Стратегия. Допматериал.

Урок Мотивация смыслом

Как провести Мотивацию смыслом

1. Говорим о целях и желаниях сотрудника в целом (не в

рамках компании).
Т.е. цель этого этапа — раскрыть, вывести на откровенность
сотрудника. Если окажется, что цель отсутствует, то начинаем идти по
всем сферам жизни, чтобы найти эти цели:
● в детстве
● во времена учебы в ВУЗе
● в прошлом.

Когда вы найдете ту самую тему, то сразу увидите перемены, как

«загорается» этот сотрудник.

2. Ставим цели вместе с сотрудником — это ответ на вопрос

«Я работаю, чтобы что?»

Очень важно, чтобы сотрудник не оставался на том же уровне,

который у него есть сейчас. Потому что и по стратегии компании, и по
стратегии самого сотрудника он должен вырасти. Причем, это не
обязательно по финансовым или карьерным показателям, а, возможно,
развитие в профессиональном плане:
✔ получить определенные навыки
✔ пройти дополнительные курсы
✔ расширить круг своих связей
✔ получить доступ к определенным ВИП-клиентам, с которыми он
раньше не работал и т.д.

Цели и мероприятия по целям должны быть сформулированы

конкретно, четко, иметь критерии достижения.

3. Фиксируем прогресс сотрудника, связывая его с

компанией.

Например: «За последний год в нашей компании ты вырос на …

(столько-то), благодаря нам», «Здесь мы тебе расширили клиентскую базу,
полномочия, дали проект», «Здесь обучили, здесь делегировали, и ты
проявил себя…».

1
 4. Совмещаем его видение с развитием компании,
организации.

Важно показать, как этот сотрудник, работая с вами, может

приблизиться и к достижению своих целей. Т.е. в этом нет конфликта,
потому что, делая компанию более успешной, сотрудник сам станет
успешным. Он должен понять, что ваша компания — это лучшая площадка
для развития: он сможет продавать, управлять, научиться здесь.
Однако и сам управленец должен искренне верить в то, что его
компания - это то самое место, где можно развиваться. Т.е. это уже
отсылка к тому, умеет ли ставить цели и насколько они амбициозны у
самого собственника, руководителя.

Чтобы привлекать в компанию сильных сотрудников, ваши цели и

амбиции должны быть сопоставимы с целями таких кандидатов.

Важно понимать, что если управленец боится роста, конкуренции с

сотрудником, то ему необходимо задуматься и простроить свой
собственный карьерный путь в компании.
Вы сами знаете, как сложно найти в команду людей, созвучных по
ценностям, поэтому, если у вас уже есть такие люди — нужно научиться
удерживать их «в своей орбите», правильно растить.

Если управленец узко мыслит, то не сможет привлечь «в свою орбиту»

тех самых «звезд», которых ищет на рынке труда.

5. Составляем список компетенций, необходимых сотруднику ,

чтобы из состояния А он перешел в состояние Б.

Обычно этот план движения от точки А в Б, которую вы наметили вместе,

простраивает сам сотрудник, прописывая:
● какие компетенции для этого ему нужно развить
● чего не хватает и каким образом он хочет получить компетенцию
● что уже есть
● что ему нужно улучшить.

Если же в вашей компании прописаны критерии карьерного роста

(грейды), то уже конкретно смотрите по отчетам деятельности,
результатам, что нужно «подтянуть».

6. Помогаем сотруднику декомпозировать цели.

2
 Т.е. разбить каждую на конкретные и понятные, а главное —
зафиксированные шаги со сроками исполнения. Важно фиксировать
результаты по определенным точкам, которые вы сразу же обговорите.
Например, разбейте помесячно годовой план — это поможет
сотруднику отслеживать свою динамику за неделю, месяц и понимать,
насколько он приблизился к своему результату. А это значит, что
сотрудник будет делать конкретные шаги и для достижения результата,
реализации бизнес-цели, которую вы поставили для всей компании.

7. Обозначаем точки контроля.

Это необходимо, чтобы проверять выполнение спланированных

действий плана и достижения поставленной сотрудником цели.