Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
КУЛЬТУРА
И ЛИДЕРСТВО
ПОСТРОЕНИЕ
Э В О Л Ю Ц И Я
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Эдгар Шейн
Санкт-Петербург
Москва • Харьков • Минск
2002
Эдгар X. Шейн
ISBN 5-318-00573-Х
ISBN 5-318-00573-Х
ISBN 1-55542-487-2 (англ.)
ЗАО «Питер Бук». 196105, Санкт-Петербург, Благодатная ул., д. 67.
Лицензия ИД № 01940 от 05.06.00.
Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции ОК 005-93, том 2; 953000 - книги и брошюры.
Подписано в печать 21.10.01. Формат 70x100/16. Усл. п. л. 27,09. Тираж 5000 экз. ЗаказМ» 1971.
Отпечатано с готовых диапозитивов в ФГУП «Печатный двор» им. А. М. Горького
Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.
197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр., 15.
Содержание
Предисловие к русскому изданию 9
Предисловие 13
Ч т о дает нам п о н и м а н и е культуры? 14
Д л я кого написана эта книга? 16
Обзор содержания 16
В ы р а ж е н и е признательности 18
Автор 20
с п е ц и ф и ч е с к о й п р о ф е с с и о н а л ь н о й культурой, т р а н с н а ц и о н а л ь н ы й и поликуль
т у р н ы й характер производства. Поэтому н е м а л о в а ж н ы м аспектом я в л я е т с я , по
м н е н и ю п р о ф е с с о р а Э. Ш е й н а , ж е л а н и е лидера и всей его группы п о с т о я н н о
учиться и создание атмосферы постоянной к о г н и т и в н о й потребности, которая
обеспечивает п р и т о к новых идей, гибкость и динамичность о р г а н и з а ц и и в турбу
л е н т н о й в н е ш н е й среде.
И это т о л ь к о несколько идей, подходов, методов, о которых идет речь в книге.
С о д е р ж а н и е книги, по существу, монографическое, а и з л о ж е н и е материала при
б л и ж а е т с я к научно-популярному: автор умеет говорить «просто о сложном», до
вести свои м ы с л и до с о з н а н и я читателя, я в л е н и я о б ъ я с н я ю т с я им с р а з н ы х пози
ц и й : автор как бы крутит «магический к р и с т а л л п о з н а н и я » и н е о д н о к р а т н о
обращает в н и м а н и е читателя на те грани, которые он видит благодаря своей эру
д и ц и и и богатому опыту.
Н е в о з м о ж н о н е з а п о м н и т ь многочисленные п р и м е р ы и з ж и з н и современных
а м е р и к а н с к и х и т р а н с н а ц и о н а л ь н ы х компаний, имеющих как реальные, так и ус
л о в н ы е имена. Трудно отделаться от мысли, что ты уже почти понимаешь, что за
о р г а н и з а ц и и скрываются за названием Action и Multi, автор обращается к разным
аспектам их культуры и ж и з н и неоднократно на п р о т я ж е н и и всей книги, и ты хо
рошо з а п о м и н а е ш ь и особенности их организационной культуры, и особенности
руководителей, настолько они ж и в о описаны.
Все и з л о ж е н н о е в книге наводит на мысли, что о р г а н и з а ц и о н н а я культура —
это в а ж н ы й «участок работы и заботы» лидера, это важно д л я работников, д л я
общества, д л я ж и з н и , выживаемости, успехов организации, это с л и ш к о м серьез
но, чтобы не п р и н и м а т ь во внимание, и сложно, чтобы пытаться познать без доста
точной э р у д и ц и и .
Следует полагать, что предлагаемая книга послужит хорошим основанием д л я
научных исследований культуры российского бизнеса, вызовет интерес к культу
рологическим проблемам у хозяев к о м п а н и й и менеджмента и будет способство
вать «улучшению нравов» отечественного бизнеса, а вместе с ним — и общества.
Ч т о дает н а м п о н и м а н и е культуры?
Обзор содержания
1
По-видимому, речь идет о научной деятельности, имеющей не только исследовательский,
но и корректирующий, «врачебный» характер, при этом существенно, что предметом иссле
дования является не только собственно культура (как, например, в этнографических иссле
дованиях), но и все внутриорганизационные факторы и факторы внешней среды. Клини
ческий подход обеспечивает системность и глубину познания.— Прим. науч. ред.
Предисловие 17
1
Понимание, толкование, объяснение, интерпретация.
18 Предисловие
В ы р а ж е н и е признательности
После того, как увидело свет первое издание этой книги, многие мои коллеги, дру
зья, рецензенты, клиенты и студенты, обеспечили мне столь бесценную в подоб
ных случаях обратную связь. Я не имею возможности назвать всех, но хочу выра
зить особую признательность рецензентам: Дэвиду Коглэну, Лайману Портеру,
Бенджамену Шрайдеру и Роберту Симерли, без которых я вряд ли смог бы я с н о
понять, что н у ж н о сделать, чтобы книга стала лучше. Я хочу также поблагодарить
своих коллег: Дебору Анкона, Лотту Бейлин, Роберта Томаса, Джона ван Маанена
и Элеонор Уэстни за их постоянную помощь и содействие. Беседы с Арнолъдо Хэк-
сом, Вандой Орликовской, Джеком Рокартом и Майклом Скотт-Мортоном помог
ли мне разобраться с рядом проблем и н ф о р м а ц и о н н о й технологии и стратегии.
Я благодарен и своим б ы в ш и м и н ы н е ш н и м студентам: Стивену Барли, Деборе
Догерти, Джиббу Дайеру, Гедеону Кунде, Джорджу Роту, Джейн Солк и Элэйн Яку-
ра, за а к т и в н о е и плодотворное участие в семинарах.
И, как всегда, я хочу выразить признательность своей супруге М э р и за ее неиз
менную м о л ч а л и в у ю поддержку и долготерпение.
Если лидеры хотят решить эту задачу, им надлежит прежде всего понять динами
ку культуры. Соответственно наше путешествие мы начнем с определений и приме
ров, при этом мы познакомим читателя с возможной концепцией культуры организа
ции. В первой главе даются краткие примеры и исходное определение. Во второй главе
вводится концепция многоуровневого строения культуры. В третьей главе достаточ
но детально рассматриваются два примера, свидетельствующие о сложной природе
культуры, которые будут использоваться нами на протяжении всей книги.
Наиболее важное послание, которое я могу адресовать в данный момент руково
дителям, таково: «Попытайтесь понять культуру и отдать ей должное; задайтесь
вопросом о том, насколько хорошо вы понимаете культуру, в которой укоренились».
Глава 1
Определение
культуры организации
Д в а кратких п р и м е р а
В качестве примера того, как «культура» помогает рассмотрению организационных
ситуаций, я о п и ш у два случая, с которыми столкнулся, работая консультантом.
В первом случае (Action Company) меня пригласили д л я того, чтобы помочь группе
управленцев улучшить их взаимопонимание и отношения, и сделать более эффек
тивной процедуру п р и н я т и я решений. Посетив несколько собраний, я, помимо про
чего, обратил внимание на следующее: (1) высокий уровень конфронтации, обык
новение перебивать друг друга и спорить; (2) чрезмерная эмоциональность при
п р и н я т и и решений; (3) чрезвычайное расстройство, досада, фрустрация при необ
ходимости п р и н я т и я позиции другой стороны; (4) ощущение, что каждый из чле
нов группы уверен л и ш ь в своей правоте.
По п р о ш е с т в и и нескольких месяцев, я внес ряд предложений, р е а л и з а ц и я ко
торых содействовала бы искоренению манеры перебивать друг друга, и способ
ствовала бы более упорядоченному обсуждению повестки дня, а также отметил
негативную р о л ь ч р е з м е р н о й э м о ц и о н а л ь н о с т и и к о н ф л и к т н о с т и , и необходи
мость с н и ж е н и я у р о в н я ф р у с т р а ц и и . Ч л е н ы группы н а ш л и мои п р е д л о ж е н и я ра
з у м н ы м и и в и д о и з м е н и л и отдельные аспекты п р и н я т ы х процедур, в частности
у в е л и ч и л и д л и т е л ь н о с т ь некоторых совещаний. Тем не менее и с х о д н ы й пат
1
терн не претерпел существенных изменений. К а к и е бы п р е д л о ж е н и я не вноси
л и с ь мной, основной стиль группы оставался прежним.
1
К л и ш е , образец, п р и м е р , модель, шаблон, с т и л ь .
Глава 1. Определение культуры организации 27
Ф о р м а л ь н о е определение культуры
вается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым чле
нам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения назван
ных проблем.
Заметьте, что это определение вводит три элемента, не обсуждавшихся н а м и
прежде.
1. Проблема социализации. На мой взгляд, мы понимаем под культурой преж
де всего то, что передается новым п о к о л е н и я м членов группы (Louis, 1980,
1990; Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen and Schein, 1979). Изуче
ние того, чему обучают новых членов групп, на деле я в л я е т с я неплохим
средством нахождения определенных элементов культуры, однако следует
помнить, что средство это позволяет в ы я в и т ь только поверхностные ее ас
пекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть куль
туры, н е в о з м о ж н о в ы р а з и т ь в наборе п р а в и л внешнего поведения, к кото
р ы м приучают новичков. О н и могут сообщаться членам группы только при
обретении и м и постоянного статуса и вхождении во внутренние круги
группы, которым могут быть доверены секреты.
С другой стороны, способ научения и процессы с о ц и а л и з а ц и и , в которые
вовлекаются члены группы, содержат в себе куда более глубокие представ
л е н и я . П р о н и к н о в е н и е на эти глубинные уровни предполагает п о н и м а н и е
представлений и чувств, в о з н и к а ю щ и х в критических ситуациях, а также
наблюдение и беседы с п о с т о я н н ы м и членами или ветеранами организации,
к о т о р ы е дают возможность достаточно точно воспроизвести смысл этих
глубинных к о л л е к т и в н ы х представлений.
М о ж н о ли усвоить культуру посредством ускоренной социализации или са
мосоциализации? Смогут ли новые члены группы открыть для себя базовые
представления? И да, и нет. Мы знаем определенно, что деятельность любого
нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой
организации норм и представлений. Однако успех названной д е ш и ф р о в к и
зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, со
провождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле
обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит системати
ческого характера.
Если группа не имеет коллективных представлений, то взаимодействие но
вых членов группы со старыми представляет собой творческий процесс со
з д а н и я культуры. П р и наличии же таких представлений культура сохра
няется путем передачи их новичкам. В этом смысле культура я в л я е т с я
механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы
определенные модели восприятия, мышления и самоощущения (Van Maanen
and Kunda, 1989; Kunda, 1992). Вопрос об отношении к культуре как к сред
ству социального контроля будет рассмотрен нами позднее.
2. Проблема «поведения»-. Заметьте, что в данном мною выше определении куль
туры не включены в явном виде паттерны поведения, хотя некоторые ф о р м ы
поведения, и особенно его формальные ритуалы, являются отражением куль
турных представлений. Вместо этого здесь делается акцент на ключевых
представлениях, связанных с нашим восприятием и оценкой предметов и я в -
Глава 1. Определение культуры организации 33
Резюме
Уровни культуры
Артефакты
С а м ы м п о в е р х н о с т н ы м у р о в н е м я в л я е т с я у р о в е н ь артефактов} включающий
все те ф е н о м е н ы , к о т о р ы е м о ж н о увидеть, у с л ы ш а т ь и п о ч у в с т в о в а т ь п р и вхож
д е н и и в н о в у ю г р у п п у с н е з н а к о м о й культурой. А р т е ф а к т ы в к л ю ч а ю т з р и м ы е
1
В ш и р о к о м с м ы с л е а р т е ф а к т ы — это все созданное человеком, не п р и с у щ е е п р и р о д е .
В д а н н о м случае речь идет об очевидных проявлениях культуры. И с п о л ь з у е т с я и т а к о е
п о н я т и е : с о г л а с н о э н ц и к л о п е д и ч е с к о м у словарю, а р т е ф а к т (от л а т и н с к о г о «искусствен
но с д е л а н н о е » ) — это п р о ц е с с и л и о б р а з о в а н и е , н е с в о й с т в е н н о е и з у ч а е м о м у объекту
в норме и в о з н и к а ю щ е е в ходе и в с л е д с т в и е его и с с л е д о в а н и я . — Прим. науч. ред.
36 Часть I. Смысл и роль культуры
Подсознательные,
представляющиеся чем-то
самоочевидным убеждения,
Базовые особенности восприятия,
представления мысли и чувства
(первичный источник ценностей
и поступков)
Провозглашаемые ценности
Базовые представления
1
Espoused values — з а я в л я е м ы е во в с е у с л ы ш а н и е , о б ъ я в л я е м ы е , о з в у ч е н н ы е , артикулиро
ванные, п р о в о з г л а ш а е м ы е , т. е. э т и ц е н н о с т и с ф о р м у л и р о в а н ы и о ч е в и д н ы . В то же в р е м я
на уровне глубинных представлений возможно существование скрытых, неочевидных
ценностей.— Прим. науч. ред.
40 Часть 1. Смысл и роль культуры
Резюме
Анализ культур
двух организаций
Модель к л и н и ч е с к о г о исследования
Количественный Качественный
Этнография;
5 Демографическая статистика; наблюденеи за астниками;
Минимальный контент — анализ содержания
3 изменение «дистальных»
Я («периферийных») переменных историй, мифов, ретуалов,
т
символов и прочих артефактов
а
о
к
Р Постановка экспериментов; Проективные тесты;
о
га
Частичный опросные листы, ранжирование, оценочные центры,
объективные тесты, шкалирование интервью
Action Company
Д а н н ы е о к о м п а н и и Action Company собирались мной в 7 0 - 8 0 гг. С той поры куль
тура этой организации претерпела значительные перемены, но многие из ее наибо
лее существенных элементов остались прежними. Обсуждению вопросов р а з в и т и я
и и з м е н е н и я культуры посвящено значительное количество страниц настоящей
книги.
Провозглашаемые ценности
;к ;
Г Г
с о т р у д н и к о в о р г а н и з а ц и и . С у щ н о с т ь культуры в о многом о п р е д е л я е т с я и м е н н о
этим у р о в н е м б а з о в ы х п р е д с т а в л е н и й и их в з а и м о с в я з я м и .
Н а с к о л ь к о же у н и в е р с а л ь н а эта парадигма, характерная д л я Action Company?
И л и , говоря иначе, м о ж н о ли исходить из тех же представлений, рассматривая
труд заводских рабочих, торговых агентов, работающих в удаленных регионах,
или, скажем, и н ж е н е р о в в технических анклавах? О д и н из наиболее интересных
аспектов Action Company состоял в том, что в течение по меньшей мере двадцати
первых л е т ее с у щ е с т в о в а н и я эта парадигма была характерна д л я всех ее уровней,
ф у н к ц и й и сторон. Однако, как мы у в и д и м впоследствии, некоторые э л е м е н т ы
этой культуры стали изменяться, вследствие чего ее уже нельзя б ы л о п р и л о ж и т ь
полностью к отдельным частям к о м п а н и и .
Следует заметить, что культура Action Company не исчерпывается названными
четырьмя представлениями. Представления о продукции, потребителях, качестве,
правильном ведении дел, политике в области персонала, должном отношении к ра
боте, персональном стиле и тому подобном также я в л я ю т с я частью культуры и бу
дут рассмотрены впоследствии. И наконец необходимо помнить, что по мере роста
и развития компании в ней формируются субкультуры, в которых те или иные пред
ставления могут выглядеть иначе, чем в исходной культуре. Тем не менее многие из
описанных мною сущностных культурных я в л е н и й сохраняют свою значимость и
поныне, причем к о м п а н и я я в н о старается хранить верность этим представлениям в
стремительно м е н я ю щ е м с я мире, что становится серьезным испытанием для неко
торых менеджеров.
Multi company
Мое знакомство с Multi Company состоялось в середине семидесятых и продолжа
лось до начала восьмидесятых. Т а к же как и в первом случае, с той поры в органи
з а ц и и п р о и з о ш л о очень много изменений. Н е к о т о р ы е из них описаны в главе сем
надцать.
А р т е ф а к т ы : з н а к о м с т в о с к о м п а н и е й Multi Company
Multi Company — европейская м н о г о д и в и з и о н а л ь н а я географически децентра
л и з о в а н н а я х и м и ч е с к а я к о м п а н и я , з а н и м а ю щ а я с я изготовлением фармацевтиче
ской и а г р о х и м и ч е с к о й продукции, производственных химикатов, красителей и
некоторых технологически емких потребительских продуктов. К о м п а н и е й руко
водят совет д и р е к т о р о в и и с п о л н и т е л ь н ы й комитет, с о с т о я щ и й из девяти чело-
1
Д и в и з и о н а л ь н а я о р г а н и з а ц и о н н а я структура — структура с региональными и продукто
выми отделениями, каждое из которых располагает достаточными и относительно авто
н о м н ы м и п р о и з в о д с т в е н н ы м и и организационно-управленческими в о з м о ж н о с т я м и и не
сет ответственность за конечные результаты по производству и реализации продукции, по
обеспечению потребностей региона, по удовлетворению потребностей определенной груп
пы покупателей.— Прим. науч. ред.
54 Часть 1. Смысл и роль культуры
Провозглашаемые ценности
О б ы ч н о ценности становятся понятнее, если мы начинаем интересоваться наблю
даемым поведением и л и другими артефактами, п р е д с т а в л я ю щ и м и с я нам стран
ными, а н о м а л ь н ы м и и л и п р о т и в о р е ч и в ы м и . Когда я с п р а ш и в а л у менеджеров
Multi, почему двери их кабинетов всегда закрыты, они терпеливо и несколько снис
ходительно н а ч и н а л и о б ъ я с н я т ь мне, что в противном случае они не смогли бы
справиться со своей работой, которую ценят крайне высоко. С о б р а н и я представ
л я л и с ь им н е и з б е ж н ы м злом. О н и считали, что их смысл состоит в о п о в е щ е н и и
участников о п р и н и м а е м ы х р е ш е н и я х и в сборе и н ф о р м а ц и и . « П о д л и н н а я рабо
та» п р о и з в о д и л а с ь путем о б д у м ы в а н и я проблемы, для чего требовался покой и
в о з м о ж н о с т ь сосредоточиться. В противоположность этому в Action та же работа
1
совершалась в ходе бурных дебатов!
М н е было также указано на то, что обсуждению проблемы сотрудниками одного
уровня в Multi не придавалось особого значения, здесь считали, что вся важная ин-
1
Н е л ь з я не з а м е т и т ь , что о р г а н и з а ц и я труда и п р и н я т и я р е ш е н и й в к о м п а н и и Action адек
ватна о ж и д а н и я м и п с и х о л о г и ч е с к о м у т и п у экстравертов, к которому, по м н е н и ю психо
логов, о т н о с и т с я б о л ь ш и н с т в о а м е р и к а н ц е в , а в к о м п а н и и Multi — интровертов.—Прим.
науч. ред.
Глава 3, Анализ культур двух организаций 57
Индивидуальная и организационная
Времени достаточно. Качество, независимость является ключем
точность и истина представляет к успеху, если при этом индивид
собой куда большую ценность, сохраняет достаточную
нежели скорость близость к своим«родителям»
Резюме
п
и
к i
Проблемы выживания
и адаптации
к окружающей среде
о п р е д е л е н н ы м н а б о р о м к о л л е к т и в н ы х п р е д с т а в л е н и й и л и м и н и м а л ь н ы м уров
нем культуры, то мы, соответственно, не м о ж е м говорить о ней как о группе.
И т а к , р а з в и т и е г р у п п ы и ф о р м и р о в а н и е культуры я в л я ю т с я в н у т р е н н е взаимо
с в я з а н н ы м и процессами, п р и ч е м оба этих процесса с ч и т а ю т с я с л е д с т в и е м опре
д е л е н н ы х д е й с т в и й л и д е р о в и к о л л е к т и в н о г о о п ы т а группы.
Соответственно нам необходимо понять, как и н д и в и д у а л ь н ы е н а м е р е н и я ос
н о в о п о л о ж н и к о в , лидеров и л и соучредителей новой группы, и л и организации, их
собственное видение ситуации, их представления и ценности обращаются в при
н я т ы й целой группой и к о л л е к т и в н о одобряемый набор п о л о ж е н и й , передающих
ся н о в ы м членам как основа «правильного п о н и м а н и я ситуации». П о м и м о проче
го нам необходимо п о н я т ь и то, к а к и е «параметры и пределы» о б д у м ы в а ю т с я
л и д е р а м и в ходе с о з д а н и я групп и у п р а в л е н и я ими. О т д е л ь н ы е аспекты и л и про
блемы в н е ш н е й адаптации и в ы ж и в а н и я определяют особенности ц и к л а приспо
собления, который должен совершаться любой системой при и з м е н е н и и внешних
условий. О с н о в н ы е элементы этого цикла представлены н и ж е . Хотя отдельные
э л е м е н т ы цикла переданы здесь последовательно, л ю б а я конкретная о р г а н и з а ц и я
может р е а л и з о в ы в а т ь их одновременно, если только она уже имеет право назы
ваться о р г а н и з а ц и е й (Schein, 1980).
1. Миссия и стратегия: достижение общего п о н и м а н и я основной миссии орга
н и з а ц и и , ее главных задач, а также я в н ы х и т а й н ы х ф у н к ц и й .
2. Цели: д о с т и ж е н и е консенсуса при постановке к о н к р е т н ы х целей, определя
емых основной м и с с и е й организации.
3. Средства: достижение консенсуса при определении средств достижения по
ставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда,
система компенсаций и система руководства.
4. Оценка: д о с т и ж е н и е к о н с е н с у с а при з а д а н и и к р и т е р и е в о ц е н к и р а б о т ы
группы, р е ш а ю щ е й о п р е д е л е н н ы е задачи, т а к и е как: и н ф о р м а ц и о н н а я и
к о н т р о л ь н а я система.
5. Коррекция: достижение консенсуса при определении стратегии исправле
н и я п р и о т к л о н е н и и от цели.
прагматической, о р и е н т и р о в а н н о й на р ы н о к ф и л о с о ф и и . К о м п а н и я обнаружила,
что ее обязательство п р о и з в о д и т ь продукты питания не было фундаментальны
ми, т а к как она, скорее, б ы л а о р и е н т и р о в а н а на производство съедобных про
дуктов, п о л ь з у ю щ и х с я спросом. К о м п а н и я , следовательно, могла производить и
продавать продукты п и т а н и я любого типа д л я людей, и м е ю щ и х в о з м о ж н о с т ь за
платить деньги.
Т а к и м образом, одним из центральных элементов любой культуры я в л я ю т с я
к о л л е к т и в н ы е представления членов организации о сути ее деятельности и ее ос
новной м и с с и и и л и ф у н к ц и и . Эти представления могут не осознаваться с а м и м и
ч л е н а м и о р г а н и з а ц и и , однако их м о ж н о в ы я в и т ь при рассмотрении стратегиче
ских решений, п р и н и м а е м ы х руководством организации.
н а д л е ж и т с т р е м и т ь с я : к и з в е с т н о с т и в и н ж е н е р н о м сообществе и л и же к призна
нию торговой марки на рынке.
В Multi м и с с и я о р г а н и з а ц и и понималась однозначно: к о м п а н и я д о л ж н а была
сохранить свои п о з и ц и и в фармацевтическом бизнесе, поскольку, с одной сторо
ны, такая цель соответствовала п о з и ц и я м высшего руководства и, с другой сторо
ны, это гарантировало прибыль. Тем не менее существовали з н а ч и т е л ь н ы е рас
хождения о т н о с и т е л ь н о того, какой должна быть норма п р и б ы л и о р г а н и з а ц и и и
к а к и м периодом д о л ж н о и з м е р я т ь с я ее развитие и преобразование.
Т а к как о п е р а т и в н ы е цели д о л ж н ы ф о р м у л и р о в а т ь с я более конкретно, орга
н и з а ц и и обычно приходят к идеям миссии и п о н и м а н и ю сути о р г а н и з а ц и и в кон
тексте р е ш е н и я задач, поставленных на год и л и на еще более д л и т е л ь н ы й срок.
Е с л и вы действительно хотите уяснить д л я себя культурные представления орга
н и з а ц и и , вам следует п о м н и т ь об о т л и ч и и представлений о целях и представле
н и й о миссии. Ж е л а н и е Multi заниматься исключительно бизнесом, с в я з а н н ы м с
п р о и з в о д с т в о м «полезных» продуктов, н и к а к не п р о я в л я е т себя при обсуждении
целей бизнеса, пока оно не затрагивает стратегического вопроса о целесообразно
сти п о к у п к и другой к о м п а н и и . На деле под стратегией м о ж н о п о н и м а т ь решение
проблем, с в я з а н н ы х с эво люцией основной миссии организации, о п е р а т и в н ы е же
задачи и л и ц е л и я в л я ю т с я отражением краткосрочных тактических проблем ее
с у щ е с т в о в а н и я и р а з в и т и я . Соответственно под обсуждением базовой стратегии
о р г а н и з а ц и е й обычно понимается рассмотрение проблем в з а и м о с в я з и ее миссии
и с т о я щ и х перед ней оперативных задач.
Т а к и м образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях а б с т р а к ц и и и
иметь р а з л и ч н ы е горизонты прогнозирования. Какова же наша цель: сделать при
б ы л ь н о й работу о р г а н и з а ц и и к концу следующего квартала, з а к л ю ч и т ь в следую
щем месяце десять сделок и л и связаться завтра с двенадцатью п о т е н ц и а л ь н ы м и
клиентами? П р и н я т и е решений, которые могли бы работать многократно, возмож
но т о л ь к о на основе консенсуса, что позволяет нам рассматривать цели органи
з а ц и и в качестве потенциальных культурных элементов. Как только подобный
консенсус будет достигнут, представления о целях станут весьма у с т о й ч и в ы м эле
ментом культуры данной группы.
Коллективные представления
о средствах д о с т и ж е н и я поставленных целей
Коллективные представления
о к р и т е р и я х о ц е н к и результатов
Н е о б х о д и м о д о с т и г н у т ь к о н с е н с у с а в о т н о ш е н и и , как к р и т е р и е в о ц е н к и
р е з у л ь т а т о в работы, так и способов сбора необходимой д л я этого и н ф о р м а ц и и .
В Action считали, что и н ф о р м а ц и я и честность я в л я ю т с я и с т о ч н и к о м жизнен
ной с и л ы о р г а н и з а ц и и .
В п р о т и в о п о л о ж н о с т ь этому в Multi использовали жестко с т р у к т у р и р о в а н н у ю
систему отчетности, которая включала еженедельные т е л е ф о н н ы е доклады, еже
м е с я ч н ы е отчеты ф и н а н с о в о й контрольной службы перед правлением компании,
полугодовые п о с е щ е н и я всех подразделений представителями высшего руковод
ства, а также о ф и ц и а л ь н ы е собрания и семинары, посредством которых организа
ц и о н н а я п о л и т и к а доводилась до рядовых сотрудников. Multi, судя по всему, ис
ходила из п р е д с т а в л е н и я о том, что и н ф о р м а ц и я должна ц и р к у л и р о в а т ь л и ш ь по
специально о р г а н и з о в а н н ы м каналам, использование же любого рода неформаль
ных каналов д о л ж н о исключаться, поскольку они могут оказаться недостаточно
надежными.
Т а к и м образом, п р и н я т ы е организацией способы оценки ее собственной дея
тельности и средства д л я проведения этой оценки ( и с п о л ь з у е м ы й д л я этого кри
терий и соответствующая ему и н ф о р м а ц и о н н а я система) при наличии консенсуса
с т а н о в я т с я ц е н т р а л ь н ы м и элементами ее культуры. Если же консенсус не дости
гается, а с и л ь н ы е субкультуры исходят из различных представлений о к р и т е р и я х
о ц е н к и результатов деятельности организации, в о р г а н и з а ц и и возникают серьез
ные к о н ф л и к т ы , которые потенциально способны л и ш и т ь ее в о з м о ж н о с т и адек
ватно реагировать на в н е ш н и е ф а к т о р ы .
Коллективные представления
о с т р а т е г и и к о р р е к ц и и и восстановления
линию поведения и вслух заявляло об этом, проблемы по большей части были уже
решены. С другой стороны, если в ходе дискуссии высказывались предложения,
противоречащие представлениям или предпочтениям кого-то из руководителей,
тот вступал в спор и пытался переубедить своих собеседников. Он мог также пре
доставить различным группам возможность следовать тем или иным путем, дабы
обезопасить себя от возможных неожиданностей.
В Multi корректирующие мероприятия носили локальный характер, до выше
стоящей инстанции доводился разумный минимум плохих известий. Впрочем, при
возникновении общих проблем, затрагивающих всю компанию, высшее руковод
ство производило официальную диагностику состояния дел, в которой нередко
принимали участие специальные группы. После установления диагноза прини
малось решение об устранении недостатков и доводилось до сотрудников органи
зации в ходе специальных собраний, которым сопутствовало распространение спе
циальных циркуляров, телефонные звонки и т. п.
В другой компании обнаружили, что одна из наиболее тяжелых корректировок
должна состоять в прекращении работы над продуктом, оказавшимся неудачным.
Несмотря на повторяющиеся негативные результаты рыночных испытаний изде
лия, команда разработчиков собиралась как ни в чем не бывало продолжать его
доработку, считая, что рано или поздно изделие это вызовет интерес у потребите
лей. В таких случаях руководству приходится задавать жесткие правила и вре
менные рамки, вынуждающие разработчиков прекращать работу над проектами,
вызывающими негативную реакцию со стороны потребителей.
«Корректирующие» мероприятия не ограничиваются проблемными областя
ми. Если компания получает информацию об успехе какого-либо продукта, она
может принять решение об увеличении темпов развития его производства, разра
ботать стратегию контролируемого роста или получить гарантированную быст
рую прибыль. Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли
она прийти к консенсусу при решении данного вопроса, при этом характер приня
того решения становится одной из определяющих характеристик стиля компании.
Организации, которым не приходится периодически сталкиваться с проблемами
выживания, могут не иметь готовых решений проблем такого рода. С другой сто
роны, организации, периодически переживающие кризисные ситуации и опреде
ленным образом реагирующие на них, могут открыть для себя суть неведомых им
доселе собственных глубинных представлений. Следует помнить о том, что зна
чительная часть организационной культуры может существовать в латентной
форме. Никто не знает заранее, как организация будет реагировать на возникно
вение серьезного кризиса, характер же такого рода реакции в любом случае будет
отражать глубинные элементы данной культуры, в особенности те ее социотехни-
ческие элементы, которые отражают внутреннюю интеграцию организации.
Например, многие организации, собирающиеся прекратить какой-либо бизнес,
могут обнаружить, к собственному удивлению, что их работникам присущ высо
кий уровень мотивации и преданности своему делу. Нередко можно услышать и
истории противоположного содержания, часто повествующие о военном времени,
когда солдаты, утратившие решимость сражаться с врагом, всячески пытались
выйти из боя и даже стреляли в спину своим командирам. Кризисные ситуации
78 Часть II. Границы простираемости культуры
Резюме
Управление
внутренней интеграцией
Выработка я з ы к а и концептуальных п о н я т и й г р у п п ы
Определение г р а н и ц г р у п п ы
как о п р е д е л е н и е ее о с н о в н о й м и с с и и ) и с п р о б л е м а м и ее в н у т р е н н е й интегра
ции, о б с у ж д а е м ы м и в н а с т о я щ е й главе.
Разработка правил,
о т н о с я щ и х с я к с ф е р е близости, д р у ж б ы и любви
Вспомните о наблюдении Кука (Cook, 1992), заметившего, что роль главного дегу
статора во ф р а н ц у з с к о й ф и р м е , з а н и м а ю щ е й с я производством бренди, может на
следоваться л и ш ь его потомком мужского пола, вследствие чего эта роль перешла
не к дочери дегустатора, а к его племяннику.
Одна из самых характерных особенностей семейных ф и р м состоит в том, что
определенные уровни близости и доверия резервируются в них для членов семьи,
вследствие чего в них складывается атмосфера особого доверия. В Jones Food Com
pany, крупной сети супермаркетов (она будет описана в главе 11), основатель при
гласил в ф и р м у работника, ставшего его партнером практически во всех вопросах,
однако так и не позволил ему стать акционером компании. О н и откровенно обсуж
дали все проблемы бизнеса и стали близкими друзьями, но проблема собственности
имела особое значение для основателя, считавшего, что владеть капиталами ф и р м ы
могут только кровные родственники.
Как некогда заметил Фрейд, одной из моделей, п р и в н о с и м ы х нами в любую
новую групповую ситуацию, я в л я е т с я модель нашей собственной семьи, т. е. груп
пы, в которой мы провели большую часть начального периода нашей ж и з н и . Так,
правила, в н у ш е н н ы е нам р о д и т е л я м и и определяющие н а ш и в з а и м о о т н о ш е н и я с
н и м и и с н а ш и м и братьями и сестрами, часто используются н а м и в качестве ис
ходной модели д л я установления отношений с руководством и с коллегами в но
вой группе. П о с к о л ь к у различные члены новой группы могут иметь совершенно
н е п о х о ж и й с е м е й н ы й опыт, они часто исходят и из разных моделей о т н о ш е н и й
такого рода, следствием чего могут стать разногласия и к о н ф л и к т ы .
Е с л и основатель группы я в л я е т с я чрезвычайно в л и я т е л ь н о й ф и г у р о й и при
этом обладает я с н о й моделью того, к а к и м и д о л ж н ы быть эти в з а и м о о т н о ш е н и я ,
то со временем он, скорее всего, сможет навязать эту модель и новым ее членам
(Kets de Viies and Miller, 1984). Тем не менее даже при наличии сильного руководи
т е л я к о н е ч н ы й итог я в л я е т с я результатом переговоров, и нормы, которые посте
пенно складываются в группе, я в л я ю т с я отражением основополагающих пред
с т а в л е н и й большого числа в л и я т е л ь н ы х ее членов, а также ее реального опыта.
Р у к о в о д с т в о Action Company считало, что п р а в и л ь н ы е р е ш е н и я могут быть
п р и н я т ы только в том случае, когда любой работник организации обладает пра
вом подвергать к р и т и к е позиции, высказываемые руководством, и участвовать в
обсуждении л ю б ы х вопросов. Следствием этого убеждения б ы л о то, что пассив
ное и / и л и з а в и с и м о е поведение подчиненных всегда серьезно порицалось, в то
в р е м я как отстаивание собственной п о з и ц и и при обсуждении планов и задач тер
пелось и л и д а ж е приветствовалось. Если два сотрудника вступали в спор и один
из них отступал, не выдержав наступательного натиска оппонента, руководитель
обычно н а к а з ы в а л именно его, а не более агрессивного собеседника.
Н е т ничего странного в том, что д л я этой организации стала характерной атмос
фера конфликтности и конкуренции и относительно низкий уровень доверия и бли
зости. Потребность в близости, любви, доверии удовлетворялась сотрудниками за
пределами компании, причем удовлетворять ее могли те же самые люди, с которы
ми они вступали в споры на службе. Однако если тесные дружеские отношения при
водили к снижению к о н ф р о н т а ц и и на службе, возникали определенные проблемы.
Перспектива сговора или заключения приватных договоров пугала руководство и
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 91
Определение и распределение
п о о щ р е н и й и наказаний
1
Регрессия — согласно 3. Фрейду, способ психологической защиты, выражающийся в
мысленном возврате к тому периоду жизни, когда человеку было легко и спокойно, т. е.
чаще всего обращение к детским ощущениям. — Прим. науч. ред.
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 93
Управление н е у п р а в л я е м ы м
и объяснение необъяснимого
верные представления, несмотря на то, что они работали в такой сфере, где все
поддавалось логическому объяснению.
В подобных случаях организационная идеология может п р и н и м а т ь р а з л и ч н ы й
вид. П о р о й ею становится осознаваемый компонент к о л л е к т и в н ы х представле
ний, п р и н а д л е ж а щ и х д а н н о й культуре. Порой она представляет собой совокуп
ность о б ъ я с н е н и й таких моделей поведения, которые представляются необъясни
м ы м и и л и и р р а ц и о н а л ь н ы м и . Иногда идеология я в л я е т с я отражением идеалов и
чаяний, а также актуальной реальности организации, и потому она становится д л я
ее членов своеобразным руководством к действию. И д е о л о г и и нередко определя
ют о с н о в н у ю миссию организации, ее цели, выбор средств их д о с т и ж е н и я и пред
п о ч т и т е л ь н ы й характер в з а и м о о т н о ш е н и й между ее членами.
И д е о л о г и и часто о ф о р м л я ю т с я в виде ф о р м а л ь н ы х документов, определяю
щих основные о р г а н и з а ц и о н н ы е ценности. Эти ценности могут найти отражение
в учредительных документах, годовых отчетах, и н ф о р м а ц и о н н ы х и учебных ма
териалах, о д н а к о в таком случае они могут представлять собой всего л и ш ь набор
провозглашаемых ценностей, которые совсем не обязательно будут образовывать
цельную идеологию. П о д л и н н у ю сущность идеологии м о ж н о определить только
в том случае, когда эти ценности подтверждаются историей о р г а н и з а ц и и и если
они п о д к р е п л е н ы основополагающими представлениями.
И с т о р и и и м и ф ы о том, как организация некогда боролась со своими конкурен
тами, как она смогла пережить период экономического спада, разработала новый
вид продукции, поддержала ценного работника и тому подобное, не только изъяс
няют ее основную миссию и характерные цели (тем самым, подтверждая их), но
также способствуют поддержанию некоего образа организации и рабочей теории о
том, как следует осуществлять те и л и иные ф у н к ц и и и какими д о л ж н ы быть взаи
моотношения членов организации (Dandridge, Mitroff, and Joyce, 1980; Koprowski,
1983; Martin, 1982; Mitroff and Kilmann, 1975, 1976; Ouchi, 1981; Pettigrew, 1979;
Wilkins, 1983).
Н а п р и м е р , в одной компании, з а н я т о й в сфере высоких технологий, был весь
ма п о п у л я р е н рассказ о том, как в период серьезного спада производства компа
н и я смогла выжить, не у в о л и в ни одного сотрудника, благодаря тому, что все ее
р а б о т н и к и согласились перейти на неполный рабочий день. Т е м самым в компа
н и и утверждались определенные ценности (Оучи (Ouchi), 1981). В Action и с т о р и я
рассказывала о «реабилитации» ведущего инженера, участвовавшего в несколь
ких серьезных проектах, потерпевших неудачу. Вместо того чтобы у в о л и т ь его,
руководство к о м п а н и и л и ш н и й раз подтвердило верность одному из своих основ
ных представлений, в соответствии с которым производственные неудачи явля
ются следствием того, что работнику не найдено должного п р и м е н е н и я , и переве
ло и н ж е н е р а на другую должность, где он вновь смог стать героем. Очевидно, что
из этой и с т о р и и вытекает и другое представление: к о м п а н и я ценит всех своих ра
ботников; если уж человек п р и н я т в нее, значит, он чего-то стоит.
Вот еще один рассказ, о т н о с я щ и й с я к начальному периоду истории к о м п а н и и
Action. О д и н из ее и н ж е н е р о в был послан на западное побережье д л я п о ч и н к и ка
кого-то оборудования. Он улетел б л и ж а й ш и м полуночным авиарейсом и не успел
собрать вещи. Работа з а н я л а неделю, и д л я ее в ы п о л н е н и я инженеру п р и ш л о с ь
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 97
Резюме
Представления
о реальности, истине,
времени и пространстве
Коллективные представления
о п р и р о д е реальности и и с т и н е
Ф у н д а м е н т л ю б о й культуры слагается из представлений о том, что я в л я е т с я ре
альностью, и о том, к а к и м образом м о ж н о п р и й т и к ней и л и определить ее. Эти
представления, разумеется, соотносятся с п р е д с т а в л е н и я м и о человеческой при
роде и человеческих в з а и м о о т н о ш е н и я х , однако, особое в н и м а н и е в д а н н о м слу
чае обращается на то, как члены группы отбирают нужную им и н ф о р м а ц и ю , ин
терпретируют ее и п р и х о д я т к з а к л ю ч е н и ю о достаточности ее д л я п р и н я т и я того
и л и иного р е ш е н и я , влекущего за собой определенные действия.
К примеру, как я уже отмечал несколько раз, в Action Company реальность и ис
тина находятся в ходе дебатов и определяются некими прагматическими крите
р и я м и . Если объективная проверка идеи оказывается невозможной и л и затрудни
тельной, идея подвергается всестороннему критическому рассмотрению. В Multi
Company куда большее внимание уделяется результатам лабораторных исследова
н и й и мнению опытных в ы с о к о к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х специалистов. Обе компании
существуют в условиях западной культуры, ориентирующейся на науку и рацио
нальное знание. Д л я дальнейшего анализа этой проблемы нам придется рассмот
реть ее на различных уровнях.
Уровни реальности
П о д внешней физической реальностью понимаются предметы и я в л е н и я , имеющие
о б ъ е к т и в н ы е или, согласно западной традиции, «научные» к р и т е р и и оценки. На
пример, если два человека разойдутся во м н е н и я х о том, разобьется и л и нет некий
с т е к л я н н ы й предмет, они могут разрешить эти недоумения, ударив по нему мо
л о т к о м (Festinger, 1957). Если два менеджера станут спорить, с каким из продук
тов им следует в ы й т и на рынок, они могут решить свой спор в у с л о в и я х пробного
маркетинга, з а д а в ш и с ь о п р е д е л е н н ы м и к р и т е р и я м и . С другой стороны, если два
менеджера не сойдутся во м н е н и я х о том, следует ли использовать ф о н д ы корпо
р а ц и и д л я п р о в е д е н и я какой-либо политической к а м п а н и и , они в ы н у ж д е н ы бу
дут констатировать, что этот к о н ф л и к т не может быть разрешен на уровне внеш
ней ф и з и ч е с к о й реальности.
Р а з л и ч н ы е культуры имеют р а з л и ч н ы е представления о том, что представляет
собой в н е ш н я я ф и з и ч е с к а я реальность. Во многих культурах р я д я в л е н и й , отно
с и м ы х н а м и к духовной сфере и не обладающих д л я нас р е а л ь н ы м существовани
ем, р а с с м а т р и в а е т с я как нечто реальное и внешнее по о т н о ш е н и ю к человеку. Яр
к и й п р и м е р того, с к о л ь неопределенной я в л я е т с я эта граница, д а н в книгах
Кастанеды (Castaneda, 1968, 1972), где он описывает опыт своего о б щ е н и я с ин
д е й с к и м шаманом Доном Хуаном и противоречия, порождаемые экстрасенсорным
в о с п р и я т и е м . С т е р ж е н ь ф и з и ч е с к о й реальности очевиден, г р а н и ц ы же ее во мно
гом о п р е д е л я ю т с я культурным консенсусом, о т н о с я щ и м с я к сфере социальной
реальности.
Социальная реальность требует не внешней эмпирической проверки, а достиже
н и я определенного консенсуса. К наиболее очевидным моментам социальной ре
альности относятся природа человеческих отношений, распределение власти и по-
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 103
Морализм-прагматизм
П о л е з н ы м к р и т е р и е м д л я с р а в н е н и я подхода групп к оценке реальности может
стать м о д и ф и ц и р о в а н н а я шкала морализма-прагматизма, введенная Инглендом
(England, 1975). З а н и м а я с ь исследованием у п р а в л е н ч е с к и х ценностей, Ингленд
обнаружил, что менеджеры, ж и в у щ и е в разных странах, тяготеют л и б о к прагма-
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 105
Коллективные представления о п р и р о д е в р е м е н и
Монохронияиполихрония
Эдвард Холл (Hall, 1959, 1966, 1977) в ряде своих ч р е з в ы ч а й н о глубоких работ,
п о с в я щ е н н ы х проблемам культуры, указывает, что в С Ш А большинство менед
жеров с к л о н н о рассматривать в р е м я монохронически, т. е. представлять его чем-
то вроде б е с к о н е ч н о й ленты, д о п у с к а ю щ е й деление на сколь угодно большое ко
личество частей, п р и ч е м в д а н н ы й отрезок и л и момент времени м о ж е т делаться
только одно дело. Е с л и же, скажем, в течение часа необходимо совершить большее
количество дел, мы д е л и м его на соответствующее количество частей и «последо
вательно» о с у щ е с т в л я е м н у ж н ы е дела. Когда в н а ш и х делах в о з н и к а е т путаница
и л и когда мы н а ч и н а е м и с п ы т ы в а т ь переутомление, нам советуют «не гнаться за
д в у м я з а й ц а м и » и решать п р о б л е м ы «последовательно». Время рассматривается
как ц е н н ы й товар, к о т о р ы й может расходоваться, тратиться, пропадать и л и ис
п о л ь з о в а т ь с я п о д о б а ю щ и м образом; при этом когда д а н н ы й отрезок времени про
ходит, он т е р я е т с я уже безвозвратно.
По контрасту, некоторые культуры в южной Европе, Африке и на Б л и ж н е м Во
стоке обладают полихроническим ощущением времени. О н о измеряется, скорее,
делами, чем часами, причем в его рамках несколько дел может совершаться и одно
временно. Еще более необычной представляется азиатская циклическая концепция
времени, представляющего собой «циклическую последовательность фаз. О д н о
время года следует за другим, одна жизнь влечет за собой другую» (Sithi-Amnuai,
1968, р. 82). Менеджер, исходящий из такой концепции времени, может назначать
одновременно несколько встреч с подчиненными, коллегами и даже руководителя
ми, продолжая заниматься каждым из этих дел до его полного завершения.
П о с к о л ь к у в р а м к а х культур такого типа о т н о ш е н и я могут представлять собой
б о л ь ш у ю ценность, н е ж е л и краткосрочная э ф ф е к т и в н о с т ь , быстрое р е ш е н и е про
блемы и л и п у н к т у а л ь н о с т ь могут обладать здесь куда м е н ь ш и м значением, чем в
110 Часть II. Границы простираемости
США. М о н о х р о н и ч е с к и о р и е н т и р о в а н н о г о а м е р и к а н с к о г о м е н е д ж е р а может
крайне раздражать полихроническая культура: ведь он и л и она могут простоять
перед дверью нужного о ф и с а неопределенно долгое время без в и д и м ы х на то при
чин. Т е м не менее полихроническая к о н ц е п ц и я времени существует и в американ
ских о р г а н и з а ц и я х . Врач и л и стоматолог, например, может п р и н и м а т ь сразу не
с к о л ь к и х пациентов, мастер следит за работой всех станочников данного участка.
Р о д и т е л и и д о м р а б о т н и ц ы могут одновременно готовить, убирать и общаться с
к а ж д ы м из детей в отдельности. К а ж д ы й из нас тяготеет к той и л и и н о й концеп
ц и и времени, однако все мы способны действовать, как в монохронических, так и
в п о л и х р о н и ч е с к и х ситуациях. Д л я групп важен уровень консенсуса в вопросе о
том, какой к о н ц е п ц и и времени следует придерживаться в том и л и и н о м случае.
М о н о х р о н и ч е с к а я к о н ц е п ц и я действует на человека м о б и л и з у ю щ е и потому
л у ч ш е всего подходит д л я ситуаций, в которых н у ж н ы четкие согласованные дей
с т в и я ( « С в е р и м часы!»). Поскольку эта к о н ц е п ц и я времени способствует коорди
н а ц и и действий, она может с успехом использоваться при у п р а в л е н и и к р у п н ы м и
системами и в ряде случаев считается единственно возможной. П о л и х р о н и ч е с к и е
представления о в р е м е н и л у ч ш е подходят д л я построения определенной системы
о т н о ш е н и й и д л я р е ш е н и я к о м п л е к с н ы х проблем, предполагающих одновремен
ную и н т е р а к т и в н у ю работу с целым р я д о м р а з л и ч н ы х каналов и н ф о р м а ц и и . Со
ответственно п о л и х р о н и ч е с к а я к о н ц е п ц и я времени я в л я е т с я предпочтительной
на первых этапах ф о р м и р о в а н и я организации, а также д л я небольших систем и
о р г а н и з а ц и й , д е я т е л ь н о с т ь которых координируется одним человеком.
К о н ц е п ц и и времени, помимо прочего, до некоторой степени связаны с системой
статусов, примером чего может служить обескураживающий опыт американцев и
североевропейцев, соприкасавшихся с латинской культурой, д л я которой не харак
терны п о н я т и я упорядоченности и очередности. О п и ш у одно из своих впечатле
ний, полученных мною на юге Ф р а н ц и и . Я стоял в очереди, выстроившейся перед
окошком почтальона, и вскоре заметил, что к окошку то и дело подходят какие-то
люди, которых почтальон обслуживает без очереди. Мои п р и я т е л и п о с п е ш и л и
заметить, что причина этого состояла не только в том, что почтальон ж и л а в
полихронической реальности и реагировала прежде всего на тех, кто кричал громче
других, но и в том, что лица, обладающие высоким статусом, считали себя вправе
вести себя именно так, извещая подобным образом других о наличии у них такового
статуса. Другие индивиды, существующие в рамках той же статусной системы, ни
чуть не возражали против этого. И н ы м и словами, мое стояние в очереди свидетель
ствовало о н и з к о м уровне моего статуса, так как в противном случае я бы направил
ся п р я м и к о м к окошку и потребовал бы обслужить меня без очереди.
1
Дискреционный горизонт прогнозирования
Другое и з м е р е н и е времени, относительно которого члены группы также д о л ж н ы
п р и й т и к консенсусу, имеет отношение к размеру требующихся д л я рассмотрения
и р е ш е н и я д а н н ы х задач временных е д и н и ц (Jaques, 1982). Как мы будем осуще
ствлять к о н т р о л ь и планирование: ежегодно, поквартально, ежемесячно, ежеднев
но, е ж е ч а с н о и л и е ж е м и н у т н о ? Какую е д и н и ц у в р е м е н и нам следует избрать?
Ч е р е з с к о л ь к о м и н у т после назначенного времени может п о я в и т ь с я ожидаемое
нами л и ц о , с тем чтобы мы не считали его «опоздавшим»? К а к и м д о л ж е н быть
г р а ф и к о п р е д е л е н н ы х видов деятельности, таких как, скажем, реклама? К а к о е
время может быть затрачено на решение данной задачи и какую п р о т я ж е н н о с т ь
д о л ж е н иметь ц и к л обратной с в я з и ? Н а какой период м ы д о л ж н ы п л а н и р о в а т ь
свои д е й с т в и я : на дни, на месяцы и л и на годы?
К а к з а м е т и л и много лет назад Лоуренс и Лорш (Lawrence and Lorsch, 1967),
одна из причин, по которой торговые агенты и р а б о т н и к и Н И Р и с п ы т ы в а л и за
труднения при к о м м у н и к а ц и и , состояла в том, что они исходили из разных пери
одов п р о г н о з и р о в а н и я . В своем сравнительном исследовании р а з л и ч н ы х т и п о в
о р г а н и з а ц и й Л о у р е н с и Л о р ш установили, что продолжительность периода про
г н о з и р о в а н и я з а в и с и т от в ы п о л н я е м о й работы. Д л я торговых агентов горизонт
п р о г н о з и р о в а н и я о п р е д е л я л с я завершением сделки, на что могли уй ти минуты,
часы, д н и и л и недели. В общем и целом, даже самые п р о т я ж е н н ы е периоды про
г н о з и р о в а н и я специалистов по торговле были существенно короче периодов про
г н о з и р о в а н и я исследователей, исходивших обычно из периода времени продол
ж и т е л ь н о с т ь ю один-два года. И н ы м и словами, исследователи не и м е л и н и ш и ,
1
Д и с к р е ц и о н н ы й п е р и о д — п е р и о д времени, когда и н д и в и д действует по с о б с т в е н н о м у
усмотрению, т. е. в р е м я «от к о н т р о л я до к о н т р о л я » . — Прим. науч. ред.
112 Часть II. Границы простираемости
в том смысле, что они до определенной поры не могли быть уверены в достоин
ствах продукта, отчасти потому, что они п р и в ы к л и исходить из «времени станов
л е н и я » , о котором речь шла выше, отчасти же потому, что в р я д е отраслей судить
об успехе и л и неуспехе продуктов м о ж н о только при достаточно больших масш
табах производства. К этому разряду относится и химическая отрасль. Исследо
ватель не может быть уверен в успехе продукта до той поры, пока тот не пройдет
стадию и с п ы т а н и й на о п ы т н о м производстве и не будет п р и н я т в серийное произ
водство. Р а с ш и р е н и е масштабов на каждом этапе может серьезно в л и я т ь на про
цесс производства и требовать соответствующих и з ы с к а н и й и разработок.
Р а с с м о т р и м теперь процесс к о м м у н и к а ц и и между исследователем и специа
л и с т о м по п р о д а ж а м / м а р к е т и н г у . Е с л и специалист говорит о том, что продукт
нужен ему «в скором времени», а исследователь, соглашаясь с ним, говорит, что
«скоро» продукт будет готов, это вовсе не означает того, что о н и имеют в виду
одно и то же. С к а ж е м , в Action я постоянно слышал ж а л о б ы сотрудников коммер
ческого отдела на то, что и н ж е н е р ы т я н у т с разработкой новой продукции. Инже
неры же у т в е р ж д а л и при этом, что работа над н о в ы м и и з д е л и я м и идет по графи
ку. Ф у н к ц и о н а л ь н ы е подразделения и с п ы т ы в а л и недовольство друг другом. Ни
те, ни другие не п о н и м а л и того, что п о н я т и е «вовремя» обладало д л я них р а з н ы м
з н а ч е н и е м в силу р а з л и ч и я используемых и м и п о н я т и й , к а к и е е д и н и ц ы времени
д о л ж н ы использоваться в данном случае. Исследователь считал полугодовую за
д е р ж к у вполне з а к о н н о й , если речь шла о проекте, рассчитанном на три года, в то
в р е м я как с п е ц и а л и с т по продажам считал такую задержку недопустимой, по
скольку из-за этого он не мог воспользоваться трехмесячным р ы н о ч н ы м «окном».
О б щ и е периоды прогнозирования Action и Multi также отличались друг от дру
га, поскольку р а з л и ч н ы м и были и их технологии и рынки. Н е с п е ш н ы й процесс ис
следований в Multi, похоже, оказывал сильное влияние и на менеджмент компании.
Все делалось медленно, сознательно и вдумчиво. Если на реализацию проекта тре
бовалось несколько лет, руководство исходило именно из этого срока. Время здесь
п р и в ы к л и выражать в пространственных категориях. Д л я работников компании
была характерна фраза: «Первая тысяча миль не в счет». И н ы м и словами, их призы
вали к долготерпению и настойчивости. Рано или поздно они добьются своего.
П е р и о д ы п р о г н о з и р о в а н и я различаются не только ф у н к ц и о н а л ь н о и профес
сионально, о н и могут иметь и р а з л и ч н ы й статус. Ч е м выше статус, тем более про
д о л ж и т е л ь н ы м становится период п р о г н о з и р о в а н и я , к о т о р ы м задается менеджер
(Jaques, 1982), и тем большей становится так называемая «операционная автоно
мия» (Bailyn, 1985). Этот период времени обычно определяется как промежуток
между процессами ф о р м а л ь н о г о в ы я с н е н и я того, произведена ли та или и н а я ба
з о в а я работа. Р а б о т н и к и производства могут проходить подобную проверку каж
дые несколько м и н у т или часов, мастеров проверяют ежедневно и л и еженедельно,
среднее управленческое звено проверяется раз в месяц и л и в год, представители
же высшего руководства проходят проверку не чаще одного раза в несколько лет
(этот п р о м е ж у т о к з а в и с и т от с п е ц и ф и к и о т р а с л и ) . Т а к и м образом, на р а з н ы х
иерархических уровнях возникают различные п о н я т и я о временных нормах. Стар
шее руководство планирует свою деятельность на несколько лет, д л я р а б о т н и к а
же среднего управленческого звена и л и д л я простого рабочего, временной цикл
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 113
которого составляет день, неделю или месяц, планы такого рода представляются
л и ш е н н ы м и всяческого смысла.
Р а з л и ч и е представлений о размерах д и с к р е ц и о н н ы х периодов может привести
к ряду у п р а в л е н ч е с к и х трудностей. Бейлин (Baylin, 1985) обнаружила, что стар
шие у п р а в л я ю щ и е в одной крупной исследовательской организации считали, что
ученые главным образом преследуют свои собственные научные цели ( и м была
предоставлена ш и р о к а я а в т о н о м и я при постановке целей), но поскольку счита
лось, что они не могут д о л ж н ы м образом распорядиться бюджетом и временем, их
деятельность п о с т о я н н о проверялась (т. е. им не была предоставлена операцион
ная а в т о н о м и я ) . Беседуя с учеными, Б е й л и н узнала, что их к р а й н е смущают два
момента: «им не п о з в о л я ю т участвовать в о п р е д е л е н и и целей к о м п а н и и » (по
скольку они работали в д а н н о й отрасли, им хотелось участвовать в р е ш е н и и всех
основных проблем к о м п а н и и ) и «их постоянно проверяют и тем самым постоянно
мешают работать». И н ы м и словами, ученые ставили перед собой цели, п р я м о про
т и в о п о л о ж н ы е ц е л я м руководства, — они стремились к с н и ж е н и ю а в т о н о м и и це
л е й и к п о в ы ш е н и ю о п е р а ц и о н н о й автономии.
П р о д о л ж а я рассмотрение проблемы д и с к р е ц и о н н ы х периодов, Жаке (Jaques,
1982) обращает в н и м а н и е на то, что уровень к о м п е т е н ц и и у п р а в л е н ц е в может
быть оценен по тому, работает ли д а н н ы й менеджер с периодами прогнозирова
ния, соответствующими уровню в ы п о л н я е м о й им работы. Работник производства,
думой о б ъ е м л ю щ и й годы, и л и старший менеджер, п е к у щ и й с я о часах и днях, рав
но н е э ф ф е к т и в н ы , в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной
л е с т н и ц е и л и п о т е н ц и а л менеджера определяется его и л и ее способностью руко
водствоваться все более д л и т е л ь н ы м и планами. П р и з а н и ж е н и и промежутка про
г н о з и р о в а н и я с т а р ш и е менеджеры могут «перестараться».
Коллективные представления о п р и р о д е п р о с т р а н с т в а
П р о б л е м ы о п р е д е л е н и я и и с п о л ь з о в а н и я пространства относятся к числу самых
т о н к и х аспектов о р г а н и з а ц и о н н о й культуры, п о с к о л ь к у п р е д с т а в л е н и я о про
странстве, подобно представлениям о времени, считаются, как правило, чем-то
самоочевидным и потому не подвластным сознанию. В то же самое время п р и на
р у ш е н и и этих представлений (что зачастую происходит при с т о л к н о в е н и и пред
ставителей р а з л и ч н ы х культур) возникают очень с и л ь н ы е э м о ц и о н а л ь н ы е реак
ции. О н и в ы з ы в а ю т с я прежде всего вследствие того, что п р о с т р а н с т в е н н ы е
представления имеют я р к о выраженное символическое значение, отражением ко
торого я в л я е т с я р а с х о ж а я ф р а з а «Не стойте у м е н я на пути». Холл (Hall, 1966)
указывает, что в некоторых культурах при д в и ж е н и и человека в определенном
н а п р а в л е н и и пространство, находящееся непосредственно перед ним, уподобля
ется его собственности, вследствие чего появление других людей в этой простран
ственной области в о с п р и н и м а е т с я как посягательство на эту собственность. П р и
п р о е к т и р о в а н и и о ф и с о в д и з а й н е р ы связывают местоположение и площадь тех
и л и и н ы х рабочих мест с п о з и ц и е й в о р г а н и з а ц и и и статусом работников, д л я ко
торых эти места будут предназначены. Т а к и м образом, к о н ц е п ц и я пространства
требует более обстоятельного анализа. Пространство, так же как и время, может
анализироваться с различных позиций.
Расстояние и размещение
Пространство обладает, как физическим, так и социальным значением (Van Maanen,
1977). Одним из условий скоординированной социальной активности является при
нятие коллективных представлений о значении размещения физических объектов
в пространстве, а также о собственной пространственной ориентации относительно
других членов группы. Определение собственного положения относительно других
участников группы является символическим выражением статуса, социальной дис
танции и членства в группе. Н а п р и м е р Холл (Hah, 1966) отмечает, что в С Ш А суще
ствует высокая степень единодушия в отношении четырех типов «нормальной дис
танции», и по каждому из них имеется согласие в отношении того, что надлежит
считать «близостью» и «дистанцией».
116 Часть II. Границы простираемости
Символика пространства
О р г а н и з а ц и и разрабатывают нормы, сколько пространства д о л ж н о приходиться
на каждого конкретного работника и к а к и м должно быть соответствующее про
странство. О н и обладают также р а з л и ч н ы м и представлениями о р о л и простран
ственного ф а к т о р а при в ы п о л н е н и и работы. В большинстве организаций кабине
ты с л у ч ш и м р а с п о л о ж е н и е м и видом из окон резервируются д л я л и ц с в ы с ш и м
статусом. В некоторых организациях пространственное размещение я в л я е т с я сим
в о л ь н ы м в ы р а ж е н и е м существующей системы статусов. Р а з м е р кабинета, каче
ство мебели и даже отделка стен позволяют судить о ранге занимающего д а н н ы й
кабинет лица. Ч т о касается к о м п а н и и Action, всячески с т р е м и в ш е й с я к с н и ж е н и ю
роли статусов и привилегий, то там лучшие места отдавались под конференц-залы.
Р а б о т н и к и , и м е ю щ и е в ы с о к и й статус, з а н и м а л и внутренние п о м е щ е н и я , что по
з в о л я л о конторским с л у ж а щ и м и секретарям занимать места у окон. Вопрос о том,
как д о л ж н ы выглядеть те или и н ы е рабочие места, решался с а м и м и з а н и м а в ш и м и
эти места р а б о т н и к а м и .
Р а з м е щ е н и е , с п е ц и ф и к а п о м е щ е н и й , а р х и т е к т у р н о е решение, э л е м е н т ы де
кора, мебель, т. е. в и з у а л ь н а я п р о с т р а н с т в е н н а я с о с т а в л я ю щ а я , может м е н я т ь с я
от о р г а н и з а ц и и к о р г а н и з а ц и и , будучи отражением глубинных ценностей и пред
с т а в л е н и й , п р и с у щ и х более ш и р о к о й культуре и к л ю ч е в ы м ф и г у р а м организа
ц и и . П о с к о л ь к у з д а н и я и о к р у ж а ю щ е е их п р о с т р а н с т в о д о с т у п н ы д л я визу
ального в о с п р и я т и я и обладают в ы с о к о й степенью постоянства, о р г а н и з а ц и и
с т р е м я т с я с и м в о л и ч е с к и в ы р а з и т ь в них свои о с н о в о п о л а г а ю щ и е ц е н н о с т и и
п р е д с т а в л е н и я . Ф и з и ч е с к и й уровень н е просто обладает т а к о й с и м в о л и ч е с к о й
118 Часть II. Границы простираемости
ф у н к ц и е й , но з а ч а с т у ю и с п о л ь з у е т с я д л я н а п р а в л е н и я в о п р е д е л е н н о е русло по
в е д е н и я с о т р у д н и к о в о р г а н и з а ц и и , п р е в р а щ а я с ь , б л а г о д а р я этому, в м о щ н о е
с р е д с т в о в ы р а б о т к и и п о д д е р ж а н и я о п р е д е л е н н ы х норм (Berg a n d Kreiner, 1990;
Gagliardi, 1990; Steele, 1973, 1981).
Н а п р и м е р , к о м п а н и я Action о т л и ч а л а с ь в ы с о к о й степенью г е о г р а ф и ч е с к о й
д е ц е н т р а л и з а ц и и и н е и з м е н н о и з б и р а л а д л я себя недорогие, с к р о м н ы е , невысо
к и е з д а н и я . О т к р ы т а я о ф и с н а я система содействует п о д д е р ж а н и ю в ы с о к о г о
у р о в н я к о м м у н и к а ц и и с о т р у д н и к о в и с и м в о л и з и р у е т собой э ф ф е к т и в н о с т ь и
э к о н о м н о с т ь и з б р а н н ы х подходов. П о т р е б н о с т ь в к о м м у н и к а ц и и подчеркива
л а с ь и н а л и ч и е м р а з в и т о й с и с т е м ы транспорта, с в и д е т е л ь с т в у ю щ е й о том значе
н и и , которое придается с о б р а н и я м и общению сотрудников. Д л я этой цели Action
и с п о л ь з о в а л а с п е ц и а л ь н о е автобусное сообщение, о х в а т ы в а в ш е е все о с н о в н ы е
к о р п у с а к о м п а н и и , д л я с в я з и же с о т д а л е н н ы м и ее ф и л и а л а м и и с п о л ь з о в а л с я
о с о б ы й вертолет. В Multi же работу с ч и т а л и л и ч н ы м делом каждого, вследствие
чего к о м п а н и я с т р е м и л а с ь з а н я т ь м а к с и м а л ь н о в о з м о ж н ы е п л о щ а д и , организо
в ы в а л а о т д е л ь н ы е с т о л о в ы е д л я р а б о т н и к о в разного ранга и п р е в р а щ а л а свои
а д м и н и с т р а т и в н ы е корпуса в некоторое подобие крепостей.
Язык тела
Время, п р о с т р а н с т в о и активное в з а и м о д е й с т в и е
Резюме
Представления
о человеческой природе,
деятельности и общении
1
ной группе Я-концепции. Например, Реддинг и Мартин-Джонс (Redding and Mar
tin-Jones, 1979) указывают, что западные и азиатские сообщества исходят из совер
шенно разного содержания Я-концепции. Азиаты не столь склонны к выделению
индивида из группы и потому придают меньшее значение стремлению к самоактуа
л и з а ц и и как основному личностному процессу, в то время как западные люди выра
ботали концепцию индивидуальности и Я-концепцию, потенциально совершенно
не связанную с группой и развивающуюся по собственным законам.
В некоторых культурах Я - к о н ц е п ц и я разбивается на ряд блоков: работа, семья
и досуг р а с с м а т р и в а ю т с я как отдельные аспекты с у щ е с т в о в а н и я личности, в то
в р е м я как в других культурах Я - к о н ц е п ц и я считается цельной и сама идея раз
дельного р а с с м о т р е н и я работы и семейной ж и з н и представляется совершенно аб
сурдной. Хофстеде (Hofstede, 1980) в своем сравнительном исследовании считает
ф а к т о р и н д и в и д у а л и з м а одним из основных параметров с р а в н е н и я р а з н ы х стран
и культур. Скажем, таким странам, как С Ш А , Австралия и Великобритания, свой
ствен к р а й н и й и н д и в и д у а л и з м , а в Пакистане, К о л у м б и и и л и Венесуэле индиви
дуалистическое начало в л ю д я х не столь сильно развито.
На о р г а н и з а ц и о н н о м уровне основные представления о природе человеческой
с у щ н о с т и (в д а н н о м случае объектом рассмотрения я в л я ю т с я р я д о в ы е р а б о т н и к и
и м е н е д ж е р ы ) , вне в с я к и х сомнений, я в л я ю т с я отражением соответствующих ба
зовых п р е д с т а в л е н и й д о м и н и р у ю щ е й культуры сообщества, частью которой яв
л я е т с я д а н н а я о р г а н и з а ц и я . Т е м не менее каждая о р г а н и з а ц и я н е к и м образом до
рабатывает э т и п р е д с т а в л е н и я . П р е д с т а в л е н и я более общей культуры могут
обладать достаточной широтой, вследствие чего природа человека может допус
кать р а з л и ч н ы е т о л к о в а н и я . В нашей западной т р а д и ц и и человеческая сущность
рассматривается как творческое начало. Ч е л о в е к не определяется здесь ( м ы не
говорим о р е л и г и о з н ы х группах) в качестве создания доброго и л и злого по своей
природе; считается, что он может усовершенствовать себя, поступая д о л ж н ы м об
разом ( н а п р и м е р , усердно работая). В любом случае человек отвечает за свои дей
с т в и я и я в л я е т с я п е р в и ч н ы м элементом общества.
В рамках з а п а д н о й т р а д и ц и и мы б ы л и свидетелями определенной э в о л ю ц и и
п р е д с т а в л е н и й о человеке: он последовательно рассматривался здесь как рацио
н а л ь н ы й э к о н о м и ч е с к и й деятель, как общественное животное, обладающее опре
д е л е н н ы м набором п р и м и т и в н ы х с о ц и а л ь н ы х нужд, как индивид, з а н и м а ю щ и й с я
р е ш е н и е м р а з л и ч н ы х проблем, и как личность, с т р е м я щ а я с я к с а м о а к т у а л и з а ц и и
и р е а л и з а ц и и п р и с у щ и х ей талантов (Schein, 1980, первая п у б л и к а ц и я 1965).
В р а н н и х т е о р и я х с т и м у л и р о в а н и я работников обычно полагалось, что менедже
ры могут использовать т о л ь к о средства материального п о о щ р е н и я , в основе чего
л е ж а л о представление о том, что работники всегда преследуют чисто материаль
ные интересы. Х о т о р н с к и е э к с п е р и м е н т ы (Roethlisberger and Dickson, 1939; Ro
mans, 1950) в ы з в а л и к ж и з н и целый р я д новых «социальных» представлений, со
гласно к о т о р ы м работники, п о м и м о прочего, стремятся к н а л а ж и в а н и ю хороших
1
Я-концепция — система специфических убеждений, с помощью которых вы определяе
те, кто вы есть. Я-концепция состоит из элементов, или Я-структур, психических моделей,
с помощью которых мы организуем нашу жизнь и обрабатываем социальную информа
цию, воспринимаем, запоминаем и оцениваем себя и других. — Прим. науч. ред.
Глава 7, Представления о человеческой природе, деятельности и общении 123
Коллективные представления
о п о д о б а ю щ е й деятельности человека
Установка на действие
Клакхон и Спгродтбек (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961) в своем сравнительном ис
следовании обращают внимание на то, что одной из полярных позиций является
установка на действие, которая тесно связана: ( 1 ) с представлением о том, что при
рода контролируема и управляема; (2) с прагматическим отношением к реальнос
ти; ( 3 ) с верой в возможность человеческого совершенствования. И н ы м и словами,
люди, сориентированные таким образом, считают, что человек должен отслеживать
происходящее и активно вмешиваться в него. И м е н н о эта ориентация характерна
д л я Америки и американских менеджеров, что нашло отражение во фразе времен
Второй мировой войны « М о ж н о сделать» («Сап do») и в ключевых американских
в ы р а ж е н и я х типа «нет проблем» или «делать дело». Невозможное отличается от
возможного тем, что для его достижения требуется несколько больше времени, —
таков основной п р и н ц и п идеологии американского бизнеса. Я избрал д л я одной из
описываемых мной организаций псевдоним «Action», поскольку действие я в л я е т с я
Глава 7, Представления о человеческой природе, деятельности и общении 125
Установка на существование
П р о т и в о п о л о ж н ы й полюс выражен установкой «на существование», которая тес
но связана с представлением о всемогуществе природы и подчиненной роли чело
века. Т а к а я установка исполнена известного фатализма: поскольку человек не спо
собен в л и я т ь на природу, он должен п р и н и м а т ь все происходящее с н и м как
должное. Хэнди именует этот тип организации «дионисийским». Т а к и е организа
ции имеют экзистенциальную установку, при которой акцент делается прежде все
го на «здесь и сейчас», на чувствах индивида и на п р и я т и и всего происходящего.
О р г а н и з а ц и и , работающие с такой ориентацией, ищут нишу, в которой они могли
бы существовать. О н и пытаются как-то приспосабливаться к окружающей среде,
а не владеть ею и л и ее частью.
Установка на существование-становление
Т р е т ь я установка, з а н и м а ю щ а я промежуточное положение между полюсами дей
ствия и существования, именуется «существованием в становлении», о с н о в а н н ы м
на идее того, что и н д и в и д может придти к гармонии и совершенному союзу с при
родой путем всемерного р а з в и т и я собственных способностей. Посредством уеди
нения, м е д и т а ц и и и к о н т р о л я за ф у н к ц и я м и , поддающимися к о н т р о л ю (приме
ром могут с л у ж и т ь чувства и н е к о т о р ы е ф и з и о л о г и ч е с к и е ф у н к ц и и ) , человек
может достичь полного р а з в и т и я и самоактуализации. Особое в н и м а н и е уделяет
ся тому, чем человек в д а н н ы й момент является, а не тому, чем он может стать,
определенному у р о в н ю р а з в и т и я , а не совершению к о н к р е т н ы х действий и л и до
с т и ж е н и ю к о н к р е т н ы х целей. Короче говоря, «при установке на существование-
становление делается особый акцент на активности, цель которой состоит в раз
в и т и и всех аспектов человека, рассматриваемого в этом случае как единое целое»
(Kluckhohn and Strodtbeck,196\, p. 17).
В типологии, п р е д л о ж е н н о й Хэнди (Handy, 1978), подобная о р и е н т а ц и я более
всего соответствует тому т и п у о р г а н и з а ц и й , которые а с с о ц и и р у ю т с я у него с
126 Часть II. Границы простираемости
Коллективные представления
о п р и р о д е человеческих о т н о ш е н и й
Я д р о л ю б о й к у л ь т у р ы с о с т а в л я ю т п р е д с т а в л е н и я о том, к а к и м и д о л ж н ы быть
о т н о ш е н и я ч л е н о в группы, чтобы она могла существовать как некое у с т о й ч и в о е
и п р о д у к т и в н о е целое. Е с л и п р е д с т а в л е н и я такого рода не н о с я т к о л л е к т и в н о г о
характера, мы и м е е м дело с а н а р х и е й и б е з з а к о н и е м . Е с л и в п р е д ы д у щ е м разде
ле речь шла о в з а и м о о т н о ш е н и я х г р у п п ы с ее в н е ш н и м о к р у ж е н и е м , то д а н н а я
система п р е д с т а в л е н и й скорее касается ее в н у т р е н н и х проблем и в з а и м о с в я з е й .
П р е д с т а в л е н и я о в з а и м о о т н о ш е н и я х д о л ж н ы охватывать п р о б л е м ы : ( 1 ) вла
сти, в л и я н и я и у с т р о й с т в а и е р а р х и и ; и (2) близости, л ю б в и и равенства. Т а к и е
п р е д с т а в л е н и я , р а з у м е е т с я , я в л я ю т с я о т р а ж е н и е м г л у б и н н ы х с у ж д е н и й о при
роде человека. С к а ж е м , если мы будем исходить из того, что человек агрессивен
128 Часть II. Границы простираемое™
Индивидуализм и коллективизм
Если мы займемся рассмотрением различных мировых культур, то заметим очевид
ное отличие в представлениях, как люди относятся друг к другу, и каковы основные
единицы измерения отношений. Некоторые культуры, по терминологии Клакхона
и Стпродтпбека (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961), относятся к индивидуалистическим,
а по т е р м и н о л о г и и Хэврилишина (Havrylyshyn, 1980) — к индивидуалистическим
конкурентным (к их числу относятся, к примеру, Соединенные Ш т а т ы ) ; другие
культуры именуются коллатеральными (родственными), и л и групповыми коопе
ративными, в них группа обладает большей значимостью, чем индивид (к примеру,
Я п о н и я ) ; существуют также так называемые л и н е й н ы е культуры, основанные на
принципах иерархичности и традиций (например, некоторые латинские страны).
Параметр «силовой дистанции», введенный Хофстеде (Hofstede, 1980), позво
ляет оценить соответствующую переменную. Он отмечает, что разные страны отли
чаются друг от друга, помимо прочего, еще и тем, что люди, находящиеся в отноше
н и я х «власть-подчинение», обладают неодинаковой способностью контролировать
поведение других людей. Д л я людей, ж и в у щ и х в странах с высоким показателем
силовой дистанции (таких как Ф и л и п п и н ы , Мексика и Венесуэла), дистанция меж
ду руководителем и подчиненным представляется куда большей, чем для людей из
стран с низким показателем силовой дистанции (таких, как Дания, И з р а и л ь и Авст
р и я ) . П р и рассмотрении профессиональных групп, как и следовало ожидать, дис
танция между н е к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м и и полуквалифицированными работниками
представляется большей, чем дистанция между профессионалами и управленцами.
На о р г а н и з а ц и о н н о м уровне представления о в з а и м о о т н о ш е н и я х не могут не
отражать представлений более общей культуры (к которой п р и н а д л е ж и т данная
о р г а н и з а ц и я ) , однако о н и у с л о ж н я ю т с я и д и ф ф е р е н ц и р у ю т с я . Основатель/лидер
может считать, что единственный способ у п р а в л е н и я организацией состоит в рас
пределении и н д и в и д у а л ь н ы х заданий, назначении ответственных за в ы п о л н е н и е
тех и л и и н ы х работ и м и н и м и з а ц и и групповой/кооперативной работы, поскольку
при ней группа всегда придерживается п р и н ц и п а м и н и м а л ь н о г о действия и, что
еще хуже, р а з м ы в а е т с я само понятие л и ч н о й ответственности. Другой л и д е р мо
жет делать особый акцент на кооперации и к о м м у н и к а ц и и подчиненных как на
о п т и м а л ь н о м средстве р а з р е ш е н и я проблем и в ы п о л н е н и я решений, поскольку
они п о з в о л я ю т реализовать бригадный способ работы. Два названных руководи
теля п р и д е р ж и в а ю т с я совершенно различных стилей работы, что находит свое от
ражение в о р г а н и з а ц и о н н ы х процессах, системах вознаграждения и контроля.
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 129
Участие и вовлечение
Б о л ь ш и н с т в о т и п о л о г и й учитывает, п о м и м о прочего, степень необходимого уча
с т и я с о т р у д н и к а в работе о р г а н и з а ц и о н н ы х систем, п о с т р о е н н ы х по иерархиче
скому п р и з н а к у . В о з м о ж н о , н а и б о л е е у н и в е р с а л ь н о й т е о р и е й так ого рода явля
ется м о д е л ь Этциони (Etzioni, 1975), в к о т о р о й р а з л и ч а ю т с я : ( 1 ) к о э р ц и т и в н ы е
( п р и н у д и т е л ь н ы е ) системы; ( 2 ) у т и л и т а р н ы е системы; и ( 3 ) системы, основан
ные на консенсусе в п о н и м а н и и целей р у к о в о д и т е л я м и и п о д ч и н е н н ы м и . Ч л е н ы
к о э р ц и т и в н о й с и с т е м ы о т ч у ж д е н ы от о р г а н и з а ц и и и п р и н а л и ч и и в о з м о ж н о с т и
п о к и д а ю т ее; в у т и л и т а р н ы х системах они руководствуются р а ц и о н а л ь н ы м и эко
н о м и ч е с к и м и с о о б р а ж е н и я м и и согласны на п о л н о ц е н н ы й р а б о ч и й д е н ь п р и
у с л о в и и д о с т о й н о й о п л а т ы ; в системах н о р м а т и в н о г о консенсуса они с в я з а н ы
с о р г а н и з а ц и е й м о р а л ь н о и до о п р е д е л е н н о й степени о т о ж д е с т в л я ю т себя с ней.
П р е д с т а в л е н и я об о т н о ш е н и я х лиц, з а н и м а ю щ и х одну и ту же иерархическую
ступень, также могут быть выведены из этих систем. В к о э р ц и т и в н о й системе от
н о ш е н и я внутри одного иерархического у р о в н я определяются стремлением защи-
130 Часть II. Границы простираемое™
тить себя от власти, что ведет к созданию союзов и других групп, п р и з в а н н ы х от
стаивать права их участников. В у т и л и т а р н о й системе они з а м ы к а ю т с я в рамках
рабочей группы и обычно отражают п р и н я т у ю руководством систему м о т и в а ц и и .
В н о р м а т и в н ы х системах они естественным образом с в я з ы в а ю т с я с ц е л я м и рабо
ты и п о д д е р ж к о й организации.
С у щ е с т в у ю т и более развитые типологии, в которых особое в н и м а н и е обраща
ется на систему власти и уровень ожидаемого участия сотрудников в работе орга
н и з а ц и и . П р и этом организации подразделяются на следующие виды: ( 1 ) авто
кратический; (2) патерналистский; (3) консультативный, или демократический;
( 4 ) п а р т и с и п а т и в н ы й ( у ч а с т и е в п р и н я т и и р е ш е н и й ) и о с н о в а н н ы е на разделе
н и и в л а с т н ы х п о л н о м о ч и й ; ( 5 ) д е л е г а т и в н ы й ; и ( 6 ) а б д и к а т и в н ы й , предполага
ю щ и й д е л е г и р о в а н и е не о д н и х т о л ь к о работ и о т в е т с т в е н н о с т и , но т а к ж е власт
н ы х и к о н т р о л ь н ы х ф у н к ц и й (Bass, 1981; Harbison and Myers, 1959; Likert, 1967;
Tannenbaum and Schmidt, 1958; Vroom and Yetton, 1973). Н е к о т о р ы е т и п о л о г и и
дополняются аспектом «профессиональных» или коллегиальных отношений в
о р г а н и з а ц и я х , где и н д и в и д ы обладают ш и р о к и м и п о л н о м о ч и я м и и «моральной»
о р и е н т а ц и е й н а о р г а н и з а ц и о н н ы е цели, н а п р и м е р п р о ф е с с и о н а л ь н ы е объедине
н и я ю р и с т о в и л и в р а ч е й (Jones, 1983; Shivastava, 1983).
Т а к и е о р г а н и з а ц и о н н ы е т и п о л о г и и обращают большее в н и м а н и е на агрессию,
власть и контроль, нежели на любовь, близость и л и равенство о т н о ш е н и й . Соот
ветственно они всегда основываются на определенных представлениях о челове
ческой природе и его активности. Аргументы, и с п о л ь з у е м ы е руководством п р и
определении «должного» уровня участия и использования властных полномочий,
обычно отражают их р а з л и ч н ы е представления о том, что я в л я ю т собой их подчи
ненные. С о з д а н и е ж и з н е с п о с о б н о й организации в таком случае состоит скорее в
в ы я в л е н и и представлений, общих д л я всех членов группы, чем в решении глобаль
ной п р о б л е м ы п р и р о д ы человека. Рассмотрение проблем участия и в о в л е ч е н и я в
качестве представлений, свойственных определенной культуре, свидетельствует,
что п о н и м а н и е того, насколько а в т о к р а т и ч н ы м д о л ж н о быть управление, опреде
л я е т с я п р е д с т а в л е н и я м и д а н н о й группы в данном контексте. П о и с к и универсаль
ного ключа к п р а в и л ь н о м у руководству бессмысленны, поскольку оно з а в и с и т от
культурных особенностей страны, отрасли, п р о ф е с с и и и от к о н к р е т н о й и с т о р и и
данной организации.
с п е ц и ф и ч е с к и х , партикулярных, о р и е н т и р о в а н н ы х на д о с т и ж е н и е и индивида; в
Multi Company о н и э м о ц и о н а л ь н о нейтральны, с п е ц и ф и ч н ы , достаточно универ
сальны, о р и е н т и р о в а н ы скорее на «происхождение», чем на достижение, и скорее
на индивида, чем на к о л л е к т и в . В Multi у ч и т ы в а ю т с я и д о с т и ж е н и я , однако им
д о л ж н ы сопутствовать п р и н а д л е ж н о с т ь к определенной социальной п р о с л о й к е и
о п р е д е л е н н ы й уровень образования. О д и н из л у ч ш и х руководителей подразделе
н и й к о м п а н и и внезапно овдовел. Ему было предложено войти в правление компа
нии, однако, д л я этого он д о л ж е н был в обязательном п о р я д к е ж е н и т ь с я еще раз.
С о т р у д н и к и Multi считались достаточно а м б и ц и о з н ы м и , однако интересы компа
н и и здесь у ч и т ы в а л и с ь в большей степени, нежели в Action, где считали, что этим
интересам более всего отвечает д о л ж н о е исполнение каждым сотрудником своих
обязанностей.
Эти и другие параметры позволяют определить характерные области, без дости
ж е н и я консенсуса в которых невозможно будет обеспечить нормальное функ
ционирование компании. Консенсус в этих областях впоследствии становится од
ним из глубинных уровней данной культурной парадигмы, который проявляется
только при отрицании и л и нарушении кем-то одного из п р и н я т ы х соглашений. На
пример, американский менеджер, п р и в ы к ш и й считать реальные д о с т и ж е н и я осно
вой д л я обретения определенного статуса, вряд ли смог бы свыкнуться с характер
н ы м и особенностями канадской семейной ф и р м ы , в которой он з а н я л место
генерального менеджера,— с той ролью, которую здесь играет происхождение, а так
же с п р и с у щ и м и этой компании партикуляризмом и эмоциональной многослойно-
стью. Рабочие задания определялись с учетом того, кто есть кто, решения учитыва
ли в з а и м н ы е п р и я з н и и неприязни, продвижение по службе я в н ы м образом
облегчалось д л я членов семьи. После года работы, исполненного суматохи и конф
ликтов, он вынужден был покинуть организацию, при этом д л я всех стали я в н ы м и
представления, л е ж а щ и е в основе работы компании.
Культурная п а р а д и г м а
как с о в о к у п н о с т ь представлений об о т н о ш е н и я х
В 4 - 7 главах р а с с м а т р и в а ю т с я те о б л а с т и ф у н к ц и о н и р о в а н и я группы, в кото
рых г е н е р и р у ю т с я п р е д с т а в л е н и я , о к а з ы в а ю щ и е серьезное в л и я н и е на восприя
тие, м ы с л и и э м о ц и и у ч а с т н и к о в группы. Я уже говорил, что культура обладает
не т о л ь к о г л у б и н о й , но и ш и р о т о й . Культура з р е л о й г р у п п ы охватывает все ас
пекты ж и з н и , ч т о в с и л у о б ш и р н о с т и этого п о н я т и я серьезно з а т р у д н я е т ее ана
л и з . П о с л е д н и й и , в е р о я т н о , н а и б о л е е з а т р у д н и т е л ь н ы й этап и с с л е д о в а н и я по-
134 Часть II. Границы простираемости
Резюме
Дешифровка
собственной культуры
Д е ш и ф р о в к а культурных представлений
с целью управления и м и
Если же имело место хоть какое-то основание, которым могло быть желаемое
изменение целей, ценностей и л и приоритетов, мы устраивали собрание, на котором
решался вопрос о том, действительно ли «клиент» желает проведения процедуры,
смысл которой доводился до него в ходе этого собрания, и о том, какая именно груп
па людей будет участвовать в ней. Последнее зависело от с п е ц и ф и к и проблемы и
личностей основных «носителей» культуры. В такой группе могло быть как три, так
и пятьдесят человек. Если считалось, что в рамках самой этой культуры существу
ют в л и я т е л ь н ы е субкультуры, та же процедура могла повторяться в рамках различ
ных групп или выборок из представителей различных групп, при работе с которы
ми можно было бы проверить, какие из предполагаемых отличий действительно
существуют.
Состав группы определяется клиентом, который пытается отбирать тех лиц,
которые в ы з ы в а ю т у него доверие и представляются ему открытыми; он же уста
навливает, следует ли включать в нее представителей руководства, которые могут
серьезно в л и я т ь на ход дискуссии. С одной стороны, желательно, чтобы дискус
с и я б ы л а м а к с и м а л ь н о свободной, что говорит не в пользу в к л ю ч е н и я в группу
представителей руководства. С другой стороны, важно определить, до какой сте
пени п р е д с т а в л е н и я , в ы р а ж а е м ы е в ходе такого рода собраний, п р и с у щ и и руко
водству. П о с к о л ь к у степень доверия и открытости также я в л я е т с я одним из ас
пектов д а н н о й культуры, имеет смысл начинать работу с и з у ч е н и я гетерогенной
( р а з н о р о д н о й ) группы, в ходе которой можно, помимо прочего, выяснить, в л и я е т
ли на у ч а с т н и к о в исследования присутствие тех и л и иных л и ц .
Затем мы д о л ж н ы определить приемлемое место и условия для проведения ис
следования (желательно проводить его в большой просторной комнате с простран
1
ством на стенах, достаточным для того, чтобы развесить флип-чаты; для работы с
подгруппами необходимо также иметь ряд отдельных комнат) и заранее определить
оптимальную стратегию поведения. Здесь особый акцент должен делаться на раз
решаемой проблеме или вопросе, но никак не на самом культурном анализе. Цен
ность анализа состоит прежде всего в том, что он может способствовать решению
насущных проблем организации. Руководство может просто-напросто оповестить
собравшихся о своих целях и заявить, что, помимо прочего, будут рассматриваться
и проблемы культуры организации и ее отдельных субкультур.
1
Набор больших листов бумаги, скрепленных наверху рейкой, предназначенный для ви
зуального отражения мыслей, формулировок. — Прим. науч. ред.
142 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру
Е с л и же м н е н и я р а с х о д я т с я , я п ы т а ю с ь в ы я с н и т ь , не в ы з в а н ы ли эти расхожде
н и я н а л и ч и е м н е к и х подгрупп, п р и д е р ж и в а ю щ и х с я р а з л и ч н ы х п о з и ц и й , и л и ж е
отсутствием консенсуса. В последнем случае я с т а в л ю на с о о т в е т с т в у ю щ е м лис
те в о п р о с и т е л ь н ы й з н а к как н а п о м и н а н и е о том, что к этому вопросу мы д о л ж н ы
будем в е р н у т ь с я еще раз. Я предлагаю группе рассмотреть все, н а з в а н н ы е ее уча
с т н и к а м и , а р т е ф а к т ы и п о п ы т а т ь с я о п р е д е л и т ь те ценности, на к о т о р ы х о н и ос
н о в ы в а ю т с я . Е с л и я замечаю, что н е к о т о р ы е из о ч е в и д н ы х и с т и н почему-то не
н а з ы в а ю т с я у ч а с т н и к а м и группы, я предлагаю их в качестве в о з м о ж н о г о вари
анта, с т а р а я с ь п о д д е р ж и в а т ь дух совместного п о и с к а и с т и н ы и в с я ч е с к и избегая
р о л и эксперта, з а н и м а ю щ е г о с я а н а л и з о м данных. После того как нам удается
с о с т а в и т ь с п и с о к о с н о в н ы х ц е н н о с т е й группы ( н а что о б ы ч н о уходит п р и м е р н о
час), мы м о ж е м п е р е х о д и т ь к р а с с м о т р е н и ю л е ж а щ и х в их основе представле
н и й . Е с л и же п о с л е д н и е н а ч и н а ю т в ы с к а з ы в а т ь с я уже на этом этапе, я фикси
рую их на о т д е л ь н о м ф л и п - ч а т е .
Подуровень 2d. Первичное определение коллективных базовых представлений.
Ключом к определению базовых представлений является проверка того, может ли
и д е н т и ф и ц и р о в а н н а я прежде групповая система ценностей объяснить все имею
щиеся артефакты и л и же некоторые из них не могут быть выведены из нее и л и даже
противоречат ей. Например, члены группы из Contempo Company заметили, что они
тратят очень много времени на планирование своей деятельности, планы же эти
обычно входят в противоречие с сиюминутными нуждами и периодически случаю
щ и м и с я кризисами. О н и даже поместили планирование в свой список ценностей и
были весьма смущены тем обстоятельством, что в дальнейшем выяснилось, что при
нимаемые планы играли весьма незначительную роль. Соответственно возник во
прос о п о н и м а н и и участниками группы концепции времени, и после непродолжи
тельного обсуждения члены группы согласились с тем, что на деле они исходили из
глубинного представления, которое могло быть выражено формулой: «Имеет смысл
только настоящее». После того как они выразили таким образом свое представле
ние, они тут же заметили в составленном ими же списке артефактов другие пози
ции, которые подтверждали правильность сделанных ими выводов.
Еще один п р и м е р определения базовых представлений. Та же группа иденти
ф и ц и р о в а л а р я д р а з л и ч н ы х видов непроизводственной деятельности, в которых
п р и н и м а л и участие члены организации, к примеру вечеринки в конце рабочего
дня, п р а з д н и к и по случаю запуска новой продукции, совместное празднование
дней р о ж д е н и я сотрудников, к о л л е к т и в н ы е выезды в з о н ы отдыха и тому подоб
ное. Эти ценности о т р а ж а л и п р и я з н ь членов группы по о т н о ш е н и ю друг к другу.
О д н а к о при более в н и м а т е л ь н о м рассмотрении оказалось, что они основаны на
более глубоком представлении, которое можно было с ф о р м у л и р о в а т ь так: «Биз
нес может и д о л ж е н быть не просто источником доходов, но и источником весе
л ь я » . После того как б ы л о выражено это представление, группа тут же смогла
с ф о р м у л и р о в а т ь еще один п р и н ц и п : « Б и з н е с может и должен быть не т о л ь к о до
ходным, но и с о ц и а л ь н о з н а ч и м ы м » .
Последнее представление н а п о м н и л о членам группы о целой серии артефак
тов, с в я з а н н ы х с определенной оценкой тех и л и иных продуктов, почему один
продукт н р а в и т с я больше, чем другой, почему один разработчик ценнее второго,
144 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру
Примеры
Decent го Tech
Недавно назначенный директор-распорядитель компании, работающей в сфере
в ы с о к и х т е х н о л о г и й и с о с т о я щ е й более чем из д е с я т и п о д р а з д е л е н и й , п о п р о с и л
м е н я п о м о ч ь ему в р е ш е н и и п р о б л е м ы п о с т р о е н и я « о б щ е о р г а н и з а ц и о н н о й »
культуры. О н чувствовал д и с ф у н к ц и о н а л ь н о с т ь д е ц е н т р а л и з о в а н н ы х автоном
н ы х п о д р а з д е л е н и й и считал, что к о м п а н и я д о л ж н а иметь е д и н у ю с и с т е м у цен
ностей и п р е д с т а в л е н и й . Д и р е к т о р - р а с п о р я д и т е л ь , д и р е к т о р по ч е л о в е ч е с к и м
ресурсам и я создали группу п л а н и р о в а н и я , к о т о р а я д о л ж н а б ы л а в ы р а б о т а т ь
в о з м о ж н ы е подходы к р е ш е н и ю п р о б л е м ы . Мы п р и ш л и к з а к л ю ч е н и ю , что на
с о б р а н и и , п о с в я щ е н н о м проблеме ф о р м и р о в а н и я о б щ е о р г а н и з а ц и о н н о й куль
туры, д о л ж н ы п р и с у т с т в о в а т ь все главы о т д е л е н и й к о м п а н и и , р у к о в о д и т е л и
с т р у к т у р н ы х п о д р а з д е л е н и й и п р о ч и е лица, и м е ю щ и е о т н о ш е н и е к обсуждению
этого вопроса. В работе с о б р а н и я п р и н и м а л и участие т р и д ц а т ь человек.
Вначале директор-распорядитель ознакомил собравшихся со своими целями
и с ц е л я м и с о з в а н н о г о им с о б р а н и я . Он представил м е н я к а к специалиста, кото
р ы й будет отвечать за ведение с о б р а н и я , п о д ч е р к н у в п р и этом, что повестка со
б р а н и я , тем не менее, определена им самим. П о с л е этого я прочел получасовую
л е к ц и ю о культуре о р г а н и з а ц и и и п р и с т у п и л к отработке о п и с ы в а в ш е й с я в ы ш е
п р о ц е д у р ы , с п р о с и в у н е с к о л ь к и х р у к о в о д и т е л е й среднего звена, что о н и испы
т ы в а л и , п о с т у п и в на с л у ж б у в к о м п а н и ю . П о с л е того к а к эти с о т р у д н и к и пред
с т а в и л и р я д а р т е ф а к т о в и норм, я в ы п и с а л их на ф л и п - ч а т ы , к о т о р ы е р а з в е с и л
по стенам. П о г р у ж е н и е группы в ее собственную культуру и м е л о в д а н н о м слу
чае б о л ь ш о е с и м в о л и ч е с к о е значение. Стало о ч е в и д н ы м как то, что в н у т р и орга
н и з а ц и и с у щ е с т в у ю т р а з в и т ы е субкультуры п о д р а з д е л е н и й , так и то, что они
и м е ю т м н о ж е с т в о о б щ и х а р т е ф а к т о в . На этом этапе я не т о л ь к о з а п о л н я л и раз
в е ш и в а л л и с т ы , но и задавал н а в о д я щ и е в о п р о с ы и п ы т а л с я р а з о б р а т ь с я с неяс
н ы м и д л я себя м о м е н т а м и .
Ч е р е з два и л и три часа работы с о б р а н и я стали в ы р и с о в ы в а т ь с я о б щ и е очер
т а н и я к о н ф л и к т а в с ф е р е о с н о в н ы х ценностей. П о д р а з д е л е н и я п о д д е р ж и в а л и
т р а д и ц и о н н о е п р е д с т а в л е н и е о том, что высокая степень д е ц е н т р а л и з а ц и и и ав
т о н о м и и я в л я е т с я н а и л у ч ш и м способом о р г а н и з а ц и и работы к о м п а н и и , однако
в то же самое в р е м я о н и и с п ы т ы в а л и я в н у ю потребность в с и л ь н о м ц е н т р а л ь н о м
р у к о в о д с т в е и в системе о с н о в н ы х ценностей, к о т о р а я п о з в о л и л а бы с п л о т и т ь
о р г а н и з а ц и ю . М о я р о л ь на этом этапе з а к л ю ч а л а с ь в с п о с о б с т в о в а н и и разреше
н и ю к о н ф л и к т а путем о с о з н а н и я его п р и ч и н и следствий. З а т е м был о б ъ я в л е н
п е р е р ы в , но сначала группа была с л у ч а й н ы м образом разбита на н е с к о л ь к о под
групп по с е м ь - в о с е м ь человек, к о т о р ы м было п р е д л о ж е н о п р о д о л ж и т ь после пе
р е р ы в а а н а л и з ц е н н о с т е й и п р е д с т а в л е н и й (в течение п р и м е р н о двух ч а с о в ) и в
Глава 8, Дешифровка собственной культуры 147
Contempo Computers
Contempo Computers р е ш и л а провести анализ о р г а н и з а ц и о н н о й культуры в рам
ках долгосрочной программы исследований ее человеческих ресурсов. К а к и м бу
дет размер к о м п а н и и через п я т ь лет, какие сотрудники будут нужны ей в ту пору,
к а к и м будет ее географическое положение при тех и л и иных вариантах р а з в и т и я ?
Р а б о ч а я группа из десяти человек, в состав которой входили несколько л и н е й н ы х
р у к о в о д и т е л е й и несколько менеджеров по человеческим ресурсам, была призва
на ответить на вопрос, какое в л и я н и е культура Contempo может оказать на рост
к о м п а н и и и на специалистов, которые могут поступить на работу в ней в буду
щ е м ? Вице-президент по человеческим ресурсам знал о том, что я з а н и м а ю с ь про
б л е м а м и культуры, и пригласил меня на роль консультанта этой рабочей группы.
Сам он и с п о л н я л ф у н к ц и и ее руководителя.
Первоначальный план состоял в рассмотрении плановых вопросов и в передаче
их специальным комитетам, которые могли бы рассмотреть их более детально, по
скольку представление результатов работы группы собранию компании должно
было состояться только через шесть месяцев. Один из таких комитетов должен был
заняться анализом культуры Contempo на основе первичной проработки вопроса на
шей группой. М о я роль на этом этапе сводилась к организации исследований, обуче
нию группы оптимальным методам исследований и к работе с подкомитетами.
Первое собрание группы д о л ж н о было продолжаться в течение всего рабочего
д н я . На нем д о л ж е н был рассматриваться целый ряд вопросов, в том числе и про
блемы и с с л е д о в а н и я культуры. Когда дошел черед до р е ш е н и я вопроса о том, ка
к и м же образом д о л ж н а исследоваться культура Contempo, я попросил двадцать
м и н у т и з а н я л с я представлением модели артефактов, ценностей и базовых пред
ставлений. П о м и м о прочего, я рассказал в общих чертах и об и с п о л ь з о в а н и и этой
модели при д е ш и ф р о в к е культур других организаций. Группа, з а и н т р и г о в а н н а я
м о и м выступлением, п р и н я л а мое предложение потратить пару часов на проведе
ние аналогичной процедуры. Соответственно по окончании моего двадцатиминут
ного в ы с т у п л е н и я мы тут же перешли к в ы я в л е н и ю артефактов и ценностей.
Поскольку участники группы привыкли мыслить в этих категориях, они без тру
да провели анализ, имевший целью выявление представлений, ценностей и артефак-
Глава 8, Дешифровка собственной культуры 149
Twin Tech
Т р е т и й п р и м е р может служить иллюстрацией того, что группа, состоящая из ра
ботников организации, может быстро открыть как д л я себя, так и д л я сторонних
лиц, с в о й с т в е н н ы е данной культуре д е ф о р м а ц и и и н а п р я ж е н и я . Twin Tech — ком
п а н и я с п о л у в е к о в о й историей, работавшая в сфере высоких технологий. Вначале
она не нуждалась в компьютерах, однако со временем стало понятно, что их про
изводство позволит существенно усовершенствовать собственную оригинальную
технологию. Когда к о м п а н и я стала развивать свой к о м п ь ю т е р н ы й бизнес, выяс
нилось, что в ней существуют две совершенно различные культуры, которые не
вполне сочетаются друг с другом. Многие менеджеры из Twin Tech, представляв
шие п о з и ц и и исходной культуры, с которыми я встречался в ходе р а з л и ч н ы х кур
сов п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и р у к о в о д я щ и х работников в течение последнего
д е с я т и л е т и я , говорили мне о том, что компьютерная культура страдает беспоря
дочностью и п р и м и т и в и з м о м , чего я не мог понять до недавнего времени, пока
меня не п р и г л а с и л и на встречу с десятью менеджерами одного из компьютерных
отделений, чтобы п р о а н а л и з и р о в а т ь культуру их организации, и в особенности
п р и ч и н ы о п р е д е л е н н ы х неувязок при в ы п о л н е н и и проектов в к о м п а н и и .
Р а б о ч и й день начался с представления проблемы, с которой столкнулось руко
водство, с о с т о я в ш е й в затруднениях при нахождении высококачественных реше
ний, которые могли бы найти реальное применение. Руководство жаловалось на
то, что с л и ш к о м часто групповые решения не находят п р и л о ж е н и я , хотя на их
п р и н я т и е уходит много времени и сил. Я прочел получасовую л е к ц и ю о модели
о р г а н и з а ц и о н н о й культуры и п р е д л о ж и л группе исследовать существующие ар
тефакты. Мы быстро перешли к групповым ценностям, поскольку участники груп
пы тут же стали с в я з ы в а т ь между собой различные артефакты. Это позволило нам
перейти к более серьезному рассмотрению ряда критических элементов культуры
Twin Tech, в л и я в ш и х на п р и н я т и е решений. П р и этом были в ы я в л е н ы следующие
представления, ценности и артефакты.
Б а з о в о е представление: индивид — священная корова. Группа отмечала, что
п р и н я т а я в к о м п а н и и система п о о щ р е н и я была ориентирована и с к л ю ч и т е л ь н о на
и н д и в и д у а л ь н ы е п р о и з в о д с т в е н н ы е показатели и персональную деятельность,
поскольку основатели к о м п а н и и придавали особое значение л и ч н о й инициативе,
при этом отдельные р а б о т н и к и часто о т к л о н я л и п р и н и м а е м ы е группой решения,
оставаясь при этом совершенно безнаказанными. О н и не о б ъ я в л я л и о своем не
согласии во всеуслышание, но просто отказывались в ы п о л н я т ь их.
Группа заметила, что бригадная форма работы и достижение консенсуса всячес
ки поддерживались руководством, но не получали поддержки на уровне подразделе
ний. Представление, приведенное ниже, объясняло ряд наблюдавшихся аномалий.
152 Часть III. Как изучать и интерпретировать культуру
Резюме
Н а и б о л е е э ф ф е к т и в н ы й и , в е р о я т н о , наиболее р а з у м н ы й способ д е ш и ф р о в к и
к у л ь т у р н ы х п р е д с т а в л е н и й состоит в работе стороннего к о н с у л ь т а н т а с группой
з а и н т е р е с о в а н н ы х представителей о р г а н и з а ц и и над п о с т р о е н и е м м о д е л и арте
ф а к т о в , ц е н н о с т е й и п р е д с т а в л е н и й . Эта работа о к а з ы в а е т с я особенно эффек
т и в н о й в тех случаях, когда группа проводит к у л ь т у р н ы й а н а л и з по какой-то
о п р е д е л е н н о й п р и ч и н е и в ней отсутствуют серьезные к о м м у н и к а т и в н ы е барье
ры, к о т о р ы е з а т р у д н я л и бы с в о б о д н ы й обмен м н е н и я м и . У с л о в и е м такого рода
д е ш и ф р о в к и я в л я е т с я н а л и ч и е у руководства о р г а н и з а ц и и о п р е д е л е н н ы х целей
и достаточное п о н и м а н и е самой процедуры анализа.
О с н о в н а я цель итогового о п и с а н и я культуры состоит в обеспечении возмож
ности о с о з н а н и я самими участниками организации тех представлений, которые
способствуют и л и препятствуют достижению организационных целей. П р и этом
с т о р о н н и й специалист, способствующий проведению процедуры анализа, может
не входить в рассмотрение частных аспектов данной культуры. Ц е л ь состоит не в
получении материала д л я публикации, а в обеспечении возможности групповой
с а м о р е ф л е к с и и . Следует заметить еще раз, что группа проходит описанную по
следовательность шагов очень быстро. В течение нескольких часов м о ж н о полу
чить достаточно полную картину основных представлений группы. Индивидуаль
ные опросы и л и работа с опросными л и с т а м и не дают таких результатов и требуют
куда больших затрат времени, тем более что сторонний консультант обычно не
знает того, к а к и м и д о л ж н ы быть эти вопросы, а опрашиваемые сотрудники орга
н и з а ц и и могут не иметь на них ответов.
Если стороннему консультанту/исследователю необходимо дать более деталь
ное описание культуры, ему, возможно, имеет смысл прибегнуть к методу, опи
санному в главе 9. Е с л и же мы будем говорить о руководстве, пытающемся управ
л я т ь о п р е д е л е н н ы м и элементами культуры, то ему, на мой взгляд, имеет смысл
использовать и м е н н о этот, о п и с а н н ы й выше, способ д е ш и ф р о в к и .
Глава 9
Представление культуры
сторонним лицам
И т е р а т и в н о е к л и н и ч е с к о е интервью
М е т о д о л о г и я п р о в е д е н и я интервью
Групповые о п р о с ы ,
и м е ю щ и е целью в ы я с н е н и е тех или и н ы х п о з и ц и й
Другие и с т о ч н и к и культурологических д а н н ы х
Организационная структура
О с н о в н а я п р о б л е м а о п р е д е л е н и я параметров культуры о р г а н и з а ц и и по ее суще
с т в у ю щ е й с т р у к т у р е состоит в том, что исследователь не м о ж е т д е ш и ф р о в а т ь
п р е д с т а в л е н и й , л е ж а щ и х в ее основе. О д н а и та же с т р у к т у р а м о ж е т я в л я т ь с я
следствием различных систем представлений. Например, централизованная
о р г а н и з а ц и о н н а я с т р у к т у р а м о ж е т быть следствием с л е д у ю щ и х п р е д с т а в л е н и й :
( 1 ) п о д о б н а я о р г а н и з а ц и я отвечает характеру р е ш а е м ы х о р г а н и з а ц и е й задач,
( 2 ) р у к о в о д с т в о считает себя м о н о п о л ь н ы м обладателем и с т и н ы , ( 3 ) к л ю ч е в ы е
п о з и ц и и д о л ж н ы б ы т ь з а н я т ы д р у з ь я м и и р о д с т в е н н и к а м и н ы н е ш н и х руково
дителей, ( 4 ) р а б о т н и к а м нельзя доверять ( т е о р и я X), и потому д о л ж е н б ы т ь обес
печен ж е с т к и й к о н т р о л ь за ними, ( 5 ) только четкая и е р а р х и я и с о п о д ч и н е н н о с т ь
п о з в о л я ю т р у к о в о д и т ь о р г а н и з а ц и е й . Т а к а я структура м о ж е т я в л я т ь с я также
с л е д с т в и е м п р е д с т а в л е н и й руководства, к о т о р ы е с т а н о в я т с я о с н о в о й д л я исто
р и ч е с к о й т р а д и ц и и . С т р у к т у р а я в л я е т с я з р и м ы м , о ч е в и д н ы м а р т е ф а к т о м , одна
ко ее з н а ч е н и е и с м ы с л не могут б ы т ь п о н я т ы без п р и в л е ч е н и я д о п о л н и т е л ь н ы х
д а н н ы х . Т а к и е д а н н ы е , разумеется, могут б ы т ь п о л у ч е н ы в ходе индивидуаль
ных и л и г р у п п о в ы х опросов, при к о т о р ы х респондентов с п р а ш и в а ю т об и с т о р и и
с т а н о в л е н и я с у щ е с т в у ю щ е й о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы и п р и ч и н а х ее возник
новения.
П и с ь м е н н о е изложение культурологических д а н н ы х
Е с л и и с с л е д о в а т е л ь исходит и з т р а д и ц и о н н о й с о ц и а л ь н о - п с и х о л о г и ч е с к о й
п а р а д и г м ы и п о л а г а е т с я на рабочие о п р е д е л е н и я , о п р о с н ы е л и с т ы и другие фор
мы о б ъ е к т и в н ы х д а н н ы х , о п и с а н и е культуры о р г а н и з а ц и и с т а н о в и т с я формали
з о в а н н ы м , что о б у с л о в л е н о к р и т е р и я м и , з а д а н н ы м и о с н о в н ы м и и з д а н и я м и , по
священными этой тематике.
П р о б л е м а заключается в том, что использование т а к о й модели ведет не к полу
чению о б ъ е к т и в н ы х результатов, а к созданию и л л ю з и и такой объективности. Ес
тественно, многое зависит от того, что именно мы будем понимать под культурой,
однако п р и д е р ж и в а я с ь подобного подхода, мы можем п р и й т и к выводам, которые
не будут иметь п р а к т и ч е с к и никакого о т н о ш е н и я к реальному п о л о ж е н и ю дел в
организации. У д о в л е т в о р я я требования определенных канонов «нормальной на
уки», мы рано и л и поздно поступимся убедительностью и надежностью получае
мых н а м и результатов.
П р и рассмотрении клинической перспективы, обсуждаемой нами в этой книге,
мы д о л ж н ы стремиться прежде всего к выявлению и точному описанию проявлен
ной реальности, воспринимаемой как сторонним исследователем, так и членом орга
низации. Точность о п и с а н и я оценивается по тому, насколько ему доверяют члены
организации, ж и в у щ и е в данной культуре, и сторонние лица, пытающиеся понять
ее. Точное описание — ключ к правильному пониманию организационной культу
ры, позволяющий корректировать ошибки, привносимые участниками организации
и сторонними л ицами. Необходимая точность изложения требует максимальной
объективности при описании артефактов и базовых ценностей и достаточной выра
зительности при изображении коллективных исходных представлений участников
группы.
В н а ш е м р а с п о р я ж е н и и нет готовых ф о р м у л , о д н а к о тот ф а к т , что д л я выяв
л е н и я о п р е д е л е н н ы х к а т е г о р и й требуется некоторое в м е ш а т е л ь с т в о и з в н е , не
в ы з ы в а е т особых с о м н е н и й . Но и одного отстраненного н а б л ю д е н и я здесь я в н о
недостаточно. С л е д у е т т а к ж е с т р е м и т ь с я к поиску с и т у а ц и й , в к о т о р ы х предста
в и т е л и д а н н о й к у л ь т у р ы будут вести себя достаточно о т к р о в е н н о , п ы т а я с ь ре
ш и т ь тем с а м ы м какие-то с о б с т в е н н ы е п р о б л е м ы . Е с л и с т о р о н н и й исследова
тель будет о с т а в а т ь с я про сты м статистом, многое останется с к р ы т ы м от его глаз.
П о т о м у в к у л ь т у р о л о г и ч е с к и х о п и с а н и я х часто с о д е р ж и т с я не т о л ь к о о п и с а н и е
самой культуры, но и а н а л и з того, к а к и м образом р е ш а л и с ь те и л и и н ы е пробле
мы. Р а с ш и р е н и е объемов к л и н и ч е с к и х и с с л е д о в а н и й со временем п о з в о л и т со
здать более с о в е р ш е н н у ю т а к с о н о м и ю (схему с о п о д ч и н е н и я ) к у л ь т у р н ы х фено
менов.
ных с о б р а н и я х я и м е л в о з м о ж н о с т ь в с т р е т и т ь с я с т о р г о в ы м и п р е д с т а в и т е л я м и
и с д р у г и м и р а б о т н и к а м и отделов р а з р а б о т о к и маркетинга, что п о з в о л и л о мне
с о с т а в и т ь д о с т а т о ч н о п о л н о е п р е д с т а в л е н и е об о р г а н и з а ц и и продаж.
П о с к о л ь к у э т и д а н н ы е х о р о ш о с о г л а с о в ы в а л и с ь друг с другом, я с о с т а в и л
п р е д в а р и т е л ь н ы й отчет д л я р у к о в о д и т е л я отдела продаж, р е г и о н а л ь н ы х и ок
р у ж н ы х м е н е д ж е р о в , о б р а т и в ш и с ь к ним с у б е д и т е л ь н о й просьбой внести в него
необходимые п о п р а в к и и к о р р е к т и в ы . Н а з в а н н ы е л и ц а передали отчет генераль
ному м е н е д ж е р у , к о т о р ы й провел со м н о й трехчасовую п р и в а т н у ю беседу, об
суждая отчет п у н к т за п у н к т о м . Сам этот отчет представлен н и ж е .
Резюме
Этические проблемы
при изучении
организационных культур
Риск в н е ш н е г о анализа
О б я з а н н о с т и исследователя объя
бесе,
Кто же д о л ж е н помнить обо всех этих опасностях? Достаточно ли будет заверить мне;
организацию в том, что она будет ознакомлена со всеми результатами исследова- как :
ний, причем без ее согласия ни один из них не будет опубликован? Если мы имеем нии,
дело с п о в е р х н о с т н ы м и п р о я в л е н и я м и , артефактами и публично декларируемы- гие у
ми ценностями, то подобная мера представляется вполне достаточной. Если же зиде
речь идет о более глубоких уровнях культуры, к числу которых относятся отдель- свои
ные базовые представления и их системы, то в организации вполне могут не осо- ноет
знавать з н а ч и м о с т и происходящего, и потому сторонний исследователь, будучи тех v
профессионалом, подобным психиатру и л и психотерапевту, обязан предупредить чилс
о в о з м о ж н ы х последствиях такого наблюдения. П р и н ц и п к в а л и ф и ц и р о в а н н о г о инте
согласия не может служить средством защиты клиента и л и исследуемого объекта, Е
если он и л и она не будут представлять того, что именно может открыться в ходе вое,
исследования. мож<
Аналитик о б я з а н осознавать в о з м о ж н ы е последствия исследования культуры. себе
О них следует говорить достаточно осторожно до той поры, пока о т н о ш е н и я кон- тель
сультанта с ч л е н а м и организации не достигнут такого уровня, когда он сможет жно<
с п о к о й н о представлять результаты своей работы и л и обсуждать в о з м о ж н о с т ь У на
о п у б л и к о в а н и я тех и л и и н ы х ее частей. его с
отне
та».
П р и м е р ы э т и ч е с к и х проблем т
ДОЛЯ
До этих самых пор я говорил исключительно о риске и о лицах, которые должны ятел
оценивать его степень. Ч т о же можно сказать о соответствующих потенциальных отка
издержках, обусловленных исследованием организационной культуры, появлени- ты и
ем соответствующей обратной связи и / и л и публикацией результатов? Мы знаем, инд*
что может произойти на индивидуальном уровне, и имеем богатый опыт экспери- т. д.
ментальных исследований проблемы о в л и я н и и данных о системе на саму эту сис- учит
тему, проводимых в рамках так называемого «совершенствования организационной па м
структуры», однако в сфере культуры подобного опыта почти нет. По приведенным всех
ниже примерам, взятым мною из собственного опыта, можно судить о некоторых дале
видах этих потенциальных издержек. го щ
Некоторые выводы
Резюме
радигмами, которые могут конфликтовать друг с другом. Мало того, культура нахо
дится в постоянном развитии, и потому ее исследователь должен производить все
новые и новые исследования, обновляя результаты, полученные ранее. Представле
ние «данных» об организации ее работникам или сторонним лицам всегда сопряже
но с серьезным риском.
Д а ж е если мы начнем и н т у и т и в н о воспринимать суть д а н н о й организацион
ной культуры, нам будет крайне сложно выразить свое понимание таким образом,
чтобы мы могли сообщить его другим. Л и т е р а т у р ы по этому вопросу практически
нет, и потому мы не можем сослаться на какие-то готовые модели подобной верба
л и з а ц и и . Тем не менее, если нам все же удается уяснить суть данной культуры и
выстроить парадигму, определяющую поведение членов организации, нас не мо
жет не поразить наш новый уровень п о н и м а н и я процессов, идущих в ней, ибо те
перь мы понимаем, почему определенные вещи происходят так, а не иначе, почему
определенные п р е д л о ж е н и я никогда не рассматриваются руководством, почему
столь с л о ж н о реализуются те или иные изменения, почему какие-то люди уходят
из этой о р г а н и з а ц и и и т. д. Д л я д е ш и ф р о в к и этой неявной области порой доста
точно задаться всего несколькими ключевыми к о н ц е п ц и я м и . Е с л и они оказыва
ются п р а в и л ь н о найденными, у с и л и я исследователя окупаются сторицей. Орга
н и з а ц и я внезапно становится п о н я т н о й нам, нам открывается действие скрытых
пружин, п р и в о д я щ и х ее в движение. Даже если мы можем поделиться своим от
крытием всего с н е с к о л ь к и м и коллегами, затраченные нами труды стоят того.
Р у к о в о д и т е л ю же надлежит быть крайне бдительным. Культурный анализ мо
жет принести неоценимую пользу только в том случае, когда руководитель пони
мает к а к и д л я чего его следует производить. И н ы м и словами, анализ этот должен
быть осмысленным. Если он производится неведомо с какой целью, он может обер
нуться пустой тратой времени или привести к плохим последствиям. Преследую
щая же з а к о н н ы е организационные цели совместная работа руководителя и от
ветственного стороннего специалиста над анализом и д е ш и ф р о в к о й культуры
может привести к невероятному повышению организационного потенциала.
Роль руководства
в построении
культуры
Во второй и третьей частях рассматривались содержание культуры и процесс де
ш и ф р о в к и к у л ь т у р н ы х представлений. О с н о в н о й акцент д е л а л с я на культуре.
Т е п е р ь он будет перенесен на руководство и, прежде всего, на ту роль, которую
оно играет в создании и у к р е п л е н и и организационной культуры. Как я уже отме
чал, у н и к а л ь н о с т ь ф у н к ц и и руководства, и л и лидерства, в отличие от менеджмен
та и а д м и н и с т р и р о в а н и я , в том, что оно неразрывно связано с о р г а н и з а ц и о н н о й
культурой. Л и д е р ы создают культуру и, как это будет показано в части пятой, дол
ж н ы у п р а в л я т ь ею и, при необходимости, изменять.
Д л я более полного п о н и м а н и я отношений руководства и культуры нам при
дется рассмотреть процесс становления организации. Р о л ь лидера в формирова
н и и о р г а н и з а ц и и обсуждается в главе 11. В главе 12 говорится о том, как л и д е р ы
молодых и преуспевающих организаций могут систематически внедрять в повсед
невную деятельность к о м п а н и и свои собственные представления, тем самым спо
собствуя созданию стабильной культуры. В главе 13 описан процесс дальнейшего
р а з в и т и я организации и ее д р о б л е н и я на подгруппы, в рамках которых могут сло
ж и т ь с я собственные субкультуры. П р и м е р системы представлений субкультуры
профессионального сообщества, действующего в сфере и н ф о р м а ц и о н н ы х техно
логий, и ее в з а и м о д е й с т в и я с системой представлений субкультуры высшего ру
ководства к о м п а н и и рассмотрен в главе 14.
Эти главы полезны, прежде всего, д л я руководителей, поскольку в них дается
детальное о п и с а н и е действий лидеров, способствующих разработке, р а з в и т и ю и
и з м е н е н и ю о р г а н и з а ц и о н н ы х культурных представлений.
Глава 11
Начала культуры и их с о з д а н и е л и д е р а м и
Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и
п р е д с т а в л е н и я основателей организации; ( 2 ) к о л л е к т и в н ы й опыт, полученный
при создании и р а з в и т и и организации; (3) новые взгляды, ценности и представле
ния, п р и в н е с е н н ы е н о в ы м и членами организации и руководителями.
Хотя к а ж д ы й из н а з в а н н ы х м е х а н и з м о в играет к р а й н е в а ж н у ю роль, наибо
лее с у щ е с т в е н н ы м из них в период с о з д а н и я начал культуры я в л я е т с я в л и я н и е
учредителей, к о т о р ы е не т о л ь к о определяют главную м и с с и ю и основы взаимо
д е й с т в и я с в н е ш н е й средой, но т а к ж е набирают членов группы и ф о р м и р у ю т ха
р а к т е р ее р е а к ц и й , н а п р а в л е н н ы х на в ы ж и в а н и е и интеграцию. О р г а н и з а ц и и не
могут в о з н и к н у т ь с л у ч а й н о и л и спонтанно. О н и о р и е н т и р о в а н ы на определен
н ы й результат, и м е ю т к о н к р е т н у ю цель и создаются постольку, п о с к о л ь к у один
и л и н е с к о л ь к о л ю д е й п р и х о д я т к м ы с л и о том, что согласованные к о л л е к т и в н ы е
д е й с т в и я п о з в о л я т д о с т и ч ь им куда большего, чем д е й с т в и я и н д и в и д у а л ь н ы е .
О б щ е с т в е н н ы е д в и ж е н и я и л и н о в ы е секты ф о р м и р у ю т с я п р о р о к а м и , учителя
ми или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы
создаются л и д е р а м и , п р е д л а г а ю щ и м и свое видение и р е ш е н и е с у щ е с т в у ю щ и х
с о ц и а л ь н ы х проблем. Ф и р м ы о с н о в ы в а ю т с я п р е д п р и н и м а т е л я м и , и с х о д я щ и м и
188 Часть 4, Роль руководства а построении культуры
Smithfield Enterprises
через десять лет он, помимо прочего, занялся сначала недвижимостью, затем лобби
рованием экологической организации и политикой, после чего вновь вернулся в
бизнес и создал сначала нефтяную, потом алмазодобывающую компанию. В конце
концов он заинтересовался проблемами преподавания и открыл на Среднем Западе
школу бизнеса, д л я которой лично разработал курс по предпринимательской дея
тельности.
Резюме
Представленные в этой главе три примера могут служить иллюстрацией того, как
учредители, действующие как сильные лидеры, закладывают основы организаци
онной культуры. Важно помнить о том, что даже в зрелых компаниях можно обна
ружить определенные представления, восходящие к основателям и первым руково
дителям. Особая роль лидеров заключается в том, что они предлагают определенные
ответы на вопросы, связанные с внешними и внутренними аспектами существова
н и я организации. Группа не сможет проверить правильность потенциального реше
н и я , пока оно ей не предложено. Побуждая группу к определенным действиям,
лидер может понять, позволяют ли эти действия разрешить существующие органи
зационные проблемы и создать стабильную внутреннюю систему. С и л ь н ы е члены
группы также могут предлагать свои решения, вследствие чего процесс культурно
го обучения расширяется. Тем не менее мы не д о л ж н ы недооценивать значения ли
дерства в начальный период любого группового процесса.
Это вовсе не значит, что л и д е р ы сознательно приучают свою новую группу к
определенной модели в о с п р и я т и я и м ы ш л е н и я . О п р е д е л е н н о с т ь п о з и ц и й в отно
ш е н и и того, что и как надлежит делать, вообще характерна д л я предприниматель
ского м ы ш л е н и я . О с н о в о п о л о ж н и к и групп с к л о н н ы к разработке собственных
теорий о том, как надо работать, при этом они имеют тенденцию отбирать коллег и
Глава 11. Как лидеры создают организационные культуры 199
Как основатели
и лидеры организаций
внедряют
и распространяют культуру
С о ц и а л и з а ц и я с т о ч к и зрения руководства
Т а б л и ц а 12.1. М е х а н и з м ы в н е д р е н и я к у л ь т у р н ы х о с н о в
На что о б р а щ а ю т внимание,
что оценивают и что контролируют лидеры
ся нам, значит, это понравится и потребителям». Когда рынок стал более зрелым,
а продукция более дифференцированной, менеджеры начали обращать внимание
на то, что исходные представления уже не отвечают интересам компании, и скло
нялись к принятию четко выраженной рыночной ориентации, предполагающей
проведение маркетинговых исследований. По мере усиления конфликтов между
инженерами и специалистами из отдела маркетинга поведение Мерфи стало ме
няться — он дал понять подчиненным, что не уверен в том, какое из представле
ний является более корректным.
Таким образом, по предметам, на которые лидеры обращают особое внима
ние, можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. Если
они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследователь
ны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие
сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле счи
тать действительно важным; вследствие этого в организации возникает весьма
широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур
(более подробно этот процесс будет описан в главе 13).
в а н и я о р г а н и з а ц и и зачастую смешивается с в ы р а ж е н н ы м и п р е д с т а в л е н и я м и о
в н у т р е н н и х в з а и м о о т н о ш е н и я х и с т е о р и я м и о том, как д о л ж н ы совершаться те
и л и и н ы е действия, которые определяются, скорее, л и ч н ы м опытом основателя,
чем анализом ситуации. Если речь идет о семейном бизнесе, в структуре организа
ц и и д о л ж н ы резервироваться места д л я ключевых представителей семьи, дове
ренных лиц, соучредителей и друзей. Д а ж е в государственных к о м п а н и я х органи
з а ц и о н н о е устройство на первом этапе определяется скорее талантами отдельных
менеджеров, чем задачами внешней среды.
Основатели часто обладают стройными теориями об устройстве организации,
обеспечивающем ее максимальную эффективность. Некоторые руководители счи
тают, что нужное решение могут принять только они сами и потому выстраивают
систему с жесткой иерархией и централизованным контролем. Другие руководите
ли полагают, что сила их организаций в людях. Соответственно, они создают децен
трализованные компании, в которых авторитет руководителя обычно достаточно
низок. Третьи, такие как Мерфи, считают сильной стороной своих организаций про
цедуру коллективного обсуждения и п р и н я т и я всех важных решений. Соответ
ственно, они набирают компетентных специалистов и затем создают структуру,
вынуждающую их согласовывать все свои действия с коллегами. Некоторые лиде
ры видят ключ к успеху в м и н и м и з а ц и и взаимной зависимости, позволяющей обес
печить сравнительную автономность всех структурных подразделений; другие же,
напротив, создают систему противовесов, не позволяющую подразделениям рабо
тать автономно.
Р а з л и ч н ы м может быть и п о н и м а н и е того, насколько стабильной д о л ж н а быть
д а н н а я структура. Н е к о т о р ы е руководители сохраняют верность какой-то одной
идее, а другие, подобно М е р ф и , постоянно перестраивают свою организацию, пы
таясь адаптироваться к и з м е н е н и я м внешней среды. Первоначальное устройство
о р г а н и з а ц и и и ее периодические преобразования позволяют лидерам и основате
л я м донести до членов группы свои глубинные представления об организацион
ных целях, средствах их достижения, природе человека и надлежащих взаимоот
н о ш е н и я х между людьми. Н е к о т о р ы е лидеры способны объяснить свой выбор
того и л и иного устройства организации, другие же могут совершенно не осозна
вать основополагающего характера собственных представлений, хотя эти пред
ставления порою находят достаточно я в н о е отражение в результатах деятельнос
ти к о м п а н и и . В любом случае, организационная структура и устройство могут
использоваться д л я подкрепления представлений, заданных лидером, но не д л я
их первичного и з ъ я в л е н и я , поскольку структурные особенности могут интерпре
тироваться сотрудниками совершенно по-разному.
Резюме
В д а н н о й главе речь ш л а о том, как л и д е р ы насаждают с в о й с т в е н н ы е им пред
с т а в л е н и я и т а к и м образом создают культуры. К а к и м же о б р а з о м о н и постепен
но п р и у ч а ю т к с в о и м п р е д с т а в л е н и я м и других л ю д е й ? С т а н о в л е н и е к у л ь т у р ы в
м о л о д о й о р г а н и з а ц и и , п о сути, я в л я е т с я процессом с о ц и а л и з а ц и и , п р и к о т о р о м
б о л ь ш и н с т в о ее м е х а н и з м о в н а х о д и т с я в руках л и д е р о в . В более з р е л ы х органи
з а ц и я х п р о ц е с с с о ц и а л и з а ц и и п р и н и м а е т д р у г о й вид (смотрите, к примеру:
Schein, 1978; Van Maanen and Schein, 1979), в м о л о д ы х же к о м п а н и я х д л я пони
м а н и я к у л ь т у р н о г о р а з в и т и я следует обратить в н и м а н и е , прежде всего, на пове
дение лидеров.
Ш е с т ь представленных в этой главе механизмов я в л я ю т с я э ф ф е к т и в н ы м и пер
в и ч н ы м и средствами, с помощью которых основатели и л и л и д е р ы внедряют свои
собственные п р е д с т а в л е н и я в каждодневную ж и з н ь организаций. Посредством
вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения воз
награждения и р а с п р е д е л е н и я ресурсов, ролевого моделирования, поведения, ха
рактерного д л я к р и з и с н ы х ситуаций, критериев набора, п р о д в и ж е н и я по службе
и у в о л ь н е н и я , л и д е р ы и м п л и ц и т н о и э к с п л и ц и т н о и з ъ я в л я ю т присущие им пред
с т а в л е н и я . С у щ е с т в у ю щ и е при этом возможные противоречия и несоответствия
также д о в о д я т с я до членов группы и становятся частью культуры и л и основой
д л я п о я в л е н и я субкультур и л и контркультур.
Менее э ф ф е к т и в н ы м и , более неоднозначными и с трудом к о н т р о л и р у е м ы м и
я в л я ю т с я сообщения, в ы р а ж а е м ы е о р г а н и з а ц и о н н о й структурой, процедурами и
р у т и н н ы м и д е й с т в и я м и , ритуалами, пространственными р е ш е н и я м и , и с т о р и я м и
и легендами, а также ф о р м а л ь н ы м и з а я в л е н и я м и руководства. Тем не менее эти
вторичные м е х а н и з м ы могут обеспечить э ф ф е к т и в н о е подкрепление первичных
сообщений, если л и д е р сможет использовать их д о л ж н ы м образом. Важно по
м н и т ь о том, что все эти механизмы способствуют донесению о р г а н и з а ц и о н н о й
культуры до нового участника группы. Передача сообщений имеет место в любом
случае. Поэтому л и д е р ы могут выбирать разве что степень своего в л и я н и я на со
д е р ж а н и е сообщений такого рода.
Глава 12. Как основатели и лидеры организаций внедряют и распространяют культуру 219
В т о р и ч н ы е м е х а н и з м ы на с т а д и и роста п р е в р а щ а ю т с я в п е р в и ч н ы е меха
низмы, обеспечивающие организационную стабильность, и могут быть н а з в а н ы
бюрократическими. Ч е м более важную роль в работе о р г а н и з а ц и и будут играть
структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразны
ми ф и л ь т р а м и и л и наборами критериев при выборе новых лидеров. Вследствие
этого в достаточно з р е л ы х о р г а н и з а ц и я х вероятность того, что новые л и д е р ы ста
нут м е н я т ь о р г а н и з а ц и о н н у ю культуру, существенно снижается. В этом случае
процесс с о ц и а л и з а ц и и становится не столько следствием насущных управленчес
ких реалий, сколько отображением того, что было наработано организацией в про
шлом. Поэтому д и н а м и к а «средневозрастной» организации п р и н ц и п и а л ь н о от
личается от д и н а м и к и молодых и растущих организаций, что и будет показано
в главах 13 и 14.
Хотя все руководители, которых мы приводили здесь в пример, я в л я л и с ь осно
в а т е л я м и организаций, н а з в а н н ы м и механизмами могут пользоваться и другие
менеджеры, п ы т а ю щ и е с я п р и в и т ь подчиненным новое восприятие, м ы ш л е н и е и
самоощущение. Важно, чтобы менеджер понимал, что следует использовать все
первичные механизмы, которые должны, к тому же, соответствовать друг другу.
Многие программы преобразований потерпели крах именно потому, что менед
жер использовал л и ш ь часть из описанных в ы ш е механизмов. Если же он решит
изменить представления рабочей группы, используя все эти механизмы, то пре
вратится в п о д л и н н о г о лидера.
Глава 13
Средний возраст
организации
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я и развитие субкультур
Функциональная дифференциация
Географическая д и ф ф е р е н ц и а ц и я
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я п о продуктам,
р ы н к а м или технологиям
По мере р а з в и т и я организации, как правило, д и ф ф е р е н ц и р у ю т с я в зависимости от
используемых и м и базовых технологий, соответствующих наборов продуктов и / и л и
типа потребителей, с которыми они обычно имеют дело. Multi Company начинала
как к о м п а н и я по производству красителей, но успешная работа исследовательского
отдела позволила ей заняться изготовлением фармацевтической продукции, а так
же сельскохозяйственных и промышленных химикатов. Хотя базовая культура на
чала развиваться как культура химического производства, разнообразие изготовля
емых продуктов вело к я в н о выраженным субкультурным различиям.
Существует два типа факторов, ведущих к субкультурным р а з л и ч и я м такого
рода. Во-первых, р а з н ы е л ю д и с н е о д и н а к о в ы м образовательным уровнем и про
ф е с с и о н а л ь н о й принадлежностью испытывают интерес к р а з н ы м видам деловой
Глава 13, Средний возраст организации 227
Дивизионализация
П р и у в е л и ч е н и и ч и с л е н н о с т и работников в о р г а н и з а ц и и к о о р д и н а ц и я их дейст
в и й с т а н о в и т с я все более с л о ж н о й . О д и н из самых простых и р а с п р о с т р а н е н н ы х
механизмов р е ш е н и я этой проблемы, которого п р и д е р ж и в а ю т с я все группы, орга
н и з а ц и и и сообщества, состоит в создании д о п о л н и т е л ь н ы х иерархических уров
ней, п о з в о л я ю щ и х сохранять за к а ж д ы м менеджером разумную зону к о н т р о л я .
Конечно, п о н я т и е разумного может варьироваться в достаточно ш и р о к и х преде
лах, но тот ф а к т , что в л ю б о й растущей о р г а н и з а ц и и рано и л и поздно в о з н и к а ю т
н о в ы е уровни, не в ы з ы в а е т н и к а к и х сомнений.
Взаимодействие и к о л л е к т и в н ы й опыт представителей данного уровня обеспе
чивают возможность для ф о р м и р о в а н и я общих представлений. Устойчивость по
добных коллективных представлений будет являться функцией относительно уров
ня взаимодействия и интенсивности коллективного опыта, характерного именно
д л я представителей данного, а не любого другого уровня. Так, группа руководите
л е й высшего уровня, работающих относительно и з о л и р о в а н н о в штаб-квартире
компании, скорее всего, выработает собственную субкультуру. Подобным же обра-
230 Часть 5. Роль руководства в построении культуры
СЛИЯНИЯ и поглощения
С о в м е с т н ы е п р е д п р и я т и я , стратегические альянсы
и другие мультиорганизационные предприятия
Резюме
Менеджмент
и информационная
технология
Коллизия 1 д в у х субкультур
И н ф о р м а ц и о н н ы е технологии
как п р о ф е с с и о н а л ь н о е с о о б щ е с т в о
д о в а т е л е й и у ч и т е л е й , о б л а д а ю щ и х о б щ е й базой з н а н и й , ж а р г о н о м , с х о д н ы м
п р о и с х о ж д е н и е м , о б р а з о в а н и е м и способностью о т о ж д е с т в л я т ь с е б я с коллега
ми. О т в е т и т ь на в о п р о с о том, я в л я е т с я ли п р о ф е с с и о н а л ь н ы м с о о б щ е с т в о IT, не
так-то просто. Т а к , п р и с о ц и о л о г и ч е с к о м и с с л е д о в а н и и вопроса о к а з ы в а е т с я ,
что, как и и с с л е д о в а т е л и , ч л е н ы сообщества и н ф о р м а ц и о н н ы х т е х н о л о г и й на
н и м а ю т с я на работу п е р в о н а ч а л ь н о как с п е ц и а л и с т ы в д р у г и х о б л а с т я х и пото
му не обладают той а в т о н о м и е й , с к о т о р о й обычно а с с о ц и и р у ю т с я традицион
ные профессии (Oiiikowski, 1988).
П р о ф е с с и о н а л ь н о е сообщество может иметь достаточно продолжительную ис
торию и прочные в н у т р е н н и е связи, на основе которых часто с ф о р м и р о в а н набор
к о л л е к т и в н ы х базовых представлений о себе самом, о своей работе и о л и ч н ы х
с в я з я х с о к р у ж е н и е м и с к л и е н т а м и . Разумеется, я несколько з а в ы ш а ю гомоген
ность и н ф о р м а ц и о н н о г о сообщества, но не могу не отметить поразительного сход
ства многих представлений, которые характерны д л я в х о д я щ и х в него профессо
ров, консультантов и п р а к т и к о в IT, работающих как на управленческом, так и на
рабочем уровне.
М о я задача с о с т о я л а не в попытке цельного представления культуры инфор
м а ц и о н н о г о сообщества и л и субкультуры высшего руководства. Скорее, я пытал
ся д е ш и ф р о в а т ь те э л е м е н т ы культуры, которые так и л и иначе з а т р у д н я л и орга
н и з а ц и о н н о е внедрение IT-решений. Представленное здесь о п и с а н и е культуры
б ы л о с ф о р м у л и р о в а н о мною не сразу. М н о г и е представления работников с ф е р ы
IT у с т о й ч и в ы и я с н ы , и большинство менеджеров обладает именно ими. Т е м не
менее, при а н а л и з е ситуаций, в которых внедрение IT оказывалось затруднитель
ным, в ы я с н я л о с ь , что значительное число старших менеджеров п р и д е р ж и в а л о с ь
с о в е р ш е н н о и н ы х и л и даже п р о т и в о п о л о ж н ы х представлений, чем с п е ц и а л и с т ы
IT. М о и н а б л ю д е н и я касаются трех областей представлений: о природе информа
ц и и (табл. 14.1), о сущности человеческой природы (табл. 14.2) и о природе орга
н и з а ц и о н н о й и у п р а в л е н ч е с к о й работы (табл. 14.3).
IT: представления об и н ф о р м а ц и и
Второй з о н о й п о т е н ц и а л ь н о к о н ф л и к т н ы х представлений я в л я е т с я в о с п р и я т и е
человеческой природы, способностей и установок. Т а к и е представления, харак
терные д л я IT, п о к а з а н ы в табл. 14.2, в скобках даны а л ь т е р н а т и в н ы е представле
ния, которых могут п р и д е р ж и в а т ь с я отдельные пользователи и менеджеры.
Н а и б о л е е с л о ж н ы е проблемы данной области б ы л и с о п р я ж е н ы с внедрением
новых технологий, поскольку и з л и ш н е рационалистические п р е д с т а в л е н и я о че
ловеке не у ч и т ы в а л и того, что процесс обучения может оказаться трудным, болез
н е н н ы м и долгим. М н о г и м л ю д я м этот процесс представляется у н и з и т е л ь н ы м и
мучительным; д л я некоторых же и н д и в и д о в познание с т и л я работы на компьюте
ре и л и на и н ы х средствах IT вообще оказывается совершенно чуждым. О н и не
могут усваивать и л и з а п о м и н а т ь команды, не способны в ы п о л н я т ь д о л ж н ы м об
разом требуемые процедуры, не п р и в ы к л и работать с клавиатурой и с другими
э л е к т р о н н ы м и устройствами, не могут сполна осознать в о з м о ж н о с т и систем уда
л е н н о г о доступа (Zuboff, 1988).
Н е к о т о р ы е из ответственных руководителей, чье отношение к IT изучалось и
нами, говорили, что они не внедряют новых систем потому, что «персонал не го
тов к их использованию». О н и считали, что необходимо прежде всего обучить чле
нов о р г а н и з а ц и и п р о с т е й ш и м п р и н ц и п а м у п р а в л е н и я и к о м м у н и к а ц и и и л и ш ь
после этого п р и с т у п и т ь к р е а л и з а ц и и более с л о ж н ы х моделей, предполагающих
и с п о л ь з о в а н и е IT. Н е к о т о р ы е руководители не ж е л а л и прибегать к п о м о щ и ком
пьютеров и л и э л е к т р о н н о й почты не потому, что не у м е л и печатать, а потому, что
боялись показать собственную безграмотность. О н и могли пользоваться л и ш ь тем,
что б ы л о соответствующим образом адаптировано д л я них.
Т а б л и ц а 14.2. IT: п р е д с т а в л е н и я о л ю д я х и о б у ч е н и и
IT: представления об о р г а н и з а ц и и
и управлении
П р е д с т а в л е н и я об о р г а н и з а ц и и и у п р а в л е н и и с о о б щ е с т в а IT, п о м е щ е н н ы е в
т а б л . 14.3, б о л е е х а р а к т е р н ы д л я к р ы л а этого п р о ф е с с и о н а л ь н о г о сообщества,
которое можно было бы назвать фантазерским и которое предвидит наиболее
ф у н д а м е н т а л ь н ы е о р г а н и з а ц и о н н ы е изменения, обусловленные внедрением I T
(смотри, к примеру, Davis and Davidson, 1991; Dmcker, 1988; Hedgberg and others,
1976; Malone and others, 1987; Rockart and DeLong, 1988; Rockart and Short, 1991;
Scott-Morton, 1991).
Некоторые представления, приведенные в табл. 14.3, отражают стремление ис
пользовать и н ф о р м а ц и ю с целью контроля. Существует множество свидетельств,
что разрастание объема и улучшение качества поступающей к старшим менедже
рам и н ф о р м а ц и и о работе всех подразделений организации приводит к тому, что
менеджеры начинают заниматься «микроуправлением», следствием которого ста
новится «сверхконтроль», негативно сказывающийся на ф у н к ц и о н и р о в а н и и орга
низации. Такое поведение менеджеров, как правило, имеет конкретные нежелатель
ные последствия.
П р е ж д е всего, и с п о л н и т е л и не хотят, чтобы в ы с ш е м у р у к о в о д с т в у станови
л и с ь и з в е с т н ы м и все детали производственной деятельности. П ы т а я с ь з а щ и т и т ь
себя, о н и с о з н а т е л ь н о и с к а ж а ю т и н ф о р м а ц и ю , п о с т у п а ю щ у ю в систему. Макгре
гор (McGregor, 1960) р а с с к а з ы в а е т о д о к о м п ь ю т е р н о м в а р и а н т е такого процесса
с в е р х к о н т р о л я , к о т о р ы й был и с п о л ь з о в а н в к р у п н о й т е л е ф о н н о й к о м п а н и и . Ра
бота л о к а л ь н ы х п о д р а з д е л е н и й т щ а т е л ь н о оценивалась, после чего к аж дому из
них п р и с в а и в а л и с ь те и л и и н ы е п р о и з в о д с т в е н н ы е индексы, что п о з в о л я л о осу
щ е с т в л я т ь их с р а в н е н и е . Э т и п о к а з а т е л и р е г у л я р н о с о б и р а л и с ь и з а п и с ы в а л и с ь
п р е з и д е н т о м к о м п а н и и в с п е ц и а л ь н ы й журнал, п о л у ч и в ш и й н а з в а н и е « з е л е н ы й
д р а к о н » . Е с л и и н д е к с того и л и иного п о д р а з д е л е н и я падал на н е с к о л ь к о пунк
тов, п р е з и д е н т н е м е д л е н н о с в я з ы в а л с я по т е л е ф о н у с его р у к о в о д с т в о м и инте
р е с о в а л с я п р и ч и н а м и к р и з и с а . П е р с о н а л п о д р а з д е л е н и й т а к с т р а ш и л с я подоб
ных з в о н к о в , что в с я ч е с к и п ы т а л с я п о д д е л ы в а т ь д а н н ы е , вследствие чего, со
временем, п о к а з а т е л и с о в е р ш е н н о перестали отвечать и с т и н н о м у п о л о ж е н и ю
вещей.
Подобная ситуация возникла несколько позже в крупной международной ком
пании, производившей грузоподъемную технику. Там было решено заменить город
ские службы приема заявок на техническое обслуживание централизованной сер
висной организацией, находящейся в главном офисе компании. Центральный офис
принимал з а я в к и и затем отдавал необходимые распоряжения местным пунктам
сервисного обслуживания. Таким образом могла собираться и н ф о р м а ц и я и о лиф
тах, нуждающихся в особых видах обслуживания, связанных с конструкторскими
или технологическими недоработками, которые впоследствии исправлялись разра
ботчиками. Централизованная система обслуживания позволила компании обеспе
чить куда более качественный и оперативный сервис, поскольку оператор мог свя
заться с местным персоналом в любое время суток.
Глава 14. Менеджмент и информационная технология 245
Т а б л и ц а 14.3. IT: п р е д с т а в л е н и я об о р г а н и з а ц и и и у п р а в л е н и и
organization), м о ж е т в о й т и в п р о т и в о р е ч и е с о д н и м из о с н о в н ы х п р е д с т а в л е н и й
к у л ь т у р ы м е н е д ж м е н т а , без и з м е н е н и я которого г о р и з о н т а л ь н а я о р г а н и з а ц и я
в р я д ли с м о ж е т п о я в и т ь с я на свет.
Н е к о т о р ы е представления в ы с ш е г о руководства
Резюме
Сообщество старших менеджеров и информационное сообщество могут рассматри
ваться в качестве двух субкультур, каждая из которых обладает своими представле
ниями о природе информации, сущности человека, процессе обучения, организациях
и менеджменте. Рассмотрение этих представлений показывает, что они могут суще
ственно отличаться друг от друга и тем самым затруднять реализацию 1Т-решений.
Я полагаю, что наиболее в а ж н ы м шагом, способствующим р е ш е н и ю проблем
такого рода, я в л я е т с я рассмотрение и согласование представлений членов инфор
м а ц и о н н о г о сообщества, менеджеров и пользователей. Такое рассмотрение имеет
особую важность еще и потому, что оно, так и л и иначе, затрагивает п о з и ц и и и
представления л и д е р о в организации.
Предположим, директор-распорядитель намеревается установить в своей орга
н и з а ц и и систему IT. Но понимает ли он то, что д а н н а я система д о л ж н а соответ
ствовать особенностям организационного устройства и и с п о л ь з у е м о й системы
к о н т р о л я ? Р у к о в о д и т е л и , с к о т о р ы м и мы сотрудничали в ходе исследований, об
р а щ а л и преимущественное в н и м а н и е на стоимость и э ф ф е к т и в н о с т ь IT, но уж
н и к а к не на проблемы в о с п р и я т и я в организации соответствующей системы пред
ставлений. В этой ситуации руководитель должен, с одной стороны, рассмотреть
м н е н и я сообщества IT, а с другой, с ф о р м у л и р о в а т ь собственные представления
так, чтобы уже на этом этапе можно было снять все основные противоречия.
М е ж к у л ь т у р н ы е процессы д о л ж н ы разрабатываться и организовываться так,
чтобы обеспечивалась в о з м о ж н о с т ь свободной к о м м у н и к а ц и и представителей
двух н а з в а н н ы х подгрупп. Е с л и каждая группа сформирует только собственные
представления, мы не будем уверены в том, что они окажутся непротиворечивы
ми. Е д и н с т в е н н ы й выход из этой ситуации — совместная деятельность обеих под
групп, в ходе которой они смогут выработать новую систему представлений, вби
р а ю щ у ю в себя л у ч ш и е элементы каждой субкультуры.
Х о т я в д а н н о й главе речь идет о х а р а к т е р н ы х п р е д с т а в л е н и я х сообщества IT
и в ы с ш е г о руководства, сказанное, в известном смысле, может быть отнесено и к
д р у г и м о р г а н и з а ц и о н н ы м субкультурам. Как уже б ы л о замечено, м н о г и е про
блемы взаимодействия функциональных, территориальных и дивизиональных
е д и н и ц т а к ж е я в л я ю т с я следствием р а з л и ч и я базовых н е о с о з н а н н ы х представ
л е н и й , х а р а к т е р н ы х д л я этих субкультур. Л и д е р ы , с т р е м я щ и е с я к р а з р е ш е н и ю
к о н ф л и к т о в такого рода, д о л ж н ы понимать, что с и л о в ы е р е ш е н и я с о п о р о й на
и е р а р х и ю могут не о п р а в д ы в а т ь себя в тех случаях, когда о н и з а т р а г и в а ю т об
ласть с у б к у л ь т у р н ы х р а з л и ч и й . Руководству следует, скорее, избрать такую так
тику, к о т о р а я п о з в о л и т ему в ы я в и т ь и о б ъ е д и н и т ь с и л ь н ы е с т о р о н ы этих суб
культур в процессе п р и н я т и я и н т е г р и р у ю щ и х р е ш е н и й .
Эволюция культуры
и лидерства
Ч а с т ь 5 п о с в я щ е н а очень непростому вопросу и з м е н е н и я культуры. Н а и б о л е е
в а ж н ы е основополагающие п о л о ж е н и я этого а н а л и з а были о п и с а н ы в главах об
э в о л ю ц и о н н ы х стадиях р а з в и т и я организаций, поскольку на каждой из них изме
нение происходит по-своему. В главе 15 дан обзор общей теории и з м е н е н и й при
м е н и т е л ь н о к переменам в культуре, а также рассказывается о р а з в и т и и культуры
в организациях, все еще н а х о д я щ и х с я под в л и я н и е м своих основателей, и л и пер
вых владельцев. В этой главе описаны и механизмы у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и ,
доступные л и д е р а м на д а н н о й стадии. В главе 16 анализируется э в о л ю ц и я куль
туры на стадиях среднего возраста и зрелости, а также соответствующие механиз
мы ее и з м е н е н и я . О т д е л ь н о рассматривается проблема т р а н с ф о р м а ц и и культуры
в стареющих о р г а н и з а ц и я х . Глава 17 содержит и л л ю с т р а ц и и д е й с т в и я некоторых
из этих м е х а н и з м о в и рассказывает об их п р и м е н е н и и в ходе крупного преобразо
в а н и я , осуществленного в к о м п а н и и Multi. Этот случай т а к ж е показывает, как
о р г а н и з а ц и о н н ы е перемены и улучшения могут произойти без и з м е н е н и я глубин
ных представлений, на которых построена организация. Проводя преобразования
на базе существующих культурных представлений, л и д е р ы нередко добиваются
большего успеха, хотя на первых порах может показаться, что культура в принци
пе не п о з в о л я е т что-либо изменить.
Ч т о б ы у п р а в л я т ь культурой л ю б ы м из описываемых н и ж е способов, л и д е р ы
д о л ж н ы обладать способностью воспринимать и оценивать элементы своей соб
ственной культуры и и з м е н я т ь их ради в ы ж и в а н и я и э ф ф е к т и в н о с т и всей органи
з а ц и и . Ч е м д и н а м и ч н е е в н е ш н я я среда, тем вероятнее, что некоторые э л е м е н т ы
культуры не будут ей соответствовать, и тем выше потребность в руководстве,
которое могло бы способствовать а к т и в и з а ц и и процесса э в о л ю ц и и и и з м е н е н и я
культуры. Т а к и м образом, в с я к и й раз, когда мы будем говорить о д и н а м и к е куль
туры, на первый п л а н будет выходить лидерство.
К о н к р е т н ы й подход к непростой и противоречивой проблеме э в о л ю ц и и и из
м е н е н и я культуры существенно зависит от того, какова наша п о з и ц и я : я в л я е м с я
ли мы с т о р о н н и м наблюдателем, и л и членом организации, чье поведение и уста
новки я в л я ю т с я объектом и з м е н е н и я , и л и лидером/агентом и з м е н е н и й , к о т о р ы й
п ы т а е т с я их осуществить. То, что д л я лидера представляется к о н с т р у к т и в н ы м
изменением, д л я р а б о т н и к а может показаться у ж а с н ы м нарушением п р и в ы ч н о г о
ритма работы, а д л я наблюдателя и вовсе останется незамеченным. В части 5, а
также во всех остальных главах книги наше в н и м а н и е будет н а п р а в л е н о на лиде
ра; и з м е н е н и я культуры мы будем рассматривать именно с его п о з и ц и й .
Глава 15
Динамика изменения
культуры и лидерство
в молодых организациях
Динамика изменений
«Размораживание»
Е с л и в какой-либо части базовой структуры происходят более-менее существен
ные и з м е н е н и я , которые нельзя назвать незначительными, и н к р е м е н т а л ь н ы м и ,
тогда система, в первую очередь, д о л ж н а переживать состояние дисбаланса, кото
рое а к т и в и з и р у е т процесс приспособления, н а п р а в л е н н ы й на нечто большее, чем
простое у к р е п л е н и е уже существующих представлений. В о з н и к н о в е н и е такого
дисбаланса, вывод системы из равновесия Левин назвал «размораживанием», и л и
образованием м о т и в а ц и и к изменению. В своих исследованиях я обнаружил, что
р а з м о р а ж и в а н и е неизбежно состоит из трех совершенно разных процессов, и, что
бы в системе п о я в и л а с ь м о т и в а ц и я к изменению, каждый из них должен в какой-
то мере произойти: (1) достаточное количество противоречащих сложившемуся
порядку вещей данных, что приводит к серьезному д и с к о м ф о р т у и дисбалансу;
(2) с в я з ь п р о т и в о р е ч а щ и х данных с в а ж н ы м и ц е л я м и и идеями, что в ы з ы в а е т
беспокойство и/или чувство вины; и (3) достаточная психологическая безопас
ность, т. е. н а л и ч и е в о з м о ж н о с т и р е ш и т ь п р о б л е м у без п о т е р и индивидуально
сти и л и ц е л о с т н о с т и , что п о з в о л я е т ч л е н а м о р г а н и з а ц и и согласиться с противо
р е ч а щ и м и д а н н ы м и , а не о т р и ц а т ь их, з а щ и щ а я с ь .
П р о т и в о р е ч а щ и е данные - это любая и н ф о р м а ц и я , п о к а з ы в а ю щ а я организа
ции, что часть ее целей не достигается и л и что некоторые ее процессы не дают
ожидаемого результата. О б ъ е м продаж снижается, число жалоб от покупателей
растет, возврат б р а к о в а н н ы х товаров учащается, менеджеры и р а б о т н и к и уволь
н я ю т с я активнее обычного, сотрудники все чаще не выходят на работу по болезни
и л и и н ы м п р и ч и н а м и т. п. Ч а щ е всего эта и н ф о р м а ц и я носит всего л и ш ь симпто
м а т и ч н ы й характер; она, скорее всего, не сообщает организации, чем может быть
в ы з в а н а проблема, но, у к а з ы в а я на существование проблемы, нарушает равнове
сие. Ч л е н ы о р г а н и з а ц и и от этого испытывают дискомфорт.
С а м о по себе такое противоречие еще не вызывает м о т и в а ц и и к изменению,
потому что ч л е н ы о р г а н и з а ц и и могут посчитать и н ф о р м а ц и ю м а л о з н а ч и м о й в
деле д о с т и ж е н и я основных целей и л и р е а л и з а ц и и идей. Д р у г и м и словами, если
н е о ж и д а н н о возрастает текучесть кадров, лидеры могут сказать: «Уходят только
плохие работники, они нам в любом случае не нужны». И л и , если у м е н ь ш а ю т с я
объемы продаж, р е а к ц и я может быть такой: «Это всего л и ш ь результат небольшо-
Глава 15. Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях 255
Когнитивное реструктурирование
После того как о р г а н и з а ц и я разморожена, в ней начинается процесс и з м е н е н и я ,
з а в и с я щ и й от того, будет ли обучение осуществляться методом проб и о ш и б о к на
основе ш и р о к о г о и з у ч е н и я среды и л и в виде п о д р а ж а н и я соответствующим роле
в ы м м о д е л я м п о в е д е н и я на основе психологического о т о ж д е с т в л е н и я с ними.
В л ю б о м случае, суть нового обучения сводится к к о г н и т и в н о м у пересмотру не
ких базовых к о н ц е п ц и й из набора представлений. Н а п р и м е р , когда к о м п а н и и , га
р а н т и р у ю щ и е с в о и м р а б о т н и к а м п о ж и з н е н н у ю з а н я т о с т ь и никогда никого не
у в о л ь н я ю щ и е , с т а л к и в а ю т с я с экономической необходимостью сократить затра
ты на оплату труда, они когнитивно пересматривают понятие «увольнение» и при
дают ему смысл «перемещения» и л и досрочного выхода на пенсию, предлагают
щедрую компенсацию, дают работнику достаточно времени на поиск альтерна
1
т и в н о й работы, обеспечивают консультативной помощью, аутплейсментом и т.
д., чтобы сохранить представление о своем «честном и благородном о т н о ш е н и и к
л ю д я м » . Этот процесс представляет собой нечто большее, чем простой поиск обо
с н о в а н и я . Э т о и с т и н н ы й к о г н и т и в н ы й пересмотр представлений частью старших
менеджеров организации.
1
А у т п л е й с м е н т — к о н с у л ь т а ц и и , не с в я з а н н ы е непосредственно с т р у д о у с т р о й с т в о м , а на
п р а в л е н н ы е на в ы я в л е н и е у р а б о т н и к а н о в ы х и л и с к р ы т ы х в о з м о ж н о с т е й , способностей,
с тем, чтобы п о в ы с и т ь конкурентоспособность на р ы н к е труда. — Прим. науч. ред.
Глава 15. Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях 257
«Замораживание»
З а в е р ш а ю щ и м этапом любого процесса и з м е н е н и я я в л я е т с я повторное «замора
ж и в а н и е » , т. е з а к р е п л е н и е нового поведения или п о з н а н и й посредством получе
н и я п о д т в е р ж д а ю щ и х данных. Если такого подтверждения не происходит, про
цесс п о и с к а и п р и с п о с о б л е н и я продолжается. Как только о р г а н и з а ц и я получает
подтверждающую и н ф о р м а ц и ю от авторитетных в н е ш н и х представителей, заин
тересованных л и ц и л и внутренних источников, новые п о л о ж е н и я постепенно ста
б и л и з и р у ю т с я . С п у с т я какое-то время в о з н и к н е т другое противоречие, и процесс
и з м е н е н и я повторяется.
Д а н н а я модель описывает любой процесс изменения, на каком бы уровне он ни
происходил: на и н д и в и д у а л ь н о м , групповом и л и организационном. В ней опреде
л я ю т с я необходимые психологические условия, без которых изменение не про
изойдет. Когда речь заходит об организационной культуре и субкультурах, мы
д о л ж н ы учесть также некоторые более ш и р о к и е категории изменений, примени
мые, в частности, к к р у п н ы м общественным системам. Н у ж н о также понимать,
что п р о и с х о д я щ е е в этих более ш и р о к и х системах я в л я е т с я результатом множе
ства отдельных процессов, наподобие тех, что б ы л и рассмотрены выше.
М е х а н и з м ы и з м е н е н и я и с т а д и и ф о р м и р о в а н и я культуры
Переход к с р е д н е м у возрасту:
проблемы преемственности
Резюме и в ы в о д ы
Как уже упоминалось ранее, термин «средний возраст» не совсем точно отражает
происходящее в о р г а н и з а ц и и на данной стадии, но общее представление все же
дает. О среднем возрасте м о ж н о говорить, если семья-основатель уже не я в л я е т с я
собственником и л и уходит с д о м и н и р у ю щ е й позиции, и л и в организации смени
лось как м и н и м у м два п о к о л е н и я высших руководителей, или же она выросла на
столько, что само количество менеджеров не из состава семьи начинает перевеши
вать руководителей-членов «семьи».
С точки з р е н и я культуры, организация теперь находится в совершенно и н о й
ситуации. О н а с ф о р м и р о в а л а с ь и д о л ж н а поддерживать свое существование при
помощи непрерывного роста и процесса обновления. Н у ж н о решить, будет ли этот
рост достигаться путем географического расширения, разработки новых товаров,
266 Часть 5. Эволюция культуры и л и д е р с т в а
С т а д и и зрелости и в о з м о ж н о г о упадка о р г а н и з а ц и и
щего, так как учит организацию сознательно м е н я т ь свои представления как часть
н е п р е р ы в н о г о процесса адаптации.
Обычно преобразования необходимо сопровождать более длительными програм
мами развития организации, что способствует обучению и принятию новых пред
ставлений. М а л о просто разморозить организацию и начать изменение силами авто
ритетных лидеров. Изменение может потребовать управления во всех субкультурах
организации, а этот процесс требует очень много времени. П р и в и т ь новые представ
л е н и я зрелой организации намного сложнее, чем молодой и растущей, потому что
все ее структуры и процессы требуют переосмысления и, возможно, перестройки.
Резюме и в ы в о д ы
В главах 15 и 16 б ы л и о п и с а н ы р а з л и ч н ы е м е х а н и з м ы и процессы, п р и п о м о щ и
к о т о р ы х лидеры, как субъекты изменений, осуществляют п р е о б р а з о в а н и я куль
т у р н ы х пр едставлен ий в организациях. На р а з л и ч н ы х стадиях организационного
р а з в и т и я культура в ы п о л н я е т р а з н ы е ф у н к ц и и , а потому и з м е н е н и е на каждой
стадии происходит по-своему. На этапе ф о р м и р о в а н и я о р г а н и з а ц и и культура, как
правило, положительно влияет на рост компании, и поэтому требует совершенство
вания, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадии среднего воз
раста организации культура становится все более разнообразной: в ней формирует
ся множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач
лидеров становится определение нуждающихся в и з м е н е н и и элементов. Впрочем,
к этому в р е м е н и у л и д е р о в имеется уже гораздо больше рычагов д л я преобразова
н и я пр едстав лений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится
частично д и с ф у н к ц и о н а л ь н о й и может быть изменена при п о м о щ и более интен
с и в н ы х мер, т а к и х как с к а н д а л ы и преобразования.
Глава 16. Роль лидера в организациях 279
П р и м е р и з п р а к т и к и ( a Case S t u d y ) :
П е р в ы й к о н т а к т и первое е ж е г о д н о е с о б р а н и е
П е р в ы й год р а б о т ы : з н а к о м с т в о с культурой
Второе е ж е г о д н о е собрание:
размораживание организации
Третий г о д р а б о т ы : о ц е н к а проекта с м е н ы к у р с а
Резюме и в ы в о д ы
1
M a s t e r of Business A d m i n i s t r a t i o n — с п е ц и а л и с т в области у п р а в л е н и я бизнесом, управ
л е н е ц - п р о ф е с с и о н а л . — Прим. науч. ред.
Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений 297
Обучающаяся культура.
Управление противоречиями
между стабильностью,
обучением и изменениями
д л я н е п р е р ы в н о г о о б у ч е н и я место свойства на к о н т и н у у м е . В э т о м с м ы с л е , мы
м о ж е м в ы д в и н у т ь гипотезу, что другие п о з и ц и и в каждом из п е р е ч и с л е н н ы х ас
п е к т о в ведут к к у л ь т у р н о й р и г и д н о с т и .
Отношение
«организация—окружающая среда»
Доминирует среда Симбиоз Доминирует организация
X
Природа человеческой деятельности
Реактивная, фаталистическая Гармоничная Проактивная, опережающая,
прогнозирующая события
X
Природа реальности и истины
Моралистическая, авторитаристическая Прагматическая
X
Сущность человеческой природы
Люди по определению плохие Люди по определению хорошие
X
Человеческая природа неизменна Человеческая природа изменчива
X
Природа отношений между людьми
Группизм X Индивидуализм
Авторитаризм/патернализм X Коллегиальность/
партисипативность, соучастие
Природа времени
Ориентация на прошлое Ориентация Ориентация на близкое будущее
на настоящее X
Короткие периоды, интервалы времени Средние периоды Долгие периоды времени
времени
X
Информация и коммуникации
Низкий уровень связей Большое количество связей
X
Единообразие или разнообразие
субкультур
Высокая степень единообразия Высокая степень разнообразия
X
Ориентация на задачи
или отношения
Ориентация преимущественно Ориентация на задачи Преимущественно ориентация
на задачи и на отношения на отношения
X
Линейная или системная логика
Линейное мышление Системное мышление
X
О т н о ш е н и е «организация-среда»
П р и р о д а человеческой деятельности
П р и р о д а реальности и и с т и н ы
С у щ н о с т ь человеческой п р и р о д ы
Природа времени
Информация и коммуникации
О р и е н т а ц и я на задачи или на о т н о ш е н и я
Л и н е й н а я или с и с т е м н а я логика
р а з в и т и е н е в о з м о ж н о без р е ш е н и я с л о ж н о й к о н ц е п т у а л ь н о й п р о б л е м ы : к а к и м
образом сама культура может стать постоянно обучающейся системой?
Резюме и в ы в о д ы
Обучающийся лидер
как руководитель культуры
Л и д е р с т в о п р и с о з д а н и и культуры
ций. Однако многое из того, что вызывает у лидеров эмоциональную реакцию, отра
жает не столько их сознательные намерения, сколько бессознательные к о н ф л и к т ы .
В таком случае организация либо вырабатывает представления об этих противоре
чиях и конфликтах, и они становятся частью культуры, либо, если поведение лиде
ра считается слишком вредным и даже деструктивным, он постепенно утрачивает
влияние. В самых крайних случаях организация отстраняется от основателя и изго
няет его. Тем самым, однако, она отбрасывает от себя не все представления основа
теля, а только те, которые противоречат ее базовым устоям.
Т а к и м образом, период ф о р м и р о в а н и я культуры накладывает на основателей
дополнительное бремя: необходимо в достаточной мере развить самопонимание,
чтобы ненамеренно не разрушить свое же творение. Лидерам-основателям обычно
бывает трудно понять, что те самые качества, которые помогли им добиться успеха
на начальном этапе, их нерушимые убеждения, могут позже стать источниками про
блем, и что они д о л ж н ы учиться и расти вместе со своими организациями. Понима
ние этого особенно важно, когда в организации встает вопрос о поиске преемника
д л я лидера, поскольку при этом проявляются и становятся предметами обсужде
ния такие аспекты культуры, о существовании которых никто раньше и не думал.
Это значит, что л и д е р ы развивающихся организаций должны обладать велико
л е п н ы м и способностями к самопознанию и сознавать свою роль не только в созда
нии культуры, но и в ее развитии. Поскольку в молодых организациях культура
я в л я е т с я основным источником индивидуальности и целостности, к процессу ее
создания и р а з в и т и я нужно подходить с умом и полным пониманием всех тревог,
которые п р о я в л я ю т с я при любой угрозе этой индивидуальности и целостности.
Л и д е р с т в о на с т а д и и среднего возраста о р г а н и з а ц и и
Л и д е р с т в о в зрелых
и потенциально распадающихся организациях
РОЛЬ л и д е р с т в а и культуры в ф о р м у л и р о в а н и и с т р а т е г и и
РОЛЬ л и д е р с т в а и культуры
в с о в м е с т н ы х п р е д п р и я т и я х и стратегических альянсах
В ы в о д ы по п о д б о р у и р а з в и т и ю лидеров
Восприятие и понимание
Прежде всего, лидер должен обладать способностью воспринять проблему, понять
самого себя и культуру со всеми ее д и с ф у н к ц и о н а л ь н ы м и элементами. Дается это
нелегко, так как требует п о н и м а н и я собственных слабостей и о т н о ш е н и я к своим
з а щ и т н ы м р е а к ц и я м не только как к полезным средствам у п р а в л е н и я беспокой
ством, но и как к с д е р ж и в а ю щ и м факторам. Э ф ф е к т и в н ы е архитекторы измене
ний д о л ж н ы уметь объективно относиться к себе и своим организациям, а выраба
тывается эта объективность за годы работы в разных условиях, когда у человека
появляется возможность сравнивать и сопоставлять культуры. О п ы т работы за
рубежом, т а к и м образом, я в л я е т с я одним из лучших способов обучения.
Б о л е е объективному отношению к самому себе также способствуют консуль
т и р о в а н и е и психотерапия. М о ж н о предположить, что другие аналогичные про
цессы, такие как программы обучения и развития, в которых подчеркивается эм
п и р и ч е с к и й путь получения з н а н и й и самооценка, тоже идут на пользу лидерам.
С этой точки з р е н и я одной из важнейших ф у н к ц и й сторонних консультантов и л и
членов Советов директоров становится такое консультирование, которое разви
вает понимание культуры. Отсюда следует, что консультант должен, в первую оче
редь, помочь л и д е р у самому понять, что происходит и что следует делать, нежели
давать р е к о м е н д а ц и и по и с п р а в л е н и ю с л о ж и в ш е й с я в о р г а н и з а ц и и ситуации.
Консультант может также выступать в качестве «культурного терапевта», помо
гая лидерам разобраться в культуре и выявить степень адаптивности р а з н ы х ее
частей.
Мотивация
Л и д е р с т в о требует не только п о н и м а н и я д и н а м и к и культуры, но и обладания мо
т и в а ц и е й и у м е н и я вмешиваться в культурный процесс собственной организации.
Ч т о б ы и з м е н и т ь какой-либо элемент культуры, л и д е р ы д о л ж н ы быть готовы раз
морозить свою организацию. Размораживание требует накопления противоречий,
а этот процесс д л я большинства неизменно оказывается болезненным. Л и д е р дол
жен найти способ, как сказать своей организации о существовании проблемы, а, в
случае необходимости, и прибегнуть к помощи сторонних л и ц . Д л я этого нужно
уметь думать обо всей организации, а не только о своем б л и ж а й ш е м окружении,
уметь передавать группе свою преданность и приверженность, а не только соб
ственные интересы.
Глава 19. Обучающийся л и д е р как руководитель культуры 319
Эмоциональная устойчивость
Размораживание организации должно сопровождаться созданием психологической
безопасности, а это говорит о том, что лидер обязан быть эмоционально устойчи
вым человеком, уметь поглощать сопутствующее любому изменению беспокойство
и поддерживать организацию на этапе перехода, даже если члены группы проявля
ют раздражение и вставляют палки в колеса. Вероятнее всего, предметом критики и
гнева станет сам лидер, так как именно ему, по определению, приходится оспари
вать непреложные истины. Это может быть, например, закрытие подразделения
компании, которое, в свое время, было главным источником ее роста и основой для
чувства гордости и единства среди работников. Это может быть увольнение или
отправка на пенсию лояльных, преданных работников и старых друзей. Но хуже
всего, когда из-за кардинального изменения среды приходится сообщать организа
ции о невозможности следовать некоторым самым заветным представлениям осно
вателя компании. Вот тут нужно продемонстрировать свою преданность и привер
женность, чтобы показать всей организации свою заботу о ней, пусть даже ценой
потери отдельных составляющих. Л и д е р обязан помнить, что устранение любого
элемента культуры связано с определенным риском вызвать беспокойство и в ито
ге оказаться в затруднительном положении. Поэтому-то лидер и должен быть силь
ным, должен уметь проложить себе дорогу через эту неизведанную территорию.
Резюме и в ы в о д ы
1
Один из старших менеджеров компании PepsiCo. — Прим. пер.
2
По более поздним данным, в 1993 г. Скалли вынужден был уйти из компании, оставив ее на
грани разорения и краха, а в 1996 г. в Apple вернулся основатель фирмы Стив Джобз, кото
рого Скалли вынудил уйти в 1985 г. Так что «исключения из правил» не получилось. —
Прим. науч. ред.
322 Часть 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры
Ritti, R. R., and Funkhouser, G. R. The Ropes to Skip and the Ropes to Know. Columbus, Ohio: Grid,
1982.
Rockart, J. F., and DeLong, D. W. Executive Support Systems. Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin,
1988.
Rockart, J. F., and Short, J. E. «The Networked Organization and the Management of Interdepen
dence.* In M. S. Scott-Morton (ed.), The Corporation of the 1990"s. New York: Oxford University
Press, 1991.
Roethlisberger, F. J., and Dickson, W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1939.
Sahlins, M., and Service, E. R. (eds.). Evolution and Culture. Ann Arbor: University of Michigan Press,
1960.
Salk, J. E. i n t e r n a t i o n a l Shared Management Joint Venture Teams: Their Development Patterns,
Challenges, and Possibilities.* Unpublished Ph.D. dissertation, Sloan School of Management,
Massachusetts Institute of Technology, 1992.
Sarason, S. B. The Creation of Settings and the Future Societies. San Francisco: Jossey-Bass, 1972.
Savage, С. M. Fifth Generation Management: Integrating Enterprises Through Human Networking.
Maynard, Mass.: Digital Press, 1990.
Schein, E. H. Coercive Persuasion. New York: Norton, 1961a.
Schein, E. H. ^Management Development as a Process of Influence.* Industrial Management Review
(MIT), 1961b, 2, 59-77.
Schein, E. H. «Personal Change Through Interpersonal Relationships.* In W. G. Bennis, E. H. Schein,
D. E. Berlew, and F. I. Steele (eds.), Interpersonal Dynamics. Belmont, Calif.: Dorsey Press, 1964,
pp. 357-394.
Schein, E. H. ^Organizational Socialization and the Profession of Management. «lndustrial Mana
gement Review, 1968,9,1-15.
Schein, E. H. Process Consultation: Its Role in Organization Development. Reading, Mass.: Addison-
Wesley, 1969.
Schein, E. H. Professional Education: Some New Directions. New York: McGraw-Hill, 1972.
Schein, E. H. Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs. Reading, Mass.: Ad
dison-Wesley, 1978.
Schein, E. H. Organizational Psychology. (3rd ed.) Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980. (First
published 1965, 2nd ed. 1970.)
Schein, E. H. «The Role of the Founder in Creating Organizational Culture.* Organizational Dyna
mics, Summer 1983, pp. 13-28.
Schein,E. H. The Clinical Perspective in Fieldwork. Newbury Park, Calif.: Sage, 1987a.
Schein, E. H. Process Consultation. Vol. 2: Lessons for Managers and Consultants. Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 198 7 b .
Schein, E. H. Process Consultation. Vol. 1: Its Role in Organization Development. (2nd ed.) Reading,
Mass.: Addison-Wesley, 1988.
Schein, E. H. « Reassessing the "Divine Rights" of Managers.* Sloan Management Review, 1989, 30
(3), 63-68.
Schein, E. H. Career Anchors (Revised). San Diego, Calif.: University Associates, 1990a.
Schein, E. H. «Innovative Cultures and Adaptive Organizations.* Sri Lanka Journal of Development
Administration, 1990b, 7 (2), 9-39.
Schein, E. H. «Legitimating Clinical Research in the Study of Organizational Culture.* Massachusetts
Institute of Technology Sloan School of Management Working Paper, no. 3288- 91,1991.
Schein, E. H. «The Role of the CEO in the Management of Change.* In T. A. Kochan and M. Useem
(eds.), Transforming Organizations. New York: Oxford University Press, 1992.
Schein, E. H., and Bennis, W. G. Personal and Organizational Change Through Group Methods. New
York: Wiley, 1965.
Schneider, B. (ed.). Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
Schultz, M. Transition Between Symbolic Domains in Organizations. Copenhagen Business School
Papers in Organization, no.l. Copenhagen, Denmark: Copenhagen Business School, 1991.
Schwartz, H., and Davis, S. M. «Matching Corporate Culture and Business Strategy.* Organizational
Dynamics, Summer 1981, pp.30-48. Scott-Morton, M. S. (ed.). The Corporation of the 1990"s.
New York: Oxford University Press, 1991.
Senge, P. M. The Fifth Discipline. New York: Doubleday Currency, 1990.
Shrivastava, P. « A Typology of Organizational Learning Systems. «Journal of Management Studies,
1983, 20, 7-28.
1^
328 Литература
Silverzweig, S., and Allen, R. F. «Changing the Corporate Culture.* Sloan Management Review, 1976,
17, 33-49.
Sithi-Amnuai, P. «Thc Asian Mind.» Asia, Spring 1968, pp.78-91.
Smircich, L. O o n c e p t s of Culture and Organizational Analysis.* Administrative Science Quarterly,
1983, 28, 339-358.
Smircich, L., and Calas, M. B. Organizational Culture: A Critical Assessment.* In F. M. Jahlin, L. L.
Putnam, К. H. Roberts, and L. W. Porter (eds.), Handbook of Organizational Communication.
Newbury Park, Calif.: Sage, 1987.
Smith, К. K., and Simmons, V. M. «A Rumpelstiltskin Organization: Metaphors on Metaphors in Field
Research. «Administrative Science Quarterly, 1983, 28, 377-392.
Steele, F. I. Physical Settings and Organization Development. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1973.
Steele, F. I. The Sense of Place. Boston: CBI Publishing, 1981.
Steward, J. H. Theory of Culture Change. Urbana: University of Illinois Press, 1955.
Tagiuri, R., and Litwin, G. H. (eds.). Organizational Climate: Exploration of a Concept. Boston: Divi
sion of Research, Harvard Graduate School of Business, 1968.
Tannenbaum, R., and Schmidt, H. W. «How to Choose a Leadership Pattern.* Harvard Business Re
view, Mar./Apr.l958, p.36.
Tichy, N. M. Managing Strategic Change. New York: Wiley, 1983.
Tichy, N. M., and Devanna, M. A. The Transformational Leader. New York: Wiley, 1986.
Trice, H. M., and Beyer, J .M. ^Studying Organizational cultures Through Rites and Ceremonials.*
Academy of Management Review, 1984, 9, 653-669.
Trice, H. M., and Beyer,] .M. «Using Six Organizational Rites to Change Culture.* In R. H. Kilmann,
M.J. Saxton, R. Serpa, and Associates, Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco:
Jossey-Bass, 1985, pp. 370-399.
Trist, E. L., and others. Organizational Choice. London: Tavistock, 1963.
Tucker, R. W., and McCoy, W.J. «Сап Questionnaires Measure Organizational Culture: Five Exten
ded Field Studies.* Paper presented at the annual meeting of the American Psychological Asso
ciation, Atlanta, Aug. 12-16, 1988.
Tucker, R. W., and McCoy, W . J . Objective Assessment of Organizational Culture: Generalizations
from 10 Validation Studies.* Paper presented at the annual meeting of the Academy of Mana
gement, Washington, D.C., Aug. 13-16, 1989.
Tushman, M. L., and Anderson, P. «Technological Discontinuities and Organizational Environments.*
Administrative Science Quarterly, 1986, 31,439-465.
Van Maanen, J. ^Breaking In: Socialization to Work.* In R. Dubin (ed.), Handbook of Work, Orga
nization and Society. Skokie, 111.: Rand McNally, 1976.
Van Maanen, J. ^Experiencing Organizations.* In J.Van Maanen (ed.), Organizational Careers: Some
New Perspectives. New York: Wiley, 1977.
Van Maanen, J. «The Fact of Fiction in Organizational Ethnography.* Administrative Science Quar
terly, 1979a, 24, 539-550.
Van Maanen, J. «The Self, the Situation, and the Rules of Interpersonal Relations.* In W. Bennis and
others, Essays in Interpersonal Dynamics. Belmont, Calif.: Dorsey Press, 1979b.
Van Maanen, J. Tales of the Field: On Writing Ethnography. Chicago: University of Chicago Press,
1988.
Van Maanen, J., and Barley, S. R. Occupational Communities: Culture and Control in Organiza
tions.* In В. M. Staw and L. L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior. Vol. 6.
Greenwich, Conn.: JAI Press, 1984.
Van Maanen, J., and Kunda, G. «"Real Feelings": Emotional Expression and Organizational Culture.*
In B. Staw (ed.), Research in Organizational Behavior. Vol. 11. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1989.
Van Maanen, J., and Schein, E. H. « Toward a Theory of Organizational Socialization.* In В. M. Staw
and L. L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior. Vol. 1. Greenwich, Conn.: JAI
Press, 1979.
Vroom, V. H., and Yetton, P. W. Leadership and Decision Making. Pittsburgh, Pa.: University of
Pittsburgh Press, 1973.
Watson, T. J., Jr., and Petre, P. Father, Son & Co.: My Life at IBM and Beyond. New York: Bantam
Books, 1990.
Wilkins, A. L. «Organizational Stories as Symbols Which Control the Organization.* In L. R. Pondy
and others (eds.), Organizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.
Wright, J. P. On a Clear Day You Can See General Motors. New York: Wright Enterprises, 1979.
Zuboff, S. In the Age of the Smart Machine. New York: Basic Books, 1988.