Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное

учреждение высшего образования
«Уральский федеральный университет
имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Институт Экономики и управления

Кафедра международной экономики и

менеджмента

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ ПЕРЕД ГЭК

Зав. кафедрой межд. эк-ки и менеджмента
Ружанская Л.С.
( подпись) (Ф.И.О.)
«10» июня 2020 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В СФЕРЕ
МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА С ПРИМЕНЕНИЕМ
МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРАКТИК

Руководитель: Петров А.Ю., к. ф. н, доцент

Нормоконтролер: Стерхов Александр Викторович
Студент группы ЭУ-463602 Ивашина Анна Александровна

Екатеринбург
2020
 Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего образования
«Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Институт экономики и управления

Кафедра международной экономики и менеджмента
Направление 38.03.02. Менеджмент

Образовательная программа Международный и корпоративный менеджмент

УТВЕРЖДАЮ
Зав. кафедрой Международной экономики и

менеджмента

Л.С. Ружанская
(подпись)
(Ф.И.О.)

«20» декабря 2020 г.

ЗАДАНИЕ
на выполнение выпускной квалификационной работы

студента Ивашиной Анны Александровны группы ЭУ-463602

(фамилия, имя, отчество)

1. Тема ВКР «Исследование процессов командообразования в сфере малого

предпринимательства с применением международных практик»

Утверждена распоряжением по институту от «20» декабря 2019 г. № 33.01-05/368

2. Руководитель Петров Александр Юрьевич, доцент, кандидат философских наук
(Ф.И.О., должность, ученое звание, ученая степень)
3. Исходные данные к работе Финансовые показатели деятельности Mishka Beauty Lab
(ИП Саламатов И. А.), результаты теоретических и практических исследований,
эмпирические данные

4. Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке

вопросов) 1) Раскрыть специфику протекания процессов командообразования в
малых
предпринимательских организациях, осуществляющих креативную деятельность в сфере
услуг.

2) Провести комплексное исследование процессов командообразования и оценку

потенциальных возможностей для их активизации с использованием международных
методик: “Мышление в четырех квадратах” Кена Уилбера, “OCAI” Камерона-Куинна,
 “Определение психологического портрета” Д. Кейрси, “Роли в команде” Р. М. Белбина,
“Мотивация достижения”
А.Мехрабиана.

5. Перечень демонстрационных материалов Презентация, раздаточный материал

6. Консультанты по проекту (работе) с указанием относящихся к ним разделов

проекта* Консультанты не предусмотрены

Подпись, дата
Раздел Консультант
задание выдал задание принял

7. Календарный план
Срок выполнения Отметка
Наименование этапов выполнения работы
этапов работы о выполнении
Глава 1 До 1.02.2020 Выполнено
Глава 2 До 1.05.2020 Выполнено
ВКР в целом До 1.06.2020 Выполнено

Руководитель А. Ю. Петров
(подпись) Ф.И.О.
Задание принял к исполнению Ивашина А.А.
(подпись)
8. Выпускная квалификационная работа закончена «01» июня 2020 г.

Пояснительная записка и все материалы просмотрены

Оценка консультантов:* а) б)
в) г)
Считаю возможным допустить Ивашину Анну Александровну
к защите его выпускной квалификационной работы в экзаменационной комиссии.
Руководитель А. Ю. Петров

9. Допустить Ивашину Анну Александровну к защите выпускной

квалификационной работы в экзаменационной комиссии (протокол заседания кафедры № 3
от «04» июня 2020 г.)

Зав. кафедрой _ Л.С. Ружанская

(подпись) Ф.И.О.

* - при наличии разделов, требующие привлечение консультантов

 АННОТАЦИЯ

Актуальность исследуемой нами проблемы определяется целым рядом

обстоятельств и факторов. Во-первых, обострение конкурентной ситуации
вызывает необходимость искать новые технологии, разрабатывать
инновационные продукты и находить инновационные и нестандартные
подходы к бизнес - деятельности, что обеспечивает лидерское и финансово
устойчивое позиционирование на рынке. Во-вторых, нарастает скорость
изменения внутри самой среды бизнес - деятельности: нарастает
неопределенность, работать становится сложнее, нежели 20-30 лет назад.
Усложнение бизнес - среды связано с ростом числа факторов, которые
необходимо учитывать в процессе принятия бизнес решений. Следовательно,
появляется потребность в профессионалах, обладающих комбинаторным
мышлением. Кроме того, растет число корреляционных отношений между
факторами и выявляются их новые свойства. Таким образом, возрастает число
неопределенных и атипических ситуаций при отсутствии пошаговых
инструкций их решений. Отсюда появляется потребность в профессионалах,
способных продуктивно и эффективно работать в условиях неопределенности.
Это время повышенных рисков, когда специалистов нужно выявлять, собирать
и отбирать в команды. И, наконец, в процессе работы в проектной команде
происходит непрерывный обмен знаниями между участниками. Следовательно,
участие в проектной команде можно рассматривать как форму повышения
профессиональных компетенций без отрыва от производства. В-третьих,
проблематику командообразования до недавнего времени принято было
соотносить с теми областями бизнеса, которые были напрямую связаны с
применением высоких технологий и разработкой IT-продуктов.

Таким образом, предметом нашего исследования выступает адаптация

международных практик при формировании креативных проектных команд в
сфере отечественного малого предпринимательства, а объектом выступает
студия красоты Mishka Beauty Lab, которую можно рассматривать в качества

2
типичного образца ведения малого предпринимательства в сфере услуг с
применением инновационных креативных подходов.

Целью нашего исследования является разработка проекта по реализации новой

услуги с целью расширения сегмента рынка и повышения
конкурентоспособности студии красоты Mishka Beauty Lab. Проект
предусматривал формирование креативной команды с использованием
современных международных подходов, затрагивающих вопросы
психодиагностики, совместимости и балансового соотношения психотипов.

Организации малого предпринимательства сферы услуг имеют

благоприятную почву для формирования и эффективного функционирования
креативных проектных команд. Таким образом, цель нашего исследования,
которая состояла в реализации проекта по формированию креативной команды
с использованием современных международных подходов, затрагивающих
вопросы психодиагностики, совместимости и балансового соотношения
психотипов была достигнута, соответствующие выводы сделаны
 СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ...................................................................................................3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

1.1. Процесс формирования креативных проектных команд:

теоретический аспект рассмотрения................................................7
1.2. Специфика командообразования в сфере услуг..............................31
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБРАЗОВАНИЯ
КРЕАТИВНЫХ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД В СТУДИИ КРАСОТЫ MISHKA
BEAUTY LAB

2.1. Характеристика студии красоты Mishka Beauty Lab: анализ

динамики ключевых финансово-экономических показателей и
характеристика персонала...............................................................37

2.2. Адаптация международного опыта при формировании креативных

проектных команд в студии красоты Mishka Beauty Lab (ИП
Саламатов И. А.)...............................................................................56
2.3. Разработка проекта по освоению новой услуги с целью привлечения
новых клиентов в студии красоты Mishka Beauty Lab (ИП
Саламатов И. А.)...............................................................................73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................93
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ....................................95
ПРИЛОЖЕНИЯ...........................................................................................99

2
 ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследуемой нами проблемы определяется целым рядом

обстоятельств и факторов. Во-первых, обострение конкурентной ситуации
вызывает необходимость искать новые технологии, разрабатывать
инновационные продукты и находить инновационные и нестандартные
подходы к бизнес - деятельности, что обеспечивает лидерское и финансово
устойчивое позиционирование на рынке. Во-вторых, нарастает скорость
изменения внутри самой среды бизнес - деятельности: нарастает
неопределенность, работать становится сложнее, нежели 20-30 лет назад.
Усложнение бизнес - среды связано с ростом числа факторов, которые
необходимо учитывать в процессе принятия бизнес решений. Следовательно,
появляется потребность в профессионалах, обладающих комбинаторным
мышлением. Кроме того, растет число корреляционных отношений между
факторами и выявляются их новые свойства. Таким образом, возрастает число
неопределенных и атипических ситуаций при отсутствии пошаговых
инструкций их решений. Отсюда появляется потребность в профессионалах,
способных продуктивно и эффективно работать в условиях неопределенности.
Это время повышенных рисков, когда специалистов нужно выявлять, собирать
и отбирать в команды. И, наконец, в процессе работы в проектной команде
происходит непрерывный обмен знаниями между участниками. Следовательно,
участие в проектной команде можно рассматривать как форму повышения
профессиональных компетенций без отрыва от производства. В-третьих,
проблематику командообразования до недавнего времени принято было
соотносить с теми областями бизнеса, которые были напрямую связаны с
применением высоких технологий и разработкой IT-продуктов. Иными
словами, процессы командообразования рассматривались в качестве
необходимых условий деятельности IT-компаний, суть бизнес - деятельности
которых заключалась в непрерывном реализации инновационных идей и
подходов. Инновационную деятельность необходимо было поставить на поток,

3
и проектные команды, как форма структурирования персонала, как раз и
обеспечивала непрерывную генерацию новых идей, их разработку и быструю
реализацию. Возникает резонный вопрос, связанный с возможностью
применения механизмов проектного командообразования в тех сферах бизнеса,
которые напрямую не связаны с применением высоких технологий, к примеру,
в сфере услуг. Иными словами, способны ли механизмы проектного
командообразования активизировать процессы внедрения новых услуг и
повышения конкурентоспособности конкретного субъекта малого
предпринимательства.

Говоря о степени научной разработанности проблематики

командообразования, мы можем констатировать, что исследовательский
интерес к командообразованию нашел свое отражение в трудах как
зарубежных, так и отечественных авторов. Проблематика командообразования
многоаспектна. Так, в частности, аспект процесса групповой динамики
разрабатывался в трудах Галкиной Т.П., Жукова Ю.М, Левина К.Ц. и др.
Аспект командообразования в контексте инновационно-проектной
деятельности изучался в трудах Жукова Ю.М., Катценбаха Дж., Смита Д.,
Армстронга М., Миллера К.Б., Куликова В.Г., Резника С.Д., Геллерта М.,
Новака К., Хакмана Р., Танненбаума С., Берда Р., Саласа Е., Ньюстрома Дж. В.,
Дэвиса К. и др. Аспект психологических подходов к процессу
командообразования можно найти в теоретических и практических разработках
американских социальных психологов, прежде всего, Д.Кейрси. Ролевой же
подход командообразования нашел свое отражение в трудах английского
классика Р.М.Белбина

Таким образом, предметом нашего исследования выступает адаптация

международных практик при формировании креативных проектных команд в
сфере отечественного малого предпринимательства, а объектом выступает
студия красоты Mishka Beauty Lab, которую можно рассматривать в качества

4
типичного образца ведения малого предпринимательства в сфере услуг с
применением инновационных креативных подходов.

Нашим скромным вкладом в разработку проблематики

командообразования выступало исследование данной проблематики с
использованием подхода современного американского философа Кена Уилбера
(«Мышление в четырех квадратах»): иными словами, командообразование как
комплексный социально-психологический феномен должен изучаться с четырех
ракурсов, отражающих данное явление во всей своей полноте и многообразии.
В связи с этим, наше исследование носило комплексный характер с
использованием нескольких международных исследовательских методик. Более
того, мы можем рассматривать применение данных методик как их адаптацию
при исследовании процессов в российском бизнесе с учетом его специфики.
Мы можем констатировать, что данные исследовательские методики вполне
надежны и прекрасно работают.

Целью нашего исследования является разработка проекта по реализации

новой услуги с целью расширения сегмента рынка и повышения
конкурентоспособности студии красоты Mishka Beauty Lab. Проект
предусматривал формирование креативной команды с использованием
современных международных подходов, затрагивающих вопросы
психодиагностики, совместимости и балансового соотношения психотипов.

Для достижения заявленной цели, нами были зафиксированы следующие

исследовательские задачи:

1) Дать теоретический анализ проблематики проектного

командообразования, представить обзор современных научных
представлений, подходов и точек зрения.
2) Раскрыть специфику протекания процессов командообразования в
малых предпринимательских организациях, осуществляющих креативную
деятельность в сфере услуг.

5
 3) Дать характеристику студии красоты Mishka Beauty Lab,
выступающей объектом нашего исследования, проанализировать ключевые
финансово-экономические показатели ее предпринимательской деятельности,
а также особенности осуществления кадровой политики.
4) Провести комплексное исследование процессов
командообразования и оценку потенциальных возможностей для их
активизации с использованием международных методик: “Мышление в
четырех квадратах” Кена Уилбера, “OCAI” Камерона-Куинна, “Определение
психологического портрета” Д. Кейрси, “Роли в команде” Р. М. Белбина,
“Мотивация достижения” А.Мехрабиана. Командообразование мы
рассматривали как условие реализации проекта по внедрению новой услуги.
Нами применялись следующие исследовательские научные методы:
метод теоретического обобщения (при изучении результатов исследования
отечественных и зарубежных ученых), опроса (анкетирование, тестирование)
обработки информации (сравнение, группировки, графического и табличного
представления данных), методы экономического и статистического анализа
(для исследования состояния функционирования анализируемого предприятия),
абстрактно-логический метод (для формулировки выводов).

Информационной базой исследования являются научные труды

отечественных и зарубежных ученых, другие специальные и научно-
практические информационные источники, в том числе материалы
периодических изданий и монографические источники по теме исследования.
Использована годовая отчетность студии красоты Mishka Beauty Lab.

Практическая значимость представленного исследования заключается в

использовании наших рекомендаций в деятельности субъектов малого
предпринимательства сфере услуг, а также в применении прогрессивных
международных исследовательских методик, прошедших адаптацию в ходе
исследования и доказавших свою валидность, информативность и надежность.

6
 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

1.1. Процесс формирования креативных проектных команд: теоретический

аспект рассмотрения

На сегодняшний день появилось значительное число книг о руководстве

и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль команд и командной
работы в бизнесе. Однако до недавнего времени проблема построения команд
была скорее уделом ученых, чем насущной потребностью и деятельностью
практиков. Для многих организаций идея командной работы казалась
привлекательной, однако не являлась критическим моментом успеха.

В эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших

технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении
ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию
конкурентных преимуществ компаний, является инструментом снижения
уровня враждебности и ненависти между людьми.

Дело в том, что на сегодняшний день стремительно нарастает скорость

изменений внутри самой среды жизнедеятельности:

-Потребность в людях, обладающих комбинаторным мышлением по

причине роста числа факторов, которые необходимо непременно

учитывать
-Рост числа отношений между факторами

-Выявление новых свойств факторов

Из-за всего этого происходит сокращение количества типических

ситуаций, буквально во всех видах деятельности и возрастание числа ситуаций,
неопределенных и атипических.

Кроме того, сегодня компании все чаще вынуждены работать в условиях

неопределенности, так как имеют неясную технологию, процессы которой

7
весьма слабо понимаются сотрудниками и, как следствие, организация
начинает работать методом проб и ошибок.

Таким образом, у предпринимателей появляется необходимость и интерес

к поиску новых ресурсов и выявлению скрытых возможностей:

- Потребность в профессионалах, способных продуктивно работать в

условиях неопределенности и атипичности (в таком случае необходимо искать,
выявлять и отбирать людей, способных принимать решения на ходу,
оперативно, по ситуации, самостоятельно, не дожидаясь указаний сверху (в тот
момент, когда большинство сотрудников ждут подсказок и пошаговых
инструкций, стремясь к определенности и предсказуемости))
- Потребность в разработке управленческих практик и методик,
культивирующих и развивающих способности действовать в условиях
неопределенности
- Потребность объединения вышеперечисленных профессионалов в
команды
Теоретиками и практиками собрано огромное количество эмпирических
подтверждений высокой эффективности команд при решении атипических
организационных задач и деятельности в условиях повышенных рисков и
неопределенности. Команды тут выступают как элемент инициации,
катализации, ускорения процессов обмена знаниями и создания
самообучающейся организации.

Специально проведенные исследования показывают, что формирование

временных и малочисленных рабочих коллективов, состоящих из
профессионалов разных предметных областей “под задачу” позволяет
компаниям добиваться максимальной скорости и высокого качества реализации
инновационных проектов, заданий высокой степени сложности,
междисциплинарных изысканий.

8
 На сегодняшний день существует огромное количество определений
понятия “команды”, что с одной стороны, демонстрирует безусловную
актуальность и неподдельный исследовательский интерес к данной
проблематике менеджмента, а с другой стороны, подчеркивает дискуссионный
характер теоретических выводов и практических рекомендаций. Иными
словами, теория командообразования проходит сегодня стадию своего
становления, и мы попытаемся представить ключевые дискуссионные акценты,
доминирующие среди западных и отечественных теоретиков современного
менеджмента. Вот некоторые из них:

Начнем с классического определения Дж. Катценбаха и Д. Смита,

которые называли командой «группу из 3-8 человек, имеющих совместную
цель, в выборе, определении и принятии которой участвовал каждый из ее
участников. При этом каждый участник команды помимо своей персональной
ответственности несет ответственность и за результат всей команды в целом”.

M. Армстронг считал командой «небольшое число людей с

взаимодополняющими навыками, собранных для совместного решения задач в
целях повышения производительности и в соответствии с подходами,
посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».

С точки зрения К. Б. Миллера, командой могла рассматриваться «малая

группа, состоящая из 5-7, реже из 15-20 человек, которые разделяют цели,
ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют
взаимодополняющие умения; принимают на себя ответственность за конечные
результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и
определяют себя и своих партнеров, принадлежащих к команде».

B. Г. Куликов, C. Д. Резник определяли команду как «группу людей,

совместно работающих на достижение общей цели».

По мнению М. Геллерта и К. Новака, команда – это «группа от 2 до 8

специалистов, совместно работающих над решением общей комплексной
9
задачи, проблемы или реализующих совместный проект на основе интеграции
знаний разных профессиональных областей и по правилам, выработанным
сообща».

Внес свои дополнения и Р. Хакман, который рассматривал команду как

«социальную систему, воспринимаемую ее участниками как единство. Сами
участники команды характеризуются качественными коммуникациями,
взаимозависимостью, дифференциацией ролей и обязанностей».

С. Танненбаум, Р. Берд и Е. Салас под командой понимают «небольшое

количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели,
ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют
взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные
результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность
(исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяемую
принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе)»

Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис вносят существенные дополнения и

определяют команду, как «небольшую группу стремящихся к общей цели
постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников»
[1, с. 22]

Резюмируя выше сказанное, позволим и себе дать собственное

определение:

Команда – это наивысшая стадия развития группы, объединяющая

креативных профессионалов (от 3 до 8 человек), взаимодействующих путем
конструктивной разности подходов ради достижения значимой созидательной
цели. Команда формируется под конкретный проект и существует до момента
его реализации.

Что же касается понятия «креативная проектная команда», то

определение звучит следующим образом: это команда, которая работает над

1
определенным, единственным в своем роде проектом (отдельной частью
работы) в пределах определенного промежутка времени, где каждое действие
выполняется в заранее запланированном порядке. Ресурсы, которыми
располагает команда, тоже, как правило, ограничены. Обычно проектная
команда преследует особые цели, для достижения которых сотрудникам
приходится выходить за рамки своих повседневных ролей, подключать
творческий подход и создавать инновации. [2, с.59]

Важно оговориться, что в данной работе под понятиями «команда»,

«рабочая команда», «командная работа», «команда проекта», а также
«креативная проектная команда» будем понимать одно и то же.

Кроме того, проанализируем различия понятий «команды» и «рабочая

группа».

Рабочая группа - это объединение из трех или более людей, которые

должны взаимодействовать между собой и влиять друг на друга, чтобы
выполнить общую задачу. [3, с 44]

В первую очередь, как правило, образуется рабочая группа, которая,

развиваясь, достигает наивысшей качественной ступени развития - команды.

Команда как система имеет ряд характеризующих ее принципов:

1) Активность - каждый из участников проявляет высокую активность

в каждом обсуждении, выполнении каждого задания или упражнении
2) Постоянство - одинаково высокая активность должна проявляться от
начала и до момента окончания командного собрания
3) Конструктивность критики - критикуется модель поведения или
коммуникации, но не личность, позиция обязательно аргументируется и
взамен сопровождается предложение более эффективного способа решения
проблемы

1
 4) Равенство и уважение - мнение каждого участника является
одинаково важным для группы
5) Искренность - свобода и искренность выражения своего мнения
6) Конфиденциальность - недопустимость разглашения личной
информации участников, озвученной ими в процессе внутрикомандного
обсуждения или тренинга
7) Предметность - соответствие основной цели конкретного собрания и
основной цели команды
Для того, чтобы отличить команду от рабочей группы необходимо
проанализировать ее на предмет цели, лидера, ответственности, продукта труда,
собраний, принятия решения.

Таким образом, рассмотрим различия в виде таблицы

1: Таблица 1 - Группа и команда [19, с. 89]

Рабочая группа Команда

Ставится узкая задача, общие Ясные, принятые всеми цели и

Цель
цели не проясняются стратегия их достижения

Участие в Выполнение должностных Активная позиция, нацеленность

работе инструкций и распоряжений на результат, личная ответственность

Ролевая Строгое распределение ролей, Разделение компетенций, гибкая

структура должностей, обязанностей структура, ротация ролей

Лидерство на основе
Администрирование, наличие
Руководство компетентности и доверия,
формального лидера-начальника
наставничество, помощь и поддержка

Эффективные процедуры
Принятие В основном приказы, и
принятия решений на основе доверия и
решений решения принятые большинством
взаимовыгоды

Конфликты Замалчивание, сокрытие, Признание, интеллектуальная

1
 игнорирование конкуренция, эффективное
разрешение: “мы по одну сторону
баррикады, а проблема - с другой”

Закрытость, избегание Доверие, свобода, проявление

Взаимодействие
критики, принцип “не высовываться” инициативы

Через формального лидера Открытость, уверенность друг в

Коммуникация
служебная переписка друге и взаимное уважение

Гибкость и адаптивность,
Стереотипность, работа по непрерывное совершенствование и рост
Творчество
правилам компетенций, раскрытие творческого
потенциала каждого

Окончание таблицы 1 - Группа и команда

Именно команды работают ударно в отличие от рабочих групп по ряду

причин. Прежде всего, общий результат группы складывается из суммы
достижений каждого отдельного члена, а команды - из достижений каждого
плюс то, что мы называем плодами общего труда.

В команде каждый отвечает за самого себя и за работу своего коллектива.

Команды не только спорят, вместе обсуждают проблемы и решения, но и
обмениваются информацией и перенимают друг у друга передовые методы.
Они разбивают работы на этапы и выполняют их сообща. Их главная
особенность в том, что они являют собой цельные структуры, обеспечивающие
единый результат. [6, с. 15]

Команду сплачивает преданность общему делу. Чтобы люди ощущали

эту преданность, им нужна цель, в которую они бы верили.

У каждой компании есть производственные проблемы, которые лучше

всего решать с помощью команд. Значит, руководство должно помнить, что
уникальное свойство команд - высокая эффективность, нужно использовать

1
команды стратегически, там, где это действительно оправданно, и соблюдать
базовый принцип команд, обусловливающий их высокие достижения.

Тогда будут созданы условия, благоприятные и для командной, и для

индивидуальной работы.

Тем не менее, не всегда есть необходимость создавать именно проектную

команду. Иногда вполне оправданно использовать рабочую группу, которая
может добиться гораздо большего. Важно определить, достаточно ли для
выполнения стоящей перед вами задачи суммы личных достижений или же
нужна действительно коллективная работа. Командный принцип сулит более
высокую эффективность, но и связан с некоторым рисков, так что управленцам
следует объективно оценивать все «за» и «против».

Важная задача топ-менеджеров - думать об эффективности своей

компании и о том, команды какого типа помогут ее обеспечить. Руководство
должно понимать, что уникальное свойство команд - высокая эффективность,
это действительно оправданно, и соблюдать базовый принцип команд,
обусловливающий их высокие достижения. Тогда удастся создать условия,
благоприятные и для командной, и для индивидуальной работы. [5, с. 74]

Итак, резюмируя, в группе есть разделение труда, и каждый выполняет

свою небольшую часть общей работы. Результаты работы каждого участника
арифметически складываются, и получается общий результат. Тогда как в
команде за счет координации (согласования и взаимодополнения) результаты
каждого участника перемножаются, и получается нечто новое, чего невозможно
достичь арифметическим сложением отдельных результатов каждого. Это
говорит о синергетическом эффекте, когда итоговый результат больше, чем
арифметическая сумма вкладов каждого из участников в отдельности.

Уместно будет привести цитату Марка Твена: «Если вы обмениваетесь

яблоками – у каждого из вас было и остается по 1 яблоку. Если вы
обмениваетесь идеями – то у каждого из вас оказывается по 2 идеи...»
1
 Далее, после того, как менеджер проекта принял решение о создании
сплоченной команды, она должна пройти несколько этапов. Наиболее
распространенной моделью командообразования является модель
американского исследователя, профессора психологии образования
Национального Университета Огайо Брюса Такмана (модель изображена в
приложении A), опубликованная в 1965 г. под названием «Tuckman’s stages of
group development» и дополненная в 1977 г. [7, с. 100]

Модель состоит из 5 этапов:

1) Формирование, Forming
2) Конфликтная, штормовая, Storing
3) Нормализация, урегулирование, Norming
4) Исполнительная, результативная, Performing
5) Закрытие, Adjourning
Первая стадия - формирование - это, собственно и есть само
формирование команды. На данном этапе еще сложно назвать ее команду, пока
это, скорее, рабочая группа. Участники на данном этапе либо впервые
встречаются, либо внутри рабочей группы происходят изменения, которые
переформатируют команду. Этот этап характеризует несколько пунктов:

- Высокая вовлеченность менеджера во все процессы

- Участникам команды не понятны индивидуальные роли и место в
команде
- Процессы еще не установлены
- Люди ведут себя настороженно по отношению друг к другу, и
сомневаются в принятых решениях
На данном этапе важно максимально донести группе цели и дать четкие
указания относительно проекта и вначале строго задать правила игры. В
данный момент менеджеру проекта необходимо привлечь и вовлечь участников
команды в обсуждение задач, целей; подробно разъяснить обязанности и

1
ответственности каждой стороны в проекте; разделить четкие механизмы
решения проблем - кто и за что ответственен. На руководителя проекта на
данном этапе ложиться максимальная нагрузка: ему необходимо приложить
немало усилий, чтобы создать действительно команду. Поэтому на данном
этапе особенно эффектным командообразующие мероприятия: тимбилдинги,
мастер классы или воркшопы, в которых задействована вся команда.

Вторая стадия называет конфликтной или штормовой, ведь именно на

этом этапе, когда в команде все раззнакомились и люди начинают вместе
работать над задачами, начинается борьба личностей за власть, признание и
свое место в команде. Это естественный ход событий, конфликты возникают по
разным причинам, и чаще всего они будут межличностными:

- Цели и задачи проекта ясны

- Роли и обязанности понятны
- Взаимодействие между участниками группы не командное, а личное
- Мнения по тому, как задача должна быть выполнена, различаются
- Другие точки зрения не принимаются
- Моральный дух команды падает
- Производительность снижается
На этом этапе менеджер должен особенно оперативно решать конфликты
а лучше действовать превентивно и не доводить дело до кризисных ситуаций.
Необходимо работать как с каждым индивидуально, так и с командной в целом.
Для того, чтобы пройти этот уровень как можно скорее и выйти на нормальный
уровень функционирования группы как команды, нужно добиться, чтобы
каждый участник группы идентифицировал себя как часть команды. После
этого начинает проявлять синергетический эффект и производительность
увеличивается. Важно создать условия и атмосферу, в которой участники
команды обсуждают различные точки зрения уважают чужие идеи и совместно
принимают решения, поэтому нужно постоянно контролировать выполнение
принятых правил игры и договоренностей. Кроме того, на данном этапе

1
обязательно должны появляться положительные результаты, которые сильно
объединяют людей в команду и мотивирую на дальнейшие общие действия.
Как только люди начинают слышать друг друга помогать и работать совместно
на цели проекта, это означает, что группа прошла конфликтную стадию, и
ситуация нормализуется. Как правило, это отмечается значительным ростом
производительности, более эффективными коммуникациями и повышением
общего морального духа группы.

Третий этап –нормализация- когда все понимают кто есть кто и куда
бежать. На данном этапе впервые можно говорить, что группа работает как
команда. Происходит переход от приоритетов личных целей к задачам и целям
проекта. Происходит понимание процессов и процедур, команда готова
адаптировать их под свою работу. Задачи проекта выполняются с большей
эффективностью, а также существенно увеличивается скорость взаимодействия
между членами команды, повышается качеств коммуникации:

- Взаимоотношения к команде ясны и понятны

- Общее стремление всех участников достичь целей проекта
- Поступают предложения по адаптации и улучшению существующих
процессов и договоренностей
- Сейчас менеджер проекта уже может позволить команде более
независимо принимать решения, может делегировать выполнение задач
отдельным участникам и давать им больше ответственности. Важно поощрять
ответственности за выполнение задач и не бояться как можно больше вовлекать
всю команду к принятию решений. Но важно помнить, что функция контроля и
мониторинга выполнения остается за руководителем. Также важно обеспечить
организацию совместной деятельности команды: группа работает совместно
как команда и не отягощена решением проблем, которые не относятся к
проектным задачам (по возможности команда находится в одном месте, есть
переговори для совещаний, настроены различные каналы коммуникаций,
офисные доски, фильтраты, зоны отдыха и т.д.) Кроме того, важным моментом

1
будет проведение брейнштормов по улучшению текущих процессов, так как у
группы уже есть опыт совместной деятельности а также мысли и идеи, как
улучшить существующие процессы.
Четвертый этап –исполнительный/ результативный. Именно на этой
стадии достигается максимальный результат с небольшой эффективностью,
достигается синергетический эффект. Группы - это уже единая команда,
слаженный механизм, в котором каждый участник принимает свою роль и
значение, уважает мнение других, открыт для коммуникаций и взаимодействий
и всегда готов помочь в сложной ситуации.

Характеристики:

- Процессы налажены правила установлены и скорректированы под

нужды команды
- Участники знают свои задачи, роли и обязанности
- Решения принимаются командой автономно и без негативного
воздействия на проект
- Требуется минимальный мониторинг и контроль руководителя
- Высокая эффективность и результативность работы
Менеджеру проекта на данном этапе рекомендуется не терять фокус с
общего прогресса проекта, периодически точечных проверок и контроля.
Рекомендуется провести командообразующие мероприятия, чтобы
дополнительно усилить и укрепить командный дух. Также не рекомендуется
директивно спускать решения, а подготавливать команду к ним и совместно их
обсуждать. Сейчас особенно активно заходят и получаются различные
улучшения, усовершенствования, оптимизация ведь команда готова их принять.

И, наконец, последняя стадия развития команды - закрытие. Она была

дополнена Такманом в 1977 г., так как это является логическим завершением
жизненного цикла команды, а также она действительно автономна и
присутствует в независимости от того, был ли проект успешен или наоборот

1
закончил неудачей. Руководителю проектов на данном этапе важно
сформулировать и обозначить достижения команды, сделать выводы и
зафиксировать полученные уроки. [10, с. 102]

Итак, как было определено выше, наличие талантливого руководителя -

залог успеха выполнения проекта. Менеджер, управляющий персоналом
проекта должен освоить правила создания команды и тонкости управления
взаимоотношениями между ее членами. Бессистемный подбор команды
провоцирует возникновение конфликтов, неполное и нерациональное
использование ресурсов персонала, распад команды еще на этапе ее
формирования. Умение создавать команду и справляться с проблемами,
возникающими по ходу ее формирования и функционирования,
вырабатывается с помощью изучения теории и применения практических
методов управления персоналом. Владение теорией управления помогает
спрогнозировать и предотвратить конфликтные ситуации, создать образцовую
команду, избежать ошибок свойственных многим практикующим менеджерам.
[9, с.88]

Для того, чтобы сформировать эффективную креативную проектную

команду, важно проводить целенаправленный отбор претендентов, которые
будут обладать необходимыми психотипами и играть необходимую для
проекта роль.

В прикладных областях социальной, индустриальной и организационной

психологии существует большое количество исследований, доказавших
большую производительность и креативность гетерогенных команд по
отношению к гомогенным. На практике даже реализуется принцип
максимальной гетерогенности. Во-первых, группы с максимально возможной
гетерогенностью все же более продуктивны, чем группы с максимально
возможной гомогенностью. Во-вторых, на практике стихийный подбор гораздо
чаще способствует превалированию гомогенности, чем гетерогенности. Люди,

1
стоящие в управлении, склонны подбирать в команду себе подобных (или
удобных). Кроме того, “под рукой” всегда оказывается избыток определенных
типов и дефицит других. Формировать гетерогенные команды сложнее, но
эффективнее. [8, с. 15]

Роли по Р.М.Белбину

В 1981 г. Р.М. Белбин в результате многочисленных исследований

успешных и неуспешных команд опубликовал книгу «Команды менеджеров». В
настоящее время это наиболее популярная модель в командообразовании, на
основе которой ежегодно выходят сотни публикаций, а на Р.М. Белбина
ссылается большинство англоязычных руководств в области командного
менеджмента и управления человеческими ресурсами.

Принцип комплектации команд не требует полной гетерогенности, но

нуждается в исполнителях большинства ролей.

Роль выдается сотруднику на основе его личных качеств и уровня

квалификации, а также других способностей. Успех коллективной работы
зависит от наличия представителей восьми командных ролей и оптимального
их сочетания.

Эффективное создание команды учитывает не только опыт,

исполнительность, компетентность членов коллектива, но и функциональную
роль, которую каждый из сотрудников будет играть в организации.

Согласно Белбину, к командной работе способен не каждый человек.

Примерно для 30% не удается подобрать командную роль, и, соответственно,
наиболее эффективно такие сотрудники работают в индивидуальном режиме. У
остальных может наблюдаться по 2-3 роли, среди которых менеджер выбирает
наиболее необходимую в определенном контексте.

Р.М. Белбин на основании исследований выделил 8 типов ролей:

2
 -Председатель

-Творец

-Генератор

-Эксперт

-Работник

-Исследователь

-Дипломат

-Реализатор

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной

степенью точности. В наиболее полном виде приводятся:

- Диагностика установок. Определяются индивидуальные предпочтения

по командным ролям и общие установки на командную работу и

сотрудничество (мотивационные и ценностные аспекты компетенций). Методы:
опросник Белбина, самоотчеты, биографические интервью, интервью по
анализу поведенческих примеров. В данной работе ниже будет рассмотрен
метод опросника Белбина.
- Диагностика способностей. Оцениваются интеллект, уровень развития
критического и творческого мышления, личностные ориентации (экстраверсия
- интроверсия; эмоциональная устойчивость - неустойчивость). Метод:
тестирование;
- Квалификация поведения. Оцениваются готовность и способности к

исполнению роли одновременно. Субъектами оценки выступают наблюдатели-

оценщики и партнеры по команде. Методы: ситуационно-поведенческое
тестирование, методы центра оценки, деловые игры, наблюдение в реальной
деятельности.
Тестирование по Белбину:

Для того, чтобы не ошибиться в присвоении командных ролей, можно

предложить каждому кандидату пройти специализированное тестирование:

2
 В каждом из семи блоков опросника (см. Приложение Б) необходимо
распределить 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как
кандидат полагает, что они лучше всего подходят его собственному поведению.
Если он согласен с каким-либо утверждением на все 100%, то может отдать ему
все 10 баллов. Сумма всех баллов по каждому блоку не должна превышать 10.

Далее необходимо перевести баллы в таблицу (см. в Приложение В).

Общая сумма всех баллов в итоговой строке должна быть равна 70.

Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо

кандидат может исполнять роль в команде. Следующий результат после
наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую кандидат
может переключиться, если его основная командная роль занята.

Расшифровка описания ролей к методике Белбина представлена в

Таблице 2 ниже:

Таблица 2 - 8 типов ролей по Р.М. Белбину [11, с. 63]

Характеристики
Тип Вклад в работу команды Допустимые слабости
личности

Разъясняет цели и
Не очень интеллигентен,
Зрелый. Уверенный в себе, расставляет приоритеты.
Председатель личность не высоко
доверяющий. Мотивирует коллег,
творческая.
повышает в должности.

Способен работать в
режиме высокого
Очень сильная личность. Легко поддается на
Творец напряжения, преодолевать
Общителен, динамичен провокацию.
препятствия для
достижения цели.

Умный. С хорошим Предлагает оригинальные Слабо контактирует и плохо

Генератор воображением. идеи. Решает сложные управляет обыкновенными
Неординарный вопросы. членами команды.

2
 Трезво оценивает Рассматривает все
Недостает способности
обстановку. варианты.
Эксперт вдохновить остальной
Интеллигентен. Скуп на Анализирует. Старается
коллектив
эмоции. Объективен. предвидеть результат.

Консервативен.
Организует. Претворяет в Негибок. Медленно реагирует
Работник Дисциплинирован.
жизнь идеи и планы. на новые возможности
Надежен

Изучает новые Теряет интерес по мере

Экстраверт. Энтузиаст.
Исследователь возможности. Развивает угасания первоначального
Любопытен. Общителен.
контакты. Переговорщик. энтузиазма.

Слушает. Строит,
Ориентирован на
улаживает разногласия.
Дипломат общество. Мягок, Теряется в острых ситуациях.
Работает с трудными
уживчив, восприимчив.
людьми.

Ищет ошибки,
Имеет тенденцию напрасно
недоработки.
Сознательный. беспокоиться. Не любит
Реализатор Концентрируется и
Беспокойный делегировать полномочия.
ориентирует других на
установленные сроки.

Окончание таблицы 2 - 8 типов ролей по Р.М. Белбину

Позднее Р.М. Белбин выделил еще одну - девятую роль, которая

характеризовала специалиста узкой отрасли, но данная роль до сих пор не
пользуется большой популярность, как первые восемь.

Кроме того, по мнению Белбина, существует три механизма, по которым

члены команды принимают свои роли:

1) Создание роли. Человек конструирует ролевое поведение,

ориентируясь на свои способности и предрасположенности. Такие паттерны
малоосознаваемы и воспроизводятся как единственно возможные в различных
командах. Это может привести к несогласованности ролевого поведения в

2
команде, попытке одновременного исполнения одним человеком трудно
совместимых ролей.
2) Принятие роли. Человек формирует свое поведение руководствуясь
преимущественно ожиданиями команды. Но участник не всегда способен
соответствовать ожиданиям группы, так как индивидуальные особенности
невозможно игнорировать
3) Ролевое самоопределение.Человек и команда взаимоувязывают свои
ролевые репертуары. Группа определяет набор необходимых ролей, а для
участника фиксируется перечень ролей, которые он выполняет наилучшим
образом. Так преодолевается разрыв между индивидуальным поведением и
групповыми ожиданиями.
Таким образом, сильной стороной модели Р.М. Белбина является ее
высокая дифференцированность (объяснительная сила) относительно
внутрикомандных процессов и противоречий. Вокруг модели продуктивно
проводить комплектацию команд, а также позиционирование членов
существующих команд. Кроме того, она позволяет давать развернутые
индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего
командного потенциала в будущем.

Р.М. Белбин подытожил свои многолетние исследования данного вопроса

следующими словами: “Команды, в которых было более одного генератора
идей, выступали не лучше тех команд, в которых генераторов идей не было
вообще. Сильные индивидуальные качества, которыми обладали сразу
несколько игроков, не приносили особой пользы команде. <...>Тут, как в
кулинарном искусстве: перебор вкусных и необходимых ингредиентов портит
все блюдо”

Юнгианская типология как основа комплектования проектных групп

Помимо теории Р.М. Белбина, существует еще одна, не менее

востребованная и интересная теория.

2
 К.Г. Юнг в своей книге “Психологические типы” (1921) изложил
наиболее популярные типологические модели комплектования команд, которые
были взяты за основу позднее, в 1941-43 К.Бриггс и И.Майерс при
формировании модели психологических функций, определяющих психотип
(описание моделей представлено в Таблице 3 ниже):

Таблица 3 - Психологические функции, определяющие психотип, в

модели Майерс - Бриггс [11, с. 59]

Основание категоризации Функция. Особенности субъекта

Экстраверсия (Extraversion, E)
Внутренний мир подчиняется
внешним требованиям, сознание
ориентировано на внешний мир,
Интроверсия (Introversion, I)
В большей степени ориентирован на
внутренние факторы. Черпает

Источник энергии (из теории откуда приходит основная энергию и силы, исходя из своих

Юнга) энергия. внутренних ресурсов. Мир существует

Интерес и внимание сосредоточены не столько сам по себе, сколько таким,
на внешних событиях (людях или каким представляется субъекту.
вещах) в ближайшей окружающей Объекты внешнего мира “не имеют
среде. Поведение прямо связано с достаточного голоса”
внешними объектами и
побуждениями и объясняется ими

Интуиция (Intuition, N)

Ощущение (Sensation, S) Предпочитает работать с информацией

через установление взаимосвязей и
Пользуется опытом, склонен к
возможностей (концептуальное
Работа с информацией (из наблюдению за конкретными
осмысление, понимание сути, целого).
теории Юнга) объектами, имеет развитое
Ориентируется не на общепризнанные
чувство факта, внимателен к
“осязаемые” ценности, а на
деталям (“Детали - это не главное,
потенциальные возможности. Обладает
детали - это все”)
тонким чутьем на то, что зарождается и
имеет будущее

2
 Чувство (Feeling, F)
Мышление (Thinking, T)
Может иметь когнитивные
Старается руководствоваться
способности ничуть не хуже, чем у
объективной и беспристрастной
других, но его мышление никогда не
логикой. Важные поступки
выступает “sui generis” (само по себе),
проистекают из интеллектуально
Принятие жизненно важных оно есть лишь придаток к чувству (“Не
построенных стратегий или, по
решений (из теории Юнга) могу же я думать то, чего не
крайней мере, должны вытекать из
чувствую”, “Верую, ибо недоказуемо”)
них. Стремится ставить всю систему
Мыслит настолько, насколько
своих действий в зависимость от
позволяет чувство. Логические
логических выводов на основании
выводы, которые могут привести к
доступных объективных и
нарушающему чувство результату,
субъективных данных
отклоняются

Результат (Judgment, J)
Процесс (Perception, P)
Ориентирован на внешнюю оценку,
Ориентирован на восприятие
предпочитает, чтобы все было
информации и предпочитает гибкий
организовано и спланировано
Организация деятельности стиль поведения, основанный на
заранее. Допускает ошибки,
адаптации к ситуации. Допускает
поскольку принимает
ошибки, поскольку затягивает
преждевременные решения до
принятие решений для сбора
анализа всей поступающей
дополнительной информации.
информации

Окончание таблицы 3 - Психологические функции, определяющие

психотип, в модели Майерс - Бриггс

Позднее, в 1984 г профессор психологии Калифорнийского

государственного университета Д.У. Кейрси совместно с М. Бэйтс опубликовал
книгу “Пожалуйста, поймите меня”, где использовал эту модель и основанный
на ней опросник Кейрси. Именно модель Кейрси привела к широкому
применению юнгианской типологии в области проектного и командного
менеджмента, в результате чего она и стала базовой при комплектации
проектных групп и позиционировании их членов.

Впоследствии Кейрси выделил четыре психотипа (NT, NF, SP, SJ),

которые соотнес с классическими темпераментами Гиппократа-Галена
2
2
(сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик) и создал собственную шкалу для
измерения психотипов.

Понимая вклад каждого психотипа в командную работу, можно

прогнозировать сильные и слабые стороны существующей проектной группы, а
также потенциальные конфликты и противоречия

Кейрси иллюстрирует вклад психотипов в таблице 4, представленной

ниже:

Таблица 4. Психотипы (интеллектуальные роли) в модели Кейрси [11, с.

74]

NT-СТРАТЕГИ
SP-ТАКТИКИ
Склонны к стратегическому анализу, объективны и
Предпочитают независимость, спонтанность, свободу.
критичны. Способны вести за собой и ставить цели.
Импульсивны, выразительны, гибки. Эффективны в
Склонны к проектированию (NTP) и долгосрочному
кризисных ситуациях. Обладают большим запасом
планированию (NTJ). Автономны. Улучшают и
жизненных сил. Адаптивны, действуют ради
совершенствуют то, что есть. Требовательны и
действия.
прямолинейны в отношениях с другими людьми.
Могут потерять интерес в стабильных условиях.
Стиль управления: визионерство,
Стиль управления: разрешение конфликтов,
разработка стратегий и концепций.
управление динамикой ситуации.

NF-ДИПЛОМАТЫ

Предпочитают заниматься поисков себя, мира и SJ-ЛОГИСТИКИ

гармонии. Дружелюбны, терпимы, ценят
Предпочитают традиции, стабильность.
отношения.
Ответственны, реалистичны. Руководствуются
Способны сглаживать противоречия, смягчать
нормами и правилами, принимают жизнь такой, как
ситуацию, объединять. Обладают развитым
она есть.
воображением, образной метафорической
речью, склонностью к интерпретации. Стиль управления: ориентация на консолидацию и
стабильность, поддержание субординации и
Стиль управления: регулирование силовых
порядка.
отношений, убеждение, гармонизация.

2
 Диагностика психотипа

Для того, чтобы при помощи модели Кейрси укомплектовать проектную

команду, необходимо обеспечить участие в проектной группе сотрудников с
различными психотипами. Для этого необходимо продиагностировать
психотипы потенциальных участников проекта при помощи надежных и
экономичных средств.

Процедуры диагностики:

- Самодиагностика
- Использование опросников (опросник Кейрси)
- Биографическое интервью
- Ситуационно-поведенческое тестирование
Самодиагностика психотипапроводится в групповой форме.
Потенциальным членам команды сообщают информацию о психотипах,
предлагают выбрать в каждой паре одну из двух функций (E-I, S-N, T-F, P-J).
Это позволяет ввести объяснительную модель, с помощью которой участники в
дальнейшем смогут понять и особенности друг друга. Кроме того, можно
предложить участникам небольшие задания, изучающие актуализацию
необходимого опыта (например, закрыв глаза, описать комнату, где проходит
совещание. S-тип более адекватно оценивает обстановку и описывает детали,
N-тип склонен к привнесению не заданной в явном виде информации)
Далее участникам необходимо заполнить опросник Кейрси, который
попадет на более подготовленную почву. Они включают комбинацию из 2-3
высказываний, из которых респонденту нужно выбрать наиболее
предпочтительное. Опросник Кейрси в русском варианте состоит из 70
вопросов. Человек отвечает так, как считает нужным вести себя в данных
обстоятельствах, поэтому не контролирует ложь. На бланке ответов (См.
Приложение Г) необходимо перечеркнуть крест-накрест ячейку,
соответствующую выбранному утверждению. Любые ответы вполне

2
возможны! Правильных и неправильных ответов здесь быть не может. Кроме
того, помимо типа темперамента можно определить свой психологический
портрет (См. Приложение Д). Именно этим методом мы и будем пользоваться в
качестве одной из частей исследования в дальнейшей работе.

Полуструктурированное биографическое интервью целесообразно

использовать в случае, если формируемая проектная группа будет работать с
задачами высокой важности и требуется исключить возможные риски,
связанные с человеческим фактором. Здесь необходимо обязательное участие
консультанта по командообразованию или опытного психодиагноста. Длится
подобное интервью около 1,5-2 часов.

Ситуационно-поведенческое тестирование- это краткая

стандартизированная оценочная процедура, в которой по поведению человека в
проблемных ситуациях эксперты оценивают заданные качества. Надежность
такого тестирования считается высокой, если оценки различных групп
экспертов более менее подобны (иначе их корректируют). Оно включает в себя
описание тестовых процедур, описание поведенческих индикаторов для
каждого из диагностируемых психотипов, бланки наблюдения, бланки оценок и
руководство для наблюдателей. Но, в отличие от биографического интервью,
здесь нельзя установить с участником эмоциональную связь, рапорт, и
разобраться в том, есть ли у него в этой команде выбор и в чем он может
заключаться. В данном тестировании человек квалифицируется, но не
происходит поиска ответ, почему человек имеет тот или иной психотип.
Преимущество ситуационно-поведенческого тестирования в том, что
результаты могут иметь самодостаточный развивающий эффект, проводится
обычно в групповой форме и могут быть встроены в процедуры командной
сыгровки.

Таким образом, при помощи определенной выше диагностики можно

установить психотипы потенциальных членов проектной команды. Психотип

3
человека достаточно постоянен, поэтому произведенная диагностика сохраняет
актуальность и в будущем. Поэтому, имея представление о
психодиагностической информации о сотрудниках, можно комплектовать
различные креативные проектные команды в зависимости от цели работы,
сохраняя гетерогенность состава их участников.

Кроме того, гетерогенный состав даст каждой новой проектной группе

преимущества при работе с информацией, принятии решений, координации в
ходе проекта и снизит риски, связанные с человеческим фактором.

3
 1.2 Специфика командообразования в сфере услуг

Как было выявлено раннее (в п 1.1), сегодня компании все чаще

вынуждены работать в условиях неопределенности, рабочие ситуации все
больше становятся атипичными. Сфера услуг – обитель неопределенности, так
как каждый бизнес уникален, он не выстроен по определенной траектории с
уже давно всем понятными исходами. Сфера услуг — представляет собой
воспроизводство разнообразных видов услуг, оказываемых предприятиями,
организациями, а также физическими лицами. [16]. Бизнес – это постоянная
неопределенность, форс-мажоры и решение проблем. Для решения ряда
ситуаций правильным выходом будет прибегнуть к командообразованию, а
именно к созданию креативных проектных групп. Их уместность будет
проявляться в следующих случаях:

- Внедрение новых технологий.

Изменение технологии и организации оказания услуг, новых

организационно - экономических механизмов [15]. Инновации – одна из
основных причин появления проектной команды. Она по своей сущности
способствует корректной адаптации инноваций в организации.

- Форс – мажор.

Эти ситуации являют собой ту самую неопределенность, в условиях

которой приходится действовать оперативно и слаженно. Гомогенная группа
людей с этим вряд ли справится эффективно, а гетерогенная, верно
подобранная группа выполнит задание на высшем уровне. Потому что именно
слаженная команда специалистов найдет быстрое и верное решение. Им хватит
нескольких взглядов друг на друга, чтобы понять, как действовать в
следующую секунду.

- Воздействие на ключевые экономические показатели

Дабы произошла положительная динамика ключевых экономических

3
показателей, проектная команда формулирует индивидуальные факторы своей
организации, которые будут влиять на изменение, - создает стратегию.
Независимо от классификации все факторы, в конечном счёте, влияют на
любой экономический показатель, оценивающий ту или иную сторону
деятельности предприятия. Инновационная сущность стратегии состоит в
системном подходе к её разработке, Цели Стратегии и механизмы их
достижения основаны на глубоком анализе результатов, возможностей и
рисков, связанных с развитием экономики. [17]

- Расширение доли рынка

Креативная проектная команда придерживается стратегии увеличения

сбыта новых продуктов, осуществляемой путем увеличения доли на
существующих рынках, поиска новых рынков, в том числе связанных с новыми
применениями для этих продуктов. Открытие новых филиалов, несвязанная
диверсификация (расширение деятельности за счет новой области, не имеющей
очевидных связей с существующими сферами бизнеса) и прочее ложится на
плечи специалистов, собранных в команду.

- Диверсификация

Предполагается расширение деятельности фирмы и выпуск новой

продукции. Связанная диверсификация —это расширение деятельности,
связанное с уже существующими областями бизнеса. Еще одно доказательство
в пользу эффективности гетерогенных команд – полярные мнения и принцип
конструктивности критики приведут специалистов к единой успешной идее.

- Внедрение цифровых/удаленных форм

При помощи виртуальной связи организации сферы услуг могут

реализовывать свои идеи еще эффективнее путем создания виртуальных
команд – команд, состоящих из специалистов конкретной узкой области,
местонахождение которых может насчитывать тысячи километров от

3
работодателя. Если в компании при наборе в команду могут довольствоваться
персоналом, который уже нанят на работу, то при виртуальном наборе выбор
значительно расширяется, а также повышается уровень выполнения проектов
за счет качественного и скрупулезного отбора.

- Совмещение различных видов коммерции

Для продвижения бизнеса в сфере услуг необходимо постоянно

совершенствоваться и развиваться. Одним из таких направлений является
объединение смежных форм бизнеса, дополняющих друг друга. (Медицина и
салоны красоты = салоны косметологии; туризм и магазины = шопинг туры
зарубежом). Креатив и знания конкретных областей – главное оружие
проектной команды при данной задаче.

- Формирование будущих потребностей

Маркетинг корпорации Apple можно поистине считать образцом

«неповиновения» традициям. Суть этого неповиновения - не что иное, как
фундаментальный подход большинства предпринимателей: не ждать от
потребителя идеи продукта, а решать за него, что именно нужно. Создание
потребности вместо попытки ее обнаружить – великий принцип великих
бизнесменов.[18] Для того, чтобы создать потребность, а после «навязать» ее
потребителю, необходимо мыслить нестандартно. Атипичность мышления –
одно из преимуществ проектных групп.

- Адаптация международных практик

Заимствование не равно копирование. Только путем адаптации возможно

достижение положительного эффекта от любых практик, а в особенности
международных. Адаптация – сплошное творчество, здесь нет места шаблонам,
только специалисты высшего уровня способны сделать это успешно.

По итогу п. 1.2. можно выявить тот факт, что командообразование, а

точнее формирование проектных групп в сфере услуг имеет место быть. Были
3
приведены нетривиальные и необычные задачи для решения командой.

Итак, мы попытались обосновать целесообразность использования

механизмов проектного командообразования в сфере услуг, придя к выводу,
что данная постановка вопроса вполне возможна и уместна. Действительно, о
командообразовании под конкретный инновационный проект традиционно
принято говорить применительно к сферам высоких технологий, в частности к
IT – сфере. В чем же проявляются ключевые различия протекания процессов
командообразования, к примеру, в IT-сфере (где проектные команды
выступают наиболее оптимальной формой организации производства) от
командообразования в сфере услуг (где уже сам факт использования самого
понятия «проектная команда» провоцирует на дискуссию)?

Таблица 5 - Особенности формирования и деятельности проектных

команд в сфере услуг и в IT-сфере (в сравнении)

Параметры Команда в сфере услуг Команда в IT – сфере

Особенности Доминирующие роли - Доминирующие роли -
взаимодействия командных исследователь ресурсов, генератор идей и
ролей (по Р. Белбину) реализатор и мотиватор мотиватор
Креативная адаптация
Творческая разработка
Особенности проектной заимствованных решений,
собственных подходов,
деятельности подходов, продуктов,
технологий
технологий
Формируется отдельная
команда «айтишников» и
Команды смешанные
отдельная команда
Подход к формированию (объединение предметной
«продажников», они не
сферы и «продажников»)
смешиваются и работают
обособленно
Непосредственно на Необходимо базовое
Где человек приобретает рабочем месте через желательно высшее
необходимые навыки межличностное общение с образование,
коллегами и предшествующее

3
 самообразование в ходе профессиональной
самой работы деятельности в компании
«Айтишники» должны
обладать креативным
подходом к решению
нестсандартных проектных
задач. Поведение
«продажников» должно
Участники команды должны
носить универсальный
обладать универсальным
характер: они должны
спектром знаний, умений,
обладать базовыми
Требования к персоналу навыков в
знаниями в области
при комплектовании профессиональной области,
экономики и продаж,
проектных команд с одной стороны, и
ключевыми знаниями в
креативной стилистикой
предметной области IT-
профессионального
технологий, а также
поведения, с другой стороны
креативным подходом к
продвижению продукта
через презентации и гибкое
общение с максимально
широким кругом
потенциальных клиентов
Доминирование тандема
Доминирование тандема
психотипов SJ и NF
психотипов SJ и NT
(сочетание
(сочетание
организованности,
организованности и
Соотношение психотипов в исполнительности и
исполнительности и
команде (по методике Д. рациональности (SJ), с
рациональности (SJ), с
Кейрси) одной стороны, и
одной стороны, и
эмоционального интеллекта
креативного интеллекта (I-
(F) и интуиции как основы
интуиция в сочетании с T-
для креативного поведения
логикой), с другой стороны
(N), с другой стороны
Окончание таблицы 5 - Особенности формирования и деятельности

3
проектных команд в сфере услуг и в IT-сфере (в сравнении)

По таблице 5 можно сделать следующие выводы о формировании

проектных команд в сфере услуг и сфере IT-технологий: проектные команды
эффективнее взаимодействуют, если их состав формируют в соответствии с
командными ролями; команде сферы услуг доминирующими будут являться
исследователь ресурсов (поиск новых технологий), реализатор (адаптация
заимствованных идей) и мотиватор (продвижение идей), а в IT-сфере -
генератор идей (создание инновационных решений/технологий/идей) и
мотиватор (поиск инвесторов как способ продвижения). Команда сферы услуг
ищет и адаптирует, поэтому они не проходят все стадии инновационного
проектирования, в отличие от IT-сферы – тут начинается с генерации идеи и ее
разработки, продолжается представлением ее в продукт и заканчивается
реализацией. Следует отметить, что для команды в IT-сфере отбор имеет
особое значение – их разделяют на две части: «айтишники» и «продажники»
вследствие психологической диагностики персонала (по психологическому
складу эти две группы имеют принципиальную разницу), в то время как в сфере
услуг придерживаются принципа объединения. Требования к персоналу при
образовании команды вытекает из источников получения знаний и навыков – в
сфере услуг достаточным будет опыта межличностного общения, а в сфере
высоких технологий необходимы высшее образование и ключевые знания в
экономике.

Креативная проектная команда целью своего создания подразумевает

решение нестандартных задач. Такие вопросы возникают в любой сфере,
особенно в бизнес-сфере, куда относятся услуги и IT-технологии. Команды в
сфере услуг имеют свои специфические поводы для их создания (перечислены
выше), однако общий смысл – знаменатель формирования креативных команд
один и тот же – разработать творческое проектное решения заданной
атипичной проблеме.

3
 ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБРАЗОВАНИЯ
КРЕАТИВНЫХ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД В СТУДИИ
КРАСОТЫ MISHKA BEAUTY LAB

2.1. Характеристика студии красоты Mishka Beauty Lab: анализ динамики

ключевых финансово-экономических показателей и характеристика
персонала

Mishka Beauty Lab – студия красоты, расположившаяся в городе

Екатеринбурге, основной офис которой находится на пересечении улиц
Большакова/Белинского, в комплексе апартаментов «Огни Екатеринбурга».
Также студия имеет еще один филиал «Brow bar», который находится в ТРЦ
«Гринвич».[12]

Организация была открыта 2 декабря 2016 Архиповой Аленой

Евгеньевной. На тот момент она являлась мастером по маникюру, бровям и
макияжу, и мечтала создать свой собственный салон красоты. Алёну
Евгеньевну не устраивал уровень сервиса в салонах красоты города
Екатеринбурга. Только в салонах с высоким ценником предоставляли
достойные услуги, однако там всегда оценивали человека по внешности и
одежде.

Изначальная концепция салона Алёны Евгеньевны остается неизменной и

сейчас – все клиенты равны (не важно, одеты они в Dolce&Gabbana или H&M)
и отношение к ним должно быть всегда одинаково уважительное и вежливое.

Студия начинала свою деятельность только с маникюра, позднее стала

расширять свой спектр услуг. Если клиент приходит на маникюр, то, ввиду
своей лояльности, придет и на брови, и на эпиляцию.

На сегодняшний день в студии предоставляются такие услуги как

маникюр, педикюр, эпиляция (лазерная и шугаринг), услуги косметолога,
визажиста и стилиста по прическам. Организация также расширяется в сфере
обучения - предлагается пройти курсы «для себя» - макияж и прически, и
курсы профессиональной подготовки – визажист, бровист, стилист по
3
прическам. Последние предназначены для людей, кто желает получить
профессию в бьюти – индустрии.

Развитие происходит и за счет ритейла – продажа товаров для

деятельности в сфере красоты (визажистов, бровистов, стилистов по
прическам), корейской косметики, сопутствующих товаров наших услуг (крема
для ног профессиональных марок, гели/лосьоны/крема после эпиляции),
средства для ухода за кожей, ресницами, бровями, ногтями. Мастер продает
товары, которые продлевают эффект от его процедуры и тем самым
увеличивает лояльность клиента к студии, к процедуре и к самому себе. Люди
любят, когда им продают.

Организация насчитывает 2661 клиента в своей базе, возраст которых

варьируется от 16 до 65 лет.

Гендерный состав клиентской базы

0.16%

Мужчины
Женщины

99.84%

Рисунок 1. Гендерный состав клиентской базы студии красоты Mishka

Beauty Lab1

Посетителями салонов красоты традиционно являются

представительницы женского пола – 99,84 (!)% от всей клиентской базы (см.
1
Составлено автором по: [13]

3
рис. 1). В виду особенностей российского менталитета и сложившихся
предрассудков, мужчины, посещающие салоны красоты, за глаза подвергаются
негласному осуждению и насмешкам. Иными словами, мужчинам посещать
салоны красоты в Росси до сих пор не принято и социально неодобряемо. В
силу сложившихся поведенческих установок вся система косметологических и
уходовых услуг в российской предпринимательской практике направлена в
самую первую очередь на клиента-женщину. Между тем, в последние годы
происходят постепенные изменения в поведенческих установках и мнениях. В
России утверждаются и набирают обороты сети так называемых барбершопов,
закрепляющих заметные изменения в стиле жизни и отношении россиян к
индустрии так называемой мужской красоты. Однако, мужские барбершопы
развивают свой бизнес обособлено от салонов красоты, ориентированных
исключительно на женскую клиентуру. Иными словами, барбершопы и салоны
красоты разделили сферы своего влияния по гендерному признаку. В Европе же
– напротив, имеют свое законное существование салоны красоты,
ориентированные в равной степени и на женщин, и на мужчин. Стоит отметить,
что мужчины выступают такими же платежеспособными клиентами индустрии
красоты, как и женщины. Формирование и адаптация мужских услуг,
привлечение мужчин в качестве клиентов существенно увеличило бы базу
постоянных посетителей. Однако, к сожалению, процесс привлечения в салоны
красоты клиентов-мужчин в российских реалиях внедряется крайне медленно.

На данный момент в организации работает 18 сотрудников, и действует

линейная структура, представленная на рисунке 2.

Директор

Управляющая /
СММ
менеджер

4
 Администраторы

Бровисты /
визажисты

Мастера по
эпиляции

Косметолог

Мастера маникюра

Мастер по волосам

Рисунок 2. Линейная организационная структура студии красоты

MishkaBeautyLab2

Сотрудники организации.

На данный момент в студии красоты Mishka Beauty Lab трудится 18

сотрудников, включая мастеров в Brow Bar – небольшой филиал студии в ТРЦ
Гринвич. Все сотрудники получили или получают высшее образование.

Тот факт, что внутри компании нет места конкуренции, а сотрудники

открыты к помощи друг другу, а в случае необходимости - к взаимозамене друг
друга, стал основополагающим для эффективного развития студии.

Мастера студии периодически проходят обучения – как внутри

организации (ввод новых процедур – ламинирование ресниц, биопротеиновое
восстановление бровей), так и за ее пределами – курсы по повышению
квалификации, курсы по новейшим техникам маникюра, актуальным дизайнам
маникюра, художественному оформлению и долговременной укладки бровей.

2 Составлено автором по:

4
Также сотрудники посещают лекции по личностному росту от спикеров города
Екатеринбурга - проект O’смысле и лекции, проводимые в Duo Coffee.

На Рисунке 3 видно, как к 2020 году выглядит рост числа сотрудников в

компании. Всего их стало 18, где средний возраст составляет 24 года.

18

16

14

12

10
18
8 16
13
6
10
4

0
декабрь 2017. 2018 2019 май 2020.

Рисунок 3 – Численность сотрудников студии красоты Mishka Beauty Lab3

Будет уместным рассчитать коэффициент текучести кадров по формуле 1:

Кт = (Чу
в ) ∗ 100%
Чс

(1)

Где Кт — коэффициент текучести; Чув — число уволенных сотрудников

за рассматриваемый период; Чс — среднесписочное число кадров
(рассчитывается как среднее арифметическое значение численности персонала
на начало и конец периода).

3
Составлено автором по:
4
 Эксперты в сфере управления персоналом говорят, что в зависимости от
сферы деятельности, а также местности, где работает организация, нормальный
показатель коэффициента текучести кадров варьирует от 5 до 30 процентов.

Проведем расчёт коэффициента текучести кадров в студии красоты

Mishka Beauty Lab (ИП Саламатов И.А.) по данным за 2017-2020 годы по
формуле 1:

7
Кт = ( ) ∗ 100% = 50%
14

Как можем отметить, коэффициент текучести кадров у нашего объекта

исследования отклоняется от нормы. Данное явление можно объяснить тем, что
подбор команды настоящих профессиональных мастеров – дело не одного дня.
Для наиболее успешного ведения бизнеса это должны быть проверенные
временем специалисты. Поэтому все уволившиеся уходили по собственным
причинам, а те, кто работает на данный момент, формируют состоявшуюся
эффективную рабочую команду.

В сфере услуг значительное место в формировании лояльности клиентов

к салонам красоты является развитие этих самых салонов. Так и Mishka Beauty
Lab не подверглись стагнации и в ноябре 2019 года открыли свою точку, Brow
Bar, на 0 уровне самого крупного ТРЦ Екатеринбурга –Гринвича
(проходимость которого в среднем 50-70 тысяч человек в день). В данном
филиале предоставлены некоторые услуги из основной студии – процедуры для
бровей (окрашивание, коррекция, ламинирование), для ресниц (наращивание,
ламинирование, окрашивание), для волос (укладка), а также услуги визажиста.
В Brow Bar можно приобрести и необходимые товары для осуществления
данных услуг, нацеленные на мастеров данной сферы.

Также с запуском новой точки студия открыла свой онлайн – магазин со

всеми сопутствующими товарами для мастеров маникюра, бровистов и
визажистов, мастеров по эпиляции, а также с продукцией корейской косметики.

4
Они запустили свой сайт[14], где можно оформить свой заказ онлайн, оплатить
его и получить товар прямо к себе домой.

В связи с пандемией коронавируса и вводом режима самоизоляции,

Mishka Beauty Lab нашли эффективный выход проведения обучения мастеров
бьюти – сферы и запустили платные онлайн курсы по повышению своих
навыков [12]: долговременная укладка бровей (~ 99% всех курсов для
бровистов в городе Екатеринбурге не включают её в свою программу, в
отличие от Mishka Beauty Lab) и биопротеиновое восстановление бровей
(курсов по этому направлению в городе Екатеринбурге ничтожно мало,
особенно по соотношению цена/качество).

Для того чтобы детализировать характеристику объекта исследования,

был использован метод глубинного интервью с директором студии Mishka
Beauty Lab – ее можно рассматривать в качестве эксперта, так как Архипова
Алена имеет опыт более 3 лет ведения бизнеса, а также более 6 лет работы
непосредственно в сфере красоты (мастер по маникюру, бровист). Далее
приведены рисунки 4, 5, 6 и 7, касающиеся сотрудников студии красоты Mishka
Beauty Lab.

Испытательный срок 6%

Декретный отпуск 6%

Работают 88%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Рисунок 4 – Статус работников студии красоты Mishka Beauty Lab4

Из чего следует, что посменно на этапе работы находится абсолютное

4
Составлено автором на основе глубинного интервью с директором студии красоты Mishka Beauty Lab

4
большинство сотрудников - около 88% от всей организации.

40-49 лет 0%

30-39 лет 11%

20-29 лет 73%

До 20 лет 16%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Рисунок 5 – Возраст сотрудников студии красоты Mishka Beauty Lab5

На данный момент 16% сотрудников находятся в возрасте до 20 лет и

73% - до 30 лет (20-29), что позволяет работникам реализовывать свой
творческий потенциал, в результате чего происходит совершенствование
студии, повышение квалификации мастеров, а также увеличивается рост
клиентской базы. Не можем не заметить неменяющуюся с годами тенденцию –
в салонах красоты трудятся преимущественно молодые люди (до 30 лет). Это
объясняется тем, что ближе к зрелости занятые в бьюти - сфере мастера
достигают определенных профессиональных высот, повышают свою
квалификацию и переключаются на смежные виды деятельности – кто-то
уходит в масштабный бизнес (открывают ИП, ООО) или вовсе меняют свой
профессиональный профиль.

4
5
Составлено автором на основе глубокого интервью с директором студии красоты Mishka Beauty Lab

4
 Женщины 100%

Мужчины 0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Рисунок 6 – Гендерный состав работников студии красоты Mishka Beauty

Lab6

Как ни странно, но в салоне красоты сохраняется традиционный

гендерный состав сотрудников – 100% женщин.

3 года 16%

От 2 до 3 лет 29%

От 1 года до 2 лет 22%

До 1 года 33%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Рисунок 7 – Стаж работы сотрудников в студии красоты Mishka Beauty

Lab7

Как стало ясно, большинство сотрудников, а именно 33%, были устроены

в студию чуть меньше 1 года назад, стаж работы 29% мастеров – от 2 до 3 лет,

6
Составлено автором по: [12]
7
Составлено автором на основе глубинного интервью с директором студии красоты Mishka Beauty Lab

45
22% сотрудников предоставляют услуги в студии от 1 года до 3 лет, меньше
всего сотрудников, а именно 16%, трудятся в Mishka Beauty Lab 3 года, то есть
с самого открытия. По диаграмме можно сделать вывод об относительно
невысокой текучести кадров в студии.

Средняя зарплата в студии красоты Mishka Beauty Lab варьируется от

20 000 руб./месяц на должности администратора до 60 000 рублей в месяц на
должности топ-мастера по маникюру или преподавателя курсов. Мастера в
студии получают заработную плату в соответствии с количеством записей на
свою услугу и своим договорным процентом, который варьируется от 40% до
60%. Заработная плата администраторов и управляющей / СММ менеджера
состоит из фиксированной ставки за смену (умножаем на количество смен в
месяце), процент с продаж курсов и товаров, а также премии за выполненную
работу.

На основе облачной платформы по автоматизации бизнес – процессов

студии красоты Yclients[13], была составлена таблица 6 с примерными
данными о заработной плате сотрудников Mishka Beauty Lab.

Таблица 6 – Зарплаты на должности сотрудников студии красоты Mishka

Beauty Lab [13]

Должность Средняя зарплата Распределение зарплат

Управляющая/СММ
25 000 руб/месс 21 000 – 43 000 руб/мес
менеджер
Администратор 13 000 руб/месс 10 000 – 35 000 руб/мес
Мастер по волосам 10 000 руб/месс 10 000 – 30 000 руб/мес
Мастер по маникюру 39 000 руб/месс 10 000 – 88 000 руб/мес
Бровист / визажист 35 000 руб/месс 16 000 – 87 000 руб/мес
Мастер по эпиляции 10 000 руб/месс 7 000 – 25 000 руб/мес
Косметолог 11 000 руб/месс 8 000 – 30 000 руб/мес

46
 Таким образом, заработные платы на популярных вакансиях компании
составляют более половины от самой высокой зарплаты на схожих должностях
рынка труда по стране.

Чтобы работать в сфере красоты, нет строгой необходимости получать

высшее образование. На сегодняшний день все профессии, связанные с бьюти –
сферой, можно освоить на соответствующих курсах. Однако самообучение
также имеет место. Как можно увидеть на рисунке 8, только лишь 7% мастеров
получали знания самостоятельно (так называемые «самоучки»), а подавляющее
большинство – 93% приобрели свои знания в профессиональной сфере
благодаря прохождению курсов и обучений.

Курсы/обучение 93%

Самостоятельное обучение 7%

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1

Рисунок 8 – Способ приобретения профессиональных навыков сотрудников

студии Mishka Beauty Lab8

Стоит отметить, что работа в команде также может служить обучению

сотрудников. В коллективе имеют место обсуждения адаптации творческих
идей, поиск ответов на профессиональные вопросы. Неформальное общение
способствует продуктивному усваиванию новой информации, вследствие чего
происходит и личностный рост, и профессиональный.

Анализ конкурентной среды.

8
Составлено автором на основе глубинного интервью с директором студии красоты Mishka Beauty Lab

47
 Был проведен анализ конкурентной среды студии красоты Mishka Beauty
Lab, конкурентами которой были выявлены студия красоты «Kudri Brovi» и
«JK».

Анализ был выполнен на основе концепции marketing-mix «5Р»:

- Product, товарная политика фирмы (товарный маркетинг);

- Price, ценовая политика компании (ценовой маркетинг);

- Place, место и время продажи, товародвижение и дистрибуция

(сбытовой маркетинг);

- Promotion, продвижение товара (маркетинг коммуникаций);

- People, производители и поставщики, продавцы и покупатели товара

(маркетинг отношений).

В качестве экспертов были рассмотрены 4 человека – это люди со стажем

предпринимательской деятельности не менее 5 лет, имеющие опыт в сфере
косметического бизнеса, также имеющие экономическое или торгово-
коммерческое образование. Все 4 эксперта имели опыт наблюдения за
деятельностью аналогичных студий красоты за рубежом.

Таблица 7 – 5Р анализ студии красоты Mishka Beauty Lab и ее

конкурентов Kudri Brovi и JK

Mishka Конкуренты
Факторы
Beauty Lab Kudri Brovi JK
I. PRODUCT
Ассортимент услуг 6 10 8
Качество услуг 9 10 10
Сервисное обслуживание 8 9 8
*Среднее значение 8 10 9

48
 II. PRICE
Цены 7 8 8
Бонусная программа 10 6 5
*Среднее значение 9 7 7
III. PLACE
Удобство расположения
8 8 9
(парковка, въезд/выезд)
*Среднее значение 8 8 9
IV. PROMOTION
Известность салона 5 9 9
Акции 7 5 5
Реклама в социальных сетях 6 8 8
*Среднее значение 6 7 7
V. PEOPLE
Квалификация сотрудников 8 10 9
Обучение внутри организации 7 8 8
Постоянные клиенты 6 8 8
*Среднее значение 7 9 8

Окончание таблицы 7 – 5Р анализ студии красоты Mishka Beauty Lab и ее

конкурентов Kudri Brovi и JK

49
 PRODUCT
10
8
6
4
2
PEOPLE 0 PRICE
Mishka Beauty Lab
Kudri Brovi
JK

PROMOTION PLACE

Рисунок 9 – Многоугольник конкурентоспособности студии красоты

Mishka Beauty Lab и ее конкурентов Kudri Brovi и JK

13%
Kudri Brovi
30% JK
Mishka Beauty Lab
14%
Chocolate
Be La Femme Beauty Studio One
Backstage
Другие салоны
5%
6%
8%
6%

9% 9%

Рисунок 10 – Доли рынка салонов красоты в городе Екатеринбург.

По таблице 7 и рисункам 9, 10 можно сформировать представление о

положении студии красоты Mishka Beauty Lab на рынке салонов красоты
города Екатеринбурга. За конкурентов были взяты такие студии красоты как
Kudri Brovi и JK по причине того, что эти салоны довольно известны в городе и

50
имеют достаточно большую клиентскую базу. Также можно абсолютно точно
утверждать, что у Mishka Beauty Lab есть шансы на рост, развитие, а также на
увеличение доли на рынке.

Анализ финансового положения компании:

Выручка организации растет с каждым годом. За анализируемые два года

– 2018 и 2019 она увеличилась на 36%:

2018 – 4 648 000 руб.

2019 – 6 318 000 руб.

Представим анализ финансового положения и эффективности

деятельности студии красоты Mishka Beauty Lab (ИП Саламатов И. А.) за
период с 01.01.2018 по 31.12.2019 (2 года) (в Таблице 8). Качественная оценка
финансовых показателей выполнена с учетом принадлежности к отрасли
«Деятельность в области информационных технологий» (класс по ОКВЭД - 72)

Таблица 8 - Анализ финансового положения и эффективности

деятельности студии красоты Mishka Beauty Lab (ИП Саламатов И.А.)9

Изменение за
Значение показателя анализируемый
период
В тыс. руб. В % к валюте баланса
Показатель Тыс. ±%
На начало На конец
руб. ((гр. 3-
анализируемого анализируемого
2018 2019 (гр.3- гр.2) :
периода периода
гр.2) гр.2)
(01.01.2018) (31.12.2019)
1 2 3 4 5 6 7
Актив
Внеоборотные - - - - - -

9
Составлено автором по: [13]

51
активы
Оборотные, 473 824 100 100 +351 +74,2
всего
В том числе: 473 647 100 78,5 +174 +36,8
запасы
Денежные 24 61 5,1 7,4 +37 +154,2
средства и их
эквиваленты
Пассив
Собственный 270 654 57,1 79,4 +384 +142,2
капитал
Долгосрочные - - - - - -
обязательства
Краткосрочные 203 170 42,9 20,6 -33 -16,3
обязательства*,
всего
В том числе: - - - - - -
заемные
средства
Валюта баланса 473 824 100 100 351 +74,2
*Без доходов будущих периодов, включенных в собственный капитал

Окончание таблицы 8 - Анализ финансового положения и эффективности

деятельности студии красоты Mishka Beauty Lab (ИП Саламатов И.А.)

Из данных, представленных в таблице 8, можно отметить, что

структура активов организации по состоянию на 31.12.2019 характеризуется
отсутствием внеоборотных средств при 100% текущих активов. Активы
организации за весь период увеличились на 351 тыс. руб. (на 74,2%).

52
 Учитывая рост активов, необходимо отметить, что собственный капитал
увеличился еще в большей степени – на 142,2%. опережающее увеличение
собственного капитала относительно общего изменения активов следует
рассматривать как положительный фактор.

Представим структуру активов организации на 31.12.2019 на рисунке 11:

Прочие оборотные активы Запасы Денежные средства и их эквиваленты

7.40%
14.10%

78.50%

Рисунок 11 – Структура активов студии красоты Mishka Beauty Lab (ИП

Саламатов И.А.)10

Рост активов организации связан, в первую очередь, с ростом показателя

по строке "запасы" на 174 тыс. руб. Одновременно, в пассиве баланса прирост
произошел по строке "капитал и резервы" (+384 тыс. руб.).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить

"кредиторская задолженность" в пассиве (-33 тыс. руб.). Собственный капитал
организации по состоянию на 01.01.2018 равнялся 270,0 тыс. руб., но на 31
декабря 2019 г. собственный капитал организации был намного больше – 654,0
тыс. руб. (т.е. имел место рост на 384 тыс. руб.).

10
Составлено автором по:[13]
53
 В дополнение просчитаем коэффициент финансовой устойчивости.

Коэффициент финансовой устойчивости – это коэффициент, равный

отношению собственного капитала и долгосрочных обязательств к валюте
баланса. Исходными данными для расчета служит бухгалтерский баланс.

Он показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых

источников, то есть долю тех источников финансирования, которые
организация использует в своей деятельности больше года. Формула (2)
коэффициента финансовой устойчивости, которая была использована для
исследования, следующая:

Собственный капитал (строка 1300)+Долгосрочные займы и кредиты(строка 1400)

Кфу = Валюта баланса (строка 1700)

(2)

Если величина коэффициента колеблется в пределах 0,8-0,9 и есть

тенденция к росту, то финансовое положение организации устойчиво.
Рекомендуемое же значение не менее 0,75. Если значение ниже
рекомендуемого, то это вызывает тревогу за устойчивость компании.[4]

Проведем расчёт коэффициента финансовой устойчивости студии

красоты Mishka Beauty Lab (ИП Саламатов И.А.) по данным за 2019 год по
формуле 2:

654000 + 0
Кфу = = 0,79
824000

Таким образом, можно сделать вывод об относительной финансовой

устойчивости организации на момент анализируемого периода с 01.01.2018 по
31.12.2019.

В связи со случившейся обстановкой в мире, вызванной пандемией

коронавируса и нагрянувшим экономическим кризисом, коэффициент многих
организаций как и нашего исследуемого объекта будет снижаться. Подводить

54
итоги по данной ситуации рано, однако просматривается негативная ситуация.
Поэтому в студии Mishka Beauty Lab приняли контрмеры в виде запуска
платных онлайн бьюти - курсов для мастеров, а также усовершенствовали
собственный ритейл – увеличили ассортимент предлагаемой продукции
(корейской косметики и сопутствующих товаров для мастеров бьюти – сферы).

55
 2.2. Особенности адаптации международного опыта при формировании
креативных проектных команд в студии красоты Mishka Beauty Lab (ИП
Саламатов И. А.)

До того, как начать формировать проектную группу в организации,

необходимо выявить ее потенциальную возможность существования в этой
организации. Так как уже были выявлены (в п. 1.2) причины появления
креативных проектных команд в сфере услуг, то в этом параграфе исследуем
возможность формирования проектной группы именно в студии красоты
Mishka Beauty Lab.

Методика исследования формирования креативных проектных команд

“Мышление в четырех квадрантах” по Кену Уилберу:

Кен Уилбер (основоположник интегральной теории) считал, что любой

социальный феномен (в том числе процесс формирования проектных
инновационных команд) можно рассмотреть с четырех ракурсов:

- Диссоциировано (извне), объективно оценивая и измеряя его

очевидные внешние проявления

- Ассоциировано (изнутри), пытаясь почувствовать и по возможности

понять скрытые от посторонних глаз внутренние аспекты, отражающие
субъективные характеристики участников процесса (их настроения,
восприятия, мотивы)

- Во взаимодействии изучаемого феномена с окружающим его

социальным контекстом

- Изолированно от социального контекста (“в чистом виде”)

Это способствует наиболее полному, интегральному восприятию нами

того или иного социального явления.

56
 Можно рассмотреть и процесс формирования креативных проектных
команд в сфере услуг с позиции интегрального подхода, так как он позволяет
наиболее полно оценить факторы, которые способствуют командообразованию
как форме продвижения идей/технологий, которые генерируются и
адаптируются при помощи проектных команд.

Для этого нам необходимо охарактеризовать 4 вышеперечисленных

фактора:

1) Ассоциировано (изнутри): внутренние мировоззренческие

установки сотрудников (Ради чего они работают? Какие цели перед собой
ставят? Что для них ценно?)

2) Диссоциировано (извне): внешние черты их повседневного

поведения, позволяющие судить об уровне их способностей и
профессиональных предпочтениях (наличие/отсутствие в организации людей с
необходимыми профессиональными ролями)

3) Элементы организационной культуры (Что принято? Что не

принято?)

4) Элементы системы управления организации, которая способствует

ускорению инновационных процессов или же тормозит их [19]

Ниже приведена таблица 9, в которой описан интегральный подход в

рамках организационной структуры студии красоты, использующей
инновационную проектную деятельность:

57
 Взгляд изнутри Взгляд извне

Индивидуальный ракурс Скрытые внутренние установки Поведение сотрудников, которое

сотрудников (наличие/отсутствие у может наблюдаться в обыденной
сотрудников внутренней жизни другими людьми
потребности в инновациях. (наличие/отсутствие людей-новаторов,
Наличие/отсутствие страха способных генерировать
проявления инициативы) конструктивные идеи и внедрять их)

Коллективный ракурс Сложившаяся в компании Сложившаяся в компании система

организационная структура (в управления, используемые технологии (в
контексте сложившегося отношения контексте продвижения инноваций:
к инновациям и самим новаторам: способствует/препятствует,
ценят/не ценят, одобряют/не ускоряет/тормозит)
одобряют)

Таблица 9- “Мышление в четырех квадратах” Кен Уилбер [19]

В дальнейшей работе методика интегральной теории Кена Уилбера

позволит нам описать формирование креативных проектных команд в студии
красоты Mishka Beauty Lab. Для этого адаптируем международные методики
исследования корпоративной культуры при помощи той самой интегральной
теории “Мышления в четырех квадрантах”:

Индивидуальный ракурс:

Диссоциировано (взгляд извне):

- Методика Дэвида Кейрси (Позволит обнаружить роли в команде, а

также поможет показать, как на линейном уровне распределяются все 4 типа
ролей. Можем ли мы констатировать объективное наличие среди сотрудников
команды конкретных людей, способных выявлять истинные причины,
генерировать идеи, анализировать и предлагать альтернативы, внедрять
инновации в реальную практику?)
Ассоциировано (взгляд изнутри):

58
 - Методика Мехрабиана по выявлению мотивации достижения у
сотрудников (Важно понять, кто из сотрудников способен к участию в
инновационных процессах, и у кого может возникнуть внутренний страх к
проявлению какой-либо инициативы вообще, то есть кто инноватор, а кто
консерватор)
Ракурс со стороны:

Структура организации (взгляд извне):

- Выявление структуры организации (Оцениваем, как устроена

система и найдется ли в ней место для инноваций и проектных команд)
Корпоративная культура (взгляд изнутри):

- Методика OCAI Камерона-Куинна (оценка организационной

культуры в контексте сложившегося у сотрудников отношения к
инновационным изменениям как неизбежному нарушению стабильности.
Можем ли говорить о ценности изменений и ценности развития? Насколько
ценим изобретателей, ученых, интеллектуалов? Какова сила сопротивления
инновациям? Способствует ли сложившаяся в организации социокультурная
среда проявлению творческой инициативы?
Описание корпоративной культуры по методике OCAI Камерона-
Куинна:

Методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) –известная

методика исследования организационной культуры, принятая к использованию
в западных странах и доказавшая свою валидность и эффективность.

К. Камерон и Р. Куинн предложили такой инструмент анализа, как

«Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», выделив четыре типа
организационной культуры:

- Клановая культура (представляет собой организацию семейного

типа, которая проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями,

59
сплоченностью всех сотрудников. Высока обязательность организации по
отношению к своим членам. Успех организации определяются поддержанием
здорового внутреннего климата и заботы о людях. Поэтому руководство
стремится вовлечь сотрудников в деятельность. В отличие от рынка внешняя
среда (партнеры, конкуренты, клиенты) воспринимается как союзник. Лидеры в
таком типе организации являются воспитателями и родителями.)
- Адхократическая культура (динамичное, предпринимательское и
творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации
являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые
ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней
среды, преданности к экспериментированию и новаторству. Успех организации
связан с производством уникальных и оригинальных продуктов или услуг.
Личный успех и карьера зависят от готовности рисковать и умения
прогнозировать.)
- Иерархическая культура (Главной целью в такой организационной
культуре является обеспечение надежного и предсказуемого развития
организации, поэтому руководители, в первую очередь осуществляют контроль
над сотрудниками, чтобы обеспечить эту предсказуемость, а вместе с ней —
рентабельность. Ключевые ценности определяются общей целью, и
результатом становятся: четкое распределение полномочий,
стандартизированные правила и процедуры, согласованные механизмы
контроля и учета. Этот тип организационной культуры характеризуется как
формализованное и структурированное место работы, где карьера определяется
достижением конкретных формализованных показателей.)
- Рыночная культура (Характеризуется как место работы,
ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими
руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней
среде. В отличие от иерархии, где контроль осуществляется с помощью правил,
централизованных решений, в рыночной культуре используется рыночные
механизмы. Основные характеристики, за которые борется организация с
60
данным типом культуры — конкурентоспособность и продуктивность. При
этом борьба зачастую проявляется в агрессивном отношении к окружающей
среде, которая воспринимается как враждебный вызов.) [20, с. 104]
В данной работе будет оцениваться нынешняя организационная культура
(какой сотрудники видят ее сегодня).

Компания будет оцениваться по таким профилям, как:

- Профиль текущего состояния

- Профиль предпочтительного состояния
В соответствии со сравнительной таблицей 5, разделять сотрудников на
группы не будем - наоборот, проведем опрос у всех сотрудников студии
красоты Mishka Beauty Lab, так как их результаты не будут различаться ввиду
их психологической схожести. Опрос проводится анонимно.
Каждый из вопросов предполагает 4 альтернативных ответа. Необходимо
распределить 100 баллов между этими 4 альтернативами в том весовом
соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации.
Наибольшее количество баллов дается той альтернативе, которая более других
напоминает организацию. Вопросы представлены в Приложении Е к данной
работе.

Синими линиями отмечены итоги опроса сотрудников по текущему

состоянию корпоративной культуры, а красными линиями итоги опроса по её
предпочтительному состоянию. Иными словами, нашим респондентам, с одной
стороны, предстояло оценить корпоративную культуру на данный конкретный
момент по принципу «здесь и сейчас», а с другой стороны, представить, какой
они желали бы видеть корпоративную культуру своей организации в
ближайшей перспективе. Таким образом, респондентам предлагалось
определить желаемый тренд в развитии корпоративной культуры, который бы в
максимальной степени способствовал реализации их профессионального
потенциала и создавал комфортную обстановку для работы (см. рисунок 12).

61
 Клан (ООК) Текущая корпоративная
80 культура

60 Предпочтительная
корпоративная культура
40

20
Адхократия (Парт
0 Иерархия (БОК)
ОК)

Рынок (ПОК)

Рисунок 12 – Текущая и предпочтительная корпоративная культура

студии красоты Mishka Beauty Lab

При оценке двух профилей корпоративной культуры – текущего

состояния и предпочтительного (рисунок 12), наблюдаются их незначительные
различия. В первичном опросе была ярко заметна доминирующая рыночная
субкультура, что можно объяснить преследованием конкретной цели
организацией на данный момент - исследование рынка на предмет новейших
идей/технологий с целью их адаптации и обеспечения конкурентного
преимущества на рынке салонов красоты в городе Екатеринбург. Отсюда
основной точкой контроля выступает внедрение новых услуг/адаптация
успешных заимствованных идей через формирование бьюти – потребностей у
потенциальных клиентов.
При оценке желаемых перспектив развития корпоративной культуры на
будущее у наших респондентов прослеживалась потребность в изменении
корпоративной культуры в пользу творчества (адхократическая субкультура) за
счет уменьшения влияния клановой субкультуры. Иными словами, наши
респонденты считают, что общение сотрудников должно носить более деловой

62
характер (отсюда, значения клановой субкультуры при оценке желаемых
перспектив понижаются) и способствовать реализации их креативного
потенциала через обмен опытом и командное взаимодействие при освоении
новых технологий и услуг (отсюда, значения адхократической субкультуры
повышаются). Также заметен интерес наших респондентов в совмещении
творчества и рыночной составляющей, что проявляется в психологической
установке «творить и получать за это выгоду». Что касается доли
иерархической составляющей, то сотрудники не видят причин для изменения ее
количественного показателя в общей желаемой системе корпоративной
культуры студии красоты Mishka Beauty Lab.
Таким образом, корпоративная культура студии красоты на данный
момент сочетает в себе адхократическую и рыночную субкультуры –
потребность в творчестве и экспериментировании с адаптацией новейших
идей/технологий в незначительной степени уступает стремлению к достижению
конкурентных преимуществ на рынке салонов красоты путем оказания услуг, а
также выстраивания коммерческих взаимоотношений с клиентами. Однозначно
адхократическая субкультура дополняется рыночной, что выражается в
интуитивном чувствовании потребности рынка.
Психологический портрет сотрудников в проектах по методике
Д.Кейрси

После того, как была описана корпоративная культура студии красоты

Mishka Beauty Lab и выявлены определенные закономерности, имеет смысл
приступить к диссоциированному описанию психологических портретов
сотрудников с использованием опросника Д.Кейрси (на основе методики
Изабель Майерс и Кэтрин Бриггс, которые были описаны в работе ранее) [21, с.
77]

Для того, чтобы провести исследование, всем 18 сотрудникам были

выданы анонимные анкеты, в которых необходимо было в каждом из
утверждений выбрать продолжение, соответствующее их личности наиболее

63
сильно, после чего в результате анализа ответов мы выявили наиболее
подходящий психотип для каждого сотрудника (вопросы и методология опроса
представлены в Приложении Г и Д соответственно).

В самом начале исследования нами была выдвинута гипотеза о том, что

среди сотрудников студии красоты должны культивироваться такие
психологические черты, как интуиция, рационализм и гибкость.

По итогам успешно проведенного исследования сотрудников студии

красоты Mishka Beauty Lab были получены следующие результаты (таблица
10):

Психотип SJ SP NT NF

Сотрудники 39% 11% 11％ 39%

студии красоты
Mishka Beauty Lab

Таблица 10 - Распределение психотипов в проектной команде по

методике Д.Кейрси

По таблице 10 можно только подтвердить нашу гипотезу: среди

сотрудников преобладают психотипы SJ «Эпиметей» (39%) – люди, которые
контролируют и учитывают финансовый поток, и NF «Аполлон» (39%) -
обеспечивают выстраивание корпоративных отношений с клиентами.

- Психотип “Эпиметей” SJ ознаменован как организатор,

функциональный лидер. Он последователен, соблюдает инструкции и
контролирует их выполнение другими, ему свойственны чувство долга,
дисциплина и порядок, он крайне исполнителе, однако негибок и даже
проявляет излишний педантизм.
- Психотип “Аполлон” NF можно назвать катализатором групповой
активности, эмоциональным лидером. Обычно Аполлон социально

64
ориентирован и способен к налаживанию сотрудничества, а также социально
гибок, способен понять и оказать поддержку. Он олицетворяет командный дух.
Более того, «F» - это эмоциональный интеллект (эмпатия). Чтобы
коммуникация была успешной, человек должен уметь «принять на себя роль»
другого, то есть войти в положение человека, кому адресована коммуникация, и
посмотреть на себя его глазами. По мнению Дж. Мида, именно это умение и
условие превращает индивида в личность, в социальное существо, которое
способно отнестись к себе как к объекту. Это означает, что у индивида
появляется возможность сознавать смысл собственных слов, жестов и действий
и представлять, как это воспринимается другим человеком [24]. Другими
словами, сотрудники чувствуют клиента и поэтому могут поставить себя на его
место для улучшения коммуникации.
- Психотип “Прометей” NT представлен в меньшей степени (11%)
среди сотрудников. Данный тип характеризуется как стратег, генератор идей.
Это личность, олицетворяющая дух творческого поиска, которую интересует
анализ проблем, планирование, разработка перспектив развития. Этот факт
неудивителен, ведь генерация новых идей – удел инновационных сфер
деятельности (например, IT-сфера).
- Психотип “Дионисий” SP - это тактик, “оперативник”, которому
свойственны свобода, спонтанность реакций, стремление следовать
собственным желаниям, импульсивность. Дионисий живет сегодняшним днем,
он незаменим в форс-мажорных обстоятельствах. Он, как и «Прометей»,
представлен 11% сотрудниками студии – минимум импульсивности = залог
взвешенных и эффективных решений.
Локальное исследование по Р.М. Белбину
Помимо вышеизложенного анализа психотипов по методике Д. Кейрси,
мы провели дополнительное контрольное исследование ролей в команде по
методике Р. М. Белбина для того, чтобы подтвердить или опровергнуть доводы
о том, что команды сформированы верно, ведь креативный характер команды
обеспечивается наличием всех 8 ролей. Но стоит оговориться, что каждый
65
человек может играть одновременно не только одну роль, а две или даже три,
поэтому команда не обязательно должна состоять из 8 человек, соответствуя 8
ролям.

Нами были опрошены ранее упомянутые 18 сотрудники, которые

участвовали в опросе конфиденциально.

Методика опроса по Р.М. Белбину представлена в Параграфе 2 Главы 1, а

опросник в Приложениях Б и В к данной работе.

Таким образом, нами был выделен следующий численный состав

команды (см. Таблицу 11):

Роль Количество человек в команде

Председатель 6

Мотиватор 4

Генератор идей 4

Аналитик 2

Завершитель 3

Исследователь ресурсов 5

Социальный работник 9

Реализатор 9

Таблица 11 - Распределение ролей в команде по Р.М. Белбину

Данный состав продемонстрировал наличие всех восьми ролей,

необходимых для реализации бьюти - проекта.

66
 Тем не менее, хотелось бы заметить, что в одной из последних книг Р.М.
Белбин описывал еще одну - девятую роль, которая связана со специализацией
отрасли (т.е. узкий специалист), которая не была представлена в данной
команде.

На наш взгляд на этапе разработки продукта/услуги команде проекта

недостает такого узкого специалиста - в данном случае, обладающего
компетенциями специалиста в сфере продаж. Это объясняется тем, что, как
было описано ранее в методике OCAI Камерона-Куинна, на этапе разработки
проекта в большинстве своем превалирует адхократическая культура. То есть
специалисты нацелены лишь на творчество, креатив и инновации, но не стоит
забывать, что главная цель бизнеса - извлечение прибыли. На наш взгляд,
именно роль “продажника” и способствует направленности на курс прибыли,
развивая тем самым и рыночную культуру на этапе формирования
продукта/услуги.

Выявление мотивации достижения по методике А.Мехрабиана

Мотивационные свойства личности - это закрепившиеся и

предпочитаемые способы формирования мотива.

Предложенная Мюрреем классификация предполагает более 20 мотивов

и соответствующих мотивационных свойств личности. К ним относятся мотивы
достижения, избегания неудачи, власти, аффилиации, отвержения, альтруизма
и др. [22]

В данной работе рассмотрим конкретно мотивацию достижения успеха и

избегания неудач.

Толчком к деятельности, к учёбе могут стать в разной степени и желание

достичь успеха, и страх перед неудачей. На этом основании возникли два типа
мотивации - мотивация успеха и мотивация боязни неудачи.

67
 Мотивация достижения (успеха) - одна из разновидностей мотивации,
связанная с потребностью индивида добиваться успехов в деятельности и
избегать неудач.

Далее рассмотрим таблицу 12, характеризующую типы мотивации

личности:

Типы мотивации
Признаки

МУ МБН

Мотив к деятельности Желание достичь успеха Страх перед неудачей

Характер мотивации Положительный Относится к негативной сфере

На то, чтобы достичь На то, чтобы избежать порицания,

Направленность действий человека конструктивных, наказания. Ожидание неприятных
положительных результатов последствий

Обозначения: МУ - мотивация успеха, МБН - мотивация боязни

неудачи. Таблица 12 - Характеристика типов мотивации личности [23,

с.35]

Для того, чтобы измерить уровень мотивации достижения, используем

методику опроса, которая называется “Опросник для измерения мотивации
достижения” (Resultant Achievement Motivation Test-RAM) A. Мехрабиана
(Меhгаbiаn А., 1969) [23, с. 84]

Опросник построен на основе теории мотивации достижения Дж.

Аткинсона. При подборе его пунктов учитывались индивидуальные различия
людей с мотивом стремления к успеху и избегания неудачи в поведении,
определяемом мотивацией достижения. Рассматривались особенности уровня
притязаний, эмоциональная реакция на успех и неудачу, различия в ориентации
на будущее, фактор зависимости-независимости в межличностных отношениях.
Пункты опросника построены в форме сравнительных утверждений, поэтому

68
выявляют результирующую тенденцию мотивации достижения, образуемую

69
как разницу в проявлениях мотивов стремления к успеху и избегания неудачи.
Высокие показатели означают тенденцию достижения, а низкие - тенденцию
избегания. При конструировании опросника был использован метод
факторного анализа, в окончательном варианте обе шкалы содержат по 26
пунктов. Эта методика очень популярна в различных странах и особенно часто
используется при исследовании познавательных компонентов мотивации
достижения. Психометрические показатели опросника оцениваются как
удовлетворительные.

Данный опрос проходили все 18 сотрудников студии красоты Mishka

Beauty Lab, также сохранялась анонимность формы. А. Мехрабиан рекомендует
оценивать сотрудников и сотрудниц отдельно (способ обработки мужских
результатов также представлен в Приложении И), однако гендерный состав
работников студии исключительно женский, поэтому разделений не было.

Тест состоит из ряда утверждений, касающихся отдельных сторон

характера, а также мнений и чувств по поводу некоторых жизненных ситуаций.
Чтобы оценить степень согласия или несогласия с каждым из утверждений,
сотрудником было предложено оценить их по шкале от -3 до +3. Далее нами
был произведен подсчет баллов по определенной системе. (Опросник и
методика проведения опроса представлены в Приложении И к данной работе).

На основе подсчета суммарного балла мы определили, какая

мотивационная тенденция доминирует у испытуемого.

Баллы всей выборки испытуемых, участвующих в эксперименте,

проранжировали и выделили 3 контрастные группы в таблице 13:

70
 30-75 баллов- 76-164 балла- 165 – 210 баллов
никакого доминирование –
определенного вывода
стремления доминирование
о доминировании
Кол-во баллов избегать неудачи стремления к
друг над другом
мотивации успеху
достижения успехов
или избегания неудач
сделать нельзя
Сотрудники студии 17% сотрудников 39% сотрудников 44% сотрудников
красоты Mishka
Beauty Lab

Таблица 13 – Выявление мотивации достижения у сотрудников студии

красоты Mishka Beauty Lab
Достижение стратегической цели лидерства среди «производителей»
бьюти - услуг на рынке салонов красоты обеспечивается наличием
потребности в достижении, которую мы измеряли при помощи методики А.
Мехрабиана. Методика показала, что большинство сотрудников студии
красоты Mishka Beauty Lab имеют мотивацию достижения успеха. В
некоторых случаях очень близкими баллами обладают сотрудники с
мотивацией боязни неудач, и лишь на 3 месте был выявлен ряд сотрудников,
мотивацию которых не удалось выявить.
За счет наличия таких сотрудников как 44% - у которых доминирует
стремление к успеху бизнес становится более привлекательным и
перспективным для молодых людей с «F» - эмоциональным интеллектом, то
есть для амбициозных и творческих личностей. Атдхократическая субкультура
составляет 30% (рисунок 12) и имеет тенденцию к росту, так как в проектные
команды нужны креативные индивиды, творческие – «N» и чувствующие
конъюктуру – «F», то есть Аполлоны«NF».
При отборе персонала кадровые службы многих компаний, работающих в
сфере услуг, измеряют наличие необходимых установок претендентов, отдавая

71
предпочтение тем, кто обладает лидерскими качествами, творческой

72
амбициозностью, стремлением достичь значимых результатов.

Эта гипотеза подтвердилась нашим исследованием при помощи методики

А. Мехрабиана, которую используют с целью диагностики наличия
потребности достижения в наиболее продвинутых американских фирмах, что
может говорить о ее валидности.

Анализ структуры организации

Наконец, четвертым этапом исследования студии красоты Mishka Beauty

Lab по методике “Мышление в четырех квадрантах” Кена Уилбера был анализ
существующей организационной структуры на предмет благоприятствования
проектной деятельности. Иными словами, необходимо было выяснить –
существующая организационная структура способствует или препятствует
командообразованию и проектной деятельности в целом.

Для оценки влияния организационной структуры на процессы проектного

командообразования мы использовали метод глубинного интервью. В качестве
эксперта выступал директор нашего объекта исследования - студии Mishka
Beauty Lab Архипова А. Е, который дал исчерпывающие ответы на наши
вопросы. Её можно рассматривать в качестве эксперта, так как она имеет опыт
более 3 лет ведения бизнеса, а также более 6 лет работы непосредственно в
сфере красоты (мастер по маникюру, бровист). Было интересно узнать,
насколько самому директору студии свойственна инновационная модель
поведения. Ведь все идет от «головы».

С помощью методик Д. Кейрси, Р. Белбина и А. Мехрабиана нам удалось

составить психологический портрет директора студии, результаты
представлены в таблице 14.

73
 Параметр Психотип по Д. Кейрси Командная роль по Р. Тип мотивации
Белбину достижения по А.
Мехрабиану

Директор студии NT «Прометей» Генератор идей; Доминирование

красоты Mishka Исследователь ресурсов стремления к успеху
(интуиция + логика)
Beauty Lab

Таблица 14 – Психологический портрет директора студии красоты Mishka

Beauty Lab Архиповой А. Е.11

Достаточно часто в организациях приходится наблюдать схему,

получившую среди бизнес - консультантов название «Дикий кабан»: мудрая и
одаренная «голова» (сам руководитель) непрерывно занимается творчеством и
пытается внедрять что-то новое, но «лапы» (подчиненные) не понимают, чего
же от них хочет голова (руководитель). Руководитель-новатор и равнодушные к
инновациям подчиненные действуют в разнобой. Такой новатор-одиночка,
находясь в неблагоприятном социальном окружении, обречен сегодня на
неудачу, особенно в крупных организациях[19].

Однако проведенные нами опросы сотрудников студии красоты Mishka

Beauty Lab выявили тот факт, что подчиненные – не равнодушные к
инновациям, большинство из них сами мотивированы на успех и являются
рациональными, социально гибкими и творческими людьми. Для управления
сотрудниками такой директор как «Прометей», а именно стратег, генератор
идей; личность, олицетворяющая дух творческого поиска, которую интересует
анализ проблем, планирование, разработка перспектив развития, - самый
верный и подходящий вариант.

В результате всех проведенных выше исследований и интервью можно

делать вывод о том, что сочетание такой «головы» и таких «лап» -
плодотворная почва для создания и успешного функционирования креативной
проектной группы.

11
Составлено автором на основе глубокого интервью с директором студии красоты Mishka Beauty Lab

74
75
 2.3. Разработка проекта по освоению новой услуги с целью
привлечения новых клиентов в студии красоты Mishka Beauty Lab (ИП
Саламатов И. А.)

Данная работа направлена на решение проблемы отсутствия курсов

профессиональной подготовки бьюти – мастеров (конкретно для визажистов и
бровистов) в студии красоты Mishka Beauty Lab города Екатеринбург.

Для детальной проработки вопроса воспользуемся деревом проблем (см.

рисунок 13):

Лояльность клиентов не повышается

Отсутствие желаемого высокого % узнаваемости
Потеря клиентов
Доля на рынке остается неизменной

Усиление позиций студий – Незаметное, медленное увеличение клиентской

конкурентов
Лояльность клиентов не повышается
(монополия/олигополия) –
низкий балл по
ассортименту, чем у
конкурентов
Стагнация в развитии студии
Не происходит расширения рынка
бьюти – услуг в городе
Екатеринбург

Отсутствие профессиональных бьюти – курсов для

визажистов и бровистов в студии красоты Mishka Beauty Lab

Нет опыта в создании и

ведении
профессиональных курсов

Неопределенность со Отсутствие учебной

сметой расходов по программы и
внедрению курсов пособий

Рисунок 13 – Дерево проблем проекта.

76
 Суть проблемной ситуации: по результатам 5Р анализа ассортимент
услуг студии красоты Mishka Beauty Lab скуднее (6 баллов из 10) конкурентов
(10 и 8 баллов из 10) – наш объект исследования проигрывает по
неудовлетворенности потребностей клиентов в профессиональном обучении
бьюти – мастеров.

Проблема: как расширить ассортимент услуг и клиентскую базу студии

красоты Mishka Beauty Lab.

Данную проблему предлагается решить при помощи проекта «Создание

курсов профессиональной подготовки визажистов и бровистов в студии
красоты Mishka Beauty lab».

Замысел проекта: разработка учебной программы, написание и

составление учебных пособий, разработка раздела «Обучение» на официальном
сайте студии (mishkabeautylab.ru), составление сметы проекта.

Генеральная цель: создание качественной услуги в виде курсов с

уникальной программой и учебным пособием для освоения клиентами новых
профессий – визажиста и бровиста.

Миссия проекта: повышение привлекательности платного обучения для

освоения профессий в бьюти – сфере, а также развитие сферы услуг.

Продукт проекта: 2 курса профессиональной подготовки бьюти –

мастеров – «Визажист. Базовый курс» и «Бровист. Базовый курс»

Рассмотрим дерево целей продукта (см. рисунок 14):

77
 Создание двух обучающих курсов для клиентов по
профессиональной подготовке бьюти – мастеров –
«Визажист. Базовый курс» и «Бровист. Базовый курс» в
студии красоты Mishka Beauty Lab

1. Концептуальная 2. Фаза 3. Фаза реализации

стадия проекта разработки проекта
(планирования)
4. Фаза
1.1.Разработать идею
завершения 2.1. Сформировать 3.1. Контролировать 4.1. Подвести итоги по
проекта
проекта команду проекта выполнение работе проектной
исполнителем работ команды
1.2.Составить 2.2. Определить
техническое сотрудника на
3.2. Своевременно 4.2. Запустить курсы в
задание должность
давать обратную продажу
1.3.Определить связь
источники 2.3. Собрать
и корректировать
финансировани необходимую
работу
я информацию для
разработки учебной
программы, учебных 3.3. Написать
1.4.Утвердить пособий, а также для учебную
смету наполнения раздела программу и
проекта на сайте оформить учебные
пособия

3.4. Создать и
оформить
раздел
обучений на
официальном
сайте студии

3.5. Разработать план

онлайн –
продвижения
курсов

3.6. Закупить
необходимые
материалы для курсов

78
 3.7. Провести
контрольную
проверку учебной
программы,
Рисунок 14 – Дерево целей проекта учебного пособия и
раздела на сайте

79
 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

План управления временем. Последовательность, продолжительность и

сроки исполнения задач целевой структуры определены в календарном плане
мероприятий проекта (таблица 19). Временные рамки составляют 30
календарных дней.

План управления командой. Сформированная для реализации проекта

команда состоит из 5 человек, между которыми задачи распределены так,
чтобы достичь наиболее эффективного результата. Основной документ позиции
- это матрица ответственности, отражающая функциональный принцип
формирования команды.

План управления стоимостью. Для реализации данного проекта

необходимы средства, которые будут выделены после его утверждения из
собственных средств предприятия. Основным документом, отражающим
необходимые ресурсы и их стоимость, является смета проекта. Общая
стоимость составит руб.

План управления рисками. Список возможных рисков и

компенсационных мероприятий представлен в таблице **

МОБИЛИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ

Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и задач

проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. В данном
проекте будут задействованы следующие типы ресурсов, представленные в
таблице 15.

Таблица 15 – Характеристика типов ресурсов.

Тип ресурсов Комментарии

1. Интеллектуальные У субъектов проектной деятельности
имеется достаточный уровень знаний в

80
 бьюти и IT сферах, а также в области
экономики.
Продолжение таблицы 15 – Характеристика типов ресурсов.
2. Материальные Проектная команда обладает
необходимыми помещениями для своей
работы, которые оснащены
соответствующей оргтехникой и
канцелярскими принадлежностями.
3. Финансовые Средства, которые понадобятся для
реализации проекта, являются
собственными. Источником их
формирования станет прибыль
компании.
4. Профессиональные Профессионально-квалификационный
уровень проектной команды
соответствует целям проекта, а задачи,
которые будут выполнять еечлены,
находятся в рамках их должностных
обязанностей и сферы деятельности в
организации. Команда имеет опыт
работы в реализуемых, в рамках
проекта, направлениях.
5. Организационные Предприятие владеет необходимыми,
для реализации проекта,
организационными ресурсами, а именно,
проектной командой.
6. Управленческие Менеджером проекта является директор
студии, имеющий достаточный опыт
работы в организации, а, следовательно,
обладающий необходимыми навыками
управления и знаниями специфики

81
 работы предприятия. Члены команды,
находящиеся в подчинении
руководителя проекта также обладают
значительным опытом управления и
работой в команде.
7. Информационные Команда обладает всеми необходимыми
информационными ресурсами:
информацией по актуальным трендам в
сфере красоты, по обучающим курсам,
информацией об эффективном
продвижения услуг в социальных сетях,
также информацией, необходимой для
разработки раздела на сайте.
Окончание таблицы 15 – Характеристика типов ресурсов.

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что проектная

команда обладает всеми типами ресурсов, необходимыми для реализации
проекта.

Анализ ресурсов составляет основу для разработки внешней и

внутренней коммуникационных структур проекта, отражающих
взаимодействие с внешними субъектами организации и внутри самого
предприятия. Они необходимы для обеспечения координации между
участниками проекта и обмена информацией. Связи проектной команды с
внешней средой отражены на рис. 15. Факторы внешней среды влияют на
деятельность предприятия, а, следовательно, и на реализацию проекта, поэтому
необходимо обеспечить эффективное взаимодействие субъектов внешней
коммуникационной структуры.

Таким образом, реализация проекта требует взаимодействия с тремя

субъектами внешней среды, а именно парфюмерным и косметическим

82
супермаркетом «Золотое яблоко», салоном копировальных услуг «Копирус», а
также поставщиком корейской косметики «Keauty».

Парфюмерный Копировальны Поставщик

супермаркет е услуги корейской
«Золотое Яблоко» «Копирус» косметики
«Keauty»
Проектная
команда
Рисунок 15 – Внешняя коммуникационная структура

Внутренние коммуникации не менее важны и обеспечивают

взаимодействие между различными уровнями и подразделениями. Она
включает в себя:

- Менеджера проекта – директора студии красоты Mishka Beauty Lab;

- IT-разработчика;

- Бровиста/визажиста;

- SMM – менеджера;

- Администратора.
Администратор

IT- разработчик

Менеджер проекта

– SMM
директор студии -
красоты Mishka менеджер
Бровист/
визажист

Рисунок 16 – Внутренняя коммуникационная схема

83
 РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

1. Управление командой проекта

Особая роль в реализации проекта принадлежит команде проекта,

созданной из работников студии красоты и состоящей из 5 человек. Эта
команда управляет процессом оптимизаций численного состава предприятия.
Функциональный принцип формирования команды отражен в матрице
ответственности, в таблице 16.

Таблица 16 – Матрица ответственности

Ответственное
красоты Mishka Beauty

лицо
Менеджер проекта –

SMM - менеджер
директор студии

IT- разработчик

Администратор
Бровист/
визажист
Lab

Функции
(задачи
целевой
структуры)
1.1. Разработать
+ +
идею проекта
1.2. Составить
техническое +
задание
1.3. Определить
источники +
финансирования
1.4. Утвердить
+
смету проекта
2.1. Сформировать
+
команду проекта
2.2. Определить +

84
сотрудников на
должность
Продолжение таблицы 16 – Матрица ответственности
2.3. Собрать
необходимую
информацию для + + + +
реализации
проекта
3.1.
Контролировать
выполнение + +
исполнителями
работ
3.2. Своевременно
давать обратную
связь и
+ +
корректировать
работу
исполнителей
3.3. Написать
учебную
программу и + +
оформить учебные
пособия
3.4. Создать и
оформить раздел
обучений на
+
официальном
сайте студии

3.5. Разработать +

85
 план онлайн –
продвижения
курсов
3.6. Закупить все
необходимые
+ + +
материалы для
курсов
3.7. Провести
контрольную
проверку +
реализации
проекта
4.1. Подвести
итоги по работе
+
проектной
команды
4.2. Запустить
+ + +
курсы в продажу
Окончание таблицы 16 – Матрица ответственности

Задачи целевой структуры распределены согласно соответствующей

квалификации и необходимым компетенциям членов команды, с учетом
наиболее рациональной нагрузки на каждого участника. Работа будет
выполняться без отрыва от повседневной деятельности, в качестве
дополнительной задачи, поэтому сотрудник выполняет работы,
пересекающиеся с его функциональными обязанностями.

Штатно-должностное расписание, представленное в таблице 17, отражает

занимаемые членами команды должности и сумму планируемого
вознаграждения, которую получит каждый сотрудник при успешной
реализации проекта, Вознаграждения будут выданы в виде премий, размер

86
которых зависит от вклада каждого участника в общее дело, трудоемкости
выполненных задач.

ФИО члена команды Должность Форма и размер

вознаграждения
Архипова Алена Директор студии Премия 8 000 руб.
Евгеньевна красоты Mishka Beauty
Lab
Саламатов Илья IT - разработчик Премия 7 000 руб.
Александрович
Негода Кристина Визажист и бровист, Премия 12 000 руб.
Григорьевна преподаватель курсов
Петриди Дарья SMM – менеджер, Премия 8 000 руб.
Евгеньевна управляющая
Ивашина Анна Старший администратор Премия 6 000 руб.
Александровна
Таблица 17 – Штатно – должностное расписание проекта

Состав проектной команды формировался также с учетом

психологических портретов сотрудников, представленных в таблице 18.

Таблица 18 – Психологические портреты участников проектной команды

Параметр/ Психотип по Д. Командная роль Тип мотивации

Сотрудник Кейрси по Р. Белбину достижения по А.
Мехрабиану
Архипова Алена NT «Прометей» Генератор идей; Доминирование

Евгеньевна (интуиция + логика) Исследователь стремления к успеху

ресурсов
Саламатов Илья NF «Аполлон» Генератор идей; Доминирование

Александрович (интуиция + эмпатия) Контролер стремления к успеху

Негода Кристина SP «Дионисий» Исследователь Доминирование

(сенсорика + ресурсов; стремления к успеху

87
 Григорьевна восприятие) Контролер

Петриди Дарья SJ «Эпиметей» Председатель; Доминирование

Евгеньевна (сенсорика + Аналитик; стремления к успеху

суждения) Мотиватор
Ивашина Анна SJ «Эпиметей» Социальный Доминирование

Александровна (сенсорика + работник; стремления к успеху

суждения) Реализатор
Окончание таблицы 18 – Психологические портреты участников
проектной команды

Судя по таблице 18, присутствуют все 8 командных ролей по Р. Белбину,

абсолютно каждый участник команды стремится к достижению успеха (входят
в 44% сотрудников студии), а также в составе команды есть все 4 психотипа по
Д. Кейрси. Что особенно важно, один из участников является NF
«Аполлоном», то есть у него ярко выражен эмоциональный интеллект, и за счет
него команда сможет понять потенциального клиента, «примерить его роль на
себя».

2. Организационное моделирование

Соотношение организационной структуры предприятия и структуры

самого проекта показана на модели управления проектом, которая отражает
связи и отношения между членами команды (рисунок 17). Данный проект
реализуется в рамках студии красоты Mishka Beauty Lab, имеющий линейно -
функциональную структуру. Работа над проектом осуществляется как
дополнительная задача в рамках обычной повседневной деятельности.
В качестве ответственного за реализацию проекта директором был
назначен администратор студии, который выполняет свои привычные
функциональные обязанности и параллельно руководит проектной командой.

88
 Менеджер проекта – директор
студии красоты Mishka Beauty
Lab

Администратор

SMM - менеджер Бровист/визажист IT -разработчик

Рисунок 17 – Модель управления проектом

Менеджером проекта выступает директор студии красоты Mishka Beauty

Lab, который координирует работу по проекту. При этом директор является
членом проектной команды. Администратор студии отвечает за обеспечение
контроля над осуществлением проекта. Поэтому модель управления отражает
двустороннюю связь администратора и директора (менеджера проекта).

В непосредственном подчинении у руководителя проекта находятся три

члена команды, каждый из которых выполняет определенные задачи.
Подчиненность участников определяют вертикальные связи. Наличие
горизонтальных коммуникаций позволяет построить равноправные отношения
внутри команды, что является залогом эффективной работы. В подчинении
администратора находятся:

- SMM - менеджер, отвечающий за вопросы продвижения курсов;

- IT - разработчик, который создает и оформляет раздел про обучающие

курсы на официальном сайте студии красоты.

- Бровист / визажист, ответственный за разработку и написание учебной

программы и учебных пособий для курсов.

3. Управление временем.

89
 Последовательность, продолжительность и сроки исполнения задач
целевой структуры определены в календарном плане мероприятий проекта
(таблица 19).

Реализация проекта происходила без отрыва от текущей работы. Задачи,

которые выполняли ее члены, находятся в рамках их должностных
обязанностей и сферы деятельности в организации, поэтому обучения
сотрудников дополнительным навыкам по осуществлению работ не
требовалось. Срок реализации проекта в целом составил 30 календарных дней.
Начало проекта было 01.07.2019 года. Проект был завершен 31.07.2019 года.

Таблица 19 – Календарный план проекта

Название задачи Длительность Начало Окончание

Начало проекта 0д 01.07.2019 01.07.2019
1.1. Разработать
1д 01.07.2019 02.07.2019
идею проекта
1.2. Составить
техническое 1д 02.07.2019 03.07.2019
задание
1.3. Определить
источники 2д 02.07.2019 04.07.2019
финансирования
1.4. Утвердить
1д 04.07.2019 05.07.2019
смету проекта
2.1. Сформировать
2д 04.07.2019 06.07.2019
команду проекта
2.2. Определить
сотрудников на 1д 06.07.2019 07.07.2019
должность
2.3. Собрать
5д 07.07.2019 12.07.2019
необходимую

90
информацию для
реализации проекта
Продолжение таблицы 19 – Календарный план проекта
3.1.
Контролировать
выполнение 17 д 07.07.2019 24.07.2019
исполнителями
работ
3.2. Своевременно
давать обратную
связь и
12 д 12.07.2019 24.07.2019
корректировать
работу
исполнителей
3.3. Написать
учебную
программу и 12 д 12.07.2019 24.07.2019
оформить учебные
пособия
3.4. Создать и
оформить раздел
обучений на
5д 20.07.2019 25.07.2019
официальном сайте
студии

3.5. Разработать
план онлайн –
5д 19.07.2019 24.07.2019
продвижения
курсов
3.6. Закупить все
7д 12.07.2019 19.07.2019
необходимые

91
материалы для
курсов
3.7. Провести
контрольную
2д 25.07.2019 27.07.2019
проверку
реализации проекта
4.1. Подвести итоги
по работе 2д 28.07.2019 30.07.2019
проектной команды
4.2. Запустить
1д 30.07.2019 31.07.2019
курсы в продажу
Окончание таблицы 19 – Календарный план проекта

4. Управление стоимостью.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимости ресурсов

проекта. Затратную составляющую бюджета называют сметой, которая и будет
являться основным документом, определяющим стоимость проекта, поскольку
его реализация не принесет прямого дохода (таблица 20).
В процессе составления курсов и подготовки к их продвижению
проводятся организационные мероприятия, решаются административные
вопросы.
Для осуществления проекта необходимо приобрести все необходимые
расходные материалы на курсы. Проектная команда обладает всеми типами
ресурсов, необходимыми для реализации проекта. В первую очередь,
необходимы финансовые ресурсы, которые будут получены при утверждении
сметы. Также в смету будут включены премии членам команды за успешное
проведение проекта.

92
 Название Стоимость, руб.
Приобретение материалов для курсов
– декоративная и уходовая
косметика, ватные диски и палочки, 170 000
медицинские маски, нитриловые
перчатки, кисти для макияжа
Печать и сшивание учебных пособий 7 000
Реклама курсов в социальных сетях 40 000
Премии членам проектной команды 41 000
Итого: 258 000
Таблица 20 – Смета проекта

Стоимость, отраженная в смете, является приблизительной и

соответственно может быть увеличена в результате реализации проекта,
изменив общую стоимость проекта, следовательно, возникает необходимость
создания резервного фонда, который составит 15 % от общей стоимости
проекта: (258 000*15%) = 38 700 руб.

Исходя из вышеуказанного, общая стоимость проекта составит: (258 000+

38 700) = 296 700 руб.

5. Управление рисками
В процессе реализации проекта существует вероятность возникновения
неблагоприятных рисковых ситуаций и последствий, связанных с нанесением
ущерба, которые могут повлиять на ход течения проекта и его стоимость. Риски
определяются задачами целевой структуры проекта.
Осознавая возможные проблемы при реализации проекта, были
определены наиболее вероятные риски для данного проекта и выработаны
компенсационные мероприятия по минимизации рисков, представленные в
таблице 21.

93
 Название риска Оценка рисков Противорисковые
мероприятия
Конфликт интересов Проведения собраний раз в 3-4
между директором и Высокая дня для мозгового штурма и
исполнителями обмена идеями
Нейтрализация за счет
Превышение
денежного резерва в
запланированного Средняя
размере 15% от общей
уровня затрат
стоимости
проекта
Задержка сроков по Проверка реализации проекта
Средняя
календарному плану директором студии раз в 5 дней
Таблица 21 – Проектные риски

МОНИТОРИНГ ПРОЕКТА

Для того чтобы проект был успешно реализован, на всех этапах

осуществлялся контроль проводимой работы, обратная связь.

Для оценки эффективности деятельности проектной команды необходимо

подытожить основные реализованные задачи:

- разработали идею проекта;

-сформировали проектную команду согласно психологическим портретам

сотрудников;

- составили учебные программы и теоретические пособия;

- оформили раздел обучений на официальном сайте студии красоты

Mishka Beauty Lab;

-запустили таргетированную рекламу в социальных сетях;

-закупили всю необходимую косметику и расходные материалы;

94
 -выпустили курсы в продажу.

Реализация данного проекта позволила студии красоты Mishka Beauty Lab

удовлетворить потребности клиентов в профессиональном обучении бьюти –
мастеров, а также повысить привлекательность платного обучения для
освоения профессий в бьюти – сфере.

Успешность разработки проекта можно оценить экономически: с момента

запуска двух курсов профессиональной подготовки бьюти – мастеров –
«Визажист. Базовый» и «Бровист. Базовый», а именно с 01.08.2019 по
23.03.2020 (данные по март из-за введения карантина в связи с пандемией
коронавируса), обучение прошло 97 человек.

Таблица 22 – Доходность реализованного проекта

Количество Стоимость
Периодич- Количество Всего было
обученных обучения за
Курс ность учеников в получено,
групп 1 человека,
запуска группе, чел. руб.
руб.
1. «Визажист. Базовый»
Раз в
Групповое
полтора 4 5 12 990 259 800
обучение
месяца
Индивидуа По мере
льное появления 1 7 18 990 132 930
обучение заявки
Итого: 392 730
2. «Бровист. Базовый»
Групповое Два раза в
4 16 7 900 505 600
обучение месяц
Индивидуа По мере
льное появления 1 6 11 900 71 400
обучение заявки

95
 Итого: 577 000
Итого по двум курсам: 969 730
Окончание таблицы 22 – Доходность реализованного проекта

Таблица 23 – Срок окупаемости реализованного проекта.

Срок 1 месяц 2 месяц 3 месяца

окупаемости
(Доходность
реализованного
проекта / период 121 216 руб. 242 433 руб. 363 649 руб.
(8
месяцев))*кол-
во месяцев
*в соответствии со сметой проекта (таблица 20)

При приблизительном подсчете (969 730 руб./8 мес. * 2,5 мес. = 303 041
руб.) затраты на осуществление проекта были окуплены за 2,5 месяца. Также
нельзя не отметить тот факт, что клиентская база увеличилась на 97 человек за
счет проведения обучений.
По итогу работ креативной проектной команды была реализована цель
проекта - создание качественной услуги в виде курсов с уникальной
программой и учебным пособием для освоения клиентами новых профессий –
визажиста и бровиста.

96
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема формирования креативных проектных команд в российском

бизнесе регулярно возникает перед менеджерами, а также отделами кадров по
причине необходимости формирования инноваций в нынешних рыночных
условиях для того, чтобы оставаться “на плаву”. Особенно актуальна эта
проблема для российских компаний, которые еще мало приспособлены к
быстроменяющейся бизнес - среде. Важнейшим фактором повышения
эффективности формирования креативных проектных команд является
развитие механизма командообразования на практике.

Наличие сильных креативных проектных команд с едиными

ценностными ориентациями, высоким стремлением к творчеству и инновациям,
низкой степенью формализма, гибкостью и ориентацией на долгосрочную
перспективу говорят об благоприятной системе управления в организации.
Если данная система управления командами эффективна, то и деятельность
всей организации улучшается.

Постоянно меняющаяся рыночная среда побуждает к формированию

команд в соответствии с выбранной стратегией, что, в свою очередь,
способствует возникновению благоприятных условиях в компании для
создания новых, инновационных продуктов.

Таким образом, навык формирования креативных проектных команд—

это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого
можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при
неумелом и неправильном использовании возможны прямо противоположные
результаты. Поэтому международный опыт по формирования креативных
проектных команд необходимо изучать, совершенствовать и регулировать все
изменения. Команды должны стать органичной частью всей организацией, быть
адекватными современным требованиями, продиктованными экономическим и
технологическим развитием, спецификой российского законодательства и

97
менталитета, а также спецификой конкретной организации и содействовать
достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению
эффективности деятельности компании.

Таким образом, поставленные нами в начале исследования цели и задачи

были решены. В частности, литературно-теоретический обзор, который
подтвердил возрастание интереса к командообразованию, раскрыта специфика
командообразования, связанная перспективнми возможностями создания и
функционирования проектных команд в сфере услуг. Кроме того, дан
финансово-экономической анализ исследуемого объекта, выявлены факторы,
которые обеспечивают стимулирование творческой активности персонала. В
данном случае были рассмотрены аспекты формирования особой
корпоративной субкультуры.

Мы пришли к выводу, что организации малого предпринимательства

сферы услуг имеют благоприятную почву для формирования и эффективного
функционирования креативных проектных команд.

Таким образом, цель нашего исследования, которая состояла в

реализации проекта по формированию креативной команды с использованием
современных международных подходов, затрагивающих вопросы
психодиагностики, совместимости и балансового соотношения психотипов
была достигнута, соответствующие выводы сделаны, и ход проектной
деятельности был представлен в пункте 2.3. Главы 2.

98
 Список использованной литературы
1. Чанько А.Д. Управление персоналом. Спб.: Вестник СПБГУ, 2015. 157 с.
2. Официальные периодические издания: электрон, библиотека /,
ВикиЧтение, 2011–2012 URL: https://econ.wikireading.ru/57555 (дата
обращения:24.04.2020).
3. Вердербер Р., Вердербер К. Психология общения. Спб.: ПРАЙМ-
ЕВРОЗНАК. (Серия «Главный учебник»), 2013. 189 с.
4. Официальные периодические издания: электрон. путеводитель /Atlassian.
Методология Kanban. URL: https://ru.atlassian.com/agile/kanban (дата
обращения: 10.05.2020)
5. Катценбах Й., Смит Д. Команда VS коллектив // Harvard business Review.
2013. №13
6. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб.
пособие. М: Финансы и статистика, 2001. 204 с.
7. Вольфсон Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами. М.:
Самиздат, 2014. 146 с.
8. Шевченко С., Московцев Н. Вашу мать, босс! Путеводитель по
международной офисной жизни. Сленг, общение, переписка. СПб.:
Питер, 2012. 154 с.
9. Потапов С. Как управлять проектами. М.: ЭКСМО, 2017. 46 с.
10.Официальные периодические издания: электрон. путеводитель // Project
Manager Support, 2017 URL: http://pmsupport.blogspot.com/2017/02/bruce-
tuckman-forming.html (дата обращения: 29.04.2020).
11.Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии
командообразования: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Аспект-
Пресс, 2008. 196 с.
12. Официальные периодические издания: электрон. путеводитель
/Официальный сайт Mishka Beauty Lab. URL: https://mishkabeautylab.ru
(дата обращения: 30.04.2020)

99
13.Официальные периодические издания: электрон. путеводитель /
Облачная платформа по автоматизации бизнес – процессов компаний
сферы услуг Yclients. URL: https://yclients.com/clients/58807 (дата
обращения: 02.05.2020)
14. Официальные периодические издания: электрон. путеводитель
/Официальный сайт магазина MishkaBeautyStore. URL:
https://mishkabeauty.store (дата обращения: 03.05.2020)
15. Официальные периодические издания: электрон. путеводитель
/Красникова, А. С. Инновационные проекты в сфере услуг / А. С.
Красникова, В. С. Шибаева. — Текст : непосредственный // Молодой
ученый. — 2014. — № 20 (79). — С. 313-315. — URL:
https://moluch.ru/archive/79/13961/ (дата обращения: 07.05.2020).
16.Панкратьева Н. Н. Система статистических показателей в сфере услуг
как сектора экономики / Н. Н. Панкратьева // Вопросы статистики. – 1998.
- №4.
17.Лоскутова Н. И. Факторы изменения экономических показателей. М.:
ЧИПС. -2009.
18.Официальные периодические издания: электрон. путеводитель /Антон
Куклин Яблоко задора // Бизнес-журнал. 2012. №1 (190). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/yabloko-zadora (дата обращения:
07.05.2020).
19.Петров А.Ю., Махароблидзе А.В. Soft skills современного менеджера:
командообразование и лидерские навыки (Учебное пособие).
Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. 192 с.
20.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной
культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2018. 320
с.
21.Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей и бизнес: Как 16 типов личности
определяют ваши успехи в работе. СПб.: Питер, 2005. 129 с.

10
22.Murray H.A. Toward a classification of interaction // Toward a General
Theory of Action. Cambridge, Mass, 1951.
23.Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая
диагностика развития личности и малых групп. М.: Аспект-Пресс, 2012.
202 с.
24. Смелзер Н. Социология: Пер. с англ. – М.: Феникс, 1994. – 688 с. - С. 136.
25.Исследователи об организациях: хрестоматия / под ред. Д. С. Пью, Д. Ж.
Хиксон ; русский перевод МЦДО ≪LINK≫. 4е изд. Penguin Books, 1997.
С. 185–191.
26.Льюис, Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что
вам нужно / Дж. Льюис. Санкт-Петербург : Питер, 2004. 160 с.
27.Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие /
Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 329 с.
28.Куликов В.Г., Резник С.Д. (Куликов В. Г., Резник С. Д. Эффективная
команда менеджера. Ростов н/Д. : Феникс, 2005. С. 93)
29.Зинкевич - Евстигнеева Т. Д. Теория и практика командообразования.
Современная технология создания команд / Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева.
Санкт-Петербург : Речь, 2004. 304 с.
30.M. Армстронг (цит. по: Бойетт Дж. Г. Путеводитель по царству
мудрости: лучшие идеи мастеров управления. М. : Олимп-бизнес, 2004. С.
164)
31.Вольфсон Б.В. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.В.
Вольфсон. СПб.: Питер, 2015. — 144 с.
32.Геллерт М. Все о командообразовании: руководство для тренеров / М.
Геллерт, К. Новак; пер. с нем. Москва : Вершина, 2006. (34 с., 352 с.)
33.Жуков Ю. М., Журавлев А. В., Павлова Е. Н. (Жуков Ю. М., Журавлев
А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразования. М. : Аспект Пресс,
2008. 320 с. С. 9)
34.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.:
Дело, 2003. - 272 с.
10
35.Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности
совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. - №
11. - 2004.
36.Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. - М.:
ЭКОНОМ-Про, 2004. - 370 с.
37.Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в
России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2.
38.Никифоров Г.С. Психология менеджмента // СПб: Издательство СПбГУ,
1997. – 272 с.
39.Паркинсон М. Использование психологии в бизнесе. Практическое
руководство для менеджеров/ Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2003.- 263с.
(глава «Команды и командообразование», с.121-149)
40.Донцов А.И., Дубовская Е.М., Жуков Ю.М. Группа-коллектив-команда:
Модели группового развития// Социальная психология в современном
мире. - М.: Аспект Пресс, 2002. С. 96-114
41.Белбин Р.М. Команды Менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/
Пер. с англ. М.: Hippo, 2003.- 315c.
42.Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров/ Пер. с англ. М.: Hippo,
2003.- 232c.
43.Овчинников Б.В., Владимирова И.М. Типы темперамента в практической
психологии/ Б.В.Овчинников, И.М.Владимирова, К.В.Павлов.-СПб.:
РЕЧЬ, 2003.-288с.
44.Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы:
Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2001.-318с.
45. Рогов Е.Н. Психология группы/ Е.Н.Рогов.- М.: ВЛАДОС, 2005.-430с.
46.Ярошевский М. Г. Программно-ролевой подход к исследованию
научного коллектива //Вопросы психологии. - 1978. - №3

10
 Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок 1 – Модель Б. Такмана

10
 ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Опрос 1 - 8 типов ролей по М. Белбину

I. Какой вклад я надеюсь внести в работу группы?

10 Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.

11 Я могу успешно работать с самыми разными людьми.

12 Генерация идей – мое врожденное достоинство.

13 Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу

команде.

14 Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную

активность.

15 Я готов перенести временную непопулярность (пойти на непопулярные меры), если

увижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.

16 Я вначале всегда выясняю, что срабатывают в ситуациях, хорошо мне знакомых по

прошлому опыту.

17 Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать

преимущества альтернативных курсов действий.

II. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе, следующие:

20 Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствует четкая повестка дня и

контроль за ее соблюдением.

21 Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения,

но не высказывающим ее открыто.

22 Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.

23 Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом

присоединяться к мнению моих коллег.

24 Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость

достичь чего-то.

10
 Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию
25 атмосферы, царящей в группе.

26 Я слишком захвачен идеями, которые приходят мне в голову, и поэтому плохо слежу за
тем, что происходит вокруг.

27 Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно
беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Продолжение опроса 1: 8 типов ролей по Р.М. Белбину

III. Участие в совместном проекте:

30 Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.

31 Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за

невнимательности.

32 Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и

не терялась основная цель обсуждения.

33 Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.

34 Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.

35 Я энергично ищу среди новых идей и разработок самые свежие.

36 Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается

всеми, кто меня знает.

37 На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная

работа была организована должным образом.

IV. Особенности моего стиля работы в команде следующие:

40 Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.

41 Я достаточно легко бросаю вызов мнению окружающих или поддерживаю точку зрения
меньшинства.

42 Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.

10
 43 Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовывать исполнение одобренных
планов.

44 Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.

45 Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.

46 Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.

47 Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь

мнению большинства после принятия решения.

Продолжение опроса 1: 8 типов ролей по Р.М. Белбину

V. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

50 Мне доставляет удовольствие анализ ситуации и взвешивание всех шансов.

51 Мне нравится находить практические решения проблемы.

52 Мне нравится сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.

53 Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.

54 Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое

для меня.

55 Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий

56 Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче всё своё внимание.

57 Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

VI. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с
незнакомыми людьми, то:

60 Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из

тупика, прежде чем начать действовать.

61 Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный выход, каковы

бы ни были связанные с этим трудности.

10
 62 Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что
лучше всего умеют делать отдельные участники команды.

63 Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.

64 Я надеюсь, что мне удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.

65 Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.

66 Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков

отсутствия прогресса в командной работе.

67 Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и

придать начальный импульс командной работе.

Продолжение опроса 1: 8 типов ролей по Р.М. Белбину

VII. Мои недостатки, проявляемые в командной работе, следующие:

70 Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему

мнению, прогрессу в делах группы.

71 Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к

интуитивным решениям.

72 Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может

приводить к снижению темпов.

73 Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее

активных участников группы.

74 Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.

75 Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне трудностях.

76 Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-то сделать сам.

77 Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с

серьезными возражениями.

10
 ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица 1 - Интерпретация баллов (ключ) по опросу «8 типов ролей по Р.М.

Белбину»

Исследоват
Разработчик Генератор Завершител Соц.
Председатель Аналитик ель Реализатор
идеи идеи ь работник
ресурсов

1
13 15 12 17 14 10 11 16
блок

2
21 24 26 23 27 22 25 20
блок

3
30 32 33 36 31 35 34 37
блок

4
47 41 44 42 45 46 40 43
блок

5
55 53 57 50 56 54 52 51
блок

6
62 66 60 64 63 67 61 65
блок

7
76 70 75 71 72 73 77 74
блок

Итого

10

Опрос 2 - Определение психологического портрета с использованием
опросника Д.Кейрси
1. В компании (на
вечеринке) Вы:
2. Вы человек скорее:
3. Как по-Вашему, что
хуже:
4. Вы более подвержены
влиянию:
5. Вы более склонны:
6. Вы предпочитаете
работать:
7. Вы склонны делать
выбор:
8. В компании (на
вечеринке) Вы:
9. Вас более привлекают:
10. Вам интереснее:
11. Оценивая поступки
других людей, Вы больше
учитываете:
12. Обращаясь к другим
людям, Вы склонны:
13. Вы человек скорее:
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
б) общаетесь с немногими
а) общаетесь со многими,
– исключительно Вашими
включая и незнакомцев
знакомыми
б) склонный
а) реалистичный, нежели
теоретизировать, нежели
склонный теоретизировать
реалистичный
б) придерживаться
а) витать в облаках
проторенной дорожки
а) принципов и законов б) эмоций и чувств
а) убеждать б) затрагивать чувства
а) выполняя все точно и в б) не связывая себя
срок определенными сроками
а) довольно
б) внезапно, импульсивно
осторожно
б) быстро утомляетесь и
а) остаетесь допоздна, не
предпочитаете уйти
чувствуя усталости
пораньше
б) люди с богатым
а) здравомыслящие люди
воображением
а) то, что происходит в б) те события, которые
действительности еще могут произойти
а) требования закона, б) обстоятельства, нежели
нежели обстоятельства требования закона
а) соблюдать б) проявлять свои личные,
формальности и этикет индивидуальные качества
б) неторопливый и
а) точный, пунктуальный
медлительный
10
14. Вас больше беспокоит а) оставлять дела б) непременно доводить
необходимость: незаконченными дела до конца

15. В кругу знакомых Вы, а) в курсе происходящих б) узнаете о новостях с

как правило: там событий опозданием

16. Повседневные дела а) общепринятым б) своим оригинальным

Вам нравится делать: способом способом

17. Вы предпочитаете а) выражают свои мысли б) пользуются аналогиями

таких писателей, которые: буквально и напрямую и иносказаниями

18. Что Вас больше б) гармония человеческих

а) стройность мысли
привлекает: отношений

19. Вы чувствуете себя а) в логических б) в практических оценках

увереннее: умозаключениях ситуации

б) не решены и пока что

20. Вы предпочитаете,
а) решены и устроены не устроены («в
когда дела:
процессе»)

Продолжение Опроса 2 - Определение психологического портрета с

использованием опросника Д.Кейрси

21. Как по-Вашему, Вы а) серьезный и б) беззаботный и

человек скорее: определенный беспечный

а) заранее НЕ б) мысленно репетируете

22. При телефонных
продумываете все то, что то, что будет потом
разговорах Вы:
нужно сказать сказано

23. Как Вы считаете, а) важны сами по себе б) есть проявление общей

факты: («Факт - он и есть факт!») закономерности

24. Фантазеры и б) довольно-таки

а) раздражают Вас
мечтатели обычно: симпатичны Вам

25. Вы чаще действуете

а) хладнокровный б) вспыльчивый и горячий
как человек:

26. Как по-Вашему, хуже

а) несправедливым б) беспощадным
быть:

27. Обычно Вы
а) тщательно оценив все б) полагаясь на волю
предпочитаете

11
действовать: возможности случая

б) иметь возможность
28. Вам приятнее: а) покупать что-либо
купить

29. В компании Вы, как б) ждете, когда с Вами

а) первым заводите беседу
правило: заговорят

30. Здравый смысл: а) редко ошибается б) часто попадает впросак

31. Детям часто не

а) практичности б) воображения
хватает:

32. В принятии решений

б) своими чувствами,
Вы руководствуетесь а) принятыми нормами
ощущениями
скорее:

а) твердый, нежели б) мягкий, нежели

33. Вы человек скорее:
мягкий твердый

б) умение приспособиться
34. Что, по-Вашему, а) умение методично всё
и довольствоваться
больше впечатляет: организовать
достигнутым

а) определенность и б) открытость и
35. Вы больше цените:
законченность многовариативность

36. Новые и
а) стимулируют и
нестандартные б) утомляют Вас
придают Вам энергии
отношения с людьми:

37. Вы чаще действуете а) человек практического б) человек оригинальный

как: склада и необычный

а) находить пользу в б) понимать мысли и

38. Вы более склонны:
отношениях с людьми чувства других

а) тщательное и б) достижение соглашения

39. Что приносит Вам
всестороннее обсуждение по поводу спорного
больше удовлетворения:
спорного вопроса вопроса

Продолжение Опроса 2 - Определение психологического портрета с

использованием опросника Д.Кейрси

а) рассудком б) велениям сердца

40. Вы руководствуетесь

11
более:

41. Вам удобнее а) по предварительной б) которая подвернулась

выполнять работу: договоренности случайно

42. Вы обычно а) на организованность и б) на случайность и

полагаетесь: порядок неожиданность

43. Вы предпочитаете а) много друзей на б) несколько (немного)

иметь: непродолжительный срок старых друзей

44. Вы руководствуетесь в а) фактами и б) общими положениями и

большей степени: обстоятельствами принципами

45. Вас больше а) производство и сбыт б) проектирования и

интересуют: продукции исследования

46. Что Вы скорее сочтете а) «Вот очень логичный б) «Вот тонко

за комплимент: человек!» чувственный человек!»

47. Вы более цените в

а) невозмутимость б) увлеченность
себе:

а) окончательные и б) предварительные и
48. Вы предпочитаете
определенные неоднозначные
высказывать:
утверждения утверждения

49. Вы лучше чувствуете а) после принятия б) не ограничивая себя

себя: решения решениями

б) не всегда находите
50. Общаясь с а) легко завязываете
подходящие темя для
незнакомыми, Вы: продолжительные беседы
разговора

51. Вы больше доверяете: а) своему опыту б) своим предчувствиям

52. Вы чувствуете себя а) более практичным, б) более изобретательным,

человеком: нежели изобретательным нежели практичным

53. Кто заслуживает а) рассудительный, б) человек, глубоко

большего одобрения: здравомыслящий человек переживающий

а) быть прямым и
54. Вы более склонны: б) сочувствовать людям
беспристрастным

55. Что, по-Вашему, а) удостовериться, что все б) предоставить событиям

предпочтительнее: подготовлено и улажено идти своим чередом

11
56. Отношения между
а) на предварительной б) в зависимости от
людьми должны
взаимной договоренности обстоятельств
строиться:

57. Когда звонит телефон, а) торопитесь подойти к б) надеетесь, что подойдет

Вы: нему первым кто-то другой

58. Что Вы цените в себе а) развитое чувство

б) пылкое воображение
больше: реальности

59. Вы больше придаете

а) тому, ЧТО сказано б) тому, КАК сказано
значение:

Продолжение Опроса 2 - Определение психологического портрета с

использованием опросника Д.Кейрси

б) чрезмерная
60. Что выглядит а) излишняя пылкость и
объективность и
большим заблуждением: горячность
беспристрастность

61. Вы в основном б) сердечным и

а) трезвым и практичным
считаете себя: отзывчивым

62. Какие ситуации а) регламентированные и б) неупорядоченные и

привлекают Вас больше: упорядоченные нерегламентированные

а) педантичный, нежели б) капризный, нежели

63. Вы человек скорее:
капризный педантичный

а) быть открытым и б) быть сдержанным и

64. Вы чаще склонны:
доступным людям скрытным

65. В литературных
а) буквальность и б) образность и
произведениях Вы
конкретность переносный смысл
предпочитаете:

а) находить общий язык с б) использовать других в

66. Что для Вас труднее:
другими своих интересах

67. Что бы Вы себе

а) ясности размышлений б) умения сочувствовать
больше пожелали:

б) быть излишне
68. Что хуже: а) быть неприхотливым
привередливым

11
 а) запланированные б) незапланированные
69. Вы предпочитаете:
события события

70. Вы склонны поступать а) обдуманно, нежели б) импульсивно, нежели

скорее: импульсивно обдуманно

Окончание Опроса 2 - Определение психологического портрета с

использованием опросника Д.Кейрси

11
 ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Таблица 2 – Интерпретация результатов к опроснику Д. Кейрси

I II III IV V VI VII

а б а б а б а б а б А б а Б

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

29 30 31 32 33 34 35

36 37 38 39 40 41 42

43 44 45 46 47 48 49

50 51 52 53 54 55 56

57 58 59 60 61 62 63

64 65 66 67 68 69 70

E I S N T F J P

Анализ и интерпретация полученных данных

1. Суммируйте количество ответов (перечеркнутых Вами ячеек) по

вариантам «а» и «б» по всем вертикальным столбцам регистрационного листа.
Суммы запишите в соответствующие ячейки в строчке «∑».

11
 2. Для первой шкалы (E – I) обработка данных на этом заканчивается
– запишите полученные Вами данные в ячейки внизу регистрационного листа
соответственно E и I.
3. Данные столбцов «а» и «б» по шкалам II-III, IV-V, VI-VII
складываются попарно. Суммы записываются в ячейки внизу
регистрационного листа в соответствии с аббревиатурой (S, N, T, F, J или P).
4. Обведите те буквы (E или I, S или N, T или F, J или P), которым
соответствует большее число набранных Вами баллов по каждой паре.
5. В конечном счете Вы получите 4 буквы, которые свидетельствуют о
Вашей принадлежности к определенному типу темперамента (Эпиметей (SJ),
Дионисий (SP), Прометей (NT) или Аполлон (NF) и соответствующему
психологическому портрету (См. таблицу ниже) …
Как определить свой тип темперамента (по Д.

Кейрси)? Инструкция:

1) Посмотрите на пару «S (сенсорика) – N (интуиция)»… Если Вы

набрали большее количество баллов по «S», - напишите «S». И, наоборот, если
Вы набрали большее количество баллов по «N», - напишите «N».
2) Те, кто набрал большее количество баллов по фактору «S»
(сенсорика), посмотрите на пару «J – P» … Если Вы набрали большее
количество баллов по фактору «J», то после «S» напишите «J» - таким
образом, Ваш тип - SJ (Эпиметей)… Если Вы набрали большее количество
баллов по фактору «Р», то после «S» напишите «Р» - таким образом, Ваш тип -
SР (Дионисий)…
3) Те, кто набрал большее количество баллов по фактору «N»
(интуиция), посмотрите на пару «T - F» … Если Вы набрали большее
количество баллов по фактору «Т» (логика), то после «N» напишите «Т» -
таким образом ваш тип - NT (Прометей)… Если же Вы набрали большее
количество баллов по фактору «F» (чувствование), то после «N» напишите «F»
- таким образом ваш тип - NF (Аполлон)…

11
 Краткая справка:

E – экстраверсия: открытость, коммуникабельность, готовность

поддержать беседу, подзарядка своей энергетики от общения с другими
людьми…

I – интроверсия: замкнутость, закрытость, некоммуникабельность,

культивирование информации преимущественно внутри себя…

S – сенсорика: основными критериями в принятии решений выступают

опыт окружающих, здравый смысл и традиции («Так приято!»), абстрактные
рассуждения отбрасываются…

N – интуиция: в процессе принятия решений опираются на свой

внутренний голос и собственную интуицию (предчувствия) – поступают «по-
своему» вне зависимости от общепринятых традиционных инструкций и
подходов…

T – логика: в процессе обработки информации предпочитают

объективный подход («Факты и только факты!»), имеющий свои четкие законы
и правила (логику!)

F – чувствование: в процессе обработки информации предпочитают

субъективный подход («Хорошо это или плохо?», «Порядочно это или же
непорядочно?») и категории этики ставят выше категорий логики.

J – рациональность: действуют в рамках заранее утвержденного плана,

последовательно переходя от этапа на этап для достижения поставленной
цели…

P – иррациональность, спонтанность: предпочитают ситуативный и

многовариативный подход в действиях («по обстоятельствам»), импульсивны…

SJ (Эпиметей): организатор, функциональный лидер; последователен,

соблюдает инструкции и контролирует их выполнение другими; свойственны

11
чувство долга, дисциплина и порядок; исполнителен… Однако негибок,
проявляет излишний педантизм…

SР (Дионисий): тактик, «оперативник» … Свобода, спонтанность реакций,

стремление следовать собственным желаниям, импульсивность… Живет
сегодняшним днем («Здесь и сейчас»), незаменим в форс-мажорных
(нестандартных) обстоятельствах…

NT (Прометей): стратег… Его интересуют анализ проблем,

планирование, разработка перспектив развития… Генератор идей…
Олицетворяет дух творческого поиска…

NF (Аполлон): катализатор групповой активности, эмоциональный

лидер… Социально ориентирован и способен к налаживанию сотрудничества…
Социально гибок, способен понять и оказать поддержку… Олицетворяет
командный дух…

Итак, Ваш тип темперамента (по Д. Кейрси)

11
 ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Опрос 3 - Выявление корпоративной культуры предприятия по методике OCAI

Камерона-Куинна

Предпочти-
Текущее
КОД Компонент корпоративной культуры тельное
состояние
состояние

ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Студенческое сообщество уникально по своим

A особенностям. Оно подобно большой семье.
Студенты выглядят имеющими много общего.

Студенческое сообщество очень динамично и

B проникнутоинновациями. Студенты готовы
рисковать собой и идти на риск.

Студенческое сообщество ориентировано на

результат. Главная цель — получит качественный
С
результат обучения. студенты ориентированы на
соперничество и достижение поставленной цели.

Студенческое сообщество жестко структурировано

D и строго контролируется. Поведениестудентов, как
правило, определяется формальными процедурами.

Сумма проставленных Вами баллов должна быть

равна 100

ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВАВ СТУДЕНЧЕСКОМ СООБЩЕСТВЕ

Общий стиль лидерства в студенческом

A сообществе представляет собой пример
мониторинга, стремления помочь или научить.

Общий стиль лидерства в студенческом

B сообществеслужит примером новаторства и
склонности к риску

11
 Общий стиль лидерства в студенческом
сообществеслужит примером деловитости,
С
агрессивности, ориентации на качественные
результаты

Продолжение Опроса 3 - Выявление корпоративной культуры предприятия

по методике OCAI Камерона-Куинна

Общий стиль лидерства в студенческом

сообществеявляет собой пример координации,
D
четкой организации или эффективного
использования имеющихся ресурсов

Сумма проставленных Вами баллов должна быть

равна 100

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В СООБЩЕСТВЕ

Стиль менеджмента в студенческом

сообществехарактеризуется поощрением
A
коллективной, групповой и командной работы,
единодушия и участия в принятии решений

Стиль менеджмента в студенческом

сообществехарактеризуется поощрением
B
индивидуального риска, новаторства, свободы и
самовыражения

Стиль менеджмента в студенческом

сообществехарактеризуется высокой
С требовательностью, жестким стремлением к
конкурентоспособности и поощрением
достижений

Стиль менеджмента в студенческом

сообществехарактеризуется гарантией занятости,
D
требованием подчинения, предсказуемости и
стабильности в отношениях

Сумма проставленных Вами баллов должна быть

равна 100

12
 СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ СТУДЕНЧЕСКОГО СООБЩЕСТВА

Продолжение Опроса 3 - Выявление корпоративной культуры предприятия

по методике OCAI Камерона-Куинна

Студенческое сообществосвязывает воедино

A преданность ВУЗу и взаимное доверие.
Обязательность находится на высоком уровне

Студенческое сообществосвязывают воедино

приверженность новаторству и
B
совершенствованию. Акцентируется
необходимость быть на передовых рубежах.

Студенческое сообществосвязывает воедино

акцент на достижение цели получения
С
качественного образования. Общепринятые темы
— агрессивность и победа

Студенческое сообществосвязывают воедино

формальные правила и официальная политика.
D
Важно поддержание плавного хода деятельности
сообщества

Сумма проставленных Вами баллов должна быть

равна 100

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

Студенческое сообществозаостряет внимание на

A гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются
высокое доверие, открытость и соучастие

Студенческое сообществоакцентирует внимание на

обретении новых знаний и решении новых
B
проблем. Ценятся апробация нового и изыскание
возможностей.

Студенческое сообществоакцентирует внимание на

С конкурентных действиях и достижениях.
Доминирует целевое напряжение сил и стремление
к победе во всех сферах деятельности (учебной и

12
 внеучебной)

Студенческое сообществоакцентирует внимание на

D неизменности и стабильности. Важнее всего
спокойствие, контроль и плавность всех действий

Сумма проставленных Вами баллов должна быть

равна 100

КРИТЕРИИ УСПЕХА

Студенческое сообществоопределяет успех на базе

развития человеческих ресурсов,
A
команднойработы, увлеченности обучающихся
общим делом и заботой о членах сообщества

Студенческое сообществоопределяет успех на базе

обладания уникальными знаниями или новейшими
B
достижениями в учебной деятельности. Это
научный лидер и новатор

Студенческое сообществоопределяет успех на базе

победы на образовательном рынке и опережении
С
конкурентов во всех сферах деятельности. Ключ
успеха — конкурентное лидерство

Студенческое сообществоопределяет успех на базе

эффективного использования всех имеющихся
D ресурсов (моральных и материальных). Успех
определяют надежность, гибкость и низкие
затраты

Сумма проставленных Вами баллов должна быть

равна 100

Окончание Опроса 3 - Выявление корпоративной культуры предприятия по

методике OCAI Камерона-Куинна

12
 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Методика А.Мехрабиана

Перед началом исследования по данному опроснику испытуемый

получает инструкцию следующего содержания:
"Перед Вами ряд утверждений, касающихся мыслей, чувств и действий
человека в тех ситуациях жизни, где он может добиться успеха или избежать
неудачи. Прочтя каждое утверждение опросника, выразите степень своего
согласия или несогласия с ним, воспользовавшись следующей шкалой. Свои
оценки необходимо ставить в баллах по данной шкале вместе с
соответствующим знаком на отдельном листе рядом с порядковым номером
суждения" (В методике имеется два варианта опросника, мужской (форма А) и
женский (форма Б). Они предлагаются испытуемому в соответствии с его
полом).

+3 – полностью согласен

+2 согласен

+1– скорее согласен, чем не согласен

0– трудно сказать, и да, и нет

-1– скорее не согласен, чем согласен

-2– не согласен

-3– полностью не согласен

Форма А (мужская).

1. Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь

получить плохую.
2. Если бы я должен был выполнить сложное, незнакомое задание, то
предпочел бы сделать его с кем-нибудь, чем трудиться над ним в одиночку.

12
 3. Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверен, что смогу их
решить, чем за легкие, которые наверняка решу.
4. Меня больше привлекает дело, которое не требует напряжения и в
успехе которого я уверен, чем трудное дело, в котором возможны неудачи.
5. Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложил бы все
усилия, чтобы с ним справиться, чем перешел бы к тому, что у меня хорошо
получается.
6. Я предпочел бы работу, в которой мои функции четко определены и
средняя зарплата, работе с зарплатой выше средней, в которой я должен сам
определять, что и как делать.
7. Я трачу больше времени на чтение специальной литературы, чем
художественной.
8. Я предпочел бы важное трудное дело, в котором вероятность
неудачи равна 50%, достаточно важному делу, в котором вероятность успеха
составляет почти 100%.
9. Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству
людей, чем редкие игры, которые требуют повышенного мастерства и известны
немногим.
10. Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже
если из-за этого у меня возникают трения с товарищами.
11. Если я собрался играть в карты, то скорее сыграл бы в простую
развлекательную игру, чем в трудную, требующую напряжения и сложных
размышлений.
12. Я предпочитаю участвовать в соревнованиях, где я могу оказаться
сильнее других, чем в таких, где участники примерно равны по силе.
13. В свободное от работы время я овладеваю какой-нибудь игрой
скорее для развития своих умений, чем для отдыха и развлечений.
14. Я скорее предпочту сделать какое-то дело так, как считаю нужным,
пусть даже с 50% риска ошибиться, чем делать его так, как мне советуют
другие.
12
 15. Если бы мне пришлось выбирать, то я скорее выбрал бы работу, в
которой начальная зарплата будет умеренной и постоянной, чем работу, в
которой начальная зарплата будет небольшой, но есть шанс, благодаря своим
усилиям, в скором времени сделать ее достаточно высокой.
16. Я скорее стал бы играть в команде, чем соревноваться один на
один.
17. Я предпочитаю работать, не щадя себя, до тех пор, пока полностью
не буду удовлетворен полученным результатом, чем стараться закончить дело
побыстрее и как-нибудь.
18. На экзамене я предпочел бы конкретные вопросы по пройденному
материалу, вопросам, требующим для ответа глубокого размышления и
выражения собственной оригинальной точки зрения.
19. Я скорее выбрал бы дело, в котором имеется некоторая вероятность
неудачи, но вместе с тем есть и возможность добиться большого успеха, чем
такое, где вероятность неудачи сведена к минимуму, но и успеха не добьешься.
20. После удачного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну
"пронесло", чем порадуюсь полученной высокой оценке.
21. Если бы я мог вернуться к одному из двух незавершенных дел, то
скорее вернулся бы к трудному, чем к легкому.
22. При выполнении контрольного задания я больше беспокоюсь о том,
как бы не допустить какую-нибудь ошибку, чем о том, как правильно его
решить.
23. Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-либо за
помощью, чем стану искать выход из сложившегося положения.
24. После неудачи я скорее становлюсь еще более собранным и
энергичным, чем теряю всякое желание продолжать дело.
25. Если есть сомнение в успехе какого-либо начинания, то я скорее не
стану рисковать, чем все-таки приму в нем активное участие.
26. Когда я берусь за трудное дело, я скорее опасаюсь, что не
справлюсь с ним, чем надеюсь на то, что оно получится.
12
 27. Я работаю эффективнее под чьим-то руководством, чем тогда,
когда несу за свою работу личную ответственность.
28. Мне больше нравится выполнять сложное незнакомое задание, чем
знакомое, в успехе которого я уверен.
29. Я работаю продуктивнее над заданием, когда мне конкретно
указывают, что и как выполнять, чем тогда, когда передо мной задачу ставят
лишь в самых общих чертах.
30. Если бы я успешно решил какую-то задачу, то с большим
удовольствием взялся бы еще раз решать аналогичную задачу, чем перешел бы
к более трудной.
31. Когда нужно соревноваться, то у меня скорее возникнет интерес и
азарт, чем беспокойство и тревога.
32. Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем
пытаюсь их реально осуществить.
Форма Б (женская).

1. Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь

получить плохую.
2. Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверена в том, что
смогу их решить, чем за легкие, которые почти наверняка решу.
3. Меня больше привлекает дело, которое не требует напряжения и в
успехе которого я уверена, чем трудное дело, в котором возможны неудачи.
4. Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложила бы все
усилия, чтобы с ним справиться, чем перешла бы к тому, что у меня хорошо
получается.
5. Я предпочла бы работу, в которой мои функции четко определены и
зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, где я сама должна
решать, что и как делать.
6. Более сильные переживания у меня вызывает страх неудачи, чем
ожидание успеха.

12
 7. Научно-популярную литературу я предпочитаю литературе
развлекательного жанра.
8. Я предпочла бы важное дело, где вероятность неудачи равна 50%,
достаточно важному, но не трудному делу.
9. Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству
людей, чем редкие игры, которые известны немногим и требуют большого
мастерства.
10. Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже
если из-за этого у меня возникают трения с товарищами.
11. После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением
вздохну "пронесло", чем порадуюсь полученной высокой оценке.
12. Если бы я собралась играть в карты, то скорее сыграла бы в
развлекательную игру, чем в серьезную, требующую размышлений.
13. Я предпочитаю соревнования, где я сильнее других, соревнованиям
с участниками, приблизительно равными по силе.
14. После неудачи я становлюсь еще более собранной и энергичной,
чем теряю всякое желание продолжить дело.
15. Неудачи отравляют мою жизнь больше, чем радуют успехи.
16. В новых ситуациях у меня скорее возникает волнение и
беспокойство, чем интерес и любопытство.
17. Я скорее попытаюсь изготовить новое интересное блюдо, хотя оно
может и не получиться, чем стану готовить привычное кушанье, которое у меня
обычно выходит хорошо.
18. Я скорее займусь чем-нибудь приятным и необременительным, чем
стану выполнять что-то стоящее, но не очень увлекательное.
19. Я скорее затрачу все свое время на осуществление одного дела, чем
постараюсь выполнить быстро за это же время два-три дела.
20. Если я заболела и вынуждена остаться дома, то использую время
скорее для того, чтобы расслабиться и отдохнуть, чем поработать.

12
 21. Если бы я жила с несколькими девушками в одной комнате и мы
решили устроить вечеринку, то я предпочла бы сама организовать ее.
22. Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-нибудь за
помощью, чем стану сама искать выход из сложившейся ситуации.
23. Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникнет интерес и
азарт, чем беспокойство и тревога.
24. Когда я берусь за трудное дело, то скорее опасаюсь, что не
справлюсь с ним, чем надеюсь, что оно получится.
25. Я лучше работаю под чьим-либо руководством, чем тогда, когда
несу за работу личную ответственность.
26. Мне больше нравится выполнять сложные незнакомые задания, чем
знакомое и такое, в успехе которого я уверена.
27. Если бы я успешно решила какую-нибудь задачу, то с большим
удовольствием взялась бы еще раз решать аналогичную, чем перешла бы к
задаче другого типа.
28. Я работаю продуктивнее над заданием, когда передо мной ставят
задачу лишь в общих чертах, чем тогда, когда мне конкретно указывают, что и
как выполнять.
29. Если при выполнении важного дела я допускаю ошибку, то чаще
теряюсь и впадаю в отчаяние, чем быстро беру себя в руки и пытаюсь
исправить положение.
30. Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем
пытаюсь их реально осуществить.

Бланк ответов к форме А (мужской)

№ Оценка в баллах № Оценка в баллах № Оценка в баллах № Оценка в баллах

1 9 17 25

2 10 18 26

3 11 19 27

12
 4 12 20 28

5 13 21 29

6 14 22 30

7 15 23 31

8 16 24 32

Окончание Бланка ответов к форме А (мужской)

Бланк ответов к форме Б (женской)

№ Оценка в баллах № Оценка в баллах № Оценка в баллах

1 11 21

2 12 22

3 13 23

4 14 24

5 15 25

6 16 26

7 17 27

8 18 28

9 19 29

10 20 30

Обработка результатов:

Ключ к мужской форме опросника (А):

+1, -2, +3, -4, +5, -6, +7. +8. –9, +10, -11, -12, +13, +14, -15, -16, +17, -18,
+19, -20, +21, -22, -23, +24, -25, -26, -27, +28, -29, -30, +31, -32.
Ключ к женской форме опросника (Б):

+1, +2, -3, +4, -5, -6, +7, +8, -9, +10, -11, -12, -13, +14, -15, -16, +17, -18,
+19, -20, +21, -22, +23, -24, -25, +26, -27, +28, -29, -30.

12
 В соответствии с представленными выше ключами оценки, данные
испытуемыми по каждому из суждений опросника, переводятся в баллы
следующим образом. Если в ключе данное суждение помечено знаком "+", то
оценки (в числителе) переводятся в баллы (в знаменателе) так:

-3 -2 -1 0 1 2 3

1 2 3 4 5 6 7

Если в ключе соответствующее суждение помечено знаком "-", то

пользуются следующим соотношением:

-3 -2 -1 0 1 2 3

7 6 5 4 3 2 1

Далее определяется сумма баллов, набранных испытуемым по всему

опроснику, и на ее основе определяют, какая мотивация доминирует у
испытуемого.

13