Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования
«Уральский федеральный университет
имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»
Институт радиоэлектроники и информационных технологий - РТФ

Базовая кафедра «Аналитика больших данных и методы видеоанализа»

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ ПЕРЕД ГЭК

Зав. кафедрой Гайнанов Д.Н.

«7» июня 2021 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

(МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ)

«Разработка концепции внедрения UX-бенчмаркинга мобильного приложения»

Научный руководитель: Чернильцев А. Г.

доцент, к.т.н., доцент

Нормоконтролер: Медведева М. A.
доцент, к.ф.-м.н., доцент

Студент группы РИМ-291230 Меташева Я. С.

Екатеринбург
2021
 Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего образования
«Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Институт радиоэлектроники и информационных технологий - РТФ

Базовая кафедра «Аналитика больших данных и методы видеоанализа»
Направление подготовки 09.04.03 Прикладная информатика
Образовательная программа IT инновации в бизнесе

УТВЕРЖДАЮ
Зав. кафедрой Гайнанов Д.Н.
_________________

«25» февраля 2021 г.

ЗАДАНИЕ
на выполнение выпускной квалификационной работы

студента Меташевой Яны Сергеевны группы РИМ-291230

(фамилия, имя, отчество)
1. Тема ВКР __Разработка концепции внедрения UX-бенчмаркинга мобильного приложения
Утверждена распоряжением по институту № 33.02-05/209 от 21.12.2020
2. Руководитель Чернильцев Андрей Германович, доцент, к.т.н., доцент
(Ф.И.О., должность, ученая степень, ученое звание)

3. Исходные данные к работе нормативные акты, стандарты и политики деятельности

компании, результаты собственного исследования деятельности предприятия, литературные
источники

4 Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов)

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты проектирования интерфейса и методы исследования
пользовательского интерфейса
Глава 2. Применение методов UX-исследований
Глава 3. Разработка проекта мобильного приложения для оценки эффективности UX-
дизайна мобильных приложений
Заключение
Список использованных источников

5. Перечень демонстрационных материалов Презентация, выполненная в MS PowerPoint

2
6. Консультанты по проекту (работе) с указанием относящихся к ним разделов*

Подпись, дата
Раздел Консультант
задание выдал задание принял

7. Календарный план
№ Наименование этапов выполнения Срок выполнения Отметка о
п/п работы этапов работы выполнении
1. Введение, заключение 27.04.2021-16.05.2021
2. 1 глава 27.04.2021-16.05.2021
3. 2 глава 27.04.2021-16.05.2021
4. 3 глава 27.04.2021-16.05.2021
5. Нормоконтроль до 21.05.2021
6. ВКР в целом до 01.06.2021
Руководитель _________________________ __Чернильцев А.Г.
(подпись) (Ф.И.О.)
Задание принял к исполнению _______________________________________
(подпись)
8. Выпускная квалификационная работа закончена 1 июня 2021 г.
Пояснительная записка и все материалы просмотрены
Оценка консультантов: * а) ____________________ б) ____________________
в) ____________________ г) ____________________
Считаю возможным допустить Меташеву Яну Сергеевну защите его выпускной
квалификационной работы в экзаменационной комиссии.
Руководитель _______________________
(подпись)
9. Допустить Меташеву Яну Сергеевну к защите выпускной квалификационной работы в
экзаменационной комиссии (протокол заседания кафедры №5 от «07» июня 2021 г.).
Зав. кафедрой __________________ Гайнанов Д.Н.
(подпись) (Ф.И.О.)

* - при наличии разделов, требующих привлечения консультантов

3
 РЕФЕРАТ

Тема магистерской диссертации:

«Разработка концепции внедрения UX-бенчмаркинга мобильного
приложения»

Магистерская диссертация выполнена на 114 страницах, содержит 15

таблиц, 53 рисунка, 60 использованных источников.
Актуальность темы обусловлена необходимостью развития использования
лучших практик UX-дизайна продуктов с целью привлечения дополнительных
ресурсов и повышения конкурентоспособности организации.
Цель работы: разработка концепции внедрения продукта, позволяющего
оценить UX-дизайн мобильного приложения
Для выполнения поставленной цели необходимо решение следующих
задач:
− изучить процессы проектирования пользовательского опыта
и интерфейса;
− разработать проект по методологии MBS Partner Methodology
и осуществить этапы диагностики, анализа, дизайна;
− на этапе анализа изучить деятельность Уральского федерального
университета и описать полную модель предприятия;
− на этапе диагностики разработать модели as-is, to-be, реализовать
оценку UX-дизайна;
− на этапе дизайна разработать рекомендации для модификации
продукта, исследуемого в рамках разработки концепции внедрения проекта;
− разработать концепцию продукта по оценке UX-дизайна мобильного
приложения;
− разработать прототип продукта для демонстрации концепции;
− осуществить оценку экономической эффективности внедрения.

4
 Объектом исследования является информационная система Уральского
федерального университета — POS Family Card. Предметом исследования
является процесс разработки концепции внедрения UX-исследований и оценки
эффективности мобильного приложения.
Научная новизна состоит в том, что в результате анализа большого
количества зарубежной литературы по теме пользовательского интерфейса,
пользовательского опыта и расчета эффективности UX-дизайна сделан вывод
о необходимости систематизации данных о пользовательском опыте
в российском сегменте с целью повышения всеобщей осведомленности
и обеспечения конкурентоспособности продуктов на рынке, а также вывод
о потребности в автоматизации процесса вычисления необходимых метрик.
Практическая значимость заключается в создании прототипа мобильного
приложения, которое позволяет оценить эффективность мобильного
приложения за счет вычисления показателей эффективности пользовательского
опыта, а также получить рекомендации по улучшению показателей с помощью
инструкций проведения UX-исследований. Данная разработка может быть
внедрена в любой компании, использующей мобильное приложение в качестве
основного или дополнительного инструмента получения прибыли.
Экономическая эффективность проекта заключается в том, что
по результатам расчетов рассматриваемый проект является рентабельным
и имеет высокую инвестиционную привлекательность.

5
 СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 7
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИНТЕРФЕЙСА
И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОГО ИНТЕРФЕЙСА ... 10
1.1 Концепция проектирования пользовательского опыта ............................... 10
1.2 Анализ результатов исследований в области пользовательского опыта .. 12
1.3 Методы UX-исследований ............................................................................. 20
1.4 Интерактивный дизайн ................................................................................... 26
1.5 Измерение эффективности UX-дизайна ....................................................... 28
Результаты и выводы первой главы .................................................................... 43
2 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ UX-ИССЛЕДОВАНИЙ ....................................... 44
2.1 Характеристика деятельности организации ФГАОУ ВО «Уральский
федеральный университет им. Б. Н. Ельцина» .................................................. 44
2.2 Архитектура организации .............................................................................. 48
2.3 Моделирование бизнес-процесса «Оценка эффективности мобильного
приложения» .......................................................................................................... 68
2.4 Применение методов оценки эффективности мобильного приложения .. 75
Результаты и выводы второй главы .................................................................... 86
3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МОБИЛЬНОГО ПРИЛОЖЕНИЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ UX-ДИЗАЙНА МОБИЛЬНЫХ ПРИЛОЖЕНИЙ ............. 87
3.1 Разработка концепции мобильного приложения для оценки
эффективности UX-дизайна мобильных приложений ...................................... 87
3.2 Проектирование дизайна мобильного приложения .................................... 90
3.3 Экономическое обоснование ......................................................................... 96
Результаты и выводы третьей главы ................................................................. 105
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ....................................................................................................... 107
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................. 109

6
 ВВЕДЕНИЕ

В наши дни вклад технологий в жизни людей неоспорим:

их разновидности привносят простоту в повседневные дела и помогают
справляться с ежедневными задачами. В конкурентоспособном мире, скорость
изменения которого растет в геометрической прогрессии, элементы
пользовательского опыта становятся решающими критериями продуктов, чья
жизнеспособность становится меньше: чтобы информационная система
пользовалась успехом, она должна быть разработана с ориентацией
на пользователя таким образом, чтобы системой было удобно и просто
пользоваться. Для того, чтобы продукт соответствовал всем юзабилити-
показателям и считался эффективным, необходимо проводить многочисленные
тестирования, исследования и вычисления, разнообразие которых делает данные
процессы трудоемким и требует большого количества трудовых ресурсов.
Именно поэтому оценка эффективности современных информационных
систем на предприятиях нуждается в автоматизации: за счет систематизации
действий и частичного перевода цикличных операций можно перераспределить
ресурсы и увеличить производительность предприятия, а также улучшить
финансовые показатели благодаря правильному и грамотному проведению
исследований, которые только начинают набирать популярность в российских
организациях. При этом необходимо учитывать специфику информационной
системы организации, а также эффективность использования тех или иных
продуктов — на сегодняшний день растет популярность использования
мобильных приложений как инструментов для получения прибыли в силу
современных темпов жизни и необходимости в использовании гибких систем.
Следует признать, что автоматизация бизнес-процесса оценки
эффективности мобильного приложения важна для развития компании
и ее эффективности на рынке.
Актуальность темы обусловлена необходимостью развития использования
лучших практик UX-дизайна продуктов с целью привлечения дополнительных
ресурсов и повышения конкурентоспособности организации.
7
 Цель работы: разработка концепции внедрения продукта, позволяющего
оценить UX-дизайн мобильного приложения.
Для выполнения поставленной цели необходимо решение следующих
задач:
− изучить процессы проектирования пользовательского опыта
и интерфейса;
− разработать проект по методологии MBS Partner Methodology
и осуществить этапы диагностики, анализа, дизайна;
− на этапе анализа изучить деятельность Уральского федерального
университета и описать полную модель предприятия;
− на этапе диагностики разработать модели AS-IS, TO-BE, реализовать
оценку UX-дизайна;
− на этапе дизайна разработать рекомендации для модификации
продукта, исследуемого в рамках разработки концепции внедрения проекта;
− разработать концепцию продукта по оценке UX-дизайна мобильного
приложения;
− разработать прототип продукта для демонстрации концепции;
− осуществить оценку экономической эффективности внедрения.
Объектом исследования является информационная система Уральского
федерального университета — POS Family Card. Предметом исследования
является процесс разработки концепции внедрения UX-исследований и оценки
эффективности мобильного приложения.
С целью детального изучения бизнес-процесса оценки эффективности
мобильного приложения был использован следующий инструментарий:
− MS Word;
− MS Excel;
− MS Project;
− Aris Express;
− Adobe Photoshop;

8
 − Adobe Illustrator;
− Figma.
Научная новизна состоит в том, что в результате анализа большого
количества зарубежной литературы по теме пользовательского интерфейса,
пользовательского опыта и расчета эффективности UX-дизайна сделан вывод
о необходимости систематизации данных о пользовательском опыте
в российском сегменте с целью повышения всеобщей осведомленности
и обеспечения конкурентоспособности продуктов на рынке, а также вывод
о потребности в автоматизации процесса вычисления необходимых метрик.
Практическая значимость заключается в создании прототипа мобильного
приложения, которое позволяет оценить эффективность мобильного
приложения за счет вычисления показателей эффективности пользовательского
опыта, а также получить рекомендации по улучшению показателей с помощью
инструкций проведения UX-исследований. Данная разработка может быть
внедрена в любой компании, использующей мобильное приложение в качестве
основного или дополнительного инструмента получения прибыли.
Информационно-эмпирической базой данного исследования являются
нормативные акты, стандарты и политики деятельности компании, результаты
собственного исследования деятельности предприятия, литературные
источники.
Магистерская диссертация включает в себя введение, заключение, список
использованных источников и следующие главы:
− теоретические аспекты проектирования интерфейса и методы
исследования пользовательского интерфейса;
− применение методов UX-исследований;
− разработка проекта мобильного приложения для оценки эффективности
UX-дизайна мобильных приложений.

9
 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИНТЕРФЕЙСА
И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОГО
ИНТЕРФЕЙСА

1.1 Концепция проектирования пользовательского опыта

Понимание проблем проектирования опыта начинается с тщательного
изучения базовых понятий и терминологии, чтобы разобраться в важности
и выделить указанные проблемы. Термин «пользовательский опыт», или UX,
часто используют как синоним «пользовательского интерфейса» (UI)
и «юзабилити». Тем не менее, юзабилити и UI-дизайн являются важными
аспектами UX-дизайна и его подгруппами — проектирование пользовательского
опыта включат в себя множество других дисциплин: информационная
архитектура, визуальный дизайн, человеко-компьютерные взаимодействия [46].
Согласно определению в исследовании «Особенности UX-дизайна интернет-
проектов», термин UX-дизайн имеет «многомерное определение, которое
охватывает широкую область знаний и характеризует ощущения пользователя,
взаимодействующего с онлайн-ресурсом, и включает множество составляющих:
интерактивный дизайн, информационную архитектуру, визуальный дизайн,
юзабилити и взаимодействие между человеком и компьютером» [8].
Рассмотрим определения юзабилити и его связи с пользовательским
интерфейсом, предложенное международным стандартом: «пригодность
использования (usability): Свойство системы, продукции или услуги, при
наличии которого установленный пользователь может применить продукцию
в определенных условиях использования для достижения установленных целей
с необходимой результативностью, эффективностью и удовлетворенностью. […]
Общепризнано, что пригодность использования — это ключевой фактор
в успешном веб-дизайне, но до сих пор не существовало международного
согласованного стандарта по конкретным требованиям к пригодности
использования пользовательских интерфейсов Всемирной сети» [1].
Согласно стандарту ISO «восприятие пользователем (системы, продукции,
услуги) (user experience): Впечатления пользователя, возникающие в результате
10
использования и/или предстоящего использования продукции, системы или
услуги» [2]. При этом восприятием считаются все эмоции, предпочтения,
реакции и поведения, которые возникают до, во время и после пользования;
данное восприятие формирует образ торговой марки.
Наиболее взаимозаменяемыми понятиями считаются UI и UX; более того,
на практике можно заметить, что UI/UX-дизайн воспринимается как одна
дисциплина: зачастую понимание профессии UX/UI-дизайнера, а также задачи,
которые ставят многие работодатели (согласно исследованию наиболее
популярных онлайн-систем для поиска работы) больше относятся
исключительно к дизайну интерфейса, оставляя дизайн пользовательского опыта
в стороне. Из определений мы видим, что эти дисциплины фокусируются
на разном — интерфейсах и взаимодействиях с ним соответственно. Интерфейс
является инструментом, взаимодействие — это гораздо шире: оно описывает
диалог в форматах «вопрос — ответ» или «запрос — результат» между
человеком и цифровым объектом [23].
На основании данных Google Trends [30], популярность дизайна
взаимодействия с пользователем растет с каждым годом, рисунок 1. Эта
статистика говорит о необходимости более глубокого изучения дисциплины
пользовательского опыта.

Рисунок 1 — Динамика популярности дизайна взаимодействия с

пользователем, Google Trends

11
 Несмотря на существование множества определений, в том числе
описанного в международном стандарте, на сегодняшний день не существует
общепринятого определения дизайна пользовательского интерфейса: это
многоаспектная концепция, которая может меняться в зависимости от взгляда
пользователя. Можно заметить, что авторы работ в данной области используют
различные объяснения термина, однако большинство согласно с целью, которую
преследует дизайн пользовательского интерфейса — создание полезных
продуктов для пользователя. Так, Оксфордский журнал «Interacting with
Computers» провел исследование [19], в котором была представлена кривая UX
— метод, направленный на помощь пользователям в составлении отчетов о том,
как и почему их опыт с продуктом изменился со временем. Авторы определяют
целью UX улучшение удовлетворенности и лояльности пользователя благодаря
полезности, простоте и удовольствию, получаемому при взаимодействии
с продуктом.
1.2 Анализ результатов исследований в области пользовательского опыта
Процессы, которые реализуются в UX-дизайне — те же процессы, которые
помогают построить устойчивый и успешный бизнес. Грамотный UX-дизайн
дает возможность не только сделать пользовательский опыт комфортнее,
но и привлекать большее количество клиентов, что в свою очередь приводит
к росту прибыли.
UX-исследования проводятся повсеместно для повышения прибыли
организаций и имеет место быть в любой компании вне зависимости от того,
управляет им компания или нет. Компании, способные оценить
пользовательский опыт у своих продуктов и стремящиеся увеличить
конкурентные преимущества на рынке, вероятнее будут вкладываться
в новаторские проекты, сводя к минимуму траты на краткосрочные
и неперспективные. Тем не менее, как показывает практика, сегодня
в большинстве случаев отечественные компании отдают предпочтение
вложениям в другую деятельность, направленную на повышение экономической
эффективности. Проведение исследований пользовательского опыта не стоит

12
в приоритете: несмотря на развитие направления в российском сегменте
и огласку среди молодых компаний и стартапов, становление UX-дизайна как
неотъемлемого элемента при разработке проектов находится на ранних стадиях.
Оптимизация UX-инициатив важна для того, чтобы производить
высококачественные продукты и предоставлять высококачественный сервис,
оказывая положительное влияние на финансовые результаты компании.
Измерение экономической ценности UX-дизайна только начинает исследоваться
в академической литературе. Труды иностранных авторов указывают
на недостаток исследований методов оценки влияния UX-дизайна
на экономические результаты. На сегодняшний день рассматривают показатель
возврата инвестиций ROI для UX-дизайна, показывающего рентабельность
вложений в данную деятельность и позволяющего оценить влияние UX-дизайна
на показатели экономической эффективности организации.
В последние несколько лет наблюдаются заметные изменения в области
исследований пользовательского опыта: от классических исследований
юзабилити технологическая индустрия перешла к дизайн-подходам,
количественным исследованиям, A/B тестированию и телеметрии [15].
Многие UX-исследователи обратились к генеративным методам, отдавая
предпочтение этнографическим и контекстным исследованиям, интервью,
фокус-группам и изучению так называемых дневников. Предпосылками
изменений стала деятельность многих организаций по проведению
пользовательских исследований без участия UX-специалистов: UX-
исследования превратились в одну из дисциплин, изучающих потребителей, что
делало их сложно выделяемыми — становилось сложнее отличить исследования
пользовательского опыта от других, например, рыночных и продуктовых.
В то время как дисциплина переживала кризис, в культуре agile-разработки
продуктов основными составляющими становились дизайн и Data Science:
дизайн-мышление, моделирование данных, интеграция/внедрение
минимизировали роль UX-исследований. Однако, учитывая «перекрестную»
природу дисциплины, UX-исследователи играют лидирующую роль

13
в истолковании пользовательских нужд на язык, понятный бизнесу. На развитие
дисциплины влияет раскрытие ключевых сведений количественных данных,
синтез поведенческих данных [13], а также дизайн-мышление.
Главная цель UX-дизайна заключается в повышении уровня
удовлетворенности продуктом у пользователей посредством улучшения
юзабилити. Литература на тему пользовательского опыта, написанная
в последние несколько лет, указывает на существование двух основных
подходов к оценке UX: качественного и количественного [20], при этом,
не обязательно сопоставимых друг с другом, а иногда — противоположных.
Учитывая, что пользовательский опыт формируется средствами
пользовательских взаимодействий и восприятий и пользователи могут получать
различный опыт, используя одни и те же технологии, UX нельзя назвать
идентичным и устойчивым при каждом пользовании. Пользовательский
интерфейс вносит большой вклад в пользовательский опыт, так как его дизайн
значительно определяет опыт, получаемый при использовании технологии [14].
В исследовании, посвященному изучению роли UX-профессионалов
в agile-разработке [9], авторы рассматривают различные классификации ролей
UX-специалистов, наиболее инклюзивной посчитав распределение
на исследователя пользователей (user researcher), дизайнера взаимодействий
(interactive designer), юзабилити-аналитика и UX-менеджера. Помимо
представленных иногда фигурируют роли профильного эксперта, дизайнера
(visual designer), программиста интерактивных прототипов и технического
писателя. Авторы данного исследования создали таблицу, резюмирующую
различные литературные оценки ролей, задач и зон ответственности UX-
специалистов согласно отрасли знаний. Из таблицы видно, что направление UX
относится как минимум к 16 ролям, которые в свою очередь распределены
по 11 зонам ответственности. Благодаря данной информации мы видим, что одна
роль может иметь разные зоны ответственности и наоборот.
Появление смартфонов несколько лет назад изменило понятие мобильных
телефонов, которые со своими приложениями стали незаменимой составляющей

14
человеческих коммуникаций и большой частью жизни. Среди мобильных
программных обеспечений первое место по росту в количестве занимают
приложения для онлайн-шоппинга [25]. Процессы дизайна интерфейса
мобильных приложений изменяются все чаще: мобильные устройства
предоставляют все больше услуг, поэтому компании, занимающиеся
разработкой мобильных приложений, сегодня имеют большой рост и влияние
на рынке. Практически все типы приложений сегодня разрабатываются для
мобильных телефонов (в дополнение к веб- и десктопным версиям или
исключительно для мобильных телефонов), так как это аппаратное обеспечение
доступно многим людям на планете [18].
Wonchan Choi и Bengisu Tulu в своем исследовании, посвященному
эффективности использования UI/UX в приложении [27], представили тестовую
гипотезу на основании теории эффективного использования Бертона-Джонса
и Гранджа. Упомянутая теория имеет два главных концепта: эффективное
использование и исполнение. Основополагающее предположение теории
заключается в том, что эффективное использование улучшает исполнение,
то есть чем выше уровень эффективности использования, тем лучше исполнение,
достигаемое пользователем. Теория определяет три показателя эффективного
использования — прозрачное взаимодействие, репрезентативная точность
и информируемое действие — и два показателя исполнения: результативность
(effectiveness) и эффективность (efficiency), рисунок 2.

15
 Рисунок 2 — Эффективное использование и его влияние на исполнение,
A. Burton-Jones, C. Grange.

Согласно данной теории, рассматривающей создание и использование

системы как итеративный процесс, восприятие последствий использования
системы пользователями влияет на их последующие действия по улучшению
эффективного пользования и исполнения. Именно поэтому важно собирать
впечатления от пользования: это помогает предсказывать отношение к системе
и поведения пользователей. Для оценки качества мобильных приложений
разработаны показатели [12, 11], такие как: взаимодействие (engagement),
функциональность, эстетичность, информативность, а также субъективные
предпочтения по отношению к обучаемости (learnability), скорости, точности
и простоте.
В вышеупомянутом исследовании Choi и Tulu было разработано
мобильное приложение, включавшее четыре пользовательских интерфейса,
основывающихся на двух основных тач-технологиях (нажатие и прокрутка)
в двух направлениях (вертикальном и горизонтальном). Данные, полученные
на основании результатов анализа, позволили исследователям заключить, что
выбор тач-технологии имеет большое влияние на время выполнения задачи
16
по введению данных: участники исследования справились с ней быстрее при
использовании «горизонтального нажатия» (tap-horizontal UI). Кроме того,
пользовательские интерфейсы, построенные на нажатиях, показывают лучшие
результаты по сравнению с прокруткой вне зависимости от направления.
Основываясь на исследованиях, проводимых зарубежными авторами,
можно заключить, что даже малейшие детали достойны того, чтобы на них было
обращено внимание и проведено тщательное изучение. Подобные исследования
подтверждают важность изучения дисциплины, поскольку существует
множество факторов, так или иначе влияющих на пользовательский опыт.
Для понимания проблем, с которыми сталкивается дисциплина UX, важно
изучить деятельность специалистов в данной области. Рассмотрим процесс
проектирования пользовательского интерфейса со стороны UX-дизайнера. Еще
в 2000 году Джесси Джеймс Гарретт представил модель элементов UX в виде
пяти слоев, которая по сей день считается актуальной, изучается и используется
специалистами. Согласно данной схеме, визуальный дизайн, представляющийся
многим сущностью UX-дизайн, составляет всего одну пятую часть.

Рисунок 3 — Элементы пользовательского опыта, Джесси Джеймс Гарретт

17
 В основе схемы Гарретта, рисунок 3, располагаются нужды пользователя
и задачи бизнеса — параметры, определяющие суть продукта. На данном этапе
специалист по пользовательскому опыту не владеет большим влиянием над
параметрами: зачастую они предоставляются UX-дизайнеру в виде брифа
и технических требований. Однако важно понимать, что данные документы
не всегда отражают истинные нужды и задачи из-за неправильно поставленных
целей клиентом. Именно поэтому главной задачей специалиста на данном этапе
— сбор достоверных сведений и определение реальной задачи проекта.
На следующей ступени, рассматривающей функционал и типы контента, UX-
дизайнер разрабатывает стратегии, которые позволяют помочь клиенту
в решении определенной проблемы, чтобы определить продуктовый
функционал. Третий этап необходим для распознания организации продукта:
важно идентифицировать действия, которые будет выполнять пользователь для
достижения конечного результата. Таким образом строится информационная
архитектура и проектируются взаимодействия (интерактивный дизайн).
Следующая ступень посвящена выявлению способов передачи информации —
информационному дизайну, интерфейсу и навигации. Это включает в себя
действия, которые ожидаются системой от пользователя. На последнем этапе
специалист занимается визуальным оформлением продукта и обеспечивает
заметность продукта среди других подобных, создает доверительный образ
и добивается выражения принадлежности к бренду [39].
Важнейшим шагом на пути к грамотно спроектированному
пользовательскому опыту является понимание задачи. Для четкого
формулирования условия задачи проектные команды используют различные
методы в зависимости от особенностей проекта и предпочтений специалистов.
Кроме того, важным пунктом является грамотно определить метрики,
позволяющие оценить успех реализации дизайна. Одним из видов метрик,
которыми пользуются специалисты сегодня, являются так называемые
пиратские метрики, или AARRR, сформулированные Дейвом МакКлюр [54],
рисунок 4.

18
 Рисунок 4 — AARRR метрики Дейва МакКлюр

Схема, предложенная МакКлюром, описывает базовые метрики успеха

бизнеса и является гибкой, и учитывая, что задачей бизнеса является превращать
посетителей в клиентов, ее можно применить к различным отраслям бизнеса. Как
видно из рисунка 1, схема представляет собой воронку, через которую
просачиваются пользователи. Задача специалиста — оптимизировать воронку
таким образом, чтобы на каждом этапе наблюдалось минимальное количество
потерь пользователей. Рассмотрим фазы схемы конвертации подробнее.
Первой фазой является приобретение — то, каким образом пользователи
обнаружили продукт, например, с помощью маркетинговых активностей.
Следующей является активация, или первое взаимодействие с продуктом.
Именно на данном этапе у пользователя складывается первое впечатление
о продукте, и важно сделать все, чтобы оно оказалось положительным, убедило
пользователя в ценности предложения и натолкнуло пользователя на переход
на третью фазу — удержание. Далеко не все пользователи готовы совершить
желаемые компанией действия с продуктом, будь оно регистрацией в системе,
приобретением товара или услуги и прочее. На фазе удержания продумываются
способы убедить пользователя вернуться к продукту. Четвертая фаза — доход
— отвечает за средства получения прибыли и фокусируется на том, чтобы
сподвигнуть пользователя совершить покупку. Последней фазой является
рекомендация. Пользователь, который дошел до данной фазы, становится
агентом компании и может участвовать в привлечении новых пользователей.

19
Главной задачей данного этапа становится нахождение способа убедить
пользователя порекомендовать продукт своему окружению, обеспечив тем
самым монетизацию. Данные метрики полезно учитывать при разработке
успешного с точки зрения бизнеса проекта.

1.3 Методы UX-исследований

В зависимости от этапа разработки продукта и задач проекта в UX-
исследованиях могут использоваться разные способы сбора и анализа данных:
опросы и анкетирования, наблюдения, эксперименты, интервью, просмотр
аналитики и другие методы, берущих за основу перечисленные. Методы
исследования делятся на качественные и количественные, однако некоторые UX-
исследования могут относиться к тем и другим одновременно в разной степени.
Кроме того, они могут быть сгруппированы на основании участия продукта
в исследовании. Разные исследователи классифицируют методы исследования
по-разному, и на данный момент не существует общепринятого разделения
на методы: можно заметить, как методы «поглощают» друг друга,
«разветвляются» или взаимозаменяются. Рассмотрим наиболее популярные
и актуальные методы, над изучением которых трудятся многие авторы.
Одна из наиболее наглядных и русскоязычных классификаций
представлена командой Opium Pro на основании схемы Кристиана Рохрера [28,
22], рисунок 5.

20
 Рисунок 5 — Методы UX-исследований, Opium Pro

Данная классификация является ярким примером того, насколько по-

разному трактуются те или иные методы: например, айтрекинг и лабораторное
и удаленное исследования на основании многих исследований считаются частью
юзабилити-тестирований, при этом юзабилити-бенчмаркинг вынесен отдельно.
Такие погрешности существуют в силу того, что существует практика
взаимозамены терминов, определения которых в том числе разнятся
от исследования к исследованию. Под зачастую юзабилити понимают не только
измеримую величину и одну из групп исследований, которые проводит UX-
специалист, но и нередко принимают за внешний вид сайта, что не является
действительным.
При проектировании модели реальности, которая окружает
разрабатываемый продукт, важно уделять внимание такому качественному
методу исследования как построение персон — архетипам, или вымышленным,
но реалистичным описаниям типичного представителя целевой аудитории [16].
Фокус на личности стимулирует эмпатию по отношению к конкретным
пользователям, для которых проектируется продукт, и помогает оградиться

21
от попытки создать продукт «для всех». При этом персона не обязана покрывать
каждый аспект жизни гипотетического пользователя: их дизайн важен для
описания характеристик, которые влияют на проектируемый продукт. Вероятнее
всего бизнесу понадобится несколько персон, чтобы покрыть различные аспекты
организации, при этом имея одну или две основных, наиболее
идентифицирующих главные сервисы.
Важно понимать, что создание персон — это не то же, что определение
пользовательских групп. При рассмотрении широких категорий пользователей
должны использоваться диапазоны для обобщения атрибутов целой группы,
однако эти данные являются слишком обезличенными и непростыми для того,
чтобы быть использованными при проектировании. Наоборот, персоны
позволяют выделить специфические детали и важные функции группы. Не менее
важно помнить, что дизайн-персоны, которые по определению направлены
на факторы, влияющие на поведение пользователя (опыт пользования похожих
сервисов, цели, характеристики, важные для работы с продуктом и т.д.),
отличаются от маркетинговых персон, которые фокусируются
на демографической информации, покупательской способности и мотивации.
Тем не менее, персоны не являются единственной исчерпывающей частью
проектирования и на практике никогда не используются самостоятельно:
предпочтительнее прибегать к использованию данного метода в совокупности
с другими. Одним из таких методов являются пользовательские сценарии —
краткие истории о персоне, использующей продукт или сервис для достижения
определенной цели [24]. Главной целью составления сценариев является
определения способа работы дизайна. Сценарии должны содержать полную
информацию о процессе, через который проходит пользователь, желающий
достичь определенную цель, но не обязаны задевать техническую часть. Кроме
того, при составлении сценариев нет необходимости для описания решений
задач, так как поиск возможных решений, поставленных при составлении
сценария для персон, является отдельным, следующим шагом при работе
со сценариями, цель которого — сформулировать задачи дизайнера

22
на основании проблем, уязвимостей иы крепких предположений. Сценарии
используются для описания и того, что происходит в системе в данный момент,
и поведения, которое ожидается. Данный метод используется для юзабилити
тестирований, генерации идей, при итеративных подходах.
Другим способом решения проблем, с которыми могут столкнуться
пользователи, является карта пути пользователя (User Journey Map или CJM —
Customer Journey Map), которая позволяет зафиксировать весь набор
взаимодействий пользователя с продуктом, оценить качество опыта и в отличие
от сценариев, использующихся для описания выполнения индивидуальных
задач, показывает весь путь пользователя от начала взаимодействия до конечной
цели. Кроме того, на практике данный способ зачастую используется для
оптимизации продукта, так как в подобных ситуациях имеются аналитические
данные, с которыми можно работать. Для качественного построения карты
важно соотнести все пункты, через которые проходит пользователь,
со следующими критериями: действия, вопросы, позитивные моменты,
негативные моменты, возможности. Подобно SWAT-анализу, данный метод
позволяет найти способы превращения уязвимостей в возможности для
улучшения опыта и продукта.
На стадиях проектирования продукта, подразумевающих поиск способов
решения проблем, определенных различными методами исследования,
значительную роль играет проверка гипотезы. На данном этапе определяются
качественные и количественные показатели, подтверждающие гипотезу
и существование проблемы, а также существующие саб-гипотезы. Чтобы
определить, какие допущения нужно протестировать, составляется матрица
приоритезации в виде оси координат с двумя критериями: рискованность
и подтвержденность. Самые рисковые и неподтвержденные гипотезы
подвергаются проверке в первую очередь с помощью таких методов, как
интервью, опрос, аналитика, анонсы и другие. Одним из самых полезных
способов является прототипирование пользовательского опыта, так как помогает
оценить то, насколько удобным является продукт, однако важно помнить, что

23
данный способ не позволяет подтвердить наличие самой проблемы
и, соответственно, необходимости в ее решении.
Так, при A/B-тестировании, часто используемом для оптимизации
и подразумевающем определение наиболее успешного решения из двух путем
эмпирического сравнения пользователями [17], исследователи не могут сделать
вывод о самой необходимости существования данных решений. Кроме того,
действенность A/B-тестирования коренится в предположении о том, что члены
целевых групп обоих вариантов предлагаемого решения задаются случайным
образом.
Именно по данной причине одной из современных проблем данного
метода исследования является нахождение достойного алгоритма рандомизации.
В своей работе «A/B testing at LinkedIn: Assigning variants at scale» [47] Александр
Иванюк и Вейтао Дуан предлагают несколько подходов к решению проблемы:
использование генератора случайный чисел и использование хэширования,
рисунок 6.

Рисунок 6 — Схемы использования генератора случайных чисел

и хэширования в LinkedIn при A/B-тестировании

Вышеупомянутое исследование показывает, каким образом данные

способы могут повлиять на рассматриваемую авторами систему, какие
преимущества и недостатки имеет каждый из них. На основании проведенных
экспериментов по внедрению математических принципов A/B-тестирования
в устойчивую инфраструктуру на примере конкретного сервиса можно сделать
выводы об использовании того или иного способа на своей платформе.
24
 Также не менее важно понимать, что тестирование прототипа отличается
от юзабилити-тестирования. Термин «юзабилити» отражает способ простого
и эффективного использования человеком документа, вебсайта или продукта для
достижения своих целей [10]. Юзабилити-тестирование — это итеративный
процесс, направленный на выявление подходящего дизайна для
предполагаемого покупателя. Этот вид тестирования обычно проводится
в лаборатории, где клиент взаимодействует с разными формами продукта:
прототип сайта, мокап дизайна, симуляция или сам продукт. Юзабилити
тестирование должно быть частью юзабилити процесса и при этом
формироваться на основании жизненного цикла продукта.
Согласно исследованию «Web Usability Testing Guidelines — Incorporate
Usability Testing Application» [21], юзабилити — это качественное свойство,
которое оценивает степень легкости использования интерфейса; также является
методом улучшения простоты пользования во время проектирования.
Юзабилити имеет пять качественных компонентов:
1. Обучаемость — то, насколько просто пользователям достигать основных
целей при первичном использовании дизайна.
2. Эффективность — то, насколько быстро пользователи могут начать
выполнение задач после изучения дизайна.
3. Запоминаемость — то, насколько легко восстановить навыки использования
продукта после длительного периода неиспользования.
4. Ошибочность — то, как много ошибок делают пользователи, насколько они
серьезны и как быстро можно восстановиться после столкновения с ними.
5. Удовлетворяемость — то, насколько приятно пользоваться дизайном.
Чтобы разбираться в концепте юзабилити, необходимо различать
концептуальную и ментальную модели дизайна. Концептуальная модель
разрабатывается дизайнером, и самое главное условие успеха —
ее сопоставимость с ментальной моделью пользователя, то есть использованием
дизайна на основании определенных представлений, сформировавшихся

25
благодаря предыдущему опыту пользования подобными продуктами
и образовавшимся паттернам поведения.
Исследования на основании минимально жизнеспособного продукта
(MVP), т.е., согласно автору концепта, такой версии продукта, которая обладает
достаточными для удовлетворения потребностей клиента функциями
и позволяет проектной команде собрать максимум подтвержденной информации
о покупателях [56], должны проводиться согласно общепринятой модели Джасси
Пасанен, рисунок 5.

Рисунок 7 — MVP-пирамида Джасси Пасанен

Как видно из схемы, иллюстрирующей проблему MVP, несмотря

на существование приоритетности свойств минимально жизнеспособного
продукта, успешнее себя покажет версия продукта, которая, вероятно, уступит
в количестве функций, но они будут качественнее. Использование данных
принципов поможет принять решения о вложении в реализацию того или иного
функционала.

1.4 Интерактивный дизайн

Согласно определению, интерактивный дизайн — «ориентированная
на пользователей область разработок, которая фокусируется на процессах
26
коммуникации, осуществляющихся посредством взаимодействия людей
с технологиями» [7, с. 87]. Важнейшими артефактами интерактивного дизайна,
тесно связанными с пользовательскими сценариями, являются юзер флоу (user
flow) и вайрфреймы (wireframes). Оба термина не нашли точных аналогов
в русском языке, и данные англицизмы уже давно стали частью
профессионального жаргона айти-специалистов.
Сегодня под user flow понимают визуальное представление, блок-схема
взаимодействия пользователя с продуктом в виде перемещений пользователя
между экранами. Отличие юзер флоу от карты сайта (термины, которые зачастую
путают между собой), которые могут быть визуально похожими, заключается
в том, что юзер флоу описывает конкретные сценарии и то, как их видят
пользователи. Именно юзер флоу играет одну из важнейших ролей
в оптимизации воронки конвертации. Вайрфрейм (от англ. wireframe — каркас)
— визуальное представление расположения информации на экранах. Зачастую
вайрфреймы используются в качестве проектной документации и при
необходимости сопровождаются текстовыми пояснениями для описания
статичных и динамических взаимодействий. Необходимо отличать вайрфрейм
от прототипа: в то время как первый является низко детализированным
представлением дизайна, прототип — это средне или высоко детализированное
представление конечного продукта, имитирующее пользовательское
взаимодействие с продуктом [50].
Важно понимать, что особенности интерактивного дизайна определяются
спецификой продукта — и не только видом продукта (программное обеспечение,
вебсайт, мобильное приложение), но и его пользовательской категорией [29].
Дизайн взаимодействия с пользователем должен также учитывать
необходимость наличия специфических знаний разработчика в областях
психологии, социологии и биологии для разработки качественного,
психологически комфортного и инклюзивного продукта.
Современное общество становится все более ориентированным
на репрезентацию представителей групп меньшинств и персон с разными

27
физическими и интеллектуальными возможностями. Любое дизайнерское
решение способно на включение или исключение определенных групп
пользователей [31], а инклюзивный дизайн отражает осознанность бренда
по отношению к разнообразию пользователей и осведомляет клиентов о своем
вкладе, формируя лояльное отношение к продукту и привлекая большее
количество пользователей. Из определения термина «универсальный дизайн»,
введенного Роналдом Мейсом, следует, что дизайн является таковым, если
он эластичен и пригоден к использованию всеми вне зависимости
от социального статуса, возраста и способностей [32]. Такой дизайн
предполагает простое и интуитивное использование и направлен на постоянный
поиск превосходящих в функциональности решений.
Консорциумом Всемирной паутины (W3C) было разработано Руководство
по обеспечению доступности web-контента (WCAG) [35] — рекомендации,
способствующие повышению уровня удобства использования интернета для
всех. Документ широко используется дизайнерами, разработчиками,
тестировщиками и аналитиками для оценки интерфейса.
Большинство решений, над которыми трудятся разработчики приложений,
завязаны на визуальной составляющей. Особенно важно убедиться, что
создаваемый продукт будет доступен пользователям с нарушениями зрения
и другими трудностями и иметь универсальный, инклюзивный дизайн:
адаптивный, соответствующий стандартам цвета и контрастности, наполненный
читаемым текстом и заметными медиафайлами, имеющий возможность
подключения вспомогательных технологий и в целом отвечающий стандартам
WCAG. Прогрессивность дизайна — один из самых значительных инструментов
во взаимодействии с пользователем.

1.5 Измерение эффективности UX-дизайна

Для того, чтобы принятые управленческие решения в отношении создания
опыта для клиентов были максимально выгодными и приносили
соответствующий исход, а также для того, чтобы доказать эффективность

28
проводимых исследований и внедрения конкретных практик, необходимо
связать пользовательский опыт с повышением общих KPI-метрик организации
и измерить улучшения с течением времени [55]. Один из наиболее
результативных методов — проведение бенчмаркинга деятельности.
Р. Рейдер трактует бенчмаркинг как «процесс определения, понимания
и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании
с целью улучшения собственной работы» [4]. Таким образом, UX-бенчмаркинг
позволяет оценить продуктовый пользовательский опыт используя метрики,
определяющие отношение производительности к определенным стандартам [41]
и является методом проведения сравнительного анализа по стандартному набору
метрик двух промежуточных версий продукта, находящихся на последнем этапе
разработки [40]. Данные метрики зачастую собираются во время использования
количественных методов исследования: юзабилити-тестирования, аналитика
или опросы.
В рамках UX-бенчмаркинга тестируют диджитал-продукты,
их инструменты или функции в сравнении с конкурентами (конкурентный
бенчмаркинг), но чаще всего — с различными работающими версиями
или итерациями. Постоянный и непрерывный бенчмаркинг создает основу
для понимания текущего UX сайта, приложения или другого диджитал-
продукта. Большой частью оптимизации пользовательского опыта является
оценка продуктивности UX по сравнению с продуктами конкурентов, однако для
данной оценки требуется наличие готовности конкурентов и лидеров индустрии
делиться информацией о процессах, которые реализуются на их предприятиях,
что не является популярной практикой в России, хотя уже имеет предпосылки,
и осознание возможности роста темпов развития в условиях высокой
конкуренции благодаря обмену опытом растет.
Целью проведения бенчмаркинга становится необходимость отследить
совокупный прогресс продукта, продемонстрировать ценность UX-инициатив
и/или сравнить пользовательский опыт с предыдущей версией, конкурентом,
показателем индустрии или с целью, поставленной стейкхолдером. На более

29
высоком уровне бенчмаркинг является способом оценки совокупной
продуктивности продукта. Проведение такой оценки осуществляется в конце
одного дизайн-цикла и перед началом следующего — с учетом того, что дизайн
находится в постоянном совершенствовании для того, чтобы продукт мог всегда
оставаться компетентным и конкурентоспособным на рынке. Бенчмаркинг чаще
всего является комплексом действий, многократно повторяющимся после
внедрения модернизированных версий продукта.
Nielsen Norman Group предлагает семь этапов в процессе создания
программы тестирования продукта: выбор объекта измерений, выбор способа
измерения, сбор первичных измерений, редизайн продукта, сбор остальных
измерений, интерпретация результатов и по выбору — вычисление возврата
инвестиций. Последний пункт возвращается циклом в четвертый, тем самым
обеспечивая постоянную оценку выбранных метрик. Рассмотрим каждый шаг
подробнее.
Выбор объекта, подвергающегося измерениям, является первым шагом
и подразумевает определение продукта, целевой группы пользователей
и ключевые задачи, необходимые в оценивании, которые выполняют
пользователи при использовании продукта. После определения данных
категорий происходит выбор метрик, по которым будут оцениваться задачи.
Один из способов установить подходящие метрики — обратиться к платформе
HEARTS от Google, которая представляет собой обзор различных показателей,
таблица 1.
Таблица 1 — Фреймфорк HEARTS от Google
Группа метрик Описание Сигналы Примеры метрик
Happiness Измерение отношения Участие в опросах, Рейтинг
(счастье) и восприятия оценивание удовлетворенности,
пользователей по пятибалльной рейтинг простоты
шкале, оставление использования, NPS
отзывов (Net Promoter Score)

30
Engagement Измерение уровня Проведение Среднее время
(вовлечен-ность) вовлеченности большего кол-ва выполнения задачи,
пользователей времени использование функций
в приложении
Adoption Знакомство Загрузка и запуск Количество
(принятие) с продуктом и его приложения, скачиваний, количество
признание регистрация новых пользователей /
аккаунта, посетителей,
использование новых коэффициент
функций конверсии, продажи
продукта или новых
функций
Retention Как часто Продолжительное Количество
(удержание) пользователи проявление вернувшихся
возвращаются активности пользователей,
к продукту в приложении, скорость возвращения,
и насколько активно обновление отток, количество
пользуются подписки, обновлений подписки
совершение
повторяющихся
покупок
Task success Эффективность Быстрое нахождение Количество ошибок,
(успешность решения задач и просмотр контента, количество успешных
решения задач) с помощью продукта завершение задач решений задач, среднее
и возникновение эффективным время выполнения
ошибок образом задачи, коэффициент
отсева

Можно заметить, существуют метрики, относящиеся к разным группам,

например, среднее время решения задачи. Важно понимать, что один и тот же
показатель метрики может считаться успешным или неуспешным в зависимости
от того, какой тип показателя измеряется: высокий показатель среднего времени
решения задачи в качестве показателя вовлеченности будет являться успешным,
а в качестве показателя успешности решения задач — наоборот.
31
 Согласно Usabilla [60], UX-метрики можно разделить на поведенческие
и отношенческие. В то время как первые сосредотачиваются на взаимодействиях
с продуктом, а вторые — на том, как пользователи оценивают продукт.
К поведенческим метрикам относят:
− посещения (количество просмотренных страниц);
− доступность (процент времени, отражающий работу веб-сайта или
приложения в штатном режиме);
− задержка (время отклика сервера);
− число уникальных активных юзеров за 7 дней;
− выручка;
− среднее время выполнения задачи;
− успешность выполнения задачи (количество выполненных до конца
задач, поделенное на общее число попыток);
− индекс ошибок (количество неверно введенной информации);
− коэффициент отсева (частота завершения выполнения задачи
до финального этапа).
Данные метрики можно собрать с помощью веб-аналитики или аналитики
приложений на основе сессий, трекинга ошибок, поисковой истории и прочих
инструментов. При этом получить эти данные можно во время проведения
некоторых UX-исследований, таких как юзабилити-тестирование (айтрекинг,
удаленные модерируемые или немодерируемые тестирования, A/B-
тестирование).
Отношенческие метрики позволяют измерить то, как продукт
воспринимается пользователем ментально — то, что они думают о продукте, как
они себя ощущают при его использовании. В список отношенческих метрик
входят следующие показатели: SUS, CSAT, NPS, SEQ, UMUX / UMUX-Lite,
SUM и другие. Рассмотрим некоторые из показателей.
SUS (System Usability Scale — шкала удобства использования системы) —
в основе лежит стандартизированный опрос, состоящий из десяти утверждений,
с которыми пользователь может согласиться или не согласиться, оценив свое
32
согласие по шкале от 1 (совершенно не согласен) до 5 (полностью согласен).
Итоговый балл рассчитывается по определенному утвержденному алгоритму,
средний балл равняется 68. Высчитывается по формуле (1):
𝑆𝑈𝑆 = (𝑄1 + 𝑄3 + 𝑄5 + 𝑄7 + 𝑄9 − 𝑄2 − 𝑄4 − 𝑄6 − 𝑄8 − 𝑄10 + 20) ∗ 2,5, (1)
где QN — результат ответа на N-й вопрос по пятибалльной шкале.
CSAT (Customer Satisfaction Score — индекс удовлетворенности клиента)
— расчет метрики чаще всего отражается в виде шкалы оценки, которая может
быть представлена в виде цифр, оценочных наречий или полных предложений,
а также изображений в виде «смайликов», и позволяет определить
эмоциональный рейтинг. Рассчитывается в процентах по формуле (2):
𝐶
𝐶𝑆𝐴𝑇 = ∗ 100%, (2)
𝑄
где C — количество довольных клиентов (поставивших оценку 4 или 5);
Q — количество опросов.
NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) —
рассчитывается на основании ответов на вопрос, сформулированный
основоположником метода Ф. Райхельдом: «Насколько вероятно, что
Вы порекомендуете продукт своим друзьям или коллегам?», по шкале от 0 до 10,
позволяющей пользователю оценить данную вероятность. Пользователи,
оценившие продукт на 0-6 баллов называются «критики», 7-8 — «нейтральные»,
9-10 — «промоутеры». Показатель рассчитывается по формуле (3):
𝑄𝑝 − 𝑄𝑐
𝑁𝑃𝑆 = ∗ 100%, (3)
𝑄𝑟
где Qp — количество «промоутеров»;
Qc — количество «критиков»;
Qr — количество респондентов.
Результат оцениватеся по шкале от -100% до 100%.
SEQ (Single Ease Question) — оценка на основании вопроса: «Насколько
сложным было задание?», который задается после завершения части

33
тестирования. Считается средним арифметическим ответов респондентов
и помогает определить, какие задачи можно упростить.
UMUX / UMUX-Lite (Usability Metrics for User Experience) — метрика,
созданная в качестве альтернативы SUS и состоит из четырех (двух в Lite)
вопросов о функциональности и простоте продукта. При использовании
семибалльной шкалы UMUX рассчитывается по формуле (4):
𝑄1 + 𝑄3 − 𝑄2 − 𝑄4 + 12
𝑈𝑀𝑈𝑋 = ∗ 100%, (4)
24
где QN — результат ответа на N-й вопрос по семибалльной шкале.
При этом UMUX-Lite рассчитывается по формуле (5):
𝑄1 + 𝑄2 − 2
𝑈𝑀𝑈𝑋 − 𝐿𝑖𝑡𝑒 = ∗ 100%, (5)
12
где QN — результат ответа на N-й вопрос по семибалльной шкале.
SUM (Single Usability Metric) — метрика состоит из шести показателей,
после проведения вычислений по формуле которые показывают число от 1 до
100, представляющее среднее следующих показателей: завершенность задания,
затраченное на задание время, показатель ошибок, ощущаемые затраты времени,
ощущаемая сложность и удовлетворенность. Данная метрика является
предметом для споров многих исследователей, и согласно оценке Microsoft
на основании их 2,5-летнего использования метрики [26] SUM привел компанию
к столкновению с трудностями при ее вычислении и интерпретации результатов.
Вышеупомянутые метрики являются наиболее известными
и используемыми на практике. На основании результатов данных метрик
принимаются решения о дальнейших действиях по отношению к модернизации
продукта. Прежде чем получить результаты, необходимо собрать данные,
которые понадобятся для вычисления.
Таким образом, следующим шагом в UX-бенчмаркинге является расчет
ресурсов, которые необходимо потратить на сбор данных и выбор способа
измерения. Считается, что существуют три метода UX-исследования, которые
при носят результаты: количественные тестирования юзабилити, аналитика
и опросы. Юзабилити-тестирование подразумевает выполнение определённых
34
задач пользователями и сбор показателей, отражающих производительность
пользователей при выполнении данных задач. Аналитические данные можно
получить благодаря использованию веб-аналитики или аналитики приложения
(автоматически данные об использовании системы). Благодаря опросам можно
оценить сложность выполнения задач, удовлетворённость и другие
отношенческие показатели. Синергия методов позволяет получить наиболее
точные показатели. Результатом данного этапа является сопоставление
продукта, его задачи или функции, списка используемых метрик и метода
исследования. Следующий этап, третий, подразумевает сбор данных по базовым
метрикам, выбранных на предыдущем этапе. На основании результатов,
полученных после интерпретации данных, происходит переход на следующий
шаг — изменение дизайна продукта.
На этапе внесения изменений в существующий дизайн интерфейса можно
обратиться к десяти эвристикам Якоба Нильсена [52], ставших классическими
правилами юзабилити, таблица 2.
Таблица 2 — 10 эвристик дизайна интерфейса Якоба Нильсена
Правило Описание
Осведомленность о Дизайн должен информировать пользователей
статусе системы о происходящем с помощью обратной связи в течение
целесообразного промежутка времени.
Соответствие Дизайн должен говорить языком пользователей
системы реальному и использовать слова, фразы и жаргон, знакомые
миру им. Информация должна появляться в естественном
и логичном порядке.
Свобода и контроль В связи с тем, что пользователи часто совершают
пользователя действия по ошибке, необходим способ отменить
нежелательное действие за короткий период времени.
Согласованность и Пользователи не должны гадать, означают ли одно и то
стандарты же разные слова, фразы или действия — важно
придерживаться общепринятых правил на платформе.

35
Предотвращение Несмотря на то, что сообщения об ошибках играют
ошибок большую роль, дизайн должен в первую очередь
предотвращать необходимость их показа.
Распознавание Пользователь не обязан запоминать информацию
вместо запоминания из разных частей интерфейса при перемещении
по системе — необходимо минимизировать загрузку
памяти пользователя с помощью вынесения важных
объектов, функций, инструкций к продукту в поле
зрения и в быстрый доступ.
Гибкость Горячие клавиши способны ускорить взаимодействие
и эффективность для экспертного пользователя, поэтому дизайн должен
использования быть удобен для пользователя любого уровня.
Эстетичность Интерфейсы не должны содержать неважную или редко
и минимализм необходимую информацию — каждый лишний объект
будет конкурировать с необходимыми блоками
информации и уменьшать видимость последних.
Помощь Сообщения об ошибках должны быть написаны
в распознании, на понятном языке, прямо обозначающем проблему
диагностировании и конструктивно предлагающем решения.
и восстановлении
после ошибок
Справочные В идеальной картине система не нуждается
материалы в объяснении, однако зачастую необходимо
и документация предоставить документы, помогающие разобраться
с тем, как выполнить задачи. Они должны легко
находиться и быть сфокусированными на задачах
пользователя.

После редизайна продукта необходимо провести повторный UX-

бенчмаркинг. Постоянное измерение показателей помогает быстрее

36
адаптировать продукт под нужды пользователя, исправить ошибки и улучшить
пользовательский опыт. Кроме того, важно понимать, что пользователи
нуждаются в определённом количестве времени для того, чтобы адаптироваться
к новому дизайну. Именно поэтому переход к этому этапу обычно
осуществляется спустя в среднем три недели. Сроки зависят от того, насколько
часто пользователи обращаются к продукту. Шестой этап — интерпретация
результатов — зависит от самого продукта и выбранных метрик, поэтому
универсальный алгоритм прохождения этапа не может быть сформулирован.
Несмотря на то, что этап расчета рентабельности инвестиций (ROI)
является опциональным, труды зарубежных авторов говорят о необходимости
привлечения внимания к данному показателю в связи с его влиянием
на финансовые результаты организации, реализующей продукт. ROI (Return
On Investment — возврат инвестиций, рентабельность инвестиций
или окупаемость инвестиций) — это финансовая метрика, отражающая
эффективность вложения в определенную деятельность организации,
рассчитывается по формуле (5):
𝑅−𝐼
𝑅𝑂𝐼 = ∗ 100%, (5)
𝐼
где R — доход от вложений;
I — размер вложений.
Данный показатель помогает установить факт прибыльности проекта,
а также оценить степень этой прибыльности. «Показатель прибыльности
инвестиций определяется как отношение годовой прибыли к вложенным
в проект инвестициям» [5, с. 134]. На сегодняшний день расчет ROI не широко
практикуется UX-специалистами, хотя данная сфера исследований имеет
большой потенциал.
С точки зрения бизнеса, проектирование пользовательского опыта
является одним из способов вызвать интерес пользователя к совершению
определенных действий. Компаниям следует вкладываться в UX-оптимизацию
не только из-за конкуренции, но и по причине того, что грамотно

37
спроектированный пользовательский опыт способствует росту дохода: так,
исследование [59] независимой аналитической компании в сфере айти Forrester
оценивает ROI (возврат инвестиций) от вложений в UX-исследования в 9900%
— иными словами, каждый инвестированный доллар в среднем приносит сто
[48].
Институт управления дизайном определил, что дизайн-ориентированные
компании, такие как Apple, Coca-cola, IBM, превзошли индекс S&P, который
показывает среднюю производительность в индустрии, на 288% за 10 лет с 2010
по 2013, рисунок 8.

Рисунок 8 — Рост индекса S&P в дизайн-ориентированных компаниях, Teo Yu

Siang и Фонд интерактивного дизайна

Ф. Спиллерс фокусируется на ROI трех важнейших методов исследования

пользовательского опыта: составление персон, вайрфрейминг и юзабилити-
тестирование [36]. Согласно его исследованиям, без использования качественно
проработанных персон можно потерять суммы, доходящие до четырехкратного
размера возврата инвестиций. Важно заметить, что это персоны, построенные на
научных данных, а не на предположениях. Построение вайрфреймов
обеспечивает на 50% более точные вычисления времени разработки и затрат,

38
на 80% уменьшает необходимость уточнений команды разработчиков и на 25%
сокращает правки и исправление ошибок после запуска продукта. Кроме того,
юзабилити-тестирования дают возможность сэкономить около 90% затрат
на поддержание работы продукта.
Исследования Я. Нильсена и его команды показали, что юзабилити-
ориентированные проекты улучшают средний показатель KPI на 83% по данным
на 2008 год. Этот показатель меньше, чем в 2002 году, когда он составлял 135%,
но все равно является значительным, рисунок 9. [6, с. 31] Несмотря
на относительную давность проведения данных исследований, они до сих пор
рассматриваются многими современными исследователями и считаются
актуальными на сегодняшний день.

Рисунок 9 — Распределение улучшений UX-метрик в двух исследованиях

Как можно заметить по графику, ROI юзабилити стал меньше, с учетом

того, что издержки остались прежними, а прибыль уменьшилась. Измеряемые
бизнес-метрики включали в себя: коэффициенты конверсии (продажи,
лидогенерации), трафик (количество просмотров страниц), продуктивность
пользователя (затраченное на выполнение задач время) и использование целевых
функций (количество пользователей, которые перешли по ссылке на страницы
39
с необходимой информацией). Данное исследование интересно тем, что оно
измеряло UX-показатели с увеличением числа организаций, использующих UX-
подходы в своей деятельности: разница в шесть лет показывает, что к моменту
проведения второго исследования большинство «новых» методов улучшения
юзабилити широко использовались и превращались в базовые. Дизайны,
существовавшие до проведения первого исследования, являлись идеальными
кандидатами для применения UX-исследований и модернизации, так как
не использовали практически никакие методы и не соответствовали на тот
момент предполагаемым стандартам. Даже самое простое исследование
открывало несколько крупных возможностей для улучшения. Кроме того,
причиной низкого роста показателя является факт того, что бюджетирование
UX-инициатив не увеличивалось во время того, как увеличивались требования
к дизайну: согласно исследованию, доля ресурсов, расходуемых на улучшение
UX, оставалось равной 10% в тех компаниях, которые включали юзабилити
в дизайн-процессы. В исследовании Нильсена 2008 года прогнозировалось, что
в будущем наилучшим способом достижения основательных улучшений в
бизнес-метриках вебсайта будет рост индекса лояльности, и авторы называют
десятилетие 2010-2020 «декадой лояльности» [51]. В действительности,
исследования Bain & Company показывают, что ROI работы с лояльными
пользователями выше возврата инвестиций для привлечения новых
пользователей [53]. Несмотря на активно проводимые исследования в настоящее
время на практике наблюдается приоритизация инвестиций в другие отрасли,
нежели в UX-дизайн. Однако на примере кейсов можно убедиться в важности
реализации качественного проектирования пользовательского интерфейса
— рассмотрим некоторые.
Одним из самых известных случаев является история на сегодняшний день
крупнейшей в мире американской компании, которая занимается электронной
коммерцией — Amazon. Компания является ярким примером того, как можно
добиться успеха и повысить ROI, если переместить фокус внимания
на пользовательский опыт и его постоянные оценки. Amazon проводит

40
продолжительные A/B-тестирования на всех аспектах их пользовательских
интерфейсов и модифицирует их на основании полученных данных [45].
Дж. Спул, основатель User Interface Engineering, посчитал, что одна простая
регулировка пользовательского интерфейса принесла компании около 2,7 млрд.
долларов прибыли [58]. Этим изменением стало внедрение вопроса: «Был ли Вам
полезен этот отзыв?» на страницу с отзывами о товаре.
Еще одним известным кейсом является Staples, известная американская
офисная розничная компания, в основном занимающаяся продажей
канцелярских и сопутствующих товаров. Организация увеличила онлайн-
выручку на 500% после UX-ориентированного редизайна сайта [43]. Airbnb,
популярная во всем мире на сегодняшний день онлайн-площадка для
размещения и поиска жилья, после редизайна реферальной программы повысили
бронирования на 300% в день [44]. Mozilla, мировая компания по производству
ПО, одним из самых популярных продуктов которой является известный браузер
Mozilla Firefox, увеличила показатели эффективности на 233% после редизайна,
уменьшив звонки в центры поддержки на 70% [42].
На примерах международных компаний можно увидеть, что их успех,
наблюдаемый в наши дни, помимо ряда мероприятий обусловлен качественным
редизайном, фокусирующемся на юзабилити и пользовательском опыте
клиентов, и позволяет компаниям достигать все больших высот. Однако
необходимо обратить внимание на то, что большинство исследований
фокусируются на оценке эффективности вебсайтов, так как они находятся
на рынке гораздо дольше. Несмотря на универсальность большинства метрик
для подсчета эффективности продукта, UX-бенчмаркинг мобильных
приложений требует отдельного изучения.
Существуют фундаментальные различия в проведении исследований,
тестировании и оценке эффективности вебсайтов и мобильных приложений.
Например, такой показатель как количество загрузок присущ только
приложениям и является одним из важнейших при подсчете эффективности. При
изучении данного параметра необходимо протестировать все возможные

41
каналы, приводящие к скачиванию приложения, чтобы определить наиболее
эффективные каналы, а среди них — те, которые приносят самых активных
пользователей [49]. Еще одной метрикой, присущей исключительно
приложениям — отзывы в онлайн-магазине приложений. Кроме того,
особенностью мобильных приложений является возможность трекинга локации,
подключения сенсоров, доступ к камере. В отличие от вебсайтов, мобильные
приложения предполагают, что пользователь находится в движении, и дизайн
проектируется в соответствии с данными особенностями. Сравним наиболее
популярные метрики, использующиеся при проектировании пользовательского
опыта и интерфейса, таблица 3.
Таблица 3 — Популярные метрики для измерения эффективности вебсайта
и мобильного приложения
Метрики
Вебсайт ROI, NPS, SUS, количество пользователей, количество
(десктопная просмотров, время выполнения задачи, количество ошибок,
и мобильная длительность сессии, коэффициент отсева, индекс конверсии,
версии) количество продаж
Мобильное ROI, NPS, SUS, CSAT, количество пользователей, количество
приложение скачиваний, количество вернувшихся пользователей,
длительность сессии, время выполнения задачи, количество
ошибок, коэффициент отсева, индекс конверсии, количество
обновлений подписки

В таблице отображены метрики, которые используются чаще всего при

проведении исследований пользовательского опыта и его оценке. Можно
увидеть, что большинство показателей, которые измеряются, идентичны, что
не усложняет процесс проведения расчетов, однако освоиться во всех
существующих метриках может быть непросто из-за специфики интерпретации
UX-исследований, отсутствия общепринятых терминологий и классификаций.

42
 Результаты и выводы первой главы
Изучена терминология в дисциплине пользовательского опыта, а также
проблемы интерпретации терминов, проанализированы результаты
исследований отечественных и зарубежных авторов, описаны наиболее
популярные на сегодняшний день методы UX-исследований и их существующие
классификации. Проанализированы метрики, помогающие оценить
эффективность UX и представлены фреймворки и классификации этих метрик.

43
 2 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ UX-ИССЛЕДОВАНИЙ

2.1 Характеристика деятельности организации ФГАОУ ВО «Уральский

федеральный университет им. Б. Н. Ельцина»
Уральский федеральный университет имени первого Президента России
Б.Н. Ельцина является крупнейшим вузом региона, одним из крупнейших
в стране, а также ведущим научно-образовательным центром Урала.
Полное наименование организации: Федеральное государственное
автономное образовательное учреждение высшего образования «Уральский
федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина».
Юридический адрес: Главный учебный корпус УрФУ, 620002,
Екатеринбург, ул. Мира, 19. Учредителем является Министерство науки
и высшего образования Российской федерации.
УрФУ основан по указу Президента РФ Д.А. Медведева №1172
от 21 октября 2009 г. Указ Президента РФ гласил о создании пяти федеральных
университетов, в том числе Уральского — на базе УГТУ-УПИ имени первого
Президента России Б.Н. Ельцина, первого университета в Екатеринбурге,
учрежденного в 1920 году. Позже к УрФУ присоединился Уральский
государственный университет.
2 апреля 2010 года вышло распоряжение Правительства Российской
Федерации о создании федерального государственного автономного учреждения
высшего профессионального образования «Уральский федеральный
университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина». Уральский
федеральный университет создан в контексте реализации концепции
долгосрочного развития Российской Федерации как один из глобальных лидеров
образования и научно-инновационных разработок.
Университет осуществляет подготовку кадров по различным
направлениям науки: социальные и гуманитарные, естественные, инженерные,
математика и информатика, экономика и управление. Основной категорией
услуг являются образовательные услуги и включают в себя среднее
профессиональное образование, бакалавриат, специалитет, магистратуру,
44
аспирантуру, дополнительное профессиональное образование, проектное
обучение, электронные образовательные курсы, международные и научно-
исследовательские услуги. Помимо образовательных Уральский федеральный
университет оказывает ряд других услуг:
− культурно-развлекательные;
− спортивные;
− бытовые;
− питания;
− здравоохранения;
− карьерные;
− социальные;
− информационные;
− полиграфические;
− технические;
− производственные;
− рекламные;
− обеспечения безопасности;
− трудоустройства.
На сегодняшний день в университете обучается более 35 тысяч студентов,
включая около 4 тысяч иностранных студентов из 84 стран мира. Около 4 тысяч
научно-педагогических работников оказывают образовательные услуги
в 12 институтах и 14 учебных корпусах. УрФУ предлагает 108 направлений
бакалавриата, 107 — магистратуры, а также 409 образовательных программ.
Уральский федеральный входит в топ-100 рейтинга Faculty Student Ratio,
занимает 331 строчку рейтинга QS World University Rankings, а также 4 место
в рейтинге 100 лучших российских вузов по версии Forbes – 2020. Кроме того,
вуз занимает 2 место в рейтинге Российского совета по международным делам
по качеству англоязычного интернет-ресурса университета и входит в топ-10

45
рейтинга университетов новой экономики, основанном на исследовании
аналитического центра «Эксперт» [34].
Согласно кодексу этики УрФУ [3], университетское сообщество
утверждает в качестве основополагающих для своего развития ценности
личности, образования и исследования, принципы академической свободы,
профессиональной ответственности, коллегиальности и институциональной
автономии. Социальной миссией университета является подготовка
интеллектуальной группы людей, компетентных, отвечающих высоким
профессиональным и этическим требования специалистов для разных сфер
деятельности, способствующих приумножению региональных, национальных
и общечеловеческих ценностей. Ценности университета включают в себя:
1. Интеллектуальная свобода, профессиональная и коллегиальная
ответственность каждого субъекта университетского сообщества как условие
достижения высоких стандартов образовательной и научно-
исследовательской деятельности университета и возрастания его
институциональной автономии.
2. Педагогическая и научно-исследовательская деятельность в сфере высшего
образования как форма высококвалифицированного служения обществу,
требующая от субъектов университетского сообщества постоянного
совершенствования знаний и специальных навыков, соответствия высоким
профессиональным и моральным критериям, предъявляемым
к образовательной и исследовательской деятельности.
3. Уважение прав человека на свободу мышления и слова, вероисповедания,
частную собственность, безопасность и достойную жизнь.
4. Экологически благоприятная среда как естественная предпосылка
продуктивной деятельности человека. Рачительное отношение к природным
ресурсам.
5. Разнообразие этническое, культурное, социальное как источник жизненной
энергии, коммуникации, взаимопонимания. Сохранение и развитие традиций
российского народа, формирование толерантности.

46
6. Учет в решениях и действиях университетского сообщества интересов
и потребностей всех заинтересованных сторон, стремление соответствовать
ожиданиям заинтересованных сторон.
7. Признание необходимости бережного и эффективного управления
материальными и человеческими ресурсами, строгого соблюдения
экологического и трудового законодательства.
8. Ответственность в исполнении своей социальной миссии: в подготовке
интеллектуальной элиты, компетентных, отвечающих высоким
профессиональным и этическим требованиям специалистов для разных сфер
деятельности.
При этом основная миссия Уральского федерального сформулирована
следующим образом: «повышение конкурентоспособности и обеспечение
реиндустриализации, наращивание человеческого и научно-технического
потенциала, сбалансированное обновление традиционных и развитие
постиндустриальных отраслей экономики России, в первую очередь
на территории Урала» [37]. Согласно официальным данным университета,
стратегической целью создания университета «является формирование
в Уральском федеральном округе научно-образовательного и инновационного
центра, ядром которого станет университет». Для достижения данной цели
важно развивать партнерские отношения с предприятиями округа: система
взаимодействия с партнерами способствует привлечению спонсоров,
организации мероприятий по продвижению бренда университета и участию
в мероприятиях по поддержанию и совершенствованию деятельности
университета в области качества [33].
На сегодняшний день Уральский федеральный университет обладает базой
определенных партнеров, которую необходимо увеличивать для роста
возможностей университета в том числе в области инновационной деятельности.
Учитывая, что цели структурных подразделений по работе с партнерами
напрямую зависят от целей университета и способствуют достижению

47
последних, проблема недостатка конкурентоспособных каналов взаимодействия
с партнерами является актуальной, таблица 4.
Таблица 4 – Первоначальная постановка проблемы университета

Элемент Описание
Проблема недостаток конкурентоспособных каналов
взаимодействия с партнерскими организациями
Воздействует на уровень вовлеченности партнерских организаций
в деятельность университета
Результатом чего стагнация темпов развития взаимодействия
является с партнерскими организациями

Заинтересованные лица университета согласны с существованием данной

проблемы и осознают необходимость принятия мер с целью проведения
ее тщательного анализа и нахождения актуальных путей решения.

2.2 Архитектура организации

2.2.1 Стратегический уровень организации
Миссия Уральского федерального университета заключается в повышении
конкурентоспособности, обеспечении реиндустриализации и развитии
постиндустриальных отраслей экономики страны. Воплощение поставленной
миссии зависит от осуществления стратегических целей и тактических задач.
В рамках проекта 5-100 стратегической целью университета является
формирование в Уральском федеральном округе научно-образовательного
и инновационного центра международного уровня и становление университета
центром данного ядра. На рисунке 10 представлены связи миссии с целями
и целей с задачами.

48
 Рисунок 10 — Модель взаимосвязи миссии, целей и задач университета

Задачи, направленные на достижение стратегической цели,

сформулированы в соответствии с программой развития УрФУ, разработанной
на основании Указа Президента Российской Федерации от 21 октября 2009 г.
№1172 «О создании федеральных университетов в Северо-западном,
Приволжском, Уральском и Дальневосточном федеральных округах». При
разработке программы учитывались мировые тенденции развития
и сложившаяся в российской экономике и УФО ситуация. Реализация
программы позволяет создать основу системы профессионального образования,
развитие которой повышает эффективность системы образования в Уральском
федеральном округе.
Заданные ключевые факторы успеха, которые определяют достижение
стратегической цели, позволяют сформулировать стратегические требования,
рисунок 11.

49
 Рисунок 11 — Факторы, способствующие достижению стратегии
организации

Таким образом, основными факторами успеха университета являются

финансовая устойчивость, возможности для внедрения инновационных
образовательных систем, развитие международных связей в сфере образования
и трудоустройства, исследование потребностей современного рынка труда,
проведение исследований потребностей современного рынка труда, а также
материально-техническое оснащение университета. К ключевым показателям
эффективности относятся повышение качества образовательного процесса
в университете на 20%, увеличение ресурсов для развития кадрового потенциала
на 10%, обновление инфраструктуры университета на 30% и повышение
эффективности управления университетом на 20%.
Миссия Уральского федерального университета, его стратегические цели
и задачи, факторы успеха и ключевые показатели эффективности — данные
компоненты являются составляющими стратегического уровня архитектуры
предприятия, представленного на рисунке 12.
50
 Рисунок 12 — Бизнес-стратегия Уральского федерального университета

Определяющие направления развития были описаны на основании миссии

организации, в свою очередь стратегические цели предполагают способы их
реализации. Ключевые показатели эффективности и факторы успеха позволяют
определить преимущества организации по сравнению с конкурентами.
На основании анализа миссии и целей можно сделать вывод о том, что
стратегические цели университета соответствуют определенному вектору
развития, что позволяет не только развивать научно-исследовательскую
деятельность, формирующую научно-технический потенциал, но и способствует
повышению конкурентоспособности выпускников университета на рынке труда,
что является важным фактором при определении эффективности деятельности
учреждения. Проблему, обозначенную ранее, необходимо рассмотреть более
детально на предмет наличия в ней «узких» мест, так как она напрямую связана
с тактическими целями, которые оказывают прямое влияние на успешность
программы развития.
2.2.2 Уровень бизнес-процессов организации
Базовой частью деятельности любой организации являются бизнес-
процессы, протекающие внутри нее. Основным процессом Уральского
федерального университета является предоставление образовательных услуг,
рисунок 13.
51
 Рисунок 13 — Основной бизнес-процесс УрФУ

Требования потребителей (обучающихся) являются входным

компонентом основного процесса Уральского федерального университета,
выходным — потребители, удовлетворенные результатом процесса. Основной
процесс состоит из таких подпроцессов, как проведение мероприятий для
школьников, предоставление образовательных услуг, обеспечение научно-
исследовательской деятельности, сотрудничество с компаниями-
работодателями и выпуск дипломированных специалистов. Процессы
менеджмента — информационная политика, участие в грантовых конкурсах,
тендерах и федеральных программах — направлены на обеспечение реализации
основного процесса, в то время как процессы обеспечения являются
вспомогательными и снабжают ресурсами деятельность организации
по направлениям основного процесса.
Выполнение бизнес-процессов обеспечивается реализацией определенных
бизнес-функций, представленных на рисунке 14

52
 Рисунок 14 — Бизнес-процессы и бизнес-функции УрФУ

Управление основной деятельностью организации — основная бизнес-

функция процессов менеджмента, в то время как предоставление качественного
образования является бизнес-функцией основных процессов, а для процессов
обеспечения ею является обеспечение функционирования процессов
организации.
Успех в достижении стратегических целей организации зависит от бизнес-
процессов, что делает те и другие зависимыми друг от друга — мы можем
проследить связь между компонентами, которые рассматриваем. Для того, чтобы
исключить проблемы и уменьшить риски их появления, необходимо подробное
изучение этих взаимосвязей, таблица 5.
Матрица связей бизнес-процессов с бизнес-стратегией помогает увидеть,
какие именно процессы могут повлиять на реализацию сформулированной
стратегии университета.

53
Таблица 5 – Матрица связей бизнес-стратегии и бизнес-процессов УрФУ
Стратегические цели УрФУ
Формирование в УФО Становление УрФУ ядром
Бизнес-процесс научно-образовательного научно-образовательного
и инновационного центра и инновационного центра
международного уровня международного уровня
Информационная
✕
политика
Участие в грантовых
✕ ✕
конкурсах, тендерах
Участие в федеральных
✕ ✕
программах
Проведение мероприятий
✕
для школьников
Предоставление
✕ ✕
образовательных услуг
Обеспечение научно-
исследовательской ✕ ✕
деятельности
Сотрудничество с
компаниями- ✕
работодателями
Выпуск дипломированных
✕
специалистов
Обеспечение
✕ ✕
документооборота
Управление
✕ ✕
инфраструктурой
Управление персоналом ✕
Планово-финансовое
✕ ✕
управление

54
 В результате детального моделирования бизнес-процессов и выявления
связей между стратегическими целями организации и бизнес-процессами можно
говорить о реальности выполнения целей.
Основная деятельность Уральского федерального университета
заключается в предоставлении образовательных услуг. Несмотря на то, что
УрФУ является высшим учебным заведением, университет оказывает ряд
прочих услуг, обозначенных на рисунке 15.

Рисунок 15 — Услуги Уральского федерального университета

Услуги, которые предоставляет университет, направлены не только

на основную целевую аудиторию, школьники и студенты, но и на других
заинтересованных лиц: партнерские компании, государственные и частные
организации и прочее.
Организационная структура Уральского федерального университета
является иерархической линейно-функциональной, рисунок 16. В органы
управления образовательной организацией входят Наблюдательный совет,
Ученый совет во главе ректором университета, и Методический совет во главе
с советником проректора по учебной работе. Структурные подразделения
включают в себя институты, представительства и филиалы университета.

55
 Два блока первого проректора курируют 21 структурное подразделение,
такие как Учебно-методический центр профилактики терроризма, Управление
персонала, Управление развития студенческого потенциала, Центр спортивной
и оздоровительной работы, Управление информационной безопасности,
Юридическое управление, Центр по развитию партнерства с выпускниками,
6 инновационно-внедренческих центров и так далее. Блок первого проректора по
экономике и стратегическому развитию курирует такие подразделения, как
Управление бухгалтерского учета и финансового контроля, Отдел управления
качеством, Управление стратегического развития и маркетинга, Планово-
финансовое управление и прочие. В блок директора по образовательной
деятельности входят Департамент международных образовательных программ,
Многофункциональный ресурсный центр образовательной деятельности, Центр
взаимодействия с работодателями, Управление образовательных программ
и другие. Под руководством проректора по развитию образовательной
деятельности находятся Центр развития онлайн-обучения, Центр повышения
квалификации преподавателей и профессиональной переподготовки, Центр
новых образовательных технологий и аудиовизуальных средств обучения
и прочие. Зональная научная библиотека, Учебный проектный центр, Совет
молодых ученых, Научно-исследовательская лаборатория по проблемам
университетского развития и другие структурные подразделения курируются
блоком проректора по науке. Проректор по информационной политике курирует
Издательско-полиграфический центр, Медиацентр, Музейно-выставочный
комплекс, Центр позиционирования и бренд-технологий, Центр развития
партнерских отношений и другие подразделения.

56
57
Рисунок 16 — Организационная структура УрФУ
 Полная организационная структура университета достаточно громоздкая:
в университете более 85 структурных подразделений, многие из которых в свою
очередь имеют несколько отделов, управлений, участков и прочих
подразделений. На рисунке 16 изображены органы управления, структурные
подразделения университета, а также блоки, курирующие другие структурные
подразделения.
Лица, ответственные за реализацию основных процессов организации,
входят в состав подчиненных ректора университета. Рассмотрим матрицу
распределения ответственности в Уральском федеральном университете,
таблица 6.
Таблица 6 — Матрица распределения ответственности
Должность ответственного за процесс

международным связям
Проректор по развитию
Первый проректор по

Проректор по общим
экономике и стратег.
Краткое описание

образ. деятельности
Проректор по науке
Директор по образ.

Проректор по инф.

Проректор по инф.
Первый проректор

Процесс
процесса

Проректор по
деятельности

технологиям

развитию

вопросам
политике
Развитие персонала,
учет и кадровое
Управление
делопроизводство, ✕
персоналом
информационная и
аналитическая работа
Работа со
студентами, оценка
Предоставление
результатов
качественных
обучения, развитие ✕ ✕ ✕ ✕
образовательных
онлайн-обучения,
услуг
предоставление
ресурсов
Документационное
обеспечение
Обеспечение
управления, ✕ ✕
документооборота
обработка данных,
правовое обеспечение

58
 Управление
бухгалтерского учета
и финансового
Финансовая
контроля, налоговый ✕
деятельность
учет, учет
нефинансовых
активов
Взаимодействие с
Деятельность,
работодателями,
направленная на ✕ ✕
развитие партнерских
трудоустройство
отношений
Предоставление
Обеспечение ресурсов,
научно- организация научных
✕ ✕
исследовательской мероприятий,
деятельности инновационная
деятельность
Международные
образовательные
Международная программы, научные
✕ ✕ ✕
деятельность проекты,
партнерство,
адаптация
Операционное
обеспечение,
управление
безопасности, МСЧ,
материально-
Управление
техническое ✕ ✕
инфраструктурой
обеспечение,
управление
эксплуатации
сооружений,
комбинат питания

На основании рассмотренных компонентов представим архитектуру

бизнес-процессов Уральского федерального университета, рисунок 17.

59
 Рисунок 17 — Архитектура бизнес-процессов УрФУ

Совокупность бизнес-процессов, бизнес-функций, услуг, организационной

структуры и матрицы распределения ответственности представляют собой
бизнес-архитектуру, которая направлена на достижение стратегических целей
организации.
2.2.3 Уровень приложений
Реализацию основных процессов обеспечивают приложения, перечень
которых определяется необходимостью для осуществления деятельности
учреждения, рисунок 18. Учитывая масштабы университета и полную
организационную структуру, важно понимать охват приложений, используемых
для функционирования вуза.

60
 Рисунок 18 — Приложения УрФУ

Основными пользователями будут являться студенты и сотрудники

университета. Первая группа участников пользования взаимодействует с тремя
наборами приложений:
1. Облачные решения для обучения: LMS Moodle, Microsoft Office 365 (Microsoft
Teams), Гиперметод, СМУДС;
2. Единая учетная запись: Личный кабинет студента (БРС, Курсовое
проектирование и т.д.), Active Directory;
3. Управление проектами: Microsoft Project.
Сотрудники университета используют следующий перечень приложений:
1. Единая информационная система университета: РУНП, Контрагент;
2. Система электронного документооборота: СЭД Directum;
3. Корпоративная почта: Microsoft Web Mail Outlook;
4. Управление проектами: Microsoft Project;
5. Единая учетная запись: Личный кабинет сотрудника, Active Directory;
6. Облачные решения для обучения: LMS Moodle, Microsoft Office 365 (Microsoft
Teams), Гиперметод, СМУДС.

61
 В таблице 7 представлена матрица использования приложений УрФУ,
рассматривающая их для пользования конкретными участниками организации
для выполнения стоящих перед ними задач.
Таблица 7 — Матрица использования приложений УрФУ
Приложения

MS Web Mail Outlook

Участники Описание

Microsoft Project

Active Directory
Microsoft Office
ЛК сотрудника

СЭД Directum
использования использования

LMS Moodle
ЛК студента

Гиперметод

Контрагент
СМУДС

РУНП
Внутренняя
коммуникация,
ведение
документооборота,
Сотрудники ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕
обеспечение
взаимодействия со
студентами, оценка
деятельности
Внутренняя
коммуникация,
изучение
Студенты дисциплин, сдача ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕
зачетных единиц,
получение
обратной связи

Матрица показывает, какие приложения позволяют реализовывать задачи,

стоящие перед организацией, что важно для осуществления цели учреждения.
Кроме того, каждое из обозначенных приложений используется для поддержки
выполнения бизнес-процессов организации, рисунок 19.

62
 Рисунок 19 — Связь бизнес-процессов и приложений

Рассмотрим взаимосвязь бизнес-процессов и приложений в виде матрицы,

отражающей, какие приложения используются при реализации первых,
таблица 8.
Таблица 8 — Матрица связей бизнес-процессов и приложений
Приложения
MS Web Mail Outlook
Microsoft Project
Microsoft Office

Active Directory

Бизнес-процесс
ЛК сотрудника

СЭД Directum
LMS Moodle
ЛК студента

Гиперметод

Контрагент
СМУДС

РУНП

Информационная политика ✕ ✕ ✕ ✕
Участие в грантовых конкурсах,
✕ ✕ ✕
тендерах
Участие в федеральных
✕ ✕ ✕
программах

63
 Проведение мероприятий для
✕ ✕
школьников
Предоставление
✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕
образовательных услуг
Обеспечение научно-
исследовательской ✕ ✕ ✕
деятельности
Сотрудничество с компаниями-
✕ ✕ ✕
работодателями
Выпуск дипломированных
✕ ✕ ✕ ✕
специалистов
Обеспечение документооборота ✕ ✕ ✕ ✕ ✕

Управление инфраструктурой ✕ ✕ ✕

Управление персоналом ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕ ✕

Планово-финансовое
✕ ✕ ✕ ✕
управление

Архитектура приложений Уральского федерального университета

представлена на рисунке 20.

Рисунок 20 — Архитектура приложений УрФУ

64
 Таким образом, архитектурой Уральского федерального университета
является комплекс группы приложений, выбранных по определенному
функционалу, их взаимосвязей с бизнес-процессами и участниками пользования,
которые оказывают непосредственное влияние на реализацию важнейших
бизнес-процессов учреждения.
2.2.4 Уровень IT-инфраструктуры
Реализацию основных процессов обеспечивает совокупность
программных, технических, организационно-технологических инструментов,
и ИТ-инфраструктура предприятия содержит перечень тех самых инструментов,
рисунки 21 и 22.

Рисунок 21 — Схема инфраструктуры УрФУ

65
 Рисунок 22 — Схема инфраструктуры ИТ-отдела

Таким образом, инфраструктура университета представлена комплексом

инфраструктуры учреждения и его отделов, рисунок 23.

Рисунок 23 — ИТ-инфраструктура УрФУ

66
 2.2.5 Полная модель архитектуры организации
Полная модель архитектуры — это совокупность стратегического
и операционного уровней, а также уровня приложений и ИТ-инфраструктуры,
рисунок 24. Она отражает связь бизнес-процессов, приложений
и инфраструктуры, необходимой для реализации первых и, впоследствии,
достижения стратегических целей организации.

Рисунок 24 — Полная модель архитектуры УрФУ

67
 2.3 Моделирование бизнес-процесса «Оценка эффективности мобильного
приложения»
Для поиска путей улучшения процессов организации применяется
рассмотрение системы с верхнего уровня. Одним из наиболее распространенным
на сегодня инструментом подобного анализа является ARIS Express. Инструмент
позволяет построить карту процессов Process Landscape, которая отражает
описываемые процессы и их подпроцессы виде иерархии — общее
представление о процессе, его особенности, последовательность подпроцессов,
которые в него входят. Рассмотрим подробнее процесс оценки эффективности
мобильного приложения в виде карты процессов, рисунок 25.

Рисунок 25 — Process Landscape процесса «Оценка эффективности мобильного

приложения»

Составленная карта процесса оценки эффективности мобильного

приложения показывает, на какие процессы делится основной процесс:
«Провести исследование», «Собрать измерения», «Сопоставить метрики
и выполнить расчеты», «Интерпретировать результаты». Рассмотрим систему
подробнее с помощью моделей бизнес-процессов, построение которых
68
способствует выявлению проблемных моментов и отражает деятельность
во ходе процесса, участвующих организационных подразделений и лиц, входные
и выходные данные, а также происходящие событие и используемые системы.
Модель бизнес-процесса представлена в виде последовательности
событий, в ходе которых осуществляется преобразование входных данных,
которые содержат все сведения о преобразуемых материалах, учитывают
воздействие документов, являющихся основой для выполнения процесса, и лиц,
задействованных в реализации и влияющих на выходные данные.
Рисунок 26 представляет модель бизнес-процесса «Оценка эффективности
мобильного приложения» AS-IS, состоящую из четырех блоков и отражающую
подпроцессы внутри основного процесса, их особенности и участие лиц и систем
в процессе.
При детальном рассмотрении выявляются наиболее уязвимые места
проекта для того, чтобы проследить, какие изменения необходимо провести.
В рамках процесса таким местом является подпроцессы сбора измерений,
проведения расчетов и выдачи рекомендаций. Автоматизация
последовательности этих процессов способствует ускорению процессов
выявления причин результатов эффективности и способов этих решения.
Таким образом, автоматизация сбора и подсчета измерений, а также
анализа результатов и выдачи рекомендаций по улучшению поспособствует
более рациональному распределению ресурсов и минимизирует риск допущения
ошибок при вычислении. Декомпозиция TO-BE представлена на рисунке 27:
внесение изменений в процессы сбора данных, произведения вычислений
и интерпретации результатов поспособствует рациональному распределению
трудовых ресурсов, соответственно, увеличению производительности
сотрудников предприятия.

69
70
Рисунок 26 — Декомпозиция AS-IS процесса «Оценка эффективности мобильного приложения»
71
Рисунок 27 — Декомпозиция TO-BE процесса «Оценка эффективности мобильного приложения»
 Для определения точной последовательности действий по реализации
проекта необходимо определить точную последовательность действий
по достижению поставленной цели с учетом влияющих на этапы реализации
процесса моменты. Для осуществления процесса был обозначен следующий
алгоритм: «Формирование концепции проекта», «Описание логики работы
приложения», «Разработка интерактивного прототипа», «Тестирование»,
«Формирование отчета»; входными данными будут являться «Перечень методик
и метрик», в процессе будет использована «Постановка на реализацию
прототипа», а также будет создан документ «Отчет», рисунок 28.

Рисунок 28 — Алгоритм процесса «Оценка эффективности мобильного

приложения»

72
 Структурная декомпозиция работ была произведена на основании
методологии внедрения Microsoft Business Solutions Partner Methodology, так как
она отвечает нуждам предприятия — согласно методологии, результатом станет
работающее решение для бизнеса. Использование данной методологии
обеспечивает высокую эффективность проекта и достижение целей благодаря
контролю хода проекта на всех этапах и соответствующем снижении проектных
рисков.
Сетевая модель проекта предназначена для планирования и управления
сложными совокупностями работ и представляет собой модель, которая
отражает всю систему работ и событий по реализацией проекта в логической
и технологической последовательности, рисунок 29.

Рисунок 29 — Сетевой график проекта

Календарное планирование –— процесс формирования и утверждения

календарного плана-графика проекта. В календарном планировании создается
максимально точный план проекта с учетом плановых и прогнозных сроков
выполнения работ, их длительностей, а также в нем оцениваются возможные
трудозатраты по задачам.
Для того, чтобы наглядно показать данное планирование была создана
диаграмма Ганта, которая включает в себя расписание проекта, работы, которые
планируются на проекте, и их взаимосвязь с учетом временных рамок.

73
 В диаграмме Ганта представлена полная длина проекта, отдельные работы
с их длительностью, а также критические и некритические работы проекта,
которые окрашены красным и синим цветом соответственно. Рисунок 30.

Рисунок 30 — Разработка проекта по методологии Microsoft Business Solutions

Partner Methodology

Ресурсное планирование — это процесс, который отвечает за одну

из главных частей проекта, а именно за управление ресурсами и его процессами,
управление сбытом, запеканками и запасами ресурсов. В основном, в проекте
определяются два вида ресурсов — это трудовые и материальные, но помимо
них также существуют затраты по обслуживанию ведения проекта.
На рассматриваемом проекте реализуются только трудовые ресурсы, рисунок 31.
Ид. Название ресурса Тип Единицы Краткое Группа Макс. Стандартная Ставка Затраты на Начисление Базовый Код
измерения название единиц ставка сверхурочных использ. календарь
материалов
1 Руководитель Трудовой Р Люди 100% 375,00р./час 750,00р./час 0,00р. Пропорциональное
Стандартный
проекта
2 UX/UI-дизайнер Трудовой А1 Люди 100% 425,00р./час 850,00р./час 0,00р. Пропорциональное
Стандартный
3 Аналитик Трудовой А2 Люди 100% 410,00р./час 820,00р./час 0,00р. Пропорциональное
Стандартный

Рисунок 31 — Лист ресурсов

74
 Рисунок 32 отражает степень загруженности каждого вида трудовых
ресурсов.

Рисунок 32 — Использование трудовых ресурсов

2.4 Применение методов оценки эффективности мобильного приложения

POS Family card — проект Уральского федерального университета, целью
которого является решение проблемы недостатка конкурентоспособных каналов
взаимодействия с партнерскими организациями Уральского федерального
университета. Проект представляет собой мобильное приложение, позволяющее
пользователю получать выгодные условия на приобретение товаров или услуг
партнерских организаций, участвовать в акциях и узнавать новости
о деятельности упомянутых организаций. Необходимо отметить, что
пользователями приложения могут стать только члены профсоюзной

75
организации студентов УрФУ, так как POS Family Card является своего рода
программой лояльности. На рисунке 33 представлена схема взаимодействия
стейкхолдеров приложения.

Рисунок 33 — Схема взаимодействия стейкхолдеров

Рассмотрим проект приложения подробнее. При входе в приложение после

загрузки пользователю необходимо пройти авторизацию в приложении,
рисунок 34.

76
 Рисунок 34 — Экран авторизации

Если пользователь уже авторизован в приложении, в выделенных окошках

необходимо ввести логин и пароль, затем нажать на кнопку «Авторизоваться».
Предусмотрена система сброса пароля на случай, если пользователь его забыл.
В первом окне у пользователя запрашивается e-mail; если пользователь по тем
или иным причинам он не может предоставить данные своей электронной почты,
пользователь может нажать на кнопку «Я не могу указать эти данные», рисунок
35. В таком случае для прохождения регистрации у пользователя будет запрошен
номер телефона. После введенной электронной почты или номера телефона на

77
оставленный контакт должен прийти уникальный код, который будет являться
подтверждением. Полученный код необходимо ввести в новом окне и нажать
кнопку «Продолжить».

Рисунок 35 — Первый путь пользовательского сценария — регистрация

После подтверждения электронной почты или номера мобильного

телефона, пользователю необходимо придумать пароль, который будет
использоваться при осуществлении входа в приложение. Пароль должен
содержать в себе не менее 6 символов, но не более 9 символов. При двукратном
введении пароля необходимо нажать на кнопку «продолжить». Если пароль
введен верно, то пользователю будет предложено осуществить авторизацию
в приложении, для этого необходимо нажать на кнопку «войти».
Если же пользователь осуществляет первичный вход в приложение
и не имеет своей учетной записи в нем, необходимо выбрать кнопку
«Регистрация». Нажимая на эту кнопку, пользователь переходит на процедуру
регистрации в приложении. Пользователь так же попадает на экран с выбором
категории. В случае, если пользователь нажал кнопку «Я студент УрФУ», ему
необходимо подтвердить данную информацию, введя в новом окне логин
и пароль от личного кабинета в системе УрФУ. Если же пользователь не является
студентом УрФУ, необходимо заполнить короткую форму регистрации.

78
 Далее пользователь попадает на главный экран, рисунок 36. В зависимости
выбранной ранее категории приложение предлагает оформить подписку: если
юзер подтвердил факт того, что он является студентом Уральского федерального
университета, то он сможет выбрать категорию подписки «Для студентов
УрФУ»; если ранее пользователь выбирал характеристику «Я не студент УрФУ»,
то для него будет недоступен выбор подписки «Для студентов УрФУ»,
единственный доступный вариант в таком случае — «Другие категории».
Каждый пользователь должен поставить галочку о согласии с пользовательским
соглашении и политикой конфиденциальности сервиса, после чего он сможет
оформить подписку.

Рисунок 36 — Экраны с оформлением подписки

79
 После оформления подписки в разделе «Кошелек» для пользователя станет
доступна кнопка «Воспользоваться» — именно на нее юзер должен будет нажать
при желании воспользоваться скидочной картой и получить скидку при
использовании услуг компаний-партнеров. После нажатия кнопки
на пользовательском экране появляется карта и QR-код, который необходимо
предъявить компании-партнеру перед совершением покупки. После считывания
QR-кода, пользователь получает установленную скидку на полную стоимость
оказанной услуги или товара, рисунок 37.

Рисунок 37 — Функция «Кошелек»

Просмотреть все возможности системы лояльности пользователь может

в разделе «Партнеры». Перед ним возникает общее меню со всеми компаниями-
партнерами, по каждому из которых доступна краткая информация: логотип,
название и размер скидки. В этом же окне пользователь может проводить поиск

80
компаний-партнеров, фильтровать и добавлять компании-партнеры
в «Избранное».

Рисунок 38 — Меню POS Family Card

В случае, если юзер хочет узнать больше информации о компании-

партнере, он может кликнуть на любую из представленных, рисунок 38. Перед
ним появляется окно с более подробно информацией, которая включает в себя:
галерею с фото, адрес и карты, а также подробное описание компании-партнера.
В разделе «Новости» пользователь может читать об акциях от компаний-
партнеров, а также следить за новыми компаниями, которые присоединили
к системе лояльности. В разделе «Профиль» у пользователя собрана основная
информация: привязанный электронный адрес, статус и вид подписки.
На данном этапе проект полностью готов, в связи с чем целесообразно
провести UX-исследования. Учитывая этап разработки выбор был сделан
в пользу исследования «дневников» и лабораторных исследований: первые
позволяют определить контекст, в котором пользователь может столкнуться
с продуктом, а вторые помогают подтверждать или опровергать предположения
о продукте.
Исследования «дневников» подразумевают регулярную и немедленную
фиксацию информации о моментах, которые заставили участников исследования
подумать обо всем, что относится к предмету исследования [57]. В случае с POS

81
Family Card индикаторами явились скидки, акции, системы лояльности.
Проведения данного метода UX-исследования проходило в пять шагов:
1. Планирование и подготовка. На данном этапе был определен срок
проведения в две недели с 5 по 19 марта 2021; каналами передачи
информации от респондентов были выбраны социальные сети; была собрана
группа из 34 участников исследования от 17 до 28 лет в соответствии с
типами пользователей в соотношении 1:1. Также были подготовлены
инструкции для участников в текстовом виде.
2. Бриф участников исследования. На личных и онлайн-встречах с участниками
обсудили детали, утвердили даты передачи информации и закрыли
существующие вопросы по исследованию.
3. Сбор информации от участников.
4. Сбор обратной связи. По окончанию исследования были проведены
интервью с участниками для уточнения деталей.
5. Анализ полученных данных. Результаты анализа представлены в таблице 9.
Таблица 9 — Анализ данных «дневников»
Локация Обстоятельства Эмоции Кол-во Кол-во не
студентов студентов
УрФУ УрФУ
Продуктовый Плановые Положительные 15 13
магазин покупки
Дом Скука, просмотр Нейтральные 12 13
телепередач
с семьей,
усталость,
уборка
Кафе / При виде Нейтральные 9 8
ресторан брошюр
с информацией

82
 о программах
лояльности
Улица При виде Ближе 4 2
наружной к отрицательным
рекламы
Работа / Во время Положительные 7 11
университет обеденных
перерывов

На основании полученных дневников были выделены следующие

критерии для анализа: место, в котором пришли мысли о предмете исследования;
обстоятельства, при которых это произошло; средняя оценка эмоций,
получаемых в результате обстоятельств; количество людей, которые
зафиксировали подобные данные. Были вынесены только офлайн-события, так
как они представляют наибольший интерес: мысли о предмете исследования,
спровоцированные онлайн-активностями, посещали каждого респондента
благодаря таргетированной рекламе, уведомлениям из существующих
приложений, а также во время использования электронного кошелька.
На основании полученных данных можно сделать следующие выводы:
− чаще всего пользователи склонны задумываться о темах, тесно
связанных с исследуемым продуктом во время онлайн-активностей;
− пользователи достаточно часто сталкиваются с индикаторами
предмета исследования во время выполнения рутинных действий при
наименьшей занятости, ожидая положительных эмоций;
− наружная реклама акций оценивается отрицательно.
В качестве рекомендаций по улучшению было предложено внедрение
интерактивных элементов в мобильное приложение, а также увеличение
количества партнеров, представляющих индустрию питания.
Лабораторные исследования представляли собой наблюдение выполнения
участниками исследования задание по авторизации в приложении. Во время

83
выполнения задания участники делились вслух своими мыслями, и все важные
детали действий фиксировались модератором. В процессе исследования была
выделена проблема авторизации, которая заключалась невозможности сбросить
пароль при авторизации через личный кабинет студента УрФУ. На основании
исследования были выдвинуты рекомендации по модификации авторизации
добавлению функции восстановления пароля при авторизации через личный
кабинет студента.
Помимо проведения UX-исследований были посчитаны показатели SUS
— метрики, позволяющей оценить, насколько продукт удобный для
пользователя. Для вычисления показателя необходимо провести опрос среди
группы участников исследования: после их изучения прототипа продукта
участникам предлагается оценить 10 стандартных утверждений по шкале от 1 до
5, где 1 — совершенно не согласен и 5 — полностью согласен [38]. Утверждения
выглядели следующим образом:
1. Я буду часто использовать эту систему.
2. Система слишком сложная.
3. Системой легко пользоваться.
4. Мне понадобится помощь, чтобы научиться пользоваться этой системой.
5. Разные функции в этой системе правильно сгруппированы.
6. В системе слишком много несоответствий.
7. Большая часть людей очень быстро научится пользоваться этой системой.
8. Эту систему очень трудно использовать.
9. Я уверенно себя чувствовал(а), используя эту систему.
10.Мне пришлось многому научиться, прежде чем я смог(ла) работать
с системой.
В опросе участвовало 34 респондента, для каждого из которых был
посчитан SUS. Результаты расчетов представлены на рисунке 39.

84
 Рисунок 39 — Таблица вычислений SUS для POS Family Card

Средний показатель SUS = 68, результат, который получился на практике

— 61. Показатели SUS от 0 до 62.6 сигнализируют о критичных проблемах
приложения: пользователи считают продукт неудобным. Проанализировав
средние показатели оценок можно заметить, что, несмотря на то, что
пользователи не считают систему сложной и нелогичной и не против часто ею
пользоваться, результаты говорят о том, что они не чувствовали себя уверенно
при использовании приложения. Чтобы найти корень проблемы, рекомендуется

85
провести исследование по методу сортировки карточек, привлекая пользователя
к проектированию более удобного интерфейса.
Результаты и выводы второй главы
В ходе работы была изучена деятельность Уральского федерального
университета, построены бизнес-стратегия, бизнес-архитектура, архитектура
приложений, а также ИТ-инфраструктура, которые в комплексе составили
полную модель архитектуры учреждения. Был построен Process Landscape
процесса «Оценка эффективности мобильного приложения», рассмотрен
процесс AS-IS и построен процесс TO-BE, также был разработан проект
по методологии MBS Partner Methodology. Был исследован проект приложения
Уральского федерального университета POS Family Card, проведены UX-
исследования в рамках проекта и осуществлен подсчет эффективности
по метрике System Usability Scale. Сформулированы рекомендации на основании
исследований и вычислений.

86
 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МОБИЛЬНОГО ПРИЛОЖЕНИЯ ДЛЯ
ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ UX-ДИЗАЙНА МОБИЛЬНЫХ
ПРИЛОЖЕНИЙ

3.1 Разработка концепции мобильного приложения для оценки

эффективности UX-дизайна мобильных приложений
На основании проведенных исследований на предприятии было принято
решение о необходимости автоматизации процесса оценки эффективности UX
продуктов. Информационная система — мобильное приложение Benchux,
рисунок 40, которое позволяет оценить эффективность мобильного приложения
с помощью расчета метрик, сравнения их со средними показателями
и собственными.

Рисунок 40 — Прототип иконки приложения Benchux

Помимо этого, в приложении представлены гайды по UX-исследованиям

и метрикам, а также есть возможность быть в курсе событий UX-мира
и отслеживать изменения показателей. Данная система помогает
автоматизировать рассматриваемый ранее бизнес-процесс оценке

87
эффективности мобильного приложения. Продукт нацелен на пользователей,
которые хотят улучшить качество пользовательского опыта своих собственных
приложений, тем самым повысить показатели эффективности организации.
Опираясь на данные, полученные в результате обработки теоретических основ,
был сделан вывод о необходимости систематизации данных о пользовательском
опыте в российском сегменте с целью повышения всеобщей осведомленности
и обеспечению конкурентоспособности продуктов на рынке, а также
о потребности в автоматизации процесса вычисления необходимых метрик.
Приложение будет представлять собой систему, позволяющую создать
аккаунт для хранения данных о своих приложениях, отслеживания динамики
изменений различных показателей и получения рекомендаций для улучшения
эффективности мобильного приложения. Для наглядности подробно рассмотрим
первичный алгоритм работы приложения на рисунке 41.

Рисунок 41 — Первичная схема работы приложения

88
 Как можно увидеть на схеме, статистика зависит от показателей,
отображаемых в профиле, показатели зависят от метрик, а метрики — от методов
исследования. На основании такого взаимодействия элементов проводится
оценка и выдача рекомендаций. Рассмотрим подробнее алгоритм проведения
расчетов на рисунке 42.

Рисунок 42— Первичный алгоритм вычисления показателей эффективности

Данный процесс зависит от того, подключил ли пользователь возможность

синхронизации метрик.
89
 3.2 Проектирование дизайна мобильного приложения
В соответствии с алгоритмом работы приложения был создан прототип
на платформе Figma, рисунок 43.

Рисунок 43 — Прототип мобильного приложения Benchux в Figma

90
 При первом запуске приложения открывается экран авторизации:
незарегистрированным пользователям предлагается пройти регистрацию,
а зарегистрированным — войти в свой аккаунт, после чего пользователь
попадает в свой профиль и имеет возможность добавить приложение,
эффективность которого собирается отслеживать, рисунок 44.

Рисунок 44 — Экраны авторизации и профиля

После добавления приложения появляется возможность подключения

систем метрик для быстрого экспорта данных. При нажатии на само приложение
открывается экран с основными метриками, которые предлагается отслеживать:
ROI, SUS, NPS, CSAT, длительность сессии, коэффициент отсева, индекс
конверсии и количество скачиваний, а при желании можно добавить
дополнительные показатели. Так как приложение нацелено на людей, которые
не являются специалистами в данной отрасли, существует опция
информационной справки о показателе — она открывается при помощи нажатия
на знак вопроса, стоящий справа от показателя, рисунок. 45

91
 Рисунок 45 — Экраны показателей и их описаний

Перейти на экран с вводом данных для подсчета конкретной метрики

можно как с экрана показателей, так и с экрана подсказки. После того, как
данные введены и сохранены, на экране с метриками отражается вычисленный
по формуле показатель, отражается прогресс в виде зеленой стрелки вверх или
красной стрелки вниз, фиксируется дата произведения измерения, а также
ставится оценка показателя в виде «смайлика»: он окрашен в красный, если
показатель ниже среднего на рынке, и в зеленый, если он ему равен или выше.
Кроме того, после вычисления определенной метрики появляется график
динамики изменений показателей во вкладке «Статистика». Эти процессы
представлены на рисунке 46.

92
Рисунок 46 — Введение данных, расчет показателя и отображение статистики

В случае, если какой-то показатель имеет негативную оценку приложения,

при нажатии на красный «смайлик» система выдает всплывающее сообщение
с более подробной информацией статуса метрики и предлагает разобраться
в причинах низкого показателя. Так пользователь оказывается на экране
с рекомендациями в зависимости от полученного результата. Так как каждому
результату могут соответствовать методы UX-исследований, которые помогут
разобраться в причине тех или иных результатов, система предлагает выбрать
наиболее подходящий для тестируемого приложения из тех, что остались
в процессе невидимой для пользователя фильтрации по определенным
показателям, рисунок 47.

93
 Рисунок 47 — Экраны с негативной оценкой приложения и рекомендации
по улучшению показателей

При переходе на экран с непосредственно предлагаемым методом

исследования пользователь может изучить информацию о методе и принять
решение о проведении такого рода исследования либо вернуться назад
в профиль. Важно отметить, что информация обо всех актуальных методах
находится в разделе «Методы» в виде кнопок, перемещающих пользователя
в экраны с полезной информацией и инструкциями, рисунок 48.

94
 Рисунок 48 — Экран одного метода и каталога с методами

Помимо раздела с методами существуют раздел с новостями из индустрии

и метриками, которые могут пригодиться при расчете эффективности
мобильного приложения. Каждая метрика кликабельна и переносит
пользователя на экран с подробной информацией о показателе, способах
вычисления, сбора данных для вычислений. Кроме того, каждая страница
описания метрики предполагает возможность ввести данные для расчета данного
показателя и автоматического перенесения результатов в раздел профиля,
рисунок 49.

95
 Рисунок 49 — Разделы «Новости» и «Метрики» приложения

Таким образом, данный продукт нацелен на помощь в произведении

расчетов и исследований пользовательского опыта мобильного приложения для
способствования росту эффективности продукта и как следствие увеличению
финансовых показателей организации.

3.3 Экономическое обоснование

Для того, чтобы оценить текущую деятельность предприятия
и реализовать проект на его базе, необходимо провести оценку экономической
эффективности. Одним из самых распространенных способов оценки
экономической эффективности айти-проектов — финансовый метод,
подразумевающий расчет таких показателей, как NVP, IRR и PP.
При проведении расчетов важно определить базу расчетов, в том числе
— стоимость часа работы задействованных при реализации проекта
специалистов, таблица 10.

96
Таблица 10 — Стоимость часа работы задействованных специалистов
Зарплат Зарплата Затраты Затрат
а "на НДФЛ, "на Страховы на ы на
Должность
руки", руб./мес руки" + е взносы, оплату оплату
специалиста
руб./мес . НДФЛ, руб./мес. труда, труда,
. руб./мес. руб./мес. руб./ч
48 63
Руководитель проекта 42 100 6 290,80 14 614,02 375
390,80 004,83
52 68
Аналитик 46 050 6 881,03 15 985,17 410
931,03 916,21
54 71
UX/UI-дизайнер 47 730 7 132,07 16 568,34 425
862,07 430,41

Час работы специалистов высчитывался на основании данных заработной

платы руководителя проекта, аналитика и UX/UI-дизайнера. Затраты на оплату
труда — это совокупность следующих данных: «серая» зарплата, НДФЛ,
страховые взносы. Было вычислено, что затраты на оплату труда руководителя
проекта составили 63 004,83 рубля, аналитика — 68 916,21 рублей, а UX-UI-
дизайнера — 71 430,41 рублей. При этом стоимость часа работы рассчитывается
с учетом трудозатрат и величины ставки на основании методологии Microsoft
Buriness Solutions Partner Methodology. Согласно данной методологии на каждом
из шести этапов каждый специалист будет иметь определенную нагрузку,
таблица 11.
Таблица 11— Затраты на оплату труда на этапе реализации проекта
Ставка, руб./ Затраты на оплату
Этап проекта/ Специалист Трудозатраты, ч
ч труда, руб.
Диагностика 224 - 106 000
Аналитик 40 410 16 400
UX/UI-дизайнер 112 425 47 600
Руководитель проекта 112 375 42 000
Анализ 264 - 113 600
Аналитик 80 410 32 800
UX/UI-дизайнер 56 425 23 800
Руководитель проекта 152 375 57 000
Дизайн 128 - 115 240
Аналитик 64 410 26 240

97
 UX/UI-дизайнер 160 425 68 000
Руководитель проекта 56 375 21 000
Разработка и тестирование 256 - 105 920
Аналитик 192 410 78 720
UX/UI-дизайнер 64 425 27 200
Развёртывание 352 - 145 880
Аналитик 168 410 68 880
UX/UI-дизайнер 160 425 68 000
Руководитель проекта 24 375 9 000
Начальное сопровождение 224 - 57 440
Аналитик 64 410 26 240
UX/UI-дизайнер 24 425 10 200
Руководитель проекта 56 375 21 000
ИТОГО: 644 080

В зависимости от количества времени, требуемого на выполнение

конкретного этапа, а также от ставки сотрудников результаты расчеты затрат
на оплату труда каждого этапа могут отличаться. Суммарный итог составил
644 080 рублей.
Еще один важный параметр —ежемесячные затраты на оплату труда
на этапе эксплуатации. На основании расчетов суммарным значением является
5 790 рублей, таблица 12.
Таблица 12— Затраты на оплату труда на этапе эксплуатации проекта
Затраты на
Этап проекта/ Трудозатраты, Ставка,
оплату Задачи/ виды работ
Специалист ч руб./ ч
труда, руб.
Текущая
14 - 5 790
эксплуатация
Анализ эффективности
Аналитик 4 410 1 640
системы
Актуализация
8 425 3 400
UX/UI-дизайнер компонентов системы
Руководитель Мониторинг работы
2 375 750
проекта системы
ИТОГО: 5 790

98
 После расчета периодических трат на оплату труда вычисляется стоимость
материальных и нематериальных вложений.
Однако стоит заметить, что на этапе внедрения решения
рассматриваемому предприятию не придется реализовывать данные виды
вложений в силу того, что существующая материально-техническая база
позволяет этого избежать. Все используемые в проекте инструменты в том числе
являются инструменты, которые способствуют осуществлению основной
деятельности.
Далее производится выявление статей накладных расходов и их
содержания на этапе реализации — на выделяют эксплуатацию офисных
помещений, управленческие расходы и канцелярию, которые составляют 25%
от суммы затрат и равняются 161 020 рублей, таблица 13.
Таблица 13 — Статьи накладных расходов и их оценка на этапе реализации
проекта
Содержание статей накладных
№ Статьи накладных расходов
расходов
Около 25 м2 на 3 рабочих места с
учётом общих помещений, затрат
1 Эксплуатация офисных помещений на электроэнергию и
водоснабжение, отопление,
ежедневная уборка
Руководство компании и
2 Управленческие расходы
бухгалтерия
3 Канцелярия Бумага, ручки, карандаши
[% от трудозатрат в денежных
Метод расчёта накладных расходов
единицах]
Сумма трудозатрат в денежных единицах
[A] 644 080
(руб.)
Принятая доля (%) накладных расходов от
[B] 25%
[A]
Оценка накладных расходов в денежных
[C] 161 020
единицах (руб.)

Помимо расчета статей накладных расходов во время реализации важно

посчитать эти показатели на этапе эксплуатации проекта, таблица 14.

99
Таблица 14 — Статьи накладных расходов и их оценка на этапе эксплуатации
проекта
Содержание статей накладных
№ Статьи накладных расходов
расходов
Около 25 м2 на 3 рабочих места с
учётом общих помещений, затрат
1 Эксплуатация офисных помещений на электроэнергию и
водоснабжение, отопление,
ежедневная уборка
Руководство компании и
2 Управленческие расходы
бухгалтерия
3 Канцелярия Бумага, ручки, карандаши
[% от трудозатрат в денежных
Метод расчёта накладных расходов
единицах]
Сумма трудозатрат в денежных единицах
[A] 5 790
(руб.)
Принятая доля (%) накладных расходов от
[B] 25%
[A]
Оценка накладных расходов в денежных
[C] 1 448
единицах (руб.)

Метод освоенного объема позволяет не только осуществить планирование

стоимости проекта, но и измерять и контролировать эффективность реализации
проекта. Рисунок 50 показывает расчет затрат проекта без учета накладных
расходов, а рисунок 51 — с их учетом на основании расчета 25% от стоимости
работ.

100
Рисунок 50 — Затраты проекта без учета накладных расходов

101
Рисунок 51 — Затраты проекта с учетом накладных расходов

102
 Последующий расчет финансовых показателей оценки эффективности
производится на основании данных о инвестиционных и текущих вложениях
и величинах оттока и притока денежных средств. В статьях оттока и притока
рассматриваются расходы на оплату труда, а также материальны
и нематериальны вложения и накладные расходы.
Разницей между величинами притока и оттока денежных средств является
величина чистого денежного потока. Чистый дисконтированный денежный
поток по периодам представляет из себя значение коэффициента
дисконтирования, помноженное на значение чистого денежного потока,
и рассчитывается на основании ставки дисконтирования и расчетного периода,
таблица 15.
Таблица 15 — Значение ставки и коэффициента дисконтирования
Ставка дисконтирования Rгод, % годовых 9,60%
Расчетный период 1 мес.
Ставка дисконтирования Rмес, % в месяц
0,7668%
[Rмес = (1+Rгод)^1/12 - 1]
Коэффициент дисконтирования 1/(1+Rмес)^12 0,9124

Ставка дисконтирования для проекта равняется 9,6% годовых: под такой

процент банк предлагает выдать предприятию запрашиваемую сумму, равную
805 100 рублям.
Показатель чистого приведенного дохода в динамике будет зависеть
от чистого дисконтированного дохода на этапе реализации и эксплуатации.
На рисунке 52 представлены данные для расчета финансовых показателей
экономической эффективности.

103
 Investments 1-й мес. 2-й мес. 3-й мес. 4-й мес. 5-й мес. 6-й мес. 7-й мес. 8-й мес. 9-й мес. 10-й мес. 11-й мес. 12-й мес.

1. Инвестиционные и текущие вложения 805 100 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238
Расходы на оплату труда [таб.2] & [таб.3] 644 080 5 790 5 790 5 790 5 790 5 790 5 790 5 790 5 790 5 790 5 790 5 790 5 790
Материальные вложения [таб.4 разд. I] & [таб.5 разд. I] 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Нематериальные вложения [таб.4 разд. II] & [таб.5 разд. II] 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Накладные расходы [таб.6] & [таб.7] 161 020 1 448 1 448 1 448 1 448 1 448 1 448 1 448 1 448 1 448 1 448 1 448 1 448

2. Отток ДС 805 100 327 238 367 238 407 238 447 238 487 238 527 238 567 238 607 238 689 190 719 790 761 790 803 790
Себестоимость производства продукта/выполнения заказа [из поясн.
0 320 000 360 000 400 000 440 000 480 000 520 000 560 000 600 000 640 000 680 000 720 000 760 000
эконом. раздела]

104
Инвестиционные и текущие вложения [таб.8 разд.1] 805 100 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238 7 238
Налоги (все учтено без НДС, налог на прибыль 20%) [расчет] 0 0 0 0 0 0 0 0 0 41 953 32 553 34 553 36 553

3. Приток ДС 0 400 000 450 000 500 000 550 000 600 000 650 000 700 000 750 000 800 000 850 000 900 000 950 000
Выручка от внедрения системы в денежном выражении 0 400 000 450 000 500 000 550 000 600 000 650 000 700 000 750 000 800 000 850 000 900 000 950 000

4. Чистый денежный поток по периодам (NCFi) -805 100 72 763 82 763 92 763 102 763 112 763 122 763 132 763 142 763 110 810 130 210 138 210 146 210
5. Чистый дисконтированный денежный поток по периодам
(NCFi * к-т дисконтирования) -805 100 66 389 75 513 84 637 93 761 102 885 112 010 121 134 130 258 101 104 118 805 126 104 133 403
6. Чистый приведенный доход NPV в динамике -805 100 -738 711 -663 198 -578 560 -484 799 -381 913 -269 904 -148 770 -18 512 82 592 201 396 327 500 460 904

Рисунок 52 — Статьи накладных расходов и их оценка на этапе эксплуатации проекта

 На основании рисунка 52 можно сделать выводы, что прогнозируемая
величина показателя чистого приведенного дохода в динамике — 460 904 рубля.
Данное значение говорит об эффективности проекта, так как оно значительно
превышает ноль. Кроме того, срок окупаемости проекта с учетом ставки
дисконтирования составит девять месяцев, рисунок. 53

Рисунок 53 — Диаграмма зависимости величины чистого приведенного

дохода от времени

Таким образом, можно заключить, что вложенные в проект инвестиции

оправдают себя благодаря повышению производительности труда. Анализ
полученных данных позволяет назвать рассматриваемый проект рентабельным
и имеющим высокую инвестиционную привлекательность. Внедрение данного
проекта поможет увеличить показатели выручки и, соответственно, других
зависящих показателей.
Результаты и выводы третьей главы
В третьей главе описана концепция мобильного приложения для оценки
эффективности мобильных приложений на основании UX-метрик. Описана
разработка прототипа указанного мобильного приложения и визуально
105
представлены его элементы. Проведен расчет экономической эффективности
рассматриваемого проекта, который дает возможность назвать внедрение
разрабатываемого продукта прибыльным.

106
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы была достигнута основная цель — разработана

концепция внедрения продукта, позволяющего оценить эффективность
мобильного приложения путем расчета различных показателей эффективности,
а также разработать рекомендации по улучшению данных показателей за счет
предоставления методов UX-исследований, относящихся к проблемной
ситуации и влияющих на величину показателя. Кроме того, решены все
поставленные задачи, а именно изучены процессы проектирования
пользовательского опыта и интерфейса; разработан проект по методологии MBS
Partner Methodology и осуществлены этапы диагностики, анализа и дизайна;
изучена и проанализирована деятельность Уральского федерального
университета; проанализирована и исследована информационная система
организации, предложены рекомендации по способам улучшения продукта
на основании проведенных исследований; разработан прототип продукта
по автоматизации оценки эффективности мобильного приложения; проведена
оценка экономической эффективности внедрения данного продукта.
Разрабатываемый продукт позволяет автоматизировать деятельность,
осуществляемую в рамках процесса оценки эффективности мобильного
приложения. Благодаря автоматизации:
− уменьшается количество затрат трудовых ресурсов;
− повышается эффективность и точность процесса;
− уменьшаются риски совершения ошибок при интерпретации
результатов вычислений и исследований.
Продукт, прототип которого был создан в рамках работы, позволяет
увеличить прибыль организации благодаря рекомендациям, которые
формируются на основании вычислений показателей эффективности
мобильного приложения организации. Данные рекомендации содержат
предложения по наиболее эффективному способу нахождения проблемы,
которая влияет на количество пользователей, качество пользовательского опыта

107
и как следствие финансовые результаты деятельности организации, а также
многие другие показатели.
Актуальность темы обусловлена необходимостью развития использования
лучших практик UX-дизайна продуктов с целью привлечения дополнительных
ресурсов и повышения конкурентоспособности организации.
Объектом исследования являлась информационная система Уральского
федерального университета POS Family Card. Предметом исследования являлся
процесс разработки концепции внедрения UX-исследований и оценки
эффективности мобильного приложения.
В диссертации была представлена концепция проектирования
пользовательского опыта и описаны явления, которые относятся к данной
деятельности. Также представлен обзор методов UX-исследований
и показателей, которые высчитываются для оценки эффективности ИТ-
продуктов, разработанных в качестве инструмента получения или увеличения
прибыли организации. Во второй главе подробно рассмотрена деятельность
организации: построена полная модель архитектуры Уральского федерального
университета, рассмотрен процесс оценки эффективности мобильного
приложения, проанализирован продукт предприятия: применены методы UX-
исследования и оценки эффективности, а также выдвинуты рекомендации на
основании полученных результатов. В третьей главе разработана концепция
продукта, который позволяет оценить эффективность UX-дизайна мобильного
приложения, спроектирован его прототип. В завершении главы рассчитана
экономическая эффективность проекта, которая показала, что он окупится
спустя 9 месяцев и, следовательно, является эффективным.
Подводя итоги выпускной квалификационной работы можно сделать
вывод о том, что благодаря достижению поставленной цели эффективность
предприятия может увеличиться с учетом внедрения разработанного продукта.

108
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. ГОСТ 9241-151-2014 «Эргономика взаимодействия человек — система.

Часть 151. Руководство по проектированию пользовательских
интерфейсов сети Интернет».
2. ГОСТ 9241-210-2016 «Эргономика взаимодействия человек — система.
Часть 210. Человеко-ориентированное проектирование интерактивных
систем».
3. Кодекс этики университетского сообщества ФГАОУ ВПО Уральского
федерального университета.
4. Рейдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения
прибыли // РИА «Стандарты и качество». — 2006.
5. Т.Ф. Палей. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Изд. 2-ое,
перераб. доп. — Казань: Изд-во «Фолиантъ», 2011, — 162 с.
6. J. Nielsen, J.M. Berger, S. Gilutz, K. Whitenton. Return on Investment (ROI) for
Usability. 4th edition. —2012.
7. Долгих М. Н. Дизайн и виртуальная среда: дигитальные ландшафты в аспекте
гибридных медиа // Вестник Томск. гос. ун-та. 2014. № 379. С. 86–91.
8. Ходин А.В., Шуклин Д.А., Шалобаев Е.В. Особенности UX-дизайна
интернет-проектов // Альманах научных работ молодых ученых
университета ИТМО: Статья в сборнике трудов конференции. — 2016.
9. Bruun, A., Larusdottir, M., Nielsen, L., Nielsen, P. A., & Persson, J. S. The Role
of UX Professionals in Agile Development: A Case Study From Industry. In
Proceedings of the 10th Nordic conference on Computer-Human Interaction
(NordiCHI '18), pp. 352-363. Association for Computing Machinery. — 2018.
10. Cassandra R., 38. Usability Testing — 2016. Technical Communications.
11. Davis F. D., Bagozzi R. P., Warshaw P. R., User acceptance of computer
technology: A comparison of two theoretical models, Management Science, vol.
35, no. 8, pp. 982-1003. — 1989.
12. Davis F. D., Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance
of information technology, MIS Quarterly, vol. 13, no. 3, pp. 319-340. — 1989.
109
13. Farooq, U. and Munko, J.T. Industry Is Changing, and So Must We. In Proceedings
of the 33rd Annual ACM Conference Extended Abstracts on Human Factors
in Computing Systems. ACM, pp. 655-661 — 2015.
14. Fowler H., The Human-UX/UI Relation, Bachelor’s thesis, Texas A&M
University. — 2019.
15. Giff S., Dogan H., UX Research is Dead. Long live UX Research!, Proceedings of
the 30th International BCS Human Computer Interaction Conference (HCI) —
2016.
16. Harley A.. Personas Make Users Memorable for Product Team Members. — 2015.
17. Kaufmann E., Capp é O., elien Garivier A.. On the Complexity of A/B Testing.
Conference on Learning Theory, Jun 2014, Barcelona, Spain. JMLR: Workshop
and Conference Proceedings, 35, pp.461-481, 2014, Proceedings of The 27th
Conference on Learning Theory.
18. Khalid Ashraf M., Nouman M., Mobile UX design. First International Conference
on Management and Commerce (ICMC-2018) — 2018.
19. Kujala S., Roto V., Väänänen-Vainio-Mattila K., Karapanos E., Sinnelä A., UX
Curve: A method for evaluating long-term user experience, Interacting with
Computers, Volume 23, Issue 5, September 2011, pp. 473–483. — 2011.
20. Lai-Chong Law E., van Schaik P., Roto V., Attitudes towards User Experience
(UX), International Journal of Human-Computer Studies, Volume 72, Issue 6, June
2014, pp. 526-541. — 2014.
21. Mohd Amifarez B Hamidun Web Usability Testing Guidelines — Incorporate
Usability Testing Application. — 2004.
22. Rohrer, & Christian. When to Use Which User Experience Research Methods
(Alertbox). — 2008.
23. Roth, R. E. User Interface and User Experience (UI/UX) Design. The
GeographicInformation Science & Technology Body of Knowledge (2nd Quarter
2017 Edition), John P. Wilson (ed.). — 2017.

110
24. Scenario Mapping: Design Ideation Using Personas By Kim Salazar on March 28,
2021, John Pruitt, Tamara Adlin. 2006. The Persona Lifecycle: Keeping People in
Mind Throughout Product Design. Morgan Kaufmann.
25. Turumugon P., Baharum A., Hanapi R., Kamarudin N., Rahim E. A., Omar M.,
Users’ Mental Model Pattern for User Interface Design of Mobile Shopping Apps.
Advanced Science Letters, Volume 24, Number 2, February 2018, pp. 1158-1162.
— 2018.
26. Waardhuizen, Michael & McLean-Oliver, Jennifer & Perry, Nancy & Munko, Joe.
(2019). Explorations on Single Usability Metrics. CHI EA '19: Extended Abstracts
of the 2019 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems. 1-8.
27. Wonchan C., Bengisu T., Effective Use of User Interface and User Experience in
an mHealth Application, User Experience (UX) In Information Systems (IS) for
Health and Wellness Minitrack. — 2017.
28. 21 метод UX-исследований: какой выбрать [Электронный ресурс]. URL:
https://habr.com/ru/post/511652/ (Дата обращения: 17.05.2021).
29. Г.С. Асатрян. Интерактивный дизайн как инструмент коммуникации с
пользователем [Электронный ресурс] // Актуальные проблемы авиации и
космонавтики. 2016. №12. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/interaktivnyy-
dizayn-kak-instrument-kommunikatsii-s-polzovatelem (Дата обращения:
03.06.2021).
30. Дизайн взаимодействия с пользователем – Анализ – Google Trends
[Электронный ресурс]. URL:
https://trends.google.com/trends/explore?date=all&geo=US&q=%2Fg%2F120_g
8jl (Дата обращения: 01.05.2021).
31. Е. Н. Косова. Гуманистические ценности и этическая направленность
дизайна в культуре модернизма. Феномен инклюзивного дизайна
[Электронный ресурс] // Сборник трудов международной научно-
практической конференции «Инновации и дизайн». 2020. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/gumanisticheskie-tsennosti-i-eticheskaya-

111
 napravlennost-dizayna-v-kulture-modernizma-fenomen-inklyuzivnogo-dizayna
(Дата обращения: 03.06.2021).
32. Патнюк И.В., Универсальный дизайн — инновационная стратегия
безопасности и сохранения окружающей среды [Электронный ресурс] //
Актуальные проблемы дизайна и дизайн-образования: материалы III
Междунар. науч.-практ. конф., Минск. 2019. URL:
https://elib.bsu.by/handle/123456789/239136 (Дата обращения: 03.06.2021).
33. Положение о Центре развития партнерских отношений [Электронный
ресурс]. URL:
https://urfu.ru/fileadmin/user_upload/urfu.ru/rektorat/units_rektorat/ppip/Pologen
ie_CRPO.pdf (Дата обращения: 29.04.2021).
34. Российская газета [Электронный ресурс]. URL: https://rg.ru/2020/12/21/mgu-
vshe-i-spbgu-v-liderah-rejtinga-rabotodatelej.html (Дата обращения:
29.04.2021).
35. Руководство по обеспечению доступности Web-контента. [Электронный
ресурс]. URL: https://www.w3.org/Translations/WCAG20-ru/ (Дата обращения:
29.04.2021).
36. Спиллерс Ф., 3 UX техники, которые улучшат покупательский опыт и ROI
компании [Видео] URL: https://www.interaction-
design.org/literature/article/improve-customer-experience-with-ux-investments-
that-increase-roi (Дата обращения: 29.04.2021).
37. Уральский федеральный университет [Электронный ресурс]. URL:
https://www.urfu.ru/ (Дата обращения: 29.04.2021).
38. Юзабилити-тестирования на реальных пользователях: сайт. URL:
https://uxcrowd.ru/ (Дата обращения: 10.04.2021).
39. UX-дизайн [Электронный ресурс] : видеоматериалы — 2020 – URL:
https://bangbangeducation.ru/course/ux-dizayn (Дата обращения: 17.03.2021)—
Режим доступа: по подписке.
40. UX-методы [Электронный ресурс]. URL: https://ux-
everything.com/benchmarking/ (Дата обращения: 13.05.2021).

112
41. 7 Steps to Benchmark Your Product’s UX [Электронный ресурс]. URL:
https://www.nngroup.com/articles/product-ux-benchmarks/ (Дата обращения:
29.04.2021).
42. Farrell S., How Iterative Testing Decreases Support Calls by 70% on Mozilla’s
Support Website. [Электронный ресурс]. URL:
https://www.nngroup.com/articles/testing-decreased-support/ (Дата обращения:
25.03.21)
43. HFI Staple Case Study [Электронный ресурс]. URL:
https://www.humanfactors.com/case-studies-staples.aspx (Дата обращения:
20.04.21).
44. How Airbnb Built One Of The Most Successful Referral Programs Ever
[Электронный ресурс]. URL: https://www.cloudsponge.com/blog/airbnb-
referral-program/ (Дата обращения: 20.04.21).
45. Improve Customer Experience with UX Investments that Increase ROI
[Электронный ресурс]. URL: https://www.interaction-
design.org/literature/article/improve-customer-experience-with-ux-investments-
that-increase-roi/ (Дата обращения: 29.04.2021).
46. Interaction Design Foundation. [Электронный ресурс]. URL:
https://www.interaction-design.org/ (Дата обращения: 11.04.2021).
47. Ivaniuk A., Duan W.. A/B testing at LinkedIn: Assigning variants at scale
[Электронный ресурс]. URL: https://engineering.linkedin.com/blog/2020/a-b-
testing-variant-assignment (Дата обращения: 11.04.2021).
48. Kucheriavy A.. How UX Is Transforming Business (Whether You Want It Or Not)
[Электронный ресурс]. URL:
https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2017/01/23/how-ux-is-
transforming-business-whether-you-want-it-to-or-not/ (Дата обращения:
11.04.2021).
49. Measuring the Success of a Mobile App [Электронный ресурс]. URL:
https://www.buzinga.com.au/buzz/measuring-the-success-of-a-mobile-app/ (Дата
обращения: 25.03.21)

113
50. Medium — Where Good Ideas Find You [Электронный ресурс]. URL:
medium.com (Дата обращения: 11.04.2021).
51. Nielsen J., Usability ROI Declining, But Still Strong [Электронный ресурс] URL:
https://www.nngroup.com/articles/usability-roi-declining-but-still-strong/ (Дата
обращения: 20.04.21).
52. Nielsen J.. 10 Usability Heuristics for User Interface Design [Электронный
ресурс]. URL: https://www.nngroup.com/articles/ten-usability-heuristics/ (Дата
обращения: 03.06.2021).
53. Prescription fpr curring costs. [Электронный ресурс].
https://media.bain.com/Images/BB_Prescription_cutting_costs.pdf?_ga=2.216965
781.2004389896.1557146893-933118289.1529345498 (Дата обращения:
29.04.2021).
54. Product Frameworks. [Электронный ресурс]. — URL: https://www.product-
frameworks.com/ (Дата обращения: 07.04.2021).
55. Ratcliff C,. A comprehensive guide to UX Benchmarking: Lonitudinal and
Competitive [Электронный ресурс]. URL: https://www.userzoom.com/ux-
library/a-comprehensive-guide-to-ux-benchmarking/ (Дата обращения:
17.03.2021).
56. Ries, E. Minimum Viable Product: a guide. [Электронный ресурс]. URL:
http://www.startuplessonslearned.com/2009/08/minimum-viable-product-
guide.html (Дата обращения: 11.04.2021).
57. Salazar K. Diary Studies: Understanding Ling-Term User Behavior and
Experiences [Электронный ресурс]. URL:
https://www.nngroup.com/articles/diary-studies/ (Дата обращения: 03.03.2021).
58. Spool J.M., The Magic Behind Amazon’s 2.7 Billion Dollar Question, 2009
[Электронный ресурс]. URL: https://articles.uie.com/magicbehindamazon/ (Дата
обращения: 20.04.21).
59. The Six Steps For Justifying Better UX [Электронный ресурс]. URL:
https://www.forrester.com/report/The+Six+Steps+For+Justifying+Better+UX/-

114
 /E-RES117708# (Дата обращения: 29.04.2021). — Режим доступа: для
зарегистр. пользователей.
60. Usabilla, The Complete Guide To User Experience Metrics [Электронный
ресурс].https://lp.usabilla.com/hubfs/Usabilla%20Global%20File%20Folder/Usa
billa%20Content%20Files/Usabilla%20Ebooks/ENG/complete-guide-user-
experience-metrics-EN.pdf (Дата обращения: 29.04.2021).

115