Грег Маккеон - Без усилий. Пусть главное станет проще - Практики эссенциалиста - 2021

НОВ А Я К НИГА О Т А В Т ОРА МЕ Ж Д У Н А Р О Д НОГО
БЕС Т СЕ Л ЛЕРА « ЭС СЕНЦ И А ЛИЗМ»
без усилий Эта книга принадлежит
Контакты владельца
Пусть главное станет проще

Серия
«Практики эссенциалиста»
без усилий
ПУСТЬ ГЛАВНОЕ СТАНЕТ ПРОЩЕ
Грег Маккеон
Перевод с английского
Дарьи Смирновой
и Марии Сухотиной
Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2021
УДК 159.923.2
ББК 88.26-723
М15
Оригинальное название: Effortless: Make It Easier to Do What Matters Most

На русском языке публикуется впервые
Маккеон, Грег
М15 Без усилий. Пусть главное станет проще / Грег Маккеон ; пер. с англ. Дарьи
Смирновой и Марии Сухотиной. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2021. —
240 с. — (Практики эссенциалиста)
ISBN 978-5-00169-907-1
Автор бестселлера «Эссенциализм. Путь к простоте» предлагает новое вдохновляющее

руководство по достижению ваших целей. Если вы тратите силы на бессмысленные дела
и никак не успеваете завершить то, что действительно важно, эта книга поможет вам вырвать-
ся из этого цикла. В этой книге собраны практические советы о том, как сделать главные дела
самыми простыми, чтобы получить желаемые результаты, не выгорев на пути.
УДК 159.923.2
ББК 88.26-723
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть

воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения
владельцев авторских прав.
ISBN 978-5-00169-907-1 © Greg McKeown, 2021

This translation published by arrangement with Currency,
an imprint of Random House, a division of Random House LLC
and with Synopsis Literary Agency
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2021
Оглавление
Введение.
Ни к чему такие сложности.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
СОСТОЯНИЕ НЕПРИНУЖДЕННОСТИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5
Глава 1
Смотрите под другим углом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1
Глава 2
Наслаждайтесь. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3
Глава 3
Отпускайте.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 5
Глава 4
Отдых. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 9
Глава 5
Наблюдайте. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1
ДЕЙСТВИЕ БЕЗ ЛИШНИХ УСИЛИЙ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3

Глава 6
Давайте определение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 9
Глава 7
Начинайте. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 5
Глава 8
Упрощайте. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 1
БЕЗ УСИЛИЙ 5
Глава 9
Прогресс.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 1
Глава 10
Держите темп.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 9
РЕЗУЛЬТАТ БЕЗ УСИЛИЙ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 9

Глава 11
Учитесь. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 47
Глава 12
Учите. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 9
Глава 13
Автоматизируйте. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 5
Глава 14
Доверяйте.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 5
Глава 15
Предотвращайте. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 5
Заключение
Сейчас. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 7
Примечания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 3
Благодарности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 1
Об авторе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 3
Ибо иго Мое благо, и бремя Мое легко.
От Матфея, 11:30
Введение
Ни к чему такие сложности
Позвольте рассказать вам о Патрике Мак-Гиннисе1. Этот человек делал

абсолютно все, чего от него ожидали. Он соответствовал всем требо-
ваниям. Он окончил Джорджтаунский университет. Затем Гарвардскую
школу бизнеса. Он получил должность в одной из ведущих страховых
компаний. Работал Патрик сверхурочно, поскольку был уверен, что так
полагается, — по 80 часов в неделю, даже во время отпусков. Он никогда
не покидал офис раньше начальника. Иногда казалось, что он вообще
не покидал рабочее место.
Патрик Мак-Гиннис так много путешествовал по рабочим делам, что
получил статус привилегированного пассажира авиакомпании Delta, —
статус настолько высокий, что ему еще даже не придумали названия.
А между тем он пользовался услугами еще четырех авиакомпаний на трех
континентах. Однажды, когда Патрик отказался остаться дома из-за бо-
лезни, ему три раза пришлось выбегать в туалет с заседания совета ди-
ректоров. Он вернулся, по словам коллеги, весь позеленевший, но все
равно досидел до конца.
Патрика Мак-Гинниса учили, что работа на износ — залог исполнения
всех желаний. Частично эта установка пришла из Новой Англии: ваша
трудовая этика определяет характер. И будучи сверхдостигатором, Па-
трик, усвоивший ее, показал какой-то новый уровень. Он даже не думал,
Ни к чему такие сложности9

что работа сутками напролет приведет его к успеху, он считал, что это
и есть успех. Если вы не засиживаетесь в офисе допоздна, должно быть,
у вас не очень важная работа. В конечном счете, по его мнению, сверх-
урочные окупятся. Пока, проснувшись однажды, Патрик Мак-Гиннис
не обнаружил, что работает на обанкротившуюся компанию.
Шел 2008 год. Акции компании American International Group упали
на 97 процентов. Все долгие вечера в офисе, все бесчисленные ночные
перелеты в Европу, Южную Америку и Китай, все пропущенные дни рож-
дения и праздники — все оказалось напрасным.
Через несколько месяцев после того, как грянул финансовый кризис,
Патрик не мог встать с постели. По ночам его лихорадило. Перед глазами
все плыло, в прямом и переносном смысле. Много месяцев он не видел
четко. Он метался, пытаясь найти опору. Он потерял себя.
Причиной болезни был стресс. Врач назначил провести несколько ана-
лизов. Патрик чувствовал себя трагическим персонажем — конем Боксе-
ром из «Скотного двора»* Оруэлла, который, будучи самым усердным ра-
ботником на ферме, на любую проблему, любую неудачу отвечал: «Я буду
работать еще больше»2. Так он и делал, пока не рухнул от изнеможения
и не был отправлен на бойню.
Однажды, возвращаясь домой от врача на такси, Мак-Гиннис заклю-
чил «сделку с Богом» — как он это назвал. Он пообещал: «Если я выживу,
то изменюсь».
«Моим ответом на любой вопрос было работать дольше и больше», —
говорил Мак-Гиннис. Но вдруг он понял: «Сверхурочный труд приносит
больше проблем, чем пользы». Что ему оставалось делать? У Патрика было
три варианта. Он мог продолжать в том же духе и, вероятнее всего, урабо-
тался бы до смерти. Он мог метить ниже, отказаться от своих целей — или
найти более простой способ достижения желаемого. И он выбрал третье.
Патрик Мак-Гиннис ушел с должности в American International Group,
но остался консультантом. Он перестал работать по 80 часов в неделю.
*
Оруэлл Дж. Скотный двор. Эссе. М. : АСТ, 2013.
10 БЕЗ УСИЛИЙ

Теперь он приходил домой в пять. И больше не строчил электронные
письма по выходным. Патрик перестал считать сон необходимым злом.
Он стал гулять, бегать и лучше питаться. Он сбросил 12 килограммов.
Он вновь стал наслаждаться жизнью — и работой.
Примерно в этот период, вдохновленный другом, вкладывающим
в стартапы, Патрик заинтересовался инвестированием. Дохода было не-
много, небольшие суммы тут и там. Он инвестировал в несколько компа-
ний. Вложения вернулись к нему в 25-кратном размере. Даже в сложные
для экономики времена он был уверен в своих финансах, потому что те-
перь располагал не одним источником дохода.
За половину того времени, которое раньше Патрик проводил на ра-
боте, он заработал больше. И новая деятельность оказалась более при-
быльной и менее изнурительной. Патрик понял: «Это даже непохоже
на работу». На собственном опыте он усвоил: если не можешь работать
больше, пришло время поискать иной путь.
А что насчет вас? Вы когда-нибудь чувствовали:
• что бежите все быстрее, но не приближаетесь к своим целям;
• хотите делать больше, но вам не хватает энергии;
• вы уже топчетесь на грани выгорания;
• все стало даваться намного труднее?
Если вы ответили «да» на один или все эти вопросы, эта книга для вас.
Такие люди, как вы, обычно дисциплинированные и целеустремленные.
Увлеченные и мотивированные. И все-таки они чрезвычайно измотанные.
Путь без чрезмерных усилий

В жизни бывают приливы и отливы. Все, что мы делаем, подчиняется
ритму. Иногда стоит трудиться не покладая рук, а иногда нужно отдох
нуть и восстановить силы. Но в наши дни многие работают все усерднее
и усерднее. Ритма нет, слышится лишь зубовный скрежет от приложе-
ния усилий.

Мы живем во времена величайших возможностей. Но нечто в совре-
менной жизни напоминает поход в горы на большую высоту. Мозг за-
туманен. Земля словно уходит из-под ног. Воздух разрежен, и даже ма-
люсенький шаг вперед невероятно изнуряет. Может быть, нами движут
непрерывный страх и неуверенность в будущем. Одиночество и изоля-
ция. Финансовые трудности и неурядицы. А может быть, ежедневно ду-
шит ответственность, давят люди и обстоятельства. Что бы то ни было,
из-за этого мы частенько работаем в два раза больше, а получаем в два
раза меньше.
Жизнь трудна — действительно трудна, во всех своих проявлениях.
Она бывает сложной и обременительной, грустной и изматывающей. Ра-
зочарования ложатся на плечи тяжким грузом. Плата по счетам висит как
камень за пазухой. Напряженные отношения истощают. Воспитание де-
тей дается с большим трудом. Потеря близкого человека отбирает силы.
В некоторые периоды жизни все дается тяжело.
Было бы глупо воображать, что книга способна устранить все ваши
трудности. Я писал ее не для того, чтобы снять с вас эту ношу, а чтобы
ее облегчить. Пусть все трудности и не превратятся в отдых и развлече-
ние, но многим из вас, я верю, станет проще.
Чувствовать перенапряжение и усталость под грузом тяжелых, обре-
менительных забот — обычное дело. И так же неудивительно расстраи-
ваться и падать духом от ежедневных разочарований и неприятностей.
Это происходит со всеми. Однако сегодня с такими проблемами сталкива-
ется все больше и больше людей, причем гораздо чаще, чем прежде. И вот
что странно, некоторые из нас, пытаясь справиться с избыточной нагруз-
кой и изнеможением, клянутся работать больше и дольше. Не улучшает
ситуацию и то, что в нашей культуре выгорание считают ценой успеха
и самореализации. Если вы не находитесь в состоянии перманентной
усталости, значит, работаете недостаточно. Таков скрытый смысл этой
установки. Лавры достаются тем, кто зарабатывает их по́том и кровью,
кто практически ломается на этом пути. Сокрушительный объем работы
стал для нас едва ли не целью.

Выгорание —
это не знак почета.
Действительно, лучших результатов порой достигают тяжелым тру-
дом. Но это правда лишь отчасти. В конце концов, есть предел времени
и усилий, которые мы можем потратить. И чем сильнее мы опустошены,
тем меньший результат дают наши усилия. Из этого замкнутого круга мы
не выходим до тех пор, пока не выгорим окончательно — все еще не до-
стигнув желаемого. Вам это наверняка знакомо. Может быть, вы прямо
сейчас ходите по этому кругу.
А что, если вы попробуете противоположный подход? Если вместо
того, чтобы работать на пределе сил, а иногда и выходя за них, поискать
более легкий путь?
Дилемма
После публикации моей первой книги «Эссенциализм. Путь к простоте»*
я ударился в лекторскую деятельность**. У меня появилась возможность
в поездках по стране передавать ее основные тезисы, подписывать книги
и делиться идеями, близкими моему сердцу. Моей жене Анне нравилось,
когда я брал с собой в путешествия кого-нибудь из детей, что я и делал.
Во время одной такой поездки, приехав в назначенное время на авто-
граф-сессию, я увидел, что три сотни человек выстроились в очередь,
уходящую куда-то за угол. В магазине закончились экземпляры книги —
раньше такого никогда не случалось. Тот год прошел в вихре зон ожида-
ния в аэропортах, такси и номеров в отелях, куда я возвращался вечером,
*
Маккеон Г. Эссенциализм. Путь к простоте. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.
** Приглашаю вас в Академию эссенциализма (essentialism.com), которая поможет вам
принять более осознанный и непринужденный образ жизни.

взбудораженный и усталый, и вызывал кого-нибудь из обслуживающего
персонала. Успех «Эссенциализма» изменил все.
Люди, прочитавшие и прослушавшие книгу три, пять, семнадцать
раз, писали мне, чтобы рассказать, как она изменила их жизнь, а в не-
которых случаях даже спасла. Каждый хотел поделиться со мной своей
историей — и я хотел их услышать. Я хотел выступать перед большими
залами людей, желающих стать эссенциалистами. Хотел ответить на каж-
дое письмо от читателей. Хотел лично подписать книгу каждому, кто про-
сил меня об этом. Я хотел быть внимательным и благодушным с каждым,
кто желал рассказать мне свою историю эссенциализма.
Лучше звания «отца эссенциализма» было только звание отца теперь
уже четырех детей. Моя семья воплощает все, что для меня важно, поэтому
я намеревался посвятить ей все свои силы. Я хотел быть достойным мужем
для Анны и дать ей свободу и время для реализации ее целей и желаний.
Я искренне хотел заниматься детьми, когда бы им ни вздумалось со мной
пообщаться, даже если порой это было мне неудобно. Я хотел отмечать
с ними их победы. Учить их и поощрять к достижению целей, которые ка-
жутся им наиболее значимыми — неважно, захотят они снять фильм или
пополнить ряды бойскаутов. Я хотел играть в настольные игры, бороться,
плавать вместе, играть в теннис, ходить на пляж и ночь напролет про-
сматривать фильмы с попкорном и вкусностями. Чтобы найти на все это
время, я уже отказался от многих незначительных вещей: я не писал новую
книгу, хотя все твердили о своем ожидании, что я буду выпускать по од-
ной каждые восемнадцать месяцев. Я временно перестал преподавать свой
курс в Стэнфорде. Я отложил в сторону планы на открытие нового бизнеса.
Словом, я никогда еще не был столь избирателен, но все равно чувствовал,
что этого слишком много. И не только. Я испытывал желание развивать
свою деятельность, хотя места в моей жизни для этого уже не оставалось.
Я стремился внедрить эссенциализм в свою жизнь. Жить тем, чему
учил других. Но этого было мало. Я чувствовал, как трещит по швам убеж-
дение, которого я придерживался всю свою жизнь: чтобы достичь жела-
емого без перегрузок, не уходя в дела с головой, нужно просто приучить

себя говорить «да» важным задачам и «нет» всему остальному. Теперь я за-
думался: что делать, если я уже избавился от всего неважного, но важного
все равно осталось слишком много?
В то время я работал с группой чрезвычайно здравомыслящих пред-
принимателей, так вот один из них упомянул принцип «больших кам-
ней». Помните известную историю об учительнице, которая, насыпав
на дно пустой банки маленьких камешков, пыталась сверху положить
несколько больших? Они не помещались. Тогда учительница взяла еще
одну пустую банку такого же размера. На этот раз на дно она положила
крупные камни, а потом высыпала маленькие. И все камни поместились
в банке. Разумеется, это метафора. Большие камни символизируют самые
важные задачи, такие как здоровье, семья и отношения. Маленькие — ме-
нее важные задачи, такие как работа и карьера. Песок — занятия вроде
серфинга в интернете и соцсетях.
Примерно такого же принципа я всегда и придерживался: если в пер-
вую очередь выполнять наиболее значимые задачи, то останется время
не только для самого важного, но и для всего остального. Поступая на-
оборот, вы обнаружите, что выполняете самые заурядные действия,
а на действительно важные задачи места не остается. Но, сидя тем вечером
в гостиничном номере, я задумался: что же делать, если больших камней
слишком много? Что, если необходимое просто не помещается в банку?
КАК ЭТО ДОЛЖНО НО ЧТО, ЕСЛИ БОЛЬШИХ КАМНЕЙ

РАБОТАТЬ СЛИШКОМ МНОГО?

Пока я размышлял, мне позвонили по видеосвязи. С телефона жены
звонил мой сын Джек. Обычно он так не делает, и я сразу же заострил
на этом внимание. Я заметил, что он очень бледный. Мальчик говорил
взволнованно и выглядел испуганным. Я слышал, как где-то на заднем
плане жена просила Джека развернуть телефон, чтобы я видел, что про-
исходит.
Джек попытался объяснить: «Ева… с ней что-то не так… Она про-
сто ела, а потом у нее голова начала дергаться… Мама… сказала, чтобы
я позвонил тебе». У Евы начались сильные тонико-клонические судороги.
Дальше я действовал на адреналине: быстро собрал вещи и ночным рей-
сом вылетел домой.
Уже через несколько недель я был эмоционально истощен. Мы ез-
дили по больницам. Консультировались с врачами. Постоянно отвечали
на звонки друзей и родственников, которые спрашивали, справляемся ли
мы и чем они могут помочь. Между тем я понял, что другие мои задачи
не испарились просто потому, что в моей семье разразился кризис. Мне
по-прежнему приходилось переносить лекции. Отменять рейсы. Отвечать
на важные письма. Стены сжимались вокруг меня. Я был так сильно пере
гружен делами, что иногда просто задыхался. Мне хотелось сломаться.
Это была настоящая пытка!
Так продолжалось много недель. В итоге я назвал вещи своими име-
нами: я выгорел. А ведь я написал книгу о том, как быть эссенциалистом,
и теперь сам вымотан до изнеможения. Я чувствовал груз ответственно-
сти, которую сам возложил на себя, — быть идеальным эссенциалистом.
Но в моем списке уже не оставалось ничего неважного, что можно было
бы вычеркнуть. Оставалось только важное. И наконец я сказал Анне:
«Мне плохо».
Вот что я понял: я совершал правильные действия, исходя из правиль-
ных причин. Но действовал неверным способом. Словно штангист, кото-
рый пытался взять вес мышцами поясницы. Пловец, который не научился
нормально дышать. Пекарь, который скрупулезно лепит каждый хлебушек
руками. Думаю, вы очень хорошо понимаете, о чем я говорю. Наверняка

вы знаете, каково это — очень любить свою работу, но быть на грани ис-
тощения. Делать все, на что способен, но понимать, что этого недоста-
точно. Иметь больше важных задач, чем умещается в один день. Желать
сделать больше, но не иметь такой возможности. Идти вперед к своим це-
лям, но быть слишком усталым, чтобы хоть немного порадоваться успеху.
Для тех, кто слишком много вкладывается, скажу: есть иной путь.
Ни к чему такие сложности. Переход на следующий уровень не подраз-
умевает хронической усталости. За продуктивность необязательно рас-
плачиваться умственным и физическим здоровьем. Когда важные задачи
становятся невыполнимыми, можно либо отказаться от них, либо найти
более простой, легкий путь.
«Эссенциализм» был о том, что нужно совершать правильные дей-
ствия, а эта книга — о том, как делать это правильно.
После выхода «Эссенциализма»3 у меня появилась редкая возможность по-

общаться с тысячами людей — с одними лично, с другими в Сети, с неко-
торыми в рамках своего подкаста — о трудностях, с которыми они стал-
кивались, пытаясь вести яркую, насыщенную жизнь. То был многолетний
тур по выслушиванию. До того мне ни разу не приходилось слышать про-
никновенные истории о том, как люди изо всех сил старались делать по-
настоящему важные для них вещи, от такого большого количества людей.
Нам не хватает мотивации, потому что у человека это ограниченный
ресурс. Чтобы действительно развиваться в желаемом направлении, не-
обходим иной, новый образ жизни и деятельности. Вместо того чтобы ра-
ботать еще больше в погоне за лучшим результатом, мы можем сделать
самые важные действия самыми простыми.
Некоторым от мысли о том, чтобы трудиться менее усердно, стано-
вится не по себе. От этого мы кажемся себе ленивыми. Боимся, что отста-
нем. Виним себя за то, что в очередной раз «не сделали всего возможного».
Эта установка, сознательная или нет, может уходить корнями в пуритан-
скую идею о том, что любой тяжелый труд ценен сам по себе. Пуританизм
не только прославлял трудности — он объявил подозрительным все, что

дается легко. Но эффективно достигать целей — не значит быть неусерд-
ным, а значит поступать разумно. Это освобождающая нас альтернатива
тяжкому труду и лени одновременно, ведь она позволяет сохранить рас-
судок и при этом достигать желаемого.
Как изменится
ваша жизнь, если простые,
но бессмысленные
действия станут
даваться труднее,
а самые что ни на есть
важные — легче?
Как изменится ваша жизнь, если простые, но бессмысленные действия
станут даваться труднее, а самые что ни на есть важные — легче? Если зна-
чимые проекты, которые вы прежде откладывали, начнут доставлять удо-
вольствие, а бессмысленные отвлекающие моменты полностью лишатся
своей притягательности? Такое положение вещей было бы нам на руку.
Оно изменило бы все. И оно меняет все. В этом заключается основной

смысл моей книги. Она о новом образе жизни и труда. О способе дости-
гать большего простыми путями — достигать большего, потому что вам
стало проще. О способе озарить неизбежные тяготы жизни и получить
нужные результаты без выгорания.
Точный бросок
Эта книга разделена на три части. Первая часть возвращает вас в состо-
яние непринужденности. Вторая показывает, как действовать, не прила-
гая лишних усилий. А третья рассказывает, как без усилий, легко получать
результаты. Каждая часть логически вытекает из предыдущей.
Представьте себе, как баскетболист выходит вперед, чтобы сделать
штрафной бросок. Сначала он заходит в зону. Находит точку на линии
штрафного броска, несколько раз ударяет мячом — этот ритуал помогает
ему полностью сосредоточиться. По нему прямо видно, как он очищает
голову: отпускает эмоции, отгораживается от шума толпы. Вот это я на-
зываю состоянием непринужденности.
Затем баскетболист сгибает колени, сгибает локоть под определен-
ным углом и выполняет отточенный бросок без особого усилия. Он тре-
нировал это точное, лаконичное, полетное движение до тех пор, пока оно
не впечаталось глубоко в мышечную память. Он выполняет рискованный
бросок, но не чувствует риска — плавно и быстро. Это называется дей-
ствием без лишних усилий.
В итоге, описав дугу, мяч летит и попадает в корзину. Слышится при-
ятный шорох: звук идеального штрафного броска. Баскетболист может
делать так снова и снова. Такое ощущение мы испытываем, когда дости-
гаем результата легко, без усилий.
ЧАСТЬ I: СОСТОЯНИЕ НЕПРИНУЖДЕННОСТИ

Когда мозг загружен под завязку, все становится трудным. Усталость де-
лает нас медленными. Устаревшие убеждения и несвоевременные эмоции
препятствуют усвоению новой информации. Бесчисленные рутинные от-
влекающие дела мешают ясно осознать, что на самом деле важно.

Важно Вот оно
Легко
Итак, первый шаг к более непринужденному образу жизни — это очи-

стить свои ум и сердце от хлама.
Вы наверняка уже испытывали нечто подобное. В такие моменты
вы чувствуете себя отдохнувшими, спокойными и сосредоточенными.
Вы полностью находитесь в моменте. Вы очень четко понимаете, что
важно здесь и сейчас. Вы чувствуете, что можете совершить правильное
действие.
В этой части книги описаны действенные методы возвращения в со-
стояние непринужденности.
МОДЕЛЬ

Усталый Непринужденный
Думает Все важное требует огромных усилий Самые важные задачи могут быть самыми
простыми
Делает Старается изо всех сил: усложняет, суетится, Находит более простой путь
слишком много думает и слишком много
делает
Получает Выгорание и полное отсутствие желаемых Нужные результаты без выгорания

результатов
ЧАСТЬ II: ДЕЙСТВИЕ БЕЗ ЛИШНИХ УСИЛИЙ

В состоянии непринужденности легче начать действовать без усилий.
Мы по-прежнему можем сталкиваться с трудностями, из-за которых
трудно идти вперед, туда, куда мы намерены. Перфекционизм мешает
приступать к важным проектам, неуверенность мешает их закончить,
а желание делать слишком много и быстро — держать нужный темп. Эта
часть книги посвящена тому, как упростить действия, чтобы работа да-
валась легко, без усилий.
ЧАСТЬ III: РЕЗУЛЬТАТ БЕЗ УСИЛИЙ

Когда мы совершаем действие без лишних усилий, то приближаемся к ре-
зультату, который хотим получить.
Есть два типа результатов: одноразовый и самовоспроизводящийся.
Когда ваши усилия дают вам разовую выгоду, вы получаете одноразовый
результат. Каждый день начинается с нуля; если не приложишь усилий
сегодня, то сегодня уже не получишь результата. Соотношение — один
к одному: количество прилагаемых усилий равняется полученному ре-
зультату. Но что, если мы будем получать результат постоянно, без даль-
нейших усилий с нашей стороны?
С самовоспроизводящимся результатом вы прилагаете усилия один
раз и пожинаете их плоды снова и снова. Результаты вы получаете, когда

спите или когда берете выходной. Самовоспроизводящиеся результаты
можно получать практически до бесконечности.
Само по себе действие без лишних усилий дает одноразовый резуль-
тат. Но если подкрепить его оптимизацией, результат возвращается к нам
в увеличенном виде, как процент с депозита. Так мы получаем самовос-
производящийся результат.
Получать отличный результат — это хорошо. Но получать отличный
результат без усилий — еще лучше. С легкостью получать отличный ре-
зультат снова и снова — лучше всего. В третьей части книги рассказыва-
ется о том, как этого добиться.
Что угодно может быть непринужденным — но не все сразу

Обретение непринужденного образа жизни похоже на то, как увидеть
воду в специальных очках для рыбной ловли4. Без них не рассмотреть,
что плавает под блестящей поверхностью воды. Но стоит их надеть, как
расположенные под особым углом линзы отсекают горизонтальные све-
товые волны, исходящие от воды, и блеска больше нет. Внезапно стано-
вится видно всю рыбу под водой.
Привычка делать все трудным способом — как будто ослепление бле-
ском водной глади. Но когда вы начнете применять изложенные здесь
идеи на практике, то поймете, что легкие способы всегда были доступны,
просто скрывались от вашего взгляда.
Мы все знаем, каково это — ощущать себя непринужденно. Напри-
мер, вы когда-нибудь:
• находясь в расслабленном состоянии, понимали, что сейчас легче
максимально полно сосредоточиться?
• переставали работать изо всех сил, при этом получив лучший ре-
зультат?
• делали один раз что-нибудь, что приносило вам пользу многократно?

Результат
без усилий
Действие
без лишних усилий
Состояние
непринуж-
денности
Я пишу эту книгу с одной целью — помочь вам чаще и интенсивнее

переживать подобные состояния. Разумеется, нельзя сделать непринуж-
денным абсолютно все в своей жизни. Но в ваших силах сделать многие
важные действия более возможными. После чего они станут и более про-
стыми, затем легкими и наконец будут даваться вам без усилий.
При написании книги я консультировался со специалистами по пове-
денческой экономике, философии, психологии, физике и нейробиологии;
читая их статьи, я тоже приобщался к знаниям. Я скрупулезно и методично
искал ответ на важный вопрос: как научиться легче делать то, что значит
для нас больше всего? Теперь я спешу поделиться этим знанием с вами,
потому что, как говорила английская писательница Джордж Элиот, «для
чего мы живем, если не затем, чтобы сделать жизнь друг друга проще?»5.
СОСТОЯНИЕ
НЕПРИНУЖДЕННОСТИ
Часть I
Лучше всего штрафной бросок за всю историю баскетбола выполнял
не Майкл Джордан и не Стефен Карри, а Елена Делле Донн1. Коэффици-
ент успешности у штрафной линии спортсменки за всю карьеру равняется
93,4 процента. Этот показатель не только самый высокий за всю историю
Женской национальной баскетбольной ассоциации, он превосходит даже
все результаты Национальной баскетбольной ассоциации. А плей-офф
Донн еще выше — 96,4 процента. Иными словами, лучше нее никто ни-
когда не выполнял штрафной бросок.
Секрет Елены Делле Донн в применении простой последовательности,
которую она отрабатывала с восьмого класса. Она подходит к линии, на-
ходит точку правой ногой, выравнивает стопы, три раза ударяет мячом,
сгибает руку под прямым углом, затем поднимает мяч и бросает. «Чем
проще порядок действий, тем меньше вероятность, что он даст сбой», —
говорит Елена.
Что самое важное в этом процессе? «Не думать слишком много. Самое
главное на линии штрафного броска — не впускать в голову лишнего».
Словом, секрет успеха Донн — в ее способности погрузиться в то, что
я называю состоянием непринужденности.
Мы подобны суперкомпьютеру с невероятно мощным потенциалом.
В вас встроена функция быстрого обучения, интуитивного решения задач
и легкого вычисления правильного следующего шага. В оптимальных ус-
ловиях наш мозг работает на невероятных скоростях2. Но, как и суперком-
пьютер, он не всегда функционирует идеально. Вспомните, как он замед-
ляется, когда жесткий диск захламлен файлами и обрабатываемой инфор-
мацией. Машина по-прежнему обладает поразительным вычислительным
СОСТОЯНИЕ НЕПРИНУЖДЕННОСТИ 27
потенциалом, но выполнение ключевых функций уже дается ей труднее.
Вот так и наш мозг заполнен беспорядочными неактуальными установ-
ками, негативными эмоциями и токсичными мыслительными паттер-
нами, и для выполнения важных действий у нас остается все меньше не-
обходимой ментальной энергии.
Теория, которая в когнитивной психологии называется перцептивным
циклом3, объясняет, почему так происходит. Возможности обработки инфор-
мации у мозга велики, но ограничены. Он и так обрабатывает более шести
тысяч мыслей в день4. Именно поэтому при столкновении с новой инфор-
мацией ему приходится решать, как распределить оставшиеся когнитивные
ресурсы. А поскольку мозг запрограммирован ставить на первое место эмо-
ции с высокой аффективной ценностью5, такие как страх, раздражение или
злость, эти чувства оттягивают на себя все силы, и остается еще меньше
умственных ресурсов на работу над действительно важными задачами.
Тяготы
Неактуальные Злость
установки
Обиды
Страх
Состояние
непринужденности
Отвлекающие
занятия
Истощение
Жалобы

Состояние
непринужденности
Когда компьютер начинает подвисать, вам достаточно нажать не-

сколько кнопок, чтобы удалить ненужные данные, и машина тут же за-
работает быстрее. Точно так же вы можете освоить простые техники,
чтобы избавиться от мусора, затрудняющего работу вашего ментального
жесткого диска. Нажав несколько кнопок, вы приведете себя в изначаль-
ное состояние непринужденности.
Возможно, вы уже знаете, каково это — возвращаться в это состояние.
Представьте себе конец долгого дня. У вас болит голова, и вы не можете
избавиться от надоедливой боли. Вы не помните, куда положили телефон.
Или ключи. Даже малейшие, в высшей степени разумные просьбы — на-
пример, клиента, желающего что-то узнать в длинном, пространном голо-
совом сообщении, или ребенка, попросившего забрать его из музыкаль-
ной школы, — вызывают у вас недовольство. Небольшая конструктивная
критика от руководителя приводит вас в панику — вы убеждены в своей
бездарности. Вы раздраженно разговариваете с супругом и не можете по-
добрать верные слова, чтобы выразить силу своей усталости. «Почему все
так тяжело?» — думаете вы.
СОСТОЯНИЕ НЕПРИНУЖДЕННОСТИ 29
Однако после вкусного обеда, горячего душа и крепкого ночного сна
все меняется. Вы просыпаетесь с ясной головой и радостно встречаете
новый день. Вы находите телефон и ключи — именно там, где их оста-
вили. Вы сразу же понимаете, что надо ответить на голосовое сообщение
(не такое уж оно и пространное, как оказалось!), и с легкостью приводите
в исполнение свое решение. Вам ничего больше не хочется, кроме того,
как несколько минут спокойно посидеть в машине с ребенком по дороге
из школы. Вы находите подходящие слова для супруга: «Мне очень жаль,
что так вышло! Прости меня, пожалуйста». Вы благодарите руководителя
за критику, причем искренне. Ваши способности восстанавливаются.
Возвращаясь в состояние непринужденности, вы чувствуете себя бо-
лее легким и светлым, потому что больше не ощущаете сильного давле-
ния. Вы не задавлены, и вас не гнет к земле. Откуда ни возьмись у вас
появляется больше энергии. Кроме того, вы наполняетесь светом. Когда
вы снимаете камни с души и выметаете смятение из мозга, ваша картина
мира проясняется. Вы можете определить, что сейчас правильнее сделать,
и выбрать верный путь.
В состоянии непринужденности вы чувствуете себя физически отдох
нувшим, эмоционально разгруженным и сосредоточенным. И теперь пол-
ностью находитесь в настоящем моменте, вы внимательны и сконцентри-
рованы на том, что важно в настоящий момент. Вы с легкостью, без уси-
лий способны сделать то, что сейчас важнее всего остального.
Глава 1
Смотрите под другим углом

Что, если может быть легче?
«Четыре утра, а я сижу и редактирую фотографии. Что?»1 Ким Дженкинс

хотела делать то, что действительно важно. Но ей было трудно не пере-
утомляться. Университет, где она работала, переживал времена неверо-
ятной популярности. За последние несколько лет клиентская база уве-
личилась вдвое, но взаимодействовал с ней практически тот же состав,
на прежнем оборудовании. За развитием организации последовало услож-
нение почти всех сфер. Появились новые, с трудом поддающиеся понима-
нию внутренние протоколы. Внедрялись новые громоздкие правила кон-
троля. Из-за запутанных инструкций на все проекты и программы уходило
больше времени и сил. В университет приходили энтузиасты, но толку
от них было мало. Прежде простые функции невыносимо усложнили,
причем без всякой на то причины. В результате работа Ким уподобилась
подвигам Геракла, притом что она и так была склонна относиться к себе
крайне сурово. Ким говорила: «Я думала, что если не прилагаю чрезвы-
чайных усилий, если уделяю хоть какое-то время себе, а не работе, то по-
ступаю чудовищно эгоистично».
Но однажды Ким осенило. Все намного сложнее, чем должно быть. По-
сле этого открытия, по ее словам, она «увидела происходящее в истинном
Смотрите под другим углом31

свете». «Бесконечные нагромождения бессмысленных усложнений. Я уви-
дела, как они пожирают все мое время, а я между тем задыхаюсь под гру-
дой ненужных задач». И Ким решила, что пришло время перемен. Столк
нувшись с неимоверно сложным, на ее взгляд, заданием, она спрашивала
себя: «Есть ли более легкий способ?»
Вскоре, когда один из преподавателей спросил ее, сможет ли команда
Ким записать все лекции в течение семестра, у нее появилась возможность
проверить новый метод. Раньше Ким подскочила бы на месте и, загрузив
команду работой на четыре месяца, искала бы способы сделать все еще
лучше: добавить музыку, вступительные и финальные заставки, улучшить
графику. На этот раз она задумалась: а нет ли более легкого способа до-
стичь желаемого? После нескольких вопросов выяснилось, что видео пред-
назначались для одного-единственного студента, который не мог посещать
все пары из-за участия в спортивных мероприятиях. Ему не нужны были
высококачественные записи с кучей спецэффектов, он просто не хотел
отставать от однокурсников. И Ким подумала: «Что, если просто попро-
сить кого-нибудь из студентов записать лекцию на смартфон?» «Профес-
сор пришел в восторг от такого решения», — говорит Ким. И оно стоило
ей всего нескольких минут размышлений, а не месяцев труда с командой
профессионалов.
«Усердный труд» — определение нуждается в пересмотре?

Мы слишком часто жертвуем временем, энергией и даже своим психи-
ческим здоровьем, поскольку свято верим в разумность и оправданность
такой жертвы. А все потому, что коллизия современной жизни строится
на ложной дихотомии «важного и трудного» и «простого и бессмыслен-
ного». Для некоторых людей это аксиома: все пустячное дается легко, все
важное и ценное — с трудом.
Язык помогает выявить наши глубинные убеждения. Подумайте об этих
знаковых фразах: когда мы добиваемся чего-то значительного, то гово-
рим, что заработали это «кровью и потом»2. Мы говорим, что значимые
достижения не просто «заслуженны», они заслужены «тяжким трудом».

Мы советуем «усердно трудиться целый день», когда вполне достаточно
было бы просто «трудиться целый день». В некоторых случаях язык выдает
наше недоверие к легким путям. Говоря о легких деньгах, мы подразуме-
ваем, что получили их незаконным или сомнительным способом. Фраза
«легко тебе говорить» имеет оттенок осуждения и обычно используется
для доказательства несостоятельности мнения собеседника. Забавно, что
мы привыкли говорить нечто вроде «будет нелегко, но оно того стоит» или
«добиться этого будет очень трудно, но надо попытаться», — словно про-
граммируем себя на то, что правильный путь неизбежно трудный.
По своему опыту могу сказать, что это убеждение почти никогда
не оспаривают. Действительно, если усомниться в непреложной истине,
почувствуешь себя некомфортно. Мы даже не пытаемся остановиться
и подумать, нельзя ли достичь чего-то важного и ценного более легким
способом. А что, если самое большое препятствие на пути к достижению
чего-то по-настоящему важного — это ложное убеждение, что для этого
потребуется приложить неимоверные усилия? Что, если допустить, будто
нечто представляется нам трудным только потому, что мы еще не нашли
более легкий путь к его достижению?
Путь наименьшего усилия

Наш мозг устроен таким образом, что отвергает то, что представляется
ему сложным, и принимает то, что кажется простым. Эту установку иногда
называют принципом когнитивной простоты, или принципом наимень-
шего усилия3. Таково свойство человеческой природы — при достижении
желаемого выбирать путь наименьшего сопротивления.
Чтобы наблюдать этот принцип в действии, за примерами далеко хо-
дить не нужно. Мы покупаем товары с высокой наценкой в магазинчике
на углу, потому что так легче, чем ехать на автомобиле в гипермаркет, где
цены ниже. Мы кладем тарелки в раковину, а не в посудомоечную машину,
потому что так быстрее. Мы разрешаем подросткам сидеть в интернете
за обеденным столом, потому что это проще, чем вступать в конфликт,
пытаясь ввести правило «никаких телефонов, когда ты ешь». Мы верим

первой попавшейся, хотя бы мало-мальски заслуживающей доверия ин-
формации в Сети, потому что так легче всего получить ответ на свой во-
прос, и так далее и тому подобное.
В эволюционном смысле склонность к упрощению полезна. Она дол-
гое время была необходима человечеству для выживания и прогресса.
Просто представьте, что случилось бы, будь у людей склонность к пути
наибольшего сопротивления. Что, если бы наши предки привыкли зада-
ваться вопросами вроде: «А как будет труднее всего добыть еду, или найти
убежище, или поддерживать отношения внутри племени?» У них ничего
не вышло бы! Выживаемость вида строится на врожденной склонности
выбирать путь наименьшего сопротивления.
Что, если вместо того, чтобы сражаться с инстинктом, побуждающим
нас искать самый легкий путь, мы взяли бы его на вооружение и даже
стали бы использовать ради собственной выгоды? Что, если вместо того,
чтобы спрашивать себя, как разобраться в сложнейшем, но очень важ-
ном проекте, переформулировать вопрос: «А не упростить ли мне этот
важный проект?»
Некоторым людям от мысли о том, чтобы работать менее усердно,
становится не по себе. От этого мы чувствуем себя ленивыми. И боимся
отстать от других. И испытываем чувство вины за то, что не делаем «все
возможное» каждый раз. Эта установка, сознательная или нет, уходит
корнями в пуританскую идею о том, что тяжелый труд ценен сам по себе.
Пуританизм не только прославлял трудности — он объявил подозритель-
ным все, что дается легко.
Как стараться слишком усердно

На поворотном этапе моей карьеры клиент из крупной технологической
компании попросил провести три презентации по теме лидерства. Если все
пройдет хорошо, меня пообещали пригласить и на следующий год. Именно
такого прорыва в карьере я и хотел. И я хорошо понимал, чего от меня
ждут. У меня на руках уже был готовый, одобренный компанией материал.

За день до первой презентации я решил добавить в нее несколько фи-
нальных штрихов. Она уже была хорошо составлена. Но я все еще боялся,
что она недостаточно хороша, поэтому решил все переписать.
Меня захватила новая идея, от которой, по моему убеждению, все
просто ахнули бы. В итоге я всю ночь переделывал презентацию: готовил
новые слайды и писал сопроводительные материалы — непроверенные,
разумеется. На следующее утро, когда ехал в офис компании, я был вы-
жат как лимон. Мысли путались. По приезде я держался только на нерв-
ной энергии.
Когда презентация началась, я пал духом. Вступительная часть ока-
залась сырой. Слайды выглядели незнакомыми, и мне приходилось по-
стоянно оборачиваться, чтобы видеть, что происходит на экране. Один
из первых слайдов не раскрывал информацию, которую я пытался доне-
сти. В общем, я провалился. Уходил я оттуда глубоко подавленный. Мне
дали такую чудесную возможность, а я ее упустил.
Клиент отказался от двух последующих презентаций, и меня не на-
няли. То была самая унизительная моя профессиональная неудача —
самая унизительная за всю мою жизнь. После этого задания я выгорел
и даже не получил результата, которого хотел добиться. Когда же я стал
размышлять, почему все так вышло, ответ пришел сам собой. Я придал
слишком большое значение презентации и перемудрил. Я сделал ее слиш-
ком сложной. Я чересчур старался. И в результате выхватил поражение
из пасти победы.
Вот чему я научился: при чрезмерном усердии добиться желаемых ре-
зультатов сложнее. И вот что я понял: практически перед каждым прова-
лом в своей жизни я совершал одну и ту же ошибку. Мои неудачи крайне
редко случались из-за того, что я прилагал мало усилий, скорее наобо-
рот — я слишком старался.
На протяжении всей жизни нам внушают, что нужно трудиться усерд
нее и усерднее, чтобы получать больше и больше. В итоге мы сами себе
все усложняем.

Непринужденное переключение
У немецкого математика XIX века Карла Якоби была репутация человека,
способного решать самые сложные и запутанные задачи. Якоби при-
шел к выводу: легче всего управляться с задачами, если man muss immer
umkehren, что в переводе означает «инвертировать, всегда инвертировать»4.
Инвертировать — значит переворачивать убеждение или подход с ног
на голову, идя в обратном направлении, спрашивать: «Что, если истина
в противоположном?» С помощью инверсии вы можете сделать откры-
тия, которые от вас ускользнули, так как вы всегда смотрели на задачу
только под одним углом. Этот способ указывает нам на ошибки мышления,
и, воспользовавшись им, мы можем увидеть новые варианты действий.
Убеждение, что все по-настоящему ценное достигается ценой неверо-
ятных усилий, всего лишь одна точка зрения. Но для многих достигаторов
она единственная. Они заучили, что проблемы решаются только так и ни-
как иначе, даже если вы выбились из сил и не справляетесь. У них хорошо
получается идти к своим целям напролом. Переключение на легкость, не-
принужденность подразумевает другой взгляд на ситуацию. Нужно спра-
шивать: «А что, если здесь можно что-нибудь упростить?» Такой подход
подразумевает решение проблем в состоянии сосредоточенности, спокой-
ствия и ясности ума и позволяет научиться достигать своих целей, при-
лагая меньше усилий.
Есть два способа достичь всего, что для вас по-настоящему важно: во-
первых, обрести нечеловеческую мощь, чтобы выполнить всю неизмеримо
тяжелую, но стоящую работу; во-вторых, научиться упрощать эту неиз-
меримо тяжелую, но стоящую работу. Как только мы посмотрим на этот
вопрос под другим углом, даже рутинные задачи, казавшиеся ранее не-
подъемными, покажутся простыми.
Недавно, прибираясь в кабинете, я окинул взглядом комнату и увидел
старый принтер, на смену которому купил новый. Устройство обреталось
на полу кабинета вот уже несколько недель и занимало место. Принтер
постоянно мозолил мне глаза. Но каждый раз, когда я натыкался на него
взглядом, то думал обо всем, что придется сделать: решить, оставить его

или выбросить; проверить цены на замену цветных картриджей; найти
место, куда его отдать. И этого перечня было достаточно, чтобы голос
в моей голове прошептал: «Слишком много мороки!», — и я быстро при-
шел к выводу, что лучше оставить принтер там, где он стоял.
На этот раз я спросил себя: «А что, если поступить проще?» Вдруг все
эти действия, которые, как я полагал, необходимы для утилизации прин-
тера, на самом деле не понадобятся? Оторвав взгляд от принтера, я вы-
глянул в окно и увидел внизу рабочего со стройки. Я вышел на улицу
и спросил у него, не нужен ли ему принтер бесплатно. Он ответил, что да,
конечно, ему нужен принтер, и забрал его. Проблема разрешилась за две
минуты, которые ушли на то, чтобы задать вопрос.
Несмотря на то что мы уже выбились из сил, может статься, ситуа-
ция вовсе не такая изматывающая. А устали мы просто потому, что сами
же все усложнили. Вопросом «А что, если поступить проще?» можно пере
загрузить ход мыслей, и решение вдруг окажется очень простым. И по-
этому эффективным.
Невозможное может стать реальным

Аболиционист Уильям Уилберфорс исполнял свою невероятно трудную
и важную работу с величайшей уверенностью в ее необходимости5. Бу-
дучи в начале XIX века членом британского парламента, он ратовал за от-
мену рабства, подчеркивая моральную сторону вопроса. Уилберфорс при-
зывал свое поколение следовать его примеру. Он хотел противопоставить
работорговле неумолимую законодательную систему, которая в конечном
счете положила бы конец этой варварской и бесчеловечной практике.
Но при всем его усердии и рвении ему не удавалось существенно повли-
ять на законодательство. Слишком уж влиятельные силы противодейство-
вали ему. Некоторые партии власти были заинтересованы в сохранении
старой системы. Сторонние наблюдатели были заняты своими делами,
а сочувствовавшие не готовы принести необходимые жертвы. Словом,
препятствия были слишком серьезны, интересы — косны, к тому же вли-
яние отвлекающих факторов тоже нельзя сбрасывать со счетов.

Одному из сторонников Уильяма Уилберфорса, Джеймсу Стивену, при-
шла в голову оригинальная идея. Вместо того чтобы продолжать атако-
вать систему в лоб, он предложил обходной путь. В 1805 году Стивен из-
дал памфлет «Война в маске, или Обман под нейтральным флагом» (War
in Disguise; or, The Frauds of the Neutral Flags)6. В нем он выступал против
использования воюющими странами нейтральных флагов на кораблях.
В то время, когда Франция вела войну с Англией, французские торговые
корабли ходили под нейтральным американским флагом — и морской
закон защищал их от вражеских атак. Бо́льшая часть рабовладельческих
кораблей, направлявшихся в Карибский регион, тоже вывешивала амери-
канский флаг, потому что, по законам того времени, в таком случае бри-
танский флот не имел права их останавливать. Стивен понимал, что, если
Англия отменит этот закон, ни одно рабовладельческое судно не посмеет
зайти в ее воды. Без защитного нейтрального флага британская торговля
рабами зайдет в тупик.
Опасаясь, что при упоминании работорговли его аргументы откло-
нят, Стивен говорил исключительно о военной стороне дела. Его внешне
гладкая и прозаичная статья вскорости была опубликована и практиче-
ски не встретила возражений. На первый взгляд, этот безобидный и на-
меренно скучный опус на самом деле был троянским конем. В январе
1807 года британский Тайный совет выпустил первую серию военных
указов, направленных против Наполеона, опиравшихся на точку зрения
Стивена7. Последствия оказались именно такими, на какие он рассчиты-
вал. Хотя предстояло еще много сражений во имя аболиционизма и ра-
сового равенства (они предстоят и людям нашего времени), бесчестная
практика нелегальной торговли людьми была фактически прекращена
на территории Британской империи8 буквально через два месяца после
выхода Закона о запрете работорговли.
Никто не спорит с тем, что достичь некоторых целей невероятно
трудно, практически невозможно. Однако, если найти обходной путь,
иногда даже они становятся менее трудными.

Билет к простоте в один конец
Авиакомпания Southwest Airlines купила такой билет, столкнувшись с кри-
зисом иного рода. С самого ее основания бизнес-модель компании стро-
илась на поддержании низких цен на билеты и вылете самолетов в об-
ратном направлении сразу же после приземления. Пассажиры привыкли
к тому, что во время регистрации на рейс им выдают напечатанные би-
леты, но из-за существовавшей в то время технологии бронирования рас-
печатка билетов для каждого пассажира обходилась дорого и отнимала
много времени перед посадкой. Руководству необходимо было решить,
потратят ли они 2 миллиона долларов на внедрение современной сис
темы продажи билетов. Перспектива ее внедрения казалась неизбежной:
по мнению менеджеров, в противном случае их бизнес рисковал прого-
реть. Но 2 миллиона долларов — неподъемная сумма для малобюджет-
ного авиаперевозчика, особенно если трата не несет никакого практиче-
ского смысла за исключением того, чтобы не выделяться на фоне других
представителей индустрии.
Сооснователь компании Херб Келлехер настаивал на том, что должен
быть более приемлемый способ9. «Сидя на совещании, мы все пытались по-
нять, что нам делать, — вспоминает он, — когда кто-то заявил: “Разве нам
есть дело до того, что верхи думают о том, что такое билет? Не важнее ли,
что мы думаем об этом?” Все машинально ответили: “Нет, для нас важно
только собственное мнение”. И тогда тот менеджер сказал: “В таком слу-
чае почему бы нам просто не распечатать бумажку с надписью ‘билет’?”».
Так они и поступили. Вместо того чтобы тратить время и ресурсы
на внедрение дорогостоящей билетной системы, Southwest Airlines стала
выпускать «билеты», которые печатались на обычной бумаге в самых
простых автоматах. Стоило только поставить под вопрос необходимость
многочисленных проволочек при установке дорогостоящей системы вы-
дачи билетов, как появилось простое, дешевое и выполнимое решение.
Освободившись от убеждений, которые усложняют вам задачу, вы бу-
дете удивлены, как легко может прийти простое решение.

Можно ли столкнуть что-либо вниз?
Автор нескольких бестселлеров по маркетингу Сет Годин однажды сказал:
«Если вы думаете о том, как тяжело толкать бизнес в гору, особенно когда
вы только на начальном этапе, то единственное, что должно прийти вам
в голову, — это мысль: почему бы не заняться бизнесом, который можно
катить с холма вниз?»10.
Как сказал Рид Хоффман, сооснователь LinkedIn, «я пришел к выводу,
что часть бизнес-стратегии — это решать самые простые, самые легкие
и самые важные задачи. И в самом деле, главная составляющая страте-
гии — поиск наипростейшего решения».
Мы думаем, что должны выполнять все самое трудное и сложное,
чтобы стать баснословно успешными. Однако можем поискать возмож-
ности с высоким потенциалом, но при этом простые и легкие.
Крохотный
результат
Огромные
усилия
Сложность
Основательница и бывший главный редактор The Huffington Post

Арианна Хаффингтон некогда была убеждена, что все стоящее тре-
бует сверхчеловеческих усилий 11. Но впоследствии она заявила, что
стала по-настоящему успешной только тогда, когда перестала слишком
много работать. «Это наше коллективное заблуждение — полагать, что
за успех необходимо платить сверхурочной работой и выгоранием», —
говорит она.

Крохотные
усилия
Огромные
результаты
Сложность
Разумеется, есть тяжелые пути к успеху. И нам известны примеры

людей, которые преуспели вопреки всему. Они толкали свой валун вверх
по крутому склону одной только силой воли, совершая героические уси-
лия. А герои творят великие истории.
После того как мы убираем

сложность, даже
малейшее усилие может
увлечь нас вперед по пути
к важной цели.
Между тем такие истории создали ложное убеждение, что толкать ка-
мень вверх — единственный путь к успеху. Что, если на каждого, кто пре-
успел благодаря героическим усилиям, приходится другой, кто, идя менее
героическим путем, использовал не такие нашумевшие стратегии для до-
стижения успеха? Возьмем хоть Уоррена Баффетта, одного из успешней-
ших инвесторов в истории, который описывал инвестиционную страте-
гию своей компании Berkshire Hathaway такими словами, как «вялость,
граничащая с леностью»12. Баффетт не пытается инвестировать в пред-
приятия, если для получения прибыли тем требуются непомерные усилия.
Его компания ищет проекты, на которые легко согласиться, — понятные,
легкие в ведении производства с долгосрочными конкурентными преиму-
ществами. Баффетт говорит: «Я не пытаюсь перепрыгивать через семи-
футовые шесты, а ищу шест на расстоянии одного фута от земли, через
который могу перешагнуть».
Когда стратегия настолько сложна, что каждый шаг равносилен толка-
нию валуна в гору, стоит взять паузу и посмотреть на проблему под дру-
гим углом. А потом спросить себя, какой самый легкий способ достичь
результата.
На рисунке вверху страницы 41 мы видим, что после того, как будут
устранены усложнения, даже легкое усилие продвинет дело вперед. Грави-
тация усиливает скорость движения, а исполнение становится более про-
стым и легким. Когда мы отказываемся от установки, что простой путь
обязательно худший, препятствия исчезают. И после этого мы начинаем
ощущать состояние непринужденности.
Глава 2
Наслаждайтесь
Что, если можно играючи?
В 1981 году британской активистке Джейн Тьюсон пророчили смерть в ла-

гере беженцев в Судане1. В тот момент она заболела одновременно цереб
ральной малярией и вирусной пневмонией, а лекарств не осталось. Джейн
помнила, как смотрела на свое тело сверху, а потом возвращалась в него.
Ее опыт выхода из тела стал для нее перерождением во многих смыслах.
Справившись с тяжелой болезнью, Тьюсон вернулась в Великобри-
танию с твердым намерением помогать людям. Она понимала: для того
чтобы на что-то повлиять, нужно привлечь немало сторонников. Ей было
известно, с какими трудностями сталкиваются благотворительные орга-
низации, пытающиеся изменить восприятие людей, организовать под-
держку и даже просто собрать средства. Она знала, что люди хотят по-
ступать правильно, но, как поется в песне певицы Гиллиан Уэлч: «Я хочу
поступать правильно, но не прямо сейчас»2.
Джейн Тьюсон понимала, что просить о пожертвованиях — это все
равно что вырывать зубы — каторга и для тех, кто просит, и для тех, кого
просят. И неожиданно ей пришла в голову идея — та самая, за которую
в будущем миллионы людей сказали ей спасибо. Если ей удастся превра-
тить благотворительность в «активную, эмоциональную, увлекательную
Наслаждайтесь43
игру», то, возможно, дело пойдет намного проще. Идея заключалась в том,
чтобы объединить пожертвования в пользу нуждающихся с чем-то, что лю-
дям и так нравится делать, — например, с просмотром комедий по телеви-
зору. Проект получил меткое название Comic Relief («Разрядка смехом»).
«Разрядку смехом»3 больше всего знают по Дню красного носа — празд-
нику смеха и юмора, который впервые прошел в феврале 1988 года. К тому
времени Тьюсон удалось наладить связи со многими комедийными ак-
терами и знаменитостями. Она вышла на связь с Ленни Генри, чье имя
известно каждому в Великобритании, и он согласился стать ведущим
на празднике. На Рождество Генри объявил о праздновании первого Дня
красного носа из лагеря беженцев в Сафаве.
В мероприятии приняли участие более 150 знаменитостей и комедий-
ных актеров. Трансляцию смотрели 30 миллионов зрителей — больше по-
ловины страны. Люди со всех уголков Великобритании покупали красные
клоунские носы, а выручка шла на благотворительность. За один день
было собрано 15 миллионов фунтов. С тех пор событие проводится раз
в два года4, и за последующие тридцать лет было собрано более милли-
арда фунтов для нуждающихся людей в Африке и самых бедных районах
на территории Великобритании.
Заниматься благотворительностью — важно. Принимать участие
в празднике юмора — весело. Объединив эти два занятия, Тьюсон упро-
стила процесс пожертвований. В результате множество людей не только
приняли участие в проекте, но и ждут участия в нем снова, из года в год.
У каждого из нас есть занятия, которым мы регулярно предаемся не по-
тому, что они важны, а потому, что они нам очень нравятся, например:
слушать подкаст, смотреть любимое телешоу, петь в караоке, танцевать
под любимую музыку, играть в игры с друзьями. При этом у всех есть
и важные дела, которые мы не выполняем регулярно, потому что они нам
категорически не нравятся, такие как делать зарядку по утрам, планиро-
вать бюджет, мыть посуду после ужина, отвечать на письма или голосо-
вые сообщения, ходить на встречи или будить детей в школу. Не каждое
важное занятие непременно приятное, но мы можем сделать их такими.

Зачем мучиться, занимаясь
важными делами, если можно
ими наслаждаться?
Важное Приятное
Важное Легкое Приятное
Очень часто мы разделяем важную работу и банальные развлечения.
Обычно люди рассуждают так: усердно поработаю, а вот потом от души
повеселюсь и отдохну. Для многих на первом месте стоят важные вещи,
а уже за ними приятные. Но эта ложная дихотомия работает против нас.
Веря, что важные дела по умолчанию скучные и утомительные, мы их
откладываем и избегаем. В то же время назойливые укоры совести из-за
того, что мы не делаем ничего полезного, отнимают всю радость, которую
мы могли бы получить от приятного времяпрепровождения при другом
подходе. Веселье проходит под мрачными тучами сомнений5.
Отделение работы от игры слишком усложняет нам жизнь. Однако
важная работа может стать приятной, если отказаться от пуританского
убеждения, что любой достойный труд непременно влечет за собой ка-
торжные усилия. Зачем мучиться, занимаясь важными делами, если можно
ими наслаждаться? Объединив обязательное с приятным, можно гораздо
легче справляться даже с самыми утомительными и нудными задачами.
Уберите запаздывающие показатели

Не секрет, что многие важные дела, заниматься которыми иногда бывает
не очень приятно, впоследствии доставляют радость. Если вы выполня-
ете физические упражнения и правильно питаетесь, в итоге станете бо-
лее здоровым и сбросите вес. Если вы каждый день читаете, то расширите
кругозор. Если вы регулярно медитируете, ваша жизнь становится более
спокойной и размеренной. Но все эти результаты относятся к запаздыва-
ющим показателям. Ведь награду вы получаете после того, как совершили
действие, порой спустя недели, месяцы или годы. Однако это не значит,
что важными делами можно наслаждаться только постфактум. Мы спо-
собны получать радость и от их выполнения, просто сокращая времен-
ной интервал между действием и удовольствием, совмещая обязательные
дела с наградой.
Однажды, проведя неделю в разъездах и вернувшись домой, я обнару-
жил кучу голосовых сообщений, ожидающих ответа. Сначала задача отве-
тить на них показалась мне тягостной и скучной. Первой мыслью было:

«Почему у меня столько сообщений?» — и это был знак о легком выго-
рании. Позже я понял, что задаю неправильный вопрос, поэтому задал
другой: «Как сделать процесс ответа более приятным?» Буквально через
несколько секунд мне в голову пришла идея отвечать на сообщения, сидя
в ванне. И она изменила мое отношение. Я тут же пришел в хорошее рас-
положение духа. Я сообщил всем, что звоню им, принимая горячую ванну,
и они посмеялись. Ответив на все сообщения, я чуть ли не расстроился.
Ведь я готов был продолжать общаться.
Рон Калберсон хорош во многих отношениях6. Он блестящий ора-
тор, писатель и юморист. И сфер, где он не преуспел, не так уж много.
Но на Дерби соснового леса он столкнулся с трудностями.
Дерби соснового леса — это гонки миниатюрных автомобилей без дви-
гателя и водителя, они проводятся по всем Соединенным Штатам Америки
в отрядах бойскаутов. По словам Калберсона, «это соревнование, когда
мальчикам, которые слишком малы, чтобы орудовать ножом и пилой,
дают кусок дерева, чтобы родители вырезали им гоночную машинку, ко-
торую выставят против машинок других родителей. И не думайте, страсти
здесь кипят нешуточные! На некоторых сайтах люди за крупную сумму
готовы продать свой “секрет” победы в Дерби соснового леса».
Конечно, когда младший сын Калберсона попросил вырезать ему са-
мую быструю машинку, которая выиграла бы гонку, он согласился. Од-
нако для этого требовался навык, которым Рон не обладал, — столяр-
ное мастерство. Как образцовый отец, Калберсон приложил все усилия,
чтобы изготовить работоспособную машинку. Работа была утомительная,
но он довел ее до конца. На гонке его машинка финишировала послед-
ней. Но сына это не смутило, и на следующий год он снова попросил отца
вырезать ему быструю машинку. От этой просьбы Калберсон внутренне
застонал, но снова сделал все, что мог. На этот раз они финишировали
предпоследними. Теперь сын расстроился, а Рон начал испытывать отвра-
щение к работе с деревом.
На третий год они решили попробовать иной подход. Отец и сын от-
казались от скорости во имя стиля: на этот раз их целью было получение
приза за дизайн, а не за быстроходность. Решение в корне изменило си-
туацию. Калберсону не нравилось вырезать скоростные машинки, потому
что это у него не получалось. «Прежде я допускал одну ошибку за другой,
и выходила какая-то несуразность с кривыми углами, поломанными осями
и тонной клея, — вспоминает Рон. — Но когда мы решили сделать упор
на стиль, у меня словно открылось второе дыхание. Мне удалось подойти
к работе с юмором и придумать забавный неординарный дизайн, кото-
рый не требовал особых столярных навыков».
В тот год они придумали машинку, которая выглядела как мороже-
ное-сэндвич в фирменной упаковке. Это был настоящий полет фантазии,
и об их машинке все только и говорили; для сына и отца же работа над
ней была легкой и приятной. И хотя приз им не дали, Калберсона и его
сынишку это больше не волновало: радость от труда сама по себе оказа-
лась настоящей наградой. «В нашей работе и частной жизни есть много
скучных, заурядных и даже вызывающих стресс занятий. Часто кажется,
что ничего другого не остается, кроме как мучиться или избегать их, —
говорит Калберсон. — Но если поделить работу на несколько этапов,
то можно найти способ сделать их сносными или, еще лучше, веселыми».
Соединять приятные дела с обязательными — это действительно мощ-
ный инструмент для дела. В конце концов, приятным занятиям вы, скорее
всего, предадитесь в любом случае. В какой-то момент вы посмотрите лю-
бимое шоу или послушаете новую аудиокнигу, о которой недавно узнали,
или примете горячую ванну. Так почему бы не совместить это с беговой
дорожкой, мытьем посуды или ответами на звонки? Может быть, вам та-
кой подход покажется банальным и очевидным. Однако давно ли вы пы-
таетесь заставить себя выполнить важную, но трудную задачу на одном
только волевом усилии, вместо того чтобы превратить ее в забаву?
Один руководитель, с которым я некогда работал, считал ежедневные
тренировки на беговой дорожке значимой привычкой. Однако он придер-
живался ее с неохотой до тех пор, пока не совместил с приятной ежеднев-
ной практикой, которой никогда не пренебрегал, — прослушиванием лю-
бимого подкаста. Теперь он слушает его, только когда гуляет или бегает

на дорожке. Он вознаграждает себя не после, а во время тренировки.
А после того, как он превратил важную для себя задачу в приятную, об-
наружил, что выполнять ее регулярно теперь гораздо легче.
Работайте легко, играйте легко

В нашей семье каждый вечер ужинают вместе. Для нас это важный ри-
туал. Чтобы сделать его более приятным, мы начинаем с тостов, хвалим
друг друга за то, что сделали в течение дня, и выражаем благодарность.
После ужина благодушная атмосфера быстро сходит на нет. Когда прихо-
дит время убирать со стола и мыть посуду, наши дети ретируются, при-
чем с поразительной скоростью и очень незаметно. Словно ниндзя, они
бесшумно ускользают в свои спальни. И каждый раз нам с женой прихо-
дится проходить через одно и то же — звать их обратно, одного за дру-
гим, чтобы они за собой убрали. Эта «традиция» напоминает не столько
общение родителей с детьми, сколько игру в кошки-мышки. С аргумен-
тами «я хочу в туалет» или «мне нужно делать уроки» ведь не поспоришь.
Нас перепалка утомляет, а детям, похоже, все равно. Им кажется, что ими
командуют, и они злятся. Такая вот неприятная, но необходимая работа
для всех членов семьи.
Мы с женой решили пойти иным путем. И превратили все в игру. Всей
семьей мы составили график, в котором четко расписаны обязанности
каждого — например, вытереть пыль, подмести пол. За выполненную за-
дачу присуждается одно очко. Через какое-то время все включились в игру.
И что же изменилось? Ничего.
По окончании ужина дети снова волшебным образом испарялись —
ниндзя во всей своей красе. Так продолжалось до тех пор, пока моя стар-
шая дочь не привнесла одну деталь, изменившую все. Она составила плей-
лист из диснеевских песен — тех, которым хочется подпевать, — и мы
включали их на полную громкость. Уборка превратилась в караоке-вече-
ринку. Теперь все задания выполнялись регулярно. И как бы уныло мы себя
ни ощущали в течение дня, невозможно было не втянуться. Заглянув
к нам после ужина, вы увидели бы, как мы распеваем «Отпусти и забудь»
из «Холодного сердца», танцуем под «Поскорее бы стать королем» из «Ко-
роля Льва» и смеемся над «Я сделаю из вас мужчин» из «Мулан». Все на-
поминает знаменитую сцену из фильма «Коктейль», где персонажи Тома
Круза и Брайана Брауна смешивают напитки. Мы метем полы, вытираем
пыль, моем, сушим и убираем посуду и все время смеемся, танцуем и поем.
Не стоит недооценивать силу отличного саундтрека, когда нужно пой-
мать волну и справиться с тяжелой работой.
Создаем радость по кирпичику

Работа и игра могут не только существовать, но и дополнять друг друга.
Вместе они помогают задействовать наши творческие способности в пол-
ную силу и находить новаторские идеи и решения. Возьмем Оле Кирка Кри-
стиансена, которому пришла в голову идея обратить свой неприбыльный
столярный цех в компанию по производству игрушек7, когда он возился
на пустом складе. Он назвал свою компанию LEGO — по начальным зву-
кам словосочетания leg godt, что на датском означает «хорошо играть».
Когда во время Второй мировой войны игрушечный бизнес пришел
в упадок, Оле не сдался и не уничтожил производство, а заинтересовался
пластиком, который в то время вошел в массовое употребление. В итоге
появился базовый «кирпичик» LEGO. Эта инновация повлекла за собой
создание серии новых проектов. Впоследствии Кристиансен и его команда
приглашали в свой офис детей и, наблюдая за тем, как они играют, при-
думывали целые игровые конструкции, такие как города с людьми, здани-
ями, дорогами и автомобилями, что экспоненциально развило весь бизнес.
И в наши дни в офисах LEGO царят энергичность и веселье. Культура
продуктивной игры продолжает питать креативность компании, будучи ис-
точником вдохновения для тематических парков LEGOland, а также видео-
игр, ТВ-шоу и LEGO-блокбастеров. В 2015 году LEGO был объявлен «самым
влиятельным брендом в мире»8. Компания подает нам отличный пример
того, как благодаря «играм от души» тяжелая работа становится легкой.
Так же как LEGO создала свои базовые «кирпичики», которые можно
скреплять и соединять сотнями разных способов, вы тоже можете

соединять и совмещать свои самые важные и самые приятные занятия,
создавая вариации легкого подхода — подхода, не требующего усилий.
Как-то раз мы с Анной составили списки из двадцати «кирпичиков» ра-
дости и обменялись ими. В них в том числе было «прибраться в комнате,
или шкафу, или комоде — там, где беспорядок» (то есть создать порядок
на месте хаоса), «слушать одну и ту же песню на повторе снова и снова»
и «есть миндаль в темном шоколаде». Написать эти списки было просто.
А после этого стало еще проще создавать уникальные комбинации важ-
ного и приятного.
Мы начали с жизненно важного, но крайне монотонного — с ежене-
дельного обсуждения финансов. Я говорю «еженедельного», хотя на самом
деле они проходили намного реже, потому что этому разговору я готов
был предпочесть какое угодно другое занятие. Конечно, как я знал, по-
добные обсуждения приносят пользу — ощущение, что с нашим бюдже-
том все в порядке. Но поскольку награда приходила после действия, это
дело легче было отложить. Что мы часто и делали.
Вооружившись «кирпичиками радости», мы решили сформировать
новую приятную традицию. Мы доставали миндаль в шоколаде, фоном
включали Feeling Good Майкла Бубле (на повторе) и вскоре стали отно-
ситься к обсуждению финансов как к свиданию, а не тягостной обязан-
ности. Именно тогда я подметил одну деталь, которую прежде упускал:
весь ритуал подразумевал упорядочивание конкретной сферы жизни —
семейного бюджета! И осознание того, что в это время мы создаем поря-
док на месте хаоса, подарило мне явную и мгновенную радость. Задачу,
в прошлом выполняемую через силу, мы превратили в приятный ритуал.
Творите привычки с душой

О привычках написано много, о ритуалах — меньше. Но иногда эти слова
используют как синонимы. Тем не менее специалисты по поведенческой
экономике настаивают на том, что это не одно и то же.
Ритуалы похожи на привычки 9 установкой «если я делаю x,
я также делаю y». Но первое от второго отличается одним ключевым
компонентом — психологическим удовлетворением, которое мы испы-
тываем, когда выполняем их. Слово «привычка» означает то, что вы де-
лаете, а «ритуал» — то, как вы это делаете. Благодаря ритуалам внедрять
важные привычки становится проще, поскольку они обретают внутрен-
ний смысл. Вспомните о подходе к уборке японской писательницы Мари
Кондо*. Она не просто предлагает нам избавиться от загромождающих
шкафы вещей, она предлагает ввести ритуал отпускания. Мы должны по-
думать о предмете, от которого отказываемся. Подумать о том, чем этот
предмет нас радует. Мари пишет: «Складывание вещей — это не просто
экономия места в ящиках, а проявление заботы, выражение любви и бла-
годарности за то, что одежда помогает вашему самовыражению. Именно
поэтому, когда мы складываем вещи, нужно делать это с душой и благо-
дарить одежду за то, что она защищает наше тело»10. В данном случае но-
ваторство состоит в том, что награда проявляется не только в виде акку-
ратно сложенных вещей. Вы радуетесь не только потому, что в шкафу на-
веден порядок. Сам ритуал наполняет действие новым смыслом.
Смысл некоторых ритуалов выходит за пределы восприятия сторон-
него наблюдателя. Так, Агата Кристи писала свои лучшие детективы, когда
ела яблоки в ванной11. Бетховен, когда каждое утро готовил себе кофе, от-
считывал одно за другим ровно шестьдесят зерен12. А древние римляне
эпохи правления Цезаря, имевшего склонность превращать в ритуал прак-
тически каждый аспект повседневной жизни13, во время первого бритья
проводили религиозную церемонию — depositio barbae**. Как бы глупо
эти действия ни выглядели со стороны, их регулярное выполнение может
«заземлить» нас, уменьшить тревожность и вернуть в состояние непри-
нужденности способом, нередко понятным только нам.
Наши ритуалы — это привычки, на которых мы оставили свой уни-
кальный отпечаток. Наши ритуалы — это привычки с душой. В них есть
* См. Кондо М. Магическая уборка. Японское искусство наведения порядка дома

и в жизни. М. : Эксмо, 2015.
** При depositio barbae цирюльник ножницами отрезал бороду, которую полагалось пред-
ложить божеству в качестве первого подношения. Прим. ред.

сила превращать скучное занятие в радостное времяпрепровождение.
Впуская радость в повседневную жизнь, мы больше не ждем с тоской того
дня, когда она войдет туда сама. Ведь этот день наступает сегодня. Когда
мы привносим в утомительные занятия маленькие приятности, то больше
не ждем момента, когда позволим себе расслабиться. Это время уже на-
стало. Когда веселье и смех скрашивают нашу жизнь, нас все сильнее вле-
чет к естественному, радостному состоянию непринужденности.
Глава 3
Отпускайте
Сила освобождения
Я разглядывал себя в зеркало. Себя, полностью одетого в костюм штур-

мовика, сшитый по всем канонам1. В тот миг воплотилась многолетняя
мечта, лелеемая мной с тех пор, как один из моих старших братьев под-
кинул мне, шестилетнему, идею: «Как, должно быть, круто — иметь на-
стоящий костюм штурмовика! Совсем как в фильмах».
Благодаря ажиотажу в связи с выходом фильма «Возвращение дже-
дая» (очередного эпизода киноэпопеи «Звездные войны») вкупе с ис-
кренним уважением, с которым я относился к любым предложениям
старшего брата, эта идея сразу впечаталась в мой разум. И она тихо
и незаметно оставалась там до тех пор, пока спустя тридцать лет
я не оказался в магазине и не посмотрел на себя в полном обмундиро-
вании слуги Империи. В тот момент я понял, что не вдруг и сразу за-
хотел приобрести такой костюм. Этот пункт был внесен в мой внутрен-
ний список дел тридцать лет тому назад и перекочевал в подсознание.
Очевидно, что все это время идея, крепко засевшая в голове, занимала
умственное пространство.
Отпускайте55
Есть ли у вас подобные зацепки, безнаказанно проживающие в под-
сознании? Устаревшие цели, советы, мысли, давным-давно проникшие
в разум и надолго там обосновавшиеся? Установки, переставшие быть
конструктивными, но живущие с вами так долго, что вы их перестали за-
мечать? Когда речь заходит о чем-то подобном, в разговорах со мной Анна
теперь использует кодовую фразу. Если я собираюсь согласиться на пред-
ложение, предварительно его хорошенько не обдумав, она спрашивает:
«Еще один штурмовик?»
У штурмовиков много обличий: это и сожаления, продолжающие нас
грызть, и обиды, которые мы никак не можем отпустить, и ожидания,
некогда реалистичные, но теперь только мешающие. Эти захватчики
похожи на ненужные процессы, которые фоном запускаются на вашем
компьютере, замедляя его работу. На первый взгляд они не оказывают
никакого влияния на вашу продуктивность и энергичность. Но если они
продолжают накапливаться один за другим, в конце концов ваша опера-
ционная система начинает работать все медленнее и медленнее. Вы за-
бываете имя человека, с которым только что познакомились. Читаете
и перечитываете один и тот же параграф книги, не понимая смысла.
От простых решений вроде покупки продуктов в магазине у вас вскипает
мозг. Крошечные ошибки, оставляя в нем все более и более заметный
след, начинают казаться фатальными провалами. Чтобы вернуть себе
свободное умственное пространство, необходимо избавиться от этих
«штурмовиков».
Сосредоточьтесь на том, что у вас есть

В рассказе «Веревочка» французского писателя Ги де Мопассана дядюшка
Ошкорн2, крестьянин, хочет, чтобы его считали человеком трудолюбивым
и надежным — так и было до тех пор, пока его не обвинили в преступле-
нии, которого он не совершал. Предполагалось, что он, подняв с земли
чей-то потерянный бумажник (на самом деле то был обрывок веревки),
не вернул его. Дядюшка Ошкорн невиновен, но слух распространился

по всей округе, и вскоре местные жители жестоко его осудили. Они стали
иначе к нему относиться. Короче говоря, сделали изгоем.
Дядюшка Ошкорн мог бы отпустить ситуацию. Мог бы простить своих
обвинителей за то, что отказались выслушать его версию событий. Мог
бы тихо смириться с их заблуждением, утешаясь тем, что его совесть
чиста. Поступив так, он по-прежнему был бы усердным тружеником
в своем городе, к чему изначально и стремился. Однако он не смог. Си-
туация сводила его с ума. И он заболел. Несправедливое обвинение по-
глотило его, лишило сил и в конечном счете убило. Его сердце было так
переполнено негодованием и обидой на несправедливость, что места для
прощения уже не осталось. Даже на смертном одре, в бреду и истощении,
он возмущенно шептал: «Веревочка!.. Веревочка!..»
Когда становишься жертвой несчастья, трудно не зациклиться, не го-
ревать и не печалиться о том, что потерял. Но жаловаться проще всего.
Делать это так легко, что многие только этим и занимаются, когда кто-то
опаздывает на встречу; когда соседи шумят; когда нет места на парковке
в тот день, когда у нас нет времени ждать; когда мы смотрим новости
и так далее и тому подобное. Мы живем в культуре недовольства, где вы-
ражение раздражения поощряется. Особенно в СМИ, которые нередко
выливают на нас бесконечный поток брюзжания и нытья по поводу все-
возможных неудач и нарушений. Даже если мы сами с этим не сталки-
ваемся, то все равно можем попасть под их воздействие. Под гнетом
недовольства, не имеющего к нам прямого отношения, у нас начина-
ется «эмоциональный рак». Мы находим еще больше несправедливости
в своей жизни. И эти «штурмовики» занимают ценное пространство в на-
шей голове и в сердце.
Замечали ли вы когда-нибудь, что чем больше вы сами жалуетесь
и чем больше выслушиваете чужих жалоб, тем легче найти повод про-
должать в том же духе? И наоборот, замечали ли вы, что чем больше
благодарности вы испытываете, тем больше поводов для благодарности
находится?
Жалобы — идеальный пример действия «простого, но ничтожного».
По сути, это один из самых простых вариантов поведения. Но ядовитые
мысли, какими бы ничтожными они ни были, быстро накапливаются.
И чем больше умственного пространства они занимают, тем труднее ста-
новится вернуться в состояние непринужденности. Когда же вы сосредо-
точиваетесь на том, за что благодарны, эффект не заставляет себя ждать.
Вы мгновенно переключаетесь с состояния нужды (сожаления, страха пе-
ред будущим, ощущения, что вы отстали от жизни) на состояние достатка
(на то, что идет хорошо, на успехи и возможности, существующие прямо
сейчас). Вы вспоминаете обо всех ресурсах, активах, навыках, которые
имеются в вашем распоряжении и которые можно задействовать, чтобы
вам было легче выполнять наиболее важные действия.
На рисунках ниже видно, что, когда мы сосредоточиваемся на том, что
имеем, эта категория расширяется.
Чего вам
не хватает
Что у вас есть

о вам не хватает
Ч ег
Что у вас
есть
Благодарность — это мощная сила для изменений. Она лишает не-

гативные эмоции кислорода, которым они дышат, а также включает по-
зитивную самоподдерживающую систему, когда бы и где бы мы к ней
ни обратились. В психологии это явление объясняется с помощью тео-
рии расширения и развития3. Положительные эмоции открывают перед
нами новые перспективы и возможности. Благодаря открытости на ум
приходят творческие идеи, укрепляются социальные связи. Все это ме-
няет нас. Так перед нами открываются новые физические, интеллекту-
альные, психологические и социальные ресурсы. Они создают «восходя-
щую спираль» развития, повышая наши шансы справиться с трудностями
в будущем. Положительный эффект распространяется не только на нас:
от нашей благодарности лица людей озаряются светом. Они кажутся ме-
нее усталыми и более открытыми. Так действует передача положитель-
ных эмоций.
СОСРЕДОТОЧИВАЯСЬ НА ТОМ,
ЧЕГО У ВАС НЕТ, ВЫ ТЕРЯЕТЕ
И ТО, ЧТО ИМЕЕТЕ.
СОСРЕДОТОЧИВАЯСЬ НА ТОМ,
ЧТО У ВАС ЕСТЬ, ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ТО,
ЧЕГО ВАМ НЕ ХВАТАЕТ.
Привычка жаловаться тоже создает самоподдерживающийся цикл.
Но это не упрощает подход к важным задачам, а, наоборот, усложняет. Так
действует нисходящая спираль. Когда мы испытываем негативные эмо-
ции, наше мышление сужается. Мы думаем только о том, нападать нам,
бежать или замереть. Меньше открываемся новым идеям и людям. При
этом наши физические, интеллектуальные и психологические ресурсы
уменьшаются, что подрывает наши силы. В результате справляться с теми
самыми трудностями и огорчениями, которые в первую очередь и прово-
цируют жалобы, становится все тяжелее. И дальше мы бежим по этому
привычному кругу.
Писатель Джим Коллинз описывал устройство самоподдерживаю-
щейся системы, сравнивая ее с маховиком: «Только вначале вы враща-
ете его с силой, а затем маховое колесо крутится все быстрее и быстрее»4.
Он добавляет: «Два поворота… потом четыре… потом восемь… колесо
создает импульс… шестнадцать… тридцать два… крутится быстрее… ты-
сяча… десять тысяч… сто тысяч. А затем в какой-то момент — прорыв!
Маховик вращается с такой силой инерции, которую не остановить»5.
Проще говоря, систему можно назвать самоподдерживающейся, если
со временем в нее нужно вкладывать все меньше и меньше энергии. Как
только она запускается, поддерживать ее становится легче, потом совсем
легко, и в конце концов для этого не требуется никаких усилий.
Рецепт благодарности
У моей жены Анны когда-то была одна очень непростая в общении кол-
лега. Она постоянно критиковала Анну, жаловалась на работу и говорила,
как ей хочется уволиться. Эти разговоры истощали жену морально, ум-
ственно и физически. Но Анна любила свою работу и хотела найти спо-
соб не просто справиться с ситуацией, а по возможности выстроить более
продуктивные и позитивные отношения.
Анна могла поддаться негативным эмоциям. Ей легко было бы прихо-
дить по вечерам домой и жаловаться на других женщин. Однако вместо
этого она стала думать, за какие качества может благодарить свою коллегу.

Поначалу это было трудно. Но потом Анна поняла, что многие негатив-
ные черты этой женщины превращаются в положительные, если посмо-
треть на них под другим углом. Когда коллега говорила о том, что скучает
по своей прежней работе, Анна могла благодарить ее за добрые слова
о старой должности. Когда она жаловалась на какой-то совместный про-
ект, Анна могла благодарить ее за то, что она все-таки выполняет свою
работу. В ее критике других людей проглядывала редкая наблюдатель-
ность, и Анна могла поблагодарить ее за это.
Как только у Анны вошло в привычку искать качества, за которые
коллегу можно поблагодарить, ей стало все легче и легче видеть ее силь-
ные стороны. И тогда Анна стала делать ей комплименты. Это заставало
коллегу врасплох. Как вы понимаете, обычно она редко слышала о себе
что-то хорошее, и приятные слова поднимали ей настроение. Со време-
нем она начала доверять Анне, и они стали подругами — не просто кол-
легами, которые терпят друг друга, и даже не коллегами, которые только
вместе работают, а подругами. И хотя они больше вместе не работают,
дружат они до сих пор.
Брайан Джеффри Фогг, основатель Лаборатории поведенческого ди-
зайна при Стэнфордском университете, утверждает, что для того, чтобы
выработать новую привычку, нужно просто выбрать то, что мы и так де-
лаем, и прикрепить к этому действию новое. Он называет такой подход
рецептом привычки6, а его упрощенная версия выглядит так: после [x]
я делаю [y]. Мы можем обратиться к этой идее, чтобы выработать при-
вычку к благодарности, и использовать такую формулу: «После того как
я пожалуюсь, я скажу, за что благодарен».
Начав применять ее, я с изумлением понял, как много я жалуюсь,
а ведь я считаю себя оптимистом и позитивным человеком. Но, при-
смотревшись к себе, я понял, что на самом деле довольно много жа-
луюсь, причем обычно даже не осознавая этого. И поэтому я твердо
решил каждую жалобу сопровождать благодарностью. Когда я ловил
себя на фразе: «Столько времени убил сегодня на прохождение до-
смотра в аэропорту!» — то добавлял: «Я благодарен за то, что долетел
благополучно». Если ворчал: «Мой сын еще даже не приступал к зада-
нию по математике», то затем говорил: «Я благодарен за то, что маль-
чик так заинтересовался новой книгой». Оплакав тот факт, что «Я думал,
что сброшу больший вес на этой неделе», я говорил: «Я благодарен за то,
что слежу за своим весом и здоровьем». Попрактиковавшись несколько
дней, я заметил, что теперь останавливаюсь на середине жалобы и бы-
стро заканчиваю предложение словами благодарности. Вскоре я уже
ловил себя на мыслях о том, чтобы пожаловаться, — и сразу же начи-
нал думать о том, за что я благодарен. Сначала подвижки были целена-
правленными и трудно давались, затем целенаправленными и легкими,
и в конце концов я делал это совсем без усилий.
Дайте злости отставку

Крис Уильямс знал, что важно в его жизни7. Семья была не просто ценнее
всего для него — она была всей его жизнью.
Одной морозной ночью в феврале 2007 года машина, которую вел Уи-
льямс, столкнулась с неадекватным водителем-подростком. Жена Уиль
ямса, их нерожденный ребенок, девятилетняя дочь и одиннадцатилетний
сын погибли на месте. Его шестилетний сын получил серьезные повреж-
дения, а четырнадцатилетний, который во время аварии гостил у друзей,
никогда не сможет забыть тот день.
Логично предположить, что Крис был просто раздавлен трагедией.
Никто из нас не стал бы обвинять его в неконтролируемой ярости, про-
рывающейся сквозь скорбь. В первую очередь в голову приходит именно
такой ход событий: горечь утраты поглощает его, пугает, не отпускает
в течение последующих лет. Именно по этой причине поведение Криса
Уильямса в тот момент просто поражает.
Через несколько минут после катастрофы, когда он сидел среди по-
кореженного металла и изувеченных тел, на Криса снизошло озарение,
словно он оказался в безмятежном эпицентре бури. Не на следующий
день, не год спустя, но прямо там, посреди той неимоверно жуткой
сцены, он увидел перед собой два возможных варианта своего будущего.

В первом он поддавался гневу и горечи, родившимся в тот миг. Он знал,
что если выберет такое развитие событий, то всю оставшуюся жизнь бу-
дет нести на себе груз этих эмоций. В этом будущем он передаст бремя
боли выжившим сыновьям, «наградив» их души ранами, которые никогда
не затянутся.
Во втором варианте этого груза не было: в нем Крис Уильямс был ря-
дом с выжившими детьми, которые восстанавливались от физических
и эмоциональных травм. В этом будущем были стремление и смысл. В тот
миг было труднее выбрать такой вариант развития событий, но, несом
ненно, именно он вел к более легкой жизни.
В тот памятный миг Уильямс решил простить. Это не значит, что, раз
простив, он не испытывал гнева и не страдал. Но он не навлек на себя еще
большие страдания, которые обрушились бы на него, поддайся он ярости
и отчаянию. Всю свою энергию, свою жизненную силу Крис направил
на то, чтобы отпустить их.
Носили ли вы когда-нибудь в себе злобу по отношению к людям, при-
чинившим вам боль? Тратили драгоценную психическую энергию на гнев,
обиду, раздражение и недовольство? Как долго гноилась ваша рана? Не-
дели? Месяцы? Годы? Десятилетия?
История Уильямса показывает противоположный паттерн поведения.
И если он смог выбрать путь прощения после невообразимой трагедии,
конечно, и нам под силу отпустить злость, которую мы носим в себе, ведь
она мешает нам сосредоточиться на действительно важных для нас вещах.
Чтобы сделать первый шаг к прощению, можно задать себе необычный
вопрос: «Для чего я взял себе эту злобу?»
Если цитировать Клейтона Кристенсена, профессора Гарвардской
школы бизнеса, которого называли самым влиятельным мыслителем в об-
ласти менеджмента, люди на самом деле не покупают продукты и услуги.
Они скорее «нанимают» их на работу8. Подобным образом мы часто «нани-
маем» злость, чтобы удовлетворить эмоциональную потребность, которая
в настоящий момент не удовлетворяется. Но если оценить эффективность
работы, станет ясно, что злость плохо справляется. Это чувство забирает
наш ресурс, но инвестиции не приносят дохода. А потому мы должны дать
злости отставку.
Иногда мы «нанимаем» злость, чтобы создать ощущение контроля над
ситуацией. Мы пытаемся доказать себе и другим, что мы правы, а они
нет. Поначалу мы можем ощущать собственное превосходство, даже
могущество. Злость дает нам чувство контроля, но ложное и мимолет-
ное, потому что на самом деле это она контролирует нас. Как Червеуст,
советник короля Рохана во «Властелине колец», злость делает вид, что
угодливо служит нам, а на деле прибирает нас к рукам9. К тому же из-за
нее мы оказываемся в бесконечном круге вины, самодовольства и само-
уничижения.
Бывает, мы «нанимаем» злость, чтобы получить внимание. Когда люди
слышат историю о том, как несправедливо с нами обошлись, они дают нам
поддержку и сочувствие. И нам хочется рассказывать эту историю снова
и снова. Вести себя таким образом легко и в какие-то моменты даже при-
ятно. Но итог вовсе не такой уж хороший. За сочувствием, которое люди
нам дают, приходит усталость. И нам всегда приходится искать новых лю-
дей, чтобы поверять им свою историю.
Мы можем «нанять» злость, чтобы уклониться от обязательств. Пока
нам есть кого винить, мы не обязаны брать ответственность за свой гнев.
Мы получаем разрешение вариться в котле негативных эмоций, не оправ-
дываясь за это ни перед кем. И снова на короткое время нам становится
легче, но в долгосрочной перспективе свобода нам не светит. Нас ожидает
жизнь в плену у злости, обид, презрения и негатива.
Мы «нанимаем» злость, чтобы защитить себя. На наш взгляд, насто-
роженное отношение к людям, когда-то обидевшим нас, убережет от но-
вой боли. Нам кажется, что злость создает эмоциональную броню. Но это
обман. Злость делает нас более уязвимыми и пугливыми. Нам становится
труднее доверять людям и открываться им.
Когда-то я работал с одной очень успешной фирмой. Их обороты со-
ставляли около миллиона долларов на сотрудника. При обсуждении во-
проса, как им сохранить обороты без лишних трат, и оценке производства

я предложил ввести правило, которое могло звучать несколько жестоко:
«Нанимай медленно, увольняй быстро»10. Это хорошее правило для рас
тущего бизнеса и для построения жизни, свободной от злости. Так вот,
обиды и злость мы должны «нанимать» медленно (или вообще не делать
этого) и «увольнять» быстро.
Примите то, что не можете контролировать

Диагноз, который услышал мой друг Джонатан Каллен, обрушился на него
бетонной плитой11. У его еще не родившегося сына Тристана выявили
синдром Дауна. После того как малыш родился, он несколько месяцев
провел в отделении интенсивной терапии для новорожденных, где врачи
боролись за его жизнь. К тому времени контроль Джонатана над ситуа-
цией сошел на нет, и чем более беспомощным он себя ощущал, тем силь-
нее поддавался страхам.
Друзья старались помочь ему: посылали еду, звонили, старались
поддержать и ободрить. А некоторые просто исчезли с горизонта. Это
смутило Джонатана и его жену. После долгих месяцев мучений Джо-
натан понял, что вынужден смириться с поведением друзей. Он пони-
мал, что не может изменить их, он мог только принять их такими, ка-
кие они есть.
Те из них, кто всегда был на связи и помогал справиться с кризисом,
звонили, отправляли еду, предугадывали, что нужно Джонатану и его жене
еще до того, как они об этом просили. Тогда как остальные предпочли уда-
литься, как только настали тяжелые времена, и не делали ничего. Вряд
ли они поступали так со зла. И конечно, подобное поведение было в их
характере. Может быть, именно этого от них и следовало ожидать.
«Когда кто-либо показывает вам свое настоящее лицо, верьте ему
сразу», — сказала Майя Энджелоу12. И Джонатан решил поверить друзьям.
Он оставил свои нереалистичные ожидания по поводу того, какую реак-
цию хотел бы видеть от окружающих. Он принял реальность такой, какая
она есть и будет. Только тогда Джонатан обрел подлинное принятие —
первый шаг на пути к новой жизни. Как писал поэт Генри Лонгфелло,
«в конце концов, лучшее, что можно сделать, когда идет дождь, — это по-
зволить ему идти своим чередом»13.
Когда мы отпускаем желание наказать тех, кто причинил нам боль,
свободу получает не преступник. Свободу обретаем мы сами. Отказаться
от злости и жалоб во имя сострадания и милосердия — это не равноцен-
ный обмен, а большая удача. И с каждым таким обменом мы становимся
все ближе к тому, чтобы вернуться в безмятежное состояние непринуж-
денности.
Глава 4
Отдых
Искусство ничегонеделания
Джерри Свейл работал хирургом-офтальмологом и на протяжении

очень долгого времени пытался успевать все и сразу. Жена вспоми-
нает, как он сидел, спрятав лицо в ладонях, и приговаривал: «Я не могу
все это сделать! Я не могу все это сделать!» Но потом он вставал и объ-
являл: «Но придется…» И Джерри изо всех сил заставлял себя делать
еще больше.
К пятидесяти шести годам у него начались серьезные проблемы со здо-
ровьем, в том числе появилась сыпь на руках, из-за которой вся его карь
ера хирурга оказалась под угрозой. Джерри понимал, что нужно обра-
титься к дерматологу, но был так поглощен работой, что в его перегру-
женном графике не оставалось места даже для того, чтобы записаться
на прием. Наконец во время одной долгой поездки в автомобиле с женой
он понял, что свободное время волшебным образом не появится в его
жизни. Если он хочет получить медицинскую помощь, то ему придется
найти время для приема. А это значило, что впервые за то время, сколько
он себя помнил, ему нужно будет поставить на первое место свое здо-
ровье, а не здоровье пациентов. И тогда вместе с женой он обсудил, что
Отдых69
необходимо сделать и как именно. Он сказал всем на работе, что хочет
сократить рабочие часы, и все его поддержали.
С церковью было сложнее. Но, вооружившись новым пониманием,
что он не сможет служить другим, будучи очень усталым, Джерри вышел
из совета, объяснив остальным членам, почему он так поступил. Вскоре
после этого ушли еще трое вымотавшихся человек, как будто Джерри дал
им разрешение.
Джерри пошел к дерматологу. Стал ежедневно ездить на велосипеде,
что ему очень нравилось. Он стал спать по восемь часов ночью — тогда
как раньше спал по пять-шесть часов, утверждая, что «этого достаточно».
Через некоторое время довольно внезапно уволился его коллега и оста-
вил Джерри всех своих пациентов. Если бы Джерри попытался взять
на себя дополнительную ответственность и нагрузить себя работой в со-
стоянии выгорания, это прикончило бы его. В прошлом году «у него мог
бы случиться сердечный приступ на фоне такого стресса», вспоминает его
жена. К счастью, восстановив силы, Джерри относительно спокойно от-
несся к новым затруднениям. Он ясно понимал, что ему по плечу, а что
нет. Он теперь принимал решения быстрее и выполнял их эффективнее.
Отдых оказался противоядием от прежнего и грядущего стресса. Он по-
мог Джерри остаться в состоянии непринужденности.
Учиться расслаблению
Утверждение, что нам нужно учиться брать паузу, может показаться стран-
ным. Но в нашей культуре активности 24/7 некоторые люди просто не по-
нимают, как расслабляться. Как ни удивительно, для них мучительно
ничего не делать. Джо Мэддон, менеджер бейсбольной команды из Лос-
Анджелеса, выяснил, что профессиональные бейсболисты нередко попол-
няют ряды таких людей1.
На протяжении тридцати одного года Мэддон работал со своей коман
дой, он успел побыть и менеджером, и человеком на подхвате, и инструк-
тором по ударам, и тренером первой базы. Поэтому вполне логично
было бы предположить, что он из тех людей, кто ничего не имеет против

бесконечной гонки. Конечно, по словам самого Мэддона, многих спорт
сменов учат жить именно в таком ритме. Он рассказывает: «Игроков
с юных лет учат рано приходить на поле, ежедневно упражняться с мя-
чом и заранее готовиться к играм». Но бейсбольный сезон длится долго.
За 162 игры команды могут жить в режиме марафона, почти каждый день
по матчу в течение полутора месяцев. И когда по осени наступает пере-
рыв, многие игроки буквально валятся с ног.
Однако Мэддон видит преимущества иного подхода. Он говорит:
«Во время последнего перерыва у меня было мало времени для ничегоне-
делания. Но я хочу, чтобы таких возможностей было больше, и вклады-
ваю в это позитивный смысл. Моя цель — найти время на отдых, когда
можно спокойно ничего не делать».
Прививать искусство ничегонеделания своей команде он стал во время
Недели американского легиона. Эта неделя приходится на самые знойные
дни августа, когда у игроков обычно меньше выступлений. Но вместо того,
чтобы заполнять свободные часы тренировками, Мэддон приказал своей
команде приходить только на сам матч. Он дал спортсменам распоряже-
ние вдоволь высыпаться и приходить бодрыми, так же как они делали, бу-
дучи подростками-любителями. Это не значит, что Мэддону безразлично,
как выступит его команда. Конечно же, он хочет собрать игроков выс-
шего класса, которые будут показывать лучшие результаты. Просто, по его
мнению, регулярная практика ничегонеделания — лучший путь к этому.
Он говорит: «Если придерживаться такой стратегии, то проясняется ум.
А когда у них проясняется ум, они и играют лучше».
Подход Мэддона преобразил не одну команду, с которой он работал
на протяжении десяти лет. Одна за год вышла на мировой уровень. Дру-
гая на протяжении четырех лет выигрывала почти все матчи в Лиге, в том
числе на мировом уровне. Невероятно, но за пять лет тренировок одна
из команд Мэддона выиграла двадцать одну игру из двадцати четырех
во время Недели американского легиона2.
Последние исследования в области физиологии человека поддержи-
вают неординарный подход Мэддона. По их данным, для максимальной
Отдых71
реализации физических и умственных способностей необходимо чере-
довать периоды напряжения и восстановления сил, причем речь идет
не только о спортсменах. На самом деле в одном из исследований даже
было выявлено, что успешные спортсмены, музыканты, шахматисты и пи-
сатели оттачивали свои навыки одним и тем же способом3 — практикуясь
по утрам, в три этапа от 60 до 90 минут с перерывами. Тогда как у тех,
кто делал перерывы более редкие или короткие, результаты были ниже.
Расслабление — ваша
обязанность.
«Чтобы получить максимальный результат от длительной практики, —
заявляет ведущий автор исследования, психолог Карл Андерс Эрикссон, —
следует избегать переутомления и ограничить занятия интервалом, после
которого люди смогут полностью восстановиться в течение дня или не-
дели».
Многие из нас разрываются между недовыполнением и перевыполне-
нием плана. Вам приходилось загонять себя до такой степени, что на сле-
дующее утро вы просыпались совсем без сил и вам требовался целый день
отдыха? Чтобы выйти из этого порочного круга, попробуйте следовать
одному простому правилу: не делайте сегодня больше того, после чего
вы не сможете полностью восстановиться сегодня же. Не делайте на этой
неделе больше тех дел, после которых не сможете полностью восстано-
виться на этой же неделе.
Мы можем не заметить сигналов, указывающих на то, что исчерпали
энергию, отведенную на отрезок времени. Мы можем проигнорировать по-
терю концентрации внимания, упадок сил или тревожность и действовать

вопреки всему этому. С помощью кофеина и сахара мы попытаемся искус-
ственно компенсировать энергетический спад. Но в итоге усталость нас
настигнет, и выполнять важную работу будет намного тяжелее. Гораздо
проще — регулярно восполнять физическую и умственную энергию, де-
лая короткие перерывы, которые можно распланировать в течение дня.
Мы можем подражать успешным профессионалам, извлекающим пользу
из естественных ритмов организма, например делать следующее:
• посвящать утро важной работе;
• разбить эту работу на три временных отрезка, выделив не более
90 минут на каждый;
• между отрезками делать короткие перерывы в 10–15 минут, чтобы
отдохнуть и восстановиться.
Сила одноминутной паузы

Гимнастка и кроссфит-спортсменка Кэтрин Дэвидсдоттир 4 родилась
в Рейкьявике. Ее целью было стать сильнейшей женщиной в мире, вы-
играв мировой чемпионат по кроссфиту.
В 2014 году, когда Кэтрин была буквально в шаге от победы, она сорва-
лась. Каждый мускул на ее руках ныл от напряжения. Один рывок — и она
на вершине. Но спортсменка не выдержала и упала на пол. Ей разрешили
попытаться еще раз. Однако к тому моменту Кэтрин была эмоционально
и физически истощена. Она попыталась снова и не смогла. И она сдалась.
В следующем году Дэвидсдоттир решила пригласить тренера Бена
Бержерона.
Когда я общался с Бержероном на своем подкасте, то спросил его о со-
ревновании в 2014 году. Бен ответил, что если бы в момент слабости
Дэвидсдоттир хоть на минуту позволила себе передохнуть физически
и перезапуститься умственно, а затем продолжила, то она выдержала
бы подъем и была бы в первых рядах. Подумайте об этом: только одна
минута, во время которой можно было вернуться в нужное состояние
Отдых73
непринужденности и обернуть себе на пользу потрясающую способность
нашего тела к быстрому восстановлению, изменила бы все выступление
спортсменки.
Бержерон сразу же подкорректировал подход Дэвидсдоттир. Вся
ее жизнь теперь вращалась вокруг пяти занятий: тренировки, восста-
новление, питание, сон и ментальный настрой. И результаты оказались
впечатляющими. В тот год под руководством Бержерона Дэвидсдоттир
не только прошла отбор, но и стала кроссфит-чемпионкой 2015 года.
В 2016-м она повторила свой успех. На протяжении последних пяти лет
Кэтрин всегда входила в топ-пятерку.
Даже если нам очень хочется чего-то добиться, мы все равно можем
ненадолго, хоть на одну минуту, взять паузу, вместо того чтобы удваивать
усилия. Не нужно бороться с природой — лучше использовать собствен-
ные ритмы, чередуя периоды напряжения и расслабления.
Недостаток сна убивает нас

Бывает ли, что вы спите гораздо меньше, чем раньше? Такая тенденция
наблюдается в мировом масштабе5. По данным исследований, сегодня
люди спят меньше — почти на два часа в среднем, — чем пятьдесят лет
назад. И последствия не заставляют себя ждать. Те, кто спит менее семи
часов ночью, подвержены более высокому риску сердечно-сосудистых за-
болеваний, инсульта, астмы, артрита, депрессии и диабета и почти в во-
семь раз чаще страдают ожирением.
Недостаток сна — коварный враг. В одном исследовании было выяв-
лено, что у людей, спавших меньше шести часов ночью, наблюдалось сни-
жение моторики и когнитивных способностей, днем они чаще клевали
носом6. Ничего удивительного. Но гораздо большую тревогу внушает то,
что накопительный эффект, который недостаток сна оказывает на наши
тело и разум, почти незаметен. Мы склонны думать, что даже если не по-
спим достаточно несколько ночей подряд, то потом просто перезагру-
зимся. Мы говорим себе, что нам нужна всего одна ночь полноценного
сна, чтобы прийти в форму. Но, по данным исследования, мы копим «долг

сна» каждую ночь, когда не проспали необходимые семь-восемь часов.
На десятый день у участников набрался уже такой «долг сна», что они ис-
пытывали те же симптомы, что и те, кто не спал целую ночь. Хотя люди
утверждали, что чувствуют себя лишь «немного сонными», их поведение
говорило об ином. Автор исследования объясняет: «Если регулярно спать
менее шести часов по ночам, происходит ухудшение когнитивных функ-
ций, даже если нам кажется, что мы адаптировались к такому режиму»7.
Больше сна — это лучший подарок для нашего тела, ума, в том числе
и для главных аспектов нашей жизни.
Спите глубоким сном

Шон Уайз8 — профессор менеджмента в Университете Райерсона в То-
ронто. За двадцать лет исследований венчурного бизнеса, специализи-
руясь на поддержке амбициозных проектов на раннем этапе развития,
он сотрудничал со многими очень целеустремленными предпринимате-
лями, работавшими в условиях высокого риска и давления. Иными сло-
вами, он знаком с людьми, которые спят недостаточно.
Мифы Кремниевой долины внушают нам, что у основателей револю-
ционных и передовых компаний нет времени на такие скучные вещи,
как сон. Истории успешных стартапов обычно повествуют о накачанных
кофеином ребятах, в полубессознательном состоянии днями и ночами
корпящих над проектами, пока в конце концов их, бледных, с мешками
под глазами, не посещает идея на миллиард долларов. Рассказы Уайза
существенно отличаются от такой картины. «Я своими глазами видел,
как плохое качество сна или его недостаток ухудшали когнитивные спо-
собности предпринимателей, — говорит он, — отчего с ними было труд-
нее работать. Они становились менее выносливыми, что, в свою оче-
редь, снижало вероятность успеха предприятия». Ничего удивительного,
если свериться с исследованием9, которое подтверждает, что проблемы
со сном плохо сказываются на внимательности, креативности и соци-
альной компетентности, а ведь эти качества необходимы амбициозному
предпринимателю.
Отдых75
Отметив, как хороший сон способствует нестандартному мышлению10,
Уайз решил поставить над собой эксперимент. Он хотел проверить, смо-
жет ли он увеличить не только количество, но и качество сна. В особен-
ности он хотел повысить соотношение глубокого и поверхностного сна
и общую продолжительность непрерывного сна. Опыт показал, что Уайз
хорошо сформулировал цели. Глубокий сон важен для многих показате-
лей здоровья; даже если мы спим всю ночь, но недостаточно пребываем
в состоянии глубокого сна, то все равно страдаем от его недостатка. В от-
личие от фазы быстрого сна, или быстрых движений глаз (БДГ), в состо-
янии глубокого сна ритмы тела и мозга замедляются. В этой фазе ин-
формация переносится в долговременную память, обрабатываются полу-
ченные знания и эмоции, иммунная система подзаряжается, и организм
восстанавливается. Здоровый взрослый человек проводит в глубоком сне
от 13 до 23 процентов ночи11. Таким образом, при семичасовом сне в фазе
глубокого сна вы находитесь от 50 до 100 минут. Иными словами, дорога
каждая минута. Кроме того, на качество сна влияет и его непрерывность.
Во время непрерывного сна ритмы мозга и сердца способствуют восстанов-
лению физических и психических ресурсов организма12. Поэтому мы редко
чувствуем себя отдохнувшими, если просыпались несколько раз за ночь.
Чтобы повысить качество сна, Уайз принял простые меры. Каждый ве-
чер он ложился спать в одно и то же время, выключал все электронные
устройства за час до сна, а перед тем, как лечь, принимал горячий душ.
В течение месяца он отслеживал сон при помощи смарт-часов, отмечав-
ших сердцебиение, время, проведенное в постели, время и качество сна
и процент сна в глубокой фазе.
При чем тут горячий душ? Недавние исследования сна показали, что
участники, которые перед сном пассивно нагревали тело с помощью
воды — иными словами, принимали ванну, — засыпали быстрее и спали
дольше и лучше13. Казалось бы, где логика? Ведь во сне происходит пони-
жение температуры тела. Но если верить этому исследованию, главное —
соблюдать тайминг, принимая ванну или душ за 90 минут до сна. Автор
поясняет, что теплая вода запускает процесс охлаждения в организме,

разогретая кровь отправляется на периферию, доставляя тепло к рукам
и ногам. Это «заметное изменение температуры тела и ее понижение»
ускоряет естественное охлаждение, и засыпать становится проще.
Спустя четыре недели глубокая фаза сна Уайза достигла почти двух
часов за ночь, увеличившись на 800 процентов. Непрерывный сон уве-
личился на 20 процентов. Теперь Уайз чувствовал себя более собранным,
творческим и уверенным в себе. Просыпаясь отдохнувшим и посвежев-
шим, он с готовностью вступал в новый день. Исследователь подчерки-
вает: «Мы проводим во сне треть жизни. Возможно, пришло время выяс-
нить, можете ли вы спать лучше».
Непринужденно вздремните
Признаю, я не всегда качественно сплю за ночь оптимальное количество
часов. Но я чемпион по дреме. К моему счастью, исследования показы-
вают, что короткий сон может вернуть долг14. В самом деле, если ненадолго
вздремнуть, то реакция, логическое мышление и восприятие улучшаются
даже у тех людей, которые хорошо спят ночью. Дневной сон способствует
улучшению настроения, мы становимся менее импульсивными и рассеян-
ными15. Согласно одному исследованию, дремать столь же полезно для вос-
становления некоторых видов памяти, сколь и полноценно спать ночью.
«Потрясающе! За 90 минут сна ваш мозг способен усвоить полученную ин-
формацию так же, как и за восемь часов»16, — утверждает исследователь.
Идея спать понемногу и регулярно нравится многим людям, с кото-
рыми я ее обсуждал. Однако они не представляют, как ее осуществить.
В чем же трудность?
Так уж мы устроены, что испытываем чувство вины, когда дрем-
лем, вместо того чтобы «делать дело». Сразу же возникает страх отстать
и не успеть, активизируются разрушительные установки, призывающие
работать на волевом усилии, а позорно дремать нас вынуждает обычная
лень. И вообще, днем спят только дети!
Много написано о разрушительном эффекте современной культуры
спешки, которая заставляет нас вешать на себя такие ярлыки, как «Мне
Отдых77
просто не нужно много сна» или «У кого-то есть время на сон?! Точно
не у меня!», и носить их как знак почета. Историк и биограф Рон Чернов
рассказывает о том, как герой Гражданской войны США генерал Улисс
Грант перед важным сражением хотел лечь спать в 23:00. А один из его
командиров подчеркнуто заметил, что Наполеон спал всего по четыре
часа и при этом сохранял непревзойденную ясность ума17. Грант, кото-
рый обычно спал по семь часов, имел на этот счет иное мнение и ответил:
«Я никогда не верил этим сказкам. Если бы вскрылась вся правда, то, уве-
рен, выяснилось бы, что короткий ночной сон он компенсировал тем, что
понемногу спал в течение дня».
Пора бы нам иначе взглянуть на короткий дневной сон и воспользо-
ваться рецептом непринужденной дремы.
• Отмечайте, когда усталость доходит до отметки, когда вам стано-
вится трудно сосредоточиться.
• Защититесь от света и шума с помощью маски для сна и берушей.
• Поставьте будильник на нужное время.
• Пытаясь заснуть, отгоните все мысли о том, «чем бы вы могли сей-
час заниматься». Когда вы проснетесь, список дел никуда не денется,
но вы будете выполнять их быстрее и с меньшими усилиями.
Первые несколько раз вам придется приложить некоторые усилия. Вы мо-

жете даже не уснуть по-настоящему. Но продолжайте попытки. Как только
вы поймете, в какое время дня вам обычно хочется вздремнуть, выделите
его заранее. Мало-помалу спать днем станет легче, причем без всякого
чувства вины.
Сон с ключом
На одной из известных картин Сальвадора Дали «Постоянство памяти»18
изображен реалистичный гористый пейзаж родной художнику Каталонии.
Но, как принято в сюрреализме, преобладает странная атмосфера сно-
видения. Часы теряют свою твердость и плавятся на солнце, словно сыр

камамбер. Одинокая муха отбрасывает человеческую тень. На циферблате
собирается рой муравьев. Написанная в пик популярности сюрреализма,
в 1931 году, картина обеспечила Дали мировую известность.
На художника оказали влияние импрессионизм и эпоха Возрожде-
ния19. Формально он обучался искусству живописи в Мадриде. Учитывая
его образование, можно было бы предположить, что Дали станет рисовать
понятные реалистические картины. Как же он сбросил оковы классиче-
ских канонов, чтобы творить зловещие образы, находящиеся на границе
между реальностью и грезами? Он дремал — как минимум в сюрреали-
стическом варианте20.
Дали сидел в кресле, кисти свисали с подлокотников. В одной руке
он большим и указательным пальцами сжимал тяжелый металлический
ключ. На полу, под ключом, он ставил перевернутую тарелку. Художник за-
крывал глаза и расслаблялся. В тот миг, когда он погружался в сон, пальцы
разжимались. Ключ падал. Звяк! Дали резко раскрывал глаза. И к нему
приходило вдохновение писать очередную странную картину. Как объ-
яснял Дали, «в тот ускользающий миг, когда ты почти теряешь сознание,
но еще нельзя сказать, что погрузился в сон», он «балансировал на туго
натянутой невидимой нити, которая отделяет сон от яви»21. Дали называл
эту технику «сном с ключом в руке»22.
Сны — плодородная почва для творческих решений задач, которые тер-
зают нас весь день. Но мы часто просыпаемся лишь с отблесками идей —
так быстро они исчезают, — не успевая их поймать. Если вы ищете вдох-
новения, то самый простой способ, который я могу вам посоветовать, —
это дать отдых глазам. Сядьте в любимое кресло. Используете вы ключ или
будильник, держите под рукой карандаш и записывайте все, что приходит
в голову в тот миг, когда вы открываете глаза.
Когда мы перестаем сражаться с естественными ритмами организма,
когда позволяем другим опередить нас в безнадежной гонке за макси-
мальными достижениями при минимальном отдыхе, в нашу жизнь при-
ходят структурность, ясность и смысл. И мы возвращаемся в состояние
непринужденности.
Глава 5
Наблюдайте
Как видеть ясно
Шерлок Холмс, персонаж рассказов сэра Артура Конана Дойля, — один

из самых известных литературных персонажей, которых за всю историю
кинематографа чаще всего воплощали на экране1. А потому вас может
удивить, что гениальный детектив появляется лишь в четырех из сорока
пяти романов Конана Дойля. Этот персонаж такой привлекательный и за-
поминающийся еще и потому, что владеет непревзойденным навыком
наблюдения. Главная его способность — подмечать крошечные детали,
которые все прочие упускают из виду. Об этой способности подробно на-
писано в рассказе «Скандал в Богемии»2, опубликованном в 1891 году.
История начинается с того, что бессменный рассказчик доктор
Джон Ватсон приходит к своему другу Холмсу в знаменитую квартиру
в доме 221б на Бейкер-стрит. Ватсон удивляется, когда Холмс спрашивает
его: «Откуда я знаю, что вы недавно сильно промокли и что ваша горнич-
ная большая неряха?»* Недоумевающий Ватсон подтверждает, что он дей-
ствительно недавно гулял за городом и сильно испачкался. Но он не по-
нимает, каким образом Холмс мог об этом проведать. Холмс отвечает, что
* Далее цит. по: Конан Дойл А. Скандал в Богемии / пер. Н. Войтинская.
Наблюдайте81
это «элементарно»: на левом ботинке Ватсона, с внутренней стороны, как
раз там, куда упал бы свет от камина, на коже осталось шесть почти па-
раллельных царапин. Холмс делает вывод, что царапины оставила неб
режная горничная, когда, сидя у огня, оттирала с ботинка грязь.
Ватсон спрашивает Холмса, почему его объяснения такие простые,
но при этом настолько неочевидные. «…Между тем я думаю, что зрение
у меня не хуже вашего», — говорит Ватсон. «Совершенно верно, — отве-
чает Холмс, усевшись в кресло. — Вы смотрите, но вы не наблюдаете…» За-
тем Холмс спрашивает друга, сколько ступенек на лестнице в прихожую.
Ватсон сотни раз ходил по этой лестнице. Однако он не знает ответа. «Вот-
вот, не обратили внимания, — торжествующе заявляет Холмс. — А между
тем вы видели!»
Поразмышляв над этим, Ватсон пишет: «Это откровение потрясло меня.
Я лихорадочно пытался вспомнить, сколько ступенек на крыльце моего
собственного дома (и не мог). После этого разговора я еще долгое время
пытался считать ступеньки везде, где только можно, сохраняя в памяти
соответствующее число на случай, если меня когда-нибудь спросят. Холмс
мной гордился бы (разумеется, я быстро забывал все числа, которые так
усердно пытался удержать в памяти, — так было до недавнего времени,
когда я понял, что, увлекшись одним лишь запоминанием, я упустил самую
суть упражнения и на самом деле был менее, а не более наблюдательным)»*.
Многие из нас поймут смятение Ватсона. В конце концов, кто из нас
не оказывался в ситуации, когда кто-то открывал нам глаза на что-то оче-
видное, регулярно повторяющееся, которое мы сами до этого не замечали?
Ватсону способность Холмса выявлять цепочки точных фактов из на пер-
вый взгляд незначительных улик представлялась чем-то сверхчеловеческим,
почти волшебным. Но, конечно, дело не в волшебстве, а в разнице между
способностью смотреть и способностью наблюдать, между способностью
видеть и способностью подмечать, между существованием и существова-
нием в настоящем моменте.
* Этот фрагмент не вошел в перевод рассказа на русский язык. Прим. ред.

Как часто мы по-настоящему наблюдаем и подмечаем? Я знаю мно-
гих, кто пытается освоить этот навык. Нам сложно существовать в настоя-
щем моменте, быть предельно сосредоточенными на человеке, беседе или
ситуации, когда постоянно приходится удерживать во внимании множе-
ство других запросов. Но сложность кроется не в самой задаче. Слушать
не трудно — трудно не позволять мозгу отвлекаться на посторонние пред-
меты. Существовать в настоящем не трудно — трудно все время не думать
о прошлом и будущем. Просто наблюдать не трудно — трудно не обращать
внимания на окружающий нас шум. По крайней мере, поначалу. Но как
только мы уберем некоторые мысли, тревоги и внешние отвлекающие фак-
торы, затуманивающие наше видение, то заметим, что волшебство Холмса
стало немного ближе к нам.
Отвлекающие факторы подобны катаракте. Если ее не лечить, то она
зреет и зреет3, а зрение при этом все сильнее слабеет. Становится труднее
читать. Приходится напрягаться, чтобы разглядеть собеседника. Опасно
садиться за руль. Чем меньше света попадает на сетчатку, тем хуже видно.
По большому счету, катаракта может привести к полной слепоте.
Отвлекающие факторы, мешающие нам пребывать в настоящем мо-
менте, подобны катаракте в нашей голове. Из-за них нам труднее подмечать
по-настоящему важные вещи. Чем дольше мы закрываем на них глаза, тем
сильнее они нас истощают. Света поступает все меньше и меньше. Мы все
больше и больше упускаем из виду и в конце концов становимся слепы
по отношению к тому, что на самом деле важно.
К счастью, катаракту можно убрать. После операции свет снова вос-
принимается сетчаткой, и мы легко и четко видим то, чего не могли раз-
глядеть раньше.
Как видеть ясно

Стеф Карри всегда мечтал играть в баскетбольной сборной альма-матер сво-
его отца, Политехнического университета Виргинии4. Но его отказывались
брать в команду, в том числе по причине телосложения. При росте «всего
лишь» 192 сантиметра и весе 84 килограмма Карри явно не был желанным
приобретением для спорта, где игроки становятся все крупнее и крупнее
год от года. В 2009 году Карри был участником клуба Golden State Warriors
из Сан-Франциско, где средний рост игроков составлял чуть выше двух ме-
тров. Кое-кто из звезд был ростом 2 метра 10 сантиметров и весом 136 ки-
лограммов и мог голыми руками сносить баскетбольные щиты.
Игроки маленького роста обычно делают упор на скорость и изворот-
ливость. Но Карри поступил иначе и решил сосредоточиться на тренировке
мозга. В 2010 году во время второго сезона тренер Брэндон Пейн проводил
Карри через «неврологическую муштру», чтобы улучшить его перцептивные
способности5. Вот пример упражнения с постепенным усложнением: одной
рукой Карри жонглировал теннисным мячиком, а другой — ударял о землю
баскетбольным. Далее он начинал чеканить теннисным, затем бросал тен-
нисный мячик о стену, продолжая чеканить баскетбольным, потом ударял
баскетбольным между ног и так далее, а в финале жонглировал уже двумя
теннисными мячиками. Выполнялось это «убийственное» упражнение для
того, чтобы развить внимательность спортсмена при помощи наработки
«нейрокогнитивной эффективности» — как называл это тренер. С каждым
новым витком мозг Карри обрабатывал все больше информации, при этом
оставаясь сосредоточенным на задании.
В статье под названием «Стеф Карри в прямом смысле слова видит мир
не так, как вы»6 репортер Дрейк Баэр пишет: «По одному только внеш-
нему виду Карри вы никак не догадаетесь, что он один из ведущих игро-
ков в Лиге. Его рост 192 сантиметра, а вес — 86 килограммов. Он не идет
напролом, как Леброн, и не порхает, как Майкл [Джордан]. Его преиму-
щества более тонкого свойства. Поразительная быстрота и исключитель-
ная меткость — об этом уже всем известно. Но в реальности Карри де-
монстрирует крайне неординарную, я бы даже сказал исключительную,
способность сохранять контроль над чувствами в самых стрессовых, слож-
ных и быстро меняющихся условиях. Проще говоря, он видит панораму
игры, и это позволяет ему пользоваться слабостями противника и делать
броски, передавать мяч и завладевать им». Тренер Warriors Стив Керр ут-
верждает, что, с учетом координации движений Карри, тот круче всех,

кого он видел. Теперь Стефа Карри называют лучшим шутером в истории
американского баскетбола.
Природу этого феномена объясняют недавние научные исследования.
По данным одного из них, тренируя «мышцы» внимательности, мы улуч-
шаем свою способность обрабатывать информацию, которая сменяется
очень быстро. Профессиональные спортсмены из Английской премьер-лиги,
Национальной хоккейной лиги и Французской федерации регби, а также
элитные спортсмены-непрофессионалы и неспортсмены участвовали в вир-
туальной симуляции с восемью мячами, которые сталкивались, отскаки-
вали друг от друга и от виртуальных стен. Участникам было велено просле-
дить траекторию четырех мячей, а после остановки указать мячи, за кото-
рыми они следили. Если участники выполняли задание, скорость симуляции
повышалась до следующего уровня, как в случае с упражнениями Пейна для
тренировки Карри. Результаты ожидаемо показали, что профессиональные
спортсмены лучше справлялись с обработкой сложной, быстро меняющейся
информации, чем остальные участники7. Но тем из нас, кто не стремится
в профессиональный спорт, полезно узнать, что с практикой все группы
участников быстро совершенствовали навыки. У всех стало лучше полу-
чаться концентрировать внимание на важном и отметать ненужное.
Пребывать в состоянии непринужденности — значит быть осознанным,
быть начеку и в настоящем моменте, даже в крайне нестабильной ситуа-
ции, под бесконечным натиском отвлекающих факторов. И это не пустяк,
потому что в состоянии повышенной внимательности мы видим мир иначе.
Мы способны сконцентрироваться на действительно важных вещах. Мы за-
мечаем то, что всегда было под носом, хотя раньше мы упускали это из виду.
Теннис в отношениях
Часто бывает так, что физически мы рядом с людьми, а наши мысли ви-
тают где-то далеко. Но мы действительно пытаемся понять их, увидеть
в истинном свете.
Джон Готтман сорок лет изучал науку отношений в созданной им ор-
ганизации, официально называемой Институтом Готтмана, а также
известной как Лаборатория любви. Джон и его жена Джулия Шварц-
Готтман, тоже известный психолог, написали несколько книг; они спе-
циалисты мирового уровня в области отношений и брака. Вместе они
собрали столько информации о сложных закономерностях в отноше-
ниях и «симптомах», угрожающих стабильности брака, сколько не со-
брал ни один другой исследователь в этой области человеческой жизни8.
По Готтманам, все мы предпринимаем большие и маленькие попытки
получить ласку, поддержку и внимание от людей9. Психологи называют
это запросом на установление контакта. Партнер может ответить на за-
прос супруга тремя способами, причем все три мы можем соотнести
с игрой в теннис.
Первый способ можно назвать «повернуться к» (принять запрос). На-
пример, вы приходите домой, целуете любимую жену в щечку и говорите
что-то вроде: «Хорошая сегодня погода, не правда ли?» А она вам отвечает:
«Да, согласна. Чудесная погода. Наверное, стоит открыть окна». Партнер
подобен человеку на другой стороне корта, который принимает подачу
и уверенно посылает мяч точно в то место, где вы стоите. В такой ситуа-
ции отбить мяч проще простого, и игра продолжается.
Второй способ можно назвать «отталкивание» (отклонить запрос в спо-
рящей или враждебной форме). В таком случае в ответ на замечание о по-
годе ваш партнер скажет: «Ты правда так думаешь? По-моему, сегодня
слишком жарко. Я не выношу эту влажность!» Здесь мяч через сетку вам
перекидывают, но он летит в другую часть поля, и вам приходится бежать
за ним. Игра может продолжиться, но станет более напряженной.
Третий способ — «отвернуться от» (проигнорировать запрос). В этом
случае партнер вообще не реагирует на ваши слова о погоде, а заговари-
вает о чем-то другом, например: «Ты уже отвез машину в сервис?» Мяч
попал прямо в сетку. Игра окончена. Теперь вам придется аккумулировать
энергию (умственную и физическую), чтобы начать заново.
Согласно исследованию Готтмана, первые две реакции на запрос парт
нера, даже агрессивная, в целом характерны для здоровых отношений.
Наибольший вред отношениям наносит третий тип. Он показывает, что

двое не видят друг друга. Они играют в разные игры. Они словно смотрят
на одну и ту же стену, но один говорит, что стена синяя, а второй наста-
ивает, что красная.
Непринужденных, беззаботных отношений не бывает. Но есть спо-
собы, с помощью которых отношения укреплять легче. Необязательно
соглашаться с партнером по любому поводу, но мы должны быть ря-
дом с ним, замечать его, уделять ему безраздельное внимание — пусть
не всегда, но как можно чаще. Жить в настоящем моменте — это, как гово-
рит немецкий писатель и философ Экхарт Толле, «и есть сама легкость»10.
Любопытное свойство безраздельного внимания

Когда пожилой врач зашел в кабинет и проверил уши, горло, шею, грудь
и живот Рональда Эпштейна, тот ощутил резкий приступ тревоги; этот ви-
зит почти ничем не отличался от предыдущих11. Диагноз, прогноз и пред-
писанный курс лечения были стандартными, и для того, чтобы их пере-
числить, доктору потребовалось меньше времени, чем Эпштейну — чтобы
съесть свой завтрак. Но было в этом нечто примечательное: врач отве-
чал на вопросы нервного семнадцатилетнего подростка так, будто у него
не было других пациентов.
Когда в тот день Эпштейн ложился спать, ситуация уже изменила
его — хоть он пока не осознавал как. Воспоминания об осмотре не поки-
дали его на протяжении двух недель, за время которых он поправлялся,
как выяснилось, от обычного вирусного заболевания. Они сопровождали
его, когда он пришел к школьному психологу и отвечал на стандартные
вопросы, которые задают подросткам — выпускникам школы, и когда
заполнял документы на поступление в колледж. И они были при нем,
когда он брел по территории общежития с таким тяжелым рюкзаком, что
спина — но не его дух! — сгибалась под грузом. Он был слишком погло-
щен тем, что, как он был уверен, стало его призванием, — желанием уз-
нать все о том, как помогать больным людям выздороветь.
Невероятно, что короткий прием у врача — его явная доброта, вселяющее
уверенность спокойствие, полное и безраздельное внимание — оставался
в памяти Эпштейна все эти годы и хранится там до сих пор. Способен
ли мимолетный эпизод оставить в памяти отпечаток настолько глубокий,
чтобы изменить всю жизнь человека? Неужели будущее Эпштейна было
предопределено благодаря одному врачу, который сидел и внимательно
слушал мальчика?
Отдача людям всего своего внимания производит колоссальный эф-
фект, причем эффект длительный. Ощущение, что, пусть даже на кратчай-
ший миг, мы были для кого-то самым важным человеком во всем мире,
может оставаться с нами очень долго. Такова интригующая, волшебная
сила внимания.
Во время многочисленных выступлений в переполненных залах я про-
сил слушателей подумать о ком-то, кто был безраздельно внимателен
к ним на протяжении жизни, а потом одним словом описать свои ощу-
щения от него. Вскоре я уже перестал удивляться силе, энергии и разно
образию прилагательных, описывающих этого человека. В их числе были:
великодушный, ценный, понимающий, обновленный, настоящий, достой-
ный, мирный, важный, особенный, великолепный, заметный, симбиоти-
ческий, сконцентрированный, открытый, задушевный, живительный, во-
одушевленный, тихий, золотой, волшебный, теплый, яркий, пленитель-
ный, одобряющий, принимающий и бесценный.
О чем говорят нам эти истории, состоящие из одного слова? Это
не робкие заявления. Можно подумать, что люди описывали того, кто
ради них сдвинет горы. Однако это не так. Они описывали человека, ко-
торый уделил им внимание безраздельно.
Когда мы полностью сосредоточены на другом человеке, мы лучше по-
нимаем его и при этом помогаем ему лучше понять себя.
Комитет по вопросам ясности

Нам всем встречались люди, которые обращались к нам, пытаясь ра-
зобраться в какой-либо проблеме или задаче. Но частенько мы неосоз-
нанно все усложняли, сразу же начиная осуждать. Обычно нам очень хо-
чется сказать: «О, тебе надо сделать x», или «Я не знаю, почему ты сразу

не предпринял y», или «На твоем месте я бы сделал z». Подобные скорые
суждения, хоть и высказываются с добрым намерением, только мешают
людям увидеть ситуацию яснее, и происходит это по двум причинам.
Во-первых, люди боятся осуждения, и страх заглушает их внутренний
голос. В этот момент они способны думать только о том, что от них хотят
услышать, а не о том, что на самом деле видят и чувствуют. Во-вторых,
высказываемые нами мнения и суждения загромождают ограниченное
умственное пространство, необходимое собеседнику для того, чтобы вы-
вести собственное умозаключение.
Сравните это с практикой, которую квакеры* называют Комитетом
по вопросам ясности12. Когда перед членом их религиозной общины (дру-
гом) встает сложная дилемма, он может попросить тех, кому доверяет
(старейшин), прийти на собрание. Цель такой встречи не в том, чтобы
сказать другу (члену общины), что ему надо делать. Он должен понять
это сам. А для этого члены комитета обязаны отказаться от осуждения.
После того как комитет собрался, друг рассказывает о своей дилемме.
Все присутствующие молча слушают. Когда друг заканчивает, старей-
шины могут выбрать из нескольких вариантов. Они имеют право задать
«честный вопрос», который прояснит ситуацию и ответа на который они
не знают. Они могут перефразировать и повторить то, что только что ус-
лышали. Мнения, советы и осуждение — под запретом. Паркер Палмер,
специалист по таким собраниям, писал: «У каждого из нас есть внутрен-
ний учитель — голос истины. Он подсказывает нам, что делать, и дает
силу для преодоления трудностей»13. Смысл этой практики состоит в том,
чтобы усилить слышимость внутреннего голоса и ясно понять, в каком
направлении двигаться.
Мы тоже можем помочь другим, отложив в сторону свое мнение, со-
веты и суждения, поставив правду другого человека выше собственной.
Величайший дар, который мы можем предложить другим, — это не наши
навыки, деньги или усилия. Это мы сами. Никто из нас не обладает
* Это духовное движение называет себя Религиозным обществом друзей. Прим. ред.
бесконечным запасом внимания и сосредоточенности. Но в состоянии
непринужденности намного легче дарить безраздельное внимание людям
и делам, действительно имеющим для нас ценность.
Как вызвать это состояние обостренного восприятия и сосредото-
читься на запросе? Я рекомендую ежедневно проделывать такую практику.
1. Подготовьте пространство (две минуты). Найдите тихое место. От-
ключите телефон. Скажите остальным, чтобы не беспокоили вас
в течение десяти минут. Потом не торопясь приберите на столе.
Поставьте вещи на свои места.
2. Дайте отдых телу (две минуты). Сядьте удобно, выпрямите спину.
Закройте глаза. Расправьте плечи. Поверните голову в одну сто-
рону, потом в другую. Отпустите напряжение во всех частях тела.
Дышите спокойно и естественно.
3. Расслабьте ум (две минуты). Это естественное действие, когда у нас
в голове роится множество мыслей. Просто примите их. Замечайте
их. Позвольте им приходить и уходить.
4. Расслабьте сердце (две минуты). Если вас переполняют мысли о че-
ловеке, который вас чем-то обидел, скажите, что прощаете его,
и представьте, как перерубаете цепь, связывающую вас с ним.
5. Дышите с благодарностью (две минуты). Вновь проживите те мо-
менты, за которые вы благодарны. Еще раз испытайте эмоции
во всей их полноте. Вспомните, где вы были, что чувствовали и кто
находился рядом с вами. Буквально вдохните благодарность. По-
вторите этот шаг три раза.

Резюме
Часть I Состояние непринужденности

Какое оно — состояние Многие из нас находились в состоянии непринужденности, когда физически
непринужденности? отдохнули, были эмоционально раскрепощены и интеллектуально заряжены.
Вы осознанны, бдительны, внимательны и сосредоточены на том, что важно
в настоящий момент. Вы с легкостью сосредоточиваетесь на самом главном
Смотрите под другим углом Вместо того чтобы спрашивать: «Почему так трудно?» — задайте вопрос: «Можно
ли легко?»
Избавьтесь от убеждения, что верный путь неизбежно труден.
Делайте невозможное возможным, используя обходные пути.
Если работа кажется непосильной, подумайте, не слишком ли вы все усложняете
Наслаждайтесь Соединяйте самые важные, обязательные занятия с самыми приятными.
Признайте, что работа и развлечения могут сосуществовать.
Превращайте утомительные занятия в осмысленные ритуалы.
Впустите в свою жизнь больше смеха и веселья
Отпускайте Сбросьте камень с души — его больше не нужно всегда таскать с собой.
Помните: сосредоточиваясь на том, чего нет, теряешь и то, что имеешь. Когда
вы фокусируетесь на том, что у вас есть, получаете то, чего вам не хватает.
После каждой жалобы говорите, за что вы благодарны. Возьмите это в привычку.
Дайте отставку злости и обидам, спросив себя, зачем вы «наняли» их
в услужение
Отдыхайте Откройте для себя искусство ничегонеделания.
Не выполняйте сегодня столько работы, после которой не сможете восстановиться
к завтрашнему дню.
Разделите важную работу на три этапа, не более 90 минут на каждый.
Легко позволяйте себе вздремнуть
Замечайте Достигайте состояния повышенного внимания, аккумулируя его силу.
Тренируйте мозг концентрироваться на важном и не обращать внимания
на несущественное.
Присматривайтесь к другим. Держите свои мнение, советы и суждения при себе.
Поставьте истину собеседника выше собственной.
Сделайте уборку территории, прежде чем прибираться в своем ментальном
пространстве
ДЕЙСТВИЕ
БЕЗ ЛИШНИХ УСИЛИЙ
Часть II
Ларри Силверберг — специалист по динамике в Университете Северной
Каролины. Это означает, что он эксперт в области движения физических
тел. В частности, он двадцать лет изучал механику движений во время
штрафного броска1 и за эти годы выяснил, что главный фактор, влияю-
щий на точность броска, — это скорость, с которой игрок выталкивает
мяч. Чтобы нащупать мускульную золотую середину, требуются прак-
тика и мышечная память. Смысл в том, чтобы дойти до точки, когда
попытка переходит в действие, — движение становится плавным, есте-
ственным, инстинктивным. Такое движение и называется действием без
лишних усилий.
Если перед броском вы слишком напряжены, то будете двигаться ско-
ванно и слишком резко. Нечто подобное происходит с достигаторами, ведь
они привыкли верить, что чем больше усилий, тем лучше результат. Когда
они, приложив большие усилия, не получают нужного результата, то на-
чинают стараться еще сильнее. Работают сверхурочно. Зацикливаются
на ситуации. Недостаток прогресса они приучены считать знаком того,
что усилий недостаточно. Они не понимают, что по достижении опреде-
ленной точки увеличение усилий не способствует лучшему результату.
Наоборот, избыточные усилия только все портят.
Экономисты называют это «законом убывающей доходности, или за-
коном убывающий отдачи»2: после определенных значений каждая новая
единица вложений приводит к снижению прибыли. Например, за два часа
я напишу две страницы. Но если я буду писать четыре часа подряд, то на-
пишу только три. Общий результат не увеличивается, а уменьшается. Зна-
чит, в этот момент нужно поставить под сомнение необходимость новых
ДЕЙСТВИЕ БЕЗ ЛИШНИХ УСИЛИЙ 95

усилий. Но достигаторы их удваивают. Ухудшение результата заставляет
их ошибочно считать, что нужно работать еще больше, чтобы это испра-
вить. К чему приводит такой подход?
По достижении
определенной точки
увеличение усилий
не способствует
лучшему результату.
Избыточные усилия
только все портят.
Отрицательная доходность. Мы не только получаем меньшую отдачу
после каждого дополнительного вложения, но и ухудшаем общий резуль-
тат. Например, при написании текста наступает момент, после которого
чем дольше мы работаем над рукописью, тем хуже она становится.
То же самое можно сказать о сочинении песен, разработке плана,
подготовке к судебному разбирательству, написании программного кода
и множестве других требующих отдачи занятий. Вы устали. Ваш ум ослаб.

Любое, даже самое крохотное усилие истощает вас. С этого момента
ваша стратегия приложения усилий становится провальной. И страдает
не только конечный результат — сам этот режим ведет к выгоранию.
Результат
Действие
без лишних
усилий
Перегрузка
Легко
Вот пример перегрузки3, или, выражаясь иначе, последствий слиш-

ком усердного труда. Возможно, вы испытывали нечто подобное на соб-
ственном опыте. Если вы пытаетесь прыгнуть выше головы в социальной
сфере, то можете упустить по-настоящему близкого вам человека. Бросив
все свои силы на продвижение в карьере, вы источаете аромат отчаяния,
поэтому вас могут не повысить. Если слишком сильно пытаться уснуть,
то расслабиться будет практически невозможно. Если вы изо всех сил ста-
раетесь блеснуть остроумием, вам вряд ли удастся произвести на кого-
либо хорошее впечатление. А если слишком сильно хотите выглядеть уве-
ренным в себе, расслабленным, спокойным, вам будет гораздо труднее
почувствовать себя так. В этом весь подвох.
Любопытнее всего, насколько сильно этот подход расходится с ре-
альным жизненным опытом. Вы не замечали, что на пике продуктивно-
сти вы работаете легко, практически без усилий? Действуете не думая.
Совершаете действия, не пытаясь их совершить. Вы находитесь в своем
ДЕЙСТВИЕ БЕЗ ЛИШНИХ УСИЛИЙ 97

пространстве, в потоке, в своей лучшей форме. Это и есть лучший способ
делать то, что действительно важно.
Мастера восточной философии называют этот способ у вэй4. В пе-
реводе у означает «не иметь» или «без», а вэй — «действие», «акт» или
«усилие», поэтому «у вэй» буквально значит «без действий» или «без уси-
лий», «делать, а не пытаться сделать», «действие без действия» или «не-
принужденное действие». Суть в том, чтобы добиться значимого, при-
лагая меньше, а не больше усилий, достигать цели благодаря высокому
уровню концентрации внимания, а не дополнительными стараниями.
В этом смысл действия без усилий.
Глава 6
Давайте определение
Как выглядит готовность?
Четыре века назад шведский король Густав II счел необходимым улуч-

шить свою армаду кораблей1. Желая защитить свою страну от враже-
ских флотилий, которые ее окружали, он задался целью построить
гигантский военный корабль. Нашелся корабел, Хенрик Хюбертссон,
ему и дали задание построить корабль, который впоследствии на-
звали Vasa*.
Для короля Густава этот проект имел первостепенное значение:
на строительные материалы он выделил лес в тысячу деревьев и не по-
жалел золота из казны. Король заверил Хюбертссона, что бюджет про-
екта практически не ограничен. К несчастью, король Густав II недоста-
точно четко представлял себе, как будет выглядеть его готовый корабль,
поэтому постоянно менял требования.
Сначала корабль должен был быть около 50 метров в длину с трид-
цатью двумя пушками на палубе. Потом длина увеличилась до 55 ме-
тров, хотя доски заготовили по первоначальным меркам. Но как только
команда Хенрика внесла поправки, конечная цель снова поменялась.
* В честь династии шведских королей. Прим. ред.
Давайте определение99
Теперь король решил, что длина корабля составит 69 метров. Коли-
чество пушек тоже менялось. Вместо тридцати двух пушек, стоящих
в один ряд, король хотел «по тридцать две пушки на верхней и нижней
палубе, из них сорок восемь главного калибра и шестнадцать малока-
либерных орудий».
Около четырех сотен человек прилагали колоссальные усилия ради
воплощения этого замысла. И когда работы были близки к завершению,
король снова передумал и попросил шестьдесят четыре большие пушки.
Говорят, когда Хенрик услышал эту страшную новость, его сердце не вы-
держало. Тем не менее работа над бесконечным проектом продолжа-
лась — теперь под руководством помощника Генриха, Хайна Якобссона.
Бюджет продолжал увеличиваться, как и прилагаемые усилия. А король
все не унимался. Он даже попросил о крайне нефункциональном для во-
енного корабля дополнении — о семистах изящных скульптурах (группа
лучших скульпторов трудилась над ними в течение двух лет), которые
должны были располагаться на палубах, фальшборте и транцевой корме.
И вышло так, что 10 августа 1628 года Vasa отправился из порта
Стокгольма в свое первое плавание все еще недостроенный и не про-
шедший испытаний, необходимых для того, чтобы убедиться, что его
можно спускать на воду. Король же между тем нашел время заплани-
ровать празднование в честь экспедиции. Организовали салют, при-
гласили иностранных дипломатов, кругом царили пышность и блеск.
«Когда корабль спустили на воду, орудийные порты открылись, и из
пушек готовы были дать залп в честь собравшихся на берегу важных
особ». Но вдруг налетел порыв ветра, раздув паруса, и корабль тут
же дал сильный крен на бок. Пушки окунулись в воду, а вода поли-
лась в отверстия. Несмотря на отчаянные усилия команды, вода почти
сразу затопила орудия и хлынула в грузовой отсек, не оставив кораблю
ни малейших шансов на спасение. Vasa затонул всего за 50 минут, утя-
нув с собой на дно пятьдесят три моряка. Они погибли менее чем в по-
лутора километрах от берега.

Так самый дорогой морской проект за всю историю Швеции про-
плыл меньше мили и надолго остался лежать на дне морском, а все по-
тому, что из-за постоянных изменений желаний короля корабль невоз-
можно было достроить.
Если вы хотите, чтобы некий проект было тяжело, практически невоз-
можно закончить, нужно всего лишь обрисовать окончательный резуль-
тат как можно более пространно. По определению без четкой цели нельзя
окончить работу. Вы можете долго биться над проектом, постоянно что-то
доделывая, а можете (вероятнее всего, так вы и сделаете) забросить его.
Но для того, чтобы важный проект был готов, необходимо четко обозна-
чить, как эта готовность должна выглядеть.
Такой вывод может показаться вам очевидным. Но если подумать
о большинстве важных проектов, над которыми вы сейчас работаете,
так ли уж четко вы представляете себе финальный результат?
Высокая цена небольших поправок

Иногда важные проекты зависают надолго, потому что мы бесконечно
вносим в них правки. Например, однажды мой редактор получила
от агента интересную книгу. Она прочитала ее. На следующий день
ей по электронной почте пришла новая версия; в письме было сказано:
«Авторы внесли несколько исправлений». Она прочитала новую версию,
которая мало чем отличалась от предыдущей. Еще через два дня она по-
лучила еще одну версию, которая почему-то оказалась менее выверенной,
чем первая. Автор никак не мог перестать вносить правки.
Пишете ли вы книгу, составляете ли презентацию для клиентов, стро-
ите ли корабль или делаете что-нибудь другое, правки могут улучшить
ситуацию — в начале. Но после наступления определенного момента
в силу вступает закон убывающей отдачи, и затраченные усилия начи-
нают превышать улучшения. Я определяю готовность в тот момент, когда
результат дополнительных усилий начинает уменьшаться. Чтобы избе-
жать убывающей отдачи от вложенных времени и усилий, держите в уме
четкую финальную картину. Стремитесь к такому результату, а затем
останавливайтесь.
Одна минута до ясности

У всех у нас есть важные проекты, которые мы хотим завершить,
но, топчась на месте, никак не можем сдвинуть дело с мертвой точки. Ча-
сто правильнее всего просто четко обозначить, что такое сдвинуть проект
с мертвой точки. Понимание готовности проекта не только позволит вам
дойти до конца, но и поможет начать. Слишком часто мы откладываем
дело, потому что в голове нет ясного представления о том, что хотим по-
лучить в итоге. Определив, как выглядит готовность, вы даете сознанию
и подсознанию четкую инструкцию. Процесс запускается, и вы можете
прокладывать курс к пункту назначения.
Поразительно, какой ясности можно добиться за одну минуту повы-
шенной концентрации внимания. Когда подходит очередь важного про-
екта, выделите себе 60 секунд, закройте глаза и визуализируйте, что будет
происходить, когда вы сможете вычеркнуть его из списка дел, например:
«Я ответил на все вопросы клиента и перепроверил данные». Требуется
всего одна минута, чтобы прояснить, как выглядит окончание дела.
Ясное понимание результата — это лучший способ сосредоточиться.
Все ваши ресурсы направляются на то, чтобы воплотить его в жизнь.
Размытые цели Как должна выглядеть готовность

Сбросить вес Я вижу на весах число 80
Больше гулять Четырнадцать дней подряд видеть 10 тысяч шагов на экране смарт-часов
Читать больше книг В электронной книге напротив романа «Война и мир» значится «прочитано»
Сдать большой доклад Напечатать двенадцать страниц с примерами и актуальными советами, чтобы
заказчик сказал: «Потрясающе!»
Запустить продукт За неделю привлечь десять пользователей бета-версии и собрать отзывы
Закончить эпизод подкаста Подкаст записан, файл загружен

Составьте список «достаточно на день»
Готовность не всегда относится к единичному заданию или проекту. Нам
всем знакомо опустошающее чувство, которое приходит, когда смотришь
в бездну якобы бесконечного списка дел — такого, который к концу дня
обычно становится длиннее, чем в его начале. В этой войне невозможно
выиграть. И как понять, когда работа на день сделана? Мы с Анной обычно
пишем «достаточно на день».
Список «достаточно на день» — это не перечисление всего, что мы те-
оретически могли или хотели бы сделать. Все это неизбежно выходит
за рамки имеющегося времени. Это список тех дел, которые составят
значимый прогресс. При его написании проверьте себя, представив, что
вы почувствуете после того, как переделаете все эти дела. Спросите себя:
«Если я выполню все пункты из этого списка, буду ли я доволен к концу
дня? Есть ли еще какие-нибудь важные дела, мысль о которых будет пре-
следовать меня всю ночь?» Если вы ответили «да» на второй вопрос, вклю-
чите эту задачу в список «достаточно на день».
Все сделано, и это счастье!

Под «шведской уборкой»2 подразумевается избавление перед смертью
от хлама, который вы накопили за всю жизнь. Это альтернатива более
распространенному обычаю перекладывать подобную задачу на род-
ных и близких. Пусть это звучит мрачно, но после такой уборки действи-
тельно ощущаешь легкость. Вы приводите дом в порядок. Вы заканчиваете
дела — именно так, как вы этого хотите, — пока еще в силах это сделать.
И берете на себя неприятное и неизбежное бремя ради тех, кого любите.
Философию шведской уборки можно применить и к другим сферам
жизни. На протяжении многих лет меня вдохновляла идея, что у каж-
дого человека есть главная миссия в жизни, независимо от того, знаем
мы ее или нет. Мы все лелеем ощущение цели, уникальной цели, и наша
задача — выявить ее и достигнуть. Это все тот же вопрос «Как выглядит
конечный результат?», но в большем масштабе.
Недавно я общался с подругой, которая остро ощущает давление этого
вопроса. За последние два года у нее случилось два инсульта. Второй был
очень серьезный, и врачи не знали, выживет ли она. Но она выжила.
Сейчас моя подруга играет свой последний акт. Она знает, что ей не-
долго осталось жить. Но она намерена закончить два важных проекта.
Первый — автобиография. Второй — история всей написанной ею му-
зыки. Каждый день она просыпается с намерением и молитвой, чтобы
успеть завершить эти проекты до того, как умрет. Она точно знает, как
выглядит готовность всей ее жизни. Что, если мы все сделаем себе такой
подарок, относясь к своим жизненным целям так, будто решили провести
среди них шведскую уборку?
Глава 7
Начинайте
Первое действие, которое
напрашивается само собой
Сегодня у «Нетфликс» 183 миллиона подписчиков по всему миру1. Трудно

поверить, что платформы могло бы не быть, если бы прокатная компания
не предъявила Риду Хастингсу иск в размере 40 долларов за утерю кассеты
с фильмом «Аполлон-13» с Томом Хэнксом. Именно тогда он задумался,
как улучшить кинопрокат.
Как инженер в области вычислительной техники, учившийся в Стэн-
фордском университете в 1980-х годах, Хастингс был уверен, что в течение
десятилетия по обычному домашнему интернету можно будет передавать
такие объемы информации на такой высокой скорости, что пользователь
сможет смотреть любые фильмы на компьютере или телевизоре. Но сна-
чала Хастингс видел «Нетфликс» DVD-прокатом, «а затем стало ясно, что
интернет вскоре заменит и вытеснит эту систему»2.
Для Хастингса «Нетфликс» был масштабным, комплексным проек-
том, и для его реализации требовались годы и технология, на тот мо-
мент еще не существовавшая. Он мог начать с планирования долгого,
многоэтапного процесса. Он мог строить предположения о том, когда
Начинайте105
наступит эпоха высокоскоростного проводного интернета, писать мно-
жество бизнес-планов со множеством сценариев, изучать десятки или
даже сотни переменных, таких как расходы на доставку дисков, сред-
ний срок их эксплуатации, потери компании от невозвращенных или
поврежденных носителей и тому подобное. Хастингсу же хватило одного
CD-диска, отправленного по почте.
Он понимал, что если диск нельзя переслать по почте, чтобы он при-
шел в целости и сохранности, то у замысла нет шансов. Тогда он вместе
со своим партнером Марком Рэндольфом пошел в магазин в городе Санта-
Круз и купил подержанный CD-диск. Потом, вспоминает Рэндольф, в ма-
леньком сувенирном магазине на Пасифик-авеню они купили «такой си-
ненький конверт, в котором обычно посылают открытки». На конверте
они надписали домашний адрес Рида, вложили внутрь диск и отправили
с одной маркой первого класса. «На следующий день, когда Рид пришел
ко мне, — вспоминает Рэндольф, — в руке у него был конверт. Диск до-
ставили в целости и сохранности. Взглянув друг на друга, мы сказали:
“Идея может сработать”»3.
Замысел был великий, даже грандиозный. А еще долгосрочный и ам-
бициозный. Основатели знали, что хотят получить — глобальный стри-
минговый сервис и библиотеку контента. Таков «Нетфликс» сегодня.
Но Хастингс и Рэндольф не стали разрабатывать сложный детальный
план, а предприняли до смешного простой первый шаг, чтобы выяснить,
стоит ли идти дальше или лучше отступить. Отправить по почте диск —
самое простое и очевидное решение дать идее ход.
Совершайте минимально жизнеспособное действие

Вам необязательно страдать от перегрузки важными решениями. Нередко
после того, как обозначится первый очевидный шаг, уже не нужно тратить
тонны умственной энергии на обдумывание пятого, седьмого и двадцать
третьего, сколько бы этапов ни было в вашем проекте — десять или ты-
сяча. Когда вы освоите эту стратегию, достаточно будет сосредоточиться
на первом шаге, который напрашивается сам собой.

Мы часто переутомляемся, потому что неправильно определяем пер-
вый шаг. То, что видится нам одним шагом, на деле представляет собой
несколько. Но как только мы разбиваем процесс на конкретные действия,
первое из них начинает казаться совсем легким.
Эйприл Перри, эксперт в вопросах эффективности, рассказывает, как
помогла одной женщине в расхламлении гостиной4. Там повсюду были
книги: стопки книг, коробки книг, книги на столах и стульях. Книги за-
нимали каждый сантиметр свободного места. Их было столько, что гости-
ной невозможно было пользоваться. Женщина понимала, что нужно по-
весить полки в кабинете, чтобы освободить пространство. Но даже такое
простое решение казалось ей слишком трудным.
— Если я прямо сейчас принесу вам свой компьютер, — спросила
ее Перри, — можете вы открыть его и заказать полки?
— Я хотела бы это сделать, — ответила женщина, — но сначала мне
нужно измерить стены в кабинете, чтобы узнать, какого размера полки
заказывать.
— Хорошо, — сказала Перри, — можете ли вы прямо сейчас пойти
в кабинет и сделать замеры?
Женщина ответила, что не может, потому что потеряла рулетку. Тут
обе рассмеялись. Вдруг стало ясно, что женщина до сих пор не могла сдви-
нуться с мертвой точки потому, что все еще не определила первый оче-
видный шаг — купить, найти или одолжить рулетку.
Первый шаг может показаться банальным, чтобы выделять его от-
дельно. Но в большинстве случаев такой крошечный шаг, как покупка ру-
летки, создает импульс, необходимый для следующего шага, а потом еще
одного. Я знаю многих людей, которым пришелся по душе знаменитый
метод уборки дома, описанный Мари Кондо. Они в восторге от идеи из-
бавляться от всех вещей, кроме тех, что доставляют радость. К сожалению,
многие не используют этот метод в полную силу. Метод Конмари предпо-
лагает, чтобы вы еще до начала глобального расхламления «убрали сразу
весь дом»5. Конечно, всем хочется достичь конечного результата. Но если
первый шаг кажется невыполнимым, многие сдаются еще до начала пути.
Альтернативный метод предлагает Фумио Сасаки в книге Goodbye,
Things*6. Первый шаг в его методике — «выбросите что-нибудь прямо
сейчас». Автор советует читателям: «Не ждите, пока закончите читать
книгу. Лучший способ усвоить мой метод — оттачивать свои навыки, рас-
ставаясь с вещами. Почему бы вам не закрыть книгу на этом месте и не
выбросить что-нибудь?.. Это первый шаг — сделайте его прямо сейчас».
Когда я читал книгу Сасаки, то именно так и поступил: перестал чи-
тать и выбросил старый высохший маркер. Сделать это было очень легко.
И мне так понравилось, что следующие десять минут я провел, выбрасывая
другие вещи: старые визитки, исписанные карандаши, пачку журналов,
которые никогда не открыл бы; спутанный клубок кабелей, хранившихся
«на случай, если они мне когда-нибудь понадобятся». Вообще-то, когда
я писал эти строки, мне захотелось прерваться и выбросить картонную
коробку от наушников. И снова я, войдя во вкус, выбросил кое-что еще.
Такова сила первого четкого, реального шага: он увлекает в целенаправ-
ленный поток действия без усилий.
Один из ключевых принципов мышления в Кремниевой долине и ди-
зайн-мышления в целом — разработка минимально жизнеспособного
продукта. Эрик Рис, автор книги The Lean Startup**, определяет такой
продукт как «версию нового продукта, которая позволит команде собрать
максимум подтвержденных данных от клиентов при минимуме затрачен-
ных усилий»7. Такой вот простой и легкий способ протестировать идею:
достаточно разработать самую простую версию продукта и получить на-
дежные данные о том, что нужно клиенту.
Вспомните, как основатели Airbnb (тогда еще AirBedAndBreakfast)
протестировали свой проект, просто выложив несколько фотоизобра-
жений квартиры на сайте8. Вскоре уже три гостя желали остановиться
у них на время посещения конференции по дизайну. Что еще важнее, они
* Издана на русском языке: Сасаки Ф. Прощайте, вещи! Новый японский минимализм.

М. : Альпина Паблишер, 2015.
** Издана на русском языке: Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тести-
рования идей и выбора бизнес-модели. М. : Альпина Паблишер, 2018.

получили то, что Рис называет «подтвержденными данными» о том, как
клиенты хотят использовать продукт.
Такая практика пользуется очень большой популярностью в мире стар-
тапов, но идею можно применить и к другим важным целям или проек-
там. Вместо того чтобы откладывать, тратить колоссальное количество
времени и усилий на просчитывание миллионов сценариев или старто-
вать на полной скорости, рискуя проехать много километров в непра-
вильном направлении, можно совершить минимально жизнеспособное
первое действие — и это действие позволит собрать максимум данных
при минимальных усилиях. Размышляя об этом принципе, я всегда вспо-
минаю строчку из шекспировского «Сна в летнюю ночь»9: «Хоть и мала,
неистова и зла»*. Первое действие может быть крошечным, и его легко
пропустить. Но оно поразительно неистово.
Магия микропорывов
Микропорыв — метеорологическое явление, которое вызывает очень силь-
ный ветер и грозы на непродолжительный период, обычно на 10–15 ми-
нут10. Шквал ветра нисходит из грозового облака со скоростью свыше
95 километров в час и долетает до земли с такой силой, что может пова-
лить высокие деревья.
В терминологии Эйприл Перри, микропорыв — это десятиминутная
сосредоточенная активность, которая мгновенно отразится на наших важ-
ных проектах11. Это маленький прилив мотивации и энергии, который
мы ощущаем, совершив первое очевидное действие. И с этого момента
ваша энергия и ваша уверенность в себе будут расти с каждым последу-
ющим шагом. Вот пример:
* Цитата в пер. Т. Щепкиной-Куперник.
Важный проект Первое очевидное действие Микропорыв
Убрать в гараже Найти метлу Подмести сарай и убрать туда
велосипеды
Запустить продукт Открыть файл с идеями в «облаке» Обдумать свойства продукта

Сдать большой отчет Взять ручку и лист бумаги Сделать набросок отчета
Сила 2,5 секунды

Недавно нейробиологи и психологи обнаружили, что «сейчас», по нашему
мнению, длится всего 2,5 секунды12. Это наше психологическое настоя-
щее. Из этого следует, в частности, такой вывод: прогресс может прихо-
дить по крупинкам.
Двух с половиной секунд достаточно, чтобы переключить внимание,
например: отложить телефон, закрыть браузер, сделать глубокий вдох.
Этого достаточно, чтобы открыть книгу, взять чистый лист бумаги, завя-
зать шнурки на кроссовках, открыть ящик со всяким хламом и выудить
оттуда рулетку. Конечно, 2,5 секунды достаточно и для того, чтобы от-
влечься на неважные занятия. Понимающие это большие технологиче-
ские компании неустанно соревнуются за наше внимание. Они исследуют
новые способы предложить нам все меньше информации: 280 символов
в «Твиттере», «лайки» в «Фейсбуке» и «Инстаграме», лента новостей, кото-
рые при пролистывании считываются с одного взгляда. Может казаться,
что эти маленькие занятия не отнимают много времени — в конце кон-
цов, думаем мы, что такого в нескольких секундах? Тем не менее эти дей-
ствия не приближают нас к желанным целям. Они легкие, но бессмыслен-
ные. В этом-то и проблема!
Пытаясь определить первое очевидное действие, мы можем либо сде-
лать его чуть более легким, начав прямо сейчас, либо чуть более трудным
и заняться чем-то бессмысленным. Взглянуть на первый шаг или действие
через призму 2,5 секунды — значит внести первое изменение, после кото-
рого станут возможными и все остальные. Это королева привычек!
Глава 8
Упрощайте
Начинайте с нуля
В феврале 1998 года в Сиэтле Пери Хартман вышел из пятиэтажного кир-

пичного здания, где располагался склад Amazon, чтобы успеть на встречу
с Джеффом Безосом и Шелом Кафаном, первым сотрудником компании
и директором отдела цифровых разработок1. Пройдя несколько домов,
он зашел в небольшой паб на знаменитом Пайк-Плейс-маркет, чтобы об-
судить с ними все за ужином.
Безос назначил совещание, потому что много думал об оформлении за-
казов в своем быстро разрастающемся интернет-магазине, который на тот
момент простотой не отличался. Чтобы сделать заказ, покупателю прихо-
дилось пройти длительную многоступенчатую процедуру, что тогда было
естественно для онлайн-заказов. Страница, где нужно написать имя, —
клик мышкой. Страница, где нужно написать первую строчку адреса, —
клик. Город, индекс, тип кредитной карты, номер карты и срок действия.
Чтобы написать адрес для выставления счета, приходилось заполнять
еще несколько форм на разных страницах — клик, клик, клик! Адрес до-
ставки — снова клик. В то время не было функции автозаполнения, по-
этому на совершение покупки могло уйти несколько минут.
Упрощайте111
За ужином Безос сказал: «Нам нужно сделать систему заказа менее
тяжеловесной. Чтобы покупатель мог заказать товар без всяких усилий.
Чтобы достаточно было кликнуть на него, и все готово»2. Вспоминая тот
день, Хартман говорит, что техническое задание было предельно ясным:
«Цель — упрощение». Безос понимал: «Чем больше шагов в оформлении
заказа, тем больше у них [покупателей] времени на то, чтобы передумать.
Если устроить все так, чтобы пользователь мог сделать покупку в один
клик, он скорее ее совершит».
В то время идея онлайн-шопинга была еще в новинку, и многие люди
боялись покупать в интернете. Долгая процедура внесения данных и кли-
канья мышкой была неудобной и гораздо более утомительной, чем та,
к которой все привыкли, — подойти к кассе и протянуть кассиру карту.
Необходимость каждый раз печатать адрес, номер карты и счета — вот
в чем заключалась трудность и проблема. Требовался серьезный прорыв,
чтобы заменить все это одним кликом.
Сегодня решение покупки в один клик кажется нам очевидным.
Но тогда Хартман, образованный и увлеченный программист, провел
два или три месяца за упорядочиванием и упрощением каждого этапа за-
каза, и ему даже в голову не пришло, что можно совершать покупку в один
клик. «Никто этого не делал, — объяснял он. — Джефф предложил: “Да-
вайте сделаем”. И мы сделали».
Amazon оформила патент на заказ в один клик, который на протяже-
нии почти двадцати лет давал ей огромное преимущество перед конку-
рентами3. Невозможно переоценить эту единственную инновацию: то был
огромный вклад в развитие интернет-торговли.
Самые простые шаги как раз те, которых вы не делаете

Меня поразило, что Хартман несколько месяцев упрощал каждый шаг
в оформлении заказа и даже не подумал о том, чтобы убрать шаги и упро-
стить сам процесс. А все потому, что между этими двумя подходами огром-
ная разница.

Каким бы простым ни был
шаг, не делать никаких шагов
все равно проще.
Когда моему сыну было двенадцать, он поставил себе цель всту-
пить в ряды бойскаутов раньше, чем ему исполнится четырнадцать. Не-
сомненно, цель была очень амбициозная, но мы взялись за нее вместе
и стали отмечать прогресс. Буквально перед своим четырнадцатым днем
рождения он приступил к финальному проекту, по которому команда
из сорока человек должна была заново построить 180-футовый забор —
прежний сгорел год назад во время пожаров в Калифорнии. Сыну оста-
валось только написать отчет о проекте. Казалось бы, несложная задача,
но после двух лет непрерывного труда именно эта часть проекта так нам
надоела, что стало проще ее отложить.
Работать над проектом мы начали заранее, и к моменту, когда эн-
тузиазм пропал, были уже на полпути к цели. Но вторая часть проекта,
казалось, пугала нас сильнее, чем первая. Мы никак не могли перестать
придумывать, как бы еще улучшить отчет: предисловие, насыщенное яр-
кими и точными подробностями, десятки фотографий, профессиональ-
ное оформление. Подливало масла в огонь и то, что мы видели броские
проекты других скаутов, которые корпели над ними много часов (вернее,
над которыми много часов корпели их родители), и планка по количеству
усилий поднималась все выше и выше.
Итак, проект забуксовал. Стоило нам подумать о возвращении к ра-
боте, как сразу же становилось невмоготу. Дни шли и шли, не принося
никакого прогресса. Через две недели, так уж совпало, я стал изучать
процессы упрощения в комплексных структурах. И тут меня осенило:
мы сверх меры усложнили проект. Добавив в него столько шагов — даже
мысленно, мы сами усложнили себе даже один следующий шаг. Поэтому,
отступив, мы спросили себя, какой минимум шагов нужно предпринять
для завершения работы. Нам не нужно было изготавливать для отчета
особый деревянный переплет. Не нужно включать в него абсолютно все
снимки. Нам не нужно было писать километровые описания к каждой
фотографии или придумывать необычную обложку. Предисловие к от-
чету — это не труд всей жизни. Словом, мы составили общий список по-
настоящему важных шагов: напечатать двадцать предложений или цитат.
Распечатать их. Вырезать. Наклеить на бумагу. Распечатать какую-нибудь
обложку. Вставить три разделителя. Написать и распечатать эссе на три
страницы, в котором даются четкие ответы только на заданные вопросы.
Отвезти отчет в офис и сдать. Готово!
Важный для моего сына проект перешел из стадии «заморозки» в фи-
нальную буквально за несколько дней, потому что мы определили и вы-
полнили минимальное количество шагов. Мой сын стал бойскаутом за не-
делю до четырнадцатилетия.
Разумеется, этот подход работает не только с проектами для скаутов.
Просто задайте себе универсальный вопрос, который поможет вам избе-
жать мучительной головной боли и сдвинуть с места важные, но кажущи-
еся невероятно трудными или запутанными задачи.
Какой минимум действий

нужно выполнить для
завершения работы?

Чтобы внести ясность, скажу, что определить минимальное коли-
чество шагов не значит «сделать как попало» или произвести что-то,
чем вы не будете гордиться. Просто ненужные шаги и есть ненужные.
Исключив их, вы направите энергию на завершение проекта. В любой
сфере финал дела будет в разы лучше, чем добавление избыточных ша-
гов, не прибавляющих проекту никакой ценности. А завершением как
раз стоит гордиться.
Чтобы в чем-либо преуспеть,

необходимо это завершить.
Дополнительные усилия не всегда нужны
Один мой школьный лучший друг тратил на учебу меньше времени, чем
я, а оценки у него были лучше. В чем секрет? Когда учитель просил его
что-то сделать, он делал именно то, о чем его просили, и не более того.
Я же шел дальше: читал больше, чем задавали; искал больше информации,
чем требовалось. Я так старался перевыполнить программу, что на саму
программу сил не оставалось. Одно дело — прилагать дополнительные
усилия в крайне важных делах (например, после хирургической операции
проделать лишнюю процедуру, чтобы не внести в рану инфекцию). И со-
всем другое — добавлять ненужные, искусственные штрихи.
Я вывел для себя правило: если вас просят сделать x, то это недо-
статочно веская причина, чтобы делать y. Скажем, если вас попро-
сили составить презентацию, то это недостаточно веская причина для
того, чтобы создавать еще и слайды с видео, забавной графикой и тон-
нами информации. Как часто вам приходилось смотреть презентации
с чересчур большим количеством слайдов или слишком большим коли-
чеством слов на каждом слайде? А может, в ней вообще слишком много
всего? Вы и правда хотите, чтобы кто-то оказался на вашем месте?
Более разумный подход демонстрирует маленький, но ключевой мо-
мент при радикальной смене курса компании IBM4. Лу Герстнер, только
что вступивший на пост СЕО, предложил топ-менеджеру Нику Донофрио
выступить на общем совещании. Герстнер вспоминает: «В то время стан-
дартный формат любого важного совещания в IBM подразумевал презен-
тацию с использованием высокотехнологичных проекторов и графики.
Ник как раз перешел ко второму слайду, когда я подошел и выключил
проектор, постаравшись сделать это как можно вежливее в такой ситуа-
ции. После продолжительной неловкой паузы я сказал: “Давайте просто
поговорим о ваших делах”».
Предполагается, что смысл большинства презентаций как раз и заклю-
чается в том, чтобы просто «поговорить о делах». Словом, когда в следу-
ющий раз вам придется писать отчет, готовить презентацию или приду-
мывать маркетинговый трюк, гоните прочь искушение вставить ненуж-
ные дополнения. Они отвлекают не только вас, но и слушателей. Теперь
при подготовке презентации я готовлю шесть слайдов менее чем с деся-
тью словами.
Необходимость прилагать дополнительные усилия, помимо тех, что
требуются для выполнения основной задачи, возникает крайне редко.
Лучше провести только обязательную программу, чем не сделать вообще
ничего.
Начинайте с нуля
Когда команда лучших дизайнеров Apple встретилась со Стивом Джоб-
сом, чтобы презентовать дизайн того, что впоследствии стало iDVD (эта
отжившая свое утилита позволяла пользователям записывать музыку,
фильмы и цифровые фотографии с компьютера на диск), они ждали, что
босс восхитится. Это был чудесный удобный дизайн, и, хотя у программы
имелось несколько функций и возможностей, дизайнеры гордились тем,

как им удалось упростить первоначальную версию продукта, руководство
к которому занимало тысячу страниц. Однако очень быстро команда уз-
нала, что у Джобса на уме другое. Подойдя к доске, он нарисовал прямо-
угольник и сказал: «Вот новая программа. У нее одно окно. Вы перета-
скиваете видео в это окно, нажимаете кнопку «Запись»5— и все. Вот что
мы будем делать».
Майк Евангелист, один из дизайнеров продукта, был потрясен до глу-
бины души. Он рассказывал: «У меня сохранились слайды, которые я под-
готовил для того совещания, — они невероятно мудреные». Только позже,
оглянувшись назад, он ясно увидел, что «все остальные функции только
мешали». По словам Евангелиста, больше всего его шокировало то, что
он и его команда неверно понимали сам процесс. Они начали с невероятно
сложного продукта и пытались его упростить, а Джобс зашел с противо-
положной стороны. Он начал с нуля и прикинул, сколько минимально
шагов нужно для достижения результата.
Мы так привыкли к сложности всех процессов в нашей жизни, что
редко пытаемся усомниться в ее необходимости. Например, я запустил
подкаст, пока писал эту книгу. Изначально инструкция, которую я соби-
рался отправить каждому гостю, состояла из пятнадцати шагов.
1. Зарегистрируйтесь на Zencastr.com и введите идентификационные

данные.
2. Имя пользователя: XYZ.
3. Пароль: ABC.
4. Перейдите по ссылке в письме от Zencastr, которое придет вам
на электронную почту вскоре после регистрации.
5. Если вы используете Chrome, то для лучшего качества видео разре-
шите Zencastr присылать вам уведомления.
6. Сделайте закладку на Zencastr (кликните на иконку в виде звезды
с правой стороны панели меню Chrome) для защиты шага 3.
7. Подтвердите проверку микрофона, нажав «Пройдена».
8. Если не получается, нажмите иконку в центре внизу звуковой па-
нели с вашим именем, чтобы узнать, в чем проблема, щелкните
по ссылке и устраните неполадки.
9. Подтвердите, что вы меня слышите и мы можем общаться через
Zencastr.
10. Пройдите по ссылке в Zoom, высланной вам на электронную почту;
она тоже должна быть в первом письме.
11. Как только я впущу вас в комнату в Zoom, сразу же выключите ми-
крофон.
12. Включите видео в Zoom.
13. Как только я включу запись в Zoom и Zencastr, подтвердите, что
видите иконку записи в обеих программах, и поздоровайтесь
со всеми.
14. И вот начинаем!
15. По окончании сессии, прежде чем закрыть окно, пожалуйста, выйди-
те из Zencastr.
Мне и самому утомительно было читать эту инструкцию. Что уже го-
ворить о гостях, которым придется все это выполнять по пунктам!
И я начал с нуля. Я спросил себя: «Какое минимальное количество
шагов должен пройти человек, чтобы связаться со мной через Zencastr?»
Сформулировав ответ, я сократил инструкцию.
1. Пройдите по ссылке, присланной вам в электронном письме

от Zencastr после регистрации.
2. О записи я позабочусь сам, а вам нужно только присоединиться
к чату.
Вот оно! Всего два простых шага. Если какие-то процессы в вашей
жизни подразумевают чрезмерное количество шагов, попробуйте начать
с нуля. И если сможете проложить путь к такому же результату, просто
делайте меньше шагов.

Увеличьте по максимуму шаги, которых вы не совершаете
В феврале 2001 года семнадцать свободомыслящих людей встретились
в Snowbird — на горнолыжном курорте в Юте, высоко в горах Уосач. Они
собирались расслабиться, поговорить, поесть, покататься на лыжах и об-
судить программное обеспечение. Результат их бесед сейчас воплощен
в широко известном документе под названием «Манифест гибкой разра-
ботки программного обеспечения»6. В нем они сформулировали ряд пра-
вил для разработки более качественного ПО, чтобы пользователю было
легко работать благодаря устранению препятствий и помех.
Один из двенадцати принципов «Манифеста» гласит: «Простота — ис-
кусство минимизации лишней работы — крайне необходима»*. Под этим
подразумевается, что цель разработки состоит в создании нужного поль-
зователя продукта, и если этого можно достичь через менее длинный код
и меньшее количество дополнительных функций, то именно так и нужно
поступить.
Хотя этот принцип относится к разработке программного обеспече-
ния, мы можем адаптировать его к повседневной жизни, например, так:
«Простота — искусство максимизации шагов, которые не совершаются, —
крайне необходима». Иными словами, какой бы значимой ни была наша
цель, нужно сосредоточить усилия только на существенном. Каждый
не имеющий большого значения шаг стоит нам упущенной возможно-
сти, и его упразднение дает нам больше времени, энергии и когнитив-
ных ресурсов, которые направляются на действительно важные задачи.
Возможно, вы удивитесь, скольких, казалось бы, сложных целей можно
достичь и сколько сложных задач решить буквально за несколько шагов.
Как пишет спортивный обозреватель Энди Бенуа, большинство гениев
«достигли успеха не потому, что разгадывали сложные загадки, а потому,
что следовали путем непризнанной простоты»7.
* См.: https://agilemanifesto.org/iso/ru/principles.html. Прим. ред.
Глава 9
Прогресс
Смелость опозориться
В 1959 году британскому промышленнику Генри Кремеру приснился сон1,

что в будущем полеты на аппаратах, работающих на мускульной силе пи-
лота, станут доступны широкой аудитории. Готовый приложить все силы,
чтобы воплотить сон в реальность, он учредил премию. Эта щедрая на-
града была призвана поощрить инженеров построить самолет, приводи-
мый в движение только одним человеком. Один приз в 50 тысяч фунтов
должна была получить команда, создавшая аппарат, который сможет на-
рисовать восьмерку, облетев два шеста, расположенные на расстоянии
полумили друг от друга. Второй приз в 100 тысяч фунтов присуждался
команде, чей аппарат перелетит Ла-Манш.
Учитывая авиационные достижения того времени, создание машины
наподобие летающего велосипеда представлялось вполне реальной зада-
чей. В конце концов, прошло полвека с тех пор, как Орвилл Райт совер-
шил полет в Китти-Хоуке в Северной Каролине, и сорок лет после того,
как был запущен первый трансатлантический рейс. Десятью годами ранее
летчик Чак Йегер преодолел звуковой барьер. А через десять лет астро-
навты Нил Армстронг и Базз Олдрин прошлись по Луне.
Прогресс121
Какой бы реалистичной ни казалась задача, многие талантливые ин-
женеры, пытавшиеся претворить ее в жизнь, терпели неудачу на протя-
жении семнадцати лет. Пока на сцену не вышел авиационный инженер
Пол Мак-Криди. На тот момент у него был большой долг, но не было по-
мощников — за исключением семьи и друзей, в том числе младшего сына,
которого он записал летчиком-испытателем. Тогда как конкуренты Мак-
Криди имели хорошие команды, хороший бюджет и строили «большие,
сложные, изящные самолеты» с длинными крыльями, многочисленными
деревянными ребрами и обшивкой из металла или тяжелого пластика.
Однако они и близко не подошли к получению премии.
Сначала Мак-Криди не понимал почему, но потом его осенило. Все пы-
тались решить не ту задачу. Надо было построить не изящный аппарат,
который мог описать восьмерку вокруг двух шестов, а большой и легкий,
«каким бы уродливым он ни вышел»2, чтобы его можно было разбить, «по-
том починить, изменить, подкорректировать, подправить — быстро». Вот
тогда Мак-Криди понял: есть легкий способ.
Инженер с сыном сразу же приступили к работе над моделью, вдохно-
вившись одним из самых простых аэродинамических механизмов в при-
роде — полетом птицы. Через два месяца они запустили первую версию
Gossamer Condor. Он весил всего 25 килограммов и выглядел топорно, осо-
бенно в сравнении с холеными моделями авиастроителей, но именно этого
Мак-Криди и добивался. Он говорил: «Если эта штука рухнет на землю,
останутся палка от метлы и скотч. Приклеиваешь палку обратно — и через
пять минут снова летишь. Другие [большие и изящные модели инжене-
ров] после падения не смогли бы летать месяцев шесть. Так что мы с на-
шим аппаратом получили огромный опыт полетов».
В течение всего нескольких месяцев Gossamer Condor совершил около
222 полетов, летая иногда по несколько раз в день. Некоторые машины
конкурентов за весь срок службы не налетали столько. Во время 223-го по-
лета Condor описал восьмерку и выиграл премию Кремера. Через два года
Мак-Криди выиграл вторую премию Кремера, когда Gossamer Albatross
успешно перелетел Ла-Манш.

Величайшее достижение авиаинженера Мак-Криди заключается
не в том, что он совершил экстраординарный прорыв в науке, а в том,
что он понял: упор на красоту и изящество летательного аппарата замед-
ляет прогресс. С уродливой машиной, которую не жаль разбить, но можно
починить и доработать, дела пойдут быстрее, и будет построен самолет,
который, по словам Мак-Криди, управляется следующим образом: «По-
ворачиваешь налево, поворачиваешь направо, направляешь чуть вверх
в начале и конце полета».
Точно так же в погоне за своими важными целями не пытайтесь хва-
таться сразу за все, если хотите «построить рабочий самолет». Лучше
сделайте пробную модель в стиле «все равно, насколько безобразно это
выглядит», чтобы ее можно было ломать, чинить, видоизменять и пере-
делывать. Это гораздо более легкий путь к обучению, росту и прогрессу
в важнейших для вас сферах.
Начинайте с позора
Многие из нас боятся делать что-то прекрасное, потому что неверно по-
нимают творческий процесс. На финальном этапе мы видим нечто ис-
ключительно великолепное и думаем, что в начале тоже все было не ме-
нее чудесно: появился эдакий малыш Йода* конечной версии продукта.
На самом деле все наоборот.
Бывший президент Pixar Эд Катмулл однажды признался: «Мы все на-
чинаем с уродства. Каждая история Pixar так и начиналась»3. По словам
Катмулла, их первые скетчи были «несуразные и неуверенные, мутные
и недоделанные». Поэтому, понимая, что без сотен ужасных предваритель-
ных идей не было бы никакого Базза Лайтера**, он всегда активно продви-
гал культуру, в которой есть место подобному «вздору». Сам Эд говорит,
что «Pixar нужен для того, чтобы защищать безобразное дитя режиссера».
* Йода — один из главных персонажей киноэпопеи «Звездные войны», сильнейший

и мудрейший джедай. Прим. ред.
** Вымышленный персонаж, один из главных героев франшизы «История игрушек».
Прим. ред.
Прогресс123
Фармакологическая компания Pfizer запустила внутри программу «Ос-
мелься попытаться» (Dare to Try), которая поощряет у своих сотрудни-
ков семь привычек, способствующих развитию инноваций. Например,
«оригинальность» вдохновляет искать идеи в новых местах, «игривость»
апеллирует к детскому любопытству и непосредственности, а «теплица»
защищает первые, даже самые бредовые идеи от резкой критики, чтобы
у них была возможность развиться4.
Достигаторы склонны со скептицизмом относиться к уродливому на-
чалу, для каждой стадии процесса они ставят высокую, перфекционист-
скую планку. Но стандарт, на который они ориентируются, нельзя назвать
ни реалистичным, ни продуктивным. Например, многие люди считают
изучение иностранного языка важным проектом или даже мечтой, кото-
рая много для них значит. Но они никогда не практикуются, потому что
им стыдно. Они хотят быть безупречными с самого начала — или хотя
бы не выглядеть глупо. Но мой друг, преподаватель испанского, видит
ситуацию иначе. Будучи выдающимся студентом (он получил научную
степень в Школе права при Стэнфордском университете, а затем — док-
торскую степень в Принстоне), он понял, что в случае с языками приня-
тие ошибок дает прорыв в обучении. На уроках он предлагает студентам
представить, что у них есть мешочек с тысячей бусин. При каждой ошибке
в разговоре они вынимают одну бусину. После того как мешок опустеет,
они достигнут первого уровня мастерства. Чем быстрее они допустят свои
ошибки, тем быстрее пойдет прогресс.
Есть ли что-то, чему вы хотите обучиться, но боитесь? Нечто, что, как
вы знаете, очень пригодится вам в личной или профессиональной жизни,
притом что вам страшно к этому подступиться, потому что путь к мастер-
ству слишком долгий? Тогда придумайте свою версию упражнения «ме-
шочек с бусинами» и старайтесь допускать как можно больше ошибок,
после того как приступите.
Без ошибок невозможно достичь мастерства, а боязнь опозориться ме-
шает учиться. Например, недавно я решил пройти один онлайн-курс. Пер-
вый подход к обучению подразумевал тщательное и вдумчивое прочтение

целого талмуда лекций, просмотр всех видео, написание подробного кон-
спекта и заучивание. А цель — получать стопроцентный результат при
каждой проверке. Однако так учиться крайне тяжело. Скорее всего, пер-
вые две контрольные я написал бы на отлично, а затем выгорел, все бро-
сил и никогда не дошел бы до финального экзамена. Поэтому я решил на-
писать тест без всякой подготовки, понимая, что около половины ответов
будут неверными. На самом деле в этом и заключалась моя цель — как
можно быстрее написать контрольные неправильно, чтобы увидеть вер-
ные ответы. Я не хотел тратить время и энергию на то, что мне и без того
известно, — я хотел увидеть, чего я не знаю, и сосредоточиться только
на этом. За первые несколько контрольных я получил позорные отметки,
но, изучив свои ошибки, продолжил практиковаться. Вскоре мои баллы
стали выше, потом еще выше. В итоге я узнал все, что мне было нужно,
чтобы сдать экзамен.
Пусть провалы обойдутся вам как можно дешевле

Чтобы разрешить себе ошибаться, нужна смелость. Мы боимся делать
ошибки, потому что чувствуем себя уязвимыми. Чем выше ставка, тем
больше требуется смелости. А учитывая, что ее запасы у нас ограни-
чены, мы ищем наиболее безболезненные способы провалиться и извлечь
из этого урок.
Пока наши дети были маленькие, мы с Анной хотели, чтобы они нера
зумно обходились с деньгами, ведь ставки еще не слишком высоки. В конце
концов, лучше пусть они спустят свои карманные деньги на что-нибудь не-
нужное в возрасте восьми и десяти лет, чем, будучи взрослыми, лишатся
сбережений. Именно поэтому мы дали им по три стеклянные банки: одна
для благотворительности, вторая для накоплений, третья для трат. Получая
карманные деньги, они сами выбирали, как их распределить. Мы не сове-
товали им, в какую банку их лучше положить, так как хотели, чтобы они
сами принимали решения, в особенности глупые. Например, наш сын по-
тратил 40 накопленных долларов на машинку на радиоуправлении и потом
об этом пожалел. Он жалел, что не оставил их для большого конструктора
Прогресс125
LEGO, на который копил. Теперь, в подростковом возрасте, у него есть но-
вая цель, которая обойдется ему в тысячи долларов, и, я уверен, он об этом
не пожалеет. Ведь он научился на своих ошибках, пока риски были невы-
соки. Я называю такие ошибки обучающими. Мы не хотим, чтобы наши
дети учились обращаться с деньгами, делая фатальные ошибки. Пусть
лучше они делают это сейчас легко, с минимальными потерями.
Чтобы без усилий развиваться в важной сфере, нужно поощрять об-
учающие ошибки. Но это не значит разрешать себе — и другим — рабо-
тать спустя рукава, это значит освободиться от абсурдных убеждений,
что все должно быть идеально. Рид Хоффман, один из членов «Мафии
PayPal»* и сооснователь LinkedIn, однажды сказал Бену Касноча, недавно
нанятому на должность Chief of Staff**: «Поскольку от вас требуется вы-
сокая скорость работы, я понимаю, что вы можете допускать некоторые
ошибки. Меня устроит коэффициент ошибок в 10–20 процентов... если при
этом вы будете работать быстро»5. Бен вспоминает, как «воодушевился,
когда понял, что могу принимать решения, держа в голове этот коэффи-
циент. С меня как будто сняли лишний груз». Неудивительно, что в биз-
несе Хоффман придерживается той же философии. «Если вам не стыдно
за свой первый продукт, — говорит Рид, — значит, вы выпустили его
слишком поздно»6. Можно перефразировать его слова так: «Когда дело
доходит до выпуска продукта, неидеальность идеальна».
Защищайте свои ошибки от злобного критика в голове

Мы можем сделать ошибки менее болезненными еще одним способом —
защитив глупые поступки от злобного критика в своей голове. Вместо
того чтобы стыдить себя за то, что попали мячом в сетку, отпразднуйте
то, что вы пришли на корт. Вместо того чтобы бичевать себя за малюсень-
кую неточность, гордитесь тем, что в дальнейшем будете знать, что делать
* Сообщество первых сотрудников компании PayPal, которые впоследствии создали

более десятка крупных технологических стартапов. Прим. ред.
** Chief of Staff — правая рука руководителей высшего уровня в крупных компаниях.
Название должности пришло из мира политики. Прим. ред.

в подобной ситуации. Каждый раз, когда боитесь сделать шаг на пути к но-
вой важной цели, говорите с собой так, как говорили бы с малышом, ко-
торый только учится ходить: «Ты сделал первый шаг. Сейчас ты нетвердо
стоишь на ногах, но ты уже начал ходить. У тебя все получится». И на-
поминайте себе, что каждое крупное достижение начинается с ошибок.
Абсолютно каждое. Ирландский драматург Джордж Бернард Шоу гово-
рил: «Жизнь, потраченная на совершение ошибок, не только достойнее,
но и полезнее жизни, потраченной на ничегонеделание»7.
Используйте метод «чернового черновика»

Я встречал многих людей, которым хотелось написать книгу. Но они ча-
сто сдавались, не написав даже черновика первой главы. Убежденность
в том, что каждое запечатленное на странице предложение непременно
должно быть идеальным — или близким к идеальному, — мешает им даже
начать писать. Я рекомендую им пользоваться методом «чернового черно-
вика», то есть написать такую топорную версию первой главы, что ее даже
нельзя будет назвать черновой. С помощью этого метода можно писать
что угодно. Чем больше чуши, тем лучше. Не нужно, чтобы кто-то это
читал. Не нужно оценивать текст. Считайте это не черновиком, а просто
словами на бумаге. Вы удивитесь, как легко таким образом можно акти-
визировать свою креативность. Американская поэтесса и мемуаристка
Майя Анжелу признавалась: «Когда я пишу, я пишу. А потом муза, будто
понимая, что я настроена серьезно, говорит: “Хорошо-хорошо, я иду”».
Плодовитая Маргарет Этвуд, автор восемнадцати сборников поэзии,
восемнадцати романов, одиннадцати книг в жанре нон-фикшен, девяти
сборников коротких рассказов и восьми детских книг, однажды напи-
сала: «Слово за словом за словом — это сила»8. Даже в пустых словах силы
больше, чем в чистом листе. В действительности в них много силы, по-
тому что без пустых слов невозможен будущий magnum opus*.
* В науке или искусстве лучшая, наиболее амбициозная работа ученого, писателя, ху-
дожника или композитора. Прим. ред.
Прогресс127
Итак, если вы боитесь браться за важный проект, потому что, на ваш
взгляд, с самого начала должны породить нечто безупречное, просто по-
низьте начальную планку. Неважно, пишете вы книгу, сочиняете песню,
рисуете картину или занимаетесь другим дорогим вашему сердцу твор-
чеством, вдохновение рождается из смелости начать с глупости. При-
няв несовершенство, открывшись глупости, мы можем сдвинуться с ме-
ста. А как только мы это сделаем, глупости станет меньше, а потом еще
меньше. И в конце концов родится исключительный непринужденный
прорыв в важной для вас сфере.
Глава 10
Держите темп
Медленно — значит гладко,
гладко — значит быстро
В эпоху великих исследований, в начале XX века, одной из самых желан-

ных целей для всего мира было достичь Южного полюса1. За всю историю
человечества это не удавалось никому: ни Пифею, первому полярному ис-
следователю, примерно в 320 году до нашей эры, ни викингам тысячу лет
спустя, ни британскому королевскому флоту во времена расцвета империи.
В ноябре 1911 года двое «соперников» в исследовании Южного по-
люса — капитан Роберт Скотт из Великобритании и Руаль Амундсен
из Норвегии, известный как «последний викинг», — вознамерились пер-
выми достичь цели. С разницей в несколько дней они начали гонку в пол-
торы тысячи миль — гонку между жизнью и смертью. Одна команда вый-
дет победителем, вторая не вернется. Читая журналы экспедиций, сложно
догадаться, что они шли по одному и тому же маршруту в одинаковых ус-
ловиях. Когда выдавалась хорошая погода, Скотт загонял команду до из-
неможения, а в плохую погоду забирался в палатку и изливал на бумаге
свои жалобы. В один из таких дней он написал: «Нам не везет с погодой.
Горько сталкиваться с этим после наших предшественников». В другой
Держите темп129
раз он написал: «Сомневаюсь, что хоть одна экспедиция смогла бы про-
должать путь в таких условиях».
Но одна экспедиция смогла. В один день, когда разразилась подобная
буря, Амундсен написал в журнале: «День был неприятный: метель, пурга
и мороз, но мы на 13 миль продвинулись к нашей цели». А 12 декабря
1911 года страсти накалились. Амундсен и его команда оказались на рас-
стоянии 45 миль от Южного полюса, никто еще не подбирался к нему так
близко. Они одолели около 650 мучительных миль и были в шаге от того,
чтобы выиграть гонку своей жизни. И, на удачу, погода в тот день им бла-
гоприятствовала. Амундсен пишет: «Скорость и поверхность хороши как
никогда. Погода прекрасная: тихо и солнечно». Там, на Полярном плато,
у них были идеальные условия, чтобы на лыжах преодолеть оставшееся
до Южного полюса расстояние. Совершив один большой рывок, они могли
бы оказаться на месте в тот же день. Тем не менее последний этап похода
занял три дня. Почему?
С самого начала экспедиции Амундсен настаивал на том, чтобы отряд
проходил ровно по 15 миль в день — ни больше ни меньше. И в конце
похода ничего не изменилось. Шел снег или светило солнце, Амундсен
«не позволял команде превышать дневную норму в 15 миль». Скотт же раз-
решал своим людям отдыхать лишь в те дни, «когда стоял мороз», доводя
их до «нечеловеческого изнеможения». Когда «снег подтаивал», Амундсен
требовал «основательного отдыха» и выдерживал ровный темп на пути
к Южному полюсу. Разница в подходах как раз и объясняет, почему ко-
манда Амундсена достигла цели, а команда Скотта встретила свою смерть.
Ровный, выдержанный, уверенный темп помог норвежской экспедиции
выполнить свою задачу, «не прилагая особых усилий», поясняет Роланд
Ханфорд, автор изумительной книги о гонке к Южному полюсу.
Не прилагая особых усилий? Они же сделали то, что не удавалось мно-
гим исследователям на протяжении тысячи лет! Конечно, выдавались тя-
желые дни. Но даже в сложнейших условиях цель была достижима благо-
даря одному простому правилу — ни при каких обстоятельствах не пре-
вышать нормы перехода в 15 миль в день.

Итак, 14 декабря 1911 года Амундсен привел свою команду к Южному
полюсу. Они стали первыми в истории, кто ступил на эту землю. После
чего благополучно преодолели 16 тысяч миль на пути обратно. Тем вре-
менем Скотт и его изможденная, деморализованная команда пришли
на полюс, только чтобы увидеть, что они опоздали на каких-то тридцать
четыре дня. Их возвращение было еще более печальным: люди валились
с ног от истощения. Мороз сделал свое дело, и пятеро мужчин замерзли
насмерть. Некоторые были уверены, что не выживут, и писали записки,
надеясь, что когда-нибудь друзья и родные прочтут их.
Принцип «идти напролом» себя не оправдывает

Когда мы с самого начала пытаемся с места в карьер взять преграду или ре-
ализовать проект, мы рискуем войти в порочный круг. Мы устаем, делаем
перерыв, потом думаем, что нужно компенсировать упущенное время,
и снова ускоряемся. Так, одна моя подруга отчаянно хотела дописать свой
бизнес-план. Как-то раз на выходных она решила каждую свободную ми-
нуту посвятить этому делу. И ей это удалось. Но она так устала, что больше
не могла даже думать о плане, не говоря уже о том, чтобы еще несколько
недель над ним работать. Она говорила: «Когда я пытаюсь взяться за ра-
боту, мой мозг просто отключается».
Будучи подростком, я задался целью пробежать трехмильную гонку
по пересеченной местности в моем родном Йоркшире. В день соревнова-
ния я нервничал. Зная, что родители и бабушка с дедушкой болеют за меня,
я подошел к черте. Хоть я и не чувствовал себя готовым, мог бы неплохо
выступить, если бы начал, как и планировал, медленно. Мне нравилось так
бегать: начинать медленно и постепенно увеличивать скорость, чувствуя
прилив адреналина, обгоняя других бегунов. Но меня подвели нервы. От-
казавшись от своего плана, я рванул на старте вместе с остальными. Про-
несшись первые сто метров, я вынужден был остановиться и хватать воздух
ртом, а ведь за спиной осталась всего лишь сотня метров. В итоге дыхание
восстановилось, но ситуацию уже было не спасти. Я отстал и так и не нагнал
остальных. Это было больно. Я прибежал пятьдесят седьмым из шестидесяти
бегунов. В итоге я не просто проиграл гонку, из-за унизительного опыта
я больше никогда не принимал участие в гонках по пересеченной местности.
Когда пытаешься достичь чего-то важного, так и хочется с головой
окунуться в работу. Только вот слишком скорое начало почти всегда тор-
мозит нас на всем остальном пути. Цена подхода в стиле «прорыв плюс
выгорание» слишком высока: мы выбиваемся из сил в дни усердной ра-
боты, погружаясь в депрессию, когда не работаем, и часто все кончается,
как у британских исследователей Южного полюса: мы чувствуем себя из-
можденными, сломленными, но все равно не приближаемся к цели.
К счастью, есть альтернатива. Можно подобрать легкий темп, без усилий.
Польза верхней границы

Делая первые шаги в писательском ремесле, я был мотивирован и ам-
бициозен, но непостоянен. Иногда я писал, а иногда просто рассуждал
о писательстве. Между двумя этими стадиями я говорил о том, что думаю
об этом деле. В то время у меня была подруга-музыкант, которая решила
написать книгу о своих песнях2. Музыка у нее получалась очень плодот-
ворно: у нее было около трех тысяч песен, 101 альбом и девять кантат.
Ее произведения слушали по всему миру, ее включали во время Наци-
ональных молитвенных завтраков, инаугурации президента и на «Шоу
Опры Уинфри». У меня дух захватывало, когда я представлял, сколького
она добилась за эти годы при своем размеренном темпе. Но как у нее пой-
дет дело с написанием книги?
Совсем неплохо, как оказалось. Подруга решила выбрать сотню песен
и рассказать историю каждой из них. Она писала по две истории в неделю,
чтобы, по ее словам, «это было выполнимо». А закончив две истории,
приостанавливала работу на неделю, даже если у нее еще были энергия
и желание писать. Две истории в неделю — это ее верхняя граница. Я был
шокирован, когда узнал, что за девять месяцев она закончила книгу и от-
правила ее издателю. Тогда как я все еще урывками писал свою.
Останавливаться, когда еще не закончился запал, может показаться
нелогичным подходом к выполнению важных дел, но в действительности

в таких ограничениях кроется залог прорыва в продуктивности. Лиза
Джуэлл, автор восемнадцати бестселлеров, говорит: «Держите ритм. Если
вы будете писать слишком много и слишком быстро, то собьетесь с вер-
ного пути и потеряетесь, а если будете писать нерегулярно, то утратите
вдохновение. Тысяча слов в день — вот оптимальная “порция”»3.
Бывший триатлонист Бен Бержерон тренирует лучших спортсменов Ве-
ликобритании4. Физической выносливости у него в избытке: он способен
лишний час поработать с клиентом в случае необходимости. Но у него есть
правило, позволяющее ему работать слаженно во всех отношениях. Каждый
день Бен уходит с работы ровно в 17:25. В спокойные дни он уходит в 17:25.
Загруженный день? Он уходит в 17:25. Этот вопрос не обсуждается. Даже
если Бен на совещании, он встает и идет к двери, как только часы пока-
жут 17:25. Он не раздумывает над этим. Сейчас уже все, с кем он работает,
знают, что Бен не хочет никого оскорбить. Просто 17:25 — это его предел.
«Мили в день», «слова в день» или «часы в день» — сложно найти луч-
ший способ достичь легкого, непринужденного темпа, чем установление
своей верхней границы.
Правильные рамки
Все хотят достичь желанных результатов (дописать рукопись, пробежать
марафон, запустить продукт) как можно быстрее, поэтому, логично, лю-
бят дни, когда продвигаются дальше обычного. В конце концов, мало что
в жизни приносит такую же удовлетворенность, как сознание завершен-
ного дела. Но, руководствуясь в работе подобным преувеличенным энту-
зиазмом, можно допустить когнитивную ошибку, посчитав, что прогресс
всегда прогресс.
Между тем прогресс прогрессу рознь. Одна из наших дочерей поняла
это на собственном опыте, когда мы поручили ей ухаживать за курами
(да, мы держим кур). В ее обязанности входило собирать яйца, кормить
птиц и наливать им воду. Мы просили ее делать это ежедневно. Но дочь
решила, что если несколько дней пренебрегать обязанностями, а на тре-
тий делать чуть больше, то разницы не будет. Она утверждала, что можно
просто собрать в три раза больше яиц и оставить в три раза больше еды
и воды. Но потом вдруг резко изменилась погода: наступила жара. Есте-
ственно, куры стали пить больше, чем обычно, а оставшаяся вода испа-
рялась быстрее. Дочь была очень подавлена, когда пришла нам сказать,
что одна птица умерла от перегрева, потому что у них закончилась вода.
В жизни очень многое находится вне нашего контроля. Мы не можем
управлять погодой, не контролируем лесные пожары, ураганы и новые
вспышки коронавирусной инфекции. Наши дети болеют простудой, ма-
шины ломаются, у друзей бывают сложные периоды, и им нужна наша
поддержка. Как держать темп в условиях, когда нежданные кризисы мо-
гут возникнуть в любой момент и выбить нас из графика?
Со времен окончания холодной войны для описания обстановки
в мире военные использовали акроним VUCA5, что расшифровывается как
нестабильная (volatile), неопределенная (uncertain), сложная (complex)
и неоднозначная (ambiguous). В ответ на эти новые условия военные
разработали несколько подходов, которые можем взять на вооружение
и мы для упрощения важных задач на своих полях битвы. Один из них
сформулирован в мантре «Медленно — значит гладко, гладко — зна-
чит быстро»6, что обозначает следующее: при медленном темпе все идет
гладко, а когда все идет гладко, вы продвигаетесь быстрее. Особенно
это касается боевых ситуаций, когда крайне важно скоординированно
двигаться всем вместе, обычно неся при этом оружие, и учитывать воз-
можные атаки с любой стороны. Если вы остановитесь, то превратитесь
в легкую мишень. «Но если вы двигаетесь слишком быстро, вас окружат
и захватят врасплох», — пишет специалист в этой области Джо Индвик.
Индвик продолжает: «Если вы внимательно рассмотрите, как передви-
гается элитная пехота, то отметите, что походка солдат напоминает нечто
среднее между ходьбой и бегом. Они ступают быстро, но осторожно, вски-
нув оружие и постоянно просматривая поле боя во всех направлениях».
Менее опытные пехотинцы, по его словам, «часто рьяно бросаются в битву
и производят сильное впечатление». Но как только они окажутся в опас-
ности, им придется бежать и укрываться в первом попавшемся месте,

заранее осмотреть которое у них не было возможности… «Как в случае
с пресловутым зайцем, который носится по полю, дрожа под каждым
кустом, подход “беги-прячься” может сработать в конкретный момент,
но долгий путь всегда небыстрый и полон неизвестных угроз».
Если вы двигаетесь медленно, то все идет более гладко. У вас есть
время осмотреться, спланировать, скоординировать усилия. Но если идти
слишком медленно, то можно застрять или растерять запал. В этом смысле
жизнь и работа ничем не отличаются от поля боя. Для продвижения впе-
ред, несмотря на сложности и неопределенности, которые встречаются
каждый день, мы должны выбрать правильный темп и держать его. Даже
когда мы хотим стабильно и уверенно развивать важный проект, жизнь
может вмешаться. Мы могли запланировать провести утро за рабочим сто-
лом, а вместо этого застряли на совещании. Мы могли выделить в расписа-
нии часы на важную работу, а пришлось успокаивать плачущего ребенка.
После, чтобы компенсировать кажущиеся провалы в продуктивности,
мы работаем все выходные, отчаянно гонясь за прогрессом. И мы знаем,
чем расплачиваемся за это — некачественной работой, чувством вины,
снижением уверенности в себе.
Но есть более простой и легкий путь. Мы можем установить для себя
верхние и нижние границы. Просто используйте такое правило: сделать
не меньше x, но не больше y.
Важный проект Нижняя граница Верхняя граница

За шесть месяцев прочитать Не менее пяти страниц в день Не более двадцати пяти страниц
«Отверженных» в день
За месяц увеличить число продаж Не менее пяти звонков в день Не более десяти звонков в день
Звонить родным каждую неделю Разговаривать не менее пяти минут Не разговаривать больше часа
в течение месяца
Закончить онлайн-курс Каждый день слушать лекции Решать тесты на протяжении
не более чем 50 минут в день
Закончить первый черновик книги Каждый день писать не менее пятисот слов Не более тысячи слов в день
Когда мы задаем границы, нам легче держать темп и стабильно дви-
гаться вперед. Нижняя граница должна быть достаточно высокой, чтобы
мы оставались мотивированными, и достаточно низкой, чтобы могли до-
стичь ее даже в те дни, когда в жизни воцаряется хаос. Верхняя граница
должна быть достаточно высокой, чтобы был заметен прогресс, но не на-
столько, чтобы выбиться из сил. Войдя в ритм, мы оседлаем волну про-
гресса. Мы можем совершать действие без лишних усилий.
Резюме

ли легко?»
Дайте отставку злости и обидам, спросив себя, зачем вы «наняли» их
в услужение

Часть II Действие без лишних усилий

Что такое действие без Такое действие подразумевает, что вы достигаете большего с меньшими
лишних усилий? усилиями. Вы перестаете откладывать важные дела и делаете первый очевидный
шаг. Вы приходите к финалу, не раздумывая слишком много. Вам удается держать
темп, вы не идете напролом. Вы достигаете сверхрезультатов без переутомления
Давайте определение Чтобы приступить к работе над важным проектом, во-первых, определите, как
должен выглядеть готовый результат.
Поставьте ясные условия его завершения, чтобы, придя в конечный пункт,
остановиться.
Уделите 60 секунд визуализации желаемого результата.
Пишите список «сделано за день». Ограничьтесь только теми задачами, которые
составят явный прогресс
Начинайте Пусть первое действие будет очевидным.
Выделите из первого такого действия крошечный шаг. Назовите его.
Извлекайте максимум информации из минимального усилия.
Начинайте с десятиминутного микропорыва сосредоточенной деятельности, чтобы
повысить мотивацию и энергию
Упрощайте Упрощайте процесс, но не упрощайте шаги — просто исключите их.
Поймите, что не для всего требуются дополнительные усилия.
Доведите до максимума те шаги, которые не будете выполнять.
Измеряйте прогресс крошечными шагами
Идите вперед При старте проекта начинайте с чуши.
Используйте метод «чернового черновика»; просто напишите несколько любых
слов на бумаге.
Оступайтесь с минимальными потерями — совершайте обучающие ошибки.
Защищайте свою чушь от злобного критика в голове
Держите темп Установите легкий и непринужденный темп: медленно — значит гладко, гладко —
значит быстро.
Отриньте провальную стратегию идти напролом.
Установите правильные рамки — всегда делать не меньше x и не больше y.
Учитывайте, что прогресс прогрессу рознь
РЕЗУЛЬТАТ
БЕЗ УСИЛИЙ
Часть III
Ни одному игроку NBA до сих пор не удалось побить рекорд Стива Нэша
по количеству попаданий в кольцо в штрафном броске1. К моменту ухода
спортсмена из большого спорта его процент попаданий составлял 90,43.
Средний результат профессионального баскетболиста — 70–75 процентов
попаданий.
Как же Нэшу это удавалось? Спортивный обозреватель, взявший
у него интервью через несколько лет после завершения карьеры
спортсмена, вспоминал: «Следить за броском Нэша — все равно что
наблюдать за потрясающе сложным механизмом в действии. Его тело
двигалось с точностью, присущей скорее машине, чем несовершенному
человеческому существу. В какой-то момент он так “пристрелялся” к цели,
что ему уже не нужно было бегать за мячом. Мяч летел в кольцо по такой
траектории, что сетка корзины с тихим шелестом отправляла его назад
к игроку, будто заговоренная».
Вот что значит добиваться результата без усилий — не однажды
достичь его путем мучительных трудов, а легко достигать его снова
и снова. Что я имею в виду? Когда приложенные усилия дают однократный
эффект, то и результат получается одноразовый. И каждый день приходится
начинать с нуля. Если вы сегодня не постараетесь, то сегодня не будет
и результата. Налицо соотношение один к одному: затраченные усилия
равняются полученным результатам. Одноразовый результат бывает
в любой сфере деятельности.
• Специалист, который берет почасовую плату за услуги, получает
одноразовый доход.
• Студент зубрит материал, вываливает на экзамене ворох фактов
в обмен на оценку и получает одноразовое знание.
РЕЗУЛЬТАТ БЕЗ УСИЛИЙ 141

• Человек, однажды решивший сходить в спортзал, а на следующий
день раздумывающий, идти или нет, принял одноразовое решение.
• Предприниматель, получающий доход лишь в период активной де-
ятельности, применяет одноразовую бизнес-модель.
• Волонтер, поработавший с благотворительной организацией лишь
однажды, приносит пользу обществу только раз.
• Человек, с большим трудом заставляющий себя хоть что-то сделать
сегодня, предпринимает одноразовое действие.
• Отец, который каждый день сызнова напоминает детям о домашних
делах, практикует разовое побуждение.
Такие результаты всегда заканчиваются, поскольку не могут превзойти

количество потраченных усилий. К сожалению, многие не осознают, что
есть лучший вариант.
Самовоспроизводящиеся результаты — это совсем другое дело. В этом
случае вы напрягаете силы один раз, а пользуетесь его плодами снова
и снова. Результаты накапливаются, даже если вы не больше ничего
не делаете. Они копятся, пока вы спите. Они копятся, пока вы гуляете.
Самовоспроизводящиеся результаты ничем не ограничены, например:
• автор, который написал книгу и годами получает проценты с про-
даж, обеспечивает себе самовоспроизводящийся доход;
• студент, который изучил основы предмета и теперь может осваивать
смежные дисциплины, получает самовоспроизводящееся знание;
• человек, однажды решивший заниматься спортом каждый день,
принял самовоспроизводящееся решение;
• предприниматель, который так организовал дело, что оно прино-
сит прибыль даже тогда, когда он отдыхает по полгода, применяет
самовоспроизводящуюся бизнес-модель;

• организация социального кредитования, выдающая микрозаймы
и наращивающая объем финансовой помощи благодаря выплате
процентов, вносит самовоспроизводящийся вклад в здоровье эко-
номики;
• человек, привычно выполняющий некую задачу каждый день,
не раздумывая и не прилагая особых усилий, совершает самовос-
производящееся действие;
• мать, которая поручает ребенку одно из домашних дел, превращая
его в игру, чтобы оно каждый день выполнялось без уговоров, прак-
тикует самовоспроизводящееся побуждение.
Не преувеличиваю ли я? Вовсе нет! Идея самовоспроизводящегося

результата может показаться неправдоподобной, если вы привыкли
совершать одно действие и единожды получать отдачу. Но существуют
инструменты, с помощью которых можно снова и снова получать результат
с легкостью, приложив совсем немного усилий.
Результаты
Самовоспроизводящиеся
Одноразовые
Время

Самовоспроизводящиеся результаты — все равно что проценты
с процентов по вкладу. Точнее всего идею капитализации процентов
сформулировал один из отцов-основателей США Бенджамин Франклин:
«Деньги могут родить деньги, их отпрыски могут породить еще больше
и так далее»2. Иными словами, накапливая и пуская в оборот проценты,
мы без усилий закладываем основу материального благополучия. Этот
принцип применим не только в сфере финансов.
О пользе накопительных результатов

Моя приятельница Джессика Джекли однажды поехала с волонтерской
организацией в Восточную Африку. Там она познакомилась с торговкой
рыбой по имени Кэтрин3.
Рыба была ходовым товаром в деревне, где жила Кэтрин. Каждый день
она покупала полдюжины рыбин у посредника и перепродавала с лотка
у дороги. Дома женщину ждали семь голодных ртов, поэтому Кэтрин
предпочла бы, конечно, покупать рыбу у рыбаков, чтобы получать больший
доход. Но для этого ей пришлось бы проехать более сотни километров,
а она не могла позволить себе тратить деньги на билет, да еще и терять
время. Чтобы доехать до места торговли рыбаков, Кэтрин понадобилось
бы около 500 долларов.
Истории деревенских жителей вроде Кэтрин и пример Мухаммада
Юнуса, основателя банка Grameen, вдохновили Джессику на создание
платформы под названием Kiva. Эта платформа для краудсорсинга
позволяет любому пользователю выдавать займы любого размера
предпринимателям из развивающихся стран. Но это еще не все.
Когда заемщик возвращает ссуду — а так происходит в 98 процентах
случаев, — ему начисляются kiva-баллы, для того чтобы он мог
одолжить эти средства другому предпринимателю. Цикл может длиться
до бесконечности. Однократное вложение превращается в фонд,
который поддерживает все новых и новых предпринимателей годами,
а может, и десятилетиями.

Вместо того чтобы просто дать Кэтрин 500 долларов, Джессика
с друзьями создали платформу, которая уже выдала займы на сумму
в 1,3 миллиарда долларов. Вот в чем разница между одноразовым
и самовоспроизводящимся результатом.
Усилия без результата или результат без усилий?

Такой простейший механизм, как рычаг, значительно облегчает работу.
Он состоит из прямой жесткой балки и точки опоры. Чем длиннее плечо
рычага, то есть расстояние от точки опоры до точки приложения силы, тем
меньшая сила требуется, чтобы сдвинуть с места тяжелый предмет или
поднять тяжелый груз. Иными словами, рычаг многократно увеличивает
эффект усилий. Всякий раз, когда вы садитесь на доску-качели, или
открываете бутылку, или беретесь за лом и весло, вы используете рычаг.
Древнегреческий ученый, математик и инженер Архимед считается
первооткрывателем замечательных свойств рычага 4. По легенде,
он заявлял: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир!» Меня всегда
интересовало, как применить принцип рычага в других сферах. Примеры
весьма многочисленны. Приведу некоторые из них.
Рычаг Небольшое усилие, самовоспроизводящийся результат

Полученное знание Способность к обучению со временем возрастает.
Репутация складывается однажды, а возможности приходят много лет подряд.
Если уяснить принципы, их можно применять снова и снова.
Привычка формируется однажды, но служит всю жизнь
Разделенное знание Делясь знанием, обретаешь силу.
Научи других учить и получишь многократную отдачу.
Вдохновляющая история рождается однажды, а живет тысячелетиями.
Чем больше мы учим других, тем больше узнаем сами
Автоматизация Автоматизируй процесс однажды — и забудь о нем.
Напиши шпаргалку один раз и пользуйся ею каждый день.
Напиши код или найми программиста, и программа будет выполнять одни
и те же действия тысячи раз.
Книга пишется один раз, но прочитать ее смогут миллионы даже сотни лет спустя

Рычаг Небольшое усилие, самовоспроизводящийся результат
Доверие Если один раз грамотно подобрать сотрудника, плодами его труда можно
воспользоваться сотни раз.
Если устранить причину трений внутри команды или между командами, плодотворное
сотрудничество обеспечено надолго.
Если выстроить сплоченную команду, где каждый знает, что делает, будет гораздо
легче применять зоны ответственности, следовать правилам, раздавать поощрения
и получать результат
Предотвращение Решив проблему до того, как она даст о себе знать, мы бережем время и нервы.
Меть в корень проблемы, чтобы решить ее раз и навсегда.
Предотвратить кризис сейчас всегда легче, чем расхлебывать его потом
Конечно, у принципа рычага есть и недостатки. В зависимости от того,

на какой рычаг надавишь, весьма скромное усилие может дать и плохой
самовоспроизводящийся результат. Дурная репутация закрывает перед
вами двери. Вредная привычка на годы портит здоровье. Просчет при
найме сотрудника дорого обходится бизнесу. Ошибка в коде снова и снова
приводит в ярость пользователей. К чему и как будет приложена сила,
зависит только от нас.
К любому делу есть два возможных подхода — с максимальной затратой
усилий и минимальной отдачей и наоборот. Рычаг дает нам возможность
беречь силы. В следующих главах мы поговорим о том, как использовать
этот мощный инструмент для получения оптимальных результатов.
Глава 11
Учитесь
Воспользуйтесь тем, что знают другие
Год 1642-й начался смертью Галилео Галилея, отца современной

астрономии1. Завершился он преждевременным рождением Исаака
Ньютона. Недоношенный младенец появился на свет в Рождество. Весил
он около полутора килограммов и, по словам собственной матери, был «так
мал, что уместился бы в горшке емкостью в кварту». Никто не думал, что
малыш проживет дольше нескольких дней. Однако Ньютон вырос, выучился
в Тринити-колледже при Кембриджском университете и написал трактат
«Математические начала натуральной философии» (или «Принципы»,
как его называют для простоты). Помимо прочих наблюдений, в этом
удивительном труде были сформулированы три закона механики и закон
всемирного тяготения, легшие в основу классической физики и механики.
Три принципа впервые объяснили, как движутся объекты и тела,
в том числе и планеты Солнечной системы. Они сыграли ключевую
роль в научной и промышленной революции Нового времени. Без
преувеличения можно сказать, что открытия Ньютона изменили мир.
Без них человечество не создало бы автомобиль, не изобрело реактивный
самолет или не отправилось на Луну. Разумеется, в трудах ученого не было
Учитесь147
пошаговых инструкций для сборки двигателя внутреннего сгорания,
авиалайнера или космического корабля. В них содержалось нечто гораздо
более ценное — принципы, которые впоследствии удалось применить
в автомобилестроении, авиации, освоении космоса и многих других
сферах.
Темп нашей жизни неуклонно возрастает, а вместе с ним растут
усталость и растерянность. Может, поэтому нам так милы простые
советы или методы, с помощью которых можно решить проблему здесь
и сейчас, не прилагая лишних умственных усилий. Но полагаться на них —
большая ошибка. Почему? Да потому, что их можно применить только
один раз для решения отдельной проблемы. Принципы же применяются
многократно и предельно широко. Лучшие из них универсальны
и вневременны. Иными словами, метод дает одноразовые результаты,
а за самовоспроизводящимися лучше обратиться к принципам.
Латинское слово principia означает «первоосновы, первопричины,
фундаментальные законы и элементы» 2 . Таким образом, прин-
ципы — это «кирпичики», из которых складывается знание. Однажды
уяснив, их можно применять до бесконечности. Гаррингтон Эмерсон,
американский инженер по рационализации труда и производства,
знаменитый новаторскими работами в сфере управления, однажды
заметил: «Что до методов, их может быть хоть миллион, и даже больше.
А вот принципов — считаные единицы. Тот, кто освоил принципы, может
с успехом выбирать собственные методы. Тот же, кто пробует методы,
оставив принципы без внимания, наживает себе неприятности»3.
Ищем принципы
Не всякие знания имеют долговременную ценность. Некоторые
пригождаются лишь однажды. Предположим, перед экзаменом вы заучили
факты из учебника, а после его сдачи сразу же их забыли. Вы прочитали
интересную статью в интернете, но через час в памяти уже не восстановится
ни единой детали. Подросток объяснил вам, как и что делать на компьютере,

но при попытке выполнить ту же операцию самостоятельно вы вряд
ли вспомните инструкцию.
Некоторые знания полезны всегда. Разобравшись, почему что-то
произошло или как нечто устроено, вы сможете применять свои знания
снова и снова. Например, студент, изучивший основы предмета, освоит
и смежные дисциплины. Предприниматель, который выяснил, чего
же в действительности хотят его клиенты, применит это знание при
разработке продуктов и услуг. Менеджер, который понял, как сплотить одну
команду, в будущем применит этот подход и к другим рабочим группам.
Человек, научившийся принимать решения, сделает это в любой ситуации.
Один раз выучить то, что нужно, — выгодное вложение сил и времени.
Оно снова и снова дает результат с легкостью.
Подмечаем закономерности
Питер Кауфман, составитель «Альманаха бедного Чарли»*, мечтал разо-
браться, «как устроено все в этом мире»4. Столь высокая цель на первый
взгляд кажется недостижимой, даже смехотворной. Большинство людей
бросили бы эту погоню за знанием, даже не начав. Но Кауфман нашел
короткий путь. В течение полугода он читал блицинтервью в конце каждого
онлайн-выпуска журнала Discover: в общей сложности набралось сто сорок
четыре статьи. В каждой из них приводилось краткое, но качественное
изложение одной научной проблемы, изложенное для широкой публики
простым и ясным языком, с наглядными примерами и увлекательными
историями.
Вскоре Кауфман обнаружил, что может разделить все полученные
сведения на три категории. Первая, самая крупная и старая, — неорганическая
природа. Сюда входили факты из области физики и геологии; научное
знание охватывало период более чем в 13 миллиардов лет от возникновения
Вселенной. Во второй категории главенствовала биология — наука,
* Сборник речей и бесед Чарли Мангера — американского адвоката, известного эконо-

миста и инвестора. Прим. ред.
Учитесь149
изучающая все живое на планете. Здесь изученный период составлял около
трех миллиардов лет. В третью целиком вошла история человечества —
относительно короткий период существования нашего вида.
Потом Кауфман принялся искать закономерности, или принципы,
которыми можно объяснить процессы и явления из всех трех категорий.
В первой категории нашелся третий закон Ньютона: у каждого действия
есть равное по значению противодействие. Иными словами, чем бо́льшую
силу мы приложим к некоему объекту, тем c бо́льшей силой он будет
противодействовать нам. Для второй категории Кауфман нашел пример
у Марка Твена: если схватить кошку за хвост, она нападет. В третьей
категории он обнаружил нечто сходное: как мы обращаемся с другими
людьми, так и они обращаются с нами. Эта закономерность помогла
Кауфману выделить принцип, который получил название «зеркальный
ответ», или, проще говоря, «что даешь, то и получаешь». Подумайте,
сколько есть возможностей применить его на практике! Отправьте кому-
нибудь благодарственную записку — и получите благодарность в ответ.
Искренне улыбнитесь человеку — и он тоже улыбнется. Поделитесь с кем-
нибудь информацией — и вам будут охотнее предоставлять данные.
Исследуя принцип «зеркального ответа»5, один психолог провел экс-
перимент: разослал заполненные от руки рождественские открытки
шести сотням совершенно незнакомых ему людей. К каждой открытке
прилагалось краткое письмо и фото семьи отправителя. Вскоре незнакомцы
начали ему отвечать. Всего психолог получил около двухсот ответных
посланий. Универсальные принципы применимы не только в науке. Они
многое объясняют и в человеческих отношениях.
Однажды, вскоре после свадьбы, я решил устроить жене сюрприз
и по дороге домой купил пиццу «Мясное изобилие», которая ей нравилась.
В тот вечер она поздно вернулась с работы и, как я и рассчитывал,
очень обрадовалась. На следующий вечер я с энтузиазмом повторил
опыт и снова принес домой ту же пиццу. Моя жена — женщина очень
тактичная, поэтому лишь после третьего «сюрприза» она сказала: «Как,
опять “Изобилие”?» Очевидно, что метод, отлично зарекомендовавший

себя в первый вечер, годился лишь для однократного применения! Вместо
того чтобы прибегать к нему снова и снова (теперь уже напрасно), мне
следовало поискать принцип, который подсказал бы, что за человек моя
жена: что она ценит, что ее радует всегда — больше трех вечеров подряд.
Чтобы добыть такое знание, нужно потратить больше времени и сил. Зато
потом его можно использовать снова и снова.
Растим древо знания

Многие полагают, что Илон Маск, основатель компаний Tesla и SpaceX,
изучал механику, инженерное дело и ракетостроение. В действительности
же он мало знал об этих предметах, когда брался за дело. Однажды Маска
спросили6, как ему удалось так быстро загрузить в мозг сложнейшие
научные дисциплины. «Все слышали, что вы много читаете, нанимаете
десятки консультантов и впитываете их знания. Но, кажется, вы нашли
какой-то особый способ уместить в голове больше информации, чем любой
другой человек в мире. Как у вас это получается?» На что Илон Маск ответил:
«Очень важно воспринимать знание как своего рода семантическое древо.
Для начала убедиться, что понимаешь принципы, а это ствол и крупные
ветви, а потом уже переходить к листьям, то есть деталям. Иначе листьям
будет не на чем расти». Иными словами, заложив солидные основы,
мы всегда найдем, где и как разместить дополнительную информацию.
Мы сможем выстроить ее в ментальные схемы, которые уже у нас имеются.
В пользу такого подхода говорят и научные данные7. Нейропластич-
ность — это способность человеческого мозга меняться. Меняются как
отдельные нейроны, так и целые сети, представляющие собой на очень
сложном уровне освоение новых навыков, например построения ракеты.
Нередко усвоению нового предшествует череда попыток, неудач и уроков.
И с каждым разом нейронные связи, обеспечивающие успех, делаются
прочнее. Подобно дереву, которое растит новые ветви, становясь все выше
и мощнее, мозг создает новые связи, надстраивает новую информацию
на уже заложенном фундаменте знания. А вот непродуктивные связи
со временем слабеют и отмирают, совсем как слабые ветки.
Учитесь151
Умение заложить основы и выделить принципы позволило Илону
Маску совершить революцию в сфере энергетики, запустить в космос
спутники широкополосного вещания, изобрести высокоскоростной
вакуумный поезд Hyperloop, создать солнечную батарею нового поколе-
ния и попытаться отправить космический корабль на Марс. Сам Маск —
живой пример того, как осмысление идей и явлений на фундаментальном
уровне применяется новым и неожиданным образом.
Берем лучшее из того, что уже знают другие

Вице-президент холдинговой компании Berkshire Hathaway, 97-летний
Чарли Мангер — правая рука Уоррена Баффетта. Впрочем, и о нем самом
ходят легенды в мире инвесторов. В 1960–1970-х годах Мангер руководил
компанией с ежегодным ростом в 24 процента8. Если бы вы вложили
100 долларов в акции Berkshire Hathaway, когда Мангер встал у руля,
сегодня у вас было бы больше 1,8 миллиона.
Большинство профессиональных инвесторов становятся экспертами
по финансовым рынкам. Они изучают экономические тенденции,
которые приводят к буму или спаду, стараются как можно больше узнать
о доходности, макроэкономике и молодых компаниях. Но у Чарли Мангера
другой подход к анализу информации.
В эссе философа Исайи Берлина под названием «Еж и лиса» (1953)
приводится высказывание древнегреческого поэта Архилоха: «Лисица
знает много секретов, а еж знает один, но самый главный»9. Джим Кол-
линз утверждал, что «концепция ежа»10 — ключ к успеху в деловой сфере.
Мол, лиса не умеет сосредоточиться и только зря теряет силы. Однако
изначально сравнение Архилоха подразумевало, что лисице жилось
бы лучше, если бы она не просто знала много секретов, но и умела увидеть
между ними связь. Чарли Мангер — та самая лисица, которая видит связь
между явлениями.
Собственный подход к инвестициям — и к жизни — Мангер называет
«поиском житейской мудрости»11. Он уверен: объединяя знания из разных
дисциплин — психологии, истории, математики, физики, философии,

биологии и других, — мы создаем нечто большее, чем простая сумма
всех слагаемых. Разрозненные факты Мангер считает бесполезными, пока
они «не повиснут рядком на колышках теории». Отдельно взятые идеи
представляют собой линейное знание, но во взаимосвязи они становятся
основой устойчивого знания. Ученик Мангера Трен Гриффин приводит
такой пример: некий производитель, поднявший цену на свой продукт,
продает больше. Казалось бы, это странно, если рассматривать ситуацию
в рамках экономической теории с ее законами спроса и предложения. Но если
задуматься о человеческой психологии, станет понятно: потребитель считает,
что высокая цена — знак высокого качества, потому и покупает охотнее.
Нередко самое полезное знание приходит из «соседних» областей.
Исследовав около восемнадцати миллионов научных работ, ученые
из Школы управления Келлога при Северо-Западном университете
обнаружили12: лучшие идеи обыкновенно рождаются из сочетания уже
накопленных познаний в одной сфере с «неожиданным вкраплением
элементов» из других дисциплин. Вот почему прав Мангер, восхваляющий
«науку усваивать лучшее из того, что выяснили другие». «Я не верю, что
можно просто сесть и попытаться придумать все самому, — заявляет он. —
Таких умных людей просто не бывает».
Междисциплинарный обмен идеями порождает новое знание.
А превращение привычного в нечто новое часто открывает путь свободному
творчеству не только в науке, а в самых разных сферах человеческой
деятельности — от финансов до музыки и кино.
Сегодня весь мир знает голливудские хиты режиссеров Джоэла и Итана
Коэнов — взять хоть сериал «Фарго»13. А свой первый блокбастер в жанре
неонуар, криминальный триллер «Просто кровь», братья сняли в 1984 году.
Поначалу, пролистав сценарий, режиссеры скептически вздохнули: он был
похож на любой типовой детектив, в котором надо было искать ответ
на вопрос, кто убийца. Тогда братья взяли ножницы и вырезали по абзацу
из каждой страницы сценария. Все нарезанные фрагменты они сложили
в бумажный пакет, встряхнули его и высыпали прямо на пол, а затем,
собрав в случайном порядке, переписали сценарий на основе коллажа.
Учитесь153
Триллер «Просто кровь» прославился непредсказуемыми сюжетными
ходами, обострившими привычные конфликты и коллизии криминальной
драмы. Профессор Северо-Западного университета Брайан Уцци называет
такой подход сочетанием «крайней новизны» с давно знакомыми
«канонами жанра».
Как взять все от чтения

Чтение книг — одно из самых полезных человеческих занятий. Потратив
время, приблизительно равное одному рабочему дню (и небольшую
сумму денег), вы получаете доступ к знанию, накопленному умнейшими
людьми. При условии, что вы читаете внимательно и вдумчиво, чтение
приносит поистине долгосрочную выгоду. К сожалению, пользуются этим
немногие. Среднестатистический американец читает (хотя бы частично)
около четырех книг в год14. Более четверти американцев и вовсе не читают
книг. И со временем ситуация только ухудшается.
Чтение книг — одно из самых

полезных человеческих
занятий.
Несколько советов помогут вам извлечь из чтения максимальную
пользу.
Не забывайте об эффекте Линди 15. Согласно этому правилу,
ожидаемая продолжительность жизни книги прямо пропорциональна
ее возрасту. Иными словами, чем книга старше, тем выше вероятность,
что она не потеряет актуальности и в будущем. Именно поэтому в первую

очередь нужно выбирать книги, которые живут уже долго. Читайте
классику и древние литературные памятники.
Читайте для усвоения знаний, а не для галочки. Некоторые книги
я прилежно осилил, но рассказать о них ничего не смогу. Другие же,
может, и не прочитал от корки до корки, но столько раз возвращался
к отдельным фрагментам, что они стали частью меня. Читая книгу
лишь ради того, чтобы потом с чистой совестью поставить ее на полку,
мы лишаем это занятие смысла. Полное погружение в книгу меняет нас,
как будто мы сами переживаем описанный опыт.
Извлекайте суть. Дочитав очередную книгу, я выделяю десять минут
и своими словами кратко излагаю то, что из нее почерпнул. Обычно моя
«выжимка» занимает не больше страницы. Если сформулировать основную
мысль прочитанного, книга усвоится гораздо прочнее. Сам процесс
изложения, извлечения сути помогает понять информацию и превратить
ее в эксклюзивное знание.
Узнаём то, чего не знают другие

Перед летними Олимпийскими играми 1968 года в Мехико большинство
любителей спорта полагали, что прыгун в высоту Дик Фосбери займет
последнее место16. И немудрено: Фосбери — долговязого и нескладного
студента-инженера двадцати одного года, в плохоньких дешевых
кроссовках, с весьма сомнительными атлетическими способностями —
журналисты окрестили «двуногим верблюдом», а стиль его прыжков —
«конвульсиями в воздухе». Его считали занятным чудаком.
Еще со школьных лет Фосбери безуспешно пытался освоить
преобладавшую тогда в этом виде спорта технику прыжка в высоту.
Как ни странно, эта техника почти не изменилась со времен первых
соревнований, проведенных в Шотландии в XIX веке. Прыгуны под-
ходили к планке сбоку или прямо спереди и отталкивались от земли
внутренней стороной стопы. Почти полное отсутствие вариаций привело
к удручающей стабильности результатов: мировой рекорд рос медленно
и незначительно.
Учитесь155
С помощью стандартной техники юный Фосбери не смог взять
высоту даже в полтора метра, необходимую для удовлетворительной
оценки по физкультуре. Один из сокурсников предложил ему на спор
перепрыгнуть через спинку стула. Дик не только проиграл спор, он еще
и упал и сломал руку. Однако тренеры заставляли его упражняться снова
и снова. Но чем дольше он применял одну и ту же технику, не видя
положительных сдвигов, тем сильнее росло его недовольство. И в конце
концов Фосбери решил искать другой подход.
Он знал: в правилах прописано только то, что прыгун должен отталки
ваться от земли одной ногой. О том, как именно надо перемахивать через
планку, не было сказано ни слова. И Фосбери начал экспериментировать
с техникой прыжка, опираясь на растущие познания в инженерном деле.
Удачнее всего у него получалось пролетать над планкой спиной вниз
и головой вперед, дугообразно выгнув тело и перебирая ногами в воздухе.
Знатоки и любители спорта были настроены скептически. В одной газете
над фотографией Фосбери красовался заголовок: «Самый ленивый прыгун
в мире». Обозреватель другой газеты язвительно комментировал: «Фосбери
переваливается через планку».
Тем временем Дик оттачивал новую технику. Изменившаяся траектория
подхода к планке увеличивала скорость разбега. Он начинал разворачивать
бедра на последних шагах и отталкивался не внутренней, а внешней
стороной ступни. За счет этого он пролетал над планкой лицом вверх,
а центр тяжести у него был внизу. Фосбери задействовал свои познания
в физике, добиваясь механического преимущества. И оказался прав.
История прыжков в высоту делится на два периода: до 20 октября
1968 года и после. В тот день Фосбери выиграл золотую медаль летней
Олимпиады в Мехико, поразив спортсменов и болельщиков техникой
прыжка, которую теперь (уже безо всякой иронии) называют «фосбери-
флоп». До него ни один прыгун-олимпиец не пролетал над планкой спиной
вниз, а после него так делали все обладатели новых олимпийских рекордов.
Преимущество техники Фосбери заключалось не только в грамотном
подходе с точки зрения механики движения, но и в уникальности. Она

настолько отличалась от прежних стандартов, что после ее внедрения
мировые рекорды буквально рванули вверх. Кто знает, сколько времени
потребовалось бы для достижения таких результатов, если бы технику
совершенствовали постепенно, шаг за шагом? Фосбери осуществил мечту
каждого серьезного спортсмена: он навсегда изменил свой вид спорта.
Уметь то, чего не умеет никто другой, гораздо лучше, чем прекрасно
уметь то, что делают все. А уж мастерски делать то, чего больше никто
не умеет, просто бесценно.
Чтобы получить долгосрочную пользу от знания, сначала нужно
разобраться в том, что уже знают другие. Но конечная цель — выделить
знание, принадлежащее только вам, и развить преимущество. Есть
ли нечто такое, что другим дается с трудом, но для вас не представляет
сложности? Нечто такое, что опирается на уже накопленные знания
и позволяет вам совершенствоваться, оттачивать мастерство? Если да,
у вас есть возможность получить уникальное преимущество.
Знание открывает
доступ к определенным
возможностям. Уникальное
знание постоянно создает
возможности.
Учитесь157
Вы зарабатываете блестящую репутацию. К вам приходят люди. Перед
вами открываются многие двери. Будучи одним из немногих экспертов
в своей области знаний, вы получаете огромное преимущество. Иными
словами, благодаря репутации уникального специалиста возможности
будут приходить к вам постоянно.
• К предпринимателю с блестящей репутацией всегда стекаются ин-
вестиции.
• Оратору с блестящей репутацией шлют больше приглашений вы-
ступить, чем он в силах принять.
• К профессору с блестящей репутацией студенты записываются в оче-
редь каждый семестр.
• Юрист с блестящей репутацией сам выбирает дела и клиентов.
• Фотокорреспондента с блестящей репутацией снова и снова отправ-
ляют на самые интересные мероприятия в разных странах мира.
Я убедился в этом на собственном опыте после выхода «Эссенциализма».

Я написал одну книгу, но читатели до сих пор обращаются ко мне каждый
день.
Для обретения чего-нибудь уникального требуются время, силы
и усердие. Но, вложив их однажды, вы обеспечите себе приток возможностей
на всю жизнь.
Глава 12
Учите
Применяйте десятикратную силу
Когда пандемия COVID-19 добралась до Соединенных Штатов Америки,

работникам здравоохранения поначалу отчаянно не хватало средств
индивидуальной защиты. Аптечные запасы масок таяли на глазах, и вскоре
стало ясно, что проблему придется решать своими силами.
Когда нужна одна защитная маска для себя или близкого человека,
проще всего поискать инструкцию и сшить ее самостоятельно. Но что
делать, если требуется производить миллионы масок в неделю?
В тот момент на сцену вышла организация ProjectProtect — объединение
добровольческих групп штата Юта1, которое поставило перед собой цель
изготовить пять миллионов защитных масок за пять недель. Но как они
собирались это сделать? Сообщество ProjectProtect намеревалось научить
людей собственноручно делать маски, а потом научить их учить других.
Первых волонтеров обучали очно. Затем на сайте ProjectProtect появился
пятиминутный видеоролик с уроком и призывом ко всем добровольцам.
Организация обеспечивала материалы, а волонтеры должны были брать
столько комплектов, сколько могли пошить сами или поручить пошить
другим, и возвращать готовые маски. За первую неделю десять тысяч
Учите159
добровольцев изготовили миллион масок. За пять недель пятьдесят тысяч
добровольцев выполнили, на первый взгляд, непосильную задачу и сдали
организации пять миллионов масок. Представьте себе, сколько времени
понадобилось бы одному человеку, или десятку, или даже сотне людей,
чтобы сделать то же самое! Это было удивительное достижение, особенно
если учесть, что поначалу никто из добровольцев не умел шить маски.
Всегда, когда требуется совершить нечто масштабное, учите учить.
Это самая выгодная и разумная стратегия.
Как с помощью историй превратить слушателей в учителей

Несколько лет назад в Нью-Йорке умер мой дедушка. Из всей нашей семьи
в Америку занесло только его и меня, поэтому именно мне пришлось
разбирать его вещи. И знаете, что я обнаружил в его квартире? Ничего.
Конечно, там были книги и одежда. Было несколько картин
и фотографий. Была записная книжка с адресами. Но сама его история —
чем дед жил, что было ему дорого — ушла вместе с ним. Помню, как листал
адресную книжку и ломал голову: кто из этих людей ему давний друг, а кто
случайный знакомый? Имена мне ничего не говорили. Но ведь для деда
они что-то значили! Внезапно я осознал то, о чем прежде не задумывался:
как много мы забираем с собой, уходя из этого мира. Сами того не желая,
мы оставляем после себя жалкие крупицы информации, по которым почти
ничего и не угадаешь.
Поразительно, до чего легко забыть предыдущие поколения.
Большинство людей не сможет назвать имена и фамилии восьми своих
прабабушек и прадедов. Задумайтесь об этом на минутку. Язык, на котором
мы говорим; место, где живем; история, которую мы наследуем, — все это
досталось нам от предков, а мы не знаем даже их имен. Сколько всего
таится в этих разрозненных, поблекших напоминаниях о чьей-то жизни!
Неудивительно, что многих из нас в определенном возрасте одолевает
любопытство — столь сильное, что мы готовы разыскивать любые сведения,
которые поведают нечто о наших корнях. Но, оказывается, есть более
простой способ донести знание о прошлом до новых поколений — делиться

семейными историями. Истории — это мосты, перекинутые из прошлого
в настоящее. Они оживляют прежние эпохи. Они расширяют наши
представления о себе.
Я знаю одну семью, которая каждый год собирается исключительно
ради того, чтобы сохранить память об ушедших поколениях. Родственники
привозят с собой фотоальбомы и делают слайды с памятными моментами.
Они делятся любимыми историями о членах семьи. Этой традиции уже
пятьдесят лет.
Лучший способ передать знание — рассказать историю. Богатая
смыслом история живет тысячелетиями. Вспомните хоть басни Эзопа.
Эзоп был рабом-сказителем2. Он жил в Древней Греции около двух
с половиной тысяч лет назад. Ему хотелось донести до окружающих кое-
какие мысли, что он и делал с помощью простых историй. Его истории
так легко запоминались, что вскоре их начали передавать из уст в уста.
Мы все любим истории. Мы их понимаем. Мы запоминаем истории.
А это значит, что любой урок проще донести и преподать в такой форме.
Рассказанная история превратит слушателей в учителей.
Учись учить, учись учиться

Учить других — самый быстрый способ научиться чему-нибудь самому.
Одна лишь мысль о том, что нас, возможно, попросят что-то объяснить,
помогает сосредоточиться. Мы слушаем внимательнее. Выделяем главные
мысли. Задумываемся о логике, чтобы при необходимости изложить
материал своими словами.
С тех пор как я закончил работу над предыдущей книгой, мне
представилось немало возможностей рассказать о принципах и практиках
эссенциализма. Обучая других, я продолжаю учиться сам. Каждый раз,
когда я объясняю публике, что значит быть эссенциалистом, я извлекаю
очередной урок для себя. К примеру, узнав, каким образом один человек
применил на практике мои идеи, я завел новый обычай. Каждый день,
по окончании работы выбираясь из-за стола, я громко выкликаю
время, когда освободился. Я надрываюсь как городской глашатай:
Учите161
«Семнадцать ноль одна!» Я делаю это ради забавы, но не только. Дело
еще и в ответственности перед самим собой: надо жить по тем правилам,
которым я учу других.
Подумайте о том, как сложно вспомнить дорогу, по которой ходил
тысячу раз, пока не понадобилось объяснить кому-нибудь путь. Или как
трудно полностью уложить в голове сюжет прочитанного романа, пока
не пришлось его пересказать.
Правило «Улицы Сезам»*

Глава маркетингового отдела в крупной международной IT-компании,
с которой я работал, пребывал в унынии. Он потратил немало сил
и личных ресурсов, пытаясь донести до сотрудников концепцию развития.
Сначала он платил штатным и внештатным консультантам за разработку
стратегии. Потом делал презентации в разных офисах компании. Далее
вроде бы четко и ясно излагал стратегию клиентам. И все равно выходила
какая-то ерунда. Одни сотрудники понимали концепцию так, другие
иначе, словно они говорили на разных языках. Корпорации с сотней тысяч
сотрудников и представительствами в ста тридцати странах оказалось
не под силу даже объяснить стратегию, а не то что внедрить ее в жизнь.
Затем кто-то подал идею — упростить изложение так, чтобы основные
пункты можно было уместить на доске и объяснить менее чем за десять
минут. Сначала директор по маркетингу сам рассказал стратегию пилотной
группе, после чего заставил всех участников эксперимента по очереди
выйти к доске и изложить услышанное коллегам. Затем отправил их учить
тому же самому подчиненных. Каждый должен был не только сам усвоить
стратегию, но и научиться ее объяснять. Любого сотрудника в любой
момент могли попросить встать перед любой аудиторией и вкратце
изложить идею.
* Международная детская телевизионная образовательная программа, в которой ис-

пользуются комедийные скетчи, анимация, документальные видеосюжеты и кукольный
театр. Прим. ред.

Через несколько недель разночтения исчезли. Менеджер по персоналу
из немецкого филиала мог объяснить стратегию несколькими словами.
Финансовый менеджер из Калифорнии мог передать ее теми же словами.
Потребители получали четкие, недвусмысленные сигналы. И положительный
результат не заставил себя ждать. После мучительных многомесячных
усилий перед компанией наконец открылся легкий путь к успеху.
Пытаясь сразу научить людей всему, вы рискуете не научить их ничему.
Вы гораздо скорее добьетесь самовоспроизводящихся результатов, если
четко обозначите, а затем упростите основной посыл, который хотите
передать другим и научить их передавать его дальше. Ваш посыл должно
быть не просто легко понять — его должно быть трудно понять неправильно.
Алан Лафли, бывший глава корпорации Procter & Gamble, сформулировал
«простое правило “Улицы Сезам”»3. Не увлекайтесь чересчур сложными,
мудреными идеями. Не старайтесь блеснуть умом. Выбирайте доступные,
здравые идеи, которые несложно понять и повторить. Самое главное
должно быть легко объяснимым и легкоусвояемым.
Глава 13
Автоматизируйте
Сделайте один раз и больше никогда
Когда наши дети были совсем маленькими, мы дружили с соседями, очень

похожей на нас парой. В их семье тоже росло двое малышей. Круг общения
у нас был один и тот же. Мы виделись каждые выходные. Даже планировка
домов была одинаковая.
Как-то раз сосед рассказал мне об операции на колене, которую перенес
не так давно. Все вроде бы прошло хорошо, вот только выздоровление
почему-то затягивалось. Вместо того чтобы утихнуть, боль обострилась
через несколько недель. Наконец врачам удалось разобраться, в чем дело:
во время операции хирурги случайно забыли в колене мелкий инструмент.
Никто не ожидал такой ошибки от профессионалов высочайшего
класса. А команда, которая оперировала моего соседа, и впрямь была
первоклассной. Все хирурги учились в лучших медицинских вузах страны.
У всех за плечами был солидный опыт. Тем не менее в ходе сложной
операции они допустили невероятно грубую и глупую ошибку.
Причина очень простая: полагаясь на собственную память, хирурги
пропустили один из важнейших этапов операции. Хочется сказать: «Если
б только врачи подумали как следует...» Однако, на мой взгляд, правильнее
иная формулировка: «Если б только врачам не надо было думать...»
Автоматизируйте165
Англо-американский математик и философ Альфред Уайтхед однажды
заметил: «Прогресс цивилизации состоит в расширении круга действий,
которые мы выполняем не думая»1. Иными словами, как можно больше
процессов и действий нужно автоматизировать.
Как насчет шпаргалки?

В 1935 году три авиакомпании — Boeing, Martin и Douglas — состяза-
лись за выгодный контракт на производство дальних бомбардировщиков.
Фаворитом гонки считался новый Boeing модели 299. У него было четыре
мотора вместо привычных двух. Эта машина могла унести в пять раз больше
бомб и покрыть вдвое большее расстояние, чем самолеты-предшественники.
Все изменилось после рокового дня испытаний. Новенький Boeing
с экипажем из пяти человек на борту, мягко оторвавшись от взлетно-
посадочной полосы, набрал высоту в сотню метров и вдруг резко накренился
и рухнул на землю. Погибли двое членов экипажа, включая летчика-
испытателя майора Плойера Хилла. Как показало расследование, майор
Хилл, опытный пилот американских ВВС, забыл снять блокировку рулей
высоты и направления — гибельная ошибка. Выяснилось, что в момент,
когда летчик должен был выполнить это важнейшее действие, он отвлекся
на манипуляции с новыми приборами. Командование вооруженных
сил США решило, что Boeing модели 299 — самый технологически
совершенный бомбардировщик своего времени — чересчур сложен для
одиночного управления. Заказ отдали компании Douglas.
И все же многие летчики-испытатели полагали, что разработка компании
Boeing превосходит остальные модели и могла бы обеспечить США серьезное
преимущество в воздухе. Нужен был всего лишь инструмент, который
позволил бы одному пилоту управляться с мудреной авиационной техникой.
В книге The Checklist Manifesto* американский хирург, журналист
и писатель Атул Гаванде объясняет, что трагический промах майора
Хилла вызван тем самым несовершенством нашей природы, что приводит
* Издана на русском языке: Гаванде А. Чек-лист, или Как избежать глупых ошибок,
ведущих к фатальным последствиям. М. : Альпина Паблишер, 2014.

к нелепым врачебным ошибкам2. Огромное количество знаний, накоп
ленных человечеством, обеспечило нам невероятные достижения
в научной, технической и гуманитарной сферах. Но, по словам доктора
Гаванде, у прогресса есть и оборотная сторона. Ошеломляющий объем
и непрерывно повышающая сложность информации превосходят нашу
способность ее обработать, из-за чего случаются трагические сбои.
Человеческой памяти свойственна поразительная емкость3. Пол Ре-
бер, профессор психологии Северо-Западного университета, объясняет
так: если бы мозг человека был цифровым носителем информации, скажем
видеорекордером, на него можно было бы записать до трех миллионов
часов видео. Но вот объем RAM — оперативной памяти, где содержится
информация, которую можно вызвать по первому запросу, — у нас гораздо
меньше. По этой причине, например, умный и ответственный человек вечно
теряет ключи от дома, а опытные хирурги иногда забывают инструмент
в колене пациента. Ограниченный объем оперативной памяти приводит
к нелепым ошибкам.
Повышенная сложность информации лишь увеличивает когнитивную
нагрузку, а вместе с ней и вероятность промаха. Вот почему нам нужно
не дополнительное знание, а навыки и инструменты для применения уже
накопленного без перегрузки оперативной памяти. По словам доктора
Гаванде, нам необходима такая стратегия, «которая опирается на опыт
и знания всего человечества, но при этом компенсирует врожденное
человеческое несовершенство. И такая стратегия существует — хоть
и может показаться до нелепости простой тем из нас, кто годами оттачивает
все более сложные навыки и методики».
Что же это за чудо-средство? Атул Гаванде рекомендует скромный,
но удивительно полезный инструмент — чек-лист.
После внедрения в работу чек-листов летчики-испытатели компании
Boeing стали совершать полеты благополучно, и командование ВВС
заказало тысячи бомбардировщиков модели 299 (вскоре переименованной
в В-17). В ходе Второй мировой войны В-17 сбросили больше бомб, чем
другие самолеты американской армии, обеспечив союзным войскам шанс
на победу. Чек-лист помог пилотам выполнять все необходимые операции,
задействуя как можно меньше интеллектуальных ресурсов.
Чек-листы полезны не только при выполнении специфических задач
вроде управления самолетом. По мере того как мир становится сложнее,
растет потребность в инструментах, которые позволяют не забывать
о самом важном. Чек-лист же хорош тем, что заставляет продумывать все
заранее, и таким образом размышление устраняется из действия, точнее
встраивается в него. Вместо того чтобы иногда делать все правильно,
мы каждый раз безупречно выполняем необходимые шаги.
Шпаргалка — тоже один из эффективнейших, хоть и незамысловатых
инструментов автоматизации по-настоящему важных задач. Чек-лист —
лишь один из возможных форматов. Приведем еще несколько примеров.
• Сотрудник пользуется электронным планировщиком, чтобы выде-
лить важнейшие рабочие задачи.
• Руководитель заранее расписывает повестку еженедельного сове-
щания, чтобы затронуть все насущные темы.
• Предприниматель готовит слайд-шоу перед каждой встречей с ин-
весторами, чтобы подчеркнуть все достоинства проекта.
• Преподаватель выдает студентам план и алгоритм, чтобы помочь
им написать научную работу.
• Родители составляют график домашних дел, чтобы детям было легче
запомнить, кто за что отвечает.
Конечно, перечень можно и продолжить. Главное, назначение

шпаргалки — восстановить в уме список важнейших действий и совершать
их автоматически, не полагаясь только на свою память.
Самовоспроизводящиеся результаты на сто лет вперед

Вы когда-нибудь приходили в отчаяние, пытаясь организовать поездку для
большого семейства? Даже выбрать место и то бывает почти невозможно.

Слишком много мнений. Слишком много предпочтений — и все разные.
Слишком много вариантов. Приготовления могут растянуться на несколько
месяцев. А на следующий год все придется начинать снова.
Супруги Стивен и Айрин Ричардс нашли нестандартное решение4.
Им хотелось, чтобы выросшие дети встречались с ними чаще. Именно
поэтому пара постаралась «автоматизировать» выбор места встречи
и купила летний домик с участком в Монтане. Каждое лето всех членов
семьи приглашали приехать в любое удобное время и пожить в доме,
сколько захочется.
Идея пришлась по вкусу всей родне. Со временем привычка превратилась
в традицию. Каждый год в Монтану приезжали дети Ричардсов. Потом
у них появились свои дети, и они тоже стали приезжать в летний домик.
Эти дети, внуки и правнуки построили себе дома на соседних участках.
Семейные владения росли и росли.
Каждый год в Монтану приезжает уже пятое поколение Ричардсов —
поплавать в озере, поиграть, обзавестись новыми воспоминаниями.
В любой летний день на пляже можно увидеть 30–40 членов этого
семейства. В иные дни собирается и до сотни родственников.
На поиск решения порой уходит много умственных сил. А уж поиск
варианта, которое устроит дюжину человек с разными планами, вкусами
и приоритетами, — дело не просто утомительное, но и безнадежное. Одно-
единственное решение, принятое много лет назад, избавило от этого
бремени уже несколько поколений семьи Ричардсов. Никому больше
не нужно совмещать графики, выбирать место, бронировать номера
в гостинице и планировать развлечения, чтобы вся родня могла побыть
вместе. Это делается уже непроизвольно и, по сравнению с подготовкой
к некоторым семейным мероприятиям, безо всяких усилий.
Высокие технологии = минимальные усилия

«Сознаюсь, поначалу я водил не очень осторожно»5, — смущенно гово-
рит Джошуа Браудер, вспоминая те десять штрафов, которые нахватал
в первый год за рулем, когда ему едва стукнуло восемнадцать. Однако,
по словам Браудера, большинство его нарушений либо не тянули на штраф,
либо произошли в результате ошибки британских инспекторов дорожной
полиции, известных своей некомпетентностью.
Джошуа Браудер решил оспорить штрафы. Выяснилось, что
в большинстве случаев суды с ним согласны и готовы удовлетворить
ходатайство. Вскоре он стал помогать знакомым, несправедливо
получившим штраф. Апелляция оказалась несложной: типового заявления
хватало, чтобы добиться отмены. Однако Браудер заметил, что пожилым
людям, инвалидам и прочим малозащищенным членам общества борьба
с бюрократией дается совсем не так легко. Молодой человек решил
им помочь. Ему, студенту Стэнфордского университета, понадобилось
всего две недели, чтобы создать DoNotPay («НеПлати») — сайт, а затем
и приложение, которое окрестили «первым роботом-юристом в мире».
Оно автоматизирует процесс подачи жалоб и апелляций.
Вдохновленный успехом первого проекта, Браудер вскоре разработал
сервис, который автоматически находит в почте пользователя уведомления
о бронировании билетов и номеров и помогает сэкономить на перелетах
и гостинице. Достаточно кликнуть по кнопке «Решить проблему»,
и приложение сделает все само. Теперь оно экономит пользователям время
и деньги: планирует визиты в автоинспекцию, помогает получить возврат
от служб доставки, отписывает от спама — и даже автоматически добавляет
в список истцов, если обнаруживает заведенное против спамера дело.
Автоматизация позволяет совершить некое действие при мини
мальн ом участии человека. И это явление окружает нас повсюду.
Некоторые плоды автоматизации до того прочно вошли в нашу жизнь,
что уже и не воспринимаются как таковые — например, стиральная
и посудомоечная машина, холодильник. Только когда эти устройства дают
сбой или ломаются, мы понимаем, сколько времени и сил они сберегают
нам каждый день. Другие устройства и возможности появились не так
давно, но мы уже успели привыкнуть к ним и теперь почти не замечаем:
автоматическое списание коммунальных платежей, программируемый

термостат, виртуальный помощник, напоминающий, что нужно купить,
и тому подобное. Эти инструменты совершенствуются с каждым днем.
Теперь виртуальный помощник анализирует ваше потребительское
поведение, применяя алгоритмы искусственного интеллекта, и может
подсказать, что у вас вот-вот закончится шампунь или зубная паста.
Термостат запоминает и поддерживает комфортную для вас температуру
в доме. Множество интеллектуальных задач уже сегодня можно переложить
на технику, и эта тенденция только набирает силу. В конце концов,
в широкое производство вот-вот поступят беспилотные автомобили.
В 2012 году руководство международной туристической компании
Expedia обнаружило, что пятьдесят восемь человек из ста, забронировавших
туры онлайн, вынуждены обращаться за дополнительной консультацией
и звонить на горячую линию6. Чаще всего клиенты просили повторно вы-
слать сведения о маршруте. В общей сложности выходило около двадцати
миллионов звонков в год, что равноценно тому, что в Expedia за год хоть раз
позвонил бы каждый житель Австралии. По самым скромным подсчетам,
каждый звонок обходился компании в 5 долларов; следовательно,
ежегодные убытки достигали как минимум 100 миллионов.
Вместо того чтобы отвечать на каждый отдельный запрос, Expedia
открыла клиентам постоянный доступ к информации о маршруте через сайт
и службу автоматических сообщений. Поначалу инновация потребовала
времени и сил, но в результате количество звонков на горячую линию
стало сокращаться на 43 процента в день. Экономия времени и ресурсов
оказалась столь существенной, что теперь компания использует
обширный набор инструментов самообслуживания. Искусственный
интеллект и самообучающиеся программы удовлетворяют все более
сложные и разнообразные запросы пользователей. Райан О’Нил, глава
отдела по работе с клиентами Expedia, полагает, что в конечном счете
от 90 до 95 процентов услуг будут полностью автоматизированы.
Как автоматизировать самые важные повседневные дела с помощью
высоких технологий?
Важнейшие сферы жизни Несложная автоматизация
Здоровье Внесите в электронный календарь дату ежегодного медицинского
осмотра на несколько лет вперед, а походы к стоматологу запланируйте
на каждые полгода.
Оформите регулярную доставку необходимых медикаментов
из ближайшей аптеки и подключите автоплатеж.
В настройках телефона выберите переход в ночной режим за два часа
до сна
Личные отношения Распланируйте регулярные встречи с близкими людьми или звонки им.
Отметьте в электронном календаре дни рождения друзей и членов
семьи.
Заранее закажите подарки или цветы и организуйте доставку в дни
рождения, годовщины и прочие важные даты
Финансы Настройте автоматическое перечисление определенного процента
зарплаты на сберегательный счет.
Запланируйте еженедельную встречу для обсуждения семейного бюджета
и ежегодное совещание с финансовым консультантом.
Установите приложение по отслеживанию расходов.
Настройте ежемесячные и ежегодные отчисления в благотворительные
организации
Дом Подпишитесь на регулярную онлайн-закупку необходимых хозяйственных
мелочей.
Создайте ежегодный чек-лист безопасности и регулярно проверяйте
состояние датчиков задымления, огнетушителей и прочих.
Составьте списки регулярных продовольственных закупок в приложении
вашего любимого магазина.
Поручите планирование меню приложению, которое учитывает состояние
вашего здоровья
Образование и карьера Запланируйте регулярные встречи с научным руководителем.
Один раз в квартал выделите час на осмысление карьерных перспектив.
Каждое утро выделяйте пять минут на чтение материалов по теме,
не связанной с вашей профессией
Досуг Выделите один час в день на то, что доставляет вам удовольствие
На первый взгляд, выделить время на важные вещи не так уж сложно.

Однако на практике планы осуществляются далеко не всегда, ведь
реальность неизбежно вносит коррективы. Тем не менее усилия,

потраченные на автоматизацию рутинных, но обязательных дел, приносят
богатые плоды в долгосрочной перспективе.
Важное уточнение: автоматизация может пойти как на пользу, так
и во вред. Если автоматизировать лишние действия или процессы,
они тоже будут идти своим чередом вне вашего внимания. Возьмем,
к примеру, подписки, которые продлеваются каждый год. Мы-то думаем,
что в любой момент сможем отменить их за ненадобностью, но частенько
об этом забываем. В результате приходится оплачивать счета за месяцы,
а то и за годы. Однажды я обнаружил, что плачу за некую онлайн-
услугу в десять раз больше, чем считал. Изначально я подписывался
на пакет стоимостью 10 долларов в месяц, но в итоге с меня несколько
месяцев брали по 100 долларов, а я не сразу заметил лишние траты.
Высокие технологии и малые усилия хороши для важнейших дел, а все
второстепенное и дополнительное лучше делать по старинке, вручную.
Глава 14
Доверяйте
Двигатель суперэффективных команд
В 2003 году Уоррен Баффетт, один из успешнейших инвесторов в мире,

председатель и СЕО корпорации Berkshire Hathaway, захотел купить
компанию McLane Distribution — логистическую фирму с капиталом
в 23 миллиарда долларов, принадлежавшую тогда торговой сети
Walmart. Нетрудно догадаться, что эта сделка требовала весьма сложных
и масштабных процедур. Одни лишь оценка инвестиционных рисков
и проверка финансового состояния компании предполагали поистине
колоссальные усилия. Десятки юристов должны были бы просмотреть
каждый контракт, каждый договор о найме оборудования и покупке
недвижимости, каждое соглашение с профсоюзами. Небольшой армии
бухгалтеров предстояло бы изучить все пункты в годовых, квартальных
и месячных отчетах, исследовать все активы, залоги и задолженности.
Команда аудиторов должна была бы подтвердить и оценить с точки
зрения законности все капиталовложения, все устаревшие лицензии,
все заявленные риски. Вероятно, для этого понадобилось бы изучить
отношения компании с крупнейшими клиентами. В целом операции
обошлись бы в миллионы долларов и заняли по меньшей мере полгода.
Доверяйте175
Вот почему то, что произошло в действительности, кажется
невероятным: Баффетт подписал сделку о приобретении McLane Distribution
после двухчасовых переговоров и одного рукопожатия1. Через двадцать
девять дней все процедуры были завершены. Сам Баффетт вспоминал:
«Мы отказались от длительных проверок». Опираясь на предыдущий
опыт, он с уверенностью «заключил, что все будет точно так, как говорит
руководство Walmart, — и оказался прав».
Два часа переговоров и рукопожатие? Без всяких проверок!
Подумайте, сколько времени, денег и сил удалось сэкономить благодаря
тому, что одна сторона просто решила положиться на слово другой. Вот
пример того, как доверие помогает конвертировать небольшое усилие
в самовоспроизводящийся результат.
Все мы так или иначе взаимодействуем с другими людьми. Одни
трудятся в сложноорганизованных системах, где нужно отчитываться перед
несколькими руководителями, вести дела с внутренними и внешними
заказчиками, координировать работу многочисленных подразделений
и (или) функциональных групп. Другие работают с небольшими командами,
которые должны сохранять мобильность, быстро выполнять поставленные
задачи и производить как можно больше при минимальном расходе
ресурсов. Даже тем из нас, кто работает на себя, нужно поддерживать
отношения с заказчиками и контрагентами, координировать действия
с партнерами и поставщиками. Все это вносит дополнительную сложность
в рабочий процесс. В одних случаях этого можно избежать, в других нет.
В личной жизни мы тоже взаимодействуем. И здесь наличие множества
участников усложняет дело. Необходимо каким-то образом совмещать
планы и графики членов семьи, близких и дальних родственников. Нужно
поддерживать отношения с друзьями и улаживать конфликты интересов
между соседями.
Независимо от ситуации взаимодействие с людьми требует
немалых усилий. Приходится распределять психологические ресурсы,
нужно заботиться об отношениях, каким-то образом согласовывать
конфликтующие или просто различные приоритеты. Вспомните хотя

бы о том, как трудно выбрать место встречи для большой компании
родственников или друзей. Чем больше участников, тем дороже обходится
координация. Даже самые простые решения становятся сложнее, чем могли
бы быть. Но есть и легкий способ сообща добиться нужного результата.
Если отношения основаны на доверии, их можно поддерживать без
особого труда. Работа легко и быстро делится между членами команды.
Обо всех проблемах сообщают открыто и честно. Все делятся ценной
информацией, а не придерживают ее как козырь. Решения принимаются
намного быстрее и осмысленнее. Интриги сходят на нет. Совместный
труд даже начинает приносить радость, а его эффективность возрастает
на порядки: ведь все силы и внимание можно сосредоточить на выполнении
задач, а не на том, как избежать конфликтов.
Если же в команде проблемы с доверием, любое дело становится
трудным, даже такое простое, как отправка сообщения или имейла. Ведь
приходится взвешивать каждое слово, думая, как оно будет воспринято.
А когда получаешь ответ, поневоле ощущаешь укол тревоги. Каждый
разговор становится испытанием на стойкость. Если не доверяешь
сотруднику, его все время нужно проверять: напоминать о сроках, стоять
за спиной, придирчиво оценивать работу. Нередко возникает ощущение,
что лучше уж все сделать самому. В таких случаях рабочий процесс,
конечно, замедляется, а то и вовсе останавливается. Словом, успешную
команду без доверия не выстроишь.
Доверие — моторное масло для успешной команды

Всем известно, что двигатель автомобиля не работает без масла, хоть
не каждый верно объяснит почему. Дело в том, что детали мотора
трутся друг о друга с большой силой и скоростью. Масло — это смазка,
устраняющая чрезмерное трение и предохраняющая двигатель от износа.
Вот почему, если в моторе закончится масло, машина резко замедлит ход
или встанет как вкопанная.
Ситуация похожа на то, что творится в команде, в которой нет
доверия, правда? Каждый коллектив состоит из разных сотрудников
со взаимосвязанными ролями и обязанностями, и рабочие задачи им всем
необходимо выполнять как можно быстрее. Без доверия неизбежно
возникает конфликт интересов, целей и приоритетов — иными словами,
трение, которое приводит к износу. Если доверие в команде иссякло,
работа наверняка застопорится. Оно ведь играет ту же роль, что машинное
масло: смазывает механизм команды, позволяя ей работать слаженно,
без перебоев.
Чтобы результаты труда давались без усилий, нужна система, которая
обеспечит постоянную смазку механизма.
Когда один стоит сотни

Лучший способ добиться самовоспроизводящихся результатов благодаря
доверию — просто набрать в команду людей, достойных его.
Стив Холл, успешный предприниматель, рассказал мне историю
о том, как нанял сотрудницу заведовать отделом финансового контроля
в своей автомобильной компании2. Однажды, после того как жен-
щина проработала в компании пять лет, Стив обнаружил недостачу
в 300 тысяч долларов. Когда он вызвал к себе заведующую, та рассыпалась
в извинениях. По ее словам, выходило, что она просто ошиблась, указав
в документах неверную сумму; но у Стива и у финансового директора
фирмы остались сомнения. Они больше не были убеждены, что могут
ей доверять, и решили поискать замену. Однако все это произошло именно
тогда, когда бизнес стремительно рос, и руководителям не хотелось менять
коней на переправе. Вместо того чтобы сразу уволить сотрудницу, они
наняли нескольких человек ей в помощь. Пять лет спустя они обнаружили,
что «ошибочные» 300 тысяч превратились в 1,6 миллиона долларов,
украденных у фирмы. Узнав, что хищение раскрыто, заведующая по СМС
уведомила начальство об уходе с должности и сбежала из города. Больше
никто из компании ничего о ней не слыхал.
Оглядываясь назад, Стив признает: «Я совершил ошибку хуже, чем если
бы просто нанял того, кому не доверял. Я взял ее на работу; она утратила
мое доверие, а я оставил ее в компании даже после этого».

Нанимать сотрудников, заслуживающих доверия, — вроде
бы очевидный первый шаг, но почему-то многие о нем забывают. Какой
человек заслуживает доверия? Честный и достойный. Тот, кто будет
соблюдать правила и поддерживать высокий стандарт качества, даже
когда его не контролируют. Тот, кто выполняет свои обязанности и держит
слово: делает то, что сказал, и тогда, когда сказал, и делает хорошо. Тот,
за кем не надо постоянно приглядывать; кто понимает задачи команды
и не меньше вашего заботится о качестве их исполнения.
Подбирая сотрудников или партнеров, Уоррен Баффетт руководствуется
тремя критериями3. Он ищет людей честных, умных и инициативных,
но предупреждает: при отсутствии первого качества остальные два
приводят к непредсказуемым последствиям. Я называю эти качества
«тремя китами характера».
После неприятной истории с заведующей Стиву Холлу пришлось
искать ей замену. Вместо того чтобы свалить всю вину на непорядочную
сотрудницу, они с финансовым директором долго и усердно думали, где
и в чем ошиблись сами. Честный разбор полетов помог им понять, что
нужно изменить в процессе подбора персонала. Ту самую заведующую они
наняли недолго думая, по подсказке одного из поставщиков. Теперь же они
решили сменить тактику. Поначалу новый подход потребовал времени
и сил, но Стив уже понял, что ресурсы, единожды вложенные в отбор
кандидатов, собеседования и введение новых сотрудников в коллектив,
окупаются сторицей и многократно снижают риски в будущем. Его новые
критерии отбора были очень близки к «трем китам характера».
В конце концов, компания наняла человека, не имевшего никакого
опыта в сфере автомобилестроения; прежде он занимался финансовым
контролем в юридической фирме. Однако по части ума, честности
и предприимчивости он был безупречен. Помимо незыблемых
моральных принципов, новый заведующий обладал способностью решать
проблемы буквально в момент их зарождения. Словом, на него можно
было положиться. Остин несколько лет входит в число самых ценных
сотрудников фирмы. Даже после того как ее купила компания из списка
Fortune 500, он остался в штате и с тех пор получил уже три повышения.
Оказанное ему доверие полностью себя оправдало.
Когда вы можете всерьез и искренне произнести четыре слова: «Я
доверяю вашему мнению», — творится волшебство. Члены команды
чувствуют прилив сил. Они рискуют. Они развиваются. Доверие
укрепляется и расходится в компании во все стороны, словно круги
по воде. Ким Скотт, автор бестселлера Radical Candor*, подмечает: «Когда
люди доверяют вам и чувствуют вашу искреннюю заботу, они склонны
и сами выстраивать доверительные отношения в коллективе. Это значит,
что вам не придется каждый раз заново катить камень в гору»4.
Выбор сотрудника — однократное решение, которое дает результат
с легкостью. Угадаете один раз — и будете пожинать богатые плоды.
Промахнетесь один раз — и будете расплачиваться снова и снова. Это все
равно что пожадничать и купить дрянной фильтр для масла. Возможно,
некоторое время мотор и будет работать без перебоев, но, как только
масло потечет, проблем не оберешься. Такое стратегически важное
решение, как подбор персонала, влияет на тысячу других решений.
В каждом случае ваш выбор определяет дальнейшие шаги, исподволь
меняя нормы корпоративной культуры.
Иногда возникает необходимость быстро заполнить вакансию, чтобы
избавиться от текущих проблем. Однако если быстрое решение облегчит
вам жизнь на первых порах, то мудрое — разгрузит надолго, избавив
от множества проблем в будущем.
Контракт о доверии
В любых отношениях есть три составляющие: человек А, человек Б,
и структура, ими управляющая. При отсутствии доверия большинство из нас
винит вторую сторону. Руководитель винит сотрудника, а сотрудник —
руководителя. Преподаватель винит студента, а студент — преподавателя.
* Издана на русском языке: Скотт К. Радикальная прямота. Как управлять, не теряя
человечности. М. : Бомбора, 2020.

Родитель винит ребенка, ребенок винит родителя. Иногда мы готовы
признать собственную вину. Но нам крайне редко приходит в голову, что
причина в устройстве отношений.
Все отношения на чем-то строятся, пусть даже их почва зыбкая,
а условия не оговорены. Когда между людьми мало доверия, ожидания
неясны, а цели несовместимы или противоречивы. Непонятно, кто
и за что отвечает, так как правила не определены. Никто не знает, каковы
критерии успеха. Приоритеты изменчивы, а поощрения необоснованны.
При высоком доверии ожидания предельно ясны. Цели общие. Роли
распределены четко. Правила и критерии оговорены. Приоритеты
расставлены, а успехи поощряются и вознаграждаются регулярно,
а не время от времени. Большинство из нас, конечно, согласятся, что
такие отношения предпочтительны. Но, к сожалению, при недостатке
доверия отношения обыкновенно складываются по умолчанию,
а не в силу умысла.
Однажды я нанял нескольких специалистов помочь нам с ремонтом
дома. Работали они в разных фирмах, но успели осуществить не один
совместный проект. Мастера тепло относились друг к другу и казались
вполне компетентными. Обо всех были прекрасные отзывы, и я решил,
что уж они-то непременно сработаются. Волноваться я начал лишь после
того, как попросил составить письменный договор со сроками выполнения
работ, но так ничего и не получил. Поскольку мне хотелось начать ремонт
поскорее, я не стал делать паузу из-за простой формальности. Но мое
решение оказалось недальновидным.
Каждый специалист неплохо работал сам по себе, но команда у них
не складывалась. Они ничего не делали параллельно и не координировали
рабочий процесс. Лишь после того, как один подрядчик выполнял свою
задачу, начиналась подготовка к новому этапу. Поэтому часть мебели,
к примеру, была собрана вовремя, а остального пришлось дожидаться
неделями.
Нередко возникала путаница: рабочие приходили, а материалы
не успевали доставить. Такой же разнобой выходил со сроками. Мне
было непонятно, кто за что отвечает, в итоге некоторые дела делались
дважды, а другие не делались вообще. Нам неверно указали размеры
одного из бытовых приборов, и его пришлось подбирать и заказывать
у другого производителя.
Чем же закончился ремонт? Он затянулся и вышел за рамки сметы,
да и в целом дался нам гораздо тяжелее, чем я планировал. Таков типичный
итог, когда между коллегами сложились отношения без доверия.
Через два года после этого неприятного опыта меня пригласили
выступить в Институте экономичного строительства5 (Lean Construction
Institute, LCI); деятельность этой организации направлена на борьбу
со снижением эффективности в строительной индустрии. Прочие
трудоемкие отрасли значительно повысили эффективность с 1960-х годов,
однако целых 70 процентов строительных объектов в США сегодня
сдаются с опозданием и превышением сметы. И печальнее всего то,
что ежегодно на американских строительных площадках гибнет около
восьмисот рабочих, а еще несколько тысяч получает серьезные травмы.
Коллектив Института экономичного строительства полагает, что исправить
положение можно с помощью грамотного и бережливого подхода.
Одно из предложенных решений — уникальный договор подряда,
попросту именуемый «Наш контракт». По его условиям, вознаграждение
каждого участника зависит не от индивидуального вклада, а от успешности
всего проекта. Это мотивирует стороны сплачиваться в команду
и принимать решения, которые идут на пользу не только им самим,
но и всему рабочему процессу. Люди не только чувствуют ответственность,
но и лично заинтересованы в наискорейшем продвижении проекта.
Что бы мы ни делали — занимались ремонтом дома или руководили
командой, никто не мешает нам разработать свой контракт о доверии,
чтобы легче было сообща добиваться нужных результатов. Даже
однократное вложение времени и сил в подобный договор принесет
дивиденды. А нужно для этого совсем немногое — один раз собраться
и записать все по пунктам.

Контракт о доверии
Результаты Какие результаты мы хотим получить?
Обязанности Кто за что отвечает?
Правила Какие необходимые минимальные стандарты нужно соблюдать?
Ресурсы Какие ресурсы (сотрудники, деньги, инструменты) имеются в наличии и какие еще нужны?
Вознаграждение Как оценивается и вознаграждается выполненная работа?
Время, потраченное на закладку фундамента доверия, — ценный вклад

в любые отношения. Оно позволяет конвертировать небольшое усилие
в самовоспроизводящийся результат.
Глава 15
Предотвращайте
Решайте проблему раньше,
чем она возникнет
В 1977 году Али Мао Маалин работал поваром в больнице сомалийского

городка Марка1. Когда среди горожан обнаружилось несколько случаев
заражения оспой, он вызвался показать дорогу местным чиновникам,
которые везли больных детей в карантинный лагерь. Маалин знал, что
оспа очень заразна и перед поездкой нужно вакцинироваться, но прививка
была болезненной. К тому же, рассудил он, дорога займет каких-то десять
минут. Вряд ли он подцепит оспу за это время.
К тому времени, как у Маалина появились первые симптомы,
он успел пообщаться со множеством родственников, друзей и соседей.
В итоге Всемирной организации здравоохранения пришлось развернуть
трудоемкую прививочную кампанию и всего за две недели вакцинировать
54 777 местных жителей, чтобы вирус не распространился за пределы
региона. Если бы Маалин сделал прививку, не понадобилось бы столь
отчаянных усилий.
К счастью, завершилось все благополучно. С трудом предотвращенная
катастрофа стала последней главой в истории самой успешной
Предотвращайте185
медицинской кампании всех времен — международной программы
по искоренению оспы. И 17 апреля 1978 года из представительства ВОЗ
в Найроби пришла простая телеграмма: «Исследования завершены.
Новых случаев не обнаружено. Али Маалин — последний пациент с оспой
в мире». Благодаря солидарным действиям всего мира вирус, убивший
около 300 миллионов человек в одном лишь ХХ веке, существует теперь
только в лабораториях.
Предотвращение проблем, наверное, не самый очевидный способ
добиться самовоспроизводящихся результатов. Но о чем же еще идет речь,
если одно-единственное действие спасает множество жизней и помогает
справиться с давней бедой?
«Длинный хвост» тайм-менеджмента

Джон открыл ящик рабочего стола, чтобы достать ручку2. Когда ящик
упрямо отказался закрываться, Джон проделал уже привычные мани-
пуляции: выдвинул его как можно дальше, потряс, прикрыл, открыл
снова, утрамбовал содержимое. Так продолжалось какое-то время. За-
интригованный коллега Дин Эйчесон (наставник известного гуру про-
изводительности Дэвида Аллена) спросил, что происходит. Выяснилось,
что как следует закрыть ящик мешает подставка для карандашей. Дин
поинтересовался, давно ли возникла проблема. «Уже два года каждый
день мучаюсь», — ответил Джон. И сколько же времени потребовалось
на решение проблемы? Две минуты. Джон незамедлительно все
исправил.
Почему мы часто терпим проблемы, мелкие и крупные, гораздо
дольше, чем необходимо? Потому что во всякий отдельный день
на приспособление к проблеме обычно требуется меньше времени,
чем на ее решение. В случае Джона ежедневная возня с ящиком была,
конечно, неприятна, но занимала 30 секунд — не столько, сколько разбор
содержимого и устранение помехи, а меньше. Однако, если задуматься
о долгосрочной перспективе, соотношение уже не покажется таким
выгодным. Если подсчитать время и силы, которые проблема будет

отнимать сегодня, завтра и еще много дней подряд, сразу понимаешь:
лучше решить ее раз и навсегда. Две минуты, ушедшие на починку ящика,
предотвратили многочисленные неприятные моменты в будущем —
выгода налицо.
Такую выгоду я называю «длинным хвостом» тайм-менеджмента.
Вкладывая время в действия «с длинным хвостом», мы получаем
долгосрочные дивиденды.
Порой мы до такой степени привыкаем к мелким раздражителям —
вроде подставки для карандашей, не позволяющей закрыть ящик, — что
нам даже не приходит в голову от них избавиться. Пусть они портят нам
настроение и мешают спокойно жить, мы не считаем, что они требуют
активного вмешательства. А зря! Ведь некоторые вроде бы пустячные дела,
на которые «жаль тратить время», в итоге экономят во сто крат больше
времени и сил, чем в них вложено.
Чтобы избавиться от привычки терпеть проблемы, задайте себе такие
вопросы.
• Какая проблема меня раздражает постоянно?
• Во что она обойдется мне за несколько лет?
• Какой шаг для ее решения я могу предпринять незамедлительно,
в ближайшие несколько минут?
Ваша задача — найти самую неприятную проблему, которую можно

устранить в кратчайшие сроки. Начав задаваться подобными вопросами,
вы вскоре научитесь подмечать нехитрые приемы, что облегчат вам
жизнь в будущем. Например, одна моя клиентка постоянно опаздывала
на встречи. Она прекрасно понимала, что каждое опоздание портит
ей репутацию и подрывает доверие коллег. Видя в деловом календаре
важное мероприятие, она испытывала острую тревогу. По иронии
судьбы, она так боялась снова опоздать, что от страха совершенно
теряла счет времени — и, разумеется, опаздывала. Но в конце концов она
придумала способ разрешить проблему. Каждый вечер она просматривала
ежедневник и ставила напоминания за пять минут до начала важных
встреч. Зная, что телефон просигналит вовремя, она успокаивалась.
Вскоре ей удалось избавиться от репутации человека, который всегда
и везде опаздывает.
Скорость решения
Фокус здесь
Уровень раздражения
Бей в самый корень

Генри Дэвид Торо писал: «На тысячу человек, обрубающих ветви зла,
приходится только один, бьющий в самый корень»3. Находя сиюминут-
ные решения, мы всего лишь обрубаем ветви. Чтобы предотвратить
проблему, нужно бить в корень. Если часто и подолгу рубить ветви,
то обязательно наловчишься. Но если не делать ничего другого, проблема
будет возникать снова и снова. Ведь ее причину невозможно устранить
таким образом.
Есть ли в вашей личной и профессиональной жизни постоянные,
досадные помехи или раздражители? Вместо того чтобы просто срубать
ветви, попробуйте бить в корень.

Рубить ветви Бить в корень
Врач лечит сердечно-сосудистое заболевание Врач учит пациентов правильно питаться, подбирает
с помощью лекарств и хирургического вмешательства комплекс упражнений и назначает регулярные осмотры
Сотрудник бесконечно извиняется за срыв сроков Сотрудник отлаживает рабочий процесс, чтобы
сдачи работы завершать все проекты вовремя
Преподаватель жалуется, что ученики невнимательны Перед началом учебного года преподаватель оговаривает
на занятиях требования и ожидания с учениками и их родителями
Студент делает все задания в последнюю ночь перед Студент тратит 60 секунд, чтобы распланировать
семинаром и хронически устает выполнение домашних заданий на всю неделю
Родитель сердится, потому что вынужден каждый Родитель приучает детей к чистоте и порядку
день убирать за детьми
Никогда не рано подать сигнал тревоги

Сердце Мэри внезапно остановилось4, и медсестра нажала тревожную
кнопку. Мэри легла в больницу для плановой операции по замене
коленного сустава; в целом ее состояние не внушало опасений. Но теперь
в операционную мчалась бригада реаниматологов — спасать жизнь
женщины. Благодаря слаженным действиям врачей Мэри стала одной
из 15 процентов счастливчиков, которые выживают после остановки
сердца.
После того как все немного успокоились, медсестра с ужасом
осознала, что упустила из виду важные симптомы. Примерно за шесть
часов до сердечного приступа у Мэри были немного затруднены речь
и дыхание, но все жизненно важные показатели оставались в пределах
нормы, поэтому сестра не встревожилась. Два часа спустя у Мэри в крови
немного понизилось содержание кислорода; пациентка сказала, что
чувствует некоторую усталость. Сестра решила не звать врача, потому
что не хотела поднимать ложную тревогу.
По данным медицинских исследований, за 6–8 часов до инфаркта
у пациентов нередко наблюдаются легкие предупреждающие симптомы.
Однако медсестры и санитары, как правило, зовут врачей лишь при ярко
выраженной сердечной недостаточности. Тем временем окно возможности
для предотвращения большой беды закрывается.
Несколько лет назад австралийские медики разработали систему,
позволяющую воспользоваться этим окном возможности и распознавать
потенциальную угрозу до того, как она станет явью. Они создали
в больницах группы быстрого реагирования, куда входят реанимационная
медсестра, пульмонолог и врач широкого профиля или фельдшер. В каждом
отделении теперь вывешен список симптомов, предвещающих остановку
сердца, а также необходимых мер. Например, любая медсестра должна
вызвать группу быстрого реагирования, если пульс пациента замедлился
до 40 ударов в минуту и ниже или разогнался выше 130, даже если все
остальные показатели остаются в норме.
Вскоре эту систему переняли некоторые американские больницы.
В результате количество остановок сердца у пациентов сократилось на
71 процент, а смертность — на 18 процентов. Эксперт в области медицины
объясняет успех групп быстрого реагирования: «Время у нас на вес золота.
Чем скорее распознаешь проблему, тем больше шансов предотвратить
серьезное обострение». С помощью грамотных, но совсем не сложных
действий можно облегчить себе жизнь в будущем и заранее избавиться
от возможных проблем. Этот принцип применим в любой сфере деятельности.
Семь раз отмерь, один отрежь

В 2014 году французская сатирическая газета Le Canard enchaîné под-
метила, что на железнодорожных вокзалах Франции творится нечто
странное 5. Платформы, кажется, становятся у́ же, и никто не знает
почему. Журналисты связались с представителями государственной
железнодорожной компании SNCF, но те воздержались от комментариев.
Журналисты продолжили расследование.
Наконец правда выплыла. В начале 2014 года, желая модернизировать
сеть французских железных дорог, компания SNCF закупила две тысячи
новых составов общей стоимостью около 20 миллиардов долларов. Французы
гордились этими поездами — современными, отлично оборудованными.

Их очень радовало, что новая техника произведена во Франции,
а не закуплена за рубежом. Возникла лишь небольшая проблема: добрая
четверть платформ на французских вокзалах была чересчур широкой
и не позволяла поездам заехать на станцию. К тому времени, когда
журналисты учуяли скандал и занялись расследованием, SNCF уже успела
потихоньку срезать 20 сантиметров с края трехсот платформ, но оставалась
еще тысяча «необработанных» перронов. Во что это обошлось французским
налогоплательщикам? В 65 миллионов долларов.
В беседе с редактором газеты Le Canard enchaîné корреспондент аме-
риканской радиостанции NPR задал наболевший вопрос: «Как могли со-
трудники государственной железнодорожной компании, основанной еще
в 1938 году, сотворить такую глупость и закупить поезда, не проходящие
по габаритам?» Поначалу никто не мог дать ему ответ, а затем начались
азартные поиски виновного. Глава министерства транспорта и жилищного
строительства назвал историю с поездами трагифарсом и гневно обрушился
на своего предшественника, который разделил SNCF и RFF — ведом-
ство путей сообщения — на две самостоятельные организации. В конце
концов обнаружилась до нелепости простая ошибка: выдавая параметры
SNCF, работники RFF замерили только платформы, построенные менее
тридцати лет назад. Они посчитали, что стандарты едины, хотя во многих
французских регионах станции строили более пятидесяти лет назад,
когда поезда были у́же. Представитель RFF цинично прокомментировал:
«Представьте, что, купив автомобиль “Феррари”, вы хотите поставить
его у себя в гараже, но обнаруживаете, что гараж не совсем подходящего
размера, ведь раньше у вас не было “Феррари”». Увы, как подтвердил
другой представитель компании, «проблема обнаружилась позже, чем
хотелось бы». Вот уж с чем не поспоришь!
Некое предположение забывают подтвердить. Поезд проектируют исходя
из неверных данных, а затем производят две тысячи составов. Такие ошибки
совершают все, хоть обычно их масштаб не так велик. Какова же мораль
этой истории? Да, в общем, в ней скрыт нехитрый урок, который нам всем
вдалбливали еще в начальной школе: семь раз отмерь, один отрежь.
Отмерив один раз (или не отмерив вообще), мы нередко вынуждены
расхлебывать последствия первого порядка — прямые и незамедлительные
результаты своих действий. В нашем примере ведомство путей сообщения
RFF исходило из ложных представлений о размерах французских
железнодорожных платформ, поэтому передало конструкторам
неверные параметры. Однако на этом цепочка последствий, конечно же,
не закончилась. Все в мире взаимосвязано, и одно-единственное действие
может повлечь за собой последствия второго и третьего порядка. Из-за
неверных параметров поезда оказались слишком широкими, что привело
к масштабным работам на сотнях станций, «урезание» которых обошлись
бюджету в 65 миллионов долларов — а эти деньги можно было отдать
школам, больницам или приютам для бездомных.
Ошибки словно костяшки домино: обрушившись, одна из них валит
и все остальные. Когда мы бьем в корень и замечаем ошибку раньше, чем
она успеет нанести большой ущерб, мы предотвращаем не просто падение
одной костяшки, а целую цепную реакцию.
Резюме
ли легко?»

Дайте отставку злости и обидам, спросив себя, зачем вы «наняли» их в услужение
Часть II Действие без лишних усилий

Что такое действие без Такое действие подразумевает, что вы достигаете большего с меньшими
лишних усилий? усилиями. Вы перестаете откладывать важные дела и делаете первый очевидный
шаг. Вы приходите к финалу, не раздумывая слишком много. Вам удается держать
темп, вы не идете напролом. Вы достигаете сверхрезультатов без переутомления
Давайте определение Чтобы приступить к работе над важным проектом, во-первых, определите, как
должен выглядеть готовый результат.
Поставьте ясные условия его завершения, чтобы, придя в конечный пункт,
остановиться.
Уделите 60 секунд визуализации желаемого результата.
Пишите список «сделано за день». Ограничьтесь только теми задачами, которые
составят явный прогресс
Начинайте Пусть первое действие будет очевидным.
Выделите из первого такого действия крошечный шаг. Назовите его.
Извлекайте максимум информации из минимального усилия.
Начинайте с десятиминутного микропорыва сосредоточенной деятельности, чтобы
повысить мотивацию и энергию
Упрощайте Упрощайте процесс, но не упрощайте шаги — просто исключите их.
Поймите, что не для всего требуются дополнительные усилия.
Доведите до максимума те шаги, которые не будете выполнять.
Измеряйте прогресс крошечными шагами
Идите вперед При старте проекта начинайте с чуши.
Используйте метод «чернового черновика»; просто напишите несколько любых
слов на бумаге.
Оступайтесь с минимальными потерями — совершайте обучающие ошибки.
Защищайте свою чушь от злобного критика в голове
Держите темп Установите легкий и непринужденный темп: медленно — значит гладко, гладко —
значит быстро.
Отриньте провальную стратегию идти напролом.
Установите правильные рамки — всегда делать не меньше x и не больше y.
Учитывайте, что прогресс прогрессу рознь
Часть III Результат без усилий

Что такое результат Вы по-прежнему практикуете состояние непринужденности. Вы начали совершать
с легкостью? действия без лишних усилий, задавшись ясной целью, продвигаясь небольшими
логичными шагами в равномерном темпе. Вы добиваетесь намеченных
результатов с большей легкостью. Но хотите снова и снова пожинать плоды
своих трудов, совершая как можно меньше дополнительных движений. Теперь
вы готовы получать результат с легкостью
Учитесь Изучайте принципы, а не только факты и методы.
Как следует уясните принципы, а затем применяйте их снова и снова.
Встаньте на плечи гигантов, воспользовавшись тем, что стало известно до вас.
Приобретайте уникальное знание, и оно откроет дверь постоянным возможностям
Учите Учите других, чтобы обрести десятикратную силу.
Учите учить и добивайтесь масштабных результатов.
Живите тем, чему учите других, и подмечайте, сколько узнаете сами.
Рассказывайте истории, которые легко понять и запомнить
Автоматизируйте Автоматизируйте как можно больше важных дел. Освобождайте «оперативную
память» своего мозга.
Составляйте чек-листы, чтобы каждый раз безупречно выполнять задачу,
не надеясь только на память.
Старайтесь сделать однократный выбор, который устранит необходимость
принятия дальнейших решений.
Применяйте высокотехнологичный подход в важных делах
и низкотехнологичный — в неважных
Доверяйте Не забывайте, что доверие — двигатель слаженных, высокоэффективных команд.
Правильно подберите персонал и пожинайте плоды этого снова и снова.
Нанимайте честных, умных и инициативных сотрудников.
Составляйте «контракты доверия», чтобы четко распределить роли, ресурсы, зоны
ответственности, желаемые результаты и поощрения

Предотвращайте Не решайте проблему по ходу дела. Делайте это раньше, чем она возникнет.
Не откладывая, принимайте простые меры для предотвращения осложнений
в будущем.
Потратьте две минуты на то, чтобы раз и навсегда избавиться от надоевшей
помехи.
Подмечайте ошибки до того, как их совершите. Семь раз отмеряйте, один
отрезайте
Сейчас
Дальше — самое важное
Не так давно мы с семьей переехали в идиллическое местечко. Вдоль улиц

тянутся аккуратные белые заборы. Фонарей нет. Конных троп больше,
чем автомобильных дорог. Поначалу наши дети часами бегали на улице
со счастливой собакой, ездили верхом, играли в теннис. С утра мы гуляли
пешком или катались на велосипедах. Иными словами, мы нашли для себя
кусочек рая на земле.
Одной из наших дочерей, Еве, новый дом пришелся особенно по душе.
Ева — тоненькая, кареглазая, светловолосая девчушка с лукавой улыбкой.
Она просто не умеет долго злиться. Даже если дочь пытается поворчать,
то вскоре не выдерживает и начинает смеяться. Она обожает природу.
Наши друзья, например, до сих пор помнят, как Ева вскарабкалась
на огромную пятнадцатиметровую ель перед их домом. После переезда
она повсюду бегала босиком, часами дурачилась с младшим братом
на батуте, придумывала имена цыплятам, осторожно ловила ящерок
и, налюбовавшись, отпускала на волю.
Ева запоем читала книги о лошадях, пчелах и прочих живых существах.
Больше всего ей нравились романы о приключениях молодого ветеринара
Сейчас197
в английском Йоркшире*. О своих приключениях она каждый день писала
в дневнике. Как-то раз я взял Еву с собой в деловую поездку; из аэропорта
я позвонил жене и сообщил, что дочь всю дорогу не замолкала ни на минуту.
У нас была весьма оживленная и познавательная беседа, перемежавшаяся
взрывами смеха.
Потом Еве исполнилось четырнадцать. Она резко прибавила в росте,
начала уставать, стала меньше с нами разговаривать, дольше возиться
с любыми делами. В общем, типичное поведение подростка, думали мы.
Во время рутинного планового медосмотра терапевт заметил, что Ева
слабо реагирует на проверку рефлексов. Он отвел мою жену в сторонку
и шепнул: «Вам надо показать ее неврологу». Нам не пришлось говорить
дважды.
С того дня болезнь начала быстро прогрессировать. Всего через
несколько недель Ева могла разговаривать лишь короткими фразами; голос
у нее стал монотонный, дикция неразборчивая. Мы заметили, что правая
сторона ее тела двигается хуже левой. Вскоре ей требовалось полных две
минуты, чтобы написать свое имя, и несколько часов, чтобы осилить обед.
Внутренний свет, который всегда так ярко горел в нашей дочери, словно
потускнел — и совсем погас, когда после сильного приступа ее положили
в больницу. Хуже всего было то, что врачи не находили причины. Им никак
не удавалось поставить диагноз, хоть приблизительный.
Каждый день мы возили дочь к именитым неврологам, которые
глядели на нее, озадаченно нахмурившись. Один из них откровенно
пожал плечами. Мы сдавали анализы. Потом еще. И снова. Все они были
отрицательные. Врачи ничего не обнаруживали, ни малейшей зацепки.
Видеть, как наша жизнерадостная дочь угасает с каждым днем, и даже
не понимать почему, было мучительно. С каждым бесплодным визитом
к врачу, с каждым неясным результатом анализа нам становилось все
труднее смотреть в будущее. Предстоящая битва казалась не то что
тяжелой, а безнадежной.
* Очевидно, имеются в виду романы английского писателя Джеймса Хэрриота. Прим. ред.

Мы хотели только одного: чтобы Ева поправилась. Это было не просто
главное в жизни, а единственное, что было для нас важно. Перед нами
лежали два возможных пути. Первый сделал бы мучительно тяжелую
ситуацию еще более тяжелой. Второй сделал бы ее легче. И нам пришлось
выбирать. Возможно, со стороны выбор кажется очевидным, но это
обманчивое впечатление.
Первым нашим родительским порывом было наброситься на проблему
всеми силами, атаковать ее со всех направлений: круглосуточно волноваться
за Еву, по очереди прорываться ко всем неврологам страны, задавать
им миллион вопросов, ночи напролет листать медицинские журналы
и выискивать в интернете лекарство или хотя бы диагноз, на всякий
случай обратиться к народным целителям. Серьезность положения
требовала, как нам казалось, сверхчеловеческих усилий. Но такой
подход быстро исчерпал бы наши силы, а результаты не оправдали
бы надежд.
К счастью, мы выбрали второй путь, потому что поняли: невозможно
помочь нашей дочери и всей семье справиться с тяжелым испытанием,
выбиваясь из сил. Наоборот, нужно найти способ сделать каждый день
немного легче. Почему? Потому что никто не знал, сколько продлятся
тяжелые времена. Этот вопрос мы не обсуждали: мы просто не могли
позволить себе перегореть — ни сейчас, ни потом. Ведь если костер
надо поддерживать постоянно, нельзя сразу швырять в него все дрова.
И мы решили, что некоторых вещей делать не будем. Их делать нельзя.
Ситуация плоха сама по себе, и незачем ее усугублять.
Мы не будем изводить себя вопросами без ответа.
Мы не будем доводить себя до истерики, представляя худшее развитие
событий.
Мы не будем жаловаться на незнание врачей.
Мы не будем ничего отрицать или уговаривать себя, что «все не так
уж плохо».
Мы не будем торопить события.
Мы не будем спрашивать: «За что это нам?»
Сейчас199
Мы не будем перечитывать каждую статью в медицинском журнале,
которую пришлют добрые люди, желающие помочь.
Мы не будем пытаться справиться с бедой в одиночку.
Вместо всего этого мы решили сосредоточиться на простых и легких

вещах, которые были нам по силам.
Мы собирались у пианино и пели.
Мы ходили гулять.
Мы читали книги.
Мы играли в игры.
Мы искали во всем позитивные моменты и указывали на них.
Мы молились вместе.
Мы поднимали тосты друг за друга.
Мы рассказывали истории.
Мы смеялись.
Мы были благодарны.
Мы делали все это каждый день, и жизнь почти сразу изменилась —

словно по волшебству. Нести бремя стало легче. Мы меньше уставали.
Силы у нас не кончались.
Конечно, тревога не отступила полностью. Нам по-прежнему нужно
было ездить к врачам и ждать результаты анализов. Порой выдавались
очень тяжелые дни. Было много слез. Но при этом были песни, смех,
застолья, памятные моменты. Мы не просто справились, не просто
преодолели черную полосу. Наш опыт стал гораздо богаче. С той минуты,
когда мы решили выбрать легкий путь, нам всем жилось и проще,
и вольготнее.
Если бы это был сюжет диснеевского фильма, сейчас я рассказывал
бы о том, как Ева поправилась и все мы жили долго и счастливо. Увы,
после цикла успешной терапии у нее случился рецидив болезни. Проблемы
вернулись. Как бы мы смогли справиться с новыми трудностями, если
бы исчерпали все силы еще в первый раз?

С тех пор прошло два года. Еве понемногу становится лучше. До полного
выздоровления еще далеко, но на него есть твердая надежда. Наша дочь
улыбается, смеется и шутит. Она ходит, бегает и возится с младшими. Она
читает и пишет. Она снова похожа на себя.
Чему научил меня этот опыт? Что бы ни произошло с вами в жизни —
любые тяготы, любые страдания, и какими бы мучительными они ни были,
они меркнут по сравнению с данной вам властью — выбирать, что сделать
сейчас. Слово «сейчас» означает «немедленно, безотлагательно». Сей
же момент. Думаю, вывод ясен: каждый новый миг или час — это шанс
начать сначала. Возможность сделать новый выбор.
Что бы ни произошло с вами

в жизни — любые тяготы,
любые страдания… меркнут
по сравнению с данной вам
властью — выбирать, что
сделать сейчас.
Задумайтесь о том, как весь ход человеческой жизни может измениться
в одно мгновение. В одно из тех мгновений, когда мы берем судьбу в свои
руки и говорим: «Я выбираю», «Я обещаю», «Я принимаю решение» или
«С этого момента...» В одно из тех мгновений, когда мы освобождаемся
Сейчас201
от гнета тяжких чувств и говорим: «Я прощаю тебя», «Я благодарен»,
«Я могу это принять». В одно из мгновений, когда мы исправляем свои
ошибки и говорим: «Давай начнем все сначала», «Прости меня», «Я люблю
тебя». В каждый новый миг в нашей власти решить, какими будут все
последующие мгновения нашей жизни.
В любую минуту у нас есть выбор: путь потруднее или путь полегче.
Мы видели, как наша дочь превратилась в бледную тень самой
себя — и как она вернулась к жизни. Этот опыт вдохновил меня написать
книгу. Облечь в слова то, что мы осознали и обрели. Поделиться с вами
принципами и приемами, облегчающими жизненный путь.
Надеюсь, мне удалось донести до вас главную мысль: жизни
не обязательно быть такой сложной и запутанной, какой мы ее подчас
делаем. Каждый из нас, как писал поэт Роберт Фрост, «Но должен
я вернуться в срок / И до ночлега путь далек»*1. Какие бы трудности,
невзгоды и преграды ни вставали у нас на пути, всегда можно поискать
дорогу проще и легче.
Легче
Прошлое Настоящее Будущее
Тяжелее
* Перевод Г. Кружкова.

Примечания
Введение
1. Patrick McGinnis, The 10% Entrepreneur: Live Your Startup Dream Without Quitting Your Day Job (New
York: Portfolio/Penguin, 2016), 3–12. Включены идеи из интервью с Патриком в августе 2020 года.
2. Есть несколько редакций «Скотного двора» Джорджа Оруэлла, но в начале третьей главы конь
Боксер описан как усердный труженик, на любую трудную ситуацию отвечающий фразой «Я буду
работать еще больше», которую делает своим девизом. В конце главы 9 Боксер пытается произ-
нести ее, будучи уже на последнем издыхании.
3. Greg McKeown, Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less (New York: Crown, 2014). Читатели, ко-
торые хотят сделать свою жизнь еще более осмысленной, могут посетить essentialism.com.
4. “How Do Polarized Sunglasses Work?,” SciShow, August 11, 2018, YouTube, https://www.youtube.com/
watch?v=rKlZ_ibIBgo.
5. Я привел несколько видоизмененную версию цитаты, которая получила широкое распространение
в интернете, в оригинале она выглядит так: «Для чего же мы живем, если не для того, чтобы
облегчать друг другу жизнь?». George Eliot, Middlemarch: A Study of Provincial Life, pt. 8, chap.
72; in Blackwood’s 1872 edition, vol. 4, pp. 180–81. Джордж Элиот — псевдоним поэтессы и пи-
сательницы Мэри Энн Эванс, жившей в эпоху викторианской Англии. В контексте ее знаменитая
цитата звучит так: «Мистер Лидгейт, конечно, поймет, что, услышав о нем клевету, его друзья
немедленно пожелали его защитить. Для чего же мы живем, если не для того, чтобы облегчать
друг другу жизнь? Я не могу быть равнодушной к горестям человека, который в моих горестях по-
мог мне советом и ухаживал за мной, когда я заболела» (цит. по пер. И. Гуровой, Е. Коротковой).
Примечания203
Часть I
1. Донн описывает свой секрет в статье Брайана Мартина, “Elena Delle Donne Is the Greatest Free
Throw Shooter Ever,” WNBA, September 7, 2018, https://www.wnba.com/news/elena-delle-donne-is-
the-greatest-free-throw-shooter-ever/. В 2019 году Донн вступила в престижный «Клуб 50-40-90»,
куда до нее смогли попасть только восемь игроков из Национальной баскетбольной ассоциации
(подразумевается, что игрок завершает сезон с реализацией бросков в игре не менее 50 процен-
тов, с 40 процентами трехочковых и 90 процентами штрафных). Scott Allen, “ ‘Insane Numbers’: NBA
Stars Welcome Elena Delle Donne to 50-40-90 Club,” Washington Post, September 9, 2019.
2. Carl Zimmer, “The Brain: What Is the Speed of Thought?,” Discover, December 16, 2009, https://www.
discovermagazine.com/mind/the-brain-what-is-the-speed-of-thought. Циммер подводит итог: «Бы-
стрее, чем птица, медленнее, чем звук. Но это может быть не так важно: эффективность и пла-
нирование времени все равно будут на первом месте».
3. Nilli Lavie and Yehoshua Tsal, “Perceptual Load as a Major Determinant of the Locus of Selection
in Visual Attention,” Perception and Psychophysics 56, no. 2 (1994): 183–97.
4. Anne Craig, “Discovery of ‘Thought Worms’ Opens Window to the Mind,” Queen’s Gazette, July 13, 2020,
https://www.queensu.ca/gazette/stories/discovery-thought-worms-opens-window-mind.
5. A. Tsouli, L. Pateraki, I. Spentza, and C. Nega, “The Effect of Presentation Time and Working
Memory Load on Emotion Recognition,” Journal of Psychology and Cognition 2, no. 1 (2017): 61–66.
Во время задания на выявление объема памяти участникам показывали фотографии, на кото-
рых были запечатлены люди, выражавшие различные эмоции: страх, злость, радость и спо-
койствие. Исследование показало, что участники легко опознавали счастливое и спокойное
выражение, не прибегая к рабочей памяти, тогда как реакция на негативные эмоции заняла
больше времени. Результаты показывают, что мы запрограммированы автоматически опозна-
вать дружелюбные лица, а при встрече с угрозой подключаемся к рабочей памяти, чтобы ра
зумно на нее отреагировать.
Глава 1
1. Kimberly Jenkins, correspondence spanning from September 2019 — June 2020.
2. “The Long History of the Phrase ‘Blood, Sweat, and Tears,’ ” Word Histories, accessed October 15, 2020,
https://wordhistories.net/2019/03/28/blood-sweat-tears/. В таком сокращенном виде высказывание
получило популярность после того, как Уинстон Черчилль произнес речь в палате общин 13 мая

1940 года, вскоре после того, как занял пост премьер-министра после Невилла Чемберлена. Он преду-
предил, что «не может предложить ничего, кроме крови, тяжелого труда, слез и пота». Корни метафоры
восходят к XVII веку, когда английский поэт Джон Донн писал: «Ни кровью, ни слезами ты б не смог
мир увлажнить — нет, это невозможно…» (цит. по пер. Д. Щедровицкого). В: An Anatomy of the
World: Wherein, by Occasion of the Untimely Death of MisMcKetris Elizabeth Drury, the Frailty and the
Decay of this Whole World Is Represented (London, 1611).
3. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2013), chap. 5.
4. Edward B. Van Vleck, “Current Tendencies of Mathematical Research,” Bulletin of the American
Mathematical Society 23, no. 1 (1916): 1–14. В 1916 году американский математик Эдвард Бурр
Ван Влек так писал о методе Якоби: «Вывернув эллиптический интеграл наизнанку, Якоби обрел
свою великолепную теорию эллиптических и тета-функций».
5. Robert Isaac Wilberforce and Samuel Wilberforce, The Life of William Wilberforce (London: John Murray,
1838). Начавшиеся в 1787 году антирабовладельческие кампании Уилберфорса подробно описаны
в его биографии, опубликованной двумя его сыновьями через пять лет после его смерти. В письме
к преподобному Томасу Кларксону он назвал их «величайшей задачей, за которую когда-либо бра-
лись общественные деятели» (Life, vol. 5, p. 44). Однако в тот же год его вера в успех предприятия
пошатнулась. В письме к лорду Манкастеру от 5 апреля он писал: «Что до Билля об иностранных
рабах, я, должен признаться, не надеюсь, что лорды его пропустят, хоть мне и горько, что он вы-
нужден пылиться на полке». Подробное описание его долгой деятельности описано в предисловии
к биографии (“Tabular View of the Abolition of Slavery and the Slave Trade” [5:50]).
6. James Stephen, War in Disguise; or, the Frauds of the Neutral Flags (London: J. Hatchard, 1805),
archive.org/details/warindisguiseorf00step/page/4/mode/2up?q=neutral.
7. Tom Holmberg, “The Acts, Orders in Council, &c. of Great Britain [on Trade], 1793–1812,” Napoleon Series,
1995–2004, https://www.napoleon-series.org/research/government/british/decrees/c_britdecrees1.html.
В Великобритании королевский указ в совете — это распоряжение монарха и Тайного совета. В от-
личие от законодательного акта, он не требует одобрения парламента. Все указы от 1807 года
можно найти на этом сайте.
8. Закон об отмене работорговли (An Act for the Abolition of the Slave Trade, 47 Georgii III, Session 1, cap.
XXXVI). Хотя после того, как в 1807 году закон вступил в силу, продажа и покупка рабов на терри-
тории Британской империи была запрещена, рабство как таковое еще продолжало жить. Оконча-
тельно незаконным оно стало 28 августа 1833 года, когда рабство было запрещено на территории
колоний; чтобы ввести практику освобождения рабов, был выпущен еще один указ. Вместе оба
эти акта называются Законами об отмене работорговли.
9. T. D. Klein, Built for Change: Essential Traits of Transformative Companies (Santa Barbara, Calif.:
Praeger, 2010), 51. Автор подробно описывает, как Келлехер рассказывал эту историю небольшой
группе людей на заре карьеры Кляйна.
10. Tim Ferriss, Tools of Titans: The Tactics, Routines, and Habits of Billionaires, Icons, and World-Class
Performers (Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2016). Цитату из Сета Година можно найти на стра-
нице 239, Рейда Хоффмана — на странице 230.
11. Arianna Huffington, The Sleep Revolution: Transforming Your Life, One Night at a Time (New York:
Harmony Books, 2016), 4.
12. Warren E. Buffett, “Shareholder Letter,” in Berkshire Hathaway 1990 Annual Report (Omaha: Berkshire
Hathaway Inc., 1991), https://www.berkshirehathaway.com/letters/1990.html.
Глава 2
1. На основе моего интервью с Джейн и нашей последующей переписки, June — August 2020.
2. Gillian Welch, “Look at Miss Ohio,” Soul Journey, Acony Records, 2003.
3. См. “Red Nose Day 1980s,” Comic Relief, n.d., accessed September 18, 2020, comicrelief.com/red-
nose-day-1980s/, для истории Дня красного носа.
4. “Comic Relief Raises £1bn over 30-Year Existence,” BBC News Online, March 14, 2015.
5. Tim Urban, “Why Procrastinators Procrastinate,” Wait But Why, October 30, 2013, waitbutwhy.
com/2013/10/why-procrastinators-procrastinate.html. Меткие схематичные иллюстрации Урбана
сделали его блог Wait But Why одним из самых интересных в интернете. Вот что, в частности, го-
ворится в этом посте: «Темная площадка — место, хорошо знакомое каждому прокрастинатору. Это
место, где досуг наступает в то время, когда не должен был. На самом деле на темной площадке
вам совсем не весело, потому что этот досуг абсолютно незаслуженный, и воздух здесь пропитан
чувством вины, тревожностью, ненавистью к себе и страхом».
6. “How to Make Difficult Tasks More Fun,” HuffPost, October 26, 2012, https://www.huffpost.com/entry/
enjoying-life_b_2009016. Рон Калберсон определяет свой род деятельности как «весельчак». Свою
карьеру он начинал, общаясь с людьми на смертном одре в качестве социального работника.
См. также https://ronculberson.com и книгу Калберсона Do It Well. Make It Fun: The Key to Success
in Life, Death, and Almost Everything in Between (Austin, Tex.: Greenleaf Book Group, 2012).

7. “The LEGO Group History,” n.d., accessed September 21, 2020, lego.com/en-us/aboutus/lego-group/
the-lego-group-history/. Подробнее об истории LEGO Group см. “Automatic Binding Bricks,” n.d.,
accessed September 21, 2020, lego.com/en-us/lego-history/automatic-binding-bricks-09d1f76589da
4cb48f01685e0dd0aa73.
8. Kathryn Dill, “Lego Tops Global Ranking of the Most Powerful Brands in 2015,” Forbes, February 19,
2015, https://www.forbes.com/sites/kathryndill/2015/02/19/lego-tops-global-ranking-of-the-most-
powerful-brands-in-2015/#38a1825b26f0.
9. “Dan Ariely: The Truth About Lies,” The Knowledge Project podcast, May 25, 2018, https://
theknowledgeproject.libsyn.com/irrationality-bad-decisions-and-the-truth-about-lies.
10. Marie Kondo, The Life-Changing Magic of Tidying Up: The Japanese Art of Decluttering and Organizing
(Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 2014), 73.
11. Hilary Macaskill, Agatha Christie at Home (London: Frances Lincoln, 2014). Автор описывает, как
Кристи купила дом в конце 1930-х за 6000 фунтов. Архитектору, которому был поручен ремонт,
она сказала: «Я хочу большую ванну, и мне нужна подставка, потому что я люблю есть яблоки».
In The Agatha Christie Miscellany (Cheltenham, UK: History Press, 2013), Кэти Кук пишет: «Кристи
говорила, что лучше всего ей думалось в ванне, за яблоками и чаем. Она утверждала, что совре-
менные ванны не «заточены» под писателей, потому что они «слишком скользкие, без удобной
деревянной досочки, куда можно положить карандаш и бумагу». См. также “The Blagger’s Guide
to: Agatha Christie,” Independent, March 30, 2013, https://www.independent.co.uk/arts-entertainment/
books/features/the-blaggers-guide-to-agatha-christie-8555068.html.
12. Edmund Morris, Beethoven: The Universal Composer (New York: Atlas/HarperCollins, 2005), 80. Моррис
описывает, как Бетховен объединял несколько ритуалов, в том числе утренний подсчет кофейных
зерен: «В Унтердёблинге [где жил Бетховен] он погрузился в ежегодную рутину, которой придер-
живался всю оставшуюся жизнь; весну, лето и раннюю осень он проводил, сочиняя музыку в лесу
или винограднике, а зимой дорабатывал наброски в законченные композиции. Так в его сознании
зеленое время года стало ассоциироваться с творчеством, а голые ветви деревьев — с редакти-
рованием, репетициями, концертами и контрактами. В течение всего года он поднимался на рас-
свете, завтракал и варил себе крепчайший кофе (аккуратно отсчитав шестьдесят зерен на чашку),
после чего до полудня работал за своим пианино — «музыкальным столом», на котором он мог
сразу писать и играть».
13. Anthony Everitt, Augustus: The Life of Rome’s First Emperor (New York: Random House, 2006), 120.
Глава 3
1. Для тех из вас, кто по зрелом размышлении захочет купить настоящий костюм штурмовика,
я скажу, что на «Амазоне» можно найти Supreme Edition Stormtrooper Adult Costume по цене
от 1000 долларов (хотя в наличии есть и более бюджетные варианты). Что еще лучше, детские
костюмы стоят дешевле и, возможно, чаще радуют свою целевую аудиторию.
2. Guy de Maupassant, “The Piece of String,” Project Gutenberg, gutenberg.org/files/3090/3090-h/3090-h.
htm#2H_4_0132, первоначально опубликован в его сборнике рассказов «Мисс Гарриет». (Paris:
Victor Havard, 1884).
3. Barbara L. Fredrickson, “The Broaden-and-Build Theory of Positive Emotions,” Philosophical Transactions
of the Royal Society of London. Series B, Biological Sciences 359, no. 1449 (September 29, 2004):
1367–78.
4. Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t (New York: Harper
Business, 2001), 165.
5. Jim Collins, Turning the Flywheel: A Monograph to Accompany Good to Great (New York: Harper Business,
2019), 1.
6. BJ Fogg, Tiny Habits: The Small Changes That Change Everything (Boston: Houghton Mifflin Harcourt,
2019), 6.
7. Chris Williams, Let It Go: A True Story of Tragedy and Forgiveness (Salt Lake City: Shadow Mountain,
July 30, 2012).
8. Clayton Christensen, Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice (New York:
Harper Business, 2016), 15. Кристенсен приводит чудесный пример сети фастфуда, в которой хо-
тели увеличить продажи молочных коктейлей. «Оказалось, что неожиданно большое количество
молочных коктейлей покупали до девяти утра люди, которые приходили в ресторан одни. Они
только их и покупали. Они не пили его в ресторане, а сразу же возвращались в машины и уез-
жали. Поэтому мы спросили: «Простите, но мы хотим решить эту загадку. Кем вы работаете, что
приходите сюда и заказываете молочный коктейль?» …Вскоре выяснилось, что все утренние кли-
енты — коллеги: это были дальнобойщики. Им нужно было как-то разнообразить долгую поездку».
9. J. R. R. Tolkien, The Two Towers: Being the Second Part of The Lord of the Rings (London: Allen and
Unwin, 1954). Грима Червеуст поначалу был верным слугой и советником короля Теодена. Но впо-
следствии он поступил на службу к тайному врагу Рохана, волшебнику Саруману, и под влиянием

речей Гримы король подпал под его темные чары. Гэндальф вот так описывает ситуацию Теодену:
«А Червеуст все шептал и шептал, отравляя ядом своих речей все твои помыслы, остужая сердце,
вливая немощь в твои члены… Твои близкие видели это, но сделать ничего не могли — он завла-
дел тобой всецело» (цит. по пер. Каменкович, Каррик). Толкин был сведущим лингвистом, и имя
«Грима» происходит от староанглийского или исландского слова, означавшего «маска, шлем» или
«тень». “Gríma,” Tolkien Gateway, n.d., accessed September 21, 2020, tolkiengateway.net/wiki/Gríma.
10. “Hire slow, fire fast”: For more on this rule of thumb, see my “Hire Slow, Fire Fast,” Harvard Business
Review, March 3, 2014.
11. Основано на многочисленных беседах с Джонатаном за время написания этой книги в 2020 году.
Тристан здоров и счастлив, судя по фотографиям, которые гордый отец неизменно продолжает
отсылать мне.
12. “One of the Most Important Lessons Dr. Maya AngelouEver Taught Oprah,” uploaded to YouTube May 19,
2014, https://www.youtube.com/watch?v=nJgmaHkcFP8.
13. Henry Wadsworth Longfellow, “The Poet’s Tale” in Tales of a Wayside Inn (Boston: Ticknor and
Fields, 1863).
Глава 4
1. Paul Sullivan, “Joe Maddon’s Unconventional Style Has Made Him the Toast of Chicago,” Chicago
Tribune, September 29, 2016, https://www.chicagotribune.com/sports/ct-cubs-joe-maddon-managerial-
style-spt-0930-20160929-story.html, and Carrie Muskat, “Maddon Shakes Things Up with American
Legion Week,” Major League Baseball, August 20, 2015, https://www.mlb.com/news/cubs-joe-maddon-
american-legion-week/c-144340696.
2. Tony Andracki, “American Legion Week Has Come at a Perfect Time for the Cubs,” NBC Sports, August 20,
2019, https://www.nbcsports.com/chicago/cubs/american-legion-week-has-come-perfect-time-cubs-
nicholas-castellanos-rizzo-maddon-wrigley-field-little-league-world-series.
3. K. A. Ericsson, R. T. Krampe, and C. Tesch-Römer, “The Role of Deliberate Practice in the Acquisition
of Expert Performance,” Psychological Review 100, no. 3 (July 1993): 363–406. Это исследование
легло в основу правила десяти тысяч часов Малкольма Гладуэлла, хотя авторы исследования
впоследствии заявили, что результаты были интерпретированы неверно; K. A. Ericsson, “Training
History, Deliberate Practice and Elite Sports Performance: An Analysis in Response to Tucker and Collins
Review—What Makes Champions?,” British Journal of Sports Medicine 47 (2013): 533–35.
4. DaKari Williams, “Katrin Tanja Davidsdottir Plays Mental Game to Win CrossFit Games,” ESPN, July 29,
2015, https://www.espn.com/espnw/athletes-life/story/_/id/13337513/katrin-tanja-davidsdottir-plays-
mental-game-win-crossfit-games. This account is also based on my interview with Ben Bergeron in July
2020 and “How Katrin Davidsdottir Won the CrossFit Games,” episode 65 of Bergeron’s show Chasing
Excellence, March 25, 2019, YouTube, https://www.youtube.com/watch ?v = u_oNz-uwFW4.
5. D. A. Calhoun and S. M. Harding, “Sleep and Hypertension External,” Chest 138, no. 2 (2010): 434–43.
6. Hans P. A. Van Dongen, Greg Maislin, Janet M. Mullington, and David F. Dinges, “The Cumulative Cost
of Additional Wakefulness: Dose-Response Effects on Neurobehavioral Functions and Sleep Physiology
from Chronic Sleep Restriction and Total Sleep Deprivation,” Sleep 26, no. 2 (March 2003): 117–26.
Авторы исследования пришли к заключению: «Из показателей сонливости следует, что участники
почти не подозревали о накапливающемся когнитивном истощении, что объясняет, почему влияние
хронического недостатка сна на качество работы мозга часто преуменьшается».
7. “Sleep Debts’ Accrue When Nightly Sleep Totals Six Hours or Fewer; Penn Study Finds People Respond
Poorly, While Feeling Only ‘Slightly’ Tired,” ScienceDaily, March 14, 2003, https://www.sciencedaily.
com/releases/2003/03/030314071202.htm.
8. “I Changed My Sleeping Habits for 30 Days, Here’s How It Made Me a Better Entrepreneur,” Inc.,
September 14, 2019, https://www.inc.com/sean-wise/i-changed-my-sleeping-habits-for-30-days-heres-
how-it-made-me-a-better-entrepreneur.html.
9. Brian C. Gunia, “The Sleep Trap: Do Sleep Problems Prompt Entrepreneurial Motives but Undermine
Entrepreneurial Means?,” Academy of Management Perspectives 32 (June 13, 2018): 228–42.
10. A. Williamson, M. Battisti, Michael Leatherbee, and J. Gish, “Rest, Zest, and My Innovative Best: Sleep
and Mood as Drivers of Entrepreneurs’ Innovative Behavior,” Entrepreneurship Theory and Practice 483,
no. 3 (September 25, 2018): 582–610.
11. Jennifer Leavitt, “How Much Deep, Light, and REM Sleep Do You Need?,” Healthline, October 10, 2019,
https://www.healthline.com/health/how-much-deep-sleep-do-you-need.
12. Institute of Medicine, US Committee on Sleep Medicine and Research, and H. R. Colten and
B. M. Altevogt, eds., Sleep Disorders and Sleep Deprivation: An Unmet Public Health Problem
(Washington, D.C.: National Academies Press, 2006), 2.
13. Shahab Haghayegh, Sepideh Khoshnevis, Michael H. Smolensky, Kenneth R. Diller, and Richard
J. Castriotta, “Before-Bedtime Passive Body Heating by Warm Shower or Bath to Improve Sleep:
A Systematic Review and Meta-analysis,” Sleep Medicine Reviews 46 (2019): 124–35.

14. C. E. Milner and K. A. Cote, “Benefits of Napping in Healthy Adults: Impact of Nap Length, Time of Day,
Age, and Experience with Napping,” Journal of Sleep Research 18, no. 2 (2009): 272–81.
15. J. R. Goldschmied, P. Cheng, K. Kemp, L. Caccamo, J. Roberts, and P. J. Deldin, “Napping
to Modulate Frustration and Impulsivity: A Pilot Study,” Personality and Individual Differences
86 (2015): 164–67.
16. S. Mednick, K. Nakayama, and R. Stickgold, “Sleep-Dependent Learning: A Nap Is as Good as a Night,”
Nature Neuroscience 6, no. 7 (2003): 697–98.
17. Ron Chernow, Grant (New York: Penguin, 2017), 376. При жизни подвиги Улисса Гранта часто срав-
нивали с подвигами Наполеона. Грант обладал энциклопедическими знаниями о военной тактике
своего французского коллеги, а также, по-видимому, о его режиме сна.
18. Salvador Dalí, The Persistence of Memory, 1931, Museum of Modern Art, moma.org/collection/
works/79018. На сайте MoMA можно найти аудиоописание картины Дали и того, что он называл
«обычными парализующими уловками одурачивания глаз».
19. Ian Gibson, The Shameful Life of Salvador Dalí (London: Faber and Faber, 1997), chaps. 2 and 3.
20. Drake Baer, “How Dali, Einstein, and Aristotle Perfected the Power Nap,” Fast Company,
December 10, 2013, https://www.fastcompany.com/3023078/how-dali-einstein-and-aristotle-
perfected-the-power-nap.
21. Salvador Dalí, 50 Secrets of Magic Craftsmanship (Mineola, N.Y.: Courier Corporation, 2013), 37.
22. Baer, “How Dali, Einstein, and Aristotle.”
Глава 5
1. Guinness World Records News, “Sherlock Holmes Awarded Title for Most Portrayed Literary Human
Character in Film and TV,” Guinness World Records, May 14, 2012, https://www.guinnessworldrecords.
com/news/2012/5/sherlock-holmes-awarded-title-for-most-portrayed-literary-human-character-in-
film-tv-41743/?fb_comment_id =10150968618545953_27376924.
2. In Doyle’s Adventures of Sherlock Holmes, gutenberg.org/files/1661/1661-h/1661-h.htm.
3. “Cataracts,” The Mayo Clinic, accessed October 14, 2020, https://www.mayoclinic.org/diseases-
conditions/cataracts/symptoms-causes/syc-20353790.
4. “The Life and Times of Warriors’ Star Stephen Curry,” GameDay News, June 19, 2019, https://www.
game daynews.com/athletes/life-of-stephen-curry/?chrome=1.
5. “Every Exercise Steph Curry’s Trainer Makes Him Do,” GQ Sports: The Assist, September 20, 2019,
YouTube, https://www.youtube.com/watch?v =M0FwbaLVHpg.
6. Drake Baer, “Steph Curry Literally Sees the World Differently Than You Do,” The Cut, June 13, 2016,
https://www.thecut.com/2016/06/steph-curry-perception-per formance.html.
7. “Dr. Jocelyn Faubert on NeuroTracker,” TEDxMontreal, July 4, 2018, YouTube, https://www.youtube.
com/watch?v=i7rz1dyZyi8.
8. “John and Julie Gottman,” Gottman Institute, n.d., accessed September 22, 2020, https://www.gottman.
com/about/john-julie-gottman/.
9. John Gottman and Joan DeClaire, The Relationship Cure (New York: Crown, 2002), chap. 2.
10. “Eckhart Tolle and Peter Russell on Meditation,” February 20, 2013, YouTube, https://www.youtube.
com/watch?v=xDlnkNu0au0.
11. Рональд Эпштейн — профессор семейной медицины, психиатрии и онкологии, в Школе медицины
и стоматологии Рочестерского университета. Он автор книги Attending: Medicine, Mindfulness and
Humanity (New York: Scribner, 2017).
12. “Clearness Committees—What They Are and What They Do,” FGC Friends General Conference, n.d.,
accessed September 22, 2020, https://www.fgcquaker.org/resources/clearness-committees-what-
they-are-and-what-they-do.
13. Parker J. Palmer, “The Clearness Committee: A Communal Approach to Discernment in Retreats,”
Center for Courage & Renewal, accessed October 14, 2020, http://www.courage renewal.org/
clearnesscommittee/.
Часть II
1. Robbie Gonzalez, “Free Throws Should Be Easy. Why Do Basketball Players Miss?,” Wired, March 28,
2019, https://www.wired.com/story/almost-impossible-free-throws/.
2. Adam Hayes, “Law of Diminishing Marginal Returns,” Investopedia, August 24, 2020, https://www.
investopedia.com/terms/l/lawofdiminishingmarginalreturn.asp.
3. Для описания тяжелых случаев в своей практике Виктор Франкл использовал схожий термин —
гиперинтенция. Но слово «перегрузка» мне нравится больше в силу его распространенности.
4. Harry J. Stead, “The Principle of Wu Wei and How It Can Improve Your Life,” Medium, May 14, 2018,
https://medium.com/personal-growth/the-principle-of-wu-wei-and-how-it-can-improve-your-life-
d6ce45d623b9.

Глава 6
1. Pablo Lledó, “Wasa and Scope Creep—Based on a True Story,” trans. Dr. David Hillson, accessed
October 15, 2020, http://pablolledo.com/content/articulos/WASA%20-%20Scope%20Creep.pdf.
См. также Eric H. Kessler, Paul E. Bierly III, and Shanthi Gopalakrishnan, “Vasa Syndrome: Insights
from a 17th-Century New-Product Disaster,” The Academy of Management Executive 15, no. 3 (August
2001): 80–91, https://www.jstor.org/stable/4165762?seq=1. Есть два варианта транскрипции назва-
ния корабля: «Ваза» и «Васа».
2. Margareta Magnusson, The Gentle Art of Swedish Death Cleaning: How to Free Yourself and Your Family
from a Lifetime of Clutter (New York: Scribner, 2018).
Глава 7
1. Alex Sherman, “Netflix Has Replaced Broadcast TV as the Center of American Culture—Just Look
at the Viewership Numbers,” CNBC, April 21, 2020, https://www.cnbc.com/2020/04/21/netflix-massive-
viewership-numbers-proves-it-owns-pop-culture.html#:~:text=Netflix%20has%20more%20than%20
183%20million%20global%20subscribers.
2. “Keynote 4: Reed Hastings, CEO and Founder, Netflix,” Mobile World Congress 2017, February — March
2017, Mobile World Live, https://www.mobileworldlive.com/mobile-world-congress-2017.
3. Jon Xavier, “Netflix’s First CEO on Reed Hastings and How the Company Really Got Started | Executive
of the Year 2013,” Silicon Valley Business Journal, January 8, 2014, https://www.biz journals.com/
sanjose/news/2014/01/08/netflixs-first-ceo-on-reed-hastings.html. Also see Alyssa Abkowitz, “How
Netflix Got Started,” Fortune, January 28, 2009, https://archive.fortune.com/2009/01/27/news/
newsmakers/hastings_netflix.fortune/index.htm.
4. “Four Unbelievably Simple Steps to Double Your Productivity,” Learn Do Become, accessed October
15, 2020, https://learndobecome.com/wp-content/uploads/2016/11/Four-Unbelievably-Simple-Steps-
Transcript.pdf?inf_contact_keycb4c4e5fef9fce1717df2acfb975a1f352696a354c5a36f7c65eb862cc3ca8f2.
5. Marie Kondo, The Life-Changing Magic of Tidying Up: The Japanese Art of Decluttering and Organizing
(Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 2014), 12.
6. Fumio Sasaki, Goodbye, Things: The New Japanese Minimalism (New York: Norton, 2017), 87.
7. Eric Ries, “Minimum Viable Product: A Guide,” Startup Lessons Learned, August 3, 2009, http://
soloway.pbworks.com/w/file/fetch/85897603/1%2B %20Lessons %20Learned _%20Minimum %20Viable
%20Product _%20a %20guide2.pdf.
8. Rebecca Aydin, “How 3 Guys Turned Renting Air Mattresses in Their Apartment into a $31 Billion
Company, Airbnb,” Business Insider, September 20, 2019, https://www.businessinsider.com/how-airbnb-
was-founded-a-visual-history-2016-2.
9. William Shakespeare, A Midsummer Night’s Dream (Signet Classics), ed. Wolfgang Clemen (New York:
Signet, 1998).
10. “What Is a Microburst?,” National Weather Service, accessed October 15, 2020, https://www.weather.
gov/bmx/outreach_microbursts#:~:text=A%20microburst%20is%20a%20localized,%2C%20can%20
be%20life%2Dthreatening.
11. How to Utilize Pockets of Time,” June 6, 2019, Learn Do Become, https://learndobecome.com/episode53/.
12. How Your Brain Creates Now,” New Scientist, January 7, 2015. С данными меня познакомила автор.
Она, в свою очередь, цитирует Марка Уитманна, основателя Института изучения пограничных зон
в психологии человека и ментального здоровья (Фрайбург). Уитманн сказал: «Ваше ощущение на-
стоящего момента лежит в основе всего сознательного опыта».
Глава 8
1. Из беседы с Пери Хартманом 17 апреля 2020 года.
2. Richard L. Brandt, One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com (New York: Portfolio/Penguin, 2011).
3. Mike Arsenault, “How Valuable Is Amazon’s1-Click Patent? It’s Worth Billions,” Rejoiner, accessed
October 15, 2020, http://rejoiner.com/resources/amazon-1clickpatent/.
4. Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can’t Dance (New York: Harper Business, 2003), 43.
5. Farhad Manjoo, “Invincible Apple: 10 Lessons from the Coolest Company Anywhere,” Fast Company,
July 1, 2010, https://www.fastcompany.com/1659056/invincible-apple-10-lessons-coolest-company-
anywhere.
6. Jim Highsmith, “History: The Agile Manifesto,” Agile Alliance, 2001, agilemanifesto.org/his tory.html.
7. Andy Benoit, Andy Benoit’s Touchdown 2006: Everything You Need to Know About the NFL This Year
(New York: Ballantine Books, July 14, 2006).
Глава 9
1. Anthony Morris, “A Willingness to Fail Solved the Problem of Human-Powered Flight,” Financial Review,
October 6, 2015, https://www.afr.com/work-and-careers/man agement/being-willing-to-fail-solved-the-
problem-of-humanpowered-flight-20151016-gkb658.

2. Paul MacCready and John Langford, “Human-Powered Flight: Perspectives on Processes and Potentials,”
MIT 1998 Gardner Lecture, uploaded to YouTube November 13, 2019, https://www.youtube.com/watch?v
=t8C8-BB_7nw.
3. Одна из версий этой статьи появилась в 2014 году в апрельском номере журнала Fast Company:
Ed Catmull, “Lessons from Pixar President Ed Catmull: Your Ideas Are ‘Ugly Babies,’ You Are Their
Champion,” https://www.fastcompany.com/3027548/pixars-ed-catmull-on-the-importance-of-
protecting-new-ideas.
4. John Klick, “Culture Eats Strategy: Using It to Your Advantage to Inspire Innovation Action,” PDS
Blog, October 1, 2018, https://www.pdsxchange.com/2018/10/culture-eats-strategy-using-it-to-your-
advantage-to-inspire-innovation-action/.
5. Ben Casnocha, “Reid Hoffman’s Two Rules for Strategy Decisions,” Harvard Business Review, March 5,
2015, https://hbr.org/2015/03/reid-hoffmans-two-rules-for-strategy-decisions.
6. Reid Hoffman, “Imperfect Is Perfect,” Masters of Scale podcast, Ep. 4, May 24, 2017, https://
mastersofscale.com/mark-zuckerberg-imperfect-is-perfect/.
7. George Bernard Shaw, The Doctor’s Dilemma: Preface on Doctors (New York: Brentano’s, 1911), lxxxv
and lxxxvi, https://babel.hathitrust.org/cgi/pt?id=mdp.39015008017934&view=1up&seq=3.
8. Chris Knight, “Chris Knight: ‘A Word after a Word after a Word Is Power’ Is a Celebration of All Things
Atwoodian,” National Post, November 6, 2019, https://nationalpost.com/entertainment/movies/chris-
knight-a-word-after-a-word-after-a-wordis-power-is-a-celebration-of-all-things-atwoodian.
Глава 10
1. В книге Roland Huntford’s The Last Place on Earth: Scott and Amundsen’s Race to the South Pole (New
York: Atheneum, 1983) (Хантфорд Р. Покорение Южного полюса. Гонка лидеров. М. : Манн, Иванов
и Фербер, 2012) вы можете узнать мельчайшие подробности этих путешествий.
2. Из беседы с Джанис Капп Перри 10 мая 2020 года. См. также Susan Easton Black and Mary Jane
Woodger, Women of Character: Profiles of 100 Prominent LDS Women (American Fork, Utah: Covenant
Communications), 227–29.
3. Lucy Moore, “Before I Met You by Lisa Jewell,” Female First, May 23, 2013, https://www.femalefirst.
co.uk/books/before-i-met-you-292526.html.
4. Основано на моем интервью с Беном Бержероном в июле 2020 года.
5. Paul Shoemaker, “Can You Handle VUCA? If You Can’t, You Could Perish,” Inc., September 27, 2018,
https://www.inc.com/paul-schoemaker/can-you-vuca.html.
6. Joe Indvik, “Slow Is Smooth, Smooth Is Fast: What SEAL and Delta Force Operators Can Teach Us About
Management,” LinkedIn, November 24, 2015, https://www.linkedin.com/pulse/slow-smooth-fast-what-
seal-delta-force-operators-can-teach-joe.
Часть III
1. Robbie Gonzalez, “Free Throws Should Be Easy. Why Do Basketball Players Miss?,” Wired, March 28,
2019, https://www.wired.com/story/almost-impossible-free-throws/.
2. Burton Malkiel and Charles Ellis, The Elements of Investing: Easy Lessons for Every Investor (Hoboken,
NJ: Wiley, 2013), 11. «В 1790 году незадолго до смерти Бенджамин Франклин завещал по 5000 дол-
ларов двум своим любимым городам, Бостону и Филадельфии. По условиям завещания, деньги
следовало вложить в ценные бумаги; выплаты же произвести в два этапа: спустя 100 лет и спустя
200 лет после дарения. Через 100 лет властям каждого города было позволено взять по 500 тысяч
долларов на благоустройство. Через 200 лет, в 1991 году, города получили полную сумму с про-
центами, которые составили примерно по 20 миллионов долларов».
3. Jessica Jackley, Clay, Water, Brick: Finding Inspiration from Entrepreneurs Who Do the Most with
the Least (New York: Random House, 2015). Почерпнуто из переписки с Джессикой Джекли (июль
2020 года).
4. Диодор Сицилийский. Сочинения, кн. II, главы 21–32. Пер. с древнегреческого В. В. Федотова // Фе-
дотов В. В. Культурное пространство классической древности. — Москва: Издательство «Спут-
ник+», 2013.
Глава 11
1. A. Storr, “Issac Newton,” British Medical Journal (Clinical Research Edition) 291, № 6511 (1985):
1779–84.
2. См. “Principia,” Classic Thesaurus, https://www.classicthesaurus.com/principia/define.
3. George N. Lowrey Company, “The Convention: Fifteenth Annual Convention of the National Association
of Clothiers, Held June 5 and 6, 1911,” The Clothier and Furnisher 78, №. 6 (1911): 86.
4. “The Three Buckets of Knowledge,” FS Blog, February 2016, https://fs.blog/2016/02/three-buckets-
lessons-of-history/.

5. P. R. Kunz and M. Woolcott, “Season’s Greetings: From My Status to Yours,” Social Science Research
5, no. 3 (1976): 269–78.
6. AMA (“Ask Me Anything”), «Вопросы и ответы с Илоном Маском на Reddit», 5 января 2015 года,
https://www.reddit.com/r/IAmA/comments/2rgsan/i_am_elon_musk_ceocto_of_a_rocket_company_
ama/. Маск пишет: «Полагаю, многие люди способны выучить гораздо больше, чем им кажется.
Они ставят на себе крест, даже не попытавшись. Мой совет: очень важно воспринимать знание
как своего рода семантическое дерево: для начала убедиться, что понимаешь основные принципы,
то есть ствол и крупные ветки, а потом уже переходить к листьям, то есть деталям. Иначе листьям
будет не на чем расти». Забавно, что на вопрос другого пользователя в том же паблике «Какая по-
вседневная привычка оказала самое сильное положительное воздействие на вашу жизнь?» Маск
ответил коротко и просто: «Принимать душ».
7. Patrice Voss, Maryse E. Thomas, J. Miguel Cisneros-Franco, Étienne de Villers-Sidani, “Dynamic
Brains and the Changing Rules of Neuroplasticity: Implications for Learning and Recovery,” Frontiers
in Psychology 8, no. 1657, https://psycnet.apa.org/record/201747425-001.
8. Robert Abbot, “Big Mistakes: Charlie Munger,” Guru Focus, July 1, 2019, https://www.gurufocus.com/
news/902508/ big-mistakes-charlie-munger.
9. Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox (London: Weidenfeld & Nicolson, 1953).
10. Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t (New York: Harper
Business, 2001), 90.
11. Tren Griffin, Charlie Munger: The Complete Investor (New York: Columbia Business School Publishing,
2015), 43.
12. B. Uzzi et al., “Atypical Combinations and Scientific Impact,” Science 342, no. 6157 (2013): 468–72.
13. “Hidden Connections Conference,” Nanyang Technological University, Singapore, 31 марта 2015 г.,
YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=mbxcAFh4wO8.
14. Andrew Perrin, “Slightly Fewer Americans Are Reading Print Books, New Survey Finds,” Pew Research
Center, October 19, 2015, https://www.pewresearch.org/fact-tank/2015/10/19/slightly-fewer-americans-
are-reading-print-books-new-survey-finds/. То же исследование показало, что семь из десяти взрос-
лых американцев (72 процента) прочитали хотя бы одну книгу за год частично или полностью,
в любом формате (годом ранее таких было 79 процентов). К счастью, среди молодых людей в воз-
расте от 18 до 29 лет этот показатель несколько выше — 80 процентов. Кажется, вопреки расхо-
жему мнению, миллениалы вовсе не безграмотны.
15. “HowtoChooseYourNextBook,” FSBlog, August 2013, https://fs.blog/2013/08/choose-your-next-book/.
16. Avi Charkham, “You’re Not a Two-Legged Camel You’re Just Different,” Medium, January 18, 2019,
https://medium.com/@avichetwo-legged-camel-9e60eb09eb57. См. также: “How One Man Changed
the High Jump Forever, the Olympics on the Record,” 1 апреля 2018г., YouTube, https://www.youtube.
com/watch?v=CZsH46Ek2ao.
Глава 12
1. ProjectProtect — объединение добровольческих групп штата Юта. См.: https://projectprotect.health#/.
2. См. “Aesop,” Britannica, https://www.britannica.com/ biography/Aesop.
3. Robert Sutton and Huggy Rao, Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less (New
York: Random House Business, 2016). Саттон и Рао приписывают эту максиму бывшему СЕО ком-
пании Procter and Gamble Алану Лафли, который считает, что «простенькие слоганы, повторяе-
мые снова и снова, помогают сосредоточиться на главной мысли». Пятилетние дети всего мира
с ним согласны.
Глава 13
1. Alfred North Whitehead, An Introduction to Mathematics (London: Williams and Norgate, 1911), 61.
2. Atul Gawande, The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (New York: Metropolitan Books,
2009), 33.
3. Paul Reber, “What Is the Memory Capacity of the Human Brain?,” Scientific American, May 1, 2010,
https://www.scientificamerican.com/article/what-is-the-memory-capacity/.
4. https://www.legacy.com/obituariessaltlaketribune/obituary.aspx?n=irene-gaddis&pid=170495784&f
hid=11607.
5. Alexander Sehmer, “Teenager’s Parking Appeals Website Saves Motorists £2m After Overturning
Thousands of Fines,” Independent, December 29, 2015, https://www.independent.co.uk/news/uk/
home-news/teenager-s-parking-appeals-website-saves-motorists-ps2m-after-overturning-thousands-
fines-a6789711.html. См. также: https://donotpay.com/ and “Meet the Teen Taking on the Parking
Ticket,” BBC News, September 6, 2015, https://www.bbc.co.uk/programmes/p031rmqv.
6. Dan Heath, “How Expedia Solved a $100 Million Customer Service Nightmare,” Medium, March 3,
2020, https://marker.medium.com/how-expedia-solved-a-100-million-customer-service-nightmare-
d7aabc8d4025. Райан О’Нил подтвердил эти сведения в личной беседе (август 2020 года).

Глава 14
1. Warren Buffett, “Chairman’s Letter,” February 27, 2004, Berkshire Hathaway, Annual Report, p. 6, https://
berkshirehathaway.com/ letters/2003ltr.pdf.
2. Изложено по материалам личной беседы со Стивом Холлом, 25 августа 2020 года.
3. Warren Buffett Speaks with Florida University, October 15, 1998; загружена на YouTube 3 июля 2013
года, https://www.youtube.com/watch?v=2MHIcabnjrA&t=1050s.
4. Radical Candor: Fully Revised & Updated Edition: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity
(New York: St. Martin’s Publishing Group, 2019), 9.
5. https://www.leanconstruction.org/.
Глава 15
1. Alexis C. Madrigal, “The Last Smallpox Patient on Earth: The Case of Ali Maow Maalin, a Somalian
Cook,” The Atlantic, December 9, 2013, https://www.theatlantic.com/health/archive/2013/12/the-last-
smallpox-patient-on-earth/282169/.
2. David Allen, Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity (New York: Penguin Books, 2015),
237. Как уточняет Дэвид Аллен, описывая эту «простую, но удивительную технику неотложного
действия», его давний друг и наставник Дин Эйчесон не имеет никакого отношения к бывшему
госсекретарю США.
3. Торо Д. Г. Уолден, или Жизнь в лесу. Пер. З. Александровой. — Москва: Наука, 1979.
4. Michael A. Roberto, Know What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They
Happen (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2009), 1.
5. “French Red Faces over Trains That Are ‘Too Wide,’” BBC News, May 20, 2014, https://www.bbc.com/
news/world-europe-27497727. См. также: “French Trains Are Too Wide for Stations,” NPR, May 22,
2014, https://www.npr.org/2014/05/22/314925114/french-trains-are-too-wide-for-stations.
1. Фрост Р. Остановившись на опушке в снежных сумерках. Пер. Г. Кружкова. // Фрост P. Неизбранная
дорога. Санкт-Петербург: Кристалл, 2000. (Б-ка мировой лит. Малая серия).
Благодарности
Над этой книгой я работал несколько лет, и у меня было много

замечательных помощников. Всем и каждому я хочу выразить горячую
благодарность, особенно моей жене Анне Элизабет Маккеон. Дорогая Анна,
в этой книге нет ни единого слова, не связанного с тобой. Ты создаешь
вокруг себя атмосферу, в которой все растет и цветет. Я просто не могу
представить себе, как написал бы эту, да и любую другую книгу без
тебя. Спасибо, что бесконечно обсуждала со мной варианты заголовков.
Спасибо, что придавала мне сил. Что вместе со мной ты создала дом, где
все самое важное становится и самым легким. Спасибо всегда и за все!
Спасибо моим детям: Грейс, Еве, Джеку и Эстер. Пока я работал
над книгой, вы были самыми замечательными слушателями на свете.
Вы прослушали все варианты заголовков и подзаголовков и дали мне
отличные советы. Вы же помогли мне выбрать дизайн обложки. Каждый
читатель этой книги должен сказать вам спасибо за ее стильный вид.
А еще благодарю за то, что разрешили поделиться вашими историями.
Некоторые из них очень личные и священны для меня. Я публикую
их в надежде помочь другим людям. Спасибо вам!
Благодарю всех друзей и родственников, которые читали наброски
к книге и делились впечатлениями — не только за усердие, но и за поддержку
и энтузиазм. Ваша помощь очень много для меня значит. Работа над
книгой стала гораздо увлекательнее при вашем участии. Еще раз спасибо!
Благодарности221
Благодарю Рейфа Сагалина — лучшего литературного агента, какого
я только мог встретить. Без наших бесед меня не осенили бы самые ценные
идеи. Спасибо за неуклонную поддержку на протяжении многих лет!
Отдельная благодарность редактору Талии Крон. Что еще я могу
сказать? Одной из самых больших радостей в моей писательской жизни
стала наша совместная работа над этой книгой, как и над предыдущей —
«Эссенциализм». Подлинным удовольствием было погружаться в текст
и наблюдать за правкой. Это напоминало сценку из «Гарри Поттера», когда
чудеса творились прямо на твоих глазах. Но волшебство совершалось
не только на бумаге. Я уже скучаю по работе над проектом — и этим все
сказано. Спасибо!
Благодарю Джонатана Каллена — одного из самых ценных членов
нашей «непринужденной команды». Дорогой Джонатан, без вас мы как
без рук. Ваша помощь в поиске и подборе материала, ваша вера в проект
и готовность разыскивать увлекательные и трогательные истории были
просто неоценимы. Спасибо!
Горячая благодарность всем, кто читал рукопись и делился замеча
ниями. Отдельной благодарности заслуживают Сэм Бриджсток, Нил Девор,
Стив Холл, Нэнси Джозефсон, Сорайя Холд, Джейд Койл, Джим Микс,
Джейсон Пири, Дженнифер Рид, Гарри Рейнольдс и Джереми Атли.
Благодарю Терри Радстона за прекрасное оформление обложки:
перепробовав множество вариантов, мы наконец нашли то, что нужно.
Отдельное спасибо Денисс Леон за помощь с иллюстрациями и горячий
энтузиазм, который она привносит в любое дело.
Спасибо моим собратьям-эссенциалистам из разных стран: читателям,
слушателям, коллегам. Вы придаете цель и смысл всем моим начинаниям.
Я не просто хотел написать книгу — я хотел написать ее для вас.
И наконец я возношу благодарность нашему Господу, чья рука видна
во всем, что мне удалось исполнить. Под конец долгого размышления
о том, что такое легчайший путь, Его слова обретают новый смысл. Ведь
в Евангелии от Матфея сказано: «Ибо иго Мое благо, и бремя Мое легко»
(Матф. 11:30).

Об авторе
Грег Маккеон — ведущий подкаста What’s Essential, бизнес-стратег, ора-

тор и автор нескольких бестселлеров, входит в число самых популярных
блогеров Harvard Business Review и LinkedIn. Включен в группу «Молодых
глобальных лидеров» Всемирного экономического форума.
Ознакомьтесь с отрывком из книги-бестселлера Грега Маккеона «Эссенциализм»
Глава 1
Эссенциалист*
Мудрость состоит в том, чтобы удалить
из своей жизни все неважное.
Лин Ютань
Графический дизайнер Триша Морс придерживалась в своей работе про-

стого правила: делай то, о чем тебя попросили. Когда люди приходили
к ней с просьбами, она не задумываясь отвечала согласием. Ей было при-
ятно выслушивать благодарности клиентов: «Огромное спасибо! Вы мне
так помогли!»
Беда в том, что Триша соглашалась на столько дел сразу, что вскоре
начала уставать. Всё выходило из‑под контроля. Триша трудилась круглые
сутки, чтобы угодить каждому клиенту, но ее работа становилась только
хуже и в ней чаще возникали ошибки. Через какое‑то время ее рисунки
перестали нравиться и заказчикам, и ей самой.
В отчаянии пытаясь защитить себя, Триша начала говорить «нет».
Сначала ей не хватало решительности. Когда она получала очередной за-
каз, то спрашивала себя: «Успею ли я выполнить его за указанное время
и с имеющимися ресурсами?» И если ответ был «нет», предложение
* От англ. essence — сущность. Здесь и далее примечания редактора.
Эссенциалист227
приходилось отклонять. Клиенты Триши были не рады этому, но ува-
жали ее за честность.
Каждая маленькая победа добавляла Трише уверенности. Теперь она
оценивала заказы по более жесткому критерию: «Могу ли я потратить
свое время и ресурсы на что‑то лучшее?»
И если ответ был «да», Триша отказывалась от задания. Сначала ей
казалось, что нельзя так потворствовать собственным желаниям, но по-
степенно она создала для себя свободное пространство, в котором зани-
малась творчеством. Она больше не распылялась между десятками про-
ектов, а тщательно планировала каждый, учитывая потенциальные пре-
пятствия. Качество ее работы вернулось на прежний уровень.
Триша начала следовать этому принципу и в обычной жизни. Вме-
сто того чтобы сразу же реагировать на любую просьбу, она давала себе
время поразмыслить и решить, стоит ли ей соглашаться. Триша стала от-
клонять почти все предложения и просьбы, оставляя только те, что дей-
ствительно были важны. А затем как следует планировала выбранные
дела, готовилась к ним и устраняла все препятствия на пути к их осу-
ществлению.
Удивительно, но через какое‑то время клиенты начали даже больше
верить Трише. Она стала спокойнее в общении, и люди понимали, что ее
словам можно доверять. Если она за что‑то бралась, то действительно до-
водила дело до конца и вкладывала в него все свои силы. В итоге новый
подход Триши принес пользу обеим сторонам. Работа стала для нее при-
ятнее, а клиенты получали результат лучшего качества.
А теперь поговорим о вас. Как часто вы отвечали «да» на чью‑то просьбу,
личную или рабочую, даже не задумавшись, о чем вас, собственно, по-
просили? Как часто вы ненавидели то, что делаете, и думали: «И зачем
я только на это подписался?» Как часто вы соглашались с кем‑то, просто
чтобы сделать ему приятное или избежать проблем? Или «да» стало для
вас универсальным ответом на любой вопрос?
Задумайтесь, страдали ли вы когда‑нибудь от переутомления? Чув-
ствовали, что работаете одновременно слишком много и недостаточно
228ЭССЕНЦИАЛИЗМ
эффективно? Что уделяете лишнее внимание мелочам? Были ли вы по-
стоянно, но безрезультативно заняты? Ощущали, что бежите со всех ног,
но не сдвигаетесь с места?
Если вы ответили «да» хотя бы на один из этих вопросов, то единствен-
ный выход для вас — стать эссенциалистом.
Путь эссенциалиста
Дитер Рамс много лет проработал старшим дизайнером в компании Braun.
Вся его деятельность строилась на принципе, что в мире существует лишь
несколько по‑настоящему важных вещей, а все остальное — шум. Его за-
дача состояла в том, чтобы пробиться сквозь этот шум до самой сути ве-
щей. Например, в его 24 года ему дали задание разработать дизайн грам-
мофона. В то время было принято закрывать граммофоны тяжелыми де-
ревянными крышками или даже делать их встроенными в мебель. Вместо
этого Дитер и его команда создали проигрыватель с прозрачной пласти-
ковой крышкой, то есть убрали из дизайна все то, что, по их мнению, яв-
лялось шумом. Это решение было настолько революционным, что менед-
жеры компании начали опасаться банкротства. Им казалось, что подобные
граммофоны просто не будут покупать. Чтобы отказаться от ненужного,
требуется изрядное мужество. Но в 60‑х годах минималистский стиль на-
чал набирать популярность, и скоро все производители проигрывателей
уже копировали дизайн Braun.
Главный дизайнерский принцип Дитера можно резюмировать корот-
кой немецкой фразой: weniger aber besser («меньше, но лучше»). И это са-
мое удачное из всех возможных определений эссенциализма.
Путь эссенциалиста — это постоянный поиск меньшего, но лучшего.
Решающую роль играет дисциплина. Важно не просто иногда вспоминать
об этом принципе, а придерживаться его во всем.
Путь эссенциалиста состоит не в том, чтобы пообещать себе: «С пер-
вого января я стану чаще говорить “нет”», и не в том, чтобы наконец‑то по-
чистить папку «Входящие» в почте, и даже не в том, чтобы найти для себя
новую стратегию тайм-менеджмента. Эссенциалист постоянно задает себе
Энергия Энергия
вопрос: «А тем ли я занимаюсь?» В мире существует столько возможно-
стей и дел, что на всё у нас не хватит ни времени, ни ресурсов. И пусть
многие из них кажутся нам интересными, по‑настоящему необходимых
всего несколько. Путь эссенциалиста учит нас видеть, что действительно
важно, то есть рассматривать все существующие варианты и выбирать
только самые ценные.
Эссенциализм не помогает вам выполнять больше вещей, а учит тому,
как выбирать правильные занятия. Но в то же время вы не делаете меньше
просто для того, чтобы делать меньше. Эссенциализм — это умение му-
дро вкладывать свое время и энергию в исключительно важные дела для
достижения максимальной эффективности.
Разница между эссенциалистом и неэссенциалистом показана в та-
блице на следующей странице. Оба человека прикладывают одинаковые
усилия. Вот только в левой части таблицы эти усилия распределяются
между десятками различных заданий. Этот человек, скорее всего, про-
двигается в каждом из своих дел очень медленно и не чувствует никакого
удовлетворения от успехов. Человек из правой части таблицы тратит силы
всего на несколько задач. В результате он видит свой прогресс в важных
для него областях, и это приносит ему радость. Путь эссенциалиста озна-
чает отказ от убеждения, что мы можем успеть всё. Вместо этого он тре-
бует, чтобы мы реально смотрели на вещи и принимали тяжелые реше-
ния. Зато во многих случаях одно такое решение избавит вас от тысячи
необходимостей делать выбор в будущем, а значит, вам не придется снова
и снова задавать себе один и тот же вопрос.
Эссенциалист не учится на собственных ошибках, а тщательно плани-
рует свою жизнь, чтобы избегать их. Он не принимает решения инстин-
ктивно, а сознательно выбирает из десятков задач несколько самых важ-
ных и стремится к их выполнению. Путь эссенциалиста всегда прямой
и светлый. Иными словами, эссенциализм — это дисциплинированный
и систематический подход, позволяющий определять самые эффектив-
ные точки приложения усилий. Если вы научитесь делать это правильно,
то само выполнение задач не составит почти никакого труда.
Модель
ТАК
Неэссенциалист Эссенциалист
«ВСЕ ДЛЯ ВСЕХ» «МЕНЬШЕ, НО ЛУЧШЕ»
«Я должен». «Я выбираю».
Думает
«Все задачи важны». «Важны лишь некоторые задачи».
«Как мне все успеть?» «Что мне наиболее выгодно?»
НЕДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЙ ПОДХОД: ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЙ ПОДХОД:

ЖЕЛАНИЕ ДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ ЖЕЛАНИЕ ДЕЛАТЬ МЕНЬШЕ
Реагирует на все источники давления. Дает себе время подумать над тем, что действительно
Делает
Соглашается не раздумывая. важно.
Пытается сделать приятно всем. Отказывается от всего, кроме самого значимого.
Устраняет преграды на своем пути.
НЕ УДОВЛЕТВОРЕН УРОВНЕМ ЧУВСТВУЕТ, ЧТО ЕГО ЖИЗНЬ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

СВОЕЙ ЖИЗНИ Тщательно выбирает задачи, чтобы хорошо их выполнить.
Берет на себя слишком много Контролирует ситуацию.
и страдает от этого. Делает то, что необходимо.
Получает
Чувствует, что теряет контроль. Испытывает удовольствие от работы.
Не уверен, что успевает сделать всё,
что нужно.
Переутомляется и перенапрягается.
Эссенциалист, идущий по собственному пути, контролирует свои дей-

ствия. Потому этот принцип ведет к новым уровням успеха и значимо-
сти. Он позволяет нам не только наслаждаться полученным результатом,
но и получать удовольствие от движения к нему. Но существует огромное
количество препятствий, которые сталкивают нас с этого пути и не дают
стать настоящими эссенциалистами.
Путь неэссенциалиста
Одним ясным зимним днем я навещал свою жену Анну в калифорний-
ской больнице. Анна буквально сияла, но я знал, что она очень утомлена.
Ведь вчера она родила нашу дочь — славную здоровенькую девочку весом
в 3 килограмма 100 граммов.
Этот день хотелось наполнить спокойствием и счастьем, но на самом
деле я чувствовал себя напряженным до предела. Моя новорожденная до-
чурка лежала на руках у моей усталой жены, а я в это время говорил по те-
лефону со своим офисом, просматривал почту и беспокоился, что опазды-
ваю на встречу с клиентом. Один из коллег написал мне: «Лучше бы ей
не рожать в пятницу после обеда, ты нужен мне на встрече с Х». Как вы
понимаете, на дворе была пятница. Я понимал (или, по крайней мере,
надеялся), что это шутка, но все равно чувствовал, что мне необходимо
присутствовать на работе.
При этом я точно знал, что мне нужно делать. Эти часы я желал про-
вести с женой и ребенком. Так что, когда меня еще раз переспросили,
появлюсь ли я на встрече, я собрал всю волю в кулак и уверенно отве-
тил… «да».
К своему стыду, пока моя жена и новорожденная дочка лежали в боль-
нице, я поехал на работу. Когда встреча закончилась, коллега сказал мне:
«Наш клиент очень ценит то, что ты сумел приехать». Но, честно сказать,
выражение на лице клиента совсем не было похоже на уважение. В его
глазах читалось: «Что ты вообще здесь делаешь?!» Я ответил «да», просто
чтобы сделать коллегам приятное, а в итоге пострадала моя семья, моя
репутация и даже мои взаимоотношения с клиентом.
Впоследствии выяснилось, что на той встрече вообще не решалось
ничего важного. Но даже если бы она и имела значение, я все равно вы-
ставил бы себя дураком. В попытке угодить всем и каждому я не принес
никакой пользы, да еще и поступился тем, что действительно ценно.
Из этой ситуации я вынес для себя один полезный урок:
Научитесь расставлять
акценты в своей жизни.
Или за вас это сделает
кто‑то другой.
После этой истории я заново заинтересовался (читай: стал одержим)
вопросом, как и почему люди принимают те или иные решения в личной
и профессиональной жизни. Почему мы не хотим использовать все до-
ступные нам возможности? И как научиться принимать такие решения,
которые в полной мере раскрывали бы потенциал и в нас самих, и в окру-
жающих людях?
Эти вопросы уже заставили меня бросить юриспруденцию, уехать из Ан-
глии, добраться до Калифорнии и получить диплом в Стэнфорде. В попытке
ответить на них мы с моими коллегами посвятили два года написанию
книги Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter*. Ради отве-
тов я открыл свою тренинговую компанию в Кремниевой долине. Сейчас
я работаю здесь с множеством талантливых и умных представителей инте-
ресных мировых компаний и пытаюсь наставить их на путь эссенциализма.
В мою компанию обращаются самые разные люди. Некоторые из них
живут под постоянным грузом проблем. Некоторые считаются успеш-
ными, но им не дает покоя отчаянное желание делать всё идеально. Другие
* «Усилители: как лучшие лидеры делают всех умнее» (англ.).
настолько попали под власть своих менеджеров, что уже не понимают, что
не обязаны выполнять все предлагаемые задания. Работая с ними, я пы-
тался понять, почему такие блестящие, умные, талантливые люди оказы-
ваются в ловушке бессмысленных мелочей.
И то, что я понял, очень меня удивило.
Как‑то раз я работал с одним очень преданным своему делу менеджером.
Он еще в детстве полюбил технологии, и очень скоро его знания и страсть
к технике начали окупаться. Он был готов развивать свой успех и продол-
жил обучение в этой области с огромным энтузиазмом. Когда мы познако-
мились, он буквально излучал энергию. Ему хотелось всё попробовать и ис-
пытать. Новые интересы возникали у него каждый день, если не каждый
час. Но при этом он терял способность видеть среди множества возможно-
стей действительно важные. Для него имело значение всё. В результате он
только больше распылялся и делал по крошечному шагу вперед в десятках
выбранных направлений. Он работал слишком много и слишком неэффек-
тивно. Его‑то я и изобразил в левой графе таблицы, расположенной выше.
Он долго молча смотрел на мой набросок, а затем воскликнул: «Это же
история всей моей жизни!» Тогда я дорисовал правую часть таблицы
и спросил: «Как же нам выбрать одно направление, в котором вы смо-
жете принести наибольшую пользу?» Он ответил абсолютно искренне:
«В этом‑то и весь вопрос!»
Оказывается, многие умные и амбициозные люди не способны отве-
тить на этот вопрос, и на то существует ряд причин. Например, наше об-
щество устроено так, что неправильное поведение (согласие) в нем по-
ощряется, а правильное (несогласие) осуждается. Мы часто стесняемся
сказать «нет», а за ответ «да» нас обычно хвалят. В итоге возникает так
называемый парадокс успеха, который состоит из четырех фаз:
ФАЗА 1. Точно поставленная цель помогает вам добиться успеха.
ФАЗА 2. Успех делает вас специалистом в своем деле, «старым добрым

[имярек]», к которому всегда можно обратиться. Так у вас появляется
больше задач и возможностей.
ФАЗА 3. Чем больше задач и возможностей требуют вашего внимания,
тем больше усилий и времени приходится распределять между ними. Вы
начинаете распыляться.
ФАЗА 4. Вы отвлекаетесь от того, чему должны были уделять всё свое
внимание. В итоге у вас больше нет четко поставленной цели, которая
привела вас к успеху в первый раз.
Удивительно, но именно стремление к успеху может стать причиной

неудачи. Иными словами, собственные успехи отвлекают ваше внимание
от более важных вещей, которые и привели вас к ним. Парадокс успеха
можно наблюдать повсеместно. В своей книге How the Mighty Fall* Джим
Коллинз рассказывает о компаниях, которые когда‑то были фаворитами
Уолл-стрит, но потерпели крах. Он делает вывод, что постоянное стремле-
ние к большему и отсутствие дисциплины подтолкнули их к гибели. Такое
случается и с предприятиями, и с теми, кто на них работает. Но почему?
Почему люди отказываются от эссенциализма

На то существует несколько причин.
СЛИШКОМ БОЛЬШОЙ ВЫБОР

За последние десять лет количество доступных нам вариантов в различ-
ных областях выросло в несколько раз. Из-за слишком большого выбора
мы не можем определиться с тем, что действительно важно.
Теоретик менеджмента Питер Друкер говорил: «Через несколько веков,
когда наше время уже будет историей, ученых, скорее всего, заинтересуют
не новые технологии, не интернет и не электронная коммерция, а резкие
перемены в жизни. Это первый случай, когда у такого огромного коли-
чества людей появилась возможность выбора и самоуправления. И наше
общество оказалось к этому не готово».
* Коллинз Дж. Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются.
М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Причиной такой неготовности стал тот факт, что впервые за всю исто-
рию человечества количество доступных нам вариантов выбора превы-
сило наши возможности управлять ими. Нам стало сложно разделять важ-
ное и второстепенное. Психологи называют это «усталостью от принятия
решений». Чем чаще мы вынуждены делать выбор, тем хуже становится
качество наших решений.
БОЛЬШОЕ СОЦИАЛЬНОЕ ДАВЛЕНИЕ

Выросло не только количество доступных нам вариантов выбора, но и сила,
с которой на нас давят внешние обстоятельства и другие люди. О том, как
тесно мы связаны друг с другом в современном мире и какой гигантский
объем информации нам приходится обрабатывать, говорилось уже не раз.
Но такая связь увеличивает и силу социального давления. Благодаря совре-
менным технологиям любой может высказаться о том, что кажется важ-
ным ему. Мы перегружены не только фактами, но и частными мнениями.
УСТАНОВКА «ТЫ МОЖЕШЬ ПОЛУЧИТЬ ВСЁ, ЧТО ЗАХОЧЕШЬ»

Сама по себе эта идея не нова. Она присутствует в человеческом сознании
уже так долго, что, я уверен, ею заражен почти каждый на Земле. Ее про-
двигают в рекламе, ее поддерживают крупные корпорации, ее включают
в описания вакансий (в виде длинных списков знаний и навыков) и тре-
бования для поступающих в вузы.
Но сегодня, когда ожидания завышены, а возможности выбора безгра-
ничны, эта установка приносит скорее вред, чем пользу. Люди пытаются
впихнуть дополнительные занятия в свои и без того переполненные гра-
фики. Компании на словах рассуждают о балансе труда и отдыха, а на деле
требуют от сотрудников быть на связи 24 часа в сутки, семь дней в неделю,
и так круглый год. На рабочих собраниях обсуждается по 10 приоритет-
ных задач, и ни один человек не видит в этих словах иронии.
Слово priority* закрепилось в английском языке в XV веке, и в то время
у него не было множественного числа. Оно обозначало единственную
* Приоритет (англ.).
самую важную или первую вещь. В течение еще пятисот лет оно исполь-
зовалось только в единственном числе, и лишь в XX веке люди заговорили
о «приоритетах»*. Нам почему‑то кажется, что, поменяв одно слово, мы
можем изменить и реальность. Сегодня люди и компании пытаются сде-
лать именно это. Мои клиенты рассказывали, что в их компаниях иногда
выделяют первый, второй, третий, четвертый и пятый приоритет. Теоре-
тически это должно иллюстрировать, что компания ставит перед собой
много важных целей. На практике это показывает, что компания просто
не может разобраться, какая задача самая главная.
Но когда мы пытаемся успеть всё, что можно, и получить всё, что
хотим, то в итоге очень часто обнаруживаем себя там, где ни за что бы
не оказались по собственной воле. Если мы сами не можем выбрать, на что
направить свое время и энергию, за нас это делают другие: начальство,
коллеги, клиенты или даже члены семьи. Через какое‑то время мы пере-
станем понимать, что действительно имеет для нас смысл. Итак, мы либо
сами принимаем решения, либо позволяем другим людям контролиро-
вать нашу жизнь.
Австралийская медсестра Бронни Уэйр ухаживала за смертельно боль-
ными людьми в течение двенадцати их последних недель и выслушивала
сожаления по поводу прожитых жизней. Почти каждый из пациентов гово-
рил ей: «Жаль, что я так и не нашел в себе силы прожить жизнь по‑своему,
а не так, как от меня этого ожидали другие».
Я не предлагаю вам постоянно отказываться от любых предложений.
Речь идет о том, чтобы действовать в соответствии со стратегией и от-
клонять то, что вам не нужно. Это могут быть не только вещи, на кото-
рые вы впустую тратите время, но и вполне перспективные предложения.
Вы перестанете слепо реагировать на давление общества, толкающее вас
на работу с десятками разных направлений одновременно, и научитесь
выбирать из них только то, что вам действительно необходимо.
* В русском языке слово «приоритет» стало использоваться во множественном числе

тоже только в конце XX века. Прим. ред.
Где купить наши книги
Специальное предложение для компаний
Если вы хотите купить сразу более 20 книг, например для своих сотрудников или в по-
дарок партнерам, мы готовы обсудить с вами специальные условия работы. Для этого
обращайтесь к нашему менеджеру по корпоративным продажам: +7 (495) 792‑43‑72,
b2b@mann-ivanov-ferber.ru
Книготорговым организациям
Если вы оптовый покупатель, обратитесь, пожалуйста, к нашему партнеру — торговому
дому «Эксмо», который осуществляет поставки во все книготорговые организации.
142701, Московская обл., г. Видное, Белокаменное ш., д. 1;
+7 (495) 411-50-74; reception@eksmo-sale.ru
Адрес издательства «Эксмо» Екатеринбург

125252, Москва, ул. Зорге, д. 1; Филиал «Эксмо» в Екатеринбурге, 620024,
+7 (495) 411-68-86; г. Екатеринбург, ул. Новинская, д. 2щ;
info@eksmo.ru /www.eksmo.ru +7 (343) 272-72-01 (02...08)
Санкт-Петербург Новосибирск
СЗКО Санкт-Петербург, 192029, Филиал «Эксмо» в Новосибирске, 630015,
г. Санкт-Петербург, пр-т Обуховской г. Новосибирск, Комбинатский пер., д. 3;
Обороны, д. 84е; +7 (812) 365-46-03 / 04; +7 (383) 289-91-42;
server@szko.ru eksmo-nsk@yandex.ru
Нижний Новгород Хабаровск
Филиал «Эксмо» в Нижнем Новгороде, Филиал «Эксмо» Новосибирск в Хабаровске,
603094, г. Нижний Новгород, ул. Карпинского, 680000, г. Хабаровск, пер. Дзержинского,
д. 29; +7 (831) 216-15-91, 216-15-92, д. 24, лит. «Б», оф. 1; +7 (4212) 910-120;
216-15-93, 216-15-94; reception@eksmonn.ru eksmo-khv@mail.ru
Ростов-на-Дону Казахстан
Филиал «Эксмо» в Ростове-на-Дону, 344023, «РДЦ Алматы», 050039, г. Алматы,
г. Ростов-на-Дону, ул. Страны Советов, 44а; ул. Домбровского, д. 3а;
+7 (863) 303-62-10; +7 (727) 251-59-89 (90, 91, 92);
info@rnd.eksmo.ru RDC-almaty@eksmo.kz
Самара Украина
Филиал «Эксмо» в Самаре, 443052, «Эксмо-Украина», Киев, ООО «Форс Украина»,
г. Самара, пр-т Кирова, д. 75/1, лит. «Е»; 04073, г. Киев, Московский пр-т,
+7 (846) 269‑66‑70 (71…73); д. 9; +38 (044) 290-99-44;
RDC-samara@mail.ru sales@forsukraine.com
Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу,

редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru,
так мы быстрее сможем исправить недочеты.
МИФ Саморазвитие
ДОБИВАТЬСЯ
ЦЕЛЕЙ
ИСКАТЬ СВОЕ
ПРИЗВАНИЕ
ВОПЛОЩАТЬ
МЕЧТЫ
Узнавай первым о новых книгах,

скидках и подарках
из нашей рассылки
mif.to/letter
Все книги
по саморазвитию
на одной странице: #mifbooks
mif.to/samorazvitie
Научно-популярное издание
Серия «Практики эссенциалиста»
Маккеон Грег
Без усилий
Пусть главное станет проще
Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов
Ответственный редактор Наталья Шульпина
Литературный редактор Юлия Жандарова
Арт-директор Алексей Богомолов
Верстка обложки Наталия Майкова
Верстка Олег Бачурин
Корректоры Наталья Воробьева, Ольга Танская
Подписано в печать 20.08.2021

Формат 70×100/16. Гарнитура Чартер.
Усл. печ. л. 19,55. Тираж 5000 экз.
Заказ
Изготовитель: ООО «Манн, Иванов и Фербер»

123104, Россия, г. Москва, Б. Козихинский пер., д. 7, стр. 2
mann-ivanov-ferber.ru
facebook.com/mifbooks
instagram.com/mifbooks
vk.com/mifbooks
Отпечатано в типографии «Август Борг»

107497, Россия, Москва, ул. Амурская, д. 5, стр. 2
www.augustborg.ru
Путь наименьшего сопротивления — не для ленивых, а для умных.
Возможно, это единственный путь к успеху.
Не все задачи в жизни решаются с легкостью. Но всегда можно
облегчить себе выполнение самых важных дел. Идти вперед не
должно быть так трудно, как мы привыкли считать. Есть способ
получше! Вместо того чтобы напрягать все силы, можно найти
более легкий путь.
В книге «Без усилий» собраны практические советы о том, как
сделать главные дела проще, чтобы получить желаемые результаты,
не выгорев при этом.
Эта книга научит вас:

— превращать рутинные дела в приятные ритуалы;
— задавать удобный темп работы;
— упрощать любую задачу, избегая ненужных действий;
— делать выбор, который избавит от необходимости принимать
дальнейшие решения;
— предвидеть осложнения и предотвращать проблемы;
— укреплять и поддерживать межличностные отношения.
***
Книга «Без усилий» предлагает простые стратегии, которые можно

применить незамедлительно, и показывает, что дорога к цели
не всегда должна быть такой трудной, как кажется.
Арианна Хаффингтон,
основательница и СЕО компании Thrive Global

Грег Маккеон - Без усилий. Пусть главное станет проще - Практики эссенциалиста - 2021

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Грег Маккеон - Без усилий. Пусть главное станет проще - Практики эссенциалиста - 2021

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

НОВ А Я К НИГА О Т А В Т ОРА МЕ Ж Д У Н А Р О Д НОГО

БЕС Т СЕ Л ЛЕРА « ЭС СЕНЦ И А ЛИЗМ»

без усилий Эта книга принадлежит

Пусть главное станет проще

Оригинальное название: Effortless: Make It Easier to Do What Matters Most

Автор бестселлера «Эссенциализм. Путь к простоте» предлагает новое вдохновляющее

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть

ISBN 978-5-00169-907-1 © Greg McKeown, 2021

ДЕЙСТВИЕ БЕЗ ЛИШНИХ УСИЛИЙ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3

РЕЗУЛЬТАТ БЕЗ УСИЛИЙ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 9

Ни к чему такие сложности

Позвольте рассказать вам о Патрике Мак-Гиннисе1. Этот человек делал

Ни к чему такие сложности9

10 БЕЗ УСИЛИЙ

Путь без чрезмерных усилий

Ни к чему такие сложности11

12 БЕЗ УСИЛИЙ

Ни к чему такие сложности13

14 БЕЗ УСИЛИЙ

КАК ЭТО ДОЛЖНО НО ЧТО, ЕСЛИ БОЛЬШИХ КАМНЕЙ

Ни к чему такие сложности15

16 БЕЗ УСИЛИЙ

После выхода «Эссенциализма»3 у меня появилась редкая возможность по-

Ни к чему такие сложности17

18 БЕЗ УСИЛИЙ

ЧАСТЬ I: СОСТОЯНИЕ НЕПРИНУЖДЕННОСТИ

Ни к чему такие сложности19

Итак, первый шаг к более непринужденному образу жизни — это очи-

20 БЕЗ УСИЛИЙ

Получает Выгорание и полное отсутствие желаемых Нужные результаты без выгорания

ЧАСТЬ II: ДЕЙСТВИЕ БЕЗ ЛИШНИХ УСИЛИЙ

ЧАСТЬ III: РЕЗУЛЬТАТ БЕЗ УСИЛИЙ

Ни к чему такие сложности21

Что угодно может быть непринужденным — но не все сразу

22 БЕЗ УСИЛИЙ

Я пишу эту книгу с одной целью — помочь вам чаще и интенсивнее

28 БЕЗ УСИЛИЙ

Когда компьютер начинает подвисать, вам достаточно нажать не-

Смотрите под другим углом

«Четыре утра, а я сижу и редактирую фотографии. Что?»1 Ким Дженкинс

Смотрите под другим углом31

«Усердный труд» — определение нуждается в пересмотре?

32 БЕЗ УСИЛИЙ

Путь наименьшего усилия

Смотрите под другим углом33

Как стараться слишком усердно

34 БЕЗ УСИЛИЙ

Смотрите под другим углом35

36 БЕЗ УСИЛИЙ

Невозможное может стать реальным

Смотрите под другим углом37

38 БЕЗ УСИЛИЙ

Смотрите под другим углом39

Основательница и бывший главный редактор The Huffington Post

40 БЕЗ УСИЛИЙ

Разумеется, есть тяжелые пути к успеху. И нам известны примеры

После того как мы убираем

В 1981 году британской активистке Джейн Тьюсон пророчили смерть в ла-

44 БЕЗ УСИЛИЙ

Важное Легкое Приятное

Уберите запаздывающие показатели

46 БЕЗ УСИЛИЙ

48 БЕЗ УСИЛИЙ

Работайте легко, играйте легко

ISBN 978-5-00169-907-1 © Greg McKeown, 2021

Ни к чему такие сложности9

10 БЕЗ УСИЛИЙ

Ни к чему такие сложности11

12 БЕЗ УСИЛИЙ

Ни к чему такие сложности13

14 БЕЗ УСИЛИЙ

Ни к чему такие сложности15

16 БЕЗ УСИЛИЙ

Ни к чему такие сложности17

18 БЕЗ УСИЛИЙ

Ни к чему такие сложности19

20 БЕЗ УСИЛИЙ

Ни к чему такие сложности21

22 БЕЗ УСИЛИЙ

28 БЕЗ УСИЛИЙ

Смотрите под другим углом31

32 БЕЗ УСИЛИЙ

Смотрите под другим углом33

34 БЕЗ УСИЛИЙ

Смотрите под другим углом35

36 БЕЗ УСИЛИЙ

Смотрите под другим углом37

38 БЕЗ УСИЛИЙ

Смотрите под другим углом39

40 БЕЗ УСИЛИЙ

44 БЕЗ УСИЛИЙ

46 БЕЗ УСИЛИЙ

48 БЕЗ УСИЛИЙ

50 БЕЗ УСИЛИЙ

52 БЕЗ УСИЛИЙ

56 БЕЗ УСИЛИЙ

58 БЕЗ УСИЛИЙ

62 БЕЗ УСИЛИЙ

64 БЕЗ УСИЛИЙ

66 БЕЗ УСИЛИЙ

70 БЕЗ УСИЛИЙ

72 БЕЗ УСИЛИЙ

74 БЕЗ УСИЛИЙ

76 БЕЗ УСИЛИЙ

78 БЕЗ УСИЛИЙ

82 БЕЗ УСИЛИЙ

84 БЕЗ УСИЛИЙ

86 БЕЗ УСИЛИЙ

88 БЕЗ УСИЛИЙ

90 БЕЗ УСИЛИЙ

ДЕЙСТВИЕ БЕЗ ЛИШНИХ УСИЛИЙ 95

96 БЕЗ УСИЛИЙ

ДЕЙСТВИЕ БЕЗ ЛИШНИХ УСИЛИЙ 97

100 БЕЗ УСИЛИЙ

102 БЕЗ УСИЛИЙ

106 БЕЗ УСИЛИЙ

108 БЕЗ УСИЛИЙ

112 БЕЗ УСИЛИЙ

114 БЕЗ УСИЛИЙ

116 БЕЗ УСИЛИЙ

118 БЕЗ УСИЛИЙ