М.И.Магура, М.Б.

Курбатова

ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ

РУКОВОДИТЕЛЕЙ

МОСКВА 2009

1
 Предлагаемая вашему вниманию книга адресована руководителям разного уровня,
стремящимся найти резервы повышения отдачи от работы своих подчиненных. Более
глубокое понимание руководящим составом российских компаний той роли, которую играет
оценка персонала в повышении эффективности бизнеса, позволит уйти от вчерашних,
потерявших актуальность управленческих моделей. В книге руководители смогут
познакомиться с широким набором способов выявления возможностей улучшения работы и
повышения отдачи от персонала. Она будет полезна и специалистам кадровых служб, всем
тем, кто по роду своей работы сталкивается с вопросами оценки персонала.
В книге дается анализ проблемы эффективности профессиональной деятельности и
технологии оценки работы персонала. Подробно рассматривается опыт оценки работы
персонала, используемый в практике отечественных и зарубежных компаний, относящихся к
различным отраслям экономики. Особое внимание уделяется методам оценки деятельности
руководителей и процедуре проведения ежегодной комплексной оценки различных
категорий персонала.
В тексте пособия и в приложениях дается широкий набор форм, бланков, анкет и
других материалов, которые будут полезны в практике оценки эффективности труда.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................................................................5
1. ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ............................................................................................................................3
Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.............................................4
2. МЕСТО СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ...........................................................9
3. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ...........................................................................................................................................4
Требования к критериям оценки..................................................................................................................3
Необходимость изменения критериев оценки...........................................................................................6
Интегральная и дифференцированная оценка...........................................................................................6
Выработка критериев................................................................................................................................12
4. ОЦЕНКА РАБОТЫ КАК ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ...........................................................................................14
Требования к системе оценки.......................................................................................................................5
Разработка и функционирование системы оценки....................................................................................7
Цели и задачи, стоящие перед системой оценки.....................................................................................10
5. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА........................................................................................................23
Установление стандартов и нормативов................................................................................................23
Профессиональные тесты.........................................................................................................................28
Психологическое тестирование................................................................................................................30
Оценка на основании письменных характеристик..................................................................................32
Шкалы оценки................................................................................................................................................2
Методы ранжирования................................................................................................................................2
Заданное распределение (квотирование)....................................................................................................5
Оценка рабочего поведения........................................................................................................................13
Управление по целям как метод оценки работы персонала.....................................................................2
Сравнительная характеристика разных методов оценки работы персонала....................................18
Ошибки оценивания и их преодоление.......................................................................................................19
6. АТТЕСТАЦИЯ И ЕЖЕГОДНАЯ ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ....................................................................................26
Подготовительный этап...........................................................................................................................29
Проведение аттестации..............................................................................................................................2
Подведение итогов аттестации.................................................................................................................3
7. ЕЖЕГОДНАЯ ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ................................................................................................................6
Выгоды ежегодной оценки исполнения персонала...................................................................................10
Ответственность отдела человеческих ресурсов..................................................................................12
Ответственность непосредственного руководителя............................................................................13
8. ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ.......................................................................................................................17
Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования......................................................................17
Подходы к проведению оценочного собеседования..................................................................................19
Подготовка к проведению оценочного собеседования............................................................................20
Проведение оценочного собеседования.....................................................................................................25
Совершенствование навыков проведения оценочного собеседования...................................................37
9. ОЦЕНКА РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ...............................................................................................................42
 Основные управленческие компетенции...................................................................................................43
Методы оценки работы руководителей...................................................................................................49
Специализированные семинары как метод оценки потенциала сотрудников.......................................6
10. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПРОВЕДЕНИЮ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА И ПУТИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ......................7
Причины сопротивления проведению оценки.............................................................................................8
Преодоление сопротивления внедрению методов оценки персонала......................................................9
11. ОБУЧЕНИЕ ПРОВЕДЕНИЮ ЕЖЕГОДНОЙ ОЦЕНКИ ИСПОЛНЕНИЯ..................................................................12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................................................................16
ПРИЛОЖЕНИЕ 1....................................................................................................................................................1
ТИПОВЫЕ ФОРМЫ И ДОКУМЕНТЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ (АТТЕСТАЦИИ)..................................................1
Пример формы по анализу работы.............................................................................................................2
Опросник по анализу работы.......................................................................................................................5
Форма для разработки должностных инструкций...................................................................................8
Оценочная форма 1.....................................................................................................................................11
Оценочная форма 2.....................................................................................................................................14
Оценочная форма 3.....................................................................................................................................16
Оценочная форма 4.....................................................................................................................................18
Опросник для руководителей.....................................................................................................................19
Оценочная форма 5.....................................................................................................................................20
Оценочная форма........................................................................................................................................21
Оценочная форма........................................................................................................................................24
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ТИПОВЫЕ ФОРМЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ..............................................................27
Положение об аттестации.......................................................................................................................28
Отчет аттестуемого................................................................................................................................34
Отзыв на аттестуемого...........................................................................................................................35
Аттестационный лист..............................................................................................................................36
Пример итогового оценочного листка......................................................................................................38
Заключение аттестационной комиссии...................................................................................................39
Заключение аттестационной комиссии...................................................................................................39
Протокол заседания аттестационной комиссии......................................................................................1
Структура отчета аттестационной комиссии.......................................................................................2
График проведения аттестации работников...........................................................................................1
Пример стандартной формы для написания характеристики на подчиненного..................................1
Форма для ежегодной оценки исполнения..................................................................................................1
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В РАБОТЕ ЦЕНТРОВ ОЦЕНКИ......................................................17
Деловая игра "Организация производства"..............................................................................................18
Ролевая игра "Разгневанный покупатель"................................................................................................18
Ролевая игра "Оценка рабочих результатов"..........................................................................................19
Ролевая игра "Прием на работу"...............................................................................................................19
Ролевая игра "Аттестация"......................................................................................................................20
Разбор конкретных ситуаций.....................................................................................................................24
 ВВЕДЕНИЕ

Есть ошибки, а есть трагические просчеты. Катастрофический по своим последствиям

просчет российского подхода к управлению – это непонимание того, что невозможно
добиться повышения эффективности труда, не располагая информацией о том, что мы
имеем, куда хотим прийти и что для этого надо сделать. Нельзя снова и снова говорить об
эффективности, о конкурентоспособности российских компаний и ничего не предпринимать
для повышения отдачи от всех категорий персонала. Академик Дмитрий Львов приводит
данные о том, что россиянин за один и тот же отрезок времени производит в 6 раз меньше
чем европеец или американец1. Такую плачевную картину нельзя объяснить исключительно
различиями в технологиях и в технической оснащенности между российскими и западными
компаниями. Причины лежат еще и в недостаточном внимании к вопросам улучшения
работы как рядовых работников, так и специалистов и руководителей всех уровней.
Регулярно, не реже раза в год, оценку работы ИТР и служащих проводят примерно 80%
компаний США и Великобритании, рабочих - около 50% 2. На предприятиях и в учреждениях
России оценка работников нередко проводится формально и не чаще, чем один раз в 3-5 лет
(эту процедуру называют аттестацией).
Сложившаяся в подавляющем числе российских компаний практика управления и те
управленческие модели, которые определяют решения и действия руководителей всех
уровней, пока обходились и продолжают обходиться без регулярной оценки работы
персонала. И это вполне объяснимо. Российская экономика в 90-е годы пережила достаточно
длительный период, когда проблема эффективности труда (производительность, качество
труда, сокращение издержек) перед менеджментом практически не стояла. Стояли любые
другие проблемы: выживания, раздела собственности, изменения организационных структур
и др., но только не эффективности труда. Однако для того чтобы выстоять в условиях
тотальной конкурентной борьбы, вопросы эффективности труда должны выходить на
первый план.
Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании без
регулярной оценки труда ключевых категорий персонала. Специалисты и руководители всех
уровней – это именно те люди, которые оказывают решающее влияние на
конкурентоспособность и прибыльность бизнеса. Сегодня мы стоим перед необходимостью
радикального повышения качества труда этих групп работников. Это не вопрос моды или

1
Аргументы и факты. 2004. №47.
2
Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/ Под ред. Дж.Биллсбери. М.: МЦДО "ЛИНК", 1997.
новых тенденций в развитии менеджмента – это в первую очередь вопрос выживания
российской экономики.
Оценка работы персонала - это процесс сбора и анализа информации о том, как
работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее
поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным
требованиям. Оценка работы персонала призвана способствовать выявлению путей
повышения отдачи от людей, работающих в организации. При этом выигрывает и
руководитель, и исполнитель. Оценка не только позволяет человеку яснее увидеть стоящие
перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он трудится, но также оказывает влияние на
будущую работу, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов,
предполагает разработку плана улучшения, совершенствования его профессиональной
деятельности.
Оценка персонала также является составной частью процесса управленческого
контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего
результаты оценки используются для принятия управленческих и административных
решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или
наказаниями. И хотя успешная профессиональная деятельность сотрудника в данный момент
на данном рабочем месте вовсе не означает с необходимостью, что он будет столь же
успешно исполнять и другие, более сложные и более ответственные задания, все же
информация, полученная в результате оценки его труда, имеет высокую ценность для
прогноза успешности работника в новой должности.

Оценка работы персонала -

это процесс сбора и анализа информации о том, как работники

выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их
рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики
отвечают установленным требованиям.

Добиться от членов организации высоких трудовых результатов и нужных образцов

рабочего поведения, отвечающих более широкому набору требований, возможно лишь в том
случае, если организация способна создать все необходимые для этого условия. Нужно
понять, за счет чего может быть улучшена деятельность сотрудника, и добиться
сотрудничества с ним в вопросе выработки и реализации самой стратегии этих улучшений.
Система оценки должна быть способна не только выявить те различия в рабочих результатах
 и трудовом поведении сотрудников, которые четко соотносятся с различиями в уровне
их профессиональной успешности, но и помогать в разработке стратегии повышения
эффективности их труда.
Для большинства руководителей слова «оценка персонала» ассоциируются с той
традиционной аттестацией, которую многие из них проходили раз в 3-5 лет в условиях
социалистической экономики. Во многих российских организаций все еще сохранилась
традиция оценивать ключевые категории персонала силами аттестационных комиссий и с
использованием специально разработанного набора процедур и инструментов. Сегодня
многие организации вносят в аттестацию определенные новшества, стараясь уйти от
формализма и повысить положительный эффект от ее проведения.
Тенденция последних десятилетий – это ежегодная оценка работы сотрудника его
непосредственным руководителем. Для западных стран это давно уже стало общепринятой
практикой. В предлагаемой вашему вниманию книге рассматриваются и аттестация, и
ежегодная оценка исполнения. Какой процедуре отдать предпочтение, вы решаете сами.
Главная цель авторов – помочь руководителю в выявлении возможностей улучшения
профессиональных достижений и повышения отдачи от подчиненных через оценку их
работы. Вы сможете выбрать те возможности, которые отвечают особенностям вашей
компании и вашего бизнеса. Надеемся, что работа с этой книгой подскажет вам новые пути в
улучшении работы персонала, а в особенности – в улучшении работы специалистов и
руководителей всех уровней.
 1. ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Оценка работы персонала призвана дать ответ на

вопрос о том, насколько эффективным является труд
работников организации. Для этого прежде всего
необходимо определить понятие эффективности.
Иногда эффективность отождествляют с объемом
выполненной работы (продуктивностью) или
производительностью труда. Хотя эффективность,
производительность труда и объем выполненной
работы связаны друг с другом достаточно тесно, не
следует подменять одно понятие другим. Вспомните белку, которая бегает в колесе. Сил она
тратит много, бежит быстро, но при этом остается на одном месте. Другой пример: человек,
который гребет против течения. Расход энергии велик, а результата нет.
Точно так же рабочий может трудиться напряженно, быстро, но вместо качественной
продукции по каким-либо причинам выдавать брак. Затрата усилий высокая, а
эффективность, оцениваемая по результату, будет низкой. Таким образом, если итог работы
с высокой производительностью – неприемлемый результат (брак, необходимость доработок
или переделок), ее нельзя считать эффективной.
Можно показывать чудеса силы и выносливости, вскапывая огород лопатой, но
трактором (и даже лошадью!) эта задача решается быстрее. Точно так же высокая
производительность на устаревшем оборудовании не может считаться эффективной.
Возможна также ситуация, когда быстро и хорошо делается никому не нужная работа.
В связи с этим вспоминается случай, очевидцами которого мы стали в конце 80-х годов. В
одном из сибирских городов комиссия принимала здание для больницы после капремонта.
Неожиданно обнаружилось, что пол оказался на 20 см выше необходимого по проектной
документации уровня. Работу, выполненную в срок и с соблюдением всех технологических
требований по заливке бетона, пришлось переделывать, причем для того, чтобы отбить бетон
(отлично выполненная работа!), потребовалось гораздо больше времени и сил, чем на его
укладку.
Говоря об эффективности работника, часто имеют в виду не только достижение им
необходимых производственных и качественных показателей, но и рациональное
использование имеющихся ресурсов (сырья, материалов, электроэнергии и др.).
 Итак, под эффективностью мы понимаем: (1) соответствие того, что делает работник,
целям организации и установленным требованиям; (2) выполнение работы наиболее
рациональными и экономичными методами (способами) и (3) максимальное использование
возможностей (способностей, знаний, умений, сил) работника.
Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить
конечные рабочие результаты – следует также определить и то, в какой мере работник
проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются
условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие
корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те
факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала.
Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и
способствующей достижению ее краткосрочных и стратегических целей, необходимо ясно
понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.
Рассмотрим факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

Эффективность - это:

1) соответствие того, что делает работник, целям организации и

установленным требованиям;

2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными

методами (способами);

3) максимальное использование возможностей (способностей, знаний,

умений, сил) работника.

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность

работников
Трудно найти руководителя, которого не беспокоило бы то, насколько эффективно
работают его подчиненные. Необходимость повышения эффективности труда различных
категорий персонала актуальна для многих компаний. Для того, чтобы от разговоров перейти
к конкретным действиям, необходимо определить факторы, оказывающие наиболее
существенное влияние на профессиональную эффективность работников. Эти факторы
можно разделить на две большие категории (табл. 1):
 факторы, действующие со стороны работника;
  факторы, действующие со стороны организации.
Таблица 1
Факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала

Со стороны работника Со стороны организации

Способности Физические условия работы (шум,
Личные и деловые качества освещенность, вентиляция,
Понимание своей рабочей роли вибрации и др.)

Мотивация Стиль руководства и сложившаяся

Отношения с непосредственным практика управления

руководителем и вышестоящим Знания и квалификация руководителя

руководством Действующая в организации система

Отношения с товарищами по работе стимулирования труда

Трудовая этика и мораль Особенности организационной

Профессиональные знания и навыки культуры

Состояние здоровья Организационная структура

Отношение к работе и к организации со Техника и оборудование: качество,

стороны значимых знакомых или членов состояние и соответствие

семьи работника современным требованиям

Обеспеченность необходимыми
ресурсами

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Факторы, влияющие на эффективность со стороны

работника
Способности. Принимая человека на работу, определяя направление его работы,
руководитель должен учитывать уровень развития у него тех или иных способностей.
Многие профессии предъявляют высокие требования к определенным способностям
работников (объем и распределение внимания, время реакции, координация
движений, эмоциональная устойчивость, интеллект и др.). Недостаток необходимых
способностей может привести к тому, что работник просто не сможет сделать то, что
от него требуется.
Личные и деловые качества. Выбирая исполнителя для выполнения конкретной задачи,
руководитель особое внимание обращает на деловые качества возможных кандидатов.
Успешное выполнение работы требует наличия у исполнителя определенного уровня
личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого
уровня развития деловых качеств: ответственности, исполнительности,
настойчивости, инициативности и др.
Понимание своей рабочей роли. Под рабочей ролью мы понимаем набор требований к
данному работнику со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо
понимать, какие требования предъявляются к его работе. К примеру, если работник не
имеет полного представления о своих должностных обязанностях и требованиях к его
рабочему поведению и рабочим результатам, высоких достижений от него ожидать
будет трудно. Высокий результат при этом будет скорее случайностью, чем
результатом его целенаправленных усилий. Если же работник трудится напряженно и
добросовестно, однако при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с
его должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но, как
говорится, "не по делу". Непосредственный руководитель должен предпринимать все
действия для того, чтобы подчиненный четко усвоил, какое рабочее поведение, какие
рабочие результаты, какой уровень профессиональных знаний и навыков необходим
для данной работы – то есть какие требования предъявляются к работникам в данной
организации.
Мотивация. Поддержание высокого уровня трудовой мотивации подчиненных – важнейшая
задача руководителя. Возможность удовлетворения в процессе труда в организации
наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его
отношение к делу и на его рабочие результаты. Если исполнитель не настроен на
работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в
конечном результате, то в процессе труда он не будет особенно выкладываться и от
него трудно ожидать высоких рабочих показателей.
Рабочие результаты зависят также и от степени заинтересованности работника в
сохранении данного места работы. На это оказывает влияние ситуация на рынке труда
и возможности найти работу в другой организации (востребованность профессии,
уровень квалификации, опыт работы и т.п.), а также наличие у работника
альтернативных источников дохода.
Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством.
Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к
 нему и стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень
удовлетворенности работника выполняемой работой, его отношение к организации и
готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.
Отношения с товарищами по работе. Отношения, сложившиеся в трудовом коллективе,
являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность
работника. Хороший психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и
взаимопомощи - все это способствует формированию настроя на максимальную
отдачу в труде. Именно поэтому хороший руководитель старается отслеживать не
только то, как выполняется сама работа, но и какие отношения складываются между
его подчиненными.
Трудовая этика и мораль. Трудовая этика и мораль, характеризующая взаимоотношения
между членами коллектива и их отношение к своей работе, оказывают влияние на
самоотдачу работника. За особенностями трудовой морали и этики стоят установки,
диспозиции и трудовые ценности, определяющие трудовое поведение работника. В
значительной степени именно руководитель отслеживает, насколько трудовая этика
работника отвечает установленным требованиям. Каким будет его отношение к делу,
к тому, как будет выполняться работа (станет исполнитель "выкладываться" на работе
или работать спустя рукава)? Его отношение к качеству работы или к претензиям со
стороны потребителей? Проявит ли он ответственное и инициативное отношение к
порученной работе? Ответ на эти вопросы зависит именно от трудовой морали и
этических норм, разделяемых работниками.
Профессиональные знания и навыки. Получение высокой отдачи от работника возможно
лишь тогда, когда уровень его профессиональной подготовки полностью отвечает
требованиям сегодняшнего дня. Технический прогресс, развитие новых технологий,
модернизация производства постоянно повышают требования к уровню
профессиональной подготовки работников. Особенно это касается руководителей
всех уровней, поскольку цена их ошибок и влияние на результаты работы
подразделений и всей организации тем выше, чем выше уровень занимаемой
должности.
Уровень работоспособности. Здоровье людей, работающих в организации, - это
важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать высоких
результатов от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности
не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией к его работе.
 Уровень работоспособности человека зависит не только от состояния его
здоровья, но и от того, с какими физическими и психологическими нагрузками
связана его работа.
Руководство организации вносит самый непосредственный вклад в поддержание
работоспособности персонала на должном уровне. Это не только улучшение условий
труда. Это также создание возможностей для отдыха и нормальные бытовые условия
на работе (столовая, раздевалка, душ, комнаты отдыха и др.).
Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи
работника. Если члены семьи работника или его знакомые, с мнением которых он
считается, негативно относятся к выполняемой им работе и к его труду в данной
организации (считают, что здесь низкая зарплата, плохие перспективы
профессионального или должностного роста, плохие рабочие условия), то это в конце
концов может негативно повлиять на его отношение к профессиональным
обязанностям и негативно отразиться на рабочих показателях.
Каждый из перечисленных факторов способен в той или иной степени определить
уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. При этом следует
подчеркнуть, что негативное влияние какого-либо отдельного фактора не обязательно будет
фатальным образом сказываться на эффективности работы. Отрицательное влияние одних
факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со
стороны других. Известно, что не хватающий с неба звезд, но упорный спортсмен может
добиться таких же результатов, как и его очень способный товарищ, пропускающий
тренировки и нарушающий режим. Точно так же недостаток способностей может с успехом
компенсироваться за счет высокой мотивации работника, его самоотдачи в работе и
готовности принимать на себя ответственность.
Самое главное, что следует здесь отметить, – это то, что на большинство факторов,
относящихся к этой группе, руководитель способен прямо или косвенно повлиять. Вопрос
лишь в том, в какой степени в организации востребованы эти усилия и хватает ли
руководителям знаний для решения задачи повышения отдачи от подчиненных.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность со стороны

организации
Рассматривая проблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на
эффективность работы персонала оказывают влияние не только знания, способности,
установки отдельных работников, но и та производственная среда, которая окружает людей в
организации. Эта среда включает в себя как физические условия, так и ряд
"нематериальных" факторов. Создание действенной процедуры оценки труда персоналаи
разработка верных оценочных критериев требует учета всех этих факторов.
Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность,
вибрации и др.). Еще со времен Тейлора физические условия работы рассматриваются как
важный фактор, оказывающий существенное влияние на рабочие результаты персонала.
Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо,
непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и
косвенно - через организационную культуру и мотивацию работников, ухудшая их
отношение к работе.
Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доминирующий в
организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие
подходы к руководству – авторитарные или демократические – преобладают в данной
организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или
контроля за работой персонала - все это неизбежно отражается на работе исполнителей.
Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на
работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления не только
снижают отдачу от людей, работающих в организации, но и негативно влияют на авторитет
руководства в глазах подчиненных, ухудшая отношение исполнителей к работе и к
организации, ослабляя их трудовую мотивацию.
Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию
верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его
руководством, в значительной степени зависит от его знаний и квалификации. Особую роль
играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность
распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию подчиненных, на их
отношение к поставленным задачам. Далеко не всегда большой опыт управленческой работы
вооружает руководителя необходимыми умениями. Часто со временем формируются такие
подходы и такие установки, которые ограничивают способность руководителя добиваться
высоких рабочих результатов от подчиненных.
Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым
фактором, серьезно влияющим на степень заинтересованности персонала в достижении
высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным
стимулированием (зарплата, премии, льготы), все большее значение приобретают средства
нематериального стимулирования.
 Особенности организационной культуры. Трудовые нормы, образцы поведения,
ценности и отношение персонала к работе и к организации, составляющие ядро
организационной культуры, оказывают огромное влияние на эффективность работы.
Благоприятное состояние этих основных составляющих организационной культуры
способствует росту рабочих показателей персонала, а неблагоприятное их состояние может
привести к снижению степени приверженности персонала своей организации, к ослаблению
трудовой мотивации и, как следствие, к падению эффективности труда, к снижению
готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой
отдачей. Целенаправленное формирование организационной культуры, способствующей
высокой эффективности и укреплению конкурентоспособности, становится одной из
приоритетных задач многих российских компаний.
Оргструктура. Число уровней управления, скорость принятия управленческих
решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений - все эти
аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты
персонала зависят самым непосредственным образом.
Обеспеченность необходимыми ресурсами. Руководство должно не только ставить
задачи перед исполнителями, но и обеспечивать условия для их решения. Невозможно
ожидать высоких показателей от работников, если они своевременно не получают
требующуюся информацию, материалы или комплектующие. Важно понимать, что
неудовлетворительное обеспечение персонала всем необходимым для успешной работы не
только приводит к нарушению рабочих графиков и к снижению уровня рабочих показателей.
Результатом является также снижение уровня дисциплины и ослабление мотивации
персонала, снижение авторитета руководства и ухудшение психологического климата в
коллективе. И это лишь самые очевидные негативные последствия, с которыми сталкивается
администрация, если работники своевременно не обеспечиваются необходимыми ресурсами.
Техника и оборудование: качество, состояние и соответствие современным
требованиям. Профессиональная деятельность человека часто связана с необходимостью
использования тех или иных технических средств и оборудования. Это может быть
автотранспорт, компьютерная техника, средства связи, станки, множительная техника и др. В
условиях высокой конкуренции трудно рассчитывать на высокий результат без техники и
оборудования, отвечающих требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив стремится
к работе с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование не дает возможности
достигнуть высокой эффективности.
 К факторам, снижающим эффективность труда работников, не следует относиться как к
неизбежному злу, с которым остается только смириться. Их надо выявлять и на них надо
воздействовать, если перед организацией стоит задача повышения эффективности работы
персонала. Для этого необходимы энергичные действия со стороны руководства. Никто,
кроме высшего руководства, не может выступить в качестве заинтересованного заказчика и
спонсора этой работы.
 2. МЕСТО СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ

Очень сложно оторвать какую-либо отдельную

функцию или отдельное направление кадрового
менеджмента от всего комплекса задач, решаемых в
процессе управления персоналом. Смысл оценки
работы исполнителей становится понятен лишь в
общем контексте кадровой политики, реализуемой
организацией, и принципиальным условием эффективной работы системы оценки является
ее комплексный характер. Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему
использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в
ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь со
следующими направлениями:
 анализ работы, определение требований работы;
 поиск, отбор и адаптация новых работников;
 кадровое планирование;
 обучение персонала;
 развитие работников и планирование их карьеры;
 система стимулирования труда;
 формирование кадрового резерва и работа с ним.
Место оценки работы персонала в общей системе управления персоналом организации
показано на рис. 1.
 Обучение персонала Анализ работы Кадровое планирование
позволяет определить те Оценка рабочих
Оценка работников
показатели и стандарты, в показателей позволяет
помогает выявить
соответствии с которыми определить как
потребность работников
оценивается работа и рабочее сегодняшнюю, так и
в обучении, а также
поведение сотрудников будущую
определить
эффективность количественную и
используемых программ качественную
обучения потребность в персонале
Оценка работы персонала
Формирование Сбор, документальное
Поиск, отбор и
кадрового резерва и оформление, анализ, оценка,
адаптация новых
работа с ним хранение и передача
работников
Оценка работы и информации относительно
рабочего поведения рабочих результатов и рабочего Информация по оценке
сотрудников лежит в поведения исполнителей рабочих результатов
основе формирования используется для оценки
резерва и определении эффективности
эффективности его используемых методов
подготовки привлечения и отбора
кадров и их
совершенствования

Стимулирование труда работников Развитие работников и планирование

Оценка рабочих показателей помогает
повысить действенность системы
стимулирования, предоставляя работникам
обратную связь, оценивая их вклад в
достижение целей организации и
подразделения
их карьеры
Оценка рабочих показателей позволяет
оценить потенциал работника и наметить
пути повышения его готовности к
выполнению более сложной и
ответственной работы

Рис. 1. Место оценки работы в общей системе управления персоналом организации

Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы оценки является

ее комплексный характер; при этом необходимо взаимоувязывание всех элементов системы
оценки с другими составляющими процесса управления персоналом организации.
Рассмотрим взаимоотношения системы оценки с другими функциями управления
персоналом.
Анализ работы. Для оценки работы персонала большое значение имеет выработка
критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей
или характеристик работы, которые определяют успешность работы на данном рабочем
месте, при выполнении данных рабочих функций. Разработка критериев оценки
предполагает тщательный анализ работы, выполняемый специалистами. Первым шагом
здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы (если такой анализ
необходим), анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций (или
внимательное изучение уже существующих).

В Приложении 1 приведен пример вопросника по анализу работы и форма для

разработки должностных инструкций.

Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со

стороны его рабочего места, является разработка критериев оценки. Критерии оценки могут
быть выражены как в количественной, так и в качественной форме. Примерами
количественных критериев являются производительность труда, уровень брака, объем
продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа; примерами качественных -
отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и
самостоятельности работника и т.п.
Поиск и отбор персонала. Для многих компаний одной из важнейших задач при
отборе кадров является разработка процедур многоэтапного оценивания с целью отсева
претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие
требованиям организации (например, низкие показатели по тестам специальных
способностей, определяющим знания и навыки в той профессиональной сфере, в которой
предполагается использовать кандидата), не приглашаются на следующий этап отбора.
Критерии отбора могут также определяться на основе установления минимально
приемлемого для организации уровня производительности или рабочей эффективности.
Эффективная система оценки дает возможность разрабатывать, уточнять и подтверждать
критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора кадров.
Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают)
правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе
используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи
совершенствование системы отбора невозможно.
Адаптация новых работников. Первые месяцы работы для нового сотрудника
являются особенно сложными. Даже если человек уже профессионал в конкретной области,
ему приходится осваивать требования к работе, существующие в данной организации.
Большое значение имеет и то, какие отношения у него сложатся с непосредственным
руководителем и с коллегами по работе. Именно на этапе адаптации формируется отношение
новичка к организации и к своей работе. Организации, стремящиеся получить высокую
отдачу от своего персонала, стараются управлять процессом адаптации новых сотрудников.
Создаются специальные программы по адаптации, в которых четко регламентируются как
действия кадровой службы, так и прописываются обязанности непосредственного
руководителя новичка. Оценка новых сотрудников по завершении периода адаптации
является важной составляющей частью этих программ. Она выполняет функции обратной
связи и призвана показать, насколько хорошо поставлена эта работа, не нуждается ли она в
определенных коррективах. Кроме того, оценка новичков отражает и качество работы
сотрудников, в должностные обязанности которых входит участие в процессе адаптации.
В некоторых организациях существует практика оценки работников по завершении
испытательного срока. Иногда оценку новых работников в период испытательного срока
проводят ежемесячно.
Система оценки персонала помогает организации в решении целого комплекса задач,
связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в
результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва через
выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более
сложную и ответственную работу. Кроме того, оценка помогает при планировании карьеры
оцениваемых работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием.
Обучение и развитие. Оценка работы персонала имеет большое значение для
определения потребности работников в обучении. Во многих российских компаниях
специалисты из отделов обучения определяют потребность в обучении скорее интуитивно
(как лесковский Левша, "глазом пристрелявши"), чем на основании специально
разработанной системы оценки работы сотрудников. Ежегодная оценка исполнения призвана
выявить слабые стороны работников и определить, какое обучение им требуется для
достижения рабочих показателей, соответствующих установленным требованиям.
Результаты этой оценки дают информацию, которая может быть положена в основу плана
(планов) проведения обучения, разработки программ обучения, переобучения или
повышения квалификации работников разного уровня – от рядовых работников до высших
руководителей.
Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в целях
кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт
работников отвечают настоящим и будущим потребностям организации.
Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка работы персонала, будучи
органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение
уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать заинтересованность
работников в достижении высоких рабочих результатов. Эффективность системы
стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты
увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько
справедливой считают ее те работники, чей труд подвергается оценке.
Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки,
- вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых
подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной
эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений
лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих, как они
справляются со своей работой. Такая информация может указать работникам на
необходимость соответствующих изменений в работе, поведении, установках, навыках или
на необходимость приобретения новых знаний. Этот своеобразный PR выполняет функции
обратной связи, проясняя для работников требования и ожидания руководства в отношении
их работы.
 3. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

Система оценки, действующая в организации, в конечном

итоге призвана повысить эффективность труда всех категорий
работников. Оценка труда позволяет установить соответствие
рабочих показателей установленным требованиям и
нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала,
которые нуждаются в улучшении.
Оценивая работника, мы обращаем внимание не только на результаты его
профессиональной деятельности, но и на его рабочее поведение. Оценка рабочего поведения
позволяет выявить характеристики, определяющие успех выполнения той или иной работы
(или мешающие достижению установленных показателей). При этом основным показателем
эффективности рабочего поведения являются результаты профессиональной деятельности
работника. Для продавца, например, результатом работы будет достигнутый им уровень
продаж, для футболиста - число забитых мячей и голевых передач, для руководителя -
основные показатели работы возглавляемого им подразделения, и т.п.
При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких
критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности
работника мы хотим оценить. Говоря о критериях оценки, мы исходим из следующего
определения: «Критерий — это характеристики работы и рабочего поведения,
устанавливающие, по мнению квалифицированных наблюдателей, необходимые „стандарты
совершенства“, которых должен достичь исполнитель, чтобы как организация, так и индивид
могли реализовать свои цели»3. Это такие рабочие результаты и образцы поведения, через
сравнение с которыми оценивают работников и на которых основываются различные
административные решения, принимаемые организациями в отношении работников
(продвижение по службе, оплата труда, обучение и т. д.). Проще говоря, критерии - это те
показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на
которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

3
Schneider B. & Schmitt N. Staffing Organizations. HarperCollinsPublishers, 1986. Р. 7.
Критерий — и рабочего поведения, устанавливающие, по мнению
это квалифицированных наблюдателей, необходимые „стандарты
характерист совершенства“, которых должен достичь исполнитель, чтобы как
ики работы организация, так и индивид могли реализовать свои цели.

В отличие от спорта, где выделить показатели эффективности очень просто (голы,

очки, секунды), установление таких стандартов для бизнеса часто является достаточно
трудным делом.
Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих
показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть
установлены практически для любой работы. Кроме того, в ряде случаев используются и
субъективные критерии, то есть такие показатели и характеристики, которые оцениваются на
основании мнений и оценок экспертов. Ниже в таблице приведены примеры некоторых
критериев, которые используются на практике при оценке работы персонала (табл. 2).
Таблица 2.
Критерии, используемые при оценке персонала
Показатели Критерии
Количественные * Производительность труда
показатели * Объем продаж в штуках, килограммах, метрах и т.п.
* Объем продаж в рублях (выручка)
* Количество обработанных документов
* Количество заключенных контрактов
* Количество откликов на рекламу
Качество работы * Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков,
ведомостей и других документов)
* Уровень брака
* Количество жалоб или претензий со стороны клиентов
* Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы
(брака)
Индивидуальные * Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость,
особенности личностная зрелость и др.)
работника * Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь
товарищам по работе, внимание к клиентам и др.)
* Деловые качества (инициативность, ответственность,
самостоятельность и др.)
* Образование
* Квалификация (опыт работы, уровень профессиональных знаний
и навыков)
 Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями
оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый
прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых
результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т.п.). Для руководителя
главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые
руководимым им коллективом (подразделением), и своевременность выполнения
установленных планов.
При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние
на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина
может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других
магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может работать на более новом или
более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих
результатов могут не всегда отражать различия в профессиональной эффективности и
ценности работников для организации.
Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем
производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции вместо
прибыли может обернуться для организации значительными убытками. Известно много
примеров, когда компаниям, производящим автомобили, для исправления ошибки,
допущенной конструкторами, приходилось возвращать на доработку сотни тысяч проданных
автомобилей, что приводило к огромным финансовым потерям.
Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы,
"зашумляющие" результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование,
низкое качество сырья или комплектующих может привести к более низкому качеству
выполнения работы или к большему количеству ошибок.
Следует иметь в виду, что при доведении стремления все выразить в цифрах до
крайности есть риск потерять из виду те «неизмеримые» человеческие качества (мотивация,
инициативность, ответственность, творчество и др.), которые, в конце концов, определяют
профессиональные достижения человека.
Существует много профессий, для которых вообще не применимы критерии оценки,
предполагающие те или иные измерения. Как оценить работу ученого за год? По числу
часов, затраченных на эксперименты? Но они могут не дать никакого результата. По числу
часов, потраченных на обдумывание? А как узнать, действительно ли оцениваемый нами
человек думает, а не просто бездельничает? По числу открытий? И это не годится, их трудно
спланировать. По числу статей? Ну, и статья статье рознь. Можно писать много, но плохо, а
можно мало, но хорошо.
Такие же проблемы все чаще возникают по мере того, как мы поднимаемся вверх по
должностной лестнице. Чем сложнее работа оцениваемого человека, чем более творческий
характер она носит, тем труднее вычленить поддающиеся измерению результаты труда и
определить критерии, при помощи которых можно оценить его работу. Ключ к разработке
критериев оценки для таких позиций – не пытаться измерить все с помощью чисел.
Результаты работы для ряда должностных позиций могут быть оценены только экспертно.
Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных
анкет, вопросников или тестов, позволяющих определить уровень развития у индивида
важнейших, с точки зрения профессиональной деятельности, личных и деловых качеств, а
также особенности его рабочего поведения. Оценка рабочего поведения призвана выявить, в
какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые вносят позитивный вклад
в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности
рабочего поведения при взаимодействии с руководством, товарищами по работе и
клиентами. К наиболее важным для эффективной работы личным качествам часто относят
коммуникабельность, личностную зрелость, эмоциональную устойчивость и др. Особое
внимание обращается на деловые качества, определяющие отношение сотрудника к
порученной работе. В первую очередь речь идет о готовности работника к проявлению
самостоятельности, ответственности, инициативы, о его надежности, настойчивости в
достижении поставленных целей и др.
Выбор конкретных критериев оценки (личные качества работников, рабочее поведение
или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как
предполагается использовать получаемые результаты.

Требования к критериям оценки

Чтобы успешно решать задачи, стоящие перед системой оценки работы персонала,
используемые при этом критерии должны отвечать четырем основным требованиям:
 валидность,
 надежность,
 практичность;
 достаточная различительная способность.
Рассмотрим подробнее каждое из перечисленных выше требований.
 Валидность
Для оценки персонала следует выбирать такие характеристики, которые максимально
точно отражают эффективность работы оцениваемых сотрудников. Валидность является
самым важным требованием к критериям оценки работы персонала. Критерий оценки
является валидным, если с его помощью можно верно оценить те особенности рабочего
поведения или результатов труда и которые достаточно точно отражают профессиональную
эффективность конкретной категории персонала, для оценки которой он и был создан.
Рассмотрим диаграмму, на которой представлены взаимоотношения между
эффективностью работника и критериями его оценки (рис. 2).

Эффективность Дефицит критериев

работника

Валидность критериев

Критерии
оценки «Загрязнение» критериев

Рис. 2. Взаимоотношения между организационными целями и критериями оценки

Область взаимного перекрытия того, что мы хотим оценить, и того, что мы реально
оцениваем, отражает степень валидности критерия. Та область организационных целей,
которая не перекрывается используемыми оценочными критериями, относится к дефициту
(неполноте) критериев (то есть мы оцениваем не все аспекты деятельности работника).
Дефицит критериев может быть минимизирован, а их валидность увеличена за счет
систематического анализа работы и выявления требований, предъявляемых к работнику.
Нижняя часть рисунка относится к зоне «загрязнения» (контаминации) критериев.
Сюда попадают те оцениваемые показатели, которые не имеют отношения к эффективности
работника.
Как «загрязнение», так и неполнота критериев создают существенные проблемы для
специалистов по управлению персоналом, опирающихся на показатели эффективности
работы при принятии кадровых решений.
 Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно верно
оценить те особенности рабочего поведения, результатов труда и
профессиональную эффективность конкретной категории персонала, для
оценки которой он и был создан.

Для каких-то профессий выбор валидных критериев оценки не представляет особых

трудностей. В таблице 3 приведены примеры критериев оценки для разных профессий,
валидность которых была подтверждена в исследованиях и на практике.
Таблица 3.
Примеры валидных показателей эффективности труда
Профессия Показатель
Машинистка Число знаков в минуту
Количество допущенных ошибок
Телеграфист Количество знаков; количество ошибок
Работник сферы Ошибки при выполнении заказов потребителей
обслуживания Число претензий, полученных от покупателей
Канцелярский работник Количество ошибок на 100 документов
Число обработанных документов
Лесозаготовки Объем вывезенной древесины (в м3)
Число срубленных деревьев
Вес вывезенной древесины
Швея-мотористка Время на одну операцию (в минутах)
Контролер ОТК Количество выявленных бракованных изделий

Для некоторых профессий и должностей, особенно руководящих, определить валидные

показатели оценки довольно трудно. Часто при проектировании системы оценки ее
разработчики берут уже готовую батарею (стандартный набор) показателей, не задумываясь
о том, все ли показатели имеют отношение к содержанию работы оцениваемых сотрудников.
При этом выбор неверных критериев и неверных методов оценки приводит к ошибкам,
которые могут иметь крайне серьезные последствия. Так, На Курской АЭС обнаружили, что
критерии, используемые при принятии решений о пригодности человека к работе не решают
поставленной задачи: обследуемый сотрудник пенсионного возраста с явными отклонениями
в состоянии здоровья мог классифицироваться как "годный".
 Другая ошибка – менее серьезная для предприятия, но не менее серьезная для человека
– признание годных работников негодными. По данным Г. Реймарова, на Ровенской АЭС для
оперативного персонала в 1989 г. доля таких ошибок составляла 60%. Как в атомной, так и в
традиционной энергетике накопилось множество примеров, когда лучшие по профессии по
итогам тестирования признавались "не соответствующими по психологическим
показателям"4.
Валидность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой,
если для оценки выбирают те показатели, которые слабо или совсем не связаны с
эффективностью работы исполнителя. Например, нет смысла при оценке труда водителя,
осуществляющего грузовые перевозки, оценивать его коммуникабельность, поскольку успех
данной работы определяется совсем другими качествами. Таким образом,
коммуникабельность будет невалидным критерием оценки работы водителя.
Валидность оценочного показателя определяется через установление связи результатов
оценки с рабочими результатами (производительность, прибыль, темпы должностного
продвижения и т.п.). Можно выделить два подхода к валидизации критериев оценки:
 объективный;
 субъективный.
Объективный подход к валидизации критериев основан на сравнении работников с
высокой и низкой эффективностью работы и выделении тех критериев, которые отличают
эффективных работников от неэффективных. Например, для продавцов такими критериями
могут быть скорость обслуживания покупателей, отсутствие жалоб со стороны покупателей
и объем продаж.
Примером такого подхода является разработка модели компетенций лидера в компании
Siemens.

Опыт лучших западных компаний

Определение параметров оценки лидеров на Siemens
В ходе проведения специальных исследований на Siemens была выделена группа
лидеров, которые по продажам входили в десятку лучших. Ежегодные продажи этих

4
Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала / Управление персоналом. 1999. № 4. С. 31-38.
менеджеров в филиалах компании были на 75% выше, чем у «средних» менеджеров: около
$30 млн в сравнении с $17 млн.
Когда «звезд» сравнили с менеджерами, имеющими средние показатели, то были
выделены четыре компетенции, характерные для «звезд». Это:
 ориентация на результат;

 способность брать на себя инициативу;

 навыки сотрудничества и коллективной работы;

 способность вести за собой команду.

Эта практика теперь является стандартной для ведущих западных компаний,

разрабатывающих модель компетенций лидера, для того чтобы выявлять в ходе оценки
работников с высоким потенциалом, а в последующем обучать и продвигать потенциальных
звезд.
При субъективном подходе к валидизации критериев оценки следует начать с
выделения показателей, подлежащих оценке. Валидные характеристики или аспекты работы
могут быть выявлены через анализ практической деятельности и/или через заключения
компетентных экспертов. Это предполагает проведение анализа работы, изучение положений
и инструкций, регламентирующих данный вид работы, рассмотрение программ обучения и
организационных целей. После этого эксперты оценивают, насколько выделенные
характеристики и показатели отражают профессиональную эффективность работников.
Лучше всего относительную значимость различных критериев может оценить
комиссия экспертов. Можно также опросить группу опытных исполнителей, выполняющих
ту самую работу, для которой разрабатываются критерии оценки, и на основе их ответов
сформулировать требования к персоналу. Затем эти требования объединяются в группы
(параметры оценки), и значимость каждой из этих групп оценивается теми же или другими
экспертами.
Если предлагаемый критерий слабо связан с рабочими результатами, то его следует
отбрасывать, даже если есть какие-то выгоды от его использования (простота использования,
внешняя эффектность получаемых результатов, стабильная загруженность службы,
занимающейся оценкой, и т.п.).
Основной вид валидности - это содержательная валидность. Критерии оценки
обладают содержательной валидностью, если они четко увязаны с важнейшими
результатами работы и/или важнейшими характеристиками рабочего поведения.
 Надежность
Критерии, используемые для оценки работника, должны быть надежными, то есть
обеспечивать постоянство результатов измерения. Выделяют несколько видов надежности.
1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же
показателей давали сходные результаты.
2. Однородность или согласованность оценок работы одного и того же сотрудника с
использованием данного критерия, когда оценка производится разными людьми.
3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут
использоваться несколько показателей. Важно, чтобы все показатели давали
согласованную, непротиворечивую информацию.
Например, при оценке эффективности работы продавца можно использовать
следующие показатели:
 оценка работы продавца со стороны других продавцов этого магазина
(коммуникабельность, готовность помочь товарищу по работе и др.);
 уровень продаж (высокий, средний, низкий);
 оценка работы продавца со стороны покупателей (отсутствие жалоб и
претензий или наличие благодарностей);
 оценка работы продавца со стороны его непосредственного руководителя
(добросовестность, ответственность, аккуратность и др.).
Использование всех этих показателей должно давать согласованную информацию,
которая позволит выявить четкие различия между хорошими и плохими продавцами. Если
по разным показателям мы получаем сходные результаты, то в этом случае мы имеем дело с
внутренней стабильностью оценок. Но при этом следует иметь в виду, что высокая
внутренняя стабильность нужна нам только тогда, когда мы хотим убедиться в том, что
разные показатели отражают один и тот же аспект профессиональной деятельности
сотрудника. Если фактические показатели отражают разные параметры (характеристики)
работы оцениваемых работников, то они в этом случае будут давать (и должны давать)
разную информацию.
Хотя надежность является очень важным требованием к критериям оценки, она всегда
должна стоять на втором месте после валидности. Однако на практике на первый план
часто выходит не то, что должны были измерять, а, скорее, то, что мы можем надежно
измерить.
 Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут
характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии
административных решений.

Практичность
Не вызывает сомнения, что реальное использование установленного оценочного
критерия (или сбор информации для этого) не должно превращаться в чрезмерно
трудоемкую процедуру. Это должен быть такой критерий, который оцениваемые работники
считают приемлемым показателем для оценки их труда. Использование оценочных
критериев должно быть не только понятным, но и удобным для лиц, занимающихся
оценкой. Здесь большую пользу оказывает разъяснительная работа и предварительное
обучение тех сотрудников, которые будут проводить оценку. Но при этом следует избегать
признания требования практичности основным аргументом в пользу применения
оценочного критерия. В то же время не менее опасно игнорирование требования
практичности при определении критериев оценки и при конструировании оценочных
процедур. Это очень распространенная ошибка, и именно она приводит часто к тому, что
трудоемкая и достаточно дорогая процедура оценки не дает ожидаемых результатов.

Различительная способность
При оценке степени успешности работников важно выбирать такие показатели,
которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности.
Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель «число
прогулов» будет совершенно бесполезен для разделения работников на хороших и плохих.
В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые будут максимально
чувствительны к установлению значимых различий между работниками по характеристикам,
прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности.
Различительная способность критериев оценки может зависеть от разных факторов:
специфики профессиональной деятельности, стажа работы и др. Так, один показатель,
например обучаемость, может хорошо разделять кандидатов на вакантную должность или
новичков и плохо разделять опытных или высококвалифицированных сотрудников, другой
же, например способность к овладению новыми методами работы или к освоению смежных
профессий, наоборот, будет «работать» только применительно к сотрудникам, имеющим
большой стаж работы по специальности.
 Необходимость изменения критериев оценки
Можно говорить о динамичной природе оценочных критериев. Интересы практики
требуют внимательного отношения к своевременному изменению оценочных показателей в
случае необходимости.
Профессиональное развитие работников. Понимание закономерностей
профессионального развития сотрудников позволяет вносить уточнения в те стандарты, в
соответствии с которыми следует оценивать людей в разные моменты их профессионального
развития. Критериями оценки работы молодого специалиста могут стать «желание учиться»
или «готовность брать на себя ответственность», однако после назначения его на
руководящую должность критерии оценки будут преимущественно связаны с достижением
конкретных результатов в качестве руководителя.
Организационные изменения. Важная причина, требующая изменения критериев, - это
изменения в организационной стратегии. Компания может отказаться от одних целей в
пользу других, например, перейти от политики увеличения числа клиентов к политике
расширения ассортимента услуг, предоставляемых уже имеющимся клиентам. В таком
случае работа, связанная с привлечением новых клиентов, будет постепенно утрачивать свое
значение, а значение деятельности, связанной с предложением клиентам новых услуг, будет
возрастать. То есть значимость разных сторон производственной деятельности с течением
времени будет меняться. Подобные изменения должны отразиться и на критериях оценки
сотрудников.
Определение критериев для оценки работы подчиненных — это постоянная работа, а
не разовая акция. Поскольку и организации, и люди развиваются и совершенствуются, то и
цели организации, и соответственно стандарты оценки деятельности работников должны
изменяться, обновляться и совершенствоваться.

Интегральная и дифференцированная оценка

При оценке сотрудника, если мы хотим установить, в какой степени его
профессиональные достижения и рабочее поведение отвечает установленным требованиям,
необходимо располагать самой разнообразной информацией: об уровне производительности,
качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая
дисциплина, уровень конфликтности и т.п. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве
которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги,
может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных
для работы: ответственность, инициативность, способность к принятию самостоятельных
решений и пр. Часто возникает вопрос: рассматривать ли ее в комплексе или учитывать
каждый показатель по отдельности?
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается,
комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных
характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является
интегральной оценкой.
Особенно остро ощущается потребность в интегральной оценке работников при
принятии административных решений. Чтобы разъяснить это соображение, приведем пример
из «нерабочей» жизни. При поступлении в высшие учебные заведения используется так
называемый проходной балл. Если проходной балл равен 18 (при четырех экзаменах), то для
приемной комиссии, в принципе, совершенно безразлично, получил ли абитуриент три
«пятерки» и одну «тройку» или две «пятерки» и две «четверки», чтобы принять решение о
зачислении. Иногда основной акцент делается на оценки по профилирующим предметам, то
есть им как бы присваивается больший вес. Но в любом случае для приемной комиссии
института важна одна-единственная цифра – проходной балл.
Административные решения по результатам оценки принимаются так же. Рассмотрим
пример.
Компания переживает трудности и решает сократить, допустим, 20%
работников. Для этого необходимо выработать правило, руководствуясь которым
можно было бы принять решение по каждому работнику с точки зрения его
полезности для компании.
Руководство выбирает три показателя: качество выпускаемой продукции,
производительность труда работника и способность к проявлению инициативы.
Далее делается заключение, что производительность примерно вдвое важнее
качества выпускаемой продукции, которое, в свою очередь, вдвое важнее
инициативности. Это позволяет сконструировать следующую формулу:
S = 4П + 2К + И,
где S – итоговая оценка работника;
П – оценка по критерию производительности;
К – оценка качества;
И – оценка способности к проявлению инициативы.
Затем оценки всех работников ранжируют от самых высоких до самых низких, и
20% работников, получивших самые низкие оценки, могут быть сокращены (см. табл.
4).
 Таблица 4.
Пример интегральной оценки рабочих показателей персонала
Оцениваемые Интегральная
работники оценка
Пх4 Кх2 И
S
Гузеев Е.Ф. 5х4 5х2 5 35

Абрамов В.И. 3х4 5х2 5 27

Машинистов В.Ю. 5х4 3х2 4 30

Волков И.Г. 4х4 5х2 3 29

Описанная ситуация является примером использования интегральных критериев для

принятия управленческих решений. Общая оценка формируется объединением в ней трех
показателей: производительность, качество и инициатива. При таком подходе основная
проблема заключается в определении того, какие показатели и с каким весом
(коэффициентом) следует выбирать для интегрального критерия.
Далее приведены показатели, их которых складывается оценка рабочих и
руководителей в компании 3М.

Опыт лучших западных компаний

Параметры оценки работы персонала в компании 3М
В компании 3М оценку деятельности работника осуществляет непосредственный
руководитель. В основе оценочной процедуры лежит достижение согласия между
руководителем и подчиненным относительно выполняемых трудовых функций. Первый шаг
для установления этого согласия делается еще при найме работника. В последующем, по
мере необходимости, в описание рабочих функций вносятся те или иные изменения.
Первая оценка выполнения рабочих функций дается уже через 6 месяцев с момента
найма и затем производится раз в год. В компании установлены различные должностные
уровни для основных категорий: рабочих и конторских служащих (6 уровней), инженерного
персонала (6), управляющих (24) – с соответствующими различиями в базовой оплате труда.
 Интегральная оценка должностных функций, полученная на основе их формального
описания, позволяет определить место данного работника в соответствующей иерархии.
Описанию трудовых функций соответствует показатель, на основе которого работнику
устанавливается уровень базовой оплаты, учитываемый при денежных выплатах. Этот
комплексный показатель складывается из суммы экспертных оценок по десяти факторам.
Каждая оценка зависит от степени вклада соответствующего фактора в реальном
выполнении трудовых функций. Выделяется несколько степеней вклада (А, В, С …) с
соответствующими численными коэффициентами. Ниже приведены эти 10 факторов.
1. Знания, необходимые для выполнения тех или иных видов работ (категории А - D с
коэффициентами от 0 до 1,5).
1. Профессиональный опыт. Это реальный срок, на протяжении которого работник
должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей и
качественно их выполнять (различным срокам – от 2 до 48 месяцев – соответствуют
категории A - G с коэффициентами от 0 до 6,5).
2. Способность принятия самостоятельных решений в трудовом процессе и в
использовании ресурсов в нестандартных ситуациях, не подкрепленных
регламентами (категории А - Е с коэффициентами от 0 до 1,2).
3. Ручной труд – физические усилия работников при исполнении рабочих функций
(категории А - Е с коэффициентами от 0 до 1,2).
4. Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов.
Коэффициенты в данном случае увязаны с размерами возможного материального
ущерба при неблагоприятных обстоятельствах. Минимальная категория
присваивается работнику, выполняющему контрольные функции и строго
следующему регламентам. Максимальная – работнику, способному предотвращать
нежелательные и непредвиденные отклонения и эффективно действовать в
экстремальных ситуациях (категориям A-D соответствуют коэффициенты от 0 до
3,7).
5. Ответственность за инструменты и оборудование. Категории A - D
соответствуют разным характеристикам оборудования: от недорогого
износоустойчивого до сложного, требующего повышенного внимания. С учетом
вероятности выхода оборудования из строя устанавливаются коэффициенты от 0 до
2,0.
6. Психологическая нагрузка. Она определяется усилиями по концентрации внимания,
умственным или зрительным напряжением на протяжении рабочей смены
 (категориям A - D соответствуют коэффициенты от 0 до 1,5).
7. Физические усилия. При этом принимается во внимание время, в течение которого
эти усилия прилагаются, - от 5 до 50% или свыше 50% рабочего времени (для
категорий А - D устанавливаются коэффициенты от 1,4 до 2,8, в зависимости от
времени, которое требует приложения физических усилий).
8. Условия труда. Каждой из категорий А – Е (коэффициенты от 0 до 2,0) соответствует
конкретное определение условий труда. Например, для категории С установлено
следующее определение: «Любые погодные условия. Присутствие пыли, дыма,
краски, опасных химических веществ, необходимость использования спецодежды и
защитных средств. Возможно кратковременное воздействие высокой температуры».
9. Риск травматизма или заболеваний даже тогда, когда защитные средства
используются правильно (категориям A - D соответствуют коэффициенты от 0 до
1,5).
Для служащих общая оценка складывается аналогичным образом на основе следующих
факторов:
1. Знания и профессиональная подготовка.
2. Опыт (срок, за время которого были получены знания и навыки, необходимые для
качественного выполнения работы).
3. Сложность обязанностей, включая способность к независимым творческим решениям.
4. Ответственность за возможные ошибки.
5. Ответственность за взаимодействие с другими сотрудниками.
6. Ответственность за сохранение конфиденциальной информации.
7. Условия труда.
8. Если работа связана с использованием иностранных языков, то этот фактор также
принимается во внимание.
Если работник осуществляет управленческие функции, то к приведенным факторам
добавляются:
9. Вид управленческой деятельности.
10. Уровень руководства, число подчиненных.

Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например

уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то такие показатели могут
рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность
получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного работника,
которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
В течение многих лет в среде специалистов по организационному поведению идет
дискуссия между теми, кто считает, что показатели разных аспектов эффективности должны
комбинироваться в единый интегральный показатель, и теми, кто полагает, что разные
показатели должны рассматриваться и использоваться по отдельности. Выбор в пользу того
или иного подхода нужно делать с учетом того, какие решения будут приниматься на
основании произведенной оценки. Если речь идет о принятии решений в отношении
конкретных работников (например, рекомендации по повышению зарплаты или
продвижению), важен интегральный показатель, включающий в себя взвешенные оценки
разных аспектов их деятельности. Веса разных показателей определяются экспертно по их
вкладу в итоговую эффективность работы сотрудников (подразделения, организации в
целом). Эти веса умножают на оценку, которую работник получил по соответствующему
показателю. Полученная сумма отражает общую ценность работника. Однако, если цель
заключается в том, чтобы понять разные составляющие эффективности и оценить, какой
вклад каждая из этих составляющих вносит в успешность работника, дать рекомендации по
обучению или развитию работника, следует использовать набор критериев.
Этот подход можно пояснить на простом примере. Предположим, у школьника в
дневнике стоят следующие отметки по математике: одна «пятерка», две «четверки», три
«тройки» и две «двойки». Если мы посчитаем средний балл, то получим 3,25. Эта общая
оценка может быть основанием для принятия решения о переводе в следующий класс или
допуске к экзаменам (административные цели), но она мало что может сказать классному
руководителю или родителям о том, где у этого ученика пробелы, на какие темы он должен
обратить особое внимание, чтобы повысить успеваемость (цели развития).
Дифференцированная оценка работы подчиненных позволяет выявить, что именно в их
работе требует улучшения. С этой целью производственные показатели и трудовое
поведение сотрудника сравниваются не с результатами других работников, а со стандартами
и нормами, установленными для данного вида работ, а также с требованиями,
предъявляемыми к рабочему поведению.
Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, -
это компенсаторные отношения между различными оцениваемыми показателями. К
примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть
с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями, не слишком
высокие способности программиста могут компенсироваться его усидчивостью и
готовностью к работе с полной отдачей сил или высоким уровнем ответственности, и т.п.
Однако мнение, что плохое исполнение одних обязанностей компенсируется
мастерским исполнением других, справедливо для многих, но не для всех рабочих мест. Для
некоторых профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит
способностей, знаний или навыков в одной области за счет хорошей работы в другой.
Например, крановщик не может заменить высокой инициативностью и ответственностью
недостаточные навыки в управлении краном. При отсутствии таких навыков или
недостаточного их развития работа может закончиться катастрофой. В этом случае никому
не придет в голову составлять формулу, в которой бы объединялись навыки в управлении
краном, инициативность и ответственность. Такие навыки при оценке работы крановщика
должны учитываться раздельно, дифференцированно.

Выработка критериев
В практике оценки различных категорий работников чаще всего используются
критерии, установленные либо на основании оценок экспертов, либо на основании
требований к работе, зафиксированных в соответствующих документах (положения,
инструкции). Сюда относятся производственные показатели, квалификационные
характеристики работника, экспертные оценки рабочего поведения и установок персонала и
др.
Выделяют ряд подходов к установлению критериев оценки:
 По конечному результату. Критерии оценки устанавливают исходя из анализа
результатов труда, ожидаемых от сотрудника на конкретном рабочем месте.

 Личностные и деловые качества как критерии оценки определяются на

основе выявления и последующего сравнения особенностей личности,
отношения к делу и поведения успешных сотрудников и неуспешных.

 Изучение требований должности и рабочего места. Оценочные показатели

устанавливаются на основе анализа работы, изучение должностных
обязанностей и прочих документов, регламентирующих деятельность
сотрудника и определяющих требования к процессу выполнения работы.

 Экспертная оценка компетентными сотрудниками. Требования к работнику,

к его личным и деловым качествам, к его профессиональной квалификации
 могут устанавливаться экспертно, на основе мнений специалистов, хорошо
знающих специфику данной профессиональной деятельности.

В зависимости от обстоятельств в каждом конкретном случае будет использоваться

либо один из указанных методов, либо их сочетание. В реальной практике выбор метода
определения критериев оценки часто ограничивается сложившимися предпочтениями,
опытом, уровнем квалификации специалистов, которым поручена эта работа.

В компании "Макдональд" с конца 60-х годов введена оценка (по 5-балльной системе) работников по
следующим факторам результативности:
 знание работы (имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей)

 необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении
производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда, включая время обедов, перерывов и др.)

 рациональность (способен принимать обоснованные решения)

 инициативность (имеет желание принимать на себя дополнительную ответственность, загорается новыми

идеями, не требует принуждения к работе)

 склонность к сотрудничеству (проявляет готовность и способность работать с коллегами и подчиненными)

 отношение к труду

Особое внимание уделяется вновь принятым на работу или получившим новое назначение. руководители
и специалисты в обязательном порядке должны проходить оценку при каждом повышении в должности, а
также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность. Задача такого контроля при вхождении
в должность- оказание работнику своевременной помощи, исправление недостатков, проверка правильности
решения о назначении.
 4. ОЦЕНКА РАБОТЫ КАК ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ

Под технологией мы понимаем

стандартизированный метод достижения заранее
определенных результатов с использованием
необходимых для этого ресурсов. При этом никого не
должно смущать, что слово "технология" используется
применительно к людям, работающим в организации.
Если существуют методические приемы (то есть
определенные технологии) подготовки спортсменов или преподавания в школе, то тем более
оправданно говорить о технологии в управлении персоналом. По сути дела, вся эволюция
науки управления начиная с времен Тейлора, Файоля и Вебера до наших дней, может
рассматриваться как разработка и совершенствование персонал-технологий.

Технологичный подход к управлению персоналом – это

стандартизированный метод достижения заранее определенных
результатов с использованием необходимых для этого ресурсов.

Лучшие западные компании отличаются высокой технологичностью в реализации

ключевых направлений работы с персоналом. Это касается не только оценки работы
персонала, но и таких направлений, как развитие персонала, формирование желательной
организационной культуры, стимулирование труда, использование предложений работников
для разработки новых продуктов, технологий и повышения эффективности
производственных процессов. Анализ лучших западных практик в сфере управления
персоналом позволил нам выделить ряд факторов, определяющих их успешность. Для того
чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать следующим требованиям.
1. Наличие четких целей, увязанных с целями организации или соответствующих
подразделений. Например, такая стратегическая цель, как освоение новой для компании
продукции, требует постановки соответствующих (увязанных со стратегией) целей оценки
и требований к работе разных категорий персонала.
2. Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки. Это
одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется
явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны
персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или
 при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и
полное информирование работников. Это предполагает доведение до них информации о
том, какие подходы, установки и приоритеты выходят на первый план. Работники должны
иметь ясное представление о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, и о
важнейших содержательных аспектах процедур, используемых при этом. Поскольку
система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник приближается к
стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти
стандарты и четко представлять, какого рабочего поведения и каких рабочих результатов
ожидают от них. Отсутствие такой информации приводит к напряженности и
сопротивлению со стороны работников, снижению их доверия к администрации и
опасениям, что результатом оценки для них будут какие-то негативные последствия.
3. Обеспеченность ресурсами. Невозможно успешно реализовать задачи по оценке
результатов работы сотрудников компании, не располагая необходимыми ресурсами.
Оценка персонала может потребовать:
 выделения финансовых средств для оплаты работы внешних консультантов и
специалистов по компьютеризированным методам оценки (если они привлекаются
для проведения аттестации);
 множительной техники и расходных материалов для подготовки необходимых
оценочных форм;
 наличия соответствующего программного обеспечения, если используется
компьютеризированная оценка работников, и др.
Следует иметь в виду также и то, что отвлечение руководства на участие в работе
по оценке персонала тоже связано с издержками, учитывая высокую стоимость времени
руководителей.
4. Наличие эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей
должна реализоваться в соответствии с отработанными методами, процедурами и
регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Эти методы,
процедуры и документы обеспечивают достаточную надежность в достижении высоких
результатов. Так, оценка работников только тогда дает хорошие результаты, когда при
этом используются стандартизированные и хорошо отработанные методы и процедуры, а
вся организация работы осуществляется на основе регламента, процедур и правил,
зафиксированных в соответствующих документах (положения, инструкции и пр.),
утвержденных руководством. В противном случае оценка каждого работника будет
решаться как новая задача, что повышает вероятность возникновения ошибок разного
 рода. Использование отработанных методов, процедур, регламентирующих документов
повышает качество конечного результата и снижает вероятность ошибок.
5. Распределение ответственности за соответствующие направления работы и
закрепление порядка отчетности. Для практической реализации персонал-технологий
должны быть назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица,
выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, порядок
работы и отчетности. Определяется, кто из высшего руководства будет курировать эту
работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей
программы. В случае, когда мы говорим о действии системы оценки рабочих показателей
и рабочего поведения сотрудников, неясность в распределении функций, в порядке
отчетности и контроля грозит формальным, «для галочки» проведением этой работы.
6. Заинтересованная поддержка работы по реализации системы оценки со стороны
высшего руководства. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства
крайне трудно ввести в каждодневную практику даже хорошо отработанные персонал-
технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные
результаты на коротком отрезке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро угасает,
если работник понимает, что его "горение на работе" не востребовано «наверху».
Во многих западных фирмах президенты и вице-президенты непосредственно
участвуют не только в процессе отбора и назначений, но и в оценке труда работников,
находящихся несколькими уровнями ниже. Так, в корпорации "Дженерал Моторс"
ежегодно проходит специальная оценочная сессия с участием высшего руководства..
Руководители компании, занимающие шесть высших постов, на протяжении недели не
отвлекаются ни на какие другие дела, кроме оценки, заслушивают доклады 10 вице-
президентов и участвуют в обсуждении оценок результатов труда нескольких тысяч
управляющих, представляющих не только высшее звено управления, но и ключевые посты
в среднем звене "Дженерал Моторс".
7. Наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов,
отвечающих за работу системы оценки. Достаточный уровень мотивации и
заинтересованности исполнителей в выполнении поставленных перед ними задач.
Часто руководители считают, что стоит разработать хороший план и назначить
ответственных и исполнителей - и успех гарантирован. Однако наш опыт работы с
разными организациями показывает, что даже очень хорошие, детально проработанные
планы введения новой системы оценки работы персонала начинают "пробуксовывать",
если руководство не предпринимает необходимых шагов для поддержания высокого
 уровня заинтересованности исполнителей. Практический опыт многих предприятий
показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без
привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими
знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профессиограмм,
нормирования и оплаты труда, - здесь важен также достаточный уровень компетентности
в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой
рабочего поведения персонала. Исполнители должны обладать необходимой
квалификацией для достижения поставленных целей. Так, если к оценке персонала
привлекаются работающие в организации руководители, требуется, чтобы они не только
имели достаточный уровень профессиональных знаний, но и хорошо владели методами
оценки работы персонала.
8. Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-
технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Примерами
количественных показателей могут быть уровень текучести кадров, производительность
труда, уровень брака; примерами качественных показателей будут уровень
удовлетворенности работой, уровень приверженности персонала своей организации,
уровень мотивации и т.п.
9. Неотъемлемой частью персонал-технологий должна быть периодическая оценка их
эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы в сфере
оценки персонала является, с одной стороны, установление факторов, мешающих этой
работе, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация исполнителей,
плохая система контроля, отсутствие должной поддержки со стороны кадровой службы и
др.), а с другой - выявление неиспользованных или недостаточно использованных
возможностей (например, расширение набора используемых методов, привлечение
внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций и др.).
10. Развитие и
совершенствование персонал-технологий должно осуществляться на основе
установленной практики внесения корректив в соответствии с тем, насколько
эффективным будет признано использование этих технологий за определенный период
времени (за месяц, квартал, полугодие или год). Вряд ли возможна такая ситуация, когда
заведенный порядок работы в каком-то направлении будет признан идеальным и не
потребует по истечении некоторого времени никаких корректив. Естественно, что с
изменением внешних обстоятельств или по мере накопления данных по реализации
системы оценки будет накапливаться все больше идей о том, как сделать ее более
 эффективной. Регулярный (например, раз в год) анализ эффективности работы по данному
направлению должен заканчиваться принятием решений о внесении соответствующих
изменений или корректив в действующую систему оценки персонала.

Требования к системе оценки

Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система
оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена
четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и ясное понимание
того, что в сложившихся условиях способно дать максимальную отдачу от работников. Если
после проведения трудоемкой процедуры оценки, одной из основных целей которой была
более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, обнаруживается, что работники,
получившие низкие оценки, получают, премию в том же размере, что и работники,
получившие высокие баллы, то можно сделать обоснованное заключение о низкой
действенности использованной системы оценки.

Пример из практики
Проведение аттестации в российской компании
На крупном промышленном предприятии было намечено проведение аттестации
персонала. Главная причина проведения аттестации заключалась в том, что руководство
решило навести порядок в организации и избавиться от людей, не отвечающих
установленным требованиям. Была проведена большая подготовительная работа: пришлось
обновить Положение о проведении аттестации, создана центральная аттестационная
комиссия, аттестовавшая представителей высшего руководства и координировавшая работу
других аттестационных комиссий, и шесть аттестационных комиссий для аттестации
специалистов и руководителей в подразделениях. Был составлен график проведения
аттестации, рассчитанный на два месяца.
Аттестацию провели в установленные сроки. В отчете, подготовленном аттестационной
комиссией, было детально указано, как проходила аттестация, в какие сроки, сколько
человек аттестовано, скольким работникам аттестация по разным причинам перенесена на
более поздний срок. Несколько человек были не аттестованы.
Хотя в отчете написано, что сама процедура аттестации «мобилизовала коллектив на
более ответственное отношение к порученной работе, на лучшее использование
существующих резервов с целью совершенствования работы на своих участках», в нем не
было лишь самого главного – анализа причин успешной и неуспешной работы и
предложений, направленных на повышение отдачи от специалистов и руководителей
предприятия, то есть того, что должно стать основным результатом проделанной работы. Не
получен ответ на вопрос, что после проведения аттестации позволит предприятию работать
лучше, чем до ее проведения.

Другим требованием к системе оценки является ее практичность. Для того, чтобы

удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для
использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается.
Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки
методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение
системы оценки, скорее всего, натолкнется на сопротивление работников, и руководителям
будет трудно использовать ее результаты на практике.
Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех
оценивающих. Высоконадежные и валидные методы оценки могут быть совершенно
бесполезными, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку,
недостаточны для их понимания и надлежащего использования полученной информации.
Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня
для многих компаний важнейшей причиной снижения трудовой мотивации работников
является недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в
достижение целей своего подразделения и организации в целом. Уравнительная система
оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или
даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к
сожалению, является широко распространенным явлением в практике работы многих
российских компаний. Система оценки призвана обеспечить четкую связь рабочих
результатов и оплаты труда и сделать эту связь понятной для работников.
Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их
воздействия являются люди. Поэтому они должны максимально полно учитывать
психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и
определяющих поведение человека в организации, таких как мотивация, ценности,
установки работников, групповые нормы, психологический климат в подразделениях и
особенности организационной культуры.
 Разработка и функционирование системы оценки
Многие организации сегодня сталкиваются с тем, что действующая у них система
оценки работы персонала нуждается в серьезных изменениях. При этом существует ряд
возможностей:
 полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации;
 разработать систему оценки своими силами;
 пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с
выработанными требованиями.
Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку такой системы,
обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дают желаемого
результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации,
которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, равную квалификацию
исполнителей (специалистов) и руководящих работников и т.п. Копировать чужую систему
оценки "кусками", вырывая лишь отдельные ее фрагменты, - дело малоперспективное,
заимствованные элементы часто плохо приживаются, когда попадают на чужую почву.
Практически каждому человеку приходилось сталкиваться с ситуацией, когда
купленную вещь надо было подгонять по фигуре: подшивать или отпускать брюки,
переставлять пуговицы. И все мы понимаем, что очень трудно попасть в размеры
"стандартного" человека, на которого и рассчитано массовое производство. Чтобы, как
говорится, "костюмчик сидел", он должен быть скроен с учетом особенностей фигуры
конкретного человека. Почему же, разрабатывая систему оценки для конкретной компании
(что является делом гораздо более сложным, чем пошить костюм), многие специалисты
готовы копировать ее с другой организации, не учитывая особенностей своей организации
(ценностей, приоритетов и установок высшего руководства, характеристик основных
категорий персонала, оборудования, особенностей используемых технологий, условий труда
и т.п.)?
На рис. 3 приведены основные элементы процесса оценки.
 Основные долгосрочные и краткосрочные цели
деятельности организации/подразделения

Требования к должности (к Специфика деятельности

рабочему месту) организации

Определение целей оценки

Установление стандартов,
рабочих нормативы и рабочих
целей
Выбор инструментов и процедур
оценки
Процесс оценки

Результат оценки

Хранение полученной Анализ полученной Конкретные мероприятия в

информации информации отношении персонала

Рис. 3. Основные элементы процесса оценки эффективности

Разработка программ повышения отдачи от человеческих ресурсов компании,

реализуемых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации, - это те
направления работы, где невозможно достичь успеха, если не проводить систематической
оценки работы персонала.
Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретное
содержание, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить
(измерить). Это такие показатели, как количество произведенной продукции, объем продаж,
число обслуженных клиентов и др. В этом случае может быть установлен не только
необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению,
которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех
категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью четких
нормативов, на первый план при оценке рабочих показателей выходят рабочие цели. Это
цели, устанавливаемые должностными функциями работника.
 Выбор методов и процедур оценки в значительной степени определяется содержанием
профессиональной деятельности, выполняемой работником. При этом если одни методы и
процедуры оценки могут использоваться ежедневно - учет производительности, качества
труда, то другие, например комплексная оценка результатов работы сотрудника, не чаще чем
раз в год или полгода.
Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи
которых будет осуществляться оценка, то дело сделано - нужные результаты будут
получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, система оценки дает высокий
эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают
соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и
воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.
Часто анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится
лишь к вопросам оплаты труда и премирования (или депремирования). Эта ограниченность
закладывается обычно еще на этапе определения целей оценки. Поэтому, если мы хотим
извлечь максимальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент
будущего успеха уже на этапе определения ее целей.
Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и
оплаты труда, то оцениваться должны только те результаты, которые находятся под
контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если рабочие результаты не
зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей
работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника в большой
степени зависят и от работы других людей), то в таких случаях имеет смысл оценивать не
отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого
подразделения.
Современные системы оценки работы персонала требуют координированных усилий
разных категорий специалистов. К оценке работы персонала помимо руководителей
привлекаются работники кадровой службы и специалисты отдела труда и заработной платы,
для которых оценка персонала входит в перечень их основных рабочих обязанностей.
Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих
задач.
1. Разработка системы оценки. Эта работа предполагает выявление потребности
организации в оценке работы разных категорий персонала и постановку целей и задач,
которые должны быть достигнуты в ходе реализации системы оценки. Разработка
системы оценки требует определения показателей и критериев, которые будут
 использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования
этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор
кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).
2. Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки
работы различных категорий персонала.
3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации:
положений, инструкций, бланков, форм отчетности.
4. Решающая роль непосредственного руководителя. Ключевой фигурой в процессе
оценки работы сотрудника является его непосредственный руководитель. Оценка работы
подчиненных – это важнейшая задача любого руководителя. Он осуществляет как
формальную, так и неформальную оценку рабочих результатов и рабочего поведения
подчиненных.
5. Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи,
которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками,
необходимыми для достижения этих целей. Обучение тех лиц, которые будут принимать
участие в работе системы оценки, и в особенности руководителей всех уровней, является
необходимым условием получения высокой отдачи от ее проведения.
6. Создание системы контроля за надлежащим использованием утвержденных методов и
процедур оценки работы персонала.
7. Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего
руководства. Как правило, эта задача реализуется отделом персонала. Эти отчеты
содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы
разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от
человеческих ресурсов организации.
8. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки.
Определение порядка сбора и сроков хранения этой информации зависит от размеров
организации, от категории оцениваемых работников и от того, как в этой работе
участвуют руководители и кадровая служба (как распределяется ответственность за
работу по оценке персонала между руководящим составом и кадровой службой).

Цели и задачи, стоящие перед системой оценки

Очень часто у руководства организации не доходят руки до четкого формулирования
целей, которые должна преследовать система оценки. Поэтому и работа по реализации этих
целей сплошь и рядом выполняется бессистемно. С одной стороны, руководители понимают,
что оценка работников – дело хорошее, «этим занимаются практически все организации, и
мы не хуже других», «чего-нибудь да получим», а с другой – получается, что огромное
количество потраченного времени и усилий не оправдывается теми убогими и очевидными
результатами, которые организация получает при непродуманных, нечетких и расплывчатых
целях и задачах оценочных процедур.
Если руководство не знает точно, чего они хотят добиться, то в этом случае и четкие
цели перед работниками на всех уровнях организации тоже не ставятся.
Проводя обучение руководителей среднего звена различных российских компаний, мы
часто просим указать факторы, снижающие отдачу от их труда. Нечеткие размытые цели –
это фактор, который называется чаще других.
Для того чтобы компания могла получить максимальную отдачу от используемой
системы оценки, необходимо четко ответить на вопрос: «ЗАЧЕМ ЭТО НАМ НУЖНО?».
Оценка работы персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:
 административные цели;
 оценка качества управленческой деятельности;
 предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их
работы и рабочих показателей требованиям организации;
 развитие работников;
 совершенствование процесса управления персоналом.
Рассмотрим более подробно основное содержание каждой из выделенных групп целей.

Административные цели
Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для
принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в
должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.
Для принятия административных решений обычно используется общая (интегральная)
оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. Это
предполагает оценку различных аспектов профессиональной деятельности работников. По
каждому подчиненному руководителем может быть собрана информация относительно
уровня его трудовой дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством,
об уровне рабочих показателей, личных качествах, уровне развития профессиональных и
коммуникативных навыков. В систему оценки включаются не только показатели,
отражающие специфику выполняемой работы, - оценка часто предполагает учет тех условий,
в которых выполняется оцениваемая работа.
 Для принятия решений об увольнении, переводе или повышении работника в
должности руководителю часто достаточно иметь один-единственный показатель, опираясь
на который он может сделать заключение об относительной ценности для организации
данного работника, то есть выбрать лучших или самых плохих работников. Этот показатель
может быть определен разными методами:
 вычисление среднего арифметического всех оценок, полученных
работником;
 сложение всех оценок для получения общей суммарной оценки;
 итоговую оценку можно получить сложением или усреднением
"взвешенных" оценок, получаемых в результате умножения каждой оценки
на определенный коэффициент, зависящий от того вклада, который вносит,
по мнению экспертов, оцениваемая сторона работы в общую эффективность
организации или подразделения.

Оценка качества управленческой деятельности и

совершенствование системы управления организацией
Оценка работы персонала призвана выяснить в том числе, насколько успешно,
насколько качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями разного уровня.
Это в первую очередь следующие задачи:
 планирование деятельности и распределение ресурсов;
 управление в кризисных ситуациях;
 работа с документами;
 инновационная деятельность;
 делегирование;
 мотивация подчиненных;
 обучение подчиненных;
 обеспечение высокого уровня сотрудничества между руководителями и подчиненными;
 организация взаимодействия между подразделениями организации;
 формирование в коллективе подчиненных трудовой морали, отвечающей целям
организации.
Quality Progress and Metrus Group провели опрос членов ASQ (American Society for
Quality – Американское общество качества) относительно оценки персонала и руководства в
их компаниях5. Данные, полученные от более 800 респондентов, показали, что, хотя оценка
используется во многих компаниях, только около 30% компаний используют эти оценки в
стратегических целях. В этой меньшей доле компаний пятилетний возврат на инвестиции
составляет 146%; против 97% в остальных компаниях. Компании, которые считают себя
лидерами в своей отрасли, чаще, чем другие компании (42% по сравнению с 20%),
увязывают цели управления производительностью с результатами оценки людей. Лидеры
отрасли также лучше, чем другие компании (22% по сравнению с 14%), увязывают
результаты оценки с удовлетворенностью потребителей и финансовыми показателями.
Оценивая работу рядового персонала, мы кроме определения вклада, который делает
оцениваемый работник в работу подразделения или всей организации, получаем также
важную информацию, позволяющую оценить работу руководителей и установить, какие
недостатки и ошибки в работе персонала являются следствием неудовлетворительного
качества управления.
Для уточнения требований к персоналу, которые используются в процессе оценки,
часто бывает полезно получить информацию от клиентов (потребителей) относительно их
ожиданий и степени удовлетворенности продукцией и услугами компании.

Опыт лучших западных компаний

Удовлетворенность потребителя в Toyota Дания
Изучая уровень удовлетворенности покупателей, Toyota вступила с ними в прямой
диалог. Проводится программа "удовлетворенности потребителя", символом которой стал
бумеранг. Почему бумеранг? Потому что он возвращается назад, если его послали правильно
– точно так же, как удовлетворенный покупатель возвращается сам или по его рекомендации
приходят люди, получившие положительную информацию о компании и качестве услуг.
Toyota довольствуется только измерениями. В течение последних 10 лет корпорация
целенаправленно работала над повышением уровня качества и таким образом добилась
самого высокого уровня удовлетворенности потребителя в своей отрасли.
В Toyota серьезно относятся к программе удовлетворенности потребителей:
отвечающий за измерение удовлетворенности потребителей директор по обучению -

5
Morgan B.S.; Schiemann W.A. Measuring People and Performance: Closing the Gaps - Quality Progress.
January 1999. Vol. 32. No. 1. Р. 47-53.
должность, равная должности директора по продажам и маркетингу. Оба отчитываются
прямо перед руководством.
Когда измерения удовлетворенности потребителей начались, всем дали понять, что это
не временная мера. Первоначально дилеры и служащие бурно сопротивлялись, став
мишенью для критики покупателей.
Программа увенчалась успехом, который многое говорит менеджменту, приложившему
усилия для надлежащего разъяснения идеи исследования. С каждым дилером проводились
встречи, беседы, все раскладывалось по полочкам и разжевывалось. Сопротивление было
преодолено, когда все поняли, что мониторинг - не надзор для надзора, а метод активного
совершенствования, которое на пользу всем. Помимо анализа удовлетворенности клиентов,
директор по обучению отвечает за обучение персонала необходимым моральным
установкам. Эта работа осуществляется в соответствии с результатами, полученными в ходе
анализа удовлетворенности.
Каждый купивший автомобиль Toyota получает опросник через 21 день после покупки.
Он содержит 25 вопросов по темам, начиная с процесса покупки, помещения дилера,
доставки автомобиля и т. д. до самого автомобиля. Стандартный вопрос: "Что вы
чувствовали, когда вас обслуживали?". Респондента просят отметить один из пяти вариантов
ответов.
Те покупатели, которые отгоняли свою Toyota в автосервис за запчастями, сервисом
или ремонтом в течение одного года, получают еще один вопросник. Здесь интерес
направлен на выяснение впечатлений покупателей о послепродажном обслуживании. Он
создан по той же схеме и также идет напрямую в офис.
Все ответы обрабатываются в центральном отделе обработки данных. Результаты
представляются в виде радарных диаграмм, которые обновляются каждые три месяца для
каждого дилера.
Этот метод презентации дает дилеру и его служащим возможность быстро оценить
свою работу по различным критериям.
Результат на радарной диаграмме сравнивается со средней по стране и с показателями
лучшего дилера региона. Для каждого сегмента диаграммы составляется конкретный план
действий, обеспечивающий ликвидацию слабых мест.
Продавец получает очки (баллы) в зависимости от того, как его усилия оцениваются
покупателями. Toyota Denmark проводит конкурсы продавцов. Данные измерений
удовлетворенности потребителей добавляют плюсы и минусы соревнующимся. Низкий
рейтинг – никаких прибавок и бонусов. Контракты продавцов с дилерами иногда включают
пункт, оговаривающий, что зарплата будет зависеть от результатов рейтинга. Но более
распространены коллективные бонусы, рассчитываемые на основании измерений
удовлетворенности.
В Toyota стремятся к тому, чтобы результаты исследований стали достоянием
гласности. Вывешиваются плакаты, устанавливаются стенды с именами передовиков и
данными за последнее время. Наглядность – хороший способ мотивировать дилеров, на
повестке дня – совершенствование.
Ответы в покупательских опросниках ранжируются, результат выражается в очках:
отлично (100), очень хорошо (80), хорошо (50), удовлетворительно (0) и плохо (–50). Итоги
подводят два раза в год. Успехи дилеров отмечаются в торжественной обстановке.

Рис. 4. Фрагмент «радарной карты» для датского дилера.

Подобная практика широко используется и в опыте российских дилеров ведущих

зарубежных автопроизводителей.

Информирование работников о соответствии их работы и

рабочих показателей требованиям организации
Оценка рабочих показателей в идеале призвана давать работнику обратную связь со
стороны руководства о том, как он выполняет свою работу. Такая обратная связь призвана
направлять усилия работников, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и
мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей. Если человек видит, что
выполнение той работы, которая не указана в его должностных инструкциях, получило
положительную оценку, независимо от того, была ли эта оценка формальной или
неформальной, то он будет стремиться к тому, чтобы продолжать выполнять эту работу. И
наоборот, задания, которые указаны в должностных инструкциях, но выполнения которых
руководство не замечает или не оценивает, могут игнорироваться работником. Таким
образом, оценка работы и трудового поведения, полученная от непосредственного
руководителя, кроме всего прочего, позволяет работнику прояснить содержание своей
профессиональной роли. Особенно это важно для новых работников, так как это позволяет
им лучше понять ожидания руководства и стандарты выполнения работы, устанавливаемые
организацией.
В рамках ежегодной оценки исполнения руководитель в ходе оценочного
собеседования доносит до подчиненного информацию о том, как оценивается его работа.
Для того, чтобы оценочное собеседование было эффективным инструментом доведения до
работника основных требований к его работе, руководитель, проводящий его, должен, с
одной стороны, хорошо представлять цели и задачи, решаемые в ходе оценки, а с другой, -
разбираться в психологических аспектах самого собеседования. Работник рассчитывает, что
к его работе отнесутся в высшей степени заинтересованно. Это предполагает, что в ходе
собеседования руководитель не только отметит то, что по тем или иным причинам его не
устраивает, но и обратит внимание на успехи работника, на достигнутый им прогресс. Если в
ходе оценочного собеседования руководитель делает упор на критику, не несущую в себе
конструктивных предложений о возможных улучшениях в работе, то это, скорее всего,
спровоцирует защитное поведение работника. Если же работник сталкивается с чисто
формальным отношением к этой процедуре со стороны своего непосредственного
руководителя, то он, принимая такие «правила игры», начинает подыгрывать, также давая
формальные ответы на задаваемые вопросы.

Развитие работников
Одна из самых трудных обязанностей руководителя – обучение и повышение уровня
подготовки подчиненных. К сожалению, этому руководителей практически нигде не учат.
Поэтому каждый руководитель справляется с этой обязанностью как умеет. Решение
проблем, связанных с развитием потенциала подчиненных, вызывает у большинства
руководителей серьезные затруднения. Однако, используя регулярную оценку работы своих
сотрудников, руководитель получает удобный инструмент для определения направления их
развития и профессионального совершенствования. Трудно правильно определить «на
глазок» потребность работника в том или ином обучении, если мы не провели комплексной
оценки его работы за истекший период времени.
Правильно проведенная оценка работы персонала является ключом к повышению
производительности труда, а также источником служебного роста и повышения
удовлетворенности и приверженности сотрудников.

Опыт лучших западных компаний

Развитие подчиненных как критерий оценки
Известный американский психолог, внесший большой вклад в развитие представлений
об эффективном лидерстве, Дуглас Макгрегор рассказывал о компании, которая просила его
помочь разработать программу совершенствования методов управления. Президент
компании надеялся, что Макгрегор представит ему точные рекомендации по поводу того, что
и как надлежит делать. Вместо этого Макгрегор обратился к президенту с вопросом,
действительно ли тот желает заниматься выявлением и воспитанием будущих менеджеров.
Услышав утвердительный ответ, Макгрегор посоветовал президенту пересмотреть свое
отношение к системе вознаграждения и разработать соответствующую систему мониторинга.
Президент согласился с его предложением и объявил, что с этого момента выплата 50%
годовой премии всех представителей высшего руководства будет зависеть от того, что
каждый из них сделал для повышения квалификации своих непосредственных подчиненных
в течение года. Помимо прочего, президент отметил, что у него нет какой-то определенной
программы, но он собирается проводить ежеквартальные собеседования с каждым из
высших руководителей по этому вопросу. Руководство тут же приступило к реализации
целой серии различных программ, многие из них при этом оставили работу над прежними
проектами. Скоординированная программа была выработана за два года и затем с успехом
использовалась компанией. Президент, как и прежде, проводил ежеквартальные
собеседования с менеджерами и ежегодно оценивал вклад каждого старшего менеджера в
дело развития методов управления. Он не предлагал никаких программ, а демонстрировал
особое внимание к совершенствованию методов управления и тем самым оповещал
подчиненных о своей позиции в этом вопросе.
 Оценка труда лишь тогда позволяет добиваться реального повышения эффективности
работы персонала, когда она не ограничивается лишь констатацией существующего
положения. Если это лишь интегральная или усредненная количественная оценка,
выраженная в баллах, то в этом случае при ее использовании руководитель сталкивается с
определенными ограничениями.
Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. К
сожалению, большинство российских организаций только начинают подходить к пониманию
этой цели применительно к оценке исполнения, которая призвана играть роль одного из
важнейших инструментов в определении путей развития работников. В развитых странах
Запада и Востока этим инструментом пользуются гораздо чаще и успешнее. Ниже на рис. 5
приведены сравнительные данные по использованию формализованных оценочных процедур
для административных целей и целей обучения в развитых странах Запада, Азии и в России.
Под формализованными оценочными процедурами понимается использование стандартных
процедур и оценочных форм.

Рис. 5. Сравнительные данные по использованию формализованной системы оценки

(аттестации) в странах Запада, Азии и в России
 Можно видеть, что в России по сравнению с развитыми западными странами и
странами Азии оценка гораздо чаще используется для принятия административных решений,
связанных с увольнением работников по несоответствию занимаемой должности (54% по
сравнению с 15-20%), и значительно реже – для принятия решений, связанных с обучением и
развитием работников (35% по сравнению с 70% для Азии и 85% для стран Запада).
Для решения задач, связанных с развитием подчиненных, руководителю приходится
оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение, отношение к делу, к
организации и взаимоотношения с товарищами по работе. Подчиненному иногда нужно
оказать необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в
определении основных направлений профессионального совершенствования. Все эти задачи
требуют дополнения формальной оценки неформальной.
Неформальная оценка работы подчиненных может осуществляться в следующих
формах:
 обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей;
 подведения итогов работы за определенный период;
 консультирования, призванного выявить ограничения, препятствующие выполнению
работы в соответствии с установленными требованиями, и выработки корректирующих
мер;
 выговора или замечания работнику, направленного на предотвращение в будущем
нежелательных образцов рабочего поведения;
 похвалы, направленной на закрепление желательных образцов рабочего поведения,
способных привести к высоким рабочим результатам.
Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те
направления работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и
лучше усвоить требования профессиональной роли, то есть те требования, которые
предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.
Важно понять, что подавляющее большинство работников в высшей степени
заинтересованно относятся к тому, как руководство оценивает их работу. Ведь это не
только доведение до человека информации, о том, насколько хорошо он справляется со
своей работой. Оценка, которую получает сотрудник, формирует его самооценку и в
значительной степени – его отношение к выполняемой работе и к организации. Чем
успешнее справляется, по оценкам руководства, человек со своей работой, тем больше
положительных эмоций он получает от своей профессиональной деятельности, тем выше
его приверженность организации, в которой он работает.
 Совершенствование процесса управления персоналом
Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за уровнем
эффективности труда персонала организации. Она дает руководителю информацию,
необходимую для целенаправленных действий по поддержанию установленных стандартов
работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует установленным
требованиям, то руководство в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной
работы может предпринять корректирующие меры в рамках основных направлений
кадрового менеджмента:
 реорганизация трудового процесса: упрощение работ, изменение
организации труда и др.;
 внесение корректив в критерии, используемые при отборе новых
работников;
 изменение порядка адаптации новых работников к работе в организации;
 внесение корректив в процесс обучения или переобучения работников;
 разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня
мотивации и приверженности персонала своей организации, и др.
Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих
показателей персонала имеет большое значение для выявления недоработок, слабых мест,
ошибок и своевременной корректировки программ в сфере управления персоналом. Эта
информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и
отбора кадров, для проведения работы по адаптации новичков, обучения и развития
персонала, а также повышения уровня мотивации работников.

Рекомендации по проектированию системы оценки

1. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства. Нужно обеспечить
принятие со стороны высшего руководства и руководителей подразделений деталей
плана оценки результатов и методов рассмотрения рабочих результатов.
2. Обучайте каждого руководителя тому, как производить оценку работы
подчиненных. В основу должно быть положено аудиторное обучение с ролевыми
играми и с последующим обсуждением.
3. Рассмотрение рабочих результатов в соответствии с рабочими целями. Выбор
стандартов и ориентиров, в соответствии с которыми будет оцениваться работа,
 следует увязывать с рабочими целями тех сотрудников, чья работа подвергается
оценке.
4. Проводите рассмотрение рабочих результатов периодически и на постоянной
основе. Каждый руководитель должен принять на себя ответственность за обеспечение
постоянной обратной связи в течение года относительно результатов работы каждого
подчиненного. Своевременное доведение до работника информации о том, как он
выполняет определенную работу, является непременным условием улучшения его
профессиональных показателей.
5. Тщательно планируйте процедуры оценки рабочих результатов. Как
руководителям, так и подчиненным следует заранее готовиться к периодической
оценке работы. Руководитель сопоставляет ранее установленные цели с достигнутыми
результатами и определяет, какие вопросы следует обсудить в целях обеспечения
развития подчиненного. Подчиненному предлагается не только отчитаться по
поставленным целям и достигнутым результатам, но и поделиться тем, что его
беспокоит.
6. Посвятите этому столько времени, сколько потребуется. Часто процедуры
обсуждения итогов работы сотрудников требуют значительно больше времени, чем это
предварительно планировалось. Если остались вопросы, которые подчиненный хотел
бы обсудить, следует назначить дополнительную встречу. Чтобы не пропустить
значимой информации, не стоит без необходимости перебивать подчиненного или
злоупотреблять критикой в его адрес.
7. Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое. Основной смысл процедуры
рассмотрения итогов работы сотрудника не столько в том, чтобы выяснить, что
произошло в прошлом, чтобы найти, что было сделано неверно и почему. Скорее, это
делается для того, чтобы увидеть в прошлом возможности для будущих успехов.
Ключевым вопросом будет не «Почему ты потерпел неудачу?», а «Что следует сделать
для того, чтобы не споткнуться вновь?» или «Что следует сделать, чтобы в следующем
году твоя работа была еще лучше?». Спрашивайте об идеях, которые позволят
улучшить работу компании по показателям производительности, качества, издержек,
обслуживания и времени. Вопросы, ориентированные на улучшения, позитивны по
тону и вдохновляют людей. Концентрация внимания на прошлых неудачах не
улучшает положения дел, но снижает энтузиазм и ослабляет мотивацию.
8. Подкрепляйте самоуважение и усиливайте мотивацию. Целью рассмотрения
рабочих результатов является улучшение рабочих показателей. Это может быть
достигнуто посредством повышения самоуважения и мотивации работников. Не
становитесь в позицию судьи. Открыто демонстрируйте, что вы хотели бы, чтобы люди
добились успеха, что вы поддерживаете их усилия и готовы оказать необходимую
помощь.
 5. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

Руководителю для того, чтобы он мог эффективно

реализовать потенциал подчиненных, необходимо освоить
разные подходы к оценке их работы. В этом разделе будут
обсуждаться следующие методы оценки работы персонала:
 установление стандартов и нормативов;
 оценка на основании письменных характеристик;
 оценочные шкалы;
 методы ранжирования;
 заданное распределение (квотирование);
 оценка рабочего поведения;
 управление по целям как метод оценки эффективности
 метод «360 градусов»;
 метод самооценки.

Установление рабочих стандартов и нормативов

При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении
стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого
работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях
производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие
показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты
призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени
(рабочий день, неделю, месяц). В табл. 5 приводятся примеры рабочих стандартов.
Таблица 5
Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандарты Условия применения

Средняя производительность
(дневная норма выработки)
рабочей группы/бригады
Средняя производительность
труда (норма выработки) одного
работника
Объем выполненной работы за
единицу времени
Когда задания, выполняемые всеми индивидами,
одинаковы или почти одинаковы
Когда работники выполняют одни и те же задания, а
оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и
требуют больших затрат времени
Работы, предполагающие выполнение повторяющихся
заданий
Рабочие стандарты для каждого Разовые работы, предполагающие выполнение различных
вида работ задач

В ряде случаев предприятия используют уже существующие отраслевые нормативы.

Однако не для всех категорий персонала удается найти готовые нормативные требования к
работе.
Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса.
1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника
при выполнении им задания?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Когда для сотрудников, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие
цели и нормативы, эффективность деятельности всего подразделения измеряется степенью
соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная
производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и
вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время
превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением
задач организации.
Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого
сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других
сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину
работы всех сотрудников той или иной специальности или квалификации. Для определения и
прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных
средств.
Иногда организация вынуждена сама браться за разработку собственных нормативов,
которые будут определять требования к труду тех или иных профессиональных групп. В
этом случае успех возможен лишь при соблюдении ряда условий. Можно назвать следующие
наиболее важные условия, определяющие успех реализации программ нормирования трудаю
 Нормативы следует определять на основе наиболее эффективного способа
выполнения той или иной операции (работы).
 Необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на высоком уровне
трудовой мотивации работников.
 Работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы каждый
человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство.
  Следует обеспечить поддержку со стороны рядовых исполнителей внедрения в
практику работы программы нормирования.
После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно
установить соответствие уровня рабочих показателей тем или иным разрядам. В качестве
примера приведены тарифные разряды из соглашения о тарифных ставках от 5 марта 1994 г.
для металлообрабатывающей промышленности Нижней Саксонии.

Опыт лучших западных компаний

Тарифные разряды, используемые в металлообрабатывающей
промышленности Нижней Саксонии6
Разряд 1. Простые виды деятельности с неупорядоченными нормативами, фиксированной
производительностью, выполняемые на основе инструкций. Их выполнение
предусматривает также наличие знаний, приобретаемых, как правило, в
процессе месячного курса обучения.
Разряд 2. Виды работ с неупорядоченными нормативами, выполняемые на основе
инструкций. Выполнение подобных работ предусматривает наличие знаний или
навыков, предпосылкой которых является, как правило, двухгодичное
законченное профессиональное образование. Эти знания и навыки могут быть
также приобретены в процессе соответствующей практической деятельности.
Разряд 3. Виды работ, выполняемых с известной степенью самостоятельности на основе
полученных общих инструкций. Выполнение подобных работ предусматривает
наличие знаний или навыков, предпосылкой которых является законченное
профессиональное образование, полученное в процессе более чем
двухгодичного обучения. Эти знания и навыки могут быть также приобретены в
процессе соответствующей практической деятельности.
Разряд 4. Виды работ, к которым предъявляются повышенные требования и которые
выполняются самостоятельно на основе полученных общих инструкций.
Выполнение указанных работ предусматривает наличие дополнительных знаний

6
Источник: Производительность труда “белых воротничков”. М.: «Прогресс», 1989. С. 96-130.
 или умений, приобретаемых в процессе профессиональной деятельности или
путем обучения в системе повышения квалификации.
Разряд 5. Сложные виды работ, требующие самостоятельности и ответственности, а также
обширных знаний и навыков, полученных в итоге многолетней
профессиональной деятельности и соответствующих уровню среднего
технического образования.
Разряд 6. Сложные виды деятельности, выполняемые самостоятельно и ответственно по
основным направлениям работы и требующие обширных знаний и
разносторонних умений, приобретенных в процессе многолетней практической
профессиональной деятельности или равноценного обучения в системе
повышения квалификации кадров.
Разряд 7. Виды деятельности высокой степени сложности, выполняемые без посторонней
помощи на основе знания основных направлений работы и сопряженные с
принятием ответственных решений.

Специалисты в сфере управления производительностью утверждают, что высокой

производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто
самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что
новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большему «закручиванию
гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при
составлении рабочих нормативов и их пересмотре бывает полезно привлекать рядовых
исполнителей в качестве экспертов. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для
повышения готовности работников трудиться в соответствии с нормативами, значительно
превышающими средний уровень производительности. Работники должны понимать, что
такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что
затраты времени, указанные в нормативе, являются обоснованными.

Подход к нормированию труда специалистов и руководителей на

Свердловской железной дороге7
На Свердловской железной дороге используется нетрадиционный подход к
нормированию труда специалистов и руководителей. Должностные инструкции как элемент

7
Справочник кадровика. 2002. № 3. С. 95.
нормирования труда, составленные на дороге несколько лет тому назад, не отражали условий
рыночных преобразований.
Возникла необходимость в уточнении должностных обязанностей, функций и
наименований должностей в соответствии с фактически выполняемой работой и
наименованиями, указанными в новых квалифицированных справочниках должностей
руководителей, специалистов и служащих, в связи с переходом оплаты труда на основе 18-
разрядной тарифной сетки.
При составлении обновленных должностных инструкций за базу были приняты
обязанности из квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов
и служащих по отраслевой тарифной сетке или другим межотраслевым квалификационным
справочникам (для некоторых сквозных равнозначных должностей). Учитывались также
положения о службах, отделах, лабораториях и других структурных подразделениях.
Чтобы исключить дублирование и выполнение ненужной или несвоевременной работы,
специалисты и служащие должны были составить перечень основных фактически
выполняемых работ за год. При этом использовались также результаты анализа
самофотографий рабочего дня специалистов и служащих. Были выявлены фиксированные
моменты в работе за год: конкретные сроки составления отчетов, проведения анализов,
проверок, ревизий, осмотров, а также соблюдение нормативов и т. п.
На основе квалификационных справочников, положений о структурных
подразделениях и анализа работы определены и перечислены конкретные задачи
специалиста и служащего с учетом форм его участия в исполнительном и управленческом
процессе: руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет,
контролирует, согласовывает, представляет, разрабатывает, обобщает, анализирует,
проверяет, участвует в работе комиссий, обучении и т. д.
Сгруппированные постоянные обязанности должны составлять не менее 70% затрат
рабочего времени. Остальное время (до 30%) дифференцированно, в зависимости от
должности, отводится должностной инструкцией на выполнение непредвиденных, срочных
задач, возникающих по особым заданиям в течение года.
Примерные затраты времени определяются в процентах (по убывающей) на все
постоянные основные работы и функции и другие дополнительные работы, вытекающие из
обязанностей, и вносятся в должностные инструкции. Должностные инструкции
разрабатываются руководителями структурных подразделений (отделов, служб), а при их
отсутствии – специалистами, занимающими данную должность; подписываются
руководителями структурных подразделений; утверждаются руководителем предприятия;
согласовываются с юристом; доводятся до работников под расписку.
На основе самофотографий и новых должностных инструкций на предприятиях,
отделениях, в управлении дороги через аттестационные комиссии проводится упорядочение
должностей специалистов и служащих согласно классификационным характеристикам и
фактическим должностным обязанностям. При выявлении несоответствия инженерные
должности преобразуются в должности техников либо их обязанности перераспределяются в
соответствии со штатным расписанием.

Преимущество подхода, связанного с установлением рабочих стандартов, состоит в

том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на
объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы)
для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и
восприниматься работниками как справедливые.

Профессиональные тесты
В настоящее время при оценке персонала все шире начинают использоваться
профессиональные тесты, направленные на оценку профессиональных знаний и навыков
оцениваемых работников. Многие компании используют такие тесты при оценке кандидатов
на вакантные должности. Особенно часто такие тесты используются для оценки
профессиональной квалификации бухгалтеров.
Часто готовых профессиональных тестов найти не удается, и приходится разрабатывать
такие тесты своими силами. Такая работа уже доказала свою эффективность, и организации
готовы пойти на то, что разработка профессиональных тестов потребует значительных затрат
времени. В одной московской компании затратили два месяца на создание
профессионального теста для оценки знаний и навыков программистов. Это, как утверждает
руководство компании, дало необходимую отдачу и позволило успешно решить задачу
укомплектования квалифицированными кадрами нового подразделения.
Профессиональное тестирование проводится в форме своеобразного экзамена, когда
работник должен либо ответить на вопросы специально составленной анкеты, либо
выполнить определенное задание, либо подготовить ответ на аттестационный билет.
Приведем пример таких вопросов, подготовленных для аттестации работников в риэлтерской
компании. Ответ предполагает четкое определение понятий, непосредственно связанных с
профессиональной деятельностью оцениваемых сотрудников.

Вопросы аттестационного экзамена для риэлтеров

 Правоспособность и дееспособность гражданина. Дееспособность несовершеннолетних.
Эмансипация.
 Кто объявляет несовершеннолетнего полностью дееспособным? Признание гражданина
недееспособным. Ограничение дееспособности гражданина.
 Опека и попечительство. Органы опеки и попечительства. Что нужно сделать для того,
чтобы получить согласие органов опеки и попечительства на совершение продажи дома
или квартиры несовершеннолетним?
 Понятие сделки. Договоры и односторонние сделки. Формы сделок.
 Представительство и доверенность. Срок доверенности. Передоверие. Прекращение
доверенности. Апостиль.
 Договор купли-продажи. Форма договора купли-продажи. Переход права собственности
от продавца к покупателю.
 Какие документы необходимы для заключения договора купли-продажи квартиры? Акт
передачи недвижимости. Какое жилое помещение не может быть предметом договора
купли-продажи?

Использование профессиональных тестов дает необходимую отдачу лишь в том случае,

если руководство компании заинтересованно относится к полученным результатам и
проявляет готовность использовать полученные результаты на практике.

Профессиональное тестирование в ОАО «Связьинвест»8

Из интервью с Н. Филипповой, исполнительным директором, директором
департамента персонала ОАО «Связьинвест».
На первом этапе мы решили выяснить уровень профессиональных знаний, т. е.
профессиональные компетенции с позиции того, что нужно для развития компании. Были

8
Управление персоналом. 2003. № 2. С. 37-38.
составлены профессиональные тесты (7 вариантов). Во вторую часть, касающуюся
личностно-деловых компетенций, вошли специально разработанные личностно-деловые
компетенции, такие как способность к аналитическому мышлению участника.
Реализацию проекта мы начали с топ-позиций компании «Связьинвест» - замдиректора
по экономике, главного бухгалтера. Они прошли оценку первыми. В регионах все ключевые
сотрудники по этим позициям также первыми прошли оценку.
В компании издается корпоративный журнал, в котором мы в начале проекта подробно
ознакомили наших сотрудников с тем, как будет проходить оценка и что мы ждем от нее.
Всего мы получили четыре вида отчетов. Первый – индивидуальный. По окончании этой
работы каждый сотрудник, прошедший тестирование (а это 1045 человек), получил письмо с
графиком профессиональных и личностных компетенций. Человек смог оценить, где он
находится по определенным позициям, к чему ему стремиться.
Руководитель предприятия получил отчет по своему региону. Третий отчет получил
руководитель межрегиональной компании по всем своим предприятиям. Таким образом,
была создана общая компьютерная база данных, содержащая информацию обо всех
сотрудниках.
Когда мы совместили результаты оценки профессиональных и личностно-деловых
качеств сотрудников, то получили 9 различных групп: «золотой резерв» - это суперкадры,
две категории кадрового резерва, «рабочие лошадки» и др. – до тех, у кого не совсем все
благополучно. Может быть, эти люди только пришли в нашу компанию и еще не знают
специфики работы. Возможно, среди них те, кто не может по своим профессиональным
качествам продолжать данный вид деятельности. Мы предоставляем руководству
информацию для принятия решений по каждой категории сотрудников.

Психологическое тестирование
Психологические тесты, используемые при оценке персонала, призваны оценивать
личностные характеристики, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации,
внимания, эмоциональной сферы, коммуникативных способностей и др. При этом следует
оговориться, что использование психологических тестов играет, скорее, вспомогательную
роль, и результаты психологического тестирования обычно не рассматриваются как
решающее основание для принятия кадровых решений.
 Самые серьезные проблемы при использовании психологических тестов состоят в том,
что для этого, с одной стороны, нужны квалифицированные психологи, способные грамотно
интерпретировать полученные результаты, а с другой стороны, необходимо четкое
понимание того, каким образом полученные результаты могут быть связаны с
профессиональной успешностью оцениваемого работника. Часто такая связь просто
постулируется, то есть априори, без проведения необходимого анализа и предварительных
исследований, утверждают, что психологические характеристики, выявляемые данным
тестом, связаны с эффективностью или определяют эффективность работы оцениваемого
сотрудника.

Опыт лучших западных компаний

Интервью как метод оценки личностных особенностей сотрудников
В практике работы некоторых компаний США используется оценочное интервью,
выполняющее функции психологического тестирования, направленного на многостороннее
изучение личности. При этом личность рассматривается в виде системы, в которую входит
четыре компонента: (1) интеллект, (2) мотивация работника, (3) темперамент и характер и (4)
опыт работы.
Так, при оценке интеллекта рекомендуется получать информацию на следующие
вопросы.
 Каковы особенности мыслительной деятельности оцениваемого работника?
 Логика его рассуждений?
 Каким образом он строит свою речь?
 Понятна ли она?
 Может ли он вчувствоваться в проблему?
При оценке мотивации выясняется характер интересов, ценностные ориентации,
энергетический уровень деятельности. В данном случае могут быть заданы вопросы,
касающиеся отношения к работе, интересов в работе и в свободное от работы время и др.
При оценке темперамента и характера выясняются главным образом личностные
качества (общительность, замкнутость, эмоциональность и т.п.).
Для изучения опыта ставятся вопросы, касающиеся общего образования, опыта
работы, профессиональной квалификации и обладания какими-то специальными навыками.
 На проведение интервью отводится один час.
Все американские менеджеры не раз проходят через систему подобных интервью, их
обучают методике его проведения.

Оценка на основании письменных характеристик

В ряде случаев руководителю требуется написать развернутую характеристику на
подчиненного. Это обычно делается при подготовке к оценочному собеседованию, при
решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при
назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.
Использование этого метода в масштабах организации требует, чтобы все
руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те
вопросы, которые должны обязательно в ней учитываться (например, рабочие достижения,
уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника,
потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более
сложную и ответственную работу и др.).

В Приложении 1 приведен пример стандартной формы, которая может быть

предложена руководителям для подготовки письменной характеристики и отзыва
на работника для последующего предоставления аттестационной комиссии.

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на

подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда,
повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по
поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к
анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие
показатели. Таким образом, само использование руководителями оценки на основании
письменных характеристик подталкивает их к решению вопроса о более эффективном
использовании потенциала подчиненных.
Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик
состоят в следующем.
 Объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в
зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например,
один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных
сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание
направить в основном на недостатки работника. Третий осо�