Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Дорофеева
ГО
КО
С
ЕВ
Ш
Ы
Н
ЕР
.Ч
.Г
Н
И
ЕН
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И
Т
М
ТЕ
ПОВЕДЕНИЕ
И
СР
ВЕ
И
УН
Й
Ы
Н
ЕН
Учебно-методический комплекс
ТВ
С
АР
УД
С
ГО
Й
КИ
ВС
О
АТ
АР
С
ФГБОУ «Саратовский государственный университет
имени Н.Г. Чернышевского»
Экономический факультет
Кафедра менеджмента и маркетинга
ГО
КО
С
ЕВ
Л.И.Дорофеева
Ш
Ы
Н
ЕР
.Ч
.Г
Н
И
ЕН
М
И
Т
ТЕ
Организационное
И
РС
ВЕ
И
поведение
УН
Й
Ы
Н
ЕН
ТВ
САРАТОВ
2014
УДК 005.32 (075.8)
ББК 65.290-2я73
Д69
Дорофеева Л.И.
Д69 Организационное поведение: УМК для студентов, обучающихся по
направлениям «Менеджмент» и «Управление персоналом» для подготовки
ГО
бакалавров. 2-е изд., перераб. и доп. – Саратов: Издательство «Саратовский
КО
источник», 2014. – 394с.
С
ISBN 978-5-91272-365-0
ЕВ
Ш
Ы
Н
Учебное пособие знакомит с основными разделами учебной дисциплины
ЕР
«Организационное поведение». Его структура содержит пятнадцать тем,
.Ч
соответствующих требованиям нового образовательного стандарта по направлениям
.Г
«Менеджмент» и «Управление персоналом» для подготовки бакалавров, которые
Н
детализированы в виде основных вопросов. Содержание учебно-методического
И
комплекса составляет учебно-методический материал по каждой теме: текст лекций,
ЕН
вопросы для повторения и обсуждения, проблемные ситуации, задания, рисунки, схемы
М
и тесты. Разнообразный учебный материал позволяет применять активные формы
И
обучения при обсуждении, закреплении изучаемых тем, для текущего и итогового
Т
ТЕ
Р е к о м е н д у ю т к п е ч а т и:
Ы
Н
ISBN 978-5-91272-365-0
с Дорофеева Л.И., 2014
СОДЕРЖАНИЕ
П р е д и с л о в и е …………………………………………………………………………...7
Глава 1. Основы организационного поведения………………………………………..10
1.1. Понятие и методы исследования организационного поведения ..………….10
1.2. История становления и направления развития организационного
поведения ……………………………………………….………………………14
1.3. Понятие и виды организации……………………………………………..........23
ГО
1.4. Эффективность деятельности организации…………………………………...28
КО
Вопросы для повторения и обсуждения…………………………………………...31
С
Глава 2. Поведение индивида…………………………………………………………….34
ЕВ
2.1. Основа понимания поведения людей в организации…….………………….34
Ш
2.2. Сущность, свойства и процесс восприятия…………………………………...36
Ы
2.3. Законы и эффекты восприятия…………………………………………………41
Н
ЕР
2.4. Понятие атрибуции, её типы и эффекты…..………………………………….43
2.5. Формирование впечатлений и управление впечатлениями………………….45
.Ч
Вопросы для повторения и обсуждения…………………………………………...46
.Г
Задания……………………………………………………………………………….47
Н
Глава 3. Личность и организация ……………………………………………………….51
И
ЕН
3.1. Взаимодействие личности и организации в разных моделях ОП…………..51
М
3.2.Теории поведения личности……………………………………………………55
И
3.3. Процесс формирования и развития личности………………………………...60
Т
3.4. Личность и работа………………………………………………………………63
ТЕ
Изменение ценностей…………………………………………………………..65
Р
и приверженность организации………………………………………………..69
УН
Тесты…………………………………………………………………………………73
Ы
Задание……………………………………………………………………………….74
Н
ЕН
Ситуация……………………………………………………………………………..75
ТВ
Тесты………………………………………………………………………………..104
О
Задания……………………………………………………………………………...106
АТ
Ситуации……………………………………………………………………………110
АР
ГО
6.3. Анализ социального партнерства в организации……………………………151
КО
6.4. Анализ качества трудовой жизни и социально-психологического
климата в коллективе………………………………………………………….159
С
ЕВ
6.5. Анализ форм организации деятельности компании………………………...162
Вопросы для повторения и обсуждения…………..……………………………...169
Ш
Ы
Задания…………………………………………………………………………. …171
Н
Глава 7. Лидерство в организации……………………………………………………..173
ЕР
7.1. Природа лидерства. Лидер организации……………………………………..173
.Ч
7.2. Истоки и классические исследования лидерства……………………………177
.Г
7.3. Властный аспект организационного лидерства……………………………..186
Н
7.4. Управленческий аспект лидерства…………………………………………...189
И
7.5. Делегирование полномочий и ответственности……………………………..190
ЕН
7.6. Современные оценки феномена лидерства…………………………………..195
М
Вопросы для повторения и обсуждения…………………………………………..197
Задание……………………………………………………………………………...200 И
Т
ТЕ
Тесты………………………………………………………………………………...219
Н
Задания……………………………………………………………………………...253
Ситуации для анализа……………………………………………………………...257
Глава 10. Изменения в организации…………………………………………………...262
10.1. Концепция и типы организационных изменений. Обучающаяся
организация…………………………………………………………………...262
10.2. Модель и этапы плановых изменений в организации. Причины
и формы проявления сопротивления работников переменам.
Методы преодоления сопротивления изменениям………………………...266
10.3. Концепция организационного развития, ее достоинства и ограничения...273
10.4. Индивидуальный стресс и управление стрессом…………………………..277
Вопросы для повторения и обсуждения…………………………………………..280
Задание……………………………………………………………………………...283
Ситуации для анализа……………………………………………………………...283
Глава 11. Социализация индивида в организации…………………………………...286
11.1. Понятие, этапы и механизмы социализации работников
ГО
в организации………………………………………………………………………286
КО
11.2. Формы социализации………………………………………………………...292
11.3. Факторы, способствующие девиации………………………………………297
С
ЕВ
11.4. Классификация преступлений и девиаций на работе……………………..299
Вопросы для повторения и обсуждения…………………………………………..304
Ш
Ы
Задание……………………………………………………………………………...306
Н
Глава 12. Управление карьерой………………………………………………………...308
ЕР
12.1.Понятие, виды и этапы карьеры……………………………………………..308
.Ч
12.2.Управление деловой карьерой персонала…………………………………...311
.Г
12.3.Эффективность карьеры……………………………………………………...313
Н
Вопросы для повторения и обсуждения…………………………………………..316
И
Задания……………………………………………………………………………...318
ЕН
Глава 13.Формирование поведения индивида………………………………………..321
М
13.1. Поведенческий маркетинг…………………………………………….……..321
И
13.2. Компетенция персонала……………………………………………………...323
Т
ТЕ
Задания……………………………………………………………………………...336
Н
Тест………………………………………………………………………………….336
ЕН
российских компаний………………………………………………………..348
Й
культурную адаптацию………………………………………………………351
О
Задание……………………………………………………………………………...355
АР
Ситуации…………………………………………………………………………....357
С
ГО
Учебно-методический комплекс излагает темы университетского
КО
курса «Организационное поведение», рассчитанного на 180 часов, 5
С
зачётных единиц. Курс представляет собой область знаний, связанную с
ЕВ
практикой эффективного управления современными организациями.
Ш
Основными элементами организационного поведения (ОП) выступают
Ы
Н
индивид и группа, закономерности их поведения в конкурентной среде,
ЕР
определяемые необходимостью эффективной деятельности организации.
.Ч
Осознание того, что люди становятся важнейшим ресурсом организации,
.Г
привело к изменению поведенческой парадигмы, к гуманистической
Н
И
ориентации ОП, его социальной направленности.
ЕН
Изменения, происходящие во внешней и внутренней средах
М
организации, появление новых видов организаций, современных знаний о
И
Т
человеческом поведении обусловливают необходимость разработки и
ТЕ
организации.
АР
в коллективе;
ВС
сотрудников;
АР
ГО
«Социология», «Экономическая психология».
КО
Организационное поведение занимает особое место в ряду других
С
управленческих дисциплин как исследовательская область, уделяющая
ЕВ
наибольшее внимание особенностям поведения людей в гораздо большей
Ш
Ы
степени, чем другие дисциплины. С позиции организационного поведения
Н
прибыль, структуры управления, коммуникационные потоки в
ЕР
организации и т.д. рассматриваются как факторы, влияющие на поведение
.Ч
людей и позволяющие сформировать требуемое поведение.
.Г
Структура учебного пособия содержит пятнадцать базовых тем,
Н
И
соответствующих требованиям нового образовательного стандарта по
ЕН
направлениям «Менеджмент» и «Управление персоналом» для подготовки
М
бакалавров, которые детализированы в виде основных вопросов.
И
Т
Содержание учебного пособия составляет учебно-методический материал
ТЕ
обучающийся должен:
Н
ЕН
Знать:
ТВ
организации;
АР
ГО
использованием современных средств коммуникации;
КО
принимать участие в разработке программ осуществления
С
организационных изменений в части вопросов управления
ЕВ
персоналом и оценивать их эффективность.
Ш
Ы
Владеть:
Н
ЕР
современными технологиями управления поведением персонала
(управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности;
.Ч
.Г
формирования и поддержания морально-психологического климата в
Н
организации; управления повышением этического уровня деловых
И
отношений и эффективности делового общения; управления
ЕН
организационной культурой; управления конфликтами и стрессами;
М
И
управления дисциплинарными отношениями).
Т
ТЕ
И
РС
ВЕ
И
УН
Й
Ы
Н
ЕН
ТВ
С
АР
УД
С
ГО
Й
КИ
ВС
О
АТ
АР
С
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.
Основные вопросы.
ГО
3. Понятие и виды организации.
КО
4. Эффективность деятельности организации.
С
ЕВ
Ш
1.1. Понятие и методы исследования организационного поведения
Ы
Н
ЕР
Организационное поведение – это область знаний, возникшая на
.Ч
стыке многих дисциплин: социологии, психологии, теории организации,
.Г
управления персоналом, научной организации труда. Их объединение
Н
И
объясняется тем, что организационное поведение включает исследование
ЕН
человеческой деятельности на всех уровнях организации и представляет
М
поведенческий подход к менеджменту.
И
Т
Термин «организационное поведение» (ОП) обозначает поведение
ТЕ
среды;
Й
удовлетворение потребностей;
АТ
Таблица 1
Изменения управленческой парадигмы компании 1
ГО
КО
Основные характери- Парадигма ХХ века Парадигма ХХ1 века
стики управленческой
С
ЕВ
парадигмы
Цель бизнеса Быстрое получение Удовлетворение запросов
Ш
Ы
максимальной прибыли, конкретного потребителя;
Н
рост курсовой стоимости выдвижение на первое место
ЕР
акций интересов клиентов,
.Ч
акционеров и персонала
.Г
Главный стратег, Высшее руководство Среднее и низовое звенья
Н
обеспечивающий менеджмента также
И
конкурентоспособность принимают на себя
ЕН
компании ответственность за
М
конкурентоспособность
И
компании
Т
ТЕ
отзываясь на потребно-
УН
сти клиентов
Й
носителями ключевых
ЕН
компетенций компании
ТВ
условиях постоянных
ГО
изменений и
Й
гиперконкуренции
КИ
среде, ее стратегическим
С
конкурентам
Реакция на изменения Реактивная Активное использование
окружающей среды внутреннего потенциала
1
Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой
парадигмы // Проблемы теории и практики управления. 2006. №11. С.101.
фирмы в целях изменения
внешнего окружения, а не
просто приспособления к нему
Стиль руководства Авторитарный, с Демократический,
элементами демократизма ориентированный на оказание
помощи работникам в
раскрытии их способностей, на
формирование вокруг себя
ГО
команды единомышленников
КО
Движение инноваций «Сверху вниз», внедрение Постоянная инновационность,
инноваций как основы интрапренерство (внутреннее
С
ЕВ
обеспечения предпринимательство),
Ш
конкурентоспособности встречное движение
Ы
компании инновационных потоков
Н
Информация Строго дозированная Управление по принципу
ЕР
«открытой книги»
.Ч
Соотношение корпора- Корпоративная стратегия Стратегия бизнес-единиц –
.Г
тивной стратегии и в основном преобладает основа корпоративной
Н
стратегий бизнес- над стратегией бизнес- стратегии
И
единиц единиц
ЕН
М
Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя
Т
И
целый ряд ограничений своего поведения. Они диктуются существующей
ТЕ
эффективностью.
АТ
ГО
мультидисциплина;
КО
ориентирована на личность в организации;
С
сфокусирована на результативности;
ЕВ
учитывает воздействие внешней среды.
Ш
Ы
Предметом ОП являются отношения в системе управления на всех
Н
уровнях, возникающие по поводу разработки и использования
ЕР
результативных методов управления в условиях конкурентной среды.
.Ч
При этом исследуются следующие виды отношений:
.Г
Н
кооперации;
И
власти и управления;
ЕН
собственности;
М
неформальные. И
Т
ТЕ
труда ситуациях;
Й
Ы
условиях;
ЕН
2
Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н.
Громовой. – СПб.: Питер, 2006. С. 16.
3
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Изд-во «Питер»,
2000. С. 15.
наблюдения – изучение взаимоотношений между людьми,
состояния рабочего места, уровня производительности и
интенсивности труда, внешнего вида работника, языка общения и
т.д.;
социометрия – метод психологического исследования
межличностных отношений в группе с целью определения
структуры взаимоотношений, ролей и статусов членов группы, в
ГО
том числе выявления неформальных лидеров, психологической
КО
совместимости, определения отношений к лидеру, выявления
С
стиля руководства;
ЕВ
эксперимент – проведение лабораторных или естественных
Ш
Ы
экспериментов;
Н
моделирование – использование теоретических моделей
ЕР
организации, её элементов для достижения целей ОП;
.Ч
.Г
использование Интернета.
Н
Инструментами ОП являются:
И
механизмы мотивации работников;
ЕН
методы формирования групп, распределение в них ролей и
М
И
осуществление эффективного лидерства;
Т
ТЕ
организационного поведения
Н
ЕН
единого целого.
О
АТ
ГО
его отдельных операций и работ.
КО
2. Подчеркивал важность отбора и подготовки персонала для
С
выполнения конкретных операций.
ЕВ
3. Доказал важность справедливого вознаграждения за
Ш
выполненную работу.
Ы
Н
Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать
ЕР
системой, основанной на определенных научных принципах,
.Ч
осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями,
.Г
то есть необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не
Н
И
только технику производства, но и труд, его организацию и управление.
ЕН
Слабыми сторонами его теории являются:
М
1. Ф. Тейлор видел в работнике только исполнителя простых
И
Т
операций и функций, средство достижения цели.
ТЕ
людьми.
И
УН
ГО
Ярким представителем классической школы является М. Вебер,
КО
уделивший основное внимание изучению проблемы лидерства и структуры
С
власти в организации. Анализируя различные организации, Вебер
ЕВ
выделяет три основных типа в зависимости от характера власти, которой
Ш
обладает руководитель: харизматический, традиционный, идеальный (или
Ы
Н
бюрократический).
ЕР
Харизматический тип организации возникает тогда, когда
.Ч
руководитель обладает исключительными личными качествами.
.Г
Традиционный тип организации типичен для наследственной
Н
И
формы, где власть и руководящие посты переходят по наследству. Идея
ЕН
традиционности также проявляется в культуре тех компаний, где
М
отношение «мы всегда так делали» превращается в оправдание критики со
И
Т
стороны новичков. Этот тип организации может возникнуть из
ТЕ
прежнего лидера.
ВЕ
следующим:
АР
ГО
кадров может быть построена по принципу продолжительности
КО
работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.
С
Характеристики идеальной организации Вебера позволили
ЕВ
акцентировать внимание на определенных параметрах организации,
Ш
Ы
определить направления формализации ее деятельности и представить
Н
систему управления, основанную на обезличенном и рациональном
ЕР
поведении, которая называется бюрократией. Вебер не сомневался, что
.Ч
бюрократия является опорой для эффективного руководства вне
.Г
зависимости от условий, в которых она оперирует. «Точность, скорость,
Н
И
отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность,
ЕН
благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между
М
членами организаций и сокращение затрат труда и материалов – все это
И
Т
доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и
ТЕ
отношений.
УД
4
Кеннеди К. Гуру менеджмента: «Кто есть кто» в бизнес-элите. М.: АСТ, 2006. С. 272.
Родоначальниками нового направления в теории управления
являются Элтон Мэйо и Мери Паркер Фоллет. Если Ф. Тэйлор обещал
управляющим повышение производительности труда, то Э. Мэйо –
повышение престижа и преданность подчиненных.
Теория человеческих отношений возникла на основе обобщения
результатов экспериментов с группами рабочих на заводах фирмы
«Вестерн Электрик» в г. Хоторне, которые продолжались 12 лет (1927 –
ГО
1939).
КО
Выводы по Хотторнским экспериментам:
С
определено влияние социальных норм поведения на
ЕВ
производительность труда;
Ш
Ы
выявлена существенная роль социальных стимулов в поведении
Н
членов организации, в отдельных случаях блокирующих действие
ЕР
экономических стимулов;
.Ч
выявлен приоритет групповых факторов поведения над
.Г
Н
личностными;
И
показана важность неформального лидерства в деятельности
ЕН
группы.
М
И
Э. Мэйо пришел к выводу, что производительность труда рабочих
Т
зависит не только от условий труда, материального поощрения и действий
ТЕ
ГО
Далее концепция человеческих отношений развивалась школой
КО
поведенческих наук. Ее представителями были Абрахам Маслоу, Крис
С
Арджирис, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг. Целью этой школы
ЕВ
было повышение эффективности организации за счет повышения
Ш
эффективности ее человеческих ресурсов, которые являются главными
Ы
Н
ресурсами организации. Школа сосредоточила внимание на изучении и
ЕР
создании условий для наиболее полной реализации способностей и
.Ч
потенциала каждого работника. Поэтому необходимо развивать
.Г
сотрудничество с подчиненными. Для его налаживания полезно знать
Н
И
теорию Х и теорию У Д. МакГрегора, в которых он представил два
ЕН
основных подхода к организации управления.
М
В теории У большое внимание уделяется природе взаимоотношений,
И
Т
созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности
ТЕ
ГО
человека – как одного из элементов. Кроме того, школа подчеркивает, что
КО
организация – открытая система, встроенная в более сложную систему –
С
внешнюю среду, с которой она находится в постоянном взаимодействии.
ЕВ
Система получает некие ресурсы из внешней среды, трансформирует их и
Ш
возвращает готовые продукты во внешний мир. При этом она
Ы
Н
характеризуется энтропией и синергизмом.
ЕР
Системный подход подчеркивает необходимость учета в
.Ч
управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества
.Г
факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих
Н
И
на нее либо прямое, либо косвенное влияние.
ЕН
Элементы системы должны быть взаимозависимыми или
М
взаимодействующими. Можно объединить разнообразные части в «целое»,
И
Т
но пока не обеспечен особый механизм взаимодействия этих частей,
ТЕ
стратегического управления.
АР
целостность, неаддитивность;
ВС
структурность;
О
автономность;
АР
адаптивность;
С
иерархичность;
уникальность;
динамичность;
инертность.
В конце 60-х годов начал разрабатываться ситуационный подход к
управлению (П. Друкер, Р. Томпсон, П. Лоренс, Л. Лорш). Он стал
логическим продолжением теории систем. Ситуационный подход не
отвергает приведенные теории. Он использует возможности прямого
приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Залогом успеха
современного менеджмента является познание науки управления и умение
верно применить нужную научную теорию в ситуации, для которой она
ГО
предназначена. С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не
КО
существует. Данный подход пытается определить, какие переменные
С
являются значимыми и как они влияют на эффективность организации.
ЕВ
Ситуационный подход к ОП исходит из того, что достижение
Ш
эффективности в различных ситуациях предполагает специфические
Ы
Н
образцы поведения.
ЕР
Преимущество ситуационного подхода состоит в том, что он
.Ч
поощряет проведение анализа сложившихся в организации условий,
.Г
выводы которого ложатся в основу принимаемых решений, т. е. данная
Н
И
концепция побуждает к отказу менеджмента от универсальных
ЕН
предположений относительно поведения сотрудников. Использование
М
ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу
И
Т
научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования. Таким
ТЕ
основные части:
И
УН
принятия решений;
С
ГО
соблюдения этики бизнеса, ориентации на удовлетворение высших
КО
потребностей, самоактуализации, высокого качества трудовой жизни и др.
С
Как показано в табл. 2, «основная тенденция развития ОП состоит в
ЕВ
переходе к более открытым, гуманным организациям, в движении к более
Ш
широкому распределению полномочий, большей внутренней мотивации,
Ы
Н
более позитивному отношению к людям и к сбалансированности между
ЕР
заботой о сотрудниках и потребностями организации. Дисциплина
.Ч
становится в большей степени вопросом самодисциплины, а не чем-то
.Г
навязанным извне.
Н
И
Мы имеем все основания ожидать дальнейшего прогресса, но в
ЕН
настоящий момент особое значение имеют два основных положения: 1)
М
используя ОП, многие работодатели создают более высокое качество
И
Т
трудовой жизни; 2) основной результат повышения качества трудовой
ТЕ
Таблица 2
Й
Ы
ОТ К
ТВ
роли в команде
АТ
АР
С
5
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 413-414.
1.3. Понятие и виды организации
ГО
выполнять. Эти обязанности распределяются между участниками во имя
КО
достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя
С
удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто
ЕВ
совпадают.
Ш
Организация характеризуется рядом признаков, каждый из которых
Ы
Н
в той или иной мере определяет организационное поведение. Основными
ЕР
из них являются:
.Ч
миссия и цели, раскрывающие смысл существования
.Г
организации, ее предназначение, причину создания и выхода на
Н
И
рынок;
ЕН
набор ресурсов и определенный способ их защиты (начиная с
М
заборов и службы охраны и кончая способами оправдания
Т
И
правомочности своего существования);
ТЕ
прекращается;
О
запланированных целей;
С
ГО
Таблица 3
КО
Классификация организаций
С
ЕВ
Основание классификации Вид организации
Ш
Способ социальной организованности Формальные
Ы
Неформальные
Н
ЕР
Форма собственности Государственные
Частные
.Ч
Муниципальные
.Г
Отношение к прибыли Коммерческие
Н
Некоммерческие
И
ЕН
Характер потребностей клиентов Малые
М
Средние
Крупные И
Т
Формирование отношений внутри Корпоративные
ТЕ
организации Индивидуалистские
И
С
Эдхократические
Р
Партисипативные
ВЕ
Виртуальные
УН
Й
Ы
пенсионеров.
О
АТ
ГО
осуществлять предпринимательскую деятельность, когда она совпадает с
КО
достижением их целей.
С
В зависимости от характера потребностей клиентов выделяют малые,
ЕВ
средние и крупные организации.
Ш
Малые предприятия осуществляют индивидуальное и мелкосерийное
Ы
Н
производство для удовлетворения индивидуальной потребности
ЕР
конкретного клиента (личности или организации), для выпуска продукции
.Ч
ограниченного потребления. Отличительными особенностями такого
.Г
производства являются:
Н
И
большое разнообразие выпускаемой продукции по отдельным
ЕН
заказам;
М
применение универсального оборудования;
Т
И
высокая квалификация работающих;
ТЕ
определенными партиями;
АР
УД
изделий;
Й
ГО
совместной деятельности. Для них характерны:
КО
устойчивый характер производства;
С
четкое горизонтальное и вертикальное разделение труда;
ЕВ
иерархия управления;
Ш
Ы
стандартизация деятельности;
Н
ЕР
преобладание организационных ценностей над личными.
.Ч
Индивидуалистские организации – добровольное объединение
.Г
индивидов. Отличительными особенностями таких организаций являются:
Н
изолированность труда исполнителей;
И
ЕН
гибкие структуры управления;
М
меняющийся характер загрузки отдельных исполнителей;
смена специализации работников. И
Т
ТЕ
маркетинга.
РС
следующим направлениям:
С
придется решать;
3) работникам дается право контроля за текущей деятельностью,
качеством и количеством осуществляемого труда и
устанавливается ответственность за конечный результат;
4) предполагается широкое участие работников в
рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по
совершенствованию их работы и работы организации в целом;
5) работникам предоставляется право на формирование рабочих
команд из тех членов организации, с которыми им хотелось бы
работать вместе, т.е. дается право принятия решений по поводу
кооперирования в группу.
ГО
В реальной практике эти направления осуществления
КО
партисипативного управления обычно используются в комбинации, так как
С
они тесно связаны и дополняют друг друга. Отдельные элементы
ЕВ
партисипативного управления применяются достаточно успешно во
Ш
многих организациях. Наиболее наглядным примером этого являются
Ы
Н
японские кружки качества.
ЕР
В зависимости от характера существования выделяют реальные и
.Ч
виртуальные организации. Реальные организации существуют в реальном
.Г
физическом смысле, виртуальные осуществляют свою деятельность с
Н
И
применением современных электронных средств телекоммуникаций в
ЕН
виртуальном пространстве. Они тоже производят реальную продукцию, но
М
реальное общение в такой организации сведено к минимуму. Виртуальная
И
Т
организация создается для выполнения какой-либо работы или
ТЕ
проведения телеконференций);
С
ГО
производств;
ВС
6
Спивак В.К. Организационное поведение. – М.: Эксмо, 2007. С. 117.
бюрократизм (руководитель в роли начальника): взаимодействие
на основе административной иерархии, жесткое распределение
обязанностей. Решения – за руководителями, исполнение – за
подчиненными, контроль отлажен, ответственность на
исполнителе, контакты по вертикали формальные,
деперсонифицированные, деловые;
патернализм (руководитель в роли хозяина, отца): четкая
ГО
иерархия, права хозяина неоспоримы, решения и контроль – за
КО
ним, информация неполная, организация труда достаточно
С
гибкая, есть взаимозаменяемость, ответственность коллективная.
ЕВ
Единство организации достигается благодаря личному влиянию
Ш
Ы
хозяина, взаимоотношениям придается личный характер,
Н
внерабочие проблемы подчиненных становятся предметом заботы
ЕР
хозяина;
.Ч
фратернализм (братство, руководитель в роли лидера): иерархия
.Г
Н
сглаживается, стремление к коллегиальному принятию решений,
И
ориентация на осознанное выполнение, самостоятельность и
ЕН
доверие, гибкость и взаимопомощь, неуспех – коллективная беда,
М
отношения подчеркнуто неформальные, деления проблем
Т
И
подчиненных на рабочие и нерабочие нет;
ТЕ
ГО
краткосрочной эффективности: продуктивность, качество, эффективность,
КО
гибкость и удовлетворенность (см. рис. 1).
С
На рис. 1 представлена взаимосвязь краткосрочных критериев
ЕВ
эффективности с двумя среднесрочными критериями
Ш
(конкурентоспособность и развитие), которые дополняют временную
Ы
Н
модель эффективности. Рассмотрим краткосрочные, среднесрочные и
ЕР
долгосрочные критерии.
.Ч
Продуктивность – способность организации обеспечить
.Г
необходимое количество и качество продукции в соответствии с
Н
И
требованиями внешней среды. Показателями продуктивности могут быть
ЕН
прибыль, объем продаж, рыночная доля, количество обслуженных
М
клиентов и т.д.
И
Т
Качество означает удовлетворение запросов покупателей и клиентов
ТЕ
Критерий
Продуктивность
Й
Ы
Качество Конкурентоспо-
Выживание
Н
Эффективность собность
ЕН
Гибкость Развитие
ТВ
Удовлетворенность
С
АР
Время
ГО
Й
7
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. – М., 2000. С. 37-38.
Гибкость – способность перераспределять ресурсы с одного вида
деятельности на другой без коренного изменения основных
производственных фондов и технологий, осваивать выпуск и прибыльную
продажу новых и разных товаров, учитывая потребности покупателей и
изменение стратегий конкурентов.
Удовлетворенность – означает, что работники удовлетворены своей
работой, местом в организации, отношениями внутри коллектива и с
ГО
руководителями. Показателями удовлетворенности могут быть текучесть
КО
кадров, конфликтность, ответственность за порученное дело, прогулы,
С
жалобы. Критерии оценки краткосрочной эффективности взаимосвязаны.
ЕВ
Например, рост производительности труда в результате использования
Ш
жестких автократических методов приведет к снижению
Ы
Н
удовлетворенности, что может снизить общую эффективность управления
ЕР
в организации.
.Ч
Среднесрочные критерии эффективности отражают более
.Г
продолжительный временной горизонт по сравнению с краткосрочными. К
Н
И
ним относятся конкурентоспособность и развитие.
ЕН
Конкурентоспособность представляет собой относительную оценку
М
преимуществ организации, ее продуктов и позволяет ей с большей
И
Т
эффективностью удовлетворять потребности потребителей.
ТЕ
перспективе.
АТ
ГО
Отношения Статус Структура
КО
Мотивация Роли Процессы
С
Стресс Нормы Культура
ЕВ
Ш
Ы
Рис. 2. Источники повышения эффективности 8
Н
ЕР
Индивидуальная эффективность – результат выполнения
.Ч
работником поставленных задач с учетом затрат на их реализацию. На
.Г
индивидуальную эффективность влияют: квалификация специалиста, его
Н
знания, способности, умения, уровень мотивации, морально-
И
ЕН
психологический климат в коллективе, стрессовые нагрузки, возникающие
М
при выполнении заданий.
И
Групповая эффективность представляет собой результат совместной
Т
ТЕ
Практика
УД
С
ГО
Теория Исследования
Й
КИ
в организационном поведении
О
АТ
8
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. М., 2000. С. 23.
5. В чем состоит влияние организации на поведение сотрудников?
6. Назовите критерии эффективности деятельности организации. Каковы
краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные критерии
эффективности организации? Может ли организация быть эффективной
в краткосрочном периоде и неэффективной в среднесрочном,
долгосрочном периодах? (При ответе используйте рис. 1).
7. Какие методы могут быть использованы при исследовании поведения
ГО
личности в организации?
КО
8. Дайте краткую характеристику основных нормативных документов,
С
определяющих поведение организации по отношению к работнику.
ЕВ
9. Что представляет собой предмет ОП как учебной дисциплины?
Ш
10.Почему вид организации предопределяет поведение сотрудников?
Ы
Н
11.Какой вклад в становление организационного поведения внесли
ЕР
классическая школа, школа «человеческих отношений» и системный
.Ч
подход к управлению. (При ответе используйте рис. 4).
.Г
Н
И
ЕН
Системный подход Ситуационный подход
М
Признание важности внутренних
И
* Признание ситуационной природы
Т
взаимосвязей между элементами управления; отрицание
ТЕ
универсального
И
особенностей ситуации
И
УН
операциями
использования ние их эффективности
УД
внутренних ресурсов
С
ГО
Й
ГО
используйте табл.2.
КО
17.Какова, на ваш взгляд, совершенная система организации людей?
С
18.Опишите 4 типа моделей организации, отражающих эволюцию
ЕВ
теоретических концепций менеджмента, и рассмотрите подходы к
Ш
измерению и оценке эффективности организации, соответствующие этим
Ы
Н
моделям, используя рис. 5.
ЕР
.Ч
.Г
Н
Внешняя среда
И
ЕН
Подход по системным Подход по внутренним Подход по выходным
М
ресурсам процессам параметрам
Основа теория систем Основа школа И Основа школа
Т
Оценка эффективности человеческих отношений научного менеджмента
ТЕ
Организация
Ы
Н
(4)
АР
УД
Основные вопросы.
ГО
4. Понятие атрибуции, её типы и эффекты.
КО
5. Формирование впечатлений и управление впечатлениями.
С
ЕВ
Ш
2.1. Основа понимания поведения людей в организации
Ы
Н
ЕР
Индивидуальная деятельность людей, работающих в организации,
.Ч
составляет основу деятельности организации в целом. Именно поэтому
.Г
понимание поведения людей, личности весьма важно для эффективного
Н
И
управления организацией. Поведение – это то, что делает индивид, это
ЕН
совокупность совершаемых человеком поступков. Поведение – это особая
М
форма активности организма, осваивающего среду. Поведение индивидов
И
Т
в организации определяется правилами и ограничениями, которые
ТЕ
B = f (I, E),
С
социализации;
С
ГО
ГО
индивид предпринимает определенные действия, осуществляет
КО
определенную форму активности. Поведение мотивировано – в любом
С
поведении присутствует мотив.
ЕВ
Мотив, побуждая человека к действию, определяет, что надо сделать
Ш
и как будет осуществлено это действие. Поведение человека определяется
Ы
Н
не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут
ЕР
находиться в определенном отношении друг к другу по степени их
.Ч
воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура
.Г
человека рассматривается как основа осуществления им определенных
Н
И
действий. Сила мотива зависит от степени актуальности той или иной
ЕН
потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе,
М
чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
И
Т
ТЕ
И
Р С
Проектирование работы
Организационная Семейное Мыслительный Долгосрочная
Й
Раса Наблюдение
Семья
Пол
С
Хозяйство Движение
ГО
Опыт
Досуг и хобби
Й
КИ
ВС
О
9
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. М., 2000. С. 86.
Особая роль в понимании поведения людей отводится восприятию,
поскольку именно образ мира, Я-образ и образ социальной ситуации в
организации, в их личностном смысле, являются главными переменными
поведения личности.
ГО
Индивиды воспринимают окружающий мир с помощью пяти органов
КО
чувств: зрения, осязания, слуха, вкуса и обоняния, которые имеют
С
физические ограничения, предохраняющие от переизбытка информации.
ЕВ
Восприятие является познавательным процессом, посредством которого
Ш
индивид воспринимает окружающую среду, формирует уникальную
Ы
Н
интерпретацию ситуации и свое ответное поведение (см. рис. 7).
ЕР
.Ч
Внешняя среда организации
.Г
Н
Внутренняя среда организации
И
ЕН
Ценностные Образ
ориентации Мотивация ситуации
М
И
Т
ТЕ
Установки
Восприятие
И
Р С
Индивидуаль-
ВЕ
Способность обуча-
УН
ться (научение)
Й
Ы
Способности, навыки,
Н
компетентность
ЕН
ТВ
С
10
Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н.
Громовой. – СПб.: Питер, 2006. С. 43.
или приводящее его в состояние готовности, т.е. воздействующее на
организм так, что его поведение изменяется некоторым заметным образом.
Основными свойствами восприятия являются:
предметность – способность отражать объекты и явления
реального мира в форме целостных образов конкретных
предметов. Эти образы обладают относительным постоянством
некоторых свойств предметов при изменении условий их
ГО
восприятия;
КО
структурность заключается в том, что восприятие доводит до
С
нашего сознания смоделированную структуру предмета или
ЕВ
явления, с которым мы столкнулись в реальном мире. Мы
Ш
Ы
воспринимаем не наши мгновенные ощущения, а некую
Н
абстрагированную от этих ощущений обобщенную структуру,
ЕР
которая формируется в течение некоторого времени;
.Ч
активность заключается в сосредоточении нашего внимания в
.Г
Н
любой момент времени только на одном стимуле или конкретной
И
группе стимулов, остальные объекты реального мира активно не
ЕН
отражаются в нашем сознании;
М
И
апперцептивность означает ясное и осознанное восприятие
Т
какого-либо впечатления, требующее напряжения воли. Поэтому
ТЕ
следующих этапов:
АТ
ГО
внутренние факторы. Внешние факторы связаны с органами восприятия,
КО
чувственными данными или объектом восприятия, а внутренние – с
С
воспринимающей личностью. Характеристики объекта и нас самих – это те
ЕВ
ключевые составляющие, которые влияют на то, что мы воспринимаем
Ш
вещи иначе, чем окружающие нас люди. Рассмотрим факторы, влияющие
Ы
Н
на избирательность процесса восприятия.
ЕР
Внешними факторами, влияющими на избирательность
.Ч
восприятия являются:
.Г
размер. Чем больше размер внешнего фактора, тем большая
Н
И
вероятность его восприятия людьми;
ЕН
движение. Движущийся фактор имеет большую вероятность
М
восприятия; Т
И
интенсивность. Чем больше интенсивность внешнего фактора,
ТЕ
намного быстрее;
УН
восприняты быстрее;
ТВ
которой люди видят, слышат то, что они хотят или ожидают увидеть и
АТ
услышать.
АР
ГО
крайностями те, кто видят вещи более или менее объективно. Реалистично
КО
воспринимающие себя люди хорошо знают свои достоинства и недостатки
С
и могут эффективно действовать, не обращая особого внимания на
ЕВ
оправдания за свои ошибки. Индивидуальные черты личности
Ш
(макиавеллизм, локус контроля, авторитаризм, догматизм и др. будут
Ы
Н
рассмотрены в 3 главе) заставляют людей отфильтровывать или активно
ЕР
отбирать чувственные данные на базе их ориентации.
.Ч
Я-концепция – это самоопределение каждого человека, она
.Г
вырабатывается в процессе взаимодействия с окружающими людьми и
Н
И
определяет как мы обрабатываем информацию об окружающем мире и о
ЕН
себе. Воспринимаемый мир группируется вокруг восприятия себя. Я-
М
концепция изменяется с возрастом и под влиянием ситуативных факторов.
И
Т
К таким факторам относятся: 11
ТЕ
поведение;
Й
реальностью;
С
11
Майерс Д. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2002. С. 88.
почти не задумывались. В таких случаях мы оправдываем свои
действия, идентифицируя себя с ними. Более того, наблюдая за
самим собой, можно открыть, что теперь воспринимаем себя как
человека, придерживающегося взглядов, которые мы выражали;
социальное сравнение. Мы всегда стремимся осознать то, чем мы
отличаемся от окружающих нас людей. Как единственная
женщина в группе мужчин или как единственный канадец в
ГО
группе европейцев, мы осознаем свою уникальность. Сравнение с
КО
другими также формирует нашу самоидентификацию как богатых
С
или бедных, остроумных или туповатых, высоких или низких,
ЕВ
благородных или подленьких.
Ш
Ы
Мы используем наше «Я» как базу для восприятия. Например, если
Н
мы воспринимаем себя некомпетентными, слабыми, беззащитными, то мир
ЕР
вокруг будет восприниматься как угрожающий. Поэтому мы вряд ли будем
.Ч
рисковать и пытаться завоевать наше окружение. Если мы воспринимаем
.Г
себя знающими, то мы будем ставить высокие цели и добиваться их.
Н
И
Оценивание себя является самооценкой или самоуважением. Высокий
ЕН
уровень самоуважения более предпочтителен, чем низкий.
М
Эмоции. Эмоциональное состояние личности оказывает большое
И
Т
влияние на восприятие. Сильная эмоция, например полное неприятие
ТЕ
ГО
принципом мы мысленно объединяем людей из одной страны,
КО
провинции или географической зоны.
С
Результатом процесса восприятия является построение образа
ЕВ
ситуации, который более значим для поведения, чем сам объект
Ш
Ы
восприятия. Образ ситуации – это обобщенная картина фрагмента
Н
реального мира, воспринимаемого человеком с помощью пяти органов
ЕР
чувств: зрения, слуха, вкуса, обоняния и осязания – складывающаяся в
.Ч
результате переработки информации о нем. С помощью процессов
.Г
категоризации и интерпретации индивид тем или иным образом
Н
И
определяет ситуацию, то есть исследует и оценивает ее. Следствием этих
ЕН
процессов становится его поведение, которое он строит в соответствии с
М
ситуацией. В связи с этим можно конкретизировать определение
Т
И
поведения людей, данное в начале данной главы.
ТЕ
12
Сост. по: Организационное поведение. Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 63 -
68.
заранее. Этот образ и играет роль «ореола», мешающего видеть
действительные черты воспринимаемой личности;
«эффект последовательности» как «эффект первичности»
состоит в тенденции к переоценке первой информации о человеке,
к ее фиксации и высокой устойчивости в дальнейшем по
отношению к другой, поступившей позже, информации. Эта
начальная информация получает несоразмерную ее объективной
ГО
важности субъективную оценку и в дальнейшем очень трудно
КО
поддается коррекции;
С
«эффект последовательности» как «эффект новизны», в
ЕВ
отличие от предыдущего, относится к восприятию уже знакомого
Ш
Ы
человека. Когда речь заходит о близких людях, ситуация меняется
Н
на обратную: более достоверной почему-то становится последняя,
ЕР
новая информация. Она оказывается субъективно наиболее
.Ч
значимой;
.Г
Н
«эффекты стереотипизации». Стереотип означает чрезмерное
И
обобщение, слишком упрощенное и устойчивое представление о
ЕН
человеке или явлении. Это их устойчивый образ, которым
М
пользуются как схемой при взаимодействии. Он возникает на
Т
И
основе сложившихся в быту или профессиональной деятельности
ТЕ
пьяницы);
УН
«профессиональной деформации»;
С
ГО
собственных качеств, что вызывает установку на ожидание
КО
соответствующего поведения. Этот эффект часто проявляется в
С
неумении людей встать на точку зрения другого человека;
ЕВ
эффект «игнорирования информационной ценности
Ш
Ы
неслучившегося». Любой руководитель хорошо знает, что чаще
Н
более важным является не то, что человек сказал или сделал, а то,
ЕР
что он не сказал и не сделал. На практике информация «о
.Ч
неслучившемся» не только недооценивается, но вообще часто
.Г
игнорируется как не имеющая места и поэтому не принимается в
Н
И
расчет, что приводит к ошибкам в руководстве.
ЕН
М
2.4. Понятие атрибуции, её типы и эффекты.
Т
И
ТЕ
мотивацию.
УД
13
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. М., 2000. С. 99.
необычность. Является ли поведение необычным или
нетипичным для данного лица? Если да, то речь идет о каком-то
ситуационном факторе. Однако, если человек так поступает часто,
мы прибегнем к личностной атрибуции;
последовательность. Проявляется ли такое поведение
последовательным образом? Если оно непоследовательно, то мы
склонны к ситуационной атрибуции.
ГО
Ошибки атрибуции. Наличие у многих индивидов предубеждений
КО
способно привести к неточным выводам. Атрибуционное предубеждение –
С
это тенденция предпочитать одно объяснение поведения другому.
ЕВ
Принципиальная ошибка атрибуции возникает в том случае, когда о
Ш
Ы
личности или ситуации судят на основе ограниченной информации.
Н
Наблюдается тенденция придавать слишком большое значение личности
ЕР
или диспозиционным критериям. В то же время люди склонны
.Ч
недооценивать или игнорировать ситуационные факторы.
.Г
Кроме того, люди хотят признания за успешную работу и склонны
Н
И
отрицать свою ответственность за неудовлетворительную работу. Это
ЕН
явление называется предубеждением самооценки. Индивиды склонны к
М
запоминанию своих удач и забвению неудач. Люди, как правило,
Т
И
объясняют возникновение проблем внешними факторами, а не своими
ТЕ
14
Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии. – М., 1999.
Знание законов атрибуции и основных атрибутивных ошибок
поможет менеджеру правильно воспринимать себя и своих сотрудников.
ГО
человеке складывается в единое впечатление, которое он производит на
КО
других людей, и которое влияет на социальное восприятие и развитие
С
дальнейших отношений с этим человеком.
ЕВ
Наиболее важными факторами, влияющими на определение
Ш
важности той или иной информации, формирующей впечатление о
Ы
Н
человеке, являются следующие: 15
ЕР
источник входных данных: информация из источников, которым
.Ч
мы доверяем, оценивается как более важная, чем информация из
.Г
источников, которым мы не доверяем;
Н
И
позитивный или негативный характер информации: обычно мы
ЕН
оцениваем негативную информацию о других людях как более
М
важную по сравнению с позитивной; Т
И
полнота информации о поведении человека, особенностях и
ТЕ
эффект последовательности).
Й
15
Robbins S. Essentials of organizational behavior. – Prentice Hall, 1992. P 81.
усиление позиции второй стороны – попытки сделать так, чтобы
интересующий нас человек чувствовал себя комфортно в нашем
присутствии, поскольку возникающие позитивные чувства у
воспринимающего человека играют важную роль в формировании
привлекательности и возникновении симпатии.
Наиболее известными приемами усиления позиции второй стороны
являются:
ГО
комплименты и лесть, когда мы осыпаем интересующего нас
КО
человека похвалами, даже если он их не заслуживает;
С
выражение согласия с мнением этого человека;
ЕВ
проявление высокого уровня заинтересованности в нем (ловим
Ш
Ы
каждое слово);
Н
ЕР
маленькие одолжения лично для него;
.Ч
просьбы о совете или ответной реакции;
.Г
выражение симпатии к нему вербальными или невербальными
Н
способами.
И
Решение об использовании перечисленных приемов управления
ЕН
впечатлениями является этическим вопросом, на который каждый человек
М
должен ответить сам. И
Т
ТЕ
И
особенности?
УН
поведением в будущем?
ЕН
привести?
С
ГО
16.Какая ошибка восприятия, допущенная менеджером, могла бы
КО
создать дополнительные проблемы в оценке работы подчиненных? В
С
оценке кандидата при приеме на работу? Какие эффекты восприятия
ЕВ
необходимо учитывать?
Ш
17.Объясните фундаментальную ошибку атрибуции.
Ы
Н
18.Опишите виды атрибуции, которые люди используют в своей работе.
ЕР
19.Назовите три фактора, влияющие на процесс атрибуции.
.Ч
20.Изучение провалов малого бизнеса показало, что владельцы обычно
.Г
видели причины в экономическом спаде и жесткой конкуренции,
Н
И
тогда как кредиторы более склонны видеть причину провалов в
ЕН
неэффективном менеджменте. Какие в данном случае проявляются
М
атрибуционные склонности? Почему при этом существует разница в
И
Т
атрибуции?
ТЕ
впечатления?
Р
использовать?
И
УН
З А Д А Н И Е 116
С
Собака Гарри
КИ
ВС
все, что у нее было, – он почувствовал, что должен отдать собачку. Однако
АР
16
Цит. по: Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. С. 107 – 109.
Гарри не любил отказывать, поэтому он оставил ей собачку и взял 30
фунтов.
Но к этому времени ему надоела вся эта история, и через пару дней
он отправился к Мэри, вручил ей 40 фунтов и попросил собачку назад; на
этом история заканчивается.
ВОПРОСЫ
ГО
1. Оказался ли кто-нибудь в выигрыше после всех этих
КО
манипуляций?
С
ЕВ
2. Если да, то кто именно и насколько?
Ш
3. Как бы вы поступили в подобной ситуации?
Ы
4. Запишите свои ответы и не показывайте их друг другу.
Н
ЕР
.Ч
З А Д А Н И Е 2 17
.Г
Н
Цель задания – определить атрибуцию применительно к поведению
И
работников, используя три критерия Келли для обозначения
ЕН
диспозиционной или ситуационной атрибуции: согласованность (низкая,
М
И
высокая); необычность (низкая, высокая); последовательность (низкая,
Т
высокая) поведения и заполнить таблицу.
ТЕ
высокие результаты.
Й
Критерии и атрибуция
Й
КИ
Грин
Браун
О
АТ
Блэк
АР
С
17
Сост. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение,
структура, процессы. С. 99.
З А Д А Н И Е 318
ГО
КО
Продавщица обуви
С
ЕВ
Ш
Покупатель идет в магазин и покупает пару ботинок, которые
Ы
подверглись уценке до 12 фунтов. Он расплачивается за ботинки 20-
Н
ЕР
фунтовой банкнотой. В столь ранний утренний час у продавщицы нет
.Ч
сдачи; поэтому она просит его подождать и спешит в следующую дверь, к
.Г
зеленщику, который разменивает бумажку.
Н
После этого продавщица возвращается и отдает покупателю 8
И
ЕН
фунтов сдачи; тот уходит с ботинками. Позднее к ней заходит вконец
расстроенный зеленщик. Он обнаружил, что 20-фунтовая бумажка –
М
И
фальшивая, и позвонил в полицию, которая скоро приедет.
Т
ТЕ
полиции.
И
УН
З А Д А Н И Е 419
Й
Ы
Н
Цели задания:
С
18
Там же. С.110.
19
Сост. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение,
структура, процессы. С. 123.
Однако в последние 18 месяцев отношения Дона с коллегами стали
натянутыми. Он никогда не был очень разговорчивым, но сейчас он
потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Дон дал
понять, что пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее
место. Ухудшилось и качество его работы.
Примерно год назад производимые им генераторы оценивались как
полностью бездефектная продукция. Это было правилом. Сейчас при
ГО
выборочном контроле оказывается, что его изделия требуют переделки в
КО
трех случаях из 100. От нулевого брака он перешел к 3% брака. У коллег
С
брак составлял в основном 1,5%.
ЕВ
Что могло послужить причиной изменения поведения Дона? Среди
Ш
них можно назвать следующие:
Ы
Н
ЕР
1 2 3 4 5 6 7
.Ч
Маловероятно Очень вероятно
.Г
Н
1. Низкая мотивация 1 2 3 4 5 6 7
И
Низкая самодостаточность 1 2 3
ЕН
2. 4 5 6 7
3. Проблемы со здоровьем 1 2 3 4 5 6 7
М
Семейные проблемы 1 2 3 4 5
4.
И 6 7
Т
5. Плохое руководство 1 2 3 4 5 6 7
ТЕ
6. Отсутствие творческого
И
подхода 1 2 3 4 5 6 7
Р С
ВЕ
менеджером?
Й
Да Нет Почему?
Ы
Н
Основные вопросы.
ГО
4. Личность и работа.
КО
5. Ценности. Критерии ясности личностных ценностей. Изменение
С
ценностей.
ЕВ
6. Установки. Функции установок. Изменение установок.
Ш
7. Вовлеченность в работу и приверженность организации.
Ы
Н
ЕР
.Ч
3.1. Взаимодействие личности и организации в разных моделях ОП
.Г
Н
И
Взаимодействие «организация – личность» является одним из
ЕН
системообразующих факторов ОП, которое обеспечивает достижение
М
целей организации. В новых моделях организационного поведения
И
Т
взаимодействие «организация – личность» предполагает не только и не
ТЕ
ГО
Цели и ожидания организации Цели и ожидания личности
КО
*Выживание в долгосрочной *Интересная творческая работа
С
перспективе *Справедливая оплата труда и льготы
ЕВ
*Повышение эффективности *Благоприятный климат в коллективе
Ш
функционирования *Обучение и развитие
Ы
*Реализации творческих *Участие в решении сложных
Н
способностей работников проблем
ЕР
*Ответственность *Возможность самореализации
.Ч
*Сотрудничество *Удовлетворённость сотрудников
.Г
*Преданность
Н
И
ЕН
Ресурсы организации Ресурсы личности
М
*Материальные *Знания
*Финансовые И
*Способности
Т
*Социальные * Творчество
ТЕ
*Управленческие *Образование
И
С
*Рыночные *Опыт
Р
*Здоровье
Процессы
Й
отношениями с организацией.
О
20
Организационное поведение. Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 87-88.
стратегией, структурой, управленческой этикой, коммуникациями,
мотивацией. В теории организационного поведения выделяют четыре
базовые модели организационного поведения: авторитарная, опекающая,
поддерживающая и коллегиальная.21 В настоящее время формируется
новая модель организационного поведения.
Авторитарная модель основана на власти менеджера, который
опирается на формальные полномочия, централизованную структуру,
ГО
обеспечивающие ему право отдавать приказы подчинённым. Модель
КО
обусловливает жёсткий контроль руководителя над трудовым процессом.
С
Работники ориентированы на подчинение, в связи с чем возникает
ЕВ
психологическая зависимость от начальника, власть которого почти
Ш
абсолютна. Уровень заработной платы находится на низком или высоком
Ы
Н
уровне при достижении «социального компромисса» между
ЕР
менеджментом и персоналом, личная вовлечённость в процесс труда –
.Ч
минимальна, в подчинённых ценится трудолюбие, исполнительность,
.Г
дисциплина. Взаимодействие «организация – личность» основано на
Н
И
неравноправии, зависимости, несвободе, подчинении, пассивности
ЕН
сотрудников, которые не полностью реализуют свой потенциал, в
М
основном только физические способности.
И
Т
Опекающая модель опирается на патерналистскую политику,
ТЕ
21
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С.42-49.
высокую степень зрелости сотрудников, в том числе высокий уровень
ответственности. Работники ориентированы на выполнение конкретных
заданий и имеют возможность участвовать в управлении и принятии
решений. Возрастает мотивация работников к труду, поскольку
удовлетворяются потребности в статусе и признании. Модель особенно
эффективна в странах с высоким уровнем жизни. Взаимодействие
«организация – личность» предполагает поддержку усилий работников,
ГО
направленных на выполнение рабочих заданий и достижение целей
КО
организации, взаимное доверие, участие в управлении, ориентацию на
С
удовлетворение потребностей более высокого уровня.
ЕВ
Коллегиальная модель основана на партнёрстве, работе в команде,
Ш
ответственности за выполнение рабочего задания, самодисциплине. Люди
Ы
Н
вовлекаются в процесс разработки решений, используется их ментальный,
ЕР
творческий потенциал. Взаимодействие «организация – личность»
.Ч
предполагает сотрудничество персонала и менеджмента для достижения
.Г
общей цели, командную работу, выполнение рабочего задания на самом
Н
И
высоком уровне, ориентацию на удовлетворение потребности в
ЕН
самореализации.
М
Нет оснований считать, что какая-то модель является наилучшей.
И
Т
Эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации. Новая
ТЕ
ГО
авторитарная модель, в подразделении по продукту
КО
диверсифицированной компании, отделе продаж – поддерживающая с
С
делегированием полномочий и высокой степенью свободы решения
ЕВ
проблем, возникающих на рабочих местах.,решения проблем на рабочих.
Ш
В динамичной внешней среде эффективными, то есть
Ы
Н
удовлетворяющими потребности стейкхолдеров, могут быть организации,
ЕР
применяющие новые модели поведения, которые изменили характер
.Ч
взаимодействия «организация – личность». В таких моделях сформирована
.Г
организационная культура доверия, заботы каждого о каждом, в которой
Н
И
ошибки сотрудников воспринимаются как элемент обучения и каждый
ЕН
имеет возможность развивать свой потенциал. Целью сознательно
М
сформированной организационной культуры доверия является реализация
И
Т
стратегии развития организации посредством создания эффективного
ТЕ
организации.
ВЕ
И
УН
ответственности.22
АТ
22
Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – М.:
Педагогика-Пресс, 1996. С. 174.
его как члена макросоциума, т.е. его социальное бытие.23 Составляющие
личности представлены в схеме на рис. 9.
В научных исследованиях существует три основных подхода к
пониманию личности. Они выразились в теории свойств личности,
психодинамической и гуманистической теориях.
Теории свойств личности. Наиболее влиятельным теоретиком
свойств личности был Гордон Олпот. По его мнению, свойства являются
ГО
строительными блоками личности, указанием для действий, источником
КО
уникальности индивида. Свойства являются предполагаемыми
С
предрасположенностями, которые направляют поведение индивида по
ЕВ
характерным путям. Кроме того, свойства определяют согласованность в
Ш
поведении, потому что являются устойчивыми атрибутами.
Ы
Н
ЕР
Биогенетические Природная Социальная Деятельность
.Ч
свойства среда среда
.Г
Н
И
ЕН
Личность
М
И
Т
Индивидуально- Нравственно- Психические Социально-
ТЕ
творчество установки
УД
Эмоции, чувства
С
Воля
ГО
Й
23
Организационное поведение. Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 41.
24
Спивак В.А. Организационное поведение. – М.: Эксмо, 2007. С. 82.
«расслабленный – напряженный», «застенчивый – самоуверенный»,
«консервативный – рациональный», «жесткий – мягкий» и др. Все 16
свойств биполярны, т.е. каждое свойство имеет две крайности.25
Согласно Кэттеллу, цель теории личности состоит в том, чтобы
составлять индивидуальную матрицу свойств, с помощью которой можно
делать предсказания относительно поведения.
Важным индивидуальным свойством личности является
ГО
темперамент. Это совокупность психологических свойств, динамических
КО
характеристик поведения человека, проявляющихся:
С
в общей активности (объем взаимодействия человека с
ЕВ
окружением, инициативность, готовность к действию);
Ш
Ы
в особенностях моторики (темп, ритм, быстрота, общее
Н
количество движений, их амплитуда);
ЕР
в эмоциональности (впечатлительность, импульсивность,
.Ч
эмоциональная возбудимость);
.Г
Н
в скорости возникновения эмоций, их силе, скорости изменения
И
их знака – положительного на отрицательный и наоборот, –
ЕН
модальности (вид доминирующих эмоций).
М
И
Темперамент детерминирован, определен в основном генетически,
Т
он может оказать существенное влияние на выбор профессии и успех в
ТЕ
темперамента:
И
других.
УД
избегающие конфликтов.
О
25
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. С. 111.
26
Смирнов С. А. Педагогика и психология высшего образования: от деятельности к
личности. – М.: Аспект-Пресс, 1995. с. 81-85.
Усваивает новое долго, но зато очень основательно, хорошо уживается в
коллективе, не поддается панике.
Психологическую характеристику типов темпераментов определяют
следующие основные его свойства:27
сенситивность (чувствительность) – характеризуется наименьшей
силой внешних воздействий, необходимых для возникновения
какой-либо психической реакции человека, и скоростью
ГО
возникновения этой реакции;
КО
реактивность – определяется степенью непроизвольности
С
реакций на внешние или внутренние воздействия одинаковой
ЕВ
силы (критическое замечание, обидное слово, угроза, резкий и
Ш
Ы
неожиданный звук);
Н
активность – определяется степенью активности (энергичности),
ЕР
с которой человек воздействует на внешний мир и преодолевает
.Ч
препятствия при осуществлении целей. Сюда относятся
.Г
Н
целенаправленность и настойчивость в достижении цели,
И
сосредоточенность внимания при длительной работе и т.д.;
ЕН
соотношение реактивности и активности – определяется
М
И
факторами, от которых в большей степени зависит деятельность
Т
человека: внешними или внутренними обстоятельствами
ТЕ
(ригидность);
АР
УД
27
Общая психология / Под ред. проф. А.В. Петровского. – М.: Просвещение, 1976.
С.413.
таких свойств, как «консервативный – рациональный», «жесткий –
мягкий», не дает понимания развития личности. Кроме того,
акцентирование внимания на личностных свойствах не смогло предсказать
поведение в отдельных ситуациях, поскольку ситуация в теориях свойств в
значительной мере игнорировалась.
Психодинамические теории личности. Здесь собрано множество
подходов, включая классические теории Зигмунда Фрейда, Альфреда
ГО
Адлера, К. Г. Юнга и др. Фрейд объяснил индивидуальные различия
КО
личностей, выдвинув предположение, что люди проявляют разное
С
отношение к своим фундаментальным побуждениям. Для освещения этих
ЕВ
различий он изобразил непрерывную борьбу между двумя частями
Ш
личности – «ИДОМ» и «СВЕРХ Я» (СУПЕРЭГО), умеряемую посредством
Ы
Н
«Я» (ЭГО).
ЕР
ИД (ОНО) – совокупность желаний, влечений к удовольствиям,
.Ч
целиком бессознательная (подсознательная) структура. Он действует
.Г
иррационально и импульсивно, не рассматривая, возможно ли и морально
Н
И
ли то, что желательно. Я (ЭГО) – структура, связанная с реальностью,
ЕН
выделяемая сознанием для поиска путей к удовлетворению ОНО.
М
Примерно с 4 лет формируется (благодаря социализации) структура
И
Т
СВЕРХ Я – совесть, ограничивающая влечения, подавляющая их. С этого
ТЕ
творческой сферах.
Гуманистические теории личности подчеркивают рост,
Й
КИ
ГО
наиболее универсальная человеческая характеристика –
КО
креативность, которая может утратиться под воздействием среды;
С
ЕВ
любое воздействие на личность, в том числе
Ш
психотерапевтическое, воспитательное, должно быть непрямым,
Ы
косвенным;
Н
ЕР
основное внимание должно быть уделено здоровым личностям,
.Ч
поскольку, чтобы анализировать болезнь, нужно знать, что такое
.Г
норма, здоровье;
Н
в природе человека – стремление к постоянному саморазвитию, к
И
ЕН
творчеству, это главное в личности, поэтому анализ устремлений
не менее важен, чем анализ прошлого.
М
И
К. Роджерс считал, что человек не марионетка своего подсознания
Т
ТЕ
ГО
когда человек достигает взрослого возраста. Культурные факторы
КО
представляют собой характеристики обширной социокультурной среды,
С
существенно влияющей на личность и формирующей ее иерархию
ЕВ
ценностей, мотивы, формы приемлемого поведения.
Ш
На личность воздействуют также ситуационные факторы, причем
Ы
Н
часто непредсказуемо. Они могут решающим образом повлиять на
ЕР
формирование личности или выявить какие-либо скрытые ее черты,
.Ч
которые проявляются только в особых ситуациях.
.Г
Стадии развития личности. По мнению многих ученых, личность
Н
И
развивается по определенным стадиям во взаимодействии со средой. З.
ЕН
Фрейд рассматривает стадии как смену кризисов психосоциальной
М
идентичности; А. Маслоу и К Роджерс – как реализацию потребности в
И
Т
самоактуализации; А.В. Петровский – как процесс вхождения и
ТЕ
с окружающей средой.
Н
ЕН
Пассивность Активность
ГО
Зависимость Независимость
КО
Ограниченное число моделей поведения Разнообразные поведенческие модели
С
Примитивные интересы Глубокие интересы
ЕВ
Краткосрочные перспективы Долгосрочные перспективы
Ш
Подчиненное положение Главенствующее положение
Ы
Низкое самосознание Высокое самосознание и самоконтроль
Н
ЕР
.Ч
Третьей компонентой в процессе формирования личности является
.Г
черты личности. Определяется такое сочетание черт, которое лучше всего
Н
отражает личность. Черта личности является базовой единицей личности
И
ЕН
и представляет обобщенную склонность вести себя определенным
М
образом, которая проявляется в поведении человека. В последнее время
И
среди теоретиков черт возникает консенсус относительно параметров
Т
ТЕ
Таблица 5 29
И
28
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – С. 96.
29
Сост. по: Первин Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования / Под
ред. В.С. Магуна. – М.: Аспект-Пресс, 2000. С.289.
Общительный, активный, Экстраверсия Сдержанный,
разговорчивый, Измеряет: широту и интенсивность трезвомыслящий,
ориентированный на межличностных взаимодействий; жизнерадостный,
людей, оптимистичный, уровень активности; потребность отчужденный,
любящий повеселиться, во внешней стимуляции; ориентированный на дело,
ласковый способность радоваться жизни тихий, незаметный в
компании
Мягкосердечный, Доброжелательность Циничный, грубый,
доброжелательный, Измеряет качество отношения подозрительный,
ГО
доверчивый, услужливый, человека к другим людям на всем мстительный,
КО
великодушный, многообразии от сочувствия до безжалостный,
легковерный, прямой враждебности в мыслях, чувствах и раздражительный,
С
ЕВ
действиях манипулирующий другими
Беспокойный, Нейротизм Спокойный,
Ш
Ы
нервозный, Измеряет приспособленность либо расслабленный,
Н
эмоциональный, эмоциональную нестабильность. неэмоциональный,
ЕР
неуверенный, Идентифицирует индивидов, выносливый,
.Ч
неадекватный, подверженных неприятным уверенный,
ипохондрический переживаниям, склонных к довольный собой
.Г
чрезмерным страстям и порывам, к
Н
идеям, далеким от реальности и к
И
ЕН
неадекватным реакциям на
действительность.
М
И
Т
Личность конструируют в соответствии с пятифакторной моделью.
ТЕ
естественного отбора.
ВЕ
И
УН
ГО
удачливости или неудачливости, мнения других, роли, которую играет
КО
человек. Люди с высокой самооценкой подвержены высокой степени риска
С
в выборе своей работы, могут тяготеть к занятию высоких должностей.
ЕВ
Люди с невысокой самооценкой ставят перед собой менее трудные задачи
Ш
и более подвержены влиянию окружающих в плане решения
Ы
Н
организационных вопросов.
ЕР
Локус контроля (центр, источник) – личностная особенность,
.Ч
впервые описанная Дж. Роттером. Люди могут характеризоваться
.Г
внутренним или внешним локусом контроля. Те, кому свойствен внешний
Н
И
локус контроля – экстерналы. Они полагают, что все жизненные события
ЕН
являются результатом действия случая или удачи. Они ощущают себя
М
заложниками судьбы, контроль которой осуществляется извне.
И
Т
Люди, характеризующиеся внутренним локусом контроля –
ТЕ
отрицательным результатам.
С
ГО
или в решении задач, где цена победы, результата велика. Но если цели не
КО
могут оправдывать средства, если имеются стандарты этики поведения, то
С
такой человек неэффективен.
ЕВ
Ориентация на достижения. Исследование этой характеристики
Ш
сосредоточились вокруг потребности достижения результата. Человек с
Ы
Н
высокой потребностью достижения стремится осуществить что-то трудное,
ЕР
новое, достичь высоких показателей успеха в решении задач, обогнать,
.Ч
превзойти других людей, самого себя. Человек стремится достичь стоящих
.Г
перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с
Н
И
высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно
ЕН
ставить цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и
М
задачи, исходя из того, чего они могут достичь. Эти люди легко берут на
И
Т
себя персональную ответственность, но им трудно заниматься работой, у
ТЕ
Изменение ценностей
АР
УД
общие компоненты смысла его жизни. Ценностью можно назвать то, что
АТ
ГО
культурных условий. Одна из классификаций жизненных ценностей
КО
приведена в табл. 6.
С
ЕВ
Таблица 6 30
Ш
Система ценностей (по Альфреду Адлеру)
Ы
Н
ЕР
Физические ценности Эмоциональные ценности Интеллектуальные
.Ч
ценности
.Г
Ремесленная деятельность Ответственность Обучение
Н
Комфорт Эмоциональное постоянство Творчество
И
Занятия спортом Престиж Мудрость
ЕН
Богатство Состязательность Сложность
М
Внешний вид Религия Принятие решений
Здоровье Безопасность И Умение абстрагироваться
Т
ТЕ
плохо;
С
ГО
ценности;
ВС
30
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – С. 110.
31
Там же. С. 111.
Изменение ценностей является сложной задачей для менеджеров,
особенно когда трудовые ценности вступают в противоречие с остальными
(например, проблема несоответствия интересов работы и семьи).
Способами изменения ценностей других людей являются:
морализирование;
личный пример;
обучение;
ГО
помощь в прояснении конкретных ценностей;
КО
невмешательство.
С
ЕВ
Ценностями новой модели организации, функционирующей в
динамичной среде, являются:
Ш
Ы
эгалитаризм и уважение личности;
Н
ЕР
высокая производительность труда;
.Ч
всё более полное удовлетворение потребностей основных
.Г
заинтересованных групп;
Н
командное творчество;
И
ЕН
благоприятный климат в коллективе;
М
новаторство на каждом рабочем месте;
рост ответственности; И
Т
ТЕ
взаимное доверие;
И
саморазвитие.
РС
ВЕ
собственного опыта;
ВС
до негативных;
С
ГО
включает эмоциональное удовлетворение и самоутверждение и
КО
связана с наиболее комфортной для индивида идентичностью,
С
являясь также и средством субъективной самореализации. Эта
ЕВ
функция позволяет человеку определить: а) свои ценностные
Ш
Ы
ориентации; б) к какому типу личности он относится; в) что он из
Н
себя представляет; г) к чему испытывает приязнь и неприязнь; д)
ЕР
его отношение к другим людям; е) отношение к социальным
.Ч
явлениям. Личность принимает установки для того, чтобы
.Г
поддерживать или оправдывать свое поведение;
Н
И
инструментальная, адаптивная или утилитарная функция
ЕН
помогает человеку: а) достигать желаемых целей и избегать
М
нежелательных результатов; б) на основе предшествующего
И
Т
опыта выработать представление о соотношении этих целей и
ТЕ
установки;
О
АТ
изменений;
компенсация (льготы, выгоды), возмещающая и устраняющая
состояние дискомфорта и напряжения.
32
Там же. С. 115.
3.7. Удовлетворенность трудом. Вовлеченность в работу и
приверженность организации
ГО
удовлетворение важных потребностей. Основными факторами, влияющие
КО
на чувство удовлетворенности работой являются:
С
оплата труда – сумма денежного вознаграждения (заработная
ЕВ
плата и льготы), воспринимаемая как справедливая;
Ш
Ы
работа – мера, в которой трудовые задачи воспринимаются как
Н
интересные, творческие и предоставляют возможность для
ЕР
обучения и принятия ответственности;
.Ч
возможности должностного продвижения – наличие
.Г
Н
возможностей для роста;
И
стиль руководства – способность руководителя проявить интерес
ЕН
и заботу о подчиненном;
М
И
коллеги по работе – мера, в которой коллеги дружественны,
Т
компетентны и готовы к оказанию поддержки;
ТЕ
за свой труд.
ЕН
ГО
поддержание существующих ценностей, правил, норм поведения;
КО
установление отношений взаимного доверия и сотрудничества
С
между менеджментом и персоналом;
ЕВ
привлечение и удержание в организации высокопрофессиональных
Ш
Ы
работников с творческим потенциалом, которые имеют
Н
ЕР
возможность выбрать место своей работы.
Приверженность организации является интегральным фактором, в
.Ч
.Г
котором проявляются трудовые ценности, профессиональная этика
Н
работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. На
И
приверженность организации влияют индивидуальные характеристики
ЕН
работников и организационные факторы. К индивидуальным
М
характеристикам работников относятся: И
Т
мотивы выбора работы. Главный мотив – содержание, творческий
ТЕ
приверженность организации;
И
организации;
Й
Ы
организации;
ЕН
организации:
С
напряжением;
О
АТ
организации;
С
ГО
информацией и вовлечены в качестве активных участников в
КО
достижение ее успехов;
С
воодушевление делает работу результативнее, повышая уровень
ЕВ
мотивации. Руководитель может подать пример собственным
Ш
Ы
энтузиазмом, обращаясь к естественной потребности людей
Н
испытывать гордость за свою работу, ответственность за ее
ЕР
результаты и уверенность в правильности решений руководства;
.Ч
все выше сказанное невозможно без чувства доверия к
.Г
Н
руководителю и уважения к его авторитету, самоотдаче,
И
компетенции и этическим качествам.
ЕН
М
Вопросы для повторения и обсуждения.
Т
И
ТЕ
организационного поведения?
Ы
Н
окружению?
ТВ
33
Стредвик Дж. Управление людьми в малом бизнесе. – СПб.: Издательский Дом
«Нева», 2003. Гл. 1.
10.Что можно предпринять, чтобы ожидания сотрудников и организации
относительно друг друга постоянно подтверждались, чтобы
обеспечивалось соответствие между работником и организацией и
работником и работой? (При ответе используйте рис. 10)
ГО
Планы организации Реклама Анкетирование контракта
Выход на пенсию Университеты Собеседование
КО
Увольнения Переманивание Тестирование
С
Продвижения специалистов Рекомендации
ЕВ
по службе Службы занятости
Ш
внутри компании
Ы
Н
ЕР
Предложения и вклады работников Предложения и стимулы организации
Способности Оплата труда и льготы
.Ч
Образование Интересная творческая работа
.Г
Творчество Обучение и развитие
Н
Преданность организации Модель соответствия Уважение личности
И
Ответственность Участие в решении проблем
ЕН
Сотрудничество Соответствие между Удовлетворенность работой
Опыт Возможность реализации потенциала
М
Добросовестный труд Благоприятный климат в коллективе
Высокие результаты И
Т
ТЕ
И
С
подчиненным и экстерналом-подчинанным?
ЕН
у работника?
С
АР
личность типа А?
ГО
ГО
большей удовлетворенности трудом?
КО
22.Как взаимосвязаны между собой результативность (производительность
С
труда) и удовлетворенность работой? Что является следствием, а что
ЕВ
причиной?
Ш
23.Зависит ли удовлетворенность работой от возраста, стажа,
Ы
Н
должностного уровня, пола?
ЕР
24.В чем состоит отличие преданности организации и преданности
.Ч
руководителю?
.Г
25.От каких факторов зависит степень приверженности организации?
Н
И
ЕН
ТЕСТЫ
М
И
1. Удовлетворенность работой
Т
ТЕ
И
своей работы. Она мне не по душе. Хочу, чтобы мне поручили что-нибудь
ВЕ
более интересное».
И
ГО
А. При определении целей работы на предприятии, а также при
КО
составлении рабочих планов надо делать так, чтобы подчиненные по мере
С
возможности принимали в этом участие, высказывали свои мнения.
ЕВ
Б. Необходимо, насколько это возможно, избегать того, чтобы
Ш
заставлять подчиненных выполнять непосильную работу или давать им
Ы
Н
нагоняй. Надо проявлять постоянную заботу о каждом сотруднике.
ЕР
В. Установить строгий порядок на рабочих местах и самому как
.Ч
управляющему соблюдать его, показывая пример остальным.
.Г
Одновременно надо добиваться от сотрудников соблюдения
Н
И
установленного порядка и не допускать самовольных действий.
ЕН
М
3. Трудолюбие
И
Т
ТЕ
надоедала.
С
группу.
УД
работы.
АР
С
ЗАДАНИЕ 1
ГО
на карьеру
КО
14% 18% 43% 30%
Весь мир Весь мир Москва Весь мир Москва
С
ЕВ
Москв
Недовольные Ориентированные на
Ш
Ы
компанию
Н
35% 42% 8% 10%
ЕР
Весь мир Москва Весь мир Москва
.Ч
.Г
Низкая Высокая
Н
Приверженность компании
И
ЕН
Рис. 11. Четыре типа сотрудников
М
И
5. Объясните, почему больше всего российских «энтузиастов» работает в
Т
ТЕ
«Берегись, хозяин»35
ГО
Й
другим.
34
Сост. по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. –
С. 122, 124.
35
Сост. по: Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. С. 263 – 264.
Управляющий Кен промучился с Биллом два года, пока не нашел,
наконец, подходящую замену. После этого он попытался уволить его. Но
Билл пожаловался в профсоюз на несправедливость увольнения, поскольку
экспертиза, которой его работа была бы признана неудовлетворительной,
не проводилась ни разу. С полным сознанием собственной правоты он
заявил, что поскольку не было официальной оценки, постольку он считал
вправе рассматривать свою работу как соответствующую принятому
ГО
стандарту.
КО
В компании существовала система ежегодной письменной оценки
С
качества производства, однако у Джейн, непосредственного начальника
ЕВ
Билла, никогда не доходили до этого руки, и последние три года она
Ш
вообще этим не занималась.
Ы
Н
ЕР
ВОПРОСЫ
.Ч
.Г
1. Каковы возможные причины плохой работы Билла?
Н
2. Стоит ли торопиться с увольнением Билла?
И
ЕН
3. Могут ли Кен и Джейн уволить его? Какие аргументы они могут
М
представить, чтобы доказать представителю профсоюза
справедливость увольнения Билла? И
Т
ТЕ
Основные вопросы.
ГО
4. Мотивация и стимулирование.
КО
5. Механизм мотивации.
С
6. Организация и содержание труда как фактор мотивации.
ЕВ
7. Результативность мотивации.
Ш
Ы
Н
ЕР
4.1. Концепция и содержание мотивации
.Ч
.Г
В любой сфере деятельности успех зависит от индивидуальных
Н
способностей работников, степени их подготовки и мотивации. Понятно,
И
ЕН
что вся совокупность внешних воздействий на индивида – от среды и
М
условий существования – до целенаправленного принуждения, также во
И
многом определяет его действия. Но именно мотивация способна не только
Т
ТЕ
сотрудников.
Н
ЕН
ГО
не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут
КО
находиться в определенном отношении друг к другу по степени их
С
воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура
ЕВ
человека рассматривается как основа осуществления им определенных
Ш
действий.
Ы
Н
Сила мотива зависит от степени актуальности той или иной
ЕР
потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе,
.Ч
чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
.Г
Мотивы труда разнообразны. Они различаются по:
Н
И
потребностям, которые человек стремится удовлетворить
ЕН
посредством трудовой деятельности;
М
тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения
Т
И
своих потребностей;
ТЕ
желаемых благ.
Р
ВЕ
интенсивность работы.
С
требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть
АР
ГО
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей
КО
называется процессом стимулирования. Стимулирование является одним
С
из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.
ЕВ
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью
Ш
побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем
Ы
Н
определенных мотивов. Выделяют два типа мотивирования: первый
ЕР
состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к
.Ч
действию определенные мотивы, которые побуждают его осуществлять
.Г
определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего
Н
И
субъекта результату.
ЕН
Второй тип мотивирования имеет основной задачей формирование
М
определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание
И
Т
обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта
ТЕ
процессах:
Й
поведения индивида.
С
ГО
ГО
внимание на вознаграждении, чтобы обучить работников приемлемым в
КО
процессе труда образцам поведения.
С
Менеджерам для их эффективной работы содержательные теории
ЕВ
предлагают:
Ш
Ы
определить, какие потребности вызывают требуемое поведение
Н
человека;
ЕР
быть в состоянии предложить такое вознаграждение (ценное)
.Ч
служащему, которое удовлетворит его потребности;
.Г
Н
уметь определить момент для предложения ценного
И
вознаграждения, чтобы оптимизировать требуемое поведение.
ЕН
Однако содержательные теории не анализируют процесс мотивации.
М
Это основной недостаток данных теорий мотивации. Они не объясняют,
Т
И
как люди выбирают тот или иной тип поведения в разных ситуациях. Ведь
ТЕ
ГО
вознаграждение с потребностями сотрудников, помня, что потребности у
КО
разных людей разные, поэтому и вознаграждение они оценивают по-
С
разному. Кроме того, должно быть соответствие между достигнутым
ЕВ
уровнем исполнения работы, достижением организационных целей
Ш
(результативностью) и вознаграждением.
Ы
Н
Модель ожиданий36 основывается на допущении, что просто
ЕР
поощрений или наказаний недостаточно для инициации желаемых
.Ч
действий работников, их сильных внутренних побуждений,
.Г
неудовлетворенных потребностей. Сотрудник — думающая личность,
Н
И
поведение которой детерминируется убеждениями, восприятиями и
ЕН
вероятностными оценками. В целом модель ожиданий отражает
М
предположения Теории Y (каждый человек — уникальная личность,
И
Т
наделенная специфическими способностями). Теория ожиданий поощряет
ТЕ
оцениваются работником?
Й
реалистичными.
АТ
36
См.: Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 139-140.
включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Эта
модель внесла основной вклад в понимание мотивации. Самый важный их
вывод – результативный труд ведет к удовлетворению. Модель этих
авторов показывает необходимость и важность для мотивации
объединения многих факторов, влияющих на поведение человека. Это
такие факторы, как трудовые усилия, способности, результаты,
вознаграждения, удовлетворение, восприятие, ожидания, условия труда,
ГО
ценности и взгляды.
КО
Концепция партисипативного управления. Человек в организации
С
проявляет себя не только как исполнитель. Он стремится участвовать в
ЕВ
протекающих в организации процессах, которые связаны с его
Ш
деятельностью, но выходят за рамки его компетенции, за рамки
Ы
Н
выполняемой им работы, функций и решаемых задач.
ЕР
Концепция партисипативного управления исходит из того, что если
.Ч
человек в организации заинтересованно принимает участие в различной
.Г
корпоративной деятельности, то он получает удовлетворение, работает с
Н
И
большей отдачей, более качественно и результативно. Это связано с тем,
ЕН
что, во-первых, работник получает доступ к принятию решений по поводу
М
вопросов, связанных с его работой, а это мотивирует его к лучшему ее
И
Т
выполнению. Во-вторых, партисипативное управление способствует не
ТЕ
следующим направлениям:
Й
придется решать;
3) работникам дается право контроля за текущей деятельностью,
Й
КИ
ГО
самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между
КО
партисипативным управлением и теорией ожиданий, так как участие в
С
принятии решений делает для работника более реальным и ясным
ЕВ
ожидание относительно результата своей деятельности и ее
Ш
вознаграждения.
Ы
Н
Теория подкрепления. Подкрепление является важным принципом
ЕР
обучения и регулирования поведения работников. Подкрепление
.Ч
определяется как любые действия, которые вызывают повторение или,
.Г
напротив, подавление определенных образцов поведения.
Н
И
Неподкрепляемое и ненаказываемое поведение прекращается само собой,
ЕН
вознаграждаемое поведение продолжается, наказуемое избегается. Есть
М
внешние подкрепления (формальные и неформальные) и внутренние,
И
Т
выдаваемые работником самому себе: гордость за себя, чувство
ТЕ
Позитивное
И
Мастер поощряет
УН
подкрепление
рабочего, обещает
увеличивает вероятность
Й
увеличить
повторения данного
Ы
заработную плату
поведения
Н
Рабочий
ЕН
увеличивает
интенсивность Отказ от поучений,
ТВ
Отказ от замечаний,
критики
Медленный труда
С
утверждений поведения
Мастер
С
требует
ГО
ускорить Прекращение
выполнение Воздержание от позитивных
Й
прибавки
КИ
рабочих подкреплений
заданий к зарплате, (гашение)
ВС
продолжает
работать поведения
АР
медленно
Наказание
С
Выговор, замечания,
сокращает вероятность
критика, негативные
утверждения повторения данного
поведения
ГО
Мощный фактор мотивации – сочетание финансовых и моральных
КО
стимулов.
С
Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение
ЕВ
сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к
Ш
нему каких-либо негативных воздействий. Данный метод называется еще
Ы
Н
негативным подкреплением. Такое подкрепление усиливает нужный
ЕР
отклик, поскольку он устраняет некоторые болезненные или неприятные
.Ч
стимулы или помогает избежать их. Например, увеличение трудовых
.Г
усилий может негативно подкрепляться нежеланием слушать замечания и
Н
И
придирки начальника. Работая старательно, работник может избавиться от
ЕН
его нравоучений.
М
Наказание является негативным результатом действий работника,
И
Т
когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом.
ТЕ
образом:
Ы
поощрения;
ТВ
ГО
идентифицировать базовую линию, или стандарт, относительно которого
КО
определяется изменение поведения сотрудников. Затем менеджер
С
разрабатывает график подкрепления, в котором определяется
ЕВ
повторяемость, с которой выбранное последствие будет сопутствовать
Ш
желаемому поведению. Подкрепление может быть либо постоянным, либо
Ы
Н
частичным (см. табл. 7).38
ЕР
Постоянное подкрепление предполагает, что поощряется каждый
.Ч
правильный образец поведения сотрудников. В некоторых случаях данный
.Г
уровень закрепления может быть желательным для поощрения быстрого
Н
И
обучения, однако в обычных рабочих ситуациях он вряд ли применим хотя
ЕН
бы к одному работнику.
М
Частичное подкрепление имеет место в тех случаях, когда
И
Т
подкрепляются лишь некоторые из правильных поступков, что
ТЕ
переменный уровень.
Ы
37
Thorndike E.L. Animal Intelligence. N.Y., 1911. P. 244.
38
См.: Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С.123; Дафт Р.Л.
Менеджмент. – СПб.: «Питер», 2000. С.516.
(ее мотивирующее значение особенно возрастает при продаже третьей или
четвертой).
Таблица 7
Графики подкрепления
ГО
подкреплении отказе от
КО
подкрепления
С
Постоянное Поощрение Быстрое обуче- Быстрое Похвала
ЕВ
после каждого ние новому угасание
Ш
проявления поведению
Ы
желаемого
Н
ЕР
поведения
.Ч
С фиксирован- Поощрение Среднее и Быстрое Еженедельная
ным через опреде- нерегулярное угасание оплата
.Г
интервалом лённые проме- поведение
Н
И
жутки времени
ЕН
С фиксирован- Поощрение Быстро Быстрое Сдельная
М
ным уровнем после приводит к угасание оплата труда
получение эффективному И
Т
определённого и стабильному
ТЕ
результата поведению
И
С
ки времени
Ы
Н
положительных с покупателями,
УД
результатов с нерегулярными
С
проверками
ГО
Й
ГО
развитие необходимых знаний, оценка личных качеств и овладение
КО
организационными навыками, обогащение культурой общества,
С
достижение определенного уровня развития личности, получение и
ЕВ
закрепление социального статуса. Этот процесс можно представить в виде
Ш
шести соответствующих стадий самоорганизации (см. рис. 13). Они
Ы
Н
формируются с возникновением сознания индивида и осуществляются на
ЕР
протяжении всего жизненного цикла.
.Ч
Действие механизма мотивации на каждой стадии жизненного цикла
.Г
индивида приобретает определенную специфику, определяя эволюцию его
Н
И
поведения. Она проявляется в системе мотивов работника, формировании
ЕН
новых побуждений, складывающихся приоритетах.
М
И
Т
Достижение искусства
ТЕ
И
С
Закрепление статуса
Р
ВЕ
И
Освоение культуры
УН
Й
Ы
Формирование навыков
С
АР
39
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – С. 140.
жизнедеятельности приводит к формированию системы навыков
самоорганизации индивида, реализуемых в процессе изучения
окружающего мира. Этим, в свою очередь, обусловливается начало
целенаправленного процесса овладения необходимыми знаниями,
содержание которого последовательно расширяется и специализируется на
протяжении всего жизненного цикла.
Собственно этого уже достаточно для самостоятельного
ГО
существования и развития человека, но социальный характер его
КО
взаимодействия с окружающим миром объективно обусловливает
С
осуществление высших стадий самоорганизации. Прежде всего, это
ЕВ
освоение культуры как общепринятого выражения сложившихся форм
Ш
организации жизнедеятельности социума, обеспечивающего
Ы
Н
целенаправленное, адекватное, эффективное, профессиональное
ЕР
взаимодействие между сотрудниками.
.Ч
Административное и социальное положение индивида
.Г
позиционирует стадия получения и закрепления им формального и
Н
И
неформального статуса. Она осуществляется параллельно в самых
ЕН
разнообразных организациях, обеспечивающих и определяющих
М
эффективность его функционирования и развития.
И
Т
Наконец, высшим уровнем самоорганизации индивида становится
ТЕ
результаты.
Й
ГО
стимулирования
Развитие Формирование работника
КО
конструктивных механизма
С
мотивационных научения
ЕВ
побуждений поведению
Ш
Построение системы
Ы
управления
Н
работником
ЕР
Становление
корпоративной
.Ч
культуры в Социокультурная
.Г
организации ориентация личности Повышение эффективно-
Н
сти деятельности
И
в организации
ЕН
работника
М
И
Рис. 14. Комплекс задач мотивации работника 40
Т
ТЕ
И
40
Сост. по Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. –
С. 144.
профессиональное обеспечение стимулирует ориентацию и закрепление
должностного выбора, то заработная плата соответствует
производительности, качеству и эффективности труда конкретного
работника (см. рис. 15). Критерии, в соответствии с которыми происходит
увеличение оплаты труда, должны быть достаточно простыми; каждый
работник должен быть уверен, что высокие показатели
производительности непременно повлекут за собой дополнительное
ГО
денежное вознаграждение. В противном случае менеджменту вряд ли
КО
удастся добиться высокой мотивации. Необходимо определить и
С
разъяснить сотрудникам цели менеджмента, основные требования к
ЕВ
процессу труда, критерии показателей выработки и систему оплаты труда.
Ш
Ы
Н
Собственность
ЕР
Доходы
.Ч
.Г
Профессиональное обеспечение Пользование имуществом
Н
И
ЕН
Оплата труда Рентные платежи
М
И
Т
ТЕ
Корпорация Государство
С
ГО
квалификация работников.
Второй канал экономического стимулирования трудовой мотивации
работника представляет собственность организации. Она раскрывает
41
Там же. С. 149.
формы взаимодействия интересов работника с ростом капитала
организации в виде пользования имущественным комплексом организации
на безвозмездной, льготной или приоритетной основе, участия в
инвестировании в паевой, кредитной или акционерной формах, участия в
прибыли и управлении собственностью организации.
Важным инструментом экономического стимулирования работника
является корпорация. Общественный характер корпоративного
ГО
стимулирования отражает социальную природу, тесно взаимодействуя с
КО
организационной и общественной составляющей системы. Так,
С
деятельность разнообразных коллективных фондов, корпоративных
ЕВ
пенсионных и других программ в значительной степени опирается на
Ш
финансовые возможности организации.
Ы
Н
В свою очередь, государство обеспечивает гарантируемый минимум
ЕР
экономического стимулирования по результату трудовой деятельности,
.Ч
отражаемый такими характеристиками, как стаж, накопления, отчисления.
.Г
Целостная система экономического вознаграждения предполагает
Н
И
использование организацией различных систем оплаты труда.42 Анализ
ЕН
различных видов работ и уровня заработной платы позволяет определить
М
базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями
И
Т
ответственности сотрудников и ситуацией на рынке труда). Аттестация и
ТЕ
оплаты труда (см. рис. 16). Каждая из систем является одним из факторов
ТВ
целом.
С
42
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 173-174.
трудовой деятельности на предприятии. Если работодатель нуждается в
сверхурочных работах, работе в выходные дни или в неудобное время,
сотрудники должны получить компенсацию за причинённые им
неудобства. Другие доплаты связаны со временем, когда работник не
присутствует на работе — отпуска, праздники, выполнение общественных
обязанностей и гарантированные выплаты в случае увольнения.
Надстройка над фундаментом пирамиды поощрений имеет
ГО
незначительное непосредственное стимулирующее влияние, поскольку она
КО
не зависит от достигнутых работником показателей производительности.
С
Некоторые из этих надбавок носят характер косвенного стимулирования
ЕВ
(изменение установок), другие (доплата за стаж) могут привести к
Ш
уменьшению мотивации работников. Очевидно, что при определении
Ы
Н
конечной заработной платы работника учитывается множество факторов,
ЕР
часть из которых связана не со стимулированием, а с такими понятиями,
.Ч
как стремление к безопасности, объективность оценок и социальная
.Г
справедливость. Обычно комплексная система оплаты труда организации
Н
И
дополняется неэкономическими программами. Высокие показатели
ЕН
выполнения рабочих заданий поощряются в некоторых фирмах
М
дополнительными выходными днями; другие позволяют зарабатывать
И
Т
«отгулы» за неоплаченное рабочее время. Многие фирмы обеспечивают
ТЕ
силой).
И
УН
персонала являются:
Н
ЕН
заработная плата;
ТВ
бонусы и премии;
С
участие в прибыли;
АР
дополнительные выплаты;
УД
отсроченные платежи;
С
ГО
стиль руководства;
С
ГО
КО
С
ЕВ
Ш
Ы
Н
ЕР
.Ч
.Г
Н
И
ЕН
М
И
Т
ТЕ
И
Р С
ВЕ
И
УН
Й
Ы
Н
ЕН
ТВ
С
АР
УД
С
ГО
ГО
Позитивный подход к жизни можно развивать, например, при
КО
помощи рефрейминга, (от англ. Reframe – перерабатывать,
С
вставлять в новую рамку) который помогает не только научиться
ЕВ
из всего негативного выносить полезный опыт, но и
Ш
Ы
рассматривать сложные ситуации как зоны личностного развития;
Н
способы решения проблем. Способность к самомотивации
ЕР
проявляют те, кто не ограничивается известными способами
.Ч
решения проблем, а всегда ищет новые альтернативные решения;
.Г
Н
готовность брать на себя ответственность. Для большинства
И
сотрудников это тоже потенциальная зона развития. Нередко
ЕН
источник проблем – в излишне строгом руководителе, который
М
отказывается делегировать полномочия и не побуждает
Т
И
подчинённых к самомотивации;
ТЕ
труда;
Й
43
Елизаров А.В., Лисуков В.В. Нематериальные формы мотивации персонала
предприятия // Альманах современной науки и образования. – 2010. №1 (32), часть 1.
С.54.
прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для
последующего вознаграждения;
значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника
значимым;
справедливость: правила определения вознаграждения должны
быть понятны каждому сотруднику организации и быть
справедливыми, в том числе с его точки зрения.
ГО
Х. Рамперсад предложил универсальную систему показателей и
КО
личную систему сбалансированных показателей. Это управленческие
С
концепции, которые позволяют связать личные цели сотрудника компании
ЕВ
с корпоративными, что должно привести к большей лояльности
Ш
Ы
сотрудников и вовлечь их в работу. Ключевые ценности подхода
Н
универсальной системы показателей заключается в: интеграции целей,
ЕР
доверии, увлеченности, приверженности, постоянном обучении и
.Ч
совершенствовании. Х. Рамперсад утверждает, что ключом к решению
.Г
многих проблем является сбалансированность работы и личной жизни
Н
И
сотрудников, а также согласованность их индивидуальных целей с целями
ЕН
организации.
М
Перед тем, как переходить к изменениям окружающих,
Т
И
руководители должны разработать личную систему сбалансированных
ТЕ
придерживаются в жизни;
УН
целей и видения.
С
АР
следующим областям:
С
2) финансовая перспектива;
Й
ГО
взаимного уважения и доверия. Личная система сбалансированных
КО
показателей – это метод эффективного тайм-менеджмента, планирования и
С
выработки дисциплины у сотрудников компании. Данный метод позволяет
ЕВ
организовать более качественный подбор персонала. Он позволяет
Ш
определить уровень мотивации, способности и возможности кандидатов,
Ы
Н
таким образом, руководитель может определить, насколько претендент
ЕР
соответствует вакансии.
.Ч
.Г
4.5. Механизм мотивации
Н
И
ЕН
Механизм мотивации индивида представлен на рис. 17.
М
Представленная модель механизма выделяет первичность
И
самоорганизации индивида, его инстинктов, потребностей и интересов,
Т
ТЕ
условиях.
РС
окружающим.
С
Внешняя среда
Сознание Ценности
ГО
КО
ти
с
о
н
б
е
р
т
С
ЕВ
Интересы
МОТИВЫ
Ш
Потребности
Стимулы
Орга-
Ы
Цели
Инди- низа-
Н
Инстинкты
ЕР
вид ция
.Ч
.Г
Н
И
Возможности
ЕН
М
И
Т
ТЕ
Методы управления
И
С
Р
Действия индивида
ВЕ
И
УН
44
Составлен по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой.
С. 151.
структурирования работ, которое приводит к повышению
производительности и удовлетворенности работников. Подходы к
проектированию рабочих заданий включают пять форм: упрощение
работы, ротация рабочих заданий, расширение рабочих заданий,
обогащение рабочих заданий, создание социотехнических систем.45
Упрощение рабочих заданий – осуществляется с целью повышения
производительности выполнения отдельных задач. Происходит это за счет
ГО
сокращения числа задач, приходящихся на одного сотрудника. Упрощение
КО
рабочих заданий базируется на принципах научного менеджмента и
С
промышленного инжиниринга. Работа должна быть простой,
ЕВ
повторяющейся и стандартизованной. Такие задания могут выполняться
Ш
сотрудниками, не обладающими специальными навыками или опытом. Но
Ы
Н
упрощение заданий неэффективно с точки зрения мотивации сотрудников
ЕР
к труду. Людям не нравятся однообразие, монотонность, скука. Реакцией
.Ч
на это могут быть негативные формы поведения: саботаж, прогулы,
.Г
текучесть кадров.
Н
И
Ротация рабочих заданий – предполагает систематическое
ЕН
перемещение работников от выполнения одних задач к другим без
М
дополнительного усложнения каждой из них. Ротация позволяет
И
Т
совместить повышение производительности и разнообразие труда, а
ТЕ
времени.
УД
45
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. С. 517.
труда и личностного роста, самостоятельно определяют уровень
интенсивности усилий.
Ф. Герцберг предложил следующие технологии «обогащения труда»:
партисипативный менеджмент – технология, пользующаяся
большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по
расширению участия рядовых сотрудников в принятии
управленческих решений;
ГО
автономные рабочие группы – бригадный метод работы, при
КО
котором члены бригад наделяются как большими полномочиями,
С
так и большой ответственностью за процесс и результаты
ЕВ
совместной деятельности;
Ш
Ы
расширение должностных обязанностей и ответственности,
Н
ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к
ЕР
большему разнообразию выполняемых сотрудником действий;
.Ч
ротация – перемена рабочих мест и операций в течение дня или
.Г
Н
недели. Эта технология не только расширяет полномочия
И
сотрудников, но и вносит разнообразие в характер выполняемой
ЕН
ими деятельности;
М
И
гибкий рабочий график – свободный выбор времени начала и
Т
окончания рабочего дня, при котором задается общий объем
ТЕ
профессионала – к самосовершенствованию;
УД
ГО
Отождествленность работы значимость работы
КО
с конечным результатом
Мотивация
С
Значимость работы
ЕВ
Выполнение работы
Ш
Осознание ответствен-
Ы
ности за результаты (результативность)
Автономность работы
Н
своей работы
ЕР
Удовлетворенность
.Ч
трудом
.Г
Знание результатов
Н
Обратная связь работы
И
ЕН
М
И
Индивидуальные различия
Т
Уровень знаний и умений
ТЕ
факторами
ВЕ
И
быстрого питания.
АТ
ГО
мотивирован сотрудник, тем выше результаты и качество его труда и тем
КО
большее удовлетворение он испытывает от работы.
С
Характеристики заданий приносят наибольшее удовлетворение
ЕВ
тогда, когда в процессе труда работники пребывают в определенных
Ш
психологических состояниях. Разнообразие навыков, законченность и
Ы
Н
значимость работы влияют на осознание значимости своей работы. В этом
ЕР
случае работник получает удовлетворение от труда самого по себе.
.Ч
Автономия побуждает в человеке ощущение ответственности, а обратная
.Г
связь дает знание фактических результатов труда. Эта информация
Н
И
помогает работнику оценить свою работу и внести необходимые
ЕН
коррективы, чтобы добиться желаемых результатов.
М
Пять характеристик работ вызывают три психологических состояния,
И
Т
что обеспечивает сильную внутреннюю мотивацию, высокое качество
ТЕ
ГО
Осмысление работником результатов своих действий и
КО
происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие окружения и
С
ЕВ
управляющих заставляют работника адаптировать сложившуюся
мотивацию к изменившимся условиям. Это проявляется в корректировке
Ш
Ы
цели; обновлении ориентации; адаптации взглядов и оценок; уточнении
Н
ЕР
занимаемой позиции в организации; модернизации и мобилизации
ресурсного обеспечения; проявлении организационной активности;
.Ч
.Г
повышении уровня развития и др.
Н
Важным фактором, определяющим формирование и развитие ОП,
И
является иерархия. Наиболее ярко ее влияние на мотивацию ОП
ЕН
проявляется в методах и стиле управления. Стиль управления – это
М
И
совокупность определенных принципов, наиболее характерных и
Т
устоявшихся методов решения задач, возникающих в процессе управления.
ТЕ
людей?
ВС
поведения?
С
46
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 154.
11.Что вы считаете более важным и почему, формировать мотивацию
работников или отбирать людей с более высокой мотивацией?
12.Что предлагают менеджерам содержательные теории для формирования
требуемого поведения работников?
13.Какие факторы обусловили интуитивную привлекательность для
менеджеров-практиков теории иерархии потребностей А. Маслоу,
несмотря на ее недостатки?
ГО
14.Какими потребностями, по вашему мнению, (в соответствии с теорией
КО
А. Маслоу) мотивируется учёба в университете? Как повлияет на
С
мотивацию окончание учебного заведения?
ЕВ
15.Как теория мотивации Ф. Герцберга может объяснить, почему два
Ш
человека, занимающие одинаковые должности в двух разных фирмах,
Ы
Н
руководствуются иногда различными стимулами?
ЕР
16.Почему политика опеки и дополнительные льготы не усиливают
.Ч
мотивацию работников?
.Г
17.Почему согласно теории Ф. Герцберга, не стоит повышать жалованье
Н
И
сотрудников в связи с индексацией?
ЕН
18.Опрос американских учителей показал, что наиболее значимыми для
М
них были два вознаграждения: убеждение в том, что их работа является
И
Т
важной, и чувство собственной значимости, достижения успеха,
ТЕ
достижении?
С
работников.
О
ГО
Мотив
КО
Потребности
С
ЕВ
Интерес Объект интереса Цель деятельности
Ш
Ы
Н
ЕР
Степень удовлетворения потребностей
.Ч
.Г
Рис. 19. Взаимосвязь понятий «потребность – мотив – интерес»
Н
И
ЕН
30.Прокомментируйте следующее высказывание: «Не стимулируйте своих
М
подчиненных, разводя костер вокруг них. Вместо этого найдите
И
способы зажечь огонь в них самих, чтобы сделать работу местом, где
Т
ТЕ
ГО
Таблица 847
КО
Преимущества и недостатки систем материального стимулирования
С
ЕВ
Преимущества Недостатки
Ш
Повышение показателей Повышение издержек
Ы
инструментальности (как работника, так и организации)
Н
ЕР
Укрепление ощущения Высокая сложность систем
.Ч
справедливости вознаграждения
.Г
Подкрепление желательных типов Колебания или уменьшение размера
Н
поведения заработной платы
И
Обеспечение объективных Негативное отношение профсоюзов
ЕН
оснований для поощрений
М
И
Отсрочка в получении
Т
ТЕ
Жесткость систем
И
С
показателей
ВЕ
И
УН
результаты труда».
ТВ
ТЕСТЫ
С
АР
УД
А. Конкретизировать распоряжения.
КИ
Г. Контролировать исполнение.
АТ
47
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 166.
В. Способы поступка.
Г. Мотивы поступка.
3. В каком случае руководитель не должен осуждать ошибку
подчиненного?
А. Если работник оказался не подготовленным к решению задачи.
Б.Если аналогичная ошибка может быть допущена более
квалифицированным работником.
ГО
В. Таких случаев нет.
КО
Г. Если ошибка совершена впервые.
С
4. Может ли психологическая готовность личности к труду быть
ЕВ
временной?
Ш
А. Да, если труд не интересен.
Ы
Н
Б. Нет.
ЕР
В. Да.
.Ч
Г. Определенный ответ дать нельзя.
.Г
5. Является ли личность руководителя исходной в характеристике
Н
И
психологического климата?
ЕН
А. Все зависит от знаний и умений руководителя.
М
Б. Все зависит от способностей руководителя.
И
Т
В. Нет.
ТЕ
Г. Да.
И
С
Б. Психологическая обстановка.
С
ГО
В. Авторитет руководителя.
Г. Индивидуальная ответственность каждого.
Й
КИ
Д. Общий результат.
ВС
вознаграждения?
АТ
ГО
А. Да. Б. Нет.
КО
13.Человек может ощущать неудовлетворенность, когда получает высокое
С
по отношению к затратам труда вознаграждение.
ЕВ
А. Да. Б. Нет.
Ш
14.К формам нематериального стимулирования относятся:
Ы
Н
А. Соцпакет.
ЕР
Б. Просьба.
.Ч
В. Обещание руководителя помочь реализовать интересы работника за
.Г
хорошую работу.
Н
И
Г. Публичное признание заслуг работника перед предприятием.
ЕН
Д. Премия по итогам соревнования.
М
15.Проектирование обогащённой работы ведёт к росту мотивации и
И
Т
результативности организации.
ТЕ
А. Верно.
И
С
Б. Неверно.
Р
«неправильное» поведение.
Й
А. Верно. Б. Неверно.
Ы
А.Похвала.
ТВ
В.«Выходы в народ».
АР
являются:
ВС
А. Отпуск.
О
Б.Оплата сверхурочных.
АТ
Д.Пенсия.
ЗАДАНИЕ 1
ГО
6. Обратная связь;
КО
7. Независимость;
С
8. Празднования;
ЕВ
9. Гибкость в определении работниками собственного рабочего
Ш
времени и рабочего места;
Ы
Н
10.Повышение ответственности.
ЕР
.Ч
ЗАДАНИЕ 2
.Г
Н
Типы мотивации и стимулирования персонала
И
ЕН
М
Прочитайте задание и ответьте на поставленные вопросы.
И
В.И. Герчиков выделяет пять основных мотивов трудовой
Т
ТЕ
деятельности в организации:
И
инструментальную;
С
профессиональную;
АР
патриотическую;
УД
хозяйскую;
С
ГО
недостижимую.
Главное в инструментальной мотивации – ощущение
Й
КИ
трудовому вкладу.
С
ГО
профессионального успеха, умений, навыков.
КО
Патриотическая мотивация характерна для 5-15% работников. Для
С
людей с данным типом мотивации важны:
ЕВ
убежденность в своей «нужности» организации, незаменимости;
Ш
Ы
участие в реализации общего, очень важного для организации
Н
ЕР
дела;
.Ч
общественное признание участия в общих достижениях;
.Г
возможность взять на себя дополнительную ответственность за
Н
результаты общего дела.
И
Обычно эти сотрудники очень преданы своей организации, гордятся
ЕН
принадлежностью к ней, если ощущают себя принятыми, понятыми,
М
И
реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не
Т
в профессиональной сфере, а именно в области социального
ТЕ
И
демотивироваться.
Й
характерны:
ЕН
выполняемую работу;
С
АР
неприязнь к контролю.
С
ВОПРОСЫ
ГО
1. Каким теориям мотивации и каким потребностям соответствуют
КО
представленные пять мотивов мотивации?
С
2. Почему у работников формируется недостижимая мотивация?
ЕВ
3. Какие из пяти мотивов необходимо поддерживать в организациях
Ш
для выживания в долгосрочной перспективе?
Ы
Н
4. Можно и нужно ли менять процентное соотношение между
ЕР
представленными типами мотивации?
.Ч
5. Как можно изменить тип мотивации? Какой тип, по вашему
.Г
мнению, должен преобладать, чтобы организация была
Н
И
эффективной?
ЕН
М
ЗАДАНИЕ 3
И
Т
ТЕ
вопросы.
Р С
ВОПРОСЫ
С
ГО
ЗАДАНИЕ 4
ГО
качество своего труда?
КО
3. Предложите систему показателей, которые необходимо
С
ЕВ
контролировать и измерять в целях поощрения работников.
Ш
Обратите внимание на приведенные ниже примеры показателей,
Ы
основанных на измерении производительности труда.
Н
ЕР
Брак уменьшился с 25 единиц на 1000 изделий до 10 единиц.
.Ч
Годовой объем продаж вырос на 20%.
.Г
Административные расходы были выдержаны на уровне 90% от
Н
запланированной суммы.
И
ЕН
Почта, приходящая в адрес организации, доставляется
М
получателям в течение одного часа вместо прежних полутора.
И
Система хранения данных отдела реорганизована и построена на
Т
ТЕ
извлечения данных.
РС
ВЕ
Рождественские индейки
Й
Ы
Н
ГО
рухнула, поскольку руководство обнаружило, что некоторые работники
КО
дошли до того, что выбрасывали индеек из своих коробок, заполняли
С
последние инструментом, принадлежащим компании, и таким образом
ЕВ
проносили его через охрану.
Ш
Ы
Н
ВОПРОСЫ
ЕР
.Ч
1. Каких целей хотело добиться руководство компании, осуществляя
.Г
данную программу поощрения работников?
Н
2. За что поощрялись работники?
И
ЕН
3. Почему компания не достигла своих целей с помощью равного
М
вознаграждения для всех работников?
И
4. Привела ли данная программа к повышению производительности
Т
ТЕ
Почему?
РС
ВЕ
Основные вопросы.
ГО
3. Стадии развития групп
КО
4. Характеристики групп.
С
5. Преимущества и недостатки групповой работы.
ЕВ
6. Группа и команда: сходство и различие. Новые типы команд.
Ш
Условия и факторы эффективности групповой работы.
Ы
7.
Н
8. Управление конфликтами в группах.
ЕР
.Ч
.Г
5.1. Понятие группы и их виды
Н
И
ЕН
Формирование и развитие личности, а также деятельность
М
отдельного человека существенно зависят от социальной среды. Она
И
Т
представляет собой сложно организованное общество, в котором люди
ТЕ
участников.
Группы классифицируют по различным основаниям (табл. 9).
Й
КИ
ГО
КО
Таблица 9
С
Классификация групп
ЕВ
Ш
Признак классификации Вид групп
Ы
Степень формализации (принцип Формальные: вертикальные (группа
Н
ЕР
создания) руководителя, функциональная),
горизонтальные (рабочая группа и комитет),
.Ч
специальные целевые
.Г
Неформальные: по интересам и на основе
Н
дружбы
И
ЕН
Размер группы Большие
Малые
М
Сфера совместной деятельности И
Управленческие
Т
Производственные
ТЕ
Научно-исследовательские
И
С
Слаборазвитые
ВЕ
Венчурные
УН
Функциональные
Й
По интересам
Ы
Н
Дружеские
ЕН
Временные
С
АР
ГО
сложности, риска или предполагающего реализацию творческого
КО
потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий.
С
Примером подобных групп являются венчурные команды.
ЕВ
Неформальная группа – это спонтанно образованная группа людей,
Ш
которая вступают в регулярное взаимодействие для удовлетворения тех
Ы
Н
потребностей, которые по тем или иным причинам (некомпетентное
ЕР
руководство, авторитарный стиль управления, отсутствие внимания к
.Ч
подчиненным и т.п.) не удовлетворяются в рамках формальной группы.
.Г
Большие группы – социальные общности людей, существующие в
Н
И
масштабах общества (страны) и выделенные на основе различных типов
ЕН
социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов.
М
К ним относят, например, классы, религиозные конфессии, общественные
И
Т
организации, возрастные группы.
ТЕ
НИОКР.
ВС
ГО
поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто
КО
выходят за рамки производственной деятельности. Группы по интересам и
С
дружеские группы являются разновидностями неформальных групп.
ЕВ
Постоянные группы – функционируют на постоянной основе и
Ш
решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей.
Ы
Н
Они придают организации устойчивость.
ЕР
Временные группы формируются для выполнения краткосрочных
.Ч
разовых задач.
.Г
Н
И
5.2. Причины создания формальных и неформальных групп.
ЕН
М
Люди объединяются в группы в силу ряда причин, основными из
И
Т
которых являются:
ТЕ
статуса;
С
ГО
участники группы распределяют функциональные обязанности и роли.
КО
Обычно они принимают на себя любые полномочия, предложенные
С
формальными или неформальными лидерами.
ЕВ
На стадии формирования лидер команды должен дать участникам
Ш
время познакомиться и поощряет неформальное общение.
Ы
Н
ЕР
.Ч
Формирование
(знакомство, ориентация)
.Г
Лидер способствует, облегчает социальное взаимодействие
Н
И
ЕН
Возникновение разногласий (смятение)
М
И
(противоречия, конфликты, волнения)
Т
Лидер поощряет участие, обсуждение целей, устраняет внешние
ТЕ
различия
И
Р С
ВЕ
Функционирование
ЕН
Расформирование
С
роспуску
КИ
ВС
48
Сост. по: Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. С. 574.
ее достижения, создавать коалиции с общими интересами. Команда еще не
достигла сплоченности и единства. И пока она не преодолеет разногласия,
ее производительность находится на низком уровне.
В это время лидер команды должен побуждать ее членов к участию в
управлении, обсуждению целей, задач, выдвижению новых идей. На
данном этапе какие-то группы могут распадаться, другие –
приспосабливаются к противоречиям, подавляют их, либо открыто
ГО
обсуждают. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от
КО
лидера команды, который должен, решая внутригрупповые конфликты,
С
провести группу от смятения до следующей стадии.
ЕВ
Становление норм поведения (нормирование). На этой стадии
Ш
конфликты разрешаются, достигается состояние взаимного признания.
Ы
Н
Команда укрепляется, возникает согласие относительно распределения
ЕР
ролей и власти в группе. Возникает чувство доверия и сплоченности, а
.Ч
также разрабатываются общепринятые нормы ожидаемого поведения
.Г
относительно подходов к выполнению заданий, взаимодействий и
Н
И
отношений к различиям.
ЕН
Лидер должен акцентировать внимание на единстве, согласии в
М
команде и помогать ее членам в понимании ее норм и ценностей.
И
Т
Функционирование. На этой стадии выполнения работы главным
ТЕ
и коллегами.
ВС
ГО
структура группы – это схема взаимоотношений в группе между
КО
ее членами в зависимости от занимаемой должности. Структура
С
группы может основываться на статусно-ролевых,
ЕВ
профессионально-квалификационных характеристиках и
Ш
Ы
половозрастном составе;
Н
состав группы – это степень сходства личностей, точек зрения,
ЕР
подходов при решении проблем. Группа должна состоять из
.Ч
непохожих личностей, с разными знаниями, способностями,
.Г
навыками, образом мышления, чтобы работать с большей
Н
И
эффективностью;
ЕН
статус членов группы – это положение, позиция человека в
М
группе. Он может определяться рядом факторов: должностью,
Т
И
расположением кабинета, образованием, социальными талантами,
ТЕ
Целевые роли:
АТ
ГО
побуждение – стимулирование действий группы, когда
КО
интересы и мотивы ее участников угасают;
С
ЕВ
Принуждение – поддержка существующих норм и правил,
установка и закрепление стандартов, контроль за
Ш
Ы
соблюдением согласованных процедур.
Н
ЕР
Социальные роли:
.Ч
поощрение – это похвала за высказанные идеи,
.Г
положительная оценка их вклада в решение проблемы,
Н
поддержание дружелюбной атмосферы;
И
гармонизация, заключающаяся в сокращении
ЕН
эмоциональной напряженности, улаживании конфликтов,
М
И
уменьшении несогласия и достижении соглашений;
Т
ТЕ
команде;
ЕН
«разделение на волоски»;
АР
ГО
проверять обоснованность тех или иных суждений и
КО
предложений и попытка представить собственное мнение
С
как истину;
ЕВ
неприятие – нежелание принимать идеи, высказанные
Ш
Ы
определенными лицами, невзирая на достоинства самого
Н
предложения;
ЕР
использование служебного положения – использование
.Ч
.Г
статуса, должности или титула для принятия идей без их
Н
обсуждения и проверки;
И
сопротивление – блокирование всех преобразований,
ЕН
нововведений и прогрессивных идей, заведомое неприятие
М
И
любых предложений от членов команды;
Т
уклонение – нежелание оставаться в рамках темы,
ТЕ
И
гордость за организацию;
О
АТ
прибыльность;
С
ориентация на клиента;
коллективный труд и взаимопомощь;
непрерывное развитие персонала;
профессиональная подготовка кадров;
управление карьерой работников;
поощрение нововведений;
уважительное, доброе отношение друг к другу;
интерес к мнению коллег;
забота о людях со стороны руководства.
лидерство – способность влиять на других людей, направляя их
усилия на достижение целей организации. В формальной группе
формальным лидером выступает руководитель. Успех работы
группы во многом зависит от него, поскольку лидер формирует
ГО
основные принципы взаимодействия, задает вектор развития,
КО
влияет на морально-психологический климат, взаимоотношения в
С
коллективе, он имеет власть и право поощрять или наказывать
ЕВ
членов группы по результатам работы. В неформальной группе
Ш
Ы
лидер тоже играет важную роль;
Н
ЕР
групповые процессы – это процессы, организующие деятельность
группы. К ним относят взаимодействие членов группы при
.Ч
.Г
выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений
Н
в группе, обмен информацией, социальная поддержка, этапы
И
развития группы, сплоченность, нормы и конфликтность;
ЕН
сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к
М
И
другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены
Т
которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя
ТЕ
ГО
трудным становится достижение согласия по вопросам,
КО
связанным с деятельностью группы. Может возникнуть
С
затруднение, робость в высказывании своего мнения перед
ЕВ
большим количеством людей. Ограничивается участие каждого в
Ш
обсуждении решаемых вопросов. Увеличение размера группы
Ы
Н
также усиливает тенденцию к неформальному разделению на
ЕР
подгруппы, что может привести к появлению противоречивых
.Ч
целей;
.Г
пространственное расположение работников характеризует
Н
И
размещение людей во время работы по отношению друг к другу:
ЕН
сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики
М
пространственного расположения человека в процессе работы,
И
Т
влияющие на взаимоотношения между человеком и группой:
ТЕ
человек;
И
сложности;
С
недостатки.
АР
Преимущества команд.
С
ГО
творческого потенциала работников.
КО
Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе
С
позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности,
ЕВ
социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают
Ш
одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства,
Ы
Н
значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми
ЕР
целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.
.Ч
Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим
.Г
опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам
Н
И
группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач
ЕН
группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению
М
производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает
И
Т
мотивацию работников.
ТЕ
Недостатки команд.
ТВ
Цели группы могут стать главенствующими для нее, в то время как цели
АР
свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые
С
ГО
отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы
КО
группы.
С
Разделение ответственности – уход от ответственности,
ЕВ
размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей
Ш
ответственности за выполнение задания является положительным
Ы
Н
моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение
ЕР
общей ответственности в равной мере всеми членами группы может
.Ч
привести к противоположному эффекту – уходу от индивидуальной
.Г
ответственности. Общая ответственность переходит в безответственность.
Н
И
Снижение уровня мотивации высококвалифицированных
ЕН
сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Групповое
М
вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и
И
Т
оплата труда работников будут усреднены. В таком случае
ТЕ
предложениями;
С
ГО
задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к
КО
совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные
С
рабочие задания и когда.
ЕВ
Ш
Ы
5.6. Группа и команда: сходство и различие. Новые типы команд
Н
ЕР
Коллектив, в котором на основе создания отношений доверия и
.Ч
открытого обмена информацией наблюдается гармония общих и
.Г
индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в
Н
И
связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции, когда в
ЕН
группе достигнута сплоченность, называется командой. Команда – это
М
коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками
И
Т
как личные.
ТЕ
сознания:
ГО
ГО
Самоуправляемые команды формально создаются руководством
КО
компании, которое задает общее направление их деятельности, но в них
С
нет назначенного руководителя. Такая команда самостоятельно:
ЕВ
планирует свою работу;
Ш
Ы
организует работу ее членов (определяет обязанности и
Н
полномочия для выполнения заданий и принятия решений,
ЕР
составляет графики работы);
.Ч
координирует работу сотрудников, а также деятельность всей
.Г
Н
команды с функциональными отделами в организации;
И
мотивирует работников на эффективное выполнение заданий;
ЕН
принимает на работу новых сотрудников;
М
И
обучает своих сотрудников смежным профессиям;
Т
ТЕ
деятельности;
РС
ГО
одним из самых важных факторов успеха организации.
КО
Как показывает практика, процесс формирования управленческой
С
команды связан с рядом проблем: 49
ЕВ
нехватка специалистов, обладающих необходимыми качествами
Ш
Ы
для работы в быстро меняющейся внешней среде;
Н
недоверие руководителей к специалистам, нежелание и неумение
ЕР
делегировать обязанности и полномочия для решения части
.Ч
важных задач;
.Г
Н
сложность создания единой команды из
И
высококвалифицированных, но никогда ранее не работавших
ЕН
вместе профессионалов;
М
И
возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений;
Т
преобладание автократического стиля управления у
ТЕ
являются:
достижение групповых целей;
удовлетворенность членов группы своим трудом;
49
Сост. по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С.
191.
индивидуальное развитие членов группы.
В эффективной команде:
все ее члены уверены в успехе своей компании;
члены команды показывают более высокие результаты, чем самые
лучшие профессионалы, работающие в одиночку. Это связано с
облегчением деятельности членам группы за счет поддержки со
стороны других ее членов и соответствующей благоприятной
ГО
атмосферы;
КО
все ее члены разделяют общие ценности относительно качества
С
продукции, производительности труда, удовлетворения клиентов,
ЕВ
совместной работы;
Ш
Ы
участники заботятся друг о друге, поддерживают и подбадривают
Н
ЕР
друг друга;
.Ч
распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и
.Г
профессиональными характеристиками ее членов;
Н
происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней
И
среды;
ЕН
в команде царит атмосфера взаимного доверия. Члены команды
М
И
демонстрируют единство и заинтересованность в достижении как
Т
ТЕ
системы группы
Разрешение
ГО
Выгоды и затраты
КИ
ВС
О
Обратная связь
АТ
ГО
соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими
КО
чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют
С
достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где
ЕВ
хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не
Ш
Ы
доминирует высокий статус членов группы.
Н
Высокий моральный дух – это такое психологическое состояние
ЕР
человека, которое побуждает его активно участвовать в работе группы и
.Ч
направлять всю свою энергию на выполнение ее задач.
.Г
Н
И
5.8. Управление конфликтами в группах
ЕН
М
И
Конфликт может возникнуть между членами одной команды или
Т
между двумя и более командами.
ТЕ
более эффективным.
ТВ
обязанностей;
Й
плохие коммуникации;
КИ
целям, ценностям;
О
АТ
ГО
нарушение трудового законодательства.
КО
С
ЕВ
Конфликт = столкновение противоположно направленных
Ш
интересов, мотивов, целей, позиций, мнений, взглядов двух
Ы
Н
или более сторон, когда одна сторона пытается
ЕР
воспрепятствовать целям или намерениям другой
.Ч
.Г
Может быть Различие Различие Различие
Н
допустимым интересов, позиций мнений,
И
ЕН
и желательным мотивов оценок
М
И
Т
ТЕ
Выявляет:
И
Р С
ВЕ
оценки.
50
Сост. по: Основы менеджмента / В.Р. Веснин. — 3-е изд., доп. и испр., М.: 000 «Т.Д.
"Элит-2000"», 2006. С.363
Методы управления конфликтами в группе
ГО
Структурные методы Административные
КО
С
ЕВ
Устранение объекта
Ш
Межличностные методы
конфликта
Ы
Н
ЕР
Формула Посредничество
.Ч
отрицательной оценки
.Г
Н
Организационно-
И
Тренинги
ЕН
процедурные манипуляции
М
И
Рис. 23. Методы управления конфликтами в группе
Т
ТЕ
заданий.
ТВ
функциональными подразделениями;
О
АТ
ГО
относятся следующие:
КО
реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых
С
функций, создание привлекательных рабочих мест,
ЕВ
интеллектуализация труда;
Ш
Ы
участие в принятии решений: участие в выработке
Н
производственной политики группы, расширение
ЕР
самостоятельности групп и их работников в решении проблем,
.Ч
возникающих в группах;
.Г
Н
развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в
И
капитале предприятия;
ЕН
гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени,
М
неполная рабочая неделя. И
Т
Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной
ТЕ
стороны.
Р
ВЕ
основных момента:
ЕН
ошибок не допускать»).
Методы воздействия на конфликтную ситуацию включают три
группы методов: административные, межличностные и посредничество.
Административные методы предполагают использование ресурса
власти руководителя для изменения состава группы, вхождения в одну из
конфликтующих групп в качестве наблюдателя, увеличение доступных
ресурсов либо проведение переговоров с конфликтующими сторонами в
качестве посредника.
Межличностные методы разрешения конфликтов были
предложены К.У. Томасом и Р.Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили
пять методов разрешения конфликтов (рис. 24), представленных в виде
матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и
ГО
интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень
КО
направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит
С
от трех условий:
ЕВ
1) содержания предмета конфликта;
Ш
2) ценности межличностных отношений;
Ы
Н
3) индивидуально-психологической особенности личности.
ЕР
.Ч
Высокое
.Г
Принуждение Сотрудничество
Н
(доминирование) (интеграция)
И
ЕН
Удовлетворение Компромисс
М
собственных
интересов И
Т
Уклонение Сглаживание
ТЕ
(пренебрежение) (приспособление)
И
Низкое
С
Р
Низкое Высокое
ВЕ
стороны.
КИ
ГО
медиатор. Посредник может обсудить суть проблемы с каждой из
КО
конфликтующих сторон и предложить свое решение. Если найти
С
устраивающий обе стороны вариант не удаётся, сторонам следует
ЕВ
обратиться к посреднику с просьбой выступить судьей в их споре.
Ш
В России это достаточно новый метод, хотя, например, в США он
Ы
Н
используется около 30 лет. Медиация может применяться как при
ЕР
рассмотрении коммерческих споров, конфликтных ситуаций, так и
.Ч
трудовых, социальных, бытовых, межличностных столкновений и т.д.
.Г
Корпоративный медиатор уже давно стал частью высшего
Н
И
управленческого звена ведущих западных компаний. Этот человек
ЕН
фокусируется на внедрении альтернативных методов разрешения
М
внутрикорпоративных (трудовых) споров, организует соответствующее
И
Т
обучение, оценивает споры с точки зрения их медиабельности и в
ТЕ
относятся:
Й
КИ
Медиатор в конфликте
ГО
Официальные медиаторы Неофициальные медиаторы
КО
С
ЕВ
- Государственные правовые - Неформальные лидеры социальных
Ш
институты; групп;
Ы
Н
- Государственные комиссии; - Авторитетные и известные люди в
ЕР
- руководители предприятия, организации;
.Ч
учреждения; - Свидетели конфликтов
.Г
- Общественные организации;
Н
- Профессиональные медиаторы
И
ЕН
М
Роль в конфликте
И
Т
ТЕ
И
1.
ЕН
определяется?
О
51
Управление конфликтами в организации / URL: http: //edu.dvgups.ru.
13.Что такое групповое мышление и каковы его симптомы?
14.Обсудите преимущества и недостатки неформальных групп, используя
табл. 10.
Таблица 1052
Потенциальные достоинства неформальной организации и связанные с ее
деятельностью возможные проблемы
ГО
Достоинства Проблемы
КО
С
♦ Способствует повышению общей ♦ Способствует появлению
ЕВ
эффективности организации нежелательных слухов
Ш
♦ Облегчает управленческую нагрузку ♦ Благоприятствует формированию
Ы
менеджмента нежелательных установок
Н
♦ Благоприятствует выполнению рабочих ♦ Затрудняет осуществление перемен
ЕР
заданий ♦ Инициирует конфликты между
.Ч
♦ Способствует сотрудничеству и индивидами и группами
.Г
кооперации ♦ Негативно воздействует на поведение
Н
♦ Благоприятствует сокращению разрыва в и самооценку некоторых работников
И
способностях менеджеров ♦ Ослабляет мотивацию и
ЕН
♦ Улучшает коммуникации удовлетворение
М
♦ Способствует удовлетворению от труда и ♦ Находится вне сферы контроля
И
Т
стабильности рабочих групп менеджмента
ТЕ
конфликтов.
22.Зачем необходимо управлять межгрупповыми конфликтами? Какие
С
52
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С.301.
24.В чем заключаются внутриличностные методы управления
конфликтом?
25.Приведите пример конфликта (основываясь на вашем опыте, опыте
ваших знакомых, родственников), который был урегулирован с
помощью привлечения «третьей стороны».
26.Прокомментируйте высказывание Э. Сервуса: «Компромисс – это
достижение обоюдного удовлетворения при сохранении некоторой доли
ГО
индивидуального недовольства».
КО
27.Какие факторы влияют на эффективность группы? Для ответа на вопрос
С
можно использовать схему на рис. 21.
ЕВ
28.Как проявляется синергетический эффект в эффективной группе?
Ш
29.Проанализируйте, какую роль выполняете вы, когда становитесь
Ы
Н
членом группы: ориентированную на достижение целей или
ЕР
направленную на социальное взаимодействие? Какая из этих ролей
.Ч
наиболее важна для эффективной работы группы? Почему?
.Г
30.Назовите критерии эффективности групповой деятельности.
Н
И
31.Как и почему происходит индивидуальное развитие членов группы?
ЕН
32.Подумайте, членом каких групп вы являетесь. Почему вы стали их
М
членом? Каждая ли группа развивалась через стадии, представленные
И
Т
на рис. 20? Если нет, то почему? Каковы характеристики этих групп?
ТЕ
ТЕСТЫ
ВС
Соревнование
О
АТ
ГО
КО
Сплоченность группы
С
ЕВ
В Японии в основе управления организацией лежит феномен
Ш
группизма. Долг и обязанность управляющего заключается в том, чтобы
Ы
Н
формировать атмосферу взаимовыручки, взаимодействия среди
ЕР
подчиненных. Какие, по-вашему мнению, из приведенных ниже мер
.Ч
являются наиболее эффективными для культивирования такой атмосферы?
.Г
А. На предприятии, будь то сфера производства или сфера торговли,
Н
следует создавать своего рода атмосферу соперничества между рабочими
И
ЕН
группами.
М
Б. Определить объем работы в рамках предприятия, распределить ее
И
между всеми подчиненными, сделать так, чтобы каждый не выходил за
Т
ТЕ
Размер группы
С
АР
УД
обоснованными?
КИ
другого. Поэтому в малой группе легче найти общую для всех точку
О
АТ
Тест Белбина
ГО
выполняют разные роли. Он выделил девять основных командных ролей,
КО
которые делают работу в команде успешной, и объединил их в группы. В
каждой роли он выделил сильные и слабые стороны. Пройдите тест
С
ЕВ
Белбина и ответьте на поставленные вопросы.
Ш
1. Определите, какие роли вы выполняете лучше.
Ы
2. Как использовать теорию Белбина?
Н
ЕР
3. Все ли девять ролей должны присутствовать в эффективной
.Ч
команде? Какие роли должны преобладать в команде?
.Г
4. Могут ли несовершенные люди создать совершенную команду?
Н
Тест состоит из 7 отдельных блоков по 8 вопросов или утверждений,
И
ЕН
с которыми вы можете согласиться или не согласиться. На каждый блок у
М
вас есть 10 очков. Присваивать очки можно не больше, чем трем или
И
четырем утверждениям в блоке. Если вы согласны с каким-либо
Т
ТЕ
утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 очков. При этом
И
возможности
ЕН
ГО
КО
Блок 3. Когда я работаю с другими над проектом:
С
ЕВ
30 Я могу хорошо влиять на других людей, при этом, не оказывая на них
Ш
сильного давления
Ы
Моё «шестое чувство» подсказывает и предохраняет меня от ошибок и
Н
31
ЕР
инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности
.Ч
32 Во имя достижения главных целей, я готов ускорять события, не тратя
время на обсуждения
.Г
От меня всегда можно ожидать чего-либо оригинального
Н
33
И
34 Я всегда готов поддержать хорошее предложение, которое принесет
ЕН
выгоду всем
М
35 Я постоянно отслеживаю последние идеи и новейшие достижения
36 И
Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести
Т
ТЕ
37
Р С
ВЕ
меньшинстве
Н
ЕН
45
ГО
47
КИ
направления деятельности
51 Мне интересно находить практические пути решения проблемы
52 Мне приятно чувствовать, что я помогаю созданию хороших отношений
на работе
53 Часто я имею сильное влияние на принимаемые решения
54 Я имею открытые, приветливые отношения с людьми, которые могут
предложить что-то новенькое
55 Я могу убеждать людей в необходимости определенной линии поведения
56 Я чувствую себя хорошо дома, когда я могу уделить максимум внимания
заданию
57 Я люблю работать с чем-либо, что стимулирует мое воображение
ГО
60
61 Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим
КО
энтузиазмом относятся к проблеме
С
Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая в группе людей, которые
ЕВ
62
могут взять на себя решение части проблемы
Ш
Моё врожденное ощущение времени позволяет мне выдерживать сроки
Ы
63
Н
выполнения задания
ЕР
64 Я думаю, мне удастся сохранить ясность мысли и спокойствие
.Ч
65 Даже под давлением внешних обстоятельств, я не отступаю от цели
.Г
66 Я готов взять лидерские обязанности на себя, если я чувствую, что группа
Н
не прогрессирует
И
67 Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей,
ЕН
способствующих решению проблемы
М
И
Т
Блок 7. Проблемы, возникающие при работе в группах:
ТЕ
И
С
подключаю интуицию
УН
Подсчёт баллов
КИ
ВС
Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна
АТ
70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, ещё раз, где-то была
АР
допущена ошибка.
С
ГО
Роли и описание вклада в работу команды Возможные слабости
КО
Генератор идей: креативность, воображение, Игнорирует случайности. Слишком
С
необычность. Решает сложные проблемы. занят, чтобы эффективно
ЕВ
обмениваться информацией.
Ш
Исследователь: экстраверт, энтузиазм, Чрезмерный оптимизм. Потеря
Ы
Н
общителен. Не упускает возможности, интереса, если проходит
ЕР
развивает контакты. первоначальный энтузиазм.
.Ч
Координатор: зрелость, уверенность, хороший Часто воспринимается как
.Г
руководитель. Разъясняет цели, стимулирует манипулятор. Разгружает
Н
принятие решения, делегирует полномочия. персональную работу.
И
Творец: поиск, динамичность, преодоление Склонность к провокациям. Обижает
ЕН
давления. Напористость и смелость в чувства других людей.
М
преодолении препятствий.
Эксперт: рассудительность, И
Недостаток напористости, неумение
Т
ТЕ
ГО
команды, способны гарантировать позитивные действия.
КО
Реализатор. Это люди, которые выполняют необходимые задачи.
С
Они превращают командные идеи в практические планы и действия.
ЕВ
Реализаторам присущ практический здравый смысл, консерватизм и
Ш
Ы
хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу
Н
и преодоление проблем в системном режиме. Реализаторы являются
ЕР
типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями
.Ч
компании. Они менее сконцентрированы на реализации собственных
.Г
интересов. Недостатком их может быть негибкость, непреклонность,
Н
И
нехватка спонтанности, неприятие изменений. Реализаторы очень полезны
ЕН
компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются
М
успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то,
И
Т
что выполнимо и имеет отношение к делу. Хорошие реализаторы часто
ТЕ
ГО
Дипломат. Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой
КО
команды. Они гибки, дипломатичны, восприимчивы, являются
С
прекрасными слушателями. Они хорошо знают и выполняют свое дело.
ЕВ
Дипломаты обеспечивают поддержку команды и создают слаженность в
Ш
Ы
работе. Их недостатком является нерешительность и пассивность в
Н
принятии командных решений.
ЕР
Роль дипломатов состоит в предотвращении межличностных
.Ч
проблем, возникающих в команде, что позволяет эффективно работать
.Г
всем ее членам. Они не часто становятся руководителями, но если они
Н
И
занимают эту должность, то ни для кого не представляют угрозу, поэтому
ЕН
всегда желанны для подчиненных.
М
Исследователь, искатель ресурсов. Это инноваторы. Они
Т
И
исследуют задачи, ищут контакты и ведут переговоры от имени команды.
ТЕ
других.
УД
С
ГО
ГО
специализированные знания, умения и навыки. Их приоритетами являются
КО
предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в
С
своей сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем предмете,
ЕВ
они редко интересуются делами других. Возможно, они станут экспертами,
Ш
Ы
следуя своим стандартам и работая над узким кругом специфических
Н
проблем. Вообще, немного людей, беззаветно преданных своему делу и
ЕР
стремящихся стать первоклассным специалистом. Недостатком может
.Ч
быть чрезмерная сосредоточенность на технической стороне дела.
.Г
Специалисты играют свою специфическую роль в команде,
Н
И
благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или
ЕН
производство компании. Будучи руководителем, они пользуются
М
уважением, так как знают намного больше о своем предмете, чем кто-либо
И
Т
еще и обычно вынуждены принимать решение, опираясь на свой глубокий
ТЕ
опыт.
И
С
ГО
рабочих на линии. В-третьих, была проведена целенаправленная
КО
тренировка персонала на рабочих местах. После ее окончания каждый
С
работник сдавал экзамен по вопросам технологии и при положительной
ЕВ
оценке получал квалификационный жетон и только в этом случае
Ш
допускался к работе на линии.
Ы
Н
Как только намеченные мероприятия были выполнены,
ЕР
администрация завода приступила к внедрению новой организации труда
.Ч
на всех поточных линиях. При этом были дополнительно проделаны
.Г
следующие работы:
Н
И
1) уточнена технология производства по отдельным блокам. Каждой
ЕН
группе планировались сборка и испытание только одного блока изделия.
М
Поскольку газовый обогреватель включал в себя шесть блоков,
И
Т
производственная линия дробилась на шесть автономных секций.
ТЕ
контролеров;
Р
выборы лидеров;
И
УН
доучивание).
ТВ
действий.
АТ
ГО
важными?
КО
5. Какие преимущества и недостатки групп можно увидеть в данной
С
ситуации?
ЕВ
6. Какие роли выполняют участники групп?
Ш
Ы
Н
СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2
ЕР
.Ч
Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы плохо знаете
.Г
сотрудников фирмы, и сотрудники не знают вас в лицо. Вы идете на
Н
И
совещание к генеральному директору и проходите мимо курительной
ЕН
комнаты, где замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то
М
оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час,
И
Т
вы опять видите тех же сотрудников на том же месте за беседой.
ТЕ
И
С
ВОПРОСЫ
Р
ВЕ
Основные вопросы.
ГО
5. Анализ качества трудовой жизни и социально-психологического
КО
климата в коллективе.
С
5. Анализ форм организации деятельности компании.
ЕВ
Ш
Ы
Н
6.1. Задачи анализа. Анализ организационных
ЕР
экономических результатов
.Ч
.Г
Анализ – разъединение целостной совокупности на отдельные части,
Н
И
изучая которые получают представление о развитии всей совокупности
ЕН
под влиянием как внутренних, так и внешних факторов. Анализ
М
организации позволяет исследовать взаимодействие ее технической и
И
Т
социальной подсистем, понять и оценить степень интеграции внутренней
ТЕ
внешней среды.
И
УН
организация.53
С
ГО
53
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. С. 492.
анализ философии и политики организации с позиций персонала;
анализ организационно-правовой формы организации;
анализ социального партнерства в организации;
анализ качества трудовой жизни;
анализ социально-психологического климата в коллективе;
прогнозирование тенденций развития внешней среды;
прогнозирование деятельности организации при различных
ГО
вариантах развития (наихудших и наилучших условиях);
КО
анализ структуры управления организацией;
С
ЕВ
анализ систем мотивации персонала;
Ш
анализ контрольных систем в организации;
Ы
анализ методов и источников получения информации.
Н
ЕР
Задачи организационного анализа зависят от субъекта,
.Ч
осуществляющего анализ (заинтересованных групп), и его целей. 54
.Г
Так, в общем случае:
Н
потребителя интересуют цена и качество продукции компании, ее
И
ЕН
имидж;
М
поставщика интересуют аспекты, позволяющие воспринимать
И
организацию как надежного партнера, заслуживающего доверия;
Т
ТЕ
перевести инвестиции;
Ы
ставит оценку.
ВС
54
Спивак В.К. Организационное поведение. С. 291.
менеджеров повысить внутреннюю эффективность приводит к снижению
организационной эффективности. Например, это относится к случаям,
когда в погоне за экономией, сокращение затрат приводит к снижению
качества товаров и недовольству потребителей.
Обобщенные стратегические показатели эффективности
деятельности организации, ее конечные цели (стратегические и
тактические) включают в себя прибыль, рентабельность, оборачиваемость
ГО
активов предприятия, издержки на единицу реализованной продукции,
КО
производительность живого труда, рост объемов продаж и доли рынка,
С
объем выпускаемой продукции, ее качество, дивиденды на одну акцию,
ЕВ
рост стоимости компании на рынке.
Ш
Американский ученый Дж. Хэнсон выделил пять факторов
Ы
Н
финансового успеха компаний:55
ЕР
доля компании на рынке (предполагалось, что с возрастанием
.Ч
доли возрастает и доходность компании);
.Г
капиталоемкость компании (доходность компании возрастает при
Н
И
повышении уровня автоматизации и современной
ЕН
технологической оснащенности);
М
объемы активов компании (экономия, обусловленная ростом
Т
И
масштаба и эффективности производства в крупных компаниях,
ТЕ
компании).
Ы
Н
ЕН
55
Там же. С. 293.
что этот нравственный вопрос «во многом определяется системой
ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в
свою очередь, основаны не столько на экономических функциях
корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и на
личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей
экономической, политической и социальной ситуации».56
Миссия организации – это послание организации обществу,
ГО
основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает
КО
особенности организации, ее отличие от других организаций. Она
С
раскрывает причину, смысл существования, предназначение организации.
ЕВ
Корпоративная миссия связывает организацию и внешнюю среду, именно
Ш
там организация ищет свое предназначение.
Ы
Н
Миссия может определяться:
ЕР
кругом удовлетворяемых потребностей;
.Ч
характеристиками целевого рынка, на котором действует фирма;
.Г
Н
совокупностью потребителей;
И
выпускаемой продукцией;
ЕН
конкурентными преимуществами;
М
технологиями, которые будут использоваться; И
Т
политикой роста и финансирования;
ТЕ
И
того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает
УН
России».
УД
ответственность;
ВС
56
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М.: Аспект-Пресс. 1995. С. 257.
укрепление всестороннего сотрудничества с ведущими
организациями страны и региона, отечественными и зарубежными
академическими, образовательными и научными центрами,
направленного на сохранение, развитие и интеграцию
нравственных, культурных и научных ценностей общества.
В этой формулировке очевидна ориентация университета на
обеспечение интересов четырех групп: выпускников, сотрудников,
ГО
государства и общества в целом.
КО
Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация,
С
фиксируются в виде ее целей. По мнению Дж. Стредвика, цели должны
ЕВ
быть определены по алгоритму SMART (Specific, Measurable, Agreed,
Ш
Ы
Realistic, Time-related).57 Цели должны быть:
Н
конкретными и напряженными;
ЕР
измеряемыми;
.Ч
согласованными и достижимыми;
.Г
Н
реалистичными;
И
соотнесенными со временем.
ЕН
М
И
6.3. Анализ социального партнерства в организации
Т
ТЕ
обеспечение.
Й
57
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. – СПб.: Издательский Дом
«Нева». 2003. Гл.3.
коллектива. Это обеспечивает решение проблем отыскания оптимальных
коммуникаций, роста производительности труда, эффективности
производства, конкурентоспособности предприятия в условиях
неопределенности внешней среды и усложнения решаемых проблем, что
позволяет предприятию развиваться и выживать в долгосрочной
перспективе.
Механизмом сочетания власти и доверия являются партнерские
ГО
отношения между администрацией и персоналом организации.
КО
Представляется, что именно равноправное партнерство между всеми
С
участниками деятельности позволяет обеспечить взаимозависимость и
ЕВ
гибкость в отношениях внутри предприятия, балансирование и интеграцию
Ш
интересов взаимодействующих сторон.
Ы
Н
В свою очередь, партнерство предполагает формирование новой
ЕР
социально-экономической организации производства и труда, которая
.Ч
смогла бы преодолеть ограниченность возможностей применения
.Г
индивидуальных способностей работников, их творческой активности и
Н
И
инициативы, возросшего уровня образования и квалификации.
ЕН
Главным в новой социально-экономической организации
М
производства и труда является изменение отношения к работникам, их
И
Т
места и роли в производственном процессе, что в свою очередь, изменяет
ТЕ
работниками.
Р
неконкурентоспособными.
С
организации, проявляются:
УД
работника;
в децентрализации управления, которая выражается в переходе от
жестких иерархических структур управления к пологим гибким,
адаптивным структурам, в которых к процессу принятия решений
привлекаются нижние уровни управления и исполнители на
основе делегирования им части управленческих полномочий. В
связи с этим расширяется самостоятельность и ответственность
исполнителей за выполняемую работу, повышается их
квалификация и информированность о делах предприятия;
в применении гибких и разнообразных систем оплаты труда,
форм участия работников в прибыли и капитале предприятия, а
также в реализации их социальных и экономических прав.
Объективная необходимость формирования партнерских отношений
ГО
находит воплощение в системе трипартизма или социального партнерства,
КО
современной концепцией которого является трехстороннее сотрудничество
С
между трудящимися, предпринимателями и государством, которое
ЕВ
успешно реализуется во многих западных странах под влиянием
Ш
Ы
Международной организации труда (МОТ).
Н
Проблемы социального партнерства применительно к новым
ЕР
российским условиям начали активно разрабатываться после
.Ч
опубликования в конце 1991 г. Указа № 212 Президента РФ «О
.Г
социальном партнерстве и решении трудовых споров (конфликтов)», а
Н
И
также принятого в феврале 1992 г. Постановления правительства № 103 «О
ЕН
Российской Трехсторонней комиссии по регулированию социально-
М
трудовых отношений».
И
Т
При анализе экономического содержания партнерства необходимо
ТЕ
ГО
обеспечение взаимодействия и сотрудничества работодателей и наемных
КО
работников, ограничение оппортунистического поведения обеих сторон,
С
снижение издержек контроля для достижения общих целей на основе
ЕВ
согласования, баланса и интеграции собственных целей
Ш
взаимодействующих сторон. Конечной целью является высокая мотивация
Ы
Н
и активность персонала в решении возникающих в организации проблем,
ЕР
которые обеспечат ей развитие и выживание в долгосрочной перспективе.
.Ч
Определение содержания и целей партнерства позволяет
.Г
сформулировать его задачи, функции и формы (см. рис. 25).
Н
И
Большинство исследователей социально-трудовых отношений в
ЕН
России сходятся во мнении, что социальное партнерство находится в
М
зачаточном состоянии, формируются лишь основные институты и
И
Т
механизмы системы социального партнерства (процесса переговоров,
ТЕ
ГО
собой иерархию, звеньями которой являются следующие соглашения.
КО
Во-первых, генеральные соглашения, которые заключаются на
С
федеральном и республиканском уровнях между Правительством РФ,
ЕВ
общероссийскими объединениями профсоюзов, иными уполномоченными
Ш
работниками, общественными представительными органами и
Ы
Н
общероссийскими объединениями работодателей.
ЕР
Во-вторых, на отраслевом уровне заключаются трехсторонние
.Ч
отраслевые (тарифные) соглашения между общероссийскими отраслевыми
.Г
профсоюзами, иными уполномоченными работниками,
Н
И
представительными органами, работодателями (объединениями
ЕН
работодателей) и Министерством труда РФ.
М
В-третьих, на уровне территорий заключаются специальные
И
Т
соглашения между соответствующими профсоюзами (объединениями
ТЕ
исполнительной власти.
ВЕ
управлении и т.д.;
АТ
58
См.: Рудык Э. Вилинов И. Становление отношений социального партнерства на уровне
хозяйственной организации//Российский экономический журнал. 1997. № 10. С. 49; Рудык Э.
Управление трудом в России: к вопросу о применении японского опыта // Российский
экономический журнал.2002. №1. С. 54-55.
производительности труда, качества продукции, повышение
конкурентоспособности, в том числе и на мировых рынках;
Цели
1. Обеспечение
сотрудничества
работодателей и наемных
Функции работников, ограничение Формы
ГО
1. Смягчение и оппортунистического 1. Коллективный
поведения обеих сторон,
КО
преодоление договор,
отчужденности снижение издержек определяющий
С
контроля для достижения
ЕВ
работников от интересы, права,
производственного общих целей гарантии и
Ш
процесса и его предприятия. обязанности
Ы
2. Высокая мотивация и
Н
результатов. работников,
ЕР
2. Преодоление жесткого активность персонала в работодателя и
решении возникающих
.Ч
закрепления собственника.
управленческих проблем, которые 2. Участие
.Г
функций лишь за обеспечат развитие и работников в
Н
специалистами- выживание предприятия в управлении
И
долгосрочной
ЕН
профессионалами. предприятием.
3. Превращение работника перспективе. 3. Участие
М
из управляемого объекта работников в
в субъекта И собственности и
Т
ТЕ
социального
С
4. Формирование разрешении
И
5. Обеспечение конфликтов.
Ы
синергетических разнообразных
индивидуальных
УД
эффектов от
сотрудничества и способностей работников.
С
3. Гуманизация
ГО
консолидации
коллектива и производства и труда,
Й
4. Повышение
АТ
благосостояния и
АР
жизненного уровня
персонала на основе
С
улучшения деятельности
предприятия.
ГО
соглашений.
КО
Социальное партнерство, как уже отмечалось, проявляется в разных
С
формах. Однако представляется, что основной среди них является
ЕВ
тройственная система участия работников: в управлении, прибылях и в
Ш
Ы
собственности предприятия. Именно эти формы позволяют реализовать
Н
все перечисленные выше функции партнерства, интегрировать интересы
ЕР
работников, работодателей и собственников и обеспечить высокую
.Ч
мотивацию и активность персонала в решении возникающих проблем.
.Г
Причем в самой системе участия основной формой партнерства
Н
И
является участие работников в процессах подготовки и принятия
ЕН
управленческих решений, равно как и контроля за их реализацией. Эта
М
форма обеспечивает информационное взаимодействие администрации с
И
Т
персоналом предприятия и создает базу для их сотрудничества. Данное
ТЕ
представителями работников;
УД
управленческих функций.
АТ
целом.
В странах с развитой рыночной экономикой социальное партнерство
неотделимо от участия наемных работников в управлении организацией на
основе не только прав собственности (прав работников как акционеров или
пайщиков своего предприятия), а на основе трудовых прав, т.е. прав
работников как участников процесса производства товаров и услуг. Кроме
того, общепризнанно, что работники вносят существенный вклад в
деятельность предприятий не только своим трудом, но и человеческим
капиталом. Поэтому они наряду с акционерами, вкладывающими капитал,
имеют право влиять на принимаемые решения.
Разнообразные системы участия работников в принятии
управленческих решений на уровне предприятия существуют в Японии,
ГО
США и странах Западной Европы. Эти системы сочетают прямое
КО
(непосредственное) участие работников в обсуждении и решении
С
производственных и социально-экономических проблем предприятия с
ЕВ
механизмами представительства интересов и мнений различных групп
Ш
производственного персонала. В результате прямого или опосредованного
Ы
Н
через представительные органы участия работников в процессе управления
ЕР
можно увеличить выпуск и повысить качество продукции, более
.Ч
рационально использовать рабочую силу, эффективнее осваивать
.Г
достижения техники и технологии.
Н
И
Диалог работников и работодателей на стадии принятия решений
ЕН
ведет к снижению трудовых споров, формирует благоприятный морально-
М
психологический климат в коллективе, расширяет круг активных
И
Т
участников внутрипроизводственного управления, обеспечивает
ТЕ
ГО
определенный производственный цикл и несущие полную
КО
ответственность за количество и качество продукции,
С
бесперебойную работу и сохранность оборудования;
ЕВ
разные формы организации рационализаторства и
Ш
Ы
изобретательства.
Н
Итак, социальное партнерство позволяет достичь социальный
ЕР
компромисс между трудом и капиталом, сбалансировать интересы
.Ч
внутренних агентов предприятия посредством разделения между ними
.Г
Н
хозяйственной власти и преодолеть (смягчить) отчужденность работника
И
от производственного процесса и его результата. Это способствует
ЕН
превращению работников в субъектов власти и собственности на
М
предприятии. И
Т
При таком разделении и сочетании власти и доверия работники
ТЕ
ГО
организации. Качество трудовой жизни – важный фактор повышения
КО
лояльности работников.
С
В понятие «Высокое качество трудовой жизни» включаются такие
ЕВ
составляющие, как:
Ш
1. Интересная, содержательная работа.
Ы
Н
2. Справедливое вознаграждение и признание заслуг.
ЕР
3. Хорошие условия труда (чистота на рабочем месте, низкий
.Ч
уровень шума, хорошая освещенность).
.Г
4. Минимальный надзор со стороны руководства.
Н
И
5. Участие в принятии решений, касающихся работы подчиненных.
ЕН
6. Обеспечение гарантии работы, занятости.
М
7. Благоприятный климат в коллективе, дружеские отношения с
И
Т
коллегами.
ТЕ
управления;
Й
технического прогресса;
АР
кадров;
Й
профессиональной заболеваемости;
АР
ГО
На формирование социально-психологического климата в
КО
коллективе влияют следующие факторы:
С
внешняя среда организации, её макро- и микро уровни;
ЕВ
внутренняя среда организации;
Ш
Ы
удовлетворённость трудом;
Н
характер выполняемой деятельности;
ЕР
стиль руководства;
.Ч
.Г
организация совместной деятельности;
Н
психологическая совместимость сотрудников;
И
ЕН
личностные качества членов коллектива;
Благоприятный СПК характеризуется следующими параметрами:60
М
И
ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном
Т
ТЕ
пожеланиями;
59
Краткий словарь по социологии. – М.: Политиздат, 1989.
60
Спивак В.А. Организационное поведение. С.332.; Кондратьева М.Ю. Социальная
психология. Словарь. – М.: ПЕРСЭ, 2006. С.98.
существует достаточная взаимная информированность по
значимым вопросам;
члены коллектива активны, полны энергии, они быстро
откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и
добиваются высоких показателей в труде и профессиональной
деятельности;
успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают
ГО
сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива;
КО
существует взаимовыручка и взаимная ответственность.
С
Характеристики неблагоприятного морально-психологического
ЕВ
климата:61
Ш
Ы
в коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм,
Н
ЕР
наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей
друг к другу, присутствует соперничество;
.Ч
.Г
в коллективе отсутствуют нормы справедливости и равенства во
Н
взаимоотношениях, здесь презрительно относятся к слабым,
И
нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними,
ЕН
чужими;
М
И
такие черты личности, как принципиальность, честность,
Т
трудолюбие, бескорыстие, не в почёте;
ТЕ
И
общее дело;
И
61
Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. – М.:
ТетраСистемс, 2000. С. 102-103.
должностей и групп должностей в организации, важный мотив
индивидуального и группового поведения,62 это фиксированные
взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками
в организации.
Организационной структурой обусловлены следующие аспекты
менеджмента:
назначение официальных заданий сотрудникам и
ГО
подразделениям;
КО
разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию
С
работы сотрудников разных подразделений;
ЕВ
официальные отношения подотчетности, включая линии власти,
Ш
Ы
ответственность за принятие решений, число уровней иерархии,
Н
масштабы управленческого контроля.
ЕР
Назовем основные факторы, оказывающие влияние на
.Ч
проектирование организационной структуры:
.Г
Н
1) внешняя среда, ее динамизм, сложность, уровень
И
неопределенности;
ЕН
2) технология производства и управления;
М
3) стратегия, которая определяет типы потребителей, рынков,
Т
И
территориальное размещение производства, способы
ТЕ
мотивацией.
УН
монотонных операций);
С
департаментализацию).
ВС
виды деятельности.
АР
62
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. С. 428.
критериев, как общий продукт, программа, географическое положение,
потребитель.
Матричная департаментализация группирует работы и вокруг
функции (ресурса), и вокруг результата. Функциональные и
дивизиональные цепи субординации сосуществуют в одних и тех же
отделах и накладываются друг на друга. Существует две цепи инстанций, и
некоторые сотрудники вовлекаются в обе сети и отчитываются перед
ГО
двумя руководителями.
КО
Командная (групповая) департаментализация. Организация создает
С
несколько команд для выполнения специфических заданий и координации
ЕВ
работы основных подразделений. Команды могут существовать, начиная
Ш
от уровня президента и вплоть до нижнего уровня, цеховых рабочих.
Ы
Н
Сетевая департаментализация превращает организацию в
ЕР
небольшой центральный пункт, который устанавливает электронную связь
.Ч
с другими организациями, выполняющими жизненно важные функции.
.Г
Отделения (департаменты) независимы, они предоставляют центральному
Н
И
пункту платные услуги по договорам и могут располагаться в различных
ЕН
уголках земного шара. Кроме того, некоторые организации используют
М
виртуальную департаментализацию. Сетевые структуры отличаются
И
Т
особой гибкостью. Фирма может изменить не только выпуск продукции,
ТЕ
консорциумы;
ВЕ
И
франчайзинговые фирмы;
УН
виртуальные организации.
Ы
Н
межфирменного взаимодействия;
С
ГО
нормы управляемости.
АТ
ГО
Инструментом децентрализации является делегирование);
КО
5) дифференциация и интеграция (дифференциация означает такую
С
специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет
ЕВ
определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации
Ш
вызвана изменениями, происходящими во внешней среде. Чем выше
Ы
Н
степень дифференциации различных частей организации, тем больше
ЕР
потребность в интеграции, т.е. в согласовании их действий и
.Ч
сотрудничестве).
.Г
Существуют две основные модели организационного
Н
И
проектирования: механистическая и органическая. Механистическая
ЕН
модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих
М
характеристик: 63
И
Т
высокая комплексность, поскольку делается упор на
ТЕ
специализацию работ;
И
С
и ответственность;
И
табл. 11.
ВС
63
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. С. 494.
удовлетворенность, гибкость и развитие. Она имеет следующие
характеристики:64
Таблица 11 65
Сравнение механистической и органической структур
ГО
свободы в обсуждении доверие между руководителями и
КО
рабочих проблем с подчиненными по всем вопросам.
С
руководителями, которые, в Подчиненные свободны в
ЕВ
свою очередь, не обсуждении рабочих проблем с
Ш
интересуются их идеями и руководителями, которые, в свою
Ы
мнениями очередь, интересуются их идеями и
Н
ЕР
мнениями
.Ч
Мотивация Направлена на Направлена на удовлетворение
удовлетворение низших высших потребностей, включает
.Г
потребностей, включает полный диапазон мотивов через
Н
И
экономические мотивы при методы участия
ЕН
наличии чувства страха
М
наказания
Коммуникации Информация поступает по И
Информация поступает свободно по
Т
направлению сверху вниз и организации – вверх, вниз, по
ТЕ
64
Там же. С. 496.
65
Сост. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение,
структура, процессы. С. 497.
она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на
власти и увеличивает глубину работ;
она относительно неофициальна, поскольку делает упор на
продукте и потребителе как основах управления.
Содержание процесса проектирования организационной структуры в
значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку
целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное
ГО
обеспечение (включая человеческие ресурсы), разработку
КО
регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и
С
регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в
ЕВ
системе управления. Общая последовательность перехода от целей
Ш
Ы
организации к её структуре показана на рис. 26.
Н
ЕР
Цели
.Ч
организации
.Г
Н
Стратегическая концепция
И
ЕН
Стратегия
М
И
Как организация собирается добиться успеха
Т
ТЕ
Организационная модель
И
Р С
ГО
бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются
КО
линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые
С
подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
ЕВ
Третья стадия предусматривает разработку количественных
Ш
характеристик аппарата управления и процедур управленческой
Ы
Н
деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов
ЕР
базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение
.Ч
проектной численности подразделений, трудоёмкости основных видов
.Г
работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и
Н
И
работ между конкретными исполнителями; установление ответственности
ЕН
за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ
М
в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки
И
Т
информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при
ТЕ
методов:
Ы
аналогий;
Н
ЕН
экспертно-аналитического;
ТВ
структуризации целей;
С
организационного моделирования.
АР
ГО
отношений социального партнерства и формировать их?
КО
5. Каковы цели, функции и формы социального партнерства в
С
организации?
ЕВ
6. Почему в современных организациях разрабатываются программы
Ш
повышения качества трудовой жизни?
Ы
Н
7. Как формировать благоприятный социально-психологический климат
ЕР
(СПК) в коллективе? Какие факторы в наибольшей мере влияют на
.Ч
формирование СПК?
.Г
8. Какие параметры качества трудовой жизни вы считаете наиболее
Н
И
важными для работника, организации?
ЕН
9. Какие факторы и условия влияют на организационное проектирование
М
компании?
И
Т
10.Каким образом организационная форма компании и ее положение на
ТЕ
внешней среды?
Р
структуры?
Ы
структуры управления.
ТВ
разделения труда?
АР
преимущества и недостатки?
С
ГО
руководителя?
АТ
ГО
потребоваться для эффективного руководства в функциональном
КО
структурном подразделении. Отличаются ли они от требуемых в
С
структурном подразделении по продукту?
ЕВ
24.Приведите пример, когда предпочтительнее использовать жесткую
Ш
линейно-функциональную структуру, а не гибкую, адаптивную и
Ы
Н
наоборот.
ЕР
25.Какие обстоятельства могут побудить организации рассмотреть
.Ч
матричную организационную структуру? Что может побудить
.Г
менеджеров организации обсудить вопрос об отказе от матричной
Н
И
структуры?
ЕН
26.Почему организация, работающая в неопределенной среде, больше
М
нуждается в горизонтальных взаимодействиях, чем организация,
И
Т
находящаяся в определенной среде?
ТЕ
структурой организации.
Р
Структура
Механистическая Органическая
Й
Ы
Н
ЕН
Среда
С
ГО
Соответствие Несоответствие
Й
Таблица 12
ГО
Сравнительные характеристики типов структур управления
КО
Бюрократический тип Органический тип
С
ЕВ
Четко определенная иерархия, Постоянная смена лидеров (групповых или
Ш
цепочка команд индивидуальных) в зависимости от решаемых
Ы
Н
проблем; горизонтальная координация,
ЕР
неформальные системы
.Ч
Координация сверху Самоуправляемые команды, горизонтальные
.Г
связи и сотрудничество
Н
Система должностных Система норм и ценностей, формируемая в
И
обязанностей и прав процессе обсуждений и согласований
ЕН
Разделение каждой задачи на Процессный подход к решению проблем,
М
стандартный ряд процедур самоуправление
Обезличенность И
Возможность самовыражения, саморазвития
Т
ТЕ
во взаимоотношениях
И
проектными группами
И
УН
ЗАДАНИЕ1
Й
КИ
ВС
управлении:
АР
ГО
для того, чтобы манипулировать решениями;
КО
установление равновесия между избытком и недостатком участия в
С
ЕВ
управлении;
Ш
контроль восприятия работниками достигнутого уровня наделения
Ы
властью.66
Н
ЕР
.Ч
ЗАДАНИЕ 2
.Г
Словарь самопроверки
Н
И
ЕН
Найдите верные определения для указанных понятий и категорий
М
(табл. 13).
И
Т
Таблица 13
ТЕ
И
категории
ВЕ
преимущества специализации
Н
ЕН
4.Матричная
АР
на функциональной основе
Е. Модель должностей и групп должностей в организации,
ВС
6.Сложность
важный мотив индивидуального и группового поведения
О
7.Централизация
власти в организации
АР
66
Сост. по: Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С.220.
ГЛАВА 7. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ.
Основные вопросы.
ГО
4. Управленческий аспект лидерства.
КО
5. Делегирование полномочий и ответственности.
С
6. Современные оценки феномена лидерства.
ЕВ
Ш
Ы
Н
7.1. Природа лидерства. Лидер организации.
ЕР
.Ч
Любая организация может рассматриваться с двух сторон: как
.Г
формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений:
Н
И
формальные – должностные, функциональные и неформальные –
ЕН
эмоциональные, психологические. Руководство, управление – это феномен
М
формальных, официальных отношений (начальник – подчиненный), а
И
Т
лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений
ТЕ
ему по статусу.
И
УН
положительный опыт.
УД
ГО
свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения
КО
организационных задач, а как лидер он использует силу личностного
С
влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет
ЕВ
больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто
Ш
менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти.
Ы
Н
Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером
ЕР
организации.
.Ч
.Г
Н
Менеджер Лидер организации Лидер
И
ЕН
М
Реализация законных Реализация личного
полномочий И авторитета
Т
ТЕ
И
С
Компетенции: Компетенции:
Р
ВЕ
определять; побуждать;
И
структурировать; убеждать;
УН
контролировать; увлекать;
Й
принуждать; ободрять;
Ы
поощрять; мотивировать;
Н
ЕН
наказывать объединять
ТВ
С
АР
культуры);
АТ
67
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 216.
1
Назовем наиболее часто упоминаемые навыки успешных менеджеров-
лидеров, обеспечивающие эффективное решение задач:68
вербальная коммуникация (владение устным и письменным
словом, умение проводить презентации, интервью, умение
слушать);
умение управлять временем и стрессом;
способность принимать решения;
ГО
выявление, определение и разрешение проблем;
КО
стимулирование и влияние на других лиц;
С
ЕВ
делегирование полномочий;
Ш
постановка целей и формулировка видения будущего организации;
Ы
самоанализ, адекватная самооценка;
Н
ЕР
создание и поддержание существования команды;
.Ч
управление конфликтными ситуациями;
.Г
Подразумевается, что компетентный лидер-менеджер также умеет
Н
эффективно выполнять собственно функции управления.
И
ЕН
Совмещение навыков лидера и менеджера является залогом
М
успешного функционирования организации и развития ее конкурентных
И
преимуществ в условиях динамичной среды. Поэтому:
Т
ТЕ
целей;
И
УН
команде;
АР
68
Вэттен Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента. – СПб.: Издательский
Дом «Нева». 2004. С.32.
69
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С.185.
2
конструктивная оппозиция идеям руководителя, его оценкам и
действиям;
предвидение возможных проблем и их предотвращение.
В управленческой литературе выделяются следующие основные
типы лидерства:
«Соверен» или «патриархальный повелитель». Образ строгого, но
любимого отца-лидера, способного подавить отрицательные
ГО
эмоции и внушить людям уверенность в себе.
КО
«Вожак». В нем люди видят исполнение своих желаний,
С
соответствующих определенным групповым стандартам.
ЕВ
«Организатор». Он выступает как объединяющая сила, поэтому
Ш
Ы
его уважают. Его роль состоит в том, что нужды коллектива он
Н
ЕР
воспринимает как свои собственные. Такой лидер оптимистичен и
уверен, что большинство проблем вполне разрешимо.
.Ч
.Г
Организатор склонен поощрять, а если, и приходится выражать
Н
свое неодобрение, то делает он это, не ущемляя достоинство
И
других, в результате люди стараются работать лучше. Именно
ЕН
такие люди оказываются на виду в любом неформальном
М
коллективе. И
Т
«Творец» привлекает к себе способностью видеть новое, браться
ТЕ
предусмотреть.
ТВ
достойными способами.
О
АТ
ГО
В управленческой литературе обычно выделяют три подхода к
КО
исследованию лидерства: подход с позиций личных качеств,
С
поведенческий подход и ситуационные теории лидерства.
ЕВ
Подход с позиций личных качеств доминировал в 40-х гг. ХХ в. Он
Ш
Ы
исходит из предположения, что все успешные лидеры обладают
Н
определенным набором достаточно устойчивых личностных качеств,
ЕР
отличающих их от других людей. Разные исследователи выделяли разные
.Ч
группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп:
.Г
физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные,
Н
И
личностно-деловые и моральные.
ЕН
Назовем необходимые качества эффективного лидера:
М
физически и эмоционально вынослив;
Т
И
он настойчиво стремится к управлению людьми;
ТЕ
уверен в себе;
Й
Ы
инициативен;
Н
дружелюбен;
ЕН
требователен и строг;
УД
честен и неподкупен;
АТ
самостоятелен и независим;
АР
4
личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально
важных характерных личностных черт не может быть окончательным.
Второй подход к определению эффективного лидерства –
поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его
воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже
пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но
критерий для отбора здесь другой – манера поведения лидера, его стиль.
ГО
Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах
КО
лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по
С
специальным программам. Наиболее известны следующие концепции:
ЕВ
три стиля руководства;
Ш
Ы
исследования Университета штата Мичиган: лидерство,
Н
ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на
ЕР
работников;
.Ч
исследования Университета штата Огайо: формирование
.Г
Н
структуры и внимание к подчиненным;
И
управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Моутон;
ЕН
заменители лидерства.
М
И
Первые исследования трех лидерских стилей были проведены
Т
Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова.
ТЕ
производственных конфликтов.
КИ
ГО
подчинённых к постановке целей и контролю за их исполнением.
КО
Нейтральный стиль характеризуется тем, что руководитель ставит
С
проблему перед подчинёнными, создаёт условия для их работы, задаёт
ЕВ
границы решения, а сам отходит на второй план. За собой сохраняет
Ш
функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Ы
Н
При этом основой мотивации является внутреннее удовлетворение,
ЕР
которое получают подчинённые от реализации своего потенциала и
.Ч
творческих способностей. Подчинённые избавлены от постоянного
.Г
контроля, самостоятельно принимают решения в рамках установленных
Н
И
полномочий. Такая работа формирует благоприятный климат в коллективе.
ЕН
Применение этого стиля имеет всё большее распространение из-за
М
растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-
И
Т
конструкторских разработок, которые выполняются
ТЕ
ГО
между производством и человеком (рис. 29).
КО
Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему
С
производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах.
ЕВ
Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение
Ш
издержек производства, рост производительности труда, улучшение
Ы
Н
качества продукции и т.д.
ЕР
Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то,
.Ч
чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее
.Г
самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая группа целей.
Н
И
Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой
ЕН
линии, что позволило определить пять основных типов лидерского
М
поведения, каждый из которых обозначен цифрами:
И
Т
9.1 означает стиль управления, ориентированный на
ТЕ
подчинение;
Р
ВЕ
«управление командой».
АР
УД
Внимание к человеку
С
Высокое
ГО
1.9 9.9
Й
КИ
ВС
О
5.5
АТ
АР
С
1.1 9.1
Низкое Высокое
Внимание к производству
Рис. 29. Управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон
7
Обследование значительного числа менеджеров подтвердило
гипотезу авторов управленческой сетки о том, что, независимо от
ситуации, стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую
популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки
лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения,
специально разработанных для выработки стиля 9.9.
В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять
ГО
больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации,
КО
коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения
С
в таких областях, как принятие решений, планирование, организация,
ЕВ
контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной мере может
Ш
потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль
Ы
Н
1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в
ЕР
том числе и через обучение.
.Ч
Ситуационный подход к определению эффективного лидерства
.Г
исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того
Н
И
чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях лидерства,
ЕН
позволяющие предсказать возможное поведение лидера и последствия
М
этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и
И
Т
потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей
ТЕ
ситуациях.
Й
Ситуационные Ситуации
факторы
Отношения Хорошие Плохие
руководитель-
подчиненный
ГО
Структуриро- Высокая Низкая Высокая Низкая
КО
ванность задачи
Должностные Силь- Сла- Силь- Сла- Силь- Сла- Силь- Сла-
С
ЕВ
полномочия ные бые ные бые ные бые ные бые
Ш
Ы
Н
ЕР
Наиболее Умеренно Наиболее
.Ч
Благоприятность благоприятна благоприятна неблагоприятна
.Г
ситуации
Н
И
Эффективное Ориентация Ориентация Ориентация
ЕН
поведение на задачи на отношения на задачи
М
руководителя
И
Т
ТЕ
Таблица 14
Р
ВЕ
Вежливый 8 7 6 5 4 3 2 1 Невежливый
Дружелюбный 8 7 6 5 4 3 2 1 Недружелюбный
Й
Ы
Отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Принимающий
Н
Помогающий 8 7 6 5 4 3 2 1 Мешающий
ЕН
Безразличный 1 2 3 4 5 6 7 8 Увлеченный
ТВ
Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный
С
Отчужденный 1 2 3 4 5 6 7 8 Внимательный
АР
Холодный 1 2 3 4 5 6 7 8 Теплый
УД
Скучный 1 2 3 4 5 6 7 8 Интересный
Й
Придирчивый 1 2 3 4 5 6 7 8 Соглашающийся
КИ
Самоуверенный 8 7 6 5 4 3 2 1 Нерешительный
ВС
Эффективный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неэффективный
О
Угрюмый 1 2 3 4 5 6 7 8 Веселый
АТ
Открытый 8 7 6 5 4 3 2 1 Сдержанный
АР
С
ГО
структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела
КО
стратегического планирования характеризуются низким уровнем
С
структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач
ЕВ
рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.
Ш
Должностные полномочия – это уровень формальной власти
Ы
Н
руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия
ЕР
предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников
.Ч
и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников,
.Г
влиять на их продвижение по служебной лестнице.
Н
И
Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет
ЕН
права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т.д.
М
Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает
И
Т
сильными должностными полномочиями.
ТЕ
конкретной работе.
С
10
каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам
может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.
Суть ситуационной теории жизненного цикла Херси – Бланшарда
заключается в том, чтобы найти такой стиль руководства, который более
всего соответствовал бы уровню зрелости и готовности подчиненных.
Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по
отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести
ГО
ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей
КО
организации, установками на труд, преданностью данной организации.
С
Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством,
ЕВ
а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель
Ш
должен определить сравнительную зрелость человека или группы.
Ы
Н
Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости
ЕР
подчиненных (рис. 31):
.Ч
М1 – работники не способны и не желают работать, они либо
.Г
некомпетентны, либо не уверены в себе;
Н
И
М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть
ЕН
мотивация, но нет навыков и умений;
М
М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их
И
Т
не привлекает то, что предлагает руководитель;
ТЕ
подчиненных.
АТ
ГО
понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей
КО
взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением.
С
Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую.
ЕВ
Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и
Ш
способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны
Ы
Н
менеджера.
ЕР
Человек с высокой психологической готовностью обладает
.Ч
самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он
.Г
также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил
Н
И
терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».
ЕН
Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории
М
в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого
И
Т
стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников.
ТЕ
Высокая
И
степень
Р С
ВЕ
Участвующий Убеждающий
И
УН
S3 S2
Поведение, ориенти-
Й
Ы
рованное на челове-
Н
ческие отношения S4 S1
ЕН
ТВ
Делегирующий Директивный
С
АР
УД
Низкая
степень Низкая Высокая
С
ГО
М4 М3 М2 М1
О
АТ
Зрелость исполнителей
АР
С
70
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 186.
12
относятся к приверженцам позитивного руководства, значение которого
постоянно возрастает в силу повышения уровня образования работников,
потребностей в независимости и действия других факторов.
В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание
взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям,
исследователи говорят о негативном стиле руководства. Данный подход
зарекомендовал себя как весьма эффективный в различных ситуациях, но
ГО
он имеет высокую человеческую цену. Негативное управление
КО
предполагает превосходство менеджера над подчиненными и широкое
С
использование таких наказаний, как увольнения, выговоры в присутствии
ЕВ
других людей и денежные санкции. В его основе — ошибочная
Ш
уверенность в том, что вселяемый в сотрудников страх — основной гарант
Ы
Н
повышения производительности. Так ведут себя боссы, но не лидеры.
ЕР
Число стилей руководства бесконечно и варьируется от строго позитивных
.Ч
до строго негативных. Практически каждый руководитель ежедневно
.Г
использует «оружие» как из позитивного, так и негативного «арсеналов»,
Н
И
но тон задает преобладающий стиль лидерства, который находится в
ЕН
контексте одной из моделей ОП. Автократическая модель предполагает
М
широкое распространение отрицательного стиля, модель опеки — некую
И
Т
комбинацию «плюсов» и «минусов», а модели поддержки и участия в
ТЕ
производительности.
И
УН
Й
в организации.
АТ
13
Легитимная (законная) власть основана на готовности
подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им
должности. Люди реагируют не на человека, а на должность, служебное
положение руководителя. Они осознают необходимость подчинения
начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил,
традиций организации. Это повышает ее стабильность, предсказуемость,
так как она не зависит от способностей конкретного человека.
ГО
Подчиненные играют главную роль в реализации легитимной власти.
КО
Они подчиняются в том случае, если убеждены в законности приказов.
С
Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как
ЕВ
культура, обычаи и система ценностей, характерных для организации.
Ш
Взамен подчиненные получают ощущение принадлежности к социальной
Ы
Н
группе, защищенности. Влияние через традиции, должностные
ЕР
полномочия может значительно упростить процесс принятия решений. В
.Ч
организации, где традиции очень сильны, а часто прописаны в форме
.Г
«заповедей», принципов, точно определено, «что такое хорошо и что такое
Н
И
плохо».
ЕН
Опасность влияния через традиции связана с возможностью не
М
заметить новое, а порой и сопротивление переменам, что приводит к тому,
И
Т
что организация не успевает вписаться в меняющееся окружение. Кроме
ТЕ
ГО
коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью
КО
обладают не только люди, занимающие определенные должности, но и их
С
помощники, секретари.
ЕВ
В отличие от должностной власти, имеющей внешние источники,
Ш
личностная власть проистекает из внутренних источников –
Ы
Н
профессиональных знаний человека или его личных характеристик.
ЕР
Личностная власть – это инструмент лидера. Подчиненные следуют за
.Ч
лидером, потому что они уважают или почитают его, либо потому, что они
.Г
разделяют его чувства и идеи. Значение личностной власти увеличивается
Н
И
по мере того, как возрастает объем работы в командах, поскольку команды
ЕН
не склонны терпеть авторитарные методы управления. Двумя формами
М
личностной власти являются экспертная власть и референтная власть.
И
Т
Референтная власть (власть примера) основана на харизме,
ТЕ
ГО
почему. Власть построена на признании руководителем зависимости от
КО
исполнителя, его компетентности, на передаче ему части власти. Причем
С
руководитель увеличивает свою власть, передавая ее подчиненному.
ЕВ
Методы убеждения – это воздействия на работника с
Ш
использованием логических доводов и психологических приемов. Умение
Ы
Н
убеждать очень важно для руководителя. К основным формам
ЕР
убеждения относятся:
.Ч
беседа, целью которой является вызвать у собеседника доверие,
.Г
сомнение в его доводах и изложить свою точку зрения;
Н
И
убеждение вышестоящего руководства – краткое изложение
ЕН
аргументов;
М
разъяснение – информирование работников.
И
Т
Процедура убеждения должна быть строго индивидуальной, иметь
ТЕ
ГО
регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей
КО
цели;
С
лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами
ЕВ
группы и координирующего их деятельность;
Ш
Ы
С точки зрения ситуационного фактора можно выделить:
Н
ЕР
лидеров, появляющихся в кризисных для организации или группы
ситуациях, способных функционировать в экстремальных
.Ч
.Г
ситуациях. Это лидеры-львы по классификации Макиавелли;
Н
лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда
И
необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу. Это
ЕН
лидеры-лисы по классификации Макиавелли.
М
И
Т
7.5. Делегирование полномочий и ответственности.
ТЕ
И
С
Управленческая ответственность
АР
УД
Функциональная
С
Исполнение
О
ГО
КО
Сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми
приходится взаимодействовать
С
ЕВ
Ш
Четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать,
Ы
от кого он получает полномочия и кому их передает, перед кем
Н
он отвечает и кто отвечает перед ним
ЕР
.Ч
.Г
Рис. 33. Условия эффективного распределения полномочий.
Н
И
Наделение полномочиями – это часть процесса поощрения персонала
ЕН
к развитию профессиональных навыков и знаний в области решения
М
проблем развития организации. И
Т
Имеются две концепции, посредством которых передаются
ТЕ
полномочия:
И
С
уровням организации;
И
ГО
координирование выполнения порученных задач;
КО
стимулирование, инструктирование и консультирование
С
ЕВ
подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для
Ш
понимания своей задачи и ожидаемых результатов и вовремя
Ы
получать ответы на возникающие вопросы;
Н
ЕР
контроль рабочего процесса и его результатов;
.Ч
пресечение попыток обратного или последовательного
.Г
делегирования;
Н
оценка и вознаграждение.
И
ЕН
Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические
М
обязанности:
И
самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и
Т
ТЕ
обмене информацией;
повышать квалификацию для того, чтобы отвечать
Й
Ы
предъявляемым требованиям.
Н
ЕН
работа.
С
АР
объяснения и перепроверки.
Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой
О
АТ
ГО
выражаются в страхе перед ответственностью.
КО
2. Боязнь критики за ошибки.
С
3. Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи
ЕВ
(отсутствие информации, ресурсов, власти).
Ш
4. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для
Ы
Н
принятия на себя дополнительной ответственности.
ЕР
5. Большая загруженность работой или подчиненный считает так.
.Ч
Делегирование является основным методом децентрализации
.Г
управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд
Н
И
преимуществ:
ЕН
решения принимаются на должном уровне, то есть там, где
М
возникают проблемы;
И
Т
возрастает гибкость, адаптивность организации;
ТЕ
уровней иерархии;
Р
ВЕ
задач группы А.
ТВ
20
Аппаратные (штабные) полномочия – полномочия штабного
аппарата. В его обязанности входит:
консультирование линейных руководителей;
подбор кадров;
связи с общественностью;
формирование исследовательских и экспертных групп;
финансирование и планирование и т.д.
ГО
Выделяют следующие типы штабного аппарата:
КО
консультативный аппарат – применяется, когда руководство
С
ЕВ
сталкивается с проблемой, требующей специальной
Ш
квалификации, оно может пригласить соответствующих
Ы
специалистов на временной или постоянной основе и таким
Н
ЕР
образом сформировать консультативный аппарат;
.Ч
обслуживающий аппарат – присутствует там, где используется
.Г
консультативный аппарат и его функции распространены на
Н
выполнение определенных услуг, например, отдел кадров;
И
ЕН
личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата,
формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или
М
И
помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение
Т
ТЕ
руководителю.
ЕН
21
является установление системы контроля для уравновешивания
власти и предотвращения грубых ошибок;
функциональные полномочия. Аппарат, обладающий такими
полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то
действия в области своей компетенции. По существу, линейные
полномочия президента организации реализуются через аппарат,
давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким
ГО
образом, функциональные полномочия устраняют различия
КО
между линейными и штабными обязанностями;
С
линейные полномочия внутри аппарата. Административный
ЕВ
аппарат состоит из множества людей. В таких ситуациях он
Ш
Ы
представляет собой подразделение с более чем одним уровнем
Н
управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет
ЕР
линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.
.Ч
.Г
Н
7.6. Современные оценки феномена лидерства.
И
ЕН
Лидерство имеет особенно большое значение для организаций,
М
пытающихся быстро реагировать на изменения внешней среды.
Т
И
Исследователи обнаружили, что некоторые методы руководства
ТЕ
трансакционным руководством.
УН
71
Спивак В.А. Организационное поведение. С. 436.
22
создания привлекательного видения будущего, к которому
стремятся сотрудники;
формирования системы корпоративных ценностей, которую
поддерживает весь персонал;
установления отношений взаимного доверия.
В отличие от трансакционного харизматический лидер менее
предсказуем. Он создает атмосферу, благоприятную для изменений,
ГО
постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение
КО
сотрудников, стимулирует их и заставляет работать изо всех сил. Такой
С
лидер оказывает эмоциональное влияние на подчиненных, потому что
ЕВ
глубоко верит в свои идеи и способен выразить их так, что эти идеи
Ш
Ы
становятся реальными, личными и важными для каждого.
Н
Трансформационные лидеры похожи на харизматических, но
ЕР
отличаются от них специфической способностью инициировать
.Ч
изменения и внедрять инновации. Они достигают этого благодаря
.Г
Н
выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в
И
нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению
ЕН
подчиненных подвергать сомнению существующее положение вещей.
М
Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу
И
Т
сотрудников и организации в целом.
ТЕ
изменений.
Ы
собеседников.
Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства
Й
КИ
ГО
то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство –
КО
«токенами» (символами).
С
Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики
ЕВ
преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так,
Ш
женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны
Ы
Н
подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:
ЕР
а) «матери» – от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой
.Ч
активности;
.Г
б) «соблазнительницы» – «токен» выступает в организации лишь
Н
И
сексуальным объектом с высоким должностным статусом;
ЕН
в) «игрушки, талисмана» – не столько лидера, сколько женщины,
М
приносящей удачу;
И
Т
г) «железной леди» – таким «токенам» приписывается неженская
ТЕ
корпоративной культуры.
ТВ
современных организациях.
ГО
8. Почему в современных организациях необходим баланс власти между
КО
руководителем и подчиненным?
С
9. Что предлагают новые концепции лидерства?
ЕВ
10.Чем отличаются стили управления, представленные на рис. 34? Какие
Ш
формы власти использует менеджер, какие формы власти и почему
Ы
Н
может использовать лидер?
ЕР
.Ч
Руководство, ориентированное Руководство, ориентированное
.Г
на менеджера на подчиненных
Н
И
Область власти и влияния менеджера
ЕН
М
И
Т
ТЕ
1 2 3 4 5 6 7
И
решение;
АР
организации?
О
25
15.Почему в теории лидерских качеств не удалось сформулировать
общепризнанную совокупность требуемых характерных черт лидера?
16.Каково соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и
производительностью?
17.Почему один и тот же стиль лидерства подходит не всем
подразделениям организации? Приведите примеры.
18.Прокомментируйте высказывание А. Исайкина, гендиректора компании
ГО
«Волга-Днепр»: «Авторитарный стиль происходит от низкого уровня
КО
профессионализма… В то же время когда руководители и исполнители
С
в массе своей умеют работать по правилам, авторитарный стиль
ЕВ
управления адекватен и вполне оправдан». Каковы границы
Ш
авторитарного стиля управления?
Ы
Н
19.Приобретает ли лидерство в современных организациях большее
ЕР
значение или, наоборот, теряет его, если организации проектируют
.Ч
более плоские структуры, а деятельность сотрудников основывается на
.Г
работе в командах?
Н
И
20.Некоторые ученые считают, что женщины имеют отличный от мужчин
ЕН
стиль руководства. Согласны ли вы с тем, что этот стиль более
М
эффективен для современных организаций? Аргументируйте.
И
Т
21. Прокомментируйте вывод, сделанный в одном недавнем исследовании:
ТЕ
работу женщину».
Р С
подчиненного?
И
УН
26
дополнительных заданий подчиненным; отказ руководителя от
ответственности за действия подчиненных.
28.Определите, какими полномочиями обладают: директор крупной
фирмы, начальник планового отдела, главный бухгалтер, юрист,
специалист службы маркетинга, председатель комиссии по выработке
условий тарифного соглашения, член ревизионной комиссии.
29.«Больше ответственность перекладывать не на кого». Что означает это
ГО
утверждение и каковы его последствия для руководителей разных
КО
уровней управления?
С
30. Могут ли сильные лидеры быть слабыми управляющими?
ЕВ
29.По мнению Д.Э. Занда, успешный лидер должен сочетать в себе три
Ш
важные силы: знание, доверие и власть. Как сбалансировать эти силы в
Ы
Н
непредвиденных, чрезвычайных обстоятельствах? Какой силе отдать
ЕР
предпочтение?
.Ч
30. Охарактеризуйте три ситуации, в которых для мотивации группы лидер
.Г
обычно не требуется. Для ответа воспользуйтесь заданием 1 и табл. 15.
Н
И
ЕН
ЗАДАНИЕ1
М
И
В табл. 15 представлены ситуационные переменные, которые делают
Т
возможным появление заменителей (субститутов) или нейтрализаторов
ТЕ
стили.
ТВ
Таблица 15
С
Нейтрализаторы Нейтрализато
С
рованного на ентированно-
Й
отношения го на задачу
КИ
Подчиненного
ВС
2. Независимость, самостоятельность
АТ
3. Профессионализм
АР
Рабочих задач
5. Рутинность, ясность, простота
6. Отсутствие альтернативных методов
7. Автоматическая обратная связь относительно
результатов
8. Приносит внутреннее удовлетворение
Организации
27
9. Четкость целей, планов, круга обязанностей
(процессы формализованы)
10.Невозможность гибкости отношений
(незыблемые правила и процедуры)
11.Высокоспециализированная поддержка
(активные совещательные и штабные функции)
12.Сплоченность коллектива (группы)
13.Отсутствие у лидера прав вознаграждать
ГО
14.Пространственное разделение руководителя и
КО
подчиненных
С
ЕВ
СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА
Ш
Ы
Американский социолог Э. Вогель изучал работу конвейеров по
Н
ЕР
сборке автомобилей в США и Японии. При этом он описывает две
.Ч
совершенно разные картины.
.Г
Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На
Н
переднем плане маячат фигуры мастеров, которые только и делают, что
И
ЕН
смотрят, как бы рабочие где-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на
М
рабочих, рабочие огрызаются.
И
На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и
Т
ТЕ
ВОПРОСЫ
УН
Й
для них.
С
ГО
руководства?
АТ
АР
С
28
ГЛАВА 8. КОММУНИКАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В
ОРГАНИЗАЦИИ.
Основные вопросы.
ГО
3. Организационные коммуникации. Коммуникационные сети.
КО
4. Управление коммуникациями в организациях.
С
ЕВ
Ш
8.1. Процесс коммуникаций в организации
Ы
Н
ЕР
Реализация любой управленческой функции требует эффективного
.Ч
обмена информацией, который встроен во все основные виды
.Г
управленческой деятельности. В связи с этим обмен информацией или
Н
И
коммуникация относится к связующим процессам, интегрирующим
ЕН
внутреннюю среду организации и обеспечивающим интеграцию
М
организации с внешней средой. Эффективные коммуникаций способствуют
И
Т
повышению показателей деятельности организации и уровня
ТЕ
1. Отправитель;
О
2. Сообщение;
АТ
3. Канал;
АР
4. Получатель.
С
ГО
КО
С
2. Кодирование 4. Декодирование
ЕВ
3. Передача через канал
Ш
Ы
11. Зарождение идеи 5. Понимание
Н
ЕР
.Ч
8. Декодирование 7. Передача через канал 6. Кодирование
.Г
Н
И
ЕН
(Получатель) Шум (Отправитель)
М
И
Т
Рис. 35. Коммуникационный процесс
ТЕ
И
С
ГО
Переносчик – доставляет то, что получил без малейших изменений.
КО
Преобразователь – изменяет форму полученного им сообщения без
С
ЕВ
изменения его содержания.
Ш
Переводчик – изменяет форму и содержание полученного сообщения,
Ы
но должен при этом усилием воображения воссоздать сообщение в такой
Н
ЕР
форме, которая по характеру воздействия не уступала бы оригинальному
.Ч
сообщению, каким он его воспринял.
.Г
Аналитик – дополняя общепринятые способы передачи, так широко
Н
И
пользуется собственными мыслями и догадками, что передаваемое им
ЕН
сообщение очень мало или совсем непохоже на то, которое он принял.
М
Первооткрыватель – вкладывает столько
Т
И собственного
созидательного гения, творческого воображения в полученную
ТЕ
72
Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? М., 1990. С. 28.
73
Петров Л.В. Массовая коммуникация и искусство. М., 1994. С. 34 – 35.
31
2) обеспечивает быструю обратную связь и обмен информацией
между отправителем и получателем через заданный вопрос, высказанное
согласие, жест, голос и другую невербальную информацию.
Эта информация передает мысли и ощущения гораздо более
эффективно, чем любые, самым тщательным образом подобранные слова.
Недостатками устных коммуникаций являются:
1) невозможность хранения информации, так как такие
ГО
коммуникации не оставляют документов, записей, заметок;
КО
2) возникновение определенных барьеров на пути устных
С
коммуникаций, которые приведут к неточностям, ошибкам, непониманию.
ЕВ
Барьерами называются коммуникативные помехи, препятствия,
Ш
ошибки, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его
Ы
Н
этапов, искажающие смысл сообщения.
ЕР
В качестве таких барьеров назовем разное восприятие, эмоции,
.Ч
стереотипы, неумение слушать, семантические и невербальные преграды,
.Г
физические и временные барьеры.
Н
И
Восприятие – это процесс приема и преобразования информации,
ЕН
обеспечивающий человеку понимание реальности и ориентацию в
М
ситуации. Восприятие влияет на ожидания людей. Люди реагируют не на
И
Т
то, что происходит в действительности, а на то, что воспринимается как
ТЕ
происходящее.
И
ГО
узкопрофессиональных терминов. Поэтому менеджеру надо добиваться
КО
понимания того смысла, который он вкладывает в слова. Например, слово
С
«организация» означает и предприятие, учреждение, и процесс их
ЕВ
проектирования. Исследования показали, что рабочие и менеджеры
Ш
придают неодинаковые значения таким словам, как стимулы,
Ы
Н
сотрудничество, доверие, прибыль, затраты-выгоды, бюджет и др. Поэтому
ЕР
менеджер должен использовать уточнения, расшифровку употребляемых
.Ч
терминов, по возможности исключать двусмысленные слова, фразы,
.Г
учитывать контекст, который представляет окружение, в котором
Н
И
используется слово.
ЕН
Контекст позволяет уточнить значение слов с помощью сигналов,
М
которые человек получает из внешней социальной среды, например от
И
Т
друзей и коллег. Социальные сигналы могут нести как положительную, так
ТЕ
смысл слов. Во многих случаях более важно то, как мы говорим, чем то,
АР
74
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 61
33
случае возникает шум, который препятствует правильному пониманию
информации.
Физические барьеры – коммуникативные помехи, возникающие в
материальной среде коммуникаций: отвлекающий шум, временно
заглушающий голос, передающий сообщение; расстояние между людьми
во время общения; помехи во время радиопередачи.
Временные барьеры - коммуникативные помехи, возникающие
ГО
вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации.
КО
Второй формой межличностных коммуникаций являются
С
письменные коммуникации в форме отчета, доклада, письма, докладной
ЕВ
записки, представления, приказа и др., где символом кодирования
Ш
информации выступает письменное слово. Преимущества письменных
Ы
Н
коммуникаций:
ЕР
1) большая точность и тщательность при формулировании
.Ч
сообщений;
.Г
2) возможность хранения информации.
Н
И
Недостатки в том, что они:
ЕН
1) требуют больше времени на сбор, обдумывание и формулирование
М
сообщений;
И
Т
2) препятствуют установлению обратной связи и обмену
ТЕ
информацией.
И
электронная почта).
ТВ
ГО
целях и стратегиях, текущих задачах, новых процедурах и правилах,
КО
должностных инструкциях и предстоящих изменениях в организации,
С
обратная связь по результатам деятельности и др. По восходящим
ЕВ
коммуникациям поступают сообщения о возникающих проблемах, идеях и
Ш
предложениях, отчеты о результатах деятельности и другая контрольная
Ы
Н
информация, жалобы и просьбы и т.д.(см. табл. 16).
ЕР
Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен
.Ч
сообщениями между разными отделами, подразделениями, находящимися
.Г
на одном уровне в организации и между коллегами по работе внутри этих
Н
И
подразделений. Цель этих коммуникаций – координация и кооперация
ЕН
работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов,
М
консультирование друг друга. Для согласования работы разных
И
Т
подразделений иногда создаются специальные группы, комитеты,
ТЕ
«выходы в народ».
ТВ
75
См.: Дафт Р.Л. Менеджмент. С. 548.
35
заработной платы, предстоящих изменениях в организации. Слухи можно
разделить на четыре категории.76
Таблица 16
Характеристики вертикальных коммуникаций
ГО
Нисходящие 1.Поставить подчиненным конкретные 1.Об изменениях в политике
КО
задачи по выполнению работы; организации;
С
2.Оперативно сообщить новости о 2.О бюджете организации,
ЕВ
деятельности организации; его изменении, исполнении;
Ш
3.Осуществить инструктирование по 3.Директивы вышестоящих
Ы
выполнению работы; органов управления;
Н
ЕР
4.Обеспечить обратную связь с 4.О новых системах и
подчиненными по результатам процедурах;
.Ч
деятельности; 5.Инструкции, информация
.Г
5.Предоставить всю информацию, для выполнения заданий;
Н
необходимую для выполнения работы; 6. О кадровых перемещениях
И
ЕН
6.Обеспечить социальную поддержку и реорганизациях.
М
подчиненным.
Восходящие И
1.Получить достоверную информацию 1.Отчеты о выполнении
Т
о ходе выполнения работы и конечных работы, возникших в ходе
ТЕ
озабоченности работников.
ВС
76
Цит. по: Mishra J. Managing the Grapevine. Public Personnel Management. Summer,
1990. P. 213 – 228.
36
«Вбивание клиньев». Наиболее агрессивный тип слухов. Они
разделяют группы и подрывают лояльность. Такие слухи продиктованы
агрессивностью и даже ненавистью. Это негативные слухи, вносящие
раскол. Как правило, унизительны для компании или индивида и способны
нанести урон репутации других лиц. Примеры таких слухов: кто-то в
компании Х сказал, будто эмблема компании У представляет собой знак
дьявола; сотрудник рассказал коллегам, что у одного из работников
ГО
обнаружен СПИД, или о том, что «Луизу, нового менеджера конторы,
КО
видели на днях с новым бухгалтером. Они вместе в автомобиле покидали
С
«Motel Six»; «Мэри получила повышение, так как она любовница босса».
ЕВ
Ш
Ы
Н
ЕР
.Ч
.Г
Н
И
ЕН
М
Простая цепочка Кластерная цепочка
И
Т
Рис. 36. Формы «виноградной лозы»
ТЕ
И
С
событий. Возможно, для этого остался всего один шаг, что усиливает
И
УН
двусмысленность ситуации.
Й
беспокойство и неуверенность;
О
оперативность информации;
АР
77
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 78.
37
участие в работе, являющейся источником интересной для других
сотрудников информации;
личность связного.
Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом
участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью
информационных потоков. Посредством сети коммуницируют члены
группы. От того, как построены коммуникационные сети, деятельность
ГО
группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.
КО
Основными сетями являются «звезда» («колесо»), «шпора» и «круг»
С
(«всеканальная») (рис. 37). Каждая из них имеет свои преимущества и
ЕВ
недостатки. Выбор той или иной коммуникационной сети зависит от задач,
Ш
Ы
которые стоят перед группой, желаемых результатов, времени, мотивации
Н
и квалификации работников и других факторов.
ЕР
«Звезда». В такой сети руководитель контролирует деятельность
.Ч
подчиненных. Число каналов может быть различным, но всегда есть центр,
.Г
к которому они сходятся. Преимущества «звезды» в следующем:
Н
И
есть признанный лидер, который несет ответственность за работу
ЕН
сети. Здесь сильны связи между начальником и подчиненным;
М
И
«звезда» устойчивее других сетей, вся официальная информация
Т
исходит из центра и идет к центру;
ТЕ
А
С
АР
А Б
УД
С
ГО
ГО
климат в группе и обеспечивает более высокую мотивацию и
КО
активность ее участников;
С
воспитывает лидеров, так как способности каждого человека на
ЕВ
виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей
Ш
Ы
стороны;
Н
ограничивает «просеивание» информации;
ЕР
благоприятствует творческой работе;
.Ч
.Г
имеет больше контрольных точек, так как информация поступает
Н
от всех участников сети.
И
Недостатки «круга»:
ЕН
может возникнуть феномен «группового мышления»;
М
И
возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности и
Т
порядку;
ТЕ
И
задач.
Й
39
быть очень эффективной и действенной структурой, если четко определить
права и обязанности Б и В.
А А А
Б В
Б В Б В
ГО
КО
б в б в б в
С
ЕВ
«Тент» «Палатка» «Дом»
Ш
Ы
Рис. 38. Вторичные коммуникационные сети
Н
ЕР
Когда в «палатке» возникает новый официальный канал б – в,
.Ч
получается «дом». Это полностью замкнутая система, где каждый может
.Г
связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, при этом не
Н
И
обязан следовать обычной установленной цепочкой команд. Здесь три
ЕН
круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети, и два
М
малых.
И
Т
С организационной точки зрения «дом» может оказаться самой
ТЕ
идея о том, что, чем больше объем передаваемой информации и чем легче
И
УН
Таблица 17
Классификация коммуникаций в организации
ГО
коммуникаций информационных технологий
КО
Межличностные
С
ЕВ
Форма общения Вербальные
Ш
Невербальные
Ы
Каналы общения Формальные
Н
ЕР
Неформальные
.Ч
Организационный признак Вертикальные
.Г
(пространственное Горизонтальные
Н
расположение каналов)
Диагональные
И
ЕН
Направленность общения Нисходящие
М
Восходящие
И
Т
ТЕ
неловкое положение.
АР
ГО
напрямую;
КО
открытостью – готовностью открывать другим свой внутренний
С
мир и твердой убежденностью в том, что это способствует
ЕВ
установлению здоровых и прочных отношений с окружающими;
Ш
Ы
любознательностью – исследовательским отношением к
Н
ЕР
собственной жизни и поведению, готовностью принимать от
людей информацию о том, как они воспринимают тебя, но при
.Ч
.Г
этом быть автором самооценки.
Н
Работник начинает лучше понимать других, если познает следующие
И
аспекты собственной личности:
ЕН
собственные потребности и ценностные ориентации, технику
М
личной работы; И
Т
свои перцептивные умения, т.е. способность воспринимать
ТЕ
психологические умения:
КИ
общение;
О
АТ
ГО
подразделений организации относятся: различия в статусах и власти;
КО
разные цели и потребности подразделений; несоответствие
С
коммуникативных сетей и задач, для решения которых они создаются, и
ЕВ
дефицит формальных каналов.
Ш
Ы
Различия в статусах и власти приводят к искажению информации,
Н
поступающей от нижних уровней организации вверх по иерархии. Это
ЕР
связано с тем, что подчиненные, имеющие небольшую власть в
.Ч
организации, могут неохотно передавать информацию о проблемах,
.Г
Н
ошибках своим руководителям. Поэтому у последних возникает неверное,
И
приукрашенное представление о состоянии дел на рабочих местах.
ЕН
Руководители, обладающие большой властью, могут не
М
И
почувствовать или не обратить внимания на то, что работники, имеющие
Т
низкий статус, не имеют стимулов к сотрудничеству. Устранить такой
ТЕ
ГО
на их работе.
КО
Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения
С
поступления информации наверх. Все работники получают при этом
ЕВ
возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого
Ш
аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение
Ы
Н
остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу
ЕР
вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для
.Ч
предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои
.Г
предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо
Н
И
нередко отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения
ЕН
предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли
М
организации на пользу.
И
Т
Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация
ТЕ
ГО
7. Часто сообщение, которое мы пытаемся передать, встречает
КО
сопротивление. Какой вид и стиль межличностных коммуникаций будет
С
предпочтительней, если существует вероятность его неприятия?
ЕВ
8. Раскройте пути улучшения коммуникаций в организации.
Ш
9. Чем формальная информационная система отличается от
Ы
Н
неформальной? Каковы их цели?
ЕР
10.Есть ли связь между восприятием и обменом информацией?
.Ч
11.Каково значение обратной связи и информационного шума в
.Г
коммуникационном процессе?
Н
И
12.Какими способами руководители могут повысить эффективность
ЕН
обмена информацией в организации?
М
13.Каким образом организация может определить эффективность своих
И
Т
коммуникаций?
ТЕ
коммуникации.
С
творческой работы?
АТ
ГО
КО
Наилучший канал для сложной, Наилучший канал для простого,
С
многозначной, новой информации рутинного, четкого сообщения
ЕВ
Ш
Рис.39. Выбор канала информации применительно к сложности сообщения
Ы
Н
ЕР
24.Каковы основные различия в системе коммуникаций в условиях
.Ч
статичной и динамичной организации?
.Г
25.Охарактеризуйте коммуникацию как действие, как взаимодействие и
Н
как процесс.
И
26.Каковы плюсы и минусы телекоммуникативных систем, виртуальных
ЕН
офисов?
М
И
27.Проанализируйте в контексте коммуникативных процессов систему
Т
ТЕ
Т Е С Т Ы 78
УН
Й
Умение слушать
Ы
Н
ЕН
78
Спивак В.А. Организационное поведение. С.603.
46
4. Я редко задаю вопросы, когда слушаю АН Н СР С АС
ГО
КО
8. Я с легкостью запоминаю то, что говорят другие АН Н СР С АС
С
ЕВ
9. Меня беспокоит, что я делаю неправильные выводы АН Н СР С АС
Ш
относительно того, что человек имеет в виду
Ы
Н
10. Когда я говорю, я стараюсь связывать свои замечания с АН Н СР С АС
ЕР
тем, что было сказано моим собеседником
.Ч
.Г
11. Когда я слушаю, я стараюсь в достаточной степени АН Н СР С АС
Н
выразить свою ответную реакцию на сказанное
И
ЕН
12. Реагируя на действия других людей, я обычно не АН Н СР С АС
М
выказываю симпатии
И
Т
ТЕ
И
Р С
ВЕ
И
УН
Й
Ы
Н
ЕН
ТВ
С
АР
УД
С
ГО
Й
КИ
ВС
О
АТ
АР
С
47
ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ.
Основные вопросы.
ГО
3. Корпоративная культура и поведение организации.
КО
4. Понятие управленческой этики. Критериальные подходы к принятию
С
этических решений.
ЕВ
5. Влияние корпоративной культуры на инновационную деятельность
Ш
организации.
Ы
Н
6. Формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры.
ЕР
7. Формирование и управление репутацией организации.
.Ч
8. Социальная ответственность организаций и ее соотношение с
.Г
юридической и экономической ответственностью. Области социальной
Н
И
ответственности организации.
ЕН
9. Реакции организации на социальные требования окружения
М
И
Т
ТЕ
долгосрочной перспективе.
Содержанием такого поведения выступает гибкая система
взаимодействий стейкхолдеров как внутри организации, так и на ее входах
и выходах, которая обеспечивает воспроизводство необходимых ресурсов,
формирует самоорганизующуюся сеть предприятий, способных к
48
саморазвитию и осуществляющих взаимный процесс адаптации к
меняющейся среде, поддерживает и укрепляет устойчивое положение
организации для выживания в долгосрочной перспективе. Устойчивость
функционирования организации должна обеспечивать система управления
изменениями.
Цель, как системообразующий фактор поведения организации,
возникает как отражение целей и интересов различных групп людей,
ГО
институтов, связанных с её деятельностью. Наиболее устойчивое влияние
КО
на целевую ориентацию оказывают интересы собственников, менеджеров,
С
работников и потребителей. Однако цель организации в целом не
ЕВ
совпадает ни с одной из указанных заинтересованных групп. В самых
Ш
общих чертах цель организации, функционирующей в рыночной среде,
Ы
Н
состоит в обеспечении устойчивого хозяйствования и выживания в
ЕР
долгосрочной перспективе, которое возможно только на основе
.Ч
перманентных изменений, развития. В свою очередь, данная цель может
.Г
быть представлена как система целей, имеющих более конкретные
Н
И
характеристики:
ЕН
создание, поддержание и изменение ключевых компетенций
М
потенциала организации, обеспечение их соответствия окружающей
И
Т
среде;
ТЕ
стейкхолдеров;
И
степени определяет
Н
конкурентоспособность, развитие,
ЕН
перспективе.
С
ГО
вынуждены функционировать в изменяющейся среде и самостоятельно
КО
определять свое место в сети взаимодействующих предприятий, цели и
С
стратегии, наибольшее значение приобретают такие свойства
ЕВ
экономического поведения, как целостность, целенаправленность,
Ш
самоорганизация, гибкость и устойчивость.
Ы
Н
Целостность означает внутреннее единство предприятия как социо-
ЕР
технической системы, его качественную определенность и относительную
.Ч
автономность, независимость от окружающей среды.
.Г
Самоорганизация означает изменение структуры предприятия,
Н
И
корректировку целей, содержания деятельности для более рационального
ЕН
функционирования в изменяющихся условиях, что позволяет предприятию
М
адаптироваться к среде. Это свойство лежит в основе стратегического
И
Т
развития предприятия и реализуется через самостоятельное формирование
ТЕ
способность предприятия
Р
ГО
деятельность применительно к новым требованиям.
КО
В условиях неопределенности внешней среды производственная
С
функция перестает быть главной функцией экономического поведения
ЕВ
предприятия. Более важным становится долгосрочная готовность
Ш
предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды.
Ы
Н
В определенной рыночной среде, когда факторов, воздействующих
ЕР
на предприятие немного, и они почти не меняются, предприятия могут
.Ч
успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную
.Г
работу, на внутренние процессы, связанные с эффективностью
Н
И
использования ресурсов в текущей деятельности. Основными функциями
ЕН
этой деятельности являются:
М
производство продукции, пользующейся спросом, с
И
Т
минимальными издержками;
ТЕ
получение прибыли;
И
информационного мониторинга;
АТ
ГО
новые продукты, аварийность, текучесть кадров, количество невыходов на
КО
работу, моральное состояние и удовлетворенность работников, цена акции,
С
доля рынка, репутация предприятия, наличие долгосрочных контрактов,
ЕВ
соглашений о сотрудничестве с партнерами, возможность получения
Ш
Ы
полной, точной информации и вовремя, возможность контролировать
Н
отношения с партнерами.
ЕР
Долгосрочная адаптация предприятия и реализация стратегических
.Ч
целей осуществляется через следующие функции:
.Г
поддержание и увеличение конкурентоспособности предприятия;
Н
И
гибкое развитие и рост предприятия;
ЕН
балансирование и консолидация интересов, а также взаимный
М
И
контроль деятельности всех участников экономического
Т
поведения предприятия.
ТЕ
периоде.
И
ГО
посредством установления взаимодействия и динамического равновесия в
КО
системе «предприятие – среда». Сущность стратегии состоит в
С
самоорганизации, позволяющей адаптироваться предприятию к
ЕВ
меняющимся условиям функционирования для поддержания и улучшения
Ш
долгосрочной рыночной позиции. Теоретическая модель механизма
Ы
Н
экономического поведения предприятия представлена на рис. 40.
ЕР
.Ч
Ориентация на внешнюю среду
.Г
Н
Информация о состоянии внешней среды и
И
взаимодействие с внешними контрагентами
ЕН
М
Осущест- И
Получить Адапти- Достиже-
Т
Субъекты Анализи-
ТЕ
руковод- информа-
ленных
С
ношений
перспек-
ЕН
ренность предпри-
стейкхолде- ятия тиве
ТВ
ров
С
АР
УД
сторонах предприятия
ГО
Й
ГО
поставленные цели и обеспечить выживание в долгосрочной перспективе.
КО
Конечное состояние предприятия контролируется и оценивается.
С
Такой механизм формирует и поддерживает сеть
ЕВ
самоорганизующихся хозяйствующих субъектов, способных
Ш
функционировать и выживать в неопределенной среде.
Ы
Н
Механизм адаптации предприятия к среде реализуется через
ЕР
следующие инструменты:
.Ч
деятельность за пределами предприятия, которая предполагает
.Г
создание информационной системы, позволяющей получать
Н
И
информацию об изменениях, произошедших у основных
ЕН
контрагентов предприятия; снижать неопределенность на входах
М
и выходах и защищать, реализовывать интересы предприятия в
И
Т
среде. Деятельность за пределами предприятия осуществляется
ТЕ
планирование, логистика;
Р
ВЕ
ГО
адаптивная структура позволяет предприятию эффективно
КО
реагировать на изменения, происходящие во внешней среде и
С
осуществлять внутренние трансформации благодаря таким
ЕВ
чертам, как способность быстро внедрять изменения и ориентация
Ш
Ы
на человеческий потенциал, как основной ресурс предприятия.
Н
Гибкие организационные структуры ориентируют предприятия на
ЕР
освоение новых продуктов, новых рынков и новых технологий.
.Ч
Они позволяют обеспечить партнерство и сотрудничество между
.Г
всеми участниками хозяйственной деятельности предприятия, а
Н
И
также с потребителями его продукции и поставщиками ресурсов;
ЕН
партнерские отношения между руководством предприятия и
М
его персоналом, которые обеспечивают взаимодействие
И
Т
экономических агентов внутри предприятия, интеграцию
ТЕ
среду являются:
УД
потребителями и поставщиками;
О
ГО
правительстве, в том числе местном, других властных структурах,
КО
благодаря которому предприятие становится участником, а порой
С
и равноправным партнером правительства при формировании
ЕВ
правовой базы и отраслевой, микроэкономической и
Ш
Ы
макроэкономической политики. Для получения возможности
Н
лоббирования предприятия организуют вертикальные или
ЕР
горизонтальные структуры (объединения и ассоциации
.Ч
производителей одного вида продукции), ФПГ которые, кроме
.Г
экономической, приобретают и политическую силу, возможность
Н
И
давления и равноправного сотрудничества с правительством и
ЕН
Центральным банком;
М
профессиональные ассоциации с другими предприятиями для
И
Т
защиты общих интересов. Ассоциация – добровольное
ТЕ
жизненного цикла.
АТ
АР
ГО
овладение механизмом конкуренции.
КО
Руководство должно сосредоточить особое внимание на:
С
изучении потребительского спроса на производимую продукцию,
ЕВ
услуги на конкурентных рынках;
Ш
Ы
сборе и анализе информации о деятельности и намерениях
Н
конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами
ЕР
своей организации;
.Ч
выявление необходимости и целесообразности наращивания
.Г
потенциала организации и внесение соответствующих корректив
Н
И
в стратегию;
ЕН
рационализация управленческого процесса, включающей
М
расстановку кадров, создание механизма принятия решений,
Т
И
системы мотивации;
ТЕ
мотивации персонала;
Й
79
Организационное поведение / Под ред.Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С.266-270.
57
процедуры. Усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия
решений становится все более консервативным. Весьма вероятно
обюрокрачивание аппарата управления. Для предупреждения этого
необходима децентрализация управления, корректировка системы
мотивации.
Перед организацией стоят задачи:
обеспечить общую стратегическую дееспособность;
ГО
сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.
КО
Руководитель организации должен:
С
заранее организовать работу по созданию и освоению новой
ЕВ
продукции, чтобы избежать снижения эффективности в
Ш
Ы
результате морального старения выпускаемых товаров;
Н
периодически корректировать организационную структуру с
ЕР
целью обеспечения большей гибкости;
.Ч
.Г
постоянно анализировать поведение конкурентов и вносить
Н
изменения в стратегию развития организации;
И
использовать возможности технического и технологического
ЕН
перевооружения производства;
М
создавать условия для И
поддержания и укрепления
Т
интеллектуального потенциала организации, эффективной работы
ТЕ
замедлить спад.
ТВ
ГО
обеспечить достижение организационных целей наиболее эффективным и
КО
социально приемлемым способом.
С
Организационная культура является элементом внутренней среды
ЕВ
организации. Она определяет уникальность и неповторимость каждой
Ш
организации. Компании с сильной культурой, как правило, добиваются
Ы
Н
более высокой эффективности своей деятельности, так как такая культура
ЕР
оказывает позитивное влияние на персонал организации. Сильная
.Ч
организационная культура определяется следующими составляющими:
.Г
сильным лидерством;
Н
И
наличием четкой системы ценностей, признаваемой и
ЕН
разделяемой работниками компании;
М
направленностью ценностей на достижение целей организации;
Т
И
степенью преданности работников ценностям организации.
ТЕ
развиваться стихийно.
Ы
Н
функции:80
АР
поведения;
Й
нужное русло;
ВС
делах организации.
С
80
Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность
деятельности персонала фирмы // Проблемы теории и практики управления. 2006. №7.
С. 115.
59
Известный теоретик организационных процессов Э. Шейн
рассматривает две основные функции культуры, реализация которых
способствует правильному ее формированию:81
1) функция адаптации, которая заключается в том, что в культуре
отбираются и закрепляются релевантные ценности и базовые положения –
те, что способны противостоять влиянию внешней среды (миссия и
стратегия, цели, средства, измерение, корректировка);
ГО
2) функция интеграции, которая заключается в том, что в культуре
КО
организации развивается и поддерживается комплекс взаимодействий
С
между сотрудниками, который создает условия для решения проблем и
ЕВ
совместного выполнения работы (формирование общего языка,
Ш
определение границ организации и критериев для включения и
Ы
Н
исключения, распределение власти и статусов, развитие норм и близких
ЕР
связей, дружбы и любви, определение поощрений и наказаний, объяснение
.Ч
необъяснимого – идеология и религия).
.Г
В динамичной внешней среде эффективными, то есть
Н
И
удовлетворяющими потребности стейкхолдеров, могут быть организации,
ЕН
применяющие новые модели поведения, которые изменили характер
М
взаимодействия «организация – личность» (см. рис. 41). В таких моделях
И
Т
сформирована организационная культура доверия, заботы каждого о
ТЕ
менеджера).
О
81
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2011.
82
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.:Гардарики, 2002. С. 425.
60
коммуникаций, доступность или недоступность руководства для общения,
возможность использования жаргона, ненормативной лексики).
3. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте
(униформа, спецодежда, деловой, спортивный или вечерний стили,
косметика, прически и т.д.).
Ориентация на внешнюю среду
Информация о состоянии внешней среды и
взаимодействии с внешними контрагентами
ГО
КО
Увольнение членов организа-
ции, отклоняющихся от
С
ЕВ
ценностей и норм организации
Ш
Отбор и социализация персонала в
Ы
соответствии с существующими ценностями
Н
ЕР
.Ч
Организация
.Г
Организационная культура доверия, ориентированная на людей
Н
и поддерживающая стратегию развития
И
ЕН
М
И
Т
Субъект Объект Результаты Цели
ТЕ
Продукт
ВЕ
доверия
АР
УД
С
Информация о преимуществах и
ГО
организационного поведения
АТ
АР
ГО
8. Вера во что-то (вера в руководство, коллектив, успех, в свои
КО
силы, в справедливость, во взаимопомощь и т.п.).
С
9. Процесс развития работника (наличие системы адаптации,
ЕВ
профориентации, непрерывного обучения, управления карьерой
Ш
работников, степень их информированности).
Ы
Н
10. Трудовая этика и мотивирование (проектирование работы,
ЕР
отношение к ней и ответственность на рабочем месте, его чистота, качество
.Ч
работы, оценка деятельности вознаграждение).
.Г
Наиболее успешные фирмы переходят к управлению людьми
Н
И
посредством ценностей (V-business). Менеджмент при переходе на (V-
ЕН
business) получает ряд преимуществ:83
М
повышается эффективность организационной деятельности, растёт
И
Т
производительность труда, более рационально используется время
ТЕ
и другие ресурсы;
И
С
работы;
УН
поддерживающих ценности;
Н
ЕН
организации;
ВС
организационные ценности.
АР
83
Организационная культура: учеб. /Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2006. С. 142-143.
62
эгалитаризм и уважение к личности;
высокая производительность труда;
всё более полное удовлетворение потребностей основных
заинтересованных групп;
командное творчество;
благоприятный климат в коллективе;
новаторство на каждом рабочем месте;
ГО
рост ответственности;
КО
взаимное доверие;
С
ЕВ
саморазвитие.
Ш
Ы
9.4. Понятие управленческой этики.
Н
ЕР
Критериальные подходы к принятию этических решений.
.Ч
.Г
Этические стандарты бизнеса становятся предметом возрастающего
Н
интереса со стороны менеджеров и потребителей. Компании уделяют
И
ЕН
большое внимание этике поведения по всем аспектам деятельности во
М
избежание негативного общественного мнения, утраты престижа фирмы,
И
как в государственных органах, так и в деловых кругах.
Т
ТЕ
добра и зла.
Н
ГО
могут быть измерены в денежном выражении (произведенные товары,
КО
объем продаж, фонд заработной платы, прибыль и т.д.).
С
Однако моральные качества сотрудников, психологическое
ЕВ
удовлетворение, ценность человеческой жизни не могут быть измерены
Ш
таким способом. Людские и социальные издержки остаются наиболее
Ы
Н
трудными для исчисления. Без таких измерений анализ издержек и
ЕР
прибыли остается неполным, а точный ответ на то, является ли данная
.Ч
деятельность этичной или нет, не может быть получен. Другой недостаток
.Г
концепции утилитаризма состоит в том, что большинство часто может
Н
И
попирать права меньшинства.
ЕН
Несмотря на эти недостатки, концепция утилитаризма при
М
определении этичности деятельности широко используется в организациях.
И
Т
Индивидуалистический подход исходит из того, что действия
ТЕ
человек или группа людей имеют право на что-либо или имеют право на
АР
согласия.
АР
ГО
жизни, здоровья и безопасности.
КО
Главный недостаток этого подхода – дилемма, возникающая при
С
согласовании противоположных интересов. Классическим примером такой
ЕВ
противоположности является конфликт между правом наемного работника
Ш
на личную жизнь и правом нанимателя на защиту имущества своей фирмы
Ы
Н
путем проверки работника на честность.
ЕР
Справедливый подход состоит в том, что этически верное решение
.Ч
должно основываться на принципах равенства, честности и
.Г
непредвзятости, другими словами, выгоды и издержки должны
Н
И
справедливо распределяться среди разных групп людей. Для менеджеров
ЕН
имеет значение три типа справедливости.
М
Распределительная справедливость требует, чтобы различия в
И
Т
вознаграждении людей не было основано на произвольных
ТЕ
их контроля.
ТВ
ГО
одинаковыми мерками.
КО
4. Укрепление у подчиненных чувства собственного достоинства.
С
Хорошо выполненная работа заслуживает не только
ЕВ
материального, но и морального поощрения.
Ш
5. Доверие сотрудникам и признание собственных ошибок в работе.
Ы
Н
6. Защита своих сотрудников и преданность им. Они ответят
ЕР
руководству тем же.
.Ч
Этические нормативы менеджмента должны описывать общую
.Г
систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны
Н
И
придерживаться ее работники. Цель их создания – установление
ЕН
нормальной нравственной атмосферы и определение этических правил при
М
принятии решений. Каждая организация, если она дорожит своей
И
Т
репутацией, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие
ТЕ
бизнеса.
Р С
ВЕ
ГО
инновационной организации.
КО
Имидж организации является одним из составляющих ее репутации
С
и входит составной частью в структуру нематериальных активов. Имидж –
ЕВ
обобщенный образ организации в глазах целевой аудитории,
Ш
Ы
акцентирующий внимание на ее лучших качествах, повышающих
Н
авторитет у потенциальных потребителей. Лучшим качеством
ЕР
инновационной организации является перманентная инновация, как
.Ч
единственный способ создания устойчивого конкурентного преимущества.
.Г
Н
Социализация в коллективе является первым и, пожалуй, главным
И
шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более творческим
ЕН
и производительным. Социализация личности представляет собой
М
И
адаптацию личности к окружающей среде, усвоение ею существующих
Т
ценностей, принципов и норм поведения, изменение индивидуальных
ТЕ
убеждения и поведение;
ЕН
оптимизм;
С
ГО
ГО
Например, корпоративная культура ОАО «Мобильные
КО
ТелеСистемы» (МТС) поддерживает и поощряет инновационную
С
ЕВ
деятельность, нацеливает сотрудников на достижение успеха в компании.
Ш
Главные ценности компании выражены в виде формулы ПРОСТО:
Ы
партнерство, результативность, ответственность, смелость, творчество,
Н
ЕР
открытость.
.Ч
Партнёрство – умение работать в команде, надёжность, готовность
.Г
помочь и оказать поддержку.
Н
Результативность нацеленность на результат, достижение
И
поставленных целей.
ЕН
Ответственность – готовность отвечать за результат своих
М
действий. И
Т
Смелость – решительность, готовность первым сделать шаг вперёд,
ТЕ
что-то изменить.
И
С
предложений и изобретений;
определение способов институционализации права на ошибку,
например, благодарность за участие в проекте, который был
прекращен из-за невозможности его реализации, гарантия участия
в новых проектах;
68
разработка программ непрерывного обучения персонала и
организационного развития.
Организационная культура многих современных российских
компаний в большей мере соответствует культуре организаций
фордистского типа, где преобладают такие ценности, как дисциплина,
порядок, исполнительность, подчинение, низкая степень вовлечения
персонала в процесс управления, отсутствие благоприятных условий для
ГО
саморазвития интеллектуально-образовательного потенциала работников,
КО
противоположность интересов персонала и менеджмента. Проблемы такой
С
организации можно охарактеризовать как «негибкость» и которая не может
ЕВ
обеспечить высокую мотивацию и активность персонала в решении
Ш
Ы
возникающих проблем при создании устойчивого конкурентного
Н
преимущества для выживания в долгосрочной перспективе.
ЕР
Современные экономические условия требуют от российских
.Ч
организаций постоянного совершенствования потребительских свойств и
.Г
качества продукта, создания его уникальных особенностей, производства
Н
И
новых продуктов, учета индивидуальных требований потребителей. Этого
ЕН
невозможно добиться без формирования новой организационной культуры,
М
поддерживающей перманентные инновации.
И
Т
ТЕ
корпоративной культуры.
Р
ВЕ
разработка символики.
АР
ГО
типов изменений. Поэтому методы изменения являются общими для всех
КО
типов изменений. Они будут рассмотрены в Главе 10.
С
ЕВ
Ш
РЫНОК ОБЩЕСТВО
Ы
Н
ЕР
Корпоративная культура
.Ч
проявляется через
.Г
Н
Представление о ценностях
И
ЕН
из них выводятся
М
И
Нормы и правила поведения
Т
ТЕ
формируется
И
С
84
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 281.
70
В процессе формирования репутации создаются и развиваются такие
положительные составляющие, как имидж организации, ее
позиционирование на рынке, отношение к клиентам, авторитет первого
лица, известность организации на рынке, престижность как места работы,
финансовая стабильность (см. рис. 43).
ГО
КО
С
Имидж Авторитет Известность Наличие орга-
ЕВ
организации первого лица организации низационной
Ш
на рынке культуры
Ы
Н
ЕР
* Наличие * Уровень * Комбинация * Отношение
.Ч
известных менеджмента финансовых к клиентам
организации * Престижность
.Г
брендов возможностей
* Культура как места
Н
* Оформление * Длительное
общения работы
И
мест потребле- лидерство
ЕН
* Умение спра- * Создание при-
ния товаров по качеству влекательного
М
* Формулирова- вляться с по- продукции социально-пси-
ние миссии следствиями
И
* Успешность хологического
Т
кризиса
ТЕ
* Условия труда
условий для
С
персонала
на рынке * Финансовая
ВЕ
организации прозрачность
И
УН
международном рынках.
Престижность организации как места работы предполагает
создание атмосферы взаимного доверия между менеджментом и
85
Там же. С.286.
71
персоналом, обеспечение хороших условий труда, предоставление
социальных пакетов, обеспечение развития работников, повышение
интеллектуализации труда и др.
Создание деловой репутации предполагает стратегическое
планирование на 15-20 лет. Работа проводится по всей цепочке движения
товара от производителя к потребителю. Управление репутацией
организации – система мер воздействия по формированию составляющих
ГО
репутации, которая реализуется как внутри организации, так и за ее
КО
пределами, с учетом корпоративной культуры, конкретного этапа
С
жизненного цикла (рис. 44).
ЕВ
Ш
Ы
Управление репутацией организации
Н
ЕР
.Ч
.Г
Формирование Поддержание репутации Защита репутации
Н
репутации
И
ЕН
М
Управление репутацией внутри И
Управление репутацией
Т
организации вне организации
ТЕ
И
Р С
сотрудников.
ВС
ГО
порочащих деловую репутацию, если распространитель не докажет, что
КО
они соответствуют действительности. Организация вправе также требовать
С
возмещения убытков, причиненных распространителем таких сведений.
ЕВ
Ш
Социальная ответственность организаций и ее соотношение
Ы
9.8.
Н
с юридической и экономической ответственностью. Области
ЕР
социальной ответственности организации.
.Ч
.Г
Социальная ответственность организации заключается в ее
Н
И
обязательстве в отношении: охраны окружающей среды, учета интересов
ЕН
ближайшего окружения и общества в целом, повышения их
М
благосостояния. Ближайшим окружением организации являются
И
Т
инвесторы, акционеры, работники, потребители и поставщики.
ТЕ
ГО
стать лучше и человеку, и экономике. Деловая репутация – это
КО
долгосрочный актив. Она долго зарабатывается, но легко теряется.
С
4. Человек – не «постоянно работающий механизм». Ему нужно
ЕВ
время для отдыха, духовной жизни, творческого развития. Дальновидный
Ш
работодатель будет заботиться о развивающем досуге работников,
Ы
Н
поскольку личность, потенциал и таланты которой всесторонне
ЕР
раскрылись, принесет максимальную пользу и обществу в целом, и
.Ч
конкретному делу в экономике.
.Г
5. Государство, общество, бизнес должны вместе заботиться о
Н
И
достойной жизни тружеников, а тем более о тех, кто не может зарабатывать
ЕН
себе на хлеб. Хозяйствование – это социально ответственный вид
М
деятельности. Уверенность человека в завтрашнем дне создает
И
Т
предпосылки для профессионального роста, позволяет выстраивать
ТЕ
бизнесменов.
Ы
его собственность.
ГО
ГО
7. Почему руководитель должен знать стадию развития организации?
КО
8. Каковы причины перехода организации от одной стадии развития к
С
другой?
ЕВ
9. Какие задачи решает организация на каждой стадии своего развития?
Ш
10.Что понимается под термином «корпоративная культура»? Каковы ее
Ы
Н
основные элементы?
ЕР
11.Как должна формироваться и изменяться организационная культура?
.Ч
Какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры?
.Г
(См. рис. 42 и 45).
Н
И
ЕН
Отбор и социализация
персонала
М
Факторы И Результаты
Т
внешней среды и цели
ТЕ
организации
Социальные Эффективность
И
нормы Конкурентоспо-
УН
Планирование Структура
Политические Организация Процессы собность
Й
Поведение
Н
образования Выживание
ТВ
С
АР
отклоняющихся от ценностей
С
и норм организации
ГО
Й
75
15.Могут ли две организации, функционирующие в одном окружении,
иметь разные культуры?
16.Поясните, что означают термины «сильная», «жесткая», гибкая
культура?
17.Была ли корпоративная культура в советских организациях?
18.Какие ценности организационной культуры способствуют успеху
современных компаний, работающих в неопределенной среде?
ГО
19.Каковы ценности инновационных организаций и характеристики их
КО
работников?
С
20.Как эффективно и менее болезненно осуществить радикальные
ЕВ
изменения в культуре: быстро или медленно?
Ш
21. Используя таблицу 18, сравните поведение отечественных и западных
Ы
Н
специалистов, какие ценности, традиции, нормы поведения, системы
ЕР
коммуникаций и мотивации в большей мере соответствуют
.Ч
глобализации?
.Г
Н
И
Таблица 1886
ЕН
Сравнение поведения отечественных и западных специалистов
М
Чему нам следует учиться И
Чему им следует учиться
Т
ТЕ
ситуации, рисковать
Р
ВЕ
повороту событий
Н
человеческого фактора
ТВ
(процедурам) во взаимоотношениях
С
за рамками профессии
АТ
АР
86
Сост. по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой.
С.280; Эксперт. 2000. №25, 3 июля.
76
24.Как репутация организации связана с ее адаптацией?
25.Прокомментируйте следующее высказывание: «На смену человеку
экономическому (США) и социальному (Япония) приходит человек
информационный, или самореализующийся. Для него преобладающий
мотив работать в компании – не деньги и не чувство долга, а совпадение
его системы ценностей с ценностями коллег. Фирма превращается в
«клан» людей – носителей более или менее одинаковой культуры».
ГО
Согласны ли вы с этим высказыванием?
КО
26.Почему репутация организации зависит от поведения ее сотрудников?
С
Для организаций каких направлений деятельности это наиболее
ЕВ
характерно?
Ш
27.Каково содержание процесса управления репутацией? (См. рис. 44).
Ы
Н
28.Какие вы знаете типы поведения современных организаций?
ЕР
29.Чем национальная культура отличается от культуры организации?
.Ч
30. Какие действия организации можно отнести к неэтическим и почему?
.Г
31. Какими мерами можно повысить этичность поведения сотрудников
Н
И
организации?
ЕН
32. Какова основная идея создания этических нормативов менеджмента в
М
организации?
И
Т
33. Укажите основные критерии принятия этичных решений.
ТЕ
организаций?
ВЕ
экономической?
Й
ответственность?
Н
ЕН
организации?
С
менеджменте?
ВС
ГО
социальной ответственности. Какие мероприятия вы можете туда
КО
включить?
С
48. Определите систему ценностей и этических норм, присущих вашему
ЕВ
университету, факультету, группе.
Ш
Как организация отвечает на социальные требования окружения,
Ы
49.
Н
опираясь на экономическую, юридическую и социальную
ЕР
ответственность? При ответе используйте рис. 46.
.Ч
.Г
Н
Высокая Опережение
И
Проявление социальной инициативы
ЕН
М
Приспособление
И
Т
Степень социальной Выполнение требований социальной
ТЕ
Оборона
ВЕ
Неприятие
Ы
52. М.Л. Кинг говорил: «Пока в мире существует бедность, я не могу быть
богатым…Пока в мире свирепствуют болезни, я не могу быть
здоровым… Я не могу стать тем, кем хотел бы быть до тех пор, пока
87
Сост. по: Дафт Р.Л. Менеджмент. С. 164
78
ты не стал тем, кем хотел стать». Обсудите это утверждение. Может ли
оно быть верно и для организаций?
53. Сравните два подхода к принятию этически верных решений:
утилитарный и морально-правовой. Какой из них, по-вашему, является
наилучшим сегодня и почему?
54. Является ли организация социально ответственной, если она
предпринимает определенные политические действия для давления на
ГО
правительство?
КО
55. Считаете ли вы этичной для руководства угрозу переместить
С
производство в другую страну с целью добиться уступок от
ЕВ
профсоюза?
Ш
Должен ли предприниматель в современной России выполнять
Ы
56.
Н
социальные обязательства? Если да, то в каких формах, масштабах –
ЕР
фирмы, региона, страны?
.Ч
57. Обсудите, используя рис. 47, проблему взаимного влияния
.Г
правительства и организаций.
Н
И
ЕН
Правительство влияет на деятельность организации
М
через прямое и косвенное регулирование:
Правительство И
Т
законодательство по защите окружающей среды;
ТЕ
законодательство о труде;
Р С
налоговый кодекс
И
УН
Й
Ы
Организация
лоббирование;
ТВ
ГО
КО
ЗАДАНИЕ1
С
ЕВ
Мораль и этика российского бизнеса нашла отражение в документах,
Ш
принятых в разное время. Так, в 1913 г. российскими предпринимателями
Ы
было зафиксировано семь принципов ведения дел в России:
Н
ЕР
1) уважай власть;
.Ч
2) будь честен и правдив;
.Г
3) уважай право частной собственности;
Н
4) люби и уважай человека;
И
5) будь верен своему слову;
ЕН
6) живи по средствам;
М
7) будь целеустремленным. И
Т
А вот некоторые требования из документа 1990 гг., названного
ТЕ
сырьевой биржи»:
Р
ВЕ
2) будь целеустремленным;
УН
80
доверяет себе и другим, уважает профессионализм и
компетентность;
ценит образование, науку и технику, информатику, культуру,
борется за здоровую экологическую среду;
стремится к нововведениям;
является гуманистом.
Проанализируйте требования, в которых отразилась деловая этика и
ГО
мораль начала ХХ века. В чем состоит их преемственность, а в чем –
КО
новизна? Какие из этих норм вы считаете целесообразным применить в
С
своей организации? Чем могли бы их дополнить? Что из этих норм вы сами
ЕВ
реализуете в работе, в жизни?
Ш
Ы
Н
ЗАДАНИЕ2
ЕР
.Ч
Важной проблемой, требующей кардинального решения, является
.Г
незаконный оборот наркотиков. Потребление наркотиков и алкоголя
Н
приводит к ухудшению здоровья, смерти, нищете, распаду семей и упадку
И
ЕН
социальных, моральных и этических ценностей. Употребление алкоголя и
М
табака ведет к тому, что объемы продаж этих товаров растут, а способы их
И
реализации участники рынка все более «совершенствуют».
Т
ТЕ
И
ВОПРОСЫ
Р С
ВЕ
вред их здоровью?
Й
профессиональных целей?
С
З А Д А Н И Е 388
ВС
ситуаций.
88
Составлено по: Данилова С. Хвалите не прическу начальницы, а ее красноречие
//Комсомольская правда. 2007. 12 октября.
81
Ситуация 1. Вы – молодой и преуспевающий менеджер – устроились
в фирму, которой руководит женщина. Как наладить хорошие отношения с
боссом и не переборщить с комплиментами?
Ситуация 2. Вы – новичок и не знакомы со стилем общения,
принятым в компании. Как зарекомендовать себя в коллективе?
Обращаться к коллегам на «ты»?
Ситуация 3. Ваш мобильник не смолкает ни на минуту. Звонок из
ГО
фитнес-клуба напоминает о предстоящей тренировке, а сын не может
КО
справиться с уроками. Позволительно ли разговаривать в офисе по
С
сотовому телефону?
ЕВ
Советы специалистов.
Ш
1. Время от времени необходимо радовать деловых партнеров
Ы
Н
маленькими подарками. Деловой этикет советует: не забывайте, что
ЕР
главная цель подарка – продемонстрировать доброе отношение и уважение
.Ч
к людям, заинтересованность в общении с ними, а вовсе не обязать
.Г
принимающего сделать для вас что-нибудь полезное. Именно поэтому
Н
И
презент должен быть: а) не очень дорогим; б) красиво упакованным.
ЕН
Адресовать сюрпризы стоит коллегам, клиентам, подчиненным, деловым
М
партнерам, заказчикам, обслуживающему персоналу. А вот вручать
И
Т
подарки начальству не нужно. Единственное исключение – крупные
ТЕ
массы сложностей.
АТ
ГО
компании нормах поведения, особенностях корпоративной культуры.
КО
Лучше всего обращаться в отдел кадров или к руководителю отдела.
С
Причем сделать это стоит как можно быстрее, чтобы по незнанию не
ЕВ
попасть в глупую ситуацию.
Ш
Ы
Н
ЗАДАНИЕ 4
ЕР
.Ч
Специалист в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что
.Г
ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти
Н
вторичных факторов.89
И
ЕН
Разделите приведенные ниже десять факторов на эти две группы.
М
1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о
И
котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно
Т
ТЕ
членов организации.
ВЕ
организации.
КИ
поведения в организации.
6. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и
увольнения из организации.
89
Schein E. Organizational Culture end Leadership. 2 ed. San-Francisco, 1992. P. 16 – 27.
83
7. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах,
сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке
жизни организации.
8. Система мотивации сотрудников. Критерии оценки деятельности,
учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации
осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание,
формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.
ГО
9. Формализованные положения о философии, смысле
КО
существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо
С
и должным образом доведенные до каждого члена организации,
ЕВ
способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной
Ш
миссии организации.
Ы
Н
10.Внешний и внутренний дизайн помещения, в котором
ЕР
располагается организация.
.Ч
.Г
СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1
Н
И
ЕН
В Израиле суд обязал организаторов языковых курсов выплатить
М
компенсацию ученице, которая не смогла выучить английский. Причем
И
Т
наказана была одна из самых знаменитых в мире компаний – Berlitz
ТЕ
учениц. Она честно отсидела в аудитории весь курс, но выучить язык так и
Ы
всего, что было в ее силах для того, чтобы овладеть иностранным языком.
ГО
Как полагают эксперты, это решение может поставить под удар всю
О
ВОПРОСЫ
84
2. Найдите возможные ошибки в организации процесса обучения
иностранным языкам данной компанией.
3. Кто виноват в том, что слушатель не смог выучить язык?
4. Согласны ли вы с тем, что данная компания действовала
обманом по отношению к слушателям?
5. Укажите возможные причины отказа слушателя от повторного
прохождения курса английского языка.
ГО
6. Какие выводы должна извлечь компания из сложившейся
КО
ситуации?
С
7. Разработайте примерный текст договора между компанией и
ЕВ
слушателем, чтобы в дальнейшем избежать повторения
Ш
подобной ситуации.
Ы
Н
ЕР
СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2
.Ч
.Г
Проанализируйте ценности известных в мире компаний,
Н
И
приведенные ниже, и ответьте на вопросы.
ЕН
1. Каким образом национальные социокультурные факторы
М
отражаются на ведении дел в организации?
И
Т
2. Какие факторы внутренней и внешней среды учитываются всеми
ТЕ
компаниями?
И
ценностями.
ВЕ
деятельности?
Ы
Ценности фирм
УД
Мацусита-Денки
С
2. Честность.
Й
КИ
3. Гармония и сотрудничество.
ВС
1. Борьба за качество.
О
2. Достоинство и подчинение.
АТ
3. Идентификация с фирмой.
АР
4. Благодарность фирме.
С
Порше
1. Клиент в центре мыслей.
2. Высококачественные машины, дружественные к человеку.
3. Машина Порше – лидер в спорте.
4. Современные решения и конструкции.
85
5. Развитие сотрудников – основа производительности.
6. Привлекательность рабочих мест.
7. Руководство фирмой на основе экономики.
Сони
1. Осуществляя прогресс, служить всему миру.
2. Всегда стремиться к неизведанному.
3. Совершенствование производства.
ГО
4. Широкие внутрифирменные связи.
КО
5. На каждое рабочее место – человека, который действительно
С
хочет на нем работать.
ЕВ
6. Ориентация на работника.
Ш
Ы
IBM
Н
1. Ориентация на действия, на достижение успеха.
ЕР
Экспериментируем первыми.
.Ч
2. Лицом к потребителю. Стыдно, если хорошее обслуживание
.Г
является исключением.
Н
И
3. Производительность – посредством людей. В каждом рабочем
ЕН
нужно видеть источник идей, а не только пару рук.
М
4. Простота фирмы, минимальный штат управления.
И
Т
5. Свобода и жесткость одновременно.
ТЕ
МТС
ВЕ
Партнёрство.
И
1.
УН
2. Результативность.
Й
3. Ответственность.
Ы
4. Смелость.
Н
ЕН
5. Творчество.
ТВ
6. Открытость
С
АР
средств на острова.
АТ
ВОПРОСЫ
ГО
Российская фирма – производитель электроники использует в
КО
производственном процессе химический растворитель, приводящий к
С
врожденным дефектам у потомства беременных работниц, подвергшихся
ЕВ
его воздействию.
Ш
Экономические консультанты фирмы показали, что перевод завода в
Ы
Н
другую страну, не имеющую запрета на данный химикат, будет в 3 раза
ЕР
дешевле, чем преобразование производства, приспособленного для
.Ч
использования нетоксичных химикатов. Фирма решает перевести
.Г
производство в такую страну.
Н
И
ЕН
ВОПРОСЫ
М
И
1. Правильно ли, с точки зрения этики, социальной, экономической и
Т
юридической ответственности поступило предприятие?
ТЕ
фирмой.
Правительство Японии дало понять, что денежный вклад в копилку
С
ГО
правящей партии.
ВС
О
ВОПРОСЫ
АТ
АР
правительства?
2. Какова степень социальной ответственности этих трех субъектов?
87
ТЕСТ НА ЭТИКУ БИЗНЕСА
ГО
2. Бывает, что руководитель в интересах дела должен нарушать условия
КО
контрактов, не соблюдать правила безопасности.
3. Не всегда следует соблюдать точности в отчетности о расходах,
С
ЕВ
достаточно приблизительных цифр.
Ш
4. Бывают случаи, когда можно утаить неблагоприятную информацию от
Ы
начальства.
Н
ЕР
5. Надо делать так, как велят руководители, хотя вы сомневаетесь в
.Ч
правильности их действий.
.Г
6. Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.
Н
7. Клиенту фирмы можно сообщить доверительную информацию, если
И
ЕН
это принесет определенную выгоду мне.
М
8. Можно использовать служебный телефон для личных разговоров, если
им не пользуются другие. И
Т
ТЕ
10. Если для заключения контракта нужен хороший банкет, то его следует
ВЕ
сделать.
И
УН
личных целей.
ЕН
88
ГЛАВА 10. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.
Основные вопросы.
ГО
проявления сопротивления работников переменам. Методы
КО
преодоления сопротивления изменениям.
С
3. Концепция организационного развития, ее достоинства и ограничения.
ЕВ
4. Индивидуальный стресс и управление стрессом.
Ш
Ы
Н
ЕР
10.1. Природа и типы организационных изменений.
.Ч
Обучающаяся организация.
.Г
Н
И
Современные организации, действующие в сложной, динамичной
ЕН
среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно
М
изменяться. Одним из важных факторов, способствующих изменениям,
И
Т
является наличие высокотехнологичных рабочих мест, где особую
ТЕ
ГО
корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем
КО
управления.
С
Большинство современных тенденций в бизнесе связано с развитием
ЕВ
концепции обучающейся организации, которая является воплощением идеи
Ш
о постоянном накоплении знаний и изменениях.
Ы
Н
Обучающаяся организация может быть определена как компания,
ЕР
в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем,
.Ч
обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов,
.Г
изменений и усовершенствований, что благоприятствует ее росту,
Н
И
обучению и достижению целей.90
ЕН
Основополагающая идея обучающейся организации – ориентация на
М
разрешение проблем и непрерывные улучшения, основанные на
И
Т
расширении опыта в противоположность ориентированным на достижение
ТЕ
Сотрудники
ВЕ
Обучающаяся организация
И
информацией, формулируют
Ы
ответственность за удовле-
ЕН
Властные полномочия,
творение потребителей
позволяющие влиять
ТВ
на стратегическое
С
Традиционная Горизонтальная/сетевая
АР
Высшие
КИ
менеджеры
Властные полномочия, позволяющие влиять
О
АТ
90
Дафт Р.Л. Менеджмент. С. 719.
91
Там же. С.720.
90
На рис. 40 представлено развитие бизнес-организаций. Первая
стадия – традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры
контролируют все направления организационной деятельности, разработку
и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним
окружением.
На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют
определенной властью сотрудников, возлагая на них ответственность за
ГО
решения относительно рабочих потоков и действия в процессе труда. В
КО
организации формируется ориентированная на людей корпоративная
С
культура.
ЕВ
Основной критерий возникновения обучающейся организации –
Ш
участие сотрудников в установлении стратегического направления
Ы
Н
компании, когда непрерывно взаимодействующие с потребителями или
ЕР
работающие в других сферах внешней среды работники определяют
.Ч
наиболее соответствующие интересам компании стратегию и тактические
.Г
приемы. Стратегия возникает из опыта деятельности рабочих команд,
Н
И
когда сотрудники обладают всеобъемлющим видением ситуации, а разные
ЕН
части организации адаптируются к внешней среде и изменяются
М
независимо друг от друга, но в то же время вносят свой вклад в
И
Т
достижение миссии компании.
ТЕ
ГО
Существуют факторы, которые активизируют необходимость
КО
изменений в организации:
С
ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием
ЕВ
научно-технического прогресса в условиях жесткой конкуренции;
Ш
Ы
интенсивное внедрение инновационных технологий;
Н
ЕР
систематическое внедрение новых методов организации и
управления производством на базе активного использования
.Ч
.Г
компьютерной техники.
Н
И
ЕН
Структура
М
И
Т
Технология Стратегия Продукты
ТЕ
И
Р С
Культура/Люди
ВЕ
И
крупных проектов.
Й
92
Изменения в хозяйственной деятельности – изменение
технологии и технологического процесса в организации, изменение
структуры рабочей силы, применение гибких систем автоматизированного
производства, углубление межфирменного сотрудничества в кооперации и
специализации.
Особое место занимают изменения целей и людей.
Цели необходимо изменять, так как для выживания организации
ГО
руководство должно это делать в соответствии с изменениями внешней
КО
среды и самой организации. Видоизменение целей необходимо для всех
С
организаций, даже для самых успешных. Необходимость смены целей
ЕВ
обнаруживается с помощью системы контроля, которая информирует
Ш
Ы
руководство об относительной эффективности организации в целом и ее
Н
подразделений.
ЕР
Изменения в людях предполагают модификацию возможностей,
.Ч
установок и поведения персонала организации. Такая модификация
.Г
охватывает техническую подготовку, подготовку к межличностному и
Н
И
групповому общению, мотивацию, оценку качества выполнения работы,
ЕН
повышение квалификации, формирование групп. Чтобы успешно провести
М
изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими
И
Т
изменениями.
ТЕ
И
С
Воздействия
ТВ
внешней
С
среды
АР
внешней среды
мость ние измене- ствление ние измене-
С
Воздействия
внутренней
Й
стороны организации, димых изменений в создание венчур- го поля и тактичес- основе положи-
АТ
ее цели, проблемы, технологии, продукте, ных команд ких приемов тель ных резуль-
АР
92
Там же. С. 373.
93
В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных
этапов:
1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы,
которые вызывают необходимость изменений;
2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость
перемен;
3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск
ГО
нововведений и их внедрение;
КО
4) изменения осуществляются;
С
5) на основе положительных результатов изменения закрепляются и
ЕВ
становятся необходимым элементом организации.
Ш
Рассмотрим представленную модель более подробно.
Ы
Н
Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз
ЕР
развитию организации связано с изменением любого из ее факторов
.Ч
прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей,
.Г
конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы,
Н
И
контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики
ЕН
в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и
М
международных факторов.
И
Т
Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с
ТЕ
и т.д.
УД
организации стандартам.
АТ
ГО
знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные
КО
решения своих проблем.
С
Необходимость инициирования новых оригинальных решений для
ЕВ
выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству,
Ш
как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в
Ы
Н
организацию. Творчество – это генерация новых идей, которые могут
ЕР
удовлетворить осознаваемые потребности или предложить новые
.Ч
возможности для организации. Творческие организации свободно
.Г
структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы
Н
И
коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских
ЕН
предложений и изобретений, не имеют жестких границ между отделами.
М
Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения,
И
Т
доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением
ТЕ
Многие программы
Р
ГО
1. Неопределенность. Люди могут негативно относиться к
КО
изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен,
С
подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь
ЕВ
неопределенность всегда страшит. Когда человек подозревает угрозу своей
Ш
защищенности, он реагирует, выражая свое отрицательное отношение к
Ы
Н
изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение во время
ЕР
осуществления изменений.
.Ч
2. Ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если
.Г
предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти,
Н
И
статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий,
ЕН
социальных контактов, то есть к снижению удовлетворения какой-либо
М
потребности.
И
Т
3. Отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают
ТЕ
подразделения.
С
справиться с изменениями.
УД
93
Управление современной компанией. С. 493.
96
доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в
организации.
«Это у нас не получится». При этом приводится целый перечень
факторов, которые не позволяют даже надеяться на положительный
результат от изменения.
«Это не решает наших главных проблем». Поскольку может быть
несколько точек зрения на главные проблемы, то и изменение может быть
ГО
оценено как не адекватное проблемам организации.
КО
«Это требует доработки». Изменение оценивается как «сырое» и
С
отклоняется.
ЕВ
«Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных
Ш
способов полемики, при котором от предлагаемого изменения отделяют
Ы
Н
некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.
ЕР
«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в
.Ч
заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами
.Г
изменений и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.
Н
И
Противодействие переменам и выражение недовольства
ЕН
осуществляется через следующие фазы:
М
пассивность. Работники, узнавая о предстоящих переменах,
И
Т
реагируют на них сдержанно и неопределенно;
ТЕ
изменений;
ТВ
переменам:
О
устранения сопротивления.
Анализ «силового поля» (рис. 51) предложил Курт Левин, который
предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между
движущими и противодействующими им силами.
97
Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие
препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и
изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно
сделать тремя способами:
1) усилить существующие движущие силы;
2) ослабить существующие противодействующие силы;
3) добавить новые движущие силы.
ГО
Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления
КО
сопротивления изменениям – это период до их возникновения.
С
ЕВ
Побуждающие силы Противодействующие силы
Ш
Ы
Необходимость сокращения Сопротивление профсоюза
Н
ЕР
издержек
.Ч
Закрытие
.Г
бизнес-
Освобождение от Ответственность за судьбу
Н
единицы
устаревшего производства уволенных рабочих
И
ЕН
М
Повышение эффективности И Возможная будущая потреб-
Т
корпорации ность в этом подразделении
ТЕ
И
Р С
Рис. 51. Применение анализа силового поля изменений для принятия решения о
ВЕ
изменений до их осуществления;
О
ГО
играющему наиболее активную роль в сопротивлении переменам,
КО
права принятия решений о введении новшеств и их
С
осуществлении;
ЕВ
маневрирование – означает выборочное использование
Ш
Ы
информации, дозирование ее, выдача желаемого за
Н
действительное или составление четкого графика мероприятий
ЕР
для оказания воздействия на подчиненных;
.Ч
принуждение – использование формальной власти для
.Г
Н
прекращения сопротивления под угрозой увольнения, понижения
И
заработной платы, лишения перспектив продвижения и т.д.
ЕН
Каждый имеет свои преимущества и недостатки, поэтому
М
И
руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и
Т
выбирать наиболее подходящий метод.
ТЕ
рис. 52).
КИ
99
Отношение к изменению
Принимается Не принимается
Открытое
Сторонник Противник
Проявление
отношения
Пассивный Опасный
ГО
к изменению
сторонник элемент
КО
Скрытое
С
ЕВ
Рис. 52. Матрица «изменение – сопротивление»94
Ш
Ы
10.3. Концепция организационного развития,
Н
ее достоинства и ограничения.
ЕР
.Ч
Современная организация должна быть готова к восприятию
.Г
Н
непрерывных изменений, поэтому руководство при проектировании и
И
управлении организацией должно встроить в нее эту восприимчивость.
ЕН
Осознание данного процесса привело к созданию концепции
М
И
организационного развития (ОР). Концепция возникла в конце 1960-х
Т
годов. Она подчеркивает необходимость систематического обследования
ТЕ
изменений.
Р
ВЕ
взаимоотношений.
С
94
Составлено по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н.
Громовой. С.315.
95
Панина Е.М. Организационное развитие: история и современность // Вест. Моск. ун-
та. Сер.21. Управление (государство и общество). 2006. № 2. С.108.
100
организации выработать подходящую систему управления, которая
обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для
достижения ее целей.
Концепция организационного развития в основном сфокусирована
на людях, с которыми связаны основные трудности при осуществлении
изменений из-за их непредвиденных реакций на организационные
перемены. Процессы решения проблем в рамках организационного
ГО
развития связаны с тем, как организация осуществляет оценку своих
КО
возможностей и опасностей, исходящих из внешней среды. Она может
С
относиться к своей внешней среде с позиции десятилетней давности, или
ЕВ
же она постоянно пересматривает свою цель и методы работы, учитывая
Ш
настоящее и будущее.
Ы
Н
Классические концепции и определения организационного развития
ЕР
исходили из того, что основная задача специалистов по ОР состоит в том,
.Ч
чтобы помочь организации решать проблемы, препятствующие
.Г
эффективному использованию человеческих ресурсов, создать
Н
И
организационную среду, благоприятствующую развитию и
ЕН
самосовершенствованию каждого сотрудника организации, и добиться
М
более успешного функционирования организации в целом. В современных
И
Т
концепциях ОР акцент делается на максимальной интеграции
ТЕ
деятельности организации.
И
УН
эффективности организации;
С
ГО
96
См.: там же. С. 115.
101
вовлечение сотрудников в процесс организационного развития.
Сотрудничество и взаимная поддержка среди членов организации
– одна из важнейших составляющих успешного
функционирования организации в целом. Давая возможность
людям принимать участие в процессе изменений, позволяя им
принимать решения, непосредственно влияющие на их работу,
можно не только снизить степень сопротивления изменениям, но
ГО
и создать условия для максимального развития потенциала
КО
каждого сотрудника, что повышает общую эффективность
С
деятельности организации;
ЕВ
люди и их взаимоотношения на всех уровнях организации – ее
Ш
Ы
главный ресурс и основой ключ к успеху. ОР работает с
Н
индивидами и группами, обращая особое внимание на процессы,
ЕР
происходящие между ними. Никакая технологическая,
.Ч
продуктовая или структурная инновация не будет успешной, если
.Г
при ее внедрении не будет принят во внимание фактор
Н
И
межличностного и межгруппового взаимодействия.
ЕН
Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны
М
предшествовать и сопутствовать определенные действия, мероприятия по
И
Т
организационному развитию. К наиболее распространенным
ТЕ
обновления организации.
Ы
ситуаций.
АТ
102
является заинтересованность сотрудников в решении затронутых
проблем.
5. Межгрупповое взаимодействие. Речь идет о неформальных
встречах и семинарах по эффективному взаимодействию групп и
отделов, призванных выполнять совместные рабочие задания.
Акцент делается на умении разрешать конфликты, улучшать
координацию и совершенствовать методы совместной
ГО
деятельности.
КО
6. Меры по изменению организационной и производственной
С
структуры. Они направлены на повышение гибкости,
ЕВ
адаптивности организации и на рационализацию операций и
Ш
процедур.
Ы
Н
7. Консультирование. Консультанты по организационному
ЕР
развитию призваны оказать помощь руководству компании в
.Ч
осознании особенностей человеческих взаимоотношений внутри
.Г
организации и управления ими, оценивать их с позиций
Н
И
культурных ценностей, лидерства, коммуникаций,
ЕН
внутригруппового и межгруппового сотрудничества.
М
8. Вмешательство большой группы. В последние годы значительно
И
Т
возрос интерес к технике организационного развития, с помощью
ТЕ
ГО
возникновения постоянно и довольно быстро расширялась. Количество
КО
организаций, использующих техники ОР, постоянно росло, многие
С
предприятия создавали свои собственные консалтинговые группы,
ЕВ
занимающиеся ОР. Среди организаций, давно и успешно реализующих ОР-
Ш
программы, могут быть названы такие всемирно известные корпорации,
Ы
Н
как Proctor&Gamble, General Motors, IBM, Polaroid, The Royal Dutch Shell
ЕР
Group и многие другие.
.Ч
.Г
10.4. Индивидуальный стресс и управление стрессом
Н
И
ЕН
Нахождение личности в организации, выполнение различного рода
М
заданий, освоение нововведений часто сопровождается усилением
И
Т
стрессовых состояний человека.
ТЕ
требования к человеку.
ТВ
уклоняясь от избыточных.
Выделяют следующие последствия стресса:
физиологические последствия: язвы, гипертония, мигрень, боли в
сердце, инфаркт.
104
Психологические: депрессия, раздражительность, бессонница,
потеря аппетита.
Поведенческие: прогулы, неудовлетворенность работой,
распространение слухов, сплетен, увольнения.
Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их
труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут
разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные
ГО
факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные
КО
факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями.
С
Организационные факторы:
ЕВ
перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к
Ш
Ы
накоплению физической и психической усталости, росту
Н
неудовлетворенности, ощущению материальных потерь;
ЕР
взаимоотношения в организации – построение и поддержание
.Ч
хороших отношений с начальником, коллегами, подчиненными.
.Г
Н
Эта причина является одной из наиболее стрессовых для
И
работников;
ЕН
динамичность событий, необходимость быстрого принятия
М
решений; И
Т
критические обстоятельства или риск при принятии решений;
ТЕ
своей несостоятельности;
ТВ
105
смерть близких;
проблемы со здоровьем;
заниженная или завышенная самооценка;
развод;
увольнение с работы;
неудачи близких людей;
вступление в брак;
ГО
появление нового члена семьи;
КО
уход на пенсию и другие.
С
ЕВ
Разновидностей стрессов существует достаточно большое
Ш
количество, в обобщенном виде они представлены на рис. 53.
Ы
Н
ЕР
Стресс
.Ч
.Г
Н
И
ЕН
Хронический Острый
М
И
Т
ТЕ
И
РС
Эмоциональный
Й
Ы
Н
уровень шума).
Психологический стресс является следствием нарушения
психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое
самолюбие, незаслуженное оскорбление, несоответствующая
квалификации работа. Кроме того, стресс может быть результатом
106
психологической перегрузки личности: выполнение слишком большого
объема работ, ответственность за качество сложной и продолжительной
работы. Вариантом психологического стресса является эмоциональный
стресс, который появляется в ситуациях угрозы, опасности, обиды.
Информационный стресс возникает в ситуациях информационных
перегрузок или информационного вакуума.
Итак, уровень чрезмерного стресса необходимо понизить. Управлять
ГО
этим процессом должны как менеджеры, так и сами работники.
КО
Управление индивидуальным стрессом представляет собой способ
С
адаптации личности к стрессовой ситуации.
ЕВ
Избежать или понизить стресс на уровне отдельной личности
Ш
помогает:
Ы
Н
выработка четких требований к сотрудникам, оценке их
ЕР
деятельности;
.Ч
доверительные отношения в организации;
.Г
Н
самоменеджмент, рациональное использование своего времени,
И
например, постановка личных и профессиональных целей,
ЕН
выделение приоритетов в работе, делегирование задач;
М
И
тренинги релаксации, развития коммуникативной культуры
Т
сотрудников;
ТЕ
изменений?
КИ
ГО
готовиться к акции протеста. Если бы вы были менеджером по
КО
управлению персоналом, что бы вы попытались сделать для
С
удовлетворения всех заинтересованных сторон?
ЕВ
10.Каковы основные типы изменений в организации?
Ш
11.Почему изменения в организации взаимосвязаны между собой? (рис.
Ы
Н
49).
ЕР
12.Используя рис. 51, объясните такой метод преодоления сопротивления
.Ч
переменам, как анализ «силового поля» изменений, т.е. анализ
.Г
движущих и противодействующих изменениям сил. В чем цель
Н
И
применения этого метода?
ЕН
13.Почему организации испытывают сопротивление переменам? Какова
М
природа этих сил? Какие методы существуют для их преодоления?
И
Т
14.Почему важно не только провести анализ силового поля изменений, но
ТЕ
ограничения.
Н
ЕН
развитию?
УД
организации (ОР)?
ГО
108
Таблица 19 97
Основные условия поддержания инновационного климата
Принципы Комментарии
Предоставление Поддержание творческого климата в организации требует
необходимых значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и
ресурсов информацию. Особенно важно время, так как мало хороших
идей рождается в спешке.
ГО
Распространение идей Либерализация обмена идеями и информацией в организации
КО
внутри организации способствует лучшему освещению проблем и снижает
сопротивление нововведениям
С
ЕВ
Стимулирование Группы работников, связанные с созданием новых продуктов
Ш
открытых групповых (процессов), должны поощряться руководством фирмы в
Ы
процессов зависимости от оценки идей. Особое значение имеет
Н
возможность для членов проектных групп свободно
ЕР
высказывать свое мнение
.Ч
Признание ценных Лучший способ стимулировать открытость мнений –
.Г
идей постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих
Н
ценные идеи
И
Проявление доверия к Признание ценности идей – один из способов показать
ЕН
работникам работникам, что вы доверяете их способностям и признаете
М
их преданность делу. В общем смысле проявление доверия
И
Т
может быть частью философии менеджмента, основанной на
ТЕ
конференциях и т.п.
Ы
97
Управление современной компанией. – М.: ИНФРА-М, 2001. С. 341-342.
109
27.Опишите виды стрессов, представленные на рис. 50.
28.Какие методы управления стрессом применяют в вашей организации?
З А Д А Н И Е 98
ГО
механизм выбора формы организации инновационной деятельности (табл.
КО
16). При сумме баллов ниже 10 следует создавать целевые группы, от 10 до
15 – разрабатывать внутренние инновационные проекты, от 15 до 20 –
С
ЕВ
внутренние венчурные проекты, при сумме баллов выше 20 надо думать об
Ш
организации венчурных подразделений либо о выделении инновационных
Ы
предприятий.
Н
ЕР
.Ч
Таблица 20
.Г
Выбор организационной формы инновационной деятельности
Н
И
Оценка* Фактор
ЕН
М
Насколько важно для фирмы освоение новых продуктов?
И
Насколько важна скорость освоение новых продуктов?
Т
ТЕ
собирается выходить?
УН
Сумма баллов
Ы
Н
ЕН
и газовиков.
Воронежский механический завод, известный создатель двигателей
для космических ракет, проводя программу конверсии, сумел организовать
98
Составлено по: Управление современной компанией. – М.: ИНФРА-М, 2001. С. 339.
110
производство запорной арматуры, соответствующей мировым стандартам
и более дешевой. Американцы были вытеснены с российского рынка.
Но воронежцы на этом не остановились. Их продукция уже
пользуется спросом в странах Персидского залива, в Индокитае.
Экспансия ракетостроителей на мировом рынке производителей
нефтегазового оборудования продолжается.
ГО
ВОПРОСЫ
КО
С
1. Почему изменения на Воронежском заводе были столь успешными?
ЕВ
2. Какого типа изменения были осуществлены?
Ш
3. Почему американская фирма «Камерон» закрыла свои заводы? Какие
Ы
Н
движущие и противодействующие силы, по-вашему, в пользу этого
ЕР
решения?
.Ч
.Г
СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2
Н
И
ЕН
Международная корпорация Холдинг «Наука Т» – одна из ведущих
М
компаний мира. Начав с создания наждачной бумаги в начале текущего
И
Т
столетия, холдинг «Наука Т» сегодня выпускает 60 тыс. наименований
ТЕ
111
Кадровые службы Холдинг «Наука Т» имеют высокий статус и
обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении
персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием
бизнеса. Корпорация верит в необходимость таких организационной
структуры и климата, в основе которых – уважение к достоинству людей, к
ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого
потенциала, предоставление равных возможностей для развития и
ГО
вознаграждения по труду.
КО
Работники называются главным ресурсом корпорации. Характерная
С
черта корпорации – тесная увязка инновационных стратегий и политики
ЕВ
управления человеческими ресурсами. Для корпоративного менеджмента
Ш
центральной проблемой является активизация новаторской деятельности
Ы
Н
персонала. Разработаны особые мероприятия по поддержке процессов
ЕР
выдвижения инноваций, стимулирования творческого поиска,
.Ч
вознаграждения новаторов. Большое внимание уделяется развитию
.Г
профессионального и творческого потенциала сотрудников,
Н
И
формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой
ЕН
ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.
М
ВОПРОСЫ И
Т
ТЕ
И
инновационном предприятии?
ЕН
организационной структуре.
С
АР
112
ГЛАВА 11. СОЦИАЛИЗАЦИЯ ИНДИВИДА В ОРГАНИЗАЦИИ.
Основные вопросы.
ГО
4. Классификация преступлений и девиаций на работе.
КО
С
ЕВ
11.1. Понятие, этапы и механизмы социализации работников в
Ш
организации
Ы
Н
ЕР
Понятие «социализация» характеризует в обобщенном виде процесс
.Ч
усвоения индивидом определенной системы знаний, норм, ценностей,
.Г
установок, образцов поведения, которые входят в понятие культуры,
Н
присущей социальной группе, организации или обществу в целом, и
И
ЕН
позволяют индивиду функционировать в качестве активного субъекта
М
общественных отношений. Этот процесс нацелен на то, чтобы эффективно
И
адаптировать новых сотрудников в рабочие группы и использовать их
Т
ТЕ
организационным.
Н
с ней.
Й
99
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 336
100
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. –СПб.: Питер, 2008. – С. 116.
113
индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники
оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в
конфликт с основными принципами культуры.
Социализация проходит несколько ступеней.101
Предварительная стадия - сотрудник узнает о самой работе и
организации до поступления на работу. В дальнейшем общие требования
конкретизируются в процессе отбора при поступлении на конкретную
ГО
фирму.
КО
Стадия «столкновения» – новый работник уже непосредственно
С
сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее
ЕВ
со своими ожиданиями.
Ш
Стадия «метаморфозы» – происходит приспособление к откло-
Ы
Н
нениям, согласование ожиданий с реальностью.
ЕР
Необходимым условием успешного вхождения в организацию
.Ч
является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих
.Г
стереотипов, характерных для данной организации. Нет необходимости
Н
И
изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в
ЕН
организации. Однако необходимо знать те из них, которые являются
М
ключевыми для первого этапа взаимодействия человека с
И
Т
организационным окружением, т.е. те ценности, без знания которых могут
ТЕ
становиться ее членом.102
Ы
организационного окружения;
УД
критериями отбора.
АТ
101
Горелов О.И. Организационное поведение (Электронный ресурс): учеб.курс //
httр://е-соllеgе.ru.– М: МИЭМП, 2009. – 64с.
102
Там же. С.331.
114
будет строиться его взаимодействие с организационным окружением, а,
следовательно, то, насколько успешно будет развиваться организация.
Адаптация в коллективе является первым и, пожалуй, главным
шагом к тому, чтобы сделать труд работника более производительным.
Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте
работы, то оно должно всегда помнить, что организация – это
общественная система, а каждый работник – это личность и,
ГО
следовательно, проводить мероприятия, направленные на скорейшее и
КО
безболезненное вхождение сотрудника в коллектив.103
С
В ходе адаптации новые работники узнают:
ЕВ
неписанные правила организации;
Ш
Ы
кто обладает реальной властью;
Н
каковы реальные шансы на должностное продвижение и
ЕР
увеличение вознаграждения;
.Ч
поведенческие стандарты, которым они должны будут следовать,
.Г
Н
выполняя, свои обязанности;
И
в каком виде принято приходить на работу;
ЕН
как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем,
М
отведенным для отдыха. И
Т
В связи с этим можно сказать, что социокультурной адаптации
ТЕ
организации.
ЕН
организация;
С
103
Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность
деятельности персонала фирмы // Проблемы теории и практики управления. 2006. №7.
С. 115.
115
принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные
особенности и существование организации как единого
организма;
обязанности, которые должен будет взять на себя человек,
вступив в организацию;
поведенческие стандарты, которым должен будет следовать
человек, выполняя заданную работу.
ГО
Необходимые знания и информацию человек может получить,
КО
наблюдая поведение коллег, при беседах с ними и руководством, путем
С
получения инструктажа со стороны соответствующих лиц, а также
ЕВ
изучения своего собственного поведения и отказа от поведенческих норм,
Ш
Ы
неприемлемых в новой организации.
Н
Особое внимание в процессе адаптации следует уделить
ЕР
профессиональному аспекту. Профессиональная адаптация представляет
.Ч
собой постепенную доработку профессиональных знаний и навыков
.Г
Н
сотрудника до определенного уровня, необходимого для выполнения им
И
своих обязанностей. В зависимости от деятельности компании, уровня
ЕН
подготовленности сотрудника, его будущих обязанностей (соответствие
М
требованиям к должности) можно выделить несколько подходов к этому
И
Т
звену адаптации:
ТЕ
наставника;
УН
ГО
процесса адаптации, этот этап наступает после 1-1,5 лет работы.
КО
Если же адаптацию регулировать, то этап эффективного
С
функционирования может наступить уже через несколько
ЕВ
месяцев.104
Ш
Смена этапов вызывает трудности, называемые «кризисы
Ы
Н
социализации», поскольку воздействие социальной среды обычно резко
ЕР
возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги,
.Ч
сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в
.Г
более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из
Н
И
перечисленных этапов необходима продуманная система управления
ЕН
социализацией.
М
Об успешной социализации можно судить по следующим
И
Т
характеристикам:
ТЕ
неуверенности;
Р
ВЕ
подразделения;
Ы
Н
вклада;
АР
жизненного успеха.105
С
ГО
104
Дизель П., МакКинси У., Ренан Д. Поведение человека в организации. М.:
Экономика, 1993. С.160.
105
Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников//Справочник по
управлению персоналом.-2010.-№4.-С.41-42
117
управление и оказание действенной помощи в профессиональной
адаптации нового сотрудника. Среди ряда причин, затрудняющих,
успешную адаптацию сотрудников на уровне коллектива, особенно важны
следующие.
1. Трудности вхождения в должность и овладения профессией:
недостаток профессиональных знаний и опыта;
плохая материальная обеспеченность работы;
ГО
отсутствие методических рекомендаций;
КО
отсутствие четкого представления о содержании своей работы;
С
отсутствие специального образования;
ЕВ
Ш
отсутствие должностных инструкций.
Ы
2. Трудности взаимоотношений с руководством:
Н
ЕР
недоверие, настороженность со стороны руководителей;
.Ч
отсутствие заинтересованности руководства в точке зрения
.Г
коллектива;
Н
постоянная борьба за отстаивание своей точки зрения;
И
ЕН
различия в понимании явлений в коллективе сотрудников.
М
3. Трудности во взаимоотношениях с сослуживцами:
И
зависть, неискренность, отсутствие взаимовыручки;
Т
ТЕ
настороженность;
И
сложности общения;
И
УН
деятельности.
С
являются:
Й
КИ
периода времени;
АТ
118
Социализация осуществляется через ряд разнообразных механизмов.
Выделяют социально-психологические механизмы социализации106:
подражание, внушение и т. д., различные социальные институты как
механизм социализации: школа, семья и т. д. Все они складываются в
универсальные механизмы социализации: традиционный,
институциональный, стилизованный, межличностный, рефлексивный.
Традиционный механизм социализации – это усвоение человеком
ГО
норм поведения, взглядов и убеждений, которые присущи его семье и
КО
ближайшему окружению человека.
С
Институциональный механизм реализуется в процессе
ЕВ
взаимодействия человека с различными организациями и учреждениями.
Ш
Некоторые из этих институтов являются специализированными, т. е. они
Ы
Н
создавались специально для осуществления функции социализации
ЕР
(например, институты системы образования), другие являются
.Ч
неспециализированными, т. е. они выполняют эту функцию попутно,
.Г
параллельно со своими основными функциями (например, армия).
Н
И
Стилизованный механизм социализации действует в рамках
ЕН
субкультуры. Субкультура – это совокупность норм, ценностей,
М
поведенческих проявлений, характерных для определенной группы людей,
И
Т
что обусловливает определенный стиль жизни этой группы.
ТЕ
учитель, друг и т. д.
И
УН
сверстников и т. д.
С
106
Мудрик А.В. Социализация человека. 2-е изд.- Академия: Высшее профессиональное
образование, 2006. – 49с.
119
Порогом, а не этапом и не формой, называется момент, после которого
начинаются принципиально иные и практически необратимые процессы
социализации.107
Полная социализация означает, что из всего объема знания и
культуры данной социальной группы или окружения человек усваивают
тот объем, который ему необходим для решения своих задач. Так,
социальная группа может иметь высокий уровень профессиональной
ГО
социализации, содержащий различные профессиональные знания. Но для
КО
каждого отдельного ее представителя достаточно в полном объеме
С
овладеть одной профессией или несколькими, чтобы быть полностью
ЕВ
социализированным. Иными словами, полная социализация это полное
Ш
Ы
соответствие требованиям своей социальной группы и успешное
Н
выполнение тех функций, которые ставит данное социальное сообщество
ЕР
перед каждым своим членом. Только в этом случае он становится
.Ч
полноценным членом данной группы. В равной степени это касается его
.Г
физического, психологического и интеллектуального развития. Полная
Н
И
социализация должна быть в сексуальной, материальной и социальной
ЕН
сферах. Иначе говоря, человек должен иметь нормальное физическое
М
развитие, устойчивую психику в рамках решения своих задач и
И
Т
достаточный уровень образования. В сексуальной области он должен
ТЕ
107
Аверьянов Л.Я. Порог социализации. - http://www.i-u.ru/biblio/. – 2000.
120
невозможно и надобности в этом нет. То, что он не владеет необходимым
объёмом знаний, автоматически ставит его в положение человека не
полностью социализированного. Человек в этом случае становится как бы
не таким как все, поскольку не может успешно решить те задачи, которые
ставит перед ним общество, он превращается в неполноценного,
второстепенного члена общества. Неполная социализация может привести
человека к такому состоянию, когда он окажется даже вне данного
ГО
социального сообщества.
КО
Близко к понятию неполной социализации понятие частичная
С
социализация. Частичная социализация означает, что из необходимого и
ЕВ
достаточного объема знаний и культуры человек овладел только какой-то
Ш
его частью. Так, не имея фундаментальных знаний (институтских) в ряде
Ы
Н
профессий очень трудно работать, хотя можно быть и неплохим
ЕР
специалистом.
.Ч
Человек может быть полностью социализирован для своей
.Г
социальной группы, но его представления наверняка окажутся в большей
Н
И
или меньшей степени неадекватны в другой социальной группе, хотя он
ЕН
вполне может там существовать. Адекватность это полное соответствие
М
имеющихся у человека представлений и поведения тем реальным
И
Т
объективным процессам, которые его окружают. Адекватная социализация
ТЕ
окружении.
И
УН
ГО
Специальная социализация профессиональная, или иначе ее можно
КО
назвать интеллектуальная. Последнее, наверное, точнее, поскольку речь
С
идет не просто об овладении той или иной профессией, а о высоком уровне
ЕВ
интеллектуального развития, который, как правило, сводится к той или
Ш
Ы
иной конкретной профессиональной деятельности. Фактически мы
Н
говорим о такой социализации и интеллектуальном развитии, когда
ЕР
человек не только воспроизводит прошлое знание, пускай и
.Ч
высокопрофессионально, а производит принципиально иное, новое знание,
.Г
новые идеи, позволяющие обществу подняться на новую ступень
Н
И
социального развития. В технике, в области естествознания это открытия,
ЕН
изобретения и пр., в искусстве высокохудожественные произведения.
М
Можно выделить четыре этапа профессионального, или
Т
И
интеллектуального, становления:
ТЕ
2 этап специализация;
Р
ВЕ
и интеллектуальных знаний.
Й
некоторые заключения.108
Й
108
Аверьянов Л.Я. Порог социализации. - http://www.i-u.ru/biblio/. – 2000.
122
низком общем уровне социализации в XVIII в. в стране появились
выдающиеся поэты и писатели, ученые и художники. Их появление
обусловлено тем, что дворянство получило высокий для своего времени
уровень образования и интеллектуального развития. Таким образом,
только в период ранней социализации происходит создание
фундаментальной социализации, на основе которой и произрастают
таланты и выдающиеся представители рода человеческого.109
ГО
КО
Быстрая Медленная Стабилизация Медленное Быстрое
социализация социализация затухание затухание
С
ЕВ
Ш
Ы
Н
ЕР
.Ч
Порог
.Г
социализации
Н
И
ЕН
М
И
Т
ТЕ
Профессиональная социализация
И
Р С
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 лет
ВЕ
109
Квакин А.В. Российское государство и российская интеллигенция. - Уфа: Восточный
университет, 2007. С. 66-74.
123
профессиональной и интеллектуальной социализации, незаметно
перепрыгивая и профессиональный порог социализации. К 35-40 годам он
становится профессионалом высшего класса, занимает высокую ступень в
профессиональной и интеллектуальной элите, к которой относятся, как
правило, выдающиеся ученые, творческие работники. Процесс
профессиональной социализации длится примерно до 60-70 лет и занимает
вторую половину жизни. Именно в этот период рождаются основные идеи,
ГО
которые определяют лицо общества и всего человечества на длительную
КО
перспективу.
С
Профессиональная или интеллектуальная социализация выражается,
ЕВ
прежде всего, таким качеством и свойством человека, как рождение
Ш
принципиально нового знания в естествознании и появление высоких
Ы
Н
образцов в творчестве. Потом приходит расплата за длительное
ЕР
творчество, социализация начинает стремительно затухать и к 75-80 годам
.Ч
практически сходит на нет – четвертый этап.
.Г
Н
И
11.3. Факторы, способствующие девиации.
ЕН
М
Самой труднопреодолимой проблемой на пути организационной
И
Т
социализации является девиантное поведение работников. В менеджменте
ТЕ
$20 млрд., 30% всех банкротств происходит из-за того, что сотрудники
С
110
Отклоняющееся поведение в организациях: как с этим бороться?//
http://www.antropos.ru/
111
Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. А.Я. Кибанова - М.:
"Издательство ПРИОР",2010. – С.218.
124
первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член
организации) склонен к принятию ценностей и норм поведения
организации;
второй тип поведения («приспособленец») склонен не разделять
ценности организации, при этом соответствует нормам и формам
поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам,
но его нельзя считать надежным работником, так как он может в
ГО
любой момент совершить действия, противоречащие
КО
организации, но соответствующие своим интересам;
С
третий тип поведения («оригинал») склонен разделять ценности
ЕВ
организации, но при этом не соответствовать ее нормам
Ш
Ы
поведения. В данном случае у сотрудника могут возникнуть
Н
трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководством;
ЕР
четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что
.Ч
человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей
.Г
Н
организации, все время входит в противоречие с окружением и
И
создает конфликтные ситуации. Однако следует заметить, что в
ЕН
тех случаях, когда сотрудник не разделяет ни ценности, ни нормы
М
И
поведения, речь идет об отклоняющемся поведении.
Т
Соотношение социализации и индивидуализации и различные типы
ТЕ
112
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 102.
113
Сост. по Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С.
338.
125
выполнения заявок на дефицит при наличии очереди, разрешать
допуск к лицам, принимающим решения;
недобросовестная экспертиза появляется там, где проведение
реальной или предполагаемой экспертизы представляет собой
элемент сделки. Типичные случаи – техническое обслуживание и
ремонт, особенно в автомобильном сервисе;
захват в триаде является характерной чертой частного сервиса,
ГО
где потребители находятся в непосредственном контакте как с
КО
предпринимателем, так и с работниками. Захват в триаде
С
предполагает возможность для коалиции между любыми двумя из
ЕВ
них в ущерб третьему. Она очень типична для службы доставки,
Ш
Ы
официантов, кассиров и в розничной торговле;
Н
двусмысленность существует там, где неоднозначность
ЕР
изначально заложена в понимании количества, качества или
.Ч
точной категории товара. Она может способствовать прикрытию
.Г
Н
воровства и, собственно, специально для этого и закладывается.
И
Например, сложно посчитать количество напитков, выпитых на
ЕН
свадьбе, или количество привезенных для строительства
М
кирпичей, измерить толщину бетона на дороге и т.д.;
И
Т
присвоение и контрабанда товаров также довольно типичны. Это
ТЕ
Высокая
С
Конформизм Социальный
АР
индивидуализм
УД
Социализация
С
ГО
Изоляция Бунт
Й
КИ
ВС
Низкая
Низкая Высокая
О
АТ
Индивидуализация
(воздействие работника на организационную культуру; отклонение от норм)
АР
С
ГО
3) преступления, совершаемые профессионалами путем
КО
использования их профессиональных возможностей;
С
4) индивидуальные преступления.
ЕВ
Эта классификация ограничена преступлениями и не включает
Ш
недопустимое (но не криминальное) девиантное поведение, которое
Ы
Н
наиболее интересно менеджменту. Категории типологии недостаточно
ЕР
четко различимы: в частности, существует пересечение между третьей и
.Ч
четвертой позициями. Дальнейшая сложность состоит в том, что
.Г
классификация, основанная на категории «нелегально, недопустимо»,
Н
И
требует уточнений: то, что является нелегальным в одной стране, может
ЕН
выглядеть совсем иначе в другой. То, что нелегально в один период
М
времени, может оказаться легальным через какое-то время. Подход, при
И
Т
котором классификация отклонений вытекает из классификации работ,
ТЕ
поведения.
О
114
Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Латфуллина Г.Р.,
Громовой О.Н. – СПб.: Питер, 2006. – С. 340-345.
115
Шереги Ф. Социология девиации: прикладные исследования. - М.: Центр
социального прогнозирования, 2004. С.273.
127
социальной антропологии под названием «теория культур». Теория
культур, изложенная Томпсоном, объясняет, что ценностные ориентации,
установки и поведение людей напрямую соотносятся с тем способом,
которым организованы их социальные отношения. Применительно к
рабочему месту они зависят от характера и организации труда. Работы
разделены на подтипы с учетом специфики их организации и изучения
с двух точек зрения:
ГО
1) организована ли работа по принципу взаимодействия в группе или
КО
выполняется индивидуально;
С
2) возможна ли определенная степень автономности или применения
ЕВ
строгих правил и классификации обязанностей исполнителей.
Ш
Тогда, когда эти два измерения – вовлеченность в группу и сила
Ы
Н
правил – оцениваются как сильные или слабые, они могут быть помещены
ЕР
в матрицу 2 × 2, чтобы представить четыре обобщающих и простых для
.Ч
понимания культурных прототипов девиантного поведения, что показано
.Г
на рис. 56.
Н
И
Данный подход делит поведение в процессе деятельности на четыре
ЕН
категории: «ястребы», «ослы», «стервятники» и «волчьи стаи».
М
Деятельность в рамках каждой категории не только обладает общими
И
Т
структурными характеристиками, но также отчетливо связана с
ТЕ
управленческую реакцию.
Ы
них есть тенденция создавать свои правила или менять их в свою пользу.
УД
деятели малого бизнеса. Их целью является «сделать это», ради чего они
ГО
Правила/Классификация
+
ГО
«Ослы» «Волчьи стаи»
КО
С
ЕВ
«Ястребы»
Ш
«Стервятники»
Ы
Н
ЕР
.Ч
0 +
Сила вовлеченности в группу
.Г
Рис. 56. Четыре прототипа трудовой культуры в части девиации
Н
И
ЕН
«Ослы» (сильные правила/классификация; слабое вовлечение в
М
группу). В работе «ослов» главенствуют правила, недостаток автономии,
И
часто низкий статус и относительная изолированность друг от друга. В
Т
ТЕ
ГО
которых оговорены ограничения и четко определено разделение труда.
КО
Поэтому в отличие от одиночек-«ослов», у них предполагается обучение
С
технике и практике отклонений. Как волки в реальной жизни, они знают,
ЕВ
кто является их лидером, а кто ведомым, используют внутреннюю
Ш
организацию для наказания и вознаграждения отклонений внутри стаи
Ы
Н
(особенно тех, которые выходят за рамки установленных группой
ЕР
пределов) и проявляют сильную преданность группе, часто
.Ч
сопротивляются переменам и инновациям.
.Г
Если «ястребы» являются впечатляющими инноваторами, а «ослы»
Н
И
склоняются к фатализму, «волчьи стаи» наследственно консервативны и
ЕН
работают на основе долгосрочной стратегии, как в части девиаций, так и
М
других дел. Они являются примером самых стабильных рабочих групп.
И
Т
«Стервятники» (слабые правила/классификация; сильное
ТЕ
130
Они «скачут» в нестабильной системе, которая постоянно
противодействует и пугает тем, что сбросит их.
Для предотвращения и/или сокращения девиантного поведения
сотрудников организации необходимо:
1. Совершенствовать систему отбора кандидатов на вакантные
должности;
2. Усилить контроль расхода рабочего времени, а также ввести
ГО
нормы и сроки выполнения работы;
КО
3. Ввести правила внутреннего трудового распорядка;
С
4. Обязать работников составлять ежедневные/еженедельные
ЕВ
отчеты о проделанной работе;
Ш
5. Ввести правила общения на рабочем месте с коллегами и
Ы
Н
клиентами;
ЕР
6. Выборочно проверять результаты работы сотрудников и усилить
.Ч
контроль по конечным результатам;
.Г
7. Поощрять сотрудника за хорошо выполненную работу такими
Н
И
методами, как публичные признания сотрудников, высоких
ЕН
результатов их работы; предоставление свободного времени;
М
вовлечение в процесс принятия решений; предоставление
И
Т
независимости в выборе средств выполнения работы; гибкий
ТЕ
организацию?
Н
ЕН
организации?
О
Таблица 21116
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ГО
мышление,
КО
Индивид-личность
.мыследеятельность
С
Происхождение
ЕВ
Коммуникация
Самосознание
Организации
Образование
Ш
. Г Поведение,
Ы
Культура
РН
Группы
Семья
Слои
ЧЕ
Н
14.Каковы последствия обучения и развития персонала, кроме их влияния
И
ЕН
на финансовые результаты?
М
15.Что представляет собой ролевое управление?
16.Почему упреждающая социализация перед выходом на пенсию И
Т
ТЕ
культура?
Н
организации?
ГО
«бунтаря» девиантными?
КИ
116
Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология,
технология: Курс лекций. М., 2000
132
одежды и почтение к власть имущим). Пётр постоянно призывает к
внедрению инноваций, регулярно обращается со служебными
записками к руководству, подробно обосновывая свои предложения. Он
принимает некоторые нормы и ценности компании, но отвергает
другие. К какому типу работников, представленных на рис. 55, он
относится?
28.Каковы основные методы и мероприятия по управлению процессом
ГО
социализации новых работников (см. табл. 22)?
КО
С
Таблица 22117
ЕВ
Ш
Этап социализации Методы
Ы
Н
ЕР
Упреждающая 1.Наем на основе реалистичного плана должностей
социализация 2.Подбор и назначение с использованием реалистичного
.Ч
плана продвижения по работе
.Г
Приспособительная 1. Специальные и индивидуализированные программы
Н
И
социализация ориентации
ЕН
2. Обучение социальным и техническим навыкам
М
3. Точная и поддерживающая обратная связь
И
4. Назначение на ответственные работы
Т
5. Стимулирование отношений наставничества
ТЕ
подчиненного
И
УН
услуги.
ЕН
ЗАДАНИЕ
С
ГО
девиантного поведения.
АР
117
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. С.600.
133
4. Социально-психологический климат в организации.
5. Отсутствие адаптации новых сотрудников.
6. Противоречие законам трудового кодекса.
7. Неадекватная оценка работы персонала.
8. Игнорирование мнения работников.
9. Отсутствие похвалы руководителя.
10. Неорганизованность рабочего процесса.
ГО
11. Частые угрозы штрафов от руководства.
КО
12. Отсутствие корпоративной культуры.
С
13. Неопределенность своих должностных обязанностей.
ЕВ
14. Отсутствие информированности об изменениях в организации.
Ш
Ы
Н
Факторы, влияющие на девиантное поведение работников в ООО
ЕР
«Агентство «Тур-Студио».
.Ч
1. Невысокая оплата труда – 32%.
.Г
2. Несвоевременная выплата заработной платы – 21%.
Н
И
3. Отсутствие адаптации новых сотрудников – 18%.
ЕН
4. Социально-психологический климат в организации – 12%.
М
5. Отсутствие профессионального роста – 7%.
И
Т
6. Противоречие законам трудового кодекса – 3%.
ТЕ
134
ГЛАВА 12. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ.
Основные вопросы.
ГО
КО
С
12.1 Понятие, виды и этапы карьеры
ЕВ
Ш
Карьера работника является одним из основных компонентов и
Ы
Н
показателей функционирования и развития человеческих ресурсов в
ЕР
организации. Карьера – это индивидуально осознанная
.Ч
последовательность отношений и поведений, связанных с работой на
.Г
протяжении жизни человека. Это последовательность видов деятельности,
Н
И
которая определяет окончательное отношение личности к работе и
ЕН
поведение личности.118
М
Карьера – это субъективно осознанные суждения работника о своем
И
Т
трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения
ТЕ
жизни человека.119
Ы
внутриорганизационную.
ТВ
организациях.
Й
КИ
118
Там же. С. 577.
119
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М,
1998. С. 298.
135
зримо: работник поднимается на более высокую ступень структурной
иерархии;
горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую
функциональную область деятельности, либо выполнение определенной
служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального
закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли
руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К
ГО
горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение
КО
задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным
С
изменением вознаграждения);
ЕВ
центростремительное – данное направление наименее очевидно,
Ш
хотя во многих случаях является весьма привлекательным для
Ы
Н
сотрудников. Под данной карьерой понимается движение к центру,
ЕР
руководству организации. Например, приглашение работника на
.Ч
недоступные ранее совещания, встречи; получение доступа к новым
.Г
источникам информации, доверительные обращения, важные поручения
Н
И
руководства.
ЕН
В карьере работника можно выделить несколько этапов, на которых
М
он удовлетворяет разные потребности (см. табл. 23).
И
Т
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее
ТЕ
существования.
Ы
ГО
источникам дохода (участие в прибылях, капитале своей и других
КО
организаций, покупка акций, облигаций).
С
ЕВ
Таблица 23120
Ш
Этапы карьеры менеджера и потребности
Ы
Н
ЕР
№ Этапы Возраст Потребности Моральные Физиологические
.Ч
п/п карьеры достижения цели потребности и материальные
.Г
потребности
Н
1 Предва- до 25 Учеба, испытание на Начало Безопасность
И
ритель- лет разных работах самоутверждения существования
ЕН
ный
М
2 Стано- до 30 Освоение работы, раз- Самоутверждение, Безопасность су-
вление лет витие навыков, форми- И
начало ществования, здо-
Т
ТЕ
квалификации самовыражения
Н
120
Там же. С. 302.
137
достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.
Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает
меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние
психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и
уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают
наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в
сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие
ГО
источники дохода, которые бы заменили заработную плату при уходе на
КО
пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
С
Пенсионный этап завершает карьеру в данной организации (виде
ЕВ
деятельности). Появляется возможность для самовыражения в других
Ш
видах деятельности, которые были невозможны в период работы в
Ы
Н
организации или выступали в виде хобби (садоводство, живопись, танцы,
ЕР
членство в группах здоровья, работа в общественных организациях).
.Ч
Стабилизируется уважение к себе и другим пенсионерам. Но финансовое
.Г
положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы
Н
И
о других источниках дохода и о здоровье.
ЕН
Основными содержательными элементами карьеры являются отбор,
М
подготовка, расстановка, стажировка, работа в должности, дальнейшее
И
Т
продвижение на основе полученного образования и накопленного опыта.
ТЕ
карьерного продвижения.
Й
Ы
ГО
потребностей и ситуаций;
КО
обеспечение открытости процесса управления карьерой;
С
устранение «карьерных тупиков», в которых не оказывается
ЕВ
возможностей для развития сотрудника;
Ш
Ы
повышение качества процесса планирования карьеры;
Н
ЕР
изучение карьерного потенциала сотрудников;
.Ч
формирование наглядных и воспринимаемых критериев
.Г
служебного роста, используемых в конкретных карьерных
Н
решениях;
И
ЕН
обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала
работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
М
И
определение путей служебного роста, использование которых
Т
ТЕ
месте.
Р
ВЕ
предыдущими достижениями.
Н
потенциала являются:122
УД
индивидуально-профессиональная диагностика;
С
непрерывное самообразование;
ГО
карьерно-должностная ориентация;
Й
КИ
социально-психологическая подготовка;
ВС
121
Там же. С. 299.
122
Сост. по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой.
С.363.
139
Периодичность того или иного продвижения предопределяется
необходимостью смены вида, характера и содержания деятельности
работника, обусловленной его привыканием к должности. Особенностью
проявления такой индивидуальной психофизиологической характеристики
отношения работника к своим обязанностям является снижение
эффективности его труда по прошествии определенного периода работы в
должности. Необходимость преодоления этого негативного эффекта
ГО
подчеркивается широко известным принципом «периодической
КО
сменяемости».
С
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную
ЕВ
работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более
Ш
глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой
Ы
Н
человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную
ЕР
должность.
.Ч
Целями карьеры могут быть:123
.Г
заниматься видом деятельности или иметь должность, которые
Н
И
соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное
ЕН
удовлетворение;
М
получить работу или должность, соответствующие самооценке, в
Т
И
местности, природные условия которой благоприятно действуют
ТЕ
доходы;
С
АР
активное обучение;
С
изменением статуса.
ВС
О
АТ
123
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М,
1998. С.306.
140
карьеры в таком понимании являются ее результативность, карьерные
отношения, адаптируемость и тождественность карьеры.
Результативность карьеры. Основными показателями
результативности карьеры являются зарплата и иерархическое положение.
Поэтому, чем быстрее растет зарплата и достигается желаемая ступень в
организационной иерархии, тем выше уровень результативности карьеры.
Организация заинтересована в результативной карьере своих работников,
ГО
так как карьера имеет непосредственное отношение к организационной
КО
эффективности.
С
Карьерные отношения. Этот термин указывает на способ восприятия
ЕВ
и оценки работниками их карьер. Личности с позитивными карьерными
Ш
отношениями – это те, у которых имеются позитивные ощущения и оценки
Ы
Н
своих карьер. Позитивные карьерные отношения, скорее всего, совпадают
ЕР
с требованиями и возможностями карьеры, которые совместимы с
.Ч
интересами, ценностями, потребностями и способностями индивида.
.Г
Адаптируемость карьеры. Современные профессии подвергаются
Н
И
изменениям и развитию, что требует новых знаний и опыта. Индивиды, не
ЕН
способные адаптироваться к этим изменениям и применять их в процессе
М
совершенствования карьеры, рискуют потерять работу. Другие индивиды
И
Т
испытывают нервное истощение, не будучи в состоянии адаптироваться к
ТЕ
этапе карьеры.
Р С
124
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. С.579.
125
Там же. С.582.
141
положения и карьерного продвижения, так и в сокращении временных,
трудовых и прочих связанных с этим затрат.
В реальной жизни сам человек и организация чаще всего оценивают
не абсолютную эффективность карьеры, а относительную, сравниваемую с
гипотетически возможной. При этом рассматриваются не столько
возможности конкретного работника и насущные требования организации,
сколько маловероятная, идеальная модель конкретного роста, порой
ГО
просто невозможного в данной ситуации. Такой подход может успешно
КО
применяться, решая параллельно задачи мотивации и стимулирования
С
карьерного роста конкретного работника.
ЕВ
В современных условиях изменяется природа карьеры. Карьера
Ш
менее всего определяется принадлежностью к конкретной организации.
Ы
Н
Пригодность к работе будет определяться уже не столько иерархией
ЕР
компании, сколько внешним рынком. Компании, в которых происходят
.Ч
постоянные изменения, не имеют возможности четко определить, как они
.Г
будут использовать своих сотрудников. Работник должен нести
Н
И
самостоятельную ответственность за свою профессиональную
ЕН
пригодность. Обязанность работодателя состоит лишь в предоставлении
М
сотрудникам благоприятных возможностей для самосовершенствования.
И
Т
В компаниях, работающих в изменяющихся условиях, работа
ТЕ
экспертом.
С
вас?
О
126
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. С. 733.
142
6. Научитесь работать в составе команды, подчинять ваше эго ее
успеху, способствуйте обретению коллегами новых навыков.
7. Занимайте передовые рубежи. Собирайте всю возможную
информацию относительно вашей профессии или поля
деятельности. Выстраивайте сеть контактов внутри своей
компании и за ее пределами.
8. Не жалейте средств на собственный рост и развитие точно так же,
ГО
как любая компания финансирует деятельность отдела
КО
исследований и разработок. Принимайте активное участие в
С
программах, которые расширяют ваш кругозор и способствуют
ЕВ
общему развитию.
Ш
9. Будьте готовы к изменениям. Невозможно оставаться на одном
Ы
Н
рабочем месте или заниматься одним и тем же делом всю жизнь.
ЕР
Не упускайте благоприятные возможности где-то в другом месте.
.Ч
Не расставайтесь с желанием изменить свой бизнес или заняться
.Г
новым.
Н
И
В новом мире организаций безопасность обеспечивается постоянным
ЕН
личностным ростом, учебой, изменениями и адаптацией.
М
И
Т
Вопросы для повторения и обсуждения.
ТЕ
И
поведения работника?
Й
управления?
С
карьерой?
Й
КИ
поручения руководства?
АР
Таблица 24 127
Шесть типов личности и соответствующие им виды деятельности (по
ГО
Холланду)
КО
Тип Характеристики Виды
С
ЕВ
деятельности
Реалистический Агрессивное поведение; Лесоводство,
Ш
Ы
предпочитает деятельность, скотоводство,
Н
требующую мастерства, силы и архитектура
ЕР
координации
.Ч
Исследовательский Познавательное поведение; Биология, математика,
.Г
предпочитает умственную, океанография
Н
организационную деятельность и
И
деятельность, направленную на
ЕН
понимание
М
Социальный Внутриличностное поведение; Медицина, обслуживание
предпочитает чувственную и И иностранцев, социальная
Т
ТЕ
предпочитает
Р
ВЕ
другим потребностям
УН
деятельность, деятельность по
АР
самовыражению и
УД
индивидуальную деятельность
С
ГО
карьерой?
ВС
127
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. С.579.
144
23.Как побудить своих сотрудников стремиться к индивидуальному росту
в условиях, когда возможности для продвижения по службе
ограничены?
24.Будет ли работник осуществлять карьеру, если он остается на прежнем
рабочем месте и не продвигается вверх в организационной или
профессиональной иерархии?
25.Некоторые менеджеры говорят: «Индивиду незачем планировать
ГО
карьеру. Он должен оставаться открытым для благоприятных
КО
возможностей. Согласны ли вы с этим высказыванием?
С
ЕВ
З А Д А Н И Е 1128
Ш
Ы
Планирование карьеры
Н
ЕР
.Ч
Цели задания: 1. Проверить, что именно каждый из нас считает
.Г
важным в своих карьерах;
Н
2. Проиллюстрировать трудности в планировании карьеры.
И
ЕН
Каждый студент должен выполнить следующее:
М
1. Нарисуйте горизонтальную линию, которая отражает прошлое,
И
настоящее и будущее вашей карьеры. Отметьте на линии буквой «Х» то
Т
ТЕ
удовлетворенности.
И
определены.
Й
128
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. С.604.
145
Ожидаете ли вы, что будущее будет отличаться от прошлого источниками
осуществления и удовлетворенности? Если будущие ожидаемые
источники совершенно отличаются от прошлых и действительных
источников, то будете ли вы иметь реальное представление о будущем и
что вам нужно для вашей карьеры?
Завершение задания
Каждый должен ответить на следующие вопросы и представить их
ГО
на рассмотрение остальных студентов:
КО
1. Какой из шести пунктов наиболее трудно выполнить? Почему?
С
2. Каковы основные категории осуществления и удовлетворения?
ЕВ
3. Можно ли воплотить в карьере все эти источники? Какие
Ш
источники наиболее вероятно будут не реализованы в той
Ы
Н
карьере, которую вы выбрали?
ЕР
4. Хотите ли вы сделать карьеру в области управления? Основан ли
.Ч
ваш ответ на решении о потенциальных источниках
.Г
осуществления и удовлетворения, которые вы определили?
Н
И
ЕН
ЗАДАНИЕ 2
М
И
Составьте план развития карьеры молодого преподавателя
Т
ТЕ
ЗАДАНИЕ 3
ГО
Словарь самопроверки
КО
Найдите верные определения для понятий и категорий, приведенных
С
ЕВ
в таблице 25.
Ш
Таблица 25
Ы
Н
ЕР
Понятия Определение понятий и категорий
и категории
.Ч
1. Обучение А) Целенаправленный процесс установления соответствия
.Г
качественных характеристик человеческих ресурсов (знания,
Н
умения, способности, мотивация) требованиям должности или
И
ЕН
рабочего места.
М
2. Ориентация Б) Процесс вживания новых работников в коллектив, их
И
приспособление к условиям производства, коллегам по работе и
Т
предприятию
ТЕ
жизни.
5. Развитие чело- Д) Комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой
Й
147
ГЛАВА 13. ФОРМИРОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДА.
Основные вопросы.
1. Поведенческий маркетинг.
2. Компетенция персонала.
3. Управление поведением индивидов внутри организации.
ГО
КО
С
13.1. Поведенческий маркетинг
ЕВ
Ш
Поведенческий маркетинг – изучение и формирование поведения
Ы
Н
организации и её стейкхоулдеров, учитывающего их ожидания, требования
ЕР
и обеспечивающего процесс адаптации организации к меняющейся среде
.Ч
для выживания в долгосрочной перспективе. Выделяют следующие
.Г
основные направления поведенческого маркетинга:
Н
И
в отношении сотрудников;
ЕН
в отношении потребителей;
М
в отношении поставщиков; Т
И
в отношении акционеров.
ТЕ
репутацию.
УД
129
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С.376.
148
Избирательное клиентурное поведение – поведение сотрудников,
направленное на отбор клиентов (по своему усмотрению или на основе
установок руководителей), с которыми они считают целесообразным
работать, а на остальных не обращают внимания (эффективность средняя,
так как по ошибке можно не приобрести выгодного клиента). Данный
подход может быть заложен в стратегию развития организации или быть
избран самим специалистом.
ГО
Антиклиентурное поведение – ситуация, при которой сотрудники
КО
организации не заинтересованы в работе с клиентами; эффективность
С
поведения отрицательная.
ЕВ
Псевдоклиентурное поведение – поведение сотрудников по
Ш
отношению к клиентам крайне назойливое, что свидетельствует об их
Ы
Н
неумении работать с клиентами; эффективность поведения отрицательная.
ЕР
Поведение клиентов. Клиенты являются центральным
.Ч
стейкхолдером организации, поэтому важным условием её эффективного
.Г
функционирования является создание доверительных отношений с
Н
И
покупателями. Основой этих отношений является способность
ЕН
предприятия обеспечивать необходимое количество и качество продукции
М
в соответствии с выявленными предпочтениями и требованиями
И
Т
покупателей, приспособление продуктов к их индивидуальным запросам,
ТЕ
уникальных особенностей
Р
ГО
постоянных представительств поставщиков на производящих
КО
предприятиях для проведения исследований продуктов, составления
С
прогноза сбыта, поиска способов снижения издержек или установления
ЕВ
неформальных личных отношений с руководством предприятия-
Ш
поставщика.
Ы
Н
Поведение акционеров – изучение поведения желающих вложить
ЕР
свои свободные средства в развитие организации, возможностей
.Ч
привлечения капитала.
.Г
Н
И
13.2. Компетенция персонала
ЕН
М
Понятие «компетенция» используется в современном менеджменте
И
Т
для обозначения характеристик персонала, необходимых для успешной
ТЕ
устаревание.
ВС
130
Там же. С. 374.
150
постоянное развитие компетенции (повышение квалификации,
совершенствование профессиональных навыков и навыков
общения);
расширение вида деятельности, переход на новый вид
деятельности и приобретение дополнительных компетенций.
Знания Компетенция
ГО
КО
С
ЕВ
Ш
Ы
Н
ЕР
Способности
.Ч
.Г
Профессиональные и
Н
поведенческие навыки Личностные качества
И
ЕН
М
Рис. 57. Элементы компетенции личности 131
И
Т
ТЕ
131
Сост. по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой.
С.374.
151
Функциональные виды поведения требуют положительного
подкрепления, а дисфункциональные – негативного подкрепления или
наказания.
ГО
Стратегия развития
КО
организации
С
ЕВ
Ш
Ы
Модели поведения Модели поведения
Н
ЕР
.Ч
.Г
Н
Стратегия интервенции
И
(формирование требуемого
ЕН
поведения)
М
И
Т
ТЕ
И
С
Изменение установок
ВЕ
в соответствии с моделями
УН
Воздействие на поведение
групп поведения
Й
Ы
Проведение тренингов
Н
Управление карьерой
ЕН
Организационное
ТВ
уменьшения дисфункциональных.
АР
132
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С.379.
152
Вопросы для повторения и обсуждения.
ГО
это самый большой источник обучения».
КО
4. Как поведенческий маркетинг связан со стратегией развития
С
организации?
ЕВ
5. Назовите элементы компетенции персонала, используя рис. 54.
Ш
6. Что представляет собой жизненный цикл компетенции?
Ы
Н
7. В чем состоит необходимость управления компетенцией персонала?
ЕР
8. Что дает организации составление моделей поведения всех участников
.Ч
процесса производства и реализации продукции?
.Г
9. Какое поведение сотрудников по отношению к клиентам является
Н
И
эффективным?
ЕН
10.Приведите примеры дисфункционального поведения сотрудников
М
организации и способы воздействия со стороны администрации. На чем
И
Т
они основаны?
ТЕ
сотрудников?
Й
Ы
Н
ЕН
ТВ
С
АР
УД
С
ГО
Й
КИ
ВС
О
АТ
АР
С
153
ГЛАВА 14. САМОМЕНЕДЖМЕНТ
Основные вопросы
ГО
КО
С
14.1. Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента.
ЕВ
Ш
Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит
Ы
Н
на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж
ЕР
подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки,
.Ч
просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и
.Г
оценка результатов работы подчиненных и т.д. Эти дела, многие из
Н
которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и
И
ЕН
управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать
М
события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок:
И
неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не
Т
ТЕ
результат.
Р С
компании.
Н
ЕН
154
14.2. Инвентаризация своего времени.
ГО
деятельности, в которых участвует руководитель. Здесь могут
КО
использоваться табл. 26 и 27:
С
1) анализ видов деятельности и расхода времени;
ЕВ
2) листок «дневных помех», перерывов в работе.133
Ш
Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций
Ы
Н
сильных и слабых сторон руководителя. Для этого необходимо
ЕР
проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим
.Ч
критериям:
.Г
А – была ли работа необходима? – Да. – Нет. Ответ «нет» занести
Н
И
также в графы «Б» и «В».
ЕН
Б – были ли оправданы затраты времени? – Да. – Нет.
М
В – был ли сознательно определен временной интервал для
И
Т
выполнения работы? – Да. – Нет.
ТЕ
И
Таблица 26
Р С
сти,
№ занятий ни (от – до) ность, мин
Й
Ы
Н
ЕН
ТВ
Таблица 27
С
133
Цит. по: Зайверт Л. Ваше время в ваших руках: советы руководителям, как
эффективно использовать рабочее время. М., 1991. С. 28.
155
б) ПБ / ОПД х 100%;
в) ПВ / ОПД х 100%.
Если окажется, что более чем на 10% деятельность руководителя
была необязательной, то это значит, что у руководителя имеются
проблемы с делегированием дел и с установлением приоритетов.
Если в более чем 10% случаев расход времени был слишком велик,
то руководитель должен проанализировать причины этого перерасхода
ГО
(может быть, слабая самодисциплина, нерациональные технические
КО
приемы и т.д.).
С
Если в более чем 10% случаев момент исполнения работы был
ЕВ
определен спонтанно, то у руководителя проблемы с планированием
Ш
рабочего времени (составление планов дня, подготовка к работе и т.д.).
Ы
Н
Третий этап – обработка данных таблицы «Листок дневных помех» с
ЕР
целью выявления их причин. Определите пять основных причин
.Ч
временных потерь, которые повторяются.
.Г
Отметим наиболее существенные «поглотители» времени:
Н
И
нечеткая постановка цели;
ЕН
отсутствие приоритетов в делах;
М
попытка слишком много сделать за один раз;
И
Т
плохое планирование трудового дня;
ТЕ
незапланированные посетители;
УН
отсутствие самодисциплины;
ЕН
затяжные заседания;
ТВ
спешка, нетерпение;
С
АР
процесса, являются:
ВС
целей;
мотивация – побуждение себя к деятельности, направленной на
достижение поставленных целей;
контроль – самоконтроль и контроль итогов, в случае
необходимости – корректировка целей.
156
14.3. Инструменты самоменеджмента.
ГО
Процесс постановки целей представлен на рис. 59. У целей должна быть
КО
иерархия, высшая цель и подцели, промежуточные цели на пути к главной.
С
Цели необходимо точно описать.
ЕВ
Ш
Ы
Постановка целей
Н
ЕР
Определение и анализ целей Цели
.Ч
1 (Что я хочу?) Долгосрочные
* Личные цели
.Г
Среднесрочные
* Профессиональные цели
Н
Краткосрочные
И
ЕН
Анализ моих сильных и слабых
М
сторон (Что я могу?)
И Сильные и слабые
Т
2 * Личные качества стороны, мое
ТЕ
3
УН
Й
157
окружения (партнеров, детей, родителей, друзей, начальника), так как с
событиями в их жизни необходимо считаться.
Можно составить временной ряд для нахождения личных целей
(табл. 28).134 Затем записать на отдельном листке все желаемые цели на
ближайшее и отдаленное будущее:
15. долгосрочные цели – ориентиры того, чего человек хочет достичь в
жизни;
ГО
16. среднесрочные цели – конкретные результаты, которых человек
КО
хочет добиться в ближайшие 5 лет;
С
17. краткосрочные цели – конкретные результаты, которых человек
ЕВ
хочет достичь в ближайшие 12 месяцев.
Ш
Сформулированные цели следует разделить на личные и
Ы
Н
профессиональные. Определение целей предполагает фиксацию сроков и
ЕР
результатов.
.Ч
.Г
Неудачи Успехи
Н
________________________ 10_лет_________________
И
ЕН
_________________________15_____________________
_________________________20_____________________
М
И
_________________________ 25_____________________
Т
__________________________30_____________________
ТЕ
__________________________35_____________________
И
__________________________40_____________________
Р С
__________________________45_____________________
ВЕ
__________________________50_____________________
И
__________________________55_____________________
УН
__________________________60_____________________
Й
__________________________65_____________________
Ы
__________________________70_____________________
Н
ЕН
__________________________75_____________________
__________________________80_____________________
ТВ
С
Таблица 28
С
2014
О
2015
АТ
2016
АР
С
134
Зайверт Л. Указ. соч. С.50.
158
выявить свои сильные и слабые стороны. С этой целью можно опять
обратиться к «кривой» жизни и проанализировать причины успехов и
неудач. При этом важно установить те способности, знания, опыт, которые
привели к соответствующему результату. Это могут быть:
специальные знания (знание производства, менеджмента, общая
эрудиция);
личные качества (целеустремленность, коммуникабельность,
ГО
уравновешенность, инициативность, настойчивость, тактичность);
КО
интеллектуальные способности (творческий потенциал, интуиция,
С
логическое мышление, рассудительность) и т.д.
ЕВ
Анализ способностей позволит определить потенциал, которым
Ш
Ы
располагает человек и который необходимо развивать для достижения
Н
своих целей.
ЕР
В то же время следует знать свои слабости, чтобы избегать действий,
.Ч
которые могут способствовать проявлению подобных качеств, или принять
.Г
Н
меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости – значит
И
укреплять свои сильные стороны.
ЕН
Знание сильных и слабых сторон (что я могу?) позволит определить
М
средства достижения целей (личные, финансовые, временные ресурсы). На
И
Т
этом этапе должен быть найден ответ на вопрос: «К чему человек
ТЕ
времени.
Й
задачи №1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена.
С
135
Зайверт Л. Указ. соч. С. 99.
159
Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не
трагедия. К концу дня будут, по крайней мере, завершены важнейшие
дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ
к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте
относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о
приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и
придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого
ГО
рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, «передайте» ее
КО
дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете
С
нужным, а затем вышлите мне чек на сумму, которой, по Вашему мнению,
ЕВ
эта система стоит».
Ш
Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25000 долларов.
Ы
Н
Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей
ЕР
из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента.
.Ч
Преимущества работы по приоритетам:
.Г
работа над действительно важными и сложными делами;
Н
И
решение вопросов в соответствии с их неотложностью;
ЕН
концентрация на выполнении только одной задачи;
М
И
исключение дел, которые могут быть выполнены другими.
Т
Позитивные последствия работы по приоритетам:
ТЕ
работы;
И
второстепенные проблемы.
АР
ГО
3. Менее важные и несущественные задачи (категория В)
КО
составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную
С
собственную значимость в делах руководителя – всего 15%.
ЕВ
Ш
Ы
65% 20% 15%
Н
Удельный вес задач
ЕР
А Б В
в общем результате
.Ч
по достижению по-
.Г
ленных целей 15% 20% 65%
Н
И
ЕН
Удельный вес задач в их общем количестве
М
Рис. 61. Анализ АБВ И
Т
ТЕ
И
перепоручать и сокращать.
ТВ
В
КИ
Задачи Б Задачи А
ВС
Важность задачи
АТ
Поручить
С
Н
Н В
Срочность
161
В зависимости от степени срочности и важности задачи различают
четыре возможности их оценки и выполнения:
1. Срочные / важные дела. Их следует выполнять немедленно и
самому.
2. Срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность
попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться
решению этой задачи, потому что она срочная. Но она не столь важна, для
ГО
ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств, поэтому она
КО
должна быть делегирована.
С
3. Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно,
ЕВ
они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти
Ш
задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в
Ы
Н
кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения
ЕР
задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или
.Ч
частично сотрудникам.
.Г
4. Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто
Н
И
оседают на письменном столе, и так заваленном бумагами. К таким
ЕН
задачам необходимо чаще использовать корзину для бумаг.
М
Эффективным инструментом рационального использования времени
И
Т
руководителя и средством распределения его нагрузки среди сотрудников
ТЕ
времени?
С
Из каких этапов состоит этот процесс? При ответе используйте рис. 56.
О
инструменты?
С
162
ЗАДАНИЕ 1
ГО
1. Приезжать рано, до того, как начнутся телефонные звонки.
КО
2. Читать и писать быстро.
3. Сначала более важные дела.
С
ЕВ
4. Держи в голове цели.
Ш
5. Не переусердствуй с подготовкой.
Ы
6. Избегай ненужных заданий.
Н
ЕР
7. Избегай откладывания дел на «потом».
.Ч
8. Не давай советов по своей инициативе.
.Г
9. Не пытайся заслужить благодарность.
Н
10. Проводи много времени с Евой.
И
ЕН
11. Держи на столе первоочередные проекты.
М
12. Резервируй большую часть времени для важных проектов.
И
Т
ТЕ
ВОПРОСЫ
И
РС
руководителя?
И
ТЕСТ - АНКЕТА
ТВ
С
всегда.
С
ГО
работы, планирования.
КИ
реализации.
АТ
окончательно.
С
ГО
10.Я умею говорить «нет», когда на мое время хотят претендовать другие,
КО
а мне необходимо выполнить более важные дела.
С
ЕВ
Если вы суммируете баллы, набранные вами в результате проверки
Ш
вашего рабочего стиля, то получите следующие результаты:
Ы
Н
0–15 баллов: вы не планируете свое время и находитесь во власти
ЕР
внешних обстоятельств. Некоторых из своих целей вы добиваетесь, если
.Ч
составляете список приоритетов и придерживаетесь его.
.Г
16–20 баллов: вы пытаетесь овладеть своим временем, но не всегда
Н
И
достаточно последовательны, чтобы иметь успех.
ЕН
21–25 баллов: у вас хороший самоменеджмент.
М
26–30 баллов: вы можете служить образцом каждому, кто хочет
И
Т
научиться рационально расходовать свое время.
ТЕ
И
Участие в совещании
И
УН
Й
разрабатываемых планов.
АР
выводам:
АТ
ГО
случаях совещания были отменены; во многих совещаниях господин Х
КО
участвовал, однако его присутствие было более результативным. Кроме
С
того, он мог покинуть совещание сразу же после выполнения свой
ЕВ
функции. Через три месяца доля времени, проводимого им на совещаниях,
Ш
сократилась до 20%.
Ы
Н
ЕР
ВОПРОСЫ
.Ч
.Г
1. Когда возникает необходимость в проведении совещания?
Н
2. Существуют ли альтернативы проведению совещания?
И
ЕН
3. Как следует организовать совещания, чтобы они были
М
эффективными и приносили пользу?
И
4. Когда и почему следует рассылать приглашения на совещание?
Т
ТЕ
165
ТЕМА 15. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ.
Основные вопросы.
ГО
2. Модель межкультурных различий Г. Хофстеде.
КО
3. Особенности формирования организационной культуры российских
С
компаний.
ЕВ
4. Адаптация организаций в международной среде.
Ш
5. Факторы, противодействующие и поддерживающие культурную
Ы
Н
адаптацию.
ЕР
.Ч
.Г
15.1. Факторы международной среды,
Н
И
влияющие на организационное поведение и организационную
ЕН
культуру компаний.
М
И
Т
Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных
ТЕ
регионах мира.
С
международной среды:
ВС
экономические;
О
социокультурные;
АТ
политико-правовые;
АР
ГО
КО
Экономические факторы Социокультурные факторы
С
ЕВ
Ш
Ы
Организационная культура и организационное поведение компании
Н
ЕР
.Ч
Политико-правовые факторы Национальные факторы
.Г
Н
И
Рис. 63. Факторы международной среды, влияющие на организационное
ЕН
поведение и организационную культуру компаний
М
И
Социокультурные факторы представляют социальные процессы и
Т
ТЕ
детей и т.д.
ВС
167
защите окружающей среды, прав потребителей, стандартов безопасности
продуктов, справедливой торговле.
Во-вторых, выбор правительством приоритетных для развития
направлений деятельности и отраслей, которые будут поддерживаться,
настроения в правительстве в пользу или против предпринимательства
воздействуют на его деловую активность. Эти настроения влияют на
налогообложение доходов предприятий, установление налоговых льгот и
ГО
льготных таможенных пошлин, контроль цен и заработной платы,
КО
регулирование взаимоотношений между администрацией и работниками.
С
Кроме того, важно знать группы лоббирования, возможности их влияния на
ЕВ
принятие тех или иных законов.
Ш
В-третьих, политическая стабильность учитывается при
Ы
Н
планировании деятельности предприятий, имеющих отношения с другими
ЕР
странами. При этом необходимо выяснить следующие базовые
.Ч
характеристики политической подсистемы: политическая идеология,
.Г
определяющая политику правительства; насколько стабильно
Н
И
правительство; насколько оно в состоянии проводить свою политику;
ЕН
какова степень общественного недовольства; насколько сильны
М
оппозиционные политические структуры; какие партии, блоки, движения
И
Т
существуют и каковы их программы; какова криминальная обстановка в
ТЕ
стране.
И
1. Отношение к природе
С
2. Отношение ко времени
ГО
Организационное
3. Религия Националь- поведение
Й
4. Язык
КИ
6. Невербальная коммуникация
О
7. Межличностные отношения
АТ
АР
С
136
Сост. по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой.
С. 388.
168
Отношение к природе. В разных национальных культурах
существует различное отношение к природе. Условно их подразделяют на
три варианта.137
Первый вариант. Природа (окружающая среда) рассматриваются как
подчинённый человеку объект, как источник для удовлетворения
потребностей. Взаимодействие часто рассматривается как борьба за
получение от природы тех или иных ресурсов или материальных благ.
ГО
Этот подход исторически был присущ большинству современных
КО
развитых стран, к их числу относится и Россия. В настоящее время
С
вмешательство в природу, стремление изменить её в соответствии с
ЕВ
нуждами человека выступает по преимуществу в более мягкой и
Ш
цивилизованной форме. Однако многие из проблем, связанных с
Ы
Н
ухудшением окружающей среды в результате деятельности человека,
ЕР
продолжают обостряться.
.Ч
Второй вариант характеризует фаталистическое, подчинённое
.Г
отношение к природе. Люди не предпринимают никаких мер, чтобы
Н
И
справиться с грозящими катастрофами. Для этого подхода характерно
ЕН
чувство незащищённости и страха перед стихией. Обычно этот подход
М
можно встретить в развивающихся странах с низким образовательным
И
Т
уровнем и невысоким уровнем жизни населения.
ТЕ
противоположными.
С
137
Управление современной компанией. – М.: ИНФРА-М. 2001. С. 31-33.
169
Представители монохромных культур обычно отличаются крайней
пунктуальностью, их лозунг: «Время – деньги». Опоздание, например, на
деловой завтрак или встречу рассматриваются как нарушение делового
протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться
на главном. Полихромные культуры относятся ко времени более свободно.
Опоздание на 10-20 минут на встречу практически является частью
протокола и иногда может даже рассматриваться как констатация
ГО
значимости должности и положения опоздавшего, наличие у него
КО
серьёзного бизнеса.
С
Согласно традициям, начинать встречу или деловой завтрак с
ЕВ
обсуждения дела в полихромных культурах не рекомендуется. Это
Ш
считается невежливым. Нормальным считается, когда обсуждение дела, по
Ы
Н
сути, откладывается на вторую или третью встречу. Более важным
ЕР
является создание общего контекста для сотрудничества: установление
.Ч
неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих
.Г
интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешествия и др.).
Н
И
Религия. Во многих культурах религия является доминирующим
ЕН
фактором и способна оказать существенное влияние на характер и
М
содержание деловых связей, график работы, внешний вид и этические
И
Т
установки работников компании.138
ТЕ
международных связях.
И
УН
138
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 389.
170
вызвать недоумение, так как имеют в другой культуре иной,
противоположный смысл. Кроме того, нельзя забывать, что существуют
различия в нормах и правилах поведения, в использовании жестов и
других знаков (пристальный взгляд, поцелуй), принятых в конкретной
стране в отношении мужчин и женщин. Зачастую невербальная передача
происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять
смысл слов.
ГО
Межличностные отношения. Национальная культура во многом
КО
оказывает существенное влияние на систему ценностей и стереотипов,
С
определяющих отношения между представителями разных стран,
ЕВ
национальностей и этнических групп. Как уже отмечалось, исследователи
Ш
разных школ выделяют до 30 параметров, связанных с поведением
Ы
Н
представителей различных национальных культур и их отношением с
ЕР
другими людьми. Охарактеризуем важнейшие из них, используя модель
.Ч
параметров культуры Г. Хофстеде.
.Г
Н
И
15.2. Модель межкультурных различий Г. Хофстеде.
ЕН
М
Голландский учёный Герт Хофстеде на основе обработки
И
Т
результатов анкетирования 117 тыс. работников компании IBM в сорока
ТЕ
2) дистанция власти;
ВЕ
4) отношение к неопределённости.
Й
коллегам;
ВС
данной личности;
АТ
139
Управление современной компанией. С. 34.
171
Восточные общества обычно тяготеют к коллективной культуре. В
Европе к коллективным культурам относят Испанию, Португалию,
Грецию, Австрию, к индивидуалистическим культурам – северо-
европейские страны. По мнению зарубежных исследователей, Россия и
другие славянские страны СНГ тяготеют к коллективизму. Однако
проведённые в последние годы исследования российских учёных
показывают, что степень индивидуализма у россиян оказывается выше,
ГО
чем принято считать. Причём в случае успеха в карьерном росте или
КО
бизнесе склонность к индивидуализму стремительно растёт, и все заслуги
С
приписываются самому индивиду. Что же касается коллективизма, то он
ЕВ
проявляется в периоды неудач и экономических потрясений.
Ш
Дистанция власти. Этот параметр характеризует допустимую
Ы
Н
степень неравномерности в распределении власти. В одних культурах
ЕР
вмешательство сильной власти рассматривается как ущемление прав
.Ч
индивида. В других, напротив, как благо воспринимается «сильная рука»,
.Г
которая «и накажет, и поможет».
Н
И
По мнению учёных, определить дистанцию власти в организации
ЕН
можно, получив ответы на четыре вопроса.
М
1. Предпочитают ли сотрудники организации не выражать открыто
И
Т
несогласие с решениями своих руководителей?
ТЕ
авторитарен?
Р С
кратного уровня?
Ы
ГО
карьера и материальное благополучие выступают в качестве
КО
основных показателей успеха;
С
«настоящими» мужчинами называют людей амбициозных,
ЕВ
решительных, жёстких;
Ш
Ы
«настоящий» мужчина – это большой комплимент;
Н
фактически люди живут во имя работы (а не работают для того,
ЕР
чтобы жить);
.Ч
.Г
хороший руководитель должен не «советоваться с коллективом»,
Н
а решать вопросы самостоятельно;
И
женщина как политический деятель – редкость.
ЕН
Представителями наиболее женственных культур являются
М
И
Скандинавские страны и Нидерланды, наиболее мужественных – США,
Т
Австрия, Великобритания, Германия, Италия и др. Россия тяготеет к
ТЕ
мужественным культурам.
И
С
власти;
О
АТ
ГО
Культуры универсальных и конкретных истин. Попытка
КО
избежать неопределённость путём разработки детальных законов и правил
С
не всегда сопровождается стремлением им следовать Голландский учёный
ЕВ
Фонс Тромпенаарс разделил деловые культуры по степени готовности
Ш
следовать законам или находить основания для их нарушения на культуры
Ы
Н
преимущественно универсальных и преимущественно конкретных
ЕР
истин.140 В культурах универсальных истин традиционной является
.Ч
высокая законопослушность. В культурах конкретных истин
.Г
традиционным является поиск конкретных причин и моральных
Н
И
оправданий для нарушения правил.
ЕН
К странам с культурой универсальных истин относятся Канада,
М
США, Великобритания, Германия, Скандинавские страны. Страны Азии,
И
Т
Латинской Америки, Южной Европы, Россия относятся к культурам
ТЕ
конкретных истин.
И
С
низкоконтекстуальные и высококонтекстуальные.
АР
возраст, пол, связи нередко значат намного больше, чем личные качества и
АР
140
Там же. С.37.
174
положение. Высокая контекстуальность была характерна для СССР и
сохранилась в России и странах СНГ.
ГО
процесс формирования национальной деловой культуры, которая
КО
оказывает большое влияние на организационную культуру.
С
В табл. 29 представлены особенности организационной культуры
ЕВ
российских компаний в сравнении с американской и японской моделями
Ш
культуры.141
Ы
Н
Образ компании. Исследование Г.Р. Латфуллина показало, что образ
ЕР
российской компании во многом зависит от её возраста, размера, формы
.Ч
собственности, этапа жизненного цикла, цели компании. Мелкие и средние
.Г
российские фирмы напоминают «семейную команду». Однако по мере
Н
И
роста и развития компании постепенно уходят от принципа родственности
ЕН
и семейственности.
М
Цель бизнеса. Цель бизнеса, которая во многом определяет образ
И
Т
компании, в России не всегда связана с потребностями рынка. Часто
ТЕ
141
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 400-403.
175
конкуренция, а сотрудничество основано на неформальных личных
отношениях.
Таблица 29142
Сравнительный анализ особенностей организационной культуры
ГО
культуры
КО
Образ компании Спортивная Семья Семейная команда
С
команда
ЕВ
Цель бизнеса Прибыль Длительное Длительное
Ш
существование прибыльное
Ы
существование
Н
ЕР
Мотивация к Любыми Средство Средство
.Ч
получению средствами достижения целей существования
прибыли организации и развития
.Г
Н
Ценности Ориентация Ориентация Ориентация
И
на материальные на человека на материальные
ЕН
ценности ценности
М
Работники Подход к человеку Подход к человеку Подход к человеку
как к рабочей силе И
как к личности как к рабочей силе
Т
ТЕ
универсалы)
ТВ
и знакомства к про-
Й
движению по дело-
КИ
вым качествам
ВС
от рыночной стои-
АР
мости, прибыли,
индивидуальных
С
результатов
142
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 401.
176
Гарантии для работников. В российских компаниях отсутствуют
или находятся на достаточно низком уровне гарантии для большинства
работников из-за возможности обойти существующие нормы трудового
права.
Принятие решений. Отношения между руководителями и
подчинёнными в подавляющем большинстве российских компаний
основаны на субординации, иерархичности, централизации, авторитарном
ГО
стиле руководства. Характерно индивидуальное принятие решений сверху
КО
– вниз, иногда с элементами коллективного обсуждения.
С
Продвижение. При продвижении сотрудников отмечается тенденция
ЕВ
карьерного роста по деловым качествам и способностям, однако
Ш
достаточно часто предпочтения по-прежнему отдаются членам семей,
Ы
Н
знакомым или друзьям.
ЕР
Оплата. Многие руководители российских компаний исходят из
.Ч
средней стоимости рабочей силы на рынке труда, получаемой компанией
.Г
прибыли, результатов труда работников. При этом работникам
Н
И
предлагается минимально возможный уровень оплаты труда. Начальная
ЕН
заработная плата сохраняется довольно долго, существует высокая
М
дифференциация оплаты труда.
И
Т
Были выявлены четыре основные качества идеального подчинённого
ТЕ
ГО
местные условия и приспосабливать организационную культуру к
КО
национальным особенностям других стран. Чем сильнее межкультурные
С
различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации. В
ЕВ
результате взаимного влияния различных культур в многонациональных
Ш
компаниях происходит её мультикультуризация, которая означает
Ы
Н
формирование мультинациональной культуры в организациях, работники
ЕР
которых принадлежат к двум или более культурам и взаимодействуют друг
.Ч
с другом на постоянной основе. В связи с этим возникает необходимость
.Г
получения навыков межкультурного общения, восприятия культурных
Н
И
особенностей других стран и адаптации к культурным различиям,
ЕН
необходимым для работы как внутри организации, так и за её пределами.
М
Если компания впервые выходит на международный рынок, то ей
И
Т
лучше выбрать страну с родственной культурой. По мере накопления
ТЕ
покупателя (импортёра);
АР
условия и традиции».144
С
ГО
культурную адаптацию.
ВС
О
143
Там же. С. 404.
144
Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с
представителями других стран и культур. – М. 2003. С. 15.
178
Культурные различия. Разные национальные культуры имеют
разные характеристики, порой противоположные. Это требует от
менеджеров осознания и учёта культурных различий разных социальных
систем для успешного функционирования своей организации.
ГО
КО
Тщательный отбор
С
ЕВ
Ш
Назначение
Ы
Культурные различия на должность с учетом
Н
ЕР
совместимости наций
.Ч
.Г
Тип организационной Предварительное
Факторы, Меры,
Н
культуры обучение
противо- способ-
И
действую- ствующие
ЕН
Особенности ющие куль- Ориентация
М
восприятия куль- турной и поддержка
турной И
адаптации
Т
ТЕ
нию на родину
Р С
ВЕ
ров иностранных
УН
компаний
Й
Ы
Развитие межкультур-
Н
ЕН
ной восприимчивости и
культурной эмпатии
ТВ
С
АР
145
Составлено по: Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.,
2000. С.400.
179
обычно приводят к управленческим неудачам. Такие попытки разбиваются
о систему ценностей и стереотипов местных работников.
Особенности восприятия. К ним в первую очередь необходимо
отнести сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы и узость
взглядов, которая предполагает ориентацию в оценке ситуации
исключительно на собственные представления без учёта различий между
культурами. Это приводит к упрощённой оценке людей другой
ГО
национальности. Следует отметить, что стереотипы в отношении своей
КО
нации и культуры редко совпадают с оценкой представителей других
С
народов.
ЕВ
Этноцентризм – предрасположенность людей оценивать все
Ш
жизненные явления сквозь призму ценностей своей этнической группы,
Ы
Н
рассматриваемой в качестве эталона; предпочтение собственного образа
ЕР
жизни всем остальным; убеждённость, что культурные ценности и обычаи
.Ч
собственной страны превосходят ценности других стран. Этноцентризм
.Г
может проявляться в неуважении к партнёру, стремлении смотреть на него
Н
И
свысока, нетерпимости к чужой культуре, навязывании своей системы
ЕН
ценностей. Этноцентризм препятствует достижению высоких результатов
М
у местных работников, негативно влияет на деловые отношения.
И
Т
Культурный шок – это ощущение растерянности, опасности,
ТЕ
этноцентризм.
Ы
корни;
АТ
180
подготовка к возвращению на родину, включающей материальную
компенсацию, обучение, направленное на ослабление
реверсивного культурного шока, планирование карьеры;
развитие межкультурной восприимчивости и культурной эмпатии,
предполагающее знакомство с культурами других стран,
сравнение этих культур с позитивной стороны, преодоление
этноцентризма; признание вклада, который вносит каждая
ГО
культура в деятельность организации, акцентирование внимания
КО
на деловых качествах и способностях, а не на национальности
С
сотрудников.
ЕВ
Ш
Ы
Вопросы для повторения и обсуждения.
Н
ЕР
1. Как соотносятся национальная деловая культура и организационная
.Ч
культура?
.Г
2. Охарактеризуйте четыре параметра культуры Г. Хофстеде.
Н
И
3. Как вы понимаете определение Герта Хофстеде: культура – это своего
ЕН
рода «программное обеспечение интеллекта» (software of the mind)?
М
4. Используя табл. 30, охарактеризуйте особенности параметров
Т
И
национальной культуры России по сравнению с развитыми странами.
ТЕ
И
С
Таблица 30146
Р
Россия
Ы
76 26 28 92
Н
США 40 91 62 46
ЕН
Германия 35 67 66 65
ТВ
Япония 54 46 95 92
С
АР
146
Сост. по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой.
С. 399.
181
11.Какие меры способствуют ослаблению культурного шока?
12.Назовите факторы, противодействующие и меры, способствующие
культурной адаптации (см. рис. 65).
13.Для чего необходимо развивать культурную эмпатию у сотрудников
многонациональных компаний?
14.Кто такие транскультурные менеджеры?
15.Как вы считаете, какой иностранный бизнес и почему стремится в
ГО
Россию? С какими проблемами сталкивается международный бизнес в
КО
России?
С
16.Какие факты влияния национальной специфики способствуют успеху
ЕВ
международных компаний?
Ш
Ы
Н
З А Д А Н И Е147
ЕР
.Ч
Опасный пунш
.Г
Н
Цель задания: дать почувствовать студентам проблемы, связанные с
И
ЕН
коммуникацией в условиях различных культур в многонациональном
М
коллективе.
Порядок действий: И
Т
ТЕ
4. Согласны ли вы с комментариями?
Й
Ы
Н
КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР
ЕН
ТВ
сдобренный водкой.
АР
147
Составлено по: Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. С. 229.
182
был невыносим. Для начала он прибыл один и ни словом не обмолвился о
своей жене, хотя генеральный директор знал, что он женат, и был заранее
уверен, что Ахмед возьмет жену с собой, чтобы представить ее
присутствующим. Затем Ахмед, который по собственному признанию, был
страшно голоден, отказался что-либо есть или пить и через 20 минут,
коротко извинившись, ушел с вечеринки. Более того – свой следующий
рабочий день Ахмед провел в том же дурном настроении. Генеральный
ГО
директор начал думать, что Ахмед так и не сможет прижиться. Что же, в
КО
конце концов, с ним стряслось?
С
ЕВ
ВАРИАНТЫ ОТВЕТОВ
Ш
Ы
Н
Ответ А. Когда Ахмед увидел, что все его коллеги пришли на
ЕР
вечеринку со своими женами, он был оскорблен тем фактом, что его жену
.Ч
не пригласили официально.
.Г
Поставьте ваш балл.
Н
Ответ Б. Ахмед не взял с собой жену, потому что его брак был на
И
ЕН
грани распада; именно поэтому он держался столь неприветливо.
М
Поставьте ваш балл.
И
Ответ В. Ахмеда оскорбило присутствие секретарш и прочего
Т
ТЕ
ничего, что он мог бы съесть или выпить, то ушел, так как был сильно
С
КОММЕНТАРИИ
ВС
ГО
Гипотеза Г. Похоже, что Ахмед действительно пережил на
КО
вечеринке культурный шок, но какого рода? Мы знаем, что он прочно
С
обосновался на новой работе и ценился компанией. Вряд ли он, приняв
ЕВ
приглашение, почувствовал себя настолько нежеланным гостем, что ему
Ш
пришлось вскоре уйти – особенно притом, что опекать его взялся сам
Ы
Н
генеральный директор. Что же разгневало его так, что он продолжал
ЕР
сердиться даже на следующий день?
.Ч
4 балла.
.Г
Гипотеза Д. Это самое правдоподобное объяснение. Правоверные
Н
И
мусульмане не едят свинину и не употребляют алкоголь. Если у Ахмеда
ЕН
возникла хоть капля сомнений насчет состава закусок (и в самом деле –
М
«ангелов на конях» готовят с беконом), салатов или пунша, то он и не стал
И
Т
к ним прикасаться. Более того – он мог оскорбиться тем, что его хозяева с
ТЕ
5 баллов.
Й
Ы
показаниями.
О
АТ
ВОПРОСЫ
АР
С
148
Сост. по: Управление современной компанией. С. 39.
184
А) «Закон обязателен для всех. Мой друг – виновник
происшествия»;
Б) «Я не следил за спидометром и не готов сказать, кто виноват»;
В) «Я видел, что мой друг ехал со скоростью менее 60 км/ч».
2. На какой ответ, по вашему мнению, имеет моральное право
рассчитывать ваш друг?
ГО
СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2.149
КО
С
По окончанию института Юрий Смирнов решил устроиться на
ЕВ
работу в московское отделение франко-голландской консультационной
Ш
фирмы. На собеседовании (беседа была на английском языке) между
Ы
Н
представителем компании Х и Юрием состоялся следующий диалог.
ЕР
Х.: Какой университет вы закончили и когда?
.Ч
Ю.: Я закончил правовой факультет МГИМО.
.Г
Х. (просматривая папку с документами): Да, я вижу копию вашего
Н
И
диплома. А где вкладыш к диплому?
ЕН
Ю.: Я не думал, что он понадобится. Вы знаете, что МГИМО
М
считается одним из самых престижных учебных заведений нашей страны?
И
Т
Х.: Я это знаю. Но не могли бы вы принести вкладыш к диплому?
ТЕ
149
Там же. С. 40.
185
ВОПРОСЫ ДЛЯ ЭКЗАМЕНА.
ГО
5. Сущность, свойства, процесс и значение восприятия.
КО
6. Эффекты процесса восприятия.
С
7. Понятие атрибуции, ее виды и ошибки.
ЕВ
8. Формирование впечатлений и управление впечатлениями.
Ш
9. Взаимодействия личности и организации.
Ы
Н
10. Теории поведения человека в организации.
ЕР
11. Процесс формирования и развития личности.
.Ч
12. Индивидуальные различия, относящиеся к изучению ОП.
.Г
13. Мотивация: содержание и популярные теории.
Н
И
14. Самоорганизация индивида.
ЕН
15. Мотивация и стимулирование работников. Инструментарий
М
стимулирования труда.
И
Т
16. Механизм и результативность мотивации.
ТЕ
формирования.
И
УН
менеджмента.
Ы
характеристики.
ТВ
поведение.
С
186
33. Анализ качества трудовой жизни и социально-психологического
климата в организации. Характеристики высокого качества трудовой
жизни.
34. Концептуальная модель характеристик работ Р. Хэкмена и Г. Олдхэма.
35. Лидерство в организации. Природа лидерства. Властный и
управленческий аспекты организационного лидерства.
36. Эффективное лидерство: подход с позиций личных качеств,
ГО
поведенческий и ситуационный подходы.
КО
37. Поведенческий подход к определению эффективного лидерства:
С
классические стили управления, решетка управления Р. Блэйка и ее
ЕВ
практическая значимость.
Ш
38. Модели стилей руководства Фидлера и Херси – Бланшарда.
Ы
Н
39. Концепция стилей руководства Врумя – Йеттона.
ЕР
40. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства.
.Ч
41. Новые теории лидерства.
.Г
42. Природа и преимущества самоменеджмента. Причины нерациональной
Н
И
организации труда менеджеров.
ЕН
43. Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», работа по
М
приоритетам, делегирование.
И
Т
44. Методы оптимизации использования времени руководителя: принцип
ТЕ
цикла.
Ы
изменений в организации.
АТ
переменам.
С
ГО
67. Модели межкультурных различий Г. Хофстеде и Ф. Тромпенаарса.
КО
68. Особенности формирования организационной культуры российских
С
компаний.
ЕВ
69. Адаптация организаций к межкультурной среде.
Ш
Ы
Н
ЕР
.Ч
.Г
Н
И
ЕН
М
И
Т
ТЕ
И
РС
ВЕ
И
УН
Й
Ы
Н
ЕН
ТВ
С
АР
УД
С
ГО
Й
КИ
ВС
О
АТ
АР
С
188
ТЕМЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ.
ГО
5. Процесс формирования и развития личности.
КО
6. Понятие и виды организации.
С
7. Эффективность деятельности организации.
ЕВ
8. Законы и эффекты восприятия. Атрибуция.
Ш
9. Мотивация работников и результативность организации.
Ы
Н
10. Механизм и результативность мотивации.
ЕР
11. Системы вознаграждения работников в организации.
.Ч
12. Проектирование работ и мотивация работников.
.Г
13. Формирование группового поведения в организации.
Н
И
14. Типы команд в организации.
ЕН
15. Условия и факторы эффективности групповой работы.
М
16. Преимущества и недостатки работы в командах.
И
Т
17. Межгрупповое поведение и управление конфликтом.
ТЕ
модели организационного
Р
проектирования.
ВЕ
поведение работников.
ТВ
ГО
46. Влияние корпоративной культуры на инновационную деятельность
КО
организации.
С
47. Формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры.
ЕВ
48. Формирование и управление репутацией организации.
Ш
49. Управление изменениями в организации.
Ы
Н
50. Организационное развитие: история и современность.
ЕР
51. Управление стрессом в организации.
.Ч
52. Управление нововведениями в организации.
.Г
53. Причины и формы проявления сопротивления работников переменам в
Н
И
организации.
ЕН
54. Концепция обучающейся организации.
М
55. Социализация индивида в организации.
И
Т
56. Аргументы «за» и «против» социализации.
ТЕ
компаний.
С
190
ИТОГОВЫЕ ТЕСТЫ
ГО
свыше 80% – отличной.
КО
С
ЕВ
1.Организационное поведение – это мультидисциплина, которая:
Ш
А.Анализирует поведение индивидов с целью формирования высокого
Ы
качества трудовой жизни;
Н
ЕР
Б.Сфокусирована на результативности людей, групп, организации в
.Ч
целом;
.Г
В.Анализирует и формирует поведение индивидов, групп, организаций с
Н
учетом воздействия внешней среды;
И
ЕН
Г.Формирует социальные нормы, регулирующие трудовую деятельность
М
в организации.
2.Методами исследования ОП являются: И
Т
ТЕ
А.Тестирование;
И
Б.Эксперимент;
РС
Г.Интервьюирование;
И
Е.«Адвокат дьявола»;
Й
Ы
Ж.Социометрические методы.
Н
идеи:
ТВ
Б.Административного контроля;
УД
Г.Партисипативного управления;
ГО
безопасности, защищенности.
КИ
А.Американской.
О
АТ
Б.Европейской.
АР
В.Японской.
С
Г.Смешанной.
5.Современная система взглядов на менеджмент включает:
А.Использование теории систем.
Б.Использование системного подхода.
В.Кооперацию и специализацию труда.
Г.Отказ от управленческого рационализма.
191
Д.Признание социальной ответственности менеджмента.
6.Принципы менеджмента, отвечающие современному представлению о
роли и возможности человека в организации (фирме):
А.Разделение труда;
Б.Стабильность персонала;
В.Децентрализация управления;
Г.Делегирование полномочий;
ГО
Д.Доверие людям.
КО
7. Видами организаций являются:
С
А.Партисипативные организации;
ЕВ
Б.Некоммерческие организации;
Ш
В.Организации, имеющие рациональные границы;
Ы
Н
Г.Эдхократические;
ЕР
Д.Механистические.
.Ч
8.Особенности (или характерные черты) зрелой организации:
.Г
А.Оптимизация численности и структуры персонала.
Н
И
Б.Демократичный стиль руководства.
ЕН
В.Устойчивое положение на рынке.
М
Г.Максимальная численность сотрудников.
И
Т
Д.Завоеван сегмент рынка.
ТЕ
подчиненными.
ВЕ
А.Патернализм.
И
УН
Б.Иерархичность.
Й
В.Фратернализм.
Ы
Г.Бюрократизм.
Н
ЕН
Д.Эгалитаризм.
ТВ
Е.Партнерство.
С
Ж.Демократизм.
АР
А.Рост прибыли.
АТ
192
Б.Соотношение объема продукции (услуг) за определенный период и
затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции.
В.Сокращение численности работников.
Г.Повышение квалификации работников.
13.Краткосрочными критериями эффективности организации являются:
А.Гибкость организации;
Б.Высокая удовлетворенность персонала;
ГО
В.Преданность работников;
КО
Г.Конкурентоспособность организации;
С
Д.Наличие стратегии развития;
ЕВ
Е.Сильная организационная культура.
Ш
14.Источниками повышения эффективности деятельности организации
Ы
Н
являются:
ЕР
А.Улучшение климата в коллективе;
.Ч
Б.Совершенствование организационной структуры;
.Г
В.Выживание в долгосрочной перспективе;
Н
И
Г.Высокое качество продукции.
ЕН
15.Свойствами восприятия являются:
М
А.Образность;
И
Т
Б.Мотивированность;
ТЕ
В.Апперцептивность;
И
Г.Убежденность;
Р С
Д.Контекстность.
ВЕ
А.Новизна и узнаваемость;
Й
Б.Перцептивные ожидания;
Ы
В.Я-концепция;
Н
ЕН
Г.Повторяемость;
ТВ
привлекательные в целом;
Й
КИ
193
В.Переоценка типичности своего поведения, выражающаяся в том, что
наблюдатель считает свою точку зрения единственно верной.
19.Свои успехи и неудачи других людей люди склонны объяснять
ситуативной атрибуцией.
А.Верно;
Б.Неверно.
20.Важными личностными характеристиками, влияющими на выполнение
ГО
работы являются:
КО
А.Ориентация на достижения;
С
Б.Обучаемость;
ЕВ
В.Самооценка;
Ш
Г.Пол;
Ы
Н
Д.Локус контроля;
ЕР
Е.Авторитаризм.
.Ч
21.Интерналы чаще используют личностную атрибуцию, а экстерналы –
.Г
ситуационную.
Н
И
А.Верно.
ЕН
Б.Неверно.
М
22.Важнейшими установками в организации являются:
И
Т
А.Вовлеченность в работу;
ТЕ
В.Ответственность и активность;
РС
Г.Удовлетворенность трудом;
ВЕ
Д.Преданность организации;
И
УН
Е.Сотрудничество.
Й
А.«Клуб».
С
Б.«Крепость».
АР
В.«Бейсбольная команда».
УД
Г.«Школа».
С
А.Культура власти;
Й
КИ
Б.Культура роли;
ВС
В.Культура процесса;
О
Г.Семья
АТ
Е.Инкубатор.
С
Ж.Управляемая ракета.
З.Предпринимательская.
И.Эйфелева башня.
25.Основными принципами новой парадигмы мышления и поведения,
которые должны быть включены в корпоративную культуру, являются:
194
А.Регулирование деятельности поставщиков и продавцов;
Б.Самоменеджмент и культура работника;
В.Общение с потребителем;
Г.Культура, ориентированная на перемены;
Д.Вертикальные нисходящие коммуникации;
Е.Все ответы верны.
26.Социальная ответственность организации состоит в:
ГО
А.Создании рабочих мест и получении прибыли.
КО
Б.Увеличении прибыли при соблюдении «правил игры», в участии в
С
конкуренции без мошенничества и обмана, в обеспечении дохода
ЕВ
акционеров и сохранении рабочих мест.
Ш
В.Учете интересов общества.
Ы
Н
Г.Производстве необходимых товаров и эффективном использовании
ЕР
ресурсов.
.Ч
27.Современная компания борется с такими привычками персонала, как
.Г
употребление алкоголя и курение на работе. Какой этический подход
Н
И
положен в основу данного решения?
ЕН
А.Морально-правовой.
М
Б.Индивидуальный.
И
Т
В.Утилитарный.
ТЕ
Г.Справедливый.
И
А. Да. Б. Нет.
Й
структура.
ТВ
А. Да. Б. Нет.
С
следующие факторы:
УД
А.Внешняя среда.
С
Б.Квалификация работников.
ГО
Д.Стратегия.
О
Е.Мотивация персонала.
АТ
Ж.Существующая технология.
АР
подчиненными.
31.Адаптивные организационные структуры – ... .
А.Линейно-функциональная.
Б.Линейная.
В.Матричная.
195
Г.Продуктовая.
32.При производстве монопродукта наиболее предпочтительной является
следующая организационная структура:
А.Продуктовая.
Б.Матричная.
В.Линейно-функциональная.
Г.Ориентированная на потребителя.
ГО
33.Какие из перечисленных структур являются органическими?
КО
А.Функциональная.
С
Б.Матричная.
ЕВ
В.Продуктовая.
Ш
Г.Линейная.
Ы
Н
Д.Проектная.
ЕР
Е.Штабная.
.Ч
Ж.Структура, ориентированная на потребителя.
.Г
З.Сетевая.
Н
И
34.В чем преимущества дивизиональных структур?
ЕН
А.Обеспечивают единство руководства.
М
Б.Разграничивают стратегическое и оперативное управление.
И
Т
В.Решают проблему диверсификации.
ТЕ
А.Линейные.
Н
ЕН
Б.Консультативные.
ТВ
В.Функциональные.
С
Г.Рекомендательные.
АР
функциональной службы.
О
А.Чёткими правилами.
АР
ГО
40.Перечислите признаки оптимальной структуры:
КО
А.Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом.
С
Б.Небольшое число уровней управления.
ЕВ
В.Ориентация на потребителя.
Ш
Г.Быстрая реакция на изменения.
Ы
Н
Д.Высокая производительность.
ЕР
Е.Низкие затраты.
.Ч
1. Все ответы верны.
.Г
2. Верны ответы Б, В, Г.
Н
И
3. Верны ответы Д, Е.
ЕН
41.Организации, работающие в неопределенной среде, больше нуждаются
М
в горизонтальных связях, чем организации, работающие в определенной
И
Т
среде.
ТЕ
А. Да. Б. Нет.
И
Б.Получение прибыли.
Й
В.Философию компании.
Ы
требований клиентов).
Й
КИ
деятельности людей.
45.Определите элементы процесса коммуникации.
А.Кодирование.
Б.Отправитель.
В.Шум.
197
Г.Обратная связь.
Д.Получатель.
Е.Сообщение.
Ж.Понимание.
З.Канал.
И.Восприятие.
46.Укажите этапы обмена информацией.
ГО
А.Понимание.
КО
Б.Перевод символов отправителя в мысли получателя.
С
В.Зарождение идеи.
ЕВ
Г.Умение слушать.
Ш
Д.Кодирование.
Ы
Н
Е.Создание благоприятного климата в коллективе.
ЕР
Ж.Передача информации.
.Ч
З.Устранение барьеров на пути коммуникаций.
.Г
47.Укажите наибольший барьер на пути восходящих коммуникаций.
Н
И
А.Разное восприятие.
ЕН
Б.Неумение слушать.
М
В.Выбор неверных каналов.
И
Т
Г.Невербальные преграды.
ТЕ
Д.Эмоции.
И
З.Семантические барьеры.
И
УН
А. Да. Б. Нет.
Н
ЕН
А. Да. Б. Нет.
АР
умение слушать.
ГО
А. Да. Б. Нет.
Й
КИ
А. Да. Б. Нет.
АТ
А.Признание.
С
Б.Продвижение по службе.
В.Высокая заработная плата.
Г.Комфортные условия труда.
Д.Отношения с коллегами и руководством.
Е.Творческая работа.
198
53.Нет смысла мотивировать работников с помощью гигиенических
факторов после того, как достигнуто состояние отсутствия
неудовлетворенности.
А. Да. Б. Нет.
54.Внешними вознаграждениями являются.
А.Продвижение по службе.
Б.Значимость работы.
ГО
В.Личный кабинет.
КО
Г.Расширение самостоятельности в работе.
С
Д.Заработная плата.
ЕВ
Е.Похвала.
Ш
55.Процессуальные теории мотивации изучают потребности, которые
Ы
Н
побуждают людей к действию.
ЕР
А. Да. Б. Нет.
.Ч
56.Мотивирующие факторы в теории Ф. Герцберга не влияют на уровень
.Г
удовлетворенности работой.
Н
И
А. Да. Б. Нет.
ЕН
57.Что люди принимают во внимание, оценивая справедливость своего
М
вознаграждения?
И
Т
А.Величину заработной платы.
ТЕ
людей.
ВЕ
58.Теория ожиданий дает ответ на вопрос, почему человек делает тот или
Й
А. Да. Б. Нет.
ТВ
ценности вознаграждения.
УД
А. Да. Б. Нет.
С
А. Ф. Герцберг.
Й
КИ
Б. Л.Портер и Э. Лоулер.
ВС
В. П. Херси и К. Бланшард.
О
Г. А. Маслоу.
АТ
Д. К. Альдерфер.
АР
Е. МакКлелланд.
С
Ж. С. Адамс.
З. А. Файоль.
61.Важным выводом из теории справедливости является то, что люди
ориентируются на комплексную оценку вознаграждения.
А. Да. Б. Нет.
199
62.Человек может ощущать неудовлетворенность, когда получает высокое
по отношению к затратам труда вознаграждение.
А. Да. Б. Нет.
63.Основной вывод, сделанный Л. Портером и Э. Лоулером, гласит:
«Высокая удовлетворенность приводит к увеличению трудовых
усилий».
А. Да. Б. Нет.
ГО
64.Какие факторы мотивации дают наибольший эффект в условиях
КО
ограниченных экономических ресурсов?
С
А.Создание хорошего морально-психологического климата в
ЕВ
организации;
Ш
Б.Реализация ресурсов лидерства;
Ы
Н
В.Создание гибкой и справедливой системы оплаты труда;
ЕР
Г.Формирование системы карьерного роста;
.Ч
Д.Согласование оплаты труда с организационными условиями
.Г
социально-психологических ожиданий.
Н
И
65.Основными методами управления являются:
ЕН
А.Социально-психологические.
М
Б.Экономические.
И
Т
В.Партисипативные.
ТЕ
Г. Административные.
И
Д.Либеральные.
РС
инициативы работника.
Й
А. Да. Б. Нет.
Ы
Б.Власть.
С
В.Убеждение.
АР
Г.Влияние.
УД
Д.Баланс власти.
С
Е.Должностные полномочия.
ГО
Ж.Харизма.
Й
КИ
стороны подчиненных?
О
А.Вознаграждение.
АТ
Б.Участие.
АР
В.Экспертная власть.
С
Г.Законная власть.
Д.Убеждение.
Е.Власть информации.
Ж.Харизма.
З.Принуждение.
200
69.Главные рычаги влияния руководителя на персонал:
А.Безопасность.
Б.Оплата труда.
В.Карьера.
Г.Выгодные командировки.
Д.Гарантия занятости.
Е.Отпуск в летнее время.
ГО
70.Главные рычаги влияния персонала на руководителя:
КО
А.Наличие у персонала информации, необходимой руководителю
С
Б.Саботаж
ЕВ
В.Авторитет неформального лидера
Ш
Г.Возможность жалоб на руководство вышестоящему начальству
Ы
Н
Д.Неявка на работу
ЕР
71.Имеет ли автократический стиль управления успех в работе с
.Ч
высокообразованными сплоченными сотрудниками?
.Г
А. Да. Б. Нет. В. В определенных ситуациях.
Н
И
72.Какой стиль управления является наиболее эффективным?
ЕН
А.Демократический.
М
Б.Либеральный.
И
Т
В.Ориентированный на человека.
ТЕ
Г.Автократический.
И
Д.Ориентированный на задачу.
РС
подчиненными.
УД
являются:
ГО
В.Структура задачи;
О
Е.Зрелость подчиненных;
С
ГО
необходимо?
КО
А. При пожаре;
С
Б.При разработке проекта нововведений;
ЕВ
В.При постоянном нарушении трудовой дисциплины;
Ш
Г.Ни при каких ситуациях.
Ы
Н
78.Какие два качества руководителей наиболее важны для корпорации,
ЕР
работающей в неопределенной, динамичной среде и обладающей
.Ч
высококвалифицированным и преданным персоналом?
.Г
А.Агрессивность.
Н
И
Б.Инициативность.
ЕН
В.Ответственность.
М
Г.Самоуверенность.
И
Т
Д.Настойчивость.
ТЕ
Е.Решительность.
И
Ж.Внимание к людям.
РС
З.Энергичность.
ВЕ
К.Проницательность.
Й
Л.Работоспособность.
Ы
М.Уравновешенность.
Н
ЕН
руководить людьми;
АР
качеств руководителя.
ВС
предполагает:
АТ
полученной от подчинённых.
В. Изложение проблемы индивидуально тем подчинённым, кого это
касается, и выслушивание их идей и предложений.
Г.Принятие важных решений "наверху" и делегирование принятия
большинства конкретных решений подчиненным.
202
Д.Изложение проблемы группе и выслушивание её идей и
предложений.
81.Назовите причины возникновения неформальных групп.
А.Сопротивление переменам.
Б.Чувство принадлежности.
В.Взаимозащита.
Г.Достижение определенных целей.
ГО
Д.Осуществление социального контроля.
КО
82.На эффективность работы групп не влияют следующие ее
С
характеристики: размер, состав, роли ее членов.
ЕВ
А. Да. Б. Нет.
Ш
83.В эффективной команде ее члены выполняют только роли,
Ы
Н
ориентированные на достижение целей.
ЕР
А. Да. Б. Нет.
.Ч
84.Назовите определенные этапы развития группы.
.Г
А.Достижение сплоченности.
Н
И
Б.Расформирование.
ЕН
В.Установление норм.
М
Г.Достижение целей.
И
Т
Д.Появление неформального лидера.
ТЕ
Е.Разрешение конфликтов.
И
Ж.Функционирование.
РС
З.Этап разногласий.
ВЕ
И.Создание команды.
И
УН
А.Перераспределение власти.
Ы
членами группы.
Й
КИ
А. Да. Б. Нет.
ВС
А.Межличностным;
АР
Б.Межгрупповым;
С
В.Внутриличностным;
Г.Между личностью и группой.
88.Какие, по Вашему мнению, способы разрешения конфликтов относятся к
педагогическим?
А.Убеждение;
203
Б.Просьба;
В.Беседа;
Г.Решение суда.
89.Причинами стресса могут явиться:
А.Переход на другую работу;
Б.Плохие физические условия работы;
В.Расширение фронта работ;
ГО
Г.Все ответы верны
КО
Д.Все ответы неверны
С
90.Роль стресса:
ЕВ
А.Положительная;
Ш
Б.Отрицательная;
Ы
Н
В.Нейтральная;
ЕР
Г.Неоднозначная;
.Ч
91.Причины возникновения конфликтов:
.Г
А.Различия во власти и статусе
Н
И
Б. Недостаток ресурсов
ЕН
В.Четкое разделение обязанностей
М
Г.Сходство целей
И
Т
92.Как называется конфликт, при котором два руководителя предъявляют
ТЕ
А.Дисфункциональный;
РС
Б.Межличностный;
ВЕ
В.Внутриличностный;
И
УН
Г.Межгрупповой.
Й
наилучшим?
Н
ЕН
А.Сглаживание.
ТВ
Б.Принуждение.
С
Д.Компромисс.
С
Е.Сотрудничество.
ГО
А. Да. Б. Нет.
АТ
Б.Осуществление изменений.
В.Признание необходимости изменений.
Г.Анализ альтернативных вариантов изменений.
Д.Оценка и проверка изменений.
Е.Установление целей изменений.
204
Ж. Отбор наилучшего варианта изменений.
96.Определите последовательность изменения семи составляющих в
известной модели развития организации «7S».
1. Стратегия.
2. Системы.
3. Кадры.
4. Стиль.
ГО
5. Структура.
КО
6. Разделяемые ценности.
С
7. Навыки.
ЕВ
97.На каком из этапов управления изменениями возникает наибольшее
Ш
сопротивление переменам?
Ы
Н
А.На этапе планирования изменений.
ЕР
Б.Осуществления изменений.
.Ч
В.Осознания необходимости перемен.
.Г
Г.Подкрепления изменений.
Н
И
Д.Содействия новаторству.
ЕН
Ж.Создания венчурных команд.
М
98.Какие методы способствуют преодолению сопротивления переменам?
И
Т
А.Предоставление информации.
ТЕ
Е.Переговоры.
Й
Ж.Принуждение.
Ы
А.Стратегическое планирование.
С
Б.Системное развитие.
АР
В.Творческое управление.
УД
Г.Текущее планирование.
С
А.Делегирование.
АР
Б.Ответственность.
С
В.Полномочия.
Г.Власть.
Д.Лидерство.
102.Назовите причины нежелания руководителя делегировать полномочия
подчиненным.
205
А.Боязнь критики за ошибки.
Б.Недоверие к подчиненным.
В.Неумение руководить.
Г.Отсутствие уверенности в себе.
Д.Конкуренция со стороны подчиненных.
103.Неэффективно управляет тот, кто неэффективно делегирует.
А. Да. Б. Нет.
ГО
104.Подчиненным необходимо делегировать:
КО
А. Рутинную работу.
С
Б. Срочные, но не важные дела.
ЕВ
В. Подготовительную работу.
Ш
Г. Срочные и важные дела.
Ы
Н
Д. Контроль результатов.
ЕР
Е. Несрочные и неважные дела.
.Ч
Ж. Мотивация сотрудников.
.Г
З. Задачи, связанные с риском.
Н
И
105.Какое из следующих утверждений более точно отражает социальный
ЕН
аспект управления человеческими ресурсами?
М
А.Счастливый работник – производительный работник.
И
Т
Б.Рабочим необходимы межличностные контакты, чтобы быть
ТЕ
удовлетворенными работой.
И
дружба в коллективе.
И
УН
выполнения работы.
Н
ЕН
работе.
С
работы.
ГО
значимости работы.
АТ
связь.
108.Если руководители стремятся улучшить качество трудовой жизни, они
предпочитают такие формы проектирования работы, как:
А.Упрощение и ротация.
Б.Расширение масштаба работы и ротация.
206
В.Социотехническая система и обогащение работы.
Г.Обогащение и упрощение работы.
109.Существует три типа критериев оценки деятельности:
А.Личностные характеристики, поведение работника, результат
деятельности.
Б.Определение сильных и слабых сторон работника, ранжирование их
относительно друг друга, выставление баллов.
ГО
В.Определение типа поведения, ведущего к успеху, сотрудничество,
КО
результат деятельности.
С
Г.Количество сделанных ошибок, производительность труда,
ЕВ
достижение стандартов качества.
Ш
110.Что является главной целью контроля?
Ы
Н
А.Наказание нарушителей дисциплины;
ЕР
Б.Основа для мотивации персонала;
.Ч
В.Разработка новых направлений деятельности организации;
.Г
Г.Выявление отклонений фактического состояния системы управления
Н
И
от желаемого и ликвидация этих отклонений.
ЕН
111.Значение контроля состоит в том, чтобы:
М
А.Уличить кого-либо в неверных действиях и поступках;
И
Т
Б.Оказать своевременную помощь и стимулирующее воздействие в
ТЕ
контроля в(во):
Й
А.Методах.
Ы
Б.Объеме.
Н
ЕН
В.Времени осуществления.
ТВ
Г.Принципах.
С
является:
УД
Б.Баланс.
ГО
В.Бюджет.
Й
КИ
ГО
Б.Стремление «выглядеть хорошо» при проверке;
КО
В.Срывы в поведении людей;
С
Г.Появление чувства ответственности за свои действия.
ЕВ
117.Самой трудной проблемой на пути организационной социализации
Ш
является:
Ы
Н
А.Вхождение человека в организацию.
ЕР
Б.Проблема коррекции или изменения поведения человека.
.Ч
В.Девиантное поведение.
.Г
Г.Необходимость обеспечения гармоничного и эффективного
Н
И
включения сотрудников в жизнь организации.
ЕН
118.Какие меры позволят снизить девиантное поведение?
М
А.Прием на работу специалистов только с высшим образованием.
И
Т
Б.Изучение мнений потребителей.
ТЕ
Г.Самоконтроль персонала.
РС
Е.Справедливое вознаграждение.
И
УН
Ж.Публичное признание.
Й
культура?
АР
А.Вертикальная.
О
Б.Профессиональная.
АТ
В.Горизонтальная.
АР
Г.Результативная.
С
ГО
123.Направлениями поведенческого маркетинга являются:
КО
А.В отношении акционеров.
С
Б.В отношении сотрудников.
ЕВ
В.В отношении клиентов.
Ш
Г.В отношении поставщиков.
Ы
Н
Д.Все ответы верны.
ЕР
Е.Все ответы неверны.
.Ч
124.Определите три элемента компетенции персонала:
.Г
А.Навыки поведения и общения персонала.
Н
И
Б.Знания.
ЕН
В.Опыт работы.
М
Г.Умения.
И
Т
Д.Обучаемость.
ТЕ
З.Профессиональные навыки.
ВЕ
125.Какие
УН
международных партнеров?
Й
Б.Культурный шок.
Н
ЕН
В.Этноцентризм.
ТВ
Г.Культурная эмпатия.
С
Д.Предварительное обучение.
АР
Е.Социальные стереотипы.
УД
С
ГО
Й
КИ
ВС
О
АТ
АР
С
209
ГЛОССАРИЙ
ГО
Агент изменений. Рассматривается в организационном развитии как
КО
катализатор для привлечения внимания людей в организации к различным
С
аспектам ее функционирования; фактор перемен.
ЕВ
Агрессия – индивидуальное или коллективное поведение, направленное на
Ш
нанесение физического или психологического вреда, ущерба, либо на
Ы
Н
уничтожение другого человека или группы людей.
ЕР
Анализ силового поля. Процесс идентификации побуждающих и
.Ч
противодействующих сил планируемым организационным изменениям.
.Г
Антипатия – устойчивое отрицательное эмоциональное отношение
Н
индивида к другому человеку, группе, проявляющееся в неприязни,
И
ЕН
неприветливости, недоброжелательности.
М
Арбитр – третья сторона в конфликте. Обладает более значительным
И
влиянием на конфликт по сравнению с посредником, помощником и
Т
ТЕ
наблюдателем.
И
управления.
УД
цепочкой в организации.
Внешняя среда организации. Совокупность факторов, субъектов и
условий, находящихся за пределами организации и оказывающие на нее
существенное влияние: потребители, поставщики, конкуренты,
технологии, экономические условия и др.
210
Внутренняя среда. Все внутрифирменные элементы среды: работники,
менеджмент и корпоративная культура, детерминирующая поведение
людей в организации и способности адаптации последней к внешним
условиям.
Власть. Возможность влиять на поведение других людей и направлять их
деятельность на достижение поставленной цели.
Вовлеченность в работу. Подразумевает желание индивида усердно
ГО
работать и прилагать усилия сверх того, что ожидается от обычного
КО
работника.
С
Воспитание. Формирование основ поведения
ЕВ
Восприятие. Познавательный процесс, формирующий уникальную
Ш
картину мира, которая может существенно отличаться от реальности.
Ы
Н
Процесс приема и преобразования информации, обеспечивающий человеку
ЕР
понимание реальности и ориентировку в ситуации.
.Ч
Гомеостаз. Совокупность сложных приспособительных реакций системы,
.Г
направленных на устранение или максимальное ограничение действий
Н
И
факторов внутренней и внешней среды, нарушающих относительное
ЕН
динамическое её постоянство.
М
Горизонтальные коммуникации. Обмен сообщениями между коллегами
И
Т
по работе, как внутри отделов организации, так и между ними.
ТЕ
руководителям.
Ы
уровнях иерархии.
УД
власть.
ВС
211
организации или вне ее, предъявляющее определенные требования к
результатам деятельности компании.
Закрытая система. Система, не взаимодействующая с внешней средой.
Индивидуальные особенности – своеобразие психики и личности
человека, ее неповторимость, проявляющиеся в особенностях
темперамента и характера, интеллекта, потребностей и способностей.
Индивидуальный подход. Этическая концепция, в соответствии с
ГО
которой как морально-приемлемые оцениваются действия человека,
КО
отвечающие его долгосрочным интересам.
С
Инстинкт. Неосознанная реакция индивида на изменения собственного
ЕВ
состояния или окружающей среды, первично обусловливающая его
Ш
возможное поведение.
Ы
Н
Интерактивная группа. Форма группового принятия решения, когда
ЕР
выбор осуществляется во время обсуждения проблемы между участниками
.Ч
группы.
.Г
Интуиция. Способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам,
Н
И
быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения
ЕН
на основе озарения, ощущения его правильности.
М
Искусство. Здесь: высший уровень развития профессиональных, деловых
И
Т
и личных качеств индивида, характеризующий высшую оценку его
ТЕ
работника.
Н
ЕН
карьеры.
УД
ГО
этически корректное решение должно основываться на принципах
КО
равенства, честности и непредвзятости.
С
Кредо организации. Коренное убеждение, основы мировоззрения.
ЕВ
Культурный шок. Ощущение растерянности, опасности, тревоги,
Ш
беспомощности, вызванные непониманием системы ценностей чужой
Ы
Н
культуры.
ЕР
Лидер. Член группы (социальной организации), за которым признается
.Ч
право принимать ответственные решения в значимых для группы
.Г
ситуациях; наиболее авторитетная личность, реально играющая
Н
И
центральную роль в организации совместной деятельности и
ЕН
регулировании взаимоотношений в группе.
М
Лидерство. Способность индивида для достижения неких целей влиять на
И
Т
других людей.
ТЕ
организационными ресурсами.
С
людей.
Моральный кодекс. Формальное изложение этических и социальных
ценностей организации, который призван донести до сотрудников
принципы, которых придерживается компания.
213
Мультикультуризация. Формирование мультинациональной культуры в
организациях, в которых работники, принадлежащие к двум или более
культурам, взаимодействуют друг с другом на постоянной основе.
Нормы. Общепринятые стандарты, правила индивидуального или
группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов
группы, принятые и выполняемые ими.
Обучающаяся организация. Организация, в которой каждый сотрудник
ГО
вовлечен в решение возникающих проблем, побуждающая всех своих
КО
работников к непрерывному, основывающемуся на накапливаемом опыте,
С
совершенствованию профессионального мастерства и саморазвитию.
ЕВ
Организационное развитие (ОР). Применение поведенческих наук для
Ш
улучшения климата в организации и повышения производительности
Ы
Н
посредством развития способностей адаптации к изменениям внешней
ЕР
среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования
.Ч
внутренних взаимоотношений.
.Г
Организационные изменения. Освоение организацией новых идей или
Н
И
моделей поведения.
ЕН
Организация восприятия. Категоризация объектов или стимулов в
М
соответствии с воззрениями индивида.
И
Т
Органическая структура. Свободно развивающаяся организационная
ТЕ
214
Равновесие. Состояние в развитии организации, при котором её потенциал
соответствует воздействиям возмущающих факторов внешней среды.
Результативность. Относительная оценка результата.
Реинжиниринг (реорганизация) процесс изменения основных процедур
ведения бизнеса с целью более эффективного использования людей,
техники и информационных ресурсов. К мероприятиям реинжиниринга
относятся: переход на дистанционное управление, командную работу,
ГО
сокращение численности.
КО
Репутация организации. Созданное устойчивое мнение о качествах,
С
достоинствах и недостатках организации в деловом мире (в определенном
ЕВ
сегменте рынка).
Ш
Роль. Модель, способ поведения людей, соответствующий принятым
Ы
Н
нормам и зависящий от их статуса или позиции в группе.
ЕР
Сопротивление изменениям. Поступки работников, направленные на
.Ч
дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в процессе
.Г
труда, проведению организационных изменений.
Н
И
Статус социальный. Показатель положения индивида или социальной
ЕН
группы в обществе, организации, степень известности, престижа
М
обладателя поста в социальной системе.
И
Т
Стереотип. Это некоторый устойчивый образ явления или человека,
ТЕ
при взаимодействии.
Р С
функции.
АТ
ГО
Удовлетворенность трудом. Комплекс благоприятных чувств и эмоций
КО
работника, возникающих у него при оценке содержания, характера и
С
результатов своего труда.
ЕВ
Умение слушать. Навыки принимать сообщения, четко выделяя
Ш
содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их
Ы
Н
значения.
ЕР
Управление по целям (УПЦ). Метод планирования, предусматривающий
.Ч
определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела,
.Г
проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими
Н
И
результатами деятельности организации.
ЕН
Управление рисками – система стратегий, методов и приемов для
М
уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты
И
Т
деятельности организации при принятии ошибочных по разным причинам
ТЕ
решений.
И
снятия напряжения.
Ы
будущему предприятия.
Й
КИ
явлению.
АТ
216
безысходности. Реакцией на фрустрацию может быть уход в мир фантазий,
агрессивность в поведении и т.п.
Фундаментальная ошибка атрибуции. Склонность людей игнорировать
ситуационные причины действий и их результатов в пользу
диспозиционных (личностных).
Характерные черты. Ярко выраженные индивидуальные особенности
человека, такие как умственные способности, морально-этические
ГО
ценности и внешность.
КО
Харизматический лидер. Руководитель, способный мотивировать
С
сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный
ЕВ
уровень.
Ш
Цель. Желаемое, возможное и необходимое состояние будущего, достичь
Ы
Н
которого и пытается организация.
ЕР
Ценности личностные. Осознанные и принятые человеком общие
.Ч
компоненты смысла его жизни. Это глубокие убеждения, которые
.Г
определяют действия и суждения в различных ситуациях.
Н
И
Энтропия. Универсальное свойство всех систем, отражающее их
ЕН
тенденцию к постепенному «истощению» и смерти.
М
Этика. Набор моральных принципов и ценностей, управляющий
И
Т
поведением человека или группы людей и определяющий положительные
ТЕ
217
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ГО
структура, процессы. – М., 2000.
КО
5. Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. Новые стратегии и
С
технологии привлечения клиентов. – СПб., 2001.
ЕВ
6. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб., 2001.
Ш
7. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. – М., 2001.
Ы
Н
8. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб., 2002.
ЕР
9. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение: Учебное
.Ч
пособие для вузов / Пер. с англ. – М., 2003.
.Г
10. Дорофеева Л.И. Основы менеджмента: УМК. – Саратов: Изд-во Сарат.
Н
ун-та, 2011. – 411 с.
И
ЕН
11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособ. – Н.
М
Новгород: НИМБ, 2003.
И
12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной
Т
ТЕ
«Нева», 2003.
Н
ЕН
Омега-Л, 2008.
С
20. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учеб. пособие. М.: Рид Групп,
ВС
2011. – 336 с.
21. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение:
О
АТ
ГО
31. Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.:
КО
Изд-во «Экзамен», 2006. – 652 с.
С
32. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р.
ЕВ
Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2006.
Ш
33. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка,
Ы
Н
применение и внедрение решающих показателей. – М.: Олимп-Бизнес,
ЕР
2008. – 228 с.
.Ч
34. Психология социальных ситуаций / Сост. и общая редакция Н.В.
.Г
Гришиной. – СПб., 2001.
Н
И
35. Рамперсад Х., Эль-Хомси А. TPS-Lean Six Sigma Новый подход к
ЕН
созданию высокоэффективной компании. – М.: РИА «Стандарты и
М
качество, 2009. – 416с.
И
Т
36. Рыбкин И.В. Коучинг социального успеха. – М.: Институт
ТЕ
2010. -576с.
38. Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся
И
УН
42. Теория менеджмента: учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 464.
АР
«Нева», 2003.
ВС
ДАНА, 2003.
АТ
– 336 с.
С
ГО
55. Masloy A.H. Motivation and personality. – N.Y., 1970.
КО
56. Masloy A.H. A Theory of Human Motivation // Psychol. – Rev., 1943.
С
July.
ЕВ
57. McClelland D. The Achieving Society. – N.Y.: Princeton, 1961.
Ш
58. McClelland D. Power: The Inner Experience. – N.J.: Irvington, 1975.
Ы
Н
59. McGregor D. The Human Side of Enterprise. – N.Y., 1960.
ЕР
60. Mitchell R.T. Motivation, New Directions for Theory, Research, and
.Ч
Practice. – N.Y., McGraw-Hill, 1978.
.Г
61. Porter L.W., Lawler E.E. Managerial Attitudes and performance. –
Н
И
Homewood, IL., 1968.
ЕН
62. Robbins S. Essentials of organizational behavior. – Prentice Hall, 1992.
М
63. Simon H. Administrative behaviour. – N.Y., 1959.
И
Т
ТЕ
И
Р С
ВЕ
И
УН
Й
Ы
Н
ЕН
ТВ
С
АР
УД
С
ГО
Й
КИ
ВС
О
АТ
АР
С
220
ГО
КО
С
ЕВ
Ш
Ы
Н
ЕР
.Ч
.Г
Н
И
ЕН
Учебное издание
М
И
Т
Дорофеева Любовь Ивановна
ТЕ
И
С
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Р
ВЕ
221