Дэвид 

 Мошелла
Путеводитель по
цифровому будущему
 
 
Текст предоставлен правообладателем
http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=48510807
Путеводитель по цифровому будущему: Отрасли, организации и
профессии / Дэвид Мошелла: Альпина Паблишер; Москва; 2020
ISBN 978-5-9614-3096-7
 

Аннотация
Цифровые технологии сейчас используются практически во
всех сферах, открывают простор для появления совершенно
новых отраслей и карьерных возможностей. Но этот мир пугает
неопределенностью.
Как будет выглядеть наше цифровое будущее? Кто должен
заниматься цифровизацией бизнес-процессов в компании? Как
быть в случае сильного расхождения мнений о цифровом
будущем? Кто должен отвечать за решения по технологиям?
Готовы ли существующие команды к изменениям?
Дэвид Мошелла, признанный эксперт в области цифровизации
бизнеса, предлагает свои ответы на эти непростые вопросы,
используя наглядные схемы и рисунки. Каждая страница
книги посвящена той или иной концепции, модели или
сценарию. Все это позволяет сформировать достаточно четкий
образ цифрового будущего. Книга помогает увидеть контуры
нарождающегося умного цифрового мира, представить общую
картину будущей трансформации отраслей, организаций и
профессий и подготовиться к изменениям, которые произойдут в
2020-х гг.
 Содержание
Предисловие 22
Сегодняшняя проблема трансформации 23
предприятия
Преобразование в DXC 25
Извлеченные уроки 27
Проблемы следующего поколения 29
Введение 31
Ключевые моменты книги 31
Генеральные директора: правильно ли мы 33
понимаем цифровые технологии?
Кремниевая долина: справимся ли мы с 35
двойным прорывом?
ИТ-специалисты: как будет выглядеть наше 37
будущее?
Люди: как развитие технологий повлияет на 39
нашу профессию?
Правительства: как изменения отразятся на 41
обществе?
Интеллектуальная цифровая матрица как 43
причина появления этих вопросов
Книга помогает увидеть в целом 45
тройственную трансформацию –
трансформацию отраслей, организаций и
 
 
 
 профессий.
Благодарности 47
Часть I 50
Глава 1 50
Ключевые моменты главы 50
Появляются новые слова для описания 52
новых реалий
Матрица изменяет характер обновления, 54
функционирования и конкуренции
Матричные инновации берут начало на 56
потребительском рынке
Добавляется новый слой интеллекта и 58
автоматизации
Вложения в построение матрицы – 60
крупнейшая инвестиция нашего времени
Новые способы создания стоимости 62
стабильно переходят в матрицу
Интеллектуальные матричные сервисы 64
охватят практически все
Компании матричной платформы обычно 66
играют по совершенно другим правилам
В каждой отрасли существуют 68
многочисленные многообещающие
матричные игроки
Каждая страна стремится создать 70
собственную «правильную» матрицу
 
 
 
 Матрица станет основой экономики ХХІ в. 72
В какой мере все это касается вас? 74
Глава 2 76
Ключевые моменты главы 76
Мы только начинаем задавать важные 77
компьютерные вопросы
Терминология компьютерного интеллекта 79
похожа на матрешку
Матрица делает глубинное обучение 81
возможным
Теперь есть формула МИ-обновления 83
Большинство традиционных компаний все 85
еще имеют дело с другой формулой МИ
Могут ли традиционные компании 87
сократить разрыв в сфере МИ?
Сфокусируйтесь на актуальных для вас 89
применениях МИ
Готовьтесь к использованию МИ по 91
всему вертикальному набору цифровых
процессов
Концентрируйте внимание не на написании 93
кода, а на массивах данных
Готовьтесь к появлению ботов практически 95
для всего
Выберите подходящую для своей фирмы 97
операционную модель МИ
 
 
 
 Мы еще не достигли переломного момента 99
в сфере МИ
Возможно, мы никогда не решим дилемму 101
черного ящика
МИ неизбежно затронет непростые 103
вопросы этики и морали
Мы не должны поддаваться страхам, по 104
крайней мере сейчас
Часть II 107
Глава 3 107
Ключевые моменты главы 107
Прорывы обычны для ИТ-индустрии 108
Цифровые прорывы развиваются по общей 110
модели
Миф 1: технологии меняют общество как 112
никогда до этого
Миф 2: темп технологических изменений 114
нарастает
Факт 1: в каждой отрасли существует как 116
минимум один сценарий прорыва
Факт 2: «программное обеспечение 118
поглощает мир»
Факт 3: Кремниевая долина стоит перед 120
лицом двойного прорыва
Факт 4: прорывы нередко наталкиваются на 122
серьезные барьеры
 
 
 
 Факт 5: масштабы отраслевых прорывов 124
варьируют очень широко
Электромобили/беспилотники могут 126
принести самый значительный
экономический эффект
Робототехника и 3D-печать могут оказать 128
наибольшее влияние на глобальную
торговлю
Кибервойна может иметь самый 130
значительный политический эффект
Эффект прорывов в профессиональных 132
сферах будет наибольшим
Прорыв в здравоохранении необходим 134
больше всего
Изменения в сфере образования 136
могут натолкнуться на самое сильное
сопротивление
Сильнее всего блокчейн может затронуть 138
финансовые услуги
Не застрахованы даже GAFA 140
Глава 4 142
Ключевые моменты главы 142
Крупные компании стремятся к 143
оптимальному уровню бизнес-интеграции
Оптимизация глобальной интеграции 145
обычно вызывает еще больше трудностей
 
 
 
 Технологии и организации объединяются в 147
«платформы»
Традиционные компании стремятся 149
перейти на платформенную модель
Компьютерная отрасль опирается на слои 151
«горизонтальных» платформ
Цифровые платформы обходят плюсы 153
и минусы традиционных ценностных
дисциплин
Цифровые платформы нацелены на 155
качество обслуживания клиентов и/или
пользователей
Создание цифровых платформ требует 157
командной работы
Платформы совместного творчества 159
привлекают к работе толпу и клиентов
Следует ожидать непрерывного появления 161
новых платформ совместного творчества
Отраслевые структуры функционируют 163
циклично, например автомобильная
промышленность
Какие модели станут основой 165
технологических платформ 2020-х гг.?
Расширение диапазона бизнес-парадигм – 167
1970–2030 гг.
Глава 5 169
 
 
 
 Ключевые моменты главы 169
Матрица требует перехода от внутренней 170
ориентации к внешней
Всему комплексу матрицы необходимы 172
стратегии с внешней ориентацией
1. Ключевые применения общедоступных 174
облачных вычислений
2. Ключевые типы SaaS-приложений 176
3. Ключевые формы услуг электронной 177
коммерции
4. Ключевые формы цифровых услуг по 178
обмену сообщениями
5. Ключевые типы открытых инноваций 180
6. Ключевые типы устройств и приложений 182
интернета вещей
7. Ключевые модели интернет-бизнеса 184
8. Ключевые формы совместного 185
творчества пользователей
9. Ключевые формы обеспечения 187
безопасности и защиты персональных
данных на основе матрицы
Ключевые способы участия организаций в 189
матрице
Краткое описание 190
внешнеориентированного использования
матрицы
 
 
 
 Основные барьеры для использования 192
матрицы в вашей организации
Глава 6 194
Ключевые моменты главы 194
Риск – это бизнес, бизнес – это риск 195
Мы выделяем три основных типа 197
риска, связанного с компьютерными
технологиями
Киберриски продолжают возрастать 199
Критические национальные 201
инфраструктуры остаются уязвимыми
Матрица повышает кибербезопасность в 203
результате внешней ориентации
Для уменьшения цифровых рисков нужна 205
всеобъемлющая программа укрепления
доверия
Прозрачность может как увеличить, так и 207
уменьшить цифровые риски
Кто отвечает за уменьшение цифровых 209
рисков?
Информационные риски менее заметны, а 211
потому более коварны
1. Информационная перегрузка только 213
началась
2. Для суждения людей характерны ошибки 215
и необъективность
 
 
 
 3. Эффект наблюдателя и эффект 217
манипулятора часто подрывают заявленные
цели
4. Компьютеризированные системы 219
подпитывают и маскируют риски
Требуются новые формы цифрового 221
страхования и гарантий
Поскольку будущее нельзя предвидеть, 223
риски будут присутствовать всегда
12-этапный план обнаружения рисков 225
Глава 7 228
Ключевые моменты главы 228
Самые известные лидеры ИТ всегда 229
находятся на стороне предложения
Цифровое лидерство должно быть 231
командным видом спорта
Цифровые знания и осведомленность на 233
уровне совета директоров часто отстают
Генеральные директора не знают, кто 235
должен быть цифровым лидером
Цифровое лидерство в сфере руководства: 237
наблюдаемые роли
Оценка цифрового лидерства: 239
руководители высшего звена
Двухпрофильные специалисты хорошо 241
подходят для цифрового лидерства
 
 
 
 Оценка цифрового лидерства: сотрудники 243
Цифровые лидеры приводят матрицу в 245
свою фирму
Оценка цифрового лидерства: 247
задействование матрицы
Большинство ИТ-профессионалов – 249
продукт бэк-офисной культуры
Какой тип ИТ-директора в вашей 251
компании?
Цифровая оценка лидерства: 253
корпоративная ИТ-служба
Быстрая проверка предпринимательского 255
лидерства и культуры
Программа лидерства для цифровой 257
трансформации
Глава 8 259
Ключевые моменты главы 259
Роль корпоративной ИТ-службы постоянно 260
эволюционирует
Как и генеральным, операционным и 262
финансовым директорам, ИТ-директорам
нужен круговой обзор
Вечная проблема, стоящая перед 264
корпоративной ИТ-службой
Компании обычно имеют постоянную 266
культуру принятия ИТ
 
 
 
 Как матрица меняет традиционный выбор 268
поставщиков ИТ
Следует ожидать сохранения 270
традиционных ролей корпоративной ИТ-
службы (4Р)
Предоставление надежных, эффективных и 272
современных ИТ-сервисов
Продвижение ясного технологического 274
видения в организации
Партнерское взаимодействие с 276
маркетингом, производством и
экосистемой
Мышление как у руководства высшего 278
звена
У большинства ИТ-служб впереди сложный 280
путь
Не позволяйте прошлому подвергать вашу 282
компанию риску
Глава 9 284
Ключевые моменты главы 284
Цифровое будущее не наступит без 285
появления цифровых людей
Традиционные границы работа/жизнь 287
размываются
Цифровые инновации в настоящее 289
время начинают распространяться на
 
 
 
 человеческую платформу
Как и в случае с машинным интеллектом, 291
здесь присутствует сильный фактор
«беспокойства»
Матрица видит «ваш виртуальный образ» 293
и следит за ним
Для успеха в этом мире необходим 295
прочный цифровой фундамент
Сохранение прочного фундамента требует 297
непрерывного обучения
Непрерывное обучение связано с цифровой 299
ориентацией и мышлением
Успешная карьера остается главной 301
мотивацией для изменения привычек
Производственные и потребительские ИТ- 303
навыки все больше пересекаются
Уверенность приходит с освоением 305
цифровых технологий
Сопротивление цифровым технологиям 307
порождает тревогу
Многоуровневый цифровой подход к 309
личному развитию
Социальные сети: где вы хотите вести игру? 311
Готовы ли вы к карьере в XXI в.? 313
Часть III 315
Глава 10 315
 
 
 
 Ключевые моменты главы 315
Что лучше всего характеризует 317
конкуренцию в бизнесе?
Стратегическое планирование зачастую 319
слишком инерционно и статично
Технологические рынки развиваются 321
циклически по определенной модели
Эволюция ИТ-индустрии почти в точности 323
повторяет эту модель
На каждой фазе динамика рынка 325
изменяется предсказуемым образом
Фазы взаимно пересекаются, однако 327
обычно имеют явный центр притяжения
Никто не может наверняка сказать, 329
произойдет ли «промышленное освоение»
и когда это случится
Время перехода от одной фазы к другой 331
необходимо контролировать и предвидеть
На разных стадиях жизненного цикла 333
задействуются цепочки создания стоимости
разного уровня
Картирование этих позиций может дать 335
ценную информацию
Карты помогают видеть ответы на вопрос 337
«Почему?»
Насколько хорошо вы видите игровое поле 339
 
 
 
 и ведете игру?
Глава 11 341
Ключевые моменты главы 341
Что мы подразумеваем под ИТ-индустрией 342
ИТ сейчас основной фактор 344
экономического роста и экономии
Общество испытывает все большее 346
опасение в отношении общего воздействия
ИТ
Экономическая наука объясняет, почему 348
некоторые рынки следуют модели
«победитель получает все»
Для обслуживания клиентов сегодня 350
характерна непрерывная цифровая
автоматизация
Однако рабочие места полностью не 352
исчезнут
Страны конкурируют за работу – и рабочие 354
места – по разным направлениям
Национальные ИТ-стратегии в основном 356
концентрируются на определенных слоях
цепочки создания стоимости
Столкновение титанов: сможет ли Китай 358
потеснить Кремниевую долину
Мы уже видели такое кино 360
Что на самом деле произошло с Японией в 362
 
 
 
 1990-х гг.
Сможет ли Китай или Индия соперничать 364
с США и Европой в сфере перспективных
услуг?
ИТ-индустрия становится все более 366
биполярной
Небольшие страны нередко имеют 368
значительные преимущества в создании
цифрового общества
Заключение 370
Ключевые моменты этого раздела 370
Индустрия информационных технологий 371
ориентируется на потребителя
Матрица становится более полезным 373
понятием, чем облако
Машинный интеллект – более точный 375
термин, чем искусственный интеллект
При неосмотрительном использовании 377
слово «прорыв» может быть
бессмысленным
Все хотят стать платформенными 379
организациями
Бизнес-инновации меняют свою 381
ориентацию с внутренней на внешнюю
Кибернетический, цифровой и 383
информационный риски требуют разных
 
 
 
 средств защиты
ИТ-лидерство и цифровое лидерство – это 385
не одно и то же
Корпоративная ИТ-служба играет все 4P- 387
роли
Двухпрофильные специалисты легче 389
получают работу и продвижение по службе
Инновации переходят на человеческую 391
платформу
Лидеры рынка максимально используют 393
жизненный цикл технологий
Конкуренция в глобальной ИТ-индустрии 395
становится биполярной
Бизнес и технологии неразрывно связаны и 397
эволюционируют одновременно
В 2020-х и 2030-х гг. произойдет 399
тройственная трансформация

 
 
 
 Дэвид Мошелла
Путеводитель
по цифровому
будущему: Отрасли,
организации и профессии
Переводчик Л. Русу
Редактор В. Ионов
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Деркач
Дизайн обложки Ю. Буга
Корректор Т. Редькина
Компьютерная верстка М. Поташкин

© 2018 by Leading Edge Forum

www.leadingedgeforum.com
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО
«Альпина Паблишер», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предна-

значена исключительно для частного использования в лич-
ных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части,
фрагменты и элементы, включая текст, изображения и
 
 
 
иное, не подлежат копированию и любому другому исполь-
зованию без разрешения правообладателя. В частности, за-
прещено такое использование, в результате которого элек-
тронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут до-
ступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в
том числе посредством сети интернет, независимо от то-
го, будет предоставляться доступ за плату или безвозмезд-
но.
Копирование, воспроизведение и иное использование элек-
тронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходя-
щее за пределы частного использования в личных (некоммер-
ческих) целях, без согласия правообладателя является неза-
конным и влечет уголовную, административную и граждан-
скую ответственность.
 
***
 
Посвящается невидимым программистам,
инженерам и техникам, благодаря которым
цифровой мир работает как часы

 
 
 
  
Предисловие
 
Многие годы проекты с открытым исходным кодом во-
преки недоверию скептиков были действенным средством
ускорения технологических инноваций. Сегодня крупные
предприниматели все чаще не считают нужным скрывать
свою интеллектуальную собственность и ограничивать до-
ступ к ней. Иногда полезнее открыть ее и разрешить пользо-
ваться, улучшать и расширять сферу применения.
Именно поэтому DXC Technology открывает доступ к сво-
им исследованиям и разработкам. Мы уверены: чем яснее
наши клиенты, партнеры, сотрудники и бизнес-экосистема в
целом понимают цифровой мир, тем лучше для всех. В этом
смысле настоящую книгу можно рассматривать как вклад
DXC в развитие идеологии цифровой трансформации, в ко-
торой сегодня нуждается так много организаций.
В этом кратком предисловии я поделюсь своими личны-
ми наблюдениями относительно технологических задач, с
которыми сегодня сталкиваются крупные предприятия. Я
также расскажу об опыте, который наша компания получи-
ла в процессе трансформации. Идеи, наработки и структура
этой книги помогли нам сконцентрировать представления.
Уверен, что они помогут и вам.

 
 
 
  
Сегодняшняя проблема
трансформации предприятия
 
Крупные предприниматели склонны с оптимизмом смот-
реть в будущее. Они видят, что глобализация расширяет их
рынок, а технологии создают новые возможности и повыша-
ют уровень жизни, при этом поддерживая устойчивый эко-
номический климат. Вместе с тем, с какими бы клиентами
мы ни работали – из банковского, медицинского, страхово-
го, аэрокосмического, производственного, государственного
или какого-либо другого сектора,  – перед нами постоянно
ставят три основные задачи:
1. Неустанное сокращение затрат. Крупные предпри-
ятия и правительственные учреждения не смогли бы вести
масштабные операции без компьютеризации. Но компьюте-
ризация компьютеризацией, а организации должны стано-
виться все более эффективными даже не ради конкуренции,
а просто для выживания на современном глобальном рынке.
Концентрация на снижении затрат на каждом уровне пред-
приятия зачастую сильно осложняет повседневную работу.
2.  Переход на платформенную модель . Интегриро-
ванные интеллектуальные цифровые платформы превосхо-
дят традиционные организационные структуры. Они пред-
лагают интуитивно понятное взаимодействие с сайтами, ко-
торого ждут и потребители, и сотрудники. Тем не менее
 
 
 
большинство наших клиентов все еще находится на грани-
це этих миров, стоя одной ногой в каждом из них. Переход
на подлинно цифровую операционную модель может быть
очень сложным процессом, связанным с изменением бизне-
са и культуры.
3. Внутренне присущая гибкость. Большинство руко-
водителей могут легко представить радикально преобразо-
ванное цифровое будущее, но многим из них все же труд-
но оценить реальные масштабы и скорость таких измене-
ний. Им нужно, чтобы сегодняшние тактические технологи-
ческие решения обеспечивали гибкость, которая наверняка
потребуется в будущем.
Очень немногие организации считают, что могут решить
эти проблемы самостоятельно, поэтому даже самые крупные
фирмы предпочитают работать с лучшей в своем роде сетью
деловых партнеров и использовать знания и опыт тех, кто
уже прошел этот путь.

 
 
 
  
Преобразование в DXC
 
В данный момент наша компания и сама находится в про-
цессе трансформации. Ни для кого не секрет, что в послед-
ние годы индустрия ИТ-услуг перешла от крупномасштабно-
го аутсорсинга – снижения затрат за счет использования бо-
лее дешевой рабочей силы – к бизнесу, характеризующему-
ся стратегическим партнерством, которое помогает клиен-
там разрабатывать поистине бесшовные цифровые системы,
снижающие затраты и улучшающие качество обслуживания.
Они расчищают путь новым видам бизнес-инноваций.
DXC Technology, как и многие наши клиенты, подходит к
решению задачи трансформации в два этапа:
1.  Надлежащая подготовка. Еще будучи CSC
(Computer Science Corporation), мы положили начало много-
летней трансформации, уделяя особое внимание оптимиза-
ции и стандартизации бизнес-операций. Мы хотели вдохнуть
новую жизнь в нашу базу талантов, подобрать партнеров и
значительно снизить совокупные затраты. Хоть эти измене-
ния и дались нам нелегко, а иногда даже очень болезненно,
они были единственным способом подготовить нашу компа-
нию к будущему в том виде, в каком мы его представляли.
2.  Масштабирование с прицелом на будущее . По-
сле осуществления подготовки мы получили возможность
наращивать масштаб операций, чтобы стимулировать рост.
 
 
 
Мы начали с точечных поглощений в ключевых отраслях
(таких, как страхование) и практических областях (таких,
как управление услугами). Затем, в апреле 2017 г., мы объ-
единили CSC с подразделением Enterprise Services компа-
нии Hewlett Packard Enterprise. В результате появилась сего-
дняшняя компания DXC Technology стоимостью $25 млрд
со штатом 150 000 сотрудников. У этой компании есть виде-
ние, люди и ресурсы, необходимые для того, чтобы помочь
клиентам успешно развиваться даже в период перемен.
Хотя нам предстоит еще очень много сделать и согласо-
вать, цифровое будущее – верный путь к успеху трансфор-
мации нашей компании. Почти каждая фирма и госучрежде-
ние, с которыми мы сотрудничаем, в той или иной степени
сталкиваются с данной проблемой.

 
 
 
  
Извлеченные уроки
 
За прошедшие годы я неоднократно участвовал в транс-
формации бизнеса. Меня часто спрашивают, чему я научил-
ся. Мой ответ таков: независимо от того, о чем идет речь –
индивидуальная карьера, клиенты или сама фирма,  – есть
три важные вещи, на которые стоит обратить внимание:
1. Понимание и сопереживание . Практически все на-
чинается с понимания ситуации – умения слушать, видеть
и признавать реальность, а также готовности поставить себя
на место клиента.
2.  Чутье и обучение. Для достижения успеха в долго-
срочной перспективе люди и организации должны предви-
деть изменения общей картины и быть готовыми действо-
вать в нужный момент. Здесь точно не помешает обновление
набора навыков по мере появления новых цифровых реше-
ний.
3. Уверенность и упорство. Преобразование бизнеса –
дело не из легких. Руководители на каждом уровне долж-
ны четко установить и придерживаться направления, иногда
принимая жесткие решения. Но все это ничего не стоит без
лидерского запала, устремленности и гибкости в учете всех
деталей, а также готовности выдержать длительный процесс
«перестройки». Здесь почти никогда не бывает быстрого ре-
шения проблем.
 
 
 
 С тех пор как в 2012 г. я пришел работать в тогдашнюю
CSC в качестве генерального директора, мне не раз доводи-
лось наблюдать, как наш отдел исследований и интеллекту-
ального лидерства (Leading Edge Forum – LEF) помогал лю-
дям и клиентам в трех этих областях. LEF позволил нам луч-
ше визуализировать и представить многие изменения вокруг
нас. Он определил ключевой рынок и изменения цепочки со-
здания стоимости задолго до того, как они достигли апогея.
А главное, LEF высветил важность устойчивого цифрового
лидерства на всех уровнях организации.
Одним словом, LEF стал первопроходцем в DXC
Technology. Его исследования и идеи сыграли важную роль в
процессе трансформации нашей компании. Мы считаем, что
они помогут и в ваших начинаниях.

 
 
 
  
Проблемы следующего поколения
 
Я всегда видел огромную удачу в том, что большая часть
моего пути совпала с ростом ИТ-бизнеса. В этой замеча-
тельной индустрии было все: от проблем и возможностей до
вдохновения и чувства цели, о которых можно только меч-
тать.
И все же самые захватывающие годы явно впереди. Наука,
знания и технологии в настоящее время используются прак-
тически во всех сферах человеческой деятельности, откры-
вая простор для появления совершенно новых отраслей и
карьерных возможностей для нового поколения технически
подкованных и глобально мыслящих лидеров со всего мира.
Персонализация образования позволит каждому из нас ве-
сти такую жизнь, о которой он мечтает.
Конечно, существуют проблемы, связанные со сверхин-
тенсивным взаимодействием пользователей и острой гло-
бальной конкуренцией. Наша отрасль должна продемон-
стрировать, как цифровые технологии решают важные со-
циальные проблемы, в числе которых подъем развивающе-
гося мира, улучшение окружающей среды, борьба с нера-
венством, расширение масштабов публичных обсуждений и
модернизация энергетики, транспорта, здравоохранения и
сельского хозяйства.
Решение этих проблем и станет одним из самых востре-
 
 
 
бованных процессов преобразования XXI в. Я уверен, что
завтрашние лидеры перейдут от страха к наступлению, охва-
тывая больше цифровых технологий, а ИТ-индустрия будет
и впредь оставаться высокооплачиваемой и достойной вкла-
да отраслью. На фоне развертывания многочисленных пре-
образований предстоящего десятилетия цифровая динами-
ка, представленная в этой книге, поможет читателям лучше
понять общую картину и подготовиться к вызовам.

Майк Лори,
председатель совета директоров DXC Technology

 
 
 
  
Введение
О чем хотят знать наши клиенты
 
 
Ключевые моменты книги
 

Как глобальный поставщик ИТ-услуг стоимостью

$25 млрд, DXC Technology сотрудничает с тысячами круп-
ных компаний и госучреждений по всему миру. Она взаи-
модействует с генеральными директорами, директорами по
производству, ИТ-директорами, командами цифрового мар-
кетинга, командами инновационных проектов, ИТ-профес-
сионалами, специалистами по работе с персоналом, биз-
нес-стратегами, поставщиками технологий, венчурными ка-
питалистами, чиновниками и энтузиастами цифровых тех-
нологий.
 
 
 
 Хотя интересы этих групп неодинаковы, у них есть од-
на общая потребность: они хотят получить более глубокое
представление о цифровом будущем, но тонут в информа-
ции. К счастью, в последние годы отдел исследований и ин-
теллектуального лидерства (LEF), ведущее подразделение
DXC, решил эту проблему с помощью наглядного визуаль-
ного подхода. Говоря о передаче идей, концепций и моделей
принятия решений, наши клиенты отмечают, что визуальное
представление информации более эффективно, чем простой
текст.
В этой книге мы хотим представить наш визуальный под-
ход более широкой аудитории. На каждой из ее страниц из-
ложены отдельные концепции, модели, сценарии и т. п. В це-
лом же они отвечают на вопросы, перечисленные выше, от-
ражают динамику и трансформации, а потому кратко обоб-
щаются в этом разделе.
Поскольку представленные далее идеи и рекомендации
являются результатом работы всей команды DXC и LEF, в
повествовании используется местоимение «мы». Мы наде-
емся, что сможем помочь вам увидеть контуры нарождаю-
щегося умного цифрового мира и лучше подготовиться к из-
менениям, которые произойдут в отраслях, организациях и
профессиях в 2020-х гг.

 
 
 
  
Генеральные директора:
правильно ли мы понимаем
цифровые технологии?
 

Мир технологий полон неопределенностей. Самыми се-

рьезными из них занимается генеральный директор. Боль-
шинство генеральных директоров верят в цифровое буду-
щее, но нередко задаются вопросом, подходящие ли коман-
ды и стратегии подобраны для достижения цели. Пусть не
всегда понятно до конца, что означает фраза «цифровая
трансформация», большинство руководителей все же счита-
 
 
 
ют, что она необходима их организации.
Понятно, что генеральные директора ждут цифрового ли-
дерства от своих ИТ-директоров (или их аналогов), это сра-
батывает во многих организациях. Однако немало и та-
ких фирм, где ИТ-директора слишком «замкнуты» на своих
внутренних проблемах. В них роль цифрового лидера берут
на себя руководители отдела маркетинга, главы бизнес-еди-
ниц и операционные директора.
К сожалению, у существующих команд руководителей
есть слабые места. Достаточно ли хорошо их члены разбира-
ются в технологиях? Как быть в случае сильного расхожде-
ния мнений о цифровом будущем? Кто должен отвечать за
решения по технологиям? Эти вопросы нередко приводят к
политическим играм в руководстве во время принятия важ-
ных решений.
В последние годы во многих фирмах появилась должность
директора по цифровым технологиям. Хотя это и не пана-
цея, ее появление свидетельствует о потребности крупных
компаний и госучреждений в цифровом лидерстве. Главы 4–
8 и 10 помогут предприятиям решить эту проблему с помо-
щью ряда организационных, культурных и командных под-
ходов.

 
 
 
  
Кремниевая долина: справимся
ли мы с двойным прорывом?
 

Если генеральные директора размышляют о цифровом

будущем своих компаний, то Кремниевая долина (и ее кон-
куренты) создают его.
Кремниевая долина уже давно является столицей ИТ-ми-
ра. Она доминирует на рынке компьютерного оборудования,
программного обеспечения, сетевого оборудования, храни-
 
 
 
лищ данных, полупроводников и интернет-услуг. Долина на-
мерена сохранять лидерство и дальше в результате техноло-
гических прорывов, перечисленных в левой части рисунка.
Хорошо это или плохо, успех Долины сейчас в значитель-
ной степени воспринимается как должное. Вопрос, занима-
ющий многих в нынешней Долине, заключается в том, мож-
но ли распространить ее технологическое лидерство на от-
раслевые прорывы, обозначенные в правой части рисунка.
Именно это мы имеем в виду, говоря о проблеме двойного
прорыва. Вопрос о том, справится ли Долина с ней, обсуж-
дается в главах 1–3.
Независимо от того, чем все это обернется, очевидно, что
миссия Кремниевой долины расширяется. ИТ-индустрия
развивалась в основном как торговец оружием, продающий
свои продукты всем подряд. Сегодня, однако, она становит-
ся также и захватчиком, нередко играя против тех же ком-
паний, с которыми сотрудничает.
Хотя Кремниевая долина – в особенности Google, Apple,
Facebook, Amazon и Microsoft – кажется непобедимой, это не
может продолжаться вечно. Китай, Индия и другие откры-
тые P2P-модели наверняка бросят вызов сегодняшним ли-
дерам, как будет показано в главах 3 и 11.

 
 
 
  
ИТ-специалисты: как будет
выглядеть наше будущее?
 

Корпоративные ИТ-специалисты сталкиваются с совер-

шенно другим набором проблем по сравнению с директо-
рами и Кремниевой долиной. С одной стороны, перед ни-
ми стоит задача поддержки ИТ-инфраструктуры бэк-офиса
и технологических процессов организации для обеспечения
контроля, надежности и эффективности. Для этого необхо-
дима культура внутренней ориентации, для которой харак-
терно избегание риска.
С другой стороны, широкая ИТ-индустрия в большей сте-
пени развивается под влиянием возможностей в правой ча-
сти рисунка. ИТ-специалисты, естественно, предпочитают
уделять больше времени сфере внешнего цифрового пред-
ставления бизнеса. А такие миссии предусматривают виде-
 
 
 
ние внешней перспективы и культуры принятия риска.
Чтобы нагляднее представить эту дилемму, мы использу-
ем образ древнеримского бога Януса. Считалось, что он мог
одинаково хорошо видеть и прошлое, и будущее. Это как
нельзя точно описывает проблему, с которой сегодня стал-
киваются ИТ-специалисты.
К сожалению, концентрация на левом лике Януса зача-
стую настолько высока, что правому лику не уделяется долж-
ного внимания. Это приводит к разочарованию ИТ-специ-
алистов и объясняет, почему будущее ИТ-службы являет-
ся извечным предметом споров. Главы 4–8 помогут фирмам
справиться с такими проблемами внутреннего и внешнего
характера. Мы покажем, что переход к правому лику Януса –
хорошее рабочее определение того, что многие подразуме-
вают под ИТ-трансформацией.

 
 
 
  
Люди: как развитие технологий
повлияет на нашу профессию?
 

Глядя на ведущие СМИ сегодня, можно подумать, что

традиционные рабочие места исчезают и ничего с этим
не поделать. Но с технологической точки зрения остается
еще масса возможностей. Цифровые инновации преобразу-
ют чуть ли не все привычные нам области, открывая захва-
тывающие возможности для людей с необходимыми навыка-
ми.
На рисунке мы подчеркиваем важность двухпрофильно-
го образования. Говоря «двухпрофильное», мы подразуме-
 
 
 
ваем, что людям нужны не только традиционные навыки в
своей области, такой как продажи, обслуживание клиентов,
проектирование и бухучет, но и технологические умения, со-
ответствующие этой области. Им не обязательно быть спе-
циалистами по обработке и анализу данных или программи-
стами – просто нужно знать, как пользоваться современны-
ми технологиями.
Возьмем, к примеру, маркетинг. Для традиционных од-
нопрофильных маркетологов (которые привыкли работать с
фокус-группами в реальном времени, опросами по почте, ре-
кламными материалами и рекламой в печатных изданиях)
перспективы трудоустройства могут стать туманными. Но
у двухпрофильных специалистов (знакомых с оптимизацией
поисковых систем, кампаниями в социальных сетях, разме-
щением рекламы в интернете и другими цифровыми услуга-
ми) возможностей намного больше.
На наш взгляд, двухпрофильная модель применима прак-
тически ко всем профессионалам, включая ИТ-специали-
стов, которым необходимо больше знаний в своем деле и
прикладной сфере. Такие навыки должны постоянно со-
вершенствоваться для продвижения по карьерной лестнице
(или даже для сохранения рабочего места). Проблемы обу-
чения и формирования необходимого психологического на-
строя являются основными темами главы 9. Мы увидим, что
одни люди подходят к решению этого вопроса более прямо-
линейно, чем другие.
 
 
 
  
Правительства: как изменения
отразятся на обществе?
 

В последние годы люди по всему миру стали скептиче-

ски относиться к глобализации. Рабочие на Западе столкну-
лись с замораживанием зарплат и перемещением производ-
ства за границу, а во многих развивающихся странах остано-
вился прогресс. Высочайший уровень экономического нера-
венства сегодня очевиден.
ИТ-индустрия не избежала этих проблем, поскольку
именно технологии обеспечивали глобализацию и были ос-
 
 
 
новной движущей силой неравенства. Это заставило многие
правительства задуматься о том, как наилучшим образом
служить своему народу. Следует ли безоглядно принимать
глобальные технологические силы и англоязычный интернет
или лучше пойти против этих тенденций и уделить большее
внимание государственному суверенитету?
Китай, Индию, Россию, страны Европейского Союза, Япо-
нию и другие государства очень беспокоит давнее домини-
рование американских ИТ-фирм. Как понятно из рисунка,
самые влиятельные государства мира имеют разные преиму-
щества и стратегии, но все они хотят получить свою долю
триллионного рынка технологий. В главе 11 мы оценим эту
острую глобальную борьбу, уделив особое внимание неиз-
бежной битве США и Китая.
В главе 11 также показано, что небольшие страны мо-
гут обладать значительными преимуществами в создании
передовых и целостных цифровых обществ. Израиль, стра-
ны Северной Европы / Балтии, Сингапур, Новая Зелан-
дия и другие государства демонстрируют прогресс в таких
областях как беспроводной доступ, идентификация граж-
дан, онлайн-голосование, цифровые валюты, интеллектуаль-
ные энергосети, электронное здравоохранение и генеалоги-
ческие исследования и распределенные реестры. Цифровое
будущее не будет принадлежать только гигантам.

 
 
 
  
Интеллектуальная цифровая
матрица как причина
появления этих вопросов
 

Появление этих пяти вопросов связано с формированием

интеллектуальной социальной инфраструктуры, которую мы
называем матрицей. Зачем мы ввели новое понятие? Чем
хуже, например, «облако»?
Как показано в этой книге, новые термины нужны для
описания новой ситуации. Цифровой мир, который мы пред-
ставляем, лучше всего характеризуется такими словами, как
 
 
 
интеллектуальный, автономный, встроенный, вездесущий,
осведомленный и самовосстанавливающийся. Разве это по-
хоже на облако? Кроме того, язык информационных тех-
нологий непрерывно развивается  – от международной се-
ти компьютеров (интернета) к веб-сети (паутине) страниц и
ссылок, а оттуда и до облака вычислительных сервисов. Каж-
дый из этих терминов существовал около десятилетия до то-
го, как начал смещаться отраслевой центр инноваций в на-
ши дни.
Конечно, слово «матрица» имеет множество значений –
от названия фильма 1999  г. до структуры в виде строк и
столбцов в математике. Как показано на рисунке выше, в
слоях интернета, веб-сети, облачных вычислений и интел-
лекта/автоматизации высокоэффективные горизонтальные
сервисы теперь пересекаются традиционными вертикальны-
ми отраслевыми наборами процессов. Как показано в главах
1–5, каждое из этих понятий имеет отношение к будущему
в том виде, в каком мы его представляем.
Неважно, приживется ли термин «матрица». Главное,
этот образ помогает увидеть, как многое из того, что мы зна-
ем и делаем, складывается в обширную социальную инфра-
структуру. Эта книга предлагает оценку того, что означает
появление такой матрицы возможностей для отраслей, орга-
низаций и людей в процессе нашего приближения к посто-
блачной эпохе 2020-х гг.

 
 
 
  
Книга помогает увидеть в целом
тройственную трансформацию –
трансформацию отраслей,
организаций и профессий.
 

На рисунке представлена главная идея этой книги. Как из-

менятся отрасли, организации и профессии в мире, постро-
енном на основе матрицы? Книга содержит три части.
В части I мы намечаем контуры постоблачного техно-
логического ландшафта. В главе 1 описывается концепция
матрицы и ее влияние на процессы обновления, функцио-
нирования и конкуренции в обществе. В главе 2 говорится
о причинах развития машинного интеллекта сегодня, его
 
 
 
сильных и слабых сторонах, а также о том, почему традици-
онные фирмы отстают от времени.
Часть II посвящена тройственной трансформации. В
главе 3 описываются мифы и реалии отраслевого прорыва.
В главе 4 показано, что фирмы подразумевают, когда гово-
рят о желании перейти на платформенный бизнес. В главе 5
приведены контрольные листы, которые помогут фирмам ис-
пользовать ключевые платформы матрицы. В главе 6 рас-
сматриваются основные риски, связанные с внешней ориен-
тацией, а в главе 7 мы попробуем доказать, что цифровое
лидерство должно быть командным видом спорта. В главе 8
представлены важные последствия для работы корпоратив-
ной ИT-службы, а в главе 9 обобщено влияние изменений
на людей и профессии по мере распространения инноваций
на человеческую платформу .
В части III рассматриваются последствия для страте-
гии и глобальной конкурентоспособности. В главе 10 пока-
зано, как компании смогут использовать жизненные циклы
технологий, чтобы лучше предвидеть изменения на рынке, а
в главе 11 исследуется лидерство глобальной ИT-индустрии
на фоне усиления конкуренции между США и Китаем.
Книга заканчивается напоминанием о важности нового
лексикона и перечнем ключевых терминов, которые мы ре-
комендуем для 2020-х гг.

 
 
 
  
Благодарности
 
В создании этой книги участвовало множество сотрудни-
ков LEF, именно поэтому я пользуюсь при повествовании
местоимением «мы» (это не означает, что у нас не было рас-
хождений во мнениях). Так или иначе, любые ошибки в кни-
ге остаются исключительно на моей совести. Особой благо-
дарности заслуживают следующие мои коллеги.
Дуглас Нил и Джон Тейлор – за представление о том,
как потребительские технологии стали доминировать в ИТ-
ландшафте, и изобретение термина «ориентация на потре-
бителя» в 2004 г.
Алекс Майолл, Робина Чатам и покойный Кирт
Мид – за обширную и непрекращающуюся работу в сфере
отношений бизнеса и ИТ.
Бринли Платтс – за модели профиля директора по ин-
формационным технологиям.
Ричард Сайкс – за идеи в области глобальных техноло-
гических сервисов.
Майк Нелсон – за исследования в сфере прозрачности
бизнеса в эпоху WikiLeaks.
Амир Хартман – за видение ИТ и совета директоров.
Адриан Секкомбе, Пол Дори и покойный Джим
Гинсбург – за идентификацию внешней ориентации архи-
тектуры ИТ-безопасности.
 
 
 
 Ричард Бханап – за познания в сфере динамики и поли-
тики цифрового лидерства.
Профессор Эд Хесс (Школа бизнеса Дардена) – за ра-
боту по росту бизнеса и профессор Иан Анджелл из Лон-
донской школы бизнеса – за идеи в области неопределенно-
сти бизнеса.
Саймон Уордли – за концепцию Wardley Map, новатор-
ское исследование Китая и обширные познания в сфере ИТ.
Льюис Ричардс, Боб Баркер и Томас Пауэр – за ви-
дение жизни людей в XXI в. и помощь нашим клиентам в
освоении передовых навыков и технологий.
Марк Заваки – за информацию о соперничестве Крем-
ниевой долины со своими клиентами.
Роб Аткинсон и его команда в Фонде информационных
технологий и инноваций – за работу по политике правитель-
ства в области технологий.
Дейв Арон – за концентрацию внимания LEF на видении
и миссии отдела в XXI в.
Глен Робинсон и Билл Мюррей – за встраивание мат-
рицы в процессы традиционной фирмы.
Джеймс Джерверс, Дейв Рейд, Ибрахим Джексон,
Клаус Хайнрих, Кэти Шеннон и Мохаммед Халид – за
обеспечение моей связи с множеством интересных органи-
заций и людей.
Энн Паппенхайм, Керен Хейден, Энди Скривнер,
Иан Хед, Джеймс Бодсуорт и Гарет Скрэгг – за неоце-
 
 
 
нимую редакционную, производственную, графическую, из-
дательскую, техническую и маркетинговую поддержку.
Джейн Кингстон, Кейт Тейлор, Мелани Шоу и Сара
ван дер Бург – за поддержку моей персоны и всего корабля
LEF на плаву с непревзойденным мастерством и мудростью.
Лемьюел Лашер  – за спонсорство, руководство, под-
держку и интеллектуальное участие.
Майк Лори (генеральный директор DXC) и Дэн Хашон
(технический директор DXC)  – за персональное принятие
нашего исследования и превращение его в часть того, что
трансформировалось в организацию со 150 000 сотрудни-
ков.
Ричард Дейвис (управляющий директор LEF) – за под-
держку моей работы независимо от ее результата, что сдела-
ло возможным создание этой очень необычной книги.
Вся наша DXC и клиенты LEF – за поддержку, инфор-
мацию и участие.
И наконец, Николас Негропонте, чья классическая кни-
га 1995 г. «Цифровой мир» (Being Digital) дала идею для на-
звания этой работы.

 
 
 
  
Часть I
Технологический ландшафт
в постоблачную эпоху
 
 
Глава 1
От облака к матрице
 
 
Ключевые моменты главы
 

В этой вводной главе мы объясняем, почему, на наш

 
 
 
взгляд, мир вступает в постоблачную эпоху. Технологиче-
ская среда 2020-х гг. станет более интеллектуальной, ав-
тономной и интегрированной  – это будет уже не облако
удаленных услуг, а всеобъемлющая матрица возможностей,
отражающая весь спектр человеческой деятельности. Эта
обширная социальная инфраструктура быстро превраща-
ется в мировой экономический центр притяжения, к кото-
рому должен приспособиться каждый бизнес. Хотя неко-
торые тенденции и динамика, представленные в этой главе,
могут быть знакомы читателю, они являются основой для
последующих размышлений.

 
 
 
  
Появляются новые слова
для описания новых реалий
 

Язык развивается. Хотя термины «интернет», «сеть» и

«облако» часто используются как синонимы, каждый из них
связан с изменением цифрового ландшафта. Как показано
на рисунке выше, новые слова отражают новые реалии.
В этой книге мы используем понятие «матрица» в стрем-
лении подчеркнуть тот факт, что фокус ИТ-индустрии снова
смещается. От «облака» сервисов «где-то вдалеке» он пере-
ходит к тому, где наша личная жизнь, работа и вещи спле-
таются во все более интеллектуальную и всеохватывающую
 
 
 
социальную инфраструктуру.
Термин «матрица» ассоциируется со знаменитым филь-
мом 1999 г. о доминировании машин и виртуальных мирах.
В математике он обозначает структуру в виде строк и столб-
цов – фундаментальный строительный блок машинного обу-
чения. Однако, как мы объясним далее, изображенный выше
символ матрицы предназначен для подчеркивания того, что
высокоэффективные горизонтальные сервисы сегодня пере-
секают традиционные вертикальные отраслевые наборы про-
цессов.
Независимо от того, примут читатели термин «матрица»
или нет, 2020-е гг. будут иметь свою особую атмосферу и
фокус1. Умные продукты, роботы, носимая электроника, им-
плантаты, сканы мозга, блокчейны, интернет вещей, вирту-
альная и дополненная реальность и другие новшества рас-
ширят цифровой потенциал и уведут его далеко за преде-
лы интернет-подключения, веб-ссылок и облачных сервисов.
Матрица вберет в себя бóльшую часть нашей деятельности
и повлияет даже на то, как мы видим и воспринимаем себя.
Мы считаем, что использование новой терминологии помо-
жет лучше разглядеть грядущие изменения.

1
 Рассматривались и другие названия: сетка, решетка, метавселенная и цифро-
вое полотно.
 
 
 
  
Матрица изменяет характер обновления,
функционирования и конкуренции
 

Как дороги, телефоны и электричество питали экономи-

ку XX в., так и интеллектуальная цифровая инфраструктура
будет лежать в основе общества XXI в. Она уже меняет то,
как общество обновляется, функционирует и конкурирует.
Как видно из рисунка, матрица позволяет нам рассмат-
ривать эту инфраструктуру с двух точек зрения. Во-пер-
вых, это переход от преимущественно вертикальных биз-
нес-структур к горизонтальным. В XX в. каждый крупный
сектор промышленности имел собственный набор процес-
 
 
 
сов, но в XXI в. фирмы все чаще полагаются на высокоэф-
фективные горизонтальные, межотраслевые возможности.
Крупнейшие межотраслевые компании, такие как Google,
Amazon, Facebook, Apple и Microsoft, стали самыми дороги-
ми в мире.
Во-вторых, горизонтальные слои матрицы формируются
благодаря периодическим волнам инноваций: общедоступ-
ный интернет, всемирная паутина, эра облачных/социаль-
ных/мобильных технологий, а сейчас – машинный интеллект
и автоматизация. Каждый предыдущий слой приводил к от-
крытию новых способов использования технологий и появ-
лению революционных компаний. Ожидается, что такая за-
кономерность продолжится как в сферах, изображенных в
верхней части рисунка, так и за их пределами.
Существующие компании откроют для себя множество
возможностей, если смогут адаптироваться к изменениям
и разработать эффективные матричные стратегии. Но, как
показывает история транспорта и электричества, серьезные
сдвиги в социальной инфраструктуре часто приводят к по-
явлению новых отраслевых лидеров. Не каждая компания
сможет стать частью постоблачного будущего.

 
 
 
  
Матричные инновации берут
начало на потребительском рынке
 

В буквальной трактовке сюжет фильма «Матрица» – это

одно из возможных апокалиптических видений будущего,
где хозяева-машины поддерживают жизнь человечества с
тем, чтобы получать необходимое электричество. Однако ес-
ли рассматривать данную работу как метафору, то посыл
фильма кажется не таким уж и мрачным. Делая покупки,
разглядывая рекламу, загружая контент и проводя время в
виртуальном мире, человечество уже и так подпитывает ИТ-
индустрию. Данная метафора будет становиться лишь акту-
 
 
 
альнее по мере того, как цифровые технологии расширяют
не только возможности человеческого мозга и тела, но и гра-
ницы наших дел и потребностей.
Как показано на рисунке, матричные инновации в настоя-
щее время все больше берут начало на потребительских рын-
ках и распространяются снизу вверх с точки зрения масшта-
ба, финансирования и операционной практики. Таким ком-
паниям, как Google, Facebook, Amazon и Netflix, нужно по-
стоянно разрабатывать новые технологии и методы обслужи-
вания своего миллиардного рынка пользователей.
Как мы покажем в главе 2, наша потребительская деятель-
ность привела к появлению больших данных, которые в свою
очередь создали условия для развития технологий глубинно-
го обучения. Посудите сами: кто бы мог подумать, что мил-
лионы, казалось бы, несерьезных видео и фотографий с ко-
тиками в интернете помогут разработать впечатляющие тех-
нологии распознавания изображений?
Заглядывая в будущее, можно сказать, что объемы дан-
ных, генерируемые сотнями миллиардов, а потом и трилли-
онами устройств, подключенных к интернету, в конечном
итоге затмят информацию о потребителях. Многие из этих
устройств будут ультраоптимизированы. Они смогут рабо-
тать автономно, периодически или локально подключаться к
сети, укрепляя нашу метафору постоблачной матрицы.

 
 
 
  
Добавляется новый слой
интеллекта и автоматизации
 

Основная идея приведенного выше рисунка заключается

в том, что формирование матрицы происходит не сразу и
имеет четкие этапы. Хотя мы уже пользуемся множеством
инноваций и приложений, ожидается, что технологии 2020-
х гг., перечисленные в правой части рисунка, станут еще эф-
фективнее, открывая миру более фундаментальные интел-
лектуальные возможности.
 
 
 
Бесспорно, причин для скептицизма предостаточно. Про-
граммные агенты все еще делают забавные ошибки; системы
виртуальной реальности все еще неудобны и выглядят неле-
по; распределенные реестры, лежащие в основе блокчейна,
сложны в реализации; из-за умных выключателей света и
зубных щеток интернет вещей кажется банальным; алгорит-
мы могут быть внутренне необъективными; цена биткоина
является в основном результатом спекуляций, а сама крип-
товалюта часто используется преступниками. На пути мат-
рицы еще достаточно неопределенностей.
Вместе с тем скептицизм неотъемлем от каждой части
ИТ-эпохи. После краха пузыря доткомов в начале 2000-х гг.
многие сравнивали интернет-бум с тюльпаноманией в Гол-
ландии начала XVII  в., однако выжившие технологии до-
стигли исторических максимумов. Точно так же на фоне
неуверенного первоначального публичного размещения ак-
ций компании Facebook многие усомнились в силе социаль-
ных сетей и экономики совместного использования. Как по-
казало будущее, зря.
Учитывая, что последние два поколения скептиков неиз-
менно промахивались, нам следует с осторожностью отно-
ситься к мнению третьего.

 
 
 
  
Вложения в построение матрицы –
крупнейшая инвестиция нашего времени
 

Список выше иллюстрирует финансовый масштаб матри-

цы – крупнейшей экономической инициативы нашего вре-
мени. Рыночная стоимость акций изменчива, но на долю
компаний матрицы в настоящее время приходится более по-
ловины суммарной рыночной капитализации ведущих ком-
паний США. В других развитых странах эти цифры не так
впечатляют из-за глобального доминирования американских
предприятий. Тем не менее информационные технологии
 
 
 
так же важны для экономики ХХІ в., как автомобили, иско-
паемое топливо и финансовые услуги для ХХ в.
Инфраструктуру матрицы ожидают еще более масштаб-
ные инвестиции. Мы все еще находимся на раннем эта-
пе использования датчиков, умных продуктов, беспилотных
транспортных средств, персонализированной медицины, ин-
тернета вещей и других технологий, генерирующих боль-
шие объемы данных. Именно поэтому нам потребуются куда
большие вычислительные мощности и пропускная способ-
ность двусторонних каналов связи. Многие эксперты счита-
ют, что закон Мура сохранит свою актуальность еще мини-
мум десятилетие. Это, в свою очередь, обостряет необходи-
мость разработок в области квантовых вычислений у другой
ИТ-экзотики. Высокоскоростные беспроводные 5G-сети то-
же потребуют немало вложений.
Такие технологии ставят непростые задачи в сфере раз-
работки систем, управления, контроля, интеграции, обслу-
живания, энергоснабжения, безопасности и самовосстанов-
ления. Каждая часть матрицы (а их тысячи) будет требо-
вать постоянного обновления и инвестиций в течение мно-
гих лет. Хотя весь процесс займет не менее десятилетия,
компании, готовые к таким масштабным расширениям, на-
ходятся в весьма выгодном положении. К сегодняшним мат-
ричным предпринимателям следует относиться как к совре-
менным Эдисонам и Тесла.

 
 
 
  
Новые способы создания стоимости
стабильно переходят в матрицу
 

Перемещение источников стоимости и прибыли с давних

пор является характеристикой меняющихся рынков техно-
логий. Так, по мере роста рынка персональных компьюте-
ров в 1980-х и 1990-х гг. источники стоимости и рыночная
сила перемещались от поставщиков системного оборудова-
ния к определенным слоям цепочки создания стоимости, в
частности к микропроцессору (Intel) и операционной систе-
ме (Microsoft). В наши дни рыночная сила быстро переходит
от лицензированных таксистов к ранее слабым агрегаторам.
Сегодняшняя волна матричных инноваций ведет к ми-
грации источников стоимости практически во всех секто-
 
 
 
рах. Источники стоимости в автомобилестроении, напри-
мер, смещаются в сторону программного обеспечения и мо-
бильных услуг. Точно так же источники стоимости в здраво-
охранении переходят в сферу периферийных устройств, об-
работки медицинских изображений и других данных; в ре-
кламе  – в сферу социальных и других цифровых сетей;
в  оценке удовлетворенности потребителей  – в сферу он-
лайн-рейтингов; а в военном деле – в сферу киберпростран-
ства и автономных боевых систем.
Риск для всего уже существующего заключается в том,
что, хотя миграция источников стоимости происходит по-
степенно и зачастую едва заметно для компаний и их со-
трудников, она со временем меняет привычный мир карди-
нальным образом. Мы призываем организации попытаться
понять, как источники стоимости перемещаются в матрицу
в их секторе и как можно воспользоваться происходящими
изменениями. Эти вопросы будут рассмотрены подробнее в
главах 4 и 5, где основное внимание уделяется использова-
нию конкретных платформ и возможностей матрицы.

 
 
 
  
Интеллектуальные матричные
сервисы охватят практически все
 

Заглядывая в будущее, можно утверждать, что ИТ-по-

ставщики постараются создать недорогие, а в идеале и во-
все бесплатные матричные сервисы практически для любо-
го вида человеческой деятельности. Умение разговаривать,
слушать, распознавать лица и переводить с одного языка на
другой и т. п. станет таким же обычным сервисом, как иден-
тификация песни с помощью Shazam или поиск в Google.
За такими услугами стоят сложные разработки в области ма-
шинного интеллекта (МИ). Эксперты давно знают: как толь-
ко новое приложение становится массовым и люди переста-
ют видеть в нем продукт МИ, новинка становится просто од-
ним из полезных инструментов.
Практически все функции, перечисленные на рисунке,
 
 
 
используются миллиардами людей, а соответствующие тех-
нологии, таким образом, могут стоить миллиарды долларов.
Экономия за счет масштаба помогает понять, почему, на-
пример, в 2016 г. Microsoft выложила порядка $300 млн за
SwiftKey, крошечную британскую фирму по прогнозирова-
нию нажатий клавиш. Даже мельчайшая часть матрицы мо-
жет оказаться чрезвычайно ценной. Осознание этого пита-
ет в значительной мере современную индустрию венчурного
капитала.
Важно отметить, что такие сервисы конфигурируются так,
чтобы легко взаимодействовать друг с другом через веб-про-
токолы, интерфейсы прикладного программирования (API)
или сервисы вроде Zapier и IFTTT. В этом смысле все сер-
висы, представленные на рисунке выше, можно рассматри-
вать как строительные блоки будущих систем более высо-
кого уровня с возможностями, которые мы даже не можем
представить себе сейчас. Просто задумайтесь о том, как Uber
объединила существующие смартфоны, GPS-карты, платеж-
ные API и облачные серверы и преобразовала индустрию
такси.

 
 
 
  
Компании матричной
платформы обычно играют по
совершенно другим правилам
 

Матричные компании являются настолько прорывными,

что обычно играют по совершенно другим правилам, пере-
численным на рисунке. Взятые вместе, эти стратегии приво-
дят к появлению самых успешных бизнес-моделей.
Например, у матричных фирм зачастую облегченные ак-
тивы (и баланс)  – у Uber нет собственных транспорт-
ных средств, а у Airbnb  – гостиничных номеров. Google и
Facebook в сущности не генерируют контент. Их затраты яв-
ляются переменными, а предельные затраты фактически
нулевые. Эти компании с готовностью принимают новейшую
 
 
 
практику и технологии, поэтому процесс постоянного раз-
вертывания (DevOps) является нормой. Использование веб-
стандартов обеспечивает создание гибких, свободно сопря-
женных и масштабируемых сервисов.
Такая базовая структура в облаке позволяет этим компа-
ниям сравнительно легко продвигаться по кривой машинно-
го обучения – от сбора данных в режиме реального времени
до расширенной аналитики, разработки алгоритмов, персо-
нализации и интеллектуального взаимодействия с клиента-
ми. Все это ведет к более глубокой автоматизации и появле-
нию систем с самосознанием.
Но самые большие отличия по-прежнему финансовые.
Из-за сильного сетевого эффекта и экономии за счет мас-
штаба интернет-рынки строятся по принципу «победитель
получает все», когда львиная доля прибыли достается од-
ному лидеру. Кроме того, многие матричные компании мо-
гут позволить себе модель «прибыль потом». Посмотрите на
Amazon, которая на протяжении большей части своей исто-
рии работала практически без прибыли, что позволило ей
давить на некогда могущественную Walmart. Как ни кру-
ти, но у разных поколений игроков настолько разные фи-
нансовые правила, что некоторым старожилам они кажутся
несправедливыми.

 
 
 
  
В каждой отрасли существуют
многочисленные многообещающие
матричные игроки
 

На приведенном выше рисунке перечислены наиболее из-

вестные матричные компании в некоторых отраслевых сек-
торах. В большинстве отраслей присутствует множество та-
ких игроков, которых в целом нередко называют XTech (на-
пример, FinTech, CarTech, MedTech, EdTech). Хотя венчур-
ные капиталисты все еще предпочитают иметь дело с меж-
 
 
 
отраслевыми компаниями с крупным потенциальным рын-
ком, успех Amazon, Uber и Netflix продемонстрировал воз-
можности отраслевых игроков (вместе с тем пока что не су-
ществует компаний MedTech, EdTech или LegalTech с сопо-
ставимым успехом).
На рисунке представлены как специализированные стар-
тапы, так и дотком- гиганты. Google, Apple, Facebook и
Amazon (иногда совместно называемые GAFA) располагают
практически неограниченными финансовыми ресурсами и
поэтому не имеют реальных границ для своих амбиций. Но
хотя такие компании выглядят просто непотопляемыми се-
годня, история технического прогресса учит нас осторожно-
сти. Лидерство на цифровом рынке с течением времени все-
гда значительно смещалось. Как мы увидим в главе 3, все
гиганты рано или поздно сталкиваются с потенциально раз-
рушительными проблемами. Молодые инновационные ком-
пании появляются по всему миру.
Внизу каждого столбца находится крупная китайская
фирма. Поскольку Китай стимулирует развитие собствен-
ных матричных компаний, каждому из американских гиган-
тов обычно соответствует прямой китайский аналог. Напри-
мер, Amazon  – Alibaba, Uber  – Didi, Facebook  – Tencent,
Google – Baidu, Apple – Huawei. Если на своей территории
Китай успешно держит американских лидеров под контро-
лем, то перспективы его фирм за пределами страны остают-
ся туманными. Другие страны (в особенности Индия) вни-
 
 
 
мательно следят за действиями Китая, поскольку власть и
местные компании строят собственные планы цифрового бу-
дущего своей страны.
 
Каждая страна стремится создать
собственную «правильную» матрицу
 

Каждая страна точно так же, как она заботится о своих до-
рогах, электросетях, телефонных линиях, школах и культу-
ре, будет печься о собственной матрице в перечисленных вы-
ше сферах. Местная цифровая экономика в настоящее вре-
мя является высшим приоритетом при планировании внут-
ренней политики, и многие правительства назначают для ее
курирования влиятельных министров. На местном уровне
уже реализовано немало инноваций и экспериментальных
 
 
 
проектов.
Многие страны по понятным причинам сосредоточились
на качестве сети и пропускной способности. В этой области
внутренние противоречия отсутствуют. Китай, Корея, Син-
гапур и Малайзия особенно активно осуществляют государ-
ственные инфраструктурные проекты в отличие (в частно-
сти) от Индии, которая начала модернизацию своей наци-
ональной телекоммуникационной системы гораздо позже, а
сейчас торопится наверстать упущенное, полагаясь на тех-
нологии беспроводной связи.
Не менее важные политические и культурные проблемы
оказались куда сложнее в решении, поскольку правительства
и население часто имеют совершенно разные взгляды на та-
кие вопросы, как использование социальных сетей и доступ
к англоязычному контенту. Как будет показано в главе 11,
мы движемся к менее глобальной, более многополярной мат-
рице с повышающимся уровнем национального протекцио-
низма, цензуры и других видов контроля.
Не существует правильных или неправильных ответов на
вопросы относительно оптимального баланса государствен-
ных и частных инвестиций, открытых и закрытых систем,
глобальных и местных поставщиков. Недавние события во
многих странах показали, насколько важными могут быть
технологические решения. Сегодня мало что определяет на-
циональную культуру больше, чем ее отношение к пропуск-
ной способности сетей, информации, данным, языку и речи.
 
 
 
  
Матрица станет основой
экономики ХХІ в.
 

Рисунок показывает наше представление о прорыве в эко-

номике, связанном с технологическими эпохами. В ретро-
спективе прорывной эффект мейнфреймов, мини-компью-
теров и ПК кажется относительно скромным, а самые мас-
штабные отраслевые сдвиги связаны с началом бума дотко-
мов. В отличие от этого мобильные технологии хотя и изме-
нили нашу жизнь во многих аспектах, были скорее допол-
няющим, а не разрушающим фактором. Интернет вещей все
еще находится на ранней стадии развития, мы поговорим о
 
 
 
нем в главе 3.
Сейчас мы входим в эпоху постепенного развертывания
матрицы. Несмотря на то что никто точно не знает, какие су-
ществующие или новые цифровые отраслевые игроки будут
играть ключевую роль в этом переходе, сомнений в форми-
ровании постоблачного мира становится все меньше. Конку-
ренция будет стимулировать эволюцию матрицы вплоть до
заполнения всех мыслимых рыночных возможностей по ме-
ре того, как компании все больше полагаются на программ-
ное обеспечение, данные и алгоритмы. Возрастающее насы-
щение общества приборами и инструментами позволит до-
стичь новых уровней интеллекта и автоматизации.
Что особенно важно, матрица будет средой для глобаль-
ных научных достижений в 2020–2030-х гг. Не обязатель-
но полностью соглашаться с концепцией сингулярности 2 Рэя
Курцвейла для понимания того, что сегодняшние инновации
могут вскоре показаться примитивными. ИТ-индустрия су-
ществует всего лишь 50 лет, и с учетом экспоненциального
развития технологий следующие полвека, скорее всего, при-
несут значительно больший результат. Но, как бы это чудес-
ное технологическое будущее ни называлось, можно с уве-
ренностью сказать, что оно не будет «облачным».

2
 
 
 
 Ray Kurzweil, The Singularity is Near, Gerald Duckworth & Co Ltd, 2006.
  
В какой мере все это касается вас?
 

Цифровая вселенная развивается независимо от чье-

го-либо замысла или руководства. Хотя наверняка есть обла-
сти, где вы можете формировать матрицу в своих интересах,
контроль над ней установить не удастся. Единственной воз-
можностью становится адаптация к новым условиям. Приве-
денные выше вопросы дают пищу для размышлений о том,
что эти изменения могут означать для вас.
Организации должны признать, что матрица становится
основой для большей части современной экономики, а это
требует внешней ориентации. Прежде чем думать об обнов-
лении, работе и конкуренции в будущем, нужно посмотреть
на внешний рынок. Контрольные листы, представленные в
главе 5, помогут фирмам увидеть диапазон новых возмож-
ностей.
Для людей ключевой вопрос заключается в том, насколь-
 
 
 
ко важны технологии для карьеры и будущего. Хотя ответы
на этот вопрос могут быть разными, специалисты с цифро-
выми навыками уже пользуются существенными преимуще-
ствами при трудоустройстве. В главе 9 мы покажем, что эти
преимущества будут только расти по мере того, как ИТ-ин-
новации распространяются на человеческую платформу .
Для компаний и людей, которые решили стать частью но-
вого мира, 2020-е гг. представляют захватывающие возмож-
ности. Это похоже на фильм «Матрица», где Морфеус ста-
вит Нео перед выбором:
«Назад дороги нет. Примешь синюю таблетку – и сказке
конец. Ты проснешься в своей постели и будешь верить во
что хочешь. Примешь красную – останешься в стране чудес,
и я покажу тебе, насколько глубока кроличья нора».

 
 
 
  
Глава 2
В машинном интеллекте
нет ничего искусственного
 
 
Ключевые моменты главы
 

В этой главе мы объясняем общую терминологию машин-

ного интеллекта (MИ), которая используется сегодня, рас-
сматриваем причины быстрого развития этой области в
наши дни, ее основные формы и применения, а также про-
 
 
 
блемы, которые она ставит перед традиционными компа-
ниями. Мы показываем, почему стоит сосредоточиться на
реальных формах новых источников стоимости, создавае-
мых МИ, а не на надуманных опасениях.
 
Мы только начинаем задавать
важные компьютерные вопросы
 

Приведенные выше вопросы помогают понять, почему на

современном рынке так много волнений по поводу машин-
ного интеллекта. Хотя МИ уже давно является святым Гра-
алем компьютерного сообщества, эти вопросы далеко не ги-
потетические.
К сожалению, западные СМИ зачастую сосредотачивают-
ся на угрозах технологии, а не на ее достоинствах (вспом-
ним хотя бы Франкенштейна или компьютер HAL из филь-
ма «Космическая одиссея 2001 года»), в наше время это ка-
 
 
 
сается и машинного интеллекта. В медиа чаще освещают-
ся его потенциальные минусы, такие как сокращение рабо-
чих мест, потеря контроля, унижение человеческого досто-
инства, нежели бесчисленные выгоды более интеллектуаль-
ного мира.
Как ни странно, опасения высказывают даже некоторые
видные лидеры ИТ-индустрии. Но если в реальности рис-
ки могут возникнуть в очень отдаленной перспективе, то се-
годняшние тревожные высказывания напоминают сцену из
второй части фильма «Крестный отец». Когда Майкл Кор-
леоне жалуется на неожиданные убийства и карательные ме-
ры, с которыми столкнулась его преступная организация,
Хайман Рот и слышать ничего об этом не желает, напоминая
собеседнику, что «это бизнес, который мы сами себе выбра-
ли».
Для тех из нас, кто работает в ИТ-сфере, приведенные вы-
ше вопросы определяют бизнес, который мы сами себе вы-
брали. Конкуренция и дальше будет двигать нас вперед, рав-
но как и наше внутреннее желание открыть и исследовать
все, что только возможно. Кроме того, в обозримом будущем
прибыль значительно превысит любые потери. Пути назад
нет, по крайней мере сейчас.

 
 
 
  
Терминология компьютерного
интеллекта похожа на матрешку
 

Читатели, возможно, заметили, что мы используем тер-

мин «машинный интеллект», а не более привычный «искус-
ственный интеллект». Как и в случае со словами «облако»
и «матрица» мы сделали такой выбор, поскольку считаем,
что правильные слова помогают четче увидеть положение ве-
щей. Образ матрешки, показанный на рисунке, помогает на-
глядно изобразить структуру МИ.
С такой точки зрения искусственный интеллект (ИИ),
машинный интеллект и когнитивные вычисления являются
синонимами, обозначающими широкое поле, в котором ком-
 
 
 
пьютеры могут демонстрировать способности, подобные че-
ловеческим. В настоящее время в основном оперируют по-
нятием «искусственный интеллект», тогда как когнитивные
вычисления в ходу главным образом у компании IBM, а ино-
гда у Microsoft. Мы предпочитаем МИ, потому что в компью-
терном интеллекте нет ничего искусственного, так же как
нет ничего искусственного в мощности трактора. Ход нашей
мысли таков: хотя большинство людей говорит «искусствен-
ный интеллект», никто не использует словосочетание «ис-
кусственное обучение». А ведь раньше в ходу была и фраза
«искусственное освещение».
Машинное обучение позволяет компьютерам становиться
умнее без явного программирования. Происходить это мо-
жет как с помощью человека так и без него. Таким образом,
машинное обучение является подмножеством общего поля
ИИ/МИ.
Наконец, глубинное обучение является одной из форм ма-
шинного обучения наряду с кластеризацией, линейными ре-
грессиями и байесовскими вероятностями. Хотя каждый из
этих подходов все еще широко используется, глубинное обу-
чение получает все большую популярность, поскольку поз-
воляет улучшить игровой процесс, обработку изображений,
перевод и прочее, о чем мы поговорим далее.

 
 
 
  
Матрица делает глубинное
обучение возможным
 

Одним из наиболее распространенных цифровых мемов

последних лет стало заявление основателя Netscape, а ны-
не известного венчурного капиталиста Марка Андриссена о
том, что «программное обеспечение поглощает мир» 3. Этим
он хотел сказать, что программное обеспечение неуклонно
трансформирует все отрасли от медиа до финансовых услуг
и розничной торговли.

3
 Marc Andreessen, Why Software Is Eating the World, Wall Street Journal, August
20, 2011.
 
 
 
 Пока это поглощение продолжается, идеи развиваются.
Сегодня многие инсайдеры ИТ-индустрии говорят, что про-
граммное обеспечение все еще поглощает мир, но данные
уже поедают программное обеспечение. Этим они подчерки-
вают, что традиционный метод написания детальных проце-
дурных программ уступает место новому подходу, при кото-
ром машинам предоставляется набор данных, и после слож-
ного математического анализа формируются желаемые воз-
можности. Именно так работает глубинное обучение.
Как показано на рисунке, многие наборы данных поступа-
ют от матрицы, а поскольку увеличение объема данных обес-
печивает улучшение результатов, системы глубинного обу-
чения самосовершенствуются естественным образом. Это
дает иную и гораздо более масштабируемую динамику, ко-
торая отличается от постепенно устаревающих (но все еще
очень распространенных) экспертных систем, представлен-
ных в левой части рисунка. При таком подходе люди стре-
мятся преобразовать свои знания в фиксированные правила
и деревья решений.
Хотя оба метода будут существовать параллельно, глубин-
ное обучение уже захватило наше воображение, поскольку
оно открывает путь к широкому спектру впечатляющих ре-
зультатов. Оно намного больше походит на работу человече-
ского мозга, речь об этом пойдет далее в данной главе.

 
 
 
  
Теперь есть формула МИ-обновления
 

Глубинное обучение существует не в вакууме – это часть

общей формулы инноваций в области МИ. Сегодня извест-
ны три его основных компонента:
●  Большие данные. Facebook лидирует в распознава-
нии лиц, потому что у него есть база лиц; Google лидирует в
языковых переводах, потому что у него лучший набор мно-
гоязычных документов; компьютеры могут распознать даже
силуэт кошки, потому что существует огромное количество
образов кошек, позволяющих обучаться. Глубинное обуче-
ние требует большого объема данных для тренировки, а мат-
ричные компании обычно владеют наиболее полными база-
 
 
 
ми данных.
● Специализированные компьютеры. Системы глу-
бинного обучения требуют огромных вычислительных мощ-
ностей. К счастью, крупнейшие поставщики облачных услуг
(Amazon, Microsoft, Google) и производители полупровод-
ников (Nvidia и другие) ответили на эти запросы. Новый
вид специализированных процессоров уже разрабатывается
и может в конечном итоге привести нас к квантовым вычис-
лениям. Мощность процессоров все еще является ахиллесо-
вой пятой МИ, но уже в значительно меньшей степени, чем
раньше.
● Облачная экономика. Хотя бóльшая часть работ по
МИ исторически велась в университетах, крупных компани-
ях и государственных учреждениях, именно матрица в на-
стоящее время является его целевой платформой. Как мы
уже увидели, каждая часть матрицы представляет собой по-
тенциальный источник новых доходов, в равной мере моти-
вируя как предпринимателей, так и венчурных капиталистов
с отраслевыми гигантами.
Несмотря на то что мы еще далеки от универсального
компьютерного интеллекта, эта простая формула из трех ча-
стей позволит добиться впечатляющих результатов на мно-
гих фронтах МИ.

 
 
 
  
Большинство традиционных
компаний все еще имеют
дело с другой формулой МИ
 

Что удивляет в данной матричной формуле МИ-обновле-

ния, так это ее отличие от нынешней ситуации в большин-
стве традиционных компаний.
Компании, которые уже работают на основе алгоритмов
для логистики, резервирования, оценки кредитоспособно-
сти, оптимизации цен, актуарных оценок, финансовой тор-
говли и других автоматизированных услуг, обычно имеют
четкий план действий. Такие компании знают, что значит
опираться на данные, и привыкли к автоматизированному
принятию решений. Они могут использовать глубинное обу-
чение для улучшения существующих алгоритмов.
 
 
 
 Но большинство крупных организаций все еще борется с
большими данными, не говоря уже о машинном обучении.
Их данные, как правило, не выходят за пределы товарных
запасов, услуг, клиентов или организационных вотчин. Это
не только затрудняет эффективное агрегирование, но иногда
даже противоречит здравому смыслу. У таких организаций
обычно весьма ограниченный доступ к передовым навыкам
глубинного обучения, а общие темпы внедрения МИ срав-
нительно невысоки.
Еще более тревожит то, что их внутренние данные зача-
стую нуждаются в тщательной сортировке и маркировке для
правильного отражения конкретных знаний. Такая работа
трудоемка, затраты на нее высоки, квалификации не хватает,
а выгоды туманны. Ничто не сулит однозначной выгоды. IBM
и Watson за свою историю не раз сталкивались с проблемами
такого рода, сотрудничая со статусными заказчиками.
Несоответствие бизнес-модели тоже весьма проблематич-
но. Большинству традиционных компаний трудно ориенти-
роваться на что-либо, кроме показателя рентабельности ин-
вестиций (ROI). Это резко контрастирует с поведением ги-
гантов матрицы, которые готовы вкладывать значительные
средства в новые области и принимать убытки. Неудивитель-
но, что молодые компании продолжают лидировать в боль-
шинстве областей МИ.

 
 
 
  
Могут ли традиционные компании
сократить разрыв в сфере МИ?
 

Рисунок говорит о расширении разрыва принципов орга-

низации работы большинства традиционных фирм и сего-
дняшних интернет-гигантов. Разница настолько велика, что
возникает вопрос, действительно ли все компании в конеч-
ном итоге перейдут к модели на основе данных. Большин-
ство компаний в данный момент настроены скептически.
Нередко можно услышать:
● «Мы на этом ничего не заработаем».
● «У нас и так все хорошо».
● «Когда эти инновации станут приносить прибыль, я уже
выйду на пенсию».
● «Может быть, в других отраслях, но точно не в нашей».
 
 
 
 Первые три утверждения в большинстве случаев и впрямь
недалеки от действительности. Переход к операционной де-
ятельности на основе интеллектуальных алгоритмов займет
немало времени. А вот последнее – это, скорее, принятие же-
лаемого за действительное, корни которого кроются в при-
вычке рассматривать собственную ситуацию как нечто более
особенное, чем есть на самом деле. В целом это давно из-
вестный подход «поживем – увидим».
Иными словами, создание фундамента ХХІ в. связано с
преодолением массы препятствий и требует лидеров, кото-
рые верят в будущее на основе МИ. Технологии показывают,
что скептики раз за разом ошибаются, не исключено, что так
будет и сейчас. Оставшаяся часть этой главы поможет тра-
диционным компаниям увидеть, как остановить расширение
разрыва и в конечном итоге устранить его.

 
 
 
  
Сфокусируйтесь на актуальных
для вас применениях МИ
 

Как и в случае человеческого разума существует множе-

ство форм машинного интеллекта. Мы сгруппировали 20
наиболее значимых применений МИ в четыре категории,
представленные выше.
●  Восприятие. Способность машин видеть, слышать,
обонять и распознавать постоянно улучшается. Будущие си-
стемы, вероятно, смогут точно идентифицировать не толь-
ко людей, но и животных, растения, здания, товары, голоса,
изображения, деятельность и дизайн.
● Взаимодействие. Успешное понимание естественно-
го языка (NLP) значительно снизит нашу зависимость от
 
 
 
клавиатур и дисплеев, открывая простор для окружающе-
го разума. Вместе с тем в большинстве случаев применение
NLP в ближайшее время будет связано с конкретными при-
кладными областями.
● Анализ. Различие между аналитикой больших данных
и MИ зачастую определяется степенью, а не характером, по-
скольку почти каждая крупная организация в настоящее вре-
мя в какой-то степени анализирует свои данные. Сегодня
большим шагом вперед является включение глубинного обу-
чения в инструментарий специалиста по обработке данных.
● Автоматизация. Если 15 применений в первых трех
группах часто связаны с использованием алгоритмов и API с
открытым исходным кодом, то автоматизация на основе МИ,
как правило, представляет собой настраиваемое сочетание
восприятия, взаимодействия и анализа. Например, автомо-
биль с автопилотом должен распознавать окружающую об-
становку, взаимодействовать с людьми и объектами, а также
анализировать варианты движения в режиме реального вре-
мени.
Компаниям необходимо оценить, какая из этих 20 обла-
стей наиболее важна для них и где появляются наиболее по-
лезные массивы данных, с учетом того, что обладание луч-
шими данными в конкретной области может принести суще-
ственные конкурентные преимущества.

 
 
 
  
Готовьтесь к использованию
МИ по всему вертикальному
набору цифровых процессов
 

Несколько лет назад мы проводили первые исследования

в области МИ. Они показали, что крупные компании больше
пользуются МИ, чем занимаются его совершенствованием.
Как показано на рисунке, основные поставщики технологий
стремятся включать передовое машинное обучение в свои
предложения, что делает МИ обычным делом для клиентов.
Например:
●  Amazon интегрирует МИ во все аспекты Amazon
 
 
 
Web Services (AWS) для автоматизации своих операций.
Microsoft и другие компании идут по тому же пути.
●  На сегодняшний день Einstein от Salesforce является
наиболее ярким примером добавления МИ в популярное
приложение, но в будущем большинство приложений будут
«умными».
● Facebook добавляет функции распознавания изображе-
ний, анализа эмоций и другие возможности в свои основные
сервисы.
●  Google, Microsoft, Apple, Amazon, Facebook и другие
компании по всему миру пытаются помочь компаниям со-
здать интерфейс на привычном для клиентов языке.
Воспользоваться предлагаемыми услугами гораздо про-
ще компаниям, которые применяют облачные вычисления
и SaaS-решения (т.  е. программное обеспечение как услу-
гу вместо корпоративных локальных систем). Это еще одна
причина начать пользоваться облачными технологиями.
Важно отметить, что для превращения в интеллектуаль-
ные вертикальные наборы цифровых процессов предлагае-
мые МИ-сервисы должны дополняться внутренними разра-
ботками в таких областях, как системы, ориентированные на
рынок, умные товары и связанная с ними аналитика. В ко-
нечном итоге клиенты будут судить о вашей компании по
этим внешним возможностям.

 
 
 
  
Концентрируйте внимание не на
написании кода, а на массивах данных
 

Мы все еще далеки от создания универсального машин-

ного интеллекта, и многие в этой области задаются во-
просом, могут ли сегодняшние восходящие процессы глу-
бинного обучения соответствовать способности человека
адаптироваться к неожиданным обстоятельствам. Некото-
рые утверждают, что нисходящие функциональные возмож-
ности представления знаний тоже могут пригодиться. Воз-
можно, они правы.
Но такое ограничение не мешает успеху отдельных раз-
работок в этой сфере. Действительно, глядя на сегодняш-
 
 
 
ний МИ-ландшафт, можно провести параллель с индустри-
ей приложений. Как показано на рисунке, появится широкий
спектр приложений глубинного обучения, каждое из кото-
рых будет работать со своим набором данных. Такой ход со-
бытий придаст новое значение знакомому понятию «на ос-
нове данных».
Логично ожидать, что некоторые из таких приложений бу-
дут работать по принципу «победитель получает все» в ре-
зультате сильных сетевых эффектов. Чем больше пользова-
телей будет у приложения, тем лучше оно станет работать.
В то же время, как и приложения, другие МИ-рынки мо-
гут стать высококонкурентными, поскольку создаются раз-
ные наборы данных и тестируются разные алгоритмы. Неко-
торые даже утверждают, что иногда можно обойтись и без
наборов данных и что машинное обучение будет основывать-
ся исключительно на моделировании.
Эта многогранная проблематика касается все еще моло-
дых рынков, но можно с уверенностью заявить, что отсут-
ствие универсального МИ не остановит создания новой сто-
имости.

 
 
 
  
Готовьтесь к появлению
ботов практически для всего
 

Как МИ естественным образом берет начало в матри-

це, так и боты расположены поверх большинства будущих
приложений. Перечень возможностей на рисунке показы-
вает, насколько полезно иметь подобный агенту внешний
интерфейс, который может автоматизировать деятельность,
предоставлять уведомления, координировать участников и
управлять однотипными повторяющимися задачами. Оче-
видно, что интеграция ботов с внутренними системами по-
ка еще задача очень сложная, однако в конечном итоге при-
ложения без таких встроенных помощников будут казаться
странными. Боты становятся важной формой прикладного
 
 
 
МИ.
Пожалуй, самым очевидным применением ботов в на-
ши дни является организация встреч. Такие системы, как
Zoom.ai и x.ai, автоматизируют трудоемкую задачу поиска
подходящего времени для встречи множества занятых лю-
дей. Они также помогают нам привыкнуть к сообщениям,
отправленным машинами. Вот один из таких примеров:
Здравствуйте, Дэвид, это снова Ава (помощник Кэти
Шеннон).
Ваша встреча с Кэти Шеннон назначена на четверг,
27 июля, с 13:30 до 14:00. Она будет проходить по
скайпу.
Если вам нужно изменить время встречи или
отменить ее, просто пройдите по ссылке https://
zoom.ai/go/sw4Cgc.
Хорошего вам дня!
Ава Зум.
Хотите, чтобы и у вас был такой помощник?
Зарегистрируйтесь бесплатно на сайте www.zoom.ai!
Такое общение похоже на разговор с
автоответчиком, но оно явно приближает нас к миру
систем, прошедших тест Тьюринга4.

4
 
 
 
 A. M. Turing, 'Computing Machinery and Intelligence', Mind, October 1950.
  
Выберите подходящую для своей
фирмы операционную модель МИ
 

Сегодня большинство компаний не знают, как лучше рас-

порядиться своими талантами и достижениями в сфере МИ.
Мы выделяем четыре основных подхода:
● Автономная деятельность. Идея заключается в том,
что МИ – относительно молодая технология, поэтому биз-
нес-единицы должны сами решать, что имеет смысл в их
областях деятельности. У децентрализации много преиму-
ществ, но она может быть и неэффективной.
● Внутрифирменный консалтинговый центр. Цен-
 
 
 
тральная группа – это самый эффективный способ исполь-
зовать дефицитные навыки в сфере МИ. Опять-таки, у этой
модели есть не только явные преимущества, но и риски: от-
сутствие подотчетности и отрыв от реальных потребностей
бизнеса.
● Центр передового опыта. Данная модель давно поль-
зуется популярностью в сферах мобильных технологий, при-
ложений, веб-дизайна и т. п. Сотрудники, имеющие опыт в
сфере МИ, могут сосредоточиться на конкретных областях
бизнеса и одновременно быть частью активного сообщества.
●  Кокпит-корпорация. Со временем многие лидеры
рынка перейдут на эту модель, где передовая центральная
группа тесно сотрудничает со специализированными сооб-
ществами по всей организации. Подход Кремниевой долины
в наши дни схож именно с этой моделью.
А что насчет корпоративной ИТ-службы? ИТ-служба мо-
жет стать зоной автономной деятельности в сфере МИ в фор-
ме либо внутрифирменного консалтингового центра, либо
центра передового опыта. Она может принять третью модель
или вообще отказаться от всего перечисленного в пользу че-
го-то еще. Главное для компании – понимать, кто за что от-
вечает.

 
 
 
  
Мы еще не достигли переломного
момента в сфере МИ
 

Несмотря на весь сегодняшний ажиотаж, необходимо под-

черкнуть, что мы еще не достигли переломного момента
в машинном интеллекте, даже в разработке специализиро-
ванных приложений. Аппаратное обеспечение, пропускная
способность и недостаток квалификации, а также доступ-
ность/качество данных остаются сдерживающими фактора-
ми.
Тем не менее мы подбираемся к этому моменту все бли-
же. Впечатляющий успех Alexa компании Amazon говорит о
том, что понимание естественного языка становится реаль-
ностью, по крайней мере в некоторых областях и приложени-
 
 
 
ях. Эта технология стала сферой ожесточенной конкуренции
между Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft, IBM и
другими компаниями по всему миру. Хотя игра только нача-
лась, лидерство Amazon явно застало технологический мир
врасплох.
Мы считаем понимание естественного языка вероятным
переломным моментом, потому что оно открывает дверь в
«постсмартфонный», «пост-ПК» мир. Представьте продукт,
похожий на Alexa, в больничных палатах, где пациенты мо-
гут голосовой командой включить свет или телевизор, узнать
график приема пищи или время работы врачей. Педагоги
могут получить системы, похожие на круглосуточного репе-
титора. Понимание естественного языка, безусловно, приве-
дет к появлению нового поколения приложений, управлять
которыми можно без задействования глаз и рук.
Другой, еще более грандиозный переломный момент мо-
жет наступить, когда машины научатся читать и понимать
текст на уровне взрослого человека, но со скоростью ком-
пьютера. Однако, как показано на рисунке, машинное чтение
значительно отстает от машинной речи. Впрочем, Alibaba и
Microsoft недавно продемонстрировали реальный скачок в
результатах тестов машинного чтения.

 
 
 
  
Возможно, мы никогда не
решим дилемму черного ящика
 

Независимо от того, играет система глубинного обучения

в го, интерпретирует рентгеновский снимок или опознает
объект, нередко спрашивают, каким образом она пришла к
полученному результату. На первый взгляд это разумный во-
прос. Людей часто просят представить их рассуждения, так
почему бы не попросить о том же машины? В самом деле,
многие регуляторные процессы в здравоохранении, страхо-
вании и других областях требуют прозрачности.
Однако, как показано на рисунке, большинство систем
глубинного обучения сегодня представляют собой «чер-
ные ящики», результаты функционирования которых мож-
но принять или отвергнуть, но очень непросто объяснить.
Изменится ли такое положение вещей – предмет дебатов в
области МИ. Большинство экспертов, похоже, полагают, что
модель черного ящика продолжит существовать.
 
 
 
 На самом деле человеческий мозг тоже во многих ас-
пектах действует как черный ящик. Например, попытайтесь
объяснить, почему вы абсолютно уверены в том, что види-
те собаку. Словами это сделать практически невозможно –
исходя из многолетнего опыта (данных), вы просто «знае-
те». Действительно, даже эксперты во многих областях ино-
гда сознаются, что не могут полностью объяснить некоторые
вещи. В этом смысле человеческий и машинный интеллект
не так уж и сильно отличаются друг от друга, как нам иногда
кажется.
Несмотря на то что разработчики MИ стремятся повысить
объясняемость с помощью, например, взвешивания и визу-
ализации (см. WatsonPaths компании IBM), необходимость
смириться с тем, что решения принимает черный ящик, бу-
дет сильно влиять на доверие к цифровым технологиям, до-
стоверности и контролируемости в ХХІ в. Обсуждение этого
вопроса продолжится на следующей странице.

 
 
 
  
МИ неизбежно затронет непростые
вопросы этики и морали
 

Передача человеческих задач машинам  – это не просто

технический вопрос. Людям должно быть комфортно с но-
вовведениями, а комфорт обычно дают уверенность и дове-
рие.
Как показывают колонки в таблице, преодолеть чувство
страха и слежки в одних областях намного легче, чем в дру-
гих. Но стоит иметь в виду, что еще совсем недавно многим
из нас было некомфортно назначать свидания через интер-
нет, сдавать свободную комнату незнакомцу или садиться в
частную машину вместо такси. Отношение общества может
быстро измениться.
Средний столбец представляет особый интерес для наших
дней, поскольку он охватывает профессиональные сферы –
 
 
 
медицину, юриспруденцию, аудит и т. д. Поскольку в этих
сферах общие проблемы – высокая стоимость, доступность
не для всех и большая рабочая нагрузка, – автоматизация на
основе МИ представляется как нельзя кстати (см. главу 3).
Но категории высокого риска, сосредоточенные в правом
столбце, выходят за рамки того, что большинство из нас
способно осознать в данный момент. Особенно это касается
слежки и войны. Тем не менее взгляды людей могут не толь-
ко быстро меняться, но и различаться по всему миру. То, что
считается неприемлемым в одной стране, может считаться
необходимостью или конкурентным преимуществом в дру-
гой. Мы искренне надеемся, что многие из этих порогов вы-
сокого риска будут преодолены в ближайшие годы.
 
Мы не должны поддаваться
страхам, по крайней мере сейчас
 

 
 
 
 В обществе всегда существовали опасения, что компью-
теры в конечном итоге приведут к приуменьшению значи-
мости людей или даже к их постепенному исчезновению. Об
этих страхах в настоящее время говорят более регулярно,
их высказывают даже такие ведущие специалисты, как Илон
Маск. Опасения, как правило, делятся на три основные ка-
тегории:
● Экономические эффекты. Ведутся исследования и
активно обсуждаются вопросы о том, может ли автоматиза-
ция стать причиной сокращения рабочих мест, приведет ли
МИ к усилению экономического неравенства и не пора ли
думать о введении «гарантированного дохода».
● Принижение человека. Если машины окажутся луч-
ше людей во всем, то как это повлияет на наше самосозна-
ние?
● Этика и мораль. Немало споров ведется о манипуля-
циях с алгоритмами и их необъективности, о лженовостях, о
возможности появления «большого брата» и о том, как само-
управляемые машины и роботы должны вести себя в слож-
ных ситуациях.
История показывает, что подобные опасения часто пре-
увеличиваются, именно так было до настоящего времени. В
ближайшей перспективе выгоды от МИ, в частности от соче-
тания человеческого и машинного интеллекта, будут значи-
тельными и реальными, в то время как недостатки останутся
надуманными. Вместе с тем нельзя исключать возможность
 
 
 
изменения баланса, а значит, дискуссии по поводу МИ будут
продолжаться.

 
 
 
  
Часть II
Путь цифровой трансформации
 
 
Глава 3
Мифы и факты
отраслевых прорывов
 
 
Ключевые моменты главы
 

 
 
 
 В этой главе речь пойдет об истории прорывов в ИТ-от-
расли, типичном характере прорывных отраслевых измене-
ний, распространенных заблуждениях относительно тер-
мина «подрывные инновации» и темпах внедрения техноло-
гий, сегодняшнем состоянии отраслей и о том, как сильно
матрица, MИ и связанные с ними технологии преобразят
еще не затронутые инновациями секторы.
 
Прорывы обычны для ИТ-индустрии
 

Закономерность на рисунке очевидна: каждую крупную

фазу ИТ-обновления возглавляет новое поколение компа-
ний. Хотя некоторые компании добивались успеха в несколь-
ких ИТ-эпохах, амбициозные предприниматели, которые ви-
 
 
 
дели, куда идет рынок, стабильно побеждали тех, чей успех
определялся текущей ситуацией. Если в повседневном язы-
ке слово «прорыв» используется для описания потрясения
и изменения привычного положения вещей, то в цифровом
мире оно ассоциируется со сменой лидера на рынке.
Рисунок также подчеркивает два других момента. Во-пер-
вых, ИТ-сфера всегда славилась сильными лидерами, таки-
ми как IBM, Microsoft и Intel, но данная тенденция в эпоху
интернета усилилась до такой степени, что все компании в
правом столбце практически являются единоличными побе-
дителями. Это необычное сочетание лидерства нового поко-
ления и почти монопольных отраслевых структур объясняет
сильный интерес к подрывным инновациям в последние го-
ды. Люди хотят знать, сохранится ли такая соблазнительная
модель в случае технологий 2020-х гг.
Второй момент  – доминирование американских компа-
ний последние 50 лет. Ключевой вопрос здесь опять-таки
в том, сохранится ли такая тенденция. Пока только Китай
противопоставил сильных универсальных конкурентов аме-
риканским гигантам, что наверняка было замечено стратега-
ми Европы, Индии и других стран.

 
 
 
  
Цифровые прорывы
развиваются по общей модели
 

У многих из ныне несуществующих компаний, показан-

ных на предыдущей странице, были первоклассные специа-
листы, понимавшие, куда движется цифровой мир. Так по-
чему же они не смогли приспособиться к меняющемуся рын-
ку? Клейтон Кристенсен давно является самым влиятель-
ным профессором в технологической отрасли потому, что
он фактически ответил на этот вопрос 5.
Ключевая идея Кристенсена заключалась в том, что под-

5
 Клейтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий
погибают сильные компании. Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2019.
 
 
 
рывные инновации настолько противоречат основным по-
требностям клиентов, деловой практике и финансовым сти-
мулам существующих компаний, что противостояние ново-
му подходу соответствует их краткосрочным интересам. У
них появляется чуть ли не аллергия на инновации.
На рисунке выше мы представили идею Кристенсена в
упрощенном виде. Когда появляется новая технология, она
зачастую далека от совершенства и воспринимается как «иг-
рушка», которую можно игнорировать и даже высмеивать.
Но по мере совершенствования новшество превращается в
серьезную «угрозу», которой нужно активно противодей-
ствовать. На последнем этапе новая технология становит-
ся «тривиальным» новым порядком. Однако к тому време-
ни бежать вдогонку слишком поздно. Сегодня существует
множество таких «игрушек» – биткоины, 3D-печать, умные
часы, подключенные к интернету медицинские устройства,
Alexa, VR-шлемы и т. д.
Конечно, не все инновации являются подрывными. В дей-
ствительности большинство из них не подходят под это опре-
деление. Кристенсен различает подрывные и поддерживаю-
щие инновации: если последние хорошо вписываются в су-
ществующие бизнес-модели, то первые – нет. К сожалению,
сегодня такое существенное различие часто не упоминается
в деловой прессе. Как результат – ощущение кардинально-
сти изменения чрезмерно усиливается. Об этом свидетель-
ствуют два распространенных мифа, о которых мы погово-
 
 
 
рим дальше.
 
Миф 1: технологии меняют
общество как никогда до этого
 

Мы часто слышим, что живем во времена прорывных тех-

нологий. Но, как показано выше, первая половина XX в. то-
же была замечательным периодом для многих инноваций.
Сравнивая две эпохи, мы считаем, что инновациям в ИТ-
сфере в последние 50 лет далеко до изменений предыдуще-
го полувека по силе социального и экономического воздей-
ствия.
Мы говорим это не для того, чтобы принизить достижения
нашего времени, а просто чтобы принять во внимание исто-
рическую перспективу. Судите сами: что больше изменило
 
 
 
общество – Skype в эпоху телефонов или переход от телегра-
фа к телефону? Беспилотные автомобили среди машин или
переход от конной тяги к автомобилям? Дроны в эру само-
летов или переход от наземного к воздушному транспорту?
Умные электросети в эпоху обычных или электросети сами
по себе? Всемирная паутина стала невероятным изобретени-
ем. Однако радио, телевидение, кино и музыкальная запись
не менее революционны в сферах информации и развлече-
ний, чем Facebook, Twitter, Netflix, Spotify и YouTube.
Безусловно, мы все еще находимся в начале игры. Как
подчеркивается в главах 1, 2 и 9, следующие 50 лет вполне
могут принести успехи, после которых современная эконо-
мика будет казаться примитивной. Глобальное научное со-
общество уверенно перестраивает практически каждую об-
ласть и отрасль. Широкий спектр возможностей гарантиру-
ет, что отраслевые прорывы будут важным предметом дис-
куссий еще долгие годы.

 
 
 
  
Миф 2: темп технологических
изменений нарастает
 

Второе, что мы часто слышим: «Мы живем в период уско-

рения технологических изменений». Фактические данные,
однако, в большинстве своем указывают на обратное.
Для сравнительного анализа технологий можно исполь-
зовать полезный показатель  – время, которое проходит от
появления технологии до ее проникновения в 50 % домов
США. Хотя исторические данные зачастую отрывочны, вы-
ясняется, что и радио (9 лет), и черно-белое телевидение (8
лет) достигли 50 %-ного порога намного быстрее, чем персо-
 
 
 
нальные компьютеры (16 лет) или мобильные телефоны (12
лет). Распространение технологий, таких как электричество
и телефонная сеть, для которых требовалось создание мас-
штабной физической инфраструктуры, по понятным причи-
нам требует больше времени 6.
Бесспорно и то, что нынешние предложения интернета ве-
щей, такие как Roomba, фитнес-браслеты, смарт-часы, ум-
ные термостаты, устройства для виртуальной или дополнен-
ной реальности, принимаются потребителями сравнительно
медленно. Большинство людей не берет во внимание такую
динамику.
Так почему же нам кажется, что мир меняется все быст-
рее? В основном это происходит из-за богатства и масштаба
современных технологических гигантов. Важно понимать,
что Google, Facebook и Amazon опирались на уже суще-
ствующий интернет, и в этом смысле они аналогичны те-
ле- и радиосетям, которые быстро развивались на основе
уже созданной электрической сети. Вместе с тем глобальное
использование интернета растет взрывными темпами, даже
несмотря на то, что внедрение новых устройств зачастую
происходит медленнее, чем в прежние времена.
Основываясь на этих концептуальных, исторических и
разрушающих мифы перспективах, посмотрим на сегодняш-
6
  Данные по электричеству, телефону, радио и телевидению взяты из стати-
стического сборника Electricity, telephone, radio, and television data drawn from
Historical Statistics of the United States, Colonial Times to 1970, US Department of
Commerce, 1975.
 
 
 
ние реалии цифрового прорыва.
 
Факт 1: в каждой отрасли существует
как минимум один сценарий прорыва
 

Для каждого из вопросов, перечисленных выше, пробле-

ма, по сути, одинакова. Современные технологии могут в
корне изменить привычный нам рыночный порядок. Мы
советуем читателям сделать небольшой перерыв, обдумать
представленные вопросы и вообразить, как может выглядеть
мир в недалеком будущем. На наш взгляд, неразумно делать
долгосрочные ставки против большинства этих изменений.
Трудно сказать, как быстро все изменится, сохранят ли
свои позиции традиционные отраслевые лидеры, превратят-
 
 
 
ся ли новые компании в отраслевых гигантов и каким будет
баланс старых участников рынка и стартапов. Хотя на полу-
чение твердых ответов на многие из этих вопросов может
уйти целое десятилетие, история говорит о том, что у перво-
проходцев есть значительные, пусть и не всегда решающие,
преимущества.
Кроме того, важно помнить, что прорыв редко бывает аб-
солютным. У нас по-прежнему много бумажных книг и га-
зет, турагентов, розничных магазинов, гостиниц, служб так-
си, коробочных программных продуктов, компакт-дисков и
даже виниловых пластинок. Таким образом, во многих от-
раслях прорыв – это не столько прямая замена, сколько пе-
ремещение источников стоимости , о котором говорилось в
главе 1. Прибыль и рыночная власть переходят к новым циф-
ровым и программным подходам, о чем мы поговорим даль-
ше.

 
 
 
  
Факт 2: «программное
обеспечение поглощает мир»
 

Как мы отмечали в главе 2, программное обеспечение по-

глощает мир с первых дней существования интернета. Во
всех вышеперечисленных случаях программная версия яв-
ляется либо бесплатной, либо более дешевой, а зачастую и
функционально лучше физического варианта. Смартфоны
здесь  – наиболее очевидный пример. Только задумайтесь,
в скольких физических продуктах мы перестали нуждаться
с виртуализацией наличных, кошельков, кредитных карт, а
в будущем и способов идентификации. Экологические пре-
имущества такой виртуализации неоспоримы, но часто недо-
 
 
 
оцениваются.
Способность ПО виртуализировать работу, конечно, го-
раздо более тонкий предмет. Хотя все перечисленные выше
виды работ значительно связаны с технологиями, до сих пор
они дополняли, а не заменяли существующие модели. Пока
такое положение вещей сохраняется, данная проблема будет
управляемой, хотя она наверняка останется в центре внима-
ния. Мы подробнее рассмотрим влияние технологий на тру-
довую деятельность в главах 9 и 11.
Наконец, технология виртуализирует и многие физиче-
ские объекты, в частности перечисленные выше. Безуслов-
но, самые большие изменения произошли в розничной тор-
говле, где закрылись многие магазины, в основном из-за
Amazon. В настоящее время одни торговые центры ликвиди-
руются, а другие меняются, превращаясь в города с жилыми
помещениями, ресторанами, развлечениями, садами, укры-
тием от жары и холода и даже школами, правительственны-
ми учреждениями и религиозными организациями. Долго-
срочные социальные эффекты будут, скорее всего, весьма
значительными.

 
 
 
  
Факт 3: Кремниевая долина стоит
перед лицом двойного прорыва
 

Кремниевая долина (в широком понимании) долгое вре-

мя была столицей мира высоких технологий. С 1970-х гг.
она занимается созданием комплекса технологий, который
выполняет роль центральной нервной системы компаний по
всему миру. Она доминирует на рынке компьютеров, при-
кладного ПО, сетевого оборудования, технологий баз дан-
ных, накопителей информации, операционных систем и все-
возможных полупроводниковых приборов.
 
 
 
«Долина» надеется сохранить лидерство благодаря техно-
логиям, перечисленным в левой части рисунка. Ее успех в
настоящее время в значительной мере воспринимается как
должное, и фундаментальный вопрос заключается в том,
сможет ли она распространить свое лидерство на отраслевые
возможности в правой части рисунка. Именно это мы имеем
в виду, говоря, что Кремниевая долина стоит перед лицом
двойного прорыва.
Такая расширенная повестка дня означает, что Кремни-
евая долина уже не просто предоставляет инструменты и
услуги. Во многих случаях она напрямую конкурирует с ком-
паниями, которым поставляет продукты. Amazon здесь осо-
бенно агрессивен – он конкурирует в ключевых сферах с ос-
новными клиентами Amazon Web Services. (Microsoft и IBM,
напротив, регулярно заверяют своих клиентов в том, что они
не будут конкурировать с ними. Для Microsoft в особенности
такая политика имеет большое значение.)
Взятые вместе, гиганты Кремниевой долины и в бук-
вальном смысле тысячи стартапов, без сомнения, обладают
огромным прорывным потенциалом, распространяющимся
на все отрасли. Но, как мы увидим далее, такие компании
часто наталкиваются на серьезные барьеры.

 
 
 
  
Факт 4: прорывы нередко
наталкиваются на серьезные барьеры
 

Как показывает рисунок, прорывные изменения в конеч-

ном итоге достигают точки перегиба, где курс рынка окон-
чательно меняется. Однако на их пути может стоять множе-
ство барьеров. Хотя любая из перечисленных выше проблем
может замедлить темп изменений, наиболее значимыми яв-
ляются следующие четыре:
●  Лицензирование/полномочия. Нужно ли вам по-
лучать государственную лицензию, чтобы стать водителем
Uber, поставщиком услуг Airbnb или онлайновым учите-
лем/тренером? Этот вопрос решается по всему миру, иногда
в пользу инноватора, а иногда нет.
 
 
 
 ● Страхование/ответственность. Не всегда понятно,
на ком лежит ответственность за продукт в таких сферах, как
беспилотники, услуги здравоохранения на основе интернета
вещей и электронные денежные средства, а потому необхо-
димы новые виды гарантий для клиентов. До того, как по-
добные сервисы станут доступными, сложно достичь крити-
ческой массы пользователей.
●  Отсутствие сотрудничества. Конкуренты зачастую
не работают друг с другом по стратегическим и антимоно-
польным причинам, но блокчейны, беспилотники, безопас-
ность в сфере интернета вещей и другие области требуют
широкого сотрудничества.
● Глобальные различия. Прорывные изменения будут
ускоряться благодаря согласованной на глобальном уровне
практике, но многие из нынешних не затронутых изменени-
ями секторов (включая банковское дело, страхование, здра-
воохранение и образование) остаются в основном нацио-
нальными по своему характеру.
Однако такие барьеры также могут вызывать ложное чув-
ство комфорта. Если стартапы рассматривают барьеры как
неприятности, которые сначала следует игнорировать, а по-
том устранять, то старые игроки обычно хотят прояснить си-
туацию, прежде чем перейти в наступление. Барьеры, кото-
рые защищают старых игроков, часто приводят к перекла-
дыванию риска на других и, таким образом, могут усиливать
подрывной эффект.
 
 
 
  
Факт 5: масштабы отраслевых
прорывов варьируют очень широко
 

Наблюдая за тенденциями в сфере отраслевых прорывов

после начала массового внедрения интернета в 1995 г., мы
долгое время использовали представленную выше матрицу
2×2. Горизонтальная ось показывает, в какой мере продукты
отрасли являются физическими (атомы), а не цифровыми
(биты). Вертикальная ось показывает относительный риск
(безопасность, ответственность, регулирование), с которым
 
 
 
сталкивается та или иная отрасль. Профессиональные обла-
сти – здравоохранение, юриспруденция, бухгалтерский учет,
образование, ИТ – характеризуются как цифровыми аспек-
тами (информация), так и физическими (исполнение задач
человеком).
Важно понимать, что расположение отраслей на рисунке
определяется не тем, были в них прорывные изменения или
нет. Их положение зависит полностью от соотношения ато-
мы/биты и профиля риска. Такой подход тем не менее дает
общую картину изменений.
Нижний правый квадрант (с низким уровнем защиты ин-
формации и цифровыми бизнесами) оказался сектором с
наибольшей долей прорывных изменений. За ним следует
нижний левый квадрант (с низким уровнем защиты инфор-
мации и с физическими бизнесами). Это говорит о том, что
цифровые предприятия меняются быстрее, чем физические.
Что более важно, отрасли в верхней части рисунка меня-
ются гораздо меньше. Это позволяет предположить, что уро-
вень риска до сих пор является доминирующим фактором
изменений. Таким образом, ключевой вопрос заключается в
том, что будет происходить в этих секторах с более высо-
ким риском. В оставшейся части этой главы мы оценим пер-
спективы таких отраслей. Мы увидим, что при неоднознач-
ности общей картины у каждой отрасли есть интригующая
история прорывных изменений.

 
 
 
  
Электромобили/беспилотники могут
принести самый значительный
экономический эффект
 

Автомобильная промышленность (в широком понима-

нии) доминировала в экономике ХХ в. Сегодня многие мо-
лодые люди мало заинтересованы в покупке автомобиля, и
немало таких, кто даже не учится водить. Городские жи-
тели могут неплохо экономить на обслуживании автомоби-
ля, его страховании и парковке. Хотя сервисы совместного
использования автомобилей продолжат развиваться (почти
1 % всех автомобильных поездок в США в настоящее вре-
мя совместные) и сократят общее количество машин, они не
изменят саму автомобильную промышленность.
Точно так же электромобили, скорее всего, изменят мно-
гие вспомогательные сектора, перечисленные выше, но не
 
 
 
обязательно затронут самих автопроизводителей. Производ-
ство как гибридных, так и полностью электрических ав-
томобилей быстро растет благодаря новым аккумуляторам,
ужесточению экологических требований и государственно-
му субсидированию, но большинство автопроизводителей
способно справиться с этим переходом.
Беспилотники являются более серьезным вызовом для ав-
топроизводителей. Хотя в отдельных сферах использование
таких автомобилей будет успешным, мы не ожидаем появ-
ления массового рынка беспилотников вплоть до 2030 г. На
сегодняшний день мы всего лишь прошли уровень 1 и пере-
брались на уровни 2 и 3. Полностью автономные транспорт-
ные средства уровня 5 – у которых не будет руля, педалей
и т. п. – вполне могут быть выведены на рынок новыми иг-
роками, но говорить об этом еще слишком рано. Кремние-
вая долина в настоящее время опережает Детройт, Японию,
Германию и Корею, но все может быстро измениться, осо-
бенно при появлении большого количества глобальных аль-
янсов. Китай и Индия имеют очень большие перспективы в
этой игре пятого уровня.

 
 
 
  
Робототехника и 3D-печать
могут оказать наибольшее
влияние на глобальную торговлю
 

Массовое производство долгое время полагалось на деше-

вую рабочую силу и обширные глобальные системы дистри-
буции. Такая бизнес-модель лежала в основе экономическо-
го подъема Японии, Тайваня, Кореи и (в последнее время и
наиболее наглядно) Китая. Как показано на рисунке, суще-
ствует два основных способа перевода этой модели с переме-
щения товаров на перемещение информации :
●  Роботы. Роботы дают возможность вернуть опреде-
ленные производственные процессы обратно в страну, по-
 
 
 
скольку стоимость рабочей силы в Азии увеличивается, це-
ны на энергоносители падают, политическое давление рас-
тет, а сами роботы совершенствуются. Вместе с тем общее
влияние этого на мировую торговлю не так уж велико. Китай
использует роботов и коботов (роботы, которые работают с
людьми).
● 3D-принтеры. Основными областями их применения
являются прототипы, нестандартные детали, передовые кон-
струкции, новые материалы и протезы. Они также использу-
ются в таких местах, как поле боя, подводные лодки и кос-
мические корабли. Поскольку в настоящее время 3D-печать
мало применяются для массового производства товаров, она
является скорее дополняющей, а не подрывной инновацией.
Умные продукты иногда рассматриваются в качестве тре-
тьей подрывной возможности с учетом того, что они долж-
ны производиться ближе к месту создания. Тем не менее на
большинстве таких рынков офшорное производство быстро
превращается в норму, как только продукты становятся мас-
совыми. Китай уже является новатором на многих рынках
умных товаров.
Таким образом, Азия будет и дальше лидировать в миро-
вом производстве в 2020-х гг., поскольку положение Китая,
скорее всего, укрепится. Если что и нарушит такой сцена-
рий, то только политические, торговые и/или военные кон-
фликты.

 
 
 
  
Кибервойна может иметь самый
значительный политический эффект
 

Оборонная промышленность долгое время была одной

из самых стабильных отраслей с ее высокими капитало-
вложениями, но относительно мягкой конкуренцией между
небольшим числом крупных подрядчиков, одним крупным
покупателем в стране и одним лидером рынка (США).
Но признаки перемен сегодня повсюду. Навыки, необ-
ходимые для управления дроном, мало чем отличаются от
тех, что требуются для компьютерных игр. Роботы и миниа-
тюризация открывают возможности для совершенно новых
способов борьбы. Традиционное доминирование Америки в
 
 
 
космических и спутниковых системах оказывается под во-
просом. Негосударственные игроки и асимметричная дина-
мика не исчезают. Китай и Россия продолжают вкладывать
значительные средства в новые технологические возможно-
сти.
Однако, как показывает рисунок, важно знать, будет ли
виртуальная военная мощь соперничать с традиционной или
даже превосходить ее. Если одна страна сможет контроли-
ровать или отключать критически важную инфраструктуру
другой, вооруженный конфликт может не потребоваться  –
длинный список систем, от которых зависит общество, по-
казывает, насколько мы уязвимы. Все крупнейшие державы
стремятся защитить эти системы, но не исключено, что мно-
гие из них уже взломаны.
В то время как этика кибервойны остается весьма спор-
ным вопросом, необходимость идти в ногу с конкурентами
создает давление и стимулирует использование любых по-
тенциальных преимуществ. К сожалению, такой ход собы-
тий заметно повышает вероятность возникновения кибер-
конфликтов в будущем. В целом у национальной обороны
есть большой потенциал прорывного изменения в недалеком
будущем.

 
 
 
  
Эффект прорывов в профессиональных
сферах будет наибольшим
 

Мало в каких областях прорыв вызывает больший куль-

турный эффект, чем в профессиональной сфере. Роли, по-
казанные выше, представляют многие формы высшей ква-
лификации людей. Будет ли МИ расширять их возможности
или же заменять людей? Это очень показательный вопрос.
Очевидно, что расширение профессиональных возможно-
стей будет существенно в таких областях, как доступ к ин-
формации, деревья решений, круглосуточная доступность,
обзор литературы, перевод на другой язык, переписка, вы-
ставление счетов, персонализация, гарантия качества, объ-
ективность, предупреждения, обнаружение, затраты, обуче-
ние, отчетность и соблюдение требований. В сферах, пред-
 
 
 
ставленных справа, коботы откроют новые широкие возмож-
ности.
Хотя замена в профессиональных сферах пока встреча-
ется нечасто, технологии 2020-х гг. – глубинное обучение,
экспертные системы, программные агенты, блокчейны, ум-
ные контракты, нейровизуализация и автоматизированное
консультирование – претендуют непосредственно на знание,
обучение и доверие. Иначе говоря, на те самые атрибуты, ко-
торыми определялись профессии на протяжении веков. По
всей видимости, такие технологии являются единственным
способом ослабления распространенных проблем – стоимо-
сти и доступности для граждан. В этом смысле масштабное
прорывное изменение профессий зачастую отвечает потреб-
ностям общества.
Потенциал для изменений явно есть. Представьте, что
Amazon продает лекарства по рецепту или настаивает на
учете в блокчейне по всей цепочке поставок; Facebook со-
бирает информацию о людях с определенным заболеванием;
Google обновляет методику изучения языка с помощью сво-
их речевых и переводческих сервисов; а в судебную практи-
ку входит использование нейровизуализации мозга для до-
казательства правдивости сказанного человеком. Темп про-
рывных изменений в профессиональных сферах будет уско-
ряться на протяжении 2020-х гг. Об этом говорится на
нескольких следующих страницах.

 
 
 
  
Прорыв в здравоохранении
необходим больше всего
 

В большинстве развитых стран здравоохранение сталки-

вается с одними и теми же проблемами: рост стоимости,
недостаточная доступность для граждан, чрезмерная нагруз-
ка на персонал, неодинаковое качество и зачастую неудовле-
творенность потребителей. Многие медицинские работники
считают, что МИ и автоматизация – единственный реальный
способ устранения этих проблем.
Хотя темпы изменений все еще относительно низки, мы
считаем, что источники стоимости в здравоохранении сей-
 
 
 
час мигрируют в матрицу в перечисленных выше областях
и за их пределами. Сегодня предоставление медицинских
услуг в основном касается больниц и связанных с ними ме-
дицинских центров, что, по сути, представляет собой модель
с внутренней ориентацией, где клиент сам идет к поставщи-
ку услуг.
Мы предполагаем, что эта модель со временем будет
меняться: посещение больницы станет последней мерой, а
не первой. Диагностические, лечебные и вспомогательные
услуги будут становиться более виртуальными, алгоритми-
ческими, розничными, самостоятельными и сетевыми по ме-
ре встраивания телематики и экономики совместного ис-
пользования ресурсов/подработки в экосистему здравоохра-
нения. Со временем больницам потребуется значительно
меньше койко-мест, поскольку службы приблизятся к паци-
ентам и люди будут чаще лечиться не выходя из дома.
Перемещая работу (например, анализ крови, чтение ме-
дицинских изображений и обработку информации о клиен-
тах) из физических, местных учреждений в цифровую сфе-
ру, поставщики услуг могут добиться значительной эконо-
мии за счет масштаба, централизовать знания и создать це-
левые наборы данных, необходимые для машинного обуче-
ния. Со временем мы ожидаем, что здравоохранение будет
опираться на эффективный набор внешних платформ, как
будет показано в главе 4.

 
 
 
  
Изменения в сфере образования
могут натолкнуться на самое
сильное сопротивление
 

Независимо от того, смотрим мы на отношения типа врач/

пациент, адвокат/клиент или учитель/ученик, ясно, что про-
фессия – это не просто вид работы. Тот факт, что слово «кли-
ент» используется достаточно редко, говорит об асиммет-
ричности культуры. На наш взгляд, сильнее всего это прояв-
ляется в образовании, поскольку ученики находятся в самом
восприимчивом возрасте.
 
 
 
 Технология еще не изменила эту ситуацию фундамен-
тально. Фактически история технологий в классной ком-
нате является историей разочарования  – радио, телевиде-
ние, аудиозаписи, фильмы, видеомагнитофоны, персональ-
ные компьютеры и компакт-диски широко рекламировались,
но показывать с их помощью было практически нечего.
Так или иначе, процесс продолжается, особенно в обла-
стях, представленных в списке. Повторимся, потенциал та-
ких изменений ясен. Разве не было бы замечательно сочетать
распознавание речи с переводом и изучать язык, разговари-
вая с интеллектуальным программным агентом? Разве плохо
было бы посмотреть видеоурок с учителем мирового класса
дома, а затем сделать домашнее задание со своим учителем
в школе? Разве оценки, тестирование и свидетельства о под-
готовке не были бы более объективными, будь они получены
более стандартизированным способом?
Хотя возражать против концепции масштабного развер-
тывания специализированных образовательных услуг труд-
но, история учит осторожности. Мы по-прежнему заинте-
ресованы в массовых открытых дистанционных курсах, но
их влияние на университетское образование все еще невели-
ко. Учитывая государственную, академическую и социаль-
ную инерцию, прорыв в сфере образования может оказаться
самой сложной задачей.

 
 
 
  
Сильнее всего блокчейн может
затронуть финансовые услуги
 

Как мы отмечали в главе 1, матрица не просто обеспе-

чивает доступ к новым цифровым услугам, но и добавляет
новые уровни цифровой автоматизации и доверия. Благода-
ря встроенному шифрованию, доказательству выполнения
работы и неизменности технология блокчейна в настоящее
время находится в центре многих разработок. Сторонники
считают распределенные реестры с поддержкой блокчейнов
наиболее важной учетной инновацией со времен появления
двойной записи в XVI в.
 
 
 
 Но сегодня скептики все еще берут верх. Хотя существу-
ет много пилотных проектов с использованием блокчейна,
масштабных инициатив помимо самого биткоина лишь еди-
ницы. Дело не только в том, что технологии блокчейна очень
сложны. Системы распределенных реестров часто требуют
тесного и устойчивого сотрудничества множества сторон, а
этого добиться трудно, когда система вступает в противо-
речие с устоявшимися институтами, такими как бухгалтер-
ский учет, банковское дело, страхование, аудит, правитель-
ство, софтверная индустрия и право.
Тем не менее, учитывая захватывающие возможности
применения, показанные на рисунке, мы считаем, что си-
стемы распределенных реестров будут развиваться в 2020-
х гг. и нередко приводить к прорывам. Правительства хотят
ликвидировать бумажные деньги, а люди хотят пересылать
деньги по всему миру так же свободно, как электронную по-
чту. Особый интерес вызывает первичное размещение монет
(ICO), как способ монетизации открытого исходного кода и
других проектов. В конечном итоге возникнет широкая по-
требность в умных, самоисполняющихся контрактах с мик-
роплатежами. До сегодняшнего дня банковская, бухгалтер-
ская, юридическая и страховая индустрии отмахивались от
FinTech и LegalTech, но крупные матричные игроки еще не
вступили в игру.

 
 
 
  
Не застрахованы даже GAFA
 

Гиганты ИT-индустрии сегодня кажутся непобедимыми.

У них неограниченные денежные средства, лучшие в ми-
ре цифровые таланты, дальновидные лидеры, глобальные
бренды и безграничные амбиции. Беспилотные автомоби-
ли? Космические путешествия? Интернет-дирижабли? Ин-
теллектуальные агенты? Фильмы в виртуальной реальности?
Мозговые имплантаты? Продолжительность жизни до 150
лет? Почему бы и нет?
Но так было всегда. IBM собиралась использовать спут-
ники, чтобы обойти телекоммуникационную отрасль, и со-
здать свой собственный банк. У Microsoft были аналогич-
 
 
 
ные космические надежды на Teledesic и желание стать ги-
гантом СМИ. Хотя обе компании вызывали антимонополь-
ную тревогу в США и Европе, опасения вскоре оказались
преувеличенными. И IBM, и Microsoft в значительной сте-
пени пропустили интернет-революцию. Впрочем, обновлен-
ная Microsoft снова стала жизненно важной отраслевой си-
лой в наши дни.
Как показано выше, подобные прорывы возможны в бу-
дущем. Сегодняшние гиганты часто чувствительны к более
открытым P2P-моделям и широкой экономике совместного
использования. Как IBM и Microsoft в прошлом, сегодняш-
ние компании сталкиваются с растущими антимонопольны-
ми и другими регуляторными барьерами. Широкая публика
становится все более скептической.
Хотя серьезные изменения нельзя назвать неизбежными,
сегодняшние гиганты более уязвимы, чем прежние лидеры
отрасли, по крайней мере в одном: затраты клиентов на пе-
реключение в основном связаны с изменением привычек, а
не с переходом на новую продукцию и не с ценой. Такая от-
носительная простота в переходе может стать важным фак-
тором в будущем. На наш взгляд, как минимум один из сего-
дняшних гигантов матрицы в конечном итоге окажется бо-
лее хрупким, чем мы считаем сегодня.

 
 
 
  
Глава 4
Превращение в
платформенную организацию
 
 
Ключевые моменты главы
 

В этой главе мы объясняем, почему термин «платфор-

ма» популярен в современном бизнесе. Десятилетиями ком-
пьютерная индустрия пользовалась платформенным под-
ходом, где одно технологическое новшество опирается на
 
 
 
другое, чтобы обеспечить постоянное совершенствование и
развитие. Но теперь, когда традиционный бизнес все боль-
ше ориентируется на цифровое платформенное мышление
и связанную с ним структуру и экономику, отраслевые и ор-
ганизационные стратегии меняются чуть ли не в каждом
секторе. Во многих отношениях матрицу можно рассмат-
ривать как обширную сеть взаимосвязанных платформ.
 
Крупные компании
стремятся к оптимальному
уровню бизнес-интеграции
 

Как только компании вырастают и начинают выходить в

новые области, перед ними обычно встают базовые органи-
 
 
 
зационные вопросы. Какими они хотят быть, централизован-
ными или децентрализованными? Должны ли бизнес-едини-
цы быть взаимодополняющими или независимыми?
Оптимальные структуры компании располагаются при-
мерно на диагональной линии, показанной на рисунке. Ес-
ли корпоративное присутствие будет слишком высоким, то
фирма станет чересчур бюрократизированной; если слиш-
ком низким, то синергия и/или эффективность могут быть
легко потеряны. Транснациональные диверсифицированные
компании стремятся к оптимизации такого рода с первых
дней своего существования.
Хотя задача эта и не новая, такая модель говорит многое
о современной технологической отрасли. Например, когда
Google в 2015 г. основала холдинговую компанию Alphabet,
это служило признанием того, что, несмотря на сильную си-
нергию между ее сервисами поиска, электронной почты и
YouTube, проекты компании, например, в области устройств
Nest, беспилотных автомобилей и медико-биологических
разработок гораздо менее синергичны. В отличие от нее
Apple постоянно добивается синергии «железа и софта»
в своих компьютерах, смартфонах, планшетах и часах.
Пожалуй, самая интересная ситуация в наши дни наблю-
дается в Amazon. Как компания, она стремится осуществить
прорыв в существующих отраслях и поэтому часто напря-
мую конкурирует с традиционными компаниями, которые
по большей части являются крупными клиентами серви-
 
 
 
са облачных вычислений Amazon Web Services. Такой кон-
фликт интересов часто приводит к предположениям, что
AWS может в конечном итоге стать более независимым
предприятием. Что ж, посмотрим. Amazon, как и любая дру-
гая компания, должна продумать оптимальный подход к опе-
рационной модели.
 
Оптимизация глобальной
интеграции обычно вызывает
еще больше трудностей
 

Решения о централизации/децентрализации усложняют-

ся по мере глобального расширения компаний. Даже если
 
 
 
у бизнес-единиц относительно мало общего, есть ли смысл
для каждой страны создавать собственные системы продаж,
маркетинга и администрирования?
Такие дилеммы транснациональным компаниям прихо-
дится решать с первого дня существования, и ответы на них
оттачиваются годами. Например, до появления современ-
ных компьютерных и телекоммуникационных систем круп-
ные компании нередко имели сильные подразделения в каж-
дой стране и наделяли руководителей этих подразделений
широкими полномочиями. Но по мере глобализации рынков
и усиления конкуренции многие компании стали выбирать
более простые региональные и/или глобальные продуктовые
стратегии в стремлении одинаково продавать один и тот же
продукт по всему миру. Это сопровождалось существенным
сокращением местной автономии.
В последнее время необходимость более широко исполь-
зовать местные возможности, соответствовать местным нор-
мам и образу хорошего гражданина заставила многие ком-
пании вести во многих странах операции, опираясь на слож-
ные структуры матричного управления. Такой подход полу-
чил развитие благодаря росту Китая, Индии и других круп-
ных национальных рынков, где полноценные операции внут-
ри страны вновь стали считаться лучшим способом адапта-
ции к уникальным местным условиям.
Неудивительно, что транснациональные структуры стали
очень сложными. Многие компании теперь задаются вопро-
 
 
 
сом, а могут ли цифровые платформы устранить эти про-
блемы и обеспечить синергию, простоту, сотрудничество и
оперативность. Как показано в этой главе, такой путь даль-
нейшего продвижения выглядит наиболее вероятным.
 
Технологии и организации
объединяются в «платформы»
 

Уже более столетия бизнес-мыслители размышляют о

структуре отраслей и связанной с ней «природе компании».
В доинтернетовскую эпоху доминировали две модели: вер-
тикальная (линейная) интеграция и горизонтальная специа-
лизация. Первая оптимизирована для интегрированных ре-
 
 
 
шений, например мейнфрейм IBM или Mac от Apple, где все
аппаратное и программное обеспечение, а также поддержку
предоставляла одна фирма. Во второй модели, например ПК
на Windows, микропроцессоры, дисководы, ПО и дисплеи
поставляются специализированными компаниями, обеспе-
чивая инновации, масштабируемость и эффективность.
Современные цифровые платформы конкурируют с эти-
ми моделями по двум направлениям. Во-первых, как мы
увидим, цифровые платформы, подобно сегодняшним мат-
ричным лидерам, могут оптимизироваться одновременно
для интегрированных и специализированных решений, что
долго считалось невозможным. Поскольку компании стре-
мятся стать цифровыми, вопросы организации технологиче-
ской платформы и ее поддержки могут отодвинуть геогра-
фические структуры компании на второй план. Потенциаль-
но это фундаментальный сдвиг в организационном мышле-
нии.
В последние годы появились мощные платформы сов-
местного творчества (также называемые n-сторонними
рынками). Источником стоимости, создаваемой, например,
компаниями Facebook, Uber, Airbnb и LinkedIn, являются в
основном люди, пользующиеся сервисом. Мы покажем, что
эта модель, где клиент является средством производства,
имеет решающее значение для будущего МИ, открытых со-
обществ, блокчейнов и человеческой платформы.
Сегодня все четыре модели, представленные выше, можно
 
 
 
рассматривать как «платформы». Полезность каждой из них
рассматривается в оставшейся части этой главы.
 
Традиционные компании стремятся
перейти на платформенную модель
 

В современном деловом мире слово «платформа» стало

использоваться заметно чаще. Появление новых терминов
наверняка о чем-то говорит, но о чем именно? Мы выделили
два основных посыла, на которые стоит обратить внимание.
Сегодняшних матричных гигантов часто называют плат-
формами, и каждый, наверное, хотел бы походить на них.
Получается, что, если традиционные компании заявляют о
желании стать платформенными организациями , они ориен-
 
 
 
тируются на репутацию технологических лидеров и намере-
ваются занять положение лидера и новатора в своей экоси-
стеме.
Внутри традиционные компании часто представляют со-
бой своеобразный клубок из множества взаимно пересе-
кающихся систем, приложений и процессов обеспечения
безопасности. Стремление к цифровым платформам на де-
ле обусловлено жаждой простоты и, на более интуитивном
уровне, качества обслуживания пользователей, сравнимого
с Amazon. Это вполне естественно.
Оба эти намерения отображены на рисунке. Внутренне:
ИТ-служба предприятия стремится обеспечить эффектив-
ную самообслуживающуюся инфраструктуру и платформы
для рабочих мест. Внешне: бизнес-единицам и высшему ру-
ководству нужны более надежные, программно-определяе-
мые процессы, а также способность формировать отрасле-
вые и клиентские платформы будущего.
Под цифровой трансформацией большинство традицион-
ных компаний наших дней подразумевают упрощение рабо-
ты с клиентами, превращение в «зону для инноваций», в на-
стоящую цифровую организацию. К сожалению, это легче
сказать, чем сделать, поскольку технические и культурные
препятствия зачастую огромны.

 
 
 
  
Компьютерная отрасль опирается на
слои «горизонтальных» платформ
 

В ИТ-индустрии слово «платформа» давно используется

для описания практически любого технологического про-
дукта или услуги, на которых могут основываться другие.
Список включает в себя микропроцессоры, ПК, операцион-
ные системы, серверы, базы данных, программные прило-
жения, веб-сайты, системы электронной коммерции, смарт-
фоны, сервисы социальных сетей, устройства интернета ве-
щей, интерфейсы прикладного программирования, интра-
сети, сетевые энциклопедии, программное обеспечение для
 
 
 
совместной работы, открытые репозитории исходного кода,
умные часы, VR/AR-шлемы и многое другое.
На самом деле сложно представить ИТ-продукт или услу-
гу, которая тем или иным способом не была бы предназна-
чена для работы или использования в качестве платформы.
Как показано на рисунке, современные компьютерные си-
стемы состоят из многоуровневых и функционально совме-
стимых комплексов часто невидимых возможностей, при-
чем каждый из слоев постоянно совершенствуется, делает-
ся более удобным или вовсе переосмысляется. Такое специ-
ализированное, многоуровневое мышление заложено в само
сердце дизайна и эволюции интернета/сети/облака/матрицы.
В этом смысле платформенный образ мышления, дизайн
и архитектура более естественно согласуются с горизонталь-
ными структурами ИТ-индустрии, чем с вертикально инте-
грированными традиционными подходами. Это объясняет,
почему многие ИТ-поставщики интуитивно воспринимают
себя как платформы, в то время как традиционные пред-
приятия ощущают необходимость сложной трансформации
и перехода на платформенную модель.
Короче говоря, технологические компании всегда исполь-
зовали слово «платформа», потому что это то, чем они явля-
ются и как работают. «Доцифровые» компании, в свою оче-
редь, приняли слово «платформа», поскольку это то, чем они
надеются стать. В совокупности платформенное мышление
теперь является языком и моделью современного цифрового
 
 
 
рынка.
 
Цифровые платформы обходят
плюсы и минусы традиционных
ценностных дисциплин
 

Хотя специализация всегда была важным фактором биз-

неса, цифровая специализация может сильно отличаться от
специализации, например, в автомобильной промышленно-
сти, где каждая часть современного автомобиля – шины, ак-
кумуляторы, радиоприемники, топливо, обслуживание – яв-
ляется отдельным конкурентным рынком.
Эта разница представлена на рисунке выше. В 1995  г.
 
 
 
Майкл Трейси и Фред Вирсема утверждали, что компании
могут преуспеть в одной из трех областей  – продуктовом
лидерстве, операционной эффективности или близости к
потребителю 7. Стратегически им нужно выбрать, на ка-
кой дисциплине стоит сконцентрироваться, а затем стать
конкурентоспособными и в двух оставшихся сферах.
В доцифровую эпоху такое мышление было логичным –
Sony (продуктовое лидерство), McDonald's (операционная
эффективность) и Ritz-Carlton (близость к потребителю)
служат классическими примерами такого подхода. Но циф-
ровые лидеры, представленные на рисунке, преуспевают во
всех трех измерениях. Например, Amazon и Netflix имеют ши-
рочайший набор продуктов, самые эффективные операции и
предельно персонализированное обслуживание клиентов на
соответствующих рынках.
Сегодняшние цифровые гиганты способны на такое, по-
тому что они заменяют дорогостоящие услуги, оказывае-
мые людьми, масштабируемыми цифровыми. (Это еще один
пример того, почему мы должны осторожно использовать
термин «услуги», поскольку экономика услуг с участием лю-
дей и онлайн-сервисов в корне различна.) Такое слияние трех
направлений создания стоимости еще сильнее укрепило се-
годняшнюю тенденцию «победитель получает все». Там, где
когда-то было место для трех лидеров рынка, сейчас за-
7
 Michael Treacy and Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Perseus
Books, 1995.
 
 
 
частую размещается только один. Это фундаментальный
сдвиг.
 
Цифровые платформы нацелены
на качество обслуживания
клиентов и/или пользователей
 

Даже в традиционных компаниях границы между прода-

жами, маркетингом, доставкой и поддержкой клиентов часто
размыты, а в интернете они, как правило, полностью исчеза-
ют, поскольку все происходит в пределах одного веб-сайта
или приложения. Как видно на рисунке, цифровая платфор-
ма неотделима от качества обслуживания клиентов/пользо-
вателей, поскольку она определяет то, что клиент видит и
 
 
 
делает.
Например, является ли рекомендация Netflix в отноше-
нии фильма рекламным ходом, маркетинговой кампанией
или формой обслуживания клиентов? А какая разница? Из-
за того, что в интернете практически все работает в режи-
ме самообслуживания, сходные функционалы перекрывают
друг друга в большинстве областей, перечисленных на ри-
сунке. Скольким из нас хотя бы раз приходилось общаться
со специалистом по продажам, маркетингу или поддержке
любого из современных цифровых гигантов?
Трудно преувеличить, говоря о том, насколько это отли-
чается от ситуации в большинстве традиционных организа-
ций, где продажи, маркетинг, обслуживание и логистика вы-
росли как самостоятельные функции со своими собственны-
ми правилами и точкой зрения. Все мы сталкивались с эти-
ми замкнутыми в себе службами, звоня в банк, авиакомпа-
нию, телефонную или кабельную компанию, где постоянно
перенаправляют из одного отдела в другой.
По мере исчезновения цифровых границ между функци-
ями способы создания новых возможностей в компаниях
должны меняться. То, что сегодняшние цифровые лидеры
переходят на более коллаборативные и кросс-функциональ-
ные процессы разработки программного обеспечения, вовсе
не совпадение. Мы обсудим это на следующей странице.

 
 
 
  
Создание цифровых платформ
требует командной работы
 

Часто спрашивают, как Amazon удается добавлять новые

сервисы, сохраняя такое стабильное и интуитивно понятное
качество обслуживания клиентов. Компания много что де-
лает хорошо, при этом придавая большое значение своей мо-
дели развития, так называемому «правилу двух пицц». Ко-
мандам по разработке ключевых товаров/услуг должно хва-
тать максимум двух пицц, чтобы перекусить (т. е. они долж-
ны состоять не более чем из 12 человек).
Создавая такие небольшие многофункциональные груп-
пы, а также настаивая на строгой архитектурной дисципли-
не – в основном с помощью веб-стандартов и API-интерфей-
сов, – Amazon смогла достичь высоких темпов обновления
и интеграции без какой-либо реальной нагрузки на клиента.
 
 
 
 Но Amazon, конечно, не одинока в своем подходе. Тради-
ционная каскадная модель (когда бизнес-единицы передают
корпоративной ИТ-службе фиксированный набор техниче-
ских требований к технологии) заменяется командной моде-
лью, представленной на рисунке. Например, в одной из ком-
паний, специализирующейся на цифровых медиа, специали-
сты по редактированию, дизайну, ИТ, маркетингу, аналити-
ке и работе с клиентами создают приложения как единое,
несущее коллективную ответственность подразделение.
Руководители таких команд обычно должны обладать раз-
носторонними знаниями, чтобы не только управлять, но и
пользоваться доверием подчиненных. Хотя разносторонних
специалистов трудно найти, потребность в них будет толь-
ко возрастать. Поскольку технологии проникают в каждую
организацию, более коллективные, платформенные подходы
будут использоваться как цифровыми, так и доцифровыми
компаниями.

 
 
 
  
Платформы совместного творчества
привлекают к работе толпу и клиентов
 

Многие успешные платформенные проекты, такие как

Apple, Amazon, Google, Microsoft, Netflix, по сути пред-
ставляют собой распространение информации, при которой
один пользователь услуг не влияет непосредственно на то,
как ими пользуются другие.
В отличие от этого платформы совместного творчества,
хотя и имеют многие черты цифровых платформ, не похо-
жи на них в одном: основным источником стоимости в таких
сервисах являются пользователи. Примером могут служить
 
 
 
компании Facebook, Uber, eBay, Airbnb и LinkedIn. Это со-
здает мощные сетевые эффекты: чем больше людей поль-
зуются услугой, тем более ценной она становится. Хотя мы
называем такой процесс использования знаний, интересов и
энергии потребителя совместным творчеством, есть и дру-
гие названия: социальные платформы, одноранговые сети,
крауд-технологии, двусторонние рынки, n-сторонние рынки
и экономика совместного использования.
Как показано на рисунке, существует общая формула сов-
местного творчества. Она начинается с обширного и посто-
янно растущего списка технологий, которые можно исполь-
зовать для создания различных форм стоимости, показан-
ных в центральной части рисунка. Поставщики и организа-
ции, которые могут стать местом соединения технологий и
форм стоимости, как правило, доминируют в своей области,
имеют сильные бренды и пользуются лояльностью клиентов.
Повторим: в  большинстве случаев здесь действует модель
«победитель получает все».
Сегодня мы видим значительный потенциал совместно-
го творчества практически во всех отраслях, поэтому, когда
компании говорят о превращении в платформенную органи-
зацию, важно помнить об измерении «клиент как средство
производства».

 
 
 
  
Следует ожидать непрерывного
появления новых платформ
совместного творчества
 

Как говорилось в главе 1, технологические инновации

приходят волнами. В эпоху интернета (1993–2005 гг.) глав-
ными были электронная почта, поиск, просмотр веб-страниц
и электронная коммерция, а в эпоху облачных вычислений
(2006–2016 гг.) появилась мобильность, социальные сети и
экономика совместного использования. Поскольку каждой
прошлой эпохе соответствовали свои компании и бизнес-мо-
дели, вполне логично, что это повторится и в эпоху матрицы.
Заглядывая вперед, мы полагаем, что новые крупные ком-
пании будут возникать из-за потребности в более эффектив-
 
 
 
ном использовании данных и машинного обучения, а также в
лучшем вознаграждении социальных структур, которые под-
держивают современную технологическую индустрию, как
показывает рисунок и объясняется ниже.
● Большинство возможностей МИ/API опирается на кон-
кретный набор данных, и у компаний, контролирующих та-
кие наборы, будут сильные позиции на рынке.
● Системы распределенных реестров служат базами дан-
ных, платежными системами и правовыми платформами бу-
дущего, приводя к появлению новых влиятельных игроков
на рынке.
●  Мы ожидаем инициатив по монетизации по крайней
мере некоторых проектов с открытым исходным кодом и
других общественных начинаний. Возможно, для этого бу-
дут использоваться криптовалюты или модели первичного
размещения монет (ICO).
● Как отмечается в главе 9, в 2020-х гг. инновации будут
все больше переходить на человеческую платформу, расши-
ряя возможности нашего мозга и тела.
Хотя это будущее пока что неопределенно, мышление в
плоскости совместного творчества помогает понять, как но-
вые платформы могут зарождаться в 2020-х гг. Данная те-
ма подробно описывается на последних трех страницах этой
главы.

 
 
 
  
Отраслевые структуры
функционируют циклично, например
автомобильная промышленность
 

Как будет показано в главе 10, рынки постоянно развива-

ются, и ни одна бизнесмодель не остается неизменной. Мно-
гие отраслевые структуры являются циклическими. Нередко
для выхода на рынок функционально нового продукта тре-
буется вертикальная интеграция (вспомним, например, пер-
вый iPhone или iPod), но со временем рынки специализиру-
ются, поскольку диапазон потребностей клиентов расширя-
 
 
 
ется, и каждый компонент становится отдельной возможно-
стью. В конечном итоге базовые технологии изменяются, и
цикл повторяется.
Автомобильная промышленность стала очевидным во-
площением данной модели. Как показано на рисунке, в пер-
вые годы существования Ford Motor Company была высоко
интегрированной, она имела собственное производство ста-
ли, резины и транспортные мощности. Но со временем ав-
томобильная промышленность стала полагаться на специа-
лизированные глобальные цепочки поставок, и Ford вместе
с другими производителями автомобилей взял на себя роль
системного интегратора.
Однако с появлением электромобилей вертикальная ин-
теграция возвратилась, о чем свидетельствует производство
аккумуляторов и других компонентов в компании Tesla. За-
глядывая в будущее, мы уверены, что стоит электромоби-
лям выйти на массовый рынок, как снова появятся специа-
лизированные рынки компонентов. Точно так же современ-
ные прототипы беспилотных транспортных средств требуют
тесно интегрированного производства, но и они могут лег-
ко разделиться на специализированные компоненты, про-
граммное обеспечение и обслуживание, как только беспи-
лотники станут основным продуктом на рынке.
Таким образом, разные рынки, как правило, находятся на
разных стадиях эволюции, и новые модели/структуры/плат-
формы появляются по мере их развития. Заглядывая в буду-
 
 
 
щее, мы ожидаем возникновения множества новых техноло-
гических платформ, как показано на следующей странице.
 
Какие модели станут основой
технологических платформ 2020-х гг.?
 

В главе 11 говорится, что СМИ часто пессимистично

смотрят на цифровое будущее. Мы с этим не согласны, так
как ожидаем, что в будущем появится огромное количество
новых отраслей с невероятными возможностями, в том чис-
ле и карьерными. Бесспорно, каждая из вышеперечислен-
ных областей, как и многие другие, – весьма сложный пред-
мет, но мы считаем, что платформенные модели, описанные
в этой главе, помогут представить возможные пути их раз-
вития. Мы можем задаться следующими вопросами относи-
 
 
 
тельно каждой технологии:
●  Нужны ли этой технологии важные инновации в
нескольких областях, например в аппаратном и программ-
ном обеспечении и начальных приложениях, чтобы достичь
критической массы? Если это так, то может потребовать-
ся вертикально интегрированная модель сродни iPod/iTunes/
Tesla.
● Существует ли рынок или экосистема, в которую есте-
ственно вписываются новые технологии? Если да, то лучше
всего сработает специализированная горизонтальная фоку-
сировка.
● Относится ли эта технология к области, которая обычно
не требует новых устройств или какой-либо формы прямой
поддержки со стороны человека? Если да, то рынок, скорее
всего, будет следовать модели «в первую очередь цифровые
технологии».
● Зависит ли этот рынок от сбора данных каким-либо но-
вым способом или от использования знаний и энергии кон-
кретного сообщества? Если ответ положительный, то, скорее
всего, потребуется совместное творчество.
Как мы покажем в главе 10, будущее пока что не опре-
делено, но есть вещи, которые можно сделать, чтобы распо-
знать и даже предугадать вероятный характер изменений.

 
 
 
  
Расширение диапазона бизнес-
парадигм – 1970–2030 гг.
 

Как мы уже говорили, деловые, организационные и техно-

логические модели, используемые сегодня в цифровом ми-
ре, можно рассматривать как платформы, поскольку новые
возможности постоянно строятся друг на друге. На рисун-
ке выше показаны идентифицированные нами четыре основ-
ные модели и описано, как платформа каждого типа появля-
ется с течением времени.
Важно помнить, что старые эпохи не канут в Лету бес-
 
 
 
следно, и присутствие компаний на разных стадиях зрелости
совершенно нормально. Тем не менее экономический центр
притяжения общества отчетливо сдвигается по мере того,
как цифровые модели и модели совместного творчества от-
крывают возможности для новых игроков, а традиционные
предприятия стремятся применять эти модели и в своих сек-
торах. В целом рынок движется слева направо.
Заглядывая в будущее, мы предвидим появление новых
платформенных инноваций: компании создают специализи-
рованные наборы данных для обеспечения расширенного
машинного обучения; технологии типа блокчейна позволя-
ют агрегировать данные, обмениваться ими и использовать
новыми способами; открытые сообщества экспериментиру-
ют с новыми формами монетизации, а способность техноло-
гии улучшать человеческую платформу становится все более
внушительной. Технологический прогресс всегда опирается
на самого себя.
Но какими бы впечатляющими ни были эти разработки,
они также станут платформами, на которых будет создавать-
ся будущая стоимость. Поскольку все мы стоим на плечах
тех, кто был до нас, термин «платформа» вряд ли исчезнет
в ближайшее время.

 
 
 
  
Глава 5
Создание компании с
внешней ориентацией
 
 
Ключевые моменты главы
 

В этой главе мы расширяем платформенное мышление,

более подробно рассматривая компоненты матрицы. Мы
идентифицировали более 100 конкретных областей приме-
нения матричных сервисов и разбили их на девять широких
 
 
 
технологических категорий (пункты 1–9). Каждая из них
является платформой для создания стоимости в будущем,
а вместе взятые они образуют то, что мы подразумева-
ем под превращением в организацию с внешней ориентацией.
Мы также предлагаем концептуальную схему, с помощью
которой компании могут оценивать степень использования
матрицы и свой текущий и будущий вклад в нее. Мы реши-
ли оформить эту главу в виде контрольных листов, кото-
рые читатели могут заполнить для себя. На большинстве
страниц вы найдете место для заметок и дополнений.
 
Матрица требует перехода от
внутренней ориентации к внешней
 

Как говорилось в главе 1, матрица представляет собой

сдвиг центра притяжения ИТ-индустрии. Особенно это каса-
 
 
 
ется крупных организаций, которые росли, самостоятельно
удовлетворяя большинство своих потребностей в бизнесе и
вычислительной технике, а сейчас подстраиваются к экоси-
стемам с более широкими возможностями, где много специ-
ализированных игроков, способных делать практически все,
что компания делает для себя.
Хотя в этом сдвиге множество граней, семь обозначенных
выше переходов вполне представляют суть происходящего.
Первые четыре пункта ориентированы на рынок. Компани-
ям все чаще приходится обращаться к внешней среде для по-
лучения доступа к ресурсам, использования интеллектуаль-
ной собственности или времени, знаний и энтузиазма своих
клиентов. Следующие два пункта больше касаются ИТ-ин-
фраструктуры, а последний предполагает изменения в стиле
управления и лидерства.
Поясним: хотя небольшие и молодые компании массово
переходят в облако/матрицу, в крупных устоявшихся орга-
низациях ситуация не так однозначна. Новые приложения,
веб-сайты, аналитика, разработка и тестирование неуклонно
переходят на облачные технологии, но большинство крити-
чески важных производственных процессов все еще остают-
ся локальными, что приводит к появлению сложной гибрид-
ной среды.
Так или иначе, практически все потребительское исполь-
зование, большая часть работы в малом бизнесе и боль-
шая часть нагрузки на предприятие мигрируют в матрицу.
 
 
 
Несмотря на отдельные случаи возврата к выполнению работ
своими силами, общее направление движения рынка вполне
ясно.
 
Всему комплексу матрицы необходимы
стратегии с внешней ориентацией
 

Рисунок показывает, что мы подразумеваем, говоря,

что матрица отражает полный спектр бизнес-деятельности.
Представленные слои можно рассматривать как готовые
строительные блоки для организаций ХХІ в.
Основная задача для большинства компаний заключается
в выяснении, как внешние возможности связаны с их дея-
тельностью внутри предприятия. С точки зрения стоимости
 
 
 
и затрат компании задаются следующими вопросами:
1. Как использовать знания и энергию наших клиентов?
2. Изменят ли цифровые технологии нашу бизнес-модель
или ценностное предложение?
3. Можем ли мы использовать устройства интернета ве-
щей для создания интеллектуальной и сквозной цепочки со-
здания стоимости?
4. Как воспользоваться открытыми программными сред-
ствами и коллективными знаниями?
5. Какие способы коммуникаций мы хотим использовать
(как для внешнего, так и для внутреннего взаимодействия)?
6. Следует ли нам сосредоточиться на собственном сайте
электронной коммерции или положиться на Amazon?
7. Имеет ли смысл превращать крупные внутренние при-
ложения в SaaS- решения?
8. В какой мере наши вычисления, резервное копирование
и восстановление данных можно переместить в облако?
9.  Как решать проблемы безопасности, вытекающие из
всего перечисленного?
Оставшаяся часть этой главы призвана помочь компани-
ям в каждой из этих сфер. (Последствия внешней ориента-
ции для безопасности подробнее рассматриваются в главе 6.)

 
 
 
  
1. Ключевые применения
общедоступных облачных вычислений
 

Следующие 10 страниц представлены в таком же фор-

мате. Каждая из технологических областей матрицы раз-
бивается на основные компоненты, и вам нужно оценить
использование каждого из них в своей организации с точки
 
 
 
зрения его важности сегодня и в будущем, а также выбрать
текущую стратегию (революционное обновление, быстрое
принятие, массовый рынок или поздний последователь) и
свой текущий уровень квалификации/опыта.
Поскольку ситуации в компаниях и уровень зрелости ком-
понентов широко варьируют, правильных или неправильных
ответов не существует. Не каждый пункт имеет непосред-
ственное отношение к вашей компании. Наша цель – просто
предоставить объективную картину вашего текущего по-
ложения в матрице, стратегий и квалификации. Посколь-
ку каждый компонент должен быть очевидным (или легко
отыскиваться в Google), мы оставляем место, чтобы опи-
сать, как эти вопросы связаны с ситуацией в вашей компа-
нии.

 
 
 
  
2. Ключевые типы SaaS-приложений
 

ПО как услуга (SaaS) оказалось существенным преимуще-

ством по сравнению с традиционным пакетным ПО с точки
зрения простоты развертывания, затрат на запуск, пользова-
тельского интерфейса/обучения, обновления, масштабируе-
мости, обслуживания и других ключевых областей, перечис-
ленных выше. В каждой категории, как правило, существует
явный лидер на рынке, и, хотя эти услуги часто недешевы,
 
 
 
их преимущество на рынке, скорее всего, сохранится.
 
3. Ключевые формы услуг
электронной коммерции
 

В настоящее время матрица предоставляет широкий

спектр услуг, связанных с продажей, маркетингом, достав-
кой и оплатой. В наши дни Amazon безусловно является са-
мым важным сервисом электронной коммерции в западном
 
 
 
мире (в Китае доминирует Alibaba), поэтому он выделяется
в отдельную категорию. В целом компании все чаще должны
быть там, где находятся люди, а это усиливает использование
основных матричных игроков, сервисов и платформ.
 
4. Ключевые формы цифровых
услуг по обмену сообщениями
 

 
 
 
Сегодня существует так много способов общения, что они
часто мешают друг другу, не позволяя набрать критическую
массу. Единственное, о чем можно говорить с уверенностью,
так это о том, что практически все виды платформ цифро-
вого обмена сообщениями стали внешними, а внутренние
офисные телефоны и системы голосовой почты теряют свою
значимость, а иногда и вовсе упраздняются. Компании долж-
ны решить, какие коммуникационные платформы наиболее
важны для них, и в соответствии с этим обучать сотрудников
и клиентов. Многие из них никак не могут определиться.

 
 
 
  
5. Ключевые типы открытых инноваций
 

Люди недооценивают силу открытых инноваций и «тол-

пы» с  первых дней существования интернета. Так, многие
яростно спорили о том, сможет ли интернет выжить без ка-
кой-либо формы централизованного управления. Точно так
же они не верили, что «Википедия» когда-нибудь станет на-
дежным источником информации. Сегодня высказываются
 
 
 
те же сомнения в адрес открытого ПО, краудсорсинга, дви-
жения создателей, любительских исследований, биткоина и
прочего, хотя общее количество внешних инноваций про-
должает расти. Иногда это кажется нелогичным, но децен-
трализованные инновации работают в самых разных обла-
стях.

 
 
 
  
6. Ключевые типы устройств и
приложений интернета вещей
 

Многие устройства интернета вещей все еще находятся

на начальном этапе своего жизненного цикла. И, как гово-
рилось в главе 3, скорость принятия этих устройств обще-
ством ниже скорости принятия ПК, смартфонов и других
 
 
 
устройств массового рынка. Тем не менее мы смотрим в бу-
дущее с оптимизмом, поскольку эти устройства имеют ре-
шающее значение для видения интеллектуального и объеди-
ненного общества. В краткосрочной перспективе техниче-
ское обслуживание по состоянию станет ведущим приложе-
нием интернета вещей, а в долгосрочной перспективе нельзя
зарекаться от умных городов, сетей и тому подобного.

 
 
 
  
7. Ключевые модели интернет-бизнеса
 

Крупным организациям, как правило, трудно переделать

бизнес-модель, поскольку это связано с изменением суще-
ствующей практики, мотивации, схем вознаграждения и сти-
ля управления. Именно поэтому у инноваций в этой обла-
сти есть большой подрывной потенциал. Как говорилось в
 
 
 
главах 1 и 3, матрица предлагает эффективные, но зача-
стую еще неотработанные способы продаж, подбора персо-
нала, финансирования и конкуренции. В результате она ста-
новится полем для экспериментирования. Некоторые из об-
ластей, перечисленных выше, в частности размещения мо-
нет (ICO), вызывают самые разные слухи. Воспринимайте их
как Kickstarter с криптовалютой.
 
8. Ключевые формы совместного
творчества пользователей
 

 
 
 
 Как говорилось в главе 4, одна из причин активного об-
суждения платформ в ИТ-индустрии в наши дни заключа-
ется в том, что каждая отрасль пытается использовать зна-
ния, поддержку и энтузиазм своих клиентов. Действитель-
но, многие лидеры матрицы – YouTube, Facebook, LinkedIn,
Twitter, Uber, Airbnb – почти полностью зависят от контен-
та и услуг пользователей. Заглядывая вперед в мир носимой
электроники, дронов, имплантатов, разработчиков/хакеров
и персонализированной медицины, можно сказать, что по-
требность в привлечении клиентов и совместном творчестве
будет только возрастать по мере того, как все больше и боль-
ше цепочек создания стоимости становятся внешними.

 
 
 
  
9. Ключевые формы обеспечения
безопасности и защиты персональных
данных на основе матрицы
 

В главе 6 мы рассмотрим вопрос безопасности более глу-

боко и с точки зрения управления риском. Из приведенно-
 
 
 
го выше списка ясно, что матрица не только порождает се-
рьезные новые угрозы, но и предлагает эффективные новые
решения. Чтобы добиться успеха в качестве основной соци-
альной инфраструктуры, матрица должна обеспечивать та-
кой же уровень доверия общества, как и другие критически
важные области национальной инфраструктуры – энергети-
ка, водоснабжение, банковский сектор, телекоммуникации и
оборона. Хотя до этого еще далеко, интернет со своим де-
централизованным и все более интеллектуальным характе-
ром дает надежду на то, что в конечном итоге появится ав-
тономная и самовосстанавливающаяся цифровая матрица.

 
 
 
  
Ключевые способы участия
организаций в матрице
 

Хотя в этой главе мы говорим о том, как организации

могут использовать матрицу, потенциальным лидерам рын-
ка нужно также думать и о том, как лучше выстраивать
ее в упомянутых областях. Возьмем, например, сотрудниче-
ство Visa с PayPal для улучшения цифровых и мобильных
 
 
 
платежей. Мышление, ориентированное на вклад, особенно
актуально на отраслевом уровне, поскольку каждая отрасль
стремится создать свой собственный цифровой фундамент
XXI в. В этом смысле мы все являемся потенциальными про-
изводителями, а также потребителями современных матрич-
ных сервисов.
 
Краткое описание
внешнеориентированного
использования матрицы
 

 
 
 
 Хотя наш полный список из более чем 100 матричных со-
ставляющих дает более цельную картину, полезно предста-
вить краткое резюме. Как показано на рисунке, совокупные
матричные рейтинги могут обеспечить управленческое ви-
дение высокого уровня, которое в настоящее время отсут-
ствует в большинстве компаний.
Поскольку мы еще не собрали достаточное количество
фактических данных, у нас нет четкого представления о
среднем балле этого теста. Тем не менее вы можете исполь-
зовать его, чтобы понять, какую позицию занимает ваша ор-
ганизация в каждой из областей и почему. Обратите особое
внимание на то, как вы выглядите на фоне существующих и
новых конкурентов. Любые значительные разрывы должны
служить поводом для обсуждения и, может, даже беспокой-
ства. Наш опыт показывает, что одни компании чувствуют
своих конкурентов в этих областях гораздо лучше, чем дру-
гие.
Эта сводка также может помочь вам описать текущую тех-
нологическую ситуацию и найти пути ее изменения в буду-
щем. Каким будет ваше использование матрицы через два,
три года или даже через пять лет? Нужно ли менять общую
стратегию внедрения технологий? Согласованы ли все эти
аспекты с вашей командой?
Важно отметить, что это не просто проблемы для ИТ-ди-
ректора или технического директора. Они влияют на общий
характер и культуру компании. В особенности это относит-
 
 
 
ся к верхним уровням комплекса и связанным с ними навы-
кам и талантам. Поскольку почти каждая организация (кро-
ме группы GAFA) сталкивается с проблемами в сфере поис-
ка талантов, мы советуем достичь согласия по этим вопро-
сам.
 
Основные барьеры для использования
матрицы в вашей организации
 

Несмотря на все успехи, доходы от облачных и SaaS-ре-

шений до сих пор являются лишь частью огромного рын-
ка корпоративных вычислений. Хотя мы смотрим очень оп-
тимистично на перспективы компаний, предоставляющих
такие услуги, следует разобраться, почему перемены зача-
 
 
 
стую настолько сложны. Как отмечалось ранее, в традици-
онных компаниях большая часть работы, проделанной с по-
мощью, например, Amazon AWS, все еще остается «перифе-
рийной»  – новые приложения, разработка и тестирование,
потоковые мультимедиа, аналитика и резервное копирова-
ние. Огромное ядро унаследованных приложений остается в
основном нетронутым.
Но так было всегда. ИТ-приложения, как правило, остают-
ся на месте, а новая работа выполняется новыми способами.
Например, персональные компьютеры не изменили основ-
ную работу мейнфреймов: они взяли на себя определенные
периферийные приложения, но их реальное влияние заклю-
чалось в создании совершенно новых форм индивидуальных
вычислений. То же самое относится и к влиянию смартфо-
нов на ПК. Существует большая разница между вытеснени-
ем и заменой.
Именно так мы видим текущую ситуацию. Работа с потре-
бителями, малый бизнес и новые предприятия переходят в
матрицу и создают новый отраслевой центр притяжения, а
большая часть традиционного ИТ-наследия остается на ме-
сте. Таким образом, ключевой вопрос не в том, как перечис-
ленные выше барьеры влияют на будущее вашего наследия, а
в том, мешают ли они вашей компании найти свое будущее.
Самые важные технологические инновации XXI в. будут ча-
ще приходить к вам извне.

 
 
 
  
Глава 6
Учет рисков, связанных
с технологиями
 
 
Ключевые моменты главы
 

Понятно, что переход в матрицу связан с риском. В этой

главе мы разделим риски компьютерных технологий на три
основные категории: преднамеренные «кибератаки», непред-
 
 
 
намеренное злоупотребление цифровыми возможностями,
а также скрытые неопределенности и неполнота самой ин-
формации. Такие риски невозможно полностью устранить,
но чаще всего можно смягчить.
 
Риск – это бизнес, бизнес – это риск
 

На рисунке отображена сложность разработки комплекс-

ного подхода к бизнес-рискам. Показано повсеместное при-
сутствие поводов для беспокойства в отношении бизнеса и
информации. Когда мы представляем этот рисунок клиен-
там, они чаще всего говорят, что «именно с таким спектром
 
 
 
проблем и приходится сталкиваться».
По словам многих, выделить основные области риска от-
носительно просто, гораздо сложнее сравнить один риск с
другим, не говоря уже о том, чтобы соединить их в более или
менее целостную картину, которая не обескуражит участни-
ков проекта. Другими словами, системное осмысление риска
большинству компаний дается с трудом.
Категории на периферии рисунка сами по себе вызывают
беспокойство, а факторы, представленные в центре, создают
дополнительные трудности. Современная деловая среда все
реже прощает ошибки (как минимум, с точки зрения штра-
фов и урона для репутации, а то и персональной ответствен-
ности руководителей), что кажется странным с учетом ко-
лоссальной неопределенности цифрового мира. Даже ком-
пании, которые действуют из лучших побуждений, сталки-
ваются со сложностью систем и поведенческой динамикой,
которые фактически гарантируют непредвиденные послед-
ствия.
Суммарный эффект состоит в том, что даже при наличии
систем управления риском и поддержке со стороны МИ суж-
дение людей все еще преобладает в управлении рисками. По-
скольку любой бизнес связан с принятием риска, идея безри-
скового бизнеса по сути является оксюмороном. Да, рисками
можно управлять, их можно смягчать, но устранить полно-
стью попросту невозможно, ведь бизнес и риск – две сторо-
ны одной медали.
 
 
 
  
Мы выделяем три основных
типа риска, связанного с
компьютерными технологиями
 

Слово риск имеет массу значений. У большинства из нас

первые ассоциации являются негативными: убыток, ответ-
ственность, неудача, замешательство и т.  д. С этой точки
зрения общая концепция заключается в осторожности или
в умении сказать «нет». Но для остальных, а в особенности
для предпринимателей, риск – гораздо более позитивное по-
нятие, ассоциирующееся с победой, наградой, приключени-
ями, шансом, волнением и т. п. Для таких людей принятие
риска ассоциируется с ответом «да».
Социологические исследования давно показали, что боль-
шинство людей чувствуют себя на порядок хуже, если, на-
 
 
 
пример, потеряют $100, чем если выиграют ту же сумму. Это
объясняет, почему большинство из нас не очень подходит на
роль предпринимателя: мы не хотим принимать риск. Ниже
представлена общая терминология, связанная с этим поня-
тием. Она будет полезна как людям, принимающим риск, так
и нежелающим делать это.
● Киберриски возникают в результате преднамеренной
атаки со стороны физического лица, организации, страны
или иного субъекта.
● Цифровые риски связаны со сбоями, ошибками, зло-
употреблениями и другими проблемами, непреднамеренно
вызванными клиентами, поставщиками, технологиями или
работниками.
● Информационные риски вытекают из нашей зависи-
мости от сложных информационных систем. Они включают
в себя зачастую скрытые факторы, такие как информацион-
ная перегрузка, необъективность людей, взаимозависимость
систем, а также эффект наблюдателя и манипулятора второ-
го и третьего порядка.
В этой главе мы рассмотрим каждую из этих трех областей
по очереди.

 
 
 
  
Киберриски продолжают возрастать
 

Сегодня кибератаки привлекают к себе основное внима-

ние ИТ-специалистов, и это понятно. Список пострадавших
растет – Sony, Equifax, Yahoo, Демократический националь-
ный комитет, Ashley Madison и многие другие. Хотя недо-
статочная осведомленность, плохое обслуживание системы и
наивное поведение потребителей/сотрудников играют свою
роль, главное в том, что немногие организации могут про-
тивостоять атакам со стороны хорошо осведомленных и хо-
рошо финансируемых организаций. Существует четыре ос-
 
 
 
новные причины, по которым киберриски резко усилились в
последние годы:
● Распространение инструментов вроде Tor, Shodan,
I2P вместе с инструкциями по кибератакам и темным интер-
нетом.
●  Интернет вещей предоставил богатый набор новых
мишеней, поскольку многие подключенные устройства раз-
рабатывались без учета безопасности. Автомобили, телеви-
зоры, холодильники и даже аквариумы используются в инте-
ресах злоумышленников, а ведь распространение интернета
вещей еще не достигло точки перегиба на кривой принятия.
● Биткоин – криптовалюты позволяют преступникам со-
вершать анонимные платежи без традиционного финансово-
го контроля.
●  Международная анонимность  – правительства и
другие организации поняли, что ценную деловую и полити-
ческую информацию можно недорого получить с помощью
киберсредств, сохраняя возможность правдоподобного от-
рицания причастности.
Большинство из этих тенденций и угроз все еще движут-
ся в неправильном направлении, что приводит к появлению
общественных рисков и страхов, речь о которых идет на сле-
дующей странице.

 
 
 
  
Критические национальные
инфраструктуры остаются уязвимыми
 

На список уязвимых национальных инфраструктур даже

смотреть жутко. Находятся ли эти инфраструктуры в опас-
ности или в их работу уже вмешался кто-то сторонний? К
сожалению, в большинстве стран никто не знает этого на-
верняка. Потеря контроля даже над одной из таких систем
может быть катастрофической. Что же будет, если большин-
ство из них вдруг перестанут работать или начнут работать
непредсказуемо или некорректно? Наша зависимость от тех-
нологий создает серьезные общественные риски.
Данные угрозы можно разделить на три основные кате-
гории: доступность систем, сохранность информации и от-
 
 
 
крытые враждебные действия. В случае электроэнергетиче-
ской, телекоммуникационной и транспортной инфраструк-
тур мы должны иметь возможность изолировать их от ин-
тернета при необходимости, чтобы обеспечить доступность.
(Недавние стихийные бедствия напомнили нам, что радио-
приемники на батарейках остаются жизненно важной фор-
мой надежной массовой коммуникации.)
Если надежность энергоснабжения, телекоммуникации и
транспорта имеет очевидное значение, то банки, больницы,
страховые компании, правительства и другие ключевые ин-
ституты подвержены риску атак, угрожающих сохранности
информации. Представьте уровень хаоса, если эти институ-
ты больше не смогут гарантировать достоверность своей ин-
формации.
Наконец, существует вероятность открытой кибервойны.
Если одно государство сможет нанести ущерб или взять под
контроль системы конкурирующего государства, ему, воз-
можно, не понадобится ни единого выстрела, чтобы навязать
свою волю. К сожалению, учитывая уровень соперничества
по всему миру, трудно предполагать, что таких конфликтов
можно полностью избежать. Сможет ли ваша организация
функционировать в случае атаки или разрушения критиче-
ской инфраструктуры?

 
 
 
  
Матрица повышает кибербезопасность
в результате внешней ориентации
 

Легко быть пессимистом в этой ситуации, но ответом на

риски технологической зависимости будет, скорее всего, еще
большая технологическая зависимость. По мере того, как
использование ИТ переходит от внутренней ориентации к
внешней, проблема безопасности перемещается от стороны
спроса ИТ-индустрии к стороне предложения. Это не пана-
цея, но она дает надежду.
Так, благодаря своим обширным ресурсам и опыту,
Amazon и Akamai гораздо лучше, чем любая другая фир-
ма, могут противостоять DDoS-атакам. Точно так же у
Microsoft, Symantec и других в этой области больше воз-
 
 
 
можностей для защиты наших ПК на операционной систе-
ме Windows. В целом крупные поставщики облачных услуг
в настоящее время намного лучше справляются с ИТ-без-
опасностью, чем большинство компаний и государственных
учреждений. Они просто обязаны делать это лучше.
Пример такого подхода со стороны предложения показан
на рисунке выше. Сегодня интернет сильно зависит от иден-
тификаторов пользователей и паролей, несмотря на их оче-
видные недостатки. Но аутентификация пользователя теперь
становится задачей стороны предложения. Биометрические
подходы, вход через социальные сети и телефон, возмож-
но, при поддержке какого-либо правительственного процес-
са цифровой идентификации будут значительно превосхо-
дить сегодняшнюю систему аутентификации. Это область,
где США отстают в основном из-за отсутствия государствен-
ного и частного сотрудничества. Ключевая особенность на-
шей матрицы  – интеллектуальные, осведомленные, децен-
трализованные и самовосстанавливающиеся цифровые ин-
фраструктуры будущего, которые дают основание для опти-
мизма. Но внешние атаки – это не единственные технологи-
ческие риски. Многие проблемы проистекают из нашей соб-
ственной цифровой практики. Мы обсудим это далее.

 
 
 
  
Для уменьшения цифровых
рисков нужна всеобъемлющая
программа укрепления доверия
 

Риск и доверие можно рассматривать как стороны одной

медали. Каждая из перечисленных областей является источ-
ником риска, но его можно уменьшить с помощью различ-
ных элементов, выделенных курсивом. Ключевая идея это-
го перечня заключается в том, что технология обеспечива-
ет новые формы цифрового доверия практически по всему
 
 
 
операционному комплексу.
Как будет показано на следующей странице, доверие часто
сводится к повышению прозрачности – возможности одних
клиентов знать, о чем думают другие; точно понимать, как
работает их ПО; иметь неизменяемую запись транзакций;
понимать фактическую основу заявленного научного откры-
тия; иметь возможность убедиться, что люди являются теми,
за кого они себя выдают; и т. д.
Большинство из вышеперечисленных пунктов либо по-
нятны сами по себе, либо обсуждаются в других разделах
этой книги. Но доверие к ценностям может потребовать
отдельного разъяснения. Считают ли потребители, что это
честно со стороны поставщиков – использовать их инфор-
мацию в рекламных целях? А может быть, клиенты имеют
право больше контролировать использование своих данных
другими людьми или даже получать долю от любой будущей
монетизации?
В совокупности данный перечень поможет организациям
понять природу цифрового доверия в их экосистеме. Как ва-
ша организация добивается нынешних результатов? Какие
области наиболее/наименее актуальны сейчас и в будущем?
Мыслит ли ваша фирма системно в этом ключе?

 
 
 
  
Прозрачность может как увеличить,
так и уменьшить цифровые риски
 

Защита информации и так непростая задача, но она

осложняется тем, что в наши дни компании вынуждены об-
мениваться огромным количеством данных. Этот рисунок
поможет вам найти правильный баланс между секретностью
и прозрачностью, а также внешним и внутренним использо-
ванием информации. Мы выделяем четыре основных подхо-
да:
●  Бюрократия. Компании ограничивают внешний об-
мен информацией, часто полагаясь на разрешения, такие как
соглашения о неразглашении, лицензирование и контракты.
 
 
 
 ● Закрытость. Организации обмениваются внутри ин-
формацией по мере необходимости. Они могут быть иерар-
хическими и/или изолированными по своему характеру.
● Обучение. Организации стремятся обмениваться ин-
формацией, опираясь на горизонтальную, ориентированную
на сообщество культуру участия. Многие компании пользу-
ются таким подходом, хотя он и непрост в реализации.
●  Сотрудничество. Компании тесно сотрудничают и
участвуют в совместном творчестве с широким кругом
внешних организаций и/или лиц. Они являются лидерами
или участниками различных «открытых» инициатив.
Конечно, большинство организаций сочетают все четыре
стиля, но обычно преобладает один из них. Ни один из под-
ходов не является лучшим. Apple, например, считается за-
крытой и бюрократической компанией, а Amazon и Netflix
более открыты. Существует общая тенденция к открытым
инновациям и открытым данным, но организации делают то,
что считают лучшим для себя. Подводя итог, скажем, что
у каждой организации фактически есть «стратегия прозрач-
ности», независимо от того, знают они о ней или нет.

 
 
 
  
Кто отвечает за уменьшение
цифровых рисков?
 

На предыдущих двух страницах говорилось о том, что

проблема управления цифровыми рисками разрослась и те-
перь включает в себя многие формы доверия к рынку, а
также различные подходы к информационной прозрачности.
Это поднимает вопрос о том, каким должен быть оптималь-
ный процесс принятия решений по управлению рисками.
Недавние скандалы в Wells Fargo и Volkswagen ясно проде-
монстрировали, что плохая и не соответствующая нормам
этики внутренняя процедура принятие решений более опас-
на, чем внешние кибератаки. Общественность сочувствует
 
 
 
компаниям, скомпрометированным не по своей вине, но на-
меренно неэтичное поведение – это совсем другая история.
Цифровое лидерство мы рассмотрим более подробно в
главе 7, а здесь просто отметим, что, как показывает рису-
нок, традиционные границы ответственности за информа-
ционную безопасность и принятие деловых решений размы-
ваются. Проблемы, перечисленные в области пересечения,
слишком близки к рынку, чтобы быть задачей исключитель-
но для руководителя службы информационной безопасно-
сти, и слишком специфичны и технически сложны для боль-
шинства руководителей и бизнес-лидеров.
Такое положение вещей является весомым аргументом
в пользу командного подхода. Мы подчеркиваем важность
взаимодействия с корпоративными контролерами   – под-
разделениями организации, выполняющими контрольную
функцию, таким как юридическая служба, аудиторская
служба, служба контроля соблюдения норм и правил, служба
закупок, служба контроля качества и служба по работе с пер-
соналом. Такие группы и сотрудники должны привлекаться
при необходимости для формирования полной картины рис-
ка и принятия согласованных действий в отношении новых
цифровых инициатив.

 
 
 
  
Информационные риски менее
заметны, а потому более коварны
 

Многие из сфер, которые мы исследуем, вызывают актив-

ный научный интерес, но лишь некоторые из них настолько
обширны, как теория управления рисками. Во время поиска
литературы мы наткнулись на множество интересных книг и
журнальных статей, особенно в четырех областях, представ-
ленных выше.
Информационные риски связаны как с рациональной, так
и с иррациональной стороной поведения людей, а также с ди-
намикой взаимодействия человека и машины. В этом смыс-
ле информационные риски не являются ни преднамеренны-
 
 
 
ми атаками, ни непреднамеренными ошибками. Это просто
часть процесса, а потому такие риски более коварны. Они
возникают там, где их сложно обнаружить.
Каждая из четырех вышеперечисленных областей по-сво-
ему объясняет, почему при принятии решений всегда при-
сутствует неопределенность, каким бы тщательным или все-
объемлющим ни был процесс управления рисками. Ни чело-
веческие знания, ни компьютеризированная информация не
являются полными или совершенными, и со временем раци-
ональность просто исчезает. По мере углубления в мир алго-
ритмов, измерений, правил и автономности осознание этих
сил второго и третьего порядка, несомненно, будет приоб-
ретать все большее значение. На следующих четырех стра-
ницах мы рассмотрим четыре типа информационного рис-
ка, используя влияние технологий на профессии в качестве
приблизительного показателя того, как обработка информа-
ции и МИ в конечном итоге изменят многие формы чело-
веческого знания и принятия решений. Это захватывающая
область исследований.

 
 
 
  
1. Информационная
перегрузка только началась
 

Тренды, которые ошеломляют человека, открывают про-

стор машинам. С ростом объемов данных люди перестают
справляться с ними. С машинами же все наоборот: чем боль-
ше актуальных данных доступно, тем лучше результаты со-
временных методов глубинного обучения. Сегодня не так
много экспертов считают, что способны поспевать за разви-
тием своей области, но машины еще не готовы заполнить об-
разовавшуюся пустоту.
Очевидно, что данная проблема станет более острой,
прежде чем ситуация улучшится. Как показано на рисун-
ке, мы находимся только у начала резкого подъема кривой
 
 
 
взрыва данных, поскольку количество информации почти
в каждой области продолжает увеличиваться в геометриче-
ской прогрессии. Работники интеллектуального труда гово-
рят, что сталкиваются с информационной перегрузкой , и это
приводит к возникновению как рисков, так и упущенных
возможностей. Короче говоря, специалисты широкого про-
филя не могут знать все детали, а многие узкопрофильные
специалисты не видят общей картины.
Возможно, единственное решение – научить компьютеры
читать и понимать письменные материалы, а затем предо-
ставлять необходимые знания по запросу. Но, как уже отме-
чалось, машинное понимание – довольно молодое направле-
ние. Несмотря на определенные успехи в области распозна-
вания слов, предложений и тональности текста, ему еще да-
леко до уровня человека.
Такая все возрастающая неспособность угнаться за разви-
тием технологии объясняет в определенной мере заметную
эрозию традиционного профессионального уважения, тен-
денцию, которая усиливается в результате понимания того,
что даже эксперты необъективны.

 
 
 
  
2. Для суждения людей характерны
ошибки и необъективность
 

В наши дни так называемая «элита» часто подвергается

нападкам популистов. Мы с неохотой и излишней искренно-
стью присоединяемся к ним. Высокообразованные профес-
сионалы, несомненно, являются опорой передовых обществ
и заслуживают глубокого уважения. Но когда ставки стано-
вятся слишком высокими, даже самые отъявленные скепти-
ки следуют рекомендациям врача, юриста или финансового
консультанта. (Политики, экономисты и социологи – это со-
всем другое дело.)
Тем не менее профессионалы (и руководители предпри-
ятий)  – люди, а люди делают ошибки. В настоящее время
растет количество исследований о систематической приро-
де человеческих ошибок. Никто не сделал больше для попу-
ляризации этого мышления, чем Майкл Льюис. Его занима-

 
 
 
тельная книга «Человек, который изменил все» 8 2003 г. (и ее
экранизация 2011 г.) показала, как руководители в бейсбо-
ле постоянно недооценивают своих спортсменов, слишком
полагаясь на интуицию. Книга произвела фурор в сфере ин-
формационной аналитики практически по всем профессио-
нальным видам спорта.
В своей более поздней книге «Отмененный проект» 9 Лью-
ис показал, как принятие решений страдает от человеческих
слабостей, перечисленных выше, независимо от того, экс-
перты это или нет. Эти семь склонностей проявляются са-
мым разным образом, включая необнаруженные и незаре-
гистрированные ошибки, ненадлежащее использование дан-
ных, а также вызывающую тревогу противоречивость про-
фессиональных мнений в таких областях, как медицинская
диагностика, налоговое консультирование, научные иссле-
дования, оценка учащихся и вынесение приговоров.
При правильном использовании информационная анали-
тика поможет выявить и устранить эти отклонения. Но, как
мы покажем на следующей странице, правильное использо-
вание может быть достаточно сложным делом.

8
 Michael Lewis, Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, W W Norton
& Co, 2003.
9
 Michael Lewis, The Undoing Project: A Friendship That Changed Our Minds, W
W Norton & Co, 2016.
 
 
 
  
3. Эффект наблюдателя и
эффект манипулятора часто
подрывают заявленные цели
 

Всего 10 слов профессора Чарльза Гудхарта10 из Лон-

донской школы экономики содержат так много информа-
ции, что их просто необходимо рассмотреть поподробнее. В
бизнесе действительно много «статистических закономерно-
стей»; одни уже «наблюдаются», а другие еще предстоит вы-
явить. Компании, естественно, стремятся использовать та-
кие закономерности в целях управленческого «контроля».
Но как только это происходит, закономерность начинает
«нарушаться», поскольку меняются побудительные причи-
ны, лежащие в основе такой статистики. Другими словами,

10
 
 
 
 C A E Goodhart, Monetary Theory and Practice, Macmillan, 1984.
люди, сознательно или неосознанно, но неизбежно стремят-
ся обыграть систему, как только появляются новые правила.
Эффекты наблюдателя распространяются практически
на все компании и отрасли. Например, сотрудники, управ-
ляющие бюджетами, перераспределяют денежные средства,
чтобы соответствовать критериям начисления бонусов; ком-
пании соревнуются в таких показателях, как скорость обслу-
живания и своевременность вылетов, чтобы хорошо выгля-
деть в глазах клиента; составление подробного контракта мо-
жет подорвать эффективность и гарантии того, на что наце-
лен контракт. Как утверждают, в одной больнице, которая
решила проблему высокого уровня смертности на операци-
онном столе, пациентов просто перемещали в «коридор» как
можно скорее.
Такие эффекты коварны, поскольку зачастую проявляют-
ся постепенно, даже незаметно. Компании однозначно нуж-
даются в правилах и количественных показателях. Но они
также должны знать, что такие закономерности могут как
снизить некоторые бизнес-риски, так и породить другие.

 
 
 
  
4. Компьютеризированные системы
подпитывают и маскируют риски
 

Возможно, в указанных выше характеристиках заключа-

ются самые коварные риски компьютерной автоматизации.
Мы выделили их совместно с профессором Ианом Эндже-
лом из Лондонской школы экономики.
Такие риски могут возникать даже тогда, когда инфор-
мационная система работает в точности как планировалось.
Каждый из 10 пунктов выше стоит обдумать отдельно, но
идея в целом заключается в том, что большинство компью-
терных систем полагаются на упрощенное представление о
реальности. Вещи должны быть выполнены определенным
образом с использованием согласованных исходных данных.
Это означает, что любые исключения, нюансы, связанная ин-
 
 
 
формация, контекст, эффекты второго порядка и скептиче-
ские голоса зачастую просто вытесняются.
Такое упрощение может легко привести к чрезмерному
доверию, поскольку установленный набор правил и возмож-
ностей все чаще рассматривается как авторитетная система
управления. Неспособность справиться с реальной сложно-
стью также помогает понять, почему так много экономиче-
ских, финансовых, климатических, политических, экологи-
ческих и социальных моделей оказываются неточными. Мы
говорим это не для того, чтобы принизить заслуги людей,
которые разрабатывают такие модели. Они делают все воз-
можное, но, как любит говорить Уоррен Баффетт, следует
«остерегаться гиков с формулами».
Данное предупреждение особенно актуально для будуще-
го. Современные алгоритмические операции также основа-
ны на разумном, благонамеренном упрощении, и поэтому
они, как правило, имеют те же уязвимости. Алгоритмы мо-
гут быть очень полезны, и мы будем все больше полагаться
на них, но они никогда не постигнут всю сложность реаль-
ного мира.

 
 
 
  
Требуются новые формы
цифрового страхования и гарантий
 

Ежегодно в автокатастрофах погибает более миллиона че-

ловек. Очень редко случаются авиакатастрофы. Промыш-
ленные аварии слишком многочисленны, чтобы о них гово-
рить. Дома горят; вещи похищаются; люди болеют. Банки
банкротятся. Поскольку мы знаем, что такие события могут
произойти, но не знаем, с кем именно, появились огромные
рынки государственного и частного страхования.
По мере того, как виртуальный мир растет и сам становит-
ся местом происшествий, убытков и рисков в областях, пе-
речисленных выше, должны появляться новые формы циф-
рового страхования. Действительно, рынки таких объектов,
как беспилотные автомобили и цифровая валюта, вряд ли
 
 
 
когда-либо достигнут критической массы без должной уве-
ренности клиентов. Пока трудно сказать, будут ли предло-
жения поступать от традиционных страховых компаний или
от новых игроков (например, от тех же производителей бес-
пилотников).
Компании также будут приобретать страховку, чтобы
смягчить последствия сбоев в работе бизнеса, потери дан-
ных, репутационного ущерба, цифровой ответственности и
других технологических рисков. Мы думаем о страховых
компаниях только тогда, когда в них нуждаемся, но они иг-
рают важную роль в разработке и применении более безопас-
ных кодексов и методов, помогая выяснить, кто за что дол-
жен нести юридическую ответственность.
В конце концов цифровые риски должны стать настоль-
ко же статистически предсказуемыми, как и другие формы
убытков, создавая привлекательные возможности страхова-
ния. Но до тех пор отсутствие достаточных гарантий может
стать серьезным препятствием для цифровых инноваций и
изменений.

 
 
 
  
Поскольку будущее нельзя предвидеть,
риски будут присутствовать всегда
 

Большинство из наиболее значимых решений, которые

мы принимаем, это, по сути, ставки на будущее. В огром-
ном выигрыше будут те компании и люди, которые смогут
правильно предвидеть и оценить поведение рынка, техноло-
гические достижения, геополитические сдвиги, модные тен-
денции, цены на сырье, обменные курсы, результаты выбо-
ров, экологическую ситуацию и другие изменения.
Цифровые энтузиасты часто говорят, что компьютерное
моделирование существенно улучшит наши возможности в
прогнозировании, но существующие доказательства не осо-
бенно убедительны. Мы считаем, что компьютеры практиче-
 
 
 
ски бесполезны для прогнозирования большинства важных
вопросов, перечисленных выше. Всегда будут события, на-
зываемые «черными лебедями» 11, о которых мы даже не по-
дозревали.
В то же время машины могут быть весьма полезными для
прогнозирования конкретных событий – когда механизм мо-
жет выйти из строя, рисков развития конкретной опухоли,
результатов маркетинговой кампании, страховых вероятно-
стей и т.  д. Но даже несмотря на то, что спектр примене-
ния прогнозной аналитики стремительно расширяется, мы
все равно живем в мире, где решения, интересы и увлечения
миллиардов людей определяют наше будущее совершенно
непредсказуемым образом. Как точно выразился Йоги Бер-
ра: «Прогнозы делать трудно, особенно в отношении буду-
щего».
Это означает, что общество будет по-прежнему нуждать-
ся в лидерах и предпринимателях, готовых рисковать, делать
ставки и пытаться формировать будущее для своих целей.
Действительно, общий баланс людей, принимающих риск, и
тех, кто избегает риска, похоже, не сильно изменится. Воз-
можно, это даже культурная константа своего рода.

11
  Талеб. Н.Н. Черный лебедь: Под знаком непредсказуемости.  – М.: Азбу-
ка-Аттикус, Колибри, 2018.
 
 
 
  
12-этапный план обнаружения рисков
 

Цель этой главы состояла в том, чтобы помочь читате-

лям увидеть широту спектра технологических рисков в наши
дни. Особенно важно представлять себе опасность предна-
меренных атак, непреднамеренного неправильного исполь-
зования, а также недостатков упрощения мира при его пред-
ставлении в двоичной системе.
Читатели, естественно, могут сказать, что видеть ситуа-
цию в целом – это хорошо, но что надо делать? Мы не очень
 
 
 
много говорили о конкретных вещах, которые фирмы долж-
ны делать, поскольку эффективные методы управления рис-
ками достаточно хорошо освещены в других работах. К то-
му же на быстро меняющемся рынке и ситуация не стоит на
месте. Наша цель по своей природе имеет скорее образова-
тельный и концептуальный характер.
Понятно, что компании прилагают много усилий для то-
го, чтобы сделать свои организации более устойчивыми и
менее хрупкими. К популярным решениям относятся: обуче-
ние и обсуждения на уровне совета директоров; многочис-
ленные формы резервного копирования в облачные храни-
лища; улучшение чувствительности и обнаружения откло-
нений; обеспечение доступа к критическим навыкам; взлом
собственных систем; децентрализация операций; повыше-
ние разнообразия; уменьшение стадного мышления, разви-
тие культуры безопасности и осведомленности.
В данных областях цель заключается не в совершенстве, а
в том, чтобы быть лучше, чем конкуренты. Наиболее устой-
чивые фирмы, как правило, становятся сильнее, когда их
сектор находится под угрозой. Эту способность превращать
риски в конкурентное преимущество иногда называют ан-
тихрупкостью.
Как мы уже говорили в начале главы, человеческое сужде-
ние по-прежнему играет главную роль в управлении риска-
ми. Будущее остается неизвестным, и поэтому организации
никогда не знают наверняка, с чем они столкнутся. Получа-
 
 
 
ется, Гамлет был прав: «Готовность – это все» 12.

12
 
 
 
 Шекспир У. Гамлет. Макбет. – М.: АСТ, 2018.
  
Глава 7
Цифровое лидерство –
командный вид спорта
 
 
Ключевые моменты главы
 

В этой главе мы утверждаем, что цифровое лидерство

должно быть командным видом спорта. Ключевыми членами
команды являются руководители высшего звена, опытные в
области технологий сотрудники, корпоративная ИТ-служба
 
 
 
и отдельные деловые партнеры. Предлагаются упражнения
для самостоятельной оценки состояния каждого источника
лидерства в вашей организации на сегодняшний день.
 
Самые известные лидеры ИТ всегда
находятся на стороне предложения
 

Исторически сложилось так, что самые известные и вли-

ятельные лидеры ИТ-индустрии всегда приходили со сто-
роны предложения  – в первую очередь, изобретатели или
предприниматели. Действительно, в представленном выше
списке из 50 наиболее заметных деятелей ИТ-индустрии за
последние 50 лет каждый либо разработал инновационные
технологии/возможности, либо основал/соучредил крупную
 
 
 
технологическую компанию.
Демография этих лидеров (показана справа) говорит
очень много об истории технологической отрасли. С точ-
ки зрения места рождения и университетского образова-
ния преобладали США. Со временем произошел переход от
изобретателей с докторской степенью к предпринимателям,
бросившим колледж. Одновременно группа лидеров стала в
среднем моложе.
В глаза бросается то, что все 50 человек из этого списка –
мужчины. Это весьма деликатный момент, но, несмотря на
все попытки, нам так и не удалось найти убедительных дока-
зательств обратного 13. (Мы еще раз подчеркиваем, что спи-
сок состоит из разработчиков/основателей, а не назначен-
ных генеральных директоров.) Причины такой закономер-
ности являются темой для другой книги, и мы, безусловно,
ожидаем, что и географическая и гендерная структура су-
щественно изменятся в будущем. Наших клиентов, конеч-
но, интересует вопрос, как эти закономерности – предприни-
мательские способности, изобретательности, география, мо-
лодость, образование и пол – могут сказываться на их соб-
ственной ситуации в области цифрового лидерства.

13
 Довольно многие упоминали адмирала Грейс Хоппер в связи с ее работой над
машинно-независимыми языками программирования, но эта работа была выпол-
нена более 50 лет назад.
 
 
 
  
Цифровое лидерство должно
быть командным видом спорта
 

Если под цифровым лидерством на стороне предложения

давно имеется в виду головокружительный успех относи-
тельно небольшой группы людей, то в традиционной фир-
ме цифровое лидерство менее гламурно и является гораздо
более сложной задачей. Как показано на рисунке выше, мы
считаем, что цифровое лидерство должно быть результатом
взаимодействия четырех основных групп:
● руководителей, которые считают, что информацион-
ные технологии имеют значение, и согласны взять на себя
 
 
 
ответственность за основные цифровые инициативы своей
фирмы;
● технически грамотных сотрудников, которые при-
нимают и даже возглавляют переход на новые методы рабо-
ты. Мы имеем в виду тех, кто разбирается не только в своей
основной работе, но и в современных технологиях;
●  стратегических партнеров, которые приносят но-
вейшие матричные услуги и другие новые идеи в организа-
ции своих клиентов;
● централизованной ИТ-службы с внешней ориен-
тацией, которая помогает осуществлять цифровое развитие
бизнеса, тесно сотрудничая с клиентами, партнерами и по-
ставщиками.
Соотношение этих групп различно в разных компаниях и
отраслях, но лидерство на основе взаимодействия всех че-
тырех источников было важным практически во всех круп-
ных организациях, с которыми мы сотрудничали. Каждая об-
ласть имеет культурные и профессиональные особенности,
но взятые вместе они определяют цифровой IQ современного
предприятия. Анализ роли всех четырех групп в этой главе
поможет вам оценить состояние цифрового лидерства в сво-
ей организации.

 
 
 
  
Цифровые знания и осведомленность на
уровне совета директоров часто отстают
 

Приведенный выше рисунок создан на основе исследова-

ний, проведенных нами несколько лет назад. В них изуча-
лось, как руководители на уровне совета директоров взаимо-
действуют с ИТ. Исследование показало, что основное вни-
мание совета директоров было направлено на внутреннюю
деятельность в области ИТ – расходы, бюджеты, одобрение
инвестиций, вознаграждение, преемственность ИТ-директо-
ров, работа с персоналом, аудит, соблюдение требований и
т. д.
Относительно мало времени тратилось на изучение того,
 
 
 
как ИТ трансформируют характер конкуренции и рынка, что
означает работа на основе данных и как сильно изменится
компания в цифровом будущем. Помнится, один директор
по информационным технологиям рассказывал, что ему все-
гда хотелось выступить перед советом директоров, а когда
это произошло, стало ясно, насколько сложно найти там по-
нимание.
Мы не сомневаемся, что за последние несколько лет ситу-
ация значительно улучшилась, так как важность ИТ теперь
признается повсеместно. Сегодня многие организации при-
нимают на работу как минимум одного специалиста по тех-
нологиям и обычно направляют топ-менеджмент и будущих
руководителей на курсы повышения осведомленности о тех-
нологиях. В наши дни очень немногие директора скажут, что
«ИТ не имеют значения».
Но хотя общая ситуация улучшается, также известно, что
во многих традиционных фирмах совет директоров и коман-
да руководителей по-прежнему не в ладах с миром цифро-
вых технологий, а в результате там нередко отсутствует циф-
ровое лидерство наверху, как будет показано на следующих
трех страницах.

 
 
 
  
Генеральные директора не знают,
кто должен быть цифровым лидером
 

Цифровое лидерство в руководстве высшего звена часто

является весьма политизированным вопросом. Как показа-
но на рисунке, использование технологий в настоящее вре-
мя выходит далеко за рамки традиционной сферы деятель-
ности корпоративной ИТ-службы и охватывает большинство
бизнес-операций и функций. Почти каждая функция компа-
нии, так или иначе, становится цифровой, и, следовательно,
каждый представитель топ-менеджмента должен быть в ка-
ком-то роде цифровым лидером.
 
 
 
 С учетом этого передача всей программы развития ком-
пании в цифровой сфере ИТ-директору или директору по
цифровым технологиям более не целесообразна. Во многих
фирмах такой подход становится эквивалентом ухода на пен-
сию. Но эта реальность создает очевидную напряженность.
Сколько руководителей традиционных компаний способны
стать цифровыми лидерами? Стоит ли ожидать, что очень
успешные руководители в возрасте от 50 до 60 лет смогут
предвидеть развитие и руководить сложными цифровыми
инициативами? Могут ли генеральные директора доверять
своей цифровой команде? Скольких нынешних руководите-
лей нужно заменить?
Уже есть фирмы, которые ищут новые источники лидеров
и талантов, часто в самой Кремниевой долине. Компании
привлекают руководителей из таких фирм, как Microsoft,
Cisco и Oracle, они выросли в цифровом мире и внутренне
чувствуют смысл цифровой трансформации. Организации
также экспериментируют с различными формами цифрово-
го образования, обратного наставничества и других тактик.
Но основной вопрос остается прежним: кто будет цифро-
вым лидером?

 
 
 
  
Цифровое лидерство в сфере
руководства: наблюдаемые роли
 

На рисунке представлена сложная природа цифрового ли-

дерства в топ-менеджменте. Ключевые роли определяются
двумя осями: объемом полномочий человека и сферой от-
ветственности. Мы выделяем пять основных подходов:
1. Цифровые энтузиасты отвечают за идеи, стратеги-
ческое видение и связанную с ними информационно-разъяс-
нительную работу, но часто зависят от генерального дирек-
тора в плане фактической власти.
2. Лидеры цифрового маркетинга , как правило, кон-
тролируют такие важные области, как электронная коммер-
ция, интернет/мобильные технологии и социальные сети, но
 
 
 
не другие виды ИТ-деятельности.
3.  Лидеры цифровой трансформации назначаются
для руководства определенной высокотехнологичной или
культурной инициативой, как правило, на два или три года.
4. Цифровые команды создаются для обеспечения сов-
местной работы ключевых руководителей компаний, часто
под руководством генерального директора или операцион-
ного директора.
5. Директора по цифровым технологиям назначают-
ся многими организациями. Иногда эта должность совмеща-
ется с должностью ИТ-директора.
В нижней части рисунка находятся три другие важные
роли. Во многих фирмах есть влиятельные сотрудники, ко-
торые разбираются в цифровом дизайне и/или в вопро-
сах качества обслуживания клиентов, работают с сетевыми
или мобильными системами либо являются руководителями
крупного самостоятельного цифрового подразделения. Та-
кие специалисты зачастую получают роль цифрового лиде-
ра с более широкими полномочиями. Они являются важным
источником талантов и идей.

 
 
 
  
Оценка цифрового лидерства:
руководители высшего звена
 

Приведенные выше пункты говорят сами за себя и в сово-

купности должны давать хорошее представление о том, игра-
ет ли высшее руководство организации положительную циф-
ровую роль. Несколько замечаний по каждому пункту:
1. В течение многих лет для топ-менеджеров была прием-
лемой позиция «технологии меня не интересуют». Но теперь
она не актуальна, и руководители с такой позицией оказыва-
ются в изоляции.
2.  Полное признание того, что цифровое лидерство яв-
ляется основной частью их работы, по-прежнему является
слишком большим шагом для многих руководителей высше-
го звена. Зачастую цена этого шага – их собственная карьера.
 
 
 
 3.  Руководителям высшего звена часто не хватает базо-
вых навыков работы с ПК, мобильными устройствами и со-
циальными сетями. Боязнь опозориться становится прегра-
дой обучению. Обратное наставничество может помочь, но
оно не широко распространено.
4. Многие руководители неискренни, когда говорят, что
принимают идею работы на основе информации и данных,
так как им кажется, что именно этого от них ждут. Но боль-
шинство все еще предпочитает полагаться на внутреннее чу-
тье.
5. Суть в том, что цифровое лидерство требует личного
примера. Без этого культурные изменения замедляются, и
многие компании не справляются с этой задачей.
Насколько сильна позиция топ-менеджмента вашей орга-
низации в этих пяти областях?

 
 
 
  
Двухпрофильные специалисты хорошо
подходят для цифрового лидерства
 

Еще в 2003 г. LEF заговорил об ориентации на потреби-

теля, т. е. о том, что потребительский рынок стал центром
инноваций в ИТ-индустрии, сместив с этой позиции круп-
ные предприятия. Ориентация на потребителя означает, что
большинство новых технологий  – фактически сама матри-
ца – теперь появляются внизу, в зоне потребителей, а затем
становятся более ориентированными на предприятия.
Такой сдвиг имеет важные последствия для цифрового
лидерства. Для многих широко используемых в настоящее
время технологий (таких, как Microsoft Office, смартфоны,
 
 
 
социальные сети, приложения, инструменты для совмест-
ной работы, облачные хранилища, аудио/видео) настоящи-
ми экспертами в компании становятся технически грамот-
ные сотрудники наряду с официальными технологическими
группами или членами ИТ-службы. Таких отдельных циф-
ровых лидеров нужно находить, использовать их навыки на
благо компании и всячески поощрять.
Что еще более важно, такой процесс распространения
знаний снизу вверх меняет сам процесс работы. Как пока-
зано на рисунке, наиболее востребованные на сегодняшний
день сотрудники имеют две специализации: они способны
применять технологии для бизнес-нужд – маркетинга, бух-
галтерского учета, проектирования, обслуживания клиентов
и т. д. Такие сотрудники осваивают, перенимают и продви-
гают новые способы работы, а также помогают изменениям
прижиться. В то же время становится все труднее продви-
гать по службе людей, которые противятся изменениям. Бо-
лее того, иногда их и вовсе не нанимают.
Начиная с эпохи ПК, компании полагались на тех, кого в
те времена называли продвинутыми пользователями, кото-
рые сами освоили компьютер и помогали с этим другим. С
распространением технологий в наши дни такие люди ста-
ли нужны как никогда. Наши ключевые вопросы по оценке
двухпрофильных сотрудников представлены на следующей
странице.

 
 
 
  
Оценка цифрового
лидерства: сотрудники
 

Мы рекомендуем организациям провести оценку с помо-

щью пунктов выше (можно воспользоваться расширенной
версией теста) или хотя бы неформально обсудить их. От-
ношение сотрудников к технологическим изменениям име-
ет большое значение для цифровой культуры фирмы, и, как
показывает наш опыт, многие компании признают, что у них
есть проблемы в этой области, особенно у пожилых работ-
ников.
Компании, которые достигли успехов по этим пунктам,
могут использовать свою культуру в качестве инструмен-
та набора персонала. Несколько комментариев по каждому
пункту:
 
 
 
 1. Фраза «я не занимаюсь ИТ» все еще широко распро-
странена среди сотрудников компаний. Этому нужно проти-
востоять, и такое отношение не должно считаться приемле-
мым.
2.  В последние годы обучение сотрудников перешло от
централизованной формы к более самостоятельной, где ин-
дивидуальная мотивация имеет большое значение.
3. Если сотрудникам не разрешают выполнять работу но-
выми и лучшими способами, их мотивация к обучению по-
степенно снижается.
4. В большинстве компаний есть работники, которые обу-
чают других сотрудников и проводят информационно-разъ-
яснительную работу. Люди знают о них.
5. Важно выделять таких сотрудников и вознаграждать за
их вклад, который требует больших временных затрат.
Одни компании преуспели в этих пяти областях значи-
тельно больше, чем другие.

 
 
 
  
Цифровые лидеры приводят
матрицу в свою фирму
 

В этой книге мы постоянно подчеркиваем, что ключевой

особенностью современного бизнеса является появление все
более интеллектуальной, автономной и общей цифровой ин-
фраструктуры, которую мы называем матрицей. В главе 5 мы
определили множество форм внешне ориентированных ин-
новаций, которые компаниям следует рассмотреть. Но что
матрица означает для цифрового лидерства?
По сути, это означает, что нужно применить матрицу в
вашей компании, задействовав все перечисленное выше. На-
пример, сегодня почти в каждой организации есть люди, ко-
торые лучше других осведомлены о происходящем в Крем-
ниевой долине. Также несложно найти программистов, ко-
 
 
 
торых привлекают открытые разработки. В последние годы
особенно заметными стали тесные отношения многих ком-
паний с местными университетами в целях осуществления
экспериментальных проектов и привлечения талантов.
Но для многих самая сложная задача лидерства в матри-
це – это поиск партнеров для работы. Независимо от того,
чем вы занимаетесь, – финансовыми, медицинскими, авто-
мобильными или другими технологиями, – везде есть мно-
жество потенциальных партнеров. Выбор нового партнера
часто требует времени, и это затрудняет оценку всех возмож-
ных альтернатив.
Следующая страница показывает, как оценить, насколь-
ко хорошо знание отрасли, участие в открытых проектах,
сотрудничество с университетами и эффективное деловое
партнерство помогают вашей организации создать культуру
цифрового лидерства с внешней ориентацией.

 
 
 
  
Оценка цифрового лидерства:
задействование матрицы
 

Мы говорили со многими организациями о характере

цифровых инноваций с внешней ориентацией. Во время об-
суждения большинство организаций соглашались с нашим
мнением и считали его логичным. Однако превратить аб-
страктное согласие в реальное изменение поведения сложно,
и большинство компаний признают, что могут добиться го-
раздо большего в областях, перечисленных выше.
1. Хотя бесчисленные глобальные компании открыли от-
деления в Кремниевой долине и других похожих местах,
чтобы быть ближе к новым цифровым игрокам, их попытки
привнести в свою структуру ДНК стартапов часто оказыва-
ются неудачными.
2. Многие компании понимают, что они плохо сотрудни-
 
 
 
чают и что их внутренние правила, практика и поддержи-
вающие технологии могут быть неясными и/или чрезмерно
жесткими.
3. Компании все еще стремятся сделать свою интеллекту-
альную собственность как можно более закрытой. Открытое
мышление существует в основном в головах цифровых ин-
женеров и разработчиков ПО.
4. Хотя никто не верит, что можно все делать самим, по-
ка пространство поставщиков не станет менее хаотичным,
многим фирмам сложно действовать агрессивно.
5.  Компании обычно знают, как они выглядят по отно-
шению к своим конкурентам, однако большинство, похоже,
считают, что другие лучше. Очевидно, что все они не могут
быть правы.
В целом формирование инновационного мышления с
внешней ориентацией остается сложной организационной
задачей. Отметим, что потребность в нем будет только воз-
растать, поскольку матрица становится центром притяжения
в большинстве отраслей.

 
 
 
  
Большинство ИТ-профессионалов –
продукт бэк-офисной культуры
 

Как мы отмечали в начале этой главы, самые известные

ИТ-лидеры всегда приходили со стороны предложения, и это
по-прежнему то место, куда стремятся наиболее амбициоз-
ные и самые предприимчивые специалисты по технологи-
ям. Такое размежевание профессиональной карьеры на сто-
рону предложения и на сторону клиента обычно проявляет-
ся довольно рано. Хотя локальные рабочие места, безуслов-
но, играют определенную роль, когда молодые программи-
сты оканчивают колледж, какую сторону ИТ-индустрии они
выбирают и почему?
 
 
 
 В сочетании с бэк-офисом, который исторически доми-
нировал в корпоративных ИТ, это добровольное разделение
карьеры помогает объяснить закономерность, представлен-
ную на рисунке. Корпоративная ИТ-служба часто характе-
ризуется как «территория "НЕТ"», т. е. место, где в разное
время говорили: нет ПК, нет локальным сетям, нет iPhone,
нет Facebook, нет Dropbox и т. д., но лишь с тем, чтобы позд-
нее передумать.
Если стоять на противоположной стороне истории, то та-
кая осторожность даже понятна. С учетом ее миссии корпо-
ративная ИТ-служба была по понятным причинам осторож-
на и не склонна к риску. Однако по мере превращения циф-
ровых технологий в стратегически важный аспект для фир-
мы, предпринимательская культура и культура предложения
становятся обязательными. К сожалению, во многих органи-
зациях основная часть ИТ-специалистов по-прежнему тяже-
ло переходит от роли поставщика технологических услуг к
роли лидера цифрового бизнеса, что зачастую негативно ска-
зывается на их эффективности.
Как мы показываем на следующей странице, смена мыш-
ления начинается с ИТ-директора.

 
 
 
  
Какой тип ИТ-директора
в вашей компании?
 

ИТ-индустрия спорила о будущем должности ИТ-дирек-

тора целые десятилетия. Должен ли этот человек быть циф-
ровым директором фирмы или его роль заключается в
предоставлении эффективных внутренних ИТ-услуг? Явля-
ется ли ИТ-директор полноправным членом команды руко-
водителей или он ниже по статусу и, возможно, должен под-
чиняться финансовому директору?
В течение многих лет мы использовали приведенный вы-
ше рисунок для оценки этих проблем. На оси X отклады-
вается техническая компетентность ИТ-директора, а на оси
 
 
 
Y – стаж его работы в организации. Эти измерения опреде-
ляют четыре типа ролей ИТ-директора:
1. Профессиональные ИТ-директора имеют хорошую
техническую подготовку и работают в компании в течение
многих лет. Они – известные личности в своей организации.
2.  Исполнительные ИТ-директора имеют большой
опыт работы в своей организации и пользуются уважением
за управленческие способности, но им не хватает техниче-
ской компетентности, и поэтому им часто приходится заво-
евывать доверие ИТ-службы.
3.  Директора-десантники технически компетентны,
но, как правило, не задерживаются надолго ни в одной орга-
низации. Их часто нанимают, чтобы расшевелить команду.
4. Директора-консультанты, как правило, привлекают-
ся к работе в качестве цифровых стратегов и часто име-
ют опыт консультирования или оказания профессиональных
услуг.
Каждая из этих ролей связана со своим характером ли-
дерства и принятия решений, а также влияет на ответы при
оценке ситуации в корпоративной ИТ-службе, которая сле-
дует далее.

 
 
 
  
Цифровая оценка лидерства:
корпоративная ИТ-служба
 

В конечном итоге корпоративную (централизованную)

ИТ-службу оценивают по ее способности реализовывать
обещанное. Были ли заметные успехи или неудачи? Все ли
выполняется в срок? Реагирует ли она на изменение потреб-
ностей фирмы?
Но восприятие также имеет значение. Не всегда легко по-
нять, что именно значит «хорошо», сколько должны стоить
ИТ-проекты, что конкуренты делают лучше или хуже. Впро-
чем, эти неопределенности не мешают людям быть в чем-то
уверенными. Приведенные выше вопросы обычно формиру-
ют такие представления:
 
 
 
1. Крайне важно, чтобы корпоративная ИТ-служба при-
нимала новые способы работы по мере их возникновения и
обретения веса на рынке, а не сопротивлялась им подсозна-
тельно.
2.  Корпоративная ИТ-служба должна рассматриваться
как подвижная структура, возможно, в результате использо-
вания гибких командных методов вместо традиционных по-
следовательных моделей.
3. В идеале людям во всей организации должно нравиться
работать с корпоративной ИТ-службой и учиться у нее, а не
чувствовать себя не в своей тарелке.
4.  Очень помогает, если люди видят, что существую-
щие бэк-офисные системы развиваются и становятся все бо-
лее похожими на веб-приложения и приложения, которыми
пользуется каждый.
5. Возможно, итоговый вопрос заключается в том, обра-
щается ли остальная часть компании к корпоративной ИТ-
службе за новыми техническими идеями и решениями все-
гда или только когда требуется что-то сделать.
Эти вопросы более подробно обсуждаются в следующей
главе, посвященной будущему ИТ-службы.

 
 
 
  
Быстрая проверка
предпринимательского
лидерства и культуры
 

Эти вопросы намеренно провокационны. Они показыва-

ют, почему цифровое лидерство, скорее всего, будет по-
прежнему обеспечиваться силами со стороны предложения.
В традиционных фирмах ответы на приведенные выше во-
просы обычно отрицательны:
1.  Венчурный капиталист может быть очень успешным,
если девять инвестиций потерпят неудачу, а одна выстрелит.
Большинство действующих компаний просто не в состоянии
работать по такой схеме.
2. Стимулы для руководства и давление внешнего финан-
 
 
 
сового рынка заставляют компании делать упор на кратко-
срочную прибыльность.
3. Многие руководители с нетехническим образованием
по понятным причинам опасаются нанимать влиятельных
цифровых лидеров, которых нелегко контролировать.
4. Хотя компании часто говорят о необходимости быстро
выявлять ошибки и учиться на них, в большинстве органи-
заций хорошие новости раздуваются, а плохие скрываются
или даже служат поводом для взысканий.
5. Возможно, самая большая разница между стартапами
и присутствующими на рынке игроками состоит в том, что
первые пытаются играть на чем-то новом, а вторые предпо-
читают ждать появления результатов.
По этим причинам матричные фирмы будут по-прежнему
иметь преимущество во многих новых технологических об-
ластях. Хотя у существующих игроков есть много преиму-
ществ, таких как размер, ресурсы, бренды и опыт, в циф-
ровой сфере они зачастую занимают оборонительную пози-
цию. К счастью для них, это предостережение в одних отрас-
лях более серьезно, чем в других, и на рынке достаточно ме-
ста как для новых, так и для существующих игроков.

 
 
 
  
Программа лидерства для
цифровой трансформации
 

На этом рисунке мы подводим итоги главы. В ней рассмот-

рены проблемы, с которыми сталкиваются крупные традици-
онные организации в стремлении стать более цифровыми и
модернизированными в XXI в. Мы рекомендуем читателям
поставить следующие задачи перед своим руководством:
●  Найдите вдохновляющую цифровую идентич-
ность. Организация сможет мотивировать сотрудников и
соответствовать своему окружению, только зная, кем она яв-
ляется в цифровом смысле.
 
 
 
 ● Поддерживайте проактивное тактильное воспри-
ятие. Следите за важными событиями в отрасли, на рынке,
в сфере технологий и безопасности.
● Используйте подход с внешней ориентацией. Как
уже говорилось, компании должны в первую очередь обра-
щаться к матрице и внешнему миру за инновациями, навы-
ками и идеями.
●  Проводите всестороннюю оптимизацию. Это
означает применение цифровых технологий, а также челове-
ческого и машинного обучения во всем операционном ком-
плексе.
● Умейте адаптироваться. Мир технологий всегда бу-
дет приносить сюрпризы, и скорость, с которой фирмы могут
меняться и работать, часто является критическим фактором.
● Лидируйте через ценности. В конце концов лидер-
ство – это понимание, когда соотношение риск/вознаграж-
дение становится благоприятным, и умение увлечь других за
собой.
В целом эти шесть областей могут определить практиче-
скую программу цифрового лидерства. Но в ее реализации
должны участвовать все члены команды – руководители, со-
трудники, партнеры и корпоративная ИТ-служба. Цифровое
лидерство останется командным видом спорта.

 
 
 
  
Глава 8
Будущее корпоративной ИТ-службы
 
 
Ключевые моменты главы
 

В этой главе мы рассматриваем эволюцию ИТ-службы до

настоящего момента и определяем ее ключевые роли, кото-
рые известны как 4P: поставщики услуг (Service Providers),
катализаторы  – те, кто продвигает технологии (Technology
Promoters), деловые партнеры (Business Partners) и страте-
гические партнеры (Strategic Peers). Затем мы покажем, как
 
 
 
каждая из этих ролей будет эволюционировать на сегодняш-
нем внешне ориентированном матричном рынке. В идеале
они приведут к обновлению функции корпоративной ИТ-
инфраструктуры.
 
Роль корпоративной ИТ-службы
постоянно эволюционирует
 

Название этой функции с годами менялось – от отдела об-

работки данных до службы управления информационными
системами и нынешних центральной ИТ-службы, ИТ-орга-
низации и (термин, который мы предпочитаем) корпоратив-
ной ИТ-службы. С самого начала люди размышляли о ее бу-
 
 
 
дущем. В 1960-х и 1970-х гг. корпоративная ИТ-служба ка-
залась чужим миром, состоящим из других людей, говоря-
щих на другом языке и занимающих обычно отдельное зда-
ние. ИТ-специалисты даже называли остальную часть ком-
пании «бизнесом». Что же делало корпоративную ИТ-служ-
бу «не бизнесом»?
Конечно, с годами загадочность цифровых технологий
развеялась, но это только породило дополнительные во-
просы. Какую ИТ-работу должны выполнять сотрудники и
бизнес-подразделения, а какую корпоративная ИТ-служба?
Сколько организации должны тратить на технологии? Кто в
конечном итоге отвечает за цифровые стратегии? Чего сто-
ить ожидать?
Привыкание к ИТ совпало с их распространением в круп-
ных организациях. Как видно из приведенного выше рисун-
ка, технологии будут лежать в основе практически всех биз-
нес-операций, и это потребует от организаций переосмыс-
ления практически всех аспектов деятельности. Поскольку
бизнес все больше определяется своими программными ре-
шениями, информационными потоками и цифровыми плат-
формами, он все больше становится неотделимым от ИТ.

 
 
 
  
Как и генеральным, операционным
и финансовым директорам, ИТ-
директорам нужен круговой обзор
 

Как показано выше, корпоративную ИТ-службу лучше

всего рассматривать как общекорпоративную функцию, за-
трагивающую все основные аспекты деятельности компании,
а значит, подобно генеральным, операционным и финансо-
вым директорам, ИТ-директорам необходимо круговое ви-
дение. Однако исторически они имели в основном внутрен-
нюю ориентацию. ИТ-службы склонны рассматривать внут-
ренние группы, представленные выше, как «клиентов» или
 
 
 
«пользователей», и часто они не имеют ресурсов для полно-
ценного взаимодействия с внешним миром.
В этом смысле ИТ-функция напоминает финансовую
службу и службу по работе с персоналом, которые также тра-
тят подавляющую часть своего времени и сил на внутренние
проблемы. В случае с ИТ эти внутренние тенденции усугуб-
ляются интенсивным, сдержанным индивидуальным подхо-
дом, которого требуют многие виды ИТ-деятельности, такие
как системный анализ и разработка ПО. Но такая внутрен-
няя ориентация становится проблематичной. Как уже гово-
рилось в этой книге, ИТ-лидеры должны видеть и реагиро-
вать на цифровую матрицу, которая их окружает, а для этого
требуется гораздо более значительная внешняя ориентация.
Слишком многие ИТ-службы рискуют замедлить темпы раз-
вития своих компаний.
Кроме того, границы между продажами, маркетингом, ра-
ботой с клиентами и другими функциональными подразде-
лениями не так отчетливы, как может показаться, если по-
смотреть на рисунок. И хотя эти довольно условные функци-
ональные границы не обязательно изменяют характер функ-
ционирования финансовой службы или отдела кадров, меж-
системные бизнес-процессы и информационная интеграция
являются важной частью миссии корпоративной ИТ-служ-
бы, что усложняет и без того сложные внутренние требова-
ния, описанные выше.

 
 
 
  
Вечная проблема, стоящая перед
корпоративной ИТ-службой
 

Мы давно используем образ двуликого Януса для описа-

ния проблем, с которыми сталкиваются корпоративные ИТ-
службы. Янус был древнеримским богом, который, как счи-
талось, мог одинаково ясно видеть прошлое и будущее. На
наш взгляд, это точное описание того, чего хотят постоянно
получать от ИТ-службы. Например:
● Корпоративной ИТ-службе необходимо убедиться, что
ее системы соответствуют требованиям, перечисленным в
левой части рисунка, и в этом смысле их цели тесно связа-
ны с целями типичного операционного/финансового дирек-
тора.
●  Но сама ИТ-индустрия  – это в основном будущее, а
также новые возможности, которые могут предоставить тех-
 
 
 
нологии. Сфера интересов генерального директора / дирек-
тора по маркетингу обычно гораздо больше касается того,
что перечислено в правой части рисунка.
Каждая компания стремится найти баланс этих двух мис-
сий. По нашему опыту, если ИТ-службы тратят две трети
своей энергии на то, что слева, и одну треть – на то, что спра-
ва, они, скорее всего, в хорошей форме. Но, к сожалению,
есть довольно много организаций, где баланс более похож
на 90 %/10 %, и такие бэк-офисные ИТ-службы никогда не
смогут идти в ногу с ожиданиями своей компании и рынка.
В этих случаях корпоративные ИТ-службы не представлены
в совете директоров; цифровое лидерство, как правило, яв-
ляется уделом других подразделений организации, а у ИТ-
службы часто сокращают финансирование и/или передают
ее функции на аутсорсинг.

 
 
 
  
Компании обычно имеют
постоянную культуру принятия ИТ
 

На предыдущем рисунке была представлена бинарная мо-

дель, которая сильно контрастирует с внутренними и внеш-
ними приоритетами ИТ. Реальный мир гораздо сложнее. У
разных компаний разные ИТ-стратегии и потребности, и это,
естественно, отражается на их отношении к принятию тех-
нологий.
Действительно, модель в большинстве отраслей выглядит
как знакомая S-образная кривая, показанная выше. Не каж-
дый игрок может (или хочет быть) революционером или даже
быстрым подражателем. В какой-то момент успешные тех-
 
 
 
нологии достигают фазы массового рынка, и, конечно, всегда
есть скептики. Как отмечалось в главе 3, несмотря на посто-
янные разговоры о повышении скорости внедрения техноло-
гий, факты свидетельствуют о более стабильной ситуации.
Когда мы показываем эту S-образную кривую клиентам,
многие говорят, что они считают себя быстрыми подражате-
лями, полагая, что это «золотая середина» на рынке с точки
зрения минимизации риска и максимизации прибыли. Ко-
нечно, по определению, не каждый может быть быстрым под-
ражателем, но такое стремление понятно.
Хотя это и может показаться очевидным, стоит отметить,
что поведение компании, как правило, является постоянным
как во времени, так и в отношении различных типов тех-
нологии. Организации в основном имеют довольно стабиль-
ную культуру принятия технологий, и это делает их поведе-
ние более предсказуемым, когда мы начинаем думать о внед-
рении интернета вещей, 3D-печати, биометрии, машинного
интеллекта, бессерверных архитектур и т. д.

 
 
 
  
Как матрица меняет традиционный
выбор поставщиков ИТ
 

До сих пор мы говорили об эволюции и расширении функ-

ции корпоративной ИТ-службы, необходимости кругового
видения организации для ИТ-лидерства, а также конкурен-
ции между внутренними и внешними возможностями и по-
требностями.
Однако ключевой вопрос этой главы заключается в том,
как появление полноценной цифровой матрицы изменяет
эту картину. На рисунке выше этот вопрос представлен с
точки зрения поиска поставщиков ИТ. У предприятий тра-
диционно было три основные альтернативы корпоративной
ИТ-службе:
● Рассчитывать на то, что сотрудники сами будут более
 
 
 
широко пользоваться устройствами, приложениями, интер-
нетом и т. п.
● Сделать бизнес-подразделения ответственными за свои
ИТ-приложения, чтобы теснее работать с клиентом и сни-
зить вероятность появления претензий.
● Заключить контракты со сторонними фирмами, предо-
ставляющими ИТ-услуги, в отдельных областях, чтобы полу-
чить выигрыш от их талантов, опыта и масштабов деятель-
ности.
Хотя теоретически эти три варианта практически исклю-
чают необходимость в централизованной ИТ-службе, реаль-
ность доказывает обратное, поскольку постоянно растущие
потребности бизнеса по-прежнему требуют значительных
внутренних ресурсов. Принципиальное отличие матрицы в
том, что она представляет собой нечто гораздо большее, чем
источник поставщиков, поскольку при стольких возможно-
стях жизнеспособной внутренней альтернативы просто нет.
Чтобы осмыслить последствия такого сдвига, нужно более
внимательно изучить роли, которые в настоящее время иг-
рает корпоративная ИТ-служба, и оценить, как они, скорее
всего, будут развиваться.

 
 
 
  
Следует ожидать сохранения
традиционных ролей
корпоративной ИТ-службы (4Р)
 

Приведенный выше рисунок мы уже давно используем

для описания ролей, которые может играть корпоративная
ИТ-служба большой организации. Мы считаем, что корпо-
ративная ИТ-служба может обеспечивать конкурентное пре-
имущество двумя основными способами: технически (ось Y)
или с помощью повышения эффективности применения тех-
нологии в своей отрасли (ось X). Это приводит к четырем
возможным ролям:
 
 
 
 ● Поставщики – предоставляют затребованные техно-
логические услуги.
●  Катализаторы  – продвигают использование новых
технологий в фирме.
● Партнеры – подчеркивают необходимость тесного со-
трудничества с ключевыми бизнес-единицами, обеспечивая
надежное управление деловыми отношениями.
● Коллеги по бизнесу – являются полноправными чле-
нами высшего руководства и определяют цифровую страте-
гию фирмы.
Конечно, каждая ИТ-служба – и каждый ИТ-директор –
в какой-то мере играют все эти роли, но обычно доминиру-
ет только одна. Кроме того, хотя каждая из ролей требует
своих умений, поведения и показателей, она неизменно за-
висит от остальных. Например, если поставщик ненадежен,
ему трудно перейти на любую из других трех ролей. Точно
так же коллеги по бизнесу нуждаются в сильной поддержке
со стороны трех других областей.
Мы полагаем, что каждая из этих ролей сохранит свою
актуальность в эпоху матрицы, а значит, корпоративная ИТ-
служба не исчезнет. Однако сегодняшние внешние силы зна-
чительно трансформируют каждую из рассмотренных ролей.
Мы обсудим их по очереди.

 
 
 
  
Предоставление
надежных, эффективных и
современных ИТ-сервисов
 

Суть функции поставщика состоит в обеспечении органи-

зации надежной, эффективной, гибкой, отвечающей требо-
ваниям, безопасной цифровой инфраструктурой. Хотя опре-
деления инфраструктуры могут быть узкими (серверы, се-
ти, устройства, электронная почта) или широкими (ключе-
вые приложения и процессы), в целом она рассматривается
как общая операционная среда фирмы. Ни одна корпоратив-
ная ИТ-служба не сможет добиться успеха, если не будет эф-
фективно выполнять эту роль, характер которой существен-
 
 
 
но меняется.
Как видно на рисунке, различия между традиционным ис-
пользованием слова «облако» и нашим использованием сло-
ва «матрица» в  этой области не особенно значительны. В
обоих случаях мы говорим о переходе от специализирован-
ных внутренних ресурсов к более виртуальным, внешним
и переменным возможностям, а также о многих преимуще-
ствах, которые приносит такой подход. Однако нелегко пра-
вильно определить сроки и степень этих изменений, и, как
отмечено в главе 5, многие производственные и устаревшие
системы останутся внутри фирмы в обозримом будущем.
Заглядывая вперед, можно сказать, что роль поставщи-
ка продолжит меняться от «в основном создателя» до «в
основном покупателя». Собственному персоналу ИТ-служ-
бы меньше придется тратить времени на устройства сотруд-
ников, а также на основные сети и службы обмена сообще-
ниями; этим будут заниматься либо сами сотрудники, либо
внешние поставщики. Чтобы стать эффективным поставщи-
ком, необходимо принять эти изменения, а не сопротивлять-
ся им. Многие ИТ-службы пытаются преодолеть внутреннее
мышление, сложившееся за эти годы.

 
 
 
  
Продвижение ясного технологического
видения в организации
 

На протяжении прошедшей части XXI в. корпоративные

ИТ-службы, с которыми мы работаем, были в основном со-
средоточены на переходе от модели «Поставщик» к модели
«Партнер», где роль технологии и даже директора по техно-
логиям несколько меньше. Акцент делается больше на биз-
нес-результаты, а не на агрессивное внедрение технологий.
Но в последние годы возросла потребность в совершен-
ствовании технологий, а вместе с ней и роль катализато-
ра. Чтобы воспользоваться преимуществами грядущей вол-
ны инноваций  – машинного интеллекта, интернета вещей,
 
 
 
биометрии, 3D-печати, чат-ботов, 5G, интеграции разработ-
ки и эксплуатации, мобильных платежей, анализа местопо-
ложения и т. д. – часто требуется глубокое понимание тех-
ники и архитектуры, а также способность привлекать соот-
ветствующие таланты и управлять ими.
Чтобы преуспеть в этом будущем, крупным организациям
нужны люди с естественными навыками в сфере облачных
технологий, привыкшие работать в открытом мире, следя-
щие за новейшими программными инструментами и языка-
ми и чувствующие себя комфортно в составе гибких, мно-
гофункциональных команд в условиях неопределенности и
быстрых изменений при сохранении архитектурной ясности
и целостности. Неудивительно, что многие ИТ-службы – уже
находясь в условиях ограниченного бюджета и ресурсов  –
борются с этими проблемами.
Но для эффективного решения вопросов, приведенных
на рисунке, компании не должны полностью полагаться на
своих поставщиков. Им требуется сильное техническое ли-
дерство и энергичный технический директор, который жела-
ет помочь и способен продвигать цифровое видение фирмы,
одновременно давая понять, какие навыки и умения необхо-
димы организации для достижения успеха.

 
 
 
  
Партнерское взаимодействие
с маркетингом,
производством и экосистемой
 

Как отмечалось ранее, в последние годы стратегия боль-

шинства корпоративных ИТ-служб была нацелена на пре-
вращение в эффективного делового партнера. Часто это
рассматривается как проблема межличностных отношений.
Перед ИТ-специалистами стоит задача улучшить свои дело-
вые знания, навыки общения и ведения переговоров, лич-
ную уверенность и авторитет и даже то, как они выглядят и
одеваются. Улучшение партнерских отношений между биз-
 
 
 
несом и ИТ-службой в настоящее время особенно важно в
двух областях:
●  Маркетинг превратился из низкотехнологичной про-
фессии, связанной с рекламой в СМИ, фокус-группами и
рекламно-информационными материалами, в высокотехно-
логичную. Сегодня границы между цифровым маркетингом
и ИТ часто субъективны, а потому в отсутствии партнер-
ства между маркетингом и ИТ-службой возникают пробле-
мы. Многим фирмам пришлось приложить немало сил для
налаживания их взаимоотношений.
● Системотехника и встраиваемые ИТ-продукты стано-
вятся все более важными в современном взаимосвязанном
мире. Традиционно у корпоративных ИТ-служб по большей
части были прохладные отношения с этими группами. Но,
как показано на рисунке, границы между системотехникой и
ИТ также стираются, поскольку в настоящее время во мно-
гом требуются одни и те же навыки, особенно в сфере умных
продуктов, интернета вещей и архитектурного контекста.
В будущем внешние партнерства станут третьей крупной
задачей в таких областях, как сотрудничество в области эко-
систем, B2B-переговоры, API и стандарты, определяющие
качество обслуживания клиентов, обмен данными, исполь-
зование платформ и сетей, точная настройка бизнес-моделей
и оценка связанных с ними рисков. Большинство ИТ-служб
не полностью готовы к этим вызовам.

 
 
 
  
Мышление как у
руководства высшего звена
 

Как говорилось в предыдущей главе, посвященной циф-

ровому лидерству, во многих компаниях продолжает раз-
ворачиваться драма топ-менеджмента. Независимо от того,
есть в компании директор по цифровым технологиям или
нет, кто может лучше всех ответить на стратегические во-
просы, перечисленные выше?
Важно отметить, что корпоративные ИТ-службы не могут
напрямую переходить от роли поставщика к роли коллеги
по бизнесу. Для успеха нужна репутация как катализатора,
так и партнера. Как нам недавно сказал ИТ-директор группы
 
 
 
международных страховых компаний:
– Мы с моей командой ИТ-лидеров теперь имеем выда-
ющуюся репутацию в области глобализации, рационализа-
ции и снижения затрат. По большому счету, проекты удо-
влетворяют ожидания в срок и в полном объеме. Бизнес, по
большей части, соглашается. Но вот в чем проблема: хотя
мы теперь известны своей эффективностью, корпоративная
ИТ-служба точно не отличается гибкостью, инновациями и
ростом. Однако именно в этом и заключается сегодняшняя
цифровая деятельность. Так что, к сожалению, я не являюсь
очевидным или даже ведущим кандидатом на место руково-
дителя нашей цифровой программы в ближайшие годы.
Эта цитата показывает необходимость перехода от внут-
ренней ориентации к внешней и отказа от несбалансирован-
ной модели двуликого Януса, а также подчеркивает важность
каждой из наших 4P-ролей. Она также указывает на рассто-
яние, которое должны преодолеть многие ИТ-службы, если
они хотят считаться настоящими коллегами по бизнесу, как
говорится на следующей странице.

 
 
 
  
У большинства ИТ-служб
впереди сложный путь
 

Хотя переход от роли поставщика к роли коллеги по биз-

несу естественен как неизбежное наступление зрелости, ре-
альность говорит об обратном. Точки на рисунке отражают
наше представление о фактическом положении некоторых
крупных организаций, с которыми мы работаем. Рисунок по-
казывает, что не существует общей тенденции или направ-
ления, как бы нам этого ни хотелось.
Нас удивляет то, как мало ИТ-служб играют роль настоя-
щих коллег по бизнесу. Подавляющее большинство склоня-
 
 
 
ется к трем другим ролям. Это приводит нас к следующим
выводам о вероятном развитии корпоративной ИТ-службы:
● ИТ-службы, которые все еще находятся на этапе «По-
ставщик», в будущем сократятся, поскольку внешние по-
ставщики предоставляют множество базовых услуг, а пере-
довая цифровая работа и лидерство являются уделом других
подразделений организации.
● Тем, кто находится на стадии «Катализатор», необхо-
дим сильный технический директор, чтобы идти в ногу с
быстро меняющимися рыночными требованиями. Но найти
подходящего человека зачастую оказывается непростым де-
лом.
● Те, кто позиционируется как бизнес-партнер, должны
использовать подход с внешней ориентацией и концентраци-
ей на экосистеме.
● Хотя роль цифрового директора / коллеги по бизнесу
будет популярной, многие из этих лидеров придут не из тра-
диционных ИТ-служб.
Короче говоря, ИТ-службы никуда не денутся, но их буду-
щее станет все в большей мере определяться цифровой мат-
рицей, которая их окружает.

 
 
 
  
Не позволяйте прошлому
подвергать вашу компанию риску
 

Нет важнее вопроса о том, что делать с так называемыми

унаследованными системами. Это старые приложения, часто
разработанные десятилетия назад, обычно для мейнфрей-
мов. Многие из них – в банках, страховых компаниях, авиа-
компаниях, коммунальных предприятиях, правительствах –
все еще являются жизненно важной производственной сре-
дой, но не очень подходят для современного цифрового ми-
ра. С выходом пожилых работников на пенсию одной из ос-
новных проблем может стать удержание людей, которые уме-
ют пользоваться старыми языками программирования и по-
нимают, как работают такие системы.
 
 
Многие из крупнейших в мире фирм в настоящее время
 
борются с этими проблемами, которые могут оказаться судь-
боносными для компании. Хотя есть организации, которые
идут по каждому из перечисленных выше четырех путей,
независимо от их выбора, все наши 4P-роли должны всту-
пить в игру. Поставщики должны убедиться, что критически
важные услуги продолжают поставляться. Партнеры долж-
ны четко объяснить последствия использования унаследо-
ванной системы для остальной части организации. Катали-
заторы должны порекомендовать лучшие технические реше-
ния, в то время как коллеги по бизнесу должны показать, что
можно сделать.
Предприятия не могут позволить себе замкнуться на ста-
рых моделях управления, однако большинство компаний
слишком пассивны. Хотя затраты на реализацию вариантов
три и четыре, как правило, являются крупными и единовре-
менными, недостатки вариантов один и два часто относи-
тельно медленно нарастают с течением времени. Это форму-
ла лишь для краткосрочного бездействия. Большинство тра-
диционных фирм все еще не решили для себя эту дилемму,
у которой нет простых ответов.

 
 
 
  
Глава 9
Цифровизация как требование для
продвижения по карьерной лестнице
 
 
Ключевые моменты главы
 

В этой главе речь пойдет о том, как инновации проника-

ют в «человеческую платформу», как размываются границы
между работой и личной жизнью и как матрица поддержи-
вает эти процессы, наблюдая за вашим «виртуальным обра-
 
 
 
зом». Затем мы обсудим последствия этих изменений для
наших цифровых умений и обучения, посмотрим, как они
влияют на профессиональную карьеру, привычки и пред-
почтения, а также поговорим о необходимости цифрового
мышления для максимизации наших возможностей в XXI в.
 
Цифровое будущее не наступит
без появления цифровых людей
 

До сих пор мы говорили о том, как матрица изменяет ха-

рактер обновления, функционирования и конкуренции от-
раслей, разрушая традиционные границы между тем, что
происходит внутри и за пределами организации.
В этой главе речь пойдет о третьем измерении тройствен-
ной трансформации: о том, чем является матрица для нас
 
 
 
как людей. Характер того, как каждый из нас обновляется,
работает и конкурирует, тоже изменяется по мере размыва-
ния границ между работой и домом, между отдыхом и обуче-
нием. Как и в деловом мире, перед нами открываются фан-
тастические возможности, однако при этом кардинальным
образом меняется характер индивидуальных навыков и про-
фессий.
Мы живем в условиях все более конкурентной глобаль-
ной экономики, где многие виды работ могут выполняться
практически в любом месте и где все большую роль играют
машинный интеллект и автоматизация. Эти глубинные из-
менения создают не только новые возможности, но и новые
проблемы. Максимизация первых и минимизация вторых –
это неплохое рабочее определение того, что значит стать че-
ловеком XXI в. (или 21CH).
Мы используем термин 21CH, ясно понимая, что идея
принципиальной необходимости персональной цифровиза-
ции может оттолкнуть некоторых читателей. Мы согласны,
что до этого, конечно, далеко, однако настаиваем на том, что
у тех, кто окажется на верхней части кривой принятия тех-
нологий, успехи будут в среднем лучше, чем у остальных.
Цифровому миру в том виде, в каком мы его видим, нужны
цифровые люди как с точки зрения культуры, так и техники.

 
 
 
  
Традиционные границы
работа/жизнь размываются
 

На рисунке выше показано, как разрушаются границы

между работой и личной жизнью. Если использование пер-
сонального компьютера и интернета когда-то действительно
было персональным, даже анонимным, то социальные сети
выставляют на всеобщее обозрение намного большую часть
личной жизни.
Например, дети могут войти в LinkedIn и узнать все о
профессиональной карьере своих родителей, а также то, как
они представляют себя, что когда-то было закрытой сфе-
 
 
 
рой. Аналогичным образом в большинстве компаний всегда
предполагалось, что мы будем оставлять свои политические
взгляды за воротами. Однако в Twitter и Facebook многие
граждане выставляют свои взгляды напоказ – отношение к
Брексит, Трампу, терроризму и прочим неоднозначным те-
мам.
Там нет никаких «ворот», и скрыться больше негде. Од-
нако, как можно предположить, глядя на знаменитую фра-
зу из американского телесериала «Сайнфелд», одних людей
это смешение миров беспокоит намного больше, чем других.
В самом деле, хотя социальные сети принесли с собой ве-
ликое множество инноваций, ожидание, что мы полностью
раскроем себя для всех участников, является серьезнейшим
психологическим и культурным сдвигом, конечный эффект
которого до конца неясен. Нельзя исключать и негативную
обратную реакцию.
Впрочем, в целом матрица ведет к еще большей прозрач-
ности. Хотя мы можем пытаться по-прежнему разделять ра-
боту и личную жизнь, наши биометрические данные не ме-
няются от того, в какой роли мы выступаем  – работника,
потребителя, друга, родственника или гражданина. Матрица
может в буквальном смысле видеть нас целиком, как будет
показано на следующих страницах.

 
 
 
  
Цифровые инновации в настоящее
время начинают распространяться
на человеческую платформу
 

Если для первой фазы 21CH-трансформации характерно

взаимопроникновение миров, то следующая фаза будет на-
много больше связана с данными и технологией. В 2020-е гг.
станет ясно, что центр цифрового обновления смещается на
человеческую платформу.
Конечно, цифровые технологии продолжат миниатюризи-
роваться и становиться все более мощными. Глядя назад, от-
четливо видно, как на каждом этапе ИТ-миниатюризации –
мейнфреймы, ПК, смартфоны  – появлялись новые рынки
и возможности, а количество устройств и объемы данных
 
 
 
возрастали как минимум на порядок. Подобная закономер-
ность, скорее всего, сохранится.
Как показано на рисунке, матрица используется для рас-
ширения возможностей как нашего мозга, так и тела. Уже се-
годня глубинное обучение, аналитика и интернет вещей поз-
воляют накапливать информацию о том, как мы ходим и го-
ворим, какая у нас частота дыхания и сердцебиения, как мы
мыслим и проявляем эмоции, а также о лицах, глазах и гене-
тических особенностях, обеспечивая взамен расширение на-
ших возможностей с помощью носимой электроники и им-
плантатов.
Эти инновации  – лишь начало. Цифровые технологии
проникают в здравоохранение, фитнес, диетологию, генети-
ку, развлечения и все больше в сферу наших пяти чувств,
значительно расширяя представления о том, что люди мо-
гут делать. Как мы видели в главе 3, застрельщиками новых
технологических эпох почти всегда были новые игроки, по-
этому нам следует ожидать появления нового поколения по-
ставщиков, в том числе из Китая, которое будет работать с
человеческой платформой во многих ее аспектах.

 
 
 
  
Как и в случае с машинным
интеллектом, здесь присутствует
сильный фактор «беспокойства»
 

Несмотря на многочисленные открывающиеся возможно-

сти, инновации на предыдущей странице нередко вызыва-
ют такое же беспокойство, что и машинный интеллект. То,
что мы называем в широком смысле биохакингом,  – им-
плантаты, дополнения, VR/AR, носимая электроника, гене-
тические манипуляции, нейрокомпьютерные интерфейсы и
т. п., – у многих вызывает чувство обеспокоенности. Боль-
шинство из нас не готово ответить на вопросы, приведенные
 
 
 
выше.
Однако мы нередко переоцениваем сопротивление обще-
ства переменам. Например, сегодня мы привычно дополня-
ем свои зубы пломбами, брекетами, коронками и имплан-
татами; глаза  – очками и контактными линзами; а  уши  –
электронными усилителями. Мы улучшаем свою внешность,
прибегая к косметической хирургии, ботоксу, липосакции
и татуировке точно так же, как пользуемся стимуляторами
вроде аддерала и гормона роста. Хотя одни из этих методов
работают лучше (и являются более социально приемлемы-
ми), чем другие, факты говорят о том, что люди не просто
принимают цифровые средства расширения возможностей,
а требуют их, когда соотношение стоимость/выгода стано-
вится благоприятным.
Как и в случае видеомагнитофонов, кабельного телевиде-
ния и интернета, порнография будет действенным стимулом
для быстрого принятия технических новинок. Однако спрос
создают также военные, спортсмены, знаменитости, пожи-
лые люди и инвалиды, у которых есть свой интерес. Пожа-
луй, самый большой вопрос заключается в том, будет ли мо-
лодежь будущего принимать или сопротивляться возможно-
стям, перечисленным выше.

 
 
 
  
Матрица видит «ваш виртуальный
образ» и следит за ним
 

Одна из причин, по которым понятие «облако» становит-

ся все более архаичным, заключается в том, что оно пред-
полагает существование технологической среды на каком-то
отдалении. Облака находятся в небе и, следовательно, не
имеют непосредственной связи с людьми на земле.
Однако в реальности мы постоянно связаны с матрицей, и
 
 
 
обусловленный этим непрерывный поток личной информа-
ции служит принципиальным источником ее ценности, как
показывает широкий диапазон личных данных, приведен-
ных выше. В целом эти четыре категории данных дают пол-
ную картину нашей индивидуальной деятельности и расши-
ряют смысл понятий «виртуальный вы» и «цифровое я». В
самом деле, матрица знает нас и делает для нас предсказа-
ния намного лучше любой компании. В определенном смыс-
ле она знает нас лучше, чем мы сами.
Конечно, такой набор личных данных неизменно вызы-
вает беспокойство, связанное с надежностью их защиты,
правильностью использования, манипуляциями и возмож-
ностью принудительного контроля. Случаи несанкциониро-
ванного и недобросовестного использования этой информа-
ции наверняка будут. Вместе с тем опасения в отношении
большого брата возникали на каждом этапе прогресса в ИТ-
индустрии. Поэтому, несмотря на горячие дебаты вокруг та-
ких вопросов, как право забывать и трансграничные пото-
ки данных, а также неоднозначность новых форм маркетин-
га и правительственных проектов вроде социальной кредит-
ной системы в Китае, мы считаем, что эти проблемы мож-
но решить, особенно если клиенты смогут дополнить сего-
дняшнюю бизнес-модель «ваши-данные-для-наших-услуг»
возможностью контролировать и монетизировать собствен-
ную информацию.

 
 
 
  
Для успеха в этом мире необходим
прочный цифровой фундамент
 

В главе 2 мы говорили о том, что компаниям необходим

прочный фундамент в виде баз данных для успешного ис-
пользования машинного интеллекта. То же самое справед-
ливо и в отношении нас как людей. На рисунке показан пе-
реход из одного состояния, где цифровые технологии служат
дополнением к нашей жизни и карьере, в другое, где эти тех-
нологии занимают центральное положение. Мы говорим это
по двум причинам. Прежде всего, работники начинают ис-
пользовать ИТ-возможности не для повышения индивиду-
альной производительности, а для решения более конкрет-
ных задач, связанных с сотрудничеством. Те, кто овладел со-
временными технологиями, нередко добиваются значитель-
 
 
 
но более высокой производительности, чем их менее квали-
фицированные коллеги. Это может стать огромным карьер-
ным преимуществом.
Менее заметен огромный рост значения цифровой репу-
тации. Хотите вы этого или нет, но наша виртуальная ре-
путация зачастую не менее важна, чем репутация в физиче-
ском мире по той простой причине, что намного больше лю-
дей знакомы только с нашим виртуальным образом. Имен-
но поэтому многие ощущают потребность в поддержании
цифровой репутации в LinkedIn, Twitter, Facebook, Uber,
OpenTable и т. п.
Как ни крути, виртуальный мир все больше заставляет нас
играть роль собственных PR-агентов. Это еще один фунда-
ментальный, хотя нередко и неприятный психологический
сдвиг, от которого зависит, принимаете вы современные со-
циальные платформы или нет. Сегодня каждый из нас дол-
жен решить, как много мы хотим отдать и взять у цифрового
мира.

 
 
 
  
Сохранение прочного фундамента
требует непрерывного обучения
 

В левой части перечня показано, что большинство из нас

уже освоило в цифровом мире. Люди, добившиеся успеха в
этих областях, получили хорошее вознаграждение, особен-
но на рабочем месте, где уровни компетентности до сих пор
варьируют в широких пределах.
Однако перечень в правой части ясно показывает, что
 
 
 
сегодняшние технологии стали по своему характеру значи-
тельно более эффективными и персональными. Конечно,
многие из этих возможностей находятся лишь в начале сво-
его развития, а потому пока не являются принципиальными
для всех без исключения, но к 2030 г. и эти, и пока еще неиз-
вестные технологии наверняка превратятся в серьезные со-
циальные факторы.
Лучшим способом освоения технологий, представленных
и в левом, и в правом столбце, является их прямое исполь-
зование, а не теоретическое изучение в аудитории или по
учебникам. Хотя существует целая индустрия, готовая по-
мочь нам в освоении персональных компьютеров, такой под-
ход сходит на нет по мере развития самообразования и он-
лайновой помощи, а также по мере появления таких иннова-
ций, как графические интерфейсы и сенсорные экраны, ко-
торые упрощают использование технологий и делают его бо-
лее интуитивным.
Вместе с тем не стоит обманывать себя. Освоение новых
технологий по-прежнему может быть сложным и требующим
времени, а выгоды от этого далеко не всегда появляются сра-
зу. Именно поэтому так важны личная убежденность и ори-
ентация, как будет показано на следующих страницах.

 
 
 
  
Непрерывное обучение связано с
цифровой ориентацией и мышлением
 

В процессе консультирования организаций по всему миру

мы видим, что отношение к новым методам работы варьиру-
ет очень широко – от открытого сопротивления до активной
пропаганды нового, как показывает рисунок выше.
Можно, конечно, говорить о необходимости принять
взгляды, перечисленные справа, и забыть о тех, что слева,
однако надо признать, что многие очень успешные люди не
делают этого и что не следует считать доводы в левой сто-
 
 
 
роне простой инерцией, ленью, упрямством и/или недально-
видностью. Все значительно сложнее.
Мы выделяем в стане сопротивления три течения. Есть,
конечно, боязнь опозориться  – либо продемонстрировав
свое незнание, либо сделав ошибку. Затем, как уже гово-
рилось, существует глубоко укоренившееся подозрительное
отношение к социальным технологиям , поскольку замкну-
тые люди нередко считают происходящее в социальных се-
тях формой хвастовства. Многие из таких людей были лиде-
рами в сфере персональных компьютеров и первопроходца-
ми, и они составляют большую долю населения. Они зача-
стую имеют такое влияние, которым не могут похвастаться
экстраверты.
Наконец, есть проблема возраста. По мере приближения
к пенсионному возрасту многие из нас осознанно или бес-
сознательно начинают оценивать риски и вознаграждения,
связанные с освоением новых навыков, привычек и интер-
фейсов, и многие находят выгоду в сохранении тех навыков,
которые уже есть. На следующей странице приведены реко-
мендации по преодолению таких барьеров.

 
 
 
  
Успешная карьера остается главной
мотивацией для изменения привычек
 

Хотя многие ценные навыки приобретаются в первую оче-

редь на потребительском рынке, самой сильной мотивацией
для освоения цифровых технологий является обычно успех
в карьере. Как показано выше, мы считаем, что отсутствие
цифровых навыков все больше мешает людям найти работу,
а двухпрофильные специалисты значительно легче продви-
гаются по служебной лестнице.
Несмотря на то что многие признают эту реальность,
им трудно побороть укоренившиеся поведенческие модели.
Лучший пример этого  – электронная почта. Хотя можно
спорить, что провал многих инициатив по внедрению про-
 
 
 
граммных средств для сотрудничества является в основном
результатом ПО или обучения людей, нет сомнения в том,
что изменить привычку вести электронную переписку очень
трудно.
В статье, опубликованной в журнале Harvard Business
Review в 2012 г., профессор Мортен Хансен из Калифорний-
ского университета в Беркли предлагает 10 приемов, с помо-
щью которых организации могут заставить людей изменить
поведенческие модели 14. Мы адаптировали этот перечень к
нашим цифровым целям XXI в.
Перечень в общих chertaх представляет собой сочетание
личных рекомендаций / влияния коллег и оценки резуль-
тативности. При этом воздействие сообщества/коллег зача-
стую оказывается наиболее эффективным, поскольку боль-
шинство не хочет остаться не у дел. Хотя оценка результа-
тивности и практика найма/увольнения играют определен-
ную роль, эти решения определяются, прежде всего, тем, как
сотрудники выполняют свои основные обязанности. Однако
наличие сильного социального давления и реального влия-
ния на карьерный рост заметно повышает нашу склонность
к изменению.

14
 Morten Hansen, 'Ten Ways to Get People to Change,' Harvard Business Review,
September 21, 2012.
 
 
 
  
Производственные и потребительские
ИТ-навыки все больше пересекаются
 

В части I мы говорили о силе ориентации на потребителя,

т. е. о том, что потребительские рынки теперь являются цен-
тром большинства отраслевых ИТ-инноваций. Как показано
выше, ориентация на потребителя серьезно влияет на харак-
тер обучения и приобретения профессиональных навыков.
Впервые это проявилось в концепции использования соб-
ственных устройств сотрудников. Большинство людей пред-
почитают пользоваться собственными ПК и смартфонами на
работе, а не теми, которые предоставляются компанией. Мы
 
 
 
уже не один год твердим, что говорить нужно об использо-
вании не только устройств, но и собственных технологиче-
ских сервисов вроде Google Docs, Dropbox, общедоступного
WiFi, Facebook, Twitter и приложений. Люди, естественно,
предпочитают пользоваться такими технологиями, которые
наиболее удобны для них.
Такая тенденция будет только усиливаться со временем.
Возьмем хотя бы смартфоны, в них сейчас встроены та-
кие возможности по распознаванию и идентификации, кото-
рые значительно превосходят традиционные корпоративные
электронные ключи безопасности / пароли и другие двух-
факторные решения в сфере безопасности. То же самое мож-
но сказать и о распознавании речи, проведении видеоконфе-
ренций и о многом другом. Компании все больше заинтере-
сованы в использовании этих возможностей работников.
Все это подкрепляет общую идею о том, что люди, актив-
но использующие технологии в личной жизни, получают зна-
чительные преимущества на рабочем месте. У них есть на-
выки и уверенность, помогающие адаптироваться к измене-
нию производственных требований. Обсуждение этой темы
будет продолжено в оставшейся части главы.

 
 
 
  
Уверенность приходит с
освоением цифровых технологий
 

Большинство людей хотели бы посвящать работе опти-

мальную часть своей жизни, но что это означает в цифровом
контексте XXI  в.? В последние годы мы используем пред-
ставленный выше рисунок в качестве основы для оценки го-
товности людей и их организаций к цифровому будущему.
Смысл шести элементов рисунка кратко разъясняется ниже.
● Инструменты. Есть ли у вас доступ к современным ап-
паратным средствам, программам и онлайновым сервисам?
Не обязательно иметь новейшие гаджеты, главное – пользо-
 
 
 
ваться системами и сервисами, которые общедоступны в на-
стоящее время и останутся такими в будущем.
●  Производительность. Считают ли вас тем, кто ис-
пользует технологии, чтобы делать все быстрее и/или лучше,
чем в среднем?
● Сотрудничество. Используете ли вы технологии для
эффективной работы с другими в своей организации и за ее
пределами? Считают ли вас связанным с подходящими со-
обществами?
● Информация. Эффективно ли вы используете техно-
логии, чтобы поддерживать уровень знаний в своей области
и справляться с информационной перегрузкой?
● Бренд. Можете ли вы похвастаться положительным он-
лайновым образом – на работе или в более широком смысле?
● Лидерство. Считают ли вас цифровой моделью и хо-
рошим примером для других?
Если вы отвечаете на эти вопросы в основном утверди-
тельно и если обладаете хорошей формой и энергией (см.
в центре рисунка), значит, вы готовы к цифровому будущему
и постепенно обретете уверенность, необходимую для осво-
ения новых 21CH-возможностей.

 
 
 
  
Сопротивление цифровым
технологиям порождает тревогу
 

Хотя вопросы на предыдущей странице могут показаться

очевидными, в реальности многие показывают не очень хо-
рошие результаты при таких оценках. Все мы знаем коллег,
которых можно отнести к нижеперечисленным.
● Слабо подготовленные. Эти люди используют старые
технологии или (что бывает чаще) располагают современны-
ми инструментами, но не знают, как сделать их применение
эффективным.
●  Выдохшиеся. Такие сотрудники задавлены работой,
 
 
 
чрезмерно зависят от других или превращаются в своего ро-
да узкое место компании.
● Сопротивляющиеся . Вместо того чтобы возглавить
изменение, эти люди инстинктивно, активно или пассивно,
сопротивляются переходу на новые методы работы.
● Замкнутые. По политическим, психологическим или
иным причинам эти люди с трудом принимают обмен инфор-
мацией и прозрачность, предпочитая работать по-своему.
● Оторванные от жизни. Этим коллегам, похоже, неиз-
вестно о важных достижениях в организации и за ее преде-
лами.
● Необщительные. Люди, избегающие участия в пуб-
личных форумах, нередко считаются отстраненными и недо-
статочно заинтересованными в своей работе.
Взятые вместе, эти особенности могут привести к состоя-
нию, мешающему обучению и препятствующему изменени-
ям, негативные последствия которого накапливаются со вре-
менем. В самых тяжелых случаях они даже влияют на цен-
тральную часть рисунка, вызывая беспокойство, стресс, по-
терю сил и бессонницу. К сожалению, на этом конце 21CH-
спектра находятся многие, в том числе и те, кто в иных об-
стоятельствах является высоко производительным.

 
 
 
  
Многоуровневый цифровой
подход к личному развитию
 

Хотя для решения проблемы обучения в XXI в. можно со-

средоточиться на вопросах, рассмотренных на предыдущих
двух страницах, полезны также и психологические подходы.
Многоуровневые модели, такие как нейролингвистическое
программирование 15, иногда бывают небесспорными, одна-
ко они могут помочь более глубоко понять проблему цифро-
вых навыков. Несмотря на то что приведенный выше рису-
нок не требует особых разъяснений, его иногда полезно раз-
делить на две части:

15
 
 
 
 Robert Dilts, Changing Belief Systems with NLP, Meta Publications, 1990.
 ● Три нижних уровня – среда, навыки и поведение – опи-
сывают вашу цифровую ситуацию так, как ее видно со сторо-
ны. Отвечают ли оснащение, способности и поведение это-
го человека современным цифровым нормам? Мы выделяем
«навыки» на схеме выше потому, что без них более высокие
уровни становятся невозможными.
● Три верхних уровня – это в основном то, что происхо-
дит в голове. Что движет мною – энтузиазм, обязательства,
страх? Соответствует ли то, как я работаю, моим представ-
лениям о себе? В чем заключаются мои подлинные цели и
приоритеты на работе и в жизни, и насколько важна для них
технология?
Здесь нет правильных и неправильных ответов, понят-
но, что разные люди играют на совершенно разных уров-
нях. Многослойные психологические подходы могут приве-
сти к более фундаментальным изменениям, чем традицион-
ные коучинг и профессиональная подготовка, по крайней
мере у тех, кто готов глубоко анализировать себя и свои мо-
тивы. Не все способны делать это.

 
 
 
  
Социальные сети: где
вы хотите вести игру?
 

На рисунке выше мы применили многоуровневое мышле-

ние к индивидуальным стратегиям в социальных сетях, по-
скольку для этой сферы характерно совершенно иное отно-
шение и поведение. Как и на предыдущей странице, первые
три уровня связаны с ресурсами, навыками и поведением.
Подписываемся ли мы на сервисы основных социальных се-
тей? Можем ли мы уверенно пользоваться ими? Понимаем
ли мы правила этикета, регулирующие появление в сети, об-
 
 
 
мен информацией и участие? Эти навыки полезны для всех.
Верхние уровни связаны в основном с контентом, замыс-
лом и целью. Что мы хотим сказать от себя или анонимно?
Пытаемся ли мы склонить людей к конкретной цели или про-
сто хотим видеть свое имя и/или мысли в сети? Видим ли
мы себя лидерами в какой-нибудь области или деле? Зачем
мы тратим время на социальные сети?
Как показано выше, количественные показатели быстро
сокращаются по мере продвижения вверх. Миллиарды поль-
зователей имеют доступ к социальным сетям, миллионы ре-
гулярно присутствуют в сетях, однако количество настоя-
щих лидеров намного меньше. Хотя смысл лидерства в мире,
где знаменитости и спорные личности нередко высоко воз-
награждаются, вроде бы ясен, ключевой вопрос по-прежне-
му заключается в том, где вы хотите вести игру и почему.

 
 
 
  
Готовы ли вы к карьере в XXI в.?
 

Приведенные выше 10 пунктов отражают ключевые во-

просы и рекомендации этой главы и служат объективным ин-
струментом оценки.
Хотя индивидуальные оценки всегда интересны, реаль-
ную пользу такие упражнения приносят, когда применяют-
ся на уровне групп или целых организаций. Самые интерес-
ные результаты нередко получаются, когда самооценка лю-
 
 
 
дей сильно расходится с тем, как их воспринимают другие.
Нам, естественно, задают вопрос: какой балл можно счи-
тать хорошим? Хотя в целом, чем выше показатель, тем луч-
ше, уровень, который является хорошим, сильно зависит от
опрашиваемой группы. У более широко использующих ин-
формационные технологии групп и компаний балл должен
быть выше, чем у тех, кто занимается физической, норматив-
ной или индивидуальной работой. Ну а то, что можно счи-
тать высокой цифровой грамотностью, сильно варьирует от
организации к организации и от отрасли к отрасли.
Поэтому мы не фокусируем внимание на сводных показа-
телях, а предпочитаем подчеркивать, что главной целью дол-
жен быть честный и общий консенсус относительно цифро-
вой культуры организации или группы, являющийся в слу-
чае необходимости улучшения ситуации объективным инди-
катором ключевых сфер и приоритетов. Если вы постоян-
но выставляете себе низкие оценки и занимаетесь информа-
ционно ориентированным бизнесом, то должны задуматься
об изменениях. Людям необходимо думать о том, как может
сложиться их карьера в ближайшие 10–20 лет, поскольку мы
стоим на пороге эры человеческих платформ.

 
 
 
  
Часть III
Глобальные стратегии
и конкуренция
 
 
Глава 10
Использование жизненного
цикла технологий
 
 
Ключевые моменты главы
 

 
 
 
 В этой главе мы поговорим о том, как компании могут за-
ставить жизненный цикл технологий работать на свое бу-
дущее. Общий характер технологической эволюции не меня-
ется со временем, а каждая фаза эволюции имеет предска-
зуемые характеристики, к которым компании могут под-
готовиться. Визуальное картирование текущего и будуще-
го цифрового ландшафта организации позволяет более ясно
видеть игровое поле и использовать это знание в качестве
конкурентного преимущества. Методологии, рассматрива-
емые в этой главе, помогли многим нашим клиентам улуч-
шить их положение и понимание стратегической обстанов-
ки.

 
 
 
  
Что лучше всего характеризует
конкуренцию в бизнесе?
 

Если слова и язык определяют то, как мы думаем и гово-

рим, то образы помогают нам выстраивать мысленные моде-
ли сложных ситуаций. Как видно на рисунке выше, для пред-
ставления характера конкуренции нередко используют ши-
рокий набор образов, некоторые из которых кратко описы-
ваются ниже.
● Битва/война. «Искусство войны» Сунь-цзы с давних
времен служит хорошим средством представления деловой
тактики. Сегодня, впрочем, многие считают, что военный
 
 
 
язык слишком грубый, и поэтому отказываются от исполь-
зования образов битвы и войны.
● Шахматы. Стратеги нередко используют шахматную
доску для подчеркивания необходимости думать на несколь-
ко ходов вперед. Однако в конкуренции практически нико-
гда не бывает ситуации, в которой у двух игроков набор ис-
ходных ресурсов совершенно одинаков.
●  Плавание под парусом / серфинг . Необходимость
непрерывно приспосабливаться к меняющимся условиям со-
ответствует современному духу, однако условия в бизнесе
могут изменяться так, как погоде и приливам не под силу.
● Покер. Идея нескольких игроков, делающих ставки на
разные комбинации, когда одни карты известны, а другие
нет, пожалуй, самый точный образ. Однако правила покера
не меняются, а технологическая ситуация изменяется непре-
рывно.
Хотя мы используем в разной мере все четыре перечис-
ленные выше аналогии, предпочтительным, на наш взгляд,
является образ карты. Как продемонстрировали спартанцы
в Фермопилах в 480 г. до н. э. (когда греки сдерживали зна-
чительно превосходящую их армию персов), изучение и ис-
пользование конкурентного ландшафта может принести су-
щественные стратегические преимущества.

 
 
 
  
Стратегическое планирование зачастую
слишком инерционно и статично
 

Хотя мы обычно используем образы для осмысления кон-

курентных ситуаций, в стратегическом планировании в ходу
абстрактные модели или концепции. На сегодняшнем рынке
существует великое множество концепций и подходов. Че-
тыре наиболее популярных из них представлены на рисунке
и обсуждаются ниже.
● Блок-схемы. По понятным причинам фирмы нередко
начинают с абстрактного представления текущих операций
в виде детальной блок-схемы.
 
 
 
 ● SWOT-диаграммы. Исходя из многолетней практики
компании пытаются идентифицировать и использовать свои
сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
● Ценностные дисциплины. Как говорилось в главе 4,
эта модель помогает компаниям принимать решение о том,
где они хотят быть лидерами – в инновациях, эффективно-
сти или в обслуживании клиентов. В основе этих стратегий
лежат важные компромиссы.
●  Портеровская цепочка создания стоимости . В
своей широко известной модели конкурентной стратегии 16
профессор Майкл Портер давно подчеркивает необходи-
мость учета полного диапазона видов деятельности компа-
ний – от входящей до исходящей логистики и все, что между
ними.
И снова, нам нравятся определенные аспекты всех четы-
рех этих подходов, особенно акцент на стоимости. Однако,
по нашему мнению, все они дают статичную картину внут-
реннего состояния фирмы. С учетом непрерывного измене-
ния технологического ландшафта мы считаем, что фирмам
необходим более внешне ориентированный и динамичный
подход.

16
  Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, Simon & Schuster, 1985.
 
 
 
  
Технологические рынки развиваются
циклически по определенной модели
 

Мы считаем, что характер цифрового изменения во мно-

гом предсказуем, поскольку основные технологические ин-
новации развиваются по одной и той же циклической модели.
Это означает, что, если известна фаза цикла, на которой вы
находитесь, то можно с уверенностью говорить, какой будет
следующая фаза, хотя в точности нельзя предсказать, в какой
момент произойдет изменение и по какому пути оно пойдет.
Общая модель цикла представлена на рисунке выше. Идет
 
 
 
ли речь об электричестве, компьютерах или перечисленных
отраслях, цикл всегда один и тот же. Продукт изобретают
(зарождение), и сначала он обычно является нишевым, ис-
пользуется в определенных областях ( узкая специализация).
Однако в какой-то точке он получает распространение и ста-
новится пригодным для массового рынка (продукт), а в ко-
нечном итоге превращается в предмет широкого потребле-
ния или услугу общего пользования. Хотя эта модель напо-
минает кривую принятия ИТ-новинок с ее первопроходца-
ми, быстрыми подражателями, клиентами массового рынка
и поздними последователями, как мы увидим, у нее есть су-
щественные отличия.
В этой главе мы делаем акцент на трех последствиях цик-
личности. Во-первых, мы показываем, что каждая фаза име-
ет четкие и предсказуемые характеристики, которые мож-
но предвидеть и заблаговременно подготовиться. Во-вторых,
переход к фазе продукта является ключевым шагом, поз-
воляющим новой технологии достичь критической массы.
В-третьих, превращение в предмет широкого потребления
нередко подрывает позиции существующих игроков и одно-
временно закладывает фундамент для зарождения нового в
будущем. В ИТ-индустрии ярко проявляются все три этих
аспекта, как будет показано на следующих нескольких стра-
ницах.

 
 
 
  
Эволюция ИТ-индустрии почти
в точности повторяет эту модель
 

На рисунке показано, как ИТ-индустрия эволюционирует

на протяжении жизненного цикла. Модель одинакова и для
аппаратной части компьютеров, и для сетей передачи дан-
ных, и для приложений, и для обслуживания клиентов: си-
стемы появляются как высоко специализированные/корпо-
ративные, но со временем становятся массовыми.
Пожалуй, самым интересным аспектом этого рисунка яв-
ляется то, что, хотя рынки растут на фазе продукта, они за-
 
 
 
частую разрушаются при переходе к массовому использо-
ванию. Amazon, например, разрушил рынок традиционных
поставщиков компьютерного оборудования вместе со зна-
чительной долей индустрии ИТ-аутсорсинга, а поставщики
SaaS-решений вроде Salesforce сделали в существенной ме-
ре ненужным традиционный бизнес, связанный с пакетным
программным обеспечением.
Хотя о фазе роста продукта и подрывных процессах в от-
раслях твердят чуть ли не на каждом углу, люди зачастую не
вполне понимают, что инновационный цикл напрямую ведет
к фазе зарождения. Например:
● Сплошная компьютеризация значительно облегчила за-
пуск новых компаний.
● Легкий доступ к сети из любой точки сделал возмож-
ным появление интернета вещей.
● SaaS-решения сейчас служат основной платформой для
инноваций на базе машинного интеллекта.
● Самообслуживание клиентов проторило путь для буду-
щих агентов и ботов.
Именно это мы имеем в виду, когда говорим, что характер
технологических изменений в значительной мере предска-
зуем. Оглядываясь назад, трудно не заметить неизбежность
этих изменений.

 
 
 
  
На каждой фазе динамика рынка
изменяется предсказуемым образом
 

Для многих характер жизненного цикла технологий и за-

кономерности принятия новинок клиентами вряд ли будут
чем-то неожиданным. В значительной мере все это понятно
на уровне здравого смысла. Однако, несмотря на естествен-
ное предположение о том, что каждая фаза должна иметь
четкие характеристики, мало какие компании учитывают это
в своей деятельности. Они не заботятся об идентификации
грядущих фаз, не стараются предвидеть соответствующие
изменения и не занимаются активной подготовкой к ним. На
 
 
 
наш взгляд, они вполне могут и даже должны делать это.
Ключевые характеристики каждой из фаз жизненного
цикла представлены на рисунке выше. Эти фундаменталь-
ные изменения динамики и поведения подкрепляют наш вы-
вод об отсутствии какого-то единого оптимального метода
или стиля управления. Каждая фаза требует своего подхода.
Например, так называемая agile-разработка может исполь-
зоваться на начальных стадиях, а для более поздних фаз, по-
жалуй, более подходит метод шести сигм.
Из множества аспектов, представленных на рисунке, мен-
тальная установка является наиболее критической. На на-
чальных этапах создания технологии руководству необхо-
димо смириться с неизбежными рисками и неопределенно-
стью. А на последних фазах эволюции инженеры, ИТ-специ-
алисты и другой технический персонал нередко сталкивают-
ся с проблемой перехода от разработки к покупке и связан-
ной с ней чувствительной к цене культурой. Слишком мно-
гие компании из-за своей ментальной установки продолжа-
ют самостоятельно создавать то, что лучше купить. Это рас-
пространенный источник неэффективности.

 
 
 
  
Фазы взаимно пересекаются, однако
обычно имеют явный центр притяжения
 

Крупные изменения в процессе жизненного цикла нико-

гда не бывают неожиданными или тотальными. По большей
части они происходят на протяжении довольно значительно-
го периода, когда нередко активны все четыре фазы. Именно
такая ситуация представлена на рисунке выше, который от-
ражает сегодняшний рынок вычислительных возможностей.
Очевидно, что важные процессы происходят во всех трех
фазах, хотя центром притяжения бесспорно является фаза
массового использования. Каждая ситуация кратко описана
ниже.
● В крупных организациях так называемый рынок старых
 
 
 
систем и/или рынок на стороне заказчика (для которого ха-
рактерна практика управления продуктом, представленная
слева) по-прежнему живет и процветает, особенно в таких
сферах, как банки, заказ авиабилетов и торговля на финан-
совых рынках.
● Однако в силу их доминирования в потребительском
секторе и в малом бизнесе, а также в новых компаниях, мас-
совые вычисления являются самой важной формой исполь-
зования компьютеров сегодня. Amazon и Microsoft (и в мень-
шей степени Google и IBM) активно конкурируют в сфере
практики управления, представленной в центре.
●  Сегодня ИТ-поставщики создают новые компьютеры
и процессоры, ориентированные на новые потребности в
таких областях, как машинное обучение и недорогие, ма-
ломощные устройства интернета вещей. Заглядывая впе-
ред, можно сказать, что квантовые компьютеры когда-нибудь
полностью изменят сферу вычислений. Короче говоря, круп-
ные средства сейчас вкладываются в фазы зарождения и спе-
циализации.
Такая концепция обновления характерна для всего жиз-
ненного цикла в каждой технологической сфере: цикл нико-
гда не прекращается.

 
 
 
  
Никто не может наверняка сказать,
произойдет ли «промышленное
освоение» и когда это случится
 

Как мы уже говорили, характер будущего технологиче-

ского изменения предсказать намного легче, чем момент его
наступления. Вопрос момента наступления особенно важен
в процессе перехода от фазы специализации к фазе продук-
та. Из-за своей важности этот переход получил собствен-
ные названия – переломный момент и критическая масса.
Ему даже посвящены книги, например «Преодоление про-
пасти»17 и «Переломный момент» 18. Речь в них идет о том,
17
 
 
 
 Geoffrey Moore, Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products
как продукты и услуги вступают в фазу массового использо-
вания.
Мы смотрим на этот вопрос через призму промышленного
освоения, под которым понимаем процесс превращения тех-
нологий из неопределенных и рискованных в освоенные и
надежные, вставшие на путь повсеместного использования.
Это кардинальный переход.
Как показано на рисунке, существует великое множе-
ство интересных технологий, пока еще недошедших до про-
мышленного освоения. Однако из заголовка ясно, что очень
трудно наверняка сказать, произойдет ли их промышленное
освоение и когда это случится. (Мы верим в эти технологии,
и, на наш взгляд, вопрос скорее заключается в том, когда, а
не в том, произойдет ли.)
Поскольку крупные достижения обычно случаются в фир-
мах, которые правильно определяют момент перехода к про-
мышленному освоению, мы рассматриваем этот вопрос бо-
лее широко на следующей странице. Хотя предсказать на-
верняка момент перехода невозможно, существуют процес-
сы, помогающие организациям предвидеть этот момент луч-
ше своих конкурентов.

to Mainstream Customers, Harper Business Essentials, 1991.

18
  Malcolm Gladwell, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big
Difference, Little Brown, 2000 (Малкольм Гладуэлл. Переломный момент: Как
незначительные изменения приводят к глобальным изменениям / Пер. с англ. –
М.: Альпина Паблишер, 2019).
 
 
 
  
Время перехода от одной
фазы к другой необходимо
контролировать и предвидеть
 

Повторим, что общий характер технологического измене-

ния предсказуем, однако момент его наступления и реаль-
ный механизм угадать значительно сложнее. Для этого необ-
ходимо хорошее бизнес-чутье, дополненное знанием того,
что следует искать. Именно такое сочетание чутья и предви-
дения показано на рисунке.
Первоначально разработанный полковником ВВС США
Джоном Бойдом в 1970-х гг. цикл «наблюдение, ориента-
 
 
 
ция, решение, действие»19 делает акцент на знании ситуации,
автономности человека/команды, гибкости и непрерывном
обучении, а не на фиксированных поведенческих допуще-
ниях. Такой подход давно пользуется популярностью в воен-
ном деле, бизнесе, правоприменении и других сферах.
В своей работе мы стремимся объединять логику цик-
ла «наблюдение, ориентация, решение, действие» с моделью
общего жизненного цикла с тем, чтобы организации мог-
ли сочетать знание ситуации с ее пониманием. Например,
компании должны думать о том, насколько хорошо их чу-
тье/реакция помогает идентифицировать зарождение новых
идей, понимать процессы специализации и определять вре-
мя критического перехода к фазам промышленного освое-
ния и массового использования.
Понятно, что методы эффективного применения мышле-
ния, направленного на наблюдение, ориентацию, решение и
действие, могут значительно варьировать на разных этапах
жизненного цикла, влияя, например, на то, с кем вы можете
говорить, что вы можете читать и какие новые навыки и при-
емы должны осваивать. В целом, однако, мы считаем, что со-
четание активного чутья с обоснованным предвидением бу-
дет полезным практически всем организациям при реализа-
ции цифровой стратегии.

19
 John R Boyd, Destruction and Creation, US Army Command and General Staff
College, September 3, 1976.
 
 
 
  
На разных стадиях жизненного
цикла задействуются цепочки
создания стоимости разного уровня
 

В главе 5 мы определили ключевые компоненты матрич-

ного комплекса и представили принципы оценки организа-
циями своего текущего положения, в частности с точки зре-
ния модели «первопроходец / быстрый подражатель / массо-
вый рынок / поздний последователь». Используя этот про-
цесс, компании могут сформировать общую картину исполь-
зования матрицы, культуры и приоритетов.
Здесь мы расширяем этот подход с учетом текущей техно-
 
 
 
логической эволюции. Актуальный технологический ланд-
шафт, в котором действует ваша организация, – это сочета-
ние вашего местоположения и характера изменения ланд-
шафта. Представьте жизненный цикл технологии в виде че-
тырех времен года: понятно, что ландшафт будет очень раз-
ным весной, летом, осенью и зимой, а значит, необходимо
изменять и характер вашего взаимодействия с ним.
На рисунке выше в иллюстративных целях показан ком-
плекс возможностей. Как говорилось в главе 5, существует
больше сотни ключевых матричных сервисов, каждый из ко-
торых строится на основе другого. Поэтому в данном упраж-
нении организациям необходимо идентифицировать ключе-
вые компоненты своих внутренних и внешних цепочек со-
здания стоимости и текущую фазу жизненного цикла, на ко-
торой они находятся.
Понятно, что развитие большинства технологий идет сле-
ва направо, однако как зима уступает место весне, так и фаза
массового использования ведет к зарождению, поскольку се-
годняшний продукт массового использования – это завтраш-
няя платформа, создающая возможности . Задумайтесь о
том, как повсеместное распространение электричества от-
крыло дорогу радио, телевидению и бытовой технике. ИТ-
индустрия идет по такому же пути.

 
 
 
  
Картирование этих позиций
может дать ценную информацию
 

Многие годы мы помогаем клиентам представлять графи-

чески свою деятельность с использованием карт цепочек со-
здания стоимости20. Придерживаясь в целом внешней ориен-
тации, мы всегда начинаем с формулирования потребности
клиента, а затем идем назад. Мы также акцентируем внима-
ние на разграничении видимых и невидимых клиенту компо-
нентов цепочки создания стоимости. Чтобы понять, как ра-
ботает этот процесс, посмотрите на вопросы, которые нужно
20
 Мы называем их картами Уордли по имени разработчика Саймона Уордли.
См. https://medium.com/wardleymaps.
 
 
 
задавать в каждой области:
● Зарождение. Какие экспериментальные проекты осу-
ществляются в текущий момент в вашей организации? На-
ходятся ли они в цепочке создания стоимости соответству-
ющего уровня? Когда эти проекты перейдут в фазу специа-
лизированных предложений?
● Специализация. Где вы создаете специализированные
продукты и услуги? Дают ли эти проекты реальное конку-
рентное преимущество? Могут ли они стать – или быть заме-
щены – более промышленно освоенными рыночными пред-
ложениями?
● Продукт. Существует ли риск перехода ваших основ-
ных продуктов в фазу массового использования? Перешли
ли вы от создания различных продуктов к их покупке?
● Массовое использование . Какие части вашей цепоч-
ки создания стоимости переходят в фазу массового исполь-
зования или превращаются в услуги массового использова-
ния? Готовы ли вы к потенциальным прорывам, связанным
с такими изменениями?
Представление ключевых видов деятельности, таким об-
разом, дает организациям более ясную картину стратегиче-
ского положения. Бизнес-карты могут существенно улуч-
шить понимание стратегической ситуации и коммуникацию
в компании.

 
 
 
  
Карты помогают видеть
ответы на вопрос «Почему?»
 

Технологический рынок сложен и непрерывно меняется,

это нередко затрудняет приобретение ИТ-продуктов и услуг.
Люди не могут решить, какие новые технологии окажутся
полезными и завоюют рынок. Такая неопределенность при-
водит к появлению менталитетов первопроходца / быстро-
го подражателя / массового рынка / позднего последователя:
мало кто хочет быть на переднем крае изменения, а многие,
хотя и заявляют о желании стать быстрыми подражателями,
не готовы принять связанный с этим более высокий риск.
 
 
 
 Именно поэтому на ИТ-рынках всегда силен эффект тол-
пы – клиенты стремятся найти безопасность в количестве.
Если раньше говорили, что никого еще не уволили за покуп-
ку IBM, Digital Equipment или Wintel, то теперь безопасным
считается «переход в облако» или инвестирование в «боль-
шие данные». Эффект толпы значительно усиливает эконо-
мику, в которой победитель получает все.
Карты цепочек создания стоимости помогают компаниям
снизить зависимость от такой динамики. Как видно из во-
просов на рисунке, карты дают возможность задавать вопрос
«Почему?» – и находить согласованные ответы. Если видишь
будущий ландшафт, то можно идентифицировать желатель-
ные позиции и стратегии и двигаться в их сторону. Без кар-
ты организации могут закончить полетом вслепую. Тесная
связь между видением ландшафта и разработкой эффектив-
ных стратегий рассматривается на последней странице этой
главы.

 
 
 
  
Насколько хорошо вы видите
игровое поле и ведете игру?
 

Большинство фирм реагируют на крупные изменения не

слишком хорошо. Они либо не видят их приближения, не
верят тому, что видят, либо не могут справиться с укоренив-
шимися представлениями, практикой и культурой. Так было
всегда.
Мы не утверждаем, что какая-то отдельно взятая методо-
логия может изменить ситуацию, однако мы неоднократно
наблюдали, как процессы, рассмотренные в этой главе, по-
могали компаниям, готовым принять их. Как показано на ри-
сунке, текущую ситуацию можно представить в целом, задав
 
 
 
всего два вопроса: насколько хорошо фирма понимает свое
положение в цепочке создания стоимости? Насколько эф-
фективно она использует это знание для получения стра-
тегического преимущества? Эти два измерения определяют
типы компаний:
● Игроки видят игровое поле ясно и эффективно поль-
зуются этим знанием.
●  Наблюдатели видят игровое поле, но не могут пре-
вратить это знание в действие.
● Мыслители хотят использовать передовые стратегии,
но не имеют ясного видения игрового поля.
● Авантюристы в реальности вообще не думают о стра-
тегической цепочке создания стоимости.
Хотя во всех четырех квадрантах присутствует множество
фирм, лидеры в наше время все больше отвечают критериям
игрока. Их уже довольно много. При этом важно понимать:
чтобы быть таким игроком, не обязательно становиться мат-
ричным гигантом. Как и в Фермопилах, даже небольшая ко-
манда может добиться успеха, если она умеет идентифици-
ровать ключевые точки. Рыночные ландшафты могут быть
мультипликатором силы для фирм, научившихся выявлять
и использовать их.

 
 
 
  
Глава 11
США, Китай и биполярная
глобальная ИТ-индустрия
 
 
Ключевые моменты главы
 

В этой заключительной главе речь пойдет об эволюции

глобального ИТ-лидерства. Мы видим две основные тенден-
ции: укрепление позиций Китая не только как производи-
 
 
 
теля и огромного внутреннего рынка, но и новатора, бро-
сающего вызов США в сфере многих технологий следующе-
го поколения. Вместе с тем, на наш взгляд, многие неболь-
шие страны получат значительные преимущества в пла-
не развития передового информационного общества. Резуль-
татом будут многополярные инновации на стороне спроса
на фоне ожесточенной биполярной конкуренции США – Ки-
тай на стороне предложения.
 
Что мы подразумеваем
под ИТ-индустрией
 

В качестве первого шага при оценке глобального лидер-

 
 
 
ства в ИТ-индустрии полезно определить, что мы понимаем
под «ИТ-индустрией». Как показано на рисунке, можно вы-
брать как узкий, так и широкий подход.
Большинство исследовательских фирм и правительствен-
ных агентств отдают предпочтение первому, характерному
для стороны предложения, подходу при оценке стоимости
аппаратных средств, ПО и предоставленных услуг. Первые
два компонента сравнительно легко поддаются оценке, а вот
с последним все сложнее. Следует ли включать в ИТ-услу-
ги профессиональные услуги, услуги по обучению, услуги по
сбыту, онлайновые сервисы, сетевые сервисы и т. п.?
Как показано в правой части рисунка, можно считать, что
ИТ-индустрия включает в себя практически все обеспечива-
емое технологиями. Такой подход со стороны спроса охваты-
вает намного большую долю глобальной экономики. Некото-
рые утверждают, что следует учитывать даже время, которое
мы проводим за компьютером. Приведем простой пример:
если миллиард человек проводит в сети один час в день и
мы оцениваем это время в $10/час, то это составит $10 млрд/
день, или $3,65 трлн/год, что примерно равно оценке при уз-
ком подходе.
Мы говорим это вовсе не для того, чтобы погрязнуть в
многообразии определений, а с тем, чтобы продемонстриро-
вать разнообразие определений смысла глобальной ИТ-ин-
дустрии, который зависит от того, с какой стороны мы смот-
рим – со стороны предложения и/или стороны спроса. В этой
 
 
 
главе мы будем использовать и тот, и другой подход, призна-
вая, однако, что большинство людей смотрят на глобальное
лидерство в основном со стороны предложения.
 
ИТ сейчас основной фактор
экономического роста и экономии
 

Эти факторы на стороне предложения и спроса также от-

ражают странную (но любопытную) особенность сегодняш-
ней глобальной экономики – цифровая технология одновре-
менно стимулирует рост и является средством экономии.
Рост исходит в основном со стороны предложения, посколь-
ку технологические компании создают новые рынки и рабо-
чие места и обеспечивают процветание, а экономию стиму-
лирует в большей мере сторона спроса, поскольку органи-
зации используют технологии для повышения своей эффек-
 
 
 
тивности.
Таким образом, общее влияние технологии является во-
просом баланса, который придает примерным оценкам рын-
ка на предыдущей странице дополнительный смысл. Попро-
сту говоря, экономический рост сильно связан с успешно-
стью цифровых поставщиков, а экономия наблюдается в зна-
чительно более широкой экономике спроса.
Это не обязательно означает, что чистый баланс отрица-
телен. Эффективность на стороне спроса снижает затраты,
открывая возможности для значительного увеличения сово-
купного потребления. Мы считаем, что эта эластичность
достаточна для превращения цифровой технологии в чистый
фактор роста. Вместе с тем большинство проявлений эла-
стичности практически не видны обществу в целом, а вот
использование технологий в целях экономии нередко осве-
щается на первых страницах новостных изданий.
За свою историю развитые общества в основном привык-
ли к тому, что экономические выгоды технологии – какими
бы малозаметными они ни были – в действительности ком-
пенсируют куда более очевидные сокращения числа рабочих
мест и другие диспропорции. Сегодня, однако, такой взгляд
все чаще оспаривается, давая начало новой эре технологи-
ческого скептицизма, о которой пойдет речь на следующих
трех страницах.

 
 
 
  
Общество испытывает все
большее опасение в отношении
общего воздействия ИТ
 

За десятилетия лидеры ИТ-индустрии привыкли, что к

ним относятся как к знаменитостям: их считали умными,
предприимчивыми, страстными, воплощением цифрового
будущего и, конечно, баснословно богатыми. Их широко
принимали в деловых, политических и культурных кругах.
Однако отношение к ним становится более скептическим
по мере того, как общее воздействие технологии на обще-
ство ставилось под вопрос в перечисленных выше сферах и
других областях. Хотя можно спорить о справедливости этой
 
 
 
критики, в ней достаточно правды, чтобы не отмахиваться
от нее. Впервые за все время американская технологическая
индустрия заняла оборону.
Все это очень серьезно потому, что динамизм американ-
ского технологического сектора объясняется в значительной
мере отсутствием регулирования. Такой подход, однако, те-
перь поставлен под вопрос. Следует ли повысить налого-
вые ставки для интернет-компаний? Должны ли провайдеры
услуг нести ответственность за контент в своих системах?
Должны ли водители Uber считаться наемными работника-
ми? Следует ли более жестко применять антимонопольное
законодательство? Этот перечень можно легко продолжить.
Отчасти такая реакция является естественным результа-
том невероятного успеха технологических компаний, к тому
же некоторая корректировка правил может быть полезной.
Однако в итоге технологический сектор оказался под риском
политического и культурного давления, и это стало в теку-
щий момент особенностью динамики глобальной конкурен-
ции.

 
 
 
  
Экономическая наука объясняет,
почему некоторые рынки следуют
модели «победитель получает все»
 

Хотя вы и так знаете статистику – активы восьми богатей-

ших людей мира равны активам 3,5 млрд беднейших людей;
верхний 1 % населения владеет более чем половиной всего
богатства и т. д. – цифры все равно шокируют. Не удивитель-
но, что такое неравенство является важнейшим источником
социальной напряженности.
Информационная технология играет главную роль в
этом – в числе богатейших людей Билл Гейтс, Марк Цукер-
берг, Джефф Безос и Ларри Эллисон (вместе с Майклом
 
 
 
Блумбергом и Карлосом Слимом). В самом деле, неравен-
ство встроено в базовую экономику интернета, как показа-
но выше. Верхняя кривая отображает типичную крупную
фирму по предоставлению профессиональных услуг, напри-
мер аудиторских, юридических или консалтинговых. С ро-
стом объема бизнеса в начальный момент фирма получает
экономию на масштабе в результате обучения и накопления
опыта, но затем кривая становится плоской. С точки зрения
экономики предельные издержки, связанные с наращивани-
ем кадрового потенциала, становятся равными средним из-
держкам.
Нижняя кривая показывает, насколько отличаются соф-
тверные и сетевые рынки. Здесь предельные издержки,
связанные с привлечением нового пользователя, скажем в
Google или Facebook, близки к нулю. Это означает, что
средние издержки продолжают падать с увеличением объе-
ма, обеспечивая рост дохода с увеличением масштаба и по-
рождая тенденцию к созданию высокодоходных отраслевых
структур на основе модели «победитель получает все» (или
почти все).
В середине находятся рынки, которые требуют взаимо-
действия и компьютеров, и людей. Как мы увидим, такие
гибридные высокотехнологичные бизнес-услуги имеют очень
большое значение, особенно в глобальных B2B-секторах.

 
 
 
  
Для обслуживания клиентов
сегодня характерна непрерывная
цифровая автоматизация
 

Рисунок показывает характер автоматизации с использо-

ванием технологии – снижение затрат, рост объемов – на уже
знакомом примере обслуживания клиентов.
Десятилетиями банки, страховые компании, магазины,
государственные учреждения и многие компании практико-
вали очное обслуживание клиентов или локальное обслужи-
вание по телефону. Однако такой подход имеет очевидные
недостатки, особенно когда объемы услуг сильно меняются.
Переход на централизованное обслуживание через общий
 
 
 
телефонный колл-центр был естественным решением.
Такая консолидация, однако, значительно облегчила пе-
реход на аутсорсинг, т. е. на полную передачу функции об-
служивания специализированному поставщику. Сторонние
поставщики могли обслуживать множество клиентов и по-
лучать экономию на масштабе. Они могли даже перебрать-
ся в другие страны, чтобы еще больше снизить затраты. Хо-
тя результаты зачастую были не слишком удобны для клиен-
тов, компании, таким образом, избавлялись от значительной
административной головной боли и одновременно снижали
затраты. Многие не могли устоять против этого, несмотря на
высокий уровень неудовлетворенности клиентов.
Сегодняшние интернет-компании пытаются вообще изба-
виться от затрат на персонал и переводят клиентов на само-
обслуживание с помощью технологических решений. Кому
из нас доводилось хотя бы раз поговорить с кем-нибудь из
службы взаимодействия с клиентами в Amazon, Google или
Facebook? Технология – это единственный способ, с помо-
щью которого эти компании могут эффективно обслуживать
миллиарды пользователей и обеспечивать в целом отличное
качество. Нынешний энтузиазм в отношении программных
агентов и чат-ботов является естественным на фоне такой
тенденции, хотя качественное обслуживание с помощью бо-
тов пока еще остается проблемой.

 
 
 
  
Однако рабочие места
полностью не исчезнут
 

Обслуживание клиентов  – это лишь один пример влия-

ния автоматизации на занятость. Розничные магазины за-
крываются; банки и страховые компании сокращают персо-
нал; универсамы переходят на кассы самообслуживания; ре-
стораны быстрого питания экспериментируют с полностью
автоматическими линиями и т. д. Неудивительно, что мно-
гие опасаются исчезновения хорошей, высокооплачиваемой
работы.
Такие опасения невозможно полностью развеять, однако
заметим, что подобные предсказания появлялись не раз и в
 
 
 
прошлом, однако они всегда оказывались далекими от ре-
альности. Хотя история далеко не всегда повторяется, суще-
ствующие факты выглядят обнадеживающе.
Утверждение о том, что «рабочие места полностью исчез-
нут», равносильно заявлению об исчезновении у людей по-
требностей, которые не могут быть удовлетворены машина-
ми. Однако, как показывает рисунок, существует огромный
набор неудовлетворенных социальных потребностей. В ка-
кой мере их могут удовлетворить машины? А кроме того,
наверняка появится множество совершенно новых отраслей.
Экономисты нередко цитируют закон Сэя, который гла-
сит, что «предложение само создает спрос» 21. Это не означа-
ет, что если вы сделали что-то, то люди наверняка купят ваш
продукт. Чтобы вам заплатили, продукт или услуга долж-
на соответствовать покупательной способности, необходи-
мой для ее приобретения. Перечисленные выше проблемы
требуют очень большого объема платежей и, таким образом,
должны создать большой спрос. Именно поэтому мы счита-
ем, что вопрос не в том, будет ли существовать работа, а в
том, где будут находиться лучшие рабочие места.

21
 Jean-Baptiste Say, A Treatise on Political Economy (Traité d'économie politique),
1803.
 
 
 
  
Страны конкурируют за
работу – и рабочие места –
по разным направлениям
 

На протяжении большей части истории соперничество

между странами было, главным образом, военным. У какой
страны самая сильная армия и флот и как эта мощь оказы-
вает влияние на мир? Хотя военное соперничество, несо-
мненно, продолжается, принципиальной формой конкурен-
ции стала экономика. В какой стране лучшие условия для ве-
дения бизнеса, больше рабочих мест и лучше жизнь людей?
Мы смотрим на это соперничество с точки зрения семи-
слойного комплекса, представленного выше. На наш взгляд,
эта модель особенно полезна для оценки глобальной техно-
логической конкуренции. Например:
● В каких странах самые квалифицированные програм-
мисты, инженеры и работники?
 
 
 
 ● У кого самые передовые сети и связанная с ними ин-
фраструктура?
● В каких странах появляются глобальные технологиче-
ские компании, а в каких – нет?
● Насколько важны и эффективны отраслевые политика
и стратегии?
● Где национальная технологическая экосистема выпол-
няет глобальную работу?
● Эффективна ли государственная политика в сфере ИТ
или контрпродуктивна?
● Принадлежит ли страна к англосфере, чайнасфере или
у нее свой путь развития?
Эти вопросы ясно говорят о разнообразии национальных
стратегий и подходов. Однако в целом они дают представ-
ление об ожидающем нас захватывающем глобальном со-
перничестве в сфере технологий. В оставшейся части главы
мы будем использовать это многослойное представление для
определения оchertaний глобальной технологической конку-
ренции в 2020-х и 2030-х гг.

 
 
 
  
Национальные ИТ-стратегии в основном
концентрируются на определенных
слоях цепочки создания стоимости
 

Сегодняшнюю глобальную ИТ-конкуренцию также мож-

но представить в виде множества слоев с учетом того, что
разные страны/регионы имеют свои сильные и слабые сто-
роны. Несмотря на трудности представления сложных гло-
бальных рынков в виде единого образа, на наш взгляд, об-
щая картина на рисунке выше довольно близка к истине. На-
пример:
●  Хотя Китай очень силен в сферах машинострое-
 
 
 
ния, компонентов и низкозатратного производства, ему еще
очень далеко до создания собственных глобальных брендов,
как в Японии и Корее.
● Индия занимает противоположную позицию. Пока она
слаба в системах и аппаратных средствах, а ее внутренний
рынок отстает, однако высокая квалификация ее програм-
мистов позволяет национальным фирмам в сфере ИТ-услуг
стать заметными глобальными игроками.
●  Европа конкурирует в большинстве технологических
слоев, однако не всегда так успешно, как хотелось бы (поэто-
му линия тонкая). Британская полупроводниковая фирма
ARM (теперь она принадлежит японской фирме Softbank)
является заметным исключением.
●  США долгое время доминировали в ИТ-комплексе.
Однако смогут ли они сохранить этот статус во время следу-
ющих волн цифровых инноваций?
● Важность знания английского языка повышается по ме-
ре подъема по комплексу.
Короче говоря, национальная стратегия каждого игрока
должна заключаться в увеличении длины и/или толщины
стрелок на рисунке выше, как будет показано в оставшейся
части главы. Как следует из рисунка, самое напряженное со-
перничество сегодня наблюдается в нижней половине ком-
плекса.

 
 
 
  
Столкновение титанов: сможет ли
Китай потеснить Кремниевую долину
 

Хотя американские фирмы доминируют в глобальной ИТ-

индустрии, Китай тоже может похвастаться двумя выдаю-
щимися достижениями. Он  – ведущий в мире производи-
тель высокотехнологичной техники, и у него есть собствен-
ная группа эффективных интернет-фирм. Такое сочетание
глобальной интеграции на стороне предложения и внутрен-
ней независимости является значительным стратегическим
достижением. Однако амбиции Китая намного больше – он
стремится стать лидером во многих новых областях, пока-
занных на рисунке. Новые рынки нередко приводят к появ-
 
 
 
лению новых лидеров.
Конечно, мы все знаем сильные стороны Китая – населе-
ние 1,3 млрд человек, огромное количество опытных инже-
неров, быстро растущая экономика, рост благосостояния и
сильная поддержка со стороны государства. Однако у него
есть и слабые места – коррупция, цензура, деградация окру-
жающей среды и зачастую ненадежная система правосудия.
Это осложняет задачу привлечения и удержания талантов
мирового уровня.
Язык тоже является барьером. Количество людей, у кото-
рых английский или китайский является первым или вторым
языком, примерно одинаково, но использование английско-
го растет быстрее. Глобальное доминирование английско-
го языка сильно затрудняет продвижение китайских фирм
вверх по комплексу.
В целом, однако, мы ожидаем, что Китай будет успеш-
но действовать во многих новых технологических сферах,
как и многие американские и другие фирмы. По аналогии
с некогда популярным в нефтяной отрасли термином аме-
риканских и китайских гигантов – Google, Apple, Facebook,
Amazon, Microsoft, Alibaba и Tencent – называют сейчас но-
выми семью сестрами.

 
 
 
  
Мы уже видели такое кино
 

Американцам довольно просто отмахиваться от предска-

заний, говорящих о том, что Китай перегонит США на клю-
чевых технологических рынках. В конце концов, мы слыша-
ли подобные прогнозы не раз за время существования ИТ-
сектора, но они никогда не сбывались. Эта история представ-
лена на рисунке и кратко изложена ниже.
● В 1950-х и 1960-х гг. многие «эксперты» заявляли, что
централизованное пятилетнее планирование в советском ду-
хе – это путь в будущее, ссылаясь на слова Никиты Хрущева,
который заявил: «История на нашей стороне. Мы вам пока-
жем!»
● В 1970-е и 1980-е гг. нам говорили, что в Японии сло-
жилась высшая форма капитализма, основанная на замкну-
 
 
 
том бизнесе/сотрудничестве с правительством, создании се-
тей фирм (кейрецу), социальном единстве и долгосрочном
мышлении. Книга Эзры Фогеля «Япония как номер один» 22
(1979 г.) стала международным бестселлером.
● В 1990-е гг. нам говорили, что объединенная Европа
перепишет правила глобального капитализма, что евро вы-
теснит доллар и что решающее значение имеет превращение
в крупнейший в мире рынок.
Конечно, у Японии было немало технологических успе-
хов, а в Европе находились значимые ИТ-компании, однако
ничто из этого не изменило глобального технологического
лидерства. Вопрос в том, будет ли ситуация иной в отноше-
нии Китая. Несмотря на значительную схожесть, Китай, по-
хоже, избегает ошибок своих предшественников, как пока-
зывает сравнение с Японией, приведенное далее.

22
 Ezra Vogel, Japan as Number One: Lessons for America, Harvard University Press,
1979.
 
 
 
  
Что на самом деле произошло
с Японией в 1990-х гг.
 

Если вы не соприкасались напрямую с технологической

индустрией в конце 1980-х гг., то вам трудно представить,
насколько тогда правительство США и Кремниевая долина
опасались Японии. В одном секторе за другим – чипы памя-
ти, дисководы, принтеры, дисплеи и т. д. – гигантские япон-
ские конгломераты добивались сочетания высокого качества
и низких цен и заметно теснили более мелкие американские
фирмы. Их триумф многим казался очевидным.
Однако к середине 1990-х гг. угроза миновала. Что про-
изошло? Как показано на рисунке, крупнейшие японские
фирмы зациклились на IBM и в меньшей степени на других
американских производителях мейнфреймов и мини-ком-
пьютеров. Они решили, что преследование текущих амери-
 
 
 
канских лидеров позволит победить их, и потому сконцен-
трировались на IBM-совместимых мейнфреймах, дисково-
дах, ПК и т. п.
Однако, как и IBM вместе с многими другими амери-
канскими компаниями, ведущие японские фирмы не заме-
тили, что специализированные поставщики, включая Intel,
Microsoft, Cisco, Seagate, быстро строят новую цепочку со-
здания стоимости в ИТ-индустрии. Они также не увидели
решающей роли программного обеспечения, замкнувшись
на мышлении типа «iPod против Sony Walkman».
Китай не повторяет этой ошибки. Хотя его интернет-фир-
мы и подражают американским лидерам (Amazon/Alibaba,
Google/Baidu, Uber/Didi и т.  д.), в Китае также много хо-
рошо финансируемых стартапов, которые являются реаль-
ными новаторами в новых технологических областях, вклю-
чая программное обеспечение и машинный интеллект. Это
очень серьезное стратегическое отличие.

 
 
 
  
Сможет ли Китай или Индия
соперничать с США и Европой
в сфере перспективных услуг?
 

Как говорилось в начале этой главы, ИТ-индустрию мож-

но охарактеризовать узко с точки зрения ключевых техноло-
гических продуктов или намного шире, включив в описание
все, для чего используются ИТ.
Такое различие особенно характерно для «услуг». При уз-
ком определении «ИТ-услуги» обычно связываются с ком-
паниями вроде IBM, Accenture, DXC, Cap Gemini, Infosys,
Wipro и, возможно, с телекоммуникациями. Однако при ши-
 
 
 
роком определении они также включают в себя как потре-
бительские сервисы – Google, Facebook и т. п., – так и биз-
нес-услуги на основе технологий, показанные на рисунке.
Оба рынка являются критически важными для будущего
глобальной технологической конкуренции, вместе с тем зна-
чение бизнес-услуг на основе технологий зачастую недооце-
нивается.
Сегодня в сфере бизнес-услуг на основе технологий доми-
нируют американские и европейские фирмы, но сохранится
ли такое положение? Пока, на наш взгляд, справедливо счи-
тать, что Китай не сфокусирован на этих рынках (за своими
пределами) и, следовательно, не имеет сильных глобальных
перспектив. Однако путь поглощений для него не закрыт.
Индия, несомненно, занимает значительно более сильную
позицию в сфере глобальных услуг, чем Китай, однако огра-
ничивается главным образом аутсорсингом функций бэк-
офиса. Хотя Индии превратиться в брендового поставщика
услуг легче, чем Китаю, ей не так просто наладить страте-
гические связи с клиентами. Как результат, мы предполага-
ем, что Индия будет стабильно, но не слишком быстро под-
бираться к позиции брендового поставщика бизнес-услуг на
основе технологий, выполняя при этом значительный объем
ИТ-работы за сценой. Вместе с тем поглощения и здесь мо-
гут ускорить этот процесс.

 
 
 
  
ИТ-индустрия становится
все более биполярной
 

Рисунок выше обобщает наше представление о конкурен-

ции в целом, а ниже приводятся пояснения (приносим из-
винения Южной Корее, которую тоже можно было бы вклю-
чить):
●  У США в настоящее время позиция сильная, однако
некоторое ее ослабление неизбежно, особенно если снизит-
ся качество американского технического образования и/или
Кремниевая долина «придет в упадок». Однако возможно-
сти у них по-прежнему огромные.
 
 
 
●  Китай и дальше будет глобально интегрированным и
внутренне независимым. Он также будет лидировать (и со-
здавать собственные бренды) на многих ключевых рынках
2020-х гг.
●  Высокая компетенция Индии в сфере программного
обеспечения, данных, аналитики и математики станет прин-
ципиально важной для создания интеллектуальной планеты.
Место этой страны в цепочке создания стоимости постепен-
но повышается.
●  Европа останется лидером в сфере перспективных
услуг и использования. Она также поможет сформулировать
многие нормы в отношении пиратства, использования дан-
ных и конкурентоспособности.
●  Потребность Японии в обеспечении ухода за старею-
щим населением усилит ее концентрацию на роботах и авто-
матизации.
●  Россия обладает компетенциями мирового уровня в
сфере математики, технологии и особенно ИТ-безопасно-
сти. Однако смогут ли ее таланты найти себе применение за
пределами темного интернета?
Короче говоря, задача построения интеллектуальной гло-
бальной экономики настолько грандиозна, что потребует
знаний, компетенции и энергии всего мирового ИТ-сообще-
ства. Так или иначе, грядущее соперничество США и Китая
будет приводить ко все большему усилению биполярности
на стороне предложения.

 
 
 
  
Небольшие страны нередко имеют
значительные преимущества в
создании цифрового общества
 

На протяжении значительной части истории ИТ-инду-

стрии большинство стран были потребителями информаци-
онных технологий. Местные правительства и компании при-
нимали решения о том, какие продукты и услуги купить, но
почти не влияли на развитие глобального ИТ-сектора. Сим-
волом 1970-х и 1980-х гг. были большие офисные здания
IBM в столицах многих государств. Такой перекос нередко
раздражал местное население.
Однако с появлением сети динамика изменилась. Харак-
 
 
 
тер использования интернета в разных странах неодинаков,
но практически везде есть свои цифровые игроки. Мы пред-
полагаем, что движение в эту сторону ускорится с наступле-
нием эры матрицы, поскольку новые приложения, перечис-
ленные выше, требуют комплексной локальной реализации.
На наш взгляд, эту идею можно развить и предположить,
что небольшие страны будут лидерами во многих из пере-
численных областей. Необходимые для этого решения и ин-
вестиции – и их культурные последствия – оказываются на-
много более управляемыми, чем, например, в США, Японии
и крупных европейских странах с их многоуровневыми ин-
тересами, бюрократией и сложностью.
Мы смотрим на 13 стран, включенных в список выше (и
многие другие страны), как на лаборатории матричных ин-
новаций. Вместе они могут придать совсем другой оттенок
тому, что мы имеем в виду под глобальным технологическим
лидерством, особенно в случае скачка какой-нибудь из раз-
вивающихся стран. Результатом должно стать появление раз-
нообразных мультиполярных инноваций на стороне спроса
на фоне усиления конкуренции на биполярной стороне пред-
ложения.

 
 
 
  
Заключение
Цифровой язык –
лексикон для 2020-х гг.
 
 
Ключевые моменты этого раздела
 

В заключении обобщаются ключевые темы этой книги с

акцентом на взаимосвязи технологических изменений и ры-
ночного языка. Мы увидим, что использование определенных
слов естественным образом формирует наше мышление и
 
 
 
темы разговоров. Как мы выяснили, когда компании внед-
ряют терминологию во всех структурных подразделениях,
внутренние коммуникации переходят на более высокий уро-
вень.
 
Индустрия информационных технологий
ориентируется на потребителя
 

В 1960-х и 1970-х гг. ИТ-поставщики почти полностью

фокусировались на обслуживании крупных организаций.
Даже после взрывного распространения персональных ком-
пьютеров в 1980-х гг. ведущие производители ПК подсо-
знательно предназначали свою продукцию главным образом
 
 
 
для бизнес-пользователей, о чем свидетельствуют безликие
краски и дизайн.
Однако с появлением интернета в 1990-х гг. ИТ-инду-
стрия стала все больше ориентироваться на потребителя
(этот термин появился в 2004 г.) 23. Как показано на рисунке,
цифровые инновации теперь больше идут снизу, а гиганты
GAFA твердо укоренились на потребительском рынке.
Большинство ключевых технологических инноваций по-
следних лет – таких как социальные сети, цифровое аудио/
видео, Skype, Dropbox, Uber, агенты и распознавание лиц –
появилось сначала на потребительском рынке. Это означает,
что люди осваивают эти технологии в обыденной жизни и
могут использовать такие нередко бесплатные, финансируе-
мые за счет рекламы сервисы на работе без поддержки, раз-
решения или уведомления ИТ-службы своей фирмы.
Пожалуй, самое главное то, что процесс использования
потребителями порождает данные, которые делают возмож-
ным прогресс в машинном обучении. Заглядывая вперед,
можно предположить, что инновации в сфере здравоохра-
нения, носимой электроники и нейрокомпьютерных интер-
фейсов, а также широкие человеческие платформы тоже бу-
дут ориентированы на потребителя. Массированные инве-
стиции, необходимые для обслуживания миллиардов потре-

23
  David Moschella, Doug Neal, Piet Opperman and John Taylor, The
'Consumerization' of Information Technology, CSC's Research & Advisory Services,
2004.
 
 
 
бителей по всему свету, также будут стимулировать развитие
интеллектуальной матричной инфраструктуры.
 
Матрица становится более
полезным понятием, чем облако
 

Сегодня даже в телевизионной рекламе фигурируют «об-

лачные вычисления». Хотя происхождение этого термина
неизвестно, популярным он стал в 2006–2007 гг., когда его
начали использовать Google и Amazon. До этого в ходу были
такие понятия, как интернет, всемирная паутина и Web 2.0,
как показано на рисунке.
Интернет и веб можно определить по их протоколам пе-
редачи данных  – TCP/IP и HTTP соответственно. А вот
 
 
 
Web 2.0 и облако являются образными выражениями. Пер-
вое появилось как отражение желания потребителей разме-
щать собственный контент и не быть пассивными наблюда-
телями, а облако обозначает огромный набор сегодняшних
предоставляемых по требованию цифровых сервисов. Мно-
гие популярные облачные сервисы представляют собой так
называемые закрытые экосистемы и, строго говоря, не яв-
ляются частью интернета.
Как говорилось в главе 1, на наш взгляд, использование
облака достигнет пика в этом десятилетии, поскольку его
ключевая идея услуг «где-то вдалеке» все больше переста-
ет соответствовать вездесущему, автономному и интеллек-
туальному миру 2020-х гг., в центре которого находятся ум-
ные продукты и человеческая платформа. Независимо от
того, в какой мере «матрица» подходит для замены термина
«облако», мы считаем, что она лучше отражает постоблач-
ный дух происходящих изменений.
В наши дни интернет, веб и облако используются как вза-
имозаменяющие понятия, а вот термин Web 2.0 не прижил-
ся. Хотя облако вряд ли исчезнет, оно оставляет достаточ-
но места для появления нового термина. Мы будем и даль-
ше говорить об облаке, однако стоит помнить, что цифровой
мир не ограничивается им.

 
 
 
  
Машинный интеллект – более точный
термин, чем искусственный интеллект
 

С 1960-х гг. термин «искусственный интеллект» (ИИ) по-

стоянно фигурирует на отраслевых конференциях, в про-
фессиональных журналах, в исследовательских лаборатори-
ях и университетах. Позднее в ИТ-индустрии стали пред-
ставлять терминологию в виде матрешки, показанной выше,
где глубинное обучение является соподчиненным термином
по отношению к машинному обучению, а машинное обуче-
ние – по отношению к искусственному интеллекту (который
иногда называют также машинным интеллектом или когни-
тивными вычислениями).
 
 
 
 Как говорилось в главе 2, мы против слова «искусствен-
ный». Оно буквально означает что-то «сделанное с помощью
умения или мастерства», а значит «не естественное» и в этом
смысле вроде бы подходит для задачи создания интеллек-
туальных компьютеров. Однако сегодня слово «искусствен-
ный» обычно связывается с чем-то поддельным и неполно-
ценным или с имитацией – искусственная трава, подсласти-
тели, новогодние елки и т. п. Его окраска преимущественно
негативна.
Мы заметили, что никто не говорит об «искусственной
мощи» трактора, а его высокую эффективность при выпол-
нении определенных задач воспринимают как нечто само со-
бой разумеющееся. Аналогичным образом нам нужно вос-
принимать и то, что машины превосходят людей в некото-
рых областях. Но так же, как трактор не служит заменителем
тела, так и машина не является заменителем мозга.
На наш взгляд, показательно, что все говорят «искус-
ственный интеллект», а сказать «искусственное обучение»
никому и в голову не приходит. В отношении матрицы мы
считаем, что машинный интеллект здесь создает более точ-
ный образ будущих возможностей и задач. Хотя термин «ма-
шинный интеллект» вряд ли заменит «искусственный интел-
лект», он все же более точен.

 
 
 
  
При неосмотрительном
использовании слово «прорыв»
может быть бессмысленным
 

Как и в случае искусственного интеллекта, обсуждение

прорыва полезно начать со словарного определения. В обыч-
ном языке прорыв означает все то, что «нарушает событие,
действие или процесс»  – например, сильный снегопад на-
рушает работу наземного и воздушного транспорта. В этом
смысле о прорыве в бизнесе можно говорить как о чем-то
таком, что нарушает существующее положение вещей – от-
ключение электроэнергии, скандал в деловом мире, новая
технология и т. д.
 
 
 
 Однако, как говорилось в главе 3, в ИТ-индустрии про-
рывы приобрели более конкретный смысл. В 1997 г. Клей-
тон Кристенсен назвал подрывной такую инновацию, кото-
рую существующие рыночные лидеры не могут с легкостью
принять. Она не вписывается тем или иным образом в их мо-
дель бизнеса, не соответствует финансовым интересам или
организационной культуре и неизбежно ведет к появлению
новых игроков. На рисунке видно, что эти игроки, исполь-
зуя новую технологию, в конечном итоге изменяют или су-
щественно ограничивают применение существующей прак-
тики.
Такая модель появления новых рынков во главе с новы-
ми игроками была характерна для ИТ-индустрии во време-
на и мейнфреймов, и мини-компьютеров, и персональных
компьютеров, и мобильных устройств, и интернета, а пото-
му вряд ли изменится в дальнейшем. Вместе с тем на сего-
дняшнем рынке многие из нас употребляют понятие «про-
рыв» в более широком смысле, хотя есть и строгие последо-
ватели Кристенсена. Если не обозначить четкие рамки, тер-
мин может потерять свой смысл.

 
 
 
  
Все хотят стать
платформенными организациями
 

Если в 2017 г. в корпоративных кругах у всех на устах бы-

ло выражение «искусственный интеллект», то сейчас в моду
вошло слово «платформа». Как показано выше, платформа-
ми называют то, на чем можно стоять или строить что-либо.
Почему эта возможность так хорошо подходит сегодняшним
компаниям?
Как показано в верхней левой части рисунка, многие тра-
диционные компании представляют собой ряд взаимно пере-
секающихся систем и процессов, выстроенных и интегриро-
 
 
 
ванных на протяжении многих лет. Здесь желание опереться
на платформу объясняется в основном стремлением к упро-
щению. Компании видят, что компьютерная индустрия со-
стоит из слоев специализированных услуг, и ценят скорость
и эффективность, обеспечиваемые таким подходом. Однако
трансформировать сегодняшний «клубок» систем в взаимо-
связанный комплекс не так просто.
Нижняя часть рисунка отражает еще более фундамен-
тальный сдвиг. Когда мы говорим о платформе типа «в
первую очередь цифровые технологии», то имеем в виду,
что онлайновое присутствие и возможности фирмы значи-
тельно превосходят традиционные функциональные, геогра-
фические и продуктовые структуры. В таких случаях грань
между обслуживанием клиента и цифровым обслуживанием
все больше стирается. Нижняя правая часть рисунка пока-
зывает, как совместное творчество позволяет использовать
энергию, мастерство и ресурсы клиента. Этим успешно зани-
маются Facebook, eBay, Uber, Wikipedia, YouTube и Airbnb.
Все четыре представленные выше модели детально рас-
сматриваются в главе 4, посвященной стремлению всех ны-
нешних крупных фирм к превращению в платформенные
организации.

 
 
 
  
Бизнес-инновации меняют свою
ориентацию с внутренней на внешнюю
 

В своей авторитетной статье 1937 г. «Природа фирмы» 24

Рональд Коуз объяснял причину существования компаний
тем, что их внутренние транзакционные издержки – связан-
ные с планированием, координированием, производством и
т. д. – ниже, чем издержки заключения сделок с внешним
миром. Хотя эта идея проста, даже очевидна, транзакцион-
ные издержки по-прежнему остаются отличным ориентиром
для ответа на вопрос о том, что нужно делать внутри фир-
мы и за ее пределами. В 1991 г. Коуз получил Нобелевскую
премию по экономике.

24
 Ronald Coase, 'The Nature of the Firm,' Economica 4 (16), Blackwell Publishing,
1937.
 
 
 
 На сегодняшнее облако/матрицу полезно смотреть как на
средство значительного снижения внешних транзакционных
издержек, поскольку использование этих сервисов  – через
браузеры, приложения или API-интерфейсы – зачастую лег-
че, дешевле, быстрее и/или лучше, чем выполнение анало-
гичных операций внутри фирмы.
Большинство новых фирм и небольших компаний сей-
час пользуются именно таким подходом и, таким образом,
нередко с самого начала имеют внешнюю ориентацию. В гла-
ве 5 мы классифицировали весь диапазон сегодняшних об-
лачных/матричных предложений с тем, чтобы традицион-
ным фирмам было легче представить, как выбрать подход,
совместимый с их операционной моделью.
Необходимость внешнеориентированного мышления бу-
дет лишь усиливаться со временем. Для многих ключевых
инноваций 2020-х гг. – распознавание речи/голоса/лиц/дея-
тельности, машинный перевод и т. д. – жизнеспособной аль-
тернативы не существует. Взаимосвязанные цифровые сер-
висы все больше будут рассматриваться в качестве строи-
тельных блоков современной организации.

 
 
 
  
Кибернетический, цифровой
и информационный риски
требуют разных средств защиты
 

Когда деловые люди в наше время говорят о технологиче-

ских рисках, разговор по большей части касается угроз. Раз-
ница между этими понятиями очень важна. По логике, рис-
ки – это нечто обычно связанное с вознаграждением, а угро-
зы  – это просто потенциальные опасности, которые могут
угрожать компании. В главе 6 мы разбили эти угрозы/риски
на три категории, перечисленные ниже:
● Киберриски связаны с преднамеренной внешней ата-
кой, обычно со стороны физического лица или организации,
которая занимается воровством, хулиганством, подрывной
 
 
 
деятельностью, шпионажем, обличением и т. п.
●  Цифровые риски связаны с непреднамеренным
ущербом в результате ошибок, злоупотреблений, недопони-
мания, недостатков решений и других проблем внутри орга-
низации или за ее пределами.
● Информационные риски по своему характеру име-
ют второстепенный характер, они связаны со сложностью си-
стем, информационной перегрузкой, системной необъектив-
ностью и обманом и/или неспособностью компьютерных си-
стем полностью отражать реальность.
Управление каждой из этих угроз требует своих навыков
и особого мышления, и компаниям лучше оценивать эти об-
ласти по отдельности. Например, сегодня киберриски актив-
но освещаются и входят в число первостепенных обязанно-
стей специалистов по безопасности. Цифровые риски намно-
го более обыденны, ими зачастую занимается руководство.
Ну а информационные риски особенно коварны по той при-
чине, что могут долго оставаться незамеченными. И снова,
использование ясной терминологии помогает организациям
более четко мыслить, общаться и планировать действия.

 
 
 
  
ИТ-лидерство и цифровое
лидерство – это не одно и то же
 

Нас нередко спрашивают, в чем разница между «цифро-

вым» и «ИТ»? Разве первое понятие – это не просто дань
современности? Мы так не считаем. Здесь опять, использо-
вание разных слов сигнализирует о значительных рыночных
различиях.
Большинству компаний сегодня следует называть «циф-
ровым» то, что не входит в основную сферу ответственно-
сти ИТ-службы. Сюда относятся проблемы, перечисленные
в центре рисунка. Ими нередко занимаются служба марке-
тинга, техническая служба или специализированные группы
по работе с продуктами или клиентами. Необходимость ко-
 
 
 
мандного подхода к этим вопросам была главной темой гла-
вы 7.
Конечно, в тех фирмах, где у ИТ-службы сильно перспек-
тивное мышление, она может играть роль лидера. Но даже
там действуют все те же закономерности. Все цифровое тес-
но связано с инициативами по взаимодействию с клиентами
и/или маркетингом, а ИТ больше привязаны к внутренним,
бэк-офисным процессам и инфраструктуре. Хотя важно и то
и другое, понятно, что цифровые проекты носят более стра-
тегический характер и более видны. Также понятно, что об-
ласть пересечения в центре рисунка будет расширяться со
временем.
Практически все клиенты, с которыми мы работаем, пы-
таются отыскать правильный баланс делового, цифрового и
ИТ-лидерства. Это критически важно для будущего и фир-
мы, и ее ИТ-службы, как показано на следующей странице.

 
 
 
  
Корпоративная ИТ-
служба играет все 4P-роли
 

Ни одному из подразделений фирмы не присваивают та-

ких разнообразных названий, как ИТ-службе: департамент
обработки данных, служба управления информационными
системами, служба информационных систем, централизо-
ванная ИТ-служба, корпоративная ИТ-служба, бизнес-сер-
висы и т. п. Многие названия отражают процесс расширения
роли ИТ-службы.
Мы уже давно помогаем клиентам понять и сформулиро-
вать эту роль с использованием показанной выше модели,
которая детально рассматривалась в главе 8. Здесь же крат-
 
 
 
ко отметим, что ИТ-служба может отличиться в двух аспек-
тах: глубине технических познаний и способности приспо-
сабливать технологии к потребностям фирмы и отрасли. Та-
кая классификация приводит к четырем возможным ролям
корпоративной ИТ-службы:
● Поставщик, предоставляющий затребованные техно-
логические услуги.
●  Катализатор, продвигающий использование новых
технологий в фирме.
● Партнер, консультирующий и тесно сотрудничающий
с ключевыми бизнес-единицами.
● Коллега по бизнесу, являющийся полноправным чле-
ном высшего руководства и определяющий цифровую стра-
тегию фирмы.
Важно отметить, что каждая роль требует своей культуры,
и, хотя большинство ИТ-служб выступают в разных лицах
в разное время, все они имеют определенный центр притя-
жения, особенно с точки зрения остальных подразделений
фирмы. Как правило, корпоративная ИТ-служба смещается
со временем на рисунке вверх и вправо. С помощью этой
простой модели компании могут находить согласованный и
оптимальный путь продвижения вперед.

 
 
 
  
Двухпрофильные специалисты
легче получают работу и
продвижение по службе
 

В ходе исследования LEF мы познакомились с множе-

ством преподавателей и студентов ведущих университетов.
Если первых по большей части интересовали наши модели и
взгляды на технологии, то студентов волновал один вопрос:
где появятся рабочие места в будущем?
Сегодня студентам чаще всего предлагают осваивать про-
граммирование и другие ИТ-навыки. Хотя никогда не вред-
но иметь хорошие представления о том, как работают ком-
 
 
 
пьютерные системы, на деле большинство студентов не стре-
мятся стать разработчиками программного обеспечения или
системотехниками. Жизнь в сфере техники подходит не
всем.
Для тех, кто не видит себя среди чистых технарей, мы
подчеркиваем необходимость приобретения второй специ-
альности. Мы хотим сказать, что перспективный путь к успе-
ху в сегодняшнем мире бизнеса предполагает выбор области
специализации – например, продажи, маркетинг, финансы,
проектирование или работа с клиентами, – а затем изучение
того, как можно применить технологии к этой области.
Как говорилось в главе 9, двухпрофильным специалистам
легче получить работу и продвинуться по службе, посколь-
ку они создают стоимость во всех областях, перечисленных
в правой части рисунка. Во многих случаях они становятся
фактическими лидерами в своих организациях. В отличие
от них, однопрофильные специалисты нередко остаются на
заднем плане, а их карьерные перспективы со временем та-
ют.

 
 
 
  
Инновации переходят на
человеческую платформу
 

Ни одна технологическая инновация не подкрепляет на-

шу уверенность в наступлении постоблачной эры больше,
чем появление человеческой платформы. Точно так же, как
когда-то центром ИТ-новаций были мейнфреймы, персо-
нальные компьютеры, мобильные технологии и интернет, в
2020-е гг. центром станет применение технологии для рас-
ширения возможностей мозга и тела человека. Это будет
происходить в областях, перечисленных на рисунке и рас-
смотренных в главе 9.
Во многих отношениях наше тело и мозг являются по-
следними великими границами. Мы знаем так мало о том,
 
 
 
как ходим и говорим, о ритме нашего дыхания и сердцебие-
ния, и только начинаем понимать, как расширить возможно-
сти наших органов чувств и физические способности с по-
мощью имплантатов, протезов и биогенных веществ. Про-
гресс в сфере здравоохранения, повышения уровня жизни и
возможностей человека будет невероятно большим.
Исследование мозга откроет еще большие возможности,
поскольку мы знаем еще меньше о том, как думаем и по-
чему чувствуем и ведем себя именно так, а не иначе. Маг-
нитно-резонансная томография, позволяющая в буквальном
смысле видеть происходящее внутри головы, обещает изме-
нить многие формы подготовки и образования и даже наше
представление о себе.
Машинное обучение  – ключевое связующее звено. Оно
будет использоваться для выявления закономерностей, из-
менений и отклонений во всех перечисленных выше физи-
ческих сферах и одновременно давать нам более глубокое
представление о работе мозга, о путях успешного сосуще-
ствования людей и машинного интеллекта.

 
 
 
  
Лидеры рынка максимально
используют жизненный цикл технологий
 

Как уже говорилось, одним из наших ключевых рабочих

допущений было то, что бизнес и информационные техно-
логии неразрывно связаны и эволюционируют одновремен-
но. Это означает, что многие аспекты динамики технологи-
ческой индустрии становятся в настоящее время характер-
ными и для бизнеса. Одним из самых важных примеров это-
го является характер жизненного цикла технологий, пред-
ставленный на рисунке выше.
 
 
 
 Во всех отраслях, перечисленных в центре рисунка, мо-
дель развития одинакова. Технология разрабатывается (за-
рождение) и поначалу используется лишь немногими пер-
вопроходцами. Однако по мере совершенствования ее начи-
нают применять в разных нишах и для специальных целей,
что привлекает влиятельных быстрых подражателей. Затем
в определенной критической точке технология становится
доказавшим свою эффективность и стандартным продуктом
массового рынка. В конечном итоге она превращается в про-
дукт массового использования.
Важно то, что модель на этом не останавливается. Сего-
дняшний сервис массового использования – это завтрашняя
платформа для инноваций. Задумайтесь о том, как повсе-
местное распространение электричества открыло дорогу ра-
дио, телевидению и бытовой технике; или как повсеместный
доступ к сети сделал возможным появление социальных се-
тей, которые сами сейчас создают возможности для появле-
ния специализированных сообществ. Цикл никогда не пре-
кращается.
Как говорилось в главе 10, проблема, стоящая сегодня
перед компаниями, заключается в привнесении мышления,
учитывающего особенности жизненного цикла технологий,
в процесс стратегического планирования. Стабильность мо-
дели технологической эволюции позволяет предвидеть в це-
лом характер будущих изменений в бизнесе и, хотя момент
их наступления остается неопределенным, подготовиться к
 
 
 
ним.
 
Конкуренция в глобальной ИТ-
индустрии становится биполярной
 

США доминировали в высокотехнологичном мире так

долго, что их положение легко принять за нечто само со-
бой разумеющееся. В конце 1980-х гг. многие предсказыва-
ли, что лидером станет Япония, однако их надежды посте-
пенно сошли на нет с появлением персональных компьюте-
ров и вступлением в эру интернета. Сегодня говорят о том,
что в конечном итоге верх возьмет Китай в силу его размера,
быстрого роста и фокусирования внимания на технологиях
 
 
 
и образовании.
Как говорилось в главе 11 и предполагает рисунок выше,
мы смотрим на подъем Китая через призму будущей бипо-
лярной глобальной ИТ-индустрии. Китай продолжит доби-
ваться успехов в высокотехнологичном производстве. Он бу-
дет доминировать на своем огромном внутреннем рынке и
станет лидером во многих новых технологических секторах,
однако это не лишает широких возможностей США и другие
страны.
Хотя цифровой мир будет вращаться вокруг двух по-
люсов, значительного вклада следует ожидать и от других
участников по всему миру. В силу огромного потенциала
англосферы в области создания программного обеспечения,
мы полагаем, что Индия обретет со временем очень большое
влияние. Если высокотехнологичные сектора США/Индии
останутся такими же взаимодополняющими, как сегодня, их
объединенный авторитет будет больше, чем у чайнасферы во
многих областях.
Однако, пока эти титаны будут сражаться, многие неболь-
шие страны станут полноправными цифровыми лидерами.
Как говорилось в главе 11, более сплоченные и управляе-
мые страны имеют множество преимуществ в создании ин-
теллектуального цифрового общества.

 
 
 
  
Бизнес и технологии
неразрывно связаны и
эволюционируют одновременно
 

Мы используем представленный выше рисунок уже бо-

лее десятилетия для демонстрации изменения взаимоотно-
шений крупных организаций с информационной технологи-
ей. Если первоначально ИТ-служба была непонятным обра-
зованием в компании с отдельным персоналом, говорящем
на своем языке и нередко располагающемся в отдельном зда-
нии, то теперь технология стала неотъемлемой частью опе-
рационной деятельности фирмы.
 
 
 
 Сегодня мы находимся на промежуточном этапе и, таким
образом, не имеем окончательного представления о том, ка-
ким в конечном итоге будет характер деятельности фирмы .
В качестве вероятных моделей можно, конечно, взять сего-
дняшних матричных гигантов, которые производят не очень
много физических продуктов, но их опыт каким-то отрас-
лям подходит, а каким-то нет. Кроме того, мы уже видим,
что Google, Amazon и другие сталкиваются во многом с те-
ми же проблемами в управлении принятием решений, раз-
витии персонала, в сфере трудовой дисциплины и организа-
ционной структуры, с которыми всегда имели дело традици-
онные фирмы. Это говорит о том, что с точки зрения взаи-
моотношения людей фирмы будущего станут похожими на
сегодняшних лидеров бизнеса.
Что будет сильно отличаться, так это характер выполне-
ния большинства видов работ. Когда мы говорим о том,
что бизнес и ИТ эволюционируют одновременно, мы имеем
в виду, что новые технологии неизбежно потребуют новой
управленческой практики. В целом изменения, обусловлен-
ные систематическим использованием современных техно-
логий во всех перечисленных выше областях, дают хорошее
представление о том, что мы подразумеваем под цифровой
трансформацией.

 
 
 
  
В 2020-х и 2030-х гг. произойдет
тройственная трансформация
 

Трансформация: «Полное изменение внешнего вида

или характера чего-либо или кого-либо, особенно когда
вещь или человек изменяется к лучшему» – Кембриджский
словарь.
В этом заключительном разделе мы подчеркиваем важ-
ность четкого определения широко используемых понятий,
таких как «прорыв», «искусственный», «риск» и «платфор-
ма». Это, без сомнения, относится и к трансформации. Гля-
дя на словарное определение, приведенное выше, можно
сказать, что ключевыми в нем является выражение «полное
 
 
 
изменение». Хотя такая планка довольно высока, она все же
достижима. Вот, посмотрите:
● Интеллектуальная цифровая инфраструктура, описан-
ная в этой книге, становится центром притяжения практи-
чески во всех отраслях по мере того, как создание стоимо-
сти все больше смещается в цифровой мир. Многие секторы
уже вошли в стадию прорыва, и технологии 2020-х гг., ско-
рее всего, станут вызовом для тех, кто еще этого не сделал.
●  Хотя лидерство и обучение людей и дальше останут-
ся жизненно важными, организации типа «в первую очередь
цифровые технологии» будут работать иначе, чем большин-
ство крупных фирм сегодня. Характерное для последнего
времени стремление превратиться в «платформенную орга-
низацию» является предвестником множества грядущих из-
менений, связанных с переориентацией компаний на внеш-
нее окружение и создание стоимости совместно с клиентами.
● Цифровые технологии будут иметь все большее значе-
ние для профессий многих людей. Лучшие рабочие места
в ближайшем будущем достанутся тем, кто сочетает глубо-
кое знание своего предмета с умением пользоваться соответ-
ствующими технологиями. В таких двухпрофильных обла-
стях возможности будут практически неограниченными.
В целом мы надеемся, что представление о тройственной
трансформации отраслей, организаций и профессий помо-
жет читателям подготовиться к появлению новых возможно-
стей начиная с 2020-х гг.