Макеев. Постановка систем внутреннего контроля. 2008

Оглавление
Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Глава 1. Что такое система внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Несколько слов об истории СВК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Что такое система внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Для кого и для чего нужна система внутреннего контроля . . . . . . . . . . .18
Отличие требований к системам внутреннего
контроля в России от развитых стран . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Жизненный цикл СВК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
Глава 2. Система внутреннего контроля: с чего начинать . . . . . . . . . . . . . . 25

Возможные подходы к постановке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Подход в соответствии с методикой COSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Классический подход для России . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Подход на основании карты рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Что выбрать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Подразделения внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
Основные подразделения СВК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
Роль других подразделений СВК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Кадровый состав. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Принципы внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Принцип двух потоков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Принцип разделения исполнения и контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Принцип регламентации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Экономичность СВК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
Глава 3. Внутренний контроль на уровне бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Ключевая задача — защита бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
Превентивная защита от поглощения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Действия при нападении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Юридическая структура и схема ФХД: что должен
отслеживать внутренний контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
Финансовая стратегия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
[3]
ОГЛАВЛЕНИЕ ОГЛАВЛЕНИЕ
Инвестиционная привлекательность, юридическая структура Отчетность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

и схема финансово-хозяйственной деятельности . . . . . . . . . . . . . . . .71 Анализ отчетности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127
Схема ФХД: как построить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 Отчетность и внутренний контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
Распределение полномочий между менеджерами . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Мотивация как обязательный элемент
Зачем нужен приказ о распределении полномочий . . . . . . . . . . . . . .80 системы бюджетирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
Как выписывать доверенности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
Глава 5. Внутренний контроль отдельных процессов . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Принципиальные вопросы контроля менеджмента . . . . . . . . . . . . . .82
Контроль дочерних компаний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84 Общие требования к контролю процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
Как управлять дочерними и зависимыми обществами . . . . . . . . . . . .86 Ответственные за регламентацию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
Роль подразделений внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 Универсальные требования к регламентам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137
Требования к системе управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 Порядок утверждения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140
Система управления, масштаб и стратегия бизнеса . . . . . . . . . . . . . .91 Внесение изменений в регламенты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
Договорная работа. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142
«Корпоративное» управление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Организационно-функциональная структура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96 Положение о договорной работе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
Стратегическое планирование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101 Положение о претензионно-исковой работе . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
Форма журнала учета договоров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153
Глава 4. Эффективное бюджетирование Расчеты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155
как элемент внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Организация казначейства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
Немного о нормативах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 Управление дебиторской задолженностью. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158
Нормативы расходов сырья и материалов Регламент осуществления платежей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
для производства готовой продукции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106 Продажи и маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164
Нормативы дебиторской и кредиторской задолженности . . . . . . . .107 Регламент продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
Нормативы запасов и оптимальные партии закупок. . . . . . . . . . . . .108 Дополнительный контроль продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
Ремонтные нормативы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111 Контроль маркетинговой деятельности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175
Сроки службы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111 Формы отчетности для внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
Другие нормативы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 Закупки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184
Различие между системой бюджетирования Как неправильно организовать закупки (пример 23) . . . . . . . . . . . .186
и планово–учетной системой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Регламент закупок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195
Финансовая структура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
Особенности закупок в небольшом бизнесе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204
Горизонты планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
Особенности закупки оборудования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
Особенности закупок услуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208
Организационные недостатки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
Формы отчетности для внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
Базовые данные для планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
Ремонты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Полнота планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
Стратегия эксплуатации оборудования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212
Методики планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
Особенности управления ТОиР с точки зрения
Участие внутреннего контролера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123 внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Учет и отчетность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124 Регламенты технического обслуживания и ремонтов . . . . . . . . . . . .216
Учетные системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124 Форма отчетности для внутреннего контроля. . . . . . . . . . . . . . . . . . .219
[4] [5]
ОГЛАВЛЕНИЕ
Инвестиционная деятельность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222

Особенности управления инвестициями
с точки зрения внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
Инвестиционный регламент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
Формы отчетности для внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . .238
Специфика контроля процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241
Предисловие
Глава 6. Внутренний контроль товарно-материальных потоков . . . . . . . 243
Материальный учет и материальная ответственность . . . . . . . . . . . . . .244 Идея этой книги возникла из многолетней консультационной
Полная и «психологическая» ответственность . . . . . . . . . . . . . . . . .245 практики. Практически в каждом бизнесе, с которым я познакомил-
Создание условий для обеспечения сохранности ся как консультант по управлению, а их более 50, существуют, как
товарно-материальных ценностей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246 говорят консультанты, «значительные внутренние резервы повыше-
Заключение договоров о материальной ния эффективности», а если говорить по-русски, неэффективность
ответственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248
такова, что в худшую сторону влияет на финансовые результаты.
Контрольно-измерительные приборы и аппаратура. . . . . . . . . . . . . . . .249
Как показывает моя практика, неэффективность бизнеса связана
Подход к установке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249
не только со злоупотреблениями. Безусловно, в российской практи-
Как сэкономить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251
ке автопарк значительного количества менеджеров не соответствует
Контроль движения ТМЦ по количеству и качеству . . . . . . . . . . . . . . . .253
их заработной плате. Однако потери от обычной неэффективности
Принцип двух потоков для материального учета . . . . . . . . . . . . . . . .254
бизнес-процессов могут значительно превышать последствия от зло-
Пропуск товарно-материальных ценностей
через периметр . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256 употреблений: к примеру, клиент, перед которым периодически не
Движение ТМЦ от приемки до отпуска в производство . . . . . . . . . .260 исполняются договорные обязательства, рано или поздно перейдет
Внутризаводские перемещения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263 к конкурентам, а оформление ненужных гор бумажек приводит к
Учет готовой продукции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265 значительному увеличению численности персонала. В книге рас-
Управление товарными запасами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .266 смотрены как вопросы пресечения злоупотреблений, так и вопро-
Отчетность для внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .268 сы, связанные с повышением эффективности бизнес-процессов.
Роль подразделений внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .272 Эта книга посвящена внутреннему контролю. Но в ней практи-
чески нет ни слова непосредственно о внутреннем аудите, то есть
Глава 7. Внедрение внутреннего контроля проверках на достоверность как финансовой отчетности, так и дру-
в повседневную деятельность предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
гих аспектов деятельности. В данной книге описаны только подходы
Внедрение системы внутреннего контроля на уровне бизнеса . . . . . .274 к постановке внутреннего контроля. Несмотря на это, реализация
Внедрение системы внутреннего изложенных рекомендаций позволит при необходимости обеспе-
контроля на уровне процессов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275
чить и аудитопригодность, то есть возможность подтверждения
Полезные «мелочи». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .280
отчетности со стороны внешнего аудитора, и соответствие другим
«Акклиматизация» внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .282
требованиям по внутреннему контролю.
Вместо заключения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285
Другой вопрос, который в этой книге не рассматривается — это
обеспечение прав миноритарных акционеров. В России большин-
ство бизнесов имеют одного или нескольких владельцев контроль-
[6] [7]
ПРЕДИСЛОВИЕ
ного пакета, и в книге описаны вопросы, которые в первую очередь

интересны им: у меня часто складывается впечатление, что ключе-
вые акционеры не представляют, что же творится у них в бизнесе.
Кроме того, система внутреннего контроля может служить и для по-
вышения эффективности бизнеса, поэтому, если все традиционные
средства исчерпаны, я рекомендую владельцам обратить внимание
на систему внутреннего контроля.
Введение
В основу книги положен цикл статей, опубликованных в журнале Интерес к внутреннему контролю стал расти начиная с 2003–
«Новые системы финансового учета» начиная с октябрьского номера 2004 годов. Появились первые публикации, «большая четверка»1
за 2006 год. Кроме того, при подготовке книги были использованы начала проводить свои семинары, консультанты стали предлагать
мои отдельные публикации в журналах «Финансовый директор», услуги именно по постановке системы внутреннего контроля (да-
«Внутренний контроль и аудит» и др. лее — СВК). Сталкиваясь с внутренним контролем по долгу своей
Книга предназначена для следующих категорий читателей: службы, я пришел к выводу, что в России у этой подсистемы управ-
ления должен быть свой особый путь. Это связано с существенным
1. Владельцев бизнесов, в первую очередь быстрорастущих. различием в менталитете российского и зарубежного менеджмента
Именно для таких бизнесов стоит задача сохранения управ- и отличиями бизнес-среды. Соображения, почему в России поста-
ляемости, и система внутреннего контроля может в этом по- новщик системы внутреннего контроля должен идти своим путем,
мочь. изложены в первой главе этой книги.
2. Руководителей подразделений внутреннего контроля, кото- Во второй главе описаны возможные пути и традиционные про-
рые понимают, что внутренний контроль — это не только блемы при постановке систем внутреннего контроля в России. При
проведение инвентаризаций и аудит отчетности. этом, как мне кажется, таблица «Типовые потери от отсутствия СВК»
3. Финансовых директоров. Эффективность планирования должна заинтересовать любого владельца бизнеса.
и контроля исполнения бюджетов с помощью инструментов, Третья глава посвящена внутреннему контролю на уровне бизне-
описанных в этой книге, могут быть значительно улучшены. са, или, другими словами, на корпоративном уровне. К сожалению,
4. Сотрудников предприятий, которые, как в известном анекдо- именно здесь у многих бизнесов в России имеются наиболее сущест-
те, считают, что «за такую зарплату можно не только не рабо- венные проблемы, которые не только не позволяют развиваться, но
тать, но и немножечко вредить», но при этом не знают, как и могут привести к потере бизнеса.
можно использовать свою должность для этого. Четвертую главу я решил посвятить описанию взаимосвязей меж-
ду системой бюджетирования и системой внутреннего контроля.
За помощь в работе над книгой я благодарю директора по внут-
Это связано не столько с тем, что эффективная система бюджетиро-
реннему аудиту группы компаний «Связной» Аллу Кучерову, руково-
вания может во многом обеспечить функции внутреннего контроля.
дителя проекта ЗАО «Финкомпром» Алексея Аркадьевича Серкова, а
Как показывает практика, изменение работы только одного подраз-
также своего непосредственного шефа начиная с 2001 года Леонида
деления проходит существенно проще, чем полноценный реинжи-
Леонидовича Никитина. Без этих людей книга значительно проигра-
ла бы в своей информативности.
1
Группа аудиторских компаний — мировых лидеров рынка аудиторских
услуг: Ernst & Young, Deloitte & Touche, PricewaterhouseCoopers и KPMG.
[8] [9]
ВВЕДЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ
ниринг бизнес-процессов, в которых участвуют все структурные территориальной удаленности обособленных подразделений;
блоки. Этим единственным подразделением может стать финансо- относительной сложности (большой ассортимент, производ-
во-экономический блок, а быстрый эффект может быть достигнут ство сложнее «отверточного»).
не регламентацией процессов, а, к примеру, системой нормативов.
Опять же, требования этого подразделения будут выполняться быст- В противном случае использование всех инструментов внутрен-
рее, потому что финансовый блок «дает деньги». него контроля, описанных в книге, приведет к неэффективным за-
В пятой и шестой главе описан мой подход к постановке систем тратам. Можно провести аналогию с маркетингом: если применить
внутреннего контроля на уровне процессов и процедур. Рано или все известные маркетинговые приемы, затраты никогда не окупят-
поздно для эффективной СВК регламентация как минимум части ся. То есть книгу нужно рассматривать как сборник инструментов
процессов будет необходима. В этих главах описаны обязательные и предостережений, а выбор того или иного инструмента в каждом
разделы соответствующих регламентов, а также некоторые типовые конкретном случае — это прерогатива владельцев и сотрудников
злоупотребления, их признаки и методы борьбы с ними. Помимо подразделений внутреннего контроля (в дальнейшем в этой книге
самой СВК, предлагаемая постановка процессов поможет менедже- я буду использовать вместо этого словосочетания более короткое
рам бизнеса минимизировать беспорядок, если он существует. Отме- «внутренний контролер»).
чу, что постановка материального учета, описанная в шестой главе, Одновременно хочется предостеречь читателей от витания в обла-
является наиболее простым способом повышения эффективности ках: даже если масштабы бизнеса пока незначительны, и описанные
внутреннего контроля. в книге примеры, казалось бы, пока «не про нас». В больших компа-
В седьмой главе описаны взаимоотношения подразделения внут- ниях впечатление, будто все хорошо, очень часто является именно
реннего контроля с другими структурными подразделениями, а так- впечатлением. А в растущих бизнесах потеря управляемости, то есть
же типовые действия подразделений при сопротивлении изменени- переход, казалось бы, от полного контроля к состоянию, когда значи-
ям, связанные с «приходом» внутреннего контроля в повседневную тельное количество решений оказывается неподконтрольным либо
деятельность предприятия. принимается без должной информации, происходит очень быстро.
И прочитавший книгу владелец или менеджер будет предупрежден
Несколько слов о том, как пользоваться книгой. Внутренний конт-
и, как минимум «для себя», сможет составить определенный план
роль — достаточно затратная система. При этом затраты касаются
действий по минимизации возможных негативных последствий.
не только и не столько зарплаты подразделений внутреннего конт-
роля. Затраты на внутренний контроль связаны с тем, что любая Несколько слов о примерах. Они являются обобщенными, то есть
контролируемая работа более емка с точки зрения человеко-часов приводимые в них описания я видел не менее чем в трех бизнесах.
и продолжительности, чем неконтролируемая. Поэтому в интересах Поэтому любые совпадения с реальными предприятиями, даже тех,
бизнеса искать компромисс между необходимостью контроля и мо- на которых я был, являются случайными.
бильностью компании. В этой книге приведено много методов и
инструментов внутреннего контроля. По моей оценке, применение
полного их спектра необходимо только при совпадении следующих
факторов:
значительной выручки бизнеса (начиная от 3–4 млрд рублей

в год);
[ 10 ] [ 11 ]
ГЛ А В А 1 . Ч ТО ТА КО Е С И С Т Е М А В Н У Т Р Е Н Н Е ГО КО Н Т Р ОЛ Я
ного времени было вряд ли возможным. Однако замечу, что зада-

ча советских борцов существенно упрощалась, так как на уровне
предприятия не было возможности манипулирования ценами, за
исключением предприятий торговли, ведь цены назначались госу-
дарством. Да и сбыть вагон чего-либо за наличный расчет было за-
Гл а в а 1 труднительно.
Ситуация изменилась с распадом Советского Союза. Привати-
зация обусловила борьбу за предприятия, а в таких ситуациях не
до внутреннего контроля. Кроме того, как правило, в одном лице
совмещалось владение и управление предприятием, что также не
Что такое система требовало полнофункциональной СВК. Масштаб же возникших но-
вых бизнесов пока не требовал эффективных систем внутреннего
внутреннего контроля контроля: они были небольшими, да и рентабельность зашкаливала
за все разумные пределы. То есть можно говорить о том, что в нача-
ле 90-х годов прошлого века внутренний контроль, за исключением
служб физической охраны, практически отсутствовал.
Спустя некоторое время возник вопрос о контроле персонала.
В условиях царившей гиперинфляции понять, каковы на самом
деле цены, было затруднительно, то есть имела место значительная
В этой главе я проведу небольшой экскурс в историю систем неопределенность. Немного позднее многие предприятия погрязли
внутреннего контроля в России, приведу определение внутренне- в бартерных отношениях, когда денежные расчеты были заменены
го контроля, расскажу о жизненном цикле СВК и о пользователях обменом «товар на товар». В этих ситуациях коммерческие подразде-
и участниках системы внутреннего контроля. ления, в первую очередь сбытовики и снабженцы, очень часто «са-
дились» на потоки, что приносило значительный ущерб новым вла-
дельцам. Поэтому на многих предприятиях стали возникать службы
Несколько слов об истории СВК экономической безопасности, которые предоставляли владельцам и
руководству независимую информацию об уровне цен и пытались
Внутренний контроль в России имеет давнюю историю. Доста- контролировать «особенности» бартерных сделок.
точно вспомнить отделы борьбы с хищениями социалистической Ситуация с внутренним контролем начала изменяться во второй
собственности (ОБХСС) и контрольные подразделения различных половине 1990-х годов. Это касалось как приватизированных, так и
министерств и ведомств. С точки зрения государства внутренний вновь созданных предприятий. Созданные в начале 1990-х годов биз-
контроль в советское время был достаточно эффективным: масш- несы достигли значительных масштабов, и их владельцам потребова-
табные злоупотребления пресекались, о чем свидетельствовали пе- лись инструменты контроля. Другой причиной стало то, что начался
риодические громкие дела. Конечно, были значительные хищения процесс разделения функций владения и управления. При этом, если
на уровне персонала, которые не пресекала ни одна кампания по вспомнить ситуацию тех времен, квалифицированных менеджеров
борьбе с несунами. Но воровать вагонами в течение продолжитель- не хватало, а общая психология часто сводилась не к долгосрочному
[ 12 ] [ 13 ]
П О С ТА Н О В К А С И С Т Е М В Н У Т Р Е Н Н Е ГО КО Н Т Р ОЛ Я ГЛ А В А 1 . Ч ТО ТА КО Е С И С Т Е М А В Н У Т Р Е Н Н Е ГО КО Н Т Р ОЛ Я
выстраиванию карьеры в конкретной компании, а к скорейшему на- торых котируются на бирже. Отдельные требования к внутреннему
биванию карманов. Именно это обусловило появление первых под- контролю, в частности наличие ревизионной комиссии, определе-
разделений, которые контролировали соблюдение интересов владель- ны Законом «Об акционерных обществах»1. Однако, как показывает
цев в бизнесе и подчинялись непосредственно им. Однако говорить практика, в наиболее успешных с точки зрения СВК акционерных
об эффективности данных подразделений не приходилось: они были обществах ревизионная комиссия, функционал которой описан в
ориентированы на выявление, а не на предотвращение нарушений. законе, не является подразделением — лидером в осуществлении
Как правило, помимо служб физической охраны и службы экономи- внутреннего контроля. Подробнее о законодательных требованиях
ческой безопасности возникали подразделения внутреннего ауди- я расскажу в соответствующем разделе.
та, которые выявляли в том числе и махинации с управленческой Таким образом, за недолгую современную историю внутреннего
отчетностью. На этом этапе определенную роль могли бы сыграть контроля его наличие в относительно полнофункциональном виде
ревизионные комиссии акционерных обществ. Но свою лепту в стало обязательным только для около 200 эмитентов акций. Для ос-
развитие систем внутреннего контроля они так и не внесли, пото- тальных компаний, которых подавляющее большинство, законода-
му что стали обычной формальностью и состояли и состоят, как тельные требования отсутствуют, и для них внутренний контроль —
правило, из сотрудников бухгалтерии того же общества. частное дело владельцев бизнеса. Исходя из своего опыта, я могу
Очередной импульс для развития внутреннего контроля связан смело утверждать, что эффективных систем внутреннего контроля
с тем, что бизнесам стало не хватать средств на развитие. Повышение не очень много. Масштабы значительного количества компаний тре-
инвестиционной привлекательности часто требует значительных изме- буют полнофункциональной СВК, однако в подавляющем большин-
нений в системе внутреннего контроля: инвесторы заботятся о сохран- стве бизнесов вместо нее значительные «дыры» во внутреннем конт-
ности собственных средств. К тому же многие бизнесы накопили зна- роле. Смею надеяться, что книга поможет собственникам снизить
чительный опыт различных злоупотреблений менеджеров и примеров количество таких «дыр».
собственной неэффективности. Именно к рубежу XX и XXI веков стали
появляться полнофункциональные системы внутреннего контроля.
О внутреннем контроле как обязательном элементе системы уп- Что такое система внутреннего
равления заговорили в связи с появлением Закона Сарбейнса–Оксли
(SOX). Этот закон стал реакцией на скандалы, связанные с махинация- контроля
ми с отчетностью, в том числе и знаменитое дело Enron. Часть этих
требований перенеслась и в Россию. Так, приказом ФСФР1 впервые Начну с определения внутреннего контроля. С развитием бизнес-
введены требования по наличию комитета по аудиту совета дирек- среды менялись и потребности в контроле. Соответственно, меня-
торов. В 2006 году издан новый приказ2 с аналогичным названием. лось и определение. В этой книге я буду использовать определение,
Однако требования этих приказов обязательны только для очень не- которое дано в методике COSO2. По этой методике должны быть
значительного числа компаний, а именно тех компаний, акции ко-
1
Федеральный закон от 24 ноября 1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных
1
Приказ ФСФР РФ от 15 декабря 2004 года № 04-1245/пз-н «Об утверж- обществах».
2
дении положения о деятельности по организации торговли на рынке Она же Комиссия Тридвея, The Committee of Sponsoring Organizations
ценных бумаг». of The Treadway Commission — американская организация, которая была
2
Приказ ФСФР РФ от 22 июня 2006 года № 06-68/пз-н «Об утверждении поло- создана в целях обеспечения более высокой степени надежности и достовер-
жения о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг». ности информации, предоставляемой эмитентами на рынках ценных бумаг.
[ 14 ] [ 15 ]
построены системы внутреннего контроля для компаний, акции тивность СВК, может иметь место. Однако успешное прохождение
которых обращаются на американских биржах. Методика дает следу- аудита не всегда свидетельствует об эффективности СВК.
ющее определение. Как я уже сказал, мне ближе вторая позиция. Согласно этой пози-
ции, система внутреннего контроля должна ориентироваться не толь-
Внутренний контроль — процесс, осуществляемый советом директо-
ко на подтверждение достоверности отчетности, но и на повышение
ров, руководством и другим персоналом организации, направленный на
эффективности и экономичности операций. Несколько примеров.
обеспечение разумной уверенности в том, что будут достигнуты цели
При среднерыночной цене 100 рублей за единицу продукции закупка
организации по:
по 95 рублей за единицу при соблюдении контрольных процедур для
эффективности и экономичности операций; аудитора является эффективной. Но с точки зрения внутреннего конт-
достоверности финансовой отчетности; роля данная закупка может быть неэффективной, потому что с учетом
скидок за условия оплаты и объемы цена могла бы составить 90 руб-
соответствию деятельности действующему законодательству.
лей за единицу. Другой пример — численность отдельных подразде-
Именно так я и буду понимать определение внутреннего контроля. лений. Аудитора данный вопрос будет интересовать скорее только с
И ключевым будет именно обеспечение эффективности и экономично- точки зрения возможных рисков, которые могут вырасти из-за малой
сти операций. численности учетных и контрольных подразделений. Полнофункци-
Существуют две принципиальные позиции по существу внутренне- ональную службу внутреннего контроля это интересовать должно су-
го контроля. Первая позиция состоит в том, что система внутреннего щественно больше, потому что, например, избыточная численность в
контроля необходима, но пользы от нее примерно столько же, сколько 10 человек с зарплатой в 10 000 рублей обходится предприятию в сум-
от любого затратного подразделения, например от бухгалтерии. То есть му около полутора миллионов рублей в год. Разделение формальной и
и без нее никак, но по-хорошему — не нужна. По моему мнению, такой неформальной части системы внутреннего контроля публичных ком-
взгляд связан с неэффективностью существующих систем внутреннего паний представлены на рисунке 1.
контроля: эффективная СВК в крупном бизнесе должна окупать свое
существование. И именно поэтому мне ближе вторая позиция: система
внутреннего контроля — это один из ключевых инструментов по по-
вышению эффективности бизнеса. Исходя из этого, в моем понимании
внутренние контролеры — это не цензоры, которые ходят по пятам за
любым лицом, принимающим решения, а «созидатели», которые вы-
являют неэффективность и предлагают пути устранения выявленных
проблем. В этом смысле можно с уверенностью сказать, что эффектив-
ные подразделения внутреннего контроля не являются затратными,
а создают добавленную стоимость для владельцев бизнеса.
Следствие первой позиции — рассмотрение внутреннего контро-
ля как некого обязательного, но не очень эффективного элемента
системы управления. Позиция, на мой взгляд, неправильная, но в
определенных ситуациях, например для удовлетворения требовани-
ям биржи и прохождения проверки со стороны аудитора на эффек- Рис. 1. «Формальная» и «неформальная» СВК
[ 16 ] [ 17 ]
Для непубличной компании как «формальная», так и «нефор- те чистой прибыли согласно данным бухгалтерского учета: в этом
мальная» части системы внутреннего контроля являются внутрен- случае они могут рассчитывать на дивиденды.
ним делом. Эта книга ориентирована именно на построение «управ- Другой тип пользователей системы внутреннего контроля — это
ленческой» системы внутреннего контроля. Примеры отсутствия внешние пользователи. Ключевые из этих пользователей — те, ко-
управленческой эффективности будут рассмотрены в последующих торые предоставляют внешнее финансирование. Но к ним могут
главах этой книги. относиться и обычные контрагенты: заключать договор с компа-
нией, в которой отсутствуют механизмы внутреннего контроля,
из-за чего договоры могут не быть исполнены, опасно. Последний
Для кого и для чего нужна тип потребителей — это топ-менеджеры компании. Подразделения
внутреннего контроля могут предоставить значительный объем ин-
система внутреннего контроля формации для принятия управленческих решений: что творится,
кого наказать и т. д.
Эффективная система внутреннего контроля нужна в первую Различные требования к системе внутреннего контроля для раз-
очередь для владельцев бизнеса. Именно мажоритарный акционер ных категорий пользователей приведены в таблице 1.
должен иметь всю информацию о своем бизнесе. И в первую оче-
редь эта система нужна как дополнительный механизм получения Таблица 1. Требования к компонентам внутреннего контроля разных
информации о том, что происходит в бизнесе. Эффективная сис- категорий пользователей
тема внутреннего контроля позволяет владельцам снизить чувство Пользователи «Формальная» часть: «Неформальная» часть:
обеспокоенности, понять, что необходимо делать для роста эффек- миноритарные акцио- владельцы (мажоритар-
Цели неры (портфельные ные акционеры)
тивности, и быть уверенными в достоверности предоставляемой
информации. инвесторы), фискаль- и топ-менеджеры
ные органы, внешние
Существует еще несколько категорий пользователей системы аудиторы
внутреннего контроля. Так, СВК нужна миноритарным акционерам.
Эффективность Отсутствие фактов «Управленческая» эффек-
Однако СВК для мажоритария и для миноритария — разные систе-
и экономичность мошенничества. Не тивность, является ключе-
мы внутреннего контроля. Это связано с тем, что у этих двух типов является ключевым вым элементом контроля.
владельцев могут быть разные цели: например, ключевой владелец элементом контроля, так
может быть заинтересован в долгосрочном росте стоимости бизнеса, как эффективность де-
а миноритарный акционер — в стоимости акций в краткосрочной ятельности можно опре-
делить из отчетности.
перспективе. Поэтому у них возникают разные подходы, например
к формированию инвестиционной программы. Другое различие: Достоверность фи- Ключевой элемент Не является ключевым
мажоритарный владелец, который назначает менеджмент, не заин- нансовой отчетности контроля элементом контроля. В РФ
мажоритарный собствен-
тересован в том, чтобы получать дивиденды через традиционный
ник часто не заинтере-
механизм: как правило, в России доходы от бизнеса именно в каче- сован в достоверности
стве дивидендов выплачиваются редко. То есть владелец контроль- отчетности
ного пакета заинтересован в недостоверности отчетности в части
прибыли. Миноритарные акционеры заинтересованы именно в рос- Продолжение
[ 18 ] [ 19 ]
Начало владельцев бизнеса, и их, вообще говоря, нужно отстранить от дел.

Пользователи «Формальная» часть: «Неформальная» часть:
Поэтому многие владельцы предпочитают «закрывать глаза» на не-
миноритарные акцио- владельцы (мажоритар- эффективность, потому что «всех денег не заработаешь».
Цели неры (портфельные ные акционеры) Исходя из этого можно сделать предположение: чем более циви-
инвесторы), фискаль- и топ-менеджеры лизованным будет становиться бизнес, чем более конкурентной бу-
ные органы, внешние дет рыночная среда, тем большая потребность в системах внутренне-
аудиторы
го контроля будет возникать. В итоге, как мне кажется, внутренний
Соответствие дей- Ключевой элемент Не является ключевым контроль станет элементом повышения конкурентоспособности
ствующему законода- контроля элементом контроля. бизнеса: ведь в условиях низкой маржи каждые 2–3 % от выручки
тельству В РФ данное несоответ-
будут очень важны для финансовой устойчивости.
ствие (например, уклонение
от уплаты налогов либо
нарушения корпоративного
законодательства) часто
возникает именно
Отличие требований к системам
по требованию мажоритар-
ного акционера
внутреннего контроля в России
от развитых стран
Несколько соображений о том, почему многих владельцев биз-
неса, которых я называю ключевыми потребителями системы внут- Отличие требований к внутреннему контролю в России обуслов-
реннего контроля, постановка СВК практически не интересует. Не лено в первую очередь различиями в бизнес-среде. Первое, и клю-
секрет, что многие бизнесы, даже крупные, платят далеко не все чевое, различие, связано с тем, что топ-менеджеры даже больших
налоги. Также не секрет, что до полноценной конкуренции на мно- по российским меркам бизнесов не заинтересованы в росте его
гих рынках пока еще далеко. И это приводит к тому, что система стоимости. Действительно, опционные программы в России есть
внутреннего контроля не нужна. Поясню подробнее. Интегральный только в огромных акционерных обществах, а немногочисленные
эффект от эффективного контроля процессов составляет, по моим известные случаи, когда менеджеры допускались в капитал не очень
оценкам, 2–3 %, иногда 4–5 % от выручки. Предположим, что у пред- большого бизнеса, очень часто не приносили основным владельцам
приятия выручка составляет 100 млн долларов в год, а его ожида- ничего, кроме проблем, как таких новоиспеченных владельцев вы-
емая чистая прибыль — 5–6 млн долларов. Соответственно, 2–3, а гнать из состава участников/акционеров.
тем более 4–5 млн долларов в год, которые может дополнительно Для среднестатистического западного топ-менеджера рост стои-
принести эффективная СВК, увеличивают прибыль в полтора-два мости бизнеса может принести прибавку к жалованию, перекрыва-
раза. Однако, если «агрессивно» минимизировать налоговые пла- ющую его годовой доход, и он, как правило, будет к этому стремиться.
тежи либо работать без конкуренции, «чистая» прибыль составит А единственный способ этого добиться — повышение эффективно-
уже 15–20 млн долл. В этом случае построение эффективной СВК сти и экономичности. То есть о повышении эффективности и эконо-
даст увеличение прибыли уже не в полтора-два раза, а на 10–15 %, мичности заботится сама бизнес-среда и рынок: если у одной компа-
иногда на 20 %. Но эффективная система внутреннего контроля тре- нии расходы на закупку сырья и материалов для выпуска единицы
бует значительных изменений. Может оказаться, что источником продукции больше на 20 %, чем у остальных участников рынка, стои-
неэффективности являются родственники, знакомые, сослуживцы мость акций вряд ли будет расти. Возможные злоупотребления же
[ 20 ] [ 21 ]
связаны, как правило, с махинацией с отчетностью: большинство ния указанных статей, достаточно велико, и владельцы об этом зна-
громких дел связано с завышением прибыли либо капитализацией ют. Во-вторых, в России, несмотря на злобное поведение налоговых
текущих затрат, что приводило к стремительному росту стоимости органов в части контроля доходов физических лиц, практически
акций. Для понимания ситуации представьте на некоторое время, отсутствует сопоставление задекларированных доходов и фактичес-
что ОАО «Пупырловский механический завод» регулярно показывал ких расходов. Ведь квартиры официально покупаются по стоимости
бы в отчетности прибыль, в 10 раз превышающую фактическую. БТИ, дачу можно записать на жену, а машину — на тещу. Таким об-
Безусловно, такие случаи имеют место и в России: компания «Бей- разом, перед физическим лицом не стоит задача легализации денеж-
кер Тилли Русаудит», в которой я работаю, проводит процедуры Due ных средств, полученных незаконно. В-третьих, «неберущий» чело-
Diligence, и «рисование» отчетности, в особенности управленческой, век часто выглядит «белой вороной». Это касается не только бизнеса,
встречается. Однако пока это все-таки большая редкость. Таким об- вспомните чиновников и ГИБДДшников. Это отличие тоже оказыва-
разом, западная система внутреннего контроля должна ориентиро- ет значительное влияние: в бизнес-среде вполне допустимо прямо
ваться именно на достоверность финансовой отчетности. в рабочих кабинетах обсуждать суммы откатов.
Среднестатистическому российскому топ-менеджеру на рост стои- Именно поэтому в России постановщик систем внутреннего конт-
мости бизнеса глубоко наплевать, и многие из этих менеджеров роля должен идти своим, особенным путем. В заключение этого раз-
будут делать все, чтобы использовать свое место для личного обо- дела замечу, что требования к СВК в России существенно жестче, по-
гащения. А для личного обогащения нужно устроить максимально тому что средняя российская система внутреннего контроля должна
неэффективный и неэкономичный бизнес. При этом в России прак- быть во многом эффективнее западной.
тически не используется такой элемент, как бенчмаркинг: даже из
отчетности не всегда можно понять структуру затрат по элементам и
сравнить ее со структурой затрат других бизнесов. Именно поэтому
внутренний контроль в России должен начинаться с экономичности
Жизненный цикл СВК
и эффективности операций.
Жизненный цикл системы внутреннего контроля состоит из сле-
Особо отмечу, что я ни в коем случае не обвиняю всех менедже- дующих принципиальных этапов (рис. 2).
ров в нелояльности компаниям: я сам работал в снабжении и не
злоупотреблял. Но ситуация сложна тем, что по внешнему виду чест-
ного менеджера от нечестного отличить сложно. И система внутрен-
него контроля, к сожалению, должна быть ориентирована на то, что
большая часть менеджеров относится к последней категории.
Усугубляют сложившуюся ситуацию некоторые другие факторы.
Во-первых, это практически полная безнаказанность: в отличие от
западных стран, где преследование проштрафившихся менеджеров
случается часто, в России практически не применяются имеющие- Рис. 2. Жизненный цикл СВК
ся в УК РФ статьи 201 и 2041. При этом число менеджеров, которые
злоупотребляют своим положением и создают поводы для примене- Первым этапом является постановка, или, другими словами,
разработка системы внутреннего контроля, чему и посвящена эта
1
Статья 201 УК РФ «Злоупотребление полномочиями», статья 204 УК РФ книга. Инициатором здесь должен быть владелец бизнеса. Однако
«Коммерческий подкуп». в моей практике часто таким инициатором оказывался наемный
[ 22 ] [ 23 ]
П О С ТА Н О В К А С И С Т Е М В Н У Т Р Е Н Н Е ГО КО Н Т Р ОЛ Я
менеджер: генеральный либо финансовый директор. Так как этот

этап разовый, то здесь может оказаться эффективным привлечение
внешних консультантов. Естественным этапом после постановки
системы внутреннего контроля является ее внедрение. Внедрение
СВК — это, в первую очередь, задача менеджмента. Стадия «эксплуа-
тации», или, по-другому, осуществления проверок, полностью возла- Гл а в а 2
гается на подразделения внутреннего контроля.
Особо остановлюсь на стадии внесения изменений в действу-
ющую систему внутреннего контроля. Этап действительно является
очень важным. Во-первых, с изменением бизнеса должна меняться
и система управления, в том числе и система внутреннего контроля. Система внутреннего
Например, при переходе от предпринимательской модели управле-
ния к регулярному менеджменту наверняка нужно будет изменить
положение о заключении договоров: в какой-то момент отсутствие
контроля: с чего начинать
«бюрократии» в хорошем смысле может привести к значительным
проблемам. Во-вторых, может измениться потребность владель-
ца: например, при желании разместить часть акций на бирже СВК
должна претерпеть существенные изменения по сравнению с СВК
для «семейного» бизнеса. В-третьих, если рассматривать подразделе-
ния внутреннего контроля как «созидающие» подразделения, то по Эта глава посвящена организации начального этапа в жизненном
итогам проверок просто необходимы изменения. При этом измене- цикле внутреннего контроля. Но прежде чем перейти к изложению
ния не должны быть направлены исключительно на усиление конт- возможных подходов, приведу первый пример. Он посвящен неэф-
роля: часть происходящих процессов можно и не контролировать фективной СВК.
вообще. Общей целью рекомендаций должно стать повышение эф-
фективности.
Владельцам бизнеса и руководителям подразделений внутрен- Пример 1. «Миновали» постановку
него контроля необходимо помнить о том, что жизненный цикл
Ситуация.
не ограничивается только эксплуатацией единожды построенной
В масштабном бизнесе было создано подразделение внутреннего конт-
системы, как и любой элемент системы управления, будь то орга- роля. При этом в его состав включили только высокопрофессиональных
низационная структура либо же работа подразделения по развитию. аудиторов отчетности. Первая задача данного подразделения — прове-
И периодический, например раз в год, критический анализ систе- рить региональное производственное подразделение.
мы внутреннего контроля с последующим ее изменением позволит Бригада аудиторов выезжает на предприятие. Но ничего для осущест-
максимально увеличить ее эффективность. вления проверки там нет. То есть существуют разрозненные приказы по
материальному учету, но инвентаризацию провести невозможно, пото-
му все межзаводские перемещения фиксируются в каких-то тетрадях,
и никто ни за что не расписывается. Принятие решений совершенно
непрозрачно: вроде ответственные есть, должностные инструкции есть,
[ 24 ] [ 25 ]
П О С ТА Н О В К А С И С Т Е М В Н У Т Р Е Н Н Е ГО КО Н Т Р ОЛ Я ГЛ А В А 2 . С И С Т Е М А В Н У Т Р Е Н Н Е ГО КО Н Т Р ОЛ Я : С Ч Е ГО Н АЧ И Н АТ Ь
но на основании чего принимается решение, можно узнать только от со- от функционирования СВК. Во-вторых, вернуться к стадии постановки.
трудников, которые при появлении внутренних контролеров почему-то В-третьих, при необходимости, внести изменения в кадровый состав
сильно напрягаются, и слова из них нужно тянуть клещами. подразделения внутреннего контроля.
В такой ситуации бригада проверяющих направляет свои усилия
на отчетность. И, естественно, находит в ней множество недочетов.
По итогам командировки написан большой отчет. Его суть изложена
на одной странице и сводится к тому, что проверка затруднена, а в Пример показывает, что без необходимых этапов система внут-
полноте представленных документов и достоверности отчетности реннего контроля может быть загублена еще в зародыше. Во второй
они вообще не уверены. Остальные 55 листов — выявленные откло- главе я расскажу о возможных способах постановки систем внутрен-
нения по неправильному списанию материалов, неверному начисле- него контроля, о подразделениях внутреннего контроля и основных
нию зарплаты и оформлению авансовых отчетов. Доклад представлен принципах, на основании которых должна быть построена СВК.
собственнику, который, вообще говоря, остался работой бригады до-
волен: выявлено много.
При этом в отчете аудиторов даже обращено внимание на необходимость
существенных изменений СВК. Единственная беда — не сказано, что и Возможные подходы
как нужно изменить. По итогам проверки намечены мероприятия, но,
так как специалисты по организационному развитию в подразделении к постановке
внутреннего контроля отсутствуют, то доработка процессов поручена
подразделениям, которые их и исполняют. Естественно, ожидать значи-
тельных сдвигов во внутреннем контроле в такой ситуации наивно. Подход в соответствии с методикой COSO
Спустя какое-то время ситуация повторяется: опять большая бригада,
опять получается проверить только достоверность отчетности. Измене- Методика COSO — методика по постановке систем внутреннего
ния же в бизнес-процессах минимальны. По результатам проверок летят контроля, разработанная для компаний, акции которых котируются
головы, но не руководителя службы внутреннего контроля.
на американских биржах. Для таких компаний требования к системе
Следует отметить, что в этой ситуации не только существенное количест-
во ошибок осталось незамеченным. Произошла подмена (дублирование)
внутреннего контроля определены уже упомянутым Законом Сарбей-
работы внешнего аудита, то есть дорогостоящая работа выполняется два нса–Оксли и являются обязательными. С учетом того, что рано или
раза. поздно Россия повторит путь развитых стран, да и теоретически я до-
Причины. пускаю, что перед читателем книги поставлена задача выхода на аме-
Можно указать несколько причин. Во-первых, в жизненном цикле сис- риканскую биржу, этой методики нельзя не коснуться.
темы внутреннего контроля была пропущена стадия постановки СВК. Суть методики в следующем. Система внутреннего контроля
Во-вторых, штат подразделений внутреннего контроля должен быть
укомплектован не только аудиторами финансовой отчетности, но и спе-
рассматривается как так называемый COSO-куб. Первая ось этого
циалистами, понимающими бизнес-процессы на экспертном уровне, то куба — это компоненты контроля. Их всего пять: контрольная среда,
есть способных предложить необходимые изменения. В-третьих, заказ- оценка рисков, информационная среда, контрольные процедуры и
чик (собственник) неверно поставил задачу: ему необходима не конста- мониторинг контроля. Вторая ось этого куба — это уровни контро-
тация факта непрозрачности деятельности регионального предприятия, ля: корпоративный и уровень процессов. Третья ось — это перечис-
и даже не перечень ошибок в учете, а предложения о необходимых меха-
ленные в определении цели внутреннего контроля (эффективность
низмах по повышению этой прозрачности.
и экономичность операций, достоверность финансовой отчетности
Что делать?
и соответствие деятельности действующему законодательству).
Во-первых, необходимо понять функции, которые должны быть в сис-
теме внутреннего контроля, или, по-другому, ожидания владельцев Примеры компонент контроля приведены в таблице 2.
[ 26 ] [ 27 ]
Таблица 2. Примеры компонент контроля Система внутреннего контроля, построенная по методике COSO,
скорее всего действительно необходима для очень больших бизнесов
Компонент контроля Примеры
с отсутствием доминирующих собственников. Масштаб таких бизне-
Контрольная среда Кодекс корпоративного поведения сов я бы оценил миллиардов этак в пять долларов ежегодной выруч-
Деятельность совета директоров ки. Для бизнесов меньшего масштаба она, на мой взгляд, слишком
Рассмотрение жалоб работников сложна и дорога. С учетом того что методика COSO разрабатывалась
Кадровая политика аудиторами, как правило, ставится аудиторами (ведь без этого этапа
Дипломы, аттестаты, сертификаты и т. д.
Организационно-функциональная структура
компания вряд ли пройдет аудит системы внутреннего контроля с
Должностные инструкции первого раза) и должна быть подтверждена аудиторами, это может
приводить, во-первых, к субъективности, а во-вторых, к удорожанию
Оценка рисков Наличие подразделений риск-менеджмента процедуры: для прохождения аудита необходимо позвать аудиторов
Периодическое формирование и рассмотре-
несколько раз. К тому же у каждого из «четверки» свой взгляд на SOX.
ние карты рисков
План действий в кризисных ситуациях И еще одно небольшое замечание: по наличию или отсутствию ко-
декса этики или других документов вряд ли можно судить об эффек-
Информационная среда Каналы прохождения информации, в том тивности внутреннего контроля. К тому же в России. Но аудиторы
числе информации о нарушениях привыкли работать с документами, поэтому постановка системы по
Регламенты процессов методике COSO, на мой взгляд, будет похожа на внедрение системы
Информационные системы
Стандарты учета и отчетности
менеджмента качества. То есть примерно в 80 % случаев бизнес обо-
гатится набором ненужных бумаг, которые один раз в год будут смот-
Контрольные процедуры Регламенты процессов реть сторонние люди и выдавать за это (ну и за определенную сумму
Порядок проведения внутреннего аудита на свой расчетный счет) красивые бумажки с печатью. И только в
Физический контроль сохранности активов 20 % изменится «внутренняя» психология и, таким образом, бизнес
Контроль доступа в информационные сис- изменится не только с осязаемой пользой для аудиторов и неочевид-
темы
ной пользой для миноритариев, но и для себя.
Мониторинг контроля Анализ работы подразделений внутреннего Построение системы внутреннего контроля в соответствии с ме-
контроля тодикой COSO разбивается на две параллельных задачи: построение
Выполнение рекомендаций по устранению СВК на корпоративном уровне (в этой книге в последующем будет
недостатков использоваться термин «на уровне бизнеса») и построение СВК на
Заседания комитета по внутреннему аудиту
уровне процессов. Для построения СВК в первую очередь необходимо
обеспечить аудитопригодность, то есть на основании существующих
Контроль на корпоративном уровне должен содержать все пять документов, серии интервью с топ-менеджерами и выявленных на
компонентов контрольной среды. Для контроля на уровне биз- этом основании рисков сформировать необходимые документы
нес-процессов, согласно методике, достаточно двух компонентов: и регламенты. Бумаг получается много, и внедрять все сразу сложно.
информационной среды и контрольных процедур. Подробнее про Для построения СВК на уровне процессов используется алго-
эту методику можно узнать на сайте www.coso.org, а про Закон ритм, основанный на регламентации процессов, которые связаны
Сарбейнса–Оксли — в имеющихся обзорах компаний «большой с существенными счетами. Его принципиальная схема изображена
четверки». на рисунке 3.
[ 28 ] [ 29 ]
Классический подход для России

Данный подход основан на последовательном наведении порядка
по всем аспектам деятельности предприятия. Этот подход основан
на следующей таблице типовых потерь от отсутствия «управленче-
ской» системы внутреннего контроля (табл. 3).
Таблица 3. Типовые потери от отсутствия СВК
Подсистема управления Типовые потери

Рис. 3. Необходимость регламентации
процессов Защита бизнеса Бизнес целиком
Договорная работа Бизнес целиком

Счет считается существенным, если есть достаточно высокая ве-
роятность того, что счет в отдельности или с другими счетами мо- Финансы 0,2–1 % от финансового потока
жет содержать ошибку, способную изменить мнение пользователя Продажи 1–5 % от выручки от продаж
о финансовой отчетности при принятии решения, базирующегося
на финансовой отчетности. Последнее означает именно достовер- Закупки 5–10 % от стоимости закупок
ность финансовой отчетности, но никак не эффективность и эко- Производство 3–5 % от производственных расходов
номичность бизнес-процессов, а именно это и является основной
целью Закона Сарбейнса–Оксли. Капитальные вложения 8–20 % от общего объема инвестиций и ре-
и ремонты монтов
Система внутреннего контроля, построенная таким образом, мо-
жет пропустить определенные злоупотребления. Типовой пример: Персонал до 25 % от расходов на ФОТ
выручка от реализации металлолома на любом промышленном
предприятии будет на порядки меньше, чем выручка от реализации Согласно этому подходу постановку СВК обязательно надо начи-
готовой продукции. Но в определенных ситуациях (например, ког- нать с устранения рисков, которые могут привести к потере бизнеса
да отгрузка осуществляется только по долгосрочным контрактам, целиком. В первую очередь это касается защиты бизнеса от поглоще-
заключенным при непосредственном участии ключевого собствен- ния. Данные процедуры предусматривают как периодическую про-
ника) для внутреннего контроля регламентировать порядок назна- верку и исправление выявленных нарушений по всем законодатель-
чения цены именно на продукцию основного производства не обя- ным аспектам (отраслевое, об акционерных обществах, налоговое,
зательно. А отгрузку металлолома — почти наверняка обязательно, гражданское, антимонопольное и т. д.; подробнее об этом написано
потому что здесь даже при не очень больших объемах, например в главе 3), так и построение соответствующей юридической структу-
800–1000 тонн в год, есть чем поживиться. Если же ориентировать- ры и схемы финансово-хозяйственной деятельности. После этого не-
ся только на достоверность отчетности, то регламентировать нужно обходимо обеспечить внутренний контроль договорной работы. Это
именно продажу продукции основного производства, а не металло- связано как с распределением полномочий между топ-менеджментом
лома, потому что продажа металлолома не окажет влияния на досто- (внутренний контроль на уровне бизнеса), так и с порядком согласова-
верность финансовой отчетности в целом. ния договоров (внутренний контроль на уровне бизнес-процессов).
[ 30 ] [ 31 ]
Дальнейшее внедрение системы внутреннего контроля про- Под- База Отсутствие СВК СВК в начале этапа
исходит по подсистемам управления. Очередность постановки система для рас- совершенствования
основана на экспертных оценках состояния внутреннего кон- управле- чета
Примеры Поте- Примеры Потери, %
троля в конкретной подсистеме целиком. Оценка внутреннего ния
косвенных ри, % косвенных от базы
контроля производится по шкале из трех условных единиц изме- признаков от базы признаков
рения: отсутствие СВК, СВК в начале этапа совершенствования,
Закупки Стои- Отсутствие до 10 Недостатки до 5
удовлетворительная СВК. В случае удовлетворительной системы мость тендерных тендерных
внутреннего контроля считается, что потерь нет либо ими мож- закупок процедур процедур: не-
но пренебречь. Отсутствие системы внутреннего контроля мо- прозрачность
жет означать, что в качестве возможных потерь следует принять формирова-
максимальное значение из предыдущей таблицы (см. табл. 3). ния перечня
поставщиков
В случае если какие-то элементы СВК присутствуют (к примеру,
часть операций контролируется доверенным лицом владельца),
Капи- Объем Все функции до 20 Сметно-дого- до 10
то оценка проводится экспертным образом. Примеры косвенных тальные СМР сосредоточе- ворный отдел
признаков неудовлетворительных систем внутреннего контроля вложения ны в одном в подчине-
приведены в таблице 4. и ремонты подразделе- нии отдела
нии капитального
Таблица 4. Признаки неудовлетворительной СВК строитель-
ства
Под- База Отсутствие СВК СВК в начале этапа
система для рас- совершенствования Произ- Стои- Отсутствие до 5 Отсутствие 1–3
управле- чета водство мость системы оперативного
Примеры Поте- Примеры Потери, % сырья и производ- контроля
ния
косвенных ри, % косвенных от базы материа- ственных и учета
признаков от базы признаков лов нормативов
Расчеты Финан- Отсутствие до 1 Платежи до 0,5 Персонал Затраты Отсутствие до 25 Несовер- 10–15
совый системы сверяются на ФОТ и нормативов шенство
поток акцепта с бюдже- начисле- трудозатрат, организаци-
платежей тами, но не ния быстрый онно-функ-
сверяются с рост чис- циональной
договорами ленности структуры
подразделе-
Продажи Выручка Возмож- до 5 Скидки кон- 1–3
ний
ность тролируются
предостав- коммер-
ления ски- ческими Очередность постановки системы внутреннего контроля по под-
док лично службами системам управления основана на оценках эффективности текущей
менедже- СВК, которые должны быть выражены в оценке возможных потерь.
рами по Пример такого расчета с последовательностью внедрения приведен
продажам в таблице 5.
[ 32 ] [ 33 ]
Таблица 5. Выбор последовательности внедрения куссий. Особенность данного подхода состоит в том, что «лечится»
подсистема целиком.
Под- База для Оценка Оценка Воз- Последо-
система расчета базы, возможных можные ватель-
управле- у. е. потерь потери, ность
ния от базы, % у. е. внедре- Подход на основании карты рисков
ния
Расчеты Финансо- 118 0,1 0,118 5

Этот подход основан на применении технологий риск-менедж-
вый поток мента. Ключевая задача для применения этого подхода — получение
фактической и прогнозной карты рисков, которые можно миними-
Продажи Выручка 100 3 3 1 зировать с помощью инструментов внутреннего контроля. Именно
Закупки Стои- 60 5 3 1 для этого и необходимо произвести ряд традиционных для управле-
мость ния рисками действий. Ниже приведена их последовательность.
закупок
1. Идентификация рисков. На этом этапе необходимо выявить
Капи- Стои- 10 20 2 2
все возможные риски, на поведение которых может оказать
тальные мость
вложения капи- система внутреннего контроля. В этом процессе должны участ-
и ремонты тальных вовать не только внутренние контролеры, но и топ-менедже-
вложений ры. Идентифицированные (выявленные) риски должны быть
и ремон- сведены в унифицированную таблицу.
тов
2. Оценка рисков. Данный этап предусматривает количествен-
Произ- Стои- 50 2 1 4 ную или качественную оценку вероятности и ущерба от вы-
водство мость явленных рисков. На основании этой оценки строится первая
сырья и карта (рис. 4, цифра 1).
материа-
лов 3. Выбор линии толерантности. Выбор толерантности должен
быть основан на том, какие возможные вероятность и ущерб
Персонал Затраты 15 10 1,5 3 приемлемы для бизнеса (рис. 4, цифра 2).
на ФОТ и
начисле- 4. Формирование программы по управлению рисками для рис-
ния ков, которые находятся выше линии толерантности (рис. 4,
цифра 3). При этом не рассматриваются приемлемые для биз-
Таблица может принимать самый разный вид. К примеру, неса риски (те, которые лежат ниже линии толерантности,
в бизнесе, где создается значительная добавленная стоимость, хотя риск-менеджмент требует формирования программ по
предварительный подсчет может показать, что наиболее проблем- управлению рисками для всех рисков).
ная подсистема — подсистема управления персоналом. В активно 5. Отражение на карте рисков возможных значений вероятнос-
инвестирующем бизнесе — выполнение строительно-монтажных ти и ущерба при условии реализации предложенной програм-
работ, а в сборочном — продажи и закупки. Отмечу, что и подсис- мы. На рисунке 4 (цифра 4) штрихом (1’, 2’ и т д.) отражены
темы управления можно рассматривать по-разному, вопрос дис- возможные значения.
[ 34 ] [ 35 ]
6. Выбор и реализация тех мероприятий, эффект от реализации Это может быть и дополнительное согласование принятия решений,
которых будет максимален. В случае, представленном на ри- и приказ по предприятию, устраняющий дефекты системы управле-
сунке 4, данными рисками станут риски № 1, 4 и 5. Для рис- ния, и т. д. После нескольких таких итераций все существенные для
ков № 2 и 6 программа внедрения мероприятий не даст ощу- бизнеса риски будут минимизированы.
тимого эффекта. Целесообразность реализации мероприятий Предложенный подход позволит достичь максимального эф-
для этих двух и других рисков, а также внедрение полнофун- фекта от внедрения системы внутреннего контроля в кратчайшее
кциональной системы внутреннего контроля определяется время. Однако полнофункциональная система внутреннего контро-
позднее. ля вряд ли может быть построена подобным образом. Отмечу, что
система управления рисками является обязательным требованием
к системе внутреннего контроля в соответствии с методикой COSO,
поэтому приведенный алгоритм в этой системе также нужно перио-
дически использовать, но в целом по рискам организации.
Что выбрать?
При постановке системы внутреннего контроля необходимо
определиться, для чего она нужна. Есть два принципиально разных
случая. Первый вариант — потому что система внутреннего контро-
ля необходима для повышения инвестиционной привлекательности
либо же для удовлетворения требованиям изменившегося законода-
тельства, то есть является «обязаловкой». Второй вариант — это ког-
да система внутреннего контроля нужна для «личного пользования»
владельца бизнеса.
Рассмотрим повышение инвестиционной привлекательности
подробнее. Естественно, если перед бизнесом акционерами по-
ставлена задача выхода на американскую биржу, COSO является
единственно возможной методикой. В случае же выхода на дру-
гую биржу, достаточно просмотреть требования к эмитентам. Так,
для включения в котировальные списки А, Б и В российских бирж
единственное, что нужно формально обеспечить, с точки зрения
Рис. 4. Постановка СВК с использованием
технологий риск-менеджмента внутреннего контроля, наличие комитета по аудиту совета директо-
ров и структурное подразделение при нем. При этом возглавлять ко-
После внедрения первоочередных мероприятий можно сместить митет должен независимый директор (приказ ФСФР РФ от 22 июня
линию толерантности и выбрать следующие партии. Мероприятия 2006 года № 06-68/пз-н). Для размещения же облигаций и других спо-
совершенно не предполагают, к примеру, полной регламентации. собов привлечения внешнего финансирования требования к внут-
[ 36 ] [ 37 ]
реннему контролю могут быть минимальны: до сих пор в России гут быть и другие причины: например, смена менеджмента, когда но-
эмитенты облигаций могут предоставлять рынку управленческую, вый менеджмент понимает, что принятие слишком многих решений
то есть вообще неподтвержденную отчетность. непрозрачно, или же простое желание улучшить стабильный бизнес.
Отмечу, что требования какой-либо биржи вряд ли будут содер- Естественно, что в этом случае нужно выбрать «классический» подход
жать необходимость формирования механизмов защиты от погло- к постановке систем внутреннего контроля.
щения. Для России же даже масштабным акционерным обществам, В заключение этого раздела хочется заметить, что подход может
не говоря о бизнесах среднего и небольшого масштаба, такая защита быть сугубо индивидуальным. Более того, если по каким-то причи-
просто необходима. Также отмечу, что помимо обязательных требо- нам нужно было бы сменить подход, то, на мой взгляд, сделать это
ваний для повышения инвестиционной привлекательности, никто можно достаточно безболезненно. Например, можно сначала постро-
не мешает поставить «управленческий» внутренний контроль. ить карту рисков, закрыть одну-две-три «дыры» и после этого перей-
При постановке СВК «для личного пользования» возникает другая ти к планомерной постановке. Но в любом случае для постановщи-
развилка — это назначение СВК. Необходимо определить, что долж- ка системы внутреннего контроля необходимо сформировать план
на обеспечивать данная система. Крайние случаи — либо только до- действий на достаточно длительную перспективу, ведь постановка
стоверность финансовой отчетности, либо инструмент повышения полнофункциональной СВК редко занимает менее полугода.
эффективности бизнеса. Если речь идет о достоверности финансо-
вой отчетности, то можно использовать алгоритмы, основанные
на выявлении существенных счетов, то есть регламентировать от- Подразделения внутреннего
дельные процессы, а также сформировать необходимые методики
формирования отчетности. Для повышения эффективности бизнеса
контроля
можно воспользоваться любым из предложенных способов. Но мето-
Если вспомнить определение внутреннего контроля, то в про-
дика COSO априори дороже и содержит некоторую избыточность по
цессе внутреннего контроля должны участвовать совет директоров,
сравнению с тем, что требуется для обычного российского бизнеса,
руководство и другой персонал организации. То есть постановка
поэтому я рекомендую выбирать из двух оставшихся подходов.
СВК может потребовать изменения организационно-функциональ-
«Отправной точкой» для постановки системы внутреннего конт- ной структуры. В этом разделе описаны возможные подразделения
роля могут быть следующие основные предпосылки. Первая пред- и их функции. При этом сначала представлены подразделения, для
посылка — это когда неэффективность внутреннего контроля ста- которых СВК является основным видом деятельности, а потом все
новится слишком очевидной (например, всем стало заметно, что остальные подразделения, участвующие в процессах внутреннего
сотрудники какого-то подразделения живут не по средствам, или же контроля.
случилось «попадалово», когда был заключен неэффективный для
компании договор). Очевидно, что в этом случае целесообразнее вы-
брать подход, основанный на применении технологий риск-менед- Основные подразделения СВК
жмента. Именно он дает быстрый эффект.
Другая предпосылка — это когда владелец (генеральный директор, Законодательные требования
финансовый директор) задумался о постановке полнофункциональной
системы внутреннего контроля. Последнее соображение должно возни- Первое законодательное требование содержится в Законе
кать, в первую очередь, при стремительном росте бизнеса. Однако мо- «Об акционерных обществах». Согласно этому закону, «для осу-
[ 38 ] [ 39 ]
ществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью но быть подразделение, которое можно назвать службой внут-
общества общим собранием акционеров в соответствии с уставом реннего аудита.
общества избирается ревизионная комиссия (ревизор) общества». Несколько слов о разнице между службой внутреннего аудита
В этой же статье устанавливается порядок проверки. Так, провер- и ревизионной комиссией. Безусловно, возникает вопрос: зачем
ка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности общества нужно такое специальное подразделение — служба внутреннего
осуществляется по итогам деятельности общества за год, а также контроля, когда вроде бы есть ревизионная комиссия, и к ней уже
во всякое время по инициативе ревизионной комиссии (ревизо- привыкли. Разница обусловлена несколькими факторами. Во-пер-
ра) общества, решению общего собрания акционеров, совета ди- вых, подчинение: ревизионная комиссия — это орган при общем
ректоров (наблюдательного совета) общества или по требованию собрании акционеров, а служба внутреннего контроля — при коми-
акционера (акционеров) общества, владеющего в совокупности не тете по аудиту совета директоров. Во-вторых, служба внутреннего
менее чем 10 % голосующих акций общества. Как я уже писал в контроля работает непрерывно, а ревизионная комиссия — только
начале книги, за более чем 10 лет существования закона можно с в определенных законом случаях. В-третьих, вознаграждение реви-
уверенностью утверждать, что в подавляющем большинстве слу-
зионной комиссии выплачивается по решению общего собрания
чаев избрание, функционирование и отчеты ревизионной комис-
акционеров, а сотрудники службы внутреннего контроля зарплату
сии формальны.
получают в режиме обычных наемных сотрудников. Приведенные
Следующий пакет требований к подразделениям внутреннего соображения, на мой взгляд, показывают, что ревизионная комис-
контроля связан с требованиями Федеральной службы по финансо- сия и служба внутреннего аудита — принципиально разные под-
вым рынкам. Согласно Приложениям к вышеупомянутому Приказу разделения.
ФСФР «Об утверждении положения о деятельности по организации
На этом законодательные требования в России исчерпаны. Таким
торговли на рынке ценных бумаг», «в совете директоров эмитента
образом, за исключением случаев акционерных обществ, владельцы
должен быть сформирован комитет, исключительными функциями
бизнеса вольны строить ту систему внутреннего контроля, которая
которого являются оценка кандидатов в аудиторы акционерного об-
щества, оценка заключения аудитора, оценка эффективности проце- им будет удобнее. Да и в случае акционерного общества требования
дур внутреннего контроля эмитента и подготовка предложений по не очень обременительные.
их совершенствованию (комитет по аудиту)». При этом возглавлять
этот комитет должен независимый директор (определение см. в том Подразделения СВК
же Приказе).
Для того чтобы комитет по аудиту мог исполнять свои функ- Итак, перейдем к построению организационной структуры
ции, то есть, например, оценивать эффективность процедур внут- внутреннего контроля. Безусловно, законодательные требования
реннего контроля, у него должно быть «руки». Приказ говорит о к комитету по аудиту обязательны только для компаний, акции
том, что «совет директоров эмитента должен утвердить документ, которых котируются на биржах. Но аналоги этого комитета я ре-
определяющий процедуры внутреннего контроля за финансово- комендую создавать и в других акционерных обществах, и в биз-
хозяйственной деятельностью эмитента, контроль за соблюдени- несах с другими организационно–правовыми формами, в том чис-
ем которых осуществляет отдельное структурное подразделение ле и сугубо семейных. Во многих случаях фактическое владение
эмитента, сообщающее о выявленных нарушениях комитету по и управление осуществляется единолично, либо же существует
аудиту». Таким образом, в подчинение комитета по аудиту долж- 2–3 партнера.
[ 40 ] [ 41 ]
Тогда функции этого комитета должен исполнять либо владелец ции» между внутренним контролем и экономической безопасности
бизнеса, либо совет акционеров. улучшит работу обеих. Такая конкуренция не позволит подразделениям
Следующее подразделение — служба внутреннего аудита. Одна- внутреннего контроля, с одной стороны, стать источником злоупотреб-
ко функции этого подразделения, как было сказано, — проверка лений (например, навязывать поставщиков — такое тоже бывает), а с
существующих процедур контроля. А эти процедуры кто-то должен другой — лучше выявлять ошибки. Так, служба внутреннего контроля
разработать. В идеальном случае должно возникнуть еще одно под- легко обнаружит неэффективность службы экономической безопасно-
разделение: служба внутреннего контроля. Однако в российском сти, хотя бы из документов. А служба экономической безопасности,
бизнесе, за исключением некоторых ОАО, службы внутреннего кон- состоящая, как правило, из бывших сотрудников правоохранитель-
троля и внутреннего аудита, как правило, объединены, и в дальней- ных органов, не откажет себе в удовольствии указать на неэффек-
шем я буду говорить о подразделениях внутреннего контроля как тивность проверок «белых воротничков».
о подразделениях, которые не только разрабатывают контрольные В случае непубличной компании все подразделения внутреннего
процедуры, но и осуществляют проверку их соблюдения. Отмечу, контроля, за исключением физической охраны (а может быть, и она),
что главная цель создания таких подразделений — это обеспечение должны подчиняться совету директоров. В случае публичной компа-
второго потока (о принципах внутреннего контроля я расскажу в нии в подчинении совета директоров остается только служба внутрен-
конце этой главы) информации о бизнесе. И этот принцип при объ- него контроля (аудита). Принципиальные организационные структу-
единении служб внутреннего контроля и внутреннего аудита нару- ры службы внутреннего контроля представлены на рисунках.
шен не будет.
Помимо этого традиционными подразделениями являются служба
экономической безопасности и служба физической охраны. Если функ-
ции последнего подразделения более или менее понятны — охрана нуж-
на всегда (правда, с необходимостью охраны абсолютно всего, включая
маленькие торговые точки и офисы из 20 человек, можно поспорить,
но не буду — каждый владелец определяет необходимость этого само-
стоятельно), то функции экономической безопасности требуют уточ-
нения. Существуют два варианта. Первый вариант — это когда данная
служба осуществляет непрерывный контроль деятельности подразделе-
ний. То есть проверяет контрагентов, мониторит цены, контролирует
определенные виды договоров, а также решает проблемы, связанные
с «наездами» и т. д. При таком распределении полномочий служба внут-
реннего контроля осуществляет регулярные проверки. Второй вари-
ант — это когда служба внутреннего контроля объединена со службой
экономической безопасности, но существует разделение на «непрерыв-
ную» и «периодическую» деятельность. Последний вариант встречается,
но у него есть большой недостаток — в этом случае система внутренне-
го контроля сконцентрирована под одним руководителем. И это не есть
хорошо, так как, во-первых, из внутреннего контроля не нужно делать Рис. 5. Подразделения СВК публичной
монстроподобной структуры, а во-вторых, существование «конкурен- компании
[ 42 ] [ 43 ]
боты. Третье направление деятельности юридической службы при

осуществлении внутреннего контроля — мониторинг и выявление
юридических рисков деятельности предприятия. В частности, под
постоянным мониторингом должны быть решения совета директо-
ров, генерального директора, а также менеджеров, которые не долж-
ны превышать выданные им полномочия.
Однако этим участие юридического подразделения во внут-
реннем контроле не ограничивается. Например, очень неплохо
подключать юридическую службу к взаимодействию со всеми
проверяющими органами: начиная от налоговой инспекции и
заканчивая Госгортехнадзором. Общение на профессиональном
юридическом языке во многих случаях снижает пыл таких про-
Рис. 6. Подразделения СВК непубличной компании
веряющих, а разумные возражения в итоговые документы могут
значительно снизить как прямые денежные потери в виде штра-
Роль других подразделений СВК фов, так и косвенные, связанные с затратами на осуществление
необходимых мероприятий.
В этом разделе рассмотрены те подразделения, для которых внут-
ренний контроль не является основным видом деятельности. Одним Служба организационного развития
из ключевых для этапа постановки внутреннего контроля является
финансово-экономический блок, то есть подразделения, которые Служба организационного развития играет ключевую роль при
возглавляет финансовый директор. Роли системы бюджетирования, описании бизнес-процессов, поэтому от ее эффективной работы во
то есть системе планирования, исполнения, учета и анализа, посвя- многом будет зависеть эффективность «процессного» контроля. Кро-
щена глава 4 этой книги. ме того, эта служба так же должна обеспечить соответствие органи-
Помимо финансово-экономических, практически каждое подраз- зационно-функциональной структуры стратегии развития бизнеса.
деление должно участвовать во внутреннем контроле. Рассмотрим Также она разрабатывает такой немаловажный элемент системы
некоторые из них. внутреннего контроля, как положения о подразделениях и должнос-
тные инструкции.
Вместо подразделения организационного развития может
Юридическая служба выступать служба менеджмента качества. При наличии службы
От эффективности работы юридической службы часто зависит менеджмента качества внутренние контролеры должны взаимо-
безопасность бизнеса. В идеале эта служба не должна замыкаться на действовать именно с ней. Однако в подавляющем большинстве
написании и согласовании договоров, а играть действительно важ- случаев менеджмент качества начинается с качества продукции,
ную роль в жизни компании. Во-первых, именно эта служба должна и это правильно. В этом смысле коммерческая и инвестиционная
в оперативном режиме контролировать соответствие всех аспектов деятельность, не говоря уже о расчетах, для службы менеджмента
деятельности предприятия действующему законодательству. Во- качества во многом вторична. Тем не менее в начале постановки
вторых, это, безусловно, организация и контроль договорной ра- СВК в регламентах системы менеджмента качества будет описание
[ 44 ] [ 45 ]
бизнес-процессов «как есть», и это может здорово помочь внутрен- проводить анализ отклонений от технологий, выявлять причины
нему контролеру. Я несколько раз участвовал в проектах на пред- возникающего брака и предлагать пути устранения этих причин.
приятиях, где внедрена система менеджмента качества, и могу с
уверенностью утверждать, что в этом случае все «дырки» и про-
Другие службы
грамму мероприятий по их устранению в подавляющем большин-
стве случаев можно выявить и сформировать «камерально», то есть Помимо перечисленных, во внутреннем контроле должны участ-
не выходя из кабинета. вовать практически все службы предприятия. К примеру, логисти-
ческое подразделение должно в оперативном режиме контролиро-
Служба персонала вать остатки на складах, сбытовые службы в идеале — отслеживать
отгрузки, и т. д. Однако все остальные службы участвуют, скорее, на
Персонал является «слабым звеном» внутреннего контроля прак- стадии эксплуатации. А вот без перечисленных служб вряд ли будет
тически во всех подсистемах управления. Однако на этапе приема возможна постановка.
на работу вряд ли можно определить, будет ли тот или иной человек
создавать для контроля какие-то проблемы. Поэтому участие службы
персонала на этом этапе сводится к подтверждению сведений, ука- Кадровый состав
занных в дипломах, трудовых книжках и, в особенности, резюме.
Незримая связь между службой персонала и внутренним контро- Кадровый состав служб внутреннего контроля сильно зависит от
лем присутствует не только на этапе приема на работу. При стабиль- выбранного функционала. Так, если необходимо подтвердить толь-
ности персонала осуществлять внутренний контроль значительно ко достоверность отчетности, то это подразделение может состоять
легче. А обеспечить эту разумную стабильность и есть задача управ- только из аудиторов. Но при расширении функций службы внутрен-
ления персоналом. Другой элемент этой «незримой связи» — обуче- него контроля для избежания ситуации, описанной в примере в на-
ние. Служба персонала должна обеспечивать кадровыми ресурсами чале этой главы, необходимо включать в состав таких служб и спе-
бизнес. И при нехватке этих кадровых ресурсов у бизнеса могут воз- циалистов другого профиля.
никнуть значительные проблемы. Исходя из определения внутреннего контроля, для контроля эко-
номичности и эффективности бизнеса, необходим профильный
Технологическая служба специалист. Условно назовем его специалистом по организацион-
ному развитию. Именно такие специалисты могут проанализиро-
Технологическая служба является одним из ключевых подразде- вать систему управления и понять, насколько эффективны процес-
лений для контроля производства. Во-первых, в ведении этой служ- сы, проходящие в ней. Кроме того, именно этот сотрудник будет
бы находится разработка нормативов. О том, какой алгоритм разра- отслеживать стадию внесения изменений в действующую систему
ботки нормативов целесообразен, я расскажу в главе 4. Во-вторых, внутреннего контроля. Следует отметить, что для не очень больших
эта служба должна контролировать эффективность и экономич- бизнесов эту функцию должен исполнять либо владелец, либо гене-
ность применяемых технологических решений. На большинстве ральный директор. Но при росте бизнеса, например при выручке
старых советских предприятий элементарный пересмотр техноло- более 50 млн долл. в год, а также при наличии большого количества
гических цепочек может здорово снизить себестоимость производ- бизнес-линий, я рекомендую вводить такого специалиста в службы
ства, в первую очередь за счет оптимизации энергозатрат. В-третьих, внутреннего контроля. Кроме этого, эффективность и экономич-
такая служба совместно со службой менеджмента качества должна ность часто зависит от производственных процессов. Как уже было
[ 46 ] [ 47 ]
сказано, с подразделениями внутреннего контроля по этой темати- Как видно, в службе внутреннего контроля периодически
ке могут сотрудничать технологические службы. Однако для очень необходимы специалисты чуть ли не по всем специальностям.
больших территориально распределенных бизнесов в подразделе- Естественно, даже если взять по одному аудитору, организаци-
ние внутреннего контроля целесообразно включать специалистов- онщику, юристу, технологу и т. д. (а может потребоваться «персо-
технологов. нальщик», «маркетолог» — перечень практически не ограничен),
Другим необходимым специалистом в службе внутреннего кон- то служба внутреннего контроля может стать обременительной
троля является юрист, который будет контролировать соответствие для бизнеса. Именно поэтому необходимо определить предель-
деятельности действующему законодательству. Однако закреплен- ную численность, исходя из масштаба бизнеса, и искать специа-
ный в подразделении внутреннего контроля юрист — большая листов по внутреннему контролю с широким кругозором. То есть,
редкость. Как правило, он нужен только на этапе проверок, и в по- к примеру, не чистого аудитора, а аудитора-технолога, не чистого
давляющем большинстве случаев он именно на эти периоды и при- «организационщика», а еще и немного маркетолога и т. д. Такие
влекается. Но, как и со специалистом-технологом, для очень больших специалисты, конечно, не штучные, но их и немного. Поэтому
бизнесов целесообразно включить его в подразделение внутреннего при поисках внутреннего контролера возможны неудачи, в этом
контроля на постоянной основе. случае необходимо предусматривать какие-либо компенсацион-
Перейдем к кадровому составу службы экономической безо- ные механизмы.
пасности. Ряд задач этого подразделения (проверка контрагентов,
получение признания и раскаяния от согрешившего сотрудника,
решение проблем), однозначно определяет, что эту службу должен Принципы внутреннего контроля
возглавлять бывший сотрудник правоохранительных органов. Для
решения либо предотвращения многих проблем необходим доступ Анализ систем внутреннего контроля показывает, что, как пра-
к существующим архивам, а получить его человеку «не из системы» вило, выявляемые проблемы являются следствием некоторых при-
практически невозможно. В связи с этим возникает принципиаль- нципиальных ошибок. Этих ошибок не очень много. В этом разделе
ная опасность потенциальной неэффективности, связанная с тем, я опишу несколько принципов, использование которых позволит
что очень часто такие службы формируются из сослуживцев. И, в не повторять этих ошибок и построить эффективную СВК.
зависимости от того где служил руководитель, все специалисты бу-
дут одного профиля (например, только бывшие сотрудники отделов
борьбы с экономическими преступлениями, комитетчики, угро и
т. д.). Это приведет к тому, что служба экономической безопасности
Принцип двух потоков
может оказаться ориентированной на что-то одно: например, ис-
ключительно на кабинетную или же, наоборот, только на полевую Акционеры, совет директоров и топ-менеджмент принимают
работу. Это может сослужить отрицательную службу, например там, управленческие решения на основании информации, предоставля-
где нужно будет сходить на место событий, отдельные безопасники емой с нижних уровней. И, естественно, возникает вопрос: а на-
будут анализировать документы, и наоборот: вместо анализа доку- сколько достоверна эта информация?
ментальных фактов будут бегать по цехам. Поэтому, если служба Рассмотрим типовой порядок прохождения информации о ре-
экономической безопасности должна состоять из 3 и более человек, зультатах деятельности от места возникновения до совета дирек-
владелец бизнеса должен контролировать, чтобы в нее попадали торов — органа, принимающего ключевые решения. Как видно из
разнопрофильные специалисты. рис. 7, она проходит через 5–6 человек. Причем, например, бух-
[ 48 ] [ 49 ]
галтер и экономист, несмотря на то что находятся в одном здании, о стоимости закупаемых работ и услуг, о выборе технологий для мо-
могут не общаться друг с другом. Ситуация усугубляется в случае тер- дернизации производства. Если рассмотреть такие же цепочки, то
риториально распределенного холдинга. Количество звеньев увели- часто оказывается, что принятие решений фактически основывает-
чивается до 10, а люди могут находиться за тысячи километров друг ся на информации, полученной от одного человека. В случае рынков
от друга. На каждом из этапов информация обрабатывается, агре- сбыта — это только маркетолог, в случае стоимости закупок — это
гируется, преобразовывается и т. д. При необходимости получения только снабженец, а в случае выбора технологий — производствен-
ответа на вопрос «почему так?» у совета директоров при отсутствии ное подразделение.
внутреннего контроля остается только иерархический путь. Таким Такая ситуация неудовлетворительна с точки зрения внутренне-
образом, цепочка из множества человек будет пройдена два раза. го контроля. Речь идет не только о злоупотреблениях, но и о возмо-
При долгих же ответах на элементарные вопросы даже на психоло- жной неэффективности. Ведь выход на стагнирующий рынок может
гическом уровне возникают сомнения в их достоверности. привести к неэффективности проекта, а применение отсталых тех-
нологий не позволит предприятию на равных соперничать, к при-
меру, с импортом.
Рис. 7. Движение информации в отсутствие СВК
Но речь идет не только о финансовой отчетности, когда ее пре- Рис. 8. Контроль информации при наличии СВК
доставляет генеральный директор на основании данных от финан-
сового директора. К информации для принятия управленческих Рассмотрим типовой выход из таких ситуаций на том же самом
решений можно отнести, например, информацию о рынках сбыта, примере предоставления отчетности. На представленном рисунке 8
[ 50 ] [ 51 ]
служба внутреннего контроля исполняет роль независимого инфор- Такими «царьками» часто являются менеджеры среднего уровня: на-
мационного органа для совета директоров. Таким образом, инфор- чальники цехов, директора филиалов и т. д. Анализ показывает, что
мация поступает по двум независимым потокам, откуда и родилось деструктивное поведение обусловлено именно объединением под
название принципа. Замечу, что в этой ситуации информация, пре- руководством таких менеджеров функций исполнения и контроля.
доставляемая службой внутреннего контроля, не ограничивается Для примера, рассмотрим организационную структуру филиала
только подтверждением или неподтверждением отчетности: внут- разветвленного торгового дома (рис. 9).
ренний контроль может не только констатировать факты, но и ана-
лизировать их независимо от финансового директора, а также пред-
лагать мероприятия по устранению выявленных недостатков.
При реализации принципа двух потоков второй поток совершен-
но необязательно должен исходить от службы внутреннего контро-
ля. Так, в уже упомянутых примерах при анализе рынка, на котором
работает бизнес, можно собирать мнения не только маркетингово-
го, но и сбытового подразделения. Закупщиков может контролиро-
Рис. 9. «Неконтролируемая» структура торгового дома
вать служба экономической безопасности. А выбор технологий для
модернизации производства настолько важен для будущего бизнеса,
В подчинении директора филиала находится маркетолог, плано-
что часто целесообразно привлечь независимых экспертов из про-
вик-экономист, бухгалтер. Естественно, директор сам имеет право
фильных отраслевых институтов.
заключать договоры. И все общение с филиалом этот директор замк-
Данный принцип применяется не только для принятия управ- нул на себя, мотивируя тем, что «люди вам такое наговорят, лучше
ленческих решений. Так, традиционный план-факт анализ, бенчмар- все вопросы ко мне». В этом случае деятельность филиала абсолютно
кинг и т. д. — разновидности этого принципа. И без него эффектив- непрозрачна. Ведь маркетинговые мероприятия планируются, ис-
ность любого действия при управлении предприятием значительно полняются и анализируются сотрудниками в подчинении директо-
снижается. Отмечу и то, что грамотно выстроенная на основании ра филиала. Скидки контролируются ПЭО, который тоже подчинен
применения этого принципа система управления минимизирует тому же директору. Фактическая информация о деятельности может
работу для подразделений внутреннего контроля: с хорошей вероя- подвергаться корректировкам: например, безнадежная дебиторская
тностью неэффективные решения будут отсеиваться еще на этапе задолженность может списываться несвоевременно, товары на скла-
рассмотрения. де представляться в отчетности как товары отгруженные. Не говоря
о том, что перед уходом такой «команды» отчетность может быть
вообще нарисована, и концы придется искать как минимум с ми-
Принцип разделения исполнения лицией.
и контроля Описанная ситуация связана с тем, что у директора филиала име-
ется совмещение функций исполнения и контроля. Для минимиза-
Другой принцип, невыполнение которого значительно затруд- ции описанных рисков необходимо вводить примерно следующие
няет внутренний контроль — это разделение исполнения и кон- структуры (рис. 10).
троля. Типовая ситуация, иллюстрирующая необходимость этого В этой ситуации исполнение и контроль разделены: директор
принципа — возникновение маленьких «царьков» в организации. филиала фактически становится коммерческим представителем
[ 52 ] [ 53 ]
на какой-либо территории. И его деятельность из центрального исполнение и учет. На практике это может оказаться затруднитель-
офиса контролируется по большинству аспектов: маркетинговому ным: внутренний контроль должен быть экономичным, а об этом
(отдел маркетинга), предоставлению скидок (ПЭО). Значительно я расскажу в конце данной главы.
упрощено планирование (ведь теперь информация предоставля-
ется без искажений) и формирование отчетности (бухгалтерия в
подчинении главного бухгалтера). Именно так должна выглядеть Принцип регламентации
структура, построенная на основании принципа разделения ис-
полнения и контроля. Стоит отметить, что последний вариант Прежде чем рассказать, зачем нужна регламентация, вспомним
означает значительную централизацию полномочий. Представлен- пример, приведенный в начале этой главы. Стоит, к примеру, зада-
ная структура — не панацея, и в зависимости от стратегии, когда ча проверить эффективность закупок. Но с чем столкнется аудитор?
необходимо выйти на какой-либо рынок, руководителю филиала, Очевидно, что кроме первичных документов, больше он ничего не
наоборот, нужно дать больше свободы. Но общий принцип сохра- увидит. Вопрос к читателю: вы можете с ходу сказать, сколько стои-
няется: первым контрольным подразделением является бухгалте- ла арматура АIII ст. 35ГС, ∅6мм, ГОСТ 5781-82 в мае прошлого года
рия, поэтому она никогда не должна подчиняться никому, кроме на рынке столицы? Вряд ли. И еще вопрос: виноват ли отдел снаб-
главного бухгалтера. Еще один аналогичный пример разделения жения, что аудитору неудобно? Тоже вряд ли. Более того, даже если
функций приведен в главе 5 в разделе, посвященном инвестицион- цена закупки этой арматуры оказалась в 3 раза выше, чем она могла
ной деятельности. бы стоить, то снабженец, конечно же, руку погрел (предполагать,
что он идиот, я не буду, но и такое допускаю). Но это очевидно «по
понятиям», а доказывать злой умысел затруднительно.
Для того чтобы предотвратить потери, причем не только по при-
чине злоупотреблений, но и по причине неэффективности, необхо-
димо определить порядок действия каждого специалиста в конкрет-
ных ситуациях, или, по-другому, регламентировать бизнес-процессы.
Мне часто приходится слышать мнение, что регламентация не нужна.
Именно поэтому у нас в компании появился универсальный ответ. Рег-
ламентация позволить обеспечить:
«аудитопригодность» процесса. Нормальный регламент дол-

жен фиксировать существенную часть информации, на осно-
вании которой принято решение. Если регламентом что-то не
предусмотрено или не зафиксировано, то виновных лиц или
документов–оснований, как показывает практика и вышепри-
Рис. 10. «Контролируемая» структура торгового дома веденный пример, найти невозможно;
отсутствие зависимости от конкретных сотрудников, в том
Принцип разделения исполнения и контроля можно расширить числе минимизацию рисков при увольнении персонала. Со-
и, в частности, попытаться разделить планирование и исполнение, гласитесь, не всегда легко заменить того же снабженца, кото-
[ 54 ] [ 55 ]
рый закупал арматуру в 3 раза дороже, потому что как мини- ми цепочки. То есть она пересчитывается при приеме с центрально-
мум металлобазы в городе нужно знать. И, опять же, не факт, го склада на участок сортировки, с участка сортировки водителю,
что первый же снабженец с улицы закупит по оптимальной водителем при сдаче в магазин. Ситуация усугублялась тем, что вся
цене; продукция шла россыпью: на участке сортировки она штрих-коди-
минимизацию злоупотреблений и возможность привлече- ровалась собственными кодами компании. Это приводило к тому,
ния к ответственности. Во-первых, как показывает практи- что развоз заканчивался чуть ли не в 9 вечера. Внутренний контроль,
ка, злоупотребления резко снижаются, если человек знает, безусловно, осуществлялся: в случае недостачи виновный отыскался
что его могут проверить. Во-вторых, обязанность, прописан- бы просто.
ная на бумаге, доведенная до сотрудника под подпись, резко Вопрос был в цене этого внутреннего контроля. Ведь что бы про-
повышает исполнительность. В-третьих, если есть подпись, а исходило при передаче без сплошного пересчета? С одной стороны,
сотрудник что-то не выполнил, то можно как минимум объ- материальной ответственности бы не было. Но с другой стороны,
явить выговор. при «здоровом» коллективе могли бы быть утеряны один, ну два, ну
три экземпляра… И цена внутреннего контроля в этом случае — это
Регламентации отдельных процессов и процедур посвящены пя- ежемесячные затраты на избыточный ФОТ водителей–экспедиторов
тая и шестая глава этой книги. плюс потери от неосуществления продаж (в периодической печат-
ной продукции — чем раньше начинаешь, тем больше продаешь).
Явно больше, чем возможные недостачи.
Экономичность СВК Не важно, как я выбрался из этой ситуации, и какую реорганиза-
цию пришлось провести. Этот пример я привел исключительно для
В заключение этой главы я рассмотрю вопрос об экономичности того, чтобы показать, что цена осуществления внутреннего контро-
СВК. Любой читатель периодически сталкивается с неэффективным ля какой-либо операции может превысить все, даже самые смелые
внутренним контролем, когда контроль осуществляется непонятно прогнозы по потерям, если этот контроль не будет осуществляться.
для чего. Типичный пример такого перебора — попытка попасть на Для оценки эффективности предполагаемых к внедрению процедур
территорию какого-нибудь предприятия или бизнес-центра. Или же внутреннего контроля можно использовать тот же самый подход
досмотр на выходе из научного института, когда у тебя требуют раз- на основании технологий риск-менеджмента, который был описан
решение на вынос бумаг. При этом внутри института, естественно, в этой главе. Рассмотрим какой-нибудь отдельный риск (на рис. 11
есть Интернет, не говоря о том, что все в бумажном виде можно от- он единственный — риск № 9). Если стоимость мероприятий по его
сканировать и записать на болванку. минимизации близка к нулю (например, требуются только органи-
Но если через бдительную охрану рано или поздно пройти удает- зационные преобразования), то, безусловно, программу мероприя-
ся, то в больших масштабах неэффективность СВК приводит к зна- тия по снижению риска нужно принимать. Однако при стоимости
чительному снижению эффективности бизнеса в целом. Приведу этой программы, превышающей стоимость риска (см. рис. 11), ре-
в пример компанию, занимающуюся распространением печатной ализовывать ее, очевидно, нецелесообразно вообще. В этом случае
продукции. Этот товар имеет очень ограниченный срок годности: необходимо либо пересмотреть программу, попытавшись снизить
несмотря на то что бумага не протухает и не пахнет, срок реализа- ее стоимость, либо же принять риск.
ции еженедельника составляет не более недели. Придя на работу в При оценке экономичности внутреннего контроля я рекомендую
подразделение розничных продаж, я обнаружил, что вся продукция использовать такие же подходы, как к инвестиционному проекту.
пересчитывается абсолютно при каждой передаче между участника-
[ 56 ] [ 57 ]
емости, например, один год, или другой традиционный показатель

(например, внутреннюю норму доходности).
Таким образом, постановщик системы внутреннего контроля
должен заботится не только об эффективности внутреннего контро-
ля, но и об его экономичности. Отсутствие внимания к последнему
аспекту может привести к тому, что затраты на отдельные элементы
внутреннего контроля превысят возможную экономию. А к системе
внутреннего контроля, которая не может контролировать себя, не-
доверие резко снижено. Со стороны всех пользователей.
Рис. 11. Нужна ли контрольная процедура?
В качестве доходов можно взять математическое ожидание от рисков

потерь. Расходы на внутренний контроль должны делиться на инве-
стиционные и операционные. К первым относятся первоначальные
вложения (например, разработка регламента консультационной
фирмой, закупка измерительных приборов или же строительство
нового поста охраны). При расчете эксплуатационных, или же опе-
рационных затрат на внутренний контроль, необходимо учитывать
много факторов. Во-первых, от внедрения мероприятий на внутрен-
ний контроль почти наверняка увеличится трудоемкость работ. Это
может быть связано как с необходимостью введения нового сотруд-
ника, ответственным за какую-либо функцию (к примеру, контро-
лером-охранником), так и с дополнительными трудозатратами уже
имеющегося персонала (например, на согласование чего-либо в не-
скольких местах). Соответственно, зарплату участников процесса
и начисления на нее необходимо учесть в составе операционных
затрат. Во-вторых, почти наверняка увеличатся сопутствующие рас-
ходы (например, при дурной организации расходы на бумагу могут
возрасти многократно). В общем случае необходимо рассчитывать
затраты на внутренний контроль по элементам затрат.
Безусловно, значительное число мероприятий по внутреннему
контролю окупаются очень быстро. В большинстве случаев можно
даже не использовать расчеты: необходимость СВК очевидна. Но для
сложных случаев целесообразно, как и при рассмотрении инвести-
ционных программ, принять максимально возможный срок окупа-
[ 58 ] [ 59 ]
ГЛАВА 3. ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ НА УРОВНЕ БИЗНЕСА
мотивацией) понравился не только его владельцу. Появились у бизнеса

«дружественные» миноритарии на ключевом активе — заводе, постро-
енном в советское время, но с новым оборудованием. И оказалось, что
генеральный директор, который был основным владельцем, заключал
сделки без одобрения совета директоров. Да к тому же истекли полномо-
Гл а в а 3 чия совета директоров, когда он принял стратегические для бизнеса ре-

шения. И письмо с требованием созыва внеочередного собрания акцио-
неров было потеряно.
В итоге, в течение квартала бизнес тихо, без «маски-шоу», перешел к дру-
гому владельцу со всеми активами, в том числе новым оборудованием
и товарным знаком. Вот так не получился семейный бизнес.
Внутренний контроль Причины.
В сложившейся ситуации есть три причины.
на уровне бизнеса Во-первых, система внутреннего контроля началась с контроля процес-

сов. При этом был упущен аспект на уровне бизнеса, связанный с защи-
той от поглощения.
Во-вторых, юридическая структура и схема финансово-хозяйственной
деятельности не соответствовала реальным потребностям: фактически
структура была инвестиционно-привлекательной, а необходима была
защищенная.
В-третьих, в российских условиях к защите от поглощения нужно быть
В предыдущих главах я рассказывал о внутреннем контроле «во- готовым всегда, а этого явно не было.
обще». В этой и последующей главах речь пойдет о конкретных ша- Что нужно было делать? 1
гах по постановке системы внутреннего контроля. При «незашоренном» взгляде все проблемы бизнеса были бы очевидны.
Такого человека в тот момент в штате не оказалось. Виноваты как руко-
водители подразделений внутреннего контроля, так и сам владелец.
Ключевая задача — защита

бизнеса Пример показывает, что система внутреннего контроля не будет
иметь смысла, если она не защитит бизнес от недружественного по-
Для иллюстрации последствий отсутствия СВК я начну чаще ис- глощения. Безусловно, существует множество способов рейдерских
пользовать примеры. Очередной пример о потере бизнеса. атак вне рамок закона (подделка документов, прямые подкупы су-
дей, физические захваты и т. д.). От таких атак, конечно, защититься
сложно. Но и дела это, вообще говоря, уголовные для захватчиков.
Пример 2. Внутренний контроль вроде есть, а бизнес Опыт показывает, что захватчики часто входят на предприятие
и без подлога документов. Используются бреши как в законодатель-
потерян
Ситуация.
1
Семейный бизнес с неплохой системой внутреннего контроля (процессы Это был первый и последний пример, когда вместо вопроса «Что
прописаны, система бюджетирования в действии, связана с системой делать?» был поставлен вопрос «Что нужно было делать?».
[ 60 ] [ 61 ]
П О С ТА Н О В К А С И С Т Е М В Н У Т Р Е Н Н Е ГО КО Н Т Р ОЛ Я ГЛАВА 3. ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ НА УРОВНЕ БИЗНЕСА
стве (хотя таких в последнее время становится все меньше, но новые особо оговорить условия, связанные с возможностью оперативного
появляются с такой же регулярностью), так и в юридическом обеспе- получения информации (в идеале следует достичь неформальной
чении непосредственно захватываемого бизнеса. договоренности о получении информации, но о таком мониторин-
О защите от поглощения можно написать отдельную книгу. ге — чуть позже). Правильный выбор регистратора как минимум
В этой я приведу только отдельные аспекты, на которые должен об- обезопасит реестр.
ратить внимание внутренний контролер при постановке системы Дальнейшая постановка системы внутреннего контроля связана
внутреннего контроля. При этом я рассмотрю только превентив- с анализом сложившейся ситуации, поиском способа ее исправле-
ную защиту, а для защиты атакованного бизнеса дам только общие ния, а также формирования регулярных планов проверки по от-
рекомендации. дельным аспектам законодательства. Типовые примеры «скелетов
в шкафу»:
Превентивная защита отсутствие или нарушения при регистрации эмиссии ценных

бумаг. В этом случае дополнительная эмиссия может быть ос-
от поглощения порена;
несоблюдение порядка проведения общих собраний акцио-
Превентивная защита от поглощения состоит, в первую оче-
неров либо работы совета директоров. В этом случае агрессор
редь, в построении юридической структуры, схемы финансово-хо-
может признать недействительными все решения, принятые
зяйственной деятельности и контроле соблюдения действующего
на таких собраниях;
законодательства. Так как юридическая структура и схема ФХД
имеет значение не только для защиты от поглощения, я расскажу несоблюдение порядка осуществления крупных сделок и сде-
о ней в этой главе, но позже. Тем более что грамотное построе- лок с заинтересованностью. Такие сделки могут быть призна-
ние этих элементов системы управления — только инструмент. ны ничтожными;
С точки же зрения внутреннего контроля и, с одной стороны, несоблюдение порядка принятия решений и порядка осу-
соответствия деятельности действующему законодательству, а с ществления операций с акциями, определенных уставом
другой — защите от поглощения, внутренний контролер должен (в том числе в старых редакциях). Соответственно, все такие
поставить систему внутреннего контроля и начинать проверки решения и операции также могут быть признаны недействи-
именно с юридической части. тельными;
При построении системы внутреннего контроля бизнеса, в со- невыплата дивидендов на привилегированные акции. В этом
став которого входит открытое акционерное общество, внутренний случае привилегированные акции могут до выплаты дивиден-
контролер должен первым делом обратить внимание на регистра- дов «превратиться» в обыкновенные со всеми вытекающими
тора. Безусловно, услуги не очень больших региональных регист- последствиями;
раторов дешевле, а для большинства акционеров они еще и удоб- нарушения антимонопольного законодательства, например
нее. Но именно у ОАО, реестр которых ведут такие регистраторы, неполучение разрешения ФАС при покупке какого-либо биз-
чаще всего возникают различные проблемы, связанные с ведением неса. Конечно, отсутствие такого разрешения не позволяет
реестра. Поэтому рекомендация для всех: не экономьте, регистра- признать сделку недействительной, но может привести как к
тором должна быть известная на рынке ценных бумаг московская штрафам, так и к дополнительным ограничениям на деятель-
компания — старожил рынка. При выборе регистратора нужно ность компании в дальнейшем.
[ 62 ] [ 63 ]
Такие проблемы необходимо выявить и на основании прове- определить стратегию превентивной защиты. Типовыми действия-
денного анализа минимизировать их возможные последствия. ми на этом этапе являются:
В будущем по каждой из этих проблем необходимо предусмот-
реть регулярные проверки со стороны подразделений внутрен- 1. Скупка пакетов акций в открытых акционерных обществах
него контроля по строго определенной программе. В эту про- до 75 % + 1 акция. Часто собственники, приобретя контроль-
грамму по мере изменения законодательства о ценных бумагах, ный пакет, который позволяет назначить генерального ди-
об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответ- ректора и обеспечить большинство в совете директоров, «ус-
ственностью, а также антимонопольного, необходимо вносить покаиваются» и прекращают скупку акций. Таким образом,
изменения. почти половина акций остается «на руках у населения». Эта
Мы рассмотрели возможные нарушения законодательства ситуация очень выгодна для агрессора, потому что обладая
на «верхнем» уровне, или на уровне бизнеса. Однако существуют пакетом в 30 %, можно «почти законно» перехватить власть
нарушения и на более «низком» уровне, причем они могут при- на предприятии.
вести к остановке предприятия. В первую очередь эти проблемы 2. Искусственное создание значительных финансовых потерь
связаны с несоблюдением отраслевого законодательства: во всех у нового собственника, так называемых «парашютов». Как
отраслях, начиная от нефтедобычи и заканчивая розничной тор- правило, это касается разного рода выплат при смене вла-
говлей, многочисленными законными и подзаконными актами дельцев как менеджменту предприятия всех уровней, так
установлены самые разные требования. Которые, даже несмотря и трудовому коллективу.
на кажущуюся невозможность и противоречивость, к сожалению, 3. Вертикальная или горизонтальная интеграция бизнеса путем
необходимо исполнять. Добавлю, что проверяющие любят выпи- приобретения части бизнеса контрагентов. Данные действия
сывать всевозможные предписания, и их неисполнение может могут оказаться полезными в случае наличия монопольных
привести к таким же трудностям, как и прямое нарушение зако- поставщиков или потребителей.
нодательства.
4. Формирование конфиденциальных приложений к контрак-
Поэтому программа проверки предприятия должна содержать там с дружественными контрагентами, которые «всплыва-
и контроль исполнения специфических законодательных требо- ют» при недружественном поглощении.
ваний к бизнесу. Это необходимо не только для защиты от погло-
щения. Конечно, агрессор может избрать в качестве инструмента Реализовав выбранную стратегию, бизнес станет еще более за-
приостановку деятельности предприятия — неработающее пред- щищенным. Но превентивная защита должна содержать еще один
приятие стоит явно дешевле работающего. При этом владелец важный аспект, а именно мониторинг ситуации. В открытом акцио-
даже может не понять, что бизнес захватывают — внешне будет нерном обществе мониторинг должен в первую очередь отслеживать
похоже на обычные проверки, и только через месяц простоя объ- изменения в составе акционеров. Любое повышение активности,
явится претендент. Ключевая задача внутреннего контроля в этом связанное с куплей–продажей акций, консолидацией пакетов (в том
аспекте — это не столько минимизировать риск захвата бизнеса, числе уменьшение доли физлиц) свидетельствуют об интересе к ва-
сколько обеспечить непрерывность деятельности при плановых шему предприятию. Для других организационно-правовых форм же-
и внеплановых проверках контролирующими органами. лательно наладить связь с налоговой инспекцией для исключения
Минимизировав риски нарушения законодательства, подразде- возможности «хакерской» атаки, когда в инспекцию по почте при-
ление внутреннего контроля должно вместе с владельцами бизнеса сылаются подложные документы.
[ 64 ] [ 65 ]
Другие аспекты мониторинга связаны с мониторингом лояльно- Я рассмотрел порядок защиты в очень сжатом виде — любой
сти ключевого персонала, а также с мониторингом внешней среды корпоративный юрист может привести значительно большее коли-
в части получения контроля над ключевыми поставщиками и по- чество примеров. Единственной задачей включения этого раздела в
требителями со стороны конкурентов. Это задача службы эконо- книгу я вижу в том, чтобы обратить внимание владельцев бизнеса
мической безопасности, и применяемые методы ограничиваются и постановщиков СВК на эту проблему, которая реально существу-
только общим представлением об этике по отношению к персона- ет. Если не обращать внимания на соблюдение необходимых про-
лу и контрагентам. Ну и, естественно, мониторинг должен опреде- цедур, то бизнеса можно лишится быстро. И, в конце концов, если
лять возможные действия конкурентов и других лиц по отношению с помощью совсем уж «черных» технологий при многочисленных
к бизнесу. нарушениях действующего законодательства бизнес все-таки будет
захвачен, а рекомендации этого раздела будут исполнены, то быв-
ший собственник, как правило, может рассчитывать на определен-
Действия ную компенсацию.
при нападении
Способов отражения нападения, так же как и самих способов на-
падения, множество. Их диапазон лежит от экстренной реструктури-
Юридическая структура и схема
зации активов до написания писем во все органы власти и продажи ФХД: что должен отслеживать
своего пакета более сильному игроку, чем агрессор. В любом случае
у предприятия должен быть план действий в кризисных ситуациях.
внутренний контроль
В случае, если мониторинг показывает, что происходит консолида-
ция пакета акций, либо же в городе, где расположено ОАО, входящее В этом разделе я рассмотрю, что должно делать подразделение
в бизнес, появились объявления о покупке акций, я рекомендую в внутреннего контроля для того, чтобы стратегия бизнеса могла быть
срочном порядке искать компанию, которая специализируется реализована. Для начала пример.
на вопросах защиты от поглощений.
Данная проблема очень специфична, в том числе и с точки зрения
законодательства. Поэтому среднестатистический юрист обычного Пример 3. Почему-то не дают денег
российского предприятия, большая часть опыта которого сводится
к вялотекущим судам с налоговой инспекцией, трудовым коллекти- Ситуация.
вом и местным водоканалом, оказывается просто не готов к защите. В быстроразвивающемся бизнесе возникла потребность в дополнитель-
ном внешнем финансировании. Владелец принял решение продать не-
Специфичность проблемы состоит в том, что, во-первых, при защи-
контрольный пакет акций портфельному инвестору — модно, а заодно
те все средства хороши, в том числе и «почти законные». Обычный и советом подскажут. Появился целый круг претендентов на этот пакет.
юрист может оказаться «морально не готов» к этому. А во-вторых, в Однако сделка все время срывалась. Владелец не понимал, в чем же при-
таких ситуациях нужно действовать мгновенно. А для этого нужно чина: ведь по управленческой отчетности рентабельность высокая и па-
«иметь в голове» обширную юридическую базу. Естественно, если не кет акций продавался не очень дорого.
заниматься этим вопросом постоянно, то просто на то, чтобы разо- Причины.
браться в законодательстве, будет уходить драгоценное время, а счет Бизнес состоял из множества основных и вспомогательных юриди-
может идти на часы. ческих лиц, значительная часть выручки поступала в виде наличных
[ 66 ] [ 67 ]
и в официальном учете не отражалась, а налоговое планирование за- 2. Какой способ привлечения инвестиций приемлем для вла-
ключалось в минимизации всеми способами, включая агрессивные, дельцев бизнеса?
всех налогов. К тому же бизнес управлялся единолично, без участия со-
вета директоров… 3. Когда нужно быть готовым к привлечению инвестиций?
Это привело к тому, что инвесторы, как люди осторожные, отказались 4. При наличии нескольких бизнес-линий — какие из них делать
от вхождения в проект. Если бизнес хочет привлечь внешнее финанси- инвестиционно-привлекательными?
рование, то он должен следовать правилам, принятым у инвесторов, то
есть тех людей, которые дают деньги. А одно из ключевых требований 5. В каком регионе необходимо обеспечить инвестиционную
любого инвестора — прозрачность (транспарентность), что и не учел ги- привлекательность?
потетический владелец быстроразвивающегося бизнеса.
Что делать? Рассмотрим эти вопросы подробнее. Первый из этих вопросов
Приводить в порядок юридическую структуру, отказаться от агрессив- является самым важным. Непубличные бизнесы очень часто не
ных способов минимизации налогообложения, формировать сводную платят налогов в полном объеме. При любых способах привлечения
отчетность. Вобщем, повышать инвестиционную привлекательность. внешнего финансирования хоть какую-то часть налогов платить
придется. И налоговая нагрузка может вырасти настолько резко,
что собственники никакого внешнего финансирования не захотят.
В добавление к приведенному примеру можно сказать, что быст- Но этим вопрос необходимости привлечения других способов фи-
ро исправить сложившуюся ситуацию вряд ли получится. Во всяком нансирования не исчерпывается: быть публичным, значит быть
случае, примеры скорого исправления ситуации единичны. Поэто- прозрачным. И ключевой вопрос: нужно ли такое повышение инве-
му владельцам бизнеса необходимо задумываться об инвестицион- стиционной привлекательности собственникам? Уже на этом этапе
ной привлекательности не за полгода до предполагаемого IPO1, а за- возможнен отказ, и это будет осознанное решение. Несмотря на то,
годя. В этом разделе я рассмотрю, что должно делать подразделение что стремительного развития исключительно за счет собственных
внутреннего контроля для того, чтобы стратегия бизнеса могла бы средств может и не получиться.
быть реализована. Второй вопрос связан с двумя принципиальными аспектами.
Первый из них — насколько владельцы бизнеса готовы впустить
сторонних лиц в капитал и управление. Естественно, что кто-то из
Финансовая владельцев принципиально не захочет видеть посторонних в «люби-
стратегия мом, как ребенок» бизнесе. Кто-то же, наоборот, не имеет принци-
пиальных возражений против продажи пакета акций в 50 % минус
Ключевое ограничение на юридическую структуру бизнеса одна. Другой аспект определяет необходимую глубину преобразова-
и схему финансово-хозяйственной деятельности накладывает фи- ний. Часть способов преобразований практически не требует (на-
нансовая стратегия. Эта стратегия должна дать ответ на следующие пример, вексельный заём), другие способы могут потребовать не
вопросы: только формирования прозрачной юридической структуры, но и
изменение системы управления (например, формирование и обес-
1. Нужны ли какие-то другие способы привлечения инвестиций, печение функционирования коллегиальных органов).
помимо традиционного кредитования под залог? Вопрос о сроках выхода (третий по счету) — это тоже стратеги-
ческий вопрос. Некоторые способы привлечения финансирования
1
IPO (Initial Public Offer) — первичное размещение акций на фондовой бирже. требуют отчетности по МСФО. А сформировать такую отчетность
[ 68 ] [ 69 ]
можно только через два года после того, как сформирована струк- Инвестиционная привлекательность,
тура группы, то есть вопрос по срокам может быть очень актуален.
С другой стороны, привлечение даже обычного вексельного займа
юридическая структура
создает кредитную историю. и схема финансово-хозяйственной
Следующий вопрос, на который должна дать ответ финансовая деятельности
стратегия, актуален для тех владельцев, бизнес которых состоит из
нескольких направлений. Ключевой аргумент для повышения ин- Выбор юридической структуры и схемы финансово-хозяйствен-
вестиционной привлекательности всей группы — больший оборот ной деятельности зависит от финансовой стратегии бизнеса. Ключе-
и, соответственно, большие возможности по привлечению внешне- вой вопрос — должен ли бизнес быть инвестиционно-привлекатель-
го финансирования. Вывод же на рынки привлечения внешнего ным или же нет. Как правило, независимо от выбора финансовой
финансирования отдельных бизнесов теоретически позволит для стратегии, юридическая структура и схема финансово-хозяйствен-
наименее рисковых из них снизить стоимость денег. ной деятельности потребуют изменений.
Последний, пятый, вопрос тоже является предметом дискуссий.
И зависит он от многих факторов. Например, для небольших бизне- Развитие бизнеса за счет
сов привлечение внешнего финансирования за границей может ока- собственных средств
заться дороже, чем в России. А для компаний, которые осуществляют
трансграничную торговлю, раскрытие информации на российском Если бизнес предполагается развивать за счет собственных
рынке может привлечь внимание налоговых органов — ведь, скорее средств, то никаких внешних ограничений на юридическую струк-
всего, не вся прибыль отражается в России. туру и схему финансово-хозяйственной деятельности не существует.
Роль подразделения внутреннего контроля при разработке фи- Поэтому юридическая структура может представлять набор неаффи-
нансовой стратегии должна сводиться к тому, чтобы проинформи- лированных юрлиц.
ровать владельца бизнеса о том, какие последствия может нести в Для обеспечения контроля и минимизации рисков обращения
себе выбор того или иного варианта. Дело в том, что часто идеоло- на движимое имущество и товарные знаки необходимо их юриди-
гом альтернативного по сравнению с традиционным кредитовани- ческое обособление. Для операционной деятельности создаются
ем привлечения инвестиций выступает не сам владелец бизнеса, одно или несколько других юридических лиц. Набор необходимых
а кто-то из его окружения. Естественно, для принятия решения о юридических лиц может определяться по принципу «одна функ-
повышении инвестиционной привлекательности этот человек бу- ция — одно юрлицо». Поэтому типовая структура «защищенного от
дет представлять все в исключительно выгодном «для дела» свете. поглощения холдинга», как правило, представляет собой следующий
И именно на этапе принятия такого решения в соответствии с прин- конгломерат:
ципом двух потоков должен подключиться руководитель службы
управляющая компания;
внутреннего контроля для информирования владельца бизнеса обо
всех возможных рисках выбираемой финансовой стратегии. Особо торговые дома;
тщательных разъяснений потребует принятие решения об обеле- компании — владельцы материальных активов (основных
нии бизнеса: ведь если один раз начать платить налоги, особенно средств), в том числе лизинговые;
для крупного бизнеса, то вернуться к «черному» состоянию будет компании — владельцы нематериальных активов (торговые
практически невозможно. знаки, патенты);
[ 70 ] [ 71 ]
компании, используемые для «агрессивной оптимизации» на- Таблица 6. Выбор организационно-правовой формы компании
логообложения и т. д. (рис. 12). Естественно, торговые знаки
Преимущества Недостатки
и капитал могут находиться и вне юрисдикции России.
ООО • Широкие возможности общего • Необходимость отраже-
собрания участников по регу- ния изменений состава
лированию деятельности, участников в юридических
в том числе: документах и их регистрации
— возможность ограничения • Подверженность «хакер-
полномочий генерального ским» атакам, связанным
директора в уставе; с пробелами в законода-
— возможность исключить тельстве1
обращение долей
ЗАО • Возможность ведения реестра • Меньшая возможность

акционеров обществом по сравнению с ООО
• Преимущественное право по ограничению деятельно-
выкупа акций другими акцио- сти органов управления
нерами определено законода-
тельно
1
Существует мнение, что «хакерским» атакам больше подвержено ЗАО: атака осуществля-
ется через создание второго реестра. У меня нет однозначного мнения, какая организаци-
Рис. 12. Юридическая структура защищенного
онно-правовая форма более выгодна с точки зрения защиты.
от поглощения бизнеса
Руководитель подразделения внутреннего контроля в случае

При выборе структуры необходимо учитывать не только факто-
ры внешнего поглощения, но и внутреннюю защиту. «Расплывшу- выбора стратегии «семейного» бизнеса при периодическом пере-
юся» структуру очень сложно контролировать: практически каждый смотре юридической структуры должен проконтролировать защи-
менеджер будет иметь возможность для злоупотреблений. Поэтому щенность в первую очередь значимых активов: основных средств,
владелец бизнеса должен определить ключевые активы, которые товарных знаков, патентов. Естественно, существуют и другие ак-
будет контролировать лично — например, станет в этих структурах тивы, например долгосрочные договоры, которые тоже нужно за-
генеральным директором. Как правило, такими компаниями явля- щищать. Отмечу, что юридическая структура может быть самой
ются компании — владельцы материальных и нематериальных ак- разной, а в этом разделе приведен только самый типовой пример
тивов. Реже собственнику целесообразнее возглавить управляющую защищенного бизнеса.
компанию. При этом нужно помнить, что «ходить в прокуратуру»
нужно будет за все юридические лица под управлением. Построение инвестиционно-привлекательной
Для определения организационно-правовой формы юридиче- юридической структуры
ских лиц следует взвесить все «за» и «против». Как правило, выбор
проводится между обществом с ограниченной ответственностью и Для инвестиционно-привлекательного бизнеса рассмотренная
закрытым акционерным обществам. И та, и другая форма имеют выше структура не подходит. Инвесторы с подозрением относятся к
свои преимущества и недостатки, которые приведены в таблице 6. сложным юридическим структурам. Поэтому сложную юридическую
[ 72 ] [ 73 ]
структуру, скорее всего, потребуется изменить. Исключение состав- кательного ядра. Конечно, для инвестиционной привлекательности
ляют случаи вексельных и облигационных займов, когда возможно желательно полностью обелить бизнес. Но все в России понимают,
использовать отдельные юридические лица в качестве поручителей. что для ведения бизнеса часто необходимы наличные средства, по-
Но и при планировании облигационного или вексельного займа це- рой зачастую в достаточно больших объемах. Поэтому практически
лесообразно рассмотреть вопрос о создании юридической структуры, для каждого бизнеса будут существовать как минимум два вида ком-
которая позволит сформировать консолидированную отчетность. паний: «белые», по которым формируется сводная отчетность, «се-
Такая структура и консолидированная отчетность, подтвержденная рые», с которых осуществляются схемные платежи. Более подробно
аудитором, значительно снизит стоимость заимствований. использование таких компаний описано в следующем разделе этой
Во всех остальных случаях привлечения внешних инвестиций главы. При необходимости перечень расширяется «черными» ком-
последние требования обязательны. Для формирования такой юри- паниями, которые вообще не платят налоги. Типовая юридическая
дической структуры необходимо выбрать компанию, по которой структура инвестиционно-привлекательного бизнеса приведена
будет формироваться консолидированная отчетность. Выбор места на рисунке 13.
регистрации этой головной компании зависит от финансовой стра-
тегии. Если стоит задача привлечения синдицированного кредита
западных банков, то головную компанию группы целесообразно
регистрировать в респектабельной европейской юрисдикции. Для
2
других способов привлечения инвестиций головную компанию (заимодавец)
можно регистрировать как в низконалоговых юрисдикциях, так и в
России. Подчеркну, что речь идет именно о владении, а никак не об
управлении и уплате налога на прибыль. Поэтому если не выводить
прибыль через дивиденды, то стоимость обслуживания такой юри-
дической структуры не будет очень значительной.
Для формирования юридической структуры проще всего нака-
чать капиталом головную компанию, которая приобретет акции или
доли остальных юридических лиц. В случае если это по каким–то
причинам невозможно, то возможно использовать и уже имеющие-
ся компании. Так, головной компанией может стать основное пред-
приятие (владелец активов): в этом случае значительные денежные
средства на формирование уставного капитала не понадобятся. Если
и эта схема по каким-то причинам нежелательна, то можно использо-
вать пути слияния и присоединения. Это более сложный путь, кото-
рый требует серьезной юридической проработки и может привести
Рис. 13. Юридическая структура инвестиционно-привлекательного
к нежелательным налоговым последствиям. Поэтому прежде, чем бизнеса
использовать этот путь, необходимо взвесить все «за» и «против».
Следующий этап построения юридической структуры — это вы- Часто встает задача обеспечить отсутствие аффилированно-
деление из имеющихся юридических лиц инвестиционно-привле- сти юридических лиц на территории РФ (например, ОАО «Завод»
[ 74 ] [ 75 ]
и ООО ТД «Завод»). В этом случае «Головной офшор» владеет всеми эти- этого заказчика, оказывающего те же услуги. Поэтому естественно
ми предприятиями не напрямую, а через промежуточные офшоры вне ожидать позицию «куда вы от нас денетесь» от руководителя выде-
юрисдикции РФ. И последнее — в случае если бизнес состоит из несколь- ленного непрофильного актива, и соответственно, цены, форми-
ких независимых бизнес-направлений, я рекомендую вводить в юриди- рующейся по методу «затраты плюс». В случае же принудительного
ческую структуру головную компанию для каждого из бизнесов. При воз- снижения цены закупки непрофильное предприятие вскоре может
никновении потребности продажи одного из бизнесов такая структура обанкротиться. При реструктуризации не следует забывать и про со-
существенно эту задачу упростит. циальный фактор. Можно много говорить о рынке, но при наличии
Следует отметить, что применяемый подход «от существующей» юри- градообразующего предприятия и избыточной численности вспомо-
дической структуры может быть заменен подходом, когда сначала форми- гательных подразделений в 500 человек найти для этой полутысячи
руется «идеальная» структура. Кстати, консультанты, как правило, в своей в этом городе другую работу, кроме как обслуживание этого пред-
работе используют именно его. Однако когда у бизнеса отсутствует штат- приятия, невозможно.
ный «схемотехник», лучше все-таки применить описанную методику. Однако инвесторы любят сравнивать предприятия по агрегиро-
Руководитель подразделения внутреннего контроля при построе- ванным показателям, например по выручке на одного работающего.
нии инвестиционно-привлекательной структуры должен, во-пер- В России численность вспомогательных подразделений может превы-
вых, проконтролировать возможность формирования сводной от- шать численность основных. Именно в этом кроется причина колос-
четности и достижения ее требуемых параметров в зависимости от сальной разницы по производительности труда между российскими
потребностей привлечения внешнего финансирования. Во-вторых, и западными предприятиями: безусловно, производительность труда
в том числе и с помощью схемы ФХД, обеспечить защищенность в России ниже, но не на порядки. Дело в том, что наши заводы строи-
активов. Ну и, в-третьих, не забывать о том, что инвестиционная лись, исходя из полного самообеспечения, включая строительно-мон-
привлекательность совершенно не исключает налоговое планирова- тажные управления. На западе же в состав работников западного пред-
ние, в том числе, возможно, и с сохранением агрессивных способов, приятия фактически входят только рабочие основного производства,
то есть обычной обналички. все вспомогательные подразделения выведены в аутсорсинг и аут-
стаффинг. Соответственно, у нереструктурированного предприятия
снижен такой ключевой показатель, как выручка на одного работа-
Реструктуризация советских предприятий ющего. И при одинаковой выручке невыделенные вспомогательные
Для открытых акционерных обществ, которые существовали с со- подразделения могут снизить интерес инвесторов к вашему бизнесу.
ветских времен, возможно, потребуется выделение непрофильных
активов. Сразу отмечу, что в своей практике я не наблюдаю корре-
ляции между эффективностью деятельности вспомогательных биз- Схема ФХД: как построить
нес-единиц и их юридическим обособлением. Более того, в россий-
ских условиях выделение в дочернюю структуру вспомогательного Рассмотрим традиционные схемы финансово-хозяйственной
подразделения может привести не к снижению, а к повышению цен деятельности в привязке к двум принципиальным юридическим
на его услуги. Ведь для реальной конкуренции нужны пусть мини- структурам, описанным в начале этого раздела.
мальные, но инвестиции. Врядли найдется инвестор, который зна- Правило первое. Независимо от стратегии развития бизнеса, для
чительные средства, будет вкладывать в бизнес, который зависит полноценной защиты бизнеса схема финансово-хозяйственной деятель-
только от одного заказчика при наличии дочернего предприятия ности должна предусматривать отсутствие операционной деятельности
[ 76 ] [ 77 ]
на предприятиях — владельцах активов. Это практически невозможно из подразделений бизнеса является убыточным, а другое — при-
в случае ОАО, которые существуют с советских времен, но для любого быльным. Последнее подразделение в этом случае налог на при-
бизнеса, создаваемого «с нуля», это правило должно неукоснительно быль переплачивает.
соблюдаться. Соответственно, активы должны сдаваться в аренду аффи- 3. Потеря ликвидности. Данная проблема связана с тем, что на ра-
лированным компаниям и обязательно по рыночным ставкам. счетных счетах конкретного юридического лица отсутствуют
Следующее правило — это отсутствие «схемных» платежей с «бе- денежные средства для осуществления необходимых платежей.
лых» компаний. Даже если перед бизнесом не стоит задача повыше- Такая ситуация приводит к возникновению просроченной кре-
ния инвестиционной привлекательности, для создания истории в диторской задолженности либо к избыточному кредитованию.
глазах контрагентов часть компаний должна существовать долго.
И риски претензий налоговых органов к этим компаниям должны Как правило, все данные проблемы можно решить путем внедре-
быть сведены к минимуму. Именно поэтому все схемные платежи ния системы бюджетирования, о чем я и расскажу в главе 4.
должны осуществляться с «серых» компаний.
Дальнейшее построение схемы финансово-хозяйственной дея-
тельности связано с минимизацией налогообложения всего бизне- Распределение полномочий
са. Традиционным способом снижения налогового бремени являет-
ся использование компаний, находящихся на упрощенной системе между менеджерами
налогообложения. Данные компании позволяют минимизировать
единый социальный налог. Для минимизации налога на прибыль Практически каждый владелец бизнеса сталкивался с необхо-
используется, как правило, либо схема с выплатой роялти за исполь- димостью расставания с человеком, который имел право что-либо
зование нематериальных активов, зарегистрированных в низкона- подписывать, в том числе и держать печать в руках. Например, как
логовой зоне, либо же уплата процентов по займам, поступивших в ситуации примера 4.
из компаний таких же низконалоговых регионов.
Система внутреннего контроля должна предотвращать следу-
ющие типовые проблемы, связанные со схемой ФХД бизнесов, со- Пример 4. Кто за что отвечает?
стоящих из нескольких юридических лиц:
Ситуация.
1. Налоговые претензии. В первую очередь налоговую инспек- Владелец бизнеса, он же генеральный директор, нечасто появляется
на заводе — все продажи в столице, и торговый дом там. Для того
цию почему-то интересует ценообразование в рамках холдин- чтобы завод мог без него функционировать, генеральный дирек-
гов. Поэтому все операции, связанные со схемой финансово- тор выдал всем менеджерам доверенности. И в какой-то момент на
хозяйственной деятельности, необходимо контролировать на предприятии стали всплывать странные договоры: то вовремя пре-
соответствие статье 40 НК РФ. Второй аспект, который может доплату не сделали и на штраф попали, то цены на закупку какие-
заинтересовать проверяющих — это операции, связанные с то странные. Оказалось, что заместитель генерального директора
выводом прибыли. Именно поэтому их и нужно осуществлять подписал эти договоры перед увольнением. Хотели признать сделки
ничтожными, однако зам действовал по доверенности. По долгам
с «серых компаний».
расплатились, но неприятный осадок остался. Генеральный дирек-
2. Избыточные налоговые платежи, в первую очередь налог на при- тор задумался, сколько еще таких договоров подписал зам? И когда
быль. Такие платежи могут возникнуть в случае, если одно они всплывут? И всплывут ли?
[ 78 ] [ 79 ]
Причина. ректор должен определиться с ключевыми решениями, которые он

Основная причина — дыра в системе управления, связанная с наделени- оставляет лично за собой.
ем человека явно избыточными полномочиями. Может возникать как
По итогам анализа и той, и другой ситуации внутренний контро-
сознательно, так и случайно.
лер или юрист должен представить руководителю проект приказа о
распределении полномочий. Подписание этого приказа позволит озна-
Во-первых, можно оспорить заключенные сделки. Однако сделать это
в случае наличия доверенности с избыточными полномочиями будет комить всех сотрудников предприятия с фактическим распределени-
трудно. Во-вторых, можно обратиться в правоохранительные органы. ем. При наличии сознательных сотрудников в цепочке подписания
Скорее всего, после возбуждения уголовного дела претензии будут сня- договоров, документально оформленное распределение полномочий
ты. В-третьих, чтобы такой случай не повторился, необходимо проанали- как минимум затруднит несанкционированные действия отдельных
зировать полномочия, делегировать отдельные полномочия и оформить топ-менеджеров. Обязательным требованием к данному приказу явля-
это документально. Кроме того, необходимо регламентировать договор-
ется очень четкое и конкретное описание полномочий по принятию
ную работу, о чем пойдет речь в главе 5.
решений в части взаимодействия с внешними контрагентами.
Я не настаиваю на том, что в бизнесе обязательно должен возник-
нуть именно такой приказ о распределении полномочий. Но эффек-
В России, безусловно, существуют службы безопасности, кото-
тивность контроля с помощью положений о подразделениях, долж-
рые могут попортить жизнь такому обывателю, как зам по общим
ностных инструкций и аналогичных документов будет ниже, чем с
вопросам из примера 4. Однако все это будет напоминать какие-то
помощью приказа: ведь одно дело единый документ и совсем другое
бандитские разборки, даже если фактически произойдет с макси-
дело — их большое количество.
мальной вежливостью. И, возможно, наиболее эффективный ответ
на вопрос «что делать?» — именно такой разговор. Но, с точки зрения
превентивного контроля, ключевой задачей должно стать недопуще-
ние описанной ситуации организационными методами. Рассмотрим
Как выписывать доверенности
подробнее, что необходимо сделать.
Приказ о распределении полномочий должен трансформиро-
ваться в доверенности менеджерам. Типовой проблемой выдачи до-
Зачем нужен приказ о распределении веренностей является, во-первых, бесконтрольность выдачи, то есть
когда факт выдачи доверенностей нигде не отражается, а во-вторых,
полномочий расплывчатость используемых формулировок. Расплывчатость мо-
жет выражаться как в отсутствии либо недостаточности ограниче-
Первое, что нужно сделать в части контроля менеджеров — это ний по сумме сделок (почему-то типовой суммой для многих круп-
проанализировать их существующие полномочия. Проще говоря, ных компаний является 10 млн рублей) и ограничении покупок у
что конкретные менеджеры могут наворотить. Если полномочия одного контрагента, так и в определении предмета разрешенных к
не определены, а менеджеры имеют право что-то подписывать, то заключению сделок. Так, фраза «может совершать другие сделки, не
ситуация, описанная в примере, вполне вероятна. противоречащие действующему законодательству» в доверенности,
Другой ситуацией является необходимость, как говорят консуль- выданной директору по закупкам, фактически означает то, что его
танты, делегирования полномочий. Проще говоря, когда руководи- полномочия совпадают с полномочиями генерального директора,
тель зашился (не от алкоголя, а в делах), и подписывать абсолютно за исключением сделок по закупкам. Последний вид сделок может
все ему уже физически не под силу. В этом случае генеральный ди- быть прописан и ограничен очень четко.
[ 80 ] [ 81 ]
Таким образом, можно указать три принципиальных требования это означает, что очень нежелательно, когда, например, директор
к доверенностям. Первым требованием является очень четкое опи- по снабжению самостоятельно подписывает договоры на закупку.
сание полномочий менеджеров, при этом расплывчатые формули- Наиболее эффективным механизмом контроля, на мой взгляд,
ровки должны быть исключены. Второе желательное требование — является институт первых заместителей генерального директора.
это прямое указание в доверенности ссылок на внутренние порядки То есть готовит сделку, например, отдел снабжения, а подписыва-
заключения договоров (смотри соответствующий раздел в главе 5). ет первый заместитель генерального директора. Таких директоров
Это позволит оспорить сделку в случае, если процедура согласова- может быть не один, а больше, но, конечно, не 7 и даже не 5. Оп-
ния была нарушена, например, когда начинают всплывать договоры тимальное число, на мой взгляд, — 2 или 3. В некоторых случаях
с подписями и печатями, которые не учтены нигде внутри бизнеса. эффективной является передача полномочий по подписанию от-
Исполнение второго требования позволит владельцам и руковод- дельных видов договоров финансовому директору, который, во-
ству чувствовать себя спокойно: даже если у уволенного/уволивше- первых, не участвует в коммерческой деятельности, а во-вторых,
гося менеджера остались проштампованные печатью юридическо-
обязан контролировать исполнение бюджетов. Это может быть и
го листа пустые листы бумаги, нарушение внутренней процедуры
эффективно с точки зрения психологии — финансовому директору
существенно затруднит возможность что-либо выжать из предпри-
будет «морально проще» осуществить платеж по собственноручно
ятия. Недостатком второго требования является то, что контрагенты
подписанному договору.
могут потребовать существующее положение. Но, на мой взгляд, ни
один такой документ коммерческой тайны не представляет. Послед- Стоит отметить, что при отсутствии доверия к конкретному ме-
нее требование связано с тем, что у доверенностей должны быть неджеру нежелательно делегировать ему право принятия решений
определенные атрибуты: сроки действия, номера и т. д. Кроме этого, по существенным вопросам. Система внутреннего контроля — на-
естественно, доверенности необходимо регистрировать. страиваемая система, и настройка в каждом конкретном случае по-
Возвращаясь к приказу о распределении полномочий, следует зволит эффективному, но «нелояльному» менеджеру создать доста-
отметить, что в огромных бизнесах при отсутствии такого приказа точно комфортную среду: с одной стороны, не мешать ему в работе,
вероятность появление двух менеджеров с аналогичными полномо- а с другой — установить дополнительные механизмы контроля.
чиями, выраженными в выданных доверенностях, резко возрастет. Ну и, безусловно, принципиальным вопросом контроля менедж-
Конечно, конкуренция — это интересно, но не в подписании догово- мента является порядок заключения договоров. О том, как сформи-
ров с контрагентами. И последнее, на что нужно обратить внимание ровать положение о договорной работе, речь пойдет в главе 5.
в данном разделе — это периодическое обновление доверенностей Исполнение рекомендаций, описанных в этом разделе, при по-
по истечении сроков их действия. становке системы внутреннего контроля значительно снизит риски
возникновения ситуаций, описанных в примере 4. Безусловно, да-
леко не все риски снимаются доверенностями. Но выявление злых
Принципиальные вопросы контроля намерений менеджеров является задачей службы экономической
менеджмента безопасности, а не подразделения внутреннего контроля.
И в заключение необходимо упомянуть, что из каждого правила
При определении полномочий по каждому из видов сделок не- есть исключения. Если акционерами поставлена задача стремитель-
обходимо использовать третий принцип системы внутреннего кон- ного роста, то контроль может быть «условно ослаблен», и, напри-
троля, а именно разделение исполнения и контроля. На практике мер, директор по продажам может самостоятельно заключать дого-
[ 82 ] [ 83 ]
воры. Подробнее об этапах развития бизнеса я расскажу в этой главе чему-то перестали обслуживать предприятие в первую очередь: то машин
несколько позже. нет до следующей недели, то что-то ремонтируют для местного ЖКХ.
Причины.
Причин, как обычно, несколько. Первая из них фундаментальная и была
описана выше: на многие услуги рынка нет и не будет. Поэтому, если нет
Контроль дочерних компаний потребности в повышении инвестиционной привлекательности, смысла
в юридическом обособлении практически нет. Ведь повысить эффектив-
Одной из задач СВК является контроль дочерних предприятий ность можно и в рамках единой структуры. Во-вторых, скорее всего мо-
тивация менеджеров практически не зависела от финансовых результа-
и недопущение ситуаций, описанных в примерах 5 и 6.
тов. В-третьих, на тех «условно рыночных» сегментах, где приоритетным
Генеральный директор дочерней компании, вообще говоря, яв- должно было быть обслуживание головного предприятия, рынок зарабо-
ляется обычным менеджером. Однако по сравнению с рядовым тал, но особенным образом — свое предприятие никуда не денется.
руководителем структурного подразделения он имеет значительно Что делать?
больше полномочий по распоряжению имуществом. Именно поэто- Принципиально ничего менять не надо: в конце концов, такая юридиче-
му внутренний контроль менеджеров дочерних компаний должен ская структура более защищена. Но отказаться от иллюзий и встраивать
быть усилен. Но распоряжение имуществом — не единственная дочерние общества в общую систему управления просто необходимо.
причина этого.
Раздел начинается с примеров, которые иллюстрируют избыточ-
ность полномочий менеджмента. Пример 6. Как убегают предприятия
Ситуация.
Автотранспортное предприятие, выделенное из структуры завода
(из предыдущего примера), осталось при выделении со старым авто-
Пример 5. Почему-то растут цены парком и вынуждено было согласиться на низкие цены за свои услуги:
Ситуация. машины должны ездить. Но взамен получило право сдать часть помеще-
В рамках реструктуризации активов на крупном заводе в отдельные юри- ний в аренду и обязалось доходы от сдачи помещений использовать ис-
дические лица выведены не только санаторий-профилакторий, культур- ключительно на обновление парка. Спустя год результаты были налицо:
но-досуговый комплекс, но и ремонтные предприятия, автотранспорт- машины подновлены, территория облагорожена, еще кусочек помеще-
ный цех, ремонтно-строительный участок, энергетическое хозяйство и ний сдали в аренду под склад.
т. д. Назначили бывших руководителей цехов и отделов генеральными Однако проверка выяснила, что договоры на аренду заключены долго-
директорами юридических лиц, а бухгалтеров, которые эти цеха вели, — срочные, цены этих договоров явно заниженные, расторгнуть их труд-
соответственно, главными бухгалтерами. но. Да и автопарк, оказалось, был арендован у какого-то ООО. Безуслов-
Каждому новоиспеченному генеральному директору поставили задачу но, старый парк сохранился, но уже совсем в плохом состоянии. В итоге
по привлечению новых клиентов. Для создания конкуренции среди под- территория в центре, конечно, сохранилась за предприятием, но исполь-
рядчиков разослали приглашения на участие в тендерах всем крупным зовать ее нельзя еще пять лет. Автомашины старые списали, а новые
компаниям федерального округа. приобрели за свой счет.
Однако ожидания не оправдались. Во-первых, очереди на участие Причины.
в тендере почему-то нет. То есть автотранспортное предприятие, ко- Причина классическая — отсутствие ограничения полномочий наемно-
нечно, нашлось, но вот на ремонт оборудования, кроме своих, поче- го менеджера, в данном случае генерального директора автотранспор-
му-то никто и не посягнул. Во-вторых, конкурсные предложения стали тного предприятия. Другими словами, отсутствие ситсемы управления
содержать цены несколько более высокие. А в-третьих, бывшие «свои» по- дочерними и зависимыми обществами.
[ 84 ] [ 85 ]
Что делать? Второй путь, по моему мнению, незаслуженно используется не

Во-первых, по возможности, попытаться оспорить сделки с арендой. очень часто. По сравнению с первым он имеет ряд преимуществ. Са-
А, во-вторых, необходимо все-таки поставить внутренний контроль. мое главное преимущество заключается в том, что этот путь значи-
тельно упрощает увольнение фактического руководителя. В первом
случае для прекращения полномочий генерального директора не-
обходимо соблюсти ряд процедур, предусмотренных действующим
законодательством. При этом за время проведения этих процедур
Как управлять дочерними и зависимыми генеральный директор может «напортачить». Во втором случае
обществами единственной необходимой процедурой является издание приказа
по управляющей компании. К другим преимуществам второго пути
В любом бизнесе дочерних и зависимых обществ (далее — ДЗО) является простота построения системы управления. Например, в
должно быть достаточно большое количество независимо от страте- управляющей компании можно создать казначейство и все платежи
гии. Построение контроля ДЗО начинается с порядка назначения еди- осуществлять через это подразделение. Данная ситуация значитель-
ноличного исполнительного органа. Существуют два пути. Первый но упростит контроль финансовых потоков.
путь — это назначение наемного менеджера на должность генераль- Естественно, оба пути не лишены недостатков. При выборе пер-
ного директора. Второй путь, также ставший традиционным, — это вого всегда существует вероятность появления генерального дирек-
передача полномочий единоличного исполнительного органа управ- тора, который окажется царьком: то есть все понимают, что как руко-
ляющей компании. Второй путь применим как для акционерных об- водитель он явно неэффективен, но если его выгнать, то станет еще
ществ, так и для обществ с ограниченной ответственностью, то есть хуже. При этом коллективом вроде бы управляет. Второй же путь
практически для любого коммерческого предприятия в России. может привести к снижению оперативности управления и росту до-
При выборе первого пути необходимо предусмотреть ограни- кументооборота. Кроме того, он требует значительной аккуратности
чения на деятельность генерального директора. Такими ограниче- в юридических делах: налоговые органы могут выразить сомнение в
ниями могут быть, например, прямое указание в уставе дополни- экономической целесообразности расходов по договору управления
тельных ограничений для генерального директора по совершению со стороны дочернего общества.
сделок. Ограничения можно накладывать по сумме сделок, по их ви- Можно выделить несколько принципиальных требований к пе-
дам, а в отдельных случаях — и по контрагентам. Другим способом редаче полномочий единоличного исполнительного органа управ-
ограничений полномочий генерального директора может быть раз- ляющей компании, которые снизят потенциальные риски налого-
витие системы корпоративного управления, когда в обществе вво- вых претензий. Во-первых, желательно на уровне организационной
дится правление, усиливаются полномочия совета директоров и т. д. структуры избежать дублирования подразделений. То есть отказать-
В отдельных случаях целесообразно утвердить на совете директоров ся, например, от отдела продаж в дочернем обществе при наличии
или на собрании участников положение о генеральном директоре, отдела продаж в управляющей компании. Это достаточно сделать
которое не должно противоречить уставу и содержать все возмож- путем переименований: например, отдел продаж в дочернем обще-
ные ограничения полномочий единоличного исполнительного ор- стве переименовать в отдел сопровождения продаж — документы на
гана. В этом положении необходимо описать, какие действия имеет отгрузку все равно будут оформляться на заводе. Если же избежать
право предпринимать генеральный директор самостоятельно, ка- такого дублирования затруднительно (например, как бухгалтерию
кие — только при согласовании с советом директоров. ни называй, она так и останется бухгалтерией), то различие принци-
[ 86 ] [ 87 ]
пиально, нужно указать на уровне функций, положений о подраз- встречается ситуация, когда подразделения внутреннего контроля
делениях и должностных инструкций. Во-вторых, если сотрудники большого завода практически не уделяют внимания контролю до-
управляющей и дочерней компании территориально распределе- черних обществ. Это и приводит к возникновению ситуаций, опи-
ны, целесообразно организовать филиал управляющей компании санных в примерах. Предлагаемые проверки должны осуществлять-
по месту нахождения дочерней. В-третьих, особенно тщательно не- ся на регулярной основе, и по их итогам необходимо принимать
обходимо подойти к формированию договора на управления. К со- меры по наказанию виновных. В общем, внутренний контроль до-
жалению, желательное для многих бизнесменов финансирование чернего общества не сильно отличается от контроля обычного под-
управляющей компании в виде процента от выручки для налого- разделения.
вых органов неприемлемо. Поэтому необходимо точно указывать,
какие именно услуги в соответствии с договором будет оказывать
управляющая компания. Естественно, цены должны быть рыноч-
ными: то есть управляющая компания не должна быть центром
Требования к системе
прибыли в схеме ФХД. управления
Естественно, эксплуатация первой схемы будет существенно
проще. Но возможности по обеспечению внутреннего контроля во В обязанности внутреннего контролера должны войти ревизии
второй схеме, на мой взгляд, перекрывают недостатки, связанные и отслеживание соответствий системы управления бизнесу — от
со сложностью ее использования. По моему мнению, для дочерних кадровой обеспеченности до составления мероприятий «на вырост»
обществ, которые обладают значительными активами, внутрен- при масштабном росте бизнеса.
ний контролер должен настаивать именно на второй предложен-
ной схеме.
Пример 7. Странно, но не развиваемся

Роль подразделений Ситуация.
внутреннего контроля Стабильная прибыльная компания. Однако доля рынка стагнирует,
а выручка растет только на 8 % в год, то есть меньше инфляции. Акцио-
неры приняли решение расширить бизнес на 60 % за два года, а для это-
Для контроля дочерних и зависимых обществ подразделения го пойти в регионы. Для развития решили оставить нераспределенную
внутреннего контроля должны применять все технологии контроля прибыль за последние годы в распоряжении предприятия.
как доходов, так и расходов. Точно так же, как и для других центров Разработали планы мероприятий, утвердили сметы, приняли к исполне-
ответственности, для ДЗО необходимо рассматривать и утверждать нию. Однако бизнес вырос только на 15 % в первый год, да на 15 % во вто-
бюджет. При этом порядок утверждения бюджета коллегиальным рой год, а прибыль в два раза упала.
органом управления можно ввести в устав. Безусловно, сделки, за- Стали разбираться и оказалось, что развитие планировали обеспечить
ключенные генеральным директором и не включенные в бюджет, исключительно за счет имеющихся людей. Но менеджеры по продажам
умели работать только со своей клиентской базой, а вот с новыми кли-
оспорить будет затруднительно, но предъявить претензии генераль-
ентами возникли проблемы. Коллектив, конечно, был хороший. Но вот
ному директору — более чем реально. «мотора» в нем не оказалось. Если бы акционеры сразу разобрались, они
Особо нужно отметить необходимость проверки дочерних и за- бы, возможно, предпочли не развиваться просто потому, что нет людей.
висимых обществ со стороны головной компании. Достаточно часто Ну или команду бы «усилили».
[ 88 ] [ 89 ]
Причины.
Система управления, масштаб
Кадры решают все. Казалось бы, подбор кадров не есть задача внутрен-
него контроля. Но внутренний контроль все-таки задачу не выполнил, и стратегия бизнеса
а именно не отследил реализуемость стратегии с точки зрения кадров.
Что делать? Так как приведенные примеры типовые, то в консультационной
При возникновении значительных изменений в деятельности (напри- практике на них, вообще говоря, есть множество ответов. Каждый
мер, при планировании стремительного развития либо резком сокраще- консультант может по-разному видеть причины, по которым про-
нии постоянных расходов) особое внимание необходимо уделить коман-
изошли неудачи: один будет говорить про отсутствие системы сба-
де по реализации данных изменений. Не зря одно из первых требований
площадки AIM1 лондонской фондовой биржи — подробные резюме чле- лансированных показателей, другой — про отсутствие регламен-
нов совета директоров и топ-менеджмента. Если команды нет, то лучше тации, а третий — про несовершенство психологического климата
проекты не затевать — превратятся в «прожекты». либо системы мотивации. Но общий вывод элементарный: как в
седьмом, так и в восьмом примере система управления не соответс-
твует бизнесу. В примере 7 — стратегии бизнеса, а в примере 8 — его
масштабам. В этом разделе я рассмотрю задачи внутреннего контро-
Пример 8. Вовремя не сменили систему управления
лера по контролю системы управления.
Ситуация.
Начну с того, что любой бизнес проходит разные стадии при сво-
В стремительно развивающемся бизнесе в какой-то момент количество
ем росте, как и ребенок. И в соответствии с ростом масштаба бизне-
ошибок и накладок стало просто неприличным: то снабженец проворо-
вался, то бизнес-план оказался кривым, то товарные запасы за квартал са должна изменяться система управления.
выросли в два раза, причем неликвиды сплошные, то замглавбуха в де- До достижения выручки в масштабе 3–5 млрд рублей в год можно
крет ушла, и все развалилось. При этом все больше времени уходило не выделить три стадии, которые представлены в таблице 7.
на то, чтобы бизнес делать, а на различные совещания.
В дальнейшем система управления должна зависеть от стратегии
В конце концов произошел конфликт и из фирмы ушли 15 основных со-
трудников. Рост прекратился, началась мучительная стагнация.
бизнеса на среднесрочную перспективу: бизнес должен либо расти, либо
Причина. «условно стагнировать». Иллюстрация этого приведена на рисунке 14.
Причины были очевидны, но владелец их не замечал. Во-первых, в биз-
несе не было даже организационной структуры. Во-вторых, не было Таблица 7. Стадии бизнеса и система управления
создано подразделение маркетинга, функции которого исполнял гене- Стадия Требуемые Требования Возможные про-
ральный директор. В-третьих, вовремя не был усилен финансово-эконо- бизнеса показатели к системе блемы при несоот-
мический блок, и это привело к отсутствию необходимой информации управления ветствии системы
для принятия управленческих решений. В общем, несвоевременно из- управления
мененная система управления привела к невозможности сохранения на-
бранных темпов роста и значительным конфликтам. Зарождение Взрывной рост «Предпринима- Отсутствие роста
Что делать? бизнеса выручки и тельская» модель из-за возникающих
Периодически контролировать соответствие системы управления масш- основных пока- управления, «бюрократических»
табам и стратегии бизнеса. И вносить необходимые изменения. зателей бизнеса отсутствие четкого элементов
(в 5–10 раз за распределения
год) полномочий
1
и ответственности
AIM — Alternative Investments Market, рынок альтернативных инвес-
тиций. Продолжение
[ 90 ] [ 91 ]
Начало В какой-то момент развития акционеры решают развивать биз-

нес, при этом очевидно, что частью дивидендов (речь идет не о клас-
Стадия Требуемые Требования Возможные про-
бизнеса показатели к системе блемы при несоот- сических дивидендах, а о выплатах основному владельцу) придет-
управления ветствии системы ся пожертвовать. После этого бизнес рассматривается как «дойная
управления корова», бизнес может даже потерять часть выручки из-за отказа
от низкорентабельных продаж, но при этом дивиденды растут.
Стремитель- Быстрый рост Введение ключе- «Детские болезни»
ный рост выручки и ос- вых должностей роста при несвое- Этап роста выручки, как правило, требует элементов проект-
новных показа- топ-менеджеров, временном переходе. ного или матричного управления. Внутренний контроль при этом
телей бизнеса элементы регу- Отсутствие роста при может быть «условно ослаблен», то есть должны быть максимально
(в 2–5 раз лярной системы слишком раннем пе- упрощены, например, процедуры заключения договоров с новы-
за год) управления реходе на полнофунк- ми клиентами. При этом почти наверняка для завоевания новых
циональную систему
рынков или клиентов потребуется изменить сбытовую политику
управления
в части предоставления скидок и условий оплаты, то есть предо-
Планомерное Невысокий по Переход на регу- Жизнь для менедж- ставления отсрочек. Другой проблемой становится потребность в
развитие сравнению с лярную систему мента в режиме увеличении оборотного капитала и его возможное неэффективное
предыдущими управления, пол- антикризисного
использование.
стадиями рост нофункциональ- управления, зна-
(менее чем ная структура чительный рост Безусловно, стремительный рост затрудняет внутренний конт-
в 2 раза за год) неэффективности роль. Именно на этом этапе, как правило, возникает безнадежная
дебиторская задолженность, рентабельность отдельных продаж с
учетом стоимости денег становится отрицательной, да и систему
управления не назовешь максимально эффективной. Но стреми-
тельный рост без потерь бывает настолько редко, что рассчитывать
на это я не рекомендую. И для этого этапа необходимо поступиться
внутренним контролем в ущерб развитию.
Этап роста дивидендов, наоборот, требует более простой систе-
мы управления. То есть в части организационной структуры можно
обойтись линейно-функциональной, значительно меньшее участие
в жизни компании принимают коллегиальные органы управления
и т. д. И именно на этом этапе система внутреннего контроля может
быть усилена.
«Корпоративное» управление
Рис. 14. Зависимость выручки и «дивидендов» на разных этапах Одной из задач внутреннего контролера является контроль испол-
развития бизнеса нения нормативных документов в системе корпоративного управле-
[ 92 ] [ 93 ]
ния. Как я уже писал в этой главе, несоблюдение корпоративного 3. Принятие и контроль исполнения бюджета.
законодательства является традиционной причиной для недружест- 4. Формирование инвестиционной программы.
венного поглощения. Однако в этом разделе речь пойдет не о соблю-
5. Выбор технической политики.
дении процедур корпоративного управления, а об их смысловом на-
полнении. То есть я буду рассказывать не о форме, а о содержании. Несколько слов о форме принятия таких решений. В небольших
бизнесах речь идет о некотором совете. В этот совет обязательно
Начну с того, что подавляющее большинство бизнесменов от-
должны входить акционеры (если их больше чем один) и генераль-
лично представляет свой бизнес и после того, как он достиг значи-
ный директор. Если акционеров с генеральным директором нечет-
тельных масштабов. Однако вероятность их ошибок возрастает не
ное число, то в этот совет должен входить финансовый директор.
потому, что они «теряют хватку». Скорее, им не будет хватать не- Это необходимо для того, чтобы совет состоял не менее чем из трех
обходимой информации. И одним из путей решения проблем, свя- членов, при этом число членов совета должно быть нечетным.
занных с единоличным управлением бизнесом, является введение В больших бизнесах часть решения должна быть возложена на ана-
коллегиального принятия решений по отдельным вопросам. Как логичный предыдущему совет (в акционерных обществах — совет
правило, речь идет о стратегических или важнейших оперативных директоров), часть — на правление. Отдельные функции (например,
решениях, и в больших бизнесах это прерогатива совета директоров выбор технической политики или формирование инвестиционной
либо правления. Именно по этой причине и возник заголовок дан- программы в рамках одного предприятия) могут быть вынесены
ного раздела. в постоянно действующие комитеты.
Для больших бизнесов проблема коллегиального принятия реше- Перечисленный список не является исчерпывающим. Ключевое,
ний, казалось бы, стоит менее остро, чем для малых. Например, для что не вошло в этот список — это принятие решения о выборе ауди-
акционерных обществ предусмотрено формирование совета дирек- тора и рассмотрение результатов работы внутреннего аудита. Я со-
торов. Но, к сожалению, в подавляющем большинстве сформирован- знательно не включал этот вопрос в список, потому что назначение
ных советов директоров отсутствуют независимые директора, то есть аудитора интересует в первую очередь миноритарных акционеров.
члены совета голосуют так, как им скажет мажоритарный акционер. Но могут возникать и другие вопросы, которые требуют коллегиаль-
Другой проблемой является то, что значительное количество вопро- ного обсуждения. Эти вопросы сильно зависят от специфики бизне-
сов повестки дня не обсуждается «по-настоящему». Элементарный са и могут включать все аспекты деятельности предприятия, начи-
пример: для принятия ключевого решения необходимо всем встре- ная от выбора продуктовой линейки и заканчивая формированием
титься как минимум два раза, а лучше три. Редко какой совет директо- графиков производства.
ров соберется три раза в течение ноября–декабря именно по вопросу Функция внутреннего контролера в части проблематики, под-
бюджета. То есть, несмотря на формальное наличие элементов корпо- нятой в этом разделе, состоит в том, чтобы при необходимости обе-
ративного управления, фактически бизнес (в данном случае представ- спечить коллегиальность принятия решений. Отдельного внимания
ленный акционерным обществом) управляется единолично. заслуживает вопрос, должен или не должен участвовать в принятии
Главной «смысловой» задачей «корпоративного» управления яв- решений внутренний контролер. На мой взгляд, нет. Это связано с
ляется необходимость коллегиального принятия отдельных реше- тем, что внутренний контролер — прежде всего контролер, а не ме-
ний. Перечислю эти решения: неджер. И он должен быть человеком беспристрастным, что при его
активном участии в обсуждении станет практически невозможным.
1. Стратегия развития компании. И напоследок я хочу отметить негативный момент, связанный
2. Назначение ключевых менеджеров компании. с коллегиальностью. Очень часто такая коллегиальность приводит
[ 94 ] [ 95 ]
к двум последствиям: отсутствие ответственного либо же очень зна- возникает, когда в небольшой бизнес приходит руководитель, воз-
чительное по времени прохождение любого решения. Таким обра- главлявший раньше аналогичный отдел в крупном бизнесе, и пы-
зом, как и везде во внутреннем контроле, необходимо искать ком- тается использовать имеющуюся у него «best practice». В случае фи-
промиссы: вряд ли будет эффективной система «корпоративного» нансового директора возникнет казначейство, ПЭО, отдел сводной
управления, когда любое решение принимается минимум пятью ме- отчетности, не говоря уже у бухгалтерии. И если в крупном бизнесе
неджерами на основании не менее чем трехчасового обсуждения. все эти отделы безусловно должны присутствовать, то в случае сред-
него бизнеса такое деление может оказаться нецелесообразным, и
в подчинении финансового директора помимо бухгалтерии долж-
Организационно-функциональная ны быть один или два универсальных специалиста. Очевидно, что
структура в подавляющем большинстве случаев описанной проблемы можно
избежать. Второе же приводит к тому, что компания снижает тем-
Одним из самых простых с точки зрения внутреннего контроля пы роста. Небольшой бизнес практически всегда стремится к раз-
на уровне бизнеса является контроль организационно-функцио- витию. Но излишне подробная организационно-функциональная
нальной структуры. Как правило, даже ее беглый анализ позволяет структура с четким распределением обязанностей на стремитель-
выявить значительные пробелы в системе управления. Рассмотрим ное развитие ориентирована далеко не всегда. Поэтому практиче-
предмет этого раздела при последовательном росте организации. ски всегда желательно вводить элементы проектного или матрич-
ного управления.
Наиболее типовой проблемой организационных структур, при-
водящей к наибольшим потерям с точки зрения внутреннего конт-
растущего бизнеса роля и с которой приходится сталкиваться чаще всего, является от-
У небольших организаций в стадии роста, как правило, возникает сутствие маркетинговых подразделений. Естественно, это приводит
вопрос: в какой момент должна появиться организационная струк- к размыванию функций маркетинга между подразделением продаж
тура. И этот момент собственники и руководители бизнеса пропус- и генеральным директором. Другой функциональной проблемой
кают очень часто. Таким образом, даже значительный по масштабам является отсутствие управления товарными запасами, которое при-
бизнес, достигший выручки 1–2 млрд рублей в год, оказывается без водит к резкому росту потребности в оборотном капитале, причем
основы для построения регулярной системы управления. В подавля- в разы.
ющем большинстве случаев это приводит к ситуации, описанной в
примере 8. Кроме того, любое мало-мальски важное решение может Организационно-функциональная структура
принять только руководитель, он же владелец, и работа для него на-
большой организации
чинает занимать 100 часов в неделю.
Другая проблема — слишком раннее возникновение организа- У большой организации возникают другие проблемы. С точки
ционной структуры В этом случае она становится либо слишком зрения внутреннего контроля ключевая проблема большой органи-
подробной, то есть возникает значительное количество отделов, зации — это нарушение принципа разделения исполнения и конт-
либо же слишком «линейно-функциональной». Первое приводит роля. Подробнее об этом принципе рассказывается в главе 2. Однако
к избыточной численности персонала: ведь каждый отдел должен существуют и другие проблемы, в частности отсутствие исполнения
состоять как минимум из одного человека. Часто такая ситуация какой-либо функции либо их дублирование.
[ 96 ] [ 97 ]
Расскажу о механизме возникновения таких проблем на приме- В практике любого консультанта аналогичных примеров имеется
ре разработки технической политики, которую исполняет, скажем, много. К сожалению, в больших компаниях полностью избежать их
технический директор. Для разработки технической политики не- нельзя. Однако ситуацию можно стабилизировать путем целенаправ-
обходимо, во-первых, знать рынок оборудования, во-вторых, ис- ленного ограничения роста численности управляющего аппарата.
пользовать экономические расчеты эффективности использования Другой путь — это периодический пересмотр организационно-функ-
того или иного оборудования. На этом остановимся, реальная по- циональной структуры, в том числе и при участии подразделений
требность в «чужих» функциях будет значительно больше. Проблемы внутреннего контроля.
дублирования возникают, если технический директор не удовлетво-
рен качеством или скоростью исполнения рыночных исследований
и расчетов.
Действительно, взаимодействие в больших организациях мо-
при наличии управляющей компании
жет быть затруднено, и просто встретиться с маркетологом может Развитие бизнеса рано или поздно должно привести к формирова-
оказаться проблематичным, при этом маркетолог может отложить нию управляющей компании (по другому — корпоративного центра).
выполнение такого исследования, а расчета эффективности при И все вышесказанное относится и к управляющим компаниям: они
использовании оборудования того или иного производителя мож- переживают те же болезни роста. Но есть еще одна специфика функ-
но ждать не одну неделю. В этой ситуации технический директор ционирования управляющих компаний помимо неуемного роста
пишет служебную записку с просьбой увеличить штат. И ему, как численности вкупе с отсутствием представления о ситуации в подкон-
правило, разрешают. Таким образом, в подчинении технического трольных бизнес-единицах. Эта проблема связана с распределением
директора оказывается маркетолог и экономист. Очевидно, что для функций между управляющей компанией и бизнес-единицей.
маркетолога работа по заданию технического директора будет разо-
При построении наиболее эффективного распределения между
вым проектом, а экономист нужен в лучшем случае «на полставки».
управляющей компанией и бизнес-единицей будет возникать кон-
Но для удобства работы принимается именно такое решение. При
фликт: несмотря на то что теоретически управляющая компания
этом другие подразделения никоим образом не сокращаются; более
может состоять из стратегов, финансистов и внутренних контроле-
того, согласно возложенным функциям тот же расчет эффективнос-
ров, у руководителей управляющей компании всегда будет желание
ти будет исполняться два раза: один раз у технического директора,
значительно увеличить ее численность путем формирования под-
а второй раз, уже, скорее всего, в другой визуальной форме — в пла-
ново-экономическом отделе. Именно таков механизм появления разделений, дублирующих верхний уровень структуры управления
дублирования функций. Дальше исполняется универсальный закон дочерних и зависимых обществ. Для преодоления этого противоре-
«Если за что-то отвечает более одного человека, виновных не най- чия необходимо рассмотреть, какие функции целесообразно центра-
ти». Планово-экономический отдел через какое-то время перестает лизовать, а какие — децентрализовать.
не только рассчитывать эффективность новых проектов, но и про- Приведу аргументы для централизации функций. Во-первых, цент-
верять представленные расчеты: ведь есть же экономист у техниче- рализация отдельных функций целесообразна, если при ней может
ского директора. А технический директор продолжает считать, что быть достигнут синергетический эффект. Типовой пример — эко-
экономика — задача ПЭО, и нагружает экономиста другой работой. номия на закупках. Правда, в жизни почему-то достигается эффект,
В итоге функция расчета эффективности использования того или обратный требуемому: суммарная стоимость закупок возрастает
иного оборудования оказывается неисполняемой в организации во- процентов на 10. Во-вторых, централизация целесообразна при не-
обще, при этом дополнительно принято на работу два человека. обходимости повышения управляемости: удобнее, когда ключевые
[ 98 ] [ 99 ]
решения сосредоточены «под боком», то есть в одном помещении внутреннего контроля это очень важная задача, большинство внут-
вместе с владельцем. В-третьих, отдельные функции целесообразно ренних контролеров не имеет опыта проведения такой оценки. Как
централизовать, если на местах нет специалистов требуемой квали- же выходить из этой ситуации? Безусловно, для среднего бизнеса не
фикации. Эти специалисты могут быть самыми разными — вплоть нужно ради одного пересмотра в год включать в подразделение внут-
до того, что толкового бухгалтера на месте найти будет невозможно. реннего контроля специалиста по организационному развитию, и
Ключевой аргумент для децентрализации функций — это дешевиз- внутренним контролером в этом случае должен выступить генераль-
на ее исполнения непосредственно на предприятии. Как правило, ный директор. Для бизнеса масштабом побольше внутренний конт-
управляющие компании расположены в крупных городах. И не важ- ролер может воспользоваться помощью подразделения организаци-
но, где именно: в Москве или Екатеринбурге. Очевидно, что стоимость онного развития. А подразделение внутреннего контроля крупного
персонала (практически неважно, какой специализации) в столицах бизнеса, как уже было упомянуто, должно включать собственного
федеральных округов будет значительно выше, чем в стотысячном специалиста по организационному развитию. И приведенные при-
городке, где могут располагаться бизнес-единицы. При наличии внут- меры являются еще одним аргументом именно для такой структуры
реннего контроля эти функции без проблем могут быть переведены подразделения внутреннего контроля.
«вниз». Второй аргумент в пользу децентрализации — это оператив- В заключение хочется отметить, что организационно-функцио-
ность исполнения бизнес-процессов. Из всех стран со многими часо- нальная структура может быть практически любой. То есть, безуслов-
выми поясами Россия — единственная, где столица располагается на но, существуют универсальные рецепты, которые описаны в книгах
западе, а не на востоке. А рабочий день вне Москвы, как правило, за- по менеджменту. Но практика любой консультационной компании
канчивается в 17 часов, и уходят пораньше, а в столице не у всех начи-
знает немало примеров, когда совершенно неправильная с точки
нается в 10, и приходят попозже. Поэтому если управляющая компа-
зрения теории организационно-функциональная структура вполне
ния находится в Москве, то для решения вопросов «день в день» для
эффективно функционировала. Именно поэтому внутренний конт-
большей части страны остается в лучшем случае полдня. И последний
ролер должен помнить, что изменения в организационно-функцио-
аргумент, который должен быть самым важным — это желание со-
нальную структуру для него лично необходимы только в том случае,
бственника не увеличивать численность управляющей компании.
если это требуется для внутреннего контроля. Другие изменения
Другой типовой проблемой является отсутствие унификации нужны исключительно при наличии каких-либо проблем. Если же
организационно-функциональных структур бизнес-единиц. Безу-
организационно-функциональная структура работает и принцип
словно, нецелесообразно стремиться к полной унификации струк-
разделения исполнения и контроля соблюден, то изменения не нуж-
тур, если под управлением находятся два больших завода. Однако в
ны. И последний совет: организационно-функциональная структура
торговом бизнесе такая унификация крайне необходима и позволит
не должна изменяться слишком часто. На мой взгляд, даже два раза
избежать как пробелов в исполнении каких-либо функций, так и
в год — это уже много.
дублирования. Не говоря о том, что такая унификация значительно
упрощает жизнь управляющей компании.
Кто и когда должен пересматривать

Стратегическое планирование
организационно-функциональную структуру В заключение этой главы я расскажу о том, как внутренний конт-
Оценка организационно-функциональной структуры является ролер должен участвовать в стратегическом планировании деятель-
достаточно сложной задачей. Несмотря на то что с точки зрения ности компании.
[ 100 ] [ 101 ]
Мы уже говорили, что внутренний контролер не принимает уча-

Раздел Типовые ошибки
стия в разработке самой стратегии. Это связано с тем, что он контро- стратегии
лер, а не менеджер. Тем не менее его задачей на этом этапе помимо
традиционного контроля процедуры формирования стратегических Кадровый Невозможность обеспечения требуемого количества
планов должна стать оценка возможности достижения заявленной и качества кадровых ресурсов
стратегии. Такую оценку целесообразно проводить сразу после ут- Расчеты Сомнительный прогноз индексов инфляции.
верждения стратегии, до того как стратегические планы будут озву- Ошибки в расчетах, в том числе ключевых показателей,
чены всему коллективу. на основании которых принимаются решения (NPV, IRR и др.)
На мой взгляд, контролер должен проверять практически все
содержание стратегии, начиная от маркетинговой части и заканчи- В разделе приведены не все ошибки, а только типовые. Например,
вая расчетами. В таблице 8 приведены типовые разделы и типовые для финансовой стратегии нетиповой ошибкой может оказаться не-
ошибки, встречающиеся в них. правильный выбор времени выхода на рынок. Причем это время
может быть выбрано неправильно не только с точки зрения рынка
Таблица 8. Типовые ошибки стратегии (например, по облигационным займам практически одинаковых по
масштабу компаний ставка в зависимости от конъюнктуры может
Раздел Типовые ошибки отличаться на 1–2 %-ных пункта). Дело в том, что время выхода на
стратегии
рынок внешнего финансирования необходимо выбирать и с точки
Маркетинговый Неверная оценка существующего объема рынка и доли зрения как внутренней готовности компании, так и достигнутых ре-
компании на нем. зультатов. Поясню подробнее. Инвесторы неохотно дают деньги ком-
Излишне оптимистичный прогноз по росту рынка и доли паниям, стагнирующим даже некоторое время. И их логику понять
компании.
можно: тяжело поверить, что компания, которая росла на 8 % в год,
Излишне оптимистичный прогноз цены на продукцию.
Излишне оптимистичный прогноз по выходу в новые вдруг неожиданно подрастет в полтора раза согласно бизнес-плану.
сегменты рынка Именно поэтому выводить на рынок привлечения внешнего финан-
сирования, к примеру, стагнирующий торговый бизнес нецелесооб-
Производствен- Неверный расчет потребности в производственных разно. В каждой конкретной стратегии возможны разные ошибки,
ный мощностях.
Неучет логистической специфики
и каждую конкретную стратегию необходимо анализировать на до-
стижимость.
Инвестицион- Отсутствие требуемых активов на рынке. Итак, участие контролера в стратегическом планировании по-
ный Отсутствие технической политики.
зволит не только построить ему систему внутреннего контроля,
Неверный расчет требуемых инвестиций для обеспече-
ния маркетингового раздел. которая зависит и от стратегии компании. Оно должно помочь из-
бежать значительных ошибок при стратегическом планировании
Финансовый Невозможность привлечь заданные объемы финансиро- за счет включения в процесс человека с «незамыленным» взглядом.
вания при существующих показателях деятельности.
Более традиционное участие внутреннего контроля в инвестицион-
Остальные разделы стратегии не соответствуют выбран-
ному способу привлечения внешнего финансирования ной деятельности описано в главе 5.
Организацион- Несоответствие системы управления масштабам и стра-

ный тегии бизнеса
[ 102 ] [ 103 ]
ГЛАВА 4. ЭФФЕКТИВНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ СВК
процесса. Для этого он обязан понимать назначение и основные ме-

ханизмы бюджетирования.
Гл а в а 4 Пример 9. Вроде все правильно,

но чего-то непонятно
Ситуация.
Существовал производственный бизнес с вроде бы приемлемой систе-
мой бюджетирования: планы формировали в нужных разрезах, сопо-
Эффективное ставляли план-факт.
Однако у руководителя все время возникал вопрос: а это много или мало?
То есть 70 млн руб. за год на закупку концентрата — не многовато ли?
бюджетирование как И почему закупка запасных частей так отличается от квартала к квар-
талу? И, главное, почему в отдельных цехах возникает периодическая
экономия сырья на 10 %? И что происходит, когда экономии нет — во-
элемент внутреннего ровство или просто разгильдяйство?
Причина.
контроля В этой ситуации ключевой проблемой руководителя, а также финансо-

вого директора, стало непонимание того, как каждый показатель пла-
нируется либо контролируется. В подавляющем большинстве случаев
сложившаяся ситуация обусловлена отсутствием системы нормативов.
Разработать систему нормативов.
Система бюджетирования может значительно улучшить внут-

Внутренняя база нормативов является основой для осуществле-
ренний контроль. Инициатором повышения ее эффективности мо-
ния внутреннего контроля производственного и торгового пред-
жет быть как финансовый директор, так и внутренний контролер.
приятия. Финансовому директору и внутреннему контролеру без
В этой главе я расскажу о необходимых действиях для достижения
нормативной базы невозможно определить обоснованность пока-
требуемой эффективности системы бюджетирования.
зателей. Эта система должна быть разработана в зависимости от
потребностей руководства и службы внутреннего контроля. Полно-
ценная система нормативов минимизирует использование методов
Немного о нормативах прогнозирования показателей «на основании факта предыдущего
периода с экспертными корректировками», и таким образом по-
Без эффективной бюджетной системы среднему и тем более круп- является полноценная база для обоснования планов и бюджетов и
ному бизнесу просто не обойтись. В этой связи контролер должен рычаги финансово-экономического управления. Ниже рассмотрены
взять на себя обязанности по контролю эффективности бюджетного возможные подходы к разработке нормативов.
[ 104 ] [ 105 ]
П О С ТА Н О В К А С И С Т Е М В Н У Т Р Е Н Н Е ГО КО Н Т Р ОЛ Я ГЛАВА 4. ЭФФЕКТИВНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ СВК
Нормативы расходов сырья и материалов ния необходимо поднять из архива нормативы советских времен,
при этом желательно взять минимальный за весь период.
для производства готовой продукции
В результате таких действий можно получить базовый норматив.
Но фактический норматив по причине многих факторов (старение
Отсутствие или несовершенство таких нормативов является
или обновление оборудования и пр.) должен измениться, поэтому
наиболее существенной проблемой для внутреннего контроля. Для
базовый норматив необходимо откорректировать. Наиболее эффек-
бизнеса это выражается в затруднениях при планировании себе-
тивным способом является тестовое измерение сырья, материалов и
стоимости продукции. Можно выделить две проблемы внутренне-
готовой продукции на входах и на выходах технологической линии
го контроля, связанные с разработкой нормативов расхода сырья и
в присутствии комиссии. При этом в состав комиссии обязательно
материалов. Первая проблема — организационная и связана с тем,
должны войти технологи, которые проверят обоснованность нор-
что разработка нормативов находится под контролем самих произ-
мативов на входе, а также представители службы внутреннего кон-
водственных подразделений, которые эти нормативы и будут испол-
троля. В случае объективной невозможности таких измерений (при
нять. То есть налицо нарушение принципа разделения исполнения
непрерывных процессах) одним из способов установления объектив-
и контроля. Вторая проблема — методическая и связана с форми-
ных нормативов является «бенчмаркинг» на основании данных по
рованием нормативов расхода, исходя из фактически достигнутых
другим предприятиям отрасли. Кроме этого, возможна экспертная
показателей. При этом в плановый норматив на следующий период
оценка по методу «минимальный норматив плюс», но такую оценку
включаются аварийные отклонения текущего периода, не учитыва-
желательно проводить не силами специалистов предприятия, а си-
ются изменения в оборудовании и т. д. Обе проблемы приводят к
лами сторонних экспертов.
тому, что нормативы расхода завышаются. Потенциально это может
приводить к возникновению неучтенной продукции, а также по-
пыткам вывода денег.
Нормативы дебиторской и кредиторской
Разработку данных нормативов при их отсутствии необходимо
начинать с поиска в архивах предприятия документации по име-
задолженности
ющемуся в наличии оборудованию. Кроме этого, могут помочь име-
ющиеся отраслевые нормативы. При этом общий подход должен Отсутствие нормативов задолженностей может приводить к по-
быть таким: тере ликвидности и срыву исполнения БДДС. Установление данных
нормативов напрямую связано со стратегией развития. Некоторые
нормативы, указанные в документации к оборудованию оте- потребители, например большие торговые сети, работают только
чественного производства, как правило, занижены (фактиче- на условиях оплаты с отсрочкой платежа. Если стратегия развития
ский расход будет больше); предусматривает работу с такими сетями, то нормативы в таких
нормативы, указанные в документации к оборудованию про-
случаях определяются условиями сети. А кредиторская задолжен-
изводства зарубежных стран, как правило, несколько завыше- ность в России является отличным способом пополнения оборот-
ны (фактический расход будет немного меньше). ных средств, и финансовая стратегия может требовать использова-
ния этого способа.
Наиболее объективными, на мой взгляд, являются нормативы, Разработку данных нормативов необходимо проводить совме-
утвержденные проектными институтами по результатам эксплуа- стно с коммерческими службами. Нормативы целесообразно уста-
тации оборудования. В случае их отсутствия для старого оборудова- навливать не по контрагентам, а по клиентам: ведь часто договоры
[ 106 ] [ 107 ]
по просьбе другой стороны заключаются с разными юридическими сокращения товарных запасов для минимизации необходимых обо-
лицами. Нормативы дебиторской задолженности необходимо свя- ротных средств, стоимости хранения и т. д. Система управления
зывать с днями отсрочки платежей. При проведении определенной товарными запасами вкупе с условиями договоров с основными
политики по отсрочкам платежа такие отсрочки для каждого кли- контрагентами является одним из наиболее простых способов со-
ента необходимо рассчитывать с учетом времени доставки. Кроме кращения потребности в оборотном капитале.
того, может оказаться полезным метод, когда предоплата осущест- Классический подход к моделированию управления товарными
вляется только в адрес ограниченного и утвержденного генераль- запасами позволяет рассчитать оптимальную партию заказа. В этом
ным директором перечня контрагентов — в этом случае выданные подходе оптимальная партия заказа выражается элементарной фор-
авансы ограничиваются. мулой:
Желательные для предприятия нормативы кредиторской задол-
женности необходимо отражать в условиях договора. В противном 2FD
q= ,
случае у предприятия возникает просроченная кредиторская задол- P
женность, что может снизить инвестиционную привлекательность
и увеличить риск судебных разбирательств. где F — общая потребность в сырье на период в единицах
D — стоимость выполнения заказа одной партии;
P — стоимость хранения единицы товара.
Нормативы запасов и оптимальные партии Недостатки классического подхода очевидны. Во-первых, потреб-
закупок ность зависит от объема производства. Таким образом, данная фор-
мула имеет место только в случае постоянного объема производства.
Нормативы запасов в первую очередь зависят от отрасли, в кото- Во-вторых, стоимость хранения товара, как правило, не прямо про-
рой работает предприятие. На позаказном производстве (например, порциональна количеству товара, а в-третьих, в такой модели не
на машиностроительном заводе) запасов готовой продукции, а часто учитываются ограничения по складским площадям. Кроме этого,
и сырья и материалов, быть не должно, за исключением наиболее существуют принципиальные недостатки, которые не позволяют ис-
часто используемых (например, металлопроката). Если же произ- пользовать классический подход для моделирования реальных пред-
водство является массовым, то нормирование необходимо прово- приятий, а именно отсутствие зависимости показателей от времени
дить с учетом стратегии развития, а также сложившейся практики и отсутствие ценовой составляющей в расчетах.
отношений с контрагентами. Следует отметить, что управление Для создания систем управления товарными запасами я реко-
запасами в России сильно зависит от контрагентов. Не секрет, что мендую разработать полномасштабную экономико-математическую
значительное количество торговых сетей требует поставки just-in- модель. Разработка модели для конкретного предприятия начинает-
time, несмотря на собственную вопиющую неэффективность в этих ся с выявления факторов, от которых зависит стоимость обеспече-
вопросах. Поэтому, если ваш бизнес взаимодействует с такими сетя- ния наличия товарных запасов. В полномасштабной модели данные
ми, для благополучия бизнеса целесообразно управлять товарными факторы могут быть очень разными. Помимо объема потребности
запасами своей продукции собственными силами. и стоимости хранения, это сроки исполнения заказа, стоимость до-
При нормировании системы управления товарными запасами ставки, оптимальная и минимальная партии, ограничения по скла-
необходимо найти оптимальное соотношение между наличием то- дам, наличие контрактных обязательств и т. д. Следует отметить, что
вара для удовлетворения потребностей клиентов и необходимостью и готовая продукция, и сырье, и материалы должны быть объедине-
[ 108 ] [ 109 ]
ны в группы, потому что для различных групп вышеперечисленные роятность, что начальник цеха отдаст свои заначки «по-хорошему»,
зависимости могут быть различными. близка к нулю. Именно поэтому и требуется установление нормати-
После этого проводится ретроспективный анализ выявленных вов и контроль их соблюдения. Причем самый действенный метод
факторов. В итоге каждый из этих факторов должен быть представ- контроля — штраф за превышение остатков в течение более чем
лен в виде функции зависимости от времени года (например, хра- трех рабочих дней.
нение определенной продукции зимой существенно дороже, чем
летом, из-за необходимости отопления складов, а цены могут зави-
сеть от сезона) и от объемов продукции. Только после этого можно Ремонтные нормативы
приступать к расчету оптимальных партий в зависимости от сезона
и потребности в страховых запасах. Размер оптимальной партии дол- Установление нормативов расхода материалов на техническое об-
жен стать нормативом для закупочной деятельности. служивание во многом аналогично установлению нормативов расхода
сырья и материалов для основного производства. Однако есть сущест-
При таком расчете необходимо также учитывать целевые пока-
венное отличие: нормативы, установленные для оборудования совет-
затели деятельности, например удовлетворенность потребителей.
ского производства, могут отличаться как в большую, так и в меньшую
В частности, можно установить норматив наличия продукции в
сторону. Более того, нормативы могут сильно отличаться даже для од-
виде процента от прайс-листа. Например, на складе должно всегда
ного и того же оборудования на разных предприятиях. Поэтому фак-
быть в наличии не менее 70 % от выпускаемой линейки продукции,
тически единственный способ установления данного норматива — ко-
а 25 % наиболее рентабельных позиций должны быть всегда. Итого-
миссионное измерение материалов при проведении ремонтов. Таким
вый норматив должен представлять стоимость продукции на складе
же образом возможно установить и временные нормативы трудозатрат
в зависимости от времени.
при проведении определенных форм технического обслуживания.
Особо следует отметить порядок разработки нормативов запасов Иногда в целях сокращения текущих издержек целесообразно
для запасных частей. Возможен следующий подход. Производственни- устанавливать стоимостные нормативы расходов на ремонты. В час-
ки должны определить уровень неснижаемых запасов запасных час- тности, при улучшении финансово-экономического состояния про-
тей для обеспечения бесперебойной работы оборудования. Натураль- изводственники стремятся решить все технические проблемы и
ные показатели количества переводятся в стоимостной норматив. провести максимально возможное количество ремонтов. Для предо-
Полученный стоимостной норматив должен быть уменьшен. Для этого твращения излишних ремонтов на основании фактических расходов
необходимо получить экспертную оценку, не зависимую от производ- предыдущего периода с экспертной корректировкой устанавливают
ственных подразделений. Как правило, коэффициент корректировки ремонтные нормативы. Установив такие нормативы, бизнес полу-
лежит в диапазоне 0,6–0,8 от первоначально заявленного объема. чает возможность управлять издержками, а производственники —
Данные виды нормативов необходимо устанавливать для каж- возможность выбора наиболее эффективных ремонтных проектов,
дого производственного подразделения (цеха) и централизованных исходя из выделенных денежных средств.
складов. При этом общий принцип следующий: запасы подразделе-
ний должны стремиться к нулю. Безусловно, на старых заводах без
«каморок» механиков, где хранятся расходные материалы, не обой- Сроки службы
тись. Но когда при таком «каморочном» хранении бомбоубежище
цеха забито всякой всячиной, начиная от кабелей и заканчивая па- Данный вид норматива особенно актуален для предприятий
рой десятков электродвигателей, ситуация требует изменения. Ве- с большим парком однотипного оборудования. Типичный график
[ 110 ] [ 111 ]
зависимости затрат на эксплуатацию оборудования от срока службы предприятий целесообразно установить не отдельные нормативы за-
приведен на рисунке 15. пасов, дебиторской задолженности и т. д., а нормировать оборотный
капитал. Для управляющих компаний многоотраслевых холдингов
это значительно упрощает планирование необходимых ресурсов.
Нормативы следует пересматривать не чаще одного раза в год.
При этом процедура пересмотра нормативов должна быть согласо-
вана с системой планирования. Практически каждый норматив не-
обходимо устанавливать с учетом сезонности, то есть в зависимости
от времени года. Также общим для всех стоимостных нормативов яв-
ляется то, что их необходимо корректировать с учетом инфляции.
Различие между системой

опт. неэфф.
Рис. 15. Выявление неэффективного срока службы

бюджетирования
Как видно из рисунка, в какой-то момент эксплуатации затраты рез- и планово-учетной системой
ко возрастают. Это касается всех типов оборудования, начиная от прин-
теров и заканчивая воздушными судами. Чтобы избежать лишних за- Многие компании не получают эффекта от бюджетирования, по-
трат, необходимо установить нормативный срок службы (на рис. 15 он тому что принимают за него совершенно другой процесс — работу
соответствует Tопт.), после которого оборудование будет либо продано, планово-учетной системы. Результатом может стать систематиче-
либо списано. Данный срок службы каждое предприятие должно оп- ское неисполнение планов, как в примере 10.
ределять самостоятельно, потому что он зависит не только от конс-
труктивных параметров, но и от условий эксплуатации.
Отмечу, что при замене оборудования, прослужившего свыше оп-
ределенного времени Tнеэфф., срок окупаемости нового оборудования Пример 10. Что в компании: бюджетирование
резко сокращается. В своей практике я встречал случаи, когда срок или что-то другое?
окупаемости нового оборудования составлял 3–4 месяца (отдельные Ситуация.
виды насосов, КИПиА и пр.). В большом бизнесе с поставленной системой планирования (были бюд-
жеты, методика их формирования, эффективный регламент) по какой-
то причине планы не выполнялись. То есть выполнялись, но только на
Другие нормативы 90 %. За неисполнение плана никто никогда не наказывался. То есть
наказывался, но никак не за невыполнение планов. Стали разбираться.
И оказалось, что несмотря на то что все планируется, реально системы
В некоторых случаях необходимо нормировать численность, рас- бюджетирования нет. А нет ее потому, что компания не разделена на
ход электроэнергии, потери при хранении и т. д. Перечень данных центры ответственности: то есть планировалось «вообще», без закреп-
нормативов зависит от отрасли предприятия и в каждом случае оп- ления даже моральной ответственности за показатели за конкретными
ределяется индивидуально. Следует также отметить, что для многих подразделениями.
[ 112 ] [ 113 ]
Причины. Причина.
Первая причина — инструмент, который применялся в компании, — не Основная причина — неэффективность системы бюджетирования. Част-
система бюджетирования, а планово-учетная система. Вторая, не менее ная причина состоит в неэффективности финансовой структуры.
важная причина — система материального стимулирования никак не Что делать?
была связана с достижением плановых показателей. Пересмотреть финансовую структуру и систему мотивации.
Разработать нормальную систему бюджетирования. Через некоторое вре-
мя систему финансовых показателей можно дополнить нефинансовыми
и получить систему сбалансированных показателей. И обязательное ус- Финансовая структура
ловие — это обеспечить зависимость переменной части заработной пла-
ты каждого сотрудника от достижения конкретных показателей.
Проблемы финансовой структуры связаны, как правило, с невер-
ным определением статуса центра ответственности. В примере 11
отсутствие роста прибыли при росте продаж может быть связано
Этот пример показывает, что система бюджетирования должна с тем, что коммерческие службы являются центрами доходов, а не
начинаться именно с финансовой структуры. Отсутствие этих цент- центрами маржинальных доходов. Поясню подробнее, к чему это
ров и, соответственно, полномочий и ответственности, причем может привести.
выраженной в материальном виде, превращает систему бюджети-
Пусть, к примеру, постоянные расходы предприятия составля-
рования в планово-учетную систему. Последняя значительно менее
ют 100 рублей, а переменные — 10 копеек на единицу продукции.
эффективна в качестве инструмента для достижения целей. Ситуа-
Есть два варианта: продажа 2000 единиц по 15 копеек и продажа
ция аналогична системе внутреннего контроля: без этапа постанов-
1200 единиц по 20 копеек. В первом случае выручка будет состав-
ки эффективность данной системы значительно падает.
лять 300 рублей, а во втором — 240 рублей. Если отдел продаж яв-
Далее мы поговорим о системных ошибках, возникающих на ляется центром доходов, то ему однозначно выгоднее выбрать пер-
этапе разработки системы бюджетирования, которые приводят вый вариант. Однако прибыль в первом случае будет равна нулю,
к ее фактическому отсутствию, как в примере 10. Устранение дан- а во втором случае — 20 рублей (при этом объемы в натуральном
ных ошибок создаст условия для повышения эффективности и выражении будут меньше на 40 %). И, вообще говоря, с точки зрения
экономичности и, таким образом, облегчит внутренний контроль. бизнеса отдел продаж должен выбрать второй вариант. Чтобы так и
Рассмотрим другой очень часто встречающийся пример. происходило, то есть чтобы генеральный директор не работал бы на
отсечение ненужных продаж, отдел продаж должен стать центром
маржинальных доходов.
Пример 11. Финансовая структура: что случается, когда Другой традиционной проблемой является определение ста-
цели не совпадают туса центра финансовой ответственности для вспомогательных
и непрофильных подразделений. В подавляющем большинстве
Ситуация. случаев эти подразделения должны стремиться к самоокупаемос-
В большом холдинге система бюджетирования предполагала полный на-
ти, однако, опять же в подавляющем большинстве случаев, они
бор элементов — были выделены центры ответственности, показатели,
система мотивации и т. д. В этой системе сбытовики были завязаны на
имеют статус центра затрат. Это приводит к тому, что несмотря на
объем продаж. Именно на объем. Как в классике — центр доходов. И на- всяческое декларирование планов по сокращению убыточности
ращивали они объемы: скидки предоставляли, отсрочки. В итоге произ- и переходу на самоокупаемость, в бизнесе все остается по-старо-
водство росло, продажи росли, а прибыль — нет. му, то есть эти вспомогательные и непрофильные подразделения
[ 114 ] [ 115 ]
нацелены не на получение дополнительных доходов со стороны, время на эти согласования. Конечно, можно работать в режиме ава-
а на вытребование максимального финансирования из головной рийных закупок, а также, как и поступает значительное количество
компании. строителей, строить без разрешительной и проектной документа-
Отдельной проблемой является место в финансовой структуре ции: в конце концов последствия могут и не быть значительными, в
управляющей компании. Безусловно, управляющая компания — во том числе и финансово. Однако любая компания должна «учиться»
многом инструмент контроля со стороны владельцев, и вряд ли на планировать на как можно более длительные сроки.
нее можно возлагать полную ответственность за достижение клю- Может сложиться и обратная ситуация: планы недостаточно де-
чевых показателей. Однако в этом случае часто оказывается, что тализированы в разрезе одного периода: к примеру, планирование
финансовая цель управляющей компании — сокращение расходов осуществляется с точностью до квартала. Это приводит, например, к
на собственное содержание. Данная практика порочна, потому что срыву производства сезонных товаров. С точки зрения внутреннего
приводит к делегированию ответственности на уровень бизнес-еди- контроля это означает неэффективность и возможность штрафных
ниц, при этом полномочия по принятию решений остаются на уров- санкций.
не УК. Именно поэтому желательно, чтобы в финансовой структуре В заключение раздела отмечу, что именно эти ошибки наиболее
управляющая компания была центром прибыли со всеми необходи- часто встречаются и редко выявляются. Это связано с тем, что любые
мыми атрибутами, в том числе и полномочиями. «системные» ошибки трудно выявить «изнутри», то есть на уровне
Необходимо также отметить, что только одного инструмента, финансово-экономических подразделений. Внутренний контролер
а именно финансовой структуры, может оказаться недостаточно для и должен обеспечить необходимый взгляд «со стороны».
развивающегося бизнеса. Это связано с тем, что система бюджети-
рования не является инструментом для достижения стратегических
целей. При наличии стратегии, ориентированной на значительные Планирование
изменения, необходимо разработать систему сбалансированных по-
казателей, которая расширит финансовые цели. Планирование должно быть нацелено на удовлетворение потреб-
ностей совета директоров и менеджмента в инструменте, позволя-
ющем прогнозировать финансово-экономическое состояние биз-
Горизонты планирования неса. Существует несколько традиционных недостатков системы
планирования, которые должны попасть в поле зрения внутреннего
Традиционной проблемой системы бюджетирования является контролера. В примере 12 — один из них.
недостаточная длина горизонта планирования. Например, компания
с очень хорошей точностью может планировать на квартал либо ме-
сяц, при этом любые более долгосрочные планы оказываются очень
Пример 12. Планируем, планируем, но не успеваем
неточными. Это приводит к значительной неразберихе в деятель-
ности многих подразделений, в первую очередь связанных с закуп- Ситуация.
В очень большом холдинге планирование показателей на будущий год
ками и строительством. Действительно, далеко не каждая закупка
начиналось чуть не в марте текущего. И тем не менее каждый год бюд-
с доставкой может быть осуществлена за три месяца, а для многих жет принимали если не в феврале нового года, то 30 декабря точно. При
видов деятельности, связанных с любыми взаимодействиями с раз- этом до самого принятия бюджета было совершенно непонятно: «будем
решающими и согласующими органами, требуется значительное строить или не будем». При этом каждый отдел соблюдал установлен-
[ 116 ] [ 117 ]
ный ему регламент согласования по времени — по одному дню, значит, Другой проблемой является излишне раннее начало планирования.
по одному дню. Но оказалось, что акционеры стратегические установки В подавляющем большинстве случаев планирование должно осущест-
выдавали только в октябре. И приходилось все перепланировать. вляться после отпуска больших руководителей, то есть где-то с сентября.
Причина.
Четырех месяцев достаточно, чтобы войти в новый год с согласованны-
Одной из основных причин является несогласованность процедуры на-
ми и реалистичными планами. Раннее начало планирования, напри-
чала планирования и даты выдачи целевых установок на будущий год со
стороны собственников. мер в мае, в подавляющем большинстве случаев нецелесообразно. Ис-
Что делать? ключение составляют инвестиционные проекты — к моменту начала
Пересмотреть систему бюджетирования. Если собственники оставляют планового периода большинство из них должно быть существенно про-
недостаточно времени на полноценное планирование бюджета — обсу- работано. Подробнее об этом, а также об организационных проблемах
дить с советом директоров ограничение сроков выдачи задания. Если же регламента бюджетирования я расскажу в следующем разделе.
налицо обычный перекос в стиле «телега впереди лошади» — просто со- Следующая проблема — несвоевременность предоставления пла-
гласовать очередность проведения работ.
нов и бюджетов. Данная ситуация может оказывать влияние и на
качество корпоративного управления, когда к совету директоров, на-
значаемому заранее, оказываются не подготовленными требуемые до-
А теперь рассмотрим возможные недостатки подробнее. кументы. Практика показывает, что несвоевременное предоставление
данных, как правило, заложено еще в регламентах или аналогичных
документах, предоставляя для полноценного планирования ограни-
Организационные недостатки ченное время. Как ни странно, часто причиной неэффективности про-
цесса планирования является управляющая компания. При этом речь
Первая организационная проблема — это отсутствие каких–либо не идет о том, что в процессе планирования меняются формы. Про-
стратегических установок перед началом процесса. Например, когда блемы возникают, когда происходят изменения либо справочников,
планирование начинается с заявочной компании производственных либо методик формирования планов. Это приводит к тому, что при
подразделений. Естественно, большая часть такого планирования — потенциальной эффективности системы бюджетирования процессы
пустая трата времени, потому что если ассортиментная линейка, к планирования происходят сумбурно, ведь, к примеру, за два-три дня
примеру, изменится наполовину, то изменится все, начиная от сырья и сформировать бизнес-план на год невозможно. И, безусловно, частой
материалов и заканчивая инвестиционной программой. Аналогичная причиной сбоев при планировании является элементарное отсутствие
проблема — когда стратегические установки есть, они, вообще гово- исполнительской дисциплины. К сожалению, бороться с этим можно
ря, реальны, но при условии осуществления инвестиций. А инвести- только с помощью «кнута», то есть лишение премий и т. д. Естественно,
ционная программа или хотя бы распределение плановой прибыли применение этих методов возможно только при условии обеспечения
не озвучено. Эти две проблемы приводят к тому, что значительные всей необходимой информацией перед началом планирования.
усилия на выходе заканчиваются никому не нужным ворохом бумаг, в
обсуждении которых потерян не один человеко-месяц. Решить эту про-
блему просто, если у менеджмента есть стратегическое видение разви- Базовые данные для планирования
тия компании. Как правило, количество показателей, на которых ос-
нована вся система планирования, очень небольшое, и, предусмотрев Часто возникающей проблемой является изменение первоначаль-
регламентом их определение на год до начала полноценного планиро- ных данных, которые являются основой для планирования. Напри-
вания, можно значительно сократить процесс расчетов ради расчетов. мер, план продаж пересматривается вплоть до его утверждения. Ос-
[ 118 ] [ 119 ]
тальные планы и бюджеты, которые зависят от плана продаж, часто тия. В качестве примера неполноты можно привести отсутствие
оказываются рассчитаны, исходя из необновленных данных. Исклю- кредитного плана при большом пакете привлекаемых кредитов,
чение неточностей расчетов лучше всего решать с помощью автома- отсутствие планирования движения денежных средств, а также
тизации. В случае невозможности автоматизации необходимо преду- других планов. Такие пробелы резко снижают эффективность всей
смотреть более простые механизмы, в частности альбомы связанных системы, потому что в итоге могут привести либо к неконтролиру-
книг в Microsoft Excel и хранение информации на общих серверах. емому росту затрат, либо к кассовым разрывам.
Другой проблемой является невозможность определения основ- Другая проблема, связанная с полнотой планирования, — это его
ных параметров договоров с ключевыми контрагентами. К примеру, явная избыточность. В крупных компаниях очень многое плани-
тарифы на услуги естественных монополий утверждаются чуть ли руется с такой точностью, что фактические данные собрать невоз-
не в январе, не говоря о том, что они могут пересматриваться в тече- можно. Естественно, это связано с недостатками учетных систем и
ние года. Для минимизации последствий финансово-экономические отсутствием требуемой аналитики. Но возникает вопрос: если в ра-
службы должны совместно с ответственными исполнителями опре- зумное время учетные системы мы изменить по каким-то причинам
делять несколько индексов цен. Кроме того, целесообразно вводить не можем, то нужно ли планировать именно с такой аналитикой?
несколько сценариев плана: оптимистический, реалистический, Каждая компания и каждый финансовый директор должны решить
пессимистический. С одной стороны, это может быть опасным: по- это для себя сами. Приведу элементарный пример: затраты на элек-
чему-то владельцы бизнеса и советы директоров часто принимают троэнергию планируются в разрезе основных производственных
доходы по методу «оптимистический сценарий плюс», а расходы — подразделений. Однако учет ведется котловым методом по всему
по методу «пессимистический сценарий минус». С другой стороны, предприятию. С одной стороны, можно вроде и отказаться от деталь-
наличие различных сценариев позволит при реализации пессими- ного планирования. Однако ежегодный перерасход по сравнению с
стического варианта «включить» механизмы сокращения расходов, нормативами более 10 %, то есть то ли все, то ли какой-то один из
в том числе и не начавшихся инвестиционных. Такие механизмы производственных цехов электроэнергию перерасходуют. Вообще
должны быть частью плана действий в кризисной ситуации. говоря, установка дополнительных приборов позволит это выявить.
Несмотря на наличие системы нормативов, часто оказывается, что Но приборы то ли будут, то ли не будут установлены.
фактически плановый показатель определяется на основании «ожида- Основным аргументом «против» избыточной аналитики планиро-
емых значений текущего периода с экспертной корректировкой» или вания по сравнению с аналитикой учета является тот факт, что при
аналогичным методом. Конечно, задача применения нормативов при наличии плана графа «факт» с хорошей вероятностью будет заполне-
планировании — в первую очередь задача финансового директора. Од- на: например, генеральный директор потребует. И исполнение этого
нако внутренний контролер, как представитель интересов совета дирек- требования может оказаться невозможным в «честном» режиме, что
торов, который будет утверждать бюджет, должен проконтролировать приведет к «экспертному» распределению фактических затрат и воз-
максимальное использование расчетных, а не экспертных значений никновению неверной информации для принятия решений.
при планировании, в том числе и на уровне методик планирования. Очень любопытным явлением, часто наблюдаемым на практике,
является разнокалиберность отдельных статей. К примеру, «Закупка
сырья и материалов» и «Почтовые расходы» одной строкой. При этом
Полнота планирования первая статья — без расшифровки либо с минимальной расшифров-
кой («в т. ч. сырье», «в т. ч. материалы»). Или же «Расходы на оплату
При разработке системы бюджетирования следует обращать вни- труда» и «Подписка на газеты». Вопрос, нужно ли расшифровывать
мание на то, насколько полно планируется деятельность предприя- строки, конечно, дискуссионный. На мой взгляд — нужно. И общий
[ 120 ] [ 121 ]
принцип, которого нужно придерживаться, — каждая строка сметы давляющем большинстве случаев такие резервы целесообразно фор-
затрат не должна быть более какой-либо величины, например 5 % мировать. При этом желательно, чтобы резервы были практически
от общих расходов. у всех центров ответственности, и одним из вариантов материаль-
ного стимулирования является выплата части неиспользованных
резервов в качестве премий.
Методики планирования Для того чтобы понять, насколько адекватны существующие ме-
тодики планирования реальным потребностям бизнеса, необходимо
Методики планирования являются очень важным элементом проанализировать их не только с точки зрения правильности испол-
системы бюджетирования. К сожалению, дать универсальные нения «арифметических» действий, но и с точки зрения фактиче-
рекомендации по их формированию затруднительно. Не говоря ских результатов их применения, а также с точки зрения внешней
о том, что применение «универсальных» рекомендаций может среды. Подчеркну, что применимое для одного предприятия может
существующие методики ухудшить: часто «эвристические» алго- оказаться неэффективным для другого, даже если эти предприятия
ритмы планирования показывают более точные результаты, чем работают в одной отрасли.
«классические». Однако все-таки можно говорить о нескольких ти-
повых проблемах.
Первая проблема — это отсутствие самих методик. Как известно Участие внутреннего контролера
из мэрфологии, если что-то может быть понято неправильно, оно
будет понято неправильно. Другими словами, даже если финансово- У полнофункционального подразделения внутреннего контроля
экономической службе будет казаться, что все наименования в гра- будет периодически возникать вопрос, связанный с необходимо-
фах должны читаться однозначно, всегда найдется подразделение, стью и эффектом от его участия в планировании. Безусловно, фи-
которое поймет это по-своему. Самый элементарный пример — за- нансовый директор будет настаивать на том, что это его функцио-
явочная компания. В подавляющем большинстве случаев подразде- нальные обязанности, и он сам является владельцем этого процесса.
ления по-разному толкуют графы: какое-то укажет потребность для Существует аргумент, который должен обеспечить участие подраз-
обеспечения производства, какое-то — план поступлений, а какое-то делений внутреннего контроля в бюджетном процессе, а именно:
и вовсе план платежей. Соответственно, уже на этапе агрегирования планы и бюджеты, так же как и отчетность, являются информацией
произойдут существенные «допущения». для принятия решений. Недостоверность планов, соответственно,
Вторая проблема — это внутренние недостатки методик, связан- может привести к принятию неверных решений. Именно поэтому
ные с их неотражением действительности. Наиболее существенные внутренний контролер является полноценным участником бюдже-
трудности связаны с планированием движения денежных средств: тирования.
именно здесь возникают проблемы, вызванные тем, что не учитыва- Однако, насколько именно внутренний контролер должен углу-
ются фактически сложившиеся отношения с контрагентами. К при- бляться в процесс планирования, — вопрос спорный. И каждый
меру, планирование поступлений отражается на основании догово- руководитель службы внутреннего контроля должен определять
ров, но не принимается во внимание тот факт, что ключевые для это самостоятельно. Стоит отметить, что конфликты на этом этапе,
бизнеса клиенты часто задерживают платежи. если и возникают, сглаживаются быстро: и финансовый директор,
Последнее, на что хочется обратить внимание читателя, — это от- и внутренний контролер заинтересованы в достоверности планов
сутствие создания резервов, то есть планирование «впритык». В по- и бюджетов.
[ 122 ] [ 123 ]
Исходя из вышеперечисленного необходимо, в частности при ав-

Учет и отчетность томатизации, проанализировать все требования и выявить необхо-
димую аналитику. Например, для контроля коммерческой деятель-
Вообще говоря, на этом месте должна быть еще одна книга, при- ности помимо индивидуального контроля менеджеров необходимо
чем даже «вкратце» ее объем мог бы превысить объем этой. Но я не предусмотреть аналитику дебиторской и кредиторской задолжен-
являюсь специалистом по методологии учета (а как было показано ности по срокам возникновения. А для учета затрат на эксплуата-
выше, внутренний контролер не должен быть специалистом «по цию оборудования с целью получения статистики для установления
всем вопросам»), поэтому в этом разделе ограничусь «общими» сло- нормативов сроков службы необходимо предусмотреть аналитику
вами. по местам возникновения затрат. При этом местом возникновения
затрат должен быть не цех, как это часто бывает, а конкретный ин-
вентарный номер оборудования.
Учетные системы
Требования к учетной системе со стороны внутреннего контро- Отчетность
ля во многом совпадают с требованиями к качественной учетной
системе как инструмента, необходимого для принятия управлен- Одной из задач системы внутреннего контроля является обес-
ческих решений. Данные требования зависят от отрасли, в которой печение достоверности финансовой отчетности предприятия. По-
работает предприятие. Но существуют общие требования по постро- мимо финансовой отчетности предприятия система внутреннего
ению эффективных с точки зрения внутреннего контроля учетных контроля должна обеспечивать своевременность и достоверность
систем, а именно: раскрытия необходимой информации. В частности, для боль-
шинства крупных предприятий на территории РФ обязательным
1. Обеспечение достоверности отчетности с точки зрения обяза- является приказ ФСФР1, определяющий порядок раскрытия ин-
тельных требований. формации.
2. Защита как от несанкционированного доступа, так и «от ду-
рака».
3. Однократный ввод данных, то есть единая база операций для Пример 13. Непонятная отчетность
всех видов учета (бухгалтерского, налогового, управленческо-
Ситуация.
го, МСФО).
В крупном холддинге отчетность формировалась регулярно, все дан-
4. Обеспечение необходимой аналитики для следующих целей: ные присутствовали, но вызывали у собственников сомнения. Все
чаще возникал вопрос «где деньги?», потому что по отчетности при-
1) возможность сопоставления плана и факта; были много, инвестиций нет, а разрывы кассовые все чаще. В итоге
2) возможность разделения постоянных и переменных, пря- заказали независимый анализ финансового состояния, который зна-
мых и косвенных затрат; чительно подкорректировал отчетность, предоставляемую генераль-
ным директором.
3) возможность проведения маржинального анализа;
4) возможность осуществления дополнительных процедур 1
Приказ ФСФР РФ от 16 марта 2005 года № 05-5/пз-н «Об утверждении поло-
внутреннего контроля. жения о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг».
[ 124 ] [ 125 ]
Причина. отсутствие сравнения с плановыми показателями и/или пока-

Дело в том, что финансовый директор с генеральным оказались людь- зателями предыдущего периода;
ми творческими: они, конечно, ничего не искажали, нет. Но вот неудачи
отсутствие сводной таблицы «Основные показатели деятель-
свои управленческие замаскировали так, что никто ничего и не понял.
А возможной такая ситуация оказалась потому, что отсутствовал внут- ности» (при этом каждый ключевой показатель, например
ренний контроль на всех этапах формирования отчетности: начиная объем производства в тоннах находится внизу отдельного
с методологии и заканчивая проверкой достоверности. листа);
Что делать? смешение данных «по оплате» и данных «по отгрузке».
Пересмотреть методологию и поставить нормальную управленческую,
как минимум, отчетность. Именно по этим причинам чаще всего и возникает недоверие
к отчетности. Внутренний контролер должен оценивать предостав-
ляемую отчетность, в том числе и управленческую, с точки зрения
Отчетность необходима не только внешним, но и внутренним не только достоверности, но и эргономичности.
пользователям. Следует отметить, что любую управленческую Другой часто встречаемой проблемой является несвоевремен-
отчетность желательно приблизить к стандартам МСФО, пото- ность предоставления необходимой совету директоров и менедж-
му что именно такая отчетность лучше всего отражает реальную менту информации. Данные проблемы решаются путем форми-
картину. Одной из задач системы внутреннего контроля является рования соответствующего раздела регламента бюджетирования
контроль полноты и достоверности предоставления информации и контролем его исполнения.
совету директоров и менеджменту для принятия управленческих
решений.
В представленном примере проблемы связаны именно с трак- Анализ отчетности
товкой каждого показателя по-разному, фактически манипулирова-
нием цифрами. Любой экономист прекрасно знает, как «расставить Другим требованием к отчетности является необходимость
акценты» в фактических данных. Данные манипуляции можно на- предоставления анализа отклонений. Без предоставления данно-
звать неэргономичностью отчетности, то есть ее неудобством для го анализа принятие решений может быть также затруднено. На
принятия решений в первую очередь советом директоров и топ-ме- этом этапе многие финансово-экономические подразделения про-
неджментом. являют изобретательность. Например, можно не проводить план–
Типовыми проблемами эргономичности отчетности являются: факт –анализ. Фактически это означает отсутствие анализа, пото-
му что не позволяет понять причины возникновения отклонений.
излишне большое количество информации в отчетах (напри- Другим частым случаем является «глубокий анализ» по отдельным
мер, продажи в разрезе контрагентов, излишняя детализация статьям, который позволяет скрыть недостатки. Например, ключе-
общехозяйственных расходов и т. д.); вой причиной роста затрат оказалась неверно спрогнозированная
снижение информативности из-за агрегации информации инфляция. При этом цены на готовую продукцию вовремя повыше-
(например, представление выручки без выделения скидок, ны не были. Вроде бы ошибка финансового директора произошла
дебиторской задолженности без указания просроченной или дважды: и в прогнозе инфляции ошибся, и пересмотр прайс-листа
включение в статью «ж/д тариф» все платежи железной доро- не инициировал. Но можно и провести «анализ» по статьям и в та-
ге, включая штрафы за простои); ком виде: «вызвано многими факторами, в том числе ростом заку-
[ 126 ] [ 127 ]
пок валенок с 10 (план) до 12 (факт), калош на 33 % по сравнению зателей не назначены, и их материальное стимулирование от этих
с запланированными значениями и коробов гофрированных на показателей если и зависит, то в лучшем случае наполовину. Это
общую сумму 1 млн рублей». Однако в результате такого «анализа» приводит к тому, что большинству сотрудников откровенно безраз-
роста затрат можно заподозрить что угодно, но ни в коей мере не лично достижение показателей, особенно если они объективно не-
ошибки прогнозирования инфляции. При этом в этой фразе нет много завышены. Соответственно, бизнес здорово «проваливается»
ничего, кроме правды. во всем, начиная от роста численности управленческого персонала
и заканчивая падением продаж.
Однако прямая, без «тонкой настройки» связь системы бюдже-
Отчетность и внутренний тирования и системы материального стимулирования может тоже
контроль оказаться неэффективной.
Как уже было сказано, контроль достоверности отчетности —

одна из основных задач подразделений внутреннего контроля. Пример 14. Неправильная мотивация
И внутренний контроль должен касаться не только достоверности
самой отчетности, но и всего спектра предоставляемых материалов Ситуация.
На предприятии существовала «типовая» система мотивации: цех
для принятия управленческих решений.
премировался за экономию бюджетов, менеджеры — за отсутствие
Однако для работы самих подразделений внутреннего конт- «залетов», а топ-менеджеры — в зависимости от прибыли. Вроде ло-
роля данные нужны немного в других аналитических разрезах. гично. Однако, реально влиять на свои результаты подразделения не
Этим отчетность для целей внутреннего контроля отличается от могли — цены на сырье и материалы зависят не от цеха, а от отдела
отчетности для остальных пользователей. Если цель отчетности снабжения. И как бы цех не старался, при росте цен на сырье и мате-
для руководства и инвестора — принятие управленческих и ин- риалы оказывается, что бюджет превышен. Снабженцы же премиро-
вались не за цены на сырье и материалы, а за отсутствие нарушений,
вестиционных решений, то цель отчетности для внутреннего кон-
например правил внутреннего трудового распорядка. Казалось бы,
троля — указание на возможные проблемы с эффективностью и снабженцы также слабо влияли на затраты — перечень потенциаль-
экономичностью деятельности предприятия. В главах 5 и 6 описа- ных поставщиков им утверждают (про то, как это делать — в главе 5),
ние каждого процесса содержит примеры отчетности именно для и их функции только технические. Однако даже попыток переговоров
целей внутреннего контроля. не было предпринято.
Топ-менеджеры тоже не все были довольны: сбытовик увеличил сбыт
на 40 % и из-за этого прибыль выросла на 20 %. Все остальные как ра-
ботали, так и работают. Но премию получают все. Для сбытовика это
Мотивация как обязательный означает, что ему достается только 1/8 от того, что ему «по хорошему»
надо было бы заплатить, ведь топ-менеджеров 8 человек. Да и гене-
элемент системы ральный директор все время норовил что-то закрыть и кого-то сокра-
бюджетирования тить, к примеру, сотрудников конструкторского бюро: ведь они если
что и придумают, то года через два, а прибыль снижают уже сейчас.
А лично у генерального директора мотивация зависит от прибыли
Наиболее частым недостатком системы бюджетирования являет- в текущем периоде.
ся отсутствие ее связи с системой мотивации. Традиционной явля- К чему приводит такая система мотивации? Да ни к чему хорошему:
ется ситуация, что ответственные за достижение конкретных пока- зарплата персонала совершенно не коррелирует с финансовыми ре-
[ 128 ] [ 129 ]
зультатами, достижением стратегических показателей и т. д. В при- из двух частей: соблюдение нормативов расходов и отсутствие сры-
нципе система мотивации — это не только инструмент достижения вов при исполнении производственного плана. Как только на про-
целей, но и удержания персонала. Однако такая «уравниловка» при-
изводственные подразделения «вешают» соблюдение бюджета, сис-
водит к тому, что, во-первых, стимулы достигать поставленные цели
совершенно отсутствуют, а во-вторых, происходит постепенный уход тема становится неэффективной. При этом соблюдение нормативов
людей, которые вносят наиболее существенный вклад в рост показа- можно действительно переводить в стоимостные значения.
телей. Обижаются. Несколько слов о том, на что должен обратить внимание в систе-
Причина. ме мотивации внутренний контролер. С развитием бизнеса и разви-
Неэффективная система мотивации. Неэффективность выражается тием подразделений система мотивации будет усложняться. В этой
в том, что сотрудников премируют и депремируют за то, на что не могут
книге я не описываю систему сбалансированных показателей, пото-
оказывать влияния своей деятельностью, либо премии не соответствуют
вкладу, либо премии не связаны с системой сбалансированных показа- му что это инструмент стратегического управления, а система внут-
телей. реннего контроля, так же как и системы бюджетирования, — скорее
Что делать? тактические инструменты. Однако в примере не зря приведена идея
Пересмотреть систему мотивации. генерального директора о сокращении «ненужных» подразделений.
Ориентация только на краткосрочные цели может привести к про-
блемам на средне- и долгосрочных горизонтах. Внутренний контро-
Таким образом, вроде бы логичная система мотивации может лер должен проконтролировать, чтобы система мотивации топ-ме-
оказывать не мотивирующее, а демотивирующее действие. Выпла- неджмента была сбалансирована, то есть ориентирована не только
ты же приводят только к росту затрат на персонал. на сокращение затрат в текущем периоде.
Выход из этой ситуации очевиден. При разработке системы мо- Другой проблемой системы мотивации является слишком боль-
тивации необходимо определить, какое подразделение на какой шая сложность. Независимо от того на основании чего она была раз-
показатель влияет. И мотивация каждого подразделения должна работана (только на бюджетных показателях либо же на расширен-
строиться именно на таких показателях как стратегических, так и ной до сбалансированных системе), количество показателей будет
оперативных. С точки зрения системы бюджетирования наиболь- иметь тенденции к увеличению. Например, их будет 15. При этом
шие проблемы будут с центрами затрат. Так, практически невозмож- измерение показателей будет затруднено: не всякая аналитическая
но свести в единый центр затрат любое использование материалов: система сможет обеспечить требуемые разрезы измерений. Поэтому
за цены должны будут отвечать снабженцы, а за использование в внутренний контролер должен проследить, чтобы система мотива-
производстве — производственники. Многие руководители центров ции была вменяемой: то есть в идеале рядовой сотрудник должен
затрат при разработке систем бюджетирования предлагают «револю- мотивироваться не более чем за 3–5, а топ–менеджер — за 5–7 по-
ционные» идеи, а именно возложить на себя оба компонента затрат казателей. Исключение составляет единственная должность — это
(как объемы, так и цены). При этом, естественно, поставщика дол- директор по маркетингу. И в структуре мотивации основную долю
жен будет выбирать непосредственно этот руководитель. Несмотря должен занимать один показатель, но ключевой. Поясню на приме-
на определенные элементы логики в этой идее, с точки зрения внут- ре. Если мотивируется директор по продажам, то исполнение плана
реннего контроля такое распределение обязанностей недопустимо. продаж в его премии не должно быть менее 60–70 %. Все остальные
И именно поэтому система мотивации практически всегда должна показатели, такие как скорость обработки заявок или профессио-
быть сложной. Например, переменная часть системы мотивации нальное развитие менеджеров по продажам, соответственно, не
производственного подразделения должна состоять как минимум должны превышать оставшиеся 30–40 %. Несоблюдение этого нехит-
[ 130 ] [ 131 ]
рого правила может привести к тому, что при провале в продажах А вообще говоря, контроль подразумевает то, что все аспекты
премия руководителю будет отнюдь не условной, и, таким образом, деятельности бизнеса не предоставлены самим себе, то есть сущест-
руководителю будет выгоднее имитировать процесс, чем достигать вует механизм, который сигнализирует совету директоров о том,
результат. что что-то идет не так. И такая «балансировка» системы управления
На этом я заканчиваю главы, посвященные постановке системы может улучшить саму систему: если менеджер будет знать, что его
внутреннего контроля на уровне бизнеса. По итогам прочтения этих могут «проверить», то это минимизирует его желание применять
глав может возникнуть вопрос: а действительно ли служба внутрен- авантюрные методы в своей работе.
него контроля должна анализировать все перечисленные аспекты
деятельности? Ведь в организационно-функциональной структуре
защитой от поглощения должны заниматься юристы и служба бе-
зопасности, построением системы управления — подразделение
организационного развития, а системой бюджетирования — финан-
совый директор и т. д.
Мой ответ — да, служба внутреннего контроля должна контроли-
ровать все аспекты деятельности предприятия. Несмотря на то что
внутренний контроль — это процесс, в котором участвуют и совет
директоров, и менеджмент. Без независимого суждения по всем
этим вопросам будет нарушен принцип двух потоков, то есть воз-
можные ошибки могут не быть выявлены. В этом и есть основная
идея контроля на уровне бизнеса.
Однако контролировать — это не значит исполнять соответству-
ющие функции. Более того, внутренний контролер, как уже сказано,
не должен вмешиваться в принятие решений: активное участие в
этом процессе не позволит обеспечить независимость внутреннего
контролера. Способы контроля каждый раз должны определять-
ся, исходя из сложившейся ситуации. Например, если подразделе-
ние организационного развития отсутствует, то организационной
структуре бизнеса должно быть уделено больше внимания, если же
есть — то меньше.
Отмечу и то, что наличие специализированных подразделений
по решению проблем значительно упрощает жизнь внутреннему
контролеру: ему нужно только поставить задачу перед советом ди-
ректоров, решать ее будут другие люди. В противном случае вы-
явленные проблемы будут адресованы самому внутреннему кон-
тролеру, который должен будет самостоятельно предлагать пути
решения.
[ 132 ] [ 133 ]
ГЛАВА 5. ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ
Общие требования к контролю

процессов
Гл а в а 5 Ответственные за регламентацию
При принятии решения о регламентации процессов на боль-
шинстве предприятий возникает вопрос, кто этим должен занимать-
ся. Идеальная ситуация для внутренних контролеров — это когда
Внутренний контроль существует система менеджмента качества, то есть подразделение,
которое процессы уже описывает и регламентирует. Не менее удач-
отдельных процессов ным для СВК может оказаться наличие других подразделений: отде-
ла организационного развития, а на предприятиях, существующих
с советских времен, отдела стандартизации.
Однако таких подразделений может не оказаться. Да и, например,
отдел стандартизации может заниматься не разработкой стандартов
предприятия (СтП), а, скажем, сертификацией продукции. В случае
необходимости регламентации собственными силами я рекомен-
Переходим к более простым для понимания элементам внут- дую создавать проектные группы. При этом желательно, чтобы их
реннего контроля, а именно к внутреннему контролю на уровне возглавлял не сотрудник подразделения внутреннего контроля, а
процессов. Если по поводу изложенного в двух предыдущих главах кто-либо из «продвинутых» менеджеров предприятия. А внутренний
возможны дискуссии, что и как должно быть организованно, то эта контролер должен быть экспертом. Последнее связано с тем, что
и следующая главы жестко определяют требования к системе управ- разработанные внутренним контролером процедуры могут сразу
ления для обеспечения внутреннего контроля. вызвать резкое отторжение из-за очень большого количества необ-
Данная глава посвящена проблемам наибольшей неэффектив- ходимых изменений.
ности, причем как в части, связанной со злоупотреблениями, так и Естественный вопрос, а нужна ли предварительная регламен-
неэффективности, приводящей к значительным потерям. Прежде тация, которая скорее всего окажется в стиле «как есть», вообще?
чем описывать требования внутреннего контроля для каждого про- Действительно, например мы в своих работах эту процедуру про-
цесса, я расскажу об общих требованиях к их контролю. водим крайне редко и, скорее, для себя, а не для заказчика. Но для
Требуемая жесткость связана с тем, что предлагаемые в этих гла- предприятий, которые решили описать процессы самостоятельно,
вах процедуры закрывают все возможные «дыры», что и требуется это может оказаться очень полезным. Первая причина — несмотря
для эффективности СВК. Подчеркну, что регламентация должна на то что в подавляющем большинстве случаев разработанные рег-
стать не только элементом внутреннего контроля: регламентиро- ламенты не будут удовлетворять требованиям СВК, они послужат
ванные процедуры значительно снижают практически все риски, ценной информацией для выявления рисков (рис. 16).
связанные с увольнением сотрудников, как топ-менеджеров, так Вторая причина заключается в том, что сам внутренний контро-
и рядовых, возможным саботажем нововведений и т. д. лер при самостоятельной разработке может не заметить какую-либо
[ 134 ] [ 135 ]
П О С ТА Н О В К А С И С Т Е М В Н У Т Р Е Н Н Е ГО КО Н Т Р ОЛ Я ГЛАВА 5. ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ
«дыру». А контролируемые с хорошей вероятностью ее выявят и, ес- ничего страшного в этом нет. Но владельцы бизнеса и инициатор
тественно, ему об этом не расскажут. постановки СВК в этом случае должны быть готовы к резкому увели-
чению обвинений в адрес внутренних контролеров, в которых будет
сделан акцент на непонимание бизнеса разработчиками системы
внутреннего контроля и их непрофессионализме.
Универсальные требования к регламентам
Форма регламентов
Внутренний контроль может быть эффективным и при нали-
чии разрозненных приказов, инструкций, положений, стандартов
и т. д. Но я являюсь сторонником того, чтобы все процедуры были
сведены в единую книжку (регламент, альбом процедур и аналогич-
Рис. 16. Выявление рисков описанных процессов ные). Приближенной к идеалу является гражданская авиация, в ко-
торой существуют документы под названием «Наставления» (сейчас
После того как процесс в каком-либо виде описан, к процедуре в крупных авиакомпаниях — Руководство) по производству полетов
регламентации должен подключиться внутренний контролер. Он и аналогичные документы, где описывается все: начиная от формы
должен проанализировать описанное и выявить «дыры» в описан- экипажа и заканчивая принятием решения на вылет. А в этой отрас-
ных регламентах. Таким «дырам» и посвящены эта и следующие ли документы рождаются не зря. Другой аргумент — это налоговая
главы. Внутренний контролер должен предложить решение или или таможенная система России до и после принятия налогового
решения, которые позволили бы устранить выявленные недостат- и таможенного кодекса. Конечно, в обоих кодексах существует зна-
ки. Такие предложения можно обсуждать, а можно не обсуждать. чительное количество недостатков и противоречий. Но то, что это
Но изменения, предложенные внутренним контролером, я бы бе- значительно удобнее, чем множество различных постановлений
зоговорочно отнес к обязательным, при условии, что стоимость их правительства и приказов других органов власти, — подтвердит
исполнения меньше ущерба от потенциальных рисков. Естествен- большинство практиков.
но, внутренний контролер должен быть открыт к тому, что исполня- Различия в подходе могут существовать и в части форм пре-
ющие сотрудники предложат какие-то другие механизмы для конт- дставления процессов. По-моему, нужны две принципиальные фор-
роля, и эти механизмы не стоит недооценивать. Многие сотрудники, мы: графическая и описательная. Стоит отметить, что обе формы
почувствовав, что контроль все-таки есть, могут занять позицию по принципиального влияния на качество описания процессов не ока-
минимизации собственных трудозатрат, и их мнение поможет со- зывают, главное — их наполнение. Поэтому в обоих случаях глав-
здать оптимальные процедуры. ным критерием выбора должно стать удобство для пользователей.
Как уже было сказано в главе 2, возможна ситуация, когда необхо- В случае графической формы это может быть как органограмма (см.
димые регламенты разрабатывает непосредственно подразделение рис. 16), определенная «классическая» нотация (IDEF0, IDEF3, DFD) и
внутреннего контроля. При наличии специалиста по организаци- др. Для описательной формы есть два принципиальных варианта:
онному развитию в составе подразделения внутреннего контроля текстовый (аналогично юридическому документу) и табличный.
[ 136 ] [ 137 ]
Текстовый вид регламентов, на мой взгляд, наиболее оптималь- ния контрольных процедур. Поэтому будет явно неэффективным
ный. Это связано с тем, что для понимания такого регламента из осуществлять продажи овощей из подсобного хозяйства по той же
навыков необходимо только чтение, а кроме того, именно текстом схеме, что и основную продукцию крупного завода. На практике
можно описать значительное количество возникающих в любом отсутствие разумной классификации приводит к согласованию за-
процессе развилок. Однако текстовая форма регламента затрудни- купок канцелярии по той же процедуре, что и основного сырья на
тельно трансформируется в должностные инструкции. Поэтому при конкурентном рынке, а совет директоров в инвестиционной про-
необходимости быстрого формирования этих инструкций для каж- грамме рассматривает многомиллионные контракты на закупку
дого сотрудника целесообразным может быть именно табличный оборудования вместе с заявкой на кондиционер в кабинет началь-
вид. При принятии решения об описании в табличном виде (табл. 9) ника отдела кадров. И всегда стоит выделять в отдельные разделы
можно порекомендовать следующее представление. регламентов процессы взаимоотношений с монопольными покупа-
телями и поставщиками.
Таблица 9. Описание процессов в табличном виде Следует продумать централизацию и децентрализацию проце-
Наиме- Время Вход Выход Испол- Цель дур. На одном давнем контракте мне был представлен на экспертизу
нование (перио- работы работы нитель (адресат) проект положения по закупкам. Согласно ему швабры и розетки в
работ дичность (данные, (изме- работы резуль- Санкт-Петербург закупались через Москву. Естественно, это глупость.
(опера- или изменя- ненный и исполь- татов Одновременно не является оптимальной ситуация, когда через кор-
ций) условия) емые в продукт, зуемый работы поративный центр не проходит значительная часть закупок терри-
выпол- процессе доку- меха-
ториально распределенных подразделений. Отношение количества
нения работы) мент, низм
работы решение) (ресурс) закупок, проходящих через «все инстанции», к количеству закупок,
проходящих по упрощенной схеме, может быть в каждом случае раз-
ным, так же как и соотношение централизации и децентрализации.
Данные параметры зависят в первую очередь от специфики бизнеса,
и при их расчете целесообразно применить аналитические процеду-
ры, например АВС-анализ.
Дальнейшая регламентация должна строиться по принципу «Пла-
Такой вид позволяет отсортировать таблицу по графе «Исполни- нирование — исполнение — учет». Стоит отметить, что планирование
тель работы», и таким образом для каждой должности возникает может являться частью регламента бюджетирования. Однако часто
выборка по исполняемым операциям. Каждая такая операция — это в итоговых бюджетах отсутствуют конкретные значения в разбивке
функция в должностной инструкции сотрудника. отдельных строк, и в этом случае регламентация процесса должна
предусматривать необходимые уточнения более долгосрочных и
Состав регламентов укрупненных планов, в том числе, возможно, и в оперативном режи-
ме (например, при уточнении платежного календаря на ближайшую
Состав регламентов должен быть унифицирован определенным неделю). Исполнение в регламентах конкретных видов деятельности
образом. Начинать следует с классификации продукции и проце- должно быть прописано очень четко. Одним из важных элементов
дур, подпадающих под регламент. Дело в том, что эффективный внутреннего контроля является заключение договоров, поэтому оп-
внутренний контроль — это всегда поиск компромисса между опе- ределенные точки всех регламентов должны совпадать с соответству-
ративностью принятия решений и необходимостью осуществле- ющими «входами» и «выходами» положения о договорной работе.
[ 138 ] [ 139 ]
При регламентации учета, в том числе и производственного, нуж- ции каждого менеджера должна содержаться фраза «исполнять при-
но в первую очередь учитывать интересы финансово-экономических казы генерального директора». А в-третьих, все документы должны
служб. Здесь можно применить универсальную рекомендацию: чем доводиться до каждого сотрудника под подпись, в том числе личные
раньше первичный документ окажется в учетном подразделении, подписи сотрудника должны наличествовать и под приказом об ут-
тем лучше, потому что регулярная передача документов значитель- верждении регламента, и в собственной должностной инструкции.
но снижает риск их потери (вспомните беспорядки на столах очень Только в этом случае при нарушениях на сотрудника можно будет
многих работников). Кроме того, для регламентации учета целесо- каким-либо образом воздействовать, например объявить серию вы-
образно в качестве приложения включать в регламенты альбомы говоров и впоследствии уволить.
форм первичных документов, а также альбомы форм оперативной К контрольному экземпляру регламентов необходимо относить-
и управленческой отчетности. Другой важный тип документов внут- ся так же, как и к договору. То есть хранить оригинал, который
реннего контроля — методики заполнения данных форм. сброшюрован и сшит печатью, в юридическом департаменте либо в
Отдельно следует упомянуть необходимость включения в регла- подразделении по управлению персоналом, а при наличии службы
менты действий в случае нестандартных ситуаций. Нестандартные менеджмента качества — в этой службе.
ситуации в подавляющем большинстве случаев связаны с внешней
средой, в первую очередь с нарушениями каких-либо обязательств в
случае действия контрагентов. Так, при отказе от покупки заказан-
Пример 15. А наказать-то и не за что
ной продукции, необходимо предусмотреть внесение оперативных
изменений в планы производства, а при неисполнении обязательств Ситуация.
по поставкам необходимо подробно прописать выбор нового по- Периодическая проверка выявила несоблюдение регламента материаль-
ного учета: на склад была принята продукция ненадлежащего качества,
ставщика. В общем случае отклонения от регламентов, выявляемые
причем, возможно, небезвозмездно. Попытались хоть как-то наказать
при проведении внутренних проверок, должны быть проанализи- сотрудника, который принимал продукцию. Однако обнаружили, что
рованы на предмет системной невозможности исполнения. В итоге сотрудник ни про какой регламент не слышал и действовать по нему не
при наличии повторения каких-либо случаев, целесообразно либо обязан. Юрист подтвердил, что в суд обращаться бесполезно. Но регла-
закрыть «дыру», либо сделать регламент более удобным. мент-то существовал! Почему так произошло?
Причина.
Основная причина — это то, что не соблюдена формальная сторона
Порядок утверждения внутреннего контроля, и разработанные регламенты с юридической
точки зрения не являются обязательными для исполнения каждым со-
трудником.
Разберемся, что такое внутренний документ, утвержденный Что делать?
надлежащим образом. Во-первых, чтобы перевести обязательность Утвердить внутренние документы надлежащим образом.
исполнения регламентов в юридическую плоскость, каждый регла-
мент должен быть утвержден генеральным директором приказом
по предприятию. Конечно, сотрудники должны исполнять в том
числе и приказы своих непосредственных руководителей. Но почти Внесение изменений в регламенты
все регламенты содержат взаимодействие подразделений, и будет
существенно проще, если каждый из них будет утвержден именно Последнее общее в регламентации процессов — это порядок вне-
самым главным руководителем. Во-вторых, в должностной инструк- сения изменений. Изменения будут возникать практически всег-
[ 140 ] [ 141 ]
да. Это связано с тем, что количество ошибок, которые можно до- мые плохие последствия отсутствия Положения о договорной рабо-
пустить, бесконечно, в то время как количество ошибок, которые те. Однако наличие такого Положения может ничуть не улучшить
можно выявить, всегда конечно. Другая причина — это изменения внутренний контроль, о чем и пойдет речь в примере.
внешних условий, например переход бизнеса от одной фазы к дру-
гой (от «стагнации» к развитию и наоборот). Как уже было сказано в
третьей главе, это потребует изменения системы внутреннего конт-
Пример 16. Никто ни за что не отвечает
роля и, как следствие, регламентов.
Даже минимальные изменения, а они в подавляющем большин- Ситуация.
стве случаев будут заключаться в переделке одного-двух абзацев, Согласно положению о заключении договоров для подписания докумен-
та под листом согласования необходимо собрать 12 подписей. Однако
должны проходить примерно такую же процедуру, как и утвержде- данная система периодически дает сбои: то какому-то ООО скидку дали
ние регламентов. То есть изменения обязательно должны быть: на продажу аж в 15 % с отсрочкой платежа на 60 дней, то снабженцы
завезут веников на два года вперед. И периодически возникает вопрос: а
согласованы со службой внутреннего контроля; кто вообще такие договоры заключил? Все пальцем показывали на ком-
утверждены генеральным директором; мерсантов, однако те в ответ предъявляли 12 подписей.
Причина.
доведены под подпись до каждого сотрудника, принимающе-
Регламент договорной работы не разграничивает полномочия и ответ-
го участие в процессах. ственность между участниками процесса, а большое количество согла-
сований способствует размыванию ответственности. Поэтому, несмотря
Фиксировать изменения необходимо в листе изменений, а хра-
на сложность процедуры, фактически единственным контрольным ор-
ниться должен он вместе с первоначальным документом. Это позво- ганом являлся генеральный директор.
лит в том числе и контролировать, обязан или не обязан был сделать Что делать?
что-либо сотрудник на конкретную дату или нет. Пересмотреть регламент и сформировать его в соответствии с предло-
В заключение раздела отмечу, что для разработки регламентов женными дальше подходами.
и другой организационно-распорядительной документации возмож-
но сформировать отдельный регламент. Однако регламент форми-
рования регламентов — на мой взгляд, слишком регламентировано.
Именно поэтому будет достаточно, если внутренний контролер про-
Положение о договорной работе
следит соблюдение рекомендаций настоящего раздела.
Классификация договоров
Классификация необходима для упрощения порядка действий.
Договорная работа Упростить необходимо типовые процедуры, в первую очередь это
заключение договоров на продажу и закупку, а также заключение
Договорная работа проста с точки зрения постановки внутренне- трудовых договоров. Для этого юридическому отделу необходимо
го контроля. Но именно отсутствие этого регламента может привес- разработать типовые формы этих договоров. Напротив, нетиповые
ти к потерям, в том числе и к потере бизнеса. договоры, например об аренде, лизинге, на строительство, монтаж
Во второй главе я упоминал про прямые ссылки в доверенности оборудования и пр., необходимо «пропускать» по процедуре, кото-
на положение о договорной работе. И в примере № 4 приведены са- рая обеспечит максимальную защиту интересов бизнеса.
[ 142 ] [ 143 ]
В своей практике мы, как правило, пишем два регламента: заклю- ющие разделы). Это позволит минимизировать злоупот-
чение типового договора и заключение нетипового договора. Отсут- ребления отделов продаж;
ствие классификации договоров, а также отсутствие типовых форм ◊ непревышение плана производства. Этот пункт необхо-
договоров приводит к усложнению работы, а также потере времени. дим для контроля возможности исполнения плана про-
Для каждого вида договоров необходимо определить возмож- изводства;
ных инициаторов. Это обеспечит контроль исполнения приказа о
распределении полномочий. Юридический отдел должен контроли- ♦ при закупках:
ровать каждый поступивший проект договора на предмет соответ-
◊ цены, объемы и условия оплаты (на соответствие ут-
ствия инициатора проекта упомянутому приказу.
вержденным бюджетам);
◊ наличие остатка по статье бюджета. Недостаточно кон-
Разработка проекта договора тролировать наличие предполагаемого договора только
на включение в бюджет: чтобы исключить заключение
Договоры разрабатываются юридической службой. Для контроля
двух договоров на одно и то же, необходимо контроли-
ее работы со стороны инициатора договора необходимо предусмот-
ровать именно остатки;
реть бланк-заявку на разработку договора. Регламент должен опре-
делять срок разработки договора. Как правило, этот срок не должен ◊ правильность исполнения решений тендерных комите-
превышать 2–3 рабочих дня. тов либо правильность выбора на основании листа аль-
тернатив;
Согласование проекта договора экономической безопасности. Данное согласование должно

быть проведено:
Это наиболее сложный момент, который может привести к неэф-
фективности работы организации, выражающейся в том, что для ♦ для специфических договоров (как уже было сказано, это
прохождения любой бумаги к ней необходимо «приделать ноги». Бо- в первую очередь договоры на оказание услуг). При этом
лее того, именно здесь периодически возникают самые разные кон- перечень договоров подразделения внутреннего контроля
фликты. Поэтому остановимся на этом этапе подробнее. устанавливают самостоятельно;
Согласование проектов договора и приложений к ним начинает- ♦ в случае, если условием договора предусмотрены аванс
ся c проверки следующих параметров: либо отгрузка продукции без предоплаты;
♦ при проведении тендерных процедур — на возможность
технических характеристик. За данные пункты ответствен- исполнения обязательств контрагентом, если эта проверка
ность должны нести технические специалисты; не была проведена ранее.
экономических условий. Данное согласование производит
планово-экономический отдел. Типовые параметры для согла- Как правило, согласующим подразделением выступает служба
сования: экономической безопасности, однако отдельные виды договоров
может согласовывать и служба внутреннего контроля.
♦ при продажах: Подчеркну, что данное положение должно быть при необходи-
◊ соответствие назначения цен и условий оплаты действу- мости дополнено специфическими контрольными процедурами
ющим правилам (об установлении правил смотри следу- для каждого из процессов. После согласования характеристик необ-
[ 144 ] [ 145 ]
ходимо согласовать договор с остальными подразделениями. Таки- должительность процесса. Процессы согласования договоров могут
ми подразделениями являются юридический отдел и бухгалтерия. быть сильно затянуты. Часть этих согласований, например согласо-
Как уже было написано в начале этого раздела, для типовых до- вание технических условий, бывает действительно необходима. Но
говоров процедура должна быть быстрой. Порядок взаимодействия поводом может служить какой-нибудь пустяк: например, юристы на-
при этом следующий: инициатор получает от потенциального конт- стаивают на том, чтобы указать в договоре в качестве места рассмот-
рагента протокол разногласий, юрист и главный бухгалтер дают рения споров арбитражный суд своего региона (с учетом того, что
свои замечания на этот протокол, инициатор отсылает замечания вероятность возникновения спора минимальна). Все стороны, при
контрагенту. Данная итерация должна повторяться 1–2 раза и будет наличии у них особого мнения, удовлетворить невозможно принци-
лучше предусмотреть регламентом активное участие юриста (то есть пиально. Лист согласования и указание конкретных причин, почему
прямо записать его обязанность связаться с юристом контрагента и договор не устраивает какое-либо подразделение, позволит отразить
объяснить свою позицию) как минимум при заключении догово- позицию каждого участника процесса в жесткие сроки.
ров на продажу. Больше повторять эту процедуру смысла не имеет. Во-вторых, данная процедура не позволит безалаберного руково-
По этой же процедуре также согласовываются нетиповые договоры, дителю перекладывать принятие решений на подчиненных, делеги-
разработанные в юридическом подразделении. руя только ответственность. Я часто наблюдал ситуацию, когда руко-
Для нетиповых договоров, которые поступают от контрагентов, водитель и не отказывается от подписания договора с нарушением
процедура также не должна занимать много времени. Юрист и глав- общепринятых правил, и не подписывает его до тех пор, пока все
ный бухгалтер, как правило, в течение 1–2 дней пишут замечания на подразделения не проставят свои визы (как в примере про регион
поступивший договор и передают их инициатору. Последний должен рассмотрения спора, когда виза принципиально не может быть по-
получить согласие или аргументированный ответ от контрагента. лучена). Изложение позиций каждого подразделения подталкивает
Данное письмо инициатор опять передает юристу и главному бух- менеджера к принятию хоть какого-то решения. Внутреннему кон-
галтеру. Юрист и главный бухгалтер либо принимают решение об тролеру такая ситуация упрощает жизнь: в случае наличия листа
еще одной итерации, либо протокол разногласий сразу поступает согласований четко распределена ответственность. Поясню на при-
генеральному директору. мере: заключен договор при наличии просроченной дебиторской за-
Итак, перед подписанием договора он должен пройти только долженности. Если в листе согласований указано, что имеется про-
5 согласований. В небольшом бизнесе можно ограничиться даже сроченная дебиторская задолженность, ее объемы, сроки и т. д., то
двумя согласованиями: технический специалист и бухгалтер-эко- виноватым следует признать подписавшего договор руководителя.
номист (которые исполняют функции внутреннего контроля). Разъ- Если же договор согласован без замечаний, то явно «ошибся» плано-
ясню, что такое согласование. Под согласованием понимается не во-экономический отдел.
требование безусловного подписания, а исключительно проверка В-третьих, во многих бизнесах дополнительные соглашения, спе-
интересов бизнеса. И в случае, если согласующий обнаруживает цификации и протоколы (например, протокол согласования цены)
несоответствие чего-либо из перечисленного условиям договора, он к договорам пропускаются по упрощенной процедуре. Обоснование
письменно перечисляет, что именно и чему не соответствует — это данного упрощения традиционно — заключение договора занимает
и есть согласование. Для удобства можно ввести лист согласований слишком много времени. Однако такая ситуация неудовлетворитель-
определенной формы. на с точки зрения внутреннего контроля, потому что, к примеру, из
Плюсы предлагаемого регламента в целом и листа согласований рамочного договора может вообще не возникать обязательств для
в частности очевидны. Во-первых, такая процедура сократит про- организации, так как все они содержатся в спецификации. Поэтому
[ 146 ] [ 147 ]
предлагаемая процедура должна запускаться не только для догово- товара на склад контрагента. Казалось бы, если договор не подпи-
ров, но и для любых изменений и дополнений к ним. сан, то отгрузки не было и ничего страшного не произошло. Но до-
говор содержит штрафные санкции, например 0,1 % за каждый день
просрочки. Если этот договор «всплывет» у контрагента, например
Порядок согласования крупных сделок и сделок
спустя 2 года, то предприятие, во-первых, должно будет, заплатить
с заинтересованностью пени больше, чем в половину от стоимости договора. А во-вторых,
Для того чтобы предотвращать риски, о которых шла речь в раз- для исполнения договора отгрузить продукцию по цене двухлетней
деле про защиту от поглощения, регламент должен предусматривать давности.
порядок одобрения крупных сделок и сделок с заинтересованностью. Отдельно необходимо контролировать право подписи лиц, под-
С этой целью у юриста, который согласует договоры, должен быть писывающих договор. Во-первых, необходимо проконтролировать
предоставленный владельцами и генеральным директором список полномочия подписывающего лица со стороны контрагента. Это
аффилированных лиц, а также заранее рассчитаны критерии для можно сделать, введя в регламент требования предоставления уста-
признания сделок крупными. В случае если сделка удовлетворяет ус- ва, решения общего собрания акционеров/участников и банковской
ловиям, вынесенным в подзаголовок, регламент должен предусмат- карточки. Во-вторых, юрист, прежде чем дать разрешение на регис-
ривать ее рассмотрение на уровне совета директоров либо общего трацию и проставление печати, должен проверить срок действия
собрания акционеров. доверенности подписывающего лица со стороны организации во
избежание проблем. В-третьих, необходимо повторно проверить ис-
полнение приказа о распределении полномочий. С одной стороны,
Подписание договора
превышение этих полномочий — это, скорее, проблемы контраген-
С точки зрения внутреннего контроля приоритетным является та. Но судиться все равно юристу.
первоначальное подписание договора у контрагента. Несмотря на
то что в согласованный текст договора контрагент может внести Регистрация и хранение договора
изменения, проще проверить текст, чем искать по стране листы с
печатями. Именно это требование и нужно установить в регламенте. Перед проставлением печати либо, в отдельных случаях, перед
В случае невозможности первоначального подписания договора со подписанием со стороны общества, договор необходимо зарегист-
стороны контрагента, необходимо контролировать путем внесения рировать. Регламент должен обеспечивать сплошной учет догово-
в специальный журнал регистрации перечень договоров, подписан- ров, для чего служат журналы учета в бумажном и электронном
ных со стороны предприятия и отправленных контрагенту, для кон- виде. Лучше, если нумерация будет сквозной, то есть 1, 2, 3, …,
троля их возврата. При этом в регламенте не должно быть фраз типа а не 1/05/06У, 2/07/32K, 1/05/06У1 и т. д., хотя последнее может не
«при неполучении от контрагента оформленного договора договор исключать возможность выявления отсутствующего в списке до-
считается неподписанным». Типовая фраза должна быть другой: говора.
«инициатор заключения договора предпринимает все меры к возвра- Минимизация сроков согласования и максимальный контроль
ту подписанного со стороны общества договора». Данное требование будут достигнуты, если хранение печати, регистрация и хранение
необходимо для предотвращения следующих ситуаций. К примеру, договоров будет осуществляться в юридическом отделе. Это связано
контрагенту был отправлен договор с условиями поставки в следу- с тем, что юридический отдел традиционно наиболее аккуратен с
ющем квартале и оплаты товара через 15 дней после поступления точки зрения отношения к печати и хранению документов. Если
[ 148 ] [ 149 ]
печать находится не в юридическом отделе, а, к примеру, у секретаря деле — попытаться, потому что практически не получается) унифи-
или в канцелярии, то нельзя исключать, что «за шоколадку» печатью цированным. Данные положения в части претензий по количеству
не будет проштампована пачка бумаги, которая может оказаться в и качеству поступивших грузов должны быть основаны на инструк-
том числе и у агрессора при попытке недружественного поглощения. циях П–61 и П–72, которые до сих пор лежат в основе многих догово-
А хранение договоров по подразделениям может не только привести ров. Подробнее об этих инструкциях — в следующей главе, посвя-
к их потере, но и к затруднениям в случае необходимости защиты щенной материальному учету.
интересов предприятия в суде. Регламент рассмотрения претензий, поступивших от контраген-
В заключение раздела нужно сказать о возможности дополнения тов, должен содержать следующие разделы:
регламента следующими элементами контроля:
1. Порядок регистрации претензий. Претензии в устной фор-
особый контроль договоров, по которым предприятие должно ме рассматривать, конечно, можно, но все-таки желательно
осуществить предоплату. С одной стороны, это часть процедур получать от контрагента хотя бы факсимильное сообщение
закупок, но возложение исполнения этой части только на ме- на официальном бланке. Я рекомендую вести регистрацию
неджера ОМТС не очень эффективно: может забыть; в юридическом отделе, но это может быть затруднительно:
дополнительный контроль в части соблюдения лимитов: на- многие претензии не будут носить юридического характера,
пример, проверки того, что неснижаемый запас снизился и, соответственно, юридические подразделения не захотят
до неснижаемого остатка и т. д. возложить на себя эту функцию. В этом случае традиционно
учет претензий ведется в канцелярии. Поставить работу по ре-
Перечень дополнительных элементов контроля каждое предприя- гистрации претензий сложно, но можно.
тие, как правило, устанавливает на основании возникших сложнос- 2. Выбор способа рассмотрения претензии — с выездом пред-
тей. Внутренний контролер должен отслеживать эти сложности ставителя компании к покупателю либо «дистанционным»
и предлагать изменения в регламенты. рассмотрением. Данное решение может принимать не гене-
ральный директор, а другой ответственный топ-менеджер.
Представитель компании может выезжать как с доверен-
Положение о претензионно-исковой ностью по урегулированию данного спора, так и исключи-
работе тельно для того, чтобы убедиться в факте наличия ситуа-
ции, описанной в претензии. Какая именно доверенность
Положение о претензионно-исковой работе может быть как от- выписывается, решается в каждом конкретном случае.
дельным документом, так и частью положения о заключении до-
говоров. К сожалению, все случаи возникновения как претензий 1
«Инструкция о порядке приемки продукции производственно-техни-
к организации, так и претензий к контрагентам, предусмотреть
ческого назначения и товаров народного потребления по количеству»,
невозможно. Более того, типовые претензии сильно различаются
утверждена постановлением Госарбитража при Совете Министров СССР
для разных бизнесов. Поэтому в этой книге я могу описать только от 15 июня 1965 года № П-6.
общую последовательность действий, которая должна быть преду- 2
«Инструкция о порядке приемки продукции производственно-техниче-
смотрена регламентом. Регламент можно как разбить на несколько ского назначения и товаров народного потребления по качеству», утверждена
частей (например, претензии от/к контрагенту, претензии по коли- постановлением Госарбитража при Совете Министров СССР от 25 апреля
честву/качеству/срокам/другие претензии), так и сделать (на самом 1966 года № П-7.
[ 150 ] [ 151 ]
3. Порядок формирования мнения, или позиции, компании. подписана лицом, имеющим право первой подписи. Ответ-
Данная часть очень важна — мнение компании должно быть ственным за формирование и отправку претензии, как прави-
мнением именно нескольких человек, а не одного. В этой час- ло, назначается ответственный исполнитель по договору.
ти претензии рассматриваются, как правило, по-разному для 3. Описание действий в случае неприбытия представителя контр-
количественных и качественных претензий. Мнение компа- агента по факту возникновения претензии.
нии не всегда должно основываться на формальной позиции.
4. Порядок досудебного рассмотрения претензий, в частности,
К примеру, претензия по количеству поступила не в течение
подписание соответствующих документов.
24 часов с момента обнаружения, а позднее. Формально ее
рассматривать вроде как и не надо, но на самом деле клиента 5. Принятие решений об обращении в суд. Данный пункт дол-
можно потерять. жен подразумевать коллегиальное обсуждение: к сожалению,
издержки на ведение дел могут быть значительно больше, чем
4. Порядок информирования контрагента о позиции компании. сама суть претензии. Не стоит забывать и о том, что многие
Данный пункт назначает ответственного за формирование поставщики фактически являются локальными монополиста-
ответа на претензию в соответствии с позицией компании ми, и судиться с ними может оказаться себе дороже в части
и определяет круг лиц, которые могут эту претензию подпи- дальнейшего сотрудничества.
сать. Также в этом пункте определяется порядок отправки
6. Порядок регистрации поданных исков. Как уже было сказа-
ответа.
но, данный журнал должен вестись в юридическом подразде-
5. Последующее рассмотрение ответа контрагента. Здесь необхо- лении.
димо описать порядок принятия решения о досудебном урегу-
7. Порядок выдачи доверенностей на представительство органи-
лировании спора либо же об арбитраже.
зации в арбитражном суде.
6. Порядок регистрации исков, по которым организация высту-
пает ответчиком. Данный журнал уже однозначно должен вес- Внутренний контролер должен настаивать на подробной рег-
тись в юридическом подразделении. При этом форма журнала ламентации действий в случае возникновения претензий. В боль-
должна предусматривать возможность контроля своевремен- шинстве бизнесов существуют типовые претензии: по количеству,
ности ответа. качеству и срокам. Четкое описание последовательности действий
значительно ускорит сроки рассмотрения претензий, что может
7. Порядок выдачи доверенностей на представительство органи-
оказать положительное влияние не только на «непотерю денег», но
зации в арбитражном суде.
и на взаимоотношение с покупателями продукции. Отмечу, что пре-
Регламент претензионной работы по претензиям, выдвигаемым тензионная работа может быть прекращена в любой момент в слу-
компанией к контрагентам, во многом аналогичен предыдущему чае, если контрагент согласился с позицией компании.
и должен содержать:
1. Порядок информирования контрагентов о факте возникнове- Форма журнала учета

ния претензий. В соответствии с вышеупомянутыми инструк- договоров
циями это необходимо сделать в течение 24 часов.
2. Порядок формирования, согласования и отправки официаль- В заключение раздела приведу формы учета договоров (табл. 10)
ной претензии. Претензия считается официальной, если она и учета претензий (табл. 11).
[ 152 ] [ 153 ]
Таблица 10. Журнал учета договоров В данном журнале должны отражаться не только иски со сторо-
ны контрагентов, но и действия проверяющих органов по отноше-
Отметка о передаче
Отметка о передаче
Ответственное подразделение
Номер договора у контрагента
нию к организации (предписания, постановления, официальные
Ответственный исполнитель
контрагенту
письма и т. д.).
в архив
Предмет договора
Условия договора
Дата заключения
Номер договора
Расчеты
Контроль исполнения финансовых планов является очень важ-
Через кого
ным элементом системы внутреннего контроля, потому что финан-
Кому
Дата
Дата
совые манипуляции могут принести наибольший ущерб компании.
Расчеты могут быть частью регламента бюджетирования, а порядок
управления дебиторской задолженностью может быть как отдель-
ным документом, так и частью регламента продаж. Отмечу, что ос-
тальные разделы регламента бюджетирования, несмотря на то что
они описаны раньше, имеют меньшее значение для внутреннего
контроля.
Данные в этот журнал вносятся в момент проставления печати. Отсутствие контроля оперативного исполнения бюджетов мо-
При этом неважно, кто первый подписывает договор. Журнал позво- жет приводить к очень печальным последствиям. Этому и посвя-
ляет отслеживать «блуждающие» договоры, которые были отправле- щен следующий пример. Кстати, из примера видно, что контроль
ны контрагенту, но не вернулись в организацию. платежей осуществить практически невозможно без отладки
других процессов — ведь в этом случае хоть что-то привезли, а
Следующая форма — журнал учета претензий.
можно же трижды оплатить и обычный аванс. Но в этом приме-
Таблица 11. Журнал учета претензий ре я хотел показать именно проблемы, возникающие на уровне
казначейства.
предписание, письмо
Срок рассмотрения в
Угрозы (сумма, оста-
новка производства
Тип претензии (иск,
Срок рассмотрения
Краткое описание
Кому передана на
Дата поступления
(подпись, Ф.И.О)
с требованиями
рассмотрение
рассмотрения
соответствии
фактический
Результат
От кого
и т. д.)
и т. д.)
Пример 17. Странно, но пропустили

сути
Ситуация.
Покупка обыкновенного компьютера (стола, стула, партии канцеля-
рии) в очень большом бизнесе может превратиться в фарс: на основа-
нии факсимильной копии счета казначейство оплатило товар согласно
условиям — в рублях по курсу доллара на день оплаты. Заказанное
привезли с оригинальным комплектом документов, в котором тот же
самый счет, но в рублях и дополнительно он же в у. е. по курсу 30. И эти
два счета были переданы в финслужбу и были оплачены. И документы
на повторные оплаты оформлены, и основные средства (в случае мебе-
[ 154 ] [ 155 ]
ли с оргтехникой) приняты к учету. Но физически основное средство 3. Отсутствие денег на счетах в тот момент, когда они нужны.
почему-то только одно. При этом ситуация выявилась только через три Другими словами, это потеря ликвидности и возникнове-
года, когда сотрудник IT (завхоз, секретарь) уже уволился. ние просроченной кредиторской задолженности. Типовым
Причина.
примером является отсутствие на счетах предприятия де-
Причин может быть несколько. С точки зрения расчетов — это отсут-
нег для платежа важнейшему контрагенту. При этом менее
ствие сопоставления заявок (договоров) и платежей. Однако все сопро-
вождается множеством сопутствующих причин — это и отсутствие кон- значимым контрагентам за последнюю неделю было осу-
троля бюджетов, и отсутствие материального учета (в первую очередь ществлено платежей на сумму, в два разу превышающую
ввода основного средства в эксплуатацию в присутствии комиссии, а требуемую. Другой ситуацией может быть отсутствие денег
во вторую — несвоевременное проведение инвентаризации), и несовер- для уплаты налогов, отсутствие денег на зарплату и т. д. Как
шенство других бизнес-процессов. Ну и никто не отследил, что счет один показывает наша практика, потеря ликвидности и нежела-
и тот же по факту.
тельная кредиторская задолженность часто возникают не
из-за убыточности бизнеса, а из-за неэффективного управ-
Ставить контроль процессов и материальный учет. Рекомендации —
в этой и следующих главах.
ления финансами.
Организация
Другими часто встречающимися проблемами является неэффек-
тивность оперативного управления финансами. Традиционными казначейства
«косяками» при этом являются:
Основной функцией казначейства и должно стать эффективное
1. Отсутствие оперативного контроля дебиторской задолжен- управление финансами. И именно эта функция должна быть особо
ности, то есть отсутствие его вообще. Если в вашем бизне- контролируема: все платежи должны быть осуществлены в соответ-
се на вопрос «а кто контролирует дебиторку?» следует ответ ствии с действующими регламентами. С точки зрения внутреннего
«никто» — значит, потребность в оборотном капитале скорее контроля все платежи целесообразно централизовать. Даже в случае
всего сильно завышена. Время, когда в России деньги платят территориально распределенного бизнеса это тоже делать необходи-
только трусы, скорее всего уже прошло. Поэтому для сокраще- мо, но в меньшей степени, — осуществление платежей сохранить за
ния дебиторской задолженности раза в полтора как минимум бизнес-единицей, но при этом все платежи должны быть согласова-
достаточно просто периодически ею заниматься. ны с управляющей компанией.
2. Значительные остатки денежных средств на счетах. При этом Специфика территориально распределенных бизнесов состоит
может оказаться, что одновременно привлечены значитель- в том, чтобы решения об оплатах принималось бы по вечерам, а не
ные кредиты. Возможно, размещение на депозиты на срок по утрам. Это связано с тем, что в столице, где расположено боль-
до одного месяца и даже трех месяцев может оказаться не шинство управляющих компаний, многие офисы собираются на ра-
очень эффективным — в конце концов 100–200 тыс. рублей боту часикам к 10 утра, а в провинции банки принимают платежи до
погоды не сделают. Но использование кредитных ресурсов 14. Соответственно, пока прочешутся в управляющей компании, бу-
внутренний контроль должен отслеживать и не допускать, дет уже 11, даже если письмо дойдет своевременно (финансово-эко-
когда значительные суммы, полученные в кредит, находятся номические службы в управляющих компаниях при использовании
без движения. электронной почты часто «ничего не получают»), то уже в Западной
[ 156 ] [ 157 ]
Сибири платеж осуществить не успеют, не говоря о Восточной и да- для оперативного контроля. На основании этого анализа ме-
лее. Хорошим выходом из этой ситуации является направление пла- неджеру, который заключал договор, дается поручение по вы-
нируемых платежей в управляющую компанию с вечера — в этом яснению причин и получению либо денежных средств, либо
случае управляющая компания может принимать решения хоть до гарантийного письма об оплате. Если в течение первого перио-
23 часов вечера. А бизнес-единица получит разрешение на осущест- да от клиента не поступило денежных средств, то менеджер
вление оплаты к утру и в спокойном режиме сможет осуществить предоставляет план своих действий. Его при необходимости
платежи. корректируют и утверждают, например, на уровне финансо-
вого директора. Если же денежные средства не поступили и в
течение второго периода, то запускается механизм претензи-
Управление дебиторской онной работы.
задолженностью 3. Порядок действий по формированию первоначальной претен-
зии. Отмечу, что процедура должна запускаться не менее чем
Начнем с формирования доходной части бюджета движения через 14 дней после просрочки. Более ранний запуск такой
денежных средств. Организационный момент управления деби- процедуры может испортить отношения с контрагентами.
Как правило, порядок предусматривает формирование пре-
торской задолженностью — это вопрос, кто ей должен заниматься.
тензии юридическим отделом и ее пересылку с уведомлением
Универсального ответа на этот вопрос нет: эффективным может
о вручении контрагенту. Отправлять данное письмо должен
быть как контроль на уровне коммерческих, так и на уровне фи-
менеджер по продажам.
нансово-экономических служб. При выборе последнего варианта
необходимо предусмотреть механизмы взаимодействия этих двух 4. Порядок действий по формированию искового заявления. Как
подразделений для предотвращения возможного «неудобняка» по правило, решение о начале судебного разбирательства долж-
отношению к клиенту, связанного с тем, что менеджер по прода- но приниматься на уровне генерального директора. На осно-
жам «железно» договорился с клиентом об оплате завтра, а через вании такого решения юридический отдел в соответствии с
два часа в приемную звонит финансовый контролер и требует де- действующим законодательством начинает действовать по от-
стаиванию интересов организации.
ньги немедленно.
Общий порядок действий по управлению дебиторской задолжен- Стоит заметить, что многие проблемы в России гораздо эффек-
ностью примерно таков: тивнее решать не с помощью арбитражного суда, а с помощью, как
сейчас модно называть, «коллекторов». Данные «коллекторы» могут
1. Периодическое проведение сверки взаиморасчетов с контр- обеспечить погашение просроченной дебиторской задолженности
агентами. Процедура проводится в зависимости от частоты за счет третьих лиц даже при банкротстве должника. Ближайшие
поставок: если поставки контрагенту ежедневные, то не по- адреса таких замечательных специалистов наверняка знают в служ-
мешает проводить данную процедуру один раз в месяц, если бе физической охраны, и хотя стоимость их услуг может достигать
же поставки реже — то периодичность должен определить даже 50 % в особо сложных случаях, половина от долга — это лучше,
финансовый директор. чем ничего.
2. Периодический анализ (не реже чем один раз в неделю) Приведу также пример отчетности для контроля дебиторской за-
возникновения просроченной дебиторской задолженности долженности (табл. 12).
[ 158 ] [ 159 ]
Таблица 12. Отчет по просроченной дебиторской задолженности, Отличительной особенностью форм отчетности для внутреннего
периодичность: месяц контроля является их представление не в разрезе групп номенкла-
туры, регионов или каналов продаж, а в разрезе персоналий, то есть
% просроченной ДЗ от общей
Общая ДЗ на конец периода
Просроченная ДЗ на начало
Просроченная дебиторская
Изменение просроченной
задолженность, дней, факт
менеджеров. Отмечу, что если сформировать данный отчет по всей
Клиент/контрагент
ДЗ без аналитики по просроченной дебиторской задолженности, он
на конец периода
Просроченная ДЗ
будет мало информативен, ведь в него попадут все контрагенты по
суммы ДЗ
периода
ДЗ, %
№ п/п
каждому из менеджеров. Если условия договоров предусматривают
от 181 до 360
от 91 до 180
360 и более
от 31 до 90
платежи в рублях по курсу, то всегда будут возникать курсовые раз-
до 30
ницы. Поэтому опять же, в целях информативности, методика фор-
мирования данного отчета может исключать суммы до 20–30–50 тыс.
рублей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Регламент осуществления платежей
Менеджер 1
Регламент платежей должен содержать:
1. «Защищенные» статьи бюджета и порядок резервирования

…. средств на них. К «защищенным» статьям относятся, как пра-
вило, зарплата, налоги и платежи наиболее важным контра-
Итого по менеджеру 1
гентам. К последним могут относиться как монополисты (от-

ключат газ), так и другие контрагенты, с которыми у бизнеса
«напряженные» отношения. В качестве примера такого резер-
вирования можно предложить запрет на осуществление пла-
тежей за определенный срок (например, неделя) до выплаты
по «защищенной статье», пока на расчетных счетах не будет
зарезервирована требуемая сумма.
2. Порядок прохождения заявки на платеж. Для минимизации
…
сроков процедуры вместе с возможностью осуществления
контроля рекомендуется следующий порядок согласования
заявки:
1) ответственный исполнитель;
2) руководитель центра ответственности;
3) планово-экономический отдел. Это подразделение контро-
ИТОГО: лирует:
[ 160 ] [ 161 ]
a) остаток денежных средств по строкам бюджета. В случае дел). Однако в подавляющем большинстве случаев юристы против
превышения запланированной суммы решение о платеже такого увеличения объемов работ лично для них. Последний пункт в
переносится на более высокий уровень. Возможна разная части платежей за услуги необходим для того, чтобы избежать фик-
градация — например, при превышении не более чем на тивных платежей. В этом смысле контроля на уровне заключения
5 % решение может принять финансовый директор, а более договоров может оказаться недостаточно: многие услуги, например
5 % — только генеральный директор. Но градацию можно многомиллионный консультационный контракт, могут оказаться
и не вводить, в этом случае решение о платежах сверх ут- неосязаемыми. То есть, безусловно, единица измерения работы кон-
вержденных бюджетов принимает исполнительный либо сультанта часто составляет килограмм, но оценивать качество услу-
генеральный директор; ги должен не только заказчик со стороны предприятия, но и внут-
б) соответствие суммы платежа в заявке, представленной ренний контролер.
на оплату, и суммы, указанной в договоре; Отмечу оптимальность сроков прохождения заявки на платеж
в) соответствие сроков платежа в заявке срокам платежа в со- в представленном порядке. При наличии руководителя подразделе-
ответствии с договором. Эта процедура необходима в пер- ния (при его отсутствии — его заместителя) на месте, он составляет
вую очередь для казначейства для осуществления платежей один день (при вменяемом ПЭО). Естественно, в случае если пред-
не ранее, а в соответствии с условиями договора; полагается согласование с подразделением внутреннего контроля,
срок прохождения заявки увеличится. Однако без этого невозможно
4) подразделение внутреннего контроля. Таким подразделением минимизировать негативные последствия.
обычно является служба экономической безопасности, но в
Предлагаемый порядок согласования при наличии эффективной
отдельных случаях это может быть и служба внутреннего кон-
системы бюджетирования позволяет дважды избежать приведенной
троля. Как правило, особо контролируются платежи за инфор-
в примере 17 ситуации. Во-первых, руководитель центра ответствен-
мационные, консультационные и другие виды услуг, схемные
ности вряд ли подпишет платеж на очередной компьютер (стол, стул,
платежи, оплата счетов без заключения договоров и т. д. В лю-
канцелярию), хотя это можно и обойти. Но «порог» при разделении
бом случае необходимость согласования платежей должно
исполнения и контроля будет повышен. Во-вторых, при обоснован-
устанавливать само подразделение внутреннего контроля.
ных бюджетах лишний платеж с хорошей вероятностью всплывет.
Регламент получается достаточно коротким и может существо- Конечно, можно говорить о том, что в случае каких–нибудь мелочей,
вать в форме приказа. У читателя, работающего в большой компа- например канцелярии, невозможно утвердить нормативы на все и
нии, могут возникнуть сомнения в достаточности контрольных необходимо закупать то, что заканчивается. Естественно, это так,
процедур. Мое мнение состоит в том, что приведенные процедуры но жесткий бюджет и отсутствие значительных запасов приведет
действительно эффективны, а практика показывает, что согласо- именно к превышению бюджета для обеспечения непрерывности
вание платежа с 6–8 подразделениями не пресекает возможности работы. Ну а другие контролирующие механизмы связаны с матери-
злоупотреблений, но существенно затрудняет жизнь обычным поль- альным учетом, о чем пойдет речь в следующей главе.
зователям. Ситуация в этом случае похожа на возмещение НДС при В дополнение к регламенту может быть утвержден приказ об оче-
экспорте: честный налогоплательщик замучается, а нечестному ни- редности платежей. Неважно, что будет на первом или последнем
чего не помешает. месте в этом приказе — мебель или налоги, главное, чтобы правила
Пункты 3б и 3в, проверяемые планово-экономическим отделом, игры были заданы. Этот приказ может быть оформлен в виде прило-
возможно возложить на службу учета договоров (юридический от- жения к регламенту (приказу) осуществления расчетов. Однако при
[ 162 ] [ 163 ]
недостаточной ликвидности (которая часто встречается в сезонных известно, а менялись они раз в год. Случайно на встрече с генеральным
бизнесах) этот приказ может послужить причиной возникновения директором крупный покупатель пожаловался, что непосредственно в
значительной просроченной кредиторской задолженности, что мо- торговом доме купить ничего нельзя: либо отгрузку сорвут, либо пре-
доплаты потребуют за три месяца, а о скидках и говорить нечего. А уж
жет испортить отношения с очень многими поставщиками. Поэто- если все-таки купить, то так машину погрузят, что от продукции ничего
му в приказе количество позиций для установления очередности и не останется.
платежей не должно сильно, более чем на 5–7 позиций, превышать Стали разбираться, оказалось, что все подозрительные компании кон-
«защищенные» статьи. Соответственно, принятие решений об оче- тролируются родственниками коммерческого директора и остальных
редности оплаты других платежей должно оставаться за казначей- сбытовиков. Конечно, сбытовиков разогнали, но при этом и в продажах
ством и финансовым директором. потеряли.
Причина.
Эффективный менеджер по продажам должен быть эффективным пере-
говорщиком и уметь убеждать клиента. Как правило, такие люди имеют
Продажи и маркетинг предпринимательскую жилку. И при отсутствии внутреннего контро-
ля рано или поздно у них возникнет желание «поработать на себя». Но
Коммерческая деятельность наиболее подвержена различным специфика продаж состоит в том, что эти телодвижения коммерсантов
выявляются просто. И основная причина такой ситуации состоит в том,
злоупотреблениям, при этом построение контроля для нее не явля-
что на предприятии отсутствовал мониторинг конечных потребителей
ется сложной процедурой, за исключением маркетинговой деятель- и отсутствия посредников.
ности. Основой для постановки системы внутреннего контроля ком- Что делать?
мерческой деятельности должна стать регламентация процессов Принципиально поделать с таким поведением менеджеров практиче-
продаж и закупок, а также проведение на регулярной основе про- ски ничего нельзя: какие бы высокие бонусы ни платились, как бы ни
цедур выявления возможных злоупотреблений, которые не устраня- выглядела нематериальная мотивация — предпринимательский дух в
ются регламентацией процессов. человеке рано или поздно себя может проявить. Для пресечения этого
соблазна менеджеры отделов продаж должны как минимум знать о том,
Начнем с продаж. Именно в этом бизнес-процессе возникает са- что внутренний контроль существует и их периодически проверяют.
мый значительный денежный поток, поэтому если кто-то на него При выявлении такой ситуации доказывать в суде злой умысел или
даже совсем немножко «сядет», то это может привести к значитель- нанесение ущерба предприятию будет тяжело: договор подписывал
ным финансовым потерям. Предоставлю читателю возможность са- не менеджер по продажам. Во всяком случае судебное разбирательс-
мому посчитать, сколько от чистой прибыли будет составлять даже тво будет долгим. Поэтому, если описанный случай произошел, пер-
1 % от выручки, который можно легко потерять при отсутствии внут- вое, что нужно сделать, — определить конечных потребителей и не
потерять с ними контактов. Ну и, естественно, для предотвращения
реннего контроля. А о том, как можно потерять этот «даже 1 %» — описанной ситуации в дальнейшем, предусмотреть дополнительные
в примерах. процедуры контроля.
Пример 18. Сбыты обнаглели Пример 19. Скидки почему-то даются всем
Ситуация. Ситуация.
На общем благоприятном фоне — с ростом продаж и прибыли — все Для ускорения роста в компании коммерческим службам дали воз-
время появлялись организации, которые выкупали чуть ли не чет- можность без дополнительного согласования с планово-экономичес-
верть объема продаж каждая. И ничего про эти организации не было ким отделом предоставлять 5 %-ные скидки. Объемы подросли. Но че-
[ 164 ] [ 165 ]
рез год оказалось, что 85 % объемов продавалось именно со скидкой Планирование продаж
в 5 %. Остальные 15 % — с еще большими (потому что это были самые
крупные покупатели). Данный раздел регламента должен исключать возможность пла-
Про скидку стало известно всем покупателям на рынке. Ну и каждый нирования продаж только на основании данных отдела продаж.
потребовал. А менеджерам отдела продаж вроде бы и незачем отказы-
В частности, обязательно использовать принцип двух потоков при
вать — объемы-то наверняка подрастут.
оценке емкости рынка и доли предприятия на ней. Такую оценку
Возник вопрос, что делать в сложившейся ситуации. И продажники вы-
ступили с революционным предложением — дать им возможность уста- обычно должны предоставлять отдел продаж и отдел маркетинга
навливать скидки до 10 % самостоятельно! предприятия. Другой особенностью планирования продаж является
Причина. особенность, упомянутая в главе 4, а именно: планирование продаж
Фундаментальная причина состоит в том, что в России коммерче- должно начинаться с получения целевых установок от совета дирек-
ские условия, к сожалению, скрыть возможно только в очень редких торов либо владельцев бизнеса.
случаях. И при установлении цен необходимо исходить из того, что
При планировании продаж на основании данных одного подраз-
информация о ценах, объемах, номенклатуре, а также о лицах, при-
нимающих решения, станет известна всем заинтересованным участ- деления может получиться, что планы продаж на основании только
никам рынка. Менее фундаментальная причина — это неправильно маркетинговых данных сильно завышены, а на основании предло-
установленный прайс-лист. Это тоже повлияло на развитие ситуации: жений отделов продаж — сильно занижены. Традиционная логика
если бы четко было определено, за что можно давать скидку, то их при этом у каждого из подразделений следующая:
предоставление было бы прозрачнее и недовольных среди покупате-
лей было бы меньше. у отдела маркетинга: консенсус — прогноз рынка — рост
Что делать? на 15 %; мы сможем с помощью маркетинговых мероприятий
Естественно, не давать возможность отделам продаж устанавливать до- увеличить свою долю на 25 %, поэтому план продаж нужно
полнительные скидки. Но дифференцирование цен в зависимости от
увеличить по сравнению с ожидаемым фактом на 50 % («округ-
объемов необходимо. Поэтому для предотвращения этой ситуации необ-
ходимо пересмотреть прайс-лист и установить его, как описано ниже. ленно» от 43,75 %).
у отдела продаж: мы продали столько-то, конкуренция ра-
стет, мы цены поднимем, а рекламу урежут. Поэтому будет
хорошо, если не упадем больше, чем на 5 %. Но, если будем
Регламент продаж отстаивать точку зрения об уменьшении текущих планов, то
нас не поймут. Значит будем отстаивать ожидаемое по это-
Помимо предоставления необоснованных скидок, данный регла- му году.
мент также должен исключать финансовые махинации, связанные с
отгрузкой продукции без предоплаты. Этот регламент формируется Истина, как водится, находится где-то посередине. В этом и состо-
только для продукции основного производства: продажа старой ме- ит принцип двух потоков в применении к планированию продаж.
бели и формирование прейскуранта в столовой под него, естествен- Исходя из приведенного примера можно отметить две особенно-
но, не попадают. В случае если внутренний контролер подозревает сти: во-первых, если различие в возможных планах продаж состав-
значительные злоупотребления, для продажи всего остального иму- ляет более чем 1,5 раза, значит, кто-то ошибается очень сильно. И в
щества возможно формировать отдельные инструкции, связанные исходные данные нужно внести корректировки. Во-вторых, план
с контролем цен. продаж необходимо рассматривать вместе с планами маркетинго-
Регламент должен состоять из следующих разделов: вых мероприятий. Причем маркетинговые мероприятия и план
[ 166 ] [ 167 ]
продаж должны быть сопоставлены по периодам: если планировать личии больших складских запасов и при выходе производ-
рекламу на федеральных телеканалах осенью, не нужно ожидать ственных подразделений на полную мощность.
роста продаж в марте.
Правильно установленный прайс-лист и своевременность его пе-
В идеале необходимо получать некоторую зависимость между
ресмотра позволяет поднять выручку на несколько процентов в год
сметой затрат на маркетинговые мероприятия и планами продаж.
при сохранении затрат. Неэффективный прайс-лист может привес-
Эта зависимость должна быть представлена на бюджетный комитет
ти к избыточным запасам, а также к тому, что производственных
либо его аналог.
мощностей будет не хватать. Признак того, что прайс-лист неэффек-
Как правило, процедура утверждения плана в соответствии тивен, — ситуация, описанная в примере 19, с добавлением 100 %
с этим регламентом проходит с затруднениями, связанными с прин- загрузки мощностей.
ципиальным несогласием продажников с намеченными планами.
При установлении прайс-листа необходимо учитывать значитель-
Но при отсутствии этой процедуры ключевой план — план продаж
ное количество факторов. И если изрядно завышенные цены скажут-
будет сделан на основе мнения одного подразделения, что может
ся на бизнесе достаточно быстро, то изрядно заниженные цены мож-
привести к существенным ошибкам.
но своевременно не заметить. И именно здесь многие предприятия
теряют в выручке из-за опасения поднять цены на свою продукцию
Формирование прайс-листа и услуги. Наша практика показывает, что во многих случаях цены
могут быть подняты без ущерба для объемов производства.
В данной процедуре должны быть задействованы финансово-эко-
номические службы, руководители отделов продаж и маркетинга.
Как правило, решение должно быть коллегиальным, и в тематиче- Предоставление скидок
ском совещании под руководством генерального директора участ- Существуют два принципиальных подхода к установлению ски-
вуют перечисленные подразделения. Исключение составляют роз- док. Первый подход является жестким и определяет необходимость
ничные продажи, когда маркетологи в соответствии со стратегией и (фактически обязательную) предоставления скидки исключительно
позиционированием устанавливают конечные цены, а продажники в зависимости от объемов закупаемой продукции и условий оплаты.
с учетом сложившихся взаимоотношений с клиентами формируют Второй подход дает возможность менеджерам разных уровней пре-
прайс-листы по алгоритму «конечная цена минус». доставлять скидки персонально каждому клиенту.
Пересмотр прайс-листов должен проводиться: Первый способ, безусловно, существенно проще администриро-
вать: при его использовании не возникает вопросов «а почему кли-
на регулярной основе. Причем желательно, чтобы повышение
енту А отгружаем дороже, чем клиенту Б, причем А закупает больше
цен осуществлялось не раз в год-полтора неожиданно, на 12–
Б и платит своевременно?». Его дополнительным плюсом является
15–20 %, а ежеквартально. Это позволит не только поддержи-
то, что количество «обиженных» клиентов существенно меньше,
вать рентабельность, но и создаст относительный комфорт
потому что для получения скидок не нужно «наводить мосты» с ме-
для клиентов — резкий рост цен может отпугнуть их на неко-
неджерами отделов продаж. Установление скидок при этом способе
торое время и привести к падению продаж.
должно зависеть как от объемов, так и от условий оплаты. Рекомен-
внепланово. Такой пересмотр прайс-листа должен проходить даций по скидкам в зависимости от объемов дать практически не-
в случае существенного роста себестоимости и, следователь- возможно, но очень многое зависит в том числе и от политики про-
но, снижения маржинальной рентабельности, а также при на- даж. А типовые рекомендации для скидок в зависимости от условий
[ 168 ] [ 169 ]
оплаты существуют: скидки либо надбавки должны учитывать сто- Заключение договоров и согласование отгрузок
имость привлеченного финансирования с необходимыми корректи-
ровками. При получении предоплаты корректировка должна быть в При заключении договоров ключевой момент с точки зрения
сторону предоставления несколько большей скидки, чем стоимость внутреннего контроля — это независимый контроль правильности
денег: внешнее финансирование небезгранично, поэтому получен- назначения цен и скидок со стороны финансового контролера или
ная предоплата уменьшает потребность в собственном оборотном экономиста ПЭО, а также контроль возможности исполнения плана
капитале. Обратно, наценка при отгрузке с отсрочкой платежа долж- производства. Как правило, это предусмотрено в положении о дого-
на быть несколько больше, чем стоимость денег из-за рисков возник- ворной работе (смотри предыдущий раздел). Если для назначения
новения просроченной дебиторской задолженности. цен, скидок и условий оплаты установлены какие-то дополнитель-
ные правила, то они должны стать частью регламента заключения
Второй подход делает существенно более гибкими возможности
договоров.
работы для отделов сбыта и может применяться в быстрорастущих
компаниях. В случае выбора второго подхода, необходимо четко Согласование отгрузки является частью регламента продаж и, как
регламентировать право каждого менеджера на установление ски- правило, предусматривает следующие процедуры:
док и условия их предоставления. Для эффективности системы
визирование заявки на отгрузку начальником отдела продаж
внутреннего контроля желательно, чтобы рядовые менеджеры
(коммерческим директором) либо его заместителем. Этот
обязательно согласовывали скидки с непосредственным руководи-
пункт часто вызывает сомнения с той точки зрения, что ме-
телем. При этом я не рекомендую устанавливать возможных ски-
неджер по продажам должен действовать и без начальника.
док более чем 3–5 %.
На мой взгляд, решение может быть любым: внутренний кон-
Отмечу, что подходы можно комбинировать. К примеру, при троль осуществляется в следующем пункте. Поэтому решение
работе на розничных рынках все компании стремятся попасть в по этому вопросу можно оставить за главным по продажам;
торговые сети. К сожалению, несмотря на все усилия поставщиков,
согласование заявки на отгрузку с планово-экономическим от-
сейчас этот рынок является рынком покупателей, то есть этих се-
делом либо финансовым контролером. Сотрудник проверяет
тей. И условием работы с сетью является обязательность исполне-
следующие пункты:
ния ее условий, а также достаточно жесткие переговоры. То есть
необходимо применять второй подход, но с участием как мини- ♦ соответствие цен, указанных в заявке, условиям договора.
мум коммерческого директора, а лучше — генерального. Для всех Это позволяет избежать «случайных» ошибок, связанных
остальных покупателей можно сохранить первый способ оплаты. с отгрузкой по цене, меньшей, чем указано в договоре;
Способы можно комбинировать и в других случаях: например, есть ♦ отсутствие просроченной дебиторской задолженности
базовые скидки, установленные в соответствии с прайс-листом, а клиента. Особенность состоит в том, что просрочку де-
есть дополнительные скидки, которые может установить коммер- биторской задолженности необходимо контролировать
ческий директор. именно по клиенту, а не по контрагенту. В российской
Последнее, что хочется отметить по поводу скидок — это то, что практике бизнес может быть представлен самыми разны-
страна у нас большая, и с учетом времени доставки отсрочка плате- ми контрагентами, вплоть до конкретного физического
жа региональному потребителю в 10 дней может оказаться для него лица, поэтому только такое отслеживание может позво-
работой по предоплате. Поэтому предоставление скидок можно диф- лить полноценно контролировать дебиторскую задол-
ференцировать в зависимости от региона. женность;
[ 170 ] [ 171 ]
порядок принятия решения о возможности отгрузки при на- Дополнительный контроль продаж
рушении действующих правил (при непрохождении согласо-
вания по предыдущему пункту). Здесь с точки зрения внутрен-
Регламент продаж не минимизирует все возможные злоупот-
него контроля часть решений при соблюдении определенных
ребления. Поэтому уже на этапе постановки системы внутреннего
условий может принимать коммерческий директор, а все ос-
контроля необходимо предусмотреть дополнительные механизмы
тальные решения — исполнительный либо генеральный ди-
защиты интересов бизнеса, в частности мониторинг потребителей.
ректор. Определенные условия — это объемы (например, не
Мониторинг потребителей должен выявлять ситуации, описанные
более 25 % от ежемесячного закупа), сроки просроченной деби-
в примере 18, то есть когда сбытовики садятся на финансовый поток
торской задолженности (например, не более 5 рабочих дней) и
и часть его отправляют себе.
время работы с клиентом (например, не менее полугода). Если
хотя бы одно условие не выполняется, решение должно оста- Выявление таких ситуаций будет затруднено: практически
ваться за генеральным (исполнительным) директором; отсутствуют признаки, позволяющие со 100 %-ной уверенностью
говорить о злоупотреблениях. Однако появление данных призна-
согласование даты отгрузки с логистическим подразделени-
ков может свидетельствовать о том, что с точки зрения внутрен-
ем. Как правило, дата отгрузки назначается совместно ме-
него контроля в продажах не все в порядке. Отмечу, что для каж-
неджером по продажам и логистом, но при работе с рознич-
дого приведенного признака можно дать очень правдоподобное
ной торговлей поставки должны быть осуществлены «день
объяснение как в случае наличия злоупотреблений, так и при их
в день»;
отсутствии.
порядок архивирования заявки на отгрузку. Как правило, ар-
Первым признаком описанной ситуации является формальный
хивация производится в последнем подразделении, до которо-
уход одного или нескольких крупных клиентов и при этом сохране-
го эта заявка доходит.
ние общего объема отгрузок. Если анализ показывает, что возник-
Дальнейшая последовательность действий определяется регла- ло одно или несколько юридических лиц, которые начали закупать
ментами материального учета, о которых речь пойдет в следующей примерно тот же объем, который закупали «ушедшие» клиенты, —
главе. нужно углубленно «проанализировать» новые юридические лица.
Существует несколько традиционных проблем, связанных с осо- Второй признак — это уход значительного количества мелких кли-
бенностями контроля назначения скидок. Первая проблема связана ентов. Если при этом возникает один или несколько более круп-
с тем, что на этапе согласования отгрузки невозможно проконтро- ных потребителей, то действия аналогичные — глубокий «анализ»
лировать правильность назначения цены при условиях отсрочки новых покупателей. Третий похожий признак — отсутствие рота-
платежа. Например, если цена разная при отсрочке платежа до 10 и ции клиентов, стагнация объемов по старым клиентам. При этом
свыше 10 дней. Выявить правильность назначения цен до поступле- возникает новое юрлицо, которое стремительно набирает объемы
ния денежных средств будет невозможно. Вторая проблема связана продаж.
с тем, что многие клиенты представлены не одним, а несколькими В отдельных случаях признаком недобросовестности может
юридическими лицами. Для пропуска необходимых скидок может служить наличие клиента, который осуществляет предоплату за
помочь справочник клиентов/контрагентов. Однако ситуация требу- несколько месяцев, но этот случай в последнее время является до-
ет дополнительного контроля — если ведение справочника отдать статочно редким. Скорее, сейчас более частый случай — когда кли-
только на откуп сбытовикам, то путем манипуляций скидки может ент не платит по полгода, но отгрузки ему продолжаются. Это зло-
получить не наработавший на них покупатель. употребление снимается регламентацией продаж. При постановке
[ 172 ] [ 173 ]
СВК необходимо таких клиентов проверить на аффилированность доверял и коммерческому директору), а генеральный директор либо
с отделом сбыта. его доверенное лицо.
Для предприятий, работающих в сегменте «B2B» признаком зло- Отмечу, что представленные признаки являются только при-
употреблений может оказаться наличие различных ООО с ничего не знаками. При проведении оперативно-следственных мероприятий
говорящими названиями. В подавляющем большинстве случаев круп- (как собственными силами, так и с помощью правоохранительных
ные производственные клиенты представлены либо ОАО «Завод», органов), скорее всего, выявить нечистоплотного менеджера будет
либо ООО «Торговый дом завода». Конечно, возможна и ситуация, возможно. Не говоря уже о том, что можно и продолжить аналити-
когда у такого контрагента отсутствует система внутреннего контро- ческую работу, например, проверив отчетность подозрительных
ля, и в этом случае иначе как через ООО с ничего не говорящим на- контрагентов по системам раскрытия информации: в случае, если
званием в поставщики такого предприятия не выбиться. Отмечу, что выручка подозрительного ООО на 10–15 % превышает объемы его
именно в этом сегменте ситуация наиболее проста для внутреннего закупок у нашего бизнеса, это практически однозначно свидетель-
контролера: практически всегда потребителя можно выявить и про- ствует о злоупотреблениях. Однако наказать менеджера по прода-
следить цепочку, по которой продукция поступает к нему. жам в рамках законодательства крайне затруднительно, если конеч-
При вагонных отгрузках целесообразно отслеживать с помощью но учредитель либо руководитель ООО-шки — не его родственник
специализированных систем движение вагонов с продукцией. Это (аффилированное лицо). Каждый бизнес должен сам решать, как
позволяет не только выявить конечного покупателя по станции на- именно построить дальнейшие взаимоотношения с менеджером,
значения, но и понять, нет ли злоупотреблений со стороны своих. но в стратегических интересах бизнеса — не потерять клиентов.
Выявлению злоупотреблений может помочь контроль станций на-
значения, указанных в железнодорожных накладных: если имеется
станция в радиусе 50–100 км, а никакого потребителя в районе этой Контроль маркетинговой деятельности
станции нет, то, скорее всего, сбытовики «мухлюют». То есть сразу по
прибытии на станцию, указанную в железнодорожной накладной, Контроль маркетинговой деятельности необходим не во всех слу-
вагон переправляется фактическому покупателю. чаях. К примеру, если предприятие производит брундуляторы, рекла-
В этом же разделе необходимо упомянуть о контроле наличных ма осуществляется только путем участия в выставках, и существует
платежей в адрес контрагентов. Безусловно, для работы со многими только одна выставка «Брундуляторы в России», контроль не нужен.
предприятиями необходимо предоставлять «откаты». Однако ситуа- Необходимость участия в ней сомнений не вызывает, и на цену такого
ция, когда откаты передает непосредственно менеджер — очень участия обращать внимания не стоит. Конечно, можно спорить о том,
нехорошая, потому что наличные деньги развращают. Типовой нужно ли арендовать площади в центральном павильоне или на пе-
уровень «прилипания к лапе» при осуществлении наличных плате- риферии, но это не столько предмет внутреннего контроля, сколько
жей составляет около 50 %. Поэтому в обозримом будущем можно вопрос продвижения. Также не нужно осуществлять очень сильный
ожидать, что откаты будут необходимы для работы практически с контроль в части подготовки рекламных материалов и подарков: ко-
каждым контрагентом. Для контроля «уровня наличности» мож- нечно, можно сэкономить, но неприятный осадок от непишущих ру-
но порекомендовать отдельные отчетные формы, которые будут чек, негорящих зажигалок и ломающихся брелоков останется у каж-
приведены позже. А общим принципом, который, естественно, не дого пользователя, в том числе и у потенциального клиента.
прописывается в регламентах, является то, что передачу «подарков» Но контроль маркетинговой деятельности необходим при суще-
должен осуществлять не сотрудник коммерческой службы (я бы не ственных бюджетах. Маркетинговая деятельность с точки зрения
[ 174 ] [ 175 ]
«освоения бюджетов» очень напоминает строительство и в отде- что привело к тому, что маркетинговые мероприятия планировались
льных случаях даже превышает его возможности. Типовая сумма независимо от отдела продаж. То есть даже элементарный контроль
под угрозой маркетологов — это примерно 20 % маркетингового на уровне «а это нам зачем?» не был осуществлен.
бюджета. Освоение происходит простыми методами: так как прайс-
Скорее всего, маркетолога нужно уволить. Редкий случай, когда перевос-
листы на рекламу очень условны (может быть, за исключением те-
питывать бесполезно. Ну а на будущее — применять принцип двух пото-
левизионной рекламы, но там потоки очень большие, поэтому даже ков и пытаться уже на этапе планирования прогнозировать результаты
1 % может оказаться значительной суммой), то дельта между прайс- рекламных кампаний и отслеживать их достижение.
листами и фактической стоимостью и составляет требуемую сумму.
Ну а возможность фиктивных размещений щитов позволяет «осво-
ить» до 90 % от соответствующей статьи сметы затрат.
Поговорим о том, как предотвратить возникающие проблемы.
Однако речь идет не только о такого рода злоупотреблениях. К со- Начнем с планирования. Как уже было сказано, планирование мар-
жалению, часто встречаются и ошибки, не связанные со злоупотреб- кетинговой деятельности необходимо вести одновременно с плани-
лениями, приведшие к пустой трате денежных средств, о чем и пой- рованием продаж. Рассмотрим, из чего должна состоять вышеупомя-
дет речь в примере. нутая смета затрат на маркетинг.
Ключевой принцип формирования такой сметы — это указание
конкретных измеряемых результатов маркетинговой деятельности
Пример 20. Рекламы много, для каждого рекламного мероприятия либо их группы. Примерно
а продажи не растут половину маркетологов такие требования удивят, и они начнут рас-
сказывать о специфике маркетинговой деятельности. Неизмеряемая
Ситуация.
специфика маркетинговой деятельности состоит в позиционирова-
Топ-менеджмент локального бизнеса, работающего на потребительском
рынке, для увеличения объемов продаж убедил акционеров вложиться нии бренда, красоте оформления магазинов, эстетичности упаковки
в рекламу. Выделили и освоили бюджеты. Продажи, конечно, выросли, и т. д. и т. п. Данные разговоры необходимо пресекать: все действия
но не сильно и совершенно непонятно из-за чего: то ли обычный органи- должны быть нацелены не на эстетическое либо моральное удовлет-
ческий рост, то ли действительно реклама помогла. ворение, а на улучшение финансового положения компании либо
Владельцы решили провести независимое исследование — куда делись в краткосрочной, либо в долгосрочной перспективе.
деньги. Проблем при этом не возникло: каждый договор сопровождал-
Такое утверждение не противоречит идеологии сбалансирован-
ся отчетом о расходовании средств. Выяснили, что рекламная кампания
была проведена как-то странно. Во-первых, везде и по чуть-чуть: и на ТВ, ных показателей. Я не возражаю против инвестиций во «что-то хо-
и на радио, причем на всех станциях, и в газетах, и в местах продаж, и рошее». Более того, это «что-то хорошее» совершенно не обязатель-
листовки распространяли, и даже пьянку для журналистов на корабле но должно измеряться непосредственно в деньгах. Но узнаваемость
устроили. Во-вторых, рекламная кампания тянулась чуть ли не полгода. бренда ради узнаваемости бренда, согласитесь, тоже не очень акту-
В-третьих, зачем-то рекламировались в соседнем регионе, хотя там нет альна. В итоге любое маркетинговое действие должно сводиться к
даже представительства
увеличению продаж и, как следствие, неуклонному росту финансо-
Итог: несмотря на то что затраты все были документально подтвержде-
ны, эффект оказался отрицательным.
вых показателей бизнеса, пусть даже и через 5 лет.
Причина. Таким образом, маркетинговый план может состоять из двух
Причина связана с неэффективностью планирования рекламной кампа- частей: краткосрочных и долгосрочных мероприятий. Отмечу, что
нии. При этом, скорее всего, не был использован принцип двух потоков, оба класса можно рассматривать как инвестиционные проекты,
[ 176 ] [ 177 ]
принципиальная разница между ними — в сроках окупаемости. Од- Результатом этапа планирования должна стать смета затрат на
нако значительное число маркетинговых мероприятий приводит маркетинговые мероприятия, а также план маркетинговых меро-
как к краткосрочному, так и к долгосрочному эффекту. Поэтому на приятий, из которых должны быть очевидны показатели, которые
этапе формирования сметы затрат на маркетинг для крупных про- планируется достичь.
ектов необходимо указать ожидаемое изменение каждого параметра Исполнение маркетинговых мероприятий практически невоз-
как результат маркетингового проекта. Данное изменение должно можно без привлечения рекламных агентств. Выбор рекламного
указываться в зависимости от периода. агентства должен осуществляться через тендерные процедуры,
Уже на этапе сопоставления плана по продажам и разработанной описанные в разделе, посвященном закупкам. Практически все
сметы на маркетинговые затраты возможно внесение значительных маркетинговые мероприятия можно проконтролировать после их
изменений в смету. Это связано с тем, что для краткосрочного уве- окончания на основании представляемых контрагентами отчетов
личения продаж необходимо не более половины из предлагаемого, (экземпляров с рекламой, отчетов об исследованиях и т. д.). Исклю-
а все остальные мероприятия нацелены на повышение лояльности чение составляет наружная реклама, и при проведении рекламных
потребителей в долгосрочной перспективе. На этот случай необхо- кампаний для предотвращения оплаты фиктивных счетов внутрен-
димо предусмотреть контроль соответствия маркетинговых затрат ний контролер периодически должен озабочиваться эффективно-
целевым установкам учредителей. Если бизнес рассматривается как стью, осуществив проверку наличия щитов в соответствии с условия-
«дойная корова», то от «долгоиграющих» мероприятий можно и от- ми договора в указанных зонах размещения.
казаться. В противном случае они необходимы.
При планировании сметы затрат на маркетинг необходимо учи-
тывать нелинейность влияния затрат на маркетинг на объем про- Формы отчетности для внутреннего
даж. Пример возможной зависимости представлен на рис. 17. контроля
Традиционный отчет связан с контролем предоставления скидок
(табл. 13). Данный отчет будет особенно актуален, если каждый ме-
неджер сбытов имеет право предоставления персональной скидки.
Как и любой отчет по внутреннему контролю, по возможности он
должен быть составлен в аналитике по менеджерам.
В графе 3 отчета при выборе второго способа предоставления
скидок необходимо указывать базовые цены прайс-листа, а при вы-
боре первого способа — скидки, которые должны были быть пре-
доставлены исходя из действующих правил. При наличии автома-
Рис. 17. Зависимость объема продаж от затрат на рекламу тизированной системы данный способ позволит контролировать
фактическую оплату и таким образом избежать первой проблемы
Как видно, возможна ситуация, когда объем продаж практически контроля правильности назначения скидок, упомянутой выше.
не зависит от затрат на рекламу, так называемое плато. Этот момент Следующий отчет — это отчет, необходимый в случае, если ис-
нужно проконтролировать и принять решение: необходимы ли пользуется адресное материальное стимулирование контрагентов,
дальнейшие инвестиции. а проще говоря — взятки (табл. 14).
[ 178 ] [ 179 ]
Таблица 13. Отчет о предоставленных скидках, периодичность: месяц Таблица 14. Отчет об адресном стимулировании контрагентов,
периодичность: месяц
Дельта факт- Предыдущий Изменение
Сумма отгрузки по прайс-

прайс-лист период: дельта Изменение
Процент стимулирования
Поступление денег, факт
(от общего поступления

стимулирования, факт
Сумма материального
Сумма материального
факт материального
предыдущий период
Сумма отгрузки
фактическая
стимулирования,
прайс-лист стимулирования
№ п/п
листу
средств)
№ п/п
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
%
%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8
Менеджер 1
Менеджер 1
… …
ИТОГО: ИТОГО:
[ 180 ] [ 181 ]
При анализе может оказаться, что по одному из менеджеров рез- Таблица 15. Отчет об эффективности маркетинговых мероприятий,
ко возросли объемы материального стимулирования. Это может периодичность: квартал
свидетельствовать о том, что он «сел на поток», и необходимо пред- Проведенные
Фактическое значение
Затраты на единицу,
принять меры. Особенно в случае, если имеется рост откатов по ка-
Целевой показатель
Плановое значение
мероприятия
Отклонение, %
кому-то конкретному клиенту. Кроме того, если отчет показывает,
Общая сумма,
показателя
показателя
тыс. руб.
тыс. руб.
что такой рост имеется, я рекомендую узнать, есть ли у контрагента
Ед. изм.
Наименование
подразделение внутреннего контроля, и попытаться выяснить, а не-
Сумма
льзя ли подействовать на конкретного менеджера снабжения. Но это
эффективно, если бизнес готов конкурировать честно. В противном
случае любое изменение, в том числе и смена конкретного менедже-
ра, может выбросить ваш бизнес из числа поставщиков. Хотя бы из
чувства солидарности вновь пришедшего менеджера.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Следующие формы посвящены контролю маркетинговой деятель-
ности. Для внутреннего контроля необходима не только проверка Меро-
соблюдения смет затрат на маркетинговые мероприятия. Объектом приятие 1
Показатель 1
проверки должна стать эффективность, в частности достижение за-
планированных показателей. 1 Меро-
приятие 2
Формы отчетности могут быть разными, но они должны сравни-
вать затраченные денежные средства с запланированными показа-
…
телями. Пример такой формы приведен в табл. 15. Отмечу, что графа
«Сумма» должна быть взята из плана маркетинговых мероприятий
Меро-
для конкретного периода.
Показатель 2
приятие 1
Если бюджет освоен, а показатели не достигли нужных значений,
2 Меро-
это не всегда означает наличие злоупотреблений. Скорее, это может приятие 2
говорить о необходимости отказа от данного вида маркетинговых
…
мероприятий. Данная форма может оказаться ненужной, она при-
ведена для того, чтобы показать возможность контроля при необхо-
…
димости.
Следующая форма проще и нацелена на контроль эффективности … … …
различных каналов продвижения продукции. Работа на рынках, к
примеру, FMСG требует продвижения через розничные сети. К сожале- …
нию, во многих случаях они ведут себя не по-доброму по отношению к
производителю. Маржинальная рентабельность работы с конкретной Эта таблица позволит проанализировать каналы продаж. В ней
сетью может оказаться отрицательной. При наличии управленческо- под маржинальной рентабельностью понимается отношение цены
го учета необходимо периодически формировать таблицу прямых ра- продаж к сумме прямых затрат на производство и расходов на про-
сходов на продвижение продукции по клиенту (табл. 16). движение (графа 9) единицы продукции.
[ 182 ] [ 183 ]
Таблица 16. Прямые расходы на продвижение продукции по клиенту, Именно поэтому данный раздел помимо примеров содержит до-
периодичность: квартал полнительную часть под названием «Как неправильно организовать
Менеджер / Объем продаж Расходы закупки».
рентабельность
Маржинальная
клиент на продвижение
продаж, %
% от выручки
№ п/п
На единицу
продукции
План, ед.
Факт, ед.
тыс. руб.
тыс. руб.
Пример 21. Аварийные закупки
Сумма
План,
Факт,
Ситуация.
Крупная компания столкнулась с такой проблемой: периодически бизнес
не может исполнить обязательства перед клиентами из-за срыва закупок
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 отделом снабжения. Более того, бытовало мнение, что у снабженцев «к
лапе» прилипает. Однако те почему-то виновными себя не чувствовали
Менеджер 1 и привели свои аргументы.
Во-первых, план отгрузок и план производства все время меняются.
… То есть, документы не существовали и 24 часов кряду, а что «завтра бу-
… дем производить», решалось накануне вечером. Если производству жить
сложно, но можно, то снабжению невозможно: ведь даже тара нужна
… разная. Ситуацию могло бы спасти наличие запасов. Но здесь вступает в
силу второй аргумент: склад маленький, номенклатура большая. Исходя
Менеджер 2 из номенклатуры и объемов закупа склад нужен в 5 раз больше и оборот-
… ных средств тоже примерно во столько же — а столько нет и не плани-
руется. Все вместе приводит к необходимости закупок on-line. И третий,
… самый важный аргумент: невозможно приобрести неважно что по опти-
мальной цене в течение ночи.
… Причина.
… Система работает в авральном режиме. Это не позволяет даже кристаль-
но честному труженику ОМТС обеспечивать оптимальные цены.
В первую очередь увеличивать горизонты планирования: без этого
Закупки с места не сдвинуться. Как бы замечательно ни была регламентирова-
на тендерная процедура, она все время будет сбиваться на аварийную.
В закупках традиционно совершается наибольшее количество Во-вторых, склады объективно будут нужны. И, как и для любого ин-
злоупотреблений. Как консультант, я чувствую это на собственной вестиционного проекта, для создания складов необходимо рассчитать
основные параметры, например срок окупаемости. При расчете срока
шкуре: начиная от «добрых взглядов», заканчивая прямым отказом
окупаемости нужно учитывать, во-первых, возможный рост выручки и
от общения (справедливости ради нужно отметить, что один финан- прибыли, а во-вторых, снижение цен закупок. Эффективность перехо-
совый директор тоже как-то отказался, но то было исключение, под- да от аврального режима к нормальному измерить достаточно сложно,
тверждающее правило), хотя далеко не все снабженцы такие. На мой но это может служить в качестве морального аргумента при достаточно
взгляд, это связано с тем, что постановка внутреннего контроля заде- длительном сроке окупаемости. Ну и третье — поставить СВК для снаб-
нет именно это подразделение очень существенно. жения, что действительно позволит обеспечить оптимальные цены.
[ 184 ] [ 185 ]
не получать заработную плату, потому что она ему совсем не нужна.

Пример 22. Снабженец старается, но система не дает Как минимум 10 % от общей суммы закупок явно будет больше сум-
организовать выгодные цены мы к выдаче в день зарплаты.
Ситуация.
В растущем бизнесе начальник ОМТС понял, что можно выходить не-
посредственно на производителей и развернул деятельность по смене
Организация снабжения
поставщиков: вагон в месяц — это больше, чем вагон раз в 4 месяца. За-
Начнем, как обычно, с планирования. Планов закупок быть не
ключили непосредственно с «Торговым домом завода» договор, отгрузки
пошли. Но проработали только квартал: «Торговый дом завода» отказал- должно принципиально! Абсолютно все заявки должны быть ава-
ся от сотрудничества. Пришлось возвращаться к посредникам, а цены рийными, а поступать в лучшем случае за два дня до срока поставки.
у них на 10 % выше как минимум. Это позволит труженикам снаба чувствовать себя спасителями биз-
Стали разбираться, почему так произошло. Естественно, «Торговый дом неса. Возможен и другой вариант: предприятие богатое и оборотных
завода» работал с новыми клиентами только по предоплате. А финансо- средств много. В этом случае при отсутствии планов менеджер ОМТС
вый директор компании привык, что просроченная кредиторская задол-
может сам инициировать закупку и затарить склады года эдак на
женность — отличный способ пополнения денежных средств. В общем,
в первый раз задержал на 3 дня платеж, во второй — на 5, в третий — на три вперед. При этом моральное оправдание взяточничества скрыто
10. И главное, совершенно не понимал возмущения начальника ОМТС: благими намерениями: ведь бизнес собирается расти, а снабженцы
ну чем же какой-то ООО ТД «Завод» отличается от других поставщиков. обеспечили независимость от поставщиков на много лет.
Причина. При исполнении главная задача — обеспечить отсутствие тендер-
Причина не связана с эффективностью снабжения, а заключается в не- ных процедур. Это не помешает безнаказанно заключать договор с
эффективности системы управления вообще. То есть даже в нужный
любым «понравившимся» контрагентом. Естественно, за определен-
момент не смогли подобрать «деньги с пола»: 10 %, даже с учетом предо-
платы при вагонных нормах поставки — это много. ную сумму, которая сделает зарплату ненужной. На всякий случай
Что делать? необходимо иметь пару дружественных печатей для обеспечения
Провести индивидуальную разъяснительную работу для финансового проведения псевдоконкурса через рассмотрение липовых коммер-
директора, который не в состоянии рассчитать экономию от оптовых ческих предложений. Это необходимо для того, чтобы снять возмож-
закупок. И стараться исполнять обязательства перед контрагентами свое- ные вопросы типа «а зачем нужна предоплата за три месяца за вален-
временно. ки?» или «почему за что-либо платим в два раза больше?». Договоры
желательно нигде не регистрировать и хранить непосредственно
в отделе, чтобы их можно было «потерять».
Как неправильно организовать Возникает вопрос о сроках перечисления денежных средств. Если
закупки (пример 23) у «дружественного» юридического лица отсутствуют оборотные сред-
ства, то необходимо осуществить предоплату. При этом нужно убедить
всех, что меньше чем за 2 месяца предоплату никто не берет. Если же
Из предыдущих двух примеров можно заключить, что снабжен-
цы — агнцы, которых все, кому не лень, обижают. Далеко не всег- «собственных» денег достаточно, то можно наоборот, давать отсрочки
да так. Ниже представлено описание максимально неэффективной платежа. А уж цена с отсрочкой платежа может быть задрана безбожно.
организации снабжения. Оно основано на случаях, встречавшихся в Начинать закупку нужно на основании служебных записок, при-
консультационной практике. Представленная организация снабже- чем непосредственно от производственных подразделений. Служеб-
ния позволяет отделу материально-технического снабжения вообще ные записки — вообще замечательный жанр: их можно исполнять,
[ 186 ] [ 187 ]
а можно и не исполнять. Ни в одном положении и ни в одной долж- Проведение тендеров

ностной инструкции ведь не сказано, что служебные записки — это
приказы и распоряжения руководителя. А служебная записка от ру- В обычной организации снабжения возможны случайности. К при-
ководителя производственного подразделения вообще не обязатель- меру, поступившее коммерческое предложение может оказаться в
на к исполнению, ведь ОМТС непосредственно ему не подчиняется. руках генерального директора, который именно в тот момент, когда
Ну или обязательна, если сам заинтересован. оно выползало из факса, выглянул посмотреть, какой именно пасьянс
Как и в предыдущем примере (пример 22), большинство закупок раскладывает секретарша. И гендиректор совершенно неожиданно
должно осуществляться в аварийном режиме. Это на вполне твердой для себя узнает о реальных ценах. «Правильная» организация тендеров
моральной основе разрешает значительно поднимать цены. Чтобы позволит абсолютно исключить такие неприятности для ОМТС. Мне
поставки все-таки не срывать, нужно договориться с поставщиками даже приходилось встречать случаи, когда инициатива о проведении
и обеспечить наличие основного сырья и материалов на складах в тендеров исходит непосредственно от начальника.
досягаемости. В особых случаях можно потребовать наличных от Безусловно, разработку положения о проведении тендеров ОМТС
снабжаемого предприятия (редко, но встречается). Чтобы отгружали должен возглавить сам. В этом деле особо следует опасаться внут-
«то и вовремя». ренних контролеров и внешних консультантов. Традиционный
Очень важный момент связан с документооборотом. В процессе аргумент: заполнить то огромное количество бумаг, которое они
приемки может оказаться, что продукция не соответствует условиям потребуют, практически невозможно. Но тендеры нужны, мы это
договоров по количеству, качеству и цене. Контроль всего этого нужно понимаем, поэтому сами и сделаем.
возложить на себя. А для этого оформлять абсолютно все документы в При разработке положения о проведении тендеров может быть
ОМТС. Можно и цену в процессе повысить, если показалось, что мало, полезным значительный опыт закупок для государственных нужд.
ведь договоры храним у себя, можно и потерять. Объяснение, почему Несмотря на наличие аж целого закона1, именно эта работа госу-
нужно сделать именно так, очень простое, и бухгалтерия на него час- дарственной бюрократии является максимально неэффективной.
то ведется — ей ведь проще работать, если все будет поступать одно- Конечно, не все ухищрения чиновников могут оказаться полезны-
временно: и накладная, и счет-фактура. Совсем идеальный случай, ми. Например, требование минимального уставного капитала явно
когда склады находятся в подчинении ОМТС, а материальная ответ- не подходит для карманного ООО. Да и справка об отсутствии задол-
ственность на них не введена. Это позволит «мухлевать» в том числе и женности по налогам не очень подходит, но, если у самого есть, то
с поступлением сырья и материалов, когда деньги выводятся самым почему бы и от других не потребовать. Но в части взяткоемкости
чистым способом — осуществляется предоплата, потом оформляются организации государственным процедурам можно позавидовать.
документы на приход. «Для отчетности» их можно списать с комиссией
под предводительством менеджера снаба. Но лучше «сработать» в про-
Допуск к участию в тендере
изводстве через оформление еще пары бумажек с начальником цеха.
Ну и в заключение важный элемент организации снабжения, свя- Для правильной организации тендера необходимо еще на этапе
занный с анализом деятельности. Для того чтобы показать старание, его подготовки отсеять нежелательных участников, то есть допус-
нужно наступить на горло собственной песне и сохранять цены хотя тить только «своих». Здесь можно использовать самые разные про-
бы на что-нибудь, а еще лучше их снизить. В этом случае можно со-
ставить отчет о деятельности отдела снабжения таким образом, что- 1
Федеральный закон от 21 июля 2005 г. №94-ФЗ «О размещении заказов
бы у всех сложилось впечатление о кристальной честности и эффек- на поставки товаров, оказание услуг для государственных и муниципальных
тивности ОМТС. Как это сделать, описано в главе 4. нужд»
[ 188 ] [ 189 ]
цедуры. Эффективной в отсеве является аккредитация. К примеру, Формирование лота

в качестве необходимого условия аккредитации можно потребовать
предоставить презентацию компании. И оценивать эту презентацию Важным элементом отсева поставщиков является формирова-
в составе комиссии на уровне «понравилось» или «не понравилось». ние лота. Например, за год нужна фура туалетной бумаги: 1/52 фуры
Ну или попросить предоставить самые различные виды справок: об в неделю. Соответственно, лот можно сформировать один и на год,
осуществлении благотворительной деятельности, о поддержке сило- а можно сформировать 52 лота. В случае выбора тактики многих ло-
вых структур, о биографии генерального директора. Главное, чтобы тов «своим» дать поблажку в части приема документов, а «чужого»
перечень документов для аккредитации был расплывчатым, а оцен- погонять в ожидании приемных часов. Опять же, одно дело — за-
ки качественными. Для «защиты» от возможной смены менеджмента купка фуры, другое дело — нескольких коробок. В последнем случае
к требованиям для участия в тендере неплохо добавить опыт работы цена должна быть явно выше.
непосредственно с предприятием: потенциальные новые поставщи- Но может оказаться, что «чужой» настойчив. В этом случае ни-
ки будут отсечены практически навсегда. кто не мешает произвольно формировать лоты, например, 1/52 фуры
Однако сквозь сито аккредитации можно и прорваться. Поэтому туалетной бумаги и унитаз (3 шт.), 1/52 фуры и паллета кирпича и
важный этап неправильной организации закупок — это непосред- т. д. — в общем, что «свой» может еще поставлять, то и включать. Как
ственно доступ к тендерам. Здесь тоже сложились традиционные правило, после третьего такого лота «чужой» в конкурсе участвовать
механизмы. К примеру, информацию о тендере можно нигде не перестанет.
публиковать: ни в газетах, ни на сайте. Соответственно, ненужные
поставщики физически не смогут участвовать в тендере. Можно по- Выбор поставщика
ступить и несколько хитрее: в положении о проведении тендера на-
писать фразу «условия тендера публикуются на сайте заранее». В этом Если «чужой» по каким-то причинам все еще участник, то лучший
случае никто не мешает опубликовать эту информацию в 19:00 дня, способ обеспечения его проигрыша — грамотно составленная мето-
предшествующего дню окончания приема заявок. дика выбора поставщика (табл. 17).
Неплохо запросить за тендерную документацию некую сумму: по-
ставщику же нужно подтвердить серьезность своих намерений. При Таблица 17. Методика, когда побеждает «старый» поставщик (поставщик 1)
этом не нужно просить, например, 5000 рублей за доступ в течение Критерий Постав- Постав- Методика 1
года и предоставлять информацию в электронном виде — нужно про- щик 1 щик 2
Шкала оценки Постав- Постав-
сить за каждый лот. Даже если его ориентировочная сумма 500 тыс. щик 1 щик 2
рублей. Это уже отпугнет многих поставщиков. Ну и принимать заяв-
Цена 120 100 3 балла — самая 2 3
ки желательно с 16:00 до 17:30. При этом кабинет нужно либо вообще низкая цена;
не открывать, а если открывать, то закрывать в 16:15 — ведь никто 2 балла — вторая
не пришел. Не более двух дней в неделю. Пропуск в здание, естествен- цена;
но, нужно заказывать заранее по неотвечающему телефону. «Чужой» 1 балл — третья
поставщик еще и виноватым окажется — ведь ни разу не подал доку- цена;
0 баллов — четвер-
менты вовремя и в нужном виде, а за это и аккредитации можно ли-
тая и последующие
шить. Ну и требование к расплывчатости необходимых документов цены
в каждом конкретном тендере должно сохраниться.
Продолжение
[ 190 ] [ 191 ]
Начало «свой» выглядит лучше, шкала должна быть максимально длинной,

а там, где хуже — от 0 до 1.
Критерий Постав- Постав- Методика 1
щик 1 щик 2 Подход в части выбора шкал иллюстрируют таблицы (табл. 17
и 18). Методика 1 обеспечивает победу «своего», если он работал с
щик 1 щик 2
компанией долго, а методика 2 — если «свой» новый. И в первой, и
Условия Отсрочка Отсрочка 0 баллов — предо- 1 1 во второй методике цена поставки ничего не значит: победителем в
оплаты платежа платежа плата;
обоих случаях, как видно, оказывается поставщик с большей ценой.
10 дней 21 день 1 балл — отсрочка
платежа
Таблица 18. Методика, когда побеждает «новый» поставщик (поставщик 2)
Срок работы 3 года новый 0 баллов - новый 4 0
с компанией поставщик; Критерий Постав- Постав- Методика 2
1 балл — менее 1 щик 1 щик 2
года;
щик 1 щик 2
2 балла — от 1 до
2 лет; Цена 100 120 3 балла — самая 3 2
3 балла — от 2 до низкая цена;
3 лет; 2 балла — вторая
4 балла — свыше цена;
3 лет 1 балл — третья
цена;
Сумма баллов 7 4 0 баллов — четвер-
Победитель Поставщик 1 тая и последующие
цены
Для этого необходима балльная оценка. Общее правило форми-
Условия Отсрочка Отсрочка 0 баллов — предо- 2 5
рования методики: цена и условия оплаты должны занимать не бо- оплаты платежа платежа плата;
лее 25–30 % в балльной оценке, а «общее впечатление» — остальную 10 дней 21 день 1 балл — отсрочка
часть. Поясню подробнее, как это сделать. Нужно выбрать правиль- платежа от 1
ные критерии и шкалы оценки. Безусловно, должны быть включе- до 5 дней;
ны цена и условия оплаты. А дополнительные критерии зависят от 2 балла — отсрочка
платежа от 6
ситуации. К примеру, если «свои» работают с компанией уже долго,
до 10 дней;
то разумным критерием будет срок работы с поставщиком, а если 3 балла — отсрочка
«свой» относительно новый, то для него нужно вставить критерий платежа от 11
«отсутствие сбоев при работе» (для долго работающих поставщиков до 15 дней;
один-два сбоя почти наверняка будут). Другими критериями могут 4 балла — отсрочка
быть финансовые показатели, месторасположение, общественная платежа от 16
до 20 дней;
деятельность, социальная ориентированность, опыт поставок имен- 5 баллов — отсроч-
но туалетной бумаги для предприятий именно брундуляторной ка платежа свыше
промышленности и т. д. После этого необходимо выбрать правиль- 20 дней
ные шкалы. Общее правило при этом такое: по тому критерию, где Продолжение
[ 192 ] [ 193 ]
Начало показать, что проведение тендеров совершенно неэффективно, тен-

деры могут целенаправленно срываться. Это же касается и случая,
Критерий Постав- Постав- Методика 2
щик 1 щик 2 если методика проведения тендера была подкорректирована внут-
Шкала оценки Постав- Постав- ренним контролером либо же в комиссию попал кто-то чужой. Срыв
щик 1 щик 2
тендера обеспечить просто: в число участников включается «печать»
Срок работы 3 года новый 0 баллов — новый 1 0 с заведомо наилучшими ценой и условиями оплаты. После победы
с компанией поставщик;
«печать» уклоняется от заключения договоров (при этом может даже
1 балл — есть удов-
летворительный некоторое время поотвечать на телефонные звонки и поотправлять
опыт работы факсы). К часу Х становится понятно, что договор заключен не будет,
и тендер признается недействительным со всеми вытекающими по-
Сумма баллов 6 7
следствиями в виде аварийных закупок.
Победитель Поставщик 2
Конечно, описанный в этом разделе порядок организации заку-
Но можно обойтись и вообще без методики. Если комиссия состо- пок можно встретить на очень немногих предприятиях, в первую
ит из трех человек: начальника ОМТС, начальника бюро ОМТС и ме- очередь государственных. Однако, даже если хотя бы процентов 30
неджера по закупке, то тендер может быть проведен и кулуарно. из описанного в этом примере существует в вашем бизнесе, это по-
чти со стопроцентной вероятностью свидетельствует, что не все глад-
При этом совершенно необязательно принимать во внимание
ко. И процедура закупок в этом случае должна быть одной из первых
цены — естественный аргумент, что «своего» мы давно знаем, совер-
в очереди на наведение порядка.
шенно достаточен даже при цене «чужого» в два раза ниже.
Заключение договоров Регламент закупок

Если же по какой-то причине «чужой» все-таки прорвался сквозь
В отличие от продаж, когда только регламентацией невозможно
сито различных препятствий и победил в тендере, в современных рос-
установить полнофункциональный внутренний контроль, в закуп-
сийских условиях это не повод для того, чтобы с ним был заключен
ках регламентация процедуры и контроль ее исполнения позволяет
договор. Продинамить заключение договора можно разными способа-
практически со стопроцентной вероятностью ликвидировать име-
ми. К примеру, никто не помешает в проект договора вставить услов-
ющиеся злоупотребления. Предупреждение: регламент будет эффек-
ную фразу «отвечает за каждый день просрочки в объеме своих вне-
тивно работать либо при наличии достаточно долгосрочных планов,
оборотных активов» либо назначить штраф в размере 50 % в случае,
либо же при возможности обеспечения значительных товарных за-
если первичные документы представлены несвоевременно. Не говоря
пасов, что потребует дополнительных оборотных средств.
о том, что можно все время быть «на территории». Главное в этой ситуа-
ции — максимально затянуть время и дождаться часа X, когда станет
понятно, что поставка срывается. На этот случай в положении о прове- Классификация товарно-материальных
дении тендеров совершенно не должно быть никаких указаний. Тогда ценностей
исполняется мечта снабженца — закупка превращается в аварийную.
Естественно, на этот случай есть «свои» поставщики, а цена возрастает. Ключевым моментом регламента закупок является определение
Отмечу, что для особо объемных тендеров, а также для того чтобы круга потенциальных поставщиков. Дальнейшая процедура с точки
[ 194 ] [ 195 ]
зрения внутреннего контроля является технической, и ее исполне- чии нормативной базы является простой и состоит из сложения,
ние можно возложить на менеджеров по закупкам без коллегиаль- умножения и округления и может быть доверена финансово-эконо-
ного контроля. Исходя из этого, можно предложить несколько вари- мическим службам.
антов проведения закупок, а именно: Планирование закупок превращается в арифметические дей-
ствия при наличии:
полноценная тендерная процедура;
коллегиальное утверждение потенциального списка постав- плана производства на период;
щиков и выбор поставщика на основании листа альтернатив; нормативов расхода на выпуск;
отсутствие тендерных процедур.
прогноза остатков на начало периода;
Последний вариант нежелателен, но допустим. С учетом того что утвержденных нормативов складских остатков на конец пе-
«незаметными» являются примерно 10 % от цены, то приемлемость риода;
закупок без проведения конкурсных процедур определить просто: к прогноза цен.
примеру, если «не жалко» 10 тыс. рублей, то сумма закупок не долж-
на превышать 100 тыс. рублей. Кроме того, отдельный вариант дан- На основании данных планов и нормативов просто рассчитать
ной процедуры должен применяться при работе с монопольными объем закупок на период. При расчете также необходимо указать и
поставщиками. учитывать сроки доставки. К процедуре расчета сроков, а также вы-
Классификация товарно-материальных ценностей для регла- бора оптимальной партии закупки можно подключить снабженцев.
мента закупок — это классификация по способам проведения вы-
бора поставщика. Дополнительная классификация может быть Формирование лота
необходима в случае, если сроки проведения тендеров либо необ-
ходимость заключения договоров для отдельных видов товарно- Формирование лота должно быть коллегиальной процедурой,
материальных ценностей существенно отличаются от других ТМЦ в которой самое активное участие должен принимать внутренний
данного класса. контролер либо представитель службы экономической безопасно-
Перечень товарно-материальных ценностей каждого класса сти. Перечень лотов должен формироваться на длительный период,
описывается в приложении к регламенту. Регламент должен также например на квартал.
определить порядок перехода товарно-материальных ценностей из Правила формирования лота должны пресекать дробления отно-
одной группы в другую. Как правило, данная процедура происходит сительно крупных партий на несколько (как в примере). При этом
не чаще чем один раз в полгода. После ее проведения меняются толь- особенно нужно следить за тем, чтобы не менялись нормы поставок:
ко приложения к регламенту. с вагонной либо контейнерной на более мелкие. Для большинства
предприятий актуальна ситуация, когда достаточно большая сумма
Планирование закупок в закупках представляет собой очень широкую номенклатуру. В этом
случае лоты необходимо укрупнять по признаку группы товаров: ме-
Планирование закупок, на мой взгляд, не должен осуществлять таллопрокат, резинотехнические изделия и т. д. Несмотря на то что
только ОМТС. Этот отдел должен только предоставлять прогнозные по отдельности можно было бы сэкономить на ценах, возня с мелки-
цены. Это связано с тем, что для снабжения необходимо разделить ми партиями (доставка, оформление документов и т. д.) съедает всю
планирование и исполнение. Процедура планирования при нали- экономию.
[ 196 ] [ 197 ]
При формировании лотов нельзя допускать ситуаций, когда ва- ния победителя тендеров, несколько удлинив процедуру их прове-
гонные партии смешиваются с мелкими: например 5 вагонов трубы дения.
включаются в лот с одним вентилем. В оправдании такого форми- Включение или исключение поставщиков из перечней представ-
рования лотов снабженцы часто говорят об «аутсорсинге логистиче- ляется не очень сложной задачей. Перед утверждением перечня
ской функции» и «поставках just-in-time», но такое разбиение априо- необходимо собрать минимальные данные о каждом из поставщи-
ри приводит к росту цен и создает почву для злоупотреблений. ков: год основания, номенклатура продукции, уровень цен (естест-
Особым условием к формированию лота является определение венно, розничного прайс-листа недостаточно, но это вопрос комис-
дополнительных условий поставки. Например, в предыдущем при- сии). На этом этапе возможно и включение проверки поставщика
мере при закупке туалетной бумаги лот должен быть один, но с усло- службой безопасности. Однако предварительный перечень может
вием поставки равными партиями один раз в неделю. Это позволит оказаться сильно расширенным, а проверить даже в течение меся-
поставщику планировать свою деятельность и представлять мини- ца 500 потенциальных поставщиков может быть затруднительно.
мальные цены. Другим очень важным моментом является опреде- При невозможности проверки абсолютно всех поставщиков для
ление технических условий. Конечно, в подавляющем большинстве участия в тендере возможно допустить и «непроверенных». В этом
случаев достаточно ГОСТа. Но часто встречается ситуация, когда за- случае процедура проверки может переноситься на этап заключе-
купку необходимо оценивать по соотношению цена–качество. В этом ния договора.
случае необходимо предусмотреть сбор дополнительной информа- Инициатором включения поставщиков в перечень могут высту-
ции, в том числе образцов, перед определением перечня участников пать не только труженики ОМТС, но и любые другие сотрудники
тендера. Последний немаловажный момент — указание возможного компании. При этом если представленный снабженцами список по
отклонения от объема закупок: например, ±10 %. Больший разброс итогам обсуждения расширяется в два раза каждый раз, это может
указывать нецелесообразно, потому что разница на объеме в полто- свидетельствовать о том, что кто-то из снабжения не дорабатывает.
ра раза уже может существенно повлиять на цены поставки. В случае больших объемов, как правило, перечень потенциальных
поставщиков известен заранее. Это либо непосредственно произво-
дители (или их торговые дома), либо представительства иностран-
Допуск поставщиков к участию в тендере
ных фирм. Сложнее, если объемы закупа неинтересны крупным
Описание этого раздела начну с аккредитации. Данная проце- производителям либо оптовикам. В этом случае количество возмож-
дура имеет смысл при необходимости технологического аудита по- ных поставщиков резко возрастает, и необходимо внимательней-
ставщика, к примеру, при наличии системы менеджмента качества. шим образом проанализировать имеющиеся в регионе небольшие
Иногда аккредитация нужна при закупках услуг. В остальных случа- специализированные фирмы.
ях процедура аккредитации представляет собой дополнительные Выбор поставщиков необходимо осуществлять коллегиально.
ограничения для участия потенциального поставщика в тендере, и, Количество членов комиссии может быть как большим, так и не
на мой взгляд, от нее необходимо отказаться. Существует мнение, очень. Приблизительный состав комиссии — директор по закупкам,
что аккредитация может быть полезной для предотвращения ма- менеджер ОМТС, экономист, внутренний контролер (2 человека).
хинаций, связанных с допуском недобросовестных поставщиков. Решение принимается простым большинством. Можно и сокра-
Действительно, дополнительная проверка может оказать хорошую тить количество членов до трех: главное, чтобы снабженцы были в
службу. Но, принимая во внимание, что предоплаты обычно требу- меньшинстве и обязательно присутствовал внутренний контролер.
ют только производственные предприятия либо их торговые дома, В идеальном случае количество поставщиков должно быть не мень-
такие проверки можно проводить в процессе или после определе- ше трех, но во многих случаях это затруднительно. Также неплохо
[ 198 ] [ 199 ]
введение ограничений по максимальному количеству, например не директора. Естественно, предложения необходимо регистриро-
более 10. Я допускаю, что в определенных ситуациях поставщиков вать в секретариате.
выбрать трудно: поставкой компьютеров и периферии в столице Коммерческие предложения необходимо агрегировать на одном
занимаются тысячи фирм. В этом случае в перечень поставщиков листе (как правило, он называется «Лист альтернатив»). Методика
могут попасть «все свои», то есть каждый из участников комиссии выбора поставщика должна предусматривать пересчет всех коммер-
предложит 2–3 своих: главное, чтобы конкурс был, а «свои» не подве- ческих предложений для приведения к одним условиям. Стоимость
дут. Необходимо предусмотреть процедуры ротации поставщиков на продукции необходимо пересчитать с учетом доставки и стоимости
основании результатов предыдущих тендеров: если 2–3 поставщика денег. Последнее означает, что все условия по отсрочкам платежа
не проходят из года в год, то и включать их в перечень совершенно или предоплаты необходимо привести к «стандартным условиям»,
не нужно, а следует поискать других. например, при оплате по факту поставки (в тот же день) в конкрет-
По итогам данной процедуры должен быть составлен список по- ное место (в терминах Инкотермс2000 — DDP склад покупателя).
тенциальных поставщиков по каждому конкретному лоту. Этот пе- При проведении полноценной тендерной процедуры выбор по-
речень утверждается протоколом и передается начальнику ОМТС, ставщика необходимо зафиксировать решением комиссии. Перед
который распределяет ответственность за закупки между менедже- заседанием тендерной комиссии сотрудник планово-экономиче-
рами. В перечне также указываются сроки рассылки приглашений ского отдела должен проверить правильность расчетов для устране-
на участие в тендере, срок формирования листа альтернатив и либо ния технических ошибок. Но при условии периодических проверок
срок проведения заседания по выбору поставщика, либо срок нача-
выбор можно доверить и непосредственно менеджеру по закупкам
ла процедуры заключения договора.
с обязательным условием оперативного контроля правильности
начальником ОМТС и экономистом. Это и будет закупка через лист
Проведение тендеров альтернатив.
Менеджер отдела снабжения должен разослать по утвержден- Отдельно необходимо описать процедуру выбора определенной
ному списку поставщиков приглашение к участию в тендере. Не- продукции по соотношению «цена–качество». Я рекомендую разде-
обходимо предусмотреть, чтобы все потенциальные поставщики лять цену и качество. Для этого сначала проводится выбор, напри-
получали одинаковые приглашения, например, утвердить для этого мер, по цене, то есть из всех поставщиков выбираются только те,
унифицированную форму приглашения. Это ограничит злоупот- цена которых не превышает заданный уровень. После этого среди
ребления менеджеров отдела снабжения в той части, что от одного отобранных поставщиков проводится выбор лучшего предложения
поставщика будет получен прайс-лист на розничные продажи, а от по качеству. Можно поступить наоборот: выбрать не менее 3–4 по-
другого — на оптовые. Отдельно необходимо сказать о регистрации ставщиков с приемлемым качеством и среди них выбрать поставщи-
приглашений. Для того чтобы эти приглашения доходили до потен- ка с минимальной ценой. Упомяну, что все исследования качества
циальных поставщиков (не в том смысле, чтобы они их понимали, необходимо проводить анонимно, то есть исследователи не должны
а в том смысле, чтобы увидели) их желательно регистрировать. Это знать, чью именно продукцию они изучают.
можно возложить на канцелярию. Во многих случаях целесообразно включить в регламент и про-
Тот же менеджер отдела снабжения должен проконтролиро- цедуру принятия решения в случае одинаковых приведенных цен,
вать получение коммерческих предложений от поставщиков. а также если цены отличаются несущественно (например, не более
Предложения можно получать не только официальными письма- чем 0,3 % или 0,5 %). Для повышения устойчивости бизнеса при оп-
ми, но и факсом — главное, чтобы стояла подпись генерального ределенных условиях можно принять решения о закупке по 1/2 от об-
[ 200 ] [ 201 ]
щего объема у каждого поставщика. В случае отказа потребителей указанной в решении об утверждении перечня поставщиков. От-
от сохранения цен при данном виде закупок, предпочтение нужно ветственный исполнитель по договору — менеджер ОМТС. Для ми-
отдавать либо поставщику с минимальной ценой (при наличии до- нимизации возможных действий, связанных со злоупотреблениями
статочного количества собственных оборотных средств), либо с мак- менеджера, целесообразно рассматривать договор на поставку как
симальной отсрочкой платежа (в обратном случае). типовой и, соответственно, менеджер ОМТС должен только соста-
В регламенте необходимо предусмотреть порядок хранения доку- вить спецификацию к нему в соответствии с условиями лота. Даль-
ментов. В архив каждого тендера должны входить: нейшая процедура от менеджера ОМТС практически не зависит.
1. Оригинал решения тендерной комиссии об утверждении пе-

речня поставщиков.
Порядок замены поставщика
2. Коммерческие предложения, полученные от поставщиков. Это очень важная часть регламента, описывающая действия со-
3. Оригинал листа альтернатив с подписью сформировавшего трудников предприятия в случае срыва поставок. Необходимость
его сотрудника ОМТС. данной процедуры возникает при уклонении поставщика от заклю-
чения договора (важно не путать с уклонением менеджера ОМТС от
4. Решение тендерной комиссии (при рассмотрении поставщиков).
работы с победителем тендера), а также в случае, если работа служ-
Впоследствии к этому архиву будет добавлена копия договора. бы экономической безопасности показала, что поставщик может не
Обращу внимание читателя на то, что в принципе проведенная выполнить обязательства (является «левой» печатью, как в описан-
в первый раз тендерная процедура может не обеспечить минималь- ном примере). Снабженцы очень любят «аварийные» поставки, и
ных цен. Для их неуклонного снижения в дальнейшем возможно, к поэтому решения о замене поставщика, не выполнившего условия
примеру, на сайте указывать цены предыдущих победителей. В иде- договора, в этих случаях необходимо принимать как минимум на
але необходимо создавать электронные торговые площадки, на ко- уровне коммерческого директора, а лучше — на уровне генерально-
торых в режиме on–line зарегистрированные пользователи могут го с обязательным уведомлением службы внутреннего контроля.
участвовать в аукционе. Однако и представленная процедура при Процедура должна предусматривать срочное направление запро-
грамотном формировании лотов, при честном указании требуемых сов поставщикам, которые заняли второе и третье места при про-
режимов поставки, способна обеспечить если не лучшие, то доста- ведении тендера, о возможности выполнения представленных ус-
точно близкие к ним цены. ловий поставок. Все дальнейшие решения, связанные с переносом
сроков поставок, повышением цен и т. д., необходимо принимать
коллегиально вместе со службой экономической безопасности.
Контрактация
В данном разделе регламента необходимо предусмотреть меха- Работа с монопольными поставщиками
низмы контроля, чтобы договоры на закупку заключались в соот-
ветствии с результатами проведения тендеров. В регламенте необхо- Монопольных для бизнеса поставщиков целесообразно опреде-
димо предусмотреть, что процедура заключения договоров должна лять коллегиально. Конечно, если речь не идет о естественных моно-
начинаться не позднее чем через 1–2 рабочих дня после утвержде- полиях. Помимо них, в перечень монополистов могут попасть в том
ния поставщика тендерной комиссией, а в случае, если решение числе и поставщики, которые не являются монополистами в пони-
доверено самому менеджеру ОМТС, — не позднее конкретной даты, мании действующего законодательства.
[ 202 ] [ 203 ]
Работа с монопольными поставщиками не должна содержать процедура не позволит достичь оптимальной цены (цена, как пра-
описанных процедур. Значительной сложностью при работе с мо- вило, будет равна предельной), однако установит ограничение на за-
нопольными поставщиками может стать их отказ от заключения купки по ценам в два раза выше. При выборе этой процедуры один
договоров либо значительное повышение цен. Если поставщики за- раз в месяц или квартал появляется соответствующий документ, ис-
нимают доминирующее положение на рынке, законодательство на полнение которого при заключении договоров контролируется фи-
стороне потребителя, за исключением естественных монополий. нансово-экономическими службами. Если закупка по таким ценам
Для защиты интересов бизнеса регламент должен предусматривать невозможна, это становится предметом рассмотрения как минимум
своевременный переход от переговоров в юридическую плоскость. генерального директора. Данная процедура позволяет снять необ-
Это означает, что в случае отсутствия договоров на следующий ходимость пристального рассмотрения каждого договора, при этом
год об этом должно становиться известным руководству не перед выявляя значительные отклонения.
новогодней корпоративной вечеринкой, а несколько ранее. Если Другие варианты закупок для небольшого бизнеса — это различ-
же цены монопольного поставщика не устраивают предприятие, ные упрощения «большого» регламента. Главное, чтобы процедура
необходимо оперативно рассмотреть возможность перехода на за- сохраняла четыре принципиальных момента:
купки по импорту либо ухода от монопольного поставщика к кон-
курентному. 1. Коллегиальное формирование перечня потенциальных по-
В заключение подчеркну, что, несмотря на продолжительность ставщиков. При небольших объемах закупок нет смысла вы-
описания, процедура закупок не представляет больших сложностей ходить на производителя, поэтому в качестве поставщиков
и вполне разумна. Возможные злоупотребления устраняются путем возможны торговые фирмы из округи.
коллегиального принятия решения о перечне поставщиков и созда- 2. Рассылка приглашений и получение коммерческих предло-
ния для всех потенциальных поставщиков равных условий. Кроме жений.
того, функции менеджеров ОМТС, от которых во многих случаях 3. Формирование листа альтернатив и контроль (либо тендер-
можно ожидать не только ударной работы по спасению бизнеса, но ным комитетом, либо планово-экономическим отделом,
и неких злоупотреблений, при таком регламенте во многом являют- либо финансовым контролером) правильности его формиро-
ся чисто техническими. вания.
4. Контроль заключения договора именно с победителем тен-
дера.
Особенности закупок в небольшом бизнесе
Коллегиальность можно обеспечить с помощью трех человек,
Как видно из представленного описания, полноценный регла- а в любой компании столько наберется. Даже такая упрощенная
мент закупок объемен. В больших бизнесах без него, конечно, не процедура обеспечит проведение реального тендера, и, таким обра-
обойтись. Однако средний и тем более не очень большой бизнес зом, задача внутреннего контроля в целом будет выполнена.
может погрязнуть в бумагах: описанная процедура подразумевает
большое количество действий с оформлением соответствующих
документов независимо от объема закупок. Чтобы избежать этого, Особенности закупки оборудования
существует несколько упрощенных процедур.
Наиболее простая процедура связана с утверждением предста- При закупке оборудования далеко не всегда нужно проводить
вителем собственника предельных цен на закупку продукции. Эта полноценный тендер. Это связано с тем, что при выборе поставщи-
[ 204 ] [ 205 ]
ков оборудования необходимо предусмотреть возможность проведе- Может оказаться, что производители не способны обеспечить
ния технической политики предприятия. необходимую потребность. В этом случае придется отказаться от
При закупках оборудования техническая политика выражается целевого процентного соотношения оборудования разных произво-
в закупке определенных видов оборудования у одного производи- дителей. Такой отказ грамотный снабженец может обернуть в свою
теля. Отсутствие технической политики может привести к возник- пользу и добиться скидок как у того, кто будет поставлять меньше,
новению «зоопарка» разного оборудования и как минимум необхо- так и у того, кто будет поставлять больше.
димости содержания значительного количества запасных частей на С точки зрения внутреннего контроля традиционными пробле-
складах, а как максимум — росту затрат на обучение и поддержание мами являются закупка морально устаревшего оборудования, требо-
квалификации, а также росту численности персонала, эксплуати- вание со стороны производственных служб к закупке оборудования
рующего оборудование. Отмечу, что техническая политика может конкретных поставщиков, а также ситуация «микроскопом заби-
состоять и в поддержании «зоопарка» для обеспечения независимо- ваются гвозди», то есть закупка значительно более совершенного и
сти от конкретного производителя. Главное, что необходимо с точки мощного оборудования, чем требуется. Поэтому внутренний конт-
зрения внутреннего контроля, — чтобы эта политика явно или неяв- ролер должен внимательно анализировать этот процесс.
но была бы формализована. Причинами этих традиционных проблем являются:
Процедура закупок при наличии технической политики значи-
недостаточная квалификация конструкторов. К сожалению,
тельно упрощается. Как правило, у большинства поставщиков име-
часто эта причина является основной;
ется собственный сайт с указанием официальных дилеров. Конкурс
по выбору поставщика проводится именно среди них. Причем ос- желание удовлетворить собственное любопытство за счет биз-
новным фактором в пользу какой-либо конкретной компании мо- неса — подробнее об этом в следующих разделах;
жет быть не цена, которая вряд ли будет отличаться очень сильно, а неспособность формулирования требований и узкий кругозор
способность исполнения гарантийных обязательств, наличие склада производственников: «у нас насос этот стоял, мы его знаем, он
запасных частей и похожие факторы. В более общем случае должна ремонтопригоден, хотим такой же». Хотя последний такой на-
рассчитываться стоимость жизненного цикла эксплуатации обору- сос был выпущен в тысяча девятьсот лохматом году, а новые
дования. Несмотря на то что ее посчитать в подавляющем большин- появились мощнее, экономичнее и т. д., не говоря о ценах.
стве случаев затруднительно, при некоторых обстоятельствах это де-
Выходов из этой ситуации два — либо вникать в суть покупок,
лать необходимо (см. раздел «Инвестиционная деятельность»). Если
либо привлекать экспертов. И в том, и в другом случае внутренний
же производитель предпочитает прямые продажи, то ситуация во-
контролер практически гарантированно услышит от производствен-
обще упрощается и конкурса проводить не нужно. ников и конструкторов, что он ничего не понимает. Это традицион-
При выборе политики закупок у разных поставщиков желательно ный аргумент при попытке применения принципа двух потоков.
ограничить их двумя и определить процентное соотношение обору- Но ради результата, а именно снижения объема требуемой инвести-
дования каждого. Соответственно, достаточно просто распределить ционной программы, это сделать необходимо. Конечно, желательно
инвестиционную программу между двумя поставщиками, а конкурс провести именно технологический анализ, но в особо дурных случа-
проводится аналогично случаю, когда производитель один. Если же ях стоимость закупок можно снизить, исходя из анализа требуемых
безопасность бизнеса требует сотрудничества с несколькими произ- технических характеристик: мощности, производительности и т. д.
водителями, то выбираются не более трех с самыми низкими цена- Практически всегда их требуют «с запасом», который может выра-
ми, и конкурс проводится между ними. жаться чуть ли не в двукратном увеличении стоимости.
[ 206 ] [ 207 ]
Особенности закупок услуг многих услуг достаточно конкурентен, поэтому цены могут меняться
значительно. Во-вторых, неплохо узнать, что бизнес получил за время
действия предыдущего договора. Это подразумевает необходимость
Особенностью закупок услуг является то, что на большинство
проверки факта оказания услуг: внутренний контролер должен пом-
услуг отсутствуют такие понятия, как ГОСТ или хотя бы какой-ни-
нить, что при закупках услуг они могут быть неосязаемы. Целесооб-
будь стандарт. Поэтому даже одну и ту же формулировку заказчик
разность этой неосязаемости и необходимо оценивать при повторном
и исполнитель могут воспринимать совершенно по-разному. Исходя
заключении договоров. А в-третьих, один сбой процедур внутреннего
из этого, стоимость услуг определить тяжело и поэтому необходимо,
контроля не должен препятствовать контролю в дальнейшем.
чтобы внутренний контроль при закупке услуг был усилен.
Первое, что необходимо сделать для внутреннего контроля — это
дать внутреннему контролеру не менее одной рабочей недели на со-
Формы отчетности для внутреннего
гласование данного вида договора. Естественно, это не касается ава-
рийных случаев. На мой взгляд, неделя — это оптимальный срок, контроля
когда можно понять обоснованность цен.
Универсального механизма проверки обоснованности цен при В заключение раздела приведем формы отчетности для внутрен-
закупке услуг не существует. И при такой проверке почти наверня- него контроля закупок. К сожалению, формы дают не очень много
ка не обойдется без перекосов: главное в услуге — это соотношение данных, но в работе их необходимо использовать.
«цена/качество», а без многих услуг можно и вообще обойтись. Первая форма (табл. 19) характеризует прирост объемов закупок,
Однако для контроля правильности назначения цен на услуги приходящихся на конкретного менеджера.
способы все-таки имеются. Можно порекомендовать способ, свя-
Таблица 19. Анализ работы отдела снабжения, периодичность: месяц
занный с оценкой стоимости человеко-часа за какую-либо работу.
К примеру, если услуги по клинингу (уборке помещений) обходятся Измене- Объем
Прирост финансово-
Цена в предыдущем
Объем закупа в пре-

дыдущем периоде
Цена в отчетном
в 30 долл. в час, то это явно дорого. Но этот способ далеко не всегда ние закупа
Менеджер/
го потока
применим: количество потраченного времени не всегда может быть
периоде
периоде
Ед. изм.
№ п/п
измерено. При наличии отчетных документов в этом случае можно
применить способ оценки объема результатов. Но он тоже может
план
факт
абс.
%
оказаться «кривым»: к примеру, консультационный проект может
стоить дорого, а результатом будет презентация на 20 страницах а
может стоить дешево, но в результате будет отчет на 200. Ну и, естес-
твенно, внутренний контролер при проверке правильности форми- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
рования цен на услуги должен использовать сравнение стоимости Менед-
услуг путем поисков в Интернете, опросов знакомых, сбора допол- жер 1
нительных предложений и т. д. В общем, подходить к делу творче-
ски, услуги — не туалетная бумага. Итого по
Традиционной ошибкой при заключении договоров является менедже-
определение приемлемости цены на основании аналогичного дого- ру 1
вора за предыдущий год. Такого допускать нельзя: во-первых, рынок Продолжение
[ 208 ] [ 209 ]
Начало
Цена Динамика, %
Измене- Объем
Прирост финансово-
Цена в предыдущем
Объем закупа в пре-
Факт, текущий
дущий период
Менеджер
гичный пери-
аналогичный
Факт, преды-
предыдущий
дыдущем периоде
Факт, анало-
од прошлого
Цена в отчетном
ние закупа
№ п/п
Текущий
Текущий
период/
период/
период
период
период
Менеджер/
года
го потока
периоде
периоде
Ед. изм.
№ п/п
план
факт
абс.
%
Наимено-
вание 2
…
…
Сортировка по убыванию по графам 6 и 7 позволит выявить

ИТОГО:
наиболее проблемные позиции и внимательно проанализировать
деятельность каждого конкретного менеджера. В данную таблицу
В таблице этот прирост назван «прирост финансового потока».
целесообразно включать только те наименования, для которых зна-
Графа 11 рассчитывается по формуле:
чение по графам 6 и 7 больше инфляции, в частности индекса про-
Графа 4 – Графа 9 – Графа 5 – Графа 10 мышленных цен.
и представляет собой увеличение/уменьшение суммы денежных
средств в «распоряжении» менеджера.
Вторая форма (табл. 20) необходима для мониторинга цен и пони- Ремонты
мания их динамики. Для этого можно порекомендовать следующую
форму. Ремонты в оперативной деятельности предприятия контроли-
ровать максимально сложно. Более того, в отличие от коммерче-
Таблица 20. Динамика цен, периодичность: месяц
ской и финансовой деятельности они тяжело поддаются прогнози-
Цена Динамика, % рованию и регламентации. На недавно построенных предприятиях
с ремонтами может сложиться благоприятная ситуация: когда

Факт, текущий
дущий период
Менеджер
гичный пери-
аналогичный
Факт, преды-
предыдущий
Факт, анало-
од прошлого
оборудование новое и на гарантии контролировать практически

№ п/п
Текущий
Текущий
период/
период/
период
период
период
ничего не нужно — с контролем сроков прибытия запчастей спра-

года
вятся производственники. Значительные проблемы возникают

на старых предприятиях, которые не проходили реконструкцию
и модернизацию. Это практически всегда означает резкий рост
1 2 3 4 5 6 7 8 расходов на ремонт, и этим ростом расходов необходимо управ-
Наимено- лять. Начну я со стратегии эксплуатации оборудования, но перед
вание 1 этим — пример.
[ 210 ] [ 211 ]
рудования. Существуют две принципиальных стратегии: эксплуата-

Пример 24. «По состоянию» — не значит, ция «по состоянию» и планово-предупредительные ремонты. Первая
пока не сломается стратегия характерна для оборудования западных стран, по системе
Ситуация. ППР эксплуатируется большинство оборудования советского про-
Предприятие с большим парком советского оборудования в один пре- изводства. И та, и другая система подразумевают замену оборудова-
красный день решило, что планово-предупредительные ремонты (ППР) с ния либо его частей до того момента, как они вышли бы из строя.
заменой заранее определенных узлов смысла не имеют. Во-первых, узлы И у той, и у другой системы есть как достоинства, так и недостатки.
«приработались», и менять их, вообще говоря, не стоит. Во-вторых, загруз-
Рассмотрим их подробнее.
ка оборудования в районе 50 %, а все ресурсы назначены по календарю:
раз в год-два нужно менять. И решили попробовать не все заменять, а Ключевое достоинство системы эксплуатации «по состоянию» —
только часть. Сначала на одном агрегате, потом на другом. Годик прожи- возможность снижения стоимости затрат на ремонт. Однако для
ли — вроде держит. По итогам тестовой эксплуатации приняли разом того чтобы «эксплуатация по состоянию» привела к экономии, не-
решение об отмене всех ППР и переходе на эксплуатацию оборудования обходимы значительные инвестиции в диагностическое оборудова-
«по состоянию». Первый год прожили замечательно, стоимость ремонтов
снизилась условно в пять раз. Однако еще через год столкнулись с тем, что ние. В противном случае произойдет то, что описано в примере 24,
стоимость ремонтов возросла. Не сильно, все равно экономия. Но пробле- то есть стратегия «по эксплуатации» превратиться в стратегию «пока
ма в том, что стали срываться графики производства — ремонты стали не сломается». А устранение поломок оборудования, вышедшего из
значительно тяжелее. А еще через годик случилось, что полпроизводства строя в процессе работы, априори дороже. Кроме того, при эксплуа-
встало одномоментно. А на ремонт потребовалось чуть ли не больше, чем тации оборудования «по состоянию» требуется более квалифициро-
сэкономили за два года, — потому что вышло из строя не только то, что
ванный персонал: одно дело менять насос, потому что так написано,
нужно было менять, но и то, что даже при ППР не менялось.
Стали разбираться. Оказалось, что значительная часть актов на продле-
совсем другое дело — самостоятельно принимать решения о необхо-
ние ресурсов подписана на основании оценки «на глазок»: полноценной димости замены.
лаборатории нет. В общем, на третий год «авось» прекратился. Система планово-предупредительных ремонтов более затрат-
Причина. на, но и более предсказуема: планировать замену можно за значи-
Возможно, причина в квалификации персонала. В практике встреча- тельное время, сокращаются запасы запасных частей и т. д. Кроме
лась ситуация, когда эксплуатация «по состоянию» вызывает у отдела
того, система ППР значительно более понятна большинству техна-
главного механика некое непонимание, отсутствие «чувства» оборудо-
вания. Однако вероятность этого я бы оценил в 1 %. А в подавляющем рей, особенно советской закваски — так всегда было. Негативным
большинстве случаев к такой ситуации приводит отсутствие необходи- свойством системы ППР является наличие огромной кучи запасных
мого оборудования в лаборатории: дефектоскоп один, да и тот ровесник частей и агрегатов, которые работоспособны (редкий механик вы-
председателя совета ветеранов завода, а больше и нет ничего. бросит хоть что-то работающее), но вряд ли будут когда-нибудь ис-
Что делать? пользованы, за исключением аварийных случаев.
Все-таки оборудовать диагностическую лабораторию. Должно помочь.
Выбор стратегии эксплуатации оборудования зависит от множе-
ства факторов: загрузки оборудования, его возраста, однотипности
парка и т. д. Стратегию не обязательно выбирать одну для всего пар-
Стратегия эксплуатации оборудования ка — как правило, она устанавливается для каждого из типов экс-
плуатируемого оборудования. Подавляющее большинство нового
Внутренний контроль технического обслуживания и ремонтов оборудования уже подразумевает эксплуатацию по состоянию. Од-
(далее — ТОиР) начинается с выбора стратегии эксплуатации обо- нако значительная часть оборудования старых производств требует
[ 212 ] [ 213 ]
выбора между «состоянием» и ППР. Мне могут сделать замечание — бам главных специалистов. То есть роль механиков и энергетиков
на дворе 2007 год, прошло уже почти 20 лет с момента последних «со- при осуществлении значительных ремонтов необходимо сводить к
ветских» вводов в эксплуатацию. Казалось бы, все оборудование уже минимуму. Идеальная с точки зрения внутреннего контроля струк-
должно быть «списано», и вроде бы актуальным такой выбор не яв- тура производственных и ремонтных подразделений приведена на
ляется. По моему мнению, пройдет еще десяток лет, когда советское рисунке 18.
оборудование окончательно выйдет из строя. Поэтому для многих
предприятий указанный выбор по-прежнему актуален. Рекоменда-
ция простая: если денег на лабораторию нет, а оборудования немно-
го, да еще разных типов, — нужны планово-предупредительные ре-
монты. Если же все наоборот, то эксплуатация по состоянию может
помочь сэкономить.
И последний важный момент, который может оказать влияние
на выбор той или иной стратегии: часть оборудования может иметь
значительные резервы по мощности, либо же его выход из строя мо-
жет не оказать значительного влияния на производственный про-
цесс. Для такого оборудования целесообразно выбрать стратегию
«по состоянию», переходящую в «пока не сломается». Если же от ка- Рис. 18. Организационная
кого-либо оборудования зависит непрерывность производственного структура подразделений ТОиР
процесса, а тем более при его остановке возникают значительные
прямые и косвенные потери, то такое оборудование целесообразно Отмечу, что главного метролога (прибориста) я не забыл, в «идеаль-
эксплуатировать по системе ППР. Универсальных рекомендаций по ной» структуре он находится в подчинении директора по качеству.
типам оборудования дать нельзя. К примеру, для одних производств Такая организация ремонтов, безусловно, «затруднит» деятель-
перебои в энергоснабжении могут означать выход из строя самой ность, к примеру, главного энергетика: значительно проще, когда
важной установки, а для других — возможность сотрудникам уйти ремонтный цех в его непосредственном подчинении. Но при боль-
с работы пораньше. При выборе стратегии эксплуатации, а также ших объемах ремонтов это необходимо для внутреннего контроля,
при формировании инвестиционной программы, может помочь в противном случае ТОиР имеет все шансы превратиться в черную
карта рисков и ее анализ. дыру.
Функции при этом распределяются следующим образом. Служ-
бы главного инженера фактически исполняют роль надзорного и
Особенности управления ТОиР методического органа. Заказчиком ремонтов выступают произ-
с точки зрения внутреннего контроля водственные подразделения, а исполнителями — ремонтные по-
дразделения в подчинении директора по ТОиР. Этим и достигается
Принципиальное в организации ремонтов — это использование отсутствие планирования (заказа ремонтов), исполнения и контро-
принципа двух потоков. Для этого необходимо, чтобы все более или ля в одном лице, а также контроль обоснованности ремонтов. Для
менее крупные ремонты осуществлялись централизованно, а руко- любого злоупотребления необходим сговор как минимум трех лиц,
водители ремонтных цехов не подчинялись соответствующим служ- что значительно повышает порог для махинаций. Подчеркну, что
[ 214 ] [ 215 ]
для небольших заводиков такие структуры городить не нужно, они Планирование ремонтов
нужны только для больших предприятий.
Еще один элемент эффективной организации и, следовательно, Планирование ремонтных затрат является самым сложным пос-
упрощения внутреннего контроля ТОиР — это система мотивации. ле прогнозирования курса акций и динамики рынков. Лучше всего
Часто производственные подразделения премируются за экономию задачу описывает фраза, аналогичная фразе женщины из анекдота
при осуществлении ремонтов. Это приводит к реализации «кратко- про вероятность встречи динозавра: «либо сломается, либо не слома-
срочной» стратегии: вместо своевременного ремонта в текущем ме- ется». Именно поэтому для регламента ТОиР важна классификация.
сяце дефект оборудования переносится и переносится до крупного Она позволяет существенно повысить точность планирования.
ремонта. Все делается ради премии, при этом оборудование функцио- Для планирования ремонтов также важны внутренние нормативы
нирует «на честном слове». До плановой остановки при этом оно, и статистика. Статистика должна давать такие параметры, как нара-
конечно, может дожить. А может и не дожить. Поэтому основными ботка на отказ, необходимость замены оборудования при плановых
показателями деятельности помимо непревышения (то есть испол- ремонтах и т. д. Кроме того, планированию ремонтов может помочь
нения бюджетов по ремонтам и нормативам, но никак не экономии) правильно сформированная методика проведения диагностики обору-
для всех специалистов должна стать безаварийная эксплуатация. дования — она должна выявлять возможные выходы из строя и необхо-
димость замены крупных узлов на долгосрочный период (год и более).
Итак, планирование ремонтов осуществляется в зависимости
Регламенты технического обслуживания от классов ремонта. Для крупных ремонтов традиционным является
и ремонтов планирование замены конкретных крупных узлов, а также допол-
нительный резерв, определяемый на основании статистических
Регламенты технического обслуживания и ремонта, сохранившие- данных. Текущие и аварийные ремонты не требуют планирования в
ся с советских времен, должны достаточно активно использоваться разрезе конкретных узлов и агрегатов. Как правило, планы по этим
при формировании нового регламента. Регламент ТОиР, как и дру- видам ремонтов формируются на основании факта предыдущего пе-
гие регламенты, можно сформировать из следующих разделов. риода, а строка представляет собой конкретную сумму. При расчете
такой суммы следует учитывать график сроков службы оборудова-
ния, приведенный в главе 4 (рис. 15): в какой-то год сумма может
Классификация ремонтов сохраниться, а в другой — увеличиться в два раза. Финансирование
Помимо классификации по стратегии эксплуатации оборудова- серьезных ремонтов, необходимость которых связана с авариями,
ния в зависимости от его вида, необходима еще и классификация можно разделить со страховой компанией.
ремонтов. Классификация ремонтов, как правило, подразумевает Организация процедуры планирования должна предусматривать
крупные (значительные по стоимости, продолжительные по време- максимальную коллегиальность на всех этапах. На многих пред-
ни, остановочные и т. д.), текущие (незначительные по стоимости, приятиях планирование ремонтов определяется по принципу «кто
непродолжительные по времени, безостановочные и т. д.) и аварий- громче крикнет». И приводит к такой ситуации, что у «громко крик-
ные ремонты. На любом предприятии возникают продолжительные нувшего» техническое состояние объектов в принципе очень даже
дискуссии по поводу того, какой ремонт к какому виду относить. От- неплохое. А у «тихо просившего», причем просившего с выкладками
метим, что с точки зрения как бухгалтерии, так и ремонтных произ- и графиками, — удручающее. Коллегиальность и принцип двух по-
водств, это в принципе неважно — ремонт он и есть ремонт. токов позволяет принимать действительно оптимальные решения,
[ 216 ] [ 217 ]
но есть одно большое «но»: от коллегиальности практически не за- Процедура должна предусматривать, в первую очередь, правиль-
висит оптимальность запрашиваемой суммы на ремонт. И главный ное оформление первичных учетных документов. Помимо указания
инженер, и директор по производству, и главные специалисты (ме- аналитики по местам возникновения затрат, о чем шла речь в гла-
ханик, энергетик, приборист) будут требовать максимально возмож- ве 4, необходимо предусмотреть и порядок их оформления, согласо-
ную сумму на ремонт независимо от личных взаимоотношений и вания и утверждения.
собственных премий — в отличие от большинства других процедур Оформление должно быть максимально подробным. Я видел не одну
необходимый конфликт интересов не возникает. Опять же, в про- дефектную ведомость, считающуюся оформленной, в которой написано
цедуре планирования ремонтов всегда действует принцип «проси название агрегата и универсальная фраза «не работает». Больше ничего.
больше — дадут хоть что-нибудь». Поэтому доверять при расчете Естественно, при снятии агрегата затруднительно сразу определить при-
необходимой суммы исключительно техническим специалистам чины, однако впоследствии они обязательно должны быть указаны и
нельзя. При принятии основных решений желательно в том числе согласованы с заказчиком, то есть с производственным подразделением.
подключить внутренних контролеров, а предложенная коллегиаль- Дальнейший контроль осуществляется через наряд-заказы либо анало-
ность позволит оптимально распределить выделенную сумму. гичные документы. Во-первых, остатки материалов, оставшихся после
Таким образом, план ремонтов должен состоять из следующих ремонтов, подлежат сдаче на склад. Это контролируется непосредствен-
частей: но в ремонтных подразделениях. А необходимость замены и расход ма-
териалов проверяются в подразделениях главного инженера. Таким об-
1. Перечень крупных ремонтов с предварительными сметами разом, правильность каждого ремонта контролируется трижды.
проведения ремонтов.
Предложенные процедуры не занимают много времени, за исклю-
2. Резервы, в том числе на крупные, текущие и аварийные ре- чением случаев разборки и дефектовки. Однако в подавляющем боль-
монты. шинстве случаев разборка в процессе крупного ремонта происходит
вместе с представителями цехов, а дефектовка контролируется через
Исполнение и учет процедуры материального учета. Естественно, на всех первичных до-
кументах необходимо проставлять код места возникновения затрат.
Для осуществления ремонтов необходимо обеспечить наличие Последняя и, возможно, самая важная оговорка для регламен-
требуемых материалов, необходимого оборудования к замене, а та ТОиР — это приоритет действий над оформлением документов.
также заключение договоров с подрядчиками при необходимости. То есть в случае аварий не нужно оформлять дефектные ведомости
Эти разделы являются частью регламента закупок. В главе 4 также со всей последующей круговертью. Нужно чинить, а бумаги потом.
был описан порядок разработки нормативов неснижаемых запасов, И внутренний контролер должен это понимать, хотя это означает
в частности финансовых, контроль которых обеспечит оптималь- ослабление внутреннего контроля.
ность складских запасов.
Ключевая задача контроля ремонтов — это обоснованность про-
ведения ремонтов и контроль списания материалов. В принципе и Форма отчетности для внутреннего
то, и другое не является особо емким с точки зрения неэффектив-
контроля
ности и злоупотреблений. И контролируется эта часть тяжело: не бе-
гать же за каждой гайкой. Однако в случае натурального хозяйства
Отчетность по ТОиР для внутреннего контроля должна быть на-
становится возможным «сесть на поток», вплоть до перепродажи од-
целена на выявление значительных отклонений. Отмечу сложность
ного и того же имущества собственному заводу по три раза.
[ 218 ] [ 219 ]
разработки форм, ярко сигнализирующих о возможных нарушени- Полезным может оказаться контроль динамики в следующих раз-
ях — одна и та же сумма может быть как обоснованной, так и не- резах:
обоснованной.
Начнем с контроля исполнения нормативов. Формы контроля затраты на ТОиР по местам возникновения затрат;
для соблюдения нормативов аналогичны формам контроля о выпол- затраты на ТОиР производственного подразделения.
нении нормативов расхода на производство готовой продукции, ко-
Данные целесообразно анализировать в виде графиков, а вот ка-
торая приведена в следующей главе. Можно предложить две другие
ких графиков — каждый раз нужно думать. Резкие скачки при от-
формы отчетов об исполнении финансовых нормативов остатков
сутствии внятных объяснений (например, аварии или крупном пла-
на складах и нормативов трудозатрат (табл. 21 и 22).
новом ремонте) могут свидетельствовать о том, что именно в этот
Таблица 21. Отчет о соблюдении финансовых нормативов остатках период произошло какое-то злоупотребление.
на складах, периодичность: месяц Кроме того, много информации может дать сравнение затрат на
№ Подраз- Норматив Количество рабо- Максимальное
одну и ту же форму ТО, в том числе и выполненные разными сотруд-
п/п деле- финансового чих дней отклонение, никами (в идеальном случае — в разные смены), а также сравнение
ние остатка, с остатком боль- тыс. руб. стоимости эксплуатации одного и того же оборудования. Пример та-
тыс. руб. ше норматива кой формы приведен в табл. 23.
1 2 3 4 5 Таблица 23. Отчет о стоимости эксплуатации оборудования,
1 Цех 1 периодичность: месяц
2 Цех 2
Инвентарный номер
Количество внепла-
Стоимость эксплуатации,
новых ремонтов
тыс. руб.
Динамика, %
… …
Таблица 22. Отчет по исполнению нормативов трудозатрат, Анализиру- Предыдущий

емый период период
ремонта, час./мин.
трудоемкость, час.
трудоемкость, час.
формы ремонта
Отклонение на
Фактическая
1 2 3 4 5
Количество
одну форму
за период
Плановая
ремонтов
1 2 3 4 5 6 В заключение раздела предлагаю внутренним контролерам ор-

ганизацию ТОиР рассматривать на примере собственных автомо-
билей. Любое ТОиР по своей сути похоже, и проведение аналогий
с эксплуатацией автомобиля значительно облегчит понимание про-
Всего
цессов.
[ 220 ] [ 221 ]
ка — отсутствие инвестиционного регламента, где было бы описано, кто

Инвестиционная деятельность и за что должен отвечать.
Ошибки в инвестиционной деятельности приводят к наиболее Не повторять ошибки в дальнейшем. А новое производство либо по-
масштабным потерям. Проблема состоит в том, что если ошибки во пробовать «раскочегарить», либо перепрофилировать подо что-нибудь.
всех других бизнес-процессах могут быть выявлены и устранены быс- Да и о выходе из проекта можно подумать.
тро, то результаты инвестиционной деятельности становятся ясны
только после завершения проектов. Причин неудач в инвестицион-
ной деятельности может быть названо много, несколько из них при- Особенности управления инвестициями
веду. Во-первых, в России отсутствуют долгосрочные традиции и на-
копленный опыт принятия решений об инвестициях, ведь функции
с точки зрения внутреннего контроля
принятия решений были сосредоточены в Госплане и министерствах.
В 1993–1994 годах бизнес-план, составленный по методике UNIDO, Организацию инвестиционной деятельности рассмотрим на двух
самых важных этапах: планировании и исполнении.
воспринимался как откровение. Во-вторых, имеются объективные
кадровые проблемы — менеджеров проектов, которые смогли бы
реализовать проект «от и до», очень мало. Ну и третья причина состо- Планирование
ит в том, что этап большой стройки вносит определенную сумятицу
в деятельность любого бизнеса. В любой стране мира строительство Как известно, в жизненном цикле оборудования самые дорогие
не является образцом максимально возможной эффективности. ошибки возникают на этапе конструирования. В инвестиционной
деятельности ситуация аналогичная: самые дорогие ошибки воз-
Начну раздел с примера.
никают на этапе планирования. Такая ошибка и произошла в при-
мере 25. Предотвращение таких ошибок должно начинаться с пос-
троения организационной структуры. Ключевой элемент данной
Пример 25. «Научный подход»: удовлетворение системы, как и при управлении ТОиР, — наличие коллегиальности в
собственного интереса за счет бизнеса принятии всех значительных для бизнеса решений. То есть без кол-
легиального органа, неважно, как он будет называться — техничес-
Ситуация.
кий либо инвестиционный совет, комиссия по проектам, — не обой-
В большом производственном бизнесе решили выделить деньги на строи-
тельство/модернизацию нового производства. Спустя год построили. Но
тись. Этот коллегиальный орган по месту в иерархии должен быть
оказалось, что надежды, мягко говоря, не оправдались. Во-первых, качес- на уровне правления. Для эффективного функционирования кадро-
тво продукции не смогли обеспечить: никак не получалось применить вый состав должен включать не только технических специалистов,
зарубежные технологии. А во-вторых, ошиблись с рынком. но и экономистов, а в отдельных случаях на заседания необходимо
Стали разбираться. И оказалось, что с идеей носился один человек. Он же приглашать и маркетологов.
ее обсчитывал, от рынка до оборудования. Он же всех убеждал. Он же и Универсальных рекомендаций по построению организационно-
проект возглавил. При этом все вроде бы что-то согласовывали, однако
функциональной структуры дать практически невозможно. Это свя-
никто не согласовывал весь проект целиком. В общем, получилось так,
что система управления пропустила абсолютно неэффективное решение. зано с тем, что в одних бизнесах в инвестиции направляется весь
Причина. свободный денежный поток, а в других — инвестиции являются
Причина — недостатки системы управления, а именно — нарушение разовым явлением. Поэтому организационно-функциональная струк-
принципа двух потоков на этапе планирования. Ну и почти наверня- тура должна зависеть и от объемов инвестиций.
[ 222 ] [ 223 ]
Для многоинвестирующих бизнесов необходима значительная кой профессионал, такой профессионал! Посмотрит на объект — гово-
структура, в том числе и по численности, которая сможет осущест- рит, что 100 рублей стоит. Мы после этого осмечиваем — с точностью
вить выбор максимально эффективных проектов. Так как дело очень до копейки угадывает». Сметный аудит при этом выявляет перерас-
важное, я рекомендую вводить директора по инвестициям со своим ход минимум в 25 %, а в некоторых случаях и до половины сметы.
небольшим аппаратом. В идеале он должен подчиняться комитету Одновременно выбор подрядчика также находится в подчинении
по инвестициям при совете директоров (аналогичная ситуация со ОКС. Мотивировка простая — только начальник ОКС может оценить
службой внутреннего контроля, и генеральный директор не должен наличие необходимой техники и только он знает все строительные
на это «обижаться»). Подчинение непосредственно совету директо- организации. Уже на этом этапе отношения между начальником ОКС
ров освободит это подразделение и от текучки, что будет практиче- и владельцами/руководителями подрядчиков становятся несколько
ски невозможно при подчинении генеральному директору. Аппарат более дружескими, чем между обычными контрагентами.
директора по инвестициям — это в первую очередь эксперты по
всем вопросам, аналитики и т. д. Четкой привязки к квадратикам
организационной структуры в этом смысле тоже не существует.
Наиболее сложно организовать планирование в компаниях, ин-
вестирующих редко, но много. В этом случае эффективное плани-
рование приходится осуществлять собственными силами. Скорее
всего, на наиболее важные этапы (маркетинговые исследования,
технологические решения) придется привлекать внешних консуль-
тантов. Это окажется «дешевле» (не с точки зрения денег, а с точки
зрения потенциальных ошибок), чем, к примеру, «навесить» иссле-
дование нового рынка на маркетологов, которые в текучке по сбору
прайс-листов конкурентов сбились с ног.
Исполнение Рис. 19. «Типовая» структура подразделений капитального

строительства
Начнем со строительства. Я остановлюсь на этом процессе не-
сколько подробнее, потому что эффективное строительство встреча- При выполнении работ собственными силами бардак на стройке
ется еще реже эффективного снабжения. Фундаментальная причина приходится скрывать, так как он происходит всегда: труженики мо-
традиционного «отсутствия транспарентности» в строительстве, а гут пить, брака может быть много. Естественно, так как участок СМР
проще говоря, бардака и воровства, — это совмещение в одном под- тоже находится в подчинении руководителя ОКС, то и прозрачность
разделении с традиционным названием «отдел (департамент, упра- в деятельности будет отсутствовать. И возникает традиция: о том,
вление) капитального строительства» (ОКС) всех этапов бизнес–про- что объект не будет сдан в срок, становится известно, когда ленточ-
цесса: планирование, исполнение, учет и контроль (рис. 19). ка уже заказана, ножницы подготовлены и начальник необходимого
Поясню подробнее. За формирование смет отвечает сметно-до- уровня приглашен.
говорный отдел. Неоднократно от сметчиков приходилось слышать Как при производстве СМР собственными силами, так и при
примерно следующее: «Наш Василий Петрович (начальник ОКС) та- привлечении подрядчиков, технический надзор осуществляют
[ 224 ] [ 225 ]
инженеры по технадзору. Естественно, они тоже находятся в под-

чинении начальника ОКС. Именно на этом этапе возникает как
необходимость увеличения стоимости работ, так и контроль
выполнения скрытых работ. С учетом дружеских отношений с
подрядными организациями скрытых и дополнительных работ
становится несколько больше, да и со своими тоже можно догово-
риться. Опять же, так как людей всегда не хватает, «проверенно-
му» подрядчику можно самому доверить и технадзор, и формиро-
вание первичных документов. Не говоря о том чтобы отставание
было не слишком значительным (например, меньше 3 месяцев),
можно и не обратить внимание на отдельные недоделки при
скрытых работах, все равно потом переделывать. Да и как же ра- Рис. 20. Контролируемая структура подразделений капитального
строительства
ботяги будут смотреть — премии же не получат.
Исходя из описанного, внутренний контроль строительства дол- «Традиционная» система управления строительством также не
жен начинаться с организационно-функциональной структуры строи- подразумевает одного ответственного на всем протяжении инвести-
тельных подразделений. ционного проекта, то есть project manager’а. Также в традиционных
Во-первых, сметно-договорной отдел необходимо вывести в подчи- линейно-функциональных структурах затруднено формирование
нение финансового директора. Во-вторых, тендеры необходимо рабочих групп. На уровне психологии большинства рядовых сотруд-
проводить в соответствии с установленными тендерными про- ников не укладывается в голове матричная структура управления, и
цедурами, как при закупке услуг. В-третьих, необходимо разде- любое собственное действие будет подсознательно согласовываться
лить функции выполнения СМР и их контроля. Как и в примере с непосредственным руководителем. Это действительно объектив-
с филиалом, приведенном в главе 2, от начальника ОКС — царя ные трудности. Однако, не пытаясь ввести проектное управление,
стройки остается либо технадзор, либо РСУ. Практика показыва- не пытаясь формировать рабочие группы, руководство практически
ет, что начальник предпочитает остаться в надзоре, потому что навсегда обрекает себя на антикризисное управление обычным ра-
в ремонтно-строительном участке работать надо. И остается, что бочим процессом осуществления инвестиций. Безусловно, общий
тоже неудивительно, ненадолго. Представленная на рис. 20 струк- уровень сотрудников может быть не очень высок, но всегда суще-
тура в случае, когда строители будут давить на сметчиков, они ствуют люди, которым будет интересно возглавить проект «от и до».
смогут сделать это только через генерального директора, который, На них и нужно делать ставку, выращивая их как профессионалов.
естественно, примет сторону именно сметно-договорного отдела.
Инвестиции состоят не только из строительства, но и из закупки
оборудования. Здесь тоже возникает ситуация, когда отдел обору- Инвестиционный регламент
дования находится в подчинении главного инженера. Вообще го-
воря, нарушения принципа двух потоков нет: ведь оборудование Инвестиционный регламент, по традиции, должен состоять
закупается либо через тендер, либо в соответствии с технической из перечисленных ранее частей (см. раздел «Универсальные требова-
политикой. Однако лично я склоняюсь к мысли, что отдел обору- ния к регламентам»). Причем первые два пункта могут значительно
дования должен быть в подчинении начальника ОМТС. Как гово- отличаться для разных бизнесов. Это связано с тем, что как класси-
рится, во избежание. фикацию инвестиций, так и их планирование можно организовать
[ 226 ] [ 227 ]
гибко — главное, чтобы это отвечало интересам бизнеса. В осталь- класс можно выделять «вынужденные» проекты, то есть проекты,
ных пунктах регламента данная оговорка не действует. связанные с плановой заменой оборудования с истекшим сроком
Еще одна оговорка — о том, что считать инвестицией. Некоторые службы и исполнением предписаний надзорных органов.
считают инвестицией исключительно строительство и закупку обо- Начну с небольших проектов. Самые мелкие проекты связа-
рудования, другие считают перечисленное капитальными вложени- ны с бытовыми вещами. Речь идет не о строительстве столовой и
ями, а под инвестициями подразумевают нечто другое, к примеру, спортивно-оздоровительного комплекса (бани), а о кондиционерах,
игру на фондовом рынке. Не буду вставать ни на одну из приведен- холодильниках, компьютерах, принтерах и т. д. Это по традиции
ных точек зрения. Наиболее значительные ошибки, которые можно называется инвестицией скорее всего из-за отражения в учете, и
было бы предотвратить, происходят при строительстве и закупке представляет кучу мелочевочных «проектов». Их необходимо выде-
оборудования, поэтому предложения по разработке регламента бу- лять в отдельную категорию, в первую очередь для того, чтобы «не
дут ориентированы именно на эту часть. Это не значит, что в инвес- мешались».
тициях в другом понимании может быть меньше ошибок. Следующие один или два класса проектов это «средние» по объ-
Но возникновение ошибок в остальных случаях, например при ему инвестиций проекты. Как правило, к ним относится либо пла-
покупке бизнеса, нельзя устранить организационно-методически, то новая замена оборудования, либо закупка какой-нибудь не очень
есть построением системы управления и расчетом проектов. Отмечу, значительной техники. Стоимость может колебаться и составлять, к
что регламент, написанный в соответствии с предложениями насто- примеру, до 1 (3, 5) млн рублей. Введение этих классов обусловлено
ящего раздела, можно без труда адаптировать под любое понимание необходимостью упрощения процедур для не очень больших и вы-
инвестиций. Также добавлю, что инвестицией можно считать даже нужденных проектов.
то, что в любом стандарте учета называется текущими расходами: к Последний класс проектов — это значительные по объему инвес-
примеру, капитальный ремонт объекта до истечения назначенного тиций проекты. К ним обязательно относится строительство новых
срока службы либо же проведение массированной рекламной кам- производств, замена технологических линий, выход на новые рын-
пании, эффект от которой ожидается через год. ки, покупка бизнесов и т. д.
Для упрощения в дальнейшем я буду рассматривать три класса
Классификация проектов: «большие», «средние» и «текущие», а коллегиальный орган
управления инвестициями буду называть техническим советом.
Классификация инвестиционных проектов необходима для бо-
лее полной проработки и контроля особенно важных для бизнеса
решений и упрощенные процедуры осуществления менее важных. Планирование проектов по классам
Классов проектов не должно быть много — оптимальное значение Как и в продажах, планирование инвестиций необходимо осу-
лежит между 2 и 4. В небольших бизнесах их должно быть два: «ме- ществлять на основании стратегических установок, полученных от
лочевка» и все остальное. В больших бизнесах количество классов владельцев бизнеса (совета директоров). Естественно, стратегиче-
необходимо увеличить. ские установки касаются в первую очередь больших проектов, но
Основой для классификации проектов, безусловно, должен быть могут касаться и других классов. Безусловно, в реальной жизни как
объем инвестиций. Однако возможны и некоторые изменения: к владельцы бизнеса, так и советы директоров в первую очередь обра-
примеру, определенные инвестиции, важные для бизнеса, несмотря щают внимание на текущие проблемы, а при формировании инвес-
на свой объем, могут переводиться в другой класс. Либо в отдельный тиционных планов рассматривают конкретные предложения. Такие
[ 228 ] [ 229 ]
предложения могут поступать как от менеджеров, так и с внешней срока окупаемости одного проекта с внутренней нормой до-
стороны (например, о вхождении в проект). Однако лучшие образцы ходности другого). При этом при согласовании аналитической
корпоративного управления свидетельствуют о том, что все-таки со- записки необходимо использовать принцип двух потоков: каж-
вет директоров должен ставить такие задачи. дый из ее разделов должен быть предварительно оценен не ме-
Ключевое различие в планировании проектов разных классов нее чем двумя независимыми подразделениями.
связано с глубиной их проработки. Рассмотрим порядок планирова- По итогам этого этапа пул инвестиционных идей сокращает-
ния до этапа сводного планирования. ся. Дать точные рекомендации по количеству идей невозмож-
но, главный принцип — разумность.
Большие проекты 3. Подготовка информации для принятия решений об инвести-
Проработка больших проектов должна осуществляться в несколь- циях для проектов, выбранных на втором этапе. Данная ра-
ко этапов. Такими этапами являются: бота традиционно оформляется в виде бизнес-плана, технико-
экономического обоснования либо аналогичного документа.
1. Формирование пула инвестиционных идей. Пул возникает Отмечу, что разработка данных документов может занять про-
из установок, полученных от совета директоров, а также на должительное время. Поэтому пул инвестиционных идей мож-
основании идей сотрудников. Для этого идеи формализуют, но формировать не к моменту начала годового планирования,
к ним прикладывают пояснительные записки. Это не только а в течение всего года.
позволяет уже на этом этапе ограничить потоки идей, которые
возникают у разных тружеников на заключительном этапе, но Как бизнес-план, так и технико-экономическое обоснование,
и несет психологический оттенок: как известно, выигрывают необходимо пропустить через экспертизу. Универсальные реко-
все, проигрывает тренер, а формализация снимает проблему мендации по проведению такой экспертизы представить трудно,
авторства. ведь, к примеру, отдел маркетинга может выступать инициатором
2. Предварительный расчет эффективности. На этом этапе осу- проекта. В этом случае, если за ним закрепить экспертные функ-
ществляется расчет с точностью «± километр». Цель такой ра- ции, получается, что он контролирует сам себя. Поэтому главное,
боты — отсев потенциально совсем неэффективных (по сроку как и на втором этапе, — это использовать принцип двух потоков.
окупаемости, по емкости рынка, по технологическим возмож- Формы документов каждый бизнес также определяет самостоя-
ностям осуществления и т. д.) либо принципиально слишком тельно. Можно порекомендовать для каждого из проектов форми-
дорогих для бизнеса проектов. На этом этапе в расчет должна ровать его резюме, которое не должно превышать 1–2 страницы по
приниматься возможность привлечения внешнего финанси- объему. В нем необходимо кратко описать рынок, сам проект, его
рования: отказ от таких проектов может привести к ситуации, основные параметры и ожидаемые результаты в виде каких-либо
когда инвестиций нет, потому что «денег нет». измеряемых показателей.
Форма представления информации может быть разной, к при- Результатом работ данного этапа является перечень инвести-
меру, аналитическая записка о проекте. Главное, чтобы были ционных проектов, рекомендуемых к исполнению. К этому этапу
унифицированы определенные требования. В частности, в за- может быть не готова часть документов. Например, отсутствие про-
писке должны быть приведены ориентировочный объем ин- ектно-сметной документации не позволяет рассчитать расходную
вестиций и предварительный расчет критериев эффективно- часть с хорошей точностью. В этом случае окончательное решение
сти (согласитесь, тяжело принимать решение путем сравнения о включении либо исключении из перечня инвестиционных проек-
[ 230 ] [ 231 ]
тов конкретного проекта можно отложить, а предварительные ре- Полученные данные объединяются в таблицы и выносятся
комендации разработать на основании второго этапа планирования на очередное заседание технического совета.
больших проектов.
По итогам каждого этапа проводится совещание технического Текущие проекты
совета, и, соответственно, все решения по каждому этапу утвержда-
Пул проектов данного класса формируется на основании заявоч-
ются председателем и доводятся до заинтересованных сторон. Как
ной кампании. Отличительная особенность бытовых проектов —
видно из представленного описания, прежде чем подойти к форми-
практическая невозможность расчета срока окупаемости и других
рованию инвестиционного плана на следующий год, необходимо
параметров. Конечно, можно попробовать рассчитать окупаемость
провести как минимум три заседания коллегиального органа.
кондиционера в кабинете начальника отдела кадров через эффек-
тивность его работы, но вряд ли эта затея к чему-либо приведет.
Средние проекты
Поэтому по данному типу проектов формируется только пере-
Планирование средних проектов несколько проще, чем форми- чень, без расчета сроков окупаемости и т. д. Он и выносится на тех-
рование перечня больших проектов. Она проходит в два этапа: нический совет.
1. Формирование списка потенциальных проектов. В эти спис-
ки попадает как плановая замена оборудования (в идеаль- Сводное планирование
ном случае — на основании нормативов сроков службы),
так и незначительные по объему, но новые инвестиционные После формирования перечней возможных проектов на преды-
проекты. Для новых инвестиционных проектов, как прави- дущих этапах приступают к сводному планированию. Для полноты
ло, рассчитывается ориентировочный срок окупаемости: картины добавляется перечень «переходящих» на следующий год
для этого класса проектов применение других параметров проектов, для которых производится уточнение утвержденных ра-
не всегда целесообразно. нее документов, в частности бизнес-планов и технико-экономиче-
Данные списки некоторым образом сокращаются в первую ских обоснований. При этом заново, без учета сделанных инвести-
очередь службами главных специалистов. В итоге либо в ций, рассчитываются их основные параметры.
подчинении директора по инвестициям, либо в планово- Финансово-экономические службы рассчитывают свободный
экономическом отделе формируется список проектов, кото- денежный поток, который в соответствии с целевыми установка-
рый выносится на технический совет. Технический совет со- ми акционеров либо совета директоров можно использовать для
кращает данный список: по «вынужденным» проектам — на инвестиций, а также максимальный объем и стоимость привлече-
основании общего мнения о том, что «еще послужит», по ния внешнего финансирования. В итоге получается сумма, которая
остальным проектам — на основании либо неинтересности может быть освоена в течение планового периода в некой разбивке
идеи, либо на основании срока окупаемости. (либо поквартальной, либо помесячной), и задача сводного планиро-
2. По итогам обсуждения для каждого из проектов формиру- вания сводится к выбору наиболее важных проектов.
ются возможные альтернативы: какое оборудование заку- Для упрощения выбора предварительно инвестиционным про-
пается, какой срок окупаемости будет при этом, какие в ектам можно присвоить приоритеты. Например, первый прио-
этом случае нефинансовые плюсы либо минусы получит ритет — проектам, идеи которых поступили от совета директоров,
предприятие. Для небольших проектов в короткое время второй — плановой замене оборудования, третий — позволяющий
данный перечень можно обсчитать с хорошей точностью. сократить численность и т. д. В общем случае возникает ситуация,
[ 232 ] [ 233 ]
когда из значительного пула проектов (а для несырьевой промыш- начать финансировать только в ноябре. Естественно, такую ситуа-
ленности этот пул, как правило, превосходит имеющиеся и потен- цию нужно исключить — в ноябре стройку, если, конечно, бизнес
циальные денежные средства не меньше чем в 10 раз) необходимо не в ЮФО, лучше не начинать. В этом случае проект должен быть
выявить либо самые эффективные, либо самые нужные. Предвари- отложен, и вместо него возможно включение других.
тельный выбор осуществляется техническим советом, а после пере- Отдельно следует сказать о планировании инвестиционной дея-
дается в совет директоров на утверждение. тельности на старых заводах. Для такого типа производств все ин-
И заседание комитета по инвестициям совета директоров, и засе- вестиции — «вынужденные», то есть их неосуществление угрожает
дания технического совета посвящены: безопасности деятельности предприятия. В этом случае, когда кры-
ша падает, трубы текут, а срок жизни оборудования, полученного
выбору наиболее перспективных проектов из больших; по репарации, все-таки подходит к концу, актуальным становится
вычеркиванию «не совсем нужных» из средних; выбор проблем, которые необходимо решить в первую очередь. Что-
утверждению суммарного объема финансирования текущих
бы избежать ситуации «кто громче крикнет», необходимо сделать
проектов. следующее:
Первое и второе можно назвать «вычеркиванием», которое зави- 1. Сформировать фактическую и прогнозную, при условии заме-
сит от явных либо неявных существующих установок. Несколько ны оборудования, карты технологических рисков. Ущерб оце-
слов о таком «вычеркивании». Профильное техническое образова- нивается на основании прогнозирования «древа событий».
ние будет не у каждого участника инвестиционного процесса, да 2. Рассчитать срок окупаемости каждого из отдельных проектов
и далеко не каждый из принимающих решения хоть раз был сам по замене каждой конкретной единицы оборудования. В ка-
на территории осуществления инвестиций. Поэтому значительное честве доходной части рассматривается стоимость потенци-
внимание следует уделять подготовке документации, чтобы исклю- альной экономии в разрезе элементов затрат, а в качестве рас-
чить даже возможность следующих «традиционных» ошибок: ходной — стоимость оборудования.
«вычеркивание» промежуточного проекта, без которого неце- Инвестиционная программа формируется в этом случае следу-
лесообразны два соседних, либо же значительно возрастут их ющим образом. Во-первых, в нее включаются все проекты с незначи-
риски. К примеру, если оставить закупку оборудования и ис- тельным сроком окупаемости, например 3–4 месяца, иногда полгода.
ключить ремонт здания, то в один момент может не стать ни Во-вторых, в нее включаются проекты, снижение рисков (как вероят-
здания, ни оборудования; ности, так и ущерба) от осуществления которых максимально.
исключение мелких проектов, без которых невозможно осущест- Таким образом, результатом этого этапа должно стать утвержде-
вление крупных. К примеру, при закупке оборудования могут ис- ние инвестиционного плана с расшифровками. Еще раз подчеркну,
ключить диагностическую лабораторию для него, что также мо- что часть расшифровок, в первую очередь по текущим проектам,
жет привести к значительному снижению эффективности. Как можно формировать и в период действия инвестиционного плана.
ни странно, это может быть причиной того, что мелкие проекты
более понятны для стороннего пользователя, чем крупные. Исполнение и учет
Также может возникнуть ситуация, когда некоторые проекты Описание процедуры исполнения начну с того, что в процессе
возможно начать, но «не в сезон». То есть строительство получается деятельности может снизиться потенциальное финансирование
[ 234 ] [ 235 ]
инвестиционных проектов. Поэтому реализация даже самых тща- Наиболее важная часть исполнения инвестиционного плана —
тельным образом сформированных инвестиционных планов при это формирование графиков строительства, естественно, в виде
отсутствии своевременной реакции на изменившуюся обстановку диаграммы Ганта. Если данные диаграммы формируются с затруд-
может привести к наличию 5–6 проектов в состоянии 80 %-ной го- нениями, это свидетельствует об отсутствии понимания о том, как
товности и отсутствию денег для их завершения. Кроме того, приня- же должно осуществляться строительство. При этом должны сты-
тие окончательного решения о реализации некоторых проектов на коваться как графики СМР, так и графики поставки оборудования.
этапе планирования было отложено на более поздний срок в связи Регламент должен предусматривать согласование разработанной
с тем, что из-за отсутствия проектно-сметной документации невоз- диаграммы со всеми участниками процесса и утверждение гене-
можно рассчитать эффективность проектов. ральным либо исполнительным директором. Действия по отслежи-
Соответственно, процедура исполнения должна начинаться с еже- ванию этих графиков — это всегда управление по отклонениям и
месячной корректировки инвестиционного плана на основании из- формализации не поддаются. Хотя, как и в любом регламенте, к это-
менившихся объемов финансирования, хода исполнения проектов, му необходимо стремиться.
появления новой информации и т. д. Как правило, это коллегиальное Наибольшее количество проблем, связанных с затруднением
рассмотрение в виде периодического обсуждения на техническом контроля строительства, обусловлено недостаточным качеством
совете, но в отдельных случаях решения, в частности о начале проек- первичных учетных документов. Поэтому регламенты должны пре-
тов, могут приниматься и на уровне советов директоров. В процессе дусматривать порядок, сроки и ответственность за оформление
обсуждений необходимо стремиться к тому, чтобы количество за- традиционных форм. К таким формам относятся формы № КС–2,31
мороженных проектов было минимальным: лучше финансировать и т. д., ОС2–1(а, б),2 и т. д.
меньше, но полностью, чем все, но по чуть-чуть. Для форм учета исполнения строительно-монтажных работ су-
Тендерные процедуры должны возникать как при закупке обо- ществует традиционный порядок формирования и согласования:
рудования, так и при выборе подрядчиков при осуществлении ин- их формирует непосредственно исполнитель работ, а проверяют
вестиций. При осуществлении строительства из материалов под- отделы технического надзора и сметно-договорный. Подписывает
рядчика необходимо контролировать цены, при этом желательно эти формы только после проведения проверок начальник ОКС либо
подписывать протоколы их согласования. С учетом того что полно- назначенный менеджер. Это несколько усложняет процедуру по
ценных тендерных процедур данное согласование не предусматри- сравнению с традиционной, возникает бумажная волокита, но ее
вает, в подавляющем большинстве случаев на отделы материально- отсутствие существенно усложняет контроль: после передачи такой
технического снабжения надеяться нельзя, и принятие решений по формы подрядчику что-то «ловить» уже поздно. Что касается журнала
согласованию цен должно замыкаться на подразделениях внутрен- учета выполненных работ, то контроль над его ведением возлагается
него контроля. на отдел технического надзора. Заполнение форм по учету основных
Сложнее описать сам процесс осуществления инвестиций. При
осуществлении инвестиций выбрать ответственное подразделение 1
Утверждены постановлением Госкомстата РФ от 11 ноября 1999 года
тяжело. Традиционно за инвестиционную деятельность отвечает
№ 100 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной доку-
начальник отдела капитального строительства, однако он реально ментации по учету работ в капитальном строительстве и ремонтно-строи-
может оказывать влияние только на исполнение строительно-мон- тельных работ».
тажных работ. Поэтому, как уже было сказано, на этом этапе необхо- 2
Утверждены постановлением Госкомстата РФ от 21 января 2003 года
димо стремиться к назначению менеджеров и формированию про- № 7 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной доку-
ектных групп. ментации по учету основных средств».
[ 236 ] [ 237 ]
средств значительных затруднений не возникает, главное — акку- нансировано строительство (табл. 24). Необходимость этой формы
ратное заполнение и сбор всех подписей. возникает из-за того, что операционная деятельность очень часто
Для контроля хода проектов генеральным либо исполнитель- финансируется за счет инвестиционной. При этом оснований для
ным директором должны проводиться тематические совещания. этого, как правило, не очень много: многие предприятия финанси-
Периодичность таких совещаний — не реже чем раз в месяц, но руются за счет краткосрочной кредиторской задолженности, и при
лучше, чтобы они проводились чаще. Оперативный контроль поступлении дополнительных денег, которые собственники либо
должен осуществляться непосредственно начальником отдела совет директоров хотели бы направить на строительство, они ис-
капстроительства либо менеджером. Можно предложить и пе- пользуются не по назначению.
риодическое рассмотрение исполнения инвестиционного плана
на уровне совета директоров, но, учитывая, что этот коллегиаль- Таблица 24. Отчет о финансировании строительства,
ный орган не должен вмешиваться в оперативную деятельность,
это рассмотрение целесообразно проводить только как инфор- Наименование Стадия Финансирование Исполнение, %
мационное. проекта проекта в соответствии
с бюджетом движения
Для обеспечения аудитопригодности инвестиционной деятель- денежных средств
ности необходимо формирование пакета документов, связанных
с осуществлением инвестиционного проекта, в который должны
тыс. руб.
тыс. руб.
войти:
План,
Факт,
проектно-сметная документация;
первичные документы по строительству и движению основ-
ных средств; 1 2 3 4 5
документы, связанные с проведением тендеров: как на закуп-
ку сырья, материалов и оборудования, так и по выбору под-
рядной организации.
Такой пакет должен храниться у менеджера проекта либо в от-

деле технического надзора. Отсутствие хоть какого-либо документа
не позволит осуществить полноценный контроль инвестиционной Следующая форма связана с отслеживанием результатов инве-
деятельности. стиционной деятельности (табл. 24). К сожалению, значительное
количество инвестиций не достигает запланированных результатов.
Это нехорошо. Но самая большая проблема состоит в повторяемости
Формы отчетности для внутреннего одних и тех же ошибок. Их выявлению поможет отчет о результатах
контроля проектов (табл. 25).
Анализ по классу, году начала, сумме инвестиций позволяет вы-
Отчетность для внутреннего контроля должна начинаться с эле- являть закономерности, связанные с удачным либо неудачным пла-
ментарной формы, позволяющей определить, насколько же профи- нированием и выявлять их причины.
[ 238 ] [ 239 ]
Таблица 25. Отчет о результатах проектов, ганизации, а не с внешними факторами. Поэтому при активной
периодичность: месяц инвестиционной деятельности я рекомендую внутренним контро-
лерам обратить на нее особое внимание. Внимательный анализ с
Плановое значение
Основные парамет-
Фактическое зна-
чение параметра
последующим устранением причин позволит значительно повы-
Год окончания
Класс проекта
ры проекта
Год начала
параметра
сить ее эффективность.
Ед. изм.
проекта
№ п/п
Специфика контроля
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
процессов
Параметр 1 Постановка контроля процессов является самым сложным эле-
Параметр 2 ментом постановки СВК. У внутреннего контролера возможно воз-
1 Проект 1
никновение естественного вопроса: а как все вышеизложенные
… предложения реализовать? Попробую внести ясность.
Срок оку- Во-первых, цель столь подробного описания бизнес-процессов —
лет
паемости показать все возможные злоупотребления и необходимые разделы
Параметр 1 в регламентах. Если при анализе становится ясно, что какое-то зло-
употребление явно не встретится, то и прописывать механизмы его
Параметр 2
нейтрализации не нужно. Напротив, при существовании признаков
2 Проект 2 … таких злоупотреблений на этапе постановки необходимо предпри-
Срок оку- нять меры, и в этой главе расписано, что именно в каком месте до-
лет кумента должно быть.
паемости
Параметр 1 Во-вторых, примеры свидетельствуют о необходимости как ми-
нимум частичной регламентации ровно с того момента, когда в
Параметр 2 бизнесе появился первый наемный менеджер, принимающий реше-
… … … ния. Если регламентов не существует, то начать нужно с их разра-
ботки. Если же регламенты уже существуют и внутренний контро-
Срок оку-
лет лер выявил в них «дыры», то исправление таких «дыр» не составит
паемости
большого труда. При этом необходимо помнить об экономичности
В заключение раздела отмечу, что инвестиционная деятель- самого внутреннего контроля: еще раз подчеркну, что для бизнеса
ность значительно растянута во времени. Поэтому, вообще говоря, масштабом менее 3–4 млрд рублей в год полный набор регламентов
она хорошо управляется даже на долгосрочных горизонтах, не го- не нужен и даже вреден.
воря уже об оперативных. Однако почему-то именно при осущест- В-третьих, основой контроля бизнес-процессов будет провер-
влении инвестиций возникает значительное количество авралов. ка соблюдения регламентов. Внимательный читатель заметит, что
Мое глубокое убеждение — это связано с проблемами внутри ор- в каждом из регламентов существуют точки, которые фиксируют
[ 240 ] [ 241 ]
порядок принятия решений и значительно упрощают внутренний

контроль. Таких точек не очень много, и обеспечение информацией
для контроля именно в них позволит значительно сократить время
проведения проверок, а от участников процессов не потребует зна-
чительных усилий, кроме как документирования.
В заключение скажу, что регламент, подробно описывающий Гл а в а 6
каждый из бизнес-процессов, редко занимает больше 30 страниц
(консультантским текстом, то есть полуторным интервалом с боль-
шими полями, правда без приложений). Поэтому большие объемы
могут свидетельствовать об избыточности документов. Также, есте-
ственно, при внедрении может возникнуть значительное количест- Внутренний контроль
во трудностей. Им будет посвящена глава 7.
товарно-материальных
потоков
Постановка материального учета более проста по сравнению

с постановкой процедур принятия решений, о которых шла речь в
предыдущей главе. Однако именно с постановки учета, скорее всего,
будет целесообразно начинать постановку внутреннего контроля на
предприятии. Это связано с одним немаловажным для контролера
аспектом: от результатов его действий в течение первых 1–2–3 меся-
цев владелец бизнеса сознательно или подсознательно сформирует
свое мнение о правильности выбора. Именно процедуры контроля
товарно-материальных потоков за это время можно поставить полно-
стью: ведь, к примеру, если все основные сырье и материалы, а также
продажи, законтрактованы на год, то при принятии контролера на
работу в марте результатов нужно будет ждать до следующего марта.
А назначение материально ответственных лиц, не говоря о сокраще-
нии запасов процентов на 30, можно обеспечить именно в первые
месяцы работы.
[ 242 ] [ 243 ]
П О С ТА Н О В К А С И С Т Е М В Н У Т Р Е Н Н Е ГО КО Н Т Р ОЛ Я ГЛАВА 6. КОНТРОЛЬ Т.-М. ПОТОКОВ
Отдельные процедуры этой главы могут быть включены в Причина.

регламенты соответствующих процессов продаж, закупок, ин- Отсутствует важнейший элемент системы внутреннего контроля — ма-
вестиционной деятельности, о которых шла речь в предыдущей териальный учет. Помимо недобросовестности ЧОПа, это отсутствие до-
говоров о материальной ответственности и условий для ее назначения.
главе. Но я сторонник создания отдельных регламентов, в кото-
рых описаны процедуры материального учета. В том числе и для
Значительно изменить систему материального учета, ЧОП уже сменен.
того, чтобы не перегружать информацией сотрудников в цехах и
на складах. Естественно, при формировании регламента матери-
ального учета необходимо предъявлять те же требования, как и
другим регламентам, о которых было написано в начале преды- Полная и «психологическая»
дущей главы. ответственность
Начну раздел про материальный учет с законодательства. Гла-
Материальный учет вой 38 Трудового кодекса РФ определена возможность установления
двух видов материальной ответственности: полной и, как я ее назы-
и материальная ваю, «психологической». Полную материальную ответственность, со-
ответственность гласно постановлению Минтруда1, можно устанавливать только для
ограниченного списка профессий, а именно: для кассиров, работни-
Отсутствие материальной ответственности в повседневной жиз- ков торговли, общепита и т. д. Только с этих категорий сотрудников
ни незаметно. Но ее отсутствие может привести к ситуации, описан- теоретически возможно взыскать недостачи в полном объеме. Поче-
ной в следующем примере. му теоретически, я расскажу в следующем разделе.
Для всех остальных профессий материальная ответственность,
конечно, тоже имеет место быть. Однако в соответствии со статьей
241 ТК РФ, в этих случаях «за причиненный ущерб работник несет
Пример 26. Никто не виноват материальную ответственность в пределах своего среднего месяч-
Ситуация. ного заработка». В ситуации, описанной в примере 26, в рамках за-
За выходные из цеха пропало сырья и материалов на 7 млн руб. Как это конодательства из 7 млн рублей недостачи с работника, а именно
звучит на производственном языке, писать не буду, но факт хищения начальника цеха, возможно взыскать только его месячный зарабо-
присутствует. И вроде никто не виноват: начальник цеха, который мате- ток. Да и то вряд ли — в отпуске же был.
риально ответственное лицо, в отпуске, а других материально ответствен-
ных нет. Сотрудники (цех круглосуточно работает) не в курсе, говорят, что Для того чтобы исключить ситуации, описанные в примере, мож-
именно в их смену материал никто не забирал. Охрана говорит, что никто но порекомендовать два следующих направления действий: создать
не выезжал (а 7 миллионов — это ЗИЛ-пятитонник как минимум — через
1
забор не перекинешь и под полой не пронесешь). В общем, концов не най- Постановление Минтруда РФ от 31 декабря 2002 года № 85 «Об утверж-
ти. дении перечней должностей и работ замещаемых или выполняемых работ-
Конечно, в милицию обратились. Но кражи со взломом не было, поэтому никами, с которыми работодатель может заключать письменные договоры
вроде как и не их дело. Безопасники собственные бегали-бегали — так о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной
и ничего не нашли. Меры, конечно приняли: ЧОП сменили, народ разо- ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной
гнали в цехе. Но деньги никто не вернул. ответственности».
[ 244 ] [ 245 ]
надлежащие условия для сохранности вверенных ТМЦ с назначени-

ем кладовщиков, а также заключить договоры о коллективной мате-
риальной ответственности. Рассмотрим эти действия подробнее.
Создание условий для обеспечения

сохранности товарно-материальных
ценностей
Создание надлежащих условий для хранения имущества нужно
начинать с определения мест хранения. Традиционной ситуацией Рис. 22. Строительство ограждений для назначения материальной
является хранение в одной стороне цеха сырья и материалов, а в дру- ответственности
гой стороне цеха — готовой продукции (рис. 21).
Необходимо отметить, что в случае незначительной стоимости
материальных ценностей, предприятию может оказаться дешевле
принять риск недостач на себя, чем пытаться его минимизировать.
Ведь, во-первых, для создания надлежащих условий необходимы
хоть небольшие, но инвестиции: создание перегородок, покупка
замков. Во-вторых, должность кладовщика не подразумевает ка-
ких-либо других действий, кроме работы с товарно-материальны-
ми ценностями. Соответственно, трудовой коллектив цеха может
потребовать увеличения численности. В-третьих, хоть незначитель-
но, но может усложниться документооборот, что может приводить
к потере времени.
Универсальных рекомендаций по определению «порога незна-
Рис. 21. Расположение ТМЦ в производственных
подразделениях чительности» и постановке материального учета «вообще» дать
практически невозможно: это зависит и от наименований товар-
При этом необходимо стремиться к тому, чтобы все, что есть в це- но-материальных ценностей, находящихся в цехе, и от фактически
хе, находилось бы под материальной ответственностью кого-либо. выявляемых недостач, и от уровня заработной платы и сознатель-
После определения мест хранения необходимо создать в них надле- ности персонала. Поэтому программа мероприятий по совершен-
жащие условия. Говоря не юридическим, а обычным языком, это оз- ствованию материального учета в производстве формируется для
начает огородить и повесить замок. Пример установки перегородок каждого предприятия индивидуально. Отмечу и то, что осуществле-
в случае нашего цеха приведен на рис. 22 пунктирной линией. ние контроля возможно косвенными методами: например, путем
Традиционной является перегородка из сетки «рабица». Стоит совершенствования охраны периметра, установки систем видео-
помнить, что одних перегородок может оказаться недостаточно, на- наблюдения в цехах, совершенствования и контроля исполнения
пример в случае наличия козлового крана в цехе. нормативов и т. д.
[ 246 ] [ 247 ]
Заключение договоров о материальной Контрольно-измерительные

ответственности
приборы и аппаратура
Только после создания условий для обеспечения сохранности
товарно-материальных ценностей можно приступать к введению
материальной ответственности. Для этого необходимо часть сотруд- Пример 27. Мерим-мерим — не измерим
ников перевести на должности из списка с полной материальной Ситуация.
ответственностью (Приложение № 1 к упомянутому постановлению Предположим, что на предприятии очень много всяческих контрольно-из-
Минтруда РФ). После перевода можно заключать договоры об инди- мерительных приборов и аппаратуры (далее — КИПиА). То есть вроде как
видуальной полной материальной ответственности. измеряется абсолютно все. Однако знакомство с техническими отчетами и
рапортами производственных подразделений приводит пользователя с тех-
Традиционным для сохранности товарно-материальных ценно- ническим образованием к осознанию, что все как-то немного «нарисовано».
стей является также заключение договора о коллективной (бри- Во-первых, как-то не верится, что хранящееся в тоннах можно указывать
гадной) материальной ответственности за причинение ущерба, с точностью до грамма. Во-вторых, как они взвесили отходы, если именно
заключаемого в соответствии со статьей 245 ТК РФ. По договору о там весов нет? А нормативы оказались соблюденными, несмотря на то что
коллективной (бригадной) материальной ответственности ценности фуру с неучтенкой задержали на КПП? В-третьих, почему при попытке фор-
мирования сводного баланса по основному продукту все время возникают
вверяются заранее установленной группе лиц, на которую возлага- какие-то нестыковки? И зачем отдельные данные в отчет диктует произ-
ется полная материальная ответственность за их недостачу. Отмечу, водственно-диспетчерский отдел? А приборов действительно много…
что заключение такого договора, если коллектив в целом неиспор- Причины.
чен, может привести к минимизации случаев прямых хищений, о Причин в сложившейся ситуации несколько. Во-первых, в отсутствии
которых знают все, кроме руководства предприятия. Стоит обратить системы при установке КИПиА: то есть несмотря на огромное количест-
внимание и на такой психологический момент, как нежелание кол- во приборов, измерения фактически провести нельзя. Во-вторых, очень
лектива работать с конкретным персонажем — безусловно, обви- часто вместо фактических измеряемых показателей в технические от-
четы включаются расчетные, которые невозможно проверить прямым
нять никого голословно нельзя, но дыма без огня не бывает.
либо косвенным измерением. Ну и в-третьих, методика формирования
В составе договора обязательно указать: объект, на котором хра- отчетности может отсутствовать, что может приводить к несопостави-
нятся вверяемые ценности, обязанности предприятия по охране мым показателям в производственной отчетности.
(например, сигнализация, хранение ключей и т. д.), обязанности Что делать?
работников. Также целесообразно включить в договор расшифров- Во-первых, провести инвентаризацию КИПиА. При невозможности из-
ку понятий о полной материальной ответственности из Трудового мерений установить дополнительные приборы. Во-вторых, пересмот-
реть методику формирования производственной отчетности и, возмож-
кодекса, а также взять расписку о том, что работник ознакомлен с
но, сами формы отчетности.
содержанием отдельных статей ТК РФ. В случае договора о коллектив-
ной (бригадной) материальной ответственности необходимо следить
за тем, чтобы состав бригады был фактическим (то есть все сотруд-
ники были бы включены в такой договор, при этом «мертвые души» Подход к установке
отсутствовали). Только выполнение рекомендаций этого раздела
позволит в юридических рамках возместить убытки предприятию Приведенный пример показывает, что не в количестве приборов,
в случае возникновения ситуации, описанной в примере. и часто даже не в их точности проблемы. Для того чтобы разобрать-
[ 248 ] [ 249 ]
ся в материальном учете на производственном предприятии, внут- входы в начало цепочки технологического оборудования и вы-
реннему контролеру необходимо на некоторое время погрузиться в ходы готовой продукции из нее. Как правило, хищения сырья
мир КИПиА. Рассмотрим, где же должны находиться КИПы. Для этого и материалов происходят именно между складом и производ-
изобразим схему типового производственного цеха (рис. 23). ством. Прибор учета на выходе из технологической цепочки
позволяет не только предотвращать хищения, но и корректно
учитывать выпуск.
Дополнительные приборы имеет смысл устанавливать, если про-

межуточная продукция, в частности полуфабрикаты, подвержены хи-
щениям (они отмечены на рисунке серым цветом). Во всех остальных
случаях (белые кружочки на рисунке) точность приборов нужна только
для технологических нужд. Особое внимание следует обратить на то,
что на наиболее важных приборах учета необходимо поставить нако-
пители информации, которые позволяют программно-аппаратными
методами вести материальный учет. Это правило действует только в
том случае, если исключен человеческий фактор, то есть на измерения
невозможно повлиять со стороны производственного цеха.
Рис. 23. Установка КИПиА

Как сэкономить
В цехе помимо технологического оборудования есть, как прави-
ло, склад сырья и материалов, склад готовой продукции, участок Как только руководство бизнеса объявит о том, что будут сделаны
брака и отходов. Как уже было сказано, огородив эти склады и назна- инвестиции в КИПиА, сразу возникнут проблемы. При этом пробле-
чив материально ответственных лиц, можно значительно увеличить мы эти касаются не только того, что редкий начальник цеха принци-
количество ТМЦ, за сохранность которых назначена полная матери- пиально захочет, чтобы о том, что производится, знали бы вне цеха.
альная ответственность. И даже не того, что приборы часто будут выходить из строя — бо-
Для достижения эффективности внутреннего контроля совсем роться с этим затруднительно, потому что, как говорит пословица,
необязательно устанавливать приборы с высокой точностью изме- «против лома нет приема», а над каждым КИПом видеокамеру не
рений, или, как их называли раньше, «хозрасчетные» приборы на повесишь.
всей технологической цепочке. Ключевыми местами для установки В подавляющем большинстве случаев традиционным желанием
данных приборов являются: метрологов и других участвующих лиц будет под соусом постановки
СВК заменить все приборы. Расчет простой: «количество приборов
входы и выходы из цеха — склад сырья и материалов, склад составляет столько-то тысяч единиц, 80 % из них превысили срок
готовой продукции, участок брака и отходов, входы и выходы службы и нуждаются в замене. Таким образом, для создания нор-
из технологического оборудования, если продукция передает- мальной базы КИПиА необходимо столько-то миллионов долларов».
ся между цехами и складами не через склады сырья и материа- Безусловно, такой подход имеет право на существование, и при воз-
лов, а напрямую; можности финансирования КИПиА действительно нужно менять —
[ 250 ] [ 251 ]
в конце концов, это повышает качество продукции и может снижать дукции, но и для энергетических продуктов, к которым традиционно
риски производственных аварий. Однако суммы озвучиваются, как относятся не только электроэнергия и газ, но и сжатый воздух и дру-
правило, непосильные и изрядно завышенные. Расскажу основные гие газы. Данные о расходах, полученные в разрезе мест возникно-
направления экономии на материальной базе материального учета. вения затрат, помогут рассчитывать маржинальную рентабельность
Во-первых, как показано в предыдущем разделе, приборы нуж- по продуктам и контролировать себестоимость продукции.
ны далеко не везде. Применение вышеописанного подхода поз- Итого: постановщик системы внутреннего контроля должен про-
волит здорово сэкономить, и это будет первым шагом. Во-вторых, явить изрядную твердость и не идти на поводу у технических специ-
любой метролог и айтишник втайне надеются, что заводы и скла- листов. Практика показывает, что сумму, которую требует главный
ды будут опутаны оптоволокном. Отказ от оптоволокна, например, метролог, можно сократить на порядок, либо можно использовать
с помощью перехода на модемную связь (я понимаю, что на дворе гораздо эффективнее. Подходы, изложенные в этом разделе, позво-
XXI век, но оно ж дешевле), применение флеш-накопителей значи- лят обеспечить внутренний контроль движения ТМЦ за вполне по-
тельно сокращает объем инвестиций в КИПиА. Да, в эксплуатации сильную стоимость.
это будет дороже хотя бы потому, что при применении флеш-нако- Я рассмотрел «инвестиционную» часть постановки материально-
пителей нужен будет выделенный сотрудник, который с завидной го учета. Но помимо нее есть еще и «организационная» часть, кото-
периодичностью будет вынужден обходить предприятие и снимать рая будет рассмотрена далее. Отмечу, что во многих случаях «органи-
показания с приборов. Но труд у нас еще не настолько дорог, чтобы зационная» часть может оказаться значительно более эффективной,
в этом случае заменить его капиталом. В-третьих, может оказаться, чем «инвестиционная». Особенно, когда проблемы в материальном
что прямое измерение будет очень дорогим из-за его «мелкости», учете, с точки зрения руководства, связаны с «непрозрачностью» дея-
«крупнотоннажности» или «поганости» с точки зрения физико-хими- тельности производственных подразделений.
ческих свойств. В этом случае целесообразно рассмотреть технологи-
ческую цепочку и попытаться измерить что-то косвенным методом.
И последнее. Значительно сократить количество приборов поможет
рассмотрение потоков ТМЦ и определение мест измерений. В пре- Контроль движения ТМЦ
дыдущем разделе написано, что приборы должны быть установле- по количеству и качеству
ны на входах и выходах технологических цепочек. Так вот, если речь
идет о постоянном потоке ТМЦ, когда выход одной цепочки являет-
ся входом для другой, КИП должен быть один. Чтобы было понятнее,
поясню на примере: если склад отпускает что-нибудь по массе, то
весы должны быть только на складе, а не во всех производственных Пример 28. Данных нет
подразделениях. Ситуация.
Помимо перечисленных способов, необходимо помнить и о техни- На предприятии действовала вполне приемлемая система материаль-
ческой политике. Как и при инвестициях в производственные мощ- ного учета. Однако всем сотрудникам работать почему-то очень тяжело:
снабженцы не знали, сколько чего осталось на складах и когда что за-
ности, выходом из технической политики должно стать отсутствие
казывать; склады не могут прогнозировать, что привезут; начальники
«зоопарка» контрольно-измерительных приборов разных фирм. Это цехов продолжают ожидать поступлений ТМЦ, несмотря на то что они
позволит сэкономить на наличии запасных приборов, ЗИПа и т. д. еще с прошлого месяца лежат на складах. При этом на недостаток авто-
Необходимо отметить, что представленный подход должен исполь- матизации жаловаться не приходилось: все склады автоматизированы,
зоваться не только для измерения сырья, материалов и готовой про- но вот авральный режим стал нормой.
[ 252 ] [ 253 ]
Причина.
Многие консультанты отметят, что имеет место быть недостаток авто-
матизации: типа если поставить все нормально, то все изменится в луч-
шую сторону. Безусловно, «кривая» автоматизация может быть причи-
ной этой ситуации, например при отсутствии единых номенклатурных
справочников.
Однако частой причиной оказывается отсутствие элементарных меха-
низмов, связанных с системой управления: например, списание про-
изводится в момент отпуска со склада в цех, отсутствуют нормативы
неснижаемых запасов или лимитов хранения, отсутствует система уве-
Рис. 24. Принцип «двух потоков» для материального учета

домлений, ограничен доступа к базам данных и т. д.
Проанализировать сложившуюся ситуацию и устранить выявленные
причины.
Принцип двух потоков

для материального учета
При постановке материального учета необходимо использо-
вать принцип двух потоков на каждом из участков. На многих
участках он превращается в принцип нескольких потоков. Прин-
ципиальная схема организации материального учета приведена
на рис. 24.
Именно в материальном учете принцип двух потоков максималь-
но прост. Неприменение данного принципа не позволит обеспечить
полноценный внутренний контроль.
Предостерегаю читателя от псевдопараллельных потоков. Приве-
ду пример: например, заключен договор на поставку 65 тонн сырья.
Приходится встречать ситуацию, когда без взвешивания сравнива-
ют количество, указанное в накладной с количеством, указанным в
договоре. Вроде бы принцип соблюден, но не соблюдена идея: фак-
тическое количество проверено не было. Два потока — это когда
взвешивают поступившее сырье и потом сравнивают с накладной и
с договором. В этом кроется возможная неэффективность: псевдопа-
раллельные потоки внутренний контроль не улучшают, а времени
у сотрудников отнимают много.
[ 254 ] [ 255 ]
Рассмотрим каждый из этапов на рис. 24 подробнее. Естественно, том необходимо предусмотреть процедуру согласования. При
процедуры материального учета должны быть регламентированы. этом возможно, что автомобиль должен быть развернут: «ини-
Документ можно так и назвать: «Регламент материального учета». циативные» со стороны поставщиков поставки нужны далеко
не всегда. В журналах учета необходимо отразить номер авто-
мобиля, время въезда и выезда, продукцию, которая поступи-
Пропуск товарно-материальных ценностей ла (при этом желательно взвешивание на весах рядом с КПП).
через периметр 3. При выезде автомобиля или вагона необходимо проконтроли-
ровать разгрузку. При наличии сложной логистики, когда вагон
Постановка внутреннего контроля должна начинаться с кон- остается на территории достаточно долгое время, целесообраз-
троля периметра. И помимо того, чтобы не вывезли чего-нибудь но после разгрузки вызывать представителя службы охраны,
лишнего, должен быть и контроль того что ввозится. Поясню, который проверит выгрузку и опечатает вагон.
для чего необходим последний вид контроля. Помимо борьбы с 4. Отдельное подразделение осуществляет сверку данных в сле-
терроризмом имеет место и еще одна традиционная для России дующей аналитике:
причина: исключение возможности «ввоза» продукции только по
документам. Если поступающие товарно-материальные ценности ♦ цена по договору (здесь и далее под договором подразумева-
разгружаются непосредственно в цехах, для осуществления этой ется как договор, так и дополнительные соглашения, специ-
процедуры достаточно сговора между начальником цеха и сотруд- фикации и т. д.)/цена в накладной;
ником отдела снабжения. Роли распределяются следующим обра- ♦ объемы по договору/объемы, поступившие через КПП/объ-
зом: снабженец организовывает подписание мнимого договора по емы, оприходованные на склад;
заявке цеха; начальник цеха, используя несовершенство, напри- ♦ качество сырья и материалов по условиям договора/качество
мер, системы нормативов, организует «бумажный» расход: ведь сырья и материалов по результатам лабораторного входного
списывать большую «документальную» партию можно не разово, контроля (при необходимости, об этом несколько позже).
а в течение какого-либо периода.
Таким образом, контроль поступающей продукции через пери- Аналогичную последовательность действий необходимо преду-
метр должен осуществляться достаточно строго. Рекомендуемая по- смотреть и для контроля вывоза продукции с территории. Последо-
следовательность действий при таком контроле такова: вательность действий примерно следующая:
1. Сотрудники ОМТС направляют на контрольно-пропускной 1. Менеджер по продажам оформляет пакет документов. При
пункт, а также в соответствующие складские подразделения этом накладная должна оформляться в нескольких экземпля-
перечень ожидаемых к поступлению сырья и материалов. рах. Общее правило — один экземпляр для бухгалтерии собс-
Данные списки должны поступать за подписью начальника твенной, один для склада (отпускающего цеха), один — для
отдела. КПП. И, естественно, один — для клиента. Собственные эк-
2. Пропуск продукции осуществляется исключительно в случае, земпляры для экономии бумаги можно разместить на одном
если поступившее сырье включено в перечень ожидаемых пос- листе: например, предусмотрев отрывные талоны.
туплений. При отсутствии в списке сырья либо материалов и 2. Планово-экономический отдел должен на этапе согласования
при наличии вагона либо автомашины «на въезде», регламен- документов на отпуск проверить наличие договора, правиль-
[ 256 ] [ 257 ]
ность назначения цен и отсутствие просроченной дебитор- Поговорим об этом «отдельном» подразделении. В моей практи-
ской задолженности (см. предыдущую главу). Только после ке встречались самые разные случаи: это может быть и отдельная
визы ПЭО на документах ставятся печати и процедура продол- группа в одном из подразделений службы безопасности, и отдельная
жается. Один документ остается у менеджера по продажам, группа в бухгалтерии, и планово-экономический отдел. По моему
который в конце дня передает этот документ в бухгалтерию. мнению, кто именно этим занимается, в общем-то, неважно. Все за-
В принципе допускается электронный вид этого документа, висит от «тонкой настройки» системы управления. Главное, чтобы о
что позволяет минимизировать документооборот. По итогам критических отклонениях (предполагаемых хищениях) становилось
дня экземпляр сбытовика должен передаваться в бухгалте- бы известно в течение суток, а также обеспечивались все необходи-
рию. Остальные экземпляры находятся у экспедитора. мые сопоставления для повышения достоверности отчетности.
3. При загрузке продукции на складе (отпускающем цехе) оста- Также приведу дополнительные рекомендации в части конт-
ется один из экземпляров накладной, а также доверенность роля отпуска готовой продукции. Во-первых, процедуры отпуска
на получение продукции. В отдельных случаях производить целесообразно централизовать в отдельном физическом помеще-
погрузку необходимо в присутствии службы безопасности, нии. Встречались случаи, когда при отгрузке самовывозом только
особенно, если контроль продукции на КПП будет затруднен в заводоуправлении представителю клиента необходимо посетить
(например в случае, если традиционно продукция отгружа- 7 мест. Естественно, это не очень удобно, в том числе и с точки зре-
ется не паллетами либо легко пересчитываемыми мешками, ния обеспечения режима. Для изменения такой ситуации возможно
а в фурах «под завязку»). На накладных обязательно ставится выделение отдельного помещения, при этом представители всех не-
штамп «отпущено». обходимых подразделений должны находиться в досягаемости (как
4. При выпуске продукции через КПП сотрудник КПП обязатель- минимум на одном этаже). Это же подразделение должно готовить
но должен оставить один экземпляр накладной либо отрыв- и полный комплект документов для отпуска. Кстати, в контрольные
ной талон на КПП. Данные экземпляры либо отрывные тало- показатели в части удовлетворенности клиента имеет смысл вклю-
ны по окончании смены передаются для сверки. чить максимальное время получения продукции. Показатель легко
измеряемый (на пропусках обычно стоит время его получения) и
5. Отдельное подразделение осуществляет сверку данных в сле-
очень показательный в части клиентоориентированности: редко с
дующей аналитике:
какого склада отгрузка фуры обеспечивается быстрее чем за полдня.
♦ выписанные/пропущенные через КПП накладные — еже- Во-вторых, необходимо очень жестко контролировать процедуры
дневно; пропуска брака, отходов (в том числе металлолома), неликвидов и
♦ выписанные/отпущенные/пропущенные через КПП — с не- т. д. Именно с перечисленными товарно–материальными ценностя-
сколько большей периодичностью. ми наиболее часто происходят всякие нехорошие вещи, связанные
не столько с количеством, сколько с качеством. Поэтому любые дей-
Регламенты также должны предусматривать движение докумен-
ствия со всем этим добром должны осуществляться в присутствии
тов от складов (мест приемки и отгрузки) до бухгалтерии, а также
комиссии1.
правильность их оформления и контроль. Строго желательно пе-
редавать данные документы по реестрам с подписью материально
1
ответственного лица и бухгалтера. Именно на этих этапах часто воз- На одном предприятии приходилось видеть, что металлолом выво-
никают небольшие искажения отчетности, связанные с задержками зится только за подписью начальника службы безопасности. На мой взгляд,
это правильно: начиная от объема в 50 тонн металлолома в месяц желание
предоставления и утерей первичных документов.
сделать «личное счастье» становится неотвратимым.
[ 258 ] [ 259 ]
Ну и в заключение этого раздела необходимо отметить, что пол- возможно. Но отсутствие таких карточек значительно затруд-
ноценный контроль не будет возможен без материальных средств. няет проведение инвентаризаций, поэтому с точки зрения
Речь идет и о весах, и о видеонаблюдении, и о возможности досмот- внутреннего контроля целесообразно вести их либо их анало-
ра автомобилей и вагонов. Порядок ротации смен, как следует уста- ги (к примеру, в электронном виде).
навливать наблюдение, как следует контролировать сам периметр, в
этой книге я описывать не буду, потому что физическая охрана — за- 2. Приемку сырья и материалов по качеству. На дорогосто-
дача службы охраны, а не внутреннего контроля. ящую продукцию необходимо ввести сплошной контроль
по качеству, часть продукции может поступать только по
количеству.
Движение ТМЦ от приемки до отпуска
3. Претензионную работу при приемке. Данная часть должна
в производство описывать следующие основные этапы:
♦ оповещение поставщика;
Как уже было упомянуто, с точки зрения внутреннего контроля про-
♦ ожидание прибытия представителя поставщика (размеще-
дукцию очень нежелательно разгружать непосредственно в производ-
ние продукции, материальная ответственность);
ственных подразделениях: это снижает порог сговора для возможных
злоупотреблений. Однако внутренний контроль должен быть эконо- ♦ действия в случае неприбытия поставщика;
мичным, поэтому для отдельных видов сырья при условии контроля ♦ и т. д.
движения через периметр возможны исключения из этого правила. Как уже было сказано в предыдущей главе, в отдельных случа-
Рассмотрим подробно движение продукции от момента прием- ях целесообразно формирование отдельного регламента пре-
ки до производственной площадки. Начнем с приемки продукции. тензионной работы.
Часто приемка продукции начинается еще до пересечения перимет-
4. Документооборот, сопровождающий данные процедуры,
ра: это, в первую очередь, поставка железнодорожным транспортом.
включая движение первичных документов из складских под-
В таких случаях процедура приемки сырья и материалов должна на-
разделений в бухгалтерию и ведение необходимых журналов
чинаться с порядка раскредитования вагонов. Процедура должна ис-
учета. При постановке документооборота в части движения
ключать простой вагонов из парка ОАО «РЖД» по вине предприятия.
первичных документов возможны два варианта:
Для ускорения процедуры желательно выдать такую доверенность
на достаточно длительный срок. ♦ при наличии автоматизированной учетной системы пер-
вичные документы допускается передавать, например,
Дальнейшая регламентация должна включать:
один раз в неделю, при этом ввод в систему должен быть
1. Приемку сырья и материалов по количеству. Все данные не- осуществлен в течение 1–2 часов после приемки№
обходимо фиксировать в журналах учета и карточках учета ♦ при отсутствии автоматизированной учетной системы пер-
материалов (форма М–17)1. Периодически встречается ситуа- вичные документы должны передаваться в бухгалтерию с
ция, когда карточки учета не ведутся. С одной стороны, это опозданием не более одного рабочего дня. Именно здесь
очень часто возникают сложности.
1
Здесь и далее — формы М–17, М–11 и др. утверждены постановлением
Госкомстата РФ от 30 октября 1997 года № 71а «Об утверждении унифициро- основных средств и нематериальных активов, материалов, малоценных
ванных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, и быстроизнашивающихся предметов, работ в капитальном строительстве».
[ 260 ] [ 261 ]
Журналы учета многие считают пережитком и не видят в этом не- шенному человеку практически невозможно, а искушенно-
обходимости. На мой взгляд, журналы учета вести не очень сложно, му — значительно сложнее;
а отследить по ним можно практически все. Поэтому я рекомендую контроль сроков хранения. В этом случае процедура должна
вести такие журналы, при этом, опять же, допускается их ведение описывать метод отпуска продукции по принципу first in —
в электронном виде. first out», что минимизирует вероятность истечения сроков
Обязательное требование регламента материального учета (как годности;
по приемке, так и по претензионной работе) — максимальное при- порядок проверки сроков хранения. Более подробно об этом
ближение к Инструкциям П–6 и П–7. В подавляющем большинстве описано в разделе «Управление товарными запасами».
случаев порядок приемки по количеству и качеству определяется
именно ими, и, опять же, в подавляющем большинстве случаев они
не соблюдаются. Наибольшие проблемы почему-то вызывает необ- Внутризаводские перемещения
ходимость информирования поставщика в течение 24 часов.
Для осуществления эффективной приемки по качеству необходи- При осуществлении внутризаводских процедур часто нарушает-
ма лаборатория. Естественно, как и при любой инвестиции, необ- ся принцип экономичности внутреннего контроля, о чем и пойдет
ходимо рассчитать эффективность создания лаборатории, которая речь в примере 29.
позволит контролировать все необходимое. При этом лаборато-
рия — это не только инструмент материального учета, но и эффек-
тивный способ повышения качества готовой продукции. Поэтому
Пример 29. «Традиционное» перемещение продукции
расчет эффективности создания должен содержать не только финан-
совые, но и нефинансовыми показателями. Ситуация.
На небольшом заводе существовал хорошо налаженный внутренний кон-
Регламенты приемки сырья могут быть дополнены следующими
троль, материальный учет велся в разрезе подразделений и материально
пунктами: ответственных лиц, списание оформлялось вовремя и т. д. Однако полу-
чение хоть чего-нибудь, даже для основного производства, даже тогда,
принятие решений о движении поступившего сырья на уров- когда сырье и материалы заказываются только для этого цеха, получалось
не диспетчерских служб предприятия. Такое дополнение не- нетривиальным. Во-первых, было необходимо оформить требование-на-
обходимо в случае, если имеется несколько складских подраз- кладную: делалось это в цехе, а визировал требование, соответственно,
делений; начальник цеха. Потом сотрудник должен был сходить в заводоуправле-
ние (около, 1,5 км) и там завизировать требование-накладную в ОМТС.
описание порядка размещения на складах. Данный порядок Потом — обратно в цех, затем — с карой на склад… В общей сложности
должен исключать возможности хранения одной и той же на получение спецодежды могло уходить полдня. Ситуация не самая пло-
продукции в разных местах складов, а также предусматри- хая: при частичной автоматизации требования-накладные могут выпи-
вать внесение номера стеллажа либо в карточку учета, либо сываться в ИВЦ, который находится рядом с заводоуправлением.
в электронную базу данных. Это связано с необходимостью Причина.
Внутренний контроль должен быть экономичным. Это не соблюдалось.
повышения эффективности и экономичности бизнес-процес-
С одной стороны, при избыточной численности на градообразующем
сов: в случае если отсутствует (не важно — в электронном или предприятии вроде и не страшно: при деле все. С другой стороны, из-
бумажном виде) нумерация стеллажей, то искать что-либо на лишние человеко-километры и человеко-часы могут сказываться на опе-
складе, где хранится более 100–150 наименований, неиску- ративности бизнес-процессов.
[ 262 ] [ 263 ]
Что делать? вов, а также корректно рассчитывать фактические прямые затраты

Упростить процедуры внутризаводских перемещений. для производства продукции.
Последнее, что необходимо предусмотреть при внутризаводских
перемещениях — это учет брака. Перемещение брака должно осу-
Как показывает пример, помимо того что процедуры внутриза- ществляться так же, как и перемещение других товарно-материаль-
водских перемещений должны быть регламентированы, необходи- ных ценностей. Однако решения, как уже было сказано, должны
мо предусмотреть и оперативность этих процедур. Для упрощения приниматься коллегиально.
документооборота целесообразно использовать лимитно-заборные
карты: это позволяет сократить время оформления документации
при сохранении контроля за общим количеством отгрузки. Не обя- Учет готовой продукции
зательно использовать унифицированную форму М–8 — упрощен-
ные формы будут эргономичнее. К примеру, можно ограничиться Последняя часть регламента материального учета описывает учет
графами «Наименование позиции», «Лимит», «Получено» и «Остаток и движение готовой продукции. Регламенты должны описывать:
лимита».
При отсутствии лимитно-заборных карт должно оформляться 1. Порядок учета выпуска. Как правило, целесообразно вводить
требование-накладная М–11 или аналогичный документ. Данный формы рапортов о выпуске продукции. При этом форма ра-
документ формируется в трех экземплярах: для принимающего и порта должна позволять контролировать в режиме on-line соб-
отпускающего цехов, а также бухгалтерии. Требования к срокам пе- людение нормативов расхода (естественно, при возможности).
редачи определяются так же, как и для процедур приемки. Рапорт должен формироваться и передаваться в диспетчер-
ские подразделения ежедневно. Для складских подразделений
Для торговых компаний с несколькими отделами продаж (напри-
можно формировать аналогичный документ под названием
мер оптовые, розничные и ключевые клиенты) может стать актуаль-
«Отчет о движении товара».
ным распределение имеющихся объемов продукции между отдела-
ми. Данная ситуация в подавляющем большинстве случаев может 2. Порядок передачи готовой продукции из производства на
привести к конфликту. Единственный выход из этого конфликта — склад. Данная процедура должна предусматривать минималь-
формирование структурного подразделения (необязательно состо- ный остаток готовой продукции на территории производствен-
ящего более чем из одного человека), аналогичного диспетчерским ного цеха. Это можно обеспечить, например, обязательством
службам, которое будет распределять такие объемы между разными «нулевых остатков» после окончания рабочей смены. Передача
подразделениями продаж. должна оформляться как внутреннее перемещение с помощью
требования-накладной М–11 или аналогичного документа. Не-
При передаче оборудования в монтаж, списании запасных час-
сколько слов об «аналогичном» документе. Существуют типо-
тей, при проведении строительно-монтажных работ в первичном
вые унифицированные формы. Для передачи готовой продук-
документе необходимо предусмотреть указание места возникнове-
ции в нем предусмотрена форма ТОРГ–131. Применение таких
ния затрат. Аналогичные требования к учету возникают при поза-
казном производстве, а также при производстве на одном виде обо-
рудования разной номенклатуры готовой продукции. Это позволит 1
Утверждена постановлением Госкомстата РФ от 25 декабря 1998 года
не только отражать данные операции в соответствии с правилами № 132 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной доку-
бухгалтерского учета, но и даст информацию для расчета нормати- ментации по учету торговых операций».
[ 264 ] [ 265 ]
документов методологически, безусловно, более правильное. Основная идея контроля эффективности — периодическое полу-
Но есть несколько аргументов против. Во-первых, заполнять та- чение отчетности о фактических товарных запасах и своевременное
кие формы сложнее. Во-вторых, при ее использовании в случае принятие решений о внесение изменений в оперативные планы
выявления брака процедура оформления первичных докумен- производства, закупок, ремонтов и т. д. На больших предприятиях
тов для бухгалтерии будет усложнена. И последний немаловаж- данную функцию должно выполнять специальное логистическое
ный момент — налоговая инспекция при использовании фор- подразделение. Небольшое отступление — без исполнения данных
мы М–11 вместо ТОРГ–13 претензий предъявлять не будет. функций даже при наличии собственного автопарка либо подвиж-
3. Порядок оформления документов для отгрузки и порядок вы- ного состава, а также значительного количества складов подразде-
пуска продукции за территорию предприятия. Состав этой ление логистическим права называться не имеет. При относительно
части был описан выше. небольших масштабах бизнеса содержание отдельного структурно-
го подразделения нецелесообразно. Поэтому данную функцию ис-
Как и в других процедурах, отдельное подразделение должно осу- полнять могут и коммерческие подразделения либо диспетчерские
ществлять периодические сравнения: службы, однако в этом случае будет нарушен принцип разделения
исполнения и контроля, поэтому к процессу необходимо подклю-
сравнение выпуска в соответствии с показаниями КИПиА чить сотрудников финансово-экономического блока.
и рапортов о производстве;
Одна из наиболее важных процедур в управлении товарными
оперативный контроль исполнения производственных нор- запасами — управление неликвидами. Процедура должна включать
мативов. в себя описание следующих элементов:
1. Периодичность проведения. Это зависит в первую очередь от

Управление товарными запасами специфики бизнеса: для какого-то бизнеса квартал — очень
много (все может испортиться или устареть вообще), а для дру-
гого — наоборот, слишком мало.
Предыдущие разделы были посвящены обеспечению физической
сохранности активов. Однако не меньше, чем физическую сохранность 2. Порядок выборочной инвентаризации. Например, в торговых
активов, требуется контролировать и соблюдение нормативов запасов. предприятиях отсутствие движения товарно-материальных
К сожалению, 10 млн рублей излишних товарных запасов в течение ценностей может свидетельствовать не об отсутствии спроса,
года — это потеря около миллиона рублей из-за увеличения потреб- а о физическом отсутствии товара. Стоит отметить, что суще-
ности в оборотном капитале. Основное для постановки системы управ- ствуют достаточно простые алгоритмы выявления того, что
ления товарными запасами — это разработка нормативов. О том, как если не пропало, то не выставлено на витрину, и именно по-
разработать данные нормативы, было написано в главе 4. этому не продается.
Содержание этого подраздела можно не включать в регламент мате- 3. Выявление неликвидов. По определенным алгоритмам, в ос-
риального учета, однако в том или ином виде он должен быть практи- нове которых лежит выявление низкой оборачиваемости,
чески в любом бизнесе. Так как управление товарными запасами явля- часть товарно-материальных ценностей должна переводиться
ется частью практически любого бизнес-процесса, то, как и процедуры в разряд неликвидов.
материального учета, процедуры управления товарными запасами мо- 4. Коллегиальное принятие решений о «дальнейшей судьбе» не-
гут быть частью регламентов соответствующих бизнес-процессов. ликвидов. Типовые решения:
[ 266 ] [ 267 ]
оставить на дальнейшее хранение;
риалов, энергоресурсов,
риалов, энергоресурсов
комплектующих, мате-
Норма расхода сырья,
Наименование сырья,
и др. с учетом потерь,
Фактический расход
продать по сниженным ценам;
запчастей и т. д.
использовать в производстве (к примеру, для продукции
продукции
другого сорта);
№ п/п
план
списать в утиль.
С точки зрения внутреннего контроля наиболее сложно конт-

ролируемым является продажа по сниженным ценам. Поэтому в
коллегии (комиссии), которая принимает решение о движении не-
ликвидов, обязательно должен принимать руководитель службы Сырье 1
внутреннего контроля.
2 Продукция 2 Сырье 2
…
Отчетность для внутреннего Сырье 1
контроля … … Сырье 2
…
В заключение раздела приведем возможные формы отчетности
по материальному учету для внутреннего контроля (табл. 26). Данная форма отчетности показывает соблюдение нормативов
расхода сырья. Рост расходов всех видов сырья может свидетель-
Таблица 26. Отчет о выполнении нормативов расхода МТР
на производство готовой продукции, периодичность: месяц ствовать о том, что в цехах производилась неучтенная продукция.
В случае отклонения по конкретным позициям речь может идти о
риалов, энергоресурсов,
риалов, энергоресурсов
некачественном входном контроле либо же о недобросовестности

Норма расхода сырья,
и др. с учетом потерь,
Фактический расход
поставщиков, а в отдельных случаях — о несоблюдении техноло-

запчастей и т. д.
гии. Последнее так же может представлять интерес для внутрен-

продукции
№ п/п
него контроля в случае, если приводит к значительным финансо-

план
вым потерям.
В случае если расход зависит от качества сырья и материалов, для
выявления недобросовестных поставщиков можно порекомендо-
вать табл. 27.
В случае если значение в графе № 8 по каждому из видов сырья
1 2 3 4 5 6
для одного поставщика превышает 100 %, то с высокой вероятно-
Сырье 1 стью от услуг данного поставщика необходимо отказаться.
1 Продукция 1 Сырье 2 Следующие виды отчетов связаны с контролем складских остат-
ков. Для такого контроля можно порекомендовать отчет об отклоне-
…
ниях от складских нормативов (табл. 28).
[ 268 ] [ 269 ]
Таблица 27. Отчет о выполнении нормативов расхода МТР на Норматив Максимальное
дней с запасами мень-
дней с запасами боль-

Количество рабочих
производство готовой продукции по поставщикам, периодичность:
остатка отклонение
ше нормативных
месяц
выше максимума
ниже минимума
ство готовой продукции,
сурсов, запчастей и т.д.
материалов, энергоре-
Отклонение от норма-
№ п/п
Произведено готовой
Фактические потери,
Расход на производ-
Плановые потери по
максимум
продукции, нат. ед.
минимум
нормативу, нат. ед.
поставщика
тивов, %
нат. ед.
нат. ед.
№ п/п
1 Продукция 1
2 Продукция 2
1 2 3 4 5 6 7 8 … …
Сырье 1 … Сырье 1
1 Поставщик 1 Сырье 2 … Сырье 2
…
Сырье 1
Такие отчеты позволяют понимать качество управления товар-
2 Поставщик 2 Сырье 2
ными запасами: например, значительное количество рабочих дней с
… запасами меньше нормативных может свидетельствовать о том, что
Сырье 1 «торговать было нечем».
… … Сырье 2 И в заключение приведу типовой отчет (табл. 29), показывающий
… эффективность работы складских служб в части ускорения оборота
транспорта на примере железнодорожного.
Данный отчет показывает не только «затраты на железную доро-
Таблица 28. Отчет об отклонениях от складских нормативов,
периодичность: месяц гу», но и эффективность бизнес-процесса складских операций, при-
чем эффективность выражена в стоимостном виде (графа «Штрафы
Норматив Максимальное
дней с запасами мень-
за простой»).
дней с запасами боль-
остатка отклонение
Отчетность, необходимая для внутреннего контроля, в общем

выше максимума
случае формируется по следующему алгоритму: сначала определя-

ниже минимума
№ п/п
ются показатели эффективности материального учета и управле-

максимум
минимум
ния товарными запасами, а после этого формируются желательные

формы отчетности. Может оказаться, что учетные системы не со-
держат требуемой информации. В этом случае внутренний контро-
лер может отказаться от каких-либо отчетов, либо потребовать ввес-
ти, например, дополнительную аналитику в автоматизированные
1 2 3 4 5 6 7 8
системы учета, либо вести учет части необходимых показателей
[ 270 ] [ 271 ]
вручную. Отмечу, что новые формы отчетности могут оказаться не- 1. Контроль порядка разработки и утверждения натуральных
обходимыми не только для внутреннего контроля, но и быть очень и стоимостных нормативов расходов сырья и материалов и за-
полезными для менеджеров самого разного уровня, а то и для вла- пасов.
дельцев бизнеса. 2. Контроль расчета оптимальных партий заказа для предотвра-
щения простоев производства и избыточного «заморажива-
Таблица 29. Отчет по железнодорожному транспорту, периодичность:
месяц
ния» оборотного капитала.
3. Независимый анализ оборачиваемости сырья, материалов,
Показатели работы Показатели работы Изменение
полуфабрикатов и готовой продукции с целью выявления
за текущий период за предыдущий показателей, %
медленно оборачиваемых позиций и продажи выявленных
период
неликвидов.
приемки сырья
среднее время
4. Проведение плановых и внеплановых инвентаризаций.
штрафы за
штрафы за
штрафы за
простой
простой
простой
5. Проведение плановых и внеплановых проверок исполнения
регламентов материального учета.
В заключение данного раздела следует обратить внимание на то,

что полноценная система внутреннего контроля материального
1 2 3 4 5 6 7
учета не исчерпывается перечисленными выше предложениями.
Снабжение Приведу еще один пример. Каждое предприятие, наверняка, как ми-
… нимум один раз попадало в ситуацию, когда клиент отказывался от
Сбыт заказанной продукции, либо же продажи отказывались ниже запла-
нированного уровня. Отсутствие своевременного согласования фак-
…
тического исполнения плана продаж и графика производства может
ИТОГО приводить к значительным косвенным убыткам, а именно — склад
предприятия оказывается заполнен малоликвидной готовой про-
дукцией. Механизм предотвращения этих, а также других событий,
Роль подразделений которые могут привести к прямым или косвенным финансовым по-
внутреннего контроля терям, также должен быть включен во внимание службы внутренне-
го контроля предприятия.
Внутренний контроль материального учета должен включать В отдельных случаях, а именно при «наведении порядка», воз-
в первую очередь проверку исполнения регламента материального можно некоторое усиление предлагаемых регламентов. Например,
учета. Но помимо этого существуют дополнительные «ключевые точ- можно организовать комиссионную приемку большинства сырья
ки», на которые должен обращать внимание руководитель службы и материалов, вместо лимитно-заборных карт использовать толь-
внутреннего контроля. В частности, необходимо проводить следу- ко требования-накладные и пр. Выбор конкретных мер зависит от
ющие процедуры: сложившейся ситуации: плохим материальным учетом «славится»
строительство и государственные предприятия независимо от вида
деятельности.
[ 272 ] [ 273 ]
ГЛАВА 7. ВНЕДРЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ
нений. Может возникнуть недопонимание со стороны непосред-

ственно собственников при построении, к примеру, схемы финан-
сово-хозяйственной деятельности, которое приведет к увеличению
налоговых платежей. Однако здесь важно распределить полномо-
чия — если внутренний контролер отвечает за снижение рисков, то
Гл а в а 7 это и является основных аргументом. Если же риски схемы ФХД при-
нимаются собственником осознанно — на то он и владелец бизнеса.
Изменение организационно-функциональной структуры мож-
но возложить на топ-менеджеров. Безусловно, ни один внутренний
контролер не проконтролирует фактическое распределение функ-
Внедрение внутреннего ций, если менеджеры что-то захотят скрыть (сообщения агентства
«Одна бабка сказала», безусловно, могут приниматься во внимание,
контроля в повседневную но внутренний контролер должен оперировать более значимыми
доказательствами). Внутреннему контролеру здесь можно не усерд-
деятельность предприятия ствовать: как правило, цели генерального директора при его долж-
ной информированности (после прочистки мозгов) в этом плане
будут совпадать с требованиями внутреннего контроля. Ведь пра-
вильно построенная организационно-функциональная структура
снимает с руководителя значительную часть текущих задач, да и ви-
новатых искать проще.
Переходим к самому сложному этапу постановки системы внут-

реннего контроля, а именно к внедрению. На этом этапе сломался Внедрение системы внутреннего
не один внутренний контролер и не один внешний консультант.
Сначала я рассмотрю внедрение системы внутреннего контроля на контроля на уровне процессов
уровне бизнеса и на уровне бизнес-процессов, а потом в несистема-
тизированной форме дам несколько рекомендаций внутреннему Как уже говорилось, при постановке системы внутреннего кон-
контролеру. троля лучший случай — это когда за ее внедрение выступает гене-
ральный и финансовый директор. Остальные, скорее всего, будут
против. В худшем случае система внутреннего контроля будет нужна
Внедрение системы внутреннего только владельцу. И то и другое означает, что подразделению внут-
реннего контроля явно или неявно будут вставлять палки в колеса
контроля на уровне бизнеса значительное число сотрудников. Расчет численности армии оборо-
няющихся прост: она равна общей численности сотрудников компа-
Внедрение изменений на уровне бизнеса, за исключением по- нии за вычетом численности подразделения внутреннего контроля
строения организационно-функциональной структуры, происходит и еще двух человек в лучшем случае (уже упомянутые генеральный и
без особых конфликтов, поэтому не вызывает значительных затруд- финансовый директора). Для того чтобы противостоять столь боль-
[ 274 ] [ 275 ]
П О С ТА Н О В К А С И С Т Е М В Н У Т Р Е Н Н Е ГО КО Н Т Р ОЛ Я ГЛАВА 7. ВНЕДРЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ
шому количеству людей, необходимо знать их методы. Начну с опи- дневно проезжающих через проходную вагонов и десятка фур, а также
сания ситуации, когда против генеральный директор. при оформлении требований-накладных М–11. Поэтому решили внед-
рять постепенно: один цех, самый маленький. Одна группа сырья и ма-
териалов: не самая массовая, но наиболее «важная», на миллион рублей
в год. Опять же, предоставление скидок в соответствии с прайс-листами
Пример 30. Как не внедрить изменения отложили на будущий год: очень существенное изменение, продажи мо-
гут на четверть упасть (сбытовики лично обещали), опасно.
Ситуация. А для внедрения не только создали рабочую группу на уровне завода,
Постановка системы внутреннего контроля на заводе. Приехал началь- включив в нее 15 человек, в том числе начальника отдела кадров и си-
ник внутреннего контроля из управляющей компании. Приехал с кол- садмина зачем-то. Но и отдельные рабочие группы сформировали по
лективом. Разработали регламенты. Провели совещание по внедрению. 5 человек, по внедрению системы внутреннего контроля бизнес–процес-
И все «за»: и генеральный директор, и коммерческий директор, и даже сов. Причем, как ни странно, рабочую группу по внедрению контроля
начальник складского хозяйства если уж не полностью «за», то совер- продаж возглавил начальник отдела продаж. Соответственно, по внед-
шенно точно не возражает. В общем, «одобрямс» в лучших традициях рению контроля закупок — естественно, начальник отдела закупок. Ну
времен XXVI партсъезда. Понятное дело, что организационную структу- и так далее по списку. Совещания совещают, в управляющую компанию
ру поправили, поняли, что необходимы новые люди и функции, кото- протоколы шлют.
рых раньше не было. Например, логисты. Однако все идет вот как-то В итоге, по прошествии полугода, 2000 человеко-часов заседаний получи-
наперекосяк. ли СВК: машины так и досматриваются. Требования-накладные оформ-
Во-первых, процедуры согласовывали согласовывали, да так до конца ляются, но не везде. Провели 3 конкурса на закупку, один не состоялся.
и не согласовали. То есть «за основу в первом чтении», конечно, приняли. А еще журналы учета договоров и выдачи доверенностей стали вести.
И даже подтвердили, что работать будем. Однако прошло два месяца, а ра- Правда, когда начальник службы внутреннего контроля приезжает, то
ботать еще не начали. Ведь здесь нужно указать, что такой признак будет говорит, что не одно поколение реформаторов спокойно доживет до пен-
проставляться автоматически при наличии АСУ, а так как до АСУ — как сии… Но ведь же внедряется потихоньку!
до луны пешком, нужно же в регламенте указать, что пока этот признак Причина.
ставить не нужно. И столь важные уточнения регламентов идут косяка- Достаточно наивно ожидать ситуации, когда контролируемый внедрит
ми1. И клятвенные обещания, что как только все будет вычищено, сразу контрольные процедуры, контролирующие лично его. Подчеркну, что
же начнем. А генеральный директор не подписывает приказ о внедре- это не связано с наличием или отсутствием злоупотреблений — причи-
нии из лучших побуждений: документы должны же ведь работать. ны, скорее, психологические. Так, многие считают, что его участок рабо-
Во-вторых, персонал набрать не можем принципиально. То есть вроде ты — это его «личный» участок работы. И вмешательство, в том числе пу-
бы и город-миллионник, но нет людей и все. Кадровики пачками людей тем регламентации, — это вмешательство в «личную» жизнь. Не говоря о
присылают, но оказывается, что все не те. То слишком молод, то слишком том, что при наличии регламента любую «тетю Машу» на любом участке
стар. То слишком много опыта ненужного, «ему будет здесь неинтересно», можно с существенно меньшими проблемами, чем при отсутствии до-
то слишком мало. То с компьютером не дружит, то с людьми не умеет кументов, заменить «тетей Клавой». Поэтому сопротивление внедрению
общаться. А то и вовсе «просто подозрительный»… В общем, для каждого внутреннего контроля будет всегда и везде.
кандидата своя персональная причина находится, чтобы отказать. Что делать?
В-третьих, «сразу же начнем» совершенно не означает «начнем везде», К сожалению, внутренний контроль на большинстве предприятий не
ведь везде ставить процедуры внутреннего контроля очень опасно: биз- будет внедрен без достаточно длительного присутствия внутренних
нес-процессы многолетней практикой отлажены и работают. И можно контролеров. Это как новое оборудование из опытно-конструкторского
же ведь сорвать производственный план, погрязши в досмотре пяти еже- производства: работает только в присутствии конструктора, слесаря и
наладчика. Вот все эти роли, может быть, в одном лице и должны при-
1
сутствовать при внедрении.
К сожалению, обещание, данное в начале книги, не позволяет привести
реальные возражения. Они еще хлеще, чем приведенные здесь.
[ 276 ] [ 277 ]
Внедрение регламентов часто вызывает жесткое неприятие, а за- В этом случае внутреннему контролеру необходимо проверить, так
частую и открытое сопротивление. Многие сотрудники, наверное, ли это: может оказаться, что ответственные исполнители несколько
не спят ночами, изобретая аргументы «против» позаковыристее. Од- лукавят. И даже если информация о монополизме подтверждается,
нако все их потуги, как правило, представляют следующие три ос- то как минимум остальная треть — это потенциально конкурент-
новных аргумента: ные закупки, и для них тендерные процедуры в том или ином виде
1. Мы работали так уже 5 лет (25 лет, всегда) и не понимаем, по- внедрять необходимо.
чему что-то должно измениться. Что касается увеличения штатов — безусловно, процедуры
2. Отрасль настолько специфична, что предложенные решения внутреннего контроля более трудоемки по сравнению с теми же
совершенно не подходят, а для того чтобы реализовать регла- процедурами в отсутствие СВК. Однако впрямую увеличивать шта-
менты, необходимо значительное увеличение штата. ты не нужно. В качестве аргумента можно предложить провести
3. Представленные регламенты содержат ошибки. фотографию рабочего дня наиболее требовательных участников
дискуссии. С вероятностью примерно в 99 % рабочего дня им будет
Попробую разобрать эти аргументы. хватать, ведь речь идет о не очень большом количестве дополни-
Первый аргумент разбивается легко. То, что так работалось «всег- тельных бумаг. Понимая, что фотография рабочего дня может при-
да» совершенно не означает, что так «всегда» и будет работаться. вести не к увеличению, а к сокращению штатов, от нее откажутся.
В качестве контраргумента может быть приведена, к примеру, необ- Но если и до начала постановки СВК руководители каких–либо
ходимость повышения инвестиционной привлекательности, непро- подразделений требовали увеличения штатов, разрешение на уве-
зрачность деятельности для руководства и т. д. В общем, это можно личение штатной численности и можно приурочить к внедрению
обойти словами «потому что надо». процедур внутреннего контроля. Кадровые проблемы могут быть
Со вторым аргументом сложнее. Действительно, в каждой от- связаны не с нехваткой людей, а с нехваткой образования. Самая
расли есть свои особенности. Однако, по-моему мнению, они не серьезная из таких проблем связана с недостатком компьютерной
являются очень критическими. Ведь речь идет, как правило, о про- грамотности, но эта проблема решается постепенным обучением.
изводственном учете либо контроле коммерческой деятельности. При решении проблем первых двух пунктов очень желательно
Производство действительно разное, и материалы действительно использовать элементы психологии. Внедрение пойдет быстрее,
могут быть разными в части учета по качеству. Однако количест- если владелец бизнеса либо уважаемый всеми топ-менеджер лично
венный учет должен быть везде одинаков. Насколько мне извест- выступит перед сотрудниками и поставит задачи. Возможно также
но, для внутреннего контроля актуальны три состояния вещества: и проведение бесед с наиболее агрессивными спорщиками. Однако,
твердое, жидкое и газообразное (необходимость измерения плаз- по моей практике, они трансформируются во фразу, смысл которой
мы вызывает значительные сомнения с точки зрения реальности). сводится к тому, что «это не получится, потому что не получится ни-
Все эти агрегатные состояния можно измерить. Поэтому отрицать когда». Дальнейшие препинания смысла иметь не будут.
специфичность отрасли нельзя, но настаивать на необходимости Что касается третьего пункта — действительно, любой документ
учета необходимо. Ну а аргументы в коммерческой деятельности в может содержать ошибки. Если уж в официально публикуемых зако-
подавляющем большинстве случаев касаются проведения тендеров. нодательных актах содержатся ляпсусы и казусы, то что уж говорить
Многие отрасли действительно сталкиваются с фактической моно- о нас, простых смертных. Здесь внутреннему контролеру необходи-
полией поставщиков как сырья и материалов, так и услуг. На таких мо не настаивать, а признать свои ошибки и оперативно внести не-
монополистов может приходиться до 2/3 от общего объема закупок. обходимые изменения.
[ 278 ] [ 279 ]
Ну и особенность внедрения системы внутреннего контроля 3. Постарайтесь связать постановку внутреннего контроля с мате-
на уровне процессов — это необходимость вовлечь в обсуждение риальным вознаграждением сотрудников. Я, безусловно, сторон-
сотрудников. Во-первых, часто замечания оказываются разумными. ник дополнительной мотивации, то есть создания отдельного
Во-вторых, желательно, чтобы все решения выглядели коллегиаль- премиального фонда. Данный фонд должен распределяться в
ными. О том, как это сделать, в следующем разделе. том числе и с учетом мнения внутреннего контролера. Однако
если существует впечатление, что труженики «зажрались», а пе-
ременная часть достаточно чувствительна для заработной платы,
Полезные «мелочи» то можно попытаться использовать только «кнут». В этом случае
не прошедшие аудит на этапе внедрения должны будут быть де-
премированы. Перед применением последнего метода необходи-
А теперь о некоторых «мелочах», которые внутренние контроле-
мо свериться с коллективным (или индивидуальным трудовым)
ры могут применять, а могут и не применять. Отсутствие универ-
договором либо с положением о премировании: насколько такая
сальных рекомендаций связано с тем, что перечисленное в главах «мотивация» будет возможна в рамках действующих документов.
1–6 является во многом ремеслом, а внедрение СВК скорее нужно
4. Пройдите хоть один раз каждую процедуру лично: начиная
отнести к искусству. Некоторые рекомендации из практики.
от материального учета и заканчивая планированием марке-
1. Обратите внимание на стиль проведения совещаний. Многое за- тинговой деятельности. Это поможет общаться со всеми на од-
висит от конструктивных совещаний как на этапе разработки, ном языке и отстаивать свою точку зрения.
так и на этапе внедрения. Типовое совещание в описанном выше 5. Организуйте обучение. Даже подготовленный читатель может
примере продолжается не менее трех часов и приводит к изме- не понять регламент с первого раза, что уж говорить о женщи-
нению двух пунктов регламента. Как проводить эффективные нах постбальзаковского возраста со средним образованием.
совещания, описано во многих статьях и книжках. Ключевой мо- Встаньте на сторону сотрудников в части минимизации их бе-
мент — нельзя сводить обсуждение к вопросу: «Почему именно у готни и улучшения условий труда. Лень — двигатель прогрес-
нас это не получится?». Необходимо переводить такие новеллы са, поэтому предложение по отмене лишнего согласования
в обсуждения вроде «есть задача контролировать, есть предложе- может быть не лишним. А что касается улучшения условий
ние такое, если оно вас не устраивает, то что предложите вы?». труда — безусловно, компьютер 486DX4-100 еще сможет пора-
ботать, но его все-таки лучше заменить.
2. Опирайтесь на активистов. Всегда есть группа, которая не то
чтобы «за», но которая как минимум не видит особо плохого 6. Будьте «ближе к народу». На больших предприятиях разго-
в изменениях. Выделить такую группу просто — они молоды ворившийся начальник цеха может рассказать значительно
и активны (в хорошем смысле). Как правило, их желание что- больше, чем кто-либо из заводоуправления. А заодно и проде-
то изменить связано с личными мотивами, в частности с «глу- монстрировать в on-lin- режиме.
бокой личной неприязнью» к конкретным сотрудникам. Эта 7. Не верьте бравурным рапортам о внедрении. В этом жанре
группа должна стать костяком, и она первой начнет работать российский народ творил достаточно долго, и владеют им в
«по-новому». Потом эта группа будет немного разрастаться. совершенстве очень многие труженики. В пламенных отчетах
Если в этот момент премировать «передовиков» и наказать учитесь читать между строк.
«отстающих», то «точка невозврата» будет пройдена значитель- 8. В особых случаях рассмотрите возможность настоять на уволь-
но быстрее. нении 1–2 человек. Это отрезвляет коллектив.
[ 280 ] [ 281 ]
Ну и напоследок совет, который, может быть, самый важный: не Что делать?

бойтесь ошибаться. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Приду- В последнем случае делать ничего не нужно. Единственное предупрежде-
мать что-то свое может каждый, и это может оказаться значительно ние — подразделение внутреннего контроля в случае такого поведения
должно понимать бизнес по каждой из подсистем управления не хуже
эффективнее имеющихся стандартных рецептов.
лучших специалистов проверяемых подразделений. Однако если это же-
лание самого руководителя подразделения внутреннего контроля, то его
нужно как-то утихомирить: с течением времени пользы от такого пове-
«Акклиматизация» внутреннего дения будет все меньше и меньше. И как бы жестко ни контролировали,
для предприятия будет делом чести обмануть контролеров.
контроля
В заключение главы расскажу свое видение системы внутреннего Пример 32. На внутренний контроль всем начхать
контроля в повседневной жизни предприятия. Я являюсь сторонни-
Ситуация.
ком «доброго» подразделения СВК, то есть подразделения, которого
На предприятие приезжает группа контролеров. Однако заводоуправле-
никто не боится, но все уважают. Но в практике встречались и «злые» ние не то что ждет контролеров — оно даже на информационный запрос
подразделения, которые были вполне эффективными. Их никто не ответы не подготовило. Более того, в производственное подразделение
уважает, но все боятся. контролеров не пускают. И генеральный директор только на третий
О «крайних полюсах» поведения внутреннего контроля — в двух день работы появился.
заключительных примерах. Однако контролеры профессиональны, они и без документов могут ра-
ботать. Мило со всеми пообщались, все всё им рассказали, показали,
объяснили. Контролеры причины выявили и рекомендации дали, не
только чтобы внутренний контроль усилить, но и упростить процедуры
многие. И даже поймали конкретного человека на нарушении того, что
Пример 31. Внутренний контроль — царь и бог регламентировано было.
Ситуация. Контролеров заслушали, за работу поблагодарили. Но! Не сделали ничего.
На провинциальное предприятие приезжает для проверки бригада То есть речь даже не шла о значительных изменениях: с сотрудником, пой-
из управляющей компании. И все начинают перед этими контролерами манным на злоупотреблениях, даже не побеседовали. А еще после этого на
попросту лебезить. К 9 утра все заводоуправление в сборе. Уходят только внутренних контролеров стали «бочку катить»: что вы там проверяли, если
после того, как бригада поехала водку «квасить». Генеральный директор все равно ничего не изменилось. Да и в рекомендациях опечатку нашли.
никого не принимает — у него «ревизия приехала». А руководитель про- Причина.
верки ведет себя, как царь из кинофильма «Обыкновенное чудо», и даже Причина — в нарушении идеологии внутреннего контроля и неправиль-
сам увольняет непонравившихся сотрудников; генеральный директор ном позиционировании профильных подразделений.
только в роли секретаря — приказы издает. Что делать?
Результат такой бурной деятельности — в принципе, ничего особенно Усиливать роль внутреннего контроля в деятельности предприятия.
страшного не находят. Но за любой ластик на провинциальном предприя- В противном случае внутренний контроль превратится исключительно
тии можно с работы вылететь, что и происходит периодически. в информационный орган, работающий непонятно для кого. То есть он
Причина. все будет знать, но никто этой информацией пользоваться не будет. А со-
Скорее всего, причина в том, что когда-то давно генеральный директор трудники распоясаются: когда поймут, что ничего им за это не будет, они
этого предприятия не поставил внутренних контролеров на место. Либо даже скрывать свои злоупотребления и косяки перестанут.
это желание руководства бизнеса.
[ 282 ] [ 283 ]
Итак, разберем, как же организовать акклиматизацию внутренне-

го контроля при постановке. Во-первых, любое подразделение должно
привыкнуть к тому, что его в любой момент могут проверить. Это тре-
бует определенного времени, и на первых порах внутреннему контро-
леру придется посещать контролируемых часто. Не говорю, что про-
живать «в полях» нужно все время, но поездить придется. Во-вторых,
информация для внутреннего контролера должна быть открыта. Речь
идет как о постоянном допуске на любую территорию (в том числе
склады и цеха), так и о регулярном предоставлении необходимой ин-
формации, в том числе и в электронном виде. В-третьих, рекоменда-
ции внутреннего контроля должны исполняться беспрекословно, за
исключением случаев, когда решений может быть несколько. В этом Вместо заключения
случае выбор решения — за контролируемым подразделением.
Постепенному погружению внутреннего контролера в ситуацию
может способствовать мораторий на наказания, за исключением В этой книге я постарался рассмотреть требования к внутренне-
значительных нарушений, связанных с явными злоупотребления- му контролю для любого промышленного и торгового бизнеса. Я не
ми. Такой период может продолжаться до полугода. Это даст время ставил своей целью создать совсем универсальную книжку. В каж-
менеджменту на исправление ситуации. дой из отраслей имеется своя специфика, и ее применение в других
отраслях может осложнить жизнь. Однако совет — не зацикливай-
Интересный вопрос связан с тем, что делать, если подразделение
внутреннего контроля на первоначальном этапе выявило злоупот- тесь на «уникальности»: к примеру, назначение скидок, конкурсные
ребление очень нужного сотрудника? Как ни странно, но выгонять процедуры, управление инвестициями, не говоря о формах отчет-
его, может быть, и не надо. Естественно, если речь не идет о воров- ности для всех бизнесов одинаковы, несмотря на то что вроде как
стве вагонами. Дело не только в том, что выдача авансов либо пре- они такие «разные».
доставление товарных кредитов «своим» ООО при разборках может Я постарался привести значительное количество проблем и путей
означать, что эти ООО денег не вернут никогда: в лучшем случае у их решения. Решение всех проблем я встречал в жизни, и представ-
них на балансе из ликвидных средств есть факс. С хорошей вероят- ленные механизмы работают. Но я допускаю и возможность новых
ностью данный сотрудник является сотрудником с предпринима- решений; и такие решения зависят не только от внутреннего конт-
тельской жилкой, а такой сотрудник, даже если будет работать на ролера, но и от других сотрудников.
наемной работе в полсилы, все равно будет значительно полезнее Книга могла бы быть существенно больше. Я не включил в нее
кристально честного тюфяка. разделы, связанные с контролем сохранности интеллектуальной
Ну и напоследок вернемся к примерам. Безусловно, право на су- собственности, главы, посвященные контролю информации, в том
ществование имеет любой стиль работы. Но его не должен определять числе в электронном виде, и т. д. Это сделано сознательно. Безуслов-
руководитель подразделения внутреннего контроля. Строго желатель- но, внутренний контроль будет не полным, если проблемы, возни-
ным будет, если его задаст собственник. Внутреннему контролеру оста- кающие в этих аспектах, не учесть. Но постановка именно такой за-
нется только исполнять его требования. При отсутствии такого посы- щиты не требует взаимодействия подразделений, не имеет связи со
ла неизбежны конфликты, и их разрешение может оказаться ударом стратегией и т. д. То есть совершенно не относится к спорным вопро-
по внутреннему контролю (не по подразделению, а по системе). сам, это просто должно быть.
[ 284 ] [ 285 ]
ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
Также практически ничего не сказано о внутреннем контроле то значительно отличаться. На мой взгляд, это связано с тем, что
подсистемы «Управление персоналом». Под данной подсистемой во даже устоявшегося понятия «внутренний контроль» в российской
внутреннем контроле можно понимать следующее. Во-первых, все, практике до сих пор не существует. Поэтому я готов к дискуссиям
что связано с вознаграждением в любом виде (ФОТ, нематериаль- и обсуждениям.
ное стимулирование и т. д.). Во-вторых, возможные действия, на- Напоследок — удачи всем сотрудникам служб внутреннего конт-
целенные на постановку превентивного контроля, то есть подбор роля в их нелегком деле.
кадров. В-третьих, контроль над тем, что называется «лояльность Мой адрес электронной почты: tovmc@mail.ru, ICQ: 321458009.
компании».
По первому вопросу в книге есть раздел об эффективной мотива- Роман Макеев,
ции, однако нет раздела об установлении нормативов численности руководитель направления
подразделений, а также о назначении заработной платы. Вопрос Департамента управленческого консалтинга
очень сложный, и, если честно, однозначных рецептов практиче- ООО «Бейкер Тилли Русаудит»
ски не существует. С одной стороны, каждый второй увольня-
ющийся говорит о том, что «вместо меня двух берут, и не хватает», а
с другой стороны, без бездельников не обходится ни один большой
бизнес. Нельзя забывать и о социальной ответственности для гра-
дообразующих предприятий. А второй и третий вопрос — скорее,
для экономической безопасности либо для первого отдела.
Приведенные в книге рекомендации носят в первую очередь
«технический характер». То есть они нацелены на то, что человек
не изменится, поэтому его нужно жестко контролировать. Это
сделано осознанно, для того, чтобы достичь универсальности.
Безусловно, многое, особенно в части контроля процессов, мож-
но сделать и без жесткой регламентации: достаточно вспомнить
«кружки качества». Вместе с тем трансформация среднестати-
стического российского производственного или складского кол-
лектива из текущего психологического состояния и отношения к
работе в требуемые «кружки качества» — очень сложная задачка
даже для самых профессиональных директоров по персоналу. Бо-
лее того, времени это потребует значительно больше, чем регла-
менты. Но я разделяю точку зрения, что во многих случаях пси-
хологические этюды могут оказаться эффективнее предлагаемых
в книге инструментов.
Подчеркиваю, что эта книга отражает в первую очередь мое лич-
ное мнение. Мнение других внутренних контролеров в отдельных
аспектах может если не быть диаметрально противоположным,
[ 286 ] [ 287 ]
• Содействие в разработке инвестиционной и финансовой
стратегии;
• Помощь в поиске инвесторов и объектов инвестиро-
вания;
ПОВЫШЕНИЕ • Проведение прединвестиционного обследования (Due dili-
ИНВЕСТИЦИОННОЙ gence);
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСА • Структурирование крупных инвестиционных сделок.
Наш подход
Мы поможем Вам повысить стоимость Вашего бизнеса,
подготовив его к привлечению внешних инвестиций для • Использование передовых методов, апробированных в ми-
динамичного развития. ровой и современной российской практике.
«Бейкер Тилли Русаудит» оказывает услуги финан- • Индивидуальный подход и учет специфических черт системы
управления компании-клиента
сового консалтинга более 10 лет. В нашем активе
сопровождение более 100 инвестиционных сделок, • Мы не замыкаемся на финансовой деятельности компании,
партнерами в которых выступали крупные россий- а рассматриваем текущее положение компании во многих ас-
ские и международные инвестиционные банки, пектах: маркетинговых, организационных, технологических,
компании и фонды прямых инвестиций. финансовых, юридических, налоговых и экологических.
• Каждая услуга может реализовываться как самостоятельный
проект, так и в рамках комплексного проекта.
Наши услуги
• Комплексная подготовка бизнеса к привлечению инве-
стиций. ООО «Бейкер Тилли Русаудит»
129085 Москва, Проспект Мира, д. 95
◊ Адаптация юридической структуры и схемы финансово-хозяй- Тел.: (495) 788-0906, факс: (495) 647-2422
ственной деятельности к требованиям финансовой прозрач-
ности (транспарентности).
info@russaudit.ru
◊ Постановка системы корпоративного управления. www.russaudit.ru
◊ Совершенствование систем управления, в том числе поста-
новка системы внутреннего контроля.
◊ Постановка планово-учетных систем, в том числе ориентиро-

ванных на МСФО.
Книги издательства «Вершина»
можно приобрести
Москва Санкт-Петербург
Уважаемые читатели!
ОАО Торговая фирма
ГК «Омега-Л»
тел./факс: (495) 777-17-99
«Санкт-Петербургский Дом Книги»
Санкт-Петербург, Невский пр., д. 62 Жители России могут заказать
market@omega-l.ru
(ст. метро «Гостиный двор»)
тел.: (812) 314-58-88
книги нашего издательства:
ООО ТД «Библио-Глобус»
101990, г. Москва. Мясницкая ул., ООО «Санкт-Петербургский
д. 6/3, стр. 1 Дом Книги»
тел.: (495) 781-19-00, 628-35-67 Санкт-Петербург, Невский пр., д. 28 • по телефону: (812) 560-20-90;
(ст. метро «Невский проспект»)
Торговый Дом Книги «МОСКВА»
125009, Москва, Тверская, д. 8.
тел.: (812) 448-23-55
• по электронной почте: postbook@areal.com.ru;
(ст. метро «Пушкинская») Книжная сеть «Буквоед»
тел.: (495) 629-64-83, 797-87-17 Санкт-Петербург, Лиговский пр., д. 10 • по почте: 192148, Санкт-Петербург, а/я № 300,
метро «Площадь Восстания»
Проспект Просвещения, д. 19 ООО «Ареал».
Дом Книги «Молодая Гвардия»
Москва, Большая Полянка, д. 28. (ст. метро «Проспект Просвещения»)
(ст. метро «Полянка») тел.: (812) 601-0-601 Книги будут высланы в течение недели после получения
тел.: (495) 780-33-70, 238-50-01 www.bookvoed.ru
inform@bookmg.ru
заказа наложенным платежом. Получить и оплатить
Екатеринбург бандероль вы сможете в ближайшем почтовом отделении.
Сеть магазинов «Новый Книжный» Книготорговая компания ООО
Солянский пр-д, д. 1 «Дом книги», г. Екатеринбург, При оформлении заказа обязательно укажите:
(ст. метро «Китай-город») ул. Антона Валека, д. 12
тел.: (495) 923-87-04 тел.: (343) 358-18-98
Сухаревская пл., д. 12 (в ТЦ «Садовая • фамилию, имя, отчество, телефон, факс, электронный
Галерея», ст. метро «Сухаревская») Нижний Новгород адрес;
тел.: (495) 937-85-81
ООО «Дом книги».
Издательско-книготорговое
г. Нижний Новгород, • почтовый индекс, регион, район, населенный пункт,
ул. Советская, д. 14а.
объединение «ЮРАЙТ» улицу, дом, корпус, квартиру;
тел.: (8312) 46-22-92, 46-22-73, 77-52-07
Московская обл., г. Люберцы,
1-й Панковский проезд, д. 1.
тел.: (495) 744-00-12
Пятигорск • издательство, название книги, автора, количество
urait@urait.ru ОРЦ «Твоя книга» заказываемых экземпляров.
Магазины «Твоя книга»
Новосибирск г. Пятигорск, ул. Береговая, д. 14.
тел. (8793) 39-02-54 3-02-53
ООО «ТОП-КНИГА» г. Новосибирск г. Пятигорск, пр. 40 лет Октября, д. 56б
тел.: (383) 336-10-32, 336-10-33, тел.: (8793) 97-38-08
336-10-31 volna@helios.ru
office@top-kniga.ru www.kmv-book.ru

Макеев. Постановка систем внутреннего контроля. 2008

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Макеев. Постановка систем внутреннего контроля. 2008

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Оглавление

Глава 1. Что такое система внутреннего контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Глава 2. Система внутреннего контроля: с чего начинать . . . . . . . . . . . . . . 25

Глава 3. Внутренний контроль на уровне бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Инвестиционная привлекательность, юридическая структура Отчетность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

Инвестиционная деятельность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222

ного пакета, и в книге описаны вопросы, которые в первую очередь

значительной выручки бизнеса (начиная от 3–4 млрд рублей

ного времени было вряд ли возможным. Однако замечу, что зада-

Начало владельцев бизнеса, и их, вообще говоря, нужно отстранить от дел.

менеджер: генеральный либо финансовый директор. Так как этот

Классический подход для России

Таблица 3. Типовые потери от отсутствия СВК

Подсистема управления Типовые потери

Договорная работа Бизнес целиком

Расчеты Финансо- 118 0,1 0,118 5

боты. Третье направление деятельности юридической службы при

Рис. 7. Движение информации в отсутствие СВК

«аудитопригодность» процесса. Нормальный регламент дол-

емости, например, один год, или другой традиционный показатель

Рис. 11. Нужна ли контрольная процедура?

В качестве доходов можно взять математическое ожидание от рисков

мотивацией) понравился не только его владельцу. Появились у бизнеса

Гл а в а 3 чия совета директоров, когда он принял стратегические для бизнеса ре-

на уровне бизнеса Во-первых, система внутреннего контроля началась с контроля процес-

Ключевая задача — защита

Превентивная защита отсутствие или нарушения при регистрации эмиссии ценных

ЗАО • Возможность ведения реестра • Меньшая возможность

Руководитель подразделения внутреннего контроля в случае

Причина. ректор должен определиться с ключевыми решениями, которые он

Что делать? Второй путь, по моему мнению, незаслуженно используется не

Пример 7. Странно, но не развиваемся

Начало В какой-то момент развития акционеры решают развивать биз-

Кто и когда должен пересматривать

Мы уже говорили, что внутренний контролер не принимает уча-

Организацион- Несоответствие системы управления масштабам и стра-

процесса. Для этого он обязан понимать назначение и основные ме-

Гл а в а 4 Пример 9. Вроде все правильно,

контроля В этой ситуации ключевой проблемой руководителя, а также финансо-

Система бюджетирования может значительно улучшить внут-

Различие между системой

Рис. 15. Выявление неэффективного срока службы

Исходя из вышеперечисленного необходимо, в частности при ав-

Причина. отсутствие сравнения с плановыми показателями и/или пока-

Как уже было сказано, контроль достоверности отчетности —

Общие требования к контролю

Универсальные требования к регламентам

Согласование проекта договора экономической безопасности. Данное согласование должно

1. Порядок информирования контрагентов о факте возникнове- Форма журнала учета

Пример 17. Странно, но пропустили

ДЗ без аналитики по просроченной дебиторской задолженности, он

каждому из менеджеров. Если условия договоров предусматривают

Регламент платежей должен содержать:

1. «Защищенные» статьи бюджета и порядок резервирования

гентам. К последним могут относиться как монополисты (от-

Сумма отгрузки по прайс-

(от общего поступления

не получать заработную плату, потому что она ему совсем не нужна.

а можно и не исполнять. Ни в одном положении и ни в одной долж- Проведение тендеров

цедуры. Эффективной в отсеве является аккредитация. К примеру, Формирование лота

Начало «свой» выглядит лучше, шкала должна быть максимально длинной,

Начало показать, что проведение тендеров совершенно неэффективно, тен-

Заключение договоров Регламент закупок