Лекция №1

Тема: Психология управления как самостоятельная научная

дисциплина
План:
1. Психология управления: ее объект, предмет и задачи
2. Принципы и методы психологии управления
3. Психологические закономерности управленческой деятельности
Литература:
1. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие - М.
Альфа-Пресс - 2008
2. Вайнштейн Л. А.Психология управления и основы лидерства.
Учебное пособие. Минск: ГИУСТ БГУ, 2008
3. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. Москва
ИД «ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2009
4. Мальцева Ю. А., Яценко О.Ю. Психология управления. Учебное
пособие. Екатеринбург, Издательство Уральского университета, 2016
5. Иванова В.С. Психология управления. Учебное пособие.
Издательство Томского политехнического университета, 2011

1. Понятие «управление» прочно вошло в нашу жизнь. Мы иногда не

задумываемся над его точным значением. Например, мы говорим, что
президенты и монархи управляют странами, директор - организацией,
автовладелец - своей машиной.
Или, например, какой-то человек, с нашей точки зрения, «управляем»,
а другой - «неуправляем».
Т.е. мы подразумеваем функцию, с помощью которой система
обеспечивает успешность деятельности, добивается реализации
поставленных целей.
Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом, кафедрой без
учета психических особенностей людей, которые там работают. Без
понимания психологических механизмов взаимодействия людей в
организации. И без представления о том, какую реакцию вызовут принятые
решения.
Именно поэтому в психологической науке существует отрасль —
психология управления.
Управление - это социальный феномен, характерный абсолютно для
всех сфер человеческой жизнедеятельности. Это и семья, дружеский
коллектив, различные общественные объединения и т. д.
Каждый человек в различных ситуациях своей жизни применяет
способы воздействия на поведение человека с целью изменить поведение в
нужном для себя направлении.
Если методы выбраны неправильно, то они могут привести к
необратимым последствия. Так как человек не машина, и "поломки" в душе
могут нарушить характер и структуру межличностных, профессиональных
отношений.
 Вопросы, связанные с управлением, интересовали людей на всех
исторических этапах существования человечества.
До начала XX века управление не считалось самостоятельной областью
научного исследования. Однако с появлением книги Фредерика Уинслоу
Тейлора "Менеджмент" или "Управление фабрикой" (1911 г) были выделены
основные принципы управленческого труда.
В 20-е годы известный французский инженер, управляющий
металлургической компанией Анри Файоль предложил последовательную
систему принципов менеджмента. Его считают основателем науки
"менеджмента".
Благодаря А Файолю управление стали считать особой специфической
деятельностью. И в связи с этим возникла особая прикладная
междисциплинарная наука — "психология управления".
Американцы дают такое определение сущности управления "Делать
что-то руками других".
УПРАВЛЕНИЕ — совокупность системы скоординированных
мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации.
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ее синонимами являются понятия
"менеджмент", "организационная психология", "психология организаций"
МЕНЕДЖМЕНТ — это управление, руководство, дирекция,
администрация.
В основе понятия менеджмент лежит английский глагол "to manage",
что в переводе на русский язык означает "управлять"
Менеджер — это субъект, осуществляющий управленческие функции.
А. Файоль был первым, кто отметил, что менеджмент насквозь
пропитан психологией, и выделил психологические факторы повышения
производительности труда. Например, как власть, единство руководства,
подчинение личных интересов общим, инициатива, корпоративный дух
предприятия и др.
1. Психология управления: ее объект и предмет
Итак, психология управления как наука вырабатывает психологические
знания, применяемые при решении проблемы управления деятельностью
трудового коллектива.
Отличительной особенностью, психологии управления является то, что
ее объектом выступает организованная деятельность людей.
Организованная деятельность — это деятельность людей,
объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой
организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии
с экономическими, технологическими, правовыми, организационными и
корпоративными требованиями коллектива.
Правила, нормы и требования организации порождают особые
психологические отношения между людьми, которые существуют только в
организации, — это управленческие отношения людей.
Т.е. это не отношения в связи с деятельностью, а отношения,
образующие совместную деятельность.
 В психологии управления и отдельный работник, и социальная группа,
и коллектив выступают в контексте организации, в которую они входят и без
которой их анализ в плане управления оказывается неполным.
Т.е. рассматривается проблема соответствия работника организации,
проблема отбора людей в организацию.
ЦЕЛЬ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ - разработка путей повышения
эффективности и качества жизнедеятельности организационных систем.
Подходы к пониманию предмета психологии управления
многообразны, и это свидетельствует о сложности данного феномена.
Анализ показывает, что это следующие вопросы:
- социально-психологические вопросы групп и коллективов;
- психология личности руководителя;
- психологические проблемы подбора руководящих кадров и их
переподготовка;
- психологические проблемы взаимоотношений между руководителем
и подчиненными;
- анализ управленческой деятельности;
- психологические особенности принятия индивидуальных и
групповых решений;
- психологические проблемы лидерства;
- проблемы мотивации подчиненных.
В общем предмет психологии управления можно сформулировать так.
ПРЕДМЕТ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ - деятельность
руководителей (менеджеров), реализуемая в выполнении основных
управленческих функций.

В психологии управления объектом изучения становятся отношения

людей в организации.
Т.е. отношения, которые возникают в условиях, когда действия
участника совместной деятельности заданы, предписаны, подчинены общему
порядку работ. Когда участники связаны взаимной зависимостью и взаимной
ответственностью, и ответственностью перед законом.
Задачи психологии управления:
1. Рост производительности и улучшение качества труда работников в
организации.
2. Повышение эффективности производства и управления.
3. Развитие техники и технологий в организации с учетом
человеческого фактора.
4. Совершенствование социально-психологических отношений в
процессе производства.
5. Улучшение качества воспитания и образования работников в
организации.
6. Совершенствование психологических аспектов организации
совместной деятельности людей.
7. Развитие умений руководить людьми в организации:
 а) воздействовать на людей;
б) развивать инициативу работников;
в) правильно организовывать отношения в коллективе;
г) создавать заинтересованность персонала делами предприятия;
д) формировать отношение к труду, обществу, организации.
8. Психологические факторы эффективности деятельности
руководителей, групп и коллективов:
а) динамика развития коллективов;
б) повышение эффективности управления коллективом;
в) взаимосвязь и взаимодействие личности и коллектива.
Таким образом, психология управления — это отрасль психологии,
изучающая психологические закономерности управленческой деятельности.
Объект изучения психологии управления составляют люди, находящиеся в
финансовых и юридических отношениях в самостоятельных организациях,
деятельность которых ориентирована на корпоративно полезные цели.
Предмет психологии управления подразделяется на четыре основные
области:
1. Психологические закономерности управленческой деятельности.
2. Психологические закономерности деятельности - руководителя.
3. Психологические закономерности подчиненных.
4. Особенности взаимодействия руководителя с подчиненными.

2. Принципы и методы психологии управления

Принципы психологии управления — это основополагающие идеи,

психологические закономерности и правила поведения менеджеров по
осуществлению управленческих функций.
Главными принципами психологии управления являются:
1. Управление — неотъемлемая составляющая человеческого бытия.
Без управления совершенно невозможна совместная деятельность
людей. Управление позволяет эффективно реализовать сильные
психологические качества людей, а слабые исключить.
2. Управление осуществляется под воздействием культурно-
исторических традиций.
3. Любая организация нуждается в простых и ясных целях,
объединяющих всех работников.
Задачей психологии управления является установление в коллективе
такой системы ценностей и мотивов, которая способна сделать всех
работников союзниками.
4. Предоставление коллективу и каждому сотруднику возможности
совершенствовать свои способности, улучшать индивидуальные качества и
удовлетворять потребности.
5. Выполнение работы каждого сотрудника должно базироваться на
личной дисциплинированности и ответственности за порученное дело.
Т.е. сотрудник должен четко представлять свои обязанности и иметь
возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.
К частным принципам управления относятся:
• принцип научной обоснованности управления;
• принцип государственной законности;
принцип органической целостности объекта и субъекта управления;
• принцип иерархичности и обратной связи;
• принцип плановости;
• принцип сочетания централизации и децентрализации;
• принцип мотивации;
• принцип частной автономии и свободы;
• принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности каждого
сотрудника в организации;
• принцип устойчивости и мобильности системы управления;
• принцип демократизации управления.

Решение задач и реализация принципов управления осуществляется

путем применения различных методов.

Методы управления — это совокупность приемов и способов

воздействия на управляемым объект для достижения поставленных целей.
Существуют следующие методы управления: организационно-
административные; экономические; социально-психологические;
эвристические методы.
Организационно-административные методы управления обеспечивают
четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива.
Руководитель применяет эти методы как администратор, как субъект
власти, опираясь на закон.
Организационно-административные методы оказывают прямое
воздействие на личность и коллектив через приказы, распоряжения,
оперативные указания, отдаваемые письменно или устно. Контроль за их
выполнением, систему административных средств поддержания трудовой
дисциплины и т. д.
Руководитель может применять организационно-административные
методы в виде:
• обязательных предписаний (приказ, запрет);
• согласительных мер (консультация, компромисс);
• рекомендаций, разъяснений, пожеланий, предложений.
Это способы и приемы принудительного характера, особенно для тех
сотрудников, которые отлынивают от работы. Для сознательных работников
эти методы должны носить благожелательный характер в виде рекомендаций
и пожеланий.
Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые
осуществляются путем постановки задач и создания стимулирующих
условий для их решения.
Экономические методы представляют собой главный рычаг
воздействия на сотрудников. Так как они удовлетворяют потребностям
коллектива и личности, в частности.
Материальное стимулирование в настоящее время становится важным
фактором укрепления дисциплины и повышения производительности труда.
Руководитель, используя личную экономическую заинтересованность
сотрудника, может добиться высокой его самоотдачи на пользу всей
организации.
Экономические методы эффективно работаю при увеличении
самостоятельности организации. Когда коллектив распоряжается
материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и
реализует свои экономические интересы.
Социально-психологические методы применяются с целью повышения
социальной активности сотрудников. Создания в коллективе здорового
морально-психологического климата.
Они основаны на использовании моральных стимулов к труду.
Воздействуют на личность с помощью психологических приемов. Т.е
задание превращается в осознанный долг, во внутреннюю потребность
сотрудника. Это достигается за счет как личного примера, убеждения,
внушения, поощрения, принуждения.
Эвристические методы — это система логических приемов и
интуитивных догадок, которые помогают руководителю решать задачи,
которые невозможно решить с помощью усвоенных им знаний и умений.
Эти методы применяются тогда, когда принять решение в
неожиданных, экстремальных условиях. Когда нет алгоритма действия,
полной информации и времени для выбора вариантов.
Итак, в психологии управления применяются организационно-
административные; экономические; социально-психологические;
эвристические методы.
3. Психологические закономерности управленческой деятельности.

Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей.

Поэтому руководителю в своей деятельности нужно учитывать законы,
определяющие динамику психических процессов, межличностных
взаимоотношений, группового поведения.
К таким закономерностям можно отнести следующие.
Закон неопределенности отклика.
Или — закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от
различия их психологических структур.
Т.е. разные люди и даже один человек в разное время по-разному
реагируют на одинаковые воздействия. Это способствует непониманию
потребностей субъектов управленческих отношений. В результате
используются не эффективные модели взаимоотношений.
Закон неадекватности отображения человека человеком.

Суть его в том, что ни один человек не может постичь другого человека
с большой степенью достоверности. И затем это использовать для принятия
решений.
Это объясняется сложностью природы и сущности человека, который
непрерывно меняется. В разные моменты своей жизни взрослый человек
может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального,
эмоционального, социального, сексуального, мотивационного, волевого
решения.
Также любой человек осознанно или неосознанно защищается от
попыток понять его особенности, чтобы не стать игрушкой в руках человека,
склонного к манипулированию людьми.
Кроме того, нередко сам человек не знает себя достаточно полно.
Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то
скрывает о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает. Какие-то сведения о
себе отрицает, что-то подменяет, что-то придумывает, на чем-то делает
акцент и т.п.
Пользуясь такими защитными приемами, он демонстрирует себя людям
не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его
видели другие.
Тем не менее, любого человека можно познать. В настоящее время
существуют научные принципы познания человека.
Это следующие принципы.
Принцип универсальной талантливости - "нет людей, неспособных,
есть люди, занятые не своим делом;
принцип развития - "способности развиваются в результате изменения
условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок";
принцип неисчерпаемости - "ни одна оценка человека при его жизни не
может считаться окончательной".
Закон неадекватности самооценки.
Психика человека представляет собой органичное единство двух
компонентов - осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого
(эмоционально-чувственного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты
между собой так, как надводная и подводная части айсберга.
Закон расщепления смысла управленческой информации.
Любая управленческая информация (постановления, приказы,
распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную тенденцию к
изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице
управления.
Это связано, с одной стороны, с особенностью языка информации, что
ведет к возникновению разного толкования информации, с другой стороны -
различиями в образовании, интеллекте, физическом, психическом состоянии
субъектов анализа и передачи управленческой информации.
Искажение смысла информации прямо пропорционально числу людей,
через которых она проходит.
Закон самосохранения.
Его смысл в том, что ведущим мотивом социального поведения
субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного
социального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственного
достоинства.
Закон компенсации.
При высоком уровне требований среды к человеку нехватка каких-либо
способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими
способностями или навыками.
Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и
человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако данный закон не
срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой
деятельности.
Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше
психологическими законами. Существуют другие закономерности.
Например, законы Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и
другие.
Традиционная модель управления внимание менеджера нацеливала
почти исключительно на экономические цели. Новая модель ставит в фокус
внимания менеджера социальные задачи - обеспечение занятости,
гуманизация условий труда, расширение участия в управлении и др.
Новая система мышления оперирует понятием "равновесие", т.е. такого
состояния общества, при котором удовлетворение нынешних потребностей
не должно уменьшать шансы будущих поколений на достойную жизнь.
Новая концепция управления выдвигает в качестве приоритетов сохранение,
кооперацию, качество, партнерство, интеграцию.
Итак, в центр стратегической концепции управления персоналом
ставится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для
организации. Содержательно эта стратегическая концепция управления
персоналом строится на следующих принципах:
- социальные инновации так же важны, как и психологические;
- скоординированная активность сотрудников возникает на основе
взаимопонимания;
- общие проблемы решаются совместными усилиями сотрудников;
- кооперативный стиль работы должен преобладать;
- полное доверие работнику и предоставление ему максимальной
самостоятельности;
- всемерное усиление и развитие мотивации работников.

Лекция №2
Тема: Личность и ее потенциал в системе управления
План
1. Понятие личности
2. Подходы к изучению личности
 3. Психологический портрет руководителя
Литература:
1. Мальцева Ю. А., Яценко О. Ю. Психология управления.
Екатеринбург
Издательство Уральского университета, 2016
2. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. Москва,
ИД «ФОРУМ» - ИНФРА-М 2009
3. Алиева М. Б., Магомедова Е. Э., Раджабова Р. В., Умариева С.З.,
Цахаева А. А. Психология управления. Учебное пособие. Киев, 2017

1. Во многих пособиях по управлению ранее не рассматривался вопрос

о личности. Большое внимание уделялось планированию, экономике,
маркетингу, организационно-технической стороне. Затем после осознания
роли групп и составляющих ее членов в процессе труда, начали активно
изучать основные характеристики групп, человеческий фактор, поведение
личности.
Многие исследователи управления стали изучать человека, его
личностные качества. Управленцы, предприниматели в свою очередь стали
использовать в своей деятельности открытия и достижения психологии в
изучении личности.
Такой подход к управлению основывается на приоритете личности
перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия.
Можно смело утверждать, что бизнес это, прежде всего люди.
Такая постановка вопроса сейчас составляет культуру управления. Вот
почему без психологических знаний о личности не обойтись.
На сегодняшний день в ряде крупных фирм, компаний есть не отдел
кадров, как было ранее, а служба управления человеческими ресурсами или
система управления персоналом.
С точки зрения психологии управления человек, личность выступают
как объект управления. Руководителю необходимо знать, что понимается под
понятием «личность». Так как ему приходится взаимодействовать и
управлять людьми, группой.
Человек — это родовое понятие, указывающее (с материалистической
точки зрения) на отнесенность существа к высшей ступени развития живой
природы — к человеческому роду. Человек — это специфическое,
уникальное единство биологического и социального. Как существо
биологическое, он подчиняется биологическим и физиологическим законам,
как существо социальное — он часть социума и продукт общественного
развития.
Личность — это социальное качество человека, которое формируется в
процессе всей его жизни.
Для того чтобы понять поведение человека в производственной
организации, видеть перспективу работы и уметь управлять им, необходимо,
знать, что представляет собой структура его личности, так как изменения
личности, ее развитие отражается в структуре.
 Она содержит следующие подструктуры:
биологически обусловленная подструктура, куда входят темперамент,
способности, половозрастные свойства личности. Всякая личность - это
организм, тело, и организму свойственны определенные черты и свойства,
которые получили название - органические свойства.
индивидуальная подструктура – это особенности психических
процессов человека (воля, память, эмоции, ощущения, восприятие,
мышление). Этот уровень индивида характеризуется, так называемыми,
психическими свойствами.
социально обусловленная подструктура, куда входят такие элементы
как направленность, мотивы, установки, ценностные ориентации; опыт
(знания, умения, привычки). Это так называемые, социальные свойства
личности.

Конституциональная типология (Э. Кречмер, У. Шелдон) исходила из

различий во внешнем строении тела.
Кречмер Э. выделил три основных типа телосложения и
соответствующие им типы темпераментов:
• астеническому типу конституции - худой человек среднего или
высокого (за счет длинных ног) роста с узкими плечами, тонкими руками и
кистями, длинной и узкой грудной клеткой, лишенным жира животом.
Соответствующий тип характера — шизотим. Шизотимики — замкнутые,
аутичные люди, проявляющие склонность к чрезмерной абстракции и плохо
приспосабливающиеся к окружению; необщителен, тих, сдержан, серьезен
(лишенный юмора), чудак. Застенчивый, боязливый, тонко-чувствующий,
сентиментальный, нервен. Возбужден, друг книги и природы; послушен,
добродушен, честен, равнодушен.

• пикническому типу конституции – люди среднего роста и с плотной

фигурой, их глубокая грудная клетка переходит в массивный, склонный к
ожирению живот. Соответствующий тип характера — циклотим.
Циклотимики общительны, но склонны к перепадам настроения.
Добросердечены, ласковые, душевные. Веселые, юмористичные, живой,
горячий; тихий, спокойный, впечатлительный, мягкий.
• атлетический тип конституции - средний или высокий рост, широкие
плечи, статная грудная клетка, упругий живот. Соответствующий тип
характера — иксотим, "вязкий характер (развитая мускулатура,
пропорциональное телосложение, широкий плечевой пояс и узкие бедра)
соотносится с эпилептоидным темпераментом. Эпилептоиды обладают
сдержанной мимикой и жестами, невысокой гибкостью мышления, как
правило, мелочны и трудно приспосабливаются к перемене обстановки.
Атлетика же характеризуют некоторые психические черты,
напоминающие поведение больных эпилепсией. Анестетики – холодно-
нервозные взбалмошные чудаки, аффективно слабые.
- Диспластик (греч. dys — плохо, plastas — сформированный). Его
строение бесформенное, неправильное. Индивиды этого типа
характеризуются различными деформациями телосложения (например,
чрезмерным ростом).

В психологической науке имеется несколько общепризнанных

положений относительно личности.
1) личность присуща каждому человеку;
2) личность есть то, что отличает человека от животных, у которых
личности нет;
3) личность есть продукт исторического развития, т.е. возникает на
определенной ступени эволюции человеческого существа;
4) личность есть индивидуальная отличительная характеристика
человека, т.е. то, что отличает одного человека от другого. Общаясь с
людьми, мы, прежде всего, ориентируемся на особенности их личностного
склада.
Таким образом, – каждый человек является личностью. В личности
представлены особые качества, благодаря которым данный человек
отличается от всех остальных людей. Личность представляется теми
характеристиками, которые относительно неизменны и обеспечивают
устойчивые формы поведения. Личность рассматривается как результат
эволюционного процесса, определяемого взаимовлиянием внутренних и
внешних факторов.

2. Психологами создано немало теорий личности. Наиболее

известными и применимыми для управления считаются теории трех главных
школ:
1) психоанализ 3. Фрейда (эту школу прошли Карл Юнг, Альфред
Адлер, Карен Хорни, Харри Салливан, Эрих Фромм и другие выдающиеся
психологи);
2) теория научения, или поведенческая школа (к теоретикам которой
относят И. П. Павлова, американских психологов Джона Б. Уотсона и Б. Ф.
Скиннера);
3) теория роста, или "гуманистическая психология" (яркими
представителями которой являются американские психологи Абрахам
Маслоу и Карл Роджерс).
Психоанализ — учений о человеческой индивидуальности.
Кратко говоря, он основан на двух доктринах 3. Фрейда.
Первое положение гласит, что в душевной жизни нет никакой
непоследовательности. Каждая мысль, возникшее воспоминание, чувство или
действие имеют свою причину. Каждое душевное событие, даже если,
кажется, что оно возникло спонтанно, вызывается сознательно или
бессознательно и определяется предшествующими событиями. Уметь
увидеть причины, разобраться в них — значит понять действительные
мотивы человека. Итак, любое психическое явление имеет под собой
определенную причину.
Второе положение Фрейда состоит в том, что бессознательные
процессы играют более значительную роль в формировании мышления и
поведения, чем сознательные. Именно здесь скрыты основные детерминанты
личности, здесь источник психической энергии, побуждения и инстинкты.
Человек часто сам не знает своих подлинных желаний и мотивов.
Исходя из этого, Фрейд разработал метод свободных ассоциаций, с
помощью которого и выявлял скрытые стремления. Кажущийся хаос
инстинктов в человеке он пытался упорядочить. Так родилась "гипотеза"
организации психической жизни личности.
Структуру личности, согласно Фрейду, составляют три инстанции:
"Ид", или "Оно", "Эго", или "Я", и "Супер-Эго", или "Сверх-Я".
"Ид" — содержит все унаследованное при рождении. Содержание
"Ид" почти целиком бессознательно.
"Эго", наоборот, подчиняется принципу реальности, постоянно
находится в связи с внешней средой и вырабатывает эффективные способы
общения с внешним миром.
"Супер-Эго" — это собственно моральные принципы человека,
определяющие приемлемость или неприемлемость для него того или иного
поведения. Она судья и цензор. Фрейд выделил и три функции "Супер-Эго":
совесть, самонаблюдение и формирование идеалов.
Некорректное поведение человека или упорное его сопротивление
чему-либо может быть объяснено его защитой от чего-то, несоразмерной
жаждой признания или гордыней.
Поведение работников не всегда логично и разумно, а сами люди не
всегда могут объяснить свои импульсы и желания, поэтому менеджер должен
уметь видеть, распознать и скрытые мотивы.
И.П.Павлов показал, что благодаря условным рефлексам организм
приспосабливается к изменчивым условиям существования, приобретая
новые формы поведения, отличающиеся от прирожденных безусловных
рефлексов. Важными для понимания личности являются и учения Павлова о
типах высшей нервной деятельности, о "динамическом стереотипе" как
устойчивом комплексе реакций на раздражителе и др.
Американский психолог Джон Б. Уотсон применил концепцию
условного рефлекса к теории научения, утверждая, что все поведение
человека можно описать двумя терминами — стимул и реакция.
Стимул — это изменение внешней среды, а реакция — ответ организма
на стимул.
Скиннер говорил: "Человек, который был наказан, не становится в силу
этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится,
как избегать наказания".
Положительное "подкрепление" формирует поведение, но не только.
Главное — оно повышает самооценку человека.
Большинство менеджеров знают очень мало о ценных качествах
положительного "подкрепления, считают его не очень действенным.
 По Скиннеру, "подкрепление" должно быть:
1) конкретным, опирающимся на максимально возможное
информационное содержание;
2) безотлагательным;
3) система механизмов обратной связи должна работать на то, чтобы
учитывать достижимость. Это значит, надо вознаграждать и малые победы;
4) неосязаемым, но многозначительным вниманием со стороны
высшего руководства;
5) непредсказуемые, неожиданные поощрения срабатывают лучше.
Малые награды чаще более эффективны, нежели большие.
Гуманистическая теория личности (Г. Олпорт, К. Роджерс, А. Маслоу)
объясняет поведение личности исходя из стремления человека к
самоактуализации, реализации всех своих возможностей.
Согласно этому подходу человек может проявить своеобразие и
неповторимость собственного «Я» лишь при полной открытости в
выражении своих чувств, отказе от психологической защиты.
Темперамент — индивидуально своеобразная совокупность
динамических проявлений психики. Сочетание свойств темперамента создает
его тип. Темперамент влияет не только на выражение чувств или скорость
переключения внимания, но и на проявление черт характера, поведение, ход
и результаты различных видов деятельности.
Люди, различные в типологическом отношении, по-разному
приспосабливаются к условиям деятельности. В частности, подвижных
характеризует легкая приспособляемость к обстановке, их отличает
неравномерный тип деятельности, быстрая перестройка знаний в
соответствии с данной конкретной задачей; инертных отличает равномерный
тип деятельности, прочность усвоенных знаний, наличие предупредительных
операций.
Свойства темперамента не должны рассматриваться как
положительные или отрицательные, необходимо стремиться найти для
каждого темперамента наиболее подходящие способы реализации его
качеств.
Дело в том, что темперамент определяет стиль поведения человека,
способы, которыми он пользуется для организации своей деятельности. Учет
свойств темперамента очень важен для профессионального отбора людей, их
совместимости в групповой деятельности.
Например, если поручить флегматику ту часть работы, которая носит
долговременный характер, а холерику ту, которая является оперативной,
успех при выполнении любого дела этой парой не заставит себя ждать. В
этом случае люди будут не только рады тому, что деятельность соответствует
их интересам, но и не будут друг друга раздражать.
Холерик — активный, энергичный, резкий, порывистый, безудержный.
Обычно склонен к быстрым сменам настроения, вспыльчивый, подвержен
эмоциональным срывам, иногда агрессивен. Высоко тревожный экстраверт.
Без особых затруднений входит в новые условия жизни, легко вступает в
контакт с окружающими незнакомыми людьми. Он способен увлечься
работой и целиком отдаться ей, но затем может быстро остыть. Его тяготят
плавные действия, медленный и спокойный темп. Наиболее продуктивен там,
где требуется увлеченность, концентрация внимания, лидерство, высокая
ролевая активность и т. п. Надо учитывать, что в конфликтной ситуации
холерик испытывает обычно сильное отрицательное возбуждение, в таком
случае лучше переключать его внимание на другой предмет.
Сангвиник характеризуется высокой активностью, энергичностью,
живостью движений и богатством мимики. Быстро отзывается на
окружающие события, сравнительно безболезненно переживает неудачи и
неприятности. Общителен, легко меняет одно занятие на другое. В
проблемных ситуациях реагирует адекватно и конструктивно. В трудной
обстановке скорее других обретает бодрость, уверенность, положительно
влияет на окружающих, поднимает их настроение. Мало тревожный
экстраверт. Хорошо приспосабливается к новым условиям, быстро решает
текущие оперативные задачи, обладает переключаемостью внимания,
высокой эмоциональностью, контактностью, коммуникативностью.
Редко подвержен нервным срывам, стрессоустойчив, однако
малопродуктивен в условиях монотонной деятельности, требующей
длительного напряженного внимания, склонен к перемене обстановки и
видов деятельности.
Флегматик — тип темперамента, характеризующийся спокойствием и
ровным настроением. Обычно медлителен и рассудителен. Мимика и
движения невыразительны и неторопливы. Склонен долго обдумывать
предстоящие действия, проявляет нерешительность, с трудом и медленно
осваивается в новых условиях жизни и переключается с одного вида
деятельности на другой. Легко сдерживает свои импульсы, порывы, строго
придерживается выработанного распорядка жизни, системы в работе, не
отвлекается по мелочам. Мало тревожный интраверт.
Продуктивен в монотонных условиях деятельности, однако
испытывает значительные трудности при необходимости быстрого
реагирования на изменение ситуации. Мало пригоден и для скоростной
переработки учебной и производственной информации. Социально пассивен,
не претендует на лидерство в группах, необщителен и слабо эмоционален.
Могут развиться ранимость, замкнутость.
Меланхолик — слабый тип нервной системы. Высоко тревожный
интраверт. Тонко чувствует другого человека, природу, музыку, живопись. В
спокойной жизненной ситуации, не требующей перенапряжения, может
проявлять высокую интеллектуальную и практическую работоспособность,
вдумчивость, ответственность.
К представителям указанных типов следует подходить исходя из
принципов.
«Ни минуты покоя» — в подходе к холерику, отличающемуся высокой
активностью и инициативностью. Он должен быть все время загружен
работой, решением производственных или учебных задач, иначе может
использовать свою энергию неадекватно;
«Доверяй, но проверяй» — в подходе к сангвинику, обладающему
оптимизмом и жизнерадостностью, общительному и эмоциональному, но в
то же время склонному к рассеянности и торопливости в выполнении
производственных задач;
«Не торопи» — в подходе к флегматику, который характеризуется
терпеливостью, старательностью, но надежен только в неторопливом,
стабильном и не стрессовом режиме работы;
«Не навреди» — в подходе к меланхолику, который способен вполне
продуктивно работать только в благоприятных условиях, но малонадежен в
условиях необходимости быстрой переадаптации, нервно-психических
перегрузок, эмоционально травмирующих его.
Итак, рассмотренные теории личности помогают управленцу понимать
поведенческие особенности человека и тем самым оказывать воздействия в
нужном направлении.

3. Каков же психологический портрет руководителя? Основываясь на

исследованиях американского психолога М. Шоу, отечественный ученый Р.
Л. Кричевский в обобщенный портрет руководителя включает:
1) биографические характеристики;
2) способности;
3) личностные черты.

Биографический подход становится все более популярным в

психологии. Зарубежные ученые, исследуя возрастные особенности
руководителей, выявили много интересного.
Так, средний возраст президентов крупных японских компаний
составлял 63,5 года, в американских же компаниях — 59 лет. Оптимальные
сроки вступления в должность менеджера — от 30 до 50 лет и более (в
Японии). Зафиксирован солидный возраст многих крупных менеджеров. К
примеру, Ли Якокка в 36-летнем возрасте стал вице-президентом, а затем и
президентом автомобильной компании Форда, второй в мире по величине, а
четверть века спустя привел к триумфу бывшую на грани катастрофы
корпорацию "Крайслер". Сам он протестовал против установления потолка в
65 лет для руководителей.
В многочисленных психобиографических исследованиях
отечественных
ученых употребляется такое понятие, как "психологический возраст".
Действительно, возраст — это не только природная, но в значительной мере
социально детерминированная характеристика человека.
Как правило, менеджмент считается мужским делом и женщин-
менеджеров мало, хотя не сегодняшний день идет стремительный рост их
числа.
Важным биографическим показателем признается высокое образование
руководителей. По данным японских исследователей, типичный японский
менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или
социальным наукам, а иногда и два диплома. Многие современные
менеджеры также имеют гуманитарное, социально-экономическое
образование.
Способности руководителя представляют собой второй блок его
характеристик. Они делятся на общие (интеллект) и специфические (знания,
умения и др.). Нельзя думать, что руководители сплошь высокоодаренные.
Специфические способности личности — это специальные знания,
умения, компетентность, информированность. Эти способности чаще
проявляются у руководителя, в его конкретной деятельности.
В ходе исследований, проведенных американскими психологами,
выяснилось, что наиболее эффективными руководителями являются те, у
которых имеются средние показатели интеллекта. Выявлена и такая
закономерность: не все те, кто учится отлично, становятся отличными
руководителями.
Специфические способности руководителя проявляются в его
конкретной деятельности. Исследования, проведенные зарубежными
учеными-психологами, позволили сделать выводы о том, что работа
менеджера носит интенсивный характер. Например, мастер
производственного участка на промышленном предприятии совершает в
течение рабочего дня не менее 200-270 действий. Они очень разнообразны,
часто непродолжительны по времени, относятся к разным направлениям
деятельности, носят фрагментарный характер.
Проводимые в США наблюдения за работой крупных
высокопоставленных менеджеров показали, что около половины всех дел,
которые они осуществляли в процессе деятельности, продолжались 9 мин и
менее каждое, и лишь одна десятая их часть длилась более часа. Но в целом
время выполнения этих дел занимало от 34 до 60% служебного времени
руководителя. Основное же время (от 66 до 40%) тратилось на общение за
пределами собственной организации (контакты с вышестоящими
руководителями, менеджерами других организаций, представителями по
деловому партнерству и т. п.).
Специальный хронометраж, осуществляемый в ходе исследований,
показал, что работа руководителей носит в основном словесный характер
(80% времени занимают разговоры).
Следовательно, для эффективного общения менеджеру необходимы
высокие коммуникативные способности, хорошая память, внимание,
развитый и гибкий ум, хорошо поставленная речь и другие специфические
качества и умения.

Личностные черты.
К основным чертам личности можно отнести:
1) способность доминировать (умение влиять на подчиненных);
2) уверенность в себе;
3) эмоциональную уравновешенность;
 4) стрессоустойчивость;
5) стремление к победе (достижению цели);
6) креативность (способность к творческому решению задач);
7) ответственность;
8) предприимчивость;
9) независимость;
10) надежность;
11) общительность.

Охарактеризуем только некоторые из названных черт. Под

способностью доминировать понимается умение руководителя влиять на
подчиненных. В идеале каждый руководитель мечтает быть неформальным
лидером, т.е. уметь влиять на людей благодаря только личным своим
качествам. Влияние формального руководителя должно находить внутренний
отклик у подчиненных, если же его нет, то руководитель не вправе
рассчитывать на их полноценный труд.
Нуждается в пояснении такая черта, как "креативность", или —
"способность к творческому решению задач". Это в значительной степени не
только характеристика интеллекта руководителя, но и способность поощрять
творчество своих подчиненных.
Важной чертой личности руководителя считается его независимость.
Она предполагает наличие собственной точки зрения на возникающие
проблемы, однако не исключает учета мнений своих консультантов, коллег,
подчиненных.
Итак, мы с вами рассмотрели понятие «личности», «человек» в
психологии. Проанализировали подходы к изучению личности. Составили
психологический портрет руководителя.

Лекция 3
Тема: Организация и социальная группа как объекты управления
План:
1. Малая социальная группа как социально-психологическая
характеристика организации
2. Структурные элементы в группе
3. Коммуникативная структура группы
Литература:
1. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой
группы. М.,2001
2.Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашанцев Р.И., Николаенко В.М.,
Психология управления: Курс лекций. Москва – Новосибирск, 2001
3. Агеев В. С. Межгрупповые взаимодействия. — М., 2010.

1. Малая социальная группа как социально-психологическая

характеристика организации.
Вся наша жизнь — хождение ... по группам. В этой шутливой фразе
много социально-психологического смысла. Индивид, как бы он ни был
автономен и самостоятелен, не может существовать, не может выражать
свою сущность вне общения с другими людьми, вне взаимодействия с
группой людей.
В начале жизни самой первой социальной группой, в которой человек
пребывает и где закладываются основы его личности, является семья, затем
идут дружеские компании сверстников, учебные группы, любительские
объединения и т.п. Словом, человек всегда связан с кем-либо из ближайшего
окружения.
Тысячами нитей каждый из нас также связан с гигантским
человеческим социумом, испытывая на себе его влияние. Кстати тут будет
сказано, что слово "группа" происходит от итальянского gruppo — "связка".
Нас, конечно же, интересуют социальные группы, в которых человек
реализует себя при выполнении определенной трудовой деятельности.
Каждый из выпускников высшего учебного заведения по его
окончании окажется в ситуации выбора из двух, в основном, вариантов.
Первый, когда вас уже ждут в какой-либо производственной,
коммерческой или исследовательской организации, где имеется вакантное
место и вы (при удачном стечении обстоятельств для вас) его занимаете и
таким образом входите в уже сформированную группу, в уже работающий
коллектив. Такие организации давно или недавно созданы в обществе
специально для определенного вида деятельности, там отлажены или
спроектированы деловые взаимодействия.
Второй вариант реже, но тоже возможен: это когда вы сами или
совместно с кем-либо из напарников создаете свою организацию, свою
группу, свою компанию. Второй вариант может быть и в стабильных
коллективах, когда требуется переформировать силы, создать новые
подразделение, службы, рабочие группы, временные творческие коллективы.
Такой подход часто используется крупными и средними западными фирмами
для усиления динамизма, повышения конкурентоспособности своего
производства.
Прежде чем управлять объектом, надо представлять себе его основные
характеристики.
Что же такое группа, каковы ее количественные и качественные
параметры? Какие механизмы действуют в социальных группах, как их
можно использовать в управлении? Какова динамика организаций и групп?
Эти и многие другие вопросы непременно встанут перед вами.
В теории, социологии и психологии управления существуют разные
подходы к объекту, что объясняется отличием предметов изучения в каждой
науке.
Теория управления в качестве объекта берет организацию, ее
структуру, ее как систему.
Социология и психология рассматривают в качестве объекта
управления социальную организацию, социальные группы.
Организация — это группа людей (два и более), деятельность которых
сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Наиболее существенными характеристиками организации считают
следующие:
специализацию каждого ее члена на какой-либо трудовой операции,
синхронность,
однонаправленность.
Социальная организация всегда стремится к устойчивости, которая
обеспечивается единством и строгой иерархичностью.
Огромный вклад в разработку проблем управления организациями был
внесен американским инженером Ф. Тейлором (1865— 1928), французским
промышленником Анри Файолем (1841 —1925). Мощным толчком для
социально-психологического изучения организации стали исследования
американского социального психолога Элтона Мэйо (1856—1915) в
знаменитых Хоторнских экспериментах. Им и его сотрудниками были
заложены основы "школы человеческих отношений" в управлении.
Известно немало определений малой социальной группы. Приведем
только некоторые.
1. Под малой группой понимается многочисленная по составу группа,
члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в
непосредственном личном общении, что является основой для
возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых
процессов.
2. Малая группа — относительно небольшое число непосредственно
контактирующих индивидов, объединенных целями и задачами.
3.В американском менеджменте под группой понимают двух или более
людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них
одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.
4.В отечественной социальной психологии до настоящего времени
общепринятым и значимым считается определение, данное Г. М. Андреевой:
"Малая группа — это группа, в которой общественные отношения выступают
в форме непосредственных личных контактов".
Наиболее общими качествами малой социальной группы с точки
зрения управления можно считать следующие:
1) направленность группы (социальная ценность принятых ею целей,
мотивов деятельности, ценностных ориентации и групповых норм);
2) организованность группы (как способность ее к самоуправлению) и
интегративность ее (как мера слитности, единства, общности членов группы
друг с другом в противоположность разобщенности);
3) микроклимат, или психологический климат, группы (который
определяет самочувствие каждой личности, ее удовлетворенность группой,
комфортность пребывания в ней. Каждый стремится быть среди других
людей, быть членом хорошей группы, иметь желание испытывать и получать
в ответ дружеские чувства;
 4) референтность (как степень принятия членами группы групповых
эталонов) и лидерство (как степень ведущего влияния каких-то членов
группы на группу в целом для решения определенных ею задач);
5) интеллектуальная активность и коммуникативность (характер
межличностного восприятия и установления взаимопонимания, нахождения
общего языка);
6) эмоциональная коммуникативность (межличностные связи
эмоционального характера, удовлетворение социальной потребности в
эмоционально насыщенных контактах);
7) волевая коммуникативность (способность группы противостоять
влияниям других групп, обстоятельств, стрессоустойчивость, надежность
группы в экстремальных ситуациях, ее устремленность и настойчивость в
конкурентных условиях).
Английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис
выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной
работе коллективов.
1. Непригодность руководителя. Руководство — это, видимо, самый
важный фактор, определяющий качество работы коллектива.
Организаторские способности имеются не у каждого. Установлено, что такая
одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные
или математические способности. Психологи сейчас располагают рядом
методик оценки организаторских способностей менеджеров. Но всегда
коллектив берет на себя высокую ответственность, приглашая по контракту
специалистов-организаторов.
2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективный коллектив должен
представлять собой сбалансированный и полнокровный ансамбль, где
каждый исполняет свою роль, и все решают общую задачу: Поэтому нужен
такой состав сотрудников, которые могут плодотворно работать вместе.
3. Ненормальный микроклимат. Коллектив составляют люди с разными
ценностями и пристрастиями. И сплачивают их не только единые цели, но и
общие эмоции. Преданность коллективу — один из признаков
нормального климата в коллективе. Высокая степень взаимно поддержки
также естественное состояние эффективно работающего коллектива.
Недоверие, подозрительность людей друг к другу разъедают коллектив.
4. Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то
отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело. Эти
цели конкретно формулируются для низовых коллективов в виде каких-
нибудь принципов, правил и даже лозунгов, а затем постоянно и умело
доводятся до сознания и чувств всех работающих. В современной
динамичной обстановке может потребоваться и поменять цели в новых
обстоятельствах. Коллектив, который глядит вперед и соответственно
корректирует свои цели, обычно добивается успеха.
5. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший
микроклимат, высокая компетентность сотрудников и прочее не дают
хороших результатов. В этом случае, видимо, не хватает напористости,
стремления работников к совершенству, отсутствуют должные стимулы.
6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений.
Существует, однако, "коллективный" интеллект — "брэйнсторминг"
(ярмарки идей и пр.), овладение которым поможет усовершенствовать эти
методы.
7. Закрытость и конфронтация. Когда в коллективе нет свободы
суждений, в нем возникает нездоровый климат. Члены коллектива должны
иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все
разногласия без страха показаться смешными или опасаясь мести. В
эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных
вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и
конфликтов.
8. "Неразвитые сотрудники". При прочих равных условиях
наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем
индивидуальных способностей его членов. "Развитые сотрудники", по
определению Вудкока и
Фрэнсиса, энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы,
открыто излагать свое мнение, могут изменить свою точку зрения только под
воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.
9. Низкие творческие способности коллектива. Эффективный
коллектив имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять
их. Коллективное творчество имеет свои стадии: определение задачи,
зарождение идей, отбор и развитие наиболее ценных идей, проверка идей,
внедрение новшества. Включение в творчество требует не только тяги к
новому, но и соответствующих действий.
10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Качество
взаимодействия с другими коллективами бывает неудовлетворительным.
Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для
постоянного совместного решения проблем, добиваться личного
взаимопонимания и создания климата доверия для предотвращения
враждебности, и налаживания сотрудничества.
Итак, каждая организация, в которой происходит
непосредственное взаимодействие работников, может быть рассмотрена как
малая социальная
группа. Сплав организации и социальной группы составляет коллектив.
Знание социально-психологических характеристик, действующих в нем
закономерностей помогает ориентироваться в обстановке рядовому ее члену,
оказывается важным подспорьем для руководителя любого ранга. Умение
управлять коллективом, группами людей — необходимое качество
менеджера.

2. Структурные элементы в группе

Раскрывая структуру трудового коллектива, прежде всего, выделяют
следующие его компоненты:
1. Социальная структура может быть представлена такими
категориями, как рабочие (в том числе квалифицированные и
неквалифицированные), служащие, специалисты и руководители.
2. Функциональную структуру специалисты по управлению обычно
представляли таким образом: работники преимущественно физического
труда (основные, вспомогательные, обслуживающие) и работники
преимущественно умственного труда (административно-управленческий
персонал, счетно-конторские работники, производственно-технический
персонал).
3. Социально-демографическая структура, в которой выделяются
группы по возрасту, полу, национальности и т. п.
4. Хороший руководитель непременно вникнет в профессионально-
квалификационную структуру своего коллектива. В ней обычно выделялись
следующие группы работников: высококвалифицированные,
квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные,
практики, со средним специальным образованием, с высшим образованием.
Знание этих характеристик позволит руководителю увидеть плюсы и
минусы своей организации, коллектива, выявить его психологические
особенности, а также те персонифицированные силы, которые способны
повысить или, наоборот, снизить эффективность его деятельности.
В отечественной и зарубежной литературе много внимания уделено
взаимодействию формальных и неформальных структур в коллективе. В то
же время в любой организации, учреждении, фирме сами собой возникают
неформальные структуры, группы.
Неформальная структура — это спонтанно возникающая группа людей,
которая регулярно вступает во взаимодействие для достижения
определенных целей.
В международном менеджменте проведены исследования, в результате
которых сформулирован ряд положений и рекомендаций по управлению
неформальными структурами. В частности, отвергнуты мнения, что
возникновение неформальных групп есть показатель неэффективного
управления. Далее, установлено, что в неформальных структурах
наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.
Неформальные лидеры имеют и используют в основном не меньшее
влияние в коллективах, делают ставку на людей, их личностные и
индивидуальные качества, а также на взаимоотношения. Известно также, что
для коллектива характерна постоянная смена лидеров в зависимости от
смены деятельности, ситуаций и т. д.
В своих решениях руководитель должен считаться с неформальной
структурой коллектива, которая сложно вплетена в формальные отношения.
Чем больше расходятся эти две структуры, тем напряженнее
взаимоотношения в коллективе. Идеальным состоянием коллектива
считается такое, когда формальные и неформальные структуры группы
максимально совпадают. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы
приблизить формальную структуру подчиненных к неформальной, это
позволит обеспечить работоспособность группы, организации.
 В трудовом коллективе может быть несколько типов лидеров:
деловой лидер (тот, кто лучше других представляет себе суть дела и
имеет опыт в решении основных задач, стоящих перед группой);
эмоциональный лидер (обладающий наибольшей притягательностью,
аттракцией);
может быть и ситуативный лидер-человек, который более других
способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой
коллектив.
Согласно теории американского менеджмента, целесообразны
следующие действия руководителя по отношению к неформальным
структурам:
1) признать существование неформальной структуры и ни в коем
случае не предпринимать мер к ее уничтожению, работать с нею и не
угрожать ее существованию;
2) стремиться выслушивать мнения членов и лидеров неформальных
групп. Знать лидеров, регулярно встречаться с ними, поощряя те группы,
которые не мешают, а способствуют достижению целей организации;
3) перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать
их возможные отрицательные воздействия на неформальные структуры;
4) чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны
неформальных групп, необходимо разрешить им участвовать в разработке и
принятии решений;
5) быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя
распространению слухов.
Реально управлять неформальной группой можно при условии, что
субъект управления располагает точной информацией о наличии такой
группы и ее структуре. Получить точную информацию позволяет групповая
социометрия, суть которой на операциональном уровне анализа определяется
понятием "выбор". Исходя из особенностей группы, формулируют вопросы,
побуждающие членов группы выбирать себе партнеров как для
эмоционально-чувственного общения, так и для делового взаимодействия
("для дела", "для души"). Здесь возможен широкий спектр оценок,
обусловленный реальным положительным или отрицательным
предполагаемым выбором. Анализ высказываний дает весьма полезную
информацию о количестве выборов или отвержение, полученных каждым
членом группы, количестве взаимных выборов или отвержение, количестве
оправдавшихся или не оправдавшихся предположений о выборе или
отвержении со стороны других членов группы и пр. В конечном счете,
социометрия выявит лидеров группы, отверженных, микрогруппы и даст
другую информацию.
В целом неформальные группы, существующие в рамках организации,
могут действовать в направлении интересов и целей организации, против ее
интересов и целей и безразлично (индифферентно) по отношению к ним.
 3. Коммуникативная структура группы

Кроме того, для нормальной, эффективной организации труда, для

управления совместной координированной деятельностью большое значение
имеет все, что связанно с приемом, передачей и переработкой информации.
Здесь необходима синхронизированное, правильное и точное
понимание передаваемого, чтобы последующие действия были также
целенаправленны и эффективны. Многое поэтому зависит от организации,
построения коммуникативной структуры, коммуникативной связи в
социальной группе, учреждении, фирме.
Коммуникативная структура организации, социальных групп —
довольно сложное явление, и оно до сих пор является предметом
исследований.
Коммуникативная структура может быть представлена как сеть каналов
или путей, по которым в группе происходит обмен информацией и
мнениями.
А. Файоль и другие авторы выделяют в организациях два различных
типа моделей коммуникационных сетей, по которым идут основные потоки
информации (рис.).
В организациях централизованного управления вся коммуникация
замыкается на руководителе или лидере группы, в организациях
нецентрализованного управления она более или менее равномерно
распределяется между всеми членами организации. Установлено, что
централизованные сети в большей мере, чем децентрализованные,
способствуют лучшему решению относительно простых задач, но
препятствуют эффективности решения сложных проблем, а также
уменьшают удовлетворенность работой у членов группы, снижают
групповую сплоченность, хотя и способствуют развитию лидерства.
При организации обмена информацией выделяют формальные и
неформальные каналы связи. Формальные каналы связи установлены
административно в соответствии с должностной организационной
структурой и связывают людей по вертикали и горизонтали внутри
трудового коллектива. Ясно, что формальные потоки никогда не
удовлетворяют потребности участников трудового процесса, ибо социальные
контакты не ограничиваются сугубо официальными рамками.
Неформальные каналы связи — это те, которые выходят за пределы
организации и не совпадают с официально установленными.
Зачастую неформальная информация опережает формальную, иногда
она бывает на уровне слухов, т. е. недостаточно достоверной. Однако в
нормально функционирующих коллективах всегда существует некий баланс
формальных и неформальных информационных потоков с превалированием
то одного, то другого.
Существует еще одно разделение коммуникаций — нисходящая и
восходящая информация.
Нисходящая информация — это та, которая направлена "сверху вниз",
т. е. от руководства к подчиненным, с верхних эшелонов управления на
нижние.
Восходящая же направлена "снизу-вверх", от непосредственных
участников трудового процесса к руководителям, менеджерам среднего и
высшего уровней.
Дефицит информации — традиционная болезнь организаций. Нередко
руководство не дает полной информации, засекречивает ее, хотя в этом нет
никакой необходимости. Психологически работники, не получающие сверху
достаточной информации, чувствуют себя неуверенно и даже униженно.
В одних организациях — это проблема власти, в других организациях
— это еще не отрегулированная часть отношений, хотя и не обязательно
утаивание чего-либо с безнравственной целью.
Необходимо стремиться к тому, чтобы два потока, нисходящий и
восходящий, были уравновешены, чтобы они не создавали напряжения в
отношениях, а способствовали успеху решения общих задач.
Кроме того, внутрикоммуникативные сети подразделяют на
централизованные и децентрализованные.
Известно множество и других вариантов коммуникативных моделей. В
реальной жизни имеется еще большее разнообразие коммуникативных сетей
и моделей.
На основе их изучения американскими специалистами выявлены
четыре типа "коммуникаторов" в пределах организации:
1. "Сторож" — работник, который контролирует прохождение
информации к другим работникам. Обычно эту роль играют секретари,
диспетчеры, операторы телефонных станций и т. п.
2. "Лидер мнений" — человек, оказывающий влияние на установки и
поведение некоторых людей. Чаще это неформальный лидер, мнения
которого противоречат официальному.
3. "Связной" — тот, кто служит связующим звеном между двумя и
более группировками. Настоящий связной стремится дистанцироваться от
каждой
группировки, чтобы более объективно передавать информацию.
4. "Пограничник" — человек, который имеет высокую степень связи с
организационным окружением. Оптимизация коммуникативной структуры
— важный элемент интенсификации контактов внутри коллектива и
управления им.

Кроме коммуникативной структуры в каждом коллективе выделяют

также структуры влияния, ожидания и симпатий.
Структура влияния формируется на основе взаимодействий двух
категорий лиц одной группы — тех, которые заявляют о своих желаниях, и
тех, которые выполняют эти желания. В коллективе почти всегда есть люди,
которые навязывают другим свою волю, и всегда находятся такие, которые
подчиняются. Это можно наблюдать во время выполнения группой какого-
либо самостоятельного задания, или, как говорят, проигрывания
соответствующего сценария.
Структура ожидания возникает благодаря консенсусу одной (более или
менее крупной) части группы относительно того, какое поведение следует
ожидать от определенных членов группы в конкретных ситуациях. Это
ожидание особенно ощутимо в одобрительных, отрицательных или
нейтральных реакциях на поведение отдельных членов группы. Иногда даже
прозвища позволяют судить о том, какую роль играет в группе тот или иной
ее член и что группа ждет от него.
Структура симпатий отмечена тем, что члены группы относятся друг к
другу с различной степенью симпатии, антипатии или равнодушно.
Достаточно хорошо разработаны методики выявления внутригрупповых
симпатий и антипатий с помощью "социометрических тестов". Имеются в
виду "замеры" притяжения и отталкивания, аттракции и отвержения, в
которых выявляются "звезды" и "аутсайдеры", т. е. лица, наиболее часто
выбираемые большинством членов группы и совсем не выбираемые,
отвергнутые. Часто в каждой группе выявляются подгруппы, сохраняющие
свою относительную самостоятельность, но связанные общим чувством и
словом "Мы".
Таким образом, социально-психологическая структура организации
представляет собой сложную систему. Важной характеристикой группы
является контактность ее членов, которая зависит от численности, состава,
структуры группы. Наличие в организации неформальных групп — это
закономерность, с которой руководство должно взаимодействовать и
использовать ее для достижения своих целей. Слаженное функционирование
коллектива, успешное решение им всех задач в условиях конкуренции
потребует качественной отладки коммуникативной структуры, что
благотворно влияет на социально-психологический климат и самочувствие
каждого члена.

Лекция 4
Тема: Механизмы групповой динамики
План:
1.Понятие групповой динамики.
2.Механизмы групповой динамики.
3.Изучение динамики неформальной группы и ее использование в
сфере управления.
Литература:
1. Урбанович, А.А. Психология управления: учебное пособие / А.А.
Урбанович. – Минск: Харвест, 2007. – 640 с.
2. Ботавина, Р.Н. Этика деловых отношений / Р.Н. Ботавина. – М.:
Финансы и статистика, 2002. – 208 с.
3.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2002.
4.Кричевкий Р. Л., Дубовская В. М. Психология малой группы:
Теоретический и прикладной аспекты. М., 2005.
 5. Томпсон Л. Создание команды / Л. Томпсон. – М.: Вершина, 2006.
1. Понятие групповой динамики
Тема групповой динамики — одна из самых актуальных в психологии
управления, так как любая организация неизбежно имеет в своем составе
самые различные группы.
Любая организация — это целенаправленно созданные структуры,
находящиеся под контролем ее руководителя. Вместе с тем организация —
это и учреждение, где люди, члены организации строят свои
взаимоотношения и психологически взаимодействуют друг с другом.
Характер этих отношений и взаимодействия оказывает существенное
влияние на эффективность организации в целом.
Групповая динамика — это процесс взаимодействия членов группы на
основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как
личных, так и групповых интересов, и потребностей.
Курт Левин ввел термин групповая динамика. Он с помощью этого
термина описывал позитивные и негативные процессы, происходящие в
социальной группе.
В 1945 году Левин основал «Исследовательский центр групповой
динамики» в Массачусетском технологическом институте.
К. Левин писал, что «обычно легче изменить индивидуумов, собранных
в группу, чем изменить каждого из них в отдельности».
Курт Левин считал, что для того, чтобы изменить какую-либо группу
людей, нужно ее провести через три стадии: «размораживание», «изменение»
и «новая заморозка». Под «размораживанием» подразумевалось разрушение
существующей системы ценностей и жизненных ориентиров членов группы.
На стадии «изменения» группу следовало поставить в условия создания
новой системы ценностей и мотиваций, а затем группу следовало снова
«заморозить» уже в новом состоянии.
Так как члены группы взаимодействуют и влияют друг на друга, в
группе возникают процессы, отличающие её от совокупности
индивидуальных лиц. Среди этих процессов:
возникновение лидеров и их уход в тень;
принятие групповых решений;
сплочение и конфликты в группе;
изменение ролей членов группы;
воздействие на поведение;
потребность в присоединённости;
распад группы.
Жизнь группы не является неподвижной, и под влиянием как внешних,
так и внутренних причин в группе возникают изменения, которые сами по
себе могут быть либо небольшими, неспособными поставить под угрозу
существование группы в целом, либо значительными, ведущими к
нарушению равновесия и, в конечном счете, к распаду группы. Последнее
имеет место тогда, когда группе не удается реорганизоваться
("перестроиться") и обрести новое состояние равновесия.
 Групповая динамика состоит из нескольких основных этапов, которые
отражают специфику становления и развития группы в процессе общения с
руководством, а также в процессе взаимодействия всех ее членов.
Выделяют четыре стадии групповой динамики:
Стадия знакомства членов группы друг с другом;
Стадия распределения участниками внутригрупповых ролей;
Стадия осуществления совместной деятельности и устойчивой работы
группы в складывающихся условиях. Работа предполагает определение цели,
а также средств для ее достижения, механизмов эффективного
взаимодействия всех членов группы друг с другом;
Стадия завершения работы группы. После нее участники могут
покинуть группу навсегда, а могут остаться в ней для того, чтобы
реализовывать новые задачи.
На первом этапе групповой динамики происходит знакомство
участников. Они оценивают друг друга визуально, а затем, при более
близком контакте (диалог) они дают эмоциональную оценку окружающим и
ситуации, в которой они оказались. Участник также ставит перед собой
несколько вопросов: комфортно ли ему здесь, как поведут себя окружающие
и отреагируют на его поведение и присутствие, как лучше показать себя и
кому можно доверять в группе.
Вторая стадия – распределение внутригрупповых ролей. В группе
могут проявляться лидеры, которые воздействуют на участников группы
эмоционально. Лидеры также мотивируют группу, активизируют ее
деятельность, помогают мини-группам осознать свою ответственность и
внести свой вклад в реализацию главной идеи. Но при этом, если лидеры
преследуют исключительно свои интересы и мотивы, то они могут
дезорганизовать работу в группе – уводить разговор в сторону, высказывать
возражения на любые идеи, которые противоречат их интересам и
потребностям.
Стадии устойчивости и завершения групп.
Помимо стадий возникновения и постепенного становления групп
исследователи также выделяют еще две стадии групповой динамики:
устойчивая работа и завершение работы участников. Стадия устойчивой
работы определяется максимальной работоспособностью участников. Вся
группа сосредоточена на том, чтобы достичь желаемого результата, поэтому
включаются все резервные механизмы человеческих сил: как физических, так
и интеллектуальных. Участники доверяют друг другу, готовы сотрудничать,
обмениваться опытом и знаниями. Микроклимат в группе также достаточно
ровный и спокойный, он комфортен участникам, поэтому они не отвлекаются
на разъяснение спорных моментов или конфликтов.
Стадия устойчивого развития группы обладает некоторыми
признаками:
Открытые позы участников, их лица спокойные, не выражают тревогу
или беспокойство;
Высокая активность, в которой каждый член группы реализует себя и
предлагает идеи для достижения поставленных целей;
Участники готовы адекватно воспринимать критику;
Группа может выполнять самые сложные задачи, поскольку она
подготовлена, коммуникации внутри работают исправно, достигнуто
понимание каждого, что он делает и для чего реализуется его деятельность;
Группа выполняет правила и требования. В некоторых случаях, при
нахождении нестандартных форм и решений сложившихся ситуаций правила
адаптируются под запросы группы, что делают достаточно редко, но
исключения все же допустимы; Настроение собранное и рабочее,
проявляется дисциплина.
Этап завершения группы предполагает завершение общения по
заданной тематике. Участники подводят окончательные итоги своей
деятельности, резюмируют самое ценное, чтобы они выявили для себя в
процессе реализации деятельности. Также они находятся в эмоционально
приподнятом настроении, активны и доброжелательны, готовы делиться
опытом и знаниями уже за пределами группы и ее деятельности. На данном
этапе отмечается максимальная раскованность участников, они активно
общаются друг с другом
В целом жизнь группы с динамической точки зрения представляет
собой чередование состояний равновесия и его нарушения. Практически в
любой группе можно обнаружить как силы сплочения, оказывающие
сопротивление деформациям группы, так и силы распада, толкающие ее к
необратимым изменениям,
Характер групповой динамики зависит от эмоционального состояния
группы. Действительно, каждый участник группы узнает непосредственно
от других, как он влияет, воздействует на ее жизнь и какое влияние
(воздействие) он сам испытывает со стороны других ее членов. И этот опыт
глубоко переживается личностью. Он способствует реальному изменению
социального поведения и лучшему пониманию условий жизни группы.
Работа группы зависит от качества и объема взаимовлияний,
взаимоотношений членов группы.
Дело в том, что и из нормальных людей может создаться
невротическая группа, которая не сможет принимать решения, доходить до
сути дела, давать своим членам ощущение успеха.
Группа — это одно целое, от структуры которого зависит поведение
его членов. Каждая группа имеет свою динамику.
На работу группы особое влияние оказывают следующие факторы:
мотивации (то, чего ждут члены группы);
структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов
группы и ее подгрупп);
сложности коммуникации (когда кто-то остается непонятым);
ощущение принадлежности (непринадлежности) к группе;
представление о цели (четкое или нечеткое) группы;
ответственность за результаты работы;
свобода деятельности (как условие успеха группы)
 Моральная атмосфера в группе и способ управления ею должны
способствовать успеху деятельности группы. Управленческая практика
свидетельствует, что групповые решения лучше, чем единоличные, ибо
хорошо направленная энергия группы всегда больше энергии одного
человека.
Итак, групповая динамика — это взаимодействие членов группы.
2. Механизмы групповой динамики
Существует несколько подходов к описанию психологических
особенностей взаимодействия субъектов группы. Одну из таких моделей
предложили американские психологи М. Вудкок и Д. Фрэнсис. Их
представление об основных этапах развития группы сводится к следующему.
Первая стадия развития группы - "притирка". На этой стадии члены
группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной
заинтересованности в том, чтобы работать в этой группе. Личные чувства и
переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного
обсуждения целей и методов работы практически нет. Члены группы не
интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга. Творческая и
воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.
Вторая стадия - по терминологии авторов — "ближний бой". Это
период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера,
когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более
открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее
значение. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы все более
отчетливо выявляются. Иногда происходит силовая борьба за лидерство.
Группа начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится
наладить эффективные взаимоотношения.
Третья стадия - "экспериментирование". На этой стадии члены группы
осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной
становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов
группы. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы
работы пересматриваются. Появляется желание экспериментировать.
Принимаются меры к реальному повышению эффективности работы группы.
Четвертая стадия - "эффективность". Группа приобретает опыт
успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники
переживают чувство гордости за свою принадлежность к команде-
победительнице". Возникающие проблемы исследуются реалистически и
решаются творчески. Управленческие функции могут плавно делегироваться
то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи.
Пятая стадия - "зрелость". На этой стадии группа функционирует как
коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих
целей, в которые конвергированы (сведены) цели индивидуальные.
Действуют прочные связи между членами группы. Людей оценивают по
достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный,
психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без
отрицательных эмоций и психологического напряжения. Группа
демонстрирует отличные результаты и устанавливает высокие стандарты
своих достижений. Расширяется делегирование полномочий, и все больше
членов группы участвует в планировании и принятии решений.
Психолог И. П. Волков предложил модель эмоциональной динамики
группообразования как последовательность фаз развития межличностного
контакта. С его точки зрения, структура эмоциональной динамики выглядит
следующим образом.
Фаза первичного восприятия - формирование первого впечатления о
членах группы.
Фаза сближения - формирование оценки и самооценки, развитие
рефлексивных отношений, формирование установки на совместное действие.
Фаза совместного действия - принятие межличностных ролей и
определение социального статуса в процессе общения.
Фаза "сцепления" - укрепление чувства общности, чувства "Мы",
формирование психологически комфортных норм общения и включение
механизмов взаимовлияния.
Ряд финских психологов, специалистов по управлению (Тимо
Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поренне, Йоуко Ниссинен и
другие) предложили свою оригинальную конструкцию, описывающую
поведение групп. С их точки зрения, стадиями развития группы являются:
· формирование новой группы — индивиды ищут свои роли;
· приобретение навыков — выяснение форм деятельности;
· упрочение групповой работы — участники начинают действовать как
группа;
· разделение на клики — критиканы находят друг друга;
· внутренняя гармония — "счастливая семья — любой ценой";
· дробление — критическая стадии, на которой рушится притворное
равновесие;
· идеальная группа — гибкая и эффективная группа, работа которой
основывается не только на общих делах, но и на общих чувствах.
Рассмотрим эти стадии несколько подробнее.
Формирование новой группы. Происходит формирование группы как
единого целого из практически чужих друг другу людей. Такова, например,
учебная группа или новая группа в трудовом коллективе. Люди ведут себя
осторожно, робко. Каждый стремится найти себе роль, которая сохранила бы
его индивидуальность и в то же время подходила бы и для единого целого.
Поведение формально. Люди стремятся действовать, не раздражая других, и
избегают возможных щекотливых тем. Такого же поведения ждут и от
других членов группы. Каждый очень доволен, если в группе найдется
человек, немного более активный, чем другие, который вносит инициативы и
даже стремится как-то направлять деятельность группы. Существование пока
важнее дела, так что вполне возможно появление активно
самоустраняющихся, которые способны оставаться в стороне не
замеченными другими. Они "участвуют, ничего не делая", но другие не
успевают обращать внимание на их поведение.
Приобретение навыков. На этой стадии развития группы происходит
выяснение форм деятельности. На эту стадию обычно переходят тогда, когда
группа работает над крупными заданиями, выполнение которых
предполагает вклад уже всех членов группы. В этом случае в зависимости от
задания возникают и конкретные проблемы внешних условий, техники,
рабочих принадлежностей. Мнение отдельных работников все еще не
учитывается. Решения принимаются преимущественно на основе
голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением (и
разбросом мнений). Возможные весьма противоречивые цели группы и
предложения о способе действий не выявляются, тлеют подспудно,
отрицательно влияя на работу. Об использовании потенциала группы нет
даже и речи.
Упрочение. На этой стадии группа выступает именно как группа. Ее
члены уже имеют определенное впечатление о других работниках и способах
их работы. Роли отдельных личностей гораздо чаще связаны именно с
заданием. Каждый знает свое место, свою роль и стремится исполнить ее
хорошо. Активные и пассивные члены группы четко отделяются друг от
друга. На этой стадии часто уже отработаны собственные способы
деятельности, от которых уже нелегко отказаться. Атмосфера в группе чаще
всего деятельная, поскольку все знают друг друга, но сами же создают
жесткую систему норм. Часто внутри себя группа довольно открыта,
открытость же внешнему миру наблюдается далеко не всегда. Именно на
стадии упрочения устанавливается равновесие принуждения и свободы,
вследствие чего многие члены группы стремятся защитить себя —
вырабатывают защитные механизмы.
Ими могут быть:
· отступление (молчание и отход от группы, отсутствие увлеченности,
высокомерие, углубленность в другие заботы);
· пугающая информация (критический настрой, ссылки на собственное
превосходство, угрожающие слова);
· приведение в замешательство (опутывание неожиданными ответами);
· жесткий формализм (формальная вежливость, буквоедство, слежение
за поведением других и пр.);
· попытки обольщения (эротические призывы, капризничанье);
· превращение дела в шутку;
· разговоры, уводящие от темы;
· пробуждение чувства виновности, ложная скромность и пр.
Разделение на клики. На этой стадии появляются критиканы, быстро
объединяющиеся на основе общности мнений. Желание членов группы
сотрудничать резко падает. Энергия расходуется на критику
противоборствующих клик, некоторые устраняются отдел. Между кликами
рождаются конкуренция и борьба за власть. Можно воспрепятствовать
разделению на клики или ослабить их влияние, обсуждая общие проблемы.
Полезно заставлять группу постоянно квалифицировать свою деятельность,
однако нужно быть готовым и к тому, что группа будет стремиться находить
у себя лишь хорошие стороны, и убеждать в собственном превосходстве.
Хотя влияние клик будет существенно ослаблено, эффективность работы
группы все равно снизится.
Внутренняя гармония. Это стадия, на которой возникает "счастливая
семья". Теперь группе присуще подчеркивание согласия любой ценой. Все
стремятся сгладить разногласия и признают ценность каждого члена группы
для единого полого. Атмосфера н группах довольно теплая, дружеская и
безопасная, и члены группы гордятся тем, что они в нее входят. На этой
стадии почти не говорят о ролях. Работа в целом удовлетворяет членов
группы. Высоки устойчивость, сплоченность и стабильность в группе. У
группы — свои обычаи, у ее членов — свои рабочие места. На этой стадии
группе угрожают лишь самоудовлетворенность и отсутствие притока
"свежей крови".
Дробление. Это следующая, нормальная, стадия развития группы,
которая значительное время пребывала в состоянии внутренней гармонии.
Назревает кризис, обусловленный потерей гибкости и снижением
эффективности группы. Период "застоя" прерывается неким внешним
фактором. Искусственно поддерживаемое равновесие начинает рушиться.
Появляются "здравомыслящие", "сомневающиеся", "задним умом крепкие",
становится заметно, что для успешной работы группы уже явно недостаточно
одного дружелюбия, необходим глоток, и не один, свежего воздуха, нужны
новые люди, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Не
исключено, что группа может возродиться, по-новому оценив ситуацию и
квалифицировав свою деятельность. На этой стадии высказываются самые
различные мнения, которые даже рассматриваются. В этот момент большую
роль может сыграть посторонний консультант.
Идеальная группа. Это открытая группа. Сотрудничество и общение
проходят гибко и всегда целенаправленно. К такой группе легко
присоединиться, а ее члены могут быть членами многих других групп. Роли
и нормы здесь диффузны. Группа полагается, как па собственные, так и на
другие ресурсы. К работе, членам подгрупп и посторонним все относятся
гибко и реалистично. Деятельность группы слагается из личных вкладов
каждого. Члены группы способны, инициативны, воодушевлены, стремятся
постоянно совершенствоваться и согласны работать на благо группы,
Задания выполняются с общей ответственностью. Вся деятельность
направлена на приспособление к изменениям, статичное состояние
признается неудовлетворительным. Деятельность группы пронизана
ощущением общности дел и чувств.
Есть и другие модели групповой динамики, как сближающиеся с
описанными, так и отличающиеся от них, что в немалой степени зависит от
особенностей самой группы. В качестве примера можно назвать группы,
специально создаваемые (в том числе с помощью психологического отбора)
для работы либо в экстремальных условиях (команды спасения), либо в
условиях социальной изоляции (экспедиции). Здесь в качестве стадий
развития группы различают следующие:
период ознакомления (относительно короткий даже для
интернационального состава группы, характеризующийся
ориентировочными и исследовательскими реакциями членов группы. Имеют
место, повышенный интерес друг к другу, сдержанность и корректность
поведения);
фаза дискуссии (достаточно продолжительная, в ходе которой члены
группы интенсивно общаются, выясняют позиции друг друга по значимым
вопросам. В результате возникает структурный контур группы с признаками
функционально-ролевой дифференциации и микрокоалиций);
фаза ролевой ориентации (завершается складывание группы в
целостную систему, обладающую определенными социально-
психологическими характеристиками).
Нередко развивающиеся деструктивные процессы носят, как правило,
непродолжительный характер и достаточно жестко пресекаются извне.
Итак, вы групповая динамика это есть взаимодействие членов группы.
Это взаимодействие может происходить по-разному.
3. Изучение динамики неформальной группы и ее использование в
сфере управления.
Реально управлять неформальной группой можно при условии, что
субъект управления располагает точной информацией о наличии такой
группы и ее структуре.
Получить точную информацию позволяет групповая социометрия, суть
которой на операциональном уровне анализа определяется понятием
"выбор". Исходя из особенностей группы, формулируют вопросы,
побуждающие членов группы выбирать членов группы в качестве партнеров
как для эмоционально-чувственного общения, так и для делового
взаимодействия ("для дела", "для души"). Здесь возможен широкий спектр
оценок, обусловленный реальным положительным или отрицательным
выбором, положительным или отрицательным предполагаемым выбором.
Анализ высказываний дает весьма полезную информацию о количестве
выборов или отвержении, полученных каждым членом группы, количестве
взаимных выборов или отвержении, количестве оправдавшихся или не
оправдавшихся предположении о выборе или отвержении со стороны других
членов группы и пр. В конечном счете, социометрия выявит лидеров группы,
отверженных, микрогруппы и даст другую информацию.
Социометрию можно проводить и с учетом мотивов выборов, что
существенно обогатит анализ групповой дифференциации.
Неформальные группы, существующие в рамках организации, могут
действовать в направлении интересов и целей организации, против ее
интересов и целей и безразлично (индифферентно) по отношению к ним.
Итак, мы рассмотрели проблему групповой динамики. Групповая
динамика — это процесс взаимодействия членов группы на основе
взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так
и групповых интересов, и потребностей.
 Лекция 5
Тема: Управленческое общение
План:
1. Общее понятие об управленческом общении
2. Структура общения управленческого общения
3. Публичное выступление
Литература:
1.Урбанович А. А. Психология управления. Мн.: Харвест, 2003. — 640
с.
2. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. М., 1993. –
155с.
3.Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать
карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев,
1994. С.78
4. Мальханова, И.А. Деловое общение: учебное пособие / И.А.
Мальханова. – М.: Академический проект, 2002. – 224 с.

1. Джон Д. Рокфеллер, достигнув вершины успеха, однажды сказал:

«Умение общаться с людьми - такой же покупаемый за деньги товар, как
сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо
другой товар в мире».
Общение является одной из важных человеческих потребностей. К
людям, легко вступающим в контакт и умеющим располагать к себе, мы
относимся с симпатией. С замкнутыми людьми мы стараемся либо вообще не
общаться, либо вступать в ограниченные контакты лишь в случае крайней
необходимости.
Управленческое общение — это общение, вызванное необходимостью
осуществления управленческого воздействия на людей с учетом обратной
связи.
Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными,
чтобы:
- отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать,
посоветовать;
- получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о
выполнении задания;
- дать оценку выполнения задания подчиненным.

Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполненного –

эти цели по своей сути отражают этапы управленческого взаимодействия
руководителя с подчиненными и представляют собой три функции
управленческого общения: выдачу распорядительной информации,
получение обратной информации и выдачу оценочной информации.
Главный вопрос состоит в том, как эффективнее строить
управленческое общение с подчиненными. Эффективнее – это значит с
меньшими временными и энергетическими затратами; эффективнее – это
значит достигать более высокого качества исполнения ваших распоряжений с
большей отдачей для производства; эффективнее – это значит с учетом
теории и практики, которые объединяются в понятие «наука».
Функция управленческого общения – выдача распорядительной
информации – не только наиболее часто осуществляется по сравнению с
другими функциями, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность
деятельности организации. От того, как руководитель отдаст распоряжение,
зависит и качество исполнительской деятельности.
Существуют следующие формы управленческого общения:
Субординарная. В основу такого общения положены административно-
правовые нормы. Оно складывается между руководителями и
исполнителями, а также между руководителями разных уровней.
Служебно-товарищеская. В основу такого общения положены
административно-моральные нормы. Оно складывается между коллегами по
работе.
Дружеская. Основой такого общения являются морально-
психологические нормы взаимодействия. Такое общение может быть между
руководителями, между подчиненными (коллегами по работе), между
руководителями и подчиненными.
В зависимости от конкретных условий, индивидуально-
психологических качеств людей каждый руководитель выбирает ту или иную
форму управленческого общения.
Например, на уровне управления предприятием, цехом наиболее
целесообразна субординарная форма, а на уровне бригады, кафедры, отдела
она неэффективна.

Этико-психологические принципы управленческого общения.

1. Принцип создания условий для проявления личного потенциала

сотрудников, их способностей, опыта, профессиональных знаний.
Этому способствует делегирование полномочий руководителя, т. е.
передача некоторых видов деятельности подчиненным. Для этого
руководителю необходимо подобрать подходящих сотрудников,
распределить между ними сферы ответственности, продумать способы
стимулирования их труда, координацию выполнения порученных заданий,
консультирование подчиненных, контроль и оценку их деятельности.
Делегировать можно специализированную деятельность, подготовительную,
рутинную работу, выполнение частных задач.
Формулировка стратегических целей, планов, программ — это
прерогатива руководителя. Нельзя делегировать и такие функции
руководства, как принятие управленческих решений, контроль результатов,
руководство сотрудниками и мотивация их деятельности, задачи высокой
степени риска, особо важные задания, актуальные срочные дела особого
назначения (строго доверительного характера).

2. Принцип полномочий и ответственности.

Каждый сотрудник организации должен знать свои должностные
обязанности, права, ответственность, способы их реализации. А
руководитель должен заботиться о создании социального, служебного и
персонального статусов своих сотрудников. Под социальным статусом
понимается соблюдение конституционных прав и обязанностей,
общественных полномочий, которые определяются законами правового
порядка и морали. Служебный статус — регламентирование служебных прав
и обязанностей каждого работника, справедливая систематическая оценка его
личностно-деловых качеств. Персональный статус — это личная
удовлетворенность работника взаимоотношениями в группе, возможность
проявлять свои способности и оказывать влияние на результат деятельности
организации.

3. Принцип поощрения и наказания.

Руководитель должен уметь выявлять наиболее активных и
добросовестных сотрудников, а также отмечать большие и малые успехи
каждого подчиненного. Недооценка личности коллективом и руководителем
вызывает у нее чувство неуверенности и обиды, желание восстановить
справедливость. При этом уровень трудовых достижений сотрудника, как
правило, падает.
Нельзя отрицать наказания как меры воздействия на подчиненного, но
эта мера не может быть главной, и использовать ее нужно строго
индивидуально, соответственно проступку. Оцениваться при этом должен
именно проступок, а не личность провинившегося сотрудника.
Беседа воспитательного характера с «нарушителем» должна строиться
по такой схеме:
положительные эмоции (оценка личности с хорошей стороны в целом);
отрицательные эмоции (анализ проступка);
вновь положительные эмоции (выражение уверенности в том, что
подобное больше не повторится).
«Менторский» тон, угрозы, запугивания в подобных случаях не
приносят, как правило, желаемого результата.

4. Принцип рационального использования своего рабочего времени

руководителем.
Многие менеджеры испытывают острый дефицит времени. Существует
много принципов и приемов эффективного использования рабочего времени.
Наиболее известными из них являются два:
принцип приоритетов, суть этого принципа состоит в распределении
дел по порядку их значимости и начала с самого существенного;
принцип Парето. Итальянский экономист В. Парето утверждает, что в
процессе работы за 20% расходуемого времени менеджер достигает 80%
результатов, а остальные 80% затраченного времени дают 20% общего итога.
Итак, управленческое общение — это воздействия на людей, вызванное
необходимостью осуществления управленческих функций.

2. Структура управленческого общения.

В структуре управленческого общения можно выделить три
составляющие — коммуникативную, интерактивную и перцептивную.
Коммуникативная составляющая общения — это обмен информацией,
ее понимание.
По средствам коммуникации общение бывает двух видов: речевое и
неречевое (невербальное).
Невербальные средства общения это:
жесты, мимика, пантомимика, качество голоса, тональность, паузы,
плач, смех, взаиморасположение партнеров.
Состояние людей, их отношения, намерения, характерологические
особенности наглядно проявляются в мимике, жестах, позах, походке и т.д.
Невербальные сигналы человеком не осознаются или почти не осознаются и
поэтому оказываются для руководителя важнейшим источником достоверной
информации, необходимой для выбора правильной стратегии общения с
конкретной аудиторией.
Используя жесты, вызывающие положительную реакцию
подчиненных, руководитель может добиться их расположения, повысить
свой статус. При помощи невербальных средств общения он может
управлять вниманием и состоянием аудитории.
Психологами установлено, что в процессе взаимодействия людей от 60
до 90% коммуникаций осуществляется с помощью невербальных средств
выражения.
При этом вербальный канал используется главным образом для
передачи информации, тогда как невербальные сигналы служат выражением
межличностных отношений, а в некоторых случаях применяются вместо
словесных сообщений. Количество и качество невербальных сигналов
зависит от возраста человека (у детей они читаются легче), пола,
национальности (сравните, например, жестикуляцию итальянцев и шведов),
типа темперамента, социального статуса, уровня профессионализма (чем
выше социально-экономическое положение и профессионализм человека,
тем меньше развита у него жестикуляция и беднее телодвижения) и других
показателей.
Чтобы не ошибиться в трактовке невербальных сигналов, нужно
руководствоваться следующими правилами:
1.Судить следует не по отдельным жестам (они, как и некоторые слова,
могут иметь несколько значений), а по их совокупности (это можно сравнить
с фразой).
2.Жесты нельзя трактовать в отрыве от контекста их проявления. Один
и тот же жест (к примеру, скрещенные на груди руки) на переговорах может
означать скованность, нежелание участвовать в обсуждении проблемы,
возможно, недоверие, а человек, стоящий со скрещенными руками зимой на
автобусной остановке, наверняка попросту замерз.
3.Следует учитывать национальные и региональные особенности
невербальной коммуникации. Один и тот же жест у разных народов может
иметь совершенно разные значения.
4.Трактуя жесты, старайтесь не приписывать свой опыт, свое состояние
другому.
5.Помните о "второй натуре", т.е. о той роли, которую в данный момент
и в течение длительного отрезка времени (иногда в течение всей жизни)
играет человек. Эта роль может быть избрана для маскировки, компенсации
негативных качеств. Человек, играющий роль высокомерного, отважного,
использует и соответствующие роли жесты, скрывая свою неуверенность или
трусость. Важно отличать эту "вторую натуру" от истинной, чтобы
невербальные сигналы не ввели вас в заблуждение.
6.Другие факторы, оказывающие влияние на интерпретацию жестов.
Это может быть состояние здоровья. К примеру, у близоруких зрачки всегда
расширены, а у дальнозорких сужены. Больной полиартритом предпочитает
избежать рукопожатия, опасаясь, боли в суставах. На ширину зрачка также
влияет яркость света, на стремление избежать рукопожатия — профессия.
Последнее касается художников, музыкантов, хирургов и людей других
профессий, где требуются чуткие пальцы.
Организация пространства. Эффективность общения руководителя с
аудиторией или несколькими собеседниками непосредственно зависит от
размещения участников диалога друг относительно друга. Выделяется
несколько зон общения.
1.Интимная зона (до 50 см). В нее допускаются только очень близкие
люди, и всякая непрошенная попытка нарушить это пространство вызывает
негативную реакцию. Деликатность, умение держать дистанцию —
непременное условие плодотворного общения.
2.Личная зона (от 50 см до 1,2 м). Это зона общения хорошо знакомых
людей и заинтересованных друг в друге партнеров.
4.Социальная зона (от 1,2 м до 3,5 м). Зона общения с большинством
людей. Сила индивидуального психологического воздействия в этой зоне
общения значительно слабее.
5. Общественная зона (более 3,5 м). Это зона общения в аудитории. На
расстоянии более 8 м эффективность общения резко снижается.
Для руководителя важно правильно выбрать расстояние не только
между ним и собеседником, но также учесть компактность и конфигурацию
размещения слушателей в зависимости от цели и формы общения.
Рассредоточенная в большом зале, аудитория значительно меньше поддается
влиянию говорящего, легче "выключается" из общения.

Если преимущественно монологические формы общения (лекция,

доклад) допускают традиционное расположение — оратор лицом к
аудитории, сидящей рядами, то диалогические формы общения при таком
расположении непродуктивны.
Вот некоторые, наиболее эффективные варианты размещения
аудитории при диалогических (полилогических) формах общения
1.Единая команда. В центре — организатор обсуждения, остальные
участники — круг заинтересованных людей.
2.Блочный метод. Такое расположение подходит для организации
диспутов, "круглых столов". Участники обеспечены микрофонами. При
необходимости микрофоны устанавливаются в зале.
3.Расположение участников друг напротив друга. Этот способ
размещения эффективен, когда предстоит обсуждение, участники которого
придерживаются противоположных взглядов.
4."Треугольник". Участников немного, и они могут общаться
непосредственно. В центре — организатор (лидер общения).
5."Круглый стол". Роль организатора общения минимальна. Все
участники находятся в равном положении. Если участников дискуссии
много, то возможен еще один (внешний) круглый ряд.
Другая составляющая общения — интерактивная, характеризующая
общение как взаимодействие.
В результате взаимодействия объекта и субъекта управления решение
принимается последним, то есть вышестоящим. И задача взаимодействия
усложняется тем, что объект управления должен её воспринять на уровне
побуждения к действию. Стратегии общение, избранные руководителем (в
большинстве случаев неосознанно), определяет стиль общения и управления.
В литературе описаны пять основных типов, управляющих в
зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на
заботу о взаимоотношениях с людьми:
1.«либерал» (максимальное внимание к людям, минимальное внимание
к работе);
2.«организатор» (высокая ориентация на эффективную работу в
сочетании с доверием и уважением к людям);
3.«манипулятор» (умеренное внимание к работе, незначительное
внимание к людям);
4.«пессимист» (незначительное внимание к производству и к людям);
5.«диктатор» (максимальное внимание к работе, незначительное
внимание к людям).
Третья — перцептивная составляющая общения — это восприятие
одним партнером по общению другого.
Механизмы процесса восприятия таковы:
1) идентификация. Уподобление себя другому, когда предположение о
внутреннем состоянии партнера по общению строится на основе попытки
поставить себя на его место.
2) стереотипизация - восприятие на основе "социального стереотипа"
—
схематического, стандартного образа человека как представителя
определенной социальной группы. В соответствии со стереотипом
профессор, например, рассеян, близорук и не приспособлен к повседневной
жизни, а все англичане худощавы, надменны и хладнокровны);
3) рефлексия. В социальной психологии слово "рефлексия"
употребляется не в том значении, в котором оно обычно употребляется в
философии, — как познание субъектом самого себя. В социальной
психологии под рефлексией понимается осознание действующим индивидом
того, как он воспринимается партнером по общению.
4) обратная связь. Основывается на ответных реакциях партнера по
общению.
5) эмпатия. Это не рациональное осмысление проблем другого
человека, а эмоциональный отклик, восприятие на основе чувств.
Восприятие зависит от личностных особенностей воспринимающего,
от
Его жизненного опыта, от установки, обстоятельств и т.д. Изучая
процесс восприятия, социальные психологи отметили некоторые типичные
искажения представлений о другом человеке.
"Эффект ореола" означает влияние общего впечатления о другом
человеке на восприятие и оценку частных свойств его личности. Если общее
впечатление о человеке благоприятно, то его положительные качества
переоцениваются, а отрицательные либо стушевываются, либо, так или
иначе, оправдываются.
"Эффект упреждения" состоит в том, что на суждение о человеке
наибольшее влияние оказывают (при противоречивой информации) те
сведения, которые предъявлены в первую очередь, а если дело касается
знакомого человека — самые последние сведения о нем ("эффект новизны").
"Проекция" — неосознаваемая тенденция воспринимать собственные
нежелательные, противоречащие представления о себе, состояния и качества
как качества другого человека, переносить, "проецировать" их на другого.
Качество управленческого общения в значительной мере определяется
авторитетом руководителя. Авторитет его обусловлен как правовым
(должностным) статусом, так и престижем, завоеванным им самим.
Авторитет руководителя — это соответствие его субъективных качеств
объективным требованиям деятельности, его общественное признание.
Самоотверженная работа руководителя в интересах коллектива, его
профессиональная компетентность, организаторские качества, человечность
в отношении с подчиненными — вот из чего складывается авторитет
руководителя.
Существует целый арсенал средств, способствующих формированию
аттракции, т.е. расположенности подчиненных к своему руководителю. И
здесь нет мелочей. Важно, обращается ли и как часто руководитель к
подчиненному по имени-отчеству, здоровается ли первым, улыбается ли,
умеет ли говорит комплименты, интересуется ли личными проблемами
сослуживцев, способен ли терпеливо их выслушивать. Исследования
показывают, что только три человека из ста могут эффективно трудиться в
условиях психологически напряженной атмосферы в коллективе.
Распоряжение руководителя будет эффективно выполнено, если оно не
только понято подчиненным, но и принято им. Необходимо вызвать интерес
работника к заданию, показать ему ту пользу, которую получат лично он и
коллектив в результате его выполнения.
Распоряжения даются в двух основных формах — приказа и просьбы.
Важно использовать эти формы в соответствии с ситуацией, но следует
учитывать, что просьба воспринимается подчиненным с большим желанием
и выполняется охотнее, чем приказ.
Некоторые руководители, стремясь повысить свой социальный статус,
используют ошибочные методы завоевания собственного престижа. В этом
случае можно говорить о разного рода ложных авторитетах — авторитете
подавления, основанном на страхе, "авторитете" любви, построенном на
заискивании, "авторитетах" расстояния, когда отстраненностью от
подчиненных и чрезмерной требовательностью к ним руководитель пытается
придать себе важность и недосягаемость.
Одно из основных коммуникационных умений руководителя — умение
конструктивно критиковать своих коллег и подчиненных, не наживая врагов,
формируя благоприятную психологическую атмосферу в коллективе.
Основные правила критики таковы:
1. Начинайте с похвалы, с истинного признания достоинств
критикуемого и только после этого переходите к предмету критики.
Разговор-критика должен состоять из трех равных по времени частей. Первая
часть разговора создает благоприятный настрой на восприятие критики. Если
вы — руководитель и вызвали провинившегося подчиненного на беседу, то
независимо от своего эмоционального состояния, должны дружелюбно
поздороваться и начать разговор о положительных личностных и деловых
характеристик приглашенного. Далее переходите к анализу существа
допущенного нарушения, просчета и делайте соответствующие выводы,
применяйте необходимые санкции. Затем вновь говорите о достоинствах
критикуемого, показывайте, что он имеет все для того, чтобы не допустить
подобного впредь. Эта третья часть формирует отношение к разговору. По
психологическому закону первой и последней фразы именно она остается в
памяти и формирует мотивацию.
2. Не отвергайте "с порога" мнения, с которым не согласны. Не
говорите, что человек неправ. Каждый видит окружающий мир по-своему и
имеет право на собственное мнение.
3. Готовясь критиковать другого, вспомните и скажите о своих
недостатках, если не правы — сразу признайте это. Такая позиция смягчает
восприятие критики, делает ненужной защиту оппонента, сближает вам с
критикуемым, поскольку и вам "ничто человеческое не чуждо".
4. Пользуйтесь критикой — "рикошетом", критикуйте не прямо, а
косвенно, ссылайтесь на вымышленные лица.
5. Критикуйте не личность, а проступок.
6. Дайте возможность критикуемому спасти свой престиж.
 7. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть
исправленной, легко исправима.
8. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.
Делайте акцент на главном, не придирайтесь к мелочам.

Помните, что у вас есть только минута, чтобы быть услышанным,

поскольку затем оппонент переключается на поиск аргументов,
опровергающих ваши критические замечания. По возможности не
критикуйте публично, чтобы не задеть самолюбия вашего оппонента.
Итак, в структуре управленческого общения выделяют
коммуникативную, интерактивную и перцептивную стороны.

3. Публичные выступления в контексте управленческого общения

Одной из сторон управленческого общения руководителя являются его
публичные выступления. Для начинающего оратора это достаточно трудное
дело. Кроме естественного волнения, которое свойственно каждому
начинающему оратору, он может испытывать и чувство неуверенности при
выступлениях. Этому способствуют следующие причины психологического
характера:
1.Нечеткое осознание цели выступления и путей ее достижения;
смутное представление о том, как надо выступать.
2.Опасение забыть от волнения речь, потерять нить повествования,
оговориться.
3.Боязнь оказаться некомпетентным.
4. Страх перед аудиторией, опасение ее негативной реакции.
5. Ошибочная предварительная оценка слушателей.
6. Воспоминания о собственных неудачных выступлениях.
7. Заниженная самооценка (оратор чувствует, что он не вправе
требовать к себе корректного и уважительного отношения аудитории).
8. Наличие комплексов (по поводу своей внешности, манеры говорить,
держаться перед аудиторией).
Плохая самопрезентация — неумение представить, подать себя,
произвести эффектное впечатление своими манерами, речью. Неумение
логически последовательно выразить свои мысли, убедить слушателей,
понравиться им.
Все эти тревожные явления можно преодолеть путем приобретения
опыта в публичных выступлениях. Совершенствования подготовки к
выступлениям, тренировки памяти и внимания, повышения уровня
самооценки, умения управлять вниманием аудитории.
Созданию привлекаемого для аудитории имиджа (образа)
выступающего способствуют следующие факторы.
1. Внешняя привлекательность личности оратора. Она зависит от
манеры поведения оратора (походка, позы, мимика, жесты), манеры
одеваться, причесываться, умения пользоваться гигиеническими средствами.
Первое и достаточно стойкое внешнее впечатление о человеке складывается
за первые 90 с.
Беспорядок в одежде и прическе, пренебрежение правилами гигиены
говорят о неуважении человека и к самому себе, и к своему окружению, что
исключает какое-либо желание общаться с ним (и тем более быть к нему
расположенным). Однако следует знать и о другой крайности — крикливая и
претенциозная одежда, чрезмерное использование украшений, косметики,
парфюмерии снижает статус оратора, так как свидетельствует о
недостаточном уровне его общей культуры.
Кроме этого, экстравагантность в одежде и прическе отвлекают
слушателей от содержания выступления, а запах парфюмерии (особенно в
летнюю жару) может вызвать приступы удушья, аллергию и просто
испортить настроение у слушателей. Свидетельством подлинного
эстетического вкуса и высокой культуры оратора (да и вообще любого
человека) являются уместность во внешних проявлениях и сдержанность в
поведении.
В отношении мимики и жестов оратора недопустима ни одна из
крайностей. Если они отсутствуют, то это создает впечатление
неуверенности в себе, «зажатость», что мешает установить хороший контакт
с аудиторией. Чрезмерность жестикуляции, гримасы, расхаживание по
аудитории, переступание с ноги на ногу, пританцовывание, постукивание
пальцами по столу выдает неопытность и нервозность выступающего, что
передается слушателям. Чем выше социальный статус человека, его
профессионализм, тем более естественно он держится, используя умеренную
жестикуляцию и мимику, соответствующие каждому данному моменту
выступления.
Речь выступающего должна быть спокойной, что не вызывает
сомнений в его знаниях и уверенности в себе. В то же время монотонную
речь слушать тяжело, поэтому рекомендуется то повышать, то понижать
голос в процессе выступления.
2.Установление и поддержание контакта с аудиторией. Прежде чем
начать говорить, необходимо выдержать паузу продолжительностью 15-20 с.
В противном случае контакт с аудиторией установить трудно.
Визуальный контакт (контакт глазами) усиливает влияние на партнера
по общению. Психологи считают, что собеседники проявляют взаимный
интерес, если контакт глазами поддерживается не менее 2/3 времени беседы,
а менее 1/3 — свидетельствует об отсутствии заинтересованности.
Выступающему рекомендуется (в целях контроля за реакцией аудитории на
его выступление) выделить несколько групп и попеременно поддерживать с
ними визуальный контакт. В этом случае у каждого слушателя создается
впечатление, что оратор обращается лично к нему.
Ориентируясь на психологический закон «установка определяет
восприятие», никогда не следует начинать выступление с извинений,
оправданий, с неуверенных фраз. Нужно показать аудитории свое лучшее
«Я». Аудиторию обязательно нужно приветствовать, выразить одобрение
(если оно заслужено), не бояться улыбаться. Улыбка снимает сопротивление
аудитории, демонстрирует уважение и расположение к ней оратора, создает
ему в глазах слушателя имидж приятного человека. Улыбка может быть
разной: улыбка-понимание, улыбка-благодарность, улыбка-радость, улыбка-
одобрение, улыбка-признательность и т.д., но она всегда должна быть
естественной и идти из глубины души. Фальшивая, «приклеенная», улыбка
отталкивает людей.
Воздействие оратора на аудиторию во многом зависит от организации
пространства. Если слушатели рассредоточены в большом помещении
несколькими группами, то оратору трудно создать единое поле
эмоционального напряжения. Эффект изолированности, появляющийся при
этом, способствует ослаблению внимания слушателей, снижает интерес к
теме выступления. Люди в аудитории должны быть расположены друг от
друга в пределах личной или персональной зоны, а оратор от слушателей в
пределах социальной либо публичной зоны. На отношение к выступлению и
оратору влияют также время выступления, внешние условия (температура
воздуха, влажность, посторонние звуки, запахи и т. п.).
3. Завоевание расположения аудитории. Расположить к себе аудиторию
может человек, способный уловить настроение людей, их ожидания,
сопереживающий их нуждам и трудностям.
Оратор не должен демонстрировать превосходство над аудиторией, так
как это унижает слушателей и, как следствие, они начнут отыскивать
недостатки и промахи в выступлении. Тон общения со слушателями
обнаруживает внутреннюю культуру оратора. Он должен быть
доверительным, уверенным (без назиданий и морализации) и выражать
уважительное отношение к людям.
4. Риторический аспект выступления. Выразительность, точность,
лаконичность языка способствуют удержанию внимания аудитории. Яркость
и доступность речи, остроумие, использование пословиц и поговорок,
крылатых литературных выражений обеспечивают оратору симпатии
аудитории.
Тем не менее, снижение внимания аудитории к оратору
психологически неизбежно. Причины ослабления и отвлечения внимания по
отношению к выступающему делятся на объективные и субъективные. К
объективным относятся причины, заложенные в самой природе внимания и
восприятия:
разрыв между скоростью словесного мышления и скоростью речи
(соотношение 400 и 125 слов в минуту). Появившийся в результате такого
соотношения резерв времени способствует возникновению посторонних
мыслей; ограничения объема внимания (одновременно человек может
воспринять не более 4-5 не связанных между собой объектов). Устойчивость
внимания зависит от состава аудитории: возраста слушателей,
профессиональных навыков, эмоционального состояния, жизненного опыта,
культурного уровня.
Воздействие внешних условий (шум, духота, холод), естественное
утомление (периоды кризиса внимания: первый— через 15—20 мин после
начала выступления, второй — через 30—35 мин).
Субъективные причины ослабления внимания зависят от качества
самого выступления. Когда оно воспринимается как неинтересное, т. е.
непонятное, давно известное, перегруженное информацией,
несоответствующее интересам аудитории. Невыразительное по форме
изложения (тихий голос, монотонность, бедный язык; грамматические,
стилистические и орфоэпические ошибки). Суетливая манера поведения
оратора. Прикованность к тексту, догматически-назидательный тон.
Для удержания внимания слушателей в течение отведенного на
выступление времени оратору необходимо стремиться к тому, чтобы
выступление:
было содержательным и качественным;
пробуждало творческие способности слушателей;
было логически организовано (готовило слушателей к
самостоятельным выводам);
соответствовало теме, месту, аудитории;
было динамичным (интенсивным по темпу; насыщенным мыслями и
аргументами; сопровождалось подвижной мимикой, умеренной продуманной
жестикуляцией, живым голосом с меняющимися интонациями, паузами);
было доступным, содержало конкретные примеры;
излагалось живым образным языком;
содержало наглядность и в целом вызывало интерес, т. е.
эмоциональное и интеллектуальное влечение.
Интересу слушателей к речи, произносимой оратором, могут
способствовать следующие приемы:
прямое обращение к аудитории, диалог со слушателями;
использование новой информации, неожиданной для слушателей;
делегирование возможностей принятия решений слушателями;
апелляция к авторитету в области науки, опыта (либо как к личности);
внесение элементов неформальности (собственный опыт, экспрессия);
юмор; гипербола; контраст, парадокс;
создание эффекта присутствия (т. е. слушатель как бы присутствует
при том, о чем говорит оратор) и другие приемы.
Таким образом, руководитель может эффективно выполнять свои
управленческие функции только в том случае, если он достаточно хорошо
овладеет искусством делового общения.

Лекция 6
Тема: Мотивация и результативность организации
План:
Понятие и структура мотивации
Основные мотивационные теории
Способы мотивации персонала
Литература:
 Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и
самотренировки). Москва, 2004
Алиева М. Б., Магомедова Е. Э., Раджабова Р. В., Умариева С. З.,
Цахаева А.Ф. Психология управления. Учебное пособие. Киев, 2017
Иванова В.С. Психология управления. Учебное пособие. Издательство
Томского политехнического университета, 2011
Маслоу А. Г. Мотивация и личность: пер. с англ. / А. Г. Маслоу. -
СПб.: Евразия, 2001. - 479 с.
http://www.ipsihologia.com/?p=58

1. Одним из принципов современной модели управления является

принцип мотивации личности в организации. Управление как
целенаправленное воздействие во многом зависит от имеющихся ресурсов и
средств. Одним из средств воздействия на поведение человека, для
достижения как общих групповых, так и индивидуальных целей, является
мотивация.
Под мотивацией понимается «процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей или целей организации».
Деятельность побуждается мотивами. Мотив — это то, почему
человек совершает какие-то действия и поступки. Каждый человек обладает
уникальной системой мотивов, которые выстраиваются в определенную
иерархию. Выделяют ведущие мотивы – те, которые занимают в иерархии
первые места и определяют направленность личности. Их называют также
смыслообразующими, так как их реализация обеспечивает ощущение
осмысленности жизни и, наоборот если они не реализуются, то возникает
ощущение бессмысленности. В каждую секунду своей жизни человек
совершает выбор, основанный на данной иерархии мотивов: обычно
побеждает тот мотив, который находится выше в иерархии. В случае же
конкуренции мотивов одинаковой силы возникает внутренний конфликт,
который характеризуется мучительными колебаниями и размышлениями.
Данный конфликт можно разрешить, усилив необходимый для выполнения
нужного действия мотив за счет привлечения силы дополнительных мотивов,
т. е. мотивирования.
Мотивация – это совокупность всех мотивирующих факторов.
Существует два вида мотивации: внешняя – результат воздействия извне, и
внутренняя – соответствующая внутреннему состоянию индивида.
Внутренняя мотивация имеет множество преимуществ перед внешней:
действие выполняется легче и быстрее, на него расходуется меньше сил, и
человек работает добросовестнее. Поэтому руководителю выгоднее
опираться на внутреннюю мотивацию подчиненных. Однако истинные
мотивы людей могут быть далеки от целей организации. В этих случаях
руководитель может прибегнуть к различным способам воздействия:
1) с помощью внушения, идентификации, эмоционального заражения
попытаться внушить человеку необходимые цели, ценности и мотивы,
превратив их во внутренние мотивы подчиненных;
2) путем соответствующего подкрепления связать цели организации с
внутренними мотивами людей.
Типы мотивации:
1) внутренняя мотивация (ВМ) – профессиональный успех обусловлен
ценностью самой деятельности (интересом к ней, стремлением к творчеству);
2) внешняя положительная мотивация (ВПМ) связана с
удовлетворением потребностей, внешних по отношению к деятельности
(социальный престиж, уважение коллег, материальные блага);
3) внешняя отрицательная мотивация (ВОМ) связана с потребностью
самозащиты, характеризуется стремлением избежать осуждения со стороны
дирекции и т. п.
Сочетание этих трех компонентов может быть различным, и от этого
сочетания зависит оптимальность мотивационного комплекса. Наилучший
комплекс определяется сочетанием ВМ>ВПМ>ВОМ. Наихудший комплекс
представлен сочетанием ВОМ>ВПМ>ВМ. Возможен и ряд других
промежуточных сочетаний.
Чем оптимальнее у сотрудника мотивационный комплекс, тем выше
удовлетворенность выбранной профессией, тем более его активность
мотивирована самим содержанием деятельности, стремлением достичь в ней
определенных позитивных результатов. У таких сотрудников ниже
эмоциональная нестабильность.
Чем в большей степени деятельность обусловлена мотивами
избегания, порицания, желанием «не попасть впросак», которое заслоняет
ценность самой деятельности и внешней положительной мотивации, тем
выше уровень эмоциональной нестабильности.
Во всех случаях мотивации основанием мотивов выступают
потребности, т.е. потребности всецело определяют поведение человека.
Поведение человека определяет сложная система потребностей. Они, влияя
друг на друга, образуют индивидуальный комплекс потребностей человека,
побуждающих его к деятельности.
Таким образом, потребность — это состояние нужны в чем-либо.
Потребности — это источники нашей активности. Мотив — это то почему
человек совершает какие-то действия и поступки. Мотивация – это
совокупность всех мотивирующих факторов.
2.Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежной и
отечественной психологии. Применительно к управлению впервые проблема
мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом. Он считал, что
людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое
стремление людей улучшать свое материальное положение. А. Смит
рассматривал прежде всего мотивацию предпринимателя. Мотивация
рабочих, участников производственного процесса, его не интересовала. Так
как он считал, что рабочими управляют только инстинкты, удовлетворения
потребностей физиологического уровня, поэтому их можно "приводить в
действие" с помощью элементарных стимулов.
 Все мотивационные теории, а их на сегодняшний день более двух сот,
можно разделить на две группы.
Первая группа получила название "теории удовлетворенности" (или
содержательные теории), их авторы акцент делали на анализе потребностей,
старались определить те из них, которые в большей степени побуждают
людей к действию. Определенный вклад в развитие мотивации, с точки
зрения содержательных теорий, внести исследователи: Ф.Тейлор, А.Маслоу,
Х.Герцберг, Д.Мак Клелланд, Дуглас Мак Грегор.
Вторую группу составили, так называемые, "теории процесса". Авторы
этих теорий (Б.Скинер, В.Врум, Л.Портер, Э.Лоулер) основывались на
анализе поведения людей, на оценке ситуаций, которые возникают в
процессе мотивации.
Первая группа - "теории удовлетворенности". Автором классической
теории мотивации является американский инженер и менеджер Ф.Тейлор.
Ф.Тейлора считают “отцом управления”. Его мотивационные представления
основаны только на удовлетворенности работника. Тейлор считал, что
главным мотиватором являются деньги. Его девиз: “Дайте работнику
заработать больше, и он больше произведет”. С его точки зрения, требования
к работе должны быть четкими, и все, что сделано сверх установленной
квоты - вознаграждается, причем значительно.
По глубокому убеждению, Тейлора, труд не предусмотрен
биологической природой человека, поэтому каждый работает только по
необходимости. Каждый стремится работать поменьше, а получать
побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой "платить
поменьше, а требовать больше". Принудительная сила администратора —
главный мотор производства и главная мотивация к труду. Именно это
положение было положено у Тейлора в основу разработанной им системы
инструкций предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через
почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику
распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда,
запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы,
неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения
производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников.
Среди исследователей никогда не было полного согласия по поводу
силы денег и рассмотрения их в качестве главного мотиватора. Постоянно
возникал вопрос - что еще может выступать в качестве мотивов? В 40-е годы
американский социолог А.Маслоу предложил рассматривать в качестве
мотиватора - человеческие потребности. Маслоу пытался адаптировать свою
теорию мотивации к управлению в промышленности. Он исходил из того,
что существует иерархия человеческих потребностей, (так называемая,
"лестница потребностей"), и что удовлетворение той или иной потребности
уменьшает ее важность как источника мотивации, и, следовательно,
руководителю необходимо учитывать на какой "ступени" находится
конкретный работник.
Первая ступень этой лестницы - физиологические потребности (в еде,
пище, воздухе и т.д.), «потребности выживания». Люди, ориентированные на
удовлетворение этих потребностей, мало интересуются содержанием работы.
Их в большей степени интересует оплата труда, условия труда, удобства на
рабочем месте и т.д. Для управления такими людьми необходимо, чтобы
минимальная заработная плата обеспечивала выживание, и рабочие условия
не слишком отягощали.
На второй ступени находятся «потребности в безопасности и защите».
Их можно рассматривать как стремление и желание людей находиться в
стабильном и безопасном состоянии, которое защищает от страха, болезней и
других страданий. Люди, ориентированные на эти потребности, любят
порядок, стабильность, четкие правила и инструкции. Для их управления
необходимо создать надежную систему страхования, применять четкие
правила регулирования деятельности и не привлекать к принятию
рискованных решений.
Следующий уровень - «потребности в общении и причастности» к
чему-либо. Если для человека данная потребность является ведущей, то он
смотрит на свою работу как на принадлежность к коллективу, на
возможность установления хороших дружеских отношений. Его мотивирует
дружеское партнерство, условия общения, групповые мероприятия, а также
то, что его ценят коллеги по работе.
Далее, «потребности в уважении», включающие самоуважение и
уважение со стороны окружающих. Люди с данной потребностью стремятся
к лидерству и авторитету. При управлении такими людьми необходимо
использовать различные формы выражения признания их заслуг. Их можно
привлекать к решению различных трудностей, делегировать им полномочия
и ответственность.
На верхней ступени “лестницы Маслоу” - «потребность в
самовыражении». Это потребность личности в реализации своих
потенциальных возможностей и росте, она носит индивидуальный характер.
При управлении такими людьми необходимо давать им оригинальные
инновационные задания, которые позволили бы им реализовать свои
творческие способности и стремления. Однако, эмпирические работы не
подтвердили основного тезиса Маслоу, что с течением времени
удовлетворяемые потребности теряют мотивационную значимость, а
неудовлетворенные, наоборот, приобретают ее.
Уже известные вам авторы, английские ученые М. Вудкок и Д.
Фрэнсис построили интересную таблицу, помогающую полнее использовать
идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения.
Полезно сравнить данную таблицу со схемой А. Маслоу. Она как бы
продолжает пояснять, почему не дадут желаемого эффекта "главные
мотиваторы", если не решено с "регуляторами мотивации", т.е., не
удовлетворив потребности низших уровней, как правило, нечего думать о
включении в активное состояние высших.
1.Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому
организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной
обстановки для тружеников.
2.Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но
много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные
выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили,
оплаченное питание и т.п.
3.Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с
отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением
окружающих, принадлежностью к группе и др.
4.Личностное развитие и рост. Если раньше главное внимание
уделялось повышению квалификации работников, то теперь — развитию
человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются
соответствующие службы.
5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику,
он хочет ощущать свою "нужность" организации, поэтому руководители
должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь
отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах
производства.
6. "Интерес и вызов". Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство
людей ищет такой работы, в которой бы содержался "вызов", которая бы
требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто
исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные,
приносящие удовлетворение. Факторы 1, 2 и 3 могут действовать как
демотиваторы, если работники не удовлетворены ими, факторы 4, 5 и 6 могут
увеличить заинтересованность работников и обеспечить организации
крупные достижения.
Теория "иерархии потребностей" подвергалась многочисленным
модификациям. Так, в 50 - е годы американский психолог Ф.Герцберг
предложил теорию "Двух факторов". Суть ее заключалась в том, что все
факторы, влияющие на человека в процессе работы, можно разделить на две
группы: факторы «поддерживающие» и «мотивационные».
В первую группу входят требования, которые человек предъявляет до
того, как начал работать: политика фирмы, ее управленческие стратегии;
условия труда; заработная плата; техническая оснащенность; межличностные
отношения с начальством и коллегами; гарантия занятости и обеспечение
должностного статуса. Не обеспечение факторов этой группы приводит к
неудовлетворенности работника, что влияет на его мотивацию.
Вторую группу факторов - мотивационных - необходимо обеспечить,
после того как человек приступил к работе. К ним относятся: успех;
признание и одобрение результатов работы; продвижение по службе;
возможность профессионального роста; высокая степень ответственности и
сама работа как творческий процесс. Каждый из этих факторов по-разному
влияет на индивида. Руководителю необходимо определить, какой фактор
наиболее важен для того или иного работника, чтобы мотивировать его.
Руководитель на практике, прежде всего, должен обеспечить удовлетворение
«поддерживающих» факторов, а затем уже работать с «мотивационными».
Но так как одни и те же факторы могут вызывать удовлетворение одного
человека и неудовлетворение - другого, то руководителю необходимо
учитывать психологические особенности конкретных работников.
Эта теория еще называется теорией «мотивационной гигиены». Т.е.
труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью
человека.
Анализируя деятельность менеджеров. Дуглас Мак Грегор
(социальный психолог) заметил, что одни из них всегда достигают успеха, а
другие нет. Дело, решил он, заключается в приемах мотивации. Причем
самое важное, по его мнению, заключается в том, как представляет менеджер
отношение работников к труду. В связи с этим он выдвинул теорию «X» и
теорию «Y». Теория «X» представляет собой подход к оценке работника с
позиций традиционализма.
Здесь выделяются такие факторы:
а) средний работник не любит трудиться, основой его задачей является
уклонение от работы;
б) работников нужно принуждать к трудовой деятельности; средствами
принуждения могут служить угрозы, наказания, а также награда;
в) средний человек избегает инициативы, он предпочитает, чтобы им
руководили.
Теория «Y» начала складываться на базе экспериментальных
исследований еще в 30-е годы. Своего современного вида она достигла в 60-е
годы. Эта теория отвечает господствующим ныне взглядам менеджеров на
поведение людей.
Вот ее основные положения:
а) внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими
в трудовой активности основной массы работников. Человек способен сам
продвигаться к цели, в достижении которой он заинтересован;
б) усилия, прилагаемые человеком к достижению цели,
пропорциональны ожидаемому вознаграждению;
в) человек не только принимает на себя ответственность, но и
стремится к ней;
г) творческая деятельность свойственная не узкому, а широкому кругу
людей;
д) в условиях современного производства интеллектуальные резервы
человека используются лишь частично. В теории Мак Грегора
противопоставлены две точки зрения. Одна (теория «X») имеет отношение к
«экономическому» человеку, а вторая (теория «Y») — к «социальному». Мак
Грегор дает понять, что в условиях современного производства работник
стремится к независимости, ответственности, росту. Если администрация
хочет добиться успеха в производстве, подчеркивает он, нужно опираться на
мотивационные пружины человека.
МакКлелланд выделил основные потребности сотрудников:
1. Потребность достижения
Иначе эту потребность можно назвать — потребностью в
эффективности. Это означает, что сотрудники стремятся в своей работе к
способам выполнения этой работы, которые являются более эффективными,
чем были у них раньше. То есть, у сотрудников есть потребность выполнять
свою работу проще и быстрее, чем они это делают сейчас или делали раньше.
При чем, есть сотрудники, у которых эта потребность ярко выражена.
В теории МакКлелланда таким сотрудникам нужны задачи, которые требуют
от них какого-либо вызова, преодоления сложностей, то есть таким
сотрудникам нужно дать возможности достигнуть результат — это станет
для такого человека сильнейшей мотивацией.
2. Потребность соучастия
Или по-другому, потребность в дружеских отношениях с
окружающими. Таким сотрудникам важно мнение других о себе, важен их
статус. Таких сотрудников опытные руководители отправляют на задачи,
связанные со сферой услуг, с общением с клиентами.
3. Потребность во власти.
Здесь по теории мотивации МакКлелланда речь идет о людях,
которые хотят контролировать других сотрудников, хотят больше
ответственности, хотят руководить другими людьми.
В этой потребности сотрудники делятся на два типа:
те, которым нужна власть ради власти (худший вариант);
те, которым власть нужна для достижения более эффективного
результата (отличный вариант — лидер команды).
МакКлелланд считал, что указанные три типа потребностей, а
точнее их комбинация определяет мотивацию любого сотрудника. Зная
потребности сотрудника, можно выстраивать под него систему мотивации, а
также понимать на какие задачи его лучше назначить.
Другая группа мотивационных теорий получила название "теории
процесса". Данный подход к мотивации предполагает, что человеческим
поведением можно управлять (манипулировать), перестраивая среду или
процесс, в котором человек трудится. К этой группе относится, прежде всего,
"теория ожидания", авторы которой считали, что, если за желаемым
поведением следует приятное событие, так называемое, "вознаграждение", то
это приводит к тому, что человек связывает приятное переживание с
желаемым результатом, ожидает его и демонстрирует заданное поведение.
Затраченные усилия всегда связаны с вознаграждением, если нет
вознаграждения, то ослабевает мотивация. Разных людей удовлетворяют
разные вознаграждения.
Например, для кого-то это может быть прибавка к зарплате, для кого-то
- продвижение по службе, уважение и признание. На практике руководитель
должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностью
работника и приводить их в соответствие; а также должен четко
устанавливать твердое соотношение между достигнутыми результатами и
вознаграждением. Чем увереннее человек предчувствует (ожидает), что
результат зависит от его собственных поступков, тем сильнее становится
мотивация к действию. Следующей в этой группе является "теория
справедливости", которая свидетельствует о том, что люди субъективно
оценивают уровень вознаграждения за результаты своего труда и соотносят
его с вознаграждением других людей. Если сравнение показывает
несправедливость, т.е. реальное вознаграждение не совпадает с ожидаемым,
то возникает психологическое напряжение, затрудняющее мотивацию.
Мотивировать такого сотрудника необходимо, посредством снятия
напряжения и восстановления баланса справедливости, путем изменения
либо уровня вознаграждения, либо затраченных усилий.
В конце 60-х годов американскими исследователями Л.Портером и
Э.Лоулером была разработана комплексная мотивационная теория, в которой
были объединены элементы "теории ожидания" и "теории справедливости".
С их точки зрения, результаты работника зависят как от затраченных усилий
и способностей, так и от осознания работником своей роли в процессе труда.
В свою очередь, уровень затраченных усилий зависит от ценности
вознаграждения и того, насколько человек верит в существование
справедливого вознаграждения.
Таким образом, данная теория показывает, что мотивация - это не
просто элемент в цепи причинно-следственных связей, это система таких
понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждения,
удовлетворение. Предложенные теории мотивации и их авторы пытались
найти "действительный мотиватор" человеческой деятельности. В разное
время предлагались различные механизмы и методы мотивации.
Не следует ставить вопрос о том, какая из этих теорий лучше.
Руководитель может применять ту или иную схему в соответствии со своими
представлениями, знаниями и опытом и использовать в своей практике те
или иные методы мотивации.
Таким образом, руководитель должен учитывать и уметь использовать
в арсенале средств управления действия социально-психологического
механизма регуляции поведения работников. В качестве таких факторов
управления следует рассматривать механизмы мотивационной сферы,
способствующие удовлетворению социальных потребностей работника.
Анализ исследований дал возможность К.Киллену, сделать два вывода
об использовании денег в качестве стимулирующего фактора. Первый
состоит в том, что деньги могут служить хорошим стимулом в работе лишь
для 10-30% работников, но они не окажут влияния на оставшиеся 90-70%
трудящихся. Второй вывод таков: если менеджер хочет использовать деньги
в качестве побудителя к труду, то он должен: а) подбирать на работу
соответствующих людей; б) платить им достаточно крупные премии (от 30
до 100% основного оклада), а также создавать «денежный» настрой в
рабочей группе. Деньги и только о деньги, заключает Киллен, не являются
решающим мотиватором производительного и качественного труда.
Концепция Тейлора.
У Тейлора иной подход, основанный на том, чтобы учитывать
физиологические инстинкты и потребности членов коллектива. Имеется в
виду ряд определенных шагов:
 платить за определенный кусок работы или отработанное время;
использовать прямое давление;
определить конкретные нормы, обязательные для выполнения;
точный перечень должностных обязанностей.
Также существуют и другие следующими теории мотивации:
процессуальные, теория ожиданий, справедливости, модель Портера-Лоулера
о справедливом вознаграждении.
Итак, рассматривая личность как объект управления, многие
исследователи и практики признавали сложность и недостаточную
изученность этого феномена. Здесь приведены лишь наиболее устоявшиеся
представления о личности, о некоторых способах активизации ее поведения в
процессе труда. Но нужно помнить, что личность зачастую не желает
ощущать себя объектом чьего бы то ни было влияния, преднамеренного
воздействия, что человек обычно стремится быть не пассивным участником
совместной деятельности, а сознательным и активным существом, творящим
и мир и самого себе.
3.Способы мотивации сотрудников
Сотруднику, работающему на расстоянии, тоже немаловажно
чувствовать свою полезность для компании. Поощрить фрилансера
материально просто, но многим удаленным сотрудникам даже важнее не это,
а внимательное отношение, несколько слов похвалы. И здесь все в руках
начальника, получится ли наладить с человеком долгое и плодотворное
сотрудничество.
Вот несколько способов мотивации персонала, работающего удаленно:
установить личный контакт, познакомиться, наладить онлайн-общение
(в том числе видео);
привлекать к выполнению личных заданий с обязательным отчетом о
проделанной работе;
обсуждать с удаленным работником перспективы развития компании (к
примеру, онлайн-магазина), интересоваться его собственными идеями на
этот счет;
организовать и оплатить приезд сотрудника к вам в город для личной
встречи, это всегда лучше даже ежедневного онлайн-общения;
привлекать к участию во всевозможных тренингах для сотрудников,
тимбилдинговых мероприятиях.
Каждый член коллектива чувствует настрой руководителя, то есть,
если видно, что начальник искренне радеет за компанию, то и все остальные,
заразившись его энтузиазмом, будут выкладываться на все сто процентов.

Условия мотивации персонала на Западе.

Все сотрудники, начиная от руководителей офисов и заканчивая
рядовыми служащими, работают в большом объединенном помещении. Это
позволяет оперативно решать насущные вопросы и добавляет каждому
человеку уверенности в том, что он такой же полноправный член коллектива,
как и его директор.
 Решение о приеме на работу нового сотрудника принимается не
единолично руководителем. Привлекаются начальники разных отделов,
иногда даже рядовые сотрудники. Таким образом, у соискателя складывается
более полная картина о деятельности компании. А коллективу будет проще
сработаться с новичком, если предварительное знакомство с ним уж
произошло еще на стадии собеседования.

Совершенствование системы мотивации персонала в Китае.

Тут практикуется выплата всевозможных страховых взносов. К
примеру, декретные (причем, мужчинам тоже), медицинские, по защите от
безработицы, в случае заболеваний (считающихся тяжелыми), страхование
пенсионеров и ряд других дополнительных видов страховок (в каждой
компании могут быть разные).
В Китае наслаждение едой – это отдельная культура. Поэтому здесь
неотъемлемая часть мотивации персонала – совместные обеды или ужины в
ресторане. Платит всегда наниматель. Для китайца поход в ресторан по
приглашению руководства – большая честь. Именно в процессе еды, за
неспешной беседой здесь решается масса важных вопросов, касающихся
бизнеса.

Условия мотивации персонала во Франции.

Здесь основополагающие принципы повышения работоспособности
сотрудников – это полное равноправие и достаточный отдых.
Наиважнейшая установка – никто не должен переутомляться. Тут
действуют такие стандарты: продолжительность рабочей недели – 35 часов,
длительность ежегодного отпуска – 2 месяца. Эти показатели строго
соблюдаются, потому что работник запросто может обратиться в суд, если
его просят остаться на службе после окончания рабочего дня.
Работа компаний основывается на полном равноправии, руководители
не выделяются какими-то особыми преимуществами. Служебным авто может
пользоваться каждый, а если ездит на своем, расходы компенсируются
фирмой. Плюс компания производит страховые выплаты по медицинскому
полису (всем: и рядовым служащим и начальникам).
Итак, люди — это человеческий ресурс, основа организации. И от того,
на сколько в организации реализованы возможности для раскрытия
потенциала каждого работника, зависит успех всего предприятия.

Лекция 7
Тема: Психология конфликта и способы его разрешения
План:
1.Природа, виды конфликтов, причины их возникновения
2. Стратегии поведения людей в конфликте
3. Способы и правила разрешения конфликтов
Литература:
1.Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., 2010
 2. Скотт Дж. Г. Способы разрешения конфликтов. Киев, 2011
3.Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехники управления
и самотренировки). Москва, 2004
4. Островский С.Н. Психология управления. Учебно-методическое
пособие для студентов технических вузов. Минск, 2009

1.Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus

первоначально понимаемого как столкновение. Во многих случаях под
конфликтом понимают одну из форм человеческого взаимодействия, в
основе которой лежат различного рода реальные или иллюзорные,
объективные или субъективные, в различной степени осознанные
противоречия между людьми, с попытками их разрешения на фоне
проявления эмоций.
Конфликт — это всегда интрига, где цель и средства тщательно
маскируются, интрига жестокая, коварная, предполагающая явные и скрытые
удары и наслаждение от поражения противника.
Разрушительно действуют на людей и затрудняют их совместную
жизнь даже не сами конфликты, а их следствия: страх, враждебность, угрозы.
Конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения
цели сталкиваются интересы различных людей или социальных групп. Дело
заключается в том, что в стремлении добиться поставленной цели каждый
индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики
положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то
препятствует осуществлению данного намерения, порождается явление
фрустрации, вызывающее какую-то форму конфликтного состояния.
Явление фрустрации порождается в том случае, когда блокируются все
возможные пути к достижению цели. Например, работник долго и упорно
дожидался назначения на новую должность. Он был уверен, и окружающие
укрепляли в нем эту уверенность, что других претендентов нет. Но вот когда
появилась реальная вакансия, на должность вдруг назначили другого.
Претендент реагирует на событие фрустрацией, которая может проявиться в
реакциях агрессии, регрессии и ухода в себя.
Слово конфликт обычно воспринимается людьми с негативных
позиций. Они ассоциируют это слово с враждой и болью, которые в
действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в
организациях конфликт — это не обязательно негативное явление. Нередко
конфликты помогают участникам трудового процесса, когда они попадают и
конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться к
своим неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется
невозможным в обычных условиях.
Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на
поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений.
Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям.
Руководителю трудового коллектива нужно иметь представление о
признаках конфликтных ситуаций на производстве.
 Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в
трудовых коллективах являются:
а) факты унижения достоинства личности в официальной или
неофициальной обстановке;
б) резкое изменение в отношении к работе (функциональным
обязанностям);
в) факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений
непосредственных (вышестоящих) начальников;
г) обоюдное или одностороннее словесное, или физическое
оскорбление;
д) замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц;
е) формальная постановка работы по управлению персоналом;
ж) негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и
деятельности сослуживцев и должностных лиц.
Конфликты в организации могут быть как конструктивными, так и
деструктивными.
Конструктивные конфликты в организации возникают по
принципиальным проблемам, имеющим отношение прежде всего к трудовой
сфере деятельности. Кто-то любит трудиться и более ответственен, осознавая
свою значимость на рабочем месте. Кто-то ориентируется на личные
ценности, не связанные с работой. Но, как только решается проблема, из-за
которой возникли разногласия, такой конфликт исчезает.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта.
Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех
сторон. В результате люди будут больше чувствовать свою причастность к
решению этой проблемы. Также стороны будут большее расположены к
сотрудничеству, а не к противоборству. Конфликт уменьшает синдром
покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их
мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены
группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение
начнет выполняться.
Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или
управляли неэффективно, то могут возникнуть:
— неудовлетворенность трудом;
— рост текучести кадров;
— снижение производительности труда;
— уменьшается потенциал сотрудничества в будущем;
— укрепляется преданность своей группе и усиливается
непродуктивная конкуренция с другими группами в организации.
В психологии существует многовариантная типология конфликта в
зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например,
конфликт может быть:
— внутриличностным (например, между родственными симпатиями и
чувством служебного долга руководителя);
— межличностным (между руководителем и его заместителем по
поводу должности, премии между сотрудниками);
— между личностью и организацией, в которую она входит;
— между организациями или группами одного, или различного
статуса.
Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе
людей, удовлетворенных трудом, тем благоприятнее нравственно-
психологический климат в нем, тем более развиты товарищество и
взаимопомощь, и наоборот, чем больше неудовлетворенных трудом, тем
хуже атмосфера в коллективе, тем чаще вспыхивают различные конфликты.
У всех конфликтов есть несколько причин, которые объединяются в
три направления:
1. Вызванные трудовым процессом.
2. Вызванные психологическими особенностями человеческих
взаимоотношений.
3. Вызванные личностным своеобразием членов группы.
В трудовом процессе может наблюдаться рассогласование трудового
процесса. Это возникает при ограниченности ресурсов, которые надо делить,
взаимозависимости задач трудовой группы, различиях в целях членов
коллектива, нечеткости видения перспектив сотрудниками организации,
неудовлетворительности коммуникации, уровне подготовки кадров и т. п.
Например, даже в самых крупных организациях ресурсы всегда
ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы,
людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей
организации.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации
становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.
Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои
цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей
организации.
Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно
более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это
повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта.
Производственный отдел может утверждать, что нет ресурсов для выпуска
новой продукции.
Различия в представлениях о перспективе и миссии организации если
нет четко сформулированного представления о миссии и видения перспектив
организации, то люди ориентируются на то, что могут себе представить сами.
Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на
выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что
подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его
спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Нечеткая передача информации может быть, как причиной, так и
следствием конфликта. Также она может действовать и как катализатор
конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или
точки зрения других. Например, если руководство не может донести до
сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с
производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить
прибыль компании, что скажется и на оплате труда, подчиненные могут
отреагировать так, что темп работы замедлится.
В силу степени влияния руководителя на трудовой коллектив всякая
ошибка руководителя в работе или при разрешении конфликтной ситуации
тиражируется в восприятии подчиненных, сохраняется в их памяти и долго
влияет на характер взаимоотношений. Чтобы такая ошибка не портила
отношении с людьми, ее достаточно признать.
Основными причинами конфликтов чаще всего оказываются факторы,
коренящиеся в плохой организации труда и в ошибочном стиле руководства
людьми.
Перегруженность работой, усталость, отсутствие свободного времени
создают нервозную обстановку в коллективе, которая может в любой момент
привести к конфликту.
Конфликт, также в своей основе может иметь социально-
психологические предпосылки, которые заложены в отношениях между
людьми.
Динамика групповых отношений в трудовом коллективе по
эмоциональному накалу иногда напоминает темпераментные семьи. И это не
случайно, так как на производстве люди не могут выбирать себе
сослуживцев, не могут по желанию уединиться в отдельной комнате, и
поэтому общение зачастую принимает вынужденные формы. В рабочей
группе присутствуют и служебные романы, и зависть, и месть.
Социально-психологические предпосылки конфликта:
1. Неблагоприятный социально-психологический климат, в котором
отсутствует ценностно ориентационное единство и низкая сплоченность
рабочей группы.
2. Рассогласованность принятых и соблюдаемых социальных норм
порождает двойные стандарты. Когда личность требует от других
определенного стиля поведения, которого не придерживается сама. Кому-то
из сотрудников все прощается, с кого-то спрашивается; кто-то без изъяна, а
кто-то — средоточие всех мыслимых пороков.
3. Несогласованность социальных ожиданий с выполнением
функциональных обязанностей и реализацией социальных ролей.
Это возникает в связи с тем, что ожидания формируются на основе
потребностей ожидающего человека, о которых воспринимаемый субъект
может и не подозревать.
Например, в ситуации затруднения рабочий ждет, что ему придут на
помощь другие члены бригады, и воспринимает эту помощь как само собой
разумеющееся явление, о котором и просить-то не надо. Но товарищ по
работе может рассудить, что не стоит лезть не в свое дело, когда тебя не
просят. Почва для конфликта готова.
4. Конфликт поколений связан с различиями в манере поведения и
жизненном опыте. Молодости свойственна безапелляционность взглядов и
жесткость суждений в силу отношения к жизни как к чему-то бесконечному.
Твердой уверенности в том, что все можно переделать. Старшее поколение
более осторожно и более продуманно относится к своим поступкам.
5. Барьеры в общении. Следующая трудность, которая возникает в
процессе общения и может оказывать влияние на возникновение конфликта,
это то, что часто люди, разговаривая, не понимают друг друга.
6. Особое место среди причин конфликт занимает так называемая
респондентная агрессия. Когда возмущение направлено не на источник
страдания, а на близких людей, коллег.
Например, директор накричал на начальника цеха, тот, в свою очередь,
на бригадира, бригадир на рабочего, рабочий пнул собаку, собака укусила
директора и т. д.
Ф. Перлз, работая над проблемой преодоления конфликтов, предложил
своим клиентам примерную формулу восприятия другого человека: «Я — это
я. А ты — это ты. Я делаю свое дело, а ты делаешь свое. Я пришел в этот мир
не для того, чтобы удовлетворять твои желания, а ты пришел не для того,
чтобы удовлетворять мои. То, что мы встретились — прекрасно, а если бы не
встретились — ничего бы не произошло». Переориентация с себя на другого
человека способствует преодолению социально-психологических проблем и
убирает описанные выше предпосылки к конфликту
Итак, конфликт — это всегда столкновение противоположно
направленных взглядов, позиций, интересов, целей.
2. К. Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей
поведения в конфликтной ситуации:
— приспособление, уступчивость;
— уклонение; — противоборство;
— сотрудничество;
— компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра:
1) степень реализации собственных интересов, достижения своих
целей;
2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Обычно люди используют все эти формы поведения, но предпочитают
какую-то одну.
1. Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой
индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств
давления на оппонентов. Ситуация воспринимается человеком как крайне
значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает
жесткую позицию по отношению к оппонентам. Стиль конкуренции,
соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей,
достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в
сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь
удовлетворить собственные интересы
2. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске
решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, перезабывает
при этом и свои интересы. Здесь в выработке общего решения
предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех
участников конфликта. Данная форма требует продолжительной работы с
участием всех сторон. Стиль сотрудничества используют, если, отстаивая
собственные интересы, человек вынужден принимать во внимание нужды и
желания другой стороны.
3. При компромиссе действия участников направлены на поиски
решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения,
устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и
не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты
обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них
нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает
промежуточное решение на определенный период времени. Стиль
компромисса напоминает стиль сотрудничества, но осуществляется на более
поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу.
4. Уступчивость, приспособление. При таком стиле действия человека
направлены прежде всего на сохранение или восстановление благоприятных
отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет
собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не
слишком велик или, когда предмет разногласия более существен для
оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется,
если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие
отношения, чем отстаивать свои собственные интересы, или у индивида мало
шансов на победу.
5. Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается
тогда, когда человек не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для
выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции,
уклоняется от спора, чтобы избежать ответственности за принятые/решения.
Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно
важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта
потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для
решения конфликта в свою пользу.
Исследования показывают, что всех работников по приверженности к
конфликтам можно разделить на три группы:
устойчивые к конфликтам, от конфликтов и конфликтные. Численность
третьей группы составляет где-то около 6-7% от всей совокупности
работающих. Это относительно многочисленная группа трудных людей,
создающая различные эксцессы в системе управления.
По данным английского исследователя менеджмента Роберта Брамсона
только 10% работников являются трудными субъектами. Этот вывод он
сделал на основе опроса 400 менеджеров различных британских компаний.
По мнению Брамсона, для того чтобы обеспечить в подразделении
благоприятный психологический климат, надо прилагать главные усилия
лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к
упорядоченности. Среди трудных Брамсон выделяет пять типов
возмутителей спокойствия: агрессивные, жалобщики, нерешительные,
безответственные, всезнайки.
Агрессивные. Подразделяются на три подтипа: «танки», «снайперы» и
«взрывники», для первых характерна гордо поднятая голова, громкий голос и
ощущение самоуверенности.
«Танки» абсолютно уверены в том, что они знают чаяние своих коллег
и что их советы — самые компетентные. Но ладить с ними можно.
Единственное, чего не любят «танки» — это агрессивных реакций со
стороны тех, с кем они общаются. При общении надо смотреть им прямо в
глаза, называть по имени и фамилии, при высказывании несогласия чаще
употреблять фразы «по моему мнению», «как мне представляется» и т. д.
Чтобы добиться в споре с «танками» каких-либо успехов, надо дать им
возможность «выпустить пар», и тогда они делаются нередко даже ручными.
«Снайперы» действуют, по-другому, они стреляют, в людей
различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в
коллективные действия работников. Самым эффективным приемом
воздействия на «снайперов» является прямая на них атака.
«Взрывники» — это те, кто внезапно оглашает помещение криками,
кто обрушивается на оппонентов с бранью. Эти типы так артистично выходят
из себя, что создают впечатление у окружающих, будто их сильно обидели,
будто под них делают, «подкоп».
Жалобщики. Обычно пересыпают, свою речь словами «всегда» или
«никогда». Эти типы так красочно описывают, свои «беды», что у слушателя
нередко складывается мнение в их пользу. Они хотят, чтобы их слушали в
спокойной обстановке и непременно сидя. Ошибку допускает, тот, кто
соглашается с жалобщиками или, наоборот, доказывает, им, что они не
правы.
Нерешительные. Обычно встречаются два подтипа: «аналитики», т.е.
те, кто боятся сделать ошибку, и «добряки», т.е. те, кто не хотят, наживать
себе врагов. Подобного типа люди делают, так много пробных шагов перед
тем, как что-либо сделать, что вызывают, раздражение у окружающих.
Безответственные. В какой-то степени—это тревожные личности,
однако тревоги порождают у них не уход от, конфликта, а агрессию. Самое
лучшее, что действует на таких людей, так это дружеское расположение к
ним.
Всезнайки. Это прежде всего «эрудиты», суждения которых
оказываются на 75% профессионально обоснованными, и «липовые
эрудиты», которые лить на словах пытаются доказать свой профессионализм
«Вряд ли можно предложить какой-нибудь универсальный метод
управления трудными людьми, — пишет Брамсон. — Лучшее из того, на что
можно опереться, — это держаться от них подальше».
Итак, существуют определенные стратегии поведения в конфликте.
Каждая стратегия имеет свои сильные и слабые стороны. Выбор стратегии
зависит от конкретной ситуации.
3. Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и
конфликты. Их зарождение надо уметь распознать с самого начала. Надо
заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, убрать те
причины, которые могут привести к ним. Большое значение для
профилактики конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный
режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их
хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе.
Управление конфликтом требует от руководителей высокой
компетентности не только в организационно-экономических и юридических
вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний.
Конфликтная компетентность руководителя включает:
1) знание психологических закономерностей возникновения и развития
конфликта;
2) развитую способность к социально-психологической рефлексии;
3) способность к эмпатии;
4) способность к децентрации – умение увидеть ситуацию глазами
партнера;
5) владение всем спектром стратегий разрешения конфликта и умение
применять соответствующую ситуации стратегию;
6) способность к эмоциональной саморегуляции.
«Сигналы» разгорающегося конфликта:
1) споры, ухудшение отношений;
2) напряжение – излишние эмоции;
3) недоразумения;
4) инциденты;
5) дискомфорт – «что-то не так».
Вот характерные признаки поведения лица с конфликтной
устремленностью:
• действует напролом;
• часто подтасовывает факты;
• ищет слабое место в позиции оппонента;
• считает, что отступление ведет к потере лица;
• использует тактику «затыкания рта»;
• считает себя знатоком;
• маскирует свои намерения (голосом, манерами);
• считает, что выигрыш в аргументах очень важен;
• отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.
Конфликты, как указывалось выше, бывают открытыми и скрытыми.
Если первые лежат на поверхности, видны невооруженным глазом, то вторые
скрыты от глаз наблюдателя. Они распознаются по косвенным признакам,
среди которых главное — это напряженность в межличностном общении.
Задачи руководителя — поднять скрытые конфликты на поверхность и
разрешить их. Стратегия здесь предельно проста: нужно выяснить причину
конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы
сближения точек зрения конфликтующих и уточнить поведенческие
особенности субъектов конфликта. Для этого следует провести зондаж
обстановки путем постановки серии вопросов:
1.Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта?
2.В чем конкретно заключается цель деятельности конфликтующих?
Все ли стремятся к этой цели?
3.По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие
взгляды?
4.Кто является лидером мнений?
Проведенный указанным способом зондаж даст возможность составить
общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.
Меры, которые можно использовать.
Административные меры. Это прежде всего перемещения,
организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе
административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они
должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе,
методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен,
он может даже обостриться.
Педагогические меры. Оказываются действенными в тех случаях, когда
глубина конфликта оказывается небольшой. Главным средством
педагогических мер является метод убеждения. Цель этого метода —
привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредоносное
воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-
психологический климат трудового коллектива.
Психологические меры. Применяются во всех случаях разрешения
конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда
конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и
желают этого.
Существуют различные пути сотрудничества. Остановимся на
варианте, предложенном Н. Н. Обозовым. С его точки зрения, процедура
разрешения конфликта имеет семь этапов и на каждом от вас требуется
соответствующее усилие.
1.Признайте наличие конфликта. Это зачастую бывает очень непросто
сделать. Заявив о конфликте во всеуслышание, вы тем самым очистите
атмосферу от кривотолков и откроете путь переговорам.
2. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевиден, то
он не решается "с ходу". Договоритесь, где, когда и как вы начнете
совместную работу.
3. Определите конфликт. Важно определить конфликт в рамках
проблемы, подлежащей урегулированию. Уже на этой стадии нужно
подходить к ней как к "нашей" проблеме — это сразу утвердит дух
сотрудничества. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят
конфликт, какие чувства он у них вызывает и в особенности — как каждая-
оценивает свой "вклад" в конфликтующую ситуацию.
4. Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе
целесообразно использовать тактику "мозговой атаки", поскольку цель
состоит в том, чтобы выработать как можно больше вариантов решения.
 5. Добейтесь соглашения. Оценив выдвинутые предложения, следует
выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, т.е. прийти к соглашению.
6. Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий
результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, когда,
где и кем.
7. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашении
могут оставаться обделенные или обиженные. Это может проявиться в
беседах, в намеках и жестах участников. Дайте им возможность высказаться
открыто, а именно спросите у каждого: "Насколько вас удовлетворяет ход
переговоров?
Чтобы минимизировать конфликт или сделать его конструктивным,
психологи советуют руководствоваться следующими правилами.
1. Справедливо отнеситесь к инициатору конфликта. Инициатор
конфликта выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что
партнер прислушается к нему и изменит свое поведение.
2. Создавайте атмосферу сотрудничества. В начале встречи несколько
минут следует провести в неофициальной беседе, растапливающей лед
отчуждения. Неплохо организовать совместную трапезу или другое
мероприятие, снимающее официальные оковы.
3. Стремитесь к ясности в общении. Важно уметь выслушать партнера.
Полезно пояснять и обобщать сказанное оппонентом. Это помогает
контролировать правильность понимания.
4. Будьте сдержанны. Чтобы не пострадала логика, эмоции нужно
держать под контролем. Гнев — плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся
с вами несправедливо, не спешите отплачивать ему той же монетой. Это не
значит, что вы должны забывать свои чувства — просто не нужно идти у них
на поводу.
5. Не переходите "на личности", не оскорбляйте чувство собственного
достоинства другой личности.
6. Будьте открыты для новой информации. Простейший способ
получить информацию — задавать вопросы. Другой способ — давать
информацию.
7. Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях сторон.
Конфликты отчасти возникают из-за того, что спорящие придерживаются
несовместимых позиций по одному или нескольким вопросам. При
обсуждении позиций ловушка заключается в том, что наиболее удачное
возможное решение — это компромисс.
Итак, умение управлять конфликтами — важнейшее профессиональное
качество менеджера, без которого немыслимо эффективное осуществление
им своих функций.

Лекция 8
Тема: Психология переговорного процесса
План:
1. Стратегии и стили проведения переговоров
 2. Подготовка к переговорам
3. Протокольно-процессуальные аспекты
Литература:
1.Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения.
Гарвардский метод. М.: ЭКСМО, 2006., 320 с.
2.Соловьев Э. Я. Искусство проведения переговоров. М.: Ось 89, 2006.
160 с.
3.Лукашук И. И. Искусство деловых переговоров. М.: Бек, 2002. 208 с.
4.Родыгина Н. Ю. Организация и техника проведения внешнеторговых
переговоров. М.: Экономистъ, 2007. 160 с.
5. Ханс К. Добивайтесь своего – это успех на переговорах. М., 1992. С.
38

1. Переговоры представляют собой одну из форм человеческого

общения. Они охватывают все сферы жизни общества – от семьи до
государства. Переговоры позволяют находить согласие там, где интересы не
совпадают, мнения или взгляды расходятся.
Сама практика повседневной жизни – от купли-продажи до обучения
и воспитания, от найма на работу до взаимодействия при выполнении
функциональных обязанностей – требует владения переговорными
навыками. В их числе – готовность учитывать интересы другого, способность
отзываться на предложения, слушать, возможность видеть и принимать
ценность другого, умение взаимодействовать.
Переговоры являются важной составляющей профессиональной
управленческой деятельности и в бизнесе, и в политике. Неумение вести
переговоры может оборачиваться серьезными потерями и убытками.
Поэтому искусству ведения деловых бесед и переговоров уделяется особое
внимание в современных управленческих школах и бизнес-школах.
Таким образом, вступая во взаимоотношения с окружающими людьми,
мы с неизбежностью вступаем с ними в переговорные отношения и
действуем, используя механизмы переговоров.
Переговоры – достижение соглашения относительно предмета
переговоров.
Особенности переговоров:
- предмет переговоров;
- готовность действовать в результате соглашения;
- постоянная смена коммуникативных ролей в процессе коммуникации;
- стороны переговоров, у которых есть свой интерес и позиция.
Позиция – решение которое человек предъявляет в переговорах. Интерес –
цель, которую человек на самом деле хочет достичь.
Например, есть два человека, и каждый хочет апельсин целиком.
Задаем вопрос: зачем вам апельсин? Получаем ответ, одному нужна мякоть,
второму нужна цедра.
Стратегии и стили проведения переговоров
Классически выделяются три основных стратегических подхода к
проведению переговоров: конфронтационный (жесткий); партнерский
(принципиальный); дружеский (мягкий).
Конфронтационный (жесткий) подход основан на идее противостояния.
Основной девиз таких переговоров: «кто кого!». Т.е. цель такого подхода –
победа. Победа достигается благодаря давлению и манипуляциям.
Используется угроза, оказывается давление. Основная тактика атака.
Степень взаимного противостояния может быть различной и изменяться в
пределах от желания получить от партнера определенные уступки, до
стремления «выжать» из партнера максимум возможного, воспользовавшись
сложившейся ситуацией. Рассматриваемая стратегия предполагает
необходимость воздействия на другую сторону. Здесь возможны два пути.
Один – воздействие на ситуацию (политическую, экономическую,
социальную и т. п.), другой – влияние на самого переговорщика или команду
переговорщиков. В процессе таких переговоров активно используются
различные переговорные трюки и хитрости.
Как правило, конфронтационный подход имеет негативные
последствия в будущем даже при его положительных результатах в
настоящем. Так «выжатый» партнер по переговорам может чувствовать себя
ущербным и возможно предпримет попытки «взять реванш» в последующем
или прекратит сотрудничество.
Наиболее приемлемый вариант конечного решения при таком подходе
– компромисс, когда стороны продемонстрировав свои «управленческие
ресурсы» в конечном итоге идут на взаимные уступки и получают примерно
равное удовлетворение.
Партнерский (принципиальный) подход – основан на идее
заинтересованности всеми сторонами поиска взаимоприемлемого решения с
соблюдением интересов каждой из сторон. В основу подхода положены два
принципа теории «разумного эгоизма»:
1) понимание того, что надежная реализация собственных интересов
невозможна без удовлетворения своих интересов и другой стороной;
2) раскрытие и проведение тщательного анализа интересов каждой
стороны.
Победа достигается благодаря логическим доводам. Используется
сотрудничество. Устраняется давление. Основная тактика паритет.
Партнерский подход часто соотносится с методом «принципиальных
переговоров», разработанным в рамках Гарвардского проекта (США) по
переговорам. Суть метода состоит в том, чтобы решать проблемы на основе
их качественных свойств, т. е., исходя из сути дела, а не торговаться по
поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон. Метод
означает достаточно жесткий подход к рассмотрению существа дела, но
предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками
переговоров. Принципиальные переговоры во многом ориентированы на то,
как достичь того, что вам полагается по праву, сохранив при этом
партнерские отношения. Этот метод дает вам возможность быть
справедливым, одновременно предохраняя от тех людей, кто мог бы
воспользоваться вашей честностью.
Партнерский подход предполагает высокий уровень доверия между
сторонами. К числу особенностей партнерских переговоров можно отнести
следующее: – высокий уровень профессиональной подготовки
переговорщиков; – искренность в стремлении договориться, добившись при
этом взаимовыгодных результатов; – высокий уровень открытости и
порядочности партнеров; – предельную ограниченность возможности
применения трюков, хитростей.
Дружеский (мягкий) подход – обычно основан на идеях дружеского
соучастия и покровительства. Цель – согласие. Победа благодаря согласию
играть по правилам партнера. Используется – предложение. Основная
тактика приспособление. Стороны занимают дружеские позиции по
отношению друг к другу. При этом более слабая сторона, которая часто
является одной из сторон в таких переговорах, ожидает от партнера
доброжелательного отношения к себе, ссылаясь на свою лояльность или
положительный опыт сотрудничества в прошлом. Обычно при ориентации на
дружеский подход характерно принятие практически любых предложений
более сильного партнера, но при этом зависимая сторона настоятельно
оговаривает и необходимость удовлетворения своих собственных «жизненно
важных» интересов и потребностей.
Выбранная сторонами стратегия переговоров во многом связана со
стилем их проведения. При этом следует учитывать, что сам переговорщик, в
соответствии с его личностными и профессиональными качествами, часто
имеет предпочитаемый им стиль и стратегию проведения переговоров. Этот
фактор учитывается при принятии решения о том, кого выставить в качестве
переговорщика в соответствии с предполагаемыми условиями их проведения
и характером решаемых проблем.
Существуют различные описания поведенческих стилей проведения
переговоров.
Стиль, ориентированный на решение переговорной задачи – в своем
чистом виде проявляется в том, что придерживающаяся его сторона (лицо,
руководитель, переговорщик) в меньшей степени учитывает, как его
действия будут эмоционально оценены другими участниками переговоров и
какое отношение персонально к нему они вызовут. Он неумолимо преследует
поставленную цель и может прибегать к обострению позиций и отношений, в
том числе проявлять жесткость к другим участникам, если этого требует
решение поставленной задачи. Стиль оправдан тогда, когда решение задачи
важнее сохранения отношений с непосредственными участниками
переговоров.
Стиль, ориентированный на людей, участвующих в переговорах. В
этом случае основное внимание уделяется взаимоотношениям сторон. Такой
стиль способен вести к значительным уступкам, если его придерживается
хотя бы одна из сторон, однако он может приводить и к игнорированию цели
самих переговоров, если противоречия слишком значительны. Стиль
оправдан тогда, когда важнее сформировать и сохранить хорошие отношения
между сторонами с долгосрочной перспективой взаимодействия между ними
и часто используется в предварительных переговорах.
По степени активности различают стиль «ведущего» и стиль
«ведомого».
Стиль «ведущего» на первый взгляд может казаться
предпочтительным. Сторона, придерживающаяся этого стиля, инициирует
вопросы дискуссии, поэтому она может обладать некоторыми
преимуществами, однако лишь при обладании соответствующей тактической
компетентностью. Выбор такого стиля оправдан лишь в том случае, если
избравшая его сторона обладает действительно большими ресурсами и
уверена, что сможет «диктовать» подлежащие обсуждению вопросы и
соответствующую повестку дня. К тому же, так как она берет на себя
управленческие функции, то на нее и возлагается большая доля
ответственности за результат. Поэтому одного желания быть «ведущим»
недостаточно. Если такое желание не подкреплено соответствующими
ресурсами и реализуется неумело, то результаты будут неблагоприятным.
Стиль «ведомого». Сторона, придерживающаяся этого стиля следует за
«ведущим» по предложенному пути, поддерживая (или не поддерживая)
инициируемые «ведущим» вопросы дискуссии. Этот стиль также обладает
определенными преимуществами и дает возможность «ведомой стороне»
оставаться в позиции оценивающего ситуацию «хозяина», сохраняющего за
собой право быть последней инстанцией, одобряющей или не одобряющей
предложенный «ведущей стороной» порядок и характер обсуждения
вопросов. «Ведомый» поощряет другую сторону первой излагать свою
позицию, освещать вопросы и собственные интересы. А в переговорах
большое значение имеет баланс между стремлениями получать и
предоставлять информацию.
Информация – это значительный ресурс и тот, кто владел полной и
достоверной информацией всегда обладал и властью. Часто умение слушать
представляется как искусство, а в переговорах возможность слушать
является еще и привилегией. Задавая вопросы, «ведомый» получает
дополнительную информацию, сохраняя при этом возможность не
раскрывать свою. Все это позволяет ему более обстоятельно и конкретно
разработать свою аргументацию. Поэтому в переговорах позиция «ведомого»
нередко оказывается более сильной, а избравшая этот стиль сторона
фактически играет ведущую роль.

2. Процесс переговоров состоит из следующих этапов:

- подготовка к переговорам;
- переговоры;
- заключение договоренностей;
- после переговорное сопровождение и анализ.
Подготовка к переговорам
Уже на этапе подготовки к переговорам закладывается основа для их
успешного проведения. От того, насколько хорошо они будут подготовлены,
зависит как сам процесс их протекания, так и конечный результат. Чем более
важны переговоры, тем основательнее должна быть подготовка. В
обобщенном виде подготовка осуществляется в двух направлениях:
содержательном и организационном.
Содержательная подготовка к переговорам включает в себя следующее.
Анализ рассматриваемого вопроса (проблемы). Этот анализ включает
всесторонне изучение ситуации (что мы имеем) и рассмотрение собственных
интересов и желаемого результата (чего хочется получить), а также анализ
потенциальных возможностей по данному вопросу партнера по переговорам.
Анализ взаимных интересов сторон. Переговоры всегда предполагают
частичное совпадение и одновременно частичное расхождение интересов
сторон, иначе не было бы общего предмета для их проведения. Поэтому
важно проанализировать: в чем интересы сторон совпадают, а в чем
расходятся, какие интересы являются взаимоисключающими, а какие вообще
не пересекаются, и главное – какие решения возможны в данной ситуации и в
чем их плюсы и минусы.
Считается, что хорошо подготовлен к переговорам тот, кто задумался
над следующими вопросами:
– насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей
собственной;
– насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от
вашего варианта;
– из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди)
может исходить партнер;
– насколько широк его временной горизонт, располагает ли партнер
информацией, которой нет у вас, или наоборот;
– какими могут быть его представления об организационном
обеспечении своего варианта решения.
Определение возможных вариантов решения. Обычно переговоры
предполагают наличие нескольких вариантов решения проблемы. Найти и
оценить все эти варианты следует еще до начала переговоров. Какой из них в
наибольшей степени отвечает вашим интересам? Возможна ли его
корректировка с тем, чтобы он был более приемлемым? Какие негативные
моменты он в себе несет? На эти вопросы надо найти ответы еще на этапе
подготовки.
Проработка возможных предложений. Имея представление об
возможных вариантах решения проблемы и четкое видение наиболее
предпочитаемого из них, полезно продумать возможные предложения,
отвечающие этому варианту решения.
Предложения являются ключевыми моментами обозначения позиции
стороны на переговорах, поэтому их формулировка должна быть тщательно
проработана. Предложения должны быть простыми, чтобы не допустить
различного их толкования. Противоречивый документ уводит переговоры в
сторону. Важно проработать зону торга:
- наилучшая возможная позиция (НВП) идеальный вариант решения;
 - реалистичная позиция (РП);
- граница – наименьшая или высшая (НГ). (ВГ).
Ошибки зоны торга:
- не устанавливаются рамки;
- путают РП с НГ/ВГ;
- закладывают большой интервал между РП и НГ/ВГ;
- заявляют экстремально высокий или низкий НВП;
- думать, что цена – это единственный вопрос для обсуждения.
Разработка вариантов аргументации. Выдвигая предложение,
необходимо продумать обосновывающие его аргументы. Хорошее, но слабо
аргументированное предложение может оказаться незамеченным
участниками переговоров среди других предложений, менее приемлемых, но
более аргументированных. Также следует помнить, что нередко аргумент,
который кажется весьма весомым, при более тщательном рассмотрении не
отвечает тем или иным нормам, например, нормам права.
Предварительное согласование вопросов. Важнейшим моментом
подготовки к переговорам является согласование со всеми
заинтересованными лицами и организациями вопросов, касающихся
проведения переговоров. Не согласованная заранее позиция ведет к
затягиванию переговоров. Более того, делегации просто могут «увязнуть» в
этих согласованиях вместо того, чтобы вести переговоры с партнером. Также
необходимо заранее предусмотреть проведение той или иной экспертизы
(правовой, экономической и т. п.) как предложений, так и вариантов их
аргументации. Постоянная необходимость уже по ходу переговоров с кем-то
связываться и согласовывать действия может создать у противоположной
стороны впечатление о неуверенности, плохой подготовленности и
ненадежности партнера.
Организационная подготовка к переговорам включает в себя
следующее.
Анализ информации о стороне переговоров. В процессе подготовки к
переговорам необходимо всесторонне изучить информацию об организации-
партнере, а именно: когда и кем она была основана, специфику и сферы ее
профессиональной деятельности; нормы, правила, обычаи и внутренние
взаимоотношения в этой организации; последние важные события,
произошедшие в этой организации или в сфере ее профессиональной
деятельности.
При подготовке к бизнес-переговорам полезно уделить особое
внимание анализу информации о том, в каких сделках данная организация
имела особый успех, а также данным о ее финансовом положении, объеме
операций и т. д. Для начала можно проанализировать проспекты
интересуемой компании или заказать о ней информационную справку.
Также полезно всесторонне изучить индивидуально-психологические
особенности руководителя данной организации и предполагаемых
непосредственных переговорщиков, в том числе образование, семейное
положение, увлечения, деловые качества, опыт участия в переговорах и т. д.
 Вопросы при предварительном изучении партнера:
Что у вас общего? Какие у него увлечения? Какие излюбленные темы?
Какие политические убеждения? Что за психологический тип? Каким
является его отношение ко мне, к моей фирме? Есть ли у него табу? В каком
он находится положении (независим, испытывает давление со стороны,
заинтересован)? Какой может быть моя тактика? Какой может быть его
тактика?
Формирование делегации предполагает определение ее
количественного и персонального состава, а также назначение ее главы. При
определении количественного состава необходимо учитывать, что обычно
более многочисленная делегация получает некоторые преимущества (у нее
больше каналов, по которым поступает информация, лучше возможности для
ее оценки и выработки решения), однако при этом усиливаются и проблемы с
координацией и управляемостью. Работа в составе делегации – это
командная работа, и общий успех дела, который зависит от согласованного
вклада каждого участника.
При выборе главы делегации необходимо учитывать не только его
управленческую компетентность, но также компетентность по существу
обсуждаемых вопросов и владение необходимыми навыками переговорщика.
Определение территории проведения переговоров. Переговоры можно
организовать на своей территории, на территории оппонента или на
нейтральной территории. Каждое из этих мест имеет свои недостатки и свои
преимущества.
На своей территории больше возможностей контролировать ситуацию
и оказывать на нее воздействие, меньше тратится средств и времени на
дорогу, при себе есть все необходимые материалы, и имеется определенное
моральное превосходство «хозяина» перед «гостем». Минусы проведения
переговоров на своей территории заключаются в том, что принимающая
сторона вынуждена отвлекаться на организационные моменты: встреча и
организация пребывания партнеров, организация их отъезда и т. п. Это
приводит к потере времени и определенным материальным потерям.
При проведении переговоров на территории оппонента, несмотря на
ряд минусов, в тоже время прибывающая сторона избавлена от хлопот и
расходов по организации приема, обладает правом в любой момент взять
тайм-аут, если «под рукой» не окажется необходимых документов,
компетентных людей и т. п.
На нейтральной территории стороны не имеют никаких
дополнительных преимуществ друг перед другом. Территория проведения
переговоров определяется взаимной договоренностью сторон.
Определение времени проведения переговоров. Любые переговоры
должны быть регламентированы по времени. О дне, часе и месте проведения
переговоров договариваются заранее. Как правило, они назначаются на утро.
Если переговоры проводятся во второй половине дня, то желательно их
закончить не позднее 18 часов. Наиболее подходящими днями для
проведения переговоров классически считаются вторник, среда и четверг.
 Подготовка необходимых документов. Подготовительная работа
включает в себя написание необходимых документов и материалов.
К таким документам относятся повестка дня; проекты соглашений,
протоколов, договоров, резолюций, контрактов. Кроме того, документы
включают и различного рода справки, в которых даются ссылки на законы, в
рамках которых предлагается заключение достигнутых договоренностей.
Также полезно утвердить ответственных за подготовку к проведению
переговоров с конкретным указанием фамилии, имени, отчества
сотрудников, отвечающих за подготовку справочных материалов (образцов
товаров, каталогов, рекламы и т. д.); встречу, размещение и проводы
представителей другой стороны; организацию угощения в ходе переговоров
(чайные, кофейные паузы) и т. д.

3. Протокольно-процессуальные аспекты проведения деловых

переговоров.
Процесс проведения деловых переговоров имеет две стороны:
протокольно-процессуальную (внешнюю) и психотехническую
(внутреннюю). Рассмотрим основные протокольно-процессуальные аспекты
проведения деловых переговоров.
Прибытие. На деловые переговоры следует прибывать в назначенное
время, не заставляя другую сторону ждать. Нарушение этого правила есть
неуважение к принимающей стороне. В тоже время и принимающая сторона
не должна заставлять себя ждать.
Встреча. Принимающий должен радушно встретить своих гостей. При
этом жесты и улыбки, обращенные к гостям, должны выражать искреннее
удовольствие от встречи с ними. Излишняя восторженность, неискренняя
улыбка могут вызвать у гостей настороженность, а манерность и
высокомерие – обиду.
Представление сторон. Принимающий представляет своих коллег по
фамилиям и занимаемым должностям, включая и приглашенных на
переговоры представителей сторон. Порядок представления членов
делегаций происходит «по убывающей», т. е. сначала представляют тех, кто
занимает более высокое положение.
Рассадка за столом. Рассаживаться за столом переговоров после того,
как свое место займет руководитель принимающей стороны. Он может
посадить главу прибывшей делегации по правую руку от себя или напротив
себя. Второй вариант встречается часто, так как в переговорах принимают
участие помощники и другие члены делегации. Традиционно гости занимают
места лицом к окну, спиной к двери. Участники переговоров рассаживаются
так, чтобы члены каждой делегации, занимающие примерно равное
положение, находились напротив друг друга. В неофициальной обстановке
предпочтительна смешанная рассадка участников, так как это облегчает
откровенный обмен мнениями.
Обмен визитными карточками. Если происходит обмен визитными
карточками, то он обычно также ведется по ранжиру, начиная с самых
высокопоставленных членов делегации. Обмен визитными карточками
необходим, когда участники переговоров не знакомы или вообще
встречаются впервые.
Инициатива начало беседы. По законам гостеприимства, инициатива
ведения беседы всегда принадлежит главе делегации принимающей стороны.
При этом на переговорах не принято перебивать выступления партнеров.
Уточняющие вопросы можно задать после выступления.
Протоколирование процесса переговоров. Часто в процессе деловых
переговоров, особенно если они многоплановые и затрагивают
принципиальные вопросы, в решении которых важны все детали,
необходимо делать краткие рабочие записи.
В этом случае записи делаются открыто или самим ведущим
переговоров или одним из сотрудников специально назначенным для
выполнения этой задачи.
Согласование повестки переговоров. Согласование повестки дня может
стать первым критическим моментом начала переговоров. Как один из
вариантов может использоваться следующая последовательность постановки
вопросов в повестке дня:
1) вопросы, которые не имеют для вас решающего значения, по
которым вы можете пойти на уступки и тем самым продемонстрировать
готовность к компромиссу;
2) вопросы, которые для вас не очень важны и при обсуждении
которых вы можете проверить стратегию другой стороны, в частности
готовность к уступкам;
3) вопросы решающего для вас значения, по которым необходимо
добиться существенных уступок;
4) иные крупные вопросы, за которыми следуют более мелкие;
5) в конце – один-два вопроса не принципиального для вас значения, по
которым можно сделать уступку, с тем чтобы продемонстрировать добрую
волю и облегчить окончательное соглашение.
Этапы переговорного процесса. Классически переговорный процесс
состоит из трех основных последовательно выстроенных этапов:
1) взаимное представление интересов, точек зрения, концепций и
позиций участников переговоров;
2) обсуждение позиций и точек зрения участников переговоров (каждая
сторона выдвигает аргументы в поддержку своих взглядов, предложений и
их обоснование);
3) согласование позиций и выработка договоренностей.
Взаимное представление позиций участников рассматривается как
процесс снятия информационной неопределенности за счет постепенного
уяснения позиций друг друга.
Обсуждение и аргументация точек зрения участников направлено на
то, чтобы максимально реализовать собственную позицию. При обсуждении
позиций особое значение приобретает аргументация. Поэтому на этом этапе
активно реализуются приемы и психотехники делового общения, в том числе
убеждающего воздействия.
Согласование позиций и выработка договоренностей. На этом этапе
стороны приходят к фиксации возможных вариантов решения проблемы и
определяются в отношении наиболее приемлемых из них. Оформление
результатов переговоров. На стадии оформления результатов закрепляются
достигнутые результаты переговоров.
После переговоров. По возвращении с переговоров необходимо
провести их общий анализ и ответить на следующие вопросы: Достигнуты ли
поставленные цели переговоров? Какие возникали трудности и как эти
трудности преодолевались? Каким было поведение партнеров на
переговорах? Что не было учтено при подготовке к переговорам? Какие
возникли неожиданности в ходе ведения переговоров? Какие особенности
проведения данных переговоров возможно и нужно учитывать на
последующих переговорах? Также по окончании переговоров принято
поблагодарить письмом принимавшую сторону за гостеприимство, даже в
том случае, если переговоры были не совсем плодотворными.
Психотехнические приемы могут применяться как на отдельном этапе,
например, при обсуждении определенного вопроса, так и в отношении
переговоров в целом. Переговорщику необходимо уметь обнаруживать, когда
по отношению к нему применяется тот или иной прием. Для этого
рассмотрим некоторые из них.
Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Сначала
обсуждаются наиболее легкие вопросы. Их решение оказывает
положительное психологическое воздействие на участников переговоров,
демонстрирует возможность достижения договоренностей. Далее
повышается сложность обсуждаемых вопросов.
Разделение проблемы на отдельные составляющие. Сложная проблема
раскладывается на отдельные составляющие элементы. После этого
участники переговоров оценивают, возможно ли достижение договоренности
по каждому элементу в отдельности. Если нет, то может быть целесообразно,
вынести некоторые из них «за скобки», иными словами – не рассматривать.
Обычно этот прием применяется на переговорах по урегулированию
конфликтных ситуаций.
Пакетирование. При использовании этого приема несколько
предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в
виде «пакета», т. е. обсуждению подлежат не отдельные предложения или
вопросы, а их комплекс. Деловые предложения, обсуждаемые с партнером,
предполагают размен уступок и увязку их в «пакете».
Максимальное завышение первоначальных требований. Суть приема
состоит в том, чтобы первоначально запросить как можно больше. Часто этот
прием предусматривает включение таких пунктов в повестку дня, от которых
впоследствии можно безболезненно отказаться, выдавая это за уступку и
ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам.
Выдвижение дополнительных положений. Сущность этого приема
состоит в том, что после достижения общего соглашения вводятся
дополнительные положения, которые могут иметь существенное значение.
Предполагается что партнер, будучи крайне заинтересован в подписании
достигнутых договоренностей, пойдет на уступки и в отношении
дополнительных положений.
Вне протокола. Речь идет о конфиденциальной беседе, содержание
которой якобы не протоколируется и не подлежит оглашению. На
переговорах полезно понимать, что на самом деле мало, что бывает «вне
протокола». И полученные от вас сведения могут быть использованы так же,
как и информация, предоставленная в ходе официальных переговоров.
Сказанное вовсе не значит, что следует пренебрегать такими
контактами. Они могут быть полезны. Но если кто-либо предлагает вам
информацию «вне протокола», то полезно уяснить себе, для чего это
делается.
Добрый и злой. Его суть заключается в разделении функций между
двумя последовательно вступающими в процесс переговорщиками. Первый
переговорщик – жесткий, агрессивный, неприятный и якобы стремящийся к
односторонней выгоде. Он первоначально готовит «почву», а далее в
переговоры вступает второй переговорщик – добрый, сдержанный, приятный
и якобы стремящийся к взаимно-приемлемому соглашению. Естественно, что
в процессе жесткой конфронтации с первым «жестким» переговорщиком
противоположной стороной растрачиваются заготовленные аргументы, и она
готова идти на большие уступки с вступающим на втором этапе «добрым»
переговорщиком. Если конечно «не перегнуть палку».
Мое окончательное предложение. Участник выдвигает нечто близкое
ультиматуму: «Вот мое окончательное предложение. Никаких новых уступок
не будет». В таком случае важно определить, что речь на самом деле идет об
окончательном предложении или же это просто трюк. Выяснить это не очень
трудно. Если вы считаете, что достигнутый результат вас, в общем,
устраивает, то можно принять «окончательное предложение» и завершить
переговоры. Если же результат вас не удовлетворяет, то попросту
игнорируйте «окончательное предложение» и продолжайте обсуждение,
настаивая на принятии необходимых вам изменений в позиции контрагента.
Убийственные вопросы. Например, «Считаете ли вы, что этот вопрос может
быть предметом переговоров?» или «Является ли ваше предложение
окончательным?» Такие вопросы дают результат в том случае, если другая
сторона его не ожидает и не готова дать на него ответ. Цель этого приема –
разрушить тщательно разработанную позицию, которой руководствуется ваш
партнер, поставить его в невыгодное положение, побудив оправдываться или
предоставить информацию, которую он предпочитал оставить в тайне.
Ошибка. В данном случае имеются в виду ошибки, сознательно
допущенные для того, чтобы получить те или иные преимущества.
Например, при формулировании письменного текста сознательно меняют
некоторые его положения. В случае обнаружения ссылаются на то, что это
ошибка техническая. Или при осуществлении соглашения ссылаются на то,
что при его составлении были допущены ошибки и некоторые положения
следует понимать иначе, чем записано. При обнаружении ошибки в процессе
согласования необходимо требовать ее устранения до подписания протокола
решения или договора
Таким образом, переговоры — это достижение соглашения
относительно предмета переговоров. Чтобы достичь согласия нужно
тщательно готовиться к переговорам, подбирать стратегии и тактики ведения
переговоров, хорошо знать партнеров по переговорам, важно четко знать,
чего вы хотите добиться в результате. Возможные уступки свои и партнера
по переговорам, сильные и слабые стороны своей позиции и партнера.
Соблюдение всех этих факторов обеспечит успех переговоров.

Лекция 9
Тема: Лидерство в организации
План:
1.Сущность лидерства
2.Теории лидерства
3.Стили лидерства
Литература:
1. Ильин В. А. Психология лидерства: учебник / В. А. Ильин. – М.:
Издательство Юрайт, 2015. – 311 с.
2. Стивен К. Лидерство, основанное на принципах: учебник / К.
Стивен. – М.: Издательство: Альпина Паблишерз, 2011г., – 312 с.
3. Эллиот Дж. Стив Джобс. Уроки лидерства. / Дж. Эллиот, У.
Саймон.– М. : Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 240 с.

1.Лидерство – это положение (статус) определенной личности в

организации (на предприятии, фирме), ее подразделении, группе, которое
характеризуется способностью занимающего его лица оказывать влияние на
других людей, направляя их усилия на достижение определенных целей
организации. Лидер организации – это человек, эффективно
осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.
Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-
психологическим каналам: а) по каналу авторитета (члены группы признают
преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта,
мастерства, образования и т. д.); б) по каналу харизматических свойств
(человечность, обходительность, нравственность).
Как только на свет появляется какая-либо человеческая общность, в ее
структуре рождается свой лидер. По мере разрастания функций группы и
расширения ее сфер деятельности складывается иерархия лидеров. Тут
начинают действовать и «формальные», и «неформальные» лидеры. Первые
получают полномочия руководить людьми из рук вышестоящей инстанции,
вторые становятся лидерами по признанию окружающих. Подлинным
лидером, способным вести за собою людей, становится тот, кто обретает у
людей всеобщее признание.
Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям:
 1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен
образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется,
переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему и приятное, и
неприятное.
2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для
всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение
лидера становится предметом подражания.
3. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является
носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее
социальные ценности и готов их отстаивать.
4. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство
поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они
хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от
одобренного группой курса поведения.
Лидера, даже если он предлагается изначально кем–то со стороны, в
конечном счете, признает ведомая им группа. Это означает, что лидер
обычно выдвигается «снизу», более или менее демократическим путем. В
отличие от этого в большинстве случаев руководителя назначают «сверху»,
как бы «навязывая» организации и т.п.
Лидерство является процессом, с помощью которого одно лицо
оказывает влияние на членов группы. Руководитель – лицо, на которое
официально возложены функции управления организацией, а лидер – самый
авторитетный член группы. Руководство происходит через власть, лидерство
– через влияние. Действия лидера не ограничиваются рамками каких–либо
полномочий и структур. Наибольший интерес вызывает ситуация, когда
руководитель, эффективно управляющий своими подчиненными, признан
ими и как лидер организации.
Влияние с позиции только должности называется формальным
лидерством, которое отождествляется с руководством. Но в своем влиянии на
людей руководитель не может полагаться только на полномочия, которые
дает ему занимаемая должность. Например, один из заместителей
руководителя, имеющий меньшую формальную власть, начнет пользоваться
большим авторитетом среди сотрудников в конфликтных ситуациях. Такой
заместитель получит поддержку за свои качества, которые находятся в
дефиците у шефа. Процесс влияние через ресурсы иные, чем занимаемая
должность, получил название неформальное лидерство. Такое лидерство
обусловлено личностными и ситуационными факторами.
Основные элементы, лежащие в основе руководства и лидерства, это
влияние и власть. Влияние – поведение какого–либо человека, которое
изменяет отношение и чувства к нему других людей.
Власть – это возможность влиять на поведение других. Функция власти
проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате
наблюдаются семь разновидностей власти:
1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности
вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед
наказанием. (выговоры, штрафы, увольнения и т.д.).
2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами
(с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дают ему косвенную
силу власти.
3. Власть компетенции. Менеджер, в силу своей профессиональной
подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве
эксперта и «судьи» практически по всем вопросам производства.
4. Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в
самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к
своим подчиненным.
5. Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция
менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей.
Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде
всего имеют дело с должностью.
6. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся у подчиненных
авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своих
властных полномочий.
7. Власть награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто
имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше
заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием.
Степень зрелости рабочей группы и применение каналов власти

Степень зрелости рабочей группы Высокий Средний показатель

Низкий
IV III II I
Каналы власти Компетенция
Авторитет Награда Принуждение
Власть информации Власть должностного положения Власть
влияния
Как видно, по степени зрелости всех работников делят на четыре
группы. Использование каналов власти в процессе взаимодействия
осуществляется в соответствии с указанной градацией.
Подчиненному, действующему на высоком уровне зрелости, не
требуется ни директив, ни указаний. Такой подчиненный хочет и может
выполнять задачу самой высокой трудности. Он лишь ждет от руководителя
нужного совета и профессионально-ценной консультации.
Лидерство – это влияние, потому что оно состоит в способности одного
или нескольких лиц, находящихся на вершине, заставлять других делать то
позитивное или негативное, что последние в иных условиях могли бы не
делать. Власть имеется в руках любого руководителя, вне зависимости
оттого, является он лидером или нет. Очевидно, что быть руководителем и
быть лидером в организации – не одно и то же.
Таким образом, ЛИДЕРСТВО – это взаимоотношения между лидером и
членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно
стремящимися к реальным изменениям и достижению результатов,
отражающих общие цели.
2. Лидерство – это одновременно наука и искусство. Это искусство,
поскольку многие навыки и качества, необходимые для лидера, нельзя
приобрести лишь с помощью учебников. Становление лидера происходит в
процесс приобретения практического опыта и личного развития. Однако
лидерство является также и наукой, поскольку требует обширных знаний,
касающихся организационных процессов, и применения профессиональных
навыков, направленных на достижение целей организации.
Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие
характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.
Ученые применили три подхода к определению значимых факторов
эффективного лидерства (традиционные концепции лидерства):
– подход с позиции личных качеств,
– поведенческий подход,
– ситуационный подход.
Суть теории лидерских качеств (trait leadership theory), заключается в
следующем: лучшие из руководителей обладают определенным набором
общих для всех личных качеств, если эти качества выявить, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными
руководителями-лидерами. Таким образом, теория исходит из возможности
определения универсального набора лидерских качеств (физиологических,
психологических, интеллектуальных и личностных), которые позволяют
формировать лидера и группы последователей для решения проблемных
задач. (Ф. А. Вудс; Р. Кеттел и Г. Стайс; Р. Стогдилл; Р. Манн; А. Лоутон и Э.
Роуз).
Например, Ральф Стогдилл выделил личностные особенности,
характерные для успешных лидеров: интеллект, инициативность, навыки
взаимодействия, уверенность в себе, стремлением взять на себя
ответственность, честность. Р.Стогдилл также сделал вывод: значение
отдельного качества часто зависит от конкретной ситуации. («Человек не
становится руководителем только благодаря тому, что он обладает
некоторым набором личных свойств»). В последующем к ранее выделенным
он добавил новые качества: агрессивность, независимость, устойчивость к
стрессам. Однако Стогдилл вновь утверждает, что значение качеств зависит
от ситуации. Особое внимание этой сфере уделил Эдвин Гизелли. Он
сравнивал 30 различных черт характера и умственных способностей для
создания образа идеального руководителя. Он сделал следующий вывод:
Лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями, имеет меньше
шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении.
Американский консультант Уорен Беннис исследовал 90 успешных
лидеров и выделил 4 группы лидерских качеств: физиологические: рост, вес,
фигура, внешний вид, здоровье, энергичность движений. Психологические
(или эмоциональные) качества проявляются через характер человека.
Умственные (или Интеллектуальные) качества - уровень этих качеств у
лидеров выше, чем у не лидеров. Личностные деловые – носят в большей
степени характер приобретенных и развитых у лидеров навыков, и умений в
выполнении своих функций. Например, существует небольшая
положительная зависимость между ростом человека и вероятностью, что он
станет лидером группы. Так, почти все выборы в Соединенных Штатах
выигрывал более высокий кандидат. Можно утверждать, что у высокого
человека чуть больше шансов стать лидером. Однако не стоит забывать, что
величайшими лидерами были Наполеон, Гитлер, Ленин, Сталин и множество
других, которые не могли похвастаться высоким ростом.
Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков:
1) перечень потенциально важных лидерских качеств оказался
практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать
«единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то
основы теории.
2) по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске
путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания
возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось
установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и
помочь практическому выявлению последнего.
В концепциях лидерского поведения фокус сдвинулся от поиска ответа
на вопрос, КТО является лидером, к ответу на вопрос, ЧТО и КАК лидеры
делают.
Исследование Мичиганского университета ставило своей целью
определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров.
За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация
внимания лидера на работе и на работниках. Результаты исследований
Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об
эффективном лидере:
• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию
хороших отношений с ними;
• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению
работниками;
• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и
напряженные задания.
Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной
Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и
4». Ренсис Ликерт обнаружил что эффективные лидеры уделяют основное
внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к
выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две
категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников; лидеры,
ориентированные на работу. Продолжение исследований позволило
выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1,
2, 3 и 4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение
задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В
противоположность система 4 – это стиль, ориентированный на развитие
отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними.
Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя
крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y»
Дугласа МакГрегора. Эффективное лидерство чаще располагалось ближе к
системе 4 и реже – к системе 1.
Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о
том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может
быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.
Ситуационная теория лидерства (situational theory) была разработана в
конце 1960-хх гг. Суть ситуационной теории лидерства: руководитель-лидер
должен уметь вести себя по-разному в конкретных ситуациях. Эти
ситуационные факторы включают потребности и личные качества
подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды,
имеющуюся у руководителя информацию и пр. Известные ситуационные
теории лидерства: модель Херси – Бланшара, модель ситуационного
лидерства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, модель
принятия решений руководителем Врума–Йеттона. Современные ученые
пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего
соответствуют определенным ситуациям.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Данная модель
ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно
верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она
делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из
ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость
последователей, которая определяется степенью наличия у людей
способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость
включает две составляющие. Первая составляющая – профессиональная – это
знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень
означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая
составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию
выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой
составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по
воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне
замотивированы.
Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости
последователей: M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо
некомпетентны, либо не уверены в себе. М2. Люди не способны, но желают
работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений. МЗ. Люди
способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает
руководитель. М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им
лидер. В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен
корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с
подчиненными и по структурированию самой работы.
Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера
больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку,
воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение,
относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы
с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того,
чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух
типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить
четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее
соответствует определенной степени зрелости последователей:
указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис. 3.2).
Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости
последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и
тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не
способным и не желающим взять на себя ответственность по работе,
устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.
Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в
условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере
директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и
вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой
зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее
выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы
быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким
людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне,
руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей
желание выполнять задание.
Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства
высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной
директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям,
способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности
за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию
творческого подхода к работе.
Однако в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не
заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим
отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с
расположения лидера по отношению к работникам и работе на само
лидерское поведение. Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес
к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе
необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей.
Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет,
что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также,
достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости
последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все
лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.
3. Теории и стили лидерства теснейшим образом связаны между собой.
Авторы теорий лидерства видели различные стили лидерства, которые
соответствовали бы основным положениям их теорий.
 Вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том,
что он помог провести анализ и составить классификацию манеры поведения
лидера с подчиненными – стилей руководства. Стиль руководства
(лидерства) – это обобщенные виды поведения руководителя (лидера) в
отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей
организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота о человеческих
отношениях или о выполнении задачи – все отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера.
Основными теориями, рассматривавшими стиль лидерства, являются:
– одномерная трактовка стилей лидерства: исследования К. Левина,
Теории «Х» и «У» Д. Макгрегора, теория Р. Лайкерта;
– двумерная трактовка стилей лидерства: классификация стилей
лидерства, разработанная в университете штата Огайо, «управленческая
решетка».
Одно из первых исследований эффективности стилей лидерства было
проведено немецким, а затем и американским психологом, профессором
Берлинского университета Куртом Левиным (Lewin, К.) и его коллегами
(1939 г.). Объект изучения Левина – 10–летние мальчики. Эти мальчики
были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам:
во главе каждого стоял взрослый, предполагавший автократичный,
демократичный и либеральный (попустительский) стили руководства.
По традиционной системе классификации стиль может быть
автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность).
Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью
единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии
группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное
руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в
управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. При
либеральном (франц. «не трогайте, оставьте») руководителе подчиненным
дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей
собственной работой.
В своем знаменитом исследовании К. Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы,
чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация,
меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к
руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога
и одновременно – более зависимое и покорное поведение подчиненных. По
сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве
объем работы уменьшался, качество работы снижалось, появлялось больше
игры, и в опросах выражалось предпочтение демократичному руководителю.
Исследование К. Левина дало основу для поисков других ученых стиля
поведения лидера, который может привести к высокой производительности
труда и высокой степени удовлетворенности.
 Американские специалисты в теории менеджмента Р. Блейком и Дж. С.
Моутон (1964 г.), построили схему – «решетку менеджмента» (Blake and
Mouton leadership grid), матрицу стилей руководства.
Р. Блейк и Дж. С. Моутон рассматривали 2 типа ориентации лидеров:
направленность на производство, направленность на человека. Силовая
линия X ранжирует «заботу о производстве» по шкале от 1 до 9; силовая
линия У ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Стиль лидерства
определяется этими критериями. Между линиями X и У есть определенное
противоречие, при этом образуется «поле».
Р.Блейк и Мутон определили 5 характерных типов поведения лидера
(9.1, 1.9, 9.9, 5.5). 9.1. Авторитарное руководство (власть – подчинение).
Достигается крупный производственный результат без внимания к
человеческим отношениям. Руководитель заботиться об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой
подчиненных. «Кошка за дверь, мыши – на столе».
1.9. Социальное руководство (дом отдыха). Заинтересованное
внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу, но
низкий темп производства.
Во главу угла ставятся человеческие отношения, производительность
оказывается на втором плане. Не упускается возможность просто поболтать
за чашкой кофе, поделиться наболевшим и т.д.
5.5 Производственно–командное управление (организационное
управление). Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность
работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие
оптимистического взгляда.
Менеджеры этого типа считают: «Не надо хватать звезд с небес, мы
стремимся к надежному среднему уровню, нас удовлетворяет и средний
результат». Их формула – компромисс.
1.1 Примитивное руководство (страх перед бедностью). Минимальное
внимание к результатам производства и человеку. Со стороны руководителя
требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволит избежать увольнения.
Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд
ли. Но такое отношение встречается со стороны обычных сотрудников:
работать, чтобы не быть уволенным, и ни о ком и ни о чем не заботиться.
9.9. Командное руководство (команда). Высокие результаты получают
заинтересованные сотрудники, преследующие совместную цель. Благодаря
усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации.
Р. Блейк и Дж. С. Моутон считали, что ключ к командному
руководству – в реальных человеческих потребностях, который в
мотивациях. Успех, признание, высокая заработная плата, перспективы роста
– человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9
состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней
подтверждение собственной значимости. Профессиональная подготовка и
сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям
приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.
Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований,
есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности
«управленческой решетки».
Таким образом, лидерство предполагает оказание влияния на
окружающих, в результате которого люди стремятся к изменениям,
направленным на достижение желаемых результатов в будущем. Лидерство –
это особый вид человеческой деятельности, отличающийся от
административной бумажной работы и планирования. Лидерство не является
чем-то привнесенным извне, оно возникает между людьми, а не создается
для них. А поскольку понятие лидерства включает в себя людей, оно
невозможно без членов группы, ведомых. Отдельный человек, добившийся
выдающихся результатов (будь то ученый, музыкант, спортсмен или резчик
по дереву), может быть лидером в своей области. Но он не будет лидером
пока не появится группа (ведомые). Ведомые являются важной
составляющей процесса лидерства, и лидеры иногда сами становятся
ведомыми. Настоящие лидеры знают, куда надо следовать, подавая пример
другим. Понятие цели означает, что лидер и группа активно стремятся к
изменениям, обеспечивающим желаемые результаты в будущем.

Лекция 10
Тема: Стрессы в организации и эмоциональное выгорание
План:
1.Понятие работоспособности
2. Стресс в профессиональной деятельности менеджера
3.Эмоциональное выгорание
Литература:
1. Водопьянова Н.Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика/
Н.Е.Водопьянова, Е.С.Старченкова - СПб., 2005. - 258 с
2. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. — Мн.:
Харвест, 2003. — 640 с
3. Ильин Е.П. Работа и личность. Трудоголизм, Перфекционизм, Лень.
– СПб. Питер, 2016. – 244с.
4. Орел В.Е. Синдром психического выгорания личности. Ярославль,
2005

Даже в состоянии полного расслабления спящий человек испытывает

стресс…
Полная свобода от стресса означает смерть.
Ганс Селье

1. Всемирной организацией здоровья (ВОЗ) дается следующее

определение здоровья. Здоровье не есть лишь отсутствие болезни, а
состояние полного физического, психического и социального благополучия
личности, совершенство организма, жизненная надежность и гармония всех
его функций. Можно сказать, что первые признаки проявления внимания к
вопросам обеспечения здоровья работников, занятых в промышленной сфере,
относятся к началу XX в. и связаны прежде всего с оформлением движения
за научную организацию труда (НОТ), одним из основоположников которого
был американский инженер Ф. Тейлор. Сам Ф.Тейлор особо это не
пропагандировал. Ф. Джилбрета видит смысл НОТ в том, чтобы каждый
занимался тем делом, которое больше всего соответствует его физическим й
психическим способностям. Ф. Джилбрет выступил инициатором проведения
Дня борьбы с утомлением, впервые организованного в Америке.
С функциональной точки зрения под работоспособностью человека
понимают комплекс характеристик физиологических и психологических
процессов, которые определяют:
а) уровень активности органов и систем организма,
б) особенности жизнедеятельности,
в) уровень работоспособности, и
г) поведения человека.
С психической точки зрения работоспособность человека – это
целостная характеристика психической деятельности человека за
определенный промежуток времени, который показывает своеобразие
протекания психических процессов.
Работоспособность может возрастать как от положительных, так и
отрицательных эмоций. Работоспособность является важным
индивидуальным отличием человека. Под работоспособностью понимается
нервно-психическая устойчивость, темп производственной деятельности,
утомляемость, способность к работе, к труду в определенном ритме,
определенное время. Предел работоспособности – это величина переменная,
зависит от конкретных условий: здоровья, питания, возраста; резервных
возможностей человека; санитарно-гигиенических условий труда;
профессиональной подготовленности, опыта; мотивации; направленности
личности и других параметров.
Обязательным условием, обеспечивающим работоспособность
человека и предупреждающим переутомление, является правильное
чередование труда и отдыха, что следует устанавливать с учетом специфики
профессии, характера работы условий труда, индивидуально-
психологических особенностей человека. От этого зависят частота,
длительность и содержание перерывов. Следует учитывать, что перерыву на
отдых в течение рабочего дня должны предшествовать началу ожидаемого
снижения работоспособности с тем, чтобы они начинались тогда, когда
человеку необходимо.
Бодрость начинается в 6 часов утра и удерживается в течение семи
часов без основных колебаний. Дальнейшая работоспособность требует
волевого усилия. Повышение суточного биоритма начинается с 15 ч. и
продолжается в течение 2 ч. К 18 ч психологическая бодрость уменьшается, к
19 ч происходят специфические изменения в поведении: снижение
психической стабильности порождает предрасположенность к нервозности;
повышается склонность к конфликтам по каждому поводу и без повода. У
некоторых, людей начинаются головные боли. Это время психологи
называют критической точкой. К 20 ч. вновь активизируется психика, время
реакции сокращается, человек быстрее реагирует на сигналы. Такое
состояние продолжается и далее; к 21 ч особенно обостряется память, она
становится способной запечатлеть многое, что не удалось днем. Далее
происходит падение работоспособности, к 23 ч организм готовится к отдыху,
в 24 ч. тот, кто лег спать в 22 ч, уже видит сны.
Как; видим, в послеобеденное время есть 2 наиболее критических
периода: 1-й – около 19 ч., второй около 22 ч. Для людей, работающих в это
время, требуется особое волевое напряжение и усиление внимания.
Наиболее опасный период – 4 ч утра, когда все физические и
психические возможности организма практически равны 0.
Работоспособность колеблется не только в течение дня, но и в течение
недели, времени года. Особенно заметны издержки производительности
труда в первый и во второй день рабочей недели. Весной работоспособность
также снижается, поэтому в этот период необходим щадящий режим, серия
профилактических мероприятий. Во избежание переутомления, для
восстановления сил и формирования готовности к работе, высокой
производительности труда – необходим отдых: перерыв, отпуск и др.
Виды отдыха:
1. Отдых после рабочего дня: продолжительный и крепкий сон.
Недостаток сна не может: компенсироваться никаким другим видом отдыха,
его норма 7-8 часов, повышает сопротивляемость организма к
профессиональной усталости на работе и активный отдых (занятия спортом в
свободное от работы время: плавание, лыжи, бег и др.)
2. Выходной день.
3. Наиболее длительным отдыхом является отпуск.
4. Перерыв на обед – не позднее, чем через 4 часа после начала работы,
его длительность 40-60 мин, что достаточно для приема пищи.
Таким образом, для поддержания хорошей работоспособности
необходимо правильное чередование труда и отдыха.
2. Стресс – совокупность защитных физиологических реакций,
возникающих в организме животных и человека в ответ на воздействие
различных неблагоприятных факторов. В медицине, физиологии, психологии
выделяют положительную (эустресс) и отрицательную (дистресс) формы
стресса. В случае эмоционально положительного стресса стрессовая
ситуация непродолжительна, и вы ее контролируете, обычно в этих случаях
опасаться нечего: ваш организм сможет быстро отдохнуть и восстановиться
после взрыва активности всех систем.
В стрессовых ситуациях протекают процессы физической и умственно-
психической адаптации к внешним и внутренним воздействиям.
Соответственно, и сам стресс можно рассматривать как защитную реакцию
на внешние и внутренние раздражители (стрессоры). Посредством
стрессовой реакции организм пытается восстановить нарушенное под
воздействием стрессоров равновесие.
Ганс Селье подчеркивал, что не надо этого бояться, стресс является
обязательным компонентом жизни человека. Он может, как снижать, так и
повышать устойчивость организма. Стресс проявляется и в любви, и в
творчестве, безусловно, приносящих удовольствие и защищающих от ударов
жизни.
Истоки стресса находятся не в психике, а в мозге человека и он в
одинаковой степени возникает у детей и у взрослых. У человека, попавшего в
некомфортную ситуацию, которая так же может плохо для него закончиться,
мозг автоматически начинает выстраивать защиту, т.е. происходит адаптация
человека к изменяющимся условиям.
Стресс является нормальной частью человеческой жизни и необходим
в определенных количествах. Если бы в нашей жизни не было стрессовых
ситуаций элементов соревнования, риска, желания работать на пределе
возможностей жизнь была бы гораздо более скучной. Иногда стресс
выполняет роль своего рода вызова или мотивации, которая необходима,
чтобы почувствовать полноту эмоций, даже в случае, если речь идет о
выживании. Если же совокупность этих вызовов и сложных задач становится
очень большой, тогда способность человека справляться с этими задачами
постепенно утрачивается.
Стресс характеризуется наличием трех фаз: тревоги, сопротивления и
истощения. Первая стадия — реакция тревоги, выражающаяся в мобилизации
всех ресурсов организма в ответ на воздействие извне, нарушающее
равновесие процессов жизнедеятельности. За ней наступает стадия
сопротивления, когда организму удается справиться с вредными
воздействиями. В этот период может наблюдаться повышенная
стрессоустойчивость.
Если же действие вредоносных факторов долго не удается устранить и
преодолеть, наступает третья стадия — истощение. Приспособительные
возможности организма снижаются. В этот период он хуже сопротивляется
новым вредным воздействиям, увеличивается опасность заболеваний. Однако
наступление третьей стадии не обязательно.
Люди с устойчивой психикой сравнительно быстро преодолевают фазу
тревоги и «берут себя в свои руки». Психически неустойчивых охватывает
волнение, и они «сдаются». Фаза сопротивления у них скоротечна, а порою
даже и не выражена. Такие люди легко прекращают борьбу и психически
истощаются. При встрече с препятствиями они часто оказываются
совершенно сломленными.
Однако и психически устойчивые люди при длительном воздействии
на них неблагоприятных раздражителей не могут избежать разрушающих
воздействий фазы истощения.
К основным психофизиологическим признакам стресса можно отнести:
вспотевшие ладони; частое сердцебиение; обильное потовыделение;
возникновение проблем с дыханием; лицо краснеет или бледнеет; зрачки
расширяются; возрастает кровяное давление; мышцы напряжены; возникает
ощущение подавленности.
Стресс — это естественная и неизбежная особенность жизни. По мысли
Г. Селье, отсутствие стресса равносильно смерти и даже во сне человек
испытывает легкий стресс. Стресс как давление, нагрузка или напряжение
нейтрален. Решает здесь то, как вы сами умственно и эмоционально
оцениваете соответствующую ситуацию. Например, скорее всего,
положительно вы воспримете в повседневной деловой жизни следующие
ситуации:
* деятельность требует необычайных свершений и особенно
пробуждает творческий потенциал;
* встреча после долгой разлуки с партнером, приятелем, другом;
* добровольные занятия спортом и подобные физические нагрузки.
Отрицательные стрессовые ситуации возникают большей частью тогда,
когда вы чувствуете себя отчужденным, зависимым, когда находитесь под
сильным влиянием обстоятельств. В этом случае вы ограничены в
возможности влиять на ход событий и чувствуете себя скорее жертвой.
Например, если у вас — руководителя уже в течение недель
существуют трудности в общении с одним из своих подчиненных
(продолжительность) и данный конфликт вас самих сильно тревожит
(интенсивность), если вы впервые переживаете такую конфликтную
ситуацию (новизна) и, возможно, она распространяется еще на других
сотрудников (множественность), то доза получаемого стресса оказывается
максимальной.
Таким образом, является ли сам стресс вредным для вашего здоровья
или нет, определяется длительностью, интенсивностью, новизной,
множественностью стрессовой ситуации.
Когда вы слишком много работаете и сильно нагружены, само по себе
это не вредит вам до тех пор, пока работа доставляет вам радость и вам
сопутствует успех. Но если к напряжению сил добавляются еще
разочарование и неудачи, то существенно повышается риск заболеваний.
По мнению Д. Фонтана, для анализа стрессоров профессионального
стресса и стресса руководителей следует ориентироваться на:
* стрессоры служебной деятельности;
* стрессоры внеслужебной деятельности.
Стрессоры служебной деятельности. Плохую организацию служебной
деятельности (задержки, безответственность, неритмичность), то есть
отсутствует системы в работе. Недостаток сотрудников, заставляющий
выполнять, кроме своих обязанностей, еще и обязанности других. Режим
рабочего времени (работа в сверхурочные и неудобные часы). Человеческий
организм имеет естественные, циклические ритмы в течение суток, недели,
года. Работа руководителя требует сверхурочного времени. Статусные
проблемы (низкий статус, небольшая зарплата, недостаточные перспективы
служебного продвижения). Заорганизованность, формализм и заседательская
суета (ненужные ритуалы и процедуры). Неопределенность и
непредсказуемое развитие событий в организации. Нечеткие ролевые
обязанности. Нереалистично высокие притязания, стремление к
совершенству. Особенности взаимодействия с вышестоящими
руководителями, игнорирование ими мнения руководителя. Особенности
взаимодействия с клиентами и подчиненными. Особенности управленческого
труда.
Стрессоры внеслужебной деятельности. Стресс, вызванный супругом.
Стресс, вызванный детьми. Стресс, вызванный родителями и
родственниками. Стресс, вызванный домашней обстановкой. Стресс,
вызванный давлением окружающей среды на семью руководителя.
К симптомам хронического стресса можно отнести следующие:
Усталость не покидает вас, даже после отпуска. При этом наблюдается
усталость как физическая, так и психологическая;
Нет радости от общения с близкими, друзьями, коллегами. Нет
желания видеть кого-либо и с каждым днем это чувство возрастает;
Чувствуется недовольство собой, внешним видом. Не покидает чувство
безысходности и неуверенности в себе;
Возникают проблемы со здоровьем. Может выражаться в хронической
усталости, головных болях, бессоннице;
Тяжело сосредоточиться на чем-либо, начинает ухудшаться память;
Возникает чувство раздражения и злости на всех и на себя.
Хронический стресс нельзя запускать, потому что он может привести к
психозам, неврозам, и даже к алкоголизму. Поэтому крайне важно вовремя
предпринимать меры по его устранению.
Во время стресса нужно что-то делать:
1.Двигаться, т.е. мышечная активность;
2. Если нет возможности двигаться – дыхание. При стрессе дыхание
становиться поверхностным, поэтому нужно контролировать свое дыхание.
Дышать глубоко медленно, максимально расслабив живот;
3. Самомассаж области затылка и шеи. Скрестив руки за головой,
производить систематичное надавливание на границу шеи и затылка сзади,
одновременно сопротивляясь этому мышцами шеи;
4. Полноценный сон;
5. Общение с друзьями.
Стрессовая ситуация застигла вас в помещении:
1. Встаньте, если это нужно, и, извинившись, выйдите из помещения.
2. Воспользуйтесь любым шансом, чтобы смочить лоб, виски и артерии
на руках холодной водой.
3. Медленно осмотритесь по сторонам, даже в том случае, если
помещение, в котором вы находитесь, хорошо вам знакомо или выглядит
вполне заурядно. Переводя взгляд с одного предмета на другой, мысленно
описывайте их внешний вид.
4. Затем посмотрите в окно на небо. Сосредоточьтесь на том, что
видите. Когда вы в последний раз вот так смотрели на небо?
5. Набрав воды в стакан (в крайнем случае — в ладони), медленно,
сосредоточенно выпейте ее. Сконцентрируйте свое внимание на ощущениях,
когда вода будет течь по горлу.
6. Выпрямитесь, поставьте ноги на ширину плеч и на выдохе
наклонитесь, расслабляя шею и плечи, так, чтобы голова и руки свободно
свисали к полу. Дышите глубже, следите за своим дыханием. Продолжайте
делать это в течение 1—2 минут. Затем медленно выпрямитесь; действуйте
осторожно, чтобы не закружилась голова.
Итак, к стрессам необходимо готовиться заблаговременно, потому что
еще никому на этом свете не удавалось их избежать. А вот успешно
управлять ими по силам любому человеку, в том числе и руководителю. В
любой ситуации существует выход и выбор. Сложная ситуация проверяет нас
на прочность — выдержим или нет? Если мы не выдержим, то кому, кроме
нас и наших близких, станет от этого хуже? А если мы выдержим, то кто в
конечном счете окажется победителем? Самая драматичная ситуация не
предполагает абсолютного и однозначного алгоритма действий. Даже в
условиях самых жестких реалий существует возможность маневра,
относительная свобода, выбор.
3. Влияние трудовой деятельности (нередко – негативное) на здоровье
человека известно с давних времен. Современный мир с его колоссальным
давлением и потребительским отношением к человеку подвергает абсолютно
всех людей, вне зависимости от их должностей и профессий, большому
риску «сгореть на работе».
Наблюдение за большим количеством работников показало, что они
испытывают постоянное эмоциональное истощение, потерю мотивации и
работоспособности. Для обозначения данного феномена американский
психолог H. Freudenberger (Герберт Фрейденберг) ввел специальный термин
«burnout» (выгорание).
Основной причиной «выгорания» Кристина Маслач считала
напряженные взаимоотношения профессионала и клиента.
«Ничто не является для человека такой сильной нагрузкой и таким
сильным испытанием, как другой человек».
В повседневной жизни мы достаточно часто используем фразу «сгорел
на работе». Синдром эмоционального выгорания проявляется нарастающим
эмоциональным истощением. Выгорание — понимается, как состояние
физического и психического истощения, возникшее в ответ на
эмоциональное перенапряжение при работе с людьми.
В зону риска выгорания, в первую очередь, попадают люди, склонные к
идеализму, максималисты, люди с повышенным чувством ответственности,
целеустремленные работники и те, кто склонен много переживать и
беспокоиться.
Эмоциональное и профессиональное выгорание характеризуется
чувством хронической усталости от работы. Глядя на таких людей, создается
впечатление, что у них не осталось сил, чтобы испытывать положительные
эмоции в работе. Они всё делают через силу.
При этом нужно отличать СЭВ от простой усталости. При усталости
человек достаточно быстро восстанавливается за время выходных или
отпуска. СЭВ же — это не просто усталость от работы, это кризис,
сопровождаемый часто обесцениванием себя как профессионала,
раздражением и циничным отношением к работе, коллегам и клиентам.
При эмоциональном выгорании человеку требуется более длительный
период, чтобы восстановиться. Однако после возвращения к работе
возвращается и состояние выгорания.
Таким образом, выгорание — это накопленный стресс профессионалов.
Эти люди долгое время добросовестно выполняли свои трудовые
обязанности и были сфокусированы на карьере и работе, а в итоге остались
без своей собственной жизни, и больше не принадлежат себе.
Выгорание особенно сильно проявляется, когда люди не могут,
открыто высказывать свое мнение, недовольство и эмоции (потому что это
непрофессионально по отношению к клиентам или потому что они боятся
начальства). Они долгие годы наступали на горло себе и своим интересам в
угоду другим людям, и в итоге стали заложниками, рабами своей профессии,
роли, корпорации.
Причины эмоционального выгорания
СЭВ развивается в среде, отличающейся высоким уровнем стресса на
рабочем месте и требующей при этом высокой отдачи. Причины можно
условно подразделить на внешние (объективные) и внутренние
(субъективные).
1. Внешние (объективные) причины
Напряженный ритм работы и чрезмерная рабочая нагрузка;
однообразный и монотонный труд, много рутины и отчётности.
Отсутствие или недостаток социальной поддержки со стороны коллег и
близких; отсутствие признания и похвалы со стороны начальства; частая
незаслуженная критика; нездоровая обстановка в коллективе.
Двусмысленные, неоднозначные требования к работе («от меня
требуют больше, чем я могу или в принципе возможно»); неясная постановка
задач или отсутствие конкретных задач; чувство недооцененности и
ненужности на работе; недостаточное вознаграждение за работу, как
моральное, так и материальное.
Невозможность влиять на принятие важных решений; отсутствие
самостоятельности; гиперконтроль со стороны руководства, подавление
инициативности; постоянный риск штрафных санкций (выговор, увольнение,
судебное преследование).
Постоянная и непрерывная работа, то есть невозможность отключиться
в течение рабочего дня, постоянная работа с людьми.
Отдельно стоит отметить работу в условиях open space (открытая
планировка офиса, где все сотрудники сидят в одной большой комнате).
Такие факторы, как отсутствие хорошо оборудованного рабочего места,
комфортных условий труда и возможности спокойного общения с коллегами,
формируют сильный дискомфорт, что в итоге приводит к выгоранию.
Многие компании ставят клиентоориентированность на первое место,
требуя от сотрудников индивидуального подхода к каждому,
супервежливости, суперкоммуникабельности, суперуслужливости. Все это
отнимает много энергии и сил. Более того, клиенты все разные, и угодить
каждому не всегда получается.
Выгорание еще более распространено в тех сферах, где работники
постоянно вынуждены соревноваться друг с другом, чтобы заработать себе
повышение (например, юридические и консалтинговые фирмы, крупные
компании и корпорации и т.д.).
2. Внутренние (субъективные) причины
К внутренним причинам относятся в первую очередь индивидуальные
качества личности: заниженная самооценка; обидчивость и конфликтность;
одержимость дисциплиной и порядком; склонность всё идеализировать;
комплекс отличника («я должен быть лучше всех») и отказ себе в праве на
ошибку.
Перфекционисты и достигаторы, имеющие тенденцию к повышенной
вовлеченности в работу, к потребности всё контролировать, те, кто не умеют
делегировать свои обязанности, представляют особую группу риска для
синдрома эмоционального выгорания. Эта категория людей, которые
стремятся выполнять обязанности идеально и точно в срок, не допуская
ошибок. Цели они всегда ставят сложные, не ищут легких путей. Если
отмечается несоответствие между требованиями к себе и реальным
результатом, то самооценка падает, наступает разочарование в себе как в
профессионале.
Воспитание играет в этом не последнюю роль: когда родители
постоянно сравнивают своего ребенка с другими (чтобы стимулировать его
развитие), он вырастает постоянно неудовлетворенным своими
достижениями.
Жертвы синдрома эмоционального и профессионального выгорания —
это также высокотревожные люди и люди, ориентированные на внешнюю
оценку.
Предотвратить синдром выгорания можно, задавая себя два простых
вопроса:
Для чего я это делаю? Для чего я учусь в институте, для чего я пишу
книгу? Какой в этом смысл? Является ли это для меня ценностью?
Нравится ли мне делать то, что я делаю? Люблю ли я это делать?
Чувствую ли я, что это хорошо? Настолько хорошо, что я делаю это охотно?
Приносит ли мне то, что я делаю, радость? Может быть, не всегда дело будет
обстоять таким образом, но чувство радости и удовлетворения должно
преобладать. В конечном итоге я могу задать другой, более масштабный
вопрос: хочу ли я ради этого жить? Если я буду лежать на смертном одре и
оглянусь назад, хочу ли я, чтобы было так, что я ради этих жил?
Дж. Гринберг предлагает рассматривать эмоциональное выгорание как
пятиступенчатый прогрессирующий процесс.
 1. Первая стадия эмоционального выгорания («медовый месяц»).
Работник обычно доволен работой и заданиями, относится к ним с
энтузиазмом.
2. Вторая стадия («недостаток топлива»). Появляются усталость,
апатия, могут возникнуть проблемы со сном. При отсутствии
дополнительной мотивации и стимулирования у работника теряется интерес
к своему труду или исчезают привлекательность работы в данной
организации и продуктивность его деятельности.
3. Третья стадия (хронические симптомы). Чрезмерная работа без
отдыха, особенно «трудоголиков», приводит к таким физическим явлениям,
как измождение и подверженность заболеваниям, а также к психологическим
переживаниям — хронической раздражительности, обостренной злобе или
чувству подавленности, «загнанности в угол».
4. Четвертая стадия (кризис). Как правило, развиваются хронические
заболевания, в результате чего человек частично или полностью теряет
работоспособность. Усиливаются переживания неудовлетворенности
собственной эффективностью и качеством жизни.
5. Пятая стадия эмоционального выгорания («пробивание стены»).
Физические и психологические проблемы переходят в острую форму и могут
спровоцировать развитие опасных заболеваний, угрожающих жизни
человека.
Приемы, помогающие на психофизиологическом уровне снять СЭВ:
Развитие компетенций эмоционального интеллекта.
Выработка своей собственной стратегии расслабления и освоение
здоровых методов снятия стресса (без обязательного
пива/вина/водки/коньяка, сигарет и т.д.). Обычно стратегия напряжения у
достигаторов есть, а вот грамотно расслабляться они не умеют и не считают
нужным
Работа над своими коммуникативными навыками и отношениями с
другими людьми
Создание положительного психологического климата на работе
Разумное распределение нагрузок
Управление фокусом своего внимания
Дыхательные практики
Медитация
Аутогенная тренировка (релаксация и самовнушение)
Спорт, активный отдых
Здоровое питание
Здоровый сон
Искоренение в себе привычки к перфекционизму
Искоренение привычки думать мрачные мысли
Очень важно формирование поддерживающей среды — того
окружения, которое будет вас вытаскивать, мотивировать и приносить
радость (обратный пример, хорошо мне знакомый по работе в Большой
Четверке: выгоревшие консультанты, финансисты, юристы общаются только
с такими же выгоревшими коллегами, друзьями, одногруппниками и т.д. Так
у них нет шанса выбраться из СЭВ).
Постоянное обучение, новые впечатления и эмоции
Развитие осознанности и привычки к самонаблюдению и самоанализу
(например, ведение дневника)
Разностороннее развитие, а не только профессиональное
Работа с глубинными ценностями и приоритетами, и
ограничивающими убеждениями.
Таким образом, ключевым компонентом развития синдрома выгорания
является постоянный стресс на рабочем месте, то есть несоответствие между
личностью и предъявляемыми к ней требованиями.
Основное правило: работа должна приносить удовольствие — тогда у
вас есть шанс справиться с эмоциональным выгоранием. Если же вы в зоне
риска (например, вы бизнесмен или менеджер), и при этом вам не нравится
ваша работа, то эмоциональное выгорание вам рано или поздно
гарантировано.

Лекция 11
Тема: Создание имиджа как составная часть культуры общения
План:
1. Имидж и его слагаемые
2. Принципы создания имиджа
3. Формула воздействия имиджа
Литература:
1.Шепель В. М. Имиджелогия: как нравиться людям / В.М.Шепель.
Москва: Народное образование, 2002. 576 с.
2.Горчакова В. Г. Техники перевоплощения: имидж-тренинг в 33 шага /
В. Г. Горчакова. Москва: Феникс, 2010. 320 с. (Имидж и стиль).
3.Горчакова В. Г. Имиджелогия: теория и практика / В. Г. Горчакова.
Москва: Юнити-Дана, 2011. 336 с.
4.Утлик Э. П. Практическая психология имиджа / Э. П. Утлик //
Вестник ГУУ. Серия: Социология и психология управления. 1999. № 1. С. 5–
17.
5.Чапаева М. В. Проектирование имиджа. Учебное пособие.
Екатеринбург РГППУ 2013. 139 с.

1."Имидж" — английское слово, обозначающее "образ", "ореол". Это

сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа,
эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего-либо. Понятие имиджа
близко к понятию персонификации, но включает не только естественные
свойства личности, но и специально созданные. Кроме того, оно говорит, как
о внешнем облике, так и о внутреннем мире человека, о его психологическом
типе.
В практическом употреблении это слово близко к известному
греческому слову харизма, в которое древние греки вкладывали значения
одаренность, авторитетность, мудрость и святость. Люди, обладающие
совокупностью таких качеств, во все времена обладали силой влияния на
окружающих. Руководителей, наделенных харизмой, обычно называют
харизматическими лидерами.
Вот ряд поведенческих характеристик таких людей:
а) внешний вид. Эти люди имеют внушительную внешность. Зачастую
они привлекательны, наделены здоровым телосложением, обладают завидной
осанкой и прекрасно держатся;
б) независимое поведение. В перипетиях жизни эти люди полагаются в
основном на себя, хотя во многом доверяют другим лицам;
в) речевые способности. У них отлажены риторические навыки,
жестикуляция, телодвижения;
г) достойные манеры. Они всегда собраны, держатся с полным
осознанием своей значимости, однако без явной демонстрации личной
надменности;
д) спокойная реакция на похвалу и критику. Они терпеливо
выслушивают славословие в свой адрес, благодарят окружающих за
комплименты, но деликатно дают понять, что впредь этого делать не стоит.
Наглядным примером харизматической личности является Маргарет
Тетчер. Ее поведение на посту премьер-министра Великобритании снискало
ей завидную популярность и признание в ряде регионов земного шара.
Многие женщины боготворили ее, старались быть на нее похожими.
Известную зависть вызывала она у мужчин (особенно у незадачливых
политиков) своей непреклонностью поведения и твердостью своего
характера. Ее образ «железной леди» явился образцом для подражания
многих сильных мира сего.
Сегодня харизматическими личностями чаще выступают отдельные
спортсмены, барды, кинозвезды, блогеры и т.д. Все они являются такими
разными, но их объединяет одно качество — суггестия, т.е. умение и
способность влиять на других людей.
Смысл понятия "имидж" складывается из разных слагаемых.
Рассмотрим четыре наиболее важных из этих слагаемых.
1. Профессионализм и компетентность. Менеджер должен быть
талантливой личностью. Но практика показывает, что 99 человек из 100 не
имеют возможности проявить свой талант и всю жизнь занимаются не своим
делом. Управление, требует от менеджера динамизма, быстрой реакции на
изменившуюся ситуацию и много другого. Вместе с тем некоторые из наших
менеджеров не стесняются перекладывать свою вину в случае неудачи на
других. Дело менеджера в таком случае — установить причины неудачи, а не
искать "козла отпущения".
2. Нравственная надежность менеджера. Хотя сегодня слова "человек
чести" утекли с чистыми реками, но остались еще кое-где чистые родники.
Вообще говоря, нравственный человек осознает необходимость жить по
моральным заповедям, выверенным человеческим опытом, безнравственный
же всегда в плену у собственных страстей и страстишек и идеал его —
вседозволенность.
3. Гуманитарная образованность менеджера. Ф. Достоевский считал,
что гуманитарная развитость облегчает человеку успешное освоение любой
профессии.
Американский психолог Доннел пять лет исследовал 2,5 тысячи
руководителей и выявил пять причин, почему руководители взбираются
вверх-по лестнице карьеры, а потом падают:
1.их толкает вверх стремление получать более высокое жалование, а не
забота о процветании организации;
2.их слишком волнуют символы их положения (кабинет, машина, дом и
пр.);
3.они озабочены прежде всего собственными интересами ("плохой
руководитель заботится о себе, хороший о своих людях");
4.они самоизолируются, уменьшая круг своего общения;
5.они скрывают свои мысли и чувства от подчиненных. Недостаточная
гуманитарная образованность плохо сказывается на человеке.
Благодаря гуманитарной культуре человек приобретает возможность
вбирать в себя различную информацию, подвергая ее чувственной и
рациональной обработке.
4. Менеджер обязан быть психотехнологом. Психотехнология — это
наука о практическом использовании психологических техник управления
людьми'.
Психотехника представляет собой систему взаимосвязанных операций,
направленных на изменение состояний, мотивов, установок и т.д. у личности,
на которую оказывает воздействие менеджер.
В имидже заключены свойство и умение человека влиять на других
людей. Оно проявляется как безотчетно, так и при помощи специальных
приемов. В умении влиять на других сплетены два элемента: уверенность в
себе и позитивная энергетика.
Уверенность в себе является следствием нашей самооценки, т.е.
ощущения того, как мы выглядим в глазах других лиц. Каждый человек
хочет, чтобы его любили и уважали. У каждого есть чувство собственного
достоинства. Когда мы видим, что люди ценят нас, мы крепче начинаем
держаться на ногах, стараемся совершенствоваться, тянемся к тому, чтобы
стать лучше. Если же мы чувствуем (или нам кажется), что люди
отворачиваются от нас, мы словно съеживаемся и от этого обретаем жалкий
вид. В таких случаях мы начинаем сомневаться в себе, а от этого все валится
у нас из рук, ничего толком не получается. Вряд ли при таком уровне
самооценки мы сможем достичь успеха в какой-либо деятельности.
Энергетика — это психическая сила, способность человека реализовать
свои возможности, в том числе и силы влияния. Энергетика может, быть и
негативной, нацеленной на подавление объекта взаимодействие, и
позитивной, направленной на побуждение его к морально одобренным
действиям. Активнейшею роль здесь играют, внешний вид, манеры
поведения, взгляд, голос и речь, мимика и жесты.
 Наибольшей степенью суггестии обладают атлетики (ростом 175-
185см), наименьшей — диспластики (с непропорциональными и ущербными
конечностями, обширными родимыми пятнами). Сильнейшим излучателем
положительной энергетики является лицо человека, причем лицо с
гармонично развитыми компонентами (лоб, нос, брови, уши, глаза). Большое
значение имеют и формы лица (головы). Наибольшей суггестивностью
обладает лицо в виде слегка вытянутого прямоугольника.
Манера одеваться. Всем известна довольно избитая прагматическая
истина: «О человеке на первых порах судят по одежке». Как говорится,
«встречают по одежке, а провожают по уму»: до оценки ума и способностей
человека дело может и не дойти, если его внешний вид будет неприятным
для собеседников.
Чисто и опрятно одетые люди внушают больше доверия, чем одетые
кое-как, неопрятные и нечесаные согласно устоявшимся в деловых кругах
взглядам, от того, как вы оденетесь, будет во многом зависеть, станут ли Вас
слушаться другие люди, сможете ли Вы руководить ими и внушать им свои
идеи?
Здесь нужно иметь в виду одну простую, но весьма важную деталь:
манера одеваться зависит от возраста, должности и характера работы, а стиль
— от моды.
Манеры поведения. Здесь необходимо подчеркнуть факт разделения
людей на две больших группы: на экстравертов и интровертов. Первые
нацелены на общение, взаимодействие, социальную активность. Вторые, т. е.
интроверты, заняты в основном своими внутренними проблемами, избегают
общения, предпочитают психическое затворничество. Излучение
суггестивности и, следовательно, передача положительной энергии в
большей степени присущи экстравертам.
Взгляд. Это наиболее эффективный канал передачи суггестивной
энергии другим лицам.
Голос и речь. Ничто так эффективно не переносит суггестивность от
одного человека к другому, как голос и речь. Согласно крылатому
выражению из области практической риторики по голосу, люди делятся на
три категории: «Одних можно слушать, других нельзя слушать, а третьих
нельзя не слушать». Если голос звучен и достаточно громок — это
свидетельствует об уверенности говорящего в себе и о его высоком чувстве
собственного достоинства. Приглушенный, а также едва слышимый голос
говорит об обратном. Униженная личность и подчиненное положение в
жизни обычно согласуются со слабым резонансом. Властная натура, развивая
в своем голосе пугающую раскатистость и металлический оттенок,
отличается сильным резонансом.
Тембр голоса — это его окраска. Она придает голосу уникальное
звучание, являясь причиной того, что в мире нет двух человеческих голосов,
звучащих совершенно одинаково. По тембру люди хорошо понимают, с
какими намерениями к ним обращаются их собеседники. Если голос звучит
приятно, выразительно, а громкость его отвечает условиям общения, то у
слушающего создается благоприятное отношение к говорящему, и он
внемлет смыслу его речи.
Таким образом, имидж – специально формируемый образ, который
психологически и эмоционально воздействует на окружающих. Он дает
возможность достичь определенного эффекта в общении с другими людьми,
помогает окружающим создать о нас определенное мнение.
2. В основу формирования имиджа могут быть положены следующие
принципы:
Принцип повторения опирается на свойства человеческой памяти:
хорошо запоминается та информация, которая повторяется. Людям требуется
время, чтобы сделать воспринятое сообщение своим. А многократное
повторение адаптирует психику человека.
Принцип непрерывного усиления воздействия обосновывает
наращивание аргументированного и эмоционального обращения, например,
"Это только для вас" или "Я — для вас" и т.д. Постепенное наращивание
усилий воспринимается более положительно. Именно постепенное, а не
взрывное. Это связано с тем, что человеческий сенсорный аппарат
противится всплескам информации.
Принцип "двойного вызова" означает, что сообщение воспринимается
не только и не столько разумом. Важнейшую роль играют подсознательные
психические процессы, эмоциональная сфера психики человека.
Над человеком, согласно Фрейду, властвуют глубинные структуры
психики, вместилища прошлого опыта — "Оно", подсознание. Чтобы
побудить человека к действию, надо сделать ему "двойной вызов", т.е.
обратиться к сознанию и подсознанию.
Чтобы сыграть свою роль, имидж должен привлечь к себе внимание
людей, направить их активность в нужном направлении, а затем осуществить
управление поведением человека.
Базовая модель технологии имиджирования состоит из следующих
позиций самопрезентации:
«Я-концепция» – морально-психологическая подготовка;
фейсбилдинг – создание лица с учётом всех сопутствующих факторов;
кинесика – телесное информирование;
дизайн одежды – подбор и ношение одежды, использование
аксессуаров;
владение словом – риторическая оснащённость;
флюидное излучение – создание личностного «биоэнергетического
поля»;
коммуникативная механика – мастерство общения.
1.«Я-концепция» – первый этап работы в технологии личного обаяния.
Это познания и принятия себя. Формирования собственного самонастроя на
позитивное отношение к миру и к себе. Познать себя, принять, полюбить и
научиться помогать себе.
Самосознание и ценностная ориентация личности зеркально отражают
реакции на неё окружающих людей. «Подобно тому, как мы видим в зеркале
свои лицо, фигуру, одежду (и они представляют для нас интерес, потому что
принадлежат нам), так и в своем воображении мы пытаемся представить, как
в мыслях других людей отражаются наша внешность, манеры, цели,
поступки, характер, друзья... – и это определенным образом действует на
нас»
В нас звучат голоса близких, которые мы запомнили с детства, голоса
учителей и многих других встретившихся нам в жизни людей.
2.Инструментом мощного воздействия является лицо. Этим
«инструментом» надо научиться владеть. Уметь очень точно им управлять.
Лицо в процессе общения должно быть доброжелательно –
заинтересованным. Выражение лица должно создавать впечатление, что вы
хотите общаться.
3. Выразительность пластики тела. Так мимические выражения лица
можно сознательно контро¬лировать, а телодвижения выдают иногда те
эмоции, которые человек хочет скрыть. Пластика - общий рисунок жестов и
движений, производимых человеком, она оказывает столь же сильное
влияние, как и звучание голоса, и мимика. Поза должна быть свободной, без
зажатости, психологической скованности, "окаменелости" (например,
жесткая стойка со скрещенными на груди руками), в таком состоянии
создается благожелательное настроение.
4. Правила создания стиля одежды.
1. Необходимо определить свою аудиторию, т.е. тех людей, на которых
вы собираетесь воздействовать. Следует помнить и о том, какой эффект вы
планируете произвести. Естественно, что любая профессия накладывает
отпечаток на человека. Например, имидж делового человека рассчитан на
аудиторию, состоящую из деловых людей. Поэтому лучший способ
выделиться из окружающих – быть слегка элегантнее и изысканнее
остальных. Путь к деловому успеху – это строгое соответствие вашего
имиджа вашей профессии.
2. В создании стиля одежды можно условно назвать законом
ассоциативности – при взгляде на вас у людей должны возникать желаемые
вами ассоциации. У этого правила есть ещё одна сторона: никакая деталь в
нашем имидже не должна вызывать отрицательных ассоциаций. Заранее
продумайте всё, вплоть до мелких деталей и аксессуаров. Недаром
Микеланджело говорил: «Совершенство создаётся из мелочей». Поэтому
надо стараться всегда объективно оценивать себя со стороны, не забывая о
достоинствах и недостатках своей внешности.
3. Созданный вами образ самого себя должен быть адекватен вашему
истинному «Я». Однако для этого вы должны обладать объективной
самооценкой. Как писал об этом Оноре де Бальзак в своём «Трактате об
элегантности»: «Равно плохо выглядеть и скупым богачом, и
расточительным бедняком... Будете ли вы слишком тщеславны или слишком
скромны, вы ... нарушаете закон единства, непременным следствием
которого является ... счастливое равновесие между вашими возможностями и
вашим внешним обликом».
 4. Важнейшая задача имиджа – выделять вас из общей массы, чтобы о
вас нельзя было сказать словами М. Зощенко: «Таких по десять штук в
каждом трамвае ездят». Хоть в чём-то вы обязаны быть оригинальным:
стиль, манера носить одежду, аксессуары и т.д. Манера ношения – это и
слегка приподнятый воротник, и надвинутый на лоб или надетый набок
головной убор, и шарф, пропущенный под лацканы.
5. Имидж должен быть подвижным, динамичным и меняться в
зависимости от моды, которая, являясь формой выражения общественных
настроений, вкусов и увлечений, подчёркивает извечную справедливость
слов французского поэта Фарга: «Кто проходит мимо моды, проходит мимо
жизни».
Классический стиль символизирует уверенность в себе и
самообладание, решительность и психологическую гибкость, а также
авторитет. Стоит учесть, что цвет нашей одежды воздействует как на нас,
так и на наше окружение. Он является нашей психологической
характеристикой, которая воспринимается окружающими на уровне
подсознания. Говоря об одежде, особо надо остановиться на аксессуарах.
Деловой стиль предполагает отсутствие бижутерии, а если используются
украшения, то только из благородных металлов (золото, серебро, платина) и
натуральных камней. Идеальным вариантом считается наличие часов (на
руке или висящих на цепочке) и гладкого обручального кольца. Следует
сказать пару слов и о руках. Ни у кого не вызывает сомнения, что руки
должны быть чистыми с ухоженными ногтями.
Деловой этикет предписывает женщинам носить ногти средней длины,
овальной формы и покрывать их светлым, (но в тон губной помаде), цветом.
Бледно – розовым, пастельным, светло- бежевым.
5. Голос – отзвук о человеке. По совету Станиславского, «...мы
должны следить за тем, чтоб всегда, постоянно говорить на сцене и в жизни
правильно и красиво... Лишь при этом условии набьётся привычка, которая
превратится во вторую натуру, и нам не придётся отвлекать внимание на
дикцию в момент сценического выступления или любого другого
ответственного разговора»
К сожалению, в реальной жизни мы часто сталкиваемся с некрасивыми,
неразвитыми голосами, с невнятной, небрежной речью. Одна из причин этого
– отсутствие легко доступных эталонов. Прекрасная возможность
соприкоснуться с эталоном – регулярное посещение театров, которые хранят
культурные традиции и имеют возможность ставить пьесы классического
репертуара, не загрязнённые речевыми бытовизмами.
Современные исследования психологии восприятия речи
показывают, что почти 40% успеха в речевом общении зависит от звуковой
стороны произносимого слова. Освоение техники речи, обеспечивающей
правильное речевое дыхание, воспитание речевого голоса, верное
дикционное произношение – первый необходимый шаг в создании магии
звуча¬щего слова.
Эффект дикции. Слово «дикция» в точном переводе означает
«произношение». Под хорошей дикцией подразумевается чёткое и ясное
произношение, чистота и безукоризненность звучания каждой гласной и
согласной в отдельности, а также слов и фраз в целом.
Правила речевой культуры.
1. Нужно говорить негромко, но так, чтобы каждый мог услы¬шать,
чтобы процесс слушания не вызывал у аудитории значительного
напря¬жения.
2. Говорить внятно.
3. При публичном выступлении говорить со скоростью около 120 слов
в минуту.
4. Для достижения выразительности звучания важно уметь
пользоваться паузами - логическими и психологическими. Без логических
пауз речь безгра-мотна, без психологических - бесцветна.
5. Использовать интонацию, т. е. уметь ставить логические ударения,
выделять отдельные слова, важные для содержания сказанного.
6. Мелодичность придает голосу индивидуальную окраску и может су-
щественно влиять на эмоциональное самочувствие слушателей. Мелодика
рождается в опоре на гласные звуки.
6."Флюидного излучения". Александр Блок писал: "В моей душе лежит
сокровище, и ключ поручен только мне..." Кто знает, может быть, заглянув в
свою душу, мы получим единственный шанс научиться излучать шарм,
искушать, покорять, удивлять и побеждать?
Приёмы флюидного излучения. Во-первых, это чудодейственная
улыбка. Улыбка не только рождается чувством, но и порождает его. Конечно,
улыбка улыбке рознь. Подлинная, изнутри светящаяся улыбка по-
настоящему действует не только на нас самих, но и на других. Итак,
улыбайтесь, даже если вам не хочется. Улыбайтесь как можно чаще!
Воспламенять взглядом - это следующий приём "флюидного излучения". В
облике любого человека самые выразительные - глаза. В наших интересах
"извлечь" из своих глаз всё по максимуму.
Эффектное интонирование – еще один приём "флюидного излучения".
Надо подружиться со своим голосом. Он должен стать уверенным, бодрым,
ясным, твёрдым, сочным, с богатыми и гибкими интонациями.
Элегантность манер - следующий прием. Французский писатель и поэт
Жан Кокто однажды сказал: "Элегантность - это искусство не вызывать
удивления". Трудно с ним не согласиться, не правда ли? Чем богаче в
человеке представлены радостные чувства и благородные мысли, тем
мощнее выброс её флюидов в социальную среду. Такие люди обладают
магическим притяжением, ибо они щедро дарят человеческое тепло и
симпатии.
Человек равен воображению. Убедите себя стать обаятельным! И
не бойтесь, что хотите слишком многого. Посмотрите спокойно и с любовью
(стоит ли совершенствовать то, что не любишь?) на свои достоинства и
недостатки. И, не пытаясь сравнивать их с другими, бесстрашно полюбите
их, ощутите их ценность. Обаяние глубоко индивидуально. У Виктора
Франкла есть такие слова: "Человек - это больше, чем психика; человек - это
дух".
Итак, каждому человеку под силу создать собственный неповторимый
имидж.
3. Воздействие имиджа на людей происходит по формуле AIDA, где A
(attention от англ. "внимание") — привлечение внимания, I (interest) —
пробуждение интересам имиджу; D (demand — от англ. "требование",
"потребность") — возбуждение потребности осуществить действие; А
(action) — побуждение к совершению действий.
Итак, схема поэтапного управления поведением людей с помощью
демонстрации имиджа: привлечение внимания — пробуждение интереса —
создание потребности — спровоцированное действие.
Человек, согласно И. П. Павлову, наделен рефлексом "Что такое?". На
этапе привлечения внимания пользуются тем, что реакция человека сильнее
на - новизну, - контрастность, - интенсивность чего-либо. При создании
имиджа берут за основу разные образцы. В наборе средств для привлечения
внимания к "звезде", например, используют скандальные истории из ее
светской и личной жизни. Но эти скандальные новости привлекают внимание
публики чаще всего ненадолго. В число тех же средств входит покупка
голосов за бесплатное пиво, хлеб и т.п., еще один прием — "разрыв
достоверности", когда людям не сообщают полной информации, а берут из
нее то, что полезно подчеркнуть именно сейчас.
В итоге это и не правда, и не ложь. Исследователи утверждают, что
92% производимого впечатления зависит от того, как человек выглядит и
"звучит". Поэтому многие политики и менеджеры осваивают актерский
ликбез, изучая - искусство улыбаться; - постановку голоса; - технику жестов,
мимики и поз.
Помочь в этом могут имиджмейкеры. Они работают в режиме
пристройки к уже наличным возможностям руководителя, так как
большинство наших лидеров считают, что они наделены харизмой, которой
хватит на всех.
Критерии выбора моделей поведения.
1. Один из постулатов древнеримского права гласил: "Человек — вещь
священная". Какое-либо посягательство на него было недопустимым.
Поскольку же оно исходило от самих людей, им предписывалось строить
свои взаимоотношения в строгом соответствии с духом и буквой закона.
Итак, модель поведения должна соответствовать закону и не противоречить
установленному в обществе правопорядку.
2. Вторым критерием выбора модели поведения можно считать
нравственную безупречность.
3. Критерием выбора может служить и цель, которую ставит перед
собой человек.
4. Следующим критерием можно признать самокритичную оценку
собственного выбора модели поведения. Любое копирование чьего-то стиля
опасно.
 5. В поведении должна также учитываться и половая отнесенность
личности. Рекомендуется проявлять те качества, которые ожидаются либо от
женщин, либо от мужчин.
Таким образом, моделирование поведения следует понимать, как
осмысление своих действий в общении. Как говорил И.П.Павлов, самые
сильные раздражители – это люди. Оптимальный выбор модели поведения
способен ослабить этот раздражитель.
Создание имиджа является неотъемлемой частью существования
каждой организации.
Дать организации удачное название — это с самого начала определить
ей выгодное место в ряду других организаций. Еще важнее дать организации
достойное название. Оно обеспечивает организации положительный отклик
во мнении масс. Из психологии известно, что любое название имеет свой
смысл и свое значение. Смысл же зарождается на базе полученной
информации где-то в глубинах подсознания. Он окрашивается личным
впечатлением получателя, а поэтому выступает как субъективный образ
названия. В результате получается так, что люди воспринимают названия по-
разному. Название организации может или привлекать к себе, или
отталкивать от себя людей. Прежде чем давать название организации, надо
ответить на три вопроса: как люди будут воспринимать организацию в ряду
других организаций? Какие категории населения будут иметь отношение с
организацией? Какие ассоциации возникнут у людей при восприятии
названия организации? Практика свидетельствует о том, что имидж
организации во многом задается ее руководителем.
По данным Э. П. Утлика, наиболее важными для возникновения
доверия к организации и соответственно для формирования ее позитивного
имиджа являются представления людей:
● о финансовом положении организации («процветающая»,
«стабильная», «с высокими доходами» и пр.);
● истории организации, ее традициях и репутации («существует долгое
время», «с традициями», «с ней имеют дело солидные фирмы» и пр.);
● личности руководителя («во главе стоит солидный и порядочный
человек», «руководитель прогрессивный, умный» и пр.);
● паблисити – рекламной известности («хорошая реклама», «хорошие
отзывы», «слышал много хорошего» и пр.);
● заботе о персонале («патернализм в руководстве», «сотрудники как
члены семьи», «много свободы при высокой ответственности», «персонал
спокоен за свое будущее» и пр.);
● социальной ответственности перед обществом – качестве работы,
роде деятельности, направленности на потребителя, клиента, заботе о нем
(«обязательная», «выпускает хорошую и нужную продукцию», «помогает
неимущим» и пр.);
● управлении организацией («с честью выходит из сложных ситуаций»,
«прогрессивное научно обоснованное управление» и пр.);
● фирменном стиле («солидный офис», «красивая эмблема», «яркий
слоган» и пр.);
● этичности деятельности и отношений («честная», «открытая», «не
обманывает клиентов» и пр.).
Таким образом, имидж – мощный механизм, который поворачивает
нашу жизнь в ту или иную сторону. К примеру, «одевая» на себя имидж
делового человека, мы прекрасно вписываемся в бизнес-среду, и наша
карьера не стоит на месте. Аксиома: усилия по созданию и поддержанию
имиджа окупаются с лихвой.

Лекция 12
Тема: Понятие о социально-психологическом климате
План:
1. Понятие социально-психологического климата
2. Составляющие социально-психологического климата и влияющие на него
факторы
3.Формирование благоприятного социально-психологического климата
Литература:
1.Базаров Т.Ю. Психология управление персоналом. - М.: Юрайт, 2017. - 382 с.
2.Денисова А.О. Психологический климат и социально-психологическая адаптация
персонала в организации // Перспективы науки и образования. - 2017. - № 1. - С. 56 - 59.
3.Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива. -
М.: Знание, 2014. 64 с.
4.Панфилова А. П. Социально-психологический климат в педагогическом коллективе:
учеб. пособие для студентов. — Москва: Академия, 2011. — 240 с.
5.Парыгин Д.Б. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения.
-Л.: Наука, 1981. 192 с.
6. Психология управления персоналом / Под ред. Е.И. Рогова. - М.: Юрайт, 2015. - 350 с.

1. В одном климате растение может расцвести, в другом — зачахнуть.

То же самое можно сказать и о психологическом климате: в одних условиях
люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть коллектив, проводят
в нем меньше времени, их личностный рост замедляется, в других —
коллектив функционирует оптимально и его члены получают возможность
максимально полно реализовать свой потенциал.
Условия, в которых взаимодействуют члены коллектива, оказывают
влияние на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность
самим процессом и результатами труда.
СПК – общее психическое состояние коллектива.
Одним из первых раскрыл содержание социально-психологического
климата Шепель В.М. Психологический климат, по его мнению, это
эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива,
возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов,
склонностей.
Он считал, что климат отношений между людьми в организации
состоит из трех составляющих. Первым компонентом является
социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач
организации. Второй компонент определяется моральными ценностями
организации. Третий компонент- психологический климат, т. е. те
неформальные отношения, которые складываются между сотрудниками. В
целом, его принято называть социально-психологическим климатом
коллектива организации.
Социально-психологический климат может быть, как благоприятным,
так и неблагоприятным. Исследования показывают, что при благоприятном
микроклимате, когда в коллективе превалирует удовлетворенность трудом,
обстановка взаимопомощи, взаимного уважения и доверия, растет
производительность труда, уменьшается число деструктивных конфликтов и
других неблагоприятных явлений. И наоборот, при неблагоприятном
психологическом климате, в обстановке конфронтации и недовольства
работников, снижается трудовой настрой, много времени затрачивается на
выяснение отношений и послеконфликтные переживания. Все это весьма
отрицательно сказывается на результативности труда.
Удовлетворенность трудом у разных людей может вызываться разными
обстоятельствами: характером труда, престижностью профессии, размером
заработной платы, значимостью результатов труда для общества,
возможностью в перспективе получить желаемую работу, особенностями и
условиями труда (месторасположение, приятный коллектив, удобства
рабочего места, режим рабочего дня и т.д.).
Руководитель должен изучать и выявлять конкретную основу
удовлетворенность (или неудовлетворенности) трудом каждого
подчиненного, зная это, он может эффективно воспитывать мотивы к труду,
используя различные формы поощрения.
Важнейшими признаками благоприятного психологического
климата являются:
- обстановка взаимного уважения, доверия, сотрудничества и
требовательности членов организации друг к другу;
- свободное выражение собственного мнения при обсуждении
различных вопросов;
- деловая, позитивная критика, носящая созидательный характер (в том
числе и в адрес руководителя);
- отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за
ними права участвовать в принятии решений;
- регулярная информированность членов коллектива в задачах,
проблемах, состоянии дел;
- удовлетворенность принадлежностью к организации;
- терпимость к чужому мнению.
Руководитель группы рассчитывает, что ее потенциал явится не просто
суммой потенциалов членов группы, а еще и умножится. Для него важно
наладить между членами коллектива сотрудничество, взаимообогащение
идеями, взаимопомощь, поддержку. Только в таком случае и можно будет
говорить, что он задействовал групповой потенциал. Собственно говоря,
ради этого и создаются команды, рабочие группы, отделы и подразделения в
организациях и сами организации («Мы объединились, чтобы сделать то, что
без такого объединения сделать невозможно»).
Таким образом, Социально-психологический климат (СПК) -
интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе,
отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо
обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов
группообразования и личностного развития.

2. Существует ряд факторов, определяющих социально-

психологический климат в команде. Попробуем перечислить их.
Глобальная макроэкономическая среда: ситуация в обществе,
совокупность экономических, культурных, политических и других условий.
Стабильность экономической и политической жизни общества
обеспечивается социальным и психологическим благополучием ее членов и
косвенно влияет на социально-психологический климат рабочих групп.
Локальная макросреда, т. е. организация, в структуру которой
включен трудовой коллектив. Размер организации, структура статуса - роли,
отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации
власти, участие персонала в планировании, распределение ресурсов, состав
структурных подразделений (половой, возраст, профессиональные,
этнические) и т. д.
Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия
труда. Жара, духота, плохое освещение, постоянный шум могут стать
источником повышенной раздражительности и плохо влияют на
психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное
рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают
удовлетворенность работой в целом, способствуя формированию
благоприятному СПК.
Удовлетворение работой. Большое значение для формирования
благоприятного СПК – это то, насколько работа интересна, разнообразна,
творческая для человека, соответствует ли она профессиональному уровню,
позволяет ли она реализовать творческий потенциал, профессионально
развиваться.
Привлекательность работы повышает удовлетворенность условиями
работы, оплатой, системой материального и морального стимулирования,
социальным обеспечением, распределением отпуска, режимом работы,
информационной поддержкой, перспективами карьерного роста,
возможностью повышения уровня профессионализма, уровнем
компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в команде
по вертикали и горизонтали и т.д.
Социально-психологический климат формируется под воздействием
многочисленных факторов, в число которых входят материальные,
организационные и социально-бытовые условия трудовой деятельности,
стиль и методы руководства коллективом, удовлетворенность профессией в
целом и сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, их
индивидуально-психологические особенности и т. п.
Социально-психологический климат служит индикатором уровня
социального развития коллектива и его психологических резервов, для более
эффективной реализации, что определяется перспективой возрастания
социальных факторов в структуре деятельности, с совершенствованием, как
организации, так и условий труда.
Социально-психологический климат является целостной
характеристикой группы, связанной с особенностями отражения членами
группы самостоятельных объектов (явлений, процессов), взаимосвязанных с
совместной групповой деятельностью. В структуре социально-
психологического климата выделяют три его составляющие (рис. 1):

Рис. 1. Структура социально-психологического климата

Качество трудовой жизни - реакция людей на условия труда и жизни в
организационных системах, включающих в себя: профессиональную
квалификацию членов коллектива, знание коллективом совместных целей и
задач организации, владение членами коллектива собственных
функциональных обязанностей, способность коллектива реализовывать
профессиональные задачи по предназначению, ответственность коллектива
за выполнение поставленных задач, информированность членами коллектива
для достижения задач, материальное обеспечение поставленных задач,
систематизированность порядка согласования принимаемого решения,
решения служебных задач законно установленными способами, уровень
личной мотивации сотрудников к деятельности (увлеченность работой),
мотивация сотрудников к деятельности со стороны руководства
 (премирование, признание заслуг, забота, внимание и др.), интерес самого
руководства к инновационным идеям, интеллектуальной собственности,
креативным предложениям, эффективность профессионального
взаимодействия сотрудников внутри коллектива, эффективность
профессионального взаимодействия членов коллектива с другими
структурными подразделениями, устойчивость кадрового потенциала, оценка
профессиональной дисциплины.
Психологический климат - социально обусловленная, относительно
устойчивая система отношений членов коллектива к коллективу как целому,
создавшиеся в коллективе взаимоотношения, особенности
профессионального сотрудничества, отношение к имеющим значение
явлениям жизни, что дает основание рассмотреть три базовых компонента
отношений в коллективе: эмоциональный, поведенческий и когнитивный.
Эмоциональный компонент включает критерий притягательности - на
уровне ощущений «не нравится - нравится», «неприятный - приятный»,
характеризующийся отношениями в коллективе, наличием поддержки и
одобрения в коллективе, эмоциональным созвучием коллектива, нечастым
возникновением конфликтов.
Критериями поведенческого компонента являются - «желание -
нежелание работать в данном коллективе», «желание - нежелание общаться с
членами коллектива в сфере досуга», он проявляется в сплоченности и
согласованности в работе, сотрудничество в коллективе, активность,
заинтересованность в работе, отношение к новым членам коллектива,
общение членов коллектива в сфере досуга, готовность членов коллектива
делиться своими семейными радостями и заботами, доверие в коллективе.
Итак, структура спк включает в себя следующие компоненты: Качество
трудовой жизни, действенность организации и психологический климат.

3. От чего же зависит психологический климат коллектива? Какие

факторы его определяют?
На СПК влияют, как минимум, три ряда отношений:
1. Отношения по вертикали (стиль руководства, восприятие руководителя
коллективом, степень участия в управлении, удовлетворенность ею);
2. Отношения по горизонтали (сплоченность коллектива, характер
межличностных отношений, типы и способы разрешения конфликтов);
3. Отношение к труду (удовлетворенность трудом, эффективность
деятельности коллектива и т.д.).
Условиями успешного формирования коллективного мнения
являются:
 близость руководителей к своим подчиненным, забота об их
нуждах и потребностях:
 постановка перед коллективом общих целей и предъявление к
каждому члену коллектива конкретных требований;
 тщательная подготовка и проведение служебных совещаний и
собраний коллектива;
  использование положительных примеров, убеждения, внушения;
 доведение до подчиненных правдивой и достаточно полной
информации о задачах и проблемах коллектива;
 чуткость и внимательность при рассмотрении персональных
вопросов, дифференцированный подход к различным категориям персонала;
 умелое воздействие на официальных и неофициальных лидеров
коллектива:
 закрепление положительных традиций, привычек, настроений;
♦ правильное соотношение между административными и
общественными средствами воздействия.
Выполняя эти условия, руководитель позитивно направляет
коллективное мнение, которое развивает общественную активность,
способствует укреплению дисциплины и порядка, повышению уровня
сплоченности и эффективности деятельности коллектива.
Исследования показывают, что плохое настроение в коллективе
снижает производительность труда на 20%. Один человек с
неуравновешенным, конфликтным характером способен испортить
настроение большинству и парализовать на определенное время нормальную
деятельность целого коллектива.
Важными условиями формирования положительного настроения в
коллективе являются: четкая организация производственного процесса,
ритмичность работы, создание оптимальных условий труда, рациональное
нормирование трудовой деятельности и оплата труда, использование
материальных и моральных стимулов и др.
Исследователи отмечают, что психологическую совместимость и успех
совместной деятельности обусловливают:
 высокая мотивация и установка;
 оптимальные психофизиологические качества каждого члена
коллектива;
 разнополярность индивидуально-психологических особенностей
(возможность выделения лидера);
 высокая критичность к себе и терпимость к окружающим
(высокая интеллигентность),
 полное доверие друг к другу;
 максимально возможная загруженность целенаправленной
деятельностью;
 возможность личного уединения каждого из участников;
 четкая определенность поставленной перед членами коллектива
задачи.
Ведущим принципом общения на уровне "руководитель-
исполнитель" является принцип уважения человеческого достоинства.
И руководитель, и исполнитель – это люди, личности, имеющие свои
особенности, привычки, проблемы, интересы, обладающие чувством и созна-
нием собственного достоинства и имеющие право на уважение этого
достоинства. К сожалению, порой, исполнители забывают, что их
руководитель–- такой же человек, находящийся в комплексе межличностных
отношений. Но гораздо чаще именно руководители забывают о том, что
исполнитель – не просто инженер, бухгалтер, слесарь, но, прежде всего,
личность, которая требует к себе внимательного отношения, уважения и
заботы.
Среди всех разновидностей стилей руководства наиболее
благоприятным для формирования здорового социально-психологического
климата в коллективе является демократический. В коллективах, где принят
такой стиль, как правило, царит обстановка чуткости и сотрудничества.
Подчиненные у такого руководителя стремятся к проявлению инициативы,
творчества, высокой самоотдаче.
Попустительский стиль разобщает людей, ведет к безответственности
в работе, равнодушию к окружающим коллегам.
Еще более неблагоприятен для социально-психологического климата
авторитарный стиль руководства. При руководителе, исповедующем такой
тип руководства, в коллективе процветает враждебность во
взаимоотношениях, покорность и заискивание перед любым начальником,
пренебрежение к людям. Постоянное напряжение и недовольство часто
выливаются на "козла отпущения" – ни в чем не повинного и самого слабого
и беззащитного члена коллектива.
Правила становления самодисциплины на предприятии:
- Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании
создать корпоративную культуру, которая опирается на
дисциплинированных людей с дисциплинированностью действий
- При правильном подборе команды и уходе всех лишних людей бюрократия
не нужна.
- Культура дисциплины требует:
А) подчинения правилам системы
Б) предоставляет свободу и ответственность в рамках этой системы.
Неформальная структура организации определяется спонтанно
возникшими микрогруппами людей, которые регулярно вступают в
неформальные взаимодействия для достижения определенных целей.
Причины возникновения неформальных структур:
1. Неудовлетворенность потребностей ее членов в рамках формальной
структуры;
2. Стремление к преодолению формализованности отношений
задаваемой организационной структурой.

Проблемные работники составляют 10% сопротивления, но на них

уходит 90% нашего времени и 90% наших усилий.
Проблемных работников можно узнать по двум характеристикам:
- почти всегда вторгаются в пространство других людей
-не учатся на своем опыте.
Проблемные члены организации порождают других проблемных
работников.
 Принципы воздействия на проблемных работников:
«Не кормите крокодилов»
- Идентифицировать проблемных людей и быть с ними в контакте
- Не давать им власть или много доверия
- Не увещевать и не убеждать
- Не сочувствовать и не позволять проявлять свои притязания.
Но
- Давать этому проблемному существу понять, что он несет ответственность
за свои поступки.
- Помнить, что такие люди уважают только силу.
Не надо никогда искать виноватых, спросите себя, почему именно так?

Признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в

группе.
1. Уровень текучести кадров
2. Производительность
3. Качество продукции
4. Количество прогулов и опозданий
5. Количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников, клиентов
6. Выполнение работ в срок или с опозданием
7. Аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием
8. Частота перерывов в работе

Итак, социально-психологический климат –это относительно

устойчивый эмоциональный настрой, который складывается в коллективе, в
процессе деятельности через общение между собой членов коллектива. От
него зависит многое: характер отношений по вертикали и горизонтали, а
также он формирует отношение к труду, к условиям труда, регулирует
взаимоотношения и т.п.
Социально-психологический климат является показателем зрелости
коллектива и включает такие черты развитого коллектива как
целеустремленность, удовлетворенность трудом, сплоченность.

Лекция 13
Тема: Психологические основы принятия управленческих
решений
План:
1. Функции управления
2. Подходы к принятию решений. Классификация решений
3. Модели принятия решения
Литература:
1.Авдулова Т.П. Психология управления: учебное пособие для СПО.
М.: издательство Юрайт, 2019., 231с.
2. Урбанович А. А. Психология управления: Учеб, пособие. — Мн.,
2004.
3. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. –
М.,1998
4. Психология управления. Курс лекций. / Л.К.Аверченко. Москва –
Новосибирск, 2001
1.В психологии управления выделяются следующие управленческие
функции:
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
За каждой их них стоит сложная работа менеджера с людьми.
Планирование (стратегическое) — это одна из важнейших функций
управления, обеспечивающая основу для всех управленческих функций.
Наиболее существенным при планировании является выбор цели
организации. Для того чтобы цели способствовали эффективной
деятельности организации, они должны соответствовать ряду требований, во-
первых, они должны быть конкретными и измеримыми Началом выполнения
функции планирования является, постановка целей. Эта функция управления
имеет несколько этапов.
1 Выбор цели.
2.Определение исходных предпосылок для предстоящего принятия
решений.
3. Поиск и определение альтернатив для принятия решений
4. Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся
5. Исполнение плана
При выполнении функции планирования, как правило, принимаются
эффективные решения. В основе принятия таких решений лежит действие
двух факторов:
а) выбор самой лучшей альтернативы, б) учет возможностей
исполнителей принимаемого решения.
Этими факторами определяется качество решения. Эффективное
решение может быть выражено условно формулой: Эффективность решения
= Качество решения х Принятие его исполнителями.
При осуществлении функции планирования учитываются следующие
требования
1 Устранить отрицательный эффект неопределенности и изменения
2 Сосредоточить внимание на основных задачах этого этапа
3. Составить бюджеты
4. Облегчить контрольную функцию управления
Для достижения целей организации требуется взаимодействие целого
ряда факторов, как внутриорганизационных, так и психологических.

Организационные структурные факторы Действие человеческого

фактора
 Достижение целей управления
четкие цели мотивирование

принятие решений информирование

планирование координирование работы персонала правильное
руководство персоналом
правильный контроль стратегия сотрудничества в работе
принятие общих целей организации
нормальный психологический климат в группах
возможность самовыражения личности работника

Процессы планирования и принятия решений не отделимы друг от

друга.
Функция организации.
В свое время А. Файоль говорил об организации как об одной из
функций управления "Организовать предприятие — значит снабдить его
всем тем, что необходимо для его функционирования сырьем,
оборудованием, деньгами, персоналом".
Основной принцип эффективной формальной организации — это
наличие единства цели. Сотрудничество исполнителей в достижении
поставленных целей является залогом эффективности работы организации.
Выполнение функции организации связано с четким осуществлением
деятельности как самим менеджером (руководителем), так и его
подчиненными. Необходимым условием выполнения функции организации
является правильное общение руководителя с исполнителями. В каждой
организации работа разделяется на составляющие части, поэтому для
успешности ее работы необходима координация действий. Деятельность по
координации работы других людей и составляет сущность управления.
Большинство сложных организаций имеют горизонтальное разделение
труда. Классическим образцом горизонтального разделения труда являются:
производство, финансы и маркетинг. Это основные виды деятельности,
которые необходимо для успешной работы организации. Сложные
организации осуществляют горизонтальное разделение труда за счет
образования линейных подразделений, имеющих специфические конкретные
цели. Такие подразделения в большинстве случаев называют отделами,
службами и т.п. В промышленном объединении этому соответствует
структура производственных объектов по схеме: объединение —
предприятие — цех — участок — бригада. Руководитель каждого объекта
осуществляет единоличное руководство подчиненными. Сам он подчиняемся
руководителю вышестоящего уровня управления. Информация передается
только сверху вниз по вертикали.
Преимуществом является ясность и четкость подчинения, личная
ответственность руководителя за все виды управленческой деятельности и за
конечный результат. Недостатками линейной структуры управления
являются: высокие требования к способностям и знаниям руководителей,
которые должны принимать квалифицированные решения по любому
вопросу, и их отделам по управленческой деятельности; длинный путь
согласований; ориентация руководителей на решение оперативных задач в
ущерб перспективным управленческим задачам в связи с большим
количеством текущих дел и дефицитом рабочего времени.
Дальнейшее развитие производственной деятельности, появление
эффективных методов решения управленческих задач и рост специализации
в области управления привели к появлению функциональных структур
управления. Распределение труда в управлении привело к появлению
функциональных специалистов (юристов, экономистов, кадровиков и др.),
что повлекло образование функциональных подразделений и
функциональной структуры в управлении.
Положительным следствием этого является возможность
максимальной специализации, привлечение вместо руководителя общего
профиля подготовленных специалистов высокой квалификации.
Отрицательными последствиями разделения линейных структур являются
ослабление целостности органа управления. При этом интересы организации
как единого целого ослабляются.
Матричная структура управления предполагает двойное подчинение.
Например, в конструкторском бюро организации средства и полномочия по
принятию решений передаются руководителю проекта (горизонталь), но в
выполнении проекта участвуют различные специализированные
подразделения.
Преимущества матричной структуры управления оптимальное
использование резервов, а также легкость управления Недостатки матричной
системы управления трудности финансового контроля, большая нагрузка на
руководителей высшего звена управления. В выполнении проекта участвуют
различные специализированные подразделения.
Третья функция управления — мотивация. Под мотивацией понимается
система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению
определенной задачи. Как одна из ведущих функций управления, мотивация
очень важна, поскольку решение всех задач, от которых зависит выполнение
основной цели, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих
в этом процессе. Основная задача менеджера — создание у работников
внутренних побуждений к активной трудовой деятельности. Основными
побуждениями являются, поддержание заинтересованности в труде,
потребность в активной деятельности, переживание удовлетворенности от
труда, а также положительной мотивации у всех работающих.
Интересная притча, которую рассказал о различных мотивах
человеческого поведения главный управляющий компанией "Порше" Питер
Шутц "Работали как-то три человека, которые что-то строили. Занимались-
то все одним и тем же, но, когда их спросили, что они делают, ответы были
разные Один сказал: "Я дроблю камни", другой сказал: "Я зарабатываю себе
на жизнь", третий ответил "Я строю храм".
Под контролем понимается не стремление менеджера уличить кого-то в
неверных действиях, поступках, а своевременная помощь (одобрение,
поощрение и другие стимулирующие воздействия). Такой контроль помогает
выполнять общую управленческую задачу не только самому менеджеру, но и
всем его подчиненным. "Разработанная должным образом система контроля
должна обнаруживать возможные отклонения до их появления".
Каждый руководитель понимает, что эффективность работы на
предприятии в целом зависит не столько от него самого, сколько от работы
его подчиненных. В этом смысле особое место отводится коллективному
управлению. Это — своеобразный стиль руководства, где особая роль
отводится рядовым работникам, участвующим в решении множества
производственных задач. При коллективном управлении главная задача
руководителя состоит в том, чтобы умело направлять и координировать
деятельность отдельных групп. Это необходимо для того, чтобы группа без
участия начальства была в состоянии принимать нужные решения в процессе
работы.
В эффективном управлении основное внимание уделяется контролю за
полученными результатами. При этом не принимается во внимание то, что
могло бы быть; имеет значение лишь то, что есть, что получено в
соответствии с поставленными целями. Осуществление функции контроля —
это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Но
контролировать может только тот, кто знает, что в действительности должно
быть, и своевременно делает это достоянием других. Контроль за ходом
производства является непрерывным процессом, а не одноразовым
действием. По Р Уотермену, "существует различие между контролем над
другими людьми и контролем за состоянием производства". Он назвал
контроль искусством управления. Контроль за результатами деятельности
является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации.
Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации
является предпосылкой целенаправленного контроля.

Конечные продукты деятельности руководителя – решения и действия.

Питер Друкер, американский экономист
2. На всех этапах руководства менеджер принимает решения. С точки
зрения психологии принятие решения — это волевой акт, в результате
которого формируется конкретная цель и средства ее достижения. Процесс
принятия решений определяется выбором того или иного варианта решения
из нескольких альтернатив. Основная часть рабочего времени менеджера
уходит на принятие огромного числа самых разнообразных решений.
Заветная мечта руководителя – иметь лишних пару часов в сутки, чтобы
решить все оставшиеся вопросы. Ключевым в профессии менеджера является
опыт решения проблем. Чем выше статус руководителя, тем больше
ответственных решений он должен принимать. Каждый человек в своей
жизни постоянно принимает решения, но в отношении руководителя процесс
осложняется высокой и единоличной ответственностью.
Решение понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат
выбора. Решение как процесс характеризуется тем, что этот процесс
осуществляется в несколько этапов: подготовка, принятие и реализация
решения. Решение как результат выбора представляет собой предписание к
действию. Принятие решений является мыслительным процессом,
предполагающим предварительное осознание цели и способа действий,
проработку различных вариантов. Важнейшую особенность этого процесса
составляет его волевой характер. В принятии решений интегрируются
знания, интересы, мировоззрение человека.
Решения классифицируют по разным основаниям:
- по широте охвата (общие и частные);
- по срокам действия и степени воздействия на будущие решения
(оперативные, тактические и стратегические);
- по функциональному признаку (решения, направленные на
совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);
- по содержанию (политические, технические, технологические);
- по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие,
уникальные);
- по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны
разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях
риска, т.е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);
- по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой
сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные);
- по числу лиц, принимающих решения (индивидуальные и групповые).
При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием
человеческого фактора – управление персоналом, комплектование малых
групп, кадровые задачи. При решении задач, связанных с технико-
технологической стороной функционирования производства.
Работа вокруг решения состоит из следующих фаз: принятие решения,
его реализация и оценка результатов.
Принятие решения — психологический процесс. Различают три
подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, и
рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его
правильности, без анализа всех "за" и "против". Решения, основанные на
суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным
опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является
быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том,
что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте
руководителя. Рациональное решение в отличие от предыдущего, не зависит
от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное
решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы,
формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление
альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор. Диагностика
проблем предполагает осознание и установление симптомов ситуации
(например, низкая прибыль, очень большие издержки производства,
конфликты, текучесть кадров). На этой стадии проблема формулируется в
общем виде. Далее руководитель должен определить суть ограничений,
зависящих как от него самого, так и от конкретной ситуации.
Факторами, ограничивающими возможности принятия решений, могут
быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень
квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных
технологий, этические соображения.
Вырабатываются критерии принятия решений, экономичность,
надежность, дизайн и т.п. На последующих этапах выдвигаются
альтернативные решения, дается их оценка делается выбор. Суть каждого
принимаемого решения состоит в выборе наилучшей из нескольких
альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям.
Реалии сегодняшнего дня, в частности, требуют:
- конкретных формулировок целей и задач организации в виде
результата и его показателей;
- прогнозирования последствий риска;
- акцента не столько на поиске виновных или причин недостатков,
сколько на мобилизации временных и интеллектуальных ресурсов на поиск
путей выхода из критической ситуации (если она возникла);
- системного подхода к выработке решений, предполагающих
учитывать многообразные взаимосвязанные факторы (организационные,
экономические, психологические, экологические и другие последствия);
- консенсуса как принципа принятия решений (Консенсус — это
результат согласования спорных вопросов и различных мнений в процессе
выработки решений. Он достигается путем обсуждений и консультаций, а
также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых
альтернатив.
Что же касается принципа большинства, широко распространенного в
парламентской борьбе, то следует отметить, что в сфере бизнеса он имеет
весьма ограниченное применение.
Принцип большинства не обеспечивает принятие высококачественного
решения, так как лучшая альтернатива может принадлежать меньшинству);
- всеобщего мозгового штурма при выработке решения, что
обеспечивает всестороннюю и глубокую проработку предлагаемых
вариантов решения;
- использования главным образом партисипативных (метод участия
других людей) групповых методов принятия решений.
Преимущество группового принятия решения заключается - в лучшем
понимании существа проблем и путей их решения;
- в более быстром и "гладком" воплощении принятых решений в
практическую деятельность: сами приняли — самим выполнять;
- в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы
сотрудничества;
 - в росте самосознания, в самоутверждении членов коллектива;
- в возможности оптимально совместить, цели индивида, группы и
организации в целом.
Для реализации партисипативного управления необходимо наличие
определенных условий. Главные из них:
1. наличие ситуаций, которые для их решения требуют вовлечения
многих или всех работников (важно найти способ побудить их внести свой
вклад в решение проблемы);
2. готовность работников всех уровней к решению проблем (там, где
бытует философия "начальству виднее", партисипативный стиль — не
лучший метод решения проблем, так как групповая деятельность для
большинства людей не представляется естественной);
3. соответствующие организационные структуры (партисипативное
управление требует перехода к эластичным, динамичным, "мягким"
структурам. Основной структурной единицей при партисипативном
управлении являются группы, бригады. Они получили разные названия:
"кружки качества", "бригада результативности" и пр.);
4. методы управления межгрупповыми процессами принятия решений
(есть вещи, которых следует избегать во имя эффективного вовлечения
работников в управление: защита чести мундира, политические соображения,
дух групповщины, синдром отчуждения всего, что "придумано не здесь", и
т.п.).
Итак, были рассмотрены подходы к принятию решений и
классификация видов решений.
3.Модели принятия решения.
Нормативная модель характеризует процесс принятия решения с точки
зрения ожидаемой полезности и идеальной возможности удовлетворения
персональных целей. Нормативная модель описывает идеальный процесс
принятия решения. Основу нормативной модели принятия решений
составляют экономические предположения. На самом деле, управленческие
решения должны соответствовать экономическим возможностям
предприятия. Процесс выбора подчинен правилам оценки альтернативных
вариантов. Процесс принятия решений описывается математической
формулой, которая учитывает процентную полезность каждого исхода.
Результатом выбора становится вариант, имеющий максимальную
ожидаемую ценность. Однако не всегда есть возможность количественно
выразить ожидаемые исходы и их привлекательность. Здесь рекомендуется
использовать теорию «многоатрибутной полезности». (MAUT). Она
предлагает следующие шаги:
- разбивку решения на независимые параметры
- определение независимого веса для каждого параметра
- составление списка всех возможных альтернатив
- оценку альтернатив по каждому параметру
- сведение вместе для альтернативного анализа оценок всех
альтернатив по всем параметрам
 - выбор альтернативы с наилучшим показателем.
Прескриптивная модель принятия решения описывает оптимальный
процесс принятия решения. Оптимальное решение представляет
максимальные возможности для достижения поставленной цели. Фактически
принять идеальное решение невозможно, любое управленческое решение
будет хуже идеального. Это связано с зависимостью менеджера от целого
комплекса факторов. Это следующие факторы:
- усиление конкуренции
- ограничение времени
- информационные потоки
- увеличение цены ошибки
- увеличение уровня неопределенности
- изменение рынка
- имеющиеся потребности и ожидания потребителя
- усложнение структуры бизнеса
- усложнение операционной среды.
Отсутствие времени и информации для анализа всех возможных
альтернатив приводит к приемлемому, но не оптимальному решению.
Тем не менее выбор, подкрепленный результатами объективного
анализа будет способствовать оптимизации управленческих решений.
Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия
решений. Эта модель отражает действительное положение вещей, т.е. то, что
люди делают, когда решают проблемы. Одной из стратегий в рамках данной
модели является стратегия исключения по аспектам.
Например, как люди на самом деле принимают решения. Стратегия
исключения по аспектам. Как люди выбирают квартиру, когда им даны
разные виды информации (разные факторы) о различных вариантах. Когда
они делают выбор между двумя квартирами, они сравнивают и выбирают на
основании одних и тех же одинаковых по количеству факторов. При этом,
сравнивая альтернативы, они взвешивают более желаемый фактор (низкая
стоимость арендной платы) против менее желаемого другого (маленького
пространства для шкафа). При выборе между 6 или 12 квартирами то мы
применим другую стратегию. Мы исключим несколько вариантов на основе
одной или нескольких характеристик.
Например, сначала они просмотрели арендные платы и сразу
исключили все квартиры с высокой оплатой, без оценивания по остальным
факторам. Такая стратегия была названа исключением по аспектам. После
исключения вариантом с высокой арендной платой выбирался следующий по
важности фактор, например, уровень шума, и исключались все варианты с
высокими показателями этого фактора. Этот процесс продолжался до тех
пор, пока осталась одна альтернатива. По мнению ученых, когда у людей
было слишком много информации, они применяли стратегию исключения по
аспектам, чтобы уменьшить «когнитивное переутомление». Так как стратегия
исключения по аспектам применяется обычными людьми в реальных
условиях, то это дескриптивная модель. Но является ли она лучшей при
ограничении времени и (понятно) человеческой памяти, это остается
открытым вопросом.
Процесс принятия решения в организации составная часть всего хода
управления. Любые решения, принимаемые в рамках организации, имеют как
положительные, так и отрицательные последствия. Считается, что каждое
управленческое решение будет хуже оптимального. Согласно Герберту Сай-
мону, оптимальное решение не принимается из-за отсутствия необходимого
времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной
с оценкой каждой альтернативы. Поэтому принимаемое руководителем
решение будет приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.
Кроме того, решение управленческих задач психологический процесс,
где в самом ходе решения переплетаются: логика, интуиция, социальные
установки и личностные факторы, эмоции.
Американские ученые В.Врум и Ф.Йеттен выделяют пять стилей
руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой
степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
А1 – руководитель принимает решение самостоятельно, используя
имеющуюся у него информацию.
А2 – руководитель получает информацию от подчиненных, затем
решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как
источник информации, а руководитель может им и не говорить, зачем она
ему нужна.
К1 – руководитель сообщает о возникновении проблемы
соответствующим подчиненным, выясняет их мнения об этом, но по
одиночке. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не
учитывать мнение подчиненных.
К2 – руководитель сообщает о возникшей проблеме своим
подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнения на этот счет. Затем
принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение
подчиненных.
Г2 – руководитель сообщает о возникшей проблеме своим
подчиненным уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются
альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения.
При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора
обсуждения. Он не пытается «навязать» группе свое мнение и готов принять
любое решение, в пользу которого выскажется группа.
Поведение руководителя по типу А1 и А2 является авторитарным
стилем взаимодействия. К1 и К2 является консультативными. Г2 –
групповой, партисипативный стиль руководства.
На выбор поведения руководителя при принятии решения влияют
следующие факторы:
- личность самого руководителя
- свойства самого решения, степень структурированности проблемы
- информационные ограничения
- среда принятия решения, т.е. в условиях определенности, риска или
неопределенности
- взаимосвязанность решений. В организации все решения
взаимосвязаны
- отношения подчиненных к принимаемым решениям.
Таким образом, любое управленческое решение имеет смысл лишь в
том случае, если оно эффективно. Успешнее работает руководитель,
использующий разные стили, умело меняющий их в зависимости от
ситуации.
Принятие управленческих решений – это сложный интеллектуально-
волевой процесс, требующий от руководителя не только соответствующих
личностных качеств, но и глубокого овладения теорией принятия решений.

Лекция 14
Тема: Управление организацией
План:
1. Особенности деятельности руководителя
2. Уровни иерархии руководителей – лидеров на предприятии (по Д.
Коллинзу)
3. Четыре зоны внимания руководителя

Литература:
1. Джим Коллинз. От хорошего к великому. МИиф, 2019
2. Радислав Гандапас. Харизма лидера. Изд-во: Манн, Иванов и Фербер,
2019, 230с.
3. Дэвид Стилман, Иона Стилман. Поколение z на работе. Как его понять
и найти с ним общий язык. Изд-во: МИиф, 2018, 272с.

1.Особенности деятельности руководителя:

- большое количество действий, преимущественно кратковременных
- частые вмешательства извне
- широкая сеть контактов, выходящая за пределы рабочей группы
- преобладание устного общения с окружающими
- высокий уровень ответственности за принимаемые решения
- неалгоритмический характер деятельности, осуществляемый при
недостатках информации в условиях часто меняющейся среды.

Каждый руководитель всегда отвечает на два важных вопроса:

За что он ответственен?
За что ответственен сотрудник?
Функции управления (логическая последовательность):
- целеполагание
- планирование
- организация
 - стимулирование (мотивация)
- контроль
При целеполагании следует опираться на принципы SMART,
потому что цель определяет действие, средства, ресурсы, исполнителей.
Пример ошибочной цели личностной. Одно время была такая
программа, которая была направлена на то чтобы научиться инвестировать в
разные проекты. В Дубае была программа, связанная с инвестированием.
Итак, двое магистрантов поставили пред собой такую цель. В декабре 2019
года поехать в Дубай и принять участие в конкурсе на поступление на
данную программу. Эти магистранты сделали все чтобы достигнуть
поставленную цель. Они поехали в Дубай в нужное время, они
поучаствовали в конкурсе, но на программу не попали. Им не хватило
нескольких баллов. Это пример о том, что целеполагание было поставлено не
верно.
Правильно цель должна была звучать так. Поехать в Дубай в декабре
2019 года и поступить на программу по инвестированию. В данном случае
акценты бы были поставлены на подготовке к поступлению на данную
программу.
А теперь можно переложить данный не успех на компанию. Когда
компания не четко, не определенно, без использования SMART метода
формулирует цели. Целеполагание один из важнейших процессов
управления.
Когда цель сформулирована, затем управленец переходит к
планированию. Он решает, как он будет достигать поставленную цель,
какие ресурсы будет использовать.
После планирования следующий шаг — это организация.
Руководитель организует свою деятельность так, чтобы цель была
достигнута. Для того, чтобы люди не теряли цель и желание участвовать в
этом проекте их надо стимулировать. Здесь уже рассматриваются какие-то
системы мотивации. Здесь важно знать якоря мотивации сотрудников,
якоря карьеры, чтобы человек мог реализоваться и идти по этому пути.
Завершающий этап — это контроль. Если мы видим, что все идет по плану,
мы движемся к поставленной цели, то контроль носит наблюдательный
характер. Если же мы видим, что –то пошло не так, то мы опять
возвращаемся к цели и анализируем правильно ли цель сформулирована.
Затем проходим все по рассмотренной логической цепочки.
Основные действия руководителя
Функции руководителя Действия руководителя
Целеполагания Анализ ситуации, принятие
решений
У руководителя должны быть
сильны прогностические функции
Планирование Прогнозирование. Принятие
решений
Организация Делегирование полномочий,
 распределение ролей и функций
Стимулирование Мотивация
Контроль Обратная связь, анализ
деятельности

Вспомогательные знания и навыки, необходимые для реализации

управленческих функций
Планирование Организация
Постановка четких, ясных Знание профессиональных и
целей личных качеств подчиненных
Составление четкого плана Знание динамики групповых
работы группы процессов
Сбор необходимой Управление выполнением
информации о решаемых задачах обще групповых целей
Привлечение исполнителей к Осознание каждым общих
дальнейшей работе над планом целей деятельности
Возможности развития плана Урегулирование конфликтных
для постановки дальнейших целей ситуаций
Составление возможных Проведение мероприятий по
прогнозов реализации поставленных целей

Мотивация Контроль
Знание личностных Доброжелательность при
особенностей подчиненных контроле
Знание потребностей Помощь работникам в
работников исправлении ошибочных действий
Нормальное деловое общение Положительные цели контроля
с подчиненными
Учет степени Четкость в проведении
удовлетворенности работника процедуры контроля
трудом
Знание потенциала работника Нормальное общение при
контроле
Знание своих возможностей Наличие доверия при контроле

Какой же руководитель справится с управлением на «Ура!!!»?

Автор книги «От хорошего к великому» Джим Коллинз исследовал
компании, которые добивались выдающихся результатов, и искал
закономерности — что привело их к величию. Он обнаружил, что важны
не только процессы, но и люди — руководителей и сотрудников великих
компаний объединяют общие черты.
Руководители великих компаний обладают похожими
качествами: они скромны, остаются в тени и не пытаются использовать
личное обаяние. Это неожиданный вывод, потому что обычно
мы представляем лидера ярким и харизматичным.
Автор называет скромность великих управленцев парадоксом «Окна
и зеркала». Если все хорошо, они «смотрят в окно», по сторонам —
им повезло, сложилась благоприятная ситуация, а вокруг были
профессиональные коллеги, без которых ничего бы не получилось. Если
возникли проблемы, они «смотрят в зеркало» — «это я не продумал
риски» — и не перекладывают проблемы на других.
Руководители с предыдущих ступеней иерархии чаще поступают
наоборот: «смотрят в зеркало», когда можно приписать себе достижения,
а если что-то пошло не по плану, «смотрят в окно» — ищут, на кого можно
переложить ответственность за неудачу.

2.Понятие «Лидер – руководитель» пять уровней иерархии

руководителей – лидеров на предприятии (по Д. Коллинзу)
Уровень 1 – высокопрофессиональный сотрудник – вносит вклад через
активное использование своих способностей, опыта, знаний и умения
организовать свой труд. Это специалист, эксперт в своей области.
Уровень 2 – ценный член команды – вносит личный вклад в
достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с
другими членами команды. Это лидер, который вносит свой вклад в команду.
Уровень 3 – компетентный менеджер – организует людей,
рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач
Уровень 4 – эффективный руководитель – формулирует видение
будущего компании, и последовательно добивается того, чтобы компания
шла по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества
работы.
Уровень 5 - руководитель от «бога». Прирожденный руководитель.
Позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов,
благодаря:
- сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой
профессиональной воли;
- исключительному честолюбию по отношению к предприятию,
которым он управляет;
- стремлению подготовить достойного приемника, будущего лидера на
своем предприятии также 5 уровня;
- фанатичной преданности своему предприятию и стремлению
добиться результатов;
- врожденной скромности.
Примеры: Стив Джобс, Билл Гейтс, Генри Форд.
Предприниматель открывает прокат велосипедов, но почему-то никто
не катается, клиентов нет. Он добавляет электросамокаты, и сразу же
появляются десятки клиентов каждый день. Мало того, накатавшись
на самокате, те же клиенты начинают брать в прокат велосипеды, которые
вначале простаивали.
 Руководитель четвертого уровня может сказать, что его сотрудники
плохо продвигали прокат, и объявит, что бизнес спасла его идея
про самокаты.
Руководитель пятого уровня признает, что на старте сам не изучил
тенденции: самокаты считаются модными, они интереснее клиентам.
И поблагодарит работников, что они придумали заново предлагать
велосипеды тем, кому уже наскучил самокат.
Ориентироваться на личные убеждения соискателей. Руководители
пятого уровня считают, что не нужно тратить время, чтобы кого-
то перевоспитать или привить профессиональную этику. Лучше еще
на старте разобраться, чем живет человек и как принимает решения, — если
это подходит, обсуждать сотрудничество.
В книге автор приводит пример про сталелитейную компанию Nucor.
Компания стала строить заводы в районах, которые традиционно считались
фермерскими. Руководители хотели найти людей, которые привыкли много
работать и не считают такой образ жизни подвигом. Для фермеров
нормально рано вставать, поздно ложиться и проделывать огромный объем
работы: если не работать, животные или урожай погибнут.
Ожидания руководителей оправдались: рабочие приходили на заводы
заранее, чтобы подготовить инструменты и сразу же приступить к работе,
когда начнется смена. А однажды сами прогнали из цеха лентяя,
не дожидаясь, пока его уволит начальник.
Зарплата на заводах была выше рыночной, но трудолюбие сотрудников
все равно было выгодно для компании. Один из руководителей Nucor сказал,
что, когда он нанимает пятерых рабочих, он платит им как восьмерым,
но они работают за десятерых.

Что руководитель для этого должен делать?

Развиваться, работать над собой. Он должен держать в фокусе
внимания 4 области.

3.Четыре зоны внимания руководителя

1. Видение. Какой образ компании я вижу через 3-5 лет?
2. Шаги реализации поставленной цели. Как? Какие ресурсы? Каких
людей взять?
3. Ценность для сотрудника. Что я могу дать сотруднику. Зачем
сотрудник — будет это делать?
4. Действующая система отношений. За счет чего я буду это достигать?
Как я буду строить свои отношения.

Видение Алгоритм действий (шаги)

Что? Как?
 Ценность для сотрудника Система отношений

З
Зачем? а счет чего?

В системе отношений большую роль играет обратная связь.

Обратная связь должна быть конструктивной:
- конструктивная критика
- конструктивная похвала
Больше мотивирует поощрение, чем наказание. Наказание пугает
людей.
Еще бихевиористы отмечали, что существует кнут и пряник. Есть
поощрения и наказания. Лучше всего действует поощрение. Наказание
снижает мотивацию людей.
Деструктивная похвала - она разрушает, когда мы хвалим человека
ни за что, или не объясняем за что хвалим. Например, человек выполнил
какую-то задачу, мы ему сказали – молодец. Человек не понял за что его
похвалили. Когда сам человек критически оценивает, что он сделал, то у него
происходит не понимание того, что происходит. Он понимает, что сейчас его
похвалили не за что, он этого не заслужил. Такая похвала разрушает,
порождает сомнения в своей компетентности. Потом такая похвала
становится привычной, и мы любим ничего, не делая получать похвалу.
Также бывают такие ситуации, когда руководить устраивает разнос
прилюдный. Все это вынуждены слушать. Руководитель может не выбирать
выражения. Тогда у человека возникает обида. Обида — это инфантильное
детское поведение. Тем самым возникает конфликтная ситуация между
подчиненным и руководителем. Худшим вариантом является то, что люди
начинают привыкать к тому, что их могут ругать прилюдно. Критика и
похвала могут быть конструктивными.
Алгоритм конструктивной критики:
1 шаг. Хвалите за то, что было раньше
2 шаг. Указываете на ошибку, на личность не переходите
3 шаг. Конструктивная программа действия.
Например, сотрудник допустил ошибки в отчете.
Обычно, вы всегда хорошо выполняете отчеты, вы выдерживаете
сроки, я могла отдавать ваши отчеты без перепроверки, но в последнем
отчете вы ошиблись в расчетах таких-то сумм, в связи с этим общий отчет
компании оказался неверным. Возможно это произошло, потому что вы были
не здоровы. Я предлагаю вам перепроверять свой отчет пред тем, как
высылать его мне.
Конструктивная похвала обладает позитивной составляющей.
Конструктивная похвала состоит из того, что вы сначала говорите о
том, какой человек перед вами. Какие его заслуги, достижения и т.д. Далее
четко называем то достижение, за которое вы хвалите. Обязательно
указывает роль этого достижения для компании.
Например, похвалить за какие-то инновационные предложения.
Таким образом, в фокусе внимания руководителя должны быть как
психологические собственные личностные особенности, так и подчиненных.
Необходима эффективная реализаций функций управления. Под
пристальным наблюдением необходимо держать 4 зоны ответственности
руководителя. Особенно высоких результатов управленец может добиться,
если является «эффективным руководителем» (по Д.Коллинзу).
Следовательно, путь психологического развития руководителя –
самопознание – самосовершенствование – самоактуализация.

Лекция 15
Тема: Особенности исполнительской деятельности
План:
1.Характеристика исполнительской деятельности
2. Психологические особенности делегирования полномочий
3. Стили руководства, соответствующие уроню зрелости

Литература:
Е.Ю. Мазур, А.В. Шилакина, Н.А. Шилакина, Е.С. Шульгина.
Психология лидерства: теория и практика.
Издатель: НАНО ВО «ИМЦ»

Исполнительская деятельность будет рассмотрена в тесной

взаимосвязи с деятельностью руководителя, так как одна деятельность без
другой невозможна.
Исполнительская деятельность – функционал.
Особенности исполнительской деятельности:
- цель формируется руководителем, мотивация внешняя и менее
эффективная; (не всегда руководитель проникает в истинные потребности
подчиненного)
- цель организации раскладывается на отдельные задачи, которые
будут является целями для отдельных исполнителей. Общую цель
исполнитель не знает, она известная руководителю, снижается
осмысленность исполнительской деятельности.
Вывод:
И в том и в другом случае люди теряют смысл своей деятельности,
соответственно теряется эффективность деятельности.
Пути разрешения проблемы:
- демонстрировать связь частной цели исполнителя с общей целью
организации;
 - увязывать эту цель с личными целями и мотивами сотрудников.
Этого можно добиться через формирование компетенций сотрудника.
Этапы формирования компетентности сотрудника:
Неосознанная компетентность
(научиться делегировать
полномочия)
Сознательная или
осознанная компетентность
Сознательная или
осознанная некомпетентность

Придя на работу после вуза или после работы в другой компании менее
крупной, сотрудник понимает, что часть функционала он не знает. Это и сеть
первый этап формирования компетентности сотрудника. Далее человек
начинает осваивать данный функционал, осваивать алгоритм выполнения
каких-то действий. Наступает второй этап формирования компетентности
сотрудника. Далее в результате того, что сотрудник каждый день начинает
выполнять свой функционал, он запоминает все действия, их
последовательность, он поднимается на третий уровень компетентности. Все
действия становятся автоматизированными.
Очень важно понимать, что, когда сотрудник достигает уровня
неосознанной компетентности, руководитель может делегировать ему часть
полномочий.

2. Психологические особенности делегирования полномочий:

Главное правило делегирования – все дела руководства делегировать
подчиненным.
Ключевые вопросы делегирования:
- Что делегировать?
- Когда делегировать?
- Кому?
- Они готовы?
В этой ситуации обязанности руководителя следующие:
- подбор сотрудников
- распределение сферы ответственности
-координация выполнения порученных задач
- стимулирование и контроль подчиненных
- осуществление контроля рабочего процесса и результатов
- оценка своих сотрудников (иногда бывает так, что сотрудник не
справляется с порученными полномочиями, в силу того, что он не был готов
к выполнению этих полномочий);
- пресечение попыток обратного делегирования. Например, профессор
поручает своему ассистенту прочитать лекцию. Ассистент не хочет иметь
дело с этим поручением и понимает, что не справится, он подходит к
профессору и говорит, что у него это получается лучше, подскажите как это
вы делаете? Профессор начинает описывать алгоритм и в какой-то момент
говорит ладно я сам это сделаю.

2. Психологические особенности делегирования полномочий

Обязанности подчиненных:
- самостоятельное выполнение делегирования деятельности и принятие
решений под свою ответственность;
- своевременная и подробная информация руководителю;
- координация своей деятельности со своими коллегами и обмен с ними
информацией;
- повышение квалификации с целью достижения соответствия
предъявляемым требованиям.

Нельзя делегировать!!!

- задачи особой важности, высокой степени риска, строго

доверительного характера; (например, у вас какие- то договоренности с
партнерами, акционерами и т.д. и перепоручать эти вопросы вы не можете)
- стратегические задачи: установление целей, политика предприятия,
контроль результатов;
- руководство сотрудниками, их мотивацию;
- актуальные срочные дела;
- необычные исключительные дела.

Необходимо делегировать!!!
- рутинная работа;
- специальная деятельность;
- частные вопросы;
- подготовительная работа.

6 шагов делегирования
- соглашение о предмете. Получение согласие сделать порученное (Ты
готов этим заняться?)
- соглашение о рамке конечного результата. Четкие параметры
результата (измеримость, сроки, бюджет). Ценность этого результата для
сотрудника.
- соглашение о том, что делать не надо (ограничения, действия,
детали);
- соглашение о ресурсах. Какие нужны ресурсы. Договоренность об их
предоставлении;
- соглашение о промежуточных результатах и подтверждающих
критериях;
- соглашение о поощрении и наказаниях исходя из корпоративной
культуры.
 Что важно помнить, когда мы делегируем полномочия?
Важно понимать:
- кому поручить эти полномочия?
- они готовы это выполнить или нет?
Руководитель должен понимать, что выбранные сотрудники могут
выполнить эти полномочия и хотят это сделать.
Эти моменты очень четко прослеживаются в теории Херси и Бланшара.
Теория жизненного цикла Поль Херси и Кен Бланшар
- самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителя
- зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а
также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую
необходимо выполнить;
- понятие зрелости скорее характеристика конкретной ситуации.
Руководитель может менять и свое поведение в зависимости от
относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту
зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести
ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой
работы над порученным заданием.
Показатели зрелости:

Показатели профессиональной -опыт

зрелости -знания
- умение выдерживать дед-лайн
задания
- умение брать на себя
ответственность
- умение решать поставленные
задачи
- понимание политических аспектов
Показатели психологической - упорство
зрелости - самостоятельность
-ориентация на достижение
- отношение к работе
- готовность брать на себя
ответственность

3. Четыре стиля руководства, соответствующие уроню зрелости

1. «Давать указания» или структурирование

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень
ориентированности на задачу и малую на человеческие взаимоотношения.
Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль
вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны
отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие
инструкции, руководство и строгий контроль.
Такой стиль называется низкий уровень готовности.
Когда починенные находятся на низком уровне готовности (для
которого характерны слабые способности, слабое владение
профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в
себе, нежелание взять на себя ответственность), приемлемым является стиль
объяснения. В этом случае лидер вынужден подробно объяснять
подчиненным, что делать, как и когда. Например, Фил Хейганс , владеющий
двумя фрайчайзинговыми ресторанами McDonalds, расположенными в
северо-восточном районе Хьюстона, приглашает на работу молодых людей.
Он использует стиль объяснения, рассказывая новым сотрудникам, как
одеваться, как мыть гриль, как вести себя с посетителями и т.д. Хейганс
помогает подчиненным развивать профессиональные навыки и приобретать
уверенность в себе.
2. «Продавать» или обучение, коучинг
Второй стиль «продавать» подразумевает, что стиль руководителя в
равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В
этой ситуации, подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так
как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель
выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные
инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же
время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять
задание под свою ответственность.
Средний уровень готовности
Стиль убеждения оказывается действенным, когда подчиненные
находятся на среднем уровне готовности. Они могут иметь образование и
некоторый опыт работы, проявляя при этом уверенность в себе, способности
и желание учиться.
В данном случае лидер определяет направление деятельности
сотрудников, стимулируя их инициативу и обосновывая свои решения, а не
просто дает жесткие инструкции. Например, Кирстин Хиггинс
основательница Accommodation by Apple – небольшой фирмы, помогающей
корпорациям переезжать в новые офисы – считает, что этот стиль приемлем
для молодых сотрудников, проявляющих энтузиазм, но не имеющих
значительного опыта работы. Кирстин Хиггинс стремится к тому, чтобы
подчиненные не терялись при столкновении с трудностями, а учились на
собственных ошибках.
3. «Участвовать» или поощрение
Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В
этой ситуации, подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнения
задания. Для руководителя сочетающего низкую степень ориентированности
на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым
подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии
решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не
требуется конкретных указаний.
Однако, они также должны хотеть и сознавать свою причастность к
выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и
причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать
в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких
указаний.
Высокий уровень готовности.
Стиль участия бывает эффективен, когда сотрудники находятся на
высоком уровне готовности. В этой ситуации подчиненные, как правило,
хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют
необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в
собственных силах. Здесь лидер может обеспечивать условия для развития
персонала, давать подчиненным советы и оказывать им помощь.
Например, Эрик Бревиг, возглавляющий отдел видеоэффектов в фирме
Industrial Light and Magic, использует стиль участия. Он стимулирует
развитие творческого начала у художников и аниматоров, вовлекая их в
процесс принятия решений. Вместо того, чтобы давать сухие инструкции,
Эрик поручает подчиненным сложные задания, предоставляя им при этом
возможность самостоятельно находить лучшие способы их выполнения.
4. «Делегировать»
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой
ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более
всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может
сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие
отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так
как подчиненные знают, что и как делать, и осознают высокую степень своей
причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным
действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они
способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Очень высокий уровень готовности
Стиль делегирования оказывается эффективным, когда подчиненные
прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя
ответственность за выполнение заданий. Лидер может возлагать на
сотрудников ответственность за принятие и выполнение решений. Такие
сотрудники обладают высокопрофессиональными навыками и
способностями и имеют положительные установки. Здесь лидер определяет
общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать
оптимальные способы выполнения заданий. В эту категорию сотрудников
попадают юристы, профессора колледжей, работники социальных служб.
Почти в каждой организации найдутся сотрудники, находящиеся на высоком
уровне готовности.
Например, во многих ресторанах быстрого питания работают
пенсионеры на условиях неполой занятости. Они имеют богатый опыт и
положительные установки, поэтому директора ресторанов могут применять к
ним стиль делегирования.
 Таким образом, нужно искать такие категории сотрудников, которые
будут соответствовать очень высокому уровню готовности делегированию
полномочий. Руководитель может разработать шкалу или четкие критерии,
по которым он сможет определять уровень как профессиональной зрелости,
так и психологической зрелости.
Как люди пытаются снять ответственность?
Способы снятия ответственности:
- избегание
- оправдание
- обвинения (наиболее частый способ, используемый руководителем)
- манипуляция (в том числе обратное делегирование)
- стеснение
Способы повышения ответственности
- влияние (??? Как ты лично можешь повлиять на то, чтобы эту
ситуацию изменить? Если так сделать, тогда готов выполнить задание?)
- принятие решений (??? Как ты будешь эту ситуацию решать?)
- рост (??? Эта ситуация уже произошла, чему она тебя научила?)
- выигрыш (??? Как ситуацию определить таким образом, чтобы оба от
нее выиграли?)
- риск (??? Что произойдет, если ты все-таки это сделаешь?)
Итак, делегирование не означает снятие с руководителя
ответственности за результат деятельности подчиненного. Сотрудник,
которому вы делегируете полномочия должен хотеть выполнить ваше
поручение и быть способным его выполнить, то есть необходимо чтобы он
был мотивированным и способным к выполнению порученных обязательств.
Необходимо научиться не возлагать надежду на тех, кто не
мотивирован к выполнению делегированного задания, оставьте им
функционал и спрашивайте за его выполнение.

На каждом этапе своей деятельности руководитель принимает

решения.
Модель принятия решений руководителя Врума-Йеттона
- Ситуационная модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом
Йеттоном и дополненная Яго, концентрирует внимание на процессе
принятия решений.
- Имеется пять стилей руководства, которые может использовать
руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным
разрешается участвовать в принятии решений.
Стили руководства

Наименование стиля Содержание стиля Соответствие стиля ПР

А1 Вы сами решаете Автократический стиль
проблему или принятия решения
принимаете решение,
 используя имеющуюся
у вас на данный момент
информацию
А2 Вы получаете Автократический стиль
необходимую принятия решения
информацию от своих
подчиненных, и затем
сами решаете
проблему. Получая
информацию, вы
можете сказать или не
сказать своим
подчиненным, в чем
состоит проблема. Роль
ваших подчиненных в
принятии решений –
предоставление
необходимой
информации, а не поиск
или оценка
альтернативных
решений.
С1 Вы излагаете проблему Консультативный стиль
индивидуально тем принятия решения
подчиненным кого это
касается, и
выслушиваете их идеи
и предложения, но не
собираете их вместе в
одну группу. Затем вы
принимаете решение,
которое отражает или
не отражает влияние
ваших подчиненных.
С2 Вы излагаете проблему Консультативный стиль
группе ваших принятия решения
подчиненных, и весь
коллектив выслушивает
все идеи и
предложения. Затем вы
принимаете решение,
которое отражает или
не отражает влияние
ваших подчиненных.
G2 Вы излагаете проблему Полное участие
 группе ваших
подчиненных. Все
вместе вы находите и
оцениваете
альтернативы и
пытаетесь достичь
(консенсуса)
касательно выбора
альтернативы. Ваша
роль схожа с
председательской. Вы
не пытаетесь повлиять
на группу, чтобы она
приняла «ваше»
решение, а хотите
принять и выполнить
любо решение, которое
вся группа сочтет
наиболее приемлемым.

Применение каждого из этих стилей, по мнению авторов этой модели,

зависит от характеристик ситуации или проблемы. В помощь руководителям
Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается
ситуация «подчиненные - руководитель»:
Семь критериев оценки ситуации «Руководитель – подчиненные».
1. Значение качества решения. Требования к качеству – высокие,
низкие, есть, нет. Имеются ли требования, предъявляемые к качеству
решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного
решения по сравнению с другим.
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для
принятия качественного решения. Обладает ли лидер информацией для
принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы. Насколько
структурирована проблема, например, знает ли лидер, к каким подчиненным
обратиться.
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их
причастности для эффективного выполнения решения. Разделяют ли
подчиненные организационные цели, достигаемые путем решения данной
задачи.
5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что
автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
Если лидер принимает решение самостоятельно, есть ли достаточная
уверенность в том, что его примут и поддержат подчиненные.
6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации,
если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе
альтернативы. Какова вероятность возникновения конфликта между
подчиненными по поводу предпочтительных решений.
По мнению авторов, каждый критерий превращается в вопрос, который
руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса
относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам,
ограничивающим согласие подчиненных.
Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной
ситуации, руководитель, отвечая на каждый вопрос, находит таким образом
критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль
руководства, в зависимости от сложившейся ситуации.
Модель Врума-Йеттона подчеркивает, что оптимальность стиля
зависит от меняющейся переменной ситуации принятия решений.
В современном понимании ситуативного управления руководитель,
умеющий использовать различные стили в зависимости от имеющихся
управленческих ситуаций, реализует ситуативный стиль управления.
Чем более разнообразен и вариативен набор его стилей, тем выше
эффективность его управленческой деятельности.

«Вы можете, чего угодно достигнуть в жизни при условии, что вам
будет неважно, кому достанутся лавры!» Гарри Труман.