Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

ФБГОУ ВПО «Дальневосточный государственный университет
путей сообщения»

Кафедра «Подвижной состав железных дорог»

Е.Н. Давыдова

ОСНОВЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ОБСЛУЖИВАНИИ И

РЕМОНТЕ ПОДВИЖНОГО СОСТАВА

Методические указания для

выполнения практических работ

Хабаровск
Издательство ДВГУПС
2016
1
УДК

ББК
Рецензент:

Кандидат технических наук, доцент кафедры «Локомотивы»

Дальневосточного государственного университета путей
сообщения Попов М.А.

Д 138 Давыдова Е.Н.

Основы бережливого производства в обслуживании и ремонте
подвижного состава Методические указания для выполнения
практических работ – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2016- 32 с.

В методических указаниях изложен порядок выполнения

практических работ по использованию основных инструментов
бережливого производства при ремонте и техническом обслуживании
подвижного состава. Методические указания предназначены для
студентов 5 курса очной формы, обучающихся по направлению
подготовки 23.05.03 «Подвижной состав железных дорог» и студентов
5 курса заочной формы, изучающих дисциплину «Основы
бережливого производства в обслуживании и ремонте подвижного
состава».

УДК

ББК

© ГОУ ВПО «Дальневосточный государственный

университет путей сообщения» (ДВГУПС), 2016

СОДЕРЖАНИЕ
2
Введение 4

1. Практическая работа № 1 Выделение производственной 5

проблемы, требующей решения ……
2. Практическая работа № 2 Знакомство с ключевыми 9
аспектами методики 5 S …………………………………

3. Практическая работа № 3 Определение потерь 12

рабочего процесса при сборке «пазлов» ………………

4. Практическая работа № 4 Построение карт потока 18

создания ценности …………………………………….

5. Практическая работа № 5 Организация работы завода 22

по изготовлению «журавликов»

3
 Введение

В настоящий момент в линейных подразделениях и филиалах

ОАО «Российские железные дороги» накоплен опыт внедрения
инструментов бережливого производства, однако для получения
эффекта в масштабах всей компании требуются согласованные
действия по развитию производственной системы открытого
акционерного общества «Российские железные дороги». В то же
время, внедрение бережливого производства без понимания всеми
работниками своей роли обречено на провал, даже если все процессы
будут организованы по точным правилам теории.
Техническая организация процесса сама по себе не избавляет от
проблем, которые должны идентифицироваться и своевременно
устраняться, это задача специалистов, которые принимают
непосредственное участие в производственном цикле, и без их
участия система работать не будет.
Перед компанией стоят задачи вовлечения в активную
деятельность всех работников, повышения компетентности
сотрудников в деле оптимизации процессов, повышения качества и
эффективности работы.
Молодые специалисты, вливаясь в ряды железнодорожников
должны быть готовыми к решению насущных задач, стоящих перед
компанией.

4
 Практическая работа № 1
Выделение производственной проблемы, требующей
решения.

Для выделения производственной проблемы, требующей

первоочередного вмешательства можно использовать предлагаемый
алгоритм (рис.1).

Рисунок 1. Основные шаги выбора и обоснования проблемы

Для выбора цели удобно пользоваться таблицей

В ходе анализа текущей ситуации используют SWOT анализ в

виде матрицы

Матрица SWOT-анализа
5
 Положительное Отрицательное
влияние влияние
Сильные стороны Слабые стороны
Strengths Weaknesses
Внутренн
(свойства проекта или (свойства,
яя среда
коллектива, дающие ослабляющие проект)
преимущества)
Возможности Опасности, угрозы,
Opportunities риски
(внешние вероятные Threats
Внешняя
факторы, дающие (внешние вероятные
среда
дополнительные факторы, которые могут
возможности по достижению осложнить достижение
цели) цели)
SWOT-анализ — метод стратегического планирования,
используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на процесс,
проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:
strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),
opportunities (возможности) и threats (опасности, угрозы, риски).
Принципом метода является поиск и устранение/усиление
наиболее слабых сторон и сведения к минимуму потенциальных
рисков и угроз.
Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание
ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение.
Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без
рекомендаций и расстановки приоритетов.
Для более полной отдачи от метода используется также
построение вариантов действий, основанных на пересечении полей.
Для этого последовательно рассматривают различные сочетания
факторов внешней среды и внутренних свойств. Рассматриваются все
возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть
учтены при разработке стратегии.

При формулировке целей удобно воспользоваться методикой

SMART (Рис. 2.).
6
Рисунок 2. Пример SMART-цели

К целевым показателям оптимизации производственных проблем

можно отнести:
время (выполнения операций, такта, ритма, простоя и.т.п.)
убытки от брака
выпуск продукции
полезная площадь производственного участка
длина перемещений
численность работников
производственные ресурсы
эксплуатационные затраты.
Подвести итог обсуждения в форме плана реализации проекта по
рассматриваемой проблеме.

7
Форма плана реализации проекта
Содержание проблемы Причины проблемы

Направления действий График реализации проекта

Мероприятие Временные границы Ответственный
1
2
SMART цели 3
4

Ожидаемое состояние

Необходимые ресурсы Результаты измерений

Показатель Текущее состояние Будущее состояние
1
2
3

8
 2 Практическая работа № 2 Знакомство с ключевыми аспектами
методики 5 S

5S – система вовлечения всего коллектива в регулярную

деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению
дисциплины на рабочем месте.
Ее реализация помогает повысить производительность труда рабочих,
снижает количество брака, а в конечном итоге экономит время и
деньги компании. Появилась система в Японии в середине прошлого
века.
Ее идеологом считают Каору Исикаву, известного теоретика
менеджмента качества. Идеи 5S получили широкое распространение
во всем мире после признания ее заслуг в рамках
«Производственной системы Тойота.
В нашей стране о системе «5S» напоминают отголоски подзабытой
научной организации труда (НОТ).
      Со звука «С» начинаются пять японских слов: Сейри
(сортировка)-Сейтон (порядок)-Сейсо (чистота)-Сейкетсу
(наглядность)-Сицуке (ответственность).
Пять простых правил системы «5С» указывают на то, что нужно
делать сотрудникам организации на рабочем месте ( в скобках
указана более популярная интерпритация).
1.Сейри – сортировка, организация
     Оставить только то, что необходимо и в том количестве, сколько
необходимо. Отделить нужные инструменты, предметы и документы
от не нужных с тем, чтобы убрать последние с участка. (Удали
ненужное. Если сомневаешься – выбрасывай.)
2.Сейтон – порядок, упрощение.
      Разложить и хранить все необходимые предметы в четко
определенных местах для обеспечения легкого и удобного к ним
доступа. Использовать систему обозначений, которая облегчит поиск
предметов. Это , к примеру наклейки, ярлыки, указатели, таблички,
каталоги и т. п. (Разложи все рационально. Свое место для каждой
вещи и каждая вещь на своем месте).
3.Сейсо – чистота.
      Поддерживать идеальную чистоту на рабочем месте. Чисто
там, где не создают грязь и убирают ежедневно, поэтому если уделять
внимание уборке каждый день, она станет легче. Не допускать и не
создавать грязь на столах, оборудовании, полу, стенах. Определять и
устранять источники загрязнения сразу. (Убирай сразу и исключай
причину загрязнения.)
4.Сейкетсу – наглядность, стандартизация.
      Разработать инструкции и стандарты по поддержанию порядка,
чистоты и сортировке. Наиболее важные правила должны находиться
на видном месте рядом с рабочими местами. (Стандартизируй
9
правила. Смотри и знай, что и как должно делаться.)
5.Сицуке – ответственность, самодисциплина.
Превратить следование установленным процедурам в привычку.
Правила должны неуклонно выполняться и совершенствоваться.
(Выполняй и улучшай правила.)
      Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение системы требует
довольно значительных усилий, и в первую очередь от управленцев.
И опыт показывает, что внедрение 5S начинать нужно именно с них.
Японские исследователи считают, что если менеджеры компании не
могут реализовать 5S, значит они просто не смогут сделать
следующий шаг во внедрении системы «БП».
5S – это методология, направленная на создание организованных
и эффективных рабочих мест
5S – фундамент для реализации других инструментов ЛИН
5S – обеспечение продуктивности рабочих мест и их
безопасности, качества продукции
5S – путь к созданию благоприятного морального климата
5S – первый шаг к вовлеченности сотрудников в
совершенствование работы компании

Ключевые аспекты теории

 5С — это не субботники или уборка. Это организация рабочего
места, таким образом, чтобы при работе возникало как можно
меньше потерь.
 5С сначала применяется там, где организация рабочего места
влияет на эффективность бизнес-процессов.
 5С — это не основа бережливого производства, а инструмент
организации рабочего пространства.
 Стандартизация — это не написание сложных и непонятных
инструкций, которые никто не использует. Это визуализация
рабочего пространства и описание того кто, как и когда
реализует шаги 5С. Задача стандартизации — подобрать для
каждого рабочего места и выполняемых на нём операций
оптимальное расположение предметов, а не сделать все
рабочие места одинаковыми.
 Идеальная стандартизация такая, что подойдя к незнакомому
рабочему место можно было бы за 20 секунд понять, все ли на
нём в порядке.
 5С кажется простым инструментом, но на самом деле он один из
самых сложных инструментов для поддержания системы в
работе.
 Сотрудники сами организовывают свое место по системе 5С. Так
они будут более трепетно относится к своему рабочему месту и
изменения будут иметь меньше сопротивлений.

10
 Алгоритм выполнения работы

Поле с цифрами имитирует рабочее место. А поиск цифр

имитирует поиск предметов (документов, ключей, калькулятора и т. д.)
Шаг 1. Используя карандаш, вычеркнуть цифры по порядку от 1 до
60 в приложении 1, зафиксировав при этом время. Привести числовое
поле в исходное состояние.
Шаг 2. На этом шаге необходимо избавится от лишнего на
числовом поле. Повторить вычеркивание цифр с фиксацией времени.
Шаг 3. Задача этапа — найти для объектов места, где они будут
храниться. Попробуйте вычеркнуть цифры от 1 до 10. На
«очищенном» поле построить сетку, позволяющую ускорить
нахождение цифр по порядку. После установления определенного
порядка расположения цифр повторить вычеркивания цифр с
фиксацией времени.
Шаг 4. Сопоставить время зафиксированное в измерениях с
представлением в табличном виде и сделать выводы.
Шаг 5. Предложить дальнейшие мероприятия для упорядочения
числового поля и стандартизации процесса.

Конечно, цифры — это только пример. На наших рабочих местах

происходит то же самое: мы не можем найти необходимый документ,
отвертку или ручку. И часто не замечаем, как на поиски уходит
большое количество времени. Последовательное и регулярное
применение 5С поможет нам избавиться от этих потерь.
Цифровое поле представлено в приложении 1.

11
 3. Практическая работа № 3 Определение потерь рабочего
процесса при сборке «пазлов»

Издержки, потери – ключевое понятие бережливого производства.

Производительность труда повышается за счет сокращения потерь.
Потерями считается все (действия, состояния, ресурсы) что
непосредственно не создает потребительской ценности.
Например: возьмем прессовое производство. Согласно подходу
бережливого производства - ценность создается исключительно в
короткий момент удара пресса о заготовку. Все остальное –
транспортировка, переналадка, учет, ожидания, зачистка и т.п.
является потерями.
Тайити Оно - основатель системы бережливого производства
установил основные типы потерь:
-потери из-за перепроизводства;
-потери времени из-за ожидания;
-потери при ненужной транспортировке;
-потери из-за лишних этапов обработки;
-потери из-за лишних запасов;
-потери из-за ненужных перемещений;
-потери из-за выпуска дефектной продукции;
-потери творческого потенциала.
Перепроизводство
Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли -
наращивание производительности предприятия. Но в погоне за
производительностью зачастую забывается, что количество продукта,
который готовы купить потребители определяется рыночным спросом.
Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера
так не хватало, скапливается на складе. Невостребованная продукция
– это прямые потери.
Источники потерь:
· дополнительные расходы на хранение;
· избыточное использование материалов и ресурсов;
· нарушение графиков поставок;
· вынужденные скидки при продаже.
Пути улучшения:
· производить только вовремя и только то, что хочет клиент;
· производство мелкими партиями;
· быстрые переналадки.
Ожидание
Потери, связанные с ожиданием начала обработки детали,
указывают на то, что процесс планирования и процесс производства
не согласованы между собой. Процесс планирования достаточно
сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов, к
которым относятся: структура заказов, производительность
оборудования, график работы смен, и т.п. Оптимальное планирование
требует серьезного математического моделирования и
взаимодействия всех составляющих производства. Как правило,
процесс планирования основан на субъективном подходе людей,
обладающих определенным опытом работы в производстве. Кроме
неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием
существенное влияние оказывает неравномерная пропускная
способность оборудования.
Причины ожидания:
· различная пропускная способность операций;
· планирование не для нужд потребителей, а для загрузки
оборудования;
· создание запасов для операций с высокой пропускной
способностью.
Пути улучшения:
· гибкое планирование производства на основе заказов;
·повышение пропускной способности наименее производительного
участка;
· приостановка производственного процесса при отсутствии
заказов;
· гибкий график для работников и оборудования.
Транспортировка
Любое более или менее сложное производство представляет
собой последовательность операций по преобразованию сырья, или
полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти
материалы необходимо перемещать. Безусловно транспортировка -
это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению
она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на
горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка,
на организацию транспортной инфраструктуры. Кроме того
транспортировка - это затраты времени и риск повреждения
продукции.
Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует
создать карту маршрутов транспортных средств и провести
тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения.
После этого следует попытаться устранить лишние транспортировки
за счет перепланировок, устранения удаленных запасов (от запасов
вообще следует избавляться, но уж если они есть, пусть будут под
рукой) и т.п. К тому же в деле транспортировок не помешает система:
каждое перемещение ценностей должно быть обосновано
соответствующим регламентным документом, и никакой
самодеятельности.
Источники потерь:
· потери времени на перемещение материалов/продукции до
момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю;
13
 · перепроизводство продукции и ее порча при хранении.
Пути улучшения:
· контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних
перемещений за счет перепланировок, перераспределения
ответственности, устранения удаленных запасов;
· сокращение расстояний физического перемещения ценностей;
· сокращение расстояний между оператором и оборудованием.
Дополнительная обработка
Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые
представляют для него ценность и соответствует потребительскими
свойствами за определенную цену. Дополнительная
функциональность не добавляет ценности товару. К потерям
излишней обработки следует также отнести обслуживание
автоматического оборудования. Например, детали перемещаются по
конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса.
Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет
перекошенные детали. Труд такого рабочего - это тоже излишняя
обработка.
Источники потерь:
· доведение продукта до состояния, требуемого потребителем;
· автоматическое оборудование, требующее непрерывного
присутствия оператора;
· изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты,
добавление ненужных функций или этапов производства, которые
маскируют дефекты.
Направления улучшения:
· покупка сырья не требующего дополнительной обработки;
· вывод процессов дополнительной обработки за пределы
предприятия;
· исследование необходимости улучшений продукции;
· предпочтительное достижение стабильных результатов, чем их
улучшение.
Запасы
Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из
оборота и теряющие свою стоимость. Запасы нуждаются в
обслуживании (складские площади, персонал, логистика и т.п.). И
самое главное - запасы скрывают проблемы производства: плохое
планирование, неравномерность производственного потока и т.п.
Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая
впечатление благополучной производственной среды.
Источники потерь:
· специальные склады материалов и продукции для обеспечения
своевременности поставок, которые скрывают проблемы
производства и не добавляют ценности для клиента;

14
 · материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но
находящиеся на этапе доставки.
Направления улучшения:
· анализ востребованности продукции с длительным сроком
хранения;
· анализ своевременности изменения цены на неликвидные
запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
· балансирование производства и сбыта;
· анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и
сырья между операциями.
Ненужные перемещения
Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы
назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и
хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей
деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они, подобно
потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности
для потребителя. Источник потерь данного вида обычно один - плохая
организация работ. Сюда можно отнести отсутствие необходимых
инструкций, слабую подготовку персонала или невысокую трудовую
дисциплину. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно
легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их
устранению.
Источники потерь:
· излишние переходы, движения, настройки при выполнении
работы;
· отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы;
· отсутствие трудовой дисциплины.
Направления улучшения:
· контроль соответствия деятельности стандарту;
· разработка или совершенствование стандартов работы;
· выявление и устранение деятельности не создающей ценности;
· распределение ответственности за результат выполнения
работы;
· обучение персонала правильной работе (5S).
Дефектная продукция
Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя
влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда,
затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой
сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции
является организация различных контролирующих отделов и служб.
Считается, что такие подразделения должны своевременно
предпринимать меры по предотвращению выпуска брака.
Но контроль обычно осуществляется лишь после того как
продукция произведена. Следовательно, повлиять на качество
оперативно у контролеров возможности нет. Единственный выход из
15
данной ситуации - встроить процедуры управления качеством в
производственный процесс.
Источники потерь:
· затраты на проверку и операции контроля;
· переделки дефектной продукции;
· утилизация брака не поддающегося исправлению.
Направления улучшения:
· контроль эффективности и целесообразности проверок;
· установление связи между параметрами процесса и качеством;
· расчет экономической целесообразности утилизации брака по
отношению к остановкам производства;
· поощрение качественной работы и наказание некачественной;
· встраивание контроля качества в процесс производства;
· встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke).
Неиспользованный потенциал
В обстановке мешающей работнику проявить себя в полной мере,
под которой подразумеваются: необоснованная воля начальства,
отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная
обстановка в трудовом коллективе, работник формально исполняет
свои обязанности в необходимом минимуме и спешит покинуть чуждое
ему предприятие. А между тем, все люди склонны в той или иной мере
к творчеству, даже если потребность созидать порождена
стремлением избежать лишней работы или уменьшить бремя
рутинной деятельности. Кроме того, кто как не работник, то есть
человек, имеющий непосредственное отношение к созданию
ценности, может, ежедневно наблюдая одну и ту же деятельность,
замечать недостатки и пути улучшения. Именно поэтому одна из
важнейших задач которую необходимо решить в ходе внедрения
бережливого производства заключается во всеобщем вовлечении
персонала в деятельность по непрерывному улучшению – «Кайдзен» с
целью наиболее полного использования потенциала каждого
работника.
Для устранения потерь предлагается подход, основанный на
обязательном, всестороннем и подробном понимании механизма
создания потребительской ценности выпускаемой продукции.

Алгоритм выполнения работы

1. Каждой группе обучающихся выдаются заготовки изделия и

наборы комплектующих (пазлов), используя которые необходимо
заполнить заготовку. На первом этапе группа определяет двух или
трех сборщиков, которые на время производят сборку. Время
фиксируется в протоколе и определяется среднее время сборки.

16
 2. На втором этапе группа предлагает варианты ускорения
процесса сборки. При этом рассматриваются все возможные потери
на этапах процесса. Они должны быть минимизированы.
3. Далее группа выполняет и документирует свой проект ускорения
выполнения процесса сборки.
4. На четвертом этапе предлагается выполнить рабочую
инструкцию для сборщика.
5. На заключительном этапе выбранные ранее сборщики,
используя инструкцию и разработанные приспособления, проводят
сборку с фиксацией временных результатов. Сравнение
первоочередных замеров времени сборки и окончательных позволяет
сделать вывод о предпринятых улучшениях процесса. В выводах
также необходимо сформулировать предложения по дальнейшему
ускорению процесса с применением иных более сложных
приспособлений (которые невозможно реализовать в условиях
аудитории, но которые смогут работать на повышение
производительности процесса).
6.

17
 4. Практическая работа № 4 Построение карт потока создания
ценности

Основополагающий принцип концепции бережливого производства

– создание потребительской ценности, и соответственно,
развертывание бережливого производства направлено на выявление
и устранение потерь, не добавляющих ценности продукту или услуге с
точки зрения клиента.
Поток создания ценности – все действия - как создающие
ценность, так и не создающие ценности, - которые позволяют продукту
пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в
производство и от принятия заказа до доставки.
Данные действия включают в себя обработку информации,
полученной от клиента, а также операции по преобразованию
продукта по мере его продвижения к клиенту.
Карта потока создания ценности (КПСЦ) – отображенные на
бумаге материальные и информационные потоки в ходе создания
ценности, позволяющие проследить производственную цепочку
создания продукта от Потребителя до Поставщика.
Что нам дает построение КПСЦ?
1. Карта помогает увидеть ВЕСЬ поток.
2. Карта позволяет видеть ПОТЕРИ и их ИСТОЧНИКИ.
3. Карта показывает ВЗАИМОСВЯЗЬ между
информационным и материальным потоками.
4. Карта вырабатывает ЕДИНЫЙ язык, понимание.

18
 Алгоритм выполнения работы

Построение карты потока создания ценности начинается с

потребителя. Указывается потребитель и его требования.

На следующем этапе выстраивается материальный поток:

19
последовательность операций в потоке

Указывается материальный поток от поставщика и к потребителю,

то есть указывается характер и периодичность передачи электровоза
на ремонт / обслуживание и приемки электровоза в эксплуатацию.

Указывают информационный поток при управлении процессами.

После построения потока создания ценности (как

материального, так и потока информации) необходимо указать
итоговые временные характеристики потока.

20
 Добавить временную ось под картой потока создания ценности. Эта
зубцеобразная линия поможет отделить время цикла, в течение
которого добавляется ценность продукту (время, взятое из блоков
данных), от времени, в течение которого не добавляется ценность
продукту (информация о днях и часах запасов).

Оценить поток на возможные потери, предложить улучшения и

построить карту потока будущего состояния.

21
Практическая работа № 5 Организация работы завода по
изготовлению «журавликов»

22
Приложение 1.