международный

ежемесячный
журнал
для профессионалов
в области качества
основан в 1969 г.

www.ria-stk.ru/mmq

МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА
10 32 40
Интегрированное Качество 25 правил
управление образования внедрения
рисками и самообразования и применения SPC
 СЛОВО ПРЕДОСТАВЛЯЕТСЯ...
ЗАЧЕМ НУЖНЫ
КОНСУЛЬТАНТЫ?
Смена поколений в российском про-
мышленном менеджменте происходит
все более интенсивно и отчетливо. Прак-
тически не осталось советского поколе-
ния «красных директоров». На их заводы
пришли молодые, амбициозные менед-
жеры, обученные по программам МВА,
свободно работающие с компьютерами
и интернетом. У них обширные знания,
но недостаточно опыта работы с людь-
ми. И поэтому многие современные
управленцы сталкиваются с неожидан-
ными препятствиями на пути развития
доставшихся им предприятий. В со-
ветское время партийные инструменты
позволяли решать определенную часть
проблем. Сегодня топ-менеджеры оста-
лись с ними один на один. В результате
зачастую получается то, что я бы назвал
topless management. А это повод обра-
титься за поддержкой к консультантам.
Некоторые из таких обращений закан-
чиваются успехом, некоторые — ничем.
Поэтому считаю важным именно сейчас
высказаться на тему: зачем современным
руководителям предприятий нужны
КОНСУЛЬТАНТЫ и консалтинговый
бизнес вообще? По моему мнению, раз-
ным для разного, а некоторым незачем!
Попытаюсь пояснить.
Если организация ориентирована на
«ничейные карманы», вроде бюджетов
разного уровня, или на монопольного
потребителя, или является монополь-
АЛЕКСАНДР ным поставщиком, то ей нужны, скорее,
ВИКТОРОВИЧ не консультанты, а связи и «крыши»,
ГЛАЗУНОВ может быть, еще грамотные юристы.
Эффективность бизнеса в этом случае
генеральный директор достигается именно подобными средства-
ООО СМЦ «Приоритет» ми. Здесь источник денег не потребитель,
а чиновник. У него другие критерии для
принятия решений о перемещении денег,
чем у реального потребителя, который
платит свои кровные. Поэтому при госу-
дарственном феодализме у консалтинга
трудная жизнь.
Если бизнес ориентирован на конку-
рентного потребителя, то его эффектив-
ность зависит от фактической эффектив-
ности производства (процесса оказания
услуги и т. д.) и фактической удовлетво-
ренности этого конкурентного потреби-
теля и других заинтересованных сторон.
В таких ситуациях миссия консультантов
может состоять из следующих пунктов:
• выявление и анализ реальных инте-
ресов заинтересованных сторон и их
учет в стратегическом целеполагании;
• диагностика и расширение области,
в которой идет поиск решения суще-
ствующей проблемы;
• получение внешнего организацион-
ного механизма для преобразования
системы менеджмента, так как сама
система через людей, ее представляю-
щих, как правило, сопротивляется
изменениям;
• помощь в решении конкретной зада-
чи, как это делается при внедрении
бережливого производства, подготов-
ке к сертификации, обучении персо-
нала и т. п. Тогда не надо тратиться
на повышение квалификации персо-
нала и думать, что с ним делать, когда
задание будет выполнено;
• временное восполнение недостающих
компетенций, чтобы решить задачу,
с которой не может справиться руко-
водство;
• мотивирование персонала;
• обеспечение внешнего признания ре-
зультата (например, в глазах ключево-
го потребителя, органа по сертифика-
ции и т. п.);
• разделение ответственности за неуда-
чу в условиях риска;
• оценка предполагаемых решений
руководства;
• покупка готового проверенного реше-
ния и т. п.
• может быть, что-то еще...
Это все миссии консультантов, тре-
бующие не только высокой компетентно-
сти, но и высокой системной интеллек-
туальности, поскольку обоснование
выбора решения может лежать далеко
за пределами той области, в которой
проблема видится руководству. Сегодня
же чаще предпочитают предметный кон-
салтинг. Он понятнее, не конфликту-
ет с компетенциями руководителей, он
дешевле, наконец. А интеллектуальный
консультант, скорее, диагност, лечащий
врач, но не хирург. Понимание важности
этого возрастает, и уже решается вопрос
о включении российского консалтинга
в области менеджмента качества в феде-
ральную программу импортозамещения.
Таким образом, приглашение кон-
сультантов — тест для высшего руковод-
ства, а не признак слабости руководите-
ля. Сильный не боится сильных. Столк-
новение сильных порождает сильные
решения. Тем более что успех всегда при-
надлежит заказчику, а неудача — достоя-
ние консультантов.
 ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР
С.Э. Кедрова
ОТВЕТСТВЕННЫЙ РЕДАКТОР
В.А. Лапидус

РЕДАКЦИОННО-ЭКСПЕРТНЫЙ СОВЕТ РЕДАКЦИЯ

Адлер Ю.П. Ответственный секретарь
профессор Московского института стали и сплавов, Е.С. Брюхова
действительный член Академии проблем качества, член ASQ и ENBIS,
член Международной гильдии профессионалов качества, канд. техн. наук Ведущий редактор
Аронов И.З. Е.В. Мельникова
(научный редактор) Корректор
заведующий отделом технического регулирования и подтверждения соответствия
Всероссийского научно-исследовательского института сертификации (ВНИИС), Е.О. Главацкая
д-р техн. наук, профессор
Дизайнер
Блувбанд З. (Израиль) Н.И. Марусева
президент компании ALD (международная группа компаний,
Тель-Авив – Лос-Анджелес), Ph.D

Василевская С.В. Директор по развитию бизнеса

генеральный директор консультационного Центра «Качество и Бизнес», А.И. Анискин
член Совета Ассоциации консультантов по экономике и управлению,
Тел.: (495) 988 0689
аудитор систем менеджмента (QMS, EMS, HACCP)
Исполнительный директор
Глазунов А.В.
генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет», доцент Нижегородского филиала Высшей Н.В. Кунафеева
школы экономики, член Американского общества качества (ASQ), ведущий эксперт Тел.: (495) 771 6652
по оценке участников конкурса на соискание премий Правительства России в области
качества, член Международной гильдии профессионалов качества, канд. техн. наук Начальник отдела продаж
О.В. Абрамова
Дубицкий Л.Г.
профессор Академии стандартизации, метрологии и сертификации, д-р техн. наук Менеджеры по работе с клиентами
Качалов В.А. (подписка)
советник генерального директора ООО «Интерсертифика ТЮФ», А.В. Сафроньева
сеньор-аудитор TÜV International Certification по ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, В.А. Мягкова
канд. социол. наук
Тел.: (495) 258 8436
Кудряшов А.В. Факс: (495) 258 8437
консультант, зарегистрированный преподаватель ТЮФ Академии, E-mail: podpiska@mirq.ru
член Поволжского клуба качества
Начальник отдела
Максаков А.Б.
директор ООО «Студия менеджмента экологии и качества», эксперт ISO/TC 176 с 1999 маркетинга
по 2005 г., аудитор ГОСТ Р, DQS, AFNOR, АСЕРТ Бюро по ISO 9001 А.И. Колесников
и OHSAS 18001, канд. техн. наук
Менеджеры
Михайлова Н.В. (маркетинг, реклама и pr)
главный научный сотрудник АНО «Центр «Квалитет», канд. техн. наук
Г.Л. Смирнова
Папич Л. (Сербия) А.В. Птушкин
действительный член Академии проблем качества, И.Ю. Петрова
директор Исследовательского центра по управлению качеством
и надежностью (Приевор, Сербия), профессор Университета
E-mail: market@mirq.ru
им. Д. Бен-Гуриона (Израиль) и Политехнического университета Валенсии (Испания), Федеральные проекты
главный редактор международного журнала Communications
in Dependability and Quality Management, д-р техн. наук Директор
Л.И. Гаруськина
Пшенников В.В. Тел.: (495) 771 6652 (доб. 127)
ведущий консультант ООО «ТиПиЭм-центр»
E-mail: liga@mirq.ru
Томсон Н.Г.
генеральный директор ООО «РИА «Стандарты и качество», вице-президент Всероссийской Заместитель директора
организации качества (ВОК), член Академии проблем качества, канд. техн. наук Е.В. Соловьева
Ушаков И.А. (США) Тел.: (495) 771 6652 (доб. 333)
д-р техн. наук, профессор E-mail: riastk27@mirq.ru
Шестаков А.Л.
заместитель генерального директора ООО «ПромСтройСертификация»

Шпер В.Л.
доцент Московского института стали и сплавов, действительный член Академии
проблем качества, член ASQ и ENBIS, канд. техн. наук

ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН: ИЗДАТЕЛЬ ООО «РИА «Стандарты и качество»

www.ria-stk.ru Генеральный директор Н.Г. Томсон
Миссия Миссия РИА «Стандарты и качество» —
журнала «ММК» — нести людям идеи качества во всем их многообразии

содействовать стремлению ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ:

к совершенству, «Роспечать» — 45952 Подписано в печать 25.03.2015. Формат 60х90/8.
Бумага мелованная матовая. Печать офсетная.
предоставляя информацию — 35926
Печ. л. 8. Уч.-изд. л. 8,3. Плановый тираж 4550 экз.
«Почта России» — 10969 Общая аудитория номера: 15470 человек.
о методах «Пресса России» — 27826 Цена договорная. Заказ 169221.
Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77–47088 от 24.10.11
его достижения Отпечатано в типографии «Вива-Стар».
107023, Москва, ул. Электрозаводская, д. 20
 СОДЕРЖАНИЕ
Слово предоставляется… 1 Глазунов А.В. Зачем нужны консультанты?

Юбилейные даты 4 Аристов А.И. К юбилею замечательного

человека

4
2015
Модель устойчивого 10
прибыльного роста

16
Панасюк В.Н. Интегрированное управление рисками
в ОАО «НИИМЭ и Микрон»

Пшенников В.В. Работая на опережение

Международный
ежемесячный журнал
для профессионалов
в области качества.
Основан в январе 1969 года
Управление рисками 18 Цирик М.Я., Глыдова Т.Н. СМК строительной
организации в условиях внешних рисков.
(до 1999 года назывался
«Надежность и контроль Как прийти к общему мнению?
качества»)
Методы поиска новых идей 23 Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Краудсорсинг

и решений
УЧРЕДИТЕЛИ
Интегрированные системы 24 Хохлачева С.В. Самооценка интегрированной
Всероссийская системы менеджмента предприятия
организация качества, менеджмента
ООО «РИА «Стандарты
и качество» Инновационное развитие 28 Федоров В.К., Сухова Т.С., Дубовицкий О.М.
Повышение качества приборных корпусов
радиоэлектронных средств

Человеческий фактор 32 Розенталь Р.М. Качество образования

и самообразования
DUNS D&B (номер
в глобальной системе
идентификации Статистическое мышление 40 Исаев С.В. 25 правил внедрения и применения SPC
бизнесов): 354699405

АДРЕС РЕДАКЦИИ:
115280, Москва, 46 Кузнецов Л.А. Связное описание системы
ул. Мастеркова, д. 4, «технология–качество»
бизнес-центр «Панорама»,
этаж 14
Тел. редакции:
+7(495) 771 6652, Вести из Интернета 52 Шпер В.Л. Метод QFD
+7(495) 988 8434
Факс: +7(495)771 6653
E-mail: mmq@mirq.ru
Сайт: www.ria-stk.ru Наша информация 54 Брюхова Е.С. Кризис — время для дискуссий

Смех сквозь качество 58 Абсурд на службе систем менеджмента

НАШИ ПАРТНЕРЫ

РЕКЛАМА В НОМЕРЕ:
© ООО «РИА «Стандарты VDA QMS RUS — 4-я с. обложки.
и качество», 2015

Мнение редакции может
не совпадать с мнением авторов.
При использовании материалов
ссылка на журнал обязательна.
Перепечатка только
с разрешения редакции.
16+
ООО «РИА «Стандарты и качество» — 17, 39, 61, 63, 2-, 3-я с. обложки.
Редакция не несет ответственности за содержание и достоверность
рекламных материалов, а также за написание аббревиатур, принятое
у рекламодателей.
ЮБИЛЕЙНЫЕ ДАТЫ
К ЮБ И Л Е Ю
З А М Е Ч А Т Е Л Ь НОГ О Ч Е ЛОВЕ К А
Александр Иванович Аристов
ученый секретарь Межведомственного научно-
технического совета по надежности, долговечности
и контролю качества промышленной продукции (МНТС)
при председателе Госстандарта СССР (1967–1976 гг.),
ответственный секретарь приложения «Надежность
и контроль качества» к журналу «Стандарты и качество»
(1967–1976 гг.), канд. техн. наук, профессор МАДИ
В
апреле исполняется
110 лет со дня рождения
замечательного человека,
одного из самых блестя-
щих энтузиастов и пропагандистов
теории и практики надежности
и качества промышленной продук-
ции — Якова Михайловича Сорина
(1905–1975).
Яков Михайлович посвятил этой сфере дея-
тельности чуть менее 20 лет, но его заслуги
достойны того, чтобы донести память о нем
до нынешнего поколения специалистов, ра-
ботающих в области стандартизации, качества
и надежности промышленной продукции.
Сразу хочу оговорить, что это не биография,
а эпизоды, собранные на основании его соб-
ственных отдельных воспоминаний, рассказов
его друзей, и личные впечатления от совмест-
ной работы с ним на протяжении последних
десяти лет его жизни.
О предвоенном времени Яков Михайлович
вспоминал немного. Знаю только, что с 1933 г.,
будучи слушателем Академии связи, он начи-
нает заниматься радиофикацией сельского хо-
зяйства. Была тогда в СССР такая программа,
направленная на доведение проводного веща-
ния до самых отдаленных регионов Советского
Союза. Другой связи тогда не было, а почта
работала так же медленно, как и сейчас.
Одновременно Я.М. Сорин сотрудничал
с некоторыми журналами, в частности с «Радио-
фронтом» (позже — «Радиолюбитель»), что, ви-
димо, послужило основанием для включения
его в группу журналистов, освещающих поезд-
ку М. Горького по Беломоро-Балтийскому ка-
налу на Соловки, чтобы показать ему процесс
4
«перековки» заключенных. С 1939 г. Яков Ми-
хайлович переходит на работу на предприятие
радиопромышленности, где в 1939–1941 гг. ор-
ганизует службу радиоизмерений и испытаний.
В начале войны Я.М. Сорин был помощ-
ником народного комиссара по электротех-
нической промышленности (в сферу дея-
тельности которого входила и радиотехника)
И.Г. Кабанова. В это время он знакомится со
многими крупными учеными, ставшими впо-
следствии «столпами» отечественной радио-
электроники. В их числе оказался и будущий
академик и инженер-адмирал А.И. Берг, с ко-
торым Якова Михайловича связала судьба
до конца жизни.
К этому времени А.И. Берг уже успел выйти
из заключения по обвинению в попытке под-
рыва советского правительства с помощью ра-
диоуправляемого заряда, который он с помощ-
никами якобы замышлял осуществить, прорыв
туннель под стенами Кремля. А.И. Берг в 1941 г.
становится контр-адмиралом, а в 1943 г. —
заместителем министра электротехнической
промышленности, заместителем председателя
Совета по радиолокации при Государственном
Комитете Обороны (ГКО) и одновременно со-
здателем и директором ВНИЦ радиолокации.
Естественно, находясь на этих должностях, он
не мог не контактировать с Я.М. Сориным.
За время работы в наркомате у Я.М. Сорина
сложилось четкое представление о необходимо-
сти создания специального научно-исследова-
тельского института по радиоэлектронике. Под-
готовив вместе с А.И. Бергом соответствую-
щую служебную записку, Я.М. Сорин от своего
имени (чтобы не подставлять А.И. Берга в слу-
чае отрицательного решения) подал ее нарко-
му. И.Г. Кабанов идею не поддержал. Но он не
знал Я.М. Сорина!
 Яков Михайлович, будучи твердо убежден-
ным в своей правоте, обратился к маршалу
авиации А.Е. Голованову, который с 1943 г.
был командующим авиацией дальнего дей-
ствия и пользовался безграничным доверием
И.В. Сталина (путь от подполковника до глав-
ного маршала авиации он прошел за три с поло-
виной года, с февраля 1941 г. до августа 1944 г.).
А.Е. Голованов идею Я.М. Сорина поддер-
жал и попросил у него эту служебную запи-
ску. Поскольку она была секретной, Яков Ми-
хайлович взял ее на ночь и привез Голованову.
Тот посадил перепечатывать ее всех машинисток
штаба, вернул Сорину, и к утру она уже была
на месте. Несколько позже, слегка подредакти-
ровав, А.Е. Голованов подал ее И.В. Сталину,
который передал записку И.Г. Кабанову с ука-
занием подготовить решение ЦК КПСС о со-
здании соответствующего института.
И.Г. Кабанов быстро разобрался, «откуда
ноги растут», уволил Сорина и снял с него бронь,
после чего А.Е. Голованов взял Я.М. Сорина
к себе на должность начальника связи авиации
дальнего действия в звании подполковника.
В 1944 г. Яков Михайлович Сорин отзывается
из авиации для создания научно-исследователь-
ского института с радиолокационным профилем.
Вот как описывает дальнейшее д-р техн. наук
Игорь Алексеевич Ушаков в «Записках неин-
тересного человека». «НИИ заработало, пошли
первые результаты, зачастили военные. В один из
визитов приехал аж сам замминистра Обороны.
Прием прошел на славу, заказ был сдан, а новый
получен. Через две недели директор НИИ ока-
зался в местах весьма отдаленных...»
Я.М. Сорин не любил рассказывать о сво-
ей лагерной жизни. Мне довелось слышать от
него лишь о двух эпизодах. Первый, как его
чуть не убили в лагере. Дело было так: зимой
заключенные выкопали канаву и бросили в нее
какой-то электрический кабель. Я.М. вспомнил
свое инженерное прошлое и заметил, что ка-
бель просто так в землю закапывать нельзя — он
быстро выйдет из строя. Вечером за ним в ба-
рак прибегает «шестерка» и требует к «пахану».
Тот говорит Сорину: «Михалыч, мы тебя будем
убивать. Ты сказал, что кабель в сырую землю
закапывать нельзя, и зекам не заплатили за ра-
боту». Яков Михайлович ответил, что убить они
его всегда успеют — куда же он денется из лаге-
ря, но он просит, чтобы ему разрешили сначала
переговорить с начальником лагеря. Ему дали
время, и Сорин объяснил начальнику ситуацию.
После этого вечером Я.М. опять отвели к «паха-
ну», который налил ему стакан водки, дал кусок
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
хлеба с салом и сказал, что инцидент исчерпан,
поскольку заключенным обещали заплатить
половину цены как за бросовую работу.
Второй эпизод был связан с каким-то
фильмом, где охранник один входит в камеру
к заключенным с оружием. Яков Михайлович
возмутился и сказал, что такого быть не могло,
поскольку одному человеку запрещалось вхо-
дить в камеру с оружием. Но вообще об этом
периоде своей жизни Яков Михайлович гово-
рил одной фразой: «Это была ошибка».
Вышел он из лагеря в 1955 г., был реаби-
литирован и пришел поблагодарить за хлопоты
и помощь А.И. Берга, который к тому времени
был адмиралом и заместителем министра обо-
роны по новой технике. По рассказу Сорина,
Берг посмотрел на него, вызвал какого-то хо-
зяйственника и приказал отправить Якова Ми-
хайловича с женой в генеральский военный
санаторий и держать там, пока они сами не за-
просятся домой, что и было выполнено.
За работы, которыми руководил Я.М. Сорин
в НИИ-17, люди получили ученые степени, на-
грады и премии, в то время как максимум, куда
мог устроиться Яков Михайлович в 1956 г., —
это на работу старшим инженером ДОСААФ1. 1
Для молодого поко-
ления: ДОСААФ —
О жизни Якова Михайловича с 1956 г. расска- Добровольное общест-
зано в уже упоминавшейся книге И.А. Ушакова во содействия армии,
авиации и флоту,
и статье «А начиналось это так...» в журнале в котором готовили
«Методы менеджмента качества», 2014, № 1. будущих призывников
к службе в армии.
Я познакомился с Я.М. Сориным в Каби-
нете надежности в 1966 г. Перед этим я про-
шел все те «университеты», о которых писал
И.А. Ушаков: учился на инженерном потоке
в МГУ, был постоянным слушателем семинара
в Политехническом музее, консультировался
в Кабинете надежности у великих Я.Б. Шора,
А.Д. Соловьева и Ю.К. Беляева.
И если Юрий Константинович Беляев иног-
да внутренне раздражался от моих тогда иногда
наивных или дурацких вопросов, то терпение
и спокойствие Я.Б. Шора и А.Д. Соловьева
были безграничными.
У меня была своя «ниша». Дело в том, что
я инженер-механик и работал в области надеж-
ности механических систем. А там методы по-
вышения надежности, принятые в радиоэлект-
ронной аппаратуре, не работают. Значит, нужно
учитывать вероятности появления больших на-
грузок, стохастические характеристики механи-
ческих характеристик материалов и т. п. В ре-
зультате возрастали расходы металла и топлива.
Вопросами надежности таких изделий зани-
мался довольно ограниченный круг специали-
стов: д-р техн. наук Р.В. Кугель, д-р техн. наук
5
ЮБИЛЕЙНЫЕ ДАТЫ
> 110 ЛЕТ СО ДНЯ РОЖДЕНИЯ
А.С. Проников, член-корр. РАН В.В. Болотин,
поэтому по мере накопления определенного
опыта и знаний, я по предложению Я.М. Сорина
сам начал консультировать в Кабинете надеж-
ности. Позже Яков Михайлович, видя инте-
рес к моим консультациям, предложил мне
прочитать цикл лекций на постоянно дей-
ствующем семинаре в Политехническом му-
зее. Результатом этих лекций стал вышедший
в 1972 г. сдвоенный выпуск брошюры «Оценка
надежности механических систем», написан-
ный вместе с В.С. Борисенко.
В конце 1967 г. я перешел на работу во ВНИИ
стандартизации в отдел надежности на долж-
ность ученого секретаря Межведомственного
научно-технического совета по надежности,
долговечности и контролю качества промыш-
ленной продукции при председателе Гос-
стандарта СССР (МНТС, или МНТС по на-
дежности). Председателем МНТС был акаде-
мик А.И. Берг, его заместителем — Я.М. Сорин,
с которым я проработал всего 9 лет (до 1975 г.),
но которого считаю своим учителем.
Первая работа, которая была мне пору-
чена, — подготовка и проведение первого
и, к сожалению, единственного совещания —
семинара работников ОТК, — которое прошло
в июне 1968 г. в Перми. Это всесоюзное со-
вещание по инициативе МНТС по надежно-
сти Госстандарта проводили Пермский обком
КПСС, Всесоюзный совет научно-технических
обществ (ВСНТО), еженедельник ЦК КПСС
«Экономическая газета». Я.М. Сорин поста-
рался, чтобы в центре внимания было, в том
числе, обсуждение опыта работы предприятий
по внедрению саратовской системы в связи
с вышедшим незадолго до этого постановле-
нием ЦК КПСС об опыте работы саратовских
предприятий по сдаче продукции ОТК и заказ-
чику с первого предъявления.
Яков Михайлович был ярым сторонником
и пропагандистом этой системы, не без его уча-
стия она широко распространилась в промыш-
ленности под названием «Саратовская система
бездефектного изготовления продукции». Важно
отметить, что ее принципы легли в основу по-
следующих систем управления качеством, в том
числе Горьковской системы — КАНАРСПИ (ка-
чество, надежность, ресурс с первых изделий),
Львовской областной системы управления каче-
ством (ОС УК) и Комплексной системы управ-
ления качеством продукции (КС УКП). Кстати,
она же стала базой несколько позже разработан-
ной системы Zero defects (см. Дж. Холпин «Без-
дефектность» — М.: Мир, 1968).
6
Интерес к совещанию был огромный.
До этого никто не обсуждал с работниками
их проблем, тем более на всесоюзном уровне.
Достаточно сказать, что в совещании приня-
ли участие более 1300 человек из 123 городов
12 республик СССР. Среди участников были
10 академиков и докторов наук, более 90 кан-
дидатов наук, около 170 директоров и главных
конструкторов промышленных предприя-
тий, НИИ и КБ. Присутствовали начальни-
ки главных инспекций по качеству основных
промышленных министерств. Стараниями
Я.М. Сорина каждый участник получил реко-
мендации по применению саратовской систе-
мы, три томика тезисов докладов, проект ре-
шения и другие материалы. А ведь нужно было
для этого найти дефицитные тогда полиграфи-
ческие мощности и архидефицитную бумагу!
Но для Я.М. Сорина не было преград!
Работа велась на пленарных заседаниях
и 9 лекциях, проводимых на ведущих промыш-
ленных предприятиях города.
Стараниями Я.М. Сорина в решении были
записаны важные пункты, выполнение кото-
рых имело большое значение для дальнейшей
работы предприятий по повышению качества.
Во-первых, установить порядок, по которо-
му директор завода может назначать и уволь-
нять начальников ОТК предприятий только
по согласованию с начальниками главных ин-
спекций по качеству отраслевых министерств.
Это поднимало престиж начальников ОТК
и обеспечивало определенную независимость
от директора в борьбе за повышение качества
без увязки с выполнением плана предприятия.
Во-вторых, впервые в СССР был провозгла-
шен принцип ответственности изготовителя за
качество выпускаемой продукции. Хотя он суще-
ствовал и ранее, но до сих пор главной задачей
ОТК было отбиться от рекламаций пользователя,
свалив вину на поставщика комплектующих или,
в крайнем случае, перевести «рекламацию» на
более низкий уровень «претензии». Надо сказать,
что это положение было записано в решении по
инициативе Я.М. Сорина и не без определенно-
го сопротивления работников ОТК.
Это привело к созданию или существенно-
му усилению подразделений входного конт-
роля на предприятиях и в конечном итоге —
к повышению качества продукции.
В-третьих, с учетом предыдущих положе-
ний впервые признано необходимым подчи-
нить все службы, связанные с повышением ка-
чества продукции, одному руководителю — за-
местителю директора предприятия по качеству
продукции, наделив его соответствующими
полномочиями.
В-четвертых, было отмечено, что надо ор-
ганизовать подготовку инженеров в области
надежности, метрологии и качества в основ-
ных вузах страны.
Для выполнения последнего пункта реше-
ния по инициативе Я.М. Сорина силами ап-
парата МНТС по надежности было проведено
большое обследование высших технических
учебных заведений в отношении преподавания
теории надежности. По его итогам выявлено,
что преподавание различных вопросов надеж-
ности ведется более чем в 70 вузах, но объем
изучения этих вопросов по одним и тем же
специальностям может отличаться в разы.
Данные этого исследования легли в осно-
ву межвузовской конференции, посвящен-
ной преподаванию теории надежности, ко-
торую проводили Министерство высшего
и среднего специального образования СССР
и Госстандарт. С докладами, кроме прочих,
выступили и члены президиума МНТС по на-
дежности: академик АН УССР Б.В. Гнеденко,
Я.Б. Шор, члены МНТС главный инженер
Ярославского моторного завода В.А. Долецкий,
академик АН УССР С.В. Серенсен и др. В ре-
зультате было принято решение об усилении
подготовки студентов в области надежности
и статистических методов контроля качества
промышленной продукции, в вузах были вве-
дены соответствующие дисциплины или спе-
циальные разделы в дисциплинах.
Хочу подчеркнуть: именно по итогам со-
вещания в Перми родилось письмо в ЦК
КПСС за подписями секретаря Пермского
обкома КПСС, председателя Госстандарта
В.В. Бойцова, председателя ВСНТО академика
А.Ю. Ишлинского о необходимости создания
специального журнала для освещения передо-
вого опыта работы промышленности и обсу-
ждения итогов исследований в области качества
и надежности. Результатом этого письма было
решение ЦК КПСС о создании приложения
«Надежность и контроль качества» к журналу
«Стандарты и качество». Тем же постановле-
нием была определена небывало высокая для
технических журналов цена — 1 рубль (против
60 коп. за номер самого журнала). Мы боялись,
что не сможем набрать тираж 1000 экземпляров,
который бы делал приложение рентабельным.
Но действительность превзошла наши ожида-
ния, тираж первого номера составил 3800 эк-
земпляров! О популярности и необходимости
приложения говорит тот факт, что к концу года
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
тираж вырос до 4400 экземпляров, а к концу
1975 г. увеличился по сравнению с первона-
чальным более чем в 2,75 раза, достигнув почти
11000 экземпляров.
Ответственным редактором приложения
с самого начала и до конца своих дней был
Я.М. Сорин, его заместителями были Б.В. Гне-
денко (направление — математика), Я.Б. Шор
(статистика), И.А. Ушаков (надежность), ответ-
ственным секретарем с 1969 г. до конца 1976 г.
был А.И. Аристов. В мои обязанности входило:
просмотр поступающих материалов, распреде-
ление их по рецензентам, формирование плана
номера и согласование его с ответственным ре-
дактором, сквозная вычитка номера и т. д. В за-
висимости от имевшегося материала иногда мы
практиковали тематические номера, например
по статметодам, вопросам ремонтопригодности
и т. д. Публиковали и заказные статьи по мало-
освещаемой тематике или по отдельным прин-
ципиальным вопросам надежности.
Отличительной чертой Я.М. Сорина было
умение заставить работать на одну общую цель
людей с различными, зачастую прямо противо-
положными взглядами. Так, в редколлегию вхо-
дили: основоположник математических мето-
дов в теории надежности Б.В. Гнеденко и ярый
противник расчетов на надежность, заместитель
одного из великой «шестерки» генеральных
конструкторов ракетной техники академика АН
СССР Н.А. Пилюгина — д-р техн. наук проф.
Б.Е. Бердичевский, говоривший, что «надеж-
ность нужно обеспечивать, а не рассчитывать»;
д-р экон. наук проф. А.В. Гличев (он вошел
в состав редакции несколько позже), считав-
ший, что качеством можно и нужно управлять,
и д-р техн. наук Р.В. Кугель, придерживавший-
ся противоположного мнения. Их дискуссия
проходила на страницах журнала «Стандарты
и качество» и приложения и вызывала множе-
ство откликов. Но, повторяю, в рамках прило-
жения при участии Я.М. Сорина все они делали
общее дело — и делали его блестяще.
Работа Я.М. Сорина на посту руководителя
Кабинета надежности Политехнического му-
зея подробно описана в ранее упоминавших-
ся публикациях И.А. Ушакова. Поэтому хочу
подчеркнуть, что только благодаря энергии
и блестящим организаторским способностям
Я.М. Сорина удалось создать выдающуюся
группу консультантов в количестве снача-
ла 20, а потом и 40 человек, которые ежеме-
сячно, а иногда и по нескольку раз в месяц
безвозмездно отдавали свое время консуль-
тациям в Кабинете надежности. Он также
7
ЮБИЛЕЙНЫЕ ДАТЫ
> 110 ЛЕТ СО ДНЯ РОЖДЕНИЯ
позаботился, чтобы о лекциях и консульта-
циях объявляли на московском радио. И каж-
дое утро в Москве раздел «Объявления» начи-
нался с фразы: «Сегодня в Кабинете надеж-
ности Политехнического музея…» Далее шел
перечень консультаций и других мероприятий.
Только Я.М. Сорин мог организовать груп-
пу лекторов в центральном лектории Политех-
нического музея для ежемесячного и безвозмезд-
ного чтения лекций или циклов лекций по раз-
личным вопросам надежности с выпуском або-
нементов для получения изданий этих лекций
слушателями семинаров. Причем абонементы
эти были не именные, а принадлежали органи-
зациям, которые могли посылать на лекции тех,
кому это действительно было нужно. Более того,
все лекции, прочитанные на семинаре, затем из-
давались тиражом 3000 экз. и рассылались вместе
с планами консультаций держателям абонемен-
тов по всему Советскому Союзу. Естественно,
что аудитория на лекциях по статметодам бле-
стящего экономиста Я.Б. Шора и не менее бле-
стящего лектора по экономическим вопросам
надежности д-ра экон. наук Л.Я. Шухгальтера
была различной. Но все лекции были посвяще-
ны ключевым вопросам надежности, и все они
проходили при заполненных залах.
Однако Я.М. Сорин занимался не только
проблемами «чистой» надежности. Ему удалось
в рамках постоянно действующего семинара
организовать «День интроскопии», когда спе-
циалисты НИИ интроскопии в течение шести
академических часов рассказывали о методах
интроскопии («внутривидения») и их возмож-
ностях, причем все это сопровождалось демон-
страцией «живых» приборов и кинофильмов,
а участники могли задать интересующие их
вопросы разработчикам. С тех пор сотрудники
института стали равноправными консультан-
тами Кабинета.
После строительства ВАЗа и начала серий-
ного выпуска автомобиля «Жигули» в нашей
стране было множество отдельных публикаций
о заводе. Побывав на ВАЗе, Я.М. Сорин заго-
релся идеей написать цикл рассказов о заво-
де и применявшихся там принципиально но-
вых системах управления качеством, системах
оплаты труда и других особенностях.
Состоялся шестичасовой семинар «День
АвтоВАЗа». Интерес к нему был настолько ве-
лик, что зал не смог вместить всех желающих
и пришлось вести радиотрансляцию в других
помещениях Центрального лектория.
Когда появилась Львовская ОС УК, по ана-
логичному принципу был организован семинар
8
«День Львовской промышленности», где про-
звучали доклады о работе системы на предприя-
тиях различных отраслей: радиоэлектроники,
машиностроения, пищевой и легкой промыш-
ленности и т. д.
Яков Михайлович Сорин был не только
замечательным организатором, но и публици-
стом. Его книги, написанные вместе с А.В. Ле-
бедевым, — «Беседы о надежности» (два из-
дания), «Беседы о стандартах и качестве» были
для многих специалистов настольными.
После совещания в Перми, о котором го-
ворилось выше, в издательстве стандартов был
организован выпуск «Библиотека по надежно-
сти», в который входили брошюры объемом
3,5–5 печатных листов по различным аспектам
надежности. Причем основным критерием, по
которым проводился отбор, — минимум фор-
мул, максимум практики. Я.М. Сорин подал
пример, написав один из первых выпусков под
названием «Физическая сущность надежности».
Интересно, что на одном из совещаний по
надежности и качеству строительно-дорожной
техники один из выступавших, начальник ОТК
завода, в своей речи постоянно отмечал: «Как
справедливо написал академик Сорин….» Я по-
том сказал ему, что, к сожалению, Я.М. Сорин
не был академиком. Начальник ОТК никак не
мог этому поверить: настолько справедливы
и актуальны, даже после смерти Я.М. Сорина,
были идеи, высказанные в его книгах.
В последние годы своей жизни Яков
Михайлович активно пропагандировал со-
здание общества защиты прав потребителей.
Тогда, в условиях тотального дефицита это ка-
залось утопией и было реализовано лишь мно-
гие годы спустя после его смерти.
Второй идеей, которой тогда активно за-
нимался Я.М. Сорин, было создание незави-
симых сертификационных центров для оцен-
ки качества промышленной продукции. В то
время это казалось невероятным: в условиях
отраслевой системы управления народным хо-
зяйством невозможно было решить вопросы
современного оснащения таких лабораторий,
их финансирования, подчиненности и т. п.
Потребовались десятилетия, чтобы все встало
на свои места. Но Я.М. Сорин был и в этом
вопросе одним из первых.
Рамки статьи не позволяют написать все,
что можно было бы рассказать о Якове Ми-
хайловиче Сорине. Но он, безусловно, был
великим человеком и заслуживает, чтобы па-
мять о нем сохранилось в среде «надежников»
на долгие годы.
 И Г ОРЬ А Л Е КС Е Е ВИ Ч
У Ш А КОВ
~
22.01.1935–28.02.2015
~

28 февраля ушел из жизни выдаю- (пять из них — в США). Его учителями названных им «Записки неинтересного
щийся российский ученый, один из были такие выдающиеся ученые и ор- человека». На самом деле, это записки
создателей советской школы надеж- ганизаторы науки, как Б.В. Гнеденко, ОЧЕНЬ ИНТЕРЕСНОГО ЧЕЛОВЕКА,
ности Игорь Алексеевич Ушаков. Я.Б. Шор, Я.М. Сорин. Чего не тер- в которых показано его становление
Очень тяжело и больно говорить пел Игорь Алексеевич, так это халту- как ученого. В них он тепло вспоминает
о нем в прошедшем времени. Все, кто ры, приблизительности, небрежности о своих учителях и коллегах, рассказы-
его знал, помнят Игоря Алексеевича в постановке и решении проблем — вает историю формирования надежно-
веселым, жизнерадостным, слегка он никогда не поддерживал слабые, сти в нашей стране.
ироничным человеком, вокруг кото- «псевдонаучные» работы. Многие из нас могли наслаж-
рого всегда возникала особая атмо- Последние 10 лет жизни в России даться очень нежными зарисовками
сфера, присущая людям, которых мы И.А. Ушаков заведовал отделом Игоря Алексеевича («мимолетностя-
называем «гуру». Для пишущих эти в Вычислительном центре Академии ми»), его рисунками, стихами и рас-
строки, как и для многих наших коллег наук СССР. В 1989 г. он был пригла- сказами, его фотографиями.
и товарищей по работе, И.А. Ушаков шен в Университет Дж. Вашингтона Отдельно стоит сказать о серии
был «гуру» надежности — человеком, (Вашингтон, США), затем работал научно-популярных книг, любовно на-
к которому можно прийти с любым и консультировал в нескольких веду- писанных И.А. Ушаковым в последние
вопросом и всегда получить содержа- щих американских фирмах, препо- годы: «Пути познания Вселенной»,
тельный ответ. давал параллельно в Университете «Сначала было число», «Колдовство
Игорь Алексеевич в 1952 г. окончил Дж. Мэйсона, потом в Калифор- геометрии», «Таинственная страна
школу № 150 в Москве, затем — МАИ. нийском университете Сан-Диего. Аль-Джебр», «Этот случайный, слу-
Он не был «чистым» математиком, В середине первого десятилетия чайный, случайный мир», «Как люди
хотя в многочисленных статьях и кни- нового века Игорь Алексеевич со- научили машины думать», «Икары
гах с удовольствием и на самом высо- здал в интернете клуб специалистов и Ихтиандры», «Небо без границ»,
ком уровне «гонял икса», но всегда по по надежности «Форум Гнеденко» в которых ярко проявился талант
делу — для решения конкретных за- (Gnedenko е-Forum), где, используя Ушакова-просветителя и популяриза-
дач надежности. Большинство его книг свой авторитет и мировую извест- тора науки.
вошли в «золотой фонд» надежников ность, собрал лучших професси- Его короткие записки, рассылае-
многих поколений, достаточно вспом- оналов в области надежности со мые по электронной почте из США
нить справочник «Козлов-Ушаков» всего мира. На главной странице многочисленным корреспондентам
(читается в одно слово!). Работая сайта форума рядом с фотографией в России, полны юмора и надежды.
в МФТИ (где он был заведующим ка- Б.В. Гнеденко флаги 47 стран — пред- Таким он нам и запомнится —
федрой), Игорь Алексеевич воспитал ставителей этих государств привлек остроумным, талантливым, доброже-
целую плеяду специалистов в обла- к работе форума лично И.А. Ушаков. лательным, энциклопедически обра-
сти надежности, под его руководст- Говорят, что талантливый чело- зованным, гуру надежности. Светлая
вом были успешно защищены многие век талантлив во всем. Эта сентенция ему память.
докторские и кандидатские диссерта- полностью относится к Игорю Алек-
ции, он опубликовал несколько сотен сеевичу. Свои воспоминания о боль- Друзья, коллеги, редколлегия и редакция
научных статей и около двух десят- шой и совсем непростой жизни он та- журнала «Методы менеджмента
ков книг по прикладной математике лантливо оформил в виде мемуаров, качества»

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq 9

 МОДЕЛЬ УСТОЙЧИВОГО ПРИБЫЛЬНОГО РОСТА
> ОПЫТ
ИНТЕГРИРОВАННОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
РИСКАМИ В ОАО
«НИИМЭ И МИКРОН»
ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА Основы подхода к управлению рисками были
управление рисками, заложены как один из принципов Декларации
жизненный
цикл продукции (ЖЦП),
АООТ «НИИМЭ и Микрон» [1], в котором ука-
риски, зано, что «разумный риск в работе неизбежен …
СМК, главное научиться быстро анализировать, ис-
поставщик, правлять ошибки и не повторять их». Однако
потребитель,
особенно остро необходимость управления рис-
главный контролер.
ками и включение соответствующих элементов
в систему менеджмента качества (СМК) про-
явились при экспортных поставках продукции
еще в конце 90-х годов прошлого столетия,
когда «Микрон» начал работать с компаниями
США (Lexmark, Bourns, Ixys), Швеции (Ericson)
и др. Работа на новых рынках и с новыми для
«Микрона» продуктами и технологиями откры-
вала большие возможности, но несла и суще-
ственные риски. Причиной этих рисков были
высокий элемент новизны, сжатые сроки работы
(«узкое временнόе окно возможностей»), отсут-
ствие нормативных документов, регулирующих
взаимодействие между поставщиком и потре-
бителем на различных этапах жизненного цик-
ла продукции (ЖЦП), недостаток ресурсов [2].
Менеджеры по маркетингу с большой энерги-
ей, которая, безусловно, необходима для реа-
лизации новых проектов, продвигали сверху
(обычно через первых лиц) свои предложения,
зачастую акцентируя все внимание на возмож-
ностях и перспективах, но без полного учета
всех возможных рисков. В итоге ряд проек-
тов закончился неудачно из-за того, что в них
10
ВИТАЛИЙ НИКОЛАЕВИЧ
ПАНАСЮК
д-р техн. наук, профессор,
действительный член Академии
проблем качества, лауреат
премии Правительства РФ
в области науки и техники
(Зеленоград)
возможности завода «Микрон» были значитель-
но превышены и ресурсы, которых и так не хва-
тало, были потрачены напрасно. Руководство
стало приходить к пониманию того, что управ-
ление рисками в таких проектах должно быть
поставлено на системную основу.
В связи с этим в процедуры и инструкции
СМК с начала 2000-х годов вводятся и пос-
тоянно совершенствуются элементы управ-
ления рисками на различных этапах ЖЦП.
Возглавляет эту работу представитель руковод-
ства по СМК — главный контролер [3].
В результате в настоящее время реализована
и постоянно совершенствуется концепция управ-
ления рисками на всех этапах ЖЦП, в основе ко-
торой лежат следующие принципы и действия:
• предприятие представляет собой открытую
систему, взаимодействующую с потребите-
лями и поставщиками материалов, комп-
лектующих и услуг, которые могут гене-
рировать внешние риски и передавать эти
риски «Микрону»;
• процессы разработки и производства новой
продукции и технологий, изменений суще-
ствующих продуктов и технологий, поста-
вок продукции новым клиентам и на новые
рынки могут генерировать на различных
этапах ЖЦП внутренние риски, которые мо-
гут передаваться на следующие этапы ЖЦП
и при поставках продукции реализовывать-
ся у потребителей;
• для управления рисками СМК «Микрона»
должна иметь достаточное число интегриро-
ванных в СМК элементов управления риска-
ми (элементы управления рисками встраи-
ваются в те процессы, которые реально не-
сут существенные риски, при каждом новом
реализовавшемся риске система управления
рисками должна совершенствоваться);
• система управления рисками и СМК долж-
ны иметь единое руководство, которое несет
основную ответственность за реализовавшие-
ся риски (главный контролер выполняет
функцию главного риск-менеджера). Оно
должно работать непосредственно с этими
рисками и иметь полномочия на внесение
изменений в СМК и систему управления
рисками;
• для управления рисками ЖЦП необходимо
разделить на этапы, назначить ответствен-
ных за выявление рисков, возникающих на
конкретном этапе, и принятие мер по их
устранению или существенному снижению;
• система управления рисками должна стре-
миться к тому, чтобы не допускать передачи
идентифицированных рисков на следующие
этапы ЖЦП (главный контролер должен
иметь полномочия на всех этапах ЖЦП не
пропускать риски на следующий этап и не-
сти ответственность за результативность
этой системы управления рисками);
• оценка потенциальных рисков на различных
этапах ЖЦП должна быть сбалансированной,
т. е. оптимально сочетать как относительно
быстрые и малозатратные методы (расчетные,
экспертные, статистические), так и длитель-
ные и затратные физические методы (изме-
рения и испытания продукции на различные
воздействия, а также ее применение, для
чего производится поставка первоначально
малыми партиями с подтверждением, что
все в порядке), и обеспечивать минимизацию
рисков для конкретных видов продукции;
• основным способом идентификации суще-
ственных потенциальных рисков и принятия
мер по их исключению или существенно-
му снижению являются планирование ЖЦП
и заключение договоров с поставщиками
и потребителями, которые должны управ-
ляться взаимосвязанно (договоры с потре-
бителями и поставщиками также согласо-
вываются с главным контролером);
• документированная база знаний по реализо-
вавшимся рискам и предпринятым документи-
рованным действиям по их исключению или
снижению должна регулярно поддерживаться,
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
обновляться и быть доступной для заинтере-
сованных лиц (например, база данных у глав-
ного контролера по всем реализовавшимся
рискам у потребителя содержит необходимую
информацию более чем за десять лет);
• основные способы управления реализовав-
шимися рисками (как идентифицированными,
так не идентифицированными при планиро-
вании): анализ причин возникновения риска,
выполнения и достаточности действий по
его исключению или снижению, планирова-
ние, реализация и проверка результативности
дополнительных корректирующих действий,
внесение изменений в СМК, организация
мониторинга нового вида реализовавшегося
риска. Основные документы, регламентирую-
щие эту работу: методики СМК «Решение
проблем с использованием метода 8D»
и «Проведение анализа видов и последст-
вий потенциальных отказов» (FMEA), а так-
же формы «Коммерческое предложение»
и «Концепция нового продукта»;
• конкретные знания по ранее реализовав-
шимся рискам, причинам их возникно-
вения и предпринятым действиям по их
устранению в конкретных ситуациях долж-
ны использоваться риск-менеджерами пу-
тем фокусирования внимания на всех по-
добных ситуациях, где такой риск может
повториться, и принятии необходимых мер по
исключению этого риска в новых ситуациях;
• основные ответственные исполнители на
всех этапах ЖЦП должны обладать сбалан-
сированным рискориентированным мышлени-
ем, риски при принятии решений должны
обсуждаться свободно, руководители долж-
ны проводить консультации при принятии
решений со всеми «владельцами» рисков
(получить согласующую подпись), при при-
нятии решений должен достигаться баланс
между новыми возможностями и степенью
рисков, которая может быть принята;
• основным критерием результативности сис-
темы управления рисками на всех этапах
ЖЦП является уровень рисков, реализовав-
шихся у потребителей (главный контролер
как главный риск-менеджер должен воз-
главлять процессы анализа причин наибо-
лее существенных реализовавшихся рисков,
разработки, реализации и проверки резуль-
тативности действий по исключению таких
рисков и снятию проблем во взаимоотно-
шениях с потребителями).
Только если ключевой персонал постоянно
следует указанным принципам в практической
11
 МОДЕЛЬ УСТОЙЧИВОГО ПРИБЫЛЬНОГО РОСТА
> ОПЫТ
деятельности по решению проблем потре-
бителей под единым руководством главного
контролера, эти принципы становятся жиз-
неспособными, формируется сбалансирован-
ное рискориентированное мышление у ведущих
специалистов и руководителей подразделений,
которые фактически являются экспертами по
оценке и реализации возможностей и управле-
нию рисками в своей области ответственности.
При расхождении мнений эксперты дополни-
тельно обсуждают спорный вопрос, если рас-
хождения остаются, то согласование оценок
и действий переносится на уровень главного
контролера, который должен обеспечить при-
нятие необходимых решений путем консен-
суса. Только после его достижения главный
контролер подписывает документы, опреде-
ляющие необходимые действия и заключения.
Дополнительные время и усилия, затраченные
на это, безусловно, себя оправдывают за счет
последующей согласованной работы и сниже-
ния рисков.
В результате реализации данной концепции
управления рисками в СМК «Микрона» в на-
стоящее время включены элементы управле-
ния рисками, связанными с:
1) выбором продуктов для проектирова-
ния и дальнейшего массового производства
и поставок с приемлемыми экономическими
характеристиками;
2) качеством проектирования (риски позд-
него обнаружения ошибок проектирования);
3) управлением изменениями конструкции
и технологии;
4) соблюдением управляемых условий в про-
изводстве;
5) коммерческим качеством портфеля про-
дуктов;
6) поставками материалов, комплектующих
и услуг поставщиками;
7) использованием продукции потребителями.
Управление каждым из семи видов рисков
имеет свои особенности, которые рассмотре-
ны далее.
1. Практика поставок показала, что основ-
ные риски связаны с выбором продуктов для
проектирования, дальнейшего массового про-
изводства и поставки с приемлемыми экономи-
ческими характеристиками, а также непосред-
ственно с качеством проектирования (риски
позднего обнаружения ошибок проектирования).
1.1. Чтобы управлять выбором, проектиро-
ванием и пилотными поставками продуктов,
предназначенных для массовых коммерческих
поставок, была разработана новая процедура
12
«Управление проектированием продуктов».
Она охватывает все этапы ЖЦП (схема) и уста-
навливает взаимодействие всех основных под-
разделений предприятия (маркетинг, дизайн,
технологии, производство, продажи, служба
качества, а также их руководителей в про-
цессе выбора, проектирования, производства
и поставок продуктов).
1.2. В качестве ключевых понятий были
введены статусы продуктов, которые присваи-
ваются продукту по мере его продвижения по
этапам ЖЦП и по степени уменьшения рисков
(инженерные образцы, прототип, пилот, тип)
для управления поставками с учетом рисков
(минимальный риск при поставках со стату-
сом «тип»). Кроме того, сформирована струк-
тура управления проектами по созданию но-
вых продуктов: комитет управления проектами,
руководитель проекта, главный конструктор
и ведущий технолог проекта.
1.3. В процедуре «Управление проектиро-
ванием продуктов» был выделен особый этап
«Оценка целесообразности и выполнимости
проекта». Командa проекта еще до его начала
собирает и анализирует большой объем важ-
ной информации о:
• возможных потребителях продукта;
• объемах поставок и ценах (сейчас и на мо-
мент выхода на рынок);
• основных характеристиках продукта и кон-
курентных преимуществах;
• источниках финансирования.
В паспорте проекта обязательно указывается
фамилия автора коммерческого предложения.
Кроме того, команда проекта:
• определяет главного конструктора, руково-
дителя и ведущего технолога проекта;
• выбирает возможный вариант технологии
и формирует исходные данные для расчета
себестоимости продукта;
• формирует бюджет и плановые цели проекта;
• оценивает имеющиеся научно-технические
заделы, которые могут быть использованы
при разработке нового продукта;
• анализирует наличие необходимых ресур-
сов (средств проектирования, технологий,
технологического и измерительного обору-
дования, квалифицированного персонала);
• проводит формализованную оценку рисков
при проектировании конструкции, разработ-
ке технологии, обеспечения измерений, при
производстве и продажах (за каждый риск
назначается персональный ответственный,
который может оценивать его как высокий,
средний или низкий).

После заполнения формы коммерческого
предложения (КП) команда проекта должна
сделать выводы относительно экономической
целесообразности и приемлемости рисков
и представить КП на утверждение членам Ко-
митета управления проектами (КУП). Члены
КУП принимают решение методом консен-
суса, при этом подпись главного контролера
строго обязательна. Главный контролер прове-
ряет логику и данные команды проекта и под-
писывает только те КП, которые признаны
экономически целесообразными, а риски в них —
приемлемыми. Значительная часть КП (до 50%)
отклоняется или направляется на уточнение
исходных данных и повторный анализ.
2. При управлении рисками, связанными
с качеством проектирования:
2.1. Команда проектирования после утверж-
дения КП определяет входные проектные данные
(техническое задание на проектирование) и план
проектирования (контролируются риск-менед-
жером). В техническое задание (ТЗ) включаются
не только функциональные и эксплуатационные
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
Этапы жизненного
цикла продукции
переход на
следующий этап воз-
можен только после
утверждения соответ-
ствующих документов
КУП
П р и м е ч а н и е:
КД, ТД — конструктор-
ская, технологическая
документация;
КУП делегировал
контроль рисков при
переходе на следую-
щий этап главному
контролеру.
требования к разрабатываемому продукту, но
и экономические и экологические требования,
а также требования к создаваемой системе обес-
печения качества для нового продукта.
2.2. Проверка рисков позднего обнаруже-
ния ошибок проектирования проводится при
подписании ведомости соответствия (ВС).
Разработчики продукта представляют резуль-
таты проекта (конструкторскую и технологи-
ческую документацию, протоколы измерений
и испытаний). Этап проектирования считается
завершенным только после утверждения ВС
достигнутых характеристик требованиям тех-
нического задания (верификация). В ВС допол-
нительно проводится оценка рисков пропуска
несоответствующей продукции системой конт-
роля на основе метода FMEA. Установленное
предельное число риска — менее 50. При пре-
вышении данного критерия главный конт-
ролер не подписывает ВС и возвращает проект
на доработку. Если ВС утверждена, то продукт
вносится в регистр прототипов и отдельные
образцы могут быть направлены потребителям
13
 МОДЕЛЬ УСТОЙЧИВОГО ПРИБЫЛЬНОГО РОСТА
> ОПЫТ
только для внешней верификации (проверки
характеристик продукта потребителем).
2.3. При положительных результатах внеш-
ней верификации и получении пробного заказа
оформляется специальный плановый документ
(программа качества — ПК) под конкретный
ограниченный заказ, в который включаются все
необходимые работы, сроки их выполнения,
и устанавливается ответственность за пропуск
возможных рисков. Кроме того, в ПК включа-
ется работа по получению отзыва потребителя
на конкретный заказ (валидация применением).
Главный контролер проверяет ПК на полноту
учета возможных рисков и необходимых дейст-
вий и при положительной оценке согласовыва-
ет ПК. Продукту присваивается статус «пилот»,
и он заносится в регистр пилотов. ПК имеет
ограниченный срок действия, ограниченный
объем поставок и целевого потребителя.
2.4. Проектирование завершается утверж-
дением продукта, присвоением статуса «тип»
и внесением продукта в регистр типов. При
утверждении продукта рассматривается инфор-
мация об объемах его поставок со статусом
«пилот», наличии жалоб потребителей (реали-
зовавшихся рисках), действиях по устранению
рисков, технико-экономических характери-
стиках продукта. При положительных резуль-
татах оценки акт утверждения подписывается
членами комиссии (включая главного конт-
ролера) и утверждается генеральным директо-
ром. Продукты со статусом «тип» производятся
по серийной документации и поставляются без
ограничений и оформления специальных ПК.
В этом случае подпись главного контролера
на реализацию заказа не требуется.
3. Для управления рисками, связанными
с существенными изменениями конструкции и тех-
нологии, применяются формализованные техно-
логические и конструкторские пробы, в которых
содержатся цель предполагаемого изменения,
план проведения экспериментальных работ на
локализованной части продукции, план прове-
рок, включающий необходимый мониторинг,
данные по измерениям и испытаниям продук-
ции, а также при необходимости согласие и от-
зыв потребителя на планируемое изменение.
При этом план предусматривает для снижения
рисков проверку всех критичных параметров
продукции, а не только тех, которые затронуты
изменениями. После выполнения пробы офор-
мляется отчет, который содержит доказатель-
ства позитивных изменений. План проведения
проб и отчет об их выполнении согласовыва-
ются с главным контролером. Изменение кон-
14
структорской и технологической документации
производится только после утверждения поло-
жительного отчета по результатам выполнения
проб. Также пробы оформляются для оценки
возможности применения новых материалов,
комплектующих или при смене поставщиков.
Несущественные изменения производятся на
основании утвержденных технических заключе-
ний, которые также согласовываются с главным
контролером и его заместителем, выполняющим
функцию риск-менеджера на своем уровне.
4. Риски, связанные с поддержанием управ-
ляемых условий в производстве, отслеживаются
с помощью ежемесячного мониторинга выхода
годных по каждому продукту и системы перио-
дических испытаний. При уровне выхода год-
ных ниже установленного критерия главный
контролер направляет запрос на проведение
анализа причин и корректирующих действий
начальникам цехов, а также проверяет испол-
нение данного поручения (утверждает отчет
о выполнении корректирующих действий).
В случае отрицательных результатов перио-
дических испытаний или подтверждения риска
попадания к потребителю существенного коли-
чества несоответствующей продукции главный
контролер останавливает приемку продукции
из производства и отгрузку готовой продукции
до проведения анализа причин и выполнения
корректирующих действий, а также перепро-
верки продукции. Результаты анализа причин,
план корректирующих действий и их резуль-
таты согласовываются с главным контролером.
5. Риски, связанные с поставками материалов
и комплектующих, управляются преимуществен-
но через квалификацию поставщиков (включают-
ся в перечень квалифицированных поставщиков),
ежеквартальный мониторинг поставщиков, кото-
рый является обязательным условием подтверж-
дения их квалификации. Технический входной
контроль проводится только по отдельным видам
материалов и комплектующих. Если его резуль-
таты отрицательные, то материалы и комплек-
тующие возвращаются поставщику с запросом
на проведение корректирующих действий для
снижения рисков попадания в производство не-
соответствующих материалов и комплектующих.
Ежеквартальный мониторинг качества поставок
от конкретных поставщиков — обязательное
условие подтверждения их квалификации. Отчет
о выполнении запроса на корректирующие дей-
ствия, осуществленные поставщиком, утвержда-
ет главный контролер. При отрицательных ре-
зультатах мониторинга поставщику может быть
присвоен статус «нерекомендуемый поставщик»,
в перечне ведется специальный раздел. В дого-
ворах на поставку особое внимание уделяется
требованиям, касающимся переноса на постав-
щика рисков, которые он генерирует и которые
могут реализоваться на «Микроне» (включение
в договоры с поставщиками требований замены
их несоответствующей продукции, обнаружен-
ной не только на входном контроле, но и на всех
других этапах ЖЦП; в определенных случаях —
компенсаций за поставку несоответствующей
продукции и т. д.). Особо сложными договорами
в части управления рисками являются догово-
ры с организациями, предоставляющими услу-
ги по выполнению отдельных технологических
процессов.
6. Риски, связанные с качеством портфеля
коммерческих продуктов, управляются через
присвоение статуса каждому продукту с уче-
том меняющейся востребованности рынком.
Во внимание принимаются динамика цен,
спроса, прибыльность продукта. Возможные
статусы: С — сворачивание производства и по-
ставок, У — удержание производства и поставок
на достигнутом уровне, Р — развитие производ-
ства и поставок. Статус продуктов в портфеле
пересматривается каждые шесть месяцев.
7. Практика поставок показала: иностранные
потребители применяют эффективный трех-
уровневый подход для выстраивания системы
взаимодействия с поставщиком, максимально
защищающей потребителей от рисков, которые
могут исходить от поставщика продуктов.
На первом уровне проводится квалификация
продуктов и СМК поставщика на предмет на-
личия реальных и потенциальных рисков для
потребителя. При положительной оценке на
первом уровне на втором уровне отрабатывают-
ся договорные обязательства, целью которых
обычно является максимальный перенос потен-
циальных рисков на поставщика, а также поря-
док компенсаций и страхования от рисков.
На третьем уровне отрабатывается процеду-
ра взаимодействия поставщика и потребителя
при реализации рисков (устанавливаются сро-
ки, порядок действий, ответственность сторон,
отчетность, согласование компенсаций, часто
включается требование использовать метод 8D).
Главный контролер как риск-менеджер несет
прямую ответственность и непосредственно
участвует во взаимодействии с потребителями
на всех трех уровнях.
На первом уровне главный контролер де-
монстрирует возможности СМК и продуктов,
чтобы убедить потребителей в приемлемо-
сти потенциальных рисков, на втором уровне
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
он отрабатывает договорные обязательства до
взаимоприемлемого уровня, на третьем уровне —
возглавляет работу и непосредственно участвует
в разрешении проблем и жалоб потребителей.
Главный контролер принимает окончательное
решение о разрешении проблемы и заверше-
нии работ по жалобам потребителей только
по согласованию с заявителями жалоб.
Основной задачей этих процессов являет-
ся не только поддержка эксплуатации продук-
ции, поставленной по конкретным заказам, но
и обеспечение лояльности потребителей. Для
мониторинга риска потери лояльности потреби-
телей ежегодно проводится опрос потребителей,
результаты которого анализируются на предмет
наличия рисков (снижения удовлетворенно-
сти), которые могут привести к потере клиентов.
Главный контролер утверждает сводный отчет по
опросу потребителей и мероприятия по повыше-
нию их удовлетворенности (при необходимости).
Таким образом, в настоящее время на
«Микроне» действует сбалансированная сис-
тема управления рисками, пример резуль-
тативности которой приведен в статье [4].
Интегрированная в СМК система управления
рисками позволила рационально построить
и реализовать устойчивые поставки продукции
для одной из японских компаний, требования
которой в начале проекта существенно превы-
шали достигнутые на тот момент «Микроном»
и соответственно содержали как большие воз-
можности, так и существенные риски.
В то же время система управления рисками
находится в постоянном развитии. Быстрые
темпы разработки и внедрения совершенно но-
вых технологий и продуктов с минимальными
размерами элементов 180 и 90 нм, а также ра-
бота с новыми клиентами позволяют не только
создавать новые возможности [3], но и гене-
рировать новые малоизученные риски. Поэтому
основным и постоянным направлением разви-
тия системы управления рисками является на-
работка новых знаний о рисках, характерных
для совершенно новых для ОАО «НИИМЭ
и Микрон» технологий и продуктов, а также
разработка и внедрение практических процедур
управления этими новыми рисками.
ˇ С ПИСОК ИС ПОЛЬ З О В А ННОЙ ЛИ Т Е РАТ У Р Ы
1. Красников Г.Я. Альтернативы у нас не было // Методы менедж-
мента качества. – 2004. – № 1.
2. Панасюк В.Н. Нам нужна была новая культура в области каче-
ства // Методы менеджмента качества. – 2004. – № 3.
3. Панасюк В.Н. Создание и развитие особой производственной
системы ОАО «НИИМЭ и Микрон» // Методы менеджмента
качества. – 2014. – № 4.
4. Абагян К.С., Ганыкин М.А., Панасюк В.Н. Ноль дефектов: как это
делается // Методы менеджмента качества. – 2014. – № 7.
15
 МОДЕЛЬ УСТОЙЧИВОГО ПРИБЫЛЬНОГО РОСТА
> НЕОБХОДИМОЕ ПОСЛЕСЛОВИЕ
РА Б О Т А Я Н А ОП Е Р Е Ж Е Н И Е
Вячеслав Васильевич
Пшенников
ведущий рубрики
Встречи с «Микроном», ко-
торых на страницах журнала
было уже немало, — всегда
открытие. И нынешняя — не
исключение. Наверное, каж-
дый, прочитавший эту статью,
увидит в ней что-то актуальное
именно для себя, выделит то,
что важно и применимо в усло-
виях того или иного конкретно-
го предприятия. Здесь же хоте-
лось бы обратить внимание на
органическую связь, если не
сказать — единство, общей ли-
нии развития СМК «Микрона»
и ключевых идей проекта но-
вой версии стандарта ISO 9001
(далее — проекта). По крайней
мере, в части, касающейся
управления рисками.
Если сама концепция мыш-
ления, ориентированного на
оценку рисков, как отмечается
во вводной части проекта, всег-
да присутствовала в стандарте
ISO 9001, то появление и рас-
крытие самого этого термина,
а также формулирование вы-
текающих из данной концеп-
ции требований к построению
и развитию СМК, — новшест-
во. Последнее, однако, ока-
залось уже осуществленным
в СМК «Микрона». Таким обра-
зом, логика разработчиков
проекта стандарта и логика
реального совершенствования
СМК «Микрона» здесь полно-
стью совпали. Но если теоре-
тические положения обычно
глубоко и четко отражают суть
дела, то практика — всегда бо-
гата деталями, причем такими,
16
без которых воплощение идей
в жизнь попросту невозможно.
Эти же детали можно назвать
звеньями, связывающими во-
едино ключевые идеи проекта
с реальным опытом.
Первое из таких звеньев —
часто употребляемое в ста-
тье применительно к рискам
и возможностям слово «ба-
ланс». В этой паре категорий
активная и ведущая — вторая.
Постоянно развивающаяся ор-
ганизация стремится прежде
всего использовать имеющую-
ся возможность и готова ради
этого идти на риск, который за-
тем старается минимизировать
или избегать. Сначала — «без-
умство храбрых», и только по-
том — «как бы чего не вышло».
Эта последовательность лежит
в основе «баланса», ведуще-
го к росту, а обратная — путь
к стагнации.
Второе звено, явно выра-
женное в опыте «Микрона»
и неявно — в проекте, — двой-
ное использование в одном
и том же случае цикла Шухар-
та–Деминга (PDCA), которое,
похоже, скоро станет нормой.
При идентификации рисков
цикл применяется виртуально:
в результате моделирования
ситуации составляется пере-
чень рисков и предпринима-
ются меры по их минимиза-
ции. Когда же анализируемая
ситуация наступила, цикл при-
меняется реально в его клас-
сическом понимании: проверя-
ется, соответствует ли то, что
фактически получилось, тому,
что было запланировано.
Таким образом, двойное
использование цикла PDCA
прямиком выводит на третье
звено, связывающее проект
и опыт «Микрона», — техноло-
гию создания знаний в компа-
нии и управления ими. Ответы
на следующие вопросы: «какие
риски не смогли предвидеть
и почему», «какие риски оце-
нили неверно», «какие из пред-
принятых мер по минимизации
рисков оказались эффектив-
ными или, наоборот, неэффек-
тивными и почему?», позво-
ляют получить новые знания
о продуктах и процессах. А их
фиксирование в базе знаний
и последующее применение
в других ситуациях фактически
создает новый ресурс, дающий
возможность заменить доро-
гостоящие ресурсы — время
и деньги.
Тенденция в менеджменте,
которая зримо проявляется как
в практике ведущих компаний,
так и в проекте новой версии
стандарта ISO 9001, — это
смещение акцентов с решения
возникающих проблем на их
предвосхищение и предотвра-
щение. В связи с этим хотелось
бы призвать читателей журна-
ла рассказать на его страницах
об имеющемся опыте освоения
ключевых идей проекта стан-
дарта на предприятиях уже
сейчас, не дожидаясь момента,
когда новая версия будет при-
нята официально.
 ЛУЧШИЕ КНИГИ ПО КАЧЕСТВУ
ОСНОВЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ
В.Я. Белобрагин, А.В. Зажигалкин,
Т.И. Зворыкина
ISBN 978-5-94938-097-0

В учебном пособии изложены основополагающие принципы стандартизации, прове-

ден анализ ее теоретических основ, дана ретроспектива становления стандартиза-
ции, раскрыта роль стандартизации в решении проблем общественного развития,
подробно рассмотрено состояние стандартизации за рубежом, дана характеристика
стандартизации в отраслях экономики и сферах общественной жизни России.
Показана эффективность практического функционирования национальной системы
стандартизации, раскрыт механизм влияния стандартизации на повышение качества
и конкурентоспособности продукции и услуг, импортозамещение, экономное расходо-
вание ресурсов, экологию.
595 р.
В учебном пособии читатель найдет информацию об образовательных и научных
учреждениях, которые занимаются стандартизацией, деятелях по стандартизации.
Книга рассчитана на студентов, аспирантов, слушателей системы дополнительного
образования, специалистов в области стандартизации, а также тех читателей, кото-
рых интересуют проблемы дальнейшего развития общества, в котором значительную
роль играет стандартизация.

ЭТУ КНИГУ вАдрес:

РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»
115280, Москва, ул. Мастеркова, д. 4
ВЫ МОЖЕТЕ Тел.: (495) 771 6652, 988 8434. Факс: (495) 771 6653
E-mail: podpiska@mirq.ru
ЗАКАЗАТЬ www.ria-stk.ru

СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ
журнала «Методы менеджмента качества»
и деловой сети Профессионалы.ru

Представляем результаты опроса, проведенного в январе 2015 г. в деловой сети Профессионалы.ru

Пользуются ли на вашем предприятии услугами внешних консультантов?

(В опросе приняли участие 1772 человека)

35,9% Да

44,5% Нет

19,6% Не знаю

0 20 40 60 80 100

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq 17

 СМК СТРОИТЕЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ
ВНЕШНИХ РИСКОВ.
К А К ПРИЙ Т И
К ОБЩ ЕМ У МНЕНИЮ?

Марк Яковлевич Цирик

заместитель генерального директора

ООО «СМУ-4 Метростроя» (Москва)

Татьяна Николаевна Глыдова

начальник службы качества

ООО «СМУ-4 Метростроя» (Москва)

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
ОПЫТ

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
система менеджмента программа внутренних
качества (СМК), аудитов,
строительная организация, взаимопонимание,
внешние риски, паритетный диалог.
кризис,

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:

существует ли возможность влиять на внешние

риски;

как связаны воздействия внешних рисков

и взаимоотношения между людьми.

18
Все, что ни делается, — все к лучшему.
Следовательно, лучшее неизбежно.
В Википедии можно прочитать, что «кри-
зис (др. греч. κρίσις — решение, поворотный
пункт) — это переворот, пора переходного
состояния, перелом, состояние, при кото-
ром существующие средства достижения це-
лей становятся неадекватными, в результате
чего возникают непредсказуемые ситуации
и проблемы».
Это никак не означает конец света, о ко-
тором много говорили те, кто хотел на этом
заработать. Поэтому «кризис» и, например,
«конец света» — понятия разные. В одном
случае ясно проглядывается что-то новое
и светлое, а в другом существует опасность
уныния и депрессии.
Еще древние мудрецы утверждали: «То,
что в большом, то и в малом», — намекая на
аналогичность макросистем и микроэлемен-
тов, входящих в их состав. При этом имеются
в виду не только конструктивные идентично-
сти, но и взаимосвязь.
Именно взаимосвязь все определяет. Ведь
мир, в котором мы живем, — это система
причинно-следственных связей, пронизы-
вающих все: от атомов до галактик. А что
такое наша работа, да и вся наша жизнь?
Система взаимоотношений между людьми, та
же взаимозависимость. Отсюда ясно, что все
проблемы возникают на стыке человеческих
взаимоотношений. Ведь структурные под-
разделения, организации и компании — это
люди. Получается, что от характера взаимо-
отношений, по сути, зависит наличие (или
отсутствие) проблемных зон. Не зря говорит-
ся, что худой мир лучше доброй ссоры.
Отдельно взятой организации не совла-
дать с внешними рисками, каковыми,
несом ненно, представляются разного рода
кризисные явления. Однако задача под-
держания собственной работоспособности
и постоянных улучшений остается. Это на-
зывается «делай, что можешь». Ведь термин
«управление внешними рисками» предпо-
лагает в основном их отслеживание, анализ
и оценку, а также некий прогноз и комплекс
предупреждающих действий. А можно ли
влиять на внешние риски?
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
Нашей организации уже 83-й год. Есть
и былая слава, и трудовые традиции, и ле-
гендарные люди. Все эти годы мы строили
метро, выполняя механомонтажные, сан-
технические и электротехнические работы
на станциях и в тоннелях. И все эти годы
заказчиком наших работ был Московский
метрополитен. Безусловно, Метрострой пе-
реживал разные времена, но даже в трудные
перестроеч ные годы с Московским метропо-
литеном мы всегда достигали взаимопонима-
ния. Это был диалог специалистов, делаю-
щих одно дело, социальная значимость кото-
рого никогда не подлежала сомнению.
Сегодня, к сожалению, многое по-дру-
гому. Откровенно говоря, мы и представить
себе не могли, что наступят времена, когда
мы будем получать окончательные проекты
только под самый пуск, а сметы по нашим
работам будут рассматриваться в течение не-
скольких лет уже после сдачи станций в экс-
плуатацию. Нам и в кошмарных снах не виде-
лось, что на наших банковских счетах будут
отрицательные цифры, а сами счета окажут-
ся арестованными судебными приставами за
долги перед субподрядными организациями,
с которыми мы не расплатились из-за того,
что и с нами не рассчитались. И, конечно же,
мы не предполагали, что придется выплачи-
вать и без того невысокую заработную плату
нашим сотрудникам с задержкой на месяц
и по частям.
Необходимо упомянуть также и ради-
кальную смену руководства в головной орга-
низации — ОАО «Московский метрострой»
и последующие за этим обновления управ-
ленческих стандартов, которые, как нам
показалось, не отражали специфики нашей
орга низации и не вели к улучшению.
С этим, к сожалению, трудно что-либо
сделать.
В ООО «СМУ-4 Метростроя» СМК была
внедрена семь лет назад. Мы не можем похва-
статься какими-то крупными достижениями
в нашей жизни и работе, но, возможно, мы их
просто не замечаем. Все-таки наша организа-
ция всегда была передовой.
19
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

> ОПЫТ

И все же СМК — удивительная вещь! Она нены в срок. Это, безусловно, вызвано внеш-
действительно позволяет видеть всю структу- ними рисками, нестабильной загруженностью
ру деятельности организации объемной, по- коллектива, финансово-экономическими труд-
казывая, какая связь слаба, а какая вовсе на- ностями в отношениях с нынешним заказчиком,
рушена. А связь — это взаимодействие людей. что снизило творческую активность персонала
Глядя на прошедший отчетный год, мы и осложнило работу внутренних аудиторов.
можем со всей очевидностью отметить, что Кроме того, можно отметить, что осу-
основной характеристикой показателей прак- ществление корректирующих действий по
тически по всем статьям можно считать, результатам проведенных аудитов немногим
к сожалению, спад. превышало 60%.
Например, в соответствии с программой По результатам были составлены анали-
внутренних аудитов за прошедший год лишь тическая таблица переносов сроков проведе-
около трети планируемых аудитов были выпол- ния внутренних аудитов (таблица) и график

Результаты проверки выполнения программы внутренних аудитов (фрагмент)

Апрель 2013 г. — март 2014 г.

Объект аудита Руководи-

Сентябрь

Февраль
Октябрь

Декабрь
Ноябрь

Январь
Апрель

Август

(подразделение, тель группы

Июнь

Июль

Март
Май

процесс) аудита

Производствен- 1-я 3-я 3-я 3-я

нед нед неделя неделя
но-технический Жуков Д.В.
03-2013 34-2013
отдел 19.06.13 20.12.13
2-я 3-я 1-я 4-я
неделя неделя неделя неделя
Сметный отдел Глыдова Т.Н. 26-2013 55-2013
22.11.13 24.03.14
2-я 3-я 4-я 4-я
Системный нед нед неделя неделя
Глыдова Т.Н. 41-2013
администратор 05-2013
20.06.13 30.01.14
Транспортный 4-я 2-я 4-я 2-я
отдел, склад неделя нед нед неделя
Жуков Д.В. 21-2013 51-2013
кабельной
продукции 22.10.13 13.03.14
ОМТС, склад 2-я 1-я 2-я
оборудования, неделя нед нед
Центральный Глыдова Т.Н. 08-2013 43-2013
склад матери- 14.08.13 10.02.14
альных ресурсов
3-я 4-я 4-я 4-я
Механический неделя неделя неделя неделя
Глыдова Т.Н.
цех 13-2013 36-2013
27.08.13 27.01.14
3-я 3-я 3-я 4-я
Отдел главного неделя неделя неделя неделя
Глыдова Т.Н.
механика 33-2013 56-2013
19.12.13 26.03.14
4-я 4-я 3-я 4-я
неделя неделя нед нед
Участок № 1 Жуков Д.В.
14-2013 40-2013
29.08.13 29.01.14
1-я 1-я 4-я 3-я
неделя неделя неделя неделя
Участок № 2 Цирик М.Я.
16-2013 53-2013
03.09.13 17.03.14

ОБОЗНАЧЕНИЯ:
— перенос сроков проведения внутренних аудитов; 1-я неделя 3-я неделя 1-я неделя 4-я неделя — дата фактического
01-2013 01-2013 01-2013 01-2013 проведения внутренних
1-я неделя — срок проведения внутренних аудитов; от 07.12.13 от 07.12.13 от 07.12.13 от 07.12.13 аудитов.

20
показателей выполнения программы внут-
ренних аудитов (рисунок), проведен анализ
причин снижения показателей и сформули-
рованы выводы.
Для того чтобы выявить причины спада
в функционировании СМК в организации
и по возможности стабилизировать ситуацию,
силами службы качества были предприняты
следующие меры:
• проведено анкетирование сотрудников
с целью определения их вовлеченности
и отношения к функционированию СМК
в организации;
• служба качества стала принимать активное
участие в проведении комплексных прове-
рок по охране труда, проверок выполнения
правил внутреннего трудового распорядка
и прочих проверок.
В процессе опроса всем структурным под-
разделениям, главным специалистам и пред-
ставителям руководства были переданы анке-
ты (Приложение).
В результате выявлено следующее:
• только 80% персонала (инженерно-тех-
нические работники) приняли участие
в анкетировании (все структурные под-
разделения);
• положительную оценку функционирова-
нию СМК дали 50% участников анкети-
рования, среднюю оценку — 25% и отри-
цательную (либо показали полное непо-
нимание принципов СМК) — 25%.
При обсуждении результатов анкетирова-
ния генеральный директор предложил ввести
графу в анкете, где следует указать причины
выставления отрицательной оценки.
При участии службы качества в комплекс-
ных проверках по охране труда и прочих про-
верках выявлены проблемы в управлении
производственной средой, управлении пер-
соналом, обеспечении ресурсами и др. Все
это вошло в планы проведения внутренних
аудитов заинтересованных лиц и совещаний
«День качества».
Вернемся к внешним рискам. То, что
внешние условия влияют на внутреннее со-
стояние организации, было известно и до нас.
Однако может ли быть обратное воздействие?
Безусловно, может.
В конце прошлого года руководство ОАО
«Московский метрострой» внедрило в метро-
строевских организациях новую систему на-
числения заработной платы. Она предусмат-
ривает прямую зависимость премирования
от процента не только выполненных, но
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
График показателей
выполнения
программы
внутренних аудитов
за последние пять лет
функционирования
СМК
% выполнения программы аудитов в срок
и сданных заказчику работ. Учитывая нашу
специфику, т. е. то, какого качества и с ка-
ким опозданием мы получаем проектную
и сметную документацию, а также то, каки-
ми темпами нынешний заказчик принима-
ет выполненные нами работы, премии нам
не видать.
Однако, похоже, нам может улыбнуться
удача. Дело в том, что метростроевские ру-
ководители не хуже нас знакомы с принци-
пами СМК и ее преимуществами. Эта сис-
тема внедрена в региональных компаниях
нынешних акционеров ОАО «Московский
метрострой», что не могло не открыть воз-
можностей для взаимопонимания и пари-
тетного диалога. Мы смогли убедить руко-
водителей во взвешенности наших подходов
к менеджменту, и нам во многом пошли на-
встречу. Надеемся, что уникальность нашей
организации в дальнейшем оценят должным
образом.
Друзья! Многие вопросы в настоящее
время еще не решены, и кто знает, как из-
менится ситуация. Однако общее намере-
ние — большая сила. Если люди объединя-
ются в достижении общей цели, им мало что
может помешать. Поэтому всегда и везде так
ценят единодушие.
Пожелайте нам выжить в этой сложной
ситуации, сохранить свой коллектив и в даль-
нейшем достичь заметных улучшений!
21
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

> ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТА
Уважаемые коллеги!
Данная анкета разработана для определения степени вовлеченности персонала в функционирование СМК, а также
для разработки мероприятий по дальнейшему улучшению функционирования СМК.
Просим вас заполнить эту анкету (в электронном или бумажном виде) и отправить. Подписывать анкету необязательно,
это делается по желанию.
Отметки в анкете можно фиксировать любым символом («V», «+» и др.)

Затрудняюсь
ДА НЕТ
ответить
1. Считаете ли вы, что внедрение СМК принесло какие-
либо улучшения в деятельность СМУ?

ЕСЛИ ВЫ ОТВЕТИЛИ «ДА», ТО ОТМЕТЬТЕ ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, В КОТОРОМ ЭТИ УЛУЧШЕНИЯ ПРОИЗОШЛИ

Оценка улучшений
Наименование вида деятельности Сущест- Мини- Есть
Комментарии
венные мальные недочеты
1. Управление документацией
2. Ответственность и полномочия персонала (обеспе-
чение профессиональными и должностными инструк-
циями, а также инструкциями по охране труда)
3. Внутренний обмен информацией
4. Взаимодействия между подразделениями и главны-
ми специалистами
5. Производственная среда (в том числе охрана труда,
пожарная безопасность)
6. Метрологическое обеспечение
7. Инфраструктура (обеспечение оргтехникой, мебелью,
формирование локальной вычислительной сети и др.)
8. Мониторинг, оценка, анализ, учет и др.
9. Управление персоналом
10. Закупки, работа с поставщиками
11. Работа по оценке удовлетворенности потребителей

КАКИЕ ИЗ СЛЕДУЮЩИХ МЕРОПРИЯТИЙ, ПРОВЕДЕННЫХ В РАМКАХ ВНЕДРЕНИЯ СМК, ВЫ СЧИТАЕТЕ

РЕАЛЬНО ПРИНОСЯЩИМИ ПОЛЬЗУ?

Оценка
Мероприятия Затрудняюсь ответить/
ДА НЕТ
примечание
1. Разработка стандартов и инструкций по отдельным видам
деятельности. Формирование карт процессов
2. Проведение совещаний «День качества»
3. Проведение внутренних аудитов
4. Формулирование и достижение целей организации в области
качества
5. Разработка унифицированных форм бланков ОРД
6. Разработка заявок в ОМТС
7. Организация и ведение учета испытаний средств подмащива-
ния, средств пожаротушения, ГПМ и др.
8. Мероприятия по улучшению ведения складского хозяйства
9. Урегулирование взаимодействий механического цеха и участков
(разработка бланков заказов, организация мест хранения и др.)
10. Прочее

Большое спасибо за участие.

22
ВЕДУЩИЕ РУБРИКИ
А.М. КУЗЬМИН, канд. техн. наук, сотрудник ООО «Центр ФСА»,
Е.А. ВЫСОКОВСКАЯ, сотрудник ЗАО «СУ-155»
КРАУДСОРСИНГ
ОДНА ИЗ МОДЕЛЕЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Термин введен в употребление Джеффом Хау (США) в 2006 г.
Применяется для решения любых проблем и задач, стоящих как
перед бизнесом, так и перед государством и обществом в целом.
Практика использования коллективного разума существует дав-
но, однако в последнее время с развитием интернет-технологий она
переживает второе рождение в виде так называемого краудсорсин-
га (crowdsourcing). Этот термин сформирован из двух слов — crowd
(толпа) и sourcing (привлечение сторонних ресурсов). В классическом
варианте краудсорсинг — это схема, по которой задания посредством
интернета передаются неизвестной группе людей в форме открыто-
го конкурса. Примерами могут служить обсуждение конституции или
пенсионной реформы, высказывание мнений по поводу изменения
системы образования, выбор названия улицы или города и т. п.
Главный принцип краудсорсинга заключается в представлении, что
у группы людей (толпы) больше знаний, чем у отдельного человека.
Искусство состоит именно в том, чтобы создать условия для реализа-
ции этих знаний. Главным стимулом для участников является не возна-
граждение, а возможность увидеть воплощение своей идеи в практи-
ческой деятельности и получить моральное удовлетворение от работы.
Виды краудсорсинга: пассивный (только на прием) и активный
(конструктивный диалог), внутренний (в пределах организации или
сообщества экспертов) и внешний (без ограничений), традиционный
(выбор лучшей идеи среди множества идей) и синтеллектуальный
(синергетика и интеллектуальный краудсорсинг: нахождение множе-
ства лучших идей на основе их коллективного отбора).
Краудсорсинг можно классифицировать по следующим категориям:
1. Сферы, в которых используется краудсорсинг, — это бизнес как
одно из важнейших направлений, политика, социальная сфера.
2. Задания, которые можно выполнять посредством краудсорсин-
га: создание контента или продукта, поиск оптимального решения
в каком-либо вопросе, поиск пропавших людей, сбор и обработка
информации, мнений.
Краудсорсинг
Источники информации:
www.inventech.ru
Хау Дж. Краудсорсинг. Коллективный разум как инструмент развития
бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 296 с.
© Высоковская Е.А., Кузьмин А.М.
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
МЕТОДЫ ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙ
Цель: Значительное снижение затрат при решении задач,
стоящих перед бизнесом, государством и обществом в це-
лом, за счет использования потенциала многих людей.
Суть: Краудсорсинг — это организационно и методически
упорядоченное решение, означающее привлечение потен-
циала большого количества людей, никак не связанных
между собой, в целях решения различных задач, которые
возникают в процессе ведения бизнеса, без заключения
трудового договора.
План действий: Схему краудсорсинга можно описать следую-
щим образом:
1. Ставится цель проекта.
2. Выбираются площадка и инструменты краудсорсинга.
3. Формируется сообщество путем информирования и мотива-
ции.
4. По выработанным ранее правилам происходит запуск плат-
формы краудсорсинга и управление ее работой (формиро-
вание тем, привлечение экспертов, модерирование предло-
жений и комментариев).
5. Осуществляются анализ и выбор представленных сообще-
ством предложений, анализ участников, награждение побе-
дителей, принимается решение о закрытии или продолже-
нии работы площадки.
6. Формируются алгоритмы и проекты внедрения новых техно-
логий для развития социально-экономической инфраструк-
туры, повышения комфортности проживания и ведения биз-
неса.
Результат: Сокращение издержек и времени достижения
результата.
Достоинства: Возможность привлекать к проекту множество
людей, следить за ходом решения задачи, получать раз-
личные варианты выполнения одного задания в четко уста-
новленный период времени и выбирать наилучшее.
Недостатки: Угроза утечки важной информации. Неустой-
чивое сотрудничество. Неподконтрольность исполнителей.
Профессионалы не считают краудсорсинг эффективным
методом.
ПАМЯТК А
1. Краудсорсинг — превосходный инструмент для объе-
динения под одной крышей человеческого капитала,
финансового капитала и творческого потенциала лю-
дей и для решения различных задач с максимальной
эффективностью, благодаря этим трем составляющим.
2. Краудсорсинг похож на аутсорсинг1 тем, что основан
на использовании сторонних человеческих ресурсов.
Однако если аутсорсинг подразумевает заключение
официального договора, то в краудсорсинге люди
принимают участие на основании публичной оферты,
не подразумевающей наличия трудового договора.
3. Технологии краудсорсинга не просто позволяют извлечь
максимальную пользу из человеческого ресурса с ми-
нимальными затратами, т. е. оптимизировать интел-
лектуальный потенциал, но и служат для привлечения
внимания СМИ.
4. Базисом всех проектов, использующих краудсорсинг,
являются талантливые люди, которые готовы жертво-
вать собственным временем.
5. Платформы краудсорсинга — механизмы, обеспечиваю-
щие возможность краудсорсинга для выполнения тех
или иных задач.
1
Кузьмин А.М. Аутсорсинг // ММК. — 2007. — № 9. — С. 21.
23
 САМООЦЕНКА
ИНТЕГРИРОВАННОЙ
СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
ПРЕДПРИЯТИЯ

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ
С И С Т Е М Ы М Е Н Е Д Ж М Е Н ТА
ОПЫТ

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

самооценка,
интегрированная система менеджмента,
уровень зрелости.

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:
какие уровни зрелости используются
для самооценки интегрированной системы
менеджмента предприятия;

каким образом осуществляется самооценка

интегрированной системы менеджмента
предприятия.

ˇ АВТОР

София
Вячеславовна
Хохлачева

инженер
по стандартизации
ООО «Технические
Газы» (Ижевск)

24
Все более популярным и необходимым
для предприятий становится внедрение
интегрированной системы менеджмента
(ИСМ) — совокуп ности двух и более систем
менеджмента, функционирующих как еди-
ное целое. ИСМ нашего предприятия соот-
ветствует стандартам ГОСТ ISO 9001–2011/
ISO 9001:2008, ГОСТ Р ИСО 14001–2007/
ISO 14001:2004 и ГОСТ Р 54934–2012/OHSAS
18001:2007. Несмотря на то что ее сертифика-
ция дороже сертификации системы менедж-
мента качества (СМК), система внедрена и
поддерживается в рабочем состоянии с 2008 г.
Преимущество ИСМ — интеграция трех важ-
ных областей: качества, экологии и охраны
труда. Казалось бы, цель достигнута — систе-
ма работает и нет повода для волнений, одна-
ко, как и СМК, ИСМ не может существовать
без постоянного развития и совершенствова-
ния. При очередном аудите органом по сер-
тификации была дана рекомендация — про-
вести самооценку предприятия, т. е. опреде-
лить слабые места и, так сказать, подтянуть
их. Хотя рекомендация не была обязательной,
мы ее выполнили, и результаты, честно гово-
ря, удивили.
Самооценка проводилась по пяти уров-
ням зрелости (табл. 1), которые описаны

Та б л и ц а 1
Описание уровней зрелости
Уровень
Описание
зрелости
Уровень работы системы составляет 0%, практическая деятельность не ведется или еще не начата. В целом внед-
1 рена небольшая доля принципов менеджмента. Свидетельства внедрения отсутствуют. Системный подход не оче-
виден, отсутствуют реальные цели. Измерения отсутствуют или результаты измерений неудовлетворительны или
непредсказуемы. Работа с претензиями или нуждами потребителей неудовлетворительна. Возможно, существует
несколько хороших идей, однако или они не внедрены, или желаемое положение принимается за действительное
Уровень работы системы 25%. Только в некоторых сферах ведется практическая деятельность. Свидетельства
2 внедрения имеются. Применяется главным образом корректирующий подход, направленный на исправление
ошибок. Ограниченные свидетельства воздействия корректирующих действий. Ограниченная информация
и/или понимание требуемых улучшений. Установлены некоторые цели, достигнуты некоторые положительные
результаты. Разумная ориентация на удовлетворенность потребителя, однако мало внимания уделяется удов-
летворенности других заинтересованных сторон. Процессный подход получил некоторое признание в органи-
зации. Появились незначительные свидетельства полезности его применения. Проводятся случайные анализы
или оценки, которые могут привести к некоторым улучшениям и повышению показателей
Уровень работы системы приблизительно составляет 50%, практическая деятельность ведется, но не во всех облас-
3 тях. Доступны наглядные свидетельства улучшений. Внедрение процессного подхода является очевидным, причем
этот подход скорее превентивный, чем корректирующий. Проводится установление первоначальных причин не-
соответствий, внедрение корректирующих действий и систематических улучшений. Доступна информация о по-
ставленных целях и результатах их достижения, отмечаются небольшие положительные тенденции по улучшению.
Обычно наблюдается ориентация на удовлетворение требований заинтересованных сторон. Доступны объективные
свидетельства ориентации целей на достижение умеренного успеха с применением целенаправленного анализа и со-
ответствующих действий. Доступны отдельные свидетельства явных улучшений или повышения показателей, однако
вызывает некоторые опасения неполная заинтересованность работников во внедрении принципов менеджмента
Уровень работы системы составляет приблизительно 50%, практическая деятельность по внедрению принципов
4 менеджмента ведется по всей организации, как правило, лишь с небольшими исключениями. В системе приме-
няется взаимосвязанный процессный подход. В организации и у ее ключевых поставщиков ведется постоянный
процесс улучшений. Наблюдаются последовательные положительные результаты и тенденции улучшений, ясные
свидетельства ориентации на достижение поставленных целей. Ориентация на удовлетворение большинства
заинтересованных сторон. Доступны свидетельства превентивного характера корректирующих действий, направ-
ленных на предупреждение повторного появления несоответствий. В наличии объективные свидетельства преду-
преждающих действий и оценки риска. Периодически проводится анализ улучшений и повышения показателей,
однако они не охватывают все необходимые области на 100%. Доступны свидетельства долгосрочных улучшений
за длительный период, по крайней мере за год
Практическая деятельность по внедрению принципов менеджмента ведется по всей организации без исключе-
5 ний. Организация признана «лучшей в классе», использует бенчмаркинг. Полученная информация интегриру-
ется в процесс улучшений (от конечного пользователя на рынке и по всей цепи поставок). Организация готова
продемонстрировать все результаты для получения статуса «Лучшая в классе», жизнеспособный непрерывный
бизнес, удовлетворенность всех заинтересованных сторон. Успешная и инновационная организация, способ-
ная к обучению. Уместны все применяемые подходы, которые приводят к успеху и направлены на достижение
положительных результатов во всех областях и видах деятельности. Модель менеджмента организации является
превосходным образцом для подражания. Трудно представить возможные существенные улучшения, однако
проводится регулярный анализ модели. Доступны свидетельства долгосрочных улучшений за продолжительный
период, по крайней мере за три года

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq 25

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

> ОПЫТ

Та б л и ц а 2
Пример вопросов и предполагаемого уровня развития системы менеджмента предприятия
Ключевой Уровень зрелости
элемент Уровень I Уровень II Уровень IV Уровень III Уровень V
На что ориен- На продукцию, На потребителей На сбалансиро- На работников На сбалансиро-
тирован ме- акционеров и неко- и законодательные/ ванный подход организации и не- ванный подход
неджмент? торых потребителей нормативные требо- к потребностям которые дополни- к новым заинтере-
(Руководство) при ситуативном вания с некоторой определенных за-тельные заинтере- сованным сторонам.
реагировании на из- долей структуриро- интересованных сованные стороны. Главной целью яв-
менения, проблемы ванного реагирова- сторон. Постоянное
Определены и реа- ляется достижение
и возможности ния на проблемы совершенствование
лизуются процессы наивысшей эффек-
и возможности находится в центре
реагирования на тивности для своего
внимания органи-проблемы и возмож- класса
зации ности
Каков подход Подход пассивный Подход пассивный Подход активный,Подход активный, Подход активный,
руководства? и построен по ко- и основан на реше- характеризуемый и право принятия направленный на
(Руководство) мандному принципу ниях руководителей активным участием
решений передано обучение и наделе-
разного уровня работников органи-
трудовым коллек- ние полномочиями
зации в принятиитивам работников всех
решений уровней
Как прини- Решения основаны Решения основаны Решения основаны Решения основаны Решения основаны
маются реше- на неофициальных на потребностях и на стратегии и увя- на развертывании на потребности
ния? данных, полученных ожиданиях потреби- заны с потребностя- стратегии исходя в гибкости, манев-
(Стратегия с рынка и из других телей ми и ожиданиями из производствен- ренности и стабиль-
и политика) источников заинтересованных ной необходимости ности деятельности
сторон и с учетом рабочих
процессов
Как опреде- Менеджмент ресур- Менеджмент ресур- Менеджмент ресур- Менеджмент ре- Менеджмент и ис-
ляются ре- сов осуществляется сов осуществляется сов осуществляется сурсов осуществ- пользование ресур-
сурсы, необ- несистематически результативно эффективно ляется эффективно сов спланированы,
ходимые для и с учетом дефицита эффективно струк-
достижения ресурсов турированы и отве-
результатов? чают требованиям
(Ресурсы) заинтересованных
сторон

Та б л и ц а 3
Результаты опроса
(от 0 до 5 баллов)

Средняя оценка
Средняя оценка

Эталон

опрошенный

опрошенный

опрошенный
Цель

№ Критерии
Первый

Второй

Третий

1 Самооценка ключевых
2,7 5 3 3,4 2,0 2,6
элементов
2 Менеджмент для до-
стижения устойчивого 3,0 5 3 3,75 2,3 3
успеха организации
3 Стратегия и политика 2,1 5 3 2,67 1,7 2
4 Менеджмент ресурсов 2,3 5 3 2,63 1,9 2,5
5 Менеджмент процессов 2,4 5 3 3,14 2,00 2,00
6 Мониторинг, измере-
2,5 5 3 3,60 2,00 2,00
ние, анализ и изучение
7 Улучшения, инновации
2,4 5 3 2,67 2,00 2,67
и обучение
Средний балл 2,5
Уровень зрелости системы

26
в ГОСТ Р ИСО 10014–2008 «Менеджмент ор-
ганизации. Руководящие указания по дости-
жению экономического эффекта в системе
менеджмента качества». Дан ные стандарты
имеют рекомендательный характер, поэтому
предприятия могут использовать их на свое
усмотрение.
Для определения уровня зрелости
в ГОСТ Р ИСО 9004–2010 (Приложение А)
предложена анкета с вопросами и вариан-
тами ответов. Она объемная, поэтому для
примера приведена только ее часть (табл. 2).
При проведении самооценки принимается
решение о том, соответствует ли предприя-
тие выбран ным пунк там.
Таблица состоит из семи блоков:
• самооценка ключевых элементов;
• менеджмент для достижения устойчивого
успеха организации;
• стратегия и политика;
• менеджмент ресурсов;
• менеджмент процессов;
• мониторинг, измерение, анализ и изучение;
• улучшения, инновации и обучение.
Есть два варианта самооценки в этом
случае: поверхностная и более детальная,
по всем пунктам ГОСТ Р ИСО 9004–2010.
В данной статье предложен метод оценива-
ния, соче тающий оба эти варианта.
Основная сложность при этом заключает-
ся в том, что формулировка некоторых воп-
росов бывает не совсем понятна. Встречаются
такие слова и выражения, как «бенчмаркинг»,
«инновационный подход», «назначение при-
оритетов» и т. д. Абсолютно никакой кон-
кретики. Вопросы возникают и к форму-
лировке цели. Например, на пятом уровне
зрелости менеджмент организации должен
быть ориентирован «на сбалансированный
подход к новым заинтересованным сторонам.
Главной целью является достижение наи-
высшей эффективности для своего класса».
Что такое класс? Кто эти заинтересованные
стороны? Что означает сбалансированный
подход?
Класс — это, видимо, область деятельно-
сти предприятия (нефтяная, газовая, пище-
вая, строительная и пр.).
Заинтересованные стороны — не толь-
ко потребители, но и владельцы/акционеры,
поставщики и партнеры, общество в целом
(так указано в ГОСТ Р ИСО 9004–2010).
Наивысшая эффективность в своем клас-
се — быть первыми в своей области деятель-
ности, обогнав конкурентов.
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
Когда стали понятны все формулировки,
переходим к следующему этапу — опреде-
лению ответственного лица (лиц) за прове-
дение самооценки. Необходимо выбрать со-
трудников для опроса, которые предоставят
объективную и независимую точку зрения.
Например, в опросе участвуют три челове-
ка. Они отмечают варианты в опросном листе.
В таблице семь блоков, по каждому из них под-
считывается средний балл (табл. 3). На основе
полученных данных строится диаграмма, ко-
торая позволяет увидеть, по каким критериям
предприятие необходимо развивать в будущем
(рисунок). Минимальная цель — три балла.
По результатам проведенной самооценки
предприятию необходимо обратить внима-
ние на все ключевые моменты, особенно на:
• стратегию и политику (2,1 балла) — п. 5
ГОСТ Р ИСО 9004–2010;
• менеджмент ресурсов (2,3 балла) — п. 6
ГОСТ Р ИСО 9004–2010;
• менеджмент процессов (2,4 балла) — п. 7
ГОСТ Р ИСО 9004–2010;
• улучшение, инновации и обучение
(2,5 балла) — п. 9 ГОСТ Р ИСО 9004–2010.
В противном случае в будущем возможны
несоответствия при аудитах.
По результатам самооценки уровня зре-
лости системы высшим руководством были
предложены следующие мероприятия:
• непрерывно вести мониторинг и анализи-
ровать среду организации для выявления,
оценки и регулирования рисков, связан-
ных с заинтересованными сторонами (по-
требителями, владельцами/акционерами,
работниками организации, поставщиками
и партнерами, обществом) и их меняющи-
мися потребностями и ожиданиями;
• добавить сроки и ответственных лиц в цели
в области качества, экологии, безопасно-
сти труда и охраны здоровья на 2015 г.;
• внедрить личную оценку результативности
персонала по формуле: (число запланиро-
ванных мероприятий/число выполненных
мероприятий)u100%;
• обеспечить сбор предложений от сотрудни-
ков предприятия по улучшению системы;
• проводить анализ потребностей персонала;
• оценить риски, связанные с поставщиками.
Таким образом, самооценка позволяет ор-
ганизации критически посмотреть на себя
и помогает руководству при пересмотре по-
литики и целей в области качества, экологии
и охраны труда, а также при написании пла-
нов развития.
27
 ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА Вадим Константинович

ПРИБОРНЫХ КОРПУСОВ Федоров

РАДИОЭЛЕКТРОННЫХ д-р техн. наук, профессор, заслуженный

деятель науки РФ, заведующий кафедрой
«Управление инновациями» Российского

СРЕДСТВ государственного технологического

университета им. К.Э. Циолковского (МАТИ)

Татьяна Сергеевна
Сухова

канд. техн. наук, доцент кафедры

«Управление качеством и сертификация»
МАТИ

Олег Михайлович
Дубовицкий

аспирант кафедры «Управление

инновациями» МАТИ

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
ТЕОРИЯ И ПРАК ТИК А

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
конструкции радиоэлектронных средств,
конструкции приборных корпусов радиоэлектронных средств,
промышленный дизайн,
инновационный потенциал,
система «человек–машина–производственная среда».

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:

каковы оптимальные критерии агрегатирования

конструкций приборных корпусов;

какие преимущества дает модульная конструкция

приборного корпуса;

что можно отнести к эргономическим решениям сис-

темы «человек–машина–производственная среда».

28
Одной из основных проблем повышения
качества конструкций радиоэлектронных
средств (РЭС) можно считать компоновоч-
ный потенциал агрегатирования конструк-
ций приборных корпусов.
Оптимальными критериями агрегатиро-
вания можно считать:
• эффективность проектирования;
• универсальность функциональных и кон-
структивных решений;
• оптимальные массогабаритные характе-
ристики;
• технологичность производства;
• эргономическое качество рабочих мест;
• удобство эксплуатации.
Однако анализ конструкций приборных
корпусов РЭС показал, что потенциал ука-
занных критериев совершенно недостаточен:
типовые конструкции по присоединитель-
ным размерам и конструкции приборных
корпусов не позволяют применять частичные
и комп лектные вставные блоки, имеют низ-
кие компоновочные характеристики и т. п.
В целях повышения инновационного по-
тенциала системы конструкций была раз-
работана модульная конструкция типового
приборного корпуса1. Модульный подход
дает следующие преимущества:
• улучшает качество конструкций РЭС;
• обеспечивает удобную компоновку при-
борных блоков;
• расширяет компоновку рабочих мест опе-
раторов;
• позволяет применить унифицированные
элементы межблочного монтажа.
Композиционные факторы в процессе
эксп луатации РЭС играют исключительно
важную роль в обеспечении качества сис-
темы «человек–машина–производственная
среда». Оператор, выполняя свою работу, не
перестает воспринимать производственную
структуру и рабочее место как систему пер-
цепций. Восприятие структур в трудовом
процессе является весьма сложной психо-
логической функцией. Эти субсенсорные
(неосознанные) процессы оказывают огром-
ное эмоциональное влияние на психологиче-
скую среду человека.
Незаметно для работающего человека пер-
цепции суммируются и оказывают функци-
ональное влияние на его нервную систему.
Это происходит как при физическом, так
и при умственном труде.
Кроме того, последовательный анализ
принципов композиции формообразования
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
приборных корпусов РЭС позволил повысить
качество по следующим инновационным
признакам:
• лаконичная компоновочная структура
корпусов;
• высокие возможности пропорционирова-
ния;
• гармоничность композиции формы;
• метроритмические качества;
• масштабность элементов корпусов.
Особый эффект дает также эргономиче-
ский показатель качества приборных корпу-
сов РЭС, который обеспечивает повышение
функциональности решений за счет эрго-
номического эффекта компоновочного ре-
шения «человек–машина–производственная
среда».
Под эффективностью системы понимает-
ся способность выполнять возложенные на
нее эргономические функции с учетом ми-
нимальных психофизиологических и биоме-
ханических затрат.
Эффективность работы оператора, оче-
видно, зависит от таких эргономических фак-
торов, как характеристики человека и техни-
ки, задачи системы, качество и особенности
организации операторской деятельности. 1
Федоров В.К.,
Номенклатура эргономических показа- Дубовицкий О.М.,
Ганза А.Н. О некоторых
телей (ГОСТ 16456–70) позволяет опреде- основных проблемах
лить качество операторской деятельности. методологии инно-
вационного развития
Антропометрический, биомеханический, фи- специального машино-
зиологический, психофизиологический, пси- строения // Технология
машиностроения. –
хологический показатели оценивались путем 2014. – № 1.
их сопоставления с нормативами, а оценка
психологического и психофизиологического
показателей проводилась с применением раз-
личных экспериментальных методик.
Опыт разработки приборных корпусов
РЭС позволяет считать, что биомеханиче-
ские и психофизиологические показатели
являются основными показателями, опре-
деляющими эргономическое качество кон-
струкции.
Эффективность работы оператора, удач-
ная компоновка приборных корпусов и в це-
лом рабочего места оператора повышают пси-
хологическую надежность его работы.
Конкретное конструктивно-технологиче-
ское и композиционное решение приборных
корпусов строится на основе плоских и объ-
емных элементов композиции.
Если идеи построения размерно-парамет-
рических рядов РЭС достаточно тщатель-
но разрабатываются (применяются дюймо-
вые системы (Евростандарт), метрические
29
ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
> ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
ряды на основе модулей 20 мм), то идеи
построения конструктивно-технологических
и компоновочных решений рядов и гармони-
зация их формообразования рассматривают-
ся довольно поверхностно.
Необходимо подчеркнуть, что главным
при этом можно назвать принцип размерно-
модульной координации системы, при кото-
ром основные размеры конструкций выража-
ются в виде числовых геометрических значе-
ний элементов системы.
Размерные решения системы типовых
конструкций должны обеспечивать легкое
компоновочное сочленение элементов типо-
вых конструкций между собой. Важнейшим
здесь является выбор размерно-конструктив-
ного модуля системы.
И, наконец, необходимо вернуться к эрго-
номическому и композиционному решению
системы приборных корпусов РЭС.
К эргономическим решениям системы
«человек–машина–производственная среда»
должно быть отнесено соблюдение антропо-
метрических, биомеханических, психофизио-
логических и психологических требований —
компоновка элементов систем в зоне макси-
мальной досягаемости, оперативных рабочих
зон и т. п.
Специалисты считают, что это можно объ-
яснить распространенными противоречивы-
ми до недавнего времени взглядами на вспо-
могательную роль промышленного дизайна
в системе инженерного проектирования.
Сегодня дизайн является важнейшей про-
ектировочной дисциплиной, обеспечиваю-
щей гармонизацию формообразования про-
мышленных изделий, меняющей весь смысл
дизайнерской деятельности.
Гармонизация формообразования не мо-
жет быть реализована без современных ин-
новационных подходов, а единство техноло-
гической среды обеспечивается применением
стандартизации, разработкой рядов несущих
и формообразующих конструкций, модуль-
ными подходами к компоновке и т. п.
Основные отличительные качества дизай-
на и стандартизации несут в себе глубокий
инновационный потенциал.
Принцип «порядка», гармонизации явля-
ется общим и для стандартизации, и для фор-
мообразования.
В стандартизации этот принцип направ-
лен на типизацию и унификацию элементов,
а в дизайне — на гармонизацию композиции
и компоновки формообразования, которая
30
не может быть обеспечена без стандартиза-
ционной упорядоченности.
Принцип стандартизации, по сути, можно
назвать принципом проектирования, но сна-
чала он как бы противоречит развитию ди-
зайнерских идей в данной области, выступа-
ет как некий «регулятор» возможностей про-
ектирования, задавая ему нормы, очерчивая
его границы. В то же время стандартизация
выявляет и закрепляет наиболее перспектив-
ные методы и средства проектирования.
Далее эти позиции подхватываются ди-
зайнерскими идеями, гармонизацией (ин-
струментарием которой выступает теория
композиции) и методами дизайнерской ком-
поновки и формообразования, проводимыми
на стыке с задачами эргономической опти-
мизации системы «человек–машина–произ-
водственная среда».
Стандартизация и дизайн сейчас стали
направлениями системного проектирования
предметной (в том числе производственной)
среды. С позиций проектной деятельности
стандартизация ориентируется на те же цели,
что и дизайн, т. е. на гармонизацию и един-
ство предметного мира.
Можно привести определенные данные
о работе по повышению качества решения
РЭС:
• определены методические особенности
разработок приборных корпусов РЭС;
• сформулированы уровни проектирования
типовых конструкций РЭС;
• рассмотрена методика организации разра-
боток РЭС;
• сформулированы общие принципы агре-
гатирования конструкций, ставшие осно-
вой оптимизации формообразования при-
борных корпусов РЭС;
• определены оптимальные критерии агре-
гатирования структуры РЭС;
• предложены общие принципы примене-
ния системного подхода к конструирова-
нию РЭС на основе совместного решения
технологических, конструктивных, эрго-
номических и композиционных задач;
• определены основные направления разра-
ботки типовых конструкций РЭС (типажа);
• рассмотрены и методически сформирова-
ны принципы компоновочных, конструк-
тивно-технологических, композиционных
и эргономических подходов в повышении
качества инновационных разработок РЭС.
В этом смысле гармонизация техники, о ко-
торой так много пишут в последнее время, есть
не что иное, как стремление сделать производ-
ственный инновационный процесс упорядо-
ченным с точки зрения человека и техники.
Особым принципом обеспечения иннова-
ционного потенциала является повышение
качества конструкций приборных корпусов.
Большое значение имеет при этом правиль-
ный выбор их объемно-пространственной
структуры.
Законченность системе приборных кор-
пусов дает запас морального старения, что
определяет надежность системы.
Основная задача инновационных процес-
сов создания РЭС — конструирование и ос-
воение новой техники и технологии, причем,
если эти процессы проведены успешно, у изде-
лий появляются новые области применения.
Сущность инновационной деятельности за-
ключается в таком использовании результатов
научных исследований и разработок, чтобы
обеспечивать резкое обновление номенклату-
ры и повышение качества РЭС, а также со-
вершенствование технологии их производства.
В этой связи возникает актуальная зада-
ча поиска таких методов дизайна, которые
Александр Борисович —
член редколлегии нашего
журнала, учредитель и ди-
ректор ООО «Студия ме-
неджмента экологии и каче-
ства», директор по развитию
ООО «Студия АБ», ведущий
аудитор DQS-UL, AFNOR,
АСЕРТ Бюро, кандидат
технических наук по специ-
альности «Стандартизация
и управление качеством».
Общий стаж работы в обла-
сти управления качеством
более 35 лет.
Александр Борисович ус-
певает все: руководит кон-
салтинговыми проектами
в разных отраслях, прово-
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
позволяли бы органично объединить разра-
ботку и внедрение проектов, добиться в ходе
разработки инновационных проектов под-
линной интеграции дизайна и современной
технологии.
Актуальность дизайна для теории инно-
ваций и одновременно для теории и методи-
ки дизайна, важность исследования понятия,
структуры и функции дизайна объясняются
и настоятельной необходимостью совершен-
ствования методов управления инновациями
в промышленности на основе программного
подхода, и необходимостью более активно-
го включения потенциала дизайна в про-
цесс реализации крупных инновационных
программ.
Чтобы выявить и понять механизм ис-
пользования дизайна в комплексных целе-
вых программах, необходимо исследовать
программную сущность дизайнерской дея-
тельности в широком эстетическом, эргоно-
мическом, социально-культурном и произ-
водственно-технологическом контексте. Ре-
зультаты в этом направлении весьма много-
обещающи и интересны.
дит лекции и тренинги по
широкому спектру вопро-
Ÿ¾·´À±²»Ïµ¼
сов менеджмента качества,
60 »µÂ
менеджмента улучшений 11 апреля 2015 года
и статистическим методам. А Л Е КС А Н Д Р У Б ОР ИС ОВ И Ч У
Сердечно поздравляем на- М А КС А КОВ У
шего автора и члена редкол-
легии со знаменательной да-
¸Á¿¾»½ÏµÂÁÏ
той! Желаем здоровья, бод-
рости, ощущения полноты
жизни, неуемности в работе,
новых творческих сверше-
ний, неизменно хорошего
настроения и счастья в кругу
родных и близких!
Друзья, коллеги, партнеры,
редколлегия и редакция
журнала «Методы менедж-
мента качества»
31
 КАЧЕСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
И САМООБРАЗОВАНИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
ИНТЕРВЬЮ

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

качество образования,
самообразование,
книги по качеству.

ˇ АВТОР

Роман
Маркович
Розенталь

ведущий специалист
Группы компаний
«Приоритет»
(Нижний Новгород)

32
Чтобы быть успешным современным руководи-
телем или специалистом, необходимо посто-
янно развиваться, посещать лучшие семинары,
участвовать в конференциях, изучать опыт
предприятий, но при всех прочих условиях глав-
ной составляющей обучения является самообра-
зование. Роман Маркович, каким образом, на
ваш взгляд, можно обеспечить продвижение спе-
циальной литературы и какие лучшие книги по
качеству должен изучить каждый руководитель
и специалист?
Мне кажется, ошибочно полагать, что хо-
рошие книги могут появиться без активной
обратной связи со стороны читателей и экс-
пертного сообщества. Роль экспертного со-
общества — давать оценку новым книгам
в виде рецензий в периодических изданиях.
Роль читателей — не только быть пассивным
реципиентом знаний, но и указывать автору
и издательству возможности для улучшений.
На мой взгляд, особенно следует оказывать
поддержку авторам, чьи книги переиздаются
на протяжении многих лет (и даже десятиле-
тий). Нужно отметить, что в зарубежной прак-
тике появление книг по тематике управления
качеством, многократно переиздаваемых на
протяжении нескольких десятилетий, отно-
сится к концу 40-х — началу 50-х гг. прош-
лого столетия [1]. Первопроходцем в этой
области, по всей видимости, следует считать
профессора Стэнфордского университета
Юджина Гранта, первое издание книги ко-
торого «Статистическое управление качест-
вом» вышло в 1946 г. [2], а последнее, седьмое
по счету издание — спустя полвека, в 1996 г.
Формально Ю. Грант опередил Дж. Джу-
рана, который выпустил свое знаменитое руко-
водство по управлению качеством в 1951 г. [3].
Таким образом, преемственность содержания
у зарубежных изданий заведомо превышает
полувековой период. При этом в советский
период преемственность содержания русско-
язычных изданий практически отсутствовала.
И пока не так много отечественных авторов,
у которых хватает сил и терпения осуществ-
лять доработку и переиздание своих книг.
Одновременно крайне важной является пу-
бличная оценка книг экспертами. Например,
рецензии на первую книгу У. Шухарта [4]
были напечатаны в таких авторитетных из-
даниях, как Journal of the American Statistical
Association [5], Journal of the Royal Statistical
Society [6], The American Economic Review [7],
The American Mathematical Monthly [8], Bulletin
of the American Mathematical Society [9].
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
Что касается «минимального набора» книг,
изучение которых будет гарантировать спе-
циалисту высокий уровень знаний, то, на мой
взгляд, его не существует. Знания в области
качества сегодня фактически безграничны,
и залогом высокого профессионализма служит
стремление к их непрерывному освоению.
Как обстоит дело с переводами на русский
язык лучших книг по качеству?
В вопросах перевода зарубежной литера-
туры в области качества, безусловно, суще-
ствует огромное поле возможностей. Однако
следует принимать во внимание, что перевод
и издание книг — весьма затратный и отча-
сти рискованный проект с длительным сроком
окупаемости. Есть надежда, что в скором вре-
мени отечественные издательства смогут выпу-
скать базовые книги У. Шухарта, Дж. Джурана,
А. Фейгенбаума, Ф. Кросби и других класси-
ков менеджмента. Хочу обратить внимание,
что возможность издания книги определяется
потенциальным спросом, и здесь каждый спе-
циалист может внести свой вклад, приобретая
книгу того или иного издательства. При этом
неважно, будет ли это РИА «Стандарты и ка-
чество», «Инфра-М», «ЮНИТИ-ДАНА»,
«Альпина Паблишер», «Питер» или другие
издательства, поскольку повышение интере-
са к определенному направлению знаний не-
избежно вызовет увеличение предложения со
стороны практически всех игроков на рынке
печатной продукции.
Изменилось ли в обществе отноше-
ние к стандартам, насколько нам подходят
зарубежные стандарты (учитывая наши осо-
бенности, в том числе климатические) и нет
ли проблем с их переводом?
Общеизвестно, что развитие собственных
оригинальных стандартов — процесс дорого-
стоящий. Более выгодным сценарием пред-
ставляется активное участие в работе комите-
тов международных организаций по стандар-
тизации, в рамках которых и необходимо осу-
ществлять учет национальных особенностей
при формировании того или иного документа.
Что касается переводов стандартов, то здесь
можно воспользоваться практиками ведущих
зарубежных органов по стандартизации. Так, 1
BSI (British Standards
на сайтах ISO и BSI1 можно приобрести пред- Institution) —
варительные рабочие версии многих стандар- Британский институт
стандартов. —
тов, что позволяет заинтересованным сторо- Прим. ред.
нам высказывать свои предложения до мо- 2
DIN (нем. Deutsches
мента принятия документа. Часто DIN2 при Institut für Normung) —
выпуске национальных версий стандартов Немецкий институт
по стандартизации. —
DIN ISO включает в документ английский Прим. ред.
33
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
> ИНТЕРВЬЮ
(например, DIN EN ISO 14001:2005) и даже
французский варианты текста (см. DIN EN
3
JISС (Japan Industrial ISO 9001:2008). JISС3 осуществляет выпуск
Standard Committee) —
Японский комитет некоторых национальных стандартов на анг-
промышленных лийском языке (например, JIS Q 9001:2001).
стандартов. —
Прим. ред. Кроме того, многие аспекты выполнения пе-
реводов в настоящее время стандартизованы
(или в скором времени будут стандартизова-
ны) как на европейском, так и на междуна-
родном уровнях [10–13]. Применение подоб-
ных подходов в значительной степени может
способствовать снятию вопросов о качест-
ве переводов и применимости тех или иных
стандартов на нашей «почве».
Многие современные методы менеджмента
качества появились в России или в СССР гора-
здо раньше, чем в Европе, США, Японии (про-
цедуры выборочного контроля, ТРИЗ, знамени-
тая Саратовская система БИП). Что об этом
известно на Западе?
А. Фейгенбаум в конце 80-х годов публич-
но озвучивал точку зрения, согласно которой
организация производства в СССР находит-
ся на уровне Европы и Японии 20–30-х го-
дов [14]. Безусловно, зарубежные специа-
листы знали о том, что в СССР применяет-
ся ряд оригинальных и передовых методов
управления качеством. Эта информация даже
была представлена, например, в третьем [15]
и четвертом [16] изданиях руководства по
качеству Дж. Джурана. В предметном указа-
теле тогда давались ссылки на такие разделы,
как «Кабинет стандартизации и надежности»,
«Комитет надежности и контроля качества»,
«Саратовская система», «Квалиметрия». Еще
можно упомянуть публикацию П. Голдберга,
в которой он прослеживает развитие советско-
го опыта в управлении качеством, начиная от
Саратовской системы и заканчивая госприем-
кой [17]. Здесь следует отметить, что публика-
ций зарубежных специалистов, посвященных
вопросам качества в России, не так много (при-
мерно по три статьи за десятилетие [18–28]).
К тому же авторы преимущественно акценти-
руют внимание на проблемах низкого качества
продукции, что не оставляет места для рассуж-
дений об отечественных успехах в разработке
и освоении оригинальных методов управле-
ния качеством. При этом во второй половине
90-х годов, когда позиции нашей страны по
многим отраслям знаний значительно ослабли,
упоминания о российском опыте в зарубежной
литературе практически исчезли. Так, в пятом
издании Juran’s Quality Handbook раздел
«Россия» предметного указателя включал
34
лишь McDonald’s Restaurants, Russkoye Bistro
и ссылку на главу о качестве в Центральной
и Восточной Европе [48]. В итоге, к приме-
ру, в публикации начала 2000-х годов авторы
из Сингапура описали следующую картину:
«Менеджмент качества в России начал разви-
ваться в советскую эру, когда широко приме-
нялись традиционные методы контроля ка-
чества как основной принцип менеджмента
при управлении старомодными производст-
венными подразделениями. В 1980-х годах на-
чали внедряться системы качества, такие как
ISO 9000…» [29].
Знают ли за рубежом и у нас выдающихся
российских специалистов по качеству?
Мне кажется, время для подобных сравне-
ний еще не пришло. Причина проста — пока
практически неизвестен вклад многих отечест-
венных специалистов в дисциплину управле-
ния качеством. Назову лишь несколько имен:
Захарий Абрамович Папернов, Александр
Александрович Конюс, Виктор Иванович Гос-
тев, Всеволод Иванович Романовский, Анд-
рей Петрович Александровский, Наум Самой-
лович Ачеркан. До тех пор пока не будут
восстановлены исторические связи в области
управления качеством между разными перио-
дами развития России, бессмысленно «вы-
рывать из контекста» отдельных, пусть даже
выдающихся, отечественных специалистов
и сравнивать их с западными коллега-
ми. Сегодня любой желающий может оценить
степень известности того или иного специа-
листа с помощью сервиса «Google Академия».
К примеру, задав в этой системе такие имена,
как Walter Shewhart, Edwards Deming, Joseph
Juran, Armand Feigenbaum, Eugene Grant, Tho-
mas Pyzdek, мы увидим сотни, тысячи, а порой
и десятки тысяч публикаций других авторов,
которые ссылаются на их работы.
На мой взгляд, основные усилия нужно
сосредоточить на создании качественных жур-
нальных публикаций, сборников, монографий,
энциклопедий и любых других текстовых фор-
матов, предусматривающих высокую ответст-
венность авторов за содержание.
Важно отметить, что на восприятие материа-
ла в значительной степени оказывает влияние
статус и репутация издательства. К примеру,
точкой отсчета в истории развития статистиче-
ских методов управления качеством в Индии
является момент ознакомления индийского
статистика П. Махаланобиса с небольшой за-
меткой под заголовком «Статистические мето-
ды в промышленности» [30], где, в том числе,
сообщалось о лекциях доктора У. Шухарта
в Лондоне под общим названием «Роль ста-
тистической теории в промышленной стан-
дартизации». Небольшая деталь: эта заметка
вышла в журнале Nature [31], который профес-
сор Махаланобис просматривал как источник
информации о современном состоянии науки
и техники в мире.
Особый «жанр» журнальных публикаций —
это работы, позволяющие получить краткий
анализ (или перечень) публикаций по опре-
деленному направлению знаний. Несколько
примеров этого приведено в табл. 1.
Могут возникнуть сомнения: актуален ли
такой формат в русскоязычном пространст-
ве? Думаю, положительным ответом может
служить мой опыт подготовки перечня оте-
чественных публикаций по тематике реинжи-
ниринга. В начале работы я оценивал число
публикаций по этой теме в пределах полусот-
ни, однако в окончательном списке оказалось
почти 400 позиций! И здесь особую благодар-
ность следует высказать редакции журнала
Та б л и ц а 1
Число ссылок
Тема обзора
в обзоре
Кружки качества [32] 432
Структурирование функции каче- 650
ства (QFD) [33]
Возможности процессов [34] 341
Индексы возможности процессов 530
[35]
Всеобщее обслуживание оборудо- 180
вания (TPM) [36]
Бережливое производство [37] 147
Название книги
Peter D. Mauch. Quality Management: Theory and Application. – CRC
Press, Taylor & Francis Group, 2010
H. Fred Walker et al. The Certified Quality Technician Handbook. –
Milwaukee, Wisconsin, ASQ Quality Press, 2013
Thomas Pyzdek, Paul Keller. The Handbook for Quality Management:
A Complete Guide to Operational Excellence. – The McGraw-Hill
Companies, Inc., 2013
L. Wankhade, B. Dabade. Quality Uncertainty and Perception. –
Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag, 2010
Joseph M. Juran, Joseph A. De Feo. Juran’s Quality Handbook:
The Complete Guide to Performance Excellence. – McGraw-Hill
Professional, 2010
David L. Goetsch, Stanley Davis. Quality Management for
Organizational Excellence: Introduction to Total Quality. – Pearson
Education Limited, 2014
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
«Методы менеджмента качества», разместив-
шей эти перечни в открытом доступе [38, 39].
Хочется также обратить внимание на
удобство пользования зарубежными книга-
ми, каждая из которых, наряду с оглавлением,
снабжена алфавитно-предметным указателем.
Удивительно, но ни в одном из известных мне
отечественных учебников по управлению ка-
чеством такого указателя нет! А его отсутст-
вие существенно усложняет задачи как оценки
потребителем необходимости для него той или
иной книги, так и сравнения содержания раз-
ных книг.
Особое внимание следует уделять ссылкам
на источники. На мой взгляд, сегодня не мо-
жет существовать ограничений на использова-
ние в статьях, а тем более в книгах, любого
числа ссылок. Интересно взглянуть на значе-
ние средней «плотности» ссылок на страницу
текста в некоторых современных зарубежных
книгах по тематике качества (табл. 2).
Мне кажется, эти цифры можно исполь-
зовать как некий ориентир. При этом следует
учитывать, что для журнальных публикаций
«плотность ссылок» значительно возраста-
ет. На рис. 1 приведен график распределения
среднего числа ссылок на страницу текста
в статьях, на которые делаются ссылки в дан-
ном материале (за исключением рецензий,
интервью и обзоров литературы).
Что надо сделать, чтобы руководители
и специалисты ознакомились с лучшим опытом
предприятий СССР и России?
Управление качеством очень тесно перепле-
тено с бизнес-результатами компаний, в силу
чего реальный опыт в этой сфере практичес-
ки недоступен. И это не наша отечественная
Та б л и ц а 2
Среднее
Число Число
число ссылок
ссылок страниц
на страницу
24 154 ~ 0,16
72 242 ~ 0,3
128 497 ~ 0,26
146 148 ~ 0,99
623 1138 ~ 0,55
167 472 ~ 0,35
35
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
> ИНТЕРВЬЮ
Рис. 1. специфика. Даже если в каких-либо публика-
Пример распределения циях раскрываются подробности внедрения
среднего числа ссылок тех или иных методов, в большинстве случаев
на страницу текста
в журнальных публи- остается неизвестным, в какой компании это
кациях было сделано. Поэтому в значительной сте-
пени сфера управления качеством (начиная,
между прочим, с Ф. Тейлора) поддержива-
ется усилиями консультантов. В то же время
огромное значение имеет возможность доступа
к «архивным» публикациям в области менедж-
мента качества. И здесь есть огромный простор
для работы. Начать можно хотя бы с создания
4
Адрес библиотеки — в электронном виде оглавлений всех выпусков
www.cepvok.ru/ журналов «Стандарты и качество» и «Методы
do_iso_9000.shtm.
менеджмента качества» с момента их основа-
ния. Ну а дальше осуществлять постепенную
оцифровку статей, продвигаясь, что называется,
«вглубь веков». Сегодня же можно наблюдать
Рис. 2. удивительную картину. К примеру, о внедре-
Итоги опросов специа-
нии КС УКП в Днепропетровской области
листов предприятий быстрее всего можно узнать из оцифрованной
36
статьи в англоязычном журнале Measurement
Techniques издательства Springer [40], кото-
рый является переводом советского журнала
«Измерительная техника». Недавно мы провели
масштабное анкетирование специалистов рос-
сийских предприятий, призванное определить
отношение к отечественному опыту в области
управления качеством и востребованность ли-
тературы в электронном виде. Для этого был
осуществлен поиск предприятий, где коорди-
наты ответственного за вопросы качества (ди-
ректор по качеству, заместитель директора по
качеству, начальник ОТК, начальник отдела
качества и т. д.) присутствовали на официаль-
ном сайте предприятия (в разделе «Контакты»,
«Руководство» и т. п.). Используя стандартные
средства поисковых сервисов Яндекс и Google,
удалось найти свыше 1100 компаний, удовлет-
воряющих данному критерию. Далее по элек-
тронной почте и факсу были разосланы анкеты,
включающие три вопроса. График, полученный
на основе обработки полученных ответов, вряд
ли нуждается в комментариях (рис. 2).
Учитывая значительный интерес к отечест-
венным наработкам, Группа компаний «Прио-
ритет» совместно с ВОК организовали элект-
ронную библиотеку под заголовком «До ИСО
9000. Практика обеспечения качества в СССР»4.
Спасибо за ссылку, надеюсь, этот про-
ект будет успешно развиваться и способство-
вать развитию самосознания, гордости за свое
Отечество и развитию методов менеджмента.
Доступ к библиотеке свободный. Более
того, приветствуется создание копий дан-
ной библиотеки на любых других интернет-
ресурсах или внутрикорпоративных сетях.
Пользуясь случаем, хочу пригласить всех же-
лающих принять участие в комплектовании
библиотеки. Для этого достаточно отсканиро-
вать книгу, соответствующую тематике библи-
отеки, а я, в свою очередь, готов выполнить
обработку полученных изображений и «изго-
товить» электронную книгу соответствующего
качества.
Нужно ли изучать опыт передовых стран
и предприятий в сфере обучения персонала?
Безусловно, вопросы обучения имеют пер-
востепенную значимость. При этом высокое
качество товаров из многих зарубежных стран,
которое до сих пор является ориентиром для
многих наших отраслей промышленности, по-
зволяет сделать вывод, что задачи соотноше-
ния теории, практики и самостоятельной ра-
боты, содержания и длительности программ
подготовки специалистов в области качест-
ва решены уже несколько десятилетий назад.
К примеру, первая полноценная учебная про-
грамма по статистическому управлению ка-
чеством появилась в университете Северной
Каролины еще в 1945 г., а к концу 40-х годов
подобные программы были уже в нескольких
десятках учебных заведений США [41]. И се-
годня при формировании обучающих про-
грамм есть возможность воспользоваться опы-
том не только США [42], но и Франции [43],
Великобритании [44], Японии [45]. Общие
рекомендации по вопросам подготовки спе-
циалистов можно найти в книгах Б. Хэнсена
([46], глава 22 «Подготовка кадров для служб
контроля качества»), Л. Томаса ([47], глава XI
«Подбор контролеров качества и их обучение»),
Дж. Джурана ([48], sect. 16 «Training for quality»),
Американского общества качества ([49], part 8
«Training and education»). Отмечу, что в 1990–
2000-х гг. появилось немало интересных пуб-
ликаций по тематике обучения TQM [50–55].
При этом важно обращать внимание не только
на «качество», но и на количество подобных
специалистов. К примеру, в США с 1968 г.
более 120 тыс. человек получили сертифи-
каты инженеров по качеству Американского
общества качества [56]. В Японии с 1949 по
1968 г. общее количество окончивших курсы
подготовки в области качества (не считая кор-
поративных программ обучения) составило
более 100 тыс. человек. А с учетом внутрифир-
менных курсов — порядка 7 млн человек [45].
Принимая во внимание, что население России,
Японии и США — величины одного порядка,
можно считать известной величиной необхо-
димое количество специалистов.
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
Насколько программы обучения вузов успева-
ют за развитием СМК в первую очередь на совре-
менных российских и совместных предприятиях?
Возможно, где-то на белом свете существу-
ют «идеальные» учебные заведения, выпускни-
ки которых, независимо от их личных качеств,
безоговорочно являются специалистами самой
высшей пробы. Однако в реальных услови-
ях, на мой взгляд, ответственность за содер-
жание программ обучения в области качества
должны нести не только учебные заведения,
но и… сами студенты.
Получается, что спасение утопающих —
дело рук самих утопающих?
Уверен, что при современных возможно-
стях получения информации будущие специа-
листы в состоянии дать оценку уровню препо-
давания. Например, в электронной библиотеке
HathiTrust в открытом доступе можно найти
учебно-методические материалы института
Джурана [57, 58]. Качество этих материалов
(в том числе и их оформления) заметно отлича-
ется в лучшую сторону от многих аналогичных
отечественных пособий. И усилия по исправ-
лению этой ситуации должны быть совмест-
ными: студенты могут (и должны) деклариро-
вать целевые ориентиры направления измене-
ний программ обучения, а учебные заведения,
в свою очередь, — проводить эти изменения
с учетом существующих норм и правил.
Роман Маркович, большое спасибо за ин-
тервью для читателей журнала «Методы
менеджмента качества». Надеюсь, что
у каждого специалиста по качеству появит-
ся свой ПОСТОЯННО ОБНОВЛЯЮЩИЙСЯ
«НАСТОЛЬНЫЙ БЛОК» из 10–15 (а может,
и более) лучших книг по качеству. Ну, а чтобы
быстрее пришло то время, когда каждому мож-
но будет сравнивать достижения наших специа-
листов и их вклад в развитие методов менедж-
мента, хотелось бы пожелать всем активнее
пользоваться предоставленной вами ссылкой
и находить фамилии: И.А. Ильин, А.К. Гастев,
Г.С. Альтшуллер, В.В. Бойцов, Б.А. Дубовиков
и их работы, читать электронные и, конечно
же, бумажные книги и давать читать эти кни-
ги своим коллегам.
Андрей Викторович, думаю, если бы каж-
дый специалист в области качества приобрел
10 книг профессиональной направленно-
сти, это дало бы колоссальный импульс для
развития в целом рынка такой литературы.
Конкуренция знаний, на мой взгляд, — основа
для развития этих самых знаний.
Беседу вел А.В. Кудряшов
37
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
ˇ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТ УРЫ
1. Розенталь Р.М. Сравнение в поль-
зу или польза сравнений (динами-
ка англоязычных и русскоязычных
изданий в области качества) //
Менеджмент качества. – 2013. –
№ 4. – С. 310–320.
2. Grant E.L. Statistical Quality Cont-
rol. – N. Y., L.: McGraw-Hill Book
Company, Inc., 1946.
3. Juran J.M. Quality-Control Hand-
book. – N. Y.: McGraw-Hill, 1951.
4. Shewhart W.A. Economic Control of
Quality of Manufactured Product. –
N. Y.: D. Van Nostrand Company,
1931.
5. Journal of the American Statistical
Association. – 1932. – Vol. 27. –
No. 178. – Рp. 215–217.
6. Journal of the Royal Statistical So-
ciety. – 1932. – Vol. 95. – No. 3. –
Pp. 546–549.
7. The American Economic Review,
1932. – Vol. 22. – No. 1. – Рp. 119.
8. The American Mathematical Month-
ly. – 1933. – Vol. 40. – No. 6. –
Рp. 353–355.
9. Bulletin of the American Mathe-
matical Society. – 1933. – Vol. 39. –
Nо. 11. – Рp. 843–845.
10. EN 15038:2006. Translation servi-
ces. Service requirements.
11. ISO 12616:2002. Translation-orien-
ted terminography.
12. ISO/TS 11669:2012. Translation pro-
jects. General guidance.
13. ISO/FDIS 17100. Translation Servi-
ces. Requirements for translation
services.
14. Clayton M. Soviet factories
meet a new word: quality. World
market, Soviet consumers want
bet ter products // The Christian
Science Monitor. – June 13. –
1988.
15. Juran J.M., Gryna F.M. Bingham R.S.
Quality control handbook. – N. Y.:
McGraw-Hill, 1974.
16. Juran J.M., Gryna F.M. Juran’s quality
control handbook. – 4th ed. – N. Y.:
McGraw-Hill, 1988.
17. Goldberg P. Economic Reform
and Product Quality Improvement
Efforts in the Soviet Union // Soviet
Studies. – 1992. – Vol. 44. – No. 1. –
Pp. 113–122.
18. Treml V.G. The inferior Quality of
Soviet Machinery as Reflected
in Export Prices // Journal of
Comparative Economics. – 1981. –
V. 5. – Pp. 200–221.
38
19. Gorlin Alice C. Observations on
Soviet Administrative Solutions: The
Quality Problem in Soft Goods //
Soviet Studies. – 1981. – Vol. 33. –
No. 2. – Pp. 163–181.
20. Miller J.B. The big nail and other
stories – product quality control in
the Soviet Union // ACES Bulletin. –
1984. – Vol. 26. – Issue 1. –
Pp. 43–58.
21. Hill M. R. Soviet Product Quality
and Soviet State Standards //
International Journal of Quality &
Reliability Management. – 1985. –
Vol. 2. – Iss. 1. – Рp. 49–64.
22. Forker L.B. Quality: American,
Japanese, and Soviet perspec-
tives // Academy of Management
Executive. – 1991. – V. 5. – No. 4. –
Pp. 63–74.
23. Pooley J., Welsh D.H.B. A com-
parison of Russian and American
factory quality practices // Quality
Management Journal. – 1994. –
1(2). – Pp. 57–70.
24. Birch N., Pooley J. Changes in Rus-
sian Quality Management Practices
from 1989 to 1992 // Management
International Review. – 1995. –
Vol. 35. – No. 3. – Pp. 219–239.
25. Dickenson R.P. et al. Quality man-
agement implementation in Russia:
Strategies for change // International
Journal of Quality & Reliability
Management. – Vol. 17. – No. 1. –
2000. – Pp. 66–81.
26. Dickenson R.P., Blundell B. Trans-
ferring quality management expe-
rience to the Russian aerospace
industry // Total Quality Manage-
ment. – 2000. – V.11. – Issue 3. –
Pp. 319–327.
27. Selivanova I., Eklof J. Total quality
management in the West, East and
Russia: Are we different? // Total
Quality Management. – 2001. –
V. 12. – No. 7–8. – Pp. 1003–1009.
28. Chileshe N. et al. The deployment
of total quality management (TQM):
the Russian experience / 21st Annual
ARCOM Conference, 7-9 September
2005, SOAS, University of London. –
Vol. 1. – Рp. 201–214.
29. Khoo H.H., Tan K.C. Critical success
factors for quality management im-
plementation in Russia // Industrial
and Commercial Training. – 2002. –
Vol. 34. – Issue 7. – Pp. 263–268.
30. Розенталь Р.М. Индийские путе-
вые заметки доктора Шухарта //
Стандарты и качество. – 2011. –
№ 4. – С. 90–93.
31. Statistical Methods in Industry //
Nature. – 1932. – No. 3287. –
V. 130. – P. 652.
32. Dhillon B. S. Quality Circles: A Biblio-
graphy // International Journal of
Quality & Reliability Management. –
1988. – Vol. 5. – Iss. 1. – Pp. 53–75.
33. Lai-Kow Chan, Ming-Lu Wu. Quality
function deployment: A litera-
ture review // European Journal of
Operational Research. – 2002. –
V. 143. – Pp. 463–497.
34. Spiring F., Leung B., Cheng S., Yeung A.
A Bibliography of Process Capability
Papers // Quality and Reliability
Engineering International. – 2003. –
V. 19. – Pp. 445–460.
35. Bong-Jin Yum, Kwan-Woo Kim.
A Bibliography of the Literature
on Process Capability Indices:
2000–2009 // Quality and Reliability
Engineering International. – 2011. –
V. 27. – Pp. 251–268.
36. Ahuja I.P.S., Khamba J.S. Total pro-
ductive maintenance: literature re-
view and directions // International
Journal of Quality & Reliability
Management. – 2008. – Vol. 25. –
No. 7. – Pp. 709–756.
37. Stone K. B. Four decades of lean:
a systematic literature review //
International Journal of Lean Six
Sigma. – 2012. – Vol. 3. – Issue 2. –
Pp. 112–132.
38. Розенталь Р.М. Пособие для ре-
инженеров-практиков: информа-
ционная поддержка по направ-
лениям деятельности и частным
вопросам менеджмента. – http: //
ria-stk.ru/mmq/doc/posobie_2.doc.
39. Розенталь Р.М. Пособие для ре-
инженеров-практиков: информа-
ционная поддержка по отраслям,
видам производств, услугам
и иным видам деятельности. –
http://ria-stk.ru/mmq/doc/poso-
bie_1.doc.
40. Mironenko A.A. Development of
the KSUKP and effective utilization
of national economic resources
in the Dnepropetrovsk region //
Measurement Techniques. – No. 1. – 2001. – Рp. 61–68.
Dec. 1979. – Vol. 22. – Issue 12. –
Pp. 1421–1425.
41. Littauer S.B. The Development of
Statistical Quality Control in the
United States // The American
Statistician. – 1951. – V. 5. – No. 1. –
Pp. 14–17.
42. Некоторые методы и средства
обеспечения качества продукции
в США. – М.: Изд-во стандартов,
1972.
43. Управление качеством в промыш-
ленных компаниях Франции. –
М.: Информэлектро, 1981.
44. Oakland J.S., Grayson R. Quality
assurance education and training
in the U.K. // Quality and Reliability
Engineering International. – 1987. –
V. 3. – Pp. 169–175.
45. Исикава К. Система изучения
и пропаганды методов управления
качеством продукции в Японии /
В сб. «Обучение методам управле-
ния качеством», с. 65. – М.: Изд-во
стандартов, 1972.
46. Хэнсен Б.Х. Контроль качест-
ва: теория и применение: / Пер.
с англ. – М.: Прогресс, 1966.
47. Томас Л.Ф. Контроль качества / Пер.
с англ. – М.: Изд-во стандартов, 1968.
48. Juran’s Quality Handbook, 5th
ed. / ed. by Joseph M. Juran and
A. Blanton Godfrey. – N. Y.: The
McGraw-Hill Companies, Inc., 1999.
49. The Certified Quality Manager
Handbook. – Milwaukee, Wisconsin:
ASQ Quality Press, 1999.
50. Managing for global excellence:
building the total quality compa-
ny. – N. Y.: Business International
Corporation, 1990.
51. Brown A. TQM: Implications for
Training // Training for Quality. –
1994. – Vol. 2. – Issue 3. – Рp. 4–10.
52. Amasaka K., Osaki S. The Promotion
of the New Statistical Quality Control
Internal Education at Toyota Motor:
A Proposal of ‘Science Statistical
Quality Control’ for Improving
the Principle of Total Quality Ma-
nagement // European Journal of
Engineering Education. – Vol. 24. –
Issue 3. – 1999. – Рp. 259–276.
53. Vermeulen W., Crous M.J. Training
and education for TQM in the com-
mercial banking industry of South
Africa // Managing Service Quality:
An International Journal. – 2000. –
Vol. 10. – Issue 1. – Рp. 61–67.
54. Mathews B. P. et al. Quality training:
findings from a European survey //
The TQM Magazine. – Vol. 13. –
55. Palo S., Padhi N. Measuring effec-
tiveness of TQM training: an Indian
study // International Journal of
Training and Development. – 2003. –
Vol. 7. – Issue 3. – Pp. 203–216.
56. Certification Handbook. – ASQ, 2011. –
http://asq.org/cert/resource/pdf/certifi-
cation/certification-handbook.pdf.
57. Quality improvement tools: desk
guide. – Juran Institute, 1992. –
http://catalog.hathitrust.org/
Record/002554906.
58. Quality improvement tools: in-
structor’s guide. – Juran Institute,
1992. – http://catalog.hathitrust.org/
Record/002554905.
ƜƟƛƜƏƛƍƭƠƓƚƍƠƖƘƍƔơƞƛƍƙƜƏ
ƞƖƍjƟƠƍƛƒƍƞƠƩƖƘƍƥƓƟƠƏƜx
tƫǑǑǂLJǏDžƾNJNjǎǏǙnjǍǂǁnjǍDžǜǏDždž
DžLJNjljnjƼNJDždžƾǐǎLjNjƾDžǜǒ
ǁǂǜǏǂLjǙNJNjǎǏDžƠƼljNjǃǂNJNJNjƿNj
ǎNjǛDŽƼ ǎnjǂǓnjǍNjǂLJǏƓƾǍƼDŽDždžǎLJNjdž
ǚLJNjNJNjljDžǔǂǎLJNjdžLJNjljDžǎǎDžDž
tƘǂdžǎǘNjǏƾǂǁǐǖDžǒǚLJǎnjǂǍǏNjƾDžnjǍƼLJǏDžLJNjƾ
tƜǎNJNjƾNJǘǂƾNjnjǍNjǎǘDžǍǂǕǂNJDžǜ
njǍNjƽLjǂljƾNjƽLjƼǎǏDžLJƼǔǂǎǏƾƼ
 ǍǘNJLJƼǁLjǜǚǑǑǂLJǏDžƾNJNjdžǍƼƽNjǏǘƏƼǕǂdž
ǎǏƼNJǁƼǍǏDžDŽƼǓDžDž
ƼLJLJǍǂǁDžǏƼǓDžDž LJNjljnjƼNJDžDž
tƜnjǘǏƾNJǂǁǍǂNJDžǜ
ǎDžǎǏǂljljǂNJǂǁǃljǂNJǏƼ
tƎǂǍǂǃLjDžƾNjǂnjǍNjDžDŽƾNjǁǎǏƾNj
DžǁǍǐƿDžǂǚǑǑǂLJǏDžƾNJǘǂ
LJNjNJǓǂnjǓDžDžǐnjǍƼƾLjǂNJDžǜ
tƛƼǁǂǃNJNjǎǏǙDžƽǂDŽNjnjƼǎNJNjǎǏǙ
tƟǏƼǏDžǎǏDžǔǂǎLJDžǂljǂǏNjǁǘ
ǎǏǍNjDžǏǂLjǙǎǏƾNj
tƜnjǍǂǁǂLjDžǏǂLjǙNJǘǂDžLJNjNJǏǍNjLjǙNJǘǂ
njǍNjƾǂǍLJDžNjǍƿƼNJDžDŽƼǓDždž
tƍLJLJǍǂǁDžǏƼǓDžǜDžǎǂǍǏDžǑDžLJƼǓDžǜ
LJƼLJǐǎLjNjƾDžǜǁNjƾǂǍDžǜnjNjǏǍǂƽDžǏǂLjǜ
tƖǎnjǘǏƼNJDžǜDžDžDŽljǂǍǂNJDžǜ
ƒLjǜƏƼǎǏƼLJǃǂǁNjǎǏǐnjNJǘljNJNjƿDžǂǁǍǐƿDžǂnjǍNjǁǐLJǏǘDžǐǎLjǐƿDž
ƫƙƓƘƠƞƜƛƛƩƓ
ƏƓƞƟƖƖƔơƞƛƍƙƜƏ
tƝǍNjǁƾDžǃǂNJDžǂƏƼǕǂdž
tƟǏƼNJǁƼǍǏǘDžLJƼǔǂǎǏƾNj
tƚǂǏNjǁǘljǂNJǂǁǃljǂNJǏƼ
LJƼǔǂǎǏƾƼ
• Business Excellence
tƘNjNJǏǍNjLjǙLJƼǔǂǎǏƾƼ
njǍNjǁǐLJǓDžDž

tƚDžǍDžDŽljǂǍǂNJDždž
ƾNJƼǕDžDžDŽǁƼNJDžǜ
ƝNjǁnjDžǎLJƼ
tƙǐǔǕDžǂǍNjǎǎDždžǎLJDžǂDžDŽƼǍǐƽǂǃNJǘǂ
njǍƼLJǏDžLJDžǐnjǍƼƾLjǂNJDžǜ
tƠǂǒNJNjLjNjƿDžDžǍƼDŽƾDžǏDžǜƽDžDŽNJǂǎƼ
tƚNjǏDžƾƼǓDžNjNJNJǘǂljNjǁǂLjDž
tƝǐƽLjDžLJƼǓDžDžNjnjǘǏƼǍǂƼLjǙNJǘǒǐǔƼǎǏNJDžLJNjƾ
tƕƼLJNjNJNjǁƼǏǂLjǙNJƼǜ
DžnjǍDžLJLjƼǁNJƼǜljǂǏǍNjLjNjƿDžǜ
tƞǘNJNjLJǎǍǂǁǎǏƾDžljǂǏNjǁNjƾDžDŽljǂǍǂNJDždž
tƐNjǎǍǂǂǎǏǍǐǏƾǂǍǃǁǂNJNJǘǒǏDžnjNjƾ
ǎǍǂǁǎǏƾDžDŽljǂǍǂNJDždž
tƚDžǍNjƾƼǜDžǎǏNjǍDžǜljǂǏǍNjLjNjƿDžDž
ƟnjǂǓDžƼLjǙNJǘdž
njƼǍǏNJǂǍǎLJDždžnjǍNjǂLJǏ
ǎƐƎơƕiƚǂǁnjǍNjǂLJǏw
tƝǍNjǂLJǏDžǍNjƾƼNJDžǂ
DžNjǎNJƼǖǂNJDžǂljǂǁǐǔǍǂǃǁǂNJDždž
tƐNjǎǐǁƼǍǎǏƾǂNJNJNjǔƼǎǏNJNjǂ
njƼǍǏNJǂǍǎǏƾNjƾǎǑǂǍǂDŽǁǍƼƾNjNjǒǍƼNJǂNJDžǜ
tƖǎǏNjǍDžǜljǂǁDžǓDžNJǘ
tƖNJǏǂǍƾǙǛǎƾǂǁǐǖDžljDžƾǍƼǔƼljDž
DžǔDžNJNjƾNJDžLJƼljDžǎǑǂǍǘ
DŽǁǍƼƾNjNjǒǍƼNJǂNJDžǜ
ƚƜƎƖƙƪƛƩƓƝƞƖƙƜƔƓƛƖƭ ƞƓƘƙƍƚƍ
njǍNjƿǍƼljljǘnjǍDžLjNjǃǂNJDžǜǁLjǜ"QQMF
Dž(PPHMFǐǎǏǍNjdžǎǏƾ
njǍNjǁǐLJǓDžDžDžǐǎLjǐƿNJƼǍǘNJLJǂ
tƟǏƼNJǁƼǍǏǘDžLJƼǔǂǎǏƾNj ƞNjǎǎDžDžDžǎǏǍƼNJƟƛƐ
• Business Excellence tƒNjnjNjLjNJDžǏǂLjǙNJǘǂǏDžǍƼǃDž
tƚDžǍDžDŽljǂǍǂNJDždž DžǎnjǂǓƾǘnjǐǎLJDžǎƏƼǕǂdž
tƞǂǎǐǍǎǘǁLjǜƽDžDŽNJǂǎƼ DžNJǑNjǍljƼǓDžǂdž
tƏLjNjǃǂNJDžǂǍǂLJLjƼljNJǘǒ
ƎƖƎƙƖƜƠƓƘƍ ljƼǏǂǍDžƼLjNjƾ LjDžǎǏNjƾNjLJ
ƫƙƓƘƠƞƜƛƛƩƗƍƞƣƖƏ LJƼǏƼLjNjƿNjƾ
XXXSJBTULSVMJCSBSJFT tƝƼǍǏNJǂǍǎLJNjǂǐǔƼǎǏDžǂ
tƎNjLjǂǂnjǍNjǑǂǎǎDžNjNJƼLjǙ ƾljǂǍNjnjǍDžǜǏDžǜǒ
NJǘǒljƼǏǂǍDžƼLjNjƾ
tƝNjLjǂDŽNJǘǂDžǐǁNjƽNJǘǂ
ǏǂljƼǏDžǔǂǎLJDžǂnjNjǁƽNjǍLJDž
ƖǖDžǏǂNJƼǎNJƼ
ƠǂLj 

FNBJMQPEQJTLB!NJSRSV
ƞƼDŽljǂǖǂNJDžǂǍǂLJLjƼljǘ
ƠǂLj 

FNBJMNBSLFU!NJSRSV
ƟNjǏǍǐǁNJDžǔǂǎǏƾNj XXXSJBTULSV
ƠǂLj 

FNBJM[BLB[!NJSRSV XXXCFNBHSV
 25 ПРАВИЛ
ВНЕДРЕНИЯ
И ПРИМЕНЕНИЯ
SPC

СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
статистическое управление процессами (Statistical Process
Control — SPС),
стабильность,
воспроизводимость,
пригодность,
контрольная карта.

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:
в каких случаях следует применять
статистическое управление процессами;

какие правила могут помочь персоналу

понять и исключить ошибки при применении
статистических методов на производстве.

ˇ АВТОР

Сергей
Вячеславович
Исаев

главный консультант
ООО «ТКБ
Интерсертифика»
(Москва)

40
S
PC, или статистическое 2. Приобретите или разработайте программу для
управление процесса- проведения расчетов.
ми, — магическое сочета- Категорически не рекомендуется применять
ние слов, которое звучит SPC без соответствующего программного
как песня. К тому же это хорошо обеспечения. Всем понятно, что на выпол-
работающий метод, позволяю- нение расчетов нужно время. А его всегда не
щий реально улучшить качество хватает. Для решения этой проблемы надо
процессов и продукции. Однако либо самостоятельно разработать необходимое
это достигается только в том слу- программное обеспечение, либо купить уже
чае, если методика применяется готовое — подобных программ много, выбор
правильно. О пользе статистики большой. В условиях реального производства
говорится даже в кино, например, специалистов нужно учить тому, как соби-
в фильме «Служебный роман» рать данные и проводить анализ результатов,
прозвучала такая фраза: «Если полученных с помощью соответствующего
бы не было статистики, то мы бы программного обеспечения1. 1
Автор не хочет
и не узнали о том, как мы хорошо вспоминать то время,
живем». Довольно часто стати- 3. Без фанатизма, но настойчиво. когда стандартное
отклонение
стика на производстве говорит Не стоит пытаться и заставлять применять приходилось
как раз об обратном. Данное статистическое управление ВЕЗДЕ, т. е. прак- рассчитывать
на калькуляторе…
обстоятельство можно отнести тически по всем параметрам продукции. Это
к главным причинам того, что эту лишено смысла и не обосновано экономиче-
методику применяют с серьезны- ски. Обычно SPC используют для управления
ми отступлениями и искажения- специальными (ключевыми, особо ответст-
ми. Соответственный результат венными) характеристиками продукции. А та-
и получается — никакой пользы, ких не так много. Да и внедрять нужно, на-
только стопка красивых графи- чиная с малого: каждому технологу (мастеру)
ков. Казалось бы, что тут сложно- нужно научиться управлять хотя бы ОДНОЙ
го — методика ОЧЕНЬ подробно характеристикой продукции (процесса). А за-
описана. Однако она изложена тем уже по графику внедрять SPC в других
сухим языком, поэтому ее трудно нужных местах.
воспринимать. Перечисленные
правила легко запомнить, 4. Сначала MSA2, потом SPC. 2
MSA (Measurement
и, надеюсь, они поспособствуют Нельзя управлять процессом на основе данных, System Analysis) —
анализ систем
уменьшению ошибок при при- которые не являются достоверными. Сначала измерений.
менении SPC, а также увеличе- следует убедиться в том, что измерительная
нию количества приверженцев система «не врет». Если анализ показывает,
данного метода. что система не обладает требуемыми харак-
теристиками (смещением, сходимостью, вос-
производимостью и т. д.), то нет смысла за-
ниматься исследованием процесса. При этом
1. Не нужно сразу «мучить» формулами. необходимо добиваться того, что сходимость
Конечно, использование статистических ме- и воспроизводимость (СиВ) измерительной
тодов без знания основ математики (и даже системы была бы меньше 10% относительно не
высшей математики) невозможно. Однако не только поля допуска, но и полной изменчиво-
нужно сразу заставлять специалистов учить сти процесса (в некоторых случаях допустимо,
формулы и проводить тестирование после соот- если СиВ находится в пределах от 10 до 30%).
ветствующего обучения. Это однозначно может
привести к возникновению у персонала стойко- 5. Одна контрольная карта — хорошо, а две —
го отвращения к данной теме. Постепенно нуж- лучше.
но обучать сначала простым методам, не тре- Одна контрольная карта уже может позволить
бующим длительных и сложных расчетов. При получать информацию и управлять процессом.
этом следует давать специалистам возможность Однако лучше вести две контрольные карты
понять на простых примерах, что означает тот одновременно (для количественных данных).
или иной термин (см. далее правило, касающе- При этом мы получаем больше информации
еся воспроизводимости и пригодности). о состоянии процесса, которую можно исполь-

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq 41

СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

> КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ

зовать для его улучшения: карты индивидуаль- 8. Собирайте достаточно данных для оценки
ных значений и скользящих размахов, карты стабильности и воспроизводимости процесса.
средних значений и размахов и т. д. Конечно, можно сделать выводы о процес-
На практике для количественных данных се и подсчитать воспроизводимость по трем–
наиболее часто используют «неразлучную пяти деталям. Технически это можно осущест-
пару» — карту средних значений и карту раз- вить, только результат будет напоминать сле-
махов. Для нештучной продукции возможна дующую ситуацию: один сосед на ужин съел
ситуация, когда имеется только одно значение курицу, другой ничего не съел (ужин отдал
на партию продукции. В этом случае, как пра- врагу), а по статистике у них получается по
вило, применяются контрольные карты инди- половине курицы на человека. Чтобы провести
видуальных значений и скользящих размахов. полноценное исследование процесса (оценить
его стабильность и воспроизводимость), необ-
6. Выборка — это не «кучка» произвольно вы- ходимо 100–125 измеренных значений. При
бранных деталей (образцов). этом время для сбора данных должно быть
Очень важно правильно отбирать образцы, кото- достаточным, чтобы проявились основные
рые будут записаны в контрольную карту в виде причины возможных изменений процесса: на-
одной выборки. Изменчивость внутри выборки ладка, изменение условий производственной
необходимо минимизировать, поэтому выбор- среды, смена партии материалов и т. д.
ка — это детали, взятые подряд из процесса,
т. е. изготовленные при неизменных условиях, 9. Лучше применять контрольные карты для
взятые с одного станка (с одной настройкой), количественного признака, чем для альтерна-
из одной партии металла и т. д. Выборку нельзя тивного.
составлять в произвольном порядке, т. е. брать Если есть возможность, применяйте конт-
образцы «из кучи», например из контейнера рольные карты для количественного призна-
с готовыми деталями, потому что неизвестно как, ка. Количественные данные содержат больше
когда и в какой последовательности изготовлены информации о процессе, чем альтернативные.
детали. Чем больше объем выборки, тем больше Кроме того, контрольные карты на основе
возможностей для выявления изменений в про- альтернативного контроля (калибрами, ша-
цессе. В реальных условиях (на производстве) ве- блонами и т. д.) имеют ограничения при при-
личина выборки, как правило, находится в пре- менении:
делах трех–пяти образцов. • нужны большие объемы выборки (возмож-
но, 200–300 или даже больше);
7. Обеспечивайте достоверность данных. • нужно обеспечить, чтобы в выборке было
Если данные недостоверны, то и расчеты, достаточное число дефектных изделий
и принятые решения будут неверными и «за- (дефектов), иначе контрольная карта будет
ведут не туда». Если поручить собирать данные нечувствительна к особым причинам.
производственному персоналу (операторам), Вероятно, чтобы получить количествен-
можно получить такую картину: семь с по- ные данные придется изменить технологиче-
ловиной часов контрольная карта «чистая», ские процессы (планы управления) и реали-
а в конце рабочей смены на ней появляется зовать целый проект по переходу от контроля
нужное число точек, причем в нужном диапа- (калибрами) к измерению (соответствующими
зоне (т. е. в допустимых границах). Это про- средствами изменений). Давно пора уходить
исходит не потому, что ВСЕ производствен- от «допускового мышления»: попали в допуск
ники плохие. Иногда причина кроется в непо- и ладно. Очень важно еще знать — КУДА попа-
нимании полезности статистических методов ли, насколько близко к границам. А для этого
(применение SPC «спущено сверху» без объ- нужно ИЗМЕРЯТЬ, а не КОНТРОЛИРОВАТЬ.
яснений). Иногда дело в том, что производ-
ственников «не слышат» — не обеспечивают 10. Организуйте ведение записей о значимых со-
необходимые условия для выполнения про- бытиях процесса (настройке, смене инструмента,
цесса (некачественные материалы, инструмент, партии материала и т. д.).
оснастка и т. д.). И если нет возможности Без них сложно потом понять, почему что-то
отреагировать на нестабильность процесса, то происходит в процессе. Фиксировать нужно
персонал не понимает, зачем его заставляют как события, которые могут привести к изме-
вести контрольные карты. Конечно, такая нениям в процессе, так и действия, которые
статистика никому не нужна! являются реакцией на негативные изменения.

42
Рекомендуется в начале исследования про- особые причины изменчивости, существую-
цесса записывать ВСЕ изменения, которые щие в процессе).
могут повлиять на его результаты. Впослед- Если индексы воспроизводимости и при-
ствии часть событий можно не фиксировать, годности существенно отличаются по величи-
если анализ покажет, что это изменение не не, это однозначно свидетельствует о наличии
приводит к нестабильности процесса. Многие особых причин изменчивости в процессе.
возразят: мол, опять «бумагу марать», много
времени тратить на записи. Однако можно со- 13. Разъясняйте физический смысл индексов
кратить время на ведение НЕОБХОДИМЫХ воспроизводимости (пригодности).
записей, используя чек-лист с указанным в ле- Можно использовать такую аналогию: поле
вой части перечнем ВСЕХ возможных измене- допуска (левая и правая граница) — это во-
ний процесса. Останется только в соответст- рота гаража, ширина автомобиля — разброс
вующей клетке поставить «галочку» (а лучше процесса. Для того чтобы заехать в ворота,
указать дату и время). ширина автомобиля должна быть меньше
ширины ворот гаража (т. е. Ср больше 1,0,
11. Проверяйте данные на нормальность. а лучше было бы иметь запас еще больше,
Нормальное распределение можно применять например 1,33). Кроме того, нужно обеспе-
для анализа многих, но НЕ ВСЕХ процессов. чить, чтобы не было смещения автомобиля
Если «ненормальный» процесс анализировать, в сторону правой или левой стороны ворот,
основываясь на нормальном распределении, то иначе левый или правый борт автомобиля
выводы будут неправильными. Для проверки можно помять. Наличие запаса (зазора) сле-
данных можно использовать разные методы: ва и справа при заезде автомобиля в гараж
графический, совместный и др. Если провер- говорит о том, что индексы Срk больше 1,0.
ка показывает, что гипотеза о нормальности Желательно и здесь иметь больший запас
отклоняется, то можно сказать, что вам не по- (например, 1,33).
везло — для анализа требуется дополнительное
преобразование данных (например, с помо- 14. Добивайтесь стабильности процесса.
щью логарифмирования). Сначала добейтесь стабильности процесса, за-
тем занимайтесь обеспечением его воспроиз-
12. Воспроизводимость — для стабильных про- водимости.
цессов, пригодность — для нестабильных. Стабильность и воспроизводимость про-
Определения воспроизводимости и пригод- цесса — разные характеристики, не нужно их
ности процесса, данные в методике SPC, путать. Стабильным процесс называют в том
очень сложно понять. Воспроизводимость случае, если по контрольным картам видно
рассчитывается на основе размахов выборок отсутствие особых причин его изменчивости.
(т. е. на основе внутригрупповой изменчиво- Воспроизводимость — показатель качества
сти), а пригодность — на основе стандартно- процесса, или, по сути, коэффициент запаса
го отклонения (т. е. учитывает межгрупповую процесса относительно поля допуска.
изменчивость). В реальной жизни встречаются стабильно
Если процесс стабилен (отсутствуют осо- «плохие» процессы, на выходе которых получа-
бые причины изменчивости или достигнута ем, например, 25% брака. Получаем постоян-
«приемлемая» стабильность), то нужно ори- но, ежедневно. Это стабильность, но стабиль-
ентироваться на индексы воспроизводимости ность плохого по качеству процесса.
(воспроизводимость — это характеристика Сначала нужно стабилизировать процесс —
только стабильных процессов!). выявить и устранить особые причины измен-
В тех случаях, когда процесс нестабилен, чивости, затем — добиваться требуемой вос-
следует ориентироваться только на индексы производимости процесса (Ср, Срk).
пригодности. В методике SPC рекомендуется Следует помнить: абсолютно стабильных
рассчитывать сразу все индексы (Ср, Срk, Рр, процессов в природе не существует. В методи-
Ррk), что позволит сделать следующий вывод ке SPC говорится, что «для цеховых условий
для нестабильных процессов: индексы при- под управляемым процессом понимается та-
годности характеризуют настоящее состояние кой, у которого только малый процент точек
процесса, а индексы воспроизводимости сви- выходит из управляемого состояния, и точки
детельствуют о возможностях процесса (этих такого выхода сопровождаются надлежащими
показателей можно достичь, если устранить действиями».

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq 43

СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
> КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ
15. «Плохие» особые причины нужно устранить,
«хорошие» особые причины — внедрить в процесс.
Особые причины — это причины, которые
приводят к нестабильности процесса. Однако
они могут быть разными по сути, назовем их
условно «плохие» и «хорошие». «Плохие» — это
те причины, которые НЕГАТИВНО влияют
на результат процесса, «хорошие» — ПОЛО-
ЖИТЕЛЬНО воздействующие на результат
процесса, например:
• уменьшается размах в выборке, точки на
карте размахов вышли за нижнюю расчет-
ную границу (детали в выборке становятся
одинаковыми);
• семь и более точек оказались выше (ниже)
среднего фактического значения (средней
линии), при этом полученные значения
приближены на рассматриваемом участке
контрольной карты к среднему значению
поля допуска (процесс на этом участке стал
ближе к середине поля допуска);
• доля дефектных деталей в выборке снизи-
лась, и точки на контрольной карте нахо-
дятся ниже расчетной границы.
Подобные «хорошие» особые причины не-
обходимо найти и закрепить в процессе.
16. По возможности не увеличивайте объем
и периодичность контроля продукции для сбора
данных в целях управления процессами.
Статистические данные — это информация,
а бесплатной информации не существует.
Поэтому нужно попытаться использовать те
результаты измерений, которые УЖЕ учтены
в технологических процессах в виде опера-
ционного контроля со стороны ОТК (или ис-
полнителей). Возможно, придется изменить
методику контроля. Например, в технологиче-
ском процессе вместо «проведения контроля
5% деталей после выполнения операции» мож-
но прописать «контроль трех–пяти деталей
каждый час» (при этом в сумме получатся те
же 5%). Подобный подход позволяет избежать
увеличения трудоемкости изготовления дета-
лей при внедрении SPC.
17. Не упустите момент, своевременно анализи-
руйте результаты процесса.
При сборе данных по процессу необходимо как
можно быстрее их анализировать и исполь-
зовать для понимания и улучшения процесса.
Однако можно наблюдать такую ситуацию: кто-
то собирает данные в течение месяца (например,
контролер ОТК фиксирует результаты измере-
ний в журнале приемки продукции), а в конце
44
месяца, например, технолог эти данные зано-
сит в соответствующую программу, в которой
рассчитываются индексы воспроизводимости
(пригодности) и рисуются контрольные карты,
затем анализирует полученные данные и пыта-
ется предпринять какие-либо действия.
При таком порядке действий нельзя го-
ворить о статистическом управлении процес-
сом — на основе этих результатов ОЧЕНЬ
сложно осуществлять какие-либо действия,
потому что «поезд уже ушел». Процесс был
нестабильным в начале месяца, а меры мо-
гут быть приняты в лучшем случае в начале
следующего месяца. Кроме того, если прошло
время, то и причину найти сложно (если не
вести соответствующих записей о значимых
событиях процесса).
18. Один индекс — хорошо, а два — лучше
(правильнее).
Как говорится в методике SPC, один индекс
не полностью описывает процесс. Ср (Рр) ха-
рактеризует распределение процесса, Срk (Ррk)
говорит о настройке (смещении). Вычислите
пару индексов и получите достаточно инфор-
мации для понимания процесса и улучшения.
Один индекс (Срk или Ррk) может быть рассчи-
тан только в том случае, если параметр имеет
одну границу (например, «биение не более…»
или «процентное содержание не менее…»).
19. Не вычисляйте то, что не нужно.
Индексы Ср (Рр) могут быть рассчитаны только
в том случае, если есть двусторонний допуск.
Если допуск односторонний (задана только
одна граница), то определить можно и нужно
только индекс Срk (Ррk) относительно одной
границы. Не имеет смысла рассчитывать ин-
дексы Ср и в том случае, если задан односто-
ронний допуск, а вторая граница физически
существует. Например для параметра «биение
не более 0,3 мм» задана только верхняя грани-
ца, но физически существует и нижняя (мень-
ше нуля биение не может быть). В этом случае
нужно ориентироваться только на индекс Срk
(Ррk) относительно верхней границы.
И совсем ни к чему вычислять средний ин-
декс:
• для нескольких деталей (различной номен-
клатуры продукции);
• для нескольких параметров одного изделия.
Индексы всегда «привязаны» к конкретной
продукции (процессу), конкретному параметру
продукции (процесса) и конкретному периоду
сбора данных.
20. Улучшили процесс — пересчитайте границы должно предусматривать не только теорети-
регулирования. ческий курс, но практический тренинг по
Если анализ контрольной карты позволил вы- применению SPC. При этом нужно учить не
явить и устранить особые причины изменчи- на чужих примерах, а на реальных процес-
вости и если удалось улучшить воспроизводи- сах конкретного предприятия. Чужие при-
мость процесса, тогда нужно собрать новые меры неинтересны, не «цепляют». Если нет
данные по процессу и пересчитать границы необходимости (или возможности) приме-
(с последующим анализом стабильности про- нять SPC, то знания пропадают. Когда воз-
цесса в новых границах). Расчетные границы никнет временной разрыв между обучением
показывают «обычное» состояние процес- и практическим применением (внедрением)
са, поэтому не нужно бояться, что в случае на производстве, многое может забыться.
улучшения процесса «тоннель» сузится. Все Провели обучение — составляйте планы по
равно новые границы будут показывать дру- внедрению, разрабатывайте стандарты и ин-
гое «обычное» состояние процесса и позволят струкции, рассматривайте результаты и дви-
оценивать стабильность процесса и выявлять гайтесь дальше.
особые причины.
24. SPC применяйте для управления не только
21. Не «играйте» цифрами. характеристиками продукции, но и параметрами
После сбора данных и обработки результатов процесса.
(оценки стабильности и воспроизводимости В первую очередь статистическое управление
процессов) у некоторых «специалистов» воз- необходимо использовать в отношении харак-
никает желание «улучшить» процесс: убрать из теристик продукции. Однако можно и нужно
расчетов «плохие» данные. 10 минут работы на это применять и для управления параметрами
компьютере — и на бумаге получается прекрас- процессов. Особое внимание следует уделять
ный результат: контрольные карты показывают специальным (ключевым) параметрам процес-
хорошую стабильность и индексы воспроизво- са, которые влияют на специальные (ключе-
димости «пришли» в норму. Да что там «в нор- вые) характеристики продукции. Одной из
му», — получаются такие значения Ср и Срk, что причин нестабильности характеристик про-
лучше не придумаешь. Если приукрашивание дукции может быть нестабильность парамет-
делается для того, чтобы «успокоить» потре- ров процесса.
бителей, то это удастся сделать, но ненадолго.
Потому что все легко проверяется: достаточ- 25. И главное! Статистические методы должны
но взять от трех до пяти деталей из процесса приносить пользу — приводить в конечном итоге
и проконтролировать. Можно увидеть и смеще- к улучшению процессов и продукции.
ние, и разброс процесса (если параметр «ска- Периодически необходимо останавливаться
чет» по всему полю допуска да и среднее зна- и анализировать результаты применения ста-
чение близко к нижней или верхней границе). тистических методов: если была проделана
большая работа в виде проведения расчетов
22. Не ошибайтесь при занесении данных в соот- и построения графиков и это никак не отрази-
ветствующие таблицы. лось на качестве процессов и продукции, зна-
Если данные будут неправильно записаны, чит, вы делаете что-то не то или не так, как
с ошибками занесены в соответствующие поля нужно. Одна из возможных причин этого —
программы для расчетов, то результаты будут нарушение перечисленных правил.
получены неверные и выводы будут сдела-
ны неправильные. Одна запятая не в нужном В завершение автор предлагает читателям
месте или лишний ноль приведут к сущест- дополнить этот набор правил и совместными
венному искажению результатов и соответст- усилиями добиваться того, чтобы метод SPC
венно к неправильным выводам и действиям. в конечном итоге приносил РЕАЛЬНУЮ поль-
Не путайте данные по одной выборке с данны- зу. Присылайте свои соображения в редакцию
ми по другой выборке. журнала «Методы менеджмента качества»
с пометкой «Правила SPC». По мере накопле-
23. Теория без практики — деньги (время) ния присланные правила будут публиковаться
на ветер. с указанием авторов.
Конечно, необходимо обучать специалистов, Ударим SPC по нестабильности и низкой вос-
которые должны заниматься SPC. Обучение производимости процессов!

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq 45

 СВЯЗНОЕ ОПИСАНИЕ СИСТЕМЫ
«ТЕХНОЛОГИЯ–КАЧЕСТВО»

СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
ТЕОРИЯ И ПРАК ТИК А

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
качество, топология,
случайный вектор, энтропия,
векторное качество, количество информации,
векторная технология, идентификация.
вероятностное пространство,
вероятностная модель,

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:
каким образом разрабатывалось оригинальное
вероятностно-статистическое представление взаи-
мосвязанной многомерной системы «технология–
качество»;

в каких целях используется модель «технология–

качество», что она собой представляет;

как определяется топология технологического

пространства и для чего используется.

ˇ АВТОР

Леонид
Александрович
Кузнецов
д-р техн. наук,
профессор, заслуженный
деятель науки РФ,
действительный член
Российской академии
проблем качества,
член-корр. Королевской
академии докторов
Испании

46
К
ачество продукции мно-
гих отраслей (пищевой,
металлургической, хи-
мической и др.) является
комплексной характеристикой
множества разнородных пока-
зателей, отражающих сущест-
венные служебные и потреби-
тельские свойства продукции.
Показатели качества могут быть
метрическими величинами, при-
нимающими значения из множе-
ства вещественных чисел, или
признаками, принимающими зна-
чения 0, 1 (да, нет). Требования
к качеству регламентируются
в стандартах граничными зна-
чениями показателей качества
и описанием вербальных призна-
ков. Мониторинг обеспечивает
тотальный контроль качества.
Качество продукции обусловливается техноло-
гией ее производства. Технологии в различных
отраслях производства представляются значе-
ниями множества технологических факторов —
(температуры, давления, концентрации и т. п.),
влияющих на показатели качества. Поэтому
большинство задач управления качеством сво-
дится к установлению диапазонов значений
совокупности технологических факторов, со-
блюдение которых обеспечивает производство
продукции со значениями множества показа-
телей качества внутри определенных пределов.
Как примеры можно привести определение:
• технологии производства продукции с за-
данными стандартными значениями пока-
зателей качества состоит в отыскании диа-
пазонов допустимых значений множества
технологических факторов, при соблюдении
которых получается требуемое качество;
• причин возникновения дефектов, которое
сводится к нахождению пересечений диа-
пазонов множества технологических факто-
ров, ответственных за появление дефекта;
• технологий производства продукции некото-
рого специального качества, которое достига-
ется отысканием диапазонов технологических
факторов, пересечение которых выделяет тех-
нологическое подпространство, способствую-
щее получению такой продукции.
Отмеченные задачи не могут быть решены
известными статистическими методами, разра-
ботанными для оценки отображения множества
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
значений факторов в значение отклика. Осо-
бенность этих задач в том, что, во-первых, в них
задана область откликов, по которой требуется
найти соответствующую ей область факторов, во-
вторых, требуется оценить не привычное точеч-
ное отображение, а топологическое отображение,
где регламент многомерного качества определяет
заданный образ в пространстве качества, по кото-
рому требуется найти его прообраз — регламент
технологии в технологическом пространстве. Эта
особенность весьма существенна для понимания
проблемы управления качеством.
Результаты мониторинга процессов и качест-
ва предоставляют колоссальные массивы эмпи-
рической информации, которая может быть ис-
пользована для всеобъемлющего решения задач
управления качеством. Однако эти массивы со-
храняются в базе данных только для подтвержде-
ния факта соблюдения соответствующих регла-
ментов. Массивы измеренных значений факто-
ров и показателей могут быть использованы для
структурированного представления состояний
качества и технологий, их эволюции во времени
и по видам продукции. Из множества случайных
измеренных значений факторов и показателей
может быть извлечена скрытая в них картина не-
случайного изменения отдельных величин и их
взаимосвязи. Сопоставление статистик техноло-
гии и качества позволяет извлечь информацию,
необходимую для решения комплекса задач
управления качеством. Для разработки общих
инструментов исследования и извлечения полез-
ной информации массивы измеренных значений
необходимо описать в виде абстрактной модели
«технология–качество», позволяющей представ-
лять состояние качества и технологий в виде раз-
личных структур с количественными оценками,
образующих структуры случайных компонентов
и их взаимосвязей. Такая модель и методика ее
формирования представлены в настоящей статье,
которая направлена на более понятное, иллю-
стрированное наглядным примером изложение
известных идей автора [1, 2].
I ПРОСТРАНСТВО
КАЧЕСТВА
Выбор структуры математической модели, отра-
жающей метрические компоненты многомерного
качества, опирается на следующие предложения:
1) показатели качества — взаимно неза-
висимые величины, сопоставимость кото-
рых обеспечивается выражением их значений
в относительном масштабе;
2) показатели качества являются случайны-
ми величинами, принимающими вещественные
47
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
> ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
значения, а признаки принимают значения
0 или 1 (да/нет).
Первое предложение отражает реальное
положение, значения показателей регламенти-
руются независимо заданием предельно допу-
стимых значений для каждого из них. Переход
к относительному масштабу представляет из-
вестную процедуру, широко используемую при
математической обработке данных. Поэтому для
представления качества может быть использова-
но векторное пространство, в котором качество
единиц продукции представляется векторами.
Второе предложение определяет вероят-
ностный характер всех показателей и качества
в целом. К признакам обычно относятся де-
фекты. По значениям признаков пространство
качества разбивается на два подпространства:
Y+ — все признаки равны 0 и Y– — имеются
признаки, равные 1. Количественными харак-
теристиками качества по метрическим пока-
зателям могут быть статистики, определяемые
на основании эмпирических распределений
значений показателей. Модель вероятностного
векторного пространства Y позволяет отразить
все формальные свойства качества [1, 2].
Отдельные реализации качества, представ-
ляющие измеренные значения метрических
показателей, будут представляться в Y вектора-
ми и точками. Общее состояние качества мо-
жет характеризоваться эмпирическим распре-
делением качества по пространству качества.
Подпространства Y+ и Y– могут детализировать-
ся. В Y+ может быть введена структура качества
продукции (сорта, классы, группы и т. п.), ко-
торая задается диапазонами значений метриче-
ских показателей качества, т. е. разделением Y+
на подпространства. В Y– может быть введено
отражение структуры дефектов разделением
Y– на подпространства по вероятностям воз-
никновения всевозможных сочетаний дефектов.
Количественной характеристикой распределе-
ния продукции по элементам структуры явля-
ются распределения эмпирической вероятности
(относительные частоты) реализаций по под-
пространствам пространства качества.
Пусть метрические показатели качества
обозначаются Yi, i = 1, 2, …, m [2, 3]. Диапазон
разрешенных значений показателя Y задается
минимальным Y' и максимальным Y'' значени-
ями, разрешенными для качественной продук-
ции в виде неравенств:
Yi' ≤ Yi ≤ Yi'', i = 1, 2, ..., m, (1)
где m — число регламентируемых показателей
качества.
48
На основании диапазонов может быть опре-
делено среднее или номинальное значение кон-
кретной величины Yнi, i = 1, 2, …, m, которое
принимается за единицу масштаба величины Yi.
Для множества показателей Yi, i = 1, 2, …, m
масштабные единицы определяются автомати-
чески, как только заданы требования (1) к каче-
ству (регламент качества). Безразмерные значе-
ния показателей Yi, обозначаемые yi, и предель-
ные значения определяются в виде:
yi = Yi /Yнi, yi' = Yi' /YHi'', yi'' = Yi''/YHi'',
i = 1, 2, …, m. (2)
Пусть у1д, ..., уl д — признаки качества (де-
фекты), определяемые вербально и имеющие
значения 0/1. Тогда характеристикой качества
продукции является совокупность величин
y = (y1, y2, ..., уm, y1д, у2д, ..., уl д) = (у м, у д), (3)
где yм (y1, y2, ..., ym) — метрические показа-
тели качества;
у д = (у1д, ..., уl д) — признаки, определяемые
вербально.
Вследствие независимости показателей в Y+
может быть введен ортонормированный базис,
единичные базисные векторы которого ассо-
циируются с показателями качества ei = Yнi,
i = 1, 2, …, m. Совокупность метрических по-
казателей качества может быть представлена
в пространстве Y+ вектором
yм = y1е1 + y2е2 + ... + ymеm = (y1, y2, …, ym), (4)
где yi, i = 1, 2, …, m — координаты — значения
показателей в избранном масштабе (2).
Разделением диапазонов Δyi = yi'' – yi', i = 1,
2, ..., m (1) значений метрических показателей
на интервалы может быть задана структури-
зация пространства качества Y+, отражающая
разделение продукции на классы различного
содержания.
В подпространстве Y– также может быть вве-
дена система координат, оси которой ассоции-
руются с признаками у1д, ..., уl д. По осям откла-
дываются вероятности возникновения соответ-
ствующих дефектов. Такой подход позволяет
формализовать представление общей картины
состояния дефектной продукции, открывающей
широкие возможности для анализа и структури-
зации дефектов и причин их возникновения [4].
Содержательный смысл показателям ка-
чества (наименования) и значениям интерва-
лов (1) приписывается при адаптации методики
обработки данных к условиям конкретного на рис. 1, перенесением начала координат
производства, когда вектор (3) представляет в точку Yi = Yнi, i = 1, …, m. Использование век-
собой общую характеристику качества конкрет- торного пространства позволяет представить
ной продукции. многомерное качество в виде обычных векторов.

I
Измеренные значения метрических пока-
зателей уi являются вещественными числа- ВЕРОЯТНОСТНО-
ми и обозначаются i, i = 1, 2, …, m; зафик- СТАТИСТИЧЕСКАЯ
сированные значения признаков уiд, i = 1, ..., МОДЕЛЬ КАЧЕСТВА
l принимают значения 0/1 и обозначаются i, В теории вероятностей [5] для представления
i = 1, ..., l. Любая q-я единица1 (партия) про- объектов, информация о состоянии которых 1
Единицей (партией)
дукции характеризуется набором зафиксиро- имеет случайный характер, используется мо- продукции может
считаться любая
ванных значений показателей качества (3): дель вероятностного пространства. Она позво- ее совокупность,
ляет на фоне множества случайных значений произведенная по
единой технологии
q
= ( 1q, …, mq, 1q, …, lq) = ( q, q). (5) величин, характеризующих состояния объекта, и имеющая
структурировать и выделить его закономерные совпадающие значения
всех показателей
Векторы (5) представляют реализации слу- особенности. Модель определяется в виде: качества.
чайного вектора (3). Состояние качества про-
дукции может оцениваться на множестве про- MΩ= {Ω, ℵ, P(A)}, (8)
изведенных единиц продукции (реализаций
вектора (3)): где = { 1, 2, …, n} — множество элементар-
ных исходов случайной величины ;
QY = { q, q = 1, 2, ..., Q}, (6) ℵ = (Aj | Aj ⊆ , ∅, ) — алгебра случайных собы-
тий, составленных из исходов I, i = 1, ..., n;
где Q — число реализаций качества (единиц ∅, — невозможное и достоверное событие
продукции). соответственно;
Состояние качественной продукции ( i = 0, P(A) = (P(Aj)| Aj ∈ℵ) — вероятности случай-
i = 1, ..., l) характеризуется набором зафикси- ных событий.
рованных значений метрических показателей Векторное качество продукции может быть
качества q, которые представляются в масшта- корректно описано вероятностно-статисти-
бе номинальных значений: ческой моделью [2], которая отражает все ха-
рактеристики, представляющие практический
qi
= qi /Yнi, i = 1, 2, …, m. (7) интерес для оценки и анализа состояния мно-
гомерного качества произвольной продукции.
На рис. 1 представлена иллюстрация трех ре- Действительно, в модели представлено мно-
ализаций двухмерного качества в виде векторов жество элементарных исходов — зафиксиро-
и точек: 1 = ( 11е1 + 12е2) ∈Y+, 2 = ( 21е1 + 22е2) ∈Y– ванных на единицах продукции значений по-
и 3 = ( 31е1 + 32е2) ∈Y+. казателей качества, которое является полным
Представление в отклонениях от номиналь- массивом QY реализаций (6), отражающим со-
ных величин обеспечивается, как показано стояние качества продукции. Дифференциация
качества по различным категориям (сортам,
числу дефектов, уровням соблюдения техноло-
гии и т. п.) достигается введением топологии
пространства качества и определяемой ею сис-
темы случайных событий (алгебры). Топология
отражает структуру качества, а эмпирическое
распределение вероятностей по введенной ал-
гебре представляет количественные оценки
состояния качества. Эмпирическое распределе-
ние может быть выражено в долях, в процентах,
в фактических единицах измерения продукции.
Таким образом, вероятностная модель позволя-
ет отразить все характеристики состояния мно- Графическая иллю-
гомерного качества, используемые на практике. страция представления
реализаций двухмер-
Формирование вероятностно-статистиче- ного качества в про-
ской модели качества включает синтез всех странстве качества

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq 49

СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

> ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

компонентов (8). Измеренные значения по- массива данных QY мониторинга качества за

казателей Yj, j = 1, 2, ..., m масштабируются некоторый интервал времени. После задания
и собираются в реализации j, j = 1, 2, ..., m, топологии (9) (условий классификации ка-
используемые в модели. Структура качества чества продукции) на множестве реализаций
определяется топологией, вводимой разделе- вектора качества (6) может автоматически
нием пространства качества Y на систему под- синтезироваться вероятностно-статистическая
пространств Yj, j = 1, ..., J, соответствующих модель качества в виде:
группам качества. Например, пространство ка-
чества Y разбивается на систему элементарных MY = {QY, ℵY, P(Aj)}. (12)
подпространств Yj, j = 1, ..., J — таких, что
Модель качества (12) структурирует всю
ΔYi ∈ Y, ΔYj ∈ Y, ΔYi ∩ ΔYj = ∅, ∀i, j ∈ J = [1, J] имеющуюся информацию о качестве, которая
представляется множеством QY значений пока-
ΔYj = Y, (9)
зателей качества, измеренных на произведенной
продукции. Всевозможные требования и при-
где ΔYj ∈ Y — элементарное подпростран- знаки, обеспечивающие дифференциацию про-
ство, соответствующее заданным интервалам дукции по качеству, отражаются алгеброй ℵY.
значений показателей качества; Количественные характеристики состояния
J = [1, J] — множество элементарных под- качества — вероятностями P(Aj).
пространств Yi, а J — их количество. Модель позволяет получить множество ста-
На рис. 1 показано разбиение Y на два под- тистик, отражающих реальную картину взаи-
пространства Y1 = Y+ и Y2 = Y– = Y/Y+, при мосвязи между показателями, структурировать
этом Y+ может отражать условия регламента дефекты, отслеживать динамику качества и т. п.
качества (1), так что реализации 1 и 2 соответ- Скалярной мерой нестабильности много-
ствуют регламенту качества, а 3 — нет. мерного качества, подобной дисперсии ска-
Топологией (9) вводится алгебра качества лярных величин, является энтропия [2, 4].
ℵY = {Aj, j = 1, 2, ..., J}, компоненты которой Энтропия и взаимная информация позволяют
Aj, j = 1, 2, ..., J — случайные события, состоя- сопоставлять отдельные показатели качества,
щие в том, что значения метрических показа- стабильность качества, представленного раз-
телей качества принадлежат подпространству личными массивами данных QY( ), соответст-
Yi и дефекты на продукции отсутствуют, т. е. вующими разным — условиям, периодам вре-
мени, видам продукции и т. п.

I
Aj = {ξq = (ηq, βq) | ηq ∈ ΔYj, βq= 0, q ∈ [0, Q],
j = 1, 2, ..., J. (10) ВЕРОЯТНОСТНО-
СТАТИСТИЧЕСКАЯ
Количественно состояние качества продук- МОДЕЛЬ ТЕХНОЛОГИИ
ции характеризуется эмпирическим распреде- Качество формируется технологией, без учета
лением ее по топологическому пространству которой результативные сведения о причинах
качества Y = { Yj, j = 1, 2, ..., J} (сортам, груп- метаморфоз, происходящих с качеством, о ра-
пам, категориям и т. п.), которое оценивается циональных средствах воздействия на каче-
относительными частотами ство получить невозможно. Технология в об-
щем случае определяется как: «Совокупность
P(Aj) = Qj /Q, (11) методов обработки, изготовления, изменения
состояния, свойств, формы сырья, материала
где Qj — число реализаций, отвечающих или полуфабриката, применяемых в процессе
условиям случайного события Аj; производства для получения готовой продук-
Q — общее число реализаций в массиве (6). ции; наука о способах воздействия на сырье,
В (11) могут быть использованы физиче- материалы и полуфабрикаты соответствующи-
ские единицы измерения количества продук- ми орудиями производства»2.
ции, дающие распределение объема производ- Сущность реальных непрерывных техно-
ства по категориям, в единицах соответствую- логий производства различных продуктов ба-
щих физических величин. зируется на совокупностях взаимосвязанных
2
Политехнический Абстрактная модель (8) может быть адапти- физико-химических процессов преобразо-
словарь. —
М.: Советская рована к конкретной продукции именованием вания континуумов различного содержания.
энциклопедия, 1989. координат пространства качества и введением Естественно, научная основа преобразований

50
может быть весьма сложной, не имеющей од-
нозначного аналитического описания в виде
связной и замкнутой системы соотношений,
позволяющих выразить показатели качест-
ва через технологические факторы. Поэтому
сложные технологии производства многих
видов продукции разрабатываются экспери-
ментально методом проб и ошибок. Для раз-
работки формализованной методологии опре-
деления оптимальной технологии с опорой на
массивы данных о качестве и технологии необ-
ходимо абстрактное представление технологии,
подобное представлению качества.
Математическая модель технологии должна
отражать аспекты и связи, существенные для
представления эволюции исследуемых величин,
и, по возможности, быть свободна от несуще-
ственных в этом смысле деталей, загромождаю-
щих описание, не добавляя адекватности выяв-
ляемым зависимостям. Универсальность мате-
матической модели технологии для управления
качеством может быть обеспечена абстрагиро-
ванием от содержательных аспектов отдельных
операций, значения технологических факторов
(температуры, давления, концентрации и т. п.),
на которых поддерживаются локальными ре-
гуляторами. Поэтому технологии производст-
ва продукции в задачах управления качеством
могут отождествляться с наборами фактических
значений технологических факторов.
Информация, получаемая при мониторин-
ге процессов, систематизируется введением
n-мерного векторного технологического про-
странства U, в котором технологии представля-
ются векторами u = (u1, u2, ..., un), а их реализа-
ции представляются множеством векторов и то-
чек q = ( q1, q2, ..., qn), q = 1, 2, ..., Q. Технологии
производства различных видов продукции регла-
ментируются диапазонами значений технологи-
ческих факторов, влияющих на качество. Такие
технологии названы рамочными [1, 2].
Рамочные технологии определяют тополо-
гию в технологическом пространстве разделе-
нием его на подпространства:
Ui' ≤ Ui ≤ Ui'', i = 1, 2, …, n,
где Ui — технологические факторы;
Ui', Ui'', — минимальные и максимальные
разрешенные значения технологических фак-
торов для вида продукции;
n — число технологических факторов.
Технологические факторы являются физи-
ческими величинами, принимающими веще-
ственные значения. За масштабные единицы
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 04’2015 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq
их измерения в модели могут быть приняты
средние значения. Факторы в относительном
масштабе обозначаются ui, ui', ui'', i = 1, 2, ..., n,
а их измеренные значения при производстве
q-й единицы продукции — qi, i = 1, 2, …, n.
Формальное представление технологий мо-
жет быть выполнено по схеме, разработанной
для представления качества.
Структурирование технологий осуществля-
ется подобно качеству [1, 2] введением тополо-
гии в технологическое пространство U и разде-
лением его на систему подпространств Ui, i = 1,
2, …, I, ассоциированных с системой качества.
Топологией технологии определяется систе-
ма случайных событий Bi = B( Ui), i = 1, 2, …, I,
состоящих в попадании реализаций техноло-
гии в подпространство Ui. После задания то-
пологии на массиве измеренных значений тех-
нологических факторов
QU = { q = ( q1, q2
, …, ), q = 1, 2, …, Q}
qn
(14)
формируется вероятностная модель технологии
MU = {Qu, ℵu, P(Bi)}. (15)
Структура модели (15) подобна структуре
вероятностной модели качества (12).
Модель (15) содержит всю эмпирическую
информацию о технологии, получаемую с по-
мощью мониторинга процессов. Отдельно мо-
дель (15) позволяет оценивать состояние и из-
менение во времени многомерных технологий.
С использованием условных вероятностей, ко-
вариации, энтропии и взаимной информации
могут быть исследованы взаимосвязи, имеющие
место между различными технологическими
факторами, и их эволюция во времени и в тех-
нологическом пространстве [2, 6].
Окончание следует.
ˇ С ПИСОК ИС ПОЛЬ З ОВ А ННОЙ ЛИ Т Е РАТ У Р Ы
1. Кузнецов Л.А. Автоматизированное определение и идентифи-
кация рамочных технологий // Методы менеджмента качест-
ва. – 2008. – № 12.– С. 26–31.
2. Кузнецов Л.А. Управление качеством в ХХI веке. Saarbrucken,
Германия, Palmarium Academic Publishing, ISBN: 978-3-8473-
(13) 9926-1, 2012, 538 с.; Часть II. Качество и технология: взаимо-
связь, причины дефектов, управление. Saarbrucken, Германия,
Palmarium Academic Publishing, ISBN: 978-3-659-98036-7,
2012. – 328 с.
3. Кузнецов Л.А. Анализ качества по совместному эмпирическому
распределению множества его показателей // Методы менедж-
мента качества. – 2008. – № 9. – С. 38–43.
4. Кузнецов Л.А. Анализ невыполнения требований многомерно-
го качества // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 6. –
С. 41–47.
5. Гнеденко Б.В. Курс теории вероятностей: Учеб., изд. 9-е, испр. –
М.: Изд-во ЛКИ, 2007. – 448 с.
6. Кузнецов Л.А. Исследование и оценка эволюции технологии //
Методы менеджмента качества. – 2008. – № 3. – С. 24–29.
51
ВЕСТИ ИЗ ИНТЕРНЕТА

МЕТОД QFD на русский язык был издан РИА «Стандарты

и качество» — www.ozon.ru/context/detail/id/3053482/.

Множество изображений по теме QFD мож-

На этот раз мы поговорим о методе струк-
но найти в разделе «Картинки» на странице
турирования функции качества, в ориги-
https://www.google.ru/.
нале — Quality Function Deployment, QFD.
В отечественной и зарубежной литературе
Адрес сайта Института QFD —
также часто используется его неформаль-
http://www.qfdi.org/. Там довольно много полез-
ное название — «Дом качества», или House
ной информации о самом методе и по смеж-
of quality. «Вести» обсуждали эту тему
ным темам. Например, есть список облада-
в марте 2002 г., и, наверняка, сегодня все
телей премии имени д-ра Ё. Акао, основопо-
очень сильно изменилось. Поиск в англо-
ложника метода QFD.
язычном Google по ключевому словосочета-
нию Quality Function Deployment дал свыше
Наверное, самый подробный материал на
400 тыс. ссылок, тогда как поиск в русско-
русском языке о «Доме качества» содержит-
язычном — чуть более 3 тыс. Как всегда,
ся в брошюре Ю.П. Адлера «Качество и ры-
я рассказываю о результатах просмотра
нок, или Как организация настраивается на
первой сотни ссылок на обоих языках.
обеспечение требований потребителей» —
www.inventech.ru/lib/sfq/sfq-0011/. Список литера-
туры в этой публикации состоит из 39 на-
именований.

На одном из самых старых знакомых нашей

рубрики — сайте www.isixsigma.com/ — на за-
прос QFD (можно также набрать «Дом каче-
ства» или House of quality) выпадает 10 стра-
ниц, каждая из которых содержит не менее
Статья в русскоязычной Вики педии распо- 10 ссылок (так что число статей о QFD на
ложена по адресу https://ru.wikipedia.org/wiki/QFD. этом сайте не меньше сотни). В соответствии
Она очень маленькая, кратко описывает по- со спецификой сайта все статьи здесь ориен-
строение «Дома качества» и содержит ссылку тированы на подход «Шесть сигм».
всего на один источник. Аналогичная статья
в англоязычной Википедии — http://en.wikipedia. На странице www.sciencedirect.com/science/article/
org/wiki/Quality_function_deployment — существен- pii/S0377221702001789 размещена аннотация
но больше по объему и в разы лучше по со- литературного обзора на тему QFD, опубли-
держанию. Там есть все основные термины кованного в «Европейском журнале опера-
и ссылки, которые позволят начать углублен- ционных исследований» (European Journal of
ное изучение данного направления. Operational Research) в 2002 г. Статья содер-
жит 650 ссылок на источники. Однако, что-
Статья Л.П. Сулливана «Структурирование бы ее прочесть, нужно заплатить 35,95 долл.
функции качества» — одна из самых первых США.
англоязычных публикаций о методе QFD —
размещена на сайте Ассоциации Деминга — На портале YouTube есть весьма интерес-
http://deming.ru/TehnUpr/StrFunKa.htm. Это перепе- ная презентация, посвященная QFD, — www.
чатка перевода из журнала «Курс на качест- youtube.com/watch?v=Bbc764jufTw, правда, на анг-
во», 1992, № 3, 4. лийском языке.

На сайте Американского общества качест- В февральском номере журнала «Методы

ва (ASQ) есть страница под названием «Что
такое QFD?» — http://asq.org/learn-about-quality/
qfd-quality-function-deployment/overview/overview.html.
Содержащийся там небольшой отрывок взят
из книги Дж. Б. Ривелла «Главное о качестве.
Справочник от А до Я». Перевод этой книги
менеджмента качества» за 2002 г. была опуб-
ликована статья А.М. Кузьмина «История
возникновения, развития и использования
метода развертывания функции качества» —
http://ria-stk.ru/mmq/adetail.php?ID=7755. В следую-
щем номере появилась статья Ю.П. Адлера,

52
ВЕДУЩИЙ РУБРИКИ
В.Л. ШПЕР, доцент Московского института стали и сплавов,
действительный член Академии проблем качества, член ASQ и ENBIS

в которой автор спорил с А.М. Кузьминым

и предлагал свой вариант перевода термина
QFD. К сожалению, эту статью в интернете НЕМНОГО НОВОС Т ЕЙ
мне найти не удалось, хотя ссылок на нее бо-
лее чем достаточно.

Большую статью на английском языке из

журнала Benchmarking: An International
Journal можно найти по адресу http://
uzak tanegitimplat formu.com/UEP/uep_ ylisans/qpe/
qpe_download/QFDArticle_01.pdf. В ней рассказано
о применении QFD в сочетании с такими ме-
тодами, как нечеткие множества, искусствен-
ные нейронные сети и методы Тагути.

Много информации о разных аспектах мето-

да QFD размещено на сайте www.qfdonline.com/.
Например, можно бесплатно скачать шаблон В конце ноября 2014 г. в газете «Ведомости»
матрицы QFD в формате Excel (www.qfdonline. было опубликовано большое интервью
com/templates/) или ознакомиться с вводными с В.Н. Сорокиным — человеком, которого
руководствами по QFD, модели Кано и т. п. все специалисты в области качества знают
(www.qfdonline.com/qfd-tutorials/). как создателя системы «Бриллиант» на за-
воде «Инструм-Рэнд» в г. Павлово — www.
На странице www.icqfd.org/publications.html vedomosti.ru/newspaper/article/798231/vse-
можно ознакомиться с трудами участни- horosho-budet-u-gaza-vadim-sorokin-prezident-
ков Международного симпозиума по QFD gruppy-gaz. С января 2014 г. он стал прези-
(International Council for QFD, ICQFD). дентом «Группы ГАЗ»1 взамен Бу Андерссона,
Правда, не все гиперссылки открылись. который был послан спасать АвтоВАЗ. Если
статья в «Ведомостях» окажется недоступ-
На сайте Массачусетского технологиче- ной, то ее перепечатку можно найти на сайте
ского института (Massachusetts Institute «Кинсмарк» — http://kinsmark.com/index.php/
of Technology, MIT) опубликована статья ru/articlesstandart/1177-sorokin3. Там же есть
Дж. Хаузера с соавторами о QFD — http:// материал о том, как Бу Андерссон борется
web.mit.edu/hauser/www/Papers/Hauser_et _al%20 за новый облик АвтоВАЗа — http://kinsmark.
QFD%20Encyclopedia%202011.pdf. Она написа- com/index.php/r u/glav naya/960-news/1176-
на не ранее 2008 г. и интересна тем, что buand. В частности, он «выгнал с предприя-
Дж. Хаузер был одним из авторов, с которых тия треть «белых воротничков» и упразднил
началось знакомство западного мира с ме- половину руководящих должностей. Он под-
тодом QFD. Его известная статья «Дом ка- бирает мусор в цехах и проводит планерки
чества» была напечатана в «Гарвард Бизнес на конвейере в семь часов утра. Его многие
Ревю» в мае 1988 г. — https://hbr.org/1988/05/ ненавидят, но за короткое время харизматич-
the-house-of-quality. ному шведу удалось переломить негативный
тренд на предприятии, терявшем деньги два
Полезная статья Г. Д. Стоккера из журнала года подряд».
«Курс на качество» находится на часто упоми-
наемом в «Вестях» сайте «Управление измене-
ниями» — www.markus.spb.ru/kase/qfd4.shtml. Там Магазин «Озон» по ключевому слову QFD
же есть и другие материалы по методу QFD. дает 12 ссылок, из которых 11 — на англо-
язычные книги. Единственная книга на рус-
Магазин Amazon находит около 660 книг ском языке — известная работа Ю.В. Брагина
при поиске по запросу QFD. На первом ме- и В.Ф. Королькова «Путь QFD» — www.ozon.ru/
1
О том, как «Группе
сте по релевантности выпадает второе из- context/detail/id/2315879/. Ее, правда, нет в про- ГАЗ» удается в кризис-
дание руководства по QFD — www.amazon. даже (по крайней мере, в тот момент, ког- ное время не только
удерживать позиции,
com/Quality-Function-Deployment-Second-paperback/ да я пишу эту заметку, — в конце февраля но и развиваться, чи-
dp/0133364437/. 2015 г.). тайте на с. 57.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 04’2015 www.ria-stk.ru/mmq 53

НАША ИНФОРМАЦИЯ
> КОНФЕРЕНЦИЯ
КРИЗИС — ВРЕМЯ
ДЛЯ ДИСКУССИЙ
17–19 февраля в Нижнем
Новгороде состоялась
25-я Межотраслевая кон-
ференция «Эффективный
менеджмент: качество, Lean,
риски». Ее проведение совпало
со спадом в экономике, ослаб-
лением рубля. Подобные явле-
ния вынуждают задумываться
о том, правильные ли решения
и меры принимались раньше.
Поэтому на конференции
много внимания было уделено
обсуждению острых вопросов
и новых методов управления.
54
ЛИН-СТАНДАРТЫ: ЗА И ПРОТИВ
В 2014 г. Министерство промыш-
ленности и торговли РФ приняло
решение о разработке серии госу-
дарственных стандартов и созда-
нии системы сертификации в об-
ласти бережливого производст-
ва. Для этого была сформирована
рабочая группа, в которую вошли
специалисты Центра «Приоритет»,
КАМАЗа, Госкорпорации «Росатом»,
УК «ГАЗ», РЖД и др., а также пред-
ставители вузов и общественных
объединений. Сегодня в ней бо-
лее 60 членов из более чем 25 ор-
ганизаций. В марте 2015 г. вве-
ден в действие первый стандарт —
ГОСТ Р 56020–2014 «Бережливое
производство. Основные положения
и словарь». В этом же году вступает
в силу система добровольной сер-
тификации «ЛИНСЕРТ» и выйдут
стандарты, касающиеся требований
к системе менеджмента бережливо-
го производства (СМБП), ее аудита,
оценки и сертификации, а также
основных методов и инструментов
бережливого производства. Главный
специалист ЗАО «Центр «Приоритет»
А.Н. Грачев рассказал о целях и про-
цессе создания стандартов. В каче-
стве одной из причин, побудившей
специалистов Центра «Приоритет»
участвовать в этой работе, он назвал
желание обобщить опыт отдельных
компаний и изложить его в виде
моделей. «К сожалению, сегодня на
предприятиях практикуют внедрение
отдельных инструментов, а как их
сочетать — не знают. Мы предлага-
ем сразу вести системную работу по
освоению бережливого производства
в рамках СМБП. Ее модель создана
на базе универсальной модели, пред-
ложенной в директиве ISO для всех
систем менеджмента».
Разрабатываемые стандарты пред-
назначены не только для организа-
ций, начинающих осваивать береж-
ливое производство, и тех, которые
делают это несистемно, но и для ли-
деров, поскольку предполагают оцен-
ку уровня развития системы.
По мнению А.Н. Грачева, «стан-
дартизация в области бережливого
производства появилась позже, чем
могла бы, — у каждой компании уже
существуют свои устоявшиеся оп-
ределения, практики. Теперь нужно
время, чтобы договориться. Данные
стандарты — новаторские, они тре-
буют апробации. И мы рады пред-
ложениям и пожеланиям, которые
помогут совершенствовать эти доку-
менты».
Однако не только предложения,
но и критика не заставили себя
ждать.
М.Г. Круглов, генеральный ди-
ректор ООО «Эксперт Индекс»:
«Непонятно, почему надо было идти
каким-то особым путем и созда-
вать стандарты, когда во всем мире
их роль играют лучшие практики.
Да и что взято за их основу? Есть
производственная система Форда–
Тейлора, Производственная система
Toyota (TPS). Это способы организа-
ции производства. А Lean Production
придумал Джон Кравчик, когда по-
нял, что Производственную систему
Toyota нельзя целиком перенести на
американские предприятия. Так за-
чем брать этот «мичуринский саже-
нец, вырванный из TPS», а не саму
TPS? Есть сомнения и по поводу сер-
тификации, которая может факти-
чески перестать быть добровольной,
Мастер-класс В.А. Лапидуса А.Н. Грачев В.Н. Сорокин и В.А. Лапидус

если будет обязательным условием,

например, участия в тендере».
В.А. Лапидус, генеральный дирек-
тор ЗАО «Центр «Приоритет»: «Если
мы хотим догнать ведущие компа-
нии, нужны знания. Сегодня инфор-
мацию о бережливом производстве
можно почерпнуть только из так на-
зываемых бизнес-романов. Однако,
кроме них, должны быть и серьезно
изложенные, рациональные знания,
построенные на совместном пони-
мании. Это и есть стандарты.
В сертификации я ничего пло-
хого не вижу — главное, чтобы ею
занимались умные люди. Нельзя же
запретить кухонный нож, потому что
кому-то пришло в голову исполь- На Горьковском автомобильном заводе
зовать его как оружие. Мы создаем
инструментарий, и должна вестись
огромная разъяснительная работа, «вертикально интегрированная струк- Удачным примером управления
чтобы его применяли правильно. тура». Как тогда управлять качеством, в вертикально интегрированных
Даже если мы были в чем-то если, допустим, 20% входящих в та- структурах В.А. Лапидус назвал кон-
неправы, все равно получены серь- кой холдинг предприятий использу- церн Siemens: «Я был на двух заводах,
езные результаты: удалось собрать ют передовые методики и снизили один из которых выпускает поезда,
сообщество экспертов и первых лиц уровень дефектности до минимума, другой — бытовую технику. Конечно,
компаний, обсуждались многие важ- а остальные — совсем не развиваются там используются разные технологии,
ные вопросы, в том числе касаю- и ждут, когда все исправит директор однако чувствуется общий принцип,
щиеся терминологии. Процесс запу- по качеству? Как эффективно ис- подход, единая культура отношения
щен, надо двигаться дальше». пользовать ресурсы холдинга? Этим к качеству».
и другим вопросам был посвящен Действительно, есть к чему стре-
КАК УПРАВЛЯТЬ КАЧЕСТВОМ мастер-класс В.А. Лапидуса. Он под- миться. И некоторые российские
В ВЕРТИКАЛЬНЫХ СТРУКТ УРАХ черкнул важность построения верти- компании уже восприняли и ста-
Когда говорят об управлении ка- кально и горизонтально интегриро- раются реализовать эту идею. Так,
чеством, зачастую имеют в виду од- ванной системы управления качест- заместитель генерального директо-
ноуровневую систему, в которой есть вом, охватывающей четыре уровня ра по качеству и инновационному
только предприятие-поставщик и по- управления: корпорация, дивизионы, развитию АО «Объединенная дви-
требитель. Однако сейчас все боль- организации и поставщики. На ка- гателестроительная корпорация»
шее распространение получили хол- ждом уровне необходимо определить Д.Ю. Колодяжный отметил, что
динги — несколько связанных или не цели, задачи. Важно также призна- СМК корпорации интегрирована по
связанных между собой предприятий, вать автономность и целостность трем уровням управления. На страте-
объединенных управляющей компа- СМК организаций и персональ- гическом уровне определяются цели
нией. Для их обозначения в послед- ную ответственность руководителей и задачи в области качества, а так-
нее время стали использовать термин за свои действия. же требования к СМК дивизионов.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 04’2015 www.ria-stk.ru/mmq 55

НАША ИНФОРМАЦИЯ

> КОНФЕРЕНЦИЯ

В.М. Коренев

т. е. объединяла всех, кто участвовал

в создании авиационной техники:
предприятия, научно-исследователь-
ские институты, испытательные цент-
ры и т. д.
В.Н. Сорокин В своем докладе заместитель гене-
рального директора по качеству ОАО
«Нижегородский авиастроительный
завод «Сокол» В.М. Коренев рас-
сказал о КАНАРСПИ и о том, как
в настоящее время обеспечивается
качество на предприятии, где она
была создана. «У нас есть все не-
обходимые лицензии и сертификат
соответствия СМК. Однако, на мой
взгляд, этого недостаточно, потому
что СМК базируется на одном пред-
приятии и не выходит за его рамки,
т. е. не учитывает особенности вер-
Е.А. Горбунов тикально интегрированной структу-
ры. Вследствие этого научно-иссле-
довательские институты оторваны
от предприятий, что приводит к от-
В СМК дивизионов (тактический КАНАРСПИ XXI ВЕКА: БЫТЬ ИЛИ ставанию во внедрении новых разра-
уровень) реализуются задачи кор- НЕ БЫТЬ боток». По мнению В.М. Коренева,
порации в области качества, ведется В 1958 г. на Горьковском авиа- решить эту проблему может новая
управление поставщиками и каче- ционном заводе им. С. Орджоникид- (или хорошо забытая старая) система
ством продукции. С организация- зе № 21 (ныне ОАО «Нижегородский управления. Он представил на рас-
ми-поставщиками (третий уровень) авиастроительный завод «Сокол») смотрение концептуальное предло-
заключается соглашение, их при- главным инженером Т.Ф. Сейфи жение по управлению полным жиз-
влекают к участию в разработке, но была создана система КАНАРСПИ — ненным циклом авиационной техни-
они должны выполнять требования «качество, надежность, ресурс с пер- ки — «КАНАРСПИ XXI века», разра-
корпорации и дивизионов. Также вых изделий». В числе ее особенно- ботанное инициативной группой под
ведется работа по описанию бизнес- стей комплексность, универсальность, руководством бывшего руководителя
процессов, определению критериев поисковый характер, использование управления по контролю качества
оценки и ответственности. научно-технического опыта, выявле- Министерства авиационной про-
Этот пример доказывает, что на- ние и устранения причин дефектов мышленности СССР В.Г. Казакова.
правление перспективное и стоит на этапе подготовки производст- Вот мнения некоторых участни-
его развивать. ва. Система была интегрированной, ков дискуссии.

56
 Е.А. Горбунов, генеральный ди-
ректор НП «Союз авиапроизводи-
телей», усомнился в том, что будет
найдено финансирование в соответ-
ствии с предложенной схемой. «Все-
таки КАНАРСПИ функционирова-
ла в условиях плановой экономики,
когда была другая схема распределе-
ния средств».
В.А. Лапидус: «В этом докладе,
на мой взгляд, затронуты два ас-
пекта. Первый — память величай-
шего создателя систем качества —
Т.Ф. Сейфи, которому в мае 2016 г.
исполнилось бы 100 лет. Я считаю,
что необходимо учредить награду
его имени (участники конференции
идею поддержали. — Е.Б.).
Что касается КАНАРСПИ, то
это — бесспорно, великая система.
Однако если мы хотим применять ее
в XXI веке, надо провести тщательный
анализ. Возможно, многие элементы
уже частично или полностью реали-
зованы в рамках других концепций.
Сравните: качество с первых изделий
и встроенное качество — это одно
и то же? Во всяком случае, суть одна.
Конечно, надо дорожить своими тра-
дициями, но при этом не забывать, что
есть и другие концепции».
КАК УДЕРЖАТЬ ПОЗИЦИИ
Наверное, это самый актуальный
для предприятий вопрос, особенно
в кризисной ситуации. На него отве-
тил В.Н. Сорокин, президент «Груп-
пы ГАЗ», создатель системы «Брил-
лиант», представив презентацию
«Группа ГАЗ»: стратегия обновления».
Замедление экономики производи-
тель коммерческого транспорта на-
чинает ощущать одним из первых:
у его клиентов снижаются объемы
перевозок, и, чтобы оптимизировать
затраты, они не покупают новые,
а, наоборот, продают часть имею-
щихся автомобилей. Несмотря на это
«Группа ГАЗ» в 2014 г. инвестировала
34,5 млрд р. в производственные за-
воды, создала почти 28 тыс. высоко-
технологичных рабочих мест. Кроме
того, удалось выполнить сложную
задачу — перевезти 2 млн пассажи-
ров на Олимпиаде в Сочи. Именно
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 04’2015 www.ria-stk.ru/mmq
«перевезти», потому что «Группа ГАЗ»
не только поставила автобусы, но
и создала сервисный центр, обучила
водителей работе в сложных дорож-
ных условиях. И в 2015 г. идет работа
над новыми продуктами: цельноме-
таллическим кузовом «ГАЗели Next»,
грузовиком «УРАЛ-Next» и др.
Как же удается не только удержи-
вать имеющиеся позиции, но и раз-
виваться, завоевывать новые рынки?
Казалось бы, ответ прост: в качест-
венной и разнообразной продукции.
Однако за счет чего это достигается?
Возможно, дело в постоянном
развитии персонала, подготовке кад-
рового резерва и специальных моти-
вационных программах. Например,
в соответствии с Программой распре-
деления прибыли часть средств, зара-
ботанных компанией, выплачивается
сотрудниками в виде дополнительно-
го бонуса. Чтобы сотрудники могли
постоянно повышать квалификацию,
функционирует совместный учебный
центр ГАЗ—Volkswagen, а для студен-
тов — будущих специалистов — есть
проект «Робототехника».
Конечно же, важна работа по
устранению несоответствий, проблем.
Каждый день поступает информа-
ция от дилеров обо всех дефектах
и ремонтных работах, которые они
выполнили в течение дня. Эти дан-
ные обрабатываются, анализируются.
Даже создана электронная база де-
фектов с удобным поиском. Таким
образом, повышается качество и на-
дежность, а следовательно — удовлет-
воренность потребителей.
Можно предположить, что секрет
успеха — в собственных разработках.
Чтобы они создавались и внедрялись,
был серьезно переоснащен инженер-
ный центр, в котором обеспечивается
полный цикл: от концепции до мо-
делирования процессов производства.
Наличие своих разработок позволяет
менять модельный ряд и повышать
конкурентоспособность предприятия.
Так, в 2012 г. в дивизионе легких ком-
мерческих автомобилей произошло
его полное обновление, а в 2014 г., по
сравнению с 2012 г., новые модели
составляли 41%. При этом учитыва-
ются тенденции мирового авторынка,
например, идет работа и над линей-
кой «зеленых» автомобилей на газо-
вом топливе и заправками для них
(совместные проекты с Роснефтью
и Газпромом).
Также большое значение име-
ет выстраивание партнерских и при
этом непредвзятых отношений с по-
ставщиками. «Группа ГАЗ» развивает
своих внутренних поставщиков, что-
бы они были конкурентоспособны-
ми, ведь к внутренним поставщикам
предъявляются те же требования, что
и к внешним. И если последние пред-
лагают продукцию с заданным уров-
нем качества, но по более низкой
цене, то закупают продукцию у внеш-
него поставщика. Так удается избегать
неэффективных затрат.
Возможно, секрет успеха кроется
в личности руководителя — В.Н. Со-
рокина? В том, что он находит время
лично проводить ежедневные утрен-
ние и вечерние оперативные сове-
щания, вникать во все проблемы?
Вполне вероятно, однако, скорее все-
го, дело в совокупности перечислен-
ных и других факторов, составляю-
щих особую культуру производства
и управления. Участники конферен-
ции могли в этом убедиться, посетив
нижегородскую площадку «Группы
ГАЗ» — Горьковский автозавод. Здесь
на практике реализованы система 5S
(«Упорядочение»), визуализация, кан-
бан и др. Однако проще сказать, что
обеспечен порядок: в производст-
венном процессе, на рабочих местах,
в управлении. Специалистам пред-
приятия, которые проводили экскур-
сию, задавали много вопросов. Однако
на этот раз дискуссии не было, остава-
лось только признать: производствен-
ная система ГАЗа работает как часы.
Это положение, конечно, не было
записано в решении конференции,
но остальные перечисленные в этом
обзоре темы нашли в нем отражение.
И, скорее всего, по каждой из них бу-
дет вестись работа. Так что ни один
острый вопрос не останется без ответа.
Е.С. Брюхова
Фото автора и организаторов
мероприятия
57
СМЕХ СКВОЗЬ КАЧЕСТВО
> ПОСИДЕЛКИ АУДИТОРОВ
А Б С У РД Н А С Л У Ж Б Е
С ИС Т Е М М Е Н Е Д Ж М Е Н Т А
Н
е секрет, что при встречах
коллеги часто делятся
курьезными историями
из практики. Ко Дню
смеха мы предложили нашим экс-
пертам устроить заочные посиделки
и вспомнить смешные случаи,
произошедшие во время аудитов
или семинаров.
Сергей Евгеньевич
Маноха
канд. техн. наук, доцент КГТУ-КАИ
им. А.Н. Туполева, академик АПК
Ситуация 1.
В году эдак в 1999-м я, аудитор с небольшим
на тот момент стажем, был назначен руководи-
телем аудиторской группы для проверки СМК
одного оборонного предприятия. Как только
мы, проверяющие, прибыли на завод, нам сра-
зу же предложили зайти в столовую и «пере-
кусить с дороги». Я категорически отказался —
дескать, у нас есть план аудита, и негоже его
нарушать. «Но вы ведь сами включили столо-
вую в план», — услышал я. «Как это?!» — моему
удивлению не было предела. «А вот посмотри-
те: цех номер двадцать — это и есть столовая».
После некоторого замешательства я предложил
такое решение наметившейся коллизии: мы
идем в столовую, но не больше чем на десять
минут («и там только чай!»), затем вносим
изменение в план, заменяя цех № 20 другим
подразделением (здесь уже я проявил надлежа-
щую бдительность, чтобы вторично не попасть
впросак и не выбрать для проверки, например,
детский комбинат, также обозначенный в орга-
ниграмме этого закрытого предприятия как цех
с соответствующим номером), докладываем об
этом на вступительном совещании и начинаем
58
аудит по уточненному плану. На том и пореши-
ли… С тех пор, если из полученной за какое-то
время до аудита схемы управления организации
нельзя понять, что представляет собой то или
иное подразделение, я спешу выяснить это, что-
бы составить корректный план проверки.
Ситуация 2.
В сборочном цехе предприятия, выпускающего
бытовые приборы учета расхода воды, я спро-
сил у сопровождавшего меня заместителя на-
чальника цеха, каким образом идентифици-
руется статус приборов учета по отношению
к требованиям контроля. Мне продемонстри-
ровали весь процесс. Сначала настроенные
приборы поступают на участок технического
контроля на тележке с желтой полосой. После
проверки контролерами они отправляются по
разным адресам в зависимости от результатов
контроля: приборы, признанные соответствую-
щими требованиям, отвозят на тележке с зеле-
ной полосой на участок упаковки, а несоответ-
ствующие приборы возвращаются на тележке
с красной полосой на участок настройки.
Часа через два, посетив другие подразделе-
ния цеха и уже направляясь к выходу, я маши-
нально взглянул на тележку, стоявшую рядом
с участком технического контроля. «Надо по-
лагать, эти приборы уже приняты?» — спра-
шиваю заместителя начальника цеха, уже го-
тового с радостью со мной расстаться. «Сейчас
посмотрим», — последовал ответ, после чего
он взял с тележки сопроводительный ярлык
и через пару секунд отрицательно покачал го-
ловой: «Нет, они еще не проверялись». «Тогда
почему их привезли сюда на тележке с зеленой
полосой?» — удивился я. «Разве?» — «Ну вы в этом цехе, в том числе упоминает о системе
же сами видите!» — «Понимаете, Сергей Ев- ограничения доступа в цех с помощью магнит-
геньевич, я вообще-то дальтоник»… ных ключей. Наслаждаться рассказом мешает
какой-то странный стук. Поворачиваемся на
Ситуация 3. звук и видим, как цех по диагонали уверенно
Этот эпизод не из аудиторской, а из препода- пересекает тетка в меховой шапке и сапогах.
вательской практики. Как-то мне предложили Стучат, оказывается, каблуки... Открываем
провести семинар по менеджменту качества рты, но спросить ничего не успеваем, по-
в одном серьезном ОКБ. До начала занятий скольку странная посетительница открывает
руководитель организации заверил: «Нам это противоположную дверь магнитным ключом
очень нужно. Мы все придем в зал заседаний и исчезает за ней. Начальник производства,
и будем вас внимательно слушать». — «И вы обретя дар речи, сообщает, что это была одна
будете, Владимир Петрович?» — «А как же, из сотрудниц городского офиса продаж, кото-
обязательно!» И действительно, когда семинар рым ключи вообще-то не выдавались. В ходе
начался, руководитель расположился в первом дальнейшего расследования выясняется, что
ряду. Однако ровно через пять минут секретарь ключ ей дала подруга — секретарь начальника
сообщила, что ему звонят из Москвы. Влади- производства. И правда — не обходить же хо-
мир Петрович, виновато улыбаясь, произнес: рошему человеку, которому что-то понадоби-
«Я обязательно вернусь. Вот только поговорю лось на складе, все здание по периметру и не
и сразу сюда»… С тех пор прошло десять лет, возиться же с переодеванием…
но больше я его не видел. В результате этого незапланированного
«визита» директор по продажам отказался от
тезиса, что не надо «отвлекать сотрудников от-
дела продаж от работы, приносящей прибыль»,
попросил организовать дополнительный семи-
Светлана Валерьевна нар с тестированием и сам в нем живейшим
Василевская образом участвовал.

генеральный директор Ситуация 2.

консультационного Центра
«Качество и Бизнес»
Я всегда была противницей методов обуче-
ния «по кейсам», потому что, на мой взгляд,
тренировка навыка принятия стандартных
решений по стандартным ситуациям мешает
овладению системным подходом и методами
оценки рисков. Другое дело — нестандартные
ситуации, которые на этапе разработки систе-
мы менеджмента качества/безопасности никто
даже вообразить не может. Ничто так не по-
вышает уровень осознания системности менедж-
мента, как абсурдная ситуация. Консультантам
и работникам служб качества нужно уметь ее
использовать.
Ситуация 1.
Проводим как-то аудит системы менеджмента
пищевой безопасности. Облачившись в халаты,
бахилы и шапочки, сняв украшения и сдав мо-
бильные телефоны, проходим в «чистую» зону
цеха. Начальник производства рассказывает
о мерах, которые позволили достичь небыва-
лого санитарно-гигиенического благополучия
В рамках разработки СМК боремся за сохра-
нение единства измерений: требуем проводить
поверку, калибровку, градуировку. Начальники
цехов упираются, особенно яростно — в от-
ношении мерительных рулеток. Мы, конечно,
знаем, что на промышленных и строительных
предприятиях множество рулеток, но продол-
жаем терроризировать руководство страшным
словом «метрология». Руководство принимает
компромиссное решение: заменить все рулет-
ки новыми. Через месяц во время внутреннего
аудита одного из подразделений в ответ на тра-
диционный вопрос: «Почему вы так уверены,
что длина именно такая?» нам гордо предъяв-
ляют новенькую рулетку китайского производ-
ства. И отчеканено на ней — «1 см = 1 дюйм»!
Руководитель группы аудиторов проверяет еще
несколько рулеток... Через неделю предприя-
тие обзаводится метрологом.
В заключение несколько советов:
• учтите, что позитивное педагогическое воз-
действие таких ситуаций тем выше, чем
больше восхищенных зрителей ее наблю-
дают.
• уверенно рассчитывайте на возникновение
таких ситуаций во время аудита.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 04’2015 www.ria-stk.ru/mmq 59

 КОМ П А Н И И И П Е Р С ОН А Л И И
НОМ Е РА
AFNOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Bourns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
DQS-UL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Ericson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Ixys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Lexmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Siemens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
VDA QMS RUS . . . . . . . . . . . . . . . . 4-я с. обложки
АСЕРТ Бюро . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Всероссийская организация качества . . . . . . . .36
Газпром, ОАО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Группа ГАЗ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53, 57
Группа компаний «Приоритет» . . .1, 32, 36, 54, 55
КАМАЗ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
КГТУ-КАИ им. А.Н. Туполева . . . . . . . . . . . . . . .58
Консультационный Центр «Качество и Бизнес» 59
Королевская академия докторов Испании . . . .46
Межведомственный научно-технический совет по
надежности, долговечности и контролю качества
промышленной продукции (МНТС) при председа-
теле Госстандарта СССР . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4, 7
Министерство авиационной промышленности
СССР . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
Министерство промышленности и торговли РФ 54
Московский авиационный институт (МАИ) . . . . .9
Московский автомобильно-дорожный государст-
венный технический университет (МАДИ) . . . . . .4
Московский метрополитен . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Московский метрострой, ОАО . . . . . . . . . . . . 19, 21
Нижегородский авиастроительный завод
«Сокол», ОАО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
НИИМЭ и Микрон, ОАО . . . . . . . . . . .10, 12, 15, 16
Объединенная двигателестроительная
корпорация, АО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
РЖД, ОАО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Росатом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54, 57
Российская академия проблем качества . . .46, 58
Российский государственный технологический
университет им. К.Э. Циолковского (МАТИ) . . .28
СМУ-4 Метростроя, ООО . . . . . . . . . . . . . . . .18, 19
Союз авиапроизводителей, НП . . . . . . . . . . . . . . 57
Студия АБ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Студия менеджмента, экологии и качества, ООО 31
Стэнфордский университет . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Технические Газы, ООО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
ТКБ Интерсертифика, ООО . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Университет Дж. Вашингтона . . . . . . . . . . . . . . . .9
Университет Дж. Мэйсона . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Эксперт Индекс, ООО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Александровский А.П. . . . . . 34 Дубовицкий О.М. . . . . . . . . . 28 Романовский В.И. . . . . . . . . . 34

Аристов А.И. . . . . . . . . . . . . 4, 7
Ачеркан Н.С. . . . . . . . . . . . . . 34
Беляев Ю.К. . . . . . . . . . . . . . . 5
Берг А.И. . . . . . . . . . . . . . 4, 5, 6
Бердичевский Б.Е. . . . . . . . . . 7
Бойцов В.В. . . . . . . . . . . . . . . . 7
Болотин В.В. . . . . . . . . . . . . . . 6
Борисенко В.С. . . . . . . . . . . . . 6
Василевская Т.В. . . . . . . . . . 59
Высоковская Е.А. . . . . . . . . . 23
Глазунов А.В. . . . . . . . . . . . . . 1
Гличев А.В. . . . . . . . . . . . . . . . 7
Глыдова Т.Н. . . . . . . . . . . . . . 18
Гнеденко Б.В. . . . . . . . . . . . 7, 9
Голдберг П. . . . . . . . . . . . . . . 34
Голованов А.Е. . . . . . . . . . . . . 5
Горбунов Е.А. . . . . . . . . . . . . 57
Горький М. . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Гостев В.И. . . . . . . . . . . . . . . 34
Грант Ю. . . . . . . . . . . . . . . 33, 34
Грачев А.Н. . . . . . . . . . . . . . . 54
Джуран Дж. . . . . . . . . 33, 34, 37
Долецкий В.А. . . . . . . . . . . . . . 7
Ишлинский А.Ю. . . . . . . . . . . . 7
Кабанов И.Г. . . . . . . . . . . . . 4, 5
Казаков В.Г. . . . . . . . . . . . . . 56
Колодяжный Д.Ю. . . . . . . . . . 55
Конюс А.А. . . . . . . . . . . . . . . . 34
Коренев В.М. . . . . . . . . . . . . . 56
Кравчик Дж. . . . . . . . . . . . . . 54
Кросби Ф. . . . . . . . . . . . . . . . 33
Круглов М.Г. . . . . . . . . . . . . . 54
Кугель Р.В. . . . . . . . . . . . . . 5, 7
Кузнецов Л.А. . . . . . . . . . . . . 46
Кузьмин А.М. . . . . . . . . . . . . . 23
Лапидус В.А. . . . . . . . . . . 55, 57
Лебедев А.В. . . . . . . . . . . . . . . 8
Максаков А.Б. . . . . . . . . . . . . 31
Маноха С.Е. . . . . . . . . . . . . . . 58
Махаланобис П. . . . . . . . 34, 35
Панасюк В.Н. . . . . . . . . . . . . . 10
Папернов З.А. . . . . . . . . . . . . 34
Пилюгин Н.И. . . . . . . . . . . . . . 7
Проников А.С. . . . . . . . . . . . . . 6
Пшенников В.В. . . . . . . . . . . 16
Розенталь Р.М. . . . . . . . . . . . 32
Сейфи Т.Ф. . . . . . . . . . . . 56, 57
Серенсен С.В. . . . . . . . . . . . . . 7
Соловьев А.Д. . . . . . . . . . . . . . 5
Сорин Я.М. . . . . . . . . . . . . . 4-8
Сорокин В.Н. . . . . . . . . . . . . . 57
Сталин И.В. . . . . . . . . . . . . . . . 5
Сухова Т.С. . . . . . . . . . . . . . . 28
Тейлор Ф. . . . . . . . . . . . . . . . 36
Томас Л. . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Ушаков И.А. . . . . . . . . . . . 5, 7, 9
Федоров В.К. . . . . . . . . . . . . . 28
Фейгенбаум А. . . . . . . . . 33, 34
Хау Дж. . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Холпин Дж. . . . . . . . . . . . . . . . 6
Хохлачева С.В. . . . . . . . . . . . 24
Хэнсен Б. . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Цирик М.Я. . . . . . . . . . . . . . . 18
Шор Я.Б. . . . . . . . . . . . . . . . 5-9
Шпер В.Л. . . . . . . . . . . . . . . . 52
Шухарт У. . . . . . . . . . 33, 34, 35
Шухгальтер Л.Я. . . . . . . . . . . . 8

60
РЕСУРСЫ БИЗНЕСА
«Ресурсы для бизнеса» — уникальная, регулярно пополняемая база полезных в работе материалов,
предназначенных для повышения эффективности бизнеса. Материалы от лучших российских и
зарубежных экспертов и практиков в помощь как руководителям, так и специалистам большинства
отраслей российской деловой среды. «Ресурсы для бизнеса» станет вашим верным антикризисным
помощником, доступным 24 часа в сутки.

¯°¨«®¦¥­¨¥«°¥±³°±»¤«¿¡¨§­¥± »¯°¥¤­ §­ ·¥­®
РУКОВОДИТЕЛЯМ МЕНЕДЖЕРАМ ПРЕПОДАВАТЕЛЯМ СТУДЕНТАМ СИСТЕМЫ ВТОРОГО
И СОБСТВЕННИКАМ И СПЕЦИАЛИСТАМ, ВУЗОВ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ,
КОМПАНИЙ, АСПИРАНТАМ, ДОКТОРАНТАМ,
стремящимся в качестве справочных
А ТАКЖЕ СЛУШАТЕЛЯМ MBA, EMBA
которые хотят сделать к самосовершенствованию и дополнительных
свой бизнес успешным и повышению материалов в качестве незаменимого
конкурентоспособности круглосуточного помощника
компании при подготовке к занятиям,
а также при написании курсо-
вых работ, дипломов, диссер-
таций

Скачивайте приложение «Ресурсы для бизнеса», выбирайте интересующие вас

рубрики, оплачивайте только нужные вам сборники.
Практические советы, опыт успешных предприятий, комментарии экспертов —
все это и многое другое теперь доступно круглосуточно, в автономном режиме*.
Примите верное решение — начните управлять по-настоящему эффективно
с приложением «Ресурсы для бизнеса».

ПЕРЕСТАНЬТЕ ТЕРЯТЬ ВРЕМЯ В ПОИСКАХ НУЖНОЙ ИНФОРМАЦИИ!

* Подключение к Интернету нужно только для скачивания выбранного сборника, который сохраняется на вашем устройстве
АННОТАЦИИ
> ABSTRACTS
Интегрированное управление рисками в ОАО
«НИИМЭ и Микрон» / П а н а с ю к В.Н. //
Методы менеджмента качества. – 2015. – № 4.
Раскрываются ключевые принципы сбалан-
сированной системы управления рисками ОАО
«НИИМЭ и Микрон» на всех этапах жизненно-
го цикла продукции. Приведена классификация
рисков, возникающих при продвижении про-
дукции по жизненному циклу. Описаны методы
и результаты управления этими видами рисков,
а также основные функции и действия главно-
го контролера как риск-менеджера и направле-
ния дальнейшего развития системы управления
рисками.
Схема 1. Библ. 4.
СМК строительной организации в условиях
внешних рисков. Как прийти к общему мне-
нию? / Ц и р и к М.Я., Г л ы д о в а Т.Н. //
Методы менеджмента качества. – 2015. – № 4.
Обозначены проблемы и внешние риски,
с которыми столкнулась строительная орга-
низация. Описаны меры, предпринимаемые
для стабилизации ситуации. Приведена ан-
кета для определения степени вовлеченности
персонала в функционирование СМК. Под-
черкнута важность диалога и достижения вза-
имопонимания между организацией-заказчи-
ком и исполнителем.
Рис. 1. Табл. 1.
Самооценка интегрированной системы менедж-
мента предприятия / Х о х л а ч е в а С.В. //
Методы менеджмента качества. – 2015. – № 4.
Описана процедура проведения и представ-
лены результаты самооценки интегрированной
системы менеджмента на основе ГОСТ Р ИСО
10014–2008. Перечислены мероприятия, кото-
рые рекомендуется провести по ее итогам.
Рис. 1. Табл. 3.
Связное описание системы «технология–качест-
во» / К у з н е ц о в Л.А. // Методы менедж-
мента качества. – 2015. – № 4.
Разработано оригинальное представление
взаимосвязанной многомерной системы «техно-
логия–качество». Оно позволяет синтезировать
формальные инструменты установления соответ-
ствия между подпространствами вероятностных
пространств технологии и качества на множествах
реализаций технологии и качества, трактуемых
случайными векторами. Предложен метод опреде-
ления топологии технологического пространства.
Рис. 1. Библ. 6.
62
Integrated Risk Management in Molecular Elect-
ronics Research Institute and Mikron OJSC /
P a n a s y u k V.N. // Methods of Quality
Management. – 2015. – N 4.
Key principles of balanced risk management
system of Molecular Electronics Research Institute
and Mikron OJSC at all stages of the product life
cycle are revealed. The classification of risks which
are arising during the products life cycle is given.
Methods and results of managing these types of risks,
basic functions and operations of the main controller
as a risk manager, and directions of further develop-
ment of risk management system are described.
Schema 1. Bibl. 4.
QMS of Construction Firm in Terms of External
Risks. How to Reach a Consensus? / T s i -
r i k M.Ya., G l i d o v a T.N. // Methods of
Quality Management. – 2015. – N 4.
Problems and external risks faced by the con-
struction firm are identified. Measures taken to
stabilize the situation are described. A question-
naire for determining the degree of staff involve-
ment in the operation of the QMS is given. The
importance of dialogue and mutual understanding
between the contracting authority and the contrac-
tor is stressed.
Fig. 1. Tab. 1.
Self-Assessment of the Integrated Management System
of an Enterprise / K h o k h l a c h e v a S.V. //
Methods of Quality Management. – 2015. – N 4.
Self-assessment procedure is described
and the results of self-assessment of the in-
tegrated management system regarding to
GOST R ISO 10014–2008 are presented. Actions
that the enterprise should perform according to
the results of self-assessment are listed.
Fig. 1. Tab. 3.
A Coherent Description of the System «Technology–
Quality» / K u z n e t s o v L.A. // Methods of
Quality Management. – 2015. – N 4.
Original probabilistic and statistical view of
interconnected multidimensional system «techno-
logy–quality» is developed. It allows to synthesize
the formal tools of establishing correspondence be-
tween the probabilistic subspaces of spaces of tech-
nology and quality on the sets of implementations
of technology and quality, interpreting random
vectors. A method for determining the topology
of space technology is designed.
Fig. 1. Bibl. 6.
 ПОДПИСКА2015 ЗАЛОГ ВАШЕГО УСПЕХА!
Подписку на журналы РИА «Стандарты и качество» можно оформить в отделении «Почта России»
Каталог Объединенный
Каталог
российской прессы каталог
«Газеты. Журналы»
«Почта России» «Пресса России»
Журналы ОАО Агентство
ООО «МАП» ООО «Книга-Сервис»
«Роспечать»
Годовой Полугодовой
Полугодовой индекс Полугодовой индекс
индекс индекс

1 Стандарты и качество + приложение 22105 37224 16747 40640

(журнал Business Excellence)

2 Методы менеджмента качества 45952 35926 10969 27826

3 Контроль качества продукции 80111 35927 16551 27827

4 Мир измерений 81949 80407 10968 39445

5 Business Excellence 36215 20080 16786 18931

(Деловое совершенство)

ВЫБЕРИТЕ КАТАЛОГ, НАЙДИТЕ ИНДЕКС ЖУРНАЛА, ОФОРМИТЕ И ОПЛАТИТЕ ПОДПИСКУ ПРЯМО НА ПОЧТЕ!
СПИСОК АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ПОДПИСНЫХ АГЕНТСТВ РАЗМЕЩЕН НА САЙТЕ WWW.RIA-STK.RU

ЗАЯВКА НА ПОДПИСКУ В ИЗДАТЕЛЬСТВЕ

Прошу оформить подписку
эл. версия СтК
«СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО» + приложение 9630 р. на 2-е полугодие 2015 г. (№ 7—12) 9630 р. на 2-е полугодие 2015 г. (№ 7-12)

эл. версия
«МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА» 6810 р. на 2-е полугодие 2015 г. (№ 7—12) 6810 р.
на 2-е полугодие 2015 г. (№ 7-12)

эл. версия
«КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ» 5010 р. на 2-е полугодие 2015 г. (№ 7—12) 5010 р.
на 2-е полугодие 2015 г. (№ 7-12)

эл. версия на 2-е полугодие 2015 г.

«МИР ИЗМЕРЕНИЙ» 1800 р. на 2-е полугодие 2015 г. 1800 р. № 3 (июль), № 4 (октябрь)
№ 3 (июль), № 4 (октябрь)
(с 2015 г. выходит ежеквартально)

на 2-е полугодие 2015 г. эл. версия на 2-е полугодие 2015 г.

«КАЧЕСТВО В СТРОИТЕЛЬСТВЕ» 580 р. 580 р.
№ 3 (сентябрь), № 4 (декабрь) № 3 (сентябрь), № 4 (декабрь)

Я предпочитаю получать журнал по почте в издательстве

Я предпочитаю получать эл. версию журнала на CD через интернет

Реквизиты подписчика
* Полное наименование организации-плательщика

* ОГРН * ИНН / КПП

* Юридический адрес организации
* Код города Телефон Факс
* Организация-грузополучатель и ее почтовый адрес

* Контактное лицо (ФИО) Должность

* Телефон * Факс * E-mail
Прошу направить счет по почте (отметить адрес) по факсу по e-mail
Дата « ____ » ___________________ 201 г.

* Отмеченные позиции являются обязательными для оформления и передачи бухгалтерских документов.

Заявку направляйте по факсу: (495) 771-66-53 или e-mail: podpiska@mirq.ru.

После направления нам заполненной заявки Вам будет выставлен счет на оплату.
По всем вопросам обращаться по тел.: (495) 258 8436, 988 8434, 771 6652.

www.ria-stk.ru
 ЧИТАЙТЕ В МАЕ
УРОКИ ПРОШЛОГО
В ряде материалов этого номера О созданной в военное время произ-
говорится о важности изучения водственной системе Грабина и воз-
советского опыта управления можностях ее применения в мирных
качеством. Действительно, условиях
многие проблемы и методы их размышляет В.В. Пшенников
решения, применявшиеся в то (Москва)
время, актуальны до сих пор.
Подтверждением тому служит Особенности работы с жалобами
отрывок из книги Н. Ильина иностранных потребителей
«Система бездефектного тру- представляет В.Н. Панасюк
да в строительстве. Из опыта (г. Зеленоград)
внедрения Саратовской системы
в тресте № 7». Коллизии процессного подхода
рассматривают П.С. Серенков,
В.В. Назаренко, О.И. Ромбальская
(Минск, Беларусь)
Успешное внедрение нового возможно в том случае,
если исполнители хорошо понимают полезность и не-
обходимость начинания. Эффективность саратовской
системы бездефектного труда во многих отраслях народ-
ного хозяйства достаточно полно освещена в литературе.
Однако опыт ее внедрения в строительных организациях
помог увидеть существенные недостатки в определении
и понимании системы. К ним относятся:
• непонимание категории качества как важнейшей
стороны увеличения количественных показателей;
• множество различных названий системы, неправиль-
но отражающих или искажающих ее существо;
• недопонимание большого влияния труда инженерно-
технических работников и служащих на уровень без-
дефектного труда рабочих;
• непонимание того, что система бездефектного труда
не может дать эффекта при бессистемной работе;
• убежденность в том, что строительное производство
непохоже на промышленное, в силу чего в строи-
тельстве якобы невозможно применять все принци-
пы и методы системы, хорошо зарекомендовавшие
себя в промышленности.
В соединении с распространенной боязнью ломки
всего привычного указанный комплекс теоретических
недоработок отрицательно влияет на процесс внедрения УИЛЬЯМ ДЖЕЙМС
системы бездефектного труда. Некоторые из основных американский философ и психолог
принципов системы выбрасываются — в результате сис-
тема перестает быть системной, процесс внедрения рас- Успех — это не более чем несколь-
тягивается на длительный срок и, как следствие этого, — ко простых правил, соблюдаемых
снижается эффект. Все это указывает на исключительно ежедневно, а неудача — это просто
важную роль тщательной подготовки к внедрению сис- несколько ошибок, повторяемых
темы бездефектного труда. ежедневно. Вместе они составляют
то, что приводит нас либо к удаче,
Данную книгу можно бесплатно скачать в электронной
либо к поражению!
библиотеке «До ИСО 9000. Практика обеспечения качества
в СССР». – http://www.cepvok.ru/do_iso_9000.shtm.

64
ЧИТАЙТЕ
В НАШИХ ЖУРНАЛАХ

« СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»
Что нового в ГОСТ 1.3—2014
Курс Минздрава: бросаем пациентов, спасаем частника
Аудит «лидерства» руководства
Тайный покупатель в автосервисе

BUSINESS EXCELLENCE («ДЕЛОВОЕ СОВЕРШЕНСТВО»)

Национальный брендинг — путешествие, у которого нет конца
Десять характеристик эффективного предпринимателя
Мультиэкранный мир в эпоху глобального маркетинга
Как правильно составить резюме?

«КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ»

Стандарты и регламенты: будьте бдительны!
ТР ТС 021/2011: резервы повышения эффективности, или «дорогу осилит идущий»
Сырое молоко: новые требования технических регламентов Таможенного союза
Нормативные требования к пищевым бензоатам
Диалог экспертов и власти — условие успеха реформы технического регулирования
Интервью с генеральным директором ЗАО «Ростест» А.А. Медниковым

«МИР ИЗМЕРЕНИЙ»
Тема номера: Нефть. Газ
Влияние конфузора на неопределенность измерений расхода газа
многолучевым ультразвуковым расходомером
Экспресс-определение содержания воды, охлаждающей жидкости,
сажи и механических примесей в нефтепродуктах
Сенсация! Команда ученых вызывает РАН на интеллектуальный поединок
по вопросу о ходе времени в поле гравитации (окончание)

Подробнее с содержанием и тематикой журналов можно ознакомиться на сайте www.ria-stk.ru

ДЛЯ ТЕХ, КТО СДЕЛАЛ СТАВКУ НА КАЧЕСТВО

Внимание! Оформляя подписку на 2015 г., воспользуйтесь интеллектуальным потенциалом
журналов за 2004—2014 гг. — их номера можно приобрести в редакции
Адрес: 115280, Москва, ул. Мастеркова, д. 4.
E-mail: podpiska@mirq.ru. Тел.: (495) 771 6652, 258 8436.
 ǽȌȔșȗȓȌȔȌȋȍȓȌȔșȇȑȇȞȌȘșȉȇ40&
ȖȗȏǸȕȥȎȌȔȌȓȌȝȑȕȐȇȉșȕȓȕȈȏȒȣȔȕȐȖȗȕȓȢȟȒȌȔȔȕȘșȏ9'$
ȖȗȌȋȒȇȊȇȌșșȗȌȔȏȔȊȏȖȕȘȏȘșȌȓȇȓȏȓȌșȕȋȇȓȓȌȔȌȋȍȓȌȔșȇ
ȑȇȞȌȘșȉȇȖȕȋșȉȌȗȋȏȉȟȏȓȘȉȕȥȤțțȌȑșȏȉȔȕȘșȣ
ȉȇȉșȕȓȕȈȏȒȣȔȕȓȘȌȑșȕȗȌȤȑȕȔȕȓȏȑȏ

ǹȗȌȔȏȔȊȏȕȘȔȕȉȇȔȢȔȇȓȌȍȋȚȔȇȗȕȋȔȢȜȘșȇȔȋȇȗșȇȜ,$7)ȏ9'$ 

ǸșȇȔȋȇȗșȢȏșȗȌȔȏȔȊȏ9'$
ȗȇȎȗȇȈȕșȇȔȢȖȕȗȌȟȌȔȏȥDZȕȓȏșȌșȇ
ȖȕȓȌȔȌȋȍȓȌȔșȚȑȇȞȌȘșȉȇȇȉșȕȓȕȈȏȒȣȔȕȐ
ȖȗȕȓȢȟȒȌȔȔȕȘșȏǪȌȗȓȇȔȏȏ40$
ȤȑȘȖȌȗșȇȓȏȔȌȓȌȝȑȕȊȕȇȉșȕȖȗȕȓȇ
ȤȑȘȖȌȗșȕȉȗȇȈȕȞȏȜȊȗȚȖȖ

9'$40&586ȦȉȒȦȌșȘȦȤȑȘȑȒȥȎȏȉȔȢȓ
ȏȎȋȇșȌȒȌȓȏȗȇȘȖȗȕȘșȗȇȔȏșȌȒȌȓȘșȇȔȋȇȗșȕȉ
,$7)ȏ9'$ȔȇȗȚȘȘȑȕȓȦȎȢȑȌȔȇșȌȗȗȏșȕȗȏȏ
ǷȕȘȘȏȏȏȘșȗȇȔȌȌȈȒȏȍȔȌȊȕȎȇȗȚȈȌȍȣȦ

ǵȘȔȕȉȔȢȌȔȇȖȗȇȉȒȌȔȏȦșȗȌȔȏȔȊȕȉ9'$40&586
‡ ǵȘȔȕȉȢȓȌȔȌȋȍȓȌȔșȇȑȇȞȌȘșȉȇ
‡ ǸȏȘșȌȓȢȓȌȔȌȋȍȓȌȔșȇȑȇȞȌȘșȉȇ,629'$[,6276
‡ ǧȚȋȏșȢȘȏȘșȌȓȓȌȔȌȋȍȓȌȔșȇȑȇȞȌȘșȉȇ,629'$[,6276
‡ dzȌșȕȋȢȓȌȔȌȋȍȓȌȔșȇȑȇȞȌȘșȉȇȓȌȔȌȋȍȓȌȔșȖȗȕȌȑșȕȉ$343)0($63&
06$33$333)'6')0$4)')7$5*$533ȏȋȗȚȊȏȌ
‡ ȄȑȕȔȕȓȏȞȌȘȑȏȌȇȘȖȌȑșȢȓȌȔȌȋȍȓȌȔșȇȑȇȞȌȘșȉȇ

ǧȋȗȌȘ9'$40&586
ȊdzȕȘȑȉȇǩȕȒȕȑȕȒȇȓȘȑȕȌȟȕȘȘȌȋȕțȏȘ
LQIR#YGDTPFUXZZZYGDTPFUX

9'$9HUEDQGGHU$XWRPRELOLQGXVWULH³ǸȕȥȎȔȌȓȌȝȑȕȐȇȉșȕȓȕȈȏȒȣȔȕȐȖȗȕȓȢȟȒȌȔȔȕȘșȏȕȈȡȌȋȏȔȦȥȠȏȐȉȘȌȜ

ȇȉșȕȓȕȈȏȒȌȘșȗȕȏșȌȒȌȐǪȌȗȓȇȔȏȏȏȈȕȒȌȌȖȕȘșȇȉȠȏȑȕȉȇȉșȕȑȕȓȖȕȔȌȔșȕȉ
,$7),QWHUQDWLRQDO$XWRPRWLYH7DVN)RUFH³dzȌȍȋȚȔȇȗȕȋȔȇȦȝȌȒȌȉȇȦȇȉșȕȓȕȈȏȒȣȔȇȦȊȗȚȖȖȇȞȒȌȔȇȓȏȑȕșȕȗȕȐȦȉȒȦȥșȘȦ
ȋȌȉȦșȣȑȗȚȖȔȌȐȟȏȜȎȇȖȇȋȔȢȜȇȉșȕȖȗȕȏȎȉȕȋȏșȌȒȌȐ%0:*URXS&KU\VOHU//&'DLPOHU$*)LDW*URXS$XWRPRELOHV
)RUG0RWRU&RPSDQ\*HQHUDO0RWRUV&RUSRUDWLRQ36$3HXJHRW&LWURȧQ5HQDXOW9RONVZDJHQ$*ȏȖȦșȣȔȇȝȏȕȔȇȒȣȔȢȜ
ȇȉșȕȓȕȈȏȒȣȔȢȜȇȘȘȕȝȏȇȝȏȐ$,$*Ǹǿǧ$1),$ǯșȇȒȏȦ),(9ǻȗȇȔȝȏȦ6007ǩȌȒȏȑȕȈȗȏșȇȔȏȦ9'$ǪȌȗȓȇȔȏȦ