1 СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Эволюция управления персоналом

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человечества.

Первые представители человеческого рода, объединенные в родовые

общины, ежедневно решали проблемы использования собственных
ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с
вопросами разделения труда, мотивации и дисциплины.

В средние века организация использовала труд небольшого числа людей,

которые в течение продолжительного времени (даже столетий) выполняли одни
и те же операции.

В ходе промышленной революции XIX века на смену мастерским пришли

фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей: труд
ремесленников сменился механическим и бессодержательным трудом
пролетария.

В промышленных развитых странах в 20-30 гг. XX в. изменения в

управлении человеческими ресурсами определили три важных фактора:

появление и распространение теории научного управления;

развитие профсоюзного движения;

активное вмешательство государства в отношения между работниками и

работодателями (создание национальных систем социального страхования,
компенсации по безработице, установление минимальной заработной платы и
т.п.).

Для довоенной практики управления трудовыми ресурсами характерно:

ориентация на стабильные коллективы;

закрепление за рабочими местами должностных функций;

организация дополнительного обучения сотрудников на рабочих местах

непосредственными руководителями;
 ориентация кадровой службы организации на регистрационные
функции;

практически отсутствие дополнительной мотивации к повышению

качества и продуктивности работы.

Во время второй мировой войны получило развитие управление

производительностью – разработка оптимальных рабочих методов и
планирование численности рабочих на основе экономических показателей.

В 60-70 гг. прошлого века американские и западноевропейские школы

бизнеса включают в программы обучения новые дисциплины – психологию,
организационное поведение, управление персоналом. Отделы кадров
реорганизуются в отделы человеческих ресурсов, появляются новые
направления в их деятельности (планирование и развитие карьеры, обогащение
труда, привлечение рабочих к участию в управлении), планирование
человеческих ресурсов становится формализованным процессом.

В 80-е годы XX в. неблагоприятная экономическая конъюнктура

вынудила многие организации увольнять работников. При этом отделы
человеческих ресурсов занялись трудоустройством высвобождаемых
работников и социально-психологической поддержкой оставшихся.

90-е годы XX в., отмеченные ускорением научно-технического прогресса,

глобализацией рынков, усилением конкуренции, поставили в области
управления человеческими ресурсами новые задачи:

обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким

требованиям современной экономики, где базовые навыки устаревают каждые
пять лет;

взять под строгий контроль постоянно растущие издержки на рабочую

силу, сохранив при этом конкурентоспособность индивидуальных пакетов
компенсации;

поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у

сотрудников;

сочетать преимущества размещения производства в странах с дешевой

рабочей силой с моральными обязательствами в отношении обеспечения
занятости населения собственных стран.
 Вклад различных школ и научных направлений менеджмента в современную
практику управления персоналом отражен в таблице 1.1.

Научный фундамент персонального менеджмента продолжает

пополняться новыми знаниями. В настоящее время в центре его внимания
оказались проблемы организационной культуры, инновационного управления,
лидерства, активизации группового поведения.

Согласно теории инноваций (начиная с 90-х гг. ХХ в.) развитие

социально-экономической системы должно обеспечиваться потреблением
результатов интеллектуального труда и увеличением интеллектуального
капитала. Научно-технический прогресс рассматривается как существенный
фактор производства для повышения производительности труда за счет
совершенствования средств производства и технологий на базе открытия
наукой новых закономерностей, явлений и свойств окружающего мира, а также
реализации принципов научного управления на всех этапах общественного
производства.

Лидерство – ведущая тема в современном менеджменте и социальной

психологии. Оно выходит за рамки только выполнения основных функций
менеджмента и представляет собой специфический тип управленческих
отношений, который опирается на социальное воздействие, как отдельных
участников группы, так и организации в целом, чтобы повлечь их за собой для
реализации управленческих решений по достижению определенных целей.
Лидерство – это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они
могут дать. Известно много концепций, которые пытаются объяснить
различные аспекты лидерства (великого человека, личностных качеств,
поведенческие, ситуационные, взаимоотношений и др.).

Таблица 1.1 - Вклад различных школ и научных направлений в современную

практику управления персоналом

Основные идеи, используемые в

Школы и научные
современной практике управления
направления менеджмента
персоналом
Научная и классическая школы Научные принципы организации труда

  Рационализация трудовых операций

  Разделение труда

Анализ способа выполнения работ

  
Коллектив как особая социальная группа

Межличностные отношения как фактор роста

Школа человеческих отношений
эффективности и потенциала каждого работника
и поведенческих наук
Использование факторов коммуникации, групповой
динамики, мотивации и лидерства
 
Отношение к членам организации как активным
человеческим ресурсам
Организация как система состоит из технических и
социальных подсистем
Системный подход
 
Организация как система состоит из
взаимосвязанных и взаимодействующих подсистем:
технической (определенная последовательность
работ, технология и т.п.), управленческой
(организационные и функциональную структуры,
Теория организационного поведения и
процедуры и правила и т.д.) и социальной (культура
школа социальных систем
ценностей, потребностей индивидуума, формальные
и неформальные группы, отношения, типы статусов
и ролей в группах и пр.)

 
Забота о здоровье и безопасности работников
организации

Развитие личности работников (повышение

квалификации, делегирование полномочий,
Концепция социальнойгрупповое принятие управленческих решений,
ответственности бизнеса деловая карьера, забота о качестве жизни работника
и т.п.);

Развитие стратегического ресурса организации,

самосовершенствование к самоутверждению,
развитие целостного образа мышления и т.п.

С 80-х гг. ХХ в. корпоративная культура рассматривается в качестве

стратегического инструмента, позволяющего ориентировать все подразделения и
персонал организации на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и
облегчать продуктивное общение между ними. Она представляет собой
совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе
адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою
эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Концепция командообразования в деятельности современной

организации доказало свою эффективность в Японии, где групповая ориентация
членов общества является одним из важнейших элементов его культуры, и в
настоящее время становится общепринятым в большинстве развитых стран.
Наличие команды, в которой ее члены понимают друг друга, способны
распределить обязанности и совместно решать проблемы, повышает
производительность, мотивацию сотрудников, улучшает морально-
психологический климат в трудовом коллективе, снижает текучесть кадров и
позволяет более объективно оценивать результаты труда.

Ключевым фактором команды является способность ее членов «работать

на результат». Это требует достаточно эффективных межличностных
взаимоотношений и мотивации для достижения единой цели.  Работа в команде
не подавляет индивидуальность отдельного ее члена, а, наоборот, каждый из
них занимает в ней место, соответствующее его способностям и возможностям,
ощущая себя значимым и незаменимым, что является важнейшим условием
удовлетворенности профессиональной деятельностью. В команде за счет
участия работников в самоорганизации и самоуправлении совместной
деятельностью, взаимного контроля, взаимопомощи и взаимозаменяемости,
ясности общих ценностей и целей, коллективной ответственности за результаты
труда, развития и использования индивидуального и группового потенциала
отсутствует необходимость в дополнительной координации. Более того,
обеспечивается возможность активного участия каждого сотрудника в оценке
деятельности команды и принятии решений относительно того, что необходимо
предпринять для улучшения ее функционирования.

1.2 Современные подходы к управлению персоналом

В настоящее время управление персоналом представляет собой особый

вид деятельности, требующей специальных знаний и навыков.

Концепции, отражающие современные подходы персонального

менеджмента, отражены на рисунке 1.1.

Концепция управление трудовыми ресурсами (конец XIX в. – 60-е гг.

XX в.) рассматривает лишь функцию человека как придатка машины - труд,
измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой.
 Концепция управления персоналом (с 30-х гг. XX в.) рассматривает
человека через формальную роль – должность, а управление осуществляется
через административные механизмы – принципы, методы, полномочия,
функции.

Концепция управления человеческими ресурсами рассматривает

человека как ресурс в единстве трех компонентов – трудовой функции,
социальных отношений, состояния человека.

Концепция управления человеком (социальный менеджмент)

рассматривает человека как особый объект управления, который является не

Рисунок 1.1 – Концепции управления персоналом

только ресурсом, а представляет собой прежде всего личность с

потребностями, мотивами и ценностями.

Рассмотренные концепции управления персоналом дополнили

современную управленческую парадигму персонал-стратегией, положения
которой определяют, что:

люди и их талант – наиболее ценный ресурс организации;

управление человеческими ресурсами становится стратегической

задачей;
 развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций,
а не затрат.

К настоящему времени в мировой практике сформировалось два основных

подхода к управлению человеческими ресурсами (таблица 1.2):

персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать;

персонал рассматривается как основной ресурс организации, для

эффективного использования которого требуется создание условий для его
развития.

Таблица 1.2 – Характеристика основных подходов к управлению персоналом

Персонал-издержки Персонал-ресурс
Принуждение Целесообразность
Минимизация Оптимизация
Малый период планирования Длительный период планирования
Результаты Средства + результаты
Количество Качество
Негибкий Гибкий
Зависимый Автономный

Национальные модели управления персоналом отражены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Национальные модели управления персоналом

Россия США Западная Европа Япония

Комбинация 
Социальное
Игнорирование
Краткосрочный найм
потребностей персонала пожизненного найма и
партнерство
временной занятости
 
 
 
 
Незащищенность отМинимальное Ориентация на Инвестиции в
произвола
 cобственников иобучение за счетпродвижение своих
развитие персонала и
администрации фирмы сотрудников
решение социальных
проблем
     
Преобладание
Непрофессионализм
работников кадровой Участие в прибыли
материальных Участие работников в
сферы
стимулов управлении
 
 
 
Незаинтересованность
работников и Постепенное
Отбор кадров по
Постоянная ротация
профессиональным
руководителей в повышение кадров
критериям
повышении квалификации
квалификации  
 
 
 
Групповые
Помощь при
Трудность Преданность
принципы
увольнении
увольнения нерадивыхработников профессии, продвижения
работников а не организации
 
 
   
 
 
Создание Обусловленность
вознаграждения
благоприятных
   
условий труда возрастом и стажем

   

Управление персоналом – это комплексная прикладная наука об

организационно-экономических, технологических, правовых, групповых и
межличностных факторах, способах и методах воздействия на персонал
организации для повышения эффективности в достижении ее целей.

Взаимосвязь науки управления персоналом с другими науками отражена

на рисунке 1.2.

Предмет науки управления персоналом – основные закономерности и

движущие силы, определяющие поведение людей в условиях совместного
труда.
 Цель управления персоналом – использование личностного потенциала
каждого работника.

Рисунок 1.2 - Взаимосвязь науки управления персоналом с другими науками

Задача управления персоналом – создание организации,

придерживающейся принципа сотрудничества и оптимально сочетающей
движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

1.3 Понятие и сущность управления персоналом

  

Управление персоналом имеет количественный и качественный аспекты.

Количественный аспект управления персоналом сводится к

обеспечению организации необходимым числом сотрудников требуемой
специализации и уровня квалификации для реализации поставленных целей.

Специализация – вид занятий в рамках одной профессии, которая требует

конкретных знаний, умений и навыков, а также обеспечивает постановку и
решение определенных профессиональных задач.

Квалификация работника – это степень и вид профессиональной

обученности, которые необходимы для выполнения конкретного вида работы.

Качественный аспект управления персоналом состоит в обеспечении

требуемого для достижения организационных целей поведения каждого
сотрудника (рисунок 1.3), что определяется спецификой объекта управления
(человека) и его взаимодействием с организацией.

С одной стороны, люди являются создателями организации, определяют

ее цели и инструменты их достижения. С другой стороны, они как важнейший
ресурс организации для реализации целей организации нуждаются в
управлении. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются
от других используемых организацией ресурсов (природных и материальных).
Особенности человеческих ресурсов состоят в следующем.
 Рисунок 1.3 - Модель взаимодействия человека и организационного поведения

Люди наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие

(управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая. Процесс
взаимодействия человека и организации является двусторонним.

Люди способны к постоянному развитию.

Отношения человека и организации носят, как правило, долговременный

характер.

Люди приходят в организации осознанно с определенными целями и

ожидают от нее предоставления возможности (помощи) в их реализации.
Человек предполагает занять в организации определенное место, выполнять
определенную работу и получать вознаграждение. Организация же
предполагает нанять сотрудника соответствующей квалификации, обладающего
необходимыми для этого личностными характеристиками, чтобы он играл в ней
определенную роль, выполнять заданную работу, давая требуемый результат, за
который полагается определенное вознаграждение (рисунок 1.4).

Достичь соответствия друг другу ожиданий человека и организации очень

сложно. Они складываются из множества определенных ожиданий, для
стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого качества.

 
 

Рисунок 1.4 – Модель взаимодействия ожиданий человека и организации

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

• содержания, смысла и значимости работы;

• оригинальности и творческого характера работы;

• увлекательности и интенсивности работы;

• степени независимости, прав и власти на работу;

• степени ответственности и риска;

• престижности и статуса работы;

• степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

• признания и поощрения хорошей работы;

• оплаты труда;

• социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемые

организацией;
 • гарантий роста и развития;

• дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих

поведение на работе;

• отношений между членами организации;

• конкретных лиц, работающих в организации.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

• специалист в определенной области;

• член организации, способствующий ее успешному функционированию;

• человек, обладающий определенными личными и моральными

качествами;

• член коллектива, способный к коммуникации и поддержке хороших

отношений с коллегами;

• член организации, разделяющей ее ценности;

• сотрудник, стремящийся к улучшению своих исполнительских

способностей;

• человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной

отдачей и на должном качественном уровне;

• член организации, способный занять определенное место в организации

и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

• сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения,

распорядку и распоряжениям руководства.

Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является

необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и
удовлетворенность организации.

Каждый человек отличается уникальностью (двух абсолютно одинаковых

людей не бывает). Соответственно реакция разных членов организации на один
и тот инструмент управления может быть совершенно различной.
 Эффективность использования каждого отдельного сотрудника
определяется не только способностью выполнять требуемые производственные
функции. Его производительность зависит также от желания работать, т.е.
мотивации к труду (рисунок 1.5).

Человек получает от организационного окружения стимулирующее

воздействие, реагирует на него, осуществляет определенные действия, что
приводит к выполнению им определенной работы, результаты работы состоят
из двух частей: во-первых, это то, что человек добился для себя, какие
собственные проблемы решил; во-вторых, что он сделал для организационного
окружения. На мотивацию человека влияют многие факторы – вознаграждение,
оценка, профессиональное развитие, перспективы профессионального роста,
уровень общей культуры и т.д.

Рисунок 1.5 - Модель включения человека в организационное окружение

Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального

мастерства обеспечивает достижение результата.

Результат = f (способность, мотивация).

 Управление персоналом - это целенаправленное комплексное
воздействие на коллективы и отдельных работников для обеспечения условий
для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на
достижение высокого конечного результата.

Данное определение раскрывается через модель управления

человеческими ресурсами (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 - Модель управления человеческими ресурсами

Для этого организации должны разрабатывать, использовать и

совершенствовать инструменты подбора и сохранения требуемого ей персонала,
его профессионального обучения и развития, оценки деятельности каждого
сотрудника с точки зрения достижения желаемых результатов, дающих
возможность скорректировать поведение человека, вознаграждения его за
усилия и успехи. Это предполагает формирование целей, функций,
организационной структуры управления персоналом, разработку концепции и
стратегии управления персоналом, совокупности принципов и методов
управления кадрами в организации. Взятые в единстве они представляют собой
систему управления персоналом, состав которой представлен на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 - Состав системы управления персоналом

Управление персоналом рассматривается в настоящее время как

целостная система управления кадровым направлением деятельности
организации. Она направлена на:

оперативное и полное удовлетворение потребности организации в

трудовых ресурсах;

формирование и поддержание комплекса условий (организационных,

экономических, социально-психологических) для эффективного исполнения
сотрудниками организации возложенных на них функций;
 обеспечение взаимосвязи между управлением персоналом и другими
направлениями менеджмента организации.

2 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Кадровая политика организации

Ядром системы управления персоналом выступает кадровая

политика организации, которая представляет собой систему взглядов,
требований, норм, принципов, определяющих направления, формы и методы
работы с персоналом. Таким образом, кадровая политика определяет
генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на
длительную перспективу. Ее цели и вытекающие из них задачи представлены на
рисунке 2.1.

КАДРОВАЯ
ПОЛИТИКА
 

Рисунок 2.1 - Цели и задачи кадровой политики организации

Кадровую политику организации составляют следующие элементы:

политика занятости – обеспечение организации

высококвалифицированным персоналом, создание для него привлекательных
условий труда и обеспечение безопасности, а также возможностей для
продвижения сотрудников для повышения степени их удовлетворенности
работой;

политика обучения – формирование соответствующей базы обучения

для повышения квалификационного уровня сотрудников и возможности их
профессионального продвижения;

политика оплаты труда – предоставление заработной платы в

соответствии со способностями, опытом и ответственности сотрудника;
 политика благосостояния – обеспечение льгот и услуг сотрудникам;

политика трудовых отношений – установление процедур для

разрешения трудовых конфликтов.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему

норм и нормативов, плановых, организационных, административных,
социальных и иных мероприятий, который находит отражение в основных
организационных регламентах (устав предприятия, идеология предприятия,
коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт
или трудовой договор, положения об оплате и стимулировании труда, об
аттестации кадров, правила и принципы, процедуры), а также в традициях и
формах поведения.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные

внешней и внутренней среде организации (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Факторы, влияющие на формирование кадровой политики

По характеру реализации выделяют следующие типы кадровой политики:

пассивную – руководство организации не имеет выраженной программы

действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации
негативных последствий; отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств
оценки труда и персонала и диагностики кадровой ситуации в целом;
руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие
конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами,
зачастую без попыток понять причины и возможные последствия;

реактивную - руководство организации осуществляет анализ и

контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, что
позволяет находить пути решения возникающих проблем и предотвращать
опасности;

превентивную - руководство организации имеет обоснованные

краткосрочные и среднесрочные прогнозы развития кадровой ситуации, но нет
перспективных целевых программ ее развития;

активную (рациональную) - руководство организации имеет средства

диагностики персонала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем
на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды;

авантюристическую - руководство организации не имеет качественной

диагностики и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять
на нее; план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном
представлении о целях работы с персоналом.

Кадровая политика может быть открытой и закрытой.

При открытой кадровой политике организация прозрачна для

потенциальных сотрудников на любом уровне, в ней можно начать работать как
с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства
(организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией).

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация

ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Проявление открытой и закрытой кадровой политики в различных

кадровых процессах отражены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Особенности проявления открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый Типы кадровой политики

процесс открытая закрытая
Подбор Ситуация высокой конкуренции Ситуация дефицита рабочей силы,
персонала на рынке труда отсутствие притока новых рабочих сил
Возможность быстрого
Эффективная адаптация за счет
включения и конкурентные
Адаптация института наставников, высокой
отношения, внедрение новых
персонала включенности коллектива, включение в
для организации подходов,
традиционные подходы
предложенных новичками
Часто проводится во
Обучение иЧасто проводится во внешнихвнутрикорпоративных центрах,
развитие центрах, способствуетспособствует формированию единого
персонала заимствованию нового взгляда, общих технологий,
адаптировано к работе организации
Предпочтение при назначении на
Затруднена возможность роста,
Продвижение вышестоящие должности всегда
так как преобладает тенденция
персонала отдается сотрудникам компании,
набора персонала
проводится планировании е карьеры
Предпочтение отдается вопросам
Предпочтение отдается
Мотивация и удовлетворения потребности в
вопросам стимулирования
стимулирование (внешней мотивации) стабильности, безопасности,
социальном принятии
Постоянное инновационное
Необходимость специально
воздействие со стороны новых
инициировать процесс разработки
сотрудников, основной
Внедрение инноваций, высокое чувство
механизм инноваций -
инноваций причастности, ответственности за
контракт, определение
изменения за счет осознания общности
ответственности сотрудника и
судьбы человека и предприятия
организации

Формирование кадровой политики проходит несколько этапов:

нормирование – формулирование общих принципов и целей работы с

персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

программирование - разработка кадровых технологий (системы

процедур и мероприятий) и их закрепление в организационных регламентах;

мониторинг персонала - – разработка процедур диагностики и

прогнозирования кадровой ситуации и механизма конкретных мер по развитию
и использованию знаний, умений и навыков персонала с оценкой их
эффективности.

2.2 Структура системы управления персоналом

  

Для управления персоналом характерна система целей.

С точки зрения сотрудников организации систему целей можно

представить следующим образом (рисунок 2.3):

Рисунок 2.3 - Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности

персонала организации
  

Система целей с точки зрения организации представлена на рис.2.4.

Вне зависимости от специфики конкретного субъекта хозяйствования

система управления персоналом должна включать в себя взаимодействующие
друг с другом блоки:

стратегию управления персоналом;

операционные подсистемы;

ресурсное обеспечение (рисунок 2.5).  

Стратегия управления персоналом отражает принципиальные подходы

к реализации ключевых задач по кадровому направлению деятельности
организации с учетом особенностей ее текущего положения и перспектив
развития. Ее содержание состоит в определении путей развития компетенций
(знаний, навыков и способов общения) всего персонала организации и каждого
из ее сотрудников в отдельности.
  

Рисунок 2.4 - Система целей организации по использованию персонала

 
  

Рисунок 2.5- Структура системы управления персоналом

В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития

организации. Поэтому кадровая стратегия должна быть направлена на
поддержку конкретных целей организации, определять направления работы и
содержать сроки и показатели, по которым оценивается эффективность их
реализации.

Операционная (управляющая) подсистема – автономный элемент

целостной системы управления, направленный на реализацию группы
однотипных управленческих задач (функций) локального характера.

Система управления персоналом может быть представлена разным

составом подсистем. Вместе с тем выделяют базовые функции, т.е. имеющие
постоянно действующий характер, к числу которых относят следующие:

 
 кадровое планирование;

отбор и первичное развитие персонала;

оценка результатов деятельности персонала;

развитие персонала;

формирование механизма стимулирования персонала;

социально-психологическая поддержка персонала;

регистрационные функции;

юридические функции. 

Операционные подсистемы должны быть совместимы и их структура

отвечать логической схеме: цель процесса – планирование и организация
процесса – оперативное управление процессом – оценка результатов процесса.

Возможность функционирования всех операционных подсистем

обеспечивает блок ресурсного обеспечения. Он включает в себя следующие
формы обеспечения:

информационное;

инструментальное;

нормативно-методическое;

организационное;

финансовое. 

Информационное обеспечение - совокупность исходных данных для

принятия управленческих решений по вопросам персонального менеджмента.

В нем выделяют два направления:

информацию внешнего характера (сведения о профильных разработках

других организаций);

внутреннюю информацию по вопросам персонального менеджмента.

 Информация должна быть систематизирована в базы данных и за
соблюдение порядка ее передачи предусмотрена административная
ответственность должностных лиц.

Инструментальное обеспечение – номенклатура типовых методов

управления персоналом.

По характеру воздействия на поведение персонала оно должно включать

четыре группы методов:

административные (должностные перемещения, увольнения и т.п.);

экономические (повышение оклада, лишение премии);

социально-экономические;

социально-психологические.

Нормативно-методическое обеспечение – совокупность внешних и

внутренних регламентов и других документов, которые:

устанавливают внешние требования к деятельности организации по

кадровому направлению (трудовое законодательство);

определяют внутренние регламенты персонального менеджмента,

имеющие нормативный характер, для всех сотрудников и подразделений
организации (должностные инструкции, положение об оплате труда и т.д.);

разъясняют решения управленческих задач (комментарии к Трудовому

кодексу, методические рекомендации службы персонала для руководителей
структурных подразделений).

Организационное обеспечение – совокупность требований и условий,

определяющих организационные аспекты функционирования персонального
менеджмента (требования к конкретным должностям, ресурсное обеспечение
рабочих мест и т.п.).

Финансовое обеспечение - совокупность затрат на формирование,

функционирование и развитие системы управления персоналом и ее
конкретных элементов (например, затраты на повышение квалификации).
 2.3 Принципы и методы системы управления персоналом

В качестве базы построения системы управления персоналом

используются принципы и методы, разработанные наукой и апробированные
практикой.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и

нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе
управления персоналом.

Различают две группы принципов системы управления персоналом,

которые должны реализовываться во взаимодействии:

принципы, определяющие требования к формированию системы

персонального менеджмента (таблица 2.2);

принципы, определяющие направления развития системы управления

персоналом (таблица 2.3).

Таблица 2.2 – Принципы, характеризующие требования к формированию

системы управления персоналом

Название принципа Содержание принципа

Обусловленности
Функции управления персоналом формируются и
функций управления
изменяются не произвольно, а в соответствии с
персоналом целями
потребностями и целями производства
производства
Состав подсистем системы управления персоналом,
организационная структура, требования к
Первичности функций
сотрудникам и их численность зависят от
управления персоналом
содержания, количества и трудоемкости функций
управления персоналом
Диктует необходимость опережения ориентации
Оптимальности
функции управления персоналом на развитие
соотношений
производства по сравнению с функциями,
управленческих
направленными на обеспечение функционирования
ориентаций
производства
Потенциальных имитацийВременное выбытие отдельных работников не
 должно прерывать процесс осуществления каких-
либо функций управления. Для этого каждый
работник системы управления персоналом должен
уметь имитировать функции вышестоящего,
нижестоящего сотрудника и одного-двух работников
своего уровня
Предполагает наиболее эффективную и
экономичную организацию системы управления
персоналом, снижение доли затрат на систему
Экономичности
управления в общих затратах на единицу
выпускаемой продукции, повышение эффективности
производства
Соответствие системы управления персоналом
Прогрессивности
передовым мировым аналогам
При формировании системы управления персоналом
необходимо учитывать все факторы,
Комплексности воздействующие на систему управления (связи с
вышестоящими органами, договорные связи,
состояние объекта управления и т.д.)
Своевременное принятие решений по анализу и
совершенствованию системы управления
Оперативности
персоналом, предупреждающих или оперативно
устраняющих отклонения
Многовариантная проработка предложений по
формированию системы управления персоналом и
Оптимальности
выбор наиболее рационального варианта для
конкретных условий производства
Разработка мероприятий по формированию системы
управления персоналом должна основываться на
Научности достижениях науки в области управления и
учитывать изменения законов развития
общественного производства в рыночных условиях
Чем проще система управления персоналом, тем
лучше она работает. При этом исключается
Простоты
упрощение системы управления персоналом в ущерб
производству
Иерархичности Обеспечение иерархического взаимодействия между
звеньями управления (структурными
подразделениями или отдельными руководителями),
принципиальной характеристикой которого является
несимметричная передача информации «вниз»
 (дезагрегирование, детализация) и «вверх»
(агрегирование) по системе управления
Взаимодействие между иерархическими звеньями по
вертикали, а также между относительно
автономными звеньями системы управления
Согласованности
персоналом по горизонтали должны быть с целом
согласованы с основными целями организации и
синхронизированы во времени
Для обеспечения устойчивого функционирования
системы управления персоналом необходимо
предусматривать специальные «локальные
регуляторы», которые при отклонении от заданной
Устойчивости
цели организации ставят того или иного работника
или подразделение в невыгодное положение и
побуждают их к регулированию системы управления
персоналом
Управление персоналом как по вертикали, так и по
горизонтали может осуществлять по различным
Многоаспектности
каналом: административно-хозяйственному,
экономическому, правовому и т.п.
Система управления персоналом должна обладать
концептуальным единством, содержать единую
доступную терминологию; деятельность всех
Прозрачности подразделений и руководителей должна строиться
на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах,
функциях) для различных по экономическому
содержанию процессов управления персоналом
Система управления персоналом должна
обеспечивать максимум удобств для творческих
Комфортности процессов обоснования и реализации решений
человеком

Таблица 2.3 – Принципы, определяющие направления развития системы

управления персоналом

Название принципа Содержание принципа

Концентрации Рассматривается в двух направлениях: (1)
 концентрация усилий работников отдельного
подразделения на решение основных задач и (2)
концентрация однородных функций в одном
подразделении системы управления персоналом, что
устраняет дублирование
Разделение труда в системе управления персоналом
(выделяется труд руководителей, специалистов и
Специализации других служащих). Формируются отдельные
подразделения, специализирующиеся на выполнение
однородных функций
Предполагает одновременное выполнение отдельных
Параллельности управленческих решений, повышает оперативность
управления персоналом
Приспосабливаемость системы управления
Адаптивности
персоналом к изменяющимся целям объекта
(гибкости)
управления и условиям его работы
Предполагает общую методическую основу
проведения работ по совершенствованию системы
Преемственности
управления персоналом на разных ее уровнях и
разными специалистами, стандартное их оформление
Отсутствие перерывов в работе работников системы
управления персоналом или подразделений,
Непрерывности
уменьшение времени прохождения документов,
простоев технических средств управления и т.п.
Выполнение одинакового объема работ в равные
Ритмичности промежутки времени и регулярность построения
функций управления персоналом
Упорядоченность и целенаправленность необходимой
информации по выработке определенного решения.
Она бывает горизонтальной и вертикальной
Прямоточности
(взаимосвязи между функциональными
подразделениями и взаимосвязи между различными
уровнями управления)

Для формирования, обоснования, реализации и анализа системы

управления персоналом используются следующие методы:

методы обследования (сбор данных): самообследование,

интервьюирование, беседа, активное наблюдение в течение рабочего дня,
фотография рабочего дня, анкетирование, изучение документов,
функционально-стоимостной анализ;

методы анализа: системный, экономический, декомпозиции,

последовательной подстановки, сравнения, структуризации целей,
динамический, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический,
моделирования, функционально-стоимостной, главных компонент, балансовый,
корреляционно-регрессионный, опытный, матричный;

методы формирования: системный подход, аналогий, экспертно-

аналитический, параметрический, блочный, моделирование, функционально-
стоимостной, структуризации целей, опытный, творческих совещаний,
коллективного блокнота, контрольных вопросов, морфологический;

методы обоснований: аналогий, сравнений, нормативный, экспертно-

аналитический, моделирование, оценки экономической эффективности,
функционально-стоимостной;

методы внедрения: развития персонала, функционально-стоимостной.

2.4 Организационная культура

В настоящее время эффективное функционирование системы управления

персоналом определяется как действующими инструкциями, так и принятой
организационной культурой.

Организационная культура – система общих ценностей, традиций,

убеждений, символов, формальных и неформальных норм и правил поведения
членов организации, их взаимодействия друг с другом и окружением,
передающихся из поколения в поколение.

Содержание организационной культуры определяют следующие

основные элементы, которые представлены на рисунке 2.6.

 
 Рисунок 2.6 – Элементы организационной культуры

Правила в организации могут быть формальными (например, правила

внутреннего трудового распорядка) и неформальными (например, общение с
коллегами, отношения подчиненный - руководитель, одежда,
профессиональный жаргон и т.п.).

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в

документах, так и негласные) к поведению работников, которые
воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно
быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или  

иных стандартных ситуациях (например, быстрое и качественное

обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений
руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.).

Система отношений организационной культуры - это важнейшие

отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее
поведение членов организации (например, отношение руководства к
работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к
работе, отношение работников к клиентам и т.п.).
 Церемонии, процедуры, ритуалы служат для передачи и закрепления
норм и ценностей, культивируемых руководством (например, торжественное
награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих
показателей, лучших работников месяца/года, церемонии посвящения в
рабочие, торжественные проводы в армию и т.п.).

Определенные нормы сознания и определенный кодекс поведения,

которые являются определяющими для всех членов сообщества, получили
наименование корпоративного духа. Понятие «корпоративного духа» включает
в себя множество элементов, среди которых на первом месте стоит верность
своей корпорации и защита ее чести.

Существуют различают типы организационной культуры, для которых

характерны свои стереотипы.

Бюрократический тип организационной культуры:

работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в

манипулировании и контроле со стороны организации, стимулирование их
работы требует особого внимания;

для работников побудительным мотивом в первую очередь является

экономический интерес, что требует обеспечения им максимального дохода;

работники по своей натуре не способны на жесткий самоконтроль и

самодисциплину, для чего необходим надежный внешний контроль за их
деятельностью для достижения организационных целей;

на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники,

которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию,
целеустремлены и честолюбивы.

Органический тип организационной культуры:

работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают

чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

рационализация производства и узкая специализация приводят к тому,

что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой
работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

работники в большей степени склонны реагировать на воздействие

своих товарищей, чем на инициативы начальства;
 высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным
источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

работники готовы положительно реагировать на инициативы

начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных
и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

Предпринимательский тип организационной культуры:

работники интересуются только своими личными целями, равнодушны к

специфическим задачам организации, кроме достижения максимальной
прибыли;

лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых,

агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в
условиях постоянно меняющейся внешней среды;

наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов,

который открывает хорошую возможность для их самореализации;

властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений

возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают
«правильные» вещи;

ответственность не предписывается работникам, но она принимается на

себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства,
несмотря на сопряженный с этим риск.

Командный тип организационной культуры:

подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться

ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

каждый индивидуум уникален, поэтому управленческие подходы

должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и
данной ситуации;

индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать

свои личные цели с целями команды;
 взаимодополняемость способностей членов команды и общность
основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование
индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

процесс командообразования предполагает активное участие всех

членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных
действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных
вкладов в общую работу.

Особенности ключевых характеристик основных типов организационных

культур раскрываются в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Характеристика основных типов организационных культур

Типы организационных культур

Предпринима-
Органическая Бюрократическая Командная
тельская
1 2 3 4
Организация направляется
согласием с свободной сильным всесторонними
общей идеей инициативой руководством обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного ясного и
индивидуального открытого
согласия с целями сосредоточенного
творчества взаимодействия
и задачами продумывания
Лидерство основывается на
разделяемых
содействии
взглядах о наличии авторитета и
власти и положении контактам и
направлении признания
сотрудничеству
общего движения
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им поиска новых укрепления более
значения и отказа творческих подходов руководства и напряженной
 дискуссии и
следования
от обсуждения выработки
правилам
способов решения
Повседневная работа
осуществляется зависит от постоянно
выполняется и
при минимальном неизменности курса перепроверяется
видоизменяется
вмешательстве в и активности для большего
каждым по-своему
нее руководства совершенства
Функции и ответственность
реализуются с
получаются такими, разделяются и
почти предписываются и
какими их делают сменяются по
автоматической закрепляются
люди необходимости
точностью
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по согласуются с
считаются более
степени их подчиняются интересами
важными, чем
согласованности с интересам организации
интересы
целями организации путем
организации
организации договоренностей
Руководство
действует как
задает цель, сводя дает людям определяет лидеров
катализатор
к минимуму возможность делать и возможные
группового
остальное так, как они считают направления
взаимодействия и
вмешательство нужным развития
сотрудничества
Разногласия и конфликты
являются
считаются
отражают факт продуктивным угрожают
жизненно
расхождения с выражением стабильности
необходимыми
общими целями и индивидуальных организации и
для эффективного
задачами особенностей и мешают работе
решения проблем
различий
Коммуникации (общение)
 меняются по формальны и
ограничены и открыты и
интенсивности и подчиняются
несущественны насыщенны
непредсказуемы правилам
Информация и данные (как правило)
расцениваются
как совместное используются для контролируются, и оцениваются и
знание, которое неиндивидуальных доступ к ним распределяются
нужно выносить достижений ограничен открыто
вовне

2.5 Организационная регламентация системы управления

персоналом

Организационная регламентация системы управления персоналом

представлена элементами правового и нормативно-методического обеспечения.

Трудовые отношения в организациях всех организационно-правовых

форм регулируются законодательством о труде.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в

использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты
управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности
организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления

персоналом:

правовое регулирование трудовых отношений между работодателями и

наемными работниками;

защита работников, их прав и законных интересов, вытекающих из

трудовых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм централизованного и

локального характера.

Акты централизованного регулирования являются доминирующими, к

которым относятся  Конституция Республики Беларусь, Трудовой кодекс
Республики Беларусь и другие акты трудового законодательства (законы и
постановления Национального собрания, директивы, декреты, указы и
распоряжения Президента Республики Беларусь, постановления Совета
Министров, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, стандарты
министерств и других органов государственного управления, местных Советов
депутатов и исполнительных комитетов).

Трудовой кодекс регулирует трудовые отношения, основанные на

трудовом договоре, а также отношения, связанные с профессиональной
подготовкой работников на производстве, деятельностью профсоюзов и
объединений нанимателей, ведением коллективных договоров,
взаимоотношениями между работниками и нанимателями, обеспечением
занятости, контролем и надзором за соблюдением законодательства о труде,
государственным социальным страхованием, рассмотрением трудовых споров.

Сфера локального регулирования включает правовые нормативные и

ненормативные акты о труде, применяемые непосредственно в организации.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые,

региональные и территориальные соглашения, коллективные договора и другие
правовые акты (приказы руководителя организации по кадровым вопросам – по
приему, увольнению, переводам, положения о подразделениях, должностные
инструкции и т.п.).

Правовые акты ненормативного характера – это распоряжения и

указания, которые могут издавать руководители кадровой службы и всех ее
подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания,
поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения
трудового договора и т.п.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:

соблюдение, исполнение и применение норм действующего

законодательства, регламентирующего трудовые отношения;

разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных

актов организационного, организационно-распорядительного, экономического
характера;

изменение действующих или отмену устаревших, утративших силу

нормативных трудовых актов, изданных в организации.
 Нормативно-методическое обеспечение системы управления
персоналом – это совокупность документов организационного, организационно-
методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-
технического, технико-экономического и экономического характера, а также
нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила,
требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при
решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в
установленном порядке компетентным соответствующим органом или
руководством организации.

К числу основных нормативно-методических документов системы

управления персоналом относятся:

нормативно-справочные документы;

документы организационного, организационно-распорядительного и

организационно-методического характера;

документы технического, технико-экономического и экономического

характера.

Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы для

решения задач организации и планирования труда в сфере материального
производства и управления (маршрутно-технологическая карта, операционно-
технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур,
программа выпуска деталей, сменно-суточные задания).

Документы организационного, организационно-распорядительные

и организационно-методического характера регламентируют задачи,
функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы
управления персоналом, а также содержат методы и правила выполнения работ
по управлению персоналом (законодательные акты по вопросам труда и кадров,
указы Президента РБ, постановления и распоряжения Совета Министров по
вопросам труда, оплаты труда, занятости и т.п., руководящие документы
государственных органов, приказы, положения, инструкции, правила и другие
документы министерства, приказы, положения, правила и другие документы,
издаваемые руководителем организации).

Документы технического, технико-экономического и

экономического характера содержат правила, нормы, требования,
регламентирующие стандарты всех категорий и видов (нормы планировки
помещения и рабочих мест, стандарты качества, ТУ на продукцию, часовая
тарифная ставка, отчисления в фонд социального и медицинского страхования,
доплаты за сверхурочные работы, стандарты по технике безопасности,
рекомендации МОТ о продолжительности рабочего времени и периодах отдыха
и т.п.).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации

кадровой службой разрабатываются документы для внутреннего пользования.
Рассмотрим наиболее важные из них.

Правила внутреннего трудового распорядка являются необходимым

организационно-распорядительным документом, которые регулируют трудовой
распорядок в организации.

Типовая структура правил внутреннего трудового распорядка содержит

следующие разделы:

общие положения (право на труд, определение дисциплины, цели

правил, использование правил, применение правил);

порядок приема и увольнения рабочих и служащих (документы,

обязанности администрации при приеме, трудовые книжки, прекращение
трудового договора);

основные обязанности рабочих и служащих (работать честно, соблюдать

дисциплину, повышать производительность, улучшать качество работы,
соблюдать требования по охране труда, устранять мешающие работе причины,
содержать рабочее место в чистоте, беречь имущество, вести себя достойно);

основные обязанности администрации (правильно организовывать труд,

создавать условия для роста производительности труда, развивать формы
стимулирования труда, планировать труд и обеспечивать выполнение
поставленных задач, совершенствовать организацию оплаты труда,
обеспечивать дисциплину, соблюдать законодательство, осуществлять
профилактику травматизма, контролировать знание работниками инструкций по
охране труда, развивать соревнование, внедрять изобретения, обеспечивать
повышение квалификации, создавать условия трудовому коллективу для его
работы, внимательно относиться к нуждам работников);

рабочее время и его использование (начало и окончание работы,

перерывы для отдыха и питания, учет рабочего времени, сверхурочные работы,
запрещенная деятельность в рабочее время);
 поощрения за успехи в работе (виды поощрений, процедура применения
мер поощрения, поощрения за особые заслуги, меры поощрения, применяемые
трудовым коллективом);

ответственность за нарушения трудовой дисциплины (определение

нарушения, визы взысканий, взыскание за прогул, процедура применения
взыскания, дисциплинарная власть трудового коллектива).

Важнейшим организационным документом является Коллективный

договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений
кадровой службы и профсоюзной организации.

Коллективный договор – это соглашение, заключаемое между трудовым

коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в
процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный период.
Его содержание и структура определяются сторонами. Договор может включать
взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:

форма, система, размер оплаты труда, денежные вознаграждения,

компенсации, доплаты;

механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня

инфляции, выполнения показателей, определенных трудовым договором;

занятость, переобучение, высвобождение работников;

продолжительность рабочего времени, времени отдыха и отпусков;

улучшение условий труда, охрана труда работников;

добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;

соблюдение интересов работника при приватизации предприятия,

ведомственного жилья;

экологическая безопасность и охрана здоровья работников на

производстве;

льготы для работников, совмещающих работу с обучение;

контроль за выполнение коллективного договора и ответственность

сторон.
 Документы, регламентирующие выполнение функций по управлению
персоналом: положение по формированию кадрового резерва в организации,
положение по организации адаптации работников, рекомендации по
организации подбора и отбора персонала, положение по урегулированию
взаимоотношений в коллективе, положение по оплате труда, инструкция по
соблюдению правил техники безопасности и др.

Положение о персонале разрабатывается в основном в коммерческих

организациях и включает следующие разделы:

общие положения;

понятие персонала;

принципы взаимоотношений администрации и персонала;

программа развития персонала;

система найма персонала;

повышение квалификации персонала;

право персонала на выбор форм организации труда;

гарантированность занятости персонала;

социальные гарантии персонала;

участие персонала в прибылях;

администрация, персонал и профсоюз;

ответственность администрации и персонала;

заключительные положения;

приложение (Правила делового поведения персонала).

Положение о подразделении регламентирует его назначение и место,

структуру, основные функции и задачи, права работников, их ответственность и
формы поощрения.
 Типовая структура положения о подразделении включает следующие
разделы:

общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его

самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно
руководствуется в своей деятельности);

задачи подразделения;

организационная структура подразделения;

функции подразделения;

взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с

указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным
подразделением;

права подразделения;

ответственность подразделения.

Должностная инструкция регламентирует деятельность в рамках каждой

должности и содержит требования к работнику, занимающему эту должность.

Штатное расписание – документ, утверждаемый руководителем

организации и содержащий сведения о численности работников
соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности,
наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

2.6 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом представляют собой совокупность

способов и приемов для активизации трудовой деятельности сотрудников
организации и удовлетворения их потребностей.

По характеру воздействия на производственное поведение выделяют

следующие методы управления персоналом:

административные (организационно-распорядительные);

экономические;
 социально-экономические;

социально-психологические.

Административные методы управления определяют место отдельных

работников и их групп в организации, их права, обязанности, меру
ответственности и способы координации действий в процессе трудовой
деятельности.

Административные методы управления базируются на власти,

дисциплине и взысканиях и известны как «методы кнута». Их отличает прямой
характер воздействия (любой регламентирующий и административный акт
подлежит обязательному исполнению) и соответствие правовым нормам,
действующих на определенном уровне управления.

Административные методы управления основываются на отношениях

единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме
правого, организационного, распорядительного и дисциплинарного
воздействия.

Правовое воздействие состоит в применении правовых норм и актов

нормативно-регулирующего характера, основными из которых являются
законодательное регулирование, административно-правовое регулирование,
государственная регистрация, лицензирование, стандартизация, сертификация и
т.п.

Организационное воздействие определяются функциями и требованиями

действующих регламентов (положения, должностные инструкции, стандарты
предприятия и т.п.) и реализуется в следующих формах:

регламентирование (установление статуса и целей функционирования,

полномочий прав и ответственности, правил функционирования и критериев
оценки деятельности объекта регламентирования);

нормирование (использование норм - численности, выработки и

обслуживания, управления, расхода ресурсов, и нормативы, которые носят
общий типовой характер и являются основой для разработки норм);

инструктирование (ознакомление, совет, объяснение, предостережение,

разъяснение).
 Распорядительное воздействие направлено на устранение отклонений от
нормального процесса работы, совершенствование организации труда и
управления. Формами его реализации являются приказ, постановление,
распоряжение, устное указание (письменное/устное), протокол совещания, план
мероприятий и т.п.

Условиями эффективности распорядительного воздействия являются

наличие своевременной, полной, достоверной информации и четкой системы
контроля за выполнением решений.

Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и

применяется в случае невыполнения работником своих функциональных
обязанностей.

Экономические методы управления воздействуют на имущественные

интересы организации и ее персонала. Они направлены на обеспечение условий
хозяйствования, при которых трудовые коллективы и каждый его член были бы
материально заинтересованы в повышении эффективности труда в соответствии
с общегосударственными, организационными и личными интересами.

Основными инструментами экономических методов управления

являются:

технико-экономический анализ и обоснование;

прогнозирование и планирование (долгосрочные и краткосрочные

прогнозы и бизнес-планы экономического и социального развития коллектива);

коммерческий расчет (функционирование организации на основе

самоокупаемости и самофинансирования расширенного воспроизводства);

госзаказ;

внешнеэкономическое регулирование;

ценообразование;

налогообложение;

финансирование (в виде субсидирования и кредитования);

инвестирование;
 экономические нормы и нормативы;

экономическое стимулирование (усиление материальной

заинтересованности коллективов в более эффективной работе с помощью цен,
кредитов, формирования фондов экономического стимулирования и т.д.);

материальное стимулирование (с помощью механизма оплаты труда);

штрафы;

системы ответственности (доведение коллективной ответственности до

персональной).

Социально-экономические методы подчеркивают принадлежность

работников к организации и проявление заботы о них.

Социально-экономическое воздействие включает в себя:

создание благоприятных условий труда (организация труда,

включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий; гуманизация
труда, основанная на использование психологического влияния цвета, музыки,
запахов);

развитие социальной инфраструктуры организации (жилищное

строительство или возможность получения льготных кредитов на строительство
жилья; возможность пользоваться услугами различных дошкольных
учреждений; получение субсидий на питание путем прямых денежных выплат
или удешевления питания; помощь в оплате образования работникам
организации и членам их семей, предоставление возможности обучения на
различных курсах в организации; оплата различных страховок; забота о
здоровье сотрудников - частичная оплата медицинской помощи сотрудникам и
членам их семей, открытие в организации различных медицинских кабинетов,
предоставление возможности сотрудникам посещать различные спортивные
учреждения путем их оплаты; возможность членства в различных клубах -
спортивных, социальных и т.п.; предоставление оплачиваемого отпуска и
других выходных отгулов; возможность использования оборудования
предприятия в различных целях по льготным ценам - аренда автотранспорта,
компьютера и т.п.; гарантированные дополнительные пенсионные выплаты от
предприятия);

неявные выплаты, подчеркивающие индивидуальность работников

(например, социальные пакеты).
 Социально-психологические методы управления   базируются на
способах социального и психологического воздействия на людей и известны как
методы «убеждения». Они основаны на использовании неформальных
факторов, интересов личности, группы и коллектива и позволяют установить
назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их
поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства,
обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в
коллективе.

Социально-психологическое воздействие реализуется путем внушения,

убеждения, подражания, вовлечения, побуждения, принуждения, осуждения,
требования, запрещения, порицания, намека, комплимента, похвалы, просьбы,
совета, проведения социологических исследований, соревнований, преодоления
конфликтов, морального поощрения и порицания, психологического влияния,
планирования и развития карьеры сотрудников, личный пример руководителя,
обучение и передача опыта.

2.7 Эффективность системы управления персоналом

Для обеспечения эффективности системы управления персоналом

необходимо соблюдение следующих условий:

ориентированность на цели организации (управление персоналом

эффективно, если сотрудники организации используют свой потенциал для
реализации стоящих перед ней целей);

соответствие состоянию внешней среды;

совместимость с организационной культурой;

внутренняя целостность;

участие руководства организации;

наличие квалифицированных и мотивированных специалистов.

Косвенные показатели эффективности системы управления

персоналом - текучесть кадров (коэффициент текучести); уровень абсентизма
(количество самовольных невыходов сотрудников на работу);
производительность труда; показатели качества продукции/услуг; количество
жалоб сотрудников; уровень производственного травматизма и
профзаболеваний.

Показатели эффективности развития организации:

показатели собственно экономической эффективности -

соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации
квалифицированной рабочей силой и полученных результатов деятельности;
затраты на отдельные кадровые направления и программы в расчете на одного
сотрудника; эффект воздействия отдельной кадровой программы на
результативность деятельности сотрудников и организации в целом; отношение
бюджета подразделения управления персоналом к численности
обслуживающего персонала

показатели степени соответствия - количественная

укомплектованность кадрового состава; качественная укомплектованность
кадрового состава.

показатели степени удовлетворенности сотрудников -

удовлетворенность сотрудников работой в данной организации;
удовлетворенность сотрудников деятельностью звена организации по
управлению персоналом.

3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Роль кадровой службы в системе управления персоналом

Система управления персоналом является «костяком» системы

управления организацией. Структурным подразделением по управлению
персоналом в организации является служба персонала (отдел кадров, отдел
человеческих ресурсов), основными направлениями деятельности, которой
являются:

обеспечение комплексного решения задач формирования и

эффективного использования кадрового потенциала на основе управления
всеми компонентами человеческого фактора;
 внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки
нужных для организации сотрудников;

планирование деловой карьеры сотрудников организации;

стабилизация коллектива, повышение трудовой и социальной

активности сотрудников на основе социально-культурных и нравственно-
психологических стимулов;

обеспечение социальных гарантий сотрудникам в области занятости;

научно-методическое, материально техническое и информационное

обеспечение кадровой работы.

В современных условиях в работе служб управления персоналом все

больше преобладают не традиционные учетные, а аналитические и
организационные аспекты деятельности, Следовательно, они выполняют ряд
функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-
техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном
структурном подразделении позволяет реализовать эффективный
инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Внимание
служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию
трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке
и реализации учебных программ и программ социального развития, а также
мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по
перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем службы
управления персоналом, но и другими линейными руководителями
организации.

Повышение роли служб управления персоналом продиктовано

следующими объективными обстоятельствами:

переходом от дефицита к избытку трудовых ресурсов и сокращением

численности персонала;

возрастанием интенсивности труда, требующей более высокой

квалификации;

расширением функциональных обязанностей сотрудников кадровой

службы и повышением их самостоятельности в решении кадровых проблем.
 В связи с этим руководитель службы персонала должен занимать в
организации пост заместителя руководителя организации (вице-президента).
Это позволяет ему быть в курсе всех изменений во внутренней и внешней
политике организации, которые могут оказать прямое влияние на стратегию и
тактику управления персоналом. Но главным преимуществом подобного
статуса является возможность осуществлять функциональное руководство
деятельностью всех структурных подразделений организации по любым
вопросам кадрового направления ее деятельности.

В современных организациях функции службы управления персоналом

условно можно подразделить на две группы: управление трудовыми
отношениями; документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

· планирование персонала;

· обеспечение организации персоналом;

· оценка персонала;

· профессиональное обучение и развитие персонала;

· организация системы вознаграждения и социального развития;

· координация работы по управлению качеством условий труда и

соблюдению техники безопасности.

В целом данные функции соответствуют функциям системы управления

персоналом.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

· подготовка кадровых приказов;

· ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету

труда и его оплаты;

· оформление и учет трудовых книжек;

· ведение личных дел;

· консультирование сотрудников;
 · составление и корректировка графиков отпусков;

· оформление документов, связанных с различными выплатами,

пособиями и льготами.

Следует отметить, что структура службы управления персоналом в

конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не
наоборот.

3.2 Проектирование организационной структуры системы

управления персоналом

Проектирование организационной структуры системы управления

персоналом включает следующие основные этапы:

определение структурного месторасположения кадровой службы в

системе управления организацией;

формирование внутренней оргструктуры системы управления

персоналом;

формальное закрепление статуса кадровой службы в системе управления

организацией.

В зависимости от особенностей организации структурное

месторасположение кадровой службы может быть различным. Так, на
начальном этапе своего развития кадровая служба обычно функционирует как
«штабное звено» с приоритетом консультативных функций, впоследствии она
наделяется управленческими полномочиями и участвует в управлении делами
организации.

Возможны следующие варианты расположения кадровой службы в

системе управления организацией.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю

по администрированию (рисунок 3.1).

 
  

Рисунок 3.1 - Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по

администрированию

Вариант 2: структурная подчиненность кадровой службы всем

функциональным руководителям организации (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 - Структурная подчиненность кадровой службы всем функциональным

руководителям организации

 
 Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве
штабного высшему руководству (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 - Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного

высшему руководству

Вариант 4: организационное включение кадровой службы в руководство

организацией (рисунок 3.4)

Рисунок 3.4 - Организационное включение кадровой службы в руководство

организацией

Вариант 5: включение кадровой службы в систему контроллинга

организации (рисунок 3.5)
  

Рисунок 3.5 – Типовая структура контроллинга организации с возможным включением

кадровой службы

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом

включает:

структуризацию целей системы управления персоналом;

определение состава функций управления для реализации цели системы;

формирование подсистем оргструктуры;

установление связей между подсистемами оргструктуры;

определение прав и ответственности подсистем;

расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

построение конфигурации оргструктуры.

В зависимости от особенностей организации (ее характер и размер,

выпускаемая продукция и оказываемые услуги, финансовые ресурсы) возможны
изменения оргструктуры кадровой службы.
 При немногочисленности сотрудников:

многие функции по управлению персоналом выполняются конкретным

специалистом или линейным руководителем, а не подразделением (при этом
состав функций системы персонального менеджмента остается постоянным,
изменяется только трудоемкость их выполнения);

одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем (в

крупной организации функции каждой подсистемы, как правило, выполняет
отдельное подразделение);

ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим

в кадровую службу;

использование посреднических услуг.

При достаточно обособленных в пространственном и административном

отношениях функциональных сферах организации возможен вариант
построения службы управления персоналом, представленный на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6 – Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная

на обслуживание функциональных сфер организации

Построение оргструктуры системы управления персоналом в дивизиональной

организации продуктового типа иллюстрирует рисунок 3.7.

 
  

Рисунок 3.7 – Схема оргструктуры системы управления персоналом в дивизиональной

организации продуктового типа

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее

структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом.
Наиболее характерным примером является выделение промежуточных
подразделений в отделах обучения персоналом (рисунок 3.8).

 
  

Рисунок 3.8 – Оргструктура отдела обучения персонала

Для формального закрепления статуса кадровой службы в системе

управления организацией разрабатывается и утверждается внутренний
регламент «Положение о службе персонала». Его типовая форма включает:

общую часть – полное наименование подразделения, кому из высшего

руководства организации непосредственно подчинено, кем непосредственно
возглавляется, порядок назначения и освобождения от должности руководителя;

функциональные обязанности подразделения в системе управления,

ранжированные по степени их важности;
 права объективно необходимые службе для эффективного выполнения
возложенных на нее функций, прежде всего, в части взаимоотношений с
другими подразделениями организации (например, по вопросам передачи
информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.);

ответственность (административная и экономическая) за ненадлежащее

исполнение установленных функций или нереализацию прав;

приложения (утвержденная организационная структура управления

кадровой службы и должностные инструкции ее сотрудников).

Как уже отмечалось, службы управления персоналом выполняют

широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При
расчете количественных и качественных показателей состава службы
управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- специфика деятельности организации, а также производственные

масштабы;

- социальная характеристика организации, структурный состав и

квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих,
специалистов со средним или высшим образованием);

- уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой

управления персоналом.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в

том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными
методами.

Экономико-математические методы подразумевают разработку

математических моделей для реальных организационных процессов и
позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе

управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других
организаций.

Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по

управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления
персоналом.
 Метод прямого расчета позволяет определить численность работников
службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма
трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими
способами: эмпирическим, расчетно-аналитическим, методом аналогий,
экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать
численность подразделения на определенный период времени (например, на 1
год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Ф, (3.1)

Ч — численность подразделения;

Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в

человеко-часах);

К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ,

не предусмотренных в показателе Т (К ~ 1,15);

Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода

определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе
норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников
организации, которых может обслужить один сотрудник отдела. В различных
странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100
сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы
управления персоналом; во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник; в
Японии на 100 работающих — 2-3 сотрудника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно

различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях
США численность таких служб достигает 150 человек. Службы управления
персоналом на отечественных предприятиях в основном «держатся» возле
нижнего уровня этого показателя — 100 сотрудников на одного специалиста по
управлению персоналом.

Следует отметить, что при планировании численности отделов

управления персоналом могут использоваться сразу несколько из
перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется
как составляющая часть других методов.

На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а

относительного роста численности служб управления персоналом, что связано с
автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с
привлечением услуг внешних компаний (рекрутинговые агентства, учебные
центры, консультационные фирмы и т.д.) для решения кадровых вопросов
организации.

3.3 Взаимодействие кадровой службы с подразделениями организации

Служба управления персоналом (кадровая служба, отдел человеческих

ресурсов) является функциональным (вспомогательным) подразделением. Его
сотрудники не участвуют непосредственно в основной деятельности
организации. Решения в области управления персоналом (например, о приеме
на работу и увольнении, назначении на новую должность и т.п.) принимаются
теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники кадровой
службы выступают в качестве экспертных советников руководителей
структурных подразделений по этим вопросам. Во избежание потенциальных
противоречий их взаимоотношения должны определяться на основе концепции
двойной или совместной ответственности. В соответствии с ней руководители
подразделений и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность
за реализацию основной задачи – повышения эффективности использования
персонала. Кадровая служба решает эту задачу путем создания общих условий
(систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала
каждого сотрудника и осуществления контроля за их применением.
Руководители подразделений, осуществляя ежедневное управление
сотрудниками на основе их использования. Такое распределение обязанностей
позволяет использовать возможности каждой из сторон – экспертиза в области
управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим
ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и
непосредственным контактом руководителей со своими подчиненными.

Учитывая вышеизложенное, реализация кадровой службой базовых

функций системы управления персоналом, сводится к следующему.

Планирование персонала включает в себя разработку, согласование и

оперативную корректировку документов, отражающих текущие и
перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. На основе
систематизации информации со стороны руководства организации
(перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах в соответствии со
стратегией ее развития) и руководителей структурных подразделений
(изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций
и уровня квалификации) планируется процесс найма или сокращения
сотрудников. 

Отбор и первичное развитие персонала. Отбор персонала определяется

разработкой исходной информации (должностные инструкции,
квалификационные требования), маркетингом персонала, процедурой отбора
(первичного, собеседования, тестирования и др.) и системой его критериев,
позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный
штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных
для работы в организации. Первичное развитие персонала требует разработки
процедур, обеспечивающих адаптацию сотрудников (определение мест и форм
первичного обучения, выделение для этого финансовых ресурсов, организация
взаимодействия с конкретными подразделениями организации).

Оценка результатов деятельности персонала включает разработку

методических аспектов обобщающей оценки сотрудника за определенный
период работы в организации и подготовку управленческих решений по ее
результатам.

Развитие персонала обуславливает выполнение функций организации,

координации, контроля и оценки эффективности профессионального обучения,
повышения квалификации и переподготовки персонала (определение форм
развития, образовательных учреждений, мест проведения стажировок с
последующим заключением соответствующих договоров и т.п.), методическое
обеспечение структурных подразделений рекомендациями практической
реализации должностных перемещений персонала, разработку механизма отбор
в состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их
профессиональной и управленческой квалификации (в форме дополнительного
обучения и целевых установок).

Совершенствование организации стимулирования труда персонала

направлено на разработку механизма основной и дополнительной заработной
платы и ресурсное обеспечение подсистемы.

Обеспечение социально-психологической поддержки персонала

предполагает разработку программ коллективной, групповой и индивидуальной
поддержки сотрудников организации и механизмов их реализации.
 Регистрационные функции системы управления персоналом требуют
автоматизации их исполнения.

Юридические функции для своей реализации требуют наличия в штате

кадровой службы квалифицированного юриста, специализирующегося в
области трудового законодательства.

3.4 Профессиональная квалификация сотрудников кадровой службы

На должность специалиста по кадрам может быть принято лицо, имеющее

высшее юридическое или экономическое образование.

В своей деятельности специалист по кадрам руководствуется:

нормативными правовыми актами Республики Беларусь;

трудовым законодательством Республики Беларусь;

методическими, нормативными, руководящими документами и

материалами предприятия, регламентирующими деятельность по управлению
персоналом;

приказами и распоряжениями руководителя предприятия; правилами

внутреннего трудового распорядка; правилами и нормами охраны труда и
пожарной безопасности;

должностной инструкцией специалиста по кадрам.

Специалист по кадрам должен знать:

нормативные правовые акты, руководящие нормативные и

методические материалы, регулирующие деятельность по управлению
персоналом и информационно-документационному обеспечению
управленческой деятельности;

систему органов власти, государственного управления в Республике

Беларусь и в своем регионе;

основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

 конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

порядок налогообложения физических лиц;

современные концепции управления персоналом;

основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;

порядок разработки трудовых договоров/контрактов;

основы общей и социальной психологии, социологии и психологии

труда, основы производственной педагогики;

передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления

персоналом;

перспективы развития предприятия, структуру управления и его

кадровый состав;

руководящий состав предприятия, его подразделений, структуру,

функции, задачи предприятия, его взаимодействие по вертикали и горизонтали;

этику делового общения;

основы организации делопроизводства;

правила составления деловых писем;

приемы и методы ведения деловых переговоров и протокола;

методы обработки информации с применением современных

технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.

Ключевыми качествами менеджера по персоналу являются:

личная порядочность (этичность, добросовестность, рассудительность);

 целеустремленность и продуктивность (результативность,
настойчивость, преданность организации и деловая ориентация, уверенность в
себе);

навыки командной работы (командная ориентация, контактность,

коммуникабельность, умение слушать).

В современных условиях, когда нанимателями уделяется огромное

внимание вопросам кадровой политики, возрастают не только требования к
содержанию основных трудовых функций служащих, осуществляющих
деятельность в службах управления персоналом, но и к их квалификации,
профессиональной подготовке, личностным качествам.

Как следует из ст. 61 Трудового кодекса Республики Беларусь, назначение

на ту или иную должность, а также установление должностных обязанностей
осуществляется в соответствии с квалификационными характеристиками.
Квалификационные характеристики должностей работников кадровой службы
различных наименований и категорий содержатся в выпуске 1 «Должности
служащих для всех видов деятельности» и выпуске 2 «Должности служащих
для всех видов производств» Единого квалификационного справочника
должностей служащих (далее — ЕКСД). В разделе «Квалификационные
требования» каждой квалификационной характеристике соответствующей
должности установлены требования к уровню профессиональной подготовки
работника и стажу работы, необходимые для выполнения возложенных на него
должностных обязанностей.

Наиболее часто встречаются следующие наименования должностей

работников служб управления персоналом: начальник отдела кадров, начальник
отдела подготовки кадров, менеджер по персоналу, специалист по кадрам,
инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров и др.

Пунктом 2 Общих положений ЕКСД определено, что во всех случаях

должности служащего присваивается ее базовое наименование согласно
общегосударственному классификатору Республики Беларусь «Профессии
рабочих и должности служащих», для которой ЕКСД предусмотрена
квалификационная характеристика (например, специалист), а при
необходимости — полное наименование. Полное наименование должности
может устанавливаться нанимателем в случае необходимости конкретизировать
круг обязанностей работника или подчеркнуть особенности его трудовой
функции (например, специалист по кадрам и социальной работе, специалист по
льготам и компенсациям, специалист по обучению персонала и т.д.), а также для
взаимосвязи должности с организационной структурой (например, чтобы
уточнить принадлежность к соответствующему структурному подразделению:
специалист отдела подготовки кадров).

4 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ 

4.1 Кадровое планирование персонала: сущность, основные подходы

Кадровое планирование должно быть интегрировано в общий процесс

планирования в организации и осуществляться как в ее интересах, так и
интересах персонала.

Сущность кадрового планирования заключается в следующем:

определить потребность организации в трудовых ресурсах и

предоставить рабочие места в соответствии со способностями и склонностями
сотрудников и с требованиями производства;

рабочие места должны позволить работникам развивать свои

способности, способствовать повышению эффективности труда и отвечать
требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения
занятости.

Основная цель кадрового планирования – достижение максимального

сближения целей организации и индивидуальных целей сотрудников.

В настоящее время в работе с персоналом стал преобладать

предпринимательско-рыночный подход, базирующей на концепции маркетинга.

Маркетинг персонала рассматривается в широком и узком смысле.

В широком смысле – это определенная философия и стратегия управления

человеческими ресурсами. Ее целью является оптимальное использование
кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда
для повышения его эффективности, развития в каждом сотруднике
партнерского и лояльного отношения к организации.

Узкое толкование маркетинга персонала рассматривает его как функцию

(вид управленческой деятельности), направленную на определение и покрытие
потребности в персонале.
 Поэтому в кадровом планировании прослеживаются две основные
тенденции:

планирование человеческих ресурсов рассматривается с позиции

разработки стратегии управления персоналом;

планирование человеческих ресурсов сводится к определению и

покрытию потребности организации в трудовых ресурсах с точки зрения их
численности, квалификации, производительности, издержек на найм.

 4.2 Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в

данном случае - персонала) в будущем;

промежуточные и конечные задачи организации и ее подразделений в

соответствующей сфере;

механизмы координации текущей деятельности и распределения

ресурсов;

стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов:

планы - цели, представляющие собой набор качественных и

количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его
отдельных элементов в будущем;

планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а

также порядок осуществления в стандартных ситуациях (например, графики
работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах);

планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения

специфических проблем, возникающих в процессе развития и
функционирования организации (например, по улучшению условий труда).

По срокам выполнения планы принято делить на:

 долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории
планов-целей;

среднесрочные(от года до пяти лет), выполняемые в виде различного

рода программ;

краткосрочные(до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков

и проч.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом

организации приведена на рисунке 4.1.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо

собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, место

жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

данные о структуре персонала;

текучесть кадров;

потери времени вследствие различных причин (в результате простоев,

по болезни и т.п.);

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично

занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность
отпусков);

данные о производительности труда;

заработная плата рабочих и служащих, ее структура;

данные об услугах социального характера, предоставляемые

государством и общественными организациями.

 
 

Рисунок 4.1 – Структура типового оперативного плана работы с персоналом в

организации

4.3 Стратегия управления персоналом

  

Стратегия управления персоналом представляет собой планы,

использующие предоставляемые внешней средой возможности для обеспечения
конкурентоспособности организации с помощью ее сотрудников. Ее объектом
выступает компетенция всех сотрудников организации и каждого из них в
отдельности.

Элементами кадровой стратегии являются:

цель деятельности организации;

система планирования организации;

отношения топ-менеджмента;

ОСУ службы управления персонала;

критерии эффективности системы управления персоналом;

ограничения на функционирование системы (финансовые, временные,

материальные, возрастные, социальные);

доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

образование менеджеров всех уровней;

взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

планирование потребности в кадрах и отбор персонала;

деловая оценка персонала (оценка исполнения);

механизм вознаграждения персонала;

развитие персонала.

Формирование кадровой стратегии показано на рисунке 4.2.

 
  

Рисунок 4.2 - Формирование кадровой стратегии (ОТМ – организационно-

технические мероприятия)

Существует несколько подходов к определению приоритетов:

опыт и интуиция руководителей (недостаток зависимость суждений

руководителей от занимаемых им позиций в организации, неспособность
объективно представить потребности организации в целом);

формальные методы, которые позволяют оценить важность каждой

компетенции для организации в целом, способность организации эффективно
повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей.
 Разработка собственно кадровой стратегии состоит в определении курса
действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки
планов ОТМ по реализации этого курса действий.

При формировании кадровой стратегии используются два подхода:

«сверху-вниз».

«снизу-вверх»;

При использовании подхода «сверху-вниз» высшее руководство

определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации,
которая разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За
счет участи высшего руководства обеспечивается оценка внешней среды и ее
динамика, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов,
актуальных для всей организации. Центральной является проблема мотивации
руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию
«чужих» для них планов.

При планировании «снизу-вверх» каждое подразделение разрабатывает

собственную стратегию и планы ОТМ, которые интегрируются в единый план
организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная
компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды,
понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и
возможностей, а также сложность согласования планов различных
подразделений между собой.

Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в

подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5
лет), на основании которой разрабатываются планы ОТМ для каждого из
подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии
утверждаются руководством.

Планы ОТМ должны охватывать все составляющие кадровой стратегии,

согласованы с общей стратегией и стратегией управления персоналом,
учитывать организационные ресурсы (принцип «жизни по средствам» и быть
непротиворечивыми культуре организации и подразделения). Планы ОТМ
содержат набор конкретных действий, сроки и методы их реализации, а также
требуемые ресурсы (материальные, финансовые, человеческие). Как правило,
они составляются на один календарный год и могут пересматриваться в течение
этого периода.
 Типы базовых стратегий управления человеческими ресурсами отражены
в таблице 4.1.

Таблица 4.1 - Типы базовых стратегий управления человеческими ресурсами

Стратегии управления
человеческими ресурсами
Стратегия основательных решений
Стратегия идей
Стратегия риска
Стратегия действенности
Стратегия эффективных сотрудников-целью самостоятельно определяет поведенческую
профессионалов
Особенности стратегии
Более эффективное использование сотрудников на
основе инвестирования их личного роста и
вознаграждения за нахождение рационального
выполнения работы
Использование идей сотрудников для развития
организации
Поддержка и поощрение разумного риска
сотрудников для развития бизнеса
Групповое принятие эффективных управленческих
решений
Каждый сотрудник в соответствии с поставленной
стратегию и способ вознаграждения за конкретные
результаты.

Продолжение таблицы 4.1

Стратегии управления
человеческими ресурсами
Стратегия упрощения
Стратегия качества
Стратегия лояльности и преданности
Стратегия сотрудничества
Особенности стратегии
Вознаграждение сотрудников за упрощение
процесса работы, обеспечивающее эффективную
деятельность организации
Повышение производительности труда на основе
качественного выполнения работы
Формирование преданного отношения к
организации на основе обеспечения полной
гарантированности работы, включая решение
социальных вопросов
Формирование самоуправляемых рабочих групп

В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития

организации. Поэтому кадровая стратегия должна быть направлена на
поддержку конкретных целей организации, определять направление работы и
содержать сроки и показатели, по которым оценивается эффективность их
реализации (таблица4.2).
  

Таблица 4.2 - Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления

персоналом

Страте- Элементы кадровой стратегии

гия Требования к
Вознаг-
органи- персоналу Отбор Оценка Развитие
раждение
зации
Гибкость
Привлечение к
мышления,
По участию в
Стратегия ответственность на Из числа новаторов Индивиду-
индивидуальны реализации
предпри- управленчес-кие с высоким альное развитие
м результатам, стратегии и
ниматель- риски, высо-кая потенциалом и и повышение
малоформа- разработке
ства работоспо-собность, компетенцией квалификации
лизована управленческих
умение работать в
решений
группах
По оценке
Квалификация, индивидуально
Постоянное
преданность го труда,
Стратегия Из числа По повышение
организации, эффективной
динамическо высококомпетентн индивидуальныквалификации,
умение работы в
го роста ых специалистов м результатам профессиональн
адаптироваться к группах и
ое продвижение
изменениям группового
поведения
На критериях,
Повышение
необходимых
квалификации В соответствии
Квалифицированнос для
Стратегия для с
ть для поддержания Не производит сокращения
ликвидации трудоустройства должностными
производства отдельных
высвобождаемы окладами
направлений
х
деятельности
В соответствии
Развитие новых
с
Поиск грамотных компетенций,
Стратегия Способность должностными
специалистов Оценка повышение
изменения находить новые окладами и
внутри и вне потенциала квалификации,
курса решения привлечение к
организации развитие
управленческой
карьеры
деятельности

Реализация элементов кадровой стратегии дифференцирована по

принятым в организации уровням управления (таблица 4.3).

 
Таблица 4.3 - Уровни управления персоналом

Отбор и
Уровень расстановка Вознаграждение Оценка Развитие
кадров
Оценка
Прогноз способности
Определение
изменений кадров к
параметров,
внутренней и необходимым
нуждающихся в
внешней среды будущим
Определение оценке на
изменениям
принципов оплатыдлительную
Стратегиче- Определение
труда с учетомперспективу
ский характеристики Построение
ожидаемых внешних
работников, системы
условий Предварительная
требующихся продвижения
оценка потенциала
фирме на персонала в
организации и его
длительную соответствии с
динамики
перспективу общей стратегией
бизнеса
Разработка мер
Выбор критериев Создание
Развитие системы поощрения
отбора кадров обоснованной
оплаты труда самовыражения
системы оценок
работников работников
Разработка плана текущих оценок и
Тактический действия на будущего их
Проработка Связь
рынке рабочей развития
вопросов создания индивидуального
силы
системы льгот и стремления
Создание центра
премирования работников с
  оценки работников
задачами фирмы
Разработка
системы
повышения
Создание квалификации и
ежегодной тренинга
Разработка
системы оценокработников
штатного Разработка системы
работников
Оперативный расписания иоплаты труда и
Обеспечение
схемы ротациипремирования
Создание подбора
работников
повседневной сотрудников
системы контроля
Планирование
кадровых
перемещений

 
 4.4 Определение потребности в персонале на основе маркетингового
подхода

Маркетинг персонала направлен на эффективное покрытие потребности

организации в персонале для реализации ее целей.

Основными направлениями маркетинга персонала являются:

разработка требований к персоналу;

определение потребности в персонале;

расчет затрат на приобретение и использование персонала;

выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу заключается в формировании

качественных характеристики персонала и производится на основе штатного
расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и
рабочим местам (таблица 4.4).

Определение потребности в персонале включает установление на

заданный период времени качественного и количественного состава персонала.

Организации являются отрытыми социальными системами. Их

потребности в рабочей силе возникают под воздействием внешних и
внутренних (организационных) факторов.

К числу внешних факторов относят следующие: макроэкономические

параметры; ситуация на рынке труда; развитие техники и технологии;
конкуренция и состояние рынка сбыта; особенности социальных потребностей;
развитие законодательства; кадровая политика организаций-конкурентов.

Таблица 4.4 - Основные требования к персоналу

Группа Содержание параметров

Способности Уровень полученного образования; необходимые знания
(основные и дополнительные); практические навыки в
  определенной сфере профессиональной деятельности; опыт
 работы в определенных должностях; навыки сотрудничества
и взаимопомощи

 
Личностные качества, необходимые для определенного вида
деятельности; способность к восприятию профессиональных
Свойства
нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания,
  усилий и т.п.

 
Сфера профессиональных интересов; стремление к
Мотивационные самовыражению и самореализации; способность к
обучаемости; заинтересованность в работе на определенной
установки
должности, ясность профессиональных перспектив
 
 

Определение потребности в персонале включает установление на

заданный период времени качественного и количественного состава персонала.

Организации являются отрытыми социальными системами. Их

потребности в рабочей силе возникают под воздействием внешних и
внутренних (организационных) факторов.

К числу внешних факторов относят следующие: макроэкономические

параметры; ситуация на рынке труда; развитие техники и технологии;
конкуренция и состояние рынка сбыта; особенности социальных потребностей;
развитие законодательства; кадровая политика организаций-конкурентов.

Источниками информации для изучения внешних факторов могут быть:

учебные программы и планы выпуска в учебных заведениях;

учебные программы дополнительного обучения в учебных центрах и на

курсах переподготовки;

аналитические материалы государственных органов по труду и

занятости;

специализированные журналы и специальные издания;

 сеть научно-технических библиотек;

специализированные выставки, конференции, семинары;

экономические публикации в газетах;

рекламные материалы других организаций;

презентации фирм;

«дни открытых дверей» в учебных заведениях.

Основными внутренними факторами, определяющими потребность в

персонале, являются:

цели организации;

финансовые ресурсы;

кадровый потенциал организации;

источники покрытия кадровой потребности;

внутриорганизационная динамика рабочей силы.

Сведения о персонале должны быть представлены в систематизированном

виде (рисунок 4.3).

 
  

Рисунок 4.3 – Информация о персонале

На практике качественная и количественная потребность в персонале

рассчитывается в единстве и взаимосвязи. При этом следует учитывать, что
потребность в кадрах формируется по трем основным направлениям:

потребность на планируемый объем производства товаров/услуг (в

условиях заданной или меняющейся технологии);

покрытие предполагаемого (планового выбытия персонала;

покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относятся:

сокращение численности сотрудников с уменьшением объемов

производства товаров/услуг;

направление сотрудников в длительную командировку (на обучение,

стажировку и т.п.);

длительный отпуск по уходу за детьми.

 В этих случаях выбытие персонала можно с определенной точностью
прогнозировать и заблаговременно принять соответствующие меры.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала

по внеплановым причинам (как правило, это увольнение по собственному
желанию, соглашению сторон). В таком случае планирование выбытия кадров
может производиться на основе статистических данных о численности
сотрудников, уволенных по указанным причинам за последние 3-5 лет.

Качественная потребность - это потребность по категориям,

специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она
определяется путем последовательной разработки следующих организационных
документов:

системы целей как основы оргструктуры управления;

общей организационной структуры и организационных структур

подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций как основы расчета выполнения должностных

функций.

Расчет качественной потребности сопровождается одновременно

расчетом количества персонала по каждому критерию качественной
потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием
количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Определение количественной потребности в персонале включает в себя:

выбор метода расчета численности сотрудников;

установление исходных данных для расчета;

непосредственный расчет необходимой численности сотрудников на

определенный временной период.

Выделяют основные методы расчета количественной потребности в

персонале:
 балансовые;

номенклатурные;

нормативные;

математико-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов,

которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового
периода. Трудовые балансы отражают движение рабочей силы и использование
календарного фонда времени.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой

части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение
(таблица 4.5).

Таблица 4.5 – Принципиальная схема баланса

Источники ресурсов Распределение ресурсов

Остаток на начало периода Текущее потребление

Внешнее поступление Реализация на сторону

Внутренняя экономия Резервы

Резервы Остаток на конец периода

ИТОГО: ИТОГО:

   

Потребность в кадрах на определенную дату может быть рассчитана по

следующей схеме:

Штатные должности, всего:

занятые должности;
 вновь привлекаемые кадры (после обучения, службы в армии и т.п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы.

Необходимость замены работников в связи с:

уходом на пенсию;

призывом в армию;

среднестатистической текучестью;

среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

Высвобождение кадров в связи с сокращением должностей.

Всего: потребность или избыток кадров.

Номенклатурный метод используется для определения потребности

служащих и основан на планах деятельности организации, штатном расписании,
структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей,
подлежащих замещению специалистами. В номенклатуре должностей
отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен
занимать соответствующую должность по штатному расписанию.

При нормативном методе плановые задания определяются на основе норм

затрат различных ресурсов на единицу продукции (таблица 4.6).

Таблица 4.6 – Нормы труда

Нормы затрат
Характеристика
ресурсов
Норма времени Величина затрат времени на выполнение единицы
работы одним или группой лиц определенной
трудового процесса квалификации в данных организационно-технических
 условиях

Устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах

или человеко-днях
 
Включает нормы времени: подготовительно-
заключительного, основного, вспомогательного,
организационно-технического обслуживание
производственных объектов, перерывы
Норма обслуживания Объем работы по обслуживанию определенного
количества объектов в течение того или иного времени
  при данных организационно-технических условиях
Объем работы в натуральных единицах, который
должен
Норма выработки
быть выполнен за единицу времени (смену, месяц)
  одним

или группой работников определенной квалификации

Количество работников соответствующего
Норма численности профессионально-квалификационного состава,
 
необходимое для выполнения определенного объема
производственных и управленческих работ

Определение численности руководителей может производиться через

норму управляемости, показывающую, сколько сотрудников может быть в
подчинении у одного руководителя. В качестве общих рекомендаций можно
принять следующие: в подразделениях с творческим характером работ норма
управляемости должна быть в пределах 5-7 человек; в подразделениях с
достаточно устоявшимся характером работ и стандартными организационно-
управленческими процедурами – 10-12 человек; для высших уровней
управления – 3-5 человек, средних – 8-10 человек, низовых – 12-15 человек. В
любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе
коллектив становится неуправляемым.

Для расчета численности персонала можно использовать следующие

статистические методы:

экстраполяция, при которой в расчет принимаются данные за

предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем станет
развиваться по аналогичной зависимости;
 экспертные оценки, которые основываются на использовании мнений
специалистов;

компьютерные модели, которые представляют собой наборы

математических формул, позволяющие одновременно использовать методы
экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов,
влияющих на потребность организации в рабочей силе.

Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации

фонд заработной платы или какой была средняя зарплата. Важно сколько было
затрачено труда на производство единицы изделий, что определяется величиной
расходов на персонал, отнесенной к единице изделия.

Расходы на персонал – это общепризнанный для стран рыночной

экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы,
связанные с функционированием человеческого фактора, основными из
которых являются:

затраты на оплату труда (основная заработная плата, премии,

вознаграждения, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги и другие
дополнительные выплаты);

расходы на социальные выплаты и льготы;

расходы по набору персонала, на его профессиональное обучение и

культурно-бытовое обслуживание;

расходы на содержание социальной инфраструктуры

налоги, связанные с использованием рабочей силы;

средний размер дивидендов;

издержки на административное руководство.

Показателями эффективности издержек на содержание персонала

являются:
 доля издержек на персонал в объеме реализации продукции
(рассчитывается делением общей величины издержек на персонал на объем
реализованной продукции за период);

издержки на одного сотрудника (анализируются для отдельных групп

работников и сравниваются со средними по отрасли);

издержки на один производительный час (сравниваются в динамике и со

средним по отрасли).

Выбор путей покрытия потребности в персонале сводится к

следующему:

установление источников покрытия потребности;

определение методов привлечения персонала.

Удовлетворение потребности в кадрах может осуществляться за счет

внутренних и внешних источников (рисунок 4.4).

 
 

Рисунок 4.4 – Источники привлечения персонала

К основным источникам покрытия потребности в персонале относятся:

учебные заведения;

коммерческие учебные центры;

посреднические фирмы по подбору персонала;

центры обеспечения занятости (биржи труда);

различные профессиональные ассоциации и объединения;

родственные организации;

свободный рынок труда;

собственные внутренние источники.

Каждому источнику привлечения персонала характерны как достоинства,

так и недостатки (таблица 4.7).

Таблица 4.7 – Характеристика источников привлечения персонала

Преимущества Недостатки
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ

ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Возможности для служебного ростаОграниченные возможности для выбора
(повышение степени привязанности ккадров
организации, улучшение социально-
психологического климата в организации) Возникновение напряженности или
соперничества в коллективе в случае
Низкие затраты на привлечение кадров появления нескольких претендентов на
должность руководителя
Претендентов на должность хорошо знают в
организации Появление панибратства при решении
Претендент на должность знает данную
организацию

Сохранение сложившейся в данной

организации уровня оплаты труда
(претендент со стороны может предъявить
более высокие требования к оплате труда)
деловых вопросов, так как еще вчера
Быстрое заполнение освободившейся
претендент на должность руководителя был
должности без длительной адаптации
наравне с коллегами
Освобождение занимаемой должности для
Нежелание отказать сотруднику, имеющему
роста молодых кадров данной организации
большой стаж работы в данной организации
Высокая степень управляемости сложившейся
Снижение активности рядовых работников,
кадровой ситуации
претендующих на должность руководителя,
по причине того, что автоматически преемник
Возможность целенаправленного повышения
становится заместитель руководителя
квалификации персонала
Количественно перевод на новую должность
Появление возможности избежать текучести
не удовлетворяет потребность в кадрах
кадров
Удовлетворяется только качественная
Рост производительности труда (если переход
потребность через переподготовку или
на новую должность совпадает с желанием
повышение квалификации, что связано с
претендента)
дополнительными затратами
Решается проблема занятости собственных
кадров

Повышение мотивации, степени

удовлетворенности трудом

Продолжение таблицы 4.7

Преимущества Недостатки
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ

ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Более широкие возможности выбора иБолее высокие затраты на привлечение
 персонала

Высокий удельный вес работников,

появление новых импульсов для развития
организации
Новый человек, как правило, легко
добивается признания в коллективе
Прием на работу покрывает абсолютную
потребность в кадрах
принимаемых со стороны, способствует росту
текучести кадров
Ухудшается социально-психологический
климат в организации
Высокая степень риска при прохождении
испытательного срока
Плохое знание организации

Длительный период адаптации

Блокирование возможностей служебного

роста для работников организации

В зависимости от степени участия организации в процессе приобретения

персонала за счет внешних источников выделяют активные и пассивные
методы покрытия потребности в персонале.

К активным методам обычно прибегают, когда на рынке труда спрос на

рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Основными активными методами привлечения персонала являются:

набор персонала в учебных заведениях;

заявки по вакансиям в центры занятости;

услуги консультантов и специализированных посреднических фирм;

вербовка персонала;

с помощью личных связей работающих сотрудников;

на специальных сайтах интернета, собственных сайтах организации,

личных интернет-страницах;

презентация организации;
 ярмарки вакансий;

проведение праздников и фестивалей организации.

Для рекрутингового агентства заказчиком является компания-

работодатель, которая по факту найма компенсирует расходы, связанные с
привлечением, оценкой и отбором персонала. В случае если представленный
кандидат в течение стандартного испытательного срока будет уволен по
инициативе администрации, агентство берет на себя обязательство бесплатной
однократной замены данного сотрудника.

Хедхантинг («охота за головами») – особый вид рекрутинговых услуг,

суть которых состоит в переманивании лучших работников из других
организаций.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком

предложении рабочей силы.

Основными пассивными методами привлечения персонала являются:

сообщения о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и

специальных изданиях;

объявления местного характера;

информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция,

специальные стенды, доски объявлений);

паблисити (статья об организации и о преимуществах работы в ней);

формирование благоприятного имиджа организации.

В настоящее время наряду с наймом персонала используется

привлечение заемного персонала, основными источниками которого являются
аутсорсинг, лизинг и аутстаффинг.

Организации привлекают заемных специалистов временно на других

условиях найма в случаях:

срочной замены заболевшего сотрудника квалифицированным

специалистом;
 влияния спадов или пиков продаж на загрузке производственных
мощностей;

участия в выставках, рекламных акциях, специальных проектах;

ограничений в штатном расписании,

когда находится в процессе регистрации или не имеет юридического

лица.

Временный сотрудник заключает официальный контракт с кадровым

агентством, которое командирует его на работу к своему клиенту. При этом
организация-клиент избавляет себя от утомительных интервью, выплат
заработной платы, оформления больничных листов и отпусков, отчетов в
налоговую инспекцию.

Аутсорсинг (от англ. использование чужих ресурсов) – привлечение

ресурсов других организаций или внештатных работников для выполнения
определенных работ. Поиск и подбор персонала осуществляется с помощью
рекрутмента, при котором компания-заказчик полностью доверяет весь процесс
поиска специализированному агентству, предоставляющей ей персонал.

Лизинг персонала используется для реализации краткосрочных бизнес-

проектов или для замены временно отсутствующих сотрудников.
Самостоятельная фирма-кредитор передает на определенный срок одного или
нескольких своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в
распоряжение другой фирмы-заемщика, обязуя таких сотрудников в течение
срока «аренды» работать на фирме-заемщике.

Аутстаффинг (от англ. внештатный) – практика выведения персонала за

штат компании. Компания-провайдер становится формальным работодателем
для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за
них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату
заплаты, налогов, ведения работы с персоналом. При этом прямые затраты, в
том числе зарплата, относятся к другой статье расходов – финансирование
услуги, что автоматически снижает себестоимость производимого продукта.
 Возможными путями покрытия потребности в персонале за счет
внутренних источников являются:

перемещение сотрудников из одного подразделение в другое (с

соответствующим обучением, либо без него);

перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень

организации (как правило, с получением дополнительного образования или
квалификации);

формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках

прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

5 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

5.1 Разработка исходной информации для отбора и найма персонала

Назначение на должность – это ситуация, когда организация,

представленная менеджером, и кандидат на эту должность пытаются
определить в какой степени их собственные интересы смогут быть
удовлетворены в результате данного назначения.

Отбор персонала при приеме на работу включает следующие этапы:

разработка исходной информации для отбора и найма персонала;

выбор источников набора персонала;

предварительный отбор;

отборочное собеседование;

принятие решения.

Для решения вопроса о том, какой исполнитель необходим для

определенного вида работы, требуется иметь точное представление о:

характере самой работы;

 квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее
выполнения.

Получение такой информации в свою очередь требует:

проведения анализа содержания работы;

описания характера работы и выявления на этой основе

соответствующих задач и обязанностей исполнителя;

определения требований к персоналу, предъявляемых работой, и

выделения типа исполнителя для выполнения этой работы.

Анализ содержания работы – это процесс систематического и

подробного исследования работы с целью идентификации ее составных
элементов и обстоятельств (условий), при которых она выполняется.

Существует несколько способов анализа содержания работы:

анкетирование;

опрос самого работника и окружающих его людей (руководителей,

коллег, клиентов);

наблюдение;

анализ производственной документации (технологические,

нормировочные карты);

анализ научной и справочно-информационной литературы по

интересующему виду деятельности;

комбинация вышеуказанных методов.

При анкетировании можно использовать перечень контрольных вопросов

Каулинга и Мейлера:

Блок 1. Метод ключевых слов (Что делается? Когда это делается? Почему
это делается? Где это делается? Как это делается?).

Блок 2. Ответственность (ответственность за подчиненных;

ответственность за оборудование, материалы).
 Блок 3. Взаимоотношения (взаимоотношения с вышестоящими
работниками, коллегами, работниками других отделов, общественностью,
поставщиками, клиентами, подчиненными).

Блок 4. Требования, предъявляемые работой (уровень

производительности и результатов, навыки и опыт, аналитические способности,
образование и уровень спецподготовки, физические данные и состояние
здоровья, уровень мотивации и социальные навыки).

Блок 5. Условия труда (физические условия и окружающая среда,

социальные условия и рабочий коллектив, экономические условия и вопросы
оплаты).

Блок 6. Контроль выполнения работы (исполнителем и руководителем).

Обычно наиболее надежным источником информации считается

обсуждение вопросов с исполнителем и его непосредственным руководителем.
При этом полезно выяснить негативные аспекты работы: все, что вызывает
неприязнь и трудности.

Для анализа работа целесообразна помощь и поддержка руководящего

персонала (для определения стандарта требований, предъявляемых к данной
должности) и юридической службы (правовая оценка должности).

При анализе необходимо не допускать простого описания «сегодняшнего»

состояния вида деятельности, а анализировать состояния работы с точки зрения
ее рационализации, а также определять оптимальность содержания,
компетентности и ответственности для данного вида деятельности.

Описание характера работы на основе проведенного анализа должно

быть направлено на выявление основных задач и обязанностей исполнителя.
При этом следует отражать следующие аспекты:

наименование работы (виды деятельности) и ее позиция в организации;

описание главных и конкретных задач исполнителя с точки зрения его

функциональной позиции;

компетентность (с позиции развития инициативы и самостоятельности

сотрудника);

уровень ответственности за данную работу;

 коммуникационные связи;

физические аспекты работы;

требования обучения;

условия занятости (рабочее время, регламентация сверхурочных);

подотчетность

заработная плата.

Результатом выполнения вышеуказанных действий является составление

должностной инструкции и квалификационных требований.

Должностная инструкция включает подробное перечисление

должностных обязанностей («должен уметь») и некоторые квалификационные
ограничения к претендентам на должность (возраст, образования).

Квалификационные требования к исполнителю работы должны как

можно более полно определять знания, черты характера личности и качества,
которые понадобятся для выполнения данной работы. При этом целесообразно
вывить желаемый уровень характеристик, а также и тот основной минимум
требований, которым должен удовлетворять претендент в случае, если не
удается отобрать идеального кандидата.

Квалификационные требования могут включать:

квалификационную карту (указывается образование, знание языка,

владение компьютером и т.п.);

карту компетенций (отражает личностные характеристики человека, его

способности к выполнению необходимых функций, типов поведения и
социальных ролей, умение работать в группе, оригинальность мышления и пр.);

психограмму (содержит требования к эмоциональным и волевым

характеристикам, памяти, психическим процессам и состоянию, например
усталости, стрессу и др.).

5.2 Выбор источника набора персонала и реклама вакансий

 
 Итак, исходная информация по отбору и найму персонала позволяет
определить, какой человек нужен и каким требованиям он должен отвечать.
Поэтому следующим шагом является оповещение о существующей вакансии.

Существует много источников набора персонала.При их выборе

необходимо учитывать достоинства и недостатки каждого, чтобы получить
ответ на вопрос: «Дает ли этот источник достаточное число подходящих
сотрудников при приемлемых затратах?» (таблица 5.1).

Таблица 5.1 - Характеристика источников набора персонала

Источники набора
Достоинства Недостатки
персонала
1 2 3
Многие читатели не ищут
Широкая читательскаяработу
аудитория
Объявление могут не увидеть
Объявления о вакансиях в
Быстрая публикация те, кто ищет работу
газетах
Услуги профессиональногоОбъявление имеет короткую
дизайнера жизнь (газету прочитывают
быстро и затем выбрасывают)
Охват различных групп людей
в широкой географической
зоне

Передача информации в
Высокая стоимость
необходимое время (суток,
Объявления о вакансиях по недели, в определенные дни)
Невнимательность слушателей
радио
Может быть передано через
Быстротечность
несколько часов после его
подачи

Профессиональные услуги по
составлению
Центры по труду и занятости Реклама вакансий на доскеНе всегда производится
объявлений рассчитана наизучение кандидатов на
активно ищущих работу вакансию

Быстрая связь сДля работодателя интерес

работодателями представляют не только
активно ищущие работу, но и
Квалифицированная помощь вте, которые в данный момент
 отборе и найме персонала имеют работу
Подбор кандидата в
соответствии с требованиями
Высокая стоимость услуг
работодателя
Частные агентства по найму
Уровень качества услуг
персонала Гарантия быстрого подбора
различных агентств
кандидата
неодинаков
Специализация
Отсутствие опыта у молодых
Небольшие расходы
людей
Постоянный приток молодых
Трудности адаптации молодых
специалистов
Учебные заведения людей к трудовой жизни
Возможность набора
Подготовка и обучение
временных, сезонных
молодых людей может занять
сотрудников
много времени
Объявления видят все в зоне
вещания телевидения
Объявления на телевидении Самый дорогой источник
(телетекст) набора персонала
Немедленная передача
информации

При подаче объявления о вакансии (реклама вакансий) целесообразно

учитывать какую информацию нужно поместить, как ее сформулировать и как
построить объявление.

Главная цель рекламного объявления – привлечь внимание, вызвать

интерес, побудить подходящих для этой работы людей к подаче заявлений и
одновременно препятствовать подаче заявлений неподходящих кандидатов.
Информация, содержащая в объявлении, должна в значительной степени
основываться на описании работы и должностной инструкции и зависит от
источника набора персонала.

Содержание объявления зависит от источника набора персонала. Вместе с

тем объявление с предложением работы должно содержать следующую
минимальную информацию:

название должности;

название организации и ее месторасположение;

 о бизнесе, товарах, которые продает организация и /или оказываемых
услугах;

ключевые элементы работы;

кандидатов);

преимущества работы (все, что привлечет кандидатов);

предполагаемая заработная плата (если возможно);

требуемая квалификация, опыт, умения и навыки;

возрастные ограничения;

условия найма;

особые условия (например, командировки);

как нужно обратиться (письмом, по телефону, на бланке заявления и

т.п.).

Стиль и конструкция объявления могут быть разными. Тем не менее,

следует придерживаться следующих универсальных правил: объявление
должно быть бросающимся в глаза, интересным, коротким, определенным,
хорошо написанным, правдивым, законным.

5.3 Первичный отбор персонала

Чтобы не тратить время на собеседование с каждым претендентом,

причем некоторые из них могут оказаться неподходящими, а другие –
заинтересованными частично, целесообразно проводить первичный отбор.

Цель первичного отбора – предложение или отказ кандидату участвовать

в конкурсе на объявленную вакансию. Он может осуществляться в следующих
формах:

предварительное собеседование;

анализ заявления (анкеты);

 анализ писем;

беседа по телефону;

анализ резюме.

Предварительная отборочная беседа направлена на выяснение

образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных
качеств.

Заявления (анкеты) используются для того, чтобы собрать «стандартную

информацию» обо всех кандидатах для их сравнения с учетом условий
предлагаемой работы, а также побудить кандидатов предоставить важную
информацию о себе (например, в резюме может быть просто указано «наличие
водительских прав», а ответ на вопрос в заявлении: «Есть ли замечания в
водительских правах?» позволяет выявить наличие штрафов).

Основные виды анкет:

стандартные (например, листок по учету кадров);

собственные, позволяющие учесть специфику организации, характер

должности;

специальные для конкретных категорий претендентов, а также

освещения тех или иных сторон их биографии (например, анкета выпускников
учебных заведений, о последней должности);

биографическая.

Обращение кандидатов в письменном виде как один из способов

предварительной оценки удобен, если ожидается большое количество
кандидатов (сначала их оценивают по письмам, а затем ограниченному
количеству человек предлагается заполнить форму заявления) и занимает
незначительное время. Вместе с тем некоторые хорошие работники плохо
пишут письма, а также в длинном и беспорядочном письме трудно найти
нужную информацию.

Использование телефона для выявления подходящих кандидатов - это

быстрый и неформальный метод оценки, который сокращает бумажную и
административную работу, дает возможность оценить речь кандидата, что
может быть его важным качеством.
 Рекламное объявление о вакансии может запрашивать предоставление
резюме - СV (жизнеописание), которое используется как средство
самомаркетинга претендента на вакантную должность.

Назначение резюме – привлечь внимание работодателя к претенденту и

обеспечить его приглашение на собеседование.

Известны два основных типа написания резюме:

хронологический предполагает изложение трудовой деятельности в

хронологическом порядке (начиная с последнего места работы до начала
трудовой деятельности);

функциональный предполагает группировку деятельности по основным

направлениям с выделением профессиональных достижений.

Резюме пишется в свободной форме. В то же время рекомендуется

следующая универсальная структура.

Заголовок (фамилия, имя, отчество).

Основные личные данные (адрес, телефон, E-mail, дата и место рождения,

гражданство, семейное положение).

Цель поиска работы (из формулировки цели должно быть ясно, какую
работу может и хочет делать претендент и на каких условиях).

Опыт работы (указание дат, мест работы, должностей, основных функций

и достижений).

Образование (чем больше времени прошло после окончания учебы, тем

меньше места эта часть должна занимать в резюме; информация может
содержать оценки и награды, те изученные дисциплины, которые соответствуют
цели претендента, участие в исследовательских и других работах, связанных с
учебой).

Дополнительная информация (сведения о степени владения

иностранными языками, навыках работы на ПЭВМ с указанием применяемых
программных средств, водительских правах и личных качествах).

Дата составления резюме (указание даты составления резюме добавляет

ему четкость и конкретность; желательно, чтобы представляемое резюме всегда
имело свежую дату).
 Резюме может также включать сведения об общественной деятельности;
упоминание о хобби, если оно имеет отношение к работе и его можно считать
серьезным личным достижением; сообщение о военной службе; указание о
готовности к разъездам и смене места жительства; указание о готовности к
работе с ненормированным рабочим днем; сведения о рекомендациях; цели
карьеры; личные достоинства; увлечения, свидетельствующие о широте
интересов.

Представляемые кандидатом документы по вполне понятным причинам

могут потребовать дополнительной проверки. Проверка происходит путем
запросов, сопоставления с другими источниками, чтения между строк.

5.4 Отборочное собеседование

Отборочное собеседование проводится для того, чтобы:

оценить соответствие кандидата его будущей работе;

выявить заинтересованность (мотивированность) кандидата в данной

работе;

дать кандидату открытую информацию о работе;

оценить насколько хорошо кандидат впишется в существующей

коллектив (непротиворечивость организационной культуре организации);

дать возможность кандидату решить, подходит ли эта работа для него;

создать образ хорошего бизнеса организации (в случае принятия

кандидата сформировать у него чувство правильного выбора; кандидаты же,
которым отказано, остались бы хорошего мнения об организации).

Для этого надо знать, как подготовиться, провести и оценить

собеседование.

Подготовка к собеседованию включает в себя:

выбор способа и формы организации собеседования;

выбор места проведения собеседования;

 изучение профиля должности, анализ документов кандидата и данных
первичного отбора;

составление плана собеседования;

разработка критериев оценки качеств претендента.

Возможны следующие способы проведения собеседования:

«один на один»;

групповое с помощью нескольких интервьюеров (линейный

руководитель, эксперт в конкретной области, психолог, менеджер по персоналу,
1-2 специалиста, представитель коллектива);

интервьюера с группой претендентов.

По форме организации выделяют следующие виды собеседований:

серийное;

стрессовое;

по стандартной блок-схеме;

оценочное;

структурированное;

неструктурированное.

После выбора метода проведения собеседования следует определить, где

это сделать:

выбрать кабинет, в котором не помешают посторонний шум,

телефонные звонки и коллеги, с возникшими у них вопросами;

убедиться, что в кабинете нет предметов, отвлекающих внимание;

проследить, чтобы кандидат сидел на удобном стуле, солнце не светило

ему в глаза, а на столе у интервьюера не было лишних бумаг.

Перед собеседованием необходимо еще раз изучить:

 описание работы и должностную инструкцию на объявленную
вакансию;

требования к персоналу для составления перечня профессионально

важных качеств и характеристик претендента, которые необходимо выявить во
время отборочного собеседования;

данные первичного отбора для того, чтобы исключить ряд вопросов и

сориентироваться на другие, требующие выяснения во время собеседования.

Для подготовки ответов на вопросы претендента следует владеть

информацией о специфике предлагаемой работы (требования, ожидания
организации от кандидата, возможности роста, обучение), предполагаемом
уровне заработной платы, льготах и специальных программах (медицинская
страховка, пенсионные фонды, вознаграждения по итогам года, премии, отпуск,
оздоровительные программы и т.п.) и условиях найма.

Для проведения собеседования необходим четко составленный план. Его

разработка в целом представляет собой творческий процесс, вместе с тем
практика предлагает ряд рекомендаций по его составлению:

разработать вопросы с целью выявления характеристик,

свидетельствующих о том, сможет ли кандидат выполнять данную работу,
какие у него для этого есть мотивы;

разработать вопросы, раскрывающие характеристики и качества

претендента;

сгруппировать вопросы в логически подчиненные блоки, которые могут

оцениваться независимо;

определить критерии оценки профессионального мастерства,

квалификации и качеств кандидата.

Последовательность вопросов может быть такой:

личные детали;

образование;

квалификация;

опыт работы;
 планы и стремления.

Критерии оценки собеседования не должны быть произвольными,

случайными, перекрывать друг друга. Напротив, они должны быть продуманно
сгруппированными и позволять дать количественную оценку качеств
претендента.

Интервьюер должен уметь:

задавать вопросы;

контролировать ход собеседования;

слушать;

составлять суждение или принимать решение.

Умение проводить собеседование состоит в правильной постановке

вопросов: они должны быть четкими и краткими и требовать расширенных
ответов.

При проведении собеседования могут быть использованы следующие

виды вопросов:

вопросы широкого плана. Их рекомендуется использовать вначале,

чтобы «разговорить» претендента. Следует избегать вопросов слишком общего
характера, поскольку это заставит претендента путаться в словах, подыскивать,
что сказать. Некоторые вопросы широкого плана затрагивают обширные темы,
побуждая претендента говорить пространно. В то же время это дает
возможность интервьюеру обратить внимание на те моменты, которые
необходимо выяснить. И если не удается получить информацию об
интересующей детали, можно задать конкретный вопрос, чтобы получить
точный ответ;

наводящие вопросы. Их формулировка требует осторожности. Такие

вопросы содержат или подразумевают ожидаемый ответ: «Я уверен, вы
согласитесь с тем, что …, не так ли?», «Способ, как мне представляется
заключается в том, чтобы … Вы согласны?» Такой тип вопросов дает понять
претенденту какова точка зрения интервьюера;

гипотетические вопросы. Вопросы типа: «Что бы вы сделали, если

бы…?» рекомендуется использовать для выяснения установок и ценностей
претендента. Они позволяют определить его взгляды на те или иные вещи, но
их следует задавать как можно реже;

вопросы для получения открытых ответов. Они должны содержать слова

что, почему, когда, где. Если такие вопросы используются часто, то кандидат
может чувствовать себя в состоянии обороны;

вопросы об определенном предмете. Их следует формулировать кратко

и не показывать, какой ожидается ответ. Не спрашивайте: «Расскажите мне о
себе …». Лучше будет: «Расскажите мне о вашем опыте с …». Неправильно:
«Расскажите мне, что вас больше всего удовлетворяет на вашем рабочем
месте». Правильно: «Расскажите мне о своем рабочем месте»;

вопросы самооценки. Они могут быть прямыми: «Что вы думаете,

почему вы так быстро стали директором?» и косвенными: «Если я позвоню …,
что вы думаете, он мне скажет, почему вы так быстро стали директором?» В
случае косвенного вопроса кандидат всегда дает свою интерпретацию фактов;

вопросы о способностях. Это вопросы типа: «Расскажите об одной из

ваших актуальных проблем». «Что вы делали? Какие решения вы приняли?
Каковы были результаты?» При получении ответов с большим количеством
технических данных следует попросить разъяснения. Если все-таки в ходе
собеседования не получено четкого представления о способностях кандидата,
то можно спросить прямо: «Что вы можете рассказать о ваших концептуальных
способностях»» или «Приведите пример ситуации, когда вам пришлось
использовать концептуальную способность для решения определенной
проблемы на работе»;

сложные вопросы. Вопрос: «Вы делали, так или иначе? Приемлем в

качестве зондирующего. Сложные обширные вопросы: «Расскажите мне,
пожалуйста, о вашей последней работе. Нравилась ли она вам? Получали ли вы
от нее удовлетворение? Кроме денег, конечно, т.е. что касается людей, с
которыми вы работали, и дел, которыми вы занимались. И в смысле
продвижения по службе» - дают время подумать претенденту, но не позволяют
интервьюеру четко контролировать ход собеседования;

прямые вопросы;

косвенные вопросы.

При проведении собеседования не рекомендуется задавать вопросы:

 «с подвохом»;

вопросы, на которые можно дать несколько ответов (их следует разбить

на части что, кто, когда, где?);

наводящие (они указывают на ответы, которые должны быть даны,

например, «Мне нужен интенсивно работающий человек. Вы много
работаете?»)

Основные (ключевые) квалификационные требования (например,

энергичность, коммуникабельность и т.п.) рекомендуется выяснять посредством
сбора косвенных данных и опосредованных вопросов. В этих случаях также
можно претенденту предложить ситуацию, в которой он должен определить
действия по ее разрешению (что? кто? когда? где?).

Для оценки интеллекта кандидата информацию об образовании можно

получить из его документов. При собеседовании целесообразно определить круг
интересов претендента на вакантную должность.

Контролирование хода собеседования не должно быть заметно для

претендента. Средствами контроля являются:

форма задаваемых вопросов. Общий вопрос типа: «Расскажите мне о

Ваших …» предоставляет кандидату множество вариантов ответов. Это
является, в свою очередь, способом определения, насколько быстро претендент
умеет организовывать свое мышление. Вопросы с комментариями:
«Сконцентрируем на минуту внимание на …», «Расскажите, как …», «Мне
хотелось бы услышать о …», «Каковы причины …» позволяют контролировать
ситуацию;

повторение в вопросительной форме из только что сказанных

претендентом слов;

невербальная информация.

Средства «контроля», чтобы претендент сказал больше, чем его

спрашивают:

задавая вопрос или заканчивая реплику, смотрите собеседнику прямо в

глаза и улыбайтесь;

не прерывайте говорящего;

 не делайте длинных пауз;

задавайте более общие вопросы;

занимайте активную позицию, высказывая свое мнение.

Чтобы претендент более подробно высказался по предлагаемой теме:

высказывайте свое ободрение поощрительными возгласами;

выражайте несогласие с ним.

Если требуется остановить претендента:

согласитесь с ним;

смотрите в сторону;

наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Уклончивой формой одобрения может быть кивок или произнесение

звуков типа «ммм» или «угу». Для того чтобы претендент подробно
остановился на каком-либо вопросе, можно повторить в вопросительной форме
из только что сказанных им слов, например: «Несколько лет я работал торговым
агентом». – «Торговым агентом?»

Во время собеседования требуется менять тему разговора. Это позволяет

создать впечатление, что происходящее – обычная беседа, а не допрос, помогает
в установлении такого сложного элемента общения как взаимопонимание.
Однако прежде чем сменить тему, необходимо убедиться, не упущены ли какие-
либо важные моменты и не остались ли неверные впечатления. Например,
квалификация может производить сильное впечатление, но если не
поинтересоваться, то можно и не узнать, что она была получена с пятого захода.
В равной степени надо быть готовым «прозондировать» и те вопросы, при
выяснении которых претендент может чувствовать себя неловко. Например,
выяснение некоторых семейных обстоятельств (если они имеют отношение к
работе). Делать это надо естественно, ни в коем случае не создавая впечатления,
что на этой основе формируется мнение о претенденте.

При собеседовании важно владеть навыками активного слушания:

«проникновение в мысли говорящего», понимание точного смысла сказанного и
сопровождающих это невербальных сигналов.
 При активном слушании могут возникнуть:

опасность для слушающего попасть под влияние чувств говорящего

настолько, что слушающий может изменить свои собственные взгляды;

сопереживание при описании говорящим слабостей, неудач и сильных

эмоций;

необходимость контроля собственной эмоциональной вовлеченности в

процесс и необходимость слушать самого себя.

Важно оставаться объективным на протяжении всего собеседования: не

принимать предвзятых решений, не поддаваться соблазну, не выносить решения
в само начале собеседования. Принятие решения должно происходить после
окончания собеседования.

Собеседование является широко практикуемым способом отбора

претендентов, однако не дает точного представления о том, насколько хорошо
будет работать кандидат. Не исключено также, что интервьюеры могут с
предубеждением относиться к определенным претендентам, которые не
соответствуют их стереотипному представлению об «идеальном претенденте»

Поэтому при проведении собеседования наряду с задаваемыми вопросами

целесообразно:

оценить претендента в гипотетических ситуациях, моделирующих

задачи, решаемые в условиях реальной работы;

использовать информацию о прошлой деятельности претендента, его

интересах и достижениях, а также типичные примеры рабочих ситуаций, что
позволяет предвидеть его поведение при выполнении будущей работы;

использовать типичные примеры рабочих ситуаций и их оценок.

Зарубежные компании осуществляет целевой отбор персонала на основе

анализа предыдущего поведения. При этом используется модель звезды:
ситуация, задача, действие, результат (может быть положительным или
отрицательным).

Претенденту предлагается рассказать о поведении в той или иной

ситуации, с которыми он имел в прошлом, с учетом требований модели звезды.
В зависимости от содержания поведения делается оценка: полная звезда,
ложная звезда, неполная звезда. Ложную звезду характеризуют следующие
признаки: чувства/мнения, теоретические высказывания/нацеленность на
будущее, неясные высказывания. Описание действия: мы решили, мы делали, не
может служить примером действия кандидата.

Если на основе анализа содержания поведения претендента получено

суждение о неполной или ложной звезде, то рекомендуется задать уточняющие
вопросы. Они должны дополнять неполные звезды, перенацеливать обсуждения
поведения с позиции ложной звезды, способствовать поиску дополнительных
поведенческих примеров.

Критерии оценки собеседования не должны быть произвольными,

случайными, перекрывать друг друга. Напротив, они должны быть
исчерпывающими, продуманно сгруппированными и четко отличающимися.
Это позволяет дать количественную оценку качеств претендентов.

Критерии для принятия решений о способностях претендента, о том,

справится ли он с предложенной работой, могут быть сформулированы в виде
требований, предъявляемых к персоналу.

Критерии для принятия решения о том, будет ли претендент выполнять

работу, более абстрактны (мотивация к выполнению работы, стимулы,
преданность делу, усердие, энтузиазм, причины, по которым претендент хочет
получить эту работу).

Критерии для принятия решения о том, подходит ли претендент для

работы, определяют сможет ли уникальный и очень сложный по своим
личностным качествам человек хорошо сработаться с уже сформированным
коллективом таких же сложных индивидуумов в сложной системе
взаимоотношений организации. В их качестве могут быть внешний вид, одежда,
опрятность, личностные качества, поведение, манеры, чистота произношения,
образование, классовая принадлежность и др. При этом можно оговорить ряд
ограничений и указать в договоре (не курить, женщинам не ходить в коротких
юбках, брюках и т.п.).

Для оценки степени выраженности качеств личности может быть

использован семантический дифференциал. Оценка анализируемого качества
производится в баллах: максимальный балл обозначает высшую степень
проявления качества, минимальный – низшую. При собеседовании на
разработанной шкале отмечается соответствующая позиция и на этой основе
составляется диаграмма результатов оценки личностных качеств (рисунок 5.1).
  

Рисунок 5.1 – Пример семантического дифференциала

Путем суммирования индивидуальных оценок получают общую. В

соответствии с разработанной шкалой общей оценки (максимальная, средняя,
низшая) делается заключение о степени выраженности исследуемых качеств
личности претендентов в целом.

Процесс собеседования может осуществляться в такой

последовательности:

встреча кандидата;

неформальный разговор;

фаза интервью (20-60 минут);

фаза мотивации (15-25 минут);

фаза дискуссии (5-10 минут);

завершение собеседования.

Первым этапом является встреча кандидата. Идеально, если встречающим

будет интервьюер. В любом случае встречающий должен приветствовать
кандидата теплой улыбкой и словами: «Здравствуйте, добро пожаловать, г-н
___________» или «Здравствуйте, г-н ________, меня зовут ________. Я рад
встретиться с Вами».
 Не следует заставлять кандидата ждать. Это увеличивает напряжение и
может вылиться в грубость, если его не предупредить о задержке. В случае
необходимости, следует показать претенденту место для ожидания, предложить
чай (кофе) и литературу об организации. Провожая кандидата до кабинета для
собеседования, лучше всего вести с ним вежливую беседу такого содержания:
«Была ли Ваша поездка приятной? Легко ли Вы нашли нас?» Это способствует
в начальной стадии установлению контакта между собеседниками.

Уместно познакомить кандидата с другими интервьюерами, указывая их

положение в роль в собеседовании.

Когда претендент удобно устроился и чувствует себя непринужденно,

можно начинать официальную часть собеседования. Цель интервьюера –
получить информацию от претендента и поэтому требуется его «разговорить».
На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% -
интервьюер.

После того как собрана вся требуемая информация, претенденту должны

быть предоставлены следующие возможности:

сказать о том, что не было затронуто в собеседовании, или рассказать

более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (например, о каком-
либо достоинстве, которое могло бы свидетельствовать в пользу претендента);

задать вопросы для уточнения деталей, касающихся предлагаемой или

условий, связанных с ее выполнением.

Менеджеру необходимо более полно ознакомить претендента с работой,

на которую его нанимают, и дополнительными обстоятельствами. Это дает
претенденту возможность определить действительно ли эта работа подходит
ему. Известны случаи, когда работа была «продана» претенденту менеджером,
представившим ее в «розовом свете», в результате чего человек в скором
времени уволился, и весь дорогостоящий процесс найма пришлось повторить.

После завершения собеседования и ухода претендента задача состоит в

том, чтобы сгруппировать всю собранную информацию, проанализировать ее и
принять взвешенное решение.

Если на вакантную должность подходит несколько кандидатов, следует

определить лучшего из них и предложить ему работу. При этом целесообразно
одного-двух человек держать в резерве на случай, если выбранный кандидат
откажется от предложения.
 Выбранному кандидату делается предложение о найме письменно или
устно (с письменным подтверждением), чтобы исключить возможность
последующих разногласий о предложенных условиях.

Предложение работодателя должно включать следующую информацию:

должность;

место работы;

должность непосредственного начальника;

заработная плата;

часы работы;

отпуск;

испытательный срок;

дата начала работы;

условия предложения (при наличии рекомендаций, медицинских

справок).

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового

договора/контракта.

Как только предложение принимается кандидатом, другим претендентам

должны быть посланы доброжелательные письма с отказами.

5.5 Нетрадиционные способы оценки кандидатов при приеме на

работу

Одним из методов, используемых для принятия решений по отбору,

являются тесты по найму, которые служат для оценки наличия способностей и
склада ума, необходимых для выполнения результативного выполнения задания
на предлагаемом месте.

Для проведения тестирования требуются специалисты. Однако важно,

чтобы менеджеры знали обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих
решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимали, когда им
необходимо обращаться к специалистам.

В настоящее время психологами разработано множество тестов,

опросников, методик и пр., которые могут использоваться в кадровой работе.

По содержанию выделяют типы тестов на:

двигательные физические способности (силу, быстроту реакции);

свойства личности (интересы, характер, общительность, устойчивость,

агрессивность, честность, способность к лидерству, стремления, ожидания,
умственные способности);

достижения (оценка знаний, успеха);

интеллект и общие способности;

специальные умственные способности (тесты дарований);

имитационные (моделирование реальных условий работы);

профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности;

способность к обучению;

темперамент;

деловые качества;

интересы и склонности;

сенсорные и моторные функции и др.

В настоящее время при проверке кандидатов, претендующих на работу в

солидные организации (банки, финансовые компании, коммерческие
структуры) могут использоваться такие методы:

медицинский осмотр на выявление отношения к наркотикам и алкоголю;

проверка на предмет отсутствия криминального прошлого и связей;

проверка на полиграфе (детекторе лжи).

 Наиболее распространенный метод AssessmentCentre (оценочный центр)
предполагает участие в семинаре, программа которого может включать деловые
игры, презентации, дискуссии, тестирование, собеседование. По результатам на
каждого участника выдается развернутое заключение с оценкой его делового
потенциала.

Как правило, в оценочном центре предварительно отобранная группа из

10-12 человек проходит в течение 2-3 дней обучение по специальной
программе, в которую входят:

индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для

оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить
профессионализм, мыслительные и организаторские способности;

интервью для получения информации о личных целях, ценностях,

организационных и коммуникационных способностях, личностных качествах;

групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность для

оценки организационных навыков, умения отстаивать свою точку зрения;

организационно-управленческие игры, требующие выработки решения

по стратегии развития и конкретных проблем

тесты, приближенные к реальности с многовариантностью ответов, из

которых один лишь правильный;

деловые игры, включающие выполнение управленческих действий,

обсуждение проблемы в малой группе, принятие решения, презентация
разработанного проекта, подготовка делового письма;

психометрические тесты, выполнение упражнений по выявлению

коммуникативных способностей и заполнение личностных опросников для
выявления таких качеств;

оценка кандидата коллегами при групповом решении ими проблемы.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им

заявители заполняли медицинские опросники или проходили медицинский
осмотр. Это необходимо, так как в случае подачи сотрудником жалоб по поводу
компенсации надо знать состояние здоровья заявителя в момент найма, кроме
того следует предотвратить найм переносчиков болезней.
 Кандидата могут попросить представить отзывы предыдущих
руководителей и другие аналогичные документы.

Рекомендательное письмо полезно тогда, когда оно соответствует своему

назначению. Оно необходимо в отношении только тех видов работ, которые
предстоит выполнять кандидату. В связи с этим организация-работодатель
излагает требования к работе и просит прежнего (настоящего) работодателя
оценить заявителя по списку перечисленных качеств.

5.6 Современные методы поиска и подбора персонала

В настоящее время для поиска и подбора персонала получают

распространение следующие методы:

скрининг;

рекрутинг;

качественный поиск;

хедхантинг;

вторичный найм.

Скрининг – «поверхностный» подбор по формальным признакам

(образование, возраст, пол, опыт работы). Кадровое агентство на основе
рассмотрения поступивших резюме выполняет роль поставщика относительно
подходящих кандидатов, а их отбор осуществляет сам заказчик.

Рекрутинг – «углубленный» подбор с учетом особенностей личности и

деловых качеств кандидата, осуществляемый по базе кандидатов (кадровых
агентств, Интернета) и по отклику на объявления в СМИ. Относительно
подходящие кандидаты проходят собеседование и тестирование.

Качественный поиск (executivesearch) учитывает особенности бизнеса

заказчика, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата и организуется
прямым путем, без объявления вакансии в СМИ.
 Хедхантинг – высокоэффективный поиск персонала высшего звена, а
также редких специалистов. Включает в себя анализ вакансии, глубокую
аналитическую работу по выявлению подходящих кандидатов, собеседование с
акцентом на мотивацию кандидата.

Вторичный найм – подбор во временные подразделения и творческие

группы. Подбор исполнителей производится на основе внутреннего конкурса.
Заявление претендентов может рассматриваться несколько раз: в случае
неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и
претендовать на другую. Данный метод позволяет создать внутренний рынок
труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро
закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить ценную
часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

6 УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

6.1 Конфликты в организациях: понятие, признаки, основные стадии,

механизм, типология

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных

позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов.
Споры и разногласия могут быть мимолетными и длительными,
односторонними и обоюдными, открытыми и скрытыми, случайными и
преднамеренными. Противоречия различных сторон нередко перерастают в
конфликты. Подсчитано, что около 70-80% работы руководителя находится под
воздействием скрытых и явных противоречий и противостояний,
игнорирование которых приводит к конфликтам. Следовательно, значительную
часть своей деятельности руководитель посвящает решению проблем, которые
можно отнести к конфликтам.

Конфликт – это несогласие сторон, при котором каждая из них

добивается друг от друга того, чтобы противоположная сторона приняла ее
взгляды, но мешает другой внедрить свои.

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами,

враждебностью. Бытует мнение, что конфликт – явление нежелательное,
признак плохого управления, его необходимо избегать и как только он
возникает немедленно разрешить.

Вместе с тем, даже в организации с эффективным управлением некоторые

конфликты могут быть и желательными, поскольку помогают выявить
разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию и способствуют
выявлению большого числа альтернатив или проблем.

Позитивные функции конфликтов:

разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

получение новой информации об оппоненте;

сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним

врагом;

стимулирование к изменениям и развитию;

снятие синдрома покорности у подчиненных;

диагностика возможностей оппонентов.

Негативные функции конфликтов:

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в

конфликте;

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-

психологического климата в коллективе;

представление о побежденных группах как о врагах;

чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в

ущерб работе;

после завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества

между частью коллектива;

сложное восстановление деловых отношений.

Конфликты всегда включают субъекты, объекты, их интересы и нормы

взаимоотношений в этом процессе. Субъект в конфликте всегда играет более
активную роль, хотя он и не может быть его инициатором. В качестве объекта
конфликта может быть как отдельный человек или группа людей, так и
материальное или духовное благо, отношения, цели.
 В основе любого конфликта лежит ситуация, которая включает
противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные
цели или средства их достижения. Конфликтная ситуация может существовать
сама по себе достаточно долго, если данные условия не достигли своего
порогового, т.е. критического значения как для субъекта, так и для объекта
конфликта. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод,
когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя, пусть даже неумышленно)
интересы другой стороны.

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент

Модель конфликта как процесса представлена на рисунке 6.1.

 
 Рисунок 6.1 – Модель конфликта как процесса

Главную роль в возникновении конфликтов играют определенные слова,

действия или бездействие (конфликтогены). Именно эти причины доводят до
критической массы конфликтную ситуацию, ускоряют ее и очень часто
превращают в конфликт. Самая большая опасность в развитии конфликта в том,
что на конфликтоген в свой адрес другой работник старается ответить более
убедительным конфликтогеном, т.е. словом или действием. Тем самым
происходит мультипликация (эскалация) конфликта, его развитие по принципу
«снежного кома».

Большинство конфликтогенов можно классифицировать на три основные

группы, связанные с поведением членов организации.

Стремление к превосходству как группа катализаторов конфликтов

выражается в желание человека выделиться из группы, самоутвердиться, порой
без видимых причин для этого. Сюда можно отнести следующие формы:

непосредственное проявление превосходства (приказание, угроза,

критика, обвинение, насмешка, сарказм);

снисходительность – проявление превосходства с некоторым оттенком

доброжелательности («не обижайтесь», «Вы еще молоды, неопытны»);

хвастовство – преувеличение реальной роли работника в той или иной

ситуации;

нарушение норм общей и корпоративной этики, морали и

нравственности;

неумение слушать собеседника, перебивание его;

самонадеянность и самоуверенность как ложные свойства

самодостаточности;

отсутствие «прозрачности» управленческих решений, их келейность,

утаивание информации и ограничение доступа к ней;

подтрунивание (легкие формы сарказма, унижающие человека);

 обман или попытка обмана (унижают достоинства человека как
личности);

публичное стремление показать свои высокие знания или навыки по

сравнению с другими;

напоминание о какой-то неудачной для другого человека ситуации.

Агрессия представляет собой чрезвычайно обостренную реакцию

человека или группы людей на факторы внешнего и даже внутреннего
воздействия, выражающаяся в неконтролируемых, часто силовых поступках
против другой стороны.

Агрессия может проявляться как черта человека-работника и как реакция

на сложившиеся обстоятельства.

Агрессивный работник в силу характерных особенностей или ситуации

является мощным раздражителем для окружающих. Такая манера
межличностного общения или реакция на внешнее окружение всегда вызывает
сопротивление и ярко выраженный конфликт. Для руководителя в такой
ситуации возможны два способа поведения: воспитывать работника или
элиминировать агрессию как черту характера или не создавать ситуаций,
способствующих проявлению агрессивности его подчиненных.

Внутренняя агрессивность как черта характера – более сложное явление,

вызывающее конфликты. Ситуативная агрессивность возникает кА ответ на
внутренние конфликты, вызванные сложившимися обстоятельствами, и требует
изменения или корректировки ситуации.

Конфликт у некоторых работников вызывает фрустрацию. Это особое

психическое состояние, которое характеризуется состоянием эмоционального
напряжения, психическим расстройством, когда некоторые факторы и условия
внешней и внутренней среды воспринимаются как непреодолимые препятствия.

Фрустрация определяет характер поведения человека в организации,

особенно в межличностном общении. При этом она может выражаться как в
активной форме (агрессивность, стремление человека причинить зло,
беспорядочность действий, злоба, грубость, фиксация – работник продолжает
действия по достижению цели, даже если это бесполезно), так и пассивной
(мнительность, сомнения, нерешительность, замкнутость).
 У некоторых людей фрустрация практически не проявляется. Про них
говорят, что они обладают толерантностью, стрессоустойчивостью. По
темпераменту это, как правило, сангвиники.

Управление агрессией требует применения соответствующих способов ее

нейтрализации. Пассивный способ состоит в том, чтобы выговориться,
пожаловаться, поплакаться (слезы снимают внутреннее напряжение). Активный
способ построен на двигательной активности, т.к. адреналин (спутник
напряженности) сгорает во время физических нагрузок. Логический способ
применим для рациональных людей и направлен на выявление первопричины
конфликтогена и источника конфликта.

Эгоизм - особая ценностная ориентация человека, характеризующая

преобладанием своекорыстных интересов по сравнению с интересами других
людей. Его разновидностью является эгоцентризм, когда работник организации
ставит в центр внимания не только свои интересы, но и самого себя, т.е.
поведение, ценности, внешние данные, игнорирует мнение других работников.

Противоположным эгоизму понятием является альтруизм, когда

центральным мотивом и критерием нравственной оценки являются интересы
других людей.

Противостояние интересов и целей в организациях может быть разным в

зависимости от силы действия внутренних и внешних факторов. В этой связи
конфликты можно классифицировать по следующим признакам.

Различают следующие виды конфликтов.

В зависимости от причин конфликта:

объективные, возникающие в результате противоречий внешней среды

человека;

субъективные, возникающие по субъективным мотивам, мнимым

противоречиям;

По степени проявления:

случайные (возникающие стихийно);

сознательно провоцируемые (результат интриг в коллективе).

В зависимости от числа вовлеченных в конфликт участников:

 глобальные, связанные с противоборством руководителя и коллектива;

парциальные (локальные), возникающие между отдельными

личностями.

По времени протекания:

кратковременные (как результат недопонимания, недостатка

информации о личности или ошибок);

затяжные (вследствие объективных трудностей).

По подчиненности:

вертикальные (деловые), возникающие между руководителем и

подчиненными в деловой сфере;

горизонтальные (межличностные, внутригрупповые, межгрупповые,

между личностью и группой);

смешанные, когда имеются вертикальные и горизонтальные

составляющие.

По результату и последствиям:

конструктивные, когда решаются принципиальные вопросы коллектива

и устраняется источник разногласий;

деструктивные из-за неверного понимания причин поведения

сотрудника, резкого расхождения во взглядах и стремлениях людей, их зависти,
своекорыстных целей отдельных лидеров и применяемых ими аморальных
средств борьбы.

По форме проявления:

межличностные – чаще всего возникают из-за борьбы за власть,

несовместимости интересов и целей, темперамента и характера оппонентов,
антипатии и зависти и т.д.;

внутригрупповые – возникают из-за противоречий между

неформальными лидерами малых групп или на профессиональной основе;
 межгрупповые – возникают, когда в коллективе наряду с официальными
появляются неформальные лидеры враждующих группировок, ставящие цель
утвердиться в официальных лидерах;

между личностью и группой – из-за отставания или опережения уровня

личности от уровня развития коллектива, резких различий в стиле и методах
управления старого и нового руководителя, отказа сотрудника выполнять
групповые требования;

внутриличностный – вызван эмоциональной неудовлетворенностью,

борьбой мотивов и раздвоением личности, когда она пытается достичь
взаимоисключающих целей и понимает несостоятельность таких попыток.

По организационной сути:

конфликт индивидуальных или групповых ценностей, (например, из

работников считает неэтичным громко разговаривать публично, другой считает
коммуникативные способности работника чересчур назойливыми;

конфликт целей и интересов возникает, когда у работников имеются

разные цели, которые противоречат друг другу. В силу взаимосвязанности
людей они – вольно или невольно – становятся помехой в реализации
индивидуальных интересов (например, создавая свою организацию, один видит
ее цели в финансовом успехе, другой – в том, что можно будет заниматься
интересным делом, третий – в полной свободе и возможности никому не
подчиняться);

ресурсный конфликт возникает тогда, когда работники организации

претендуют на какие-то ограниченные ресурсы – территорию, финансы,
материальные предметы, одну и ту же должность или иную возможность
самовыражения;

конфликт средств достижения цели. Члены организации могут разделять

общие ценности и общие цели, но иметь разные представления о способах их
достижения. Даже еcли они видят общий смысл своей деятельности в
увеличении финансового потенциала, но придерживаются разных
представлениях о путях достижения этого, конфликтная ситуация или конфликт
неизбежны (например, один из них считает, что главное «делать» деньги и
создать финансовую основу, а другой считает, что заработанные деньги
необходимо направлять на потребление через такой инструмент, как заработная
плата);
 конфликт разных возможностей выражается чаще всего в утверждения,
что только один я работаю, а другие относятся к работе прохладно;

конфликт регламента связан с любым нарушением кем-либо из

участников принятых в организации норм и установленных правил
(формальных и неформальных), если оно наносит урон нормальному
взаимодействию или отношениям людей (например, разногласия из-за
невыполнения людьми обязательств перед другими; нарушения общепринятого
этикета и норм, превышение кем-то своих прав и т.д.). Подобные конфликты
могут возникать и из-за стремления кого-либо из участников взаимодействия к
пересмотру его правил и норм (например, перераспределению власти,
увеличению прав одних и уменьшению прав других, изменению всей системы
взаимодействия и т.д.).

В развитии конфликта выделяют следующие этапы:

зарождение конфликтной ситуации, которая сотрудниками еще не

осознается;

накопление критической массы и осознание ситуации как конфликтной

хотя бы одним из ее участников;

переход к конфликтному поведению, решение о котором зависит от

умения скрытно обсуждать возникшие проблемы, степени их значимости для
оппонентов, понимания объективности требований друг к другу и их
сдержанности в проявлении эмоций. Конфликтное поведение – принятие мер по
блокированию действий оппонентов и реализации собственных, которыми
могут быть открытыми (острая борьба с резким обострением эмоций
участников, усугубляющих конфликт, избегание конфронтации если нет
достаточных сил для успешной борьбы, переговоры, применение угроз или
обещаний;

разрешение конфликта, которое может быть частичным (когда его

причины не устраняются) или полным и иметь следующие исходы -
прекращение конфронтации на основе поиска объективной платформы
примирения, компромисс, разрешение конфликта на принципиальной основе
путем удовлетворения объективных требований сторон, организационное
прекращение конфликта путем расформирования подразделения, перевода его
участников в другое подразделение или увольнения.

6.2 Причины и последствия конфликта

  

Конфликты обуславливаются как объективными, так и субъективными

причинами.

Объективные причины связаны с воздействием на личность внешней

социально-психологической среды, к числу которых относятся:

уровень развития общества и демократии, политических мотивов и

соблюдения прав человека;

ограниченность ресурсов и необходимость их делить между

работниками;

характер труда и его интенсивность;

борьба новаторства с консерватизмом;

несовершенные организационные структуры управления,

организационные регламенты, допускающие двойное подчинение работника,
несбалансированность его обязанностей и ответственности с правами;

плохая организация труда и обслуживание рабочих мест,

неблагоприятные условия, режимы труда и отдыха;

недостаточная информированность коллектива о делах и перспективах

организации;

непродуманная система нормирования и оплаты труда;

профессиональные отношения работников, разный уровень их

квалификации, навыков и профессиональных знаний (у специалистов и
руководителей высшей квалификации количество горизонтальных конфликтов
во взаимоотношениях в 2,5 раза больше, чем у работников средней
квалификации, но у последних уровень вертикальной конфликтности в 1,2-1,5
выше, чем у работников высокой квалификации при уже достигнутом статусе).

Субъективные причины конфликтов обуславливают:

несоответствие стиля руководства, личностных качеств руководителя

ожиданиям коллектива или отдельных подчиненных (авторитарный стиль
управления руководителя и его недоверие к подчиненным, предвзятое к ним
отношение, высокомерие, грубость, хамство, нетерпимость к справедливой
критике, неспособность терпеливо выслушать сотрудников, нарушение их прав
и использование служебного положения в личных целях);

необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала

другим;

недобросовестное отношение отдельных работников к выполнению

служебных обязанностей, низкий уровень их профессионализма, дисциплины,
ответственности и требовательности, скверные привычки и неэтичное
поведение;

наличие неформальных малых групп отрицательной направленности и

конфликтных личностей;

противоречия между должностными обязанностями и тем, что работник

вынужден выполнять по требованию руководителя;

различные взгляды, ценности и конкретные действия работников по

удовлетворению материальных потребностей;

проблемы «отцов и детей», если группа представлена сотрудниками

очень молодого и предпенсионного возраста;

нарушение структуры коллектива по признаку пола, т.е. когда в нем

преобладают мужчины или женщины;

несоответствие мнения работников об организации трудового процесса,

включая материально-техническое обеспечение, исполнительскую дисциплину,
подбор и расстановку кадров;

несовместимость людей по личностным качествам, их неумение

работать в команде и т.п.

В зависимости от того, насколько правильно были выбраны пути выхода

из конфликта, ситуация после конфликта может быть плодотворной или
неплодотворной, а последствия конфликта функциональными или
дисфункциональными.

Функциональные последствия конфликта:

работники открывают друг у друга те стороны их деятельности,

делового общения, способностей и недостатков, которые раньше не были
заметны;
 проблема решена способом, устраивающем всех;

все чувствуют себя сопричастными данной проблеме, трудности в

проведении решений в жизнь минимальны или отсутствуют;

стороны в дальнейшем склонны к сотрудничеству, а не к антагонизму;

обнажаются те проблемы организации и конкретных межличностных

отношений, которые раньше не считались значимыми;

конфликт помогает выработать эффективный механизм решения

достаточно сложных проблем с участием тех работников организации, на
которых можно опереться;

решение одного конфликта может упредить возникновение другого

конфликта;

конфликт – хорошая школа обсуждения альтернативных решений.

Дисфункциональные последствия конфликта:

неудовлетворенность, дурное расположение духа, рост текучести

кадров, снижение производительности;

меньшая степень сотрудничества в будущем;

сильная преданность своей группе и большая непродуктивная

конкуренция с другими группами и людьми;

представление о другой стороне как «о враге», о своих целях как

положительных, чужих – как отрицательных;

сворачивание взаимодействия и общения;

увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

уменьшения общения и взаимодействия;

смещение акцента: важна победа в споре, а не решение проблемы;

разделение организации на группы «по интересам», которые считают

свои представления правильными, а мнения других – неправильными;
 генерация деструктивных антиорганизационных целей, которые могут
привести к развалу организации;

отсутствие корпоративного стиля работы, командного духа и снижение

имиджа организации;

необоснованные с точки зрения организации перестановки кадров;

низкое качество социально-психологического климата в организации.

.3 Методы управления конфликтами

Управление конфликтом может осуществляться на основе

межличностных (рисунок 6.2) и структурных методов.

Рисунок 6.2 – Межличностные стили разрешения конфликтов

 
 Межличностные стили разрешения конфликтов:

приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения,

сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами);

компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки);

сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющая

интересы всех сторон);

игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из

конфликтной ситуации, не решая ее);

соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы,

упорное отстаивание своей позиции).

Структурные методы разрешения конфликтов:

разъяснение требований к работе (уровень результатов, который должен

быть достигнут, система полномочий и ответственности, политика, процедуры и
правила, кто предоставляет/получает информацию и т.п.);

координационные и интеграционные механизмы (подчиненным

разъясняются их права, в соответствии с которыми при возникновении в
коллективе каких-либо противоречий необходимо обращаться к руководителю,
который принимает решение для разрешения конфликта; создание службы или
должностей для обеспечения взаимосвязи между подразделениями
организации);

общеорганизационные комплексные цели (руководитель признает

правой ту сторону, мнения и действия которой способствуют достижению
обозначенных целей);

использование справедливой системы вознаграждений

арбитраж – способ разрешения спорных дел, при котором стороны

обращаются к третьей стороне (арбитру), как правило, руководителю, который
изучает конфликт, а затем по своему усмотрению решает проблемы;

посредничество, при котором посредник, а отличие от арбитра, не

решает конфликтую проблему, а организует процесс разрешения конфликта
самими участниками конфликтной ситуации;
 переговоры - это двух-или многосторонняя коммуникация,
представляющая собой набор специально подобранных инструментов, на
основе которых их участники хотят изменить позицию другой стороны

Процедура разрешения конфликта определяется следующей

последовательностью:

создание атмосферы сотрудничества;

подготовка необходимой информации;

признание наличия конфликта;

определение процедуры совместной работы по преодолению конфликта;

выявление проблемы, которая подлежит урегулированию;

выявление возможных вариантов решения проблемы;

урегулирование разногласий и документальное фиксирование

обязательствсторон;

установление срока решения;

реализация соглашения по урегулированию конфликта.

 6.4 Управление стрессами в процессе трудовой деятельности

Стресс – реакция человека на сильные, чаще всего неблагоприятные

воздействия за счет мобилизации всех защитных сил организма.

Дистресс представляет собой перенапряжение, снижающее жизненную

активность, дезорганизующее поведение, ослабляющее попытки достижения
цели.

Стрессы практически неизбежны в трудовой деятельности современных

людей и, прежде всего руководителей, которые вынуждены продуктивно
трудиться в условиях, когда уровень определенности и эмоциональной
комфортности уменьшаются, что обусловлено сокращением времени,
отводимого на значительную часть их действий.
 Стрессовые ситуации имеют множество проявлений, признаков
(симптомов):

проявление физиологических признаков нездоровья (например,

сонливость, головные боли);

эмоциональная неустойчивость, смена настроения, работоспособности,

мнений и отношений к людям;

неуверенность в своих действиях, высказываниях и позиции;

ощущение непреодолимости какой-либо ситуации, которая по своей

сути является заурядной;

несвойственная ранее впечатлительность и легкая ранимость;

раздражительность по незначительным фактам поведения сотрудников

организации;

внутреннее напряжение, не дающее возможности расслабиться,

бессонница;

низкая работоспособность, рассеянность;

неадекватная реакция на организационные процессы.

Организационными причинами стрессов являются:

перегрузка или слишком малая нагрузка рабочего обязанностями

обуславливает формирование у него чувства неуверенности в собственных
силах, незначительности своей роли и непричастности к группе;

противоречивость выполняемых организационных функций или

конфликт ролей, когда к одному и тому работнику предъявляются
противоречивые требования (например, требование выполнения высокого
качества в сжатые сроки, обеспечивать высокое качество и максимальную
производительность и т.д.);

несоответствие организационных отношений личным убеждениям и

ценностям человека, следствием чего являются повышенная ответственность
человека по взятым на себя обязательствам перед людьми и организацией,
переживания из-за возможных ошибок подчиненных и возможного
несоответствия их профессиональных и личностных качеств характеру
выполняемой работы, волнения из-за неопределенности будущего, которое
может выражаться в возможном сокращении штатов организации, в
необходимости заниматься делом, требующим отсутствующих компетенций, в
необходимости приспосабливаться к быстрым изменениям в сфере
производства и организационных отношений, различия в установках поведения
коллег и нездоровая конкуренция в коллективе, противоречия требований
организации интересам семьи (выполнение работы во внеурочное время, частые
командировки);

незнание работником своих конкретных обязанностей, в результате чего

он не чувствует своей необходимости, его энтузиазм сведен к нулю;

отсутствие мотивации к работе по причине ее неинтересности, низкого

уровня стимулирования достигнутых результатов;

низкая по сравнению с ожиданиями работника оплата труда, когда он

считает, что его вклад значительно выше, чем вознаграждение;

необязательность руководителя, которая рождает у подчиненного

разочарование и скептизм;

санитарно-гигиенические и эргономические условия труда, ведущие к

повышенным физическим и психическим нагрузкам.

Личностные причины стресса, которые могут привести к пониженным

результатам работы, обуславливаются видами деятельности человека как
связанных, так и несвязанных с организацией. При этом положительные
(например, свадьба, повышение по службе, выигрыш в лотерее) жизненные
события, как и отрицательные могут вызвать такой же или даже больший
стресс.

Томас Холмс и Ричард Раэ разработали шкалу относительного значения

стресса, вызванного широко распространенными жизненными событиями
(таблица 6.1). Сумма в 150 и менее баллов означает небольшое количество
перемен в жизни в предыдущем году и низкую восприимчивость к нарушениям
здоровья, вызываемых стрессом в последующие два года. Сумма выше 300
увеличивает эти шансы до 80%.

Минимизация причин стрессового состояния человека осуществляется

объективными и субъективными методами.
 К объективным методам относятся использование цветовой гаммы
интерьера, освещения, комнатных растений и музыки. При помощи специфики
их воздействия на психофизиологические и интеллектуальные реакции человека
можно улучшить условия труда и уменьшить их стрессовую составляющую.

Социальные психологи считают, что существует два способа устранения

причин чрезмерного стресса.

Пассивный способ или «бегство» направлен на самоустранение от причин

стресса без применения каких-либо кардинальных мер. Это может быть
применение успокаивающих препаратов, курение, употребление алкоголя,
отвлечение другими видами деятельности. Такой метод не является
конструктивным и не направлен на устранение или трансформацию причин
стресса.

Таблица 6.1 – Шкала оценок социальной адаптации

Среднее
№ п\п Жизненное событие
значение
1 Смерть супруга (супруги) 100
2 Развод 73
3 Раздельное проживание супругов по решению 65
4 Содержание в тюрьме или ином исправительном заведении 63
5 Смерть близкого родственника 63
6 Серьезное телесное повреждение или болезнь 53
7 Вступление в брак 50
8 Увольнение с работы 47
9 Восстановление отношений с супругом (супругой) 45
10 Уход на пенсию 45
11 Крупные перемены в поведении или здоровье члена семьи 44
12 Беременность 40
13 Сексуальные затруднения 39
Появление нового члена семьи (рождение, усыновление,
14 39
приезд старшего родственника)
Крупная перестройка в бизнесе (слияние, реорганизация,
15 39
банкротство)
16 Крупные изменения финансового характер (стало гораздо 38
 лучше или хуже, чем было)
17 Смерть близкого друга 37
18 Переход на совершенно иной вид работы 36
Резкое изменение количества споров с супругой по поводу
19 35
воспитания детей, вредных привычек и т.д.
20 Получение закладной (на покупку дома, фирмы и т.д.) 31
21 Потеря права выкупа закладной или повышения ссуды 30
Крупные перемены в служебном положении (повышение,
22 29
понижение, переход на аналогичную должность)
Уход сына или дочери из дома (вступление в брак,
23 29
поступление в учебное заведение и т.п.)
24 Натянутые отношения с родней жены или мужа 29
25 Выдающиеся личные достижения 28
26 Начало и прекращение женой работы вне дома 26
27 Начало или прекращение официального образования 26
Резкие изменения жизненных условий (постройка нового
28 25
дома, перестройка, ухудшение жилища)
29 Пересмотр личных привычек (одежды, манер, связей и т.д.) 24
30 Трудные отношения с руководителем 23
31 Изменение местожительства 20
32 Серьезные изменения времени работы 20
33 Переход в новую школу 20
Крупные изменения в обычном типе и продолжительности
34 19
отдыха
35 Резкие изменения в религиозной активности 19
Резкие изменения в общественной активности (посещение
36 18
клубов, кинотеатров, знакомых и т.д.)
Получение закладной или ссуды на покупку автомобиля,
37 17
телевизора, холодильника и т.д.
Серьезные изменения в привычках сна (изменение
38 16
продолжительности и времени сна)
Резкое изменение числа встреч членов семьи (значительно
39 15
больше или меньше, чем обычно)
40 Резкое изменение привычек приема пищи 15
41 Отпуск 13
42 Рождество 12
Небольшие правонарушения (безбилетный проезд, переход
43 11
улицы в неустановленном месте и т.п.)

 
 Активный способ или «битва» предполагает применение тех мер, которые
способствуют устранению причин, породивших стресс. Его эффективность
зависит от ресурсных возможностей человека, т.е. его влияния на причины
стресса. К таким методам можно отнести:

надежные и поддерживающие отношения в коллективе;

своевременное определение организационных ролей сотрудников и

установление связей между ними;

ясное и четкое определение своих целей и ценностей целям и ценностям

организации;

объективная оценка собственных компетенций для определения их

соответствия выполняемой работе;

установление приемлемого для человека равновесия между

собственными интересами и желаниями, требованиями, предъявляемые
работой, и интересами семьи.

7 АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

7.1 Сущность процесса трудовой адаптации

Подбор и прием на работу - длительный и дорогостоящий процесс. К

первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него
значительные средства, которые будут возрастать в связи с его
профессиональной деятельностью (заработная плата, затраты на
профессиональное развитие). Поэтому организация заинтересована и должна
быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился
через несколько месяцев.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не

справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний,
показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и
коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять
работу или перспективы продвижения.

К числу наиболее распространенных факторов, оказывающих негативное

воздействие на нового сотрудника (вплоть до его решения покинуть
организацию), следует отнести:
 несовместимость с остальными сотрудниками;

недовольство стилем руководства;

неоправдавшиеся представления о работе организации;

утрата «иллюзий» относительно организации;

непонимание работником предъявляемых к нему требований;

высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Безусловно, организация должна быть заинтересована в нейтрализации

таких отрицательных факторов. Это достигается с помощью процесса
адаптации персонала, эффективность которой зависит от взаимодействия обеих
сторон: человека и организации.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации,

которое основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новых
профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях
труда.

Выделяют следующие направления адаптации:

первичную – приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта

профессиональной деятельности;

вторичную – приспособление сотрудников, имеющих опыт

профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности
или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг
руководителя).

Адаптация включает в себя следующие стадии:

приспособление к содержанию и условиям труда и социальной среде

(детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение
стереотипов поведения);
 ассимиляция – полное приспособление к среде;

идентификация – отождествление личных интересов и целей с общими.

В теоретическом и практическом плане выделяют следующие виды

адаптации:

профессиональную;

психофизиологическую;

социально-психологическую;

организационную;

адаптацию работы к человеку.

Профессиональная адаптация включает в себя освоение тонкостей и

специфики работы в занимаемой должности, а также и освоение или доработку
трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний,
навыков сотрудничества). Более успешную адаптацию человека в иной
профессиональной среде обеспечивает высокий уровень универсальности
профессиональных навыков, языка и объекта деятельности. Наименее выгодные
условия для адаптации содержат профессии, где навыки, язык и объект тесно
связаны с одной определенной культурой, традицией или идеологией.

Психофизиологическая адаптация - это приспособление к новым

физическим и психофизическим нагрузкам, физиологическим условиям труда
(собственно физические и психологические нагрузки, уровень монотонности
труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, удобство
рабочего места, внешние факторы воздействия, такие как шум, освещенность,
вибрация и т.п., режим работы и отдыха). Для того чтобы обеспечить
эффективную психофизиологическую адаптацию, необходимо правильно и
своевременно оборудовать рабочее место сотрудника. Предположим, в
организацию пришел новый менеджер, который будет работать в офисе. Его
непосредственный руководитель должен позаботиться о том, чтобы в
распоряжении сотрудника было все необходимое: собственный стол,
канцелярские принадлежности, компьютер, телефон. Следует обратить
внимание на освещенность рабочего места, отсутствие шума и сквозняков. Как
правило, психофизиологическая адаптация протекает быстро и в большей мере
зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также от
характеристики условий осуществления трудовой деятельности.

Социально-психологическая адаптация  - это приспособление к

коллективу и его нормам, руководству и коллегам, экономическим реалиям. В
каждой компании свой уникальный внутренний климат, корпоративная
культура, которая оказывает влияние на работу персонала, его эмоции и
настроение. Социально-психологическая адаптация направлена на то, чтобы
человек не только осознавал идеалы организации и четко соблюдал принятые
правила и нормы поведения, но и ощущал свою принадлежность к компании.
Она может быть связана с немалыми трудностями: обманутые ожидания
быстрого успеха, обусловленные недооценкой препятствий; переоценка
значения теоретических знаний и инструкций и недооценка важности живого
человеческого общения, практического опыта.

Организационная адаптация - это усвоение роли и организационного

статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а
также понимание особенностей организационного и экономического механизма
управления предприятием.

Адаптация работы к человеку предполагает организацию рабочих мест

в соответствии с требованиями эргономики, гибкое регулирование ритма и
продолжительности рабочего времени, построение структуры организации или
подразделения и распределение трудовых функций и конкретных заданий
исходя из личных особенностей и способностей работников, индивидуализацию
системы стимулирования.

Все аспекты адаптации находятся в постоянном взаимодействии. Поэтому

процесс управления адаптацией требует наличия единой системы инструментов
воздействия, обеспечивающих ее быстроту и успешность.

7.2 Управление адаптацией

 
 Управление адаптацией включает следующие организационные
инструменты:

структурное закрепление функции адаптации;

организацию процесса адаптации;

информационное обеспечение процесса адаптации и оценка ее

эффективности.

Структурное закрепление функции адаптации может осуществляться

следующим образом:

выделение соответствующего звена (сектора, группы) в ОСУ

персонального менеджмента. Чаще всего управление адаптацией входит в
состав подсистемы или функции по обучению персоналом;

закрепление функции по управлению адаптацией за сотрудником

службы управления персоналом; если такой нет, то за сотрудником,
выполняющим в организации функции управления персоналом.

Для организации процесса адаптацией могут использоваться

следующие мероприятия:

введение в должность;

испытательный срок;

организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым

сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые

выступающих в эту должность;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых

новым сотрудником (одновременно необходим контроль с конструктивным
анализом ошибок, допущенных при выполнении задания и дополнительное
поощрение сотрудника за успешное выполнение поставленных задач);
 выполнение разовых общественных поручений для установления
контактов нового сотрудника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа

управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

проведение специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и

развитию группой динамики и др.

Введение в должность должно начинаться сразу после принятия

человеком предложения о работе (если вновь принятых много, то введение в
должность может быть и коллективным).

Введение в должность начинается со специального курса ориентации,

которая может быть общей и специальной.

Общая ориентация – это информирование человека об организации в

целом. Для этого используются брошюры, каталоги, видеозаписи, рассказ
(руководителях или сотрудника кадровой службы) об организации. При этом
сообщаются следующие сведения:

об организации в целом – виды деятельности, структура, продукция,

потребители, традиции, приоритеты, проблемы, тенденции, нормы, стандарты,
процедуры, внутренние отношения;

оплата труда – формы и системы оплаты, оплата за работу в выходные

дни и сверхурочную, условия премирования и пр.;

дополнительные льготы: страхование, выходные пособия, возможность

обучения, наличие корпоративного питания, оздоровительных центров и т.п.;

охрана труда и техника безопасности (риск и опасности при выполнении

работы, меры предосторожности, оказание медицинской помощи,
оздоровительные и спортивные центры, поведение при несчастных случаях и
способы оповещения о них, требования к здоровью, запреты, связанные с его
охраной (например, курение);

вопросы, связанные с управлением персоналом – условия назначения на

должность, перемещения, увольнения, испытательный срок, права и
обязанности, отношения с непосредственным руководителем и другими
менеджерами, оценка работы, дисциплина, поощрения и взыскания;
 отношения с профсоюзами;

решение бытовых проблем – комната отдыха, условия парковки машин

и пр.;

экономическое положение организации – стоимость активов, прибыль,

убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специальную ориентацию сотрудника проводит его непосредственный

руководитель. Она включает в себя:

цели, технологию и особенности работы подразделения;

внутренние и внешние отношения и связи;

персональные обязанности и ответственность, предписания выполнения

работы, ожидаемые результаты, нормативы оценки, продолжительность и
распорядок рабочего дня, сверхурочные работы, замены;

конкретные вопросы, где и что взять, как ремонтировать, у кого просить

помощи;

правила поведения при пожарах и авариях, правила техники

безопасности и гигиены, организация отдыха, перерывов, порядок личных
разговоров;

осмотр подразделения и различных специальных служб;

знакомство с новыми коллегами.

Испытательный срок проводится с целью проверки соответствия

работника поручаемой работе. Он не может превышать трех месяцев, для
руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их
заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных
обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, для
сезонных работников - двух недель.

По окончании испытательного срока сотруднику сообщается о

результатах испытания. Если срок испытания истек, а работник продолжает
работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение
трудового договора допускается только на общих основаниях.
 При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет
право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с
работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за
три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого
работника не выдержавшим испытание.

Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная

ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть
трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом
работодателя в письменной форме за три дня.

Информационное обеспечение процесса адаптации основано на оценке

показателей ее уровня и длительности.

К ним относятся:

соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места;

степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в

коллективе;

степень утомляемости, уровень нервной перегрузки;

собственное отношение человека к своей профессии и квалификации,

коллективу сотрудников, руководству;

понимание роли индивидуальных задач в решении общих задач

организации.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует

учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть
значительно меньше суммарных затрат на поиск нового сотрудника.
Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Свидетельством успешно проведенного процесса адаптации персонала и

введения его в должность является качественное выполнение работы.
Насколько эффективными оказались отбор кандидатов и прохождение ими
программы адаптации, можно на основании ряда критериев.

Критериями эффективности адаптации для управленческого персонала

могут быть:

выполнение требований должностной инструкции;

 качество выполненной работы;

количество выполненной работы;

соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

производимое на людей впечатление;

способность влиться в коллектив;

заинтересованность в работе;

интерес к повышению квалификации и служебному росту;

соблюдение философии организации;

удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критериями успешного прохождения процесса адаптации для рабочих

могут выступать:

выполнение норм выработки;

выполнение сменно-суточных заданий;

овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в

соответствии с техническими условиями;

качество работы – процент бракованной продукции в пределах

допустимых норм предприятия;

соблюдение трудовой дисциплины;

способность влиться в коллектив бригады (наоборот, «отторжение»

бригадой);

соблюдение деловой философии предприятия.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и

поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна
получить определенные результаты:

снижение издержек по поиску нового персонала;

 снижение количества увольнений сотрудников, проходящих
испытательный срок;

формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность

для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых

сотрудников.

7.3 Особенности адаптации различных категорий работников

В теории управления персоналом выделяется ряд категорий сотрудников,

которые особенно нуждаются в адаптации (так называемые группы риска). К
ним, в первую очередь, относятся выпускники учебных заведений и
руководители.

Выпускники профильных образовательных учреждений как источник

удовлетворения потребностей организаций в трудовых ресурсах имеет свои
особенности.

Для проведения отбора выпускников целесообразно заключение

долгосрочного договора о сотрудничестве с образовательным учреждением.
При этом, как показывает зарубежный опыт, следует ориентироваться в первую
очередь не на выпускников, а на студентов, завершивших две трети своего
обучения.

Отбор выпускников рекомендуется проводить в следующей

последовательности:

заочный отбор потенциальных кандидатов;

индивидуальное собеседование и тестирование кандидатов;

условное заключение кандидата в штат организации;

первичное развитие кандидата.

Заочный отбор потенциальных кандидатов основывается на изучении

личного дела студента, а также характеризующей его информации со стороны
образовательного учреждения. Образовательное учреждение с учетом
требований организации-работодателя подбирает наиболее успевающих и
ответственных студентов. При этом специалисты службы персонала должны
иметь возможность общения и с другими студентами. На данном этапе отбора
особе внимание должно уделяться контактам с преподавателями, прежде всего
профильных дисциплин. Именно они по результатам совместной работы в
учебном процессе могут дать объективную оценку наличия у студента
необходимых для его последующей трудовой деятельности знаний, умений и
качеств личности.

Индивидуальное собеседование и тестирование с предварительно

отобранными студентами проводится специалистами службы персонала и
должно быть направлено на выявление, прежде всего потенциальных деловых
качеств, а не реально имеющихся. Отсутствие практического опыта, а также то,
что большинство личностных качеств в этом возрасте находятся еще в стадии
формирования, обуславливают необходимость более щадящей оценки
выявленных негативов.

Условное зачисление в штат организации осуществляется при

положительных результатах предварительного отбора и применяется лишь для
кандидата при его твердом согласии принять предложение работодателя о
трудоустройстве. Если студенту предстоит еще завершить обучение, то его
дальнейшее взаимодействие с работодателем может строиться следующим
образом. При наличии в учебном заведении специальных программ
(специальные семинары, факультативные курсы) организация может
подключить к ним своего будущего сотрудника, приняв на себя необходимые
расходы. Для этого требуется оформление документа, определяющего
обязанность студента выйти на работу в спонсирующую организацию или при
отказе от трудоустройства возместить понесенные затраты.

Первичное развитие выпускников целесообразно осуществлять еще до

момента формального зачисления молодого специалиста в штат организации.
Основными формами такого развития служат производственная и
преддипломная практика в организации-работодателе. Они выполняют функции
испытательного срока и стажировки и позволяют сформировать у кандидата
минимальный объем практических навыков для включения в нормальный
режим работы, а также сократить период его психологической адаптации на
новом рабочем месте. Поэтому при организации производственной и
преддипломной практики необходимо учитывать следующее:

основой прохождения практики является типовая программа,

включающая общее изучение предприятия, его структуры, базовые
подразделения и их функции и т.д.;
 практика проводится в том подразделении, где предстоит молодому
специалисту работать в дальнейшем и должна включать в себя процедуру
знакомства с этим подразделением, механизм соподчиненности, рабочее место,
специфику трудовой деятельности, технологию совершаемых операций;

тема дипломной работы определяется будущим непосредственным

руководителем выпускника и должна отражать практические элементы его
трудовой деятельности, а также исследования, результаты которых могут иметь
для организации практическую ценность (например, изучение нового сегмента
рынка и т.п.);

на протяжении всей практики специалисты кадровой службы

отслеживают не только окончательные, но и ее промежуточные результаты и
должны постоянно контактировать со студентом и его непосредственным
руководителем.

Окончательное решение о целесообразности найма и оформления на

работу проводятся после завершения преддипломной практики и защиты
дипломной работы (проекта).

Для руководителей наиболее сложной является социально-

психологическая адаптация, обусловленная:

неоптимальным соотношением его собственных и новых подчиненных

возраста и опыта. Если возраст руководителя и средний возраст коллектива
примерно равны, адаптация происходит значительно легко. Если опытный
руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так
как работает авторитет. Если молодой руководитель приходит в сложившийся
коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально
спровоцированный конфликт;

несоответствием по уровню знаний. Если менеджер будет «на голову

выше коллектива» последний не сможет воспринимать его требований и
руководитель окажется в положении «генерала без войска», в противном случае
коллектив будет «стадом без пастуха»;

проблемами, связанными с преемственностью руководства и передачей

власти. Речь может идти об ограниченной «по традиции» самостоятельности
нового руководителя (это зачастую происходит, если прежний начальник
просто поднимается на ступеньку выше), а также о сопоставлении его с
предшественником. Если преемник долгое время находился в тени
предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать
«место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» собственных
и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны
бывших коллег. Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если
он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделяющегося, а тяжелее
всего – если тот был «звездой». Часто уходящие руководители, желая, чтобы о
них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц,
обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для
организации опасно;

склонностью молодых руководителей (особенно на первых порах) к

излишнему администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей;

естественной настороженностью подчиненных. Коллектив не знает, что

можно ожидать от новичков. У них хорошо видны положительные качества, и
тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало
времени, прежде чем удастся составить о них необходимое впечатление.
Подчиненные хотят много узнать о новом руководителе: надолго ли он
останется, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не
опасен ли он, каков его послужной список, как он оказался на должности и
какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную
концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию
коллективу необходимо предоставить;

завистью и отчуждением бывших коллег;

недостаточной ориентацией в окружении и ситуации. Новый

руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо
разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые
фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в
первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности
сотрудничества;

необходимостью учитывать в своей деятельности интересы

окружающих. Подчиненные и вышестоящие руководители обладают
определенными ожиданиями в отношении новичка, испытывающего в связи с
этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их
интересы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в этом
направлении спешить не следует.

По мнению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен

последовательно решить 7 задач:

 активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей,

коллег и подчиненных;

устанавливать и развивать продуктивные отношения с ключевыми

фигурами организации;

анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры

взаимодействия и перспектив развития;

разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;

установить позитивный климат преобразований, опираясь на

положительный потенциал, накопленный до сих пор;

эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех

сотрудников;

продуктивно использовать сложившиеся в организации традиции и

ритуалы.

В процессе своей адаптации руководитель может реализовать несколько

стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:

выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем

организации/подразделения и особенностей работы предшественника,
знакомство с нереализованными проектами;

критическую: негативная оценка всего предшествующего и попытки

сразу привести все в норму;

традиционную: повторение приемов предыдущего руководителя;

рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить

важные, насущные проблемы.

Вхождение нового руководителя в коллектив облегчается

предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств,
недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня
человеком решительным, но осмотрительным, не меняющим всего сразу,
однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе; внимательным
отношением к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим
понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом
критиковать); пресечением попыток нечистоплотных людей использовать
слабую ориентацию в обстановке для сведения его руками счетов с
соперниками.

8 ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

8.1 Сущность деловой оценки

Сотрудники неодинаково выполняют свои производственные

обязанности. Поэтому оценка их индивидуальной деятельности является одним
из ключевых элементов персонального менеджмента.

Деловая оценка персонала – это процесс установления соответствия

характеристики сотрудников требованиям должности или рабочего места.

Как фактор повышения эффективности управления человеческими

ресурсами деловая оценка:

воздействует на мотивацию сотрудника, позволяет ему скорректировать

поведение на рабочем месте и добиваться своей производительности;

дает возможность выявить недостатки в квалификационном уровне

сотрудника и определить меры по их исправлению на основе планирования
профессионального обучения;

определяет сильные и слабые профессиональные качества сотрудника,

чтобы разработать его индивидуальный план развития и спланировать карьеру;

позволяет руководству организации принимать обоснованные решения о

вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудника;

устанавливает функциональную роль сотрудника и его место в

организационной структуре;

способствует удовлетворению потребности сотрудника в оценке

собственного труда и его качественных характеристик;

обеспечивает обратную связь по профессиональным, организационным

и другим вопросам.
 Различают два основных вида оценки:

оценку кандидатов на вакантную должность (рассмотрена выше);

текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Текущая регулярная оценка деятельности сотрудников на практике

осуществляется в форме аттестации.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности

выполнения сотрудником должностных обязанностей его непосредственным
руководителем.

Аттестация является по-существу непрерывным процесс и включает в

себя два основных этапа:

разработку методики деловой оценки;

процедуру деловой оценки.

8.2 Методические аспекты деловой оценки персонала

Разработка методики деловой оценки включает в себя:

определение показателей оценки;

установление норм оценки;

выбор методов оценки.

Для деловой оценки выделяют показатели:

результативности труда;

профессионального поведения;

личностных качеств.

Профессиональное поведение характеризуют:

 показатели достижения результатов труда, которые определяют степень
создания сотрудником своей функциональной роли и отражают его
способности/желания к выполнению функций управления по отношению к
другим и самому себе (планирование деятельности, организация и
регулирование процесса, учет и контроль хода работы);

показатели непосредственного профессионального поведения, которые

охватывают такие стороны деятельности как сотрудничество и коллективизм в
работе, самостоятельность в решении тех иных задач, готовность к принятию
дополнительной ответственности.

При установлении норм оценки необходимо выделить критические

факторы, т.е. определить что, прежде всего, обеспечивает успех в работе. Для
этого используется анализ рабочих мест, состоящий в исследовании
выполняемых сотрудником функций и выделением из них числа наиболее
важных для достижения стоящих перед ним целей. Чтобы не вызвать
затруднений при проведении оценки и подведении ее итогов, такой перечень
должен содержать не более 8 качеств наиболее важных для конкретной
категории персонала.

Одним из важнейших вопросов деловой оценки персонала является выбор

способа оценки показателей. В качестве оценок могут использоваться как
количественные значения (время, производительность и т.п.), так и
качественные (хорошо, плохо, вышесреднего и т.п.)

Известны следующие методы оценки показателей:

шкалирования;

упорядочения рангов;

альтернативных характеристик.

Метод шкалирования (метод стандартных оценок) реализуется в двух

формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной
оценки.

При методе градации показатель оценивается по балльной шкале, которая

представляет собой степень выраженности показателя (рисунок 8.1).

Показатель:

Соблюдение установленных (согласованных) сроков

 2
1 3 4 5
(часто не
(редко) (в основном) (почти всегда) (всегда)
соблюдается)

Рисунок 8.1 - Пример использования метода градации

Для снижения субъективизма метода градации используется метод

оценочных шкал с описанием количественной оценки. Числовые значения
показателя на шкале сопровождаются описанием соответствующего образа
действий (рисунок 8.2).

Показатель оценки: сотрудничество

1 2 3 4 5
Ярко выражен-наяХорошая спо-Способен к
способность ксобность ксотрудничеству,
сотрудничест-ву; сотрудничеству, собственное Показывает не-
имеет имеет соб-мнение ставит набольшую склон-
собственное ственное мне-ние,передний план, вность к сотруд-
мнение и можеткоторое ценитсяцелом хорошоничеству, воз-Не показывает
позитивно влиятьдруги-ми, воспри-нимается держивается отсклонности к
на других, счита-считается сдру-гими, невыражения соб-сотрудничеству
ется с мнениеммнением окру-всегда ственного мне-
окружающих, жающих, пози-воспринимает ния, остается
конструктивно тивно вос-мнение окру-незаметным
воспринимает принимает кри-жающих и
критику тику критику

Рисунок 8.2 – Описание количественных оценок шкалы

На основе сравнительных методов работа одного сотрудника

сравнивается с результатами других. По каждому показателю составляется
ранжированный ряд, например от лучшего к худшему. Суммарная оценка
сотрудников рассматривается сложением отдельных рангов и тем самым
сотрудники классифицируются по группам, например 10% лучших, 40%
средних и т.д.
 Метод альтернативных характеристик не использует
систематизированные способы измерения, а основывается на перечне
показателей и отметки соответствия или несоответствия ему оцениваемого
сотрудника (рисунок 8.3).

Сотрудник:  
Соблюдает все сроки
Имеет сложности при координации различных задач
Чувствительно реагирует на критику
Работает больше, чем требуется
Нелегко находит контакт с внешним окружением
В условиях дефицита времени работает безошибочно
Составляет четко структурированные отчеты (сообщения
и т.п.)

Рисунок 8.3 – Пример использования метода альтернативных характеристик

8.3 Процедура деловой оценки персонала

Первым организационным аспектом процесса оценки результатов

деятельности персонала является планирование сроков проведения аттестации.
Для этого службой персонала составляется сводный план-график (рисунок 8.4).

СВОДНЫЙ ПЛАН-ГРАФИК «УТВЕРЖДАЮ»

аттестации сотрудников Вице-президент по работе с персоналом

на 20 ___ г.

 
Срок
Наименование Ф.И.О. Должность
№ проведения
структурного аттестуемого аттестуемого Примечание
п/п аттестации
подразделения сотрудника сотрудника
план факт
1 2 3 4 5 6 7
             

Рисунок 8.4 – Пример формы сводного плана-графика аттестации сотрудников

План-график имеет характер планово-отчетного документа: фиксирует

срок фактически состоявшейся аттестации, а если он не совпадает с плановым,
то указывается причина корректировки. Плановые сроки проведения аттестации
определяются службой персонала в централизованном порядке для всех
сотрудников организации, исходя из нормативно установленной ее
периодичности для соответствующих категорий.

Наряду с плановой может проводиться и досрочная аттестация. Она

оформляется специальным приказом на основании представления руководителя
соответствующего подразделения, согласованного с руководителем службы
персонала. Основанием для досрочной аттестации является необходимость
незапланированного должностного перемещения конкретного сотрудника.

Оценку сотрудника целесообразно проводить на основе аттестационного

собеседования, в ходе которого обсуждаются результаты его работы за
истекший период, и утверждается план работы сотрудника на перспективу.

Собеседование рекомендуется начать с обсуждения достижений

сотрудника. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и
обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на
более производительную работу. При рассмотрении недостатков требуется быть
предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики
личных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях.
Важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия
по улучшению работы аттестуемого.

В процессе аттестационного собеседования целесообразно обсудить и

утвердить личный план сотрудника на следующий период для повышения
эффективности его работы. Наиболее распространенными и
взаимодополняющими друг друга являются индивидуальный план развития и
личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой видение

сотрудником применительно к занимаемой им должности того, как он может
улучшить результаты своей профессиональной деятельности, а также какие
мероприятия по самосовершенствованию для этого потребуются (рисунок 8.5).

Ф.И.О.
Должность
Подразделение
Самооценка (применительно к занимаемой должности)
а) Каковы Ваши сильные стороны?
б) В чем Вам нужно совершенствоваться?
План совершенствования
а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных аспектах?
б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Рисунок 8.5 – Индивидуальный план развития

Личные цели – это набор ключевых для сотрудника задач на следующий

аттестационный период.

Таким образом, предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником

план действий, руководитель представляет в его распоряжение средство для
самосовершенствования. Приводя конкретные примеры, как достижений, так и
упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии
сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Общая оценка руководителя должна быть обоснованной, сотруднику

предоставлена возможность высказать собственное мнение, не допуская при
этом словесной перепалки

В течение всего собеседования руководителю следует внимательно

следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в
собственные действия. Особого внимания заслуживают молодые сотрудник:
негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется на
многие годы. Закончить беседу необходимо на положительной ноте, еще раз
подчеркнув уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованной в его
развитии.
 В целях сокращения трудозатрат и облегчения процедуры последующего
использования оценочной информации рекомендуется использовать учетную
форму или оценочный лист (рисунок 8.6). 

Если в аттестации принимают участие и другие оценщики (коллеги,

подчиненные), оценочные листы заполняются всеми сторонами. Заполненные
бланки поступают к непосредственному руководителю сотрудника.

Руководитель составляет аттестационную характеристику, которая

отражает результаты проведенной оценки и рекомендации по дальнейшему
развитию сотрудника.

Ф.И.О
Должность
Описание выполняемой работы

 
I. Повод для оценки:
очередная оценка

оценка по необходимости

окончание испытательного срока

контроль за ходом адаптации сотрудника

вынужденное перемещение

пожелание самого сотрудника

II Основа оценки – рабочие контакты:
ежедневно или почти ежедневно

несколько раз в неделю

несколько раз в месяц

III Срок совместной деятельности оцениваемого:

менее 6-ти месяцев

от 6-ти месяцев до года

1-3 года

более 3-х лет

IV Показатели оценки
 Данные Данные
Полностью В основном
значительно Данные ниже
  отвечает отвечает
выше выше требований
требованиям требованиям
требования требований
1 2 3 4 5 6
           
V Предложения по дальнейшему использованию сотрудника:

переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется использовать

следующим образом …
VI Дополнительные данные:

способности и свойства, которые выходят за рамки требований должности, но отмечаются

во время работы; возможны дополнительные пояснения
VII Заключение руководителя оцениваемого сотрудника:

Согласен

Не согласен по следующим показателям оценки …

Обоснование:
VIII Мнение лица, получившего оценку:

Претензий к оценке не имею

Не согласен со следующими пунктами оценки …

От опровержения отказываюсь

Опровержение прилагаю

Опровержение предоставлю в 2-недельный срок

Рисунок 8.6 - Пример формы оценочного листа

Свое заключение и бланки оценочных листов руководитель передает в

службу управления персоналом, которая со своей стороны представляет
соответствующие рекомендации (например, зачислить сотрудника в резерв на
выдвижение). Целесообразно наличие в аттестационной характеристике и
заключение психолога. В этом случае аттестационная комиссия будет
рассматривать один документ, но дающий комплексную оценку сотрудника.
Аттестационная характеристика может быть представлена в следующей форме
(рисунок 8.7).
  

Аттестационная характеристика
В аттестационную комиссию
на _____________________________
от _____________________________
(Ф.И.О. аттестуемого сотрудника)
(подразделение)
 
II Вид и цель аттестации:

I Общие сведения о сотруднике: плановая

___________________________ досрочная

___________________________ общий контроль деятельности

___________________________ должностное перемещение

завершения обучения или стажировки

III Рекомендации руководителя:

3.1 Средний балл по результатам оценки на межаттестационный период __________

3.2 Дополнительные оценки ________________________________________________

3.3 Заключение (рекомендации для аттестационной комиссии)

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Руководитель подразделения ____________ / / “ “ __________ 20___ г.

 
IV Заключение психолога:
V Рекомендации службы персонала:
___________________________________
___________________________________
___________________________________”
___________________________________
_________ / / “ “ __________ 20 __ г.
_________ / / “ “ __________ 20 __ г.
 
VI Результаты аттестации:

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Председатель аттестационной комиссии ____________________________ / /

“ “ __________ 20 __ г.

Рисунок 8.7 – Пример формы аттестационной характеристики

Гр. 1-2 заполняются кадровой службой и за две недели до планового срока

проведения аттестации направляется в соответствующее подразделение, что
служит дополнительным напоминаем его руководителю. Не позднее, чем за
неделю до начала заседания аттестационной комиссии характеристика
руководителя возвращается в кадровую службу, которая и завершает ее
оформление и непосредственно передает на заседание аттестационной
комиссии.

Состав аттестационной комиссии определяется соответствующим

положением. Ее численность не должна превышать 5-6 человек. В качестве
постоянных членов комиссии выступают: председатель комиссии (зам
руководителя по работе с персоналом), представитель службы персонала,
непосредственный руководитель сотрудника. При аттестации руководителей
подразделений целесообразно участие в комиссии самого руководителя
организации. Для крупных организаций допускается создание
нескольких аттестационных комиссий. В подобной ситуации целесообразно
формирование центральной аттестационной комиссии, в компетенцию которой
передается аттестация руководителей высшего и среднего звена, а также
рассмотрение апелляций.

Результаты системной деловой оценки сотрудника выступает исходной

информацией для конкретных управляющих решений по его развитию. Для

упрощения процедуры практической реализации принятого решения

рекомендуется формулировка по следующей типовой форме:
 направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку
(по результатам плановой аттестации отмечен хороший потенциал при
недостатке теоретической подготовки или знаний в смежных с базовой
специализацией областях);

включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выделены

лидерские качества, подтверждена высокая квалификация, отмечено
несоответствие реального потенциала фактически занимаемой должности);

вертикальное перемещение в форме повышения в должности;

повышение должностного оклада без изменения должности (при полном

соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение
текущих результатов работы);

горизонтальное перемещение без изменения должности или окладе (в

форме перевода в другое подразделение приемлемого для организации по
большинству параметров сотрудника при отсутствии у него необходимых
специфических качеств для работы в данном подразделении);

сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено

полное соответствие сотрудника занимаемой должности);

вертикальное перемещение в форме понижения в должности

(определено несоответствие занимаемой должности и отсутствие перспектив
исправления ситуации за счет, например, дополнительной подготовки;

увольнение (отмечено дальнейшее ухудшение результатов деятельности

сотрудника по сравнению с результатами предыдущей аттестации, допущены
нарушения должностной инструкции, служащие основанием для расторжения
трудового договора/контракта в одностороннем порядке, выявлены качества,
исключающие возможность работы в организации).

Решение аттестационной комиссии фиксируется в соответствующем

разделе аттестационной характеристики и передается руководству организации.
Принятие управленческих решений, связанных с изменениями условий
трудового договора/контракта, находится в исключительной компетенции
руководителя организации. Соответствующие решения оформляются службой
персонала в установленном порядке (приказ по кадрам, переоформление
контракта). Аттестационная характеристика сотрудника вкладывается в его
личное дело.
 В течение аттестационного периода руководитель должен неформально
оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов
и должностных инструкций, вносить коррективы в их поведение на рабочем
месте (если это требуется), оказывать помощь в работе. Руководитель может
использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую
более объективно аттестовать сотрудника в конце указанного периода.

8.4 Регламентация деловой оценки

Общий порядок, условия и процедура проведения аттестации должны

определяться специальным внутренним регламентом «Положение об аттестации
сотрудников организации», которое утверждается заместителем руководителя
(вице-президентом) по работе с персоналом. Рекомендуется следующая
структура данного документа:

общая часть – ссылка на основание для разработки документа, цели и

задачи аттестации, перечень пользователей, порядок внесения изменений и
дополнений;

порядок подготовки аттестации – общие условия проведения различных

форм аттестации (плановой и досрочной), перечень необходимых документов,
состав участников, иные предпосылки организационно-технического характера;

порядок проведения аттестации;

порядок оформления и использования результатов аттестации

(определение функций службы персонала и других участников, включая и
высшее руководство, в процессе реализации принятых по ее итогам решений;

приложение – методика деловой оценки персонала.

9 РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

9.1 Сущность и значение профессионального развития персонала

Развитие персонала является важнейшим условием успешного

функционирования любой организации. Это особенно справедливо в
современных условиях, когда научно-технические достижения значительно
ускоряют процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. В связи с
этим теория персонального менеджмента определяет недопустимость
сохранения в неизменном состоянии квалификационного уровня и
должностного статуса сотрудников организации.

Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудника к

выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей,
решению новых задач.

Главная цель развития персонала – последовательное приближение

фактического состояния трудовых ресурсов организации к оптимальному
(наиболее соответствующему ее текущим и перспективным потребностям).

В литературе и практической деятельности профессиональное развитие

персонала включает в себя:

обучение кадров;

повышение квалификации;

переподготовка кадров;

продвижение кадров;

регулирование карьеры;

формирование кадрового резерва.

Профессиональное развитие способствует созданию благоприятного

климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность
организации, обеспечивает преемственность в управлении. Повышая
квалификацию и приобретая новые знания и навыки, сотрудники становятся
более конкурентоспособными на рынке труда. Получают дополнительные
возможности для профессионального роста, общего интеллектуального
развития, расширения эрудиции и круга общения, укрепления уверенности в
себе. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития
персонала и общество в целом, получая более квалифицированных членов и
более высокую производительность общественного труда без дополнительных
затрат.

9.2 Профессиональное обучение персонала

  

Профессиональное обучение – процесс получения сотрудниками

организации специфических профессиональных знаний и умений, необходимых
для успешного выполнения ими работы.

Профессиональное обучение используется для достижения двух целей.

Во-первых, обеспечить повышение уровня компетентности сотрудника, в том
числе навыков решения проблем, его вовлеченность в деятельность
организации, умение внедрять новшества, а также общение и взаимодействие в
коллективе. Во-вторых, способствовать формированию у сотрудника чувства
ответственности.

Обучение персонала должно осуществляться на системной основе.

Поэтому в системе управления персоналом предусматривается
соответствующая подсистема, базовыми элементами которой выступают
планирование обучения, его организация и контроль за фактическими
результатами. Общими требованиями, предъявляемыми к подсистеме, являются
следующие:

определение обучения в качестве необходимого элемента развития

трудовых ресурсов и распространение его на все категории сотрудников
организации (за исключением младшего обслуживающего и части
вспомогательного персонала);

индивидуальность подготовки, выражающая в подборе для каждой

категории персонала наиболее рациональных форм и методов обучения;

непрерывность подготовки, определяющая ее проведение на регулярной

основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса
сотрудника;

персонификация ответственности службы персонала и руководителей

подразделений за соблюдение сроков и общего числа обучаемых;

учет реальных возможностей организации: производственных (текущая

загрузка сотрудников) и финансовых (наличие средств для оплаты обучения);

полная и достоверная информированность сотрудника о возможных

формах обучения, связи обучения с его профессиональным статусом и
материальным обеспечением;

рациональное сочетание теоретического и практического обучения;

 опережающий характер обучения;

гибкость используемых методов и форм обучения.

Обучение – это непрерывный процесс. Оно требуется в следующих

случаях:

при вступлении человека в организацию;

при назначении сотрудника на новую должность;

при недостатке у сотрудника необходимых знаний, умений и навыков;

для овладения в кратчайший срок необходимыми методами работы;

для приобщения сотрудника к большей ответственности;

при серьезных изменениях в деятельности организации или во внешней

среде.

Профессиональное обучение представляет собой комплексный процесс,

включающий в себя несколько этапов (рисунок 9.1):

определение потребности организации в обучении персонала;

формирование бюджета профессионального обучения;

определение целей профессионального обучения и критериев его

эффективности;

составление учебного плана и программы профессионального обучения;

выбор формы и метода обучения;

организация процесса обучения;

оценка результатов обучения.

 

Рисунок 9.1 – Процесс профессионального обучения

Определение потребностей организации в обучении требует

совместных усилий кадровой службы, самого сотрудника и его руководителя и
должно осуществляться в следующей последовательности:

сбор необходимой информации и ее анализ;

определение кто и когда должен быть охвачен процессом обучения

(рисунок 9.2).

 
  

Рисунок 9.2 – Определение потребности профессионального обучения

Источниками информации являются:

стратегия развития организации;

результаты аттестации сотрудников;

индивидуальные планы развития сотрудников;

заявки руководителей подразделений;

заявки и пожелания самих работников;

опросы сотрудников и руководителей;

анализ результатов работы организации;

тестирование сотрудников;

анализ фактического состояния трудовых ресурсов организации;

регистрация критических событий;

наблюдения за поведением работников при решении различных

проблем, их реакции на перемены;
 выявление причин имеющихся проблем;

квалификационное интервью;

отчеты и другая информация о выполнении работы;

информация отборочного собеседования;

анализ задачи;

анализ исполнения.

На основе анализа потребности в обучении определяются:

необходимость обучения сотрудника или конкретных групп работников;

ожидаемый эффект от воздействия обучения (какие функции сможет

выполнять сотрудник, успешно завершивший программу обучения).

Бюджет профессионального обучения является второй по величине

статьей расходов современных организаций. Его формирование осуществляется
с использованием двух подходов:

выделение лимитов (ежегодно определяется общий лимит затрат по

соответствующей статье с последующим использованием выделенных средств
по мере заключения конкретных договоров);

на основании локальных смет (служба персонала ежегодно не позднее,

чем за 2 недели до планового периода, подготавливает заявки на финансовые
ресурсы для реализации утвержденного плана-графика обучения; на ее основе
составляется смета затрат и выделяются соответствующие ресурсы).

Общая величина издержек на профессиональное обучение складывается

из трех основных частей:

прямых издержек (затраты на подготовку учебных материалов,

проведение занятий, компенсацию преподавателям и инструкторам, оплату
посещения сотрудниками занятий);

косвенных издержек (транспортных и командировочных расходов,

затрат на проживание и питание обучающихся сотрудников);
 потерянной производительности, связанной с отсутствием сотрудников
на рабочем месте во время профессионального обучения (определяется либо как
произведение часов, затраченных на обучение, и показателя добавленной
стоимости на один час, либо количество часов умножается на средние издержки
на рабочую силу за один час).

В целом в процессе обучения преследуются такие цели:

индивидуальные (сохранение рабочего места, возможность улучшения

условий и содержания труда, должностной рост, формирование личностного
авторитета);

производственные (обеспечение и повышение способностей

сотрудников, получение ими новых знаний);

общественные (вклад в общегосударственное образование, внедрение

современных форм обучения).

Эффективность программ обучения может оцениваться по таким

направлениям:

повышение эффективности деятельности организации (например, более

полная реализация ее целей, получение дополнительной прибыли)

степень достижения стоящих перед программой целей;

изменение поведения прошедших обучение сотрудников;

реакция обучающихся в ходе выполнения программы;

оценка программы сами обучающимися;

анализ изменений в результатах работы прошедших обучение

сотрудников.

Составление учебного плана и программы профессионального

обучения требуют учета требований, которые предъявляет данная работа к
выполняющему ее лицу.

Разработка программы включает определение ее содержания и выбор

методов профессионального обучения.
 Содержание программы определяется потребностями в
профессиональном обучении конкретной организации. При выборе метода
обучения следует руководствоваться эффективностью их воздействия на
конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы
обучения взрослых людей:

актуальность (то, о чем говорится во время обучения должно иметь

отношение к профессиональной деятельности обучающегося, поскольку
взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы);

участие (обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе

и непосредственно использовать новые знания, умения уже в ходе обучения);

повторение;

обратная связь (обучающимся нужно постоянно предоставлять

информацию о том, насколько они продвинулись вперед).

Универсального метода обучения не существует: каждый имеет свои

достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ
профессионального обучения должны представлять собой сочетание различных
приемов подачи материала. Следует знать сильные и слабые стороны каждого
из методов и с учетом этого разрабатывать программы. Программы могут быть
разработаны и реализованы самой организацией или же следует прибегнуть к
помощи внешних консультантов.

В международной практике различают следующие формы обучения:

внешнее – обучение сотрудников осуществляется за пределами

организации с помощью внешних учебных структур (учебных заведений,
консалтинговых фирм, учебных фондов, различных ассоциаций);

внутреннее - предполагает обучение сотрудников внутри организации и

проводится с отрывом или без отрыва от работы;

модульное – охватывает замкнутые совокупности конкретных умений и

навыков, требуемых для выполнения заданий на рабочем месте и
упорядоченных от наиболее общих к специализированным.

Каждой форме обучения присущи как преимущества, так и недостатки

(таблица 9.1).

 
Таблица 9.1 - Характеристика основных форм обучения

Внутреннее обучение Внешнее обучение

Достоинства Недостатки Достоинства Недостатки
Знания и умения
Легче приспосаб-приобретаются толь-ко
ливать обучение кк узкому фрагменту
практической дея-деятель-ности Высокая стоимость
тельности организа-организации Использование ус-лугобразовательных услуг
ции и ее потребностям профессионалов
Участники обучения Возможен отрыв от
Обучение частовстречаются только сВозможность поло-реальных проблем
проводится без отрывасотрудниками этой жежительного влиянияобучающегося
от производства организации новых концепций и
квалифицированных При отзыве участ-ника
Могут использо-ватьсяУчастники могутвнешних знаний обучения оплата
технологичес-кое отрываться от может быть не
оборудование обучения в связи сУстановление полез-возвращена
организации, проце-производственной ных контактов
дуры и методынеобходимостью Могут возникать
выполнения работ Более свободноепроблемы при
Участники могутобсуждение в срав-переходе от обуче-ния
Легче переходить отнеохотно обсуждатьнительно нейтраль-нойк непосред-ственному
обучения на учеб-ныхнекоторые вопросыобстановке выполне-нию реальной
примерах коткрыто среди своих работы
непосредственному коллег или в
выполнению работ присутствии
руководителя

Внутренняя форма обучения включает в себя:

методы обучения на рабочем месте;

методы обучения вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе

выполнения определенной работы. Его основными методами являются:

ученичество – сотрудник прикрепляется к специалисту, учится у него,

копируя действия этого человека;

наставничество – занятия руководителя со своим персоналом в ходе

ежедневной работы, оказание им помощи советами и т.п.;
 инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы
непосредственно на рабочем месте, ориентированных на освоение конкретных
процедур или операций, входящих в круг профессиональных обязанностей
обучающегося;

ротация – самостоятельное обучение, при котором сотрудник временно

перемещается на другую должность для получения дополнительной
профессиональной квалификации и опыт (на срок от нескольких дней до
нескольких месяцев);

делегирование – передача руководителем сотруднику своих задач

обязанностей) с полномочиями принятия решений, при этом менеджер обучает
подчиненного в ходе выполнения работы;

метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих

действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и
повышения сложности; заключительной ступенью является самостоятельное
выполнение задания.

К методом обучения вне рабочего места относятся:

метод практических ситуаций (кейсов) – анализ и групповое обсуждение

конкретных ситуаций, отражающих опыт других организаций и на этой основе
принятие соответствующих решений или разработку стратегии;

деловые игры – метод обучения, наиболее близкий к реальной

профессиональной деятельности обучающихся. Являясь моделью реальной
организации, они дают возможность участникам демонстрировать к каким
результатам приведут их решения и действия, исполнять различные
профессиональные функции и расширять за счет этого собственное
представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников;

моделирующее обучение - обучающиеся учатся на действующем или

смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но вне рабочего
места (например, тренажеры незаменимы, когда обучение на рабочем месте
дорого и опасно или замедляет производственный цикл);

тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения

человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с
другими;
 ролевые игры (моделирование ролевого поведения) – сотрудник ставит
себя на чье-то место с целью получения практического опыта, обычно в
межличностном общении.

Внешнее обучение предполагает:

определение конкретной образовательной программы;

выбор формы обучения (с позиции возможности совмещения

образовательного процесса с производственной деятельностью обучаемого,
например вечернее, заочное, дистанционное);

выбор образовательного учреждения.

При выборе конкретного учебного заведения следует обращать внимание

на следующие характеристики его деятельности:

общая продолжительность функционирования, в том числе по

интересующим организацию программам обучения;

наличие лицензии на право образовательной деятельности;

перечень и структура предлагаемых программ обучения;

наличие постоянно действующих курсов повышения квалификации,

тематических семинаров и других форм дополнительного обучения;

возможность заключения долгосрочных договоров о комплексной

подготовке специалистов;

стоимость обучения;

отзывы организаций, использующих услуги конкретного учебного

заведения, или самих сотрудников, прошедших подобное обучение.

Организация процесса обучения, базовыми элементами которой

выступают:

выделение необходимых финансовых ресурсов;

уточнение места обучения и заключение соответствующих договоров;

непосредственное направление сотрудников на обучение;

 создание должного уровня мотивации у обучаемых.

Создание необходимой мотивации обучения должно иметь строго

индивидуальный характер. Как показывают исследования, успех программы
профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от
желания и способностей обучающихся. Обучение будет неэффективно в случае
отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». В
фундамент любой программы обучения должны закладываться следующие
принципы, касающиеся человеческой мотивации:

люди по своей природе интересуются окружающим миром и хотят

обучаться;

люди радуются обучению;

изучив что-либо, люди черпают удовлетворение от своего достижения.

Мотивировать сотрудников на активное участие в программе

профессионального обучения могут:

стремление сохранить работу или занимаемую должность;

желание получить повышение или занять новую должность;

заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

желание установить контакт с другими участниками программы.

Контроль за процессом обучения целесообразно проводить по двум

направлениям:

по отношению к учебному процессу со стороны самого обучаемого;

за качеством учебного процесса.

Оценка результатов профессионального обучения предполагает учет:

реакции обучаемых на программу;

степени усвоения (на основе тестирования определяется степень

изучения учебного материала и приобретения необходимых навыков);
 поведения (выявление изменения поведения обучаемых на рабочем
месте вследствие обучения);

результатов (определение достигнутых результатов в соответствии с

поставленными целями обучения, например, снижение жалоб со стороны
клиентов, выполнение производственных нормативов).

Формой оценки эффективности обучения является также аттестация.

 .3 Повышение квалификации персонала

Повышение квалификации – образовательный процесс, направленный

на освоение новых для обучаемых теоретических знаний и практических
навыков, а также на систематическое их обновление.

Прикладными задачами данного направления персонального

менеджмента является определение конкретных форм повышения
квалификации и регулярности его для различных категорий сотрудников.

Исходной информацией для процесса планирования повышения

квалификации служат:

общеметодические требования, отражающие конкретные условия

деятельности организации и заложенные в соответствующих организационных
регламентах;

заявки структурных подразделений.

Формами повышения квалификации являются:

повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней

профессиональной специализации;

повышение квалификации сотрудника путем освоения им знаний и

приобретения практических навыков работы в смежных с его базовой
специализацией областях деятельности;

стажировка в других организациях;

стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях

самой организации.
 Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и
должностным положением конкретного специалиста:

руководители высшего и среднего звена – раз в три года;

руководители подразделений – раз в пять лет;

ведущие специалисты – раз в два года;

исполнители – раз в шесть-семь лет.

Результаты планирования процесса повышения квалификации является

сводный для организации план-график, возможная форма которого
представлена на рисунке 9.3.

СВОДНЫЙ ПЛАН-ГРАФИК
«УТВЕРЖДАЮ»
повышения квалификации сотрудников
Вице-президент
на период _____________________
по работе с персоналом
 
Структурное Форма
Ф.И.О.
№ п/п подразделение Должность повышения Срок проведения
обучаемого
организации квалификации
1 2 3 4 5 6
           

Рисунок 9.3 – Пример сводного плана-графика повышения квалификации

сотрудников

Сводный план-график повышения квалификации сотрудников

организации имеет нормативный характер: любые коррективы могут вноситься
в централизованном порядке с обязательным последующим переутверждением.

Контроль за результатами повышения квалификации более сложен. Сам

процесс обучения носит краткосрочный характер и не сопровождается
специальными процедурами контроля со стороны образовательного
учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения
квалификации могут осуществлять высококвалифицированные специалисты
подразделений организации, которые должны посетить несколько занятий и
дать заключение об их уровне. Также могут использоваться результаты оценок
сотрудников, прошедших повышение квалификации в конкретном
образовательном учреждении.

Контроль за отношением слушателя к процессу обучения рекомендуется

проводить таким образом:

выполнение итоговых контрольных заданий;

зачеты;

тестирование.

Контроль за результатами стажировки осуществляется по двум

направлениям:

текущий со стороны ее непосредственного руководителя;

заключительный со стороны руководителя структурного подразделения

с участием представителя службы персонала.

По завершении обучения руководитель стажировки подготавливает

заключение о ее результатах, в котором должны быть освещены:

исходные степень компетентности и общий интеллектуальный уровень

обучаемого;

отношение к стажировке;

уровень освоения практических навыков работы;

личностные и деловые качества обучаемого, способствующие или

препятствующие его профессиональному росту;

рекомендации по дальнейшему развитию стажера на основном месте

работы.

 9.4 Деловая карьера

 
 Одной  из форм развития сотрудников организации выступает управление
их деловой карьерой.

Деловая карьера – продвижение работника по ступенькам служебной

иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной
организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих
этапов.

Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои

движущие мотивы, которые с годами меняются:

автономия;

функциональная компетентность;

безопасность и стабильность;

управленческая компетентность;

предпринимательская креативность;

потребность в первенстве;

стиль жизни;

материальное благосостояние;

обеспечение здоровых условий.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно

меняются.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов (рисунке

9.4).

Различают два вида карьеры: профессиональную и

внутриорганизационную.

Профессиональная карьера связана с ростом знаний, умений и навыков

и может быть реализована на основе специализации (углубление в одной,
выбранной вначале профессиональной сфере) или транспрофессионализации
(овладение другими областями деятельности). Стадии развития
профессиональной карьеры (обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию) конкретный сотрудник может пройти
последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную

смену стадий развития сотрудника в рамках одной организации.

Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий

сотрудника. В связи с этим сотруднику часто необходима внешняя помощь.
Важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится
организации, в которой он работает. В зарубежной практике управление
развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей
управления человеческими ресурсами.
 Рисунок 9.4 - Этапы деловой карьеры

Управление развитием карьеры предоставляет ряд преимуществ, как

самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

 потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в
организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и
повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и

возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей

профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

мотивированных лояльных сотрудников, связывающих свою

профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает
производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие сотрудников и

всей организации с учетом их личных качеств;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного

источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных,

мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Виды внутриорганизационной карьеры представлены на рисунке 9.5.

Вертикальная карьера  предполагает должностное продвижение по

ступеням иерархической лестницы.

Горизонтальная карьера – это продвижение в пределах одного уровня

управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Формами ее
реализации являются:

ротация;

обогащение труда

совмещение.
Центростремительная карьера – движение к ядру, руководству организации
(приглашение сотрудника не недоступные ему ранее встречи, совещания как
формального, так и неформального характера, получение доступа к
неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные
важные поручения руководства, все более глубокое включение в процесс
принятия решений).

Рисунок 9.5 – Виды карьеры

Ступенчатая карьера – совмещение вертикальной и горизонтальной

карьеры.

Динамичная карьера связанна со сменой рабочих мест.

Статичная карьера – осуществляется в одном месте и в одной

должности путем профессионального роста.

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания

четырех основных моделей (рисунок 9.6).

 
  

Рисунок 9.6 – Типовые модели карьеры

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и

специалистов и обуславливается длительным подъемом сотрудника по
служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и
квалификации.

Карьера «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной

карьеры представляет собой определенную должность, которую работник
занимает фиксированное время, например, не более 5 лет.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного

фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем
или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой
принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение

работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой
непродолжительное время (1-2года).

Управление развитием карьеры должно обеспечивать взаимодействие

профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Начиная с момента принятия
сотрудника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо
организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе
должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только свои перспективы на
краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться,
чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Цели и механизм управления деловой карьерой представлен на рисунке 9.7.

Рисунок 9.7 - Цели и механизм управления карьерой

Процесс планирования и развития карьеры представлен на рисунке 9.8.

 
 Рисунок 9.8 - Процесс планирования и развития карьеры

 9.5 Формирование резерва руководителей

Современные организации заинтересованы  в профессиональном росте

своих сотрудников. Особое внимание при этом уделяется подготовке
руководителей для занятия в ней ключевых должностей, что является
эффективным средством оптимизации использования персонала организации,
подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности
руководства и на этой основе повышения эффективности работы всей
организации.

Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих

потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей.

Цель управления резервом на выдвижение - своевременное и эффективное

удовлетворение потребностей организации в замещении руководящих
должностей на всех уровнях иерархии управления.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех

задач:

выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия

руководящих должностей;

подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

обеспечение плавного замещения освободившейся должности и

утверждение в ней нового сотрудника.

Принципы формирования системы кадрового резерва:

"больше лучше, чем меньше";

держать список открытым;

не создавать касты неприкасаемых;

не упускать из виду целей развития организации;

обеспечить участие высшего руководства.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей

выделяют преемников, дублеров и молодых сотрудников с лидерским
потенциалом.

Преемник - сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в

качестве кандидата на замещение ключевой должности через определенный
промежуток времени.

 
 Дублер - сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в
качестве кандидата на занятие определенной должности и готового занять эту
должность немедленно.

Молодой сотрудник с лидерским потенциалом (хай-по) - молодой

сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности
руководителя.

Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с
точки зрения развития.

Управление резервом на выдвижение преемников осуществляется в

следующей формализованной последовательности:

формирование стратегии управления кадровым резервом;

формирование резерва на выдвижение;

специальная подготовка кандидатов в состав резерва;

зачисление в состав резерва при удовлетворительной оценки

результатов подготовки;

выбор из числа нескольких сотрудников, включенных ранее в состав

резерва, наиболее достойной кандидатуры на замещение вакантной должности;

назначение на должность;

содействие адаптации вновь назначенного руководителя на новом

рабочем месте.

Стратегия управления резервом на выдвижение. Формирование

стратегии управления резервом на выдвижение предполагает необходимость
определения:

принципиального подхода к замещению вакантных рабочих мест;

общих потребностей организации в руководящем персонале по всем

уровням иерархии;

характеристик будущих руководителей (портрета руководителя);

 формализованного перечня критериев отбора претендентов в состав
кадрового резерва.

Определение приоритетного подхода к замещению вакантных

рабочих мест может быть реализовано следующим образом:

ориентация на собственные ресурсы организации, при котором будущие

руководители выдвигаются из числа уже имеющегося персонала (практическая
реализация данного варианта связана с дополнительными финансовыми
затратами на полный цикл подготовки кандидатов по всей совокупности
замещаемых должностей и требует значительного времени на ее полноценное
проведение от 3-х до 12-ти лет в зависимости от замещаемой должности);

привлечение профессиональных руководителей со стороны

(целесообразно лишь для вновь создаваемых организаций и когда иных
возможностей для замещения руководящих должностей не имеется).

Планирование потребностей организации в резерве на выдвижение

включает в себя определение:

ключевых должностей;

общих потребностей организации в руководящем персонале по всем

уровням иерархии.

 Ключевые должности - это должности, оказывающие решающее

влияние на функционирование и развитие организации. Число и конкретный
состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В
крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150-200.

Планирование потребности организации в резерве на выдвижение

связано с двумя аспектами - естественным обновлением руководящего
персонала организации и удовлетворением ее потребности в трудовых ресурсах
при изменении характера и масштабов деятельности.

Естественное обновление руководящего персонала организации требует

подготовленного кандидата на замещение руководящей должности в случае ее
намеченного или внепланового освобождения (выход на пенсию, увольнение,
должностное перемещение и т.д.). В связи с этим необходимо определить
ожидаемые сроки высвобождения конкретных рабочих мест. Как правило, они
могут быть установлены лишь весьма приблизительно. Даже запланированный
выход на пенсию конкретных руководителей не всегда является абсолютно
достоверным параметром, поскольку может быть неоднократно пересмотрен
как по инициативе руководства, так и по просьбе самих сотрудников, готовых
продолжить свою трудовую деятельность. Поэтому целесообразно подготовить
план высвобождения ключевых должностей, предусматривающий четкую
фиксацию в должностной инструкции предельного возраста сотрудника, по
достижении которого выход на пенсию осуществляется в "автоматическом
режиме" без каких-либо исключений;

Определение дополнительной потребности в руководящем персонале

непосредственно связано с планированием перспективного развития
организации. Исходной информацией выступают сведения высшего
руководства организации о намечаемых мероприятиях по формированию новых
структурных подразделений, включая филиалы и отделения. Перечень
создаваемых в этих подразделениях рабочих мест и будет дополнять
номенклатуру кадрового резерва.

Определение характеристик будущих руководителей (портрета

руководителя) играет исключительную роль в процессе подготовки резерва -
без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать
занимающие ключевые должности руководители, организация не может
эффективно осуществлять отбор потенциальных преемников, подготовить
планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих

характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя
данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной
должности.

Разработка формализованного перечня критериев

отбора претендентов в состав резерва на выдвижение. В данном
направлении целесообразно сформулировать лишь минимально необходимые
качества, отсутствие которых исключает саму возможность перспективного
включения кандидата в этот резерв, вне зависимости от возможностей его
последующей дополнительной подготовки. Приоритетное внимание должно
уделяться не деловым (в большей степени поддающихся коррекции и развитию
в желаемом направлении), а личностным качествам претендента.
 К важнейшим личностным качествам претендента в состав резерва на
выдвижение относят следующие:

интеллектуальный потенциал;

лидерские качества;

коммуникабельность;

психологическая устойчивость;

порядочность;

самокритичность.

Включение в состав резерв требует наличия у претендента и с

минимального набора следующих качеств делового характера:

базовое профессиональное образование;

минимальный стаж работы в организации;

деловая инициативность;

быстрая реакция на изменение внешних или внутренних условий

деятельности;

творческое отношение к порученной работе;

высокая степень ответственности за порученную работу.

Вторым направлением планирования требований к резерву на

выдвижение является определение критериев готовности кандидата к
замещению соответствующей должности. При этом следует исходить из того,
что конкретный сотрудник может быть повышен в должности, как на
следующий день, так и спустя несколько лет после формального зачисления его
в состав резерва. Таким образом, необходимо определение перечня задач,
поставленных перед кандидатами в состав резерва в процессе их специальной
подготовки.

 
 Формирование резерва на выдвижение направлено на определение
конкретных сотрудников организации, которые после соответствующей
подготовки могут претендовать на замещение руководящих должностей, т.е.
кандидатов в состав резерва на выдвижение. Он включает в себя:

выбор метода отбора кандидатов в состав резерва;

отбор кандидатов в резерв руководителей;

Отбор кандидатов в состав резерва может осуществляться методом:

"автоматического" зачисления в состав резерва;

индивидуального отбора.

Метод "автоматического" зачисления в состав резерва основан на

формировании резерва на выдвижение, прежде всего из числа сотрудников
организации, уже занимающих руководящие посты различного уровня.

Метод индивидуального отбора проводится в два последовательных

этапа:

предварительный отбор потенциальных кандидатов на включение в

состав резерва из числа вновь нанимаемых сотрудников с базовым
профессиональным образованием в возрасте до 40 лет, осуществляемый по
результатам тестирования и индивидуальных собеседований;

непосредственное формирование перечня кандидатов в состав резерва

на выдвижение по результатам оценки их практической деятельности в
организации в течение первых двух-трех лет, а также специальной процедуры
отбора.

Отбор кандидатов в резерв руководителей производится

применительно к конкретной ключевой должности с учетом следующих общих
требований:

соответствия включаемых в резерв кандидатов всем установленным

требованиям общего характера;
 результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в
занимаемых ранее должностях;

степени готовности кандидата;

наличия не менее двух кандидатов на замещение руководящей

должности высшего и среднего звена для обеспечения возможности
конкурсного отбора ведущих руководителей организации и одного кандидата
для остальных должностей;

непрерывного характера процесса формирования резерва в форме

постоянного обновления его состава по мере прихода в организацию новых,
перспективных с данной точки зрения сотрудников;

открытого характера информации о включении соответствующего

сотрудника в число кандидатов в состав резерва в сочетании со строгой
конфиденциальностью документа, отражающего общие результаты отбора для
обеспечения здоровой конкуренции между кандидатами на включение в него и
недопускания ухудшения психологического климата в трудовых коллективах
из-за взаимного "подсиживания" претендентов на замещение руководящих
должностей.

Подготовка кандидатов в состав резерва направлена на приведение их

деловых и личностных качеств в соответствие с требованиями, предъявляемыми
к рабочему месту, на которое они смогут претендовать после успешного
окончания обучения (т.е. портрета руководителя).

Процесс подготовки резерва на выдвижение целесообразно реализовать в

определенной последовательности традиционных управленческих процедур и
их детальной регламентации. Он должен включать в себя следующие основные
этапы:

планирование индивидуальной подготовки кандидатов:

оперативное управление и текущий контроль:

заключительный контроль и его возможные результаты.

Планирование индивидуальной подготовки кандидата имеет строго

персонифицированный характер и связано с определением конкретных форм и
продолжительности специальной подготовки для соответствующего кандидата.
Планирование индивидуальной подготовки кандидата в состав резерва
осуществляется на основе плана его развития.

План развития резервиста разрабатывается путем сопоставления его

характеристик с портретом идеального сотрудника для данной должности (т.е.
кандидата необходимо оценить по составляющим портрета идеального
сотрудника).

Для подготовки преемников могут использоваться любые средства

профессионального развития (в зависимости от конкретных потребностей),
однако особый акцент должен делаться на практическую работу в целевой
руководящей должности (стажировки, временное замещение и т.п.).

Для этого необходимо соблюдать следующие общие правила:

дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого

назначения, т.е. использование трех базовых схем подготовки - для низшего,
среднего и высшего управленческого персонала;

сочетание в рамках каждой схемы нескольких прикладных форм

подготовки;

обеспечение возможности текущего руководства процессом подготовки

и контроля ее результатов путем использования соответствующих
формализованных процедур введения "института" персональных кураторов.

Для формирования подобного института в организации должны быть

созданы следующие организационные предпосылки:

подготовка специального внутреннего регламента или самостоятельного

раздела сводного документа по вопросам персонального менеджмента, четко
формализующего права и обязанности куратора, процедуры его назначения и
другие вопросы, включая и дополнительное экономическое стимулирование;

внесение необходимых дополнений в должностные инструкции

соответствующих категорий руководителей;

разработка целевой программы повышения квалификации

руководителей, учитывающей необходимость освоения ими новых
профессиональных знаний.

Базовые формы подготовки кандидатов в состав резерва на

выдвижение включают в себя: 
 обучение на рабочих местах;

обучение в специализированных учебных центрах;

стажировка в других организациях;

стажировка в других подразделениях организации;

метод "плановых" должностных перемещений.

Оперативное управление и текущий контроль за подготовкой резерва

на выдвижение. Реализация планов подготовки преемников требует участия
трех сторон - самого сотрудника, кадровой службы и высшего руководства
организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное
участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный
план подготовки обречен на неудачу. Как правило, наиболее сильным
мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых
должностей в организации. Однако не следует при этом забывать и о других
интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если организация
не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными
мотиваторами могут быть желание совершенствоваться в занимаемой
должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе
межфункциональных групп.

От руководства организации, включая непосредственного начальника

преемника, во многом зависит успех реализации плана развития. Во-первых,
руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития
преемников - они принимают решения о назначении на должность,
финансирование временного коллектива, выделении средств на изучение
иностранного языка. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как
распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой
должности или подготовки к новой. И, в - третьих, руководители оказывают
непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль кадровой службы состоит, прежде всего, в осуществлении общего

контроля за функционированием процесса подготовки преемника.

Оперативное управление и текущий контроль возлагается на службу

персонала в лице специалиста, непосредственно отвечающего за работу с
резервом, и персональных кураторов. На основании утвержденных план-
графиков ими осуществляются соответствующие организационные
мероприятия, и контролируется их практическая реализация.

При организации подготовки кандидатов на выдвижение в учебных

центрах и при стажировке в других организациях служба персонала должна
осуществить следующие мероприятия:

выбор наиболее приемлемых для организации партнеров, включая выезд

к ним для личного ознакомления с предлагаемыми условиями подготовки
обучаемых, а также проведения предварительных переговоров;

согласование предлагаемых учебных и учебно-практических программ;

подготовка проектов договоров и контроль за их своевременным

оформлением;

подготовка приказов о направлении на обучение или стажировку с

предварительным согласованием их с руководителями заинтересованных
сторон;

контроль за фактическим сроком направления сотрудника на подготовку

и ее прохождением, при необходимости с выездом на место обучения для
личной встречи с персональным куратором;

оценка результатов по конкретным стадиям подготовки, например в

форме участия, в аттестации по результатам стажировки;

фиксация результатов завершенной стадии подготовки в личном деле и

индивидуальном досье сотрудника (в последнее включается прямой отзыв со
стороны персонального куратора по месту прохождения обучения или
стажировки).

При прохождении подготовки в самой организации служба персонала

отслеживает ее процесс, при необходимости оформляет соответствующие
должностные перемещения, а также контролирует и фиксирует промежуточные
результаты. В свою очередь, персональный куратор реализует следующие
типовые функции:

разработка индивидуального плана подготовки, включающего в себя

перечень конкретных задач, поставленных перед кандидатом на выдвижение в
части освоения новых профессиональных навыков и практических знаний;
 непосредственное руководство процессом подготовки в режиме как
непосредственно руководителя, так и консультанта-наставника;

оценка промежуточных результатов подготовки и подготовка

соответствующего заключения для руководства организации и службы
персонала;

приятие непосредственного решения о готовности обучаемого к

переходу к следующей стадии подготовки.

Заключительный контроль и его возможные результаты.

Завершающая стадия индивидуальной подготовки кандидатов в состав резерва
на выдвижение должна включать в себя следующие элементы:

комплексную оценку ее итогов;

осуществление формализованной процедуры зачисления кандидата в

состав резерва на выдвижение;

при наличии вакантной руководящей должности - непосредственно

процедура назначения на нее.

Процесс подготовки кандидата считается завершенным в момент

формализованного включения его в состав резерва на выдвижение. После
назначения кандидата на соответствующую должность в состав резерва должен
быть включен новый сотрудник. Этим обеспечивается непрерывный характер
функционирования рассматриваемой операционной подсистемы персонального
менеджмента. При этом первый кандидат остается в составе резерва, поскольку
возможно его дальнейшее продвижение на следующий пост в иерархии
управления.

Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности

(естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство
организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает
решение о назначении. При этом учитываются результаты реализации плана
развития (результаты формальной оценки прогресса), работа в занимаемой
должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег,
подчиненных), зрелость и т.д.

Процесс первичной адаптации кандидатов из состава резерва после

назначения на новую должность. Практика показывает, что период первичной
адаптации специалиста на новом рабочем месте занимает период от одного
месяца до года.

постоянная консультационная помощь со стороны вышестоящего

руководителя;

методическая помощь со стороны службы персонала;

поддержка со стороны возглавляемого трудового коллектива.

Постоянная консультационная помощь со стороны вышестоящего

руководителя предполагает:

изначально определить перечень вопросов, которые до завершения

периода первичной адаптации должны решаться с обязательным
предварительным согласованием вышестоящим руководителем, как правило, в
части ключевых управленческих решений, затрагивающих интересы других
структурных подразделений или организации в целом;

еженедельно обсуждать с вышестоящим руководителем результаты

завершенного и планы очередного периода;

по мере прохождения адаптационного периода постоянно снижать

уровень подобной поддержки.

Методическая помощь со стороны службы персонала может

проявляться в форме:

прямых консультаций со стороны специалистов службы персонала в

области психологии трудовых отношений, оценки результатов трудовой
деятельности исполнителей и оплаты труда;

обеспечения дополнительного повышения квалификации - направление

на краткосрочные семинары и конференции, передача аннотаций новинок
специальной литературы;

систематических индивидуальных собеседований с психологом

организации, направленных на обсуждение собственных психологических
проблем руководителя (данная форма особенно актуальна для менеджеров
нижнего звена, не имеющих собственного опыта управленческой деятельности).

Поддержка со стороны возглавляемого трудового коллектива.

Практика персонального менеджмента показывает, что наиболее
распространенной причиной, традиционно затрудняющей первичную
адаптацию руководителей низшего и среднего звена, является субъективное
неприятие их трудовыми коллективами. При этом подчиненными, недовольные
назначенным руководителем, возможно использование самой широкой
номенклатуры "неформальных" методов противодействия. Наиболее жесткой
его формой (актом прямого саботажа) является "подставка" руководителя путем
сознательного сокрытия или искажения исходной управленческой информации
и как результат - провоцирование его к принятию ошибочного решения.
структурного подразделения. Оптимальным выходом из создавшейся
конфликтной ситуации будут мероприятия со стороны службы персонала и
вышестоящего руководителя, направленные на сближение позиций сторон и
поиск компромиссного варианта.

В случаях, когда назначение нового руководителя вызывает в трудовом

коллективе, скорее настороженность, чем откровенно негативную реакцию, в
задачу службы персонала входит всемерное содействие формированию
психологического климата, максимально благоприятствующего его скорейшей
адаптации и в этом подразделении.

Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским

потенциалом.

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе

могут занять руководящие должности в организации.

Работа с этой категорией резерва руководителей заключается в

определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом,
для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Она во
многом схожа с процессом работы с дублерами и преемниками. В то же время
отличается и рядом особенностей.

В отличие от работы с преемниками подготовка сотрудников с

потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию
не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое
внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее
культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувств преданности
организации. Руководство организации также стремится познакомить
сотрудников с потенциалом с различными сторонами управления организацией,
предоставить им возможность поработать в различных подразделениях,
функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект
подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного
обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов
повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалов
используются все доступные методы профессионального развития: от
инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от
производства.

Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых

сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого ее представители (часто
высшие руководители) выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и
проводят собеседования с будущими выпускниками. Форма оценки кандидата
разрабатывается на основе идеального портрета руководителя данной
организации.

Для принятия на работу хай-по многие организации создают специальные

программы развития продолжительностью в несколько лет. Они включают в
себя работу в различных должностях подразделениях, участие в
межфункциональных группах, специальное профессиональное обучение и т.д.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом

проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Во
время ее основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и
развивает свой потенциал, а не конкретные результаты в сегодняшней
должности (оценка этого проводится во время аттестации). По результатам
оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника
или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его
подготовке к руководящей должности.

10 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

10.1 Понятие и роль мотивации трудовой деятельности

Для эффективного решения проблемы рационального использования

персонала в организации необходимо управлять побудительными силами
каждого работника (его направленность, потребности, интересы, ценности,
мотивы поведения и стимула к труду), разрабатывать и внедрять прогрессивные
системы мотивации.

Мотивация – процесс формирования у работника или коллектива

заинтересованности в достижении личных целей и организации в целом.

Мотивация призвана выполнять следующие функции:

 экономическую – способствовать усилению материальной и моральной
заинтересованности в повышение эффективности производства и
совершенствовании распределительных отношений;

социальную – служить основой воспроизводства рабочей силы,

повышения уровня жизни, развития личности и удовлетворения ее
разнообразных потребностей;

социально-психологическую – формировать у работников новые

ценности и отношение к труду, улучшать микроклимат в коллективе;

воспитательную – стимулировать появление высоких нравственных

качеств работниках и ценностей.

Источником мотивации является потребность – надобность в чем-либо,

требующая удовлетворения и побуждающая к действию. 

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека,

мобилизует его внутренние движущие силы. В их качестве выступают
неудовлетворенные потребности в чем-либо объективно необходимом и
жизненно важном.

Мотивы, лежащие в основе деятельности человека, достаточно подвижны

и разнообразны. Однако его поведение определяется в основном лишь
некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность таких мотивов
называется мотивационным ядром, в состав которого обычно входят:

мотивы обеспечения (совокупность материальных благ для обеспечения

благополучия работника и его семьи, что отражается в материальной
заинтересованности работника);

мотивы признания (стремление работника к реализации своих знаний,

навыков, потенциальных возможностей, личных качеств в процессе трудовой
деятельности, что отражается в желании работника заниматься делом,
представляющим для него интерес);

мотивы престижа (стремление работника получить признание и

одобрение со стороны коллег, родственников и знакомых, общества в целом,
что отражается в желании человека испытывать чувство самоуважения и иметь
определенный социальный статус).

В структуру мотива входят:

 потребность, которую хочет удовлетворить работник;

благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

действие, необходимое для получения блага.

Стимулы выполняют роль воздействий, вызывающих действие

определенных мотивов. В их качестве могут быть отдельные предметы,
действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и др.
(рисунок 10.1).

Рисунок 10.1 - Классификация стимулов трудовой деятельности человека

Мотивация оказывает воздействие на характеристики деятельности

человека как усилие, старание, настойчивость, добросовестность,
направленность.
 Мотивация как процесс может быть представлена в виде следующих
одна за другой стадий. Возникновение потребности: в определенное время
человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Это ощущение
заставляет его начать поиск удовлетворения потребности. Возникает
необходимость что-то сделать, предпринять. Происходит определение
направлений действий. Человек решает, что и какими средствами он должен
сделать, чтобы удовлетворить потребность. На стадии осуществления действий
посредством определенных усилий совершаются реальные действия, которые в
конечном счете должны удовлетворить потребность. В зависимости от степени
снятия напряжения, называемого потребностью, а также от того, ослабление
или усиление мотивации вызывает удовлетворение потребности, происходит
возникновение новой потребности либо человек продолжает искать
возможности и осуществлять действия удовлетворения прежней.

10.2 Современные теории мотивации персонала

Ученые, занимающие исследованием трудовой мотивации, и

руководители предприятий разделяют мнение, что люди работают по найму,
чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Однако мнения
расходятся, когда встает вопрос: «Что заставляет людей работать
производительно с полной отдачей сил? Прочему люди работают (в смысле
труда, а не найма в организацию)?» Существует большое количество теорий,
пытающихся ответить на эти вопросы и объяснить механизм трудовой
мотивации, ни одной из которых не удалось еще пока завоевать мир.

Условно мотивационные теории разделяют на две группы – одни

объясняют трудовую мотивацию действием внешних для человека факторов,
вторые видят источники мотивации в потребностях человека, его ценностях и
устремлениях.

Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их

последователи) считают, что поведением человека на рабочем месте можно
управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на
трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале 20 века, подвергся
впоследствии суровой критике за свой антигуманный характер, и значительно
утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих
пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе философии
«кнута и пряника».
 Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х годов
прошлого века, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить
мотивацию с точки внутреннего мира человека. Некоторые из этих теорий
приобрели всемирную популярность в научных и управленческих кругах.

Сущность теорий, основанных на содержательном подходе, заключается в

том, что у людей есть мотив удовлетворять конкретные, четко сформированные
и более или мене предвиденные потребности. К их числу относятся теории А.
Маслоу,  К.Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга.

Широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей

А. Маслоу, известного представителя бихевиористкого направления среди
учений об управлении, включает следующие основные идеи:

люди постоянно ощущают какие-то потребности;

потребности могут быть объединены в отдельные группы;

группы потребностей находятся в иерархическом расположении по

отношению друг к другу;

неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям;

удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

человек одновременно ощущает несколько различных потребностей,

находящихся в комплексном взаимодействии;

потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют

первостепенного удовлетворения;

потребности более высокого уровня начинают активно действовать на

человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня;

потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены

большим числом способов.

Согласно теории Маслоу люди стремятся удовлетворять потребности в

определенной последовательности с учетом их важности для обеспечения своей
жизнедеятельности (рисунок 10.2).

 
  

Рисунок 10.2 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Физиологические (биологические) потребности обеспечивают стремление

человека к выживанию (пища, жилье, одежда, отдых, восстановление сил).

Потребности безопасности отражает стремление человека находиться в

состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, а также
иметь чувство контроля над будущим (материальное благополучие, здоровье,
обеспеченная старость, страхование жизни и т.п.).

Потребности принадлежности и причастности связаны с желанием

человека в предоставлении работы, которая способствует общению с другими
сотрудниками, создает климат коллективизма в достижении поставленной цели,
а также условия для повышения социально-экономической и творческой
деятельности.
 Потребность самоутверждения - это потребность индивида в признании
окружающими его личных качеств и достижений означает создание условий
работнику для регулярного и системного повышения квалификации, его
привлечения к разработке целей развития организации и выработке решений,
делегирование ему дополнительных полномочий, обеспечение условий для
должностного продвижения по службе, объективная оценка результатов труда и
соответствующее материальное и моральное поощрение.

Потребность самовыражения - это потребность человека в

самореализации, которая включает в себя стремление реализовать способности
и потенциальные возможности личности на основе творческого подхода и
затрат времени на достижение желаемой цели в пределах всех ее сил. Это
требует создание условий для развития творческого потенциала и его
использования, формирование видов работ, требующих от работника
максимальной отдачи. Гипотетически высший уровень потребностей нельзя
достичь пока личность не реализует свой потенциал полностью. Поэтому
потребность в самореализации сохраняется в течение всей жизни человека и не
исключено, что она никогда не будет достигнута даже при самых больших
усилиях по ее удовлетворению.

Практическая реализация теории А. Маслоу заключается в том, что

менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять
какие потребности ими движут. Учитывая динамический характер потребностей
человека, важно отслеживать изменение этих потребностей и соответственно
изменять методы их удовлетворения. Практическая сложность применения
данной теории состоит в том, что существует множество способов
удовлетворения потребностей человека, особенно более высокого порядка. Так,
например, потребность в статусе может быть удовлетворена за счет получения
почетного звания, приобретения престижного автомобиля, занятия высокой
должности или признания в качестве лучшего по профессии в организации.
Однако способы удовлетворения этой потребности могут не иметь ничего
общего с потребностями организации в повышении эффективности
использования рабочей сил.

Теория ERG К. Альдерфера рассматривает мотивацию с помощью трех

групп потребностей (рисунок 10.3):

потребности существования (физиологические потребности, здоровье,

безопасность деньги);

потребности связи (социальные потребности и необходимость быть

уважаемым);
 потребности роста (планирование карьеры, творческие наклонности).

Все группы потребностей, как в теории А.Маслоу, расположены

иерархически. Согласно данной теории движение от потребности к потребности
идет в обе стороны (рисунок 10.4): наверх, если неудовлетворенна потребность
нижнего уровня (процесс удовлетворения потребности), и вниз, если
неудовлетворенна потребность более высоко уровня (процесс фрустрации, т.е.
поражения в стремлении удовлетворить потребность).

Рисунок 10.3 - Иерархия потребностей К.Альдерфера

 
  

Рисунок 10.4 – Процесс удовлетворения потребностей в теории К.Альдерфера

Последовательность реализации потребностей на каждом конкретном

уровне зависит от приоритетов личности. Например, молодежь обычно отдает
предпочтение социальным потребностям в сравнении с потребностями в
уважении, и только с возрастом устанавливается обратная

предпочтительность. Более того, наличие двух направлений движения

удовлетворения потребностей открывает дополнительные возможности в
мотивировании. Например, если в организации нет возможности для
удовлетворения потребности человека в росте, то разочаровавшись, он может с
повышенным интересом переключиться на потребность связи, а организация, в
свою очередь, может предоставить ему возможность для ее удовлетворения.

Теория Д. МакКлелланда связана с описанием влияния на поведение

человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности
рассматриваются как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств,
опыта и обучения.
 Люди с большим стремлением к успеху смело берут на себя
ответственность при решении различных проблем и преодолении препятствий,
мешающих достижению цели. Они инициативны и последовательны при
доведении дел до конца.

Потребность соучастия (причастности) проявляется в стремлении

личности к налаживанию дружеских отношений, оказанию помощи другим,
сотрудничеству, установлению конструктивных межличностных отношений.

Потребность власти проявляется в виде желания влиять, воздействовать

на других людей. Индивидуумы с потребностью власти, как правило,
откровенно и энергично отстаивают свое стремление к лидерству, свои
позиции, выражающие намерение возглавить группу, коллектив.

В основе теории двух факторов Ф. Герцберга лежит положение о том,

что существует два типа факторов, влияющих на производственное поведение:
связанные с внешними условиями труда и определяющие содержание трудовой
деятельности.

Первый тип факторов или факторы здоровья включает в себя условия

труда, величину заработной платы, предоставляемые организацией льготы,
социальный статус, гарантии занятости и не оказывает стимулирующего
воздействия на работника и не увеличивает его производительности. Однако,
если эти факторы представлены в недостаточной степени, то у работника
возникает чувство неудовлетворенности, и он может даже покинуть
организацию. Другими словами, если оплата труда недостаточна, работники
начнут покидать организацию, если же оплата высокая и только, то не следует
рассчитывать на чудеса производительности.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию

работников и способствует повышению эффективности их труда. Отсутствие
этих факторов не вызывает у работника неудовлетворенности и не приводит к
добровольному уходу из организации. К таким факторам, названными
«мотиваторами», относятся ответственность и возможность принимать
решения, продвижение по службе, положительная оценка достижений, чувство
удовлетворения от достигнутого, содержание работы.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться

заметного повышения производительности, они должны сконцентрироваться на
«мотиваторах» и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют
вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучести
кадров, то следует обратить внимание на факторы здоровья и улучшить условия
труда.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, что

поведение личности определяется не только потребностями, но и отражает ее
восприятия, ожидания и вероятные последствия избранного работниками типа
поведения. Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что
поведением человека можно управлять, изменяя среду, в которой он трудится. К
числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожидания
В. Врума, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория ожидания В.Врума утверждает, что человек прикладывает

усилия для осуществления тех действий, которые, во-первых, приведут к
удовлетворению его потребности, и, во-вторых, имеют наивысшую, по его
мнению, вероятность успеха.

Таким образом, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает

привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий,
которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет
ценности для человека, то он не приложит особых усилий для его достижения,
и, наоборот, при высокой значимости результата человек затратит большие
усилия для его достижения.

Согласно рассматриваемой теории мотивация работника зависит от его

способности ощутить взаимодействие факторов: «расходы на труд – результат»
и «результат – вознаграждение». Взаимодействие между этими факторами
выражается следующим образом: Мотивация (М) = [Расходы на труд (РТ) –
результат (Р)] * [Результат (Р) – Вознаграждение (В)] * Ценность
вознаграждения (Ц) = [Ожидание того, что усилия дадут желаемый результат] *
[Ожидаемая ценность вознаграждения] * [Ожидание того, что результаты
повлекут за собой ожидаемое вознаграждение] (рисунок 10.5).
 Рисунок 10.5 – Схема теории ожидания

Практический смысл теории ожидания заключается в выделении

рационального начала в мотивации работника и, соответственно,
необходимости для руководителей создания системы компенсации,
учитывающей реальные потребности сотрудников. Сложность использования
этой теории состоит, прежде всего, в многовариантности человеческого
поведения, трудности определения потребностей и привлекательности
возможных исходов для каждого отдельного сотрудника.

Теория равенства (справедливости) утверждает, что в основе трудового

поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны
организаций его усилий в сравнении с оценкой усилий других сотрудников.
Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с результатами
(оценкой со стороны организации) с тем же соотношением своих коллег и
делает вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя
неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода.

На состояние неравенства возможны следующие реакции человека:

человек может решить для себя, что не надо так много работать, что
приводит к снижению интенсивности и качества труда;

человек может предпринять попытку увеличить вознаграждение на

основе требования повышения оплаты труда, улучшения условий труда,
продвижения по службе;
 человек может провести переоценку своих возможностей, что приводит
к понижению уверенности в себе;

человек может попытаться повлиять на сравниваемых лиц с целью

заставить их увеличить затраты или добиться уменьшения их вознаграждения;

человек может решить, что сравниваемые лица находятся в особых

условиях (личные связи, отличительные личностные качества и способности);

человек может попытаться перейти в другое подразделение или

покинуть организацию.

Практическое применение теории справедливости должно базироваться

на существовании в организации прозрачной системы оплаты труда персонала.

Процесс мотивации согласно комплексной процессуальной модели

Портера-Лоулера зависит от следующих пяти переменных: усилий работника,
оценки им своей роли в процессе труда, результатов выполненных работ,
вознаграждения, степени удовлетворенности (рисунок 10.6).

 
  

Рисунок 10.6 - Модель Портера-Лоулера

Уровень израсходованных усилий, прежде всего, зависит от ценности

вознаграждения, оценки вероятности наличия связи между усилиями работника
и вознаграждением. Достижение необходимого уровня при выполнении работ
позволяет ощутить чувство исполненного долга и внутреннего удовлетворения,
гордости за достигнутый результат. Кроме чувства самоуважения, вполне
очевидны возможность похвалы, поощрения работника руководителем и
возникновение перспективы продвижения по службе. Весьма необходима
адекватность поощрения затраченным усилиям работника на достижение
результата труда. В случае справедливого поощрения улучшается микроклимат
в коллективе, усиливается энтузиазм и желание работать более результативно.
Окончательной оценкой вознаграждения является показатель удовлетворения,
величина которого зависит от суммы внешних и внутренних вознаграждений с
учетом их справедливости. Подобная оценка оказывает влияние на восприятие
работником будущих ситуаций и на результативность труда.

10.3 Модель современной комплексной системы мотивации

  

До сих пор не создано универсальной теории трудовой мотивации.

Рассмотренные теории пытаются объяснить трудовое поведение человека,
используя различные психологические и физиологические концепции. Каждая
из них имеет свои сильные и слабые стороны. Одни концепции лучше работают
в одних условиях (национальных культурах, применительно к определенным
профессиональным группам), другие – в других. Следует принимать во
внимание, что мотивация – это комплексное явление, которое во многом
определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное
управление производственным поведением требует от руководителей
постоянного их анализа и учета, а также организационного окружения. Тем не
менее, на основе проведенных исследований в менеджменте определены
наиболее предпочтительные пути достижениям руководителями позитивной
мотивации сотрудников. Для этого необходимо определить набор критериев,
наиболее сильно влияющих на поведение сотрудников, а также создать
атмосферу, которая будет благоприятствовать для их мотивации.

Модель современной комплексной системы мотивации должна

включать в себя:

определение желательных изменений в поведении персонала;

разработку критериев для оценки изменения поведения;

диагностирование и оценка потребностей, желаний, ожиданий

работников и их взаимосвязей с результативностью;

определение методов воздействия на сотрудников и коллектив;

применение выбранного метода мотивации;

оценка полученного результата и использованных методов мотивации.

Эффективная система мотивации обеспечивает работнику:

ощущение безопасности - материальная стабильность (адекватная

заработная плата, объективная система материального поощрения), душевный
комфорт, базирующийся на корпоративных установках и системы обратной
связи;
 ощущение успешности вследствие созданного имиджа успешной
организации и культа профессионализма, знания успехов сотрудников, места
организации на рынке, адекватной оценки собственной рыночной стоимости;

осознание собственной значимости, достигаемое за счет внимания к

особенностям личности работника, поощрений, учитывающих личностные
интересы каждого работника, предоставления возможности реализации личных
свобод;

ощущение принадлежности к социуму, достигаемое путем

формирования позитивного морального климата в коллективе, заботы о
сотрудниках, предоставления возможности развития, наличия перспектив роста
и самореализации, действенной системы обучения.

Побуждение работников к труду и росту результативности

осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой
способы целенаправленного воздействия на коллектив или отдельного
работника. К ним относятся:

принуждение, которое основано на страхе наказания (например, в виде

увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.);

экономические методы (материальное вознаграждение или штрафы);

социально-экономические методы;

социально-психологические методы;

постановка перед работником новых интересных целей в их

деятельности, расширение масштаба и обогащение работы;

создание условий для проявления работником инициативы и

осуществление самоконтроля;

повышение ответственности сотрудников;

солидарность и др.

Реализация методов мотивации должны основываться на следующих

принципах:

целенаправленность (побуждать работников действовать для

достижения целей);
 реализуемость (реальная возможность осуществления мероприятий в
соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися
финансовыми ресурсами и техническими средствами);

системность;

адаптивность;

эффективность (обеспечение достижение максимально возможного

социального и экономического эффекта при минимальных затратах).

Экономические методы мотивации основываются на инструментах

материального стимулирования.

Основным источником дохода работника выступает заработная плата -

денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое ему организацией за
выполнение возложенных обязанностей. В условиях рыночной экономики
наряду с этим существуют также доходы от собственности (дивиденды).

В общем виде структура оплаты труда работника организации включает в

себя основную и дополнительную заработную плату, премирование,
социальные выплаты (материальная помощь).

Основная заработная плата связана с занимаемой должностью,

квалификацией, стажем работы, количеством, качеством и сложностью
затраченного труда.

Метод начисления основной заработной платы определяется формой и

системой оплаты труда.

При повременной форме оплате труда величина вознаграждения

работника зависит от количества фактически отработанного рабочего времени,
а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.

Формы оплаты труда включают в себя системы заработной платы,

определяющие взаимосвязи между основными элементами заработной платы
(тарифные ставки, доплаты, надбавки, премии и др.). Повременная форма
оплаты труда подразделяется на простую и премиальную системы, среди
которых наиболее распространенной является должностной оклад, а сдельная
форма заработной платы - на прямую, косвенную, премиальную,
прогрессивную и аккордную системы.
 Дополнительная заработная плата – это различного рода доплаты,
надбавки и единовременные пособия, носящие в основном компенсационный
характер.

Доплаты устанавливаются на возмещение дополнительных затрат рабочей

силы при отклонениях в условиях труда (неблагоприятные условия труда,
сверхурочная работа). Надбавки выплачиваются за профессиональное
мастерство и квалификацию (за совмещение профессий и выполнение
дополнительных обязанностей; ученые степени и звания, почетные звания,
установленные государством).

Премия предназначена для стимулирования высокой творческой

активности персонала, повышения качества работы, производительности труда
и эффективности производства.

Премирование производится за превышение плановых результатов в виде

выплаты определенного процента от основной заработной платы, разделением
части чистой прибыли между сотрудниками по коэффициенту трудового
вклада, согласованного процента от чистого дохода за каждый процент
превышения конечного результата.

Социальные выплаты включают частичную или полную оплату таких

расходов персонала, как транспорт, медицинская помощь и лекарства, отпуск и
выходные дни, питание во время работы, обучение работников, страхование
жизни, загородные поездки, материальная помощь и др.

В настоящее время в области компенсации (вознаграждения) наемных

сотрудников существует несколько ярко выраженных новых тенденций:

возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников:

большинство современных систем заработной платы состоит из двух частей -
базовой (неизменной) и переменной, обеспечивающей стимулирование
работников;

возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы

и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;

широкое распространение систем платы за знания и компетенции;

развитие гибких систем оплаты труда.

Формами реализации указанных тенденций являются:

 комиссионные - сотрудник (прежде всего это относится к агентам по
продаже) получает определенный процент от суммы реализованной продукции.
Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и
независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.

денежные выплаты за выполнение поставленных целей осуществляются

при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям
(например, экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника
другими лицами).

специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания

ценности того или иного работника. Это могут быть специальные премии за
владение сотрудником навыками, остро необходимыми компании в настоящий
момент (так называемые hot skills); премии за верность компании, которые
получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество
времени; премии «звездам» компании.

программы разделения прибыли предусматривают получение

сотрудниками определенного процента прибыли организации.

акции и опционы на их покупку основаны на предоставлении

сотруднику в собственность определенного числа акций на безвозмездной
основе, либо права приобрести пакет акций оговоренного размера.

система Скэнлона основана на распределении между работниками и

компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате
повышения производительности труда.

система Раккера предусматривает премирование работников за

увеличение объема условно чистой продукции (разница между рыночной
стоимостью и себестоимостью произведенной продукции) в расчете на один
доллар заработной платы.

система Импрошейр основана на премировании работников за

экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск
заданного объема продукции.

грейдинг предусматривает сбалансированность постоянной и

переменной части заработной платы между собой в зависимости от уровня
занимаемой должности. Структура компенсационного пакета включает в себя
фиксированную часть (базовая, тарифная), обеспечивающая
дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций
и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня
работников, переменную часть (премии, бонусы), стимулирующая
коллективную и личную результативность и эффективность труда и
ориентирующая персонал на достижение целей организации, и социальный
пакет, формирующий у персонала чувства лояльности и принадлежности к
организации как корпоративной общности, а также предусматривающий
целевую помощь и поддержку определенных категорий работников. Процесс
грейдинга разбивается на несколько этапов, на каждом из которых
производится разграничение должностей и последовательное разделение
тарифных разрядов. В результате проведения грейдинга измеряется «вес»
каждой должности внутри организации и на основе матрицы базовой оплаты
строится тарифная сетка (таблица 10.1).

Таблица 10.1 - Модель базовой оплаты (тарифная сетка)

Итоговый балл по
№
внутренней Уровни оплаты (в рублях, $)
ранга
классификации
1 1-14 700 900 1100 1300 1500 1700          
2 15-23 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200        
3 24-28 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100    

система на основе использования коэффициента трудового участия

(КТУ), определяющего индивидуальный трудового вклад работников в
конечные результаты деятельности структурного подразделения предприятия и
в полученной прибыли предприятия.

«оплата за квалификацию» (ОЗК) определяет зависимость уровня

оплаты не только от сложности выполняемой работы, но и от набора
специальностей, который работник способен использовать в своей
деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он
знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь
число освоенных специальностей. При освоении каждой новой специальности
исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные
знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Методы социально-экономического воздействия на мотивацию персонала

рассмотрены в разделе 2.6.

 
 Для реализации социальной политики возможно формирование
социального пакета. Как свидетельствует зарубежный опыт, материальное
стимулирование (зарплата) воспринимается как плата за вложенный труд, даже
если она высокая. Социальный пакет – это то, что можно получить на работе
помимо зарплаты. Если соцпакета нет, то сотрудники считают, что о них не
заботятся и их не ценят, сколько бы им при этом не платили, что может
приводить к накоплению обиды и уходу из организации. Это как своего рода
подарок, который каждый может купить себе сам, но когда его дарят, он
приобретает особую ценность.

Стоимость льгот гораздо ниже, чем приносимая ими польза. Компании

выгоднее, например, всех сотрудников обеспечить медицинской страховкой,
чем повышать зарплату до такого уровня, чтобы работник мог сделать это сам

Традиция «бесплатных завтраков» на деле является скрытой формой

оплаты труда и существует давно. В бывшем Советском Союзе каждое крупное
предприятие имело свой детский сад пансионат, дом отдыха, строило жилье для
своих работников. При этом никаких планов по усилению мотивации
тружеников не строилось. На Западе теория и практика соцпакета методично
разрабатывалась с позиции, что это важный элемент корпоративной культуры и
один из способов мотивации.

Все компенсации и льготы, которые положены сотруднику, делят на то,

что нужно ему для успешной работы (business tool) и собственно социальный
пакет (benefit). К числу предметов, необходимых для полноценной работы,
могут относиться ноутбук, мобильный телефон, которые оплачивает компания.
Сюда же причисляют и машину, которая может быть корпоративной или
личной, но организация при этом оплачивает связанные с ее эксплуатаций
расходы, и выдает компенсацию на износ.

Социальный пакет может включать в себя множество компенсаций и

льгот в зависимости от продвинутости организации, ее места на рынке,
корпоративной политики и места сотрудника в служебной иерархии.

Выделяют несколько подходов к «упаковке" бенефитов. Первый

предполагает четкую структурированность и прописанность льгот. Человек
знает, что на этой ступени служебной иерархии ему положены мобильник и
проездной, а на той – машина представительского класса. Второй подход
отличается стихийностью, индивидуальным отношением и возможностью что-
то получить, проявив инициативу и попросив.
 В системе мотивации московской дочерней компании Clear Logic из
Силиконовой долины на аттестации каждый работник получает определенное
число баллов в зависимости от успешности работы. На эту сумму баллов он
может выбрать из предлагаемого компанией пакета нужную именно ему
награду за труды. Кто-то выбирает изучение на рабочем месте и в рабочее время
английского языка и посещение спортивного клуба, кто-то – медицинскую
страховку для ребенка и несколько лишних дней к отпуску.

В настоящее время социальный пакет – непременный атрибут

корпоративной культуры любой уважающей себя западной компании. Он может
составлять от трети до половины заработка. Пакет на западе – это в основном
медицинская страховка работника и членов его семьи, гибкий рабочий график,
оплата спортивного клуба, корпоративного досуга.

Самый увесистый соцпакет предлагают крупные мультинациональные

компании, который считается коммерческой тайной. В стандартный пакет,
предлагаемый крупной западной компанией своим российским сотрудникам,
входят страховка, займы на приобретение недвижимости, бесплатное питание,
скидки на приобретение продукции, различные формы пенсионных вкладов,
оплата спортклуба и больничных листов. Страховка может выдаваться как на
самого сотрудника, так и на членов его семьи (как правило, за членов семьи
работник доплачивает половину суммы). В качестве бесплатного питания могут
быть обеды в офисе или выплачиваемая раз в месяц компенсация. Например,
корпоративная столовая «Кока-колы» такого уровня, что в ней обедают все
сотрудник – от президента до уборщицы. Выдача ссуд на приобретение
недвижимости зависит от того, какое место сотрудник занимает в служебной
иерархии и от стажа его работы в компании. Служебная машина
рассматривается как статусная вещь. В основном ее получают менеджеры
высокого уровня. Зато ссуду на покупку машины может получить и рядовой
сотрудник. В западных компаниях четко расписано, какая машина полагается
сотруднику определенного уровня, например, топ-менеджерам – «Вольво V70»,
а главному бухгалтеру – «Вольво S40». В западных компаниях распространены
частные пенсионные вклады. Например, работник делает поэтапный вклад в
размере 10 тыс. долларов. Часть этих денег вносит сама компания (от 30 до 99%
в зависимости от корпоративной политики и длительности трудового контракта
с сотрудником). По окончании контракта сотрудник получает всю сумму либо
единовременно, либо ежемесячно в течение определенного срока. На западе
очень распространены скидки на приобретение товаров. Например, в «Роберт
Бош» - это автозапчасти, в Pepsi – напиток. У некоторых компаний есть свои
социальные фишки: в «Атоне» сотрудники могут днем и ночью пользоваться
услугами корпоративного врача и службы безопасности.
 В менеджменте выделены причины, когда деньги не имеют
стимулирующего влияния:

как показал еще Ф.Тейлор, размер премии должен составлять не менее

30% основной заработной платы, так как в противном случае она теряет свою
стимулирующую силу из-за низкой «чувствительности»;

как выявил Э. Мейо, ближайшее социальное окружение может

блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм
выработки (их превышение повлечет карательные санкции в отношении
«отступника»);

недостаточные физические или интеллектуальные возможности

человека (далеко не каждому работнику по силам выполнять или
перевыполнять необходимые нормативы для получения дополнительной
оплаты);

нежелание работать, а значит, и зарабатывать заключается в тяготении

части сотрудников к социальным и психологическим контактам (сотрудник
может отказаться от работы в выходные дни за двойную оплату для того, чтобы
провести время в кругу семьи или друзей);

низкий уровень притязаний отдельных работников из-за их

неразвитости (у таких работников достаточно низкий порог "насыщения», после
которого они не хотят прикладывать дополнительные усилия по зарабатыванию
денег);

низкий эффект материального стимулирования может происходить из-за

недоверия к администрации (зная негативный опыт прошлого, работники не
захотят работать интенсивнее, опасаясь, что новые результаты станут трудовой
нормой и в итоге за те же деньги придется работать больше).

Социально-психологические методы мотивации включают в себя

нематериальные стимулы:

расширение возможности принятия участия в управлении (реализация

партисипативного управления);

развитие навыков и умений;

одобрения, благодарности и другие формы позитивной оценки;

 создание творческой обстановки;

открытость в отношениях и информационном обеспечении;

применение групповых форм работы;

участие в конференциях и семинарах;

солидарность;

общественное признание отдельной личности: планирование карьеры

(т.е. план служебного роста); внутренняя планировка кабинета, его размеры;
специально отведенные места для парковки машин; ежегодные конференции, на
которых отмечаются заслуги того иного сотрудника перед организацией;
специальные статьи во внутрифирменной прессе; специальные задания;
почетные значки, вручаемые в присутствии коллег; фотография сотрудника,
вывешиваемая у входа в организацию;

общественное признание деятельности группы: статьи о достижениях

группы сотрудников в информационном бюллетене организации с фотографией
всех ее участников; организация обедов с руководством высшего звена;
вручение сувениров всем сотрудникам группы как личное признание со
стороны начальства; благодарность в письменной форме на справках и отчетах,
подготовленных сотрудниками; письмо, направленное домой сотруднику его
руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого
сотрудника в деятельность организации; открытки, направляемые сотруднику
домой по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности с
выражением признательности за его труд в последний год.  

Концепция партисипативного (соучаствующего) управления. Если

человек заинтересованно участвует в различной внутриорганизационной
деятельности и получает от этого удовлетворение, то он работает с большей
отдачей, более качественно и производительно. Оно может быть реализовано по
следующим направлениям:

работники наделяются правом самостоятельно решать, как выполнять

свою работу (режим работы, выбор средств осуществления работы;

работники привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой

ими работы;
 работники получают право контроля за качеством и количеством
осуществляемого ими труда, но одновременно берут на себя ответственность за
конечный результат;

работники широко вовлекаются в рационализаторскую деятельность по

совершенствованию своего труда, работы группы и организации в целом;

работникам доверяется формирование рабочих групп из членов

организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

Солидарность как метод мотивации основывается на развитие у

работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям
организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения,
реализации принципов взаимовыручки, взаимопомощи, сотрудничества и
дружеских отношений между работниками всех рангов, а также создания
благоприятного организационного климата. Образцом применения
солидарности являются японские компании с их кружками качества как
способами коллективного подхода к постановке и решению производственных
проблем.

Практическая реализация методов социально-психологического

воздействия должна осуществляться на основе использования психологических
правил управления мотивацией:

положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее

отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе Положительное
подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении,
повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает
инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в
долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое или
скрытое сопротивление.

непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем

ожидаемые и прогнозируемые. Если поощрение становится ожидаемым, оно
быстро теряет мотивирующую силу – человек просто перестает на него
реагировать. Более того, отсутствие ожидаемого вознаграждения будет
восприниматься как несправедливость и вместо стимулирующего наступает
тормозящий эффект. Следовательно, даже доказавшие свою эффективность
системы поощрения работников необходимо время от времени менять. Ярким
примером является система «прогрессивок», когда за выполнение плана
организации все ее работники получали определенную надбавку к заработной
плате. Так как план выполнялся практически всегда данная надбавка
рассматривалась как составная часть заработной платы и мало стимулировала
работников, а ее редкое отсутствие вызывало недовольство среди работников.

поощрение должно быть конкретным и безотлагательным: чем больше

временной интервал, тем меньше эффект. Человеку должно быть совершенно
точно известно, за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти
желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие;
например, президент компании IBM Т.Уотсон ввел практику выписывания
чеков прямо на месте за достижения, которые он обнаруживал во время своих
обходов предприятий.

большие и редко кому достающие награды обычно вызывают зависть,

небольшие и частые – удовлетворение.