Министерство образования и науки Украины

Донбасский горно-металлургический институт

Акмаев А.И., Белозерцев В.Н., Белозерцев О.В.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
В ВОПРОСАХ И ОТВЕТАХ

Учебное пособие

Алчевск 2001
 УДК

Акмаев А.И., Белозерцев В.Н., Белозерцев О.В. Стратегическое

упрвление в вопросах и ответах: Учебное пособие.- Алчевск: ДГМИ, 2001.- с.
Рассмотрены основные вопросы, характеризующие сущность и основные
составляющие стратегического управления предприятием, его эволюцию и
предпосылки применения в управлении. Определены понятия
конкурентоспособности предприятия, виды и стратегии создания конкурентных
преимуществ.
Представлена структура стратегического управления как совокупность
взаимосвязанных управленческих процессов: анализа среды; определения
миссии и целей; выбора стратегии; выполнения стратегии; оценки и контроля
выполнения.
Изучено влияние макроокружения, непосредственного окружения и
внутренней среды на функционирование предприятия, а также рассмотрены
методы анализа среды, факторы влияющие на формирование миссии и целей и
требования, предъявляемые к ним.
Сформулированы эталонные стратегии, характеризующие изменение
состояния продукта, рынка, отрасли, технологии и положение фирмы внутри
отрасли, рассмотрены методы анализа портфеля бизнесов и выбора стратегии
фирмы, а также ее реализации и контроля.
Для студентов экономических специальностей, желающих освоить азы
стратегического управления предприятием.
 СОДЕРЖАНИЕ

Введение.
1. Понятие и сущность стратегического управления.
2. Конкурентоспособность предприятия.
3. Характеристика предпосылок применения стратегического управления
на предприятиях.
4. Среда организации.
5. Методы анализа и прогнозирования развития среды организации.
6. Цель в стратегическом управлении.
7. Базовые стратегии развития предприятия.
8. Выбор стратегии, ее выполнение и контроль.
9. Литература

3
 ВВЕДЕНИЕ

В последнее десятилетие в различных сферах деятельности украинских

предприятий произошли радикальные изменения. В значительной мере такие
изменения затронули и сферу управления. Если в условиях централизованного
управления стратегическое управление не входило в компетенцию руководства
предприятия, то при переходе к рыночным отношениям вся ответственность за
принимаемые стратегические решения ложится на руководителя. При этом он
несет полную ответственность перед самим собой, работниками предприятия,
перед Законом и Государством за все экономические, юридические,
экологические и другие последствия принимаемых решений. В этот период
значительно изменилась среда в которой функционируют предприятия.
Вследствие быстрых и существенных изменений в окружающей среде
предприятия вынуждены искать пути, как правило, стратегического характера
по предотвращению грозящих опасностей. А такие опасности связаны, в
первую очередь, с международной конкуренцией, проникновением
иностранных товаров на украинский рынок, меняющими потребностями
покупателей. В связи с этим все больше внимания уделяют руководители
предприятий теории и практике стратегического управления.
Формирование стратегии требует комплексного учета влияния различных
факторов внешней и внутренней среды и призвано обеспечить предприятию
конкурентное преимущество на рынке. А это значит, что руководство
постоянно должно искать новые и оригинальные подходы к управлению.
Такие задачи, стоящие перед руководителями, под силу решать новому
поколению специалистов, умеющих осваивать опыт преуспевающих фирм и
грамотно использовать их достижения, приспосабливая к реалиям переходного
периода, которые не бояться рисковать и самостоятельно принимать решения.
Подготовленное учебное пособие, наряду с другой учебной и научной
литературой, призвано помочь в подготовке таких специалистов.
Учебное пособие отражает существенное разнообразие подходов к
стратегическому управлению, которые нашли свое отражение в публикациях
отечественных и зарубежных авторов, представляющих различные школы, за
последнее десятилетие.
Оригинальным является обобщение имеющегося материала, его
систематизация и представление в виде вопросов и ответов, что позволяет
упростить задачу по обучению и использовать учебное пособие как
методические указания к самостоятельной работе.
4
 Учебное пособие подготовлено в рамках дисциплины «Стратегическое
управление». В нем рассматриваются вопросы конкурентоспособности
предприятий, анализа внешней среды, формирования миссии и целей
организации, выработки стратегии фирмы, ее реализации и контроля.
Целью учебной дисциплины является формирование у студентов
стройной системы знаний о сущности и особенностях стратегического
управления на предприятии, а также умение применения их в практической
деятельности в условиях динамично изменяющейся внешней среды.
Основные задачи дисциплины:
- определить методические принципы формулирования миссии и целей
организации;
- обосновать необходимость разработки стратегических планов и
программ как инструментов реализации стратегий;
- обосновать основные требования к построению системы
стратегического управления предприятиями, которые функционируют в
переходных экономиках.

5
 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕЧСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ

1.1.Как возникло понятие «стратегическое управление»?

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-
70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на
высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.
Необходимость проведения такого различия была вызвана, в первую очередь,
изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи,
отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от
оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра
внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы
соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем
изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

1.2 Как стратегическое управление связано с выживаемостью

организации?
Главная проблема для любой организации, действующей в условиях
рынка – это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В
зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема ре-
шается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотли-
вая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.
Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция
стратегического менеджмента.
Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует
осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и
неопределенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» нестабильности,
отражением которой являются изменение потребительского спроса,
глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение
жизненных циклов товара, растущие потребности работников организации к
качеству жизни и др. носит объективный и всеобщий характер и оказывает
влияние на выбор стратегического управления.
Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость
проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет
изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы
постоянно поддерживала соответствие между средой и характером и
результатами деятельности организации.
6
 Для успешного функционирования система управления должна иметь в
своем арсенале не меньшее разнообразие реакцией, чем возможное количество
и сложность изменений, происходящих в среде.
Поскольку количество сложность ситуаций во внешней среде растут,
система управления организацией должна соответственно приобретать новые
качества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных
ситуаций решений.

1.3 В каком случае обеспечивается соответствие деятельности

организации внешней среде?
Организация действует на определенном рынке (среда), выпускает
определенный товар с определенными издержками, зависящими от ее
потенциала (производственного, научно-технического, организационного,
экономического). Можно считать, что характер деятельности организации
будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и
реализовывать нужный данному рынку товар (по техническим, экономическим,
экологическим и др. характеристикам) и при этом результат ее деятельности
отвечал бы ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается
качественным и своевременным выполнением всех производственных и
управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации,
мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем
составляющих потенциала: квалификацией работников, материально-
технической базы, технологии и др.
В случае нарушения соответствия ожидаемый результат не будет
достигаться и, следовательно, организация будет нести потери как
материальные, так и в виде снижения доверия к фирме производителю товара,
товарной марке.
Причины, обусловившие несоответствие, могут быть разнообразными, но
все они разделяются на две группы: текущие и стратегические.
К текущим причинам следует относить все те, которые влияют на
снижение экономичности изготовления продукции и продвижение ее на рынок
(плохая организация рекламы, недостаточное использование производственных
мощностей, снижение качества вследствие производственных проблем и др.).
К стратегическим причинам относятся те, которые влияют на достижение
целей организации: ошибки в определении платежеспособного спроса, ошибки
в выборе уровня характеристик товара, неверно выбранное время выхода
товара на рынок, не предусмотренные действия конкурентов и др.
7
 Текущее несоответствие устраняется средствами оперативного
управления: изменение характеристик производственного процесса, смена
поставщика и т.п.
Стратегическое несоответствие может быть устранено с помощью таких
действий, как корректировка или изменение целей организации, осуществление
диверсификации, создание новых организационных форм управления и т.п.

1.4 В чем заключается сущность стратегического управления?

Процесс развития организации не должен пониматься как процесс
устранения текущих причин несоответствий, но и как процесс,
ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом
исходя из требований и тенденций изменения среды.
Это потребует четкого представления возможностей организации, умения
правильного определения и выбора направлений развития, обоснования
перспективных целей и способов их достижения и многое другое, что
составляет сущность стратегического управления, с помощью которого
обеспечивается в целом поступательное развитие организации.
В общем виде стратегическое управление представляет собой
деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по
достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся
условиях внешней среды.
Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства
организации, главная обязанность которого состоит в определении
предпочтительных направлений и траекторий развития организации,
постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации
конкурентные преимущества.

1.5 Из каких предпосылок исходит стратегическое управление?

Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:
 наличие представления о том, что организация желает достичь в будущем;
 основной источник проблем находится вне организации;
 организация должна обладать возможность своевременного
распознавания проблем и механизмом их решения;
 управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не
после того как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»;
 центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по их
недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;
8
  потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся
возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей
и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;
 текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического
управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.

1.6 Приведите определения понятия «стратегическое управление»

Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время
отсутствует единое определение понятия стратегического управления.
Существует целый ряд определений стратегического управления, в
которых автор делает упор на различные его аспекты и особенности,
приводящие к неопределенности границ понятия.
Дефиниция (т.е. установление содержания понятия) стратегического
управления включает:
 стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по
управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через
осуществление изменений в организации;
 стратегическое управление – это процесс, посредством которого
осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
 стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая
приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и
способы практической реализации этих знаний.
И.Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по
стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации
и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением,
которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним
возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Стратегическое управление можно определить как такое управление
организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потре-
бителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие доби-
ваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет
организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление – это реализация концепции, в которой
объединяются целевой и интегральный подходы к деятельности предприятия,
который дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их воз-
9
можностями (потенциалом) предприятия и приводить их в соответствие за счет
разработки и реализации системы стратегии («стратегического набора»).
Стратегическое управление - это процесс, при помощи которого
менеджеры осуществляют долгосрочное руководство организацией,
определяют специфические цели деятельности, разрабатывают стратегии для
достижения этих целей, учитывая наиболее существенные внешние и
внутренние условия, а также обеспечивают выполнение разработанных
соответствующих планов, постоянно развиваясь и изменяясь.
Стратегическое управление – многоплановый, формально поведенческий
управленческий процесс, который помогает формулировать и выполнять
эффективные стратегии, которые способствуют балансированию отношений
между организацией, включая ее отдельные части, и внешней средой, а также
достижению поставленных целей.
Стратегическое управление – это не четко определенный образ действий
и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление – это
концепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее (в
зависимости от используемой методологии, располагаемых ресурсов, качества
выполнения работ и других факторов) конкретное представление о том, какой
должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит
работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные
преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

1.7 Какая концепция лежит в основе стратегического управления?

После того, как произошло разделение между текущим и стратегическим
управлением, начали закладываться основы его развития. Любой тип
управления базируется на соответствующей концепции.
Концепция стратегического управления – это система идей,
представлений, которые обусловливают цель функционирования организации,
механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер
отношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также о
необходимой степени учета влияния внешней среды на развитие предприятия.
Идеей, которая отображает сущность концепции стратегического
управления, является идея необходимости учета взаимосвязи и взаимовлияния
внешней и внутренней среды при определении целей предприятия; стратегии в
этом случае выступают как инструменты достижения целей, а для реализации
стратегий необходимо чтобы все предприятие работало в стратегическом
режиме.
10
 Трудно представить два одинаковых предприятия и еще труднее создать
похожие системы стратегического управления. Характерные черты системы
стратегического управления определенного предприятия зависят от
взаимодействия факторов:
 отраслевой принадлежности;

 размеров предприятия (зависит от отраслевых особенностей);

 типа производства, уровня специализации, концентрации и

кооперации;
 характерных черт производственного потенциала;

 наличия научно-технического потенциала;

 уровня управления;

 уровня квалификации персонала.

Цель стратегического управления – это определение миссии, целей и

стратегий, разработка и обеспечение выполнения системы планов как
инструментов реализации стратегических ориентиров по совершенствованию
предприятия и его отдельных подсистем, что является основой для обеспечения
его конкурентоспособного существования в долгосрочной перспективе.

1.8 На какие ключевые вопросы отвечает стратегическое

управление?
Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три
ключевых вопроса:
1.Каковы цели нашей организации?
2.Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
3.Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных
целей?

1.9 Что является основой стратегического управления?

Основами стратегического управления являются:
1) анализ внешней среды организации;
2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;
3) определение миссии и целей организации;
4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным
подсистемам организации;
5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как
программы конкретных действий;
6) реализация стратегии;
7) оценка результатов и обратная связь.
11
 1.10 Изобразите модель стратегического управления.
Модель стратегического управления можно представить в виде
следующей схемы (рис. 1.1).

Миссия
Обратная связь Цели, Обратная связь
целевые приоритеты

Диагностика Диагностика
внутренней среды внешней среды
Стратегический
анализ

Стратегические Стратегии
приоритеты отдельных бизнесов Стратегии
основных подсистем
Ограничения Стратегии организации
Этапы специализированных
видов деятельности

Стратегическая
программа действий

Реализация стратегий

Обратная связь Стратегический контролинг Обратная связь

Рисунок 1.1 - Модель стратегического управления

1.11 Проведите сравнительный анализ стратегического и

оперативного управления
Для того, чтобы дать развернутое определение стратегического
управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем
его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20
лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления
организацией (табл. 1.1).
12
 Таблица 1.1 – Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление

Миссия, Производство товаров и
Выживание организации в
предназначение услуг с целью получе-долгосрочной перспективе
ния дохода от их посредством установления
реализации динамичного баланса с ок-
ружением, позволяющего
решать проблемы заитере-
сованных в деятельности
организации лиц
Объект концентрации Взгляд внутрь органи- Взгляд вовне организации,
внимания зации, поиск путей поиск новых возможностей
менеджмента более эффективного в конкурентной борьбе.
использования ресурсов отслеживание и адаптация
к изменениям в окружении
Учет фактора Ориентация на кратко- Ориентация на долгосроч-
времени срочную и среднесроч- ную перспективу
нуюперспективу
Основа построения Функции и организа- Люди, системы информа-
системы управления ционные структуры, ционного обеспечения,
процедуры. техника и рынок
технология
Подход к управлению Взгляд на работников Взгляд на работников как
персоналом как на ресурс органи- на основу организации,
зации, как на исполни- ее главную ценность и ис-
телей отдельных работ точник ее благополучия
и функций
Критерий Прибыльность и рацио- Своевременность и точ-
эффективности нальность использова- ность реакции организации
управления ния производственного на новые запросы рынка
потенциала и изменения в зависимости
от изменения окружения

1.12 Каковы ограничения применения стратегического управления?

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует
ряд ограничений на использование стратегического управления, которые
указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не
универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не
дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатывае-
13
мое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации –
это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней
среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком
состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она
должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную
культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При всем этом в совокупности
должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в
конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору
рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает,
что и как делать при решении определенных задач или же в определенных
ситуациях. Стратегическое управление – это скорее определенная философия
или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно
понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует
ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора
стратегии, а также осуществления стратегического планирования и
практической реализации стратегии. Однако в целом на практике
стратегическое управление - это:
 симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести
организацию к стратегическим целям;
 высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие
связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также
реализацию текущих планов;
 активное включение всех работников в реализацию задач организации,
в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и
ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс
стратегического управления. Требуется введение и осуществление
стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки
долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.
Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения
и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с
общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют
существенных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок
стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений,
14
когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах
исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное
предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится
зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия
неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих
безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию,
не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую
основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого
совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его
обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей
составляющей стратегического управления является реализация
стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание
организационной культуры, позволяющей реализовывать стратегию, создание
систем мотивирования и организацию труда, создание определенной гибкости в
организации и т.п. При этом в случае трагического управления процесс
выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще
более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в
принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее
создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического
планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для
выполнения стратегии.

1.13 Изобразите структуру стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы
логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует
устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого
процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная
особенность структуры стратегического управления. Схематическая структура
стратегического управления изображена на рис. 1.2.

15
 Анализ среды

Определение Выбор стратегии

миссии и целей

Выполнение стратегии

Оценка и контроль
выполнения

Рисунок 1.2- Структура стратегического управления

1.14 Изобразите «стратегическую пирамиду» организации.

«Стратегическую пирамиду» организации можно представить в виде
рис. 1.3.

16
 Миссия

Цели

Стратегическая концепция
В какой области и как
мы хотим работать?

Стратегии
ключевых подсистем организации

Каким образом организация собирается добиваться успеха?

Возможности Удержание конкурентных преимуществ

Опасности Создание конкурентных преимуществ
Сильные стороны
Слабые стороны

Организационная модель Модель оперативного менеджмента

Организационная концепция
 оргструктура организации
 специализация
 оргструктура системы менеджмента
 распределение управленческих функций
 распределение компетенции
Концепция оперативного менеджмента
 система конкретных бизнс-планов
 механизм реализации бизнес-планов
 механизм контроля

Виды и структура деятельности

Рисунок 1.3 – Упрощенная модель организации («Стратегическая

пирамида»)

1.15 В каких факторах проявляется нестратегическое управление

организацией?
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим
фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем
не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие
стратегичности, что приводит их зачастую к поражению в конкурентной
борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в
следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того,
17
что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет
происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные
планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной
перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие
годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» -
все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной
перспективы – очень важная составляющая стратегического управления.
Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики
и существующего состояния окружения на много лет вперед.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что
организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в
будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия
жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении
как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и
осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей
определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что
организация должна будет делать в будущем. В противоположность при
нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в
настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко
известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы
действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов
организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в
состоянии достичь своих целей, так как их достижение зависит от
возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения
конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих
внутренних возможностей – это какое количество продукта она может
произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое
количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать
планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и
возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти
вразрез с принципами стратегическом управления.

1.16 Опишите основные характеристики и признаки этапов

эволюции систем планирования
Основные фазы постепенной эволюции системы планирования
представлены в табл. 1.2
18
 Таблица 1.2 – Характеристика и основные признаки фаз эволюции систем
планирования

Название этапа и его

Этап Основные признаки
характеристика
Реагирование на сложившуюся ситуацию.
Планирование, ориентированное внутри ор-
Бюджетный ганизации, ограничивается только разработ-
(финансовый) кой бюджетов и текущих планов. Краткосроч-
I этап
контроль ный характер и внутренняя направленность
1900-
Текущее планирование без учета внешних условий функциони-
1930гг.
и бюджетирование «по рования предприятия. Предприятие коррек-
отклонениям» тирует объем и структуру инвестиций,
производства, сбыта только в случае отклоне-
ния «факта» от «плана»
Долгосрочное Применяются элементы анализа и контроля
планирование ситуаций, сложившихся внутри организации и
II этап Экстраполяционное во внешней среде. При планировании исполь-
1930- планирование (управ- зуются экстраполяционные модели прогнози-
1950гг. ление «от достигнуто- рования будущего на основе ретроспектив-
го» с элементами ного ряда.
предвидения будущего
Овладение категориями «стратегического
Стратегическое мышления», направленного на уменьшение
планирование угроз, влияющих на деятельность предприятия
и использование шансов, способствующих его
III этап Управление «по
развитию.
1950- целям» с Основной принцип – «будущее должно
1970гг. ориентацией на быть лучше настоящего».
внешнюю Планирование разрабатывает «стратегические
среду ответы» на действия конкурентов в категориях
«продукт-рынок»
Подготовка будущего и до будущего. Исполь-
IV
зуются все достижения предыдущих этапов и
этап Стратегическое
определяются возможности влиять и адапти-
1970- управление
роваться к рыночным изменениям, пронизуя
1990гг.
все подсистемы деятельности предприятия.

1.17 Покажите зависимость этапов эволюции систем планирования

от роста уровня нестабильности
Сменяющие друг друга системы планирования рассчитывались на
растущий уровень нестабильности, на все большую непривычность событий и
все меньшую предсказуемость будущего. Эту зависимость целесообразно
представить в виде рис. 1.4.
19
Характеристика Предска- 1900-1930гг. 1930-1950гг. 1950-1970гг. 1970-1990гг.
этапа зуемость Привычно Поддается Неожиданно, Неожиданно
будущего экстраполяции неузнаваемо и неузнаваемо
Управление на Будущее есть  Справочники
основе повторение и инструкции
контроля прошлого  Финансовый
контроль
Управление на Будущее  Составление
основе предсказуемо текущих бюджетов
экстраполяции путем  Составление бюдже-
экстраполяци тов капиталовложений
 Целевое управление
 Долгосрочное
планирование
Управление на Предсказуемы Стратегическое
основе только проб- планирование
предвидения лемы и новые по периодам
изменений возможности  Выбор страте-
гических позиций
Управление на Частично  Управление на основе
основе предска- ранжирования стратеги-
предвидения зуемы слабые гических задач.
изменений и сигналы из  Управление по слабым
влияния на них внешней сигналам
(управление на среды фирмы.  Управление в условиях
основе гибких Неожиданные неожиданных событий
(экстренных) события  Стратегическое
решений) управление
1 2 3 4 5
Уровень нестабильности
Стабильность Реактивность Предвидение Исследование Творчество
Рисунок 1.4 – Эволюция управленческих систем от уровня нестабильности
 1.18 Объясните сущность текущего планирования и бюджетирования
как первого этапа системы планирования
Текущее планирование и бюджетирование получило развитие в начале
ХХ века. Бюджетный контроль как система управления предприятием основан
на предположении о неизменности основных условий конкуренции и внешней
среды. Характерной чертой такого управления является контроль и управление
«по отклонениям». Следуя этому подходу, предприятие вносит коррективы в
объем и структуру капиталовложений, производства и сбыта только по мере
возникновения отклонений между фактическими результатами деятельности и
запланированными. Текущее планирование и бюджетирование имеет кратко-
срочный характер (до 1 года) и внутреннюю направленность без учета внеш-
них условий функционирования предприятия. При применении только бюджет-
но-финансовых методов основными вопросами для руководителей предприятий
были текущая прибыль и структура затрат, что, в свою очередь, создавало
угрозу для долгосрочных перспектив развития предприятия. Это их основной
недостаток, который не позволяет обеспечить надежное развитие предприятия.
Текущее планирование и бюджетирование прошли определенный путь
развития, избавляясь своих недостатков и ограничений. Применяемые планы-
сметы постепенно были вытеснены гибкими бюджетами с интервальными
значениями допустимых показателей с детальным обоснованием значений по
кварталам и месяцам. В 60-х годах в США широкое распространение получили
такие формы, как «программное бюджетирование», которые ориентируются не
на организацию, а на определенный проект или программу. Так называемые
«О-бюджеты» ориентировали каждое структурное подразделение организации,
независимо от достигнутых в отчетном году показателей, доказывать необходи-
мость своего существования и включения в плановый бюджет на следующий год.

1.19 Охарактеризуйте эпоху массового производства в США – период

становления текущего планирования
К концу ХІХ века инфраструктура для развития промышленности уже
сформировалась. Фирма становится основным средством продвижения по пути
социального прогресса. В этот период все усилия промышленных предприятий
направлялись на создание новой промышленной технологии, обеспечение
соответствующей организации производства и завоевание определенной доли
рынка. Конкуренции в современном ее понимании, т.е. соперничества на
рынке, не существовало. Конкуренция заключалась либо в подавлении, либо в
поглощении соперника.
21
 Основные задачи предпринимательской деятельности состояли в
разработке и усовершенствовании механизма массового производства,
снижающего производство по выпуску продукции. Стратегических сложностей
в области долгосрочного развития не существовало. Отрасли были четко
ограничены и большей частью имели хорошие перспективы роста. Предприя-
тия были удовлетворены собственными перспективами роста и все внимание
сосредоточивалось на эффективной работе производственного механизма.

1.20 Объясните сущность долгосрочного планирования как второго

этапа системы планирования
Формальные процедуры долгосрочного планирования стали развитием
процесса бюджетирования. основу концепции долгосрочного планирования
составляет представление о возможностях прогнозировать новые тенеденции,
базируясь на экстраполяции предшествующих тенденций. «В будущем
ситуация скорее всего изменится, но характер этих изменений мы можем
узнать, взяв за основу анализ изменений в прошлом» - так рассуждают
сторонники этой концепции.
Совершенствованию и развитию методов долгосрочного планирования
способствовал созданный научно-методологический аппарат, предусматри-
вающий широкое применение экономико-математических методов ЭВМ,
позволяющих обрабатывать значительные информационные массивы.
Основой долгосрочного планирования в те годы были
экстраполяционные прогностические модели, учитывающие факторы,
способствующие росту предприятия или ограничивающие его рост. Такое
планирование практически ничем не отличается от традиционного
бюджетирования, только расчеты производились на более длительный период.
Долгосрочное планирование, используя различные методы экстрапо-
ляции, превращалось в сложные модели ожидаемого экономического роста.
Предприятия и организации тратили значительные средства на разработку
сложных моделей, но решения о деятельности предприятия принимались в
итоге без учета этих результатов. При долгосрочном планировании не
ориентировались на варианты негативного развития событий. При выполнении
этих прогнозов предполагалось, что все неудачи можно преодолеть.

1.21 Охарактеризуйте эпоху массового сбыта в США – период

становления долгосрочного планирования
К началу 30-х годов ХХв. постепенно происходило насыщение спроса на
потребительские товары. В этот период фирмы начали переключать внимание с
22
производства на рынок, наметился переход от стандартной массовой продукции
к дифференцированной. Главные задачи управления сместились в сторону
продвижения моделей на рынок, рекламы, организации сбыта и других
способов воздействия на выбор потребителей.
Ориентация на рыночную ситуацию потребовала иного отношения к
задачам управления: их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне,
в открытой перспективе. Изменения продукции происходили не столько
революционно, сколько эволюционно. Появилась необходимость в
долгосрочном планировании на основе ретроспективных данных. Основное
внимание уделялось текущим характеристикам продукции и рынков, а не
заботе о потенциале для поддержания уровня прибылей в будущем.
Все изменения, радикально менявшие обстановку, исходили главным
образом от фирм, бравших на себя ведущую роль и задавших стиль и темпы
прогресса. Бизнес считает, что он держит свою судьбу в собственных руках.

1.22 Объясните сущность стратегического планирования как

третьего этапа системы планирования
В системе стратегического планирования отсутствует представление о
том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, причем это
будущее не рассматривается в контексте текущего бизнеса и его
результативности. Стратегическое планирование базируется на преобладание
концепции предприятия как «открытой системы» на микроуровне и развитии
прогнозирования и индикативного планирования на государственном уровне.
Возникла потребность разрабатывать реальные и надежные планы
будущего развития предприятий с учетом сложившейся ситуации, определять
перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться прежде всего на
рыночные и финансово-экономические перспективы (не объемы реализации и
дохода, прибыли, рентабельности, капиталовложений, эффективности и т.п.).
Предприятие стало больше зависеть от спроса потребителей в определении
перспектив своего расширения и дальнейшего существования.
При стратегическом планировании существенно изменился сам смысл
стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на
долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе
находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был
успешным, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения
потребительских приоритетов.
Стратегическое планирование как процесс предвидения будущего и под-
23
готовки в будущему трактуется достаточно широко: как интегральный процесс
подготовки и принятия решений определенного типа, как формулирование
целей и определение путей их достижения, как обеспечение подготовленности
предприятия к конкурентной борьбе на рынках и т.п.
Планирование все больше ориентировалось на определение целей (с
рыночными и «производственными» характеристиками) и на альтернативные
способы их достижения. Переход на «запасные», заранее подготовленные
варианты уже не воспринимается как нарушение «нормального хода событий»,
а успех определяет достижение комплекса социально-экономических
показателей, установленных как критерии на долгосрочный период.
Основной недостаток стратегического планирования как определенного
подхода к проблеме будущего развития организации заключался в том, что по-
прежнему переносились существенные параметры организации, которые были
заданы ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип
управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике:
идти в будущее от прошлого.

1.23 Какие методы стратегического планирования Вы знаете?

Главное отличие стратегического планирования от всех других видов
планирования – принципиальная направленность не внутрь организации, а вов-
не, т.е. переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой органи-
зации», предопределяет применение и новых методов, в частности анализ
изменений внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое
планирование интегрирует все последние достижения в области методов
планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является
значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов,
используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа
инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов
развития, применение сценарного планирования, использование систем
экспортных оценок, применение различных аналитических матриц для
исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.
на различных этапах стратегического планирования применяются
различные методы и ставятся разные задачи. Первым шагом является анализ
перспектив фирмы, задачей которого является выявление тех тенденций,
шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны
изменить сложившиеся тенденции.
24
 Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его
задачей является определение того, насколько можно поднять результаты
работы фирмы, улучшить в конкурентную стратегию в тех видах деятельности,
которыми она занимается.
Третий шаг получил наименование метода выбора стратегии: сравнение
перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов
и распределение ресурсов между различными видами деятельности для
обеспечения будущей стратегии.
Если фирма не может удовлетвориться нынешними возможностями, то
применяется следующий шаг – анализ путей диверсификации. Его задачей
является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и
определение новых видов, к которым фирме следует перейти.

1.24 Объясните сущность стратегического управления как

четвертого этапа системы планирования
В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу
своевременной адаптации к происходящим изменениям во всех сферах
общественной жизни, что эта способность фирмы отвечать на вызов
окружающей среды стало центром стратегического поведения фирмы.
Стратегическое управление основывается на принципе от будущего к
настоящему. Однако важнейшим отличительным элементом этой концепции
является

2. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
 2.1 Объясните сущность понятия “конкурентные преимущества”
Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в
долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в
рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может
влачить жалкое существование. Выживание в долгосрочной перспективе
автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими
задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в
сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей,
сотрудников фирмы и ее собственников.
Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной
перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со
своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация
должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей.
Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю
настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен
покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским
качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает
этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные
преимущества.
Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может
только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными
преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано
стратегическое управление.
Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ
предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех
субъектов рыночной среды. Первый субъект – это «наша» фирма, производя-
щая определенный продукт. Второй субъект – это покупатель, который может
этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект – это конкуренты,
которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут
удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей»
фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является
покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта – это заключен-
ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт
купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из
сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть
26
так, что на рынке нет фирм, предлагающий конкурентный продукт, тем не
менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет
достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.
Р.Грант так определяет конкурентное преимущество:
когда две фирмы конкурируют (т.е. когда они ориентированы на один
рынок и способны обслужить одних и тех же потребителей), одна из них
имеет конкурентное преимущество перед другой, если она достигает или
имеет потенциал достижения более высокого уровня прибыльности.

2.2 Каким критериям должны соответствовать характеристики

фирмы, чтобы их можно было рассматривать как конкурентные
преимущества ?
Во-первых, эти характеристики должны быть значимыми с точки
зрения условий конкуренции и требований рынка, т. е. должны
соответствовать ключевым факторам успеха.
Такая характеристика, как дислокация в центре города, с одной стороны
(например для ресторана быстрого питания), может быть серьезным
конкурентным преимуществом. С другой стороны, если для предприятия,
занимающегося, скажем, пошивом одежды, крайне важно минимизировать
уровень затрат, то высокая стоимость аренды производственных площадей
превращает фактор дислокации в серьезную конкурентную слабость.
Во-вторых, эти характеристики должны быть устойчивы в
изменяющейся рыночной среде и недоступны для легкого воспроизведения
конкурентами.
Преимущество низких издержек, которым некоторое время обладала
японская фирма Toyota, было полностью перекрыто южнокорейскими
автомобильными фирмами Daewoo, KIA .
В-третьих, эти характеристики фирма должна быть способна
использовать в разработке своей маркетинговой и, в частности рекламной
стратегии для оказания визуального воздействия на покупателей.
Несмотря на более высокое качество своей продукции,
отечественные предприятия текстильной и швейной промышленности часто
проигрывают в конкурентной борьбе фирмам из Турции и Китая в связи
с неумением продемонстрировать это высокое качество в своей
деятельности по продвижению.

27
 2.3 Какие ключевые факторы успеха формируют
конкурентоспособность?
Ключевые факторы успеха (конкурентные преимущества) - это
характерный для определенной отрасли перечень факторов, которые
приносят ей преимущества перед другими отраслями, а также одним
предприятием отрасли перед другими. Эти факторы не являются
постоянными, а постоянно меняются в зависимости от особенностей
отраслей; обслуживаемых сегментов рынка, а также времени и этапа
''жизненного цикла '' отрасли и предприятия.
Ключевые факторы успеха базируются на: научно-техническом
уровне производства и продукта; уровне маркетинга; уровне менеджмента;
организационно-техническом уровне производственных процессов;
финансово—экономическом уровне предприятия; уровне персонала и т.д.
Для каждой отрасли есть свои специфические требования к
комбинации приведенных ключевых факторов успеха, но для
процветающего предприятия какой-нибудь отрасли каждый из них может
стать инструментом победы в конкурентной борьбе.
Ключевые факторы успеха формируют конкурентоспособность
объекта исследований: товара, производства, предприятия, отрасли,
государства.
В стратегическом управлении наиболее часто конкурентоспособность
рассматривается в двух аспектах:
 Конкурентоспособность товара - степень его соответствия на
определенный момент требованиям целевых групп потребителей или
выбранного рынка по наиболее важным характеристикам: техническим,
экономическим и т. д.
 Конкурентоспособность предприятия - уровень его компетенции
относительно других предприятий-конкурентов в использовании
производственного потенциала определенного направления, а также его
отдельных составляющих: технологии, ресурсов, менеджмента (особенно-
стратегического поточного планирования), навыков и знаний персонала и
т. п., что находят выражение в таких результирующих показателях, как
качество продукции, прибыльность, продуктивность и т. п.

2.4 Объясните сущность понятия ''конкурентоспособность продукции''

Выражением конкурентоспособности предприятия является изготав-
ливаемая продукция. Большинство моделей, используемых для анализа
28
''портфеля предприятия'', основываются на определении конкуренто-
способности. Каждый из этапов жизненного цикла товара имеет свои
специфические характеристики конкурентоспособности. Например, на
первом этапе зарождения и выхода на рынок - такими характеристиками
могут быть скорость проектных работ и время выхода на рынок. Далее на
первый план выходят показатели рентабельности, производительности и т. д.
Обобщая различные точки зрения относительно
конкурентоспособности продукции, можно использовать такое определение:
конкурентоспособность продукции - это сравнительная характеристика,
которая определяет отличие рассматриваемой продукции от продукции
конкурента и содержит комплексную оценку совокупности ее свойств
(отдельные из которых могут не иметь количественного выражения)
относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.
Обеспечение конкурентоспособности продукции требует ее количествен-
ной оценки. Без такой оценки поддержание конкурентоспособности на
должном уровне невозможно, поскольку отсутствует объективная основа,
которая дает возможность говорить о реальном уровне конкурентоспособ-
ности продукции.
Каждый продукт или услуга ценны настолько, насколько они могут удов-
летворять потребность потребителя. В соответствии с этим во всех показате-
лях, характеризующих продукт или услугу, используются объективные и
субъективные, количественные и качественные параметры и показатели,
которые отображают уровень удовлетворения потребностей. Чем выше этот
уровень, тем более конкурентоспособный продукт выпускает предприятие.
Конкурентоспособность продукции в общем виде прямо
пропорциональна качеству и обратно пропорциональна цене и зависит от
конъюнктуры рынка.
Кт = К : Ц ,
где Кт - конкурентоспособность продукции;
К - качество товара;
Ц - цена товара.

2.5 Какие параметры и показатели используются при оценке

конкурентоспособности продукции?
К параметрам конкурентоспособности относятся количественные ха-
рактеристики свойств товара, которые учитывают отраслевые особенности
оценки его конкурентоспособности. Различают отдельные группы парамет-
ров конкурентоспособности: технические, нормативные, экономические.
29
 Технические характеристики являются характеристикой технических и
физических свойств товара, которые определяют особенности отрасли и
способы его использования, а также функции , которые выполняет товар в
процессе его использования.
К техническим параметрам относятся показатели надежности,
долговечности, энергомические характеристики, эстетические показатели.
Нормативные параметры определяют соответствие товара установлен-
ным нормам, стандартам и требованиям, что обусловлены законодательством
и другими нормативными документами. Причем эти параметры могут
иметь только два значения - ноль или единицу - в зависимости от соответствия
требованиям норм и стандартам, существующим на определенном рынке.
Если товар отвечает обязательным нормам и стандартам, показатель прирав-
нивается к единице. Если же нормативный параметр равен нулю, это свиде-
тельствует о полной потере конкурентоспособности выбора на данном рынке.
Экономические параметры определяют уровень затрат на
производство и цены потребления через затраты на покупку,
обслуживание, утилизацию товара.
Размер затрат определяется набором экономических параметров:
ценою изделия С1, затратами на транспортирование С2, установку С3,
эксплуатацию С4, ремонт С5, техническое обслуживание С6, обучение
персонала С7, налоги С8, страховые взносы С9, и др. Эти затраты
составляют цену потребления товара С :
С = С1 + С2 + С3 + С4 + С5 + С6 + С7 + С8 + С9 +…+ Сm
Чаще всего цена потребления превышает покупательную цену,
поэтому по мнению многих цена потребления является одним из
наиболее важных показателей конкурентоспособности продукции.

2.6 Объясните сущность понятия ''конкурентоспособность

предприятия''
Конкурентоспособные продукты - это результат функционирования
конкурентоспособной организации, способной их создать, изготовить и
обеспечить необходимый уровень потребления у заказчиков. Основным
является - имеющийся потенциал, умение его эффективно использовать и
развивать.
Конкурентоспособность организации не является постоянной характе-
ристикой: она определяет способность вести успешную конкурентную
борьбу, противостоять в определенный период основным конкурентам. Из-
30
менения во внешней и внутренней среде обуславливают изменения
конкретных преимуществ относительно других предприятий отрасли.
Исходя из этого можно утверждать, что конкурентоспособность
организации - это понятие относительное, так как его можно определить
только на основе сопоставления отдельных характеристик предприятия с
характеристиками других, аналогичных фирм. Конкурентоспособность
предприятия зависит от объекта сравнения, а также от факторов, которые
применяются для оценки конкурентоспособности. Нельзя говорить об
абсолютной конкурентоспособности предприятия: оно может быть
''номером один" в своей отрасли в национальной экономике и быть
неконкурентоспособным на международных рынках.

2.7 Как определяется ''стратегическая группа конкурентов ''

Предприятия, функционирующие на рынке, очень разнообразные: даже в
одной и той же отрасли (например, производство фотоаппаратов) есть пред-
приятия, которые изготавливают продукцию ценой 50 и 500 грн. Разные
модификации, уровень качества, группы потребителей и т. п. - это важные
характеристики, которые дают возможность уточнить круг конкурентов.
Стратегические группы конкурентов - это определенное количество
предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют
между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ и
одинаковых методов.
Предприятия попадают в одну стратегическую группу, если они
отвечают какому-либо из отмеченных требований:
 близкая структура ассортимента продукции;
 использование одной системы распределения;
 одинаковые тип и степень вертикальной интеграции;
 предложение покупателям аналогичных услуг и технической
помощи в эксплуатации;
 целенаправленность на одних заказчиков;
 удовлетворение потребностей покупателей, которые требуют
одинаковых особенностей в изделиях;
 использование подобных приемов в способах массовой
рекламы;
 идентичные технологические подходы к изготовлению и
обслуживанию продуктов и предоставленных услуг;
 работа в одном интервале параметров ''цена - качество''
 идентичные стратегические ориентиры и механизм их
достижения;
  одинаковое поведение на рынке.
31
Разные отрасли могут иметь разное количество стратегических групп.
Важно четко определить необходимые параметры для характеристики
стратегических групп отрасли, которые бы отражали специфические
характеристики предприятий определенной отрасли в целом и отличия
одной стратегической группы от другой в пределах отрасли. Такими
характеристиками могут быть факторы конкурентоспособности, в
соответствии с которыми необходимо анализировать отрасли и
формировать стратегические группы.

2.8 Какие виды конкурентных преимуществ вы знаете?

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для
этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества
может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта
- это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает
товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих
аналогичными потребительскими свойствами . Иногда продукт покупается
только потому, что он очень дешевый . Такие покупки могут происходить,
даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В
данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными
особенностями, делающими его привлекательным для покупателя.
Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими
(утилитарными ) качествами продукта ( надежность , простота использования
, хорошие функциональные характеристики и т. п. ) Она может достигаться
за счет таки характеристик, которые не имеют никакого отношения к его
утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки .
Во- вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные
преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту
конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это
за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет
монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит
рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности
выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только
создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и
удерживать его достаточно долго.
 32
2.9 Опишите основные конкурентные стратегии ?
Основные типы конкурентных стратегий можно представить на рис. 2.1.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕВОСХОДСТВА

Уникальность Затраты

Много
(весь рынок) Дифференциация Лидерство по
затратам (стратегия
низких издержек )
КОЛИЧЕСТВО
СЕГМЕНТОВ
Один Концентрация
(несколько)

Рис . 2.1 Основные типы конкурентных стратегий по Портеру

По мнению М. Портера, любая конкурентная стратегия должна

ориентироваться на преимущества уникальности или низких издержек.
Фирма с небольшой долей рынка может достичь успеха посредством
разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая
большую долю рынка может преуспеть в результате преимущества по
издержкам или дифференциации. ''Наибольшая ошибка, - указывает М.
Портер, -это не сделать свой стратегический выбор и застрять посередине.
Это никогда не будет работать, потому что все эффективные стратегии
включают приоритеты. Нельзя одновременно достичь низкой себестоимости
и дифференцированности продуктов, так как последняя всегда обусловлена
большими затратами.'' Таким образом, даже небольшая фирма может
иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо конкурентной ''нише'',
несмотря на то что ее общая доля на рынке будет незначительной.
Этим во многом объясняется факт гетерогенности (разнородности) конку-
рентных структур большинства отраслей, выраженной в эффективном сосуще-
ствовании малых и средних фирм с крупными международными компаниями.
 33
2.20 Опишите сущность стратегии '' лидерство в цене ''
Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром
внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки.
Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:
 рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
 экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу
продукции при росте объема производства;
 экономия на разнообразии как результат снижения издержек за
счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных
продуктов;
 оптимизация внутрифирменных связей способствующая
снижению общефирменных затрат;
 интеграция распределительных сетей и систем поставки;
 оптимизация деятельности фирмы во времени;
 географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее
добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных
преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то
же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации.
Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный
эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже
качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного
преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно
может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее
следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия
дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует
пытаться реализовывать их одновременно.

2.11 Опишите сущность стратегии '' дифференциация ''

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных
преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту
что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за
что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на
то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы
добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных
свойств продукта.
 Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для
получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расши-
34
рению объема продаж за счет увеличения количества реализованных
продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от
колебаний спроса на рынке
В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ
посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания
на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось,
что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему
уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что
для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы
необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для
покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве
исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:
 достаточно четко представить не просто то, кто является
покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
 изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при
покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и
т. п.) ;
 определить факторы, формирующие представление покупателя о
продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж, и т. п.).
После этого, исходя из возможностей создания продукта
соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена
должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт),
фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

2.12Опишите сущность стратегии ''концентрация ''

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для
создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является
концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом
случае фирма создает свой продукт специально для конкретных
покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что
либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной
группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо
же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи
и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания
конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как
ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

35
3. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПОСЫЛОК ПРИМЕНЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1. Объясните необходимость изменения заданий в управлении

предприятием

Условия функционирования фирм и организаций существенно

отличаются друг от друга. Причем эти изменения ощущаются как на макро- так
микроэкономическом уровне. Так, предприятия в условиях центрально-
плановой экономики резко отличаются от аналогичных, но ориентированных на
рынок, предприятий. Эти предприятия отличаются по отдельным
характеристикам, по «поведению» на внешнем рынке и др. Для предприятий с
рыночной ориентацией становятся недопустимыми методы жесткого
администрирования, традиционного планирования на основе
экстраполяционных моделей и анализа внутренних возможностей предприятия.
Эти изменения обусловлены эволюцией развития стратегического управления.
В 1970-х годах активное практическое применение нашли матрицы
портфельного планирования. В принятии управленческих решений все чаще
использовались такие инструменты, как дисконтированный анализ денежных
потоков, линейное программирование, эконометрическое прогнозирование и
т.д. Функционирование предприятий в этот период характеризуется
нарастающей макроэкономической нестабильностью и усилением
международного соперничества на рынках, а интерес менеджеров смещается о
диверсификации и планирования новых мощностей и продуктов в сторону
обеспечения конкурентоспособности.
В начале 1980-х годов основной фокус стратегического управления
концентрировался на анализе внешней среды и в частности конкурентной
структуры отрасли. Конец 1980-х и 1990-е годы ознаменованы смещением
интереса к анализу источников конкурентных преимуществ и динамических
аспектов стратегии.
Все больше внимания уделяется анализу внутрифирменных процессов,
обеспечению постоянных инноваций и улучшений, созданию и поддержанию
уникального «ресурсного набора».
Адаптация предприятий к изменениям внешней среды предопределила
необходимость изменения заданий управления производством. В настоящее
время существует ряд «концепций предприятия»: ресурсная, поведенческая,
информационная, конкурентная и т.д. Все большее распространение получает
концепция предприятия как «открытой системы».
36
3.2. Приведите сравнительную характеристику «открытого» и
«закрытого» предприятия

Сравнительный анализ предприятий «открытого» и «закрытого» типов

целесообразнее представить в табл. 3.1.

Таблица 3.1 – Сравнительная характеристика «закрытого» и «открытого»

типа организации

Параметры «Закрытое предприятие» «Открытое предприятие»

(технико-экономическая (технико-экономическая
система) система)
1 2 3
Философия Управленческий рационализм Системный, ситуационный
подход
Уровня Стабильные Изменяются
деятельности
Успех осу- Рациональной организации Адаптации к внешним факто-
ществляется производства, снижению зат- рам, поиску и реализации
благодаря рат за счет внутренних новых возможностей развития;
резервов, росту производите- технико-организационным
льности труда, эффективному факторам, зависящим от
использованию ресурсов изменений во внешней среды
Цели и задачи Структурированные цели дос- Разнообразие целей; преобла-
тижения определенных пара- дание целей развития
метров; действуют длительное
время; кооперация и кон-
центрация
Стратегия Рост объемов (масштабов) Подчинение производства пот-
производства; углубление реблению, удовлетворение ры-
специализации ночного спроса, диверсифи-
кация; инновации
Организа- Основа построения – функцио- Основа – децентрализация раз-
ционные нальный признак; четкое личных типов; многовариан-
структуры распределение труда, специа- тность форм; гибкость, уни-
управления лизация, концентрация; опре- версальность; часть звеньев
деление обязанностей в имеет временный характер;
 стандартных условиях система автономных произ-
водственно управленческих
подразделений
37
Продолжение таблицы 3.1

1 2 3
Механизм Основа – долгосрочное Основа – выявления проблем и
управления планирование и эффективный генерация новых решений,
контроль всех видов стратегическое управление
преимущественно по «слабым
сигналам»
Требования Знание технических компонен- Руководители – предпринимате-
к тов производственного процесса; ли, соединение специальных
персоналу знания экономики и организа- профессиональных знаний с
ции деятельности своего пред- широким мировозрением; ини-
приятия; ориентация деятельнос- циатива на всех уровнях уп-
ти: четкое и организационное равления, возможность проявле-
выполнение планов и других ре- ния талантов; организационная
шений, которые доводятся культура как основа поведения
«сверху»; четкое выполнение
установленных норм и правил

3.3. Опишите концепцию деятельности предприятия как «открытой

системы»

Деятельность любого предприятия можно описать с точки зрения модели

«вход-выход»: на входе предприятия есть все виды материальных и
нематериальных ресурсов (сырье, техника, персонал, финансы, информация и
т.п.), а на «выходе» - товары, услуги, высококвалифицированный персонал и
др. (рис. 3.1).
Деятельность предприятия можно охарактеризовать как согласованный
во времени и пространстве поток ресурсов (сырья, материалов, оборудования,
средств, трудовых ресурсов, информации), а также их запасов, которые
помогают балансировать и поддерживать эти потоки для получения
запланированных результатов деятельности.
 Ресурсы
38
Вход Выход
Ресурсы Результаты
 людские  продукция, услуги
 материально- Предприятие,  прибыль – убыток
технические создающее  имидж
 финансовые добавленную  новые знания и и
 информационн стоимость разработки
ые  квалифицированн
ые кадры
 благотворительно
сть и т.д.
Закупка Развитие

Обратная связь

Рисунок 3.1 – Концепция предприятия как «открытой системы»

3.4. Какие задачи стоят перед самостоятельным «открытым»

предприятием в рыночной экономике?

Каждое предприятие самостоятельно «отвечает» за свою перспективу, а

в рыночной экономике может быть как развитие, так банкротство.
Каждое «открытое» предприятие в переходной и рыночной экономике
стоит перед решением таких задач:
- исследование рынка и определение потребностей потребителей для
осуществления существования предприятия в долгосрочной перспективе;
- самостоятельное определение целей развития и поддержания
собственной жизнеспособности;
- определение необходимых объемов производства, структуры поставки и
поставщиков;
- налаживание эффективных связей с партнерами и организациями;
общественностью для формирования положительного имиджа – основного
«капитала» предприятия;
 - создание и постоянное пополнение собственный банков данных и
знаний, которые обеспечивали бы обоснование принимаемых решений и
защиту информации от конкурентов;

39
- обеспечение конкурентоспособности предприятия благодаря выбору
адекватных стратегий и поддержание конкурентных преимуществ;
- инвестирование (определение источников и направлений использования
инвестиций) и управление финансами предприятия с целью получения высоких
экономических результатов деятельности;
- определение необходимого для существования и развития предприятия
кадрового состава с конкретными количественными и качественными
показателями;
- использование достижений научно-технического прогресса благодаря
налаженной специальной инновационной системы управления.

3.5. Приведите общие черты предприятий, рассматриваемых как

«открытая» социально-экономическая система

Каждое предприятие или организация является индивидуальной

«открытой» системой, имеющей определенные особенности, отличающие одно
предприятие о другого. Однако каждое предприятие является социально-
экономической системой, имеющей по мнению А.П.Градова общие черты и
характеристики:
- использование основных элементов производства (предметов, способов
производства и труда) и основных функций управления;
- изменчивость отдельных параметров и всей системы на протяжении
всего периода существования;
- способность к формированию собственного поведения, уникальность,
нередко – непредсказуемость ее в конкретной ситуации;
- способность адаптироваться к изменениям среды, устанавливать
эффективные связи;
- способность противостоять тенденциям, которые могут разрушить
систему;
- свойство изменять структуру и механизм функционирования по
собственному суждению;
- способность и направленность на целеустремление и целереализацию.
 3.6. Приведите отличительные факторы, характеризующие
деятельность предприятия

Несмотря на то, что характеристики предприятий как социально-

экономических систем похожи, каждое предприятие самостоятельно решает
40
проблемы, связанные с налаживанием связей в системе «предприятие-
государство», учетом имеющих и возможных «технологических прорывов», со
структурной перестройкой на макро- и микроуровне; с социальными
процессами в обществе и т.д.
Определение сущности предприятия и его основных направлений
деятельности осуществляется при помощи следующих 8 характеристик:
1) основного вида продукции или услуги;
2) основного звена производства (например, производство кислоты);
3) основной технологии по производству продукции (производство
химических веществ из нефти или газа, производство деталей при помощи
порошковой металлургии);
4) основной группы потребителей, обслуживаемых предприятием
(автомобили – для различных социальных групп, компьютеры – для
производства или обучения);
5) степень удовлетворения потребностей потребителей в продукции или
услуге, уже знакомых покупателю (комплексное оборудование на кухне,
учебные программы разных уровней и направлений) и имеют разное качество;
6) масштаб деятельности в отрасли: охват всего производственно-
технологического комплекса – от заготовки сырья до изготовления конечной
продукции или услуги или специализация на одном этапе в производственном
звене (изготовление пряжки, сборка готовой продукции из комплектующих
деталей или разлив косметических веществ из цистерн в флаконы, упаковка и
продажа);
7) степень диверсификация предприятия: использование (или нет)
основного сырья, технологии, каналов распределения или сбыта; обслуживание
одной (или разных) групп потребителей и т.д.;
8) степень ориентации предприятия на достижение высоких финансово-
экономических результатов деятельности, что делает его менее уязвимым к
подъемам и спадам общей конъюнктуры рынка благодаря отказу от ориентация
на какой-нибудь один вид деятельности, интенсификации операций с активами,
участие в различных видах деятельности приносящих прибыль.
 3.7. Как классифицируются предприятия по такому параметру как
юридический статус и форма собственности?

По критерию юридический статус и форма собственности предприятия

делятся на: частные индивидуальные, имеющие статус юридического лица,
41
общества, при этом различают объединения лиц, капиталов (коммерческие
товарищества), общественные и кооперативные товарищества, концерны и
консорциумы, государственные и муниципальные предприятия и учреждения,
совместные предприятия с иностранным капиталом, акционерные общества
(различного типа).
Юридический статус и форма собственности существенно влияют на
особенности функционирования предприятий, механизм принятия решений,
контроля, подчинения и отчетности. Особенно это сказывается на системе
стратегического управления, так как накладываются определенные ограни-
чения на адаптацию предприятия изменениям внешней и внутренней среды.

3.8. Как классифицируются предприятия по отраслевой

принадлежности и профилю предприятия?

Отраслевая принадлежность и профиль предприятия определяются

производимой продукцией или предоставляемыми услугами. Структура
отраслей и предприятий, принадлежащих к ним, зависит от применяемых
классификаций. Причем эти классификации в каждой стране разные и могут
меняться в различные периоды времени. Экономическая деятельность страны
постепенно меняется, происходит постоянный процесс структурной
перестройки, меняются размеры и взаимосвязь отраслей между собой,
изменяется содержание деятельности отрасли, хотя название может и не
меняться (самолето- или автомобилестроение). Предприятия предлагают для
продажи наиболее часть неоднородную продукцию. Они подразделяются на
предприятия многопроизводители (специализированные предприятия) и
полипроизводители (предприятия с широким ассортиментом).

3.9. Какое влияние оказывают такие внешние факторы как

разнообразие рынков, которые обслуживает предприятие, уровень и
особенности конкуренции на формирование специфических особенностей
предприятия?
 Разнообразие рынков, которые обслуживает предприятие, уровень и
особенности конкуренции являются основными внешними факторами,
влияющими на формирование специфических признаков предприятий или
организаций. Характеристика рынка (емкость, уровень сегментации, динамика
развития или сокращения, характеристика спроса и т.п.), а также количество
42
предприятий, обслуживающих рынок формируют систему внешних координат,
относительно которых предприятие строит свою стратегию. Ситуация на рынке
характеризуется динамическими изменениями, поэтому значение той или
другой фирмы и возможность ее влияния также меняются: некоторые
предприятия становятся монополистами, другие – исчезают. На разных рынках
и в разных отраслях складываются разнообразные ситуации, требующие от
предприятий адекватных реакций на изменение форм, размеров, механизмов
функционирования и конкуренции. Так, например, появление новых
конкурентов может изменить характеристики действующих предприятий.

3.10. Как размер предприятия влияет на его функционирование?

Размеры предприятий и производственный потенциал складываются на

основе факторов, которые характеризуют отраслевую принадлежность
(применение тех или иных технологий, материалов, работников определенной
квалификации и т.п.), и рыночных факторов, которые «задают» масштабы и
эффективность использования производственного потенциала конкретного
предприятия. Проблема определения оптимального размера предприятия
весьма сложна. Можно только отметить, что нет двух одинаковых предприятий
даже одной отрасли, которые действуют на одном рынке. Даже их размеры
разные, не говоря о других факторах, характеризующих производственный
потенциал, а также выбранные стратегии.

3.11. Как тип организации влияет на функционирование предприятия?

Типы организаций и организационно-экономический механизм

функционирования и управления зависят от рассмотренных характеристик. Тип
организации предприятия наиболее четко проявляется в ее организационной
структуре производства и технологиях принятия управленческих решений. Это,
в свою очередь, обеспечивает эффективность деятельности организации.
Достигнутые «оптимальные» размеры затрат времени и ресурсов могут
стимулировать рост предприятия, расширение ассортимента продукции и рост
рынков сбыта, так как требуют дополнительных усилий, координации
деятельности и радикальных изменений.
Каждая организация выбирает и совершенствует организационную форму
и механизм управления предприятием, создавая при этом социально-
экономическую систему, не похожую на другие. В свою очередь, тип предприя-
43
тия и механизм функционирования является той «отправной точкой», от
которой определяются цели и содержание ее «стратегического набора».
Большую роль при этом играют руководители предприятия, которые либо
способствуют развитию предприятия, либо, иногда случайно, препятствуют.

3.12. В чем заключается сущность категории «стратегическое

мышление»?

Зарубежные теории менеджмента прочили сложный путь, на котором

возникали различные концепции и подходы, обусловленные изменения в
понимании сущности и роли менеджмента. Как определяют ведущие
специалисты, одной из доминирующих идей в менеджменте стало
традиционное для процветающих предприятий – стратегическое мышление.
Содержание этого явления заключается в определении цели развития
предприятия и способов его достижения, в обосновании необходимости
наблюдения за внешней и внутренней средой (для определения цели и способов
достижения), формирование стратегий и решений, а также осуществление
действий с целью их осуществления.
Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает
способность увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую
измененную конфигурацию деятельности соответствующей организации. В
практике менеджмента произошла смена ключевого принципа: вместо
мышления «от прошлого к будущему» перешли к мышлению «от будущего – к
настоящему и обратно».
Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее
состояние, которое соответствует стратегическому мышлению и
стратегическому видению образа будущего бизнес-успеха, осуществляется
посредством той или иной модели стратегического управления.

3.13. Охарактеризуйте виды процесса мышления по К.Охмае

 Одно из классических представлений о стратегическом мышлении – в
отличие от других видов мышления – сделано К.Охмае (рис. 3.2).

44
Механическое Интуитивное Стратегическое
системное мышление мышление
мышление

Проблемный
прототип

Процесс
мышления

Решение

Переустройство Локальная Трансформация

элементов или оптимизация или или
системно-механическая видя дерево изменененная
реорганизация не видеть носа конфигурация
 Рисунок 3.2 – Три вида процесса мышления

45

3.14. Что предусматривает стратегическое мышление?

Стратегическое мышление предусматривает:

- осознание управленческой иерархии и последовательности
установления приоритетов при ответе на вопрос: «Чего мы хотим достичь и
каким способом?»;
- ориентация на распознавание и адекватное реагирование на изменение в
среде – новые возможности и потенциальные угрозы;
- логическое обоснование форм и методов привлечения и направлений
использования инвестиций, а также персонала соответствующей квалификации
для решения задач по долгосрочному развитию предприятия;
- координацию стратегических и поточных, функциональных и
производственных, аналитически-плановых и исполнительских направлений
деятельности в организации;
- осознание возможностей и масштабов влияния на формирование среды,
а не только реагирования на изменения;
- ориентацию на руководство процессами развития предприятия в
долгосрочном периоде путем формирования соответствующей системы
стратегического управления.

3.15. В чем заключается сущность стратегического уровня предприятия?

Менеджеры процветающих предприятий ориентируются на

стратегическое мышление, которое предусматривает определение потребностей
потребителей, новых возможностей и угроз, конкурентных позиций, считая это
такой обычной деятельностью, как и анализ ситуации внутри предприятия.
Стратегическое мышление основывается на осознании прежде всего
руководителями и всем персоналом собственной ответственности за
долгосрочное существование и развитие предприятия, необходимости
соответствующего управления этим процессом и обеспечение всех видов
деятельности на повышение конкурентоспособности, финансового успеха на
протяжении длительного периода.
 Стратегическое мышление управленческого персонала любого
предприятия отображено в понятии «стратегический уровень предприятия».
Стратегический уровень – это система знаний о возможностях и
ограничениях в развитии предприятия, которая реализуется в соответствующих
стратегических решениях и действиях.
46
3.16. Какие факторы формируют стратегический уровень предприятия?

Основные факторы, формирующие стратегический уровень предприятия,

представлены на рис. 3.3.

Общие цели, Преимущества Преимущества

политика и стратегии системы внешнего системы
предприятия инвестирования поставки

Внутренние связи
производственных Преимущества
подразделений и системы
наличие финансирования
самостоятельных
подразделений Стратегический
уровень Текущие
предприятия экономические
Планы результаты
диверсификации

Системы
Гибкость
мотивации
производства
Организация
предприятия Системы
Преимущества (в широком контроля и анализа
системы сбыта понимании)

Рисунок 3.3 – Факторы, формирующие стратегический уровень

предприятия

3.17. Как определяется характер деятельности предприятия?

 Для предварительного определения направленности предприятия
целесообразно использовать анкету, представленную в табл. 3.2.

47
Таблица 3.2 – Анкета для выявления характера деятельности предприятия

Предприятие, Стратегически
Критерии ориентированное на ориентированное
текущую деятельность предприятие
Стратегия
мышления Отсутствует 0 10 Имеется
персонала
Цели 0 10
Неопределены Определены
деятельности
Отсутствуют 0 10 Имеются
Стратегии
(необоснованы) (обоснованы)
Используются Используются пос-
Методы случайно, неполно, тоянно, полно, на ос-
установления как результат воз- 0 10 нове всестороннего
стратегий никновения чрез- анализа и прогнозов
вычайных ситуаций
Формируются на ос- Формируются как ре-
Стратегические нове опыта и навы- зультат стратегичес-
мероприятия ков руководителей, кой диагностики осо-
0 10
(мероприятия безсистемные, не бенностей систем раз-
по развитию) воспринимаются ного типа и установ-
как стратегические ления целей
Текущие (в лучшем Разработанные на
случае) безсистем- основе исследований,
Планы ные, содержатся в 0 10 взаимосвязанные,
отдельных управ- стратегические
ленческих решениях
Выполнение Доведение приня- Часть механизма
(реализация тых решений кое- 0 10 стратегического
планов) как до конца управления

3.17. Какое предприятие называется стратегически ориентированным?

Стратегически ориентированное предприятие – это предприятие, на

котором стратегическое мышление является основой, принципиальным
ориентиром в деятельности персонала предприятия и, прежде всего, высшего
руководства, где формируется система стратегического управления;
применяется региональный процесс стратегического планирования, который
дает возможность разрабатывать и использовать интегрированную систему
стратегических планов. Такое предприятие имеет существенные преимущества
по сравнению с «нестратегическими организациями».
Эти преимущества проявляются в таких характеристиках:
48
1. Предприятие может до минимума уменьшить негативные последствия
происходящих перемен, а также фактора «неопределенности будущего».
2. Предприятие имеет возможность учитывать объективные (внешние и
внутренние) факторы, формирующие изменения и сформировать ответные действия.
3. Предприятие имеет возможность получить необходимую базу для
принятия стратегических и тактических решений.
4. Предприятие облегчает себе работу для обеспечения долго- и
краткосрочной эффективности и прибыли.
5. Предприятие становится более управляемым.
6. Предприятие облегчает себе возможность установления системы стимулирования.

3.19. Сформулируйте общие принципы стратегической деятельности

предприятия

Общие принципы стратегической деятельности предприятия можно

сформулировать в следующем виде:
1. Каждое предприятие является открытой социально-экономической
системой, которая развивается в динамической, зачастую враждебной среде.
2. Вновь создаваемые предприятия являются более гибкими, что дает
возможность им быстрее адаптироваться к изменениям среды и обеспечить
выживание. По мере роста они теряют это преимущество и чтобы своевременно
учитывать внешние и внутренние факторы, необходимо разрабатывать
специальные мероприятия в виде обоснованных стратегий.
3. Последовательное развитие предприятия, связанной с формули-
рованием ясных, простых и достижимых целей, находящих выражение в
системе технико-экономических, количественных и качественных показателей.
4. Даже применяя методы стратегического управления на предприятии,
их нужно постоянно пересматривать и обновлять.
5. Механизм функционирования предприятия должен иметь
стратегическую подсистему, позволяющую анализировать изменение
внутренних и внешних факторов.
6. Поддержание изменений и нововведений на предприятии должно
обеспечиваться системой мотиваций.
 3.20. Изобразите концептуальную схему стратегического управления
предприятием
Реализация отмеченных принципов стратегической деятельности на
предприятии дает возможность построить обоснованную последовательность
действий по реализации концепции и формированию системы стратегического
управления (рис. 3.4).
49
Концепция Анализ Диагностика
 сильных
 предприяти  ретроспективный
сторон
я; (деятельности
деятельности
 управления предприятия);
предприятия;
 внешней среды;
 слабых сторон
 внутренней среды;
деятельности
 конкурентоспособн
предприятия
ости предприятия
Прогноз
Стратегический
 тенденций
контроль
 деятельности
измене-ний
системы внутренней и
стратегического Цели
управления
 деятельности
предприятия;
 «дерево целей»

Системы обеспечения Система планов, Стратегии

выполнения планов; проектов и программ  развития
формирование системы развития предприятия;
стратегического предприятия  «стратегически
управления  долгосрочные
подсистема й набор» (общие,
 пла-ны, проекты,
организа-ционного функциональные,
прог-рамма;
обеспечения; ресурсные, продук-
 оперативные и
подсистема тово-товарные
 ор-ганизационные
финансо-вого стратегии)
планы
обеспечения;
 подсистема
социаль-но-
психологического
обеспечения;
 Рисунок 3.4 – Концептуальная схема стратегического управления
предприятием
50
4. СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Анализ среды – как первый шаг в системе стратегического

управления

Анализ среды считается исходным процессом стратегического

управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей
фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме
осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание
баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация
вовлечена в три процесса:
 получение ресурсов из внешней среды (вход);

 превращение ресурсов в продукт (преобразование);

 передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в

организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.
Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании
этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре
стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

4.2. Обоснуйте необходимость проведения анализа среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое

действие всех без исключения организаций возможно только в то случае, если
среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является
источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который
дает возможность организации функционировать, а следовательно, сущест-
вовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда
может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том слу-
чае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уров-
не. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней
среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, нахо-
дящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что
51
организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это
может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для орга-
низации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспече-
нии такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей
поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей,
и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести
эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление
как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так
и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней
организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть
сильные и слабые стороны в организации, а внешнее окружение изучается
стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те
угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при
определении своих целей и при их достижении.

4.3. Опишите сущность и основные характеристики среды

Стратегическое управление базируется на изучении отношений, которые

можно охарактеризовать при помощи системы «среда-предприятие».
Большинство существующих сегодня концепций управления основывается на
подходах к предприятию как к открытой системе постоянно
взаимодействующей с элементами внешней среды: другими предприятиями,
банками, организациями и т.п. Однако практически все современные авторы
выделяют при проведении стратегического анализа такие его составляющие:
 внешнюю среду (макросреду);

 промежуточную среду;

 внутреннюю среду (микросреду).

Макросреда состоит из элементов, которые прямо не связаны с

предприятием, но влияют на формирование общей атмосферы бизнеса, т.е. –
это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность
организации и на которые организация не может влиять вообще или имеет
незначительное влияние.
 Промежуточная среда – участники рынка, которые непосредственно
контактируют с предприятием и не влияют а него, т.е. это совокупность фак-
торов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и на ко-
торые организация может влиять через установление эффективных коммуникаций.
52
Внутренняя среда – совокупность факторов, определяющих
деятельность предприятия, т.е. тех факторов, которые формируют ее
долгосрочную прибыльность и находятся под непосредственным контролем
руководителей и персонала организации.

4.4. Изобразите схему взаимодействия предприятия и среды

Схему взаимодействия предприятия и среды можно представить в виде

следующей схемы рис. 4.1.

Поставщики

Кадры

Финансы и
Поставки бухгалтерский
учет

Изобре-
тения и Маркетинг
ноу-хау
Распрост-
ранение
продукции

Конкуренты
 Рисунок 4.1 – Схема взаимодействия предприятия и среды

53
4.5. Приведите классификацию факторов среды в зависимости от
степени влияния на них

Факторы среды различаются по возможности или невозможности

предприятия влиять на них. По этому признаку среда делится на управляемые и
неуправляемые факторы.
К управляемым факторам принадлежат те, какими фирма
непосредственно управляет, т.е. формирует, изменяет, контролирует их. К
таким факторам принадлежат: товар, цена, сбыт, продвижение и факторы,
связанные с процессом управления маркетингом.
К неуправляемым факторам принадлежат те, на которые фирма не может
непосредственно влиять.
Распределение факторов среды приведено на рис. 4.2.

Среда

Неуправляемые факторы Управляемые факторы

Комплекс маркетинговых
Экономика мероприятий
Политика Товар
Законодательство
Цена
Демография
Сбыт
Культура Продвижение
Конкурентная
структура рынка Система управления
Технология маркетингом
Организационная
Экология
структура маркетинга
Кадры

Рисунок 4.2 – Управляемые и неуправляемые факторы среды

54
4.6. Опишите сущность анализа макросреды
 Макроокружение создает общие условия нахождения организации во
внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет
специфического характера, применительно к отдельно взятой организации.
Однако, очевидно, что каждая страна обладает своим уникальным набором
факторов макросреды. Некоторые факторы схожи с соответствующими в
соседних странах, другие могут иметь существенные различия.
Анализ основных факторов макросреды часто называют PEST-анализом
( Р –political and legal environment (политико-правовая среда), E – economic
environment (экономическая среда), S - socio-cultural environment (социально-
культурная среда), T – technological environment (технологическая среда).

4.7. Опишите особенности влияния социальной компоненты

макроокружения на деятельность предприятия

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то,

чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как
отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе
обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая
структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей
и т.п. особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет на
другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.
Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то,
что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень
существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация
должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения,
оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта
компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских
предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина
потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать
свою продукцию.

4.8. Опишите составляющие социальной компоненты макроокружения

Основные составляющие социальной компоненты макроокружения

целесообразно представить в виде рис. 4.3.
55

Отношение людей к работе

Отношение людей к качеству
жизни
 Разделяемые людьми ценности
Существующие в обществе
обычаи и верования
Демографическая структура
общества
Численность населения
и его темпы роста
Уровень образования
Мобильность людей (готовность
к перемене места жительств)
Стиль жизни
Социально-экономические
классы
Этические и религиозные
основы общества
Темпы рождаемости и социаль-
ные меры защиты материнства
Пенсионный возраст и темпы
роста пенсионеров
Продолжительность жизни
(мужчин, женщин)
Смертность детей
в возрасте до 1 года
Перспективность городов

Структура населения
по доходу Место страны по жизненному
уровню населения
к
Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости,
удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих,
пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность
населения по регионам

Рисунок 4.3 – Составляющие социальной компоненты макроокружения

56
4.9. Какое значение имеет правовая компонента при анализе
макросреды?

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и

других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки
отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые
границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и
приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового
регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых
актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как
действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и
процессуальная сторона практической реализации законодательства.
При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое
управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой
среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы
общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности
действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все
организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение
того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае
нарушения ею правовых норм.

4.10. Опишите составляющие правовой компоненты внешней среды

Основные составляющие правовой компоненты внешней среды можно

представить в виде рис. 4.4.

4.11. Как влияет политическая компонента макроокружения на

деятельность предприятия?

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в

первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях
органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах,
с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении
того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные
структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной
власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регио-
57

Правовая среда и ее компоненты

Наличие федеральных правовых актов (указов Президента, поста-
новлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по
стандартизации, защита прав потребителей, антимонопольной по-
литике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и
конкурентоспособностью товаров, охране природной окружающей
среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.п.
 Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоот-
ношения компонентов экономической системы страны

Наличие федеральных правовых актов, регулирующих

внешнеэкономическую деятельность страны и фирм

Наличие федеральной программы создания правового государства

Качество прокурорского надзора за соблюдением

федеральных правовых актов

Преемственность правового обеспечения по вертикали

и горизонтали

Действенность правовой системы и сложившиеся традиции

в этой области

Взаимоотношения предприятия и общества

Рисунок 4.4 – Составляющие правовой компоненты макроокружения

58
нам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании
возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих
экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики
политической системы: какая идеология определяет политику правительства,
насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить
свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько
сильны оппозиционные политические структуры.
Ключевым процессом политической компоненты макроокружения
является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией
того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как
осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком
размере отчуждаются деньги у организации на государственные нужды. Оба
эти процесса являются источником возможностей и угроз для
функционирования фирмы.

4.12. Опишите составляющие политической компоненты

макроокружения

Основные составляющие политической компоненты макроокружения

представим в виде рис. 4.5.

4.13. Какое значение имеет влияние технологической компоненты

макроокружения?

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те

возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства
новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для
модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и
техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для
фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые
перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных
изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они
функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что
может привести к крайне негативным для них последствиям.
Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее
изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который
состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехноло-
59

Стабильность демократических Стабильность правительства

преобразований в стране
Степень общественного
недовольства
Вероятность возврата к прошлой
политической системе Государственная политика
приватизации (национализации)
 Количество забастовок с
численностью более 100 человек
Криминальная обстановка
в стране
Количество политических фракций
в законодательной власти
Государственный контроль и регу-
лирование деятельности предприя-
тий (уровень протекционизма)
Увеличение (уменьшение значения
правительства как заказчика
Межгосударственные соглашения
с другими правительствами

Независимость средств массовой Решение правительства о под-

информации держании отдельных отраслей
и предприятий (приоритеты)
Требования обеспечения
уровня занятости Государственная политика по
обеспечению ресурсами отдельных
отраслей и предприятий
Уровень коррупции
государственных структур
Уровень экономической свободы
Оппозиционные политические государства (в соответствии с
структуры и их сила международными оценками)

Политическая идеология государства

Рисунок 4.5 – Основные составляющие политической компоненты

макроокружения
60
гичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители
продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в
течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов
продукции могут практически в односчасье претерпеть кардинальные
изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития
компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм
часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате
создания систем шифровой записи звука. Множество революционных
изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в
результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.
Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с
тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических дости-
жений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрог-
нозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что про-
цесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способ-
ствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом тех-
нологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием
когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

4.14. Опишите факторы определяющие технологическую компоненту

Факторы, определяющие технологическую среду представлены на

рис. 4.6.

4.15. Опишите влияние экономической компоненты макроокружения

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то,

как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это
является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень
сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики
предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального
продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки,
производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм
накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать
внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития,
добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурент-
ных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и
величина заработной платы.
61
Факторы, определяющие технологическую среду

Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде

мирового сообщества

«Технологический прорывы» (где именно)

Удельный вес докторов наук, профессоров в численности

работающих страны
 Стоимость основных производственных фондов страны,
приходящаяся на одного ученого (фондовооруженность
труда ученого)

Уровень автоматизации производства в машиностроении страны

Экспертная оценка месячной заработной платы ученого,

конструктора, преподавателя вуза, в долларах США

Показатели износа основных производственных фондов

в отраслях народного хозяйства страны

Характеристика системы информации страны

Уровень компьютеризации страны

Сокращение или продолжение «жизненного цикла» технологий

Удельный вес наукоемких производств и продукции

Требования к научно-техническому уровню производства,

которое обеспечивает конкурентоспособность

Требования к квалификации кадров высокотехнологических

производств

Рисунок 4.6 – Факторы, определяющие технологическую компоненту

62
Для стратегического управления при изучении перечисленных
показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как
таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это
дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие
потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных
составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что
возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей
силы, с одной стороны, может привести к снижению качества труда.
 Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводить-
ся к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комп-
лексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска,
степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

4.16. Какие факторы определяют влияние экономической среды?

Факторы экономической среды представлены на рис. 4.7.

4.17. Каковы особенности изучения макроокружения?

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда

иметь в виду следующие два момента. Первое – это то, что все компоненты
макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из
компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других
компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись
не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно
изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения
скажутся на других компонентах макроокружения.
Второе – это то, что степень воздействия отдельных компонент
макроокружения на различные организации различна. В частности, степень
влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности,
территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации
испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы
учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить
для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент
макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме
того, организация, должна составить список тех внешних факторов, которые
являются потенциальными носителями угроз для организации. Также
необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут
открыть дополнительные возможности для организации.
63
Факторы экономической среды

Характер экономики и Удельный вес конкурентоспособ-

экономических процессов (в том
числе инфляция или дефляция)
Система налогообложения и ка-
чество «экономического законо-
дательства» (в том числе
возможности вывоза прибылей)
Масштабы экономической
поддержки отдельных отраслей
(предприятий)
ной на внешнем рынке промышлен-
ной продукции фирм страны
Удельный вес конкуренто-
способной на внутреннем рынке
промышленной продукции
фирм страны
Тенденции изменения
внешнеэкономических связей
 Общая конъюнктура Дефицит бюджета страны (%)
национального рынка
Размеры и темпы роста или Среднегодовые темпы инфляции
уменьшения рынка
Размеры и темпы роста Удельный вес частной
сегментов соответственно собственности в совокупной
интересам фирм собственности тсраны
Наличие «стратегии перехода
Состояние фондового рынка страны на рыночные отношения
и их развитие», опубликованной
в открытой печати
Наличие федеральных методичес-
Инвестиционные процессы ких документов, регламентирую-
щих процесс принятия и реализа-
ции управленческого решения
Ставки банковского процента Удельный вес сырьевых ресурсов
в экспорте страны
Система ценообразования и Показатели налоговой системы
уровень централизовано и внешнеэкономической
регулированных цен деятельности
Стоимость земли Структура распределения доходов
населения
Уровень ВНП Уровень развития финансовой
системы страны
Рисунок 4.7 – Факторы экономической компоненты макроокружения
64
4.18. Опишите сущность анализа среды непосредственного
окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на

анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация
находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть,
что организация может оказывать существенное влияние на характер и
содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в
формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее
дальнейшему существованию.
Наиболее распространенной моделью при анализе непосредственного
окружения является модель «отраслевой конкуренции» М.Портера, где
внешняя среда отождествляется с отраслью, в которой функционирует
предприятие (рис.4.8).
 Фирмы, потенциально способные
войти в отрасль (бизнес)

Угроза появления
новых конкурентов
Фирмы, конкурирующие в
Поставщики отрасли (соперничество между Покупатели
функционирующими в данной
отрасли фирмами)
Рыночная Рыночная
(коллективная) (коллективная)
власть поставщиков власть покупателей

Угроза появления товаров

и услуг заменителей

Товары – заменители

Рисунок 4.8 – Конкурентные силы отрасли

65
При этом отрасль рассматривается как совокупность предприятий,
выпускающих однородную продукцию, использующих однотипное сырье и
материалы и характеризующихся общностью производственно-хозяйственной
деятельности (технологических процессов, составом оборудования, сходным
составом и квалификацией кадров).
Анализ отрасли – это прежде всего анализ предложения. Он основывается
на анализе количественных и качественных факторов производства.
Необходимо при этом акцентировать внимание на роли конкуренции и
конкурентов в формировании предложения.

4.19. Опишите характер конкурентной борьбы между

производителями в отрасли

Конкуренция между производителями данной отрасли, которая создает

центральный «ринг» конкурентной борьбы, называется прямой конкуренцией.
Это наиболее характерная форма конкуренции: соперничество между фирмами,
производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же
рынке. Конкуренция может быть слишком жесткой и беспощадной, а может
подчиняться неписаным правилам: различные джельтменские соглашения дают
возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмер-
ного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение
товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному
параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например,
обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения,
доступ к кредиту).
Конкурентная борьба становится наиболее жесткой при наличии
определенных условий и факторов.
1. Увеличение числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании
их размеров и потенциала.
2. Медленный рост спроса на товар, т.е. спрос на товары отрасли стаби-
лизируется и необходимо затрачивать много средств для поддержания
рыночной доли.
3. В отрасли складывается ситуация, при которой конкурирующие фирмы
вынуждены резко снижать цены или использовать иные приемы маркетинговой
политики с тем, чтобы увеличивать объемы продаж.
4. В отрасли складывается ситуация, когда производимые товары и
услуги являются настолько похожими, что конечный выбор покупателя
определяет фактор низкой цены.
66
5. Существуют барьеры выхода из данной отрасли, т.е. когда
прекращение деятельности в данной отрасли обходится фирме дороже, чем
продолжение деятельности и дальнейшее участие в конкурентной борьбе.
Такими барьерами, в частности, являются: наличие высокоспециализированных
активов (низкая ликвидная стоимость, высокие расходы на трансферту и
конверсии); большие затраты на приостановление бизнеса (трудовые контракты
и т.д.); значимость сохранения имиджа; правительственные и социальные
ограничения (политика по сокращению безработицы и т.п.).
6. Различие конкурентов с точки зрения их страновой принадлежности,
стратегии и структуры. Чем более разнообразны фирмы-конкуренты в
принципах применяемой стратегии, приоритетах, тем больше ресурсов (в том
числе людских) вовлечено в конкурентную борьбу, чем больше в ней участвует
различных государств, тем более жесткой и непредсказуемой она становится.
 7. Мощные компании, действующие в других отраслях, приобретают
убыточные фирмы данной отрасли и предпринимают активные действия,
направленные на превращение вновь приобретенных фирм в основных
конкурентах на рынке.

4.20. Как влияет возможность появления новых конкурентов на

деятельность предприятия?

В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет

особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней
будет увеличиваться. Однако, если при этом рост потребительского спроса не
будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены,
а следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль
новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.
В большинстве случаев угроза со стороны потенциальных конкурентов
возникает в том случае, если отсутствуют или низкие барьеры входа на данный
рынок или уменьшается способность прямых конкурентов противостоять
потенциальным конкурентам.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться
за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды,
чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в
стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить
слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою
стратегию конкурентной борьбы.
67
Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми
конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на
одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы,
которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий
продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное
влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к
торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со
стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в
конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее
создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.
 4.21. Какие «барьеры» препятствуют вхождению потенциальных
конкурентов?

Появление новых конкурентов на рынке приводит к перераспределению

(уменьшению) долей рынка, принадлежавших ранее предприятиям,
работающим в отрасли (в анализируемом товарном сегменте). Ввод новых
производственных мощностей влечет за собой обострение конкуренции и, как
следствие, - уменьшение цен и снижение рентабельности. Реальность такой
угрозы зависит от уровня «входного барьера» в отрасль и реакции
действующих предприятий на появление новых конкурентов.
Уровень «входного барьера», то есть совокупность экономических,
технических и организационных условий для создания нового производства,
определяется рядом факторов, среди которых необходимо выделить и оценить:
1. Преимущественный тип производства в отрасли и связанный с ним
уровень отраслевой себестоимости (экономия на масштабах производства, т.е.
уменьшение себестоимости каждой новой единицы продукции в условиях
широкомасштабного производства).
Масштабность производства и наличие крупных производителей является
препятствием для достижения преимуществ над конкурентами в себестоимости
производимой продукции. Низкий уровень отраслевой себестоимости,
связанный с крупным масштабом производства, может стать существенной
защитой от появления новых конкурентов.
Вместе с тем крупномасштабное производство в некоторых случаях
способствует снижению уровня «входного барьера»: за счет высокой степени
стандартизации продукции, препятствующей удовлетворению специфических
68
потребностей покупателей; часто большой объем выпуска отрицательно
сказывается на имидже товаров и их привлекательности; радикальные
технологические новшества иногда парализуют крупномасштабное
производство (в отличие от небольших гибких производств).
2. Степень дифференцированности продукции.
Наличие большого разнообразия моделей, модификаций, типоразмеров
одной и той же продукции, то есть высокая степень ее дифференциации,
означает глубокую сегментированность рынка и высокую степень его
занятости. В такой ситуации различные группы потребителей продукции имеют
устоявшиеся предпочтения, и задача вновь образующихся предприятий
усложняется необходимостью поиска незанятого сегмента рынка (что весьма
затруднительно при высокой степени дифференцированности производимой
продукции) или изменения сложившихся предпочтений потребителей. И то и
другое требует дополнительных материальных и финансовых затрат.
3. Доступность каналов распределения продукции.
Если сбыт товаров фирмы-конкурента налажен более эффективно, то
соответственно ее объем продаж будет выше.
Освоенность рынка, как правило, означает, что сеть оптовой и розничной
продажи, а также другие формы каналов распределения продукции заняты
конкурентами. На практике это заставляет кооперироваться с существующими
предприятиями по сбыту продукции или создавать новые, собственные каналы
распределения. И то и другое уменьшает рентабельность продаж в период
становления предприятия и, следовательно, облегчает задачу отраслевых
конкурентов по выживанию новичков.
4. Потребность в дополнительных капитальных вложениях.
Необходимость привлечения значительных финансовых ресурсов для
создания нового производства часто является критическим фактором,
ограничивающим доступ новых предприятий в отрасль. Финансовое истощение
вновь образованного предприятия на начальных этапах его деятельности, с
одной стороны, и необходимость наращивания оборотных средств,
осуществления расчетов с банками по кредитам, погашения возможных
убытков от организации нового бизнеса и т.п. обстоятельства, с другой,
существенно ограничивают возможности вхождения в отрасль.
5. Консерватизм существующей системы поставок.
Характер и устойчивость связей поставщик-потребитель и общее
количество поставщиков определяют «цену переключения», которую должно
оплатить новое предприятие по переориентации существующей системы поста-
69
вок на себя. На практике это означает создание более благоприятных условий
для поставки (снижение требований входного контроля; увеличение цен на
поставляемое сырье, запасные части, полуфабрикаты, узлы и агрегаты;
ориентация на удобный поставщику график, транспорт, кратность поставки и
т.п.), что увеличивает себестоимость и цену конечной продукции.
6. Факторы, определяющие высокий уровень себестоимости у
предприятий, входящих в отрасль, и не связанные с масштабом производства.
К таким факторам можно отнести:
 высокую защищенность современных технологий, используемых в
отрасли, патентами, лицензиями и другими исключительными правами;
 затрудненный доступ к используемому сырью;
  занятость наиболее выгодных с точки зрения рыночной конъюнктуры
географических регионов страны;
 высокие профессиональные навыки и квалификация, требуемые для
производства отраслевой продукции.
Вместе с тем, предприятия работающие в отрасли имеют значительное
сокращение себестоимости продукции в результате использования
накопленного опыта. В данном случае преимущество фирмы не в том, что она
является крупномасштабным производителем, а в том, что она накопила
определенный опыт, производя конкретный вид продукции или услуг в течение
долгосрочного периода.
7. Приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателя.
Вновь пришедшей на рынок фирме весьма сложно заинтересовать
клиентов и отвоевать часть рынка у зарекомендовавших себя фирм.
8. Неравенство в издержках, не зависящее от размера фирмы.
Возникает, например, вследствие наличия у конкурентов возможности
использовать более дешевую рабочую силу или более дешевое сырье.
9. Политика государства: законодательные акты, тарифные и
нетарифные ограничения, политика в области патентов и т.д.

4.22. Опишите угрозы со стороны появления товаров-заменителей-

субститутов

Под субститутом (заменителем) понимается товар, отвечающий тем же

потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой нами
отрасли.
Изделия, способные в той или иной степени заменить реализуемые това-
70
ры, представляют собой важный фактор, влияющий на интенсивность
конкуренции. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует
правило ценовой привлекательности: если цена на один из товаров возрастает,
увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В результате
происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих
решение потребительских проблем более дешевым способом. Угроза товаров-
заменителей тем реальнее, чем больше:
 количество эффективных заменителей производимого товара;
 объем производства товаров-заменителей;
 разница в ценах между изделием-оригиналом и товарами-
заменителями в пользу последних.
 Кроме того, необходимо отметить, что помимо легального производства
товаров-заменителей, практика бизнеса изобилует примерами противозаконной
имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий,
товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, так как
отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю
атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность
нелегальному производителю качественно копировать (имитировать)
характеристики товара-оригинала.
Если на рынке появился субститут, представляющий реальную угрозу,
конкурирующие фирмы скорее воздержатся от повышения цен на свои
товары/услуги и будут стремиться совершенствовать их. Особенность
трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в
том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не
поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить
вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация
должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта
нового типа.
Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью
готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару.
Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения
покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).
Так, например, авиакомпания, имеющая в своем распоряжении лишь самолеты
Boeing и принявшая решение о переходе на использование Boeing/Airbus,
должна оценить затраты на обучение экипажа, технического персонала, а
также стоимость запчастей для самолетов.

71
4.23. Опишите влияние потребителей на деятельность предприятия.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения

организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех,
кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей
позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере
будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать
организация, в какой мере покупатели подвержены продукту именно данной
организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей,
что ожидает продукт в будущем и многое другое.
 Профиль покупателя может быть составлен по следующим
характеристикам:
 географическое местоположение;
 демографические характеристики (возраст, образование, сфера
деятельности и т.п.);
 социально-психологические характеристики (положение в обществе,
стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
 отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный
продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и
т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его
позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель
имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его
сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен
стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше
свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например,
также от того, насколько существенно для него качество покупаемой
продукции.
Крупные клиенты своими действиями способны оказывать влияние на
уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам
свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем,
чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также
использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам
такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление
кредита и др.

72
4.24. Оцените характер влияния потребителей продукции на
интенсивность конкуренции

Потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с

помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к
снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и
качества потребляемых услуг. Сила воздействия различных групп потребителей
на интенсивность конкуренции значительна при наличии следующих условий:
 1. Потребители приобретают большую часть продукции, производимой
предприятием и за счет этого оказывают давление на него под угрозой
уменьшения объема закупок.
2. Приобретаемая продукция составляет значительную часть бюджета
потребителя, что делает его более чувствительным к изменению цен, качества
и других коммерческих характеристик изделий.
3. Высокая степень стандартизации продукции обуславливает ситуацию,
в которой существует большой выбор производителей одного и того же
(аналогичного) товара, а значит и отсутствуют существенные препятствия для
переключения потребителя на другого производителя данного товара.
4. Потребители представляют собой низкорентабельные производства
или состоят из физических лиц, имеющих небольшие доходы. Небольшая
прибыль является причиной малых закупок. Она формирует высокую
чувствительность к изменению цен, повышает эластичность спроса и
ограничивает производителей в повышении цен.
5. Высокая степень вертикальной интеграции производства у
потребителя. В ситуации, когда приобретаемый потребителем товар
параллельно производится самим потребителем (например, производство
деталей, узлов, агрегатов на автосборочном предприятии и параллельная
поставка этих же изделий со специализированных заводов), последний имеет
оказывать давление на производителя под угрозой прекращения закупок и
перехода на самообеспечение.
6. Приобретаемая продукция не оказывает существенного влияния на
качество конечной продукции, производимой потребителем. В этом случае
потребитель более чувствителен к цене и стремится не допускать ее повышения.
7. Потребитель имеет обширную информацию о продукции,
производимой в отрасли. Полная информация об объемах, ценах, типах,
себестоимости производимой в отрасли продукции увеличивает возможный
выбор и за счет этого способствует обострению конкуренции в отрасли.
73
8. Высокая степень организации потребителей, наличие союзов
потребителей, специальной прессы, законов о правах потребителей и т.п.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит,
кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции
выполняет одно и то же лицо.
Эти и другие условия, усиливающие позицию потребителей и
обостряющие конкуренцию на товарном рынке, не являются абсолютными.
Производители борются за изменение обстоятельств, порождающих эти
условия. В частности, за счет поиска таких потребителей, которые в меньшей
степени отвечают перечисленным выше характеристикам.

4.25. Опишите влияние поставщиков на деятельность предприятия

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в

деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем,
полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами,
финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации,
себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают
большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую
зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и
всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь
построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации
максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила
поставщика зависит от следующих факторов:
 уровень специализированности поставщика;
 величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
 степень специализированности покупателя в приобретении
определенных ресурсов;
 концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
 важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую
очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их
деятельности:
 стоимость поставляемого товара;
 гарантия качества поставляемого товара.
В понятие «поставщик» можно также включать фирмы, поставляющие на
74
рынок услуги по управленческому консультированию, квалифицированную
рабочую силу, финансовые средства.

4.26. Какие факторы усиливают влияние поставщиков на

конкурентную борьбу в отрасли?
 1. Небольшое количество поставщиков, которые могут определить
политику поставок, выбирать наиболее выгодные предложения по поставкам,
отказывать (в необходимых случаях) нежелательным клиентам.
2. Отрасль потребляет незначительную часть продукции, производимой
поставщиками и поэтому изменение цен на данную продукцию несущественно
сказывается на себестоимости и цене конечных изделий, производимых в
отрасли.
3. Поставляемая продукция играет важную роль в конечном изделии,
выпускаемом потребителем. Это обстоятельство укрепляет зависимость
потребителя от поставщика.
4. Отсутствие эффективных заменителей поставляемой продукции
уменьшает возможности выбора и снижает уровень требований к
характеристикам поставляемых изделий.
5. Высокая степень дифференцированности поставляемой продукции
является следствием высокого уровня специализации поставщиков на выпуске
конкретных изделий, что осложняет для потребителя поиск других
поставщиков аналогичной продукции.
6. Низкий уровень вертикальной интеграции производства у потребителя,
при котором потребитель не в состоянии производить на своих мощностях
закупаемую продукцию и, следовательно, полностью зависит от поставок
извне.

4.27. Как зависит успех фирмы от привлекательности отрасли?

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то

можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг
уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив,
слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня
прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на
каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые
нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимущест-
75
ву, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это
приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма,
первая начавшая рекламную компанию, завоюет значительную долю рынка. К
тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь
начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в
выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании.
 Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является
следующее – смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов
стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной
борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества.
1.Вновь пришедшие на рынок фирмы лишают своих конкурентов
преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо
увеличивая затраты на конкурентную борьбу.
2.Наиболее крупные и сильные клиенты способны сами удержать
созданные для них стоимостные преимущества.
3.Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю
границу цен на свой товар (так как это дает возможность при общем
повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть
покупателей).
4.Наиболее крупные поставщики способны присвоить себе
предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они
используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю.
5.В результате конкурентной борьбы, например, при проникновении на
рынок новых фирм, стоимостные преимущества либо переходят покупателям (в
форме снижения уровня цен), либо происходит увеличение затрат на
конкурентную борьбу (т.е. на усовершенствование производственных
мощностей, разработку новой продукции, рекламу, маркетинг).
Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от
степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от
превосходно проводимой в жизнь ее управленческой стратегии. В ситуации,
когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок
ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна
добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом
благоприятная (способствует расширению спроса), то, вероятно, многие
отрасли станут привлекательными.

76
4.28. С какой целью проводится анализ внутренней среды?

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая

находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя
среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет
тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды:
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
 взаимодействие менеджеров и рабочих;
 наем, обучение и продвижение кадров;
 оценка результатов труда и стимулирование;
 создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Операционных срез включает:
 коммуникационные процессы;
 организационные структуры;
 нормы, правила, процедуры;
 распределение прав и ответственности;
 иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
 изготовление продукта;
 снабжение и ведение сельского хозяйства;
 обслуживание технологического парка;
 осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает
следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
 стратегия продукта, стратегия ценообразования;
 стратегия продвижения продукта на рынке;
 выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением
эффективного использования и движения денежных средств в организации:
 поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение
прибыльности;
 создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной
культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению.

77
Сильные и слабые стороны организации
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими
сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны
служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и
которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это
предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно
делать все возможное, чтобы избавиться от них.

4.29. Какие общие характеристики используются при анализе

внутренней среды организации?

Анализ внутренней среды предприятия должен осуществляться с учетом

тенденций, которые сложились во внешней среде. В процессе этого анализа
проверяется вся система хозяйствования предприятия и отдельных его
подсистем относительно реализации возможностей, которые внешняя среда
предоставляет предприятию, а также внедряются меры по предотвращению и
уменьшению угрозы его существования, т.е. выявляются сильные и слабые
стороны с оценкой вероятности реализации первых и преодоление последних.
Анализ «стратегического уровня» предприятия – это анализ, в котором
внутренние характеристики рассматриваются в сравнении с параметрами
деятельности других, в первую очередь процветающих предприятий.

4.30. Какие показатели используются при анализе маркетинга, как

внутренней среды организации?

Маркетинг – это особый вид деятельности, о котором в последнее время

принято говорить как о «сердце» любой организации. Он не должен
отождествляться только со сбытом или торговлей; более точно можно было бы
определить этот вид деятельности как выявление и удовлетворение
потребностей (желаний потребителя). В ориентированных на рынок
производственных организациях маркетинг обеспечивает интеграцию всех
внутренних функциональных структур для принятия рыночно-
ориентированных решений. Маркетинг охватывает такие процессы
организации как: стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия
продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

78
4.31. Какие показатели используются при анализе производства, как
внутренней среды организации?

Производственная функция - обеспечение процесса изготовления товара

(предоставления услуги), принятие решений в сфере технологий, снабжения,
ведения складского хозяйства, обслуживания складского хозяйства, календар-
ного планирования производства и запасов, контроля качества. Все эти много-
численные задачи стоят перед оперативно-производственным управлением.

4.32. Какие факторы характеризуют финансы и ИНОКР, как

внутреннюю сферу организации?

Функция финансов и бухгалтерского учета имеет дело с денежными

аспектами бизнеса. Бухгалтерский учет включает сбор, обработку и анализ
финансовых данных, а финансы – управление средствами в плане их рота и
расхода. Этот элемент включает в себя процессы, связанные с обеспечением
эффективного использования и движения денежных средств в организации. В
частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности,
создание инвестиционных возможностей и т.п.
Исследование, развитие и изобретения объединены в одну функцию,
которая имеет дело с развитием продукта и процесса производства. В
динамическом и конкурентном рынке развитие продукта является наиболее
важным фактором для выживания фирмы на долгосрочном периоде.

4.33. Какие показатели характеризуют управление и кадры, как

факторы внутренней среды?

Организационная функция включает в себя: коммуникационный

процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры;
распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Обеспечение
поставками предполагает организацию процесса обслуживания
производственной системы всеми ресурсами, кроме людских.
Кадровая функция обеспечивает производственной рабочей силой и
другими людскими ресурсами. Все управленческие действия, связанные с
оплатой наемной рабочей силы, благосостоянием и условиями найма
сгруппированы в этой функции. Этот элемент охватывает такие процессы, как:
взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;
79
оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание
отношений между работниками и т.п.

4.34. Как организационная культура влияет на функционирование

организации?
 Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной
культурой, которая так же как и другие элементы должна подвергаться самому
серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация
выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе
структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет
организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она
имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая
важность анализа организационной структуры для стратегического управления
состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в
организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация
строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим
клиентам какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Так как организационная культура не имеет явно выраженного
проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько
устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться
указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура
придает организации.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как
сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с
другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание
организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как
построена система карьеры в организации и какие критерии служат для
продвижения работников. В случае, если в организации работники
продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно
предположить, что существует слабая организационная культура. Если же
карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при
продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая
организация имеет явные признаки сильной организационной культурой.

80
5. МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ
СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. В чем заключается сущность анализа среды?

 Среду обитания организации условно можно разделить на две части:
внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и
непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит
в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и
внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на
необходимые для обеспечения жизнедеятельности ресурсы.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы
изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих
процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее
благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные
трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной
перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут
возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут
открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней
среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие
возможности таит в себе внешняя среда.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно
использовать возможности, то отнюдь не достаточно только одного знания о
них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем
самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых
возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и,
следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны
внутренней среды организации в той мере, как и угрозы и возможности,
определяют условия успешного существования организации. Поэтому
стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует
выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные
составляющие организации и организация в целом.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом
управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут
возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и
слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой
задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые
используются в стратегическом управлении.
82
5.2. С какой целью составляется стратегический баланс?
 При разработке стратегий недостаточно только проанализировать
влияние внутренней и внешней среды, необходимо также обосновать значение
и уровень влияния факторов на дальнейшее развитие организации.
Для этого все факторы необходимо разделить на негативно и позитивно
влияющие и оценить механизм и результаты этого влияния.
Стратегический баланс – это определенное объединение негативно и пози-
тивно влияющих на деятельность предприятия факторов (угроз и возможностей),
которые объективно существуют во внешнем окружении предприятия и
субъективно оцененные руководителями, с относительно сильными и слабыми
сторонами в функционировании предприятия. Необходимо учитывать, что
наибольшие угрозы возникают в том случае, когда негативное развитие ситуации
в среде накладывается на слабые стороны организации. Возможности
организации – это ситуации во внешней среде, имеющие позитивное влияние, при
которых предприятие имеет возможность проявить свои сильные стороны.
Необходимо своевременно выявлять угрозы с целью предотвращения кризиса
предприятия, а знания про потенциальные возможности дает возможность
заблаговременно подготовиться к их использованию с наибольшим эффектом.
Составление стратегического баланса получило название SWOT–анализ.

5.3. В чем заключается сущность и особенности SWOT–анализа?

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) – сила
(strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) –
является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное
изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается
установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации,
и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает
сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и
после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем
могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
В качестве особенностей SWOT SWOT–анализа можно отметить следующие:
 субъективность характера подбора факторов, составляющих сильные и
слабые стороны предприятия по степени их важности, а также специфику
восприятия менеджерами влияния факторов внешней среды;
 вероятность и риск отнесения факторов к той или другой группе
(прошлые преимущества в будущем могут стать недостатками и, наоборот);
82
 быстро изменчивая среда требует постоянного к себе внимания.
К отдельным элементам SWOT–анализа можно отнести:
  сильные стороны (strength) – внутренние возможности (навыки,
потенциал) или ресурс, которые могут обусловить формирование
конкурентных преимуществ;
 слабые стороны (weaknesses) – виды деятельности, которые
предприятие осуществляет не очень хорошо или ресурсы, которые
используются нерационально;
 возможности (opportunities) – альтернативы, которые может
использовать предприятие для достижения стратегических целей;
 угрозы (threats) – какие-либо процессы или явления, которые препят-
ствуют движению предприятия в направлении достижения своей миссии и целей.
SWOT–анализ – это своеобразная форма анализа; он не содержит
конечной информации для принятия управленческих решений, но дает
возможность упорядочить процесс осмысления всей имеющейся информации с
использованием собственных мыслей и оценок.

5.4. Перечислите функции прогнозирования в системе

стратегического управления

Наиболее важными функциями прогнозирования в системе

стратегического планирования являются:
 определение возможных целей и направлений развития объекта
прогнозирования;
 оценка социальных, экономических, научных, технических и
экологических последствий реализации каждого из возможных вариантов
развития объектов прогноза;
 определение содержания мероприятий по обеспечению реализации
возможностей и снижению влияния угроз каждого из возможных вариантов
развития прогнозируемых событий;
 оценка необходимых затрат и ресурсов для внедрения разработанных
мероприятий и последствий с учетом ограничений в системе «время-деньги».
В стратегическом планировании прогнозы используются в разных вариантах:
 построение системы прогнозов для различных соотношений «продукт-
рынок»;
 оценка влияния разных факторов на развитие ситуации, том числе по
отдельным рынкам (например, влияние новых технологий производства,
изменения в потребностях отдельных групп потребителей и т.п.);
83
  выявление вероятности «точек роста» в макросистемах и влияние на
них отдельных факторов (например, рост спроса на определенный вид товара
вследствие роста доходов потребителей);
 изменения в соотношениях «возможности – угрозы» (например,
нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использует в
полном объеме конкурент);
 разработка целей и альтернативных стратегий их достижения.

5.5. Какие основные методы прогнозирования применяются в

стратегическом планировании?

Цель прогнозирования – выявить процессы и предвидеть развитие

событий в будущем. Предсказанное будущее дает возможность подготовиться
как к позитивным, так и к негативным тенденциям, получить максимальную
прибыль и минимизировать убытки.
Основными методами прогнозирования, применяемыми в стратегическом
планировании, являются:
 методы экстраполяции;
 экспертные методы;
 методы моделирования.

5.6. Объясните сущность экстраполяционных методов прогнозирования

Метод экстраполяции – один из основных в прогнозировании экономики.
Он предусматривает, что на основе статистических данных исследуются
закономерности и тенденции экономических явлений. Этот метод базируется на
предположении о неизменности имеющихся тенденций развития. При
формировании прогнозов при помощи экстраполяции исходят из тенденций
изменений тех или других количественных характеристик объекта. Метод
экстраполяции не указывает причину изменения фактора, не отображает
ретроспективу его развития. Гипотеза экономического предвидения основы-
вается на схожести и последовательности глобальных условий существования
предприятий в прошлом, настоящем и будущем. В этом и заключается
ограниченность данного подхода, поскольку чем длительнее является период
прогнозирования, тем более вероятным является изменчивость тенденций
развития под влиянием разных факторов.

5.7. Объясните сущность экспертных методов прогнозирования

В основе метода экспертных оценок лежит использование оценок опреде-

84
определенной группы людей – высококвалифицированных специалистов
(экспертов). Для получения таких оценок могут использоваться анкеты,
опросы, таблицы и другие документы, при помощи которых осуществляется
сбор необходимой информации. Существуют очные, заочные, открытые и
закрытые виды вопросов.
При этом различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки.
В состав индивидуальных экспертных оценок входят: метод «интервью»,
при котором осуществляется непосредственный контакт эксперта со
специалистом по схеме «вопрос – ответ»; аналитический метод, при котором
создается определенная прогнозная ситуация, составляются аналитические
докладные записки; метод написания сценария, который базируется на
определении логики процесса или явления во времени в различных условиях.
Коллективные экспертные оценки включают в себя такие методы:
комиссий, коллективной генерации идей («мозговой атаки»), “Делфа”, матрич-
ный. Эта группа методов базируется на том, что, во-первых, при коллективном
мышлении выше точность результата, и, во-вторых, при обработке индиви-
дуальных независимых оценок, которые дают эксперты, могут возникнуть
рациональные идеи.
Сущность метода коллективной экспертной оценки для разработки
прогнозов заключается в определении согласованности мнений экспертов по
перспективным направлениям развития объекта прогнозирования, которые
сформулированы раньше отдельными специалистами, а также в оценке
развития объекта, которая не может быть определена другими методами
(например, аналитическим расчетом, экспериментом и др.).
Метод коллективной интеграции идей («мозговая атака») дает
возможность получить продуктивные результаты за короткий промежуток
времени и привлечь всех экспертов к активному творческому процессу.

5.8. Какие основные общие черты имеют методы моделирования?

Наиболее распространенным методом прогнозирования является

моделирование. Этот метод считается достаточно эффективным способом
прогнозирования возможностей явления, новых или будущих экономических и
технических способов и решений. Впервые для целей прогнозирования
составление моделей было начато в экономике с целью решения заданий
организационного управления, которые характеризуются большим разнообра-
зием и сложностью и которые нельзя решить при помощи математического
программирования и анализа в рамках теории вероятности.
85
 Слово «модель» происходит от латинского «modulus», что означает
«мера, образец». В науке термин «модель» означает определенный условный
образ объекта исследования, а в прогнозировании – экономические или
социальные процессы.
Модель является одним из важных инструментов экономического
прогнозирования, научного познания исследуемого процесса. Конструирование
модели на основе предыдущего изучения объекта и определение его
существенных характеристик, экспериментальный и экономический анализ
моделей, сопоставление результатов с данными объекта, корректировка модели
составляет содержание метода прогнозирования.
Методы моделирования представляют собой довольно широкий спектр
экономико-математических, эконометрических и других моделей, которые
имеют общую черту - попытку построить модели объектов реальной
действительности, особенно из динамики, чтобы на их основе создать
предпосылки для отработки оптимальных управленческих решений.

5.9. В чем заключается сущность прогнозирования при помощи

экономико-математических моделей?

Способом изучения закономерностей развития экономики и социальных

процессов является экономико-математическая модель. Она представляет собой
систему формализованных соотношений, которые описывают основные
взаимосвязи элементов, образующих экономическую систему.
Система экономико-математических моделей эконометрического типа
служит для описания относительно сложных процессов эконометрического или
социального характера. Эконометрическое моделирования базируется на
обработке статистической информации ретроспективного характера, оценке
отдельных переменных величин и их параметров.
Определенные виды моделей экономического и социального
прогнозирования могут классифицироваться в зависимости от критерия
оптимизации или наилучшего ожидаемого результата. Например, различаются
экономические модели, в которых минимизируются затраты и модели, в
которых желательно получить, например, максимум продукции.
С учетом фактора времени модели могут быть статистическими (когда
ограничения в модели устанавливаются для одного определенного отрезка
времени на протяжении планового периода, и при этом минимизируются
затраты и максимизируется конечный результат) или динамичными (в этом
случае ограничения устанавливаются для нескольких отрезков времени также
при минимизации или максимизации эффекта за весь плановый период).
86
 6. ЦЕЛЬ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

6.1. Охарактеризуйте значение цели в стратегическом управлении

Целевой функцией в менеджменте является функция планирования, в

процессе реализации которой определяются цели и способы их достижения.
Однако цель нельзя отождествлять с планом или прогнозом. Прогноз
определяет направление развития, цель – наиболее приемлемое состояние
системы в пределах этого направления, а план – путь достижения цели, этапы и
отдельные шаги движения к ней. Цель требует всесторонней качественной
оценки будущего состояния системы.
Функции целей, которые вытекают из роли, можно сформулировать так:
 оправдывают существование организации;
 регулируют поведение организации и ее членов;
 способствуют распределению ответственности между структурными
подразделениями;
 снижают неопределенность, способствуют приспособлению к среде.

6.2. Какова роль миссии предприятия?

Прежде чем начинать процесс принятия решения относительно

дальнейшего развития предприятия, каждый руководитель должен четко
ответить на такие вопросы: «К какой среде принадлежит наша настоящая
деятельность? Чем мы собираемся заниматься в будущем?» Ответ на эти
вопросы поможет оценить масштабы и глубину преобразований в организации,
характер управления этими изменениями. Наиболее часто ответ на эти вопросы
в концентрированном виде содержится в миссии предприятия (рис. 6.1).

Определяет причину и сферу существования

Объединяет усилия работников
Роль
Дает возможность соединить различные цели
миссии
предприятия (группы людей, деятельности и т.д.)
Определяет разумные условия разделения
средств (приоритетов)
Очерчивает общий диапазон

Рисунок 6.1 – Роль миссии организации

87
 Миссия может быть обоснована и определена только при условии четкого
представления о продукции или услуге, которая может найти сбыт на
конкретном сегменте рынка, об организационно-технологических
возможностях изготовления конкурентоспособного продукта, о существовании
общей ответственности фирмы, которая вместе с идеей формирования
неповторимого позитивного имиджа является основной философией
существования предприятия в современных условиях.

6.3. Объясните сущность понятия «миссия»

Существует широкое и узкое понимание миссии.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация
философии и предназначения смысла существования организации.
В том случае если имеется узкое понимание миссии, она – миссия – рас-
сматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего
и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как
утверждение раскрывающее смысл существования организации в котором
проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформу-
лированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не
менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде,
характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

6.4. Какие факторы должны учитываться при разработке миссии?

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

 история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фир-
мы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
 существующих стиль поведения и способ действия собственников из
управленческого персонала;
 состояния среды обитания организации;
 ресурсы, которые он может привести в действие для достижения своих
целей;
 отличительные особенности, которыми обладает организация.

6.5. С какой целью формируется миссия?

Так для чего же все-таки формируется миссия, что она дает деятельности
организации?
88
 Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление
о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие
средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и
т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению опреде-
ленного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри
организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
 миссия делает для сотрудников общую цель, предназначение
существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая
ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;
 миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить
идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников,
которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой
концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;
 миссия способствует установлению определенного климата в
организации, так как через нее до людей доводятся философия организации,
ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления
деятельности организации.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного
управления в силу того, что она:
 является базой для установления целей организации, обеспечивает
непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии
организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее
функционирования;
 обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и
создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования
организации;
 расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем
самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

6.6. Как выбирается миссия организации?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формировании

миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если
спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его
миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если
тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве
89
общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной
целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему
предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может
выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль,
необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой
функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство
подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую
миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и
«Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в
данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности
организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует
ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Генри Форд, руководитель хорошо понимающий значение прибыли,
определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого
транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль
едва ли пройдет мимо.

6.7. Объясните значимость целей для предприятия

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования

организации, выражающие смысл ее функционирования, то конкретные
конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее
целей, т.е. цели – это конкретное состояние отдельных характеристик
организации, достижение которых является для нее желательным и на
достижение которых направлена ее деятельность.
По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки
зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные
и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа
лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного
цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного
цикла – долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны
быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных
целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые
достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели
достигаются через два-три года.
90
 Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет
принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по
содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для
долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и
когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между
долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще
промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

6.8. Приведите классификацию целей по различным

классификационным признакам

Существует довольно много классификационных групп, которые

определяют цели управления. Некоторые можно разделить по таким признакам.

По направлению действия Внешние и внутренние

По направлению действия Экономические, технико-технологичные, со-
на предприятии циальные, экологичные
«Цели создания» (какого-нибудь материального
По возможностям их
объекта или системы) и «Цели развития» (когда
полного осуществления
речь идет о процессе
По охвату Цели всего предприятия, отдельных
уровней управления подразделений и групп или индивидуумов
По временным Кратко-, средне- и долгосрочные
характеристикам
По соответствующим Стратегические, тактические, оперативные
направлениям на виды
деятельности
Цели поддержания имеющегося уровня, цели
По ступеням обновления постепенного развития отдельных элементов
системы и цели обновления
Производственные и управленческие; последние, в
свою очередь, можно разделит на администра-
По влиянию на отдельные тивные функции (планирование, организация,
элементы предприятия мотивация, контроль) и функции предприятия
(маркетинговые, технологические, сбытовые,
финансовые, поставки, кадровые и т.п.)
По характеру деятельности Цели функционирования и цели развития
По приоритетам Основные, вспомогательные и поддерживающие
По измерению Количественные и качественные
91
 6.9. Какие наиболее распространенные направления установления
целей в организациях?

Наиболее распространенными направлениями по которым в деловых

организациях устанавливаются цели, являются следующие:

Отражается в показателях типа величина

Прибыльность
прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.
Описывается такими показателями, как доля
рынка, объем продаж, относительная по отно-
Положение на рынке
шению к конкуренту доля рынка, доля отельных
продуктов в общем объеме продаж и т.п.
Выражается в издержках на единицу продукции,
материалоемкости, отдаче, с единицы производ-
Производительность
ственных мощностей, объеме производимой в
единицу времени продукции и т.п.
Описываются показателями, характеризующими
Финансовые ресурсы структуру капитала, движение денег в организа-
ции, величину оборотного капитала и т.п.
Выражаются в целевых показателях,
Мощности организации касающихся размера занимаемых площадей,
количества единиц техники и т.п.
Описывается в таких показателях, как величина
Разработка, производство затрат на выполнение проектов в области НИР,
продукта и обновление сроки введения в действие нового оборудования,
технологии сроки и объемы производства продукта, сроки
введения нового продукта и т.п.
Отражаются в показателях, устанавливающих
Изменения в организации
задания по срокам организационных изменений
и управлении
и т.п.
Описываются с помощью показателей,
отражающих количество прогулов, текучесть
Человеческие ресурсы
кадров, повышение квалификации работников и
т.п.
Выражается в таких показателях, как скорость
Работа с покупателями обслуживания клиентов, число жалоб со
стороны покупателей и т.п.
Описывается такими показателями, как объем
Оказание помощи благотворительности, сроки проведения благот-
обществу ворительности, сроки проведения благотвори-
тельных акций
92
 6.10. Что такое иерархия целей?

В любой крупной организации, имеющей несколько различных

структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается
иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого
уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения
целей в организации обусловлена тем, что:
 цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и
имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
 цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для
достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их
конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность
организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы
устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно
посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом
продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает
«связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех
подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей
построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит
необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

6.11. Объясните сущность роста организации

Цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа

изменения объема продаж и прибыли организации, темпы изменения объема
продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соот-
ношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может
наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавли-
ваться цели быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

6.12. В чем заключается сущность цели быстрого роста организации?

Цель быстрого роста. Эта цель является очень привлекательной, однако и

очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения
данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать
предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с бурным ростом,
93
руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое
понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и
сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо
использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход
времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации
процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных
менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть
сформулирована очень ясно.

6.13. Что предполагает цель стабильного роста?

Цель стабильного роста. Эта цель предполагает, что при ее достижении

организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом.
Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что
организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

6.14. Что является характерным для цели сокращения?

Цель сокращения. Эта цель ставится организацией тогда, когда по целому

ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем
отрасль в целом, либо даже в абсолютном сокращать свое присутствие на
рынке. Постановка такой цели автоматически не означает, что у организации
протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может
возникнуть необходимость сокращения. Здесь появляется одна из интересных
особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по
своей направленности, они могут спокойно последовательно совмещаться во
времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный
порядок в следовании этих целей одна за другой.

6.15. Опишите сущность понятия «достижимые цели»

Чтобы служить повышению эффективности организации – цель должна

быть достижимой. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации
работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на
деятельности организации. Установление цели, которая превышает
возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за
внешних факторов, может также привести к катастрофическим последствиям.
94
 6.16. Какая цель является гибкой?

Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом,

чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствие с теми
изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны
помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с
учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения,
либо же новых возможностей, появившихся у организации.

6.17. Какие цели называются измеримыми?

Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть
сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно изме-
рить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была
ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки,
затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

6.18. Что такое конкретная цель?

Цели должны быть конкретными, обладающие необходимой

специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении
должно осуществляться функционирование организации. Цели должна четко
фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие
сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна
цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована
конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее
большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а
следовательно, знать, что их ожидает впереди.

6.19. Что такое совместимость цели?

Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что

долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели
долгосрочным. Но временная совместимость предполагает, что долгосрочные
цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели долгосрочным. Но
временная совместимость не является единственным направлением
установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг
другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной
позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проник-
95
новения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. также
важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели
поддержания стабильности.

6.20. Что такое «дерево целей» предприятия?

Для достижения генеральной цели необходимо довести ее содержание до

каждого уровня и исполнителя на предприятии, определить, что внес каждый
из работников в стратегический успех предприятия вообще. Это можно
осуществить при помощи декомпозиции целей и задач, т.е. построением
«дерева целей», где устанавливаются конкретные, измеримые задачи, которые
лежат в основе конкретных видов работ.
«Дерево целей» - это наглядное графическое изображение подчиненности
и взаимосвязи целей, которое демонстрирует разделение генеральной цели на
подцели, задания на отдельные действия.
«Дерево целей» можно определить как «целевой каркас» организации,
явления или деятельности.
Цель – это идеальное представление о характере деятельности и
возможности объекта, относительно которого она установлена и должна
отображать объективные условия его существования.
Основная идея относительно построения «дерева целей» - декомпозиция.
Декомпозиция (разукрупнение) – это метод раскрытия структуры систе-
мы, при котором по одному признаку ее делят на отдельные составляющие.
Декомпозиция используется для построения «дерева целей», которая
связывает генеральную цель со способами ее достижения, сформулированными
в виде заданий отдельным исполнителям.
«Дерево целей» строится на основе координации целей.
Вертикальная координация целей дает возможность согласовывать
несвязанные между собой направления деятельности и формировать
конкурентные преимущества всего предприятия.
Горизонтальная координация обеспечивает более эффективное
использование производственного потенциала и его частей (например,
квалифицированных кадров, работающих в разных подразделениях, разных
видов ресурсов, типизации «know-how» для их использования в разных
направлениях деятельности, производственных мощностей для большей их
загрузки с целью создания условий для сокращения затрат и т.п.).

96
 7. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

7.1. Какие общие подходы к выбору стратегии могут быть

использованы в организации?
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как
руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие
сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие
традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д.
Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же
существует конкретных стратегий.
В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия
организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно
привести ее к поставленной цели.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя
основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
 какой бизнес прекратить;
 какой бизнес продолжить;
 в какой бизнес перейти.
7.2. Какие типичные ошибки совершаются при разработке стратегии?
При разработке стратегии не удается избежать ошибок.
Признаки недостаточно обоснованной стратегии:
 ориентация на «узкий круг вопросов», которые не охватывают всей
системы отношений предприятия и особенностей его действия;
 предусмотрение одностороннего развития без резервных стратегий и
запасных вариантов;
 недостаточный учет внешних и внутренних факторов, использование
необоснованных гипотез и недостоверной информации;
 отсутствие навыков стратегической деятельности и неумение
руководить отпором (что проявляется в отсутствии соответствующих разделов
стратегических планов).
7.3. Какие существуют основные подходы к выработке стратегии
поведения фирмы?

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные

в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или
эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и
связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
97
Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух
состояний: существующее состояние или новое состояние (рис. 7.1.).

1. Стратегия концентрированного роста 2. Стратегия интегрированного роста

1.2. Стратегия усиления позиции на рынке
ПС  РС
1.3. Стратегия развития рынка
ПС  РН
1.4. Стратегия развития продукта
ПН  РС
1.5. Стратегия развития продукта и
рынка
ПН  РН
3.Стратегия диверсифицированного
роста (фирма не может развиваться
на данном рынке с данным продук-
том в рамках данной отрасли)
3.1.Стратегия центрированной
диверсификации
ПН  ТС  Рс
ПС + ПН  ТС  РС
3.2.Стратегия горизонтальной
диверсификации
ПН  ТН  РС
3.3.Стратегия конгламеративной
диверсификации
П*Н  Т*Н  РН
(ПН*, ТН* не связаны с уже производи- сокращение найма, повышение произ-
мой продукцией и технологией)
Элементы: П – продукт, Р – рынок, О – отрасль, Т – технология, Ф –
фирма. Индекс С – старая, Н – новая.
(изменение положения Ф внутри отрасли)
Расширение фирмы путем добавления
новых структур
2.1. Стратегия обратной вертикальной
интеграции:
Ф Приобретение или
усиление контроля над
поставщиками, созда-
ние дочерних структур
2.2.Стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции
Ф Приобретение и усиление
контроля над системами
распределения и продажи
4.Стратегия сокращения (стратегия
целенаправленного и спланирован-
ного сокращения)
4.1.Стратегия ликвидации
Фирма не может вести
дальнейший бизнес
4.2.Стратегия «сбора урожая» (распрода-
жа ПС  0), максимальное получение
доходов в краткосрочной перспективе.
4.3.Стратегия сокращения.
Продажа или закрытие
одного или нескольких
подразделений
4.4.Стратегия сокращения расходов (уме-
ньшение издержек, сокращения затрат,
водительности, увольнение персонала)

Рисунок 7.1 – Эталонные стратегии предприятия

98
 7.5. В чем заключается сущность стратегий концентрированного
роста?
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые
стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые
связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других
элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить вой
продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что
касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего
положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,
чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для
реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой
«горизонтальной интеграции», при которой фирма попытается установить
контроль над своими конкурентами:
 стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для
уже производимого продукта;
 стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста
за счет производства нового продукта, предполагает реализовать на уже
освоенном рынке;
 стратегия диверсификации применяется для того, чтобы избежать
зависимости от одной ассортиментной группы. Эти товары могут быть новыми
для отрасли или только для компании.

7.6. Изобразите матрицу «рынок-товар»

Матрицу «рынок-товар», характеризующую стратегии концентрирован-

ного роста, можно представить в виде рис. 7.2.

Товар Рынок
Старый Новый
Старый Проникновение на рынок Развитие рынка
Новый Развитие продукта Диверсификация

Рисунок 7.2 – Матрица «рынок-товар»

99
 7.7. В чем заключается сущность стратегий интегрированного
роста?

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии

бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых
структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она
находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не
противоречит ее долгосрочным идеям. Фирма может осуществлять
интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
 стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а
также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме
благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от
колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки,
как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной
вертикальной интеграции в центр доходов;
 стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в
росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над
системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех
случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не
может найти посредников с качественным уровнем работы.

7.8. В чем заключается сущность стратегий диверсифицированного

роста?

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются

стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том
случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы,
обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
100
  рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии
насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что
продукт находится на стадии умирания;
 текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег,
которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
 новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет
лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
 антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего
расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
 могут быть сокращены потери от налогов;
 может быть облегчен выход на мировые рынки;
 могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же
лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются
следующие:
 стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске
и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных
возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее
производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех
возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
 стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной
стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже
имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый
продукт может быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по
своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому
продукту. Важным условием реализации данной стратегии является
предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве
нового продукта.
 стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что
фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это
одна из самых сложных для реализаций стратегий развития, так как ее
успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компе-
101
тентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в
жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

7.9. В чем заключается сущность стратегии сокращения?

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются

стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма
нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста и в связи с
необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и
кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная
перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию
стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация
данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако
необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как
и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их
невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это
единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие
процессы развития бизнеса.
Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения
бизнеса:
 стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести
дальнейший бизнес;
 стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы
во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на
закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи
имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия
«сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного
бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального
совокупного дохода;
 стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает
или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы
осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта
102
стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из
производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда,
когда нужно получить средства для развития более перспективных или же
начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов;
 стратегия сокращение расходов, основной идеей которой является
поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих
мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает
определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что
она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников
затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или
кратковременных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением
производственных затрат, повышением производительности, сокращением
найма и даже увольнением персонала, прекращением производства
прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

103
 8. ВЫБОР СТРАТЕГИИ, ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ

8.1. Какие этапы включает процесс выбора стратегии?

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор
стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

8.2. В чем заключается сущность этапа «уяснение текущей стратегии»?

«Уяснение текущей стратегии» очень важно потому, что нельзя прини-

мать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу
того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реали-
зует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.
А. Томпсон и А. Стрикланд считает, что необходимо оценить по пять внешних
и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы:
 размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой
продукции, диверсифицированость фирмы;
 общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ее
части своей собственности;
 структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
 возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
 отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
 цели фирмы;
 критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура
капиталовложений по производимой продукции;
 отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в
соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
 уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
 стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство,
кадры, финансы, научные исследования и разработки).

8.3. В чем заключается сущность этапа «анализ портфеля продукции»?

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших

инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает
наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвя-
104
заны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от
простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее
отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть
сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление
денег, обновление и отмирание.

8.4. В чем заключается сущность этапа «выбор стратегии фирмы»?

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа

ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов
анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых
стратегий.

8.5. Изобразите матрицу Томпсона и Стрикланда, используемую для

выбора стратегии

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора

стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент
росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 8.1.).

Быстрый рост рынка

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация
концентрации 2. Вертикальная интеграция
2. Горизонтальная интеграция 3. Центрированная
или слияние диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
Слабая конкурентная Сильная конкурентная
позиция позиция
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Сокращение расходов 1. Центрированная диверсификация
2. Диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация
3. Сокращение 3. Совместное предприятие
4. Ликвидация в новой области

Медленный рост рынка

Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

Рисунок 8.1 – Матрица Томпсона и Стринкледа

105
 8.6. Каковы ключевые факторы выбора стратегии?

Цели фирмы придают уникальность выбору стратегии применительно к

каждой конкретной фирме.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую
роль в выборе стратегии развития фирмы.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на
выбор стратегии.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является
сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую
инерционность в развитии.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное
влияние на выбор стратегии фирмы.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех
случаях выбора стратегии.

8.7. Как осуществляется оценка выбранной стратегии?

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа

правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов,
определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки
выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли
выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является
основным критерием оценки выбранной стратегии.

106
 ЛИТЕРАТУРА

1. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч.

посібник.- К.: КНЕУ, 1999.- 384.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов.- М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- М.: Гардарики,
2000.- 296с.
4. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-я модульная программа для
менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 4.- М.: ИНФРА-М,
2000.- 304с.
5. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/ Под ред.
А.П.Градова.- СПб.: Спец.-Лит, 2000.- 589с.
6. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій.- К.:
МАУП, 2000.- 128с.
7. Воронкова А.Э. Стратегическое управление конкурентоспособным
потенциалом предприятия: диагностика и организация. Монография.- Луганск:
Изд-во Восточноукраинского национального университета, 2000.- 315с.
8. Тренев Н.П. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов.-
М.: «Издательство ПРИОР», 2000.- 288с.
9. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие.-
М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997.- 356с.
10. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник.- К.: КНЕУ,
1998.- 152с.
11. Белошанка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы
и международная практика.- Киев: Абсолют-В, 1998.- 352с.
12. Майкл Е. Портер. Стратегія конкуренції.- Київ: Основи, 1998.- 390с.
13. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента.- М.6 Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1997.- 175с.
14. Карлоф Б. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 1991.- 239с.
15. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на
предприятии.- М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.- 160с.
16. Стратегическое планирование/ Под ред. Уткина Э.А.-М.: Ассоциация
авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.- 440с.
17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для
ВУЗов.- М.: Русская Деловая Литература, 1998.- 768с.
107
 18. Герасемчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне
моделювання: Навч. посібник.- К.: КНЕУ, 2000.- 360с.
19. Минцерг Г., Альстрэнд Б., Лэмнел Дж. Школы стратегий.- СПб:
Издательство «Питер», 2000.- 336с.
20. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах.- М.:
Издательство «Финпресс», 2001.- 240с.
21. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.- 517с.
22. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб: Издательство
«Питер», 1999.- 416с.
23. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для
вузов.- М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000.
24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Концепции и ситуации.- М.: ИНФРА-М, 2000.
25. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление
персоналом организаций: Учеб.пособие.- К.: МАУП, 1998.- 188с.
26. Фатхутдинов Р.А. Стратегиечский менеджмент: Учебник для вузов.-
М.: ЗАО «Бизнес школа», «Интел-Синтез», 1999.- 476с.

108
 8.8. Какова роль и особенности стадии выполнения стратегии в
стратегическом управлении?

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии - это

полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации
плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше
должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека
от стратегического управления. И, следовательно, на стадии выполнения
стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как
составляющую стратегического управления. На самом деле в таком
рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению
отводится очень важное место в процессе функционирования организации при
осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии
формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую
очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом
управлении стадией выполнения стратегии.
Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к
принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью
стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть
созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии;
при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на
успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии.
Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на
содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии
обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут
возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее
недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

8.9. Какие основные причины не реализации стратегических планов?

• неполное соответствие между стратегией и организационной структурой;
• недостаточные знания всеми менеджерами, участвующими в
выполнении планов, того, что, почему и когда должно быть достигнуто в
результате, а также того, какие конкретные изменения в поведении и действиях
необходимы от каждого из них;
• неполную проработанность вопросов идентификации, обеспечения и
распределения необходимых для реализации стратегий ресурсов (включая
финансовые и временные ресурсы, а также персонал);
109
 • низкую эффективность механизмов отслеживания результативности
реализуемых стратегий и внесения необходимых корректировок при выявлении
отклонений;
• отсутствие в организации атмосферы ответственности за успех
стратегии, поддерживаемой на протяжении всего периода ее реализации (сюда
входят ответственность менеджеров за принятые ими обязательства,
последствия успехов или неудач, системы вознаграждения и т. д.);
• неготовность руководителей преодолевать сопротивление связанным с
новыми стратегиями изменениям.

8.10 Каковы основные правила, способствующие успешной

реализации стратегии?
Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до
работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что
делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения
стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по
реализации стратегии.
Во-вторых, руководство не только своевременно должно обеспечить
поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь
план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать
достижение каждой цели.

8.11. Какие задачи решаются на стадии выполнения стратегии?

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это
установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их
относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет
реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как
распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание
вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия
между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем
чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной
стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам
организации, как ее структура система мотивирования и стимулирования,
нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования,
квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих это выбор и
приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и
подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством
110
изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии.
Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения
стратегии, называется стратегическим изменением.

8.12. С какой целью проводятся стратегические изменения в

организации?
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней
создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.
Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений
зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению
стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения
изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает
проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния зада-
ющих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния
отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно
устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

8.13. Какие типы стратегических изменений организации Вы знаете?

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение
организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный
тип изменений может возникнуть тогда, когда организация меняет свою
отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае
перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с
выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по
созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения
происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выпол-
нения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом
в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с
аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появле-
ние новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорга-
низационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда
организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему
покупателей. В этом случае изменения касаются производственного
процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с
привлечением внимания к новому продукту.
111
 Обычные изменения связаны с проведением преобразований в
маркетинговой сфере с целью полдержания интереса к продукту организации.
Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает
деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда
она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении
стратегии не требуется проводить никакие изменений, потому что при
определенных обстоятельствах организация может получить хорошие резуль-
таты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно
четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

8.14. Какие вопросы решаются при анализе организационной

структуры организации?
Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения
стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.
Первый: в какой мере существующая организационная структура может
способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие
уровни в организационной структуре должно быть возложено решение
определенных задач в процессе осуществления стратегии?

8.15. Какие факторы влияют на выбор организационной структуры

предприятия?
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда
факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 8.2.).
• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
• географическое размещение организации;
• технология;
• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников
организации;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая организацией.

112
 Размер организации Географическое
и степень разнообразия размещение
ее деятельности организации

Стратегия, Организационная
реализуемая структура Технология
организацией

Динамизм Отношение к организации

внешней среды руководителей и
сотрудников

Рисунок 8.2 – Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

8.16. Как размер организации влияет на организационную

структуру?
Организационная структура должна соответствовать размеру
организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние
размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде
увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если
организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью
сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если
же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно
управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализирован-
ные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в
управлении и начинает применяться функциональная структура.
Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых
уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие
организационные структуры, как дивизиональная или же структура,
отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в
организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает
применяться матричная структура.
113
 8.17. Как географическое размещение влияет на организационную
структуру?
Географическое размещение организации в случае, если регионы
достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным
подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к
появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если
права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной
структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом
относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной
структуре.

8.18. как технология влияет на организационную структуру?

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в
следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая
используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное
расположение сильно зависят от того, какая технология используется в
организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена
таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В
частности, организационная структура должна способствовать возникновению
и распространению идей технологического развития и проведению процессов
технологического обновления.

8.19. Как влияет отношение менеджеров к организации на выбор

организационной структуры?
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее
выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и
насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения
организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной,
функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна
и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в ор-
ганизации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые
характерны для работников организации. Высококвалифицированные
работники, а также работники, труд которых имеет творческую
направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и
самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более
ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.
114
 8.20. как динамизм внешней среды влияет на выбор
организационной структуры?
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, опреде-
ляющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в
ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом
применять механистические организационные структуры, обладающие малой
гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае,
если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гиб-
кой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая
структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у
структурных подразделений больших прав в принятии решений.

8.21. Как стратегия влияет на выбор организационной струкруры?

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной
структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда
организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно
обязательно установить то, насколько существующая организационная
структура соответствует стратегии а уже потом, если это необходимо, провести
соответствующие изменения.

8.22. Почему организационная структура должна следовать за

стратегией?
Исследования подтверждают необходимость приведения органи-
зационной структуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями
стратегии. В своей выдающейся работе Альфред Чэндлер установил, что
изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых
административных проблем, которые в свою очередь, требуют новой или
видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии.
Результаты изучения Чэндлером 70 крупных корпораций наглядно под-
твердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но
только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние
проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры. Опыт этих
фирм показывает, что они в своих действиях следовали одной и той же схеме:
разработка новой стратегии, появление административных проблем, снижение
прибыльности и ухудшение выполнения различных операций, переход к более
приемлемой организационной структуре, повышение уровня прибыльности и
улучшение выполнения стратегии. Здравый смысл диктует необходимость
115
переоценки менеджерами внутренней структуры фирмы при любых
изменениях стратегии. Новая стратегия скорее всего повлечет за собой появ-
ление новых или отличающихся от существующих ключевых видов
деятельности, потребует новых навыков, и если данный факт будет
проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и
структурой приведет к проблемам реализации стратегии.

8.23. С какой целью создается корпоративная культура?

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный
стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и принципы, особые
методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой
кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а
также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные
компоненты образуют понятие "корпоративная культура", наиболее полно
выражающее так называемый дух корпорации.
Основными принципами корпоративной культуры компании Wal-Mart
являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого
уровня издержек, рабочая этика, легендарная бережливость Сэма Уолтона,
традиционные субботние утренние совещания в штаб-квартире компании,
проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менедже-
ров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также
рассмотрение предложений от работников компании.
Менеджеры компании McDonald`s постоянно подчеркивают важность
четырех основных понятий? характеризующих стиль компании: качество,
сервис, чистота, уровень цен. Персонал компании должен постоянно обращать
внимание на детали и пути обеспечения четырех основных составляющих
бизнеса компании.
Корпоративная культура компаний связана с ценностями, убеждениями,
традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

8.24. В чем проявляется корпоративная культура организации?

Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия
компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему
это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. Корпоративная
культура проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела,
определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной
политике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, акционерам,
116
покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях,
практике контроля за работой персонала, в четких установках и кредо
компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней среде
фирмы. Все это социальные силы, действие некоторых из них совсем
незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие
"культура организации".
Корпоративная культура определяется как совокупность неформальных
процедур, превалирующих в организации, или как преобладающая философия
относительно того, что наилучшим образом позволит достичь организационных
целей.

8.25. Что такое организационная культура?

Если организационная структура, устанавливая границы организационно
выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними,
выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой»
организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия
членов организации, является организационная культура. Обычно она
проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых
верований, норм поведения и т.п.

8.26. Из каких составляющих складывается организационная

культура?
Считается, что организационная культура складывается из следующих
шести составляющих:
• философия, задающая смысл существования организации и ее
отношение к сотрудникам и клиентам;
• доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые
относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих
целей;
• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие
принципы взаимоотношений в организации;
• правила, по которым ведется «игра» в организации;
• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова
атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с
внешними лицами;
• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации опре-
деленных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
117
 8.27. Как зависит формирование организационной культуры от задач
организации?
Организационная культура формируется как реакция на две группы задач,
которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи
интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:
• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
• установление границ группы и принципов включения и исключения из
группы;
• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также
закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
• установление норм, регулирующих неформальные отношения между
лицами разного пола;
• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников
желательно, а что — нет.
Ко второй группе относятся те задачи, которые организаций приходится
решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг
вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

8.28. Какие факторы влияют на формирование организационной

культуры?
Формирование и изменение организационной культуры происходит под
влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области
организационной культуры Э.Шайн считает, что существует пять первичных и
пять вторичных факторов, которые определяют формирование
организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным
факторам относятся следующие:
• точки концентрации внимания высшего руководства;
• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в
организации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• критериальная база поощрения работников;
• критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из
организации.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепций Э.Шайна
входят следующие:
• структура организации;
• система передачи информации и организационные процедуры;
118
 • внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, вкотором
располагается организация;
• мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих
ключевую роль в жизни организации;
• формализованные положения о философии и смысле существования
организации.
Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования
организационной культуры требует использования определенных приемов,
позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении
организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные
усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в
соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура
относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения
организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и
невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо,
по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением
организационной культуры могут возникнуть при выполнения стратегии, и
стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует
проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной
культуры.

8.29. Почему стратегические изменения в организации вызывают

сопротивление?
Много лет назад Макиавелли в своей знаменитой книге "Государь"
сказал: "Нет ничего более сложного, чем браться за новое, ничего более
рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить
создание нового порядка вещей, поскольку противниками нововведений станут
те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а лишь робкими
защитниками - те, кому будет хорошо при новом».
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых из-
менений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может
потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что
стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.
Проведение стратегических изменений в организации очень сложная
задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что
всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь
сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому
119
для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать
следующее:
• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление
может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (по-
тенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений,
являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть
измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их
работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому
они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не сов-
сем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как
они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Ши-
роко распространенные мудрости «лучшее - враг хорошего» или «от добра доб-
ра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

8.30. Какие существую типы реакций на изменения в организации?

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация
состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая
или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 8.3).

Открытое
«СТОРОННИК» «ПРОТИВНИК»
Проявление
отношения
к изменению
«ПАССИВНЫЙ «ОПАСНЫЙ
СТОРОННИК» ЭЛЕМЕНТ»
Скрытое
Принимается Не принимается
Отношение к изменению

Рисунок 8.3. – Матрица «изменения-сопротивление»

Руководство организации на основе бесед, интервью анкетирования

и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реак-
120
ции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников
организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном
из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы
имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без
изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих
организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и
широко распространенным.
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в
осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивле-
ния позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или же те группы в
организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить
мотивы неприятия изменения. Для того, чтобы уменьшить потенциально
возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие
группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к
выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников,
провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу,
направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения
для решения стоящих перед организацией задач.

8.31.Какие Вы знаете стили руководства при проведении изменений?

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить
сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения.
Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении
сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается что автократический
стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях,
требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень
важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором
руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на
свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом
плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению
вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во
время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили
руководства:
 конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на
настойчивости, утверждении своих прав, исходящих из того, что разрешение
конфликта предполагает наличие победителя;
121
  самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует
низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей
сотрудничества с несогласными членами организации;
 стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руковод-
ства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное
умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
 стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства
установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременно слабом
настаивании на принятии выработанных им решений;
 стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство
стремиться как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению
изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с
несогласными членами организации.

8.32.Какая корпоративная культура является адаптируемой?

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность
быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии
является необходимым условием для удержания компанией лидирующих
позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип
корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к но-
вым условиям рынка,
Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры.
1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным
принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом
организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций,
поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике.
2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент,
инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения
интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы
уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую
возможность, которая способна принести пользу фирме.
В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы уверены в том, что
руководство компании сможет использовать любую возможность, которая
способна принести пользу фирме.

122
 8.33.Какова задача стратегического контроля?
Выработка стратегии позволяет организации определить направление и
способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того,
чтобы организация могла реализовать свою стратегию, Может показаться, что
если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия
для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать
серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя
и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью
предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде.
Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления
контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а
также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она
должна изменить в своем поведении.
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или
неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уясне-
ние того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.
Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

8.34. Какие требования предъявляются к поступающей из системы

контроля информации?
Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной она
должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными тре-
бованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было
принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные данные, адекватно
отражающие состояние контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное время ее получения и
точное время, к которому она относится.
Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что
они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это
было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила
о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не
реализуются в процессе контроля.

8.35. Какие функции относятся к стратегическому контролингу?

Стратегический контролинг - это координация функций стратегического
123
анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществление
контроля за функционированием всей системы в целом; а также развитие
стратегического информационного обеспечения.
К основным функциям стратегического контролинга относятся:
 контроль реализации корпоративной стратегии;
 становление и развитие информационного обеспечения стратегичес-
кого управления;
 мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе
отдельно по внешней и внутренней среде;
 по внешней и внутренней среде;
 первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
 первичная фиксация критических стратегических позиций организа-
ции (внешних и внутренних);
 участие о постановке целей организации;
 участие в стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
 координация всех этапов стратегического управления как процесса - и
в целом - всех элементов стратегического менеджмента – как органической
системы.

8.36. Что такое тактический и стратегический контролинг?

Делать дело правильно -это тактический контролинг. Делать правильное
дело - это стратегический контролинг.
Тактический контролинг оценивает эффективность отдельных функций
и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим
значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или
нормативными значениями.
Стратегический контролинг как целевая подсистема в первую очередь
оценивает ход реализации стратегии; возможность и целесообразность
дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость
посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.

8.37. Каковы отличия стратегического и тактического контролинга?

Стратегический контролинг наряду с системой стратегического
управления одновременно может являться подсистемой общей системы
контролинга организации. Для ситуаций, когда общая система включает только
стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя
видами контролинга представлены в табл. 8.1.
124
 Анализ данных, представленных в табл. 8.1 показывает принципиальное
отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного контролинга.

Таблица 8.1 – Характеристики стратегического и тактического контролинга

Характеристики
Стратегический Тактический
Среда
Внешняя и внутренняя среда
Внутренняя среда организации
организации
Вид управления
Стратегический Тактический
Цели
Обеспечение тактической/
Поддержание стратегического
оперативной прибыльности и
потенциала
ликвидности организации
Задачи
1. Контроль всех тактических показа-
1. Определение критических внешних
телей в соответствии с установлен-
и внутренних стратегических позиций
ными целями
2. Контроль основных индикаторов/
2. Контроль текущего оперативного
показателей в соответствии с установ-
планирования
ленными стратегическими целями
3. Контроль стратегического 3. Сравнение плановых и фактических
планирования показателей оперативного управления
4. Участие в постановке стратегичес- 4. Контроль выполнения текущих
ких целей организации планов по отклонениям
5. Участие в разработке альтернатив- 5. Определение узких мест оператив-
ных стратегий ного управления
6. Создание и развитие системы
6. Анализ стратегической
информационного обеспечения опера-
эффективности
тив ного управления
7. Стратегическая рефлексия

8.38. Какие показатели используются при стратегическом контроле?

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных
элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет
проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую
125
связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что
существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым
фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих ресурсов;
• показатели, характеризующие состояние внешней среды;
• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе
задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка
успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для
стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для
того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни
показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной
стратегии, а другое говорят, что все идет отлично.
Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля
руководство должно установить субординацию временных предпочтений.
Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации
к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.
Также при установлении показателей стратегического контроля важно
отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп
влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов
различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при
установлении параметров стратегического контроля.

8.39. С какой целью создается система измерения и отслеживания

параметров?
Вторым элементом системы стратегического контроля является создание
системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень
трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто.
Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального,
синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов
деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов
уже не поддается измерению.
Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения
и отслеживания. Первая система - это система контроля на основе рыночных
показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на
продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал.
126
Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй
подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных
подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям
(структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого
оценивается то насколько они выполняют поставленные им задания. Третий
подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае
этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять
действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила
поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не
то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные
процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является
стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния
параметров организации базируется на установлении норм отношений и
системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в
самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами
участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу
и свои результаты с позиций интересов организации.

8.40. Как осуществляется сравнение и оценка результата?

Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния
параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного
сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное
состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует
желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и
принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует
желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В
случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно
увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что
это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние
параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить
причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении
организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей,
так и самих целей.

8.41. Как проводится корректировка стратегий?

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего
проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько
127
выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние
соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если
обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если
же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается
пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим
состоянием среды, в которой приходится функционировать организации.
Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение
поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но
если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то
следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.
Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли
изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем
становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести
организацию к поставленным целям, Если это так, то следует провести
пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы
организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обес-
печения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности
организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда
причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных
операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того,
как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение
системы мотивирования, повышения квалификации работников, совершен-
ствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.
Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для
организации, более того, неправильно организованная работа по контролю
может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К
числу возможных негативных проявлений функционирования системы
контроля относятся следующие:
• подмена целей организации параметрами контроля в результате того,
что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели,
по которым их контролируют;
• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.
Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении
роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с
решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам
стратегического управления.
128