношения организации с внешней средой


Каждая группа со временем вырабатывает собственную позицию относительно при­
роды и л и внешнего окружения,— она может стремиться к покорению и установле­
нию контроля над природой (западная традиция), к достижению гармонии с приро­
дой (характерная особенность многих восточных религий и сообществ) и л и к
полному подчинению себя ее требованиям ( р я д южноазиатских религиозных школ
и сообществ). На организационном уровне это базовое представление проявляет
себя как отношение группы к внешним аспектам более общей культуры, в рамках
которой она существует. Считает ли группа возможным изменение внешних усло­
вий своего бытия, стремится ли она к гармонизации своих отношений с окружаю­
щей средой посредством улучшения собственной ниши или же считает, что должна
подчиниться внешней среде и занять любое место, которое ей предоставят?
В данном случае мы говорим о представлении, л е ж а щ е м в основе главной зада­
чи, в ядре м и с с и и организации, ее базовых ф у н к ц и я х , которые могут, как провоз­
глашаться, так и я в л я т ь с я с к р ы т ы м и , л а т е н т н ы м и . Если п р е д с т а в л е н и я орга­
н и з а ц и и на этом уровне не совпадают с р е а л и я м и внешней среды, то рано или
поздно встает проблема ее в ы ж и в а н и я во внешней среде. Соответственно п р и рас­
с мот рен ии организацией вопросов стратегии ей следует обратить особое внима­
ние на исходные представления о внешнем мире, с которыми д о л ж н ы сообразо­
вываться как о р г а н и з а ц и о н н ы е цели, так и средства их д о с т и ж е н и я .

Коллективные представления
о п р и р о д е человеческих о т н о ш е н и й

Я д р о л ю б о й к у л ь т у р ы с о с т а в л я ю т п р е д с т а в л е н и я о том, к а к и м и д о л ж н ы быть
о т н о ш е н и я ч л е н о в группы, чтобы она могла существовать как некое у с т о й ч и в о е
и п р о д у к т и в н о е целое. Е с л и п р е д с т а в л е н и я такого рода не н о с я т к о л л е к т и в н о г о
характера, мы и м е е м дело с а н а р х и е й и б е з з а к о н и е м . Е с л и в п р е д ы д у щ е м разде­
ле речь шла о в з а и м о о т н о ш е н и я х г р у п п ы с ее в н е ш н и м о к р у ж е н и е м , то д а н н а я
система п р е д с т а в л е н и й скорее касается ее в н у т р е н н и х проблем и в з а и м о с в я з е й .
П р е д с т а в л е н и я о в з а и м о о т н о ш е н и я х д о л ж н ы охватывать п р о б л е м ы : ( 1 ) вла­
сти, в л и я н и я и у с т р о й с т в а и е р а р х и и ; и (2) близости, л ю б в и и равенства. Т а к и е
п р е д с т а в л е н и я , р а з у м е е т с я , я в л я ю т с я о т р а ж е н и е м г л у б и н н ы х с у ж д е н и й о при­
роде человека. С к а ж е м , если мы будем исходить из того, что человек агрессивен
128 Часть II. Границы простираемое™

по своей природе, общество будет о с н о в ы в а т ь с я на м е х а н и з м а х о б у з д а н и я воз­


м о ж н о й агрессии, п р и этом д л я г р у п п ы будут х а р а к т е р н ы п р е д с т а в л е н и я т и п а
«нужно д е р ж а т ь ухо востро» и л и « к о н к у р е н ц и я необходима, но она д о л ж н а быть
честной». Е с л и же мы будем считать, что л ю д и с к л о н н ы к сотрудничеству, то в
п р е д с т а в л е н и я х об их в з а и м о о т н о ш е н и я х будут п р е в а л и р о в а т ь вопросы коопе­
р а ц и и , и м е ю щ е й целью д о с т и ж е н и е общих целей. Т а к и м образом, представле­
н и я о в з а и м о о т н о ш е н и я х я в л я ю т с я л и б о непосредственным отображением, либо
и з в е с т н ы м с л е д с т в и е м п р е д с т а в л е н и й о ч е л о в е ч е с к о й сущности, п р и р о д е мира,
природе истины и реальности.

Индивидуализм и коллективизм
Если мы займемся рассмотрением различных мировых культур, то заметим очевид­
ное отличие в представлениях, как люди относятся друг к другу, и каковы основные
единицы измерения отношений. Некоторые культуры, по терминологии Клакхона
и Стпродтпбека (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961), относятся к индивидуалистическим,
а по т е р м и н о л о г и и Хэврилишина (Havrylyshyn, 1980) — к индивидуалистическим
конкурентным (к их числу относятся, к примеру, Соединенные Ш т а т ы ) ; другие
культуры именуются коллатеральными (родственными), и л и групповыми коопе­
ративными, в них группа обладает большей значимостью, чем индивид (к примеру,
Я п о н и я ) ; существуют также так называемые л и н е й н ы е культуры, основанные на
принципах иерархичности и традиций (например, некоторые латинские страны).
Параметр «силовой дистанции», введенный Хофстеде (Hofstede, 1980), позво­
ляет оценить соответствующую переменную. Он отмечает, что разные страны отли­
чаются друг от друга, помимо прочего, еще и тем, что люди, находящиеся в отноше­
н и я х «власть-подчинение», обладают неодинаковой способностью контролировать
поведение других людей. Д л я людей, ж и в у щ и х в странах с высоким показателем
силовой дистанции (таких как Ф и л и п п и н ы , Мексика и Венесуэла), дистанция меж­
ду руководителем и подчиненным представляется куда большей, чем для людей из
стран с низким показателем силовой дистанции (таких, как Дания, И з р а и л ь и Авст­
р и я ) . П р и рассмотрении профессиональных групп, как и следовало ожидать, дис­
танция между н е к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м и и полуквалифицированными работниками
представляется большей, чем дистанция между профессионалами и управленцами.
На о р г а н и з а ц и о н н о м уровне представления о в з а и м о о т н о ш е н и я х не могут не
отражать представлений более общей культуры (к которой п р и н а д л е ж и т данная
о р г а н и з а ц и я ) , однако о н и у с л о ж н я ю т с я и д и ф ф е р е н ц и р у ю т с я . Основатель/лидер
может считать, что единственный способ у п р а в л е н и я организацией состоит в рас­
пределении и н д и в и д у а л ь н ы х заданий, назначении ответственных за в ы п о л н е н и е
тех и л и и н ы х работ и м и н и м и з а ц и и групповой/кооперативной работы, поскольку
при ней группа всегда придерживается п р и н ц и п а м и н и м а л ь н о г о действия и, что
еще хуже, р а з м ы в а е т с я само понятие л и ч н о й ответственности. Другой л и д е р мо­
жет делать особый акцент на кооперации и к о м м у н и к а ц и и подчиненных как на
о п т и м а л ь н о м средстве р а з р е ш е н и я проблем и в ы п о л н е н и я решений, поскольку
они п о з в о л я ю т реализовать бригадный способ работы. Два названных руководи­
теля п р и д е р ж и в а ю т с я совершенно различных стилей работы, что находит свое от­
ражение в о р г а н и з а ц и о н н ы х процессах, системах вознаграждения и контроля.
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 129

В этом о т н о ш е н и и Action и Multi я в л я ю т собой п о л н у ю п р о т и в о п о л о ж н о с т ь .


Action с т р е м и т с я к м а к с и м а л ь н о в о з м о ж н о м у с о к р а щ е н и ю р а с с т о я н и я между ру­
к о в о д с т в о м и п о д ч и н е н н ы м и , так как исходит из того, что х о р о ш и е идеи могут
в о з н и к а т ь в л ю б о е в р е м я и а в т о р а м и их могут быть л ю б ы е р а б о т н и к и . С т а р ш и й
р у к о в о д я щ и й состав всегда готов обсудить с п о д ч и н е н н ы м и л ю б у ю п р о б л е м у
(естественно, в р а з у м н ы х п р о с т р а н с т в е н н ы х и в р е м е н н ы х р а м к а х ) . С т а р ш и й ме­
н е д ж е р и с с л е д о в а т е л ь с к о г о отдела п о к и н у л о р г а н и з а ц и ю , н а й д я л у ч ш у ю рабо­
ту, о д н а к о у ж е через т р и м е с я ц а в е р н у л с я и рассказал следующее: «Когда у м е н я
в о з н и к л а и д е я о том, к а к и м д о л ж е н быть н о в ы й продукт, мне с к а з а л и , что д л я
н ачала м н е следует п е р е г о в о р и т ь с м о и м н е п о с р е д с т в е н н ы м н а ч а л ь н и к о м , затем
с р у к о в о д и т е л е м отдела п е р с п е к т и в н ы х р а з р а б о т о к и, наконец, с з а м е с т и т е л е м
у п р а в л я ю щ е г о . Е с л и бы я работал в то в р е м я в Action, я н а п р а в и л с я бы прями­
ком к М е р ф и ( д и р е к т о р - р а с п о р я д и т е л ь ) и мы тут же обсудили бы мое предло­
ж е н и е . И н о й с т и л ь р а б о т ы м е н я просто н е у с т р а и в а е т » . Д л я п р е о д о л е н и я
в р е м е н н ы х и п р о с т р а н с т в е н н ы х барьеров Action создала р а з в е т в л е н н у ю элект­
р о н н у ю п о ч т о в у ю сеть, к услугам к о т о р о й то и дело прибегали ее с о т р у д н и к и .
В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому Multi п р е в ы ш е всего ставила иерархию, соблю­
дение ф о р м а л ь н о с т е й и п р о т о к о л . Н е ф о р м а л ь н о е общение здесь б ы л о просто не­
в о з м о ж н о . С о б р а н и я и к о н ф е р е н ц и и т щ а т е л ь н о готовились, и м е л и я с н о сфор­
м у л и р о в а н н ы е ц е л и , о б щ и е д л я всех их у ч а с т н и к о в , и в о б я з а т е л ь н о м п о р я д к е
у ч и т ы в а л и р а з л и ч и е их статусов. Во в р е м я своих в и з и т о в я в с т р е ч а л с я т о л ь к о с
л и ц а м и , з а р а н е е и з ъ я в и в ш и м и ж е л а н и е п р о к о н с у л ь т и р о в а т ь с я по тому и л и ино­
му в о п р о с у . В с т у п и т ь в о б щ е н и е с д р у г и м и р а б о т н и к а м и и л и з а в е с т и с н и м и бо­
лее-менее о б с т о я т е л ь н ы й р а з г о в о р в с т о л о в о й считалось н е п р и л и ч н ы м .
В Action п ы т а л и с ь у ч и т ы в а т ь м н е н и е всех с о т р у д н и к о в , п о с к о л ь к у М е р ф и
считал, что п р и г р у п п о в о м п р и н я т и и р е ш е н и й п о н я т и е л и ч н о й о т в е т с т в е н н о с т и
теряет в с я ч е с к и й с м ы с л . Multi же у п р а в л я л а с ь и с п о л н и т е л ь н ы м комитетом, ко­
т о р ы й по п р а в у мог с ч и т а т ь с я группой. К а ж д о м у п о р у ч а л с я свой участок рабо­
ты, н о о р г а н и з а ц и и б ы л с в о й с т в е н дух к о л л е к т и в н о й о т в е т с т в е н н о с т и .

Участие и вовлечение
Б о л ь ш и н с т в о т и п о л о г и й учитывает, п о м и м о прочего, степень необходимого уча­
с т и я с о т р у д н и к а в работе о р г а н и з а ц и о н н ы х систем, п о с т р о е н н ы х по иерархиче­
скому п р и з н а к у . В о з м о ж н о , н а и б о л е е у н и в е р с а л ь н о й т е о р и е й так ого рода явля­
ется м о д е л ь Этциони (Etzioni, 1975), в к о т о р о й р а з л и ч а ю т с я : ( 1 ) к о э р ц и т и в н ы е
( п р и н у д и т е л ь н ы е ) системы; ( 2 ) у т и л и т а р н ы е системы; и ( 3 ) системы, основан­
ные на консенсусе в п о н и м а н и и целей р у к о в о д и т е л я м и и п о д ч и н е н н ы м и . Ч л е н ы
к о э р ц и т и в н о й с и с т е м ы о т ч у ж д е н ы от о р г а н и з а ц и и и п р и н а л и ч и и в о з м о ж н о с т и
п о к и д а ю т ее; в у т и л и т а р н ы х системах они руководствуются р а ц и о н а л ь н ы м и эко­
н о м и ч е с к и м и с о о б р а ж е н и я м и и согласны на п о л н о ц е н н ы й р а б о ч и й д е н ь п р и
у с л о в и и д о с т о й н о й о п л а т ы ; в системах н о р м а т и в н о г о консенсуса они с в я з а н ы
с о р г а н и з а ц и е й м о р а л ь н о и до о п р е д е л е н н о й степени о т о ж д е с т в л я ю т себя с ней.
П р е д с т а в л е н и я об о т н о ш е н и я х лиц, з а н и м а ю щ и х одну и ту же иерархическую
ступень, также могут быть выведены из этих систем. В к о э р ц и т и в н о й системе от­
н о ш е н и я внутри одного иерархического у р о в н я определяются стремлением защи-
130 Часть II. Границы простираемое™

тить себя от власти, что ведет к созданию союзов и других групп, п р и з в а н н ы х от­
стаивать права их участников. В у т и л и т а р н о й системе они з а м ы к а ю т с я в рамках
рабочей группы и обычно отражают п р и н я т у ю руководством систему м о т и в а ц и и .
В н о р м а т и в н ы х системах они естественным образом с в я з ы в а ю т с я с ц е л я м и рабо­
ты и п о д д е р ж к о й организации.
С у щ е с т в у ю т и более развитые типологии, в которых особое в н и м а н и е обраща­
ется на систему власти и уровень ожидаемого участия сотрудников в работе орга­
н и з а ц и и . П р и этом организации подразделяются на следующие виды: ( 1 ) авто­
кратический; (2) патерналистский; (3) консультативный, или демократический;
( 4 ) п а р т и с и п а т и в н ы й ( у ч а с т и е в п р и н я т и и р е ш е н и й ) и о с н о в а н н ы е на разделе­
н и и в л а с т н ы х п о л н о м о ч и й ; ( 5 ) д е л е г а т и в н ы й ; и ( 6 ) а б д и к а т и в н ы й , предполага­
ю щ и й д е л е г и р о в а н и е не о д н и х т о л ь к о работ и о т в е т с т в е н н о с т и , но т а к ж е власт­
н ы х и к о н т р о л ь н ы х ф у н к ц и й (Bass, 1981; Harbison and Myers, 1959; Likert, 1967;
Tannenbaum and Schmidt, 1958; Vroom and Yetton, 1973). Н е к о т о р ы е т и п о л о г и и
дополняются аспектом «профессиональных» или коллегиальных отношений в
о р г а н и з а ц и я х , где и н д и в и д ы обладают ш и р о к и м и п о л н о м о ч и я м и и «моральной»
о р и е н т а ц и е й н а о р г а н и з а ц и о н н ы е цели, н а п р и м е р п р о ф е с с и о н а л ь н ы е объедине­
н и я ю р и с т о в и л и в р а ч е й (Jones, 1983; Shivastava, 1983).
Т а к и е о р г а н и з а ц и о н н ы е т и п о л о г и и обращают большее в н и м а н и е на агрессию,
власть и контроль, нежели на любовь, близость и л и равенство о т н о ш е н и й . Соот­
ветственно они всегда основываются на определенных представлениях о челове­
ческой природе и его активности. Аргументы, и с п о л ь з у е м ы е руководством п р и
определении «должного» уровня участия и использования властных полномочий,
обычно отражают их р а з л и ч н ы е представления о том, что я в л я ю т собой их подчи­
ненные. С о з д а н и е ж и з н е с п о с о б н о й организации в таком случае состоит скорее в
в ы я в л е н и и представлений, общих д л я всех членов группы, чем в решении глобаль­
ной п р о б л е м ы п р и р о д ы человека. Рассмотрение проблем участия и в о в л е ч е н и я в
качестве представлений, свойственных определенной культуре, свидетельствует,
что п о н и м а н и е того, насколько а в т о к р а т и ч н ы м д о л ж н о быть управление, опреде­
л я е т с я п р е д с т а в л е н и я м и д а н н о й группы в данном контексте. П о и с к и универсаль­
ного ключа к п р а в и л ь н о м у руководству бессмысленны, поскольку оно з а в и с и т от
культурных особенностей страны, отрасли, п р о ф е с с и и и от к о н к р е т н о й и с т о р и и
данной организации.

Характеристики ролевых отношений


Ч е л о в е ч е с к и е в з а и м о о т н о ш е н и я могут быть п р о а н а л и з и р о в а н ы и п р и п о м о щ и
п о в е д е н ч е с к и х п а р а м е т р о в Парсонса ( 1 9 5 1 ) . Он задает с л е д у ю щ и е т и п ы р о л е в ы х
о т н о ш е н и й , к о т о р ы е могут существовать в л ю б о й с о ц и а л ь н о й системе.
1. Эмоционально нагруженные или эмоционально нейтральные. Являются ли от­
ношения в данной системе эмоционально нагруженными (скажем, дружески­
м и ) и л и же предпринимаются попытки минимизировать их эмоциональную
составляющую и перевести их в чисто профессиональное и л и деловое русло?
Какова в рамках данной культуры нормальная эмоциональная нагрузка, при­
сущая тому или иному типу отношений? Например, в Соединенных Штатах,
как уже было замечено прежде, мы стремимся к достижению эмоциональной
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 131

нейтральности деловых отношений и воспринимаем чрезмерную эмоцио­


нальность менеджера как свидетельство его некомпетентности. Американс­
к и м менеджерам претит работа с коллегами из других стран, которые пытают­
ся налаживать дружеские отношения даже прежде того, как речь зайдет о деле.
Мы склонны считать эмоциональную составляющую помехой, отнюдь не спо­
собствующей рациональности подходов и ясному мышлению.
2. Диффузные (многослойные) или специфические. Имеют ли отношения инди­
видов множество измерений (что свойственно, например, внутрисемейным
о т н о ш е н и я м ) и л и же они ограничены всего одним измерением (примером
могут служить отношения продавца и покупателя)? В Соединенных Штатах
мы четко разделяем д и ф ф у з н ы е отношения с друзьями и родственниками и
более специфические, характерные для работы и бизнеса. В ряде культур де­
л о в ы е отношения считаются возможными л и ш ь при условии их достаточной
расплывчатости и многомерности.
3. Универсальные или партикулярные. Одни ли и те же критерии применяются
д л я всех лиц, и с п о л н я ю щ и х определенную роль и л и обладающих определен­
ным статусом (скажем, в отношении всех менеджеров по продажам), и л и же
к отдельным индивидам относятся специальные критерии, учитывающие
уникальность их ситуации (например: «Джоунс следовало бы дать премию,
поскольку ей достался т я ж е л ы й участок» или «Смита можно не наказывать
за некоторые просчеты, поскольку он обладает ф и з и ч е с к и м недостатком»)?
С т е р е о т и п и з а ц и я я в л я е т с я типичным образчиком п р и л о ж е н и я универсаль­
ного к р и т е р и я к данному индивиду или роли; чем ярче выражена эта тенден­
ция, тем больше психологическое расстояние между ролями. Д л я Соединен­
ных Ш т а т о в характерен индивидуальный подход в сфере л и ч н ы х отношений
(каждый друг обладает неповторимой личностью) и универсальный подход в
сфере деловых отношений (все продавцы одинаковы).
4. Ориентированные на «происхождение» или достижение. Что является осно­
вой д л я п о л у ч е н и я таких с о ц и а л ь н ы х вознаграждений, как статус и чин:
( а ) то, чем человек обладает по праву рождения, и л и же его принадлежность
к о п р е д е л е н н о м у клану; (Ь) реальные д о с т и ж е н и я человека? С Ш А отлича­
ется от б о л ь ш и н с т в а других стран тем, что в большей степени ориентирова­
ны на к о н е ч н ы й результат, что находит в ы р а ж е н и е в п р и н ц и п е равенства
в о з м о ж н о с т е й (достаточно вспомнить м и ф ы Горацио Олджера). Н а м труд­
но п о н я т ь те общества, в которых статус и социальное положение определя­
ются главным образом рождением, принадлежностью к определенному кла­
ну и л и ш к о л е и д р у г и м и подобными к р и т е р и я м и , не и м е ю щ и м и никакого
о т н о ш е н и я к р е а л ь н ы м д о с т и ж е н и я м индивида.
5. Индивидуальная или коллективная ориентация. Чему в большей степени
отвечают и н д и в и д у а л ь н ы е действия: интересам самого индивида и л и кол­
л е к т и в а ? Все о п р е д е л я е т с я уже у п о м я н у т ы м ранее аспектом культуры, ко­
т о р а я м о ж е т о к а з ы в а т ь предпочтение м е ж л и ч н о с т н о й к о н к у р е н ц и и или,
напротив, в н у т р и г р у п п о в о м у сотрудничеству.
И с п о л ь з у я п е р е ч и с л е н н ы е в ы ш е параметры, мы можем сказать, что взаимоот­
н о ш е н и я в Action Company относятся к категории э м о ц и о н а л ь н о нагруженных,
132 Часть II. Границы простираемости

с п е ц и ф и ч е с к и х , партикулярных, о р и е н т и р о в а н н ы х на д о с т и ж е н и е и индивида; в
Multi Company о н и э м о ц и о н а л ь н о нейтральны, с п е ц и ф и ч н ы , достаточно универ­
сальны, о р и е н т и р о в а н ы скорее на «происхождение», чем на достижение, и скорее
на индивида, чем на к о л л е к т и в . В Multi у ч и т ы в а ю т с я и д о с т и ж е н и я , однако им
д о л ж н ы сопутствовать п р и н а д л е ж н о с т ь к определенной социальной п р о с л о й к е и
о п р е д е л е н н ы й уровень образования. О д и н из л у ч ш и х руководителей подразделе­
н и й к о м п а н и и внезапно овдовел. Ему было предложено войти в правление компа­
нии, однако, д л я этого он д о л ж е н был в обязательном п о р я д к е ж е н и т ь с я еще раз.
С о т р у д н и к и Multi считались достаточно а м б и ц и о з н ы м и , однако интересы компа­
н и и здесь у ч и т ы в а л и с ь в большей степени, нежели в Action, где считали, что этим
интересам более всего отвечает д о л ж н о е исполнение каждым сотрудником своих
обязанностей.
Эти и другие параметры позволяют определить характерные области, без дости­
ж е н и я консенсуса в которых невозможно будет обеспечить нормальное функ­
ционирование компании. Консенсус в этих областях впоследствии становится од­
ним из глубинных уровней данной культурной парадигмы, который проявляется
только при отрицании и л и нарушении кем-то одного из п р и н я т ы х соглашений. На­
пример, американский менеджер, п р и в ы к ш и й считать реальные д о с т и ж е н и я осно­
вой д л я обретения определенного статуса, вряд ли смог бы свыкнуться с характер­
н ы м и особенностями канадской семейной ф и р м ы , в которой он з а н я л место
генерального менеджера,— с той ролью, которую здесь играет происхождение, а так­
же с п р и с у щ и м и этой компании партикуляризмом и эмоциональной многослойно-
стью. Рабочие задания определялись с учетом того, кто есть кто, решения учитыва­
ли в з а и м н ы е п р и я з н и и неприязни, продвижение по службе я в н ы м образом
облегчалось д л я членов семьи. После года работы, исполненного суматохи и конф­
ликтов, он вынужден был покинуть организацию, при этом д л я всех стали я в н ы м и
представления, л е ж а щ и е в основе работы компании.

Правила взаимодействия — совокупный эффект представлений


о времени, пространстве и взаимоотношениях
В разделе, п о с в я щ е н н о м п р е д с т а в л е н и я м о пространстве, мы к о с н у л и с ь вопро­
са, к а к б л и з о с т ь о п р е д е л я е т с я через п о н я т и я д и с т а н ц и и и п о з и ц и и . Е с л и мы со­
п о с т а в и м эти п р е д с т а в л е н и я с п р е д с т а в л е н и я м и о в р е м е н и и о том, к а к и м и долж­
ны б ы т ь в з а и м о о т н о ш е н и я между ч л е н а м и к о л л е к т и в а , мы п р и д е м к системе
п р е д с т а в л е н и й , к о т о р а я в б о л ь ш и н с т в е культур будет р а с с м а т р и в а т ь с я в каче­
стве набора п р а в и л в з а и м о д е й с т в и я (Goffman, 1967; Van Maanen, 1979b). To, что
с ч и т а е т с я н а м и ч у в с т в о м такта, самообладанием, х о р о ш и м и м а н е р а м и и этике­
том, м о ж е т б ы т ь п р е д с т а в л е н о н а м и в качестве набора п р а в и л , п о з в о л я ю щ и х
о б е с п е ч и в а т ь с о ц и а л ь н ы й порядок, и л и , как г о в о р я т Гоффман и другие, задавать
о б л и к р а б о т ы . И н ы м и с л о в а м и , ч л е н ы л ю б о й г р у п п ы и н д и в и д о в р а н о и л и по­
з д н о п р и х о д я т к м ы с л и о том, что ее сохранение требует р а з р а б о т к и п р а в и л и
норм, к о т о р ы е обеспечат н е о б х о д и м ы й уровень б е з о п а с н о с т и во в н е ш н е й среде
д л я каждого у ч а с т н и к а . Ч л е н ы группы д о л ж н ы у ч и т ь с я з а б о т и т ь с я о сохране­
н и и своего л и ц а и с а м о у в а ж е н и я , а если это у с л о в и е не будет в ы п о л н е н о , соци-
Глава 7, Представления о человеческой природе, деятельности и общении 133

а л ь н а я среда станет н е б е з о п а с н о й . Е с л и я у н и ж а ю б л и ж н е г о , я д а ю ему право


унизить меня.
Мы уже з а т р а г и в а л и эту тему, говоря в главе 5 о механизмах внутренней ин­
теграции, но теперь нам нужно в ы я в и т ь взаимосвязь таких механизмов и п р а в и л
в з а и м о д е й с т в и я с набором представлений о времени, пространстве, и как о н и на­
к л а д ы в а ю т с я на человеческие о т н о ш е н и я . Содержание этих п р а в и л будет отли­
чаться от группы к группе, однако мы можем не сомневаться в том, что группа,
с т а б и л ь н а я в течение достаточно продолжительного времени, обязательно имеет
и руководствуется определенным набором правил.
К примеру, и Action, и к о м п а н и я , которую мы будем называть Twin Tech, счита­
ют б р и г а д н ы й метод работы необходимым условием успешной деятельности, и по
этой причине, как в одной, так и в другой к о м п а н и и и н д и в и д у а л ь н ы й метод рабо­
ты считается едва ли не злом. О д н а к о при рассмотрении реальных правил взаимо­
д е й с т в и я р а б о т н и к о в мы с т а л к и в а е м с я едва ли не с диаметрально противополож­
н ы м и п р е д с т а в л е н и я м и . В Action быть членом команды, — значит быть открытым,
честным и н а д е ж н ы м сотрудником. Если вы соглашаетесь с в ы п о л н е н и е м опреде­
л е н н о й работы, вы ее выполняете. Если вы против, то п р я м о з а я в л я е т е об этом.
В Twin Tech, с другой стороны, с л о ж и л о с ь представление о том, что группы
д о л ж н ы п р и х о д и т ь к консенсусу, чему способствует взаимное благорасположе­
ние и готовность к сотрудничеству и чему препятствует стремление отстоять соб­
ственную точку з р е н и я , что считается э к в и в а л е н т н ы м н е ж е л а н и ю становиться
у ч а с т н и к о м команды. Соответственно здесь р е ш е н и я п р и н и м а ю т с я куда быстрее,
однако они не бесспорны. На л ю д я х сотрудники соглашаются с п р е д л о ж е н н ы м и
нормами, о д н а к о на деле не п р и д е р ж и в а ю т с я их, вследствие чего процесс приня­
тия решения возобновляется.
В Action выражение несогласия считается чем-то естественным и приемлемым; в
Twin Tech от сотрудников ожидают мгновенного выражения согласия даже в тех слу­
чаях, когда они не согласны с решением и не собираются внимать словам руковод­
ства. Action больше интересует истинное положение вещей, Twin Tech же — создание
определенного климата. Важно помнить, что новые члены обеих организаций долж­
ны усвоить принятые в них нормы дистанции между работниками, соответствую­
щие понятия о времени, его распределении и о надлежащем темпе работы, а также о
взаимоотношениях между сотрудниками. Трудовое поведение участников группы
изо дня в день определяется совокупностью названных представлений.

Культурная п а р а д и г м а
как с о в о к у п н о с т ь представлений об о т н о ш е н и я х
В 4 - 7 главах р а с с м а т р и в а ю т с я те о б л а с т и ф у н к ц и о н и р о в а н и я группы, в кото­
рых г е н е р и р у ю т с я п р е д с т а в л е н и я , о к а з ы в а ю щ и е серьезное в л и я н и е на восприя­
тие, м ы с л и и э м о ц и и у ч а с т н и к о в группы. Я уже говорил, что культура обладает
не т о л ь к о г л у б и н о й , но и ш и р о т о й . Культура з р е л о й г р у п п ы охватывает все ас­
пекты ж и з н и , ч т о в с и л у о б ш и р н о с т и этого п о н я т и я серьезно з а т р у д н я е т ее ана­
л и з . П о с л е д н и й и , в е р о я т н о , н а и б о л е е з а т р у д н и т е л ь н ы й этап и с с л е д о в а н и я по-
134 Часть II. Границы простираемости

добного ш и р о к о г о круга п р е д с т а в л е н и й состоит в о п р е д е л е н и и степени их связ­


ности, когерентности, н а л и ч и е к о т о р о й п о з в о л я е т говорить об их с о в о к у п н о с т и
как о парадигме.
Далеко не все представления я в л я ю т с я совместимыми или непротиворечивыми.
Если характерной особенностью человеческого м ы ш л е н и я действительно является
стремление к созданию упорядоченных непротиворечивых построений, значит, мы
вправе считать, что человеческие сообщества вырабатывают со временем совокуп­
ность согласующихся друг с другом непротиворечивых представлений. Непоследо­
вательность и отсутствие должного порядка может истолковываться нами как сви­
детельство того, что мы имеем дело с культурой, которая находится на стадии
ф о р м и р о в а н и я , и л и же наблюдаем к о н ф л и к т различных культур или субкультур.
Я п о я с н ю с к а з а н н о е примером. Е с л и мы будем считать, что проблемы разре­
шаются с т а р а н и я м и индивидов, которые я в л я ю т с я и с т о ч н и к а м и идей и носите­
л я м и творческого начала, мы не сможем одновременно с этим п р и д е р ж и в а т ь с я
м н е н и я о том, что н а и л у ч ш и м видом отношений внутри к о л л е к т и в а я в л я ю т с я от­
н о ш е н и я сотрудничества и е д и н о м ы с л и я . Если мы будем исходить из того, что
о т н о ш е н и я между р а б о т н и к а м и и о р г а н и з а ц и я м и о с н о в ы в а ю т с я на п р и н у ж д е н и и
и л и на голом п р а к т и ц и з м е , которые исключают совпадение их интересов, значит,
мы не сможем п р и н я т ь п а р т и с и п а т и в н ы х теорий у п р а в л е н и я , поскольку им соот­
ветствует п р е д п о л о ж е н и е о том, что работники заинтересованы в п р о ц в е т а н и и
о р г а н и з а ц и и . Е с л и группа считает о п т и м а л ь н ы м ж и з н е н н ы м п р и н ц и п о м завоева­
ние п р и р о д ы (т. е. занимает агрессивную п о з и ц и ю по отнош е ни ю к в н е ш н е й сре­
де), она не может одновременно с этим думать, что о т н о ш е н и я р а б о т н и к о в долж­
ны о п р е д е л я т ь с я их пассивным искательством гармонии.
О д н а из о с н о в н ы х дилемм, с к о т о р ы м и сталкиваются р у к о в о д и т е л и п р и по­
п ы т к а х и з м е н и т ь способ ф у н к ц и о н и р о в а н и я организации, заключается в необхо­
димости введения некоего элемента, противоречащего существующей культуре,
выпадающего из культурной парадигмы. Н а п р и м е р использование кружков каче­
ства, а в т о н о м н ы х бригад и других о р г а н и з а ц и о н н ы х п р и е м о в , о с н о в а н н ы х на
п р и н ц и п е п о д ч и н е н и я и н д и в и д а групповым интересам, может настолько не соот­
ветствовать т и п и ч н ы м д л я Америки организациям, построенным на п р и н ц и п а х
и н д и в и д у а л и з м а и конкуренции, что они могут быть и с п о л ь з о в а н ы только при
прагматичном их представлении в качестве единственного выхода из сложившей­
с я с и т у а ц и и . Т о л ь к о и с п о л ь з о в а н и е прагматических п р е д с т а в л е н и й высокого
у р о в н я п о з в о л я е т задать п о з и т и в н ы е перспективы групповой работе.
Мы склонны видеть в культуре определенную систему взаимозависимых пред­
ставлений, однако при реализации тех или иных программ организационных изме­
нений мы манипулируем л и ш ь частью из них, совершенно не обращая в н и м а н и я на
все остальные. Мы можем ставить групповые задачи, оставляя неизменными систе­
мы вознаграждения, контроля, учета и служебного роста. Если все названные сис­
темы будут основываться на индивидуалистических принципах, руководство, ско­
рее всего, потерпит неудачу при введении методов бригадной работы.
Клакхон и Стродтбек (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961) рассматривают пара­
дигму с п о з и ц и й более высокого уровня, считая, что д л я западной культуры, стре­
м я щ е й с я к заво еванию природы, характерен о п т и м и с т и ч н ы й взгляд на человека
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 135

как на существо, способное к совершенствованию, при этом общество, основан­


ное на и н д и в и д у а л и с т и ч е с к и х конкурентных отношениях, имеет оптимистиче­
ские п е р с п е к т и в ы и такие о т н о ш е н и я л е ж а т в основе идеи прогресса. К этому мо­
жет б ы т ь д о б а в л е н о прагматическое научное п о н и м а н и е и с т и н ы и реальности,
монохроническое в о с п р и я т и е времени, идея неограниченности пространственных
ресурсов и ресурсов иного рода, рационально-легалистические основания постро­
е н и я структуры власти, в которой место, занимаемое сотрудником, определяется
его компетентностью и соответствующим назначением, осуществляемым на осно­
ве д е м о к р а т и ч е с к и х п р и н ц и п о в у п р а в л е н и я . В сфере бизнеса о т н о ш е н и я д о л ж н ы
быть э м о ц и о н а л ь н о н е й т р а л ь н ы м и , с п е ц и ф и ч н ы м и , у н и в е р с а л и с т с к и м и , ориен­
т и р о в а н н ы м и на результат и л и ч н о с т ь сотрудника (Newman, 1972). П о п ы т к и опи­
сать другие культуры в терминах той же парадигмы, вероятно, окажутся несосто­
я т е л ь н ы м и , п о с к о л ь к у и с п о л ь з у е м ы е нами п о н я т и я и и з м е р е н и я п а р а д и г м ы
характерны и м е н н о д л я западных культур.
О р г а н и з а ц и о н н ы е культуры в своем р а з в и т и и могут не достигать стадии пол­
ностью с ф о р м у л и р о в а н н ы х парадигм, однако в тех случаях, когда мы говорим о
р а з в и т ы х культурах, мы предполагаем известную в о з м о ж н о с т ь такой формули­
ровки. В этом смысле и Action, и Multi могут быть отнесены к р а з в и т ы м культурам,
при о п и с а н и и к о т о р ы х в о з м о ж н о использовать определенные системы взаимоза­
в и с и м ы х п р е д с т а в л е н и й (см. гл. 3). Эти п р и м е р ы показывают, что культурные па­
радигмы обладают куда большей сложностью, чем о р г а н и з а ц и о н н ы е типологии,
о которых о б ы ч н о идет речь в литературе по данному предмету. М н о г и е из этих
т и п о л о г и й имеют л и ш ь одно п о н я т и й н о е измерение, внутри которого в ы д е л я е т с я
несколько типов, о б ъ я в л я ю щ и х с я архетипами. На деле такие архетипы зачастую
игнорируют другие представления, вследствие чего подобные парадигмы могут
р а с с м а т р и в а т ь с я к о г е р е н т н ы м и л и ш ь условно. Д в е так н а з ы в а е м ы е «автократи­
ческие» к о м п а н и и могут совершенно отличаться друг от друга в своем в и д е н и и
времени, пространства, истины, о т н о ш е н и я к природе и активности. П о д о б н ы е
же р а з л и ч и я могут быть свойственны и двум так называемым «бюрократическим»
о р г а н и з а ц и я м . На деле одна из п р и ч и н замедленного р а з в и т и я о р г а н и з а ц и о н н ы х
теорий состоит в том, что большинство используемых в них т и п о л о г и й о т н о с я т с я
к ч и с л у одномерных.
С другой стороны, становится все более очевидным то, что способность концеп­
туализировать комплексные взаимосвязи между представлениями позволяет куда
лучше понять, почему организации ф у н к ц и о н и р у ю т именно так, а не иначе. Лорш
(Lorsh, 1985) в своем исследовании двенадцати успешно работающих компаний по­
казал, как руководство каждой из них задает комплексный набор взаимозависимых
представлений о ф и н а н с о в ы х целях, наиболее выгодных для компании видах дея­
тельности, с п е ц и ф и к е маркетинга, приемлемых рисках и т. д., в основе которого ле­
жит центральное представление об основных сферах компетенции ф и р м ы и исто­
р и я ее успехов. Если мы будем исходить из того, что руководство работает не с
индивидуальными представлениями и мнениями, а с системой представлений, нам
тут же станет понятна причина устойчивости культур и их сопротивляемости изме­
нениям любого рода. В примере Лорша на реализацию тех и л и и н ы х изменений в
компаниях уходило примерно д е с я т ь - п я т н а д ц а т ь лет.
136 Часть II. Границы простираемости

Коттер и Хескетт (Kotter and Heskett, 1992) в своем серьезном исследовании


с и л ь н ы х и слабых к о р п о р а т и в н ы х культур установили, что с и л ь н ы е культуры,
способные адаптироваться к и з м е н е н и я м внешней среды, обладают набором взаи­
м о с в я з а н н ы х ц е н т р а л ь н ы х представлений о ценности работников, важности уче­
та интересов всех а к ц и о н е р о в и важном з н а ч е н и и и з м е н е н и й и обучения воспри­
и м ч и в о с т и . Х о т я эти базовые ценности сами не претерпевают з а м е т н ы х перемен,
они п р и в о д я т к и з м е н е н и я м в более п е р и ф е р и й н ы х разделах каждой культуры.
Е с л и мы не з а й м е м с я поиском систем представлений, л е ж а щ и х в основе куль­
туры д а н н о й группы, и не попытаемся в ы я в и т ь парадигму, к о т о р о й будут опреде­
л я т ь с я в о с п р и я т и е , м ы ш л е н и е , чувства и оценки с и т у а ц и й и в з а и м о о т н о ш е н и й ,
мы будем не вправе говорить о том, что нам удалось описать и л и п о н я т ь культуру
д а н н о й группы. По меньшей мере мы д о л ж н ы рассмотреть те области представле­
ний, к о т о р ы е б ы л и о п и с а н ы в 4 - 7 главах, и попытаться дать ответ на вопрос, су­
ществует ли у членов группы консенсус по тому и л и иному вопросу. На основа­
н и и этого мы м о ж е м п р и й т и к з а к л ю ч е н и ю об отсутствии культуры, ее слабости
и л и о н а л и ч и и культурного к о н ф л и к т а между р а з л и ч н ы м и группами. Е с л и мы не
в ы й д е м на т а к о й уровень анализа, н а ш и суждения о д а н н о й культуре вообще по­
теряют свою значимость. Поверхностные оценки могут обернуться утратой смыс­
ла самой к о н ц е п ц и и культуры и л и низведением ее до у р о в н я таких п о н я т и й как
климат ц е н н о с т и и л и н о р м ы .

Резюме

В настоящей главе б ы л и рассмотрены более глубокие культурные измерения, свя­


з а н н ы е с ч е л о в е ч е с к и м и природой, активностью и в з а и м о о т н о ш е н и я м и . Система
п о н я т и й и измерений, рассмотренных во второй части настоящей книги, представ­
л я е т собой своеобразную систему координат, в которых может рассматриваться
л ю б а я культура. С точки з р е н и я исследователя эта система представляет собой
удобную о т п р а в н у ю точку, однако следует помнить, что в л ю б о й группе относи­
т е л ь н а я з н а ч и м о с т ь подобных и з м е р е н и й может варьироваться в достаточно ши­
р о к и х пределах. П р е д с т а в л е н н ы е и з м е р е н и я могут с л у ж и т ь исследователю толь­
ко с в о е о б р а з н ы м и о р и е н т и р а м и .
Р у к о в о д и т е л и д о л ж н ы п о м н и т ь о том, что культура глубока, ш и р о к а и сложна.
Им следует в о з д е р ж и в а т ь с я от и с к у ш е н и я стереотипизировать о р г а н и з а ц и о н н ы е
ф е н о м е н ы в т е р м и н а х одного и л и двух наиболее отчетливых и з м е р е н и й . Вместе с
тем о н и д о л ж н ы б ы т ь к р а й н е о с м о т р и т е л ь н ы м и при работе со своей группой. Си­
стема ф у н к ц и о н а л ь н ы х категорий, п р е д с т а в л е н н ы х в четырех последних гла­
вах, может использоваться руководителем, который желает изучить культуру сво­
ей о р г а н и з а ц и и и в ы я в и т ь базовые представления, характерные д л я каждой из
а н а л и з и р у е м ы х категорий, однако прежде всего руководитель может воспользо­
ваться ею д л я самоанализа, который п о з в о л и л бы ему лучше п о н я т ь себя и соб­
ственные действия.
Часть 3
Как изучать
и интерпретировать
культуру
Как изучать
и интерпретировать
культуру
Эта часть книги посвящена практическому рассмотрению вопроса о д е ш и ф р о в к е
культурных представлений. Глава 8 призвана помочь организациям дешифровать
их собственные представления в тех случаях, когда проблемы, решаемые организа­
цией, определенным образом соотносятся с культурным анализом. Здесь представ­
лен ряд примеров, иллюстрирующих не только метод д е ш и ф р о в к и посредством
применения парадигмы клинических исследований, но и некоторые дополнитель­
ные варианты культур в организациях разного типа. В главе 9 основной акцент де­
лается на д е ш и ф р о в к е культурных представлений в тех случаях, когда стороннее
лицо хочет лучше понять культуру и представить свое новое знание другим лицам,
также не я в л я ю щ и м с я членами организации. Анализ не сводится к традиционной
этнографической парадигме — здесь предлагаются некоторые методы, позволяю­
щие куда быстрее в ы я в и т ь культурные представления, поскольку они предполага­
ют более активную работу с участниками организации. Обсуждению соответствую­
щих этических проблем посвящена глава 10.
Ч и т а т е л ь обратит в н и м а н и е на то, что третья часть носит п р а к т и ч е с к и й харак­
тер и повествует главным образом о том, каким образом руководители, исследова­
тели и консультанты могут р а с ш и ф р о в а т ь культуру. Хотя представленные здесь
к о н ц е п т у а л ь н ы е категории помогают лучше понять, на что следует обращать осо­
бое внимание, они могут и не использоваться в процессе д е ш и ф р о в к и . Те читате­
ли, которых не интересуют практические вопросы такого рода, могут сразу же пе­
р е й т и к ч т е н и ю частей четвертой и пятой, в которых речь будет идти о р о л и
руководства в построении культуры, ее у к о р е н е н и и и и з м е н е н и и .
Глава 8

Дешифровка
собственной культуры

В о с н о в е ж е л а н и я и с с л е д о в а т ь и п о н я т ь культуру о р г а н и з а ц и и л е ж а т две причи­


ны: ( 1 ) н а у ч н ы е с о о б р а ж е н и я , т р е б у ю щ и е с о з д а н и я с о о т в е т с т в у ю щ е й т е о р и и , и
( 2 ) с о о б р а ж е н и я п р а к т и ч е с к о г о свойства, с в я з а н н ы е с н е о б х о д и м о с т ь ю п о м о ч ь
р у к о в о д и т е л я м у п р а в л я т ь с л о ж н ы м и п р о б л е м а м и культурного характера в орга­
н и з а ц и и . В первом случае важно, чтобы стороннее лицо, з а н и м а ю щ е е с я изучени­
ем д а н н о й культуры, могло п о н я т ь суть п р о и с х о д я щ е г о ; во втором случае этим
ж е п о н и м а н и е м д о л ж н ы обладать лица, я в л я ю щ и е с я ч л е н а м и о р г а н и з а ц и и . Это
р а з г р а н и ч е н и е ведет к в о з н и к н о в е н и ю двух подходов к п р о б л е м е и з у ч е н и я куль­
туры, к о т о р ы е будут о п и с ы в а т ь с я в этой и в 9-й главе. Мы н а ч н е м их рассмотре­
ние с э к с п е р и м е н т а л ь н о г о подхода, п о с к о л ь к у о б ы ч н о он п о з в о л я е т д о с т а т о ч н о
п о л н о п о н я т ь к у л ь т у р у и облегчить д а л ь н е й ш е е ее и с с л е д о в а н и е .

Д е ш и ф р о в к а культурных представлений
с целью управления и м и

В э т о м р а з д е л е о п и с ы в а е т с я процесс в ы я в л е н и я к у л ь т у р н ы х аспектов организа­


ц и и , п о з в о л я ю щ и й ее ч л е н а м осознать з н а ч и м ы е к у л ь т у р н ы е п р е д с т а в л е н и я и
оценить степень их соответствия или несоответствия стратегическим целям,
п р е с л е д у е м ы м о р г а н и з а ц и е й . Этот процесс предполагает участие одной и л и не­
с к о л ь к и х к л ю ч е в ы х групп о р г а н и з а ц и и , четкое о п р е д е л е н и е задач культурного
а н а л и з а и в з а в и с и м о с т и от п р и р о д ы и з у ч а е м о й п р о б л е м ы п р е д о с т а в л е н и е до­
с т а т о ч н о г о в р е м е н и ( о б ы ч н о о н о не п р е в ы ш а е т п р о д о л ж и т е л ь н о с т и одного ра­
бочего д н я ) .
Д а н н ы й подход базируется на следующих важных представлениях (предпо­
сылках):
1. Культура представляет собой систему коллективных представлений, соответ­
ственно только исходные данные, полученные при работе с группой, являют­
ся и с т и н н ы м и и надежными.
140 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

2. Контекстуальное значение культурных представлений может быть в пол­


ной мере осознано только людьми, п р и н а д л е ж а щ и м и к д а н н о й культуре;
следовательно, создание условий д л я о с о з н а н и я этих представлений сами­
ми н о с и т е л я м и культуры кажется более важным, чем их осознание иссле­
дователем и л и консультантом.
3. Не все с о с т а в л я ю щ и е культуры могут иметь отношение к некой проблеме,
с к о т о р о й сталкивается организация, соответственно п о п ы т к и и з у ч е н и я
всех а с п е к т о в культуры о к а з ы в а ю т с я не т о л ь к о н е п р а к т и ч н ы м и , но, как
правило, и бессмысленными.
4. Ч л е н ы организации могут осознавать и выражать представления, из которых
слагается организационная культура, однако при этом они нуждаются в со­
действии стороннего лица. Помощник/консультант должен стать участни­
ком процесса осознания, всячески избегая п р и н я т и я на себя роли эксперта по
проблемам культуры той и л и иной организации (Schein, 1987b, 1988).
5. Н е к о т о р ы е культурные представления могут в о с п р и н и м а т ь с я в качестве
ф а к т о р о в , способствующих д о с т и ж е н и ю стратегических о р г а н и з а ц и о н н ы х
целей и л и р а з р е ш е н и ю с и ю м и н у т н ы х проблем, в то в р е м я как п р о ч и е пред­
с т а в л е н и я могут только мешать этому; соответственно ч л е н ы группы долж­
ны уметь разделять культурные представления на две названные категории.
6. И з м е н е н и я в о р г а н и з а ц и о н н о й практике, п р и з в а н н ы е р е ш и т ь те и л и и н ы е
п р о б л е м ы и п о т р е б о в а в ш и е п р о в е д е н и я п р о ц е д у р ы к у л ь т у р н о г о анализа,
з а ч а с т у ю могут о с н о в ы в а т ь с я на с у щ е с т в у ю щ и х п р е д с т а в л е н и я х . То есть
п р о ц е с с д е ш и ф р о в к и культуры часто п р и в о д и т к в ы в о д у о том, что н о в а я
практика может быть производной от существующей культуры.
7. И з м е н е н и е культурных представлений практически никогда не затрагива­
ет всей культуры. О б ы ч н о же речь идет об и з м е н е н и и одного или двух пред­
с т а в л е н и й в ш и р о к о м культурном контексте. Б а з о в а я парадигма м е н я е т с я
крайне редко; если же это происходит, то процесс таких о р г а н и з а ц и о н н ы х
и з м е н е н и й обычно растягивается на многие годы.
Процесс д е ш и ф р о в к и культуры, о с н о в а н н ы й на у к а з а н н ы х выше представле­
ниях, может быть представлен в виде последовательных шагов. В к о н ц е главы
п р и в о д и т с я р я д к о н к р е т н ы х примеров процедур такого рода.

Шаг 1. Получение согласия руководства


Д е ш и ф р о в к а к у л ь т у р н ы х п р е д с т а в л е н и й и о ц е н к а с т е п е н и их с о о т н е с е н н о с т и с
теми и л и и н ы м и о р г а н и з а ц и о н н ы м и ц е л я м и н е м о ж е т н е о к а з а т ь существенного
в л и я н и я на ж и з н ь г р у п п ы и п о т о м у м о ж е т п р е д п р и н и м а т ь с я т о л ь к о п р и од­
н о з н а ч н о й п о д д е р ж к е и с согласия руководства о р г а н и з а ц и и . П р а к т и ч е с к и это
о з н а ч а е т с л е д у ю щ е е : если п р е д с т а в и т е л и к а к о й - л и б о о р г а н и з а ц и и п р е д л о ж а т
мне з а н я т ь с я и с с л е д о в а н и е м ее культуры, у м е н я н е м е д л е н н о в о з н и к н е т в о п р о с :
« Д л я чего?» и л и « К а к у ю п р о б л е м у в ы хотите р е ш и т ь с р е д с т в а м и к у л ь т у р н о г о
а н а л и з а ? » . В тех р е д к и х случаях, когда я п ы т а л с я п о м о ч ь г р у п п а м п о д в е р г н у т ь
р а с с м о т р е н и ю и х культуру б е з о т н о с и т е л ь н о каких-либо п р о б л е м и л и м о м е н т о в ,
с п о с о б н ы х п р и в л е ч ь интерес к этой процедуре, а н а л и з всегда был неудачным,
п о с к о л ь к у г р у п п а не и с п ы т ы в а л а к нему ни м а л е й ш е г о интереса.
Глава 8. Дешифровка собственной культуры 141

Если же имело место хоть какое-то основание, которым могло быть желаемое
изменение целей, ценностей и л и приоритетов, мы устраивали собрание, на котором
решался вопрос о том, действительно ли «клиент» желает проведения процедуры,
смысл которой доводился до него в ходе этого собрания, и о том, какая именно груп­
па людей будет участвовать в ней. Последнее зависело от с п е ц и ф и к и проблемы и
личностей основных «носителей» культуры. В такой группе могло быть как три, так
и пятьдесят человек. Если считалось, что в рамках самой этой культуры существу­
ют в л и я т е л ь н ы е субкультуры, та же процедура могла повторяться в рамках различ­
ных групп или выборок из представителей различных групп, при работе с которы­
ми можно было бы проверить, какие из предполагаемых отличий действительно
существуют.
Состав группы определяется клиентом, который пытается отбирать тех лиц,
которые в ы з ы в а ю т у него доверие и представляются ему открытыми; он же уста­
навливает, следует ли включать в нее представителей руководства, которые могут
серьезно в л и я т ь на ход дискуссии. С одной стороны, желательно, чтобы дискус­
с и я б ы л а м а к с и м а л ь н о свободной, что говорит не в пользу в к л ю ч е н и я в группу
представителей руководства. С другой стороны, важно определить, до какой сте­
пени п р е д с т а в л е н и я , в ы р а ж а е м ы е в ходе такого рода собраний, п р и с у щ и и руко­
водству. П о с к о л ь к у степень доверия и открытости также я в л я е т с я одним из ас­
пектов д а н н о й культуры, имеет смысл начинать работу с и з у ч е н и я гетерогенной
( р а з н о р о д н о й ) группы, в ходе которой можно, помимо прочего, выяснить, в л и я е т
ли на у ч а с т н и к о в исследования присутствие тех и л и иных л и ц .
Затем мы д о л ж н ы определить приемлемое место и условия для проведения ис­
следования (желательно проводить его в большой просторной комнате с простран­
1
ством на стенах, достаточным для того, чтобы развесить флип-чаты; для работы с
подгруппами необходимо также иметь ряд отдельных комнат) и заранее определить
оптимальную стратегию поведения. Здесь особый акцент должен делаться на раз­
решаемой проблеме или вопросе, но никак не на самом культурном анализе. Цен­
ность анализа состоит прежде всего в том, что он может способствовать решению
насущных проблем организации. Руководство может просто-напросто оповестить
собравшихся о своих целях и заявить, что, помимо прочего, будут рассматриваться
и проблемы культуры организации и ее отдельных субкультур.

Шаг 2. Ведение большого группового собрания


Б о л ь ш и е групповые собрания д о л ж н ы начинаться с определения авторитетным
л и ц о м и л и представителем руководства той роли, которую данная проблема или
д а н н ы й вопрос сыграли при созыве собрания. Затем происходит представление кон­
сультанта как стороннего лица, призванного помочь группе ответить на вопрос —
способствует ли и л и препятствует свойственная ей культура решению данной про­
блемы и л и вопроса. Консультант может быть, как сторонним лицом, так и членом
самой организации, з а н и м а ю щ и м с я консультированием ее сотрудников.
Подуровень 2а. Краткая лекция, посвященная проблемам культуры. В течение
примерно тридцати минут я пытаюсь показать группе, что культура является нара-

1
Набор больших листов бумаги, скрепленных наверху рейкой, предназначенный для ви­
зуального отражения мыслей, формулировок. — Прим. науч. ред.
142 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

ботанной за время исторического существования группы системой коллективных


неосознанных представлений, которые могут проявлять себя на различных уровнях:
(1) уровне артефактов; (2) уровне провозглашаемых ценностей; (3) уровне коллек­
тивных базовых представлений. Затем я привожу примеры по каждому из назван­
ных уровней и рассказываю о том, чем группа будет заниматься в оставшееся время.
Подуровень 2Ъ. Выявление артефактов. Я сообщаю группе о том, что мы нач­
нем о п и с а н и е культуры с артефактов. Х о р о ш и й вариант начала таков: вы находи­
те среди у ч а с т н и к о в группы человека, который вошел в о р г а н и з а ц и ю сравнитель­
но недавно, и спрашиваете его о том, что он чувствовал, став ее членом, и на что он
первое время обращал особое внимание. Я записываю основные моменты на ф л и п -
чатах и последовательно развешиваю эти л и с т ы по стенам.
Е с л и у ч а с т н и к и г р у п п ы а к т и в н о д е л я т с я со м н о й и н ф о р м а ц и е й , я п р е б ы в а ю
в о т н о с и т е л ь н о б е з д е я т е л ь н о м с о с т о я н и и , если же о к а з ы в а е т с я , что их необхо­
д и м о понуждать, я пытаюсь «расшевелить» их, з а в о д я р а з г о в о р о х а р а к т е р н о м
д л я о р г а н и з а ц и и виде одежды, о ж е л а т е л ь н о й манере о б щ е н и я с н а ч а л ь н и к о м ,
о ф и з и ч е с к о й к о м п о н о в к е рабочих мест, о п о н и м а н и и и и с п о л ь з о в а н и и времен­
ных и п р о с т р а н с т в е н н ы х категорий, о х а р а к т е р н ы х э м о ц и я х и т о м у подобном.
П р а к т и к у ю щ и й к о н с у л ь т а н т м о ж е т и с п о л ь з о в а т ь с о о т в е т с т в у ю щ и е главы этой
к н и г и д л я р а с с м о т р е н и я достаточно большого набора а р т е ф а к т о в , о д н а к о при
этом в а ж н о у д е р ж а т ь группу от их с п о н т а н н о г о о б с у ж д е н и я , п о с к о л ь к у о н о мо­
ж е т о т в л е ч ь от д е й с т в и т е л ь н о в а ж н ы х м о м е н т о в . С т о р о н н е е л и ц о в н а ч а л е не
и м е е т о т ч е т л и в о г о п р е д с т а в л е н и я о том, к а к и е из а с п е к т о в р а с с м а т р и в а е м о й
к у л ь т у р ы о с о б е н н о з н а ч и м ы и важны, и потому подобное о т в л е ч е н и е м о ж е т се­
р ь е з н о о с л о ж н и т ь процесс д е ш и ф р о в к и .
Этот этап м о ж е т длиться около часа или же до той поры, пока группа не выдох­
нется; в его ходе д о л ж е н быть составлен достаточно о б ш и р н ы й список артефак­
тов, о т н о с я щ и х с я к р а з л и ч н ы м сферам ж и з н и группы. Будучи о к р у ж е н н ы м и опи­
с а н и я м и с о б с т в е н н ы х артефактов, участники группы получают определенное
подкрепление, п о з в о л я ю щ е е им с большей легкостью переходить к рассмотрению
глубинных к о л л е к т и в н ы х представлений.
Подуровень 2с. Выявление провозглашаемых ценностей. П р и выявлении артефак­
тов основной вопрос звучит так: «Что здесь происходит?». Вопрос, способствую­
щ и й в ы я в л е н и ю провозглашаемых ценностей, звучит совершенно иначе: «Почему
вы поступаете именно так, а не иначе?». Обычно я избираю ту область артефактов,
которая вызывает несомненный интерес у группы, и спрашиваю у ее участников,
почему они поступают именно так, а не иначе. Например, если они говорят мне о
том, что «должность» является очень неформальным понятием и с ней связано ма­
лое количество статусных символов, я тут же интересуюсь причиной этого. В ответ
я обычно слышу заявления, позволяющие судить о провозглашаемой в данной груп­
пе системе ценностей, например: «Решение проблемы важнее соблюдения суборди­
нации» и л и « М ы — за открытое общение», или «Подчиненные д о л ж н ы обладать
т а к и м и же правами, как и начальство».
П о с л е того как ц е н н о с т и и л и п о з и ц и и будут в ы р а ж е н ы , я п ы т а ю с ь у б е д и т ь с я
в том, что п р о т и в них не возражают и другие ч л е н ы группы. Е с л и в ы р а ж е н н а я
п о з и ц и я отражает м н е н и е группы, я о п я т ь - т а к и ф и к с и р у ю ее на л и с т е бумаги.
Глава 8. Дешифровка собственной культуры 143

Е с л и же м н е н и я р а с х о д я т с я , я п ы т а ю с ь в ы я с н и т ь , не в ы з в а н ы ли эти расхожде­
н и я н а л и ч и е м н е к и х подгрупп, п р и д е р ж и в а ю щ и х с я р а з л и ч н ы х п о з и ц и й , и л и ж е
отсутствием консенсуса. В последнем случае я с т а в л ю на с о о т в е т с т в у ю щ е м лис­
те в о п р о с и т е л ь н ы й з н а к как н а п о м и н а н и е о том, что к этому вопросу мы д о л ж н ы
будем в е р н у т ь с я еще раз. Я предлагаю группе рассмотреть все, н а з в а н н ы е ее уча­
с т н и к а м и , а р т е ф а к т ы и п о п ы т а т ь с я о п р е д е л и т ь те ценности, на к о т о р ы х о н и ос­
н о в ы в а ю т с я . Е с л и я замечаю, что н е к о т о р ы е из о ч е в и д н ы х и с т и н почему-то не
н а з ы в а ю т с я у ч а с т н и к а м и группы, я предлагаю их в качестве в о з м о ж н о г о вари­
анта, с т а р а я с ь п о д д е р ж и в а т ь дух совместного п о и с к а и с т и н ы и в с я ч е с к и избегая
р о л и эксперта, з а н и м а ю щ е г о с я а н а л и з о м данных. После того как нам удается
с о с т а в и т ь с п и с о к о с н о в н ы х ц е н н о с т е й группы ( н а что о б ы ч н о уходит п р и м е р н о
час), мы м о ж е м п е р е х о д и т ь к р а с с м о т р е н и ю л е ж а щ и х в их основе представле­
н и й . Е с л и же п о с л е д н и е н а ч и н а ю т в ы с к а з ы в а т ь с я уже на этом этапе, я фикси­
рую их на о т д е л ь н о м ф л и п - ч а т е .
Подуровень 2d. Первичное определение коллективных базовых представлений.
Ключом к определению базовых представлений является проверка того, может ли
и д е н т и ф и ц и р о в а н н а я прежде групповая система ценностей объяснить все имею­
щиеся артефакты и л и же некоторые из них не могут быть выведены из нее и л и даже
противоречат ей. Например, члены группы из Contempo Company заметили, что они
тратят очень много времени на планирование своей деятельности, планы же эти
обычно входят в противоречие с сиюминутными нуждами и периодически случаю­
щ и м и с я кризисами. О н и даже поместили планирование в свой список ценностей и
были весьма смущены тем обстоятельством, что в дальнейшем выяснилось, что при­
нимаемые планы играли весьма незначительную роль. Соответственно возник во­
прос о п о н и м а н и и участниками группы концепции времени, и после непродолжи­
тельного обсуждения члены группы согласились с тем, что на деле они исходили из
глубинного представления, которое могло быть выражено формулой: «Имеет смысл
только настоящее». После того как они выразили таким образом свое представле­
ние, они тут же заметили в составленном ими же списке артефактов другие пози­
ции, которые подтверждали правильность сделанных ими выводов.
Еще один п р и м е р определения базовых представлений. Та же группа иденти­
ф и ц и р о в а л а р я д р а з л и ч н ы х видов непроизводственной деятельности, в которых
п р и н и м а л и участие члены организации, к примеру вечеринки в конце рабочего
дня, п р а з д н и к и по случаю запуска новой продукции, совместное празднование
дней р о ж д е н и я сотрудников, к о л л е к т и в н ы е выезды в з о н ы отдыха и тому подоб­
ное. Эти ценности о т р а ж а л и п р и я з н ь членов группы по о т н о ш е н и ю друг к другу.
О д н а к о при более в н и м а т е л ь н о м рассмотрении оказалось, что они основаны на
более глубоком представлении, которое можно было с ф о р м у л и р о в а т ь так: «Биз­
нес может и д о л ж е н быть не просто источником доходов, но и источником весе­
л ь я » . После того как б ы л о выражено это представление, группа тут же смогла
с ф о р м у л и р о в а т ь еще один п р и н ц и п : « Б и з н е с может и должен быть не т о л ь к о до­
ходным, но и с о ц и а л ь н о з н а ч и м ы м » .
Последнее представление н а п о м н и л о членам группы о целой серии артефак­
тов, с в я з а н н ы х с определенной оценкой тех и л и иных продуктов, почему один
продукт н р а в и т с я больше, чем другой, почему один разработчик ценнее второго,
144 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

как основатели ф и р м ы определяют свои оригинальные ценности и т. д. С а м ы м и


в а ж н ы м и и з н а ч и м ы м и следует считать те представления, которые способны по­
родить новую систему п о н я т и й и данных, п о з в о л я ю щ у ю о с м ы с л и т ь существую­
щую практику.
З а ч а с т у ю эти представления я в л я ю т с я отражением ситуации, которая может
п р е д с т а в л я т ь с я группе к о н ф л и к т о м ценностей. Группа специалистов по челове­
ческим ресурсам, работавшая в страховой компании, з а н я л а с ь рассмотрением из­
м е н е н и я з н а ч и м о с т и в а ж н ы х представлений при введении и н н о в а ц и й и повыше­
нии риска, обусловленных и з м е н е н и я м и во внешней среде, однако, оказалось, что
члены группы не могли согласиться с тем, что небольшие инновации действитель­
но имели место. Будучи выведенными на р а з м ы ш л е н и я на уровне представлений,
они осознали то, что в течение всей своей истории к о м п а н и я руководствовалась
д в у м я ц е н т р а л ь н ы м и представлениями о человеческом поведении: (1) л ю д и рабо­
тают лучше всего в том случае, когда им даются четкие указания, к о т о р ы м и мож­
но руководствоваться в любой ситуации (среди артефактов, названных группой,
была и «полка со с л у ж е б н ы м и и н с т р у к ц и я м и в м и л ю д л и н о й » ) ; ( 2 ) л ю д и любят
работать в у с л о в и я х н а л и ч и я мгновенной обратной связи и следуют и н с т р у к ц и я м
только в тех случаях, когда за отступление от них они тут же подвергаются нака­
з а н и ю . С п е ц и а л и с т ы по л ю д с к и м ресурсам тут же п р и ш л и к выводу о том, что д л я
членов группы з н а ч и м о с т ь этих представлений была куда большей, чем ценность
н о в а ц и й и р и с к о в а н н ы х действий.
Эта фаза может считаться отработанной при п о я в л е н и и у группы и консуль­
танта о щ у щ е н и я того, что большая часть областей ключевых представлений уже
в ы я в л е н а и участники я с н о осознают их смысл. О п ы т н ы м путем я п р и ш е л к тако­
му выводу: в тех случаях, когда численность участников группы превышает де­
сять человек, имеет смысл разбить ее на подгруппы.

Шаг 3. Выявление позитивных и негативных культурных влияний


в подгруппах
Задачи, стоящие перед подгруппами, отчасти зависят от представленных проблем,
от того, удается ли консультанту в ы я в и т ь при работе с большой группой отдель­
ные субкультуры, и от времени, имеющегося в наличии. Скажем, если в ходе рабо­
ты большого общего собрания удается выделить ф у н к ц и о н а л ь н ы е , географичес­
кие, п р о ф е с с и о н а л ь н ы е и л и иерархические субкультуры, консультант может
предложить членам этих подгрупп определить собственный, характерный именно
д л я них набор представлений. И л и , если консультант находит, что в большой груп­
пе существует достаточный консенсус по рассматриваемым представлениям, он
и л и она может с ф о р м и р о в а т ь подгруппы случайным образом, включить в них ра­
ботников одного организационного подразделения или использовать какие-то дру­
гие разумные критерии.
В любом случае, задача, стоящая перед подгруппами, состоит из двух составляю­
щих: ( 1 ) уточнение выявленных представлений и возможное дополнение списка,
составленного в ходе общего собрания, новыми п о з и ц и я м и (на эту работу уходит
примерно час); ( 2 ) классификация представлений в зависимости от того, способ­
ствуют ли они решению обсуждаемой проблемы или же затрудняют его. Эта про-
Глава 8. Дешифровка собственной культуры 145

блема и л и вопрос обычно представляется в виде нового стратегического направле­


ния, которым хочет задаться организация, что позволяет провести анализ с целью
установления, способствуют ли существующие представления достижению новых
целей или препятствуют. Я предлагал участникам подгрупп составить списки из
двух-трех представлений, которые в наибольшей степени способствовали бы реше­
нию проблемы и соответственно осложняли бы его, с тем чтобы затем представить
эти списки в н и м а н и ю общего собрания.
О ч е н ь важно, чтобы участники собраний рассматривали представления имен­
но с таких п о з и ц и й , поскольку культуре обычно приписывается скорее негатив­
ное, чем позитивное в л и я н и е . На деле же изменения культуры проистекают имен­
но на базе п о з и т и в н ы х (в названном смысле), а не негативных представлений, хотя
на уровне самой группы это положение представляется далеко не очевидным.

Шаг 4. Отчет о представлениях и совместный анализ


Цель четвертого шага процедуры состоит в достижении известного консенсуса по
вопросу о том, какие коллективные представления являются наиважнейшими и как
соотносятся их следствия с задачами, которые ставит перед собой организация.
Процедура начинается с того, что отдельные подгруппы докладывают результаты
частного анализа общему собранию. При наличии должного уровня консенсуса кон­
сультант может п р я м о перейти к обсуждению следствий. Обычно же мнения участ­
ников собрания по тем или иным вопросам расходятся, что требует дальнейшего их
рассмотрения собранием под руководством консультанта. Группа может прийти к
выводу о наличии в организации серьезных субкультурных противоречий, которые
должны приниматься ею в расчет, или же решить, что она обладает ограниченным
числом коллективных представлений. В любом случае, роль консультанта состоит
в постановке вопросов, уточнении движущих сил, проверке и вообще в стимулиро­
вании достижения максимальной ясности относительно системы представлений,
определяющей восприятия, чувства, позиции и, наконец, поведение группы.
После того как достигнут консенсус в вопросе определения коллективных пред­
ставлений, следует приступить к рассмотрению того, мешают или способствуют они
достижению целей, стоящих перед группой. Консультант должен следить за тем, что­
бы обсуждение было сбалансированным, в противном случае группа тут же выявит
некое представление, которое будет казаться ей помехой, и переключится на реше­
ние вопроса о том, что в этой связи ей следует делать. Как уже было сказано выше,
существенную помощь группе может оказать демонстрация того, что отдельные
представления способны сыграть позитивную роль в решении стоящей перед груп­
пой задачи — с определенной вероятностью подобная демонстрация может напра­
вить их энергию на укрепление позитивных представлений и тем самым отвлечет от
тревог, связанных с необходимостью преодоления негативных представлений.
Е с л и же группе удается в ы я в и т ь реальные помехи, начинается анализ того,
к а к и м образом м о ж н о у п р а в л я т ь данной культурой и как м о ж н о справиться с вы­
я в л е н н ы м и о г р а н и ч е н и я м и . Здесь могут оказаться уместными краткая л е к ц и я о
п р и е м л е м ы х в подобных ситуациях механизмах изменения культур и образова­
ние нового набора подгрупп д л я разработки стратегии изменений. О б ы ч н о на это
требуется не менее п о л о в и н ы рабочего дня. Соответственно, если предполагается
146 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

и з м е н е н и е о р г а н и з а ц и о н н о й культуры, необходимо заранее задаться б о л ь ш и м


временем (больше одного рабочего д н я ) . Н и ж е приведен р я д примеров проведе­
н и я представленной здесь процедуры.

Примеры
Decent го Tech
Недавно назначенный директор-распорядитель компании, работающей в сфере
в ы с о к и х т е х н о л о г и й и с о с т о я щ е й более чем из д е с я т и п о д р а з д е л е н и й , п о п р о с и л
м е н я п о м о ч ь ему в р е ш е н и и п р о б л е м ы п о с т р о е н и я « о б щ е о р г а н и з а ц и о н н о й »
культуры. О н чувствовал д и с ф у н к ц и о н а л ь н о с т ь д е ц е н т р а л и з о в а н н ы х автоном­
н ы х п о д р а з д е л е н и й и считал, что к о м п а н и я д о л ж н а иметь е д и н у ю с и с т е м у цен­
ностей и п р е д с т а в л е н и й . Д и р е к т о р - р а с п о р я д и т е л ь , д и р е к т о р по ч е л о в е ч е с к и м
ресурсам и я создали группу п л а н и р о в а н и я , к о т о р а я д о л ж н а б ы л а в ы р а б о т а т ь
в о з м о ж н ы е подходы к р е ш е н и ю п р о б л е м ы . Мы п р и ш л и к з а к л ю ч е н и ю , что на
с о б р а н и и , п о с в я щ е н н о м проблеме ф о р м и р о в а н и я о б щ е о р г а н и з а ц и о н н о й куль­
туры, д о л ж н ы п р и с у т с т в о в а т ь все главы о т д е л е н и й к о м п а н и и , р у к о в о д и т е л и
с т р у к т у р н ы х п о д р а з д е л е н и й и п р о ч и е лица, и м е ю щ и е о т н о ш е н и е к обсуждению
этого вопроса. В работе с о б р а н и я п р и н и м а л и участие т р и д ц а т ь человек.
Вначале директор-распорядитель ознакомил собравшихся со своими целями
и с ц е л я м и с о з в а н н о г о им с о б р а н и я . Он представил м е н я к а к специалиста, кото­
р ы й будет отвечать за ведение с о б р а н и я , п о д ч е р к н у в п р и этом, что повестка со­
б р а н и я , тем не менее, определена им самим. П о с л е этого я прочел получасовую
л е к ц и ю о культуре о р г а н и з а ц и и и п р и с т у п и л к отработке о п и с ы в а в ш е й с я в ы ш е
п р о ц е д у р ы , с п р о с и в у н е с к о л ь к и х р у к о в о д и т е л е й среднего звена, что о н и испы­
т ы в а л и , п о с т у п и в на с л у ж б у в к о м п а н и ю . П о с л е того к а к эти с о т р у д н и к и пред­
с т а в и л и р я д а р т е ф а к т о в и норм, я в ы п и с а л их на ф л и п - ч а т ы , к о т о р ы е р а з в е с и л
по стенам. П о г р у ж е н и е группы в ее собственную культуру и м е л о в д а н н о м слу­
чае б о л ь ш о е с и м в о л и ч е с к о е значение. Стало о ч е в и д н ы м как то, что в н у т р и орга­
н и з а ц и и с у щ е с т в у ю т р а з в и т ы е субкультуры п о д р а з д е л е н и й , так и то, что они
и м е ю т м н о ж е с т в о о б щ и х а р т е ф а к т о в . На этом этапе я не т о л ь к о з а п о л н я л и раз­
в е ш и в а л л и с т ы , но и задавал н а в о д я щ и е в о п р о с ы и п ы т а л с я р а з о б р а т ь с я с неяс­
н ы м и д л я себя м о м е н т а м и .
Ч е р е з два и л и три часа работы с о б р а н и я стали в ы р и с о в ы в а т ь с я о б щ и е очер­
т а н и я к о н ф л и к т а в с ф е р е о с н о в н ы х ценностей. П о д р а з д е л е н и я п о д д е р ж и в а л и
т р а д и ц и о н н о е п р е д с т а в л е н и е о том, что высокая степень д е ц е н т р а л и з а ц и и и ав­
т о н о м и и я в л я е т с я н а и л у ч ш и м способом о р г а н и з а ц и и работы к о м п а н и и , однако
в то же самое в р е м я о н и и с п ы т ы в а л и я в н у ю потребность в с и л ь н о м ц е н т р а л ь н о м
р у к о в о д с т в е и в системе о с н о в н ы х ценностей, к о т о р а я п о з в о л и л а бы с п л о т и т ь
о р г а н и з а ц и ю . М о я р о л ь на этом этапе з а к л ю ч а л а с ь в с п о с о б с т в о в а н и и разреше­
н и ю к о н ф л и к т а путем о с о з н а н и я его п р и ч и н и следствий. З а т е м был о б ъ я в л е н
п е р е р ы в , но сначала группа была с л у ч а й н ы м образом разбита на н е с к о л ь к о под­
групп по с е м ь - в о с е м ь человек, к о т о р ы м было п р е д л о ж е н о п р о д о л ж и т ь после пе­
р е р ы в а а н а л и з ц е н н о с т е й и п р е д с т а в л е н и й (в течение п р и м е р н о двух ч а с о в ) и в
Глава 8, Дешифровка собственной культуры 147

три часа в е р н у т ь с я в к о м н а т у д л я заседаний, чтобы в течение двух часов завер­


ш и т ь работу.
Перед началом последнего заседания каждая группа приводила выработанный
ею краткий список представлений, которые казались ей способствующими или пре­
пятствующими становлению общекорпоративной культуры. Во время этих пред­
ставлений опять возник к о н ф л и к т между структурными и корпоративными инте­
ресами. Поэтому, после того как были оглашены все отчеты, я предложил группе
рассмотреть эту проблему поподробнее. Поскольку кто-то из участников собрания
говорил о сильных учредителях, я попросил рассказать о том, как п о я в л я л и с ь эти
отделения. Это обсуждение сыграло решающую роль. Выяснилось, что почти все
отделения п о я в л я л и с ь путем присоединения к корпорации, причем бывший хозяин
становился соучредителем, продолжая оставаться на своем месте; принятая на ран­
нем этапе развития компании политика позволяла им оставлять за собой место ди­
ректора-распорядителя, хотя они и теряли при этом право собственности.
Б о л ь ш и н с т в о находившихся в комнате менеджеров б ы л и воспитаны при та­
ких сильных р у к о в о д и т е л я х и отзывались об этом периоде и с т о р и и к о м п а н и и с
я в н ы м удовольствием. Однако к этому моменту все основатели уже в ы ш л и на пен­
сию, у в о л и л и с ь и л и умерли, а отделениями стали у п р а в л я т ь генеральные управ­
л я ю щ и е , которые б ы л и л и ш е н ы харизмы учредителей. К чему стремилась группа,
так это к чувству единства и безопасности, которое было знакомо ей по тому пери­
оду работы, когда ими еще управляли учредители. На деле они вовсе не стреми­
л и с ь к созданию р а з в и т о й корпоративной культуры и сильного руководства, по­
скольку каждое из этих отделений работало в своей области. О н и хотели иметь
сильного р у к о в о д и т е л я на уровне отделения при сохранении своей прежней авто­
номии. О с о з н а в это, они поняли, что их стремление к созданию с и л ь н о й корпора­
т и в н о й культуры б ы л о л о ж н ы м .
Эти выводы, основанные на исторической реконструкции, п о з в о л и л и вырабо­
тать д л я к о м п а н и и совершенно иной набор предложений. Группа с благословения
корпоративного руководства согласилась с тем, что к о м п а н и я нуждается в цент­
р а л и з а ц и и только отдельных управленческих структур, з а н и м а ю щ и х с я с в я з я м и с
общественностью, человеческими ресурсами, исследованиями и развитием. О н и
не нуждались в к о л л е к т и в н ы х ценностях и л и представлениях, хотя, в о з н и к н и те
спонтанно, они я в н о играли бы позитивную роль. С другой стороны, они нужда­
лись в сильном руководстве на уровне отделений и в программе развития, которая
п о в ы ш а л а бы их ш а н с ы на обретение такого руководства. И наконец, они стреми­
лись подтвердить значимость автономии отделений, которая п о з в о л я л а бы им ус­
пешнее с п р а в л я т ь с я со своей работой.
Уроки. Д а н н ы й пример иллюстрирует следующие важные аспекты дешифров­
ки культуры и регулирования культурных представлений:
1. Группа старших управленцев п р и помощи стороннего специалиста может
осознать ключевые представления, имеющие отношение к некой конкрет­
ной проблеме, в данном случае к проблеме создания общей системы ценно­
стей и представлений.
2. Культурный анализ позволил выявить несколько представлений, которые
имели непосредственное отношение к рассматриваемой проблеме. П р и этом
148 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

другие элементы культуры, лежащие в основе имеющихся артефактов, были


сочтены не имеющими к ней отношения. Поскольку в рамках каждой культу­
ры существуют представления практически обо всем, важно иметь в распоря­
ж е н и и такую технику интерпретации, которая позволяла бы д о л ж н ы м обра­
зом расставить приоритеты.
3. Р е ш е н и е п р о б л е м ы не потребовало н и к а к и х культурных преобразований.
По сути, группа л и ш ь подтвердила одно из своих центральных представле­
ний. Тем не менее в этом контексте группа смогла определить д л я себя бу­
дущие приоритеты, смысл которых сводился к осуществлению единой по­
л и т и к и и п р а к т и к и в определенных областях деловой активности. Зачастую
п р о б л е м ы могут быть разрешены изменением деловой п р а к т и к и в контек­
сте д а н н о й культуры, а не изменением самой этой культуры.

Contempo Computers
Contempo Computers р е ш и л а провести анализ о р г а н и з а ц и о н н о й культуры в рам­
ках долгосрочной программы исследований ее человеческих ресурсов. К а к и м бу­
дет размер к о м п а н и и через п я т ь лет, какие сотрудники будут нужны ей в ту пору,
к а к и м будет ее географическое положение при тех и л и иных вариантах р а з в и т и я ?
Р а б о ч а я группа из десяти человек, в состав которой входили несколько л и н е й н ы х
р у к о в о д и т е л е й и несколько менеджеров по человеческим ресурсам, была призва­
на ответить на вопрос, какое в л и я н и е культура Contempo может оказать на рост
к о м п а н и и и на специалистов, которые могут поступить на работу в ней в буду­
щ е м ? Вице-президент по человеческим ресурсам знал о том, что я з а н и м а ю с ь про­
б л е м а м и культуры, и пригласил меня на роль консультанта этой рабочей группы.
Сам он и с п о л н я л ф у н к ц и и ее руководителя.
Первоначальный план состоял в рассмотрении плановых вопросов и в передаче
их специальным комитетам, которые могли бы рассмотреть их более детально, по­
скольку представление результатов работы группы собранию компании должно
было состояться только через шесть месяцев. Один из таких комитетов должен был
заняться анализом культуры Contempo на основе первичной проработки вопроса на­
шей группой. М о я роль на этом этапе сводилась к организации исследований, обуче­
нию группы оптимальным методам исследований и к работе с подкомитетами.
Первое собрание группы д о л ж н о было продолжаться в течение всего рабочего
д н я . На нем д о л ж е н был рассматриваться целый ряд вопросов, в том числе и про­
блемы и с с л е д о в а н и я культуры. Когда дошел черед до р е ш е н и я вопроса о том, ка­
к и м же образом д о л ж н а исследоваться культура Contempo, я попросил двадцать
м и н у т и з а н я л с я представлением модели артефактов, ценностей и базовых пред­
ставлений. П о м и м о прочего, я рассказал в общих чертах и об и с п о л ь з о в а н и и этой
модели при д е ш и ф р о в к е культур других организаций. Группа, з а и н т р и г о в а н н а я
м о и м выступлением, п р и н я л а мое предложение потратить пару часов на проведе­
ние аналогичной процедуры. Соответственно по окончании моего двадцатиминут­
ного в ы с т у п л е н и я мы тут же перешли к в ы я в л е н и ю артефактов и ценностей.
Поскольку участники группы привыкли мыслить в этих категориях, они без тру­
да провели анализ, имевший целью выявление представлений, ценностей и артефак-
Глава 8, Дешифровка собственной культуры 149

тов, вследствие чего мы достаточно быстро составили исходную систему базовых


представлений, подкрепленных разного рода данными. Мы зафиксировали ее на
флип-чатах и к вечеру того же дня получили доработанную схему представлений.
1. Мы з а н и м а е м с я бизнесом не ради него самого, но ради в ы с ш и х целей: пре­
о б р а ж е н и я общества и мира, создания чего-то долговечного, р е ш е н и я важ­
ных проблем, п о л у ч е н и я удовольствия.
— О д и н из о с н о в н ы х продуктов был создан с целью облегчения учебного
процесса.
— Д р у г о й о с н о в н о й продукт п о з в о л я л упростить в ы ч и с л и т е л ь н ы е процес­
сы и сделать работу на компьютере более п р и я т н о й .
— Многие сотрудники Contempo возражали против выхода компании на ши­
рокий р ы н о к и продажи продукции отдельным группам потребителей,
которые могли бы ею злоупотребить (например, министерству обороны).
— Contempo прибегала к использованию специальных ритуалов, призванных
как-то о ж и в и т ь производственный процесс: к проведению вечеров, к «иг­
ровой» манере работы, к волшебным шоу в целях тренировки навыков.
— Н а с т о я щ у ю отдачу может дать л и ш ь то, что представляется интересным
и уникальным.
— Творчество и новаторство имеют высшую цену.
2. Д о с т и ж е н и е поставленной цели имеет куда большее значение, чем исполь­
з у е м ы й д л я этого процесс и л и соответствующая система взаимоотношений.
— Е с л и вы потерпите неудачу, вы останетесь о д и н о к и м и покинутым; вы
становитесь «пассажиром».
— С т а ж / л о я л ь н о с т ь / б ы л ы е заслуги ничего не значат р я д о м с сиюминут­
ными достижениями.
— Хочешь рискнуть — р и с к у й в одиночку.
— С глаз д о л о й — из сердца вон; ваша п о д л и н н а я ценность определяется
вашими последними достижениями; производственные отношения
недолговечны.
— Л ю д и д о л ж н ы з а н и м а т ь с я делом, у них нет времени д л я тебя и л и д л я
налаживания отношений.
— О п р е д е л е н н ы е о т н о ш е н и я складываются в ходе р е ш е н и я той и л и и н о й
п р о и з в о д с т в е н н о й задачи и существуют только до той поры, пока она не
будет решена.
— Группа — то же п р и б е ж и щ е .
— Contempo считали себя не семьей, но клубом и л и сообществом.
3. И н д и в и д имеет право и обязанность быть цельной личностью.
— И н д и в и д обладает собственным значением, может быть самодостаточ­
н ы м и способен стать х о з я и н о м собственной судьбы.
— Группа и н д и в и д о в , объединенная общностью стремлений, способна на
в е л и к и е дела.
— Л ю д я м свойственно врожденное стремление к совершенству.
— Contempo не требует безоговорочной верности от сотрудников, но и не
гарантирует им п о с т о я н н о й занятости.
150 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

— И н д и в и д имеет право быть самим собой на работе, в ы р а ж а т ь в работе


собственную л и ч н о с т ь и уникальность, быть особенным.
— Вопросы о том, что надевать и как оборудовать рабочее место, д о л ж н ы
решаться с а м и м и р а б о т н и к а м и .
— Вы вправе приводить на работу детей и п р и н о с и т ь с собой животных.
— И н д и в и д ы имеют право на веселье, игру и причуды.
— И н д и в и д ы вправе тратить деньги так, как им заблагорассудится, и ез­
д и т ь на модных автомобилях, каким бы ни был их ф о р м а л ь н ы й статус.
4. З н а ч и м о только настоящее.
— Contempo не интересуется историей и не т р е в о ж и т с я о будущем.
— Л о в и момент; кто рано встает, тому Бог подает.
— Contempo не берет на себя роль пожизненного работодателя.
— Д о л г о в р е м е н н ы е планы и задачи обсуждаются, но не в ы п о л н я ю т с я .
— Д о л г о в р е м е н н ы е м е ж ф у н к ц и о н а л ь н ы е с в я з и — вещь крайне редкая.
— Contempo считает «жизнь на колесах» н о р м а л ь н ы м я в л е н и е м . Л ю д и не
нуждаются в офисах, им достаточно места в лагере и палатки.
— Ф и з и ч е с к о е окружение постоянно меняется.
— П р о щ е сделать конкретную вещь, чем з а п л а н и р о в а т ь нечто совершен­
1
ное; гибкость — наше главное достоинство.
— Стоит человеку покинуть проект или компанию, как о нем тут же забывают.
— « М ы учимся, делая».
Эти основополагающие представления и соответствующие им данные были пе­
реданы в подкомитет, з а н и м а в ш и й с я изучением культуры Contempo, где они были
перепроверены и получили дальнейшее развитие. Представляется любопытным то,
что система этих представлений не претерпела существенных изменений и по про­
шествии нескольких месяцев. Это обстоятельство свидетельствует о том, что груп­
па может в ы я в и т ь исходные элементы своей культуры достаточно быстро.
Уроки. Этот п р и м е р служит и л л ю с т р а ц и е й следующих п о л о ж е н и й .
1. Если м о т и в и р о в а н н а я д о л ж н ы м образом группа представителей организа­
ц и и будет обучена методам д е ш и ф р о в к и собственной культуры, ее участ­
н и к и смогут достаточно быстро в ы я в и т ь ее ключевые представления. Я по­
сетил Contempo через несколько лет после п р о в е д е н и я этого с о б р а н и я и
о з н а к о м и л с я с последними отчетами, п о с в я щ е н н ы м и проблемам организа­
ц и о н н о й культуры к о м п а н и и . И с х о д н а я система представлений здесь оста­
лась той же, хотя их взаимное местоположение в ряде случаев изменилось,
а местами п о я в и л и с ь комментарии, в которых шла речь о необходимости
и з м е н е н и я тех и л и и н ы х культурных аспектов.
2. С о с т а в л е н и е системы этих культурных представлений п о з в о л и л о руковод­
ству к о м п а н и и в ы я в и т ь те их области, которые затрудняют р е а л и з а ц и ю
стратегических задач к о м п а н и и . Прежде всего они осознали то, что быстро­
му росту и выходу на ш и р о к и й р ы н о к к о м п а н и и может помешать разделяе­
мое м н о г и м и р а б о т н и к а м и организации представление о том, что бизнес не
д о л ж е н сводиться исключительно к зарабатыванию денег. Б ы л сделан вы-
1
Принцип «синицы в руках».
Глава 8. Дешифровка собственной культуры 151

вод и о том, что упование компании только на настоящее и отсутствие дол­


госрочного п л а н и р о в а н и я играли я в н о негативную роль.
3. Contempo подтвердила свою приверженность целевым приоритетам и ин­
д и в и д у а л ь н о й ответственности, при которой к о м п а н и я и работники не име­
ют в з а и м н ы х обязательств, что п о з в о л я л о беспрепятственно проводить все
нужные сокращения.

Twin Tech
Т р е т и й п р и м е р может служить иллюстрацией того, что группа, состоящая из ра­
ботников организации, может быстро открыть как д л я себя, так и д л я сторонних
лиц, с в о й с т в е н н ы е данной культуре д е ф о р м а ц и и и н а п р я ж е н и я . Twin Tech — ком­
п а н и я с п о л у в е к о в о й историей, работавшая в сфере высоких технологий. Вначале
она не нуждалась в компьютерах, однако со временем стало понятно, что их про­
изводство позволит существенно усовершенствовать собственную оригинальную
технологию. Когда к о м п а н и я стала развивать свой к о м п ь ю т е р н ы й бизнес, выяс­
нилось, что в ней существуют две совершенно различные культуры, которые не
вполне сочетаются друг с другом. Многие менеджеры из Twin Tech, представляв­
шие п о з и ц и и исходной культуры, с которыми я встречался в ходе р а з л и ч н ы х кур­
сов п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и р у к о в о д я щ и х работников в течение последнего
д е с я т и л е т и я , говорили мне о том, что компьютерная культура страдает беспоря­
дочностью и п р и м и т и в и з м о м , чего я не мог понять до недавнего времени, пока
меня не п р и г л а с и л и на встречу с десятью менеджерами одного из компьютерных
отделений, чтобы п р о а н а л и з и р о в а т ь культуру их организации, и в особенности
п р и ч и н ы о п р е д е л е н н ы х неувязок при в ы п о л н е н и и проектов в к о м п а н и и .
Р а б о ч и й день начался с представления проблемы, с которой столкнулось руко­
водство, с о с т о я в ш е й в затруднениях при нахождении высококачественных реше­
ний, которые могли бы найти реальное применение. Руководство жаловалось на
то, что с л и ш к о м часто групповые решения не находят п р и л о ж е н и я , хотя на их
п р и н я т и е уходит много времени и сил. Я прочел получасовую л е к ц и ю о модели
о р г а н и з а ц и о н н о й культуры и п р е д л о ж и л группе исследовать существующие ар­
тефакты. Мы быстро перешли к групповым ценностям, поскольку участники груп­
пы тут же стали с в я з ы в а т ь между собой различные артефакты. Это позволило нам
перейти к более серьезному рассмотрению ряда критических элементов культуры
Twin Tech, в л и я в ш и х на п р и н я т и е решений. П р и этом были в ы я в л е н ы следующие
представления, ценности и артефакты.
Б а з о в о е представление: индивид — священная корова. Группа отмечала, что
п р и н я т а я в к о м п а н и и система п о о щ р е н и я была ориентирована и с к л ю ч и т е л ь н о на
и н д и в и д у а л ь н ы е п р о и з в о д с т в е н н ы е показатели и персональную деятельность,
поскольку основатели к о м п а н и и придавали особое значение л и ч н о й инициативе,
при этом отдельные р а б о т н и к и часто о т к л о н я л и п р и н и м а е м ы е группой решения,
оставаясь при этом совершенно безнаказанными. О н и не о б ъ я в л я л и о своем не­
согласии во всеуслышание, но просто отказывались в ы п о л н я т ь их.
Группа заметила, что бригадная форма работы и достижение консенсуса всячес­
ки поддерживались руководством, но не получали поддержки на уровне подразделе­
ний. Представление, приведенное ниже, объясняло ряд наблюдавшихся аномалий.
152 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

Б а з о в о е представление: м о ж н о заниматься полезным делом, придерживаясь


«джентльменской» манеры поведения. Twin Tech гордилась р а з р а б о т а н н о й ею
системой ценностей в сфере социальных и производственных отношений. Компа­
н и я отличалась к р а й н и м патернализмом и заботой о сотрудниках, однако эти от­
н о ш е н и я н а п о м и н а л и скорее не отношения двух взрослых людей, а о т н о ш е н и я
взрослого и ребенка. Важность бригадной работы и д о с т и ж е н и я консенсуса по
всем в а ж н ы м вопросам оговаривалась во всех директивных документах компании.
Успех к о м п а н и и о б ъ я с н я л с я во многом именно т а к и м и методами работы.
Групповое обсуждение п о з в о л и л о выяснить, что бригадная работа в этой орга­
н и з а ц и и п о н и м а л а с ь по-своему: участники группы поддерживали подчеркнуто
б л а г о ж е л а т е л ь н ы е о т н о ш е н и я друг с другом, при этом если мнение работника не
совпадало с м н е н и е м группы, он не пытался настаивать на своем. Т а к и м образом,
консенсус здесь п о д м е н я л с я к о н ф о р м и з м о м , который отнюдь не способствовал
п р и н я т и ю действенных решений ( п р я м о й противоположностью этому был про­
цесс п р и н я т и я р е ш е н и й в Action).
Это обстоятельство особенно тревожило менеджеров, поскольку они чувствова­
ли, что сотрудники, соглашаясь на людях с предлагаемыми решениями, отказыва­
ются в ы п о л н я т ь их, тем^самым л и ш а я их смысла. Я спросил, что произойдет, если
один из участников собрания будет отстаивать собственную позицию. Мне ответи­
ли, что руководство обвинит такого сотрудника в том, что он не желает работать в
коллективе. Я имел возможность познакомиться получше с результатами такой ма­
неры руководства, когда случайно встретился с молодой сотрудницей компании,
поступившей за полгода до этого на работу в производственное подразделение, на­
ходившееся в другой географической зоне. В разговоре она обмолвилась о том, что
недавно имела глупость вступить в спор с начальством, пытаясь доказать правиль­
ность своей позиции. После собрания руководитель группы недоуменно спросил у
нее: «Марта, я тебя такой еще никогда не видел, — в чем дело?».
И н ы м и словами, в Twin Tech следовало всегда соглашаться с начальством, избегать
острых углов и постоянно стремиться к достижению внешнего консенсуса. «Борцов»
обвиняли в том, что они не хотят прислушиваться к мнению коллектива, и подвергали
остракизму. Сила этих норм объяснялась участниками организации тем, что их при­
держивался сам основатель компании, и тем, что в начальный период ее деятельности
они соответствовали технологическим особенностям производства. В ту пору высоко­
качественные изделия могли создаваться отдельными творческими личностями,
вследствие чего они не могли становиться предметом обсуждения или споров. Источ­
ником дискомфорта стало появление «компьютерной культуры». «Компьютерные»
менеджеры понимали, что им придется бороться за проведение своих решений в жизнь.
Тем самым они оказывались в достаточно сложной ситуации, поскольку старшее ру­
ководство в основном состояло из представителей «старой» культуры, установивших
действующие нормы и ценности бригадной работы и правил поведения.
Б о л ь ш и н с т в у менеджеров, входивших в группу, казалось, что единственным
выходом из положения в условиях индивидуализма и показного конформизма яв­
л я е т с я освоение политических приемов, наработка авторитета и расширение по­
служного списка. К сожалению, работа над проектами требовала полной отдачи от
всех членов коллектива и успех ее зависел буквально от каждого. Поскольку моло-
Глава 8. Дешифровка собственной культуры 153

дые менеджеры понимали кооперацию по-своему, они не могли не испытывать по­


стоянного разочарования. В данном случае культурный анализ позволил выявить
проблему, но найти возможные способы ее решения при этом не удалось. Большин­
ство старших менеджеров принадлежали к совершенно иной технической культуре
и потому встречали все предложения молодого поколения в штыки.
Уроки. К л ю ч е в ы е представления о р г а н и з а ц и о н н о й культуры могут быть до­
статочно быстро в ы я в л е н ы при групповом ее рассмотрении. Тем не менее иденти­
ф и к а ц и я ключевых представлений не обязательно означает нахождение готовых
р е ш е н и й н а с у щ н ы х проблем организации. В таких случаях и без того скверное
настроение руководства л и ш ь ухудшается.

Инженерные войска США


П о с л е д н и й п р и м е р я в л я е т с я и л л ю с т р а ц и е й того, как происходит д е ш и ф р о в к а
культуры в о р г а н и з а ц и я х р а з л и ч н ы х типов. Однажды меня попросили провести
анализ культуры подразделений и н ж е н е р н ы х войск Америки. В заседании уча­
ствовали около двадцати пяти руководителей (как армейских, так и гражданских).
З а я в л е н н ы м и ц е л я м и изучения культуры были: (1) умение адаптироваться к бы­
стро и з м е н я ю щ и м с я в н е ш н и м условиям; (2) включение в культуру элементов,
у с и л и в а ю щ и х и облагораживающих организацию; ( 3 ) реалистичное руководство
развитием организации. М е н е д ж е р ы знали, что основная миссия этого рода войск
претерпела существенные и з м е н е н и я за несколько последних десятилетий, и по­
нимали, что в ы ж и в а н и е о р г а н и з а ц и и во многом зависит от реальной оценки ею
собственных с и л ь н ы х и слабых сторон.
Последовала о б ы ч н а я процедура, в ходе которой началось обсуждение следу­
ющих тем, п р е д с т а в л я в ш и х с я в зависимости от м н е н и я самой группы в качестве
свойственных ей ценностей и л и представлений.
1. Н а ш а миссия прагматическая (контроль над уровнем воды в реках, сооруже­
ние дамб, мостов и тому подобное), а не эстетическая, однако наше понима­
ние ответственности перед окружающей средой требует, чтобы наши проек­
ты отвечали и требованиям эстетики.
2. Мы всегда реагируем на кризисные ситуации, ибо созданы именно для этого.
3. Мы к о н с е р в а т о р ы и ретрограды, к о т о р ы м с в о й с т в е н н а и з в е с т н а я т о л и к а
авантюризма.
4. В силу нашей д е ц е н т р а л и з а ц и и мы п р и в ы к л и п р и н и м а т ь р е ш е н и я на месте,
однако их ж е с т к о контролирует главный региональный специалист.
5. Мы исходим из к о л и ч е с т в е н н ы х о ц е н о к и а н а л и з а и з д е р ж е к / в ы г о д , по­
с к о л ь к у качество с трудом поддается к о л и ч е с т в е н н о й о ц е н к е .
6. Мы м и н и м и з и р у е м риск, поскольку не имеем права рисковать, по этой при­
ч и н е мы не единожды перепроверяем проекты и используем только безо­
пасные, испробованные на практике технологии.
7. Мы с т о р о н н и к и п р о ф е с с и о н а л и з м а и п р и необходимости можем с к а з а т ь
«нет» кому угодно.
8. Мы пытаемся м и н и м и з и р о в а т ь общественную критику.
9. Мы в ответе перед окружающим миром, однако стремимся к сохранению
независимости и профессионализму.
154 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру

10. Зачастую мы становимся инструментом международной политики, работая


над н е а м е р и к а н с к и м и проектами.

Проблема, с т о я в ш а я перед группой, состояла в том, что т р а д и ц и о н н а я задача


паводкового к о н т р о л я была в значительной степени решена, после чего руковод­
ство стало и с п ы т ы в а т ь серьезные затруднения при обосновании з а п р а ш и в а е м ы х
бюджетных ассигнований. Ф и н а н с о в ы е затруднения привели к тому, что в бюд­
ж е т и р о в а н и и многих проектов стали п р и н и м а т ь участие местные власти, необхо­
димость в з а и м о д е й с т в и я с которыми не вызывала у армейского руководства осо­
бого восторга. Обсуждение проблем культуры позволило определенным образом
оценить в о з м о ж н ы е перспективы этой армейской структуры, однако не смогло
дать ответ на вопрос, какой же стратегии следует придерживаться в будущем.
Уроки. Этот пример, так же как и другие, свидетельствует о том, что группа спо­
собна дешифровать основные элементы своей культуры, что в известной ситуации
может стать основой для определения стратегических возможностей организации.

Резюме

Н а и б о л е е э ф ф е к т и в н ы й и , в е р о я т н о , наиболее р а з у м н ы й способ д е ш и ф р о в к и
к у л ь т у р н ы х п р е д с т а в л е н и й состоит в работе стороннего к о н с у л ь т а н т а с группой
з а и н т е р е с о в а н н ы х представителей о р г а н и з а ц и и над п о с т р о е н и е м м о д е л и арте­
ф а к т о в , ц е н н о с т е й и п р е д с т а в л е н и й . Эта работа о к а з ы в а е т с я особенно эффек­
т и в н о й в тех случаях, когда группа проводит к у л ь т у р н ы й а н а л и з по какой-то
о п р е д е л е н н о й п р и ч и н е и в ней отсутствуют серьезные к о м м у н и к а т и в н ы е барье­
ры, к о т о р ы е з а т р у д н я л и бы с в о б о д н ы й обмен м н е н и я м и . У с л о в и е м такого рода
д е ш и ф р о в к и я в л я е т с я н а л и ч и е у руководства о р г а н и з а ц и и о п р е д е л е н н ы х целей
и достаточное п о н и м а н и е самой процедуры анализа.
О с н о в н а я цель итогового о п и с а н и я культуры состоит в обеспечении возмож­
ности о с о з н а н и я самими участниками организации тех представлений, которые
способствуют и л и препятствуют достижению организационных целей. П р и этом
с т о р о н н и й специалист, способствующий проведению процедуры анализа, может
не входить в рассмотрение частных аспектов данной культуры. Ц е л ь состоит не в
получении материала д л я публикации, а в обеспечении возможности групповой
с а м о р е ф л е к с и и . Следует заметить еще раз, что группа проходит описанную по­
следовательность шагов очень быстро. В течение нескольких часов м о ж н о полу­
чить достаточно полную картину основных представлений группы. Индивидуаль­
ные опросы и л и работа с опросными л и с т а м и не дают таких результатов и требуют
куда больших затрат времени, тем более что сторонний консультант обычно не
знает того, к а к и м и д о л ж н ы быть эти вопросы, а опрашиваемые сотрудники орга­
н и з а ц и и могут не иметь на них ответов.
Если стороннему консультанту/исследователю необходимо дать более деталь­
ное описание культуры, ему, возможно, имеет смысл прибегнуть к методу, опи­
санному в главе 9. Е с л и же мы будем говорить о руководстве, пытающемся управ­
л я т ь о п р е д е л е н н ы м и элементами культуры, то ему, на мой взгляд, имеет смысл
использовать и м е н н о этот, о п и с а н н ы й выше, способ д е ш и ф р о в к и .
Глава 9

Представление культуры
сторонним лицам

П р е д п о л о ж и м , что цель к л и н и ц и с т а / и с с л е д о в а т е л я состоит в д е ш и ф р о в к е куль­


туры с целью п р е д с т а в л е н и я ее не только участникам группы, но и, скажем, колле­
гам-ученым. К а к и м образом исследователь может собрать достаточное количество
данных, по к о т о р ы м м о ж н о б ы л о бы судить хотя бы об отдельных элементах орга­
н и з а ц и о н н о й культуры? Т р а д и ц и о н н ы й путь, естественно, состоит в простом сбо­
ре и н ф о р м а ц и и и в ее «этнографической» обработке. П р и этом вы можете потра­
тить достаточно много времени и, помимо прочего, собрать большое количество
я в н о и з б ы т о ч н ы х данных. Альтернативой этому пути я в л я е т с я так называемое
к л и н и ч е с к о е исследование, п р и з в а н н о е помочь организации и основанное на се­
рии интервью с о т д е л ь н ы м и и н д и в и д а м и и группами, цель которых состоит в вы­
я в л е н и и к о л л е к т и в н ы х базовых представлений.

И т е р а т и в н о е к л и н и ч е с к о е интервью

Подход, описываемый мной здесь, может быть назван «итеративным клиническим


интервью», поскольку он сводится к серии контактов и совместных изысканий, вы­
полняемых исследователем и заинтересованными лицами, располагающими инфор­
мацией, я в л я ю щ и м и с я членами организации и воплощающими те или иные аспек­
ты ее культуры. Мое допущение состоит в том, что д е ш и ф р о в а т ь существенные
культурные представления и разобраться с их взаимозависимостью можно только
при совместной работе участников исследуемой группы и сторонних л и ц (Evered
and Louis, 1981; Schein, 1987a). Эта совместная работа может включать в себя доста­
точно сложную деятельность, имеющую целью сбор определенных данных, и ис­
пользование тех и л и иных формальных методов, разработанных антропологами.
Окончательное определение «сущности» культуры должно производиться совмес­
тно по двум п р и ч и н а м : совместная работа позволяет устранить ошибки, порожда­
емые субъективизмом участников, и преодолеть барьер, препятствующий осозна­
нию организацией самое себя.
156 Часть 3, Как изучать и интерпретировать культуру

С т о р о н н и й н а б л ю д а т е л ь не м о ж е т сполна осознать с м ы с л п о н я т и й , исполь­


з у е м ы х у ч а с т н и к о м о р г а н и з а ц и и , поскольку п о н и м а н и е семантических нюансов,
у я с н е н и е в з а и м о с в я з и р а з л и ч н ы х к а т е г о р и а л ь н ы х систем, у с т а н о в л е н и е с в я з и
п о н я т и й с а к т и в н ы м и д е й с т в и я м и и осознание ситуативной обусловленности по­
в е д е н ч е с к и х п р а в и л требуют достаточно д л и т е л ь н о г о его п р е б ы в а н и я в д а н н о й
к у л ь т у р н о й среде. П е р в ы е в п е ч а т л е н и я нового р а б о т н и к а дают п р е д с т а в л е н и е о
п о в е р х н о с т н ы х аспектах культуры; п о д л и н н о е же ее з н а ч е н и е и смысл откры­
в а ю т с я ему т о л ь к о п о с л е п р е о д о л е н и я о п р е д е л е н н ы х в н у т р е н н и х б а р ь е р о в
(Schein, 1978; Van Maanen and Schein, 1979). М а л о того, с т о р о н н и й н а б л ю д а т е л ь
н е и з б е ж н о п р и в н о с и т с о б с т в е н н ы е п р е д с т а в л е н и я в н а б л ю д а е м ы е им с о б ы т и я ,
п р и ч е м с т е п е н ь н е д о с т о в е р н о с т и п о л у ч а е м ы х п р и этом д а н н ы х п р а к т и ч е с к и н е
п о д д а е т с я о ц е н к е . Т о л ь к о п р и д е т а л ь н о м р а с с м о т р е н и и тех и л и и н ы х я в л е н и й
с т о р о н н и м л и ц о м и ч л е н о м о р г а н и з а ц и и этот член о р г а н и з а ц и и с м о ж е т откор­
р е к т и р о в а т ь в о з м о ж н ы е о ш и б к и при в о с п р и я т и и и л и и с т о л к о в а н и и н е к и х явле­
н и й с т о р о н н и м исследователем.
В то же время член организации не может сообщить наблюдателю о том, в чем
именно состоят его основные представления, поскольку обычно не осознает их, счи­
тая чем-то самоочевидным. Ч л е н организации может осознать их только в том слу­
чае, если он станет объяснять стороннему специалисту, почему определенные вещи
совершаются в его организации так, а не иначе, или попытается откорректировать
ту интерпретацию ее культурных представлений, которая будет дана сторонним
исследователем. Эта процедура требует совместной работы стороннего лица и пред­
ставителя организации в течение определенного времени. Эта работа в каком-то
смысле равноценна выведению на поверхность сознания его неосознаваемого (а не
сознательно скрываемого) содержания. Нет ничего удивительного как в том, что
это содержание остается незамеченным, так и в том, что, будучи осознанным, оно
становится очевидным (об этом мы уже говорили в главе 8).
З а м е т ь т е , что этот процесс требует с у щ е с т в е н н ы х затрат в р е м е н и и с и л со
с т о р о н ы ч л е н о в о р г а н и з а ц и и и, следовательно, имеет б о л ь ш е ш а н с о в на успех в
том случае, когда о н и работают над р е ш е н и е м н е к и х с о б с т в е н н ы х п р о б л е м и при
этом п р и з ы в а ю т на п о м о щ ь стороннего специалиста. П о д о б н у ю с и т у а ц и ю , при
к о т о р о й с т о р о н н е е л и ц о берет на себя ф у н к ц и и консультанта, мы н а з ы в а е м кли­
н и ч е с к о й . Е с л и процесс д е ш и ф р о в к и н о с и т характер чистого и с с л е д о в а н и я , п р и
к о т о р о м с т о р о н н е м у л и ц у р а з р е ш а е т с я вести н а б л ю д е н и я за р а б о т о й организа­
ц и и и о б щ а т ь с я с ее с о т р у д н и к а м и , ему ( и л и е й ) будет с л о ж н о в ы й т и на т а к о й
у р о в е н ь к о о п е р а ц и и и з а и н т е р е с о в а н н о с т и членов о р г а н и з а ц и и , к о т о р ы й нужен
д л я д е й с т в и т е л ь н о й д е ш и ф р о в к и происходящего. С другой стороны, если иссле­
дователь располагает достаточным временем д л я того, чтобы стать полезным уча­
с т н и к о м группы, процесс м о ж е т с у щ е с т в е н н о у п р о с т и т ь с я , п о с к о л ь к у в т а к о м
случае р а б о т н и к и о р г а н и з а ц и и с т а н о в я т с я з а и н т е р е с о в а н н ы м и в п о м о щ и иссле­
дователю.
П о с л е д о в а т е л ь н о с т ь шагов, с о с т а в л я ю щ и х суть этого метода, п р е д с т а в л е н а
н и ж е . И з б р а н н ы й подход с у щ е с т в е н н о о т л и ч а е т с я о т методов, п р е д л а г а е м ы х
д р у г и м и а н а л и т и к а м и к у л ь т у р ы ( н а п р и м е р , Schwartz and Davis, 1981; Kilmann,
1984; Peters, 1980; Pettigrew, 1979; Silverzweig and Allen, 1976; Tichy, 1983), счита-
Глава 9. Представление культуры сторонним лицам 157

юшими, что д л я д е ш и ф р о в к и культуры достаточно п р а в и л ь н о с ф о р м у л и р о в а т ь


вопрос и л и систему вопросов. П р е д л о ж е н н а я нами модель о с н о в ы в а е т с я отнюдь
не на з н а н и и « п р а в и л ь н ы х » вопросов и л и средств и с с л е д о в а н и я . Т е о р е т и ч е с к и е
категории, о б с у ж д а в ш и е с я н а м и в п р е д ы д у щ и х главах, могут и с п о л ь з о в а т ь с я
и с с л е д о в а т е л е м п р и о п р е д е л е н и и областей, в к о т о р ы х ему следует п р о в о д и т ь
н а б л ю д е н и я , однако с а м и э т и к а т е го ри и не следует п р и м е н я т ь как основу во­
проса до той поры, пока он естественным образом не п о з н а к о м и т с я с д а н н о й
культурой.

Шаг 1. Ознакомление и концентрация на неожиданных аспектах


З а и н т е р е с о в а н н ы й сторонний наблюдатель входит в организацию или группу,
культура которой требует д е ш и ф р о в к и , и начинает з н а к о м и т ь с я с ней активно —
посредством с и с т е м а т и ч е с к о г о н а б л ю д е н и я и пассивно — с т а л к и в а я с ь с н е к и м и
с ю р п р и з а м и и л и н е о ж и д а н н ы м и д л я него я в л е н и я м и , в е щ а м и (Louis, 1980).
В Action м е н я п о р а з и л в ы с о к и й уровень м е ж л и ч н о с т н ы х к о н ф л и к т о в , п р и р о д а
которых была мне с о в е р ш е н н о н е п о н я т н а . В Multi м е н я более всего у д и в и л тот
факт, что м о и с о о б щ е н и я не мо гли передаваться свободно. О б а н а з в а н н ы х об­
с т о я т е л ь с т в а о к а з а л и с ь весьма в а ж н ы м и с и м п т о м а м и , и л и а р т е ф а к т а м и , в кото­
рых н а х о д и л и в ы р а ж е н и е г л у б и н н ы е культурные п р е д с т а в л е н и я , с в о й с т в е н н ы е
этим о р г а н и з а ц и я м .

Ш а г 2. Систематическое наблюдение и проверка


С т о р о н н и й наблюдатель участвует в систематических наблюдениях, которые по­
з в о л я ю т ему дать некую в е р и ф и ц и р о в а н н у ю оценку п р и в л е к ш и х его в н и м а н и е
проявлений, убедиться в их повторяемости и тем самым в их принадлежности дан­
ной культуре.

Шаг 3. Выявление заинтересованного представителя организации


Т е п е р ь с т о р о н н и й и с с л е д о в а т е л ь д о л ж е н н а й т и такого п р е д с т а в и т е л я организа­
ции, к о т о р ы й мог бы и хотел бы д е ш и ф р о в а т ь п р о и с х о д я щ е е . П р е д с т а в и т е л ь
о р г а н и з а ц и и заинтересован в получении определенной помощи и л и д о с т и ж е н и и
б о л ь ш е й я с н о с т и , вследствие чего т а к о й подход будет скорее к л и н и ч е с к и м , чем
1
э т н о г р а ф и ч е с к и м . З а ч а с т у ю представитель о р г а н и з а ц и и и н и ц и и р у е т проект,
п ы т а я с ь з а р у ч и т ь с я о п р е д е л е н н о й поддержкой, и в п о с л е д с т в и и с т а н о в и т с я уча­
с т н и к о м в ы я в л е н и я н е и з в е с т н ы х аспектов культуры. И в Action, и в Multi э т и м и
л и ц а м и б ы л и к л и е н т ы , п р и г л а с и в ш и е м е н я д л я и с с л е д о в а н и я их систем. Впо­
с л е д с т в и и к работе б ы л и п р и в л е ч е н ы д о п о л н и т е л ь н ы е л ю д с к и е ресурсы, пред­
ставлявшие службы управления персоналом и производственного обучения.
О к а з а л о с ь , что н е к о т о р ы е п р е д с т а в и т е л и к о н с у л ь т а т и в н о й г р у п п ы и с л у ж б ы
п р о и з в о д с т в е н н о г о о б у ч е н и я хотели поговорить со м н о й о моих наблюдениях,
что, е с т е с т в е н н ы м образом облегчало процесс д а л ь н е й ш е й д е ш и ф р о в к и .
1
По-видимому, имеется в виду, что этнографический подход связан с изучением культу­
ры как таковой, а к л и н и ч е с к и й — с выявлением всех доступных факторов, которые влия­
ют на культуру и на которые влияет культура. Эти ф а к т о р ы могут лежать в плоскости
экономической, о р г а н и з а ц и о н н о й и других,