Лекция . БИЗНЕС-ПЛАН- бизнес- модель медиа.

Бизнес-план — документ, моделирующий деятельность предприятия сквозь призму финансов и экономики

на определенном отрезке времени. У действующих предприятий, как правило, различают бизнес-план
финансового года и бизнес-планы, рассчитанные на среднесрочную (2–3 года) и долгосрочную (5–7–10 лет)
перспективу. Для новых проектов на этапе создания их структуры необходим предварительный
(первичный) бизнес-план. Он нужен для осмысления и фиксации финансово-экономических параметров
предпринимаемого дела, для достижения договоренностей с инвестором (инвесторами) проекта.С одной
стороны надо сказать, что и в экономической литературе, и в обыденной жизни бизнес-план воспринимается
именно как инструмент инвестиционной политики, способ привлечения средств в проект. А с другой
стороны, именно с помощью бизнес-плана формируется несколько различных бизнес-моделей медиа
предприятия. Подобная функция при кажущейся простоте тем не менее достаточно сложна и по форме, и по
содержанию и требует детального обсуждения. Бизнес-план как инструмент инвестиционной политики
работает максимально продуктивно, если он уже был успешно реализован в качестве инструмента
внутрифирменного управления. То есть когда с его помощью и на его основе организация решила
поставленные перед собой финансово-экономические задачи. В случае, если идет речь о новом проекте, о
запуске новой фирмы, при создании предварительного бизнес-плана как основы для достижения
договоренностей с инвесторами требуются принципиально иные усилия. Эти усилия стоит направить на
следующее: бизнес-план должен соответствовать принятым в деловом сообществе нормам оформления,
содержать четкую бизнес-идею, точное указание времени достижения точки безубыточности, реальную
норму прибыли, параметры ответственности ключевых персон проекта. Иными словами, обращаясь к
предполагаемому инвестору, вы должны понимать, что средства в проект могут быть получены только при
следующих условиях:
риски инвестора сводятся к минимуму;
норма доходности не менее чем вдвое превышает доходность традиционных инструментов (банковский
депозит, валютные операции, кредитование других субъектов рынка);
существует финансовая ответственность ключевых персон проекта перед инвестором.
Если эти условия не будут заложены в первичный бизнес-план проекта, то рассчитывать на результаты в
переговорах с инвесторами не стоит. И еще один очень важный момент, связанный с технологией запуска
СМИ, — на период работы над «пилотом» следует закладывать в бизнес-плане минимальные средства на его
запуск и вывод проекта на безубыточный уровень с момента запуска «пилота». Это достаточно жесткие
условия, но они вызовут безусловный профессиональный интерес инвестора, поскольку соответствуют его
долгосрочной инвестиционной стратегии, о параметрах которой мы еще поговорим. Не стоит тратить время
и силы, чтобы «уговорить» инвестора на бессмысленную с его точки зрения трату денег. Надо заранее
понимать, что он никогда не пойдет на траты, пока не поймет, каким образом будут хеджироваться его
риски (хеджи́ рование (от англ. hedge — страховка, гарантия) — открытие сделок на одном рынке для
компенсации воздействия ценовых рисков равной, но противоположной позиции на другом рынке.) и каким
образом он получит желаемую доходность.
Поэтому лучше сосредоточиться на создании бизнес-плана с необходимыми параметрами, которые могут
показаться интересными потенциальному инвестору. Составлением бизнес-плана должен заниматься
специалист с интегральной компетенцией с применением современных
программ. Также им должны быть подготовлены все остальные проекты договоров с предполагаемым
инвестором, продуман ход переговоров. На тему технологии создания бизнес-планов существует огромное
количество литературы, прийти на помощь готовы тысячи специализированных агентств, посредников и т.д.
Информации и предложений так много, что в какой/то момент приходит понимание: нет никакой

1
возможности разобраться в этом океане противоречащих друг другу, часто не имеющих никакого
отношения к реальной жизни рекомендаций.
Выход один — избрать проверенный практикой и временем программный инструмент и с его помощью
создать документ, который был бы понятен и интересен своими предполагаемыми результатами ВТК и
будущему коллективу предприятия массмедиа и инвестору. Запуская процесс создания бизнес/плана
проекта, необходимо отдавать себе отчет в том, что он помогает регулировать процессы деятельности СМИ
с точки зрения издателя и почти не касается выстраивания работы журналистского коллектива. Здесь стоит
исходить из того, что чем эффективнее начнет работать менеджмент проекта, тем проще журналистскому
коллективу будет реализовывать цели и задачи, изложенные в концепции СМИ.Чтобы гарантировать
инвестору исполнение контрольных цифр первичного бизнес-плана, руководителем проекта должна быть
проведена подготовительная работа, включающая в себя ряд действий самой разной наполненности,
подчеркивающая профессионализм нацеленность на коммерческий результат. Перечислим эти действия.
1. Описание процедуры создания и исполнения ежемесячного бюджета
на основе годового бюджета проекта. Она может выглядеть примерно так
(выписка из инструкции):
1. На основе годового бюджета до 25-го числа текущего месяца финансовым директором готовится бюджет
на предстоящий месяц в виде двух форм — бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения
денежных средств (БДДС). Утверждается руководителем проекта.
2. На основе утвержденного бюджета коммерческим директором готовится план продаж как совокупность
планов менеджеров по продажам в разрезе каждого продукта. План утверждается руководителем проекта.
3. До 5-го числа текущего месяца финансовым директором готовится отчет по бюджету прошедшего месяца.
На его основе принимаются административные решения, направленные на улучшение исполнения статей
бюджета.
Эта технология создания и исполнения ежемесячного бюджета на первый взгляд достаточно проста, но в
массмедиа, как правило, не соблюдается.
2. Описание процедуры бюджетного контроллинга. Бюджет предприятия управляется руководителем
проекта в ежедневном режиме. Это означает, что только первое лицо имеет право на утверждение платежей
компании. Управление бюджетом в ежедневном режиме является инструментом выявления «узких мест» в
проекте и служит постепенному наведению порядка в очень многих звеньях и процессах проекта.
Перепоручение процедуры управления бюджетом кому-либо еще содержит в себе риск разрушения проекта.
Исполнение ежедневго бюджета планируется в течение часа после получения выписок из банка на основе
предложений бухгалтерии и заявок служб, он исполняется, как правило, в рамках запланированного
бюджета движения денежных средств
(БДДС). В качестве примера к этому пункту мы приводим выписку из инструкции управляющей компании
(УК), адресованной предприятию, переходившему на систему ежедневного управления бюджетом.
ИНСТРУКЦИЯ по работе с бюджетом
(извлечение)
1. Отчет о поступлении денежных средств за предыдущий день и об остатках на счетах и в кассе
представляется ежедневно до 9.45 .
2. Остатки на расчетных счетах показываются по состоянию на 9.30. В течение дня идет работа только с
этими данными, подлежат распределению только эти суммы. Поступления после 9.30 считаются
поступлениями текущего дня.

2
3. Реестр планируемых платежей представляется ежедневно до 10.40. В нем отражаются как платежи
поставщикам (внешние), так и внутренние финансовые потоки, необходимые для осуществления текущих
платежей.
4. Запрещена «пересортировка» платежей.
5. Запрещены наличные расчеты. В исключительных случаях — с предварительным письменным
объяснением причин невозможности безналичного перечисления.
6. Все платежи проводятся по системе «банк—клиент».
7. Все платежи должны быть перечислены в течение банковского дня согласно реестру.
8. Отчет о проведении текущих платежей представляется ежедневно до 17.30. В случае, если какой-либо
платеж не проведен, — подробное письменное объяснение причины со стороны финансового директора.
9. Перечисление заработной платы осуществляется только на картсчета сотрудников (включая авансы,
пособия, материальную помощь и пр.).
10. Платежи, не представленные в реестре, изменения сумм платежей КАТЕГОРИЧЕСКИ запрещены.
11. Перечисление заработной платы возможно только с перечислением соответствующей суммы НДФЛ
(Налог на доходы физических лиц ) и ЕСН (Единый социальный налог).
12. Согласование и утверждение платежей со стороны УК осуществляется до 12:30. При отсутствии
информации об утверждении по истечении указанного времени заявленные платежи считаются
согласованными автоматически.
3. Определение центров финансовой ответственности (ЦФО). Центрами финансовой ответственности
(ЦФО) являются подразделения проекта, приносящие доход от продажи продуктов. Именно они и являются
субъектами бизнес/планирования: отдел рекламы, отдел подписки,
отдел розничных продаж, отдел специальных проектов и т.д.
В таблице 2 приведена форма плана продаж ЦФО на предстоящий месяц.
Таблица 2
ФИО менеджера, его Продукт 1 Продукт 2 Итого
специализация
Н. П. Петров, продукт 1 250 000 250 000
В. Ю. Карева, продукт 2 130 000 130 000
С. В. Овен, продукт 1 250 000 250 000
Итого 500 000 130 000 630 000
Таблица может быть трансформирована в любую удобную форму. Ее можно, а в некоторых случаях и нужно
готовить в виде приказа,с обязательным ознакомлением с ним сотрудников, ответственных за
продажи.
4. Определение центров бюджетирования проекта (ЦБ). Центрамим бюджетирования являются те
подразделения, которые не приносят дохода, но необходимы проекту для создания качественного
массмедиа, востребованного аудиторией. Такими центрами являются администрация проекта, редакция,
аналитический центр, бухгалтерия, хозяйственные подразделения. Принимая активное участие в создании
продуктов, которые затем реализуются потребителю, эти центры не участвуют в процессе продаж и имеют
внутрифирменное бюджетное финансирование.
5. Определение учетной политики проекта, подходов к формированию
систем бухгалтерского и управленческого учета. Важнейшим элементом подготовки к переговорам с
инвестором является точное представление об учетной политике на предполагаемом предприятии, о системе
постановки учета в организации.
Бухгалтерия — то место, где программные средства автоматизации учета и отчетности должны быть
установлены в первую очередь. Правильная система учета является базой для принятия верных

3
административных и творческих решений, влияющих в конечном итоге на конкурентоспособность проекта.
Перед запуском проекта необходимо определиться с учетной политикой как с общей схемой и особенностью
ведения бухгалтерского учета на предстоящий год.
От бухгалтерии требуется:
выставление счетов за продукты и услуги проекта и внесение их в бухгалтерскую отчетность в режиме
реального времени;
обработка поступивших счетов за потребленные услуги или продукты и своевременное внесение их в
бухгалтерскую отчетность;
своевременное проведение платежей после утверждения ежедневного бюджета;
своевременная подготовка внешней бухгалтерской отчетности;
своевременное начисление заработной платы сотрудникам.
Следует особо отметить, что бухгалтерия — это то место на предприятиях массмедиа, где, как ни странно,
очень сильны традиции «неформального» отношения к финансам проекта. По сути, десятилетие налоговых
преференций в отношении СМИ привело к тому, что в отрасли осталось крайне мало финансовых и
бухгалтерских работников, которые умели бы и, главное, желали бы работать в ситуации отсутствия льгот.
Поэтому при переговорах с инвестором не стоит скрывать этой
проблемы (она, скорее всего, ему будет известна), а наоборот, продемонстрировать готовность держать
работу бухгалтерии проекта на особом контроле. В этих целях необходимо планировать ежегодную
аудиторскую проверку бухгалтерии силами внешней организации, согласованной с инвестором.
6. Определение и демонстрация системы принятия и исполнения решений. Фирма получает
возможность работать и развиваться системно, когда она имеет детально проработанные алгоритмы
рабочего дня, рабочей недели, месяца, квартала и финансового года. Подобные алгоритмы задает система
принятия и исполнения решений, как правило, реализуемая через регулярные рабочие совещания у
руководителя проекта. Именно на совещаниях должны даваться поручения, фиксироваться, ставиться на
контроль. Здесь же должен заслушиваться отчет о выполнении данных ранее поручений. Такой порядок в
итоге ведет к выстраиванию прагматичной системы документооборота, работающей на общий результат.
При создании системы рабочих совещаний нужно начинать с простого:
установить утреннюю и вечернюю планерки коммерческой службы, на утреннюю желательно
приглашать всех сотрудников проекта;
установить время проведения совещания по дебиторской и кредиторской задолженности предприятия
(раз в неделю);
установить, что на пятничном вечернем совещании коммерческой службы подводятся итоги недели, а в
последнюю пятницу
месяца — итоги прошедшего месяца.
Далее этот алгоритм можно дорабатывать в зависимости от количества стоящих перед проектом задач, а для
простоты планирования можно использовать форму, приведенную в табл. 3.
Таблица 3
Сетка совещаний
Время
Понедельни Вторник Среда Четверг Пятница Суббота
к
08:00-08:15
...
18:00-19:00

4
7. Запуск системы тестирования рабочих расписаний сотрудников проекта (должностных
обязанностей). Алгоритмом рабочих совещаний руководителя проекта автоматически генерируются
алгоритмы работы каждого сотрудника проекта. Если однажды задокументировать этот алгоритм, то
получится рабочее расписание сотрудника, сопряженное с его должностной инструкцией. В идеале
руководитель проекта должен в постоянном режиме проводить тестирование рабочих расписаний
сотрудников и вносить уточнения в их должностные инструкции, сокращая таким образом дистанцию
между реальными бизнес-процессами и документами, их регламентирующими. Если это правило соблюдать,
то постепенно снимется масса вопросов текущей деятельности, возникнет
основа для спокойной работы. Рабочее расписание сотрудника фирмы составляется в рамках той
же формы, что и алгоритм рабочих совещаний. Это позволяет координировать нагрузки, не вызывая
конфликта ресурсов.
8. Запуск технологий контент)менеджмента. Массмедиа, работая в современных условиях, должны особое
внимание уделять планированию работы журналистского коллектива. Во многом именно от качественной
работы творческого коллектива зависит успех или неуспех фирмы массмедиа. Вряд ли стоит питать
иллюзии, что потенциальный инвестор будет слабо осведомлен об этом. Сегодня аудитория отторгает
некачественный продукт, а чтобы добиться качества в параметрах, определенных форматом, необходимо
планировать деятельность журналистов.
На начальном этапе создания системы управления контентом является элементарное тематическое
планирование номеров издания, сетки вещания. Зачастую присутствие годового контент/плана существенно
облегчает переговоры с инвестором. Возникает понимание технологии формирования коммерческой
линейки продуктов в привязке к журналистскому контенту, понимание того, как должна строиться работа
коммерческих служб, менеджеров по продаже рекламы.План уточняется, дополняется и детализируется, но
это никак не отражается на базовых договоренностях с «якорными рекламодателями». Редакционный план
дополняетсяся в интересах коммерческого отдела еще и такими документами:
анонс номера (стал готовиться за два месяца до выхода заявленного номера);
коммерческое предложение по номеру для рекламодателей;
инструкция, определяющая сроки сдачи рекламы в номер, дедлайны, связанные с этим процессом.
Все это позволило изданию работать в режиме самофинансирования, год был закончен с прибылью,
акционерам были выплачены дивиденды, персоналу — премии.
Предложение инвестору ясной и детальной технологии контент_менеджмента снимает целый ряд вопросов с
его стороны, помогает развеять миф о том, что работу редакции спланировать невозможно, как невозможно
«просчитать» стихию. Именно момент «неуправляемой стихии» и смущает больше всего инвесторов,
привыкших максимально хеджировать свои риски. Во время переговоров необходимо обратить внимание
инвестора на то, что работа редакции поддается планированию, и это проявляется прежде всего в
соблюдении ряда стандартов, связанных с актуальностью, точностью в подаче фактов, в отслеживании
разнообразных тенденций, связанных с жизнью общества.
Есть еще один момент, на который следует обратить внимание потенциального инвестора: примерно 50–
60% информационного потока, генерируемого СМИ, не имеет привязки к произошедшим накануне
событиям. Многие информационные поводы известны заранее — принятие государственного бюджета,
сроки выборов, проведение значимых общественных мероприятий, праздники, дни рождения звезд,
гастроли, выставки и т.п. Умение выстроить на основе заранее известных информационных поводов
контент/политику СМИ — это и есть проявление менеджерского подхода, во многом нивелирующего
«стихию». Тщательно спланированный контент создает основу для выстраивания (ни в коем случае не
«подстраивания») долгосрочных отношений

5
с бизнес-средой, по-прежнему являющейся основным потребителемрекламных возможностей массмедиа.
9. Определение базовых экономических подходов. Для любого инвестора чрезвычайно важным является
понимание того, как, на основе каких экономических подходов будут распоряжаться в проекте его
средствами. Попытки членов ВТК назначить себе из средств инвестора содержание, выходящее далеко за
представления об элементарной человеческой скромности, уничтожили не один жизнеспособный проект.
Достаточно, например, вспомнить ситуацию вокруг российского ТВ/6, когда одной из причин,
похоронивших амбициозный и перспективный проект, стал «вектор движения» по подготовке бизнес-плана.
Вектор заключался в следующем — за несколько дней предполагаемые расходы на проект выросли с 10 млн
долл. до 40 млн долл. Затем и эта цифра была перекрыта с лихвой. Основной составляющей расходов стали
бюджет программы «За стеклом» — более 5 млн долл., расходы на фонд оплаты труда команды Евгения
Киселева.Результат — инвесторы из-за непрозрачности бизнес-плана стали покидать проект. И хотя состав
инвесторов был «звездно-олигархическим» (бывший глава «Металлоинвеста» Олег Киселев, губернатор
Чукотского автономного округа Роман Абрамович, глава РАО «ЕЭС России» Анатолий Чубайс, президент
компании «Вымпелком» Дмитрий Зимин, гендиректор АО «Объединенные машиностроительные заводы»
Каха Бендукидзе, член бюро правления Российского союза промышленников и предпринимателей
Александр Мамут, гендиректор АО «Русский алюминий» Олег Дерипаска, председатель совета директоров
МДМ-банка Андрей Мельниченко) и руководила его формированием кремлевская администрация, не
помогло ничего. Как только параметры бизнес-плана вышли за рамки понимания инвесторов, их коллектив
сразу же покинули достаточно знаковые фигуры — Каха Бендукидзе и Дмитрий Зимин.Не вдаваясь во все
перипетии недолгого существования проекта ТВ/6, скажем, что он прекратил свое существование, накопив
долгов более чем на 100 млн долл. При запуске проекта массмедиа применимы несколько технологий,
стратегий выхода на точку безубыточности с момента запуска «пилота».Даже их декларация максимально
расположит инвестора по отношению к проекту, ну а если эти технологии удастся продемонстрировать на
деле — в лице инвестора ВТК получит долгосрочного инвестора не только текущего, но и всех будущих
проектов.
10. Учет целей и интересов инвестора, основанных на его стратегии.
Кратко цели и стратегию любого инвестора1 можно сформулировать так:
инвестор приобретает различные активы на определенный срок.
Понимание этого крайне важно для переговоров с ним: пытаться убедить инвестора в том, что проект
обязательно заработает,но «не в этой жизни», — бесперспективное занятие, так как вряд
ли подобное вписывается в его инвестиционную стратегию, какой бы долгосрочной она ни была;
инвестор рассчитывает на доходность, причем большую, чем дают традиционные консервативные
инструменты; чем короче срок выхода на нее, тем привлекательнее для него проект;
инвестор, как правило, практикует проектный подход в своей работе и рассматривает каждое вложение
капитала как инвестиционный проект, т.е. как деятельность, ограниченную в пространстве и времени,
которая должна закончиться заранее рассчитанным результатом. Инвестор рано или поздно продаст свой
пакет в проекте, к этому нужно быть готовым с первого дня;
инвестор склонен преувеличивать риски проекта, видит их повсюду, поэтому необходимо настроиться
на очень квалифицированный уровень переговоров по поводу их хеджирования.
Схематически действия инвестора представлены на рис. 2.

6
Особый интерес инвестор испытывает к работающим предприятиям и проектам. Именно поэтому на режим
доходности надо выходить на уровне «пилота». Подобный подход говорит о качестве команды, ее
экономической стратегии и является практически стопроцентной гарантией получения инвестиций на
развитие проекта, ибо он будет восприниматься инвестором не как новый, с малопрогнозируемыми рисками,
а как уже работающий, но нуждающийся в пополнении оборотных средств.
11. Определение статуса инвестора в проекте. Выходя на переговоры с потенциальным инвестором,
руководитель проекта должен быть готов предложить ему тот или иной вариант участия в проекте.
Базовые варианты таковы:
портфельный инвестор (тот, кто направляет в проект свои средства в качестве кредита в расчете на
определенный уровень доходности и не участвует в управлении проектом, не входит в состав
администрации);
активный инвестор (венчурный) — тот, кто направляет в проект свои средства через выкуп
блокирующего либо контрольного пакета акций, рассчитывает на максимальную прибыль от вло женных
средств, настаивает на введении в администрацию проекта своего представителя, как правило, на должность
финансового директора, заранее готовит продажу своего пакета на
рынке;
инвестор-партнер (тот, который покупает пакет акций на условиях текущего управления предприятием,
готов взять на себя многие риски, но и рассчитывает на предельную доходность от
вложенных средств).
12. Определение статуса ВТК (временный трудовой коллектив), выработка вариантов его участия в
прибыли будущего предприятия. Одним из вопросов, который обязательно постарается выяснить
инвестор, является видение ВТК своего места в капитале компании, в системе распределения прибыли
проекта. Понятно, что эта тема особенно остро будет интересовать активного инвестора и инвестора-
партнера. В первом варианте, связанном с фиксированной доходностью на вложенные средства, подобный
вопрос, как правило, инвестором не ставится.
Для ВТК существует несколько вариантов участия:
невхождение в капитал, участие в распределении прибыли через опционы, бонусы, другие механизмы,
замыкающиеся на конечный финансовый результат деятельности компании в рамках
7
финансового периода (месяца, квартала, года);
вхождение в капитал нематериальными активами (компетенциями);
вхождение в капитал материальными активами;
смешанный вариант вхождения в капитал.
Здесь ВТК стоит обратить внимание на тот момент, что если предприятие организуется в форме
акционерного общества, то желателен пакет не менее 25% +1 акция (блокирующий), для того чтобы реально
участвовать в управлении фирмой. Если же речь идет об обществе с ограниченной ответственностью,
желателен пакет более 50%.
Таковы особенности российского законодательства, которые нужно учитывать при создании партнерских
альянсов.
Определившись со всеми вышеперечисленными параметрами, технологиями, процедурами и подходами,
которые планируется применять в проекте, ВТК может приступать к непосредственному созданию
первичного бизнес-плана.
Во время переговоров инвестору необходимо предложить первичный бизнес-план, созданный в
соответствии с принятой в деловом мире структурой. Надо сказать, что нет жестких правил, определяющих
пункты и подпункты бизнес-плана, но его структура может выглядеть примерно следующим образом:
Структура бизнес-плана
I. Титульный лист
1.1. Название компании
1.2. Дата выпуска бизнес/плана
II. Содержание
III. Краткое описание (резюме) проекта
3.1. Компания и ее окружение
3.2. Миссия компании
3.3. Стадия развития компании
3.4. Товары и услуги компании
3.5. Целевой рынок
3.6. Конкуренция
3.7. Стратегия маркетинга
3.8. Конкурентные преимущества компании
3.9. План производства. Операции
3.10. Менеджмент
3.11. Долгосрочные цели
3.12. Основные риски
3.13. Финансовый план
3.14. Требуемое финансирование
3.15. Логистика
3.16. Приложения
IV. Компания
4.1. Компания и ее бизнес
4.2. Цели и задачи компании (миссия)
4.3. Ключевые менеджеры
4.4. Стадия развития компании
4.5. Товары и услуги компании
4.6. Финансовое состояние компании
4.7. Специальная информация

8
V. Целевой рынок
5.1. Определение целевого рынка
5.1.1. Демографическое описание
5.1.2. Географическое описание
5.1.3. Образ жизни среднего потребителя
5.1.4. Психографическое описание
5.2. Размеры и тенденции рынка
5.2.1. Размеры рынка
5.2.2. Тенденции рынка
115
VI. Конкуренция
6.1. Анализ конкурентной среды, выяснение конкурентной позиции
6.1.1. Факторы потребительских предпочтений
6.1.2. Внутренние операционные факторы
6.1.3. Распределение долей рынка
6.1.4. Оценка значимости барьеров для входа в бизнес
VII. Стратегия маркетинга
7.1. Общая стратегия реализации плана продаж
7.2. Стратегии продуктных линий
7.2.1. Позиционирование продукта в сегменте рынка
7.2.2. Ценовая политика
7.2.3. Реклама и продвижение товара
7.2.4. Дистрибьюция
7.3. Маркетинговый бюджет
VIII. План производства. операционная политика
8.1. График производства
8.2. Себестоимость и стандарты единицы продукции
8.2.1. Расходы на офис, другие базовые помещения
8.2.2. Расходы на материалы и комплектующие
8.2.3. Расходы на производственный персонал
8.2. 4. Расходы на поддержание и обновление оборудования
8.2.5. Расходы на контроль качества единицы продукции
8.2.6. Расходы на операции
8.2.7. Другие расходы
8.3. Операционная политика
8.3.1. Контроль товарного запаса
8.3.2. Закупки
8.3.3. Дистрибьюция
8.3.4. Финансовый контроль
8.4. Различные операционные аспекты
IX. Менеджмент и организация
9.1. Организационная структура фирмы
9.1.1. Оценка ключевых сотрудников
9.2. Задачи управления персоналом
9.2.1. Генеральная кадровая политика
9.2.2. Политика найма сотрудников

9
9.2.3. Обучение персонала
9.2.4. Заработные платы и вознаграждения
X. Долгосрочное развитие, риски и стратегии выхода
10.1. Долгосрочные цели
10.2. Стратегия достижения целей
10.3. Оценка рисков
XI. Финансовый план
11.1. Прогноз доходов от основной деятельности
11.2. Прогноз расходов в предстоящем финансовом году
11.3. Проект финансового плана(бюджета) на предстоящий
финансовый год
XII. Логистика
12.1. Структура управления фирмой
12.1.1. Система производственных совещаний
12.1.2. Система контроля за исполнением решений и поручений
12.1.3. Схема документооборота компании
XIII.Приложения
13.1. Маркетинговые исследования
13.2. Резюме ключевых менеджеров
13.3. Другие приложения
Таков примерный контур первичного бизнес-плана. Еще раз оговоримся, что какие-то его пункты при
непосредственной работе могут не понадобиться, а какие-то, напротив, добавятся. Все зависит от вашей
цели. Информация о наполнении разделов бизнес-плана достаточно детально дается в ряде работ и хорошо
регулируется программами бизнес-планирования. В какой-то момент может сложиться впечатление, что
написание бизнес-плана, создание модели работы своего предприятия — дело долгое, нудное, хлопотное и
достаточно бесполезное. К счастью, это не так: спланировать деятельность своего предприятия можно
достаточно быстро, если использовать профессиональные программы, ресурсы в сети Интернет, которые
весьма полезны. Таким образом, моментом верификации бизнес-плана массмедиа является достижение
юридически выверенных договоренностей с инвестором о финансировании проекта и поступление денег в
распоряжение ВТК.

10