М.И.Магура, М.Б.

Курбатова

ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ

РУКОВОДИТЕЛЕЙ

МОСКВА 2009

1
 Предлагаемая вашему вниманию книга адресована руководителям разного уровня,
стремящимся найти резервы повышения отдачи от работы своих подчиненных. Более
глубокое понимание руководящим составом российских компаний той роли, которую играет
оценка персонала в повышении эффективности бизнеса, позволит уйти от вчерашних,
потерявших актуальность управленческих моделей. В книге руководители смогут
познакомиться с широким набором способов выявления возможностей улучшения работы и
повышения отдачи от персонала. Она будет полезна и специалистам кадровых служб, всем
тем, кто по роду своей работы сталкивается с вопросами оценки персонала.
В книге дается анализ проблемы эффективности профессиональной деятельности и
технологии оценки работы персонала. Подробно рассматривается опыт оценки работы
персонала, используемый в практике отечественных и зарубежных компаний, относящихся к
различным отраслям экономики. Особое внимание уделяется методам оценки деятельности
руководителей и процедуре проведения ежегодной комплексной оценки различных
категорий персонала.
В тексте пособия и в приложениях дается широкий набор форм, бланков, анкет и
других материалов, которые будут полезны в практике оценки эффективности труда.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................................................................5
1. ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ............................................................................................................................3
Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.............................................4
2. МЕСТО СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ...........................................................9
3. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ...........................................................................................................................................4
Требования к критериям оценки..................................................................................................................3
Необходимость изменения критериев оценки...........................................................................................6
Интегральная и дифференцированная оценка...........................................................................................6
Выработка критериев................................................................................................................................12
4. ОЦЕНКА РАБОТЫ КАК ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ...........................................................................................14
Требования к системе оценки.......................................................................................................................5
Разработка и функционирование системы оценки....................................................................................7
Цели и задачи, стоящие перед системой оценки.....................................................................................10
5. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА........................................................................................................23
Установление стандартов и нормативов................................................................................................23
Профессиональные тесты.........................................................................................................................28
Психологическое тестирование................................................................................................................30
Оценка на основании письменных характеристик..................................................................................32
Шкалы оценки................................................................................................................................................2
Методы ранжирования................................................................................................................................2
Заданное распределение (квотирование)....................................................................................................5
Оценка рабочего поведения........................................................................................................................13
Управление по целям как метод оценки работы персонала.....................................................................2
Сравнительная характеристика разных методов оценки работы персонала....................................18
Ошибки оценивания и их преодоление.......................................................................................................19
6. АТТЕСТАЦИЯ И ЕЖЕГОДНАЯ ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ....................................................................................26
Подготовительный этап...........................................................................................................................29
Проведение аттестации..............................................................................................................................2
Подведение итогов аттестации.................................................................................................................3
7. ЕЖЕГОДНАЯ ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ................................................................................................................6
Выгоды ежегодной оценки исполнения персонала...................................................................................10
Ответственность отдела человеческих ресурсов..................................................................................12
Ответственность непосредственного руководителя............................................................................13
8. ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ.......................................................................................................................17
Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования......................................................................17
Подходы к проведению оценочного собеседования..................................................................................19
Подготовка к проведению оценочного собеседования............................................................................20
Проведение оценочного собеседования.....................................................................................................25
Совершенствование навыков проведения оценочного собеседования...................................................37
9. ОЦЕНКА РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ...............................................................................................................42
 Основные управленческие компетенции...................................................................................................43
Методы оценки работы руководителей...................................................................................................49
Специализированные семинары как метод оценки потенциала сотрудников.......................................6
10. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПРОВЕДЕНИЮ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА И ПУТИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ......................7
Причины сопротивления проведению оценки.............................................................................................8
Преодоление сопротивления внедрению методов оценки персонала......................................................9
11. ОБУЧЕНИЕ ПРОВЕДЕНИЮ ЕЖЕГОДНОЙ ОЦЕНКИ ИСПОЛНЕНИЯ..................................................................12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................................................................16
ПРИЛОЖЕНИЕ 1....................................................................................................................................................1
ТИПОВЫЕ ФОРМЫ И ДОКУМЕНТЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ (АТТЕСТАЦИИ)..................................................1
Пример формы по анализу работы.............................................................................................................2
Опросник по анализу работы.......................................................................................................................5
Форма для разработки должностных инструкций...................................................................................8
Оценочная форма 1.....................................................................................................................................11
Оценочная форма 2.....................................................................................................................................14
Оценочная форма 3.....................................................................................................................................16
Оценочная форма 4.....................................................................................................................................18
Опросник для руководителей.....................................................................................................................19
Оценочная форма 5.....................................................................................................................................20
Оценочная форма........................................................................................................................................21
Оценочная форма........................................................................................................................................24
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ТИПОВЫЕ ФОРМЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ..............................................................27
Положение об аттестации.......................................................................................................................28
Отчет аттестуемого................................................................................................................................34
Отзыв на аттестуемого...........................................................................................................................35
Аттестационный лист..............................................................................................................................36
Пример итогового оценочного листка......................................................................................................38
Заключение аттестационной комиссии...................................................................................................39
Заключение аттестационной комиссии...................................................................................................39
Протокол заседания аттестационной комиссии......................................................................................1
Структура отчета аттестационной комиссии.......................................................................................2
График проведения аттестации работников...........................................................................................1
Пример стандартной формы для написания характеристики на подчиненного..................................1
Форма для ежегодной оценки исполнения..................................................................................................1
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В РАБОТЕ ЦЕНТРОВ ОЦЕНКИ......................................................17
Деловая игра "Организация производства"..............................................................................................18
Ролевая игра "Разгневанный покупатель"................................................................................................18
Ролевая игра "Оценка рабочих результатов"..........................................................................................19
Ролевая игра "Прием на работу"...............................................................................................................19
Ролевая игра "Аттестация"......................................................................................................................20
Разбор конкретных ситуаций.....................................................................................................................24
 ВВЕДЕНИЕ

Есть ошибки, а есть трагические просчеты. Катастрофический по своим последствиям

просчет российского подхода к управлению – это непонимание того, что невозможно
добиться повышения эффективности труда, не располагая информацией о том, что мы
имеем, куда хотим прийти и что для этого надо сделать. Нельзя снова и снова говорить об
эффективности, о конкурентоспособности российских компаний и ничего не предпринимать
для повышения отдачи от всех категорий персонала. Академик Дмитрий Львов приводит
данные о том, что россиянин за один и тот же отрезок времени производит в 6 раз меньше
чем европеец или американец1. Такую плачевную картину нельзя объяснить исключительно
различиями в технологиях и в технической оснащенности между российскими и западными
компаниями. Причины лежат еще и в недостаточном внимании к вопросам улучшения
работы как рядовых работников, так и специалистов и руководителей всех уровней.
Регулярно, не реже раза в год, оценку работы ИТР и служащих проводят примерно 80%
компаний США и Великобритании, рабочих - около 50% 2. На предприятиях и в учреждениях
России оценка работников нередко проводится формально и не чаще, чем один раз в 3-5 лет
(эту процедуру называют аттестацией).
Сложившаяся в подавляющем числе российских компаний практика управления и те
управленческие модели, которые определяют решения и действия руководителей всех
уровней, пока обходились и продолжают обходиться без регулярной оценки работы
персонала. И это вполне объяснимо. Российская экономика в 90-е годы пережила достаточно
длительный период, когда проблема эффективности труда (производительность, качество
труда, сокращение издержек) перед менеджментом практически не стояла. Стояли любые
другие проблемы: выживания, раздела собственности, изменения организационных структур
и др., но только не эффективности труда. Однако для того чтобы выстоять в условиях
тотальной конкурентной борьбы, вопросы эффективности труда должны выходить на
первый план.
Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании без
регулярной оценки труда ключевых категорий персонала. Специалисты и руководители всех
уровней – это именно те люди, которые оказывают решающее влияние на
конкурентоспособность и прибыльность бизнеса. Сегодня мы стоим перед необходимостью
радикального повышения качества труда этих групп работников. Это не вопрос моды или

1
Аргументы и факты. 2004. №47.
2
Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/ Под ред. Дж.Биллсбери. М.: МЦДО "ЛИНК", 1997.
новых тенденций в развитии менеджмента – это в первую очередь вопрос выживания
российской экономики.
Оценка работы персонала - это процесс сбора и анализа информации о том, как
работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее
поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным
требованиям. Оценка работы персонала призвана способствовать выявлению путей
повышения отдачи от людей, работающих в организации. При этом выигрывает и
руководитель, и исполнитель. Оценка не только позволяет человеку яснее увидеть стоящие
перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он трудится, но также оказывает влияние на
будущую работу, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов,
предполагает разработку плана улучшения, совершенствования его профессиональной
деятельности.
Оценка персонала также является составной частью процесса управленческого
контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего
результаты оценки используются для принятия управленческих и административных
решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или
наказаниями. И хотя успешная профессиональная деятельность сотрудника в данный момент
на данном рабочем месте вовсе не означает с необходимостью, что он будет столь же
успешно исполнять и другие, более сложные и более ответственные задания, все же
информация, полученная в результате оценки его труда, имеет высокую ценность для
прогноза успешности работника в новой должности.

Оценка работы персонала -

это процесс сбора и анализа информации о том, как работники

выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их
рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики
отвечают установленным требованиям.

Добиться от членов организации высоких трудовых результатов и нужных образцов

рабочего поведения, отвечающих более широкому набору требований, возможно лишь в том
случае, если организация способна создать все необходимые для этого условия. Нужно
понять, за счет чего может быть улучшена деятельность сотрудника, и добиться
сотрудничества с ним в вопросе выработки и реализации самой стратегии этих улучшений.
Система оценки должна быть способна не только выявить те различия в рабочих результатах
 и трудовом поведении сотрудников, которые четко соотносятся с различиями в уровне
их профессиональной успешности, но и помогать в разработке стратегии повышения
эффективности их труда.
Для большинства руководителей слова «оценка персонала» ассоциируются с той
традиционной аттестацией, которую многие из них проходили раз в 3-5 лет в условиях
социалистической экономики. Во многих российских организаций все еще сохранилась
традиция оценивать ключевые категории персонала силами аттестационных комиссий и с
использованием специально разработанного набора процедур и инструментов. Сегодня
многие организации вносят в аттестацию определенные новшества, стараясь уйти от
формализма и повысить положительный эффект от ее проведения.
Тенденция последних десятилетий – это ежегодная оценка работы сотрудника его
непосредственным руководителем. Для западных стран это давно уже стало общепринятой
практикой. В предлагаемой вашему вниманию книге рассматриваются и аттестация, и
ежегодная оценка исполнения. Какой процедуре отдать предпочтение, вы решаете сами.
Главная цель авторов – помочь руководителю в выявлении возможностей улучшения
профессиональных достижений и повышения отдачи от подчиненных через оценку их
работы. Вы сможете выбрать те возможности, которые отвечают особенностям вашей
компании и вашего бизнеса. Надеемся, что работа с этой книгой подскажет вам новые пути в
улучшении работы персонала, а в особенности – в улучшении работы специалистов и
руководителей всех уровней.
 1. ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Оценка работы персонала призвана дать ответ на

вопрос о том, насколько эффективным является труд
работников организации. Для этого прежде всего
необходимо определить понятие эффективности.
Иногда эффективность отождествляют с объемом
выполненной работы (продуктивностью) или
производительностью труда. Хотя эффективность,
производительность труда и объем выполненной
работы связаны друг с другом достаточно тесно, не
следует подменять одно понятие другим. Вспомните белку, которая бегает в колесе. Сил она
тратит много, бежит быстро, но при этом остается на одном месте. Другой пример: человек,
который гребет против течения. Расход энергии велик, а результата нет.
Точно так же рабочий может трудиться напряженно, быстро, но вместо качественной
продукции по каким-либо причинам выдавать брак. Затрата усилий высокая, а
эффективность, оцениваемая по результату, будет низкой. Таким образом, если итог работы
с высокой производительностью – неприемлемый результат (брак, необходимость доработок
или переделок), ее нельзя считать эффективной.
Можно показывать чудеса силы и выносливости, вскапывая огород лопатой, но
трактором (и даже лошадью!) эта задача решается быстрее. Точно так же высокая
производительность на устаревшем оборудовании не может считаться эффективной.
Возможна также ситуация, когда быстро и хорошо делается никому не нужная работа.
В связи с этим вспоминается случай, очевидцами которого мы стали в конце 80-х годов. В
одном из сибирских городов комиссия принимала здание для больницы после капремонта.
Неожиданно обнаружилось, что пол оказался на 20 см выше необходимого по проектной
документации уровня. Работу, выполненную в срок и с соблюдением всех технологических
требований по заливке бетона, пришлось переделывать, причем для того, чтобы отбить бетон
(отлично выполненная работа!), потребовалось гораздо больше времени и сил, чем на его
укладку.
Говоря об эффективности работника, часто имеют в виду не только достижение им
необходимых производственных и качественных показателей, но и рациональное
использование имеющихся ресурсов (сырья, материалов, электроэнергии и др.).
 Итак, под эффективностью мы понимаем: (1) соответствие того, что делает работник,
целям организации и установленным требованиям; (2) выполнение работы наиболее
рациональными и экономичными методами (способами) и (3) максимальное использование
возможностей (способностей, знаний, умений, сил) работника.
Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить
конечные рабочие результаты – следует также определить и то, в какой мере работник
проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются
условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие
корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те
факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала.
Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и
способствующей достижению ее краткосрочных и стратегических целей, необходимо ясно
понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.
Рассмотрим факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

Эффективность - это:

1) соответствие того, что делает работник, целям организации и

установленным требованиям;

2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными

методами (способами);

3) максимальное использование возможностей (способностей, знаний,

умений, сил) работника.

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность

работников
Трудно найти руководителя, которого не беспокоило бы то, насколько эффективно
работают его подчиненные. Необходимость повышения эффективности труда различных
категорий персонала актуальна для многих компаний. Для того, чтобы от разговоров перейти
к конкретным действиям, необходимо определить факторы, оказывающие наиболее
существенное влияние на профессиональную эффективность работников. Эти факторы
можно разделить на две большие категории (табл. 1):
 факторы, действующие со стороны работника;
  факторы, действующие со стороны организации.
Таблица 1
Факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала

Со стороны работника Со стороны организации

Способности Физические условия работы (шум,
Личные и деловые качества освещенность, вентиляция,
Понимание своей рабочей роли вибрации и др.)

Мотивация Стиль руководства и сложившаяся

Отношения с непосредственным практика управления

руководителем и вышестоящим Знания и квалификация руководителя

руководством Действующая в организации система

Отношения с товарищами по работе стимулирования труда

Трудовая этика и мораль Особенности организационной

Профессиональные знания и навыки культуры

Состояние здоровья Организационная структура

Отношение к работе и к организации со Техника и оборудование: качество,

стороны значимых знакомых или членов состояние и соответствие

семьи работника современным требованиям

Обеспеченность необходимыми
ресурсами

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Факторы, влияющие на эффективность со стороны

работника
Способности. Принимая человека на работу, определяя направление его работы,
руководитель должен учитывать уровень развития у него тех или иных способностей.
Многие профессии предъявляют высокие требования к определенным способностям
работников (объем и распределение внимания, время реакции, координация
движений, эмоциональная устойчивость, интеллект и др.). Недостаток необходимых
способностей может привести к тому, что работник просто не сможет сделать то, что
от него требуется.
Личные и деловые качества. Выбирая исполнителя для выполнения конкретной задачи,
руководитель особое внимание обращает на деловые качества возможных кандидатов.
Успешное выполнение работы требует наличия у исполнителя определенного уровня
личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого
уровня развития деловых качеств: ответственности, исполнительности,
настойчивости, инициативности и др.
Понимание своей рабочей роли. Под рабочей ролью мы понимаем набор требований к
данному работнику со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо
понимать, какие требования предъявляются к его работе. К примеру, если работник не
имеет полного представления о своих должностных обязанностях и требованиях к его
рабочему поведению и рабочим результатам, высоких достижений от него ожидать
будет трудно. Высокий результат при этом будет скорее случайностью, чем
результатом его целенаправленных усилий. Если же работник трудится напряженно и
добросовестно, однако при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с
его должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но, как
говорится, "не по делу". Непосредственный руководитель должен предпринимать все
действия для того, чтобы подчиненный четко усвоил, какое рабочее поведение, какие
рабочие результаты, какой уровень профессиональных знаний и навыков необходим
для данной работы – то есть какие требования предъявляются к работникам в данной
организации.
Мотивация. Поддержание высокого уровня трудовой мотивации подчиненных – важнейшая
задача руководителя. Возможность удовлетворения в процессе труда в организации
наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его
отношение к делу и на его рабочие результаты. Если исполнитель не настроен на
работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в
конечном результате, то в процессе труда он не будет особенно выкладываться и от
него трудно ожидать высоких рабочих показателей.
Рабочие результаты зависят также и от степени заинтересованности работника в
сохранении данного места работы. На это оказывает влияние ситуация на рынке труда
и возможности найти работу в другой организации (востребованность профессии,
уровень квалификации, опыт работы и т.п.), а также наличие у работника
альтернативных источников дохода.
Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством.
Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к
 нему и стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень
удовлетворенности работника выполняемой работой, его отношение к организации и
готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.
Отношения с товарищами по работе. Отношения, сложившиеся в трудовом коллективе,
являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность
работника. Хороший психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и
взаимопомощи - все это способствует формированию настроя на максимальную
отдачу в труде. Именно поэтому хороший руководитель старается отслеживать не
только то, как выполняется сама работа, но и какие отношения складываются между
его подчиненными.
Трудовая этика и мораль. Трудовая этика и мораль, характеризующая взаимоотношения
между членами коллектива и их отношение к своей работе, оказывают влияние на
самоотдачу работника. За особенностями трудовой морали и этики стоят установки,
диспозиции и трудовые ценности, определяющие трудовое поведение работника. В
значительной степени именно руководитель отслеживает, насколько трудовая этика
работника отвечает установленным требованиям. Каким будет его отношение к делу,
к тому, как будет выполняться работа (станет исполнитель "выкладываться" на работе
или работать спустя рукава)? Его отношение к качеству работы или к претензиям со
стороны потребителей? Проявит ли он ответственное и инициативное отношение к
порученной работе? Ответ на эти вопросы зависит именно от трудовой морали и
этических норм, разделяемых работниками.
Профессиональные знания и навыки. Получение высокой отдачи от работника возможно
лишь тогда, когда уровень его профессиональной подготовки полностью отвечает
требованиям сегодняшнего дня. Технический прогресс, развитие новых технологий,
модернизация производства постоянно повышают требования к уровню
профессиональной подготовки работников. Особенно это касается руководителей
всех уровней, поскольку цена их ошибок и влияние на результаты работы
подразделений и всей организации тем выше, чем выше уровень занимаемой
должности.
Уровень работоспособности. Здоровье людей, работающих в организации, - это
важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать высоких
результатов от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности
не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией к его работе.
 Уровень работоспособности человека зависит не только от состояния его
здоровья, но и от того, с какими физическими и психологическими нагрузками
связана его работа.
Руководство организации вносит самый непосредственный вклад в поддержание
работоспособности персонала на должном уровне. Это не только улучшение условий
труда. Это также создание возможностей для отдыха и нормальные бытовые условия
на работе (столовая, раздевалка, душ, комнаты отдыха и др.).
Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи
работника. Если члены семьи работника или его знакомые, с мнением которых он
считается, негативно относятся к выполняемой им работе и к его труду в данной
организации (считают, что здесь низкая зарплата, плохие перспективы
профессионального или должностного роста, плохие рабочие условия), то это в конце
концов может негативно повлиять на его отношение к профессиональным
обязанностям и негативно отразиться на рабочих показателях.
Каждый из перечисленных факторов способен в той или иной степени определить
уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. При этом следует
подчеркнуть, что негативное влияние какого-либо отдельного фактора не обязательно будет
фатальным образом сказываться на эффективности работы. Отрицательное влияние одних
факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со
стороны других. Известно, что не хватающий с неба звезд, но упорный спортсмен может
добиться таких же результатов, как и его очень способный товарищ, пропускающий
тренировки и нарушающий режим. Точно так же недостаток способностей может с успехом
компенсироваться за счет высокой мотивации работника, его самоотдачи в работе и
готовности принимать на себя ответственность.
Самое главное, что следует здесь отметить, – это то, что на большинство факторов,
относящихся к этой группе, руководитель способен прямо или косвенно повлиять. Вопрос
лишь в том, в какой степени в организации востребованы эти усилия и хватает ли
руководителям знаний для решения задачи повышения отдачи от подчиненных.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность со стороны

организации
Рассматривая проблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на
эффективность работы персонала оказывают влияние не только знания, способности,
установки отдельных работников, но и та производственная среда, которая окружает людей в
организации. Эта среда включает в себя как физические условия, так и ряд
"нематериальных" факторов. Создание действенной процедуры оценки труда персоналаи
разработка верных оценочных критериев требует учета всех этих факторов.
Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность,
вибрации и др.). Еще со времен Тейлора физические условия работы рассматриваются как
важный фактор, оказывающий существенное влияние на рабочие результаты персонала.
Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо,
непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и
косвенно - через организационную культуру и мотивацию работников, ухудшая их
отношение к работе.
Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доминирующий в
организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие
подходы к руководству – авторитарные или демократические – преобладают в данной
организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или
контроля за работой персонала - все это неизбежно отражается на работе исполнителей.
Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на
работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления не только
снижают отдачу от людей, работающих в организации, но и негативно влияют на авторитет
руководства в глазах подчиненных, ухудшая отношение исполнителей к работе и к
организации, ослабляя их трудовую мотивацию.
Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию
верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его
руководством, в значительной степени зависит от его знаний и квалификации. Особую роль
играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность
распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию подчиненных, на их
отношение к поставленным задачам. Далеко не всегда большой опыт управленческой работы
вооружает руководителя необходимыми умениями. Часто со временем формируются такие
подходы и такие установки, которые ограничивают способность руководителя добиваться
высоких рабочих результатов от подчиненных.
Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым
фактором, серьезно влияющим на степень заинтересованности персонала в достижении
высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным
стимулированием (зарплата, премии, льготы), все большее значение приобретают средства
нематериального стимулирования.
 Особенности организационной культуры. Трудовые нормы, образцы поведения,
ценности и отношение персонала к работе и к организации, составляющие ядро
организационной культуры, оказывают огромное влияние на эффективность работы.
Благоприятное состояние этих основных составляющих организационной культуры
способствует росту рабочих показателей персонала, а неблагоприятное их состояние может
привести к снижению степени приверженности персонала своей организации, к ослаблению
трудовой мотивации и, как следствие, к падению эффективности труда, к снижению
готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой
отдачей. Целенаправленное формирование организационной культуры, способствующей
высокой эффективности и укреплению конкурентоспособности, становится одной из
приоритетных задач многих российских компаний.
Оргструктура. Число уровней управления, скорость принятия управленческих
решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений - все эти
аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты
персонала зависят самым непосредственным образом.
Обеспеченность необходимыми ресурсами. Руководство должно не только ставить
задачи перед исполнителями, но и обеспечивать условия для их решения. Невозможно
ожидать высоких показателей от работников, если они своевременно не получают
требующуюся информацию, материалы или комплектующие. Важно понимать, что
неудовлетворительное обеспечение персонала всем необходимым для успешной работы не
только приводит к нарушению рабочих графиков и к снижению уровня рабочих показателей.
Результатом является также снижение уровня дисциплины и ослабление мотивации
персонала, снижение авторитета руководства и ухудшение психологического климата в
коллективе. И это лишь самые очевидные негативные последствия, с которыми сталкивается
администрация, если работники своевременно не обеспечиваются необходимыми ресурсами.
Техника и оборудование: качество, состояние и соответствие современным
требованиям. Профессиональная деятельность человека часто связана с необходимостью
использования тех или иных технических средств и оборудования. Это может быть
автотранспорт, компьютерная техника, средства связи, станки, множительная техника и др. В
условиях высокой конкуренции трудно рассчитывать на высокий результат без техники и
оборудования, отвечающих требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив стремится
к работе с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование не дает возможности
достигнуть высокой эффективности.
 К факторам, снижающим эффективность труда работников, не следует относиться как к
неизбежному злу, с которым остается только смириться. Их надо выявлять и на них надо
воздействовать, если перед организацией стоит задача повышения эффективности работы
персонала. Для этого необходимы энергичные действия со стороны руководства. Никто,
кроме высшего руководства, не может выступить в качестве заинтересованного заказчика и
спонсора этой работы.
 2. МЕСТО СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ

Очень сложно оторвать какую-либо отдельную

функцию или отдельное направление кадрового
менеджмента от всего комплекса задач, решаемых в
процессе управления персоналом. Смысл оценки
работы исполнителей становится понятен лишь в
общем контексте кадровой политики, реализуемой
организацией, и принципиальным условием эффективной работы системы оценки является
ее комплексный характер. Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему
использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в
ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь со
следующими направлениями:
 анализ работы, определение требований работы;
 поиск, отбор и адаптация новых работников;
 кадровое планирование;
 обучение персонала;
 развитие работников и планирование их карьеры;
 система стимулирования труда;
 формирование кадрового резерва и работа с ним.
Место оценки работы персонала в общей системе управления персоналом организации
показано на рис. 1.
 Обучение персонала Анализ работы Кадровое планирование
позволяет определить те Оценка рабочих
Оценка работников
показатели и стандарты, в показателей позволяет
помогает выявить
соответствии с которыми определить как
потребность работников
оценивается работа и рабочее сегодняшнюю, так и
в обучении, а также
поведение сотрудников будущую
определить
эффективность количественную и
используемых программ качественную
обучения потребность в персонале
Оценка работы персонала
Формирование Сбор, документальное
Поиск, отбор и
кадрового резерва и оформление, анализ, оценка,
адаптация новых
работа с ним хранение и передача
работников
Оценка работы и информации относительно
рабочего поведения рабочих результатов и рабочего Информация по оценке
сотрудников лежит в поведения исполнителей рабочих результатов
основе формирования используется для оценки
резерва и определении эффективности
эффективности его используемых методов
подготовки привлечения и отбора
кадров и их
совершенствования

Стимулирование труда работников Развитие работников и планирование

Оценка рабочих показателей помогает
повысить действенность системы
стимулирования, предоставляя работникам
обратную связь, оценивая их вклад в
достижение целей организации и
подразделения
их карьеры
Оценка рабочих показателей позволяет
оценить потенциал работника и наметить
пути повышения его готовности к
выполнению более сложной и
ответственной работы

Рис. 1. Место оценки работы в общей системе управления персоналом организации

Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы оценки является

ее комплексный характер; при этом необходимо взаимоувязывание всех элементов системы
оценки с другими составляющими процесса управления персоналом организации.
Рассмотрим взаимоотношения системы оценки с другими функциями управления
персоналом.
Анализ работы. Для оценки работы персонала большое значение имеет выработка
критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей
или характеристик работы, которые определяют успешность работы на данном рабочем
месте, при выполнении данных рабочих функций. Разработка критериев оценки
предполагает тщательный анализ работы, выполняемый специалистами. Первым шагом
здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы (если такой анализ
необходим), анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций (или
внимательное изучение уже существующих).

В Приложении 1 приведен пример вопросника по анализу работы и форма для

разработки должностных инструкций.

Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со

стороны его рабочего места, является разработка критериев оценки. Критерии оценки могут
быть выражены как в количественной, так и в качественной форме. Примерами
количественных критериев являются производительность труда, уровень брака, объем
продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа; примерами качественных -
отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и
самостоятельности работника и т.п.
Поиск и отбор персонала. Для многих компаний одной из важнейших задач при
отборе кадров является разработка процедур многоэтапного оценивания с целью отсева
претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие
требованиям организации (например, низкие показатели по тестам специальных
способностей, определяющим знания и навыки в той профессиональной сфере, в которой
предполагается использовать кандидата), не приглашаются на следующий этап отбора.
Критерии отбора могут также определяться на основе установления минимально
приемлемого для организации уровня производительности или рабочей эффективности.
Эффективная система оценки дает возможность разрабатывать, уточнять и подтверждать
критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора кадров.
Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают)
правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе
используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи
совершенствование системы отбора невозможно.
Адаптация новых работников. Первые месяцы работы для нового сотрудника
являются особенно сложными. Даже если человек уже профессионал в конкретной области,
ему приходится осваивать требования к работе, существующие в данной организации.
Большое значение имеет и то, какие отношения у него сложатся с непосредственным
руководителем и с коллегами по работе. Именно на этапе адаптации формируется отношение
новичка к организации и к своей работе. Организации, стремящиеся получить высокую
отдачу от своего персонала, стараются управлять процессом адаптации новых сотрудников.
Создаются специальные программы по адаптации, в которых четко регламентируются как
действия кадровой службы, так и прописываются обязанности непосредственного
руководителя новичка. Оценка новых сотрудников по завершении периода адаптации
является важной составляющей частью этих программ. Она выполняет функции обратной
связи и призвана показать, насколько хорошо поставлена эта работа, не нуждается ли она в
определенных коррективах. Кроме того, оценка новичков отражает и качество работы
сотрудников, в должностные обязанности которых входит участие в процессе адаптации.
В некоторых организациях существует практика оценки работников по завершении
испытательного срока. Иногда оценку новых работников в период испытательного срока
проводят ежемесячно.
Система оценки персонала помогает организации в решении целого комплекса задач,
связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в
результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва через
выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более
сложную и ответственную работу. Кроме того, оценка помогает при планировании карьеры
оцениваемых работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием.
Обучение и развитие. Оценка работы персонала имеет большое значение для
определения потребности работников в обучении. Во многих российских компаниях
специалисты из отделов обучения определяют потребность в обучении скорее интуитивно
(как лесковский Левша, "глазом пристрелявши"), чем на основании специально
разработанной системы оценки работы сотрудников. Ежегодная оценка исполнения призвана
выявить слабые стороны работников и определить, какое обучение им требуется для
достижения рабочих показателей, соответствующих установленным требованиям.
Результаты этой оценки дают информацию, которая может быть положена в основу плана
(планов) проведения обучения, разработки программ обучения, переобучения или
повышения квалификации работников разного уровня – от рядовых работников до высших
руководителей.
Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в целях
кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт
работников отвечают настоящим и будущим потребностям организации.
Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка работы персонала, будучи
органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение
уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать заинтересованность
работников в достижении высоких рабочих результатов. Эффективность системы
стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты
увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько
справедливой считают ее те работники, чей труд подвергается оценке.
Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки,
- вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых
подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной
эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений
лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих, как они
справляются со своей работой. Такая информация может указать работникам на
необходимость соответствующих изменений в работе, поведении, установках, навыках или
на необходимость приобретения новых знаний. Этот своеобразный PR выполняет функции
обратной связи, проясняя для работников требования и ожидания руководства в отношении
их работы.
 3. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

Система оценки, действующая в организации, в конечном

итоге призвана повысить эффективность труда всех категорий
работников. Оценка труда позволяет установить соответствие
рабочих показателей установленным требованиям и
нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала,
которые нуждаются в улучшении.
Оценивая работника, мы обращаем внимание не только на результаты его
профессиональной деятельности, но и на его рабочее поведение. Оценка рабочего поведения
позволяет выявить характеристики, определяющие успех выполнения той или иной работы
(или мешающие достижению установленных показателей). При этом основным показателем
эффективности рабочего поведения являются результаты профессиональной деятельности
работника. Для продавца, например, результатом работы будет достигнутый им уровень
продаж, для футболиста - число забитых мячей и голевых передач, для руководителя -
основные показатели работы возглавляемого им подразделения, и т.п.
При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких
критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности
работника мы хотим оценить. Говоря о критериях оценки, мы исходим из следующего
определения: «Критерий — это характеристики работы и рабочего поведения,
устанавливающие, по мнению квалифицированных наблюдателей, необходимые „стандарты
совершенства“, которых должен достичь исполнитель, чтобы как организация, так и индивид
могли реализовать свои цели»3. Это такие рабочие результаты и образцы поведения, через
сравнение с которыми оценивают работников и на которых основываются различные
административные решения, принимаемые организациями в отношении работников
(продвижение по службе, оплата труда, обучение и т. д.). Проще говоря, критерии - это те
показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на
которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

3
Schneider B. & Schmitt N. Staffing Organizations. HarperCollinsPublishers, 1986. Р. 7.
Критерий — и рабочего поведения, устанавливающие, по мнению
это квалифицированных наблюдателей, необходимые „стандарты
характерист совершенства“, которых должен достичь исполнитель, чтобы как
ики работы организация, так и индивид могли реализовать свои цели.

В отличие от спорта, где выделить показатели эффективности очень просто (голы,

очки, секунды), установление таких стандартов для бизнеса часто является достаточно
трудным делом.
Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих
показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть
установлены практически для любой работы. Кроме того, в ряде случаев используются и
субъективные критерии, то есть такие показатели и характеристики, которые оцениваются на
основании мнений и оценок экспертов. Ниже в таблице приведены примеры некоторых
критериев, которые используются на практике при оценке работы персонала (табл. 2).
Таблица 2.
Критерии, используемые при оценке персонала
Показатели Критерии
Количественные * Производительность труда
показатели * Объем продаж в штуках, килограммах, метрах и т.п.
* Объем продаж в рублях (выручка)
* Количество обработанных документов
* Количество заключенных контрактов
* Количество откликов на рекламу
Качество работы * Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков,
ведомостей и других документов)
* Уровень брака
* Количество жалоб или претензий со стороны клиентов
* Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы
(брака)
Индивидуальные * Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость,
особенности личностная зрелость и др.)
работника * Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь
товарищам по работе, внимание к клиентам и др.)
* Деловые качества (инициативность, ответственность,
самостоятельность и др.)
* Образование
* Квалификация (опыт работы, уровень профессиональных знаний
и навыков)
 Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями
оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый
прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых
результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т.п.). Для руководителя
главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые
руководимым им коллективом (подразделением), и своевременность выполнения
установленных планов.
При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние
на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина
может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других
магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может работать на более новом или
более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих
результатов могут не всегда отражать различия в профессиональной эффективности и
ценности работников для организации.
Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем
производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции вместо
прибыли может обернуться для организации значительными убытками. Известно много
примеров, когда компаниям, производящим автомобили, для исправления ошибки,
допущенной конструкторами, приходилось возвращать на доработку сотни тысяч проданных
автомобилей, что приводило к огромным финансовым потерям.
Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы,
"зашумляющие" результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование,
низкое качество сырья или комплектующих может привести к более низкому качеству
выполнения работы или к большему количеству ошибок.
Следует иметь в виду, что при доведении стремления все выразить в цифрах до
крайности есть риск потерять из виду те «неизмеримые» человеческие качества (мотивация,
инициативность, ответственность, творчество и др.), которые, в конце концов, определяют
профессиональные достижения человека.
Существует много профессий, для которых вообще не применимы критерии оценки,
предполагающие те или иные измерения. Как оценить работу ученого за год? По числу
часов, затраченных на эксперименты? Но они могут не дать никакого результата. По числу
часов, потраченных на обдумывание? А как узнать, действительно ли оцениваемый нами
человек думает, а не просто бездельничает? По числу открытий? И это не годится, их трудно
спланировать. По числу статей? Ну, и статья статье рознь. Можно писать много, но плохо, а
можно мало, но хорошо.
Такие же проблемы все чаще возникают по мере того, как мы поднимаемся вверх по
должностной лестнице. Чем сложнее работа оцениваемого человека, чем более творческий
характер она носит, тем труднее вычленить поддающиеся измерению результаты труда и
определить критерии, при помощи которых можно оценить его работу. Ключ к разработке
критериев оценки для таких позиций – не пытаться измерить все с помощью чисел.
Результаты работы для ряда должностных позиций могут быть оценены только экспертно.
Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных
анкет, вопросников или тестов, позволяющих определить уровень развития у индивида
важнейших, с точки зрения профессиональной деятельности, личных и деловых качеств, а
также особенности его рабочего поведения. Оценка рабочего поведения призвана выявить, в
какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые вносят позитивный вклад
в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности
рабочего поведения при взаимодействии с руководством, товарищами по работе и
клиентами. К наиболее важным для эффективной работы личным качествам часто относят
коммуникабельность, личностную зрелость, эмоциональную устойчивость и др. Особое
внимание обращается на деловые качества, определяющие отношение сотрудника к
порученной работе. В первую очередь речь идет о готовности работника к проявлению
самостоятельности, ответственности, инициативы, о его надежности, настойчивости в
достижении поставленных целей и др.
Выбор конкретных критериев оценки (личные качества работников, рабочее поведение
или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как
предполагается использовать получаемые результаты.

Требования к критериям оценки

Чтобы успешно решать задачи, стоящие перед системой оценки работы персонала,
используемые при этом критерии должны отвечать четырем основным требованиям:
 валидность,
 надежность,
 практичность;
 достаточная различительная способность.
Рассмотрим подробнее каждое из перечисленных выше требований.
 Валидность
Для оценки персонала следует выбирать такие характеристики, которые максимально
точно отражают эффективность работы оцениваемых сотрудников. Валидность является
самым важным требованием к критериям оценки работы персонала. Критерий оценки
является валидным, если с его помощью можно верно оценить те особенности рабочего
поведения или результатов труда и которые достаточно точно отражают профессиональную
эффективность конкретной категории персонала, для оценки которой он и был создан.
Рассмотрим диаграмму, на которой представлены взаимоотношения между
эффективностью работника и критериями его оценки (рис. 2).

Эффективность Дефицит критериев

работника

Валидность критериев

Критерии
оценки «Загрязнение» критериев

Рис. 2. Взаимоотношения между организационными целями и критериями оценки

Область взаимного перекрытия того, что мы хотим оценить, и того, что мы реально
оцениваем, отражает степень валидности критерия. Та область организационных целей,
которая не перекрывается используемыми оценочными критериями, относится к дефициту
(неполноте) критериев (то есть мы оцениваем не все аспекты деятельности работника).
Дефицит критериев может быть минимизирован, а их валидность увеличена за счет
систематического анализа работы и выявления требований, предъявляемых к работнику.
Нижняя часть рисунка относится к зоне «загрязнения» (контаминации) критериев.
Сюда попадают те оцениваемые показатели, которые не имеют отношения к эффективности
работника.
Как «загрязнение», так и неполнота критериев создают существенные проблемы для
специалистов по управлению персоналом, опирающихся на показатели эффективности
работы при принятии кадровых решений.
 Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно верно
оценить те особенности рабочего поведения, результатов труда и
профессиональную эффективность конкретной категории персонала, для
оценки которой он и был создан.

Для каких-то профессий выбор валидных критериев оценки не представляет особых

трудностей. В таблице 3 приведены примеры критериев оценки для разных профессий,
валидность которых была подтверждена в исследованиях и на практике.
Таблица 3.
Примеры валидных показателей эффективности труда
Профессия Показатель
Машинистка Число знаков в минуту
Количество допущенных ошибок
Телеграфист Количество знаков; количество ошибок
Работник сферы Ошибки при выполнении заказов потребителей
обслуживания Число претензий, полученных от покупателей
Канцелярский работник Количество ошибок на 100 документов
Число обработанных документов
Лесозаготовки Объем вывезенной древесины (в м3)
Число срубленных деревьев
Вес вывезенной древесины
Швея-мотористка Время на одну операцию (в минутах)
Контролер ОТК Количество выявленных бракованных изделий

Для некоторых профессий и должностей, особенно руководящих, определить валидные

показатели оценки довольно трудно. Часто при проектировании системы оценки ее
разработчики берут уже готовую батарею (стандартный набор) показателей, не задумываясь
о том, все ли показатели имеют отношение к содержанию работы оцениваемых сотрудников.
При этом выбор неверных критериев и неверных методов оценки приводит к ошибкам,
которые могут иметь крайне серьезные последствия. Так, На Курской АЭС обнаружили, что
критерии, используемые при принятии решений о пригодности человека к работе не решают
поставленной задачи: обследуемый сотрудник пенсионного возраста с явными отклонениями
в состоянии здоровья мог классифицироваться как "годный".
 Другая ошибка – менее серьезная для предприятия, но не менее серьезная для человека
– признание годных работников негодными. По данным Г. Реймарова, на Ровенской АЭС для
оперативного персонала в 1989 г. доля таких ошибок составляла 60%. Как в атомной, так и в
традиционной энергетике накопилось множество примеров, когда лучшие по профессии по
итогам тестирования признавались "не соответствующими по психологическим
показателям"4.
Валидность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой,
если для оценки выбирают те показатели, которые слабо или совсем не связаны с
эффективностью работы исполнителя. Например, нет смысла при оценке труда водителя,
осуществляющего грузовые перевозки, оценивать его коммуникабельность, поскольку успех
данной работы определяется совсем другими качествами. Таким образом,
коммуникабельность будет невалидным критерием оценки работы водителя.
Валидность оценочного показателя определяется через установление связи результатов
оценки с рабочими результатами (производительность, прибыль, темпы должностного
продвижения и т.п.). Можно выделить два подхода к валидизации критериев оценки:
 объективный;
 субъективный.
Объективный подход к валидизации критериев основан на сравнении работников с
высокой и низкой эффективностью работы и выделении тех критериев, которые отличают
эффективных работников от неэффективных. Например, для продавцов такими критериями
могут быть скорость обслуживания покупателей, отсутствие жалоб со стороны покупателей
и объем продаж.
Примером такого подхода является разработка модели компетенций лидера в компании
Siemens.

Опыт лучших западных компаний

Определение параметров оценки лидеров на Siemens
В ходе проведения специальных исследований на Siemens была выделена группа
лидеров, которые по продажам входили в десятку лучших. Ежегодные продажи этих

4
Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала / Управление персоналом. 1999. № 4. С. 31-38.
менеджеров в филиалах компании были на 75% выше, чем у «средних» менеджеров: около
$30 млн в сравнении с $17 млн.
Когда «звезд» сравнили с менеджерами, имеющими средние показатели, то были
выделены четыре компетенции, характерные для «звезд». Это:
 ориентация на результат;

 способность брать на себя инициативу;

 навыки сотрудничества и коллективной работы;

 способность вести за собой команду.

Эта практика теперь является стандартной для ведущих западных компаний,

разрабатывающих модель компетенций лидера, для того чтобы выявлять в ходе оценки
работников с высоким потенциалом, а в последующем обучать и продвигать потенциальных
звезд.
При субъективном подходе к валидизации критериев оценки следует начать с
выделения показателей, подлежащих оценке. Валидные характеристики или аспекты работы
могут быть выявлены через анализ практической деятельности и/или через заключения
компетентных экспертов. Это предполагает проведение анализа работы, изучение положений
и инструкций, регламентирующих данный вид работы, рассмотрение программ обучения и
организационных целей. После этого эксперты оценивают, насколько выделенные
характеристики и показатели отражают профессиональную эффективность работников.
Лучше всего относительную значимость различных критериев может оценить
комиссия экспертов. Можно также опросить группу опытных исполнителей, выполняющих
ту самую работу, для которой разрабатываются критерии оценки, и на основе их ответов
сформулировать требования к персоналу. Затем эти требования объединяются в группы
(параметры оценки), и значимость каждой из этих групп оценивается теми же или другими
экспертами.
Если предлагаемый критерий слабо связан с рабочими результатами, то его следует
отбрасывать, даже если есть какие-то выгоды от его использования (простота использования,
внешняя эффектность получаемых результатов, стабильная загруженность службы,
занимающейся оценкой, и т.п.).
Основной вид валидности - это содержательная валидность. Критерии оценки
обладают содержательной валидностью, если они четко увязаны с важнейшими
результатами работы и/или важнейшими характеристиками рабочего поведения.
 Надежность
Критерии, используемые для оценки работника, должны быть надежными, то есть
обеспечивать постоянство результатов измерения. Выделяют несколько видов надежности.
1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же
показателей давали сходные результаты.
2. Однородность или согласованность оценок работы одного и того же сотрудника с
использованием данного критерия, когда оценка производится разными людьми.
3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут
использоваться несколько показателей. Важно, чтобы все показатели давали
согласованную, непротиворечивую информацию.
Например, при оценке эффективности работы продавца можно использовать
следующие показатели:
 оценка работы продавца со стороны других продавцов этого магазина
(коммуникабельность, готовность помочь товарищу по работе и др.);
 уровень продаж (высокий, средний, низкий);
 оценка работы продавца со стороны покупателей (отсутствие жалоб и
претензий или наличие благодарностей);
 оценка работы продавца со стороны его непосредственного руководителя
(добросовестность, ответственность, аккуратность и др.).
Использование всех этих показателей должно давать согласованную информацию,
которая позволит выявить четкие различия между хорошими и плохими продавцами. Если
по разным показателям мы получаем сходные результаты, то в этом случае мы имеем дело с
внутренней стабильностью оценок. Но при этом следует иметь в виду, что высокая
внутренняя стабильность нужна нам только тогда, когда мы хотим убедиться в том, что
разные показатели отражают один и тот же аспект профессиональной деятельности
сотрудника. Если фактические показатели отражают разные параметры (характеристики)
работы оцениваемых работников, то они в этом случае будут давать (и должны давать)
разную информацию.
Хотя надежность является очень важным требованием к критериям оценки, она всегда
должна стоять на втором месте после валидности. Однако на практике на первый план
часто выходит не то, что должны были измерять, а, скорее, то, что мы можем надежно
измерить.
 Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут
характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии
административных решений.

Практичность
Не вызывает сомнения, что реальное использование установленного оценочного
критерия (или сбор информации для этого) не должно превращаться в чрезмерно
трудоемкую процедуру. Это должен быть такой критерий, который оцениваемые работники
считают приемлемым показателем для оценки их труда. Использование оценочных
критериев должно быть не только понятным, но и удобным для лиц, занимающихся
оценкой. Здесь большую пользу оказывает разъяснительная работа и предварительное
обучение тех сотрудников, которые будут проводить оценку. Но при этом следует избегать
признания требования практичности основным аргументом в пользу применения
оценочного критерия. В то же время не менее опасно игнорирование требования
практичности при определении критериев оценки и при конструировании оценочных
процедур. Это очень распространенная ошибка, и именно она приводит часто к тому, что
трудоемкая и достаточно дорогая процедура оценки не дает ожидаемых результатов.

Различительная способность
При оценке степени успешности работников важно выбирать такие показатели,
которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности.
Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель «число
прогулов» будет совершенно бесполезен для разделения работников на хороших и плохих.
В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые будут максимально
чувствительны к установлению значимых различий между работниками по характеристикам,
прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности.
Различительная способность критериев оценки может зависеть от разных факторов:
специфики профессиональной деятельности, стажа работы и др. Так, один показатель,
например обучаемость, может хорошо разделять кандидатов на вакантную должность или
новичков и плохо разделять опытных или высококвалифицированных сотрудников, другой
же, например способность к овладению новыми методами работы или к освоению смежных
профессий, наоборот, будет «работать» только применительно к сотрудникам, имеющим
большой стаж работы по специальности.
 Необходимость изменения критериев оценки
Можно говорить о динамичной природе оценочных критериев. Интересы практики
требуют внимательного отношения к своевременному изменению оценочных показателей в
случае необходимости.
Профессиональное развитие работников. Понимание закономерностей
профессионального развития сотрудников позволяет вносить уточнения в те стандарты, в
соответствии с которыми следует оценивать людей в разные моменты их профессионального
развития. Критериями оценки работы молодого специалиста могут стать «желание учиться»
или «готовность брать на себя ответственность», однако после назначения его на
руководящую должность критерии оценки будут преимущественно связаны с достижением
конкретных результатов в качестве руководителя.
Организационные изменения. Важная причина, требующая изменения критериев, - это
изменения в организационной стратегии. Компания может отказаться от одних целей в
пользу других, например, перейти от политики увеличения числа клиентов к политике
расширения ассортимента услуг, предоставляемых уже имеющимся клиентам. В таком
случае работа, связанная с привлечением новых клиентов, будет постепенно утрачивать свое
значение, а значение деятельности, связанной с предложением клиентам новых услуг, будет
возрастать. То есть значимость разных сторон производственной деятельности с течением
времени будет меняться. Подобные изменения должны отразиться и на критериях оценки
сотрудников.
Определение критериев для оценки работы подчиненных — это постоянная работа, а
не разовая акция. Поскольку и организации, и люди развиваются и совершенствуются, то и
цели организации, и соответственно стандарты оценки деятельности работников должны
изменяться, обновляться и совершенствоваться.

Интегральная и дифференцированная оценка

При оценке сотрудника, если мы хотим установить, в какой степени его
профессиональные достижения и рабочее поведение отвечает установленным требованиям,
необходимо располагать самой разнообразной информацией: об уровне производительности,
качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая
дисциплина, уровень конфликтности и т.п. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве
которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги,
может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных
для работы: ответственность, инициативность, способность к принятию самостоятельных
решений и пр. Часто возникает вопрос: рассматривать ли ее в комплексе или учитывать
каждый показатель по отдельности?
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается,
комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных
характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является
интегральной оценкой.
Особенно остро ощущается потребность в интегральной оценке работников при
принятии административных решений. Чтобы разъяснить это соображение, приведем пример
из «нерабочей» жизни. При поступлении в высшие учебные заведения используется так
называемый проходной балл. Если проходной балл равен 18 (при четырех экзаменах), то для
приемной комиссии, в принципе, совершенно безразлично, получил ли абитуриент три
«пятерки» и одну «тройку» или две «пятерки» и две «четверки», чтобы принять решение о
зачислении. Иногда основной акцент делается на оценки по профилирующим предметам, то
есть им как бы присваивается больший вес. Но в любом случае для приемной комиссии
института важна одна-единственная цифра – проходной балл.
Административные решения по результатам оценки принимаются так же. Рассмотрим
пример.
Компания переживает трудности и решает сократить, допустим, 20%
работников. Для этого необходимо выработать правило, руководствуясь которым
можно было бы принять решение по каждому работнику с точки зрения его
полезности для компании.
Руководство выбирает три показателя: качество выпускаемой продукции,
производительность труда работника и способность к проявлению инициативы.
Далее делается заключение, что производительность примерно вдвое важнее
качества выпускаемой продукции, которое, в свою очередь, вдвое важнее
инициативности. Это позволяет сконструировать следующую формулу:
S = 4П + 2К + И,
где S – итоговая оценка работника;
П – оценка по критерию производительности;
К – оценка качества;
И – оценка способности к проявлению инициативы.
Затем оценки всех работников ранжируют от самых высоких до самых низких, и
20% работников, получивших самые низкие оценки, могут быть сокращены (см. табл.
4).
 Таблица 4.
Пример интегральной оценки рабочих показателей персонала
Оцениваемые Интегральная
работники оценка
Пх4 Кх2 И
S
Гузеев Е.Ф. 5х4 5х2 5 35

Абрамов В.И. 3х4 5х2 5 27

Машинистов В.Ю. 5х4 3х2 4 30

Волков И.Г. 4х4 5х2 3 29

Описанная ситуация является примером использования интегральных критериев для

принятия управленческих решений. Общая оценка формируется объединением в ней трех
показателей: производительность, качество и инициатива. При таком подходе основная
проблема заключается в определении того, какие показатели и с каким весом
(коэффициентом) следует выбирать для интегрального критерия.
Далее приведены показатели, их которых складывается оценка рабочих и
руководителей в компании 3М.

Опыт лучших западных компаний

Параметры оценки работы персонала в компании 3М
В компании 3М оценку деятельности работника осуществляет непосредственный
руководитель. В основе оценочной процедуры лежит достижение согласия между
руководителем и подчиненным относительно выполняемых трудовых функций. Первый шаг
для установления этого согласия делается еще при найме работника. В последующем, по
мере необходимости, в описание рабочих функций вносятся те или иные изменения.
Первая оценка выполнения рабочих функций дается уже через 6 месяцев с момента
найма и затем производится раз в год. В компании установлены различные должностные
уровни для основных категорий: рабочих и конторских служащих (6 уровней), инженерного
персонала (6), управляющих (24) – с соответствующими различиями в базовой оплате труда.
 Интегральная оценка должностных функций, полученная на основе их формального
описания, позволяет определить место данного работника в соответствующей иерархии.
Описанию трудовых функций соответствует показатель, на основе которого работнику
устанавливается уровень базовой оплаты, учитываемый при денежных выплатах. Этот
комплексный показатель складывается из суммы экспертных оценок по десяти факторам.
Каждая оценка зависит от степени вклада соответствующего фактора в реальном
выполнении трудовых функций. Выделяется несколько степеней вклада (А, В, С …) с
соответствующими численными коэффициентами. Ниже приведены эти 10 факторов.
1. Знания, необходимые для выполнения тех или иных видов работ (категории А - D с
коэффициентами от 0 до 1,5).
1. Профессиональный опыт. Это реальный срок, на протяжении которого работник
должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей и
качественно их выполнять (различным срокам – от 2 до 48 месяцев – соответствуют
категории A - G с коэффициентами от 0 до 6,5).
2. Способность принятия самостоятельных решений в трудовом процессе и в
использовании ресурсов в нестандартных ситуациях, не подкрепленных
регламентами (категории А - Е с коэффициентами от 0 до 1,2).
3. Ручной труд – физические усилия работников при исполнении рабочих функций
(категории А - Е с коэффициентами от 0 до 1,2).
4. Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов.
Коэффициенты в данном случае увязаны с размерами возможного материального
ущерба при неблагоприятных обстоятельствах. Минимальная категория
присваивается работнику, выполняющему контрольные функции и строго
следующему регламентам. Максимальная – работнику, способному предотвращать
нежелательные и непредвиденные отклонения и эффективно действовать в
экстремальных ситуациях (категориям A-D соответствуют коэффициенты от 0 до
3,7).
5. Ответственность за инструменты и оборудование. Категории A - D
соответствуют разным характеристикам оборудования: от недорогого
износоустойчивого до сложного, требующего повышенного внимания. С учетом
вероятности выхода оборудования из строя устанавливаются коэффициенты от 0 до
2,0.
6. Психологическая нагрузка. Она определяется усилиями по концентрации внимания,
умственным или зрительным напряжением на протяжении рабочей смены
 (категориям A - D соответствуют коэффициенты от 0 до 1,5).
7. Физические усилия. При этом принимается во внимание время, в течение которого
эти усилия прилагаются, - от 5 до 50% или свыше 50% рабочего времени (для
категорий А - D устанавливаются коэффициенты от 1,4 до 2,8, в зависимости от
времени, которое требует приложения физических усилий).
8. Условия труда. Каждой из категорий А – Е (коэффициенты от 0 до 2,0) соответствует
конкретное определение условий труда. Например, для категории С установлено
следующее определение: «Любые погодные условия. Присутствие пыли, дыма,
краски, опасных химических веществ, необходимость использования спецодежды и
защитных средств. Возможно кратковременное воздействие высокой температуры».
9. Риск травматизма или заболеваний даже тогда, когда защитные средства
используются правильно (категориям A - D соответствуют коэффициенты от 0 до
1,5).
Для служащих общая оценка складывается аналогичным образом на основе следующих
факторов:
1. Знания и профессиональная подготовка.
2. Опыт (срок, за время которого были получены знания и навыки, необходимые для
качественного выполнения работы).
3. Сложность обязанностей, включая способность к независимым творческим решениям.
4. Ответственность за возможные ошибки.
5. Ответственность за взаимодействие с другими сотрудниками.
6. Ответственность за сохранение конфиденциальной информации.
7. Условия труда.
8. Если работа связана с использованием иностранных языков, то этот фактор также
принимается во внимание.
Если работник осуществляет управленческие функции, то к приведенным факторам
добавляются:
9. Вид управленческой деятельности.
10. Уровень руководства, число подчиненных.

Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например

уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то такие показатели могут
рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность
получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного работника,
которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
В течение многих лет в среде специалистов по организационному поведению идет
дискуссия между теми, кто считает, что показатели разных аспектов эффективности должны
комбинироваться в единый интегральный показатель, и теми, кто полагает, что разные
показатели должны рассматриваться и использоваться по отдельности. Выбор в пользу того
или иного подхода нужно делать с учетом того, какие решения будут приниматься на
основании произведенной оценки. Если речь идет о принятии решений в отношении
конкретных работников (например, рекомендации по повышению зарплаты или
продвижению), важен интегральный показатель, включающий в себя взвешенные оценки
разных аспектов их деятельности. Веса разных показателей определяются экспертно по их
вкладу в итоговую эффективность работы сотрудников (подразделения, организации в
целом). Эти веса умножают на оценку, которую работник получил по соответствующему
показателю. Полученная сумма отражает общую ценность работника. Однако, если цель
заключается в том, чтобы понять разные составляющие эффективности и оценить, какой
вклад каждая из этих составляющих вносит в успешность работника, дать рекомендации по
обучению или развитию работника, следует использовать набор критериев.
Этот подход можно пояснить на простом примере. Предположим, у школьника в
дневнике стоят следующие отметки по математике: одна «пятерка», две «четверки», три
«тройки» и две «двойки». Если мы посчитаем средний балл, то получим 3,25. Эта общая
оценка может быть основанием для принятия решения о переводе в следующий класс или
допуске к экзаменам (административные цели), но она мало что может сказать классному
руководителю или родителям о том, где у этого ученика пробелы, на какие темы он должен
обратить особое внимание, чтобы повысить успеваемость (цели развития).
Дифференцированная оценка работы подчиненных позволяет выявить, что именно в их
работе требует улучшения. С этой целью производственные показатели и трудовое
поведение сотрудника сравниваются не с результатами других работников, а со стандартами
и нормами, установленными для данного вида работ, а также с требованиями,
предъявляемыми к рабочему поведению.
Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, -
это компенсаторные отношения между различными оцениваемыми показателями. К
примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть
с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями, не слишком
высокие способности программиста могут компенсироваться его усидчивостью и
готовностью к работе с полной отдачей сил или высоким уровнем ответственности, и т.п.
Однако мнение, что плохое исполнение одних обязанностей компенсируется
мастерским исполнением других, справедливо для многих, но не для всех рабочих мест. Для
некоторых профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит
способностей, знаний или навыков в одной области за счет хорошей работы в другой.
Например, крановщик не может заменить высокой инициативностью и ответственностью
недостаточные навыки в управлении краном. При отсутствии таких навыков или
недостаточного их развития работа может закончиться катастрофой. В этом случае никому
не придет в голову составлять формулу, в которой бы объединялись навыки в управлении
краном, инициативность и ответственность. Такие навыки при оценке работы крановщика
должны учитываться раздельно, дифференцированно.

Выработка критериев
В практике оценки различных категорий работников чаще всего используются
критерии, установленные либо на основании оценок экспертов, либо на основании
требований к работе, зафиксированных в соответствующих документах (положения,
инструкции). Сюда относятся производственные показатели, квалификационные
характеристики работника, экспертные оценки рабочего поведения и установок персонала и
др.
Выделяют ряд подходов к установлению критериев оценки:
 По конечному результату. Критерии оценки устанавливают исходя из анализа
результатов труда, ожидаемых от сотрудника на конкретном рабочем месте.

 Личностные и деловые качества как критерии оценки определяются на

основе выявления и последующего сравнения особенностей личности,
отношения к делу и поведения успешных сотрудников и неуспешных.

 Изучение требований должности и рабочего места. Оценочные показатели

устанавливаются на основе анализа работы, изучение должностных
обязанностей и прочих документов, регламентирующих деятельность
сотрудника и определяющих требования к процессу выполнения работы.

 Экспертная оценка компетентными сотрудниками. Требования к работнику,

к его личным и деловым качествам, к его профессиональной квалификации
 могут устанавливаться экспертно, на основе мнений специалистов, хорошо
знающих специфику данной профессиональной деятельности.

В зависимости от обстоятельств в каждом конкретном случае будет использоваться

либо один из указанных методов, либо их сочетание. В реальной практике выбор метода
определения критериев оценки часто ограничивается сложившимися предпочтениями,
опытом, уровнем квалификации специалистов, которым поручена эта работа.

В компании "Макдональд" с конца 60-х годов введена оценка (по 5-балльной системе) работников по
следующим факторам результативности:
 знание работы (имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей)

 необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении
производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда, включая время обедов, перерывов и др.)

 рациональность (способен принимать обоснованные решения)

 инициативность (имеет желание принимать на себя дополнительную ответственность, загорается новыми

идеями, не требует принуждения к работе)

 склонность к сотрудничеству (проявляет готовность и способность работать с коллегами и подчиненными)

 отношение к труду

Особое внимание уделяется вновь принятым на работу или получившим новое назначение. руководители
и специалисты в обязательном порядке должны проходить оценку при каждом повышении в должности, а
также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность. Задача такого контроля при вхождении
в должность- оказание работнику своевременной помощи, исправление недостатков, проверка правильности
решения о назначении.
 4. ОЦЕНКА РАБОТЫ КАК ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ

Под технологией мы понимаем

стандартизированный метод достижения заранее
определенных результатов с использованием
необходимых для этого ресурсов. При этом никого не
должно смущать, что слово "технология" используется
применительно к людям, работающим в организации.
Если существуют методические приемы (то есть
определенные технологии) подготовки спортсменов или преподавания в школе, то тем более
оправданно говорить о технологии в управлении персоналом. По сути дела, вся эволюция
науки управления начиная с времен Тейлора, Файоля и Вебера до наших дней, может
рассматриваться как разработка и совершенствование персонал-технологий.

Технологичный подход к управлению персоналом – это

стандартизированный метод достижения заранее определенных
результатов с использованием необходимых для этого ресурсов.

Лучшие западные компании отличаются высокой технологичностью в реализации

ключевых направлений работы с персоналом. Это касается не только оценки работы
персонала, но и таких направлений, как развитие персонала, формирование желательной
организационной культуры, стимулирование труда, использование предложений работников
для разработки новых продуктов, технологий и повышения эффективности
производственных процессов. Анализ лучших западных практик в сфере управления
персоналом позволил нам выделить ряд факторов, определяющих их успешность. Для того
чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать следующим требованиям.
1. Наличие четких целей, увязанных с целями организации или соответствующих
подразделений. Например, такая стратегическая цель, как освоение новой для компании
продукции, требует постановки соответствующих (увязанных со стратегией) целей оценки
и требований к работе разных категорий персонала.
2. Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки. Это
одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется
явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны
персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или
 при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и
полное информирование работников. Это предполагает доведение до них информации о
том, какие подходы, установки и приоритеты выходят на первый план. Работники должны
иметь ясное представление о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, и о
важнейших содержательных аспектах процедур, используемых при этом. Поскольку
система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник приближается к
стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти
стандарты и четко представлять, какого рабочего поведения и каких рабочих результатов
ожидают от них. Отсутствие такой информации приводит к напряженности и
сопротивлению со стороны работников, снижению их доверия к администрации и
опасениям, что результатом оценки для них будут какие-то негативные последствия.
3. Обеспеченность ресурсами. Невозможно успешно реализовать задачи по оценке
результатов работы сотрудников компании, не располагая необходимыми ресурсами.
Оценка персонала может потребовать:
 выделения финансовых средств для оплаты работы внешних консультантов и
специалистов по компьютеризированным методам оценки (если они привлекаются
для проведения аттестации);
 множительной техники и расходных материалов для подготовки необходимых
оценочных форм;
 наличия соответствующего программного обеспечения, если используется
компьютеризированная оценка работников, и др.
Следует иметь в виду также и то, что отвлечение руководства на участие в работе
по оценке персонала тоже связано с издержками, учитывая высокую стоимость времени
руководителей.
4. Наличие эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей
должна реализоваться в соответствии с отработанными методами, процедурами и
регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Эти методы,
процедуры и документы обеспечивают достаточную надежность в достижении высоких
результатов. Так, оценка работников только тогда дает хорошие результаты, когда при
этом используются стандартизированные и хорошо отработанные методы и процедуры, а
вся организация работы осуществляется на основе регламента, процедур и правил,
зафиксированных в соответствующих документах (положения, инструкции и пр.),
утвержденных руководством. В противном случае оценка каждого работника будет
решаться как новая задача, что повышает вероятность возникновения ошибок разного
 рода. Использование отработанных методов, процедур, регламентирующих документов
повышает качество конечного результата и снижает вероятность ошибок.
5. Распределение ответственности за соответствующие направления работы и
закрепление порядка отчетности. Для практической реализации персонал-технологий
должны быть назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица,
выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, порядок
работы и отчетности. Определяется, кто из высшего руководства будет курировать эту
работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей
программы. В случае, когда мы говорим о действии системы оценки рабочих показателей
и рабочего поведения сотрудников, неясность в распределении функций, в порядке
отчетности и контроля грозит формальным, «для галочки» проведением этой работы.
6. Заинтересованная поддержка работы по реализации системы оценки со стороны
высшего руководства. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства
крайне трудно ввести в каждодневную практику даже хорошо отработанные персонал-
технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные
результаты на коротком отрезке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро угасает,
если работник понимает, что его "горение на работе" не востребовано «наверху».
Во многих западных фирмах президенты и вице-президенты непосредственно
участвуют не только в процессе отбора и назначений, но и в оценке труда работников,
находящихся несколькими уровнями ниже. Так, в корпорации "Дженерал Моторс"
ежегодно проходит специальная оценочная сессия с участием высшего руководства..
Руководители компании, занимающие шесть высших постов, на протяжении недели не
отвлекаются ни на какие другие дела, кроме оценки, заслушивают доклады 10 вице-
президентов и участвуют в обсуждении оценок результатов труда нескольких тысяч
управляющих, представляющих не только высшее звено управления, но и ключевые посты
в среднем звене "Дженерал Моторс".
7. Наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов,
отвечающих за работу системы оценки. Достаточный уровень мотивации и
заинтересованности исполнителей в выполнении поставленных перед ними задач.
Часто руководители считают, что стоит разработать хороший план и назначить
ответственных и исполнителей - и успех гарантирован. Однако наш опыт работы с
разными организациями показывает, что даже очень хорошие, детально проработанные
планы введения новой системы оценки работы персонала начинают "пробуксовывать",
если руководство не предпринимает необходимых шагов для поддержания высокого
 уровня заинтересованности исполнителей. Практический опыт многих предприятий
показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без
привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими
знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профессиограмм,
нормирования и оплаты труда, - здесь важен также достаточный уровень компетентности
в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой
рабочего поведения персонала. Исполнители должны обладать необходимой
квалификацией для достижения поставленных целей. Так, если к оценке персонала
привлекаются работающие в организации руководители, требуется, чтобы они не только
имели достаточный уровень профессиональных знаний, но и хорошо владели методами
оценки работы персонала.
8. Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-
технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Примерами
количественных показателей могут быть уровень текучести кадров, производительность
труда, уровень брака; примерами качественных показателей будут уровень
удовлетворенности работой, уровень приверженности персонала своей организации,
уровень мотивации и т.п.
9. Неотъемлемой частью персонал-технологий должна быть периодическая оценка их
эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы в сфере
оценки персонала является, с одной стороны, установление факторов, мешающих этой
работе, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация исполнителей,
плохая система контроля, отсутствие должной поддержки со стороны кадровой службы и
др.), а с другой - выявление неиспользованных или недостаточно использованных
возможностей (например, расширение набора используемых методов, привлечение
внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций и др.).
10. Развитие и
совершенствование персонал-технологий должно осуществляться на основе
установленной практики внесения корректив в соответствии с тем, насколько
эффективным будет признано использование этих технологий за определенный период
времени (за месяц, квартал, полугодие или год). Вряд ли возможна такая ситуация, когда
заведенный порядок работы в каком-то направлении будет признан идеальным и не
потребует по истечении некоторого времени никаких корректив. Естественно, что с
изменением внешних обстоятельств или по мере накопления данных по реализации
системы оценки будет накапливаться все больше идей о том, как сделать ее более
 эффективной. Регулярный (например, раз в год) анализ эффективности работы по данному
направлению должен заканчиваться принятием решений о внесении соответствующих
изменений или корректив в действующую систему оценки персонала.

Требования к системе оценки

Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система
оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена
четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и ясное понимание
того, что в сложившихся условиях способно дать максимальную отдачу от работников. Если
после проведения трудоемкой процедуры оценки, одной из основных целей которой была
более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, обнаруживается, что работники,
получившие низкие оценки, получают, премию в том же размере, что и работники,
получившие высокие баллы, то можно сделать обоснованное заключение о низкой
действенности использованной системы оценки.

Пример из практики
Проведение аттестации в российской компании
На крупном промышленном предприятии было намечено проведение аттестации
персонала. Главная причина проведения аттестации заключалась в том, что руководство
решило навести порядок в организации и избавиться от людей, не отвечающих
установленным требованиям. Была проведена большая подготовительная работа: пришлось
обновить Положение о проведении аттестации, создана центральная аттестационная
комиссия, аттестовавшая представителей высшего руководства и координировавшая работу
других аттестационных комиссий, и шесть аттестационных комиссий для аттестации
специалистов и руководителей в подразделениях. Был составлен график проведения
аттестации, рассчитанный на два месяца.
Аттестацию провели в установленные сроки. В отчете, подготовленном аттестационной
комиссией, было детально указано, как проходила аттестация, в какие сроки, сколько
человек аттестовано, скольким работникам аттестация по разным причинам перенесена на
более поздний срок. Несколько человек были не аттестованы.
Хотя в отчете написано, что сама процедура аттестации «мобилизовала коллектив на
более ответственное отношение к порученной работе, на лучшее использование
существующих резервов с целью совершенствования работы на своих участках», в нем не
было лишь самого главного – анализа причин успешной и неуспешной работы и
предложений, направленных на повышение отдачи от специалистов и руководителей
предприятия, то есть того, что должно стать основным результатом проделанной работы. Не
получен ответ на вопрос, что после проведения аттестации позволит предприятию работать
лучше, чем до ее проведения.

Другим требованием к системе оценки является ее практичность. Для того, чтобы

удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для
использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается.
Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки
методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение
системы оценки, скорее всего, натолкнется на сопротивление работников, и руководителям
будет трудно использовать ее результаты на практике.
Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех
оценивающих. Высоконадежные и валидные методы оценки могут быть совершенно
бесполезными, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку,
недостаточны для их понимания и надлежащего использования полученной информации.
Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня
для многих компаний важнейшей причиной снижения трудовой мотивации работников
является недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в
достижение целей своего подразделения и организации в целом. Уравнительная система
оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или
даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к
сожалению, является широко распространенным явлением в практике работы многих
российских компаний. Система оценки призвана обеспечить четкую связь рабочих
результатов и оплаты труда и сделать эту связь понятной для работников.
Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их
воздействия являются люди. Поэтому они должны максимально полно учитывать
психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и
определяющих поведение человека в организации, таких как мотивация, ценности,
установки работников, групповые нормы, психологический климат в подразделениях и
особенности организационной культуры.
 Разработка и функционирование системы оценки
Многие организации сегодня сталкиваются с тем, что действующая у них система
оценки работы персонала нуждается в серьезных изменениях. При этом существует ряд
возможностей:
 полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации;
 разработать систему оценки своими силами;
 пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с
выработанными требованиями.
Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку такой системы,
обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дают желаемого
результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации,
которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, равную квалификацию
исполнителей (специалистов) и руководящих работников и т.п. Копировать чужую систему
оценки "кусками", вырывая лишь отдельные ее фрагменты, - дело малоперспективное,
заимствованные элементы часто плохо приживаются, когда попадают на чужую почву.
Практически каждому человеку приходилось сталкиваться с ситуацией, когда
купленную вещь надо было подгонять по фигуре: подшивать или отпускать брюки,
переставлять пуговицы. И все мы понимаем, что очень трудно попасть в размеры
"стандартного" человека, на которого и рассчитано массовое производство. Чтобы, как
говорится, "костюмчик сидел", он должен быть скроен с учетом особенностей фигуры
конкретного человека. Почему же, разрабатывая систему оценки для конкретной компании
(что является делом гораздо более сложным, чем пошить костюм), многие специалисты
готовы копировать ее с другой организации, не учитывая особенностей своей организации
(ценностей, приоритетов и установок высшего руководства, характеристик основных
категорий персонала, оборудования, особенностей используемых технологий, условий труда
и т.п.)?
На рис. 3 приведены основные элементы процесса оценки.
 Основные долгосрочные и краткосрочные цели
деятельности организации/подразделения

Требования к должности (к Специфика деятельности

рабочему месту) организации

Определение целей оценки

Установление стандартов,
рабочих нормативы и рабочих
целей
Выбор инструментов и процедур
оценки
Процесс оценки

Результат оценки

Хранение полученной Анализ полученной Конкретные мероприятия в

информации информации отношении персонала

Рис. 3. Основные элементы процесса оценки эффективности

Разработка программ повышения отдачи от человеческих ресурсов компании,

реализуемых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации, - это те
направления работы, где невозможно достичь успеха, если не проводить систематической
оценки работы персонала.
Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретное
содержание, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить
(измерить). Это такие показатели, как количество произведенной продукции, объем продаж,
число обслуженных клиентов и др. В этом случае может быть установлен не только
необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению,
которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех
категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью четких
нормативов, на первый план при оценке рабочих показателей выходят рабочие цели. Это
цели, устанавливаемые должностными функциями работника.
 Выбор методов и процедур оценки в значительной степени определяется содержанием
профессиональной деятельности, выполняемой работником. При этом если одни методы и
процедуры оценки могут использоваться ежедневно - учет производительности, качества
труда, то другие, например комплексная оценка результатов работы сотрудника, не чаще чем
раз в год или полгода.
Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи
которых будет осуществляться оценка, то дело сделано - нужные результаты будут
получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, система оценки дает высокий
эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают
соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и
воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.
Часто анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится
лишь к вопросам оплаты труда и премирования (или депремирования). Эта ограниченность
закладывается обычно еще на этапе определения целей оценки. Поэтому, если мы хотим
извлечь максимальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент
будущего успеха уже на этапе определения ее целей.
Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и
оплаты труда, то оцениваться должны только те результаты, которые находятся под
контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если рабочие результаты не
зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей
работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника в большой
степени зависят и от работы других людей), то в таких случаях имеет смысл оценивать не
отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого
подразделения.
Современные системы оценки работы персонала требуют координированных усилий
разных категорий специалистов. К оценке работы персонала помимо руководителей
привлекаются работники кадровой службы и специалисты отдела труда и заработной платы,
для которых оценка персонала входит в перечень их основных рабочих обязанностей.
Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих
задач.
1. Разработка системы оценки. Эта работа предполагает выявление потребности
организации в оценке работы разных категорий персонала и постановку целей и задач,
которые должны быть достигнуты в ходе реализации системы оценки. Разработка
системы оценки требует определения показателей и критериев, которые будут
 использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования
этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор
кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).
2. Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки
работы различных категорий персонала.
3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации:
положений, инструкций, бланков, форм отчетности.
4. Решающая роль непосредственного руководителя. Ключевой фигурой в процессе
оценки работы сотрудника является его непосредственный руководитель. Оценка работы
подчиненных – это важнейшая задача любого руководителя. Он осуществляет как
формальную, так и неформальную оценку рабочих результатов и рабочего поведения
подчиненных.
5. Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи,
которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками,
необходимыми для достижения этих целей. Обучение тех лиц, которые будут принимать
участие в работе системы оценки, и в особенности руководителей всех уровней, является
необходимым условием получения высокой отдачи от ее проведения.
6. Создание системы контроля за надлежащим использованием утвержденных методов и
процедур оценки работы персонала.
7. Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего
руководства. Как правило, эта задача реализуется отделом персонала. Эти отчеты
содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы
разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от
человеческих ресурсов организации.
8. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки.
Определение порядка сбора и сроков хранения этой информации зависит от размеров
организации, от категории оцениваемых работников и от того, как в этой работе
участвуют руководители и кадровая служба (как распределяется ответственность за
работу по оценке персонала между руководящим составом и кадровой службой).

Цели и задачи, стоящие перед системой оценки

Очень часто у руководства организации не доходят руки до четкого формулирования
целей, которые должна преследовать система оценки. Поэтому и работа по реализации этих
целей сплошь и рядом выполняется бессистемно. С одной стороны, руководители понимают,
что оценка работников – дело хорошее, «этим занимаются практически все организации, и
мы не хуже других», «чего-нибудь да получим», а с другой – получается, что огромное
количество потраченного времени и усилий не оправдывается теми убогими и очевидными
результатами, которые организация получает при непродуманных, нечетких и расплывчатых
целях и задачах оценочных процедур.
Если руководство не знает точно, чего они хотят добиться, то в этом случае и четкие
цели перед работниками на всех уровнях организации тоже не ставятся.
Проводя обучение руководителей среднего звена различных российских компаний, мы
часто просим указать факторы, снижающие отдачу от их труда. Нечеткие размытые цели –
это фактор, который называется чаще других.
Для того чтобы компания могла получить максимальную отдачу от используемой
системы оценки, необходимо четко ответить на вопрос: «ЗАЧЕМ ЭТО НАМ НУЖНО?».
Оценка работы персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:
 административные цели;
 оценка качества управленческой деятельности;
 предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их
работы и рабочих показателей требованиям организации;
 развитие работников;
 совершенствование процесса управления персоналом.
Рассмотрим более подробно основное содержание каждой из выделенных групп целей.

Административные цели
Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для
принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в
должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.
Для принятия административных решений обычно используется общая (интегральная)
оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. Это
предполагает оценку различных аспектов профессиональной деятельности работников. По
каждому подчиненному руководителем может быть собрана информация относительно
уровня его трудовой дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством,
об уровне рабочих показателей, личных качествах, уровне развития профессиональных и
коммуникативных навыков. В систему оценки включаются не только показатели,
отражающие специфику выполняемой работы, - оценка часто предполагает учет тех условий,
в которых выполняется оцениваемая работа.
 Для принятия решений об увольнении, переводе или повышении работника в
должности руководителю часто достаточно иметь один-единственный показатель, опираясь
на который он может сделать заключение об относительной ценности для организации
данного работника, то есть выбрать лучших или самых плохих работников. Этот показатель
может быть определен разными методами:
 вычисление среднего арифметического всех оценок, полученных
работником;
 сложение всех оценок для получения общей суммарной оценки;
 итоговую оценку можно получить сложением или усреднением
"взвешенных" оценок, получаемых в результате умножения каждой оценки
на определенный коэффициент, зависящий от того вклада, который вносит,
по мнению экспертов, оцениваемая сторона работы в общую эффективность
организации или подразделения.

Оценка качества управленческой деятельности и

совершенствование системы управления организацией
Оценка работы персонала призвана выяснить в том числе, насколько успешно,
насколько качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями разного уровня.
Это в первую очередь следующие задачи:
 планирование деятельности и распределение ресурсов;
 управление в кризисных ситуациях;
 работа с документами;
 инновационная деятельность;
 делегирование;
 мотивация подчиненных;
 обучение подчиненных;
 обеспечение высокого уровня сотрудничества между руководителями и подчиненными;
 организация взаимодействия между подразделениями организации;
 формирование в коллективе подчиненных трудовой морали, отвечающей целям
организации.
Quality Progress and Metrus Group провели опрос членов ASQ (American Society for
Quality – Американское общество качества) относительно оценки персонала и руководства в
их компаниях5. Данные, полученные от более 800 респондентов, показали, что, хотя оценка
используется во многих компаниях, только около 30% компаний используют эти оценки в
стратегических целях. В этой меньшей доле компаний пятилетний возврат на инвестиции
составляет 146%; против 97% в остальных компаниях. Компании, которые считают себя
лидерами в своей отрасли, чаще, чем другие компании (42% по сравнению с 20%),
увязывают цели управления производительностью с результатами оценки людей. Лидеры
отрасли также лучше, чем другие компании (22% по сравнению с 14%), увязывают
результаты оценки с удовлетворенностью потребителей и финансовыми показателями.
Оценивая работу рядового персонала, мы кроме определения вклада, который делает
оцениваемый работник в работу подразделения или всей организации, получаем также
важную информацию, позволяющую оценить работу руководителей и установить, какие
недостатки и ошибки в работе персонала являются следствием неудовлетворительного
качества управления.
Для уточнения требований к персоналу, которые используются в процессе оценки,
часто бывает полезно получить информацию от клиентов (потребителей) относительно их
ожиданий и степени удовлетворенности продукцией и услугами компании.

Опыт лучших западных компаний

Удовлетворенность потребителя в Toyota Дания
Изучая уровень удовлетворенности покупателей, Toyota вступила с ними в прямой
диалог. Проводится программа "удовлетворенности потребителя", символом которой стал
бумеранг. Почему бумеранг? Потому что он возвращается назад, если его послали правильно
– точно так же, как удовлетворенный покупатель возвращается сам или по его рекомендации
приходят люди, получившие положительную информацию о компании и качестве услуг.
Toyota довольствуется только измерениями. В течение последних 10 лет корпорация
целенаправленно работала над повышением уровня качества и таким образом добилась
самого высокого уровня удовлетворенности потребителя в своей отрасли.
В Toyota серьезно относятся к программе удовлетворенности потребителей:
отвечающий за измерение удовлетворенности потребителей директор по обучению -

5
Morgan B.S.; Schiemann W.A. Measuring People and Performance: Closing the Gaps - Quality Progress.
January 1999. Vol. 32. No. 1. Р. 47-53.
должность, равная должности директора по продажам и маркетингу. Оба отчитываются
прямо перед руководством.
Когда измерения удовлетворенности потребителей начались, всем дали понять, что это
не временная мера. Первоначально дилеры и служащие бурно сопротивлялись, став
мишенью для критики покупателей.
Программа увенчалась успехом, который многое говорит менеджменту, приложившему
усилия для надлежащего разъяснения идеи исследования. С каждым дилером проводились
встречи, беседы, все раскладывалось по полочкам и разжевывалось. Сопротивление было
преодолено, когда все поняли, что мониторинг - не надзор для надзора, а метод активного
совершенствования, которое на пользу всем. Помимо анализа удовлетворенности клиентов,
директор по обучению отвечает за обучение персонала необходимым моральным
установкам. Эта работа осуществляется в соответствии с результатами, полученными в ходе
анализа удовлетворенности.
Каждый купивший автомобиль Toyota получает опросник через 21 день после покупки.
Он содержит 25 вопросов по темам, начиная с процесса покупки, помещения дилера,
доставки автомобиля и т. д. до самого автомобиля. Стандартный вопрос: "Что вы
чувствовали, когда вас обслуживали?". Респондента просят отметить один из пяти вариантов
ответов.
Те покупатели, которые отгоняли свою Toyota в автосервис за запчастями, сервисом
или ремонтом в течение одного года, получают еще один вопросник. Здесь интерес
направлен на выяснение впечатлений покупателей о послепродажном обслуживании. Он
создан по той же схеме и также идет напрямую в офис.
Все ответы обрабатываются в центральном отделе обработки данных. Результаты
представляются в виде радарных диаграмм, которые обновляются каждые три месяца для
каждого дилера.
Этот метод презентации дает дилеру и его служащим возможность быстро оценить
свою работу по различным критериям.
Результат на радарной диаграмме сравнивается со средней по стране и с показателями
лучшего дилера региона. Для каждого сегмента диаграммы составляется конкретный план
действий, обеспечивающий ликвидацию слабых мест.
Продавец получает очки (баллы) в зависимости от того, как его усилия оцениваются
покупателями. Toyota Denmark проводит конкурсы продавцов. Данные измерений
удовлетворенности потребителей добавляют плюсы и минусы соревнующимся. Низкий
рейтинг – никаких прибавок и бонусов. Контракты продавцов с дилерами иногда включают
пункт, оговаривающий, что зарплата будет зависеть от результатов рейтинга. Но более
распространены коллективные бонусы, рассчитываемые на основании измерений
удовлетворенности.
В Toyota стремятся к тому, чтобы результаты исследований стали достоянием
гласности. Вывешиваются плакаты, устанавливаются стенды с именами передовиков и
данными за последнее время. Наглядность – хороший способ мотивировать дилеров, на
повестке дня – совершенствование.
Ответы в покупательских опросниках ранжируются, результат выражается в очках:
отлично (100), очень хорошо (80), хорошо (50), удовлетворительно (0) и плохо (–50). Итоги
подводят два раза в год. Успехи дилеров отмечаются в торжественной обстановке.

Рис. 4. Фрагмент «радарной карты» для датского дилера.

Подобная практика широко используется и в опыте российских дилеров ведущих

зарубежных автопроизводителей.

Информирование работников о соответствии их работы и

рабочих показателей требованиям организации
Оценка рабочих показателей в идеале призвана давать работнику обратную связь со
стороны руководства о том, как он выполняет свою работу. Такая обратная связь призвана
направлять усилия работников, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и
мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей. Если человек видит, что
выполнение той работы, которая не указана в его должностных инструкциях, получило
положительную оценку, независимо от того, была ли эта оценка формальной или
неформальной, то он будет стремиться к тому, чтобы продолжать выполнять эту работу. И
наоборот, задания, которые указаны в должностных инструкциях, но выполнения которых
руководство не замечает или не оценивает, могут игнорироваться работником. Таким
образом, оценка работы и трудового поведения, полученная от непосредственного
руководителя, кроме всего прочего, позволяет работнику прояснить содержание своей
профессиональной роли. Особенно это важно для новых работников, так как это позволяет
им лучше понять ожидания руководства и стандарты выполнения работы, устанавливаемые
организацией.
В рамках ежегодной оценки исполнения руководитель в ходе оценочного
собеседования доносит до подчиненного информацию о том, как оценивается его работа.
Для того, чтобы оценочное собеседование было эффективным инструментом доведения до
работника основных требований к его работе, руководитель, проводящий его, должен, с
одной стороны, хорошо представлять цели и задачи, решаемые в ходе оценки, а с другой, -
разбираться в психологических аспектах самого собеседования. Работник рассчитывает, что
к его работе отнесутся в высшей степени заинтересованно. Это предполагает, что в ходе
собеседования руководитель не только отметит то, что по тем или иным причинам его не
устраивает, но и обратит внимание на успехи работника, на достигнутый им прогресс. Если в
ходе оценочного собеседования руководитель делает упор на критику, не несущую в себе
конструктивных предложений о возможных улучшениях в работе, то это, скорее всего,
спровоцирует защитное поведение работника. Если же работник сталкивается с чисто
формальным отношением к этой процедуре со стороны своего непосредственного
руководителя, то он, принимая такие «правила игры», начинает подыгрывать, также давая
формальные ответы на задаваемые вопросы.

Развитие работников
Одна из самых трудных обязанностей руководителя – обучение и повышение уровня
подготовки подчиненных. К сожалению, этому руководителей практически нигде не учат.
Поэтому каждый руководитель справляется с этой обязанностью как умеет. Решение
проблем, связанных с развитием потенциала подчиненных, вызывает у большинства
руководителей серьезные затруднения. Однако, используя регулярную оценку работы своих
сотрудников, руководитель получает удобный инструмент для определения направления их
развития и профессионального совершенствования. Трудно правильно определить «на
глазок» потребность работника в том или ином обучении, если мы не провели комплексной
оценки его работы за истекший период времени.
Правильно проведенная оценка работы персонала является ключом к повышению
производительности труда, а также источником служебного роста и повышения
удовлетворенности и приверженности сотрудников.

Опыт лучших западных компаний

Развитие подчиненных как критерий оценки
Известный американский психолог, внесший большой вклад в развитие представлений
об эффективном лидерстве, Дуглас Макгрегор рассказывал о компании, которая просила его
помочь разработать программу совершенствования методов управления. Президент
компании надеялся, что Макгрегор представит ему точные рекомендации по поводу того, что
и как надлежит делать. Вместо этого Макгрегор обратился к президенту с вопросом,
действительно ли тот желает заниматься выявлением и воспитанием будущих менеджеров.
Услышав утвердительный ответ, Макгрегор посоветовал президенту пересмотреть свое
отношение к системе вознаграждения и разработать соответствующую систему мониторинга.
Президент согласился с его предложением и объявил, что с этого момента выплата 50%
годовой премии всех представителей высшего руководства будет зависеть от того, что
каждый из них сделал для повышения квалификации своих непосредственных подчиненных
в течение года. Помимо прочего, президент отметил, что у него нет какой-то определенной
программы, но он собирается проводить ежеквартальные собеседования с каждым из
высших руководителей по этому вопросу. Руководство тут же приступило к реализации
целой серии различных программ, многие из них при этом оставили работу над прежними
проектами. Скоординированная программа была выработана за два года и затем с успехом
использовалась компанией. Президент, как и прежде, проводил ежеквартальные
собеседования с менеджерами и ежегодно оценивал вклад каждого старшего менеджера в
дело развития методов управления. Он не предлагал никаких программ, а демонстрировал
особое внимание к совершенствованию методов управления и тем самым оповещал
подчиненных о своей позиции в этом вопросе.
 Оценка труда лишь тогда позволяет добиваться реального повышения эффективности
работы персонала, когда она не ограничивается лишь констатацией существующего
положения. Если это лишь интегральная или усредненная количественная оценка,
выраженная в баллах, то в этом случае при ее использовании руководитель сталкивается с
определенными ограничениями.
Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. К
сожалению, большинство российских организаций только начинают подходить к пониманию
этой цели применительно к оценке исполнения, которая призвана играть роль одного из
важнейших инструментов в определении путей развития работников. В развитых странах
Запада и Востока этим инструментом пользуются гораздо чаще и успешнее. Ниже на рис. 5
приведены сравнительные данные по использованию формализованных оценочных процедур
для административных целей и целей обучения в развитых странах Запада, Азии и в России.
Под формализованными оценочными процедурами понимается использование стандартных
процедур и оценочных форм.

Рис. 5. Сравнительные данные по использованию формализованной системы оценки

(аттестации) в странах Запада, Азии и в России
 Можно видеть, что в России по сравнению с развитыми западными странами и
странами Азии оценка гораздо чаще используется для принятия административных решений,
связанных с увольнением работников по несоответствию занимаемой должности (54% по
сравнению с 15-20%), и значительно реже – для принятия решений, связанных с обучением и
развитием работников (35% по сравнению с 70% для Азии и 85% для стран Запада).
Для решения задач, связанных с развитием подчиненных, руководителю приходится
оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение, отношение к делу, к
организации и взаимоотношения с товарищами по работе. Подчиненному иногда нужно
оказать необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в
определении основных направлений профессионального совершенствования. Все эти задачи
требуют дополнения формальной оценки неформальной.
Неформальная оценка работы подчиненных может осуществляться в следующих
формах:
 обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей;
 подведения итогов работы за определенный период;
 консультирования, призванного выявить ограничения, препятствующие выполнению
работы в соответствии с установленными требованиями, и выработки корректирующих
мер;
 выговора или замечания работнику, направленного на предотвращение в будущем
нежелательных образцов рабочего поведения;
 похвалы, направленной на закрепление желательных образцов рабочего поведения,
способных привести к высоким рабочим результатам.
Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те
направления работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и
лучше усвоить требования профессиональной роли, то есть те требования, которые
предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.
Важно понять, что подавляющее большинство работников в высшей степени
заинтересованно относятся к тому, как руководство оценивает их работу. Ведь это не
только доведение до человека информации, о том, насколько хорошо он справляется со
своей работой. Оценка, которую получает сотрудник, формирует его самооценку и в
значительной степени – его отношение к выполняемой работе и к организации. Чем
успешнее справляется, по оценкам руководства, человек со своей работой, тем больше
положительных эмоций он получает от своей профессиональной деятельности, тем выше
его приверженность организации, в которой он работает.
 Совершенствование процесса управления персоналом
Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за уровнем
эффективности труда персонала организации. Она дает руководителю информацию,
необходимую для целенаправленных действий по поддержанию установленных стандартов
работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует установленным
требованиям, то руководство в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной
работы может предпринять корректирующие меры в рамках основных направлений
кадрового менеджмента:
 реорганизация трудового процесса: упрощение работ, изменение
организации труда и др.;
 внесение корректив в критерии, используемые при отборе новых
работников;
 изменение порядка адаптации новых работников к работе в организации;
 внесение корректив в процесс обучения или переобучения работников;
 разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня
мотивации и приверженности персонала своей организации, и др.
Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих
показателей персонала имеет большое значение для выявления недоработок, слабых мест,
ошибок и своевременной корректировки программ в сфере управления персоналом. Эта
информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и
отбора кадров, для проведения работы по адаптации новичков, обучения и развития
персонала, а также повышения уровня мотивации работников.

Рекомендации по проектированию системы оценки

1. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства. Нужно обеспечить
принятие со стороны высшего руководства и руководителей подразделений деталей
плана оценки результатов и методов рассмотрения рабочих результатов.
2. Обучайте каждого руководителя тому, как производить оценку работы
подчиненных. В основу должно быть положено аудиторное обучение с ролевыми
играми и с последующим обсуждением.
3. Рассмотрение рабочих результатов в соответствии с рабочими целями. Выбор
стандартов и ориентиров, в соответствии с которыми будет оцениваться работа,
 следует увязывать с рабочими целями тех сотрудников, чья работа подвергается
оценке.
4. Проводите рассмотрение рабочих результатов периодически и на постоянной
основе. Каждый руководитель должен принять на себя ответственность за обеспечение
постоянной обратной связи в течение года относительно результатов работы каждого
подчиненного. Своевременное доведение до работника информации о том, как он
выполняет определенную работу, является непременным условием улучшения его
профессиональных показателей.
5. Тщательно планируйте процедуры оценки рабочих результатов. Как
руководителям, так и подчиненным следует заранее готовиться к периодической
оценке работы. Руководитель сопоставляет ранее установленные цели с достигнутыми
результатами и определяет, какие вопросы следует обсудить в целях обеспечения
развития подчиненного. Подчиненному предлагается не только отчитаться по
поставленным целям и достигнутым результатам, но и поделиться тем, что его
беспокоит.
6. Посвятите этому столько времени, сколько потребуется. Часто процедуры
обсуждения итогов работы сотрудников требуют значительно больше времени, чем это
предварительно планировалось. Если остались вопросы, которые подчиненный хотел
бы обсудить, следует назначить дополнительную встречу. Чтобы не пропустить
значимой информации, не стоит без необходимости перебивать подчиненного или
злоупотреблять критикой в его адрес.
7. Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое. Основной смысл процедуры
рассмотрения итогов работы сотрудника не столько в том, чтобы выяснить, что
произошло в прошлом, чтобы найти, что было сделано неверно и почему. Скорее, это
делается для того, чтобы увидеть в прошлом возможности для будущих успехов.
Ключевым вопросом будет не «Почему ты потерпел неудачу?», а «Что следует сделать
для того, чтобы не споткнуться вновь?» или «Что следует сделать, чтобы в следующем
году твоя работа была еще лучше?». Спрашивайте об идеях, которые позволят
улучшить работу компании по показателям производительности, качества, издержек,
обслуживания и времени. Вопросы, ориентированные на улучшения, позитивны по
тону и вдохновляют людей. Концентрация внимания на прошлых неудачах не
улучшает положения дел, но снижает энтузиазм и ослабляет мотивацию.
8. Подкрепляйте самоуважение и усиливайте мотивацию. Целью рассмотрения
рабочих результатов является улучшение рабочих показателей. Это может быть
достигнуто посредством повышения самоуважения и мотивации работников. Не
становитесь в позицию судьи. Открыто демонстрируйте, что вы хотели бы, чтобы люди
добились успеха, что вы поддерживаете их усилия и готовы оказать необходимую
помощь.
 5. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

Руководителю для того, чтобы он мог эффективно

реализовать потенциал подчиненных, необходимо освоить
разные подходы к оценке их работы. В этом разделе будут
обсуждаться следующие методы оценки работы персонала:
 установление стандартов и нормативов;
 оценка на основании письменных характеристик;
 оценочные шкалы;
 методы ранжирования;
 заданное распределение (квотирование);
 оценка рабочего поведения;
 управление по целям как метод оценки эффективности
 метод «360 градусов»;
 метод самооценки.

Установление рабочих стандартов и нормативов

При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении
стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого
работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях
производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие
показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты
призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени
(рабочий день, неделю, месяц). В табл. 5 приводятся примеры рабочих стандартов.
Таблица 5
Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандарты Условия применения

Средняя производительность
(дневная норма выработки)
рабочей группы/бригады
Средняя производительность
труда (норма выработки) одного
работника
Объем выполненной работы за
единицу времени
Когда задания, выполняемые всеми индивидами,
одинаковы или почти одинаковы
Когда работники выполняют одни и те же задания, а
оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и
требуют больших затрат времени
Работы, предполагающие выполнение повторяющихся
заданий
Рабочие стандарты для каждого Разовые работы, предполагающие выполнение различных
вида работ задач

В ряде случаев предприятия используют уже существующие отраслевые нормативы.

Однако не для всех категорий персонала удается найти готовые нормативные требования к
работе.
Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса.
1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника
при выполнении им задания?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Когда для сотрудников, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие
цели и нормативы, эффективность деятельности всего подразделения измеряется степенью
соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная
производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и
вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время
превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением
задач организации.
Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого
сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других
сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину
работы всех сотрудников той или иной специальности или квалификации. Для определения и
прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных
средств.
Иногда организация вынуждена сама браться за разработку собственных нормативов,
которые будут определять требования к труду тех или иных профессиональных групп. В
этом случае успех возможен лишь при соблюдении ряда условий. Можно назвать следующие
наиболее важные условия, определяющие успех реализации программ нормирования трудаю
 Нормативы следует определять на основе наиболее эффективного способа
выполнения той или иной операции (работы).
 Необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на высоком уровне
трудовой мотивации работников.
 Работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы каждый
человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство.
  Следует обеспечить поддержку со стороны рядовых исполнителей внедрения в
практику работы программы нормирования.
После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно
установить соответствие уровня рабочих показателей тем или иным разрядам. В качестве
примера приведены тарифные разряды из соглашения о тарифных ставках от 5 марта 1994 г.
для металлообрабатывающей промышленности Нижней Саксонии.

Опыт лучших западных компаний

Тарифные разряды, используемые в металлообрабатывающей
промышленности Нижней Саксонии6
Разряд 1. Простые виды деятельности с неупорядоченными нормативами, фиксированной
производительностью, выполняемые на основе инструкций. Их выполнение
предусматривает также наличие знаний, приобретаемых, как правило, в
процессе месячного курса обучения.
Разряд 2. Виды работ с неупорядоченными нормативами, выполняемые на основе
инструкций. Выполнение подобных работ предусматривает наличие знаний или
навыков, предпосылкой которых является, как правило, двухгодичное
законченное профессиональное образование. Эти знания и навыки могут быть
также приобретены в процессе соответствующей практической деятельности.
Разряд 3. Виды работ, выполняемых с известной степенью самостоятельности на основе
полученных общих инструкций. Выполнение подобных работ предусматривает
наличие знаний или навыков, предпосылкой которых является законченное
профессиональное образование, полученное в процессе более чем
двухгодичного обучения. Эти знания и навыки могут быть также приобретены в
процессе соответствующей практической деятельности.
Разряд 4. Виды работ, к которым предъявляются повышенные требования и которые
выполняются самостоятельно на основе полученных общих инструкций.
Выполнение указанных работ предусматривает наличие дополнительных знаний

6
Источник: Производительность труда “белых воротничков”. М.: «Прогресс», 1989. С. 96-130.
 или умений, приобретаемых в процессе профессиональной деятельности или
путем обучения в системе повышения квалификации.
Разряд 5. Сложные виды работ, требующие самостоятельности и ответственности, а также
обширных знаний и навыков, полученных в итоге многолетней
профессиональной деятельности и соответствующих уровню среднего
технического образования.
Разряд 6. Сложные виды деятельности, выполняемые самостоятельно и ответственно по
основным направлениям работы и требующие обширных знаний и
разносторонних умений, приобретенных в процессе многолетней практической
профессиональной деятельности или равноценного обучения в системе
повышения квалификации кадров.
Разряд 7. Виды деятельности высокой степени сложности, выполняемые без посторонней
помощи на основе знания основных направлений работы и сопряженные с
принятием ответственных решений.

Специалисты в сфере управления производительностью утверждают, что высокой

производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто
самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что
новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большему «закручиванию
гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при
составлении рабочих нормативов и их пересмотре бывает полезно привлекать рядовых
исполнителей в качестве экспертов. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для
повышения готовности работников трудиться в соответствии с нормативами, значительно
превышающими средний уровень производительности. Работники должны понимать, что
такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что
затраты времени, указанные в нормативе, являются обоснованными.

Подход к нормированию труда специалистов и руководителей на

Свердловской железной дороге7
На Свердловской железной дороге используется нетрадиционный подход к
нормированию труда специалистов и руководителей. Должностные инструкции как элемент

7
Справочник кадровика. 2002. № 3. С. 95.
нормирования труда, составленные на дороге несколько лет тому назад, не отражали условий
рыночных преобразований.
Возникла необходимость в уточнении должностных обязанностей, функций и
наименований должностей в соответствии с фактически выполняемой работой и
наименованиями, указанными в новых квалифицированных справочниках должностей
руководителей, специалистов и служащих, в связи с переходом оплаты труда на основе 18-
разрядной тарифной сетки.
При составлении обновленных должностных инструкций за базу были приняты
обязанности из квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов
и служащих по отраслевой тарифной сетке или другим межотраслевым квалификационным
справочникам (для некоторых сквозных равнозначных должностей). Учитывались также
положения о службах, отделах, лабораториях и других структурных подразделениях.
Чтобы исключить дублирование и выполнение ненужной или несвоевременной работы,
специалисты и служащие должны были составить перечень основных фактически
выполняемых работ за год. При этом использовались также результаты анализа
самофотографий рабочего дня специалистов и служащих. Были выявлены фиксированные
моменты в работе за год: конкретные сроки составления отчетов, проведения анализов,
проверок, ревизий, осмотров, а также соблюдение нормативов и т. п.
На основе квалификационных справочников, положений о структурных
подразделениях и анализа работы определены и перечислены конкретные задачи
специалиста и служащего с учетом форм его участия в исполнительном и управленческом
процессе: руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет,
контролирует, согласовывает, представляет, разрабатывает, обобщает, анализирует,
проверяет, участвует в работе комиссий, обучении и т. д.
Сгруппированные постоянные обязанности должны составлять не менее 70% затрат
рабочего времени. Остальное время (до 30%) дифференцированно, в зависимости от
должности, отводится должностной инструкцией на выполнение непредвиденных, срочных
задач, возникающих по особым заданиям в течение года.
Примерные затраты времени определяются в процентах (по убывающей) на все
постоянные основные работы и функции и другие дополнительные работы, вытекающие из
обязанностей, и вносятся в должностные инструкции. Должностные инструкции
разрабатываются руководителями структурных подразделений (отделов, служб), а при их
отсутствии – специалистами, занимающими данную должность; подписываются
руководителями структурных подразделений; утверждаются руководителем предприятия;
согласовываются с юристом; доводятся до работников под расписку.
На основе самофотографий и новых должностных инструкций на предприятиях,
отделениях, в управлении дороги через аттестационные комиссии проводится упорядочение
должностей специалистов и служащих согласно классификационным характеристикам и
фактическим должностным обязанностям. При выявлении несоответствия инженерные
должности преобразуются в должности техников либо их обязанности перераспределяются в
соответствии со штатным расписанием.

Преимущество подхода, связанного с установлением рабочих стандартов, состоит в

том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на
объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы)
для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и
восприниматься работниками как справедливые.

Профессиональные тесты
В настоящее время при оценке персонала все шире начинают использоваться
профессиональные тесты, направленные на оценку профессиональных знаний и навыков
оцениваемых работников. Многие компании используют такие тесты при оценке кандидатов
на вакантные должности. Особенно часто такие тесты используются для оценки
профессиональной квалификации бухгалтеров.
Часто готовых профессиональных тестов найти не удается, и приходится разрабатывать
такие тесты своими силами. Такая работа уже доказала свою эффективность, и организации
готовы пойти на то, что разработка профессиональных тестов потребует значительных затрат
времени. В одной московской компании затратили два месяца на создание
профессионального теста для оценки знаний и навыков программистов. Это, как утверждает
руководство компании, дало необходимую отдачу и позволило успешно решить задачу
укомплектования квалифицированными кадрами нового подразделения.
Профессиональное тестирование проводится в форме своеобразного экзамена, когда
работник должен либо ответить на вопросы специально составленной анкеты, либо
выполнить определенное задание, либо подготовить ответ на аттестационный билет.
Приведем пример таких вопросов, подготовленных для аттестации работников в риэлтерской
компании. Ответ предполагает четкое определение понятий, непосредственно связанных с
профессиональной деятельностью оцениваемых сотрудников.

Вопросы аттестационного экзамена для риэлтеров

 Правоспособность и дееспособность гражданина. Дееспособность несовершеннолетних.
Эмансипация.
 Кто объявляет несовершеннолетнего полностью дееспособным? Признание гражданина
недееспособным. Ограничение дееспособности гражданина.
 Опека и попечительство. Органы опеки и попечительства. Что нужно сделать для того,
чтобы получить согласие органов опеки и попечительства на совершение продажи дома
или квартиры несовершеннолетним?
 Понятие сделки. Договоры и односторонние сделки. Формы сделок.
 Представительство и доверенность. Срок доверенности. Передоверие. Прекращение
доверенности. Апостиль.
 Договор купли-продажи. Форма договора купли-продажи. Переход права собственности
от продавца к покупателю.
 Какие документы необходимы для заключения договора купли-продажи квартиры? Акт
передачи недвижимости. Какое жилое помещение не может быть предметом договора
купли-продажи?

Использование профессиональных тестов дает необходимую отдачу лишь в том случае,

если руководство компании заинтересованно относится к полученным результатам и
проявляет готовность использовать полученные результаты на практике.

Профессиональное тестирование в ОАО «Связьинвест»8

Из интервью с Н. Филипповой, исполнительным директором, директором
департамента персонала ОАО «Связьинвест».
На первом этапе мы решили выяснить уровень профессиональных знаний, т. е.
профессиональные компетенции с позиции того, что нужно для развития компании. Были

8
Управление персоналом. 2003. № 2. С. 37-38.
составлены профессиональные тесты (7 вариантов). Во вторую часть, касающуюся
личностно-деловых компетенций, вошли специально разработанные личностно-деловые
компетенции, такие как способность к аналитическому мышлению участника.
Реализацию проекта мы начали с топ-позиций компании «Связьинвест» - замдиректора
по экономике, главного бухгалтера. Они прошли оценку первыми. В регионах все ключевые
сотрудники по этим позициям также первыми прошли оценку.
В компании издается корпоративный журнал, в котором мы в начале проекта подробно
ознакомили наших сотрудников с тем, как будет проходить оценка и что мы ждем от нее.
Всего мы получили четыре вида отчетов. Первый – индивидуальный. По окончании этой
работы каждый сотрудник, прошедший тестирование (а это 1045 человек), получил письмо с
графиком профессиональных и личностных компетенций. Человек смог оценить, где он
находится по определенным позициям, к чему ему стремиться.
Руководитель предприятия получил отчет по своему региону. Третий отчет получил
руководитель межрегиональной компании по всем своим предприятиям. Таким образом,
была создана общая компьютерная база данных, содержащая информацию обо всех
сотрудниках.
Когда мы совместили результаты оценки профессиональных и личностно-деловых
качеств сотрудников, то получили 9 различных групп: «золотой резерв» - это суперкадры,
две категории кадрового резерва, «рабочие лошадки» и др. – до тех, у кого не совсем все
благополучно. Может быть, эти люди только пришли в нашу компанию и еще не знают
специфики работы. Возможно, среди них те, кто не может по своим профессиональным
качествам продолжать данный вид деятельности. Мы предоставляем руководству
информацию для принятия решений по каждой категории сотрудников.

Психологическое тестирование
Психологические тесты, используемые при оценке персонала, призваны оценивать
личностные характеристики, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации,
внимания, эмоциональной сферы, коммуникативных способностей и др. При этом следует
оговориться, что использование психологических тестов играет, скорее, вспомогательную
роль, и результаты психологического тестирования обычно не рассматриваются как
решающее основание для принятия кадровых решений.
 Самые серьезные проблемы при использовании психологических тестов состоят в том,
что для этого, с одной стороны, нужны квалифицированные психологи, способные грамотно
интерпретировать полученные результаты, а с другой стороны, необходимо четкое
понимание того, каким образом полученные результаты могут быть связаны с
профессиональной успешностью оцениваемого работника. Часто такая связь просто
постулируется, то есть априори, без проведения необходимого анализа и предварительных
исследований, утверждают, что психологические характеристики, выявляемые данным
тестом, связаны с эффективностью или определяют эффективность работы оцениваемого
сотрудника.

Опыт лучших западных компаний

Интервью как метод оценки личностных особенностей сотрудников
В практике работы некоторых компаний США используется оценочное интервью,
выполняющее функции психологического тестирования, направленного на многостороннее
изучение личности. При этом личность рассматривается в виде системы, в которую входит
четыре компонента: (1) интеллект, (2) мотивация работника, (3) темперамент и характер и (4)
опыт работы.
Так, при оценке интеллекта рекомендуется получать информацию на следующие
вопросы.
 Каковы особенности мыслительной деятельности оцениваемого работника?
 Логика его рассуждений?
 Каким образом он строит свою речь?
 Понятна ли она?
 Может ли он вчувствоваться в проблему?
При оценке мотивации выясняется характер интересов, ценностные ориентации,
энергетический уровень деятельности. В данном случае могут быть заданы вопросы,
касающиеся отношения к работе, интересов в работе и в свободное от работы время и др.
При оценке темперамента и характера выясняются главным образом личностные
качества (общительность, замкнутость, эмоциональность и т.п.).
Для изучения опыта ставятся вопросы, касающиеся общего образования, опыта
работы, профессиональной квалификации и обладания какими-то специальными навыками.
 На проведение интервью отводится один час.
Все американские менеджеры не раз проходят через систему подобных интервью, их
обучают методике его проведения.

Оценка на основании письменных характеристик

В ряде случаев руководителю требуется написать развернутую характеристику на
подчиненного. Это обычно делается при подготовке к оценочному собеседованию, при
решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при
назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.
Использование этого метода в масштабах организации требует, чтобы все
руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те
вопросы, которые должны обязательно в ней учитываться (например, рабочие достижения,
уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника,
потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более
сложную и ответственную работу и др.).

В Приложении 1 приведен пример стандартной формы, которая может быть

предложена руководителям для подготовки письменной характеристики и отзыва
на работника для последующего предоставления аттестационной комиссии.

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на

подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда,
повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по
поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к
анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие
показатели. Таким образом, само использование руководителями оценки на основании
письменных характеристик подталкивает их к решению вопроса о более эффективном
использовании потенциала подчиненных.
Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик
состоят в следующем.
 Объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в
зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например,
один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных
сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание
направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может
рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку
работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик
иногда очень затруднительно.
 На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает
руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо "подать" своего
подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге
выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.
 Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы
с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении
аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми
никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей
систематизации полученных результатов.
В определенной степени приведенные выше трудности удается преодолеть при
использовании стандартных бланков, в которых четко указано, что в работе или в рабочем
поведении подчиненных следует оценить, и предлагаются конкретные ориентиры, которые
облегчают подготовку письменной характеристики.

Шкалы оценки
Использование при оценке работы подчиненных различных оценочных шкал дает
возможность руководителю лучше определить степень развития у них важнейших
профессиональных компетенций. Шкалы оценки предполагают использование специальных
оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные
аспекты работы, такие как профессиональные знания, качество и количество работы,
способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.
При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку,
производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить
профессиональные качества работников или их готовность к определенным видам рабочего
поведения. Используют разнообразные шкалы. Чаще других применяют балльные шкалы,
где каждому баллу соответствует либо определенный уровень развития того или иного
качества, либо значимость, либо частота употребления указанного навыка. Число градаций
может быть самым разным – обычно от 3 до 7. Приведем пример пятибалльной шкалы.

Инструкция. Оцените развитие у работника навыков управления, используя следующую

шкалу:
5 – очень высокий уровень;
4 – высокий уровень;
3 – средний уровень;
2 – ниже среднего;
1 – неприемлемый.

Планирование деятельности и распределение ресурсов

Планирование, постановка целей 5 4 3 2 1
Корректировка этих целей в случае необходимости 5 4 3 2 1
Распределение и контроль ресурсов 5 4 3 2 1
Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений 5 4 3 2 1

В Приложении 1 представлены разные варианты оценочных форм,

использующих балльную шкалу оценки. Оценочная форма 1 представляет собой
бланк оценки работы руководителя, оценочная форма 2 - исполнителя. В обеих
формах используется 5-балльная шкала оценки. Эти формы могут использоваться
как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.

Разработка шкал оценки рабочего поведения

По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед
специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача
конструирования таких оценочных шкал, которые максимально учитывали бы специфику
организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что
оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики.
 Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с
содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность
профессиональной деятельности работников.
 Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, которые
может наблюдать оценивающий.
 Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать
оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.
Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать
следующие градации: (1) "высокая активность и самостоятельность в принимаемых
решениях и действиях"; (2) "не склонен к проявлению самостоятельности и активности в
работе"; (3) "избегает самостоятельных решений и действий в работе"; чем (1) высокая, (2)
средняя и (3) низкая инициативность.
 Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу.
Например, "очень хорошо", "хорошо", "средне", "ниже среднего" и "плохо". При сдвиге в
негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: "хорошо", "средне", "ниже
среднего", "плохо" и "очень плохо"; при сдвиге в позитивную сторону шкала может
иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая
эффективность» «средняя эффективность», «низкая эффективность».
 Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей
эффективности.

Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает:

 использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение

работников;

 относительная простота заполнения оценочной формы;

 такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и

оцениваемыми.

Практика показывает, что разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала
требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет использовать эти
оценочные шкалы. Для этого часто бывает необходим ряд встреч. Обычно разработка
проходит 3 этапа:
1-й этап – составление перечня наиболее существенных характеристик работника,
оказывающих влияние на эффективность его работы. На первом этапе
процесса разработчики обсуждают наиболее важные составляющие эффективной
 работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.) и
составляют их список.
2-й этап – определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего
поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы,
примеры эффективного и неэффективного поведения, способы и методы
выполнения работы или рабочие навыки. Для каждой оцениваемой составляющей
эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих
поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления
соотносятся с соответствующими показателями эффективности. Для того, чтобы
соответствующие образцы поведения были включены в шкалу для оценки данной
составляющей эффективной работы, должно быть достигнуто согласие 60-80%
оценивающих (экспертов, руководителей). В работе над оценочной формой
следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению
расхождений в их понимании со стороны оценивающих.
3-й этап – присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике
внутри каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом -
оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то
одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения,
приведенным в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса
(коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или
иной вид поведения в общую эффективность работы. Например, для определенной
категории работников проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5,
проявление творчества, нестандартного подхода к решению рабочих проблем -
0,4, а дисциплинированность - 0,3. Имеется в виду, что, хотя все указанные
характеристики поведения относятся к числу ключевых, организация по-разному
оценивает их вклад в конечные рабочие результаты: творчество,
самостоятельность и проявление инициативы ценятся выше
дисциплинированности. При подведении окончательного итога оценки по
каждому оцениваемому показателю умножаются на соответствующий
коэффициент.
Шкалы оценки, в которых даются описательные характеристики образцов поведения,
соответствующих каждому пункту шкалы, могут иметь ряд преимуществ перед простыми
шкалами.
 Поведенческие характеристики, соответствующие тем или иным показателям
эффективности, определяются на основании каждодневного наблюдения за работой и
поведением исполнителей, что дает возможность максимально точно оценить вклад
оцениваемого сотрудника в работу организации и избежать субъективизма и предвзятости
в оценках.
 Шкалы, оценивающие рабочее поведение персонала, можно использовать для
обеспечения полной и конкретной обратной связи.
 Исключается субъективизм в понимании разных градаций шкалы. У разных людей могут
быть разные представления о том, что такое «хорошо», «превосходно»,
«удовлетворительно». Некоторые избегают оценивать подчиненных оценкой «3», считая
ее низкой, некоторые никогда не ставят «пятерок», считая, что такой оценки заслуживают
только «идеальные» работники. Четкие поведенческие характеристики, соответствующие
каждой градации шкалы, позволяют говорить всем оценивающим на одном языке.

В Приложении 1 даны примеры оценочных форм с описанием образцов

поведения, характеризующих каждый пункт шкалы. В оценочной форме 3
использована 5-балльная шкала, в ней для каждой градации шкалы даны
комментарии, облегчающие проведение оценки. Форма 4 оценивает способность
к планированию, используя 7-балльную шкалу оценки с развернутой
характеристикой каждого пункта шкалы.

При использовании шкал оценки рабочего поведения можно столкнуться с рядом

серьезных проблем. Основными проблемами являются следующие:
 Один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их
разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей
(разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).
 Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.
 Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и
личностных особенностей могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.
 Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В
оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения,
профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием
 профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует
опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют
ядро профессиональной эффективности.
 При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и
распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект
ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти
ошибки будут рассмотрены позже.

Методы ранжирования
Методы ранжирования не подходят для процедуры ежегодной оценки работников.
Однако в работе руководителя эти методы могут оказаться полезны, как инструменты,
дающие возможность сравнения работников друг с другом, а не только с установленным
стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они:
 просты в использовании;
 позволяют легко разделить хороших и плохих работников;
 дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение
зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).
Существует несколько разновидностей ранжирования:
 прямое ранжирование;
 чередующееся ранжирование;
 парное сравнение.

Прямое ранжирование
Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку,
проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному
показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень
развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее
эффективного до наиболее эффективного. В этом случае, лучший работник получает самый
высокий ранг, а худший - низший.
Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников
оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по
каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть
сведены в таблицу. В табл. 6 дается пример такого многофакторного ранжирования.
 Таблица 6
Пример прямого ранжирования по нескольким показателям
Оцениваемые показатели
Ф.И.О. работника
Дисциплина Ответствен- Самостояте- Производите-
S
ность льность льность

Гузеев Е.Ф. 5 4 5 3 17
Абрамов В.И. 4 3 4 4 15
Волков И.Г. 3 2 3 1 9
Силаев Ю.М. 2 1 2 2 7
Пирогов А.С. 1 5 1 5 12

Сумма рангов по используемым показателям определяет ценность данного работника

для организации

Чередующееся ранжирование
Для некоторых случаев руководителю может быть более полезно использование
метода чередующегося ранжирования. Рассмотрим данный метод на конкретном примере.
Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по критерию ценности
работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть
проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать
самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее
первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного
работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс
повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с
правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.
 Гузеев Е.Ф. Пирогов А.С.
Волков И.Г.
Машинистов В.И.
Абрамов В.И.
Силаев Ю.М.
Пирогов А.С.
Иванов И.Г. Иванов И.Г.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также

применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность,
качество работы и др.

Парные сравнения
В некоторых ситуациях для руководителя особенно важно не просто оценить
профессиональную успешность сотрудника, а определить различия между его
подчиненными по тем или иным важным для эффективной работы характеристикам. Этот
метод также лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему
надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны
листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному
критерию, такому как, например, инициативность. Если оценивающий считает, что первый
работник более инициативен, чем у второй, то он ставит знак "+" против имени первого
работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по
тому же самому критерию. Знак "+" ставится против имени того работника, который, по
мнению оценивающего, имеет более высокий уровень инициативности во всех сравниваемых
парах. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по
всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может
рассматриваться как лучший по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как
худший.
Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные
матрицы (табл. 7).
 Таблица 7
Матрица парных сравнений

№№ Фамилия работника 1 2 3 4 5 6 S
п/п
1 Свиридова И.Э. + + + 3

2 Белов В.А. + + 2

3 Харченко В.Л. + 1

4 Воробьев И.Н. + + + + + 5

5 Леонтьев С.В. 0

6 Тренев В.Н. + + + + 4

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится

очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество
сравнений можно определить по формуле:

Количество сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 -
уже 105 сравнений.

Заданное распределение (квотирование)

Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются
с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания (подробнее эти ошибки
будут рассмотрены ниже). Квотирование – заблаговременное (до начала процесса
оценивания) установление квот высоких, средних и низких итоговых оценок работы
сотрудников. Этот метод используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как
ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.
Заданное распределение является формой оценки, при которой руководитель, оценивая
подчиненных по тому или иному критерию (производительность, дисциплина, способность к
наставничеству и т.п.), относит их к определенной категории в соответствии с заранее
заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих
характеристик подчиняется закону нормального распределения (см. рис. 6).
 Число сотрудников
Неприемлемый уровень

Уровень выше среднего

Уровень ниже среднего

Очень высокий уровень

Средний уровень

10% 20% 40% 20% 10%

Производительность

Рис. 6. Кривая нормального распределения уровня производительности

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с

законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень
производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень,
20% - ниже среднего и 10% - неприемлемый уровень производительности (могут быть
заданы и другие квоты). Тогда в группе из 20 человек при использовании данного метода
оценивающему нужно будет двух работников отнести к отличным, четырех - к хорошим,
восемь работников - к среднему уровню производительности, четырех - к уровню ниже
среднего и двух человек – к неприемлемому уровню производительности.
Для оценки подчиненных по методу квотирования оценивающему необходимо
определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки
таблицы фамилии сотрудников, чья работа соответствует, по его мнению, заданным
параметрам (табл. 8).
Таблица 8
Пример использования метода квотирования
Характеристика распределения Заданное Фамилии сотрудников
распределение
Выдающиеся результаты 5%
Высокие результаты 10%
Средние результаты 70%
Результаты ниже среднего 10%
Неприемлемые результаты 5%

Ниже приводится пример использования метода заданного распределения в сочетании

с оценочными шкалами с поведенческими комментариями для каждой градации шкалы
(табл. 9).

Опыт лучших западных компаний

Оценка эффективности в Merck & Co., Inc.
Когда производительность труда в Merck & Co., Inc. стала ниже, чем в других
фармацевтических компаниях, одно из направлений повышения производительности,
которое выбрало руководство, состояло в разработке новой системы оценки эффективности.
Согласно старой системе, принятой в компании, приблизительно 97% сотрудников Merck
группировались в очень узком диапазоне оценок. В результате оплата труда не отражала
различий в уровне производительности. В Merck была разработана новая система, которая
решила эту проблему и дала более точное определение рангов производительности. Эти
ранги представлены в таблице 9.
 Таблица 9
Пример использования метода заданного распределения

Оценки Характеристики эффективности

эффективности
РАНГ Целевое Специфические Планируемые цели Управление людьми
распреде- рабочие показатели
ление и текущие
обязанности
ЕХ 5%
Намного выше коллег в
Merck. Извлекают выгоды
Совершают
исключительные прорывы
Исключительные лидеры.
Исключительно хорошо
исключи- из неожиданных событий или показывают развивают и подбирают
тельные для достижения исключительные подчиненных.
исключительных достижения Превосходная
для Merck результатов коммуникация.

WD 15%
Значительно выше коллег
по Merck в большинстве
Достигают поставленных
целей, а многие
Явные лидеры
коллег по Merck.
среди

выдающие отношений. Используют превосходят Высокое качество

ся по стан- преимущества, развития персонала и
предоставляемые подбора кадров. Отличная
дартам неожиданными коммуникация
Merck событиями для
достижения очень
хороших результатов

HS 70%
Сравнимы с коллегами.
Используют неожиданные
Достигают целей Хорошие лидеры.
Подбирают хороший
высокий события, чтобы достичь персонал, хорошо
стандарт хороших результатов развивают персонал и
коллег.
Merck Очень хорошая
коммуникация.

RI 8%
Работают не так хорошо, Достигают большинства
как коллеги по Merck. целей, достижение
Неплохие лидеры.
Подбирают хороший
стандарт Борются с неожиданными некоторых целей вызывает персонал.
Merck с событиями. затруднения. Удовлетворительная
возможнос- коммуникация
тью улучше-
ния

NA не
2%
Не дотягивают до уровня Не
коллег по Merck.
всегда
значимых целей
достигают Плохие лидеры.
Коммуникации оставляют
подходят Не готовы полностью к желать лучшего
для Merck неожиданным событиям

PR Обычно это новые или назначенные на новые должности работники. Как правило, этот ранг
присваивается на первый год новой работы.
растущие

В компании General Electric использован еще более простой вариант этого метода,
который Джек Уэлч, глава компании, назвал «кривой жизнеспособности».
 Опыт лучших западных компаний
«Кривая жизнеспособности» в . General Electric9
Каждый год мы просили все отделения GE оценить своих высших исполнительных
руководителей. По сути, мы вынуждали руководителей отделений выставлять оценки своим
подчиненным, чтобы определить, кого в своей организации они причисляют к лучшим 20%,
кого — к жизненно важным средним 70% и, наконец, к худшим 10%. Если в руководстве
было двадцать человек, нам нужно было знать фамилии, должности и размер зарплаты
четырех лучших руководителей (лучшие 20%) и двух худших (худшие 10%). Как правило,
недостаточно эффективных сотрудников мы просили покинуть компанию.

Такие оценки людей даются нелегко и не всегда оказываются точными. Да, вы скорее
всего упустите нескольких звезд и некоторых сотрудников, чей потенциал мог раскрыться
позже, но тем не менее резко повысите свои шансы построить звездную команду. Именно
так строятся первоклассные организации — постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора
лучших. Это динамичный процесс, и место в высшей группе не гарантировано никому —
всем без исключения приходится постоянно доказывать свое превосходство.
Смысл процедуры в том, чтобы разделить сотрудников по классам А, В и С.

9
Джек Уэлч и Джон Бирн. Джек. Мои годы в М.: Изд. Манн, Иванов Фербер. 2006, с. 183-186.
 Класс А — активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из
любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится
продуктивной и интересной.
Класс В — сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Мы
направляем много энергии на улучшение сотрудников класса В и хотим, чтобы они каждый
день стремились узнать, что мешает им перейти в класс А. И обязанность менеджера —
помочь им туда попасть.
И наконец, сотрудники класса С не справляются с работой. Чаще всего они
расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешать другим.
Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем некоторые ресурсы на их
перемещение.
Чтобы разместить людей в сетке 20—70—10, менеджеры вынуждены принимать
непростые решения.

Обратите внимание, что «кривая жизнеспособности» является асимметричной. В

основе этой асимметрии лежит идеология, отражающая одновременно высокую жесткость в
отношении персонала и веру в людей. Сравните требования к численности категории С в GE
с аналогичной категорией NA в Merck: 10% и 2% – различия очень существенные. Каждый
десятый руководитель GE увольнялся или оказывался под угрозой увольнения. Однако при
этом в категорию А должны попасть 20% (то есть каждый пятый), как и в Merck (5% EX +
15% WD).
Очень показательно и само название «кривая жизнеспособности». Высокая
требовательность к работникам (особенно к руководителям) и принятие немедленных
решений по результатам оценки сделало оценку основным инструментом создания климата
высокой самоотдачи в компании, отсутствия самоуспокоенности, нацеленности на высокие
достижения. Уэлч очень хорошо понимал, что высочайшая конкуренция приводит к тому,
что выживают только сильнейшие компании – и через «кривую жизнеспособности» он
постарался донести эту мысль до всех работников. Закон джунглей: слабые не выживают.
Это касается и корпораций, и каждого руководителя, и каждого сотрудника. «Наша «кривая
жизнеспособности» дает хорошие результаты, потому что мы более десяти лет строили
культуру стремления к наивысшим результатам в сочетании с откровенной обратной связью
на каждом уровне. Основы такой культуры — искренность и открытость. Вряд ли стоит
применять наш способ в организации, где еще не создана такая культура», – говорит Джек
Уэлч10.
По результатам оценки принимаются определенные решения: о повышении в
должности, изменение заработной платы и т.п.

Опыт лучших западных компаний

И снова опыт General Electric11
Кривую жизнеспособности должна поддерживать система вознаграждений: повышения
зарплаты, опционы на акции и повышения в должности.
Повышение зарплаты в классе А должно быть в два-три раза больше, чем в классе В.
Сотрудники класса В должны каждый год получать весомое повышение зарплаты как
признание их вклада в общий результат. Сотрудникам класса С повышать зарплату не
нужно.
Каждый раз, когда в компании предоставляются опционы на акции, в первую очередь
их получают сотрудники класса А. Около 60—70% представителей класса В тоже получают
опционы, хотя они не обязательно предоставляются одним и тем же людям каждый раз.
Мы всегда руководствуемся кривой жизнеспособности, когда повышаем зарплату,
предоставляем опцион или повышаем человека в должности. К каждой рекомендации о
поощрении сотрудника прилагается его положение на кривой.
Терять сотрудника класса А — просто грех. После каждого такого случая мы проводим
«разбор полетов», и менеджеры, допустившие такую ошибку, несут за нее ответственность.
И это помогает. Мы теряем меньше 1% сотрудников класса А в год.
Новая идеология оценки привела и к новому отношению к обучению. Инвестиции в
первую очередь делались в сильнейших работников: «Курсы стали формой признания
достижений сотрудников. На них теперь не могли записаться случайные люди: чтобы
попасть на курс по управлению предприятием, сотрудник должен был получить одобрение
от директора своего отделения, а желающим пройти курс подготовки руководителей
требовалось согласие HR-директора Билла Конати, вице-председателей и меня. Все

10
Джек Уэлч и Джон Бирн М.: Изд. Манн, Иванов Фербер. 2006, с. 188-189.
11
Там же, с 186.
кандидатуры учеников этих классов рассматривались на Сессиях Си (сессии ежегодной
оценки руководителей – прим. авт)».

Не следует забывать, что метод заданного распределения сам по себе может стать
источником ошибок при оценке. Например, если все работники подразделения хорошо
справляются со своей работой, то требование разделить работников на "хороших" и "плохих"
будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со
стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых. И наоборот, если
применить такой подход к подразделению, отличающемуся низкой дисциплиной и низкими
производственными показателями, то «выдающиеся результаты» и «высокие результаты»
будут выглядеть как издевательство над процедурой оценки.
Есть и еще одна трудность, о которой говорит Джек Уэлч:
«Определение сотрудников класса А — одна из приятных сторон работы
руководителя; это нравится всем. Нетрудно также развивать и вознаграждать
ценных сотрудников в средних 70%.
Сложнее разбираться с худшими 10%.
В первый раз менеджеры с готовностью называют своих слабейших игроков. Во
второй год это дается им труднее. А к третьему году с менеджерами приходится
воевать.
К тому времени уже уходят самые очевидные слабые игроки, и многие
менеджеры не могут заставить себя заполнить столбец С, так как уже полюбили всю
свою команду. Если под началом такого руководителя 30 менеджеров, к третьему
году он уже не способен назвать ни одного сотрудника из худших 10%, не говоря уже о
трех.
Чтобы не определять худших, руководители прибегают к всевозможным
уловкам. Иногда они зачисляют в этот класс людей, которые все равно планируют в
этом году выйти на пенсию или уже получили сообщение об увольнении. Бывали
случаи, когда руководители вписывали в эти списки имена бывших сотрудников.
Доходило до крайностей: в одном отделении в категорию худших 10% поместили
человека, который умер за два месяца до того.
Эта проблема становится очевидной, когда в команду приходит новый
менеджер. Благодаря отсутствию эмоциональной привязанности к команде он без
труда определяет слабейших»12.

12
Там же, с. 187.
 Оценка рабочего поведения
Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения
подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными
трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает
сложно провести различие между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим
работником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет)
позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные
образцы рабочего поведения работника. Шкалы, сконструированные для оценки рабочего
поведения, широко используются при проведении аттестаций и ежегодной оценке
исполнения.
При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы,
содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и
неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду
параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При
заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает "Да" или "Нет" на
серии вопросов, касающихся рабочего поведения, или отмечает знаком "+" нужный вариант
ответа.

Оцениваемая характеристика
Сразу же обзванивает клиентов, как только узнает о каких-то претензиях
Обсуждает с клиентами их претензии
Собирает факты, связанные с претензиями клиентов

В Приложении 1 приводятся примеры двух рабочих форм, оценивающих

особенности рабочего поведения (Опросник для руководителей и Оценочная
форма 5).

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в

том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут
рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не
встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или
разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей
вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих
такие оценочные формы, и больших затрат времени.
Этот метод допускает использование самооценки, то есть оценки самим работником
собственной работы и рабочего поведения. В этом случае работник сам заполняет на себя
специальную форму, предварительно подготовленную кадровой службой. Если результаты
самооценки используются в ходе очередной аттестации, тогда до рассмотрения на
собеседовании с аттестационной комиссией работник обсуждает их со своим
непосредственным руководителем. При ежегодной оценке исполнения результаты
самооценки обсуждаются с непосредственным руководителем в ходе оценочного
собеседования.

Оцениваемые навыки + или 

 Проведение индивидуальных бесед с подчиненными
 Выявление ключевой информации, имеющей решающее значение для развития
подчиненных
 Создание у подчиненных заинтересованности к повышению уровня своей
профессиональной подготовки

В Приложении 1 приводится пример опросника для руководителей,

направленный на самооценку способности к развитию подчиненных.

Данный метод полезен при решении задач, связанных с развитием работников,

поскольку он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму
конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить основные
направления совершенствования работы каждого из его подчиненных.
Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных
позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением эффективности
труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и
установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими
результатами подчиненных.
 Управление по целям как метод оценки работы персонала
Основоположник научного подхода к управлению Фредерик Тейлор считал, что
руководителям в отношении подчиненных приходится решать две важнейшие проблемы: во-
первых, большинство людей при любой возможности склонны отлынивать от работы, а во-
вторых, они не склонны показывать истинный уровень своей производительности,
предпочитая работать не в полную силу. Разрабатывая научный подход к управлению,
Тейлор исходил из того, что руководителю, если он хочет добиться от работника высокого
уровня производительности, не обойтись без создания настроя на высокопроизводительный
труд у самого работника. По мнению Тейлора, главными стимулами к труду для человека
являются деньги и понимание того, как деньги связаны с рабочими результатами: "Утром
каждого рабочего дня каждому работнику выдавался листок с детальной информацией о том,
какую работу он должен выполнить и сколько он заработал за предыдущий день. Это давало
ему возможность оценить свою работу и сравнить ее с заработком, пока детали были еще
свежи в памяти. Без этого возникало чувство неудовлетворенности у тех, кто не сумел
справиться с задачей, порученной им, и многие постепенно снижали производительность
своего труда"13.
В системе Тейлора элементы управления по целям появились стихийно. Это была,
скорее, попытка сделать понятной для работника связь результатов труда и оплаты. В 70-е г.
ХХ в. усложнение производства, повышение уровня профессиональной подготовки и уровня
образования персонала, необходимость предоставления большей самостоятельности
сотрудникам привели к формулировке основных принципов управления по целям и
повсеместному внедрению их в практику управления.
Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей
разного ранга. Использование управления по целям является важнейшей отличительной
особенностью ежегодной оценки исполнения.

Содержание и этапы процесса управления по целям

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как
оцениваемым, так и оценивающим четко определить цели, критерии и стандарты, в
соответствии с которыми будет оцениваться их работа, и зафиксировать, на основании каких
показателей будет установлено, достигнуты ли поставленные цели и стандарты. Главным в
процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и

13
Taylor F.W. Scientific Management. New York: Harper & Row, 1911. Р. 52
подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений руководителя и
подчиненного.
В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги.
1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует содержание своих
должностных обязанностей.
2. Работник составляет список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться
установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать
цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать план саморазвития
работника.
3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководителем, внесение
соответствующих корректив и утверждение поставленных целей.
4. Работник совместно с руководителем определяет те показатели или контрольные точки,
которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных
целей.
5. Контроль степени успешности работы подчиненного на основании сопоставления его
реальных рабочих достижений с установленными целями и стандартами.
6. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненным.
 Опыт лучших руководителей
Подход к оценки Ли Якокки
Ли Якокка, президент компании «Крайслер», спасший ее от банкротства,
проанализировав свой опыт работы, пришел к следующему выводу: "Если для акционеров
существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, на фирме не
существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему
управления, которую применяю и поныне".
Его система заключается в следующем. В течение многих лет Якокка раз в три месяца
задавал ведущим руководителям, работающим под его началом, и требовал, чтобы они в
свою очередь задавали своим подчиненным, три простых вопроса.
1. Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшие три месяца?
2. Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?
3. Что вы намерены предпринять для их осуществления?
Регулярно, раз в три месяца, каждый менеджер садится за стол рядом со своим
непосредственным руководителем, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на
следующий квартал. Если достигалось полное согласие с руководителем относительно
намеченных целей, то менеджер оформлял их в виде письменного документа, который
визировался руководителем.
Ли Якокка считает, что эта система дает следующие преимущества:
 позволяет человеку быть хозяином самому себе и самостоятельно ставить перед собой
задачи;
 заставляет работника проявлять инициативу;
 способствует продвижению новых идей сверху донизу;
 заставляет менеджера обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на
предстоящий период и способы их реализации;
 позволяет держать под контролем всех работников организации. Хорошие работники не
остаются незамеченными, а плохим работникам не удается спрятаться за спину других.
 рождает диалог между менеджером и его непосредственным руководителем, способствует
улучшению их рабочих взаимоотношений;
 это лучший метод для того, чтобы стимулировать новые подходы к решению
возникающих проблем;
 ускоряет принятие решений, не дает времени на раскачку.

Управление по целям - это сложный процесс, включающий ряд этапов и

предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение
поставленных целей (см. рис. 7).
 Проблемы Возможности

Описание работы Издержки

Определение
1 этап ключевых
Должностные областей Операции
обязанности эффективности

Оценка рабочих Методы

показателей

Прежний уровень Измерение Новый уровень

2 этап
эффективности уровня эффективности
эффектив-
ности

Поддержка
Постановка
Ответственность целей перед
Перспективы
3 этап исполнителем Навыки

Временные рамки

Участие работников

Графики Программы
Разработка
Организационное
4 этап Ресурсы плана
планирование
мероприятий
Сметы Мероприятия

5 этап Пересмотр Контроль хода выполнения

(коррекция) целей разработанного плана

6 этап Оценка рабочих показателей

Действенность Экономичность
Подведение итогов и
оценка
Результаты
Рис. 7. Этапы процесса управления по целям14

14
Источник: Mali P. Improving Total Productivity: MBO Strategies for Business, Government, and Not-for-
Profit Organizations. N.Y.: John Wiley & Sons, 1978.
 Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и
руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных
решений на своем участке работы. В некоторых случаях элементы управления по целям
используются и при аттестации, но это скорее является исключением, чем правилом.
Основное содержание этапов постановки целей, планирования работы, контроля,
оценки и подведения итогов приведено в табл. 10.
Таблица 10
Основные элементы управления по целям
Основные элементы Содержание
Постановка целей  Формулировка долгосрочных стратегических целей
 Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей
организацией
 Определение целей подразделения
 Определение задач каждого работника
Планирование работы  Установление основных этапов выполнения работы
 Разработка плана конкретных действий по реализации
поставленных целей
 Выявление потребности в обучении
 Ресурсное обеспечение
Текущий контроль  Разработка и внедрение процедур контроля
 Разработка механизмов коррекции нежелательных
отклонений в работе
 Установление механизма обратной связи
Оценка достигнутых  Определение процедуры подведения итогов при завершении
результатов и подведение работы
итогов  Оценка эффективности работы исполнителя
 Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы
 Поощрение за достигнутые успехи
 Опыт лучших западных компаний
Управление по целям на Xerox15
Бизнес-группа по оценке на Xerox обнаружила, что применяемая в течение 20 лет
система оценки эффективности вызывала у работников разочарование, раздражение и во
многих случаях полное удивление результатами их оценки. Тогда была разработана
совершенно новая система со следующими характеристиками.
 Цели определялись совместно менеджером и работником в начале каждого года.
 По окончании шести месяцев проводилась промежуточная оценка.
 В конце каждого года проводилась окончательная оценка (в письменном виде)
достижения указанных целей, и ее результаты обсуждались с работником.
 Через 1-2 месяца после оценочного собеседования имело место обсуждение
достижений.
 В начале каждого года менеджер и работник приходили к соглашению по поводу
целей личного и профессионального развития.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят

одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации),
объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.
Ниже приводится пример рабочей формы, используемой руководителем в процессе
управления по целям.
Пример рабочей формы,
используемой в практике управления по целям
Характе- Результаты Сроки
Рабочие Вес ристики Рабочие
обязанности результатов стандарты Целевые Фактичес- Целевые Фактичес-
кие кие
Доставка 0,3 Процент 95%
продукции поставок в срок
Качество 0,25 Процент отказов 5%
работы Процент
рекламаций 5%

15
По: Deets R.and Tyler T., How Xerox Improved Its Performance Appraisals. Personnel Journal. April 1986.
Р. 50-51.
Эффектив- 0,2 Затраты на 1000 руб.
ность работы доставку
единицы
продукции
Загрузка 90%
транспорта, %

В оценочных формах, используемых сегодня во многих компаниях, имеются

следующие разделы.
 "Перечислите основные цели работы оцениваемого человека, которые можно
измерить количественно или качественно".
 "Определите ожидаемые результаты и стандарты деятельности – деньги, качество,
количество, временные рамки и даты завершения".
 "Опишите действия, которые планируются в результате произведенной оценки,
последующие шаги, которые будут предприняты: новая оценка, разработка новой
стратегии, тактики и т.д.".
 "Перечислите сильные стороны оцениваемого человека – его ценные качества и
достижения – и его слабые стороны – те области, в которых необходимо
улучшение. Какие действия планируются для улучшения работы?»
За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненными
оценивает достигнутый прогресс, следует этап постановки новых целей, определение новых
рабочих стандартов и путей их достижения.
Задачи завершающих этапов управления по целям наилучшим образом решаются в
ходе оценочного собеседования, которое руководитель ежегодно проводит с работником.
Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной
задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям,
но и навыками межличностного общения. Грамотное проведение оценочного собеседования
требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление
подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в
ходе собеседования.

Требования к целям
Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения
и/или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали
следующим требованиям:
 Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или качественной
оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на
основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере
возможности отбрасываться.

 Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели.

Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает
формальное отношение к работе.

 При этом цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть
достигнуты исполнителем. При постановке слишком сложных, недостижимых целей
у работника опускаются руки, и он не показывает даже тех результатов, которые мог
бы показать.

 Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в общем виде,

как, например: (а) «улучшить отчетность», (б) «наладить систему коммуникаций»,
(в) «работать более внимательно», (г) «уделять больше внимания клиентам». Эти
цели можно перевести на язык конкретный рабочих целей следующим образом:
(а) подавать отчет о проделанной работе к последней пятнице каждого месяца;
(б) ввести обязательную практику общих собраний коллектива раз в две недели;
(в) составить список ошибок, которые я часто делаю, и использовать его для
проверки любой работы;
(г) периодически (раз в три месяца) обзванивать клиентов по списку и опрашивать
их, насколько они удовлетворены нашим обслуживанием.

 Должен быть четко определен срок исполнения.

 Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они
поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного
работника, то свою нерадивость он всегда может списать плохую работу на других
людей или других служб.
 Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его
карьерным ростом или развитием.
 Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным, четким
языком;
 Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения
целей, так и в разработке плана действий и показателей, свидетельствующих о том, в
 какой степени работником было достигнуто намеченное. Необходим высокий
уровень сотрудничества со стороны подчиненных.
Перед проведением оценочного собеседования полезно ознакомить сотрудников с
зафиксированными в письменном виде рекомендациями по постановке целей на год.

Рекомендации для сотрудников

Как ставить цели
В отношении каждой задачи вам следует:
 указать, каким образом вы можете выполнить ее в этом году;
 определить для себя помощь от руководителя, которая понадобится вам для этого;
 определить показатели и индикаторы, которые будут свидетельствовать об успешном
решении задачи или об успешном достижении цели;
 внести эти действия в свой план работы;
 использовать выработанный план для своевременного и полного контроля за
выполнением поставленных перед вами задач.

Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов
работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов работы за год,
дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае
необходимости скорректировать цели.

Рекомендации для сотрудников

Ошибки при постановке целей и задач
 Задачи, запланированные для исполнения, являются слишком простыми.
 Результаты завышены, а сроки их выполнения нереалистичны.
 Это, скорее, пожелания руководителя, а не реально достижимые цели.
 Задачи описывают деятельность (процесс), а не результаты.
 Нечеткое определение результатов, которые ожидаются после выполнения работы.
 Излишняя многословность.
 Цели определяются только для заполнения форм, а не для реального определения
задач работы.
 Задачи не корректируются по мере того, как возникают новые обстоятельства,
препятствующие достижению намеченных целей или способствующие более
быстрому (чем намеченное) их достижению.

Формальное отношение к управлению по целям при оценке сотрудников может

приносить не пользу, а вред. Так, Л. Боброва 16 вспоминает случай, когда одному из
руководителей при внедрении системы управления по целям была поставлена вышестоящим
начальником оценка "три". "Троечник» пригрозил начальнику обыкновенным
рукоприкладством, в результате чего оценка была исправлена на "четыре". А сам этот метод
руководители подразделений назвали социалистическим соревнованием, которое бытовало
на предприятиях в советское время. Через два года после внедрения управления по целям в
этой компании уровень оценок вырос и колебался пределах 4 и 5, причем всем было ясно,
что эти оценки явно завышены.
Другая трудность, с которой сталкиваются многие руководители при использовании
управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им
приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их
представлениям о том, как должен вести себя настоящий руководитель.
Еще одна проблема, с которой часто приходится сталкиваться при использовании этого
метода, состоит в том, что некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая
им отводится при управления по целям. При этом на первый план выходят выраженные
затруднения в тот момент, когда от работника требуется проявление инициативы при
определении целей выполняемой им работы и при уточнении областей своей
ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и
как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции,
использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители,
не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в
своей работе. Эта категория руководителей не рассматривает управление по целям в
качестве действенного инструмента повышения эффективности работы подчиненных.

16
Боброва Л. Особенности отбора и оценки персонала на промышленных предприятиях в условиях
кадрового дефицита / Управление персоналом. 2004. № 8-9 (96). С. 40-43.
 В заключение следует отметить, что использование управления по целям при оценке
работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей,
осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы
сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявление
ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников
выполняемой работой, их мотивацию и приверженность своей организации и своему
подразделению.

Метод «360 градусов»

Этот метод позволяет получить полную картину развития ключевых компетенций

сотрудника, определяющих его профессиональную успешность. Такое название - «360
градусов» – этот метод оценки персонала получил, поскольку оценивает сотрудника не
только его непосредственный руководитель, но и его подчиненные, коллеги и иногда даже
клиенты и деловые партнеры. Сам факт одновременного и независимого участия в оценке
работника сразу несколько человек, позволяет получить более достоверные данные и
снижает субъективизм отдельных оценивающих.

Во многих зарубежных компаниях оценка «360 градусов» – привычный метод оценки

персонала. Важнейшей особенностью метода «360 градусов» является то, что он выступает
одновременно и средством оценки и как обратная связь для оцениваемого. В большинстве
случаев метод «360 градусов» используется в рамках программ развития персонала и
значительно реже его использование ограничивается лишь вопросами, связанными с оплатой
труда.

Данные оценки «360 градусов» обычно получаются из оценочных форм, которые с

разных сторон оценивают работников согласно списку заранее разработанных компетенций.
Так, в в компании Orbit оцениваются следующие компетенции:
 лидерство;
 умение работать в команде/управление людьми;
 самоконтроль;
 общительность;
 дальновидность;
 организационные способности;
  принятие решений;
 эрудиция;
 целеустремленность;
 адаптивность.

При использовании метода «360 градусов» экспертам может быть предложено оценить
не только уровень проявления той или иной компетенции у оцениваемого, но и значимость
самих компетенций.

Обработка данных, как правило, происходит с помощью методов математической

статистики – вычисляются средние данные (усредняются оценки данные каждой из
компетенций разными экспертами), разброс оценок. Средние баллы – результат оценки
каждой из компетенций со стороны подчиненных, коллег, клиентов, деловых партнеров и
руководителя, сравниваются с результатами самооценки оцениваемого. Облегчить обсчет
собранной информации могут автоматизированные системы, разработанные специально для
проведения оценки "360 градусов". Компьютерная обработка позволяет быстро и с
минимальными усилиями проанализировать данные, представляя их в графической и
числовой форме.

РИС. 8.. Пример гистограммы оценки по методу «360 градусов»

Чтобы разработать и использовать метод «360 градусов», необходимо предпринять

следующие шаги:
 1. Определить цели — важно точно определить, чего мы ожидаем от
использования метода «360 градусов», в какой степени этот метод оценки будет
связан с принятием важных для организации решений (обучением и развитием
работников, принятием решений об оплате, продвижении по служебной
лестнице и т.п.).
2. Принять решение о том, кто будет осуществлять оценку — руководитель
работника, непосредственные подчиненные, члены группы, другие коллеги,
внутренние и внешние потребители.
3. Принять решение о том, какие аспекты работы и рабочего поведения будет
затрагивать оценка.
4. Составить план пилотной программы оценки (желательно на уровне высшего
руководства или среди руководителей отделов и подразделений). Пилотную
программу необходимо начать с того, что сообщить ее участникам, какие цели
преследует метод «360 градусов», как она будет работать и в чем заключается их
роль. Следует, насколько возможно, устранить опасения сотрудников. Также
необходимо провести обучение для того, чтобы показать всем участникам
пилотной программы, как следует осуществлять оценку, используя метод «360
градусов».
5. Проанализировать результаты пилотной программы. С учетом полученных
результатов следует внести необходимые изменения как в список компетенций и
в используемые оценочные шкалы, так и в программу обучения всех
привлеченных к оценке методом «360 градусов».
6. Подготовить детальную программу, которая будет включать информационную
поддержку, обучение экспертов и порядок сбора, анализа и предоставления
окончательных данных.
7. Контроль и периодическая оценка эффективности. Контроль должен быть
постоянным, и особенно тщательно следует следить за первым опытом
применения метода «360 градусов».

Условия успеха при использовании метода «360 градусов»

Для того чтобы в результате оценки сотрудника методом «360 градусов» можно было
получить объективную информацию, которая будет надежным основанием для
последующих решений, необходимо соблюдение ряда условий. Использование метода «360
градусов» будет успешным при следующих условиях:
  высшее руководство активно поддерживает и само принимает участие в процедуре
оценки, подавая пример серьезного отношения к ней другим руководителям;
 у всех заинтересованных лиц сформировано положительное отношение к методу «360
градусов». Такое отношение может быть результатом тщательной проработки всех
необходимых методических материалов, хорошего владения методом после
прохождения соответствующего обучения, ясного понимания того, что получаемая
информация может быть полезна как для работников, так и для организации;
 все заинтересованные лица действительно готовы использовать данные, полученные с
помощью метода «360 градусов», как основу для развития сотрудника или для
решения вопросов по оплате его труда;
 вопросы оценочных форм отражают типичные и значимые аспекты рабочего
поведения оцениваемых сотрудников;
 вопросы оценочной формы можно соотнести с реальными рабочими ситуациями,
знакомыми экспертам, осуществляющим оценку, по собственному опыту;
 введению метода «360 градусов» предшествует информирование всех участников
этого процесса о его целях и задачах, о его важности для оцениваемых работников и
для организации;
 никто из участников не чувствует угрозы от использования метода «360 градусов»;
 оценочные формы легко заполнять (они не являются чрезмерно сложными или
длинными и к ним прилагаются четкие инструкции).

Ограничения метода «360 градусов»

Несмотря на все достоинства этого метода, есть ряд факторов, которые могут снизить
эффект от его применения.
Во-первых, этот метод подвержен всем ошибкам оценивания (ошибки
снисходительности, излишней строгости, ореола и др.).
Кроме того, оценка по методу «360 градусов» может не дать желаемых результатов в
следующих случаях:
 чрезмерный упор делается на саму технологию оценки по методу «360 градусов», а не
на последующие действия;
 после получения результатов отсутствуют реальные действия;
 процедура оценивания чрезмерно бюрократична.
 Все эти проблемы можно свести к минимуму, если все заинтересованные лица четко
понимают цели использования метода «360 градусов», положительно относятся к
возможности практического использования результатов оценки, прошли соответствующее
обучение, а само введение в практику работы с персоналом метода «360 градусов»
осуществляется поэтапно.

Самооценка
Использование самооценки существенно дополняет результаты оценки сотрудника со
стороны его непосредственного руководителя. В то же время при наличии расхождения
оценки сотрудника со стороны его руководителя и его самооценки уже сам этот факт служит
основанием для углубленного обсуждения проблем, связанные с работой и
профессиональной успешностью.
Кроме того, если работнику предлагается самому дать оценку уровня развития у себя
важнейших профессиональных компетенций и собственной успешности в решении
важнейших производственных задач, то это заставляет его взять на себя определенные
обязательства. В руках опытного руководителя метод самооценки может выступать как
дополнительное средство их мотивации подчиненных.
Пример такого использования метода самооценки приводит Джек Уэлч, президент
компании General Electric:
«Всего через четыре месяца после своей речи в Бока-Ратоне я участвовал в
Сессии Си с Ллойдом Троттером, вице-президентом по производству в отделении
электротехники. Он рассказал о созданной им «матрице», с помощью которой он
находил лучшие методы работы на 40 подотчетных ему фабриках. Ллойд отобрал 12
общих критериев и процессов, а потом попросил директора каждой фабрики оценить
себя по каждому пункту — от оборачиваемости запасов до выполнения заказов.
На одной оси матрицы откладывалась их оценка по шкале от 1 до 5 (5 — высший
балл), а на другой оси — процесс или процедура. Затем на собрании персонала Ллойд
попросил директоров, которые выставили себе наивысший балл, обосновать эту
оценку.
Выслушав их неубедительные объяснения, Ллойд понял, что его первую попытку
находить лучшие приемы работы не приняли всерьез. На этом собрании многие
почувствовали себя неловко. Настоящее самообучение началось лишь со следующей
попытки. Например, на заводе в Солсбери оборачиваемость запасов составляла более
 50 раз в год, а у остальных заводов — в среднем 12. И все поспешили в Солсбери,
чтобы узнать, что привело к такому результату».
Обычно использование метода самооценки хорошо дополняет широкий набор методов
оценки персонала. Использование этого метода повышает готовность работников к
сотрудничеству с руководителем, когда после оценки и подведения итогов за прошедший
период наступает время вносить необходимые коррективы в работу.
Когда работник становится активным участником процесса оценки, его
заинтересованность в достижении намеченных целей и развитии ключевых
профессиональных компетенций существенно возрастают. Самооценка, в отличие от
внешней оценки, повышает внутренние обязательства работника не только перед
руководителем, но и перед самим собой. Сотрудник не только начинает лучше понимать
требования, которые предъявляются к его работе, но и демонстрирует самим фактом
самооценки признание обоснованности этих требований.

Сравнительная характеристика разных методов оценки работы

персонала
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь
руководителю при достижении целей, стоящих перед подразделением и организацией.
Однако при этом необходимо не только хорошо разбираться в методах оценки, но и уметь
верно выбрать методы, лучше подходящие для принятия административных решений или
решений, связанных с развитием работников. Сопоставление разных методов оценки,
приведенное в табл. 11, поможет руководителям и специалистам, занятых проектированием
или совершенствованием системы оценки, принять верное решение относительно того, какие
из них лучше подойдут для решения поставленных целей и задач.
Таблица 11
Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала
(А - принятие административных решений, Р - развитие работников, ОС - предоставление обратной связи,
КУ - контроль качества управленческой деятельности, УП - совершенствование процесса
управления персоналом)

Метод оценки Оцениваемые Решаемые задачи

характеристики А Р ОС КУ УП
Оценка рабочих результатов Рабочие результаты + +
Письменные характеристики В соответствии с + + + + +
установленными требованиями
или в свободной форме
Шкалы оценки Индивидуальные качества, + + +
конкретные образцы рабочего
поведения
Прямое ранжирование Общая оценка + + +
Чередующееся ранжирование Общая оценка +
Парное сравнение Общая оценка +
Заданное распределение Общая оценка +
Управление по целям Рабочие результаты + + + + +

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающих поставленным перед

работником целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней
организационной культуре - это сложнейшая задача. К сожалению, далеко не все российские
организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих
показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к
решительным действиям в этой сфере, по нашему мнению, должно стать повышение
ответственности руководителей за обеспечение роста эффективности труда их подчиненных.
Эта задача должна перейти в разряд важнейших приоритетов в работе руководителей.
Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к
разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

Ошибки оценивания и их преодоление

Самая главная трудность при использовании методов оценки связана с человеческим
фактором. Оценивающий не всегда способен учесть действие на работу исполнителя
дополнительных факторов. Кроме того, свое влияние могут оказывать психологические
ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.
Традиционно выделяют три основных источника искажений результатов оценивания.
1. Искажения вследствие разных возможностей для выполнения
профессиональной деятельности. Примерами такого «загрязнения» оценочных
критериев является ситуация, когда на оценки работников оказывает влияние
поломки оборудования.
2. Искажения, связанные с особенностями рабочей группы, проявляются тогда,
когда оцениваемые результаты зависят от той группы, к которой принадлежит
индивид (например, помощь неуспевающему работнику или принуждение
сдерживать рост производительности).
 3. В качестве источника искажений результатов оценки может выступать также и
предварительная информация об оцениваемом человеке. Подобная ситуация
может возникнуть тогда, когда начальнику известен уровень квалификации тех,
кто у него работает, — либо благодаря стандартным тестам, либо благодаря
рекомендациям (официальным и неофициальным). Подобная информация может
привести к созданию особых условий или предъявлению особых требований по
отношению к отдельным лицам. Известно, что если руководитель возлагает на
своих подчиненных большие надежды или если учитель ждет от своих учеников
выдающихся успехов, то и подчиненные, и ученики показывают значительно
более высокие результаты.
Ниже перечислены некоторые типы контаминации или искажения, возможные при
оценке эффективности работы.
При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо
определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение
руководителя могут оказывать влияние психологические ошибки, связанные с
особенностями межличностного восприятия, такие как:
 ошибка центральной тенденции;
 ошибка снисходительности;
 ошибка высокой требовательности;
 эффект ореола;
 ошибка контраста;
 стереотипизация.
Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда оценивающие избегают
пользоваться крайними значениями оценочной шкалы, что приводит к
занижению рейтингов хороших работников и завышению оценок плохих
работников. Большая часть кандидатов оценивается средним баллом. Это
приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам
оценки, - оценка не дает возможности различать хороших работников,
посредственных и плохих.

Ошибка снисходительности - некоторые эксперты систематически завышают оценки, и

большинство кандидатов оцениваются высокими оценками, что может
привести к снижению доверия работников к системе оценки, падению их
мотивации и стремления работать с полной отдачей.
Ошибка высокой требовательности проявляется в сдвиге оценок в сторону занижения, и
большинство кандидатов получают низкие оценки. Эта ошибка способна
негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру
работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего
или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику,
которая в его глазах перевешивает все остальные. Так, руководитель,
приходящий в восторг от пунктуальности работников, столь же высоко
оценивает и качество, и объем выполненной ими работы, и их вклад в
психологический климат организации, вопреки данным о том, что по этим
параметрам они вовсе не так хороши, как по параметру пунктуальности. Если
для оценивающего очень важным показателем является исполнительность
работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по
другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы
и др.). При искажениях этого рода проявляется склонность оценивающего
выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается
как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как
«плохой». Такая однобокость оценки снижает ее объективность и не дает
возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку,
если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или
низкую, если он оценивается после нескольких сильных.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом "идеального

работника". Этот стереотип может сильно различаться у разных
руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным
требованиям работы. Склонность к стереотипизации оценок может быть
связана и с некоторыми характеристиками оцениваемых. Многочисленными
исследованиями было доказано, что среди таких характеристик чаще других
оказывают влияние на итоговую оценку пол оцениваемого, национальная
принадлежность, возраст и внешняя привлекательность оцениваемого
человека. Исследованиями подтверждено, что мужчины получают более
высокие оценки, чем женщины (при прочих равных условиях). Показано
также, что женщины получают более низкие оценки, когда оценивающий
 придерживается традиционных взглядов на «истинную роль» женщины;
оценивающие, не скованные такими стереотипами, не подвержены таким
ошибкам. Такое же эффект на результаты оценки может оказывать и
национальность оцениваемого.
Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый
оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на
успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные
от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник,
оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более
низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный
ошибке снисходительности.
Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только
истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к
преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки.
Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими
соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяет
уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности
и центральной тенденции, поскольку при применении этих шкал руководителям
предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они
должны оценить работу подчиненных.
Другим вариантом такого подхода к преодолению тенденции к завышению или
занижению оценок является предъявление вопросов шкалы не в традиционном порядке
убывания оцениваемого признака (от лучшего до худшего) или в порядке возрастания (от
самого плохого до самого хорошего), а в случайном порядке. Ниже приведен фрагмент
такого опросника.

Объем работы – норма, которую человек выполняет за один день.

p p p p p
Делает ровно Высочайшая Не Объем работы Очень трудолюбив,
столько, сколько от производительность удовлетворяет удовлетворительный делает больше, чем
него требуют труда минимальным требуется
требованиям
Комментарии: __________________________________________________________

Точность – правильность выполнения должностных обязанностей

 p p p p p
За его работой Обычно точен: Небрежен: За его работой Часто допускает
требуется самый число ошибок делает одни и те требуется ошибки
минимальный укладывается в же ошибки незначительный
контроль; почти норматив контроль; точен и
всегда точен аккуратен по
большей части
Комментарии: __________________________________________________________

Творческие способности – способность подавать новые идеи, находить новые и

лучшие пути выполнения производственных операций и проявлять воображение.
p p p p p
Способность Редко подает новые Постоянно ищет Часто предлагает Иногда может
воображения не идеи новые и лучшие новые способы подать новую идею
выше средней; пути выполнения
новые идеи подает выполнения производственных
не слишком часто производственн операций; имеет
ых операций; богатое
имеет богатое воображение
воображение
Комментарии: __________________________________________________________
Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в
качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и
других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты
службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому
работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к
процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.
Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей
является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они
должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать
информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом
может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными
центрами.
Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками
оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области
психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей -
это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих
подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент
невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в
отношении подчиненных.
 К сожалению, для нашей культуры анализ уже проделанной, завершенной работы с
целью выявления резервов ее более эффективного выполнения в будущем является пока
совершенно нетипичным явлением. Мы рассчитываем, что более широкое внедрение новых
методов управления будет способствовать тому, что склонность к анализу будет постепенно
все больше прививаться в работе российских руководителей.

Опыт проведения оценки в международной корпорации

Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры международной корпорации
провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре
оценки, проводимой в штаб-квартире по классической схеме: ежегодное оценочное
собеседование с руководителями, специальные формы оценки и плана развития, повышение
базового оклада в соответствии с итоговой оценкой 17. Собрать мнение сотрудников было
достаточно сложно, поскольку большинство из них проводят львиную долю своего времени
в региональных филиалах и лишь иногда появляются в своем офисе.
Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что:
 65% сотрудников не удовлетворены оценочными собеседованиями как методом
оценки работы;
 50% сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу,
поскольку не располагают необходимой для этого информацией;
 45% сотрудников считают оценочное собеседование формальным оглашением
заранее принятого решения;
 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседований, а просят
подписать заполненную заранее форму;
 68% сотрудников не чувствуют, что результаты оценки используются для чего-то
еще, кроме повышения оклада;
 75% руководителей, проводивших оценочное собеседование, пожаловались на
недостаток времени для его подготовки и проведения;
 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда
необходимо критиковать оцениваемых, и регулярно завышают итоговые оценки.

17
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-
Синтез», 2002, с. 189-190.
 В другой компании с хорошо спланированной и тщательно руководимой программой
оценки был проведен опрос, выясняющий отношение сотрудников к оценке. Более 90%
опрошенных одобрили идею оценки. Они хотели бы знать, на каком они счету. Из них 40%
сказали, что их никто никогда не информировал об этом, хотя записи, свидетельствовавшие,
что они проходили оценочные интервью, а некоторые - даже несколько раз, имелись почти
во всех личных делах сотрудников.
Вряд ли сотрудники говорили неправду, и еще меньше оснований думать, что
руководители пытаются обмануть компанию. Объяснение, скорее всего, состоит в том, что
руководители, испытывая внутренний дискомфорт от проведения оценочных собеседований,
проводили интервью настолько поверхностно, что многие подчиненные просто не понимали,
что это было именно оценочное собеседование.
 6. АТТЕСТАЦИЯ

Правильно построенная система оценки персонала

призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от
человеческих ресурсов организации, а значит –
способствовать повышению эффективности работы
организации в целом, повышению уровня ее
конкурентоспособности.
Можно выделить две модели периодической комплексной
оценки, которые используются отечественными и зарубежными
компаниями при оценке работы персонала.
1. Наиболее привычной для постсоветского пространства моделью оценки
является аттестация – оценочная процедура, которую проводит специально
созданная комиссия. Непосредственный руководитель принимает в этой
процедуре самое активное участие, хотя окончательное слово остается за
членами аттестационной комиссии.
2. Для большинства западных компаний более привычной оценочной процедурой
является ежегодная оценка исполнения, при которой оценку работника
осуществляет его непосредственный руководитель. Оценочная процедура
предполагает тесное взаимодействие руководителя и подчиненного как до
начала процедуры оценки, так и при ее проведении.
Для большинства российских организаций одной из наиболее распространенных форм
периодической оценки работы персонала является аттестация, которую работники проходят
не чаще одного раза в три года. Обычно аттестацию проходят специалисты и руководители,
тогда как производственный персонал и низкоквалифицированные работники от аттестации
освобождаются.
Аттестация в привычном для российских руководителей понимании – это
периодическая комплексная оценка персонала. Основной смысл этой процедуры состоит в
определении на основе с установленных отраслевых нормативов соответствия рабочих
результатов, знаний и квалификации работников занимаемым ими должностям.
Необходимо отметить, что во всем мире все большее распространение получает именно
вторая модель проведения оценочной процедуры по итогам работы за год, когда оценку
работника осуществляет его непосредственный руководитель. Примерно 80% компаний
США и Великобритании регулярно, не реже раза в год, проводят оценку работы ИТР и
служащих; рабочих оценивают около 50% компаний18.
Далее эти две модели будут рассмотрены более подробно.
В российских компаниях регулярная оценка работы персонала привычно называется
аттестацией. Проводится аттестация обычно один раз в три-пять лет. Главной целью этой
оценочной процедуры считается установление того, соответствует ли аттестуемый
занимаемой должности, тем требованиям, которые предъявляет к нему работа, или нет. При
проведении аттестации могут ставиться и дополнительные цели, такие как определение
потребности работников в обучении и выявление работников с высоким потенциалом,
которые в будущем способны к выполнению более сложной и ответственной работы.
При аттестации оценочное собеседование проводит специально создаваемая
аттестационная комиссия, куда, как правило, входят:
 представители руководства;
 руководители подразделений;
 представитель (представители) кадровой службы и отдела труда и зарплаты;
 иногда – представитель профсоюза.
Состав аттестационной комиссии может меняться в зависимости от особенностей
профессиональной деятельности оцениваемых работников. В отдельных организациях,
например в образовательных структурах, в виде обязательного требования к работе
аттестационных комиссий закреплено участие психологов. На предприятиях оборонного
комплекса, в силовых структурах с повышенной секретностью и потенциальной опасностью
при эксплуатации производственных мощностей в состав аттестационных комиссий входят
также представители службы безопасности.
Ниже представлена типичная практика проведения аттестации в российских
организациях.

18
Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/Под ред. Дж.Биллсбери. М.: МЦДО "ЛИНК", 1997.
 Практика проведения аттестации в российских организациях
В соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организаций,
аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает руководитель
предприятия или организации. Она состоит из председателя, секретаря и членов комиссии,
которую составляют руководители и специалисты.
Сроки и графики проведения аттестации утверждаются руководителем организации и
доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до ее начала (в некоторых
случаях этот срок сокращается до двух недель). Аттестация готовится и проводится в
соответствии с утвержденным в организации положением о ее проведении.
На каждого работника, проходящего аттестацию, его непосредственным руководителем
составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели,
квалификация, профессиональный опыт и соблюдение им трудовой и исполнительской
дисциплины. Характеристика на аттестуемого вместе с аттестационным листом, в котором
отражены результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию
не позднее чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен
с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации.
На заседание комиссии приглашается непосредственный руководитель аттестуемого,
который коротко представляет своего подчиненного. Аттестационная комиссия
рассматривает предоставленные материалы, заслушивает сообщение аттестуемого о его
работе, задает необходимые вопросы. По итогам аттестации на каждого работника,
прошедшего эту оценочную процедуру, заполняется аттестационный лист.
Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов
подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих
данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок
деятельности работника:
 соответствует занимаемой должности;
 соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения
рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
 не соответствует занимаемой должности.
 Эта модель оценки работы персонала может включать достаточно большой арсенал
оценочных методов, которые предшествуют оценочному собеседованию. Это может быть
самооценка сотрудником своих профессиональных достижений, экспертные оценки и оценка
работы сотрудника со стороны непосредственного руководителя. В ряде случаев при
аттестации используется профессиональное и психологическое тестирование.
В случае положительных результатов аттестационная комиссия может давать
рекомендации о продвижении на вышестоящую должность, поощрении за достигнутые
успехи, изменении заработной платы и т. д. При неудовлетворительных результатах
аттестации комиссия вносит предложения о понижении в должности или освобождении
работника от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и
улучшения результатов работы. Решения и рекомендации аттестационной комиссии
принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов
аттестационной комиссии путем открытого голосования. При равенстве голосов аттестуемый
работник признается соответствующим занимаемой должности. Обсуждение деятельности
работника и подготовка итогового заключения могут проводиться и в отсутствие
аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются
аттестуемому непосредственно после голосования.

Этапы проведения аттестации

Прежде, чем приступить к проведению аттестации персонала, руководство организации
должно ясно представить себе основные этапы, из которых эта работа будет складываться.
Организация аттестации работников проходит в три этапа.
1. Подготовка к проведению аттестации.
2. Проведение аттестации.
3. Подведение итогов аттестации.
Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется
задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации
руководителей и специалистов.

Подготовительный этап
Проведение аттестации требует ряда подготовительных мероприятий и подготовки
необходимого пакета документации. На этапе подготовки к проведению аттестации на
первый план выходят следующие задачи:
  проведение совещания с руководством компании для уточнения целей и задач
аттестации;
 разработка и утверждение комплексного плана подготовки и проведения аттестации;
 разработка и утверждение необходимой документации: подготовка приказа
руководства о проведении аттестации, разработка или доработка положения об
аттестации, аттестационных и оценочных листов, бланков и форм, которые могут
использоваться в работе аттестационной комиссии;
 подготовка списка работников, подлежащих аттестации;
 подготовка должностных инструкций (описание должностных обязанностей)
аттестуемых;
 формирование и утверждение состава аттестационной комиссии (комиссий);
 составление и утверждение графика проведения аттестации;
 выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
 подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию;
 подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии;
 подготовка и тиражирование бланков, типовых форм, необходимых для проведения
аттестации;
 оповещение работников о сроках проведения аттестации;
 обучение лиц, отвечающих за оценку персонала в ходе аттестации (руководителей и
членов аттестационных комиссий);
 определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной при
проведении аттестации.
К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится проведение
руководством компании совещания для четкой постановки целей аттестации перед членами
аттестационных комиссий и руководителями подразделений. Цели аттестации, приоритеты,
которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения
аттестационных собеседований  это те вопросы, в отношении которых у работников
организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее
понимание.
Другим важнейшим направлением подготовительной работы является проведение
краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так
или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации. Содержание этого
обучения определяется спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе
аттестации. Это в первую очередь ознакомление с тем, в чем состоят основные цели
аттестации, как правильно заполнять стандартные формы и бланки, как избежать наиболее
типичных ошибок.

Документация
Эффективность аттестации в значительной степени зависит от качества документов,
используемых при ее проведении, и от четкой регламентации порядка хранения и анализа
собранной информации. Всю документацию, используемую при аттестации персонала,
можно разделить на следующие группы:

 распорядительные (приказы, положения);

 методические (инструкции, рекомендации);

 организационные (утвержденные списки аттестуемых работников, графики

проведения аттестации);

 инструменты оценки (оценочные формы, бланки для отчета аттестуемого и для

подготовки отзыва непосредственного руководителя на аттестуемого, аттестационные
листы и др.).
Работа по подготовке необходимых документов будет состоять в следующем.
1. Подготовка или корректировка положения о проведении аттестации и его
последующее утверждение.

Пример Положения об аттестации дан в Приложении 1.

2. Подготовка и подписание приказа высшего руководства о проведении аттестации. В

приказе должен быть указан руководитель (в ранге не ниже заместителя первого
руководителя организации), на которого возлагается руководство проведением
аттестации. Это может быть заместитель первого руководителя по кадрам или
руководитель кадровой службы. Для проведения аттестации руководитель организации
приказом назначает председателя аттестационной комиссии (или комиссий) и
утверждает ее состав (членов комиссии/комиссий).
3. Подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут использоваться в
организации при проведении аттестации. Состав стандартных форм может быть
различным:
 аттестационный лист. Конкретная форма аттестационного листа может быть
разной в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы,
к которой относятся работники, проходящие аттестацию;
 структура письменной характеристики на аттестуемого;
 бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;
 отчет аттестуемого о проделанной работе;
 план работы аттестуемого;
 заключение аттестационной комиссии;
 структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации.

Пример аттестационного листа и формы отчета аттестуемого приводится в

Приложении 1.

4. Определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в

результате проведения аттестации.
Кадровая служба в ходе подготовки аттестации может разработать материалы в

помощь сотруднику, проходящему аттестацию, для разъяснения целей и процедуры

проведения аттестации.

Обучение лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых

При подготовке аттестации обязательно следует позаботиться об обучении работников,
которые будут отвечать за оценку персонала. Это две категории работников: руководители и
члены аттестационных комиссий. Эти люди должны иметь ясное представление о целях и
задачах аттестации, используемых методах и о возможных трудностях и ошибках, связанных
с процессом оценки. Программа обучения руководителей и специалистов, принимающих
участие в процессе аттестации, включает следующие вопросы.
1. Рассмотрение общей стратегии процесса оценки, целей и задач, преследуемых в ходе
аттестации персонала. Выработка единого подхода к процедуре оценки.
2. Знакомство с теми методами оценки, которые используются при проведении аттестации.
3. Разбор возможных проблем и ошибок, возникающих в процессе проведения аттестации,
и возможных путей их преодоления. Упор делается на рассмотрение психологических
ошибок оценивания (эффект ореола, ошибки снисходительности, чрезмерной строгости
и т.п.).

Проведение аттестации
Проведение аттестации включает как решение ряда организационных вопросов, так и
работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом можно выделить
три крупных направления работы.
1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную
комиссию. Работники, подлежащие аттестации, их непосредственные руководители или
эксперты, которым поручена оценка аттестуемого, заполняют необходимые стандартные
формы.
2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления
аттестационной комиссии.
3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным
графиком и установленной процедурой и подготовка заключений по каждому
аттестованному работнику.
Наибольшую сложность представляет процесс проведения заседаний аттестационной
комиссии. Это связано, с одной стороны, с необходимостью обеспечения должного уровня
подготовки к заседаниям всех членов комиссии, а с другой – с обеспечением оптимального
регламента проведения заседаний.
Регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает в начале
представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. После этого
проводится обсуждение материалов, представленных на работника. Члены аттестационной
комиссии задают работнику вопросы, выясняющие его деловой потенциал. В ходе заседания
ведется протокол. Протоколирование хода заседания входит в обязанности секретаря
аттестационной комиссии.
Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует
не менее 2/3 ее членов. В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии
по уважительной причине рекомендуется отложить рассмотрение материалов на
аттестуемого до его прибытия на заседание. При неявке аттестуемого без уважительной
причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все
вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Подведение итогов аттестации

По итогам аттестации заполняется аттестационный лист, который подписывается
председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, а также готовится
заключение аттестационной комиссии. Отзыв на аттестуемого (характеристика) и
аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника.
После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение
или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке
кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. При
этом анализируются итоги аттестации, утверждаются мероприятия по устранению
выявленных недостатков.
Руководитель организации в недельный срок должен ознакомиться с отчетом и на
основе выработанных комиссией рекомендаций принять необходимые меры. Все решения по
результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в срок не более двух
месяцев со дня ее проведения. По истечении указанного срока понижение разряда, снижение
размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, а также увольнение
работника по результатам аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска работника
не засчитывается в двухмесячный срок.
К сожалению, многими организациями итоговый этап при проведении аттестации
рассматривается как чистая формальность. При этом часто забывают, что весь смысл оценки
рабочих показателей специалистов и руководителей состоит в том, чтобы выявить не только
недоиспользованные возможности аттестованных, но и имеющиеся в организации резервы
повышения эффективности работы разных категорий персонала.
Подведение итогов может включать следующие шаги.
1. Подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации (в
установленные положением сроки).
2. Подготовка итогового отчета по результатам аттестации (по организации в целом).
3. Подготовка и утверждение:
(а) кадровых (административных) решений на основании заключений
аттестационных комиссий,
(б) комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности
работы основных категорий персонала организации.
 В Приложении 1 приведены методические рекомендации по подготовке и
проведению аттестации, форма для написания заключения аттестационной
комиссии и структура итогового отчета аттестационной комиссии.

Все шире во многих компаниях начинает использоваться компьютерная техника,

которая открывает новые возможности в процессе оценки персонала.

Программный продукт компании TMI19

Аттестация в нашей системе проводится с использованием корпоративной локальной
сети и типовых сценариев, позволяющих осуществить ее по принципу «360», которая
предполагает оценку сотрудника им самим, коллегами, руководителем и, если есть
необходимость, внешним экспертом. В этом случае каждый из участников процесса
получает объективную возможность оценить выполнение аттестуемым работником своих
функций, достижение им поставленных целей и выполнение плана решаемых задач,
определить наличие или отсутствие необходимых навыков и соответствие предъявляемым
квалификационным и личностным требованиям, сформировать направления персонального
развития.
Технология работ по проведению аттестации достаточно проста. Первоначально
опросник (в электронном виде) поступает к сотруднику, который последовательно заполняет
его. Далее материалы автоматически (по заранее заложенному сценарию) направляются для
заполнения коллеге, руководителю и т.д.
Таким образом, весь процесс аттестации проходит практически без отрыва сотрудника
от рабочего места, с минимальными затратами рабочего времени его и руководства.
Аттестация перестает быть «очередной кампанией» или «галочкой в отчетности компании» и
становится обычным плановым и эффективным мероприятием.

Понимание целей и задач аттестации, поддержка этой работы со стороны аттестуемых,

их готовность сотрудничать с аттестационной комиссией в значительной мере определяют
19
Эффективные корпоративные информационные технологии – главный критерий успеха в бизнесе. /
Управление персоналом. 2002. № 2. С. 33.
успех аттестации. В тех компаниях, где эта задача решается должным образом, польза от
проведения аттестации выше.

Оценка аттестации работниками МГТС20

Позади большая работа: 27 аттестационных комиссий оценили профессиональные

качества 604 специалистов компании.

Аттестацию оценивает Владимир Тыщенко, начальник отдела собственности аппарата

управления:
«Я пришел в МГТС чуть меньше двух лет назад, до этого работал в других компаниях.
Такой серьезной аттестации нигде проходить не доводилось. Я смог взглянуть на себя со
стороны, услышать мнение руководства о своей работе. Причем не на уровне «сделал — не
сделал», а развернутое и аргументированное. Считаю, что оценка профессионализма,
соответствия занимаемой должности необходима всем сотрудникам компании. Хорошо бы
проводить аттестации по крайней мере раз в 3 года. Они помогают сотрудникам четче
ощутить свою роль в компании, помогают руководителям и подчиненным лучше понять друг
друга».

При проведении аттестации руководство организации должно постараться извлечь из

нее как можно больше пользы. После завершения аттестации аттестационная комиссия с
участием кадровой службы готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на
повышение отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут
затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование
труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации,
могут включать также следующие вопросы:
 формирование кадрового резерва;
 потребность в обучении и повышении квалификации;
 кадровые перемещения;
 изменения заработной платы.
В любом случае, главная польза, которую организация может получить от аттестации –
это не сам отчет по ее итогам, а те действия, которые будут предприняты на основании
20
Московский Телефонист. 2004. 10 февраля. № 3 (1091).
проведенного анализа и выработки на его основе предложений.

Основные ограничения, снижающие эффект от проведения

аттестации
Наиболее типичные ограничения, снижающие эффективность оценки работы персонала
при проведении аттестации с использованием аттестационных комиссий, можно свести к
следующим моментам.
1. Большие временные затраты членов аттестационных комиссий.
2. Несогласованность в работе членов аттестационных комиссий, которые имеют
часто различные взгляды на цели и саму процедуру проведения аттестации,
разную степень подготовки к аттестационному собеседованию.
3. Отстраненность высшего руководства от самого процесса аттестации, от этапа
оценки ее результатов и этапа принятия решений на основе полученных
результатов.
4. Формализм в проведении аттестации, когда на первый план выходит само
проведение процедуры («для галочки»), а не решение задач, ради которых,
собственно, аттестация и проводится.
5. Иногда делаются попытки свести всю аттестацию к экспертной оценке
аттестуемых. В этом случае комплексная оценка подменяется использованием
лишь одного метода. Обычно используют метод «360». При этом следует
отметить, что и самому методу «360» присущ ряд недостатков, что также
ограничивает возможность получения максимально полной информации о
каждом аттестуемом.
Главное ограничение оценочной процедуры, проводимой в рамках этой модели,
связано не с методами оценки, а с теми целями, которые при этом декларируются. В
соответствии с теми регламентирующими документами, которые определяют порядок
проведения аттестации (положение о проведении аттестации, методические рекомендации,
приказ руководителя организации) главная цель этой процедуры, в большинстве
организаций – установление степени соответствия аттестуемых работников занимаемой
должности. При этом упор делается на подведение итогов деятельности работника за
оцениваемый период. Вопрос обычно состоит не в том, чтобы выяснить, что позволит
работнику лучше работать завтра, а в том, чтобы определить, насколько хорошо он
работал вчера. А из ответа на этот вопрос уже и вытекает ряд вспомогательных задач:
вопросы должностных назначений и перемещений; вопросы изменения уровня оплаты;
вопросы, связанные с обучением и развитием работника. Но главным остается все тот же
вопрос: «Соответствует или нет работник занимаемой должности?».
И действительно, на практике возможности аттестации используются далеко не в
полной мере, многие говорят о ее формальности и малой эффективности. Подтверждают это
и данные опроса мнений руководителей и специалистов АПК относительно необходимости и
полезности аттестации, проведенного М. Чекалевым и И. Клюшиной21.
Таблица 12
Мнения руководителей и специалистов относительно эффективности аттестации
Ответы респондентов, %
Варианты ответов
Руководи- Специа- Работники В среднем
тели листы органов
хозяйств хозяйств управления
Считаю аттестацию необходимой и очень 57 36 60 51
важной процедурой в управленческой работе

Аттестация нужна, но следует повысить ее 29 40 30 33

эффективность

Считаю, что аттестация в таком виде, в какой 7 16 10 11

она проходит, приносит больше вреда, чем
пользы

Я принципиально против любых аттестаций 7 8 - 5

Отсутствие у высшего руководства уверенности в необходимости проведения

аттестации персонала привело к тому, что во многих хозяйствах (47%, по данным тех же
авторов) в течение последних трех и более лет аттестация вообще не проводилась
Тем не менее потенциал аттестации достаточно высок. Но при этом необходимо
соблюдение некоторых условий. Высшее руководство организации должно выступать не
только как инициатор проведения аттестации тех или иных категорий персонала, - оно
должно четко сформулировать задачи (тесно увязанные с целями компании), решению
которых призвана способствовать аттестация. Польза от аттестации, проводимой по этой
модели, в значительной степени определяется готовностью организации вместо формального
отчета по итогам аттестации (в какие сроки проводились заседания, сколько человек были
аттестованы, кто не был аттестован и т.д.) провести содержательную оценку работы
оцениваемых групп персонала. Но и аналитический отчет – это еще все. Смысл всей

21
Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации /Управление
персоналом. 2000. № 5 (47). С. 30-32.
процедуры состоит в том, чтобы в итоге была подготовлена программа мероприятий и были
предприняты действенные меры по ее реализации.
 7. ЕЖЕГОДНАЯ ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ

На сегодня в большинстве российских организаций

отдача от аттестации, выступающей в качестве одной из
основных процедур оценки рабочих результатов
руководителей и специалистов, является крайне
недостаточной. Это происходит по трем причинам:
а) эта оценка производится слишком редко;
б) недостаточная направленность самой технологии оценки
на решение комплекса задач, связанных с развитием
персонала, и на выявление резервов использования
потенциала человеческих ресурсов;
в) формальный подход к аттестации, когда она проводится
лишь "для галочки".
Низкая отдача от аттестации персонала приводит к тому, что во многих организациях
ее проведение откладывается годами.
Сегодня назрела необходимость изменения приоритетов при проведении комплексной
оценки персонала. Не отказываясь от определения в ходе такой оценки степени соответствия
работников занимаемой должности, все больше организаций переориентируют эту
процедуру на выявление проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и на
определение путей более эффективного управления персоналом организации. В условиях
стремительных изменений, которые происходят во внешней среде, возрастает необходимость
чаще уточнять требования, предъявляемые к работе персонала. Для большинства западных
компаний давно устоявшейся практикой является ежегодная оценка работы своего
персонала. При этом все большее внимание обращается на такую организацию оценочных
процедур, которые позволяют преодолевать формальный подход к оценке работы персонала
и получать максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и
ответственной работы:
Главными целями ежегодной оценки исполнения лучшие компании стали считать не
продвижение по службе и дифференциацию оплаты труда, а управление
производительностью и развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в
обучении, совершенствование навыков. Ведущая роль в реализации процедуры такой
ежегодной оценки предоставляется непосредственным руководителям; кадровые службы при
этом играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету
потребностей работников в развитии и помогает выявлению резервов повышения
эффективности их труда.
Говорит Джек Уэлч22:
Оценка сотрудников была нужна мне как кислород. В системе, основанной на
личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал
людей — и для решений по опционам и повышениям зарплаты, и когда просто
встречал их в коридоре.
Я всегда хотел, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности. К каждой
годовой премии для моих непосредственных подчиненных прилагалась написанная мной
лично записка на две-три страницы, в которой я излагал свои требования на
следующий год, и письмо предыдущего года со сделанными красной ручкой пометками.
Тем самым я подчеркивал непрерывность процесса оценки.
Эти записки преследовали двойную цель. Во-первых, они позволяли мне как
следует обдумать каждое направление бизнеса и выделить в нем главное, Во-вторых,
мои подчиненные понимали, что я буду следить за их работой. Хотя этот
трудоемкий процесс иногда затягивался до поздней ночи, он повышал мою
организованность.
Основным инструментом, с помощью которого руководитель осуществляет оценку
своих подчиненных по итогам года, является специально разработанная оценочная форма.
Обычно она содержит следующие разделы.
1. Информация о работнике: фамилия, имя, отчество работника, его должность; фамилия,
имя, отчество, должность непосредственного и вышестоящего руководителя.
2. Достижения работника за прошедший год.
3. Личные цели работника на предстоящий год.
4. Уровень развития у сотрудника корпоративных компетенций.
5. Уровень развития профессиональные компетенций, необходимые сотруднику для
успешного выполнения работы.
6. Сильные стороны работника и стороны, нуждающиеся в развитии.
7. Рекомендации по профессиональному развитию работника в предстоящем году.
8. Потребность в обучении в предстоящем году.
9. Самооценка факторов, определяющих трудовую мотивацию работника.
10. Оценка работником стиля руководства непосредственного руководителя.

22
 Эта модель оценки работы персонала сегодня получает все большее распространение.
В соответствии с этим подходом к оценке работы персонала непосредственный руководитель
периодически (раз в год или два раза в год) проводит оценочное собеседование с каждым из
своих подчиненных. Цель оценочного собеседования не ограничивается подведением итогов
работы за год. Это диалог руководителя и подчиненного, который призван решить целый ряд
задач. Наряду с оценкой результатов работы за прошедший период руководитель оценивает
уровень развития у работника компетенций, важных для эффективной работы.
Определяются цели на следующий год и индикаторы, свидетельствующие об их достижении.
Кроме этого, оценочное собеседование имеет целью определение путей развития работника,
его потребности в обучении и выявление других факторов, способных повысить отдачу от
работника в предстоящем году.
Главная специфика оценки работы персонала в соответствии с этой моделью состоит в
том, что она нацелена на завтрашний день. На первый план выходит не то, как сотрудник
работал в прошедшем году (хотя это, конечно, важно и является основой при решении
вопросов по оплате труда, по должностным назначениям и перемещениям), а выявление
того, за счет чего в предстоящем году его работа может быть улучшена. Эта нацеленность на
выявление возможностей улучшения работы подчиненного в ближней и дальней
перспективе и является основным отличием данной модели оценки.
Оценка эффективности труда работника не может ограничиваться решениями о
понижениях - надбавках - наказаниях. В идеале оценка должна быть частью постоянного
процесса, который может вести вперед как руководителя, так и работника. Кроме того,
оценка должна повышать эффективность взаимоотношений руководителя и подчиненного.
Перенесение основной ответственности за оценку работы персонала на
непосредственных руководителей предполагает внесение определенных изменений в работу
руководящего состава организации. Далеко не всякая организация способна легко и
безболезненно перейти от модели оценки, когда оценку проводит комиссия, к такой модели,
когда оценку производит непосредственный руководитель. Речь идет не только о
необходимости изменения содержания оценочной процедуры и разработки новых
регламентирующих документов. Изменению подлежит годами складывавшаяся в компании
модель управленческой деятельности. Меняется роль руководителя в процессе управления
персоналом.
Претерпевает изменения и кадровая политика. Она становится в большей степени
ориентированной на развитие потенциала человеческих ресурсов организации. Руководство
компании – люди, принимающие решения о том, как оценивать работу персонала, имеют
свои привычки, свои предубеждения, которые могут повлиять на успех освоения новых
подходов в оценке персонала.
Ежегодная оценка исполнения, в которой оценочное собеседование проводит
непосредственный руководитель оцениваемого работника, имеет ряд важных отличительных
признаков. В первую очередь нужно обратить внимание на следующие ее характерные
особенности.
 Это финальный шаг хорошо продуманной системы управления исполнением
(работой). Если человек хорошо работал в течение всего года, его поощряют; если он
работал плохо, руководитель помогает ему выяснить, в чем состоят его основные
проблемы, и найти их решение. Если подчиненный получал регулярную обратную
связь относительно своей работы, то ежегодная оценка его работы не преподнесет
никаких сюрпризов.

 Система оценки имеет четкие цели.

 При проведении оценки обеспечивается рациональное использование рабочего

времени и руководителя, и подчиненного.

 Роль руководителя – это не роль судьи, а, скорее, роль помощника, наставника,

ведущего или советчика, который вдохновляет подчиненного на раскрытие своего
потенциала. Руководитель делится своей энергией, его задача – улучшить работу
подчиненного, а не раскритиковать его за допущенные промахи. Роль руководителя
состоит в том, чтобы помочь подчиненному:

o соотнести его карьерные планы с потребностями и целями организации;

o определить конкретные цели (задачи) и методы их достижения.
 Акцент при ежегодной оценке переносится на будущее, а не на прошлое. Основная
задача – добиться лучших результатов в будущем. Ошибки и недостатки остаются в
прошлом, и настало время делать выводы на будущее.

 Происходит обмен мнениями на равных между руководителем и подчиненным.

 Руководители учатся и практикуются в том, как эффективно управлять

производственными показателями и рабочим поведением подчиненных.

Ежегодная оценка исполнения – это двусторонний процесс. Подчиненные не играют

здесь роль безынициативных, пассивных объектов управленческого воздействия, а
становятся активными участниками планирования собственного будущего. Давая
работникам возможность контролировать свою работу, руководитель усиливает их
мотивацию и повышает вовлеченность в дела организации. Они осознают выгоды для себя
от участия в ежегодной оценке исполнения, и это существенно снижает их склонность
оказывать сопротивление оценочной процедуре.
Интеграция ежегодной оценки исполнения в процесс управления организацией
достигается участием в этом процессе руководителей всех уровней. Для того, чтобы
получить от этой процедуры высокий результат, большое значение имеет работа кадровой
службы (отдела персонала). Специалисты по человеческим ресурсам не только обеспечивают
высокое качество оценочных форм, используемых в процедуре оценки. Их способность
работать с информацией, полученной после подведения итогов ежегодной оценки
исполнения, определяет адресную направленность и итоговую эффективность программ по
развитию персонала, реализуемых в компании.

Выгоды ежегодной оценки исполнения персонала

Ниже приведен список выгод, которые ежегодная комплексная оценка работников дает
как для руководителя, так и для подчиненных. Специалисты по человеческим ресурсам
могут использовать эти аргументы для того, чтобы заинтересовать как руководство, так и
работников в проведении ежегодной оценки.
Что это дает руководителям
 Эта процедура обеспечивает максимальное использование способностей и
профессионализма подчиненных.
 Улучшает взаимоотношения руководителя с подчиненными и способствует
установлению атмосферы сотрудничества.
 Дает возможность руководителю принять все необходимые меры, чтобы направить
знания, опыт и энергию команды на достижение поставленных целей.
 Руководитель, регулярно оценивающий своих подчиненных, получает возможность
своевременного принятия необходимых корректирующих мер, если в работе
возникают трудности.
 Оценка задает необходимые рамки для самостоятельной работы исполнителей и дает
руководителю возможность сосредоточиться на чисто управленческих задачах, а не на
текучке, авралах и выполнении той работы, которую могут сделать и должны делать
подчиненные.
 Правильно проведенная оценка открывает возможности для более широкого
проявления инициативы и направляет творческую энергию работников на решение
стоящих перед ними задач.
 Прояснение рабочих ожиданий в ходе оценочной процедуры облегчает руководителю
предоставление обратной связи своим подчиненным и помогает им понять, почему
руководитель хочет, чтобы они работали по-новому.
Что это дает работникам
 Позволяет проявлять в работе больше самостоятельности, разрабатывать собственные
подходы к решению рабочих проблем, поскольку работник после участия в оценочном
собеседовании четко знает, какой результат ожидается от его работы и каковы
стандарты оценки его труда. Работник лучше понимает свои полномочия и вопросы, по
которым он может принимать самостоятельные решения.
 Дает работнику необходимую уверенность, так как он лучше знает, что ожидает от
него руководитель.
 Руководитель лучше осознает собственную ответственность за рабочие результаты, за
обучение и развитие подчиненных.
 Работник в большей степени склонен ориентироваться на повышение своей
профессиональной квалификации, когда видит, что руководитель заинтересован в его
развитии.
 Ежегодная обратная связь со стороны руководителя дает возможность работнику
лучше понять себя. Это помогает ему строить реалистичные карьерные планы.

Опыт лучших западных компаний

Согласование целей сотрудника и компании на «Моторола»23
Планирование и согласование ключевых целей сотрудника со стратегическими
задачами организации и подразделения (BSC) проводятся совместно с непосредственным
руководителем во время оценочного собеседования. Также совместно определяются модели
производственного поведения, которые сотрудник должен демонстрировать для достижения
этих целей.
Одновременно сотрудник согласовывает с менеджером собственный план обучения и
развития, с учетом ключевых компетенций по конкретной должности, а также проводится
планирование карьеры сотрудника внутри организации.

23
Персонал-Микс. 2002. № 2. С. 119-120.
 С самого начала сотруднику разъясняются ожидаемые от него результаты и критерии,
по которым будут оценивать его работу. Это делает процесс максимально прозрачным и
объективным в глазах аттестуемого.
Для получения всесторонней оценки сотрудника используется «оценка работы – 360
градусов».
На этапе планирования совместно с непосредственным руководителем определяются
ключевые партнеры (коллеги, подчиненные, заказчики и т.д.), которые будут вовлечены в
процесс оценки сотрудника. Ежеквартальные опросы ключевых партнеров дают
руководителю более полную картину деловых и профессиональных качеств сотрудника, что
позволяет более объективно оценить результаты его работы в конце года.
Важным элементом процесса является проведение квартальных (при необходимости и
ежемесячных) контрольных диалогов, где обсуждается прогресс в достижении
индивидуальных целей: деловые качества и модели поведения, необходимость поддержки со
стороны менеджера; необходимость пересмотра целей в связи с изменением стратегических
задач компании; новая информация, полученная от ключевых партнеров.
Эффективность процесса управления результатами работы посредством постановки
целей и задач во многом зависит от подготовленности руководителей и оцениваемых
сотрудников.
Для развития необходимых компетенций сотрудникам рекомендуется принять участие
в учебных курсах по технике проведения диалога, по наставничеству и управлению
результатами работы. В компании разработаны методические рекомендации по
планированию индивидуальных целей и по развитию компетенций, необходимых для их
достижения.

Ответственность отдела человеческих ресурсов

В обязанности отдела человеческих ресурсов при использовании ежегодной оценки
исполнения входит:
 разработка формальной системы оценки эффективности труда и выбор методов и
форм, которые должны использоваться для оценки работников;
 обучение руководителей тому, как проводить оценку подчиненных;
 установление системы делопроизводства, обеспечивающей своевременное
проведение всех этапов ежегодной оценки исполнения (разработка графиков, кто
 знакомится с результатами оценки и в какие сроки и т.п.);
 анализ итогов ежегодной оценки исполнения;
 подготовка предложений, направленных на развитие человеческих ресурсов
компании и более полное использование потенциала работников;
 запись в личное дело каждого работника основных результатов ежегодной оценки
исполнения.
Хотя отдел человеческих ресурсов непосредственно не осуществляет оценку персонала,
конечная эффективность всей процедуры всецело зависит от качества его работы.

Ответственность непосредственного руководителя

В обязанности руководителей, занятых в ежегодной оценке исполнения, входит:
 оценка эффективности деятельности работника;
 заполнение форм, используемых при оценке работников и передача их в отдел
человеческих ресурсов;
 обсуждение оценок с работниками.
Добиться эффективного решения всех этих задач невозможно, если руководитель не
будет чувствовать личной ответственности за итоги ежегодной оценки исполнения.
Сформировать правильное отношение руководителей к оценочной процедуре позволяет
внесение способности к оценке и развитию подчиненных в перечень ключевых компетенций
руководителей. Таким образом, при подведении итогов работы руководителя за прошедший
год серьезнейшее внимание уделяется тому, насколько хорошо развита у него эта
компетенция.
Оцените свои навыки проведения ежегодной оценки исполнения, отмечая знаком 
те, что у вас есть на настоящий момент.

Навыки, необходимые для проведения ежегодной оценки исполнения 

 Организация собеседования

 Установление атмосферы сотрудничества в ходе собеседования

 Планирование времени

 Ободрение

 Обобщение, подведение итогов

 Способность к пониманию эмоционального состояния подчиненного

 Активное слушание

 Выдача обратной связи

 Похвала

 Открытые вопросы

 Добывание ключевой информации

 Выявление проблем, мешающих работе

 Решение проблем

 Определение потребности в подготовке или обучении

 Установление стандартов выполнения работы

 Постановка целей на будущее

 Составление плана действий по реализации намеченного

 8. ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ

Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных

является оценочное собеседование. Оценочное собеседование -
это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные
задачи. При его проведении необходимо получить ответы на
следующие вопросы.

 Что планировалось сделать за отчетный период?

 Что было сделано из запланированного?

 Что из запланированного не было сделано?

 Что мешало выполнению запланированной работы?

 Что работник должен делать дальше?

Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить
им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги
работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и
разработать совместно с ним план улучшения работы. Независимо от того, проводили
оценочное собеседование с работником комиссия или непосредственный руководитель,
основные требования к проведению этого решающего этапа оценочной процедуры
существенно не меняются. Далее оценочное собеседование будет рассматриваться
применительно к той ситуации, когда работника оценивает его непосредственный
руководитель.
Основой для планирования работы на будущее обычно является процедура подведения
итогов за прошедший год, в ходе которой руководитель имеет возможность оценить не
только уровень профессиональных достижений подчиненного, но и соответствие его
рабочего поведения установленным требованиям. Работникам это помогает лучше понять,
какие требования предъявляются к их работе и что они должны сделать, чтобы достичь
необходимых результатов. С другой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть,
что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им
максимально полно раскрыть в работе свой потенциал.

Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у
руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие
достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно
выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного
собеседования (табл. 13).
Таблица 13.
Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования

Факторы Содержание факторов

Уровень  Умение устанавливать психологический контакт
развития у  Владение методами активного слушания
оценивающих  Планирование и анализ работы
необходимых  Способность правильно выбирать и использовать методы оценки
навыков
 Консультирование и развитие подчиненных
Качество Подготовка руководителя
подготовки к  Понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым
собеседованию работником
оценивающих  Знание стандартов и критериев выполнения работы
и  Сбор максимально полной информации относительно рабочих результатов
оцениваемых оцениваемого работника
 Выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника
Подготовка подчиненного
 Понимание целей работы/задания
 Знание критериев и стандартов исполнения работы
 Знание своих сильных и слабых сторон
 Понимание связи рабочих результатов и перспектив своего
профессионального развития и карьеры
Процесс  Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
проведения  Конструктивные установки руководителя и в случае необходимости оказание
помощи оцениваемым работникам
Достижение  Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих
согласия эффективность работы
относительно  Постановка целей работы на будущее
содержания  Определение параметров ожидаемых результатов
работы  Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем
Контроль  Установление контрольных сроков
 Установление контрольных показателей
 Выбор формы контроля
 Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение
соответствовало результатам оценки
 Выявление отклонений

Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависит от

тех подходов к оценке работы персонала, которые сложились в данной организации.
 Возможные стратегии проведения оценочного собеседования
Оценочное собеседование является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки
исполнения. Построение оценочного собеседование исходит из представлений руководителя
о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Эти
представления реализуются в структуре собеседования и в содержании задаваемых вопросов.
Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы
руководителем (табл. 14):
 заставить;
 убедить;
 привлечение работника к принятию решений.
Таблица 14.
Три подхода к проведению оценочного собеседования

Заставить Убедить Привлечение работников

к принятию решений
Цель Заставить улучшить работу Убедить работника Разбудить у работника
или поведение в необходимости желание к
изменения профессиональному росту
Подавить сопротивление
Донести свою точку и личностному развитию
зрения, понять Определить, что нужно
точку зрения сделать для решения
работника и прийти проблем, мешающих
к общему согласию повышению эффективности
его работы
Философия Работники будут Если работник Улучшения работы
управления изменяться, если удастся узнает о своих исполнителя можно
преодолеть их недостатках, он добиться, если привлечь
сопротивление захочет исправить его к постановке целей и
их выработке решений
Работники выигрывают от
критики и должны быть Каждый может Обсуждение рабочих
признательны за оказанную добиться проблем ведет к
им помощь улучшений в своей улучшению работы
работе, если захочет
этого
Знания и Знание механизмов Активное слушание Делегирование,
навыки, мотивации и умение привлечение работников к
Аргументация
необходимые использовать весь спектр совместной выработке
руководи- стимулов (как позитивных, Ведение решений
телю так и негативных) переговоров
Навыки анализа проблем и
Умение оказывать влияние подготовки управленческих
решений
Принципы Использование внешних Повышение Развитие внутренней
воздействия позитивных и негативных готовности к мотивации через
на стимулов (зарплата, премии, сотрудничеству предоставление большей
мотивацию условия труда и др.) самостоятельности,
подчиненных ответственности и т.п.
Потенциаль- Потеря доверия со стороны Потребность в У работника могут
ные работника, снижение изменении отсутствовать идеи или
недостатки уровня сотрудничества и поведения или в быть мало идей (низкая
подходов готовности к проявлению улучшении работы активность)
самостоятельности и может не Изменения могут пойти не
инициативы возникнуть в том направлении, что
Подавление независимости ожидал руководитель
мнений

Руководителю в ходе проведения оценочного собеседования обычно приходится

использовать все три подхода, но наилучшего результата можно добиться в том случае, если
при его проведении создана обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает
предложения, мнения и оценки, высказанные подчиненным.

Подготовка к проведению оценочного собеседования

Для того чтобы собеседование было успешным, как руководитель, проводящий
собеседование, так и оцениваемый работник должны быть хорошо к нему подготовлены.
Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для
каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в
зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности
он выполняет). Оценку следует рассматривать как деловую встречу и проводить ее в
кабинете руководителя. Надо принять все необходимые меры для исключения помех,
способных помешать ходу собеседования.
Следует иметь файл (личное дело) на каждого сотрудника, содержащий результаты
предыдущей оценки (заполненную оценочную форму за прошлый год), должностную
инструкцию, оценочную форму этого года). Постоянный мониторинг в течение года
поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника,
трудностях и возможных неудачах. С психологической точки зрения, руководитель должен
иметь в виду, что цель оценки – помощь в повышении эффективности работы сотрудника,
его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не
должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и
обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.
 Оцениваемый должен иметь доступ к результатам предыдущей и текущей оценки, он
должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее
поведение. Он должен подготовиться к тому, чтобы четко и конкретно представить в ходе
собеседования все необходимые факты. Сотрудник должен понимать, что агрессивное или
защитное поведение здесь неуместно – достижению целей ежегодной оценки работы будет
способствовать активность и готовность к конструктивному диалогу. Это полезные
установки и для руководителя, производящего оценку, и для оцениваемого работника.

Подготовка руководителя к проведению оценочного собеседования

Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, должны
подготовиться к сбору и анализу информации в ходе оценочного собеседования. Все должно
быть направлено на то, чтобы в итоге руководителю стало ясно, какие шаги способны
повысить эффективность труда работника в будущем.

Рекомендации по подготовке к собеседованию

1. Убедитесь, что цели задания и ожидаемые результаты ясны. Убедитесь, что вы
знаете все необходимые детали. Заранее просмотрите все документы, которые имеют
отношение к оценочному собеседованию, имевшему место год назад. Определите, что вы
хотите изменить в работе подчиненного и в его поведении, и определите временные
рамки для этого. Определите, как вы можете мочь подчиненному.

2. Установите день, время и место проведения собеседования, которые устроят обе

стороны. Это надо сделать заблаговременно, чтобы и у вас, и у оцениваемого
сотрудника было достаточно времени для подготовки. Обычно на подготовку отводится
не менее двух недель. Дайте подчиненному письменное подтверждение даты проведения
собеседования. Если дата проведения собеседования назначена, старайтесь не переносить
ее.

3. Выделите достаточное время для собеседования, чтобы провести его не торопясь.

Следует четко планировать время и придерживаться установленного графика, чтобы не
было спешки или неоправданного затягивания времени. Все оцениваемые работники
должны быть в равных условиях в отношении уделяемого им времени. Обычно на
проведение собеседования достаточно от получаса до часа, хотя имеет смысл
 планировать время с небольшим запасом для обсуждения каких-то неожиданно
возникших вопросов.
4. Организация места проведения собеседования. Основные требования - отсутствие
помех и отвлечений, обеспечение хороших условий (достаточный размер помещения,
наличие стола и удобных стульев, хорошая вентиляция и освещенность), наличие
оргтехники и материалов (ручки, бумага и т.п.).
5. Разработка типового сценария проведения собеседования, подготовка четких
письменных инструкций для всех руководителей, производящих оценку, подготовка
вопросов к оцениваемым работникам.
6. Определение перечня необходимых документов. При проведении собеседования
могут понадобиться должностные инструкции и рабочие планы подчиненных, личные
дела, материалы предыдущих собеседований и другие документы и материалы. Следует
заблаговременно позаботиться о том, чтобы иметь необходимое количества форм и
бланков с учетом числа работников, проходящих оценочное собеседование.
4. Заполнение оценочной формы на подчиненного. Если оценочное собеседование
проводится в рамках ежегодной оценки исполнения, то руководителю требуется
своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную
форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то будет трудно избежать
спешки и поверхностных суждений

Анкета для руководителей

Оцените свои навыки планирования оценочного собеседования. Это поможет вам
выявить наличие пробелов в данной области и в дальнейшем повысить собственную
эффективность при проведении оценки работы подчиненных.
. Да Нет
1. Заботитесь ли вы о том, чтобы найти спокойное и удобное место для
проведения оценочного собеседования?
2. Стремитесь ли вы к тому, чтобы при оценке работника использовать
как можно больше информации, имеющей отношение к его работе,
просматривая перед проведением собеседования должностные
инструкции, нормативы, рабочие цели и др.?
3. Предупреждаете ли вы своих подчиненных своевременно о
предстоящем собеседовании?
4. Обращаете ли вы внимание на то, чтобы подчиненные относились к
оценке собственной работы (самооценке) ответственно и
заинтересованно?
5. Даете ли вы понять своим подчиненным, что основная цель
оценочного собеседования - улучшение их работы?
6. Составляете ли вы список дел, которые ваш подчиненный делает
хорошо, и предполагаете ли вы хвалить его за это?
7. Составляете ли вы список тех дел, которые ваш подчиненный делает
плохо, и предполагаете ли их обсуждение с ним?
8. Думаете ли вы о возможной реакции подчиненного на ваши замечания
и о способах корректировки его нежелательного поведения в ходе
обсуждения?
9. Составляете ли вы подробный список фактов в поддержку своей
оценки?
10. Составляете ли вы список корректирующих действий, которые
планируете предпринять в отношении каждого конкретного
подчиненного?
11. Обдумываете ли вы заранее те подходы, которые планируете
использовать для того, чтобы обеспечить согласие работников с
вашими предложениями относительно улучшения их работы?
12. Планируете ли вы будущие шаги по контролю за теми решениями,
которые предполагается принять в ходе оценочного собеседования?

Если вы ответили отрицательно более чем на половину вопросов анкеты, то вам

следует обратить внимание на улучшение своей подготовки к проведению оценочного
собеседования.

Подготовка оцениваемого работника

Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования со стороны работника,
можно выделить следующие:
1. Активность работника. Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше
его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования.
2. Восприятие работником оценки его труда как справедливой и обоснованной. Чем
более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность
за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он
бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с
итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для
повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в
будущем.
3. Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим
результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.
4. Участие работника в обсуждении и решении проблем, влияющих на результаты его
работы, повышает его готовность к сотрудничеству с руководителем в ходе оценочного
собеседования.
5. Понимание выгод для организации. Чем лучше работник понимает, как результаты его
работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно
ожидать от оценочного собеседования.
Оцениваемый работник должен быть хорошо подготовлен к собеседованию. О дате
проведения собеседования работника следует проинформировать не менее чем за две недели,
чтобы он имел возможность подготовиться как можно лучше. Чем больше времени им будет
затрачено на подготовку, тем больше пользы он сможет получить от оценочного
собеседования.
Предложите подчиненным снова оценить цели, которые были поставлены на отчетный
период, обсудить трудности, встретившиеся на пути достижения поставленных целей,
достигнутые успехи, дать свои предложения и замечания относительно выполненной
работы. Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от
руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем
оценка со стороны начальства.

Рекомендации для сотрудника при подготовке к оценочному

интервью
Самооценка – хороший способ подготовиться и принять активное участие в оценочном
интервью, имеющем важнейшее значение для вашего личного развития. Приведенный ниже
план подготовки поможет вам наиболее продуктивно использовать все преимущества
интервью по ежегодной оценке.
 Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой
поставленной цели.
 Постарайтесь посмотреть на свои профессиональные достижения, на то, как вы
организуете свою работу, какие подходы используете для достижения намеченного, как
бы со стороны.
 Оцените свои сильные стороны и определите области, нуждающиеся в развитии,
используя шкалы оценки компетенций.
 Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.
 Определите и четко опишите 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите
сконцентрироваться в следующем году, определите, каким образом вы будете оценивать
их достижения.
 Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.

Проведение оценочного собеседования

В начале оценочного собеседования необходимо кратко напомнить оцениваемому
работнику цель оценки и создать такую обстановку, которая даст ему возможность
почувствовать себя более уверенно. Следует также сформулировать основные задачи и
критерии оценки. Затем сотруднику предлагается самому оценить свою работу за
предшествующий период. Здесь следует подчеркнуть, что ни в коем случае не следует
давить на оцениваемого работника. Необходимо слушать сотрудника без комментариев,
пытаясь лучше понять его логику. Во время оценочного собеседования важно, чтобы
руководитель или члены аттестационной комиссии исходили из следующих трех установок.
1. Установка на поддержку. Эта установка реализуется через действия и слова,
призванные ободрить и успокоить сотрудника.
2. Установка на разъяснение. Если информация, предоставленная оцениваемым лицом,
непонятна, руководитель должен задавать вопросы. Понятно, что цель этих вопросов –
получение информации, а не выражение отношения к работнику или к его
профессиональным достижениям. Поэтому их следует задавать в нейтральной манере.
Установка на разъяснения – это положительная установка, и она показывает
сотруднику, что руководитель интересуется его мнением. Но вопросы могут вызвать и
защитную реакцию, если тон голоса или формулировки вопросов оценивающего
вместо искренней и доброжелательной заинтересованности будут выдавать стремление
оценить или выразить свое негативное отношение.
3. Установка на сопереживание. Эта установка предполагает не только внимательное
слушание оцениваемого человека. Руководитель должен стремиться возможно лучше
понять состояние оцениваемого и убедиться, что он понимает не только рациональное,
но и эмоциональное содержание предоставляемой информации.
Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от уровня
подготовки руководителей (членов аттестационной комиссии) и их способности решать
проблемы, возникающие по ходу проведения собеседования, так и от тех установок, которых
они придерживаются по отношению к оцениваемым работникам.
 Самооценка сотрудника
Оценочное собеседование предполагает, что не только руководитель оценивает своего
подчиненного, но и сам сотрудник оценивает себя, двигаясь по соответствующим разделам
оценочной формы, используемой в компании. Как правило, самооценка сотрудника касается
следующих вопросов:
 уровень достижения целей за прошедший год;
 уровень профессиональных достижений за прошедший год;
 уровень развития корпоративных компетенций;
 уровень развития важнейших профессиональных компетенций;
 оценка своих сильных и слабых сторон с точки зрения требований, предъявляемых
к его работе;
 оценка мотивационных аспектов своей работы (факторы, вызывающие
удовлетворенность и неудовлетворенность, предпочтения в отношении тех или
иных видов стимулирования);
 оценка своей потребности в обучении.
Кроме того, работнику предлагается подготовить к оценочному собеседованию свои
предложения относительно целей на следующий год и контрольные показатели, которые
будут свидетельствовать об их достижении.
Важной составляющей самооценки является и формулировка основных ожиданий
работника в отношении перспектив его работы в компании: какой карьере он отдает
предпочтение, хочет ли он расти в должности или предпочитает углубленное освоение
профессии, хочет ли он освоить другое направление работы или овладеть смежными
профессиями.
В ряде случаев работнику предлагается дать оценку стиля руководства его
непосредственного руководителя. Хотя это в чистом виде уже не является самооценкой,
однако также входит в число тех оценок, связанных с исполнением работы, которые идут не
от руководителя, а от подчиненного.

Оценка со стороны руководителя

После рассмотрения того, как сотрудник оценил себя сам, подходит очередь
оценивающего сообщить свою оценку и спросить сотрудника, согласен ли он с этой оценкой.
Этот этап обсуждения является наиболее подходящим моментом для похвалы сотрудника за
его достижения. Похвала должна основываться на фактах, иначе есть риск, что она будет
воспринята как попытка манипулирования.
Некоторые руководители полагают, что не следует делать замечания после
выслушивания мнения подчиненного о своей работы. На самом деле критика здесь вполне
допустима. Ее цель – показать свое отношение к достижениям сотрудника, к его
старательности, готовности трудиться с полной отдачей сил и т.п.
Некоторые руководители, наоборот, склонны демонстрировать агрессивное поведение,
заставляя оцениваемого сотрудника чувствовать себя как на судебном разбирательстве или
на допросе. Это тоже не лучшая тактика. Задача руководителя – быть объективным и
конструктивным. Важно, чтобы работник увидел в руководителе готовность помочь и
способность справедливо оценить достигнутые успехи и просчеты, допущенные в работе.

Предоставление и получение обратной связи

Важной задачей оценочного собеседования является эффективное предоставление и
получение обратной связи. Эта задача стоит и перед руководителем, и перед подчиненным.
Руководитель должен убедиться, что сотрудник принимает его оценку проделанной
работы и согласен с ней. Особенно важно, чтобы собеседование помогло оцениваемому
лучше понять свои сильные и слабые стороны и повысило его готовность к необходимым
изменениям в работе и в рабочем поведении. Для совершенствования своей способности к
проведению оценочного собеседования руководителю полезно получить обратную связь от
оцениваемых работников.
Могут быть заданы следующие вопросы24:
 Достаточно ли было у вас времени, чтобы подготовиться к обсуждению?

 Было ли в ходе собеседования достаточно времени уделено обсуждению работы,

которая вами была выполнена особенно хорошо?

 Достаточно ли точно, по вашему мнению, была определена ваша потребность в

обучении и развитии?

 В какой степени вы уверены в успехе достижения целей, которые вы поставили

перед собой на следующий год?

 Было ли достаточно времени уделено рассмотрению проблем, мешающих вам

хорошо выполнять свою работу или добиваться существенного улучшения своих

24
Anderson, 1993; Fletcher & Williams, 1992. По: Ричард Уильямс. Управление деятельностью служащих.
СПб.: Питер, 2003. С. 270.
 профессиональных достижений?

 Прояснилось ли что-то для вас после обсуждения относительно того, что вы смогли
бы улучшить в своей работе?

 Не осталось ли у вас каких-то невысказанных суждений, мнений, оценок,

предложений, которые по тем или иным причинам не удалось обсудить?

 Смогли ли вы узнать что-то новое, полезное для вас, ознакомившись с тем, как
оцениваются успехи, достигнутые вами в работе?

 Будут ли, по вашему мнению, предложения, полученные вами в ходе

собеседования, способствовать улучшению вашей работы?

Оценочное собеседование дает возможность сотруднику и руководителю получить

обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы,
перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия.
Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание
следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее
от него.
Что дает обратная связь подчиненному? Эффективная обратная связь помогает
работнику выяснить ряд важных аспектов в его работе:
 насколько хорошо он взаимодействует с другими людьми;
 насколько хорошо он выполняет свою работу;
 в какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;
 своевременно получить рекомендации, способствующие лучшему выполнению работы.

Подчиненному будет трудно принимать обратную связь, если он считает ее

бесполезной и необъективной, особенно если он считает, что руководитель плохо к нему
относится или придирается. И наоборот, исследованиями показано, что у руководителей,
демонстрирующих поддержку своим подчиненным, лучше взаимоотношения с ними, и такие
подчиненные имеют наиболее высокий уровень мотивации.

Принципы обратной связи

Для того чтобы обратная связь была максимально полезной для тех лиц, кому она
предназначена, она должна быть:
o конкретной;

o конструктивной;
o тесно связанной с рабочими результатами и рабочим поведением;

o доходчивой;

o своевременной.

Предоставление обратной связи – умение, которое может быть улучшено на основе

использования специальных приемов.
 Задавайте тон партнерства. Старайтесь начать обсуждение работы так, чтобы
ободрить подчиненного, вселить в него уверенность в собственных силах. Похвалите
какие-то действия или поступки сотрудника, но делайте это искренне. Даже если
результат вас не устраивает, подчеркните, что вы не сомневаетесь в том, что его
намерения были наилучшими.
 Давая обратную связь, сосредоточьтесь на возможных улучшениях в работе
подчиненного.
 Не сводите обратную связь к только к критике за недостатки или упущения в
работе. Особенно полезна позитивная обратная связь, дающая людям понять, что они
сделали хорошо. Если критика необходима, опишите действия, которые вызвали ваши
нарекания и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников и общее
дело. Говорите конкретно: что, где, когда, кто.
 Используйте приемы активного слушания. Перефразируйте то, что вы слышите и
задавайте вопросы, если вам что-то непонятно. Подтвердите, что вы услышали и
поняли, что вам говорят: "Я слышал, как вы сказали...". Задавайте открытые вопросы.
Например: "Как вы отреагировали?», «Что произошло?», «Чем я могу помочь вам?»,
«Можете ли вы объяснить это более подробно?», «Как вы планируете это закончить?».
Слушайте внимательно каждый ответ. Проверяйте, правильно ли вас поняли. Будьте
внимательны к предложениям, которые вы сможете использовать для улучшения своей
работы или работы подчиненного.
 Будьте конкретны. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть
конкретной. Вместо того, чтобы говорить о плохом выполнении тех или иных работ,
укажите, что конкретно в работе или в результатах не отвечает установленным
требованиям.
 Отделяйте факты от мнений. Например, если кто-то говорит, что ваши расчеты
неверны, а затем показывает вам, где именно в расчеты закралась ошибка, это факт.
Если же кто-то говорит вам: «С вашим отношением к делу невозможно добиться
успеха», - это мнение.
 Оцените свою способность отделять факты от мнений
Ниже перечислен ряд утверждений, сделанных наблюдателями во время
групповой дискуссии. Удачные примеры отражают то, что люди говорили или
делали во время обсуждения, а неудачные отражают оценки наблюдателей.
Оцените, какие примеры описывают факты, а какие- мнения наблюдателей, поставив
галочки в соответствующих графах.

Утверждение Факты Мнения

1. Направлял группу к достижению стоящих перед ней целей 
2. Предложил оставить решение задачи на потом
3. Когда разгорелся спор, он сдался под давлением других
4. Решал проблему творчески
5. Два раза докладывал результаты, достигнуты группой в ходе
обсуждения
6. Обратился к членам группы с предложением высказать свои
соображения
7. Очень эффективно организовал работу труппы
8. Проявил высокую тактичность, разбирая проблему с
раздраженным членом группы
9. Четыре раза обращался к Николаю, чтобы выяснить его мнение
10. Молчал во время обсуждения
11. Плохо спланировал время во время проведения групповой
дискуссии
12. Предложил группе начать с решения самой трудной задачи

Правильные ответы вы найдете в конце 8 главы.

 Не переходите на личности. Это не способствует созданию атмосферы

конструктивного сотрудничества.
 Концентрируйтесь на поведении, которое может быть изменено. Обратная связь,
нацеленная на то, что трудно изменить (привычки, особенности характера или
результаты, находящиеся вне контроля оцениваемого работника), часто становится
 причиной снижения мотивации к труду и ухудшения отношения к работе и к
руководителю.
Главной смысл обратной связи состоит в том, чтобы помочь подчиненному улучшить
свою работу. Если на первый план выходят другие мотивы, например желание руководителя
продемонстрировать свое недовольство работой подчиненного, обратная связь может не
только не дать ожидаемых результатов, но и привести к ухудшению отношений, снижению
готовности подчиненного к сотрудничеству с руководителем и снижению его
удовлетворенности трудом.

СОВЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЮ
Правила предоставления обратной связи
 Приветствуйте замечания оцениваемого работника в отношении вашей оценки его
работы.

 Придерживайтесь позитивных и конструктивных установок на сотрудничество.

Давайте обратную связь максимально благожелательно.

 Старайтесь найти верный баланс между негативными комментариями и

положительными оценками. Обсуждайте не только недостатки, прокомментируйте
и положительные моменты.

 Создайте условия, чтобы оцениваемый работник принял ваши замечания и

предложения.

 Избегайте необоснованных обобщений («Вечно вы…», «Вы никогда…» и т.п.).

Говорите конкретно и по существу.

 Не переходите на личности, оценивайте только дела и поведение оцениваемого

работника.

 Концентрируйтесь на том, что можно изменить.

 Если вы хотите обсудить несколько вопросов, расставьте приоритеты и начните с

самого важного.

 Не переходите на личности.

 Говорите только от своего имени.

 Не стремитесь «продавить» свое мнение любой ценой.
 Подчеркните значимость обсуждения. Объясните, каким образом ваши комментарии
и предложения помогут вашему подчиненному.

Правила получения обратной связи

 Не оправдывайтесь.

 Не пытайтесь выяснять отношения.

 Не отвечайте ударом на удар.

 Слушайте и запоминайте.

 Задавайте уточняющие вопросы.

Обратная связь часто предполагает последующие изменения. Изменения могут быть

затруднены по самым разным причинам. Работник может не видеть в изменениях особой
необходимости (например, "Я и так очень ответственный"), иметь низкую мотивацию к
тому, чтобы отказаться от привычных подходов к работе; изменение может потребовать
слишком много усилий, задача может находиться вне компетенции данного сотрудника или
руководитель вместо того, чтобы указать, что должно быть изменено в работе подчиненного,
указывает на необходимость изменения его личности или характера.
К сожалению, при формальном проведении оценочных собеседований работник может
не понять до конца, зачем руководитель приглашал его и в чем же состоял главный смысл
проведенной беседы.

Отношение работников к оценке: результаты опроса

Одна западная компания, гордящаяся хорошей организацией оценки работы персонала,
провела опрос среди своих работников с целью выявления их отношения к процессу оценки.
Более 90% опрошенных работников одобрили саму идею оценки, потому что хотели бы
знать отношение руководства к своей работе. Из них 40% сказали, что никто никогда не
информировал их о результатах оценочных процедур, хотя в личных делах работников
имелись записи, которые свидетельствовали, что они проходили процедуру оценки
(оценочные интервью), а некоторые - даже несколько раз. Таким образом, после проведения
оценки администрация довольствовалась тем, что получала информацию об эффективности
труда своих работников, не уделяя внимания доведению результатов оценки до персонала.

Как можно обеспечить эффективность предоставления обратной связи, если человек, к

которому она обращена, является малообщительным и трудно идет на контакт во время
собеседования? Стоит заранее продумать свое поведение в этой ситуации. Продумайте, как
вы можете дать сотруднику понять, что ждете от него реакции на ваши слова, его оценки и
вполне определенного ответа. Может быть, это будет использование больших пауз в речи,
может быть, стоит чаще задавать открытые вопросы («Расскажите о…», «Объясните, как
могло получиться, что…», «Почему…?»), которые требуют развернутого ответа. Зная
человека, вам будет проще подготовиться к беседе с ним.

Умение слушать
Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только
истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно
действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к
анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Сплошь и рядом эти факторы
могут не осознаваться в полной мере. Поэтому умение слушать предполагает способность
даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных
проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или
иные предположения, которое могут быть проверены в ходе собеседования.
Чтобы поддерживать себя в состоянии максимальной готовности к конструктивному
анализу информации, получаемой от сотрудника, следует соответствующим образом
настроиться. Здесь снова следует напомнить уже упоминавшиеся ранее установки, которые
способствуют созданию такого настроя:
(1) установка на поддержку;
(2) установка на разъяснение;
(3) установка на сопереживание.
Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но
умения слушать активно.
Во время отчета оцениваемого работника руководитель может использовать
следующие приемы активного слушания:
 слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;
 показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного
истолкования;
 использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному
высказаться;
 время от времени подводить итог сказанному;
 указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейших объяснений или
прояснения;
 поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных
достижениях;
 для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам
внимательно следить за теми проявлениями невербального поведения (поза, мимика,
жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного на вопросы
руководителя.
Умение не просто внимательно слушать в ходе оценочного собеседования, но и
«выуживать» такую информацию, такие детали, которые могут быть использованы для
наилучшего решения главных задач оценочного собеседования, – это навык, который нужно
тренировать. Трудно рассчитывать, что этот навык разовьется сам по себе.

Завершение оценочного собеседования

Это важнейший этап оценочного собеседования. Независимо от того, высоко или низко
была оценена работа сотрудника, на завершающем этапе должен быть решен ряд задач, не
уделив внимания которым, можно существенно снизить положительный эффект всего
собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз
проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.
По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на
конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал
что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в
предстоящем году.

Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после

завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых
профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового
места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный
уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить
те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить
дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в
ходе собеседования.

Опыт лучших западных компаний

СИСТЕМА ОЦЕНОЧНЫХ СОБЕСЕДОВАНИЙ В КОМПАНИИ
IBM25
По крайней мере раз в год руководители компании обязаны проводить официальное
оценочное собеседование с каждым из своих подчиненных. Главной целью системы оценки
является контроль за индивидуальной производительностью, однако собеседование
используется еще и для того, чтобы определить направления работы сотрудника на будущий
год, его потребности в дальнейшем образовании. Основной элемент системы оценки 
оценка деятельности работника с точки зрения достижения целей, поставленных перед ним в
ходе предыдущих собеседований. Это объясняет, почему руководители уделяют обычно не
менее половины своего рабочего дня беседе с каждым сотрудником и во время таких бесед
их категорически запрещается отвлекать.
Деятельность каждого сотрудника оценивается по шкале от 5 до 1, где единица 
высшая оценка. Как правило, руководители избегают оценивать одного и того же человека
два года подряд на «единицу», поскольку действующая система предполагает, что такой
сотрудник должен быть немедленно повышен, а руководство не любит брать на себя в
рамках системы оценки подобные обязательства. Большинство работников попадают в
группу с оценками 2 и 3. Хотя теоретически по шкале от 5 до 1 оценка 3 является средней и,
следовательно, именно ее по логике вещей должно получать большинство сотрудников,
многие руководители проявляют снисходительность, и на практике средняя оценка
оказывается где-то посредине между 2 и 3. Однако в 80-х г. дирекция IBM стала подходить к
оценке персонала более строго и тайком наказывать слишком щедрых руководителей.

25
По: Мерсер Д, ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991.
 Те, кто не справляются со своей работой, получают оценку 5 (неудовлетворительно),
хотя и такие случаи исключительно редки. Дальнейшая процедура в отношении такого
сотрудника довольно сложна. Руководитель должен очень четко определить для него
краткосрочные цели и оценивать его по крайней мере еще два раза с привлечением отдела
кадров. Только если результаты вновь окажутся отрицательными, сотрудник может быть
уволен. Сложность процедуры, предшествующей увольнению, в сочетании с суровостью
первоначального отбора сотрудников, а также разнообразием сфер приложения сил, дающих
работнику возможность самореализации,  все это приводит к тому, что расставаться
приходится лишь с единицами. Чаще всего нерадивого сотрудника просто отправляют в
своего рода ссылку, хотя дирекция IBM регулярно выпускает циркуляры, требующие
решительно избавляться от подобных сотрудников, а не подсовывать их другим отделам,
перекладывая решение проблемы на других руководителей.
Есть две главные причины, по которым проведение оценки требует так много времени.
Первая состоит в том, что от руководителя требуется получить согласие подчиненного, т.е.
подпись на документе, в котором дается оценка работы последнего за предыдущий год и
ставятся цели на будущий год. Совершенно очевидно, что и то и другое может вызвать
споры. Вторая причина заключается в том, что зарплата работника в предстоящем году
непосредственно зависит от того, как он справился с заданиями нынешнего года, и все это
прекрасно знают. Переговоры по поводу заданий могут поэтому длиться довольно долго.
Вообще, надо сказать, что собеседование  процедура весьма тяжелая как для
руководителей, так и для подчиненных.
Может сложиться впечатление, что оценочные собеседования в том виде, в котором
они проводятся на IBM,  вещь крайне неприятная, ведь, по существу, речь идет об оценке
человека, причем об оценке, записанной в официальном документе. Действительность же
такова, что руководители любой организации постоянно оценивают своих подчиненных. Это
основной и наиболее существенный элемент их работы. Однако в других организациях такая
оценка носит обычно неформальный и субъективный характер и в равной степени зависит
как от реальных результатов деятельности оцениваемого, так и от настроения начальства. В
IBM процесс оценивания проводится открыто и приведен в систему. Работнику
гарантируется справедливая (насколько это вообще в человеческих силах) оценка его труда.
Ни один руководитель не может дать своему подчиненному явно несправедливую оценку,
коль скоро он должен получить на нее согласие еще двух человек  своего
непосредственного руководителя и самого подчиненного. Все это объясняет, почему система
оценки  первейшая забота руководителей и одновременно тот стержень, на котором
держится вся структура управления и контроля в IBM.

Планирование будущего
Когда оценка завершена и решение относительно того, что и как следует улучшить в
работе и рабочем поведении сотрудника, принято, наступает время заглянуть в будущее.
Начинается обсуждение планов на предстоящий год, перспектив продвижения сотрудника
внутри компании или закрепления достигнутых успехов. При самом плохом сценарии
руководитель может принять решение положить конец сотрудничеству и рассматривает
вопрос об увольнении подчиненного. Конечно, это трудный момент для обеих сторон.
При позитивной оценке работы сотрудника за прошедший год естественным
завершением оценочного собеседования будет предложение руководителя, чтобы
подчиненный высказал свои карьерные ожидания. Здесь следует быть осторожным и давать
только реалистичные обещания, которые можно выполнить. Следует принимать во внимание
политику компании в отношении карьеры и оплаты.
Если сотруднику предложено повышение, а он отказывается от него, то в этом случае
не надо принуждать его. Руководитель скорее должен прояснить причины, по которым
сотрудник отклоняет предложение, и дать ему какое-то время подумать.

Совершенствование навыков проведения оценочного собеседования

Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в
том, что оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли
консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители,
проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы
сохранить хорошие отношения с подчиненными. Улучшить процесс оценочного
собеседования можно с помощью следующих приемов.
 Использование неформального контроля за работой подчиненных и обратной связи
относительно степени соответствия его работы установленным требованиям до
проведения собеседования. Это позволяет избежать неприятных неожиданностей во
время оценочного собеседования.
 Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке
работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценка работником
 результатов своего труда), а с другой – побуждает его анализировать свои упущения,
обсуждать их причины и предлагать решения по устранению выявленных недостатков
в работе.
 Критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не
ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшения).
Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны
обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения
следующих задач.
1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и осуществление
контроля за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования,
четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных
задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без
четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его
проведении).
2. Установление и поддержание психологического контакта. Установление и
поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата,
проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам
подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия,
отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем
подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки
сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и
ответственности.
3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброжелательность даже тогда,
когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае
собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою
точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны
подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально
напряженные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии или
обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при
столкновении мнений).
4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между
подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед
подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт,
умение предложить свою помощь и дать совет, которые будут способны предотвратить
 возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или
нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособность оказать
помощь или предложение таких решений, которые усиливают конфронтацию и
углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановка целей, заведомо
провоцирующих конфликты между подчиненными).
5. Получение необходимой информации. Умение отделить существенное от
несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать
информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему
застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к
делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть
проблему с точки зрения подчиненного).
6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию
работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к
добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной
отдачей сил на уровне высших стандартов производительности и качества (в
противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие
стимулы, которые повысят их удовлетворенность работой в организации или заставят
работать с полной отдачей в интересах организации; отсутствию поддержки усилий
работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).
7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональном развитии,
проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей
подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно
отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу
подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию
заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложения
по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим
его реальные возможности).

Оцените свои навыки проведения оценочного собеседования, отмечая знаком «+»

те навыки, которые, по вашему мнению, развиты у вас достаточно хорошо, а
значком «» те, которые развиты плохо.

Анкета для руководителей

Навыки проведения оценки + /-
* Организация собеседования

* Установление психологического контакта с оцениваемым работником

* Планирование времени на проведение оценочного собеседования

* Ободрение (поощрение) подчиненного

* Обобщение, подведение итогов

* Открытое выражение своего отношения к работнику и к его работе

* Активное слушание

* Предоставление обратной связи

* Похвала

* Умение собирать информацию с помощью открытых вопросов

* Выявление ключевой информации

* Выявление проблем, мешающих работе и негативно отражающихся на

конечных результатах

* Определение потребности работника в дополнительном обучении

* Рассмотрение путей решения проблем, мешающих работе подчиненного

* Установление стандартов и требований к работе

* Развитие потенциала подчиненных

* Постановка целей и определение критериев, свидетельствующих об их

достижении

* Составление плана действий

Заполнение этого вопросника не только позволит вам лучше увидеть, какие навыки
требуются для успешного проведения оценочного собеседования, но и даст возможность
понять, где есть проблемы и недоработки, в каких направлениях следует работать над собой,
чтобы повысить свою эффективность в этой области.
Проведение ежегодной оценки работы персонала, независимо от того, по какой
модели она проводится, требует весьма значительных затрат времени работников и
руководителей разного уровня. Поэтому формальное проведение оценки, когда не только
цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных
повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом, –
это непозволительная роскошь. Востребованность результатов оценочных процедур,
готовность не только кадровой службы, но и высшего руководства принимать конкретные
решения по их итогам – необходимое условие эффективности этой работы.

Правильные ответы на задание со с. 158.

Утверждение Факты Мнения
1. Направлял группу к достижению стоящих перед ней целей 
2. Предложил оставить решение задачи на потом 
3. Когда разгорелся спор, он сдался под давлением других 
4. Решал проблему творчески 
5. Два раза докладывал о результатах, достигнутых группой в ходе 
обсуждения
6. Обратился к членам группы с предложением высказать свои 
соображения
7. Очень эффективно организовал работу группы 
8. Проявил высокую тактичность, разбирая проблему с 
раздраженным членом группы
9. Четыре раза обращался к Николаю, чтобы выяснить его мнение 
10. Молчал во время обсуждения 
11. Плохо спланировал время во время проведения групповой 
дискуссии
12. Предложил группе начать с решения самой трудной задачи 
 9. ОЦЕНКА РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Проводимая во многих организациях аттестация

руководителей, к сожалению, не всегда позволяет успешно
решать задачи повышения эффективности работы
руководящего состава и выявления наиболее перспективных
руководителей. Оценка работы руководителей призвана
способствовать решению одновременно целого ряда задач.
Это следующие задачи:
 формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;
 определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении
квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
 уточнение требований к руководителям и специалистам с учетом реализуемой стратегии и
изменений внутренней и внешней среды компании;
 разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы
специалистов и руководителей предприятия;
 подготовка решений относительно того, как можно наилучшим образом использовать
данного руководителя или специалиста.
Основной целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее
ценной категории работников компании, поиск путей повышения эффективности работы
подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае,
если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все
возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с
другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые
способные, самые знающие люди.
Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной
комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых
важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. На сегодня уже
накоплен достаточно обширный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не
выработали здесь четкой технологии, в результате чего формирование резерва на
руководящие должности и последующая работа с ним часто осуществляется стихийно.
Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, насколько
успешно смог руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением за
предшествующий оценке период времени. В результате оценки мы предполагаем найти
резервы улучшения работы оцениваемых руководителей. Для этого следует более четко
определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют
важнейшее значение для успешной управленческой деятельности.

Основные управленческие компетенции

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более
сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую
очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. К важнейшим
управленческим компетенциям, особо востребованным в процессе работы руководителя и в
значительной степени определяющим его профессиональную успешность, можно отнести
следующие.

1. Уровень квалификации, знание своей работы:

 наличие высшего образования, соответствующего основному направлению работы;
 достаточный для успешного выполнения управленческих функций
профессиональный опыт (в том числе опыт руководящей работы);
 хорошая ориентация в смежных областях, важных для успешного руководства
(финансы, маркетинг, логистика и др.);
 владение методами, способными обеспечить успех возглавляемого им
подразделения.

2. Оптимизация процесса управления людьми:

 способность к правильной расстановке кадров;
 постановка целей и определение приоритетов;
 определение полномочий и ответственности;
 планирование работы подчиненных и др.

3. Ориентация на результат:
 решительность в реализации намеченного;
 упорство при решении возникающих проблем;
 способность пойти на разумный (обоснованный) риск в работе;
 поддержка инициатив подчиненных и собственная способность к проявлению
инициативы в решении управленческих задач.

4. Формирование сплоченной команды:

 подбор членов команды;
  создание условий для успешной работы команды;
 поддержание на высоком уровне собственного авторитета в глазах членов
команды;
 формирование у членов команды приверженности своей команде.

5. Анализ проблем и принятие решений:

 сбор информации и анализ информации, выделение существенной информации и
группировка информации по категориям;
 анализ проблем и затруднений, снижающих эффективность работы;
 выработка альтернативных решений;
 разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

6. Обмен информацией с подчиненными:

 подготовка письменных распоряжений и отчетов;
 проведение совещаний;
 умение выступать перед аудиторией;
 личное общение.

7. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне:

 четкая постановка целей и задач;
 четкость в определении требований к работе (к будущим результатам);
 обеспечение необходимыми ресурсами;
 контроль исполнения.

8. Мотивация труда подчиненных:

 способность выявить индивидуальные предпочтения подчиненных в отношении
материальных и моральных стимулов;
 способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей;
 умение использовать средства материального и морального стимулирования;
 способность добиться высокого уровня сотрудничества от подчиненных.

9. Помощь подчиненным:
 индивидуальный подход к подчиненным;
 учет затруднений, с которыми сталкивается подчиненный в своей работе;
 готовность оказать подчиненному необходимую помощь, если тот ее запрашивает;
 формирование климата сотрудничества с подчиненными.
 10. Эффективное использование руководителем собственного потенциала:
 планирование собственной карьеры;
 постоянная работа по собственному профессиональному развитию;
 планирование времени и умение хорошо организовать свою собственную работу;
 умение поддерживать на высоком уровне собственную работоспособность.
Конечно, перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание работы
руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может требовать наличия
дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности организации или
возглавляемого подразделения.
При оценке работы руководителей среднего звена на первый план выходит не сам
процесс реализации управленческих функций, а ряд показателей, свидетельствующих об
успешности решения руководителями задач поставленных перед их подразделениями. Это
могут быть и финансовые показатели, и количество произведенной продукции, и ее качество,
и объем реализации готовой продукции. При оценке управленческой деятельности
руководителей высшего звена в качестве таких показателей могут выступать уровень
использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные
затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к
руководителю или список решаемых им задач.
При оценке этих задач учитываются:
 характер задач;
 время, затраченное на их решение;
 успешность решения поставленных задач;
 ресурсы, потраченные на решение задач;
 сложность задач;
 отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

Опыт лучших западных компаний

Показатели оценки управляющих в банке "Чейз Манхэттен"
Количество показателей, включенных в систему оценки, для работников среднего звена
управления – 15. Они характеризуют следующие навыки.
 Планирование и координация.
 Управление в кризисных ситуациях.

 Администрирование.

 Обучение подчиненных.

 Контроль за деятельностью подчиненных и делегированием полномочий.

 Мотивация подчиненных.

 Обучение.

 Обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение

подчиненными правил безопасности.

 Коммуникации.

 Координацию усилий и кооперацию в использовании организационных ресурсов.

 Представительства вне организации.

 Настойчивость в достижении цели.

 Приверженность целям и политике корпорации.

 Профессионализм и эффективное применение специальных знаний.

 Отношение к новому.

Эти показатели характеризуют четыре сферы компетентности менеджера, а именно:

 навыки планирования и организации;

 навыки работы с кадрами;

 навыки общения;

 личностные качества.

По каждому показателю установлено два стандарта. Первый характеризует хорошее

исполнение, второй - выдающееся. Оценка результатов труда работника состоит в
соотнесении достигнутых результатов с этими двумя стандартами.
 Особенности стиля управления
При оценке стиля управления за основу принимается такой подход, когда в качестве
основного критерия оценки выступает успех в работе возглавляемого руководителем
подразделения или организации в целом. Особенности стиля управления могут быть
представлены в виде ряда шкал, помогающих определить типичные черты стиля управления
оцениваемого руководителя. Ниже приводится фрагмент анкеты с использованием таких
шкал.

1. Быстро ликвидирует 7654321 Плохо справляется с затруднениями в

затруднения в работе работе
2. Перед принятием решения 7654321 Принимает решение поспешно, не
взвешивает все «за» и «против» проявляет стремление к полному
учету доступной информации
3. Позволяет подчиненным 7654321 Не позволяет подчиненным проявлять
проявлять инициативу инициативу
4. Постоянно лично общается с 7654321 Неохотно идет на личное общение с
исполнителями исполнителями
5. Проявляет высокую готовность 7654321 Сопротивляется любым изменениям
к поддержке нововведений
6. Внимателен к подчиненным 7654321 Безразлично относится к проблемам
подчиненных

Подобные шкалы дают возможность определить стиль управления оцениваемого

руководителя и сделать заключение о том, насколько полно данный стиль позволяет
использовать потенциал человеческих ресурсов организации.

Деловые и личные качества руководителя

Оценивая деловые и личные качества руководителя, мы можем рассматривать их в
контексте важных для успешного руководства компетенций. Суть оценки деловых и личных
качеств руководителя состоит в определении уровня развития личностных качеств и черт
характера, способствующих успеху в решении управленческих задач. Здесь можно выделить
следующие качества:
 уровень интеллекта;
  внимание к людям;

 честность;

 доступность;

 авторитетность;

 понимание других людей;

 тактичность;

 коммуникабельность;

 заинтересованное отношение к людям;

 положительное отношение к действительности;

 готовность принимать на себя ответственность;

 готовность идти на риск;

 решительность;

 порядочность;

 наличие чувства юмора;

 умение слушать других;

 твердость;

 дружелюбие;

 энтузиазм;

 справедливость.

Приведем пример анкеты, направленной на оценку личных и деловых качеств

руководителей.

Способность к анализу, к работе 5 4 3 2 1 Ориентация на практику, на

с использованием абстрактных конкретные действия
понятий
Творческие способности, 5 4 3 2 1 Ориентация на привычный порядок,
способность к принятию на стандартные решения
нестандартных решений
Хорошо развиты
административные способности
Развитое деловое чутье
Хорошие навыки письменного
изложения
Хорошие ораторские навыки
Умение слушать других
Сильная воля, настойчивость в
достижении намеченного
Сдержанность в выражении
чувств, хороший эмоциональный
контроль
Умение общаться, эффективное
взаимодействие с другими
людьми
Стремление к продвижению по
службе
Открытость для контактов с
подчиненными
5 4 3 2 1 Плохой администратор
5 4 3 2 1 Отсутствие деловой хватки
5 4 3 2 1 Испытывает большие затруднения
при подготовке отчетов, документов
5 4 3 2 1 Теряется, выступая перед
аудиторией, плохо выражает свои
мысли
5 4 3 2 1 Слушает невнимательно, часто
перебивает говорящего
5 4 3 2 1 Быстро отступает под давлением
других людей или обстоятельств
5 4 3 2 1 Импульсивность, вспыльчивость
5 4 3 2 1 Некоммуникабельный, испытывает
трудности при общении с новыми
людьми
5 4 3 2 1 Не стремится к тому, чтобы занять
более высокое положение
5 4 3 2 1 Ограничивает личные контакты с
подчиненными

Оценка индивидуальных особенностей работников может столкнуться с двумя

серьезными проблемами.
1. Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества. Например,
общительность один человек может расценить как способность эффективно
взаимодействовать с другими людьми, а другой человек это же качество может оценить
как неспособность сосредоточиться на порученной работе.
2. Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих
совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет
оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его
работе.
 Понимание самого факта существования этих проблем поможет вам правильно
определить причины затруднений, возникающих при оценке работников.

Методы оценки работы руководителей

Поскольку работа руководителя предполагает решение значительного числа
разноплановых задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов,
планирование, высокая личная организованность и др.), то совершенно очевидно, что за
успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных
характеристик и умений, оценка которых предполагает использование комплексного
подхода. Для топ-менеджера особое значение имеют стратегическое и аналитическое
мышление, умение оценивать риски, коммуникабельность, лояльность по отношению к
компании, уровень собственной мотивации, умение планировать, мотивировать
подчиненных, разрешать конфликтные ситуации и др.
Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить
следующие:
 оценка показателей работы подразделения;
 экспертные оценки;
 психологическое тестирование;
 проведение специализированных семинаров;
 ежегодная оценка рабочих показателей;
 центры оценки.

Экспертные оценки
Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда
достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались
методики, когда руководителей оценивали одновременно несколько экспертов: три
вышестоящих руководителя, три руководителя того же уровня и три его подчиненных. При
этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только
фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. Ниже предлагается фрагмент
такой анкеты.
 Анкета изучения деловых качеств работника
На каждый вопрос анкеты предусмотрено шесть вариантов ответа. Первые пять
вариантов характеризуют различную частоту проявления оцениваемых качеств. Шестой
вариант служит для ответа, когда вы не можете определить частоту проявления
указанного качества.
При заполнении анкеты вам необходимо:
- ознакомиться с содержанием всех вопросов;
- внимательно прочитать каждый вопрос и выбрать вариант ответа, в наибольшей
степени соответствующий вашему мнению;
- в графе выбранного варианта ответа поставить знак «+».

Будьте внимательны и объективны.

№ п/п

Вариантные ответы
(частота проявления качеств)

Содержание вопросов

Оценить не могу
Очень редко
Очень часто
(практически

(практически
Умеренно (в
одинаковой

никогда)
степени)
всегда)

Редко
Часто

Шифр
вопроса

В баллах
5 4 3 2 1 0
1. Ставит общественные интересы выше личных 101

1. Легко отзывается на чужие нужды, выражает готовность 509

помочь
2. В своих суждениях и действиях проявляет глубокое 102
понимание целей и, задач, поставленных партией
3. Проявляет способность к .глубокому анализу 204

4. Проявляет идейную убежденность, способность к 103

политическому воспитанию
5. Проявляет глубокие профессиональные знания в 201
области поpученного дела
6. Систематически работает над политическим 104
самообразованием

Эксперты должны знать аттестуемого по совместной работе не менее года, не состоять

с ним в родственных отношениях и не быть в конфликте с ним.
Сейчас, как правило, при использовании экспертных оценок эксперту предлагается
вопросник, содержание которого максимально приближено к содержанию управленческой
деятельности. Ниже приводится фрагмент такого опросника (в Приложении 1 эта оценочная
форма приведена целиком).
Оценочная форма
 для оценки работы руководителей

Инструкция для оценивающего. Для оценки уровня развития у подчиненного вам

руководителя следует обвести нужную цифру в графе "Оценка" для каждой из
перечисленных компетенций, используя предлагаемую шкалу:
5 – отлично;
4 - хорошо;
3 - средне (удовлетворительно);
2 - ниже среднего;
1 – плохо.

Оцениваемые показатели работы Оценка

1. Планирование деятельности и распределение ресурсов

Планирование, постановка целей 5 4 3 2 1

Корректировка этих целей в случае необходимости 5 4 3 2 1

Распределение и контроль ресурсов 5 4 3 2 1

Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений 5 4 3 2 1

Итоговая оценка:

2. Управление в критических ситуациях

Гибкость при разрешении критических ситуаций 5 4 3 2 1

Способность выбрать правильный курс действий при возникновении препятствий 5 4 3 2 1

в работе

Выявление отклонений в работе подчиненных, требующих немедленного 5 4 3 2 1

вмешательства руководителя

Своевременное принятие решений в критических ситуациях 5 4 3 2 1

Итоговая оценка:

3. Работа с документами

Подготовка документов 5 4 3 2 1

Работа с документами, требующими принятия решений 5 4 3 2 1

Составление отчетов 5 4 3 2 1

Контроль и поддержание на должном уровне состояния документооборота в своем 5 4 3 2 1

подразделении

Итоговая оценка:

4. Делегирование

Обеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями при поручении 5 4 3 2 1

им тех или иных заданий

Такое распределение поручений и заданий между подчиненными, при котором 5 4 3 2 1

достигается максимальная экономия сил, времени, финансов и др.

Установление такой системы контроля за выполнением порученного задания, 5 4 3 2 1

которая способствует высокому качеству работ

Оказание подчиненным необходимой помощи при выполнении порученной 5 4 3 2 1

работы

Итоговая оценка:

5. Мотивация подчиненных

Использование методов материального стимулирования (доплаты, премии, льготы 5 4 3 2 1

и др.)

Использование нематериальных стимулов (похвала, благодарность, признание 5 4 3 2 1

достижений)

Выявление и нейтрализация факторов, негативно влияющих на мотивацию 5 4 3 2 1

подчиненных

Мотивация подчиненных силой собственного примера 5 4 3 2 1

Итоговая оценка:

Вопросники, используемые при экспертной оценке работы руководителей, могут

видоизменяться в зависимости от специфики деятельности данного руководителя или данной
категории руководителей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства и
специфику конкретных рабочих условий.
Наиболее известной методикой экспертной оценки работников является методика
«360». Вместе с рядом положительных моментов (оценка деловых, личностных качеств
работника, особенностей его рабочего поведения, связанных с эффективностью
профессиональной деятельности) эта методика имеет и определенные ограничения. Главным
образом эти ограничения связаны с типичными психологическими ошибками оценивания
(эффект снисходительности, чрезмерная требовательность, эффект ореола и др.).
 Для обработки оценок, выставленных экспертами, и подготовки итоговых
характеристик может быть использована компьютерная техника. На сегодняшний день
рынок предлагает довольно много компьютерных программ для оценки персонала,
различающихся по цене, сложности и по тем возможностям, которые они дают специалистам
по управлению человеческими ресурсами.

Оценка руководителей со стороны подчиненных

Предполагается, что ежегодная оценочная процедура проходит в режиме диалога
руководителя и его подчиненного. А поскольку это диалог, то совершенно естественно, что
не только работник получает от руководителя важную информацию относительно своей
работы и своего рабочего поведения. Руководитель в некоторых случаях не меньше
подчиненных заинтересован в обратной связи относительно используемого им стиля
руководства.
В ряде компаний в ходе ежегодной оценки подчиненным предлагается оценить стиль
руководства своего непосредственного руководителя. Действенность такой оценки «снизу»
может быть обеспечена в том случае, если эта информация в дальнейшем будет
использоваться конструктивно. Руководитель должен понимать, что не только для него здесь
есть определенные психологические барьеры, но и подчиненный тоже сталкивается с
трудностями при выполнении этой задачи. Важно, чтобы ни руководитель, ни подчиненные
в этой ситуации не опасались негативных последствий, связанных с такого рода
оцениванием.
Таблица 15
Возражения против оценки руководителей подчиненными
Возражения руководителей против оценки Причины нежелания подчиненных давать
со стороны подчиненных оценку руководителям
 Подчиненные не располагают  Опасение, что негативная оценка может
информацией или навыками, повлечь за собой преследования со
необходимыми для правильной оценки стороны руководителя
 Они будут завышать оценку, чтобы  Отсутствие необходимой информации
избежать ответного преследования со для оценки
стороны менеджера
 По результатам оценки не будет
 Подчиненные будут занижать оценку предпринято никаких действий («Это
требовательных руководителей ничего не даст»)
 Психологически трудно оказаться в  Слабое понимание того, в чем состоит
позиции оцениваемого работа руководителя
 В результате могут ухудшиться  Нежелание сотрудничать с
отношения с подчиненными, что руководителем по этому вопросу
 скажется на результатах работы  Ограничения, связанные с трудностью
анализа стиля руководства, и неумение
четко формулировать свои мысли («Я не
знаю, что сказать по этому вопросу»)

Ниже приведен соответствующий фрагмент оценочной формы, используемой для

оценки итогов работы за год в одной крупной западной компании. Работнику предлагается
сообщить свои ожидания относительно непосредственного руководителя.
 Опыт лучших западных компаний
Укажите, какой стиль руководства вы ожидаете от своего руководителя в предстоящем году:

Что вы могли бы предложить вашему непосредственному руководителю для

совершенствования его стиля руководства?
Для ответа на этот вопрос вам нужно заполнить соответствующие разделы
предлагаемой ниже матрицы.

Руководителю следует улучшить: По-прежнему использовать в своей

 работе:
 

 

Руководителю лучше отказаться от: Следует дополнительно

 использовать в своей работе:
 

 

 


 Конструктивное отношение к оценке подчиненным стиля руководства своего
начальника предполагает ясное понимание наиболее важных преимуществ и ограничений,
связанных с использованием этого метода. Наряду с теми аспектами деятельности
руководителя, в отношении которых подчиненный может иметь собственное мнение,
существуют и такие вопросы, на которые ему ответить бывает весьма затруднительно.
Ниже, в табл. 16 приведены как те аспекты поведения руководителей, которые могут
оцениваться подчиненными, так и те, которые в силу разных причин не следует предлагать
им для оценки.
Таблица 16
Аспекты поведения руководителей, которые могут или не могут оцениваться
подчиненными26
Аспекты, которые могут оцениваться Аспекты, которые не могут оцениваться

Стиль руководства Планирование и организация рабочего

Стиль общения с подчиненными процесса
Внимание к личным проблемам Финансовое планирование
подчиненных Уровень управленческих знаний
Умение справедливо распределять работу Постановка целей
Готовность к сотрудничеству с Принятие решений
подчиненными Аналитические способности
Заинтересованность в работниках Технические способности
Четкость требований к подчиненным Взаимоотношения с высшим руководством
Руководство процессом выполнения работы
Самоконтроль

Успешные компании особое внимание придают способности руководителей разного

уровня максимально эффективно использовать потенциал персонала. Но недостаточно лишь
говорить о важности такого рода способностей и работы в этом направлении. Необходимо
создать такой механизм, который позволит рассмотреть реальные результаты, достигнутые
руководителями в этой сфере. Именно такой механизм и был создан Джеком Уэлчем в
General Electric, который он назвал «Сессия Си». Сессия Си представляет собой ежегодную
процедуру, когда высшее руководство в течение нескольких дней самым внимательным
образом оценивает, как ведется в конкретном подразделении компании работа с персоналом.
При этом особое внимание уделяется способности руководителя с помощью правильно

26
По: Уильямс Р. Управление деятельностью служащих. СПб.: Питер, 2003. С.184-185.
поставленной работы с персоналом наилучшим образом обеспечить эффективное решение
основных бизнес-задач.

Опыт лучших западных компаний

Оценка руководителей в General Electric27
Как обычно проводится Сессия Си?
За месяц до того, как мы начинаем объезжать отделения компании, исполнительное
управление компании вместе с HR-директором Биллом Конати составляет план действий для
всех основных подразделений.
Затем наступает очередь отделений: они должны подготовить запрошенную подробную
информацию. Цель не в том, чтобы выиграть войну документов; основная задача —
показать, как наша HR-стратегия применяется ко всем основным инициативам отделения.
Даже если папки, диаграммы и сетки выглядят устрашающе, сами встречи построены
на неформальности, доверии, эмоциях и юморе.
Тем не менее на карту поставлено многое. Это самая важная для нас встреча года, и
оценка персонала проходит таким образом.
Утром мы говорим об организации и ее людях.
В обед сосредоточиваемся на разнообразии.
После обеда проводим оценку инициатив, которые преобразуют компанию, и людей,
которые их возглавляют.
Самая бурная часть встречи — утро, когда мы говорим о карьерах, кривых
жизнеспособности, повышениях сотрудников, их сильных и слабых сторонах. По нашим
правилам, у каждого есть плюсы и минусы, сильные стороны и те, которые необходимо
развивать. Больше всего мы говорим об этой необходимости и о том, можно ли добиться
требуемого от этих менеджеров.
Я почти всем бросал вызов, часто выбирая для этого необычные способы. В папках
Сессии Си есть фотографии и мини-биографии каждого руководителя. Каждую фотографию
в папке обязательно сопровождает сетка, расчерченная на девять квадратов, как для игры в
«крестики-нолики», где стоит один крестик, символизирующий потенциал и эффективность

27
Джек Уэлч и Джон Бирн. Джек. Мои годы в М.: Изд. Манн, Иванов Фербер. 2006, с. 189-192.
менеджера (см. рисунок ниже). Лучшая оценка — крестик в верхнем левом квадрате.
Размещение крестика зависит от корпоративных целей — четырех «Е», а также от наших
решающих инициатив: ориентированности на клиентов, электронного бизнеса и «Шести
сигм».
Под каждым фото даются краткие комментарии об основных плюсах и минусах
менеджера. В основном это плюсы, но по правилам необходим хотя бы один минус,
требующий улучшений. Мы не позволяем представлять людей только в благоприятном
свете. За этими краткими сводками стоят подробности достижений и потребностей в
развитии. Кроме того, каждый сотрудник также выставляет себе оценку, которая
размещается на той же странице, что и проведенный его начальником анализ
 В Приложении 2 приведена повестка дня Сессии Си в General Electric pза2001
год.

Центры оценки
Центры оценки являются одним из наиболее эффективных способов оценки
руководителей. По своей сути они представляют собой комплексную оценку с
использованием набора методов: интервью, тестов, деловых игр, групповых дискуссий, case-
study и др.
Первоначально центры оценки получили широкое развитие в США, и в настоящее
время к услугам центров обращаются все больше организаций. Так, из 350 компаний из
списка The Times 1000 в 1995 г. к ним обращались свыше 50% организаций (в 1985 г. – 20%).
Причина кроется в высоком качестве и объективности оценок, выставляемых специалистами
таких центров.
Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во
многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в
России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут
результативно работать на руководящих должностях. При этом могут приглашаться как
кандидаты «с улицы», так и люди, уже работающие в компании.
Обычно каждого индивида группа наблюдателей-экспертов оценивает во время
выполнения ими предлагаемых имитационных упражнений, тестов и заданий, причем
каждому наблюдателю-эксперту в каждом упражнении назначается свой кандидат, которого
следует оценить по нескольким критериям. В разных процедурах и заданиях назначаются
разные оценивающие, что существенно повышает объективность и полноту оценки
кандидата. Участие нескольких наблюдателей повышает объективность и беспристрастность
оценки. Еще одна особенность центра оценки заключается в том, что кандидаты могут
оцениваться вместе. Одновременная оценка позволяет сравнивать у оцениваемых
руководителей уровень развития компетенций, важных для данной позиции.
Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры.
1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные
и деловые качества).
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого
потенциала, для формирования кадрового резерва или заполнения имеющихся
управленческих вакансий.

3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы

обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию
выявленных недостатков.

Работа по оценке руководителей в центре оценки проходит в три этапа:

 подготовительный этап;
 проведение оценки;
 составление заключений на оцениваемых.
Первым этапом работы центра оценки является определение ключевых требований к
работе (ключевых компетенций) оцениваемых. Центы оценки построены на измерении
различных аспектов поведения, поэтому идеальным началом будет создание модели
компетенций.
Типичный процесс оценки шести-восьми кандидатов требует привлечения четырех-
пяти наблюдателей-экспертов.
Принципы работы центра оценки
1. Оценка производится по специально разработанным критериям
(компетенциям), отражающим развитие качеств, профессионально важных
для работы в должности
2. В оценочных процедурах моделируются основные аспекты
профессиональной деятельности
3. Используется комплекс взаимодополняющих оценочных процедур,
подобранных таким образом, чтобы каждая компетенция оценивалась в
нескольких процедурах и каждая процедура позволяла оценить
одновременно несколько компетенций
4. Привлечение сотрудников организации в качестве экспертов и включение их
в процесс проектирования и проведения Центра оценки
5. Центр оценки всегда проводится с участием нескольких экспертов-
наблюдателей
Ниже представлена технология работы центра оценки с разбиением на основные этапы.

Технология работы центра оценки

 Подготовка Проведение Заключение
1 6 11
Определение цели/целей Обучение, инструктирование Согласование оценок,
наблюдателей/ экспертов полученных от разных
наблюдателей/ экспертов

2 7 12
Выбор наблюдателей/ Разъяснение целей и Подготовка отчетов и
экспертов содержания программы для рекомендаций
оцениваемых

3 8 13
Определение требований к Проведение оценочных Итоговое обсуждение и
оцениваемым (критериев процедур утверждение результатов
оценки) оценки

4 9 14
Разработка оценочных Фиксация результатов Информирование участников
процедур и заданий для оценочных процедур о результатах оценки
оцениваемых в соответствии наблюдателями/ экспертами
с выработанными
критериями

5 10 15
Информирование участников Оценка результатов Подготовка и согласование
о содержании предстоящей мероприятий по итогам
работы. Организационная оценки
подготовка.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных
предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.
Если компания принимает решение создать у себя центр оценки, то для этого
необходимо дать ответ на следующие вопросы.
 Как будут отбираться руководители, участвующие в качестве экспертов в работе
центра?
 На основании каких критериев, с помощью каких процедур будут отбираться работники
организации, которые станут проходить оценку в центре?
 Как будет комплектоваться штат центра, как будут решаться проблемы обучения его
сотрудников?
 Какое оборудование необходимо для организации работы центра?
 Как будут использоваться результаты работы центра?
 Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в
центре?
 Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через
аналогичные процедуры?
 Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей
информации?
 Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях?
Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от
3-4 до 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц.
Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие
должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и
деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности.
Окончательное заключение выносится общим решением наблюдателей-экспертов,
принимавших участие в процессе оценки. В качестве наблюдателей-экспертов, кроме
руководителей-практиков, к работе центров оценки часто привлекают и консультантов,
специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение
численности наблюдателей-экспертов и численности руководителей, проходящих оценку в
центре, колеблется от 1:3 до 1:4.

Памятка по организации работы центра оценки

Подготовка к центру оценки
 Составьте детальное описание требований к сотруднику.
 Подготовьте перечень ключевых компетенций.
 Определите компетенции в терминах поведения.
 Подберите подходящие методы оценки.
 Проверьте, подготовлены ли все необходимые упражнения.
 Подготовьте матрицу центра оценки.
 Проверьте, насколько хорошо обучены наблюдатели.
 Обеспечьте необходимый тренинг для вновь привлекаемых наблюдателей.
 Составьте детальное расписание проведения Центра оценки.
 Подготовьте индивидуальные расписания для всех участников.
 Подготовьте место проведения.
 Проведите "генеральную репетицию".

Во время центра оценки

 Убедитесь, что все наблюдатели знают расписание.
 Раздайте индивидуальные расписания кандидатам.
 Максимально точно придерживайтесь графика.
 Следите за тем, чтобы наблюдатели фиксировали информацию по ходу процесса.
 Следите за тем, чтобы оценки не обсуждались до итогового совещания наблюдателей.
 Фиксируйте все необычные эпизоды, которые могут повлиять на оценку кандидата.

После центра оценки

 Соберите всю информацию по каждому кандидату.
 Оцените каждого кандидата по отдельным упражнениям.
 Разрешите разногласия в оценках, руководствуясь информацией, собранной во время
наблюдений.
 Выработайте окончательное решение на основе консенсуса.
 Проанализируйте центр оценки и подумайте о том, как улучшить процедуру на будущее.
 Сохраните всю информацию о кандидате с целью дальнейшего мониторинга.

Знакомство оцениваемых с работой центра оценки. Программа центра оценки

начинается со знакомства с процедурой работы, регламентом, целями и принципами работы,
ожидаемыми результатами. Очень важно на данном этапе установить контакт оцениваемыми
и оценивающими экспертами, снять напряжение, которое неизбежно возникает в ситуации
оценки. Следует в общем виде ознакомить оцениваемых с критериями оценки.
Заканчивать процедуру введения целесообразно распределением по группам и
конкретизацией программы работы для каждой из них.
Организация работы. Рабочие места должны быть удобно организованы, необходимо
предусмотреть перерывы в работе, временной режим рабочего дня должен быть близок к
обычному.
Штат работников центра оценки может быть минимальным: руководитель и секретарь.
Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь
на время проведения оценочных процедур (на 1-3 дня). В обязанности сотрудников центра
кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки входит
подбор групп оцениваемых работников и руководителей-экспертов, а также обеспечение
последних методическими материалами, а в случае необходимости  проведение учебы для
руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.
Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких
часов до трех дней – в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется
оценка и отбор: 3-6 часов для оценки линейных руководителей; один-два дня для
руководителей среднего звена; три дня  для руководителей высшего уровня.
Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации,
претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как
инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков,
необходимых для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков
проведения интервью), у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве
экспертов.
Обучение экспертов. Перед включением экспертов в программу ЦО проводится
специальная программа отбора экспертов-наблюдателей и их обучение. В ходе обучения
экспертов знакомят с программой проведения оценки, используемыми процедурами и
критериями оценки. Особое внимание уделяется отработке навыков наблюдения и
оценивания.
Заканчивать работу центра оценки целесообразно общей встречей, в ходе которой
следует ответить на все вопросы, возникшие у участников, и обосновать выставленные
оценки.
После проведения всех оценочных процедур полученные данные обрабатываются и
анализируются. Если есть возможность провести процедуры обратной связи для участников,
следует договориться о дне, времени и месте встречи.
Используемые методы и процедуры
В центрах оценки широко используются психометрические тесты и опросники. Тесты,
применяемые в программах центра оценки, направлены в первую очередь на сбор
информации об уровне развития личностно-деловых качеств, психологических
особенностей, существенных для эффективной профессиональной деятельности. Эта
информация может быть уточнена в ходе проведения специальных упражнений, групповых
взаимодействий, интервью, в ролевых играх и т. д.
Кроме тестов и опросников в процедуру обычно включаются: одно-два
структурированных интервью и несколько упражнений. Эти упражнения разрабатываются
так, чтобы смоделировать наиболее важные аспекты работы. Обычно они включают
презентации, групповые упражнения, ролевые игры, задания по анализу информации.
Групповые упражнения
Групповые упражнения в Центрах оценки используются в целях моделирования
ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах
поведения человека в ходе решения общей задачи. Полученные в ходе наблюдения данные
фиксируются в специальных бланках, иногда используется видеоаппаратура. По результатам
наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников,
определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении (лидер, критик, генератор
идей и т.д.).

Опыт лучших западных компаний

Использование групповых методов оценки в компании Ford28
В центре оценки одного из отделений компании «Форд мотор» претендентов,
выполнивших (в индивидуальном порядке) упражнение «разбор деловых бумаг»,
объединяют в небольшие группы, в которых огни должны обсудить друг с другом принятые
решения и действия, их обоснования, составить полный набор возможных решений.
Групповая дискуссия записывается на видеопленку, и специалист-психолог дает оценку
действиям и поведению оцениваемых.
Групповые дискуссии чаще всего бывает организованы по конкретному
производственному вопросу, например, как руководителю снизить текучесть кадров в своем
подразделении или какой метод отбора персонала предпочтительнее.

Важно понимать, что организация деловых и ролевых игр, дискуссий и интерпретация

информации, полученной в ходе тестирования, процесс наблюдения, на основе которого
строится последующая оценка, требует специальной подготовки.
В табл. 17 приведены методы, используемые в практике работы центров оценки.
Таблица 17
Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки

28
А.Н. Исаенко Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 1988.
 Название метода Краткое описание метода
Биографический метод Оценка работника по биографическим данным
Устные или письменные Устное или письменное описание того, что
характеристики по произвольной представляет из себя работник и как он себя
форме проявляет в работе (достижения и упущения)
Оценка достигнутых результатов Устное или письменное описание конкретной
работы, выполненной работником
Собеседование Проводится в структурированной или
неструктурированной форме для оценки степени
соответствия опыта, профессиональных знаний,
рабочего поведения и отношения к делу
оцениваемых работников установленным
требованиям.
Групповые дискуссии Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и
деловых качеств работников, коммуникативных
способностей в ходе совместного обсуждения
поставленных перед группой проблем
Анализ конкретных ситуаций (case- Разбор конкретных практических ситуаций (их
study) описание может занимать от одной страницы до
сотни страниц). Оцениваемые руководители
должны определить важнейшие проблемы
предложенных для анализа ситуаций и выработать
предложения по их решению
Выбор оценочных характеристик из Сравнение качеств, которыми обладает
стандартного списка оцениваемый, с перечнем качеств,
представленным в заранее разработанной
оценочной форме
Метод экспертных оценок Определение степени проявления у работников
тех или иных качеств путем проставления
экспертных оценок по определенной
совокупности шкал, представленных в оценочной
форме
Психологическое тестирование Определение особенностей личности, знаний,
умений, способностей и других характеристик на
основе специально подобранных тестов
Ранжирование Определение с помощью экспертов ранга (места)
оцениваемого среди других кандидатов по
совокупности результатов оценки
Деловые игры Разыгрывание ситуаций по заранее
разработанному сценарию, имитирующему
производственные условия и требующими
принятия решений на основе имеющейся в
распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки Начисление (снятие) определенного количества
баллов за те или иные достижения (упущения) в
ходе оценочных процедур
Метод графического профиля Вместо количественных или качественных оценок
используется графическая форма оценки (профиль
личности). Метод позволяет проводить наглядное
сравнение оцениваемого с профилем
«идеального» руководителя, а также сравнивать
между собой различных работников
Метод критических ситуаций Оценивается, как вел себя работник в критических
ситуациях (чрезвычайные происшествия,
принятие ответственного решения, решение новой
незнакомой проблемы, разрешение конфликтной
ситуации и т.п.)
Собеседование В свободной форме или по заранее составленной
программе проводится обсуждение планов и
результатов работы оцениваемых
«Папка руководителя» Установление приоритетов, разработка плана
(ин-баскет) действий и принятие решений на основе анализа
специально разработанного пакета документов:
писем, отчетов, докладных записок,
телефонограмм и других документов
 В Приложении 2 приводится ряд методов, широко используемых в практике
работы центров оценки.

Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизация, а также

использование ряда специальных организационных приемов позволяет значительно снизить
субъективизм принимаемых решений.
Центр оценки должен располагать достаточно большим набором методов оценки и
регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и
требованиям, а также чтобы исключить возможность предварительного "обучения"
правильным ответам на вопросы оценочных заданий.
Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся
знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение
уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии,
используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным
производственным вопросам: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению
повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения
производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью
позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому,
которая учитывается в итоговом заключении.
В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное
рассмотрение его деловых и личностных качеств, продемонстрированных способностей,
степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего
продвижения. В большинстве случаев дается также ситуационный анализ: к какому стилю
руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода
задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует
обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что
итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку
их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

Практика работы западных центов оценки29

29
По материалам: Волгин А.П., Митирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной
экономики (опыт ФРГ). М.: «Дело», 1992. С. 170-172.
 Как правило, на испытания отводится от нескольких часов до трех суток: 3-6 часов для
оценки мастеров, один день для менеджеров линейного звена, два дня для менеджеров
среднего звена, три дня для высших руководителей.
В оценочном центре английской компании STC оценка менеджеров по трехдневной
программе проходит в три этапа. Первый этап включает пять оценочных процедур:
1) выполнение управленческих действий;

2) обсуждение проблемы в малой группе;

3) принятие решения;

4) презентация разработанного проекта;

5) подготовка делового письма.

Второй этап включает заполнение бланков психометрических тестов, выполнение
упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков
личностных опросников (в частности, 16-факторного опросника Кеттела).
Третий этап состоит в заполнении специальных бланков по взаимной оценке в группе
оцениваемых.
Первый этап
1. Выполнение управленческих действий.
На выполнение заданий отводится два часа, за это время оцениваемый должен
ознакомится с пакетом инструкций, деловых бумаг, приказов и т.п. и подготовить ответы на
письма, распоряжения, планы действий по ним. По существу, это моделирование реальной
деятельности руководителя.
По завершении работы с оцениваемым проводится развернутое интервью с целью
выявления у него организаторских способностей в конкретной сфере деятельности.
Интервью проводят подготовленные для этого практики.
2. Обсуждение проблемы в малой группе.
Смысл этой процедуры состоит в оценке навыков групповой работы. Тематика
обсуждаемых проблем самая разнообразная, но чаще она касается вопросов управления
людьми. Так, перед оцениваемыми руководителями может быть поставлена задача подобрать
из имеющихся кандидатов одного для заполнения вакансии. При этом испытуемым ставятся
две задачи:
а) подобрать кандидата, который сумел бы хорошо справиться с работой;
б) приложить максимум усилий для продвижения своего кандидата.
 Сначала оцениваемые знакомятся с характером вакансии, затем выбирают подходящую
кандидатуру (для этого готовятся личные дела кандидатов). Далее каждый оцениваемый в
течение 3-4 минут докладывает мотивы и обоснование своего выбора. После выступлений
всех оцениваемых проводится групповая дискуссия. Она длится 40-50 минут.
Деятельность испытуемого оценивается в баллах на каждом этапе процедуры.
Проведение оценочной процедуры и оценивание руководителей осуществляется
специалистами-практиками, обычно из кадровой службы фирмы.
3. Принятие решения.
Оцениваемых объединяют в три группы, представляющие управленческие команды
трех конкурирующих фирм. Команды управляют своими фирмами в течение двух лет
(представленных восемью периодами по 30 минут каждый). За отведенное время
оцениваемые должны принять решения по производству товаров, ценообразованию,
капитальным вложениям, кредитам. Для оценки работы оцениваемых менеджеров
привлекаются эксперты. Особое внимание они обращают на навыки групповой (командной)
работы.
4. Презентация разработанного проекта.
Перед оцениваемыми менеджерами ставится задача разработать и доложить план
решения какой-либо организационной задачи (производственной, финансовой, в сфере
управления персоналом и т.п.) какого-то конкретного аспекта производственной
деятельности. Время на подготовку проекта  один час. Затем каждый испытуемый в течение
10-15 минут докладывает свой проект перед комиссией. Обычно в нее входят опытные
практики, прошедшие подготовку по процедурам оценки.
5. Подготовка делового письма.
Каждому испытуемому дается задание подготовить письмо по какому-нибудь вопросу,
связанному с отказом, отменой решения или высказывания негативной информации. Письмо
должно быть составлено четко, выражения должны быть решительными, но вместе с тем
тактичными. Оценка проводится опытными руководителями.
Второй этап: заполнение бланков психометрических тестов
Сюда входят: 1) тесты общих способностей, 2), тесты вербальных способностей, 3)
тесты на выявление умения оценивать других лиц, 4) личностные тесты (16-факторный
опросник Кеттела или другие).
Выявление коммуникативных способностей и вербальных навыков осуществляется с
применением технических средств. Так, испытуемым демонстрируется короткометражный
фильм с запутанным сюжетом. По окончании фильма все испытуемые заполняют бланк, где
отражают свое понимание просмотренного фильма.
Данный вид оценки организуется и осуществляется психологом.
Третий этап: оценка каждого испытуемого коллегами
Для оценки готовятся специальные бланки. Испытуемые высказывают свое мнение по
поводу членов группы, относя каждого к одному из двух типов – «лидер» или «сотрудник» -
и оценивая их по ряду предлагаемых параметров.
Организация работы на данном этапе и интерпретация полученных результатов
осуществляется психологами.
По завершении всех трех этапов на каждого оцениваемого составляется заключение
относительно его управленческих способностей, развития управленческих навыков и уровня
подготовленности к занятию соответствующей должности.

Преимущества использования центров оценки

Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке руководителей,
используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие.
 Центры оценки более надежны, чем другие методы отбора. Этот комплексный метод
оценки позволяет более надежно прогнозировать будущую успешность кандидатов, чем
другие методы.
 Развернутые оценки, даваемые центром, воспринимаются кандидатами как более
справедливые и объективные, поскольку эксперты оценочных центров не связаны с
оцениваемыми отношениями «начальник-подчиненный».
 Оценки, выставляемые центром, фокусируются на ключевых компетенциях кандидатов.
При оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на
наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях.
Использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные
составляющие управленческой деятельности, и деловых игр позволяют кандидатам
максимально полно раскрыть свой потенциал.

 Оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы

руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения
относительно конкретных кандидатов.
 Кандидаты могут получать более полную обратную связь по результатам центров оценки.
 Стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов.
 При всех плюсах данного метода оценки работа центров оценки не лишена
определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому их использованию. Среди
таких проблем можно назвать следующие.
 Относительно высокие издержки. Более высокие финансовые затраты в сравнении с
другими методами оценки. Требует больше времени, затрачиваемого наблюдателями и
кандидатами; необходима подготовка методических и других материалов.
 Достаточно низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материалов и
заключений оказывается невостребованной.
 Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до
индивидов, показавших неудовлетворительные результаты.
 Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а
не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники уже
завтра.
Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки,
основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей,
претендующих на включение в резерв или на занятие более высоких должностей, является
экзотикой. Главная причина здесь  не трудоемкость методов, используемых в таких
центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание
руководством и представителями кадровых служб основного содержания работы центра
оценки и результатов, которые могут быть получены в итоге.
Если руководство организации принимает решение о необходимости создании центра
оценки, то еще один вопрос, который следует решить, - в какой форме будет работать центр
– на постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных
процедур и подготовки соответствующих отчетов.

Специализированные семинары как метод оценки потенциала

сотрудников
В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут
быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для
организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих
работников.
Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может
проводиться в несколько этапов. Каждый из этапов специализированного семинара для
руководителей преследует свои цели. Слушателям могут быть предложены домашние
задания, они выполняют их за то время, которое отделяет один семинар от другого.
Важнейшей целью таких семинаров кроме решения чисто образовательных задач часто
становится и выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что
позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для
занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до
участия в семинаре). Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами
внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.
Оценочные процедуры, включенные в программу семинара, тесно переплетаются с
учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором
практических ситуаций). Совмещение процедур оценки, направленных на выявление
перспективных кандидатов на повышение, с учебными процедурами позволяет снять
психологические трудности, связанные с процессом оценивания.
После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:
А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности
более высокого уровня;
Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более
высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);
С – не подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более
высокого уровня.
Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в
специализированных семинарах обладают достаточно высокой информативностью, их
следует рассматривать не изолированно – как прогноз будущей успешности или как
однозначную рекомендацию, а в связи с другими оценочными показателями, в том числе с
результатами ежегодной оценки исполнения.
 10. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПРОВЕДЕНИЮ ОЦЕНКИ РАБОТЫ
ПЕРСОНАЛА И ПУТИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ

Сорок лет тому назад лет назад Дуглас Макгрегор

показал, какой разрушающий эффект на рабочие показатели
персонала оказывает ситуация, когда работники считают, что
их рабочие показатели не получают справедливой оценки.
По мнению Макгрегора, традиционный взгляд на
оценку и контроль работы персонала, который он назвал
теорией Х, основывается на следующих допущениях.
1. Средний работник ленив по своей природе и стремится
работать как можно меньше.
2. Работники нуждаются в контроле со стороны руководства. Только под давлением со
стороны руководителя работники предпринимают усилия, необходимые для выполнения
поставленных перед ними задач.
3. Средний работник избегает проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Он
предпочитает, чтобы им руководили. Он стремится к тому, чтобы чувствовать себя в
безопасности, и избегает риска.
Макгрегор считал, что развитие знаний о человеке и движущих силах, определяющих
его поведение в организации, сделало возможным появление другого взгляда на человека и
на процесс управления человеческими ресурсами, названный теорией Y, в основе которой
лежат следующие допущения.
1. Труд и связанные с ним физические и умственные усилия так же естественны для
человека, как игра или отдых.
2. Если люди проявляют пассивность или сопротивление, то это скорее является
результатом работы в организации, чем проявлением их природных склонностей.
3. Если человек понимает и принимает цели и задачи, поставленные перед ним
организацией, то он способен сам направлять и контролировать свои действия.
4. Если организация создает для этого необходимые условия, то работники не только
готовы брать на себя ответственность, но и стремятся к ней.
5. Большинство работников способны к творчеству и проявлению инициативы при
решении проблем организации.
 Далеко не все российские руководители готовы рассматривать своих подчиненных,
исходя из представлений теории Y, и это приводит к тому, что возможности и способности
среднего человека используются далеко не в полной мере.
Если руководство разделяет взгляды теории Х, то в работе организации преобладающее
внимание уделяется методам внешнего контроля, тогда как управление, в основе которого
лежат установки, соответствующие теории Y, делает упор на самоконтроль работников, на
развитие инициативы и ответственности. Противопоставляя взгляды на управление
человеческими ресурсами теории Х и теории Y, Макгрегор показал, что не только рабочие
результаты, но и готовность к сотрудничеству работников в значительной степени зависит от
установок руководителей. Несомненно, эти установки самым непосредственным образом
проявляются и в процессе оценке работы подчиненных. С одной стороны, многие
руководители недооценивают то влияние, которое оказывает сам факт оценки работы на их
подчиненных. С другой стороны, специалисты отделов персонала часто жалуются, что сами
процедуры оценки часто вызывают сопротивление со стороны руководителей. С
уверенностью можно говорить, что за этим сопротивлением стоят определенные
представления, установки и взгляды руководителей, без выявления которых трудно
рассчитывать на активную поддержку работы по проведению оценки как со стороны
подчиненных, так и со стороны самих руководителей.

Причины сопротивления проведению оценки со стороны

руководителей
Есть ряд возможных причин нежелания руководителей участвовать в оценке работы
своих подчиненных.
 Многие руководители рассматривают задачу оценки подчиненных как своего рода
отвлечение от выполнения основных обязанностей, помеху в работе, дополнительную
нагрузку или очередную кампанию по «наведению порядка».
 Естественное нежелание критиковать подчиненного и выслушивать возражения в
отношении критики. Для некоторых руководителей серьезной проблемой является
предоставление работникам негативной обратной связи, когда приходится указывать на
допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели. Некоторые руководители
предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативной
обратной связи. Это часто приводит к необъективным, расплывчатым оценкам рабочих
результатов и может снижать доверие персонала к действенности самой системы оценки,
к ее способности справедливо оценивать рабочие достижения и к эффективности
 используемых методов. Особенно трудно бывает критиковать работников
предпенсионного возраста, которые много лет верой и правдой служили компании.
 Иногда сопротивление возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь
негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение
премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Такие решения неприятны не только
для работников, в отношении которых они принимаются, но и для многих руководителей,
которые вынуждены принимать такие решения. Часто руководителю бывает легче
смириться с плохой работой подчиненного, чем взять на себя ответственность, связанную
с его увольнением или понижением зарплаты.
 В ряде случаев сопротивление является следствием плохой подготовки руководителей к
процедуре оценки, когда они точно не знают, как будут использоваться ее результаты.
 Сопротивление руководителя может быть связано с недостатком навыков, необходимых
для проведения оценочного собеседования.
 За сопротивлением может стоять неприятие руководителем новых, ранее не
использованных оценочных процедур, отличных от привычных подходов. Любые
отклонения от использовавшихся ранее методов оценки вызывают сопротивление.
 Нежелание руководителя участвовать в оценке работы подчиненных может быть связано
с недоверием к валидности и действенности тех методов оценки, которые ему
предлагается использовать.

Преодоление сопротивления внедрению методов оценки со

стороны персонала
Поддержка системы оценки со стороны руководителей всех уровней - необходимое
условие ее успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном
счете, не менее важна, чем разработка совершенных методов и процедур, используемых при
оценке работы персонала. Успех оценочных процедур также существенно зависит от
отношения к ним самих оцениваемых.
Преодолеть сопротивление внедрению системы оценки со стороны персонала могут
помочь следующие меры.
 Информационная поддержка, обеспечивающая ясное понимание работниками целей и
задач оценки. Никто в организации не должен опасаться участия в предстоящем
оценочном собеседовании. Оно должно рассматриваться как важный диалог с
непосредственным руководителем, способный облегчить эффективное выполнение работы
в предстоящем году. Работники должны знать, что вопросы продвижения по службе или
 изменения уровня оплаты их труда могут быть решены только с учетом результатов
оценочного собеседования.
 Встраивание системы оценки как в систему управления персоналом, так и в общую
систему управления организацией. Система оценки должна быть тесно увязана с
существующей в организации практикой управления персоналом, поддерживаться
сложившейся организационной культурой. Руководство сможет с большей вероятностью
достичь цели, стоящие перед системой оценки персонала, если эта система будет
должным образом увязана с существующими в организации процедурами подведения
итогов работы компании и ее подразделений, системой оплаты труда и материального
стимулирования лучших работников, если при проведении оценки работников
учитывается тот уровень доверия, который сложился между администрацией и
персоналом. Проведение оценки должно вносить свой вклад в реализацию других
программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров,
мотивации персонала и др. Результаты оценки работников могут дать ценную
информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько
используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные
достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена
эффективность действующих в организации программ обучения и повышения
квалификации.
 Вовлечение руководителей в проектирование и разработку системы оценки. В этом
случае руководители выступают в роли экспертов, оценивая существующие подходы к
определению эффективности работы, принимают участие в разработке и уточнении
методов оценки работы и рабочего поведения разных категорий работников организации.
Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает
их вовлеченность, их причастность к целям и задачам, решаемым в ходе оценки работы
подчиненных, и личную заинтересованность в успешном функционировании системы.
 Организация соответствующего обучения для руководителей, членов аттестационных
комиссий, работников кадровых служб, участвующих в подготовке и проведении оценки
работы персонала. Обучение руководителей и специалистов с целью передачи им
необходимых знаний и развития у них навыков оценки и проведения оценочных интервью
(через участие в соответствующих тренингах и семинарах) может рассматриваться как
важнейшее направление работы по совершенствованию системы управления и позволяет
более полно использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Обучение
обеспечивает:
 * понимание целей и задач системы оценки работы персонала;
* усиление поддержки и снижение сопротивления проведению оценки работы
персонала;
* овладение необходимыми знаниями в области управления персоналом;
* освоение методов оценки работы персонала и навыков проведения оценочных
интервью.

Опыт лучших западных компаний

ПРИВЛЕЧЕНИЕ РЯДОВЫХ РАБОТНИКОВ К РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ
ОЦЕНКИ В КОМПАНИИ СALIFORNIA EDISON30
Руководители и рядовые работники фирмы Rosemead, являющейся филиалом компании
California Edison, решили сделать процедуру оценки рабочих результатов менее
травмирующей для оцениваемых. Первый шаг состоял в том, что всех желающих пригласили
участвовать (под руководством консультанта) в работе комиссии, контролирующей работу
системы оценки. Несмотря на загруженность работой, 40 человек из 335 работников фирмы
вызвались участвовать в этом проекте. Среди них были как руководители, так и работники,
не занимающие руководящих должностей. С помощью консультанта около шести месяцев
они выполняли работу, связанную с внедрением новой системы оценки. В итоге они пришли
к выводу, что им нужен такой процесс оценки, при котором:
1) ответственность возлагается не только на руководителей, но и на
подчиненных;
2) для того, чтобы улучшить рабочие показатели, новые навыки и умения
осваивают не только руководители, но и подчиненные;
3) внимание обращается преимущественно на решение будущих, а не
возникавших в прошлом проблем;
4) обе стороны честны и искренни;
5) обсуждение является не столько средством контроля, сколько появлением
партнерских отношений между работником и руководителем.

30
Моravec М., Juliff R., Hesler K. Parterships Help a Company Manage Performance. Personnel Journal.
January 1995. 75. Р. 104-108
 11. ОБУЧЕНИЕ ПРОВЕДЕНИЮ ЕЖЕГОДНОЙ ОЦЕНКИ ИСПОЛНЕНИЯ

Хорошими “оценщиками” не рождаются. Ими становятся в процессе практики и

обучения. Руководители должны пройти подготовку, чтобы приобрести необходимые
навыки для проведения успешной оценки своих подчиненных. Эта подготовка будет
включать многие из тех навыков, которые требуются при наставничестве и управлении
работой подчиненных.
Руководитель является ключевой фигурой в процессе оценки работы персонала. Для
того, чтобы руководители могли максимально точно и объективно оценивать своих
подчиненных, чтобы они наилучшим образом могли выполнить задачи, возложенные на них
в рамках оценочного процесса, требуется их обучение. Обучение при этом предполагает не
только овладение приемами проведения оценочного собеседования, но и умение
руководителей использовать главный инструмент, который они имеют в своем
распоряжении, – 8-12-страничную хорошо структурированную оценочную форму, каждый
раздел которой нацелен на решение конкретной задачи процедуры оценки (см. Приложение
2).
Обучение при этом предполагает не только донесение до руководителей основного
смысла регулярной оценки работы и рабочего поведения персонала. В ходе обучения
руководителям фактически предлагается освоить такую модель руководства работой
подчиненных, в которую оценка исполнения встраивается в качестве важнейшего элемента.
С помощью регулярной оценки работы подчиненных руководитель получает возможность не
только определять соответствие их профессиональных достижений и рабочего поведения
установленным требованиям, но и выявлять возможности для улучшения важнейших
рабочих показателей.
Рассмотрим основное содержание семинара, посвященного вопросам ежегодной
оценки исполнения, который проводился одним из авторов для крупной международной
компании. В семинаре приняли участие руководители российского промышленного
предприятия, которое было недавно приобретено компанией. Введение в практику
управления российского предприятия процедур, аналогичных тем, которые менеджмент
компании реализует в других странах мира, рассматривалось в качестве составного элемента
повышения эффективности производства.
Прежде чем приступить к введению на предприятии стандартной процедуры ежегодной
оценки исполнения, которая использовалась компанией на аналогичных предприятиях в
других странах, было решено провести двухдневный семинар для руководителей, которым
предстояло заниматься оценкой своих подчиненных.
Перед началом семинара выступил директор предприятия и обстоятельно рассказал о
целях ежегодной оценки исполнения и о ее значении для успешной работы предприятия. В
ходе семинара непродолжительные презентации, посвященные рассмотрению общих
вопросов оценки исполнения, перемежались с самостоятельной работой слушателей в
процессе групповых обсуждений и выполнения индивидуальных заданий. В семинаре
особый акцент был сделан на отработке навыков оценки в ходе ролевых игр.
Ниже в табл. 18 приведено основное содержание семинара.
Таблица18
Основное содержание семинара для руководителей «Подготовка и проведение
ежегодной оценки исполнения»
Тема, решаемые задачи Форма работы
1. Процесс планирования и управление Мультимедийная презентация
производительностью персонала
2. Что ежегодная оценка исполнения дает Мультимедийная презентация
руководству компании, отделу
персонала, руководителям и
работникам
3. Цели и задачи ежегодной оценки Лекция
исполнения
4. Основные задачи, стоящие перед Мультимедийная презентация
руководителем при подготовке к
проведению ежегодной оценки
исполнения
5. Основные принципы разработки Обсуждение раздаточного материала
системы ежегодной оценки исполнения
6. Основное содержание работы по Мультимедийная презентация
подготовке и проведению ежегодной
оценки исполнения
7. Условия успешного проведения Мультимедийная презентация
ежегодной оценки исполнения
8. Методы, которые используются в Обсуждение раздаточного материала
практике оценки работы персонала
9. Важнейшие критерии оценки работы и Обсуждение раздаточного материала
рабочего поведения персонала
10. Факторы, оказывающие влияние на Обсуждение раздаточного материала
эффективность выполнения работы со
стороны работника и со стороны
организации
11. Процедура проведения оценочного Мультимедийная презентация
собеседования
12. Психологические аспекты ежегодной Лекция
оценки исполнения (мотивация,
конфликты, учет личностных
особенностей и др.)
13. Факторы, способные повысить Работа в группах по 5-6 человек с
мотивацию работников к участию в последующим обсуждением полученных
ежегодной оценке исполнения результатов
14. Основные задачи, стоящие перед Мультимедийная презентация
руководителем при подготовке и
проведении ежегодной оценки
исполнения
15. Проведение собеседования с Ролевая игра
подчиненным с целью улучшения его
профессиональных показателей
16. Барьеры, снижающие Обсуждение раздаточного материала
взаимопонимание между
руководителем и подчиненным, и пути
их преодоления
17. Невербальные аспекты поведения, Лекция
которые следует учитывать в ходе
оценочного собеседования
18. Возможные угрозы успешному Работа в группах по 5-6 человек с
достижению целей ежегодной оценки последующим обсуждением полученных
исполнения результатов
19. Как правильно давать обратную связь Мультимедийная презентация
подчиненному в ходе оценочного
 собеседования
20. Развитие навыков предоставления Ролевая игра
обратной связи в ходе оценочного
собеседования
21. Как правильно ставить цели на год Мультимедийная презентация
Упражнения
22. Методы развития подчиненных, Лекция
которые может использовать
руководитель
23. Корпоративные требования к развитию Мультимедийная презентация
у работников ключевых компетенций
24. Основное содержание оценочной Пошаговое рассмотрение всех разделов
формы, используемой в процессе стандартной оценочной формы, которую
ежегодной оценки исполнения руководителям предстоит использовать при
проведении оценочных собеседований
Подведение итогов семинара

Естественно, программа обучения руководителей и специалистов, участвующих в

подготовке и проведении ежегодной оценки исполнения, может изменяться с учетом той
специфики, которая характеризует работу конкретной компании. При проведении семинара
важно сочетание лекционной формы, презентаций и активных форм работы. Руководители
не должны превращаться в пассивных слушателей. Необходимо, чтобы они принимали самое
деятельное участие в работе семинара, в тех групповых обсуждениях, ролевых играх и иных
процедурах, которые им будут предложены. Самым важным является формирование у
участников семинара таких установок, такой системы приоритетов, которые максимально
будут работать на успешное достижение целей ежегодной оценки исполнения.
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принимая вызов XXI века, российские руководители начинают понимать, что без
кардинального улучшения работы с персоналом крайне трудно серьезно говорить о выходе
на новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе. Оценка
работы персонала  это не просто одно из направлений работы в процессе управления
персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы
нового подхода к управлению персоналом.
Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы обратить ваше
внимание на несколько основных идей, в которых, по сути дела, сконцентрирован весь
смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала.
1. Оценка рабочих результатов персонала  это важнейший инструмент повышения
эффективности труда работников организации. С его помощью не только
устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути
выхода на новый уровень рабочих показателей.
2. Оценка рабочих результатов  это ключевое направление работы с персоналом.
Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать
возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного
использования потенциала человеческих ресурсов организации.
3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения
отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении
высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по
вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих
показателей в частности.
4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей
в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы проводящие ее
руководители не ограничивались лишь административными целями (оплата труда,
назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными
являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности,
предоставление работникам обратной связи относительно степени соответствия их
рабочих показателей и их рабочего поведения требованиям организации, развитие
работников и выработка предложений по совершенствованию процесса управления
персоналом.
5. Руководителям и всем тем, кто осуществляет оценку работы персонала, следует
помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного
поведения, таких как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень
ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности
работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если
результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко
обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые
потенциально заложены в системе оценки.
6. Введение в практику работы российских компаний ежегодной оценки работников на
всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения
этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать
конкурентоспособность бизнеса.
7. Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом,
способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия,
когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью
руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым
элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу
российской экономики в XXI веке.
 ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ТИПОВЫЕ ФОРМЫ И ДОКУМЕНТЫ ДЛЯ

ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ (АТТЕСТАЦИИ)
 Пример формы по анализу работы
Ф. И. О._____________________________________________________________
Должность ______________________________________ Код должности _____________
Отдел _____________________________________________________________________
Ф. И. О. руководителя_________________________________________________
Должность руководителя _____________________________________________________
Дата заполнения "______" ________________________
1. Основная цель (цели) данной работы
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
2. Если есть подчиненные, перечислите их должности:
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
3. Отметьте, какие виды деятельности являются наиболее важными в работе с
подчиненными:
 Подбор кадров  Контроль за работой подчиненных
 Продвижение  Постановка задач перед подчиненными
 Консультирование, разъяснение того, как  Помощь подчиненным в решении вопросов
должна быть выполнена работа
 Обучение подчиненных  Составление бюджетов
 Увольнение  Составление графиков, планов работ
 Указания, распоряжения  Дисциплина
 Развитие работников  Оценка рабочих показателей подчиненных
 Другое

4. Что является результатом работы для данной должности?

________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
5. Рабочие обязанности. Пожалуйста, опишите кратко, ЧТО делает работник, занимающий данную должность,
и КАК он это делает (особо отметить обязанности, которые являются самыми важными или самыми
трудными).
а) Ежедневные обязанности:
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
б) Периодические обязанности (отметьте, пожалуйста, периодичность: еженедельные, ежемесячные,
ежеквартальные и т.д.):
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
в) Обязанности, исполняемые с нерегулярными интервалами:
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
6. Образование. Отметьте, пожалуйста, клетку, соответствующую необходимому уровню требований
должности к образованию (но не ваш образовательный уровень).
 Не требуется никакого  Среднее специальное
формального образования  Незаконченное высшее
 Неполное среднее образование  Высшее образование
 Среднее образование  Ученая степень или специальная лицензия

7. Опыт. Отметьте, пожалуйста, клетку, соответствующую тому опыту, который необходим для выполнения
вашей работы.
 Не требуется никакого опыта  От 1 до 3 лет
 Менее месяца  От 3 до 5 лет
 От 1 до 6 месяцев  От 5 до 10 лет
 От 6 месяцев до года  Более 10 лет

8. Навыки. Напишите, какие навыки необходимы для выполнения вашей работы (например аккуратность,
внимание, точность, умение работать, используя определенное оборудование, инструменты, методы,
технологии):
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
9. Оборудование. Требует ли ваша работа использования какого-либо оборудования?
Да ___ Нет ___
Если да, то напишите, какое оборудование, и отметьте, как часто вы его используете.

Оборудование Редко Иногда Часто

1)________________________   
2)________________________   
3)________________________   
4)________________________   

10. Физические требования. Отметьте, пожалуйста, те физические требования, которые предъявляет работа к
вам, и как часто это происходит.
Редко Иногда Часто
 Работа с тяжестями   
 Неудобная поза   
 Высокая интенсивность труда   
 Исключительные требования к
органам чувств (зрение, слух,
 осязание, обоняние, речь)   
 Работа, связанная с вибрациями   
 Другое ___________________   
13. Уровень стресса. Отметьте, пожалуйста, те виды работ, которые могут вызывать стресс и высокое
эмоциональное напряжение, и как часто возникает стресс.
Редко Иногда Часто
 Общение с представителями
других организаций   
 Общение с клиентами   
 Непосредственное руководство
подчиненными   
 Сжатые сроки   
 Неритмичная работа   
 Работа в изоляции от других   
 Общение с вышестоящим
руководством   
 Другое (напишите)
_______________________________   

14. Условия работы. Отметьте, в каких вредных условиях проходит ваша работа и как часто они присутствуют.
Редко Иногда Часто
 Пыль   
 Освещенность   
 Высокая температура   
 Низкая температура   
 Температура   
 Неприятный запах   
 Шум   
 Высокая влажность   
 Вибрации   
 Другое (напишите)
__________________________________   

16. Здоровье и безопасность. Отметьте, в каких физических условиях, отказывающих влияние на здоровье,
приходится работать человеку, занимающему данную должность, и отметьте, как часто воздействуют они
на работников.
Редко Иногда Часто
 Высоко расположенное
рабочее место   
 Радиация   
 Опасность механических травм   
 Движущиеся объекты   
 Взрывчатые вещества   
 Опасность электротравм   
 Опасность возгорания   
 Другое ______________   

___________________ ______________
Дата Подпись
 Опросник по анализу работы
Часть А. Контекст работы

1. Как называется ваша нынешняя должность?

2. В каком отделе (подразделении) вы работаете?
3. Кто ваш руководитель (перед кем вы отчитываетесь, кому подчиняетесь)?
4. С кем вы работаете?
5. Как называется должность на ступень выше вашей?
6. Как называется должность на ступень ниже вашей?
Рекомендация. Чтобы получить ответы на вопросы 1—6, можно попросить опрашиваемого нарисовать
структуру организации.

Часть В. Цель работы

7. Что вы считаете главной целью (задачей, результатом) вашей работы?

8. Как вы думаете, есть ли еще какие-то важные цели у этой работы?

Часть С. Основные обязанности

9. Опишите ваши основные обязанности.

9.1. Какие из них самые важные?
9.2. Сколько времени вы тратите на выполнение каждой из них?
9.3. Какие из них, по-вашему, менее важны?
9.4. Сколько времени у вас уходит на каждую из них?
Рекомендация. Обсудите каждую обязанность, объяснив интервьюируемому свою систему оценок. Если
он оценит рабочие действия в баллах 1, 2 или 3, — это значительно облегчит анализ работы.

Часть D. Рабочие действия

10. Какой документацией (книги, отчеты, руководства) вы пользуетесь?

10.1. Для чего вам нужна документальная информация?
10.2. Насколько информация важна для вашей работы? (Балл от 1 до 3.)
10.3. Часто ли вы пользуетесь информацией? (Балл от 1 до 3.)
10.4. Какую письменную работу вам приходится выполнять?
10.5. Как часто вам приходится писать? (Балл от 1 до 3.)
11. Какой числовой информацией (таблицы, балансовые отчеты) вы пользуетесь?
11.1. Для чего вам нужна числовая информация?
11.2. Насколько числовая информация важна для вашей работы? (Балл от 1 до 3.)
11.3. Часто ли вы пользуетесь цифрами? (Балл от 1 до 3.)
11.4. Какого рода вычисления и расчеты вам необходимо делать?
11.5. Как часто вам приходится считать? (Балл от 1 до 3.)
12. Какой визуальной информацией (графики, схемы, диаграммы) вы пользуетесь?
12.1. Для чего вам нужна визуальная информация?
12.2. Насколько визуальная информация важна для вашей работы? (Балл от 1 до 3.)
 12.3. Часто ли вы пользуетесь визуальной информацией? (Балл от 1 до 3.)
12.4. Какую визуальную информацию вы готовите?
12.5. Как часто вам приходится это делать? (Балл от 1 до 3.)
13. Какими компьютерными программами (электронные таблицы, базы данных) вы пользуетесь?
13.1. Для чего вы используете компьютерные программы?
13.2. Насколько компьютерные программы важны для вашей работы? (Балл от 1 до 3.)
13.3. Часто ли вы пользуетесь компьютерными программами? (Балл от 1 до 3.)
13.4. Какую информацию вы готовите на компьютере (или обрабатываете с помощью
компьютера)?
13.5. Как часто вам приходится это делать? (Балл от 1 до 3.)
14. Выполнение какой части вашей работы требует особой точности?
14.1. Почему от вас требуется точность?
14.2. Насколько важно быть точным? (Балл от 1 до 3.)
14.3. Как часто необходимо соблюдать точность в работе? (Балл от 1 до 3.)
Рекомендация. Для некоторых видов работы интервьюеру понадобится подготовить блок вопросов,
касающихся пользования инструментами или оборудованием. Если работа связана со значительными
физическими усилиями (например, при подъеме и переноске больших и тяжелых предметов), потребуются
специальные вопросы.

Часть Е. Квалификация

15. Требуется ли для выполнения вашей работы специальная квалификация?

15.1. Какой уровень общего (не специального) образования необходим для выполнения вашей
работы?
15.2. Требуется ли иметь квалификационный разряд, категорию? Если да, то какой разряд, какую
категорию?
15.3. Нужна ли профессиональная квалификация (специальное образование, ученая степень)?
Какое образование? Какая степень?

Часть F. Опыт работы

16. Нужно ли иметь особый опыт для выполнения вашей работы?

16.1. Какого рода опыт вам требуется?
16.2. Насколько большой опыт требуется, чтобы справиться с вашей работой?
16.3. Что может случиться, если у выполняющего эту работу не будет достаточного опыта?
Рекомендация. Вопросами об опыте и квалификации необходимо установить, почему сотрудник,
выполняющий данную работу, считает необходимым именно такой уровень профессиональной подготовки.

Часть G. Руководство

17. Кто контролирует вас, кто руководит вашей работой?

17.1. Насколько в вашей работе важны контроль и руководство? (Балл от 1 до 3.)
17.2. Как часто вашу работу контролируют (руководят работой)? (Балл от 1 до 3.)
 17.3. Как ваш супервизор (руководитель) узнает, что проделанная работа соответствует
требованиям?
18. Контролируете (руководите) ли вы работу других людей?
18.1. Сколькими людьми вы руководите (скольких контролируете)?
18.2. Как вы осуществляете контроль (руководство) за людьми?
18.3. Насколько важно то, что вы делаете? (Балл от 1 до 3.)
18.4 Как часто вам приходится предпринимать действия по контролю (руководству)? (Балл от 1 до
3.)
Рекомендация. Можно задать дополнительные вопросы по контролю или руководству, касающиеся, в
частности, планирования, составления графиков работы. Могут быть вопросы и по обязанностям, связанным с
контролем качества работы и с соблюдением техники безопасности. Кроме того, очень полезно получить
информацию о соотношении рутинной и нестандартной работы. Наконец, для некоторых видов деятельности
важно установить, несет ли опрашиваемый сотрудник материальную ответственность (за деньги или
имущество).

Часть Н. Рабочие контакты

19. С какими людьми (сотрудниками, выполняющими определенную работу) вы взаимодействуете в

организации?
19.1. Почему вам нужно контактировать с этими людьми?
19.2. Насколько важны контакты с этими людьми? (Балл от 1 до З.)
19.3. Как часто вы контактируете с ними? (Балл от 1 до 3.)
20. Взаимодействуете ли вы по работе с людьми за пределами своей организации?
20.1. С кем вы контактируете?
20.2. Как осуществляется контакт (при личной встрече, по телефону, через письма, по факсу, по
электронной почте)?
20.3. Насколько важны эти контакты? (Балл от 1 до 3.)
20.4. Как часто вы взаимодействуете с этими людьми? (Балл от 1 до 3.)
Рекомендация. Относительно внешних контактов необходимо получить дополнительную информацию
о местонахождении, о расстоянии, об организации контактных поездок.
Дополнительная информация
Для полноты картины обычно задаются вопросы по условиям работы: где работает сотрудник — в
помещении или на открытом воздухе, в офисе или в цехе? Шумно или тихо, жарко или холодно, не повышена
ли влажность на рабочем месте и т. п.?
 Форма для разработки должностных инструкций
1. Общая часть ___________________________________________________________________
1.1. Отдел (подразделение) ________________________________________________________
1.2. Полное наименование должности _______________________________________________
1.3. Работник, занимающий данную должность, подчинен и получает приказы, рабочие
распоряжения от ____________________________________________________________
1.4. Дополнительные распоряжения работник, занимающий данную должность, может
получать от:
1.4.1. ___________________________________________________________________________
1.4.2. ___________________________________________________________________________
Указания этих работников выполняются только в том случае, если они не противоречат
указаниям непосредственного руководителя.
1.5. Работник, занимающий данную должность, дает распоряжения и методические указания
(наименование должности): ___________________________________________________
1.6. Работника, занимающего данную должность, замещает (наименование должности)
_____________________________________________________________________________
1.7. Работник, занимающий данную должность, замещает (наименование должности)
___________________________________________________________________________
1.8. Требования должности ______________________________________________________

Работа в данной должности требует от работника следующей квалификации:

Признаки закрепления в должности Требования
1.8.1. Образование
1.8.2. Специальность
1.8.3. Минимальный рабочий стаж по специальности

2. Цели
Руководство организации для данной должности ставит следующие цели:
2.1. _____________________________________________________________________________
2.2. _____________________________________________________________________________
3. Функции
№ п/п Перечень функций Периодичность и срок выполнения

4. Информация
4.1. Для достижения целей организации и эффективного исполнения обязанностей работник,
занимающий данную должность, сотрудничает с другими работниками и регулярно
обменивается следующей информацией:
Получает Передает
Содержание Форма Сроки и Содержание Форма Сроки и
информации периодич- информации периодич-
ность ность передачи
получения
1 2 3 4 5 6
с _______________ отделом
с _________________цехом
и т.д.
4.2. Для выполнения своих обязанностей работник, занимающий данную должность,
регулярно обменивается информацией с другими организациями:
Получает Передает
Содержание Форма Сроки и Содержание Форма Сроки и
информации периодичность информации периодичность
получения передачи
1 2 3 4 5 6

Для лучшей организации своей повседневной деятельности работник, занимающий

данную должность, ведет следующие формы отчетности (журналы, карточки, контрольные
карты и т.д.):

№ п/п Содержание и цель отчетности Форма Периодичность составления форм

отчетности
5. Права. Для выполнения своих обязанностей работнику, занимающему данную должность,
предоставлены следующие права.
5.1. В отношении своих подчиненных: давать распоряжения и контролировать их
исполнение:
Подчиненные (указать должность) По вопросам

5.2. Самостоятельно решать следующие вопросы:

5.2.1. ___________________________________________________________________________
5.2.2. ___________________________________________________________________________
5.3. Работник, занимающий данную должность, является представителем организации и
ведет переписку по следующим вопросам (для начальников служб и подразделений):
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6. Ответственность. Работник, занимающий данную должность, несет ответственность за
задержку и слабую работу в направлении поставленных целей и за неполное
использование предоставленных ему прав.
6.1. Деятельность работника, занимающего данную должность, его непосредственный
руководитель оценивает на основе следующих показателей:
6.1.1. ______________________________________________________________________
6.1.2._______________________________________________________________________

7. Дополнения и изменения.
Какой пункт в Кто утвердил
№ п/п должностной Новая редакция Дата изменения изменение редакции
инструкции
изменяется

Должностную инструкцию составил: Должностную инструкцию утвердил:

___________________ ___________________
(подпись) (подпись)

"___"_______________200__г.
 Оценочная форма 1
(для оценки работы руководителей)
Инструкция для оценивающего. Для оценки работы подчиненного вам руководителя
следует обвести нужную цифру в графе "Оценка" для каждого из перечисленных
показателей работы, используя предлагаемую шкалу:
5 - отлично
4 - хорошо
3 - средне (удовлетворительно)
2 - ниже среднего
1 - плохо

Ф. И. О. работника ___________________________
Должность______________________________________
Подразделение___________________________________
Оцениваемые показатели работы Оценка
1. Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей 5 4 3 2 1
Корректировка этих целей в случае необходимости 5 4 3 2 1
Распределение и контроль ресурсов 5 4 3 2 1
Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений 5 4 3 2 1
2. Управление в критических ситуациях
Выявление критических ситуаций 5 4 3 2 1
Выбор курса действий при возникновении чрезвычайных ситуаций 5 4 3 2 1
Выявление отклонений в работе подчиненных, требующих немедленного 5 4 3 2 1
вмешательства руководителя
Своевременное принятие решений в критических ситуациях 5 4 3 2 1
3. Работа с документами
Подготовка документов 5 4 3 2 1
Работа с документами, требующими принятия решений 5 4 3 2 1
Составление отчетов 5 4 3 2 1
Контроль и поддержание на должном уровне состояния документооборота в своем 5 4 3 2 1
подразделении
4. Делегирование
Обеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями при поручении 5 4 3 2 1
им тех или иных заданий
Такое распределение поручений и заданий между подчиненными, при котором 5 4 3 2 1
достигается максимальная экономия сил, времени, финансов и др.
Установление сроков выполнения порученной работы и наиболее подходящей 5 4 3 2 1
формы контроля за ее выполнением
Оказание подчиненным необходимой помощи при выполнении порученной 5 4 3 2 1
работы
 5. Мотивация подчиненных
Использование методов материального стимулирования (доплаты, премии, льготы 5 4 3 2 1
и др.)
Использование нематериальных стимулов (похвала, благодарность, признание 5 4 3 2 1
достижений)
Учет и нейтрализация факторов, негативно влияющих на мотивацию подчиненных 5 4 3 2 1
Мотивация подчиненных силой собственного примера 5 4 3 2 1
6. Обучение подчиненных
Своевременное обеспечение работников информацией, необходимой им для 5 4 3 2 1
выполнения порученной работы
Обеспечение надлежащего введения в должность (адаптации) и обучения новых 5 4 3 2 1
работников
Помощь работникам в освоении новых видов работ, организация обучения на 5 4 3 2 1
рабочем месте
Организация обучения и повышения квалификации подчиненных 5 4 3 2 1
7. Внимание к подчиненным
Тактичность и внимательность в обращении с подчиненными, демонстрация 5 4 3 2 1
уважения по отношению к подчиненным
Поддержание хороших отношений в трудовом коллективе 5 4 3 2 1
Внимание к вопросам удовлетворенности работников своей работой и к их 5 4 3 2 1
личным проблемам
Индивидуальный подход в работе с подчиненными 5 4 3 2 1
8. Коммуникация
Обмен деловой информацией с другими подразделениями 5 4 3 2 1
Доведение до работников информации, необходимой им для выполнения 5 4 3 2 1
порученной работы
Взаимодействие с клиентами, поставщиками, общественностью 5 4 3 2 1
Обеспечение вышестоящих уровней управления полной, надежной и 5 4 3 2 1
своевременной информацией
9. Координация, взаимодействие с другими подразделениями организации
Ведение переговоров и сотрудничество с другими руководителями и 5 4 3 2 1
специалистами в интересах организации
Координация усилий различных рабочих групп или подразделений для 5 4 3 2 1
достижения целей организации
Поддержание ровных и хороших отношений с руководителями других 5 4 3 2 1
подразделений организации
Оказание необходимой помощи другим подразделениям организации 5 4 3 2 1
10. Трудовая мораль
Патриотизм, преданность своей организации 5 4 3 2 1
Приверженность целям организации 5 4 3 2 1
Поддержание высоких этических стандартов в своей работе 5 4 3 2 1
Готовность брать на себя ответственность, работать с полной отдачей сил, на 5 4 3 2 1
высоком профессиональном уровне
 11. Профессиональные знания
Поддержание на высоком уровне своих профессиональных знаний 5 4 3 2 1
Готовность выступать в качестве эксперта или консультанта, на чьи советы 5 4 3 2 1
полагаются при принятии решений
Достаточный уровень знаний, квалификации, позволяющий правильно решать 5 4 3 2 1
даже самые трудные проблемы
Осведомленность о последних достижениях в своей профессиональной области 5 4 3 2 1
12. Нововведения
Поддержка нововведений 5 4 3 2 1
Поиск новых подходов к решению старых проблем 5 4 3 2 1
Творческое отношение к порученной работе 5 4 3 2 1
Способность преодолевать сопротивление новому со стороны подчиненных 5 4 3 2 1

Ф. И.О. оценивающего _______________________

Дата _______________________________________
 Оценочная форма 2
(для оценки работы исполнителей)

Инструкция для оценивающего. Для оценки работы подчиненного вам следует

обвести нужную цифру в графе "Оценка" по каждому из перечисленных показателей
работы, используя предлагаемую шкалу:
5 - отлично
4 - хорошо
3 - средне
2 - ниже среднего
1 - плохо
Ф. И. О. работника ___________________________
Должность______________________________________
Подразделение___________________________________

Оцениваемые показатели работы Оценка

Качество работы
Поддержание приемлемых стандартов качества 5 4 3 2 1
Точность и тщательность в работе 5 4 3 2 1
Обеспечение экономии материалов и забота о снижении затрат 5 4 3 2 1
Выполнение работы, не требующее переделок и исправлений 5 4 3 2 1
Производительность труда
Поддержание стабильного и приемлемого уровня производительности 5 4 3 2 1
(производственных показателей)
Выполнение порученной работы в установленные сроки 5 4 3 2 1
При необходимости ускорение темпа работ, позволяющее уложиться в намеченные 5 4 3 2 1
сроки
Эффективная работа при неожиданных увеличениях рабочей нагрузки 5 4 3 2 1
Выявление проблем и обнаружение неполадок
Выяснение причин возникновения проблем на уровне отдельных блоков или 5 4 3 2 1
системы в целом
Знание потенциальных ошибок или возможных трудностей при работе в данной 5 4 3 2 1
области
Обнаружение ошибок в документах или выявление причин неисправностей в работе 5 4 3 2 1
оборудования
Профилактика причин, вызывающих неполадки при эксплуатации оборудования 5 4 3 2 1
или трудности в работе
Безопасность труда и правильная эксплуатация оборудования и инструментов
Обеспечение безопасности путем надлежащей эксплуатации оборудования и 5 4 3 2 1
поддержания порядка на рабочем месте
Следование инструкциям и правилам в работе с оборудованием и инструментами 5 4 3 2 1
Осведомленность о потенциальных источниках опасности при эксплуатации 5 4 3 2 1
оборудования и инструментов
Поддержание инструментов и оборудования в рабочем состоянии, бережное 5 4 3 2 1
отношение к ним
Работа с документами
Точность при ведении рабочей документации, баз данных, их своевременное 5 4 3 2 1
обновление
Соблюдение установленных сроков при работе с документами и при подготовке 5 4 3 2 1
отчетов
Следование установленным правилам при подготовке и оформлении отчетов, 5 4 3 2 1
документов
Своевременная регистрация входящих и исходящих документов 5 4 3 2 1
Сотрудничество
Взаимодействие с другими работниками для решения задач, стоящих перед 5 4 3 2 1
подразделением и организацией в целом
Планирование и организация собственной работы с учетом целей и задач, решаемых 5 4 3 2 1
другими работниками подразделения
Активное участие в делах подразделения 5 4 3 2 1
Установление и поддержание хороших личных отношений с товарищами по работе, 5 4 3 2 1
клиентами, поставщиками и др.
Профессиональные знания
Соответствие профессиональных знаний работника сложности и ответственности 5 4 3 2 1
выполняемой работы
Знание процедур, методов, технологии, используемых в работе 5 4 3 2 1
Стремление к приобретению новых знаний, к повышению квалификации 5 4 3 2 1
Понимание целей и задач, решаемых подразделением и организацией в целом 5 4 3 2 1
Мотивация к труду
Интерес к выполняемой работе 5 4 3 2 1
Заинтересованность в том, чтобы внести вклад в достижение целей подразделения, 5 4 3 2 1
организации
Напряженная работа и готовность принять на себя дополнительные обязанности 5 4 3 2 1
Настойчивость в преодолении трудностей 5 4 3 2 1
Трудовая дисциплина
Рациональное использование рабочего времени 5 4 3 2 1
Своевременный приход на работу и уход с работы 5 4 3 2 1
Четкое и своевременное выполнение требований и распоряжений 5 4 3 2 1
непосредственного руководителя
Соблюдение установленного времени для регламентированных перерывов 5 4 3 2 1

Ф. И.О. оценивающего _______________________

Дата _______________________________________
 Оценочная форма 3
(для оценки работы подчиненного)
Инструкция для оценивающего. По каждому показателю отметьте знаком « »
тот вариант, который наиболее точно характеризует вашего подчиненного.
Ф. И.О. работника __________________________
Должность ___________________________________
Подразделение ________________________________
1. Производительность труда и объем работы, который работник выполняет за
рабочий день (неделю, месяц).
(1) (2) (3) (4) (5)
Не отвечает Производительность Объем работы Высокая Отличные показатели
минимальным соответствует удовлетвори- производительность. производительности
требованиям минимальным значениям тельный Делает больше, чем труда
установленных стандартов требуется

2. Самостоятельность – способность хорошо выполнять требуемую работу при

минимальном руководстве и контроле.
(1) (2) (3) (4) (5)
Несамостоятельный, Иногда нуждается в Обычно выполняет Самостоятельно Самостоятельно
требует постоянного том, чтобы его необходимые задания с решает большинство решает все
жесткого контроля подталкивали достаточным рвением возникающих возникающие
рабочих проблем рабочие проблемы

3. Профессиональные знания – информация, которой должен владеть работник, чтобы

успешно выполнять свою работу.
(1) (2) (3) (4) (5)
Плохо Имеет недостаточные Достаточно подготовлен; Хорошо разбирается Отлично разбирается
разбирается в знания о некоторых может ответить на во всех во всех направлениях
порученной направлениях своей большинство вопросов по направлениях выполняемой работы
работе работы выполняемой работе выполняемой работы

4. Трудовая дисциплина – точность в ежедневном приходе на работу и ухода с работы,

присутствие на рабочем месте в рабочее время.
(1) (2) (3) (4) (5)
Часто отсутствует на Иногда отсутствует на Редко отсутствует Практически не опаздывает Всегда приходит на
рабочем месте без рабочем месте без на рабочем месте и не уходит с работы работу вовремя,
уважительных уважительных без уважительной раньше времени, добровольно
причин, постоянно причин, опаздывает на причины практически нет случаев вызывается на
опаздывает на работу, работу или уходит с отсутствия на рабочем сверхурочные
часто уходит с работы работы раньше месте без уважительных работы, когда это
раньше времени времени причин требуется

5. Надежность, исполнительность – своевременное доведение до конца порученной

работы.
(1) (2) (3) (4) ( 5)
Ненадежный, на него Требует частых Обычно доводит Надежный, Очень надежный и
нельзя положиться. проверок и начатое до конца, нуждается в исполнительный. Все
Срывает сроки постоянного хотя нуждается в минимальном начатое доводит до конца.
выполнения работ контроля регулярном контроле контроле Высокий уровень
самоконтроля
 6. Аккуратность – тщательность, точность в выполнении порученной работы.
(1) (2) (3) (4) ( 5)
Неаккуратный, Часто делает ошибки, Делает среднее Аккуратен и Высокая точность,
очень часто делает недостаточно количество ошибок в тщателен в тщательность и аккуратность
ошибки аккуратен в работе работе, достаточно работе при выполнении всех
тщателен рабочих заданий

7. Качество работы – выполнение работы в соответствии с установленными

стандартами качества.
(1) (2) (3) (4) (5)
Неприемлемое Выполняет работу по Работа в основном Высокое качество Исключи-
качество работы, нижней границе соответствует работы, ошибки, тельно
высокий уровень установленных стандартов установленным стандартам брак в работе высокое
ошибок, брака качества, допускает ошибки качества, иногда допускает встречаются редко качество
и брак в работе ошибки и брак в работе работы

Ф. И.О. оценивающего _________________________

Должность _____________________________________
Подразделение___________________________________
Дата __________________________________________
 Оценочная форма 4
(для оценки работы подчиненных)
Инструкция: Прочитайте список характеристик по всем пунктам шкалы и найдите ту
группу характеристик, которая наилучшим образом описывает профессиональное поведение
работника за определенный период времени (месяц, год) и отметьте галочкой
соответствующую оценку.
Шкала оценки Характеристика

7[ ] Отлично Разрабатывает всесторонний план выполнения работ, хорошо

документирует его, получает необходимое одобрение
(согласование) и доводит этот план до всех заинтересованных
лиц (тех, кого он затрагивает)
6[ ] Очень Планирует и отслеживает выполнение основных направлений
работ. Производит оценку достигнутых результатов и определяет
хорошо необходимость внесения тех или иных изменений в график
выполнения работ
5[ ] Хорошо Выделяет основные направления работы и составляет графики их
выполнения; ищет пути ускорения работ относительно
установленного графика, но может допустить и отставание от
графика.
Обычно укладывается в установленные сроки работ. Задержки и
перерасход средств случаются редко
4[ ] Средне Составляет список необходимых обязанностей и обращается к
нему по мере выполнения работ. Может иметь хороший
обоснованный план, но не отслеживает основные его этапы; не
сообщает о задержках в графике прохождения работ или о других
проблемах по мере их возникновения
3[ ] Ниже Планы определены плохо; обычным делом являются
неисполнимые графики.
среднего Не может планировать больше, чем на 1-2 дня вперед; не имеет
понятия о реальных сроках выполнения работ
2[ ] Очень плохо Не имеет ни плана, ни графика работ

1 [ ] Неприемлемо Редко завершает или никогда не завершает полученные рабочие

задания из-за неумения планировать свою работу.
Постоянно терпит неудачи в работе, но это его не волнует. Не
проводит анализа того, как можно было бы улучшить свою
работу
Источник: Scheiner C.E.and Beatty R.W. Developing Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS). Personnel.
August 1979. Р. 60.
 Опросник для руководителей,
направленный на самооценку способности к развитию подчиненных
Инструкция. Оцените свои навыки, необходимые для руководства подчиненными, отмечая
знаком "+" те навыки, уровень развития которых на настоящий момент вас
устраивает.

Оцениваемые навыки + или 

 Проведение индивидуальных бесед с подчиненными
 Выявление ключевой информации, имеющей решающее значение для развития
подчиненных
 Создание у подчиненных заинтересованности к повышению уровня своей
профессиональной подготовки
 Предоставление подчиненным регулярной обратной связи (мнения, оценки
руководителя относительно работы подчиненных)
 Похвала, одобрение и признание успехов подчиненных
 Выявление проблемных областей, трудностей, с которыми сталкивается
подчиненный в своей работе
 Определение потребности в профессиональном обучении, переподготовке или
повышении квалификации
 Помощь подчиненным в решении проблем, с которыми они сталкиваются в своей
работе
 Установление стандартов выполнения работы
 Определение основных направлений развития потенциала подчиненных
 Постановка рабочих целей на дальнюю и ближнюю перспективу
 Составление плана действий
 Определение генеральной линии развития работника, предусматривающей
основные шаги по его профессиональному совершенствованию или
должностному росту
 Оценочная форма 5
для оценки работы менеджера по продажам
Инструкция. Отметьте знаком "+" те утверждения, которые лучше всего описывают
поведение оцениваемого работника
Оцениваемая характеристика
Сразу же обзванивает клиентов, как только узнает о каких-то претензиях
Обсуждает с клиентами их претензии
Собирает факты, связанные с претензиями клиентов
Информирует клиентов о мерах, принятых по их претензиям, и решает вопросы для
удовлетворения клиентов
Заблаговременно планирует свою работу на каждый день
Составляет общий план своей работы на месяц вперед
Собирает информацию по продажам от клиентов, от других торговых агентов, из
печатных и других источников
Информирует своего руководителя о продажах
Честен во взаимоотношениях с клиентами
Честен во взаимоотношениях с руководством
Предлагает новые подходы к торговле
Систематически отвечает на все запросы клиентов
Источник: Dunnette M.D. Personnel Selection and Placement. Belmont, Calif.: Wadsworth, 1966.
 Оценочная форма
для оценки работы руководителей

Инструкция для оценивающего. Для оценки работы подчиненного вам руководителя

следует обвести нужную цифру в графе "Оценка" для каждого из перечисленных
показателей работы, используя предлагаемую шкалу:
5 - отлично
4 - хорошо
3 - средне (удовлетворительно)
2 - ниже среднего
1 - плохо

Ф. И. О. руководителя ___________________________
Должность______________________________________
Подразделение___________________________________
Оцениваемые показатели работы Оценка
1. Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей 5 4 3 2 1
Корректировка этих целей в случае необходимости 5 4 3 2 1
Распределение и контроль ресурсов 5 4 3 2 1
Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений 5 4 3 2 1
Общая оценка:
2. Управление в критических ситуациях
Выявление критических ситуаций 5 4 3 2 1
Выбор курса действий при возникновении чрезвычайных ситуаций 5 4 3 2 1
Выявление отклонений в работе подчиненных, требующих немедленного 5 4 3 2 1
вмешательства руководителя
Своевременное принятие решений в критических ситуациях 5 4 3 2 1
Общая оценка:
3. Работа с документами
Подготовка документов 5 4 3 2 1
Работа с документами, требующими принятия решений 5 4 3 2 1
Составление отчетов 5 4 3 2 1
Контроль и поддержание на должном уровне состояния документооборота в своем 5 4 3 2 1
подразделении

4. Делегирование
Обеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями при поручении 5 4 3 2 1
им тех или иных заданий
Такое распределение поручений и заданий между подчиненными, при котором 5 4 3 2 1
достигается максимальная экономия сил, времени, финансов и др.
Установление такой системы контроля за выполнением порученного задания, 5 4 3 2 1
которая способствует высокому качеству работ
Оказание подчиненным необходимой помощи при выполнении порученной 5 4 3 2 1
работы
Общая оценка:
5. Мотивация подчиненных
Использование методов материального стимулирования (доплаты, премии, льготы 5 4 3 2 1
и др.)
Использование нематериальных стимулов (похвала, благодарность, признание 5 4 3 2 1
достижений)
Учет и нейтрализация факторов, негативно влияющих на мотивацию подчиненных 5 4 3 2 1
Мотивация подчиненных силой собственного примера 5 4 3 2 1
Общая оценка:
6. Обучение подчиненных
Своевременное обеспечение работников информацией, необходимой им для 5 4 3 2 1
выполнения порученной работы
Обеспечение надлежащего введения в должность (адаптации) и обучения новых 5 4 3 2 1
работников
Помощь работникам в освоении новых видов работ, организация обучения на 5 4 3 2 1
рабочем месте
Организация обучения и повышения квалификации подчиненных 5 4 3 2 1
Общая оценка:
7. Внимание к подчиненным
Тактичность и внимательность в обращении с подчиненными, демонстрация 5 4 3 2 1
уважения по отношению к подчиненным
Поддержание хороших отношений в трудовом коллективе 5 4 3 2 1
Внимание к вопросам удовлетворенности работников своей работой и к их 5 4 3 2 1
личным проблемам
Индивидуальный подход в работе с подчиненными 5 4 3 2 1
Общая оценка:
8. Коммуникация
Обмен деловой информацией с другими подразделениями 5 4 3 2 1
Доведение до работников информации, необходимой им для выполнения 5 4 3 2 1
порученной работы
Взаимодействие с клиентами, поставщиками, общественностью 5 4 3 2 1
Обеспечение вышестоящих уровней управления полной, надежной и 5 4 3 2 1
своевременной информацией
Общая оценка:
9. Координация, взаимодействие с другими подразделениями организации
Ведение переговоров и сотрудничество с другими руководителями и 5 4 3 2 1
специалистами в интересах организации
Координация усилий различных рабочих групп или подразделений для 5 4 3 2 1
достижения целей организации
Поддержание ровных и хороших отношений с руководителями других 5 4 3 2 1
подразделений организации
Оказание необходимой помощи другим подразделениям организации 5 4 3 2 1
Общая оценка:
10. Трудовая мораль
Патриотизм, преданность своей организации 5 4 3 2 1
Приверженность целям организации 5 4 3 2 1
Поддержание высоких этических стандартов в своей работе 5 4 3 2 1
Готовность брать на себя ответственность, работать с полной отдачей сил, на 5 4 3 2 1
высоком профессиональном уровне
Общая оценка:
11. Профессиональные знания
Поддержание на высоком уровне своих профессиональных знаний 5 4 3 2 1
Готовность выступать в качестве эксперта или консультанта, на чьи советы 5 4 3 2 1
полагаются при принятии решений
Достаточный уровень знаний, квалификации, позволяющий правильно решать 5 4 3 2 1
даже самые трудные проблемы
Осведомленность о последних достижениях в своей профессиональной области 5 4 3 2 1
Общая оценка:
12. Нововведения
Поддержка нововведений 5 4 3 2 1
Поиск новых подходов к решению старых проблем 5 4 3 2 1
Творческое отношение к порученной работе 5 4 3 2 1
Способность преодолевать сопротивление новому со стороны подчиненных 5 4 3 2 1
Общая оценка:

Ф. И.О. оценивающего _______________________

Дата _______________________________________
 Оценочная форма
для оценки работы специалистов

Инструкция для оценивающего. Для оценки работы подчиненного вам следует

обвести нужную цифру в графе "Оценка" по каждому из перечисленных показателей
работы, используя предлагаемую шкалу:
5 - отлично
4 - хорошо
3 - средне
2 - ниже среднего
1 - плохо
Ф. И. О. специалиста ___________________________
Должность______________________________________
Подразделение___________________________________

Оцениваемые показатели Оценка

Качество работы
Поддержание приемлемых стандартов качества при выполнении порученной 5 4 3 2 1
работы
Точность и тщательность в работе 5 4 3 2 1
Обеспечение экономии материалов и забота о снижении затрат 5 4 3 2 1
Способность к самостоятельному и своевременному выявлению и исправлению 5 4 3 2 1
допущенных ошибок, просчетов и неточностей в работе
Общая оценка:
Производительность труда
Поддержание уровня производительности (производственных показателей), 5 4 3 2 1
отвечающего установленным требованиям
Выполнение порученной работы в установленные сроки 5 4 3 2 1
Способность к преодолению трудностей в работе, способных негативно повлиять на 5 4 3 2 1
рабочие показатели
Эффективная работа в ситуациях, когда имеет место увеличение рабочей нагрузки 5 4 3 2 1
Общая оценка:
Выявление проблем и неполадок
Способность к выявлению ошибок в организации работ, мешающих выполнению 5 4 3 2 1
порученных заданий
Знание потенциальных источников ошибок или возможных трудностей в работе 5 4 3 2 1
Обнаружение причин неисправностей в работе оборудования или инструментов 5 4 3 2 1
Профилактика причин, вызывающих неполадки при эксплуатации оборудования 5 4 3 2 1
или трудности в работе
Общая оценка:
Безопасность труда и правильная эксплуатация оборудования
Обеспечение безопасности путем надлежащей эксплуатации оборудования и 5 4 3 2 1
поддержания порядка на рабочем месте
Следование инструкциям и правилам в работе с оборудованием и инструментами 5 4 3 2 1
Осведомленность о потенциальных источниках опасности при эксплуатации 5 4 3 2 1
оборудования и инструментов
Поддержание инструментов и оборудования в рабочем состоянии, бережное 5 4 3 2 1
отношение к ним
Общая оценка:
Работа с документами
Точность при ведении рабочей документации, баз данных, их своевременное 5 4 3 2 1
обновление
Соблюдение установленных сроков при работе с документами и при подготовке 5 4 3 2 1
отчетов
Следование установленным правилам при подготовке и оформлении отчетов, 5 4 3 2 1
документов
Своевременная регистрация входящих и исходящих документов 5 4 3 2 1
Общая оценка:
Сотрудничество
Взаимодействие с другими работниками для решения задач, стоящих перед 5 4 3 2 1
подразделением и организацией в целом
Планирование и организация собственной работы с учетом целей и задач, решаемых 5 4 3 2 1
другими работниками подразделения
Активное участие в делах подразделения 5 4 3 2 1
Установление и поддержание хороших личных отношений с товарищами по работе, 5 4 3 2 1
клиентами, поставщиками и др.
Общая оценка:
Профессиональные знания
Соответствие профессиональных знаний работника сложности и ответственности 5 4 3 2 1
выполняемой работы
Знание процедур, методов, технологии, используемых в работе 5 4 3 2 1
Стремление к приобретению новых знаний, к повышению квалификации 5 4 3 2 1
Понимание целей и задач, решаемых подразделением и организацией в целом 5 4 3 2 1
Общая оценка:
Мотивация к труду
Интерес к выполняемой работе 5 4 3 2 1
Заинтересованность в том, чтобы внести вклад в достижение целей подразделения, 5 4 3 2 1
организации
Готовность работать с высокой самоотдачей 5 4 3 2 1
Настойчивость в преодолении трудностей 5 4 3 2 1
Общая оценка:
Трудовая дисциплина
Рациональное использование рабочего времени 5 4 3 2 1
Своевременный приход на работу и уход с работы 5 4 3 2 1
Четкое и своевременное выполнение требований и распоряжений 5 4 3 2 1
непосредственного руководителя
Соблюдение установленного времени для регламентированных перерывов 5 4 3 2 1
Общая оценка:

Ф. И.О. оценивающего _______________________

Дата _______________________________________
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ТИПОВЫЕ ФОРМЫ

ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ

АТТЕСТАЦИИ
 Положение об аттестации
1. Общие положения
1.1. Аттестация работников предприятия (организации)  это проводимая в
установленном законодательством порядке оценка результатов деятельности и
определение деловых качеств и квалификации работников с целью выявления их
соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего служебного
продвижения.
1.2. Аттестации подлежат _______________________________________ категории
работников.
1.3. Сроки проведения аттестации. Аттестация проводится
______________________________ (не чаще _______________, но не реже
_______________).
1.4. Основные задачи аттестации. Аттестация призвана способствовать
совершенствованию деятельности предприятия (организации) в сфере подбора,
повышения квалификации и расстановки кадров, определению уровня их
профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности, а также
решению вопроса о присвоении работнику квалификационного разряда.
1.5. Работники, не подлежащие аттестации.
Аттестации не подлежат:
 работники, проработавшие на предприятии (в организации) менее года;
 достигшие предельного возраста, установленного для данной должности
(профессиональной группы);
 беременные женщины;
 женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.
1.6. Аттестация указанных служащих проводится не ранее чем через год после выхода из
отпуска или в течение года с момента присвоения им квалификационного разряда,
назначения на должность и по конкурсу, после сдачи квалификационного экзамена,
окончания курсов повышения квалификации или переподготовки.

2. Аттестационная комиссия
Аттестацию работников предприятия (организации) осуществляют аттестационные
комиссии.
2.1. Образование и состав аттестационной комиссии.
 2.1.1. Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя
председателя, секретаря и членов комиссии. Количественный и персональный
состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы утверждаются
приказом руководителя предприятия (организации). В состав аттестационной
комиссии включаются представители кадровой и юридической служб
предприятия (организации),
_____________________________________________________.. В состав
аттестационной комиссии может включаться представитель соответствующего
профсоюзного органа.
2.1.2. В зависимости от специфики должностных обязанностей работников,
подлежащих аттестации, может быть создано несколько аттестационных
комиссий.
2.1.3. Руководитель предприятия (организации) может привлекать к работе
аттестационной комиссии независимых экспертов. Оценка экспертами качеств
работника учитывается при принятии решения по итогам аттестации.
2.2. Порядок изменения состава аттестационной комиссии. Изменения в состав
аттестационной комиссии вносятся лицом, утвердившим комиссию.
2.3. Председатель аттестационной комиссии:
2.3.1. Председательствует на заседаниях аттестационной комиссии.
2.3.2. Организует работу аттестационной комиссии.
2.3.3. Распределяет обязанности между членами аттестационной комиссии.
2.3.4. Определяет по согласованию с членами комиссии порядок рассмотрения
вопросов.
2.3.5. Ведет личный прием работников, проходящих аттестацию, организует работу
членов аттестационной комиссии по рассмотрению предложений, заявлений и
жалоб аттестуемых работников.
2.3.6. Осуществляет другие полномочия.
2.4. Замещение временно отсутствующего председателя аттестационной комиссии. В случае
временного отсутствия (болезни, отпуска, командировки и других уважительных
причин) председателя аттестационной комиссии полномочия председателя комиссии по
его поручению осуществляет заместитель председателя комиссии либо один из членов
аттестационной комиссии.
2.5. Порядок работы аттестационной комиссии.
2.5.1. Заседания аттестационной комиссии созываются председателем комиссии.
 2.5.2. Заседание считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух
третей от общего числа членов комиссии.
3. Подготовка к аттестации
3.1. Назначение сроков аттестации. Список лиц, подлежащих аттестации, и график
проведения аттестации утверждаются руководителем предприятия (организации) и
доводятся до сведения каждого аттестуемого работника не менее чем за месяц до начала
аттестации.
3.2. График проведения аттестации. В графике проведения аттестации указываются:
3.2.1. Наименование подразделения, в котором проводится аттестация.
3.2.2. Дата и время проведения аттестации.
3.2.3. Дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с
указанием ответственных за такое представление руководителей
соответствующего подразделения.
3.3. Отзыв (характеристика) непосредственного руководителя.
3.3.1. Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную
комиссию представляется отзыв (характеристика) на подлежащего аттестации
работника, подписанный его непосредственным руководителем. Отзыв
(характеристика) должен содержать сведения о работнике согласно образцу (см.
в Приложении 1).
3.3.2. При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию
предоставляется отзыв (характеристика) о работнике и его аттестационный
лист с данными предыдущей аттестации.
3.4. Ознакомление с документами. Кадровая служба предприятия (организации) не менее чем
за неделю до начала аттестации должна ознакомить работника с представленным
отзывом (характеристикой) о его служебной деятельности. При этом аттестуемый
работник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о
служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем
несогласии с представленным отзывом.
4. Проведение аттестации
4.1. Заседание аттестационной комиссии.
4.1.1. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника.
4.1.2. В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без
уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
 4.1.3. Порядок рассмотрения вопросов, вынесенных на заседание комиссии,
определяется председательствующим по согласованию с членами
аттестационной комиссии.
4.1.4. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы,
заслушивает сообщения работника, а при необходимости - его
непосредственного руководителя, других лиц, участвующих в заседании
комиссии.
Аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после
рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной
деятельности за предшествующий период и его заявления о несогласии с представленным
отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии.
Ход заседаний аттестационной комиссии протоколируется секретарем или одним из
членов аттестационной комиссии.
4.2. Оценка деятельности аттестуемого.
4.2.1. Обсуждение профессиональных и личностных качеств работника применительно
к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и
доброжелательным.
4.2.2. Оценка деятельности работника основывается на его соответствии
квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его
участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением
задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом
должны учитываться профессиональные знания служащего, опыт работы,
повышение квалификации и переподготовка, а также (в отношении
соответствующей группы должностей) организаторские способности.
4.3. Порядок принятия решений комиссии.
4.3.1. Решение об оценке профессиональных и личностных качеств работника, а также
рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого
открытым или тайным голосованием простым большинством голосов
присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии.
4.3.2. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой
должности.
4.3.3. Проходящий аттестацию работник, являющийся членом аттестационной
комиссии, в голосовании не участвует.
4.4. Аттестационный лист.
 4.4.1. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист
подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и
членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и
принимавшими участие в голосовании.
4.4.2. Аттестованный работник знакомится с аттестационным листом под расписку.
4.4.3. Аттестационный лист работника, прошедшего аттестацию, и отзыв на него
хранятся в личном деле работника.
5. Решения, принимаемые по результатам аттестации
5.1. Оценка деятельности работника. В результате аттестации работнику дается одна из
следующих оценок.
5.1.1. Соответствует занимаемой должности.
5.1.2. Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций
аттестационной комиссии по его служебной деятельности.
5.1.3. Не соответствует занимаемой должности.
5.2. Рекомендации аттестационной комиссии.
5.2.1. Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на
рассмотрение руководителя предприятия (организации) мотивированные
рекомендации о повышении работника в должности, присвоении очередного
квалификационного разряда, об изменении надбавки за особые условия
службы (сложность, напряженность, специальный режим работы), о
включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.
5.3. Решения, принимаемые руководителем предприятия (организации).
5.3.1. Результаты аттестации работника представляются руководителю предприятия
(организации) не позднее чем через семь дней после ее проведения.
5.3.2. Руководитель предприятия (организации) с учетом результатов аттестации
принимает решение:
 о повышении работника в должности;
 о присвоении работнику в установленном порядке очередного
квалификационного разряда;
 об изменении надбавки работнику за особые условия службы (сложность,
напряженность, специальный режим работы);
 о включении работника в резерв на выдвижение на вышестоящую
должность.
 5.3.3. Работник в случае признания его не соответствующим занимаемой должности
направляется на повышение квалификации или переподготовку либо с его
согласия переводится на другую должность.
5.3.4. Увольнение по результатам аттестации. При отказе работника от повышения
квалификации, переподготовки или перевода на другую должность
руководитель предприятия (организации) вправе принять решение об
увольнении работника в соответствии с действующим законодательством.
5.4. Сроки принятия решений по результатам аттестации.
5.4.1. Решения, предусмотренные п. 3 настоящего Положения, принимаются
руководителем предприятия (организации) не позднее чем через два месяца со
дня аттестации работника.
5.4.2. По истечении указанного срока уменьшение работнику надбавки за особые
условия работы (сложность, напряженность, специальный режим работы),
перевод его на другую должность или увольнение по результатам данной
аттестации не допускаются.
5.4.3. Время болезни и отпуска работника в двухмесячный срок не засчитывается.
5.5. Порядок рассмотрения трудовых споров. Трудовые споры, связанные с аттестацией,
рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке
рассмотрения трудовых споров.
5.6. Подведение итогов аттестации. Аттестационная комиссия (комиссии) готовит итоговый
отчет по установленной форме. После проведения аттестации работников издается
распоряжение (или иной акт) предприятия (организации), в котором рассматриваются
результаты аттестации, утверждается план мероприятий, направленных на улучшение
эффективности работы основных категорий персонала организации, выполнение
рекомендаций аттестационной комиссии, предложений работников, поступивших в ходе
аттестации.
 Отчет аттестуемого

Ф. И. О. ___________________________________________________ Дата __________

Подразделение_____________________________________________________________

Должность_________________________________________________________________

1. Укажите свои основные достижения за прошедший период:

a) в профессиональной сфере (повышения в должности, освоение новых направлений работы,

достижение более высоких результатов в работе и др.)_______________________________________

________________________________________________________________________________________

b) в области обучения, повышения квалификации (завершение обучения в вузе, обучение на

курсах, участие в семинарах, прохождение стажировок и др.)_________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

2. Укажите факторы, мешающие вам эффективно работать (к какой сфере эти факторы относятся и
в чем именно они состоят).

Качество управления____________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Организация и условия труда на рабочем месте____________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Обеспеченность необходимыми ресурсами ________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Другое __________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

3. Укажите, что, по вашему мнению, может позволить добиться более высоких результатов в
работе:

а) вашему подразделению__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________

б) компании в целом _______________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

4. Укажите, испытываете ли вы потребность в обучении, повышении квалификации (если

испытываете, то укажите, в каком именно):

__________________________________________________________________________________________

Подпись _________________
 Отзыв на аттестуемого
непосредственного руководителя __________________________________________( Ф. И. О., должность)

о деловых качествах и квалификации аттестуемого работника

___________________________________Ф. И. О. аттестуемого

_______________________________________(занимаемая должность на момент проведения аттестации);

________ дата назначения на должность)

1. __________ лет аттестуемый работает под моим непосредственным руководством.

2. За это время аттестуемый проявил себя как _____________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
3. Профессиональные знания и опыт аттестуемого (подчеркнуть нужное):
а) соответствуют требованиям работы,
б) превышают требования работы,
в) ниже требований, предъявляемых работой.
4. Особенности отношения аттестуемого к работе (ответственность, инициативность, пассивность и др.):
а) способствующие успешному выполнению работы __________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
б) препятствующие успешному выполнению работы___________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
5. Потребность в обучении, повышении квалификации (получение каких знаний, развитие каких навыков
позволит аттестуемому работать более эффективно): _______________________________________________
________________________________________________________________________________________________
6. Профессиональные достижения аттестуемого, которые могут быть отмечены особо:_________________
________________________________________________________________________________________________
7. Возможность продвижения по службе (при каких условиях, на какую должность, в какие сроки): ________
________________________________________________________________________________________________
8. Замечания и пожелания (что поможет аттестуемому работать более эффективно):_____________________
________________________________________________________________________________________________
9. Вывод о соответствии замещаемой должности (полностью соответствует; соответствует; в основном
соответствует; не полностью соответствует; не соответствует):
_____________________________________________________________________________________________

Руководитель аттестуемого (Ф. И. О. руководителя) ________________(подпись)

Дата «_____» ___________________________
 Аттестационный лист
1. Ф. И. О. ____________________________________________________________________
2. Год рождения _________________
3. Сведения об образовании, повышении квалификации, переподготовке
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
(когда и какое учебное заведение окончил, специальность и квалификация по
образованию, документы о повышении квалификации, переподготовке, ученая степень,
ученое звание, квалификационный разряд, дата их присвоения).
4. Занимаемая должность на момент аттестации, дата назначения, избрания, утверждения на
эту должность ______________________________________________________________
5. Общий трудовой стаж ______лет, в том числе стаж работы в должности_________ лет
6. Вопросы к аттестуемому и ответы на них: ________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
7. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
8. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым работником:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
9. Краткая оценка выполнения рекомендаций предыдущей аттестации:
_______________________ (выполнены; выполнены частично; не выполнены)
10. Оценка служебной деятельности работника:
_______________________________________ (соответствует занимаемой должности;
соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций
аттестационной комиссии по его служебной деятельности; не соответствует занимаемой
должности).
11. Количественный состав аттестационной комиссии. На заседании присутствовало
_____ членов аттестационной комиссии. Количество голосов за _______предложенную
оценку служебной деятельности работника; против ________
12. Рекомендации аттестационной комиссии (с указанием мотивов, по которым они
даются):
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
13. Примечания
__________________________________________________________________

Председатель аттестационной комиссии_______________ (подпись) (расшифровка подписи)

Заместитель председателя аттестационной комиссии ____ (подпись) (расшифровка подписи)
Секретарь аттестационной комиссии __________________(подпись) (расшифровка подписи)
Члены аттестационной комиссии ____________________(подписи) (расшифровка подписей)

Дата проведения аттестации "______" _________________

С аттестационным листом ознакомился:

Дата "____" _____________ _________________ (подпись аттестуемого)

Руководитель кадровой службы _________________ (подпись) (расшифровка подписи)

 Пример итогового оценочного листка

Ниже Удовлетворяет Выше требуемого

требуемого требуемому стандарта

1. Внешние данные стандарта стандарту

2. Образование
3. Квалификация
4. Профессиональный

опыт
5. Рабочие результаты
6. Состояние здоровья
7. Результаты
психологического
тестирования
8. Деловые качества,
выявленные в ходе
собеседования
9. Результаты
специальных
(профессиональных)
тестов
Общая оценка •

Решение:

Дата Подпись
 Заключение аттестационной комиссии
Ф. И. О.__________________________________________
Должность ___________________________________________________________
1. Оценка аттестационной комиссии _____________________________________________
þ

- соответствует занимаемой должности o

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения o
работы (переаттестация через 6 месяцев)
- рекомендация смены деятельности o
2. Рекомендации аттестационной комиссии:
Комментарии
2.1. Поощрение работника
2.2. Изменение размеров должностного
оклада
2.3. Включение в резерв на замещение
руководящих должностей
2.4. Повышение в должности (при
наличии вакансии)
2.5. Направление на обучение,
повышение квалификации
2.6. Понижение в должности
2.7. Освобождение от занимаемой
должности
2.8 . Другое
_______________________
3. Аттестационная комиссия

Председатель аттестационной комиссии: ________________________

Члены аттестационной комиссии:
Секретарь аттестационной комиссии:
4. Сотрудник:
________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________

- согласен с решением аттестационной комиссии o

- не согласен с решением аттестационной комиссии o

- не согласен с пунктами: _______________________________ o

Подпись аттестуемого________________ Дата ___________

 Приложение 1. Типовые формы и документы

Протокол заседания аттестационной комиссии

от "_____"___________ _______г.

Присутствовали:
члены аттестационной комиссии
(фамилии и инициалы председателя, секретаря и членов аттестационной комиссии,
присутствующих на заседании);
аттестуемые
(фамилии и инициалы аттестуемых на данном заседании);
приглашенные участники
(фамилии и инициалы руководителей подразделений, в которых работают аттестуемые).

Повестка дня

Слушали: аттестационные материалы на ____________________________________________

(фамилия, инициалы, должность, отдел, подразделение)

(Если аттестуемых несколько человек, то ставится порядковый номер)

Вопросы к аттестуемому и ответы на них:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Оценка деятельности аттестуемых членами аттестационной комиссии

Количество голосов за _______, против_______.

Рекомендации аттестационной комиссии:____________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Председатель ____________________ Секретарь________________

 Приложение 1. Типовые формы и документы

Структура отчета аттестационной комиссии

Отчет готовится председателем аттестационной комиссии. Общие итоги аттестации и

рекомендации даются не в отношении отдельных работников; важнее установить общие

тенденции, выработать общие рекомендации, которые касаются персонала организации или

конкретных профессиональных групп.

После заслушивания проекта отчета члены аттестационной комиссии вносят в него

необходимые изменения и исправления.

Отчет должен содержать следующую информацию.

1. Состав аттестационной комиссии.

2. Сроки проведения аттестации и даты заседаний аттестационной комиссии.

3. Количественный и качественный состав работников, прошедших аттестацию.

4. Список работников, рекомендованных по итогам аттестации для включения в резерв.

5. Предложения по организации и содержанию обучения работников компании.

6. Рекомендации по устранению проблем, снижающих отдачу от работников организации.

7. Рекомендации по более полному использованию потенциала работников, прошедших

аттестацию.

8. Предложения, направленные на повышение эффективности процедуры аттестации в

будущем.
 Приложение 1. Типовые формы и документы

Согласовано Утверждаю
Председатель профсоюзного комитета Руководитель предприятия
__________________________ Ф .И. О.
"______" _______________ 200 ___ г. ______________________________Ф. И. О.

График проведения аттестации работников

_____________________________________
Н
аименование предприятия
Подразделение Ф. И. О аттестуемого Должность Дата проведения Дата предоставления в аттестационную комиссию Результаты Подпись

аттестуемого аттестации аттестации аттестуемого

отзыва оценочных листов характеристики отчета, анкеты аттестационного

листа
 Приложение 1. Типовые формы и документы

Пример стандартной формы для написания характеристики на

подчиненного
(готовится непосредственным руководителем)
Руководитель подразделения _________________________
Ф. И. О. работника ______________________________________________________
1. Рабочие достижения, производительность и качество труда работника:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
2. Профессиональные знания и навыки работника:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
3. Способность взаимодействовать с другими работниками:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
4. Сильные стороны работника:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
5. Слабые стороны работника:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
6. Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
7. Рекомендации по повышению в должности или по переводу на другую работу:
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
8. Рекомендации по оплате труда:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Дополнительные комментарии:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
 Приложение 1. Типовые формы и документы

Форма для ежегодной оценки исполнения

Название подразделения: ______________________________________________________

Дата предыдущего интервью:

Ф. И. О. сотрудника:

___________________________________________________________________________

Должность:

Работает в должности с (дата):

⇨ Ф. И. О. руководителя :

_____________________________________________________________________________

Должность:

Работает в должности с (дата):

Подписи:

Дата проведения оценочного собеседования

 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

1. Уровень достижений сотрудника за прошедший год

Укажите уровень достижения целей, установленных на прошедший год. Перечислите

достижения и укажите предпринятые действия. Оцените уровень исполнения сначала в
процентах, затем по шкале.
Уровень -2 -1 0 +1 +2
Намного Ниже Приемлемый Выше Намного
исполнения
ниже приемлемого уровень приемлемого выше
приемлемого уровня уровня приемлемого
уровня уровня

Цели Что сделано, ключевые показатели Уровень

исполнения достигнутого

1 -2

-1

 0

+1

+2

2 -2

-1

 0

+1

+2

3 -2

-1

 0

+1

+2
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

Цели Что сделано, ключевые показатели Уровень

исполнения достигнутого

4 -2

-1

 0

+1

+2

5 -2

-1

 0

+1

+2

6 -2

-1

 0

+1

+2

Комментарии по исполнению в течение прошедшего года:

 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

Личные цели на следующий год

2. Личные цели на предстоящий год

Ф. И. О. Год:

Целей должно быть 3-6, они должны соответствовать текущим и будущим планам
компании, включать ключевые показатели исполнения, то есть каким образом будет
измеряться достижение целей. Все цели должны формулироваться в формате СМАРТ.
(СМАРТ-цели - конкретные, измеримые, находящиеся в пределах полномочий и
ответственности сотрудника, достижимые, с указанием времени завершения выполнения.)

Цели и что необходимо выполнить для их достижения Показатели исполнения

1.

2.

3.

4.

5.

6.
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

3. Уровень развития у сотрудника корпоративных компетенций

Оцените по шкале уровень компетенции сотрудника и приведите примеры, когда сотрудник
неоднократно демонстрировал данные компетенции в конкретных ситуациях.
Уровень -2 -1 0 +1 +2
владения Намного Ниже Приемлемый Выше Намного
ниже приемлемого уровень приемлемого выше
приемлемого уровня уровня приемлемого
уровня уровня

Компетенция Уровень Комментарии

владения

-2
Понимание -1
стратегии компании  0
+1
+2
Ориентация на -2
результат -1
 0
+1
+2
Готовность к -2
изменениям -1
 0
+1
+2
Стремление к -2
развитию и -1
самообразованию
 0
+1
+2
Планирование и -2
организация -1
 0
+1
+2
Работа в команде -2
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

-1
 0
+1
+2
Готовность -2
следовать политике и  - 1
разделять ценности
компании  0
+1
+2
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

4. Профессиональные компетенции, необходимые сотруднику

Ниже следует указать дополнительные профессиональные компетенции сотрудника
(руководителя, специалиста) и личные качества, необходимые для улучшения работы:
Уровень -2 -1 0 +1 +2
владения Намного Ниже Приемлемый Выше Намного
ниже приемлемого уровень приемлемого выше
приемлемого уровня уровня приемлемого
уровня уровня

Компетенция Уровень Комментарии

владения

-2
-1
 0
+1
+2
-2
-1
 0
+1
+2
-2
-1
 0
+1
+2
-2
-1
 0
+1
+2
-2
-1
 0
+1
+2
-2
Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

-1
 0
+1
+2
-2
-1
 0
+1
+2
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

5. Исполнение в целом
Подведите итоги работы сотрудника и уровня развития у него корпоративных и
профессиональных компетенций в целом за прошедший год с учетом полномочий,
ответственности и обязанностей сотрудника.
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

6. Сильные стороны сотрудника и области, нуждающиеся в развитии

Пожалуйста, перечислите ниже сильные стороны сотрудника и области, нуждающиеся в
развитии. С целью развития далее можно определить цели, необходимость, вид обучения или
составить/пересмотреть План Личного Развития.

Сильные стороны Области, нуждающиеся в развитии

Методы развития областей, Показатели успеха

нуждающихся в развитии (например,
самостоятельная работа, прохождение
обучения, стажировки, наставничество и
др.)
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

7. Профессиональное развитие сотрудника в предстоящем году

Дайте 2-3 рекомендации по развитию вашего сотрудника в течение последующего года.

1)

2)

3)

Есть ли необходимость провести промежуточную (полугодовую) оценку в целях

определения прогресса и динамики в развитии ? Да/Нет
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

8. Потребность в обучении в предстоящем году

Ф. И. О. ______________________________________
Должность ___________________________________
Подразделение________________________________
Обучение в течение предыдущего года
Оцените эффективность обучения по шкале: 1) сильно помогло
2) помогло в средней степени
3) не помогло
Какое обучение Эффективность Комментарии
проводилось: обучения

Обучение в течение следующего года

Дайте предложения по необходимому обучению, по видам проведения обучения (семинар,
тренинг, самообучение, обучение на рабочем месте, с помощью наставника, др.) и способам
измерения эффективности обучения.
Цель обучения (что В каком виде обучение Как измерить эффективность
сотрудник должен необходимо обучения
узнать или научиться
делать)

Подписи:
Сотрудник______________________________
Непосредственный руководитель______________________________
Вышестоящий руководитель___________________________________
Информация данного раздела обрабатывается отделом обучения
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

Повестка дня Сессии Си 2001 года

1. Руководство отделений
— Спрогнозировать стимулы развития отделений и организации в следующем году и
обсудить требуемые изменения в организации и руководстве (на схемах организаций
выделить руководителей со стажем менее двух лет на этой позиции).
— Оценить непосредственных подчиненных. Ссылаться на данные из электронной
системы подбора высшего исполнительного руководства, обсуждая эффективность и
возможности повышения в должности.
— Использовать формат, предоставленный для относительного ранжирования (20—70
—10) старших менеджеров и высшего исполнительного руководства.
— Перечислить лучших преемников для всех непосредственных подчиненных
(указать опыт освоения «Шести сигм»).
— Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику
найма / сокращения численности — на диаграмме с «резервуаром».2. Электронный бизнес —
освоение Интернета
— СЕО, финансовый директор и команда — рассмотреть освоение программ для
поддержки принятия решений и как вы меняете свой «День руководства».
— Рассказать о вашем видении организации, освоившей электронный бизнес
(меньшеуровней управления, перераспределение ресурсов между фронт- и бэк-офисами,
новые идеи). Привести примеры вашей электронной секции с данными для руководителей.
3. Качество – ориентация на клиентов
— СЕО / руководитель инициативы качества — обсудить успехи программы «Шесть
сигм» в организации.
— Краткое изложение повышений в должности в 2000 г. в связи с программой «Шесть
сигм»: указать, кто из «мастеров черных поясов» / «черных поясов» был назначен на
операционные позиции, с примерами самого удачного воздействия на организацию.
Обсудить будущие назначения «мастеров черных поясов» / «черных поясов».
— Обсудить программы обеспечения качества и описать планы достижения и
поддержания 100%-ной сертификации сотрудников по программе «Шесть сигм».
4. Глобализация
■

— СЕО / руководитель по закупкам и производству — рассмотреть меры, необходимые

организации для ускорения основных инициатив по закупкам на глобальном уровне
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

— Рассмотреть показатели и структуру вашего глобального направления (показатели

команды, глобальнаядинамика в сравнении с региональной, планы оценки местного
обслуживания и локализации).
5. Продажи/обслуживание — технология
— СЕО / руководитель направления продаж/обслуживания/технологий (обслуживание,
продукт) — обсудить, насколько эффективно руководящая команда создает и использует
новые возможности.
— Описать процессы и ресурсы для плавной интеграции команд по продажам и
обслуживанию для стимуляции роста.
6. Исполнительные руководители
— Ранжировать исполнительных руководителей по эффективности (20—70—10) с
наложением листа с данными о возможности повышения в должности (формат
прилагается). Обсудить планы развития наиболее эффективных сотрудников и меры
относительно наименее эффективных.
— Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику
найма / сокращения численности — на диаграмме с «резервуаром».
7. Женщины и представители меньшинств
— Успехи в 2000 г. и планы на 2001 г. (включая количество сотрудников этой
категории среди исполнительных руководителей в компании в США) для всех групп
сотрудников.
— Рассмотреть ход и результаты программы наставничества, а также планы
увеличения количества представителей этой категории, в том числе среди исполнительных
руководителей.— CEO / руководители соответствующей группы — рассмотреть планы
развития и обучения сотрудников с высоким потенциалом в 2001 г.
8. Подготовка преемников
— Списки сотрудников с высоким потенциалом и лучшие кандидатуры преемников
руководителей и высших исполнительных руководителей.
— Кандидатуры для курса подготовки руководителей или курса по управлению
предприятием, оценка руководителей (включить имя, должность, группу, место по
результатам ранжирования согласно эффективности, принадлежность к категории
женщин или меньшинств, страну гражданства).
9. Интеграция Honeywell
— Подробно обсудить организационные возможности и ключевых сотрудников
10. Приложение
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

— Диаграмма с «резервуаром» для старших менеджеров / высших исполнительных

руководителей / исполнительных руководителей (номер, имя, принадлежность к категории
женщин или меньшинств, должность, откуда и куда переведен),
— Столбчатая диаграмма (номер, место по результатам ранжирования,
принадлежность к категории женщин или меньшинств, должность).

Сессия Си в 2001 г.
Жизнеспособность исполнительных руководителей
Эффективность/возможность продвижения (отметить: "женщина, ^представитель меньшинства, опыт в качестве -мастера черного пояса» или -черного пояса* в
программе «Шесть сигм-)
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

Дифференцированные поощрения

Текучесть руководящего состава (после Сессии Си в 2000 году)

Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ

В РАБОТЕ ЦЕНТРОВ ОЦЕНКИ

 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

Деловая игра "Организация производства"

Оцениваемые руководители разбиваются на группы по четыре человека в каждой с
целью организовать управление компанией и производство определенных изделий.
Каждая группа по условиям игры наделяется стандартным капиталом, перечнем
комплектующих деталей и образцами изделий, которые должны собираться из этих
деталей по образцам. Участники должны определить наиболее эффективный способ
использования имеющихся у каждой группы ресурсов, рентабельность производства
каждого типа изделий, а также наилучшую схему организации производственного
процесса. Главная цель - максимизация прибыли. Цены на сырье, материалы и
комплектующие меняются три раза: каждые 20 минут. Игра длится, как правило, один час.
Члены оценочной комиссии оценивают способность кандидатов к планированию,
организации, контролю и их умение адаптироваться к изменениям.

Ролевая игра "Разгневанный покупатель"

Оцениваемые руководители разбиваются на пары. Одному из участников в каждой
паре дается задание отвечать на телефонные звонки в качестве начальника отдела
послепродажного обслуживания, а другой выступает в роли разгневанного покупателя,
который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий
по купленному товару. Затем участники упражнения меняются ролями.
В этом упражнении оценивается способность оцениваемого руководителя
справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию
поведения в конфликтной ситуации. Был ли он вежлив и корректен? Смог ли он получить
необходимую информацию для принятия правильного решения? Добился ли необходимой
степени сотрудничества?
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

Ролевая игра "Оценка рабочих результатов»

Участник должен провести оценку деятельности подчиненного. Для этого ему
необходимо на основании представленной ему информации о работнике заполнить бланк
оценочной (аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного
(аттестационного) интервью с подчиненным (подготовить вопросы к оцениваемому,
продумать, как повысить уровень сотрудничества со стороны оцениваемого, и т.п.).
Оценивается способность кандидата к четким формулировкам, умение выделить
ключевые задачи и спланировать интервью.

Ролевая игра "Прием на работу"

Кандидат выступает в роли начальника подразделения. Он должен провести
интервью с человеком, желающим получить работу в данном подразделении. Кандидату
дается полчаса для изучения документов претендента. После проведения интервью
кандидат должен дать устную оценку претендента и рекомендации о возможности его
приема на работу.
Оценивается способность кандидата грамотно построить интервью, умение собрать
необходимую информацию, работа с документами, коммуникативные способности,
обоснованность оценки.
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

Ролевая игра "Аттестация"

Время: 1–1,5 часа.
Группа делится на команды по 4 человека.
Упражнение состоит в проведении аттестационного интервью между двумя членами
команды, принимающими на себя роли руководителя и подчиненного. Два других члена
выступают в качестве наблюдателей. Затем члены команды меняются ролями, так что
каждый человек имеет возможность выступить в каждой роли.
ШАГ 1. Решите, кто будет оценивать, а кто оцениваться. 4 круга, чтобы каждый
оцениваемый побыл в каждой роли.
ШАГ 2. Каждому участнику дается 10 минут на подготовку оценочного собеседования.
Используйте следующие вопросы, которые помогут вам войти в роль
руководителяю
1. Какой вклад внес работник в работу предприятия или в работу группы?
2. Какой вклад внес работник в общую атмосферу в группе?
3. Были ли какие-то смягчающие обстоятельства, которые оправдывали
низкую эффективность его работы?
4. Как вы можете помочь ему улучшить его работу? Что вы можете
предложить, чтобы лучше использовать способности работника?
5. Сильные и слабые стороны работника.
6. Выберите по меньшей мере 1 сильную и одну слабую сторону работника и
обсудите их в ходе оценочного собеседования. Покажите, что произойдет,
если работник избавится от недостатков.
ШАГ 3. Прочитайте "Руководство по проведению оценочного собеседования"
ШАГ 4. Руководители" проводят 5-минутное оценочное собеседование, а наблюдатели в
это время заполняют "Рабочую форму для наблюдателя".
ШАГ 5. После завершения собеседования "руководитель" и наблюдатели обсуждают, как
оно прошло и что можно было бы улучшить или сделать иначе.
ШАГ 6. Проведение собеседования в других парах и их обсуждение.
ШАГ 7. Обсуждение всей группой.
А. Что вы узнали об оценочном собеседовании?
Б. Чему вы научились из данного упражнения?

Руководство по проведению оценочного собеседования

 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

До начала собеседования
1. Назначьте дату и время проведения собеседования, чтобы у работника было
достаточно времени для подготовки.
2. Попросите работника подготовить отчет о работе и дайте ему схему написания
отчета.
3. Не откладывайте собеседование и не опаздывайте на него. Работники воспринимают
такие действия как отсутствие интереса к ним и к процессу аттестации. Если вы
хотите получить пользу, подходите к этому делу серьезно.
4. Найдите место, где вам никто не будет мешать.
5. Выделите достаточно времени для проведения обсуждения.
6. Соберите всю информацию и подберите все материалы, имеющие отношение к
работе исполнителя.
7. Примите решение, что вы будете обсуждать в процессе собеседования.

Во время собеседования
8. Информируйте работника о формате (порядке) и цели оценочного собеседования:
a) выясните мнение работника относительно его работы, имеющихся проблем,
мотивации, карьерных целей;
b) дайте вашу оценку работы исполнителя;
c) Совместное решение рабочих проблем;
d) Составление плана работы на следующий аттестационный период.
9. Попросите работника представить его отчет о проделанной работе (с оценкой своих
сильных сторон и имеющихся недостатков).
10. Выскажите свое мнение по поводу отчета работника. Сначала скажите ему о тех
моментах, с которыми вы согласны, а затем - о тех моментах, с которыми вы не
согласны. Затем дайте обратную связь по результатам работы. При этом:
a) давайте поддержку, когда вы выступаете с критикой;
b) избегайте защитной позиции (оправданий);
c) привлекайте работника к активной работе.
11. Спросите, были ли какие-то обстоятельства или проблемы, которые мешали работе
исполнителя.
12. Решение этих проблем с работником; выяснение, что можно сделать, чтобы
улучшить его работу.
13. Определение целей и разработка плана на последующий период.
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

14. Обсуждение долгосрочных карьерных целей и определение того, какое обучение и

какая практика необходимы для их достижения.
15. После собеседования заполните аттестационную форму и ознакомьте с ней
работника.
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

Рабочая форма для наблюдателя

1. Объяснил ли руководитель цель аттестационного интервью?
_______________________________________________________________________
2. Дал ли руководитель работнику достаточно времени, чтобы он подготовил отчет?
_____________________________________________________________________________
3. Хорошо ли руководитель давал обратную связь?
________________________________
4. Использовал ли руководитель приемы активного слушания или он больше говорил?
_____________________________________________________________________________
5. Смог ли руководитель создать такой климат, чтобы работнику не было
необходимости защищаться или оправдываться?
_________________________________________________________________________
6. Не приходилось ли руководителю оправдываться перед работником?
_________________________________________________________________________
7. Придерживался ли руководитель подхода, ориентированного на решение проблем,
или он больше давал советы и указания работнику?
_________________________________________________________________________
8. Ставил ли руководитель вместе с работником конкретные цели на будущее?
_________________________________________________________________________
9. Другие комментарии: ______________________________________________________
_________________________________________________________________________
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

Разбор конкретных ситуаций

Подход "Хьюлетт-Паккард"
В ходе одного из опросов 18 из 20 высших руководителей «Хьюлетт-Паккард» не
задумываясь заявили, что успех компании принесла принятая ею философия ориентации
на человека, названная «Подход ХП». Вот как описывает ее основатель компании Билл
Хьюлетт: «В общем виде я рассматриваю ее как стратегию и действия, основывающиеся
на том убеждении, что люди хотят работать хорошо, творчески и что если им создать
соответствующие условия, то именно так они и будут работать. Отсюда берет начало
традиция внимательного и уважительного отношения к каждому человеку, признания его
личных достижений... Ее нельзя описать с помощью цифр, статистики. В конечном счете,
это дух, угол зрения. Каждый чувствует свою принадлежность к одной команде – к
команде Хьюлетт-Паккард».
В условиях спада 70-х г. и резкого снижения активности фирмы «Хьюлетт-Паккард»
приняла стратегию не сокращения штатов, а 20%-ного сокращения рабочего времени
каждого. Это решение было поддержано всеми служащими фирмы. «Хьюлетт-Паккард»
успешно пережила спад.
Сама первая фраза в «Руководстве для персонала фирмы», раскрывающем цели
корпорации, гласит: «Достижения нашей организации – это результат объединения
усилий, прилагаемых каждым работником».
ХП подтверждает, что она считает необходимым поддерживать творческих людей, и
эта философия является движущей силой ее успеха.
«ВО-ПЕРВЫХ, во всех подразделениях организации должны работать очень
способные, изобретательные люди...
ВО-ВТОРЫХ, цели и руководство организации должны пробуждать энтузиазм на
всех уровнях. Мало, чтобы высшие руководители были энтузиастами – подбирать их
следует на том основании, способны ли они заразить энтузиазмом своих подчиненных».
Введение к указанному тексту кончается словами: «Хьюлетт-Паккард» не должна
быть жесткой организацией военного типа, она, скорее, должна давать людям свободу
работать во имя общих целей так, как они, каждый в своей сфере ответственности,
считают наиболее целесообразным».
Отличающая ХП вера в своих людей наглядно подтверждается ее «политикой
открытых складов». «Политика открытых складов» состоит в том, что инженеры имеют не
только свободный доступ ко всем находящимся на них материалам, но, по существу, их
даже подталкивают к тому, чтобы они брали их домой для личного пользования.
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

Ходит легенда о том, что Билл Хьюлетт пришел как-то на завод в субботу и
обнаружил, что склад закрыт. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, взял
ножовку и спилил замок на двери складского помещения. Там он оставил записку,
обнаруженную в понедельник утром: «Никогда больше не запирайте эту дверь. Спасибо.
Билл».
Рвение персонала в значительной степени зависит от примера, подаваемого высшим
руководством. Так, в отделении вычислительных систем «Хьюлетт-Паккард»
управляющий отделением Ричард Андерсон каждую четвертую неделю проводит
непосредственно на местах сборки машин, осматривает их в действии, беседует с
потребителями, присутствует на совещаниях отдела сбыта.
Руководство отделения довело до сведения персонала, что к требованию качества
надо относиться всерьез. Во время одного из обедов в столовую внесли и швырнули на
пол пять бракованных плат. Удивленным работникам представители руководства
объяснили, что потери из-за бракованных плат и некоторых других недоработок в
программном обеспечении привели к тому, что премиальный фонд был уменьшен на $250
000. За срыв качества отвечать пришлось всем.

 Какие принципы используются в ХП для обеспечения максимальной отдачи

от своих работников?

ОЦЕНКА УМЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ

Ими кандидата _______________________Эксперт

______________________

Поведение Вклад Оценка

Качестве Количестве
нный нный
Выдача информации
Поиск информации
Поддержка других
 Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки

Несогласие с другими
Убеждение других
Контроль за другими
Другой вклад

КОММЕНТАРИЙ

НОРМЫ
4 Гораздо выше приемлемого (значительно превосходит критерии,
необходимые для успешного выполнения работы).
5 Более чем приемлемый (в целом превышает критерии, относящиеся к
качеству и количеству требуемого поведения).
6 Приемлемый (соответствует критериям, относящимся к качеству и
количеству требуемого поведения).
7 Менее приемлемый (в целом не соответствует критериям,
относящимся к качеству и количеству требуемого поведения).
8 Значительно ниже приемлемого, значительно ниже критериев,
необходимых для успешного выполнения работы.

Итоговая оценка ___________

 Приложение 1. Типовые формы и документы

ФОРМА ОЦЕНКИ ОТОБРАННОЙ ГРУППЫ КАНДИДАТОВ:

ДОЛЖНОСТЬ
Председательствующий ___________________ ___________________Дата
встречи___________
Другие члены группы ___________________ ___________________
___________________ ___________________

УПРАЖНЕНИЯ

Кандидат Групповая Упражнение Презентация План Переговоры Межличнос Встреча Встреча Оценка
дискуссия по разбору продажи один на т-ные, N1 №2
без лидера почты один социаль-
ные навыки

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Качество группы: __________________________________________

Источник: Хорнби М. Я могу сделать это! – Мн.: Амалфея, 1997, с.195-196.