Тема 3. Assessment center (центры оценки).

ЦО – «множественная оценка» на основе нескольких методов, или техник,

согласованное использование и комбинирование различных методик: интервью,
«бумажных» методов оценки (тестов, опросников), а также упражнений, моделирующих
рабочие ситуации – другими словами, процесс ЦО подразумевает множество
источников данных о поведении, каждый из которых учитывается при окончательном
анализе результатов кандидата.
Исследования показали, что ЦО, в силу своей многомерности являются более
надежной формой оценки и отбора, чем традиционные интервью, результаты которых
зависят от навыков и мнений одного или двух интервьюеров и от честности и
объективности кандидатов. В ЦО каждый кандидат оценивается несколькими
наблюдателями. Это важное обстоятельство, поскольку участие нескольких
наблюдателей повышает объективность и беспристрастность процесса оценки. Еще
одна, уникальная особенность работы ЦО заключается в том, что все кандидаты
оцениваются вместе. Одновременная оценка позволяет наблюдать поведение
кандидатов в более естественных условиях и использовать подлинно интерактивные
оценочные задания. В то же время надо понимать, что объединение нескольких
кандидатов, методов и наблюдателей делает ЦО трудоемкой и дорогой процедурой.
Центр оценки может продолжаться в течение нескольких часов или нескольких
дней, в зависимости от его целей и уровня сложности.
Таким образом, центр оценки - мероприятие, в процессе которого ряд
кандидатов принимают участие в серии упражнений и/или тестов в присутствии
обученных наблюдателей, и их результаты оцениваются по ряду заранее
выработанных компетенций, или критериев.
Из-за сложности и дороговизны ЦО самостоятельное проведение оценочной
сессии доступно в основном крупным корпорациям с достаточными кадровыми и
финансовыми ресурсами. Небольшие же компании в США и Западной Европе успешно
применяют этот подход, пользуясь услугами консалтинговых фирм, привлекая их как на
все время проведения оценки, так и для помощи на отдельных этапах. Впрочем,
независимо от исполнителя, внедрение ЦО потребует тщательной предварительной
подготовки, а разработка и собственно оценка займут примерно четыре месяца.
Основные этапы работы представлены на рисунке.
 Примерный график

Определение задач ЦО Начало работ

Подготовка меморандума (документа с

обоснованием и описанием процедуры для 1-я неделя
распространения внутри организации)

Проведение анализа работы 2-я неделя

Определение критериев Выбор рабочих ситуаций, в которых

проявляются компетенции 6-8-я неделя
(компетенций)

Определение содержания ЦО 7-9-я неделя

Разработка программы ЦО Разработка тренинга для наблюдателей 10-12-я неделя

Решение всех Проведение тренинга 12-14-я неделя

организационных вопросов наблюдателей
Обучение ролевых игроков

14-16-я неделя
Проведение пилотного ЦО
Усовершенствование (доработка)

ЦО 15-17-я неделя

Написание отчетов 16-18-я неделя

Предоставление обратной связи

Разработка процедур валидизации результатов один-два года

путем их сравнения с эффективностью спустя
последующей работы участников
 Анализ работы (анализ деятельности)
Комплексный анализ деятельности раскрывает как содержание работы так и
определяет набор образцов поведения, необходимых для успешного ее выполнения,
то есть, позволяет получить данные о требованиях к деятельности, которые затем
используются для описания работы (описания обязанностей, прав, ответственности) и
составления личностной спецификации (требований к работнику).
Таким образом, анализ деятельности – это комплексное прикладное
исследование, проводимое специалистом-аналитиком при помощи набора
объективных, научных методов, посредством систематического сбора и изучения
детальной информации о деятельности и ключевых критериях успеха с целью
определения наиболее существенных ее характеристик:
1. задач деятельности, стандартов успешного выполнения, требований к
результатам,
2. необходимых и достаточных для успешного выполнения данной
деятельности компетенций а также требований к исполнителям данной работы в
контексте организационной культуры.
Определение ситуаций, в которых обычно проявляются данные ПВК
(компетенции), чтобы разработать соответствующие имитационные упражнения. Т.е.,
необходимо определить содержание производственных заданий, конкретных рабочих
ситуаций, в которых проявляется требуемое для эффективного выполнения
деятельности поведение. Чтобы упражнения, имитирующие работу, действительно
отражали природу деятельности и соответствовали требуемому уровню должности,
выделить поведенческие индикаторы.
Таким образом, проводя анализ деятельности мы получаем и поведенческие
критерии эффективной работы и примеры ситуаций их проявления. Эти ситуации
затем и имитируются в упражнениях центра оценки. Анализ деятельности позволяет
достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых
сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия,
используемых в организации, заканчивается формированием списка критериев оценки.

Этапы анализа деятельности (структура выполнения анализа

деятельности):

 выявление ключевых особенностей, областей деятельности;

 описание их в терминах профессиональных функций (задач), результатов,
KPI
  выявление (формулирование) профессионально важных качеств,
необходимых для успешного выполнения профессиональных задач, компетенций
Разработанная форма заполняется исполнителем деятельности и
непосредственным руководителем.
Чтобы ни являлось предметом анализа работы, в самом общем виде можно
выделить 6 основных способов сбора информации.

Непосредственно Наблюдение за исполнителем в процессе деятельности,

е наблюдение «фотография рабочего дня». Дает уникальную возможность в самом
начале исследования получить представление об условиях, в
которых происходит деятельность, и о выполняемых функциях
Опрос Опрос опытного исполнителя, эксперта данной деятельности или
непосредственного руководителя. Может быть структурированным
или проводиться в свободной форме, в группе или индивидуально,
письменно или устно (интервью)
Выполнение Выполнение реальной работы в рамках анализируемой
деятельности с целью оценки ее содержания на основании
непосредственного опыта (иногда называют включенным методом
сбора информации)
Самоотчет Ведение дневника действий («самофотография рабочего дня»).
Требует от исполнителя точности и регулярности занесения
информации в бланк
Существующая Использование существующей информации о работе, регламентов,
информация описания должностных обязанностей.
Бизнес-планы, документы по стратегии компании, принципы и
корпоративные ценности, образцы деятельности сотрудников
организации на своих участках, должностные инструкции.
Материалы по обучению,
Литература, Интернет.
Проектирование Для нового вида деятельности.
и моделирование

Определение критериев (компетенций)

По результатам исследований приблизительно 20% сотрудников крупных
компаний не знают, по каким критериям оценивается их деятельность. 30 %
сотрудников считают, что руководство не помогает их профессиональному
развитию и не обсуждает с ними общие результаты их работы. И, наконец, более
90% сотрудников компаний хотели бы понять, чего компания ждет от них, и как они
могут повысить свою производительность.
Модель корпоративных компетенций - это прописанные стандарты поведения
сотрудников, позволяющие им адекватно вписываться в корпоративную культуру и
успешно выполнять стоящие перед компанией задачи. «Модель компетенций» может
включать в себя деловые, коммуникативные и личностные характеристики
сотрудников. Это детальное описание навыков и характеристик «идеального»
сотрудника, наиболее подходящего для реализации целей компании.
Модель компетенций формулируется с учетом стратегических целей и задач
организации, ее корпоративной культуры, специфики отрасли и других значимых для
успешной работы компании факторов.

Зачем нужна Модель корпоративных компетенций

Модель компетенций может использоваться:

 Для доведения стандартов корпоративной культуры до сотрудников
 При отборе на позицию среди внутренних или внешних кандидатов
 Для формирования кадрового резерва
 Для оценки потенциала сотрудников
 При составлении планов обучения и развития
 Для выдачи рекомендаций по адаптации новых сотрудников
 Для проведения аттестации
 Как вспомогательный инструмент при оценке должностей (грейдировании)

Компетенции – атрибуты личности, которые важны для эффективного

выполнения работы на соответствующей позиции, и которые могут быть измерены
через наблюдаемое поведение.
Т.о., можно сделать следующий вывод: компетенции – есть группа
взаимосвязанных поведенческих действий, которые, когда их проявляет кандидат и
рассматривает наблюдатель, характеризуют компетентность в конкретном аспекте
предполагаемой работы.

Как разрабатывается модель корпоративных компетенций?

 1. Создается рабочая группа (руководитель службы персонала, линейные
менеджеры, исполнители, привлеченные консультанты и др.)
2. Изучается концепция компании (миссия, предназначение, видение,
стратегические цели).
3. Собирается информация о деятельности
4. Классифицируется информация (систематизация по блокам, например, кое
что о планировании, кое что об общении, о мотивации и т.д.)
5. Составляется черновой вариант модели компетенций с учетом стандартов
корпоративной культуры организации
6. Определяется Профиль успеха для каждой конкретной позиции
7. Далее проводится оценка соответствия сотрудников/кандидатов Профилю
успеха.

Методики оценки могут содержать интервью, тестирование, индивидуальные

задания, деловые игры и наблюдение в полевых условиях. Конечным результатом
такой оценки является отчет о деловых и коммуникативных навыках сотрудника, его
личностных характеристиках, сильных сторонах и ограничениях. Оценка соответствия
модели компетенции также позволяет дать рекомендации по более рациональному
использованию сотрудника в компании и индивидуальному подходу к его
мотивированию.
Итак, для того, чтобы оценить качество выполнения упражнения, прежде всего,
должен быть задан стандарт. Перед разработкой ЦО необходимо осуществить анализ
работы для того, чтобы выявить поведенческие индикаторы успешного выполнения
работы. Эти поведенческие индикаторы затем, как правило, объединяются в группы,
модели компетенций. Т.о. первым этапом разработки ЦО является определение
ключевых требований к работе, затем необходимо выбрать правильные методы
оценки. Затем надо решить, кто выступит в роли наблюдателей, и проследить за тем,
чтобы все будущие наблюдатели прошли специальную подготовку.
Упражнения
Суть ЦО состоит в том, что кандидаты участвуют в ряде имитационных
упражнений, которые дают информацию о ключевых элементах предполагаемой
работы. В интервью кандидату относительно легко заявить, что он имеет опыт в
выполнении определенного рода задач, и даже опытный интервьюер может оказаться
неспособным установить реальный уровень подготовки и опыта. Имитационные
задания ЦО и их наблюдение, дадут возможность получить более объективные
основания для принятия решения об отборе кандидата.
Тщательный анализ работы позволяет выявить типы заданий и ситуаций, с
которыми сталкиваются те, кто в настоящее время выполняет работу на данной
должности. На их основе разрабатываются имитационные упражнения, включающие в
себя задачи или ситуации, адекватные данной работе.
Наблюдатели
При проведении ЦО группа людей наблюдает кандидатов в процессе
выполнения ими ряда упражнений. Обычным соотношением является один
наблюдатель на 2 кандидатов. Наблюдатели должны быть хорошо знакомы с
упражнениями, которые будут использованы в ЦО, и хорошо понимать их. В идеале,
материалы с упражнениями для предстоящего ЦО должны быть предоставлены
наблюдателям как минимум за 7-10 дней до ЦО, чтобы дать им время на чтение и
усвоение материала и на то, чтобы задать все вопросы и выразить свои сомнения.
Кандидаты (участники ЦО)
ЦО не предполагает какого-либо конкретного количества кандидатов, его можно
организовать как для одного кандидата, так и для 10. Оптимальный вариант –
количество от 4 до 6 (для групповой дискуссии как правило требуется как минимум 4
кандидата, в то же время желательно не превышать максимум в 6 человек). Не
принято организовывать ЦО более чем для 12 кандидатов, поскольку его проведение
будет ресурсоемким в смысле привлечения наблюдателей и материалов. Группа
может быть составлена из внешних кандидатов, из внутренних или из тех и других
одновременно.
Типы упражнений
Основной функцией упражнений для ЦО является имитация некоторого
элемента работы. Упражнения, которые не дают возможности кандидатам проявить
навыки, требуемые для предполагаемой работы, не следует включать в ЦО.
Упражнения могут быть разработаны на заказ, т.е. специально для данной
организации, могут быть и готовыми.
Рассмотрим основные применяемые в ЦО виды упражнений.
1. Презентации
Многие ЦО включают в себя ту или иную разновидность упражнения-
презентации. Презентация, как правило, строится на материале, который
предоставляется кандидату заблаговременно. Кандидата можно попросить: прочесть
описание ситуации и изложить ее основные моменты; проанализировать информацию,
имеющую отношение к рабочей проблеме, и принять решение. Важными элементами
задания являются: предоставление кандидату ознакомительных документов,
подготовка кандидатом выступления, последующее изложение выступления перед
аудиторией. Время для подготовки и выступления строго ограничивается. Например,
кандидату отводится 30 минут для подготовки 10 минутного выступления и 5 минут для
ответов на вопросы.
Типичный сценарий: подготовка кандидатом официальной презентации для
«управляющего директора» компании, готовящейся к переезду. Ознакомительные
документы содержат информацию об относительных преимуществах трех различных
мест для нового офиса. Задание кандидату: оценить все варианты и обосновать выбор
одного из них.
В этом упражнении оцениваются коммуникационные способности человека,
оценка включает в себя следующие элементы:
 Содержание. Было ли кандидатом сделано введение и насколько ясное?
Излагалась ли информация в логической последовательности?
 Аргументация. Понятны ли были аргументы? Убедителен ли был
окончательный выбор кандидата?
 Изложение. Четко ли кандидат излагал свои мысли? Удачным ли был
темп презентации?
Проведенная по заданному сценарию презентация – эффективный метод оценки
способности кандидата к устному общению. Кроме того, из презентации можно
получить полезную информацию о внимании к деталям, анализе проблем, умении
делать выводы, о решительности и личном влиянии. Влияние включает в себя умение
убеждать и работу в напряженных ситуациях.
2. Групповые упражнения
При выполнении групповых упражнений кандидаты работают совместно, в
идеале – в группах численностью от 4 до 6 человек. Упражнение разработано так,
чтобы дать возможность понаблюдать как кандидаты участвуют на совещаниях и
насколько эффективно они работают в команде. Групповые дискуссии делятся на
упражнения с распределенными ролями и с нераспределенными ролями.
В групповой дискуссии с нераспределенными ролями (кооперативная групповая
дискуссия) кандидатов просят рассмотреть некоторую конкретную проблему или
вопрос или прийти к консенсусу относительно того, каким образом следует его решать.
Важным моментом этого метода является отслеживание и точная оценка вклада
каждого кандидата. Поведение кандидатов можно разбить на такие элементы:
вопросы, предложения, поддержка, обобщение и т.п. Также наблюдателей будет
интересовать: возьмет ли лидерство на себя какой-нибудь из кандидатов и каков
общий вес вклада конкретного участника. Возможны интересные и очень
неоднозначные для оценки поведения случаи. Например, кто-то из кандидатов все
время молчал, а под конец дискуссии вдруг сделал важное замечание.
Свободные групповые обсуждения занимают около часа и используются для
сбора информации о навыках устного общения, об умении слушать и убеждать, об
опыте командной работы, об инициативности и гибкости. В зависимости от характера
вводной информации эти упражнения можно использовать для оценки аналитических
способностей и навыков разрешения проблемных ситуаций.
В Групповой дискуссии с распределенными ролями (конкурентная групповая
дискуссия) каждому кандидату дается инструкция, содержащая информацию, общую
для всех, а также информация, предназначенная только для одного кандидата.
Групповая дискуссия такого типа обычно содержит элемент конфликта или
соревнования, поскольку каждый кандидат должен стараться достичь собственной
цели. Это более сложные групповые обсуждения с проблемной ситуацией, в которой
сталкиваются интересы членов группы. Интересно отметить, что в дискуссиях с
распределенными ролями всегда будут «победители» и «побежденные». Но это
обстоятельство не является определяющим, поскольку наблюдатели должны быть
озабочены не столько исходом дискуссии, сколько структурой и качеством
представленных аргументов.
3. Ин – баскеты
ИБ разработаны для оценки административных аспектов работы. В упражнении
требуется ознакомиться и проанализировать 20-30 текущих документов, типичных для
определенной работы. Документация представляется в виде писем, факсов, отчетов,
электронной почты, внутренней документации, бумаг «на выброс» и т.п. Документы
должны быть обработаны за установленный период времени. В пакет документов
допускается включение описания структуры организации. Это делается для того, чтобы
кандидат имел возможность делегировать решение некоторых вопросов другим
сотрудникам.
Задача: рассортировать материал, расставить приоритеты, решить, что можно
делегировать и кому, составить перечень того, что и в какой последовательности
необходимо сделать, а затем определить необходимые по каждому вопросу действия.
Варианты действий: отправить письмо, записку или факс конкретному адресату,
договориться о встрече, запланировать телефонный разговор (указав примерное
содержание), делегировать задание подчиненному. Иногда по ходу работы с ин-
баскетом проработанные вопросы собираются и выдаются новые, вынуждающие
кандидата изменить приоритеты в решении оставшихся вопросов.
Типичный сценарий подразумевает, что кандидата какое-то время не было в
офисе, а теперь он вернулся на новую должность. Сотрудник, выполнявший эту работу
ранее, уволился из организации и связаться с ним невозможно. У кандидата есть 2
часа на то, чтобы разобраться с документами до начала важной встречи. На встрече
кандидату будут заданы вопросы по состоянию проектов, информация о которых
указана в имеющихся у него документах.
Подобные упражнения особенно привлекательны тем, что хорошо отражают
специфику управленческой работы, связанную с необходимостью быстро решать
множество различных задач. Разнообразные вопросы в ин-баскете подбираются с
учетом часто упоминающегося факта, что менеджеры в течение рабочего дня тратят в
среднем по 9 минут на решение каждой задачи. Поэтому обычно в ин-баскетах
затрагиваются самые разные вопросы: жалобы клиентов, новые возможности для
продаж, внутренние конфликты, вопросы найма, уровень производства, финансовые
показатели и т.д.
Основные области навыков, оцениваемые в ин-баскетах, касаются
планирования и организованности, анализа проблем, определения приоритетов,
принятия решений и делегирования. Также с их помощью можно оценить и навыки
письменной коммуникации и уровень межличностной восприимчивости. А это особенно
важно для тех сфер деятельности, в которых сложные вопросы решаются в деловой
переписке. Если ин-баскет объединить с интервью, на котором кандидата спросят,
почему определенные вопросы не были им проработаны, то упражнение послужит для
оценки устного общения, независимости, инициативы.
4. Упражнения, имитирующие интервью
Здесь могут быть использованы различные сценарии, в зависимости от того,
какой из них соответствует контексту предполагаемой работы. Обычно в упражнениях,
имитирующих интервью, обученный ролевой игрок играет роль интервьюируемого, а
оцениваемый на ЦО кандидат играет роль интервьюера, наблюдатель же смотрит, как
происходит беседа, делая записи. Примеры ролевых игр – собеседований:
 Беседа с недовольным клиентом, который жалуется на качество товара
или предоставленной услуги
 Собеседование с поставщиком, направленное на то, чтобы обсудить
более выгодные условия бизнеса
  Визит продавца или специалиста службы поддержки к клиенту
 Встреча с линейным руководителем по поводу выделения
дополнительных ресурсов, людей или времени на определенный проект
 Аттестационное (оценочное) собеседование со штатным сотрудником,
касающееся вопросов, связанных с выполнением работы или дисциплинарное
воздействие
 интервью в процессе отбора.
Участник обычно получает детальную инструкцию с вводной информацией, ему
дается описание конкретной ситуации и некоторые комментарии по поводу человека, с
которым ему предстоит встретиться. Затем участнику дается время на обработку
информации и подготовку к встрече, которая строго ограничивается во времени.
5. Упражнение на поиск информации и принятие решения
Участнику предлагается очень краткое описание ситуации в общих чертах, и его
просят подготовить вопросы для ролевого игрока. Т.е в то время как кандидату
предоставляется ограниченный объем фактов, касающейся некоторого случая или
ситуации, обученному эксперту дается несколько страниц подробной информации.
Затем участнику дается время на то, чтобы задать вопросы, расспросить эксперта,
который является «источником информации» для того, чтобы получить все
необходимые данные, после чего он должен приять решение и дать соответствующие
рекомендации. После того, как участник оглашает свое решение, ролевой игрок задает
ему вопросы, проверяющие вескость аргументов участника и результативность его
предложений: насколько его предложения способны разрешить ситуацию, и ставят это
решение под сомнение. Т. о., здесь акцент смещается на проверку аналитических
навыков участника, уровень его мышления, решительность, настойчивость,
аргументацию, навыки в области решения проблем и принятия решений.
6. Упражнения на анализ информации
В этих упражнениях от участника требуется ознакомиться с определенным
количеством информации, которая может быть представлена в текстовой или числовой
форме, и сделать логические выводы. Участникам выдается 2-3 страницы текста,
сопровождаемого таблицами или графиками (в зависимости от типа работы), в их
распоряжении может быть 2-3 часа времени, чтобы проанализировать информацию и
написать отчет или рекомендации. Наблюдателя затем просят выставить оценки за
отчет и, возможно, провести индивидуальное интервью для того, чтобы выяснить каким
образом кандидаты справлялись с упражнением.
 В этих упражнениях проявляются аналитические способности участников, а
именно, анализ проблем и умение принимать решения. Кроме того, эти упражнения
являются хорошим индикатором уровня навыков письменного общения и умения
организовать и структурировать работу.
7. Упражнение на составление графика работы
Кандидата просят составить график или план для решения какой-либо задачи
или для определенного мероприятия. Кандидату предоставляется сопутствующая
информация, а также предъявляется ряд условий-ограничений, таких как объем
ресурсов, имеющихся в наличии, временные рамки, размер бюджета и т.п.
Наблюдатель не следит за тем, как кандидат выполняет упражнение, но в последствии
оценивает результат работы.
Матрица компетенций (критериев) – упражнений
После того, как был проведен анализ работы, построена модель
компетенций, следующий шаг - выбор упражнений, адекватно измеряющих
компетенции, требуемые для эффективного выполнения работы. На этой стадии
полезно составить документ, в котором соотнесены упражнения и компетенции, к
ним относящиеся. Этот документ часто называют матрицей компетенций-
упражнений.

Упражнение

Кооператив Конкурентн Ролевая Письм. Ин- Интерв

Компетенции ная гр. ая гр. игра анализ баскет ью
дискуссия дискуссия информаци
и
Планировани
еи
* * * *
организованн
ость
Анализ
проблем * * * *

Качество
* * * *
суждений
Решительнос * * * *
ть

Инициатива
* * * *

Лидерство
* * * *

Межличностн
ая
* * * * *
восприимчив
ость
Устное
общение * * * *

Управленческ
* * *
ий контроль

* - Обозначает, что компетенцию можно наблюдать в данном упражнении

Роль наблюдателя
Роль наблюдателя чрезвычайно важна. Огромное количество времени и усилий
обычно вкладывается в проведение подробного анализа работы с целью составления
желаемого списка компетенций и разработки подходящих имитационных упражнений,
обеспечивающих успешность проведения ЦО. Однако даже если компетенции и
упражнения отвечают высочайшим стандартам качества, можно получить
неадекватные результаты из-за того, что наблюдатели не прошли полного курса
обучения и не способны справляться со своими задачами. Задачей наблюдателя во
время ЦО является точная запись того, что кандидат говорит или делает в процессе
выполнения упражнений. Впоследствии наблюдатели используют свои записи для
того, чтобы сделать заключение о том, какой уровень исполнения был показан
кандидатами относительно соответствующей компетенции.
По окончании ЦО записи, или перечни поведенческих примеров, полученных
всеми наблюдателями по всем упражнениям, собираю вместе и формируют общую
картину по каждому кандидату. Эту часть ЦО называют интеграционной сессией. На
этой сессии каждый из наблюдателей должен суметь обосновать перед коллегами те
оценки или рейтинги, которые он выставил. Оценки выставляются на основе
поведенческих примеров, соотвествующих каждой из рассматриваемых компетенций.
Чтобы обеспечить достаточное количество поведенческих примеров, необходимо
подробно (насколько это возможно) записывать то, что кандидат говорит или делает во
время упражнения. Наблюдатель работает как живая видеокамера, его задача –
фиксировать слова и действия, не допуская суждений по поводу увиденного.
Наблюдатель должен быть очень хорошо знаком с компетенциями и упражнениями,
которые используются в ЦО, знать их «назубок».