Содержание:

1.Объясните понятие «культура качества»

2.Система контроля качества Тейлора

3.Контрольные карты в системе управления качеством

4.Цели сертификации. Преимущества сертификации

1.Объясните понятие «культура качества»

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на
мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода
непрерывного повышения качества всех организационных процессов,
производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщее управление
качеством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством,

успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения
наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над
качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу
персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех
составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня
квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного
развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень
реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и
повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной

плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу,
либо тянуть сверху.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и

Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества —
поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении
компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве
данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что
уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать,
соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества
и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно
совершенствовать, развивать бизнес.

Идеология TQM доступно изложена в статье известного канадского специалиста

по качеству Джоржа Лазло.

Эффективное использование методов и инструментов TQM невозможно

осуществлять, если в организации отсутствует (или присутствует только на
бумаге, носит формальный характер) культура качества. Понятие «культура
качества» трудно поддается описанию и четко не определено. В современной
экономической литературе в области менеджмента утвердилось понятие
«организационная (корпоративная) культура организации», хотя существуют
различные подходы к раскрытию его содержания. Рассмотрим один из таких
подходов, где организационная (поведенческая) культура рассматривается как
«шаблонный» образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации, либо
ее внутренним подразделениям, как уникальная «духовная» программа,
отражающая «индивидуальность» организации .

Особенности культуры организации складываются под влиянием социальных и

культурных ценностей работающих в ней людей. В то же время сама организация
создает свою шкалу истинных ценностей и определенную культуру поведения,
которая в практическом виде представляет собой свод правил, ритуалов,
символов, дающих информацию о поведении в духе организации ее членам.
Истинные (т. е. реально существующие, в отличие от желаемых) ценности – это
параметры, определяющие, что организация считает важным. Они предназначены
для правильной ориентации работников, отличаются от цели и видения будущего
и характеризуют этические установки в деятельности организации. Ценности
организации дополняют профессиональные и юридические требования
неукоснительно соблюдаемые.

С культурой организации связаны стереотипы, т. е. заранее сложившиеся

представления о реальности, которые заставляют видеть все под определенным
углом зрения, что, в свою очередь, влияет на творческую деятельность
сотрудников организации. Стереотипы мышления складываются из мнений,
предположений и предубеждений членов коллектива.

Источниками организационной культуры являются внешняя и внутренняя среда,

общественные ценности. Они образуют специфические факторы в организации. В
соответствии с рассматриваемым подходом организационная культура
проявляется: в организационной структуре (складывающейся под влиянием
внешней среды и личных характеристик руководителей); в стиле руководства
(совокупности типичных, наиболее устойчивых приемов практической
деятельности менеджеров); в стратегии отбора и социализации (формы отбора
сотрудников и их адаптации в организации; через социализацию организационная
культура передается от одного индивидуума к другому); в идеологии (системе
взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей); в мифах (вымышленных
событиях, используемых для объяснения происхождения или трансформации
чего—либо); в символах (объектах, с которыми хочет ассоциироваться
организация в глазах окружающих); в традициях и церемониях как системах
однородных ритуалов (утверждение в должности, «посвящение в полиграфисты»);
в языке общения (профессиональном языке в организации)..

Культура организации в соответствии с рассматриваемым подходом может быть

различных типов: харизматического и самодостаточного, параноидального и
основанного на доверии, убегающего и инновационного, политизированного и
акцентированного, бюрократического и креативного, сильного и слабого. Помимо
организационной культуры большинства (доминирующей) в организации
существуют и культуры меньшинства (субкультуры). Для каждого из типов
организационной культуры имеются определенная политика и четкий набор
действий руководства, осуществляемых в организации. Организационная
культура на каждом предприятии своя.
«С организационной культурой тесно связана еще одна концепция –
организационный климат, который сравнивают с организационной
индивидуальностью: царящими там надеждами и ожиданиями и заблуждениями,
то есть, в сущности, с настроением. Существует мнение, что организации имеют
одну общую культуру, но много лежащих в ее основе базовых разновидностей
организационного климата, проявляющихся на различных участках. Например,
может быть организационный климат, способствующий качеству, климат,
работающий на безопасность, климат, где на первое место выдвигаются
этические принципы и каждый из них подпитывается своими особенными
приемами и действиями менеджеров».

Организационную культуру можно рассматривать как коллективное

программирование поведения лиц, имеющих отношение к деятельности
организации, где вырабатывается собственный, своего рода стандарт, культуры.
Организационная культура предприятия непосредственно связана с культурным
представлением (кодом) индивидуума, с одной стороны, а с другой – с нормами и
ценностями отраслевой культуры и культуры общества в целом. В совокупности
эти частично пересекающиеся области составляют институциональную культуру.
Графически это можно представить в виде блочной модели (рис. 3.10), где:

А – личная культура (стандарт культуры индивида);

Б – культура организации (стандарт культуры организации);

В – культура отрасли (стандарт культуры отрасли);

Г – культура общества (стандарт культуры общества).

Внедрение TQM в качестве комплексного подхода постепенного (эволюционного)

систематического улучшения всех аспектов деятельности организации требует
изменения культуры организации, а для этого прежде всего необходимо изменить
поведение людей. Это во многом определяется принципами организации, т. е.
тем, что считается нормальным и подобающим. Принципы трансформируются в
моральные нормы и ценности. Такие изменения предполагают
экспериментирование и присутствие доброй воли со стороны работников.
Эволюционные изменения в культуре организации в условиях TQM должны
привести к развитию культуры качества, лежащей в основе процесса обучения и
задающей направления поведения.
Рис. 3.10. Блочная модель институциональной культуры

Ее нельзя развить отдельными мероприятиями (например, вывешиванием

табличек «Не сорить»). В идеале культуру качества следует рассматривать как
неотъемлемую часть всей системы менеджмента организации.

Не все грани нового порядка, возникающие в процессе такой эволюции культуры

организации, поддаются формализации. Эффективность развития культуры
качества достигается путем изменений на основе TQM во всех областях
институциональной культуры: на личном уровне, на уровнях организации,
отрасли, общества в целом. Отдельные ее проявления присутствуют в той или
иной степени на всех уровнях институциональной культуры. Их наличие,
очевидно, связано с отношением к качеству на различных этапах развития
материального производства. Например, в Средние века, в период возникновения
книгопечатания, к книге относились как к произведению искусства. Можно
привести примеры серьезного отношения к качеству и в более поздние периоды.
Культуру качества, существовавшую в то время, можно считать своего рода
прародительницей современной культуры качества. Для взращивания «семян
культуры качества» необходимо находить их в организации, создавать
соответствующие условия, прилагать определенные усилия.

В рамках концепции TQM культура качества организации способствует

выполнению таких важных функций, как:

• внутренняя интеграция (взаимная увязка и координация внутренних процессов,

налаживание сотрудничества и совершенствование его форм, понимание и
оправдывание чьего—либо поведения, формирование чувства коллективизма,
борьба с индивидуальными страхами и повышенной тревожностью, обеспечение
стабильности, определенности и надежности, использование внутренней
конкуренции);

• внешняя адаптация (распознавание и предвосхищение целей организации,

обеспечение преемственности путем сохранения моральных норм и ценностей,
необходимых организации для развития).

Кроме того, культура качества оказывает влияние на мотивацию людей, их

целеустремленность и преданность делу.

Успешное внедрение TQM требует внимательного отношения к составляющим

культуры организации, а это предполагает:

• сбалансированное представительство всех заинтересованных лиц;

• формирование общих интересов и личностных черт у работников благодаря

обучению в командах;

• высокую мотивацию работников, их активное участие и нацеленность на

реализацию установленных целей;

• участие служащих и управляющих в процессе принятия решений;

• работу в команде, взаимное доверие и уважение, а также коллективизм;

• наличие у работников четкого представления о желательном поведении и
согласие с предъявляемыми в этом отношении требованиями;

• понимание сотрудниками того, что своей работой они вносят вклад в достижение
целей организации;

• готовность служащих и управляющих к изменениям и убежденность, что они

приведут к улучшению;

• возможность использования работников в различных ролях, их

приспособляемость и готовность меняться;

• распространение информации и сверху вниз, и снизу вверх;

• открытый обмен информацией между сотрудниками организации;

• наличие механизма обратной связи, доступность информации и инструментов;

• существование эффективных систем стимулирования;

• эффективное руководство – наличие руководителя, который ведет себя так, что

люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают;

• наличие объективной системы оценки работы служащих, увязанной с

эффективной системой повышения квалификации и продвижения по службе;

• стремление работников самим принимать решения, иметь чувство

ответственности;

• желание работников постоянно решать новые профессиональные задачи.

Развитие культуры качества организации должно идти параллельно с

техническими, организационными и другими изменениями.

Изменение культуры организации – это процесс, в ходе которого люди должны не

только чему—то учиться, но и от чего—то отвыкать. Заблуждением является
мнение, что люди рационально и логическим образом оценят доводы в пользу
изменений и немедленно перестроят свое поведение под новые условия. Для
людей естественно желание стабильности и преемственности. Чтобы изменить
свое поведение, они должны поверить в нечто иное, не схожее с тем, во что они
верят сейчас. А для этого требуются убедительные доказательства достоинств
предполагаемых изменений.

Из всего сказанного вытекает, что процесс изменений в культуре организации не

может быть начат без непосредственного участия высших руководителей
организации, без поощрения и поддержки с их стороны. Чем выше положение
инициатора перемен в организационной иерархии, тем эффективнее он может
повлиять на изменения в культуре организации. Обязательным условием
является вера самих инициаторов перемен в необходимость этих перемен, во все
то, что оправдывает затраты времени и сил. Их поведение не должно
противоречить их же призывам.
Высший руководитель или команда менеджеров на основе философии качества
вырабатывает стратегию, результативность которой определяется стабильностью
успешной деятельности организации на длительный период. Постоянно обучая
сотрудников организации и развивая у них стремление к лидерству, менеджеры в
состоянии повысить культуру кадрового состава, что обязательно приведет к
повышению культуры качества – как самого производства, так и выпускаемой
продукции (услуг). Важным дополнением стратегического руководства в
формировании культуры организации, а значит культуры качества, является
политика в области качества.

2.Система контроля качества Тейлора

С 1905 года появилась система Ф.Тейлора. Благодаря ей вошли в
производственную практику понятия «верхний» и «нижний» пределы качества,
«поле допуска», технические средства измерения допуска в виде проходных и
непроходных калибров. В связи с необходимостью осуществления измерений
качества деталей появилась новая специальность – инспектор качества или
технический контролер. Эта система позволила разделить продукцию на
качественную и дефектную. Она дала возможность построить замкнутый
механизм управления качеством, используя экономические и административные
санкции в отношении рабочих, допускающих брак (сертификат ИСО).

По существу Тейлор ввел цикл управления PDCA (план – P, D - выполнение, C

– проверка, A – действие), который впоследствии приписывался В.Шухарту и
Э.Демингу. В соответствии с системой Тейлора этап планирования состоял в
установлении инженерами требований к качеству деталей, либо при помощи
границ полей допусков, либо с помощью двух типов калибров – проходных и
непроходных. Этап выполнения требований к качеству входил в обязанность
рабочего под руководством цехового мастера. Для функции проверки качества в
системе Тейлора была введена должность инспектора. Действия были
прерогативой администрации и не отличались большим разнообразием - либо
наказать, либо поощрить рабочего. А при большом количестве несоответствий –
уволить рабочего или перевести на другую работу. Суть тейлоризма заключается
в представлении механизмов управления как взаимодействия деталей
работающей машины. При этом творческая функция – планирование –
отводилась только инженерам. Роль рабочих была явно принижена тогда и
доведена до исполнительных действий машин.

Таким образом, система Тейлора представляет собой управление качеством

отдельных деталей или единиц продукции, в основании которой применяется
индивидуальный контроль качества (инспекционный). Эта система и по сей день
остается одной из главных, хотя появилось очень много надстроек, новых
методов и идей. Тейлоризм очень критикуют, особенно в Японии, но при всем
этом его роль, особенно в проектировании качества, очень велика (сертификат
ИСО).

Тейлор утверждал, что самым большим несчастьем, от которого страдают как

хозяева фабрик и заводов, так и рабочие, является недостаток рвения, отсутствие
желания трудиться с полной отдачей, сознательно медленная работа с целью
снизить дневную выработку, "солдатская работа".

Вот пять шагов для выработки научного фундамента, предложенные Тейлором.

1. Выберите 10 или 15 отдельных рабочих (лучше всего в таком же количестве
отдельных предприятий и в различных районах страны), особенно искусных в
исполнении конкретной работы, подвергаемой анализу.

2. Подвергните внимательному изучению весь тот ряд элементарных операций

или движений, которые производит каждый из этих людей при выполнении
исследуемой работы, а также те инструменты, которые каждый из них использует.

3. Зарегистрируйте с секундомером в руках время, затрачиваемое на каждую из

этих элементарных операций, и выберите затем наиболее быстрый способ
выполнения всех операций.

4. Устраните все неправильные движения, медленные движения и ненужные

движения.

5. Затем объедините все выбранные наилучшие и наиболее быстрые движения с

наилучшими типами инструментов.

В целом Тейлору удалось достичь устойчивого роста производительности труда -

до 200% и выше. Его идеи получили широкое распространение в Соединенных
Штатах, а также во Франции, Германии, России и Японии. Американские компании
быстрее приняли на вооружение и раньше начали пользоваться принципами
научной организации управления, что обеспечило им определенное
преимущество перед другими странам и в результате привело к тому, что
эффективность производства в этой стране была предметом зависти
промышленников всего мира в течение как минимум 50 лет.

Принципы научного управления по Тейлору предполагают следующие

направления работ:

1. Выявление наиболее рациональных приемов выполнения работы.

2. Установление нормативов, определяющих требования к рабочим результатам.

Нормативы основываются на "правильных", наиболее рациональных способах
выполнения работы.

3. Обучение работников рациональным приемам работы.

4. Отбор наиболее подходящих работников. Тейлор выделял три основных

критерия, по которым он отбирал нужных ему работников. Кроме выносливости и
сообразительности (способность понимать простые приказы начальника), он
выбирал людей с высокой денежной мотивацией (как говорил сам Тейлор,
"жадных до денег").

5. Усовершенствование орудий труда.

6. Создание наилучших условий труда.

7. Четкая и понятная связь размера оплаты и результатов труда.

8. Система учета количества выполненной работы.

9. Предоставление работникам полной информации о том, что от них требуется, и
о достигнутых ими результатах.

10. Установление хороших отношений между администрацией и работниками.

Система научной организации труда помимо идеи рационального выполнения

работ в значительной степени направлена на повышение трудовой мотивации
работника. Эта задача решалась, с одной стороны, через учет мотивации при
отборе работников (поиск работников, заинтересованных в повышении заработка,
готовых для этого работать интенсивнее), а с другой - за счет более четкой увязки
результатов труда и получаемого денежного вознаграждения. Особое значение
Тейлор придавал своевременному доведению до работников информации о
требованиях к их работе: что они должны сделать за рабочую смену, что сделали,
какая зарплата им полагается за сделанное.

В качестве главных мотиваторов в рамках этой модели выступают два фактора:

- деньги, которые работник получает за свою работу;

- понимание работником того, как результаты его труда связаны с получаемой

зарплатой.

Самым показательным примером применения теории Тейлора на практике был

завод Генри Форда. Строительство завода Форда в Хайлэнд Парк (1914) велось в
соответствии с проектом, фундамент которого образовали такие "камни", как
предсказуемость, рационализация и порядок, "который устраняет все вопросы о
том, как выполнять работу, кто будет ее делать и когда она должна быть сделана.
Следовательно, рациональная фабрика - это фабрика, которая работает как
механизм". Люди в этом механизме не являются чем-то отличным от станков и
прочих механизмов. (Вообще, надо заметить, что Тейлор относился к простым
рабочим не слишком хорошо. Он говорил, что даже лучшие рабочие, занятые на
переноске чугунных болванок, "настолько тупы и флегматичны, что по складу
своего ума напоминали скорее буйволов, чем какое-либо другое животное".)

Нововведения на новом заводе Г. Форда позволили инженерам улучшить

контроль. Самым очевидным изменением, конечно, было постоянное движение и
его скорость - не только скорость сборочной линии, но и скорость передвижения
каждого человека или объекта. Когда рабочие переходили с одного места на
другое, их заставляли двигаться быстрее. Рабочих, переносивших детали,
принуждали ускорить движение. И каждый рабочий на сборочной линии работал
так быстро, как того требовал конвейер. От рабочих не просто требовали
производства определенного объема продукции, у них фактически не было
другого выбора, как только работать в том темпе, который диктовала машина. В
1914 г. на заводах Г. Форда были введены должности мастеров, которых рабочие
называли "погонялами", поскольку в их обязанности входило заставлять рабочих
не снижать темпов работы.

Работа на заводе, организованном в соответствии с принципами "научного

управления", воспринималась рабочими как гораздо более утомительная и
однообразная, что, впрочем, не противоречило планам менеджмента, еще в 1912
г. стремившегося к исключительно высокой специализации труда для приведения
человеческого элемента в состояние автоматического действия с частотой и
скоростью механизма.

Сам Тейлор поставил перед собой непростую задачу - найти универсальную

формулу утомления, то есть того максимума, который можно получить от
рабочего. Каков максимальный вес болванок, который можно переносить в
течение рабочего дня, какова максимальная скорость, с которой можно
передвигаться в течение рабочего дня, сколько следует нагружать на тачку, каким
должен быть оптимальный размер и форма лопаты для погрузки разных
материалов? Он надеялся, что найдет формулу, которая даст ответы на все
вопросы такого рода. Такую формулу он не нашел.

Хотя подходы Тейлора приводили к значительному росту производительности и

зарплаты, рабочие и профсоюзы выступали против тейлоризма, поскольку они
опасались (не без оснований), что более напряженная и быстрая работа приведет
к массовым увольнениям. Так и было: действительно предприятия,
использовавшие тейлоровские методы "научного управления", очень быстро
приходили к необходимости, как говорят сегодня, "оптимизировать численность
персонала". В 1912 г. сопротивление тейлоризму вызвало забастовку на
Watertown Arsenal, и Тейлора даже вызвали в Конгресс, чтобы он дал объяснения
своих идей и методов работы.

Другим отрицательным последствием "научного подхода к управлению" явились

отрицательные эмоции, переживаемые работниками, для которых "научная
организация труда" означала выполнение простейших операций вроде
единственного действия - нажимания ногой на рычаг пресса или окунания детали
в чан с краской. От того, что эти операции выполнялись самым оптимальным
способом, рабочему, которому приходилось производить такое действие изо дня в
день, из месяца в месяц, из года в год, веселее или интереснее не становилось.

Было замечено, что по мере профессионального роста у работников часто

появляется потребность в выполнении более сложной и ответственной работы.
Человек начинает испытывать скуку и неудовлетворенность, если он не имеет
возможности реализовать свои способности, проявить самостоятельность,
смекалку и знания в своем труде. Это негативно отражалось на трудовой и
исполнительской дисциплине, вело к росту текучести кадров, проявлялось в
снижении качества работы и т.п.

Существует общее согласие по поводу того, что высокоспециализированные и

стандартизированные работы были очень эффективны и вели к высокой степени
контроля над работниками. Вплоть до нашего времени редко кто ставит под
сомнение эргономический подход к организации труда. Можно реально выявить и
увидеть экономию издержек за счет эргономического подхода, однако рука об руку
с экономией следуют и побочные эффекты в виде снижения качества, повышения
уровня прогулов, текучести кадров и снижения удовлетворенности персонала.

Однако система Тейлора не умерла и не умрет. Главное в его системе -

стремление к максимально возможной рациональности, нахождение самых
оптимальных методов производства - не может быть отброшено "за древностью
лет". Когда книга Ф. Тейлора "Принципы научного менеджмента" была в 1943 г.
переведена в Японии, ее название изменили на "Секреты того, как избежать
бесплодной работы и повысить производительность труда". Эта книга сразу же
стала бестселлером в Японии. И в значительной мере то, что сегодня называют
"бережливым производством" (lean production), является отражением тех
революционных методов управления, которые обеспечили успех японским
компаниям, представляющим самые разные сферы производства.

Контрольные карты в системе управления качества.

Одним из основных инструментов в обширном арсенале статистических методов

контроля качества являются контрольные карты. Принято считать, что идея
контрольной карты принадлежит известному американскому статистику Уолтеру
Л. Шухарту. Она была высказана в 1924 г. и обстоятельно описана в 1931
г. Первоначально они использовались для регистрации результатов измерений
требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска
свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении
корректировки процесса в соответствии со знаниями специалиста, управляющего
производством.

Это давало информацию о том, когда, кто, на каком оборудовании получал брак в
прошлом.

Однако, этом случае решение о корректировке принималось тогда, когда брак уже
был получен. Поэтому важно было найти процедуру, которая бы накапливала
информацию не только для ретроспективного исследования, но и для
использования при принятии решений. Это предложение опубликовал
американский статистик И. Пейдж в 1954 г. Карты, которые используются при
принятии решений называются кумулятивными.

Контрольная карта (рис. 3.5) состоит из центральной линии, двух контрольных

пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя
качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.

В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно;

периодически из непрерывного потока и т. д.) n изготовленных изделий и
измеряют контролируемый параметр.

Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого

значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении
процесса без корректировок.

Сигналом о возможной разладке технологического процесса могут служить:

 выход точки за контрольные пределы (точка 6); (процесс вышел из-под

контроля);
 расположение группы последовательных точек около одной контрольной
границы, но не выход за нее (11, 12, 13, 14), что свидетельствует о
нарушении уровня настройки оборудования;
 сильное рассеяние точек (15, 16, 17, 18, 19, 20) на контрольной карте
+относительно средней линии, что свидетельствует о снижении точности
технологического процесса.
Рис. 3.5. Контрольная карта

При наличии сигнала о нарушении производственного процесса должна быть

выявлена и устранена причина нарушения. Таким образом, контрольные карты
используются для выявления определенной причины, но не случайной. Под
определенной причиной следует понимать существование факторов, которые
допускают изучение. Разумеется, что таких факторов следует избегать. Вариация
же, обусловленная случайными причинами необходима, она неизбежно
встречается в любом процессе, даже если технологическая операция проводится
с использованием стандартных методов и сырья. Исключение случайных причин
вариации невозможно технически или экономически нецелесообразно.

Часто при определении факторов, влияющих на какой-либо результативный

показатель, характеризующий качество используют схемы Исикава.

Они были предложены профессором Токийского университета Каору Исикава в

1953 г. при анализе различных мнений инженеров. Иначе схему Исикава
называют диаграммой причин и результатов, диаграммой "рыбий скелет",
деревом и т. д.

Она состоит из показателя качества, характеризующего результат и факторных

показателей (рис. 3.6).
Рис. 3.6. Структура диаграммы причин и результатов

Построение диаграмм включает следующие этапы:

 выбор результативного показателя, характеризующего качество изделия

(процесса и т. д.);
 выбор главных причин, влияющих на показатель качества. Их необходимо
поместить в прямоугольники ("большие кости");
 выбор вторичных причин ("средние кости"), влияющих на главные;
 выбор (описание) причин третичного порядка ("мелкие кости"), которые
влияют на вторичные;
 ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.

Диаграммы причин и результатов имеют универсальное применение. Так, они

широко применяются при выделении наиболее значимых факторов, влияющих,
например, на производительность труда. Отмечается, что число существенных
дефектов незначительно и вызываются они, как правило, небольшим количеством
причин. Таким образом, выяснив причины появления немногочисленных
существенно важных дефектов, можно устранить почти все потери.

Эта проблема может решаться с помощью диаграмм Парето.

Различают два вида диаграмм Парето:

1. По результатам деятельности. Они служат для выявления главной проблемы и

отражают нежелательные результаты деятельности (дефекты, отказы и т. д.);

2. По причинам (факторам). Они отражают причины проблем, которые возникают

в ходе производства.

Рекомендуется строить много диаграмм Парето, используя различные способы

классификации как результатов, так и причин приводящим к этим результатам.
Лучшей следует считать такую диаграмму, которая выявляет немногочисленные,
существенно важные факторы, что и является целью анализа Парето.

Построение диаграмм Парето включает следующие этапы:

1. Выбор вида диаграммы (по результатам деятельности или по причинам

(факторам).
2. Классификация результатов (причин). Разумеется, что любая классификация
имеет элемент условности, однако, большинство наблюдаемых единиц какой-
либо совокупности не должны попадать и строку "прочие".

3. Определение метода и периода сбора данных.

4. Разработка контрольного листка для регистрации данных с перечислением

видов собираемой информации. В нем необходимо предусмотреть свободное
место для графической регистрации данных.

5. Ранжирование данных, полученных по каждому проверяемому признаку в

порядке значимости. Группу "прочие" следует приводить в последней строке вне
зависимости от того, насколько большим получилось число.

6. Построение столбиковой диаграммы (рис. 3.7).

Рис 3.7. Связь между видами дефектов и числом дефектных изделий

Значительный интерес представляет построение диаграмм ПАРЕТО в сочетании

с диаграммой причин и следствий.

Выявление главных факторов, влияющих на качество продукции позволяет

увязать показатели производственного качества с каким-либо показателем,
характеризующим потребительское качество.

Для такой увязки возможно применение регрессионного анализа.

Например, в результате специально организованных наблюдений за
результатами носки обуви и последующей статистической обработки полученных
данных, было установлено, что срок службы обуви (у), зависит от двух
переменных: плотности материала подошвы в г/см3 (х1) и предела прочности
сцепления подошвы с верхом обуви в кг/см2 (х2). Вариация этих факторов на
84,6% объясняет вариацию результативного признака (множественный
коэффициент коррекции R = 0,92), а уравнение регрессии имеет вид:

у = 6,0 + 4,0 * х1 + 12 * х2

Таким образом, уже в процессе производства зная характеристики факторов х1 и

х2 можно прогнозировать срок службы обуви. Улучшая вышеназванные
параметры, можно увеличить срок носки обуви. Исходя из необходимого срока
службы обуви, можно выбирать технологически допустимые и экономически
оптимальные уровни признаков производственного качества.

Наибольшее практическое распространение имеет характеристика качества

изучаемого процесса путем оценки качества результата этого процесса В этом
случае речь о контроле качества изделий, деталей, получаемых на той или иной
операции. Наибольшее распространение имеют несплошные методы контроля, а
наиболее эффективны те из них, которые базируются на теории выборочного
метода наблюдения.

Рассмотрим пример.

На электроламповом заводе цех производит электролампочки.

Для проверки качеств ламп отбирают совокупность 25 штук и подвергают

испытанию на специальном стенде (меняется напряжение, стенд подвергается
вибрации и т. д.). Каждый час снимают показания о продолжительности горения
ламп. Получены следующие результаты:

6; 6; 4; 5; 7;

5; 6; 6; 7; 8;

5; 7; 7; 6; 4;

5; 6; 8; 7; 5;

7; 6; 5; 6; 6.

Прежде всего необходимо построить ряд распределения.

Продолжительность частота В%к Накопленный

x*f
горения (х) (f) итогу процент

4 2 8 4 8 8 8

5 6 30 6 6 24 32

6 9 54 0 0 36 68
 7 6 42 6 6 24 92

8 2 16 4 8 8 100

25 150 20 28 100 –

Затем следует определить

1) среднюю продолжительность горения ламп:

часов;

2) Моду (вариант, который чаще всего встречается в статистическом ряду). Она

равна 6;

3) Медиану (зачение, которое расположено в середине ряди. Это такое значение

ряда, которое делит его численность на две равные части). Медиана равна, также
6.

Построим кривую распределения (полигон) (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Распределение ламп по продолжительности горения

Определим размах:

R = Хmax – Хmin = 4 часа.

Он характеризует пределы изменения варьирующего признака. Среднее

абсолютное отклонение:

часа.

Это средняя мера отклонения каждого значения признака от средней.

Среднее квадратическое отклонение:

часа.

Рассчитаем коэффициенты вариации:

1) по размаху:

2) по среднему абсолютному отклонению:

3) по среднему квадратическому отношению:

С точки зрения качества продукции, коэффициенты вариации должны быть

минимальными.

Так как завод интересует не качество контрольных ламп, а всех ламп, возникает
вопрос о расчете средней ошибки выборки:

часа,

которая зависит от колеблемости признака () и от числа от отобранных единиц

(n).

Предельная ошибка выборки  = t*. Доверительное число t показывает, что

расхождение не превышает кратную ему ошибку выборки. С вероятностью 0,954
можно утверждать, что разность между выборочной и генеральной не превысит
двух величин средней ошибки выборки, то есть в 954 случаях ошибка
репрезентативности не выйдет за 2

Таким образом, с вероятностью 0,954 ожидается, что средняя продолжительность

горения будет не меньше, чем 5,6 часа и не больше, чем 6,4 часа. С точки зрения
качества продукции необходимо стремиться к уменьшению этих отклонений.
Обычно при статистическом контроле качества допустимый уровень качества,
который определяется количеством изделий, прошедших контроль и имевших
качество ниже минимально приемлемого, колеблется от 0,5% до 1% изделий.
Однако, для компаний, которые стремятся выпускать продукцию только высшего
качества этот уровень может быть недостаточным. Например, "Toyota" стремится
свести уровень брака к нулю, имея в виду, что хотя и выпускаются миллионы
автомобилей, но каждый покупатель приобретает лишь один из них. Поэтому
наряду со статистическими методами контроля качества на фирме разработаны
простые средства контроля качества всех изготавливаемых деталей (TQM).
Статистический контроль качества в первую очередь применяется в отделениях
фирмы, где продукция изготавливается партиями. Например, в лоток
высокоскоростного автоматического процесса после обработки поступает 50 или
100 деталей, из которых контроль проходят только первая и последняя. Если обе
детали не имеют дефектов, то все детали считаются хорошими. Однако, если
последняя деталь окажется бракованной, то будет найдена и первая дефектная
деталь в партии, а весь брак будет изъят. Для того, чтобы ни одна партия не
избежала контроля, пресс автоматически отключается после обработки
очередной партии заготовок. Применение выборочного статистического контроля
имеет эффект всеобъемлющего тогда, когда каждая производственная операция
выполняется стабильно благодаря тщательной отладке оборудования,
использованию качественного сырья и т. д.

Цели сертификации. Преимущества сертификации

В настоящее время, особенно в условиях рыночных отношений, когда всем
предприятиям и организациям предоставлено право самостоятельного выхода на
внешний рынок, они сталкиваются с проблемой оценки качества и надежности
своей продукции.

Международный опыт свидетельствует о том, что необходимым инструментом

гарантирующим соответствие качества продукции требованиям нормативно-
технической документации НТД является сертификация. Сертификат от лат.
certim – верно, facere – делать.

Сертификация в общепринятой международной терминологии определяется как

установление соответствия. Национальные законодательные акты различных
стран конкретизируют: соответствие чему устанавливается, и кто устанавливает
это соответствие.

Сертификация – это документальное подтверждение соответствия продукции

определенным требованиям, конкретным стандартам или техническим условиям.

Сертификация продукции представляет собой комплекс мероприятий (действий),

проводимых с целью подтверждения посредством сертификата соответствия
(документа), что продукция отвечает определенным стандартам или другим НТД.

Многие зарубежные фирмы расходуют большие средства и время на доказывание

потребителю, что их продукция имеет высокое качество. Так, по зарубежным
источникам величина издержек на эти работы составляет около 1-2% всех затрат
предприятий-изготовителей.
В некоторых случаях затраты даже сопоставимы с затратами на достижение
самого качества. Это делается не случайно, так как сертификация является очень
эффективным средством развития торгово-экономических связей страны,
продвижения продукции предприятия на внешний и внутренний рынок сбыта, а
также закрепление на них на достаточно длительный период времени. Именно
все это предопределило широкое распространение сертификации.

Сертификация появилась в связи с необходимостью защитить внутренний рынок

от продукции, непригодной к использованию. Вопросы безопасности, защиты
здоровья и окружающей среды заставляют законодательную власть, с одной
стороны, устанавливать ответственность поставщика (производителя, продавца и
так далее) за ввод в обращение недоброкачественной продукции; с другой
стороны – устанавливать обязательные к выполнению минимальные требования,
касающиеся характеристик продукции, вводимой в обращение. К первым
относятся такие законодательные акты, как например, Закон "О защите прав
потребителей", принятый в России, или закон об ответственности за продукцию,
принятый в странах Европейского Сообщества. Законы, устанавливающие
минимальные требования по характеристикам, могут относиться в целом к группе
продукции или к отдельным ее параметрам. Примером таких законов могут стать
закон об игрушках, закон об электромагнитной совместимости и так далее.

Таким образом, устанавливается ограничение на ввод в обращение продукции,

которая в целом или по каким-либо отдельным параметрам подпадает под
действием законодательных актов. При этом говорят, что продукция попадает в
законодательно регулируемую область. Если характеристики продукции в целом и
частично не попадают под действие национальных законов, то такая продукция
может свободно перемещаться в пределах соответствующего рынка, и при этом
говорят, что продукция попадает в область, законодательно не регулируемую.

Для ввода в обращение продукции, которая попадает в законодательно

регулируемую область, требуется официальное подтверждение того, что она
соответствует всем предъявленным законодательством требованиям. Одной из
форм такого подтверждения является сертификация продукции, проводимая
независимой третьей стороной (первая – изготовитель, вторая – потребитель). В
случае получения положительного результата, в процессе сертификации
выдается документ, называемый "сертификат соответствия", подтверждающий
соответствие продукции всем минимальным требованиям, установленным
национальным законодательством. Данный документ является пропуском на
рынок в законодательно регулируемой области.

Продукция в законодательно не регулируемой области может беспрепятственно

перемещаться внутри рынка, и при этом, к ней официально не предъявлены
требования по установлению соответствия. Тем не менее, в контрактной
ситуации, потребитель может потребовать у поставщика доказательство
соответствия продукции определенным требованиям, например, соответствия
конкретному стандарту или группе стандартов, соответствия специфическим
требованиям, предъявленным самим потребителем (и в том числе – соответствия
условиям контракта). В этом случае, сертификация третьей стороной также может
выступать, как подтверждение выполнения условий, что будет зафиксировано в
сертификате соответствия конкретным, установленным потребителем
требованиям.
Поставщик в законодательно не регулируемой области может проводить
сертификацию своей продукции независимой третьей стороной и по собственной
инициативе. При этом он запрашивает подтверждение соответствия своей
продукции характеристикам, выбранным на свое усмотрение. Поставщик может
запросить установление соответствия своей продукции определенным
стандартам, определенным техническим параметрам, содержанию паспорта или
рекламного материала на изделие и т. д. Поскольку процедура сертификации
весьма дорогостоящая, то она может повлечь за собой либо снижение прибыли
поставщика, либо увеличение стоимости продукции, что в свою очередь может
снизить ее конкурентоспособность на рынке. Поэтому поставщик должен
отчетливо представлять механизм извлечения выгоды из процедуры
сертификации, например, посредством проведения рекламной компании с
привлечением заключения независимой третьей стороны.

Сертификация – важный фактор обеспечения доверия при взаимных поставках

продукции, а также решения таких крупных социальных задач, как гарантия
безопасности потребляемой (используемой) продукции, охрана здоровья и
имущества граждан, защита окружающей среды. Развитие сертификации в общем
экономическом пространстве различных государств подразумевает взаимное
признание результатов сертификации продукции, которое может быть основано
на гармонизации законодательной базы, использовании единых стандартов и
взаимно признанных механизмов установления соответствия.

На уровне европейских стран, взаимоотношения субъектов сертификации

регулируются серией европейских стандартов EN 45000. Многие органы по
сертификации и испытательные лаборатории, осуществляющие испытания в
целях сертификации, проходят аккредитацию, т. е. получают официальное
признание того, что они могут проводить определенные виды деятельности. В
частности, аккредитация может заключаться в том, что орган по аккредитации,
руководствуясь стандартами EN 45002 или EN 45010, проверяет выполнение
испытательной лабораторией или органом по сертификации стандартов EN 45001
или EN 45011, соответственно. Для испытательной лаборатории результатом
аккредитации является признание ее технической компетенции в проведении
определенных видов испытаний, в то время как орган по сертификации должен
быть признан как компетентный и достойный доверия при функционировании в
определенной системе сертификации продукции. Цель аккредитации обычно
формулируется следующим образом:

 повышение качества и профессиональной компетенции испытательных

лабораторий и органов по сертификации;
 признание результатов испытаний и сертификатов на внутреннем и
внешнем рынках;
 обеспечение конкурентоспособности и признание продукции на внешнем и
внутреннем рынках.

Преимущества сертификации продукции

Применение предприятиями и в России сертификации продукции в условиях

рыночных отношений дает следующие преимущества:

 обеспечивает доверие внутренних и зарубежных потребителей к качеству

продукции;
  облегчает и упрощает выбор необходимой продукции потребителям;
 обеспечивает потребителю получение объективной информации о качестве
продукции;
 способствует более длительному успеху и защите в конкуренции с
изготовителями не сертифицированной продукции;
 уменьшает импорт в страну аналогично продукции;
 предотвращает поступление в страну импортной продукции не
соответствующего уровня качества;
 стимулирует улучшение качества НТД путем установления в ней более
прогрессивных требований;
 способствует повышению организационно-технического уровня
производства;
 стимулирует ускорение НТП.

Вся сертификационная деятельность осуществляется в соответствующей системе

обладающей собственными правилами и руководящими положениями.

Системы сертификации продукции можно классифицировать по различным

классификационным признакам.

Классификация наиболее распространенных систем сертификации по основным

классификационным признакам.

Система сертификации
Признак классификации
продукции
Национальная
Заинтересованность сторон Региональная
Международная
Обязательная
Правовой статус Добровольная
Самостоятельная
Участие сторонних организаций в исполнении
Третьей стороной
процедуры сертификации

Национальная система сертификации продукции создается на национальном

уровне правительственной или неправительственной организацией. В качестве
национального органа по сертификации в Российской Федерации определен
Госстандарт России. Помимо государственных форм контроля за безопасностью и
качеством продукции в условиях формирующегося рынка развиваются и другие
параллельные формы этой деятельности, в частности система сертификации
биржевых товаров. Для разработки и практической реализации этой системы
создано АО "Сертификация биржевых товаров".

Региональная международная система сертификации продукции создается на

уровне некоторых стран одного региона, например в рамках Европейской
экономической комиссии ООН на региональном уровне функционирует около 100
систем и соглашений по сертификации.

Международная система сертификации продукции создается на уровне ряда

стран из любых регионов мира правительственной международной организацией.
Обязательная система создается для продукции, на которую в НТД должны
содержаться требования по охране окружающей среды, обеспечению
безопасности жизни и здоровья людей. В этом случае изготовитель без
соответствующего сертификата не имеет права не только реализовать
продукцию, но и производить.

Добровольная система сертификацией предусматривает сертификацию

продукции только по инициативе ее изготовителя. В этом случае он вправе
сертифицировать свою продукцию на соответствие любым требованиям НТД, в т.
ч. зарубежной. Данный вид сертификации может дать очень многое в повышения
конкурентоспособность продукции.

Самостоятельная система сертификации продукции (само-сертификация)

создается самим предприятием-изготовителем продукции. При этом сертификаты
на изделия выдает само предприятие строго под свою ответственность. По
существу, само-сертификация является заявлением изготовителя о соответствии
его продукции и производства требованиям НТД.

Система сертификации продукции третьей стороной создается стороннею

организацией, которая проверяет, оценивает и подтверждает соответствие
выпускаемой изготовителем продукции и проводимых им мероприятий
требованиям НТД. Очень важно в данной ситуации для проведения сертификации
продукции иметь хорошо оснащенные испытательные центры, лаборатории
(стенды).

Список используемой литературы:

1. Ю.И. Ребрин «Управление качеством» .Учебное пособие. Таганрог: Изд-во

ТРТУ, 2004.
2. Управление качеством. Учебник / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, С. Ю.
Ягудин и др.; Под ред. Доктора экономических наук, профессора
Ильенковой С. Д. М.: ЮНИТИ, 2001

Viki Abidələri Sevir: Abidənin şəklini çək, Vikipediyaya kömək et

və qazan!Daha ətraflı

Menecment
Vikipediya, azad ensiklopediya

Naviqasiyaya keçinAxtarışa keçin

Menecment (ing. management - idarəetmə) — idarəetmənin iqtisadi mexanizminin

üsul, prinsip və funksiyalarını tətbiq etməklə, material, əmək və maliyyə ehtiyatlarından
səmərəli istifadə etmək yolu ilə, bazar şəraitində istənilən fəaliyyət növü ilə məşğul olan
 firmanın qarşısına qoyduğu məqsədə nail olması üçün həyata keçirilən peşəkar
fəaliyyət növüdür.

Mündəricat

 1Menecment anlayışı, onun iqtisadi məzmunu

o 1.1Menecmentin təkamülü
o 1.2Menecmentin elmi məktəbləri
 1.2.1Elmi idarəetmə məktəbi
 1.2.2Klassik və ya inzibati idarəetmə məktəbi
 1.2.3İnsani münasibətlər və ya davranış məktəbi
 1.2.4Müasir idarəetmə və ya kəmiyyət məktəbi
o 1.3Menecmentdə yanaşmalar
 2Menecmentin kateqoriyaları
o 2.1Obyekt və subyekt anlayışları
o 2.2Menecmentin əsas funksiyaları
 2.2.1Planlaşdırma funksiyası
 2.2.2Təşkiletmə funksiyası
 2.2.3Motivasiya funksiyası
 2.2.3.1Motivasiyanın məzmun nəzəriyyələri
 2.2.3.2Motivasiyanın prosessual nəzəriyyələri
 2.2.4Nəzarət funksiyası
 2.2.5Marketinq funksiyası
o 2.3Menecmentin prinsipləri
o 2.4Menecmentin metodları
 2.4.1İqtisadi metod
 2.4.2İnzibati metod
 2.4.3Sosial-psixoloji metod
o 2.5Menecmentin növləri
 3Həmçinin bax
 4İstinadlar
 5Xarici keçidlər
 6Ədəbiyyat

Menecment anlayışı, onun iqtisadi məzmunu[redaktə | mənbəni

redaktə et]
Menecment – bazar iqtisadiyyatı, bazar və rəqabət şəraitində idarəetmədir və aşağıdakı
məsələlərin həllini nəzərdə tutur:

1. nəzərdə tutulan qədər mənfəət əldə etmək üçün, firmanın fəaliyyətini bazarın tələb və
təklifini, həmçinin konkret istehlakçının tələbatını ödəyə biləcək əmtəələrin istehsalına
və xidmətlərin göstərilməsinə yönəltmək;
2. istehsal məsrəflərini azaltmaqla mütəmadi olaraq istehsalın səmərəliliyinin
yüksəldilməsinə çalışmaq;
3. firmanın və onun istehsal bölmələrinin səmərəli fəaliyyətinə birbaşa məsul olan şəxslərə
təsərrüfat fəaliyyətində müstəqillik vermək;
4. hüquq və səlahiyyətlərin vəhdətini və bərabərliyini təmin etmək;
5. bazarda tələb və təklifin vəziyyətindən və məqsədli bazarın konkret əmtəə və xidmətlərə
olan münasibətindən asılı olaraq nəzərdə tutulan məqsəd və proqramlara düzəlişlər
etmək;
6. əsaslandırılmış idarəetmə qərarlarının qəbul olunması üçün müasir məlumat bazası
və kompüter texnikasından geniş istifadə etmək;
 7. optimal qərarlar qəbulu üçün cox variantlı hesablamaların aparılmasını təmin etmək;
8. idarəetmə əməkdaşlarının əməyinin səmərəsini yüksəltmək məqsədilə onun
avtomatlaşdırılması və mexanikləşdirilməsi səviyyəsini yüksəltmək;
9. firmanın öz məqsədinə nail olması üçün bütün səviyyələrdə idarəetmə aparatına
peşəkar və rəhbərlik edəcəyi sahədə işin təşkili üçün zəruri bilik və təcrübəyə malik,
ümumilikdə idarəetmənin başlıca funksiya və metodları ilə tanış olan kadrlar seçmək;
10.firmanın texniki və texnoloji səviyyəsini daim təkmilləşdirmək, yeni və modernləşdirilmiş
əmtəələr istehsalına nail olmaq üçün, elmi-texniki tərəqqinin son nailiyyətlərini daimi
olaraq istehsala tətbiq etmək;
11.material, əmək və maliyyə ehtiyatlarının optimal sərfinə nail olmaq yolu ilə, firmanın
qarşısında duran ümumi məqsədinə çatması üçün əməyin kooperasiyasının təşkil
olunmasına obyektiv zəruri təsir göstərmək.
“Menecment”, “menecer” terminləri planlı təsərrüfat sistemində işlədilən “idarəetmə”,
“idarəetmə fəaliyyəti”, “rəhbər”, “direktor” terminlərinin analoqu olmaqla, bazar
iqtisadiyyatı ilə idarə olunan təsərrüfat komplekslərinə aiddir.
“Menecment” termini “idarəetmə” termininin xüsusi halı olmaqla bazar şəraitində sosial
iqtisadi proseslərin idarə edilməsində istifadə olunur. Deməli, “idarəetmə” daha geniş
əhatə dairəsinə malik olmaqla, təbiətdə baş verən fiziki və insan fəaliyyətinin bütün
növlərinə aid olan proseslərin idarə edilməsini də nəzərdə tutur.
Menecmentin təkamülü[redaktə | mənbəni redaktə et]
İdarəetmənin çox qədim olmasına baxmayaraq, o bir elm, təsərrüfatçılıq və tədqiqat
sahəsi kimi nisbətən yenidir. Menecment, sərbəst elm və fəaliyyət sahəsi kimi XX əsrin
əvvəllərində özünü təsdiq etmişdir.
Bizim eramızdan əvvəl 3-cü minilliyə aid olan Şumerdə tapılmış saxsı lövhələrdə
kommersiya sövdələşmələri və qanunları barədə məlumatlar verilmişdir. Bu da onu
göstərir ki, qədim Şumerdə idarəetmə praktikası mövcud olmuşdur. Qədimdə böyük
təşkilatların yaranması açıq göstərir ki, onlar idarəetmə strukturuna malik
olmuşlar. Babilistanın asma bağları, inklərin Maçu-Pikçu şəhəri və Misir ehramları
koordinasiya edilmiş mütəşəkkil idarəetmə səyləri nəticəsində yarana bilərdilər. Illər
keçdikcə, bəzi təşkilatların idarə edilməsi daha mürəkkəb, daha çətin olmuş, təşkilatlar
özləri isə daha güclü və daha dayanıqlı olmuşlar. Buna misal olaraq, yüz illərlə mövcud
olmuş Roma imperiyasını göstərmək olar. Sərkərdələrin rəhbərlik etdikləri Roma
legionları idarəetmənin dəqiq strukturuna malik olduqları üçün, planlaşması və intizamı
pis təşkil edilmiş Avropanın və Yaxın Şərqin o zamankı qüdrətli dövlətləri üzərində
möhtəşəm qələbələr qazanmışlar. Qədim dövrlərdə elə təşkilat nümunələri olmuşdur ki,
hal-hazırda bizim dövrümüzdəki təşkilatlar kimi idarə olunmuşlar. Buna ən parlaq
nümunə Roma katolik kilsəsidir. Xristianlığın yaradıcıları tərəfindən müəyyən edilmiş
struktur: papa, kardinal, arxiyepiskop, yepiskop və kilsə keşişi iyerarxiyası bu gün də
uğurla həyata keçirilir. Həmin quruluş bu gün mövcud olan bir çox təşkilatlardan da
üstündür. Ola bilər ki, elə həmin səbəbdən Roma katolik kilsəsi uzun əsirlər boyu inkişaf
etdiyi halda, ayrı-ayrı təşkilatlar və hətta xalqlar yaranıb sonradan süquta yetmişlər.
Təşkilatların tarix boyu mövcud olmalarına baxmayaraq, XX əsrə qədər heç kəs onları
elmi yolla və sistemli şəkildə idarə etməyi düşünməmişdir. Qədim dövrlərdə, hakim olan
insanları, təşkilatı idarə etməkdən daha çox, sərvət toplamaq və siyasi hakimiyyəti əldə
saxlamaq maraqlandırmışdır. Həm də, hər dövrün öz inkişaf xüsusiyyətləri və mülkiyyət
münasibətləri müxtəlif olduqları üçün, təşkilatlara və onların idarə olunmalarına da
münasibət fərqli olmuşdur. Menecmentin inkişafına əsas təkan verən qüvvə, İngiltərədə
baş vermiş sənaye inqilabı olmuşdur. Amma idarəetmənin inkişafında və uğurlarında
əhəmiyyətli sıçrayış ilk dəfə Amerikada yaranmışdır. XIX əsrin əvvəllərində ABŞ yeganə
ölkə idi ki, orada insan özünün milliyyəti və mənşəyi ilə bağlı problemləri unudaraq öz
peşəsi üzrə iş tapa bilirdi. Öz həyat səviyyəsini yaxşılaşdırmağa çalışan milyonlarla
avropalı XIX əsrdə Amerikaya köçmüş və orada əməksevər insanlardan ibarət nəhəng
işçi qüvvəsi yaratmışdılar. ABŞ dövləti yarandığı gündən təhsil almaq istəyənləri ciddi
dəstəkləmişdir. Təhsil, insanlar arasında intellektual səviyyənin yüksəlməsi, müxtəlif
sahələrdə, eləcə də biznes sahəsində və idarəetmədə üstünlük yaradırdı. Menecment
özü də, məhsuldar qüvvələrin sənaye istehsalının inkişaf mərhələləri kimi təkamül yolu
ilə (ev təsərrüfatı formasından sənaye, postsənaye mərhələsinə qədər) keçmişdir.
Menecmentin inkişaf yolu aşağıdakı ardıcıllıqla getmişdir:

1. Mülkiyyət sahibi, həm də işçi olmuşdur;

2. Kapital sahibi, həm də menecer olmuşdur;
3. Kapital sahibi, menecer və digər işçilər müstəqil sosial təbəqə olmuş, muzdlu menecerlər
yaranmağa və yayılmağa başlamışdır;
4. Menecment elminin əsasları formalaşmağa başlamışdır;
5. Marketinq menecmenti inkişaf etmiş, yeni-yeni menecment metodları yaranmışdır;
6. Menecmentdə insan amilinə geniş yer verilmiş, sosial davranış problemi kəskin halda
irəli sürülmüşdür.
Menecmentin elmi məktəbləri[redaktə | mənbəni redaktə et]
Menecmentin təkamülündə ayrı-ayrı məktəblərin və yanaşmaların müstəsna rolu
olmuşdur. Menecment elmi öz inkişafına görə aşağıdakı təkamül mərhələlərini
keçmişdir:

1. Elmi idarəetmə məktəbi (1885-1920);

2. Klassik və ya inzibati idarəetmə məktəbi (1920-1950);
3. Insani münasibətlər məktəbi (1930-1950);
4. Müasir idarəetmə (kəmiyyət) məktəbi (1950-indiyədək).
Elmi idarəetmə məktəbi[redaktə | mənbəni redaktə et]
Elmi idarəetmə məktəbi, təqribən 1885-1920 -ci illəriəhatə edir. Elmi idarəetmə
F.U.Teylor, Frenk və Liliya Qilbretlər və Henri Hanttın işləri ilə daha çox bağlıdır. Bu
məktəbin yaradıcıları hesab edirdilər ki, müşahidə, ölçmə, məntiq və təhlildən istifadə
etməklə bir çox əl əməyini təkmilləşdirmək olar və elə etmək olar ki, bu işlər daha
səmərəli görülsünlər. Fredirik və Lilian Qilbretlər, işin icrası zamanı nəzarətə imkan
verən cihaz kəşf etdilər və onu mikroxronometr adlandırdılar. Onlar, bu cihaz vasitəsilə
müəyyən əməliyyatlarda hansı hərəkətlər yerinə yetirildiyini və onların hər birinin nə
qədər vaxt apardığını qeyd edirdilər. Alınan məlumatlara əsaslanaraq, onlar qeyri-
effektiv hərəkətləri aradan qaldırmaq üçün iş əməliyyatlarını dəyişir və standart qaydalar
və avadanlıqlardan istifadə edərək işin səmərəsini yüksəltməyə çalışırdılar. Əvvəlki
sistemlərlə və iş rejimləri ilə müqayisədə, bu, fenomenal fayda gətirirdi. Elmi idarəetmə
məktəbi insan faktorunu rədd etmirdi. İşçiləri istehsalın yüksəldilməsində və hazır
məhsulun həcminin artırılmasında maraqlandırmaq üçün sistematik
olaraq motivləşdirmədən - stimullaşdırmadan istifadə edilirdi. Bu, elmi idarəetmə
məktəbinin çox vacib töhfələrindən biri idi. Bundan başqa, qısa istirahət etmə imkanları
və istehsalda zəruri olan fasilələr nəzərdə tutulurdu. Belə ki, müəyyən işi görmək üçün
ayrılan vaxtın miqdarı real və ədalətli idi. Bu, rəhbərliyə yerinə yetirilməsi mümkün olan
istehsal normalarını müəyyən etməyə, həmçinin təyin olunmuş minimumu keçən işçilərə
əlavə əmək haqqı ödəməyə imkan verirdi. Beləliklə də, bu məktəb tərəfindən
motivləşdirmə amillərinin tətbiqinin əsası qoyulurdu. Belə yanaşmada, əsas element bu
idi ki, daha çox məhsul istehsal edən adamlar, digər işçilərə nisbətən çox da mükafat
alırdılar. Elmi idarəetmə məktəbinin baniləri, görüləcək işi yerinə yetirmək üçün fiziki və
intellektual səviyyələri uyğun gələn adamları seçməyi lazım bilirdilər. Onlar həmçinin
təcrübəli işçilərdən öyrənməyin böyük əhəmiyyəti olduğunu qeyd edirdilər. F.Teylorun
və onun ardıcıllarının ilk dəfə irəli sürdükləri fikirlər bu məktəblə əlaqədar olmuşdur.
Onlar, insanların fiziki əməklərinin yüngülləşdirilməsinin mümkün və vacib olduğunu
sübut etməyə çalışmışlar. Onlar elmi yolla sübut edirdilər ki, hər bir işçi insan, bir
sutkada gördüyü işi 8 saat ərzində normal yerinə yetirə bilər. Norma və normativlərin
yaranması bu məktəblə əlaqədardır. Bu məktəb, menecmentin (idarəetmənin) bir elm
sahəsi olduğunu isbat etmiş və sübut etmişdir ki, fiziki əməklə idarəetmə əməyi (zehni
əmək) biri-birindən ayrılmalıdır. Digər tərəfdən, elmi idarəetmə məktəbi sübut etdi ki,
cəmiyyətin bütün üzvləri, o cümlədən, fəhlələr də müəyyən hörmətə layiqdirlər. Onların
fiziki əməyini yüngülləşdirmək üçün, elmi yolla yeni-yeni mexanizimlər hazırlamaq və
onları tətbiq etməklə bunu həyata keçirmək olar. Elmi idarəetmə məktəbi əllə görülən
işlərin icrasını yüngülləşdirmək üçün müxtəlif üsullar tapılmasına, işin tələbinə görə
adamların seçilməsinə, işçilərin xammal və avadanlıqlarla vaxtında təmin edilmələrinə,
onların maraqlarını artırmaq üçün maddi həvəsləndirmədən istifadə olunmasına rəvac
verdi, planlaşdırmanı və idarəçiliyi texnoloji proseslərdən ayırdı. Bu məktəb:

 əl əməyinin yüngülləşdirilməsi;
 qısa fasilələr verilməsi;
 iş və vaxt normaları qoyulması;
 artıq iş üçün mükafat verilməsi;
 idarəetmə əməyinin fiziki əməkdən ayrılması - proseslərini
 bərqərar etdi.
Klassik və ya inzibati idarəetmə məktəbi[redaktə | mənbəni redaktə et]
Elmi idarəetmədən bəhs edən müəlliflər öz tədqiqatlarını əsas etibarı ilə istehsalın idarə
edilməsinə həsr edirdilər. Onlar idarəetmənin səviyyəsinin yüksəldilməsinin effektivliyi
üzərində çalışırdılar. Həm Teylor, həm də Frenk və Lilian Qilbretlər, öz karyeralarına adi
fəhlə kimi başlamışdılar və bu da onların baxışlarına və təşkilatın idarə edilməsi
yollarının müəyyən edilməsinə öz təsirini göstərmişdi. Klassik məktəbin tərəfdarları, elmi
idarəetmə məktəbinin nümayəndələri kimi, idarəetmənin sosial aspektlərinə çox da
qayğı göstərmirdilər. Onların işi elmi idarəetmənin metodologiyasına əsaslanmayıb,
əsas etibarı ilə şəxsi müşahidələrindən yaranırdı. “Klassiklər” təşkilata geniş perspektiv
nöqteyi - nəzərdən baxmağa səy göstərməklə təşkilatın ümumi xarakteristikaları və
qanunauyğunluqlarını müəyyən etməyə çalışırdılar. Klassik məktəbin məqsədi
idarəetmənin universal prinsiplərini yaratmaq idi. Bu, o ideyadan irəli gəlirdi ki, bu
prinsiplərə əməl etmək, təşkilata müvəffəqiyyət gətirə bilər. Bu prinsiplər iki əsas aspekti
nəzərdə tuturdu. Onlardan biri təşkilatın idarə edilməsinin rasional sisteminin
yaradılması idi. Biznesin əsas funksiyalarını müəyyən etməklə, nəzəriyyəçi - “klassiklər”
təşkilatın kiçik bölmələrə və işçi qruplarına bölünməsinin ən yaxşı yollarını tapmağa
çalışırdılar. Ənənəvi olaraq bu funksiyalar maliyyə, istehsal və marketinq hesab edilirdi.
Bununla idarəetmənin əsas funksiyalarının müəyyən edilməsi sıx bağlıdır. Əslən fransız
olan Amerikalı sahibkar və tədqiqatçı alim Anri Fayol idarəetmə barədə ilk dəfə sistemli
şəkildə nəzəriyyə irəli sürmüşdür. Məhz bu səbəbdən, onu «menecmentin atası»
adlandırırlar. Anri Fayolun idarəetmə nəzəriyyəsinə əsas töfhəsi ondan ibarətdir ki, o,
idarəetmə prinsiplərini sistemləşdirdi və bir neçə qarşılıqlı əlaqəli funksiyaları
menecmentin universal funksiyaları kimi təqdim etməklə, onların tətbiqinə tam proses
kimi baxdı. Inzibati (klassik) idarəetmə məktəbi idarəetmə prinsiplərini aşkarladı,
idarəetmə funksiyalarını təsvir etdi və təşkilatın bütünlüklə idarə olunmasına sistemli
yanaşmanı izah etdi. Bu məktəb: - idarəetmə prinsiplərini; - idarəetmə quruluşunu
(strukturunu); - idarəetmə funksiyalarını; - menecmentin metodlarını; - menecmentin
üslublarını elmi surətdə müəyyənləşdirdi və bərqərar etdi.
İnsani münasibətlər və ya davranış məktəbi[redaktə | mənbəni redaktə et]
Insani münasibətlər və ya davranış məktəbi (1930-1950).Menecmentdə insani
münasibətlər məktəbinin yaranmasında və inkişafında ən böyük xidməti olan iki alimi -
Meri Parker Follett və Elton Meyonu göstərmək olar. Ilk dəfə xanım Meri Follett
menecmenti “digər adamların köməyi ilə işin yerinə yetirilməsinin təmin edilməsi” kimi
təyin etmişdir. Elton Meyonun məşhur eksperimetləri, xüsusən Hotorndakı “Uestern
Elektrik“ zavodunda aparılan tədqiqatları, menecment nəzəriyyəsində yeni istiqamət
açdı. E.Meyo aşkar etdi ki, dəqiq müəyyənləşdirilmiş iş əməliyyatları və yaxşı əmək
haqqı heç də elmi idarəetmə məktəbi nümayəndələrinin hesab etdikləri kimi, həmişə
əmək məhsuldarlığının artmasına gətirmir. Adamlar arasında olan qarşılıqlı əlaqələr
zamanı yaranan münasibətlər çox vaxt rəhbərlərin səylərini üstələyir. Bəzən işçilər,
rəhbərlərin istək və maddi stimullarına rəğmən öz qruplarındakı iş yoldaşlarının
istəklərinə daha üstün reaksiya verirlər. Abraham Maslou və başqa psixoloqların da
tədqiqatları bu hadisənin səbəblərini başa düşməyə imkan verdi. A.Maslouya görə
adamların işə münasibətləri və davranışları, heç də pulun köməyi ilə qismən yerinə
yetirilə bilən iqtisadi maraqlarla yox, həm də müxtəlif tələbatlarla bağlıdır. Bu nəticələrə
əsaslanaraq davranış məktəbinin tədqiqatçıları hesab edirdilər ki, əgər rəhbərlik öz
işçilərinə çox qayğı göstərirsə, onda onların razılığının səviyyəsi artar, bu isə
məhsuldarlığın artmasına gətirib çıxarar. Onlar insanlar arasındakı münasibətlərinin
idarə edilməsi üsullarından istifadə etməyi məsləhət görürdülər. Bu
üsullardan: rəhbərlərin özlərinin bilavasitə daha təsirli rəftar etmələri; işçilərlə
məsləhətləşmələr aparmaları; işçilərə bir-biri ilə ünsiyyət yaratmaq üçün daha geniş
imkanlar yaratmağı göstərmək olar. Cəmiyyətdə mövcud olan hər bir fərdin özünün
müəyyən qabiliyyəti vardır. Müxtəlif insanlar eyni bir işi, eyni bir alətlə, eyni səviyyədə
yerinə yetirə bilmirlər. Ona görə də hər bir fərdin tələbatını, qabiliyyətini, səriştəsini və
psixologiyasını nəzərə almaq lazımdır. Deməli, insani münasibətlər məktəbində
adamların fərdi xüsusiyyətləri - hər bir fərdin qabiliyyəti, təlabatı, səriştəsi psixologiyası
və göstərdiyi cəhdlər nəzərə alınır. Insani münasibətlər məktəbi əmək məhsuldarlığının
yüksəldilməsi və son nəticə əldə edilməsi üçün fərdi (şəxsi) münasibətlərin idarə
olunmasını, onların sosial və psixoloji vəziyyətlərinin nəzərə alınmasını, rəhbərlərin
işçilərə qayğı ilə yanaşması faktorlarını aşkar etdi. Bu məktəb: - psixologiya; - ictimai
münasibətlər; - insan amili; - hakimiyyət və nüfuz; - motivləşdirmə (həvəsləndirmə); -
işin məzmunu və iş şəraiti; - rəftar (qarşılıqlı münasibət) və səriştə amillərini
menecmentə gətirdi və onların nəzərə alınmasını zəruri etdi.
Müasir idarəetmə və ya kəmiyyət məktəbi[redaktə | mənbəni redaktə et]
Müasir idarəetmə və ya kəmiyyət məktəbi (1950-ci illərdən indiyə
kimi).Riyaziyyat, statistika, kibernetika, informatika elmləri və onlarla bağlı olan bilik
sahələri menecment nəzəriyyəsinin inkişafında böyük rol oynamışlar. Onların rolunu
elmi metodların tətbiq edilməsində də görmək olar. Riyazi üsulların və modellərin tətbiqi,
sözün əsl mənasında, təşkilatın əməliyyat problemlərinə elmin tətbiqidir. Problemin
qoyuluşundan sonra əməliyyatı tədqiq edən bir qrup mütəxəssis hadisələrin gedişinin
modelini hazırlayır. Modeli yaratdıqdan sonra, dəyişənlərə kəmiyyət (miqdar) qiymətləri
verilir. (Model - reallığın təsəvvür edilməsinin formasıdır ki, reallığı sadələşdirir və ya
onu mücərrəd təsvir edir). Bu, obyektiv olaraq hər bir dəyişəni kəmiyyətcə müqayisə
etmək və onlar arasında münasibəti təsvir etməyə (başa düşməyə) imkan verir. Deməli,
modellər reallığın mürəkkəbliyini başa düşməyi asanlaşdırırlar. Bu gün vərdiş
etdiyimiz kompüter texnologiyası, müxtəlif riyazi-iqtisadi modellərin tətbiqi yolu ilə
əvvəllər çox çətin olan və ya mümkün olmayan fiziki işləri elmi əsaslarla yerinə
yetirməyə imkan verir. Riyazi modellərin qurulması ilə müxtəlif problemlər həll edilir.
Kibernetika, informatika, psixologiya və s. elm sahələri bu məktəbə əsaslanır. Müasir
idarəetmə və ya kəmiyyət məktəbi modellərin qurulması, kompüterlərin tətbiqi, yüksək
rabitə texnologiyası, iqtisadi-riyazi üsulların tətbiqini menecmentə gətirdi və çox böyük
dəqiqliklə həyata keçirdi. Bu məktəb: - kibernetikanı; - informatikanı; - iqtisadi - riyazi
üsulları və modelləri; - kompüter texnologiyasını; - mürəkkəb rabitə texnologiyasını və s.
elmi - texniki yenilikləri bərqərar etdi.
Menecmentdə yanaşmalar[redaktə | mənbəni redaktə et]
Menecmentdə yanaşma dedikdə, idarəetmə prosesinin kimin necə təsəvvür etməsi və
onun həllinə necə yanaşması başa düşülür. Menecment yanaşmalarının ən çox tətbiq
edilən 3 tipini nəzərdən keçirək:

1. Proses yanaşması;
2. Sistem yanaşması;
3. Situasiya yanaşması
Proses yanaşması - bir-biri ilə bağlı idarəetmə funksiyalarına arasıkəsilməz ardıcıllıq
(proses) kimi baxır. Burada idarəetmənin funksional ardıcıllığını bilmək və bu ardıcıllığı
qorumaqla işləri icra etmək vacibdir: planlaşdırma; təşkiletmə; motivləşdirmə; nəzarət;
marketinq. Hər bir funksiyanın icrası bir proses kimi qəbul olunur. Bu funksiyaların
ardıcıllıqla yerinə yetirilməsi prosesi, görüləcək işin icra edilməsinə və son nəticə
alınmasına səbəb olur. Proses yanaşmasında idarəetməyə bir-biri ilə bağlı olan
qarşılıqlı fəaliyyətin ardıcıllığı kimi baxılır.
Sistem yanaşması - menecmentə işçilər, təşkilat və ətraf mühit amillərinin qarşılıqlı
əlaqəlləri (daxili və xarici amillər) kimi baxır.Sistem yanaşması bir-birilə qarşılıqlı
əlaqədə olan və asılı olaraq fəaliyyət göstərən bütün hissələrin və elementlərin təsirini
nəzərə alır. Sistem yanaşması şəraitində, yuxarıda qeyd olunan funksiyalarla yanaşı
müəyyən daxili və xarici təsir amillərini, həmçinin qeyri-müəyyənlikləri, mürəkkəblikləri
və dəyişkənlikləri də nəzərə almaq lazımdır.
Situasiya yanaşması - vaxta görə, mövcud situasiya ilə bağlı müxtəlif idarəetmə
metodlarının tətbiq olunması və rəhbərin fərdi qabiliyyəti ilə müəyyən olunan qərarların
qəbul edilməsi. Burada, yuxarıda qeyd olunan proses və sistem yanaşmaları ilə birlikdə
vaxt amili və onunla yanaşı qərar qəbul edən rəhbərin şəxsiyyəti, qabiliyyəti və digər
xüsusiyyətlər də nəzərə alınmalıdır.

Menecmentin kateqoriyaları[redaktə | mənbəni redaktə et]

Menecmentin kateqoriyaları – təşkilatın idarə olunması prosesində əhəmiyyətli xassələri
və tarazlı münasibətləri əks etdirən fundamental anlayışlardır. Menecmentin əsas
kateqoriyalarının aşağıdakılar aiddir:[1]

 obyektlər və subyektlər;
 funksiyalar;
 metodlar;
 prinsiplər
 növlər.
Obyekt və subyekt anlayışları[redaktə | mənbəni redaktə et]
Menecmentin obeykti, onun əsasını təşkil edən kateqoriya – təşkilatdır ki, bu da qarşıya
qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün şüurlu olaraq əlaqələndirilən insanlar birliyindən
ibarətdir. Menecmentdə obyekt - idarə olunan, subyekt isə - idərə edəndir. Menecmentin
subyektləri, menecerlər – müxtəlif səviyyədən olan rəhbər işçilərdirlər ki, onlar təşkilatda
daimi vəzifəni tutur və təşkilatın müəyyən fəaliyyət dairəsində qəbul olunması
səlahiyyətlərinə malikdirlər. «Menecer» kateqoriyası aşağıdakılara tətbiq olunur:[2]
 təşkilatın rəhbərlərinə;
 struktur bölmələrinin rəhbərlərinə;
 müəyyən iş növlərinin təşkilatçılarına (müdiriyyətə).
Menecmentin əsas funksiyaları[redaktə | mənbəni redaktə et]
Menecmentin funksiyaları idarəetmə fəaliyyətinin spesifik növlərinin sabit tərkibini
müəyyən edirlər ki, bunlar da məqsədlərin, hərəkətlərin və yaxud onların tətbiq
obyektlərinin həmcinsliyi ilə xarakterizə olunurlar. Menecmentin aşağıdakı əsas
funksiyaları var:

 Planlaşdırma funksiyası
 Təşkiletmə funksiyası
 Motivasiya funksiyası
 Nəzarət funksiyası
 Marketinq funksiyası
Planlaşdırma funksiyası[redaktə | mənbəni redaktə et]
Planlaşdırma funksiyası menecmentin ən zəruri funksiyalarından biridir.Hazırkı şəraitdə
bütün müəssisələr dinamik, dəyişkən və qeyri müəyyənlik mühitində fəaliyyət göstərirlər.
Məhz bu səbəbdən gələcəkdə görüləcək bütün işlərin qabaqcadan planlaşdırılması
vacibdir. Menecmentin bütün sahələri üçün aşağıdakı 3 planlaşdırma funksiyası
xarakterikdir:

1. İstehsalın planlaşdırılması.
2. İşçi qüvvəsinin (kadrların) planlaşdırılması.
3. Maliyyənin planlaşdırılması.
Istehsalın icrası üçün maddi, maliyyə və kadr ehtiyatları elə planlaşdırılmalıdır ki, işi
görmək üçün xammal, pul vəsaitləri çatdırıla bilsin və işçi qüvvəsi yetərincə olsun. Məhz
bu səbəbdən də hər üç funksiyanın yerinə yetirilməsi üçün qabaqcadan planlaşdırma
zəruridir. Planlaşdırma funksiyasını həyata keçirmək üçün dörd əsas məsələnin həlli
nəzərdə tutulmalıdır:

 resursların bölüşdürülməsi;
 xarici mühitə uyğunlaşma;
 daxili əlaqələndirmə;
 təşkilati strategiyanı müəyyənləşdirmək.
Vaxta görə təsiri nəzərə alınmaqla, planlaşdırmanı 3 mərhələyə ayırmaq olar:

1. strateji (uzunmüddətli);
2. taktiki (orta müddətli);
3. cari (operativ).
Strateji planlaşdırma - (strategiya – latınca “sərkərdənin məharəti”, uzaqgörmə
deməkdir) görüləcək işin əvvəlcədən uzun müddətli planlaşdırılmasıdır. Bu plan
olmazsa, orta və cari planların hazırlanması və həyata keçirilməsi də mümkün olmaz.
Taktiki planlaşdırma strateji planlaşdırmadan törəyir və onun icrasına yönəlir. Orta
planlaşdırma həm real işlərin nəticəsinə görə, həm də norma və normativlərin
müqayisəli tutuşdurulmasına görə qurula bilər. Cari planlaşdırma bilavasitə işlərin icrası
ilə bağlıdır və gündəlik işlərin gedişinə mütənasib qurulmalıdır.
Təşkiletmə funksiyası[redaktə | mənbəni redaktə et]
Təşkiletmə funksiyası fəaliyyətin həyata keçirilməsi ilə əlaqədar hazırlıq işlərinin yerinə
yetirilməsidir. Təşkiletmə funksiyası fəaliyyətin planlaşdırma mərhələsindən fəaliyyətin
həyata keçirilməsi mərhələsinə keçid mərhələsidir. Təşkiletmə işə başlamaq üçün lazım
olan ünsürləri cəlb edir, yerləşdirir, onların gələcəkdə birgə fəaliyyəti üçün qarşılıqlı
əlaqəsini təmin edir, işlək vəziyyətə gətirir. Təşkiletmə funksiyası sistemin bütün
elementləri arasında daimi və mütərəqqi əlaqələri müəyyən edir, onların fəaliyyətinin
qaydalarını və şərtlərini müəyyənləşdirir. Təşkiletmə funksiyasının
vəzifəsi istehsal və insan ehtiyatlarını elə qarşılıqlı əlaqəli sistemdə birləşdirməkdən
ibarətdir ki, qarşıya qoyulan məqsədə səmərəli surətdə nail olmaq mümkün olsun. Plan
tapşırıqlarının ritmik və nəzərdə tutulan həcmdə, vaxtında və keyfiyyətlə yerinə
yetirilməsi idarəetmənin təşkiletmə funksiyasının başlıca məsələsidir. Dəqiq tərtib
edilmiş plan müəssisənin məqsədinə nail olunması üçün zəruri olan işin detallaşdırılmış
təsvirini verir. Növbəti məsələ isə işin plana uyğun təşkilinin təmin edilməsidir. Təşkilatın
növbəti vəzifəsi isə işin plana müvafiq təşkil olunmasıdır.
Hər hansı bir müəssisə, təşkilat, firma işi təşkil edərkən onu 3 mərhələyə ayırırlar: I
mərhələ işin bölüşdürülməsidir.Bu mərhələdə menecer bütün işi o qədər də böyük
olmayan tərkib hissələrinə parçalayır.Burada hər bir işçinin öz vəzifəsi olur. İşin həcmini
müəyyən edərkən işçinin ixtisasını da nəzərə almaq lazımdır ki, işçilərdən biri işi çox və
ya az yerinə yetirməsin. Təşkiletmənin II mərhələsi-məntiqi blokda vəzifələrin
qruplaşdırılmasıdır. Firmada, təşkilatlarda iki və daha çox şəxsdən ibarət olan qruplar
fəaliyyət göstərir və bu isə firma üçün daha effektli olur.Bir sıra kompaniyalarda
qruplaşdırma funksional əlamət üzrə və digər əlamətlər üzrə formalaşdırılır.
Təşkiletmənin III mərhələsi-işin kordinasiyasıdır.Kordinasiya münaqişələrin qarşısını
almağa,onları tənzimləməyə və beləliklə də təşkilatın strukturunu (qurulu-şunu)
möhkəmləndirməyə imkan verir. Kordinasiya 2 yerə ayrılır:

1. Şaquli kordinasiya;
2. Üfüqi kordinasiya
Şaquli kordinasiya dedikdə-hesabat verən və tabelikdə olan işçilərə nəzarət edən
menecerlər başa düşülür. Üfüqi idarəetmə isə-bir idarəetmə
səviyyəsindəki əməkdaşların təmasını nəzərdə tutur.
Motivasiya funksiyası[redaktə | mənbəni redaktə et]
Motivləşdirmə, birinci növbədə fizioloji və psixoloji tələbatdan irəli gəlir. Ayrı-ayrı
müəlliflər bu anlayışı: ehtiyac, məqsəd, arzu, istək, ehtiras, tələbat, sövqetmə, zərurət,
mükafatlandırma və s. kimi ifadə edirlər. Qeyd edək ki, «motivasiya» sözü latınca olub
«sövqetmə», «maraq oyatma» mənası daşıyır. Hər bir rəhbər başa düşməlidir ki, hətta
çox gözəl hazırlanmış planlar və ən kamil struktur belə, icraçı olmadan təşkilatın faktiki
işinin yerinə yetirilməsində heç bir əhəmiyyət kəsb etmir. Motivləşdirmə funksiyasının
qarşısında duran əsas məqsəd odur ki, təşkilatın üzvləri–hər bir icraçı, tapşırılmış
vəzifələrə uyğun və planları anlayaraq qarşıda duran işləri yerinə yetirsinlər. Menecment
fəaliyətində ən başlıca amil, işçiləri qarşıya qoyulmuş məqsədin yerinə yetirilməsinə
yönəltmək və icranı təmin etməkdir. Tədbiq olunan hər hansı motivasiya metodu
müəyyən bir şəxsi motivasiya etdiyi halda, digərlərini eyni işin görülməsinə motivasiya
etməyə də bilər. Bu baxımdan tətbiq ediləcək motivasiya metodlarının seçilməsi zamanı
hər bir insanın şəxsi keyfiyyətlərindən, onun özünəməxsus gözləntilərə malik olması
amilindən çıxş etmık zəruridir. Ümimilikdə, motivasiya metodlarını iki qrupa ayırmaq
olar:

1. Maddi;
2. Qeyri-maddi.
Maddi motivasiya üsulları, əsasən, aşağıdakılardır: -Əmək haqqının artırılması; -
Bonusların verilməsi; -Mənfəətdə iştirak payı; -Pul mükafatları.[3]
Motivasiyanın məzmun nəzəriyyələri[redaktə | mənbəni redaktə et]
Motivasiyanın məzmun nəzəriyyələrinə aşağıdakılar aiddir:

1. A.Maslounun tələbatların iyerarxiyası nəzəriyyəsi

2. D.Mak-Klellandın qazanılmış tələbatlar nəzəriyyəsi
3. K.Alderferin ERG nəzəriyyəsi
4. F.Hersberqin ikiamilli tələbat nəzəriyyəsi
Abraham Maslou tələbatın iyerarxiya prinsipi üzrə əlaqəli olan aşağıdakı beş növünü
müəyyən etmişdir.

 fizioloji tələbat;
 təhlükəsihzlik tələbatı: fiziki təhlükəsizlik; iqtisadi təhlükəsizlik;
 sosial tələbat;
 şöhrətə tələbat;
 özünüifadə tələbatı.
Devid Mak-Klelland ilkin hesab edilən fizioloji tələbatın rolunu inkar etməmək şərtilə
qeyri-maddi, «ikinci» tələbata üstünlük vermiş, üç yüksək səviyyəli tələbatın daha
önəmli olmasını irəli sürmüşdür:

1. Uğurlara olan tələbat: məqsədə çatma, özünü reallaşdırma, fərdi inkişafa nail olma,
əsassız risklərdən uzaq olma və s.;
2. Hakimiyyətə tələbat: rəhbər vəzifəyə cəhd etmə, başqasının davranışına nəzarət etmə;
3. Mənsubiyyət tələbatı: müxtəlif səviyyəli pillələrdə olan menecerlərin tələbatlarındakı
fərqlər.
Abraham Masloudan fərqli olaraq K. Alderfer, üç qrup tələbat növünü əsas
götürmüşdür:

1. Yaşama (mövcud olma) tələbatı;

2. Sosial tələbat;
3. Şəxsi inkişaf tələbatı.
Frederik Hersberq, iki əsas amilin əməyin motivləşdirilməsinə müxtəlif səviyyədə təsir
etməsini tədqiq etmişdir:

1. Gigiyenik (sağlamlıq) amillər;

2. Motivləşdirici amillər.
Motivasiyanın prosessual nəzəriyyələri[redaktə | mənbəni redaktə et]
Prosesual nəzəriyyələr tələbatların mövcüdluğunu təkzib etmir, lakin hesab edir ki,
insanların davranışı təkcə tələbatlarla müəyyən edilmir. Prosesual nəzəriyyələrə əsasən
insanın davranışı onun qavrama və gözləmələrinin (situasiya ilə əlaqədar) funksiyasıdır
və eyni zamanda seçilmiş davranışın nəticələrindən asılıdır. Aşağıdakı prosesual
motivasiya nəzəriyyələri mövcuddur:[4]

1. Gözləmələr nəzəriyyəsi,
2. Ədalət nəzəriyyəsi,
3. Porter-Louler nəzəriyyəsi (modeli),
4. D.Mak Qreqorun X və Y nəzəriyyəsi
İlk dəfə gözləmələr nəzəriyyəsi 1964-cü ildə amerikan tədqiqatçısı V.Vrum tərəfindən “İş
motivasiyası" əsərində verilmişdir. Nəzəriyyənin əsas elementləri aşağıdakılardır:

1. əmək sərfi və əmək nəticələrinin nisbəti,

 2. əmək nəticələri və mükafat ölçülərinin nisbəti,
3. nəticələrin valentliyi.
Motivləşdirmənin ədalət nəzəriyyəsi Vrum modelinin zəifliklərini aradan qaldırmağa
istiqamətlənmişdir. Ədalət nəzəriyyəsinin əsasını Steysi Adams qoymuşdur. Ədalət
nəzəriyyəsinə görə müqayisə prosesində obyektiv informasiyadan istifadə edilsə də
(misal üçün əmək haqının həcmi) insan tərəfindən müqayisə şəxsi qavrayış və davranış
həcminin digərlərinin eyni cəhətlərinin müqayisəsi əsasında aparılır.
Amerikan tədqiqatçıları L.Poretr və E.Louler 1968-ci ildə gözləmələr və ədalət
nəzəriyyəsini vahid motivasiya modeli çərçivəsində birləşdirirlər. Porter-Louer
nəzəriyyəsində mükafatlandırma və nəticə arasında nisbət müəyyən edilir.İnsan öz
tələbatlarını əldə edilmiş nəticələrə görə mükafatlandırmaya əsaslanaraq ödəyir.Modelə
əsasən işçinin fəaliyyət nəticələri üç dəyişəndən asılıdır:

1. sərf edilmiş səylərdən,

2. işçinin qabiliyyətləri və unun fərdi xüsusiyyətlərindən (fəaliyyət prosedurunun
qavranılmasından),
3. işçinin öz rolunun və itehsal prosesində əhəmiyyətinin başa düşülməsindən.
İdarəetmə üslublarında Duqlas Mark Qreqor tərəfindən təklif edilmiş «X» və «Y»
nəzəriyyələri tətbiq edilir. «X» nəzəriyyəsinə görə:

1. Adamlar işləməyi xoşlamırlar və imkan olan kimi işdən yayınırlar;

2. Adamlar şöhrətpərəst deyillər, məsuliyyətdən qaçmağa cəhd edirlər və istəyirlər ki, onları
idarə etsinlər;
3. Adamlar daha çox mühafizəni xoşlayırlar;
4. Adamları işələməyə məcbur etmək üçün onları nəzarətdə saxlamaq, zorla işlətmək və
cəzalandırmaqla qorxutmaq lazımdır.
«Y» nəzəriyyəsinə görə:

1. Əmək - təbii prosesdir. Əlverişli şərait olarsa, adamlar bütün cavabdehliyi öz üzərlərinə
götürməyə hazırdırlar.
2. Əgər məqsəd birliyi varsa, adamlar özünüidarə və özünənəzarətdən istifadə edəcəklər.
3. Birgə işləmək məqsədə çatmaq üçün mükafatlandırma funksiyasıdır.
4. Problemin həllinə yaradıcılıqla yanaşmaq qabiliyyəti tez-tez müşahidə olunur, lakin orta
səviyyəli adamın intellek potensialından(imkanlarından) qismən istifadə olunur.[5]
Nəzarət funksiyası[redaktə | mənbəni redaktə et]
Nəzarət – təşkilatın öz məqsədlərinə çatmasının təmin edilməsi prosesidir. Nəzarət
prosesi standartlar qoyulmasından, faktiki əldə olunmuş nəticələrin bu standartlarla
ölçülməsindən və lazım gələrsə düzəlişlər aparılmasından ibarətdir. Əgər əldə olunan
nəticələr qoyulan standartlardan (norma və normativlərdən, tapşırıqlardan, layihələrdən
və s.) qoyulmuş həddən artıq fərqlənərsə, onda mütləq əlavə tədbirlər görülməsi
üçün qərar qəbul edilməli və həyata keçirilməlidir. Deməli, nəzarət qarşıya
çıxan problemlərin aşkar edilməsi və həll edilməsi üçün vacibdir. Nəzarət, həmçinin
uğurlu fəaliyyət üçün işçilərin stimullaşdırılması və ya əksinə, uğursuz fəaliyyət üçün
onların cəzalandırılması üçün də istifadə oluna bilər.
Nəzarətin üç əsas növü vardır: ilkin, cari və yekun nəzarət. İlkin nəzarət ona görə belə
adlanır ki, o faktiki olaraq işlər başlayana qədər həyata keçirilir. İlkin nəzarət, adətən
müəyyən siyasət, üsul və qaydalar formasında həyata keçirilir (standartlar
hazırlanır, layihələr təsdiqlənir, norma və normativlər müəyyənləşdirilir və s.). İlkin
nəzarət, hər şeydən əvvəl əmək, material və maliyyə ehtiyatlarının görüləcək işlərlə
mütənasib olaraq təşkil edilməsi imkanlarını dəqiqləşdirmək üçün tətbiq edilir. Cari
nəzarət artıq işin getdiyi müddətdə və adətən fəhlənin işinə rəislər tərəfindən nəzarət
formasında həyata keçirilir. Cari nəzarət həm texnoloji proseslərə, həm də işçi
personala şamil edilir. Yekun nəzarət iş qurtardıqdan sonra və ya ona ayrılan vaxt
qurtarandan sonra baş verir. Nəzarət prosesi üç mərhələdən ibarətdir.

 Standartlar qoyulması
 Əldə olunan nəticələrin qoyulan standartlarla müqayisə
 Nəticələrin qiymətləndirilməsi
Marketinq funksiyası[redaktə | mənbəni redaktə et]
Marketinq bir elm kimi keçən əsrin əvvəllərində formalaşmağa başlamışdır. Marketinq
sözü ingilis dilində ―market sözündən yaranmışdır və mənası ―bazar deməkdir.
Marketinq – idarəetmə funksiyası olmaqla bazarda tələb – təklif münasibətlərini
araşdırmaq və bu münasibətlərdən doğan zəruri istehsalı aydınlaşdırmaq, istehsalın
həyata keçirilməsini təmin etmək, hazır məhsulun satışını həyata keçirmək, son nəticə
olaraq gəlir əldə edilməsinə və tələbatların ödənilməsinə yönəldilmiş fəaliyyət
formasıdır. Marketinq bir əməliyyat kimi istehsaldan qabaqki proseslərdə xammalın
alınması, avadanlıqların əldə edilməsi, kadrların hazırlanması, enerji və təchizat
məsələlərinin həll olunması ilə yanaşı istehsaldan sonrakı mübadilə proseslərində
satışın təşkili, əmtəələrin reklam olunması, servis xidmətlərinin təşkili və s. kimi
proseslərdə iştirak etməklə müəssisənin strateji planlaşdırma məsələlərini də təmin edir.
Marketinqin əsas funksiyası tələb – təklif münasibətlərini araşdırmaqla yanaşı, real
bazar üçün hansı məhsulun nə qədər və hansı qiymətə çıxarılmasını təmin etmək, eyni
zamanda tələbata uyğun məhsul istehsalını təşkil etmək üçün tövsiyələr verməkdir.
Marketinq xidməti, istehsaldan əvvəl və sonrakı bütün amilləri nəzərə almaqla, eyni
zamanda təbii mühit və sosial mühit amillərini də mütləq nəzərə almalıdır.
Menecmentin prinsipləri[redaktə | mənbəni redaktə et]
Menecmentin prinsipi dedikdə, idarəetmə orqanlarının fəaliyyətində zəruri
qanunauyğunluqları müəyyən bir çərçivəyə salan qaydalar və davranış sistemini başa
düşmək olar. Anri Fayol 20-ci əsrin əvvəllərində, menecmentin 14 prinsipini
sistemləşdirib formalaşdırmışdır. Müasir dövrdə isə menecmentdə tətbiq edilən
prinsiplərin sayı bir qədər də artmışdır. Anri Fayola görə menecmentin aşağıdakı
prinsipləri vardır:[6]

 Əmək bölgüsü.
 Səlahiyyət və məsuliyyət (cavabdehlik).
 İntizam.
 Vahid rəhbərlik.
 Vahid istiqamət.
 Şəxsi marağın ümumi marağa tabe olması.
 Mükafatlandırma.
 Mərkəzləşdirmə.
 Pilləvari (skalyar) zəncir.
 Rejim.
 Ədalət.
 İş yerinin sabitliyi.
 Təşəbbüskarlıq.
 Birlik (korporativ ruh, ittifaq).
Menecmentin metodları[redaktə | mənbəni redaktə et]
Metod yunan sözü olub üsul deməkdir. Bütün elmlərdə olduğu kimi idarəetmə elminin
də metodları vardır. Bu metodlar idarəetmə elminin öyrənilməsinin, bu elmdən irəli gələn
funksiyaların və prinsiplərin həyata keçirilməsinin üsuludur. İdarəetmə metodu
idarəetmə subyektinin idarəetmə obyektinə təsir mexanizmidir. İdarəetmə metodunun
başlıca məqsədi idaretmə prosesinin düzgün təşkilinə şərait yaratmaq, qarşıya qoyulan
məqsədə tam çatmaq üçün müasir texnikadan, əməyin və istehsalın təşkilinin mütərəqqi
formalarından səmərəli istifadə etməkdən ibarətdir. İdarəetmə metodu idarə edilən
sistemə necə, hansı üsul və vasitələrlə təsir etmək lazım olduğunu bildirir. Menecmentin
aşağıdakı əsas metodları vardır:[7]

 İqtisadi metod
 İnzibati metod
 Sosial-psixoloji metod
İqtisadi metod[redaktə | mənbəni redaktə et]
İqtisadi metod iqtisadi siyasətin və maddi maraq prinsiplərinin tətbiqi ilə işin icrasının
yerinə yetirilməsini təmin edir. İqtisadi metodlar aşağıdakı kimi təsnif olunur:

1. Müəssisədaxili iqtisadi metodlar.

2. Müəssisəxarici iqtisadi metodlar.
Müəssisədaxili iqtisadi metodlar həm müəssisənin iqtisadi maraqlarının, həm də
personalının və ya işçilərin sosial-iqtisadi tələbatlarının təmin olunmasına xidmət edir.
Müəssisəxarici iqtisadi metodlar təsərrüfatlararası hesablaşmaları, müəssisə və
təşkilatın digər müəssisə və təşkilatlarla, alıcılarla, satıcılarla, sifarişçilərlə iqtisadi
əlaqələri, əqdlərin bağlanmasını, təsərrüfat, iqtisadi və maliyyə münasibətlərinin
formalaşdırılmasını əhatə edir.
Iqtisadi metodlarınun ən çox tətbiq edilən elementləri aşağıdakılardır :

 Təsərrüfat (və ya kommersiya) hesabı;

 Planlaşdırma;
 Vergilər sistemi;
 Iqtisadi normativlər (qiymət, əmək norması, vaxt norması, mükafatlandırma
normaları, cərimə sanksiyaları və s);
 İnnovasiya və investisiya;
 Maliyyələşdirmə.
İnzibati metod[redaktə | mənbəni redaktə et]
İnzibati üsul idarə edənin idarə olunan obyektə birbaşa və bilavasitə təsir üsuludur.
İnzibati üsul məcburedici üsuldur və yüksək tələbkarlıq əsasında insanları fəaliyyətə,
icraçılığa, nizama, intizama sövq edir. Müəssisələrin rəhbərləri bu cür üsulların tətbiqi
üçün əmr etmək, sərəncamlar, göstərişlər, tapşırıqlar vermək səlahiyyətlərinə
malikdirlər. İnzibati üsulları aşağıdakı kimi təsnifləşdirmək olar:

1. Məcbur edici (Hərəkəti etməyə məcbur etmək üsulu).

2. Qadağan edici (Hərəkəti etməyi qadağan etmək üsulu). Bu üsul inzibati tədbirlərlə,
qorxutmaqla, hədələməklə həyata keçirilir.
3. Səlahiyyət verici.
4. Həvəsləndirici üsul.
İnzibatçılıq yüksək idarəetmə bacarığı və qabiliyyətidir. İnzibati təsir metodunun başlıca
xüsusiyyətləri aşağıdakılardan ibarətdir:

 inzibati üsul müəssisə və təşkilatlarda kollektiv münasibətləri formalaşdırır və tənzimləyir;

 inzibati üsul idarəetmə münasibətlərində, sərəncamverici, icraedici strukturlarda subyektlər
arasında hakimiyyət və tabelik münasibətlərini formalaşdırır;
 inzibati üsul öhdəlikləri, yerinə yetirilməməsinə görə cavabdeh şəxslərin məsuliyyətini
müəyyən edir.
İnzibatçılıq inzibati proses olaraq üç funksiyanı yerinə yetirir.

1. Hüquqyaradıcı. İnzibati üsul müəssisədə qanunvericilik aktlarının, dövlət standartlarının

və normativ sənədlərin tətbiqini, daxili qaydaların, təlimatların formalaşdırılmasını və
onlara əməl edilməsini tələb edir.
2. Hüquqverici. Qanunlara, qaydalara əsaslanaraq funksiyaların həyata keçirilməsini
konkret strukturlara və şəxslərə həvalə edilir.
3. Tənzimləyici. İnzibati proses hüquqi proses olaraq bütün sahələrin tənzimlənməsini
həyata keçirir. İnzibatçılıq fəaliyyətin normalar əsasında tənzimlənməsinə yönəldilir.
Sosial-psixoloji metod[redaktə | mənbəni redaktə et]
Sosial - psixoloji metod müəssisənin və onun personalının sosial və psixoloji
maraqlarına təsir göstərmək vasitələrinə əsaslanır. Bu metod kollektivin, qrupun və
şəxsiyyətin rolu və statusu, davranışı və qabiliyyəti üzərində qurulur. Bu metod, əsasən
iki tərkib hissədən ibarətdir:

 sosial (ictimai) təsir üsulları;

 psixoloji təsir üsulları.
Sosial təsir üsullarına aşağıdakı elementlər daxildir:

 İctimai-istehsal fəallığının yüksəldilməsi (liderlərə bənzəmək, bütün fəaliyyət sahələrində

nümunəvi davranış standartlarının qəbul edilməsi və s.);
 İctimai varislik münasibətlərinin qorunması (ustalıq müsabiqələrinin keçirilməsi, yüksək
ixtisaslı kadrlara ehtiram və onların xidmətlərinin qeyd olunması və s.);
 İctimai tənzimləmə (işçilər arasında münasibət normalarının qoyulması, daxili intizam
qaydalarının təsdiqi, istehsal etikasının və firmanın imicinin qorunması və s.);
 Mənəvi həvəsləndirmə (fərdlərin ayrı-ayrılıqda və kollektiv şəklində maraqlandırılması,
mükafatlandırma) kimi tətbiq oluna bilərlər.
Psixoloji metod dedikdə, fərdlərin, qrupun və kollektivin davranışı və qabiliyyətindən
istifadə olunmaqla tədbirlər hazırlanması və həyata keçirilməsi yolu ilə firmada işçilərin
qarşılıqlı münasibətlərinin harmoniyasını təmin etmək və daha münasib psixoloji şərait
yaratmaq başa düşülür. Psixoloji təsir üsullarına aşağıdakı elementlər daxildir:

 əməyin humanistləşdirilməsi (təkrarlanan üzücü işlərin ləğvi, otaqların və avadanlıqların

xoşagəlimli rənglənməsi, qəlbə yatan musiqi səsləndirilməsi və s.);
 psixoloji həvəsləndirmə (təşəbbüskarlığın, yaradıcılığın və müstəqilliyin qiymətləndirilməsi
və s.);
 əmək fəaliyyətində fərdi qabiliyyətin qiymətləndirilməsi və peşəkarların seçilib
fərqləndirilməsi (fərdi keyfiyyətlərə görə seçmək və oxutmaq);
 mənəvi və psixoloji keyfiyyətlərinə görə qiymətləndirmək və istiqamətləndirmək;
 işçiləri mənəvi və psixoloji yaxınlıqlarına görə qruplaşdırmaq;
 rəhbərlər və tabelikdə olan işçilər arasında normal qarşılıqlı münasibətlər qurulması yolu ilə
təsir göstərmək.
Menecmentin növləri[redaktə | mənbəni redaktə et]
Menecmentin növləri – menecmentin müəyyən məsələlərinin həlli ilə bağlı olan
idarəetmə fəaliyyətinin xüsusi sahələridir. Obyektin əlamətinə görə: ümumi və
funksional menecmenti fərqləndirirlər. Ümumi menecment təşkilatın fəaliyyətinin
bütövlükdə və yaxud onun müstəqil təsərrüfat halqalarının (profit-mərkəzlərin) idarə
edilməsindən ibarətdir. Funksional və yaxud xüsusi menecment təşkilatın və ya onun
halqalarının idarə edilməsindən ibarətdir. Bu baxımdan menecmentin aşağıdakı sahələri
fərqləndirilir:

 İnnovasiya menecmenti;
 İnsan resurslarının idarə edilməsi;
 Maliyyə və bank menecmenti;
 Strateji menecment;
 Risk menecment;
 İnformasiya menecmenti;
 İstehsal və əməliyyat menecmenti;
 Layihə menecmenti;
 Logistik menecment

Həmçinin bax[redaktə | mənbəni redaktə et]

 İdarəetmə
 Menecer
 Strateji menecment
 Risk menecment
 Maliyyə və bank menecmenti
 Layihə menecmenti
 İnnovasiya menecmenti

İstinadlar[redaktə | mənbəni redaktə et]

1. ↑ "Категории менеджмента". 2022-03-26 tarixində arxivləşdirilib. İstifadə tarixi: 2019-06-17.
2. ↑ "Объекты и субъекты менеджмента". 2022-03-26 tarixində arxivləşdirilib. İstifadə tarixi: 2019-06-19.
3. ↑ Ağasəf İmran, "Menecment", Bakı 2007
4. ↑ "Процессуальные теории мотивации". 2019-06-17 tarixində orijinalından arxivləşdirilib. İstifadə tarixi: 2019-06-
17.
5. ↑ K.A.Şahbazov, M.H.Məmmədov, H.S.Həsənov, "Menecment", Bakı 2005.
6. ↑ "Menecment,dərslik, A. M. İmran, Bakı 2007, səh 84" (PDF). 2019-11-26
tarixində orijinalından (PDF) arxivləşdirilib. İstifadə tarixi: 2019-06-17.
7. ↑ "Методы менеджмента, сущность и виды методов менеджмента". 2022-07-09
tarixində arxivləşdirilib. İstifadə tarixi: 2019-06-19.

Xarici keçidlər[redaktə | mənbəni redaktə et]

 Management slides
 Функции_менеджмента
 Общие функции менеджмента
 Процессуальные теории менеджмента
 Ekonomika-firmy/anri-fayol/principi-menedzmenta

Ədəbiyyat[redaktə | mənbəni redaktə et]

 İ.B. ƏMİROV, Z.E. HACIYEVA, Menecment, Bakı 2015 Arxivləşdirilib 2019-11-26 at
the Wayback Machine
 Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» Москва; 2006 [ölü keçid]
 Ф.Е. Удалов О.Ф. Алехина О.С. Гапонова, ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА, Нижний
Новгород 2013 Ə.H.ƏLƏKBƏROV M.Ə.VƏLİYEV S.H.PÜRHANİ, MENECMENT,
ÇAŞİOGLU 2013, 600 səh. Arxivləşdirilib 2019-10-20 at the Wayback Machine
  Г.Я. Гольдштейн, ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА,Таганрогский государственный
радиотехнический университет, 2003
Kateqoriyalar:
 Menecment
 İdarəetmə
Naviqasiya menyusu
 Daxil olmamısınız
 Müzakirə
 Töhfələr
 Hesab yarat
 Daxil ol
 Məqalə
 Müzakirə
 Oxu
 Redaktə
 Mənbəni redaktə et
 Tarixçəyə bax
Axtar

 Ana səhifə
 Kənd meydanı
 İcma portalı
 Son dəyişikliklər
 Təsadüfi məqalə
Layihələr
 Seçilmiş məqalələr
 Seçilmiş siyahılar
 Seçilmiş portallar
 Yaxşı məqalələr
 Məqalə namizədləri
 Mövzulu ay
Xüsusi
 Bizimlə əlaqə
 Maddi kömək
 Kömək
Alətlər
 Səhifəyə keçidlər
 Əlaqəli redaktələr
 Fayl yüklə
 Xüsusi səhifələr
 Daimi keçid
 Səhifə məlumatları
 Bu məqaləyə istinad et
 Qısaldılmış URL əldə edin
Çap et/ixrac
 Kitab yarat
 PDF kimi yüklə
 Çap versiyası
 Digər layihələrdə
 Vikianbar
 Vikikitab
 Vikisitat
 Vikiverilənlər elementi
Başqa dillərdə
 ‫العربية‬
 English
 Español
 हिन्दी
 Bahasa Indonesia
 Bahasa Melayu
 Русский
 ‫اردو‬
 中文
Daha 73 dil
Keçidlərin redaktəsi

 Bu səhifə sonuncu dəfə 13 avqust 2023 06:41 tarixində redaktə edilib.

 Mətn Creative Commons Attribution-ShareAlike lisenziyası altındadır, bəzi hallarda əlavə şərtlər tətbiq oluna bilər. Ətraflı
məlumat üçün istifadə şərtlərinə baxın.
 Gizlilik siyasəti

 Vikipediya haqqında

 İmtina etmə

 Davranış Kodeksi

 Tərtibatçılar

 Statistikalar

 Kuki məlumatı

 Mobil görüntü