Аннотация

Цифровизация может привести к нарушению сферы управленческого учета.

Это может повлиять не только на цифровой ландшафт организации и
связанные с ним бизнес-модели, но и на методы управленческого учета и
контроля, а также на роль контролера. В этой редакционной статье
обсуждаются эти разработки, вводя концепцию цифровизации и описывая ее
влияние на область управленческого учета и контроля.

Цифровизация-это использование цифровых технологий для изменения

бизнес—модели и предоставления новых возможностей для получения
доходов и создания стоимости-процесс перехода к цифровому бизнесу. Как
таковая, она повлияла на все виды предпринимательской деятельности,
включая бизнес-модели и цепочки поставок, а также вспомогательные
функции, такие как управление персоналом и бухгалтерский учет.
Цифровизация позволяет создавать различные новые формы сотрудничества
между компаниями, поставщиками, клиентами и сотрудниками, что приводит
к появлению новых продуктов и услуг. В то же время цифровизация является
сложной задачей для действующих компаний, поскольку она требует от них
обдумать свою текущую стратегию и изучить новые возможности для
бизнеса. В финансовой сфере цифровизация привела к автоматизации и
роботизации рутинных процессов, внедрению бизнес - аналитики и
применению анализа данных. Цифровизация влияет на нашу повседневную
жизнь, а также на роль контролеров.1 1 Исследования в области цифровизации
Несмотря на практическую значимость цифровизации, академические
исследования в этой области были ограничены в то время, когда мы
предложили этот специальный выпуск. Мы заметили большой разрыв между
теорией и практикой: в научных статьях практически не обсуждалось влияние
цифровизации на финансовую функцию, в то время как на наших встречах с
практиками это, как правило, была единственная тема на повестке дня.
Многие практики указали, что потенциальное влияние на практику
управленческого учета и финансовую функцию было огромным, поскольку в
нескольких компаниях были созданы специальные отделы трансформации
(например, в области маркетинга, людских ресурсов и финансов) для
руководства цифровым переходом.

2.1 Реализация стратегии и контроль

Как "экономическое сознание" организации, контролеры должны быть

осведомлены о (долгосрочной) жизнеспособности организации и,
следовательно, ее цифровой стратегии. Такая стратегия использует
преимущества цифровых технологий—она обеспечивает направление,
позволяя руководителям руководить цифровыми инициативами, оценивать их
1
прогресс, а затем перенаправлять эти усилия по мере необходимости (Росс и
др., 2017). Контроллеры должны играть активную роль в рассмотрении
цифровых возможностей и соответствующих изменений в бизнес-моделях и
организационных стратегиях. Это имеет много последствий. Контроллерам
необходимо не только разрабатывать и адаптировать новые ключевые
показатели эффективности, но и гибкие подходы к управлению (например,
система целей и ключевых результатов) и новые методы портфолио,
сочетающие традиционные и цифровые бизнес-модели. Кроме того,
традиционные подходы к составлению бюджета капитала или контролю за
инвестициями могут оказаться неадекватными в контексте экспоненциального
роста, подпитываемого цифровыми продуктами, стратегиями платформ и
сетевой экономикой.
Возможные исследовательские вопросы в этой области включают: в какой
степени цифровые бизнес-модели требуют различных подходов к реализации
стратегии и контролю? Какие системы управленческого контроля можно
использовать или как их следует адаптировать в цифровом контексте? Каковы
соответствующие контекстные факторы для стратегии цифровизации и
управления ею?

2.2 Финансовое планирование и анализ

Некоторые компании уже внедрили технологии анализа данных и

автоматизированного прогнозирования, используя (или комбинируя) методы
временных рядов, машинное/глубокое обучение и/или моделирование.
Ключевые проблемы включают определение и адекватное применение
соответствующих методов и драйверов и, что еще более важно, правильное
сочетание "(wo)человека и машины " в процессе подачи заявки. Особенно в
свете структурных переломов (таких как кризис коронавируса/Covid-19),
кажется, становится очевидным, что сочетание человеческого суждения и
деловой хватки с широким использованием данных и технологий являются
ключевыми. Полная автоматизация, скорее всего, будет эффективной только в
нишах с четко определенными и понятными процессами.
Возможные вопросы исследования включают: каково будет влияние
конкретных цифровых технологий на конкретные процессы финансовой
функции? Как определить, использовать, классифицировать, анализировать и
оптимизировать драйверы для планирования, прогнозирования и
моделирования? Как можно спроектировать взаимодействие между
"(wo)человеком и машиной"? Какие поведенческие предубеждения могут
быть смягчены или могут возникнуть с использованием цифровых
технологий?

2.3 Отчетность

Соответствующие и надежные данные из надежной, защищенной базы данных

должны лежать в основе каждого решения. Создание и поддержание такого
"единого источника истины" является основной обязанностью контроллеров,
которая, однако, все чаще оспаривается специалистами по обработке данных
и другими подобными функциями. В ходе проверки импульсов цифровизации
WHU Шеффер и Вебер (2018b) обнаружили, что только 50% руководителей
по обработке данных в крупных немецких компаниях подчиняются
финансовому директору (финансовому директору) или (в одном случае)
руководителю отдела контроля. Другими словами, в половине компаний лицо,
в конечном счете ответственное за качество данных, не отчитывается перед
лицом, которое традиционно утверждает, что является единственным
источником информации компании о финансовых данных и их
интерпретации. Кроме того, новые информационные процедуры могут
привести к созданию более децентрализованной, основанной на
самообслуживании среды отчетности и принятия решений, которая может
изменить характер контроля, а также роль контролеров. Использование чат-
ботов и других роботизированных методов автоматизации процессов может
повысить эффективность, но требует разумного управления.
Проблемы многообразны, как и возможности для исследований: каковы
эффективные проекты, процессы, структуры и системы управления цифровой
отчетностью? Каковы предварительные условия для решений по
самоконтролю и самоотчету? Какие поведенческие проблемы возникают при
составлении цифровых отчетов? Как система отчетности самообслуживания
влияет на принятие управленческих решений и как это влияет на актуальность
контроллера? Как компании справляются с управлением данными?

2.4 Компетенции, роли и организационная структура

Учитывая проблемы, упомянутые выше, финансовой функции, а также

отдельным контролерам, возможно, потребуется развить новые компетенции.
На личном уровне может потребоваться повышенный опыт в области
технологий и аналитики; в то же время деловая хватка, аналитическое
мышление и другие традиционные компетенции не должны уменьшаться (или
даже могут стать более важными; ср. Kolthof et al., 2017b; Schäffer &
Brueckner 2019). На организационном уровне финансовая функция, скорее
всего, столкнется с сокращением численности (в количестве эквивалентов
полной занятости; см. Frey & Osborne, 2017; Schäffer 2017). Однако это не
должно ограничивать эффективность и воздействие функции. Напротив,
появляются новые возможности, а также новые роли (см. Schäffer & Brueckner
2019).
Возможные исследовательские вопросы включают: Какие компетенции
требуются в более цифровом контексте? Каковы эффективные стратегии
формирования, передачи и управления компетенциями? Каково влияние
цифровизации на роли контроллеров? Какие контекстуальные факторы
способствуют или препятствуют цифровой финансовой функции? Как должна
быть структурирована цифровая финансовая функция с помощью процессов,
обязанностей и ИТ-ресурсов?
2,5 Т процесс диффузии

В последние пару лет ученые, консультанты и практики постулировали

фундаментальную трансформацию финансовой функции в связи с
цифровизацией и растущей глобализацией (см. Шеффер, 2017; Шеффер и
Вебер, 2016; Бхимани и Уиллкокс, 2014). Неудивительно, что Шеффер и
Вебер (2016) обнаружили эмпирические доказательства того, что финансовые
директора и контролеры в Германии все чаще ожидают, что финансовая
функция в их компании изменится. Они провели три исследования о будущем
контроллинга (2012, 2015и 2018a). В первом опросе средняя разница между
предполагаемой важностью тенденций в области управления, занимающих
первое место в 2011 году, и важностью, ожидаемой через пять лет, составила
0,39 балла (по 7-балльной шкале Лайкерта). Соответствующие дельта-баллы
увеличились до 0,73 в 2014 году и 1,00 в исследовании 2017 года; последнее
увеличение в основном обусловлено тенденциями, связанными с
цифровизацией.
Большинство финансовых функций в крупных компаниях не так
продвинуты в своих усилиях по цифровизации, как может показаться из
банальной риторики c-suite и высоких ожиданий изменений. Это отражено в
третьем исследовании WHU, посвященном будущему контроллинга, а также в
дальнейшем исследовании, проведенном Шеффером и Вебером, а именно в
первой проверке цифровых импульсов WHU (Schäffer & Weber, 2018b).
Авторы последовательно обнаружили, что фактическая реализация все еще
находится в зачаточном состоянии: 50% опрошенных контролеров указали,
что у их компании нет стратегии цифровизации для контроля, в то время как
30% сообщили о наличии только предварительной стратегии, и всего 6%
компаний сообщили об относительно зрелой стратегии цифровизации в
области контроля. Кроме того, только 12% респондентов считают
достаточными финансовые вложения своей компании в цифровизацию
контроллинга. Аналогично, в Нидерландах Колтхоф и др. (2017a) обнаружили,
что роботизированная автоматизация процессов (RPA) используется при
обработке транзакций менее чем в 50% видов деятельности. Кроме того,
только в меньшинстве наблюдений бизнес-аналитика используется для
финансового планирования и анализа.
Очевидно, что изменения в практике финансовых функций не
соответствуют тому, что предлагалось в предыдущие годы. Например,
ожидания, о которых финансовые директора и контролеры сообщали в 2012
году в отношении доступа менеджеров к данным, последовательно не
оправдывались в 2017 году. Аналогичным образом, прогнозы респондентов в
2014 году относительно распространенности концепции делового партнера в
2019 году также кажутся нереалистичными, учитывая значения в 2017 году.
Согласно Шефферу и Веберу (2018a), процессы адаптации в обоих случаях
требуют больше времени, чем первоначально ожидали контролеры в своих
трех исследованиях будущего управления.
Другие результаты вышеупомянутого исследования Шеффера и Вебера
дают эмпирические доказательства того, что цифровизация финансовой
функции, несмотря на все заявления и высокие ожидания, все еще находится в
зачаточном состоянии:
• В 2017 году оценки важности тенденций "бизнес-аналитика",
"цифровые бизнес-модели", "отчетность с самообслуживанием", "гибкое
управление" и "цифровая грамотность" варьируются всего от 3,2 до 4,2 по
7-балльной шкале Лайкерта.
• Две трети респондентов ощущают дефицит с точки зрения качества и
доступности данных. Что касается интеграции ИТ-систем, то это число
еще выше-80%.
• Бизнес—аналитика интенсивно используется лишь в небольшой
части функций контроллера-5% респондентов сообщили об интенсивном
использовании.

Поэтому еще одной важной задачей для финансовой функции является

развитие экспертных знаний в области больших данных и аналитики. Однако
большинство контролеров по своей сути не компетентны в этой области. В
вышеупомянутой проверке импульсов цифровизации WHU Шеффер и Вебер
обнаружили, что только в нескольких компаниях в финансовом отделе
работают специалисты по обработке данных. В компаниях, которые они
обследовали, специалисты по обработке данных, как правило, работали в
сфере информационных технологий и операций, и только 22% компаний, в
которых работают специалисты по обработке данных, выполняли
контрольную функцию. Результаты также указывают на относительно
небольшое взаимодействие между контроллерами и специалистами по
обработке данных, независимо от того, работают ли последние в управлении
или где-либо еще. По словам респондентов, контролеры и специалисты по
обработке данных тесно сотрудничают только в 17% компаний, включенных в
выборку проверки импульсов цифровизации WHU (Schäffer & Weber, 2018b).
Так почему же требуется так много времени, чтобы постулируемая
трансформация управляющей функции началась? Прежде всего, из
многочисленных исследований мы знаем, что процессы фундаментальных
изменений требуют времени—по крайней мере, когда изменения должны
быть устойчивыми и более существенными, чем просто царапание
поверхности (Frey & Osborne, 2017). Например, Притч (2000) показал, что
потребовалось не менее 25 лет—целое поколение—для того, чтобы метод
NPV получил широкое распространение (см. Притч, 2000). Кроме того,
призыв к новой и более активной роли контролера не является чем-то новым,
но его можно проследить с 1970-х годов (см. Хенцлер, 1974; Цюнд, 1985;
Сигел, 1999). Однако многие контроллеры по-прежнему, похоже, неохотно
выступают в качестве деловых партнеров, и эта концепция далека от того,
чтобы быть усвоенной большинством контроллеров в этой области. И,
наконец, исследование Шеффера и Матлаховски (2008) демонстрирует, что
даже структурированный проект внедрения не гарантирует, что
использование инструмента (в частности, сбалансированной системы
показателей) будет надежно закреплено в долгосрочной перспективе и что
этот процесс часто занимает много лет. Таким образом, во всех трех примерах
устойчивое изменение финансовой функции-это длительный процесс,
который нельзя измерить месяцами или несколькими годами. Почему это
должно быть по-другому в случае цифровизации?
 Одной из потенциальных причин является то, как команды высшего
руководства расставляют приоритеты бизнес-подразделений и корпоративных
функций в стремлении к цифровизации. Тем не менее, как отдельные, так и
более существенные эмпирические данные, по-видимому, показывают, что
руководители компаний, как правило, уделяют приоритетное внимание
областям, которые непосредственно способствуют созданию корпоративной
ценности, таким как маркетинг и цепочки поставок. Внутренние поставщики
услуг, как правило, утрачивают приоритет, в результате чего финансовая
функция относительно отстает в том, что касается цифровой трансформации.
Это может иметь последствия для общего состояния финансовой функции и
ее роли в цифровой трансформации. Действительно, проверка импульсов
цифровизации WHU, проведенная Шеффером и Вебером, сообщает нам, что
лишь немногим более половины (56%) руководящих комитетов по цифровым
технологиям включают членов из финансовой службы. Таким образом,
относительно большая часть немецких компаний, по-видимому, занимается
вопросами цифровизации, не затрагивая непосредственно финансовую
функцию.

3 Статьи в этом выпуске

Подводя итог, мы считаем, что цифровизация управленческого учета и

контроля имеет значительный потенциал для преобразования нашей
исследовательской области, и что статьи в этом выпуске предоставляют
интересный путь для начала диалога. Мы выбрали пять статей для этого
специального выпуска: Альнор Бхимани начинает с обзора цифровых данных
и управленческого учета—почему нам необходимо переосмыслить методы
исследований. Следующие две статьи посвящены влиянию цифровизации на
основные процессы контроля: составление бюджета и отчетность. Марейке
Бергманн, Кристиан Брюк, Торстен Кнауэр и Аня Шверинг занимаются
цифровизацией процесса составления бюджета. Основываясь на
эмпирическом исследовании, они исследуют детерминанты использования
бизнес-аналитики и ее влияние на удовлетворенность процессом составления
бюджета. Лиза Перкхофер, Конни Уолчсхофер и Питер Хофер сосредоточены
на визуализации дизайна больших данных и исследуют влияние типа
визуализации и взаимодействия в эмпирическом исследовании. Затем мы
расширяем представление об общей системе управления в двух статьях с
более целостным подходом: Торстен Кнауэр, Николь Никифоров и Себастьян
Вагенер занимаются информационными системами, но на более абстрактном
уровне, анализируя детерминанты качества информационных систем и
качества данных. Наконец, Джанлука Витале, Себастьяно Купертино и
Анджело Риккабони показывают взаимодействие между формальными и
неформальными системами управления под влиянием больших данных на
основе тематического исследования.
Мы благодарим всех авторов, рецензентов и особенно главного редактора
Журнала управленческого контроля, профессора доктора Томаса Гюнтера, за
поддержку этого специального выпуска.