Министерство образования и науки РФ

Волгоградский государственный технический университет

Кафедра «Экономика и управление»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине
«Антикризисное управление»
На тему: «Система управления фирмой в новых условиях хозяйствования»
Вариант №3

Выполнил: студент группы

ЭУ-33во
М.А. Дьяченко
№ зачетной книжки:
20162521
Проверил: доцент
Е.В. Мельникова

Волгоград – 2018
 Оглавление
Введение.....................................................................................................................2
1. Теоретические основы управления предприятием..............................................4
1.1 Механизм и функции управления.......................................................................4
1.2 Управленческие технологии...............................................................................6
2. Функции организации и контроля в новых условиях хозяйствования............10
2.1 Содержание функций организации..................................................................10
2.2. Содержание функции организации при стратегическом...............................13
подходе к управлению.............................................................................................13
2.3. Особенности организационных структур управления международной
деятельностью..........................................................................................................18
Заключение...............................................................................................................21
Список использованной литературы......................................................................22

1
 Введение

Управление предприятием — процесс планирования, организации,

мотивации, контроля и регулирования действий персонала, постановки
стратегических целей и тактических задач предприятия, принятия
управленческих решений и обеспечения их выполнения.
Современное производственное предприятие представляет собой
сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются
механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим
деятельность всех звеньев и работников предприятия — от рабочего до
директора. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены
ответственность за выработку и реализацию управленческих решений,
составляют аппарат управления, который подразделяется на категории.
Управление в строгом смысле слова есть воздействие на работников с
целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его коллективом. Оно
базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, таких, как экономика
и политология, социология и психология, инженерные дисциплины и
статистика, а с другой — на обобщении практического опыта управления
различными предприятиями, организациями и компаниями.
Система управления включает следующие компоненты:
принципы и задачи управления;
организационная структура аппарата управления;
правовые основы и экономические методы управления;
информация и технические средства ее обработки.
Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем.
Ими являются:
стратегическое и текущее управление (предприятием);
планирование;
управление персоналом;
управление производством;
управление маркетингом;

2
управление финансами;
управление инвестициями.

3
 1. Теоретические основы управления предприятием

1.1 Механизм и функции управления.

Задачами стратегического управления являются обеспечение

экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности. В
основе стратегического управления лежит необходимость:
стратегического анализа происходящих изменений внешней среды (на
рынке, в политике, законодательстве и т. д.) и условий для формирования
целей, потенциальных возможностей предприятия (ресурсы, проекты, идеи,
наличие команды и т. д.);
выбора стратегии развития предприятия и альтернативных вариантов;
реализации выбранной стратегии развития.
К задачам текущего управления относится обеспечение непрерывности и
синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на выполнение
установленных текущих заданий.
В задачи управления персоналом в соответствии со стратегией развития
предприятия и текущими потребностями производства входят:
обеспечение предприятия кадрами необходимой квалификации заданного
профессионального состава и численности;
обучение работников в соответствии с принятой на предприятии
технологией и организацией производства продукции;
расстановка персонала по рабочим местам;
проведение объективной оценки и оплаты результатов деятельности
каждого работника как основы эффективной мотивации его труда;
обеспечение прав и социальной защиты;
обеспечение безопасности и нормальных условий труда.
С целью реализации указанных задач в систему управления персоналом
на крупном предприятии, как правило, входят отделы кадров, обучения, оценки
персонала и оплаты труда, техники безопасности.
Основными задачами подсистемы управления производством являются
организация изготовления и поставки продукции необходимого качества и
4
установленной себестоимости в запланированные сроки. На практике это
означает, что органы данной подсистемы управления должны обеспечивать
соблюдение технологической дисциплины, принципов ресурсосбережения,
производственного режима путем соответствующей организации производства
и труда.
Управление маркетингом является одной из важнейших подсистем
управления предприятием. От нее зависит, с одной стороны, правильность
определения того, какую продукцию производить, в каком количестве и в какие
сроки, а с другой — эффективность снабжения предприятия факторами
производства по ценам, не ведущим к росту издержек производства,
формирование рынка сбыта продукции в требуемом объеме и по ценам,
обеспечивающим получение прибыли.
Управление финансами предприятия включает организацию и контроль
поступления денежных средств от реализации продукции либо взимания
причитающихся сумм по предшествующим соглашениям или за
предоставленные услуги, а также денежных поступлений от ценных бумаг и др.
Важнейшими задачами управления финансами являются также оплата поставок
сырья и материалов, предназначенных для производства; платежи по счетам,
подлежащим оплате за ранее приобретенные товары; платежи по
эксплуатационным расходам (реклама, страхование и т.д.); выплата заработной
платы работникам предприятия; выплата налогов и осуществление других
платежей в бюджет и внебюджетные фонды [3, с.121].
Управление инвестициями включает:
постоянное совершенствование организации производства и труда на базе
поиска, отбора, разработки и внедрения инновационных предложений;
формирование банка инновационных идей и вариантов их решения;
организацию процесса выявления проблем развития и их решение;
формирование на предприятии климата новаторства, поиска новых идей.
Перечисленные подсистемы управления предприятием реализуют
следующие функции:

5
 постановка целей и задач в соответствии с принятой стратегией и
спецификой подсистемы;
планирование необходимых ресурсов для решения установленных задач;
организация и регулирование процесса исполнения в соответствии с
целями и поставленными задачами, обеспечивающие объединение усилий и
ресурсов в заданном направлении;
стимулирование работников, направленное на повышение эффективности
их труда для достижения поставленных целей;
контроль и корректировка деятельности подсистемы и принятие
необходимых мер для получения результата.

1.2 Управленческие технологии.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке

принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения как
отдельных стратегических типов управленческих технологий, так и их
различных сочетаний. Управленческие технологии — это набор
управленческих средств и методов достижения поставленных целей
организации, включающий:
методы и средства сбора и обработки информации;
приемы эффективного воздействия на работников;
принципы, законы и закономерности организации и управления;
системы контроля.
Для фирм и предприятий, различающихся по численности,
организационно-правовой форме, организации технологического процесса,
могут быть эффективны различные типы управленческих технологий. В
зависимости от конкретного набора средств различают несколько основных
управленческих технологий:
управление по целям;
управление по результатам;
управление на базе потребностей и интересов;

6
 управление на базе активизации деятельности персонала;
управление в исключительных случаях;
управление путем постоянных проверок и указаний;
управление на базе «искусственного интеллекта».
Управление по целям применимо для средних и малых предприятий с
сильным аналитическим подразделением. Оно бывает простым целевым,
программно-целевым и регламентным. При простом целевом управлении
руководитель организации определяет только сроки и конечную цель, но не
механизм ее достижения. Цель может быть достигнута в любой срок или не
достигнута вовсе. Такой способ управления применяется в основном в
обществах с ограниченной ответственностью, имеющих численность 3—5
человек.
Программно-целевое управление предусматривает определение целей,
механизмов и сроков для каждого этапа достижения целей. Общая цель
достигается в предусмотренные сроки. Такой способ управления применяется,
как правило, в обществах с ограниченной ответственностью и акционерных
обществах всех типов. Регламентное управление используется на уровне
экономики в целом. При этом определяются конечная цель и ограничения по
параметрам и ресурсам. Причем цель достигается обязательно, но сроки ее
достижения установить трудно [4, с.216].
Управление по результатам базируется на усилении функции
координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология
эффективна в средних и малых организациях, где невелико время между
принятием решения и его результатом. Для реализации технологии необходимо
создание в рамках отделов аналитических групп (2—3 человека) с включением
специалистов в области психологии, социологии и экономики, работающих в
рамках матричной структуры управления. Задачи группы: анализ текущей
информации, проведение опросов, определение проблем и подготовка
предложений по корректировке тактических и стратегических решений.
Управление на базе потребностей и интересов основано на
стимулировании деятельности человека через его потребности и интересы, к
7
которым относятся основные потребности в пище, жилье, отдыхе, поддержании
здоровья, социальные потребности в творческом труде, семье, порядке и
стабильности, интересы материальные, социальные и эстетические. Данную
технологию управления рекомендуется использовать в локальном масштабе (в
малых городах, поселках и т. д.), где деятельность организации
непосредственно влияет на муниципальную инфраструктуру.
Управление на базе активизации деятельности персонала реализуется
путем стимулирования (морального и материального) персонала и мобилизации
его интеллектуального потенциала. Основная задача такого рода управления
состоит во влиянии на эмоциональное состояние человека. Применяется в
организациях самых разнообразных форм.
Управление в исключительных случаях заключается в четком
распределении всех управленческих и производственных функций, основной
формальный руководитель осуществляет лишь связи с внешней средой.
Управление в исключительных случаях применяется в организациях,
работающих по жестко регламентированной технологии, где
предусматривается четкое распределение всех управленческих и
производственных функций. Кроме того, эта технология эффективна в
организациях с доверительной (функциональной) структурой управления, где
учредители связаны между собой дружескими или семейными отношениями и
где учредители или работники могут профессионально выполнять все виды
деятельности. Технология реализуется путем наставничества, коллективных
форм обучения с индивидуальным контролем, периодического контроля
руководителем или специалистом.
Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком
планировании деятельности подчиненных и постоянном контроле
руководителя за текущей деятельностью. Оно предполагает линейную
структуру управления и применяется в небольших организациях, где авторитет
и профессионализм руководителя несомненен.
Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на основе
информационных систем с применением современных технических средств.
8
Эти и ряд других типов управления должны реализовываться на базе
современных информационных технологий. Главное требование к управлению
предприятием в условиях рынка — обеспечение адаптивности
(приспособляемости и гибкости) экономики предприятия к изменяющимся
условиям хозяйствования. В рамках одного предприятия (организации) могут
использоваться различные управленческие технологии, а также их различные
сочетания.

9
 2. Функции организации и контроля в новых условиях хозяйствования

2.1 Содержание функций организации.

Организационные структуры предприятия проходят несколько стадий

преобразований и совершенствования.
Первая стадия связана с управлением предприятием при его создании
самим предпринимателем и характеризуется простой неформальной системой
управления. Рост объемов и сложности производства, отличающие
современные промышленные предприятия и корпорации, требуют иной, более
сложной и эффективной организации работ и системы управления.
Вторая стадия преобразования и совершенствования организационных
структур связана с созданием крупных предприятий и корпораций. Для
промышленных предприятий, обеспечивающих рост масштабов производства в
одной отрасли промышленности, характерна функциональная организационная
структура. До конца 50-х годов функциональная структура была наиболее
распространенной среди крупных корпораций развитых индустриальных стран.
Третья стадия совершенствования организационных структур
промышленных предприятий связана с диверсификацией и ростом
диверсифицированных корпораций. Для крупных промышленных корпораций,
выпускающих широкую номенклатуру продукции в различных отраслях и для
различных рынков, наиболее типичной стала дивизиональная структура
(продуктовая и региональная), при которой центральной штаб-квартире
корпорации (материнской компании) подчиняются специализированные по
видам продукции или рынкам сбыта отделения, филиалы и дочерние компании.
К середине 80-х годов более 80% крупных корпораций имели именно эту
структуру (корпорации США, Западной Европы, Японии и других стран).
Падение удельного веса крупных предприятий, имеющих функциональную
структуру, явилось следствием уменьшения удельного веса однопродуктовых
фирм и фирм с доминирующим продуктом, для которых наиболее эффективной
остается функциональная структура [2, с. 615].
10
 Начиная с 70-х годов, получили распространение проектные формы
организации, способствующие ускоренной разработке и внедрению нового
продукта. Развитие проектного управления в функциональных структурах
привело к созданию матричных структур. Одновременно видоизменились
дивизиональные организационные структуры: произошло их группирование и
появилась новая категория управляющих (групповые управляющие) на уровне
вице-президентов корпораций в связи с созданием стратегических центров
хозяйствования, объединивших группы производственных отделений,
филиалов и дочерних компаний фирмы.
80-е годы характеризовались преимущественным развитием
многоотраслевых промышленных корпораций. В развитии и
совершенствовании организационных структур таких корпораций наметилась
тенденция повышения самостоятельности производственных отделений.
Простая форма основного структурного звена предприятия (отделения)
способствует организационной гибкости управления. В них лучше используют
рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для
решения конкретных проблем. Однако наметившаяся тенденция
несогласованности интересов в реализации основных целей предприятия
(корпорации) и отделений привели к поиску новых форм управления.
В 90-е годы совершенствование и перестройка организационных структур
продолжалась. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость
проведения структурной перестройки промышленных предприятий и
корпораций, стали:
 ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием
НТП в условиях обострившейся конкуренции;
 интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
 систематическое внедрение новых методов организации и
управления производством на базе широкого использования компьютерной
техники и информационных технологий.

11
 На современном этапе можно выделить следующие основные
направления перестройки организационных структур управления
промышленных предприятий и корпораций.
1. Изменение принципов управления
Периодическое изменение соотношений между централизацией и
децентрализацией управления в связи с изменением стратегических
приоритетов, активизацией или ослаблением взаимодействия между
подразделениями предприятия (корпорации), усиление роли программно-
целевого управления для консолидации ресурсов корпораций (предприятий) на
передовых направлениях научных исследований и разработок при выполнении
крупномасштабных проектов.
2. Совершенствование аппарата управления
Перегруппировка подразделений в крупных корпорациях,
перераспределение полномочий, обязанностей и ответственности,
реорганизация внутренних структур в связи с развитием процессов купли-
продажи производственных предприятий, поглощение, выделение в
самостоятельные хозяйственные подразделения венчурных структурных
образований, развитие межфирменной интеграции в деятельности
промышленных групп. Усиление интеграции независимых небольших
компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций и т.д.
3. Изменения в функциях управления
Усиление роли стратегического планирования и прогнозирования,
усиление роли разработки долгосрочной технической и экономической
политики корпораций. Усиление роли маркетинговой деятельности в
управлении предприятием. Усиление работы с персоналом, в том числе поиск
новых путей и средств повышения мотивации эффективной работы персонала.
4. Изменение хозяйственной деятельности
Применение гибких автоматизированных технологий, развитие и
усиление роли информационных технологий, Углубление межфирменного
сотрудничества, создание совместных предприятий. Переход на
ресурсосберегающие технологии.
12
 2.2. Содержание функции организации при стратегическом
подходе к управлению.

Хорошая организация реализации стратегии должна давать

управленческому персоналу возможность компенсации неопределенностей
поведения внешней среды и возможных отрицательных последствий принятых
стратегических решений. Для этого стратегические изменения, связанные с
реализацией стратегического плана, должны носить при их проведении
системный характер и затрагивать все стороны деятельности предприятия.
Однако наибольший эффект в создании благоприятных условий для
достижения целей дают следующие уровни организации стратегической
деятельности:
 формирование организационной структуры;
 создание организационной культуры.
Первый уровень решений, связанных с организацией стратегической
деятельности, направлен на формирование конкретной организационной
структуры предприятия. Организационная структура может способствовать или
мешать реализации выбранной стратегии за счет установленной степени
оптимальности распределения конкретных задач по достижению
стратегических целей между элементами предприятия. На выбор конкретной
организационной структуры оказывают непосредственное влияние следующие
факторы:
1. Цели и стратегии предприятия.
2. Размер предприятия и степень диверсификации его деятельности.
3. География размещения подразделений предприятия.
4. Технология (технологии) производственной деятельности.
5. Динамика факторов внешней среды.
6. Внутренний рабочий климат предприятия.
Организационная структура является основой предприятия как
организации для реализации намеченного плана: она устанавливает границы
взаимосвязи подразделений, способствующие реализации стратегии, а также
13
установление оптимального соотношения обязанностей, прав и
ответственности персонала. Содержательная часть разработки (формирования)
организационной структуры для реализации стратегического плана,
оптимизирующая затраты ресурсов на достижение желаемого результата,
определяется при проектировании работы в рамках конкретных бизнес-
процессов на предприятии. На рис. 6.1 приведена укрупненная модель такого
проектирования работы.
Результатом проектирования является перечень рабочих мест и
содержание работ персонала на каждом рабочем месте. Переход к
организационной структуре предприятия производится по совокупности задач
и совокупности рабочих мест, группируемых в соответствующие
подразделения предприятия, и установления необходимых взаимосвязей между
ними. Установление обязанностей, прав и ответственности персонала
определяется процедурами делегирования полномочий и разработки
необходимых положений и инструкций, определяющих (закрепляющих)
организацию деятельности подразделений и персонала по реализации стратегии
и достижению целей предприятия.

Организационная культура формируется как реакция на две группы

проблем:

1. интеграции внутренних ресурсов и усилий,

2. взаимодействия с внешней средой.
Основные проблемы интеграции (мобилизации) внутренних ресурсов и
усилий:
 создание условий взаимодействия (общий язык, единая терминология);
 установление границ (рамок) групп и принципов принадлежности к ним
(вступления, исключения);
 создание механизма наделения властью и лишения прав, а также
определения и закрепления определенного статуса сотрудников;
 установление норм, регулирующих неформальные отношения (между
лицами разного пола, между руководителем и подчиненными);
14
  выработка оценок желательных и нежелательных элементов поведения
сотрудников.
Взаимодействие с внешней средой включают широкий круг проблем,
связанных с выработкой миссии, определением целей и средств их достижения.
Проведение стратегических изменений в фирме, необходимых для
реализации ее стратегических целей, является очень сложной задачей и
составляет суть функции организации для достижения успеха (во
взаимодействии с другими функциями управления).
Рассмотренный выше процесс формирования организационной
структуры, в основе которого лежат механизмы проектирования работы на базе
анализа конкретной совокупности задач, отражающих основные бизнес-
процессы предприятия, является наиболее результативным при организации
(оптимизации) стратегически важных направлений бизнеса и получил название
в практике менеджмента как инжиниринг.
Проведение стратегических изменений на предприятии, необходимых для
реализации его стратегических целей в конкретном бизнесе, является очень
сложной задачей и составляет суть организации реализации стратегии для
достижения успеха (во взаимодействии с другими основными функциями
менеджмента).
Идея инжиниринга бизнес-процессов при организации проведения
необходимых изменений на предприятии для обеспечения повышения
эффективности его деятельности успешно используется в рамках
стратегического подхода к управлению в условиях постоянных изменений
внешней среды и необходимости адаптации предприятия к этим изменениям.
Механизм инжиниринга в наибольшей степени соответствует направленности
управления предприятием на повышение производительности и эффективности
предприятия при удовлетворении конкретного спроса на рынке.
Перестройка стратегически важного для предприятия бизнеса с целью
координации деятельности конкретных подразделений и сокращения
раздробленности работы и функций между ними, а также с целью снижения

15
времени и издержек их выполнения необходима для обеспечения
долговременного успеха предприятия.
Механизм, обеспечивающий систематическое совершенствование
основных направлений деятельности предприятия на основе анализа и
оптимизации (проектирования) конкретных работ называют в менеджменте
реинжинирингом.
Реинжиниринг бизнес-процессов доказал на практике свою
состоятельность в качестве действенного механизма совершенствования и
оптимизации не только организационной структуры предприятия, но и
оптимизации самой деятельности по реализации конкретного бизнеса для
обеспечения более результативной и эффективной работы при достижении
стратегических целей.
Для повышения производительности и эффективности деятельности
предприятия рациональная и экономная организация конкретного бизнес-
процесса стала иметь не менее важное значение, чем и функциональная
специализация работ. Проведение в жизнь выбранной стратегии
осуществляется значительно эффективнее, когда деятельность подразделений,
между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых
и ключевых видов бизнеса, должным образом интегрирована и
скоординирована. Изменение условий функционирования требует при
адаптации предприятия к этим изменениям соответствующей реорганизации
конкретных бизнес-процессов, направленных на пересмотр перечня и
содержания заданий в целях минимизации затрат ресурсов и времени для
достижения успеха.
Опыт предприятий и корпораций, успешно осуществивших перестройку
и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией,
позволяет сформулировать полезные рекомендации, помогающие бороться с
неэффективной деятельностью раздробленностью и излишними накладными
расходами. Суть таких рекомендаций сводится к следующему:

16
 1. Составить общую схему конкретного (оптимизируемого) бизнес-
процесса, включая его связи с другими направлениями деятельности
предприятия.
2. Разработать предложения по упрощению этого процесса (сокращению
затрат ресурсов и времени) исключив из него определенные участки и
модернизируя оставшиеся работы.
3. Определить элементы процесса, которые могут быть автоматизированы,
оценить возможность внедрения передовых технологий, которые могут
обеспечить новые возможности и конкурентные преимущества в
будущем.
4. Оценить каждый вид деятельности в рамках конкретного процесса на
предмет его важности для реализации стратегии предприятия.
Стратегически важные виды деятельности должны быть оценены на
предмет возможности сделать их лучшими в отрасли или в мире.
5. Взвесить все “за” и “против” относительно выделения за пределы
предприятия тех видов деятельности, которые не являются основными, не
вносят существенного вклада в организационные возможности и
создание сильных сторон (конкурентных преимуществ) предприятия.
6. Разработать новую структуру бизнес-процессов с учетом рационального
выполнения оставшихся видов деятельности и новую организационную
структуру предприятия.
7. Реорганизовать работу персонала в соответствии с новой
организационной структурой, в том числе с учетом овладения
необходимыми для конкурентного хозяйствования профессиональными
навыками.
Перестройка, если она грамотно выполнена, может дать огромный
выигрыш в производительности и организационных возможностях
предприятия. Реинжиниринг используется ведущими корпорациями как
эффективный механизм постоянного повышения производительности и
результативности всех видов деятельности для обеспечения конкурентных
преимуществ.
17
 2.3. Особенности организационных структур управления международной
деятельностью.

Изменения характера и содержания международной деятельности

промышленных фирм на современном этапе оказали решающее влияние на
изменение их организационной структуры и методов управления.
1. Международная деятельность в последние 20 лет направлена не только на
развитие экспортных операций (в том числе через заграничные филиалы
и дочерние компании), но и на развитие производства в зарубежных
странах. Это неминуемо усложняет вопросы планирования, организации
и контроля фирмы в целом. При этом серьезное влияние на систему
управления и организационную структуру оказывают специфические
условия развития соответствующих филиалов, отделений и дочерних
компаний в каждой стране размещения, а также необходимость
адаптации к требованиям каждого конкретного рынка.
2. Особенность организационной структуры и управления фирмой, ведущей
международную деятельность, в целом заключается в необходимости
усиления координации внешнеэкономической деятельности с
деятельностью других подразделений фирмы. В этих условиях
международная деятельность становится не только неотъемлемой частью
управления фирмой, но и оказывает решающее влияние на ее стратегию,
политику и оперативную деятельность. Это, в свою очередь, приводит к
глобализации вопросов маркетинга, планирования, финансирования,
материально–технического обеспечения, специализации и кооперации
производства, а также к необходимости перемещения управления этой
деятельностью на высший уровень менеджмента фирмы.
3. Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении
международной деятельностью решается по разному в различных фирмах
и по существу определяет организацию управления этой деятельностью.
На выбор конкретной организационной структуры управления
международной деятельностью оказывают также влияние многие другие
факторы (размеры фирмы, значение и характер международной
18
 деятельности в успехе фирмы, степень ее диверсификации и сложность
продукции, специфика рынков, на которых работает фирма, и др.).
Принципиальное отличие в организационных структурах фирм,
работающих на международных рынках, определяется наличием специальных
подразделений по управлению международной деятельностью или это делают
существующие структуры [7, с. 175].
В рамках транснациональных корпораций такими структурными
подразделениями могут быть:
 отдел в центральных службах фирмы (отдел сбыта или отдел
международной деятельности);
 международное отделение;
 дочерняя компания по управлению международной деятельностью.
Отдел в центральных службах фирмы создается в фирмах с большой
децентрализацией международной деятельности, когда масштабы этой
деятельности в целом по фирме невелики. Функции отдела в этом случае
ограничены, так как практически всю оперативную работу выполняют
отделения, филиалы, дочерние компании, осуществляющие международную
деятельность.
Международное отделение создается для осуществления координации и
контроля деятельности всех заграничных филиалов и дочерних компаний с
целью подчинения их деятельности интересам фирмы, когда объем этой работы
становится существенным в деятельности фирмы в целом.
Дочерняя компания по управлению международной деятельностью
отличается от международного отделения главным образом юридической
самостоятельностью. Кроме того, она является не только центром прибыли, но
и центром ответственности. Ее связь с материнской компанией при этом
ограничена переводом прибылей и регулярной отчетностью.
Организационные формы международной деятельности малых и средних
промышленных фирм, ограниченной операциями экспорта–импорта имеют
свою специфику. Исходя из этой специфики, особенности их организационных

19
структур целесообразно рассматривать раздельно для экспортных и импортных
операций.
Организация экспортных операций:
1. При небольшом объеме экспорта обычно создается встроенный
экспортный отдел, в функции которого входит только заключение сделок
и наблюдение за их осуществлением. Все остальные операции
осуществляет коммерческий аппарат фирмы.
2. Специальный экспортный отдел самостоятельно осуществляет все
операции, связанные с экспортом (в том числе транспортировку
продукции, страхование, расчеты по экспортным операциям и т.д.).
3. Дочерние экспортные компании аналогичны рассмотренным выше в
рамках ТНК. Отличительная особенность малых и средних
промышленных фирм заключается в том, что они часто прибегают в
целях экономии на содержание к созданию совместных сбытовых
компаний (как правило, создают акционерные общества или общества с
ограниченной ответственностью).
4. Использование сбытового аппарата других фирм.
5. Заграничные представители (работают по договорам с фирмами).
6. Существует институт разъездных агентов или коммивояжеров.
Организация импортных операций:
 Создается собственный аппарат, если имеются устойчивые связи с
поставщиками сырья и материалов за границей.
 Организуется заграничное представительство, которое создается в
крупных центрах, где закупки носят регулярный характер.
 Вояжеры по закупкам. Обычно командируются для приобретения
необходимых конкретных товаров.
 Импортные ассоциации. Создаются для осуществления
централизованных покупок. В основном в ассоциации объединяются
фирмы розничной торговли для получения выгоды от закупки крупными
партиями.

20
 Заключение

Рассматривая организации реализации стратегии, необходимо отметить,

что механизмы реализации стратегии не являются пассивными средствами
достижения сформулированных целей предприятия. Активный характер
организации определяется необходимостью устранения возможных
отрицательных последствий при принятии конкретных управленческих
решений на этапе стратегического планирования, которые могут быть
следствием неопределенностей и недостатков, связанных с разработкой
стратегии, а также с непредвиденных изменений внешней среды.

21
 Список использованной литературы.

1. Берзинь Н.Э. Экономика фирмы. — М.: Институт международного права и

экономики, 2007.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — 2-е изд. - М.:
ИНФРА-М, 2007.
3. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.:
ИНФРА-М, 2008.
4. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. — 2-е изд. — Мн.:
Новое знание, 2006.
5. Казанцев А.К., Серова М.С. Основы производственного менеджмента: Учеб.
пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006.
6. Ковалева A.M., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. — 3-е
изд. — М.: ИНФРА-М, 2005.
7. Кабанов В. А. Управление рисками [Электронный ресурс] : учеб. пособие / В.
А. Кабанов, О. В. Набатова; ВолгГТУ - Волгоград : ВолгГТУ, 2016. - 64 с.. -
ISBN 978–5–9948–2153–4- (ЭБС ВолгГТУ).
8. Коротков Э. М. Антикризисное управление [Электронный ресурс] : учеб. для
академ. бакалавриата / Э. М. Коротков - Москва : Юрайт, 2017. - 406 с.. -
ISBN 978-5-534-01066-4- (ЭБС "Юрайт").
9. Зуб А. Т. Антикризисное управление [Электронный ресурс] : учеб. для
бакалавров / А. Т. Зуб - Москва : Юрайт, 2017. - 343 с.. - ISBN 978-5-9916-3179-
2- (ЭБС "Юрайт").
10. Кузнецов С. Ю. Антикризисное управление [Электронный ресурс] : курс
лекций / С. Ю. Кузнецов - Москва : Финансы и статистика, 2016. - 200 с.. -
ISBN 978-5-279-03581-6- (ЭБС "Лань").

22