Лекция 6. Функции менеджмента.

Тема 6.1. Цикл менеджмента.

Тема: Характеристика составляющих цикла менеджмента.
1. Цикл менеджмента.
2. Взаимосвязь функций.
1. Цикл менеджмента.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с
помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных
взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является
процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.
Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также
состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой
всех функций.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции:
планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации
и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели
деятельности и необходимые для средства и действия.
Планированием прокладывается курс, по которому организация будут идти, чтобы
достичь цели.
Организация.
Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания
структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для
достижения его целей.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач:
существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу
задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Мотивация.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна
выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если
выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить
свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения
личных целей или целей организации.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет
определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения
человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать
прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Контроль.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для
обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком
серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически
достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые
результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из
важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в
том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от
своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных
обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
 6. 2 ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОБЩАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Сущность и содержание функции планирования как функции менеджмента.

Планирование – это процесс определения действий, необходимых для достижения
цели или целей организации. Это действия, с помощью которых руководство придает единое
направление усилиям всех членов организации.
Планирование – это инструмент управления, направленный на оценку имеющихся
ресурсов, определение перспективы развития, а также на выбор путей достижения целей.

Рисунок - 6.1. Планирование как функция менеджмента

Целью деятельности по планированию является разработка плана директивного
документа, обязательного для исполнения всеми исполнителями.
Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития
организации в будущем;
промежуточные, конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее подразделениями;
механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;
стратегия на случай возникновения непредвиденных ситуаций.
Процесс управления любой организации начинается с постановки целей. Поэтому функция
планирования является исходной в управлении и играет ведущую роль. Все остальные
функции подчинены задачам развития организации, определенным планом.
Сущность планирования совпадает с определением цели, что вполне естественно, так как
достижение цели является определяющим в любой деятельности (рис. 6.2).
Планирование основано на:
представлении того, что может произойти с организацией, если не предпринимать планового
вмешательства;
определении условий деятельности организации, соблюдение которых обеспечит
достижение намеченных целей;
выявлении возможностей, представляемых внешней средой, которые организация может
использовать для достижения своих целей.
Функция планирования заключается в научно обоснованном предвидении и проектировании
процессов производства; с ее помощью посредством использования различных методов,
форм, режимов и условий добиваются равномерности производства, эффективности и
ритмичности, координируют внешние и внутренние технические, технологические,
организационные и экономические связи.
Планирование осуществляется на основе уже принятого решения или альтернатив решения.
 Сущность планирования заключается в разработке оптимального плана деятельности
по достижению цели.
Входными данными при планировании являются информация о прошлом
(ретроспективная информация) и информация о настоящем, которая по отношению к
плановому периоду является также информацией о прошлом. Поэтому ее относят условно к
ретроспективной информации (условно-ретроспективная информация).

Рисунок 6.2 - Сущность и содержание планирования

Выходными данными планирования является информация о будущем
(перспективная информация) – план (результат планирования).
Важным понятием содержания планирования является глубина планирования.
Глубина планирования (время упреждения) − это промежуток в будущем, на который
разрабатывается план. Глубина ретроспекции – промежуток времени в прошлом, который
необходимо взять для получения прогноза с достаточной вероятностью или по которому
имеется достоверная ретроспективная информация. Сумма глубин ретроспекции и
планирования дает величину временного сдвига информации входа и выхода (рис. 6.3).

Рисунок 6.4- Временной сдвиг информации входа – выхода при планировании

В хозяйственной деятельности в зависимости от времени упреждения (глубины

планирования) различают следующие виды планирования:
оперативное планирование (до 1 месяца);
текущее (краткосрочное) планирование (до 1 года);
перспективное, долгосрочное планирование (до 15 лет).
Оптимальный план не может быть разработан без выработки оптимального решения и
разработки оптимального плана деятельности по планированию, без создания организации и
определения ее целей, которые смогли бы обеспечить разработку оптимального плана, без
контроля или оперативного управления деятельностью по планированию.
Такова группа задач, которая должна входить в общую систему задач, определяющих
содержание планирования.
Содержание планирования включает выработку решения и оптимального плана
деятельности по планированию, создание целевой группы организации, которая смогла бы
обеспечить разработку оптимального плана и создания системы оперативного управления
(контроля) за деятельностью по планированию (рис. 6.2).
Роль функции планирования в управлении организацией представлена на рис. 6.5.
Рис. 6.5. Роль функции планирования в управлении организацией
Основные задачи планирования:
обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных
подразделений;
перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития (план намечает
желаемое состояние организации в будущем и предусматривает конкретные меры по его
достижению);
координация деятельности структурных подразделений и работников организации
(координация осуществляет согласованные действия при подготовке планов);
создание объективной базы для эффективного контроля;
мотивация трудовой активности работающих (успешное выполнение плановых заданий –
объект стимулирования и основание для взаимных расчетов);
информационное обеспечение работников организации (планы содержат важную
информацию о целях, сроках и т.д.).
Для обеспечения результативного планирования в организации следует ориентироваться на
реализацию его базовых принципов.
Принципы планирования – это правила, которые должны соблюдаться руководством
в плановой работе (рис.6.6).
 Рисунок 6.6- Принципы планирования

По существу, планирование – это вид управленческой деятельности, который

определяет перспективу будущего развития организации, пути и способы его достижения.
Планирование как вид управленческой деятельности пронизывает всю систему
управления сверху донизу и осуществляется на уровне управления национальной экономики
в целом, на уровне отрасли и отдельной хозяйственной организации. Оно отражает не только
экономические показатели, но и показатели в сфере социального развития, научно-
технического прогресса, организационного процесса, организационного развития и т.д.
Процесс постановки целей.
Процесс планирования начинается с выбора и постановки целей организации.
Цель – одна из сложных и вместе с тем древнейших категорий управления. Она в той или
иной форме присутствует в сознании человека, осуществляющего любой вид деятельности, и
переносится им на многие естественные (природные) и искусственные системы.
Цель имеет большое значение в управлении и организационно-практической деятельности
по подготовке и реализации принятого решения. Правильно понятая и осознанная цель
дисциплинирует и стимулирует персонал. Целеустремленность персонала – важный фактор
повышения производительности и результативности труда.
Цель – это идеальное и желаемое состояние объекта управления, которое должно быть
достигнуто.
Желаемое состояние определяется посредством удовлетворения исходной потребности,
выбранной из некоторого множества альтернатив.
Потребность – категория объективная, а цель – субъективная, определяемая имеющимся
опытом.
Потребность – это то, что объективно связывает человека (и вообще живое) с внешним
миром (средой), в том числе и с социальным, как некоторое (определяющее) условие
обеспечения его жизнедеятельности и существования.
Цель – конкретное выражение потребности, определяемое на основе имеющегося опыта и
направляющее конкретное функционирование проектируемой и действующей системы.
Результат – это мера удовлетворения потребности, т.е. мера достижения цели.
В результате взаимосвязи данных определений справедлива причинно-следственная связь:
потребность – цель – функционирование – результат.
В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, к
которым относятся:
отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. Цели
определяют характер и особенности структуры организации и управления ею;
уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так ее участников
(персонала). Цели являются ориентирами для организаций и ее участников в окружающем
мире; помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых
результатов; составляют основу критериев оценки деятельности организации, их
подразделений, служб и отдельных людей;
сопоставление существующего состояния с желаемым (функция инициативы);
служат оправданием перед общественностью о необходимости и законности
существования той или иной организации (особенно если деятельность
вызывает неблагоприятные действия, например загрязнение окружающей среды).
В самом общем виде цель – генеральное направление действий, описывающее будущее
состояние. В свою очередь, ограничения – это конкурирующее с главной целью из разряда
второстепенных, которая противоречит ей и достижение которой нежелательно.
Цели и ограничения выполняют следующие задачи:
 инструмент управления (руководящие требования);
 критерий принятия решений;
 инструмент координации;
 инструмент контроля.
Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента.
При этом необходимо четко определить:
содержание цели;
ее размер (максимум, минимум, уровень);
временные параметры;
пространственные характеристики;
персональную привязку;
ранг в иерархии целей.
Соблюдение ранее рассмотренных требований к целям управления задает им системный
характер, предполагающий определенную классификацию.
Классификация целей может осуществляться:
по охватываемой сфере (общая, частная цель);
по значению (главная, промежуточная, второстепенная);
по количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
по предмету цели (рассчитаны на общий или частный результат);
по источникам формирования цели могут быть заданы извне и сформироваться внутри
организации;
по степени важности цели делятся на стратегические и тактические;
по содержанию цели подразделяются на технологические, экономические,
производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и
т.д.;
по времени цели различаются на: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года
до 5 лет), долгосрочные (свыше 5лет);
по форме выражения выделяют цели, которые характеризуются количественными
показателями, и описываемые качественно;
по признаку времени среди целей различают стратегические, текущие и оперативные;
по уровню иерархии определяются миссия, главная, общие и специфические (локальные)
цели;
По особенности взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к
другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными),
исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).
Цели организации многообразны, каждая из них выполняет свою функцию. Они
подразделяются на:
заявленные цели (mission);
конкретизированные (goals).
Заявленные цели. Миссия представляет собой основную, общую цель организации, которая
чётко определяет причину её существования.
Миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой
причине существует организация (в узком смысле).
Миссия – это создаваемое у окружающих представление об организации, её философии,
предназначении, социальной ответственности перед обществом и своим персоналом,
предпочтениях, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, обеспечивает
гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает
определять позиции и интересы в отношении социальных групп (в широком смысле).
Миссия организации охватывает следующее: задачи организации с точки зрения её основных
услуг и продуктов; рынки и технологии; внешняя среда, которая определяет принципы
деятельности организации; культуру организации.
Миссия представляет собой информацию комплексного характера об организации, которая
предназначена прежде всего для окружающей среды.
Использование вариантов (сокращенный и расширенный) миссии:
в представительском документе для включения в годовой отчет организации перед
акционерами;
отражение во внутрифирменном основополагающем документе –концепции управления
организации.
в положении об организационной структуре управления.
Конкретизированные цели. Формой конкретизации миссии является цель (goals), которая
становится ориентиром для персонала.
Цель (goals) – это субъективное представление менеджмента о желаемом уровне в развитии
организации.
Конкретизация целей в процессе постановки цели осуществляется на основе технологии
SMART.
Цели должны быть:
S. Specific – конкретные (цели должны означать ясное и чёткое её описание);
M. Measurable – измеримые (цель можно измерить);
A. Agreed – согласованные (цель должна быть согласована с другими целями и не должна
быть противоречивой им);
R. Relalistic – реалистичные, достижимые (цель должна быть в пределах достижения);
T. Time framed – определенные во времени (цели должны иметь временные рамки).
Цель имеет:
большое значение при подготовке к реализации принятого решения;
важное значение для мотивации персонала (правильно понятая и осознанная цель
дисциплинирует и стимулирует персонал);
тесную связь с «миссией» и потребностью.
Процесс постановки целей называется целеполаганием.
Процесс постановки целей можно свести к следующему:
необходимо определить, в какой мере организация и работающие в ней люди готовы к
реализации процесса постановки целей;
если у организации имеется потенциальная готовность, необходимо провести мероприятия
по практической подготовке реализации процесса постановки целей;
постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их
сложности и специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;
необходимо выполнить промежуточный анализ целей и откорректировать их;
необходимо проанализировать достижение целей, обобщить результаты предыдущих этапов
и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.
Иногда миссия совпадает по значению и восприятию с главной целью, тогда построение
"дерева целей" осуществляется в следующей последовательности миссия – общие цели –
специфические (локальные). "Дерево целей" является инструментом проектирования
целей организации.
 Условные обозначения:

- главная цель; - общие цели (цели второго

уровня); - специфические цели
(локальные
цели
третьего уровня);
Рисунок 6.7 -"Дерево целей" повышения эффективности функционирования
организации (фрагментарный пример)

Главная цель – повышение эффективности функционирования организации;

Общие цели (второй уровень):
1.1 - совершенствование управления организацией;
1.2 - совершенствование маркетинговой деятельности;
1.3 - совершенствование организации производства;
1.4 - повышение рентабельности производства;
1.5 - повышение квалификации персонала организации.
Специфические цели (третий уровень):
1.1.1 - совершенствование организационной структуры управления;
1.1.2 - совершенствование методов управления;
1.1.3 - совершенствование планирования организации;
1.2.1 - совершенствование сбыта выпускаемой продукции;
1.2.2 - совершенствование ассортимента выпускаемой продукции;
1.2.3 - исследование и прогнозирование спроса на производимую продукцию;
 1.3.1 - совершенствование оперативного управления производственным процессом;
1.3.2 - автоматизация производственного процесса;
1.4.1 - увеличение объемов выпускаемой продукции;
1.4.2 - снижение затрат на производство продукции;
1.4.3 - формирование и совершенствование ценовой политики;
1.5.1 - повышение квалификации руководителей и специалистов;
1.5.2 - повышение квалификации рабочих.

Рисунок 6.8 - Иерархия целеполагания

Иерархия целеполагания и миссии. Цели организации имеют определённую
иерархию, которая представлена на рис. 6.8.
Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления
деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными.
Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого
уровня рентабельности, прибыли, объема продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые
– с отдельными конкретными сферами деятельности (функциональными направлениями) –
финансовой, маркетинговой, кадровой и являются заданиями для соответствующих служб.
Специфические цели (локальные) – разрабатываются в каждом подразделении и
определяют основные направления его деятельности в разрезе реализации общих целей.
Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в
количественных показателях, составляют основу планов. Специфические цели бывают
операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками
(исполнителями), вторые – перед подразделениями.
Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем,
качественно меняющие облик организации, например достижение первенства в своей сфере
деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-
производственной базы и т.п.
Тактические цели – отражают отдельные этапы достижения стратегических целей,
например, проведение капитального ремонта производственного оборудования и т.д.
Текущие цели (краткосрочные) – вытекают из стратегических и выступают в
качестве средства их осуществления, выражаются в количественных показателях
деятельности на определенный период, как правило, один год. Отсутствие четких
стратегических целей и установок, а также ориентация на текущие эффекты и
краткосрочный коммерческий успех ведет к тому, что организация упускает возможность
занять прочное место на рынке.
Оперативные цели определяются из текущих и направлены на их осуществление,
определяются на период, как правило, в один месяц, декаду, сутки.
Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими целями (система целей). В
соответствии с этим возникает проблема их взаимодействия на одном уровне
(горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные) (рис.6.9).

Рисунок 6. 9 - Связи между целями

Горизонтальные связи могут быть:
идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
комплиментарными (гармония – осуществления одной цели способствует осуществлению
другой);
индифферентными (нейтралитет – между целями нет связи);
антагонистичными (взаимоисключение).
Выбор целей представляет собой, некий процесс компромиссов между интересами
различных групп участников организации (рис. 6.10.).
 Рисунок 6.10- Основные группы, влияющие на определение цели организации
Процесс установления целей в зависимости от особенностей организации может
происходить как централизовано, так и децентрализовано.
Посредством централизованного установления целей обеспечивается единая
ориентация всех целей в рамках организации, но для низших уровней управления они
окажутся «навязанными», поэтому возможно возникновение сопротивления исполнителей в
деле их реализации.
Децентрализация снимает эти проблемы, но возникают сложности, связанные с
координацией целей и направлением их в единое русло.
Децентрализованное установление целей может реализовываться в двух
направлениях: сверху вниз, как конкретизация на низших уровнях управления целей,
сформулированных на верхних; и снизу вверх, как обобщение верхними уровнями всей
совокупности целей, выработанных нижестоящими. В любом случае процессы
целеполагания направляются и контролируются высшим руководством. В реальных
условиях деятельности организации миссия и общеорганизационные цели часто
формируются в общем диалоге высшего руководства, руководителей подразделений и
консультантов по вопросам управления.
На основе целей организации формируют задачи, которые должны быть решены в процессе
их достижения. Если миссия и цели формируются топ-менеджментом и консультантами, то
задачи на их основе – сотрудниками планово-экономических служб.
Этапы процесса планирования.
Конкретные и чётко выраженные цели является отправной точкой процесса
планирования (рис. 6.11).
 Рисунок 6.11- От целей к планированию
В зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование.
Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой
стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий
поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и
более лет. Стратегические планирование (рис. 6.12) отвечает на вопрос, чего хочет
добиться организации?
Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее
эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В
процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные меры, шаги,
действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.

Рисунок 6.12- Процесс стратегического планирования

Тактическое планирование акцентирует внимание на том, как организация может
добиться желаемого результата?
Процесс планирования в широком смысле реализуется в несколько этапов.
 Разработка общих целей. Цели организации определяют стратегию,
т.е. разработку основных мер и планов достижения намеченных целей. Например,
 такие цели, как увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, и т.д., могут быть
достигнуты различными видами стратегий:
развития, т.е. устойчивости темпов развития:
инноваций, т.е. внедрения новых технологий, новых продуктов;
инвестиций, т.е. увеличение объема выпуска;
маркетинга, т.е. приспособление организации к условиям рынка.
Стратегия – совокупность управленческих решений, представляющих собой программу
действий организации, которая включает установление приоритета проблем, ресурсов и
последовательности шагов для достижения стратегических целей.
Разработка и выбор стратегии из многочисленных альтернатив составляет основу
стратегического управления, представляющего общий высший уровень всего процесса
планирования. Инструментом стратегического управления является стратегическое
планирование. В формировании стратегии долгосрочного развития главную роль играет
высшее руководство организации (топ-менеджмент), которое формирует общую стратегию,
распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение
мероприятий по реализации стратегических задач.
Наибольшую проблему в выборе стратегии представляет недостаточность информации, тем
более, стратегическое планирование основано не на нынешней, а на будущей структуре
хозяйственной деятельности, которая зависит от таких переменных, как анализ рынка,
конкурентов, уровня технологии, персонала, ресурсов будущих периодов.
В этих условиях большое значение приобретает прогнозирование, главной задачей которого
является предвидение (вероятностная оценка) возможного будущего развития событий и их
влияние на деятельность организации в той или иной прогнозируемой (вероятностной)
ситуации.
Несмотря на общность задач планирования и прогнозирования их постановка различна.
При планировании действует следующая схема: «цель – директива, пути и средства
достижения – детерминированные, ресурсы – ограничения». При прогнозировании схема
иная: «цели – теоретические достижения пути и средства их достижения – возможные,
ресурсы – вероятные».
Исходя из характера планирования, место и роль прогнозирования изменяется. При
исследовательском (научном) характере планирования прогнозирование представляет собой
предшествующую ее стадию, поскольку на этом этапе на основе прогнозов формируются
цели. При нормативном (директивном) подходе к планированию прогнозирование выступает
составной ее частью. В той или иной мере значение и роль прогнозирования, как метода
объективного научного познания в процессе планирования, является значительным.
 Определение путей и средств достижения целей. Базовые цели дробятся и
конкретизируются для подразделений, служб, участков. На этом этапе разрабатываются
политика, тактика, методика поведения предприятия на рынке.
 Определение конкретных детализированных целей на заданный период
времени (2 − 5 лет). Такие планы являются тактическими, на основе которых
разрабатываются текущие планы.
Текущее планирование включает в себя краткосрочные и оперативные планы, с
помощью которых увязываются все направления деятельности организации и
функциональных ее подразделений на предстоящий период.
Краткосрочные планы (до 1 года) разрабатываются организацией на основе прогноза
сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший
период, результатов маркетинговых исследований о конъюнктуре рынка, характере
конкуренции и т.п. Прогноз сбыта определяет объем производства в плановом периоде,
потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе.
На основе данного прогноза создаются производственные программы на срок от
нескольких недель до одного года, конкретизируемые для отдельных подразделений. Они
могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от
запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках
и т.д.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода
ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции,
возможности маневра персоналом.
 Подразделения организации осуществляют процесс оперативного планирования,
формируя собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с
учетом их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят оперативно-календарные
планы и сменно-суточные задания, имеющие узкую направленность, высокую степень
конкретности и детализации.
Оперативно-календарный план в зависимости от характера производимой продукции
определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий, а также их
партий, по дням недели – маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной
технологической карте. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от
типа производства.
Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для
разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и
количество изделий, необходимых для нормального осуществления производственного
процесса в данном цехе и смежных с ним или на конкретном рабочем месте.

Рисунок 6.13 - Сквозное планирование в организации (предприятии)

Специфической формой планов организации в современных условиях
является бизнес-план, обычно составляемый или при создании, или в переломные моменты
существования (например, при расширении масштабов производства, привлечении
инвесторов и т.д.). Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений
во внешней среде и имеют цель предотвратить складывающиеся ситуации.
Целью бизнес-плана является оценка бизнеса и стремление привлечь инвесторов для
реализации программ развития.

Рисунок 6.14 - Основные разделы бизнес-плана

Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых
показателей с фактическими на всех уровнях.
 Процесс планирования охватывает все уровни управления (от высшего до низшего)
хозяйственной организации в чем и проявляется «сквозной» (рис. 6.13) характер реализации
функции планирования.
Развитие планирования, как функции управления, в современном менеджменте направлено
от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (рис. 6.15).

Рисунок 6.15 - Общая схема планирования деятельности предприятия

Механизм планирования на уровне предприятия (организации) предусматривает
следующие направления практической деятельности:
разработка планов – целей, которые представляют собой набор количественных и
качественных показателей, характеризующих желаемое состояние предприятия через
определённый промежуток времени;
разработка планов для повторяющихся ситуаций, которые исходят из стабильного состояния
внутренней и внешней среды;
разработка планов для решений специфических проблем (например, планы
перепрофилирования предприятия, планы реструктуризации, планы реализации новых
проектов).
Выводы
 Сущность планирования заключается в разработке оптимального плана
деятельности по достижению цели.
 Содержание планирования включает выработку решения и
оптимального плана деятельности, создание целевой группы организации, которая
смогла бы обеспечить разработку оптимального плана и создания системы
оперативного управления (контроля) за деятельностью по планированию.
 Планирование – это вид управленческой деятельности, который
определяет перспективу будущего развития организации, пути и способы его
достижения.
 Цель – это идеальное и желаемое состояние объекта управления,
которое должно быть достигнуто.
 Цели организации многообразны, каждая из них выполняет свою
функцию. Они подразделяются на: заявленные цели (mission) и конкретизированные
(goals). Миссия (mission) – это сформулированное утверждение относительно того,
для чего и по какой причине существует организация, она отражает её
предназначение. Цель (goals) – это субъективное представление менеджмента о
желаемом уровне в развитии организации.
 Цель имеет:
большое значение при подготовке к реализации принятого решения;
важное значение для мотивации персонала (правильно понятая и осознанная цель
дисциплинирует и стимулирует персонал);
тесную связь с «миссией» и потребностью.
  Процесс постановки целей называется целеполаганием.
 Процесс планирования в широком смысле реализуется в несколько
этапов:
разработка общих целей;
определение путей и средств достижения целей;
определение конкретных детализированных целей;
контроль за достижением поставленных целей.
 Развитие планирования, как функции управления, в современном
менеджменте направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

6.3 Мотивация
1. Понятие и модели мотивации.
2. Теории мотивации.
1. Понятие и модели мотивации.
Мотивация – одна из основных функций управления.
Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей
организации.
Мотивация – внутреннее состояние человека, определяющее его поведение.
Развитие мотивации приводит к повышению производительности труд.
Простая модель мотивации содержит 4
элемента.

Простая модель мотивации

потребности поведение вознаграждение Обратная связь

Нужда, Люди повторяют Дает оценку Получив

необходимость в то поведение, человеку. удовлетворение,
чем-либо. Когда которое человек
человек осознает ассоциируется с старается
потребность, то удовлетворением повторить этот
предпринимает потребностей. процесс.
действия.

Значение мотивации определяется тем, что менеджеры, опираясь на нее, имеют

возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения.
Если уровень мотивации сотрудников к достижению целей организации недостаточен,
необходимо пересмотреть систему мотивации (вознаграждения).
Составляющее мотивации мотив.

Структура мотива

потребность Благо Трудовое Цена (издержки

(которую хочет (способное действие связанные
удовлетворить удовлетворить (необходимое осуществлением
сотрудник) потребность) для получения трудового
блага) действия)
 Значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения
целей для удовлетворения потребностей. Если получение желаемого блага не требует особых
усилий либо благо очень трудно получить, то мотив не формируется. Если мотив труда
формируется, то появляется стимул для его достижения. Таким образом стимулами
м.б.любые блага .
Группы мотивов труда:
1. Статусные мотивы (общественное признание);
2. Мотивы получения материальных благ (денежное вознаграждение);
3. Мотив работать именно в определенной организации.
2. Теории мотивации.
Теории мотивации

Теории содержания Теории процесса мотивации

Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл понятий: «вознаграждение» и

«потребность».
Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающие побуждение к
действию.
Различают первичные и вторичные потребности.
Первичные - физиологические:
- потребность в пище;
- потребность в тепле;
- потребность в отдыхе и т.д.
Вторичные – психологические:
- потребность в успехе;
- потребность во власти;
- потребность в принадлежности к чему-либо или кому-либо и т.д.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением.
Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным.

Вознаграждение

Внешнее Внутреннее
Денежные выплаты, Чувство успеха при достижении
продвижение по службе цели, чувство содержательности и
значимости выполняемой работы

Чтобы определить, в каких пропорциях необходимо применять внешнее и внутреннее

вознаграждение в целях мотивации, необходимо установить потребности работников. В этом
состоит основная цель содержательной теории мотивации. В эту группу входят: теории
иерархии потребностей А.Маслоу, теории двух факторов Ф. Герцберга, теории
преобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.
Иерархическая теория.
Предложенная в 40-е годы психологом Абрахомом Маслоу, утверждает, что 5
основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая определяет
поведение человека.
 Потребность в
самовыражении

Потребность в
признании

Социальные
потребности

Потребность в
безопасности

Физиологически
е потребности

Нижние ступени образуют первичные потребности (базовые). Потребности третьей,

четвертой и пятой ступеней являются высшими.
1. Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Используют
материальные стимулы (з/п, премии).
2. Потребности в безопасности – сохранение жизни и здоровья, уверенность в
завтрашнем дне.
3. Социальные потребности – потребность быть принятым в коллективе, получить
поддержку, доброжелательное отношение людей.
4. Потребность в признании – потребность испытать собственное чувство значимости
и нужности для предприятия, социального престижа, иметь высокий социальный статус.
5. Потребность в самовыражении – стремление к раскрытию своих способностей и
самосовершенствованию, к творческому развитию.
Ф. Мак-Клелланд дополнил схему А.Маслоу , введя понятия потребности во
власти, успехе и причастности.
Потребность власти – желание воздействовать на других людей.
Потребность успеха – удовлетворение от процесса доведения работы до успешного
завершения.
Потребность в причастности - привлечение людей к работе, которая дает
возможность общения.
Ф. Герцберг (50-е годы) предложил модель мотивации, выделив две группы
факторов:
1) гигиенические (внешние по отношению к работе):
- достаточная з/п;
- уважительное отношение начальника;
- нормальные взаимоотношения в коллективе.
2) факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе):
- ощущение успеха;
- признание со стороны окружающих;
- рост возможностей.
Процессуальные теории мотивации:
1. Теория ожиданий;
2. Теория справедливости;
3. Модель Портера – Лоулера.

6. 4 Контроль
1. Сущность контроля.
2. Виды контроля.
3. Этапы контроля.
1. Сущность контроля.
 Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет,
правильны ли решения и не нуждаются ли они в корректировки. Процесс обеспечения
организации своих целей.
Контроль - обратная связь.

Управляющее воздействие

Орган управления Объект управления

Информация о новом состоянии объекта

С помощью контроля:
- руководство определяет правильность решений;
- обнаружение ошибок в деятельности и их устранение;
- осуществление стимулирования успешной деятельности.
Руководитель осуществляет функцию контроля.
Объект контроля – организация.
Субъекты контроля – менеджеры фирмы, государственные органы.
Формы контроля:
- наблюдение с использованием контрольно-измерительных приборов;
- финансовые и бухгалтерские документы;
- письменные отчеты.
2. Виды контроля.
1. Предварительный осуществляется до начала работы. Само планирование и
создание организационной структуры позволяет осуществить предварительный контроль.
Состоит в написании четких должностных инструкций, формулировании целей для
подчиненных, грамотном подборе кадров, предварительном продумывании возможных
вариантов и негативных последствий и пр.
Предварительный контроль используется по отношению к человеческим,
материальным и финансовым ресурсам.
2. Текущий осуществляется на стадии хозяйственного процесса. Осуществляется в
ходе проведения работ. Включает регулярную совместную проверку соответствия
сделанного намеченному. Мотивирует сотрудников.
Объект – подчиненные.
Субъект – начальник.
Задача – своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе
работы, от заданных параметров.
3. Заключительный осуществляется после выполнения работ. Результаты работы
сравниваются с ранее установленными.
Роль заключительного контроля:
- дает информацию для дальнейшего планирования;
- способствует мотивации.
3. Этапы контроля.
1. Выработка стандартов и критериев
2. Сопоставление с ними реальных результатов
3. Принятие необходимых корректирующих действий.
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных,
поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы
стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых
областей, которые определяются при планировании.
 На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными
стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом
исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать
срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Третий этап - измерение результатов – насколько удалось соблюсти установленные
стандарты.
Является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные
результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие
действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть:
- невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать);
- устранение отклонений;
- изменение стандартов в результате их пересмотра.
Поведенческие аспекты контроля.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий
управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во
внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное
воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто
намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на
поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей
организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс
контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение
сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные
срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами
наглядности действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно
спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным
на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к
достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче
неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать,
задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь,
задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а
также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Рекомендации по повышению эффективности контроля:
- установить стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
- обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
- установить жесткие, но достижимые стандарты;
- избегать чрезмерного контроля;
- вознаграждать за достижения стандарта.
Характеристики эффективного контроля.
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность
контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить
достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на
достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция
контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за
большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.
Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи
ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно
не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем,
которые от них не зависят.
 Подведение итогов по функциям менеджмента.
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль -
имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех
необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия
правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-
за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре
управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие
решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать,

мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное
содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже

для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной
информации. Единственным способом получения такой информации является
коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между

двумя или более людьми.