Раздел III.

Управление персоналом
2. Поляков А.А. Трансформация человеческого капитала в инновационной экономике // Вестник
Университета (Государственный университет управления). – 2012. –№ 5. – С. 208–211.

О.В. Сухорученко

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Ключевые слова: профессиональное развитие персонала, управление персоналом,
оценка эффективности, принципы, критерии, показатели.

Оценка эффективности профессионального развития персонала необходима, для того

чтобы:
– улучшить функционирование системы через обеспечение средствами решения во-
просов планирования мероприятий, когда необходимо начать, прекратить, скорректировать
какие-либо мероприятия;
– получать своевременно обратную связь от обучающихся о целесообразности, каче-
ству, доступности, применимости на практике тех или иных обучающих курсов, программ;
– подтвердить своими мероприятиями наличие вклада системы управления персона-
лом в достижения стратегических целей организации.
Оценка эффективности профессионального развития персонала может выступать
мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо
знать, как оценка должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапа-
ми управленческого цикла, каков, наконец, ее экономический смысл.
Послекризисный период затрудняет прикладные исследования процессов профессио-
нального развития персонала и оценки их эффективности в первую очередь за счет снижения
объемов обучающих мероприятий и акцентировании на проведении краткосрочных внутрен-
них дисассоциативных мероприятий. Для многих качественных комплексных этапов обуче-
ния требуются достаточно продолжительные временные ряды, которые должны быть сопос-
тавимы на отдельных отрезках. Отсутствие должного опыта большинства российских орга-
низаций, конкуренция, снижающийся, но достаточно высокий и ощутимый уровень инфля-
ции, подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это
лишь означает, что нет необходимости отказываться полностью от подобных методик, но и
необходимо оперативно адаптировать имеющийся опыт и выработать новые процедуры и
техники оценки эффективности профессионального развития персонала.
Выбор эффективной методики оценки зависит от правильного подбора критериев
оценки. Данный выбор зависит от того, что мы считаем положительным результатом функ-
ционирования системы профессионального развития персонала.
В настоящее время еще существует ряд российских организаций, которые попросту
игнорируют не только оценку эффективности вложенных средств в развитие персонала, но и
оценку эффективности службы управления персоналом в целом. Ограниченному набору или
полному отсутствию показателей для оценки способствует широко распространенное и, к
сожалению, не лишенное оснований мнение о том, что специалисты по управлению персона-
лом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никако-
го влияния. Поэтому автор хочет подчеркнуть необходимость активного участия службы
управления персоналом и всех ее подразделений в производственном процессе, а руководи-
© Сухорученко О.В., 2013
169
Вестник Университета № 18, 2013
телям организаций важно делать акценты на построение клиенто- и производственно ориен-
тированной системы управления персоналом посредством подбора и развития кадров, ориен-
тированных на конечный результат своей деятельности, а не на процесс.
И все-таки в современной практике можно констатировать, что сложилась широкая
прослойка организаций, которые справедливо уделяют повышенное внимание развитию соб-
ственного персонала. Это обусловлено стремительным развитием подходов к управлению
бизнесом, появлением и жестким влиянием на управленческий процесс систем бюджетиро-
вания расходов организаций, систем управления менеджментом качества, систем сбаланси-
рованных показателей. Развитие технологий на производственных и управленческих на-
правлениях требуют от персонала максимально полный набор знаний нового оборудования и
технологий. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стре-
мительно. Все это не оставляет шанса работодателю для сохранения занимаемой доли рынка
и в конечном итоге всего бизнеса как постоянного повышения образовательного уровня сво-
их подчиненных. Особую актуальность данная проблема приобретает в условиях явного от-
ставания образовательных программ учебных заведения (как средних, так и высших) от ди-
намично меняющихся рыночных требований. Получается так, что молодой специалист, вче-
рашний выпускник учебного заведения, приходит на работу со знаниями вчерашнего, а чаще
даже позавчерашнего дня.
Таким образом, в общем можно сформулировать несколько принципов, в дальней-
шем определяющих оценку эффективности профессионального развития персонала:
1. Подходы к экономической эффективности профессионального развития долж-
ны быть аналогичными оценке инвестиций в развитие бизнеса.
2. Оценка эффективности должна проводиться до и после профессионального
развития. До развития определяются цели, методы и ожидаемые результаты. После профес-
сионального развития результируется некий бенчмарк с тем, что закладывали до начала раз-
вития и делаются выводы о целесообразности и эффективности проводимых мероприятий.
3. Категорирование целей профессионального развития во временной перспекти-
ве. Необходима система взвешенных целей развития персонала с учетом элемента планиро-
вания во времени (как правило, на один год). Качество данного планирования может быть
оценено в объеме утвержденного бюджета.
Критерии оценки должны быть установлены до осуществления профессионального
развития и доведены до сведения работников и управляющих процессом профессионального
развития в организации. После завершения профессионального развития и проведения его
оценки результаты сообщаются руководителям сотрудников и самим сотрудникам, а также
используются при дальнейшем планировании профессионального развития в будущем. С
помощью такой информации возможно совершенствовать учебные планы, сделав их более
соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших по-
требностях в профессиональном развитии конкретных работников.
Что касается конкретных методов оценки эффективности, то предлагаемые и исполь-
зуемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные
(или описательные) и комбинированные (или промежуточные). К количественным методам
оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных
сравнений, система графического профиля, метод эксперимента и т.д. К качественным (опи-
сательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона,

170
 Раздел III. Управление персоналом
матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбиниро-
ванных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестиро-
вание.
Наибольшее распространение получили количественные методы оценки эффективно-
сти, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преиму-
ществами являются объективность, независимость отличного отношения экспертов к спе-
циалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации
результатов и использования математических методов.
При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям,
как:
– общее число обучающихся;
– численность обучающихся по категориям;
– виды форм повышения квалификации;
– сумма денежных средств, выделенных на развитие.
Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального
баланса организации, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подго-
товки, ее соответствие целям организации.
Качественные методы оценки результатов развития персонала позволяют определить
эффективность обучающих мероприятий и их влияние на параметры деятельности организа-
ции. Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессиональ-
ного обучения:
1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.
2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуа-
ции.
3. Оценка влияния обучения на параметры деятельности организации.
4. Экономическая оценка.
С помощью первого способа можно определить степень овладения профессиональ-
ными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподава-
тели и слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена, проверочные
ситуации и т.д.
Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации
проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежу-
ток времени (полгода, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегри-
руются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект энтузиазма, кото-
рый может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа
можно определить степень практического использования полученных знаний.
Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться
как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функ-
ционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры произ-
водства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффици-
ентах (отходов, брака, текучести кадров) и т.д. Однако в настоящее время не разработаны
комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обуче-
ния на каждый отдельный фактор.
Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осущест-
вления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осущест-

171
Вестник Университета № 18, 2013
вления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнитель-
ного чистого дохода после реализации программ обучения.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессио-
нальных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффек-
тивность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты
рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые
не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:
– тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились
знания обучающихся;
– наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
– наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
– оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования
или в ходе открытого обсуждения.
Несколько другой подход представлен в кабинетном исследовании компании «Амплуа-
Брокер» на тему «Оценка эффективности обучения», проведенное в марте 2008 года [1]. Ис-
следование показало, что в рамках данной темы обсуждают все подряд – от степени удовле-
творенности работников обучением и возврата инвестиций до количества тренингов на одно-
го работника. Большинство найденных публикаций в он-лайн и печатных СМИ (48 из 74, т.е.
65%) написаны работниками поставщиков услуг по обучению и развитию. Это говорит о
том, что поставщики услуг занимают довольно активную позицию в вопросе оценки эффек-
тивности обучения. С другой стороны, советы, даваемые в публикациях, не представляют
собой комплексного решения проблемы, а выглядят в виде несочетаемых компонентов.
Некоторые предлагают оценивать эффективность по размеру бюджета на обучение од-
ного работника, считая, что чем больше бюджет, тем лучше работает система обучения. Дру-
гие оценивают эффективность обучения по оценкам участников тренинга (чем выше оценка,
тем эффективнее обучение). Третьи считают, что показатель эффективности отдела обучения
и развития (ООиР) – это оценка работы ООиР внутренними клиентами.
Проведенное в 2007 году исследование компании Profi Online Research на тему «Спосо-
бы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе» подтвердило
излишнюю дифференцированность направлений, в которые вкладывается понятие «оценка
эффективности ПРП». Респондентов просили ответить на вопрос: «Какие способы оценки
(эффективности) используются в вашей компании?» Предлагалось выбрать варианты из списка:
– оценка возврата на инвестиции;
– оценка уровня текучести кадров;
– оценка удовлетворенности клиентов компании;
– оценка производительности отделов, организации в целом;
– оценка изменений в рабочих навыках сотрудников;
– оценка изменений в результативности работы сотрудников;
– опрос сотрудников после обучения.
По мнению «Амплуа-Брокер» авторы исследования смешали методы оценки (ROI и
опрос сотрудников после обучения) и отслеживание ключевых бизнес-показателей компании
(текучесть персонала, производительность и т.д.). Вопрос стоило бы разделить на два: «Ка-
кие способы оценки эффективности вы используете?» и «По каким бизнес-показателям оце-
ниваете эффективность программ обучения?».
Основная сложность заключается в расчете показателей, так как в большинстве слу-
чаев учет данных в организациях попросту не налажен, и их сбор занимает много времени.
Однако от этой работы отказаться полностью нельзя, поскольку надо начинать с контроля за

172
 Раздел III. Управление персоналом
динамикой показателей профессионального развития персонала. Далее важно отладить сис-
тему внешнего бенчмаркинг. Сейчас на российском рынке есть несколько возможностей
участия в бенчмаркинге показателей – открытые мероприятия проводят PricewaterhouseCoo-
pers (PwC), и AXES Management.
Таким образом, организациям необходимо понимать габариты системы обучения:
– измеряемые в годовой динамике;
– имеющие возможность сравнения с другими организациями (бенчмаркинг);
– имеющие основу для принятия решений о корректировке размеров системы про-
фессионального развития персонала организации.
Отдельное внимание необходимо уделить ключевым показателям эффективности
(КПЭ) профессионального развития персонала. КПЭ демонстрируют, насколько эффективно
используются имеющиеся ресурсы в процессе профессионального развития персонала (чело-
веческие, временные, финансовые, ресурсы поставщиков и т.д.). Определить точные КПЭ
непросто, так как они должны отражать принадлежность профессионального развития пер-
сонала к бизнесу.
Помимо этого, существуют показатели эффективности программ развития персонала
(курсов, тренингов), куда входят специфические для каждой организации бизнес-показатели:
1. текучесть персонала;
2. индекс удовлетворенности клиентов организации;
3. показатель абсентеизма персонала;
4. частота несчастных случаев;
5. привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов);
6. повышение производительности труда;
7. рост доли рынка;
8. сокращение издержек;
Подобные показатели относятся к общекорпоративной эффективности, на них влияет
не только профессиональное развитие персонала. Тем не менее именно эти значения ставят
во главу угла при проведении конкретных программ по профессиональному развитию пер-
сонала.
Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке эффективности
профессионального развития персонала, следует отметить, что:
- ни один из применяемых видов оценки не может дать 100%-ной достоверности, для
этого предлагается наиболее широкий ассортимент оценочных методов и процедур, которые
дополнят друг друга;
- оценить всю совокупность качеств человека невозможно, и это не самоцель. Главное,
на наш взгляд, определить основные зоны ответственности и конечные результаты работы в
деятельности работника;
- достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие
имеются возможности для развития работника, в какой мере они были реализованы и в какой
мере они могут быть реализованы с учетом стратегических задач функционального подраз-
деления, где работает конкретный работник.
На основе проведенного исследования можно сформулировать следующее определе-
ние оценки и повышения эффективности профессионального развития персонала – это
организованный и структурированный процесс, в ходе которого устанавливается выгода от
профессионального развития работников в соотношении с осуществленными расходами, а
также внедряются новые подходы, устраняющие выявленные проблемы и недостатки про-
цесса профессионального развития персонала организации.

173
Вестник Университета № 18, 2013
Оценка эффективности программ обучения является заключительным этапом профес-
сионального развития персонала в современной организации. Все чаще затраты на профес-
сиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала органи-
зации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятель-
ности организации.
Все вышеперечисленное, по мнению автора, должно стать основой при проведении ис-
следования эффективности профессионального развития персонала. Оценка эффективности
как система процедур является рефлексивным средством, помогающим увидеть и оценить
качество системы в целом, профессиональные способности и недостатки, которые можно
определить как потребность в обучении с целью повышения результативности работы.

Библиографический список

1. Оценка эффективности обучения: что, как и зачем оценивать URL: http://www.hr-

academy.ru/hrarticle/otsenka-effektivnosti-obucheniya--chto--kak-i-zachem-otsenivat.html
2. Митрофанова Е.А.. Свистунов В.М., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практи-
ка. Организация обучения и профессиональное образование персонала: учебно-практическое
пособие. – М.: Проспект. 2012.
3. Хлопова Т.В. Эффективность методов профессионального обучения персонала российских
предприятий // Проблемы прогнозирования. – 2003. – № 4.

О.Л. Чуланова

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЙ

«КОМПЕТЕНЦИЯ» И «КОМПЕТЕНТНОСТЬ»
Ключевые слова: компетенции, модель, управление персоналом, компетентностный
подход, компетентность.

Прежде чем рассматривать сущность понятия «компетенция», необходимо исследо-

вать подходы к определению компетенции как социально-экономической категории.
Этимология понятия «компетенция» (от лат. сompete, нем. kompetenz, фр. competency)
согласно словарям русского языка и словарям иностранных слов [1; 2] представлена в сле-
дующих семантически различных трактовках:
1) добиваться, соответствовать, подходить;
2) круг вопросов, в которых кто-либо хорошо осведомлен;
3) осведомленность, в каком-нибудь круге вопросов, какой-либо области знания;
4) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному
органу или должностному лицу;
5) знания, опыт в той или иной области.
Современная теория и практика управления рассматривает компетенцию с разных по-
зиций: как экономическую, юридическую, историческую, философскую, социальную и т.п.
категорию, что обусловлено тем фактом, что компетенция является сложным и неоднознач-
ным явлением, происходящим, как было показано выше, в контексте социально-

© Чуланова О.Л., 2013

174