МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ (УНИВЕРСИТЕТ ) МИД Р ОССИИ

КАФЕДРА ФРАНЦУЗСКОГО ЯЗЫКА № 2

И.Н. ГАВРИШИНА, Л.И. БАДАЛОВА, Н.В. ЯКОВЛЕВА

ФРАНЦУЗСКИЙ ЯЗЫК
ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР
LE FRANÇAIS PROFESSIONNEL
LE MANAGEMENT
УЧЕБНИК
Уровни В2–C1

Допущено Учебно-методическим объединением вузов Российской Федерации

по образованию в области международных отношений
в качестве учебника для студентов вузов,
обучающихся по направлениям подготовки (специальностям)
«Международные отношения», «Регионоведение»,
«Реклама», «Связи с общественностью»

Издательство
«МГИМО-Университет»
2010
ББК 81.2Фр
Г12

Авторы:
И.Н. Гавришина (часть III), Л.И. Бадалова (часть II)
Н.В. Яковлева (часть I)

Гавришина И.Н.
Г12 Французский язык : профессия — менеджер = Le Français
Professionnel : Le Management : учебник : уровни В2–С1 /
И.Н. Гавришина, Л.И. Бадалова, Н.В. Яковлева ; Моск. гос. ин-т
междунар. отношений (ун-т) МИД России, каф. фр. яз. № 2. —
М. : МГИМО-Университет, 2010. — 407 с.
ISBN 978-5-9228- 0633-6
Целью данного учебника является развитие коммуникативной и пе-
реводческой компетенций, которые позволят будущим бакалаврам и маги-
страм в области менеджмента и международного бизнеса эффективно ис-
пользовать французский язык в их профессиональной деятельности.
Учебник предназначен для студентов 4-го года обучения факультета
МБДА и слушателей магистратуры по направлениям «Международный
менеджмент» и «Международный бизнес» МГИМО(У). Он также может
использоваться в высших учебных заведениях, где преподается француз-
ский язык при подготовке специалистов, ориентированных на работу
в интернациональной бизнес-среде.

ББК 81.2Фр

ISBN 978-5-9228-0633-6 © Московский государственный институт междуна-

родных отношений (университет) МИД России, 2010
 ПРЕДИСЛОВИЕ

Настоящий учебник, подготовленный в соответствии с требова-

ниями программы Московского государственного института междуна-
родных отношений (университета) МИД России по иностранному языку
(основному) «Бакалавриат» и «Магистратура», обеспечивает уровень
владения французским языком, соответствующий уровням B2–C1,
предложенным Европейским советом. Он является базовым учебником
для студентов IV года обучения факультета международного биз-неса и
делового администрирования МГИМО(У), овладевших нормативной
грамматикой и лексикой в объеме первых трех лет обучения и имеющих
основные навыки и знания французского языка как языка профессии
(в объеме одного года обучения по материалам учебного пособия
«Французский язык для экономистов» И.Н. Гавришиной, А.С. Крыло-
вой, Г.Ф. Поповой). Данный учебник может использоваться и при обуче-
нии французскому языку как языку профессии слушателей магистра-
туры МГИМО(У) по направлениям «Международный менеджмент»
и «Международный бизнес», а также в других высших учебных
заведениях, где преподается французский язык при подготовке бакалав-
ров и магистров в этих областях. Он может быть рекомендован
менеджерам, предпринимателям, обладающим знаниями общего фран-
цузского языка (уровни В1–В2) и желающим самостоятельно овладеть
французским языком как языком профессии.
Профессионально ориентированное обучение французскому языку
предполагает тематическую обусловленность используемых учебных
материалов. В учебнике раскрываются следующие предметно-лекси-
ческие темы:
9 Цели, задачи, функции руководителя предприятия.
9 Управление производством и запасами.
9 Товарная политика предприятия. Бренд-менеджмент.
9 Бухгалтерский учет. Финансовая отчетность предприятий.
9 Влияние макроэкономической конъюнктуры (циклических колеба-
ний, изменения цен на сырьевые товары, колебаний валютных
курсов) на деятельность предприятий.
9 Стратегический менеджмент: стратегии внешнего и внутреннего
роста, диверсификации и специализации, интернационализации,
аутсорсинг, офшорное производство.

3
 Учебник построен на аутентичных текстах, заимствованных
из французской и русской прессы, монографий, справочных изданий
и различных интернет-ресурсов.
В соответствии со ст. 1274 ГК РФ авторы учебника использовали
в своей работе с обязательным указанием имени автора, произведение
которого используется, и источника заимствования правомерно обнаро-
дованные произведения и отрывки из них в качестве иллюстраций
в объеме, оправданном поставленной целью.

4
 МЕТОДИЧЕСКАЯ ЗАПИСКА

Цели и задачи

Целью учебника является развитие коммуникативной компетен-

ции, которая позволит будущим бакалаврам и магистрам в области
менеджмента и международного бизнеса эффективно использовать
французский язык в их профессиональной деятельности. Данная цель
достигается в результате решения следующих задач:
1) развитие лингвистической компетенции — овладение новыми
языковыми средствами (терминологией) в пределах тематики учебника;
2) развитие речевой компетенции — умение понимать аутен-
тичные профессионально значимые тексты различного рода (газетные
статьи, отрывки из монографий и справочных изданий, таблицы,
графики и т.д.), анализировать и обобщать информацию, содержащуюся
в них, излагать содержание текстов в краткой структурированной форме,
давать комментарий и высказывать свое мнение (выражать согласие или
несогласие) по конкретной проблеме, составлять развернутые сообще-
ния по изучаемой тематике с привлечением материалов учебника
и других источников;
3) развитие переводческой компетенции — совершенствование
навыков реферативного, письменного и устного перевода (форми-
рование устойчивых навыков перевода терминов, овладение основными
техническими приемами для преодоления переводческих трудностей,
связанных с лексическими и грамматическими особенностями француз-
ского языка). Следует отметить, что данный учебник не содержит
теоретических принципов перевода с французского языка на русский,
которые довольно подробно изложены во многих учебных пособиях. Он
носит скорее практический характер и позволит студентам в доста-
точной степени овладеть переводческой компетенцией, необходимой
для их будущей профессиональной деятельности.
4) развитие учебно-познавательной компетенции — использование
французского языка для самообразования в рамках выбранной будущей
профессии.

5
 Содержание

Учебник состоит из 9 уроков, объединенных в три тематические

части, и двух приложений.
Часть I. Управление основными функциями предприятия (автор —
Н.В. Яковлева):
Урок 1. Цели, задачи, функции руководителя предприятия.
Урок 2. Управление производством и запасами. Бренд-менеджмент.
Урок 3. Товарная политика предприятия.
Урок 4. Бухгалтерский учет. Финансовая отчетность предприятий.
Часть II. Предприятие и внешняя среда (автор — Л.И. Бадалова):
Урок 5. Влияние экономической конъюнктуры (циклических колебаний,
изменения цен на сырьевые товары) на деятельность предприятий.
Урок 6. Влияние колебаний валютных курсов на деятельность пред-
приятий.
Часть III. Стратегии развития предприятия (автор — И.Н. Гаври-
шина):
Урок 7. Стратегии внешнего и внутреннего роста.
Урок 8. Стратегии специализации и диверсификации.
Урок 9. Стратегии интернационализации.
Приложение включает переводческие комментарии и учебный
терминологический словарь.

Структура урока

Каждый урок ( Unité ) подразделяется на пять разделов (module)

и рассчитан на 5-6 аудиторных занятий.
Раздел 1 ( module 1 ) состоит из текста, содержащего информа-
цию общего характера или исторические сведения по теме урока,
и упражнений, направленных на формирование экономического тезау-
руса студентов по конкретной тематике.
Раздел 2 ( module 2 ) включает текст, раскрывающий пробле-
матику, связанную с тем или иным аспектом управления предприятием,
и задания к нему. Этот текст предназначен для письменного перевода,
обсуждения и краткого пересказа. Ему предшествует упражнение на
нахождение в тексте французских эквивалентов предложенных русских
терминов, позволяющее снять некоторые трудности терминологического
характера и ввести активную лексику по изучаемой теме.
В тексте второго раздела содержатся переводческие трудности,
которые объясняются в приложении 1 (в тексте в скобках дается ссылка
на конкретный переводческий комментарий с указанием страницы.

6
Например: Quelques années plus tard Majorette a renoué avec de meilleurs
résultats, le chiffre d'affaires ayant atteint 60 millions d'euros, les effectifs —
1200 personnes /com. 3, p. 322/) .
Раздел 3 ( module 3 ) состоит из упражнений, направленных на
отработку на уровне отдельных фраз лексико-грамматических
трудностей перевода, вынесенных в комментарии к тексту второго
раздела.
Раздел 4 ( module 4 ) содержит тексты, которые расширяют и
дополняют тематику урока, с различными заданиями: на реферирование,
краткое изложение, анализ и синтез информации, перевод (письменный
и устный).
Раздел 5 ( module 5 ) предлагает задания, нацеленные на совер-
шенствование навыков монологического высказывания и умений выра-
жать различные коммуникативные намерения (давать комментарий,
выражать согласие или несогласие и т.д.).
Приложение 1 (сommentaires de traduction) (с. 321-334) содержит
18 комментариев, по два к тексту второго раздела каждого урока,
в которых объясняются переводческие трудности лексико-грамматиче-
ского характера и предлагаются рекомендации по переводу.
Приложение 2 (lexique) (с. 335-407) представляет собой учебный
терминологический словарь (около 3800 лексических единиц). Он подан
в алфавитном порядке, включает терминологию, необходимую для
понимания и перевода упражнений и текстов учебника, а также
некоторые лексические единицы общего языка, представляющие
сложность для понимания или перевода.

Авторы

7
 Partie I

Unité 1 LE CHEF D’ENTREPRISE ET

LA FONCTION DE GESTION

Module 1

1
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
expressions terminologiques ci-dessous :

производить товары и услуги; действовать с целью извлечения

прибыли; размер и юридическая форма предприятия; оборот
компании; штаты предприятия; объединять факторы производ-
ства; промежуточное потребление; рабочие, служащие и руко-
водители; патенты, лицензии и ноу-хау; наемные работники;
государственные учреждения; инвесторы; осуществлять управ-
ленческие функции; запуск новых проектов; распределение
обязанностей; задействовать финансовые, материальные и че-
ловеческие ресурсы; внедрить систему контроля; корректи-
ровка целей; ограничения внешней среды; принятие решений;
стратегические, тактические и оперативные решения; текущая
деятельность предприятия

► Traduisez le texte oralement.

La présentation de l’entreprise

L’entreprise occupe une place centrale dans l’économie

contemporaine. C’est l’entreprise qui crée des biens et des services

8
destinés à la satisfaction des besoins des consommateurs ou d’elle-
même, qui est à l’origine de la croissance, qui emploie les hommes.
L’entreprise est considérée comme une organisation
relativement autonome, dotée de ressources humaines, matérielles et
financières exerçant une activité économique stable et poursuivant
un but lucratif.
Les entreprises diffèrent par leur taille, leur statut juridique et
leur activité. Elles peuvent être classées en fonction de leur chiffre
d’affaires et de leur effectif en petites, moyennes et grandes
entreprises ; en fonction de leur secteur d'activité - en entreprises
agricoles, industrielles, commerciales ou prestataires de services.
Selon la propriété de leur capital, on distingue les entreprises
privées individuelles ou sociétaires et les entreprises publiques ou
semi-publiques. Les entreprises sociétaires sont classées à leur tour
en sociétés anonymes (SA), sociétés à responsabilité limitée
(SARL), sociétés en nom collectif (SNC), sociétés en commandite.
Unité de production et de répartition, l’entreprise combine des
facteurs de production :
- le capital qui est constitué d’un capital technique (ensemble
des machines, des équipements, des immeubles) et d’un
capital financier (ensemble des ressources financières) ;
- l’énergie et les matières qui sont consommées ou
transformées lors de la production. Elles constituent les
consommations intermédiaires de l’entreprise ;
- le travail, facteur humain de l’entreprise, qui est formé de
l’énergie fournie par les salariés (les ouvriers, les employés
et les cadres de l’entreprise) ;
- les informations qui sont composées de tous les
renseignements et connaissances que l’entreprise capte de
son environnement, ainsi que des brevets, licences et
savoir-faire.
La richesse créée par l’entreprise - ou valeur ajoutée - est
répartie entre :
- les salariés : salaires, participation aux résultats ;
- les administrations : prélèvements obligatoires de l’Etat,
des collectivités locales, des organismes sociaux ;

9
 - les apporteurs de capitaux: prêteurs (intérêts), associés
(dividendes) ;
- l’entreprise, pour financer ses futurs investissements
(autofinancement).
Le choix des objectifs de l'entreprise, des moyens à mettre en
œuvre pour les atteindre et des systèmes de contrôle relève de la
fonction de gestion, exercée par le chef d'entreprise.
En termes concrets, ces missions de gestion consistent donc :
- à fixer le cap, c’est à dire à définir les finalités ;
- à définir le trajectoire, c’est à dire à prendre l’ensemble des
mesures concrètes nécessaires pour la réalisation des
finalités. La préparation et le lancement des projets concrets
exigent la répartition des tâches et l’engagement de
ressources financières, matérielles et humaines adéquates.
- à mettre en place le système de contrôle.
La bonne gestion peut être considérée comme l'ajustement des
objectifs de l'entreprise en fonction des contraintes de
l’environnement dans lequel elle vit. Les contraintes peuvent être
sociales (revendications des travailleurs, conflits, rapports de
forces), financières (prise de contrôle extérieur, disponibilité des
ressources), industrielles (capacités de production), commerciales
(concurrence) ou administratives (efficacité interne).
On peut donc considérer le chef d'entreprise comme un
« comparateur » capable de transformer des informations en actions.
Cette transformation c'est la prise de décision. L'organisation de la
gestion de l'entreprise peut ainsi être conçue comme un système
d'nformation-décision-action.
Trois niveaux de décision peuvent être distingués :
- les décisions stratégiques, qui engagent l’entreprise sur une
longue période (ex. : stratégie de diversification, stratégie
de spécialisation) ;
- les décisions tactiques, dont les effets apparaissent à moyen
terme (ex. : sélection d’un fournisseur) ;
- les décisions opérationnelles, ou de court terme, liées à
l’exploitation quotidienne de l’entreprise (ex. : choix d’une
date de réapprovisionnement des stocks).
E.Cohen, Dictionnaire de gestion, LA DECOUVERTE, Paris / 2001

10
 ► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Quel rôle l’entreprise joue-t-elle dans l’économie

contemporaine ?
2. Donnez une définition plus ou moins exhaustive à l’entreprise.
3. Caractérisez les facteurs de production.
4. Comment est répartie la valeur créée par l’entreprise ?
5. Précisez la différence entre les prêteurs et les associés de
l’entreprise.
6. Quelles sont les principales missions de gestion ?
7. Expliquez ce qu’on entend par les contraintes de
l’environnement. Recherchez des exemples pour illustrer
l’influence que l’environnement pourrait exercer sur les décisions
du chef d’entreprise.
8. En quoi consiste le processus de prise de décision ?
9. Quels types de décisions distingue-t-on ?

2
► Associez les définitions aux termes. Trouvez dans le
dictionnaire les mots dérivés de ces termes :

dirigeant m. ; manager m. ; gérant m .; employeur m.

™ ... est la personne désignée qui s’occupe d’un aspect

spécifique de la gestion d’une entreprise.
™ ... est la personne qui utilise des techniques rationnelles dans
le but de diriger le mieux possible une entreprise. Ce terme
s’emploie comme synonyme de chef d’entreprise, de patron.
™ ... s’applique à tout type d’agent économique (personne, Etat)
qui signe un contrat de travail avec des salariés.
™ ... désigne la personne chargée d’administrer une SARL, une
SNC, une société en commandite. Peut également désigner la
personne morale ou physique mandatée par un agent économique
pour gérer au mieux ses capitaux (dans cette acception ce terme est
synonyme de gestionnaire, p. ex. gestionnaire de portefeuille).

11
 ► Faites entrer dans les phrases les termes ci-dessous :

dirigeant m. ; manager m. ; gestionnaire m. ; gérant m. ;

gestion f. ; management m.

1. Le top ... assure la gestion stratégique de l’entreprise. 2. La ...

des ressources humaines est nécessaire pour assurer la cohérence
entre les plans d’action de l’entreprise et le personnel. 3. Le ...
efficace est celui qui maîtrise des techniques assurant la meilleure
rentabilité des capitaux. 4. Le … prend les décisions stratégiques
tandis que les … sont responsables de différents aspects (produits,
marketing, logistique, etc). 5. Le … de portefeuille est la personne
qui, dans la société de gestion, est responsable de l'achat et de la
vente des titres qui composent un portefeuille donné.

3
► Retenez la différence de sens entre les mots qui suivent :

Embauche f. - engagement d’un salarié en vue d’un travail.

Nomination f. - désignation d’une personne pour remplir une
fonction, une charge.
Mutation f. - affectation d’un salarié à un autre poste ou à un autre
emploi.
Promotion f. (syn. avancement m.) - nomination à un grade, à un
emploi supérieur.
Démission f. - rupture par le salarié de son contrat de travail.
Licenciement m. - rupture par l’employeur d’un contrat de travail.

► Choisissez le mot qui convient :

1. Le jeune diplômé a été ... (embauché / nommé) en CDI (contrat à

durée indéterminée). 2. Le chef a dû accepter ... (la démission / le
licenciement ) d’une partie de son équipe. 3. Au lieu d’être ...
(promu / muté) en province, il a bénéficié d’une ... (promotion /
mutation). 4. Avant ... (sa nomination / son embauche) au poste du
directeur commercial, M. Soulard a fait une brillante carrière.

12
5. Faute de promotion promise, le chef du bureau a donné … ( sa
démission / son licenciement). 6. Le nouveau chef a (démissionné /
licencié) son assistant pour la faute grave. 7. Il arrive fréquemment
qu’un dirigeant nouvellement (promu / muté) préfère « faire du
neuf » et lancer une réorganisation de l’entreprise.

► Dites en français en vous aidant des phrases ci-dessus :

быть принятым на постоянную работу; получить повышение;

подать в отставку; быть назначенным на должность; сделать
блестящую карьеру; уволить наемного работника

4
► Faites correspondre les équivalents russes aux
expressions françaises :

Président-Directeur Général Президент администра-

(PDG)
Président du Conseil d’Admi-
nistration
Directeur commercial
Directeur financier
Directeur marketing
Directeur des ressources
humaines (DRH)
Chef comptable
Responsable de la communi-
cation
тивного совета
Директор по управлению
человеческими ресурсами
Финансовый директор
Директор по маркетингу
Коммерческий директор
Президент — генеральный
директор
Пиар-директор
Главный бухгалтер

13
5
► Traduisez les phrases en faisant attention aux différentes
acceptions du mot responsabilité f. :

Responsabilité f. a) Obligation de remplir le devoir.

b) Charge, poste, situation qui entraîne les
obligations.

1. Le PDG du groupe a un vrai sens des responsabilités. 2. Carlos

Ghosn a eu à l’époque la responsabilité de la recherche et de
l'ingénierie. 3. Les responsabilités du directeur de la communication
incluent l’élaboration du concept global de la politique de
communication. 4. Tout candidat à un poste à responsabilité doit
déposer un CV détaillé à son futur employeur. 5. Ce poste est placé
sous la responsabilité du vice-président. 6. Avant tout le responsable
du contrôle de gestion doit s’assurer que les ressources qui lui sont
confiées sont mobilisées dans les conditions efficaces.

► Traduisez les séries ci-dessous en employant les mots

responsabilité(s) f. (pl.) ou responsable (m.) :

под руководством директора; чувство ответственности; отвечать

за продажи в Европе; обязанности начальника отдела; руково-
дитель отдела логистики; покинуть ответственный пост

6
► Traduisez les phrases par écrit :

1. Управление компанией осуществляется (être exercé) прези-

дентом — генеральным директором. Ему помогает (être assisté)
руководящий состав предприятия. 2. Директор по управлению
человеческими ресурсами принимает решения, касающиеся
найма на работу, повышения в должности, увольнения
сотрудников. 3. Г-н Массе, имеющий репутацию прекрасного
управленца, был переведен в провинцию на должность дирек-
тора по персоналу. 4. Г-жа Терраль получила повышение, она

14
была назначена на ответственный пост коммерческого дирек-
тора. 5. Г-н Соваж, управляющий отделением в Гренобле,
сделав блестящую карьеру, неожиданно подал в отставку,
которая была принята его начальником с большим сожалением.
6. Президент административного совета и его члены являются
высшим руководством акционерного общества. 7. Понятие
менеджмента включает не только совокупность знаний, отно-
сящихся к организации и управлению предприятием, но и при-
менение этих знаний, a также руководящий состав пред-
приятия. 8. Руководитель предприятия, подписывая трудовой
договор, выступает в роли работодателя. 9. Его компетенция и
чувство ответственности позволили ему получить постоянную
работу.

Module 2

1
► Lisez le texte tout entier et résumez en une phrase le sujet
du texte.

2
► Trouvez dans le texte les équivalents français des
expressions terminologiques russes :

банкротство; переживать кризис; убытки; прибыль; прийти

работать на предприятие; начать карьерный рост; получать
одно назначение за другим; занять чей-либо пост; реструктури-
зация; продать неосновные виды деятельности; резко сократить
издержки; обновить руководящий состав; кризисное предпри-
ятие; эффективный менеджер; повысить мотивацию персонала;
обнадеживающие результаты

15
3
► Traduisez le texte par écrit. Vous pouvez vous aider des
commentaires dans l’annexe 1.

Patrick Kron - patriote économique

A la tête d'Alstom depuis 2002, il a, grâce à l'aide de l'Etat,

évité la faillite. Excellent gestionnaire, il a remis le fleuron
technologique français (TGV, centrales électriques, paquebots) sur
les rails. En 2003, plombé par l'effondrement du marché de
l'énergie, son endettement colossal et surtout les difficultés
techniques des turbines à gaz, Alstom est en crise : il enregistre une
baisse du chiffre d’affaires (com. 1, p. 321), les clients se dérobent,
les pertes s'accumulent. Deux ans plus tard, en présentant les
résultats de l'exercice, Patrick Kron affiche une mine soulagée. Les
commandes reviennent (+15% sur un an) et l’entreprise annonce ses
premiers bénéfices depuis 2002.
« Patrick était l'un des très rares à pouvoir sauver Alstom »,
affirme son ami, PDG de Nexans. Sorti de Polytechnique en 1973,
l'homme est non seulement doté d'une belle mécanique
intellectuelle, mais il manifeste un goût certain pour l'industrie :
« J'ai toujours pensé que, pour être légitime, il faut savoir ce qu'est
une usine. » Après cinq ans au ministère de l'Industrie, il passera
quatorze ans chez Pechiney avant de rejoindre Imerys en 1998. Là il
amorce son ascension. Repéré et soutenu par (com. 2, p. 321) Jean
Gandois et Jean-Martin Folz, alors respectivement président et
directeur général de Pechiney, il enchaîne les responsabilités : il
dirige une usine en Grèce, puis la filiale locale, des départements
opérationnels (spécialités métalliques) et le contrôle de gestion.
Nommé au comité exécutif en 1993, à 40 ans à peine, il devient
aussi le président de Carbone Lorraine. « Dès la première rencontre
j’ai pensé qu’il pourrait un jour me succéder », se souvient Pierre
Bulger, l’ancien PDG d’Alstom, qui lui a cédé les rênes en 2003,
trois ans après son entrée au Conseil d’Administration.
Cette expérience rassure les partenaires d’Alstom, parties
prenantes aux restructurations financières engagées dès son arrivée.

16
 Car Patrick Kron prend très vite les décisions qui s'imposent :
régler les problèmes des turbines, en quintuplant le budget de
R&D ; céder les activités non vitales ; réduire drastiquement les
coûts, avec 11500 licenciements (sur 77 000 salariés début 2004).
Partout, la diète est sévère : départ du siège de l'avenue Kléber pour
Levallois, voyages en classe « éco » pour tous... Insistant sur la
rentabilité des projets, Patrick Kron instaure aussi un contrôle de
gestion serré. Casser les baronnies ne lui fait pas peur. « Chez
Imerys, il avait aussi rétabli une forte autorité centrale », témoigne
son collègue. L'action semble efficace.
Mais l'homme joue également de sa force de conviction et de
son pouvoir de séduction. Souhaitant renouveler une bonne partie de
l'état-major, il trouve les mots pour convaincre des professionnels
reconnus de rejoindre une entreprise en crise. Résolument optimiste
(com. 2, p. 321), Patrick Kron maintient une ambiance décontractée
grâce à un style informel et un humour décapant. « Mais il peut se
montrer extrêmement abrasif s'il estime votre travail insuffisant !»
souligne Patrick Dubert, DRH du groupe. Mais lui-même
s'implique, visite les filiales étrangères, les clients, le management
local... « Pendant la crise, il travaillait dix-huit heures par jour, sept
jours par semaine », affirme Patrick Dubert.
Gestionnaire efficace, il lui reste à atteindre la réputation de
grand capitaine d'industrie. « J'ai passé plus de la moitié de ma
carrière à développer des entreprises », plaide-t-il. Mais avec
Alstom les défis sont plus complexes.Premier d'entre eux, remotiver
les troupes. Après avoir conquis le top management, Patrick Kron
n'a pas su (ou pas voulu ?) faire le même effort de séduction auprès
de l’ensemble du personnel. Les salariés restent inquiets et ne se
sentent guère écoutés, assurent les syndicats. Malgré les résultats
encourageants, l'ambiance reste donc morose, y compris parmi les
cadres. Sortie de crise difficile ou écoute insuffisante ?
Depuis le début de la crise, de nombreux scénarios de
démantèlement ont été envisagés. Le PDG si unanimement célèbre
pourra-t-il l'éviter ? « Nous avons les moyens de nous développer
seuls !» martèle-t-il.
Enjeux / 2005 , Enjeux / 2007

17
4
► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Rédigez le CV de Patrick Kron.

2. Parlez de l’Alstom, de sa place dans l’économie française.
Comment a évolué la situation du groupe ces dernières années ?
3. Quelles mesures ont été mises en oeuvre par Patrick Kron pour
sauver Alstom ?
4. Caractérisez le style personnel de Patrick Kron. A quel type de
dirigeant se rapporte-t-il ?
5. Dégagez ses points forts et ses points faibles.

5
►Faites un compte rendu du texte (15 phrases maximum).

Module 3

1
► Traduisez les phrases (com. 1, p. 321) :

1. L'automobile fait tourner cent mille personnes en France. 2. Les

comptes des entreprises du secteur présentent une situation assainie.
3. France Télécom a fait de la téléphonie portable l’une de ses
priorités. 4. Dans le classement de 10 premiers secteurs de
l’économie française la distribution creuse l’écart. 5. Сette année
192 firmes enregistrent une baisse de leur chiffre d’affaires. 6. PSA
a accusé les pertes de 54 millions d’euros. 7. Une récente étude
réalisée par le journal Figaro montre que 69% des Français sont
favorables à l’intervention de l’Etat pour empêcher le contrôle des
étrangers sur les groupes français.

18
2
► Traduisez les phrases (com. 2, p. 321) :

1. Plombé par des modèles de qualité médiocre et par une politique

de rabais, le groupe américain a perdu 11 milliards de dollars
l’année passée. 2. Revenu aux commandes, Patrick Kron remplace
le tiers de ses salariés, dope son équipe de recherche et de
développement et fait appel à de nouveaux talents. 3. Grand
consommateur d’électricité, le groupe absorbe 10% des
importations nationales d’énergie. 4. Confrontée à l’environnement
difficile, l’entreprise n’est pas assez compétitive. 5. Désireux
d’améliorer les résultats, le chef lance un nouveau plan de réduction
des coûts. 6. Créateur et dynamique, le PDG se lance dans le
développement de nouveaux produits. 7. Fort des recherches du
groupe dans l’électronique et la miniaturisation, le patron de
Swatch propose à Volkswagen un projet de voiture à 7500 euros.

3
► Traduisez les phrases par écrit en employant les
expressions qui suivent :

remettre le fleuron sur les rails ; céder les rênes ; jouer de

sa force de conviction ; rétablir une forte autorité
centrale ; instaurer le contrôle de gestion serré ; un projet
de démantèlement

1. Альстом, одно из ведущих предприятий, сумел избежать

банкротства, несмотря на многочисленные планы прекращения
его деятельности. 2. В условиях кризиса на рынке новому ди-
ректору удалось возродить предприятие. 3. Бывший президент —
генеральный директор передал бразды правления П. Крону.
4. Новый руководитель смог мотивировать персонал, используя
свою силу убеждения. 5. После резкого сокращения расходов
и продажи неосновных видов деятельности руководство пере-
шло к ужесточению контроля управления. 6. Только после об-

19
новления значительной части руководства стало возможным
восстановление жесткой вертикали власти.

Module 4

1
► Lisez le texte et dégagez la différence entre le micro- et
macroenvironnement.

L’environnement de l’entreprise et ses composants

Les caractéristiques de l’entreprise sont étroitement liées à

l’environnement de celle-ci. Connaître l’entreprise, c’est donc aussi
comprendre l’environnement dans lequel elle évolue. La typologie
souvent proposée consiste à distinguer d’un côté l’environnement
macroéconomique et de l’autre l’environnement microéconomique
que l’on pourrait qualifier d’environnement proche pour
l’entreprise.
Le macroenvironnement est l’environnement le plus général.
Il comprend essentiellement des normes, des valeurs politiques,
économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales.
Ces normes et ces valeurs constituent les tendances structurelles qui
sont sources de contraintes ou d’opportunités pour les entreprises.
Ces tendances contribuent souvent à modifier les règles au sein
d’une industrie ou d’un secteur en favorisant par exemple l’entrée
de nouvelles firmes et l’augmentation de la pression concurrentielle.
- Les facteurs géographiques et démographiques : D’une part, il
s’agit de l’environnement géographique de l’entreprise (climat,
proximité d’une zone urbaine), des infrastructures logistiques
(proximité d’un aéroport, d’un port ou d’une autoroute…) qui
peuvent avoir une influence sur la stratégie d’une entreprise et
d’autre part de la situation démographique globale d’une nation (la
taille de la population, la pyramide des âges, la répartition
géographique et la répartition des revenus).

20
- Les facteurs socioculturels : Les besoins des agents économiques
sont souvent déterminés en partie par les modes de vie des
individus, les valeurs esthétiques ou les modes de pensée
(développement de la consommation éthique, par exemple).
- Les facteurs juridiques et institutionnels : C’est l’Etat qui est
source de lois et de règlements. Les lois sur la concentration et la
concurrence, celles sur la fiscalité, comme la législation sociale
influencent fortement les comportements des entreprises.
- Les facteurs technologiques : Dans une situation économique
caractérisée par une forte concurrence, les évolutions
technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des
rapports de force entre les entreprises d’un même secteur puisque
leur incorporation rapide dans l’entreprise procure un avantage
compétitif certain durable ou temporaire (invention de nouveaux
produits ou services – téléphone portable, web…).
- Les facteurs économiques : Il s’agit de l’évolution des
principales variables économiques (inflation, croissance
économique, taux d’intérêt, taux de change…) qui a une incidence
sur la politique de l’entreprise (politique d’investissement,
délocalisation).
Le microenvironnement est principalement composé
d’acteurs avec lesquels l’entreprise est directement en contact.
- Les facteurs concurrentiels concernent essentiellement les
partenaires directs de l’entreprise qu’ils se situent en amont ou en
aval du processus productif. En amont, il s’agira du poids que les
fournisseurs et plus généralement l’évolution des marchés des
principales ressources productives peuvent avoir sur le marché de
l’entreprise (exemple : évolution du prix des matières premières).
En aval, il s’agit du marché des clients de l’entreprise, dont la
structure, le nombre d’acteurs, l’évolution des comportements
peuvent avoir des conséquences importantes sur le devenir de la
firme (exemple : poids de certaines associations de
consommateurs).
- Les facteurs sociaux : la motivation et l’implication du personnel
de l’entreprise (importance des syndicats, par exemple) peuvent
infléchir les décisions stratégiques de l’entreprise.

21
 Il est évident que les influences du macroenvironnement
transparaissent au niveau microéconomique, elles s’expriment
surtout pour l’entreprise à travers des échanges, des transactions. On
comprend qu’une perte d’une partie de la clientèle peut provoquer
de causes plus générales, changements dans les attentes des clients,
évolutions des besoins. Mais elles peuvent aussi être le fruit d’une
écoute insuffisante des clients, d'une attention relâchée de la
concurrence. Il faut également souligner que, si les entreprises
subissent plus directement l’influence des acteurs du
microenvironnement, à leur tour elles peuvent également exercer
une influence sur eux.
Introduction à la gestion, DUNOD, Paris / 2003

► Le recours au modèle PESTEL classant les variables de

l’environnement macroéconomique en grandes catégories
donne une perception globale de cet environnement.
Associez les facteurs ci-dessous à 6 catégories :

politique fiscale ; consommation d’énergie ; protection sociale ; lois

sur la protection de l’environnement ; cycles économiques ;
évolution du PNB ; chômage ; nouvelles avancées technologiques ;
normes de sécurité ; taux d’intérêt ; démographie ; droit du travail ;
distribution des revenus ; niveau culturel ; législation sur la santé ;
stabilité gouvernementale ; dépenses publiques et privées de R&D ;
inflation ; lois sur les monopoles ; style de vie

Le modèle PESTEL

Catégorie Type de facteurs

Politique
Economique
Socioculturel
Technologique
Ecologique
Légal

22
 ►Regroupez les acteurs du marché constituant
l’environnement microéconomique selon le type de relation
qu’ils entretiennent avec l’entreprise.

Type de relation Acteurs

Relations de marché
Relations industrielles
Relations financières
Relations institutionnelles
Acheteurs, actionnaires,
administrations, agences
nationales, associations,
banques, clients, concurrents,
distributeurs, fournisseurs,
intermédiaires

2
► Lisez le texte et faites-en un bref exposé (10 phrases
maximum) en mettant l’accent sur les différentes visions du
rôle du leader.

► « Une entreprise qui n'est pas n° 1 ou n° 2 de son secteur

n'a aucune raison d'exister. » Que pensez-vous de cette
affirmation de Jack Welch ? La partagez-vous ? Justifiez
votre point de vue.

Etre un bon chef : essai de définition

Le leader est celui ou celle qui marche en tête. Ce terme

anglo-saxon dérive du radical « lead », qui signifie « chemin » ou
« route ». Les opinions divergent sur le rôle exact des leaders. Les
uns voient dans les leaders des joueurs d'échecs qui déplacent les
pions sur le gigantesque échiquier de la vie, alors que les autres les
considèrent comme des individus qui en appellent à l'imagination
collective de leurs subordonnés pour les convaincre de se joindre au
voyage. Les leaders de la première catégorie guident les hommes,
ceux du deuxième groupe les motivent pour les inciter à s'engager et
à se dépasser.
Une troisième conception a vu le jour. Ses partisans
envisagent le leader comme la figure de proue d'un navire - le jouet

23
de son environnement. Selon eux, peu importe qui dirige ; seules les
forces sociétales commandent les actions des individus. Ils estiment
que le leader contrôle à peine, voire pas du tout, sa direction et
exerce encore moins d'influence sur ceux qui le suivent.
Les leaders efficaces jouent deux rôles : un rôle de chef (rôle
charismatique) et un autre d'architecte (rôle architectural). Dans le
premier, ils donnent des perspectives pour l'avenir, ils délèguent
leur pouvoir et mobilisent leurs subordonnés. Dans le second, ils
privilégient les questions liées au projet de l'entreprise et aux
systèmes de récompense et de contrôle.
Une part essentielle du rôle charismatique consiste pour les
leaders à définir une vision dynamique de l'avenir de l'entreprise. La
formulation comporte plusieurs niveaux ; il s'agit pour le leader
d'indiquer la direction à prendre, de mobiliser l'ensemble des
salariés de l'entreprise autour de l'objectif, d'instituer l'ordre dans le
chaos, de susciter la confiance en ses compétences de chef. Par la
vision d'un avenir meilleur, les leaders donnent un sens, ils
établissent un lien entre eux et les autres membres de l'organisation,
ils bâtissent l'identité du groupe.
Les chefs charismatiques efficaces ne se contentent pas de
rassembler autour d'eux la majorité de l'entreprise ; leur
rayonnement va bien au-delà. On interrogeait un jour trois maçons
sur ce qu'ils étaient en train de faire. Le premier répondit
simplement : « Je pose des briques. » Le deuxième répliqua : « Je
travaille pour nourrir ma famille. » Quant au troisième,
vraisemblablement sous les ordres d'un patron charismatique, il
annonça : « Je construis une cathédrale ! » Si la vision du leader est
chargée d’inspiration, si elle en appelle à l'imagination, si elle
promet un avenir exaltant, alors elle engendre un sentiment de fierté
parmi les membres de l'entreprise et les pousse à se dépasser pour
réussir. La fierté motive également les leaders eux-mêmes. Jack
Welch, ancien patron de General Electric, estime ainsi qu'une
entreprise qui n'est pas n° 1 ou n° 2 de son secteur n'a aucune raison
d'exister.
Etre un dirigeant ou un manager efficace suppose une énergie
considérable. Les leaders dignes de ce nom s'efforcent de canaliser
l'énergie vers l'extérieur. Comme l'explique Jack Welch : « Battez-

24
vous avec DuPont si vous voulez, ou avec ABB, mais laissez votre
voisin de bureau tranquille. »
L'Expansion / 2008

►Relisez le texte et faites un commentaire en vous

interrogeant sur les éventuelles contradictions entre le rôle
charismatique et le rôle architectural du chef. Quel type de
dirigeant vous paraît plus efficace ?

3
► Lisez les textes ci-dessous et donnez un titre à chaque
texte.

► A partir de ces trois textes faites une synthèse dans

laquelle vous vous efforcerez de dresser le parcours
professionnel de C.Ghosn en abordant les points suivants :
- le rôle de C.Ghosn dans le redressement de Nissan ;
- ses méthodes de gestion (y compris celles qui visent
l’implication du personnel) ;
- les traits personnels de Carlos Ghosn qui ont permis sa
réussite professionnelle.

D’origine libanaise, et né au Brésil, à l’âge de 17 ans, Carlos

Ghosn s’envole pour la France, où il intègre l’École polytechnique,
puis les Mines de Paris. En 1978, il est embauché par le groupe
Michelin, où il devient successivement directeur de l’usine et
responsable du département de recherche.
Fort des cinq langues qu’il parle couramment - arabe, français,
anglais, portugais et espagnol -, il travaille ensuite pour Michelin au
Brésil, où il est nommé responsable des opérations en Amérique du
Sud. En 1989, il est nommé PDG de Michelin Etats-Unis.
Il intègre Renault en 1996 en tant que directeur général
adjoint. Il a alors la responsabilité de l’activité du groupe au
Mercosur, de la recherche, de l’ingénierie, de la production et des
achats.
A partir de 1999, il gère la prise de participation de Renault
dans Nissan (36,8%). Un constructeur au sein duquel il occupera

25
successivement les postes de directeur général (1999), président
(2000) et PDG (2001).
Nissan Motor est alors en grandes difficultés financières et
symbolise à elle seule la crise de l’économie nipponne. Pourtant,
Carlos Ghosn s’applique à établir un plan de redressement, réduire
la dette de l’entreprise et la faire renaître en moins de trois ans,
malgré une conjoncture internationale défavorable. Et, en 2003, la
dette de Nissan est réduite à zéro, tandis que son bénéfice net
progresse de 33%.
En avril 2005, il succède à Louis Schweitzer en devenant PDG
de Renault.
Chez Nissan, au lieu d’appliquer des plans préconçus, il prend
la peine d’écouter tout le monde et organise des groupes de travail
réunissant des salariés de différents grades et de différentes cultures,
en l’occurrence des Japonais et des Français.
Il abolit l’emploi à vie et l’avancement en fonction de
l’ancienneté. Ainsi, il essaie de motiver ses troupes non pas par la
récompense, mais en les impliquant et en les incitant à atteindre des
objectifs bien précis.
Devenu une icône du management moderne et du capitalisme
international, Carlos Ghosn affirme : « C’est chez les gens qui
composent l’entreprise, la ville ou le pays que réside la solution. Le
tout est de les mobiliser autour d’objectifs très clairs, indiscutables
(…) en les intégrant dans le processus de la recherche de
solutions. »
www.fr.wikipedia.org

En 1999, Renault, qui cherche à se développer au-delà de son

marché naturel – l’Europe -, acquiert 36 % du capital du deuxième
constructeur japonais. Carlos Ghosn, numéro deux de Renault, n’y
est pas pour rien et c’est tout naturellement que Louis Schweitzer, le
président de Renault, lui dit : « Il n’y a qu’un homme qui puisse
redresser Nissan, c’est vous. »
Six mois après son arrivée, le nouveau PDG dévoile les
grandes lignes du « plan de renaissance » de Nissan, paralysé par un
endettement de 20 milliards d’euros. C’est une thérapie de choc :
réduction de 30% de l’outil industriel, fermeture d’usines, réduction

26
de plus de 20% des effectifs, vente des innombrables participations
que le groupe possède dans les entreprises japonaises. Les Japonais
sont littéralement tétanisés par cette stratégie de la hache, aux
antipodes de leur culture.
Et ça marche. Au bout de deux ans, Nissan devient l’un des
constructeurs les plus rentables au monde. S’il fallait chercher une
explication à cette réussite spectaculaire, on en trouverait deux.
Carlos Ghosn s’est tout de suite attaché aux deux grands nerfs de la
guerre : les Hommes et la Finance. Ce qui l’exalte dans le pouvoir,
c’est le maniement des hommes. Toute son action chez Nissan peut
se résumer en trois mots : expliquer, convaincre, entraîner. Ce PDG
est sans doute, d’abord et avant tout, un pédagogue né. Avec les
pieds sur terre : il sait que l’ultime juge de paix, c’est le résultat, et
qu’on est toujours jugé sur sa capacité à dégager du profit. Sa
conversation est émaillée de « création de valeur, rendement, retour
sur capitaux investis, etc. »
Mais c’est aussi un fonceur, qui n’hésite pas à bousculer les
habitudes, se lancer à l’assaut d’autres marchés, voir grand, très
grand même… Il a fait un pari sur la Chine, potentiellement le plus
grand marché du monde, et quand il se développera, Nissan sera aux
premières loges pour en tirer profit.
Drôle de mélange que ce citoyen du monde polyglotte et très
famille, visionnaire et pragmatique, exigeant et bienveillant. De
ceux qui l’entourent, il attend beaucoup, sans être intraitable.
Le Figaro / 2005

Désormais, aucun véhicule ne sera commercialisé si sa

rentabilité n’est pas assurée. Dans la même veine, Ghosn a fait
fabriquer une nouvelle boîte de vitesses non pas à l’usine de Cléon,
en Normandie, mais en Roumanie.
Dès l’été dernier, sept équipes transverses ont par ailleurs été
mises en place. Constitués d’une douzaine de salariés venus
d’horizons divers, ces groupes ont pour mission, sur un thème
choisi, de formuler des solutions plus performantes et profitables. «
Pas de tabous, pas de vache sacrée, pas de contraintes », a répété
Ghosn.
L’Express / 2007

27
4
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
expressions terminologiques qui suivent :

процветание; ключевой актив; занимать прочные позиции на

рынке; увеличивать производственные мощности; поставлять
необходимые ресурсы; использование идей; принимать вызов;
воспользоваться возможностью

► Traduisez le texte oralement.

Small is beautiful, foi de Branson

Richard Branson est avant tout un formidable entrepreneur.

Son groupe compte plus de 200 filiales, lancées au gré de ses idées
et de celles de ses collaborateurs. Avec parfois de formidables
succès, comme la compagnie aérienne Virgin Atlantic, ou des
échecs cuisants, comme Virgin Cars ou Virgin Mobile à Singapour.
Derrière toutes ces entreprises il y a une même philosophie du
business que sir Richard avait résumée à l’Institute of Directors, en
mai 1993 et qui n’a pas changé d’un iota depuis.
Deux principes fondamentaux ont toujours sous-tendu
l’aventure Virgin : les hommes avant tout, et small is beautiful. Sur
cette base, j’ajouterais les éléments suivants : organisez l’entreprise
autour de ses hommes ; créez des activités au lieu d’en racheter ;
soyez le meilleur et non le plus gros ; sachez saisir au vol les idées
qui passent ; soyez préparé au changement ! Il n’y a pas d’autre
moyen, pour une entreprise moderne, de viser la prospérité.
Le premier point est le plus important. Il consiste à planifier et
à organiser l’entreprise de manière à permettre à son actif clé - à
savoir son personnel – d’exprimer pleinement son potentiel. Nous
accordons la priorité absolue à l’intérêt de notre personnel, ensuite
vient l’intérêt de nos clients, et enfin celui de nos actionnaires. Ce
n’est pas uniquement un reflet de l’importance que nous attribuons à
ces catégories de personnes, c’est aussi la façon la plus positive de
concilier ces trois exigences.

28
 La taille d’une entreprise est un élément crucial. Dès lors
qu’une entreprise réussit à s’imposer sur un marché, son premier
réflexe consiste à accroître ses capacités de production ; du coup,
ses dirigeants ont tendance à considérer la croissance comme une
fin en soi. Mais la croissance n’est pas forcément synonyme de
succès pour une entreprise. Trop souvent, elle a pour principal effet
de transformer une petite entreprise ultra-rentable en une grande
entreprise médiocre. Pourquoi ? A cause de l’impact négatif qu’a
toujours la croissance d’une organisation sur son actif principal,
c’est-à-dire son personnel. Nos employés ne sont jamais aussi
efficaces que lorsqu’ils se sentent valorisés en tant qu’êtres humains
et lorsqu’ils ont facilement accès à leur président et aux principaux
directeurs. L’individu se sent investi d’une autorité bien supérieure
s’il dirige une petite entreprise que s’il est l’assistant de l’assistant
de l’assistant de quelqu’un au sein d’une vaste organisation.
L’entreprise doit aussi être un lieu agréable, elle doit avoir des
normes de haut niveau en matière d’éthique, de responsabilité. En
revanche, les normes vestimentaires ou protocolaires, qui
engendrent systématiquement l’ennui sont inutiles. Tous les patrons
devraient s’efforcer de rendre le travail aussi plaisant que possible.
Principe suivant, créer une entreprise vaut nettement mieux que
d’en racheter une. Au sein du groupe Virgin, toutes les sociétés sont
des créations « maison ». Nous leur fournissons les ressources
nécessaires et nous les laissons se débrouiller ensuite. Les entreprises
sont dirigées par des équipes restreintes, qui partent de zéro. Ces
conditions attirent les éléments les plus brillants et génèrent un niveau
maximal de créativité.
Trois conditions sont particulièrement importantes si l’on veut
obtenir et maintenir la qualité de son offre : le chef d’entreprise doit
sortir de son bureau pour écouter ses clients et dialoguer avec eux ;
il doit aussi en sortir pour motiver son équipe et maintenir son
personnel informé.
Il est aussi impératif d’être créatif. La capture d’idées est un
sport excitant que je pratique assidûment. J’ai toujours sur moi un
petit cahier et j’essaie d’y retranscrire des idées jaillies au hasard
des conversations et des contacts quotidiens.

29
 En Grande-Bretagne, la vénération du passé joue un rôle
prépondérant. Nous raffolons de la tradition, de l’histoire. Pourtant,
le fait qu’une même organisation fournisse tel produit à tel marché
depuis des lustres n’est pas une preuve d’excellence. Ce serait
même plutôt une preuve d’endormissement. On devrait y voir un
défi à relever, une opportunité à saisir pour proposer quelque chose
de neuf. C’est pourquoi, chez Virgin, nous expérimentons sans fin -
nouveaux produits, nouvelles méthodes, nouvelles structures,
nouvelles stratégies de marketing.
Et surtout, quoi qu’il arrive, amusez-vous, et n’ayez pas peur
de commettre des erreurs.
Challenges / 2008

► Relisez le texte et exposez les principes de gestion,

élaborés par Richard Branson. Partagez-vous l’idée de
Branson « quoi qu’il arrive, amusez-vous, et n’ayez pas peur
de commettre des erreurs» ?

5
► Lisez le texte et traduisez-le oralement.

Stéphane Bohbot, entrepreneur de l’année en Ile-de-France

Pour la quinzième année consécutive, le magazine

L'Entreprise et le cabinet Ernst & Young, en partenariat avec Fortis
et avec le soutien du Figaro, désignent les entrepreneurs français les
plus talentueux. Le président de ModeLabs s'est vu décerner ce prix
en 2009 pour l'Ile-de-France.
A 33 ans, Stéphane Bohbot, président fondateur de ModeLabs,
fourmillant d'idées et d'énergie, a déjà derrière lui un parcours
spectaculaire. Assis à la terrasse d'un café, il y a dix ans, il entend le
bip-bip d'un téléphone portable et se prend à rêver de téléphones qui
chanteraient les derniers tubes. Ingénieur dans le traitement du
signal, il invente alors une technologie qui permet de télécharger des
sonneries, dépose ses premiers brevets et crée la société Digiplug en
1999. Une idée totalement novatrice à l'époque où les mobiles sont
encore en noir et blanc et se contentent de faire du SMS. « N'ayant

30
pas d'argent, j'avais cherché un capital-risqueur sur Internet. Je les ai
contactés par ordre alphabétique et suis monté à Paris, se souvient-
il. L'un d'entre eux, JPB Gestion, a cru en moi plus qu'en mon projet
fou. » Résultat, tous les grands fabricants, d'Alcatel à Panasonic en
passant par Philips, s'arrachent sa technologie.
A une époque où les opérateurs s'intéressent peu aux contenus,
Digiplug opère les premières plates-formes de téléchargement, gère
les droits d'auteur et signe le premier accord avec la Sacem. En
2005, il vend la société pour 30 millions d'euros au japonais Faith,
qui détient aujourd'hui 40 % du marché mondial des technologies
de téléchargement de sonnerie.
Marié et père d'un petit garçon, Stéphane Bohbot continue de
l'avant avec une nouvelle idée : concevoir des téléphones person-
nalisés. Il lance ainsi un téléphone pour la marque de jeans Levi's,
rock et chic, en métal, extra-plat, avec le nom de l'utilisateur gravé.
« Les clients veulent des produits qui leur correspondent. Le design
est le premier critère d'achat. Le mobile devient un produit qui
identifie son propriétaire, c’est un signe de statut social comme une
montre, des lunettes, un parfum », explique Stéphane Bohbot. Et ça
marche ! Créée en 2005, cotée en 2006, sa nouvelle société, Mode-
Labs, qui emploie 292 personnes, a enregistré l'an dernier un résul-
tat net de 7,4 millions d'euros pour un chiffre d'affaires de 213,5
millions d'euros. Avec 15 produits en lancement, ModeLabs tient à
garder son rang de leader mondial des téléphones de marque. Un
marché qui pourrait représenter 19 % des ventes mondiales en
2012 !
Le Figaro / 2009
6
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

Faut-il pleurer les barons ?

Antoine fut pendant six ans responsable du département

logistique, à la tête de 50 personnes. Petit à petit ses troupes ont été
affectées à différents projets. Jusqu’à ce qu’il se trouve réduit à
convoquer ses collaborateurs pour les tenir au courant de l’actualité
du service… Il était devenu un « baron » sans troupes, à la tête d’un

31
château vide. Antoine a été la victime d’un déplacement des centres
de pouvoir dans l’organisation, des métiers aux projets.
Il fut un temps où, pour faire carrière, il suffisait de prêter
allégeance à un patron de division tout-puissant. Mais l’avènement
des structures matricielles a bouleversé les hiérarchies, chassé les
barons et renforcé le siège - faut-il dire le trône ? - de présidents
tout-puissants.
Des exemples ? Il n’en manque pas. Dans un grand groupe
international, pas moins de 70 cadres ont ainsi été remerciés les uns
après les autres en l’espace d’un an. La société est passée de sept
échelons hiérarchiques à trois ou quatre. Des jeunes ont été promus.
Ces départs ont permis de redynamiser le groupe. La purge n’a
provoqué aucun mouvement de révolte. Les salariés ne regrettent
pas un système féodal où démocratie et transparence n’étaient pas
forcément les valeurs les mieux partagées. « Il fallait demander
l’accord du chef pour participer à la moindre réunion extérieure du
service », se souvient un collaborateur.
Pourtant, ce ne sont pas les vassaux opprimés qui ont chassé
les barons hors de leurs forteresses. Comme pour les dinosaures, la
révolution qui a mis fin à leur pouvoir n’est pas venue de l’intérieur
mais d’un changement radical de leur environnement. Les barons
français pouvaient difficilement survivre à l’ère de la mondialisation
et de la concurrence accrue. La matrice les a engloutis.
D’abord, elle a peu à peu grignoté l’autonomie qui leur était
vitale. Le reporting imprécis a laissé place à des outils
informatiques pointus, les mêmes pour tous. Auparavant un salarié
suivait une seule bannière. Désormais chacun rapporte à plusieurs
chefs. Les patrons de zone ne sont plus maîtres chez eux : pour
lancer un projet ils doivent négocier avec la fonction achat,
l’informatique, les RH.
Une nouvelle race de cadres émerge qui ne supporte plus le
système hiérarchisé. Au lieu d’être rattachés à un territoire et de
prêter allégeance à un patron unique, ces salariés vont de projet en
projet. Ils passent d’une logique de soumission à une logique
d’intérêts partagés.
Si les organisations matricielles ont émancipé les individus,
ceux-ci ont perdu leurs repères et se retrouvent exposés à tous les

32
vents. « Le résultat est bien connu, le champ de responsabilité est
dilué, plus personne n’a intérêt à prendre des décisions qui
impliquent d’ailleurs tellement de monde », plaide Eric Albert,
professeur de L’Ecole de Management de Lyon.
Enjeux / 2008

7
► Lisez les deux textes et trouvez dans le texte français les
équivalents des expressions qui sont mises en caractère
demi-gras dans le texte russe.

► Faites en français un compte rendu du texte russe, en

employant les expressions traduites.
Generel Electric ou le management adaptatif

L’exceptionnelle réussite de Jack Welch à la tête de General

Elecrtic a fait l’objet d’innombrables commentaires. Sacré « patron
de siècle » par le Financial Times, il semble défier toutes les règles
courantes qui se sont imposées aux autres managers. GE est une très
grande entreprise diversifiée, de type congloméral, gérant une
vingtaine d’activités différentes à une époque de recentrage sur le
métier principal.
Le succès de Jack Welch n’est pas aussi paradoxal qu’il y
paraît. Dès son arrivée au début des années 80, il a mis en pratique
la recette qui s’imposait partout à l’époque - la réduction des coûts
de gestion. Le talent de Jack Welch et de ses équipes est de détecter
les inefficacités de gestion et de les corriger. Mais au lieu de
revendre les entreprises acquises, une fois redressées, il les conserve
dans son groupe. Ce qui implique qu’il dispose aussi d’une
supériorité de gestion des hommes et de contrôle d’équipes de
managers.
C’est la méthode de management de Welch qui donne sa
véritable unité à l’entreprise : elle consiste en une innovation
permanente, une réinvention constante de l’entreprise vers de
nouvelles activités en fonction des opportunités du moment,
reposant sur un nombre très réduit de niveaux hiérarchiques et une

33
mobilité des hommes au sein du groupe. Dans le cadre de ce
management adaptatif, la décentralisation des décisions, la
récompense au mérite et participation aux résultats sont les
caractéristiques qui évoquent celles des petites entreprises de la
nouvelle économie plutôt que des géants des années 30, 40 et 50.
Ainsi le succès de GE est celui des méthodes de gestion
souples et décentralisées des petites entreprises de la révolution de
l’information.
Le Figaro / 2006

Бизнес — это простая вещь

«Бизнес — это простая вещь», — таким стал первый

лозунг Уэлча. Чтобы преуспеть, вы должны производить де-
шевле, быстрее и лучше всех, а для этого надо повышать
производительность и оперативность управления бизнесом,
а также внедрять как можно больше инноваций. Уэлч счи-
тал, что проблема заключалась в отсутствии диалога между
руководителями и рядовыми работниками. В результате работ-
ники не могли, а менеджеры не хотели что-либо менять.
Первым ударом по неэффективной работе стала про-
грамма «Work-Out». Она была нацелена на ликвидацию барь-
еров между менеджерами и рабочими и внедрение гибких
методов руководства. Была введена система так называемых
прямых докладов, когда высшее руководство получало важную
информацию напрямую, минуя всю иерархию менеджеров.
Поощрялось также самостоятельное принятие решений и
инициатива менеджеров — конечно, в рамках их компетенции.
Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими
подчиненными, то есть с рабочими. «Надо разрушать границы
между начальником и подчиненными. Менеджеры обязаны
быть лидерами, а не управленцами», —заявлял Уэлч. Рабочие и
сотрудники офиса получили право собираться, когда сочтут это
нужным, чтобы выявлять недостатки в работе и исправлять
их. Для того чтобы менеджеры работали эффективнее, Уэлч
внедрил вознаграждение по результатам работы.

34
 В начале каждого года, в январе, Уэлч встречается с 500
менеджерами высшего звена. Уэлч вдалбливает топ-менед-
жерам одну мысль: стремитесь все делать с каждым днем все
лучше и лучше, не бойтесь невыполнимых целей; пытайтесь
достичь невозможного.
Эксперт / 2006
9
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

Можно ли управлять компанией на расстоянии?

Присутствие в офисе высшего менеджмента компании

вовсе не необходимо — управлять бизнесом можно с другого
конца города или даже с другого континента. Но непрозрач-
ность (1) российской экономики и менталитет отечественных
предпринимателей часто делают такое удаленное руководство (2)
неэффективным и даже опасным.
Глава представительства компании Intel в России Стив
Чейз живет в Мюнхене с момента открытия офиса в Москве
в 1991 году. Тем не менее ни одно серьезное решение не прини-
мается без его участия. Несколько раз в день он связывается по
электронной почте с главами всех подразделений.
Современные средства связи позволяют эффективно
управлять компанией на расстоянии. «Я практически работаю
на два офиса, в Москве и Сиетле, — признается глава
представительства компании BOEING в России и странах СНГ
Сергей Кравченко. — В корпорации Boeing постоянно про-
водятся электронные конференции (3) и совещания, в которых
участвуют менеджеры, находящиеся в разных частях света.
Основное преимущество такого метода управления — опера-
тивность (4), тем не менее управляющий должен хотя бы
иногда лично общаться с сотрудниками».
Управлять бизнесом стало намного легче с появлением
Интернета. Но, по мнению других руководителей, новые
технологии позволяют решать на расстоянии только стратеги-
ческие вопросы, что же касается оперативного управления,
то тут необходим личный контакт.

35
 Большинство российских компаний, где осуществляется
удаленное управление, работают в секторе высоких техно-
логий.
Bозможность удаленного управления бизнесом зависит
от типа компании, ее размеров, квалификации менеджмента,
от того, насколько четко прописаны стратегия компании, ее
внутренняя структура и грамотно ли делегированы пол-
номочия.
Коммерсант / 2007

1) opacité f.
2) gestion f. à distance
3) téléconférence f.
4) réactivité f.

Module 5

1
► En vous basant sur le tableau ci-dessous décrivez chacun
de 3 modes de gestion. Vous pouvez employer le lexique
suivant :

dans le cadre de ; consister à faire qch (en qch) ; comporter

les éléments suivants ; être basé sur qch; reposer sur qch

36
 ► Faites la liste des forces et des faiblesses de chaque mode
de gestion.

Les modes de gestion

commandement transaction animation

Pouvoir Centralisé, coercitif Distribué Décentralisé,
Imposition Négociation consensuel
Dynamisation
Structure Centralisée, Plutôt Par projet
formelle décentralisée
Contrôle Centre de profit
Communi- Transmission Coordination Communication
cation d’ordres Feed-back ouverte,
Communication transversale
de bas en haut

► Répondez à la question suivante :

Une entreprise moderne quelle évolution subit-elle en termes

de mode de gestion ? Argumentez votre point de vue.

2
► Comparez les textes consacrés à J. Welch et R. Branson.
Repérez les points communs dans leurs méthodes de gestion.
Quels sont les points de divergence ?

3
► Imaginez que vous êtes J.Welch et préparez de son nom
un discours sur ses propres méthodes de gestion.

4
► Partagez-vous l’idée suivante : « Dans une économie où
les actifs matériels et les machines sont devenus moins
importants que les actifs humains et les compétences, le coeur

37
 même du métier de chef d’entreprise c’est d’être supérieur
dans la gestion des hommes, dans l’animation et le contrôle
d’équipes de managers. » Justifiez votre opinion.

5
► Lisez les avis des chefs d’entreprise qui suivent et
commentez-les. Quel point de vue vous tient plus au coeur ?
Quel avis partageraient les grands chefs : Carlos Ghosn,
Patrick Kron, Richard Branson ?

1. « En tant que manager je n’ai pas forcement besoin de

reconnaissance immédiate. J’essaie d’être assez forte pour ne pas
dépendre du regard des autres. L’affectif n’a pas sa place dans le
management. Quand j’ai repris Colloquium, le management était
très affectif. Par exemple, les promotions et la composition des
équipes n’étaient pas décidées en fonction des compétences, mais de
qui s’entendait bien avec qui. C’était irrationnel et cela n’aidait
pas à faire « grandir » professionnellement les salariés. »
Natalie de Chalus, PDG de Colloquium
2. « Je suis persuadé que mes collaborateurs seront plus efficaces si
je bénéficie de leur estime. J’ai croisé pas mal de managers bardés
de diplômes, mais qui dégagent une certaine froideur. J’essaie au
contraire de me montrer humain et accessible, d’entretenir une
ambiance détendue. Conquérir l’estime de son équipe, c’est aussi
savoir recompenser qui travaille bien avec une prime ou en le
félicitant devant le client. J’ai besoin de sentir que mon équipe est
contente de travailler avec moi. »
Jean-Baptiste Labrusse, responsable commercial chez Stepware

6
► Prenez position par rapport à ces citations :

1. « Les dirigeants russes sont surtout des entrepreneurs de

première génération. Ce sont des dealmakers brillants, mais ils ne
sont pas guidés par des méthodes managériales. »
Roland Berger, l’un des pionniers du conseil stratégique en Europe

38
2. « Les Etats-Unis vont garder leur prédominance mondiale en
termes de management pour longtemps. »
Roland Berger, l’un des pionniers du conseil stratégique en Europe

7
► Développez une réflexion sur les sujets proposés (environ
3-5 minutes) :

1. Les mutations qu’a connues la gestion des entreprises.

2. Le dirigeant moderne a-t-il évolué ?
3. Quel est le dirigeant idéal, à vos yeux ?

8
► En vous appuyant sut les textes et documents fournis
dans ce dossier et vos connaissances personnelles faites, sous
forme d’une rédaction structurée, le point sur la fonction de
gestion du chef d’entreprise avec des exemples à l’appui.

39
 Partie I

Unité 2 LA GESTION DE LA PRODUCTION

ET DES STOCKS

Module 1

1
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
expressions terminologiques ci-dessous :

базовая модель; гибкая модель организации труда; конвейер;

сборка автомобилей; контроль качества; производство «точно в
срок»; производственный процесс; сокращать сроки производ-
ства; поставщики; учитывать колебания спроса; управление
производством с минимальными запасами; многофункциональ-
ное оборудование; мелкосерийное производство; сетевой прин-
цип работы; субподряд; франчайзинг; способ взаимодействия;
снижение квалификации рабочей силы

► Traduisez le texte oralement.

La fin du taylorisme et les nouveaux modes

d’organisation dans l’entreprise

Le modèle tayloriste-fordiste, marqué par un degré important

de spécialisation des tâches, a été un modèle de référence pour les
organisations industrielles de grande taille dans les années 1920 aux
Etats-Unis et à partir des années 1950 et 1960 dans le reste du

40
monde. Il s’est révélé efficace tant que l’environnement des
entreprises était stable ; il a en revanche subi une crise importante à
partir des années 70 sous l’effet de plusieurs causes : les difficultés
rencontrées dans la vente de produits totalement standardisés ou de
faible qualité, la diminution de la productivité, le rejet du système
par les ouvriers qui réclament plus d’initiative et d’autonomie.
Les entreprises se sont donc tournées vers d’autres modes
d’organisation du travail, plus souples et valorisant davantage les
salariés.
En 1974, le producteur suédois d’automobiles Volvo
abandonne la chaîne de production au profit de petits groupes de
travail responsables de l’ensemble du montage des véhicules, y
compris du contrôle de la qualité. Au Japon, dès les années 1960, au
sein de la firme Toyota, l’ingénieur Ohno lance la production « juste
à temps » (JAT) et autorise les ouvriers à arrêter le processus
productif pour corriger des problèmes de qualité. Ce modèle vise
ainsi à réduire les délais de production, les stocks, les défauts. La
mise en production est déclenchée par la commande des clients et
doit être achevée avant l’expiration du délai de livraison. Les
fournisseurs acceptent de fractionner leurs livraisons. Le personnel
et le matériel doivent être capables de s’adapter à des fluctuations
inopinées de la demande. La limitation des stocks et des délais
confère un caractère inacceptable aux défauts ; le contrôle de la
qualité devient une impérative.
Dans le cadre de la gestion de la production à flux tendus, il
s’agit de dépasser les limites des chaînes de production
traditionnelles par l’installation d’équipements polyvalents et
automatisés qui permettent la production en petites séries et une
meilleure adaptation aux variations de la demande.
Depuis les années 1990, une étape de plus a été franchie dans
les modèles d’organisation du travail : on est passé d’un modèle, où
l’enjeu était de rechercher la meilleure combinaison possible des
facteurs de production dans un environnement stable, à un autre
modèle, où l’essentiel est la capacité d’apprentissage et d’adaptation
à un environnement changeant. D’où une décentralisation des
décisions, le travail en réseau, la réduction des niveaux
hiérarchiques, une organisation par projet plutôt que par fonction.

41
 De plus en plus, ce type d’organisation déborde les frontières
de l’entreprise. Il englobe des coopérations qui relient plusieurs
firmes et qui prennent la forme d’alliances, de sous-traitance, de
franchise commerciale... Le travail en réseau fait apparaître entre les
participants à un projet un nouveau mode d’interaction, qui ne
correspond ni aux relations purement marchandes ni à l’autorité
hiérarchique.
Alors que le taylorisme avait été à l’origine d’un mouvement
de déqualification de la main d’œuvre, les évolutions actuelles de
l’organisation du travail tendent à créer des emplois qualifiés : la
réduction des lignes hiérarchiques et le développement de la
polyvalence des salariés concourent à la diversification et à
l’enrichissement des tâches de chacun. La hausse de la qualification
des emplois va de pair avec la hausse du niveau de diplôme de la
population active: aujourd’hui en France seul un quart de la
population active n’a aucun diplôme ou juste de certificat d’études,
contre 35% en 1990.
Introduction à la gestion, DUNOD, Paris / 2003

► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Pourquoi le modèle fordiste-tayloriste s’est-il révélé inefficace ?

2. Quels changements dans l’organisation du travail ont été apportés
par l’environnement changeant ?
3. Quelles sont les conséquences de la succession des modes
d’organisation du travail pour la qualification des salariés ?
4. Faites la liste des modèles d’organisation du travail qui se sont
succédés au cours du XX-e siècle et donnez les caractéristiques
essentielles de chaque modèle.

42
2
► Associez les définitions aux termes. Trouvez dans le
dictionnaire les mots dérivés de ces termes :

coproduction f. ; sous-traitance f. ; concession f. ;

franchise f.

™ ... un contrat par lequel une entreprise (le donneur d’ordre)

confie à une autre entreprise (le sous-traitant) une partie de sa
production dans laquelle cette dernière est mieux adaptée.
™ ... une forme de partenariat quand plusieurs entreprises
s’associent pour réaliser une production complexe. Le plus souvent
il y a création d’une structure juridique : consortium, filiale
commune.
™ … un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met
à la disposition d’une autre (le franchisé) une enseigne et un savoir-
faire spécifiques en contrepartie du paiement des redevances
(royalties). Ce type de contrat permet à un producteur de développer
un réseau de distribution sans investissement important, et permet
aux franchisés de bénéficier d'une image, de produits, de conseils et
de l'expérience d'une entreprise déjà implantée.
™ ... un contrat par lequel une entreprise (le concédant)
attribue l’exclusivité de la distribution de ses produits à une autre
(le concessionnaire) sur un territoire déterminé. Ce contrat est
conclu sur le long terme et présente l’intérêt pour le fabricant de
mettre en place un réseau homogène de distribution.

► Dégagez la différence entre ces quatre types de

partenariat entre entreprises qui donnent naissance à une
entreprise en réseau.

43
 ► Faites entrer dans les phrases les termes suivants :

franchise f. ; franchisé m. ; franchiseur m. ; sous-traitant

m. ; sous-traiter ; sous-traitance f. ; donneur d’ordre m. ;
concessionnaire m.

1. Lorsque la production des composants est assurée par les

entreprises tierces qui acceptent de se plier aux cahiers des charges,
aux impératifs de qualité que les ... imposent, il s’établit une relation
de la sous-traitance. 2. Dans l’habillement le recours à ... se fait de
plus en plus souvent. 3. En bref, le recours à la sous-traitance
améliore la flexibilité des … mais accroît la fragilité des ... . 4. Le
contrat de franchisage conclu entre deux entreprises a profité plûtot
au ... vu plus de 12 mille points de vente appartenant au ... . 5. Pour
maîtriser les coûts Renault a dû ... la production de la boîte de
vitesse en Roumanie. 6. L’appel aux ... est pratiqué surtout dans la
distribution d’automobiles. 7. Contrairement à ses concurrents,
Esprit s’est beaucoup développé en ... . La marque compte plus
d’un millier de boutiques franchisées.

3
► Retenez la différence de sens entre les termes ci-dessous
qui désignent la confrontation d’un résultat avec les moyens
mis en œuvre pour l’obtenir :

Efficacité f. - apptitude à atteindre les objectifs fixés (p.ex. les

objectifs de gestion).
Efficience f. - apptitude à tirer parti au mieux des ressources
utilisées. Être efficient, c'est être efficace en faisant une bonne
utilisation des ressources (humaines, informationnelles, matérielles,
financières, etc.). Ce terme ne doit pas se confondre avec celui de
l'efficacité, qui ne mesure que l'atteinte d’un objectif sans précision
des moyens utilisés.
Productivité f. - rapport de la quantité produite à un ou plusieurs
facteurs de production. En termes de mesure, il est possible de
distinguer la productivité en volume ou productivité physique, qui

44
mesure le rapport entre le nombre d'unités produites et la quantité de
facteurs de production utilisés (dans ce sens elle s'apparente à la
notion de rendement) et la productivité en valeur (rapport entre la
valeur de la production et le coût des facteurs de production).
Rentabilité f. - capacité d’un capital placé ou investi à procurer des
revenus exprimés en termes financiers. Ce terme ne doit pas se
confondre avec celui de l’efficience parce qu’il n’évalue un
résultat qu’au moyen des résultats financiers rapportés aux capitaux
investis. Au sens monétaire et financier le terme rendement est
souvent utilisé comme équivalent de celui de rentabilité.

► Choisissez le terme qui convient :

1. La ... (efficacité / productivité) du travail, c’est-à-dire la valeur

produite pour chaque heure de travail, a augmenté en France de
17% en sept ans, de 2001 à 2008. 2. Ces dernières années les gains
de (productivité / rentabilité) sont devenus, aux yeux de beaucoup,
synonymes de licenciement et de destruction d’emplois. 3. L’...
(efficience / efficacité) des mesures prises par le PDG du groupe est
évidente. Elles ont permis de renforcer les positions de l’entreprise à
l’international. 4. Le taux de ... (rendement / productivité) des
investissements réalisés constitue la priorité absolue pour les
actionnaires. 5. Un investisseur souhaitant améliorer la ...
(rentabilité / efficience) de son portefeuille doit accepter de prendre
plus de risques.

4
► Faites correspondre les équivalents russes aux termes
français :

production de masse производство на заказ

production en série
production unitaire
production à la chaîne
production en continu
production flexible
production sur [à la] commande
производство по лицензии
конвейерное производство
единичное производство
серийное производство
массовое производство
гибкое производство

45
production sur [pour] le stock
production sous licence
production “juste à temps” [à
flux tendus, en flux tendus]
производство на склад
производство с минимальными
запасами
непрерывный
производственный цикл

5
► Traduisez les séries ci-dessous en retenant que le terme
production f. peut être traduit, suivant les cas, comme
производство, продукция, производительность :

production industrielle (agricole); production standardisée; production

élevée d’un atelier; production médiocre d’une mine; production
annuelle d’acier; procédés de production

6
► Retenez que l’adjectif russe производственный peut se
traduire par le mot production f. précédé de la proposition
de. Dites en français:

производственный цикл; производственные издержки; произ-

водственные мощности; производственные потоки; производст-
венный процесс, производственная площадка (site m.)

7
► Traduisez les séries ci-dessous avec le terme stock m. et
faites-les entrer dans de courtes phrases :

constituer un stock ; renouveler [compléter, approvisionner] un

stock ; disposer d’un stock ; accumuler des stocks ; réduire les
stocks ; liquider [écouler, se débarrasser de] son stock ; être en
rupture de stock ; gérer le stock
la gestion des stocks ; la variation des stocks ; le surstock ; la
rupture de stocks

46
8
► Traduisez les phrases par écrit :

1. Факторы производства включают трудовые затраты (coûts m.

pl. salariaux), оборудование и природные ресурсы, исполь-
зуемые в процессе производства. 2. Система производства с
минимальными запасами позволяет сократить сроки производ-
ства и повысить качество продукции. 3. Производство мелких
серий дает возможность сократить запасы и лучше адаптиро-
ваться к колебаниям спроса. 4. Непрерывный производствен-
ный цикл возможен при условии пополнения запасов сырья
без малейших задержек. 5. Излишние запасы ведут к росту
производственных издержек. 6. Использование субподряда
часто позволяет повысить производительность труда. 7. Сни-
жение рентабельности предприятия требует пересмотра спо-
соба производства и оптимизации производственных потоков.
8. Cеть франчайзинговых ресторанов позволила компании
развиваться без крупных инвестиций.

Module 2

1
► Lisez le texte tout entier et résumez en une phrase le sujet
du texte.

2
► Trouvez dans le texte les équivalents français des
expressions terminologiques russes :

управление производственными потоками; планирование про-

изводства; программный пакет для управления производством;
сокращение рабочего времени; компьютерное управление про-
изводством; информировать в реальном времени; планировать

47
в кратчайшие сроки; перебои со снабжением; излишние запасы;
высокие финансовые издержки; заказ; поставка; себестоимость;
управление запасами

3
► Traduisez le texte par écrit. Vous pouvez vous aider des
commentaires dans l’annexe 1.

La refonte des systèmes de production et d'information

Tout n'allait pas comme sur des roulettes chez Majorette : la

marque phare de voitures miniatures a connu une histoire
mouvementée jusqu'à son rachat par le groupe Triumph Adier en
1996, alors qu'elle affichait quelques difficultés. Quelques années
plus tard Majorette a renoué avec de meilleurs résultats, le chiffre
d'affaires ayant atteint 60 millions d'euros, les effectifs - 1200
personnes (com. 3, p. 322).
Auparavant l'entreprise connaissait un problème de gestion de
flux de production, ce qui générait un stock trop important, et une
impossibilité à répondre de façon optimale aux commandes. Un
plan d'amélioration du système de production et du système
d'information a été mis en place (com. 4, p. 323), avec le conseil de
Ernst & Young. Entre autre chose, le système de planification de la
production a été modifié. Le système d'information et, notamment,
les progiciels de gestion de production ont été changés, avec
désormais une interface avec le système logistique et de
distribution. « Quasiment en même temps, nous avons mené à bien
un processus de réduction du temps de travail, en passant à 34
heures, et la mise en place de la GPAO (gestion de production
assistée par ordinateur). Cela a permis de refondre la gestion de la
production et d'adopter une gestion en flux tendus », explique
Richard Marnez, directeur de Majorette et de Solido.
Cette organisation de la production a permis à l'entreprise de
gagner en productivité et surtout de réduire les stocks. Désormais,
dès qu'une commande arrive, la production est informée en temps
réel et peut la programmer dans les meilleurs délais. « Cela n'est pas
synonyme de délais les plus courts, mais il s'agit de bien livrer en

48
faisant le minimum de stocks », poursuit ce dirigeant. Les ruptures
de stocks ont été sensiblement réduites. Et le surstock implique
également une perte de chiffre d'affaires et des frais financiers
coûteux. Auparavant, trois mois s'écoulaient entre la commande et
la livraison ; ce délai ayant été ramené à moins d'un mois (com. 3, p.
322), les stocks ont été réduits. Mais, surtout, le système de GPAO
permet d'avoir une approche du prix de revient plus fine : ces
éléments sont intégrés à la comptabilité analytique, ce qui permet
d'introduire une notion de pilotage de l'entreprise, en définissant
quelques critères et paramètres nécessaires. Résultat, une visibilité
plus grande sur la capacité de livraison et la gestion du temps du
personnel, ainsi que sur le pilotage des stocks.
Toutefois, il ne s'agit pas d'un outil de pilotage stratégique à
long terme, mais bien du pilotage de l'offre et de la demande afin de
réagir dans des délais courts. « Cela nous a permis d'avoir une
meilleure connaissance des coûts, et c'est une information
intéressante pour le développement de l'entreprise », conclut
Richard Marnez. D'un résultat d'exploitation négatif de 4,5 millions
d'euros il y a deux ans, l'entreprise a renoué avec un résultat positif
de 910 000 euros l’année passée, grâce à cette réorganisation.
Challenges / 2006
4
► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Quels problèmes l’entreprise Majorette a-t-elle connus ?

2. Comment l’entreprise a-t-elle pu les résoudre ?
3. Quelles en étaient les conséquences pour les délais de production
et les résultats financiers ?
4. La GPAO quelle information utile permet-elle d’obtenir ?
5. Est-ce que la GPAO est un outil de pilotage à long terme ?

5
►Faites un compte rendu du texte (15 phrases maximum).

49
 Module 3

1
► Traduisez les phrases ( com. 3, p. 322) :

1. La qualité et le prix des facteurs de production n’étant pas les

mêmes partout dans le monde, il peut se trouver rentable de réaliser
l’investissement à l’étranger. 2. Le système innovant de gestion de
stock ayant été mis en place, le groupe a renoué avec de meilleurs
résultats. 3. L’entreprise a connu des difficultés ces dernières
années, sa direction ayant gardé ses meilleurs talents. 4. Les clients
détestant attendre, les délais de livraison ont été réduits. 5. Les
fabricants de produits intermédiaires souffrent des baisses de
commandes, PSA et Renault évitant à tout prix d’accumuler trop de
stocks de composants. 6. Les services du sous-traitant étant moins
diversifiés, ses frais généraux (накладные расходы) sont moins
élevés.

► Traduisez les phrases ( com. 3, p. 322) :

1. После того как эта технология стала использоваться

повсюду, компания потеряла значительную часть своих конку-
рентных преимуществ. 2. Использование системы управления
производственными потоками позволяет сократить сроки про-
изводства, при этом эта система не является инструментом
долгосрочного планирования. 3. Поскольку руководство полу-
чает информацию о поступлении заказа в реальном времени,
заказ может быть исполнен в кратчайшие сроки. 4. Внедрение
системы производства с минимальными запасами позволило
повысить производительность, при этом оборот компании
вырос на 3%. 5. Так как новые методы позволили проанализи-
ровать издержки, себестоимость готовой продукции снизилась.
6. Предприятие сталкивается с проблемами в управлении

50
производственными потоками, причем слишком большие
запасы не позволяют сократить производственные затраты.

2
► Traduisez les phrases ( com. 4, p. 323) :

1. Le constructeur aéronautique n'a pas hésité à mettre au point des

méthodes de travail innovantes. 2. Le programme de gestion en flux
tendus se met en place, il commence par la remise en cause du
système d’approvisionnement. 3. La mise à jour du fichier client est
nécessaire pour l’étude du comportement des consommateurs. 4.
Depuis plusieurs années, les spécialistes ont mis en évidence une
intensification du travail. 5. La mise en production du nouveau
modèle est prévue pour l’année prochaine. 6. Nokia et Siemens se
sont entendus pour mettre en commun leur activité réseaux. 7. Les
rapprochements d’entreprises s’effectuent grâce à des opérations qui
mettent en jeu des montages (схемы) financiers complexes. 8. Cette
nouvelle tendance ne remettra pas en cause la mondialisation.
Toutefois, elle obligera à mettre sur pied des procédés de fabrication
innovants.

► Traduisez les phrases ( com. 4, p. 323):

1. В соответствии со стратегией, осуществляемой в последние

годы, компания ставит перед собой цель сократить запасы.
2. Доработка системы управления персоналом потребует вре-
мени. 3. Проведение в жизнь такого решения приведет к сни-
жению себестоимости. 4. Такая реформа ставит под сомнение
методы, используемые в настоящее время. 5. Одна из задач
нового программного обеспечения — отражение уровня
запасов предприятия по состоянию на сегодняшний день.
6. Президент подчеркнул те трудности, с которыми столк-
нулось предприятие при переходе к мелкосерийному производ-
ству. 7. Для осуществления этого проекта необходимо задейст-
вовать огромные человеческие и материальные ресурсы. 8. Но-
вый товар будет выпущен в продажу в I квартале будущего
года.

51
3
► Traduisez les phrases par écrit en employant les
expressions qui suivent :

aller comme sur des roulettes ; connaître une histoire

mouvementée ; renouer avec de meilleurs résultats ; une
refonte ; avoir une visibilité sur qch ; gagner en
productivité

1. У компании было бурное прошлое до тех пор, пока ее не

купил американский гигант. 2. Модернизация производствен-
ной и информационной систем позволила повысить производи-
тельность. 3. После нескольких убыточных лет предприятию
удалось улучшить результаты деятельности. 4. Новая система
позволяет предвидеть колебания запасов и избежать перебоев
со снабжением. 5. Все шло как по маслу. Но в прошлом году
предприятие столкнулось с серьезными проблемами, которые
привели к снижению его конкурентоспособности.

Module 4

1
► Lisez le texte et dégagez les tendances dans l’évolution des
modes d’organisation du travail ainsi que leurs
répercussions sur la pénibilité et les conditions du travail.

► Expliquez les notions suivantes :

- productivisme réactif ;
- polyvalence ;
- polycompétence.

52
 ► Сommentez la phrase : « On croyait Taylor mort et
enterré ? Il ne s'est en fait jamais aussi bien porté »

Travailler nuit gravement à la santé

Les statistiques sont cruelles. Les maladies professionnelles

augmentent sans discontinuer de 20% l'an depuis dix ans. Comment
en est-on arrivé là? La modernisation et la tertiarisation de
l'économie laissaient plutôt espérer une réduction de la pénibilité.
Mais c'est bien le phénomène inverse qui se produit depuis près de
vingt ans. Il faut chercher une explication du côté de la compétition
acharnée que se livrent les entreprises.
Dans une économie de plus en plus mondialisée, elles doivent
sans cesse améliorer leur productivité, pour faire face à la
concurrence sur les prix et/ou augmenter la qualité du service, sous
peine de perdre des parts de marché. Le mot d'ordre est quasi
général : il faut être « com-pé-ti-tif ».
Cet objectif ne se traduit pas seulement par l'achat d'un
nouveau logiciel ou bien l'investissement dans de nouvelles
machines. Il se répercute aussi sur les salariés, qu'il s'agisse des
ouvriers travaillant à la chaîne ou des cadres à tous les niveaux de la
hiérarchie. Depuis plusieurs années, les spécialistes ont mis en
évidence une « intensification » du travail. Plus question de rester
un instant les bras croisés, la chasse au temps mort bat son plein.
Dans les centres d'appels téléphoniques, le délai entre chaque
communication traitée varie, selon les entreprises, entre deux et sept
secondes. Quant aux cadres, la plupart d'entre eux ont été
généreusement dotés par leur entreprise d'ordinateurs portables afin
de pouvoir travailler leurs dossiers dans les trains et halls
d'aéroport...
L'organisation du travail accompagne le mouvement. On
croyait Taylor mort et enterré? Il ne s'est en fait jamais aussi bien
porté. Pour doper leur productivité, les entreprises adoptent de plus
en plus le découpage de l'activité et la spécialisation des opérateurs.
Entre 1984 et 1998 (date de la dernière enquête sur ce thème), les
salariés déclarant effectuer continuellement les mêmes gestes sont

53
passés de 20 à 29%. La proportion de ceux qui travaillent à la
chaîne est passée elle aussi de 8 à 10%. L'industrie reste le bastion
de ce type d'organisation. Mais les services aussi se convertissent à
la division du travail. Chez McDonald's, la confection d'un
sandwich suppose l'intervention de cinq personnes différentes. Pour
tous ces salariés soumis à un travail répétitif, les conditions de
travail se résument souvent à un seul indicateur : la durée de la
pause de repos entre deux cycles. Aux yeux de l'entreprise, hélas,
ces micro-pauses sont souvent considérées comme du temps
purement improductif.
Le rythme s'accroît, et avec lui, l'exigence de concentration. Il
s'agit non seulement de produire à moindre coût, mais de répondre
aux désirs de plus en plus sophistiqués du client. Dans l'automobile
par exemple, les versions d'un modèle se sont multipliées. Renault
propose ainsi 12 déclinaisons de la Twingo, auxquelles viennent
s'ajouter quelque 27 options. Sur la chaîne, cette « richesse » des
combinaisons ne permet plus à l'opérateur d'être en « pilote
automatique ». Sa vigilance est en permanence mobilisée. Ainsi
s'est peu à peu mis en place un « productivisme réactif », pour
reprendre l'expression de l'économiste Philippe Askenazy, qui
combine travail taylorisé, livraisons en juste à temps et pression du
client. Un régime éprouvant pour le salarié qui y est soumis.
Pour y remédier, les entreprises ont développé depuis le début
des années 90 des politiques visant à « enrichir » le travail. Plutôt
que de cantonner leurs salariés à une seule tâche, elles se sont
efforcées d'accroître la polyvalence (la capacité à tenir plusieurs
postes) et la polycompétence. Celle-ci suppose d'effectuer plusieurs
fonctions sur le même poste : assurer le fonctionnement d’une
machine, mais aussi veiller à l’approvisionnement en matière
première, effectuer le contrôle qualité. Associée à la formation, la
démarche peut permettre d’énormes progrès. A l’inverse, elle ne fait
qu’accroître le stress s’il s’agit d’un moyen destiné à réduire les
effectifs.
Enjeux / 2007

54
2
► Lisez le texte et faites-en un bref exposé (10 phrases
maximum) en mettant l’accent sur les raisons qui poussent
les entreprises à avoir recours à la sous-traitance.

► « La sous-traitance modifie en profondeur l'organisation

de l'entreprise pour la rendre plus flexible et plus réactive...
bref plus compétitive, elle représente un coût pour l'entreprise
et son personnel... » Commentez cette phrase en vous
interrogeant sur les avantages et les conséquences négatives
engendrés par la sous-traitance pour le donneur d’ordre et
le sous-traitant.

La sous-traitance : enjeux et limites

Le marché de la sous-traitance se développe considérablement

car les entreprises doivent faire face à une concurrence intensifiée
par la mondialisation des échanges et le développement des Ntic
(nouvelles technologies de l’information et de la communication).
Pour rester compétitives, elles ont tendance à repenser leur
organisation afin de se concentrer sur leur activité de base, et
confient à des entreprises spécialisées les activités qu'elles ne
maîtrisent pas parfaitement. Ce processus prend le plus souvent la
forme d'un véritable partenariat : le contrat de sous-traitance.
Comparée au contrat de fourniture, la sous-traitance garantit à
l’entreprise destinataire qu’elle ne recevra pas des composants
banalisés, mais des éléments adaptés, répondant strictement à ses
spécifications.
Comparé à la production intégrée, le recours à la sous-
traitance permet à l’entreprise de limiter le volume de ses propres
capacités de production installées et la valeur de ses
investissements.
L'entreprise aura recours à la sous-traitance de spécialité
lorsqu’elle estime ne pas disposer du savoir-faire adéquat pour
fabriquer un produit. Dans ce cas elle fera appel à un sous-traitant

55
spécialisé qui assurera de telles opérations dans de meilleures
conditions d’absorption des coûts fixes et d’efficacité technique.
La sous-traitance de capacité consiste à faire appel à un sous-
traitant lorsque l'entreprise est dans l'incapacité de répondre au flux
de commandes dans les délais impartis. L'entreprise peut dès lors
ajuster sa capacité de production en fonction des pics de
commandes.
D’habitude la coopération entre les entreprises repose sur deux
contrats (le contrat de sous-traitance et le contrat principal) qui lient
3 acteurs : le maître de l'ouvrage, l'entrepreneur principal et
l'entreprise sous-traitante.
La sous-traitance industrielle est présente dans les secteurs les
plus variés : chaudronnerie, fonderie, plasturgie ; elle permet à
l’entreprise de baisser ses coûts fixes au profit des coûts variables
plus proches de ses besoins réels. Elle permet également de reporter
sur le sous-traitant le risque industriel et financier. Les techniques
de fabrication étant de plus en plus pointues, les sous-traitants
industriels spécialisés deviennent incontournables. Cependant le
contrat de sous-traitance peut être le déclencheur de nombreuses
réactions aux conséquences difficilement mesurables.
Le donneur d'ordre peut perdre un certain contrôle sur sa
production et peut se trouver en situation de dépendance, une
position parfois inconfortable lors du renouvellement du contrat de
sous-traitance. En outre, des problèmes à l'intérieur de l'entreprise
donneuse d'ordre peuvent surgir : une démotivation du personnel
qui peut croire - à juste titre - que la sous-traitance est le prélude à
une restructuration plus profonde de l'entreprise (réévaluation des
postes et des plans de carrière, baisse des coûts, réduction des
formations, éventuels licenciements, ...).
Du point de vue du sous-traitant, la relation établie avec le
donneur d’ordre traduit aussi une certaine dépendance puisqu’il se
voit obligé de se plier au cahier des charges qui lui est imposé.
Cependant, l’acceptation de cette situation apparemment
défavorable peut se justifier pour des entreprises relativement
spécialisées, cherchant à assurer une meilleure utilisation de leurs
capacités de production, sans augmenter leurs coûts de recherche.
Les Echos / 2009

56
3
► Lisez les textes ci-dessous et donnez un titre à chaque
texte.

► A partir de ces trois textes faites une synthèse en abordant

les points suivants :
- le contenu et le rôle de la gestion logistique ;
- les évolutions récentes observées sur le marché.

La logistique comprenant les activités relatives au transport, à

l’entreposage, à la manutention, à l’emballage de composants ou de
produits et de façon plus générale à la maîtrise et l’acheminement
des flux matériels transitant au sein de l’entreprise ou entre
l’entreprise et son environnement a été sous-estimée jusqu’à une
date récente. Maintenant il est évident que ces opérations doivent
être prises en compte avec la plus rigoureuse attention dans la
mesure où elles représentent un facteur essentiel de la compétitivité
de l’entreprise.
Plus précisément la gestion logistique concerne :
- les grandes décisions relatives à l’entreposage ( le choix
entre un entrepôt central et des entrepôts régionaux) ;
- l’organisation de la maintenance et du service après-
vente assuré aux clients ;
- l’organisation du système de transport et notamment le
choix entre le maintien d’une flotte en toute propriété, la location
des véhicules, voire la sous-traitance...) ;
- l’adjonction de nouveaux services aux produits
proposés ;
- l’organisation du système administratif et du système
d’information relatif aux opérations logistiques.
Ces opérations pèsent tout d’abord sur la formation des coûts,
représentant couramment entre 13 et 25% du chiffre d’affaires et
constituant un gisement de gains de productivité. Les performances
logistiques influencent également les délais de production et de
livraison ainsi que la gestion commerciale et la gestion des stocks.
Mais, plus encore, la performance logistique peut modifier l’offre

57
même de l’entreprise en l’enrichissant de services connexes et en
améliorant sa position sur le marché.
E.Cohen, Dictionnaire de gestion, LA DECOUVERTE, Paris / 2001

Derrière les décors du commerce et de l’industrie se cache une

lourde machinerie, la logistique. Pour alimenter au bon moment
l’avant-scène des linéaires en magasins et soutenir les innovations
technologiques et marketing des produits, elle doit elle-même
innover en permanence.
« Oui, la logistique est par nature innovante », appuit le
directeur général d’ID Logistics. Il précise que dès la création de sa
jeune société il a mis en place un département recherche et
développement qui compte aujourd’hui une vingtaine d’ingénieurs
chargés de trouver, pour chaque appel d’offres, les méthodes, les
entrepôts, les logiciels et les investissements les plus adaptés.
Car les marchés, les compétiteurs et les opérations sont de
plus en plus mondiaux, les produits se multiplient et leurs rythmes
de vie se raccourcissent, les coûts unitaires baissent, tandis que les
clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de délais,
de services et de qualités des produits. Les chaînes logistiques
deviennent donc plus sophistiquées, internationales, tout en étant
fragmentées sur un plus grand nombre d’acteurs. « De plus, elles
sont hypersensibles aux fluctuations de la demande », dit un
spécialiste en expliquant que, selon les produits, leur durée de vie, la
réponse logistique est totalement différente.
Pour faire tourner cette dynamique du mouvement perpétuel,
la logistique est le deuxième secteur d’activité consommateur de
nouvelles technologies après les télécommunications. La profession
consomme équipements embarqués, suivi des véhicules, outils de
tracing (suivi logistique, étape par étape, d’une commande) et de
tracking (suivi, en temps réel, d’un flux physique (produits) et des
flux d’informations s’y rapportant), systèmes code-barres, échanges
d’information en temps réel, logiciels de plus en plus globaux...
Mais le coeur du réacteur de la machine logistique reste
celui des méthodes d’organisation. Ainsi, les plus grands chargeurs
commencent à se convertir à la mutualisation des entrepôts et des
camions pour mieux les remplir, tout en augmentant les fréquences

58
de desserte des magasins. Les plans de transport se
professionnalisent et la collaboration entre entreprises se répand.
Les Echos / 2007

Mutualiser en logistique signifie mettre ses produits dans les

mêmes entrepôts et les mêmes camions que ceux de concurrents.
« Si je mettais un scanner sur les autoroutes, vous verriez que
15% des camions roulent à vide et que, parmi les 85% restants, le
taux de remplissage n’excède pas 70% », affirme Jean-Christophe
Machet, coprésident du prestataire FM Logistic. Sa société ne s’est
pas privée d’exploiter ce gisement avec l’idée de mutualisation, un
concept relativement ancien en logistique. Depuis plus de trente ans,
ce système est utilisé par les prestataires pour optimiser leurs
véhicules, parfois sans l’accord de leurs clients et en gardant le
profit pour eux seuls.
Aujourd’hui, certains grands industriels ont compris à leur
tour qu’une gestion partagée permet non seulement de mieux
remplir les camions, mais de réduire les stocks chez leurs
distributeurs et d’accélérer la rotation de leurs produits en servant
plus fréquemment les grandes surfaces. Le chiffre d’affaires des uns
et des autres augmente donc, et tout le monde est gagnant.
Les Echos / 2008

4
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des termes
et expressions terminologiques qui suivent :

виртуальная платформа; производство и техническое обслужи-

вание; сборка; разработка проекта; информационная поддержка
жизненного цикла изделий (ИПИ /CALS/-технологии); тендер;
поставщики комплектующих; дистанционное сотрудничество;
обмениваться информацией в реальном времени; установить
оборудование; определять основные направления генерального
проектирования; учитывать технологические трудности партне-
ров; цифровой макет

59
 ► Traduisez le texte oralement.

La conception du Falcon 7X sur plateau virtuel

révolutionne les méthodes de travail

Chez Dassault Aviation (DA), on en est fier : certains pilotes

ont déjà volé sur le Falcon 7X, le futur avion d'affaires du
constructeur aéronautique. Du moins, virtuellement ! Car depuis
début 2002, au sein du centre de réalité virtuelle, à Saint-Cloud, les
ingénieurs de Dassault peuvent visualiser l'appareil en trois
dimensions sur un écran géant et se livrer à des simulations en
temps réel. Une révolution est en marche... Le Falcon 7X devient le
premier avion entièrement développé sur une plate-forme virtuelle :
de la conception à la fabrication, et jusqu'à la maintenance ! En
clair, il n'y aura pas de prototype physique de l'appareil avant
l'assemblage du premier avion de série. Une première mondiale qui
a permis à l'entreprise d'associer pas moins de vingt-sept
partenaires, dès le stade de conception du projet, grâce à l'utilisation
d'outils performants - essentiellement les logiciels de gestion du
cycle de vie des produits. Un moyen, il est vrai, de partager les
risques et les frais de développement et d'industrialisation d'un
avion. Pour écrire cette nouvelle page de l'histoire, le constructeur
aéronautique n'a pas hésité à mettre au point des méthodes de travail
innovantes, à travers l'utilisation d'un plateau virtuel.
Après les appels d'offres et le choix des vingt-sept
équipementiers partenaires, a suivi une phase d'avant-projet destinée
à déterminer les technologies. Chaque partenaire a été chargé de la
conception d'une partie de l'avion.
En septembre 2001, quelque cinq cents personnes issues du
bureau d'études du constructeur aéronautique et des vingt-sept
sociétés partenaires se sont retrouvées pendant un an sur le plateau
physique chez Dassault Aviation, à Saint-Cloud, pour réaliser la
conception préliminaire du Falcon 7X. Une phase de contact direct
incontournable afin que tout le monde puisse s'entendre sur les
méthodes de travail à adopter dans le cadre d'une collaboration à
distance. « Les partenaires se sont mis d'accord sur ce qu'il y avait à
faire, puis sont rentrés chez eux. Le travail sur le plateau virtuel a

60
alors débuté. Les partenaires ont dû apprendre à travailler ensemble
et à partager les données en temps réel. » A partir de février 2003,
des équipes de Dassault Systèmes (DS) sont parties installer le
matériel et les logiciels chez les coopérants, répartis dans différents
pays. Nombre de sociétés partenaires ont alors été amenées à
harmoniser leurs outils informatiques. Certaines utilisaient déjà les
solutions de DS, d'autres ont dû faire le pont avec leurs propres
outils. Une fois équipées, il a surtout fallu que ces entreprises se les
approprient.
Pour beaucoup, tant du côté des partenaires que des ingénieurs
de DA, il n'a pas été facile d'accepter ces changements. Parce que,
certains partenaires du projet sont aussi des concurrents. Comment,
alors, les convaincre de partager leur savoir-faire via le plateau
virtuel ? « Historiquement, Dassault définissait seul les grandes
lignes de la maîtrise d’œuvre de projet. Il a donc été confronté à un
gros changement culturel. Pour le fleuron de l'industrie
aéronautique, il n'était pas naturel de faire des concessions pour
intégrer les contraintes techniques et financières des fournisseurs. »
Mais, ils ont très vite compris qu'ils étaient dans le même... avion !
L'autre grande nouveauté réside dans la mise à jour des
données en temps réel. Ainsi, via la maquette numérique, les
participants peuvent se croire vraiment dans l'avion, et visualiser en
permanence la globalité de l'aménagement et de la structure de
l'avion. Mais pas seulement. Ils sont également en mesure
d'effectuer des modifications sur l'appareil en temps réel. « Aupa-
ravant, lorsque quelqu'un modifiait la définition numérique d'un
avion, il fallait attendre à peu près trois semaines pour que les
personnes concernées par ces changements en soient informées,
raconte Hervé Duran, de DS. Aujourd'hui, en une nuit, les
coopérants reçoivent, par mail, les modifications qui les concernent.
Ce qui favorise la détection des problèmes immédiatement plutôt
qu'au moment du montage. »
En juin dernier, à Mérignac, le début de l'assemblage du
Falcon 7X a été effectué impeccablement, sans le moindre
ajustement. Et globalement, les délais d'assemblage ont même été
divisés par deux ! De quoi faire rougir les concurrents. Et si
Dassault Aviation a ouvert le bal, Boeing s'est d'ores et déjà engagé

61
dans la même voie : il souhaite utiliser les nouveaux produits de
Dassault Système pour fabriquer son nouvel avion, le 7E7. Une
façon de prendre le virage technologique pour construire les avions
de demain. Mais aussi, la seule issue pour rester compétitif.
Les Echos / 2004

► Relisez le texte et répondez aux questions:

1. Pourquoi la création du Falcon 7X constitue une page d’histoire ?

Est-ce qu’elle s’inscrit dans la logique de l’évolution des modes
de production ?
2. Décrivez les principales étapes de la création de l’appareil. Pour
visualiser ces étapes, vous pouvez vous connecter au site officiel
de Dassault Aviation en cliquant sur la rubrique innovation →
nouvelle révolution technologique.
3. A quelles difficultés les participants au projet ont-ils fait face ?

5
► Lisez le texte et traduisez-le oralement.

Optimiser la logistique

En l’espace de 7 ans, IKEA est devenu le leader européen de

la distribution de meubles, avec une part de marché au-dessus de
5%. Cette entreprise réalise le design de ses produits
d’ameublement, sous-traite la quasi-totalité de la production des
composants et en assure en partie le préassemblage.
De la conception au transport, Ikea pratique une quête
d’économies, pour vendre toujours moins cher.
Le prix ? C’est l’obsession d’Ikea. Sa devise pourrait être :
toujours moins cher. Tous les employés sont investis de cette
mission qui commence de la conception d’un produit. Nicolas
Cortolezzis est un des dix designers maison. Il travaille actuellement
sur la chaise Fritz qui devrait bientôt arriver dans les rayons. « Pour
pouvoir emballer cette chaise dans un carton plat, il a fallu que je
conçoive l’assise et le dossier séparés et vissés à l’arrière avec les
pieds démontables. »

62
 Car le carton plat, c’est la pierre angulaire du système Ikea.
La botte secrète de l’entreprise suédoise était trouvée : des meubles
démontables emballés dans des paquets plats facilement empilables
et permettant de substantielles économies de stockage et de
transport.
Et même quand on ne peut pas les démonter, les objets doivent
obéir à la règle maison. Pour cela on recherche tous les moyens
pour réduire les coûts par le choix de la forme, des dimensions, des
matériaux, de l’usine qui le fabriquera et de la façon dont il sera
stocké et transporté.
Dans cette quête d’économies, la logistique a toujours été
considérée comme centrale.
Aujourd’hui, le groupe dispose de 28 centres logistiques dans
le monde. Il a un projet à Fos-sur-Mer, près de Marseille, pour
accompagner la forte croissance dans le sud de la France, en
Espagne et en Italie. Ce nouveau centre sera à l’image de l’entrepôt
central d’Almhult. Avec 180000 m³ de capacité de stockage, il gère
de façon automatique 75 000 palettes qui sont chargées sur 120 à
150 camions chaque jour, sept jour sur sept pour assurer un
réassortiment quotidien des magasins. Le but est d’assurer des flux
les plus efficaces possibles de la fabrication au magasin, en évitant
plusieurs manipulations des produits. Enfin, le client est mis à
contribution puisqu’il se sert directement dans les palettes, se charge
de la livraison et même du montage !
Le Figaro / 2007

6
► Lisez le texte et traduisez-le oralement.

La stratégie de stocks zéro

L'entreprise 1855, leader de la vente en ligne de vin, voit le

jour en 1995 grâce à deux amis, Emeric Sauty de Chalon et Thierry
Maincent, tout juste âgés de 22 ans. Amis d'enfance, ils ont fait
leurs études ensemble à Dauphine et à HEC promo 96. Adolescent,
Thierry passait ses vacances estivales dans la propriété familiale de
la vallée du Rhône. De son côté, Emeric a reçu pour ses 18 ans un

63
cadeau de son père : une cave à vins de 1 000 bouteilles. « Il
s'agissait d'une cave montée par mon père qui m'a dit avoir fait le
tour de ces vins, que c'était maintenant mon tour. » Les débuts se
font dans une petite chambre de bonne. En 1999, c'est le lancement
du site Internet www.1855.com suivi de l'augmentation de capital
pour financer les campagnes marketing.
Aujourd'hui, quatorze ans après sa création, 1855 propose 15
000 références de vin, réalise un chiffre d'affaires de 16 millions
d'euros et compte 45 salariés. Si 80% des ventes se font à
destination de la France, les 20 autres se font vers l'Angleterre,
l'Allemagne, la Belgique et la Suisse. Le record : un client de
Prague qui a réalisé une commande de 330 000 euros. Outre cette
exception, le prix moyen de la bouteille achetée sur le site est à 28
euros et le panier moyen s'élève à 1 200 euros.
Les clés du succès ? Une stratégie de stocks zéro, « ce qui fait
que nous sommes toujours en flux tendus, nous n'avons que quinze
jours de stocks. Nous préférons investir dans le marketing plutôt
que dans le stockage », confie Emeric Sauty de Chalon. S'il
reconnaît des erreurs de logistique, notamment une durée d'envoi de
bouteilles trop longue, le cofondateur de 1855 la justifie par la
croissance importante qu'a connue le site. L'introduction en Bourse
et la levée de 15 millions d'euros leur ont permis, assure-t-il, de
résoudre le problème.
« Les gens sont assez classiques. Nos produits les plus vendus
sont les bordeaux (qui représentent 50% de nos ventes), les
champagnes (15%) suivis de vins espagnols ou argentins », note le
président de 1855.
Le Figaro / 2009

7
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

Une voiture à nulle autre pareille

Avec, au choix, douze coloris possibles, l'acheteur d'une

Peugeot 1007 peut presque « habiller » l'intérieur de son monospace
urbain comme il décorerait son salon. Et quand il sera lassé du bel

64
écossais, qui le faisait tant rêver il y a six mois, il pourra s'offrir un
nouveau look en quinze minutes, proposé pour 250 euros ! C'est dire
si on est loin du modèle unique de la Ford T noire, symbole de
l'essor de la production en série au début du XXe siècle.
Le sur-mesure, qui était hier l'apanage des grosses cylindrées
et des voitures chères, gagne jusqu'aux plus petits gabarits.
Multipliant les modèles, motorisations, équipements, les
constructeurs ont compris que leur offre devait correspondre à une
demande de plus en plus sophistiquée. Car, aujourd'hui, chacun veut
« sa » voiture, pas forcément radicalement différente de celle du
voisin mais tout de même fidèle miroir de sa personnalité.
Lancés dans cette course permanente à la personnalisation, les
constructeurs se trouvent confrontés à un problème : en théorie, les
10 000 pièces d'un véhicule offrent un potentiel de variantes quasi
infini. Mais pas question de laisser déraper les coûts. Il s'agit de
trouver le juste équilibre. L'intégration de ces contraintes leur a
permis de passer de la production de masse au sur-mesure de masse.
Ainsi pour la 1007 de Peugeot, Cameleo, le concept de tissus
intérieurs rapidement modifiables par l'automobiliste, a été pris en
compte dès la conception du véhicule. Pour mieux différencier ce
qui reste perceptible au premier regard, l'invisible - châssis,
climatisation, pompes... - est uniformisé sur les modèles de gabarit
similaire. Cette approche limite les coûts liés à la multiplication des
silhouettes automobiles. Le management de la R&D a dû également
évoluer, avec un impératif: la maîtrise des coûts. Organisés en
équipe commune, les constructeurs et leurs équipementiers
recourent donc largement aux technologies de simulation virtuelle
pour dessiner, modifier et tester des véhicules le plus en amont
possible, avant de réaliser, des prototypes physiques.
Autre problème à résoudre : comment produire des véhicules
sur mesure, ou presque, sans allonger les délais de livraison tout en
faisant tourner au mieux les usines de fabrication et les équipes ? En
inversant les habitudes de cette « vieille » industrie, répondent les
uns et les autres, c'est-à-dire en faisant en sorte non plus de
produire puis vendre, mais de vendre avant de produire.
Enjeux / 2006

65
8
► Lisez les deux textes et trouvez dans le texte français les
équivalents des expressions qui sont mises en caractère
demi-gras dans le texte russe.

► Faites en français un compte rendu du texte russe, en

employant les expressions traduites.

Renault réussit sa campagne en Russie

Entre Renault et Avtovaz tout commence en 2005, lorsque le

cabinet russe Strategic Initiatives prend contact avec le français. A
l’époque Avtovaz cherchait un partenaire pouvant l’aider à passer
les normes antipollution Euro 4, disposer de nouveaux moteurs et
boîtes de vitesse et renouveler leur gamme produits.
Pour Renault aussi l’alliance a du sens. D’abord il va réaliser
des économies d’échelle en vendant davantage de moteurs et de
plate-formes. Ensuite il va gagner un temps précieux en Russie. Il
détient depuis 2005 une coentreprise avec Avtoframos à Moscou,
qui a sorti 80000 Logan l’an dernier. La production devrait doubler
d’ici dix-huit mois, un rythme trop lent. Le marché russe devant
atteindre 4,7 millions d’unités en 2011, les capacités ne dépassent
pas 1,5 million aujourd’hui. Pourtant avec les nouveaux produits
dans les tuyaux, le défi semble réaliste.
Comme tous les constructeurs, Renault cherche de nouvelles
installations. Avtovaz, marque reconnue, dotée d’un réseau de
fournisseurs et de concessionnaires sur tout le territoire, est le
partenaire idoine.
A Togliatti, des changements importants vont se produire.
L’outil industriel sera renouvelé. Notamment celui produisant les
Fiat 124. Avtovaz pourrait céder à des sous-traitants certaines
activités intégrées - la forge, la fabrication des radiateurs.
Il y aura en revanche des gains de productivité. Renault et
Avtovaz ont évalué à 1,2 million le nombre de Lada qui peuvent
être écoulées en Russie. « Pour cela il suffit de passer de deux à
trois équipes », indique un responsable français.
Challenges / 2008

66
 Сотрудничество с Renault

Стороны решили не строить новый завод, а ограничиться

модернизацией существующего производства, чтобы выпускать
автомобили «Лада», «Renault» и «Nissan». Об этих планах
сообщил журналистам президент альянса «Renault — Nissan»
Карлос Гон : «Мы доведем производство до 1,5 млн автомоби-
лей в год (в 2007 году АвтоВАЗ произвел 771,6 тыс. автомо-
билей). Для этого со временем придется перейти на трехсмен-
ный график работы».
Своей целью участники соглашения ставят получение
экономии на масштабах, что позволит снизить издержки
и сделать конкурентоспособными марки «Лада», «Renault» и
«Nissan».
«Одна из целей нашего сотрудничества с Renault —
сохранить марку «Лада» и обеспечить ее развитие», — заявил
директор завода. Для этого потребуется существенная модер-
низация производства. В настоящее время в процессе разра-
ботки находится платформа нового автомобиля класса С —
«гольф-класс» стоимостью 12-15 тыс. долл. Кроме того, будет
создаваться платформа машины класса В.
По мнению специалистов, приход Renault на АвтоВАЗ
приведет к изменению структуры производства. Несмотря на то
что АвтоВАЗ располагает сетью поставщиков и подряд-
чиков, в настоящее время на тольяттинском автозаводе произ-
водится до 70% комплектующих. Фактически это анахронизм
советских времен.
Теперь АвтоВАЗу придется передать подрядчикам неко-
торые производства. Эксперт считает, что французы сумеют
выстроить работу на новых принципах, превратив завод в эф-
фективное автосборочное предприятие.

Бизнес-журнал / 2007

67
9
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.
Продажи — отдельно, логистика — отдельно
В России услуги логистических компаний непопулярны.
Пока российские клиенты не готовы поручать внешнему про-
вайдеру (1) свою логистику, считая эти затраты слишком высо-
кими для компании. В результате к логистическим компаниям
они обращаются редко. А между тем, в западных розничных
компаниях (2), затраты на логистику составляют максимум 3%
от стоимости товара.
Производители не должны заниматься поставками товара
в торговые сети. Чем крупнее сеть, тем жестче (3) у нее условия
и стандарты. Поэтому и уровень логистики должен быть соот-
ветствующим. Торговые сети сильны в продажах, функции ло-
гиистики — хранение, подготовка к продаже, доставка —
являются для них непрофильными (4)».
Только часть западных компаний имеет свои службы
логистики, в основном же они (например, такие гиганты, как
«Метро», «Ашан», «Леруа Мерлен») пользуются услугами
специализированных логистических компаний.
Зато российские розничные компании не используют
такую схему работы. Нет своего логистического центра,
например, у «Седьмого континента», несмотря на широкое
присутствие в Москве.
А вот в «Копейке» проблему логистики решили самым
современным способом. Несколько месяцев назад эта компания
запустила совершенно новую автоматизированную систему
управления складом, что позволило ей повысить производи-
тельность. При этом введение новой системы не привело
к сокращению персонала: «Копейка» постоянно открывает
новые магазины, и товарные потоки увеличиваются.
Прямые инвестиции / 2006
1) prestataire m. extérieur 3) rigoureux, -euse
2) grands distributeurs m. pl. 4) constituer le métier de base

68
 Module 5

1
►A partir du tableau ci-dessous faites un exposé détaillé et
cohérent qui mettrait en regard les modes d’organisation du
travail.

Comparaison des principaux modes de production

Caractéristique Fordisme Toyotisme

Principe Organisation Qualité totale
d’organisation scientifique du travail
Principes de Séparation des tâches Zéro défaut
fonctionnement fonctionnelles et Zéro délai
opérationnelles Zéro stocks
Organisation de la Zéro panne
production en une Zéro papiers
succession de tâches
élémentaires
Mode de Par l’amont Par l’aval
pilotage
Circulation de Verticale (de haut en Verticale et horizontale
l’information bas) (kanban, cercles de
qualité)
Organisation Spécialisation des Flexibilité des
du travail travailleurs sur un travailleurs
nombre de tâches Élargissement et
élémentaires réduit approfondissement des
Travail à la chaîne tâches
Type de Standardisée et de Production modulable
production masse selon la demande
Mode de Centralisé et rigide au Décentralisé et
décision niveau du sommet coordonné au niveau des
hiérarchique fonctions
opérationnelles

69
Type de Fonctionnelle ou Matricielle ou staff and
structure divisionnelle line
Flexibilité de la Faible Forte
structure
Mode de Vertical, centralisé et Vertical et horizontal,
contrôle axé sur les aspects décentralisé axé sur les
quantitatifs de la aspects quantitatifs et
production qualitatifs de la
production
Motivation du Salaire Salaire et
personnel enrichissement du
travail

2
►Parlez des méthodes d’organisation du travail utilisées par
les entreprises pour minimiser leurs coûts et rendre leurs
produits compétitifs. Entre autres vous pouvez prendre
l’exemple d’IKEA.

3
►Commentez la phrase : « Aujourd'hui, chacun veut « sa »
voiture, pas forcément radicalement différente de celle du
voisin mais tout de même fidèle miroir de sa personnalité. »
Quelles en sont les répercussions pour le producteur ?
Comment se réorganise-t-il pour répondre à ces exigences ?
Développez une réflexion autour de cette problématique.

4
► Développez une réflexion à partir des citations
suivantes :

1. « La logistique doit être bon marché, fiable, souple, adéquate à

l’activité du donneur d’ordre et donc innovante. »
Michel Savy, professeur à l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées

70
2. « Aujourd’hui, le flux tendu et la chasse au stock se généralisent
dans tous les types de produits. Partout, on va jusqu’à la limite du
possible. »
Eric Hemar, PDG de ID Logistic

5
► Faites un exposé structuré (avec introduction,
développement, conclusion) sur les sujets suivants :

1. Du travail en réseau au plateau virtuel - évolution des méthodes

du travail.
2. Les astuces pour minimiser les coûts : design, sous-traitance,
logistique, produit en kit.

6
► En vous appuyant sur les textes et documents fournis
dans ce dossier et vos connaissances personnelles faites, sous
forme d’une rédaction structurée, le point sur les tendances
actuelles dans les modes d’organisation de production.

71
 Partie I

Unité 3 LA GESTION DU PRODUIT

ET DE LA MARQUE

Module 1

1
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
expressions terminologiques ci-dessous :

товарная политика; ассортимент товаров; широкая / глубокая /

короткая ассортиментная линейка; привлечение клиентов;
сопутствующие товары; отток клиентов; жизненный цикл
товара; этап вывода товара на рынок; этап роста; этап зрелости;
этап упадка; рост продаж высокими темпами; сокращение
объема продаж

► Traduisez le texte oralement.

Politique de produit

La politique de produit englobe l’ensemble des choix relatifs

aux biens et services fournis par l’entreprise sur son marché.
L’ensemble des biens et des services offerts par l’entreprise
composent sa gamme. On dira que cette gamme est large lorsqu’elle
comporte un grand nombre de produits différents ; qu’elle est
profonde lorsque, pour un même produit, il est offert de multiples
variantes (tailles, coloris...). Une entreprise peut, même si elle
atteint une dimension importante, proposer une offre limitée à un
nombre restreint d’articles. On parle alors d’une gamme courte. Tel

72
est par exemple le choix effectué par le McDonald’s dans la
restauration.
Il est à noter que les produits n’occupent pas tous une place
identique à l’intérieur de la gamme. Certains articles sont, pour
l’entreprise, les vecteurs essentiels d’image et des sources
importantes de chiffre d’affaires et de bénéfice : ils représentent au
sein de la gamme les produits leaders. La 205 dans la gamme de
Peugeot ou le TGV dans la gamme de la SNCF jouent
manifestement un tel rôle. D’autres articles assurent une fonction
d’attraction de la clientèle grâce à une politique de prix bas.
Enfin, on peut également citer le rôle particulier des produits
de complément qui, même s’ils n’offrent pas de perspectives
commerciales ou financières particulièrement brillantes, permettent
surtout d’éviter des « trous » dans la gamme qui pourraient être
générateurs d’une évasion de la clientèle. Ainsi, pour une entreprise
de distribution de mobilier, la vente de tapis ou d’accessoires de
décoration permet de compléter son offre principale.
L’équilibre de la gamme résulte d’une combinaison de
produits parvenus à des stades différents de leur cycle de vie, ainsi
l’entreprise doit éviter une concentration excessive de produits
situés dans la même phase de cycle.
On identifie généralement quatre phases dans la vie des
produits :
- la phase de lancement englobe le moment de l’introduction
du produit sur le marché et la période qui suit. Elle supporte
des charges initiales élevées (surcoûts liés à la R&D, à la mise
en place du produit dans la distribution, effort publicitaire).
Des charges fixes sont encore médiocrement réparties sur une
production, des ventes n’ont pas encore atteint une allure
régulière ; c’est pourquoi cette phase demeure généralement
déficitaire ;
- la phase de croissance se traduit par une augmentation de la
production et des ventes à taux élevé, ce qui permet
l’amortissement des charges initiales et le dégagement d’un
bénéfice ;

73
 - la phase de maturité est caractérisée par une baisse du taux
de croissance et peut déboucher sur le maintien des ventes à un
niveau stable ;
- la phase du déclin se traduit par une contraction du volume
des ventes et, parfois, par une dégradation du prix de vente.
Elie Cohen, Dictionnaire de gestion, La Découverte, Paris /2001

► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Donnez la définition d’une politique de produit.

2. Qu’est-ce qu’on entend par une gamme de produits ? Quelle
différence faites-vous entre gamme courte, gamme large et
gamme profonde ?
3. En quoi consiste le rôle des produits leaders ?
4. Pourquoi l’entreprise élargit-elle son offre par les produits de
complément ?
5. Comment pouvez-vous caractériser une gamme équilibrée ?
6. Quelles sont les phases du cycle de vie du produit ? Caractérisez
chaque phase en termes de chiffre d’affaires, de rentabilité.

2
► Associez les définitions aux termes:

marque f. ; logo m. ; enseigne f. ; label m. ; griffe f.

™ ... un nom, un signe, un symbole ou toute autre combinaison

de ces éléments servant à identifier les produits ou les services
d’une personne physique ou morale et à les différencier des offres
des concurrents.
™ ... une marque d’un fabricant de produits de luxe.
™ ... un symbole formé d’un ensemble de signes grafiques
constituant une marque pour un produit, une firme.
™ ... un signe apposé sur un établissement commercial et servant
à le distinguer des autres établissements, est souvent le
prolongement du nom commercial.
™ ... un signe apposé sur un produit pour certifier son origine et
sa qualité.

74
 ► Faites entrer dans les phrases les termes ci-dessus :

1. Le chef de marque pilote la création et gère une ... de produits. 2.

Esprit consacre ses moyens à développer sa propre ... , il exploite en
direct plus de 600 magasins dans le monde. 3. France Télécom a
opté pour passer la majorité de ses activités sous le ... d’Orange. 4.
Construire une nouvelle … ou relancer la … déjà existante sont
devenus aujourd’hui des activités à haut risque. 5. La société
commercialise le produit sous une ... sans l’avoir fait enregistrer.
6. Victime de contrefaçon, Ralph Lauren déclare la guerre aux
industriels du textile qui exploitent la ... sans franchise. 7. Le
constructeur californien a pris conscience de la nécessité de booster
sa … après plusieurs années de restructurations. 8. Le ministère de
la Culture propose de décerner un ... de qualité aux sites internet
d’information respectant les règles déontologiques.

► Traduisez les séries ci-dessous et faites-les entrer dans de

courtes phrases :

управлять брендом; создать бренд; выпусить на рынок новый

бренд; раскрутить бренд; продавать товар под маркой; зареги-
стрировать бренд

3
► Retenez la différence de sens entre les termes qui
suivent:

Extension f. de marque - utilisation du nom de marque connu

pour lancer un nouveau bien dans une autre catégorie de produits.
Extension f. de gamme - utilisation d’une marque existante pour
commercialiser un nouveau produit dans une catégorie déjà
couverte par la marque.
Repositionnement m. d’une marque - processus qui consiste à
modifier l’image d’un produit déjà commercialisé, ce qui peut
impliquer des changements au niveau du logo, du nom de marque,
de l’emballage, de la stratégie de vente et de la publicité.

75
Alliance f. de marques [co-branding m.] - association de deux ou
plusieurs marques pour le développement, la commercialisation
et/ou la communication d'un produit commun ou d'une gamme de
produits.

► Choisissez le terme qui convient :

1. La stratégie d'... (extension de marque / extension de gamme)

consiste à transposer les valeurs fondamentales de la marque sur une
nouvelle catégorie de produits, ce qui implique des risques
importants pour la marque. 2. Le (co-branding / repositionnement
d’une marque) implique cependant une prudente gestion de l'image
de chacune des marques pour éviter les risques d'une
cannibalisation. 3. Dans le cadre d’... (alliance de marques /
extension de gamme) Clarins a développé des produits cosmétiques
pour hommes sous la marque Clarins Men. 4. A court terme, le
changement de marque peut déstabiliser les ventes, mais cette
stratégie, à savoir (extension de marque / repositionnement d’une
marque) réussie, se mesure sur le long terme, à l’augmentation du
chiffre d’affaires.

4
► Faites correspondre les équivalents russes aux termes
français:

marque ombrelle глобальный бренд

marque caution
marque nationale
marque mondiale
marque déposée
marque de luxe [grande
marque]
marque de distributeur
marque de producteur
marque branchée
marque notoire
marque produit
товарный знак производителя
национальный бренд
элитный бренд
известный бренд
зарегистрированная торговая
марка
зонтичный бренд
товарный знак дистрибьютора
монобренд
модная марка
родственный бренд

76
5
► Trouvez pour les expressions terminologiques de la
colonne gauche leurs synonymes dans la colonne droite :

produit haut de gamme produit générique [sans marque]

produit bas de gamme produit standardisé
produit phare produit entrée de gamme
produit de masse produit « premium »
produit à prix cassés produit leader
produit no name produit bradé

6
► Associez les types de produit qui suivent aux différentes
phases du cycle de vie du produit :

produit innovant ; produit mature [arrivé à maturité] ; produit

jeune ; produit épuisé [ancien, vieilli] ; produit à fort potentiel de
croissance ; produit à faible marge

7
► Traduisez les verbes qui s’emploient avec le mot produit
et faites-les entrer dans de courtes phrases :

concevoir ; fabriquer ; positionner ; adapter à la demande ; lancer

[introduire] sur le marché ; commercialiser [distribuer, écouler] ;
renouveler [rajeunir ] ; retirer du marché [abandonner]

8
► Retenez que les termes français gamme f., ligne f., choix
m., offre f., éventail m., peuvent se traduire par les termes
russes ассортимент, ассортиментная линейка. Traduisez
les phrases ci-dessous:

1. Nous tenons à votre disposition toute une gamme de téléviseurs.

2. L’éventail d’articles offerts à l’acheteur constitue un avantage
concurrentiel de SEB. 3. La société Division Natrel a la

77
particularité de mettre en marché certains produits qui ne faisaient
pas partie de la gamme de ses concurrents. 4. Cette acquisition
permettra à l’entreprise d'élargir son éventail de produits et de bien
s’implanter dans la région. 5. Fondée en 1913, la Laiterie Lamothe
& Frères propose une gamme de produits laitiers, notamment le lait
de consommation, les laits aromatisés, le lait enrichi en Oméga-3 et
le lait biologique. 6. Kate Moss s'est associée avec le coiffeur
styliste James Brown pour lancer une ligne de produits cosmétiques
pour les cheveux. 7. L’offre d’Itesoft, leader sur le marché du
traitement automatique d’information, s’articule autour de trois
lignes de produits.

9
► Traduisez les phrases par écrit :

1. Выпуск на рынок инновационных товаров требует немалых

первоначальных затрат в ходе создания продукта. 2. Товары,
находящиеся в стадии зрелости, распродаются по сниженным
ценам. 3. Производители выводят с рынка товары, объемы
продаж которых резко снижаются. 4. Вывеска призвана
отражать основную концепцию торговой фирмы. 5. Компания
приняла решение об обновлении ассортимента низкорентабель-
ных товаров. 6. Создание и вывод на рынок нового бренда
начинается с изучения ассортимента товаров, предлагаемых
конкурентами. 7. После успешной раскрутки торговой марки
компания часто начинает выпускать под тем же названием
другие категории товаров. Так создается зонтичный бренд.
8. Отечественный производитель мороженого решил расши-
рить свою ассортиментную линейку.

78
 Module 2

1
► Lisez le texte tout entier et résumez en une phrase le sujet
du texte.

2
► Trouvez dans le texte les équivalents français des
expressions terminologiques russes :

Наступление конкурентов; товары по бросовым ценам; сохра-

нить свою долю рынка; напрямую конкурировать с кем-либо;
канал сбыта; ценовой сегмент; конкурировать с … ; товары
верхнего [высшего] ценового сегмента; обойти конкурентов;
годовые расходы на НИОКР; зарегистрировать патент; сохра-
нить прежний уровень прибыли; готовая продукция; страна
с низкими издержками на рабочую силу; противостоять конку-
ренции; товары нижнего [низкого] ценового сегмента; выйти на
динамично развивающийся рынок

3
► Traduisez le texte par écrit. Vous pouvez vous aider des
commentaires dans l’annexe 1.

SEB contre-attaque toutes griffes dehors

Le leader mondial du petit électro-ménager va plutot bien.

Certes, les ventes stagnent et son bénéfice net chute, mais la marge
opérationnelle augmente fortement.
Pour autant (com. 5, p. 323), il semble très préoccupé par
l’offensive de la concurrence chinoise qui envahit les linéaires avec
ses articles à prix cassés. Ces produits no names ou de marques de
distributeurs avec leurs aspirateurs à 20 euros, cafétières à 5 euros

79
agacent le fabricant bourguignon. Rien que sur les appareils de
« petit déjeuner », les Chinois ont raflé plus de 40% de parts de
marché. Avec ses aspirateurs à 400 euros et ses cafétières à 149
euros, Seb peut se faire du mouron.
Mais, plutôt que de rester dans le rôle de la forteresse assiégée,
Seb a décidé de contre-attaquer. Tous azimuts. Politique de prix,
innovation produits, rentabilité, le groupe ne lâche rien. Thierry de
la Tour d’Artaise, le PDG du groupe, le martèle : « Le leader doit
bousculer son marché pour redonner le choix au consommateur. »
Or chez Seb, du choix, il y en a. Seb, Moulinex, Tefal, Calor,
Rowenta ou Krups. Autant de marques (com. 5, p. 323) qui se
bousculent dans les rayons des magasins. Des marques gagnées au
fil des ans, grâce à des acquisitions. Des poêles anti-adhésives Tefal
en 1968 jusqu’à Moulinex fin 2001. Le PDG est d’autant plus (com.
5, p. 323) déterminé à poursuivre sa stratégie qu’il sait qu’il ne peut
pas se contenter d’un empilement de marques pour conserver ses
parts de marché.
Seb a dû d’abord faire le ménage. Le directeur général adjoint
chargé de la stratégie admet : « Le rachat de Moulinex a fait rentrer
(com. 6, p. 324) des marques qui étaient en concurrence frontale
avec celle de Seb ; cela nous a poussés à doter nos marques de
personnalités affirmées. » Deux ans seront nécessaires pour
accoucher, début 2005, du Livre des marques, la nouvelle bible du
groupe. Un descriptif exhaustif de chacune de griffes maison. Codes
couleurs, design, canal de distribution, clients, segment de prix...
Tout y passe. Désormais, les marques maison ne se cannibalisent
plus.
Au bas de l’échelle, la toute nouvelle ligne « Principio » de
Moulinex. Cette vingtaine de produits basiques concurrence les
articles bradés. Ici, la cafetière et la bouilloire ressortent à 19,99
euros... encore très loin de 5 euros de la concurrence chinoise.
Viennent ensuite Tefal, Seb et Calor, qui représentent le coeur du
marché. Puis Roventa, monté d’un cran depuis deux ans. Plus chic
encore, dans le très haut de gamme, Krups. Pour lui redonner un
coup de fouet, Seb a décidé de faire confiance à un designer
extérieur, dont la nouvelle collection total look sera vendue
uniquement dans les grands magasins.

80
 Décidé à surfer sur la vague de la mode, Seb se lance dans le
développement de nouveaux produits comme les machines à
expresso, Nespresso, ou encore un système de bière pression à
domicile. D’autant que (com. 5, p. 323) ces articles haut de gamme
sont inaccessibles à la concurrence asiatique.
Car, pour contrer cette dernière, Seb a bien compris qu’il
devait déplacer le combat sur le terrain de l’innovation. Le service
recherche et développement occupe 450 personnes. Son enveloppe
annuelle a grossi de 44% depuis quelque années. Des dizaines de
brevets déposés, une centaine de nouveaux produits lancés chaque
année. Il n’est pas facile de convaincre une ménagère déjà
suréquipée (21 appareils en moyenne). Mais lorsqu’on y parvient,
c’est le jackpot. Quand cette ménagère a découvert l’Aquaspeed de
Calor, elle a littéralement succombé. Comment ? Grâce à un fer à
vapeur qui se remplit par l’arrière. Fini l’eau versée qui s’écoule
partout... Un an après son lancement, l’Aquaspeed est devenu un
best-seller qui représente un tiers des ventes de fer à repasser du
groupe. En France, il a permis de faire passer (com. 6, p. 324) la
part de marché de Calor au-dessus de 50%.
C’est bien ce genre d’innovations, dites « de rupture » qui
préservera les marges du groupes. Mais l’entreprise va encore plus
loin, en cédant au charme de la sous-traitance de produits finis dans
les pays à faible coût de main-d’oeuvre. Une mauvaise nouvelle
pour les salariés des sites industriels européens.
Préférant être acteur de la mondialisation plûtot que victime,
Seb a racheté Supor, numéro un chinois des articles de cuisine.
Objectif : résister à la concurrence mondiale sur les produits
d’entrée de gamme, et prendre pied sur le marché le plus dynamique
de la planète.
Mais la partie n’est pas facile à gagner, car la concurrence fait
rage en Chine. Les industriels se sont lancés dans une féroce guerre
des prix.
Challenges / 2006

81
4
► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Caractérisez la politique de produit de Seb. Quels facteurs de

l’environnement la déterminent ?
2. Parlez de la gamme de produits Seb. Est-elle large ? Profonde ?
3. Dans quel segment de prix Seb agit-il ?
4. Sur quoi Seb mise-t-il face à la concurrence chinoise ?
5. Quels produits permettent à Seb de préserver ses marges et de
gagner des parts de marché ?

5
► Faites un compte rendu du texte (15 phrases maximum).

6
►Connectez-vous au site du groupe www.seb.fr pour
pouvoir présenter les dernières innovations du groupe.

Module 3

1
► Traduisez les phrases oralement (com. 5, p. 323) :

1. Ce projet de réforme est d’autant plus étonnant que le géant

allemand a connu une année plutôt favorable. 2. Trouver de
nouveaux débouchés, l’obsession des responsables du groupe est
forte. D’autant que la concurrence sur le marché domestique devient
de plus en plus rude. 3. Les résultats ne sont pas du tout décevants.
Pour autant l’entreprise poursuit sa politique de petits prix. 4. Les
managers ont été d’autant plus motivés qu’ils sont les premiers à
profiter des résultats positifs de l’entreprise. 5. Perte du chiffre
d’affaires, frais financiers coûteux, surstock… autant de problèmes
que connaît actuellement le groupe. 6. Le retard du groupe est

82
d’autant plus regrettable qu’il a beaucoup d’ingrédients du succès :
une recherche de qualité, un personnel formé et motivé.

► Traduisez les phrases par écrit (com. 5, p. 323) :

1. Такая ценовая политика кажется непродуманной еще и по-

тому, что ситуация на рынке изменилась. 2. Расширение
ассортимента товаров необходимо, тем более что сильной
стороной компании являются инновации. 3. Главное для
компании — прибыль. Тем не менее она не спешит переносить
производство в страны с низкой стоимостью рабочей силы.
4. Снижение спроса, отсутствие четкой стратегии развития,
рост цен на сырье — все эти причины привели к краху
предприятия. 5. Руководство еще и потому полно решимости
пересмотреть товарную политику компании, что наступление
конкурентов привело к снижению доли рынка.

2
► Traduisez les phrases oralement (com. 6, p. 324) :

1. La politique peu raisonnable du gouvernement a fait fuir les

investisseurs. 2. L’enseigne est le champion de l’export depuis des
années, mais cela n’a jamais fait décoller ses résultats. 3. L’analyse
effectuée a fait apparaître que l’approfondissement de la gamme ne
sert pas toujours à accroître le taux de satisfaction des clients. 4. Le
niveau de la concurrence dans le secteur fait craindre aux
nouveaux entrants un échec total. 5. L’Oréal a racheté deux marques
locales auxquelles il est en train de faire subir un lifting marketing.
6. L’Allemand Adidas préfère désormais faire fabriquer ses
chaussures en Russie. 7. La réorganisation interne a fait émerger un
nouveau groupe de taille mondiale.

► Traduisez les phrases par écrit (com. 6, p. 324) :

1. Процесс концентрации привел к исчезновению многих

производителей. 2. Компания скупает известные марки,
которые способны обеспечить ей экономию на масштабах

83
(économies f. pl. d’échelle) 3. В результате использования
субподряда издержки производства снизились. 4. Задача руко-
водителя компании — восстановить доверие акционеров.
5. Изменение ассортиментного ряда в супермаркетах привело
к потере части клиентов для группы. 6. В результате выпуска
новой модели объемы продаж компании «Ниссан» резко
выросли.

3
► Traduisez les phrases par écrit en employant les
expressions qui suivent :

des innovations « de rupture » ; redonner un coup de

fouet ; se lancer dans une féroce guerre des prix ; se
cannibaliser ; envahir les linéaires ; rafler des parts de
marché ; contre-attaquer tous azimuts

1. Чтобы стимулировать продвижение товара на рынок,

компания заключила соглашение об организации рекламной
кампании с ведущим рекламным агентством. 2. Дешевые
товары заполнили полки магазинов. 3. Только революционные
инновации могут сохранить уровень рентабельности компании.
4. Обновленный сайт компании, новый дизайн товаров —
компания решила перейти в контрнаступление по всем
направлениям. 5. Чтобы собственные бренды не конкурировали
друг с другом, руководство предприятия решило позициони-
ровать свои бренды в разных ценовых сегментах. 6. Усиление
конкуренции вынудило производителей начать жесткую цено-
вую войну. 7. За последние годы китайские производители
бытовой техники захватили около 40% рынка.

84
 Module 4

1
► Lisez le texte et dégagez les principales stratégies de
marque, leurs avantages et désavantages.

► Aux exemples mentionnés dans le texte, pouvez-vous en

ajouter d’autres qui illustrent la politique de marque des
grands groupes russes.

Une ou plusieurs marques ?

Les fabricants ou distributeurs qui choisissent de vendre leur

production sous leur propre marque doivent décider s'ils veulent
utiliser un ou plusieurs noms. On peut, en réalité, distinguer au
moins quatre stratégies :
1. Des noms de marque indivuduels. Cette politique est
choisie par certaines sociétés, telles que Procter et Gamble (Ariel,
Pampers, Lénor, Bonux, Mr. Propre) et Lever (Gibbs, Signal,
Pepsodent, Omo, etc.). Un avantage essentiel de cette approche est
que la société ne lie pas sa réputation au destin du produit. S'il
échoue, la réputation de l'entreprise n'en souffre pas. Un fabricant de
montres haut de gamme ou de produits alimentaires réputés peut
ainsi lancer des produits de moindre qualité sans grand risque.
Parmi les autres avantages : la possibilité de choisir le nom
optimal pour un nouveau produit, de conférer une image distincte à
chaque produit, d’obtenir plus de linéaires en magasins. Cependant
cette approche augmente les coûts de communication.
2. Un seul nom générique couvrant tous les produits.
Peugeot, Moulinex ou Canon préfèrent cette approche. Lorsque les
produits appartiennent à des catégories très différentes, on parle de
marque ombrelle. Le coût de lancement est inférieur car il n'est pas
nécessaire de procéder à une recherche de nom ni de dépenser

85
beaucoup en publicité. De plus, les ventes sont élevées si la
réputation de l'entreprise est bonne.
Ainsi, la société Géant Vert, leader du maïs en boîte, a lancé
de nouveaux légumes (asperges) sous sa marque en obtenant une
réaction immédiate du marché.
3. Des noms génériques pour chaque gamme de produits.
Cette politique est par exemple suivie par L'Oréal Coiffure
(Kérastase, Modeling, Dulcia, etc.). Ainsi, Nestlé, qui
commercialise en France du lait pour bébés et des aliments pour
chiens et chats (Friskies) doit utiliser des marques distinctes. De
même, Barton et Guestier qui fabrique et commercialise des vins
fins, mais distribue également de nombreuses autres marques
(Ballantines, Four Rosés, Sandeman) préfère une communication
séparée et adaptée à chaque situation.
4. La marque déposée de l’entreprise combinée à des
noms de marque individuels. Danone a souvent adopté cette
solution (Velouté de Danon, Danette, Dan'up) (marque caution).
Dans ce cas, le nom de l'entreprise (marque mère) sert à
authentifier le produit, tandis que le nom spécifique (marque fille)
joue un rôle d'individualisation. Ainsi, le « Nes » de Nesquik,
Nestea ou Nescafé permet au produit de bénéficier de la réputation
de Nestlé alors que le suffixe permet de différencier le produit et de
lui donner une image.
Dans un même secteur, différents producteurs peuvent adopter
des stratégies de marque tout à fait opposées. Dans l'industrie du
savon, par exemple, Procter et Gamble préfère utiliser des noms de
marque individuels (Monsavon, Zest, Camay), tandis que Colgate-
Palmolive fait souvent appel à la marque générique.
Loin d'être le fruit d'une réflexion hasardeuse, le nom
désignant la marque constitue un élément essentiel de la stratégie.
En général, il est préférable qu'un nom de marque possède l'une ou
l'autre des qualités suivantes :
• II doit évoquer les avantages procurés par l'utilisation du
produit. Exemples : Tonigencyl, Ronron, Taillefine, Conforama.
• II doit suggérer les attributs du produit tels que l'aspect, la
composition, la couleur, etc. Exemples : Enduialo, Banania,
Mousseline.

86
 • II doit être facile à prononcer, à reconnaître et à mémoriser.
Les noms courts sont à cet égard préférables : Omo, Bic, Kiri.
• II doit être distinctif. Exemples : Kodak, Obao.
• II ne doit pas être associé à des connotations négatives dans
d'autres langues. Exemple : le modèle MR2 de Toyota.
Certaines sociétés d'études ont mis au point des méthodes
élaborées de recherche de noms ; les plus utilisés sont les tests
d'association (quelles images viennent à l'esprit ?), les tests
d'élocution (la prononciation est-elle aisée ?), les tests de
mémorisation (est-il facile de se souvenir du nom ?) et les tests de
préférence (quels noms sont préférés ?).
Le but final recherché par nombre d’entreprises est que leur
marque s’identifie un jour avec le produit générique (Frigidaire,
Kleenex, Klaxon, Scotch ont réussi un tel exploit).
Introduction à la gestion, DUNOD, Paris / 2003

2
► Lisez le texte et faites-en un bref exposé (10 phrases
maximum) en expliquant les raisons du succès croissant des
marques de distributeur.

► Faites ensuite un commentaire en mettant l’accent sur

votre perception personnelle des marques nationales et des
MDD. En Russie les MDD constituent-elles une menace
pour les marques nationales ?

Les MDD, menace pour les marques nationales

Entrez dans un supermarché et vous y trouverez toutes les

marques nationales dont vous voyez les publicités à la télévision ou
dans les journaux. Vous remarquerez également que les marques de
distributeur (MDD) occupent une place croissante à leur côté.
Mais qui fabrique ces MDD ? Les distributeurs les sous-
traitent à des industriels aux marques très connues, et surtout à des
PME familiales françaises. La force de ces entreprises est d’être
focalisées sur la production. Pas de dépenses publicitaires pour

87
elles. De plus, elles réinvestissent généralement tous leurs bénéfices
dans l’usine.
A l’origine, les clients achetaient les marques de distributeur
pour des raisons économiques. Les grands distributeurs ont
néanmoins constaté qu’ils achètent désormais ces produits parce
qu’ils estiment que leur qualité est comparable à celle des marques
nationales. En outre, les prix des MDD sont généralement inférieurs
de 10 à 30% à ceux des marques nationales.
Les études montrent qu’il existe un lien étroit entre les ventes
de marques de distributeur et la situation économique : lorsque les
temps sont durs, les consommateurs ont tendance à acheter
davantage les produits des marques de distributeur ; lorsque
l’économie est forte, ils préfèrent les produits de marques
nationales. On peut également constater que dans les zones à forte
concentration de personnes âgées, de familles nombreuses, les
consommateurs font très attention aux prix et ont tendance à acheter
les marques de distributeur. Toutefois, et ceci est fort intéressant, les
consommateurs disposant d’un haut niveau d’études font
généralement peu attention aux prix, mais achètent néanmoins
beaucoup de marques de distributeur. Nous en déduisons que les
consommateurs ayant un certain niveau d’instruction sont mieux
informés sur les marques de distributeur et savent que leur qualité
peut être comparable à celle des marques nationales.
Le succès croissant des marques de distributeur fait pencher la
balance en faveur des distributeurs au détriment des marques
nationales. Mais tout n’est pas encore perdu pour les marques
nationales.
Un des problèmes majeurs, pour les distributeurs, se pose
lorsqu’ils doivent accorder une place restreinte en rayon aux
produits de leur enseigne. Les marques nationales fournissent aux
distributeurs le matériel publicitaire et les opérations de marketing
sous la forme de bon de réduction ou d’autres promotions, alors que
les distributeurs doivent assurer eux-mêmes la promotion de leur
marque. Lorsque ces derniers disposent de programmes efficaces de
commercialisation de leurs produits, ils se servent de cet argument
pour obtenir des marques nationales de meilleures conditions, de
meilleurs prix ou un meilleur approvisionnement. Les MDD

88
permettant aux distributeurs de dégager des marges brutes plus
importantes, les marques nationales doivent offrir d’autres
avantages pour garder leur place en rayon.
Les marques nationales ont leurs propres moyens de pression.
Elles fournissent généralement une aide et contribuent à l’expansion
du marché, deux choses que les distributeurs ne peuvent pas se
permettre de faire pour leurs propres produits. Les distributeurs qui
ont leurs propres marques doivent assumer les responsabilités qui
sont généralement prises en charge par les fabricants des marques
nationales. Ils doivent ainsi investir dans des stocks, des emballages,
des opérations de promotion et en publicité.
Les marques de distributeur ont tendance à avoir moins de
succès lorsqu’elles sont en concurrence avec beaucoup d’autres
marques. C’est le cas du marché des shampoings, où l’on compte
plus de 1100 produits différents, comparativement à celui du sel ou
du sucre où il y a très peu d’offres concurrentes.
En contact permanent avec leurs clients, les distributeurs
peuvent modifier presque instantanément la gamme de produits
qu’ils commercialisent ainsi que leur présentation pour faire face
aux réactions de ces clients. Les distributeurs ont aussi un contrôle
total sur la mise en rayon et la promotion des produits. Les
responsables des marques nationales doivent en prendre conscience
et travailler main dans la main avec les distributeurs.
Les distributeurs utilisent fréquemment les marques
nationales dans leur publicité pour attirer les clients dans leurs
magasins. Les fabricants de produits de marques nationales
semblent, toutefois, disposer des ressources nécessaires pour créer
de nouveaux produits ou améliorer ceux qui existent beaucoup plus
rapidement que ne peuvent le faire les fabricants de produits sous
marques de distributeur. La plupart des marques nationales
disposent de grands départements de recherche très sophistiqués,
ainsi que d’importants services de publicité et de marketing.
La leçon à tirer est la suivante : les fabricants de produits de
marques nationales et les distributeurs se trouveraient dans une bien
meilleure situation s’ils dépensaient moins d’énergie à rivaliser sur
les prix. Les marques nationales devraient mettre en place une
stratégie reposant sur l’innovation, à grand renfort de campagnes

89
publicitaires et d’opérations de marketing; quant aux distributeurs,
ils devraient s’efforcer de mieux gérer leurs magasins et de
conserver leurs clients fidèles.
Les Echos / 2008

3
► Lisez les textes ci-dessous et donnez un titre à chaque
texte.

► A partir de ces trois textes faites une synthèse sur le

phénomène de la renaissance des marques en abordant les
points suivants :
- les raisons du vieillissement et de la disparition des
marques ;
- les règles à suivre pour éviter le vieillissement des
marques ;
- les méthodes pour revitaliser les marques tombées aux
oubliettes.

La marque est comme un être humain, unique. A sa naissance

vous la nommez (création de nom) ; vous l’habillez (packaging,
design) ; vous lui apprenez à parler (communication de marque). Et
certaines marques vieillissent et meurent. De mille façons. Par
manque d’une vision du marché, par sacrifice sur l’autel de la
rationalisation du portefeuille de marques. Pour autant rien n’est
jamais perdu. Les spécialistes du marketing ont pu redonner de la
voix à plusieurs marques. La réussite de ces renaissances obéit
toutefois à certaines règles.
Revenir aux sources. Premier réflexe pour revitaliser une
marque, filer aux archives. Car la marque pour survivre ne doit pas
oublier d’où elle vient. Elle doit conserver ce qui la singularise. En
2005, la nouvelle direction du Coq sportif trouve dans les archives
un modèle des années 1950. Elle demande à un designer de la
remettre au goût du jour. Bingo ! Les chaussures au style rétro
retrouvent les faveurs des consommateurs.
Innover toujours. Connue pour sa boisson au cacao pour
enfants, la marque Poulain stagnait à la fin des années 1980, malgré

90
une bonne notoriété et un bon positionnement prix, quand elle s’est
ouvert de nouveaux débouchés en lançant les tablettes de chocolat
de dégustation Poulain 1848 : la marque a misé sur l’innovation
produit, retrouvant son métier d’origine, la tradition chocolatière.
L’agence de design Dragon rouge planche sur le packaging et aide à
repositionner la marque comme adulte. Résultat : Poulain s’est
étendu à la fois en termes de cibles et de produits.
Jouer la « newstalgie ». Marque de chaussures de sport très
branchées il y a trente ans, Puma est tombée aux oubliettes faute de
renouveler ses produits et sa communication de marque. Mais
depuis cinq ans elle a resurgi avec une idée simple : sortir de
nouveaux produits tous les mois, les faire porter par les icônes du
sport et de la mode. Ses baskets sont devenus un accessoire de
mode.
La compétitivité, la désirabilité d’une marque tiennent à trois
éléments : son essence de marque (ou son âme), sa pertinence par
rapport aux attentes des consommateurs ; son énergie, son
dynamisme.
L’Entreprise / 2007

Lancée en 1959 pour faire face à la hausse des prix pétroliers,

la Mini fut d’abord une petite voiture sympa, urbaine, à la
consommation de poche. Mais c’est au cours des années 60 que
cette voiture atypique va connaître son véritable essor commercial.
Le mythe est né, avec des déclinaisons à l’infini (sportive, pick-
up, ...).
Mais dans les années 80 le groupe britannique Rover,
propriétaire de la marque, décide l’arrêt progressif de la production
face à des ventes qui s’essouflent. Quinze ans plus tard, la force de
la marque Mini n’échappe pas à BMW qui a acquis Rover en 1994.
Le constructeur allemand va alors investir plus de 400 millions
d’euros pour redonner vie à la Mini. « Lorsque nous avons décidé
de relancer la Mini sous une forme nouvelle, raconte Thierry
Bouretz, directeur marketing en France, nous avons tout d’abord
évalué les points forts et les points faibles du premier modèle. Il y
avait d’une part un aspect sympathique, et d’autre part une petite
taille et peu de sécurité. » Partant de ce constat, BMW décide

91
d’apporter au futur modèle un niveau de sécurité digne d’une grande
berline, tout en conservant une taille modeste pour l’ensemble.
Autre axe de travail pour BMW : le marketing et le
positionnement de la marque. Lorsque les premiers modèles ont été
lancés en septembre 2001, BMW décide de ne pas y associer sa
propre marque. « Nous voulions que Mini évoque une marque et
non plus un produit comme auparavant, précise Thierry Bouretz. En
parallèle, le groupe automobile va s’appuyer sur des enquêtes
consommateurs menées dans plusieurs pays pour élaborer une
véritable approche sociologique de la marque. Nous avons en
conséquence positionné la marque sur le mélange de chic et
d’universel. »
L’opération est stratégique pour BMW : le groupe allemand
compte sur la marque Mini pour trouver une nouvelle dynamique
commerciale. La Mini permet de conquérir de nouveaux clients
pour le groupe, souligne Thierry Bouretz. Elle représente une
voiture idéale pour un couple qui par la suite, on peut l’espérer,
achetera une BMW.
www.journaldunet.com / 2008

1. Défendez un positionnement clair et cohérent.

2. Veillez à renouveler votre offre produit. Présenter la même
gamme depuis cinq ans c’est prendre le risque de n’être plus là.
3. Surveillez la communication de la marque.
4. Améliorez la valeur perçue du produit.
5. Impliquez en interne vos salariés dans le soutien de la
marque.
6. Renouvelez en permanence votre cible de clientèle : comme
vos produits ou votre communication, votre clientèle doit être
régénérée.
7. Tenez votre promesse de satisfaction. Continuez de
répondre aux besoins du consommateur et restez en contact
permanent avec lui.
Jean-Marc Lehu, auteur de Lifting de marque

92
4
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
termes et expressions terminologiques qui suivent :

увеличение стоимости бренда; отражаться в балансе; повысить

стоимость бренда; первоначальные инвестиции в рекламу;
найти рыночную нишу; выстроить четкое позиционирование
товара; рыночная капитализация; увеличить известность бренда;
оказывать спонсорскую помощь; наружная реклама

► Traduisez-le oralement.

Les secrets de grandes marques

Toutes les grandes entreprises françaises ont fait de la

valorisation de leurs marques un axe stratégique de développement.
Seules ces dernières, en effet, permettent de garantir les revenus
futurs d'une entreprise. Leur valeur est inscrite au bilan, comme
celle de n'importe quel actif. Et elles n'ont jamais valu autant
d'argent. De Bic à Louis Vuitton, 25 griffes françaises coûtent plus
de 1 milliard d'euros. L'Expansion a décrypté les secrets des
grandes sociétés pour doper la valeur de leurs marques.
Se déployer sous une bannière unique
En choisissant de faire passer la majorité de ses activités sous
la marque d'Orange, dans l'Hexagone comme à l'étranger, France
Télécom a fait un pari qui se révèle déjà payant. Un an à peine après
cette décision, la valeur de sa marque (4,33 milliards d'euros) a fait
un bond de plus de 1 milliard d'euros, soit une hausse de 36,5%.
Pour un investissement initial en publicité de près de 200 millions
d'euros seulement ! « Sur nos 160 millions de clients, la plupart est
passée sous Orange, se réjouit Caroline Mille, directrice marketing
du groupe. Ce n'est qu'un début, car plus une marque a de clients,
plus elle est puissante, plus elle gagne in fine en valeur. » En
concentrant ses efforts sur une signature unique, France Télécom
améliore aussi la rentabilité de ses investissements publicitaires.

93
 Les 24 autres grandes marques, tous secteurs confondus, ont
adopté une stratégie similaire depuis longtemps. C'est le cas dans le
luxe (Louis Vuitton, Chanel, Lancôme...) ou plus récemment dans
les services financiers (BNP Paribas, Axa, Société générale).
Se trouver un créneau et miser sur sa différence
La santé pour Danone, le choix au meilleur prix pour
Carrefour, le design et la technologie pour Citroën... Il est essentiel
d'adopter un positionnement clair bien compris par le
consommateur. C'est désormais la démarche du Club Med, qui a
investi près de 1 milliard d'euros sur quatre ans, soit l'équivalent de
sa capitalisation boursière, pour rénover ses villages, offrir des
prestations haut de gamme et attirer une clientèle plus aisée.
Il ne faut cependant pas aller trop loin dans la différenciation.
Quand Renault s'est lancé dans le haut de gamme avec la Vel Satis
et l'Avantime, le constructeur a brouillé son image et a subi un
échec commercial. Ce dernier s’explique en partie par le
positionnement historique du groupe : pour des millions
d'automobilistes, le Losange reste synonyme de voitures simples et
abordables destinées avant tout à des classes moyennes. Ce
positionnement populaire a aidé le constructeur à lancer avec succès
la Logan, une voiture à bas coûts produite par Dacia mais
majoritairement vendue sous la marque « By Renault ».
Travailler son image pour accroître sa notoriété
Partenaire du rugby depuis vingt ans, la Société générale est
le sponsor officiel de la Coupe du monde. « Ce sport nous permet
d'accompagner notre développement dans l'Hexagone et à
l'international, explique le directeur de la communication de la
banque, qui table sur une audience cumulée de 4 milliards de
téléspectateurs. C'est une bonne façon d'augmenter notre attractivi-
té. » La banque parraine aussi des équipes nationales de rugby au
Japon, en Roumanie et en Chine, un pays qui découvre à peine le
ballon ovale. Outre le rugby, elle utilise également la publicité pour
accroître la notoriété de sa marque, dépensant 120 millions d'euros
par an en communication. En France, elle veut casser une image
trop élitiste auprès du public. Pour cela, tous les canaux sont
utilisés : télévision, radio, affichage, Internet.
L’Expansion / 2007

94
5
► Lisez le texte et trouvez les équivalents russes des
expressions imagées mises en caractères demi-gras.

► Traduisez le texte oralement.

Сoca-Cola cherche la nouvelle formule miracle

Même si la firme d’Atlanta continue d’engranger des flots de

profits (4 mlrd d’euros sur 19 mlrd de CA), sa boisson vedette, le
Coca-Cola classic ne pétille plus. S’il demeure malgré tout le
numéro un des boissons gazeuses les plus vendues dans le monde,
Coke perd du terrain aux Etats-Unis comme en Europe
occidentale. Elle s’était assoupie dans les années 90, face à Pepsi,
devenu agressif : une co-entreprise avec Lipton pour du thé glacé en
1991, le lancement de l’eau embouteillée Aquafina en 1993 et le
rachat de Tropicana ont transformé Pepsi en une machine à succès.
« Nous avons raté le marché de l’eau, avec dix ans de retard sur
Aquafina. Aujourd’hui tout le monde le regrette et il faut ramer »,
admet un administrateur de Coca Cola.
C’est dans ce contexte que l’entreprise appelle Neville Isdell
à la rescousse. Ce pur produit de la compagnie - trente ans de
maison -, parti en retraite, ne pensait pas revenir si vite. Patron de
The Coca Cola Company depuis mai 2004, Neville veut apporter du
sang neuf, lancer de nouveaux produits, et relancer le marketing.
Un grand chambardement, accompagné d’une sacrée
enveloppe : 400 millions de dollars supplémentaires pour
l’innovation. A Atlanta tout le monde partage le rêve : renouveler
le carton que fut Diet Coca, ou Coca Light pour les Français.
Lancé en 1982, c’est la seule et unique boisson qui a offert un
véritable relais de croissance au Coca classic, au point d’en
représenter la moitié des volumes. Depuis... rien. Ou presque. L’an
passé la Company a effectué 1095 lancements dans le monde, dont
21 « nouvelles » marques et 331 extensions de gamme. Un cadre de
Coca Cola explique: « Coca arrive à saturation. La croissance à
deux chiffres, c’est fini. Aujourd’hui, on ne peut compter que sur

95
les sauts de puce, grâce aux innovations. » D’autant que les
innovations ont tendance à se cannibaliser les unes après les autres.
Meilleur exemple : le Coca light lime (citron vert). Sa croissance
impressionnante en France est à comparer à la décroissance
parallèle du Coca light lemon (citron jaune).
Challenges / 2006

► Expliquez le phénomène de cannibalisation. Citez

d’autres exemples de cannibalisation.

6
► Lisez le texte et traduisez-le oralement.

La course aux marques mondiales est engagée

Les marques disent à quel point le monde est devenu un

marché global. Lorsque le 28 janvier, le groupe américain Procter &
Gamble, spécialiste de l'hygiène-beauté, annonce le rachat de
Gillette pour 57 milliards de dollars (44 milliards d'euros), les états-
majors se grisent d'un décompte original : le nouvel ensemble
comptera dans son portefeuille 21 marques mondiales dont les
ventes sont supérieures, chaque année à 1 milliard de dollars... un
calcul jusque-là réservé aux « block-busters » de la pharmacie.
Quel intérêt des entreprises ont-elles à vendre, d'un
hémisphère à l'autre, des quantités toujours plus grandes d'un même
produit ? Peu sensibles aux consommateurs qui se demandaient si
un autre monde est possible, les industriels de la grande
consommation se sont lancés à la recherche de « marques
milliardaires », capables de leur faire réaliser des économies
d'échelle. Procter & Gamble et Gillette tablent sur des économies de
16 milliards de dollars.
Les Américains ont inventé le concept : il s'agit de concentrer
ses forces sur une marque mondialement connue qui génère un
maximum de chiffre d'affaires pour éviter de disperser les
investissements. La publicité, la logistique et la recherche sont ainsi
allouées avec plus d'efficacité, disent-ils. L'exemple a été donné par
Coca-Cola. Dès la fin des années 1990, les autres ont suivi.

96
 Chez Procter & Gamble, seize marques génèrent un chiffre
d'affaires de plus de 1 milliard de dollars. Elles n'étaient que dix il y
a quatre ans. Aujourd'hui, la première d'entre elle est Pampers. A
l'origine de 5 milliards de dollars de recettes annuelles, les couches-
culottes réalisent plus de la moitié de l'activité de la branche « soins
du bébé et de la famille » du groupe.
L'internationalisation de la consommation devient donc réalité.
Dans la plupart des hypermarchés du monde, on trouve les mêmes
chips Pringles, les mêmes serviettes hygiéniques Always et les
mêmes shampoings Heads & Shoulders. L'entreprise participe
souvent au financement d'usines locales et à des centres locaux de
recherche. Parfois même, elle construit le réseau de distribution en
apportant, par exemple, les réfrigérateurs nécessaires à la
conservation de ses produits et crée les réseaux de magasins.
Ce coût, seuls les plus puissants peuvent l'assumer. En
conséquence, les groupes n'exercent plus qu'un ou deux métiers : les
marques les plus faibles sont éliminées - Unilever est ainsi passé de
1 600 à 400 en quatre ans -, les zones géographiques délaissées sont
comblées par des acquisitions - L'Oréal en Asie -, et la chasse aux
coûts est décrétée.
Ainsi, les industriels d'autrefois deviennent des sociétés de
marketing qui ne sont plus organisées par pays mais qui raisonnent
en grandes régions. En Europe et aux Etats-Unis, bon nombre
d'usines sont fermées ou vendues à des sous-traitants pour se
concentrer sur la gestion des marques et la conquête de nouveaux
territoires.
Le Monde / 2006

7
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

La variété fait le succès de Citroën

Аu Salon de l'automobile de Francfort Claude Satinet, le

directeur général de Citroën, affiche une mine réjouie. Quelques
jours plus tôt, la C6 a connu une publicité inespérée avant même sa
commercialisation. A sa sortie de l’hôpital du Val-de-Grâce, le

97
président de la République est reparti à l'Elysée dans la nouvelle
berline haut de gamme de la marque aux chevrons !
En réalité, Claude Satinet a d'autres raisons de se réjouir.
Après des années difficiles (la marque avait perdu 0,7 point de part
du marché des véhicules particuliers), Citroën gagne du terrain sur
le marché français. Mais, surtout, Citroën est la marque tricolore qui
tire le mieux son épingle du jeu, à l'heure même où les constructeurs
étrangers devancent leurs rivaux français dans l'Hexagone.
Ce retour en force de Citroën est-il le résultat d'une vaste
offensive promotionnelle ? Claude Satinet s'en défend. Selon le
directeur général, il n'y a pas eu davantage de ristournes pour les
particuliers cette année. Pour lui, ce sont surtout les derniers lance-
ments en date qui expliquent ces bons résultats. « L'augmentation
des ventes est fondamentalement liée au succès des produits »,
affirme-t-il. D'abord celui de la C4, lancée en novembre dernier
pour remplacer la Xsara. Avec 45500 modèles vendus entre janvier
et août, la percée de sa berline explique en partie le rebond de la
marque. Mais Citroën a aussi réussi sur le segment des véhicules
compacts (moins de 4 mètres de long). Ceux-ci représentent 40% de
ses ventes. Pour compléter le succès de la C3 le constructeur a élargi
sa gamme à des modèles plus basiques. « Nous voulions une offre
aussi diversifiée que possible », explique Claude Satinet. Et ce, dès
l'entrée de gamme. La C1, petite quatre-places est proposée en
version trois portes et cinq portes, moteur diesel ou essence. Le tout
à partir de 8250 euros. Suivent la C2, avec un coffre un peu plus
grand et un moteur un peu plus puissant, et la C 3 (avec un modèle à
toit ouvrant), avec une place en plus pour la famille. Bref, une
gamme très large, même pour ceux qui ne veulent pas se ruiner pour
leur voiture.
En rajeunissant sa clientèle, Citroën devait aussi soigner sa
politique commerciale, sa nouvelle cible ayant des budgets plus
modestes. Mais, avec la hausse des prix du pétrole, certains
amateurs de grosses voitures pourraient bien revoir leurs habitudes
de consommation automobile. Et venir grossir les rangs des clients
Citroën.
Challenges / 2006

98
8
► Lisez les deux textes et trouvez dans le texte français les
équivalents des expressions qui sont mises en caractère
demi-gras dans le texte russe.

► Faites en français un compte rendu du texte russe, en

employant les expressions traduites.
Co-branding: une stratégie gagnant-gagnant
Le co-branding et le multibranding s’inscrivent dans des
relations de partenariat avec des entreprises, dont on accepte de
partager des compétences dans une stratégie « gagnant-gagnant ».
Considérer d’autres marques comme des alliées potentielles
dans le cadre d’opérations ponctuelles a permis au co-branding de
se développer .
Le co-branding vise à revitaliser la marque en enrichissant ses
composants et son image, tout en élargissant les cibles de
consommateurs et en minimisant les investissements de la
communication et de recherche et développement. Ainsi une
opération de co-branding peut aller du simple parrainage
(Nestlé/Disney) à une action permettant de réelles innovations pour
le marché et les entreprises concernées, un programme de fidélité, la
détention d’un avantage concurrentiel et une négociation facilitée
dans les rapports avec les distributeurs (Nespresso : Krups et Nestlé,
...).
D’un point de vue stratégique, l’Expansion Management
Review cite le cas de deux entreprises ayant parfaitement réussi leur
opération de co-branding, puisqu’elle induit créativité et
complémentarité : Côte d’Or et Yoplait dans le lancement d’une
mousse au chocolat. Ainsi, la marque Côte d’Or voit sa notoriété
amplifiée du fait d’une présence dans un deuxième linéaire, et les
afficionados de Côte d’Or vont retrouver le goût de leur chocolat
préféré dans la mousse en question ; quant à Yoplait, marque
laitière, elle voit sa crédibilité renforcée en matière de chocolat.
Le développement des opérations de co-branding, puis plus
récemment de multibranding démontre que dans un environnement
qui devient de plus en plus concentré, les entreprises devront

99
s’associer afin de bénéficier de synergie en matière de notoriété,
attirer de nouveaux consommateurs sur de nouveaux territoires de la
marque et partager les coûts de lancement alors que le cycle de vie
des produits diminue.
www.creg.ac-versailles.fr / 2009

Сo-branding: люкс по сходной цене

.
Явление «co-branding» можно объяснить несколькими
причинами. Прежде всего для этого необходима взаимодопол-
няемость двух марок. Союз двух марок, в котором у одной из
марок есть развитая сеть логистики и торговых точек, а у
другой — признанное имя, но нет структуры, позволяет создать
и продвигать товар, имеющий некий завершенный образ, ради
которого покупатели придут в магазин. Предполагается, что в
этом случае бренды перестают рассматривать друг друга как
потенциальных конкурентов и делятся друг с другом
своими компетенциями для максимального воздействия на
покупателя. Как правило, это происходит в момент перепози-
ционирования марок, которые хотят привлечь нового поку-
пателя.
Одним из примеров может служить André, марка обуви
масс-маркет. После решения укрепить марку, улучшив ее
составляющие и имидж, André заключил контракт с дизайнер-
ским агентством «Les Prairies de Paris». Результатом сотрудни-
чества стала недорогая дизайнерская обувь, и Андре стал
привлекать более молодых и модных клиенток, расширив
таким образом целевую аудиторию. Успех акции колоссален:
через несколько дней первый завоз обуви был продан во всех
магазинах, и с тех пор каждый сезон André работает с новой
маркой. Это позволяет небольшим дизайнерским брендам
выигрывать от синергетического эффекта благодаря извест-
ности André и его 130 магазинам, которые чаще всего хорошо
расположены.
В России кобрендинговые проекты развиваются быстрыми
темпами, особенно с участием банков. К примеру, программа
лояльности Domodedovo International Airport Club (DIAC)

100
разработана в прошлом году аэропортом «Домодедово» и
«Мастер-Банком». Программа обеспечивает следующие пре-
имущества участнику: ускоренную процедуру прохождения
таможенного и паспортного контролей, скидки в магазинах и
ресторанах на территории аэропорта, а также специальные
условия по депозитам, кредитованию в банке и т.д
Другой свежий пример банковского кобрендинга —
совместная акция «Альфа-Банка» и журнала «Cosmopolitan»
в поддержку «первой в России женской банковской карты».
Карта является мультибрендовой и дает возможность
пользоваться скидками до 15% в таких магазинах и торговых
сетях, как «Ile De Beauté», «Шоколадница», «Персона Lab»,
«Dixis» и многих других. Однако ряд экспертов считает, что
многие банковские кобрендинговые проекты показали в России
малую эффективность из-за нехватки у российских банков
опыта работы с розничными клиентами и опыта маркетинговой
деятельности в целом.
www.advertology.ru / 2009

9
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

Как вывести на рынок новый бренд

Сегодня в России как никогда актуальна проблема

стратегического управления брендом. В условиях растущей
конкуренции раскрутка новых брендов необходима для выжи-
вания (1) компании, а не только получения дополнительной
прибыли.
В России уже появились свои бренды, причем довольно
сильные, такие как пиво «Тинькофф», продукты «Дарья»,
«Домик в деревне», шоколад «Коркунов».
Маркетологи (2) считают, что, в отличие от присутству-
ющих на российском рынке западных брендов, российские
выводятся на рынок постепенно (3) и это часто является
причиной провала. Если продукция любой западной компании
представлена сразу во всех ценовых сегментах, начиная от

101
дешевой и заканчивая premium, то российские бренды выходят
на рынок в каком-то одном сегменте. В результате бренд
не пользуется достаточной известностью у покупателей и ком-
пания вынуждена со временем отказаться от его продвижения.
По мнению многих специалистов, невозможно сдержать
натиск (4) конкурентов, имея только один продукт и бренд.
Существуют два варианта: либо расширять уже имеющийся
бренд, либо выводить на рынок новый. А иногда делать и то и
другое.
Если компания выбирает расширение бренда, то оно про-
исходит, как правило, по двум основным направлениям. Произ-
водители пытаются играть на любви потребителей к разнообра-
зию и предлагают им расширение ассортиментной линейки:
дополнительные вкусы знакомого продукта, другой размер
упаковки, новый цвет и т.п. Другая стратегия, рассчитанная на
завоевание доверия потребителей, заключается в расширении
самого бренда, что означает выпуск под одной маркой товаров
разных категорий. По сути, это и есть зонтичный бренд. Так,
под маркой «Рыжий Ап» продаются йогурты, соки и т.д.

www.ko.ru / 2008

1) survie f. 2) marketeur m.
3) progressivement 4) percée f.

102
 Module 5

1
► En vous basant sur les textes de cette unité et le schéma
ci-dessous décrivez chaque phase du cycle de vie du produit
et les démarches appropriées du producteur et de son service
marketing :

Lancement Croissance Maturité Déclin

Ventes Croissance Croissance Croissance Baisse
faible forte modérée ou
stagnation
Bénéfice Négatif Croissant Elevé Réduit
Clientèle- Pionniers- Adopteurs Marché de Retarda-
type innovateurs précoces masse taires
Concur- Limitée, Arrivée des Forte Baisse du
rence quasi concurrents pression nombre des
monopole concurrents
Politique Gamme Extension Extension Réduction
de courte de gamme de gamme de gamme
produit + services
Politique Relative- Prix en Prix con- Baisse de
de prix ment élevé baisse currentiel prix,
(écrémage) promotions

Strategor / 2005

► Trouvez un exemple de produit pour chacune des quatre

étapes du cycle de vie du produit.

103
2
► Associez les marques ci-dessous à leurs noms donnés en
fonction de leurs logos :

au losange Bonduelle
La marque à la calèche Peugeot
au lionceau Citroën
au trident Lacoste
La firme au crocodile Club Med
aux 3 bandes Renault
à l’étoile Mercedes
L’enseigne jaune et verte Hermes
aux chevrons Adidas

3
► Consultez le site d’un groupe français de votre choix
pour prendre connaissance de son offre et faites une
analyse approfondie de sa politique de produit.

4
► Développez une réflexion sur les sujets proposés (environ
3-5 minutes) :

1. Souvent, lorsqu’un produit voit ses ventes diminuer ou qu’il est

retiré du marché, les spécialistes soulignent que tout produit a son
heure de gloire puis devient dépassé. Cependant, d’autres produits
sont sur le marché depuis plusieurs décennies (p.ex. Numéro 5 de
Chanel). La persistance de fortes ventes sur le long terme, dépend-
elle de la capacité des responsables marketing à comprendre les
mutations du marché et à faire évoluer leur produit en
conséquence ? Les produits ont-ils par essence une durée de vie
limitée ou peuvent-ils rester indéfiniment sur le marché ? Qu’en
pensez-vous ?
2. Certains spécialistes marketing soulignent l’utilité de disposer de
multiples marques dans une même catégorie pour toucher des
segments de marché différents et pour fidéliser, à leur insu, des

104
clients qui aiment changer de marque. D’autres dénoncent le coût de
telles politiques et la dispersion des investissements qui en
résultent, insistant sur la force des marques sur lesquelles les efforts
sont concentrés. Qu’en pensez-vous ? Est-il préférable d’avoir une
seule marque ou plusieurs ? Argumentez votre point de vue.

5
► Faites un exposé structuré (avec introduction,
développement, conclusion) sur les sujets suivants :

1. La création d’une marque ombrelle : enjeux et limites.

2. Les démarches marketing pour revitaliser une marque en
perdition.
3. Le rôle de la politique de produit pour une grande entreprise
internationale. En prenant pour l’exemple Coca Cola et Procter
&Gamble, analysez la différence de leur stratégie de marque.

6
► En vous appuyant sur les textes et documents fournis
dans ce dossier et vos connaissances personnelles faites, sous
forme d’une rédaction structurée, le point sur la politique de
marque de grands groupes français avec des exemples à
l’appui.

105
 Partie I

Unité 4 LA GESTION DES COMPTES

Module 1

1
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
expressions terminologiques ci-dessous :

публикация отчетности; бухгалтерский баланс; отчет о прибы-

лях и убытках; учитывать имущество; внеоборотные и оборот-
ные активы; группировать активы в порядке возрастающей
ликвидности; нематериальные активы; основные средства; дол-
госрочные финансовые активы (вложения); деловая репутация;
статья баланса; дебиторская задолженность; краткосрочные фи-
нансовые активы (вложения); наличность; заемные / незаемные
средства; группировать пассивы в порядке возрастающей сроч-
ности погашения обязательств; собственный капитал; резерв-
ный капитал; нераспределенная прибыль прошлых лет; резервы
на покрытие рисков и расходов; долгосрочные / краткосрочные
обязательства (пассивы); операционные расходы; амортизации-
онные отчисления; доходы от финансовых операций; чрезвы-
чайные расходы; отрицательная / положительная курсовая
разница; убыток / прибыль от продажи активов

106
 ► Traduisez le texte oralement.

Les comptes de l'entreprise

Les entreprises françaises astreintes à la publication de leurs

comptes doivent présenter trois documents de synthèse : le bilan, le
compte de résultat et l'annexe.
Bilan
A une date déterminée, généralement le 31 décembre,
l'entreprise comptabilise l'ensemble des biens qu'elle possède. Les
biens possédés constituent l’actif de l'entreprise. Les dettes
contractées pour l'acquisition de ces biens constituent le passif de
l'entreprise.
Tableau du bilan selon les normes comptables françaises

ACTIF (Emploi des fonds) PASSIF (Origine des fonds)

Actif immobilisé Capitaux propres
Immobilisations incorporelles Capital social
Immobilisations corporelles Réserves
Immobilisations financières Report à nouveau
Résultat de l’exercice
Subventions d’investissement

Provisions pour risques et

charges
Actif circulant
Stocks Dettes financières
Avances et acomptes versés sur Emprunts obligataires
commandes Emprunts auprès des
Créances établissements de crédit
Valeurs mobilières de placement Dettes d’exploitation
Disponibilités Avances et acomptes reçus sur
commandes
Dettes fournisseurs
Dettes fiscales et sociales

107
 Analyse de l’actif
On distingue deux grandes catégories d'actifs. Certains actifs
constituent pour l'entreprise un emploi durable qu'il est difficile de
transformer rapidement en un autre emploi : on dit qu'ils sont
immobilisés. D'autres actifs, sont plus faciles à transformer : il s'agit
des actifs circulants. Les éléments de l'actif sont regroupés au bilan
par ordre croissant de liquidité, c'est à dire en fonction de leur
aptitude à se transformer en argent.
L'actif immobilisé
- Les immobilisations incorporelles comprennent les frais
d'établissement engagés au moment de la création de l'entreprise, les
frais de recherche et de développement, licences, brevets et fonds
de commerce.
- Les immobilisations corporelles rassemblent tous les biens
matériels que l'entreprise utilise durablement (plus d'un an) :
terrains, immeubles, installations techniques, machines, outillage,
etc.
- Les immobilisations financières, enfin, regroupent les actions
détenues en vue de participer à la gestion ou d'assurer le contrôle
d'autres entreprises, et les prêts consentis par l'entreprise à des tiers.
L'actif circulant
- Stocks et en-cours - ce poste représente les matières
premières, les produits en cours de production, enfin, produits finis
que l'entreprise a en stock.
- Avances et acomptes versés sur commandes - il s’agit des
sommes que l'entreprise a déjà réglées sur des commandes qui ne lui
ont pas encore été livrées.
- Créances sont des factures-clients en attente de règlement.
- Valeurs mobilières de placement - à ce poste figurent
actions, obligations, titres divers, qui sont détenus à des fins de
placement à court terme pour gérer au mieux les liquidités dont
dispose l'entreprise.
- Disponibilités regroupent tous les avoirs détenus en caisse ou
sur des comptes bancaires.

108
 Analyse du passif
Le passif décrit les ressources de l'entreprise. On peut y
distinguer deux grandes catégories :
- les capitaux propres, qui regroupent l'ensemble des
ressources non empruntées et dont l'entreprise peut disposer en
permanence ;
- les ressources empruntées à l'extérieur ou dettes au sens
strict.
Notons que les capitaux propres sont également des dettes de
l'entreprise envers les actionnaires ou associés qui ont apporté le
capital ; mais il s'agit de dettes non exigibles : les propriétaires du
capital ne peuvent exiger le remboursement de leurs capitaux, sauf -
dans le cas de faillite et de liquidation des biens de l'entreprise - et
après que les autres créanciers de l'entreprise auront été remboursés.
Les éléments du passif sont inscrits au bilan par ordre
croissant d’exigibilté (ou échéance), c'est à dire en fonction du délai
pour rembourser les dettes à ceux qui ont apporté les ressources.
Les capitaux propres
- Capital : il s’agit de l'apport personnel de l'entrepreneur, des
associés ou des actionnaires à la constitution de l'entreprise,
éventuellement complété par des augmentations ultérieures de
capital.
- Réserves : une fraction des bénéfices réalisés est mise en
« réserves » en application des obligations légales ou des statuts de
l’entreprise.
- Report à nouveau : partie d'un résultat antérieur dont
l'affectation définitive n'a pas été décidée.
- Résultat de l’exercice : la différence entre l'ensemble des
produits et des charges de l'entreprise, après impôt sur les
bénéfices ; elle peut être positive (bénéfice) ou négative (perte), est
destinée à être répartie entre: les réserves, le report à nouveau, la
distribution aux propriétaires de l'entreprise (les dividendes).
- Subventions d’investissement : sommes versées par l'Etat
pour aider au financement de certaines immobilisations.
- Provisions pour risques et charges : une partie des ressources
de l'entreprise qui permettra de faire face à la réalisation du risque.

109
 Les dettes sont classées selon l’origine des fonds qu’elles
représentent. On distingue les dettes à long ou moyen terme qui sont
les dettes financières ; et les dettes à court terme qui sont les dettes
d'exploitation.
Le compte de résultat
Le compte de résultat décrit les produits et les charges de
l'entreprise au cours de l'exercice écoulé ; la différence entre les
produits et les charges donne le résultat de l'exercice.
Dans la détermination du résultat de l'exercice, on distingue
trois types d'opérations : - les opérations liées à l'exploitation
habituelle de l'entreprise, les opérations financières et les opérations
exceptionnelles.
Cette distinction conduit au calcul de trois résultats partiels :
résultat d’exploitation (ou opérationnel), résultat financier et résultat
exceptionnel. Enfin, le résultat de l’exercice est obtenu par la
confrontation entre l’ensemble de produits et charges.
Tableau du compte de résultat selon les normes
comptables françaises

CHARGES Total PRODUITS Total

Charges d'exploitation
Achats
Charges externes
Impôts et taxes sauf
l'impôt sur les bénéfices
Frais de personnel
Provisions et dotations
aux amortissements
Total I
Charges financières
Intérêts et charges
assimilées
Différences négatives
de change
Total II
Produits d'exploitation
Ventes de marchandises
Production vendue (biens et
services)
Subventions d'exploitation
(aides versées par l'État pour
l'activité courante)
Total I
Produits financiers
Intérêts et produits assimilés
Différences positives de
change
Total II

110
Charges Produits exceptionnels
exceptionnelles
Sur opération de gestion Sur opération de gestion
pénalités, amendes, pénalités, amendes, dons
dons versés reçus
Sur opérations de Sur opérations de capital
capital plus-values réalisées sur la
moins-values réalisées cession d'éléments de l'actif
sur la cession immobilisé
d’éléments de l’actif
immobilisé
Total III Total III
Participation des
salariés aux résultats
(IV)
Impôt sur les bénéfices
(V)
Total des charges Total des produits
(I + II + III + IV + V) (I + II + III)
Economie politique : microéconomie, Paris, Hachette / 2000

► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Quels documents comptables les entreprises doivent-elles publier

à la fin de l’exercice ?
2. Donnez une brève caractéristique de l’actif et du passif du bilan.
3. Expliquez la différence entre l’actif circulant et l’actif
immobilisé.
4. Pourquoi les titres détenus par l’entreprise sont-ils regroupés
dans des postes différents ? Quels sont ces postes ?
5. En quoi consiste la distinction entre deux catégories du passif ?
6. Donnez les exemples des dettes financières et des dettes
d’exploitation.
7. Analysez l’ordre par lequel sont reclassés les éléments de l’actif
et du passif.

111
8. Décrivez les trois types d’opérations qui font partie du compte de
résultat.
9. Résumez sous forme de schéma les étapes de détermination du
résultat de l’exercice.

2
► Repartissez entre l’actif et le passif et regroupez par
postes correspondants :

apports des actionnaires ; liquidités dans la caisse ; obligations

achetées par l’entreprise ; obligations émises par l’entreprise ;
acompte versé à un fournisseur ; acompte reçu d’un client ; prêt
consenti à un tiers ; dette contractée auprès des tiers

► Repartissez entre l’actif circulant et l’actif immobilisé et

regroupez par postes correspondants :

outillage ; terrains ; stocks de matières premières ; matériel de

transport ; produits dont la fabrication est inachevée ; titres détenus à
court terme ; participation dans le capital d’autres entreprises à long
terme ; brevet ; somme sur le compte courant

► Repartissez entre les capitaux propres et les dettes et

regroupez par postes correspondants :

dette par rapport au fisc ; réserves créées par l’entreprise pour faire
face à un risque ; bénéfice de l’exercice ; dette par rapport aux
salariés ; crédit accordé par la banque

3
► Associez les définitions aux termes :

produits m. pl. ; charges f. pl. ; bénéfice m. ; perte f.

™ ... ressources nouvelles que l’entreprise a retirées de son activité.

™ ... excédent ou solde positif qui provient de recettes et autres
produits comptables supérieures à des dépenses et autres coûts.

112
™ ... frais engagés par l'entreprise pour assurer son fonctionnement
normal.
™ ... déficit ou solde négatif qui apparaît lorsque les recettes de
l'entreprise sont inférieures à ses dépenses.

► Faites entrer dans les phrases les termes ci-dessus :

1. Le premier groupe pétrolier russe enregistre des … semestriels

pratiquement triplés, en hausse de 187% à près de 7 milliards de
dollars. 2. Tandis que les ... correspondent à la création de richesse
permises par les opérations d'exploitation, financières et
exceptionnelles, les ... correspondent à des consommations de
richesses rendues nécessaires par ces différents domaines d'activité.
3. Un résultat positif donne lieu au règlement d'un impôt sur le ... .
4. Des ... exceptionnelles ont lourdement pesé sur le résultat, pour la
premiere fois depuis dix ans le groupe a enregistré de grosses ... .
5. En 2007, des ... financiers avaient gonflé le bénéfice net.

4
► Retenez la différence de sens entre les termes qui
suivent :

Prêt m. - contrat par lequel un agent économique (le prêteur) met à

la disposition d’un autre agent une somme d’argent que ce dernier
doit lui rembourser aux conditions convenues.
Emprunt m. - contrat par lequel un agent économique
(l'emprunteur) obtient une somme d’argent à titre d’un prêt.
Créance f. - droit en vertu duquel le créancier peut exiger du
débiteur une somme d’argent.
Dette f. - obligation du débiteur de rembourser une somme d’argent
à un créancier.

► Choisissez le mot qui convient :

1. Pour financer la construction d’une nouvelle usine l’entreprise a

dû contracter une … (dette / créance). 2. Avant de consentir un …
(prêt / emprunt) tout agent économique doit analyser la situation

113
économique de l’emprunteur. 3. Si le client n’a pas réussi à
rembourser son … (prêt / emprunt), c’est très souvent à cause des
difficultés financières passagères. 4. N’ayant pas réussi à régler ses
… (emprunts / dettes), l’entreprise a dû fermer la porte. 5. La
solvabilité de certaines banques est remise en cause par
l’accumulation de … (créances / dettes) douteuses. 6. L’Etat a
l’intention de lancer un … (emprunt / prêt) à taux d’intérêt
révisable. 7. L’entreprise a décidé de recouvrer les … (prêts /
créances) qu’elle a sur son client et qui viennent à échéance.

► A l’aide du dictionnaire traduisez les expressions

terminologiques ci-dessous :

créances douteuses ; emprunt à court (moyen, long) terme ;

emprunt obligataire ; emprunt d’Etat ; prêt bancaire

заемщик; заимодавец; кредитор; должник; давать в долг; брать

в долг; предоставлять ссуду; погашать заем; сомнительные
долги; взыскивать долги; оплачивать долги; имеющий задол-
женность

5
► Faites correspondre les équivalents russes aux termes
français qui désignent, selon les normes comptables
françaises, les éléments intermédiaires du compte de résultat
utilisés pour apprécier les performances des entreprises :

résultat d’exploitation (opé- чиcтая прибыль (или убыток)

rationnel)
résultat financier
résultat courant (résultat opé-
rationnel +
résultat financier)
résultat exceptionnel
чистая прибыль (или убыток)
без учета чрезвычайных
расходов и доходов
операционная прибыль
(или убыток)
прибыль (или убыток)
от финансовых операций
прибыль или убыток
от чрезвычайных операций

114
 прибыль (или убыток)
résultat net hors éléments excep- от операционной деятельности
tionnels и финансовых операций
(до учета чрезвычайных
résultat net расходов и доходов)

6
►Trouvez pour les expressions terminologiques de la
colonne gauche leurs synonymes dans la colonne droite :

actif immobilisé actifs financiers courants

actif circulant actif courant
immobilisations financières liquidités
valeurs mobilières de placement passif non courant
capitaux propres actif non courant
passif à long terme passif courant
passif à court terme actifs financiers non courants
disponibilités éléments non récurrents
éléments exceptionnels fonds propres

7
► Faites correspondre les équivalents français aux termes
anglais. Vous pouvez vous aider du lexique dans l’annexe 2.

ROE excédent brut d’exploitation

goodwill avertissement sur les profits
EBITDA rentabilité des capitaux propres
profit warning référentiel comptable international
cash flow fonds de commerce
IFRS capacité d’autofinancement

115
8
► Traduisez les postes du bilan. Aidez-vous du texte « Les
comptes de l’entrepris ».

Актив Пассив
I.Внеоборотные активы III. Капитал и резервы
Нематериальные активы Уставный капитал
- организационные расходы, Резервный капитал
патенты, лицензии Целевые финансирование
Основные средства и поступления
-земельные участки, здания, Нераспределенная прибыль
сооружения, машины и прошлых лет
оборудование Нераспределенная прибыль
Долгосрочные финансовые отчетного года
вложения
Прочие внеоборотные активы IV. Долгосрочные
пассивы
II. Оборотные активы Заемные средства
Запасы -кредиты банков
-сырье, материалы
-готовая продукция V. Краткосрочные
-прочие запасы и затраты пассивы
Дебиторская задолженность Заемные средства
Краткосрочные финансовые -кредиты банков
вложения -прочие займы
Денежные средства Кредиторская
-касса задолженность
-расчетные счета -поставщики и подрядчики
-векселя к уплате
-по оплате труда
-задолженность перед
бюджетом
-авансы полученные

116
9
► Traduisez les phrases par écrit :

1. Предприятия обязаны ежегодно публиковать свою отчет-

ность. 2. В активе баланса отражается информация об основ-
ных средствах, нематериальных активах и финансовых вложе-
ниях. 3. Основные средства должны учитываться в балансе по
рыночной стоимости. 4. Отчет о прибылях и убытках дает
информацию о доходах и расходах за истекший период. 5. Рас-
ходы по основной деятельности включают в себя закупку
сырья, налоги и сборы, зарплату сотрудников и амортизацион-
ные отчисления. 6. Кредиты банков являются долгосрочными
пассивами, а задолженность предприятия перед бюджетом,
персоналом, поставщиками является краткосрочной. 7. Опера-
ционные убытки компании «Филипс» за этот год составили
952 млн долл., тогда как в прошлом году компания получила
операционную прибыль в размере 509 млн долл. 8. По сравне-
нию с прошлым годом чистая прибыль компании увеличилась
на 64% благодаря доходу от продажи финансовых активов.
9. Внешторгбанк предоставил дочерней компании АК «АЛРОСА»
кредит на сумму 62,4 млн долл. 10. Предприятие должно по-
гасить заем к 1 декабря.

Module 2

1
► Lisez le texte tout entier et résumez en une phrase le sujet
du texte.

117
2
► Trouvez dans le texte les équivalents français des
expressions terminologiques russes :

компания, имеющая огромную задолженность; рейтинговое

агентство; структура капитала; сократить задолженность;
рыночная капитализация; чрезмерная задолженность; повысить
рейтинговую оценку; эффект рычага; показатель задолжен-
ности; объявление о снижении ожидаемой прибыли; применять
международные стандарты финансовой отчетности; забалансо-
вые обязательства; произвести переоценку активов; увеличить
собственные средства; сумма полученных наличных средств;
денежный поток; отношение чистого финансового долга
к EBITDA; прибыль до вычета процентов, налога на прибыль,
переоценки и амортизации; распродавать активы

3
► Traduisez le texte par écrit. Vous pouvez vous aider des
commentaires dans l’annexe 1.

Casino : Naouri règle ses comptes

L'ambiance est tendue dans les bureaux de Casino, avenue

Kléber à Paris. Voilà plus de deux heures que Jean-Charles Naouri,
PDG et principal actionnaire du groupe de distribution surendetté,
détaille pour les experts de l'agence de notation Standard & Poor's
(S&P) le plan de cessions auquel il songe pour assainir la structure
financière1 du groupe. Les experts sont impressionnés : les ventes
d'actifs prévues permettront de réduire la dette de 2 milliards
d'euros. L'équivalent du tiers de la capitalisation boursière de
Casino ! De quoi redonner un peu d'oxygène au groupe dont les
actions baissent en bourse en raison d'un endettement assez lourd...

1
La structure financière désigne la combinaison de dettes (bancaires +
financières) et de capitaux propres auxquels l’entreprise a recours pour son
financement.

118
Jean-Charles Naouri ne ménage pas sa peine pour convaincre et
l'effort sera payant : quelques jours avant la publication des résultats
S&P fait savoir aux dirigeants de Casino qu'après l’annonce de la
restructuration, il pourra améliorer sa note sur le groupe.
La structure financière de Casino ne s'était pourtant pas
dégradée du jour au lendemain. Fidèle au credo de l'effet de levier,
grâce auquel il a bâti la cascade de holdings qui lui permet de
contrôler le groupe, Jean-Charles Naouri n'avait pas hésité à
s'endetter à la fin des années 90 pour financer sa croissance : reprise
de 50% de Monoprix, en association avec les Galeries Lafayette,
prise de contrôle de Franprix et Leader Price, implantation en
Pologne, à Taiwan, en Argentine, en Colombie, au Brésil, en
Uruguay et au Venezuela, et enfin au Pays-Bas. Il s'agissait de
grossir en France et de rattraper le retard à l'international,
notamment par rapport à Carrefour. La dette avait grimpé, le ratio
d’endettement n’ayant pas dépassé significativement le seuil
fatidique de 100% que s'était fixé Jean-Charles Naouri.
Second sujet de préoccupation, la dégradation de l'activité en
France. Après dix ans de vie facile et de marges confortables, le
secteur est entré dans une période durable de concurrence, pesant
sur les chiffres d'affaires et sur les marges. Casino n'échappe pas à
la tendance : il publie son premier « profit warning », annonçant que
son résultat d'exploitation ne progresserait que de 5% (com. 7,
p. 325), au lieu des 10% attendus.
Or le groupe voulait financer son expansion internationale
grâce à la rentabilité élevée des activités françaises... Mais les
nouvelles normes comptables internationales IFRS, que le groupe
doit désormais appliquer, font apparaître un ratio d'endettement, non
plus de 103%, mais de... 170% ! Ces normes obligent en effet à
réintégrer dans la dette certains engagements hors bilan. Si (com. 8,
p. 326) l'application d'un nouveau référentiel ne change rien, en
réalité, à la situation de Casino, il semble difficile d'agiter un tel
ratio sous le nez des investisseurs... La décision est alors prise de
réévaluer comptablement certains actifs, comme la loi l'autorise. Le
ratio retombe à 141%. C'est encore insuffisant.
Jean-Charles Naouri décide alors de prendre plusieurs mesures
purement financières. Ainsi le groupe cède une partie de ses propres

119
actions qu’il détient. « Pour Casino, l'opération est tout bénéfice :
elle ne permet pas que (com. 7, p. 325) de renforcer les fonds
propres mais aussi de réduire la dette du montant des liquidités
reçues », souligne, admiratif, un analyste. Ces opérations
permettront aux dirigeants de Casino d'annoncer, lors de la
présentation des comptes selon les normes IFRS, que le taux
d'endettement a été ramené à 106%. Plutôt habile : le message passe
comme une lettre à la poste.
Mais il en faut plus pour convaincre les agences de notation,
qui préfèrent comparer la dette au cash-flow, c'est-à-dire aux
liquidités dégagées par l'exploitation, plutôt qu'aux fonds propres.
Or le ratio dette financière nette2 sur ebitda (excédent brut
d'exploitation) est encore de 3,5, alors que S&P souhaite le voir
revenir à 2,5. Depuis, les spéculations vont bon train sur les cessions
éventuelles.
Sur la liste des actifs à vendre, les analystes placent volontiers
les cafétérias, les filiales américaines et polonaises. Le montant
total : entre 1 et 1,7 milliard d'euros. Pas question, pourtant, de
brader les actifs : le patron de Casino déclare qu’il peut renoncer à
céder ses cafétérias, s’il n’obient pas le prix espéré...
Les analystes, en tout cas, ne doutent plus de la volonté ni de
la capacité de Jean-Charles Naouri à mener à bien son plan.
www.lesechos.com / 2006

4
► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Qu’est-ce qui est à l’origine de la dégradation de la structure

financière de Casino ?
2. Quel a été l’impact de l’application des normes IFRS sur les
comptes de Casino ?

2
Selon les normes IFRS, la dette financière nette [ou l’endettement
financier net] est constituée de l’endettement financier brut (passifs financiers
à long et à court terme) diminué de la trésorerie (disponibilités + dépôts
bancaires + placements à court terme moins de trois mois).

120
3. Comment l’agence de notation a-t-elle réagi au « profit warning »
publié par Casino ?
4. Enumérez les ratios financiers qui constituent le sujet de
préoccupation de S&P.
5. Quelles mesures le PDG a-t-il prises pour améliorer la situation
financière du groupe ? Ont-elles été suffisantes selon S&P ?

5
►Faites un compte rendu du texte (15 phrases maximum).

6
►Consultez la rubrique « Chiffres clés » du site officiel du
groupe Casino www.groupe-casino.fr pour analyser sa
situation financière actuelle.

Module 3

1
► Traduisez les phrases oralement (com. 7, p. 325) :

1. Le fret ne représente que 7% des recettes de SNCF, mais il a

pesé sur ses résultats. 2. La hausse des prix n’a pas que des
inconvénients : elle apporte aux compagnies pétrolières des
capacités financières colossales. 3. Les comptes des entreprises ne
sont objectifs que lorsque les biens sont évalués à la valeur de
marché. 4. Il n’y a de la place en France dans le secteur de
télécommunications que pour deux ou trois opérateurs significatifs.
5. Les ventes d’actifs ne permettront pas que de réduire la dette
mais aussi d’améliorer la structure financière.

► Traduisez les phrases par écrit (com. 7, p. 325) :

1. Предприятие намерено продать только нерентабельные

активы. 2. Ужесточение конкуренции отрицательно сказалось
(peser sur) не только на объеме продаж компании во Франции,

121
но и на международном рынке. 3. Применение МСФО
изменило (affecter qch) не только показатель задолженности
группы. 4. Предприятие опубликовало свою годовую отчет-
ность только после исправлений, внесенных аудиторами
(commissaire m. aux comptes). 5. Компания произвела пере-
оценку активов только для того, чтобы снизить коэффициент
задолженности.

2
► Traduisez les phrases oralement (com. 8, p. 326) :

1. Si le résultat net affiché par le groupe a grimpé de 10%, les

dirigeants restent inquiets par la baisse significative de la rentabilité.
2. Si le résultat opérationnel d’Airbus a considérablement chuté, le
groupe EADS (maison-mère), est parvenu à dégager du profit, grâce
à ses autres activités. 3. Si les comptes sont bénéficiaires pour la
troisième année consécutive, le ratio d’endettement s’est
significativement dégradé au cours du dernier exercice. 4. Si le
secteur du luxe dégage des marges importantes, la performance de
cette industrie est néanmoins vulnérable aux changements de mode
et à la croissance de l’économie mondiale. 5. Si les grandes
entreprises européennes ont réellement conscience de la nécessité de
passer aux normes IFRS, leur niveau de préparation est plutôt
insuffisant.

► Traduisez les phrases par écrit (com. 8, p. 326) :

1. Хотя продажи активов позволили снизить задолженность,

структура капитала улучшилась незначительно. 2. Хотя
применение МСФО обязательно лишь для крупных предпри-
ятий, чьи акции котируются на бирже, Государственный совет
по бухгалтерскому учету (Conseil m. national de la comptabilité)
пытается сблизить (aligner qch sur qch) французские нормы
с международными. 3. Даже если операционная прибыль значи-
тельно выросла, предприятие по-прежнему сталкивается с не-
достатком денежных средств (trésorerie f. insuffisante) из-за
убытков по чрезвычайным операциям. 4. Хотя предприятие

122
имело значительные финансовые ресурсы, ему не удалось
завершить операцию по приобретению новых активов.

3
► Traduisez les phrases par écrit en employant les
expressions qui suivent :

être payant; brader les actifs ; redonner un peu d’oxigène ;

redonner une dynamique de croissance ; rattraper le
retard ; peser sur

1. Продажи активов стали глотком кислорода для компании

«Казино», имеющей огромную задолженность. 2. Усилия ком-
мерческого директора окупились: рейтинговое агентство пере-
смотрело свою оценку. 3. Чтобы снизить коэффициент задол-
женности, предприятию пришлось распродать часть своих
активов. 4. Улучшение структуры капитала может дать
импульс для развития компании. 5. Резкое изменение конъюнк-
туры отрицательно сказалось на финансовом положении ком-
пании. 6. Приобретение предприятий за границей позволило
сократить отставание в сфере высоких технологий.

Module 4

1
► Lisez le texte et expliquez en quoi consiste la méthode des
ratios et quelle information elle fournit aux gestionnaires
de l’entreprise.

123
 ► Présentez quatre types de ratios financiers avec des
exemples concrets tirés du tableau.

La méthode des ratios financiers

La méthode des ratios se trouve largement utilisée en analyse

financière.
On peut distinguer quatre types de ratios financièrs :
a) les ratios de structure caractérisent la composition du
patrimoine en mesurant des rapports relatifs à l'actif et au passif du
bilan.
A propos de l'actif on cherche à dégager le poids de chaque
élément pour faire ressortir l'impact des conditions technico-
économiques : ainsi, une entreprise de haute technologie utilisant
du matériel coûteux présente un ratio d'immobilisations
particulièrement élevé; une entreprise au cycle de production long
(BTP) fait apparaître des ratios de stock dont la valeur reflète cette
lourdeur.

Ra- Numérateur Dénominateur Indications fournies

tios
A1 Immobilisations Actif total Lourdeur du capital fixe
corporelles
A2 Immobilisations Actif total Importance des
financières opérations de croissance
A3 Stocks Actif total Durée du cycle de
production

Les ratios de structure concernant le passif fournissent des

indications sur la composition du financement. D'une part, ils
permettent d'apprécier l'autonomie du financement, grâce à la
comparaison entre capitaux propres et dettes. D'autre part, la
comparaison systématique entre capitaux permanents (capitaux
propres + dettes à long terme) et dettes à court terme fait ressortir la
stabilité du financement.

124
P1 Capitaux Passif total Autonomie globale de
propres financement
P2 Capitaux Capitaux Autonomie financière à terme
propres permanents
P3 Capitaux Passif total Stabilité du financement
permanents
P4 Dettes à plus Capitaux Dépendance à l’égard de
d’un an propres l’endettement a terme (« ratio
de levier »)

b) Alors que les ratios de structure (de liquidité) sont établis

sur l’actif et le passif considérés séparément, les ratios de synthèse
rapprochent systématiquement des éléments d'actif et de passif,
permettant ainsi de traduire soit les conditions de financement de
certains éléments de l'actif, soit les possibilités de remboursement
des dettes à court terme par les composantes de l'actif circulant.

S1 Capitaux Immobilisations Financement stable des

permanents corporelles immobilisations
S2 Capitaux Immobilisations Financement propre des
propres immobilisations
S3 Actifs Dettes à moins Liquidité générale : aptitude
circulants d’un an au remboursement des dettes
courtes grâce aux éléments
liquides

c) Les ratios de rotation concernent pour leur part les stocks,

les créances commerciales et les dettes fournisseurs. En mesurant
les délais et les vitesses de rotation de ces éléments, on éclaire à la
fois les conditions d'activité (mesure des délais de règlement
accordés aux fournisseurs, durée de stockage) et leurs incidences sur
la solvabilité de l'entreprise. Celle-ci a en effet intérêt à récupérer
rapidement les liquidités associées à ses stocks et ses créances
(délais courts ou vitesses de rotation élevées) et à régler ses
fournisseurs le plus tard possible (délais longs ou vitesses de
rotation faibles).

125
R1 Approvision- Stocks moyens Vitesse de rotation des
nements HT3 stocks
R1’ Stocks moyens Approvision- Délais de rotation des
x 360 nements HT stocks (en jours)
R2 Ventes TTC4 Créances Vitesse de rotation des
clients créances commerciales
R2’ Créances Ventes TTC Délais de règlement
clients x 360 accordés à la clientèle

d) Les ratios de rentabilité fournissent l’information sur les

performances de l'entreprise. Certains de ces ratios reposent sur la
comparaison entre les résultats obtenus et le montant des opérations
de production et de vente réalisées: on raisonne alors en termes de
marge. D’autres ratios comparent les résultats de l’entreprise aux
moyens mis en oeuvre pour les dégager (à l’actif), soit aux capitaux
avancés par les propriétaires (aux capitaux permanents).

B1 Résultat de Chiffre Ratio de marge nette : mesure du

l’exercice d’affaires bénéfice global obtenu par euro
vendu
B2 Résultat de Actif total Ratio de rendement des actifs:
l’exercice mesure de l’efficacité des actifs

B3 Résultat de Capitaux Ratio de rentabilité des capitaux

l’exercice propres propres: mesure du taux de profit

Elie Cohen, Dictionnaire de gestion, La Découverte, Paris / 2001

3
HT – hors taxes
4
TTC-toutes taxes comprises

126
2
► Lisez le texte et faites-en un bref exposé en décrivant les
étapes de la détermination du résultat net.

► Faites ensuite le commentaire en expliquant pourquoi la

hausse du bénéfice net n’est pas toujours la preuve de la
prospérité financière de l’entreprise.

Pour bien interpréter les comptes des sociétés

Le sacro-saint bénéfice n'est pas toujours le meilleur juge de

l'évolution et de la santé d'une entreprise. Voici quelques trucs pour
ne pas tomber dans les pièges que tendent les sociétés qui veulent
enjoliver le tableau ou, au contraire, le noircir.
Publiés en rafales, les comptes annuels peuvent
s’accompagner de trop brefs communiqués ou au contraire de
chiffres surabondants. Devant cette avalanche, l'actionnaire est un
peu perdu. A quelle bouée se raccrocher ?
Le bénéfice net reste le juge suprême. Son grand défaut
provient de son caractère marginal. Ultime ligne d'une cascade, qui
part du chiffre d'affaires, il pèse relativement peu. Les variations des
autres comptes risquent donc de le gonfler ou de l'amputer, sans que
cela reflète la rentabilité fondamentale.
Il faut se méfier du bénéfice net chaque fois que sa tendance
est différente de celle de données moins sensibles : excédent brut
d'exploitation, résultat d'exploitation, résultat courant.
Le premier est un peu le bénéfice « brut de brut ». Si on en
déduit les amortissements, on passe au résultat d'exploitation. En
retranchant les frais financiers, on obtient le bénéfice courant.
Nous avons illustré ces considérations dans notre tableau avec
l'exemple théorique de deux sociétés dont les résultats étaient
identiques en l'an n.
La société 1 affiche un bénéfice net en hausse pour l'année
n+1. Mais son excédent brut a fléchi, la baisse de son résultat
d'exploitation n'a pu être contenue que grâce à des amortissements
moins élevés, ses frais financiers sont stables. Au total le résultat

127
courant est en baisse. Ce sont des éléments exceptionnels positifs et
une réduction du taux d'imposition qui permettent d'améliorer le
score final.

Chiffres exprimés en Cas №1 Cas №2

millions d’euros
Société qui a amélio- Société dont le
ré son bénéfice net bénéfice net a baissé
avec une rentabilité avec une rentablité
détériorée améliorée
n n+1 n n+1
Chiffre d'affaires 250 255 250 255
Excédent brut 40 36 40 45
d'exploitation
Moins amortissement -20 -18 -20 -24
Résultat d'exploitation 20 18 20 21
Moins frais financiers -3 -3 -3 -2
Résultat courant =17 =15 =17 =19
Plus ou moins -1 +1 -1 -2
éléments exсeptionnels
Moins impôt et -6 -5 -6 -8
participation personnel
Bénéfice net =10 =11 =10 =9
Cash-flow 30 29 30 33

Au contraire, la société 2 a amélioré sa rentabilité

d'exploitation et diminué ses frais financiers. Mais cette
amélioration est masquée par des amortissements accrus - reflet sans
doute d'investissements plus forts, ce qui est bon pour l'avenir - et
par une hausse des pertes exceptionnelles.
Le fait que la capacité d'autofinancement (bénéfice net plus
amortissements) de la société 2 augmente, alors qu'elle diminue
pour la société 1, est significatif. Voilà qui souligne l'intérêt du bon
cash-flow comme critère de jugement.
Une analyse plus fine doit s'attacher aux éléments
exceptionnels. S'ils sont négatifs, leur accroissement peut être dû

128
soit à des pertes réelles, telles que charges de réduction des effectifs,
dépréciations, soit, au contraire, à des provisions de prudence ou à
des écritures purement comptables, comme des amortissements de
survaleurs.
De toute manière, il est à craindre que la société 1 ait amélioré
son résultat par des plus-values ou par la réintégration de provisions
constituées dans un passé plus prospère.
Capital / 2008

3
► Lisez les textes ci-dessous et donnez un titre à chaque
texte.

► A partir de ces trois textes faites une synthèse en abordant

les points suivants :
- l’objectif du passage aux normes IFRS ;
- les caractéristiques principales du nouveau référentiel ;
- la différence entre les IFRS et les normes françaises ;
- ses atouts et ses points faibles d’après les entreprises et les
analystes ;
- les problèmes liés à l’application du nouveau référentiel
par des établissements financiers.

La révolution est en marche : toutes les entreprises de l’union

économique européenne sont concernées à moyen ou à court terme.
Dès 2005, l’ensemble des sociétés faisant appel public à l’épargne
devra avoir intégré de nouvelles normes internationales pour la
tenue de leurs comptes consolidés.
L’objectif est d’harmoniser les outils comptables et de les
amener à fournir une information financière normalisée, comparable
et fiable auprès des investisseurs.
Le passage aux normes internationales constitue un grand
changement dans la mesure ou il s’agit d’une conception réellement
nouvelle de l’information financière. On passe d’une comptabilité
juridique et fiscale à un langage pour investisseurs.
La comptabilité française ne privilégie aucun lecteur
particulier mais une multitude d’utilisateurs. Elle met l’accent sur

129
l’aspect fiscal des états financiers établis dans le but de déterminer
l’impôt à payer.
Selon la conception des IAS les états financiers sont destinés
en priorité aux investisseurs et aux créanciers de l’entreprise.
Comparé au référentiel français, le référentiel IFRS comporte
trois grandes différences d’approche :
- la primauté du bilan sur le compte de résultat,
- la généralisation de la notion de juste valeur (full fair
value),
- la mesure de la dépréciation des actifs.
Importance du bilan
Jusqu’alors la prépondérance revenait au compte de résultat. A
présent le bilan devient un élément essentiel. En effet, si le compte
de résultat représente l’exploitation, le bilan lui, représente le
potentiel de l’entreprise.
La notion de juste valeur
La profession comptable franchit un grand pas vers
l’appréciation des actifs à leur juste valeur. Une directive de la
Commission permet l’évaluation de certains actifs et passifs
financiers à la valeur de marché (mark to market). Ce concept
anglo-saxon de « juste valeur » s’opposait jusqu’alors aux principes
fondamentaux de la comptabilité française, notamment au principe
de l’évaluation au coût historique.
Le coût historique correspond aux prix réels d’achat. La juste
valeur se réfère à une évaluation de la valeur actuelle sur le marché
d’aujourd’hui.
Mesure de la dépréciation des actifs
Les spécificités du référentiel international en matière de
dépréciation des actifs sont en voie d’être introduites dans les règles
françaises. En effet, le référentiel international prévoit la prise en
compte de la dépréciation ou de la réestimation de la valeur d’un
bien qui modifie sa base amortissable.
La comptabilité doit ainsi constituer un système d’information
performant, et organiser une communication comptable fréquente et
fiable afin de donner les outils qui permettront de prendre les
bonnes décisions et de mesurer la capacité future de l’entreprise.

130
 Pour beaucoup de professionnels, il s’agit bel et bien d’une
révolution comptable.
Les Echos / 2005

Nombre de sociétés reconnaissent que les IFRS ont une

incidence sur les modes de gestion, la détection des risques, voire
sur les décisions stratégiques des entreprises. Plus qu’une
révolution comptable, les IFRS constituent une révolution
culturelle. A l’actif du référentiel, les spécialistes reconnaissent que
celui-ci constitue un réel progrès en termes de richesse et de qualité
de l’information financière. Il constitue également une avancée
indéniable sur le terrain de la comparabilité des comptes. L’afflux
des données nouvelles n’est pas jugé mauvais en soi, il nécessite
simplement d’effectuer un tri en fonction de leur importance.
Ce constat globalement positif a toutefois été nuancé sur le
terrain politique. Les analystes regrettent de ne pas être
suffisamment entendu par l’IASB5. Ils ont le sentiment que lors de
l’élaboration de plusieurs normes, la volonté de converger vers les
US GAAP l’a emporté sur le souci de créer une norme de qualité.
Option Finance / 2007

Depuis le début de la crise de subprimes (crédits hypothécaires

à risque) les politiques réclament plus de transparence. Les normes
dites IFRS ont été élaborées précisément pour assurer la
transparence des comptes. Pour cela elles imposent la
comptabilisation à la « juste valeur » d’un certain nombre d’actifs et
de passifs. En théorie on ne peut être que d’accord avec l’idée de
juste valeur.
Les problèmes commencent quand on passe à l’application de
ces principes aux banques et aux assurances.
Dans leur cas, les normes risquent de prolonger la crise de
défiance actuelle en mélangeant vraies et fausses pertes dans les
bilans des entreprises financières.

5
Le Bureau des standards comptables internationaux plus connu sous
son nom anglais de International Accounting Standards Board (IASB).

131
 Prenons l’exemple d’une obligation détenue par une banque.
Si elle est cotée sur un marché, et que celui-ci est liquide, son cours
sur ce marché est sa juste valeur. Quand il n’y en a pas, ce qui est le
cas pour beaucoup d’obligations autres que les emprunts d’Etat,
quelle est cette juste valeur ?
Dans le contexte actuel, l’application des normes IFRS fait
apparaître des fluctuations importantes des résultats des banques et
des assurances, fluctuations dont une partie n’est pas
économiquement justifiée.
La Tribune / 2008

4
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
termes et expressions terminologiques qui suivent :

чрезвычайные доходы; доходы, связанные с изменением по-

рядка возмещения медицинских расходов; испытывать негатив-
ные последствия от резкого спада на рынке; статья расходов;
при неизменном валютном курсе; операционная прибыль до
учета чрезвычайных расходов и доходов; соответствовать ожи-
даниям; операционная рентабельность; доход на вложенный
капитал; положительный денежный поток

► Traduisez le texte oralement.

Michelin a sauvé la mise

Des hausses de prix et surtout un important produit

exceptionnel lui ont permis de dévoiler une progression de 35,9%
de son résultat net d’une année sur l’autre. Il a atteint 889 millions
d’euros, mais en incluant 256 millions de gain lié à un changement
dans le remboursement des frais médicaux du personnel. Un
élément positif non récurrent, fort peu lié à l’activité du numéro un
mondial du pneu. Mais, par ailleurs, le groupe, qui se positionne en
priorité sur les produits à valeur ajoutée, en a recueilli les fruits et a
aussi profité des hausses de prix qu’il est parvenu à imposer à ses

132
clients. Elles lui ont permis de faire progresser son chiffre d’affaires
annuel de 3,6%, à 15,6 milliards d’euros.
Le groupe a pâti l’an dernier de la sévère baisse de forme du
marché européen des poids lourds, où les ventes de pneus ont reculé
de 4,7%. Michelin n’est pas parvenu à compenser cette baisse,
malgré le dynamisme de la demande dans le reste du monde.
Il a en revanche bien réussi à absorber la hausse des prix des
matières premières. « Au total, ce poste a grevé de 562 millions le
résultat opérationnel sur l’année écoulée, précise le directeur
financier du groupe, Jean-Dominique Senard. Exprimée en dollars,
la hausse des prix des matières premières a atteint 15% sur l’année
écoulée, et 62% depuis janvier 2001 à taux de change constant. » Là
encore, les hausses de prix qu’il est parvenu à imposer à ses clients
ont amorti le choc. Le résultat opérationnel (avant éléments non
récurrents) a progressé de 5% à 1,4 milliard.
Ces bons résultats sont globalement conformes aux
anticipations. Le groupe prévoit une croissance de ses ventes plus
forte qu’en 2007 et un progrès du résultat opérationnel, mais avec
une marge opérationnelle tout juste équivalente à celle de 2007 du
fait, encore une fois, de la hausse des prix des matières premières.
Plus que les résultats 2008, le groupe a voulu souligner ses
grands objectifs pour la fin de la décennie : croître de 3,5% par an,
atteindre une marge opérationnelle et un retour sur capitaux engagés
de 10 %, et retrouver une situation de cash-flow positif.
Les Echos / 2007

► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Qu’est-ce qui a permis au groupe de gonfler son résultat net ?

2. Comment Michelin a-t-il réussi à absorber la hausse des matières
premières ?
3. Quels objectifs le groupe a-t-il fixés pour la fin de la décennie ?

133
5
► Lisez le texte et traduisez-le oralement.

Clarins promet une remontée de sa marge

opérationnelle après 2009

Clarins maintient le cap, malgré les turbulences rencontrées

depuis le début de l'année. Le groupe familial de cosmétiques a
confirmé son objectif de croissance de 6% des ventes en 2009, après
une chute de 24% de son résultat d'exploitation, à 40 millions
d'euros sur le premier semestre, et un recul de 2,9 points de sa
marge d'exploitation, tombée à 8,1%, son plus faible niveau depuis
des années. « La marge sera également en recul sur l'ensemble de
l'exercice, a reconnu Olivier Courtier-Clarins, le directeur général
en charge de la recherche. Mais elle devrait remonter à 12% après
2009. » Une promesse qui n'a pas suffi aux investisseurs : en
Bourse, le titre a baissé de 1,69 %, à 58 euros, revenant à son niveau
de début d'année.
Principal accusé, le marché américain. « Les Etats-Unis sont
responsables de la moitié du recul de notre résultat d'exploitation,
affirme Pierre Milet, directeur général chargé des finances, du fait
de l'absence de nouveaux parfums à distribuer et de la perte de 7
millions de dollars de ventes. » De fait, les grands magasins
américains ont engagé une forte politique de déstockage consécutive
au rapprochement de deux grandes enseignes pour créer Macy's. Et
cela va continuer. « Ils disposent encore de quatre à cinq mois de
réserves pour les cosmétiques, avec le risque ensuite d'avoir des
ruptures de stocks », reprend le directeur. La restructuration de la
filiale Clarins outre-Atlantique a aussi pesé sur la rentabilité.
Autre explication avancée pour expliquer cette baisse de la
marge, les forts investissements consentis par Clarins en Europe
pour soutenir sa marque, en termes de publicité ou d'événements
promotionnels... « Une marque doit accroître sa notoriété et
fidéliser ses clientes. Cela s'amortit sur la durée. C'est comme cela
que l'on construit un succès », reprend Olivier Courtier-Clarins.

134
 Le groupe de cosmétiques compte sur la dizaine de lancements
de soins et de parfums prévus au deuxième trimestre pour atteindre
son objectif de croissance. Il s'agit de produits de soins haut de
gamme.
L'Expansion.com / 2009

6
► Lisez le texte et traduisez-le oralement.

ArcelorMittal plonge dans le rouge

ArcelorMittal a annoncé vouloir lever 3 milliards de dollars

via une augmentation de capital et l'émission d'obligations
convertibles pour réduire sa dette. Cette opération participe à la
stratégie d'accélération de la réduction de la dette, selon le groupe.
La dette nette du groupe, dont l'ampleur alimentait les rumeurs
d'augmentation de capital depuis plusieurs semaines, a atteint 26,7
milliards de dollars fin mars. ArcelorMittal compte la réduire à 22,5
milliards de dollars d'ici la fin 2009.
Le numéro un mondial de l'acier a annoncé une perte de plus
d'un milliard de dollars pour le premier trimestre, deux fois
supérieure aux prévisions des analystes et des ventes divisées par
deux. Les investisseurs sanctionnaient ces différentes annonces: le
titre ArcelorMittal a chuté de 5,62% à 17,62 euros.
Affecté par les difficultés persistantes de l'automobile et de la
construction, les principaux clients de la sidérurgie, l'effondrement
des ventes s'est accéléré, puisqu'au dernier trimestre 2008, elles
atteignaient encore plus de 20 milliards. Les usines ne fonctionnent
qu'à 50% de leurs capacités et les expéditions d'acier chutent.
« ArcelorMittal a engrangé des bénéfices spectaculaires entre
2006 et fin 2008, le groupe a réalisé des acquisitions partout dans le
monde et n'a pas fait suffisamment de provisions », reproche
l’expert Philippe Verbeke.
Ces piètres performances n'étonnent pas au regard de la baisse
de la consommation d'acier, qui devrait reculer de presque 15% en
2009, alors que la production a chuté de 23,5% en mars, selon la
World Steel Association. Pour faire face à la chute de la demande

135
le groupe vise 9 000 suppressions de postes, mais la direction a
reconnu que cela pourrait être plus.
Les pertes du premier trimestre 2009 et celles du dernier
trimestre 2008 (2,6 milliards de dollars) ont été amplement creusées
par des charges exceptionnelles nées de la crise : dépréciations de la
valeur des stocks et provisions pour financer les réductions
d'effectifs. Sans cela, le groupe aurait été de justesse dans le vert.
www.lexpansion.com / 2009

7
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

EDF devrait dégager un bénéfice net

proche de 500 millions d’euros

L'électricien français qui doit publier officiellement ses

comptes annuels mercredi, devrait finalement annoncer, selon nos
informations, un résultat net positif consolidé compris entre 460 et
500 millions d'euros. C'est 250 millions d'euros de mieux que ne
l'escomptait en septembre, mais 42% de moins qu'en 2006 et ce,
malgré un résultat exceptionnel proche de l'équilibre. Des chiffres
sur lesquels l'entreprise se refusait hier à tout commentaire avant la
présentation officielle des comptes.
En 2006, des éléments exceptionnels avaient gonflé le
bénéfice net. En 2007 les éléments non récurrents, sur lesquels se
polarisent toutes les attentions, se seraient élevés à près de 900
millions d'euros au total, aussi bien en charges qu'en produits.
Contre toute attente, ils devraient donc se neutraliser et n'avoir que
très peu d'impact sur le bénéfice net. Parmi les éléments
exceptionnels négatifs, ce sont surtout les provisions pour perte de
change en Argentine et dépréciations d'actifs au Brésil qui
expliqueraient le montant des charges exceptionnelles. Du côté des
éléments non récurrents positifs figureraient des plus-values de
cessions.
La contribution des grandes filiales européennes (92% du
chiffre d'affaires) et notamment celle de la Grande-Bretagne qui a
dégagé l'an dernier un résultat net positif de plus de 140 millions

136
d'euros, apportent de l'oxygène aux comptes d'EDF. De son côté, la
France aurait réalisé un résultat net de 40 millions d'euros de mieux
que prévu à 1,5 milliard d'euros et un résultat d'exploitation proche
de 4 milliards d'euros.
Derrière les résultats, meilleurs que prévu, d'EDF, se profilent
des motifs de satisfaction pour l'électricien français mais aussi des
interrogations et des défis pour le futur.
Les véritables questions concernent la santé financière de
l'entreprise. En présentant les résultats mercredi, François Roussely
ne devrait pas manquer de souligner la croissance de près de 20%
d’excédent brut d'exploitation à environ 11 milliards d'euros. Ce
critère de performance souligne la capacité de l'électricien à dégager
du cash avec ses activités opérationnelles. A l'inverse, l'évolution du
résultat financier est plus inquiétante. En effet, le déficit a plus que
doublé en un an.
Le Figaro-économie / 2007

8
► Lisez les deux textes et trouvez dans le texte français les
équivalents des expressions qui sont mises en caractère
demi-gras dans le texte russe.

► Faites en français un compte rendu du texte russe, en

employant les expressions traduites.

Airbus continue de plomber EADS

Il n'y avait pas de miracle à attendre. L'année noire d'Airbus

s'est fatalement répercutée dans les comptes de sa maison-mère,
EADS. Les résultats 2006 du numéro un européen de l'aéronautique
civile et militaire ont de fait plongé en piqué : les profits ont fondu
dans des proportions ahurissantes, passant de 1,68 milliard d'euros à
seulement 99 millions. Soit une chute de 94% ! Son résultat
opérationnel a été divisé par sept, frôlant les 400 millions contre
2,85 milliards un an auparavant. Et pourtant, dans le même temps,
le chiffre d'affaires a grimpé de 15% à un peu moins de 40 milliards.
Seul motif de satisfaction : en dépit des déboires d'Airbus, EADS

137
est parvenu à rester dans le vert, grâce à ses autres activités, à
commencer par les satellites (Astrium, +124%) et les systèmes de
défense et de sécurité (+73%).
C'est que pour la première fois de son histoire, la société
Airbus est tombée dans le rouge. Raisons ? Les frais de conception
et le retard de livraison de A-380, le renforcement de l'euro. La
filiale, qui faisait jusque là la fierté du groupe franco-allemand, a
essuyé un déficit d'exploitation de 572 millions. Autant dire un trou
d'air vertigineux quand on se souvient que l'avionneur européen
dépassait les 2,3 milliards de bénéfices il y a tout juste un an. Et sa
marge opérationnelle a fondu de plus de 7 points, à 1% contre 8,3%
précédemment.
Pour 2007, le groupe se montre surtout à peine moins
pessimiste. Des pertes d'une ampleur similaire sont en effet d'ores et
déjà anticipées. D'abord, pour couvrir les frais du plan Power 8 et
son cortège de 10 000 suppressions de postes. Sans oublier les
provisions pour l'avion de transport A400M.
Le patron d'Airbus a tenu à rappeler que le groupe n'avait pas
besoin d'être recapitalisé en urgence, même s'il doit probablement
rechercher des financements extérieurs dans l'avenir quand ce sera
nécessaire.
Dans le même temps, le gouvernement français indiquait au
contraire que l'Etat était disponible pour renflouer le groupe.
www.lexpansiom.com /2007

Аirbus хочет взлететь

Несколько неудачных лет не могли не отразиться на

финансовых результатах Airbus: прибыли катастрофически
упали, и компания впервые оказалась убыточной.
Последний день февраля руководство European Aeronautic,
Defence & Space Co (EADS), владельца Airbus, объявило
о программе масштабного сокращения издержек, направленной
на выход из кризиса. В качестве антикризисных мер Airbus со-
бирается сократить к 2010 году ежегодные расходы на 2,8 млрд
долларов, сократить 10 тыс. рабочих мест и продать шесть
из своих заводов.

138
 Сокращение рабочих мест позволит сэкономить 610 млн
долларов. Больше всего рабочих мест на заводах Airbus будет
сокращено во Франции. Германия потеряет 3 700, Великобри-
тания — 1 600, а Испания — 400 рабочих мест.
Комментируя антикризисную программу, президент Airbus
Луи Галуа (Louis Gallois) заявил, что «мы должны были пойти
на эти меры уже давно, еще тогда, когда создавали компанию»,
имея в виду процесс образования Airbus путем слияния на-
циональных аэрокосмических компаний в 2000 году. «Boeing в
то время испытывал трудности, доллар был сильным,
и мы продавали самолеты как горячие пирожки». Однако
реформы начались в то время, когда Boeing и Airbus поменя-
лись местами.
В ближайшие недели европейский самолетостроитель
объявит о своих первых убытках с момента формирования.
Убытки стали результатом роста затрат на разработку A380,
которые увеличились с 12 до 18 млрд долларов. Airbus также
собирается потратить 14,2 млрд долларов на разработку модели
A350 XWB, которая будет конкурировать с Boeing 787.
Европейская компания понесла операционные убытки
из-за укрепления евро относительно доллара. Цены
на самолеты устанавливаются в долларах, в то время как более
половины расходов Airbus зафиксированы в евро.
С декабря 2000 года, когда Airbus решил сделать ставку
на A380, доллар вошел в глухое пике. Каждые 10% снижения
доллара по отношению к евро снижают прибыль Airbus
на 1 млрд долларов.
www.expert.ru / 2007

139
9
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

Аmazon выходит в плюс

Этот год стал для крупнейшего в мире интернет-магазина

Аmazon.com первым прибыльным годом в истории компании.
Компания получила прибыль в 35,3 млн долларов (для сравне-
ния: в прошлом году у Аmazon.com было 149,1 млн долларов
убытков). Общий объем продаж магазина достиг 5,26 млрд дол-
ларов, что на треть больше, чем в прошлом году. Особенно
удачными были три последних месяца года — тогда прибыль
Аmazon превысила 73 млн долларов, что почти в 30 раз больше,
чем октябре–декабре прошлого года.
Главный вклад в улучшение финансового состояния
Аmazon внесли торговые операции за пределами США (у ком-
пании есть специальные порталы /1/ во Франции, Германии,
Великобритании и Японии). В этом сегменте в IV квартале
этого года объем продаж вырос на 74% и превысил 800 млн
долларов, международный сектор принес 39 млн долларов
прибыли.
Глава и основатель Аmazon Джеф Безос считает, что
успех его интернет-магазина в первую очередь связан со
снижением цен и расширением ассортимента товаров (впрочем,
на руку компании сыграло и падение курса доллара). Весь этот
год прошел для Аmazon под флагом сниженных цен и
бесплатной доставки. «Наша политика бесплатной доставки и
низких цен, — заявляет Джеф Безос, — продолжает идти на
пользу как нам, так и клиентам».
www.expert.ru / 2006
1) portail m.

140
 Module 5

1
►En vous basant sur le tableau ci-dessous et le texte sur
Casino du module 2 rédigez un article de presse (à l’instar de
ceux consacrés à Michelin ou Airbus) qui présenterait les
comptes annuels et l’évolution de la situation financière du
groupe Casino.

Résultats du groupe CASINO 2006

En accord avec IFRS 5, les activités polonaises et américaines

ont été comptabilisées en activités abandonnées (1) et les comptes
2005 ajustés en conséquence.

Activités poursuivies(2) (en M€) 2006 2005 %

Chiffre d'affaires 22505 20390 10,4
dont France 17599 17062 3,1
dont International 4906 3328 47,4
EBITDA 1560 1424 9,6
dont France 1241 1212 2,3
dont International 319 212 51,0
Résultat opérationnel courant (ROC)* 1043 966 7,9
dont France 852 850 0,2
dont International 191 116 64,5
Résultat net activités poursuivies, part
436 324 34,7
du Groupe
Résultat net activités abandonnées,
163 20
part du Groupe
Résultat net, part du Groupe
600 344 74,4
(RNPG)**
Dette financière nette 4390 5444

141
 (1) прекращенные операции (т.е. те операции и части бизнеса,
которые были свернуты в течение отчетного периода или будут
прекращены в ближайшем будущем)
(2) продолжающиеся операции

* ROC (selon les normes IFRS) — (в соответствии с МСФО)

операционная/ный прибыль/убыток (без учета чрезвычайных расхо-
дов/доходов и расходов/доходов по финансовым операциям)
** RNPG (selon les normes IFRS) — (в соответствии с МСФО)
чистая прибыль/убыток, приходящаяся/щийся на долю акционеров
материнской компании (без учета прибыли/убытка, приходящейся/щегося
на долю меньшинства)

2
► Imaginez que vous êtes Jean-Charles Naouri, PDG du
groupe Casino, et préparez de son nom un discours qu’il
prononcerait devant les experts de l’agence de notation S&P
pour présenter son plan d’assainissement de la structure
financière (en vous basant sur le texte du module 2 et le
tableau ci-dessus).

3
► Que pensez-vous des affirmations suivantes ? Les
partagez-vous ? Si oui, pourquoi ? Si non, pour quelles
raisons ?

1. La comptabilité constitue un système d’information performant,

donne les outils qui permettent de prendre les bonnes décisions de
gestion et de mesurer la capacité future de l’entreprise.
2. Si le compte de résultat représente l’exploitation, le bilan lui,
représente le potentiel de l’entreprise.
3. Le grand défaut du bénéfice net provient de son caractère
marginal. Ultime ligne d'une cascade qui part du chiffre d'affaires, il
pèse relativement peu.

142
4
► Développez une réflexion sur le sujets proposé (environ
3-5 minutes) :

1. Les sociétés russes doivent-elles passer au référentiel comptable

international ?

5
► Faites un exposé structuré (avec introduction,
développement, conclusion) sur le sujet suivant :

1. Le passage aux normes IFRS : enjeux, problèmes, résultats.

6
► Connectez-vous au site d’un des groupes français pour
analyser ses résultats d’activité. Vous pouvez consulter les
sites suivants :

www.total.fr www.saint-gobain.fr
www.francetelecom.fr www.michelin.fr
www.alstom.fr www.bouygues.fr
www.seb.fr www.axa.fr
www.renault.fr www.loreal.fr
www.peugeot.fr www.lvmh.fr
www.sanofi-aventis.fr www.ppr.fr

7
► En vous appuyant sur les textes et documents fournis
dans ce dossier et vos connaissances personnelles faites, sous
forme d’une rédaction structurée, le point sur le rôle de la
comptabilité dans l’entreprise et les évolutions qu’elle
connaît ces derniers temps.

143
 Partie II

Unité 5 L'ENTREPRISE FACE

A LA CONJONCTURE

Module 1

1
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
expressions terminologiques ci-dessous :

субъект экономических отношений; изменение цен на сырье;

показатели экономической деятельности; основные макроэко-
номические показатели; структурная политика; политика регу-
лирования конъюнктуры; промышленная политика; торговая
политика; антимонопольная политика; отраслевая политика;
региональная политика; субсидии; регулирование деловой ак-
тивности в краткосрочном периоде; денежно-кредитная поли-
тика; бюджетная политика; налоговая политика; валютная по-
литика; колебания конъюнктуры; стимулирующая политика;
увеличение государственных расходов; сдерживать рост инфля-
ции; политика жестких мер; платежный баланс

144
 ► Traduisez le texte oralement.

La conjoncture économique et la gestion de l'entreprise

La conjoncture économique est l’ensemble des éléments

constitutifs de la situation économique d’un secteur, d’une
région, d’un pays à un moment donné. Les interdépendances de
ces éléments et les évolutions de cette situation dans le temps ont
un impact direct et indirect sur tout agent économique.
L'entreprise fait face à une double conjoncture. La première
est générale et tient à son environnement (les influences mondiales
et nationales); la seconde est plus particulière et provient de son
environnement local - l'état de son marché et les conditions de sa
production.
Il n'est plus possible aujourd'hui d'analyser une situation et de
décrire un devenir des entreprises sans prendre en compte la
situation internationale. Cette influence extérieure se manifeste
d'abord par les évolutions des prix des matières premières sur le
marché international. Parallèlement, il faut tenir compte des
indicateurs des échanges commerciaux, des fondamentaux des
économies principales (taux de croissance, taux d’intérêt, taux de
change, etc).
La politique économique des pouvoirs publics a également
des répercussions sur l’activité des entreprises. Traditionellement
on distingue la politique économique structurelle qui agit à long
terme, et la politique conjoncturelle qui produit ses effets à court
terme.
La politique structurelle vise à transformer un système
économique afin d ' e n améliorer le fonctionnement. Elle prend la
forme de politiques industrielle, commerciale ou de la concurrence ;
elle peut être sectorielle ou régionale. Au nombre de ses moyens,
on trouve l'investissement, la création d'infrastructures publiques,
les subventions ou la réforme de la réglementation. Elle vise d'abord
à accroître les possibilités de production à long terme par le
financement de la recherche-développement, la construction

145
d'établissements publics ou le développement des infrastructures de
transport et à orienter l'activité vers les secteurs d'avenir.
La politique conjoncturelle vise à la régulation de l'activité à
court terme pour garantir une croissance forte sans les déséquilibres
que sont le chômage, l'inflation et le déficit extérieur. Il s'agit
principalement des politiques monétaire, budgétaire, fiscale ou de
change. Ces politiques visent à réguler les évolutions conjoncturelles,
en stimulant une activité trop faible (politique de relance) par
l’augmentation des dépenses publiques, la diminution de la
fiscalité et du coût de crédit, l’accroissement de la masse
monétaire ; ou en freinant un dérapage inflationniste (politique de
stabilisation, autrement dit de rigueur ou d’austérité) par des
mesures contraires axées sur le rétablissement des équilibres
fondamentaux de l’économie: budget, balance des paiements.
La politique conjoncturelle exerce une influence significative
sur l’activité des entreprises. Ainsi, la construction d’infrastructures
routières dans le cadre d’une politique de grands travaux, destinée à
relancer l’emploi, engendre des externalités positives dont
bénéficient particulièrement les entreprises. Leur compétitivité
s’améliore et l’efficience de l’appareil productif s’accroît.
Elie Cohen, Dictionnaire de gestion , La Découverte, Paris /2001

► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Qu’est-ce que la conjoncture économique ?

2. A quel type de conjoncture l’entreprise fait-elle face ?
3. L’environnement économique international a de l’impact sur
l’activité des entreprises. Illustrez cet impact par des exemples.
4. Relevez la différence entre la politique structurelle et la politique
conjoncturelle.
5. Expliquez en quoi consiste l’objectif de la politique de relance et
celui de la politique de rigueur.

146
2
► Associez les définitions aux termes :

reprise f. ; dépression f. ; récession f. ; stagnation f. ; crise f.;

expansion f.

™ ... retournement brutal de la conjoncture économique se

caractérisant par un déséquilibre économique entre une offre
abondante de biens et de services et une demande limitée.
™ ... phase de recul de l’activité économique qui se mesure par la
diminution du PIB pendant deux trimestres consécutifs.
™ Si la baisse de l'activité se prolonge, on parlera de la … .
™ ... retour de l’économie à l’expansion après une phase de
récession.
™ ... phase de l'évolution de l'économie avec une augmentation
relativement forte du PIB (en volume ou en valeur) sur une période
courte.
™ ... augmentation nulle du PIB.

► Faites entrer dans les phrases les termes ci-dessus :

1. Si l'on veut éviter le pire, c'est à dire une vraie phase de ...
économique aux Etats Unis et en Europe, il faut employer les grands
moyens. 2. La ... économique amorcée après la crise asiatique de
1997 pourrait s'interrompre du fait de la hausse des prix des
matières premières. 3. Les plus grandes banques américaines ont
perdu environ 300 milliards de dollars depuis l’éclatement de la ...
financière à l’été 2007. 4. L'économie s'enfonce dans la ... , car le
PIB ne progresse pas pendant les deux derniers trimestres. 5.
L’énergie a joué un rôle remarquable dans ... économique de la
Russie. 6. L'économie américaine connaîtra une légère ... cette
année, avant de ne se redresser que progressivement l'an prochain.

147
3
►Retenez la différence de sens entre les termes qui suivent :

Inflation f. - déséquilibre économique caractérisé par une hausse

générale, durable, cumulative et plus ou moins forte des prix.
Stagflation f. - le phénomène de concomitance de la hausse
générale des prix et de ralentissement voire de stagnation de la
croissance économique.
Désinflation f. - ralentissement de l’inflation.
Déflation f. - diminution générale, durable et relativement forte
des prix.

► Choisissez le terme qui convient :

1. La ... (déflation / désinflation) compétitive désigne une politique

monétaire dont l'objectif est de lutter contre l’inflation grâce à la
surévaluation de la monnaie nationale pour restaurer la
compétitivité des entreprises. 2. La ... (désinflation / stagflation) est
le résultat à la fois de la baisse de l'activité économique et d'une
hausse générale des prix. 3. La phase de la stagnation est franchie,
mais la ... (inflation / stagflation) n’est pas maîtrisée. 4. Dans une
période de ... (déflation / désinflation), les entreprises subissent une
réduction de leurs marges du fait que leurs prix de vente baissent
alors que les coûts de production demeurent relativement fixes.

4
► A l’aide du dictionnaire trouvez un équivalent russe
des adjectifs qui s’emploient avec les termes :
croissance f., conjoncture f. :

croissance: forte, faible, élevée, molle, vigoureuse,

ininterrompue, fragile, ralentie, accélérée, atone, modérée,
soutenue

148
conjoncture: bonne, morose, porteuse, déprimée, forte,
mauvaise, favorable, défavorable, surchauffée, dégradée,
incertaine

► Repérez des synonymes parmi les adjectifs ci-dessus.

5
► Faites correspondre les équivalents russes aux termes
français :

taux de croissance коэффициент загрузки

taux de change производственных мощностей
taux d’endettement норма сбережений
taux d’inflation валютный курс
taux d’intérêt ставка рефинансирования
taux d’investissement норма прибыли
taux d’emploi уровень инвестиций
taux d’impôt темпы роста
taux d’épargne темпы инфляции
taux de refinancement показатель задолженности
taux de marge налоговая ставка
taux d’utilisation des процентная ставка
capacités de production уровень занятости

6
►Traduisez les verbes qui s’emploient avec le terme
politique f. et faites-les entrer dans de courtes phrases :

élaborer [concevoir] une politique appropriée ; la politique

économique menée [conduite] par le gouvernement ; appliquer une
politique de relance ; mettre en oeuvre [réaliser] une politique
conjoncturelle ; la politique vise à qch [a pour objectif de faire
qch] ; la politique agit sur les composantes de la demande ; adapter
la politique aux évolutions de la conjoncture ; remettre en cause la
politique en vigueur ; la politique de rigueur a abouti à qch [a eu
pour résultat qch]

149
7
► Traduisez les phrases en faisant attention aux
acceptions du mot relance f. et à celles des mots dérivés :

Relance f. a) Reprise (d’une idée, d’un projet, d’une activité

en sommeil), nouvelle impulsion.
b) Action conjoncturelle visant à réactiver des
domaines économiques, à lutter contre la récession,
à accélérer l’expansion.

1. La relance socialiste des années 80-81 en France n’a pas abouti à

la reprise éсonomique. 2. La relance des investissements de
recherche est un impératif pour réformer l’économie française. 3.
La relance de l'activité peut s'effectuer par une augmentation des
dépenses publiques : on parle alors de relance budgétaire. 4. La
relance monétaire a des effets à court terme, sur une longue période
elle est néfaste et provoque l’inflation et l’accroissement de la dette
publique. 5. Le gouvernement veut relancer le projet de construction
d’une nouvelle autoroute. 6. La loi de modernisation de l'économie
vise à relancer la croissance et dynamiser le marché de l'emploi, en
favorisant l'entreprenariat et en stimulant la concurrence dans le
commerce, bénéfique pour le consommateur. 7. Une offre
insuffisante peut relancer l’inflation. 8. Le passage aux 35 heures a
relancé la polémique entre la droite et la gauche.

► Traduisez les séries ci-dessous :

стимулирование экономического роста; стимулирующая бюд-

жетная / денежно-кредитная политика; стимулирование роста
инвестиций; стимулировать деловую активность; усилить
инфляцию; возобновление проекта

8
► Traduisez les phrases par écrit :

1. Политика регулирования конъюнктуры применяется в крат-

косрочной перспективе и направлена на улучшение основных

150
макроэкономических показателей. 2. Циклическое развитие
экономики, проходящее через фазы оживления, подъема и
рецессии, позволяет ей приспособиться к новым условиям и
избежать кризиса. 3. Политика общественных работ,
проводимая в рамках стимулирующей политики, способство-
вала снижению безработицы. 4. Снижение темпов инфляции
было результатом проведения политики жестких мер. 5. Основ-
ным инструментом денежно-кредитной политики является ре-
гулирование процентной ставки. 6. Низкие темпы экономиче-
ского роста вследствие неблагоприятной конъюнктуры отрица-
тельно сказались на положении хозяйствующих субъектов.
7. Увеличение государственных расходов приводит к росту
внутреннего долга и дефицита государственного бюджета.
8. Борьба с инфляцией в целях повышения конкурентоспособ-
ности, проводимая французским правительством в 80-е годы,
фактически являлась структурной политикой.

Module 2

1
► Lisez le texte tout entier et résumez en une phrase le sujet
du texte.

2
► Trouvez dans le texte les équivalents francais des
expressions terminologiques russes :

рост ВВП; резкий рост цен на сырье; ужесточение кредитно-де-

нежной политики; неблагоприятная конъюнктура; рост произ-
водительности труда; положительное сальдо торгового ба-
ланса; перспективные рынки; дешевая рабочая сила; нефтяной
кризис; увеличение в 2 раза расходов на энергоносители; кон-
курентная среда; получать кредит; венчурная компания; модер-
низировать средства производства

151
3
► Traduisez le texte par écrit. Vous pouvez vous aider des
commentaires dans l’annexe 1.

L'arbre florissant du CAC 40 et

la forêt de PME asphyxiées

Avant l’éclatement de la crise financière, chaque année les

sociétés du CAC 40 établissaient des records en matière de profits :
66,2 milliards d’euros en 2004, 84,3 milliards en 2005, 96,3
milliards en 2006, 99,1 milliards en 2007. La progression de leurs
bénéfices restait très supérieure à celle du produit intérieur brut
français. Comment peut-on l’expliquer ?
Les groupes français ont engrangé des bénéfices record
malgré l’emballement des matières premières (com. 9, p. 326),
l’euro fort, le resserrement monétaire (com. 9, p. 326) et la
croissance molle dans l’Hexagone. Ce contexte peu porteur n’a
affecté que modérément les grandes entreprises françaises parce
qu’elles se sont assez largement immunisées contre la conjoncture :
elles ont recomposé leurs portefeuilles d'activité, elles sont très
internationalisées, elles se sont concentrées sur les activités sur
lesquelles elles jouissent d'avantages concurrentiels, elles ont réalisé
des progrès de productivité importants et elles se sont redressées.
Résultat: la déconnexion entre la conjoncture macroéconomique et
les performances des entreprises n'a jamais été aussi importante.
C'est ailleurs en Europe et sur les autres continents, plus
fertiles, que l'arbre à profits a plongé ses racines. Rien d’étonnant,
quand les éсonomies asiatiques, dont l’activité est tirée par des
locomotives (com. 9, p. 326) chinoise et indienne, connaissent un
boom économique, grâce à la poursuite des réformes dans la plupart
des pays de la zone, à la demande forte et à l’excédent commercial
important à l’égard du reste du monde. Ne sont pas en reste les pays
est-européens offrant à tout nouveau venu les marchés vastes et
prometteurs et la main-d’oeuvre qualifiée à bas coûts.
« Les firmes du CAC 40 réalisent en moyenne les deux tiers
de leur chiffre d'affaires hors de nos frontières, et une part encore

152
supérieure de leurs résultats », souligne Patrick Artus, directeur des
études économiques de la banque Ixis. Tant mieux pour elles : entre
2003-2007 l'économie mondiale n'a jamais été aussi prospère
depuis que le choc pétrolier a refermé la parenthèse des Trente
Glorieuses, au début des années 70.
Reste que 98% des 2,4 millions d'entreprises françaises sont
des PME qui créent chaque année un peu plus de la moitié de la
richesse du pays et font vivre deux salariés sur trois. Et, pour elles,
les fins de mois sont plus difficiles que pour les stars du CAC 40.
La flambée des matières premières, des métaux et des
carburants pendant ces dernières années n'a fait qu'aggraver cette
situation. Car, le plus souvent, les PME n'ont pas accès aux
instruments financiers qu'utilisent les grandes firmes pour se
protéger de l'envolée des cours. « D'abord parce que leurs banques
ne les leur proposent pas ; ensuite parce que ces produits ont un
coût fixe élevé. Il faut acheter des quantités très importantes de
matières premières pour que cela vaille vraiment le coup »,
explique un banquier. « Entre le bond de 40% du prix du papier et
le doublement de notre facture énergétique, nous avons dû
augmenter nos prix de vente de 20% pour préserver nos marges,
témoigne Loïc Genetay, le jeune PDG d'Allard Emballages, l'une des
dernières entreprises familiales du secteur du carton ondulé.
Impossible, dans un environnement aussi concurrentiel que le
nôtre. »
Or les banques ne sont pas toujours là pour accompagner ces
entreprises lors des périodes difficiles. A la Confédération générale
des petites et moyennes entreprises, on souligne que les PME ont de
plus en plus de difficultés pour obtenir des crédits. La recherche
d'argent frais peut même virer au cauchemar pour certaines sociétés
high-tech dont les besoins financiers sont énormes. Patrick Sadok en
fait la triste expérience. Cet ingénieur a créé en 2004 Wotan
Systems, une entreprise qui s'est lancée dans la biotechnologie.
« Nous avons été lauréat de plusieurs concours d'entreprises
innovantes. Et, malgré nos partenariats avec de nombreux
laboratoires de recherche publics, ni les banques ni les sociétés de
capital-risque ne veulent nous suivre. Je songe vraiment à partir

153
aux Etats-Unis : là-bas, les financiers sont prêts à parier sur nous »,
déplore Patrick Sadok.
On comprend mieux, dès lors, pourquoi trop de PME ne font
pas assez de recherche, innovent trop peu, ne modernisent pas leur
outil de production et n'ont pas de projets suffisamment solides pour
recruter autrement qu'à temps partiel. Pourquoi, aussi, trop peu
exportent. Dommage, car, d'après Oseo, organisme financier public
chargé de leur développement, le chiffre d'affaires des PME
exportatrices progresse deux fois plus vite que celui des autres.
Mais la France ne compte pas assez de « gazelles » (com.9, p. 326)
comme Mastrad SA, qui conçoit et distribue des ustensiles de
cuisine innovants et voit son chiffre d'affaires gonfler (com. 10,
p. 328) de 20% chaque année depuis sa création, en 1994.
La dégradation de la situation financière des entreprises est
une mauvaise nouvelle à plus d'un titre. Elle risque de les inciter à
geler durablement leurs dépenses d'investissement. Nombreuses sont
les PME qui se voient obligées (com. 10, p. 328) de remballer leurs
projets dans les cartons. Cela est d'autant plus inquiétant que
« l'entreprise France » a déjà fourni un effort d'équipement presque
deux fois plus faible que la moyenne européenne depuis 2000. Ce qui
ampute sa compétitivité et explique la mollesse de la croissance
française malgré les belles performances des champions nationaux
(com. 9, p. 326).
L’Expansion / 2008

4
► Relisez le texte et répondez aux questions:

1. A quoi est due la déconnexion entre la conjoncture

macroéconomique morose et les performances brillantes des
entreprises stars du CAC 40 ? Où trouvent-elles leur croissance
et pourquoi ?
2. Quel contraste apparaît entre les géants industriels et les PME ?
3. Les raisons de la situation difficile des PME sont-elles
uniquement conjoncturelles ?

154
4. Est-ce facile pour les entreprises de résister à la flambée des
matières premières ? Les banques accompagnent-elles toujours
d’une manière efficace leurs « petits clients » ?
5. Quelles sont les conséquences de la dégradation de la situation
financière des PME ?

5
►Faites un compte rendu du texte (15 phrases maximum).

Module 3

1
► Traduisez les phrases oralement. Faites attention aux
expressions imagées qui sont mises en relief (com.9, p. 326) :

1. Pour que la hausse des cours du pétrole ne réduise pas leurs

marges, les patrons seront obligés de freiner davantage les salaires
et l’emploi. 2. Le déficit commercial américain s’est encore creusé
et a atteint la barre de 7% du PIB. 3. Les experts prévoient le
resserrement des taux d’intérêt dans les pays où les marchés de
l’immobilier se sont emballés cette année. 4. L’alourdissement
fiscal ampute la croissance dans l’Hexagone. 5. La banque centrale
américaine opte pour un nouveau desserrement monétaire en
raison des risques de ralentissement de l'économie. 6. Un freinage
sensible aux Etats-Unis et une nouvelle flambée du pétrole
empêchent le redémarrage sur le Vieux Continent. 7. La Chine,
affirment les analystes, connaîtra un atterrissage économique en
douceur. 8. L’embellie se poursuit sur le marché de l’emploi avec
un net recul du taux de chômage. 9. Nous ne voyons pas de risques
de dérapage inflationniste dans la zone euro d'ici la fin de l'année,
c’est l’avis des experts de la Banque centrale européenne.

155
 ► Traduisez les phrases par écrit en employant les
expressions imagées (com. 9, p. 326) :

1. После скачка цен на сырье в начале года экономисты

полагают, что правительству не удастся сдержать неконтроли-
руемый рост инфляции. 2. Повышение процентных ставок
отрицательно скажется на потреблении домашних хозяйств.
3. Увеличение налогового бремени осуществляется в рамках
политики жестких мер. 4. В США вырос дефицит государст-
венного бюджета. 5. Продолжительная стагнация в экономике
заставляет правительство действовать решительно. 6. Замедле-
ние темпов экономического роста в США может привести
к резкому снижению экономического роста во всем мире.
7. Меры, предпринимаемые правительством, должны способст-
вовать возобновлению экономического роста. 8. Ужесточе-
ние бюджетной политики отрицательно скажется на потреби-
тельском спросе.

2
►Traduisez les phrases oralement (com. 10, p. 328) :

1. Le fleuron de l’industrie américaine, ExxonMobil a vu son

bénéfice bondir de 27% au dernier trimestre. 2. D’après une étude
récente d’Eurostat, la France a vu sa situation, mesurée par le PIB
par tête, se détériorer par rapport à la moyenne européenne. 3. Dans
tous les pays industrialisés on voit se multiplier les firmes qui
s’engagent sur ce marché prometteur. 4. Les trois décennies ont vu
fleurir des expériences de politiques de rigueur monétaire. 5. Les
constructeurs automobiles européens ont vu s’accroître la part des
composants importés au cours de ces dernières années. 6. La firme à
l’étoile voit s’éloigner son rêve de devenir № 1 mondial de
l’automobile. 7. Avec le ralentissement en Europe les grands
groupes se verront obligés d’aller chercher la croissance ailleurs.
8. La santé financière des entreprises se verra dépendante de la

156
conjoncture peu porteuse. 9. Dans cet environnement
hyperconcurrentiel le marché financier se verrait privé d’un acteur
de premier rang.

3
► Traduisez les phrases par écrit en employant les
expressions qui suivent :

amputer la compétitivité ; s’immuniser contre la

conjoncture ; tirer la croissance ; engranger des
bénéfices record ; parier sur ; remballer les projets dans
les cartons ; geler les dépenses d’investissement ; avoir
les fins de mois difficiles ; les stars du CAC 40

1. В США инвесторы делают ставку на инновационные компа-

нии. 2. Экономический бум в Китае и Индии стимулирует
динамичный рост в азиатском регионе. 3. Компании, входящие
в индекс Парижской биржи КАК 40, не зависят от конъюнк-
туры, получая рекордную прибыль. 4. Чтобы улучшить свое
финансовое положение, предприятиям пришлось заморозить
инвестиционные расходы. 5. Высокие затраты на рабочую силу
снижают конкурентоспособность французских предприятий.
6. Предприятия вынуждены сворачивать свои инвестиционные
программы. 7. Руководители предприятий не смогли воспользо-
ваться экономическим оживлением и по-прежнему испыты-
вают потребность в денежных средствах.

157
 Module 4

1
► Lisez le texte, dégagez les obstacles qui empêchent la
dynamique de la croissance européenne.

Europe : l’année finira moins bien qu’elle n’a commencé

L'Euroland sort un peu de sa léthargie. La croissance y a atteint

0,6% au premier trimestre, un rythme qui pourrait permettre un bond
2,5% sur l'année, du jamais-vu depuis 2000 ! Une performance d'autant
plus encourageante qu'elle est généralisée (Allemagne, France, Italie,
Espagne, Belgique...). En témoigne la solide confiance des patrons
(au plus haut depuis 2001 dans l'Hexagone, 2000 au-delà des Alpes,
1991 outre-Rhin), rassurés par les nouvelles entrées de commandes.
Mais au-delà, la dynamique européenne risque de buter sur deux séries
d'obstacles. Les premiers sont structurels. Le potentiel de croissance à
long terme de la zone euro, désormais nettement inférieur à 2% par an,
presque la moitié de celui des Etats-Unis, risque de baisser encore. La
population active va diminuer à partir de 2007, et les gains de pro-
ductivité sont trop faibles pour compenser la raréfaction de la main-
d'œuvre. La faute à l'effort insuffisant de R&D : 1% du PIB
seulement, contre 2,4 au Japon et 1,8 aux Etats-Unis.
Autre difficulté : l'absence de dynamique européenne, chaque
pays suivant la stratégie du « chacun pour soi ». En baissant de 10%
en dix ans leurs coûts salariaux, les industriels allemands ont relancé
leurs exportations. Mais ce faisant, ils ont tiré les salaires vers le bas
dans l'ensemble de l'industrie européenne, au détriment des salariés et
du pouvoir d'achat, tandis qu'ils ont gagné des parts de marché sur le
dos de leurs concurrents italiens et français. Avec à la clef un effet
quasi nul sur les exportations de la zone euro et négatif sur la
consommation. Et cette tendance ne va pas s'arranger au moment
où une baisse de la demande étrangère, américaine notamment, est
attendue.

158
 Dans ce contexte, la zone euro aura du mal à surmonter des
obstacles conjoncturels. D'abord, la flambée des prix des matières
premières en général et du pétrole en particulier. Si le brut se maintient
entre 60 et 70 dollars, la croissance pourrait être amputée de 0,5 point
dans les douze prochains mois. L'appréciation de l'euro ? Elle est pour
l'instant globalement limitée (moins de 3% depuis janvier), la baisse
face au yen compensant en partie la hausse face au dollar. En outre,
elle allège un peu la facture pétrolière, libellée en billets verts. Reste
que la baisse de la devise américaine n'est sans doute pas finie, et
elle finira par peser sur la compétitivité des entreprises européennes.
Dans un cas comme dans l'autre, ce sont les ménages qui paie-
ront l'addition, puisque les entreprises, incapables de remonter leurs
tarifs dans un univers très concurrentiel, chercheront à préserver leurs
marges en rognant sur les embauches et les salaires. La consommation en
souffrira, d'autant que les Allemands vont devoir digérer la hausse de
la TVA de 16 à 19% en janvier 2007 ; que les Italiens vont être soumis
à une nouvelle cure d'austérité budgétaire, tandis que les Français et
les Espagnols, déjà très endettés, seront moins incités à l'emprunt par
des taux d'intérêt plus élevés.
L’Expansion / 2007

2
► Lisez le texte et faites-en un bref exposé (10 phrases
maximum) en mettant l’accent sur les mesures économiques
qui ont permis d'améliorer la situation des entreprises
japonaises.

Des Français l’ont rêvé, les Japonais l’ont fait

A ne considérer que la situation conjoncturelle l’économie

japonaise peut laisser l’observateur perplexe, car les indicateurs sont
contradictoires.
Ce qui est encourageant, c’est que la situation des entreprises
s’améliore. Les Echos publient un sondage du quotidien
économique Nikkei, qui montre que 90% des chefs d’entreprise
pensent que la reprise actuelle va s’amplifier et durer plus d’un an.
Les bénéfices des entreprises cotées vont battre des records pour la

159
quatrième année consécutive. Finalement, la croissance économique
est la plus longue qu’ait connue le Japon depuis la seconde guerre
mondiale. D’où les créations massives d’emplois. Et comme la
politique monétaire est restée très restrictive - trop aux yeux de
certains - l’inflation est parfaitement sous contrôle et les salaires ne
dérapent pas. Ce qui veut dire que l’on a affaire à une croissance
durable.
Le gouverneur de la banque centrale est optimiste, car pour lui
on a fait les choses dans l’ordre : on s’est d’abord préoccupé de
l’offre, de la situation des entreprises, et ce n’est qu’ensuite, avec la
hausse des profits et de l’offre en général, que la situation des
ménages va s’améliorer. De toute façon, le recul du chômage n’est-
il pas l’élément le plus important pour les ménages ? En étant
modérés sur le plan des salaires, les Japonais ont privilégié l’emploi.
Et la majorité des patrons préfère investir dans la recherche et les
nouveaux équipements, qui conditionnent la croissance et l’emploi,
plutôt que dans la hausse des salaires.
Mais ce qui nous porte à l’optimisme, ce sont surtout les
réformes de fond qui ont été entreprises ; l’élimination des
mauvaises dettes bancaires ou la privatisation des activités de la
Poste, comme la collecte et le placement de l’épargne. Les Echos
ont publié un article instructif : « Des Français l’ont rêvé, les
Japonais l’ont fait ».
De quoi s’agit-il ? D’une réforme fiscale introduite en 2003
« pour encourager le développement des business angels au Japon ».
En effet, la vitalité américaine repose en partie sur les dispositions
fiscales introduites en 1958, mettant en place des avantages fiscaux
pour prendre en compte le risque pris par les individus, les business
angels, lorsqu’ils investissent dans les sociétés en création ou en
développement.
Ce sont ces business angels qui permettent l’apparition et le
développement des gazelles, ces entreprises à forte croissance, dont
dépend l’emploi. Aux Etats Unis, 500 000 à 1 million de business
angels investissent chaque année 50 à 100 milliards de dollars dans
une cinquantaine de milliers de créations. Il en va désormais de
même au Japon. Depuis 2003, un investisseur privé peut déduire la
moitié de son investissement dans une gazelle de ses impôts sur les

160
plus-values mobilières. Or celles-ci sont fortes, en particulier parce
que la Bourse de Tokyo a doublé en trois ans.
Les Echos / 2006

3
► Lisez les textes ci-dessous et donnez un titre à chaque
texte.

► A partir de ces trois textes faites une synthèse dans

laquelle vous vous efforcerez de répondre aux questions
suivantes :
- Quel est l'impact de la flambée des matières premières
sur l’activité des entreprises ?
- Quelles mesures prennent-elles pour y faire face ?

En 1993, une étudiante allemande calculait le nombre de

kilomètres parcourus par les différents ingrédients entrant dans la
composition d'un pot de yaourt à la fraise. Le résultat est effarant : 9
115 kilomètres ! Et pourtant, ce yaourt sera vendu moins de 50
centimes d'euro. « C'est dire à quel point faire fabriquer très loin ne
fait plus peur à personne », affirme Laurence Benhamou dans son
dernier livre, Le Grand Bazar mondial. Un des articles de l'enseigne
de lingerie Body One, vendu à moins de 10 euros, a forcément
beaucoup voyagé : le tissu vient d'Italie, le modèle est fabriqué en
Bulgarie et repart au Vietnam pour les broderies, puis les dentelles
sont confiées à un atelier turc. Mais cette carte mondiale des ateliers
ne va-t-elle pas subir de gros changements avec un pétrole à 70
dollars le baril ? « Cette nouvelle donne va influer sur la stratégie de
localisation des usines », analyse Jean-Paul Deneuville, délégué
général à la Fédération nationale du transport routier. A Décathlon,
les dirigeants ont saisi l'ampleur du phénomène. « A terme, nous
devrons faire fabriquer au plus près de nos zones de distribution.
C'est-à-dire renforcer notre réseau de sous-traitants là où nous
envisageons d'ouvrir de nouveaux magasins, comme en Europe de
l'Est », anticipe Frédéric Croccel, directeur de la communication du
groupe. « Nos économies seront plus autocentrées. Le commerce
mondial va se contracter et la mondialisation se démondialiser »,

161
estime le député écologiste Yves Cochet. L'ampleur de ce
phénomène doit toutefois être relativisée. « Le coût du transport
n'est qu'un critère marginal dans le choix d'implantation des sites de
production », explique Lionel Fontagné, directeur du Cepii. « La
main-d'oeuvre est au moins trente fois plus chère en France qu'en
Asie. La marge reste donc énorme, puisque, en moyenne, le
transport représente moins de 5% du coût d'un produit », ajoute
Philippe Manoury, directeur financier de Chauss Europe, un
importateur et grossiste de chaussures du Havre. Sans compter que
pour Jean-Louis Berchet, président de la Fédération française des
industries du jouet, l'envolée des cours des matières premières
pourrait même encourager les entreprises à délocaliser davantage
pour compenser la hausse des coûts de transport par une baisse des
frais de personnel.
L’Expansion /2006

« Les matières premières, essentiellement des dérivés du

pétrole, représentent entre 50 et 60% du prix de revient de nos
produits. Alors, avec un baril à plus de 70 dollars, on commence
sérieusement à réfléchir à nos procédés de production », raconte
Patrick Desies, le directeur général de Knauff Industries, une
entreprise alsacienne de transformation de plastique. Une démarche
que l'on retrouve dans la chimie, la sidérurgie, l'horlogerie ou encore
l'électronique. L'équipementier automobile Plastic Omnium a vu,
sur la seule année 2005, le surcoût lié à l'envolée des prix des
matières premières grimper à 20 millions d'euros, soit 1% de son
chiffre d'affaires. Dur à avaler, dans un environnement
hyperconcurrentiel qui empêche de relever les prix de vente.
Premier objectif : économiser, rationaliser les consommations
de produits de base et recycler les déchets. « En modifiant certains
procédés de production, nous sommes parvenus à des économies de
l'ordre de 50 millions d'euros l'an passé sur nos achats de matières
premières », affirme Paul-Joël Derian, le directeur de la recherche-
développement du chimiste Rhodia. Deuxième objectif : trouver et
tester de nouveaux matériaux, en particulier d'origine végétale.
« Dans nos usines de solvant au Brésil, les dérivés pétroliers ont
entièrement été remplacés par de l'éthanol végétal », poursuit Paul-

162
Joël Derian. Le Groupe Sphère, leader européen de l'emballage
ménager, fabrique déjà une partie de ses sacs ou de ses films
étirables à partir d'amidon de pomme de terre à la place du
polyéthylène. « Cette matière première coûte encore deux fois et
demie plus cher mais nous investissons pour l'avenir », confie John
Persanda, le directeur général du groupe. Autre exemple : dans la
construction navale, la fibre de lin remplace progressivement la
fibre de verre pour la fabrication des coques de bateau. Mais ces
substitutions de matériaux ne sont pas toujours possibles. Nexans, le
leader mondial des systèmes de câblage et premier acheteur privé de
cuivre de la planète, le déplore. « Nous n'avons toujours pas trouvé
de meilleurs conducteurs pour le transport de l'énergie », explique
un responsable de l'entreprise.
L’Expansion / 2007

« Nous n'avons pas attendu la flambée du coût des matières

premières et du pétrole pour faire plus avec moins ! » De l'énergie à
la logistique en passant par la main-d'œuvre, optimiser les coûts
constitue de longue date l'objectif de Roland Vardanega, patron de la
direction industrielle de PSA Peugeot Citroën. Mais la démarche
s'est accélérée depuis 2006. Avec un mot d'ordre : disposer d'usines
plus compactes, donc plus économes. Entre 2000 et 2010, leur surface
cumulée devrait avoir été divisée par quatre, pour atteindre 1 million de
m².
Finie aussi, la voiture mondiale ! « On vend plus en produisant
sur place », indique-t-on au siège du groupe. Il s'agit bien évidemment
de contenir le poids des coûts de logistique. Envisagée un moment,
l'exportation vers l'Europe de véhicules produits au Brésil a été
abandonnée. Trop cher ! Et tant pis si certains, comme Nissan dont la
future low cost européenne sera produite en Inde, persistent dans cette
voie.
Curitiba au Brésil pour le Mercosur, Trnava en Slovaquie
pour l'Europe centrale, la Turquie et l'Ukraine ou Kaluga au sud de
Moscou pour la Russie : les nouvelles unités de PSA doivent
pouvoir livrer dans un rayon maximal de l000 à 1500 km. Les sous-
traitants eux aussi se rapprochent des portes des usines. Sur les 200
hectares de l'unité russe de Kaluga qui doit démarrer en 2010, 50

163
hectares leur sont ainsi réservés. Un bon moyen de réduire les coûts
d'acheminement de pièces.
Il s'agit aussi de concevoir des automobiles plus légères. Pour
en réduire la consommation - argument de vente - mais aussi
amortir l'envolée des prix de l'acier lequel, avec une tonne par
véhicule, représente 10 à 15% du coût moyen de production en
Europe. Aluminium, magnésium, bioplastique, matériaux recyclés,
fibres naturelles : les recherches de matériaux de substitution vont
bon train. Sur le front des motorisations, le constructeur mise sur
l'essor de son système « stop & start », qui arrête puis redémarre
automatiquement le moteur en économisant de 8 à 15% de
carburant et autant de gaz carbonique, selon l'industriel. Il devrait
équiper 1,6 million de véhicules à partir de 2012, contre 10 000
aujourd'hui. Et un véhicule hybride - électricité en cycle urbain,
diesel sur route - devrait être lancé en 2011.
Les Enjeux / 2008

4
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des termes
et expressions terminologiques qui suivent :

избежать отрицательных последствий изменения конъюнк-

туры; биржевой крах; резкое снижение стоимости акций; благо-
приятная экономическая конъюнктура; в условиях усиления
конкуренции; резкое изменение конъюнктуры; двузначные
темпы роста; расширять свое присутствие в отрасли; осуще-
ствлять масштабное инвестирование

► Traduisez le texte oralement.

Le conformisme économique se révèle payant

Le groupe LVMH, la galaxie Arnault, cinquante marques de

luxe dans cinq branches d’activité, caracole en tête des groupes du
secteur représentant un modèle du business qui a non seulement
contourné les écueils de la conjoncture, mais a su les exploiter au
mieux. Ce modèle, Bernard Arnault l'a ébauché pas à pas en vingt-

164
deux années. « Il s'est vite rendu compte que construire des marques
de dimension mondiale demandait du temps et de considérables
moyens financiers, explique l'un de ses conseillers. D'où son idée de
rassembler plusieurs maisons au sein d'un même groupe. »
Il y parviendra quelques mois plus tard, à la suite du krach
boursier de 1987 : il profite de l'effondrement de 50% de la valeur
des actions LVMH pour entrer dans son capital en 1988 et, puis,
prendre la tête de l'ensemble (aujourd'hui, il détient près de 47,6%
des actions). L'opération est juteuse : en se dotant d'un business aux
métiers diversifiés, il se met à l'abri des cycles conjoncturels.
La stratégie d’acquisitions, qu’a pratiquée Arnault, a été
favorisée par un contexte économique porteur. La concurrence s’est
intensifiée dans les années quatre-vingt dix, avec le développement
rapide de nouveaux groupes mondiaux tels qu’Armani, Gucci,
Calvin Klein ou Ralph Lauren, aux méthodes de management plus
américaines.
Dans un environnement de concurrence accrue, d’exigence de
compétitivité et d’internationalisation, beaucoup de petites maisons
ont dû rechercher des capitaux extérieurs pour poursuivre leur
croissance, ce qui a facilité le mouvement de concentration du
secteur et la stratégie d’acquisitions.
Par ailleurs, plusieurs éléments ont pu conforter cette
évolution dynamique du secteur : forte croissance économique
mondiale tirée par les Etats-Unis jusqu'en 2001, internationalisation
des marchés, et enfin, une certaine « démocratisation » du luxe liée
à la diffusion de la société de consommation dans les pays
développés.
Cependant, dès la fin des années 1990, le ralentissement
américain, et par la suite européen, et la récession japonaise ont
offert des perspectives de développement nettement moins
favorables ; par ailleurs, la baisse du dollar et du yen contre l'euro a
diminué le pouvoir d'achat des principaux consommateurs
mondiaux de produits de luxe, et pénalisé les maisons de luxe.
LVMH a certes poursuit sa stratégie, mais celle-ci s’est montrée
nettement plus prudente.
A partir de 2001, la donne change davantage. Pendant deux
ans, le luxe mondial est frappé par la crise consécutive aux attentats

165
du 11 septembre. Le retournement de la conjoncture et
l’essoufflement du modèle de développement appellent aux
changements. Une réorientation stratégique intervient en 2001.
Bernard Arnault ajuste sa stratégie et se concentre sur la création de
capacités nouvelles (moyens de production, de recherche, de
distribution). L’ajustement passe par la vente des actifs jugés non
stratégiques.
Le n° 1 du luxe exploite actuellement à fond les synergies
entre ses cinq branches. Grâce à la mise en place de ces synergies et
à la concentration sur les marques les plus dynamiques du
portefeuille, « LVMH s'en est mieux sorti pendant le ralentisse-
ment », note Melanie Flouquet, analyste à JP Morgan. Depuis la
reprise, les ventes du groupe affichent des taux de croissance à deux
chiffres, et ont permis de dégager un bénéfice de près de 5,6
milliards d'euros. De quoi permettre à LVMH d'étendre encore sa
toile sur le secteur et d’investir tous azimuts.
La Tribune / 2006

►Relisez le texte et faites un commentaire dans lequel vous

vous efforcerez de démontrer comment la conjoncture
économique peut influencer la stratégie d’un groupe.

5
► Lisez les textes et traduisez-les oralement.

►Relisez les textes et développez le sujet suivant :

« Comment les entreprises américaines profitent-elles de la
conjoncture porteuse et quelles mesures défensives
prennent-elles pour faire face à la déprime
conjoncturelle ? »

Pourquoi les entreprises américaines

n’ont jamais été aussi profitables

D'abord, il y a la bonne santé de l'économie américaine. A la

différence de l'Europe, les Etats-Unis ont pleinement bénéficié de
la croissance mondiale record tirée par les fameux Bric (Brésil,

166
Russie, Inde et Chine). Le produit intérieur brut progressait en
moyenne de près de 4% par an, avec des pics proches de 5%
durant les dernières années. Ce dynamisme, illustré notamment
par une très bonne tenue de la consommation, a largement profité
aux entreprises qui ont effectué en plus des restructurations
massives.
La deuxième raison est liée à la baisse du dollar. Pour les
entreprises américaines, et notamment les plus exportatrices ou
les plus implantées à l'étranger, ce phénomène a eu un double
impact. D'abord, en améliorant la compétitivité de leurs produits,
et donc en dopant leurs ventes sur les marchés extérieurs. Ensuite,
en augmentant les bénéfices réalisés dans les filiales européennes
ou japonaises.
La troisième raison tient au formidable accroissement de la
productivité des entreprises américaines. Depuis le début de la
décennie, on enregistre un véritable bond dans les gains de
productivité réalisés outre-Atlantique. Ces gains sont supérieurs
au rythme de 4% l'an. Et ils trouvent leur origine dans
l'importance des investissements en technologie réalisés au
moment de la bulle Internet.
Une autre raison purement américaine tient à la fois aux
effets des délocalisations menées au cours des dernières années
par de nombreux grands groupes américains et à la modération
salariale qui les a caractérisés.
Le Figaro / 2007

Les entreprises américaines commencent à souffrir

Quand General Electric tousse, c'est l'Amérique qui

s'enrhume. Le groupe a annoncé une réduction de ses prévisions de
bénéfices pour la seconde fois de l'année.
L'économie américaine commence à voir les désordres
financiers se propager aux entreprises industrielles et de services.
Pour Jack Welch, ancien patron charismatique de GE, « nous
sommes dans un ralentissement profond, cela va être brutal ».
« Les marchés du crédit ne fonctionnent pas. Les entreprises ne

167
sont plus en mesure de se financer par la dette », a affirmé Ben
Bernanke, le président de la Réserve fédérale.
Malmené par des ventes en déclin, le secteur automobile
appelle à l'aide de l'Etat. Les responsables de General Motors,
Ford et Chrysler ont fait du lobbying pour être inclus dans le plan
de sauvetage de 700 milliards de dollars.
Même si les entreprises américaines non financières disposent
de copieuses réserves de trésorerie, elles commencent à geler leurs
dépenses. McDonald's s'est vu refuser un prêt par Bank of America
pour remplacer ses machines à café. FedEx a réduit son programme
d'investissement. Le secteur de la construction commence à ralentir
face à la chute des ventes de maisons neuves. Un coup de frein à
l'investissement a été également constaté dans d'autres secteurs
comme l'informatique.
Conséquence de l'inquiétude des Américains, le commerce se
prépare à vivre sa plus mauvaise saison de fin d'année depuis dix-
sept ans, selon TNS Retail Forward. Des enseignes comme Macy's
(800 magasins dans le pays) ont déjà réduit leurs coûts. Les
restaurants se préparent aussi à une baisse de la fréquentation.
La réduction des salaries reste envisageable. La plupart des
salariés préféreront que leur entreprise ait recours à ce type de
mesures avant de supprimer des postes.
Mais de nombreux secteurs, des services financiers aux
compagnies aériennes en passant par l'automobile, ont annoncé ces
derniers mois des suppressions d'emplois par dizaines de milliers,
dans le but de restaurer ou d'améliorer la rentabilité des sociétés
concernées.
Une étude de WorldatWork montre ainsi que 42% des
employeurs américains, contre 30% l'an dernier, proposent
désormais à leurs salariés de recourir au télétravail.
Malgré tout, avec une trésorerie globale de 620 milliards de
dollars, les grandes firmes US peuvent encore dépenser et être plus
au moins optimistes quant à leur avenir. Celles qui sont très
présentes à l'international continueront d'engranger de solides
bénéfices. « Les sociétés américaines sont en bien meilleure forme
que durant le dernier ralentissement de 2001, où elles avaient été
assommées », observe l’analyste Nariman Behravesh. « Mais à

168
l'évidence, elles sont bien plus circonspectes; l'économie les
inquiète mais ce n'est pas la grosse frayeur. »
www.lesechos.fr / 2009

6
► Lisez les textes et traduisez-les oralement.

La France entre en récession

La récession s’installe en France. On considère qu’une

économie entre en récession lorsque qu’elle connaît une contraction
de son activité sur deux trimestres consécutifs. Or la France
s’apprête à en enregistrer trois. C’est en tous cas ce qu’estime
l’Insee dans ses dernières prévisions de conjoncture. La progression
du PIB de 0,4% au 1er trimestre permettra néanmoins d’afficher une
croissance positive sur l’ensemble de l’année 2008, de 0,9%. Contre
respectivement 2,4% et 2,1% en 2006 et 2007. La dernière récession
dans l’Hexagone remontait à 1993, le PIB avait alors reculé de 1%.
Paradoxalement, les Etats-Unis, affectés par un violent
retournement de leur marché immobilier et point de départ de la
crise financière, résistent mieux que leurs partenaires à la crise. Car
leur balance commerciale a profité à plein de la baisse du dollar. En
zone euro, c’est l’inverse. Au triple choc, pétrolier, immobilier,
financier, se sont ajoutés les effets négatifs de la hausse de la
monnaie unique, pénalisant les exportations.
Dans ce contexte, la France perd son moteur traditionnel, la
consommation des ménages. Ces derniers souffrent de la baisse de
leur pouvoir d’achat, amputé par l’inflation. L’Insee s’attend à ce
que le pouvoir d’achat baisse de 0,4% au 2e semestre, comme au
1er.
Les entreprises, elles, sont à la fois confrontées à une baisse de
la demande domestique et de la demande extérieure. Les facilités de
crédits étant diminuées par la crise financière, l’investissement
baisserait au 3e et 4e trimestre, sur l’ensemble de l’année, il ne
progresserait que de 2,4%, contre 7,3% en 2007.

169
 Par conséquent, les suppressions d’emplois vont se poursuivre.
Le chômage devrait repartir à la hausse, le taux de chômage
s’élevant à 7,4% à la fin de l’année, estime l’Insee.
www.lexpansion.com / 2008

7
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

La crise financière fait vaciller la Russie

La crise financière commence à affecter sérieusement la

Russie. Le retour de la Russie sur la scène internationale ces
dernières années doit beaucoup au redressement spectaculaire de
son économie portée par l'envolée des cours des matières premières.
Mais le miracle russe pourrait tourner court. Assèchement des
liquidités bancaires, difficultés des grands groupes à se refinancer
sur les marchés de capitaux, effondrement des cours du pétrole... La
chute de 61% du RTS, l'indice phare de la Bourse de Moscou,
depuis son sommet de mai 2008, est l'illustration la plus
spectaculaire de la grave crise de confiance que traverse le pays.
Les entreprises ne doivent pas souffrir de « famine
financière » et le gouvernement prendra les mesures nécessaires
pour s'assurer qu'elles obtiennent des prêts, a assuré le président
russe.
Un plan d'allocation de 200 milliards de dollars en prêts et en
allégements fiscaux est prévu, dont 50 milliards de dollars destinés
à refinancer les crédits obtenus à l'étranger par les entreprises
russes. La Banque de développement (100% publique) est chargée
d'attribuer ces fonds. Pas moins de 35 sociétés et de 20 banques y
ont déjà fait appel.
La Banque de Russie abrite les troisièmes réserves de change
au monde après la Chine et le Japon. Mais les groupes russes ont
privilégié l'endettement extérieur, les emprunts contractés atteignant
la somme de 360 milliards de dollars.
Depuis début août, la Banque centrale russe (BCR) a vu ses
réserves de change fondre de 67 milliards de dollars pour retomber à
530,6 milliards de dollars. Rappelant les heures les plus sombres du

170
mois d’août 1998, la BCR intervient massivement sur les marchés
des changes pour prévenir une chute brutale du rouble attaqué par
les spéculateurs qui prévoient un effondrement de la devise.
La chute des cours du pétrole constitue une menace encore
plus sérieuse pour l'économie russe. Le baril d'Urals, le pétrole de
référence en Russie, est passé sous les 70 dollars, la barre fatidique
sous laquelle le budget 2009-2011 devient déficitaire. Une bonne
moitié du budget repose en effet sur la manne pétrolière, dont un
quart pour le seul Gazprom, numéro un mondial du gaz.
www.latribune.fr / 2008

8
► Lisez les deux textes et comparez les stratégies anti-crise
des entreprises françaises et russes.

Ces entreprises qui échappent à la crise

La crise continue de faire du dégât. Le nombre de faillites avait

augmenté de 21,3% au cours du premier trimestre 2009. Le taux de
profit des sociétés non financières est tombé en 2008 à son plus
faible niveau depuis 1985. Bref, ça va mal. Pour autant, dans ce
paysage désolé, des entreprises font mieux que résister. Et
continuent de se développer, presque comme si de rien n’était.
Insolentes ! Le journal Libération est allé à la rencontre de toutes
ces entreprises et les a regroupées en sept familles.
Innover, ou ceux qui vont à contre-courant
En ces temps de crise, la high-tech pourrait connaître une
récession pire que celle de 2001, lors de l’éclatement de la bulle
Internet. Raison de plus pour miser sur l’innovation afin d’échapper
à ce tragique destin en essayant de se « différencier au maximum »
comme disent les marketeux. C’est le pari réussi d’Apple avec son
mobile authentiquement multimédia iPhone, celui du premier
cyberlibraire du monde Amazon avec son lecteur numérique Kindle
ou encore de Nintendo avec ses consoles de jeux.
En profiter, ou ceux qui surfent sur les difficultés
Le malheur des uns peut aussi faire le bonheur des autres. La
crise est aussi un marché. Par exemple, les cabinets de conseil en

171
restructuration en tout genre (KPMG, Accenture…) voient l’année
2009 d’un très bon œil et espèrent bien continuer à recruter. Pour
aider les autres entreprises à licencier. Chez Intrum Justitia, le
spécialiste du recouvrement de dettes en France, la crise est là aussi
une aubaine. Intrum a ainsi déclaré que ses clients lui ont confié
50% de dossiers supplémentaires en 2008. « Du jamais vu », selon
son patron.
Baisser les prix, ou ceux qui jouent le low cost
Quand le pouvoir d’achat fait grise mine et qu’il faut tailler
dans ses coûts pour survivre, une stratégie s’impose : le low cost ou
comment vendre plus en dépensant moins. Des chaînes alimentaires
de hard discount aux sites Internet à prix cassés en passant par les
transports à tarifs bradés ou l’automobile, la religion du prix le plus
attractif possible remporte d’autant plus de succès en France qu’elle
y était jusque récemment encore peu répandue en regard de
l’Angleterre et surtout de l’Allemagne.
Etre en marge, ou ceux qui inventent leur propre modèle
Evidemment elles ne s’affichent pas à la une des journaux
économiques. Elles vivent souvent cachées. A l’abri des soubresauts
des marchés. Elles refusent de s’introduire en Bourse. Ne pratiquent
ni bonus, ni stock-options. Beaucoup d’entre elles vivent en Scop6,
comme le réseau Biocoop ou la société de noms de domaine
Gandi.net. Alors fatalement, la crise financière mondiale leur passe
un peu au-dessus de la tête. Désuètes hier, totalement fashion
aujourd’hui.
Faire du développement durable, ou ceux qui misent sur la
croissance verte
Des puissances installées en forte hausse (+37% pour l’éolien,
+300% pour le solaire) et des créations d’emplois par centaines : le
secteur des énergies renouvelables a encore connu une année de
croissance en 2008, dopé par la crise de l’énergie. Mais la crise
n’est pas non plus sans effet, l’activité étant gourmande en capitaux.
Certains acteurs qui avaient vu leurs cours flamber ont connu une
fin d’année difficile, à l’image du producteur d’électricité éolienne
Theolia, qui a annoncé en novembre des suppressions de postes.

6
société coopérative de production

172
 Vendre par abonnement, ou ceux qui capturent leurs
abonnés
Evidemment, quand on est en situation de (quasi) monopole,
c’est plus simple pour traverser une crise mondiale. Surtout quand
on vend un produit de base de la vie quotidienne, comme le gaz ou
l’électricité. C’est évidemment le cas pour EDF ou Suez-GDF. Et
dans une moindre mesure pour la SNCF, qui s’attend tout de même
en 2009 à une hausse de 4% de son chiffre d’affaires (contre + 11%
en 2008). Mais toutes les industries (Internet, téléphonie…) dont
une grande partie des produits sont vendus exclusivement par
abonnement résistent mieux.
Garder ses valeurs, ou ceux qui privilégient la qualité
Quand il est difficile de jouer la baisse des prix, reste à miser
sur la hausse de la qualité. Avec, si possible, un petit supplément
d’âme en matière d’image. Ils s’appellent, par exemple, Petit Bateau
ou Geneviève Lethu. Ce n’est pas du luxe, ni très bon marché. Juste
un bon rapport qualité-prix, avec une marque qui rassure en ces
temps de crise.
www. liberation.fr / 2009

Передовики антикризиса

Наряду с проблемами любой кризис приносит с собой и

новые возможности, а следовательно, есть и выигравшие от
него. Какие методы позволят сохранить компанию на плаву
в столь сложных условиях? Какие отрасли и предприятия
окажутся в выигрыше?
Внедрять инновации: в условиях кризиса целесообразно
делать ставку на инновации. Именно инновации, от которых
потенциальные покупатели будут просто не в силах отка-
заться, могут стать конкурентным преимуществом и средством
дифференциации по сравнению с конкурентами. Более того,
в тяжелые времена их проводить даже легче с точки зрения
готовности бизнеса и персонала к нестабильности и резким
изменениям.
Специализироваться на кризисе: во время всякого кризиса
находятся отрасли, которым он совершенно не страшен. Для

173
определенного бизнеса, как, например, для консалтинговых
компаний, чьи-то проблемы автоматически означают рост
доходов за счет возросшего спроса на специалистов в сфере
реструктуризации и взыскания долгов, неплатежей, банкротств.
Реагировать на снижение покупательной способности:
опросы показали, что россияне готовы отказаться от дорогих
продуктов в пользу более дешевых. Это были отнюдь не пустые
слова: от кризиса пострадали в первую очередь магазины,
торгующие премиальными товарами, в то время как посеща-
емость и обороты гипермаркетов и магазинов-дискаунтеров
только росли. Результаты говорят сами за себя: выручка
одного из лидеров дисконтной торговли сети «Магнит»
в апреле по сравнению с прошлым годом выросла на 33,7%.
Рассчитывать на свои силы: в фаворе те, кто до кризиса
демонстрировал осторожность, а не ставил на стратегию быст-
рого роста любой ценой. «Некоторые из тех, кто планировал
достичь миллиардного оборота и выйти на IPO, были вынуж-
дены распродавать активы, — комментирует аналитик биржи. —
А те, кто имел „две тетивы на луке“ — план роста и план
выживания „на свои“, — хотя и потеряли, но имеют шанс стать
локомотивами экономического роста в нынешних условиях».
Искать новые рынки сбыта за рубежом: компания
«Диэлектрические кабельные системы», производящая совре-
менные кабели для строительных работ, — пример образцового
реагирования на кризис. Этот бизнес напрямую зависит от
ситуации в строительстве, а оно пострадало от кризиса больше
всего. Недавно компания открыла два завода в Италии, где
строительный рынок тоже не в лучшем состоянии, но такого
драматического обвала, как в России, нет. Да и условия для
ведения бизнеса, например доступ к инфраструктуре, намного
лучше.
Вкладывать в нециклические отрасли: даже в тяжелые
времена люди хотят выглядеть хорошо. Нет денег, чтобы
купить новую норковую шубу? Не беда: покупка хорошей
помады может доставить не меньшее удовольствие. Это дает
шанс производителям косметики и парфюмерии, продажи
которых и не думают падать. Как и доходы российских

174
фармпроизводителей, чьи клиенты не станут отказываться
от необходимых им лекарств. Выиграют от кризиса и экс-
портоориентированные отрасли, валютная выручка которых на
волне девальвации увеличилась при неизменных операционных
расходах, номинированных в рублях. Так, для авиаэкспортеров,
имеющих долгосрочные контракты с фиксированными ценами,
кризис стал своеобразной «взлетной полосой».
Уже замечено, что в кризис «в живых» остаются компании
с оптимальными затратами и максимальной адаптивностью.
Кризис становится прекрасным поводом для того, чтобы руко-
водство компаний задумалась над качеством корпоративного
управления, структурой издержек, а также способами увели-
чения эффективности производства.
www.rusconsult.ru / 2009

9
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

Всемирный банк:
экономика России оправится от кризиса к 2012 году

Российская экономика выходит из кризиса. Но бизнес

очень неуверенно преодолевает проблемы: с июля по сентябрь
ВВП вырос всего на 2%. Именно по этой причине Всемирный
банк в четвертый раз за год пересмотрел свой прогноз относи-
тельно перспектив российской экономики. По оценке междуна-
родных экспертов, в 2009 году безработица достигнет 9%,
а ВВП России снизится на 8,7%. Более динамичное развитие
экономики сдерживается двумя факторами — значительным
падением спроса в стране и дефицитом кредитов.
Первыми из кризиса выходят нефтегазовые, металлурги-
ческие и другие ориентированные на зарубежного покупателя
производства. Зарубежные бизнесмены уже поверили в оконча-
ние кризиса. А российские предприниматели и население ста-
раются не разбрасываться деньгами. По сравнению с прошлым

175
годом производство автомобилей и упало на 41,6%, выпуск
электротехнического и оптического оборудования — на 36,1%.
«Мы не видим оживления рынка кредитования», — делится
наблюдениями экономист Всемирного банка Сергей Улатов.
Центробанк за последние месяцы снизил с 13 до 9,5%
ставку рефинансирования. Эффект от стимулирующей меры
достаточно скромный. В августе объемы кредитования насе-
ления выросли на 10,7%, хотя в том же месяце 2008 года росли
на 43,8%.
В последние годы к процветанию Россию привели
высокие цены на нефть, приток (1) иностранного капитала
в страну и доступ банков к дешевым зарубежным кредитам.
«Ситуация после кризиса будет совсем иной, —
предупреждают эксперты Всемирного банка. — Если ничего
не менять, то уязвимость (2) экономики будет расти».

www.kp.ru/daily/2009

1) afflux m. 2) vulnérabilité f.

Module 5

1
► Entre deux axes - Prix ou production et Temps - dessinez
la courbe du cycle économique. En employant des expressions
indiquées ci-dessous, décrivez ses phases et leur succession.

le graphique, la courbe, l’axe, la phase ascendante, la phase

descendante, le sommet (le point de retournement supérieur), le
creux (le point de retournement inférieur)

176
2
► Classez les mesures dans la bonne politique:

baisse des impôts ; dévaluation de la monnaie nationale ; hausse des

taux d’intérêt ; embauche des fonctionnaires ; subventionnement de
l’investissement ; progression des investissements publics ; baisse
des taux d’intérêt ; augmentation des allocations familiales ;
construction de plus de lycées ; réduction du nombre de
fonctionnaires ; hausse des impôts ; creusement du déficit public ;
augmentation du SMIC ; désindexation des salaires ; progression des
aides à l’emploi

Mesures de politique Mesures de politique

budgétaire monétaire
Politique de
relance

Politique de
rigueur

3
► L’évolution de quels facteurs conjoncturels parmi ceux
qui sont indiqués ci-dessous peuvent avoir de l’impact sur
votre entreprise si vous êtes :

a) petit commerçant ; b) dirigeant d’une grande entreprise publique,

orientée vers le marché domestique (sidérurgie) ; c) directeur d’une
firme sous-traitant d’une multinationale (high tech) ; d) propriètaire
d’une PME exportatrice (habillement) ; e) chef d’une succursale
d’une compagnie étrangère (automobile) ; f) PDG d’une société du
CAC 40 (chimie) ; g) PDG d’une entreprise de services de haute
technicité ; h) patron d’une exploitation agricole

177
 les facteurs de la conjoncture :

taux d’utilisation des capacités de production ; moral des ménages et

des industriels ; état des stocks, carnets de commandes ; demande
intérieure ; indices boursiers ; taux d’épargne ; taux d’investissement ;
taux de change de la monnaie nationale ; taux d’intérêt ; cours du
pétrole et des matières premières ; prix et loyer de l’immobilier ;
politique éсonomique du gouvernement ; taux d’imposition des
sociétés et des ménages ; taux de chômage ; taux d’inflation ; gains
de productivité ; balance commerciale ; budget ; emploi (création de
nouveaux postes / suspension des embauches )

► Contre quels facteurs conjoncturels vous êtes le mieux

immunisé ?

4
► Сommentez la citation d’un entrepreneur français :

« Bien sûr, chacun a son idée sur les responsables de ce

désastre. N’est-il pas toujours plus facile de désigner des boucs
émissaires que de reconnaître ses propres responsabilités quand le
ciel nous tombe sur la tête ? Une tentation d’autant plus grande que
la liste est longue. Les subprimes et les actifs toxiques, bien sûr,
symbole d’une Amérique prise à son propre piège. Les traders et les
patrons assoufflés de bonus, qui ont « pété les plombs » sous une
pluie de dollars. Les régulateurs, qui ont laissé la planète finance
jouer avec le feu avant d’exploser. Les politiques, qui n’ont rien vu
venir et nous ont fait croire que le nuage de Tchernobyl allait
s’arrêter à nos frontières ! Les banquiers, qui ne prêtent qu’à ceux
qui n’en ont pas besoin et que l’on adore détester. Les dirigeants de
grands groupes, qui profitent de l’occasion pour mener à la hache
des restructurations sauvages et rêvées depuis si longtemps par leurs
actionnaires. Les médias, évidemment, qui nous assomment de
catastrophes sans se rendre compte des dommages collatéraux qu’ils

178
provoquent ainsi chaque jour. Nos collaborateurs, qui ont le moral
en berne et qui n’y croient plus. Nos fournisseurs, qui exigent
désormais des garanties inacceptables avant de nous livrer. Nos
clients, qui négocient chaque centime et nous obligent à vendre à
perte pour réduire nos stocks et reconstituer un peu de trésorerie.
Sans oublier internet, qui redistribue les cartes à une vitesse jamais
vue. »

5
► En vous basant sur le schéma et le graphique ci-dessous
décrivez les difficultés des entreprises françaises face à la
conjoncture changeante.

179
6
► Connectez-vous au site www.libres.org (la rubrique
« Conjoncture »). Choisissez un article récent dont le thème
vous intéresse et faites un exposé dans lequel vous
analyserez l’influence de la conjoncture sur la situation des
entreprises françaises.

7
► En vous appuyant sur les textes et documents fournis
dans ce dossier et vos connaissances personnelles faites, sous
forme d’une rédaction structurée, le point sur l’effet que la
conjoncture produit sur les entreprises avec des exemples à
l’appui.

180
 Partie II

Unité 6 L'ENTREPRISE FACE AUX

DESORDRES MONETAIRES

Module 1

1
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
expressions terminologiques ci-dessous :

международная / национальная валютная система; валютные

отношения; национальная / иностранная валюта; конверти-
руемость валюты; объем и состав валютных резервов;
валютное регулирование; валютный рынок; период валютной
стабильности / нестабильности; золотой стандарт; золотова-
лютный стандарт; плавающий валютный курс; конкурентная
девальвация; отмена привязки фунта стерлингов к золоту;
фиксированный валютный курс (паритет); конвертируемость
доллара в золото; режим валютного курса; валютный коридор;
валютный союз; безналичный евро; наличный евро

► Traduisez le texte oralement.

Le système monétaire national et international

Un système monétaire national est l’organisation des relations

monétaires en vue d’assurer les échanges économiques d’un pays. Il
comprend les éléments suivants :

181
 - la monnaie nationale ;
- le taux de change de la monnaie nationale (valeur de la
monnaie nationale exprimée en monnaie étrangère) qui peut
être stable ou fluctuer suivant les lois de l’offre et la demande ;
- le degré de la convertibilité de la monnaie nationale ;
- le montant et la composition des réserves de change ;
- la réglementation des changes (un ensemble de mesures
ayant pour objectif de définir les conditions dans lesquelles la
monnaie nationale peut être échangée contre des devises
étrangères et ce, dans le but de protéger la valeur de la
monnaie nationale) ;
- le statut des autorités monétaires;
- l’organisation et les modalités de fonctionnement du marché
des changes et de l’or.
Le Système Monétaire International (SMI), qui est
l’organisation des relations monétaires entre les pays, ayant besoin
des liquidités pour les mêmes raisons que les acteurs économiques
au sein d’un pays, a connu de profondes évolutions au cours du
dernier siècle, alternant des périodes de stabilités et de profondes
instabilité. On peut distinguer trois phases dans son développement.
Sa première phase date de 1867, quand par les accords de
Paris a été formé le premier SMI, fondé sur le régime de l'étalon-or :
la valeur des devises est fixée par une parité fixe à l'or. Cette phase
constitue une période de stabilité des changes centrée sur la
domination de la livre sterling britannique. La Première Guerre
Mondiale a provoqué la crise de ce système et la période de grande
instabilité monétaire.
La deuxième phase est le système de change-or avec quelques
monnaies clés (la livre sterling et le dollar) jouant le même rôle que
l'or. Le régime de changes flottants a été introduit. La crise des
années 30 s’est traduite par des dévaluations compétitives à
répétition des monnaies nationales et par une restriction des
échanges liés à la mise en place de barrières protectionnistes dans
les principaux pays. Le système a éclaté du fait de la crise des
années 30 et du décrochage de la livre sterling par rapport à l'or en
1934.

182
 La conférence de Bretton Woods, tenue sous l’égide de l’ONU
en 1944, a institué le 3-ème SMI qui a marqué le retour à un SMI
stabilisé fonctionnant selon le principe de l’étalon de change-or.
Une seule devise est convertible en or (le dollar) et les autres
monnaies sont convertibles en dollar selon une parité fixe. Il
s'agissait donc d'un système de change fixe dominé par la monnaie
américaine. Le système de Bretton Woods s'est effondré en 1971, à
la suite de la suspension par les Etats Unis de la convertibilité-or du
dollar.
Les Accords de la Jamaïque en 1976 ont aboli le système des
parités fixes et autorisé les pays membres du FMI à adopter le
régime de change de leur choix (à condition de ne pas fixer la valeur
de leur monnaie par référence à l’or) : parités fixes, changes
flottants, changes flexibles entre deux limites.
En 1999 l’Europe met en place l’union monétaire, en adoptant
la monnaie unique, l’euro, d’abord pour les transactions
interbancaires (euro scriptural). Le 1er janvier 2002 sont mis en
circulation les pièces et les billets en euro (euro fiduciaire) dans
douze des pays membres pays de l’Union.
E.Cohen, Dictionnaire de gestion, LA DECOUVERTE, Paris / 2001

► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Comment pouvez-vous définir le système monétaire national et

le SMI ?
2. Enumérez les principaux éléments du système monétaire
national.
3. Quelles phases de développement le SMI a-t-il connues ?
4. En quoi consiste le rôle joué par la conférence de Bretton Woods
dans l’histoire du SMI ? Pourquoi le système des parités fixes a-
t-il éclaté ?
5. Dans quel système monétaire vit le monde d’aujourd’hui ?
6. Quand l’euro a-t-il été introduit ?

183
2
► Associez les définitions aux termes :

change m. flottant ; change m. flexible entre deux limites ;

change m. fixe ; union f. monétaire

™ ... régime dans lequel les taux de change sont fixés par rapport
à une devise (ou un panier de devises) à la suite des accords
internationaux et les Banques centrales assurent la stabilité des taux
de change de leur monnaie par leurs interventions sur le marché des
changes.
™ ... système dans lequel le taux de change entre deux monnaies
est défini par le marché et varie librement en fonction de l’offre et
de la demande de devises.
™ ... c’est la forme la plus stricte de l’intégration monétaire. Les
taux de change des participants sont fixés de manière irrévocable,
les monnaies locales pouvant être remplacées par une monnaie
commune.
™ ... système de parités fixes, qui peut toutefois être modifié de
manière exceptionnelle pour restaurer l’équilibre du solde courant.
Des marges de fluctuation étroites ou plus larges peuvent être
définies.

► Faites entrer dans les phrases les expressions

terminologiques ci-dessus :

1. En régime de ... , la Banque Centrale n'intervient pas sur le

marché des changes, évite d'épuiser ses réserves de change, mais
l'incertitude devient la règle. 2. En 1944, la conférence de Bretton
Woods organisait le système monétaire international autour de … .
3. La réalisation de … et l'adoption de l'euro comme monnaie
unique constitue la réponse au risque d'instabilité des taux de
change. 4. Le Serpent monétaire européen était le régime de … ,
dans lequel les cours des monnaies des pays-membres fluctuaient
entre eux et vis-à-vis du dollar dans les marges établies.

184
3
► Retenez la différence de sens entre les termes qui suivent :

Appréciation f. - hausse de la valeur d’une monnaie par rapport à

une ou plusieurs devises étrangères (dans le cadre du système de
changes flottants).
Dépréciation f. - perte plus ou moins progressive de la valeur d’une
monnaie par rapport à une ou plusieurs devises étrangères (dans le
cadre du système de changes flottants).
Réévaluation f. - décision officielle des autorités monétaires
consistant à augmenter la valeur de la monnaie nationale par rapport
à l’étalon de référence dans un système de taux de changes fixes.
Dévaluation f. - décision officielle des autorités monétaires
consistant à diminuer la valeur de la monnaie nationale par rapport à
l’étalon de référence dans un système de change fixe.

► Choisissez le terme qui convient :

1. Le cours trop bas du yuan dopant artificiellement les exportations

chinoises vers les Etats-Unis, Washington accuse Pékin de fausser
le jeu du commerce mondial et réсlame la ... (réévaluation /
dévaluation) de sa monnaie. 2. Les autorités monétaires russes
doivent régulièrement intervenir sur le marché des changes pour
gérer l'afflux de pétrodollars et limiter ... (appréciation /
dépréciation ) déjà considérable du rouble. 3. Une politique de
monnaie forte cherche à provoquer ... (appréciation / dépréciation )
de la monnaie nationale sur le marché des changes afin de lutter
contre l'inflation. 4. Parfois la ... (réévaluation / dévaluation) est le
seul moyen qui reste à la disposition d'un pays pour corriger un
déséquilibre structurel de sa balance des paiements. 5. La ...
(appréciation / dépréciation ) du billet vert renchérit les exportations
du Vieux Continent et ampute la compétitivité des produits « made
in Europe ».

185
4
► Faites correspondre les équivalents russes aux
expressions terminologiques françaises :

monnaie convertible резервная валюта

monnaie inconvertible
monnaie étrangère
monnaie nationale
monnaie de facturation
monnaie de paiement
monnaie de réserve
monnaie forte [solide, saine]
monnaie faible [fragile]
monnaie sous-évaluée
monnaie surévaluée
иностранная валюта
слабая валюта
валюта с завышенным курсом
конвертируемая валюта
валюта с заниженным курсом
национальная валюта
неконвертируемая валюта
валюта платежа
валюта цены
сильная валюта

5
► Traduisez les expressions terminologiques ci-dessous en
faisant attention à deux acceptions de l’adjectif
monétaire валютный et денежный, денежно-кредитный :

union monétaire ; politique monétaire ; fluctuations monétaires ;

unité monétaire ; zone monétaire ; masse monétaire ; désordres
monétaires ; émission monétaire ; marché monétaire ; coopération
monétaire ; circulation monétaire ; restrictions monétaires ; signe
monétaire ; crise monétaire ; instruments monétaires ; intégration
monétaire ; flux monétaires ; relations monétaires ; réforme
monétaire ; système monétaire ; autorités monétaires

► Notez que l’adjectif russe валютный peut se traduire

non seulement par le mot monétaire, mais également par les
expressions de changе et des changes. Traduisez les
expressions qui suivent et retenez-les :

taux de change ; politique de change ; contrôle des changes ;

opération de change ; marché des changes ; risque de change ;

186
couverture de change ; réserves de change ; gain de change ; perte
de change ; bourse de change ; réglementation des changes ; parité
des changes ; régime de change

6
► Dites en français :

ужесточать валютный контроль и валютное регулирование;

создать денежную единицу; участвовать в валютном союзе;
корректировать валютную политику; диверсифицировать
валютные резервы; применять инструменты денежно-кредит-
ной политики; избежать валютного риска; регулировать
денежные потоки; проводить валютные операции; выбирать
валютный режим; прибегать к страхованию от валютных
рисков; Центральный банк и Министерство финансов; осуще-
ствлять интервенцию на валютном рынке; увеличить денежную
массу в обращении; вводить валютные ограничения; миними-
зировать потери по валютным операциям; предотвратить
валютный кризис; объявить о денежной реформе; открыть
валютную биржу; поддерживать валютные паритеты; осуще-
ствлять регулирование денежного рынка

7
► Traduisez les phrases par écrit :

1. Зоне евро выгоден валютный союз, в котором не сущест-

вует валютных рисков. 2. Центробанки и министерства
финансов Америки и Европы не располагают средствами
борьбы с колебаниями валютных курсов. 3. Страхование от
валютных рисков не спасает предприятия от курсовых потерь.
4. В целях борьбы с инфляцией было решено отказаться от
дополнительной эмиссии с тем, чтобы сократить денежную
массу в обращении. 5. Генуэзская (Gênes) конференция
закрепила валютный режим плавающих курсов и валютную
систему, базирующуюся на золотовалютном стандарте.
6. Несмотря на то что доля евро в мировых валютных резервах
повысилась до 26%, на долю его конкурента, доллара, еще

187
приходится порядка 60%. 7. Международные финансовые ин-
ституты упрекают Пекин в заниженном курсе юаня и требуют
его повышения. 8. Интервенции ЕЦБ не в состоянии остано-
вить удорожание евро на валютном рынке.

Module 2

1
► Lisez le texte tout entier et résumez en une phrase le sujet
du texte.

2
► Trouvez dans le texte les équivalents français des
expressions terminologiques russes :

снижение курса доллара; величина двойного дефицита (торго-

вого и бюджетного) США; органы денежно-кредитного регули-
рования; сильный евро; слабый доллар; повышение курса евро
по отношению к доллару; конвертировать в евро прибыль,
полученную в долларах; активы, номинированные в долларах;
дополнительные издержки, связанные с завышенным курсом
евро; управлять валютными рисками; система страхования
валютных рисков

3
► Traduisez le texte par écrit. Vous pouvez vous aider des
commentaires dans l’annexe 1.

Le véritable impact de la chute du dollar

La chute du billet vert inquiète tout le monde. Tout semble

favoriser une faiblesse durable de la devise américaine : la crise
immobilière américaine, l'ampleur des déficits jumeaux aux Etats-
Unis, la volonté des autorités monétaires de laisser filer la monnaie

188
en évoquant l'absence de risque inflationniste. Bref, les Européens
peuvent se le tenir pour dit : ils vont devoir vivre quelque temps
encore avec un euro fort et un dollar faible.
Quel est l'impact réel sur l'économie et les entreprises ? Qui en
souffre ?
Un premier constat s'impose, qui fait l'unanimité : la baisse du
dollar freine la croissance de la zone euro. Selon le ministère des
Finances, une hausse de 10% de l’euro face au dollar diminue de
0,5% la progression du PIB au bout d'un an. Les produits européens,
renchéris par l'effet de change, se vendent moins facilement. Dans
toute l'Union, les sociétés constatent chaque jour leur baisse d'attrait
face aux produits importés. La zone euro aurait également perdu
(com. 11, p. 328) des parts de marché à l'export ces dernières
années. Les exportations en volume auraient même baissé (com. 11,
p. 328), malgré la forte reprise de la demande en Asie. Sur les
marchés extérieurs, les produits européens, même innovants, même
avec la forte valeur ajoutée, ont du mal à rivaliser avec leurs
concurrents américains mais encore plus asiatiques.
Qui en pâtit ? Les sociétés qui vendent hors de la zone euro
perdent en volumes de ventes, mais souvent aussi en marge car,
pour contrecarrer l'effet de change, elles consentent des rabais. Elles
se recrutent dans les secteurs les plus internationalisés :
l'aéronautique et la défense, les matières premières (pétrole), les
équipements (télécoms, semi-conducteurs) ainsi que le luxe,
quoique ce secteur soit davantage sensible au yen. Ajoutons que
tous les groupes implantés à l'étranger souffrent, quelle que soit leur
activité, car ils doivent convertir en euros les bénéfices réalisés en
dollars et déprécier leurs actifs libellés dans cette monnaie. Toutes
ne subissent pas (com. 12, p. 329) pour autant de la même manière
cet impact des changes, la plupart étant plus affectées sur le plan du
chiffre d'affaires que sur celui du résultat.
Au premier chef il s'agit des sociétés qui vendent
essentiellement dans la zone euro, et qui subissent la concurrence de
produits importés à des prix plus bas, pas seulement en provenance
des Etats-Unis, mais également de l'Asie. Un scénario pénalisant
pour SEB dans l'électroménager ou Nokia dans les télécoms, où
sévit la concurrence du coréen Samsung.

189
 A quelque chose malheur est bon : la faiblesse du billet vert
permet aussi de réduire le prix des achats. Cela favorise un
distributeur comme Gifi, qui achète en Asie ses articles pour famille
et maison ou Camaïeu, qui achète et fabrique en Asie, ce qui lui
permet de réduire le coût de ses achats de 10% . En Europe, Adidas,
Puma et H&M figurent pour les mêmes raisons parmi les gagnants.
Le même mécanisme vaut pour le pétrole : le prix du brent exprimé
en euros a baissé de 5% environ cette année, alors qu'il a augmenté
de 15% en dollars ! Une bonne affaire pour un transporteur comme
Air France ou un industriel comme Lafarge.
Mais, au total, on dénombre plus de perdants que de
gagnants. Les économistes estiment qu'une hausse de 10% de l'euro
ampute de 5% les résultats des sociétés européennes. Vu la structure
de coûts des entreprises, les économies réalisées sur les achats
libellés en dollars ne pourraient pas (com. 11, p. 328) compenser
les surcoûts liés à la surévaluation de l'euro. « Une entreprise qui
veut réduire ses coûts de 10% pour compenser la hausse de l'euro
n'a pas d'autre solution que de réduire ses effectifs », fait remarquer
un économiste. D'où les conséquences redoutées sur le marché de
l'emploi et la consommation.
Il faut reconnaître que les entreprises ont appris à gérer le
risque de change, particulièrement face au dollar. Outre les systèmes
de couverture, qui sont très onéreux et offrent une protection limitée
dans le temps, elles s'adaptent en s'efforçant d'avoir des coûts de
fabrication et de financement en dollars. Concrètement, quand elles
vendent en dollars, elles produisent et s'endettent en dollars. D'où un
vaste mouvement de délocalisation des sites de production vers les
zones dollar, mais également vers l'Asie, l’Europe de l’Est à main-
d'œuvre qualifiée et peu chère. Ainsi Alcatel-Lucent fabrique aux
Etats-Unis ce qu'il vend aux Etats-Unis et produit également en
Chine pour le marché chinois. Grâce à cette structure de coûts, les
marges de l'équipementier ne souffrent pas pour l'instant de la
faiblesse du billet vert, selon la direction. L'impact se fait sentir tout
de même lors de la conversion des bénéfices en euros. Dans les
matériaux de construction, Lafarge comme Saint-Gobain ont joué la
carte de la production industrielle en Amérique du Nord.
L'Expansion / 2007

190
4
► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Qu’est-ce qui favorise une faiblesse durable du billet vert ?

2. Quel est l’impact de la baisse du dollar sur la croissance et la
compétitivité européennes ?
3. Est-ce que toutes les entreprises subissent l’effet de change de la
même manière ? Qui en pâtit ? Y-a-t-il des gagnants ?
4. Comment les sociétés européennes se protègent-elles contre les
risques de change ?

5
► Faites un compte rendu du texte (15 phrases maximum).

Module 3

1
► Traduisez les phrases oralement (com. 11, p. 328) :

1. Selon les experts, une dépréciation de 25% du dollar se traduirait

par une perte de 5 points du PIB pour la Chine. 2. Tout le monde
paierait les pots cassés d’un mouvement continu de dépréciation
du dollar, particulièrement une Europe à la croissance déjà faible. 3.
Sur la période 2003-2005, le choc pétrolier aurait creusé le déficit
courant des Etats-Unis d’un point du PIB. 4. Les analystes ont
surtout les yeux rivés sur le yen dont une baisse serait
catastrophique, les Japonais étant la première clientèle du secteur du
luxe. 5. Le taux d'intérêt resterait stable à 5,25%, voire diminurait
un peu aux Etats-Unis, où la crise immobilière affaiblit l’expansion.
6. C’est au-delà de 1,40 dollar et 170 yens que l’euro deviendrait
vraiment pénalisant pour l’économie européenne. 7. Il y a dix ans,
peu d’experts auraient parié sur l’efficacité de la politique monétaire
restrictive.

191
 ► Traduisez les phrases par écrit (com. 11, p. 328) :

1. Банк Швеции приступил к диверсификации своих валютных

резервов. Банки других стран должны, очевидно, последовать
его примеру. 2. Высокий курс евро, по-видимому, защитит
Европу от колебаний цены на нефть. 3. Повышение курса юаня
и отмена его привязки (décrochage m.) к доллару, скорее всего,
приведет к нестабильности на валютных рынках. 4. Как
полагают, кредитно-денежная политика, проводимая прави-
тельством, не улучшила финансового положения предприятий.
5. Ущерб, нанесенный предприятиям низким курсом доллара,
по мнению экспертов, был компенсирован оживлением
в американской экономике. 6. Дальнейшее удорожание евро,
вероятно, отрицательно скажется на результатах деятельности
французских предприятий.

2
► Traduisez les phrases oralement (com. 12, p. 329) :

1. Le poids croissant de l’euro dans les émissions de titres n’est pas

seulement lié à la hausse de son cours. 2. Faute de resserrement
monétaire, la décélération de l’inflation n’a pas duré longtemps. 3.
Le redressement des pays asiatiques après la crise monétaire ne s’est
pas opéré sans difficultés. 4. Tous les patrons ne sont pas logés à la
même enseigne: les uns gagnent de la vigueur de l’euro, les autres
en pâtissent. 5. La dévaluation compétitive n’aboutit pas toujours à
la reprise. 6. La convocation de la conférence de Bretton-Woods
n’était pas seulement une tentative de surmonter les désordres
monétaires de l’après guerre.

192
3
► Traduisez les phrases par écrit en employant les
expressions qui suivent :

pénaliser qch ; une couverture de change onéreuse ;

contrecarrer l'effet de change ; renchérir les produits ;
laisser filer la monnaie ; pâtir de qch

1. Пересчет в евро прибыли, выраженной в долларах, отрица-

тельно сказывается на обороте и финансовых результатах
компаний Старого Света. 2. Чтобы управлять валютными
рисками, многие предприятия вынуждены прибегать к дорого-
стоящему страхованию. 3. Чтобы противостоять колебаниям
курса, предприниматели вынуждены предоставлять скидки
своим клиентам, что приводит к дополнительным издержкам.
4. Высокий курс евро делает европейские товары более доро-
гими и, как следствие, менее конкурентоспособными, чем
товары из Азии. 5. Власти США не поддерживают свою
национальную валюту, объясняя этот факт отсутствием инфля-
ционного риска. 6. От падения курса доллара в первую очередь
страдают предприятия, производящие и продающие свои
товары в зоне евро.

Module 4

1
► Lisez le texte et expliquez ce que signifie la maîtrise du
risque de change. Pourquoi une entreprise peut-elle se
trouver en risque de change et comment doit-elle le gérer ?

Maîtriser le risque de change

L'instabilité des marchés financiers représente pour une

entreprise, un risque financier non négligeable. Dans un

193
contexte économique concurrentiel, la mise en place d'une
gestion du risque de change apparaît nécessaire pour assurer la
pérennité de l'entreprise.
Le risque de change est le risque de perte lié aux variations
de cours de change. Il désigne les pertes éventuelles encourues par
l'entreprise du fait des variations de parité de change entre la
monnaie nationale et les devises étrangères (généralement monnaies
de facturation).
Une entreprise est en risque de change dès lors qu'elle
réalise une opération financière ou commerciale dans une autre
monnaie que sa monnaie nationale.
A titre d'exemple : Dupont SA une entreprise française
enregistre une opération d'export qui va lui être réglée dans deux
mois pour un montant USD 100.000. A l'enregistrement de la
commande, 1$ vaut 1,4 euros. Soit une recette estimée de 140000
euros. Au moment du débouclage de l'opération, 1$ s’est déprécié
et vaut 1,35 euros. De ce fait l'entreprise ne percevra que 135000
euros.
Les fluctuations engendrent soit des gains soit des pertes de
change, notamment il y a une perte de change pour l'entreprise
Dupont S.A. Les variations de cours de nombreuses devises sont
très importantes et peuvent entraîner des pertes considérables pour
les entreprises et affecter leurs compétitivité. La prévention de ces
écarts de change qui peuvent avoir de lourdes conséquences pour
la situation financières des entreprises, nécessite une gestion du
risque de change. La notion de risque de change est intimement liée
à la notion de la position. L’entreprise devra connaître de façon très
précise et si possible en temps réel la position de change sur chacune
des devises sur laquelle elle travaille.
La position de change se détermine comme le groupement
de tous les montants à payer ou à recevoir en monnaie étrangère.
Une position de change se caractérise par sa fermeture ou son
ouverture. La position est dite fermée si les dettes et les créances
dans chaque devise sont équilibrées. Le risque de change est alors
nul. Il apparaît si la position est ouverte, c’est à dire en cas de
déséquilibre :

194
 - longue si le montant des créances est supérieur à celui des
dettes ;
- courte si le montant des dettes est supérieur aux créances.
Pour faire face au risque de change, un nombre sans cesse
croissant d'entreprises mettent en place des stratégies de
couverture. Dans le cadre d'une étude récente menée par la
Wharton School de l'université de Pennsylvanie, environ 40% des
sociétés interrogées ont déclaré avoir une politique de couverture.
Une majorité d'entreprises n'y ont donc pas recours, pour des raisons
qui tiennent au coût des opérations de couverture. En outre, les
entreprises qui mettent en place des opérations de couverture ne
couvrent pas leur risque à 100% : dans le cadre de l'analyse coûts-
avantages d'une opération de couverture, elles décident
délibérément de prendre en charge une partie du risque.
Les stratégies de couverture prévoient le choix des instruments
de couverture. Différentes techniques existent, elles nécessitent
l'intervention d'une banque ou d'un organisme extérieur :
- l'avance en devise à l'exportation permet de supprimer le
risque de change (pour une opération effectivement payée à son
échéance) tout en finançant le délai de paiement consenti à votre
acheteur ;
- la vente de devise à terme en fixant à l'avance avec la banque
le cours auquel vous lui céderez les devises que vous recevrez en
règlement. Le risque de change est parfaitement couvert, sous
réserve que l'échéance coïncide avec le règlement ;
- l'option de change, mode de couverture qui offre la plus
grande flexibilité pour profiter de l'évolution favorable du cours de
la devise ;
- l'intervention sur les marchés organisés ;
- les contrats « futures sur les devises ».
Malgré ses coûts, une stratégie de couverture appropriée peut
aider les dirigeants d'une entreprise et les investisseurs à mieux
prévoir l'évolution de leurs flux de liquidités, et donc à planifier
l'avenir de manière plus sûre.
Les Echos / 2008

195
2
► Lisez le texte et faites-en un bref exposé (10 phrases
maximum) :

Le dollar, monnaie internationale ?

Il est certaines questions qu’il vaut mieux se reposer de temps

en temps. Le dollar reste-t-il la monnaie internationale ? Quels
éléments pourraient nous en faire douter ? D'abord les 35% de
valeur qu'il a perdu par rapport à l'euro ces dernières années. C'est
aussi ce qui s'était passé entre 1985 et 1987 suite aux accords de
Plaza, et le dollar avait pourtant gardé son statut.
Il est intéressant de comparer la part du dollar et la part de
l'euro dans les réserves des banques centrales. L’euro est-il sur le
point de contester l’hégémonie du dollar ?
La monnaie unique a vu sa part dans les réserves de change
mondiales progresser de 13,5% en 1999 à 25% en 2009, la
proportion des réserves de change libellées en dollar représentant
64% en 2009.
Au-delà d'éventuelles considérations géopolitiques - certains
pays pouvant être tentés de s'affranchir de la tutelle américaine en
substituant les euros aux dollars - cette diversification des réserves
vise surtout à protéger les pays concernés du risque de dépréciation
du billet vert.
L'enjeu est de taille : une baisse de 10% du dollar se traduit
par exemple pour la Banque du Japon (n°2 mondial en termes de
montant des réserves de change), pour l'essentiel sous forme de
bons du Trésor américains, par une perte de plus de 80 milliards de
dollars.
Les producteurs de matières premières, pour la plupart
libellées dans la monnaie américaine, évoquent eux aussi la
nécessité de lisser les risques de change, de ne plus être pénalisés
par la chute du billet vert. Selon la Banque des règlements
internationaux, les pays membres de l'Opep (Organisation des pays
exportateurs et producteurs de pétrole) ont réduit depuis trois ans la
part du dollar dans leurs réserves, au profit de l'euro puisque le

196
cartel entretient d’importantes relations commerciales avec la zone
euro. Leurs réserves en dollars représentent néanmoins toujours
61,5% du total.
La Banque centrale russe a modifié la structure de ses réserves
en augmentant la part de l’euro qui a été portée en 2009 à 41%,
tandis que celle du dollar a été ramenée à 47% (les 12% restants
étant libellés en d’autres monnaies).
Enfin la Chine a annoncé vouloir diversifier ses gigantesques
réserves de change (n°1 mondial). Toutefois, elle a précisé qu'elle
ne vendrait pas de dollars mais qu'elle achèterait aussi à l'avenir
d'autres monnaies. Là aussi le dollar garde de très loin la première
place. Si la structure des réserves chinoises doit se modifier au
détriment du dollar, ce sera de façon lente et progressive.
Certes, depuis sa création en 1999, l’euro a renforcé sa stature
internationale face au dollar, mais actuellement le billet vert
représente encore 64% des réserves officielles de change mondiales.
Plusieurs économistes ne croient guère que l’euro puisse rapidement
rivaliser avec le dollar comme monnaie internationale.
Le billet vert conserve donc son titre de « roi dollar ». Mais
comment peut-on expliquer cette situation alors même que le dollar
perd nettement de sa valeur par rapport à l'euro ?
Plusieurs éléments plaident en faveur du maintien de
l'hégémonie du billet vert. Primo, le dollar demeure la grande
monnaie de facturation du commerce mondial (60%), notamment en
Asie.
Secondo, selon les économistes, les banques centrales
asiatiques adopteraient un comportement suicidaire si elles
substituaient massivement et brutalement des euros aux dollars
qu'elles détiennent.
Une telle conversion provoquerait un krach du billet vert, ce
qui plongerait l'économie américaine dans la récession et priverait
donc des pays comme la Chine ou la Corée du Sud du principal
débouché de leurs exportations. Leur propre économie s'en
trouverait gravement affectée.
« Les pays d'Asie ont besoin d'exporter vers les Etats-Unis »,
explique P. Artus, économiste chez Ixis CIB.

197
 De façon plus subjective, soulignent enfin les analystes, le
statut d'hyperpuissance économique, politique et militaire des Etats-
Unis joue en faveur du maintien du dollar comme monnaie
internationale, alors que l'Europe apparaît au contraire, sur tous ces
plans, beaucoup plus faible.
La Tribune / 2009

3
► Lisez les textes ci-dessous et donnez un titre à chaque
texte.

► A partir de ces textes faites une synthèse dans laquelle

vous vous efforcerez de faire le point sur l'impact de l'euro,
en abordant les questions suivantes :
- objectifs de l’introduction de l’euro ;
- avantages liés à l’adoption de la monnaie unique ;
- problèmes rencontrés par les entreprises européennes.

Le premier des objectifs de la Banque centrale européenne est

de maintenir la stabilité des prix et de contenir l'inflation à un taux
acceptable. Il faut constater que cet objectif est atteint et que
l'inflation semble sous contrôle. Depuis la création de la Commu-
nauté européenne, le Vieux Continent a connu une ère de stabilité
politique remarquable. Avec l'avènement de l'euro, cette stabilité est
étendue aux prix. Mais, au-delà des objectifs de la politique
monétaire, l'euro a su protéger l’Europe des impacts économiques
potentiels des événements dramatiques mondiaux de ces dernières
années. La monnaie unique et la politique monétaire mise en œuvre
par la Banque centrale européenne sont donc indiscutablement à
l'origine de conditions économiques favorables au développement
des entreprises. En gommant les écarts de change entre pays de
la zone euro, la monnaie unique a considérablement contribué à
la transparence des échanges rendant les prix plus facilement
lisibles et compréhensibles. Absence de risque de change et stabilité
des prix sont deux facteurs majeurs d'intégration du marché
européen, de sa croissance et de la stimulation de la concurrence.

198
 La Communauté européenne se caractérise aujourd'hui par
la grande stabilité politique, une inflation maîtrisée, des taux
d'intérêt réduits, un marché unique regroupant désormais plus de
450 millions de consommateurs et des règles concurrentielles
claires. Il n'est donc pas étonnant qu'elle soit devenue la première
zone d'investissement étranger direct dans le monde avec un total
de près de 300 milliards de dollars (rapport mondial sur
l'investissement 2004 de la Cnuced) !
Les Echos / 2005

Un euro fort coûte souvent cher aux grandes entreprises de plus

en plus ouvertes à la mondialisation, face à des concurrentes
américaines armées d'un dollar de combat. Le repli du billet vert
renchérit les exportations du Vieux Continent sur les marchés
mondiaux, et diminue de fait les prix pratiqués par les producteurs
américains. Les dégâts se font sentir pour quelques grands noms du
CAC 40.
L’an dernier, Saint-Gobain, par exemple, a affiché un chiffre
d'affaires en recul de 4,6%, mais, à taux de change fixe, il aurait
progressé de 2%. Une différence de 1 milliard d'euros.
Les conséquences d'une monnaie forte ne se résument pas à un
manque à gagner comptable. « Globalement, en France, une
appréciation de l'euro de 10% réduit le PIB de 0,3 % dans l’année qui
suit et coûte environ 50 000 emplois », résume Xavier Timbeau,
économiste à l'OFCE (Observatoire français des conjonctures
économiques). En fait, pour rester dans la course, les entreprises
doivent réduire leurs coûts. Et là, pas de secret : elles investissent
moins et coupent dans la masse salariale. En outre, dans un monde
sans inflation, une monnaie forte peut avoir des effets pervers. Les
importations libellées en dollars, notamment les matières premières
comme le pétrole, reviennent certes moins cher et autorisent les
entreprises à réduire leurs prix. Parfait pour le consommateur. Mais
attention : « Le dollar faible peut aussi provoquer un risque de déflation
en zone euro. Une baisse du billet vert de 10% réduit l'inflation de
0,5% en Europe », prévient Xavier Timbeau. En résumé, le prix sur les
étiquettes pique du nez, mais les recettes des entreprises suivent. Et si
ces dernières sont endettées - comme c'est le cas actuellement - la

199
baisse des prix augmente encore le poids des remboursements.
Baisse des facturations et hausse des charges financières forment
alors un cocktail détonnant.
L’idéal pour stimuler la croissance dans un univers déflationniste
serait-il d’avoir une monnaie faible ? Pas forcément. Sur la durée,
celle-ci peut faire office d'épouvantail pour les investisseurs désireux
de garder le pouvoir d'achat de leurs actifs. Sans cette assurance, ils
vendent leurs devises, provoquant en bout de chaîne une hausse des
taux d'intérêt pénalisante pour les entreprises.
L’Expansion / 2006

Revoilà l'euro dans le rôle de bouc émissaire qu'aiment lui faire

jouer les gouvernements européens en général et français en
particulier. Сertains l’ont rendu même responsable des déboires
d'Airbus.
L'euro, effectivement, est cher, puisqu'il est à son plus haut
niveau depuis vingt mois face au dollar et qu'il n'a jamais été aussi
fort, historiquement, face au yen. Il y a des raisons à cela. Aux
Etats-Unis, la croissance ralentit et la Réserve fédérale américaine
n'augmentera probablement plus ses taux d'intérêt. Au Japon, le
loyer de l'argent est quasiment nul. En revanche, la BCE devrait
encore augmenter ses taux d'intérêt pour calmer la boulimie de
crédit. On comprend l'attrait de la monnaie unique pour les
investisseurs.
La reprise est-elle menacée pour autant ? Sans doute pas. Dire
que les difficultés d'Airbus sont la conséquence d'un euro trop fort,
c'est tout de même oublier un peu vite les vrais problèmes qui sont
surtout dus à des dysfonctionnements internes à l'entreprise. Dire
que l'euro fort handicape nos exportations est également très
exagéré. Si c'était vrai, les déficits commerciaux des pays de la zone
euro augmenteraient. Eh bien oui, ils augmentent, mais uniquement
avec les autres pays de la zone euro, pas vis à vis du reste du
monde. La faiblesse des exportations de certains pays, France en
tête, est en fait moins liée au niveau du taux de change qu'à des
facteurs structurels (produits pas assez sophistiqués, présence
insuffisante sur les marchés dynamiques). A preuve, l'Allemagne,
qui se bat sur les marchés internationaux avec la même monnaie que

200
la France et l'Italie, n'est pas franchement handicapée. Elle est
redevenue le 1er exportateur mondial depuis 2003 et gagne même
des parts de marché.
Il ne faut pas oublier que cet euro fort offre en contrepartie des
taux d'intérêt bas et stables, un atout non négligeable surtout au
moment où une part importante de la croissance provient non pas
des exportations mais de la demande intérieure. Enfin, la hausse de
l'euro a été un amortisseur qu'on oublie un peu vite de la flambée du
pétrole, dont les prix sont facturés en billets verts.
www.journaldunet / 2007

4
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des termes
et expressions terminologiques qui suivent :

система котировок нефти; корзина валют; сберегатели; играть

роль надежного актива; резкое падение курса доллара; внешние
кредиторы; долларовые ценные бумаги; ведущая международ-
ная валюта; быть привязанным к доллару

► Traduisez le texte oralement :

Dollar: le début de la fin ?

Depuis début 2002, la tendance est claire : le billet vert

n'arrête pas de chuter vis-à-vis de l'euro. Au point que certains
experts se demandent si ce n'est pas le coup de grâce pour la
monnaie qui symbolise, depuis plus de soixante ans, la domination
incontestée des Etats-Unis sur l'économie mondiale. D'autant que de
nouvelles rumeurs ont relancé ces dernières semaines un vieux
problème : les pays producteurs de pétrole seraient en train de
mettre au point un système de cotation de l'or noir qui ne serait plus
fondé sur le dollar mais sur un panier de monnaies.
Cela fait de nombreuses années déjà que le déséquilibre
extérieur colossal et croissant de l'économie américaine - 655
milliards de dollars l'an dernier - fait redouter une chute brutale du
dollar : les épargnants du reste du monde, notamment chinois,

201
finissant par prendre peur, refuseraient de continuer à prêter à des
Américains surendettés.
Dans un premier temps, la crise financière éclatée en
septembre 2008 a, au contraire, dopé le dollar, brutalement remonté
de 0,63 euro/dollar en juillet 2008 à 0,78 euro/dollar en février
dernier. Dans la tempête, il a retrouvé, en effet, son rôle de valeur
refuge pour les investisseurs étrangers.
Mais ce n'était que partie remise : la reprise de l'économie
américaine paraît bien lente et incertaine, la montagne de dettes aux
Etats-Unis est devenue plus haute que jamais à cause de la crise...
Tandis que les économies émergentes semblent au contraire tirer de
nouveau leur épingle du jeu et se rétablissent plus vite de la crise.
Du coup, les investisseurs américains eux-mêmes se remettent à
exporter des capitaux et donc à vendre des dollars, faisant chuter
son cours.
Sommes-nous vraiment cette fois à la veille d'un effondrement
du dollar ? On l'a annoncé si souvent qu'il convient évidemment
d'être très prudent. Les créanciers extérieurs des Etats-Unis, et
notamment chinois, n'ont toujours aucun intérêt à ce qu'un tel
scénario se réalise, compte tenu de la montagne de titres en dollars
qu'ils détiennent. Et ils interviendront pour tenter de l'éviter... Mais
si le mouvement est trop puissant, ils pourraient finir par prendre
peur à leur tour et vendre ces titres ce qui accélérerait la chute
brutale du dollar.
Effondrement brutal ou pas, la page du dollar comme seule
monnaie mondiale de référence semble en train de se tourner
définitivement. L'euro, et la zone euro, en profiteront-ils ? Rien n'est
moins sûr. Dans l'immédiat, l'euro se redresse fortement vis-à-vis du
dollar. Cela n'a pas seulement des inconvénients, notamment en
termes d'achats de produits pétroliers et gaziers dont l'Europe
manque cruellement au moment où leurs cours remontent. En tout
cas, tant que ceux-ci sont fixés en dollars... Mais dans la mesure où
les monnaies de nombreux pays émergents, et notamment le yuan
chinois, restent pour l'instant accrochées au dollar, cette montée
représente un handicap majeur pour les exportations européennes.
Elle est donc susceptible de freiner notablement la reprise.
www.alternatives.fr / 2009

202
 ► Relisez le texte et répondez à la question suivante :

1. Partagez-vous l’avis de l’auteur du texte que « la page du dollar

comme seule monnaie mondiale de référence semble en train de
se tourner définitivement » ? Argumentez votre point de vue.

5
► Lisez le texte et traduisez-le oralement :

La livre sterling en chute libre

Lors du lancement de la monnaie unique européenne, le 1er

janvier 1999, il fallait 1,4 euro pour se procurer une livre sterling.
Dans un premier temps, la monnaie britannique n'a cessé de se
réévaluer, atteignant 1,73 euro en octobre 2000.
Aujourd'hui, les rôles sont inversés. Depuis le début de
l'année 2008, la livre a perdu le quart de sa valeur. Un phénomène
qui s'accélère à la suite de la crise économique. Résultat : livre et
euro sont aujourd'hui quasiment à parité. En raison de la politique
de la Banque d'Angleterre qui laisse filer sa monnaie et de la
conjoncture économique - encore pire outre-Manche que sur le
continent -, la chute de la livre sterling devrait se poursuivre.
Le gouvernement a été très clair, la glissade de la livre face à
l'euro n'est pas une priorité. Sa priorité absolue est de combattre
l'entrée en récession, la hausse du chômage, l'endettement des
ménages et la crise de liquidités.
Pourtant la dégringolade de la livre sterling a ravivé le débat
sur l'adoption de la monnaie unique européenne, qui semblait
pourtant enterré depuis l'arrivée de Gordon Brown à la tête du
gouvernement, longtemps peu favorable à l'euro. Il avait justifié ce
refus par la bonne santé de l'économie britannique comparé aux
pays adhérents et par la fermeté de la livre. A l'évidence, ces deux
obstacles ne sont plus là.
Les dernières données confirment la détérioration de la
situation économique. Le PIB du Royaume-Uni s'est contracté de
0,6% lors du troisième trimestre. Le moteur de la croissance

203
britannique, la consommation, devrait continuer à baisser à cause du
pessimisme des ménages, soucieux de rembourser leurs dettes ou de
rebâtir leur épargne.
La Banque d'Angleterre, qui a déjà baissé son taux directeur à
2%, son plus bas niveau depuis 1951, pourrait encore baisser ses
taux pour stimuler l'activité. Mais pareille diminution du taux
d’intérêt pénaliserait davantage la livre par rapport à l'euro en
rendant ce dernier encore plus attirant aux yeux des investisseurs.
L'affaiblissement du sterling aura certes pour effet positif de
redonner du tonus aux exportations britanniques. En revanche, il
risque de rendre plus compliqué le financement de la dette publique,
en forte augmentation.
www.latribune.fr / 2009

6
► Lisez le texte et traduisez-le oralement :

Les achats chinois à l'étranger vont s'accélérer

si le yuan est réévalué

La décision du troisième pétrolier chinois d’acquérir

l’américain Unocal confirme l’appétit des grands groupes de
l’Empire du Milieu à l’international, dont l’expansion pourrait
devenir forte en cas de réévaluation du yuan, estiment des analystes.
« Les sociétés chinoises se montrent maintenant assez agressives
dans les fusions et acquisitions, comme le Japon il y a quelques
années », constatent-ils.
Le rachat pour 1,25 milliard de dollars de la division PC
d’IBM par Lenovo, un groupe chinois encore peu connu à
l’étranger, avait frappé les esprits. Auparavant, le fabricant chinois
de téléviseurs TCL avait fusionné avec le français Thomson, tandis
que dans les télécommunications, China Netcom avait acquis la
division asiatique de l’américain Global Crossing.
Une réévaluation de la monnaie chinoise pourrait accélérer le
phénomène et provoquer une frénésie d’achat comparable à celles
des entreprises japonaises à la fin des années 1980. « Si le yuan
augmente, vous allez voir quelque chose de similaire à la folie

204
japonaise après 1985 », prédit Henry Yeung, spécialiste de la
mondialisation de l’économie chinoise à l’Université nationale de
Singapour.
La faiblesse du yuan, qui est lié par un taux quasi fixe au
dollar depuis la crise financière asiatique de 1997, procure
aujourd’hui un avantage compétitif aux exportateurs chinois mais
renchérit pour la Chine ses achats à l’étranger. Aux Etats-Unis,
l’offre d’acheter Unocal a aussitôt provoqué des réactions hostiles.
Deux parlementaires républicains, Duncan Hunter et Richard
Pombo, ont appelé le président américain à intervenir au nom des
intérêts stratégiques des Etats-Unis.
Les entreprises chinoises n’ont pas encore épuisé le potentiel
de leur marché intérieur et ne sont donc pas contraintes d’aller
s’implanter à l’étranger, mais elles profitent d’une position
dominante à domicile où leurs gains leur permettent de financer leur
internationalisation. Cet atout risque toutefois de disparaître
rapidement avec l’arrivée de concurrents étrangers de plus en plus
nombreux en Chine.
Le Figaro / 2008

7
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit :

Le yen faible coûte cher aux Européens

Jusqu’à présent, le G7 réservait ses critiques au yuan chinois.

Mais aujourd’hui le yen japonais revient sur la ligne de mire des
autorités monétaires mondiales. Après avoir perdu 10% de sa valeur
pendant l’année écoulée, la devise nippone poursuit sa glissade. Le
yen a atteint son plancher historique face à l’euro. La hausse de 25
points du taux directeur de la Banque du Japon ne suffira pas à
inverser le mouvement. Certains économistes jugent même risquée
pour l’économie cette décision monétaire, compte tenu des
pressions déflationnistes qui subsistent, la baisse dangeureuse de la
demande intérieure et l’augmentation des stocks. Le fait que le yen
reste beaucoup moins bien rémunéré que le dollar et l’euro attirent
les spéculateurs. Leur stratégie : emprunter des devises à bas taux

205
d’intérêt (yen, franc suisse), puis les revendre pour acheter des
devises mieux rémunérées (dollar américain ou australien). Ils y
gagnent car le coût de leur emprunt est inférieur aux intérêts qu’ils
perçoivent. Et cette tendance ne contribue pas au raffermissement
du yen.
Les gouvernements européens expriment leurs inquiétudes
quant à cette évolution en estimant que « la reprise conjoncturelle
que traverse actuellement le Japon doit se refléter dans le taux de
change de sa monnaie ». La baisse continue du yen a contribué au
dynamisme des exportations japonaises qui ont progressé de 14,6%
l’an dernier. Ceci essentiellement grâce aux succès, en Europe, mais
surtout aux Etats-Unis, premier marché automobile au monde des
voitures économes au carburant. Les produits électroniques ont, eux
aussi, contribué aux performances du Japon à l’étranger. Et au total,
ces résultats commerciaux expliquent le bond de la production
industrielle japonaise de 4,6% l’an dernier.
Mais la baisse du yen est particulièrement douloureuses pour
les importateurs des produits européens, qui font déjà face à une
réorganisation drastique des canaux de distribution dans l’Archipel
depuis dix ans. « L’an dernier, nos ventes au Japon ont grimpé de
15%. Les marges, elles, ont progressé de 7% », explique un des
représentants des marques agroalimentaires au Japon. « Les prix
n’augmentent pas au Japon dans le commerce de détail. Ils ont
même tendance à baisser. Par ailleurs, nos produits évoluent dans un
univers concurrentiel. Ils doivent être suffisamment abordables face
à la concurrence japonaise.
Les groupes du luxe n’ont pas ce problème, car ils sont seuls à
offrir leurs produits. » Les grands du luxe disposent en effet d’une
certaine souplesse pour établir leurs prix de vente, mais elle atteint
ses limites. Louis Vuitton a déjà dû augmenter deux fois ses tarifs
l’an dernier, et les concurrents s’alignent. Ces derniers vont
chercher des relais de croissance sur de grands marchés émergents
comme la Chine ou la Russie.
Le Figaro / 2007

206
8
► Lisez les deux textes et trouvez dans le texte français les
équivalents des expressions qui sont mises en caractère
demi-gras dans le texte russe.

► Faites en français un compte rendu du texte russe, en

employant les expressions traduites.

Rouble: les gagnants et les perdants de la dévaluation

Le rouble russe chute rapidement: si au milieu de l'été 2008,

un dollar coûtait 23,5 roubles, le cours du billet vert a augmenté le
2 février de 76 kopecks par rapport au 30 janvier, se chiffrant à
36,1767 roubles. D'ailleurs, en misant sur l'affaiblissement de la
monnaie nationale, les autorités financières russes pourraient faire
d'une pierre deux coups: préserver les réserves de change, qui en
six mois ont fondu de presque 600 milliards à 386,5 milliards de
dollars, et donner une impulsion au développement de l'industrie
russe.
Cependant, il est déjà possible de définir qui profitera de la
baisse du rouble et qui en pâtira. Les compagnies et secteurs dont
les dépenses sont effectuées en roubles et qui obtiennent leurs
revenus en monnaie étrangère seront gagnants, ainsi que les
producteurs desservant le marché intérieur et les monopoles. Les
exportateurs d'hydrocarbures seront eux aussi bien placés dans un
contexte de dévaluation du rouble, car les compagnies pétrolières et
gazières reçoivent 70% de leurs recettes en monnaie étrangère,
tandis que la plupart de leurs dépenses sont effectuées en roubles.
Jusqu'à 58% des dettes et entre 90% et 100% des recettes des
plus grandes compagnies métallurgiques sont aussi libellées en
monnaie étrangère. Pourtant, il leur sera beaucoup plus difficile de
faire face à la crise, la demande de leur production ayant diminué
beaucoup plus que celle des produits énergétiques.
Le recul de la demande pourrait également réduire à néant
l'éventuel effet positif de la dévaluation pour les producteurs
automobiles russes. Certes, la plupart des recettes et du prix de

207
revient des automobiles étant libellés en roubles, un rouble faible
devrait rendre leur production plus compétitive par rapport aux
produits des concurrents étrangers. Cependant, pour l'instant, les
plus grands constructeurs automobiles, tels qu'Avtovaz et Kamaz,
sont obligés de tourner au ralenti faute de commandes.
Les opérateurs de téléphonie mobile russes qui sont à l'abri
des concurrents étrangers ne peuvent guère compter sur les effets
positifs de la dévaluation. Près de 80% des dettes des plus grands
opérateurs sont libellées en monnaie étrangère, alors que les
recettes sont essentiellement en roubles. Il n'existe qu'un seul
moyen d'augmenter les recettes en monnaie étrangère, à savoir la
hausse des tarifs, pénalisante pour la rentabilité.
Le commerce de détail et l'industrie du bâtiment se
retrouveront sans doute dans la même situation. Ces deux secteurs
ont connu ces dernières années un boom lié à la possibilité
d'obtenir des crédits faciles en monnaie étrangère alors qu'elles
reçoivent leurs recettes (qui ne cessent de plonger) en roubles.
Peut-on alors s'étonner que les banques ne se bousculent pas pour
leur accorder de nouveaux crédits. Ces entreprises comptent sur
l'Etat qui leur a promis son soutien.
RIA Novosti / 2009

Дешевый рубль в помощь?

Девальвация российского рубля началась летом 2008 г.,

а в феврале 2009 г. рубль побил все абсолютные рекорды сто-
имости по отношению и к американской, и европейской
валютам: доллар стоил почти 35 рублей, а евро — 45 рублей.
Девальвация рубля в условиях мирового кризиса была
неизбежна. К ослаблению национальных валют прибегли
практически все экспортно ориентированные экономики (за
исключением Китая), в том числе Бразилия, Норвегия, Индия,
Австралия, Канада.
«Если бы российские финансовые власти отказались от
курса ослабления рубля, то это бы усугубило негативные
тенденции в отечественной экономике, что привело бы в итоге
к более сильной стагнации в промышленности, особенно

208
ориентированной на экспорт», — объясняет главный эконо-
мист ИК «Тройка Диалог» Евгений Гавриленков.
Основной положительный эффект девальвации —
замещение импорта продукцией отечественных предприятий.
За счет этого и будут созданы условия для возобновления
роста промышленного производства и ВВП, подчеркивает Гав-
риленков.
В выигрыше окажутся компании и отрасли, несущие
основные расходы в рублях и получающие доходы в ва-
люте, производители, работающие на внутренний рынок,
а также монополии. Весьма комфортно в условиях слабе-
ющего рубля будут чувствовать себя экспортеры углеводо-
родного сырья: выручку газовики и нефтяники получают
на 70% в валюте, а большая часть их расходов — рублевые.
По мнению научного руководителя Высшей школы
экономики Евгения Ясина, кроме очевидных плюсов деваль-
вации — положительный платежный баланс и рост бюд-
жетных доходов от экспорта в рублевом эквиваленте, у нее
есть и скрытые минусы.
Укрепление иностранных валют может помешать модер-
низации производства, которая проводится в основном за счет
импортного оборудования. Рост стоимости зарубежного сырья
будет способствовать увеличению инфляции.
Кроме того, отметил Ясин, растет в рублевом эквиваленте
обслуживание и без того огромных внешних долгов государст-
венных и частных компаний, которым в 2009 году предстоит
погасить порядка 140 млрд долларов.
Хватит ли России валютных резервов для борьбы
с кризисом? Сумеет ли Центробанк удержать курс рубля в ва-
лютном коридоре? Пойдет ли девальвация на пользу россий-
ской экономике?
www.ko.ru / 2009

209
9
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

Слабый доллар всем на пользу

С начала года доллар подешевел по отношению к евро

на 12,5, а к фунту — на 14,6%. Технические факторы, объясня-
ющие ситуацию на валютном рынке, вполне понятны. Во-
первых, на рынке США отмечалась нехватка ликвидности, что
дало возможность иностранным трейдерам сыграть (1)
на понижение доллара. Во-вторых, в конце года транснацио-
нальные компании репатриируют (2) прибыли, что ежегодно
ведет к снижению курса доллара по отношению к ведущим
валютам.
Дальнейшее ослабление доллара было вызвано фундамен-
тальными причинами, прежде всего кризисом на рынке риско-
ванных ипотечных кредитов (3), замедлением темпов роста
и инфляции в США, а значит, ожиданиями (4) того, что период
повышения процентных ставок ФРС завершен.
Впрочем, причины ослабления доллара связаны не только
с макроэкономическими показателями США. Сыграли свою
роль и действия стран-экспортеров, аккумулировавших замет-
ные резервы в долларах. Так, по данным Банка международных
расчетов (5), доля долларовых накоплений в резервах стран
ОПЕK, России и прочих нефтеэкспортеров снизилась до мини-
мального уровня. Свои нефтедоллары экспортеры предпочи-
тают переводить (6) в евро, иены или британские фунты. Доля
американской валюты в запасах ОПЕК и России снизилась
с 67 до 65%. Доля евро за это время выросла с 20 до 22%.
То же происходит в странах Азии, имеющих положитель-
ное сальдо в торговле с США и накопивших заметные резервы.
Так, из резервов КНР около 70% приходится на доллары.
У соседних Южной Кореи, Тайваня, Таиланда, Гонконга,
Малайзии и Сингапура доля долларов в портфеле составляет
около 65%. Два года назад в этих странах на доллар США
приходилось около 75% валютных резервов.

210
 Наличие этих факторов означает, что в ближайшие
месяцы падение доллара продолжится, что окажет воздействие
на многие рынки. Так, спрос на металлы (включая драгоценные
/7/), нефть, сельскохозяйственное сырье, которые торгуются
в долларах, вырастет из-за удешевления американской валюты.
Кроме того, слабый доллар должен помочь уменьшить
ключевой дисбаланс (8) в экономике США, а именно дефицит
платежного баланса.
Эксперт / 2008

1) jouer sur 5) Banque f. des règlements

internationaux
2) rapatrier les bénéfices 6) convertir en
3) crise f. de subprime 7) métaux m. pl. préсieux
4) anticipations f. pl. 8) déséquilibre m.

Module 5

1
► A l’aide du dictionnaire traduisez les noms des monnaies
qui suivent :

la livre sterling ; le yuan ; le yen ; la roupie ; le won ; le

rouble ; la couronne ; le franc ; le peso ; le réal ; la lire ; le
dollar

► Vous voyez ci-dessous les billets de la Russie, des Etats-

Unis, de l’Union européenne, du Royaume-Uni, du Japon,
de la Suisse, de la Suède, de la Chine, de l’Inde, de la
Turquie, de la Corée du Sud, de l’Argentine et du Brésil.
Associez chaque billet au pays qui en est émetteur.

211
http://www.monnaiesdumonde.net/

212
2
► En vous basant sur les textes étudiés et sur vos propres
connaissances, commentez l’opinion du prix Nobel de
l’économie Robert Mundell sur le SMI :

« Les mécanismes actuels présentent trois grandes lacunes.

Premièrement, l’absence d’unité de compte mondiale dans laquelle
les dettes et les paiements internationaux pourraient être libellés et
à laquelle les autres zones monétaires existantes ou futures
pourraient s’arrimer. Deuxièmement, l’absence d’une banque
centrale mondiale capable de produire et de gérer la devise
internationale et de conduire la politique monétaire mondiale.
Enfin, l’absence de mécanisme ou de convention pour stabiliser les
taux de change. La réforme monétaire internationale doit donc
s’attacher en priorité à corriger ces trois lacunes. »

► Quel sera, d’après vous, l’avenir monétaire de la planète

et la monnaie dominante du XXII-ème siècle ? Euro, dollar,
yuan, mondo, électrono ?

3
► Face à la chute du rouble et dans le contexte de la crise
économique, quelle stratégie adopteriez-vous pour vous
protéger contre les pertes de change, si vous êtes :

1. Directeur de l’usine automobile de Renault à Kalouga.

2. PDG d’une compagnie high-tech russe, produisant des
ordinateurs à partir des composants asiatiques.
3. Patron de la chaîne de magasins « Perekrestok ».

► Qu’en pensez-vous, la Russie profitera-t-elle de la

dévaluation de sa monnaie nationale ?

213
4
► A partir du graphique ci-dessous analysez les évolutions
de l’euro et du dollar. Employez le lexique étudié.

5
► Connectez-vous au site Internet :

http://www.dailymotion.com/relevance/search/argent%2Bdette/vide
o/x75e0k_largent-dette-de-paul-grignon-fr-in_news

► Regardez le film et répondez aux questions suivantes :

1. Quels sont les effets pervers d’une création monétaire excessive

et insuffisante ?
2. Les réserves des banques de quoi se composent-elles ?
3. Partagez-vous l’assertion que les banques prêtent de l’argent
qu’elles ne possèdent pas ?
4. Qu’est-ce que les réserves fractionnelles ?
5. Est-ce que sans dette il n’aurait pas d’argent ?
6. Le système existant, est-ce un accident ou une conspiration ?

214
6
► Sur le site www.melchior.com dans la rubrique « Etude
de cas » trouvez les informations sur la stratégie de gestion
du risque de change, élaborée par le groupe EADS.
Formulez-en les principes .

7
► En vous appuyant sut les textes et documents fournis
dans ce dossier et vos connaissances personnelles faites,
sous forme d’une rédaction structurée, le point sur l’impact
que les fluctuations monétaires ont sur l’activité des
entreprises avec des exemples à l’appui.

215
 Partie III

Unité 7 LES STRATEGIES DE CROISSANCE

Module 1

1
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
expressions terminologiques ci-dessous :

внутренний рост; внешний рост; враждебная конкурентная

среда; внешние / внутренние источники финансирования; само-
финансирование; частичная продажа активов; выпуск ценных
бумаг; акции; облигации; приобретение доли в капитале компа-
нии; слияние; поглощение; постепенная скупка акций компа-
нии на бирже; публичное предложение компании о покупке ее
акций; публичное предложение компании об обмене акциями;
достичь оптимального размера; экономия за счет масштабов
производства; перспективный рынок

► Traduisez le texte oralement.

La croissance externe et interne

La réussite de la stratégie de l'entreprise se traduit par un

développement de la firme que l'on qualifie usuellement de
croissance qui peut se mesurer de manière quantitative
(augmentation du CA, du profit, de la part de marché, des effectifs
employés et de ses ressources) et s’apprécier de manière qualitative
(accroissement de la capacité d’influence de la firme sur son

216
marché, élargissement de sa notoriété, développement de son image
etc…). La croissance de la firme traduit donc sa capacité à
maintenir ou à développer sa position dans un environnement
concurrentiel hostile.
Pour assurer sa croissance, l’entreprise dispose principalement
de deux voies : la croissance interne et la croissance externe.
La croissance interne (ou organique) s’obtient par le
développement des capacités propres de production de l’entreprise.
Elle peut être financée :
- par financement interne (autofinancement ou cession partielle
d’actifs),
- par financement externe (par emprunts auprès des banques ou sur
le marché des capitaux par émission de nouveaux titres : actions
ou obligations).
La croissance externe représente l’acquisition par l’entreprise
des capacités de production existantes, appartenant à d’autres
entreprises. Elle peut prendre différentes formes :
- prise de participation,
- fusion,
- absorption.
Il existe plusieurs techniques financières pour mettre en place
la stratégie de croissance externe :
- ramassage boursier,
- offre publique d’achat (OPA),
- offre publique d’échange (OPE).
De nombreuses entreprises, en de multiples circonstances
tenant à leur situation interne ainsi qu'aux contraintes et aux
opportunités de leur environnement, doivent choisir entre croissance
interne et croissance externe. La croissance interne se réalise par un
processus d'accumulation autonome de ressources financières,
technologiques (par la recherche), humaines (par la formation) et
matérielles (par les investissements). Pour beaucoup de PME dont
les dirigeants recherchent l'indépendance, la croissance interne
constitue le seul moyen de développement. Elle est bien adaptée aux
stratégies de spécialisation.
En revanche, la croissance interne ne permet pas de combler
les handicaps de dimension et d'atteindre rapidement la taille

217
critique sur les marchés où les économies d'échelle sont essentielles
pour réduire les coûts et être compétitif. La croissance interne
présente également des inconvénients lorsqu'une entreprise veut
aborder de nouveaux métiers pour lesquels elle ne possède pas les
compétences spécifiques. C'est le cas, notamment, lorsqu'une
entreprise envisage une diversification. La plupart des stratégies de
diversification se réalisent par croissance externe afin d'acquérir les
compétences nécessaires à l'exercice du nouveau métier.
Si, dans de nombreuses situations correspondant à des
changements stratégiques, il faut privilégier la croissance externe,
cette dernière ne s'oppose pas au processus continu de croissance
interne lorsque l'entreprise se développe régulièrement sur des
marchés porteurs.
Introduction à la gestion, DUNOD, Paris / 2003

► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Qu’est-ce qu’on entend par la stratégie de croissance ?

2. Quelle différence faites-vous entre croissance interne et externe ?
3. Quels objectifs l’entreprise poursuit-elle en mettant en oeuvre la
stratégie de croissance interne ? Comment cette stratégie peut-
elle être financée?
4. A quoi la stratégie de croissance externe vise-t-elle ? Quelles
formes peut-elle prendre ?

2
► Associez les définitions aux termes :

prise f. de participation ; fusion f. ; absorption f.

™ ... est l’opération par laquelle une entreprise rachète tous les
capitaux d’une ou de plusieurs autres entreprises qui cesse(nt)
d’exister.
™ ... a lieu quand deux ou plusieurs entreprises disparaissent
juridiquement pour s’unir en une seule et nouvelle entreprise.
™ ... est la détention d’une part du capital d’une entreprise.

218
 ► Faites entrer dans les phrases les expressions
terminologiques ci-dessous :

prise f. de participation ; fusion f. ; absorption f. ;

fusionner ; racheter ; prendre une participation

1. Après la ... de deux groupes pharmaceutiques Rhône Poulenc et

Höchst un nouvel ensemble Aventis est né. 2. Pour … la bonne
entreprise, il est essentiel d'évaluer votre situation et de déterminer
ce que vous espérez gagner de cette opération. 3. Les groupes
norvégiens Hydro et Statoil ont décidé de … leurs activités
pétrolières et gazières afin de donner naissance à un leader mondial
des opérations offshore. 4. Les rumeurs galopent dans le milieu
informatique et multimédia : Microsoft envisage de … dans le
capital d’AOL. 5. Grâce à la … avec GiletteCompany, P&G a
acquis les marques de rasoir et de produits cosmétiques Gilette, les
batteries Duracell, les appareils électriques Braun et les produits
dentaires Oral-B. 6. L’… du britannique Allied Domecq par
Pernod-Ricard a renforcé les positions du groupe français en
Europe.

3
►Retenez la différence de sens entre les termes qui suivent :

Offre f. publique d’achat (OPA) - proposition publique à tous les

actionnaires de racheter leurs titres à un prix supérieur à celui de
marché et qui est valable pour une période donnée (au minimum
vingt jours de bourse), l’acquéreur propose de régler les actions en
espèces. Par exemple : la société A propose aux actionnaires de la
société B de racheter leurs titres pour 19,06 euros par action, alors
que celles-ci valent 15,24 euros en Bourse.
Offre f. publique d’échange (OPE) - proposition publique à tous
les actionnaires de racheter leurs titres à un prix supérieur à celui de
marché et qui est valable pour une période donnée (au minimum
vingt jours de bourse), l’acquéreur offre ses propres titres en
échange de ceux de la société cible B. Par exemple : la société A,
dont l’action est cotée à 7,62 euros, propose aux actionnaires de la

219
sociéte B deux actions et demie de A (soit une valeur de 19,06
euros) en échange de chaque action B.
Ramassage m. boursier - achat régulier et discret en bourse des
actions d’une entreprise en vue d’en prendre le contrôle.

► Choissisez le terme qui convient :

1. Une ... (OPA / OPE) permet à une société d’annoncer aux

actionnaires d’une société cible l’engagement de racheter leurs
actions et de les régler en numéraire. 2. Une société ayant initié une
... (OPA / OPE) ne prévoit aucun décaissement de liquidités. 3.
Lorsqu’un investisseur souhaite contrôler une société cotée, il utilise
une technique de ... (OPA / ramassage boursier) qui consiste à
acheter les titres au cours de bourse à des vendeurs inconnus, et ceci
par interventions successives sur le marché.

► Traduisez les séries de mots ci-dessous:

lancer [déclencher] une OPA sur une société ; faire l’objet d’une
OPA ; une OPA amicale / inamicale ; prendre des mesures anti-
OPA ; une société opéable

4
► Faites correspondre les équivalents russes aux termes
français :

investissements directs краткосрочные инвестиции

investissements indirects [de
portefeuille]
investissements matériels
investissements immatériels
investissements à risque [risqués]
investissements rentables
investissements de capacité
[d’expansion]
investissements de productivité
[de modernisation]
инвестиции, направленные
на расширение производства
промышленные инвестиции
среднесрочные инвестиции
рентабельные инвестиции
долгосрочные инвестиции
инвестиции в нематериальные
активы
инвестиции в материальные
активы

220
investissements à court terme
investissements à moyen terme
investissements à long terme
investissements industriels
прямые инвестиции
портфельные инвестиции
рискованные инвестиции
инвестиции, направленные на
модернизацию производства

5
►Traduisez les verbes qui s’emploient avec le terme
investissement(s) m. (pl.) et faites-les entrer dans de courtes
phrases :

réaliser [effectuer] des investissements ; procéder à un

investissement dans le secteur des télécommunications; financer ses
investissements avec ses fonds propres; rentabiliser des
investissements ; constituer [représenter] un bon investissement

6
► Retenez que l’adjectif russe инвестиционный peut se
traduire par le mot investissement m. précédé de la
préposition de. Dites en français :

инвестиционный проект; инвестиционная стратегия; инвести-

ционные расходы; инвестиционные потоки; инвестиционная
компания; инвестиционный фонд

7
► Traduisez les phrases ci-dessous en faisant attention aux
acceptions du mot acquisition f. et à celles des mots
dérivés :

Acquisition f. a) S’applique à tout ce dont on devient pro-

priétaire et s’emploie surtout pour désigner
l’achat de choses de valeur.
b) Rachat d’une entreprise.

1. Le groupe français Lafarge annonce l’acquisition d’actifs de la

société américaine The Concrete Company dans le Sud-Est des

221
Etats-Unis. 2. Un bloc de contrôle est un paquet de titres dont
l’acquisition confère à l'acquéreur le contrôle majoritaire en capital.
3. Vivendi Universal a acquis une participation minoritaire (7,66%)
de Matsushita. 4. Le PDG de la compagnie d’assurance française
explique : « Avant de réaliser l’acquisition d’une entreprise, nous
consacrons un temps considérable à étudier les synergies et à mettre
au point, avec ses dirigeants, un projet. » 5. L’une des conditions de
réussite de l’opération de fusions-acquisitions est de pouvoir
concilier les cultures d’entreprise de la société acquéreuse et de la
société acquise. 6. Coca Cola mène une politique d’acquisitions
agressive, en rachetant par exemple le groupe de boissons Energy
Brands pour 4,1 milliards de dollars. 7. Le marché français des
fusions-acquisitions dans les NTIC a baissé de 50% en 2008.

► Dites en français :

приобрести активы бысторастущей компании; приобрести

контрольный пакет акций; приобрести миноритарный пакет /
мажоритарный пакет акций; поглощаемая / поглощающая
компания; реорганизация компании путем поглощения; осуще-
ствлять сделки по слияниям и поглощениям; рынок слияний
и поглощений

8
► Trouvez pour les expressions terminologiques de la
colonne gauche leurs synonymes dans la colonne droite :

rachat mariage
fusion société cible
OPA inamicale raider
société objet d’une OPA prise de contrôle
société initiatrice d’une OPA inamicale OPA hostile

222
9
► Traduisez les phrases par écrit :

1. Стратегия внутреннего или органического роста предпола-

гает, что компания обладает достаточными ресурсами для
развития. 2. Стратегия внешнего роста реализуется посред-
ством приобретений, слияний и образования совместных пред-
приятий. 3. Руководство компании ожидает, что синергетиче-
ский эффект (effet m. de synergie) от слияния двух предприятий
будет значительным. 4. Одной из причин неудачи слияний и
поглощений является неверная оценка поглощающей компа-
нией привлекательности рынка или конкурентной позиции
поглощаемой компании. 5. Французская группа «Данон» сде-
лала публичное предложение о покупке акций голландской
компании «Нумико». 6. Французский автопроизводитель «Рено»
приобрел 25% капитала российской компании «АвтоВАЗ».
7. Перекрестное владение акциями (participations f. pl. croisées) —
один из способов защиты от враждебного поглощения.

Module 2

1
► Lisez le texte tout entier et résumez en une phrase le sujet
du texte.

2
► Trouvez dans le texte les équivalents français des
expressions terminologiques russes :

восстановить прежний уровень прибыли; процесс концент-

рации; осуществить слияние; прирост производительности;
низкие процентные ставки; ликвидные (наличные) средства;
рыночная капитализация; компании, чьи акции котируются на

223
бирже; компания — объект поглощения; поглотить компанию-
конкурента; политика технологического сотрудничества

3
► Traduisez le texte par écrit. Vous pouvez vous aider des
commentaires dans l’annexe 1.

Manger pour ne pas être mangé

La période 2003-2007 apparaît comme très faste pour les

entreprises tricolores. Elles participent très activement à l'intense
mouvement de concentration dans l'industrie et les services
mondiaux. Air France fusionne avec la compagnie aérienne
néerlandaise KLM, Sanofi-Synthélabo met la main sur le groupe
franco-allemand Aventis, Pernod-Ricard s'offre le britannique
Allied Domecq pour 11 milliards d'euros, et France Télécom en
débourse 10 pour le n° 3 de la téléphonie mobile espagnole, Amena.
Lafarge rachète l'Egyptien Orascom, premier cimentier du Moyen-
Orient, en Chine Seb réussit une OPA sur le leader chinois des
autocuiseurs. Sans oublier l’acquisition du groupe néerlandais
Numico par Danone d’un montant de 12,3 milliards d’euros. Toutes
ces opérations de fusions-acquisitions prouvent que les entreprises
françaises ont de l'appétit.
Et pour cause ! Dans les grands groupes, les voyants sont
repassés au vert, avec des gains de productivité réalisés, un
endettement réduit... Les entreprises ont passé quelques années à
restaurer leurs marges, et les résultats sont là; en 2007, les vingt
premières sociétés du CAC 40 ont dégagé des profits record. Avec
la faiblesse persistante des taux d'intérêt, les liquidités abondent.
Les entreprises françaises ont du cash, et de nouveau la possibilité
d'emprunter. Ainsi, (com. 13, p. 330) les stars du CAC 40 ne se
privent-elles pas d'utiliser ces capacités financières retrouvées dans
des opérations de croissance externe.
Cette boulimie d'acquisitions peut aussi exprimer un sentiment
de vulnérabilité chez les champions français : la course à la taille ne
serait-elle pas une façon de se prémunir contre des intentions
hostiles ? Car les groupes français ne sont pas les seuls à détenir

224
d'importantes réserves de liquidités. Les fonds d'investissement,
américains notamment, sont dotés d'une puissance de feu
considérable rendant toute proie, même géante, potentiellement
vulnérable. Parmi eux, Carlyle, l'un des plus puissants, ne cache pas
son intérêt pour certaines valeurs du CAC 40.
Face à de tels poids lourds financiers et aux géants américains,
la capitalisation boursière des groupes français ne pèse pas lourd.
Avec près de la moitié de leur capital déjà détenu par des non-
résidents, les sociétés cotées à la bourse de Paris constituent une
cible de choix pour eux. Même Total ou Sanofi-Aventis,
respectivement valorisés à près de 130 et de 95 milliards d'euros,
restent à la portée d'un Exxon-Mobil (330 milliards) ou d'un Pfizer
(156 milliards). Les rumeurs de rachat de Carrefour, de Vivendi, de
la Société générale affolent régulièrement les spéculateurs.
Dos au mur, les sociétés françaises adoptent une stratégie
défensive fondée sur... l'attaque. Grossir leur permet de répondre
aux attentes des actionnaires, de les rendre moins enclins à céder
aux avances d'un fonds d'investissement ou d'un concurrent. Grossir
à l'étranger, notamment, où l'on trouve plus de relais de croissance
qu'en France. Et c'est à coups de rachats dans les pays de l'Est que la
Société générale s'est offert une croissance de son bénéfice de près
de 5%.
Dans certains métiers, l'effet de taille reste un impératif de
survie. « Dans la pharmacie, l'importance des coûts de dé-
veloppement d'une nouvelle molécule est telle qu'il est nécessaire de
croître rapidement pour dégager des économies d'échelle », rappelle
Elie Cohen, professeur à Sciences Po-Paris et auteur du Nouvel Age
du capitalisme. Le rachat d'Aventis par Sanofi-Synthélabo s'inscrit
dans cette logique de concentration. Mais, pour Jean-François
Dehecq, auteur de cette OPA réussie, absorber son concurrent
franco-allemand était aussi une façon d'échapper aux appétits de
l'époque du britannique GlaxoSmith-Kline. Car grossir, pour une
proie potentielle, c'est aussi se rendre indigeste. « Même si ce n'est
pas le discours officiel des entreprises, la croissance externe est un
bouclier anti-OPA très efficace », atteste Elie Cohen.
Il n’en reste pas moins (com. 14, p. 330) que certains groupes,
des irréductibles, privilégient la croissance organique pour assurer

225
leur développement. Dans la distribution, c’est le cas d’Auchan ou
Carrefour. Le PDG de PSA Peugeot Citroën, a réaffirmé son credo
indépendantiste: « Les fusions ou les acquisitions dans l'industrie
automobile ne sont pas une bonne solution. » La croissance de son
groupe repose sur une succession d'investissements industriels à
l'international, en Chine notamment, et sur une politique de
partenariats technologiques développés avec ses concurrents
(BMW, Toyota, Fiat, Ford...). La volonté est la même : grandir.
L’Expansion / 2005, L’Expansion / 2008

4
► Relisez le texte et répondez aux questions:

1. Entre 2003-2007 les entreprises tricolores ont participé très

activement au mouvement de concentration. Prouvez-le, en vous
aidant du texte.
2. Qu’est-ce qui a permis aux groupes français de réaliser de
nombreuses opérations de fusions-acquisitions pendant cette
période ?
3. Quels motifs ont poussé les groupes français à adopter des
stratégies de croissance externe ?
4. Pourquoi les groupes français se sentaient-ils vulnérables ? Est-ce
justifié, selon l’auteur du texte ?
5. Dégagez d’autres stratégies, déployées par les entreprises
tricolores pour gagner en puissance ? Citez-en des exemples.

5
►Faites un compte rendu du texte (15 phrases maximum).

226
 Module 3

1
► Traduisez les phrases (com. 13, p. 330) :

1. Il ne suffit pas que l’entreprise puisse vendre ses produits et

services pour survivre, encore faut-il qu’elle dégage des bénéfices.
2. Depuis le début de l'année, le marché des fusions-acquisitions
outre-Atlantique a atteint le chiffre impressionnant de 150 milliards
de dollars. En Europe, le tableau reste encore minimaliste. Toujours
est-il que, selon les experts, un retour en force des mouvements de
fusions-acquisitions arrivera certainement en Europe dans les
prochains trimestres. 3. Le marché de la pharmacie reste
relativement peu concentré, sans doute de nouvelles fusions-
acquisitions sont-elles à attendre. 4. En 2007 le boom des fusions-
acquisitions a eu un impact sur les résultats des banques
d'investissement : Goldman Sachs a affiché un bond de 84% de son
bénéfice. Ainsi, la banque américaine s’est-elle hissée en tête du
classement mondial selon Dealogic. 5. De nombreux segments du
marché sont ignorés par les grandes entreprises. Aussi, la croissance
interne est-elle possible pour des entreprises de petite taille
spécialisées sur des niches de marché qui ne peuvent être couvertes
par les grands groupes.

2
► Traduisez les phrases (com. 14, p. 330) :

1. Si les technologies de l’information commencent à se diffuser

largement dans les entreprises, les usages actuels n’en demeurent
pas moins traditionnels. 2. Pour la première fois depuis plusieurs
années, Fiat Auto commence à sortir la tête de l’eau, avec un
bénéfice d’exploitation certes modeste, mais qui n’en constitue pas
moins une rupture importante avec la période des pertes que le
groupe avait connue. 3. Un nombre de groupes sont, avec une

227
capitalisation boursière inférieure à 20 milliards d’euros, dans une
situation proche d’Arcelor. Sans oublier Danone, Carrefour ou
Vivendi qui, pour être plus gros, n’en sont pas moins fragiles. 4. Un
certain nombre d’opérations illustre les risques encourus lors
d’investissements étrangers sur le sol américain. Le marché
américain n’en reste pas moins attractif pour les entreprises
françaises. 5. Selon le PDG de Total, la croissance interne est la
meilleure des solutions pour le groupe. Les fusions-acquisitions
génèrent beaucoup de risques. Il n’en reste pas moins que le groupe
a des cibles d'acquisition, comme au Canada par exemple avec Deer
Creek.

3
► Traduisez les phrases par écrit en employant les
expressions qui suivent:

un relais de croissance ; un bouclier anti-OPA ; réussir

une OPA ; adopter une stratégie défensive ; une course à
la taille ; repasser au vert ; des poids lourds financiers

1. Компания «Данон» успешно провела сделку по поглощению

голландской компании «Нумико». 2. Благодаря продаже акти-
вов показатели компании улучшились, задолженность снизи-
лась. 3. Стремление компании увеличить свой размер —
эффективный способ защиты от враждебного поглощения.
4. Крупнейшие американские инвестиционные фонды не скры-
вают своего интереса к французским компаниям. 5. Чтобы
избежать враждебного поглощения, компания может исполь-
зовать оборонительную стратегию, делая покупателю встреч-
ное предложение, или же предпринять усилия с целью
повышения своей рыночной стоимости. 6. Европейские
предприятия стремятся найти новые источники роста на
быстроразвивающихся рынках.

228
 Module 4

1
► Lisez le texte, dégagez les objectifs des opérations de
fusions-acquisitions et les facteurs macro- et
microéconomiques qui relancent ce processus.

► Aux catalyseurs des fusions-acquisitions cités dans le

texte pouvez-vous ajouter d’autres facteurs ?

Les fusions-acquisitions

On distingue trois grandes familles de F&A :

- les fusions horizontales
L’OPA d’Elf sur Total se termine par l’acquisition du premier
par le second ; BNP et Paribas fusionnent leurs activités ; Renault et
Nissan s’allient pour coordonner leurs activités…
Des entreprises dans le même secteur d’activité, directement
concurrentes, mais avec parfois des métiers différents (banque de
réseau pour BNP, banque d’affaires pour Paribas… pas vraiment le
même monde !) ou sur des segments de marché éloignés (les gens
de Fiat et de Ferrari fabriquent tous des voitures, mais…). Ce sont
les opérations de loin les plus répandues de nos jours. Le but est de
gagner en taille et de jouer sur les complémentarités. Encore faut-il
réaliser une rationalisation des coûts et faire travailler ensemble des
équipes habituées à se combattre.
- les fusions verticales
Nouvelles Frontières rachète Corsair tandis que Coca-Cola
prend le contrôle des embouteilleurs…
Il s’agit de prendre le contrôle d’entreprises au sein de la
même filière économique, en amont ou en aval. Le but est de
réduire les coûts de transaction et d’éliminer des intermédiaires, de
faire pression sur les clients et les fournisseurs. Mais gérer des
métiers variés et des compétences différentes n’est pas facile, les

229
coûts de coordination ne doivent pas être sous-estimés. L’échec
retentissant de AOL/Time-Warner pour faire jouer les
complémentarités contenant/contenu est symptomatique.
- les fusions conglomérales
Philip Morris se diversifie dans l’agroalimentaire, Preussag
passe de l’acier au tourisme, Nokia passe du bois à la téléphonie
sans fil…
Elles concernent des entreprises exerçant des métiers très
différents. De « vieilles dames » peuvent ainsi investir des secteurs
d’avenir, jugés plus rentables : Vivendi passe de l’eau à la
communication, Bouygues ajoute les Télécoms au BTP, etc.
Cela comporte plusieurs avantages : le processus d’intégration
est réduit au minimum tandis que le cycle économique est en partie
contré. Il est rare en effet que les secteurs de la santé, de la finance
et des transports traversent la crise au même moment, ce qui
contribue à la stabilité du groupe ; General Electric en est un bon
exemple. Par contre, les inconvénients ne doivent pas être sous-
estimés : l’absence de synergie. Les fusions conglomérales suscitent
depuis les années 1980 la méfiance des marchés qui préfèrent
désormais les acteurs spécialisés dans un seul métier (les « pure
player »).
Quels sont les catalyseurs marcoéconomiques qui relancent
les F&A ?
- les innovations techniques
On peut penser par exemple à la course à la R&D et à la
montée vertigineuse du coût de développement de nouvelles
molécules, phénomènes indissociables qui sont pour beaucoup dans
certaines fusions du secteur pharmaceutique. Souvent, de grands
groupes bureaucratisés et/ou orientés « grand public » s’offrent à
grand prix des PME innovantes afin de posséder leurs technologies,
leurs brevets, leur dynamisme. C’est bien la politique de Microsoft
ainsi que d’IBM.
- la mondialisation industrielle et financière
Pénétrer de nouveaux marchés, contourner les barrières aux
échanges, trouver des compétences rares, optimiser les législations
fiscales... Manifestement, un groupe comme Mittal Steel (né en
Inde, géré depuis Londres, immatriculé aux Pays-Bas et présent sur

230
quatre continents et qui a réussi, en 2006, une OPA sur le groupe
sidérurgique européen Arcelor) correspond bien à ce schéma.
- le cycle réglementation / déréglementation des activités
Une réforme de la réglementation peut suffire à provoquer une
vague de fusions dans un secteur ; on se souvient que les
compagnies de transport aérien et de télécoms nées des
déréglementations des années 80 aux Etats-Unis ont vu leurs
effectifs se réduire par la suite, en partie du fait d’un certain retour
de la réglementation.
- les privatisations
Elles rendent les entreprises opéables. De plus en plus
souvent, les privatisations et les ouvertures sectorielles à la
concurrence sont justifiées pour des raisons de développement
international (trouver des financements extérieurs, faire émerger un
« champion européen »…). Les cas d’EDF et de GDF sont à cet
égard un cas d’école.
- le facteur systémique
La défaillance d’une entreprise est souvent une occasion
d’acquisition à bas prix : les actionnaires, les salariés et les
managers de la firme menacée de faillite n’ont plus guère la
possibilité d’être très regardants sur l’offre de l’acquéreur. Les
malheurs du Crédit Lyonnais et d’Elf Aquitaine ont fait le bonheur
du Crédit Agricole et de Total.
- la conjoncture économique
Il est fréquent que les phases hautes du cycle économique et
boursier coïncident avec un fort appétit pour les F&A, et
inversement.
Il existe également des catalyseurs microéconomiques des
F&A :
- les économies d'échelle
La recherche de la « taille critique » en fonction du cycle du
produit ou de la firme permet de diluer les coûts fixes par l’effet de
la taille.
- un meilleur accès aux financements (bancaire et obligataire)
La concentration donne plus de visibilité à la firme en
permettant une diminution de la prime de risque. Elle donne accès
plus facilement aux nouveaux instruments de financement.

231
- le renforcement du pouvoir de marché
L’objectif de certaines F&A est d’obtenir un pouvoir de
négociation accru sur les fournisseurs. D’autres opérations de F&A
recherchent l'exclusion de concurrents (centrales d'achats pour la
distribution), souvent via la création de barrières à l'entrée
(discrimination par les prix, contrats d'exclusivité
d'approvisionnement, création d’un standard…).
www.melchior.fr / 2005

2
► Lisez le texte et faites-en un bref exposé (10 phrases
maximum) en mettant l’accent sur les principaux leviers de
la croissance organique.

Les secrets de la croissance organique

Trop souvent, les entreprises n'imaginent pas la croissance

autrement qu'à travers une belle opération de fusion-acquisition.
Pourtant moins risquée et moins capitalistique, la croissance interne
ne fait guère rêver le top management. « Or, celle-ci représente de
réelles opportunités pour le futur, d'autant plus que les autres mo-
teurs, fusions et internationalisation, commencent à s'essouffler »,
explique Hanna Moukanas, associée de Mercer Management
Consulting.
Pour mieux comprendre les sources de cette croissance
interne, l'équipe de Mercer Management Consulting a réalisé une
enquête auprès d’une quarantaine de sociétés (Air liquide, Danone,
JC Decaux, La Mondiale, Rossignol, SFR, Sodexho, Total, ...). Sur
la période 1995-2005, elles ont réalisé chaque année entre 5 et 7
points de croissance interne. Et toutes ont réussi à dépister de
nouvelles sources de création de valeur, en adaptant leur
organisation à cet objectif.
Premier levier évident de la croissance organique :
l'innovation. Mais l'innovation produit finit par s'essouffler dans un
monde où l'offre est de plus en plus banalisée par la saturation.
« Elle permet au moins de gagner le droit de rester dans la course
mais ne génère pas de nouvelle croissance », constate Hanna

232
Moukanas. Il faut aller chercher la croissance ailleurs, c'est-à-dire
autour du produit. Lorsqu'une entreprise a conquis une forte position
sur son marché, elle doit savoir la renforcer en proposant des
services à ses clients. Ainsi, à travers Nespresso, Nestlé vend des
cafetières, mais offre aussi aux utilisateurs la possibilité d'acheter en
ligne leurs capsules de café ou de se détendre dans ses boutiques de
dégustation.
Même lorsque l'on surfe sur un marché en pleine expansion, il
faut encore et toujours se distinguer de la concurrence en innovant
sur les services. Avec souvent une longueur d'avance sur les
Européens, les Américains explorent avec talent ces métiers
connexes. General Motors a, par exemple, dégagé 1 milliard de
dollars de revenus avec la vente de Onstar, un véritable ordinateur
de bord embarqué dans ses véhicules.
L'un des secrets de la croissance interne réside donc dans la
capacité des entreprises à détecter les aspirations de leurs clients et
anticiper les nouveaux marchés. Mais en parallèle, c'est toute
l'entreprise qui doit être tournée vers cet objectif de développement
organique. Si les forces de vente se font l'écho des attentes des
clients, encore faut-il que la recherche et développement oriente ses
ressources pour y répondre en priorité. Une démarche qui ne sera
adoptée que si l'impulsion vient du sommet. « Le leadership est le
levier le plus important de la croissance interne, explique Hanna
Moukanas. En d'autres termes, celle-ci doit être inscrite dans les
gènes du comité exécutif comme l'une des priorités de l'entreprise. »
Et se traduire, dans les faits, par la mise en place de la stratégie qu'il
dirigera de près.
Le comité exécutif de Philips a, par exemple, inventé et
organisé les « conversations stratégiques ». Celles-ci instaurent le
dialogue entre les divisions afin de trouver de nouvelles sources
d'innovation, en faisant travailler de manière transverse des métiers
différents. Une fois l'enjeu identifié, le « comex » met en place une
équipe pluridisciplinaire, qui dispose de six à huit semaines pour lui
faire part de l'avancée de ses travaux. Suit une réunion au sommet :
un à deux jours sont consacrés à la prise de décision et à l'allocation
des ressources. La direction impose cet exercice à ses troupes...
quinze fois par an. Ce processus a, entre autres, abouti à une

233
intensification des efforts de développement des téléviseurs à écran
plat LCD.
« Les entreprises qui ont une très forte croissance organique
placent les meilleurs potentiels pour défricher de nouveaux
terrains, conclut Hanna Moukanas. Tout relève donc de la culture
d'entreprise. »
Enjeux / 2007

3
► Lisez les textes ci-dessous et donnez un titre à chaque
texte.

► A partir de ces trois textes faites une synthèse dans

laquelle vous vous efforcerez de répondre à la question
suivante :
- Est-ce qu’avec l’arrivée du nouveau PGD la stratégie de
l’Oréal a évolué ? Si oui, comment ?

Les quatre présidents qui se sont succédé en un peu plus

d'un demi-siècle ont toujours préféré la croissance interne, appuyée
sur de fortes dépenses de recherche (plus de 500 millions d'euros
cette année) et un marketing à toute épreuve. « Nous avons une
approche très sélective des acquisitions. Le principe de base, c'est
qu'une acquisition est faite pour augmenter notre croissance future
et non pas simplement pour augmenter notre taille actuelle », répète
toujours Lindsay Owen-Jones.
Avec sa culture internationale et sa formidable exigence de
résultats, le PDG de L'Oréal a choisi d'amplifier l'ambition
planétaire de la firme, reposant sur un portefeuille de marques
fortes. Leurs caractéristiques communes : être performantes et
bénéficiaires dans leur pays d'origine, générer des produits
susceptibles d'être consommés dans le monde entier, posséder un
nom qui peut être facilement compris et retenu dans toutes les
langues.
« Le mérite de Lindsay Owen-Jones est d'avoir fait le ménage
dans le portefeuille de marques que détenait le groupe. Désormais,
chacune d'entre elles a ses attributs et répond à un besoin précis des

234
consommateurs », remarque Laurence-Anne Parent, directeur
d'Advancy Consulting Team, un cabinet de conseil en stratégie.
Comme le PDG aime à le souligner, « nos quinze premières
marques réalisent 90% du chiffre d'affaires total et génèrent un peu
plus de 90% des résultats ».
Sur ces quinze marques, une seule, parmi celles réalisant plus
de 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires, a été acquise à l'extérieur
par Owen-Jones : l'américaine Maybelline, une ligne de produits de
maquillage basée à Memphis (Tennessee), achetée en 1996 pour un
peu moins de 400 millions d'euros, une somme très raisonnable à
l'échelle de cette industrie mondiale. Il a suffi de quelques années
pour que Maybelline devienne le leader mondial du maquillage.
Comment expliquer que L'Oréal soit resté aussi timide avec la
croissance externe, comme l'a encore montré le recul face à deux
dossiers récents mis sur le marché, ceux de l'allemand Nivea et du
japonais Kanebo ?
Il y a une première explication qui tient au capital très contrôlé
de L'Oréal. Longtemps dominé par l'alliance entre la famille
Bettencourt et Nestlé, qui disposaient de près de 54 % du capital, il
n'était pas question de se lancer dans des méga-acquisitions, comme
celle de Gillette par Procter & Gamble, qui auraient dilué cette
participation.
Cette prudence des actionnaires n'explique cependant pas tout,
d'autant que le groupe, fort peu endetté, dispose de capacités
financières importantes. Il y a un autre frein qui limite ses
ambitions. L'Oréal, qui détient déjà près de 50% de part de marché
en Europe, ne peut s'octroyer de nouvelles marques sans risquer de
faire face à la législation anti-trust. Une difficulté que la
multinationale a jusqu'à présent réussi à contourner en réalisant ses
achats sur d'autres continents. Sa part du marché mondial n'atteint
en effet que 16%.
Magazine Challenges / 2005

Après une baisse de forme en 2005, notamment en raison de la

conjoncture européenne, L'Oréal compte bien relancer à l'avenir son
développement en recourant à la croissance externe. C'est Jean-Paul

235
Agon, qui prend la place de sir Lindsay Owen-Jones à la direction
générale du groupe.
Sans être totalement négligées, les acquisitions constituaient
jusque-là « la cerise sur le gâteau » chez L'Oréal, où l'on mettait
plutôt l'accent sur la croissance interne. Mais les temps ont changé :
la concurrence de Procter & Gamble se fait plus menaçante, la
distribution se réorganise, la consommation plafonne dans les pays
développés tandis qu’elle enregistre des taux de croissance record
dans les pays émergents (Chine, Inde, Russie, Brésil…).
L'Oréal, autrefois star de la Bourse française, a depuis trois
ans perdu beaucoup de son aura auprès des investisseurs. Du coup,
un changement de ton est perceptible. Pas question, évidemment,
pour Agon de remettre en cause un héritage qui a donné toute
satisfaction. Pas question non plus de rester immobile : il lui faut
commencer à imprimer sa marque et ses méthodes. Un objectif
d’autant plus facile à atteindre que Jean-Paul Agon a effectué
l’essentiel de sa carrière à l’étranger, en Allemagne, en Asie et aux
Etats-Unis, donc à l’abri des tabous de la maison. « La croissance
externe n'est pas contradictoire avec la croissance interne : elles se
complètent et se nourissent l'une de l'autre », explique désormais
Jean-Paul Agon.
Le groupe dispose pour le faire d'une structure financière
saine, l'endettement net de 22 milliards d'euros ne représentant que
15% des capitaux propres.
Les Echos /2006

LE FIGARO : Un peu plus d'un an après avoir pris vos

fonctions à la tête de l'entreprise, qu'est-ce qui a changé chez
L'Oréal ?
J-P. AGON : Je ne me suis pas du tout inscrit dans une
volonté de changement. Je suis convaincu que le business
model de L'Oréal est très performant et très adapté au monde
d'aujourd'hui. Mais je pense qu'on peut le faire tourner mieux
et plus vite. Il s'articule sur six cylindres : la recherche et
l'innovation, les grands produits, leur valorisation, la puissance
de nos marques, la mondialisation et les acquisitions.

236
 En la matière, nous avons été assez actifs, avec Body Shop,
Sanoflore, Pureology ou Diesel.
LE FIGARO : Avez-vous d'autres dossiers d'acquisitions en
vue?
J-P. AGON : Nous n'en avons jamais eu autant ! Auparavant,
si quelque chose était à vendre, nous regardions. Nous avons
inversé la logique : maintenant, on considère qu'on est
intéressé par tous les dossiers et c'est à nos équipes de
démontrer le cas échéant qu'il y a de bonnes raisons de ne pas
le faire. Cela, afin que L'Oréal ne puisse rater aucune
opportunité.
LE FIGARO : On parle beaucoup d'un rachat de Clarins
depuis le décès de son fondateur. Êtes-vous intéressé ?
J-P. AGON : Nous avons beaucoup de respect pour Jacques
Courtin-Clarins, qui a disparu. J'ai de bonnes relations avec
son fils, Christian Courtin-Clarins, qui dirige l'entreprise. Cla-
rins est une très belle marque.
LE FIGARO : Les acquisitions vont donc contribuer à nourrir
votre croissance annuelle...
J-P. AGON : Notre croissance, c'est en gros un milliard
d'euros de plus par an. Nous n'avons pas l'illusion d'avoir le
monopole des bonnes idées. Notre recherche est complètement
ouverte sur l'extérieur, et nous sommes toujours intéressés à
trouver des pépites, de petites affaires nées sur une idée qu'on
n'a pas eue et qui peuvent être amenées à rejoindre le groupe.
LE FIGARO : Et quand ces pépites sont créées par d'anciens de
L'Oréal ?
J-P. AGON : C'est la vie, c'est le signe d'une industrie en
bonne santé. Et si ces gens créent leur affaire, ils ont sûrement
auparavant développé de bonnes idées chez nous.
Le Figaro / 2008

237
4
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des termes
et expressions terminologiques qui suivent :

эффективная стратегия; терпеть огромные убытки; резкое изме-

нение конъюнктуры; создание альянсов, требующих крупных
финансовых вложений; мажоритарные акционеры; долевое
участие (в капитале компании); корпоративная культура

► Traduisez le texte oralement.

Deux stratégies opposées qui se sont révélées payantes

Il y a une dizaine d’années, personne dans l'industrie

automobile, n'aurait misé sur les constructeurs français.
Recroquevillés sur leur marché national, affichant des pertes
abyssales, souffrant à tort ou raison d'une réputation de qualité
médiocre, Renault et PSA Peugeot-Citroën devaient tôt ou tard être
les victimes d'un secteur en pleine recomposition. Un retournement
de conjoncture et quelques fusions plus tard, force est de constater
que les deux constructeurs nationaux font incontestablement partie
du camp des gagnants.
Records de vente, bénéfices en forte hausse, usines tournant à
plein régime, les deux français sont désormais regardés avec envie
par leurs concurrents. L'industrie automobile est devenue l'une des
rares activités industrielles dans laquelle la France compte deux
champions nationaux détenant au total 10% du marché mondial. Ce
retournement de situation est d'autant plus remarquable que les deux
constructeurs ont trouvé la voie du succès en suivant deux stratégies
diamétralement opposées.
Renault s'est véritablement converti à la mondialisation il y a
seulement quelques ans. La conquête a débuté par le Brésil :
Renault a inauguré, en 2001, sa troisième usine dans ce pays, où il
était encore absent en 1998. Parallèlement, les acquisitions se sont
multipliées à un rythme impressionnant. Après avoir noué son
destin à celui du japonais Nissan, en 1999, le constructeur français

238
s'est doté d'une seconde tête de pont en Asie grâce au coréen
Samsung. Au préalable, le groupe avait mis la main sur le roumain
Dacia.
En décembre 2007 a été signé un accord entre Renault et le
constructeur russe Lada-AvtoVAZ, visant à la prise de participation
de Renault à hauteur de 25%. Renault au travers de cette alliance
s'est engagé à renforcer, développer et moderniser la marque
Lada, toujours numéro un en Russie mais dont les ventes reculent
chaque année.
Le contraste avec PSA est saisissant. Pendant que la planète
automobile se recomposait à grands coups de fusions, PSA a voulu
suivre sa propre voie en gardant jalousement son indépendance.
Pour réduire les coûts de recherche et de production, le groupe a
préféré nouer des partenariats techniques et ponctuels plutôt que des
grandes alliances capitalistiques. PSA fabrique des moteurs et des
boîtes de vitesse avec Renault, de petits véhicules d’entrée de
gamme avec Fiat, des moteurs diesel avec Ford, des SUV (Sport
Utility Vehicule) avec Mitsubishi Motors Corporation.
Mais son succès, le constructeur le doit surtout à ses produits.
Il dispose d'une gamme jeune, comme le petit monospace C 4
Picasso ou la berline C 5. Aujourd’hui les résultats de PSA sont
spectaculaires : il a doublé un à un ses concurrents directs : Renault,
Honda, Fiat, Nissan et devenu le deuxième constructeur automobile
européen après Volkswagen.
Internationalisation et croissance externe d'un côté, croissance
interne de l'autre. Deux stratégies, dont les différences tiennent
avant tout à l'actionnaire majoritaire respectif des deux
constructeurs. La présence de l'Etat, à hauteur de 44% à l’époque,
dans le capital de Renault (aujourd’hui cette présence est réduite à
15,1%) a facilité la prise de participation dans Nissan. Une
opération qui constituait une fantastique opportunité mais aussi une
prise de risque que le petit constructeur national qu'était Renault à
l'époque n'aurait pas pris s'il n'avait eu cette garantie. Au contraire,
la doctrine plus solitaire de PSA est largement dictée par la famille
Peugeot, qui détient 45% des actions, une participation qu'elle ne
souhaite pas pour l'heure voir diluer.

239
 Les cultures d'entreprise peuvent également expliquer
l'approche différente du développement des deux groupes. Renault
se veut plus avant-gardiste, une sorte de défricheur de marché, censé
repérer les niches à succès de demain comme en leur temps l'Espace
ou le Scenic. PSA mise plutôt sur des valeurs sûres, en surfant sur
des modes déjà existantes mais en y apportant une patte originale.
Le Monde / 2005, Le Monde / 2008

►Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Comment la situation dans l’automobile française a-t-elle évolué

au cours des dernières années ?
2. A quoi vise la stratégie, mise en place par Renault ? Illustrez-la
par des exemples repérés dans le texte.
3. Quel est l’objectif principal de la stratégie, déployée par PSA ?
A quels résultats a-t-elle abouti ?
4. Comment peut-on expliquer l’approche différente du
développement des deux groupes français ?

5
► Lisez le texte et traduisez-le oralement.

Les machines à cash de JCDecaux

Depuis sa création, en 1964, JCDecaux, n°1 mondial du

mobilier urbain, n°1 européen de l’affichage grand format et n°1
mondial de la publicité dans les aéroports, s’est développé, en
imposant de pays en pays (43 aujourd’hui) son concept de base. La
firme installe et entretient gratuitement du mobilier urbain (abribus,
plans d’information…) et se rémunère en vendant les espaces
publicitaires.
Ce « business model », unique en son genre, a tellement
bien fonctionné que pendant des décennies le groupe français
n’a grandi que par croissance interne, en signant les contrats partout
dans le monde. Il n’a pas procédé à la moindre acquisition jusqu’en
1999, date à laquelle il rachète l’afficheur Avenir.

240
 Sur quoi repose cette réussite ? En premier lieu, JCDecaux a
grandi grâce à sa capacité à dupliquer son modèle à l’international.
Ce n’est pas la seule explication. L’entreprise a aussi trouvé
sur les marchés acquis de nouveaux relais de croissance. Une
nécessité pour rentabiliser le plus vite possible les investissements
liés à l’installation de mobilier urbain.
Le groupe a donc très tôt cherché des solutions pour que le
même patrimoine d’abribus ou autres mobiliers génère plus de
chiffre d’affaires. D’abord en créant des concepts novateurs, comme
le panneau déroulant permettant à deux ou trois annonceurs de
partager le temps d’exposition. Dévoilé en 1976, ce dispositif a mis
dix ans pour convaincre les annonceurs que leur publicité ne perdait
pas de son efficacité dans ce format partagé. A présent, c’est le
jackpot pour JCDecaux : un panneau déroulant produit deux à trois
fois plus de chiffre d’affaires qu’une simple affiche de même
dimension.
Toujours dans le but de créer plus de valeur ajoutée à partir de
l’existant, le roi de l’abribus ne cesse d’innover. JCDecaux s’est
attaché à développer de nouveaux services payants. En plus
d’installer du mobilier gratuitement (car financé par la publicité), le
groupe loue aux mêmes municipalités d’autres services sans pub,
tels des sanitaires automatiques, des petites poubelles… C’est même
JCDecaux qui a installé les panneaux électroniques au-dessus du
périphérique parisien pour informer les automobilistes de la durée
des trajets.
La location de ces services représente déjà 8,5% du chiffre
d’affaires du groupe. Selon les experts, c’est un axe de
développement qui devrait se renforcer chez JCDecaux. Tant mieux
pour cette entreprise qui arrive à générer de la croissance avec les
mêmes clients sans investir massivement.
Malgré le marasme du marché publicitaire, JCDecaux a réussi
à maintenir une croissance organique positive, bien au-dessus de la
moyenne des grands groupes du secteur de la communication.
Le FIGARO Entreprise / 2007

241
6
► Lisez le texte et traduisez-le oralement.

Les oligopoles sortent gagnants de la crise

Le gigantisme est de retour. Mercredi 6 janvier, la

Commission européenne a annoncé son feu vert au projet de rachat
de Cadbury par Kraft, à condition que les activités de chocolat de
Cadbury en Pologne et en Roumanie soient cédées. Kraft a lancé
une offre publique d'achat hostile qui, si elle aboutit, créera le
premier groupe mondial de confiserie, de chocolat et chewing-gum
devant Mars-Wrigley. Ce n'est pas une exception.
Dans de nombreux secteurs, une fois la stupeur de la crise
financière passée, les discussions ont repris : fusions, acquisitions,
alliances ? Les sidérurgistes s'inquiètent ainsi de l'opération de
fusion, en cours, des géants anglo-australiens Rio Tinto et BHP
Billiton, qui contrôleraient ensemble plus d'un tiers des exportations
mondiales de minerai de fer, risquant de former un « duopole »
avec le leader brésilien Vale (32,8% du marché), selon l'association
Worldsteel.
Dans l'automobile, des projets tous azimuts sont évoqués à la
suite du rachat de Chrysler par Fiat ou de Vovlo par le chinois
Geely : PSA et Mitsubishi, Volkswagen et Suzuki. La vague de
fusions–acquisitions va du transport aérien (British Airways-Iberia)
aux logiciels (Sun-Oracle)... Mais le mouvement de concentration le
plus évident et le plus paradoxal est celui du secteur bancaire.
La crise elle-même a favorisé ces regroupements. Certains
groupes ont été fragilisés, voire ont disparu, laissant des espaces
supplémentaires aux survivants. En les reprenant, parfois à bon
compte, leurs concurrents gagnent des parts de marché, voire
conquièrent des positions dominantes qui leur permettent de
protéger leurs marges. Aux Etats-Unis, une société sur dix qui a
changé de mains était en faillite.
Face au renforcement des positions dominantes des grands
groupes, tant dans la finance que dans des secteurs-clés comme les
mines, l'automobile ou le transport aérien, les Etats vont-ils user de

242
leur arsenal antitrust, comme cela semble se dessiner en France à
l'égard de Google ? Les entreprises ne manquent pas d'arguments
pour justifier des regroupements sur des marchés de plus en plus
mondialisés. Dans l'automobile, de lourds investissements en
recherche et développement peuvent être rentabilisés, et les prix de
revient abaissés. Le même argument est avancé pour l'aéronautique,
l'énergie, la pharmacie, la banque, les logiciels, etc.
Le Monde économie / 2010

7
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

Les atouts croisés de la croissance interne et externe

« Une entreprise ne peut pas envisager de se développer en

faisant uniquement le choix de l’une ou de l’autre croissance, car
elles sont complémentaires », prévient Mathieu Poujol, consultant
au sein du cabinet Pierre Audoin Consultants. « La croissance
interne permet d’assurer le développement fonctionnel des produits,
tandis que la croissance externe traduit essentiellement une volonté
de mettre la main sur un portefeuille clients complémentaire. »
Cette combinaison des stratégies de croissance interne et
externe - réalisée par de nombreux éditeurs -, est notamment
appliquée par les français Cegid et Cartesis. Editeur dans le
domaine de la paye, des ressources humaines et de la finance, Cegid
a par exemple connu deux types de croissance : externe dans un
premier temps, avec le rachat de Servant Soft en 1999 et celui de
CCMX en 2004, puis interne.
« Les opérations de croissance externe, comme celles que
nous avons réalisées, assurent la dynamique actuelle de la
croissance interne de l'entreprise. L'intégration des bases de clients
acquises lors de notre croissance externe y contribue pour
beaucoup », précise Patrick Bertrand, directeur général de Cegid.
Pour autant, les stratégies de croissance interne et externe ne
présentent pas les mêmes facteurs de risque pour les entreprises.
« La croissance externe est plus rapide et permet de rentrer sur
des marchés en faisant le gain en termes de recherche et de

243
développement. Mais elle est aussi plus risquée et porteuse
d’hétérogénéité dans l’entreprise. Dans certains marchés, la
croissance externe est cependant la seule manière de se faire une
place », prévient Mathieu Poujol. « La croissance organique est
généralement moins risquée et moins chère, mais elle est aussi
moins ambitieuse. Dans la plupart des marchés, à partir d’une
certaine taille, les éditeurs sont obligés d’acquérir des technologies,
puis des positions sur des marchés. »
Croissance interne et externe étant tout de même intimement
liées, on pourra se demander s'il existe une stratégie alternative pour
permettre aux éditeurs d'accroître leur position concurrentielle sur
un marché et d'assurer la pérennité de leur activité... voire leur
survie.
« La stratégie de croissance d’une entreprise peut également
s’opérer par le biais de partenariats et de multiples accords de
distribution. De même, la création d’une filiale commune ou d’une
joint-venture, à mi-chemin entre croissance externe et interne,
permettra a priori d'assurer des revenus récurrents », précise Patrick
Bertrand.
www.journaldunet.com /2009

8
► Lisez les deux textes et trouvez dans le texte français les
équivalents des expressions qui sont mises en catactère demi-
gras dans le texte russe.

► Faites en français un compte rendu du texte russe, en

employant les expressions traduites.

Le groupe Danone aiguise les appétits

Il y a deux ans, le magazine Challenges a lancé une bombe

sur le marché parisien en affirmant que le géant américain Pepsico
ramassait des actions sur le marché et se préparait à lancer une offre
publique d’achat hostile sur le français. Une opération de l'ordre de
25 à 30 milliards d'euros, avait-il été précisé, soit 30% à 60% de

244
plus que la valeur boursière de la société à l'époque. L’action
Danone s'envole d'un tiers en quelques jours.
Cette affaire avait suffisamment inquiété les milieux politiques
hexagonaux pour que le gouvernement français cherche une parade
efficace à ce type d'opération, réelle ou supposée. Il avait élaboré un
« décret anti-OPA », mélange de patriotisme économique et de
protection de certains secteurs-clefs. L'une des mesures de ce décret
impose que les prédateurs fassent part de leurs intentions si des
informations laissent à penser qu'un rachat se prépare.
Les mauvaises langues d'alors n'avaient pas hésité à affirmer
que la meilleure défense de Danone était de laisser courir la rumeur,
qui rendait chaque jour l'entreprise française plus chère en bourse,
donc plus difficile à racheter pour un rival.
Avec l’annonce, en juillet 2007, des négociations achevées
pour la cession de la branche Biscuits du groupe Danone à
l'américain Kraft Foods (le montant de l’opération était de 5,3
milliards d'euros), la rumeur a de nouveau commencé à circuler au
sujet du dossier Danone. La radio BFM affirmait que la menace
Pepsico avait fait son grand retour. Danone a toujours attiré les
prédateurs par son statut d'élève modèle en termes de croissance et
d'innovation. Délesté de sa branche la moins dynamique, les
Biscuits, et chargé de 5,3 milliards d'euros de liquidités
supplémentaires, le Danone nouveau est plus attirant que le Danone
ancienne version.
La meilleure défense pour Danone, de l'avis de plusieurs
spécialistes, serait donc de grossir en réemployant les liquidités
obtenues à la suite de la cession des Biscuits. Les investisseurs
spéculent déjà sur les prochaines acquisitions du groupe de Frank
Riboud, notamment il s’agit du néerlandais Numico, spécialiste des
aliments pour bébés et des produits de nutrition médicale, dont la
capitalisation boursière dépasse 7,5 milliards d'euros...
http://www.lejdd.fr/cmc/economie/ 2007

245
 Danone защитилась от поглощений,
купив Numico за 12 млрд евро

Danone Groupe была основана в 1919 году и сейчас

является одним из крупнейших в мире производителей продук-
тов питания и напитков. В 2006 году продажи компании соста-
вили 14,1 млрд евро, чистая прибыль — 1,35 млрд евро.
Royal Numico — крупнейший производитель детского
питания в Европе с рыночной долей 40%. Продажи компании
в прошлом году достигли 2,6 млрд евро, чистая прибыль —
429 млн евро.
Две европейские компании вели переговоры с середины
июня, а 9 июля их руководство объявило о достижении согла-
сия по сделке. Вчера Danone сделала официальное предло-
жение о покупке голландской компании, предложив 55 евро за
каждую акцию Numico. Общая сумма сделки составит 12,3
млрд евро. Для финансирования сделки Danone намерена
использовать 5,3 млрд евро, вырученные от продажи своего
подразделения по производству печенья Kraft Foods, а также
привлечь заем в 7 млрд евро. Так как предложение Danone
на 38% превышает рыночную стоимость компании на 9 июля
и совет директоров Numico рекомендовал акционерам его
принять, успех сделки не вызывает сомнений у аналитиков.
«Покупка Numico очень выгодна Danone. Бизнес голланд-
ской компании очень хорошего качества, с высокими темпами
роста и нормой прибыли», — отметил РБК daily аналитик
Richelieu Finance Чикуон Дан. Кроме того, по его словам,
Numico имеет прочные позиции на мировом рынке, особенно
в Европе и на развивающихся рынках. Стоит отметить, что
в последнее время крупные производители продуктов питания
стараются получить доступ в область специализированных
продуктов, которая обладает более высоким потенциалом роста
и менее уязвима в условиях роста цен на сырье. В частности,
в первом полугодии этого года Nestlé купила за 8 млрд долл.

246
подразделения по производству детского питания и здоровых
продуктов у фармацевтического концерна Novartis.
Чикуон Дан также отметил, что укрупнение за счет
Numico позволит Danone стать менее уязвимой перед
попытками враждебных поглощений.
РБК daily / 2007

9
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

Слияния и поглощения становятся частью

стратегического роста российских компаний

Увеличение объема рынка слияний и поглощений

проходит на фоне роста числа и стоимости сделок. Это сви-
детельствует, на наш взгляд, о снижении рисков и дополни-
тельных усилиях компаний по увеличению рыночной стоимо-
сти компаний. Слияния и поглощения становятся частью стра-
тегического роста компаний, так как часто только внутреннего
роста уже недостаточно, чтобы вывести компанию на лидиру-
ющие позиции. В России в различных секторах рынок так
быстро и бурно развивается, что с помощью слияний и погло-
щений компании могут обеспечить себе значительный рост.
Кроме того, важную роль играет и тот факт, что компании
становятся более прозрачными (1), более внимательно отно-
сятся к формированию своих активов. К примеру, если в 90-е
годы все стремились накупить собственности, то теперь
больше задумываются о том, зачем она, — создает ли она
стоимость, является профильной или непрофильной (2). Это
подталкивает владельцев и менеджеров групп к реструктури-
зации активов, к избавлению от того бизнеса, в котором они
не являются специалистами.
Помимо традиционных для России секторов слияний и
поглощений — нефти и газа, металлургии и добывающей
промышленности, — интенсивный процесс концентрации
происходит теперь и в потребительском секторе, телекоммуни-
кациях, финансовом секторе и торговле. В последнее время

247
наметилось более плавное распределение инвестиционной
активности (3) по секторам. Перспективными отраслями уже
стали СМИ, промышленность, строительство. Между тем
рынок высоких технологий еще не охвачен инвесторами.
РБК daily / 2007

1) transparent, -e
2) actif m. stratégique ou non stratégique
3) répartition f. plus équilibrée des investissements

Module 5

1
► A l’appui des tableaux qui suivent comparez les avantages
et les limites des deux stratégies de croissance :

Croissance interne

Avantages Limites
Développement progressif de Processus lent
l'entreprise Problèmes de financement si
Utilisation des ressources croissance forte
financières propres Ressources humaines et
Culture d'entreprise consolidée organisationnelles
Paix sociale

Croissance externe

Avantages Limites
Opération rapide Différences culturelles entre les
Acquisition rapide de parts de entreprises regroupées
marché supplémentaires Non complémentarité
Accès rapide à des technologies Problèmes de financement
Effet de synergie Coûts sociaux en cas de
Diversification restructuration

248
2
► Analysez le tableau ci-dessous. Caractérisez chaque vague
de F&A selon les critères suivants : type de F&A, zone
géographique, secteurs d’activité.

Les cinq grandes vagues de F&A dans l’histoire

Périodes Caractéristiques principales Zones Secteurs

Fin du - Massives Etats-Unis Energie

XIX-e - Horizontales, domestiques, Transport
siècle amicales Acier
(1897- - Contexte de bulle
1904)
II partie - Modérées (impact de la Etats-Unis Alimentation
des législation antitrust) Royaume- Automobile
années - Horizontales et verticales, Uni Radio-
1920 domestiques, amicales cinéma
- Contexte de bulle Distribution
II partie - Modérées (Celler-Kefauver Etats-Unis Défense
des Act de 1950) Europe Aéronautique
années - Conglomérales (General Aérospatiale
1960 Electric) et horizontales Pétrole et gaz
(Europe), domestiques, Chimie
amicales
II partie - Modérées Etats-Unis Banques
des - Horizontales, souvent hostiles Europe Compagnies
années (Etats-Unis), domestiques (marché aériennes
1980 - Absence de bulle et unique) Pétrole et gaz
valorisations correctes
II partie - Massives (les plus importantes Etats-Unis Télécoms
des de l’histoire) Europe Finance
années - Horizontales, amicales, Japon Médias
1990 internationales Pharmacie
- Contexte de bulle, Pétrole
Exan /2005

249
3
► Partagez-vous l’idée que la croissance externe est un
bouclier anti-OPA très efficace ? Justifiez votre point de
vue.

4
► Prenez position par rapport à ces citations :

1. « La croissance externe d’aujourd’hui est la croissance interne

de demain. »
Patrick Bertrand (Cegid)
2. « La croissance organique est moins risquée et moins chère que
la croissance externe. »
Mathieu Poujol (PAC)

5
► Analysez l’historique du groupe français PPR et
déterminez quel type de stratégie de croissance il a adopté.

Fondé en 1963 par François Pinault autour des métiers du bois

et des matériaux de construction, le groupe PPR s’est positionné à
partir du milieu des années 90 sur le secteur de la Distribution,
devenant rapidement l’un des premiers acteurs dans ce domaine.

1991 Entrée dans la Distribution Grand Public avec la prise de

contrôle de Conforama.
1992 Naissance du groupe Pinault-Printemps avec la prise de
contrôle de Au Printemps SA détenant 54% de La Redoute.
1994 Absorption de La Redoute par Pinault-Printemps, renommé
Pinault-Printemps-Redoute.
Prise de contrôle de la Fnac.
1995 Lancement du 1er site Internet du Groupe, laredoute.fr.
1998 Prise de contrôle de Guilbert, leader européen de la
distribution de mobilier de bureau.
Création de Made in Sport, chaîne de magasins consacrée aux
passionnés des événements sportifs.

250
1999 Entrée dans le secteur du Luxe avec l’acquisition de 42%
de Gucci Group NV.
Premières étapes de la construction d’un groupe de Luxe
multimarque, avec les acquisitions par Gucci Group d’Yves
Saint Laurent, d’YSL Beauté et de Sergio Rossi.
2000 Acquisition de Surcouf, distributeur spécialisé dans les
produits de micro-informatique.
2003 Renforcement de la participation dans le capital de Gucci
Group, portée à 67,6%.
2004 Montée dans le capital de Gucci Group à hauteur de 99,4% à
l’issue de l’offre publique d’achat.
2005 Changement de dénomination sociale : Pinault-Printemps-
Redoute devient PPR.
2007 Acquisition d’une participation de contrôle dans Puma de
27,1% puis montée dans le capital de Puma à hauteur de
62,1% à l’issue de l’offre publique d’achat.
2008 Cession de YSL Beauté à L’Oréal
Prise de participation dans Girard Perregaux à hauteur de
23% du capital.
www.ppr.com

6
► Développez une réflexion sur les sujets proposés (environ
3-5 minutes):

1. L’intérêt des fusions : s’unir, pourquoi faire ?

2. Les facteurs de réussite des F&A.

7
► En vous appuyant sut les textes et documents fournis
dans ce dossier et vos connaissances personnelles faites, sous
forme d’une rédaction structurée, le point sur les deux
stratégies de croissance des entreprises (objectifs, avantages,
limites) avec des exemples à l’appui.

251
 Partie III

Unité 8 LES STRATEGIES DE SPECIALISATION

ET DE DIVERSIFICATION

Module 1

1
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
expressions terminologiques ci-dessous :

сфера деятельности; устойчивое конкурентное преимущество;

жизненный цикл бизнеса; первоначальное направление дея-
тельности; распределение рисков; достижение эффекта си-
нергии; сосредоточение на основном виде деятельности;
аутсорсинг

► Traduisez le texte oralement :

Deux méthodes pour développer son marché

La mise en place d’une démarche stratégique oblige

l’entreprise à délimiter son champ d’action futur et donc à choisir
entre deux alternatives : se spécialiser ou, au contraire, se
diversifier.
Dans le premier cas, l’entreprise concentre ses ressources sur
un seul domaine d’activité pour obtenir un avantage concurrentiel
durable. Le choix de la stratégie de spécialisation dépend du cycle
de vie d’une activité et de la position concurrentielle de l’entreprise.
On ne se spécialise pas dans un domaine d'activité qui atteint sa

252
maturité mais plus tôt dans le cycle, lorsque l'activité présente des
perspectives importantes de développement. D'une façon générale,
la spécialisation va de pair avec la croissance. C’est pourquoi cette
stratégie est souvent le fait de jeunes entreprises ou de PME.
D’autre part, l'entreprise peut d'autant plus développer son avantage
en se spécialisant que sa position concurrentielle est importante.
Dans le cas contraire, elle ne dispose pas des moyens suffisants pour
s'imposer sur le marché.
Dans le cas d'une stratégie de diversification l'entreprise est
présente dans plusieurs activités plus ou moins liées entre elles sur
le plan technologique ou sur le plan des marchés. Cela correspond
dans la plupart des cas à un développement « normal » de
l'entreprise : une fois sa position assurée dans son activité d'origine,
l’entreprise vise de nouveaux marchés, ou se diversifie pour pallier
à un essoufflement de la demande liée à son premier domaine
d'activité.
Le choix de la diversification peut être motivé par plusieurs
objectifs suivants :
- répartition des risques : les pertes éventuelles d'une activité seront
compensées par les gains procurés par une autre, dans cette optique
la politique de prix peut être modulée d'une activité à l'autre ;
- optimisation de la production (par exemple, en conjuguant
plusieurs activités saisonnières). La pleine exploitation des capacités
de production permet alors de réduire les coûts ;
- amélioration de l'efficience globale par l'obtention de synergies ;
- anticipation du déclin de l'activité d'origine.
On classe traditionnellement les stratégies de diversification
en fonction de l'existence ou non d'un lien avec l'activité d'origine :
l'entreprise peut se diversifier dans une activité proche de celle
d'origine ou la diversification peut concerner des activités
totalement nouvelles qui ne présentent pas de lien avec les
anciennes.
L’exemple des entreprises qui ont réussi montre que les deux
stratégies se révèlent payantes. De nombreuses entreprises
multinationales ont bâti leur puissance et leur renommée en
concentrant leur développement sur un seul domaine d'activité. Tel
est le cas de Boeing dans l'aéronautique ou d'IBM dans les

253
ordinateurs (avant qu'il ne se lance dans les activités de
télécommunications et de services). D'autres groupes, en revanche,
ont fondé leur développement sur une logique de diversification; se
lancer dans de nouveaux domaines d'activité constitue de nouvelles
compétences à acquérir. Matra est sans doute l'exemple français le
plus représentatif de cette voie de développement. Ses activités
s'étendent aujourd'hui de l'électronique (composants, téléphonie) à
l'industrie de l’armement et à l'aéronautique (missiles), en passant
par l'automobile et la communication (Europe 1 et Hachette).
Les années soixante et soixante-dix ont été les « années
folles » de la diversification. Soutenues par la croissance
économique, attirées par de nombreuses opportunités du marché, la
plupart des grandes entreprises se sont lancées, parfois
imprudemment, dans la diversification. Mais la crise de l'économie
mondiale au milieu des années quatre-vingts change la donne. Dans
les années quatre-vingt-dix le mot d'ordre est de se recentrer sur son
activité de base. La spécialisation redevient la priorité, surtout pour
les entreprises qui voient s'affaiblir leur position concurrentielle, la
diversification restant un luxe réservé aux entreprises très saines.
Face à la mondialisation de l’économie et l’intensification de la
concurrence, les entreprises misant sur le recentrage n’hésitent plus
à se convertir à l’externalisation, en se départant de pans de plus en
plus variés de leur activité.
Introduction à la gestion, DUNOD, Paris / 2003

► Relisez le texte et répondez aux questions:

1. Qu’est-ce qu’on entend par la stratégie de spécialisation et par la

stratégie de diversification ?
2. Quels facteurs déterminent le choix de la stratégie de
spécialisation ?
3. Pour quelles raisons l’entreprise peut-elle opter pour la stratégie
de diversification ?
4. Quel impact les évolutions de l’environnement économique
global ont-elles eu sur les choix stratégiques des entreprises ?

254
2
► Associez les définitions aux termes :

spécialisation f. restrictive ; spécialisation f. extensive ;

diversification f. de placement ; diversification f. de
redéploiement ; recentrage m.

™ ... est la stratégie déployée par une entreprise qui souhaite

limiter son activité à une niche géographique ou se concentrer sur
un produit ou une technologie d’une grande spécificité.
™ ... répond à la nécessité pour une entreprise de retrouver un
domaine d’activité qui lui permette d’assurer sa pérennité et qui
devienne un substitut à la faible croissance de l’activité principale
dont la maturité s’affirme.
™ ... concerne les entreprises qui concentrent tous leurs efforts
sur la croissance de la production dans le domaine d'activité choisi.
™ ... concerne les entreprises qui sont très bien positionnées sur
un segment stratégique et qui tirent de leur activité principale un
excédent de liquidités qu’elles peuvent investir dans un nouveau
domaine à travers de prises de participation, de création d’une filiale
commune avec une autre entreprise.
™ ... représente la stratégie qui consiste pour une entreprise,
après une opération de diversification, à revenir à son métier de
base.

► Indiquez pour chacun des exemples suivants le type de

stratégie mise en oeuvre :

1. L’entreprise Formes commercialise des vêtements pour les seules

femmes enceintes.
2. La société française la Sagem a su compenser le déclin du télex
en se diversifiant dans la télécopie.
3. Philips Morris a pu financer sa diversification dans
l’agroalimentaire de grande consommation grâce aux revenus
apportés par l’activité du tabac qui constitue une véritable manne
pour le groupe américain.

255
4. S’étant séparé de ses divisions de télécommunications et
d’électroménager, le groupe Thomson a réduit, au nom de la
recherche d’une taille mondiale, ses activités à deux pôles : le
militaire et l’électronique grand public.
5. Le groupe Péchiney, historiquement spécialisé dans la
transformation de l’aluminium, afin d’amortir les périodes basses
du cycle et de compenser les chutes de prix, s’est développé dans
l’emballage.

3
► Retenez la différence de sens entre les termes qui suivent :

Externalisation f. – démarche stratégique qui consiste à confier à

un prestataire extérieur tout ou partie d'une activité, stratégique ou
non, (incluant parfois le personnel et le matériel) qui jusqu'alors
était réalisée en interne. Traduit de l'anglais « outsourcing », le
terme externalisation prend des appellations différentes, ainsi, on
parle d'« infogérance » pour l'informatique, de « Business Process
Outsourcing [BPO] » pour tout ou partie d’un processus.
Sous-traitance f. – contrat par lequel une entreprise confie à un
sous-traitant le soin de l’exécution, selon des modalités établies à
l’avance, d’une partie des actes de production dont elle conserve la
responsabilité économique finale, ce qui n’est pas le cas dans la
démarche d’externalisation. De plus, le contrat de sous-traitance est
conclu pour un an tandis que l’externalisation porte sur une durée
pluriannuelle.
Délocalisation f. - transfert d'activités dans des régions du pays
ou du monde bénéficiant d'un avantage compétitif du fait : soit de
coûts plus bas (main d'œuvre peu coûteuse, meilleur accès aux
ressources naturelles, fiscalité et réglementation plus attractives) ;
soit d'un pôle de compétence technologique, ou du moins de
personnel compétent ; soit d'un marché local assurant des débouchés
plus vastes ou intéressants ; soit d'infrastructures mieux adaptées ou
d'un environnement plus attrayant. La délocalisation n’entraîne pas
forcément l’externalisation et vice versa l’externalisation peut ne
pas s’accompagner de la délocalisation.

256
 ► Choisissez le terme qui convient :

1. Le processus de ... (externalisation / sous-traitance) va de pair

avec le transfert d’une partie d’équipe. 2. Le président d’EADS, la
maison mère d’Airbus, a confirmé qu’à cause de l’appréciation de
l’euro il envisagerait de … (délocaliser / externaliser) une partie de
la production en dehors de l’Europe, dans la zone dollar. 3. Dans le
cas de … (sous-traitance / délocalisation) l'entreprise elle-même
déplace l'un de ses propres sites de production. 4. En France les
grandes entreprises ... (externaliser / sous-traiter ) 96% des fonctions
de paie et de RH et 85% des fonctions comptables et financières. 5.
L’infogérance peut se définir comme ... (sous-traitance /
externalisation) des services informatiques.

► Traduisez les séries d’expressions terminologiques ci-

dessous :

externaliser [outsourcer] une fonction non stratégique ; le marché

mondial de l’externalisation ; recourir [faire appel] à
l’externalisation ; un contrat d’externalisation ; des prestataires
d’externalisation ; une activité à externaliser ; une entreprise
externalisatrice

4
► Faites correspondre les équivalents russes aux
expressions terminologiques françaises :

diversification liée вертикальная диверсификация

diversification non liée
diversification horizontale
[concentrique]
diversification verticale
diversification conglomérale
diversification verticale en
amont
diversification verticale en aval
конгломератная диверсификация
обратная вертикальная
диверсификация
несвязанная диверсификация
связанная диверсификация
прямая вертикальная
диверсификация
горизонтальная диверсификация

257
5
► Traduisez les phrases qui suivent. Retenez que le terme
activité f. peut se traduire par сфера деятельности, вид
деятельности, направление деятельности, бизнес-
направление, сфера бизнеса :

1. Au-delà du succès des groupes diversifiés comme Auchan ou

PPR, des difficultés existent et obligent régulièrement des
distributeurs à se focaliser sur leur activité principale. C’est ainsi
que les groupes Carrefour et Casino se sont débarassés de leurs
activités non stratégiques pour mettre l’accent davantage sur
l’internationalisation. 2. Selon le chef d’entreprise, le traitement des
déchets constitue une activité porteuse puisqu'il possède un fort
potentiel de développement et correspond aux tendances durables.
3. Créances douteuses, défaillances, manque de fonds propres :
accorder des crédits aux jeunes entreprises est une activité à risque
pour les banques françaises. 4. Renault s’est séparé progressivement
de toutes ses activités non vitales (moteurs marins, cyclisme…)
pour se concentrer sur son activité phare - l’automobile. 5. En
abordant une nouvelle activité (production de raquettes de tennis)
Rossignol comptait optimiser l’utilisation de son réseau de vente en
jouant sur la complémentarité des cycles de ses deux activités. 6.
L’externalisation permet à l’entreprise de gérer au mieux ses
ressources internes en les concentrant sur des activités à plus forte
valeur ajoutée. 7. La dispersion des ressources apparaît comme
l’ennemi numéro un dans une activité en phase de croissance. 8. Si
l’entreprise se trouve dans une position concurrentielle difficile dans
une activité en phase de maturité, les experts d’analyse stratégique
recommandent une solution radicale : l’abandon.

► Dites en français :

осуществлять различные виды деятельности; освоить новую

сферу деятельности; развивать новый вид бизнеса; сосредото-
читься на ключевом направлении деятельности; избавиться от
непрофильных видов деятельности; перспективный бизнес

258
6
► Traduisez les phrases par écrit :

1. Диверсификация помогает снижать риски: убытки от одного

вида деятельности компенсируются доходами от другого.
2. После бурного роста конгломератов в период 1960–70-х
годов их эффективность снижалась, и с усилением междуна-
родной конкуренции в 1980–90-е годы большинство конгломе-
ратов либо сконцентрировалось на ключевом бизнесе, распро-
дав остальные, либо разорилось (faire faillite). 3. Вертикальная
диверсификация объединяет различные этапы производствен-
ного процесса и подразделяется на прямую и обратную.
4. Небольшие косметические фирмы на Западе еще в начале
90-х годов перестали считать своей целевой аудиторией все
платежеспособное население в возрасте от 16 до 65 лет и на-
чали искать другие пути развития, а именно выбрали стратегию
узкой, или нишевой специализации. 5. Российские компании
начинают понимать значение аутсорсинга и передают (confier)
выполнение вспомогательных функций аутсорсинговым компа-
ниям, это стимулирует развитие специализированных компа-
ний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутрен-
ним подразделениям. 6. Стратегия офшорного производства
используется для сокращения издержек. Обычно производст-
венные мощности переносятся в страну с невысокой стоимо-
стью рабочей силы.

259
 Module 2

1
► Lisez le texte tout entier et résumez en une phrase le sujet
du texte.

2
► Trouvez dans le texte les équivalents français des
expressions terminologiques russes :

продать подразделение компании; высококонкурентный рынок;

передать на аутсорсинг; ключевое направление бизнеса; про-
тивостоять конкуренции; программа реструктуризации компа-
нии; сокращать рабочие места; подавать заявку на получение
патента; перевести производство (в другую страну); обновить
имидж компании; вложить средства в рекламную кампанию

3
► Traduisez le texte par écrit. Vous pouvez vous aider des
commentaires dans l’annexe 1.

Le pari de la diversification est-il raté ?

Février 2005 : Carly Fiorina, la patronne du groupe Hewlett-

Packard est brutalement débarquée. Le rachat de Compaq en 2002,
pour 20 milliards de dollars, est considéré comme un échec : le
chiffre d'affaires de HP a doublé, mais le bénéfice de l'entreprise est
à peine supérieur à ce qu'il était cinq ans plus tôt, lorsqu'elle est
arrivée aux commandes. Le cours du titre en Bourse a quant à lui été
divisé par deux.
Dix-huit mois plus tard, les actionnaires de HP ont retrouvé le
sourire. Les profits sont en hausse de 127% par rapport à l'année
passée. L'entreprise créée en 1939 par William Hewlett et David

260
Packard dans un garage de Palo Alto avec 585 dollars est en passe
de devenir le n° 1 mondial du high-tech : avec un chiffre d'affaires
de 91,2 milliards de dollars, elle pourrait détrôner IBM, qui règne
sur le secteur depuis des décennies.
L'artisan de cette renaissance s'appelle Mark Hurd, désigné par
le Conseil d’administration pour succéder à Carly Fiorina. Wall
Street s'attendait à ce que Hurd se débarrasse de la division PC,
considérée comme le talon d'Achille (com. 15, p. 331) du groupe.
Ce marché hautement concurrentiel est dominé par le texan Dell,
champion de la vente directe des PC par Internet ou téléphone, et
attaqué par des constructeurs asiatiques comme Acer, qui depuis
2001 a externalisé presque toutes ses fonctions, notamment
fabrication et assemblage, logistique et distribution pour se
concentrer sur la recherche et le marketing qui constituent
désormais le coeur de son activité.
Les analystes pensaient donc que Hurd recentrerait l'activité
du groupe sur sa branche imprimantes, véritable pépite qui génère à
elle seule 3,5 milliards de dollars de bénéfices par an. Avec près de
45% de part de marché, l'entreprise californienne est le n° 1 mondial
du secteur. Mais Mark Hurd n'a pas remis en cause la stratégie de
Carly Fiorina. HP conserve sa division PC, tout en possédant (com.
16, p. 332) l’une des palettes d’activités les plus larges de l’industrie
informatique (des PC aux serveurs en passant par les calculatrices
de poche, les photocopieurs et les écrans plats) ce qui le distingue
de tous ses concurrents. Pour faire face à la concurrence sur tous ces
marchés, le nouveau patron a prescrit une sévère cure d'austérité.
Trois ans après le plan de restructuration décrété au lendemain de la
fusion HP-Compaq (15 000 départs), quelque 16 800 postes sont à
nouveau supprimés, soit plus de 10% de l'effectif mondial.
En revanche, le pôle recherche-développement, qui constitue
l'un des atouts du groupe, a été épargné par Mark Hurd. Le budget
R&D a atteint l'an passé 3,5 milliards de dollars, soit 4% du chiffre
d'affaires. HP a des équipes de recherche dans chacune de ses
divisions, et des partenariats avec une douzaine d'universités. « C'est
là qu'ont été inventés la calculatrice de poche, le moteur de
recherche AltaVista et d’autres », rappelle l'un des responsables du
groupe. HP est à la tête d'un portefeuille de 30 000 brevets - dont

261
environ 4 000 portant uniquement sur les cartouches d'encre - et
continue d'en déposer en moyenne 11 par jour.
Le traitement de choc du Dr Hurd a déjà permis de porter la
marge d'exploitation du groupe de 5 à 7%. Sa réussite se mesure au
redressement spectaculaire de l'activité PC. N° 2 mondial du PC
(14,4% de part de marché), HP grignote depuis quelques mois
l'avance de Dell (17,6%). Pour y parvenir, le groupe californien a
mis en place une stratégie originale : il a délocalisé la fabrication de
ses PC en Asie et en Europe de l'Est ; il pratique la vente directe
auprès des grands clients, tout en écoulant (com. 16, p. 332) ses
machines dans la grande distribution. « Nous avons mis en place un
système hybride très efficace, à mi-chemin entre ceux de Dell et
d'Acer », résume l’un des responsables du groupe.
Mark Hurd ne se contente pas de réduire les coûts, il s'efforce
également de développer de nouveaux marchés. Ainsi, pour profiter
de la forte croissance des ventes de PC dans le grand public, il a
entrepris de rajeunir l'image de HP : 300 millions de dollars ont été
investis dans une campagne de communication mondiale axée sur
les utilisations ludiques du PC (musique, photos, Internet...), faisant
appel à des personnalités comme le rappeur Jay-Z ou l'actrice Drew
Barrymore.
L'Expansion / 2006

4
► Relisez le texte et répondez aux questions:

1. Pourquoi le rachat de Compaq par HP est-il considéré comme un

échec ?
2. Comment le nouveau dirigeant a-t-il réussi à redresser le
groupe ? Quels résultats le prouvent ?
3. Selon vous, pour quelles raisons Mark Hurd n’a pas remis en
cause la stratégie de diversification de HP ?
4. Quelle réponse pourriez-vous donner à la question formulée dans
le titre du texte ?

5
► Faites un compte rendu du texte (15 phrases maximum).

262
 Module 3

1
► Traduisez les phrases (com. 15, p. 331) :

1. La politique de l’entreprise a, selon des analystes, un talon

d’Achille : le coût des stocks. 2. La boîte de Pandore est ouverte.
La loi permettant des licenciements pour des raisons économiques
est votée en janvier 2006. 3. La réalité des entreprises est trop
mouvante et complexe pour qu’on la couche sur un lit de Procuste.
4. Ne pas remplir ses engagements en matière de responsabilité
civile, c'est pour l’entreprise se créer un risque systémique potentiel
digne d'une épée de Damoclès. 5. Difficile de jouer les Cassandre
quand l'année passée renvoie l'image des entreprises françaises au
mieux de leur forme: taux d'autofinancement passé de 96% à 110%,
croissance des parts de marché, amélioration générale des résultats
d'exploitation. 6. Le modèle de développement de General Electric
fait école, mais il ne constitue pas la panacée.7. Les divergences
entre Carly Fiorina et les administrateurs de HP ne faisaient plus
aucun doute. Principale pomme de discorde, la décision de scinder
ou non le groupe en plusieurs entités. 8. Alors qu’à travers des
quotas d'importation l’Europe essayait de se protéger d'une
concurrence internationale incarnée par le Japon, le Royaume-Uni
faisait figure de cheval de Troie : les voitures japonaises
représentaient 45% de son marché et, surtout, il permettait les
délocalisations d'usines japonaises vers l’Europe. 9. La division
Spie est le tonneau des Danaïdes du groupe Schneider. Seule
solution, aux yeux de son PDG : la vendre.

► Traduisez les phrases (com. 15, p. 331) :

1. По мнению многих экспертов, аграрный сектор в последние

годы напоминает бездонную бочку: ресурсы, направляемые
в эту отрасль, «проваливаются», не принося желаемого резуль-

263
тата. 2. Как отмечают аналитики, ахиллесовой пятой для рос-
сийской компании МТС оказался украинский бизнес. Доходы
ее дочерней украинской компании снизились на 30%. 3. Как
показывает практика, у большинства успешных небольших
компаний уже через несколько лет (а иногда и месяцев)
возникают проблемы со своими же учредителями. Основные
разногласия касаются методов управление компанией. 4. Рос-
сийский бизнес развивается под дамокловым мечом недобросо-
вестной конкуренции (concurrence f. déloyale), считают руково-
дители страховых компаний. 5. Многие экономисты полагают,
что тратить деньги стабфонда (fonds m. de stabilisation)
в настоящий момент в России означает открыть «инфляцион-
ный ящик Пандоры», что может отрицательно сказаться на
деятельности российских предприятий. 6. «Разрубить гордиев
узел проблем, порожденных нерентабельным производством,
можно только продав нашу неприбыльную дочерную
компанию», — заявил руководитель компании «Фольксваген».

2
► Traduisez les phrases (com. 16, p. 332) :

1. Toyota démontre depuis des années sa capacité à résoudre une

équation complexe dans un monde instable : augmenter partout dans
le monde ses ventes, tout en accroissant sa rentabilité. 2. Pour le
groupe il s’agissait de réduire les coûts, tout en améliorant la qualité
de service. 3. L’entreprise a réussi à dépister de nouvelles sources
de création de valeur, tout en adaptant son organisation à cet
objectif. 4. Le groupe Alstom tente de multiplier cessions et
restructurations, tout en cherchant à reconquérir la confiance des
clients. 5. Les marques de luxe peuvent se diversifier en
capitalisant sur leur image, tout en proposant des produits très
éloignés de leur savoir-faire d’origine. 6. L’externalisation du
système d’information permet à l’entreprise de profiter des
dernières technologies et des meilleures compétences, tout en
bénéficiant des économies d’échelle réalisées par le prestataire.
7. Tout en conservant son indépendance, le constructeur automobile

264
français a réussi à lancer des modèles à succès et à remettre à plat
son outil industriel.

3
► Traduisez les phrases par écrit en employant les
expressions qui suivent :

détrôner qn ; remettre en cause qch ; une sévère cure

d’austérité ; un redressement du groupe ; un traitement de
choc ; une palette d’activités

1. Руководитель объявил о жестких мерах, он собирается

уволить 1000 человек. 2. Аналитики заявляют, что необходимо
пересмотреь стратегию группы, чтобы вывести ее из кризиса.
3. Французская компания «Сен-Гобен», которая обладает
широким спектром направлений деятельности, продает свои
непрофильные активы, чтобы сосредоточиться на одном
бизнесе — производстве и сбыте инновационных стройматери-
алов (matériaux m. pl. de construction). 4. Улучшение финансо-
вых результатов группы впечатляет на фоне неблагоприятной
конъюнктуры. 5. Компания «Тойота» намеревается занять
первое место на мировом автомобильном рынке, сместив с ли-
дирующих позиций компанию «Дженерал моторс». 6. Измене-
ние системы государственной поддержки может стать шоковой
терапией для предприятий.

265
 Module 4

1
► Lisez le texte, repérez les raisons principales pour
lesquelles les entreprises d’aujourd’hui privilégient les
opérations de recentrage.

► Aux facteurs mentionnés dans le texte, pouvez-vous

ajouter d’autres raisons qui poussent les entreprises à se
recentrer sur leur métier de base.

Les risques de la diversification et la tendance au recentrage

Une diversification trop accentuée ou menée trop rapidement

engendre deux risques principaux :
- le nouvel ensemble est plus complexe à gérer sur tous les plans :
organisation, production, ressources humaines, système
d'information ;
- l'identité de l'entreprise peut se trouver diluée ou rompue.
Les quinze dernières années ont été beaucoup plus marquées
par des opérations de recentrage que par des opérations de
diversification. Une récente étude a montré que sur les 219
entreprises américaines, 20,4% s’étaient recentrées entre 1985 et
2005 (contre 2,4% entre 1960 et 1980), alors que seules 8,5%
s’étaient diversifiées pendant les mêmes vingt années (contre 46,7%
entre 1960 et 1980). Il semble bien qu’il existe un niveau optimal de
diversification, variable bien sûr d’une firme à l’autre, au-delà
duquel la rentabilité et la valeur de la firme risquent de diminuer.
Pourquoi de nombreuses entreprises ont-elles franchi
systématiquement ce niveau théorique et se trouvent-elles, dans une
période où l’environnement est devenu moins favorable, obligées de
se recentrer ?
La première explication est donnée par la théorie de l’agence,
selon laquelle les managers ont tendance à poursuivre leurs objectifs
personnels de puissance plutôt que la recherche de la maximisation

266
de la valeur de l’entreprise au profit des actionnaires. En période de
difficultés économiques, les actionnaires reprennent naturellement
le pouvoir, face à des managers ayant perdu l’auréole du succès, et
exigent une rentabilité de leur capital.
La deuxième raison est liée au développement des marchés
financiers. Impressionnant depuis une vingtaine d’années aux Etats-
Unis et une dizaine d’années en Europe, ce processus a fortement
réduit l’avantage relatif d’une société à portefeuille diversifié. Les
entreprises diversifiées, autrement dit conglomérats, partent du
principe qu'une croissance fondée sur des activités totalement
différentes permet de réduire les risques. Même si l'idée est bonne,
les actionnaires, grâce au développement des marchés financiers,
peuvent diversifier directement les risques d'une façon beaucoup
plus efficace sur ces marchés. Il leur suffirait donc, pour atteindre le
même résultat, de diversifier leur portefeuille d’investissement,
tandis que les entreprises pourraient, elles, se concentrer sur le
renforcement et l'exploitation de leurs compétences clefs.
Troisième raison enfin : l’incertitude et la complexité
croissantes de l’environnement et des technologies, les phénomènes
de globalisation qui ont augmenté le coût des informations,
diminuant ainsi les limites optimales de la diversification.
Mais si un nombre croissant d'entreprises, aux Etats-Unis et en
Europe, s'écartent du modèle du conglomérat, celui-ci reste la
formule la plus répandue dans une bonne partie du reste du monde
(notamment au Japon, en Corée du Sud, en Inde, en Thaïlande et au
Brésil). Cette persistance s'explique par trois principaux facteurs :
l'inefficience des marchés des capitaux, le poids des influences
politiques et la pénurie de talents managériaux.
A mesure que ces éléments évolueront - et ils évoluent
d'ailleurs déjà -, les conglomérats perdront du terrain dans ces pays
aussi. Ainsi, en Corée du Sud, ils subissent une pression croissante
les poussant à se concentrer sur quelques-unes de leurs activités
seulement. Au Japon, les grandes réussites sont le fait d'entités
spécialisées - Sony, Honda, Bridgestone, Canon - et non de
conglomérats traditionnels.
Pour autant, les conglomérats ne réalisent pas tous des
performances médiocres. Certains, comme General Electric, aux

267
Etats-Unis, et le laboratoire pharmaceutique Johnson & Johnson,
continuent d'afficher d'excellents résultats. Cependant, à l'heure
actuelle, le climat n'est pas favorable à une stratégie de
diversification dans des activités totalement différentes.
Strategor, DUNOD, Paris / 2005

2
► Lisez le texte et faites-en un bref exposé (10 phrases
maximum) :

Les illusions perdues du conglomérat :

le géant Siemens entreprend un lent recentrage

Comme la mondialisation a permis aux spécialistes de répartir

les risques à une échelle mondiale et de grossir en conséquence, les
acteurs très diversifiés sont une espèce de plus en plus menacée.
C'est bien la raison pour laquelle, à sa manière prudente, Siemens a
entamé, comme ses homologues européens Alstom, Philips ou ABB
un lent travail de recentrage. C'est Klaus Kleinfeld, ancien patron du
groupe, qui a commencé le travail face à la rentabilité médiocre de
l'entreprise sur beaucoup de ses métiers.
Le nouveau dirigent, Peter Löscher, entend le poursuivre avec
le mot d'ordre suivant : bâtir un ensemble « moins complexe, plus
réactif et recentré ». Avant même de s'asseoir derrière son bureau, il
avait potassé les priorités dégagées par son prédécesseur. Pour cela
il faut tout d’abord identifier de grandes tendances mondiales de
long terme, comme la démographie, et leurs conséquences pour
l'environnement ou l'énergie. Klaus Kleinfeld les appelait les
« mégatendances ». Partant de là, il convient d'analyser les forces et
les faiblesses du groupe de façon à dégager les métiers sur lesquels
l'entreprise sera en position de numéro un ou deux mondial de
façon à pouvoir imposer ses prix et donc sa marge. L'idée étant de
ne garder à terme que celles qui le sont déjà ou qui ont des chances
de le devenir.
Il a suffi alors à Peter Löscher d'ouvrir le dernier rapport sur
les comptes 2006-2007 du groupe, qui détaille les performances de
chaque activité. Trois groupes se détachent nettement. D'abord les

268
activités qui conjuguent forte croissance et grosse marge, en général
à deux chiffres. C'est le cas de l'activité reine, celle des machines et
solutions pour l'automatisation des usines, mais aussi de l'énergie.
Deuxième groupe : les activités à forte marge mais faible
croissance, comme l'éclairage, le bâtiment ou l'équipement
automobile. Viennent enfin les canards boiteux sans croissance ni
rentabilité : les télécommunications, le transport.
Ce premier classement effectué, il était assez logique
d'organiser le groupe autour des activités phares de la première
catégorie, qui représentent déjà plus de 60% des ventes du groupe.
Le nouveau patron a donc annoncé la réorganisation de Siemens
autour de trois pôles : l'industrie, l'énergie et le médical au lieu des
onze branches actuelles. Que faire du reste, soit plus du tiers du
groupe ? Les télécoms, peu compétitives, ont été cédées à Nokia par
le biais d'une société commune, comme cela avait été le cas pour
l'informatique.
Le reste va pour l'instant être redécoupé pour être inséré dans
les nouvelles divisions. Mais que faire d'Osram, la filiale éclairage ?
La croissance pourrait repartir dans ce métier, comme semble le
croire Philips, grâce aux nouvelles technologies et aux contraintes
environnementales. Les analystes poussent à un désengagement de
ce métier non stratégique, mais la direction résiste. En dépit du
retrait de Siemens des marchés des technologies de l'information,
reste encore ancrée en Allemagne l'idée que Siemens peut tout faire
et doit être présent partout. L'illusion de la puissance...
Pourtant avec une implantation internationale unique (190
pays) et une image incomparable, le géant allemand a encore des
atouts dans sa manche pour défendre le concept critiqué des
conglomérats. Mais il doit aussi comprendre que la survie de ce
concept demande malgré tout un changement culturel en
profondeur.
Les Echos / 2007

269
3
► Lisez les textes ci-dessous et donnez un titre à chaque
texte.

► A partir de ces textes faites une synthèse dans laquelle

vous vous efforcerez de définir la notion d’externalisation,
d’expliquer à quoi est dû ce phénomène et d’en démontrer
les avantages et les inconvénients.

► Faites un commentaire dans lequel vous établirez un

parallèle avec des phénomènes similaires en Russie.

Les entreprises sont actuellement confrontées à un

environnement économique qui se caractérise par la combinaison de
plusieurs facteurs : la globalisation de l’économie et la montée de
l'intensité concurrentielle ; la volatilité de la demande conjuguée à la
nécessité d'une offre segmentée ; la prise en compte des attentes des
actionnaires dans une logique de valeur actionnariale.
Ces facteurs conduisent les entreprises à mettre en oeuvre des
voies de développement favorisant l'exploitation de leurs avantages
compétitifs.
Les évolutions récentes montrent que beaucoup de managers
poursuivent des stratégies de recentrage sur leurs métiers de base.
Ainsi, lorsque les entreprises disposent de ressources financières
importantes, leurs managers n'ont plus recours systématiquement à
la diversification mais redistribuent les liquidités aux actionnaires
leur permettant ainsi d'effectuer eux-mêmes la diversification de
leur portefeuille.
Dès lors, la nécessité d'optimiser l'allocation des ressources en
les recentrant sur les métiers stratégiques de l'entreprise et d’avoir
accès à de nouvelles compétences sans pour autant les déveloper en
interne a conduit plusieurs d'entre elles à l’externalisation.
Dans le même temps, d'autres entreprises qui avaient procédé
à l'externalisation de leurs activités ont été amenées à réintégrer
celles-ci en leur sein. C'est par exemple le cas de certaines chaînes
hôtelières (Novotel) qui ont embauché du personnel pour réaliser

270
elles-mêmes le nettoyage des chambres, activité qu'elles
externalisaient depuis plusieurs années.
Comment expliquer un tel retournement ? Quels sont les
risques propres à la stratégie d'externalisation ? Ces risques sont de
différentes natures :
- risques liés à l'approche stratégique des activités : les fonctions
exercées par l'entreprise et qui sont considérées comme non
stratégiques à un moment donné peuvent le devenir au regard de
l'évolution de l'activité et du marché. Ainsi, la logistique est
devenue une fonction stratégique et non plus une affaire de
techniciens. Par ailleurs, l'externalisation peut s'accompagner de
transferts de technologie parfois irrévocables et de perte de
savoir-faire ;
- risques liés au contrôle de l'exploitation : l'externalisation peut
modifier le rapport de forces entre l'entreprise et son prestataire
en provoquant un accroissement de la dépendance de celle-ci.
Ainsi, beaucoup d'entreprises qui avaient confié tout leur système
de développement à des prestataires informatiques sont devenues
dépendantes de ceux-ci ;
- risques liés à la maîtrise de la rentabilité : bien que
l'externalisation génère une réduction très significative des coûts
« visibles », elle provoque par ailleurs un accroissement des
coûts induits - coûts « cachés » - qui sont souvent sous-estimés
par les entreprises. Ces coûts sont consécutifs à la nécessité de
mettre en place un dispositif de surveillance et de contrôle des
activités externalisées (coordination des équipes, actualisation
périodique des contrats, définition du cahier des charges, suivi
des activités du prestataire).
Les Echos / 2007

Le chimiste français Rhodia a conclu un contrat de 70 millions

d'euros avec Atos Origin afin de transférer, pour cinq ans, 70 de ses
informaticiens chez cette société de services informatiques (SSII).
L'électricien Schneider a signé un accord inédit par son
ampleur en France : 1,6 milliard d'euros versés à Capgemini, qui va
gérer la totalité de son informatique pendant dix ans.

271
 En Allemagne, le distributeur KarstadtQuelle va externaliser
son informatique et la logistique de ses grands magasins. Quelle, sa
filiale française de vente par correspondance, va faire gérer son
centre téléphonique de commandes, comprenant 146 salariés, à la
société SR Téléperformance.
Après les Etats-Unis et la Grande-Bretagne, les entreprises
d'Europe continentale multiplient les externalisations : gestion de
l'informatique, traitement de la paye, mais aussi flotte automobile,
centres d'appel pour gérer la relation avec les clients.
Le dernier trimestre 2007 a connu le plus grand nombre de
signatures de tels contrats en Europe depuis 2000, selon le cabinet
IDC. La croissance du marché est de 12% en Europe, selon l'Institut
Esprit Service.
Ce sont les services généraux des entreprises (courrier,
entretien...) qui ont été les premiers concernés, avant que des
fonctions à plus forte valeur ajoutée soient touchées. « Au hit-
parade de l'externalisation, la distribution, la logistique ou le
transport arrivent en tête (51%) devant les services généraux (49%),
l'informatique ou les télécommunications », précise Thierry Muller,
associé chez Ernst & Young.
Désormais, les entreprises n'hésitent plus à externaliser une
partie de la fonction ressources humaines (paye, gestion des congés,
formation...). Même le recrutement est confié à l'extérieur, les
entreprises gardant toutefois la maîtrise du choix final du candidat.
Pourquoi une telle frénésie ? Au-delà de la recherche d'une
flexibilité accrue, les entreprises veulent tout d'abord réaliser des
économies. « Notre contrat signé avec Atos Origin nous permet de
faire réaliser par un industriel un travail que nous faisions jusqu'à
présent comme des artisans, explique Xavier Rambaud, directeur
des systèmes d'information de Rhodia. Nous espérons réduire nos
coûts informatiques de 30 % d'ici deux ans. »
Pour autant peut-on tout externaliser ? « Oui. Tout est
potentiellement externalisable », répond logiquement Patrick
Miliotis, président d'Institut Esprit Service. Dans les entreprises, en
tout cas, après avoir eu peur de perdre le contrôle d'un savoir-faire,
la réflexion fait son chemin. « La vraie question n'est pas de savoir
ce que l'on doit externaliser, mais plutôt ce que l'on doit garder,

272
affirme M. Muller. Aujourd'hui, certaines entreprises n'hésitent plus
à externaliser des activités créatrices de valeur. »
Certains grands laboratoires pharmaceutiques transfèrent par-
tiellement leur fonction recherche et développement auprès des
entreprises de biotechnologies. En revanche, ils gardent la phase la
plus coûteuse et la plus stratégique, celle des essais sur l'homme.
Jusqu'à présent, très peu d'entreprises sont revenues en arrière.
Néanmoins elles font jouer la concurrence si elles ne sont pas
satisfaites, ou renégocient les termes de leurs contrats arrivés à
échéance.
Le Monde / 2008

Depuis 2000, Ernst & Young, en collaboration avec TN

Sofres, réalise le baromètre annuel de l'outsourcing en France.
L'édition 2008 de ce baromètre, qui décrypte les pratiques et
tendances du marché de l'externalisation, souligne le nouvel essor
de l'outsourcing au sein des entreprises françaises. 71% d'entre elles
ont aujourd'hui recours à l'externalisation contre 60% en 2000. Au
sein des grandes entreprises, ce taux atteint désormais les 73%.

Les entreprises françaises ayant recours à l’externalisation

année part
2000 60%
2002 62%
2004 65%
2008 71%

Les principales fonctions externalisées par les entreprises

Fonction Part : grandes Part : PME

entreprises
informatique, télécoms 73% 28%
logistique, transport 63% 48%
services généraux 53% 37%
ressources humaines 24% 40%

273
 En matière d'avantages et d'inconvénients, les entreprises qui
pratiquent l'externalisation ont un bilan contrasté. 61% jugent que la
qualité et les compétences offertes par l'externalisation représentent
un avantage. 58% portent le même jugement concernant le coût et
l'efficacité. Dans le même temps, 49% des entreprises estiment que
la perte de contrôle des fonctions externalisées est un inconvénient
majeur. 38% jugent également que les problèmes de ressources
humaines restent un frein essentiel à l'externalisation.
www.journaldunet. / 2009

4
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des termes
et expressions terminologiques qui suivent :

соотношение цена-качество; низкая стоимость рабочей силы;

резкий рост спроса; рискованные инвестиции; отказаться от
производства комьпютеров

► Traduisez le texte oralement :

Acer, le triomphe de l'ordi à petit prix

En France, un acheteur de PC portable sur quatre se laisse

désormais séduire par l'excellent rapport qualité-prix de cette
marque taïwanaise. Un engouement qui a propulsé Acer à la
deuxième place du marché français des PC.
Aux niveaux européen et mondial, même constat : Acer
continue de prendre des points à ses rivaux, et ses résultats sont
florissants : l’année dernière, le chiffre d'affaires de l'entreprise a
atteint 9,7 milliards de dollars et ses bénéfices sont en hausse de
près de 100% en un an, à 258 millions de dollars !
L’histoire du groupe débute en 1976. Stan Shih, jeune
ingénieur, fonde sa société avec 25 000 dollars en poche. Profitant
des faibles coûts de main-d'oeuvre et de l'explosion de la demande
pour l'électronique made in Taïwan, Stan Shih produit des puces
pour des géants du secteur comme IBM, Olivetti puis Hewlett-

274
Packard. Mais cela ne lui suffit pas. En 1986, il met sur le marché
son premier ordinateur griffé Acer, ce qui signifie précis en latin.
Deux ans plus tard, la société entre en Bourse.
Mais, au début des années 90, la machine s'enraye. Des erreurs
de management et une frénésie d'investissements, parfois hasardeux,
font plonger les résultats dans le rouge trois années de suite. Stan
Shih décide alors de relancer le développement de sa marque en
appliquant un modèle similaire à celui de Dell : assembler les
machines au plus près du lieu de vente. La croissance repart. Acer
devient l'un des symboles de la réussite du dragon taïwanais. En
1997, le groupe, présent dans le top 5 mondial des constructeurs
informatiques, est à son apogée. Premier exportateur de l'île, il est
organisé en un conglomérat de sociétés qui fabriquent tout ce qui a
trait à l'informatique : puces, mémoires, cartes graphiques... Stan
Shih, que rien ne semble plus pouvoir arrêter, rachète la division
ordinateurs portables d'un des géants américains du secteur, Texas
Instruments. Mais, l'année suivante, les marchés financiers
asiatiques et le marché des semi-conducteurs s'effondrent. Acer se
trouve à nouveau dans la tourmente.
Pour se maintenir à flot Stan Shih prend un pari jugé
improbable à l'époque : séparer les activités de production et de
commercialisation. L'idée ? Se désengager graduellement de la
fabrication, qui nécessite des économies d'échelle trop importantes,
et focaliser les efforts sur le marketing des produits de sa marque, le
business le plus rentable à terme, selon lui.
Depuis 2001, tout est externalisé : fabrication et assemblage,
logistique et distribution. Seuls le design, la recherche et le
marketing restent au coeur de l'activité du nouvel ensemble, qui
n'emploie plus que 5 300 personnes. Désormais, Acer exportera des
machines standards, fabriquées en Chine, dotées des dernières
avancées technologiques et distribuées entièrement de façon
indirecte, via des grossistes ou des enseignes grand public, comme
la Fnac ou Darty en France.
Gianfranco Lanci, nouveau PDG d'Acer, se pose de nouveaux
défis en visant le marché des smartphones, un segment encore
émergent (14% des ventes de mobiles) et très porteur, avec 15 à
20% de croissance annuelle attendue sur les cinq prochaines années.

275
D'ailleurs, Acer n'est pas le seul fabricant de PC à tenter une telle
incursion : Toshiba, Lenovo, HP et Asus se lancent ; et Dell aurait
des projets. Pour acquérir des compétences technologiques, le
groupe a racheté, en mars 2008, E-ten, le fabricant taïwanais des
smartphones Glofiish.
En septembre 2008, un an après être devenu le troisième
fabricant informatique mondial, Acer avait indiqué vouloir détrôner
Dell d'ici 2011, en s'appuyant sur le marché des PC portables.
L’Expansion / 2007, www.challenges /2009

► Relisez le texte et répondez à la question suivante :

1. Qu’est-ce qui permet à Acer de se maintenir à flot dans des

moments difficiles de son existence ?

5
► Lisez le texte et traduisez-le oralement.

Les dirigeants du groupe explorent les voies de diversification

Modèle de réussite et d'innovation, entreprise de la Silicon

Valley, eBay connaît un petit passage à vide depuis plusieurs
années.
Certes, la société de San José n'a cessé de renforcer sa position
de place de marché virtuelle planétaire, avec plus de 241 millions de
membres et 60 millions d'objets disponibles. Ses quelque 8,5
millions de visiteurs quotidiens sur ses sites déclinés dans 25 pays
en font l'un des endroits les plus fréquentés du web. Mais la
croissance du chiffre d'affaires s'essouffle : l’an dernier, elle se
limitait à 30% (4,3 milliards d'euros), contre 70% les années
précédentes. La marge d'exploitation se contracte également d'année
en année.
Logiquement, le site d'enchères a été lourdement sanctionné
en Bourse. L'action eBay, qui avait triplé de valeur entre 1998 et
2004, a été divisé par deux depuis son pic il y a deux ans et demi.
Car les investisseurs sont devenus méfiants. Ils craignent que le
coeur du business, les enchères et les ventes en ligne, qui

276
constituent 70% de l'activité, n'arrive à maturité. Ils redoutent
également la rude concurrence qui se développe en Asie. Ces
marchés tels que la Chine, la Corée et Taïwan sont considérés
comme vitaux pour le groupe quand l'international tire la croissance
au point de générer plus de la moitié des recettes. Ils jugent enfin
trop molle la réaction des dirigeants d'eBay face à la montée en
puissance de Google sur de nouveaux terrains, y compris le
commerce électronique.
Le top management est condamné à faire bouger le modèle
qui, douze ans seulement après sa création, semble avoir déjà pris
un coup de vieux.
Historiquement, eBay n'a laissé passer aucune occasion
d'étendre sa domination dans l'e-commerce. Le géant du web
californien a multiplié les acquisitions à l'international. Il s'est aussi
ouvert à tous les formats de vente, avec les rachats de Half.com
(biens d'occasion à prix fixes), Rent.com (location d'appartements),
Shopping.com (comparateur de prix) et StubHub (vendeur de billets
pour événements sportifs).
En 2002, en acquérant le système de paiement en ligne
PayPal, eBay avait déjà fait un nouveau pas dans la diversification.
Cependant, le grand saut loin de ses bases, eBay l'a fait en rachetant
Skype Technologies SA, éditeur du logiciel de communication
téléphonique gratuit entre PC, en septembre 2005, pour 4 milliards
de dollars.
« Notre modèle de croissance ne sera plus aussi simple que par
le passé, affirme le responsable du groupe. Mais sur les cinq types
d'activité majeurs pour un internaute, commercer, payer,
communiquer, chercher et s'informer ou se divertir, eBay, avec
PayPal et Skype, est déjà leader mondial sur les trois premiers. »
Est-ce à dire que le géant de l'e-commerce ambitionne de dominer
également dans le domaine de la recherche et des médias en ligne ?
Le rachat surprise de Skype a échauffé les imaginations des
analystes, qui verraient bien un prochain mariage d'eBay avec
Monster (petites annonces d'emplois), Expédia (web-agence de
voyages), voire Amazon (webmarchand généraliste).
Magazine Challenges / 2007

277
6
► Lisez le texte et traduisez-le oralement :

A dix ans, le jeune géant Google a soif de nouvelles conquêtes

Plus de cent services ont été créés par la société née, le 7

septembre 1998, de l'imagination de 2 étudiants : recherche
d'images, messagerie (Gmail), cartographie (Maps), réseaux sociaux
(Orkut), téléphonie mobile (Android), album photo (Picasa)... et
tout récemment un nouveau navigateur Internet baptisé « Chrome ».
Pour l'heure, aucun de ces services n'a réussi à égaler le succès du
cœur de métier, le moteur de recherche inventé par Sergei Brin et
Larry Page.
Pour l'instant, peu importe. La suprématie du moteur est telle
que le chiffres d'affaires de la firme a été multiplié par plus de
75 000 depuis 1998 pour dépasser les 16 milliards de dollars. Ses
bénéfices ne cessent de grimper (4,2 milliards de dollars en 2007)
avec une rentabilité supérieure à 25%. Quatre ans après son entrée
en Bourse, Google se permet même d'afficher une capitalisation de
156 milliards de dollars. Ce nouveau colosse pèse encore moins en
Bourse que Microsoft (243 milliards) mais plus que Disney, Time
Warner et News Corp. réunis.
« En 2001 j'ai hésité à rejoindre la société, se souvient Franck
Poisson, fondateur de Google France et 270e salarié du groupe.
Ils avaient le trafic mais pas de produits publicitaires du type ban-
nière. » Un vide rapidement comblé avec AdWords et AdSenses
(les liens sponsorisés).
Aujourd'hui, Google capte 40% du marché publicitaire sur
Internet, lequel génère 99% de son chiffre d'affaires. De quoi
effrayer Microsoft, dont la division Internet a accusé de son côté
une perte de 1,2 milliard de dollars cette année. Le géant du logiciel
a bien tenté de se renforcer en mettant la main sur Yahoo ! pour 47
milliards de dollars. Mais sa tentative d'OPA s'est heurtée à un
mur.
Bonne nouvelle pour la concurrence : à côté de ces deux
grands relais de croissance (AdWords et AdSense), Google n'est pas
parvenu à s'imposer de façon incontestable sur d'autres fronts. « Le

278
moteur de recherche et la publicité ciblée génèrent une croissance
telle que tous les autres services sont petits à côté, estime Louis
Monier, créateur du moteur AltaVista et ancien salarié de Google.
Mais pour les fondateurs de la société, l'important c'est d'essayer des
choses. »
« Leur principal défi est de diversifier leurs sources de revenu
au-delà des liens sponsorisés et d'élargir leur modèle économique »,
explique Andrew Frank, analyste chez Gartner. En interne, les
ingénieurs ont cependant du mal à reconnaître l'échec de certains
services et à les fermer. L'un des exemples en la matière est Google
Answers, un système permettant de poser une question à un expert.
Disposant d'un véritable trésor de guerre en cash et en actions,
Google a néanmoins démontré qu'il pouvait combler son retard et
compléter son offre en misant sur la croissance externe. Les rachats
du site de partage de vidéos YouTube pour 1,65 milliard en 2006 et
de la régie publicitaire interactive DoubleClick pour 3,1 milliards en
2007 ont ainsi permis au groupe d'accroître son influence globale
sur le Web.
L'aspect tentaculaire de Google effraie de plus en plus
d'entreprises d'autant que la société attire toujours des foules
d'ingénieurs. Entre 2004 et 2008, les effectifs de l'entreprise sont
passés de plus de 2.000 personnes à 19 600 employés. « Ils ont
asséché intellectuellement la Silicon Valley. Et quand de petites
sociétés apparaissent, Google les rachète très rapidement », explique
Franck Poisson.
Aujourd'hui, Google est partout. Cette diversification tous
azimuts inquiète non seulement Microsoft qui a construit son em-
pire sur le contrôle du PC. Mais l'expansionnisme du géant de
l'Internet fait aussi peur au monde des télécoms et à Apple. Dans les
prochains mois, un téléphone mobile équipé de la plateforme
Android concoctée par Google sera commercialisé. Google tentera
ainsi de rivaliser avec l'iPhone.
Les Echos / 2008

279
7
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit :

ThyssenKrupp, conglomérat et fier de l'être

S'il est un groupe qui revendique son statut de conglomérat,

c'est bien ThyssenKrupp. Avec ses 185 000 salariés et 42 milliards
d'euros de chiffre d'affaires, il ne le cède qu'à Siemens.
En France, il n'y avait récemment que Saint-Gobain qui
alignait autant de fronts, mais qui vient de lancer la politique de
recentrage pour se focaliser sur l’habitat. A contre-courant des ou-
kases des marchés financiers en faveur des « pure players », les
deux groupes allemands défendent le même modèle stratégique,
combinant croissance et stabilité, vision à long terme et
changements permanents.
Les mauvaises langues persistent à décrire ThyssenKrupp
comme un gigantesque fourre-tout de 670 activités différentes,
chiffre officiel. C'est oublier que ce conglomérat est organisé en 5
branches, dotées de leur propre management, responsables des
capitaux qui leur sont alloués, et dont les performances, mesurées en
termes de création de valeur, sont plus transparentes que dans bien
des groupes plus centrés. C'est aussi méconnaître le renouvellement
du portefeuille, depuis la fusion (entre Thyssen et Krupp en 1998)
qui est effectué dans le cadre du « plan 33 », ainsi baptisé du
nombre de secteurs qu'il a décidé de quitter.
La démarche consiste à se focaliser sur les domaines à plus
forte valeur ajoutée et là où des perspectives de consolidation
mènent à des positions de leadership européen ou mondial dont la
rentabilité est ainsi sécurisée.
Même si le plan de réorganisation initial est achevé, rien ne dit
que le portefeuille actuel soit immuable. Ainsi la branche com-
posants automobiles - 43 000 salariés, 7,6 milliards de ventes - ne
figure-t-elle pas sur la liste des priorités stratégiques.
Quant à la plus connue du grand public, et la plus rentable,
celle des escalators et ascenseurs (34 000 salariés, 3,8 milliards de
ventes), elle poursuit à coups de petites acquisitions la conquête du

280
marché international, mais on peut imaginer qu'elle constitue aussi
une réserve éventuelle de ressources le jour où une opportunité
exigerait de les mobiliser.
Le PG du groupe dit toujours que la taille et la diversité d'un
groupe ne sont pas un problème dès lors qu'il sait où il va et qu’il ne
laisse aucune activité accumuler les contre-performances. Si
ThyssenKrupp a pu ces derniers mois redoubler d'initiatives, c'est
bien parce qu'il a bouclé fin septembre un exercice record, marquant
la fin de sa transition d'un conglomérat ancienne manière en un
groupe plus moderne. Dégagé de tout endettement lié à son passé, le
groupe vise à l'horizon des trois ou quatre ans 50 milliards d'euros
de ventes pour 1 à 2 milliards de bénéfices selon la conjoncture sur
le marché de l'acier. Il prévoit pour le faire de 12 à 14 milliards
d'investissement.
Les Echos / 2006

8
► Lisez les deux textes et trouvez dans le texte français les
équivalents des expressions qui sont mises en caractère
demi-gras dans le texte russe.

► Faites en français un compte rendu du texte russe, en

employant les expressions traduites.

Unilever cède ses parfums Calvin Klein, Cerruti et Lagerfeld

Uniliver poursuit le recentrage sur son cœur d’activité. Le

géant anglo-néerlandais de la grande consommation cède pour 800
millions de dollars en cash sa division de parfums haut de gamme,
Unilever Cosmetics International (UCI) au groupe Coty.
Coty, premier fabricant de parfums au monde qui possède
Adidas, Chopard, Davidoff et le célèbre Rimmel, met la main sur
des licences prestigieuses : Calvin Klein, Cerruti ou Lagerfeld. Ces
marques, qui ont permis à UCI d’enregistrer un chiffre d’affaires
supérieur à 490 millions d’euros en 2004, doivent accroître ses
ventes aux Etats-Unis et en Europe et le renforcer en Asie.

281
 Des versements ultérieurs pourront être envisagés en fonction
des ventes. Par ailleurs, Coty récupère un centre de production et de
distribution dans le New Jersey, et un centre de distribution à Lille.
Ainsi que tous les salariés d’UCI.
« C'est une décision excellente pour Unilever, tout à fait
conforme à notre stratégie de recentrage sur le cœur de nos
activités », a commenté dans le communiqué Patrick Cescau le PDG
du groupe anglo-néerlandais. Depuis quatre ans, Unilever se
recentre sur la nourriture (Knorr, Amora, Findus…), les produits
d’entretien (Cif, Omo…) et de bien-être (Signal, Axe, Dove…). Son
portefeuille de marques est ainsi passé de 1500 à 400 produits
phares.
Au début du mois, le groupe a annoncé une hausse de 22% de
son bénéfice net sur le premier trimestre 2005, à 981 millions
d’euros, pour un chiffre d’affaires de 9 milliards. Tout en faisant
état, pour 2005, « de conditions de marché qui resteront difficiles et
de marges qui resteront sous pression à cause de la hausse des prix
des produits. »
L’Expansion / 2006

Unilever отказался от Cerruti и Lagerfeld

Англо-голландский концерн «Unilever», крупнейший в мире

производитель потребительской продукции, объявил о про-
даже за 800 млн долл. своего парфюмерного подразделения
«Unilever Cosmetics International» (UCI) американской
компании «Coty Inc», которая является производителем косме-
тических товаров и которой принадлежат бренды «Jоор!»,
«Jennifer Lopez», «Nikos».
Unilever Cosmetics International (UCI) принадлежат
лицензии на такие известные бренды, как «Сalvin Klein»,
«Cerruti», «Verа Wang», «Chloe» и «Lagerfeld». В 2004 году
продажи UCI превысили 600 млн долл. Также к Coty перейдут
центр по производству и распространению продукции в го-
роде Маунт-Олив (штат Нью-Джерси, США) и центр по
распространению продукции во французском Лилле.

282
 Эта сделка с Coty является очередным шагом Unilever в
рамках стратегии по продаже непрофильных активов,
объявленной в 2000 году. С этого момента Unilever уже из-
бавился, в частности, от подразделения по производству
косметических товаров под брендом «Elizabeth Arden» (сумма
сделки 225 млн долл.), бренда «Brut» (линия мужских дезодо-
рантов, сумма сделки 55 млн долл.). Таким образом, Unilever
сократил количество своих брендов с 1600 до 400.
По мнению руководства Unilever, эти действия помогут
компании стимулировать замедлившийся рост продаж и проти-
востоять возросшему конкурентному давлению со стороны
объединившихся в единую компанию давних рыночных оппо-
нентов Unilever — компаний «Procter & Gamble» и «Gilette».
В настоящий момент Unilever намерен сконцентриро-
ваться на ключевых для него областях деятельности —
развитии пищевых брендов, брендов чистящих средств и
средств по уходу за телом. А в пресс-релизе Coty отмечается,
что «покупка UCI приведет к увеличению продаж компании
в США и Европе и будет способствовать укреплению ее по-
зиции на азиатских рынках».
Ведомости / 2006

9
► Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

Об узкой специализации российских компаний

говорить преждевременно

И специализация, и диверсификация полезны для бизнеса,

но обе модели эффективны на разных фазах его развития и, что
более важно, на разных этапах развития внешней среды. Зато
эти модели имеют единую природу — это формы реакции
организации на изменения во внешней среде с целью
сохранения позиций компании на рынке.
Осуществляя стратегию диверсификации, компания
стремится к извлечению максимальной прибыли из любой

283
благоприятной ситуации. Поэтому диверсификация — это
реакция компании на любой положительный сценарий разви-
тия среды. Природа же специализации связана с защитными
реакциями на негативные события или риски изменений
в окружающей среде.
Какую бы форму ни принимала эта реакция, главная
задача — сохранение жизнеспособности (1) компании, когда
все бизнес-параметры деятельности находятся в допустимых
пределах. Чтобы понять, что лучше для бизнеса —
диверсификация или специализация, необходимо детально
изучать конкретную ситуацию и внешние условия.
Если же рассуждать о российских компаниях, то сегодня
актуален вопрос: когда отечественные компании в массе своей
будут вынуждены начать процессы специализации? Ведь ни
для кого не секрет, что подавляющая часть российского ВВП
сконцентрирована в рамках высокодифференцированных хол-
дингов.
Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно взглянуть на
уровень насыщенности российских рынков товарами и услу-
гами. Большинство отраслей сегодня находится на стадии
бурного роста. Естественно, в таких условиях говорить об
узкой специализации преждевременно.
Только под давлением жесткой конкуренции произво-
дитель товаров будет вынужден сконцентрироваться на каком-
либо одном виде деятельности, отказывась от других или даже
переходя на аутсорсинг.
Журнал "Секрет фирмы" / 2006

1) assurer la pérennité

284
 Module 5

1
► Analysez le schéma qui suit. A l’aide du texte de
l’exercice 1 (module 1) et de ce schéma répondez à la
question :

Qu’est-ce qui détermine le choix entre la stratégie de

spécialisation et la stratégie de diversification ?

285
2
► Partagez-vous l’idée que de nos jours, le conglomérat,
en tant que modèle stratégique, est jugé obsolète, l’heure est
aux « pure players » ? Justifiez votre point de vue.

3
► Prenez position par rapport à ces citations :

1. « La diversification est une réaction de l’entreprise au scénario

positif de l’évolution de l’environnement. Par contre, la
spécialisation est une réaction qui permet à l’entreprise de se
protéger contre les changements négatifs de l’environnement. »
Dmitri Strachnov, Directeur général de Philips Consume Electronics
en Russie
2. « Tout est potentiellement externalisable. »
Patrick Miliotis, président de l’Institut Esprit Service

4
► Développez une réflexion sur les sujets proposés (environ
3-5 minutes):

1. Qu’est-ce qui justifie une stratégie de recentrage ?

2. Externaliser : pourquoi, comment ?

5
► En vous appuyant sur les textes et documents fournis
dans ce dossier et vos connaissances personnelles faites, sous
forme d’une rédaction structurée, le point sur les deux
stratégies des entreprises : la spécialisation et la
diversification (objectifs, avantages, limites) avec des
exemples à l’appui.

286
 Partie III

Unité 9 LES STRATEGIES

D’INTERNATIONALISATION

Module 1

1
► Lisez le texte et trouvez les équivalents français des
expressions terminologiques ci-dessous :

правовое регулирование торговли; внешняя экспансия; способ

проникновения на иностранный рынок; прямой / непрямой /
совместный экспорт; филиал; торговая дочерняя компания;
посредник; посредническая сбытовая структура; внешнеторго-
вая компания; экспорт через сбытовую сеть крупной компании;
франчайзинг; лицензионное соглашение; международный
тендер; участник тендера; договор подряда; завод под ключ;
компенсационная сделка

► Traduisez le texte oralement.

Les formes d’internationalisation

Une voie de développement possible pour l'entreprise réside

dans des manœuvres stratégiques sur l'espace géographique.
L'internationalisation nécessite préalablement de réaliser une
analyse de l'environnement, des forces et faiblesses de l'entreprise et
de leur adéquation avec les objectifs assignés.

287
 Plusieurs facteurs conduisent l'entreprise à adopter une
stratégie d'internationalisation tels que :
- l'extension géographique des segments de marché ;
- le prolongement du cycle de vie du produit (commercialiser dans
des pays moins développés des produits actuellement dans les
dernières phase du cycle de vie) ;
- les écarts de coût de main-d'œuvre (qui peuvent conduire
l'entreprise à délocaliser sa production) ;
- l'accès aux matières premières (se rapprocher des matières
premières afin de réaliser des économies de transport) ;
- la réglementation du commerce national ;
- la perte d'un avantage concurrentiel sur le marché national.
L’expansion à l’étranger conduit le manager ou l’entrepreneur
à faire le choix : exporter ou s’implanter. De ce point de vue, on
distingue deux grandes formes d’internationalisation :
- internationalisation commerciale (mouvements de
produits) qui concerne l’entreprise voulant exporter ses
produits à partir du marché domestique et qui demeure, en
dépit de l’augmentation de la variété des formes
d’internationalisation, le point de départ quasi inéluctable du
parcours de l’entreprise s’ouvrant sur les marchés étrangers ;
- internationalisation productive (mouvements de capitaux) qui
concerne l’entreprise prenant la décision d’investir dans une
unité de production ou d’assemblage à l’étranger.
Dans le premier cas, les principaux modes de pénétration des
marchés étrangers qui s'offrent à l'entreprise peuvent être classés en
trois grandes catégories:
L'exportation directe qui assure la maîtrise de la
commercialisation (négociation, conclusion des contrats, lien direct
avec l'utilisateur final) et présente des risques. Elle peut se faire à
distance (vente directe, représentant salarié, agent commercial) ou
via une implantation directe à l'étranger (succursale, filiale de
distribution). Malgré les risques plus élevés associés aux modes
d'exportation directe, ceux-ci génèrent les meilleurs gains en cas de
succès de l'activité.
L'exportation indirecte par laquelle l'entreprise recourt à la
structure de distribution d'intermédiaires qui ont les ressources et les

288
compétences nécessaires en matière commerciale, culturelle et
linguistique, ainsi que la connaissance du marché. Ces
intermédiaires (importateurs-distributeurs, concessionnaires,
sociétés de commerce international) se placent entre l'exportateur et
les canaux de distribution locaux et prennent en charge la totalité ou
une partie de la commercialisation du produit, en fonction du type
d'intermédiaire.
L'exportation concertée (ou associée) à travers laquelle
l'entreprise exporte en coopération avec d'autres entreprises de sa
nationalité ou étrangères (portage, franchise, licence).
L'exportateur peut se tourner, plus exceptionnellement, vers
des modes d'exportation spéciaux, parmi lesquels, on peut
mentionner :
- les appels d'offres internationaux. L'appel d'offres est une
procédure par laquelle un acheteur met en concurrence des
fournisseurs potentiels (soumissionnaires) sur un contrat de grande
envergure (par exemple, la construction d'une usine ou d'un
aéroport). A l'issue de la procédure, une seule entreprise obtient le
marché ;
- les contrats de travaux d'entreprise. Une entreprise exportatrice qui
s'engage dans des contrats de travaux d'entreprise sur des marchés
étrangers a comme mission de construire des complexes industriels,
des centres commerciaux ou encore des ouvrages tels que ponts ou
aérodromes. Les contrats de travaux d'entreprise incluent
notamment les ventes d'usines « clé en main » ;
- les marchés de compensation par lesquels l'exportateur est
contraint, pour obtenir un marché, de faire acheter les biens ou
services de son client étranger, ceux-ci venant compléter ou
remplacer le règlement pécuniaire de la transaction commerciale.
L’internationalisation productive s’effectue par les
investissements directs à l’étranger qui permettent à l’entreprise de
bénéficier de deux types d’avantages. Certaines entreprises peuvent
implanter des unités à l’étranger, principalement pour faciliter la
pénétration du marché lorsque les frontières constituent des
barrières importantes (au niveau réglementaire, culturel, fiscal, etc.).
D’autres recherchent une réduction des coûts de main-d’oeuvre, de
matières premières, de transport, et peuvent profiter des conditions

289
spéciales (subventions d’implantation, avantages fiscaux).
Toutefois, ce type d’internationalisation nécessite de lourds
investissements et présente des risques financiers, commerciaux et
politiques.
Introduction à la gestion, DUNOD, Paris, 2003

► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Quels facteurs conduisent l’entreprise à adopter une stratégie

d’internationalisation ?
2. En quoi consiste la différence entre l’internationalisation
commerciale et l’internationalisation productive ?
3. En fonction de quels critères peut-on classer les principaux
modes de pénétration des marchés étrangers ?
4. Qu’est-ce qu’on entend par : appel d’offres international, contrat
de travaux d’entreprise, marché de compensation ?

2
► Associez les définitions aux termes :

filiale f. ; succursale f. ; groupe m. ; multinationale f.

™ ... est une entreprise ayant des untiés de production

implantées dans plusieurs pays.
™ ... est une entité de droit local, ayant une personnalité
juridique distincte de la maison-mère et qui achète en son nom et à
ses risques les produits de celle-ci ou bien fabrique elle-même une
partie ou l’ensemble des produits qu’elle revend.
™ ... est une entité (ou un simple service d’une entreprise
délocalisé dans le pays d’exportation) qui ne possède pas de
personnalité juridique propre et qui réalise les fonctions confiées
(prospection, représentation commerciale, prise de commandes, ...).
pour le compte et au nom de la société à laquelle elle est rattachée.
™ ... est un ensemble d’entreprises contrôlées financièrement par
une même société.

290
 ► Faites entrer dans les phrases les termes ci-dessus :

1. L’immense majorité des grands ... conserve des relations étroites

avec leur pays d’origine. En moyenne, ils réalisent encore plus de la
moitié de leurs ventes totales dans leur pays d’origine. 2. La ... n’a
pas de patrimoine propre et lorsqu’elle contracte, c’est en fait la
« sociéte-mère » qui s’engage. 3. Une entreprise ne peut être
considérée comme ... que si elle est présente sur plusieurs marchés
stratégiques. 4. La franchise permet d’obtenir une rentabilité plus
élevée et plus rapide que dans le cas d’une implantation par ... de
distribution.

3
► Retenez la différence de sens entre les termes qui suivent :

Portage m. est une forme de coopération internationale entre deux

entreprises dont les produits sont complémentaires : une grande
entreprise soutient une PME exportatrice dans la commercialisation
de ses produits sur le marché étranger où elle est implantée. Pour ce
faire, elle met à la disposition de la PME sa structure de distribution
(réseau commercial, force de vente, logistique, ...) et joue également
auprès d'elle un rôle de conseil (recherche de clients, aide à la
recherche du financement, ...).
Franchise f. est un contrat de coopération par lequel l’entreprise
(le franchiseur) concède à une autre entreprise (le franchisé) le droit
d’utiliser son nom commercial, sa marque, son logo et fournit au
franchisé l’assistance nécessaire à la commercialisation des produits
en contrepartie du paiement de redevances.
Licence f. est un contrat par lequel une entreprise (donneur de
licence) concède à une autre entreprise (licencié) le droit d’utiliser,
pendant une durée limitée et sur un territoire défini, l’un ou
plusieurs droits de propriété intellectuelle dont elle est titulaire. Ce
contrat porte généralement sur un procédé de fabrication ou une
invention spécifiques au donneur de licence.

291
 ► Choisissez le terme qui convient :

1. Avec la formule de ... (portage / franchise), l’entreprise peut

multiplier rapidement les implantations de son enseigne sans
immobiliser de capitaux et avec des risques limités. 2. « En échange
d’une rémunération, la ... (franchise / licence) autorise un tiers à
exploiter mon invention pendant une durée déterminée , déclare un
entrepreneur français. Je n’ai pas donc d’investissement à faire ni de
risque commercial à courir pour pénétrer un marché étranger. »
3. Selon le patron d’une entreprise agroalimentaire belge, le contrat
de ... (portage / licence) lui permet d’exporter ses produits. Il dit :
« Je préfère payer une commission à une multinationale et vendre à
l’étranger, plutôt que de rester seul et de ne pas vendre. »

4
► Faites correspondre les équivalents russes aux
expressions terminologiques françaises :

représentant salarié брокер

agent commercial перевозчик
commissionnaire торговый агент
concessionnaire эксклюзивный дистрибьютор
courtier торговый представитель
transporteur экспедитор
transitaire комиссионер

5
► Traduisez les phrases par écrit :

1. Интернационализация компании, как правило, происходит

постепенно: прямая экспортная деятельность, экспорт через по-
средника, открытие торговой дочерней компании, организация
производства за рубежом. 2. Интернационализация начинается
с соседних рынков с использованием посредников (торговых
агентов, комиссионеров, эксклюзивных дистрибьюторов), что
позволяет предприятию минимизировать риски. 3. Если фирма

292
обладает значительными ресурсами, она может начать процесс
интернационализации с приобретения или строительства новых
производственных мощностей на иностранном рынке. 4. Сбы-
товые структуры крупнейших международных корпораций
типа «Дженерал Моторс», «Нестле», «ИБМ», «Бритиш
петролеум» опираются на сотни и тысячи различных
посреднических фирм, действующих в различных странах
мира. 5. Лидер российского рынка грузовых автомобилей (poids
m. pl. lourds) ОАО «КамАЗ» планирует организовать произ-
водство в Индии, создав совместное предприятие с индийским
партнером «Татра». 6. Государство может стимулировать наци-
ональный экспорт, предоставляя льготы крупным экспортерам,
участвующим в международных тендерах. 7. Франчайзинг яв-
ляется простым и эффективным способом выхода на иност-
ранный рынок с минимальными рисками и затратами.

Module 2

1
► Lisez le texte tout entier et résumez en une phrase le sujet
du texte.

2
► Trouvez dans le texte les équivalents français des
expressions terminologiques russes :

отпускные цены; действующие стандарты; выдавать экспорт-

ные лицензии; объем продаж на внутреннем рынке; издержки
на производство единицы продукции; транспортные издержки;
себестоимость

293
3
► Traduisez le texte par écrit. Vous pouvez vous aider des
commentaires dans l’annexe 1.

Les constructeurs chinois peaufinent

leur stratégie d’internationalisation

Brilliance, Geely, Chery, Roewe, Great Wall... Encore

inconnues des consommateurs européens, les marques automobiles
chinoises s’apprêtent à partir à l’assaut du Vieux Continent. Tout
autant qualitative que quantitative, la stratégie des constructeurs
chinois est très différente de celle adoptée par les Japonais et les
Coréens en leur temps. Eux avaient choisi de partir à la conquête de
l'Europe avec des petites voitures, avant de monter en gamme (com.
17, p. 333). Les Chinois prévoient de s'appuyer dès le départ sur des
véhicules de taille moyenne comparables à la Renault Laguna ou la
Peugeot 407, telle la Brilliance BS6.
Une autre idée préconçue vole en éclats : les modèles
fabriqués en Chine ne seront pas nettement meilleur marché que
leurs concurrents occidentaux. « Nous estimons à 20% la différence
de coût entre un véhicule produit en Europe et un véhicule produit
en Chine », indique Jean Berg, vice-président du cabinet d'études
Estin & Co. En tenant compte des 1 000 dollars facturés par le
transporteur maritime, le coût d'un véhicule assemblé dans l'empire
du Milieu est comparable à celui des voitures qui sortent des usines
d'Europe centrale. En effet, les prix de vente annoncés par
Brilliance, notamment, de l'ordre de 20 000 euros, sont très proches
de ce que Skoda demande pour sa berline Octavia, par exemple.
Pour tous les constructeurs chinois, la question du réseau de
distribution est capitale. En France, Asie Auto sera l'importateur des
Brilliance et des tout-terrain Landwind. Cette structure dirigée par
Elisabeth Young, naguère membre du comité de direction de Rover
France, peut s'appuyer sur 140 points de vente, dont une bonne part
issue de l'ancien réseau du britannique. Les autres marques
cherchent actuellement un importateur-distributeur capable de leur
proposer un réseau. Parmi les prétendants, le groupe suisse Frey,

294
partenaire historique des constructeurs asiatiques en France, semble
bien placé. Il pourrait importer les Roewe 750 de SAIC.
Voici trois ans déjà que les industriels chinois de l'automobile
ont commencé à vendre hors de leurs frontières certains de leurs
modèles. Depuis 2005, leur activisme en Afrique a abouti à la
commercialisation de près de 10.000 véhicules. Il s'agit de petites
voitures économiques. Sans être trop coûteuses (com. 17, p. 333) à
l’achat, elles sont de la qualité qui est souvent très éloignée des
standards en vigueur en Europe et aux Etats-Unis.
Les autorités chinoises le savent. C'est pourquoi elles
encadrent de près l’offensive à l’international des constructeurs
nationaux. Pour les autorités chinoises c’est un enjeu stratégique.
« Il s’agit de montrer que le pays est puissant sur le plan
technologique », explique Elisabeth Young, présidente de
l’importateur Asie Auto. Les licences d’exportation accordées aux
constructeurs sont renouvelables chaque année. Les autorités
chinoises entendent ainsi s'assurer que les objectifs qualitatifs sont
bien remplis. Mais pas seulement. Elles sont aussi attentives au
volet quantitatif. Les surcapacités dont souffre de façon endémique
l'industrie automobile chinoise ne sont pas dues uniquement à
l'implantation de ses concurrents occidentaux. Les groupes locaux y
ont fortement contribué. C'est pourquoi beaucoup d'entre eux ont
joué des coudes pour figurer sur la liste des constructeurs autorisés à
exporter. Forts de l'image de celui qui a réussi à vendre des voitures
à Paris ou à Berlin, ils comptent en effet accroître sans difficulté
leurs ventes sur leur marché domestique. Ils seront alors les mieux
placés pour aborder l'étape suivante : celle de la concentration du
secteur. L'an dernier, l'industrie automobile chinoise a monté 5,7
millions de voitures, et les experts prédisent un triplement des
volumes d'ici à 2015. Avec 19 millions d'unités assemblées, la
Chine dominerait alors le palmarès mondial des pays producteurs.
Jean Berg prédit: « Les Chinois mettront quinze ans à faire ce que
les Japonais ont réalisé en quarante années. »
Une telle croissance des volumes entraînera une baisse
sensible des coûts unitaires. L'étude du cabinet Estin & Co.,
intitulée « La croisière jaune » prévoit qu'en cas de quadruplement
de la production, les coûts baisseraient de 20% à 30% suivant les

295
groupes. A ce moment-là, la deuxième phase de la croissance
chinoise à l'international s'appuiera sur des véhicules de plus petite
taille, et cet avantage de coût sera alors un atout majeur.
Quelques constructeurs, cependant, misent sur une production
à l'étranger, afin d'éviter (com. 17, p. 333) certaines barrières
douanières. Chery dispose déjà de sept unités réparties entre l'Iran,
l'Indonésie, l'Egypte, l'Uruguay, l'Ukraine, la Russie. Et cinq autres
constructeurs chinois ont dans leurs tiroirs des projets industriels à
l'international correspondant à une capacité globale d'à peine 230
000 véhicules par an. Résultat, si la localisation de la production au
plus près des marchés européens permet de réduire les coûts de
transport, le fractionnement entre un trop grand nombre de sites
atténue le potentiel de baisse du prix de revient.
Quels que soient les lieux de production retenus, les
constructeurs chinois vont devoir relever de nombreux défis.
Convaincre de la qualité de leurs produits est l'un des plus délicats.
La partie est donc loin d'être perdue (com. 18, p. 334) pour les
constructeurs occidentaux, car la proximité de l'Europe centrale et le
savoir-faire de sa main-d'œuvre peuvent constituer une excellente
ligne de défense.
Les Echos / 2008

4
► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Caractérisez la stratégie d’internationalisation des constructeurs

chinois. Pour eux, s’agit-il de l’internationalisation commerciale
ou de l’internationalisation productive ?
2. Quel mode de pénétration des marchés étrangers ont-ils choisi :
exportation directe ou indirecte ?
3. En quoi la conquête de l’Europe par les groupes chinois se
distingue-t-elle de la stratégie adoptée par les Japonais et les
Coréens ?
4. Pourquoi les autorités chinoises encadrent-elles de près la
stratégie d’internationalisation des constructeurs nationaux ?
5. Quels sont les défis qui se posent aujourd’hui aux groupes
automobiles chinois ?

296
5
► Faites un compte rendu du texte (15 phrases maximum).

Module 3

1
► Traduisez les phrases (com. 17, p. 333) :

1. Dans le monde des affaires, la jungle, c’est le marché. Un

entrepreneur sérieux ne doit pas s’engager sans avoir une stratégie.
2. Plusieurs études montrent qu’imiter un concurrent s’avère être
une stratégie très rentable. En outre, des chefs d’entreprise peuvent
s’imiter les uns les autres sans même en avoir conscience 3. Il est
imprudent pour une entreprise de se lancer dans un projet
d’exportation sans avoir fait des études de marché. 4. « Le seul
métier qu'on peut exercer sans avoir fait d’études, c'est celui de
patron », affirme Thomas Chaudron, âgé de 28 ans et dirigeant
d’une entreprise de 1000 personnes. 5. Pour le PDG du groupe, il
s’agit de se recentrer sur les productions dans lesquelles le groupe a
un avantage par rapport à ses concurrents, quitte à délaisser d’autres
activités. 6. Les entreprises, dans un monde aux frontières de plus
en plus symboliques, n’ont pas le choix : l’investissement ou la
faillite, il faut opter. Beaucoup ont disparu, faute de s’être
modernisées. Les autres ont investi, en s’endettant au besoin. 7.
Loin de se réduire, l’écart entre les grands groupes internationaux et
les PME se creuse.

2
► Traduisez les phrases (com. 18, p. 334) :

1. La situation de l’ex-monopole public est loin d’être aussi

catastrophique que l’affirment les cassandres. 2. Le groupe a lancé
une vaste restructuration qui est loin d’être terminée. 3. Si le PDG

297
annonce un retour aux bénéfices pour l’année prochaine, le succès
est loin d’être assuré. 4. Cette baisse des résultats du groupe est
d’autant plus inquiétante que le marché des mobiles est loin d’être
en crise. 5. Les tentatives de la société entreprises pour percer sur
d’autres segments porteurs offrent un bilan mitigé, la gamme de PC
lancée il y a un an est loin d’avoir le succès. 6. Cette fusion
permettra à la banque allemande d’avoir un point d’appui aux Etats-
Unis ce qui est loin d’être négligeable pour celle-ci.

3
► Traduisez les phrases en employant les expressions qui
suivent :

partir à l’assaut de ; une idée préconçue ; repenser sa

gamme ; dominer le palmarès mondial ; relever le défi

1. Японские компании доминируют на мировом рынке

электроники. 2. Существует множество стереотипов, которые
мешают рукововителям российских компаний успешно
осуществлять экспортную стратегию. 3. Руководство компании
намерено до 2010 года полностью обновить модельный ряд
своих автомобилей. 4. Чтобы повысить свою конкурентоспо-
собность, компания должна решить многочисленные пробле-
мы, а именно сократить издержки, улучшить качество произво-
димой продукции и реорганизовать сбытовую систему. 5. Mос-
ковская школа управления «Сколково» опубликовалa исследо-
вание под названием «Российские компании штурмуют миро-
вые рынки».

298
 Module 4

1
► Lisez le texte, dégagez les grands principes qui
permettent aux entreprises de se doter d’une stratégie
d’internationalisation en courant le minimum de risques et
en visant une rentabilité maximale.

► Aux principes évoqués dans le texte pouvez-vous ajouter

d’autres facteurs ?

Construire une présence globale

Quand une entreprise fabriquant plusieurs produits décide de

partir à la conquête des marchés étrangers, il faut qu'elle détermine
si elle va internationaliser simultanément l'ensemble de son
portefeuille ou utiliser un sous-ensemble de produits comme vecteur
de lancement.
La deuxième solution est souvent la plus sage : l'expansion
mondiale présente en effet un niveau de risque élevé pour toute
entreprise s'aventurant dans l'arène internationale pour la première
fois, et la mondialisation simultanée de la totalité du portefeuille
augmente considérablement ce risque. La question est alors de
savoir quelle(s) ligne(s) de produits il faut internationaliser en
premier. Le choix doit obéir à un double objectif de maximisation
de la rentabilité et de minimisation du risque.
Une entreprise ne peut être considérée comme globale que si
elle est présente sur l'ensemble des marchés stratégiques. Mais sur
quels critères peut-on évaluer l'importance stratégique des marchés
et le moment le plus propice pour y entrer ?
L'importance stratégique d'un marché est déterminée par deux
types de facteurs : les uns sont relatifs au « potentiel du marché » et
les autres au « potentiel d'apprentissage ».

299
 Le potentiel du marché désigne, pour une activité donnée, la
taille du marché actuel ainsi que ses perspectives de croissance.
Le potentiel d'apprentissage s'articule autour de deux
éléments : la présence d'une clientèle avertie et exigeante vis-à-vis
d'un produit ou d'un service donné, ce qui oblige donc l'entreprise à
innover constamment, et le rythme de l'évolution technologique sur
le marché.
Le choix par l'entreprise du moment où elle fait son entrée sur
un marché stratégique dépend de sa capacité à l'exploiter. Cette
capacité est fonction de la hauteur des barrières à l'entrée et de
l'intensité de la concurrence.
Les barrières à l'entrée sont généralement moins difficiles à
franchir sur les marchés géographiquement, culturellement et
linguistiquement proches du marché d'origine de l'entreprise et où
aucune réglementation n'entrave les échanges et les investissements.
Cependant, même quand les barrières à l'entrée sont peu
importantes, la présence d'une concurrence intense peut affecter le
potentiel de l'entreprise à exploiter le marché. C'est ainsi que
l'immense marché des Etats-Unis s'est transformé en cimetière pour
nombre de sociétés étrangères dans le secteur de la distribution, et
ce précisément à cause de l'intensité de la concurrence locale.
Une fois que l'entreprise a choisi le(s) pays cible(s) ainsi que
la ou les lignes de produits qui vont servir de locomotive, il lui faut
définir la méthode d'entrée appropriée.
Cette décision s'articule autour de deux questions
fondamentales :
Dans quelle mesure l'entreprise s'appuiera-t-elle sur des
importations ou sur une production locale dans son marché cible ?
Ici l'entreprise a plusieurs options : de 100% d'importation des
produits finis à 100% de production locale, en passant par
l'importation des composants pour un assemblage local.
Le choix de s'appuyer sur une proportion importante de
production locale sera conseillé dans les conditions suivantes :
- Le marché local dépasse la taille critique de production efficace.
Plus le marché local est important, plus une production locale
générera des économies d'échelle, tout en permettant de
maintenir les coûts de transport et de droits de douane à un

300
 niveau minimal. On se référera à l'entrée sur le marché américain
du fabricant japonais de pneus Bridgestone, qui a préféré acquérir
des unités de production locales de Firestone plutôt que
d'importer des pneus du Japon.
- Les frais de transport et les droits de douane liés aux importations
dans le marché cible sont tels qu'ils annulent tout avantage de
coût d'une production extérieure. C'est pour cette raison que des
cimentiers tels que Cemex et Lafarge Coppée font largement
appel à la production locale dans tous les pays où ils sont
installés.
- Le besoin d'adapter le produit au marché local est élevé.
L'adaptation nécessite à la fois une parfaite connaissance des
besoins du marché local et la capacité d'intégrer cette
connaissance dans les décisions relatives à la conception et à la
production. Avec une localisation de la production sur le marché
cible, l'entreprise est en meilleure position pour répondre avec
précision et efficacité aux besoins locaux.
Les Echos / 2007

2
► Lisez le texte et faites-en un bref exposé (10 phrases
maximum) en mettant l’accent sur les idées reçues qu’une
entreprise doit passer outre si elle envisage de se développer
à l’international.

Internationalisation : faire le bon choix

Des entreprises de toute forme et de toute taille envisagent de

mettre en place des stratégies internationales. Certes, il y a plusieurs
idées intéressantes à ce sujet mais aussi, malheureusement, un
certain nombre d'idées reçues.
1. Toute entreprise qui a de l'argent peut se lancer sur la
scène internationale
Le problème avec cette affirmation, c'est qu'une expansion
internationale n'est pas la même chose qu'une expansion
internationale réussie. Les Galeries Lafayette, par exemple, ont
ouvert en grande pompe un magasin à New York il y a quelques

301
années. Mais le succès s'est fait attendre et le grand magasin a plié
bagage après des pertes importantes, pour revenir plus sagement à
ses activités nationales.
Tout cela tient à une idée bien connue, celle du « scepticisme
face à l'étranger ». Toute entreprise qui essaie de vendre sur un
marché étranger possède, par définition, un handicap face à ses
concurrents locaux. Les attentes et les goûts des clients ne sont pas
toujours les mêmes ; les obstacles sont nombreux entre la recherche
de bons fournisseurs locaux et les relations avec des autorités
étrangères soupçonneuses ; enfin, le modèle économique lui-même
peut être très différent. Sur tous ces fronts, les concurrents ont
l'avantage d'être chez eux. Si une entreprise veut réussir sur un
marché étranger, elle doit détenir un actif intangible valable qui lui
permettra de réussir aussi bien ou mieux que ses concurrents locaux
sur leur propre terrain. Cet actif peut prendre la forme d'une
nouvelle technologie (comme pour Canon, le fabricant d'appareils
de photo et de photocopieurs), d'une proposition de valeur
relativement supérieure (telle que celle développée par le fabricant
de meubles suédois Ikea), d'un nom de marque connu (Coca-Cola,
par exemple) ou encore d'une combinaison de ces différents actifs
(comme Toyota, L'Oréal et Citybank).
Conséquences : si vous ressentez le besoin d'étendre vos
activités à l'étranger, commencez par analyser la concurrence dans
les pays ciblés et trouvez la preuve concrète que vous êtes capable
de la dominer. Si vous pouvez vous targuer d'avoir des exportations
solides et en hausse dans le marché visé, c'est là le signe crédible
que vous êtes porteur d'une valeur que vos concurrents locaux
n'offrent pas ou ne peuvent offrir.
2. Il existe des différences à l'international
Avant de s'embarquer dans une approche internationale, les
sociétés de services doivent, à l'instar des fabricants, répondre
affirmativement à deux questions. En premier lieu, existe-t-il une
demande régulière et suffisante à l'étranger (avec un pouvoir d'achat
à l'appui) pour le service que j'offre ? La cuisine française, le
football américain risquent de ne pas réussir le test. En second lieu,
le service peut-il être répliqué avec succès à l'étranger ? Disney
arrive (avec quelques difficultés) à recréer ses parcs à thème au

302
Japon et en France. Le Club Méditerranée propose l'atmosphère
conviviale de ses villages de vacances non seulement en Europe du
Sud, mais aussi en Afrique du Nord. Mais à l'inverse, il est plus
difficile pour Virgin Airways, Toys'R'Us ou les tailleurs de
diamants indiens de reproduire leur proposition de valeur à
l'étranger. Et ce en raison des obstacles réglementaires, de l'accès
coûteux aux ressources clefs et de la difficulté à transférer leurs
compétences à l'étranger.
Conséquences : l'expansion internationale des services ne se
différencie pas de celle de la production. Une société de services ne
réussira son expansion internationale qu'à condition d'avoir passé le
test de la demande effective et celui de la reproductibilité.
3. Tout se passe dans les pays en voie de développement
La plupart des discours sur la mondialisation laissent entendre
que les grands marchés se trouvent dans les pays en développement
(comme le Brésil, la Chine et l'Inde). En fait, la mondialisation est
encore essentiellement un jeu de pays riches. Parmi les 100
premières multinationales, on n'en trouve que 2 issues des pays en
voie de développement. Dix nations (Canada, Etats-Unis, Royaume-
Uni, Allemagne, France, Pays-Bas, Suède, Suisse, Japon et
Australie) représentent à elles seules 50% du chiffre total du
commerce mondial, 70% de celui des investissements étrangers et
90% de celui des investissements vers l'étranger, et leur pouvoir
d'achat reste inégalé malgré la convergence économique récemment
enregistrée.
Conséquences : aucune société souhaitant figurer au palmarès
des entreprises de classe mondiale ne peut se permettre d'ignorer les
marchés des pays développés.
4. Fabriquer là où les coûts de main d'oeuvre sont les
moins chers
Tout homme d'affaires sait que ce sont les coûts unitaires qui
importent le plus et non le coût des salaires. En premier lieu, les
matières représentent généralement une grande partie des coûts
totaux et le prélèvement de taxes à l'importation et autres par les
pays en voie de développement (qui se vantent d'avoir des coûts de
main d'oeuvre peu élevés) explique que la production sur le plan
local soit souvent onéreuse. En second lieu, lorsque les salaires sont

303
faibles, la productivité l'est généralement aussi. Par conséquent, si le
coût des salaires horaires peut sembler ridiculement bas, les coûts
unitaires, eux, tendent à être très importants. Enfin, il vaut mieux
fabriquer dans les grands marchés (ou au moins à proximité). Cette
stratégie a l'avantage de minimiser les droits de douane, les coûts de
transport et les problèmes logistiques.
Conséquences : on aboutit à la généralisation (à ne pas
confondre avec la règle) qu’il vaut mieux fabriquer là où l’on vend.
Les Echos / 2008

3
► Lisez les textes ci-dessous et donnez un titre à chaque
texte.

► A partir de ces textes faites une synthèse dans laquelle

vous vous efforcerez de démontrer ce qu’il y a de commun
dans la démarche stratégique des trois groupes français.

Pour orchestrer sa stratégie planétaire, Capgemini, le numéro

1 français des services informatiques, créé en 1967, a mis sur pied le
plan I3 (prononcer « Aï Kioube »). Présenté en grande pompe,
devant 500 managers réunis à Montréal, « I3 doit nous permettre
d’avancer plus rapidement », lance Paul Hermelin, directeur
général. « Nous allons réinventer notre industrie pour gagner contre
les grands américains et indiens », affirme-t-il. En clair, il veut
façonner l’industrie informatique du futur, rien de moins. I3 repose
sur trois piliers : innovation, intimacy (proximité) avec le client et
délocalisation.
Au coeur de ce plan se situe la délocalisation des ingénieurs
vers des pays à faibles coûts sociaux - l’« offshore », en langage de
Capgemini. L’Inde est emblématique du nouvel esprit de conquête
du groupe.
C’est à Hyderabad, la nouvelle Silicon Valley indienne que
Capgemini a déniché sa dernière pépite : la firme Kanbay, cotée au

304
Nasdaq. En novembre dernier, pour 925 millions d’euros, la SSII7
française s’est offert un expert des services informatiques destinés
aux grandes banques et aux sociétés d’assurances. Grâce à cette
acquisition, Capgemini double ses effectifs en Inde, les portant à 13
000 personnes.
Le sous-continent devient ainsi pour lui le deuxième pays le
plus important après la France, représentant presque 20% de ses
effectifs, répartis dans six villes : Bombay, Calcutta, Pune, Madras,
Bangalore et Hyderabad. Le rachat de Kanbay permet surtout à
Capgemini de semer ses concurrents européens et de s’imposer
parmi les géants de la profession, aux côtés d’Accenture, d’IBM et
d’EDS, tous trois américains.
Capgemini courtise encore d’autres acteurs locaux dans le
même secteur, tout en prospectant dans l’autre grand pays à forte
croissance, la Chine. En Europe de l’Est, le groupe français a
racheté en 2003 un centre à Cracovie, en Pologne (1 500
collaborateurs parlant 19 langues !), et il vient d’ouvrir un centre
informatique au Maroc. Pour sa clientèle espagnole, Hermelin
prospecte assidûment l’Uruguay et l’Argentine.
L'Expansion / 2007

A Toul, en Meurthe-et-Moselle, des salariés ont retenu jusqu'à

hier les cadres dirigeants pour protester contre la fermeture de leur
site annoncée pour l'an prochain. Au Mexique, d'autres se
réjouissent au contraire de la construction prochaine d'une deuxième
usine de pneumatiques. En Espagne, 320 millions d'euros
d'investissement sont programmés d'ici à 2011 pour moderniser et
spécialiser les unités... Touche par touche, dans la joie ou la
douleur, Michelin est en train de remanier en profondeur son
dispositif industriel.
L'objectif ? Il est double. Il s'agit en premier lieu de « mieux
capter la croissance des pays émergents », a expliqué Michel
Rollier, le patron du numéro un mondial des pneumatiques, ex-

7
SSII (société de services en ingénierie informatique) (prononcée S-S-
2-I) est une société de services spécialisée en informatique.

305
aequo avec le japonais Bridgestone. L'an dernier, le groupe avoue
avoir manqué de capacités pour suivre l'essor de l'Inde, de la Chine,
etc. Si bien que la hausse de ses volumes de ventes (+3,2%),
quoique plus forte que les trois années précédentes, n'a pas encore
atteint l'objectif des 3,5% par an fixé pour l'horizon 2010. Michelin
a donc décidé de donner un coup de fouet à ses investissements dans
ces pays neufs. Car, dans son métier, « il est essentiel de produire
sur place », surtout pour les pneumatiques de voitures et de
camionnettes où la masse salariale pèse lourd dans le prix final,
explique-t-on au siège.
En cinq ans, d'ici à 2012, le groupe de Clermont-Ferrand
compte augmenter de 60% ses capacités de production dans les pays
émergents, Chine en tête. Pour l'heure, Michelin ne produit que 22%
de ses pneumatiques dans les pays émergents, alors qu'il y réalise
déjà 27% de ses ventes.
Les Echos /2008

Dans la branche hôtellerie, rebaptisée Accor Hospitality, le

groupe Accor affiche des objectifs ambitieux. Entre 2006 et 2010, il
a planifié l'ouverture de 200 000 chambres dans le monde, soit une
augmentation de son parc hôtelier de plus de 40%.
Environ 60% des ouvertures devraient se faire dans les pays
émergents, en particulier dans les « Bric » (Brésil, Russie, Inde,
Chine). Pour attaquer ces marchés, Accor dispose d'un atout de
poids : c'est le seul groupe international à posséder une gamme
complète, allant du très économique (Etap, Formule 1) jusqu'au
cinq-étoiles (Sofitel). Ses grands concurrents, Starwood, Marriott,
Hilton ou Intercontinental, ne sont présents, eux, que sur le haut ou
moyen de gamme et doivent se contenter de la clientèle
internationale des grandes métropoles. « Seul Accor peut viser les
commerciaux et les cadres locaux qui ne fréquentent pas tous les
hôtels de luxe », explique Gilles Pélisson, PDG du groupe.
En général, lorsque le groupe s'attaque à un pays, il commence
par ses Sofitel, qui lui servent de têtes de pont. Ensuite, « l'essor
d'une classe moyenne nous permet souvent d'implanter Ibis, comme
en Roumanie il y a trois ans, témoigne Michael Flaxman, directeur
général de l'hôtellerie Europe du Nord - Europe de l'Est. L'hôtellerie

306
économique n'arrive que plus tard ; en Pologne, où Ibis a décollé
formidablement, nous ne lançons Etap que maintenant. »
En Inde et en Chine, Accor se montre particulièrement
ambitieux. D'ici à 2010, 5 000 chambres devraient ouvrir en Inde, et
30 000 en Chine. Accor a décidé de s'associer à des partenaires
locaux qui réaliseront la plus grosse partie des investissements.
Cette stratégie de partenariat ne vaut pas que pour les pays
émergents. Au Royaume-Uni, Accor vient de signer avec Land
Securities, acteur majeur du secteur immobilier, à qui il a revendu
une trentaine d'hôtels. « Ce partenaire va nous aider à accélérer
notre développement », assure le PDG du groupe.
Magazine Challenges /2008

4
►Lisez le texte et trouvez les équivalents français des termes
et expressions terminologiques qui suivent :

доступ на иностранный рынок; ухудшение состояния торгового

баланса; отрицательное / положительное сальдо торгового ба-
ланса; высокий курс евро; стимулировать экспорт; таможенное
управление; поддержка экспортных предприятий; контрафакт-
ная продукция

► Traduisez le texte oralement.

Les mesures pour améliorer l’accès

des entreprises françaises aux marchés étrangers

Comment enrayer la dégradation du commerce extérieur ? En

2007, la balance commerciale de la France a accusé un déficit sans
précédent, à plus de 39 milliards d’euros. « Un triste record », a
commenté Hervé Novelli, le secrétaire d’Etat chargé du dossier.
Depuis 2003, la balance commerciale française n’a plus jamais
enregistré d’excédents.
« C’est le principal problème de l’économie française »,
résume Nicolas Bouzou, du cabinet Asterès. En effet, le déficit
commercial ampute la croissance du PIB. Les causes sont connues.

307
Certes, il y a la vigueur de l’euro. Mais les vraies raisons, plus
graves, sont inhérentes à l’économie française. En atteste le
contraste saisissant avec l’Allemagne qui, en 2007, a enregistré un
excédent commercial proche de 200 milliards d’euros !
Les entreprises françaises perdent des parts de marché à
l’étranger. Et notamment parmi les clients privilégiés de la France,
ses voisins. Ainsi, le déficit français avec l’ensemble de la zone euro
a atteint un nouveau sommet historique en 2007, à près de 24
milliards d’euros. Mais c’est aussi sur son sol que la France perd la
bataille commerciale, du fait d’importations en nette progression. Le
meilleur exemple en est l’automobile : quand les exportations ont
augmenté de 0,2% l’année dernière, les importations se sont
envolées de près de 12%, après +5% en 2006.
Que peut le gouvernement ? Le secrétaire d’Etat au commerce
extérieur s’est expliqué jeudi. « La dégradation continue du
commerce extérieur n’est pas une fatalité , a affirmé Hervé Novelli.
Il est nécessaire de réagir pour relancer les exportations. » Alors
qu’au début des années 2000, la France comptait plus de 105 000
entreprises exportatrices, leur nombre est désormais inférieur à 100
000, selon les estimations des Douanes. Par rapport à l’Allemagne,
trop peu de PME françaises travaillent à l’international.
Hervé Novelli entend d’abord renforcer les instruments de
soutien des entreprises à l’export. Et en particulier « le portage » de
PME. Le principe : de grands groupes bien implantés à l’étranger
(35 actuellement, dont Total, Carrefour, etc.), emmènent dans leurs
bagages de petites entreprises pour leur ouvrir les portes. Promu par
l’association Partenariat France, le portage offre aux PME
exportatrices un appui logistique, leur permet de les héberger dans
les salons et les foires internationales ou leur fait partager leur
carnet d’adresses.
Autre acteur, le réseau Ubifrance, qui permet d’informer et de
conseiller les petites et moyennes entreprises sur les marchés
convoités. Les lunetiers du Jura ont ainsi béneficié de l’aide de ce
réseau pour prospecter le marché chinois. Sa mission : rapporter
des informations sur les questions douanières, la contrefaçon,
l’évolution de la réglementation et des normes. Selon un sondage,
43% des patrons de PME se disent mal informés sur les marchés

308
étrangers et 42% soulignent la difficulté d’y trouver des contacts
locaux.
L’Expansion / 2008

► Relisez le texte et répondez aux questions :

1. Pourquoi les autorités françaises ont-elles décidé de réagir pour

relancer les exportations nationales ?
2. Comment entendent-elles soutenir les entreprises à l’export ?

5
►Lisez le texte et traduisez-le oralement.

►Relisez le texte et dégagez les principaux avantages de la

franchise comme mode de pénétration des marchés
étrangers.

La franchise : un mode de développement international

qui allie performances économique et managériale

L’internationalisation de la distribution depuis une dizaine

d’années correspond à des raisons stratégiques à la fois défensives
(saturation des marchés intérieurs, contraintes réglementaires
limitant de nouvelles implantations,…) et offensives (atteinte d’une
taille critique dans un secteur de plus en plus oligopolistique,
émergence de classes moyennes dans les pays émergents,
uniformisation de certaines tendances de consommation, …).
Alors que les grandes enseignes françaises de distribution se
distinguent par leur forte dimension internationale (Carrefour N°2
mondial), le développement croissant de la franchise internationale
en tant que forme de développement organisationnel permet à
certaines, comme Yves Rocher et Lacoste d’être considérées comme
les entreprises européennes les plus internationalisées au regard de
leurs implantations à l’étranger.
Ce mode de développement à l’international est de plus en
plus fréquent dans le commerce de détail, car la franchise permet
non seulement une internationalisation plus rapide et moins

309
onéreuse qu’un développement par croissance interne ou externe
mais offre également et surtout la possibilité de s’implanter dans de
nombreux pays à fort potentiel de développement pour lesquels ce
type de réseau de vente représente une innovation organisationnelle
(PECO, Moyen-Orient, Afrique du Sud, Asie-Pacifique,…).
La franchise internationale est un moyen de minimiser les
contraintes financières de croissance de l’entreprise. Cette forme de
réseau de vente en coopération, dans lequel il y a un partage des
risques et des responsabilités mis en œuvre par voie contractuelle,
est un moyen de limiter l’investissement initial du franchiseur et
d’obtenir une rentabilité plus élevée et rapide que dans le cas d’une
implantation par filiale par exemple.
Ainsi, dans la perspective d’un développement international,
la limitation des investissements engagés apparaît comme l’un des
principaux avantages du recours à la franchise par rapport à une
politique de croissance interne (filiale) ou externe (rachat d’une
entreprise locale).
La minimisation du risque financier est également un avantage
à prendre en compte, puisque celui-ci est supporté par les
franchisés, ce qui permettra une présence dans des pays à fort
potentiel de développement même si le risque pays est relativement
important à court terme.
La franchise permet donc de couvrir rapidement un marché
par ouvertures successives de points de vente sans investissements
financiers importants et sans structure administrative lourde.
De plus, le recours à la franchise internationale peut faciliter la
pénétration de marchés culturellement différents de celui du marché
domestique grâce à la connaissance du franchisé local.
www.creg.ac-versailles.fr/2008

6
► Lisez le texte et traduisez-le oralement.

Les entreprises russes encore méconnues au niveau mondial

Hormis dans le gaz et le pétrole, les entreprises russes

prospèrent mais ne pèsent pas encore lourd au niveau international.

310
 Irkutskenergo, Volga Telecom, Kamaz, OGK-5. Sans doute
les Français n’ont-ils jamais entendu parler de ces firmes. Pourtant,
paradoxalement, elles figurent parmi les quarante principales
entreprises, par la capitalisation boursière, d'une Russie dont l'essor
économique est spectaculaire et qui peut légitimement aspirer à
figurer parmi les dix principales économies de la planète dans
quatre ou cinq ans. Seuls sont vraiment connus dans le monde une
poignée de mastodontes tels le monopole semi-public de gaz
Gazprom, qui représente le tiers de l'indice RTS de la Bourse de
Moscou avec ses 260 milliards de dollars, devenu la quatrième
firme la plus chère de la planète derrière Petro-china, Exxon et
Microsoft. D'autres entreprises, tels Rosneft et Loukoil, figurent
parmi les ténors du pétrole mais aux alentours de la 15e place
mondiale par le montant des réserves. Dans la sidérurgie, Severstal,
qui s'est fait souffler le français Arcelor par l'indien Mittal en 2006,
commence à compter. Tout comme, dans les métaux non ferreux,
Norilsk Nickel ou, pour les diamants, la firme yakoute Alrosa.
En revanche, en dehors du pétrole et des métaux, c'est le désert
au niveau international. Avtovaz, le numéro un russe de
l'automobile, Kamaz, dans les camions, Aeroflot, parmi les
compagnies aériennes, ne figurent pas parmi les 20 principales
entreprises mondiales de leur secteur d'activité, tout comme la
plupart de leurs homologues dans l'équipement, l'électronique,
l'optique, l'aviation civile, la téléphonie mobile, l'électroménager, le
BTP, le textile, la pharmacie ou l’agroalimentaire. Dans la banque,
un seul établissement, Sberbank, dispose d'un bilan digne d'être
comparé à ceux des grands établissements occidentaux, mais ne
possède aucun bureau hors de Russie.
Deux raisons à cette relative modestie des firmes russes à
l'échelle mondiale : la plupart n'ont été créées qu'il y a vingt ans et
ont eu peu de temps pour s'implanter à l'international ou développer
des gammes de produits capables de rivaliser avec celles de leurs
concurrents japonais, américains ou européens. En outre, l'économie
russe est largement « cannibalisée » par les hydrocarbures et, dans
une moindre mesure, les métaux, qui drainent l'essentiel des
capitaux et ressources humaines. Peu d'entre elles ont donc eu les
moyens d'un développement important. Les autorités publiques,

311
conscientes du danger, appellent régulièrement à une diversification
de l'économie russe, l'argent des hydrocarbures étant censé irriguer
les autres secteurs d'activité.
Les Echos / 2009

7
►Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

L'irrésistible ascension des entreprises du Sud

La croissance rapide à l’international de ces nouvelles

multinationales chinoises, indiennes, brésiliennes, mexicaines a été
préparée de longue date.
Ces firmes des pays émergents ont d'abord bénéficié d'un
avantage classique, mais efficace : leur position dominante sur leurs
marchés domestiques, en croissance forte, finance leur
développement. Les sociétés privées chinoises de technologie
(Haier, les électroniciens Hisense et ZTE) ont été les meilleures à ce
jeu, suivies des brésiliennes (Sabo pour l'automobile, Gerdau pour
l'acier), indiennes (Tata, Mahindra pour les véhicules, Reliance pour
la téléphonie) et mexicaines (le téléphoniste America Movil). Mais
cet avantage va s'essouffler : la concurrence internationale est ou
sera très forte à un horizon de cinq ans ; cette anticipation est du
reste le plus important mobile à leur internationalisation. Mais la
sortie de crise, qui voit la reprise démarrer sur leurs marchés locaux,
au moment où les investissements occidentaux dans les pays
émergents sont gelés, a donné une nouvelle vigueur à cet avantage !
Ensuite, comme toutes les multinationales, ces entreprises
émergentes ont combiné croissance et efficacité. Car une
internationalisation rapide agrège des compétences et des ressources
disparates. Tout juste internationalisées, elles sont déjà globalisées
dans la gestion efficace de leurs ressources, et ce pour deux raisons.
Tardivement arrivées sur la scène mondiale, elles ont dû très
rapidement se comparer à des organisations occidentales aux
processus déjà éprouvés ce qui les a amenées à adopter des
structures décentralisées. Les conglomérats indiens les plus connus
en sont l'archétype (Ratan Tata a rebâti son groupe sur ces bases

312
dans la décennie 1990), et d'autres entreprises comme
l'équipementier Larsen & Toubro ou la firme de génie civil HCC
suivent le même modèle.
La crise leur a donné le temps de transposer celui-ci au niveau
mondial. Pendant que nombre d'entreprises occidentales se
restructurent, en se délestant de leurs ressources humaines et de
leurs investissements lointains, les entreprises émergentes
renforcent leurs bases, tout en s'interdisant de nouvelles acquisitions
pendant un temps. Ici les entreprises indiennes ont été les
meilleures, suivies des indonésiennes et des brésiliennes. Les
chinoises, elles, sont sur une autre trajectoire : celle de la mise en
place d'un capitalisme industriel d'Etat, mais avec les mêmes effets
et les mêmes objectifs. Toutes préparent ainsi les acquisitions
suivantes ; il ne faudra pas être surpris lorsqu'elles surviendront !
Le Monde économie / 2010

8
►Lisez les textes qui suivent et trouvez dans le texte français
les équivalents des expressions qui sont mises en caractère
demi-gras dans le texte russe.

►Faites en français un compte rendu du texte russe, en

employant les expressions traduites.

La stratégie d’internationalisation de Gazprom

Gazprom, l’un des plus grands exportateurs de gaz naturel

dans le monde entier, met en œuvre une stratégie
d’internationalisation selon trois grands axes.
En premier lieu, Gazprom cherche à diversifier ses marchés
d’exportation en prenant pied aux Etats-Unis et en Asie, tout en
consolidant ses positions dans l’Union européenne, qui reste le
premier de ses débouchés, notamment avec l’ouverture de nouvelles
voies d’acheminement.
Ensuite, le monopole gazier s’emploie, depuis une dizaine
d’années, à prendre des participations dans un certain nombre
d’entreprises importantes de transport et de distribution du gaz, à

313
créer des filiales à 100% ou des joint-ventures dans les pays
occidentaux. Il a ainsi pour objectif de conforter et de sécuriser son
implantation, en ayant un accès direct aux consommateurs finaux.
Enfin, il est impératif pour Gazprom d’élargir la base de ses
réserves, situées aujourd’hui pour l’essentiel en Russie ; d’où de
nombreux accords de partage de production conclus avec les Etats
d’Asie centrale possédant du gaz.
Toutefois, divers facteurs, tant extérieurs qu’intérieurs,
risquent d’entraver les visées de Gazprom. Ainsi, la libéralisation du
marché européen de l’énergie, en ouvrant la porte à la concurrence,
peut mettre à mal la compétitivité de son offre, alors même que ses
coûts de production ont de fortes chances d’augmenter en raison de
l’épuisement de ses réserves les plus accessibles.
A cet égard, la compagnie ne semble pas prête à effectuer des
investissements très lourds dans le développement de nouveaux
gisements, tous situés dans des régions de plus en plus lointaines et
inhospitalières et pourrait envisager une croissance plus lente de sa
production de façon à «économiser» ses réserves.
Mais reste l’inconnue de l’arbitrage entre l’approvisionnement
du marché intérieur et l’exportation, qui dépend des prix
domestiques, et donc d’une décision politique.
www.cairn.info/ 2006

«Газпром» разработал экспортную стратегию до 2020 года

ОАО «Газпром» через свою 100-процентную дочернюю

компанию ООО «Газэкспорт» является крупнейшим экспор-
тером природного газа в мире, поставляя газ в 21 государство
Центральной и Западной Европы. В настоящее время на долю
российского газа приходится 25% его потребления и 40% его
импорта в Европу.
Составной частью экспортной стратегии ОАО «Газпром»
является диверсификация экспортных рынков и максималь-
ное использование тех возможностей, которые предоставляет
поставщикам либерализация европейского рынка энергоре-
сурсов, развитие новых форм и методов торговли природным
газом, а также выход на конечных потребителей.

314
 Одним из успешных примеров реализации стратегии за
прошедшие годы является совместное с немецкой компанией
«БАСФ» предприятие «Вингаз», созданное в 1990 году и яв-
ляющееся четвертым по объемам продаж в Германии.
Другим успешным примером является 100-процентная
дочерняя компания «Газпром Маркетинг и Трейдинг», со-
зданная в Великобритании в 1999 году и обладающая всеми
возможностями для поставок газа конечным потребителям.
Одна из позиций экспортной стратегии в части расши-
рения продаж европейским потребителям — стремление
«Газпрома» участвовать во всех звеньях создания стоимости
при проведении переговоров с рядом традиционных партнеров
по продлению долгосрочных контрактов, включая транспорт-
ные маршруты до конечного потребителя.
Другим целевым рынком в рамках экспортной стратегии
«Газпрома» является рынок Северной Америки. В настоящее
время США лидируют среди крупнейших потребителей при-
родного газа в мире (22% от общемирового потребления).
С целью укрепления своих позиций на североамериканском
рынке «Gazprom Marketing & Trading USA Inc» заключила
сделки на поставку топлива в газовые хранилища по всей
Северной Америке на срок от 3 до 7 лет.
Ведомости / 2008

9
►Lisez le texte et traduisez-le par écrit.

Глобализация по-русски

Российский бизнес переживает настоящий бум внешней

экспансии. Mосковская школа управления «Сколково» опубли-
ковала исследование под названием «Российские компании
штурмуют мировые рынки». В нем утверждается, что темпы
инвестиционной экспансии крупнейших отечественных компа-
ний значительно превышают показатели не только их конку-
рентов из других быстроразвивающихся стран, но и мировых
лидеров инвестиций.

315
 Суммарные зарубежные активы 25 крупнейших по масштабу
зарубежного бизнеса компаний составляют 60 млрд долл.,
оборот — 200 млрд долл., а штат сотрудников за границей —
130 тыс. человек. Причем все эти показатели за последние три
года более чем удвоились.
«Мы вышли на 15-е место в мире по объему накопленных
за рубежом прямых инвестиций. Среди развивающихся стран
мы уступаем только Гонконгу, который инвестирует в Китай,
но это все-таки одно и то же государство. Так что впереди нас
только развитые страны, да и их всего 13», — говорит зав.
сектором исследования Европейского союза ИМЭМО специ-
алист по инвестициям Алексей Кузнецов.
И все это не в ущерб, а в дополнение к росту компаний
внутри страны. Эксперт исследовательского центра «Сколково»
Александр Мансилья-Круз считает, что инвестиционная экс-
пансия способствует внедрению в России передовых зарубеж-
ных технологий и повышению конкурентоспособности отечест-
венных компаний.
Русский репортер / 2007

316
 Module 5

1
► A l’appui des tableaux ci-dessous comparez les avantages
et les limites des différents modes de pénétration des marchés
étrangers et expliquez sur quoi les entreprises fondent leur
choix.

Avantages
maîtrise parfaite de la
politique commerciale;
L'expor- meilleure connaissance du
tation marché;
directe les bénéfices reviennent
intégralement à l'entreprise
risques limités;
faible implication en termes
de structure export et
d'investissement
L'expor-
tation
indirecte
partage des risques, des
ressources, du savoir-faire;
meilleure connaissance des
spécificités du marché;
L'expor- accès facilité aux marchés
tation étrangers, à certaines
concertée technologies autrement
inaccessibles
http://www.eur-export.com
Inconvénients
l'entreprise assume la
gestion des opérations
logistiques et financières;
investissement financier de
départ plus important;
risques exclusivement
assumés par l'exportateur
maîtrise très faible de la
politique commerciale;
pressions exercées par les
intermédiaires pour faire
baisser les prix lorsque leur
part dans le chiffre
d'affaires de l'entreprise
devient très importante
maîtrise partielle de la
politique commerciale;
risque de perte de savoir-
faire;
difficultés de compréhen-
sion liées aux différences
culturelles et linguistiques

317
 Facteurs de choix d’un mode de pénétration d’un marché

Facteurs liés à Facteurs liés Facteurs liés au

l’entreprise au produit marché
l'expérience le niveau le potentiel du marché
internationale technique du en termes de
produit perspectives de vente
la disponibilité en temps le niveau de l'accessibilité juridique
valeur et légale
ajoutée du
produit
la disponibilité de les les contraintes politiques
personnel qualifié à contraintes (stabilité politique)
l'export en matière de
stockage

l'importance des l'image du la concurrence

ressources financières produit
les objectifs globaux sur les consommateurs
le marché (au niveau de (nombre de clients
la rapidité de pénétra- potentiels, leur besoin
tion, ainsi que l’aversion d'un service après-vente,
pour le risque, ...) leurs caractéristiques
socioculturelles, ...)

la structure de la
distribution locale
(niveau de
concentration,
disponibilité,
compétence et coût des
intermédiaires
commerciaux)
http://www.eur-export.com

318
2
► Partagez-vous l’idée que « l’acquisition est le moyen le
plus rapide pour s’internationaliser » ?

3
► Prenez position par rapport à ces citations :

1. « Il est préférable de soutenir les entreprises exportatrices

solidement positionnées dans plusieurs pays ou celles qui affrontent
des obstacles externes (financement, taille critique...), plutôt que de
multiplier les aides aux sociétés primo-exportatrices. »
Jacques Chaize, président de l'APM (Association pour le progrès
du management, qui aide et forme les patrons de PME)
2. « Il ne faut pas sous-estimer la menace que les entreprises des
pays émergents font peser sur les firmes bien établies des pays
développés. Ces challengers, habités par l'esprit d'entreprise de
leur fondateur, comme Tata en Inde ou Koç en Turquie, qui n'ont
pas hésité à se développer à l'étranger, ont souvent davantage le
goût du risque que leurs concurrents occidentaux. »
David Michael, directeur associé senior
au Boston Consulting Group
3. « Les effets des délocalisations sont complexes et loin d’être
toujours négatifs, aussi bien pour les pays d’origine que pour les
pays d’accueil. »
Rémi Cornubert, directeur associé
au cabinet de conseil en stratégie Oliver Wyman

4
► Développez une réflexion sur les sujets proposés (environ
3-5 minutes) :

1. Les motivations d’internationalisation des entreprises.

2. L’impact des firmes multinationales. Sont-elles toutes
puissantes ?
3. Les PME russes : comment favoriser le passage à l’interna-
tional ?

319
5
► Connectez-vous au site d’un des grands groupes français
pour caractériser les principales options stratégiques qui lui
ont permis de s’internationaliser. Vous pouvez consulter la
rubrique « Groupe » ou « Histoire du groupe » des sites
suivants :

www.total.fr www.saint-gobain.fr
www.francetelecom.fr www.michelin.fr
www.alstom.fr www.bouygues.fr
www.seb.fr www.axa.fr
www.renault.fr www.loreal.fr
www.peugeot.fr www.lvmh.fr
www.sanofi-aventis.fr www.ppr.fr
www.auchan .fr www.carrefour.fr

6
► En vous appuyant sur les textes et documents fournis
dans ce dossier et vos connaissances personnelles faites, sous
forme d’une rédaction structurée, le point sur les stratégies
d’internationalisation des entreprises (objectifs, typologie,
avantages, contraintes) avec des exemples à l’appui.

320
 COMMENTAIRES DE TRADUCTION Annexe 1

¾ 1. Перестройка субъектно-объектных отношений при

переводе
При переводе с французского языка на русский очень
часто прибегают к разного рода трансформациям, вызванным
различиями в структуре двух языков. Так, для французского
языка, по сравнению с русским, более характерно употребление
активной формы глагола с подлежащим, выраженным
неодушевленным существительным. Для того чтобы не нару-
шать нормы русского языка, при переводе желательно изме-
нить структуру подобных предложений. При переводе на
русский язык французское подлежащее становится дополне-
нием или обстоятельством места, а активная форма француз-
ского глагола заменяется на пассивную.
Например: Alstom est en crise : il enregistre une baisse du
chiffre d’affaires, les clients se dérobent, les pertes
s'accumulent. — «Альстом» переживает кризис:
в компании снижается выручка, клиенты уходят,
убытки растут.

¾ 2. Перевод определения, стоящего в начале предложения

Определение, стоящее в начале предложения и выражен-
ное participe passé, participe présent, существительным или
прилагательным, часто переводится деепричастием, в этом
случае порядок слов может сохраняться.
Например: Résolument optimiste, Patrick Kron maintient une
ambiance décontractée grâce à un style informel et un humour
décapant. — Будучи оптимистом, Патрик Крон поддер-
живает непринужденную атмосферу благодаря нефор-
мальному стилю общения и обезоруживающему юмору.
Иногда при переводе требуется перестройка предложения.

321
 Например: Repéré et soutenu par Jean Gandois et Jean-
Martin Folz, il enchaîne les responsabilités. — Его замети-
ли и поддержали Жан Гандуа и Жан-Мартен Фольз, и он
получает одно назначение за другим.
Например: Plombé pаr l'effondrement du marché de
l'énergie, son endettement colossal et surtout les difficultés
techniques des turbines à gaz, Alstom est en crise. —
Компания «Альстом» переживает кризис из-за спада на
энергетическом рынке, огромной задолженности и осо-
бенно из-за технологических проблем с газовыми турби-
нами.

¾ 3. Перевод абсолютного причастного оборота (Proposition

participe absolue)
Перевод абсолютного причастного оборота зависит от его
места в предложении:
а) eсли он стоит перед главным предложением, то пере-
водится придаточным предложением причины или времени
с использованием союзов так как; поскольку; когда; после
того как.
Например: Сe délai ayant été ramené à moins d'un mois, les
stocks ont été réduits. — Поскольку сроки (производства)
снизились до менее одного месяца, запасы сократились.
б) абсолютный причастный оборот, стоящий после глав-
ного предложения, уточняет или разъясняет содержание глав-
ного предложения и переводится предложением, вводимым
союзами и; а; при этом; причем.
Например: Quelques années plus tard Majorette a renoué
avec de meilleurs résultats, le chiffre d'affaires ayant atteint
60 millions d'euros, les effectifs — 1200 personnes. —
Несколько лет спустя компания «Мажорет» вновь
добилась хороших результатов, при этом выручка
достигла 60 млн евро, число сотрудников — 1200
человек.

322
 4. Перевод выражений с существительным “mise f.”
и глаголом “mettre”
В экономической прессе часто встречаются выражения
с существительным mise, все они также употребляются с глаго-
лом mettre.
Например: Un plan d'amélioration du système de production
et du système d'information a été mis en place, avec le conseil
de Ernst & Young. — С помощью консалтинговой ком-
пании «Эрнст энд Янг» была осуществлена программа
по совершенствованию производственной и информаци-
онной систем предприятия.
Запомните некоторые наиболее употребляемые выражения:

mise en place создание, осуществление

mise en production начало производства
mise en vente выпуск на рынок
mise en marche [en service, en ввод в эксплуатацию, запуск
exploitation]
mise en oeuvre претворение в жизнь
mise au point доработка, уточнение
mise en lumière выделение, подчеркивание
mise en évidence выявление
mise en chantier закладка, начало работы
mise à jour обновление
mise en valeur оценка, освоение
mise en commun объединение
mise en jeu использование, задействование

Обратите внимание на различие в значениях выражений:

mettre (mise) en cause — предъявлять обвинение (предъявле-
ние обвинения); remettre (remise) en cause — поставить под
сомнение, пересмотреть (пересмотр); se remettre en cause —
обновляться, совершенствоваться.

¾ 5. Перевод выражений со словом “autant”

Наречие autant используется в различных выражениях
и переводится следующим образом:

323
а) pour autant — тем не менее
Например: Pour autant, il semble très préoccupé par
l’offensive de la concurrence chinoise. — Тем не менее он
обеспокоен усилившейся конкуренцией со стороны китай-
ских товаров.
б) autant de qch — и все это, вот столько
Например : Seb, Moulinex, Tefal, Calor, Rowenta ou Krups.
Autant de marques qui se bousculent dans les rayons des
magasins. — Сэб, Мулинекс, Тефаль, Калор, Ровента или
Крупс — все эти бренды конкурируют на полках мага-
зинов.
в) d’autant plus (+ прилагательное, причастие прошедшего
времени или наречие) que — тем более... что; еще и потому,
что
Например: Le PDG est d’autant plus déterminé à poursuivre
sa stratégie qu’il sait qu’il ne peut pas se contenter d’un
empilement de marques pour conserver ses parts de marché. —
Президент — генеральный директор еще и потому
полон решимости проводить свою стратегию, что он
знает, что одно увеличение числа брендов недостаточно
для того, чтобы сохранить долю рынка.
г) d’autant que — к тому же; тем более что
Например: D’autant que ces articles haut de gamme sont
inaccessibles à la concurrence asiatique. — Тем более что
с этими товарами высшего ценового сегмента не могут
конкурирвоать азиатские производители.

¾ 6. Перевод каузативной конструкции “faire + infinitif”

В данной конструкции подлежащее, как правило, обозна-
чает причину действия, которое выражено инфинитивом.
Поэтому при переводе конструкцию faire + infinitif можно
заменить глаголами привести к … , вызвать … и
существительным, образованным от инфинитива, следующего
за глаголом faire. Например : faire disparaître — привести
к исчезновению, faire émerger — привести к появлению, faire
craindre — вызвать опасения, faire monter les prix — вызвать
рост цен.

324
 Иногда следует полностью перестроить русское предло-
жение, в котором французское подлежащее станет обстоятель-
ством причины, вводимым предлогами в результате, из-за,
благодаря.
Например: Le rachat de Moulinex a fait rentrer des marques
qui étaient en concurrence frontale avec celles de Seb. —
В результате покупки компании «Мулинекс» группа
«Себ» стала владельцем марок, с которыми раньше кон-
курировала напрямую.
Например: En France, il (le produit) a permis de faire passer
la part de marché de Calor au-dessus de 50%. —
Во Франции благодаря этому товару рыночная доля
бренда Калор превысила 50%.
Каузативная конструкция переводится также:
— путем ее замены одним глаголом, например: faire
renaître — восстанавливать, возрождать, faire apparaître —
выявлять, faire ressortir — выделять, подчеркивать;
— или словосочетанием, в которое входит глагол побуди-
тельного значения: приказать, поручить, заставить что-либо
сделать.

¾ 7. Перевод ограничительных конструкций ne… que и

ne… pas que
Ограничительная конструкция ne que переводится
только, лишь.
Например: Son résultat d'exploitation pour l'année ne
progresserait que de 5%, au lieu des 10% attendus. — По
предварительным оценкам, операционная прибыль вы-
растет только на 5% вместо ожидаемых 10%.
Оборот ne … pas que переводится не только и может
заменяться конструкцией ne … pas seulement.
Например: Elle ne permet pas que de renforcer les fonds
propres mais aussi de réduire la dette du montant des
liquidités reçues. — Она (операция) позволяет не только
увеличить собственный капитал, но и сократить долг на
сумму вырученных средств.

325
¾ 8. Перевод союза ‘si”
Coюз si не всегда служит для выражения условия. Прида-
точное предложение, вводимое союзом si, может выражать
уступительное значение. В этом случае союз si переводится
хотя; даже если; при том что.
Например: Si l'application d'un nouveau référentiel ne
change rien, en réalité, à la situation de Casino, il semble
difficile d'agiter un tel ratio (d’endettement) sous le nez des
investisseurs. — Хотя использование новых стандартов
ничего по сути не меняет в положении компании
«Казино», затруднительно предъявить такой показатель
задолженности инвесторам.

¾ 9. Перевод образных выражений

Французским текстам экономического характера в гораздо
большей степени свойственна метафоричность, чем русским.
Поэтому при переводе следует избегать образной «избыточ-
ности». Так, заглавие к тексту «L'arbre florissant du CAC 40
et la forêt de PME asphyxiées» можно перевести более
нейтрально: «Блестящие результаты компаний, входящих
в индекс КАК 40, и бедственное положение малых и средних
предприятий».
Если в русском языке существует построенный на том же
или сходном образе эквивалент, его следует использовать
при переводе, так, например, les champions nationaux —
(компании) национальные лидеры, les locomotives —
локомотивы, страны, стимулирующие рост мировой
экономики (или экономики какого-либо региона).
Когда в русском языке не существует соответствующего
эквивалента, можно прибегнуть к описательному переводу, так,
например, une gazelle можно перевести как небольшое
быстрорастущее предприятие.
В связи с частым употреблением образность может сти-
раться и многие образные выражения начинают приобретать
устойчивый характер и становиться синонимами давно сущест-
вующих терминов.

326
 Это относится:
a) к названиям фаз экономического цикла:
le redémarrage, la reprise оживление, возобновление
le redressement экономического роста
le freinage, le ralentissement замедление экономиче-
l'atterrissage (en ского роста, (постепенное
douceur ou en или резкое) замедление
catastrophe) экономического роста
le marasme, la stagnation стагнация
la morosité

б) к выражениям, имеющим значение увеличения/уменьше-

ния:
la flambée [l'envolée] des cours резкий рост (скачок) цен
des matières premières , на сырье
l'emballement des matières
premières
le gonflement des dépenses увеличение государственных
publiques расходов
le creusement du déficit увеличение дефицита
l'allégement / l'alourdissement уменьшение / увеличение
fiscal налогового бремени

в) к другим экономическим явлениям или мерам экнономи-

ческой политики:
le resserrement / le desserrement ужесточение / смягчение
[la détente] monétaire (ou
budgétaire)
le dérapage de l'inflation
le tour de vis fiscal
l'asphyxie des entreprises
l’embellie
денежно-кредитной
(или бюджетной) политики
резкий рост инфляции
ужесточение налоговой
политики
тяжелое положение
предприятий
улучшение экономической
ситуации

327
¾ 10. Перевод конструкции (se) voir + infinitif
В конструкции voir+infinitif (или voir+participe passé)
глагол voir утрачивает свое значение и может опускаться при
переводе. Перевод подобных конструкций на русский язык
связан с изменением субъектно-объектных отношений. До-
полнение во французском предложении (к глаголу voir)
в русском предложении становится подлежащим.
Например: Mais la France ne compte pas assez de
« gazelles » comme Mastrad SA, qui conçoit et distribue des
ustensiles de cuisine innovants et voit son chiffre d'affaires
gonfler de 20 % chaque année depuis sa création, en 1994. —
Франция имеет недостаточно небольших быстро-
растущих предприятий, таких как, например, «Мас-
трад АО», которое разрабатывает и продает инно-
вационное кухонное оборудование и чей оборот растет
на 20% в год с момента создания компании в 1994 году.
Конструкция voir+infinitif нередко используется, когда
подлежащее выражено существительным, обозначающим время.
Например: Le début du siècle a vu le Vieux Continent
plonger dans la réсession. — В начале века в Европе
началась рецессия.
Конструкция se voir+infinitif (или se voir+participe passé)
часто переводится с использованием страдательного залога
или страдательных причастий без изменения субъектно-
объектных отношений.
Например: Nombreuses sont les PME qui se voient obligées de
remballer leurs projets dans les cartons. — Многочисленные
малые и средние предприятия вынуждены сворачивать
свои инвестиционные проекты.

¾ 11. Перевод Conditionnel

Во французских экономических текстах конъюнктурного
характера при изложении прогнозов, предположений, фактов,
за достоверность которых не ручаются, особенно часто исполь-
зуется Conditionnel. На русский язык глагол в таких фразах
переводится изъявительным наклонением с добавлением слов и

328
словосочетаний, выражающих гипотезу или предположение:
возможно, по-видимому, вероятно, якобы, как будто, по
оценкам, как полагают, как сообщают. При этом следует
обращать внимание на время глагола, употребляемого в рус-
ском предложении. Соnditionnel présent может переводиться
будущим или настоящим временем, тогда как Conditionnel
passé обычно переводится прошедшим временем.
Например: Vu la structure de coûts des entreprises, les
économies réalisées sur les achats libellés en dollars ne
pourraient pas compenser les surcoûts liés à la surévaluation
de l'euro. — Учитывая структуру издержек предприятий,
экономия средств, полученная в результате оплаты
закупок долларами, по-видимому, не сможет компенси-
ровать дополнительные издержки, связанные с завышен-
ным курсом евро.
La zone euro aurait également perdu des parts de marché à
l'export ces dernières années. — По различным оценкам,
доля рынка предприятий-экспортеров зоны евро снизи-
лась в последние годы.

¾ 12. Перенос отрицания при переводе

В русском предложении отрицание, которое относится
к обстоятельству, дополнению или даже к подлежащему,
во французском ставится при глаголе. Поэтому при переводе
можно перенести отрицание и поставить его перед тем словом,
к которому оно относится по смыслу. Данный прием часто
используется при выражении ограничения: не все, не всегда,
не совсем, не только.
Например: Toutes ne subissent pas de la même manière cet
impact des changes. — Не все (компании) одинаково
переживают последствия колебания валютных курсов.

329
¾ 13. Перевод наречий ainsi, aussi, encore, toujours,
peut-être, sans doute
Некоторые наречия, такие как ainsi, aussi, toujours,
encore, peut-être, sans doute, если они стоят в начале
предложения, могут выступать в функции присоединительного
союза. В этом случае во французском предложении исполь-
зуется инверсия местоимения при глаголе. Следует обратить
внимание на то, что следующие наречия меняют свое значение:
aussi поэтому, таким образом
encore (употребляется чаще к тому же, между тем
всего в выражении encore
faut-il …)
toujours (употребляется во всяком случае, при всем
только в выражении этом, как бы то ни было
toujours est-il que …)
Наречия ainsi, peut-être, sans doute сохраняют свое
значение.
Например: Ainsi, les stars du CAC 40 ne se privent-elles pas
d'utiliser ces capacités financières retrouvées dans des opéra-
tions de croissance externe. — Поэтому ведущие компании,
входящие в индекс КАК 40, охотно используют вновь
обретенные финансовые возможности для проведения
сделок по слиянию и поглощению.

¾ 14. Перевод конструкции n’en … pas moins

Оборот n’en … pas moins выражает уступительные
отношения и употребляется с глаголом. При переводе данной
конструкции на русский язык глагол следует поставить в утвер-
дительную форму и использовать наречия: тем не менее,
однако, все же.
Безличный оборот il n’en reste pas moins que … или il
n’en demeure pas moins que … , вводящий придаточное
предложение, переводится тем не менее, однако, все же.
Например: Il n’en reste pas moins que certains groupes, des
irréductibles, privilégient la croissance organique pour

330
 assurer leur développement. — Тем не менее существуют
и другие предприятия, идущие своим путем, которые
отдают предпочтение стратегии внутреннего роста,
чтобы обеспечить свое развитие.

¾ 15. Перевод выражений, связанных с мифологией и ан-

тичной историей
Во французских экономических текстах, главным образом
в газетных и журнальных статьях, широко используются
выражения, сязанные с мифологией и античной историей.
Перевод данных лексических единиц не представляет особых
трудностей, поскольку в русском языке существуют соответст-
вующие эквиваленты.
Например: Wall Street s'attendait à ce que Hurd se
débarrasse de la division PC, considérée comme le talon
d'Achille du groupe. — На Уолл-стрит ожидали, что
Марк Хард продаст подразделение по производству
компьютеров, которое считается ахиллесовой пятой
компании.
Иногда, исходя из контекста, можно дать объяснительный
перевод этих выражений. Так, например, словосочетание jouer
les Cassandre часто переводится как делать неблагоприятные
(мрачные) прогнозы.
Запомните наиболее часто употребляемые выражения:
le talon d’Achille ахиллесова пята слабая сторона,
уязвимое место
la pomme de яблоко раздора причина
discorde разногласий
la boîte de Pandore ящик Пандоры источник
несчастий
le cheval de Troie троянский конь тайный, ковар-
ный замысел
le lit de Procuste прокрустово жесткие рамки;
ложе искусственные
мерки
le fil d’Ariane нить Ариадны путеводная нить
le noeud gordien гордиев узел найти выход из

331
 (trancher le noeud (разрубить затруднительного
gordien) гордиев узел) положения
le tonneau des бочка Данаид бесплодный труд,
Danaïdes бездонная бочка
l’épée de Damoclès дамоклов меч нависшая опас-
ность, угроза
le rocher de Sisyphe сизифов труд тяжелая, беско-
нечная работа;
бессмысленные
усилия
la panacée панацея универсальное
средство
sous l’égide de под эгидой под защитой
de Charybde en между Сциллой оказаться между
Scylla и Харибдой двумя враждеб-
(tomber de (оказаться ными силами,
Charybde en Scylla) между Сциллой оказаться между
и Харибдой) двух огней

¾ 16. Перевод конструкции tout + gérondif

Gérondif с предшествующей ему частицей tout указывает
на одновременность действия по отношению к действию, выра-
женному глаголом в главном предложении. При переводе
можно опустить частицу tout или же добавить словосочетание
при этом.
Например: HP conserve sa division PC, tout en possédant
l’une des palettes d’activités les plus larges de l’industrie
informatique… — Руководство «Хьюлетт-Паккард»
решает не продавать подразделение по производству
компьютеров, при этом компания обладает самым
широким спектром направлений деятельности среди
производителей комьютерной техники и электроники…
Например: … il (le groupe) pratique la vente directe auprès
des grands clients, tout en écoulant ses machines dans la
grande distribution. — … компания использует систему
прямых продаж для своих крупных клиентов, при этом
продолжая продавать компьютеры и в торговых центрах.

332
 Иногда данная грамматическая конструкция может выра-
жать уступительные отношения и в этом случае в русской
фразе необходимо употребить союзы: все же, тем не менее,
однако, хотя.

¾ 17. Перевод инфинитивных конструкций с предлогами

Во французском языке инфинитив часто употребляется
с предлогами, как простыми, так и сложными.
Запомните некоторые из них:
avant de прежде чем
afin de, en vue de для того чтобы
faute de потому что не
de peur de чтобы не; как бы не
loin de вместо того чтобы
sous peine de иначе; в противном случае;
а не то
quitte à даже если; рискуя; ценой
à force de в силу того что
à moins de если только не
de manière à, de façon à таким образом, чтобы;
так что
Например: Eux (les Japonais et les Coréens) avaient choisi
de partir à la conquête de l'Europe avec des petites voitures,
avant de monter en gamme. — Прежде чем продавать
дорогие машины, японские и корейские автопроизводи-
тели решили начать завоевание европейского рынка,
предлагая малолитражные автомобили.
Например: Quelques constructeurs, cependant, misent sur
une production à l'étranger, afin d'éviter certaines barrières
douanières. — Некоторые автопроизводители делают
ставку на производство за границей для того, чтобы
обойти таможенные барьеры.
Определенную трудность при переводе с французского
языка вызывают инфинитивные конструкции с предлогом sans.
Простая форма инфинитива с предлогом sans переводится на
русский язык деепричастием несовершенного вида.

333
 Например: Sans être trop coûteuses à l’achat, elles sont de la
qualité qui est souvent très éloignée des standards en vigueur
en Europe et aux Etats-Unis. — Не будучи очень дорогими,
эти автомобили имеют качество, которое часто не со-
ответствует техническим стандартам, действующим
в Европе и США.
Если же с предлогом sans употребляется сложная форма
инфинитива (sans avoir fait), то данную грамматическую конст-
рукцию следует переводить деепричастием совершенного вида.
Например: Les constructeurs chinois ne pourront pas
s’imposer à l’international sans avoir amélioré la qualité de
leurs véhicules. — Китайские компании не смогут занять
прочные позиции на мировом рынке, не улучшив качесто
производимых автомобилей.

¾ 18. Перевод конструкции être loin de …

Оборот être loin de ... , употребляющийся с инфинитивом,
выражает противительные отношения и переводится на рус-
ский язык как отнюдь не …; вовсе не …; далеко не …;
не только, но и …
Например: La partie est donc loin d'être perdue pour les
constructeurs occidentaux, car la proximité de l'Europe
centrale et le savoir-faire de sa main-d'œuvre peuvent
constituer une excellente ligne de défense. — Таким образом,
еще далеко не все потеряно для западных автопроизво-
дителей, поскольку близость Восточной Европы и ее
квалифицированная рабочая сила могут представлять
серьезное конкурентное преимущество.

334
 Annexe 2

LEXIQUE
abandon (m) отказ от, свертывание
(напр., какого-либо бизнеса)
abri (m) убежище
être à l’~ de qch быть защищенным от
absorber qch поглощать (компанию)
absorption (f) поглощение (компании)
accès (m) aux financements доступ к финансовым ресурсам
accord (m) monétaire валютное соглашение
accrochage (m) привязка (валюты)
acheminement (m) доставка (товара)
acier (m) сталь
acompte (m) задаток
acquéreur (m) компания, осуществляющая
поглощение
acquérir qch 1) приобретать, покупать
2) поглощать (компанию)
acquisition (f) 1) приобретение 2) поглощение
(компании)
~ d’actifs приобретение активов
~ d’une participation приобретение доли в капитале
(компании)
acteur (m) субъект экономических отношений,
хозяйствующий субъект, участник
(рынка), игрок (на рынке)
~ majeur ведущий [главный] игрок (на рынке)
actif(s) (m) (pl) актив(ы)
céder les ~s продавать активы
~ circulant [courant] оборотные активы, текущие активы
~s financiers courants краткосрочные финансовые активы,
краткосрочные инвестиции (бухг.)
~s financiers non courants долгосрочные финансовые активы,
долгосрочные инвестиции (бухг.)
~ immobilisé [non courant] внеоборотные активы, долгосрочные
активы
~s non stratégiques непрофильные активы
action (f) 1) действие 2) акция

335
 racheter les ~s выкупать акции
ramasser les ~s постепенно скупать акции (какой-
либо компании) на бирже
régler les ~s en espèces [en numé- оплачивать акции наличными
raire]
actionnaire (m) акционер
~ majoritaire мажоритарный акционер
~ minoritaire миноритарный акционер
activité (f) 1) деятельность; активность 2) сфера
[вид, направление] (экономической,
предпринимательской) деятельности,
бизнес-направление
délaisser une ~ отказываться от какого-либо бизнес-
направления
lancer une nouvelle ~ развивать новый вид деятельности
~ de base основной [профильный] вид
деятельности
se recentrer [se focaliser] sur сосредотачиваться на основном виде
son ~ de base деятельности, возвращаться
к основному виду деятельности
~ économique экономическая деятельность; деловая
активность
~ à forte croissance быстрорастущий бизнес
~ à forte marge прибыльный бизнес
~ à forte valeur ajoutée вид деятельности с высокой
добавленной стоимостью
~ non stratégique [non vitale] непрофильный [неосновной] вид
деятельности
se débarasser [se séparer] de son ~ продать непрофильный [неосновной]
non stratégique [non vitale] вид деятельности
~ d’origine первоначальный вид деятельности
~ phare [reine] ключевое бизнес-направление
~ porteuse перспективное направление бизнеса
~ à risque рискованный бизнес
adjoint (m) заместитель
affaiblir qch ослаблять
s’affaiblir слабеть; снижаться (о курсе валюты)
affaiblissement (m) ослабление; снижение (курса
валюты)
affectation (f) 1) назначение (на должность)
2) выделение, предоставление
(средств)

336
affecter qch, qn 1) затрагивать, сказываться на
2) назначать (на должность) (кого-л.)
3) выделять, предоставлять
(средства)
affichage (m) наружная реклама, уличная реклама
afficheur (m) (компания) оператор наружной
рекламы
afflux (m) приток (капиталов, валюты…)
affranchir освобождать
s’affranchir de qch освобождаться от, избавляться от;
преодолевать
agence (f) de notation рейтинговое агентство
agent (m) агент
~ commercial торговый агент
~ économique субъект экономических отношений,
хозяйствующий субъект, экономи-
ческий агент
aggravation (f) ухудшение, обострение
aggraver qch ухудшать, обострять
s’aggraver ухудшаться, обостряться
agir sur qch воздействовать на
agroalimentaire (m) агропромышленный комплекс
ajustement (m) корректировка, изменение
ajuster qch корректировать, изменять
aligner qch выравнивать
s’aligner sur qn, sur qch выравниваться; равняться на
allégement (m) облегчение; ослабление, уменьшение,
снижение (финансового бремени)
снижение налоговой нагрузки,
~ fiscal уменьшение налогов
alléger qch облегчать; ослаблять, уменьшать,
снижать (финансовое бремя)
aller de pair avec qch сопровождаться (чем-либо)
alliance (f) альянс
nouer une ~ создавать альянс
~ capitalistique альянс, требующий крупных
финансовых вложений
~ de marques кобрендинг
allocation (f) распределение, выделение (cредств)
allouer qch распределять, выделять (средства)
alourdir qch утяжелять; увеличивать (финансовое
бремя)

337
alourdissement (m) утяжеление; увеличение
(финансового бремени)
~ fiscal увеличение налоговой нагрузки,
увеличение налогов
amélioration (f) улучшение
améliorer qch улучшать
s’améliorer улучшаться
amende (f) штраф
amont (m) начальная стадия (какого-либо
процесса)
en ~ на начальной стадии, в начале
amortir qch 1) амортизировать (оборудование)
2) погашать (долг)
s’amortir окупаться
amortissement (m) 1) амортизация, амортизационное
списание 2) погашение (долга)
~ de survaleur(s) амортизация деловой репутации
amortissements (m pl) амортизационные отчисления
ampleur (f) размах, масштаб; размер
de grande ~ масштабный
amputer qch урезать, снижать (напр., покупа-
тельную способность)
analyste (m) аналитик
ancienneté (f) служебный стаж
annexe (f) пояснительная записка (бухг.)
annonceur (m) рекламодатель
anticipations (f pl) ожидания; прогнозы
anticiper qch ожидать; прогнозировать
appel (m) призыв, обращение
faire ~ à qch использовать, прибегать к
~ d’offres international международный тендер
lancer un ~ d’offres international объявлять международный тендер
~ public à l’épargne публичный выпуск (ценных бумаг)
faire ~ public à l’épargne осуществлять публичный выпуск
(ценных бумаг)
apport (m) взнос (в уставный капитал)
apporteurs (m pl) de capitaux инвесторы
appréciation (f) 1) оценка, определение (стоимости)
2) повышение (стоимости актива,
курса валюты)
~ d’une monnaie повышение курса валюты
apprécier qch оценивать, определять (стоимость)

338
s’apprécier повышаться (о курсе валюты)
apprentissage (m) обучение
approvisionnement (m) снабжение, обеспечение
~ en matière(s) première(s) снабжение сырьем
approvisionner qn en qch снабжать, обеспечивать (кого-либо
чем-либо)
s’approvisionner en qch обеспечивать себя (чем-либо)
arbitrage (m) entre qch et qch выбор между
Archipel (m) Япония
argent (m) frais свободные средства
artisan (m) 1) ремесленник 2) сторонник;
приверженец; инициатор
ascension (f) карьерный рост
asphyxie (f) des entreprises тяжелое положение предприятий
assainir qch оздоровить (экономику, финансы)
assainissement (m) оздоровление (экономики, финансов)
assaut (m) штурм, атака
partir [se lancer] à l’~ завоевывать (рынок)
assèchement (m) истощение, сокращение (напр., кре-
дитных ресурсов)
assemblage (m) сборка (напр., автомобилей)
assembler qch собирать (напр., автомобили)
assistant (m) помощник
associé (m) участник [член] общества или
товарищества
assumer qch нести (напр., ответственность,
риск)
assurance (f) страхование
assurer qch, qn 1) обеспечивать 2) страховать
atelier (m) цех
atone вялый (напр., рынок), низкий (напр.,
спрос)
atout (m) козырь, преимущество
avoir des ~s dans sa manche располагать преимуществами
~ de poids существенное преимущество
attentes (f pl) ожидания
atténuation (f) смягчение, ослабление
atténuer qch смягчать, ослаблять
s’atténuer смягчаться, ослабляться
atterrissage (m) 1) приземление, посадка 2) замед-
ление темпов экономического роста
~ en catastrophe «аварийная посадка», резкое замед-

339
 ление темпов экономического роста
~ en douceur «мягкая посадка», постепенное
замедление темпов экономического
роста
attirer qn, qch привлекать
attraction (f) привлечение (напр., клиентуры)
attrait (m) привлекательность
attribuer qch предоставлять, выделять (напр.,
средства)
audacieux, (-euse) смелый, рискованный
au-delà de qch помимо, кроме (чего-либо); выше,
больше (чего-либо)
autofinancement (m) самофинансирование
autorités (f pl) monétaires органы денежно-кредитного
регулирования
aval (m) конечная стадия (какого-либо
процесса)
en ~ на конечной стадии, в конце
avance (f) en devise краткосрочная ссуда в иностранной
валюте
avancées (f pl) technologiques технологические новшества
avancement (m) продвижение по службе
avantage (m) 1) преимущество 2) льгота
accorder des ~s предоставлять льготы
~ compétitif [concurrentiel] конкурентное преимущество
procurer un ~ compétitif [concur- обеспечивать конкурентное
rentiel] преимущество
~s fiscaux налоговые льготы
avènement (m) de l’euro введение евро
aversion (f) pour le risque неприятие риска, нежелание
рисковать
avertissement (m) sur les profits объявление о снижении ожидаемой
прибыли
avoirs (m pl) авуары; денежные средства
azimut (m) азимут
tous ~s по всем направлениям

baisse (f) de forme ухудшение состояния (экономики),

ухудшение финансовых показателей
(предприятия), спад (на рынке)
balance (f) 1) весы 2) баланс (торговый, пла-
тежный)

340
 faire pencher la ~ en faveur de qn склонять чашу весов в пользу (кого-л.)
торговый баланс
~ commerciale баланс по текущим операциям
~ courante торговый баланс
~ extérieure баланс по текущим операциям
~ des opérations courantes платежный баланс
~ des paiements
bannière (f) 1) знамя, стяг 2) баннер (рекл.)
sous une ~ unique под одной маркой
banque (f) банк
~ d’affaires инвестиционный банк
~ de réseau розничный банк
Banque (f) centrale européenne Европейский центральный банк
(BCE) (ЕЦБ)
Banque (f) des règlements Банк международных расчетов
internationaux
baril (m) баррель
barre (f) планка, отметка, уровень
dépasser la ~ превышать отметку [уровень]
~ fatidique критический уровень
barrières (f pl) барьеры, препятствия, ограничения
contourner [franchir] les ~ преодолевать барьеры
~ douanières таможенные барьеры [пошлины]
~ aux échanges торговые ограничения
~ à l’entrée входные барьеры
bas (m) de gamme товар низкого [низшего] ценового
сегмента
bénéfice (m) прибыль
dégager [engranger, réaliser] un ~ получать прибыль
renouer avec les ~s снова стать прибыльным (о пред-
приятии)
~ par action прибыль на акцию
~ brut валовая прибыль
~ “brut de brut” прибыль без всяких вычетов
~ d’exploitation операционная прибыль
~ net чистая прибыль
~ opérationnel операционная прибыль
bénéficiaire 1) положительный (о балансе)
2) прибыльный (о предприятии)
bénéficier приносить пользу [выгоду]
~ à qch, à qn воспользоваться (чем-либо), получать
~ de qch выгоду

341
bénéfique благоприятный, положительный
berline (f) легковой автомобиль с кузовом
седан
biais (m)
par le ~ de посредством, при помощи, используя
biens (m pl) 1) материальные блага 2) имущество
bilan (m) 1) итог, результат 2) баланс (бухгал-
терский)
~ contrasté противоречивый результат
~ mitigé неоднозначный результат
billet (m) банкнота
~ vert американский доллар
bloc (m) de contrôle контрольный пакет акций
bon (m)
~ de réduction талон на скидку
~ du Trésor казначейский вексель, краткосрочная
государственная облигация
bond (m) скачок; рост, увеличение
faire un ~ подскочить; вырасти, увеличиваться
~ de production прирост производства
~ des prix скачок цен
boom (m) économique экономический бум
bouleverser qch потрясать, кардинально изменять
boulimie (f) голод; ажиотажный спрос
~ de crédit кредитный бум
bourse (f) биржа
entrer en ~ выходить на биржу, проводить [осу-
ществлять] IPO
être coté à la ~ котироваться на бирже
~ de change валютная биржа
~ des valeurs фондовая биржа
boursier, (-ère) биржевой
bousculer qch нарушать; кардинально изменять
bradé, (-e) продающийся по низким [бросовым]
ценам
brader qch распродавать (активы, товары)
branche (f) 1) отделение (компании) 2) отрасль;
сфера деятельности
brent (m) нефть марки «брент»
brevet (m) патент
~ déposé зарегистрированный патент
Bric (Brésil, Russie, Inde, Chine) страны БРИК (Бразилия, Россия,

342
 Индия, Китай)
brut (m) сырая нефть
BTP (m) (bâtiment (m) et travaux строительство и общественные
(m pl) publics) работы
bulle (f) (спекулятивный) пузырь,
спекулятивный рост (цены)
gonfler une ~ надувать (спекулятивный) пузырь
~ Internet интернет-пузырь, спекулятивный
рост котировок акций интернет-
компаний
business angel (m) бизнес-ангел (частное лицо, инвес-
тирующее свои средства
в венчурные предприятия на ранних
этапах их становления)
but (m) lucratif цель получения прибыли

cabinet (m)
~ de conseil консалтинговая компания
~ d’études исследовательская компания
CAC (m) 40 (Сotation assitée en КАК 40 (индекс Парижской фон-
continu) довой биржи)
cadres (m pl) руководители, руководящий состав
cahier (m) des charges технические условия
se plier au ~ выполнять технические условия
camion (m) грузовик
campagne (f) кампания
lancer une ~ начать кампанию
~ de communication коммуникационная [коммуни-
кативная] кампания
~ publicitaire [de pub] рекламная кампания
canard (m) boiteux убыточное предприятие
cannibalisation (f) каннибализация (брендов)
cannibaliser
se cannibaliser конкурировать друг с другом
(о марках, брендах одной компании)
cap (m) курс, стратегия
fixer le ~ разрабатывать стратегию
mettre le ~ sur взять курс на
capital (m) капитал
apporter le ~ вносить капитал
~ financier финансовый капитал
~ technique основные средства

343
capitalisation (f) boursière рыночная капитализация
capitaliser накапливать, капитализировать
~ sur qch извлекать выгоду из
capitalistique капиталоемкий
capital-risque (m) венчурный капитал
capital-risqueur (m) венчурный инвестор
capitaux (m pl) капитал, капиталы, (денежные)
средства, фонды
~ permanents (capitaux propres + собственный капитал и долгосрочная
dettes à long terme) задолженность
~ propres собственный капитал
carnet (m) de commandes портфель заказов
carte (f) карта
jouer la ~ de qch сделать ставку на
carton (m)
renouveler le ~ повторить успех
cartouche (f) d’encre чернильный картридж
cash-flow (m) денежный поток, кэш-флоу
cause (f) 1) причина, основание 2) дело
et pour ~ и не без оснований, и на это есть
причины
céder qch уступать (право), продавать (активы)
cellule (f) d’achat отдел закупок
censé, (-e)
être ~ faire предполагается, что
centrale (f) 1) станция 2) объединение
~ d’achat закупочное объединение
~ électrique электростанция
centre (m) d’appel call-центр, контактный центр
по обслуживанию клиентов
cession (f) уступка (права), продажа (активов)
chaîne (f) цепь
~ de distribution розничная (торговая) сеть
~ logistique логистическая цепочка
~ de production конвейер
challenger (m) конкурент
chambardement (m) перемены
champion (m) national (компания) национальный лидер
change (m) валютный курс
~ fixe фиксированный валютный курс
~ flexible entre deux limites валютный коридор
~ flottant [fluctuant] плавающий валютный курс

344
charge (f) ответственность
prendre en ~ qch взять на себя (ответственность
или выполнение какой-либо задачи)
charges (f pl) расходы, издержки
~ exceptionnelles расходы по чрезвычайным опера-
циям, чрезвычайные расходы
~ d’exploitation операционные расходы
~ externes издержки обращения
~ financières финансовые расходы
~ fixes постоянные издержки
~ opérationnelles операционные расходы
~ sociales социальные отчисления
chargeur (m) грузоотправитель
chasse (f)
~ aux coûts стратегия сокращения издержек
~ au stock стратегия сокращения запасов
chef (m) начальник, руководитель
~ comptable (m) главный бухгалтер
~ de marque бренд-менеджер
chiffre (m) цифра
à deux ~s выраженный двузначным числом
~ d’affaires оборот, выручка
enregistrer [réaliser] un ~ иметь выручку в … €
d’affaires de …€
choix (m) 1) выбор 2) ассортимент (товаров)
cible (f) 1) целевая аудитория 2) объект
поглощения (о компании)
cimentier (m) цементный завод
circulation (f) обращение; оборот
mettre en ~ пускать в обращение
~ monétaire денежное обращение
clause (f) contractuelle условие договора
clôturer qch завершать (отчетный период)
закрывать (биржевую сессию)
code-barre (m) штрих-код
co-entreprise (f) совместное предприятие
coeur (m) d’activité [de métier] основной [профильный] вид деятель-
ности (предприятия)
collaborateur (m) сотрудник
collecte (f) 1) сбор (данных, информации)
2) привлечение (сбережений)
collectivités (f pl) locales органы местной власти

345
comité (m) exécutif исполнительный комитет
commande (f) заказ
commerce (m) торговля
~ de détail розничная торговля
~ électronique электронная торговля
~ extérieur внешняя торговля
~ de gros оптовая торговля
commercialisation (f) сбыт
commercialiser qch сбывать
commission (f) комиссия, комиссионное вознаграж-
дение
commissionnaire (m) комиссионер (торговый посредник)
Communauté (f) européenne Европейское сообщество
communication (f) institutionnelle связи с общественностью
compétences (f pl) компетенции; знания
exploiter les ~s clefs использовать ключевые компетен-
ции
compétiteur (m) конкурент
compétitif, (-ve) конкурентоспособный
compétition (f) соревнование; конкуренция
compétitivité (f) конкурентоспособность
complémentaire дополнительный
complémentarité (f) взаимодополняемость
jouer sur les ~s использовать взаимодополняющие
факторы
complexe (m) industriel промышленный комплекс
comportement (m) поведение (напр. покупателей)
composants (m pl) комплектующие
composition (f) состав
comptabiliser qch учитывать (в бухгалтерском балансе)
comptabilité (f) 1) бухгалтерский учет 2) (финан-
совая) отчетность 3) бухгалтерия
(отдел компании)
comptable бухгалтерский, балансовый
comptable (m) бухгалтер
compte (m) счет
pour le ~ de qn за счет (кого-либо)
pour son propre ~ за свой счет
~ de résultat отчет о прибылях и убытках
comptes (m pl) 1) счета 2) (финансовая) отчетность
(предприятия)
publier ses ~ публиковать отчетность

346
~ annuels годовая отчетность
~ consolidés консолидированная отчетность
concéder qch уступать (право)
concept (m) понятие
conception (f) 1) разработка 2) концепция
concession (f) 1) концессия 2) уступка 3) предо-
ставление эксклюзивных прав
на реализацию товара
(на определенной территории)
concessionnaire (m) эксклюзивный дистрибьютор
concevoir qch разрабатывать
concomitance (f) сосуществование; совпадение
concourir à qch способствовать, содействовать
concurrence (f) 1) конкуренция 2) конкуренты
contrer [faire face à] la ~ противостоять конкуренции
~ locale местные конкуренты
~, rude жесткая конкуренция
concurrentiel, (-le) конкурентный
confier qch à qn доверять, передавать
conforme à qch соответствующий (чему-либо)
être ~ à соответствовать
conforter qch поддерживать, способствовать
conjoncture (f) конъюнктура
s’immuniser contre [se mettre à не зависеть от изменений
l’abri de] la ~ конъюнктуры
profiter [tirer parti] de la ~ воспользоваться конъюнктурой
~ défavorable [dégradée, déprimée] неблагоприятная конъюнктура
~ favorable [forte] благоприятная конъюнктура
~ incertaine неопределенная конъюнктура
~ morose неблагоприятная конъюнктура
~ porteuse благоприятная конъюнктура
~ surchauffée перегрев конъюнктуры
conjoncturel, (-le) конъюнктурный, связанный
с конъюнктурой, краткосрочный
conjugué, (-e) à qch в сочетании с, наряду с
consécutif, (-ve) следующий один за другим
~ à qch последовавший за
conseil (m) d’administration административный совет
consolidation (f) 1) консолидация, концентрация
(на рынке) 2) укрепление (позиций)
3) консолидация (счетов)
consommation (f) intermédiaire промежуточное потребление

347
constructeur (m) производитель (напр., автомобилей,
авиатехники)
contenir qch сдерживать (напр., инфляцию, рост
расходов)
contenu (m) содержание, контент (интерн.)
contexte (m) условия, обстановка, среда
dans ce ~ в этих условиях
~ concurrentiel конкурентная среда
~ économique экономическая конъюнктура
~ peu porteur неблагоприятные условия, небла-
гоприятная конъюнктура
~ porteur благоприятные условия, благо-
приятная конъюнктура
Continent (m), Vieux Старый Свет, Европа
continu, (-e) продолжающийся, устойчивый
contracter 1) сжимать, стягивать, напрягать
2) заключать договор
se contracter сокращаться, снижаться
contraction (f) сокращение, снижение, спад
contradictoire противоречивый
contrainte (f) ограничение; трудность, проблема
~s financières проблемы, связанные с финанси-
рованием
~s réglementaires нормативные ограничения, законо-
дательные ограничения
contrat (m) договор, контракт
renouveler le ~ продлевать договор
~ d’entreprise договор подряда
~ de fourniture договор поставки
~ futures sur les devises фьючерсный контракт на покупку
валюты
~ principal договор подряда
~ de sous-traitance договор субподряда
~ de travail à durée déterminée срочный трудовой договор
(CDD)
~ de travail à durée indéterminée бессрочный трудовой договор
(CDI)
contrecoup (m) последствие
contre-courant (m) встречное течение
aller à ~ идти против течения
contrefaçon (f) контрафактная продукция
contrepartie (f)

348
 en ~ de qch взамен (чего-либо)
contre-performance (f) отрицательный результат
contrepoids (m) противовес
contrôle (m) контроль
prendre le ~ d’une entreprise приобретать контрольный пакет
акций компании
~ des changes валютный контроль
~ de gestion управленческий контроль
conversion (f) пересчет, обмен (напр., валюты)
~ des bénéfices en euros пересчет прибыли в евро
convertibilité (f) конвертируемость, обратимость
~-or конвертируемость в золото
convertir 1) конвертировать, обменивать
(валюту) 2) обращать
se convertir à qch преобразовывать в, переходить к
(чему-либо новому)
coopération (f) monétaire валютное сотрудничество
coproduction f) совместное производство
coté, (-e) котирующийся (на бирже)
coude (m) локоть
jouer des ~s конкурировать
coup (m)
à ~s de qch за счет (чего-либо), благодаря, ценой
~ de fouet
donner un ~ de fouet à qch подхлестнуть, стимулировать
~ de frein
donner un ~ de frein à qch сдерживать; замедлять
~ de vieux
prendre un ~ de vieux устаревать
couper dans qch урезать, сокращать (напр., расходы)
couronne (f) крона (валюта)
cours (m) цена (биржевого товара), курс
(валюты, ценной бумаги)
~ d’actions курс акций
~ de bourse биржевой курс
~ des matières premières цена на сырьевые товары
~ d’une monnaie курс валюты
course (f) à la taille стратегия (компании), направленная
на увеличение размера
courtier (m) брокер
coût (m) стоимость
au ~ historique по первоначальной стоимости

349
coûteux, (-euse) дорогостоящий
coûts (m pl) издержки, расходы
à moindre (s) ~(s) с наименьшими издержками
laisser déraper les ~ чрезмерно увеличивать изжержки
réduire les ~ сокращать издержки
~ d’acheminement транспортные расходы
~ cachés скрытые издержки
~ de commercialisation расходы по сбыту
~ de communication расходы на рекламу
~, faibles низкие издержки
~ fixes постоянные издержки
~ induits скрытые издержки
~ informatiques расходы на обслуживание
IT-инфраструктуры
~ de la main d’oeuvre расходы на рабочую силу
~ de production издержки производства
~ de recherche расходы на НИОКР
~ salariaux расходы на оплату труда
~ de transaction транзакционные издержки
~ de transport транспортные расходы
~ unitaires издержки производства на единицу
продукции
~ variables переменные издержки
couverture (f) de change страхование от валютных рисков,
валютное хеджирование
couvrir 1) страховать 2) покрывать (напр.,
дефицит)
créance(s) (f) (pl) 1) долговое(ые) требование(я)
2) дебиторская задолженность (бухг.)
recouvrer une ~ взыскивать задолженность по
требованию, взыскивать долг
~s douteuses сомнительные долги
créancier (m) кредитор
création (f) создание
~ d’emplois создание рабочих мест
~ monétaire денежная эмиссия
~ de valeur создание стоимости
crédibilité (f) de qch, de qn доверие (к чему-либо или к кому-л.)
crédible надежный, достойный доверия
créneau (m) рыночная ниша
creusement (m) увеличение (дефицита, долга, дис-
пропорций)

350
creuser qch увеличивать (дефицит, долг, дис-
пропорции)
se creuser увеличиваться (о дефиците, долге,
диспропорциях)
crise (f) кризис
déclencher la ~ вызывать кризис
échapper à la ~ избежать кризиса
prévenir la ~ предотвращать кризис
subir [traverser] la ~ переживать кризис
~ boursière биржевой кризис
~ de change валютный кризис
~ d’endettement кризис задолженности
~ de défiance кризис доверия
~ financière финансовый кризис
~ immobilière кризис на рынке недвижимости
~ de liquidité кризис ликвидности
~ monétaire валютный кризис
~ de subprime кризис субстандартной ипотеки
(кризис на рынке рискованных
ипотечных кредитов)
croissance (f) 1) рост, увеличение 2) экономический
рост
doper la ~ стимулировать экономический рост
freiner la ~ сдерживать экономический рост
relancer [tirer] la ~ стимулировать экономический рост
~ atone вялый экономический рост
~ élevée высокий экономический рост
~ faible низкий экономический рост
~ forte высокий экономический рост
~ externe внешний рост (компании) (стратегия
роста путем приобретения другой
компании)
~ fragile неустойчивый экономический рост
~ interne внутренний рост (компании)
(стратегия роста за счет внутрен-
них ресурсов)
~ modérée умеренный экономический рост
~ molle вялый экономический рост
~ offensive агрессивный рост (компании)
~ organique внутренний рост (компании)
(стратегия роста за счет внутрен-
них ресурсов)

351
~ soutenue устойчивый экономический рост
~ vigoureuse высокий экономический рост
cuivre (m) медь
culture (f) d’entreprise корпоративная культура (компании)
cure (f) d’austérité жесткая экономическая политика,
стратегия сокращения издержек
(о предприятии)
CV (m) [curriculum vitae] резюме (анкета)
déposer un ~ подавать анкету
cycle (m) цикл
prolonger le ~ удлинять цикл
~ de production производственный цикл
~ (de vie) du produit жизненный цикл товара
~ de vie d’une activité жизненный цикл бизнеса

danse (f) танец

mener la ~ задавать тон
débarqué, (-e) уволенный
débiteur (m) должник
déboires (m pl) неприятности, осложнения, трудности
débouché (m) рынок сбыта
débouclage (m) завершение (сделки)
débourser qch тратить, расходовать (денежные
средства)
décaissement (m) de liquidités расходование денежных средств
décélération (f) замедление
déchets (m pl) отходы
déclin (m) 1) упадок 2) спад
décliné, (-e) расположенный, находящийся
(о предприятии)
décoller идти вверх, набирать силу
décompte (m) подсчет
déconnexion (f) отсутствие связи, отсутствие взаимо-
зависимости
découpage (m) разделение
décrochage (m) отмена привязки (одной валюты
к другой или к золоту)
décroissance (f) снижение, уменьшение; замедление
déduire qch 1) делать вывод, заключать
2) вычитать
défaillance (f) неплатежеспособность, несостоя-
тельность (предприятия)

352
défaut (m) недостаток; брак
défense (f) защита, поддержка (напр., нацио-
нальной валюты)
défensif, (-ve) оборонительный
défensive (f) оборонительная стратегия
défi (m) вызов
lancer le ~ бросить вызов
relever le ~ принять вызов
déficit (m) 1) дефицит, недостаток, нехватка
2) дефицит (бюджета), отрицатель-
ное сальдо (баланса) 3) убыток
(о предприятии)
accuser un ~ иметь дефицит
combler le ~ покрывать дефицит
creuser le ~ увеличивать дефицит
essuyer un ~ нести убытки
~ budgétaire дефицит государственного бюджета
~ commercial дефицит торгового баланса
~ courant дефицит баланса по текущим опера-
циям
~ extérieur дефицит торгового баланса
~s jumeaux двойной дефицит (торгового баланса
и государственного бюджета)
~ public дефицит государственного бюджета
déficitaire 1) дефицитный (о бюджете, балан-
се) 2) убыточный (о предприятии)
déflation (f) дефляция, снижение цен
défricheur (m) первооткрыватель, пионер,
первопроходец
dégât(s) (m) (pl) ущерб
faire du ~ наносить ущерб
dégradation (f) ухудшение
dégrader qch ухудшать
se dégrader ухудшаться
dégringolade (f) резкое падение, резкое снижение,
обвал (о курсе валюты, ценных
бумаг, о цене сырьевых товаров)
dégringoler резко падать, резко понижаться
(о курсе валюты, ценных бумаг,
о цене сырьевых товаров)
délai (m) 1) срок 2) отсрочка
~ de livraison срок поставки

353
~ de paiement отсрочка платежа
~s de production сроки производства
délicat, (-e) трудный, сложный (о проблеме)
délocalisation (f) de la перенос производства [производст-
production венных мощностей], офшорное
производство
demande (f) спрос
freiner la ~ сдерживать спрос
relancer [stimuler] la ~ стимулировать спрос
~ domestique внутренний спрос
~ extérieure внешний спрос
~ intérieure внутренний спрос
démantèlement (m) ликвидация, свертывание (какого-
либо вида деятельности)
démission (f) отставка
donner sa ~ подать в отставку
démissionner подать в отставку
dépasser qch превышать, превосходить; выходить
за рамки (чего-либо)
dépenses (f pl) расходы
~ d’investissement инвестиционные расходы
~ publicitaires расходы на рекламу
~ publiques государственные расходы
~ de recherche расходы на НИОКР
déplacement (m) перемещение; перенос; смещение
dépréciation (f) обесценение, снижение (стоимости
актива, курса валюты)
~ d’une monnaie снижение курса валюты
déprécier qch обесценивать, понижать (стои-
мость актива, курс валюты)
se déprécier обесцениваться, снижаться (о курсе
валюты)
dépression (f) депрессия (фаза экономического
цикла)
déqualification (f) снижение квалификации
dérapage (m) inflationniste резкий рост инфляции, скачок
инфляции
déraper резко [стремительно] расти
(об инфляции, государственных
расходах, издержках предприятия)
déréglementation (f) дерегулирование, снятие ограниче-
ний, либерализация

354
désengagement (m) du métier non продажа непрофильного актива
stratégique
désengager qn освобождать (от обязательства)
se désengager de qch отказаться от; продать (какой-либо
бизнес)
déséquilibre (m) нарушение равновесия, дисбаланс
~ entre l’offre et la demande нарушение равновесия между
спросом и предложением
déséquilibres (m pl) structurels структурные диспропорции
désigner qch, qn 1) обозначать (что-либо) 2) назна-
чать (кого-либо) (на должность)
désinflation (f) снижение темпов инфляции,
замедление инфляции
désordres (m pl) потрясения; кризис
~ financiers финансовые потрясения
~ monétaires валютные потрясения
desserrement (m) смягчение (политики)
~ budgétaire смягчение бюджетной политики
~ monétaire смягчение денежно-кредитной поли-
тики
desserte (f) des magasins обслуживание магазинов
déstockage (m) сокращение запасов
désuet, (-ète) устаревший
détenir qch владеть, держать (ценные бумаги)
détente (f) monétaire политика «дешевых денег», сниже-
ние процентных ставок
détenteur (m) владелец, держатель (ценных бумаг)
détention (f) владение
~ d’une part de capital владение долей в капитале (пред-
приятия), владение пакетом акций
(предприятия)
détérioration (f) 1) ухудшение 2) порча, повреждение
(товара)
~ de la conjoncture ухудшение конъюнктуры
~ de l’image ухудшение имиджа (компании)
détériorer 1) ухудшать 2) портить, повреждать
(напр., товар)
se détériorer 1) ухудшаться 2) портиться, повреж-
даться (напр., о товаре)
déterminer qch 1) определять 2) разрабатывать
(напр., стратегию) 3) вызывать,
быть причиной

355
dette(s) (f)(pl) 1) долг(и), задолженность 2) кре-
диторская задолженность (бухг.)
amortir une ~ погашать долг
contracter une ~ иметь долг, взять в долг
régler [rembourser] une ~ погашать долг
~s d’exploitation краткосрочные пассивы, заемные
средства в эксплуатации
~ financière nette чистый (финансовый) долг (общий
долг, включающий долгосрочные и
краткосрочные финансовые обяза-
тельства, за вычетом денежных
средств, включающих наличность,
банковские депозиты и кратко-
срочные финансовые вложения)
~s financières долгосрочные пассивы, долго-
срочные финансовые обязательства
~s fournisseurs кредиторская задолженность
~s, mauvaises сомнительные долги
~s non exigibles долги, не подлежащие востребо-
ванию
~ publique государственный долг
dévaluation (f) compétitive конкурентная девальвация
dévaluer qch девальвировать
devancer qn опережать, обгонять
développement (m) durable устойчивое развитие
devise (f) (иностранная) валюта
~ mieux rémunérée более доходная валюта
~ à taux d’intérêt bas низкодоходная валюта
différence (d) de change курсовая разница
~ négative отрицательная курсовая разница
~ positive положительная курсовая разница
diffusion (f) распространение; передача
diluer qch разводнять (капитал)
dilution (f) разводнение (капитала)
dimension (f) размер
dirigeant (m) руководитель
dispersion (f) разбросанность; распыление (капи-
тала)
disponibilité (f) des ressources наличие ресурсов
disponibilités (f pl) наличность
dispositif (m) устройство, механизм; орган
mettre en place un ~ создавать механизм

356
~ de surveillance et de contrôle механизм или орган надзора
и контроля
dispositions (f pl) fiscales налоговые меры
distance (f) дистанция, расстояние
à~ дистанционный, на расстоянии
distributeur (m) дистрибьютор, дистрибьюторская
компания, сбытовая компания
~s, grands крупные розничные торговые сети
distribution (f) сбыт
~, grande крупные розничные торговые сети
diversification (f) диверсификация
~ conglomérale конгломератная диверсификация
~ horizontale [concentrique] горизонтальная диверсификация
~ liée связанная диверсификация
~ non liée несвязанная диверсификация
~ de placement диверсификация с целью вложения
свободных денежных средств
~ de redéploiement диверсификация с целью перепрофи-
лирования деятельности
~ trop accentuée чрезмерная диверсификация
~ verticale en amont обратная вертикальная диверсифи-
кация
~ verticale en aval прямая вертикальная диверсифи-
кация
dividende (m) дивиденд
division (f) подразделение (компании)
se débarasser de [vendre] la ~ продать подразделение (компании)
domaine (m) d’activité сфера [вид, направление] (предпри-
нимательской) деятельности, бизнес-
направление
se lancer dans un nouveau ~ начать развивать новую сферу дея-
тельности
donne (f) ситуация, условия (на рынке)
changer la ~ изменить ситуацию (на рынке)
donneur (m)
~ de licence лицензиар
~ d’ordre подрядчик
dons (m pl) versés ou reçus безвозмездно переданные или
полученные ценности (бухг.)
doper qch увеличивать, повышать; стимули-
ровать
dotations (f pl) 1) дотации, ассигнования 2) отчис-

357
 ления (бухг.)
~ aux amortissements амортизационные отчисления
~ aux provisions отчисления в резервы
doté, (-e) оснащенный, снабженный
être ~ de qch иметь (что-либо), располагать (чем-
либо)
Douanes (f pl) Таможенное управление
doubler qn обгонять, опережать (кого-либо)
droit (m) 1) право 2) сбор, пошлина
~ de douane таможенная пошлина
~ de propriété intellectuelle право интеллектуальной собствен-
ности
dynamisme (m) динамичное развитие
dysfonctionnement (m) неэффективное функционирование

ébranler qch пошатнуть, подорвать (напр.,

доверие)
écart (m) de change курсовая разница
écarter qch предотвращать (напр., опасность)
s’écarter de qch отходить от, отклоняться от
échanges (m pl) торговля
échéance (f) срок платежа, срок погашения обяза-
тельства
éclatement (m) разрыв; начало (о кризисе)
~ de la bulle internet начало кризиса дот-комов
~ de la crise начало кризиса
éclater начаться, разразиться (о кризисе),
лопнуть (о спекулятивном пузыре)
économies (f pl ) экономия (средств)
réaliser des ~ экономить, осуществлять экономию
(средств)
~ d’échelle экономия на масштабах
(производства)
écoulement (m) сбыт, продажа
écouler qch сбывать, продавать
s’écouler 1) продаваться, распродаваться
2) проходить (о времени), истекать
(о сроке)
écrémage (m) политика снятия сливок
écriture (f) comptable бухгалтерская проводка
écueil (m) подводный камень, препятствие
contourner un ~ conjoncturel избежать отрицательных последст-

358
 вий изменения конъюнктуры
éditeur (m) de logiciels компания — разработчик
программного обеспечения
effectif, (-ve) действительный, фактический,
реальный, очевидный
effectifs (m pl) штат, персонал (предприятия)
effet (m) 1) эффект, результат, последствие
2) вексель
produire un ~ оказываать действие [воздействие]
~ de change последствия колебания валютных
курсов
contrecarrer l’~ de change противостоять последствиям колеба-
ния валютных курсов
~ de levier эффект рычага
~ pervers отрицательное последствие
~ de synergie эффект синергии
~ de taille эффект масштаба
efficace эффективный, действенный, резуль-
тативный
efficacité (f) эффективность, действенность, ре-
зультативность
efficience (f) экономическая эффективность
effondrement (m) крах, кризис; обвал, резкое снижение
~ d’une monnaie резкое снижение курса валюты
~ de la valeur d’une action резкое снижение стоимости акции
effondrer qch рушить, обрушить
s'effondrer обрушиваться; резко снижаться
effort (m) усилие
déployer des ~s предпринимать усилия
~ d’équipement инвестиции в производство
~ de recherche et de développement инвестиции в НИОКР
égaler qch сравниться с
élément (m) элемент, составная часть; фактор
éléments (m pl) exceptionnels [non прибыль или убытки от чрезвы-
récurrents] чайных операций
~ négatifs убытки от чрезвычайных операций
~ positifs прибыль от чрезвычайных операций
élimination (f) отмена ; устранение, ликвидация
éliminer qch отменять; устранять
emballage (m) упаковка
emballement (m) скачок, резкий рост (цен); перегрев
(на рынке)

359
~ des matières premières скачок цен на сырье
embauche (f) наем (рабочей силы)
embaucher qn нанимать (рабочую силу)
embellie (f) временное улучшение
экономической ситуации
émettre qch эмитировать, выпускать в обращение
émission (f) эмиссия
~ monétaire денежная эмиссия
~ des titres эмиссия ценных бумаг
empilement (m) de marques увеличение количества брендов
(в компании)
Empire (m) du Milieu Китай
emploi (m) 1) занятость 2) рабочее место
3) использование средств (бухг.)
~ à vie система пожизненного найма
employé (m) служащий
employeur (m) работодатель, наниматель
(на работу)
emprunt (m) заем
lancer un ~ выпускать заем
rembourser un ~ погашать заем
~ à court/moyen/long terme кратко/средне/долгосрочный заем
~ d’Etat государственный заем
~ obligataire облигационный заем
emprunter qch занимать (деньги), брать в долг
emprunteur (m) заемщик
encadrer qch ограничивать; регулировать;
контролировать
enchères (f pl) аукционная продажа
encourageant, (-e) обнадеживающий (напр., результат,
прогноз)
encourager qn, qch побуждать (кого-либо), стимулиро-
вать (что-либо)
en-cours (m) незавершенное производство (бухг.)
endémique постоянный, хронический
endetté, (-e) имеющий задолженность, обреме-
ненный долгами
endettement (m) задолженность
~, lourd чрезмерная задолженность
endetter обременять долгами
s’endetter иметь долги, задолжать
endormissement (m) успокоение; пассивность

360
engagement (m) 1) обязательство 2) использование
(ресурсов), вложение (капиталов)
3) наем (на работу)
~s hors bilan забалансовые обязательства
engager qn, qch 1) обязывать, связывать обяза-
тельством 2) использовать (ресурсы),
вкладывать (капиталы) 3) нанимать
(на работу)
s’engager à faire обязываться, брать на себя обяза-
тельство
engouement (m) pour qch огромный интерес к
enjeu (m) ставка, цель
l’~ est de taille ставка высока, цель важна
~ stratégique стратегическая цель
enjoliver qch приукрашивать (напр., показатели
финансовой отчетности)
enrayer qch приостанавливать, сдерживать
s’enrayer сломаться, дать сбой
enrichissement (m) des tâches усложнение задач
enseigne (f) 1) вывеска 2) фирменный знак 3) тор-
говая компания
être logé à la même ~ находиться в одинаковых условиях
~ de distribution компания розничной торговли
~ grand public супер или гипермаркет
entrave (f) помеха, препятствие, барьер
entraver qch мешать, препятствовать
entrée (f)
~ en bourse выход на биржу, IPO
~ de gamme товар низкого [низшего] ценового
сегмента
entrées (f pl) ввоз, приток, поступление
~ de commandes поступление заказов
~ d’investissement приток инвестиций
entreposage (m) складирование, помещение на склад
entrepôt (m) склад
entrepreneur (m) principal подрядчик
entreprise (f) предприятие
mettre la main sur une ~ купить предприятие
redresser une ~ улучшить финансовое положение
предприятия
~ cotée публичная компания, компания, чьи
акции котируются на бирже

361
~ externalisatrice предприятие, передающее на аутсор-
синг (какую-либо свою функцию)
~ hexagonale французское предприятие
~ publique государственное предприятие
~ semi-publique смешанное предприятие
~ sociétaire общество
~ saine устойчивое, стабильное (в финансо-
вом отношении) предприятие
~ tricolore французское предприятие
entretenir qch 1) поддерживать, сохранять (напр.,
отношения) 2) обеспечивать техни-
ческое обслуживание (оборудования)
entretien (m) 1) поддержание, сохранение (напр.,
отношений) 2) техническое обслужи-
вание (оборудования)
enveloppe (f) выделенные (на что-либо) средства
envergure (f) размах, масштаб
de grande ~ широкомасштабный
environnement (m) среда
~ concurrentiel конкурентная среда
~ hostile враждебная среда
envolée (f) скачок, резкий рост (цен)
envoler
s’envoler резко возрасти, подскочить
épargne (f) сбережения
épargner qch, qn 1) сберегать (деньги) 2) избавлять,
пощадить
épouvantail (m) пугало, чучело
faire office d’~ отпугивать, отталкивать
épuisement (m) истощение, исчерпание
épuiser qch истощать, исчерпать
s’épuiser истощаться, исчерпаться
équilibre (m) 1) равновесие, баланс 2) безубыточ-
ность
maintenir l’~ сохранять равновесие
rétablir [retrouver] l’~ восстанавливать равновесие
~s fondamentaux основные составляющие макроэко-
номического равновесия
~ de gamme сбалансированная ассортиментная
линейка
équipe (f) команда
équipement (m) оборудование

362
~ embarqué бортовое оборудование (приборы
транспортной навигации)
~ polyvalent многофункциональное оборудование
équipementier (m) поставщик комплектующих
espace (m) publicitaire рекламное пространство
essor (m) подъем
essoufflement (m) спад, снижение, замедление темпа
~ de la croissance замедление темпов экономического
роста
~ de la demande снижение спроса
~ du modèle de développement кризис модели развития
essouffler вызывать одышку
s’essouffler выдыхаться; уменьшаться,
снижаться, замедляться
estimations (f pl) оценки
selon les ~ по оценкам
établissement (m) учреждение, организация;
предприятие
~ public государственное учреждение
étalon (m) эталон, стандарт
~-or золотой стандарт
~ de change-or золотовалютный стандарт
~ de référence основная [эталонная] валюта
état (m) général des affaires деловой климат
état-major (m) руководящий состав
renouveler l’~ обновлять руководящий состав
états (m pl) financiers финансовая отчетность
établir les ~ составлять финансовую отчетность
étendre qch расширять, распространять
s’étendre расширяться, распространяться
étroit, (-e) узкий, тесный (об отношениях)
évaluation (f) оценка
évaluer qch оценивать
évasion (f) d’une clientèle отток клиентов
éventail (m) ассортимент (товаров)
évoluer меняться, изменяться; развиваться
évolution (f) изменение, динамика; развитие
~s conjoncturelles изменения конъюнктуры,
циклические колебания
~s des prix колебания цен
excédent (m) 1) избыток, излишек
2) профицит (бюджета),

363
 положительное сальдо (баланса)
~ brut d’exploitation валовая прибыль от основной дея-
тельности (до вычета процентов,
налога на прибыль, переоценки
и амортизации), EBITDA
~ budgétaire профицит государственного бюджета
~ commercial положительное сальдо торгового
баланса
~ courant положительное сальдо баланса
по текущим операциям
~ extérieur положительное сальдо торгового
баланса
~ de liquidités избыток ликвидных средств
~ public профицит государственного бюджета
excéder qch превышать
exclusion (f) des concurrents вытеснение конкурентов
exercice (m) отчетный период
boucler [clôturer] un ~ record завершать отчетный период
с рекордными показателями
~ écoulé истекший отчетный период
exhaustif, (-ve) исчерпывающий, всеобъемлющий
exigibilité (f) срочность погашения обязательства
expansion (f) 1) экспансия, расширение 2) рост,
увеличение 3) подъем (фаза эконо-
мического цикла)
~ à l’étranger внешняя экспансия
expiration (f) истечение (срока)
expirer истекать (о сроке)
exploitation (f) 1) эксплуатация, использование
2) сельскохозяйственное предприя-
тие 3) основная деятельность (пред-
приятия)
explosion (f) взрыв; бурный рост
~ de la demande потребительский бум
exportation(s) (f)(pl) экспорт
relancer les ~ стимулировать экспорт
~ concertée [associée] совместный экспорт
~ directe прямой экспорт
~ indirecte непрямой экспорт
extension (f) расширение
~ de gamme расширение ассортиментной
линейки

364
~ de marque расширение бренда
externalisation (f) аутсорсинг
se convertir à l’~ перейти на аутсорсинг
faire appel [recourir] à l’~ использовать аутсорсинг
externaliser qch передавать на аутсорсинг
(какую-либо функцию или сферу
деятельности)
externalités (f pl) экстерналии, внешние эффекты
или последствия
extraire qch добывать (полезные ископаемые)

faciliter qch облегчать, способствовать

facilités (f pl) de crédits кредитные льготы
facture (f) énergétique [pétrolière] расходы на энергоносители
alléger la ~ снижать расходы на энергоносители
faible слабый (напр., валюта), низкий
(напр., спрос, инфляция)
faiblesse (f) слабость, низкий уровень
~ de la croissance низкие темпы роста
~ de la demande низкий уровень спроса
~ d’une monnaie низкий курс валюты
faillite (f) банкротство
faire ~ обанкротиться
favoriser qch, qn способствовать, стимулировать;
поощрять
fertile плодородный
fiable надежный, пользующийся доверием
fichier (m) client клиентская база
fidéliser qn удерживать, сохранять (клиентов)
fiduciaire наличный (о деньгах, валюте)
filiale (f) дочерняя компания
~ de distribution торговая дочерняя компания
~ de production производственная дочерняя компания
filière (f) межотраслевой комплекс
finalité (f) конечная цель
financements (m pl) extérieurs внешние источники финансирования
financer qch финансировать
se financer par la dette финансировать свою деятельность за
счет заемных средств
fins (f pl) de mois difficiles нехватка денежных средств
avoir des ~ испытывать потребность в денежных
средствах

365
fiscalité (f) налоговая система
flambée (f) резкий рост, скачок (цен)
fléchir снижаться, уменьшаться
fleuron (m) ведущая компания
flexibilité (f) гибкость
flexible гибкий
flot (m) волна; поток
se maintenir à ~ удержаться на плаву
remettre à ~ восстановить, возродить
(напр., предприятие)
fluctuations (f pl) колебания
~ inopinées de la demande неожиданные колебания спроса
~ du marché рыночные колебания
~ monétaires валютные колебания
~ des prix колебания цен
fluctuer колебаться
flux (m) (pl) поток(и)
~ de liquidité(s) потоки наличности
~ monétaires денежные потоки
~ de production производственные потоки
foire (f) ярмарка
fonction (f) функция; должность
en ~ de qch в зависимости от
être ~ de qch зависеть от
exercer [remplir] une ~ выполнять функцию
fondamentaux (m pl) основные макроэкономические
показатели
fondre резко сокращаться
fonds (m) 1) фонд, капитал 2) фонд, компания
~ de commerce деловая репутация, гудвилл
~ d’investissement инвестиционный фонд
~ de roulement оборотный капитал
fonds (m pl) фонды, капиталы, средства
~ propres собственные средства
renforcer les ~ propres увеличивать собственные средства
force (f) de vente торговый персонал
formation (f) 1) образование, формирование
2) обучение, профессиональная под-
готовка
fort, (-e) сильный (напр., валюта),
высокий (напр., рост, спрос)
fournisseur (m) поставщик

366
fractionnement (m) раздробленность
fragile слабый, уязвимый; неустойчивый,
нестабильный
fragilisé, (-e) ослабленный
fragilité (f) слабость, уязвимость; неустойчи-
вость, нестабильность
frais (m pl) расходы
couvrir les ~ покрывать расходы
~ de développement расходы на развитие
~ d’établissement организационные расходы
~ financiers финансовые расходы
~ généraux общие расходы
~ de personnel расходы на зарплату персонала
~ de recherche et de développement расходы на НИОКР
~ de transport транспортные расходы
franchir qch проходить (этап), преодолевать
(отметку, уровень)
franchise (f) (commerciale) франчайзинг
franchisé (m) пользователь (сторона договора
франчайзинга)
franchiseur (m) правообладатель (сторона договора
франчайзинга)
frein (m) тормоз; преграда, помеха
freinage (m) 1) торможение, сдерживание 2) за-
медление темпов экономического
роста (фаза экономического цикла)
freiner qch тормозить, сдерживать
frénésie (f) высокий уровень (чего-либо); бум
~ d’achat высокий уровень потребительского
спроса, потребительский бум
~ d’investissements высокий уровень инвестиций, инвес-
тиционный бум
fret (m) фрахт, перевозка грузов
fruit (m) плод
recueillir les ~s de qch пожинать плоды (чего-либо)
fusion (f) слияние
~ conglomérale конгломератное слияние
~ horizontale горизонтальное слияние
~ verticale вертикальное слияние
fusionner осуществлять слияние
fusions-acquisitions (f pl) слияния и поглощения
se livrer régulièrement aux ~ систематически осуществлять сделки

367
 по слиянию и поглощению
relancer les ~ стимулировать процесс слияний
и поглощений, дать импульс
процессу слияний и поглощений

gagner выигрывать
~ en compétitivité увеличить конкурентоспособность
~ en taille увеличить размер
gain (m) выигрыш; прибыль, доход
générer les meilleurs ~s приносить наибольший доход
~ de change положительная курсовая разница
~s de productivité прирост производительности труда
gamme (f) ассортимент, ассортиментная линейка
расширять ассортиментную линейку
élargir [étendre] la ~ расширять предложение насчет
monter en ~ товаров верхнего ценового сегмента
обновлять ассортимент
repenser la ~ короткая ассортиментная линейка
~ courte широкая ассортиментная линейка
~ large глубокая ассортиментная линейка
~ profonde
gaz (m) naturel liquéfié сжиженный природный газ
gazelle (f) небольшое быстрорастущее пред-
приятие
gel (m) замораживание (напр., заработной
платы, инвестиционных расходов)
geler qch заморозить (напр., заработную
плату, инвестиционные расходы)
génie (m) civil гражданское строительство
gérant (m) 1) управляющий 2) руководитель
ООО или товарищества
gérer qch управлять
gestion (f) управление
~ de l’informatique обслуживание IT-инфраструктуры
~ de production assistée par ordina- система компьютерного управления
teur (GPAO) производством
gestionnaire (m) de portefeuille управляющий (инвестиционным)
портфелем
gisement (m) месторождение; источник
glissade (f) снижение (курса валюты)
glissement (m) снижение (курса валюты)
gonflement (m) раздувание, надувание; чрезмерное

368
 увеличение, чрезмерный рост
~ d’une bulle надувание [образование] спекулятив-
ного пузыря
~ des dépenses publiques чрезмерное увеличение государст-
венных расходов
gonfler qch чрезмерно увеличивать (напр.,
расходы)
gouverneur (m) de la banque управляющий центральным банком
centrale
grandeur (f) величина
grever qch ложиться тяжелым бременем на,
отрицательно сказываться на
griffe (f) ярлык; (дорогой) бренд
grimper расти, увеличиваться
gros (m) оптовая торговля
grossiste (m) оптовик

handicap (m) затруднение, помеха; недостаток

combler un ~ устранить помеху,
устранить недостаток
handicaper qn, qch ставить (кого-либо) в невыгодное
положение [неблагоприятные усло-
вия], отрицательно влиять на (что-
либо)
haut (m) de gamme товар, относящийся к верхнему
ценовому сегменту, дорогой товар
hégémonie (f) господство
hors qch вне, не учитывая, без учета
~ de qch вне, за пределами (чего-либо)
~ variations monétares не учитывая колебаний валютных
курсов
hostile враждебный
hydrocarbures (m pl) углеводородное сырье (нефть и газ)

ici здесь
d’~ à … (2020) к … (к 2020 году)
idée (f) préconçue [reçue] стереотип
image (f) имидж
casser une ~ изменять имидж
rajeunir l’~ d’un groupe обновлять имидж компании
immatriculer qch регистрировать
se faire ~ зарегистрироваться

369
immeuble (m) здание
immobilier недвижимый
immobilier (m) недвижимость
immobilisations (f pl) внеоборотные средства
~ corporelles основные средства
~ financières долгосрочные финансовые активы
[вложения]
~ incorporelles нематериальные активы
immuniser qch придавать иммунитет, защищать
s’immuniser contre qch защищаться от
impact (m) воздействие, влияние
avoir de l’~ sur qch оказывать воздействие на
implantation (f) 1) внедрение (на рынок какой-либо
страны) 2) создание [открытие, раз-
мещение] предприятия (в другом
регионе, в другой стране)
implantations (f pl) заводы, производственные единицы
(за рубежом)
implanter qch внедрять; размещать (завод, пред-
приятие)
s’implanter 1) внедряться (на рынок) 2) откры-
вать свое производство (за рубежом)
implication (f) вовлеченность, участие
impliquer qn, qch 1) вовлекать (кого-либо) 2) означать,
подразумевать (что-либо)
s’impliquer принимать активное участие
importance (f) 1) важность, значимость 2) размер
(напр., капитала), объем (напр., долга)
important, (-e) 1) важный, значимый 2) большой,
крупный, значительный
imposer qch 1) навязывать 2) облагать налогом
s’imposer 1) становиться необходимым 2) зани-
мать прочные позиции (на рынке)
impôt (m) налог
~ sur le bénéfice налог на прибыль
~ sur le revenu подоходный налог
~ sur les sociétés корпоративный налог, налог
на прибыль
imprimante (f) принтер
incertitude (f) неопределенность; неуверенность
incidence (f) последствие, результат; влияние
avoir une ~ sur qch, sur qn оказывать влияние на

370
incontournable неизбежный
indicateur (m) показатель
~s d’activité économique макроэкономические показатели
indice (m) 1) признак 2) индекс
~ phare основной индекс (биржи)
~ des prix индекс цен
inflation (f) инфляция
maîtriser l’~ сдерживать инфляцию
infléchir qch изменять
infogérance (f) IT-аутсорсинг
innovation (f) инновация
~ produit инновационный товар
~ de rupture революционная инновация
inscrire qch 1) записывать 2) вносить, включать
s’inscrire dans qch вписываться в, являться составной
частью
installations (f pl) techniques технические сооружения
instrument (m) инструмент
~s de couverture инструменты страхования
(от валютных рисков)
~s monétaires инструменты денежно-кредитной
политики
intégration (f) monétaire валютная интеграция
interbancaire межбанковский
interdépendance (f) взаимозависимость
intérêt (m) процент
intermédiaire (m) посредник
international (m)
à l’~ на международном рынке
internationalisation (f) интернационализация
~ commerciale интернационализация (компании)
за счет экспортной торговли
~ productive интернационализация (компании)
за счет экспорта производства
internaute (m) пользователь Интернета
intervenir 1) вмешиваться 2) происходить
(о каком-либо событии)
intervention (f) вмешательство, интервенция
~ sur le marché des changes интервенция (Центробанка)
на валютном рынке
introduire qch вводить, внедрять
s’introduire dans la [en] bourse выходить на биржу, проводить

371
 [осуществлять] IPO
invasion (f) нашествие, вторжение
inverser qch изменять направление (чего-либо)
investir qn d’une autorité облечь (кого-либо) властью
investissements (m pl) капиталовложения, инвестиции
faire [effectuer, réaliser ] des ~ осуществлять инвестиции
~ de capacité капиталовложения, направленные
на расширение производства
~ à court/moyen/long terme кратко/ средне/долгосрочные инвес-
тиции
~ de départ начальные инвестиции
~ directs étrangers (IDE) прямые зарубежные инвестиции
(ПЗИ)
~ d’expansion капиталовложения, направленные на
расширение производства
~ hasardeux рискованные инвестиции
~ immatériels инвестиции в нематериальные
активы
~ indirects портфельные инвестиции
~ industriels промышленные инвестиции
~ lourds большой объем инвестиций
~ matériels инвестиции в материальные активы
~ de modernisation капиталовложения, направленные
на модернизацию производства
~ de portefeuille портфельные инвестиции
~ productifs производственные инвестиции
~ de productivité капиталовложения, направленные
на модернизацию производства
~ risqués [à risque] рискованные инвестиции

jeu (m) игра

fausser le ~ нарушать условия игры, нарушать
условия свободной конкуренции
joint-venture (f) совместное предприятие
jour (m) de bourse биржевой день, рабочий день биржи
juteux, (-euse) сочный; прибыльный, доходный
(о сделке)

krach (m) крах, кризис

~ boursier биржевой крах

label (m) этикетка, ярлык

372
~ de qualité знак качества
lancement (m) 1) начало, запуск 2) выпуск
(товара на рынок)
lancer qch 1) начинать, запускать 2) выпускать
(товар на рынок)
se lancer dans qch приступать к, заняться чем-либо
législation (f) законодательство
~ anti-trust антимонопольное законодательство
~ fiscale налоговое законодательство
levée (f) 1) отмена (напр. ограничений)
2) привлечение (капитала
на финансовом рынке)
lever qch 1) снимать, отменять (напр., ограни-
чения) 2) привлекать (капитал
на финансовом рынке)
levier (m) рычаг
libellé, (-e) en qch выраженный в (какой-либо валюте)
licence (f) лицензия
accorder une ~ выдавать лицензию
renouveler une ~ продлевать лицензию
~ d’exportation экспортная лицензия
licencié (m) лицензиат
licenciement (m) увольнение
licencier qn увольнять
liens (m pl) sponsorisés контекстная реклама
ligne (f) 1) линия 2) ассортиментная линейка
acheter/vendre en ~ покупать / продавать онлайн
[в Интернете]
~ de mire линия прицеливания (воен.)
revenir sur la ~ de mire вновь становиться центром
внимания
~ de produits линейка товаров
linéaire (m) островной прилавок
liquide ликвидный
liquidité (f) ликвидность
liquidités (f pl ) ликвидные средства, наличные
средства
livraison (f) поставка
fractionner les ~s поставлять мелкими партиями
livre (f) sterling фунт стерлингов (валюта)
livrer qch поставлять
localisation (f) размещение (производства)

373
location (f) аренда
locomotive (f) (страна) локомотив (экономического
роста) (экономика, стимулирующая
рост в регионе или в мире)
logiciel (m) программное обеспечение
~ de gestion du cycle de vie des информационная поддержка жизнен-
produits ного цикла изделий (ИПИ или CALS-
технологии)
~ de communication téléphonique программное обеспечение для бес-
gratuit entre PC платной интернет-телефонии
logo (m) логотип
loi (f) закон
~ sur la concurrence [sur les mono- антимонопольное законодательство
poles]
~ sur la fiscalité налоговое законодательство
louer qch 1) сдавать в аренду 2) брать в аренду,
арендовать
loyer (m) de l’argent процентная ставка

machine (f) механизм; станок

magasin (m), grand универсальный магазин
main-d’oeuvre (f) рабочая сила
~ à bas coûts дешевая рабочая сила
maintenance (f) техническое обслуживание, ремонт-
ное обслуживание
maintenir qch 1) сохранять, поддерживать (в преж-
нем состоянии, на прежнем уровне)
(напр., цены, ставки) 2) обслуживать
(тех.)
maintien (m) сохранение, поддержание (в преж-
нем состоянии, на прежнем уровне)
(напр., цен, ставок)
maison-mère (f) материнская компания
maître (m) d’ouvrage генеральный подрядчик
maîtrise (f) 1) контроль, сдерживание (напр.,
инфляции, роста государственных
расходов) 2) владение (напр., новыми
технологиями)
~ de la commercialisation контроль над сбытовой политикой
~ des coûts сдерживание роста издержек
~ d’oeuvre de projet генеральное проектирование
maîtriser qch 1) контролировать, сдерживать

374
 (напр., инфляцию, рост государст-
венных расходов) 2) владеть (напр.,
новыми технологиями)
management (m) 1) управление, менеджмент (как
процесс) 2) менеджмент, управля-
ющий состав (предприятия)
manager (m) менеджер, управляющий
managérial, (-e) управленческий
manipulation (f) транспортная обработка (товаров,
груза)
manne (f) pétrolière доходы от продажи нефти
manque (m) à gagner упущенная выгода
~ comptable недополученная прибыль
manufacturier (m) промышленная компания
manutention (f) транспортная обработка (груза)
marasme (m) стагнация, застой
marché (m) 1) рынок 2) сделка
attaquer un ~ выходить на рынок
s’imposer sur un ~ занимать прочные позиции на рынке
obtenir un ~ получать сделку
pénétrer un nouveau ~ проникать на новый рынок
se retirer du ~ уходить с рынка
viser un nouveau ~ нацеливаться на новый рынок
~ des capitaux рынок капиталов
~ des changes валютный рынок
~ cible целевой рынок
~ de compensation компенсационная сделка
~ convoité целевой рынок
~ du crédit кредитный рынок
~ domestique национальный рынок
~ émergent быстроразвивающийся рынок
~ de l’emploi рынок труда, рынок заняности
~ en expansion растущий рынок
~ des fusions-acquisitions рынок слияний и поглощений
~ hautement concurrentiel высококонкурентный рынок
~ immobilier рынок недвижимости
~ monétaire денежный рынок, рынок кратко-
срочных капталов
~ porteur [prometteur] перспективный рынок
~ vaste обширный рынок
~ visé целевой рынок
marge (f) маржа, наценка

375
~ marge brute валовая прибыль
~ d’exploitation [opérationnelle] операционная рентабельность
(отношение операционной прибыли
к выручке)
marges (f pl) 1) прибыль 2) пределы (колебаний)
dégager les ~ получать прибыль
préserver les ~ сохранять прибыль на прежнем
уровне
~ de fluctuation пределы колебаний
franchir les ~ de fluctuation выходить за пределы колебаний
respecter les ~s de fluctuation соблюдать пределы колебаний
marginal, (-e) второстепенный, не имеющий боль-
шого значения
mariage (m) слияние
marque (f) марка, бренд, товарный знак
booster une ~ раскручивать бренд
construire [créer] une ~ создавать бренд
faire enregistrer une ~ зарегистрировать бренд
gérer une ~ управлять брендом
s’octroyer une nouvelle ~ приобретать новый бренд
relancer [revitaliser] une ~ обновлять бренд, проводить [осу-
ществлять] ребрендинг
~ branchée модный бренд
~ caution родственный бренд
~ déposée зарегистрированная торговая марка
~ de distributeur товарный знак дистрибьютора
~, grande элитный бренд
~ mondiale глобальный бренд
~ nationale национальный бренд
~ notoire известный бренд
~ ombrelle зонтичный бренд
~ phare ведущий бренд
~ de producteur товарный знак производителя
~ produit монобренд
masse (f) масса
~ monétaire денежная масса
~ salariale фонд заработной платы
matériaux (m pl) de construction строительные материалы
matériel (m) оборудование, техника
~ électronique электронная техника
~ publicitaire рекламное оборудование
matières (f pl) premières сырье, сырьевые ресурсы

376
matrice (f) матрица
maturité (f) зрелость
arriver à ~ достичь стадии зрелости
méga-acquisition (f) мегасделка по поглощению
métaux (m pl) non ferreux цветные металлы
mémoire (f) память; запоминающее устройство
ménages (m pl) домашние хозяйства, население
métier (m) 1) профессия, специальность, ремес-
ло 2) сфера [вид] деятельности (пред-
приятия), бизнес-направление
aborder un nouveau ~ осваивать новый вид деятельности
~ de base основной вид деятельности
se recentrer sur le ~ de base сосредоточиться на основном виде
деятельности
~ d’origine первоначальный вид деятельности
mettre
~ en place qch создавать, осуществлять
~ sur pied qch создавать, разрабатывать (напр.,
проект)
mine (f) шахта, рудник
mise (f)
~ en chantier закладка, начало работы
~ en commun объединение, совместное
использование
~ en évidence выявление
~ en exploitation [en marche] ввод в эксплуатацию, запуск
~ en jeu использование
~ à jour обновление
~ en lumière выделение, подчеркивание
~ en oeuvre претворение в жизнь, осуществление
~ en place создание, осуществление
~ au point уточнение; разработка
~ en production начало производства
~ en valeur оценка; освоение
~ en vente выпуск на рынок
miser sur qn, qch делать ставку на
mobilier (m) urbain городское уличное оборудование,
уличная мебель
mode (m) способ
~ d’interaction способ взаимодействия
~ de production способ производства
modèle (m) модель

377
 faire bouger le ~ изменять модель
~ du business [économique] бизнес-модель
~ de référence базовая модель
modération (f) salariale умеренный рост заработной платы
moins-values (f pl) de cession убытки от продажи (активов)
(d’éléments de l’actif immobilisé)
molesse (f) вялость, слабость, низкий уровень
(напр., спроса)
monétaire 1) денежный, денежно-кредитный
2) валютный
monnaie (f) 1) деньги 2) валюта
accrocher une ~ à привязывать валюту к
apprécier une ~ повышать курс валюты
convertir une ~ en обменивать валюту на (другую
валюту)
déprécier une ~ понижать курс валюты
laisser filer une ~ не поддерживать валюту
libeller en ~ выражать, номинировать в (какой-
либо валюте)
soutenir une ~ поддерживать валюту
~ bien rémunérée высокодоходная валюта
~ clé основная валюта
~ du contrat [contractuelle] валюта контракта
~ convertible конвертируемая валюта
~ étrangère иностранная валюта
~ de facturation валюта цены
~ faible слабая валюта
~ forte сильная валюта, твердая валюта
~ fragile слабая валюта
~ inconvertible неконвертируемая валюта
~ nationale национальная валюта
~ de paiement [de règlement] валюта платежа
~ peu rémunérée низкодоходная валюта
~ de réserve резервная валюта
~ saine [solide] сильная валюта, твердая валюта
~ sous-évaluée валюта с заниженным курсом
~ surévaluée валюта с завышенным курсом
~ unique единая валюта
monopole (m) 1) монополия 2) монополист
monospace (m) компакт-вэн
montage (m) 1) сборка 2) схема финансирования
montant (m) размер, объем, сумма

378
montée (f) en puissance усиление влияния, рост популяр-
ности
morose мрачный; неблагоприятный
(о конъюнктуре)
morosité (f) 1) стагнация, застой 2) неблаго-
приятная конъюнктура (на рынке)
moteur (m) двигатель, движущая сила; фактор
~ de croissance движущая сила роста, фактор роста
~ de recherche поисковая система
mou, molle вялый, слабый, низкий (спрос, рост)
mouron (m)
se faire du ~ беспокоиться, волноваться
mouvement (m) движение, процесс; тенденция
renverser le ~ изменить тенденцию
на противоположную
~ de capitaux движение капиталов
~ de concentration процесс концентрации
~ de fusions-acquisitions процесс слияний и поглощений
moyen (m) de gamme товар, относящийся к среднему цено-
вому сегменту
moyenne (f) средняя величина
en ~ в среднем
multinationale (f) транснациональная компания, ТНК
mutation (f) 1) изменение 2) перевод (в другой
отдел компании или в другой город)
muté, -e
être ~ быть переведенным (в другой отдел
компании или в другой город)
mutualisation (f) des entrepôts объединение складов

néfaste отрицательный, пагубный

négociation (f) d’un contrat обсуждение условий контракта
net, (-te) 1) чистый (напр., доход, прибыль)
2) явный, заметный, значительный
(напр. , рост)
niche (f) de marché рыночная ниша
noircir qch представлять (ситуацию) в черном
свете
nom (m) имя
au ~ de qn (действовать) от имени кого-либо
en son propre ~ (действовать) от своего имени
nomination (f) à un poste назначение на должность

379
non-résident (m) нерезидент
normes (f pl) comptables стандарты финансовой отчетности
intégrer de nouvelles ~ переходить к новым стандартам
финансовой отчетности
note (f) рейтинговая оценка
améliorer la ~ повышать рейтинговую оценку
notoire известный
notoriété (f) известность
novateur, (-trice) новаторский, инновационный
numérique цифровой

objectif (m) цель

afficher des ~s ambitieux ставить масштабные цели
assigner un ~ намечать цель
atteindre un ~ достигаь цели
obligation (f) 1) обязательство 2) облигация
~ convertible конвертируемая облигация
~s légales нормативные обязательства
OCDE (f) (Organisation de coopé- ОЭСР (Организация экономического
ration et de développement écono- сотрудничества и развития)
mique)
octroyer qch предоставлять
s’octroyer qch приобретать; присваивать
offensif, (-ve) наступательный
offensive (f) наступление, агрессивная стратегия
(компании)
offre (f) 1) предложение 2) ассортимент
(товаров)
~ publique d’achat [OPA] публичное предложение о покупке
акций (компании), поглощение
déclencher une ~ publique d’achat делать публичное предложение
о покупке акций (компании)
faire l’objet d’une ~ publique становиться объектом поглощения
d’achat
lancer une ~ publique d’achat делать публичное предложение
о покупке акций (компании)
réussir une ~ publique d’achat успешно осуществить сделку
по поглощению
~ publique d’achat amicale дружественное поглощение
~ publique d’achat hostile враждебное поглощение
[inamicale]
~ publique d’échange [OPE] публичное предложение (компании)

380
 об обмене акциями, слияние
lancer une ~ publique d’échange делать публичное предложение
(компании) об обмене акциями
oligopole (m) 1) олигополия 2) олигополист
onéreux, (-euse) дорогостоящий
opérateur (m) участник рынка; оператор
~ financier участник финансового рынка
opération (f) операция
~ de change валютная операция
~ de couverture операция по страхованию
~ d’export экспортная операция
opérationnel, (-le) 1) оперативный 2) готовый к исполь-
зованию, готовый к эксплуатации
devenir ~ вступать в строй, начать действовать
(напр., о заводе)
opérations (f pl) de croissance сделки по слиянию и поглощению
externe [de fusions-acquisitions]
opportunités (f pl) du marché возможности рынка
opter pour qch выбирать
option (f) выбор; вариант
ordre (m) 1) порядок 2) приказ, поручение
par ~ croissant de liquidité в порядке возрастающей
ликвидности
par ~ croissant d’exigibilité в порядке возрастающей срочности
[d’échéance] погашения обязательства
organisationnel, (-le) организационный
organismes (m pl) sociaux органы социального обеспечения
и пенсионного страхования
outil (m) инструмент; средство
~ de production средство производства
outillage (m) инструменты
outre-Atlantique в США
ouvrage (m) объект (строительства)
ouvrir qch открывать
s’ouvrir sur les marchés étrangers выходить на иностранные рынки
oxygène (m) кислород
apporter [redonner] de l’~ à qn, дать глоток кислорода, создать
à qch благоприятные условия

palette (f) 1) палитра, спектр 2) поддон

~ d’activités спектр направлений деятельности
(предприятия)

381
palmarès (m) рейтинг
dominer le ~ mondial доминировать в мировом рейтинге
panneau (m) déroulant рекламная установка «тривижн»
(поверхности которой в течение
некоторых промежутков времени
переворачиваются, сменяя друг
друга)
paquet (m) de titres пакет ценных бумаг
parade (f) отражение (удара), защита, отпор
pari (m) пари; ставка на
prendre un ~ рискнуть, пойти на риск
parier sur qch делать ставку на
parité (f) паритет
~ des changes валютный паритет
~ fixe фиксированный курс
parrainer qch спонсировать
part (f) de marché рыночная доля, доля на рынке
partage (m) de production раздел продукции
partenariat (m) партнерство, сотрудничество
nouer des ~ s techniques заключать соглашения о техни-
ческом сотрудничестве
parti (m) польза, выгода
tirer ~ de qch извлекать пользу из,
извлекать выгоду из
participation (f) (долевое) участие, доля в капитале
(компании)
acquérir [prendre] une ~ (dans le приобретать долю (в капитале)
capital)
~ minoritaire миноритарное участие
partie (f) 1) партия (в игре) 2) сторона
gagner la ~ выиграть партию, достичь цели
~ prenante участвующая сторона
passif (m) пассив(ы), обязательства (бухг.)
~ courant [à court terme] краткосрочные [текущие] пассивы,
краткосрочные обязательства
~ à long terme [non courant] долгосрочные пассивы, долгосроч-
ные обязательства
pâtir de qch пострадать от, испытать
отрицательное влияние (чего-либо)
patrimoine (m) 1) достояние 2) имущество; активы
payant, (-e) 1) платный 2) оправданный; эффек-
тивный, действенный

382
 se révéler ~ оправдать себя, оказаться действен-
ным
paye (f) заработная плата
pays (m) страна
~ ciblé целевой рынок
~ émergent быстроразвивающаяся страна
~ à fort potentiel de croissance страна с высоким потенциалом роста
~ à forte croissance страна с быстрорастущей
экономикой
~ d’origine страна происхождения
PDG (m) [Président (m) Directeur президент — генеральный директор
Général]
pécuniaire денежный
pénalisant, (-e) невыгодный, неблагоприятный, ока-
зывающий отрицательное влияние
pénaliser qn, qch ставить (кого-либо) в невыгодное
положение, оказывать отрицательное
влияние на
pénalités (f pl) пени
pénibilité (f) du travail тяжесть труда
pénurie (f) нехватка, недостаток
pépite (f) высокодоходное предприятие или
подразделение предприятия,
«золотая жила»
percée (f) прорыв; выход (на рынок)
percer sur qch прорваться, осуществить прорыв;
выйти (на рынок)
perception (f) 1) восприятие 2) взимание (сборов,
налогов); получение (процентов)
percevoir qch 1) воспринимать 2) взимать (сборы,
налоги); получать (проценты)
pérennité (f) d’une entreprise устойчивое развитие предприятия
performance (f) достижение, результат
~s d’une entreprise результаты деятельности
предприятия
performant, (-e) эффективный; производительный
persistance (f) 1) упорство 2) продолжительное су-
ществование, длительность
personnalité (f) juridique правосубъектность
personne (f) лицо
~ morale юридическое лицо
~ physique физическое лицо

383
personnel (m) персонал, штат (предприятия)
perte (f) 1) утрата, потеря 2) убыток 3) сниже-
ние, сокращение
accuser une (des) ~(s) нести убытки
enregistrer une (des) ~(s) объявлять об убытках
subir une (des) ~(s) нести убытки
~ d’un avantage concurrentiel утрата конкурентного преимущества
~ de change отрицательная курсовая разница
~(s) exceptionnelle(s) убытки от чрезвычайных операций
~ d’emplois сокращение рабочих мест
~(s) d’exploitation операционные убытки
~(s) financière(s) убытки от финансовых операций
~(s) opérationnelle(s) операционные убытки
~ du PIB de … % сокращение ВВП на … %
~ de savoir-faire утрата ноу-хау, утрата ключевой
компетенции
peser иметь вес, иметь влияние
peser sur qn, sur qch ложиться тяжелым бременем на,
отрицательно сказываться на
peso (m) песо (валюта)
pétrodollars (m pl) нефтедоллары
pétrole (m) нефть
pétrolier (m) 1) танкер 2) нефтяная компания
phase (f) фаза, этап
~ de croissance этап [фаза] роста
~ de déclin этап [фаза] упадка
~ de lancement этап [фаза] вывода товара на рынок
~ de maturité этап [фаза] зрелости
photocopieur (m) копировальная машина
piège (m) ловушка, западня
tomber dans un ~ попасться в ловушку
tendre un ~ à qn устраивать ловушку (кому-либо)
pierre (f) angulaire краеугольный камень
piètre посредственный (о результатах)
pilotage (m) управление
piquer du nez снижаться (о ценах)
place (f) de marché торговая площадка
~ virtuelle электронная торговая площадка
placement (m) размещение, вложение (средств,
сбережений)
plafonner достигать пика, достигать верхнего
[максимального] уровня

384
plan (m) de sauvetage план спасения
plancher (m) нижний предел, самый низкий
уровень
atteindre le ~ historique достигать рекордно низкой отметки
plateau (m) virtuel виртуальная платформа
plonger резко сокращаться, резко снижаться
plus-values (f pl) прибыль (от операций с ценными
бумагами и недвижимостью)
~ de cession (d’éléments de l’actif прибыль от продажи (активов)
immobilisé)
~ exceptionnelles прибыль от чрезвычайных операций
~ mobilières прибыль от продажи ценных бумаг
pneu (m) [pneumatiques (m pl)] шина [шины]
poids (m) 1) вес, доля 2) тяжесть, бремя 3) ве-
сомость, значимость, важность
~ lourd 1) грузовик 2) лидер (ведущая компа-
ния или страна)
~ financier финансовое бремя
~ des remboursements процентные выплаты (по долгу)
point (m) 1) пункт, место 2) очко 3) процент-
ный пункт
prendre des ~s à qn отбирать очки у, отвоевывать
позиции у
~ de départ отправная точка
~ de vente магазин, салон по продаже
pôle (m) d’activité сфера [область] деятельности
politique (f) политика
concevoir une ~ разрабатывать политику
conduire une ~ проводить политику
élaborer une ~ разрабатывать политику
mener une ~ проводить политику
mettre en œuvre [réaliser] une ~ осуществлять политику
remettre en cause une ~ пересматривать политику
~ budgétaire бюджетная политика
~ de change валютная политика
~ commerciale торговая политика
~ de communication коммуникационная политика
~ de la concurrence антимонопольная политика
~ conjoncturelle политика регулирования
конъюнктуры
~ contracyclique антициклическая политика
~ fiscale налоговая политика

385
~ de grands travaux политика общественных работ
~ industrielle промышленная политика
~ monétaire денежно-кредитная политика
~ de monnaie forte политика сильной валюты
~ procyclique проциклическая политика
~ de produit товарная политика
~ régionale региональная политика
~ de relance политика стимулирования эконо-
мического роста
~ restrictive рестриктивная политика
~ de rigueur [d’austérité, de stabili- политика жестких мер
sation]
~ sectorielle отраслевая политика
~ structurelle структурная политика
polyvalence (f) des salariés владение смежными профессиями
ponctuel, (-le) точечный, отдельный, единичный
portage (m) экспорт (продукции небольшого
предприятия) через каналы сбыта
крупной компании
portefeuille (m) портфель
détenir le ~ держать портфель
~ d’activités бизнес-портфель, хозяйственный
портфель, портфель направлений
деятельности (предприятия)
recomposer le ~ d’activités изменить структуру бизнес-портфе-
ля, перепрофилировать деятельность
~ de brevets портфель патентов
~ clients портфель клиентов
~ d’investissement инвестиционный портфель
~ de marques портфель брендов, брендовый
портфель
faire le ménage dans le ~ de наводить порядок в брендовом
marques портфеле
porter qch à увеличивать до какого-либо уровня
porteur, (-euse) благоприятный (о конъюнктуре),
перспективный (о рынке)
position (f) de change валютная позиция
~ courte короткая валютная позиция
~ fermée закрытая валютная позиция
~ longue длинная валютная позиция
~ ouverte открытая валютная позиция
poste (m) 1) должность 2) статья (баланса,

386
 nommer qn à ~ бюджета)
~ à responsabilité назначить (кого-либо) на должность
ответственная должность
poursuite (f) продолжение
poursuivre qch 1) продолжать 2) преследовать
(напр., цель)
se poursuivre продолжаться
prédateur (m) рейдер (лицо, агрессивно скупающее
акции компании с целью получения
контрольного пакета)
prédire qch прогнозировать
prélèvement (m) взимание (налогов, сборов)
prélèvements (m pl) obligatoires обязательные отчисления, обязатель-
ные платежи
prémunir qch оберегать, предостерегать
se prémunir contre qch ограждать себя от, защищаться от
préoccupation (f) озабоченность, беспокойство
prépondérance (f) преобладание, господствующее
положение
pression (f) давление
faire [exercer la] ~ sur qn, sur qch оказывать давление на
subir la ~ испытывать давление
~ concurrentielle давление конкурентов
prestataire (m) предприятие, оказывающее услуги
prestations (f pl) 1) (социальные) пособия 2) услуги
prêt (m) ссуда, кредит
consentir un ~ предоставлять ссуду
~ bancaire банковская ссуда
prêteur (m) ссудодатель, кредитор
prévention (f) предупреждение, предотвращение
(напр., кризиса)
prévisions (f pl) прогнозы
revoir [réviser] les ~ à la baisse пересматривать прогнозы в сторону
[en baisse] понижения
revoir [réviser] les ~ à la hausse пересматривать прогнозы в сторону
[en hausse] повышения
prévoir qch предусматривать, планировать;
прогнозировать
primauté (f) первенство, преобладание
prime (f) de risque премия за риск
primeur (f) новизна, свежесть
redonner la ~ à qch обновлять, придавать новизну

387
prise (f)
~ de commandes получение заказов
~ en compte учет
~ de contrôle приобретение контрольного пакета
акций
~ de décision принятие решения
~ de participation приобретение доли в капитале
prix (m) 1) цена 2) премия
au ~ de ценой (чего-либо), благодаря
~ domestique цена на внутреннем рынке
~ de marché рыночная цена
~ de revient себестоимость
~ de vente отпускная цена
procédé (m) способ, прием, метод
~ de fabrication [ de production] технология производства
production (f) 1) производство 2) продукция
3) производительность
délocaliser la ~ переносить производство (в другой
регион или в другую страну)
localiser la ~ размещать производство
~ à la chaîne конвейерное производство
~ sur [à la] commande производство на заказ
~ en continu непрерывный производственный
цикл
~ flexible гибкое производство
~ juste à temps (JAT) [à flux tendus, производство с минимальными запа-
en flux tendus] сами
~ sous licence производство по лицензии
~ de masse массовое производство
~ en série серийное производство
~ sur [pour] le stock производство на склад
~ unitaire единичное производство
productivité (f) производительность
produit (m) 1) товар 2) инструмент (финансовый)
abandoner un ~ отказаться от товара, вывести товар
с рынка
concevoir un ~ разрабатывать товар
distribuer [écouler] un ~ сбывать [продавать] товар
introduire [lancer] un ~ sur le выпускать товар на рынок
marché
positionner un ~ позиционировать товар
rajeunir [renouveler] un ~ обновлять товар

388
 repositionner un ~ репозиционировать товар
retirer un ~ du marché отказываться от товара, выводить
товар с рынка
~ ancien устаревший товар
~ arrivé à maturité товар, достигший стадии зрелости
~ bas de gamme товар низкого [низшего] ценового
сегмента
~ de base сырьевой товар
~ bradé товар по бросовым ценам
~ entrée de gamme товар низкого [низшего] ценового
сегмента
~ épuisé устаревший товар
~ d’exception эксклюзивный товар
~ à faible marge низкорентабельный товар
~ fini готовая продукция
~ à fort potentiel de croissance товар с большим потенциалом роста
(продаж)
~ générique немарочный товар, товар,
не имеющий марочного названия
~ haut de gamme товар верхнего [высшего] ценового
сегмента
~ innovant инновационный товар
~ leader товар лидер продаж
~ sans marque немарочный товар, товар,
не имеющий марочного названия
~ de masse массовый товар
~ mature товар, достигший стадии зрелости
~ moyen de gamme товар среднего ценового сегмента
~ no name немарочный товар, товар,
не имеющий марочного названия
~ phare ведущий товар
~ à prix cassés товар по бросовым ценам
~ standardisé стандартный товар
~ à valeur ajoutée товар с добавленной стоимостью
(несырьевой товар)
~ vieilli устаревший товар
produits (m pl) доходы (бухг.)
~ exceptionnels доходы от чрезвычайных операций,
чрезвычайные доходы
~ d’exploitation операционные доходы
~ financiers доходы от финансовых операций
~ opérationnels операционные доходы

389
profit (m) прибыль
dégager [engranger, réaliser] un получать прибыль
(des) ~(s)
profitabilité (f) прибыльность
progiciel (m) программный пакет
progrès (m pl) de productivité прирост производительности
progressif, (-ve) постепенный
projet (m) проект
remballer ses ~s dans les cartons сворачивать свои проекты
prolongement (m) продление, удлинение, продолжение
prolonger qch продлевать, удлинять, продолжать
prometteur, (-euse) многообещающий, перспективный
promotion (f) 1) повышение в должности
2) продвижение товара на рынок
bénéficier d’une ~ получить повышение
~ immobilière девелоперская деятельность
promotionnel, (-le) относящийся к продвижению товара
на рынок
promu, (-e) получивший повышение
être ~ получить повышение
propager qch распространять
se propager распространяться
propice благоприятный
prospection (f) изучение (рынка)
provisions (f pl) резервные фонды
~ pour perte de change резервы на покрытие рисков,
связанных с неблагоприятной
курсовой разницей
~ pour risques et charges резервы на покрытие рисков
и издержек
public (m) cible целевая аудитория
puce (f) микросхема, чип
puiser dans qch черпать в, использовать
purge (f) чистка

quête (f) d’économies стремление к экономии средств

quota (m) d'importation квота на импорт

R&D [recherche (f) et déve- НИОКР

loppement (m)]
rabais (m) скидка
consentir un ~ предоставлять скидку

390
rachat (m) 1) выкуп (акций) 2) поглощение
(компании)
racheter qch 1) выкупать (акции) 2) поглощать
(компанию)
raffermissement (m) укрепление (валюты)
rafler qch захватить (напр. х % доли на рынке)
rail (m) рельс
remettre sur les ~s (une enterprise) возродить (предприятие)
ramassage (m) boursier постепенная скупка акций (какой-
либо компании) на бирже
ramener qch à понижать до какого-либо уровня
rapport (m) 1) доклад, отчет 2) отношение, соот-
ношение 3) доход, доходность
~ de force(s) соотношение сил
~ qualité-prix соотношение цена — качество
raréfaction (f) дефицит, нехватка (напр., рабочей
силы)
ratio (m) коэффициент, показатель, отношение
(одной величины к другой)
~ d’endettement показатель задолженности
~ dette financière nette sur ebitda отношение чистого финансового
долга к EBITDA
~ de liquidité коэффициент [показатель] ликвид-
ности
~ de rentabilité коэффициент [показатель] рента-
бельности
~ de rotation коэффициент [показатель] обора-
чиваемости
~ de structure коэффициент [показатель], характе-
ризующий структуру капитала
rayon (m) отдел (в магазине)
rayonnement (m) влияние; распространение
réactif, (-ve) реактивный, быстро реагирующий
(на изменения)
réal (m) реал (валюта)
réapprovisionnement (m) des пополнение запасов
stocks
réassortiment (m) d’un magasin пополнение ассортимента магазина
rebond (m) скачок, увеличение
recapitaliser увеличивать собственные средства
recentrage (m) стратегия возврата к основному виду
деятельности

391
 entamer [entreprendre] un ~ вернуться к основному виду деятель-
ности
récession (f) рецессия (фаза экономического
цикла)
recettes (f pl) доход(ы), выручка, поступления
~ annuelles годовой доход
~ budgétaires бюджетные поступления
~ fiscales налоговые поступления
recherche (f) et développement НИОКР
(m)
récompense (f) вознаграждение
recouvrement (m) взыскание (задолженности по дол-
говому требованию)
recrutement (m) наем (на работу)
recul (m) снижение, уменьшение
~ de l’activité снижение деловой активности
reculer снижаться, уменьшаться
recycler qch перерабатывать (отходы)
redémarrage (m) возобновление (напр., экономичес-
кого роста, инвестиционной актив-
ности), оживление (фаза экономи-
ческого цикла)
redevance (f) роялти (периодический платеж
за право пользоваться лицензией
на товары, изобретения, патенты,
нововведения)
redressement (m) восстановление (напр., экономики),
возобновление (напр., экономиче-
ского роста, оздоровление (напр.,
государственных финансов)
~ d’une entreprise оздоровление предприятия; улучше-
ние финансового положения пред-
приятия
redresser qch восстанавливать (напр., экономику),
оздоравливать (напр., государст-
венные финансы); улучшать финан-
совое положение (предприятия)
se redresser восстанавливаться, оздоравливаться
(об экономике, финансах), возобнов-
ляться (о росте), улучшаться (о фи-
нансовом положении предприятия)
réévaluation (f) 1) переоценка (напр., активов) 2) ре-

392
 вальвация (валюты)
réévaluer qch 1) производить переоценку (напр.,
активов) 2) ревальвировать (валюту)
référentiel (m) comptable международные стандарты
international финансовой отчетности
refondre qch пересматривать; перестраивать;
реформировать
refonte (f) пересмотр; перестройка; реформа
réforme (f) реформа
~ de fond коренная реформа
~ monétaire денежная реформа
régie (f) publicitaire рекламное агентство
régime (m) de change [monétaire] валютный режим
règlement (m) 1) нормативный акт 2) урегулиро-
вание (споров) 3) платеж, расчет
réglementaire нормативный, подзаконный
réglementation (f) регулирование
~ des changes валютное регулирование
~ du commerce правовое регулирование торговли
réglementer qch регулировать; регламентировать
régulation (f) регулирование
~ de l’activité écomique регулирование экономической
деятельности
réguler qch регулировать
rein (m) почка
disposer de ~s solides иметь прочные позиции
relais (m) de croissance источник роста, фактор роста
relance (f) 1) возобновление, усиление, активи-
зация, новый импульс 2) политика
стимулирования экономического
роста, стимулирующая экономиче-
ская политика 3) обновление (бренда),
ребрендинг
~ budgétaire стимулирующая бюджетная полити-
ка, политика увеличения государст-
венных расходов
~ d’une marque ребрендинг
~ monétaire стимулирующая денежно-кредитная
политика, политика «дешевых денег»
relancer qch возобновлять, активизировать, уси-
ливать, дать новый импульс, стиму-
лировать

393
relations (f pl) отношения
~ marchandes рыночные отношения
~ monétaires валютные отношения
remanier qch en profondeur коренным образом изменять,
реорганизовывать
remboursement (m) 1) погашение (долга, кредита)
2) возмещение
rembourser qch 1) погашать (долг, кредит)
2) возмещать
remédier à qch устранять, избавляться от,
исправлять (положение)
remettre qch à plat пересматривать, радикально изме-
нять, модернизировать
remettre qch en cause подвергать сомнению,
пересматривать
remise (f) en cause пересмотр
rémunération (f) 1) вознаграждение 2) доход
rémunérer qn, qch вознаграждать, оплачивать
renchérir qch удорожать, делать более дорогим
renchérissement (m) удорожание, подорожание
~ des matières premières подорожание сырья
~ d’une monnaie повышение курса валюты
rendement (m) эффективность, рентабельность,
прибыльность; доходность
rênes (f pl) вожжи
céder les ~ à qn передавать бразды правления (кому-л.)
renouer avec qch возобновлять, восстанавливать
~ avec les bénéfices [un résultat снова становиться прибыльным,
positif] снова начать получать прибыль
renouveler qch 1) обновлять 2) возобновлять, попол-
нять (напр., запасы) 3) продлевать
(напр., договор)
se renouveler 1) обновляться 2) возобновляться,
пополняться
renouvellement (m) 1) обновление 2) возобновление,
пополнение (напр., запасов) 3) про-
дление (напр., договора)
rentabilté (f) d’exploitation [opé- операционная рентабельность
rationnelle]
repartir возобновляться (о росте,
об инвестициях…)
répartir qch распределять

394
répartition (f) распределение
répercussions (f pl) отголоски, последствия
avoir des ~ sur qch иметь последствия для
répercuter qch 1) отражать 2) переносить
se répercuter sur qn, sur qch отражаться на
repère (m) ориентир; целевой показатель
repli (m) уменьшение, снижение
replier qch отводить (назад)
se replier уменьшаться, снижаться
report (m) à nouveau нераспределенная прибыль
(или убыток) прошлых лет (бухг.)
reporting (m) отчет; отчетность
repositionnement (m) репозиционирование
reprendre qch 1) возобновлять 2) купить, выкупить
(предприятие)
reprendre возобновляться (о росте,
об инвестициях)
représentant (m) представитель
~ salarié торговый представитель (компании),
работающий по трудовому договору
reprise (f) 1) возобновление (напр., экономи-
ческого роста), оживление (фаза
экономического цикла) 2) покупка,
приобретение (компании)
rescousse (f)
appeler qn à la ~ призывать (кого-либо) на помощь
réseau (m) de distribution de gaz газораспределительная сеть
Réserve (f) fédérale américaine Федеральная резервная система
США
réserves (f pl) 1) резервы, запасы 2) резервный
капитал (бухг.)
accumuler les ~ накапливать резервы
сompléter les ~ пополнять резервы
constituer les ~ создавать резервы
détenir les ~ иметь резервы
épuiser ses ~ исчерпать резервы
puiser dans ses ~ использовать свои резервы
~ de change [monétaires] валютные резервы
~ d’or золотые резервы
~ or-devises золотовалютные резервы
responsabilité (f) ответственность
sous la ~ de qn под руководством

395
 avoir la ~ de qch отвечать за что-либо,
нести ответственность за
responsabilités (f pl) (должностные) обязанности
enchaîner les ~ получать одно назначение за другим
exercer ses ~ выполнять свои должностные
обязанности
responsable (m) руководитель
~ de marque бренд-менеджер
resserrement (m) ужесточение (политики)
~ budgétaire ужесточение бюджетной политики
~ monétaire ужесточение денежно-кредитной
политики
ressources (f pl) ресурсы; средства
~ empruntées заемные средства
~ managériales управленческие ресурсы
~ non empruntées незаемные средства
restrictif, (-ve) рестриктивный, ограничительный
restrictions (f pl) monétaires валютные ограничения
restructuration (f) реструктуризация
engager [lancer] une ~ начинать реструктуризацию
restructurer qch реструктурировать, осуществлять
реструктуризацию
résultat (m) результат (деятельности),
прибыль или убыток
~ courant прибыль или убыток от основной
деятельности и финансовых опера-
ций (до учета чрезвычайных расхо-
дов и доходов)
~ exceptionnel прибыль или убыток от чрезвычай-
ных операций
~ d’exploitation операционная прибыль или опера-
ционный убыток
~ financier прибыль или убыток от финансовых
операций
~ négatif убыток
~ net чистая прибыль или убыток
~ net hors éléments exceptionnels чистая прибыль или убыток без учета
[net hors éléments non récurrents] чрезвычайных расходов и доходов
~ opérationnel операционная прибыль или опера-
ционный убыток
~ opérationnel avant éléments ex- операционная прибыль или убыток
ceptionnels [avant éléments non до учета чрезвычайных расходов

396
 récurrents] и доходов
~ positif прибыль
rétablissement (m) восстановление (напр., равновесия,
экономики)
retard (m) отставание
combler [rattraper] le ~ преодолевать отставание
retour (m) возвращение, возврат
~ sur capitaux engagés доход на вложенный капитал
~ à la croissance возобновление экономического роста
retournement (m) резкая перемена, резкое изменение,
перелом, разворот (тенденции)
~ de la conjoncture резкое изменение конъюнктуры
retrait (m) du marché уход с рынка
retrancher qch вычитать
revendication (f) требование
revenu (m) доход
dégager un ~ получать доход
~ disponible располагаемый доход
risque (m) риск; опасность
assumer le ~ нести риск
contourner le ~ избежать опасности
prendre en charge le ~ взять на себя риск
répartir les ~ s распределять риски
reporter le ~ sur qn переложить риск на (кого-либо)
supprimer le ~ устранять риск
~ commercial коммерческий риск
~ de change валютный риск
couvrir le ~ de change страховать валютный риск
lisser le ~ de change сглаживать [минимизировать] валют-
ный риск
~ de crédit кредитный риск
~ financier финансовый риск
~ systémique системный риск
ristourne (f) скидка (постоянным клиентам)
rival (m) соперник, конкурент
rivaliser avec qn соперничать c, конкурировать c
rivalité (f) соперничество, конкуренция
rogner sur qch урезать
rotation (f) des produits оборачиваемость товаров
rouge (m)
plonger [tomber] dans le ~ нести убытки, становиться убыточным
перестать нести убытки, становиться

397
 sortir du ~ прибыльным
roupie (f) (индийская) рупия (валюта)
rumeurs (f pl) слухи
rupture (f) 1) разрыв; прекращение; растор-
жение 2) переломный момент
~ d’un contrat de travail расторжение трудового договора
~ de stock перебои со снабжением

sain, (-e) здоровый (об экономике),

устойчивый в финансовом отноше-
нии (о предприятии)
salaire (m) horaire почасовая заработная плата
salarié (m) наемный работник
santé (f) 1) здоровье 2) ситуация, положение
(напр., в экономике или на предприятии)
экономическая ситуация
~ de l’économie
saturation (f) насыщение, насыщенность
arriver à ~ достичь насыщения; достичь стадии
зрелости
savoir-faire (m) 1) навык 2) ноу-хау
scinder qch разделить (компанию)
scission (f) разделение (компании)
score (m) final конечный результат
scriptural, (-e) безналичный (о деньгах, валюте, расчетах)
sécuriser qch обеспечивать безопасность
(чего-либо)
semestre (m) полугодие
semestriel, -le полугодовой
semi-conducteur (m) полупроводник
sensible 1) чувствительный, реагирующий
2) ощутимый, значительный
être ~ à qch быть чувствительным к, реагировать на
service (m) 1) услуга 2) обслуживание 3) отдел
~ après-vente послепродажное обслуживание
~s généraux общехозяйственные службы (пред-
приятия)
seuil (m) порог, уровень
~ fatidique критический уровень
sidérurgie (f) черная металлургия
sidérurgiste (m) металлургический завод, сталели-
тейная компания

398
siège (m) штаб-квартира
signe (m) monétaire денежный знак
simulation (f) моделирование
site (m) de production производственная площадка, завод
société (f) 1) общество; товарищество (как юри-
дическая форма предприятия)
2) компания, предприятие
~ acquéreuse поглощающая компания
~ acquise поглощаемая компания
~ agroalimentaire продовольственная компания
~ anonyme акционерное общество
~ d’assurances страховая компания
~ de capital-risque венчурное предприятие
~ cible целевая компания, компания объект
поглощения
~ en commandite коммандитное товарищество,
коммандита
~ de commerce international внешнеторговая компания
~ cotée (à la [en] bourse) публичная компания, компания,
чьи акции котируются на бирже
~ faisant appel public à l’épargne компания, распространяющая свои
акции путем открытой подписки
~ de gestion управляющая компания
~ d’import-export экспортно-импортная компания
~ d’investissement инвестиционная компания
~ en nom collectif полное товарищество
~ opéable компания — объект поглощения
~ à portefeuille diversifié диверсифицированная компания
~ à responsabilité limitée общество с ограниченной ответст-
венностью
~ de services en ingénierie infor- компания, предоставляющая инфор-
matique [SSII] мационно-технологические услуги
solvabilité (f) платежеспособность
sommet (m) высший уровень
atteindre un ~ historique достигать исторического максимума
sophistiqué, (-e) сложный
soubresaut (m) потрясение, кризис
soumission (f) 1) подчинение 2) заявка на участие
в тендере
soumissionnaire (m) участник тендера
souple гибкий
souplesse (f) гибкость

399
source (f) источник; первопричина
aller à la ~ возвращаться к основам [корням]
~ de croissance источник роста, фактор роста
~ d’innovation источник инноваций
sous-évaluer qch занижать (цену финансового актива,
курс валюты)
sous-évaluation (f) занижение (цены финансового актива,
курса валюты)
sous-traitance (f) субподряд
~ de capacité субподряд с целью расширения
производства
~ de spécialité специализированный субподряд
sous-traitant (m) субподрядчик
sous-traiter qch передавать на субподряд
spécialisation (f) специализация
~ extensive экстенсивная специализация
~ restrictive нишевая специализация
spécificités (f pl) du marché особенности рынка
spectaculaire впечатляющий, поразительный;
значительный
spéculateur (m) спекулянт
spéculations (f pl) 1) спекулятивные операции 2) слухи
stagflation (f) стагфляция
stagnation (f) 1) стагнация 2) отсутствие роста
stagner 1) находиться в состоянии застоя
2) не изменяться, находиться на
прежнем уровне, не увеличиваться
stars (f pl) du CAC 40 ведущие компании индекса КАК 40
start-up (f) [jeune pousse (f) en стартап (молодая инновационная
français] быстроразвивающаяся компания)
stature (f) internationale международный статус (напр., доллара)
statuts (m pl) устав (предприятия)
stock(s) (m)(pl) запасы (материально-производст-
венные)
approvisionner [compléter] les ~ пополнять запасы
constituer les ~ создавать запасы
écouler les ~ сбывать запасы
être en rupture de ~ испытывать перебои со снабжением
réduire les ~ сокращать запасы
stockage (m) создание запасов; хранение на складе
stock-option (f) опцион на покупку акций по заранее
установленной цене

400
stratégie (f) стратегия
déployer [mettre en œuvre, mettre осуществлять стратегию
en place, poursuivre] une ~
~ de croissance externe стратегия внешнего роста
~ de croissance interne стратегия внутреннего роста
~ défensive оборонительная стратегия
~ de diversification стратегия диверсификации
~ gagnant-gagnat взаимовыгодная стратегия
~ de la hache шоковая терапия
~ d’internationalisation стратегия интернационализации
~ d’investissement инвестиционная стратегия
~ offensive наступательная [агрессивная] стратегия
стратегия возврата к основному виду
~ de recentrage деятельности
~ de spécialisation стратегия специализации
structure (f) структура
~ de distribution d’intermédiaires бытовая посредническая структура
~ financière структура капитала (соотношение
собственных и заемных финансовых
средств)
assainir la ~ financière улучшать структуру капитала, сокра-
щать задолженность
~ matricielle матричная структура (предприятия)
subordonné (m) подчиненный
substituer qch à qch заменять (что-либо чем-либо)
subventions (f pl) субсидии
~ d’exploitation cубсидии на финансирование основ-
ной деятельности
~ d’investissement субсидии на финансирование долго-
срочных инвестиций
succéder à qn сменить (кого-либо),
прийти (кому-либо) на смену
se succéder следовать друг за другом
succession (f) последовательная смена;
последовательность, ряд
succursale (f) филиал
suivi (m) контроль, мониторинг, отслеживание
~ logistique отслеживание транспортных маршрутов
suppression (f) отмена, упразднение
~ de postes сокращение рабочих мест
supprimer qch отменять, упразднять
suprématie (f) превосходство, первенство

401
surcapacités (f pl) избыточные мощности
surcoût(s) (m) (pl) дополнительные издержки;
чрезмерные издержки
surendetté, (-e) имеющий огромную задолженность
surévaluation (f) завышение (цены финансового акти-
ва, курса валюты)
surévaluer qch завышать (цену финансового актива,
курса валюты)
surfaces (f pl), grandes розничные торговые сети
sur-mesure (m) индивидуальный подход
faire du sur-mesure производить товар с учетом индиви-
дуальных требований
surstock (m) излишние запасы
survaleur (f) деловая репутация (разница между
покупной и балансовой стоимостью
приобретаемого предприятия)
survie (f) выживание
suspendre qch приостанавливать, временно отменять
suspension (f) приостановка, временная отмена
SUV (m) [Sport Utility Vehicule] полноприводный внедорожник
synergie(s) (f)(pl) синергия
système (m) система
~ monétaire валютная система
~ de paiement en ligne система электронных платежей
systémique системный

tableau (m) таблица

tabler sur делать ставку на, рассчитывать на
taille (f) размер
être de ~ быть важным [значительным]
~ critique оптимальный размер
atteindre la ~ critique достигать оптимального размера
tailler dans qch урезать, сокращать (напр., издержки)
taux (m) коэффициент, показатель, ставка,
уровень
~ d’autofinancement коэффициент [показатель] самофи-
нансирования
~ de change валютный курс
~ de croissance темп роста
~ directeur ставка рефинансирования
~ d’endettement показатель задолженности
~ d’épargne норма сбережений

402
~ d’impôt налоговая ставка
~ d’inflation темпы инфляции
~ d’intérêt процентная ставка
~ d’investissement уровень инвестиций
~ de marge норма прибыли
~ de refinancement ставка рефинансирования
~ de rendement показатель доходности
~ d’utilisation des capacités de коэффициент загрузки производст-
production венных мощностей
taxe (f) налог; пошлина
prélever une ~ взимать налог
~ à l’importation импортная пошлина
~ à la valeur ajoutée [TVA] налог на добавленную стоимость
techniques (f pl) приемы, методы; технологии
maîtriser les ~ владеть приемами, владеть техноло-
гиями
~ de production производственные технологии
télécharger qch загружать (Интернет)
télétravail (m) дистанционная работа
temps (m) mort простой
tendre à qch стремиться к; иметь тенденцию к
tenir
se le ~ pour dit принимать к сведению, признавать
tenue (f) 1) ведение, составление 2) устойчивость
ведение счетов
~ des comptes устойчивый [высокий] потреби-
~ de la consommation, bonne тельский спрос
terme (m) 1) конец, окончание; срок 2) выраже-
ние, термин
à~ со временем, в будущем
à court/moyen/long ~ в кратко/ средне/долгосрочной
перспективе
en ~(s) de qch что касается, с точки зрения, в отно-
шении (чего-либо)
termes (m pl) условия
renégocier les ~s du contrat пересматривать условия договора
terrain (m) 1) местность 2) земельный участок
3) сфера, область 4) позиции
sur le ~ de qch в области чего-либо
défricher de nouveaux ~s найти новую сферу деятельности
gagner du ~ усиливать свои позиции
perdre du ~ терять позиции

403
tête (f) глава
prendre la ~ de qch возглавить (напр., компанию)
~ de pont плацдарм
se doter d’une ~ de pont создать плацдарм
servir de ~ de pont служить плацдармом
tirer qch стимулировать (напр., деловую
активность)
titre (m) ценная бумага
~ en circulation ценная бумага в обращении
~ d’Etat государственная ценная бумага
~ obligataire облигация
~ public государственная ценная бумага
titulaire (m) владелец, обладатель, держатель
toile (f) паутина
étendre sa ~ à qch распространять свое влияние на,
расширять свое присутствие в
tour (m) de vis «закручивание гаек», ужесточение
(политики)
~ fiscal ужесточение налоговой политики,
повышение налогов
~ monétaire ужесточение денежно-кредитной поли-
тики, повышение процентных ставок
tourmente (f) буря
se trouver dans la ~ испытывать трудности, находиться
в кризисном положении
tout-terrain (m) внедорожник
traitement (m) de choc шоковая терапия
transaction (f) сделка, операция
transfert (m) перенос, перемещение, перевод,
передача
~ d’activités перенос производства
~ de technologies передача технологий
transitaire (m) экспедитор, экспедиторская компания
transition (f) vers qch переход к
transparence (f) транспарентность, прозрачность
transparent, (-e) транспарентный, прозрачный
transporteur (m) перевозчик, транспортная компания
~ maritime морская транспортная компания
travail (m) en réseau сетевой принцип работы
Trente Glorieuses (f pl) славное тридцатилетие (период
бурного экономического роста
с 1945 по 1975 г.)

404
trésorerie (f) денежные средства (предприятия)
tri (m) отбор
trimestre (m) квартал
trimestriel, (-le) квартальный
truc (m) приём
tutelle (f) опека; контроль
tuyau (m) сведения, информация
dans les ~x в процессе разработки (о новом товаре)
TVA (f) (taxe (f) à la valeur НДС (налог на добавленную
ajoutée) стоимость)

union (f) monétaire валютный союз

unité (f) единица
~ monétaire денежная единица
~ de production производственная единица, завод
univers (m) concurrentiel конкурентная среда
usine (f) clé en main завод под ключ
utilisateur (m) пользователь
~ final конечный потребитель

valeur (f) 1) ценность 2) стоимость 3) ценная

бумага
en ~ в стоимостном выражении;
в текущих ценах
doper la ~ увеличивать стоимость
~ actionnariale акционерная стоимость
~ ajoutée добавленная стоимость
~ du CAC 40 акция, входящаая в индекс КАК 40
~, juste справедливая стоимость
~ de marché рыночная стоимость
~ mobilière ценная бумага
valeurs (f pl) mobilières de краткосрочные финансовые
placement вложения (бухг.)
valorisation (f) d’une marque увеличение стоимости бренда
variable (f) переменная величина
variations (f pl) изменения, колебания
varier изменяться, колебаться
vecteur (m) носитель (напр., имиджа)
vedette основной, ведущий (о товаре)
véhicule (m) транспортное средство
vente (f) продажа
~ par correspondance продажа по каталогу

405
~ en ligne продажа по Интернету
~ à terme срочная продажа, продажа
с отсрочкой платежа
vert (m)
être dans le ~ быть прибыльным (о предприятии)
repasser au ~ вновь становиться прибыльным
(о предприятии), улучшаться
(о показателях предприятия)
rester dans le ~ оставаться прибыльным
(о предприятии)
vide (m) пустота, пробел
combler les ~s dans la gamme заполнять пробелы в ассортименте
vigueur (f) сила; высокий уровень
en ~ действующий
~ de la croissance высокие темпы роста
~ de la demande высокий уровень спроса
~ d’une monnaie высокий курс валюты
viser
~ qch нацеливаться на
(напр., на какой-либо рынок)
~ à qch быть направленным на (что-либо)
visibilité (f) видимость, четкость, ясность;
прогнозируемость
voie (f) d’acheminement транспортный путь
volatilité (f) нестабильность, неустойчивость
volume (m) объем
en ~ в физических объемах; в постоянных
ценах
~ de ventes объем продаж
voyants (m pl) показатели
vulnérabilité (f) уязвимость, слабость

won (m) (корейский) вон (валюта)

yen (m) (японская) иена (валюта)

yuan (m) (китайский) юань (валюта)

zone (f) monétaire валютная зона

406
 SOMMAIRE

Предисловие _________________________________________ 3
Методическая записка_________________________________ 5

Partie I L’ENTREPRISE ET LA GESTION DES

ACTIVITES ___________________________________ 8
Unité 1. Le chef d’entreprise et la fonction de gestion___________ 8
Unité 2. La gestion de la production et des stocks _____________ 40
Unité 3. La gestion du produit et de la marque________________ 72
Unité 4. La gestion des comptes__________________________ 106

Partie II L’ENTREPRISE ET L’ENVIRONNEMENT

EXTERIEUR _______________________________ 144
Unité 5. L’entreprise face à la conjoncture__________________ 144
Unité 6. L’entreprise face aux désordres monétaires __________ 181

Partie III L’ENTREPRISE ET LES CHOIX

STRATEGIQUES ___________________________ 216
Unité 7. Les stratégies de croissance externe et
interne _______________________________________ 216
Unité 8. Les stratégies de spécialisation et de
diversification _________________________________ 252
Unité 9. Les stratégies d’internationalisation ________________ 287

ANNEXES
Annexe 1. Commentaires de traduction ____________________ 321
Annexe 2. Lexique ____________________________________ 335

407
 Учебное издание

ГАВРИШИНА Ирина Николаевна

БАДАЛОВА Лариса Ивановна
ЯКОВЛЕВА Наталья Васильевна

ФРАНЦУЗСКИЙ ЯЗЫК
ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР
LE FRANÇAIS PROFESSIONNEL
LE MANAGEMENT
УЧЕБНИК
Уровни В2–C1

Редактор Т.Н. Петрова

Художник М.М. Петухова

Подписано в печать 24.06.2010. Формат 60×841/16.

Усл. печ. л. 23,7. Тираж 500 экз. Заказ № 403.

Издательство «МГИМО-Университет»
119454, Москва, пр. Вернадского, 76

Отпечатано в отделе оперативной полиграфии

и множительной техники МГИМО(У) МИД России
119218, Москва, ул. Новочеремушкинская, 26