ООО «»

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
____________________
(личная подпись)
00.07.2006 г. № ___

Положение о финансовой структуре ООО «»

1. Основные понятия

Бюджетирование (бюджетное управление) — система управления компанией

по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей
путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет предприятия — это план, составленный на определенный период времени

в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия
в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет — сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели

экономической деятельности.

Бюджетная структура — иерархия операционных, функциональных и итоговых

бюджетов предприятия.

Функциональный бюджет — бюджет, описывающий определенную функциональную

область деятельности предприятия (сбыт, снабжение, производство и т.д.).

Операционный бюджет — бюджет, описывающий хозяйственные операции

обособленного подразделения предприятия (ЦФО).

Основные бюджеты — результат консолидации функциональных бюджетов,

отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств),
прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансу)
предприятия.

Хозяйственная операция — простейшее событие в деятельности предприятия,

вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных
средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Статья бюджета — его составная часть, по которой осуществляется планирование

и учет хозяйственных операций одного типа.

Финансовая структура предприятия — иерархия центров финансовой ответственности,

взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или

группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций,
способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной
деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.
 Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное подразделение, которое ведет учет
установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает
за их величину.

Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться

внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции)
и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной

прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно

приносит предприятию своей деятельностью.

Центр затрат — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные

затраты.

2. Общие положения
2.1 Базовые принципы
2.2.1 Настоящее «Положение о финансовой структуре» (в дальнейшем
Положение) описывает систему бюджетного управления предприятия ООО «» (далее —
Предприятие) и определяет состав регламентирующих ее документов.
2.2.2 Положение о финансовой структуре составлено на основе принципов
управления по центрам ответственности, определяющих построение и 
функционирование финансовой структуры как основного исполнительного механизма
бюджетного управления предприятием.
2.2.3 Выполнение требований системы бюджетного управления, описанных
в Положении о финансовой структуре и указанных в нем сопутствующих документах,
обязательны для всех сотрудников предприятия.
2.2.4 Уполномоченным по бюджетному управлению назначается Финансовый
директор. Полномочия и обязанности в части бюджетного управления определяются
Должностной инструкцией данного сотрудника.
2.2 Сфера применения

2.2.1. Действие данного Положения распространяется на все структурные подразделения

Предприятия.

2.2.2. Положение применяется для:

 внутреннего использования при решении задач управления предприятием;

 обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;
 обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и
реализации ее требований в ходе меняющихся условий.
2.3 Разработка, утверждение и изменение

2.3.1. Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях

осуществляет Финансовый директор. Разработанное Положение и изменения к нему
утверждает Генеральный директор предприятия.

2.3.2. Каждый работник предприятия может представлять свои предложения

по изменению или дополнению разделов Положения Финансовому директору,
с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.

2.3.3. Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут

быть результатом корректировок в стратегии предприятия, производственных связях,
предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия
внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.

2.4 Распределение положения

2.4.1. Учтенные экземпляры Положения и извещения об изменении по указанию

Финансового директора рассылаются следующим должностным лицам:

 Генеральному директору предприятия;

 Исполнительному директору предприятия;
 Руководителям ЦФО;
 Руководителям центров затрат верхнего уровня;
 Экономисту Финансовой службы;
 Главному бухгалтеру.

2.4.2. Допускается рассылать, при необходимости, отдельные разделы Положения.

2.4.3. Все экземпляры Положения и отдельно разосланные разделы регистрирует

экономист в ведомости рассылки.

2.4.4. Экономист рассылает учтенные экземпляры Положения и извещения

об изменениях лицам, перечисленным в п.2.4.1., с двумя экземплярами
сопроводительного письма.

2.4.5. После получения Положения (извещения) получатель (держатель) Положения

вносит изменения и возвращает одну копию сопроводительного письма, подписанную
держателем Положения, экономисту вместе с устаревшими и изъятыми из обращения
страницами раздела.

2.4.6. Указания по применению и рассылке распространяется на все Положения,

которые составляются на основе данного Положения: Положение о бюджетной
структуре, Положение об учетной политике.
3. Принципы бюджетного управления

3.1. Этапы управленческого цикла

Бюджетное управление — оперативная система управления компанией по центрам

ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем
наиболее эффективного использования ресурсов.

Процесс бюджетного управления выполняется в следующем порядке:

3.1.1. Планирование (разработка бюджетов)

3.1.1.1. Предприятие устанавливает цели своего развития, затем в соответствии

с утвержденным регламентом на основе указанных целей все ЦФО формируют по статьям
свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе
создаются три основных прогнозных бюджета:

 Бюджет движения денежных средств (БДДС);

 Бюджет доходов/расходов (БДР);
 Управленческий баланс.

Если руководство путем анализа (см. «Регламент системы бюджетирования») убеждается,

что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет,
итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный.

Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в форме

бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством
и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО
предприятия.

3.1.2. Учет фактических данных и контроль отклонений

Фактические данные учитываются финансовой службой (экономистом) на основании

данных бухгалтерского либо управленческого учета в тех же регистрах, что и плановые
показатели. После составления отчета, который содержит только финансовые данные,
финансовая служба направляет его соответствующему структурному подразделению,
которое в письменном виде отчитывается по каждому отклонению, превышающему
заданное значение.

Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет

в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно
гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Для контроля соблюдения бюджетов в текущем режиме ведется постоянное отслеживание

возникающих отклонений фактических данных от запланированных (формат
план/фактных отклонений — см. «Регламент системы бюджетирования»), что позволяет
как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные
тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.
3.1.3. Анализ исполнения и отчетность

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления — сначала

анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме,
и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО
и всего предприятия как на промежуточных этапах (например, неделя, месяц, квартал),
так и после завершения бюджетного периода (год).

3.1.4. Принятие управленческих решений

Данные анализа используются для принятия управленческих решений — в текущем

режиме, и корректировки планов — по результатам завершения бюджетного периода
и формирования нового бюджета на следующий плановый период, далее действия
повторяются в описанном выше порядке (см. «Регламент системы бюджетирования»).

3.2. Финансовая структура

3.2.1. Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение,

осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать
непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее
за величину данных расходов и/или доходов.

3.2.2. В финансовой структуре выделяются следующие типы ЦФО:

 Центр инвестиций (ЦИ)
 Центр прибыли (ЦП)
 Центр дохода (ЦД)
 Центр затрат (ЦЗ)

3.2.3. Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат,

которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

3.2.4. Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов

и/или расходов, спланированных на текущий период.

3.2.5. Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий

в рамках установленных бюджетом показателей.

3.3. Основные направления хозяйственной деятельности

ООО «» специализируется на производстве и реализации мягкой и корпусной мебели.

3.3.1. Основные направления хозяйственной деятельности:

 Производство компьютерных столов – 00% общего объема продаж;

 Производство офисной мебели – 00% общего объема продаж;

 Производство мягкой мебели – 00% общего объема продаж;

 Производство кухонных уголков – 00% общего объема продаж.

Основными видами затрат являются:

 - закупка сырья, материалов и комплектующих,
- оплата труда производственного персонала,
- общепроизводственные расходы,
- общезаводские управленческие расходы,
- коммерческие расходы.

В качестве Центров финансовой ответственности (ЦФО) и Центров финансового учета

(ЦФУ) выделяются:
ЦФО «Продаж» и ЦФУ «Коммерческих расходов» в составе коммерческого директора,
менеджеров по продажам и менеджера по отгрузкам.
ЦФО «Снабжение» в составе менеджера по снабжению и водителей экспедиторов.
ЦФО «Производство» в составе трех производственных цехов и отдела
экспериментальных разработок.
ЦФУ «Финансы» в составе финансового директора, гл. бухгалтера, экономиста,
бухгалтера материальной группы и казначея.
ЦЗ «Служба Генерального директора» в составе административного директора, службы
безопасности, технического директора, главного инженера.

3.3.2. Структурный состав ЦФО и ЦФУ.

Структура Центров финансовой ответственности

№ Структурная единица/
Подразделение/сфера ответственности Подчинение
п/п руководитель
1. ЦИ ООО ""/ Центр ответственности, руководитель которого обладает Учредитель
Генеральный директор полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает
за уровень и эффективность инвестиций. За руководителем
центра закреплено право управления оборотным капиталом.
Руководитель отвечает за объем заработанной прибыли, также
управление внеоборотными активами (основными средствами), в
частности, осуществление инвестиций. В этом случае центр
инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким
образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы.

2. ЦП ООО ""/ Руководитель центра отвечает за максимизацию прибыли Генеральный

исполнительный (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на директор
директор прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов),
т.е. отвечает перед высшим руководством суммой заработанной
прибыли, контролирует как расходную, так и доходную сторону
деятельности предприятия.
3. ЦФО «продаж» Коммерческая служба Исполнитель
Коммерческий подразделение предприятия, предназначенное для получения ный
директор дохода (сбыт). директор
ЦД, центр учета Руководитель несет ответственность за расходы подразделения:
коммерческих расходов - услуги по рекламе,
- междугородние переговоры,
- содержание и создание филиалов,
- ГСМ по доставке ГП,
- компенсация за сотовый телефон,
- содержание склада готовой продукции,
- услуги транспортного цеха,
- услуги сторонних организаций, потребляемые данным
подразделением,
- расходы по оплате труда данного подразделения,
- командировочные расходы,
- непредвиденные расходы в объеме не более 5% от расходов
данного подразделения.
В сферу ответственности руководителя включается
 планирование продаж по крупным, мелким покупателям в
разрезе ассортимента продукции; планирование поступления
денежных средств; планирование цен и скидок; планирование
необходимых запасов ГП; планирование коммерческих
расходов, планирование общехозяйственных расходов в рамках
отдела.
Контролирует затраты по продаже продукции, объему и
структуре проданной продукции, выручке от продажи,
рентабельности реализованной продукции.
3.1. Отдел продаж ЦД Отвечают за продажи и поступление денежных средств. Коммерчес-
Менеджеры по Отвечают за доход, который приносят предприятию за счет кий
продажам своей деятельности. директор
Принимают заявки от покупателей.
3.2. Менеджер по Осуществляет учет заявок от покупателей и отгруженной Менеджер
отгрузкам ЦЗ продукции. по продажам
4. ЦФО «Производство» Производственные цеха
4.1. Цех КС ЦЗ/ Осуществляет планирование производства в разрезе Заместитель
Начальник ассортимента выпускаемой продукции; планирование прямых ГД
производства КС материалов; планирование оплаты труда; планирование и расчет
себестоимости выпускаемой продукции; планирование расходов
на сотовую связь, полиграфические услуги, услуги
транспортного цеха и цеха ММ, услуги сторонних организаций.
Контролирует затраты на производство продукции.
Несет ответственность за расходы подразделения:
- услуги транспортного цеха;
- услуги цеха ММ;
-услуги сторонних организаций, потребляемых данным
подразделением;
-компенсация за сотовую связь;
- оплата труда (оклады, сдельная);
- транспортные расходы (доставка комплектующих);
- полиграфические услуги;
- комплектующие, сырье и материалы;
- расходные материалы цеха;
- приобретение и ремонт инструментов;
-непредвиденные расходы в объеме не более 8% от расходов
данного подразделения.
4.1.1. Склад сырья ЦЗ Принятие ТМЦ на склад, контроль и хранение ТМЦ; отпуск Начальник
Мастер цеха ТМЦ в производство. производ-
ства КС
4.1.2. Участок производства Ежедневное планирование производства, планирование запасов Начальник
ЦЗ сырья и материалов; планирование ремонта и заточки производ-
Мастер цеха КС инструментов; планирование закупки инструментов и ства КС
расходных материалов цеха.
Осуществляет учет выпуска полуфабрикатов данного участка.
В сферу ответственности руководителя включается выполнение
производственного плана; соблюдение норм расхода основных и
вспомогательных материалов; соблюдение лимита постоянных
затрат.
Расчет заработной платы производственных рабочих цеха.
Отвечает за следующие расходы подразделения:
- комплектующие;
- оплата труда (сдельная);
- ремонт и заточка инструментов;
- приобретение инструментов;
-расходные материалы.
4.1.3. Участок набора Руководитель является материально ответственным лицом за Начальник
фурнитуры ЦЗ комплектующие, в сферу ответственности на данном участке производ-
Мастер цеха КС входит контроль расхода комплектующих и фурнитуры, ства КС
составление производственной программы по сборке
полуфабрикатов.
4.1.4. СГП КС ЦЗ Комплектация и учет ГП, складирование, хранение, отгрузка, Мастер цеха
 кладовщик учет и контроль запасов ГП, учет полуфабрикатов участка
набора фурнитуры.
4.2. Цех ММ ЦЗ/ Осуществляет планирование производства в разрезе Исполнитель
Начальник ассортимента выпускаемой продукции цехов ММ и КУ; ный
производства ММ планирование и расчет себестоимости выпускаемой продукции; директор
планирование затрат прямых материалов; планирование оплаты
труда; планирование расходов на сотовую связь,
полиграфические услуги, услуги транспортного цеха, услуги
сторонних организаций; планирование запасов сырья и
материалов.
Контролирует затраты на производство продукции;
Отвечает за следующие расходы подразделения:
- услуги транспортного цеха;
-услуги сторонних организаций, потребляемых данным
подразделением (услуги механика – обслуживание швейных
машин);
-компенсация за сотовую связь;
- оплата труда (оклады, сдельная);
- транспортные расходы (доставка комплектующих);
- полиграфические услуги;
- комплектующие, сырье и материалы;
- расходные материалы цеха;
- приобретение и ремонт инструментов;
-непредвиденные расходы в объеме не более 8% от расходов
данного подразделения.
4.2.1. Склад материалов ЦЗ Принятие ТМЦ на склад, учет, контроль и хранение ТМЦ; Начальник
кладовщик отпуск ТМЦ в производство. производств
а ММ
4.2.2. Швейный цех ЦЗ Ежедневное составление производственной программы. Начальник
мастер швейного цеха Учет полуфабрикатов швейного цеха, выполнение производств
производственной программы и соблюдение норм расхода ткани а ММ
и материалов.
Планирование ремонта и технического обслуживания
оборудования.
Отвечает за следующие расходы подразделения:
- ткани и материалы;
- оплата труда (сдельная);
- услуги по техническому обслуживанию оборудования;
- расходные материалы.
Расчет заработной платы производственных рабочих цеха.
4.2.3. Столярный цех ЦЗ Ежедневное планирование производства цеха. Начальник
Старший мастер цеха Учет полуфабрикатов столярного цеха, выполнение производств
ММ производственной программы, контроль затрат цеха. а ММ
Планирование ремонта и заточки инструментов; планирование
закупки инструментов и расходных материалов цеха.
Отвечает за следующие расходы цеха:
- сырье и материалы;
- комплектующие;
- оплата труда (сдельная);
- услуги по техническому обслуживанию оборудования;
- расходные материалы;
- приобретение инструментов.
Расчет заработной платы производственных рабочих цеха.
4.2.4. Цех обтяжки ЦЗ Ежедневное составление производственной программы Начальник
Старший мастер цеха Учет полуфабрикатов цеха, выполнение производственной производ-
ММ программы, контроль затрат цеха. ства ММ
Планирование ремонта и заточки инструментов; планирование
закупки инструментов и расходных материалов цеха.
Отвечает за следующие расходы цеха:
- сырье и материалы;
- комплектующие;
- оплата труда (сдельная);
 - услуги по техническому обслуживанию оборудования;
- расходные материалы;
-приобретение инструментов.
Расчет заработной платы производственных рабочих цеха.
4.2.5. СГП ММ ЦЗ Комплектация и учет ГП, складирование, хранение, отгрузка, Начальник
кладовщик учет и контроль запасов ГП. производ-
Расчет заработной платы грузчиков. ства ММ
4.3. Цех КУ ЦЗ Ежедневное планирование производства, планирование запасов Начальник
Мастер цеха сырья и материалов; планирование ремонта и заточки производ-
инструментов; планирование закупки инструментов и ства ММ
расходных материалов цеха; планирование работы швейного
цеха и цеха обтяжки.
Осуществляет учет выпуска полуфабрикатов. В сферу
ответственности руководителя включается выполнение
производственного плана; соблюдение норм расхода основных и
вспомогательных материалов; соблюдение лимита постоянных
затрат.
Расчет заработной платы производственных рабочих цеха.
Отвечает за следующие расходы подразделения:
- материалы и комплектующие;
- оплата труда (сдельная);
- ремонт и заточка инструментов;
- приобретение инструментов;
-расходные материалы;
- услуги цеха КС и цеха ММ.
4.4. Отдел Отвечает за следующие расходы подразделения: Исполнитель
экспериментальных -материалы и комплектующие на разработку новых моделей; ный
разработок ЦЗ -оплата труда; директор
Мастер отдела -услуги швейного цеха КУ и другие услуги производственных
цехов.
Осуществляет планирование расходов отдела.
5. ЦФО "Закупок" Планирование оптимальных маршрутов доставки сырья и Исполнитель
Менеджер по готовой продукции; планирование закупочных цен и их ный
снабжению контроль; планирование закупок материалов и комплектующих; директор
планирование работы транспортного цеха, включая оказание
транспортных услуг другим производственным подразделениям.
Контроль затрат по транспортным расходам.
Учет заказов поставщику.
Отвечает за расходы подразделения:
- оплата труда (оклад, сдельная);
- расходы по ГСМ;
-расходы на содержание автотранспорта данного
подразделения;
5.1. Транспортный цех ЦЗ Доставка ТМЦ, выполнение плана закупки сырья и материалов. Менеджер
водитель экспедитор по снабже-
нию
6. ЦФУ «финансы» Финансовая служба. Исполнитель
Финансовый директор Структурное подразделение, осуществляющее учет ный
установленных для него показателей доходов и/или расходов, не директор
отвечающее за их величину.
В сферу ответственности включается консолидация бюджетных
планов всех подразделений, составление БДР, БДДС, ББЛ,
планирование кредитной политики предприятия, анализ
исполнения бюджета.
Контроль ведения управленческого учета на предприятии.
Расходы включаемые в сферу ответственности:
- проценты по кредитам,
- выплата основной суммы долга,
- расходы на приобретение валюты,
- финансовые операции со связанными компаниями,
- расходы по оплате труда данного подразделения,
-непредвиденные расходы в объеме не более 5% от расходов
 данного подразделения.
6.1. Экономист ЦЗ Составление еженедельной справки по плановым платежам, Финан-
адресуемой руководителям центров ответственности, совый
составление ежедневных бюджетов. директор
Осуществление операций на расчетном счете.
Планирование управленческих и общехозяйственных расходов:
в т.ч.
- закуп канцелярских товаров, закуп и обслуживание оргтехники
(детализация по номенклатуре и подразделениям),
- услуги сторонних организаций,
- арендная плата.
6.2. Бухгалтерия ЦЗ Налоговое планирование и учет, составление бухгалтерских Финан-
Гл. Бухгалтер отчетностей. совый
Предоставление фактических данных об уплаченных налогах и директор
иных платежах в бюджет.
Расчет амортизационных отчислений.
6.3. Казначей ЦЗ Ведение кассовых операций в полном объеме. Гл.
Осуществление операций по расходованию денежных средств в Бухгалтер
соответствии с БП «Расходование денежных средств». Ведение
расчетов с подотчетными лицами: выдача подотчетных сумм;
прием авансовых отчетов.
Учет поступления и расходования денежных средств в кассе и
на расчетном счете.
Учет поступлений от поставщиков МПЗ цеха КС.
Учет общехозяйственных, общепроизводственных и
коммерческих расходов.
Сбор информации и фиксирование в учете заработной платы.
7. ЦЗ Служба генерального директора Исполнитель
Административный Представляет интересы предприятия в органах государственной ный
директор власти и во взаимодействиях с партнерами. директор
Расходы, включаемые в сферу ответственности данного
подразделения:
- приобретение основных средств,
- капитальное строительство,
- услуги сторонних организаций, потребляемые данным
подразделением,
- расходы по оплате труда данного подразделения,
- командировочные расходы,
- представительские расходы,
- внереализационные расходы(благотворительность, штрафы),
- непредвиденные расходы в объеме не более 5% от расходов
данного подразделения.
Осуществляет планирование расходов, включаемых в сферу
ответственности.
8. ЦЗ главный инженер Служба главного инженера Исполнитель
Расходы, включаемые в сферу ответственности данного ный
подразделения: директор
- строительство временных сооружений,
- компенсация за сотовый телефон,
- обустройство территории,
- коммунальные платежи,
- компенсация за бензин,
- текущий ремонт помещений,
- услуги сторонних организаций, потребляемые данным
подразделением,
- расходы по оплате труда данного подразделения,
-услуги транспортного цеха,
- непредвиденные расходы в объеме не более 5% от расходов
данного подразделения.
Осуществляет планирование расходов, включаемых в сферу
ответственности.
9. ЦЗ Планирование статей расходов, включенных в сферу Исполнитель
 Технический директор ответственности. ный
Расходы, включаемые в сферу ответственности данного директор
подразделения:
- испытание и сертификация продукции;
- СЭС;
- пожарная инспекция, техника безопасности;
-свет, электроэнергия, теплоснабжение.
10. ЦЗ Начальник службы Планирование расходов на оплату труда охранникам. Исполнитель
безопасности ный
директор

3.3.3. Бюджеты, закрепленные за соответствующими ЦФО и ЦФУ (подробнее см.

«Регламент системы бюджетирования»):

 Коммерческая служба: бюджет продаж, график поступления денежных средств,

бюджет запасов ГП, бюджет коммерческих расходов, бюджет ОХР.
 Финансовая служба: бюджет ОХР, кредитный план, БДР, БДДС, ББЛ.

 Производство: бюджет производства, бюджет запасов сырья и материалов,

потребность в сырье и материалах, бюджет ОПР.

 Снабжение: бюджет закупок сырья и материалов, бюджет ОХР.

 Служба Генерального директора: инвестиционный план (план капитальных

вложений), бюджет ОХР.