1 СТРАТЕГИЯ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ
Стратегия — это направление и сфера деятельности организации в долгосрочной перспективе,
которая обеспечивает преимущество в меняющейся среде за счет конфигурации ресурсов и
компетенций с целью удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон.
Стратегия дает организации...
Какое-то свойство, которое является уникальным или, по крайней мере, редким
Средства для обновления своего конкурентного преимущества по мере изменения
окружающей среды
Стратегические решения — это примерно...
 Долгосрочное направление деятельности организации (3-5 лет)
 МАСШТАБНЫЙ - предполагает существенные изменения для значительной части
организации
 Получение преимущества над конкурентами
 Реагирование на изменения в бизнес-среде
 Опора на ресурсы и компетенции (возможности)
- необратимое выделение ресурсов
 Ценности и ожидания заинтересованных сторон, которые влияют на операционные решения
- пренебрегайте одними клиентами, чтобы удовлетворить других - вы не можете угодить
всем

Стратегические решения, скорее всего, будут:

 Быть сложным по своей природе
 Быть принятым в ситуациях неопределенности
 Влиять на оперативные решения
 Требуется комплексный подход (как внутри организации, так и за ее пределами)
 Влечет за собой значительные изменения

УРОВНИ СТРАТЕГИИ
 Корпоративный уровень
- Определить общий масштаб организации
- Повышение ценности различных бизнес-единиц
- Соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон
 Бизнес-уровень (SBU)
- Как успешно конкурировать на конкретных рынках
 Оперативный
- Как различные подразделения организации реализуют стратегию

ТЕРМИНЫ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР

 МИССИЯ Первостепенная цель в соответствии с Будьте здоровы и подтянуты
ценностями или ожиданиями
заинтересованных сторон
ВИДЕНИЕ ИЛИ Желаемое будущее состояние; Пробежать Лондонский марафон
СТРАТЕГИЧЕС стремление организации
КОЕ
НАМЕРЕНИЕ
ЦЕЛЬ Общее изложение цели или Сбросьте вес и укрепите мышцы
предназначения
ЗАДАЧА Количественная оценка (если Сбрось 5 килограммов к 1 сентября и
возможно) или более точное пробеги марафон в следующем году
изложение цели
СТРАТЕГИЧЕС Ресурсы, виды деятельности и Близость к фитнес-центру, удачная
КИЙ процессы. Некоторые из них будут диета
ПОТЕНЦИАЛ уникальными и обеспечат
"конкурентное преимущество"
СТРАТЕГИИ Долгосрочное направление Регулярно занимайтесь спортом,
участвуйте в местных марафонах,
придерживайтесь соответствующей
диеты
БИЗНЕС- Как продукт, услуга и информация Присоединиться к сети
МОДЕЛЬ "перетекают" между участвующими сотрудничества (например, вступить в
сторонами клуб)
КОНТРОЛЬ Мониторинг действий, направленных Следите за весом, километражами
на: пробега и показателями: если прогресс
 Оценивать эффективность стратегий удовлетворительный, ничего не
и действий предпринимайте; если нет,
рассмотрите другие стратегии и
 Изменять по мере необходимости
действия.
стратегии и/или действия

ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 Понимание стратегического положения организации
 Стратегический выбор на будущее
 Превращение стратегии в действие

PESTLE
 Политический
 Экономический
 Социальный
 технологический
 Экологический
 Юридический

СТРАТЕГИЯ В ДЕЙСТВИИ
 Структурирование организации
 Распределение ресурсов (люди, информация, финансы, технологии)
 Управление изменениями

ПОЧЕМУ ВАЖНА КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ?

Корпоративная стратегия занимает центральное место в развитии устойчивого конкурентного
преимущества в организации
 В нем рассматриваются фундаментальные вопросы, которые влияют на будущее организации
 Это включает в себя всю организацию
 Скорее всего, речь идет о выживании организации как минимальной цели - и о создании
добавленной стоимости как максимальной цели
 2 КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ
TeliaSonera - крупная организация, и у нас много клиентов - около 186 миллионов подписок,
что означает более 7000 клиентских аккаунтов на одного сотрудника!
Во всех случаях клиентоориентированность имеет решающее значение для успеха бизнеса
либо для привлечения новых клиентов, либо для удержания тех, которые у нас уже есть.
Сегодня клиенты требуют всего и везде - в этом нет ничего нового. Но это увеличивается с
каждым днем. Ожидания в отношении доступности, подключения, комфорта и безопасности растут.
Это потребует от нас ряда изменений. Чтобы развивать наш бизнес и вдохновлять наших сотрудников,
мы должны быть действительно актуальны для наших клиентов, быть гибкими и готовыми к новым
изменениям.
Мы должны быть действительно актуальны для наших клиентов
Но не все люди и не все клиенты одинаковы. То, что важно в жизни одного, может не иметь
такого значения для кого-то другого.
Наши клиенты не просто требуют больше услуг; они требуют больше услуг в режиме
реального времени, и это плохо справляется с перебоями. Услуги в режиме реального времени в
будущем станут неотъемлемой частью того, на что мы полагаемся изо дня в день в области
транспорта, безопасности, здравоохранения и множества других услуг, которые еще предстоит
определить.
Пример: Лучшие цифровые сервисы сегодня очень индивидуализированы, и в результате люди
привыкли получать индивидуальный контекстуальный опыт, например, Netflix и Spotify. Другими
словами, чтобы быть релевантными для наших клиентов, мы должны иметь это в виду, предоставляя
им персонализированный контекстуальный опыт.
“Клиенты требуют пропускной способности и высокого качества...”
Наша отрасль переживает большие перемены, обусловленные требованиями клиентов и
меняющимся поведением, где качество и производительность считаются само собой разумеющимися.
Посмотрите на себя, как вы раздражаетесь, когда у вас нет полного покрытия и полной скорости в
сети. Сегодня это обязательное условие.
И, честно говоря, наша промышленность в целом сейчас не может развиваться достаточно
быстро, чтобы удовлетворить спрос. Несмотря на это, наши коллеги модернизируют сети и
увеличивают свои инвестиции, чтобы справиться с сегодняшним спросом. Мы кроме того, мы живем в
эпоху интернета - эпоху всех данных. Факт, который мы принимаем и рассматриваем как
возможность.
«...с большей частотой использования, в любое время и в любом месте...»
Клиенты требуют пропускной способности и высокого качества... и это связано с требованием
всего и везде, о чем я только что упоминал ранее.
«.и сервисы, которые просто работают!»
Но этого недостаточно, «сервисы просто должны работать по-простому». Наша отрасль не
была лучшей, чтобы предлагать услуги, которые просто работают. Предоставление простых услуг
нашим клиентам может показаться делом, которое должен уметь делать каждый. Но в некоторых
наших операциях мы застряли в старом наследии и контексте, имея небольшие проблемы с простотой
и быстротой.
Вывод: конвергенция/бесшовность является ключом к обеспечению полного клиентского
опыта в соответствии с приведенными выше утверждениями. Актуально как для B2C, так и для B2B.

БРЕНД
 Наш бренд представляет то, что клиент думает о нас. По сути, это совокупность ожиданий
клиента относительно того, чего он может ожидать от TeliaSonera. Это может отличаться от одного
клиента к другому - оно основано на восприятии организации каждым клиентом.
В модуле 1 мы исследовали важность восприятия в общении: как нам нужно понимать точку
зрения другого человека или "взгляд на мир", чтобы адаптировать наше общение к их взглядам и
гарантировать, что мы донесем наше сообщение до всех.
В бренд-менеджменте задача несколько иная. Здесь нам нужно в первую очередь
сформировать восприятие - убедиться, что клиенты видят организацию так, как мы этого хотим. Нам
нужно управлять их ожиданиями, а затем убедиться, что мы соответствуем этим ожиданиям.
У клиента могут быть ожидания относительно таких вещей, как:
 Качество
 Последовательность
 Престиж
 Надежность
 Инновационность
Как только мы создадим образ организации в сознании клиента, принципиально важно
соответствовать этим ожиданиям. Если мы не сможем выполнить поставленные задачи, вполне
вероятно, что восприятие заказчиком организации изменится, и очень трудно изменить его снова.
У нас есть модель, которая помогает нам понять, что нам нужно сделать, чтобы создать
сильный бренд.

Согласно модели, есть четыре вещи, которыми нам нужно управлять, чтобы создать
сильный бренд.
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ
Обещание бренда должно быть привлекательным для целевых клиентов. Не просто
привлекательно: “это звучит мило”, но на самом деле привлекательно: “Я хочу один из них”.
ПРАВДОПОДОБНОСТЬ
 Иногда бренды обещают вещи, которые звучат привлекательно - авиакомпанию, которая
обещает всегда приходить вовремя, или мобильную сеть, которая никогда не пропускает звонки, но
эти обещания могут не вызывать доверия. Чтобы создать сильный бренд, клиент должен верить этим
заявлениям.
Нам нужно убедиться, что то, что мы заявляем, вызывает доверие у наших брендов. Мы
должны быть в состоянии предоставить причины, по которым потенциальные клиенты могут нам
поверить, и доказательства того, что то, что мы говорим, является правдой.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
Сильные бренды также должны быть последовательны в том, чтобы всегда выполнять
обещания бренда. Если мы обещаем что-то, что можем выполнить только часть времени, то в первый
раз, когда клиента подводят, он не только чувствует себя неудовлетворенным, но и будет сомневаться
во всем остальном, что мы обещаем в будущем. Непоследовательность - главный враг сильного бренда
РАЗНООБРАЗИЕ
В телекоммуникационной отрасли операторы очень часто дают клиентам обещания, которые
могут быть привлекательными и правдоподобными, такие как:
“Мы соединяем вас с вашими друзьями 24/7”
Однако, поскольку это утверждение справедливо для всех операторов, это не делает бренд
сильнее. Продвижение такого сообщения было бы пустой тратой маркетингового бюджета, поскольку
общие сообщения не отличают вас от конкурентов. Сильный бренд - это тот, сообщения которого
дают клиентам повод выбрать вас, опередив конкурентов.

ЛИДЕРСТВО
Как руководители организации, мы несем ответственность за заботу о нашем бренде и за то,
чтобы вдохновлять окружающих делать то же самое. Понимая послания нашего бренда и принимая во
внимание ‘азбуку’ сильного бренда, мы можем выполнить эту ответственность. Мы делаем это,
работая с клиентами. Бренд живет в головах наших клиентов (и потенциальных заказчиков), и,
управляя их ожиданиями и оправдывая их; имея сильную клиентоориентированность, мы достигнем
наших целей.

ПУТЕШЕСТВИЕ КЛИЕНТА
Путешествие клиента описывает процесс обслуживания с точки зрения клиента. Услуга (в
отличие от продукта) растянута во времени и пространстве, и поэтому ее трудно не заметить в целом,
особенно в организации с разрозненной структурой. Путешествие клиента - это инструмент для
лучшего понимания наших клиентов и нашего бизнеса. Путешествие клиента может (так же, как и
процессы) быть описано на многих различных уровнях агрегирования.
Путешествие с клиентом облегчает понимание роли, которую играет каждая заинтересованная
сторона (внутренняя) в обеспечении отличного клиентского опыта и ценности для бизнеса.
Понимание потребностей клиента - это одно, но самое сложное - разработать и внедрить
изменения на основе этих знаний. Для этого важно понимать, что наши услуги и клиентский опыт
реализуются в наших точках соприкосновения и наших внутренних процессах.
Представьте, что вы идете в театр: как зритель, вы переживаете представление на сцене. В
нашем мире этот опыт описан в "Путешествии клиента".
Исполнители на сцене - это то, что видят клиенты, и те, кто доставляет этот опыт. Для нас
исполнители - это наш передовой персонал, наши цифровые интерфейсы, письма или партнеры, с
которыми клиенты встречаются на своем пути.
 За кулисами у нас есть наши процессы, системы IТ-поддержки, процедуры, модели
стимулирования и т. д., которые поддерживают предоставление желаемого опыта.
Работа людей за кулисами - поддерживать людей на сцене! Когда мы разрабатываем новые
услуги или вносим изменения в существующие услуги, нам необходимо понимать, как спроектировать
или изменить то, что происходит на сцене и за кулисами, чтобы обеспечить удобство обслуживания
клиентов.
Это сложно! Никто не может сидеть в одиночестве и изобретать решение, которое
одновременно отвечает потребностям клиентов и может быть реализовано в наших точках
соприкосновения и с помощью наших процессов. Вот почему нам нужно повторять идеи как с нашими
клиентами, так и с передовой, а также с коллегами, пересекающими поток!

ПОКАЗАТЕЛЬ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ (NET PROMOTER SCORE (NPS))

Мы получаем показатель лояльности клиентов, задав вопрос:
«Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другу или коллеге?»
Мы используем шкалу от 1 до 10.
 9 или 10 баллов мы считаем «Промоутерами».
 7 или 8 баллов мы считаем «пассивными» (нейтральными).
 Оценки 6 и ниже мы считаем «критиками».
Чтобы получить NPS, мы вычитаем количество недоброжелателей из числа промоутеров.
На рынках, где наш показатель NPS отрицательный, мы можем ожидать высокий уровень
оттока.
Одна из тенденций, которую мы наблюдаем на всех рынках, заключается в том, что наш NPS
падает один раз после взаимодействия с клиентом. Наши оценки выше у клиентов, которые только что
выбрали нас, чем у клиентов, которые обращались к нам за помощью в чем-либо. Это подчеркивает
необходимость для нас стать более ориентированными на клиента.

С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА КЛИЕНТА
Чтобы выяснить, что нам нужно сделать, чтобы быть более ориентированными на клиента, мы
прислушивались к нашим клиентам. В 2013 году Hensley Partners провела исследование того, что
делает организацию ориентированной на клиента.
Это 10 лучших атрибутов клиентоориентированной организации по мнению клиентов:
1. Легко иметь дело
2. Персонал способен и отзывчив в решении моих проблем
3. Справедливо относится к своим клиентам
4. Заставляет меня чувствовать себя ценным клиентом
5. Понимает мои личные потребности
 6. Легко получить информацию, которую я ищу (например, тарифы и условия)
7. Я могу сам управлять своей учетной записью (например, используя веб-сайт, приложения)
8. Заслуживает доверия
9. Мой сервис легко изменить, добавить или обновить
10. Сервисы просты и удобны в использовании
Что я могу сделать?
КАЖДЫЙ менеджер и каждый сотрудник в организации должен задать себе этот вопрос.
Каждый из нас должен знать, что мы можем сделать, чтобы повысить нашу
клиентоориентированность. Некоторые из нас видят клиентов каждый день, в то время как другие
редко имеют с ними дело напрямую. В обоих случаях нам нужно знать, что мы можем сделать и что
могут сделать наши команды, чтобы быть более ориентированными на клиентов.
 3 КОММЕРЧЕСКАЯ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ

КОММЕРЧЕСКАЯ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ И ВЕДЕНИЕ

БИЗНЕСА
ВСТУПЛЕНИЕ
Каждый менеджер должен понимать основы коммерции, если он хочет играть активную роль в
помощи бизнесу в достижении его целей.
Конечно, не все менеджеры нуждаются в том же уровне навыков и понимания, что и
специалисты по финансам. Однако в современном деловом мире даже нефинансовые менеджеры часто
вынуждены принимать быстрые и точные решения по финансовым вопросам. Понимание основ
позволит всем менеджерам, независимо от их функций, участвовать в обсуждениях финансовых
результатов своей организации или бизнес-подразделения и придаст им уверенности при обсуждении
коммерческих вопросов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ

Коммерческая осведомленность может быть определена как способность лидеров, менеджеров
и сотрудников быть оснащенными навыками и инструментами для принятия наиболее эффективных
решений, которые: соответствуют стратегическим целям организации, финансово проницательны и
создают ценность для организации, ее клиентов, акционеров и других заинтересованных сторон.
Ключевыми атрибутами, которые будут демонстрировать общую «коммерческую осведомленность»
организации, могут быть:
 Понимание связи между стратегическими планами и тактическим исполнением
 Демонстрация финансовой проницательности во всех взаимодействиях
 Понимание того, кто является нашим клиентом и как отношения связаны с предоставлением
ценности
 Способность принимать правильные «коммерчески обоснованные» решения, ориентированные
на прибыльность и направленные на снижение затрат.
 Четкое распределение ролей и обязанностей в рамках процесса продаж и маркетинга.
 Поиск поставщиков — это комплексный подход по всей цепочке создания стоимости.
Они будут подкреплены ключевыми поведенческими навыками, такими как:
 Общение, влияние и вопросы
 Подотчетность и личная ответственность за «прорыв бункеров»
 Отношение и жажда доставить
 Осведомленность о текущих национальных и международных делах и их влиянии на бизнес и
местную экономику
 Базовое понимание бизнеса, как организованы компании и ключевые вопросы, затрагивающие
их в настоящее время.

ФИНАНСЫ - ЯЗЫК
В сегодняшней операционной среде от большинства менеджеров требуется способность
демонстрировать как более мягкие навыки руководства людьми, так и более сложные коммерческие
навыки, и не обязательно полагаться на высказывание “Я не занимаюсь цифрами!” Менеджеры,
которые хотят глубже изучить любую из концепций, представленных в этом документе, должны
связаться со своими местными финансовыми командами, чтобы получить доступ к более конкретным
финансовым навыкам.
Как упоминалось выше, чтобы быть коммерчески осведомленными, менеджеры должны иметь
некоторое представление о:
  как предприятия финансируют себя
 разница между долгом и собственным капиталом
 финансовые рынки и роль банков
 как связаны различные финансовые отчеты и что они говорят нам о бизнесе
 что отчет о прибылях и убытках говорит нам о движущих силах бизнеса
 важность денежного потока по сравнению с прибылью

ФИНАНСОВЫЕ ОТЧЕТЫ
Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках (P&L) /отчет о прибылях и убытках
являются счетами в Финансовая отчетность (*)
Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках (P&L)/о прибылях и убытках являются
счетами в системе бухгалтерского учета double entry. Разработанная в Италии в четырнадцатом веке,
это, по сути, система, которая регистрирует транзакции и вместе с отчетом о движении денежных
средств представляет собой 3 ключевых отчета, используемых большинством предприятий.

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
Это количественная сводка финансового состояния компании на определенный момент
времени, включая активы, обязательства и собственный капитал. Первая часть баланса показывает все
производственные активы, которыми владеет компания, а вторая часть показывает все методы
финансирования (такие как обязательства и акционерный капитал).
 Финансовое положение на определенный момент времени
 Показывает, чем мы владеем и что мы должны
 Совокупные активы= Совокупные обязательства (Долг) + Собственный капитал
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
 Постоянные денежные средства, вложенные в бизнес владельцем или инвесторами
 Как правило, не выплачивается до тех пор, пока бизнес не будет продан или не прекратит
торговлю, а затем последним в очереди после банка, доходов, кредиторов и т.д.
 Обслуживается за счет дивидендов, выплачиваемых только из прибыли
ЗАДОЛЖЕННОСТЬ
 Деньги, взятые взаймы в банках или других финансовых учреждениях. Должен обслуживаться
(процентные расходы плюс маржа) и погашаться в течение соответствующего периода.
Обычно кредитор хочет получить некоторую гарантию в отношении активов.
 Для покрытия денежных средств, причитающихся от продажи товаров / хранения запасов на
относительно короткий срок, возможно, по овердрафту
 Для покрытия таких активов, как оборудование, в среднесрочной перспективе
 Для покрытия таких активов, как фабрика / помещения, в течение более длительного срока
СПРАВКА О ДОХОДАХ / ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ (P&L)
Это финансовый отчет компании, который показывает, как выручка (деньги, полученные от
продажи продуктов и услуг до учета расходов, также известная как "верхняя строка") преобразуется в
чистую прибыль (результат после учета всех доходов и расходов, также известный как "итог"). В нем
отображаются доходы, признанные за определенный период, а также затраты, отнесенные на эти
доходы, включая списания (например, износ различных активов) и налоги.
Цель отчета о прибылях и убытках - показать менеджерам и инвесторам, заработала ли
компания деньги или потеряла их в течение отчетного периода.
Важная вещь, которую следует помнить о отчете о прибылях и убытках, заключается в том, что
он представляет собой период времени. Это контрастирует с балансовым отчетом, который
представляет собой единый момент времени.
 Отчет об изменении финансового положения компании за определенный период времени
  Приток продаж и отток затрат и издержек
 Продажи - Себестоимость продаж = Валовая прибыль
 Валовая прибыль - Расходы= Операционный доход/Прибыль до вычета процентов и налогов
(EBIT)
 Обесценивание - раздел, не относящаяся к расходам, которая уменьшает стоимость актива в
результате износа, старения или морального устаревания
 Амортизация - постепенное погашение обязательства, такого как ипотека, регулярными
платежами в течение определенного периода времени. Такие платежи должны быть
достаточными для покрытия как основной суммы, так и процентов
Отчет о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс компании связаны через чистую прибыль
за определенный период и последующее увеличение или уменьшение собственного капитала, которое
приводит к этому. Доход, который предприятие получает за определенный период времени,
отражается в части собственного капитала бухгалтерского баланса
ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК
Денежный поток является одним из наиболее важных аспектов ведения любого бизнеса -
большого или малого. Это одна из самых важных причин, по которой многие предприятия терпят
неудачу - независимо от того, насколько хорош бизнес. Таким образом, управление денежными
потоками жизненно важно для бесперебойной работы, выживания и успеха бизнеса.
Денежный поток не следует путать с "прибылью" - это две разные вещи. Прибыль относится к
разнице между общим доходом и общими затратами за определенный период времени.
Деньги всегда вытекают из любого бизнеса. Все предприятия должны будут выплачивать
деньги для того, чтобы осуществлять свою деятельность, то есть свои "расходы".
Бизнес несет ответственность за оплату всех видов счетов при осуществлении своей
деятельности. Это будет включать выплату заработной платы персоналу, страховых взносов,
процентов по кредитам и арендной платы за помещения, почтовые расходы,отопление, освещение,
телефонные счета, оплата бумаги, компьютеров, копировальных аппаратов, счета за воду, тарифы и
так далее.
Некоторые из этих расходов должны оплачиваться ежемесячно, другие, возможно, каждые три
месяца, некоторые могут оплачиваться ежегодно, а в некоторых случаях расходы могут возникать
каждый день. Во многих случаях бизнес будет знать, когда у него появятся счета, которые он должен
оплатить. Люди, которым бизнес должен деньги, называются "кредиторами". Если вы заключаете
соглашение как бизнес с кредитором, у вас есть обязательство заплатить им. Если вы не заплатите, то
кредитор может подать на вас в суд, чтобы заставить вас выплатить свои долги. Если это происходит с
большим количеством кредиторов, то это может привести к тому, что фирма станет
неплатежеспособной.
Чтобы уравновесить это, фирма получает деньги от продажи своих товаров и услуг.
Полученный доход зависит от количества, которое он продает, и от их стоимости - в зависимости от
цены. Счета будут возникать по самым разным причинам - все они представляют собой отток денег из
бизнеса, и бизнес должен убедиться, что у него достаточно наличных, чтобы покрыть эти долги, когда
они будут погашены.
Некоторые предприятия не получают доход на регулярной основе. Это будет зависеть от
соглашений, которые они заключат со своими клиентами. Например, если предприятие занимается
продажей товаров другому предприятию, может быть достигнуто соглашение о том, что они будут
получать оплату за поставленные товары каждые 28 дней или, возможно, 3 месяца; это может быть 6
месяцев или даже ежегодно.
Фирма обычно отправляет счет своим клиентам, чтобы уведомить их о том, сколько они
должны. Люди, которые должны деньги фирме, называются "должниками". Платежи не всегда
поступают вовремя, что может стать началом проблем с денежными потоками. Некоторые фирмы
могут видеть рост выручки в определенное время года, но в другое время продажи могут быть очень
медленными. Таким образом, доход не поступает одновременно с расходами. Это главная проблема, с
которой сталкиваются фирмы, и весь смысл движения денежных средств. Фирма должна управлять
своими денежными средствами, чтобы обеспечить поступление достаточного количества денег для
оплаты своих счетов. Если он по какой-либо причине не может оплатить счет, он, возможно, мог бы
договориться с кредитором об отсрочке платежа. Однако он не может продолжать это делать!
Важно финансировать основные средства - капитальные затраты - либо за счет собственного
капитала, либо за счет долгосрочного или среднесрочного финансирования, чтобы гарантировать, что
у бизнеса все еще достаточно наличных денег для покупки и хранения акций, а также для торговли в
ожидании платежа - операционные расходы.
Все руководители должны знать свои затраты и управлять ими - с реальным чувством
ответственности - представляя, что это их собственные деньги, поскольку все, что они делают, окажет
влияние на финансы организации и упомянутые ключевые коэффициенты.
ОПЕРАЦИОННЫЕ И КАПИТАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ
ОПЕРАЦИОННЫЕ расходы - это то, что вы должны потратить, чтобы поддерживать свой
бизнес в рабочем состоянии. Операционные расходы вычитаются из вашего дохода для получения
операционной прибыли. Другими словами, операционные расходы - это показатель эффективности
бизнеса. Это имеет прямую корреляцию со стоимостью компании. Это связано с тем, что вы можете
сократить операционные расходы (не нанося ущерба своему основному бизнесу), а также увеличить
прибыль и, следовательно, стоимость компании.
КАПИТАЛЬНЫЕ затраты - это инвестиции в бизнес. Это повышает акционерную стоимость.
Но эта новая дополнительная акционерная стоимость почти полностью создается ДЕНЕЖНЫМ
потоком, создаваемым инвестициями, а не физическими активами, которые покупает компания, хотя в
этом может быть элемент. Этот денежный поток является причиной того, что компания инвестирует в
первую очередь, и в подавляющем большинстве случаев является основным компонентом
добавленной акционерной стоимости (т.е. цена акций растет). Активы обесцениваются, так что
ценность в конечном итоге исчезает. То, что остается, - это денежный поток. Другими словами,
капитальные вложения - это деньги, которые компании вложат сегодня в надежде получить здоровый
поток наличности в будущем. Физические активы - это всего лишь средство для достижения цели. Вот
почему, например, некоторые телекоммуникационные компании, вложившие миллиарды в сети,
распродаются всего за миллионы. Активы находятся в земле, и хотя они не амортизированы на 100%,
в конечном итоге они будут амортизированы. Таким образом, физические активы по сути своей ничего
не стоят. Что ценно, так это денежный поток, который вы можете генерировать с помощью этих
активов, но он ежедневно падает из-за падения цен на пропускную способность, отсюда и недавняя
относительно небольшая стоимость компании
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАННОГО КАПИТАЛА (ROCE)
Это еще один важный инструмент, используемый в бизнесе. Он измеряет доходность, которую
компания получает от своего капитала, и рассчитывается как прибыль до вычета процентов и налогов,
деленная на разницу между совокупными активами и текущими обязательствами. Результирующий
коэффициент отражает эффективность, с которой капитал используется для получения дохода. Это
основа концепции риска и вознаграждения. Если вы можете заработать, скажем, 5% в банке или 8/9%,
инвестируя в компанию "голубых фишек" в виде дивидендов, то, учитывая уровень риска
инвестирования в любой бизнес, RoCE в размере 15/20% не будет необоснованным. Что-нибудь
меньшее, и соотношение риска и вознаграждения может оказаться недостаточно хорошим.
Это связано с балансовым отчетом, поскольку, если бизнес не генерирует прибыль и, таким
образом, не обеспечивает большую ценность для своих акционеров, то почему бы им просто не
положить деньги на банковский депозит.
РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ
Это стоимость публичной компании, которая получается путем умножения количества акций в
обращении на текущую цену акции. Аналитики сосредотачиваются на рыночной капитализации,
чтобы получить представление о стоимости компании на рынке.
Публичные компании - это те, чьи акции торгуются на фондовых биржах по всему миру.
Любой может частично владеть публичной компанией точно так же, как любой может владеть частью
Ericsson, Microsoft, Coca-Cola и других. Счета публичных компаний должны быть проверены,
прозрачны и представлять собой общедоступную информацию. Аналитики принимают решения о
компании на основе финансовой информации и взаимосвязи между цифрами, выраженной в
некоторых ключевых коэффициентах. Это влияет на стоимость компании.
ПРИБЫЛЬ
Один из способов, которым аналитики оценивают, насколько хорошо работает компания,
заключается в сравнении ее финансовых показателей с аналогичными показателями в ее отраслевом
секторе, используя ее прибыль в качестве ключевого показателя
ДОХОД НА АКЦИЮ
Это сумма прибыли компании, приходящаяся на одну обыкновенную акцию.
Прибыль (или рост в сторону положительной прибыли) показывает вам, насколько здорова
компания и может ли она выплачивать дивиденды или расти за счет увеличения капитала (более
высокой цены акций).
Основным показателем прибыли является “прибыль на акцию” или EPS. Эта мера очень важна
для публичных компаний.
Это измерение делит прибыль на количество акций; например, если компания заработала 12
миллионов долларов в третьем квартале и имеет 8 миллионов акций в обращении, прибыль на акцию
составит 1,50 доллара (12 миллионов долларов / 8 миллионов).
Причина измерения прибыли на этой основе состоит в том, чтобы облегчить сравнение с
другими компаниями.
Аналитики сравнивают коэффициенты EPS различных компаний, а также изучают, в какой
степени они различаются, и советуют инвестиционному сообществу покупать или продавать
акции/акции конкретной компании. Эта информация и то, как она используется, оказывает
значительное влияние как на краткосрочную, так и на долгосрочную устойчивость организации.
ПОКАЗАТЕЛИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ
Стратегия и четкая связь между стратегическим планом и тактикой достижения
тактика функциональных целей

Отношения с прочные отношения с клиентами и понимание того, как эти отношения создают
клиентами ценность для нас

SMART-цели Командные цели имеют четкие границы ответственности и личной

ответственности, чтобы гарантировать, что мы их добьемся

Финансовые понимание того, как цели команды обеспечивают финансовые результаты с

показатели точки зрения продаж, затрат, прибыли и денежных потоков

Процесс продаж понять, какие роли входят в процесс продаж и маркетинга и как эти роли
и маркетинга создают возможности для нас и ценность для наших клиентов

Цепочка Стратегии цепочки поставок/закупок оценивают общую стоимость поставок,

поставок/процес включая качество, риск и время выполнения заказа, а не только прямые затраты.
с закупок

Принятие последовательный процесс принятия решений во всей организации, в котором

решения участвуют все заинтересованные стороны и который основан на разработке
надежного экономического обоснования.

Переговоры и команды демонстрируют сильные навыки общения, влияния и постановки

влияние вопросов, чтобы гарантировать, что мы приносим пользу организации

Страсть к люди демонстрируют жажду достижения своих коммерческих целей и находят

успеху способы обойти любые препятствия на пути к успеху
4 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ
Что такое управление производительностью?
Если под менеджментом понимать того, кто "решает, что должно быть сделано, а затем
выполняет это с помощью людей", то результаты будут во многом зависеть от того, насколько хорошо
работают люди. Отсюда следует, что управление производительностью можно определить как
"процесс, который способствует эффективному управлению отдельными лицами и командами с целью
достижения высоких уровней организационной эффективности". Как таковой, он устанавливает общее
понимание того, чего следует достичь, и подход к руководству и развитию людей, который обеспечит
достижение этого". (АРМСТРОНГ М. и БАРОН А. (2004) Управление производительностью:
управление производительностью в действии. Лондон: Дипломированный институт персонала и
развития.)
В лучшем случае управление эффективностью представляет собой целостный процесс,
объединяющий многие элементы, из которых складывается успешная практика управления
персоналом, включая, в частности, обучение и развитие. Поскольку мы имеем дело с эффективностью
работы людей, мы имеем дело с тем, как люди ведут себя в отношении своей роли в организации. Это
означает, что именно по этой причине управление производительностью является сложным и может
быть неправильно понято. Эффективное управление служебной деятельностью должно быть
установлено в контексте его кадровой политики, культуры, стиля и коммуникационных систем.

КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

Для эффективного управления служебной деятельностью необходим ряд ключевых элементов:

Стратегический Сосредоточение внимания на более широких проблемах и долгосрочных

целях организации.

Интегрированный Он должен связывать различные аспекты бизнеса, управление персоналом,

отдельных лиц и команды.

Повышение Цель должна заключаться в том, чтобы работать над повышением

производительност производительности во всей организации, для отдельных лиц, команды и
и самой организации. Если не будет постоянного развития отдельных лиц и
команд, производительность не улучшится.

Управление Это означает обеспечение того, чтобы отдельных лиц поощряли вести себя
поведением таким образом, чтобы это позволяло и способствовало улучшению рабочих
отношений и достижению лучших результатов.

В лучшем случае управление производительностью - это инструмент, гарантирующий, что

менеджеры эффективно управляют; что они обеспечивают людей или команды, которыми они
управляют:
 знать и понимать, чего от них ожидают
 обладать навыками и способностью оправдывать эти ожидания
 получают поддержку организации в развитии потенциала для удовлетворения этих ожиданий и
получают обратную связь о своей работе
 иметь возможность обсуждать и вносить свой вклад в достижение индивидуальных и
командных целей и задач
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ
Поскольку эффективное управление производительностью охватывает все аспекты
организации, для его поддержки необходимы структуры. Они должны обеспечивать основу,
помогающую людям действовать, а им - помогать действовать другим. Но это не должна быть жесткая
система; должна быть разумная степень гибкости, чтобы позволить людям свободно действовать.
Управление производительностью - это процесс, а не событие. Он работает как непрерывный
цикл. Корпоративные стратегические цели обеспечивают отправную точку для целей бизнеса и
подразделений, за которыми следует соглашение о производительности и развитии, ведущее к
составлению планов между отдельными лицами и менеджерами, с постоянным мониторингом и
обратной связью, подкрепленной официальными обзорами.

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ
Менеджеры должны поощрять развитие культуры, в которой отдельные лица и группы берут
на себя ответственность за постоянное совершенствование бизнес-процессов и своих собственных
навыков, поведения и вклада. Речь идет об обмене ожиданиями. Им также необходимо убедиться, что
они сами осознают влияние своего собственного поведения на людей, которыми они управляют, и
поощряются к выявлению и проявлению позитивного поведения.

ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

Невозможно подробно описать каждый из инструментов, используемых в управлении
производительностью, поэтому в следующих пунктах просто дается краткое описание некоторых
ключевых инструментов, которые менеджеры могут использовать для эффективного управления
производительностью.
1. Проясните роль и обязанности
 Убедитесь, что человек знает, где он ‘подходит’
 Определить структуры отчетности
 Согласовывать важнейшие навыки, необходимые для выполнения роли
2. Определите и согласуйте цели и поручения
 Цель должна быть:
 Значимой и сложной
 Реалистичной, поддающийся измерению и достижимой
 Ясной, лаконичной и конкретной
 Обеспечить наличие ресурсов для достижения целей
 Обеспечить доступность данных, необходимых для принятия решений и действий
 Цели не отлиты из бетона! Их следует часто пересматривать
3. Установите стандарты и измерения выполнения задачи и поведения
 Задачи ясны
 Что нужно сделать
 Какие измерения вы будете использовать для оценки деятельности (временные рамки,
количество, крайние сроки, затраты)
 В соответствии с каким стандартом должна выполняться деятельность (качество, точность и
надежность)
 Отношение и поведенческие нормы поняты
 Понимать любые возможные ограничения
4. Управляйте мотивацией с помощью
 Создания открытых каналов связи
 Более глубокое понимание целей
 Поддержка индивида в достижении целей
 Предоставление частой и актуальной обратной связи
  Создание стимулов для эффективной работы
 Поощрение и признание достижения результатов
5. Выявляйте проблемы и затруднения
 Измеряйте результаты - то, что делают люди, а не просто то, как они это делают
 Обзор знаний и навыков
 Обсудите проблемы отношения
 Выявлять проблемы, влияющие на производительность
 Договориться с персоналом о том, как преодолевать трудности
6. Поощряйте личностное развитие, чтобы:
 Извлекать выгоду из сильных сторон
 Преодоление слабостей
 Помочь человеку работать над достижением личных долгосрочных целей
7. Планируйте любое необходимое обучение и развитие
 Тренируйте на рабочем месте, когда это возможно
 Сделать обучение соответствующим бизнесу, а также индивидуальным потребностям

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

Управление эффективностью — это получение результатов через людей. Он состоит из ряда
мероприятий, основной целью которых является повышение эффективности сотрудников, которые
будут соответствующим образом вознаграждены.

ПОСТОЯННАЯ ОЦЕНКА И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Это постоянный обзор того, что человек на самом деле делает ежедневно, насколько хорошо
были выполнены согласованные задачи. Люди учатся и меняются благодаря обратной связи. На самом
деле это единственный способ учиться. Наиболее эффективная обратная связь происходит сразу после
ситуации, когда ошибки или проблемы могут быть быстро проанализированы, а не позднее в более
формальной среде.

ОФИЦИАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Это годовые или полугодовые «инвентаризационные» оценки, и их следует использовать,
чтобы дать возможность согласовать цели и стандарты работы. Если оценка «ориентирована на
результат», это будет двусторонняя продуктивная встреча.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ

Менеджеры несут ответственность за поощрение и поддержку своих сотрудников в
планировании личного развития. Чтобы сделать это хорошо, требуется способность мотивировать,
тренировать и консультировать людей, чтобы они могли распознавать и реализовывать свой
потенциал.

ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ

Цели и стандарты, обсуждавшиеся ранее, должны поддаваться измерению, если они должны
стимулировать отдельного человека или команду к достижению и совершенствованию.
Важными элементами измерения Деятельность по управлению служебной деятельностью
Управление производительностью - это получение результатов через людей. Она состоит из
целого ряда мероприятий, основной целью которых является содействие повышению эффективности
работы персонала, который будет соответствующим образом вознагражден.
ПОСТОЯННАЯ ОЦЕНКА И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Это постоянный анализ того, что человек на самом деле делает ежедневно, насколько хорошо
были выполнены согласованные задачи. Люди учатся и меняются на основе обратной связи. На самом
деле это единственный способ учиться. Наиболее эффективная обратная связь возникает сразу после
возникновения ситуации, когда ошибки или проблемы могут быть быстро проанализированы, а не
позже в более формальной обстановке.

ОФИЦИАЛЬНАЯ СЛУЖЕБНАЯ АТТЕСТАЦИЯ

Это ежегодные или полугодовые оценки "подведения итогов", и их следует использовать,
чтобы предоставить возможность согласовать цели и стандарты работы. Если оценка "ориентирована
на результат", то это будет двусторонняя продуктивная встреча.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ

Менеджеры несут ответственность за поощрение и поддержку своих сотрудников в
планировании личного развития. Чтобы делать это хорошо, требуется способность мотивировать,
тренировать и консультировать людей, чтобы они осознавали и реализовывали свой потенциал.

ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОМАНДЫ

Цели и стандарты, обсуждавшиеся ранее, должны поддаваться измерению, если они должны
стимулировать отдельного человека или команду продолжать достигать и совершенствоваться.
Основными элементами измерения эффективности работы команды являются:
 Сохраняйте простоту - используйте цвета, диаграммы, графики
 Держите его видимым для всех, включая тех, кто не входит в команду
 Вовлеките всех в процесс
 Собирайте только то, что важно и релевантно
 Постоянно просматривайте и обновляйте
Пример:
Компания решила, что в качестве цели «Все заказы будут доставлены не позднее, чем на
следующий день после получения заказа (измерение) и безошибочно (стандартно)».
Измерение этой цели для диспетчерского персонала состоит в том, чтобы каждый день
оформлять заказы разным цветом. Любая описка со вчерашним цветом показывает, что отдел не
достиг своей цели. Просто и эффективно!

РЕЗЮМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

 Менеджеры должны уточнить, чего они ожидают от отдельных лиц и команд.
 Точно так же отдельные лица и группы должны сообщать о своих ожиданиях относительно
того, как ими следует управлять и что им нужно для выполнения своей работы.
 Речь идет о взаимоотношениях и об улучшении качества отношений – между руководителями
и отдельными лицами, между руководителями и командами, между членами команд и т. д., и
поэтому является совместным процессом.
 Речь идет о планировании – определении ожиданий, выраженных в виде целей и бизнес-
планов, – и об измерении; помните: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим
управлять». Он должен применяться ко всем сотрудникам, а не только к руководителям, и к
командам, и к отдельным лицам.
 Это непрерывный процесс, а не разовое событие
  И последнее, но не менее важное: он носит целостный характер и должен проникать во все
аспекты управления организацией.
В своей наиболее позитивной форме управление эффективностью помогает людям не только понять,
чего от них ожидают, но и понять, какой вклад они вносят в достижение целей организации.
Наконец, ключами к успешному внедрению и применению управления эффективностью являются:
 четкое понимание того, что подразумевается под производительностью
 понимание того, что представляет собой организация и чем должна быть культура ее
деятельности
 быть очень сосредоточенным на том, как отдельные сотрудники будут извлекать выгоду и
играть свою роль в процессе
 понимание того, что это инструмент для линейных менеджеров, и его успех будет зависеть от
их способности эффективно его использовать
 5 ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

РАЗУМНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ПРЕИМУЩЕСТВА РАЗУМНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
 Ни один менеджер не в состоянии принимать все решения, необходимые в отделе.
Делегирование позволяет увеличить отдачу от принятия решений
 В полной мере используются специальные навыки и творческий потенциал других
сотрудников
 Менеджер свободен для планирования и инноваций
 Потенциал подчиненных развивается в результате воздействия более сложных проблем
 Подчиненные становятся заинтересованными в управлении отделом и более мотивированными
к решению своих собственных проблем и выполнению своих собственных решений.
 Укрепляется командная работа
 События продолжают происходить, даже если менеджер отсутствует
ПЛАНИРУЕТЕ ДЕЛЕГИРОВАТЬ
Как и в любом другом плане, задайте себе вопросы:
 Где я сейчас нахожусь?
 Где я хочу быть?
 Как я узнаю, что доберусь туда/уже прибыл?
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
Рассмотрите ряд вопросов для планирования, организации, контроля и руководства операцией, таких
как:
 Что я должен делегировать?
 Какие цели и стандарты я должен установить?
 Кто хотел бы взять на себя эту задачу?
 Кто мог бы взять на себя эту задачу?
 Когда было бы подходящее время для передачи?
 Когда я должен установить подходящие контрольные точки?
 Как мне изложить свои идеи и установить элементы управления?
 Как я смогу добиться от сотрудника приверженности, заинтересованности и вовлеченности в
выполнение задачи?

КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ
РЕШАЕМ, ЧТО ДЕЛЕГИРОВАТЬ:
Один из способов решить, что делегировать, - это просто перечислить то, что вы делаете, что
могло бы быть более эффективно выполнено кем-то либо более квалифицированным в определенной
области, либо менее дорогостоящим. В качестве альтернативы вы можете использовать свой журнал
действий в качестве основы для принятия решения о делегировании: это покажет вам, где вы тратите
большое количество времени на низкоэффективные задания.

ОТБИРАЙТЕ СПОСОБНЫХ, ЖЕЛАЮЩИХ ЛЮДЕЙ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ:

Насколько далеко вы сможете делегировать работу, будет зависеть от способностей, опыта и
надежности ваших помощников. Хорошие люди смогут выполнять большую работу без вашего
вмешательства. Неопытные или ненадежные люди будут нуждаться в тщательном наблюдении, чтобы
выполнить работу на должном уровне. Однако, если вы будете тренировать, поощрять и давать им
практику, вы можете улучшить их способность выполнять все более масштабные задачи без
присмотра.
ДЕЛЕГИРУЙТЕ ЗАВЕРШЕННЫЕ ЗАДАНИЯ:
Гораздо приятнее работать над одной задачей, чем над многими фрагментами задачи. Если вы
делегируете выполнение полной задачи способному помощнику, у вас также больше шансов получить
более элегантное, тесно интегрированное решение.

ОБЪЯСНИТЕ, ПОЧЕМУ РАБОТА ВЫПОЛНЕНА И КАКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОЖИДАЮТСЯ:

Когда вы делегируете работу, объясните, как она вписывается в общую картину того, чего вы
пытаетесь достичь.
Убедитесь, что вы эффективно общаетесь:
 результаты, которые необходимы
 важность работы
 ограничения, в рамках которых это должно осуществляться
 крайние сроки завершения
 даты внутренней отчетности, когда вы хотите получить информацию о ходе реализации
проекта

ЗАТЕМ ОТПУСТИ!
Как только вы решили делегировать задачу, позвольте вашему помощнику заняться ею.
Просматривайте проект в согласованные отчетные даты, но не оглядывайтесь постоянно через плечо.
Признайте, что ваши помощники могут знать, как сделать что-то лучше, чем вы. Примите тот факт,
что могут быть разные способы достижения конкретной задачи, а также то, что один из лучших
способов действительно чему-то научиться - это совершать ошибки. Всегда допускайте ошибки,
которые не вызваны бездельем и на которых можно учиться.

ОКАЗЫВАЙТЕ ПОМОЩЬ И ТРЕНИРУЙТЕ ПО ЗАПРОСУ:

Важно поддерживать своих подчиненных, когда у них возникают трудности, но не делайте
работу за них. Если вы это сделаете, то у них не разовьется уверенности, чтобы самим выполнять эту
работу.

ПРИНИМАЙТЕ ТОЛЬКО ЗАКОНЧЕННУЮ РАБОТУ:

Вы делегировали задачу, чтобы снять с себя рабочую нагрузку. Если вы принимаете обратно
только частично выполненные задания, то вам придется потратить время на их выполнение, и ваш
помощник не получит необходимого ему опыта в выполнении проектов.

ОТДАВАЙТЕ ДОЛЖНОЕ, КОГДА РАБОТА БЫЛА УСПЕШНО ЗАВЕРШЕНА:

Общественное признание одновременно усиливает радость от успеха помощника,
выполнившего задание, и устанавливает стандарт для других сотрудников.
ЭФФЕКТИВНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ИЛИ ДЕМПИНГ?
Дать кому-то задание не так просто, как передать его, оставить на столе с запиской или
польстить, чтобы он взял его на вооружение. Делаете ли вы делегирование или делегируете, важно,
чтобы вы знали разницу между эффективным и подходящим «делегированием» и плохим,
неэффективным и даже несправедливым «делегированием».

ЧТО ТАКОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ?

Истинное делегирование - это спланированная, организованная, поддерживаемая и
контролируемая деятельность, которая требует затрат времени и часто развития новых навыков с
помощью коучинга или тренинга. Делегирование означает долгосрочную передачу задач, проектов
или обязанностей, которые, следовательно, становятся частью роли отдельных лиц. Общая
подотчетность на всех этапах является ключом к эффективному делегированию полномочий.
Если передача не является постоянной ситуацией, и человек уже обладает навыками и
знаниями для выполнения работы, то распределение является подходящим подходом. Распределение
— это краткосрочная передача задач и обязанностей в связи с рабочей нагрузкой, реорганизацией,
увольнениями, дедлайнами и отсутствием в отпуске/по болезни. Он включает в себя хороший
брифинг, но требует меньше времени и редко требует инструктажа или обучения. Распределитель, по
сути, сохраняет за собой ответственность — это по-прежнему его задача, но он просит кого-то другого
сделать реальную работу.
Наконец, есть еще один метод передачи работы, известный как Отречение. Как следует
из этого термина, отречение означает передачу задачи/проекта или ответственности с минимальными
временными затратами, коучингом или обучением и без каких-либо дальнейших контактов или
поддержки. Если что-то пойдет не так – отрекшийся склонен обвинять человека, которому дал
задание, и отказывается вмешиваться. Излишне говорить, что это неприемлемый способ
распределения рабочей нагрузки.

ТРИ УРОВНЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Делегирование ответственности
Предоставление подчиненному заметной части деятельности организации, в которой он должен
принимать и выполнять решения для достижения определенных результатов.
1. Делегатор сохраняет за собой 80% ответственности, а получатель несет 20% ответственности.

Делегирование полномочий
Предоставление подчиненному разрешения контролировать ресурсы и вносить изменения, чтобы он /
она мог достичь этих результатов.
2. Делегатор сохраняет за собой 60% ответственности, а получатель — 40%.

Разделение ответственности
Разделение с подчиненным последствий своих действий. Заслуга в успехе и часть ответственности,
если что-то пойдет не так, как планировалось, лежит на получателях, хотя в конечном счете
ответственность за результаты лежит на делегаторе.
3. Делегатор сохраняет за собой 40% ответственности, а получатель — 60%.

КОГДА ДЕЛЕГИРОВАНИЕ НЕ РАБОТАЕТ

  Сотрудники не в состоянии принимать требуемые от них решения из-за
- Недостаточный опыт
- Недостаточные знания или навыки
- Отсутствие контрольной информации
- Отсутствие подготовки

Сообщение Определите необходимые навыки и знания

 Требования не были четко сформулированы или не полностью поняты.

Сообщение Ставьте цели, поручения и контрольные показатели - эффективно общайтесь

 Контрольные точки не были установлены, чтобы можно было обнаружить ошибки.

Сообщение Улучшенные системы контроля и мониторинга

 Сотрудник не осознал важность работы

- Зачем делегировать эту конкретную задачу/проект/ответственность этому конкретному
сотруднику?

Сообщение Улучшайте общение, мотивируйте и выстраивайте отношения

Независимо от того, делегируете вы или вам делегируют, убедитесь, что действительно

требуется делегирование, а не распределение, решите, на какой уровень целесообразно делегировать,
наконец, осознайте подводные камни.
 6 ВДОХНОВЛЯЕМ НАШИХ СОТРУДНИКОВ

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Три набора факторов определяют, достигают ли люди результатов, к которым стремится организация:
 способность выполнять работу или поручение - навыки и знания
 правильные инструменты для работы - материалы, оборудование и т.д.
 правильное отношение к тому, чтобы хорошо выполнять работу – мотивация
Во-первых, у людей должна быть возможность делать хорошую работу. Они должны обладать
знаниями и навыками, необходимыми для осуществления деятельности. Они должны знать, что от них
ожидают, и иметь для этого необходимые ресурсы. Выявить какие-либо недостатки в этой области
относительно легко, и менеджеры могут развивать сотрудников с помощью коучинга и обучения.
Помимо возможности хорошо работать, исполнитель должен хотеть выполнять работу, будучи
приверженным и мотивированным, чтобы сделать хорошую работу. Мотивация менее осязаема, и на
нее гораздо труднее повлиять напрямую. Невозможно обеспечить мотивацию, потому что мотивация
исходит изнутри человека.
Вместе способности и мотивация определяют производительность. Человек, не обладающий
необходимыми навыками, информацией или ресурсами, скорее всего, промахнется, несмотря на самые
лучшие намерения и высокий уровень мотивации. Точно так же тот, кто знает, что делать, но плохо
мотивирован, вряд ли добьется хороших результатов.

ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?

Мотивация — это то, что заставляет людей действовать или вести себя так, как они делают.
Когда мы наблюдаем, как люди ведут себя определенным образом, мы спрашиваем: «Каковы их
мотивы?» Если мы хотим, чтобы они что-то сделали, мы спрашиваем: «Как я могу мотивировать их?»

СВЯЗЬ МЕЖДУ СПОСОБНОСТЯМИ И МОТИВАЦИЕЙ

Однако мотивация и способности тесно связаны, когда вы даете кому-то возможность хорошо
выполнять свою работу, вы повышаете мотивацию этого человека. Кроме того, повышая мотивацию,
другие люди с большей вероятностью приложат все усилия, чтобы освоить навыки или найти
информацию, которая сделает возможной хорошую работу.

МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ
Психологи не полностью согласны с тем, как возникает мотивация. Однако в целом они
согласны с тем, что желание человека что-то делать основано на его или ее потребностях. Люди
делают то, что приводит к удовлетворению их потребностей, поэтому, чтобы влиять на то, что люди
делают, полезно понимать роль, которую играют потребности. См. Иерархию потребностей Маслоу и
теории Герцберга.

ЗАРПЛАТА И МОТИВАЦИЯ
Тот факт, что людям необходимо видеть результаты своих усилий, помогает объяснить,
почему заработная плата не всегда действует как мотиватор. Дело не в том, что людям не нужны
деньги, а в том, что заработная плата относительно фиксирована, и часто ее повышение происходит
автоматически или зависит от продвижения по службе. (Продвижение является «Мотиватором»).
Вообще говоря, заработная плата может влиять на мотивацию человека устроиться на
работу, но после того, как он принят на работу, достижения, признание, повышенная ответственность,
самооценка и продвижение по службе являются мотивационными факторами, влияющими на
производительность. Стоит помнить, что как только уровень оплаты станет правильным, персонал не
обязательно будет мотивирован на дальнейшее ее повышение!

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

 Заставьте сотрудников чувствовать, что их ценят:
- контроль за их работой
- создание атмосферы сотрудничества
- заставлять всех чувствовать себя важными членами вашей команды
 Предоставлять возможности для развития путем:
- установление стандартов и целевых показателей
- обеспечение обучения и развития без отрыва от производства
- повышение квалификации персонала
 Признавать достижения за счет:
- восхваление успеха
- отчетность о результатах и достижениях бизнеса
 Обеспечить вызов путем:
- повышение индивидуальной ответственности
- поощрение новых идей со стороны персонала
- мудрое делегирование полномочий

ОБЩЕНИЕ И МОТИВАЦИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Информирование людей о бизнесе имеет важное значение и может способствовать эффективности
любой организации за счет:
 повышение понимания сотрудниками ваших действий
 сокращение возможностей для недопонимания между вами и вашими подчиненными
 повышение доверия между работодателями и работниками
Информация должна передаваться в обоих направлениях — вы должны слушать и учитывать мнение
сотрудников, прежде чем предпринимать какие-либо действия. Консультирующие сотрудники:
 показывает людям, что их взгляды также важны
 предоставляет организации обоснованные мнения, основанные на опыте ее сотрудников
 повышает целеустремленность, моральный дух и мотивацию!

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСОКОМОТИВИРОВАННЫХ ЛЮДЕЙ (*):

 с ними легко разговаривать, даже когда они находятся под давлением
 старайтесь видеть достоинства в идеях других людей, даже когда они противоречат их
собственным
 старайтесь помочь людям понять цели компании
 старайтесь поощрять людей к поиску новых направлений
 старайтесь в основном исправлять ошибки и смотрите, как их можно предотвратить в будущем
 ожидайте превосходной производительности и отдавайте ей должное
 * совершайте ошибки на своем пути и учитесь на них
 предъявляют постоянные, высокие ожидания к своим сотрудникам
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ
По словам психолога Абрахама Маслоу, у каждого из нас есть пять типов потребностей:
 Физиологические потребности. Это самые основные потребности, необходимые для
физического выживания, и включают в себя воздух, пищу, воду и так далее.
 Потребности в безопасности. Это потребности в безопасности и отсутствии угрозы и страха.
Они ориентированы на будущее и включают необходимость обеспечения того, чтобы
физиологические потребности продолжали удовлетворяться в ближайшем будущем.
 Потребности в членстве. К ним относятся потребности в принятии, принадлежности,
поддержке, привязанности, дружбе и любви.
 Уважайте потребности. Эти потребности включают в себя самоуважение и уважение других.
Они включают в себя потребность в личном чувстве достижения и в том, чтобы другие
воспринимали вас как компетентного. Каждый из нас нуждается в самоуважении и уважении
значимых других людей. Последнее проявляется в потребности в таких вещах, как внимание,
признание и статус.

В дополнение к этой классификации типов потребностей Маслоу предложил дополнительную

идею о том, что эти пять типов составляют иерархию приоритетов. Если вы голодны
(физиологически), то вы будете меньше беспокоиться о разделении социальной идентичности или
чувства социальной принадлежности с другими (аффилиация). Вы будете меньше беспокоиться о
преодолении своих нынешних ограничений (самоактуализация), если будете бояться потерять работу
(безопасность).
Согласно Маслоу, только после удовлетворения физиологических потребностей потребности в
безопасности становятся приоритетными. Только после того, как они будут удовлетворены,
потребности в членстве приобретают первостепенное значение. Когда они будут удовлетворены, тогда
потребности в уважении станут приоритетными. И когда потребности в самоуважении удовлетворены,
потребность в самоактуализации выдвигается на первое место. Другими словами, различные
потребности из иерархии приоритетов.
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Когда ПОТРЕБНОСТЬ удовлетворена, она открывает другой уровень потребностей, поэтому

мы продолжаем ХОТЕТЬ. Хотя удовлетворенная потребность больше не обеспечивает сильной
мотивации, неудовлетворенность не всегда выражается реалистично. Маслоу не включает в себя
деньги, которые по-прежнему являются общей валютой мотивационного языка. Поэтому, если люди
чувствуют разочарование на уровнях 3, 4 и 5, они вполне могут выразить это как желание получить
больше денег. Точно так же некоторые менеджеры "слышат" недовольство в денежном выражении,
потому что они не прислушиваются ни к чему другому.
КАК ТЕОРИЯ МАСЛОУ ОТНОСИТСЯ К РАБОЧЕМУ МЕСТО
ОБЩИЕ
№ ПОТРЕБНОСТИ ЗАЯВКА НА РАБОЧЕЕ МЕСТО
ТРЕБОВАНИЯ
Сложная работа, разнообразие, возможности
Самосовершенствование,
Самоактуализаци для роста и развития, свобода принимать
1 развитие и рост, вызовы,
я решения, связанные с работой, устанавливать
реализация потенциала
собственные цели и стандарты
Звание и ответственность, похвала и
Самоуважение, статус,
признание, символы статуса, общение,
2 Уважение признание, внимание,
обучение, обратная связь по результатам
репутация, уверенность
работы, цели/поручения
Принятие, Дружеские рабочие отношения,
3 Аффилиация привязанность, чувство поддерживающий надзор, социальные клубы,
принадлежности командные проекты
Кров, одежда, защита нас
Пенсионные выплаты и страховые схемы,
самих и нашего
4 Безопасность гарантии занятости, безопасные и здоровые
имущества, устранение
условия труда, надежный надзор, информация
угроз, опасности
Оплата труда, льготы, условия труда
Воздух, еда, вода, тепло,
5 Физиологическая (например, перерывы, контроль температуры,
секс, сон
рабочее пространство)
 АНКЕТА МОТИВАЦИОННОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ (*)
Эта анкета предназначена для изучения видов потребностей и ценностей, которые вы считаете
важными факторами при принятии решений о сотрудниках и их работе. Он специально предназначен
для того, чтобы дать вам некоторую информацию о себе в этом отношении.
Следуйте инструкциям на следующей странице и отвечайте на утверждения настолько честно,
насколько сможете. Ваше первое суждение обычно является самым точным, поэтому не тратьте много
времени на то, чтобы понять, что означает утверждение.
АНКЕТА МОТИВАЦИОННОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Инструкции
Инструкции
Следующие утверждения имеют 7 возможных ответов:

Полностью согласен

Слегка не согласен

Категорически не
Пожалуйста, отметьте один из семи ответов, обведя номер, соответствующий

Слегка согласен
ответу, который соответствует вашему мнению. Например, если вы «полностью

Не согласен
Согласен

согласен
Не знаю
согласны», обведите цифру +3.
Завершите каждый пункт. Потратьте на это не более 10 минут.
1 Особое повышение заработной платы должно быть предоставлено 3 2 1 0 -1 -2 -3
сотрудникам, которые очень хорошо выполняют свою работу.
2 Было бы полезно улучшить описание должностных обязанностей, чтобы 3 2 1 0 -1 -2 -3
сотрудники точно знали, чего от них ожидают.
3 Сотрудникам необходимо напоминать, что их работа зависит от 3 2 1 0 -1 -2 -3
способности компании эффективно конкурировать.
4 Менеджер должен уделять большое внимание физическим условиям труда 3 2 1 0 -1 -2 -3
своих сотрудников.
5 Менеджер должен упорно трудиться, чтобы создать дружественную 3 2 1 0 -1 -2 -3
рабочую атмосферу среди своих сотрудников.
6 Индивидуальное признание за работу, превышающую стандартные 3 2 1 0 -1 -2 -3
показатели, очень много значит для сотрудников.
7 Безразличный надзор часто может ранить чувства. 3 2 1 0 -1 -2 -3
8 Сотрудники хотят чувствовать, что их реальные навыки и способности 3 2 1 0 -1 -2 -3
находят применение на их работе.
9 Преимущества компании и схема опционов на акции являются важными 3 2 1 0 -1 -2 -3
факторами для сохранения сотрудников на их рабочих местах.
10 Почти любую работу можно сделать более стимулирующей и сложной. 3 2 1 0 -1 -2 -3
11 Многие сотрудники хотят выкладываться по максимуму во всем, что они 3 2 1 0 -1 -2 -3
делают.
12 Руководство могло бы проявить больше интереса к сотрудникам, спонсируя 3 2 1 0 -1 -2 -3
общественные мероприятия в нерабочее время.
13 Гордость за свою работу на самом деле является важной наградой. 3 2 1 0 -1 -2 -3
14 Сотрудники хотят иметь возможность считать себя лучшими на своей 3 2 1 0 -1 -2 -3
работе.
15 Качество взаимоотношений в официальной рабочей группе весьма важно. 3 2 1 0 -1 -2 -3
16 Индивидуальные поощрительные бонусы позволили бы повысить 3 2 1 0 -1 -2 -3
эффективность работы сотрудников.
17 Видимость для высшего руководства важна для сотрудников. 3 2 1 0 -1 -2 -3
18 Сотрудникам, как правило, нравится планировать свою работу 3 2 1 0 -1 -2 -3
самостоятельно и принимать решения, связанные с работой, с
минимальным контролем.
19 Безопасность работы важна для сотрудников. 3 2 1 0 -1 -2 -3
20 Наличие хорошего оборудования для работы важно для сотрудников. 3 2 1 0 -1 -2 -3

АНКЕТА МОТИВАЦИОННОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Подсчет очков
1. Перенесите числа, которые вы обвели в анкете, на соответствующие места в таблице ниже:

Ведомость №. Счет Ведомость №. Сче

т
10 2
11 3
13 9
18 19
Всего Всего
(Самост. действие. потребности) (требования безопасности)

Ведомость №. Счет Ведомость №. Сче

т
6 1
8 4
14 16
17 20
Всего Всего
(Потребности в уважении) (Основные потпребности)

Ведомость №. Счет
5
7
12
15
Всего
(Потребности в принадлежности)
2. Запишите свои общие баллы в таблице ниже, отметив «X» в каждой строке рядом с числом вашего
общего балла для этой области мотивации потребностей. Затем заштрихуйте область слева от суммы в
каждой строке. Это создаст столбчатую диаграмму относительной силы мотивации ваших
потребностей.

-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12

Самоактуализац
ия
Уважение
Принадлежащий
Безопасность
Основной
Низкое использование Высокое использование
После того, как вы заполните эту таблицу, вы сможете увидеть относительную силу использования
вами каждой из этих областей мотивации потребностей.
АНКЕТА МОТИВАЦИОННОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Интерпретация ваших результатов
Нет правильного ответа. Вам подходит то, что соответствует реальным потребностям
сотрудников, которыми вы можете руководить. Это индивидуально для каждой ситуации и каждого
человека. Однако в целом эксперты говорят нам, что сегодняшние сотрудники лучше всего
мотивированы усилиями в областях Принадлежности и Уважения.
Когда вы управляете сотрудниками, вы должны быть чуткими к их потребностям и стараться
привести методы управления в соответствие с потребностями каждого из ваших сотрудников. Это
потребует некоторого изучения, наблюдения, обсуждения и, конечно же, практики с вашей стороны.

ГИГИЕНА ГЕРЦБЕРГА И МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

Герцберг разработал список факторов, которые тесно связаны с иерархией потребностей
Маслоу, за исключением того, что они более тесно связаны с работой:
Гигиена Герцберга и мотивационные факторы
Гигиена или неудовлетворение:
 Условия труда
 Политика и административная практика
 Заработная плата и льготы
 Надзор
 Статус
 Гарантия занятости
 Коллеги по работе
 Личная жизнь
Мотиваторы или Удовлетворение:
 Признание
 Достижение
 Продвижение по службе
 Рост
 Ответственность
 Вызов на работу
Гигиенические факторы должны присутствовать на работе, прежде чем можно будет
использовать мотиваторы для стимулирования этого человека. То есть вы не можете использовать
мотиваторы до тех пор, пока не будут соблюдены все гигиенические факторы. Потребности Герцберга
конкретно связаны с работой и отражают некоторые из отличительных вещей, которые люди хотят от
своей работы, в отличие от иерархии потребностей Маслоу, которая отражает все потребности в жизни
человека.
Основываясь на этой модели, Герцберг ввел термин "обогащение работы" для описания
процесса реорганизации работы с целью создания мотиваторов.

ТЕОРИЯ МАКГРЕГОРА «X» И ТЕОРИЯ «Y»

Наблюдатели неоднократно замечали, что то, как люди руководят и управляют другими,
является продуктом отношения и предположений, которые они имеют о других людях.
Предположения — это само собой разумеющиеся убеждения, которых мы придерживаемся
относительно мира вокруг нас и людей, с которыми мы имеем дело.
Один из самых известных наборов предположений относительно менеджеров и их взглядов на
подчиненных был составлен исследователем Дугласом МакГрегором в его работе «Человеческая
сторона предприятия».
Исследования МакГрегора и его последователей показывают, что менеджеры либо
предполагают, что люди по своей природе ленивы и не хотят работать (точка зрения Теории X), либо
что работа так же естественна, как и игра (точка зрения Теории Y).
 Предположения менеджера Теории X заключаются в том, что людей нужно подкупать,
запугивать или манипулировать, чтобы они приложили какие-либо усилия. Похоже, они полагали, что
работающие люди:
 Принципиально ленивы, и их нужно подталкивать к работе
 В основном хитры и заинтересованы только в собственной выгоде
 Лучше всего реагирует, когда дисциплинирован и контролируется
 Обращайте внимание на наказание и работайте лучше из-за этого
 На самом деле не заинтересованы в своей работе или благополучии организации и работают
только против своей воли
Согласно предположениям Теории X, роль руководства заключается в том, чтобы принуждать
и контролировать сотрудников.
Предположения менеджера теории Y заключаются в том, что большинство людей способны
брать на себя ответственность за направление своих собственных усилий и что если люди пассивны,
ленивы и безответственны на работе, то это из-за их опыта работы в организациях, а не из-за какой-то
врожденной слабости. Эти менеджеры, по-видимому, верили, что люди:
 В принципе готовы работать при условии, что работа имеет смысл
 В основном честны
 Проявлять активный интерес к благополучию групп, к которым они принадлежат
 Лучше всего реагировать, когда предоставляется ответственность и свобода действий и
маневра
 Цените честную похвалу и возмущаетесь чрезмерным наказанием
 Очень заинтересованы в качестве своей трудовой жизни, а также в своей личной жизни
Исходя из предположений теории Y, роль руководства заключается в том, чтобы развивать
потенциал сотрудников и помогать им использовать этот потенциал для достижения общих целей.

МАККЛЕЛЛАНД - МОТИВАЦИЯ
Экспериментальная работа Макклелланда определила наборы мотиваторов, присутствующих в
разной степени у разных людей. Он предположил, что эти потребности были социально приобретены
или изучены. Степень присутствия этих мотиваторов варьируется от человека к человеку и зависит от
человека и его или ее происхождения.
Эксперимент Макклелланда состоял в том, что людям показывали серию картинок и просили
их дать краткое описание того, что происходило на картинках. Ответы были проанализированы с
точки зрения наличия или отсутствия определенных тем.
По словам Дэвида Макклелланда, независимо от культуры или пола, людьми движут три
мотива:
 Достижение
 Принадлежность
 Сила
Со времени первых экспериментов Макклелланда было проведено более 1000 исследований,
имеющих отношение к мотивации. Эти исследования убедительно подтверждают эту теорию.
Достижение (Ach)
Потребность в достижениях характеризуется желанием брать на себя ответственность за поиск
решений проблем, справляться со сложными задачами, ставить цели и получать обратную связь об
уровне успеха.
Аффилиация (Aff)
Потребность в принадлежности характеризуется желанием принадлежать, удовольствием от
совместной работы, заботой о межличностных отношениях и потребностью уменьшить
неопределенность.
Власть (P) или влияние (Inf)
Потребность во власти характеризуется стремлением контролировать других и оказывать на
них влияние, потребностью побеждать в спорах, потребностью убеждать и одерживать верх.
ИТАК, ЧТО ЖЕ ВСЕ ЭТО ЗНАЧИТ?
Согласно Макклелланду, наличие этих мотивов или побуждений у человека указывает на
предрасположенность вести себя определенным образом. Таким образом, с точки зрения менеджера,
осознание того, какая потребность является доминирующей у любого конкретного человека, влияет на
способ, которым этот человек может быть мотивирован.

ВЫСОКАЯ МОТИВАЦИЯ «ДОСТИЖЕНИЯ»

Люди, движимые достижениями, любят сравнивать себя с окружающей средой и достигать
стандартов совершенства.
В областях управления, где может потребоваться высокий уровень делегирования полномочий,
люди, мотивированные на достижение высоких результатов, могут оказаться неспособными
отказаться от своего личного участия в выполнении задачи. В частности, мотивация достижения
определяется как неосознанная забота о достижении совершенства за счет индивидуальных усилий.
Такие люди ставят перед собой сложные цели, берут на себя личную ответственность за их
достижение, проявляют высокую настойчивость в достижении этих целей, идут на просчитанный риск
для достижения целей и активно собирают и используют информацию в целях обратной связи.
Менеджеры, мотивированные на высокие достижения, также сильно склонны лично
участвовать в выполнении своих организационных задач. Однако они также могут неохотно
делегировать полномочия и ответственность. Таким образом, можно ожидать, что высокая мотивация
достижения приведет к низкой производительности руководителей высокого уровня в крупных
организациях.
Прогнозируется, что высокая мотивация к достижениям будет способствовать эффективному
предпринимательству и эффективному руководству небольшими группами, ориентированными на
решение конкретных задач.
Мотивация достижения положительно связана с лидерством небольших целевых групп и
малых предпринимательских фирм и отрицательно связана с эффективностью менеджеров высокого
уровня в сложных организациях или в политических ситуациях.

ВЫСОКАЯ ‘МОЩНАЯ’ МОТИВАЦИЯ

Люди, мотивированные властью, обеспокоены своим влиянием на других людей, убеждают
кого-то в своей точке зрения или расширяют возможности окружающих, а также находят способы
установить контакт с влиятельными людьми и влиять на них.
Предполагается, что мотивация власти является предиктором эффективности лидера.
Мотив власти необходим лидерам для того, чтобы быть эффективными, поскольку он
побуждает их участвовать в поведении, оказывающем социальное влияние.
Мотивация власти определяется как стремление к приобретению статуса и оказанию влияния
на других. Макклелланд использовал мотивацию власти в качестве меры поведения, оказывающего
социальное влияние.
Очевидно, что поскольку большинство видов управленческой деятельности требуют
использования моделей поведения, связанных с социальным влиянием, и поскольку мотивация власти
измеряет желание индивида влиять, мотив власти важен для эффективности лидерства.
Дэвид Макклелланд предложил теорию профиля мотивов лидера (теория LMP), в которой он
утверждал, что высокая мотивация власти, превосходящая мотив принадлежности, является
показателем эффективности лидера.
Люди с высокой мотивацией к власти получают огромное удовлетворение от осуществления
влияния. Следовательно, их интерес к осуществлению лидерства сохраняется.
Прогнозируется, что высокая мотивация власти приведет к эффективной управленческой
деятельности на должностях среднего и высокого уровня. Однако, если не будет каких-либо
ограничений, можно также предсказать, что некоторые менеджеры, мотивированные властью, будут
использовать власть агрессивным образом в целях самовозвеличивания в ущерб своим организациям.
ВЫСОКАЯ МОТИВАЦИЯ "АФФИЛИАЦИИ"
Люди, движимые мотивом принадлежности, обеспокоены качеством своих отношений. Они
вступают в отношения ради отношений, а не ради выгоды или влияния. Они озабочены тем, насколько
гармоничны и надежны их отношения, и, скорее всего, будут расстроены, когда в отношениях
происходят сбои.
Аффилиативная мотивация определяется как неосознанная забота об установлении,
поддержании и восстановлении тесных личных отношений с другими людьми. Люди с высокой
мотивацией к партнерству, как правило, не напористы, покорны и зависят от других.
Ожидается, что такие менеджеры будут управлять на основе личных отношений с
подчиненными. Это может привести к тому, что они проявят фаворитизм по отношению к некоторым.

ПОТРЕБНОСТЬ В ДОСТИЖЕНИЯХ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Первоначально потребность в достижениях была самой большой заботой Макклелланда. Его
особенно интересовала эта потребность и связанное с ней поведение, потому что большинство
организаций хотят, чтобы их сотрудники добивались результатов. «Потребность в достижении»
относится к бессознательной склонности к энергичности и драйву. Люди High Ach постоянно
«соревнуются со стандартами совершенства». Далее их привлекают задания средней сложности.
Макклелланд далее описал профиль предпринимателя как человека с высоким Ach
(достижением) и низким P (силой), в то время как хорошие менеджеры имеют высокую мощность и
низкий Ach.
Более четырех десятилетий исследований характеристик предпринимателей установили, что
основная потребность в достижениях для предпринимательства усваивается в раннем возрасте. Лица с
высокой «потребностью в достижении» имеют общую предрасположенность к предпринимательской
деятельности.

ОБЗОР
Предполагается, что взрослые в той или иной степени обладают всеми тремя мотивами; однако
один из мотивов обычно является доминирующим. Менеджеры должны определить, что мотивирует
других, и создать для них соответствующие условия мотивации.
Люди, мотивированные достижениями, руководствуются стандартами совершенства, четко
определенными ролями и обязанностями, а также конкретной, своевременной обратной связью. Те, у
кого есть мотивы принадлежности, мотивированы, когда они могут добиться чего-то с людьми,
которых они знают и которым доверяют. И мотив власти активизируется, когда людям позволено
оказывать влияние, производить впечатление на власть имущих или побеждать конкурентов.
МОТИВИРОВАННЫЕ ЛЮДИ
МакГрегор также заметил, что те менеджеры, которые придерживались предположений теории
«Y», последовательно добивались лучших результатов и что их отделы имели более высокую
производительность, их люди проявляли больше творчества и инноваций, у них было меньше
трудовых проблем и меньшая текучесть кадров, у них было меньше отходов и как правило, в
состоянии получить лучшие и более прибыльные результаты.
Все это звучит очень просто, пока мы не оглянемся вокруг и не увидим тысячи менеджеров,
которые, кажется, практикуют предположения теории «Х» и тем не менее очень успешны. Часто это
происходит потому, что их собственные способности могут дать им желаемые результаты без
необходимости добиваться лучшего от других. Тем не менее, хорошая командная работа позволяет
получить максимальную отдачу от всех членов команды, а для этого требуется стиль управления или
лидерства, который должен быть одновременно гибким и подходящим.
ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ ТИКАТЬ
Определите цифру, отражающую ваши чувства по поводу каждого из утверждений, и впишите ее
справа от нее в соответствующее поле. Не слишком много 5 и 6! Не медлите с принятием решения.

Весьма показательный Не показательно

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1 Мне нравится работать в одиночку и принимать собственные решения
2 Я активно ищу компанию других людей и ищу возможности завести
друзей
3 Я склонен быть твердым и убедительным в своих отношениях
4 Мне нравится, когда передо мной ставят сложные цели для достижения
цели
5 Я очень хочу заводить друзей и нравиться
6 Я, как правило, хорошо влияю на других при ведении деятельности в
моей организации
7 Я играю в гольф или аналогичный вид спорта, или провожу время за
хобби, где я могу оценить свои собственные результаты
8 Я ненапористый и теплый человек
9 Мне нравится занимать руководящие должности в командах, комитетах
и клубах
10 Я не стремлюсь к общественно значимым событиям и не особенно
озабочен тем, чтобы произвести впечатление на других людей
11 Мне нравится говорить о своей семье, друзьях и внешних интересах, и я
получаю удовольствие от общественных мероприятий
12 Я обычно выставляю сертификаты или трофеи в своем офисе
13 Я плохо работаю под пристальным наблюдением
14 Мои любимые цвета - желтый и теплые бледно-осенние тона
15 Мне нравится выступать в качестве представителя и пресс-секретаря
других людей и давать советы
16 Мои любимые цвета, как правило, синий, зеленый и холодные тона
17 В рабочей ситуации мне часто нравится обсуждать другие вопросы,
помимо тех, которые связаны с работой
18 Я езжу на своей машине быстро, когда могу
19 Я настаиваю на получении и анализе фактов, чтобы оценить, с какими
рисками это связано
20 Я не люблю пауз в разговоре и буду работать над тем, чтобы разговор
продолжался
21 Мои любимые цвета - красный, коричневый и насыщенные цвета
22 Я придерживаюсь расписания и пунктуален
23 Я стараюсь создавать тесные личные отношения с другими людьми на
работе, например, с моим начальником, подчиненными и сверстниками
24 Я наслаждаюсь хорошей дискуссией и люблю убеждать других людей в
своей точке зрения
25 Мне нравится ставить сложные цели и поручения и достигать их
собственными усилиями
26 Меня очень беспокоит безразличие, и я избегаю холодных людей
27 Мне нравится брать ситуацию под контроль и советовать другим людям,
что делать
28 Мне нравится вести дела по существу, и меня не так интересует
человеческий аспект
29 Я хочу получить одобрение и признаки принятия и искренности
30 Я быстро сформирую мнение по рассматриваемому вопросу, а затем
попытаюсь склонить других людей к моей точке зрения
ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ ТИКАТЬ
Ach. Aff. P. or Inf.
Ведомость No. Счет Ведомость No. Счет Ведомость No. Счет
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
ВСЕГО ВСЕГО ВСЕГО

Что заставляет людей тикать. График

4 ШАГА К ТОМУ ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ РАБОТУ
УВЛЕКАТЕЛЬНОЙ:
1. ВЫБЕРИТЕ СВОЕ ОТНОШЕНИЕ
Вы можете выбрать способ выполнения своей работы, даже если нет выбора в отношении
самой работы.
Выбор правильного настроя на день должен стать ежедневной рутиной. Это даст вам энергию
и веру, необходимые для того, чтобы вести вас в течение дня. Итак, какая погода будет у вас сегодня?
Думай о Солнышке!

2. СДЕЛАЙТЕ РАБОТУ ПОХОЖЕЙ НА ИГРУ

Вы можете быть профессионалом и получать прибыль, весело проводя время на работе. Когда
работа будет больше походить на игру, у вас появится больше интереса и энергии для начала и
завершения задач. Ищите способы снять напряжение или привнести немного юмора в этот день.

3. СДЕЛАЙТЕ ИХ ДЕНЬ ЛУЧШЕ

Ваш позитивный настрой и чувство игры должны вызывать улыбку на вашем лице, а также на
лицах ваших коллег и клиентов. Не забудьте включить всех в эту шутку. Обмен улыбкой,
комплиментом, продуманным жестом сделает чей-то день лучше. Они будут благодарны и будут
помнить вашу доброту.

4. ПРИСУТСТВУЙТЕ
Поскольку мы можем думать в два раза быстрее, чем слышать, нам легко позволить своим
мыслям блуждать во время разговоров. Будьте внимательны. Слушайте других всеми своими
чувствами и ищите подсказки, чтобы понять не только сделанные заявления, но и смысл, стоящий за
ними. Задавайте вопросы, чтобы суммировать пункты, чтобы убедиться, что вы понимаете, как факты,
так и смысл. Требуется мужество и решимость, чтобы предпринять действия и повлиять на перемены.
Но сидеть на месте и ничего не делать обходится дорого.
Выбирайте быть позитивным, быть игривым, присутствовать и быть подозрительным! Вы
почувствуете себя отдохнувшим в присутствии жизнерадостных людей. Почему бы не приложить
честные усилия, чтобы доставить это удовольствие другим? Половина успеха достигнута, если вы
никогда не позволяете себе говорить ничего мрачного.

Причины узнавать РЫБУ в своих коллегах:

 Он барахтается от переутомления.
 Ее ум настолько острый, что она может решить любую проблему.
 Он хорошо справляется с работой, хотя в его бюджете недостаточно претензий.
 Она вкладывает в свою работу все свое сердце и душу.
 Когда дело доходит до поддержки ваших идей, он не лезет на рожон.
 Она не бросает тебя, когда у тебя плохой день.
 Он вступает в игру, когда предпочел бы быть вне игры.
 Она не кричит, когда ты совершаешь ошибку.
 Его работа полна морской свиньи.
 Она заботится о том, чтобы включить в процесс всего морского окуня при принятии важного
решения
 7 РАЗДАТОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ЖУРНАЛ ЛИЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

ЧТО ТАКОЕ ЖУРНАЛ ЛИЧНОГО ОБУЧЕНИЯ?
Этот личный учебный журнал предназначен для того, чтобы помочь вам поразмыслить над
своим опытом во время этой программы. Это может помочь вам разобраться в том, что вы думали и
чувствовали.
Журнал следует регулярно использовать на протяжении всей программы для записи ваших
личных размышлений, инсайтов и извлеченных уроков. На различных этапах сессий, особенно во
время обзора упражнений и активностей, фасилитаторы будут предлагать вам записывать свои идеи,
мысли и чувства в свой журнал. Это гарантирует, что они не будут потеряны и их можно будет
повторно посетить позже. Вам также рекомендуется каждый вечер пользоваться своим дневником,
чтобы поразмышлять о проделанной за день работе и учебе. Это потребует от вас небольшой
самодисциплины и сделать отражение в журнале рутиной во время модуля. Ваши размышления,
заметки и обучающие моменты будут использованы в конце модуля, чтобы помочь вам подготовить
свои планы действий. Некоторые из пунктов должны воплотиться в планы, которые будут
реализованы на практике по вашему возвращению на работу.
Журнал личного обучения является конфиденциальным для вас, и вам не нужно раскрывать
его содержимое при обсуждении ваших Планов личного развития со своим руководителем по
возвращении на работу.
Журналы личного обучения оказались полезным индикатором личностного роста. Люди,
которые перечитывали свои дневниковые заметки через некоторое время после того, как они были
написаны, часто обнаруживали, что их ответы и мысли во время модуля отражают стадию их
развития, которая впоследствии могла измениться. Ваш журнал может оказаться особенно полезным,
когда вы готовитесь к обзору производительности.
CAI TEAM DIGNOSTIC – ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ
ПОКАЗАТЕЛ ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Ь
1. Стратегия и Не всем ясны наши стратегические планы
тактика Некоторым из наших отделов неясно, как воплотить нашу стратегию в
тактические планы подразделений
Некоторые менеджеры, похоже, не знают о стратегии и тактике,
необходимых для развития бизнеса
Некоторые из принятых решений об использовании наших ресурсов, по-
видимому, не согласуются с общей стратегией
Некоторым людям неясно, как их роли и обязанности способствуют
достижению стратегических целей
2. Отношения Не все наши деловые действия основаны на неустанном стремлении
с клиентами соответствовать и превосходить ожидания клиентов в отношении качества
продукции и услуг
Точки соприкосновения с клиентами и вспомогательные внутренние
процессы постоянно не оцениваются и не совершенствуются, чтобы
соответствовать или превосходить ожидания клиентов
3. SMART Не все наши менеджеры следят за процессами мониторинга и механизмами
цели контроля для обеспечения эффективности достижения целей SMART
Некоторые из наших сотрудников просто не проявляют достаточной
ответственности за воплощение идей и решений в практические действия,
которые повышают производительность и повышают ценность бизнеса
В некоторых областях нашего бизнеса у нас нет позитивной, энергичной и
наделенной полномочиями рабочей среды
Иногда мы не реагируем быстро, творчески и позитивно для решения
непредвиденных проблем
4. Финансовые Слишком многие из наших людей просто не заинтересованы в понимании
показатели ‘цифр’
Не у всех в нашем бизнесе есть реальное стремление к поставкам и
достижению результатов
Часто кажется, что мы не стремимся доводить обсуждения до конца
СЛЕДУЕТ УЧИТЫВАТЬ...
Проводите ли вы регулярные командные собрания/брифинги?
Достаточно ли возможностей для обмена информацией?
Четко ли задокументирована роль каждого с четкой связью между их ролью и
тем, как они вносят вклад в достижение общих стратегических целей?
Есть ли способы поделиться “общей картиной”?
Как вы можете убедиться, что все понимают видение и как они ему
соответствуют?
Есть ли у каждого человека четкие цели, связанные с целями команды и
организации?
Все ли системы, люди и процессы соответствуют тому, что ценят наши
клиенты?
Все ли сотрудники полностью понимают, что необходимо сделать, чтобы
поддерживать и повышать ценность любых отношений как с внутренними,
так и с внешними клиентами?
У всех ли людей есть SMART сбалансированные цели, соответствующие
бизнес-целям и видению?
Как часто они пересматриваются?
Как вы можете вовлечь больше членов команды в процесс рецензирования?
Постоянно ли вы составляете и распространяете регулярные отчеты о том,
как вы выполняете план?
Сосредоточен ли каждый человек на том, как повысить ценность?
5. Продажи и Наши процессы и планы маркетингового планирования, похоже, не так Осведомлены ли люди о ключевых факторах, влияющих на покупательское
маркетинг эффективны, как нам нужно поведение наших клиентов?
Мы не используем эффективно системы взаимоотношений с клиентами и Всем ли людям понятно ваше уникальное торговое предложение?
маркетинговые показатели
Иногда нам не удается отслеживать лиды, конверсии и транзакции по
каждому клиенту
6. Цепочка Наш подход к закупкам и стратегии закупок часто кажется "запутанным" Существуют ли меры уязвимости цепочки поставок, позволяющие
поставок и минимизировать риск и повысить производительность
Закупка У нас нет систематического процесса закупок для работы с поставщиками Существуют ли эффективные измерения для анализа взаимоотношений с
поставщиками?
7. Принятие Некоторые из наших решений, похоже, принимаются без сбора достаточного Разве вы всегда не демонстрируете здравые деловые суждения, имеющие
решений количества необходимых нам соответствующих данных решающее значение для успеха?
Большая часть данных, которые мы собираем, чтобы предоставить Все ли решения принимаются на основе анализа актуальной, основанной на
информацию, которую трудно понять фактах деловой информации?
Когда наши результаты не соответствуют нашим ожиданиям, мы не всегда
понимаем, что нам нужно сделать, чтобы вернуться в нужное русло
8. Ведение У нас нет дисциплинированного подхода к подготовке к нашим переговорам
переговоров и
Часто кажется, что мы не влияем на исход переговоров в нашу пользу Используют ли люди гибкий диапазон стилей ведения переговоров?
влияние
Некоторые из наших сотрудников не в состоянии определить подходящий Насколько комфортно людям вести переговоры?
стиль общения, необходимый в данной ситуации
Мы не всегда способны оценить баланс сил на переговорах
Иногда мы не ведем эффективные переговоры в сложных ситуациях
9. Страсть к Некоторые из наших менеджеров страстно стремятся к достижению Являетесь ли вы образцом для подражания и демонстрируете ли гибкое,
успеху максимально высоких стандартов отзывчивое и способное на все отношение отношение к требованиям/
направлению бизнеса
У нас недостаточно заметных и вдохновляющих образцов для подражания в
бизнесе
У некоторых наших сотрудников наблюдается заметный недостаток
приверженности к выполнению всех инициатив, направленных на
обеспечение завершения проекта/задачи
Некоторым из наших сотрудников часто, кажется, не хватает личной
ответственности за решение проблем
ИНДЕКС КОММЕРЧЕСКОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ - ШАБЛОН КОМАНДНОГО АНАЛИЗА
ПОКАЗАТЕЛ ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СЛЕДУЕТ УЧИТЫВАТЬ...
Ь
1. Стратегия и
тактика
2. Отношения
с клиентами

3. SMART
цели

4. Финансовые
показатели

5. Продажи и
маркетинг

6. Цепочка
поставок и
Закупка
7. Принятие
решений

8. Ведение
переговоров и
влияние

9. Страсть к
успеху
РУКОВОДСТВО ПО ОСНОВНЫМ СОВЕТАМ CAID
ИНДИКАТОР КОММЕРЧЕСКОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ 1: СТРАТЕГИЯ И
ТАКТИКА
Высокоэффективные организации имеют четкую связь между стратегическими планами и тактикой,
необходимой для достижения функциональных целей. Многие из этих советов помогут вам глубже понять
роль, которую вы и ваша команда играете в вашей организации, как вы вписываетесь в другие команды и как
вы можете внести свой вклад в общую стратегию, используемую вашими лидерами.

1 Убедитесь, что ваша команда понимает видение,
цели и стратегии организации. Без четкого
понимания этого они не смогут внести свой
вклад и поддержку наиболее эффективным
способом.
6 Поймите сильные и слабые стороны вашей
организации и то, как они вписываются в более
широкую бизнес-среду. Это имеет центральное
значение для создания эффективной и
действенной бизнес-стратегии.

2 Глубоко изучите свою организацию; кто ваши
клиенты? Каковы ваши основные компетенции?
Как ваша организация использует эти
компетенции, чтобы предложить ценность и
получить стратегическое преимущество?
7 Согласуйте критические факторы успеха вашей
команды. Как их можно использовать для
извлечения выгоды из возможностей и
противодействия конкурентным угрозам?

3 Поговорите с теми, кто намечает стратегию 8 Убедитесь, что деятельность вашей команды
вашей организации. Понимание их обоснования рассматривается в связи с более широкой
поможет вам обеспечить полное соответствие и стратегической целью организации. Как они
мотивацию. способствуют?

4 Поймите свою бизнес-среду. Что, по вашему 9 Развивайте в своей команде конструктивное

мнению, повлияет на стратегическое любопытство и культуру «оспаривания
планирование вашего бизнеса? Старайтесь предположений». Понимание является ключом к
действовать, а не просто реагировать. формированию и развитию стратегической
осведомленности.

5 Используйте кросс-функциональные знания в 10 Признайте, что стратегическое мышление

качестве основы для всеобъемлющей
перспективы. Широкая перспектива дает вам
лучшее представление о том, как вы
вписываетесь в организацию в целом, и о роли
других групп вокруг нее.
включает в себя критическое, концептуальное,
творческое и интуитивное мышление.
Постарайтесь развить осознание и понимание
каждого из них.

Генерал, выигравший битву, делает в голове множество расчетов, прежде чем начнется битва. Генерал,
который проигрывает, делает лишь несколько предварительных расчетов.
Сунь Цзы
ИНДИКАТОР КОММЕРЧЕСКОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ 2: ОТНОШЕНИЯ С
КЛИЕНТАМИ
Частью поддержания и улучшения отношений с клиентами является понимание вашего клиента, его
потребностей и того, как вы, как бизнес, удовлетворяете эти потребности с прибылью. Следующие советы
могут помочь вам повысить ценность как вашей организации, так и отношений с клиентами.

1 Изучите все, что делаете вы и ваша организация, 6 Подходите к проблемам клиентов непредвзято и
отметьте это по следующим критериям: старайтесь вовлекать их в создание новых
способствует ли это удовлетворению продуктов/решений. Часто клиенты точно
потребностей клиентов? И какую ценность это знают, как можно улучшить продукт.
добавляет для клиента? Часто, сравнивая то, что,
по вашему мнению, нужно клиенту, с его
реальными потребностями, вы обнаружите
интересные и существенные различия.

2 Поймите, что думают ваши клиенты и почему
некоторые люди не имеют с вами дело.
Обратная связь может помочь вам получить
представление о том, как работает ваш бизнес на
многих уровнях. Прислушайтесь к ответу, даже
если он отрицательный. Как вы можете
улучшить в будущем?
7 Прислушивайтесь к отзывам клиентов. Клиенты,
которые находят время, чтобы оставить отзыв,
говорят: «Я хочу, чтобы эти отношения
работали, и вот что вы можете сделать, чтобы
сохранить мой бизнес». Восприятие ваших
клиентов — это сообщение об их реальности;
относитесь к этому как к своей реальности.

3 Предвосхищайте потребности, устанавливая 8 Обязательно хорошо решайте проблемы и

отношения с клиентами, которые позволят вам
полностью понять, что они из себя
представляют и куда движется их бизнес. Когда
вы поймете это, вы начнете видеть возможности
для совместной работы еще до того, как их
увидят ваши конкуренты.
проблемы клиентов. Проблемы решаются
хорошо, укрепляют отношения. Будьте активны
и откровенны с клиентами, берите на себя
ответственность, учитесь на ошибках и
внедряйте надежные решения в свои процессы.

4 Посмотрите операции ваших клиентов из 9 Развивайте свои текущие отношения через

первых рук. Это может дать вам ценную
информацию о работе их бизнеса и
потребностях, которые им требуются.
профессиональные и личные связи. Эти
отношения являются организационным активом
и конкурентным преимуществом. Убедитесь,
что отношения достаточно прочны, чтобы
выдержать смену людей и ролей.

5 Опередите своих конкурентов, следя за 10 Измеряйте! «То, что измеряется, становится

тенденциями бизнеса/отрасли ваших клиентов. управляемым». Если лояльность клиентов
Это поможет вам добавить реальную ценность. является приоритетом для вашей организации,
ее следует измерять.

Клиент – самый важный посетитель в нашем помещении; он не зависит от нас. Мы зависим от него. Он не
прерывает нашу работу. Он цель этого. Он не посторонний в нашем деле. Он часть этого. Мы не делаем ему
одолжение, служа ему. Он делает нам одолжение, давая нам возможность сделать это.
Махатма Ганди
ИНДИКАТОР КОММЕРЧЕСКОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ 3: ЦЕЛИ SMART
Запишите свою цель или видение. Опишите это. Четко определите его, чтобы незнакомец мог понять его и
понять, что он означает. Приложите некоторые меры, параметры или стандарты (шкала, значения,
сравнительные ссылки и т. д.), чтобы доказать, что это достигнуто. Следующие советы помогут
гарантировать, что цели имеют четкие границы подотчетности и личной ответственности.

1 Установите временные рамки, даже если до них 6 Затем определите способствующие факторы,
осталось пять или десять лет. которые должны существовать для
возникновения причинных факторов второго
уровня.

2 Затем определите факторы, которые 7 Запишите эти факторы и четко определите их,
непосредственно способствуют достижению опять же так, чтобы их мог понять даже
цели. незнакомец.

3 Тщательно изучите это – вы будете только 8 Вы можете улучшить связь факторов через
шутить, если догадаетесь или проигнорируете уровни по цвету или номеру ссылки.
неизбежный аспект.

4 Запишите эти факторы и четко определите их, 9 Снова сделайте их SMART - см. пункт 4.
опять же так, чтобы их мог понять даже
незнакомец.

5 Сделайте их SMART - конкретными, 10 Адаптируйте свой план по мере необходимости

измеримыми, достижимыми, реалистичными и и добавляйте новые факторы по мере их
привязанными ко времени, прикрепив меры, обнаружения.
параметры или стандарты по мере
необходимости (масштаб, значения,
сравнительные ссылки и т. д.) и сроки.

Воля к победе бесполезна, если у вас нет воли к подготовке.

Тан Йост
ИНДИКАТОР КОММЕРЧЕСКОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ
РЕЗУЛЬТАТЫ
Высокоэффективные организации понимают, как каждое бизнес-подразделение и команда обеспечивают
финансовые показатели с точки зрения продаж, затрат, прибыли и денежного потока. Следующие советы
должны помочь облегчить ваше финансовое понимание.
1 Поймите поток денег внутри вашей
организации, а также ключевые финансовые
показатели, которые ваша компания использует
для оценки своей деятельности.
2 Сравните финансовые показатели вашей
компании с показателями конкурентов.
Использование общеотраслевых показателей
позволяет легко сравнивать.
3 Поймите, какой финансовый вклад ваша
команда вносит, т. е. какие ресурсы использует
ваше подразделение и какую ценность создает
ваше подразделение. Только когда вы
полностью это понимаете, вы можете работать
над максимизацией своего финансового вклада.
4 Используйте системы финансовой отчетности в
качестве инструмента измерения и обратной
связи. Сессии обратной связи следует
использовать для того, чтобы сообщить об
ожиданиях и развить понимание всей команды.
5 Используйте числовые данные для обоснования
своих рекомендаций и отчетов. Сосредоточьтесь
на причинах и взаимосвязях между элементами.
Эффективное руководство ставит самое главное на первое место. Эффективное управление – это дисциплина,
его выполнение.
Стивен Кови
4: ФИНАНСОВЫЕ
6 Ставьте амбициозные, но достижимые
финансовые цели. Агрессивный, чтобы
обеспечить максимально возможную
производительность, но также достижимый,
чтобы обеспечить доверие.
7 Составьте бюджет, соответствующий
ожиданиям вашей организации. Бюджет должен
быть сформирован для поддержания и
улучшения финансовых показателей.
8 Создайте прогноз, тесно связанный и логически
вытекающий из вашего бюджета. Это поможет
обеспечить его надежность и точность.
Прогнозам не следует полностью доверять, их
следует использовать в сочетании с системами
предупреждения, которые подчеркивают
опасения.
9 Проанализируйте исторические результаты.
Анализ предыдущих ценовых решений, продаж
и относительной прибыльности продуктов и
товарных линеек может дать вам полезную
информацию о потенциальных возможностях
или способах избежать ошибок.
10 Используйте процесс инвестиционного анализа
для определения и документирования критериев
принятия решений, включая: доходность,
уровень риска и стратегическое соответствие.
Любой инвестиционный анализ должен
включать разбивку используемых допущений.
ИНДИКАТОР КОММЕРЧЕСКОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ
МАРКЕТИНГ
Высокоэффективные организации понимают, как их отделы продаж и маркетинга создают возможности и
создают ценность для своих клиентов. Следующие советы должны помочь повысить ценность вашей
организации.
1 Разработайте «консультативный» процесс
продаж и маркетинга. Это означает разработку
всестороннего, формального, реалистичного и
пошагового плана того, что должны делать ваши
люди. Этот процесс должен быть подробным,
достаточно гибким, чтобы направлять ваших
людей, и включать в себя действия и звонки,
которые должен сделать ваш отдел продаж.
2 Развитие отношений с клиентами должно быть
основой консультативного подхода, включая
четкое планирование того, какие отношения они
должны развивать, вопросы, которые они
должны обсудить, и осязаемые цели, которых
они должны достичь.
3 Стремитесь преодолеть инерцию реализации.
Каким бы блестящим ни был процесс, он может
быть эффективным только в том случае, если
ему следуют и используют сотрудники,
работающие на переднем крае.
4 Соберите отзывы клиентов. Эту информацию
можно получить из различных источников,
включая фокус-группы, опросы и/или
обсуждения. Это создает внешнее впечатление,
что ваша организация действительно следует
своей «ориентации на клиента» и продвигает
инновации.
5 Определите лучшие практики. Кто ваши самые
эффективные специалисты по продажам и
маркетингу? Каковы их общие характеристики?
Каково их мышление?
Успех, кажется, связан с действием. Успешные люди продолжают двигаться. Они совершают ошибки, но не
сдаются.
Конрад Хилтон
5: ПРОДАЖИ И
6 Каждый шаг в вашем консультационном
процессе продаж должен служить инструментом
оценки с целью разработки стандартов
эффективности и ожиданий, подкрепленных
постоянным обучением для повышения
производительности.
7 Убедитесь, что ваша организация считает, что
компетентность и эффективность продаж и
маркетинга полностью связаны с
компетентностью и эффективностью
организации. Используйте это, чтобы наладить
сотрудничество в вашей организации и создать
открытое и эффективное сотрудничество для
поддержки общего процесса.
8 Каждый отдел должен иметь четкое
представление о том, как он увеличивает
ценность процесса продаж и маркетинга, и о
своей роли в нем для развития отношений с
клиентами.
9 Старайтесь ставить отношения выше
индивидуальных транзакций. В ваших отделах
продаж и маркетинга поддержание и развитие
долгосрочных отношений с клиентами должно
быть приоритетом. Избегайте «разрыва в
отношениях».
10 Работайте умнее, а не усерднее. Может быть
трудно понять, на каких клиентов
ориентироваться, помогите решить эту
проблему, введя «критерии потенциальных
клиентов». Профилируйте тип клиентов,
которые предлагают наибольший потенциал для
ведения бизнеса.
ПОКАЗАТЕЛЬ КОММЕРЧЕСКОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ 6: ЦЕПОЧКА
ПОСТАВОК И ЗАКУПКИ
Управление закупками происходит, когда оно интегрировано с общими бизнес-целями, и существует
четкое понимание того, что общая стоимость поставки включает качество, риск и время выполнения заказа, а
не только прямые затраты. Следующие 10 лучших советов помогут сосредоточиться на эффективных
процессах и стратегиях.

1 «Получить низко висящие плоды» — убедиться, 6 Просмотрите всю цепочку поставок с

что все внутренние операции и действия были
скоординированы, интегрированы и
контролироваться, задавая вопросы «Хорошо ли
работает внутренняя цепочка поставок» и «Как
мы измеряем успех»?
поставщиками и партнерами, чтобы убедиться,
что процесс не «торгуется» внутри с точки
зрения запасов, качества, доставки и рисков, тем
самым вводя встроенные затраты, которые
увеличивают оборотный капитал и снижают
ценность клиента.

2 Определите ценностное предложение 7 Убедитесь, что ваши ИТ-системы записывают и

организации (например, инновационный
продукт, цена, гибкость, выбор, скорость и т. д.)
и напрямую свяжите его с потребностями
клиентов.
сообщают критически важную информацию о
процессе, что позволяет менеджерам
планировать, внедрять, контролировать,
анализировать и изменять на постоянной основе.
Если этого не происходит, ценность
уничтожается внутренними процессами.

3 Цепочка поставок должна рассматриваться как
добавление стоимости и конкурентного
преимущества для бизнеса. «Клиент — это
бизнес, и спрос клиента управляет цепочкой
поставок; выяснить, что ценят клиенты, и
доставить это, имеет решающее значение».
8 Убедитесь, что обзоры являются частью
процесса управления качеством и культуры
развития персонала, которая признает и
вознаграждает всех за инновации/улучшения
продукта, обусловленные требованиями
клиента/рынка.

4 Работайте и сотрудничайте в полной мере со 9 Рассматривайте внешних поставщиков как

всеми участниками цепочки поставок для «цельных партнеров» внутренних команд.
достижения «оптимального» и «идеального» Убедитесь, что вы понимаете компромиссы, на
баланса затрат и услуг. которые нам, возможно, придется пойти в
рамках цепочки поставок, создающей ценность.

5 Внедрите плавные непрерывные движения 10 Внедрите и внедрите навыки работы с

потока, чтобы гарантировать, что все процессы цепочками поставок, которые вы приобрели в
управляются правильной информацией и ходе обучения менеджменту в своей
критическими шагами контроля для организации.
определения ценности процесса.

Если вам кажется, что все под контролем, вы просто недостаточно быстро двигаетесь.
Марио Андретти
ПОКАЗАТЕЛЬ КОММЕРЧЕСКОЙ
РЕШЕНИЙ
Хорошее принятие решений основано на ясности мысли. Принятие решений также включает оценку как
объективных, так и субъективных данных и основывается на сочетании анализа и суждений. Следующие 10
советов помогут вам принять правильное решение.
1 Проясните проблему. Это даст вам гораздо
лучшее представление о том, какую
информацию необходимо собрать и как ее
следует оценивать. В чем суть вопроса? Как эта
проблема повлияет на вашу должность/отдел?
Какова твоя цель? Рассмотрите всю
соответствующую и важную информацию,
прежде чем остановиться на критерии принятия
решения.
2 Установите четкие критерии, необходимые для
принятия обоснованных решений. Этот
критерий должен быть взят из целей или задач
решения.
3 Рассмотрите всю соответствующую и важную
информацию, прежде чем остановиться на
критерии принятия решения. Это должно
помочь вам принять обоснованное решение на
основе рассмотренных альтернатив.
4 После того, как альтернативные решения будут
найдены, изучите возможные последствия и
изложите свои критерии для принятия решения.
Представление этого в табличной форме
поможет разбить его.
5 Проверяйте практичность своих решений.
Старайтесь оценивать практичность идей на
каждом этапе процесса. Остановка
неосуществимой идеи на ранней стадии может
сэкономить много времени.
Сущность конкурентоспособности высвобождается, когда мы заставляем людей поверить в то, что то, что они
думают и делают, важно, а затем убираемся с их пути, пока они это делают.
Джек Уэлч
ОСВЕДОМЛЕННОСТИ 7: ПРИНЯТИЕ
6 Распределите ответственность. Без
ответственности за процесс принятия решения
возникнет нерешительность. Чтобы уточнить,
кто несет ответственность, поговорите с
ответственными лицами и узнайте их мнение о
том, кто несет ответственность. Если решение за
вами, убедитесь, что у вас есть доступ ко всей
соответствующей информации и что все те, кто
должен участвовать, доступны.
7 Обязательно определите свои приоритеты. Это
очень важно, чтобы помочь вам эффективно
управлять своим временем. Чтобы помочь вам в
этом, перечислите свои основные обязанности, а
затем ранжируйте каждую из них по степени
важности.
8 Эффективно делегируйте полномочия, чтобы вы
могли сосредоточиться на эффективном
принятии решений в отношении ваших
приоритетов при развитии вашего персонала.
Используйте модель SOS для облегчения;
Выберите наиболее подходящего человека для
работы, наблюдайте и контролируйте
выполнение задачи и, при необходимости,
обучайте, поддерживайте соответствующего
сотрудника, предоставляя ему все необходимые
ресурсы.
9 Убедитесь, что встречи помогают вам
принимать решения, способствуя групповым
обсуждениям.
10 Используйте совместный подход при принятии
решений. Это часто дает наилучшие результаты.
ИНДИКАТОР КОММЕРЧЕСКОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ 8: ВЕДЕНИЕ
ПЕРЕГОВОРОВ И ВЛИЯНИЕ
Следующие советы рассказывают о том, как влиять на людей и ситуации, способствовать тесному и
открытому общению и внушать доверие окружающим.
1 Четко определите свои цели и причины их
достижения. Это позволит всем
заинтересованным сторонам иметь четкое
представление о ваших решениях.
2 Адаптируйте свой стиль убеждения к своей
аудитории. Если вы знаете, что логичный
аргумент сработает над страстным личным
обращением, используйте его. Кроме того,
подумайте, что важно для вашей аудитории.
3 Используйте язык тела и зрительный контакт
при разговоре и обсуждении с другими.
Невербальное общение может быть столь же
эффективным, как и его аналог.
4 Не считайтесь ни слабаком, ни упрямцем и/или
негибким. Чтобы помочь вам сохранить свою
позицию, попробуйте переформулировать свои
аргументы с теми, кто выступает против вас,
убедитесь, что есть четкое понимание. Если вы
занимаете руководящую должность, будьте
ясны в своем послании. Отказ от вашего
решения может привести к потере целостности
и, следовательно, к потере влияния в будущем.
5 Создайте фундамент влияния. Большую
поддержку окажет хорошая репутация среди
коллег. Имея ранее хорошие идеи, послужной
список того, что вы были правы, помогали
другим, где это возможно, и вносили свой вклад,
вы будете способствовать положительному
отношению и улучшите свою способность
влиять на других.
Иногда ситуация является проблемой только потому, что на нее смотрят определенным образом. С другой
стороны, правильный образ действий может быть настолько очевиден, что проблемы больше не существует.
Эдвард де Боно
6 Попросите уважаемого коллегу или
руководителя послужить источником обратной
связи. Частью построения отношений является
понимание того, как вы сталкиваетесь с
другими. Чтобы действительно увидеть себя
таким, каким вас видят другие, необходима
обратная связь.
7 Быстро справляться с трудными
людьми/ситуациями. Это сослужит вам
хорошую службу в остальной части организации
и повысит вашу честность. Чтобы помочь
справиться с трудными ситуациями,
сосредоточьтесь на решении проблем и
вопросов таким образом, чтобы отношения
оставались позитивными и конструктивными.
8 Влияние с позиции доверия, а не страха. Люди,
вызывающие доверие, — это те, чьи действия
согласуются со словами; которые имеют
высокие этические стандарты; кто уважает
других; и которые ведут себя правдиво,
основано на принципах.
9 Выполняйте обязательства и обещания. Это
неотъемлемая часть укрепления доверия и
честности. Хорошие организаторские
способности должны помочь вам выполнять
взятые на себя обязательства. Четкая
коммуникация, когда/если вы не в состоянии
выполнять обязательства, поможет защитить
ваш авторитет и сохранить доверие.
10 Не зацикливайтесь на победе «независимо от
цены». Такое отношение обычно порождает
растущее недоверие и подобное поведение со
стороны других.
ПОКАЗАТЕЛЬ КОММЕРЧЕСКОЙ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ 9: СТРАСТЬ К
УСПЕХУ
Создание страсти к успеху требует от лидеров вовлечения и вдохновения. Через общие и реалистичные цели
придет успех.
1 1. Используйте методы как
трансформационного, так и транзакционного
лидерства. Исследования последовательно
показывают, что такой подход обеспечивает
более высокий уровень производительности и
морального духа. Этот более высокий уровень
производительности и морального духа
способствует страсти команды к успеху в своей
деятельности.
2 2. Составьте заявление о видении, в котором
описывается, куда движется организация. Чтобы
помочь индивидуальному вкладу и ясности
цели, каждый член команды должен указать, как
он вписывается в видение.
3 3. Установите индивидуальные цели и
стандарты производительности, которые
приведут к достижению видения и задач
команды. Определите «достижения цели» для
каждого человека — точная «достижение цели»
должно помочь пробудить страсть к успеху
через содержательную работу, которая
способствует ощущению выполненного долга и
вкладу в команду.
4 4.Чтобы привить страсть к успеху, лидеры
должны показывать путь другим.
Моделирование наиболее эффективно, когда
осуществляется через крепкие личные
отношения.
5 5.Не полагайтесь только на авторитет, чтобы
мотивировать и вдохновлять. Чтобы вдохновить
стремление к успеху, можно использовать
различные рычаги. Универсальные лидеры
понимают свои источники власти или влияния,
знают, как использовать это влияние и работают
над его расширением.
Если бы мы делали все то, на что были способны, то буквально изумляли бы самих себя.
Томас Эдисон
6 6.Устраните все препятствия на пути к
неэффективной работе команды. Команды
достигают большего, работая вместе, чем в
одиночку. Чтобы облегчить это, роли и
обязанности каждого члена должны быть
прояснены по отношению к общей цели
команды. Не думайте, что люди в вашей
организации знают все, что должны.
7 7.Воспитывайте отношение к тому, что работа
каждого важна. Включите всех членов команды
в максимально возможное планирование,
принятие решений и решение проблем, это
должно помочь создать эффективное
подразделение. Стремитесь к солидарности,
препятствуя мышлению «мы против них».
8 8.Отмечайте и отмечайте достижения команды.
Оценивая вклад, будьте конкретны в том, что
люди сделали хорошо. Дегустация успеха
должна только подстегнуть страсть ваших
сотрудников к успеху.
9 9.Создайте стремление к результатам среди
членов вашей команды. Эффективные лидеры
постоянно сосредотачиваются на том, что
важно, и работают для достижения этих целей.
10 10.Оживите и переопределите определенные
рабочие действия, чтобы удерживать внимание.
Трудно сохранить страсть к чему-либо, что
становится рутиной.
МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ
Следующее упражнение предназначено для того, чтобы помочь вам определить свою мотивацию к работе.
Вам дается 28 пар утверждений для чтения. Каждая пара содержит противоречивые утверждения. Вам
необходимо распределить баллы по каждой паре утверждений следующим образом:

5-0 4-1 3-2 2-3 1-4 0-5

Чем выше число, которое вы выделяете, показывает, насколько сильно вы относитесь к данному
утверждению. Заполняйте ответы быстро и не думайте слишком много о своих ответах.

1 Важно иметь хорошо оплачиваемую работу, даже если вы не получаете признания за свою работу. A
Важно, чтобы ваша работа получила признание и похвалу, даже если это означает, что вы
B
зарабатываете меньше
2 Лучше иметь хорошие отношения с руководителем, даже если это означает снижение
D
ответственности
Лучше иметь больше ответственности, даже если это означает, что с менеджером будет немного
C
сложнее ладить.
3 Очень важно иметь хорошие отношения с менеджером, даже если это означает выполнение
D
неинтересной работы.
Очень важно иметь интересную работу, даже если это означает, что отношения с руководителем не
H
очень хорошие.
4 Очень важно получить повышение, даже если это означает, что возможность повышения вашей
E
зарплаты снижается.
Очень важно иметь должность с высокой зарплатой, даже если это означает сокращение
A
возможностей для продвижения по службе.
5 Лучше получить признание за относительно бессмысленную задачу, чем выполнить задачу,
B
имеющую смысл.
Лучше иметь значимую задачу, чем выполнять неважную задачу, которая получит похвалу и
H
признание
6 Я предпочел бы выполнять неинтересную работу, если бы у меня были хорошие отношения с
I
моими коллегами
Я бы предпочел заниматься стимулирующей работой, даже если это означает, что я не пользуюсь
H
популярностью у коллег
7 Самое главное для хорошей работы — иметь ответственность и полномочия принимать решения. C
Самая важная вещь для хорошей работы — это гарантия хорошей зарплаты. A
8 Более важно иметь работу, на которой есть хорошие отношения с менеджером, даже если это
D
означает немного более низкую зарплату.
Очень важно иметь работу с хорошей зарплатой, даже если это означает трудности в
A
сотрудничестве с менеджером.
9 Я предпочитаю большую ответственность в своей работе, даже если это означает меньшее
C
признание и похвалу.
Я предпочитаю работу с меньшей ответственностью, если получаю признание и похвалу B
10 Меня очень вдохновляет моя работа, когда я получаю признание и похвалу, которых заслуживаю D
Я чувствую стимул в работе с моим менеджером, если у меня хорошие отношения и мы хорошо
B
сотрудничаем вместе
11 Я предпочел бы чувствовать, что добился успеха в трудной работе, чем чувствовать, что у меня
F
есть более легкая хорошо оплачиваемая работа.
 Я предпочел бы хорошо оплачиваемую работу, чем работу, связанную с проблемами, которые
A
необходимо решить и которые можно было бы преодолеть.
12 Я чувствую большее удовлетворение от работы, когда знаю, что у меня есть поддержка моих
I
коллег, чем когда я получаю признание за хорошо выполненную работу.
Я чувствую большее удовлетворение от признания и похвалы за хорошо выполненную работу, чем
B
от поддержки со стороны коллег.
13 Знание того, что другие люди очень рады видеть вас в качестве коллеги, дает больше стимула в
I
работе, чем большая ответственность.
Знать, что у тебя ответственная работа, больше стимула, чем быть популярным среди коллег. C
14 Я считаю более интересным браться за более ответственную работу, даже если нет возможности
C
продвижения по службе.
Считаю более интересным продвижение по службе, даже если выполняемая работа менее
E
ответственна
15 Считаю более важным получать отзывы о достигнутых результатах, чем признание и похвалу F
Я думаю, что важнее получить признание и похвалу, чем знать, действительно ли я успешен в
B
своей работе или нет.
16 Я считаю более важным иметь поддержку моих коллег, чем иметь хорошие отношения с
I
руководителем
Я считаю более важным знать, что у меня хорошие отношения с менеджером, чем знать, что у меня
D
есть поддержка моих коллег
17 Я бы предпочел работу, которая несет ответственность, даже если она менее интересна C
Я бы предпочел интересную работу, даже если она требует меньше ответственности H
18 Чувствовать, что ваша зарплата соответствует приложенным усилиям, необходимо для полного
A
удовлетворения, даже если это рутинная работа.
Иметь значимую рабочую задачу необходимо для полного удовлетворения, даже если это означает
H
более низкую заработную плату.
19 Если я поменяю работу, то только потому, что в моем нынешнем положении нет возможности
E
продвижения по службе.
Если я поменяю работу, то только потому, что у меня нет чувства достижения на моей нынешней
F
должности.
20 Важнее иметь информационную систему, которая говорит вам, насколько вы успешны, чем ладить
F
с вашим менеджером.
Хорошие отношения с руководителем важнее, чем информационная система, которая подчеркивает
D
ваш личный успех.
21 Лучше ладить со своим руководителем, чем рисковать этими отношениями, соглашаясь на
D
повышение.
Лучше согласиться на повышение, даже если это означает ухудшение отношений с вашим
E
руководителем.
22 Содержание работы может в значительной степени означать, что вы остаетесь в организации, даже
H
если это означает отсутствие шансов на продвижение по службе.
Даже если бы новая работа была скорее рутинной задачей, я бы все равно предпочел повышение E
23 Более важно работать в группе, где есть поддержка и сотрудничество, чем работать в одиночку,
I
даже если изолированная работа оплачивается выше.
Важно знать, что вам хорошо платят, даже если это означает, что вам придется работать в
A
изоляции.
24 Наличие большей ответственности дает более позитивное чувство, даже если вы не всегда
C
успешны и не можете оправдать ожидания.
 Иметь возможность добиться того, чего от вас ожидают, лучше, чем брать на себя большую
F
ответственность
25 Лучше почувствовать признание на той работе, которая у вас есть, чем получить повышение на
B
другую должность
Лучше получить повышение, даже если это означает исчезновение возможности признания в
E
будущем.
26 Поддержка и сотрудничество стимулируют больше, чем повышение по службе, что означает
I
изоляцию от коллег.
Лучше получить повышение, даже если это означает изоляцию от коллег E
27 Лучше быть успешным на текущей работе, чем иметь более интересную задачу, в которой вы
F
довольно часто терпите неудачу.
Лучше иметь интересную задачу, даже если вы часто терпите неудачу, чем простую и рутинную
H
работу.
28 Я предпочел бы время от времени терпеть неудачи на работе, чем знать, что у меня нет поддержки
I
коллег.
Я предпочел бы не потерпеть неудачу в своей работе, даже если это означает, что у меня нет
F
поддержки моих коллег
ОЦЕНКА
Перенесите свои ответы в таблицу ниже:

A B C D E F H I

ИТОГО

Сложите под каждой буквой баллы, которые у вас есть (всего должно получиться 140), и нанесите свои баллы
на график мотивации.
 Hand-outs

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
ОТНОШЕНИЯ 24

D
С
МЕНЕДЖЕРО
М
ФИНАНСОВЫ

A
Е МОТИВЫ
Перенесите свои ответы в таблицу ниже:

ПРИЗНАНИЕ И

B
ХВАЛА
МОТИВАЦИОНЫЙ ГРАФИК

СОТРУДНИЧЕ

I
СТВО С
ДРУГИМИ

ПРОДВИЖЕНИ

E
Е

СОДЕРЖАНИЕ

H
РАБОТЫ

ДОСТИЖЕНИЕ

ОБЯЗАННОСТ F
C
Ь
ВОПРОСЫ ИНДЕКС Q12
1 Знаю ли я, что от меня ожидают на работе?
2 Есть ли у меня материалы и оборудование, необходимые для надлежащего выполнения моей работы?
3 Имею ли я на работе возможность каждый день делать то, что у меня получается лучше всего?
4 Получал ли я за последние семь дней признание или похвалу за хорошую работу?
5 Заботится ли обо мне мой начальник или кто-то на работе?
6 Есть ли на работе кто-то, кто поощряет мое развитие?
7 Учитывается ли мое мнение на работе?
8 Миссия моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна?
9 Привержены ли мои коллеги качественной работе?
10 Есть ли у меня лучший друг на работе?
11 Говорил ли я с кем-нибудь о своем прогрессе за последние шесть месяцев?
12 Были ли у меня в прошлом году возможности учиться и расти на работе?