Содержание

Введение……………………………………………………………… 2
1. Общая характеристика компании «AUTOTEHTRANS» SRL....... 3
2. Маркетинговая среда транспортного предприятия
«AUTOTEHTRANS» SRL…………………… ………………….... 4
2.1. Внутренняя маркетинговая среда предприятия…………....... 4
2.2. Внешняя маркетинговая среда предприятия………………… 9
3. Анализ финансово-экономических показателей предприятия
«AUTOTEHTRANS»SRL................................................................... 13
4. Миссия и стратегические цели предприятия……………………... 22
5. Выводы …………………………………………………………....... 25
6. Библиография………………………………………………………. 26
7. Приложения………………………………………………………… 28
 ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях рыночной экономики основной целью для любой фирмы
является сохранение или расширение занимаемых позиций на рынке или его сегменте,
стабильное получение прибыли или ее рост. Для достижения этой цели необходима
ориентация фирмы на максимизацию прибыли, что, в свою очередь, может быть
достигнуто путем обеспечения высокой конкурентоспособности.

Чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия и организации осваивают

новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигают на первое место не только своих
сотрудников, но и борются за каждого клиента. Изучается рынок, осуществляется сбор
необходимой информации, которая анализируется, после чего разрабатываются стратегии
освоения рынка.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации

должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании,
но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им
успевать за изменениями, происходящими в сфере их деятельности.

Клиентами предприятия являются граждане нашей республики, иностранные

граждане, а также предприятия и индивидуальные предприниматели - владельцы
транспортных средств. От сооружений компании можно доехать до любой точки.
Широкий спектр разнообразных услуг, квалифицированный персонал, высокий уровень
обслуживания, проведение рекламных мероприятий, достаточно невысокие цены на
предоставляемые услуги и доступное месторасположение привлекают клиентов, тем
самым позволяют предприятию успешно работать.

Цель предприятия-обеспечить потребителей качественными услугами, добиваясь

положительных результатов работы, иметь возможность использовать полученную
прибыль на развитие предприятия и поощрение работников. А также обратить внимание
потенциального инвестора на выгодное сотрудничество с компанией.

2
 1. Общая характеристика компании «AUTOTEHTRANS» SRL

Организация «AUTOTEHTRANS» SRL представляет собой Общество с

ограниченной ответственностью, организованное 31 октября 2001 года. IDNO
1003600075983.
Сертификат о регистрации в Государственной регистрационной палате
представлено в Приложении 1.
Учредителем и директором предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL является Быков
Богдан. Количество сотрудников, работающих в компании – 19 человек.
Уставной капитал «AUTOTEHTRANS» SRL 5400 леев и состоит из инвестиций
резидентов РМ.
Юридический адрес предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL mun. Chişinău, sec.
Ciocana, str. Uzinelor, 96B. Обслуживающим банком является BCEnergbankSA.
Предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL является юридическим лицом, имеет в
собственности обособленное имущество, действует на основе хозяйственно-
коммерческого расчета, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени
приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть
истцом и ответчиком в суде, открывать расчётный, валютный и другие счета в
учреждениях банков, иметь печати, штампы, собственный товарный знак и иные
реквизиты.
Вся информации о предприятии «AUTOTEHTRANS» SRL указана в уставе
организации, который является утвержденным в установленном порядке юридическим
документом, включающий свод положений и правил, касающихся правового статуса,
организационной формы, структуры и устройства организации, видов деятельности,
порядка отношений с юридическими и физическими лицами и государственными
органами, а также определяющих права и обязанности как участников организации, так и
самого юридического лица. Приложение 2.
По данным Национального Бюро Статистики основным видом деятельности
«AUTOTEHTRANS» SRL является - Неспециализированная оптовая торговля.

По данным Государственного Регистра Правовых Единиц видами деятельность

«AUTOTEHTRANS» SRL являются:
 Международные грузоперевозки: автомобильные, железнодорожные и морские;
 Оптовая торговля продуктами питания, напитками и табачными изделиями;
 Продажа запчастей и аксессуаров для автомобилей;
 Восстановление неметаллических отходов и лома.
3
 2. Маркетинговая среда предприятия

2.1. Внутренняя маркетинговая среда предприятия

Структура предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL

Существующая в настоящее время организационная

структура «AUTOTEHTRANS» SRL представлена на Рисунке 2.1.
Организационно-управленческая структура «AUTOTEHTRANS» SRL является
линейно - функциональной. При такой структуре управления производством каждое
подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке
производственного процесса.

Рисунок 2.1. Организационная структура «AUTOTEHTRANS» SRL

Источник: Данные предприятия«AUTOTEHTRANS» SRL
Директор транспортной компании:

1. Оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию

услуг перевозок грузов.
2. Обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации
об оказываемых услугах, обеспечивающей возможность их правильного выбора.
3. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности предприятия .
4. Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой
техники и технологии, прогрессивных форм организации труда.
5. Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных,
финансовых и трудовых ресурсов, оценку результатов производственной деятельности
и качества обслуживания клиентов.
4
6. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает
меры по обеспечению их исполнения.
7. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых
должностей работников предприятия ; применяет меры поощрения отличившихся
работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой
дисциплины.
8. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники
безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной
и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

Бухгалтер:

1. Предоставляет сведения, связанные с оказанием услуг транспортного предприятия

контролирующим органам.
2. Осуществляет организацию учета производимых работ и услуг, представления
отчетности о производственной деятельности, в том числе владельцу предприятия.
3. Следит за порядком ценообразования в соответствии с решениями директора
4. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение
финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.
5. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим
участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.
6. Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных
средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Менеджер продаж на предприятии «AUTOTEHTRANS» SRL:

1. Ведет переговоры и заключает договоры поставки дизельного топлива ,, обеспечивает

их своевременное получение, контролирует сроки, количество и качество
их поступления и реализации.
2. Занимается поиском потенциальных клиентов.
3. Выясняет потребности клиентов в услугах, реализуемой компанией, и согласовывает
заказы с клиентом в соответствии с его потребностями.
4. Мотивирует клиентов на работу с компанией, в соответствии с утвержденными
программами по стимулированию сбыта.
5. Участвует в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела
продаж.

5
6. Контролирует отгрузки перевозки, предоставляемые клиентам, а также, контролирует
оплату покупателями услуг по заключенным договорам.
Водитель:

1. Принимает меры по сохранности автомобиля и имущества, находящегося в нем: не

оставляет автомобиль без присмотра.
2. Перед выездом четко прорабатывает маршрут следования, согласовывает его со
старшим группы и непосредственным руководителем.
3. Ведет путевые листы, отмечая маршруты следования, пройденный километраж,
расход топлива. Приложение 3.

При разработке маркетинговых планов руководители службы маркетинга должны

учитывать интересы прочих групп внутри самой фирмы: высшее руководство, финансовая
служба, производство, бухгалтерия и т.д. Как правило, для разработчиков маркетинговых
планов все эти группы как раз и составляют микросреду фирмы.

На предприятии «AUTOTEHTRANS» SRL используется исключительно затратный

метод ценообразования. Возникновение избыточного спроса, инфляционные процессы,
повышение цен на топливо, автопокрышки и другие материалы и запасные части
заставляют время от времени «AUTOTEHTRANS» SRL повышать тарифы на свои услуги.
При этом, существенное изменение цен может вызвать нежелательную для компании
реакцию клиентов и конкурентов. Поэтому, «AUTOTEHTRANS» SRL старается
сдерживать рост тарифов на свои услуги.
На предприятии очень слабо выражены маркетинговые мероприятия в виде
рекламы. В качестве продвижения предприятия можно найти незначительные рекламные
объявления в Интернете, к примеру на известном молдавской сайте объявлений
www.999.md. Не используется реклама в прессе, радио, телевидении, почтовые и SMS
рассылки. Бюджет на рекламные мероприятия практически не выделяется, что объясняет
одну из причин слабой конкурентоспособности предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL.
Из этого можно сделать вывод, что исследуемое транспортное предприятие не
уделяет большого внимания планированию рекламы и маркетинговых коммуникаций в
целом в своей компании. А значит, данное направление деятельности компании может
послужить полем для оптимизации, что впоследствии сможет принести увеличение
товарооборота и прибыли предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, среди наиболее важных факторов следует
отметить со стороны сильных сторон – наличие собственного автотранспорта, техники,
простая организационная структура управления, чёткая ответственность и приемлемую
6
цену за высокое качество оказания услуг. Со стороны слабых сторон – высокую степень
износа автотранспорта, отсутствие методов стимулирования продаж, отсутствие активной
и эффективной рекламы.
Для завершающего анализа предприятия используем самый распространенный
метод анализа - SWOT-анализ, который позволяет определить сильные и слабые стороны
организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения
(внешней среды). SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса,
избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.
Процедура проведения SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой
отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия,
возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут
быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно
решить.
Проведем данный SWOT -анализ для исследуемого предприятия
«AUTOTEHTRANS» SRL и выявим, что мешает, а что содействует реализации
эффективной деятельности предприятию Таблица 2.1.
Таким образом, проанализировав сильные и слабые стороны, угрозы и
возможности, можно сделать вывод, что заметно преобладание сильных сторон над
слабыми. Тем не менее, достаточно много угроз, в то время как относительно мало
возможностей. Следовательно, можно утверждать, что транспортная компания
«AUTOTEHTRANS» SRL достаточно успешное заведение и, не смотря на все угрозы и
слабые стороны, будет продолжать свое развитие и открывать новые возможности, что в
свою очередь добавит предприятию новых сильных сторон.

Проведенный SWOT-анализа компании подтверждает крайнюю необходимость в

совершенствовании эффективности управления и развития маркетинговой деятельности
организации, которая в последующем позволит укрепить финансовое состояние и
конкурентоспособность. Мероприятия по совершенствования маркетинговой
деятельности предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL будут предложены в следующей
главе исследовательской работы.

7
 Таблица 2.1.
Матрица SWOT –анализа предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL
Возможности Угрозы
1) Наличие долгосрочных 1) Экономический кризис.
контрактов с клиентами. 2)Ухудшение политической
2) Внедрение гибкой обстановки.
системы скидок для 3) Появление новых конкурентов.
постоянных клиентов.
3) Рост спроса на
грузоперевозки внутри
страны
Сильные Отлаженная 1) Увеличение объемов 1) Приведет к снижению объемов
стороны работа с продаж, улучшение продаж.
клиентами динамики развития, 2) Разработка более дешевых
предложение новых маршрутов.
маршрутов. 3) Влиянию не подлежит.
2) Снижение стоимости
предлагаемых услуг.
Высококвалифиц 1) Приведет к 1) Разработка более дешевых
ированный неоднократному маршрутов.
персонал. использованию услуг 2) Снижение себестоимости.
компании одними и теми же 3) Возможен отток клиентов из-за
клиентами. предложений конкурентов
аналогичных услуг.
Высокое качество 1) Приведет к увеличению 1) Совершенствование технологии
предоставляемых клиентской базы. обслуживания клиентов и
услуг 2) Клиенты будут уверены в составления пакетов услуг.
качестве предоставляемых
услуг.
Стабильное 1) Завоевание большей доли 1) Себестоимость услуг
финансовое рынка. значительно возрастет, что
положение 2) Увеличение объема приведет к уменьшению чистой
фирмы продаж. прибыли предприятия.
Слабые Плохая 1) Проработать вопросы по 1) Изучить и определить
стороны проработка сотрудничеству, и направления транспортных
транспортных проработке направлений в направлений в другие регионы.
услуг в страны эти регионы. 2) Предотвратить отток клиентов к
ЕС конкурентам, путем создания
своих программ и направлений в
данные регионы.
Слабая рекламная 1) Усилить рекламную 1) Изучить новых конкурентов и
кампания кампанию, для завоевания постараться задействовать все
большей доли рынка и рычаги управления и выбиться в
утверждения своего бренда лидеры.
Высокая степень 1) Внедрение нового 1) Простои в работе отрицательно
износа автотранспорта с целью скажутся на итоговом результате,
автотранспорта сокращения затрат вследствие этого рекомендуется
вывести качество автопарка на
высокий уровень
Малая доля 1) Диверсификация 1) Внедрение программ с
рынка деятельности привлекательными условиями
2) Повышение лояльности
клиентов
Источник: Составлено автором

8
 2.2. Внешняя маркетинговая среда предприятия

Анализ макросреды предприятия

Транспортное предприятие представляет собой публичную организацию, в котором

оказывают услуги по перевозке необходимых грузов.

Транспортное предприятие осуществляют свою деятельность в сложных

макроэкономических условиях, множество социальных, экономических, технологических
и политико-правовых факторов оказывают как прямое, так и косвенное воздействие на
эффективность бизнеса в данной сфере и уровень конкурентоспособности компаний.
К внешней маркетинговой среде относят факторы, которые не входят в предприятие,
но влияют на его работу. Здесь надо различать микросреду (отношения с поставщиками,
посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями) и макросреду
(демографические, экономические, природные, политические, технические и культурные
факторы). К внутренней среде организации можно отнести ее внутренние резервы (состав
и квалификация персонала, финансовые возможности, основные фонды, имидж
организации, способы управления организацией).

В первую очередь проведем оценку внутренней среды предприятия

«AUTOTEHTRANS» SRL. Для оценки деятельности предприятия необходимо провести
анализ факторов макросреды, которые будут оказывать влияние на деятельность
организации в своем сегменте. Элементами макросреды предприятия выступают
экономические, демографические, научно-технические, социально-культурные, политико-
правовые среды. Одним из лучших методов оценки влияния факторов макросреды на
деятельность организации является PEST – анализ. Это маркетинговый инструмент,
предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic),
социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые
влияют на бизнес предприятия.
В результате проведенного PEST-анализа выявлены основные факторы, которые
могут оказать в ближайшем будущем влияние на компанию Таблица 2.2.
Таким образом, факторами внешней среды, имеющими наивысшую важность с
точки зрения их влияния на деятельность предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL,
являются политические и экономические.

9
 Таблица 2.2.
PEST-анализ предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL
Политические факторы Экономические факторы
 Политическая нестабильность,  Уровень инфляции;
влияющая на международные  Темп роста экономики;
грузоперевозки;  Нестабильность валютного курса;
 Несовершенство законодательной базы,  Цены на энергоресурсы;
в том числе в сфере перевозок;  Уровень платежеспособности
 Антимонопольное законодательство; населения;
 Законодательство по охране природной  Высокая конкуренция в отрасли;
среды;  Емкость рынка в отрасли.
 Налоговое законодательство в данной  Снижение объема импорта и
отрасли. экспорта;
 Снижение объемов внешней
торговли.
Социально-культурные факторы Технологические факторы
 Имидж предприятия, известность  Уровень инноваций и
торговой марки (логотипа); технологического развития отрасли;
 Преданность потребителей к компании;  Другие методы грузоперевозок (авиа,
 Требование к качеству жд);
предоставляемых услуг.  Требования к качеству автопарка.
Источник: Составлено автором

Объемы внешней торговли оказывают большое влияние на отрасль грузоперевозок,

поэтому уменьшение товарооборота с ключевыми международными партнерами
Республики Молдова будет наносить сильный удар на отрасль, в том числе и на
компанию. Несмотря на все сложности во внешней политике, внутренняя политическая
обстановка также нестабильна и ощущаемая политическая неопределенность порождает
риски для предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL.
Наиболее важным экономическим фактором, влияющим на деятельность
компании «AUTOTEHTRANS» SRL, является колебание объемов внешней торговли
Республики Молдова и соответственно величины импорта и экспорта.
Социальные факторы влияют на деятельность компании опосредованно. Несмотря
на то, что социальная обстановка в стране является относительно стабильной. Даже,
несмотря на продолжительный экономический кризис, население Республики Молдова не
проявляет никакой отрицательной активности, тем самым, не повышая политическое
напряжение.
В настоящее время отрасль грузоперевозок претерпевает существенную
технологическую модернизацию. Появляются новые методы доставки грузов,
совершенствуются старые. Компании необходимо все время держать под контролем

10
данные фактор, поскольку он для компании является основным показателем
конкурентоспособности.
Микросреда предприятия. Для того, чтобы оценить маркетинговую деятельность
предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL необходимо также проанализировать его
микросреду, которая представляет собой непосредственное окружение фирмы:
поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, контактные аудитории и клиенты,
имеющие отношение и оказывающие влияние на выполнение ею своих функций.
Потребители оказывают существенное влияние на предприятие, которое находится
на рынке монополистической конкуренции, поэтому важно соответствовать ожиданиям
клиентов в цене, качестве услуг и скорости доставки.
На сегодняшний день наблюдается рост спроса на автомобильные грузоперевозки
внутри страны, тогда как спрос на международные перевозки грузов отсутствует в связи
чрезвычайным положением вызнанным пандемией короновируса.

Как известно, основная цель любой фирмы – максимизировать прибыль в

долгосрочной перспективе. Основной задачей системы управления маркетингом является
обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков.
Однако, успех руководства маркетингом зависит и от деятельности остальных
подразделений фирмы, от структуры самого предприятия, действий ее поставщиков,
конкурентов и желаний потребителей.

 Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию

и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства
конкретных товаров или услуг. События в «среде поставщиков» могут серьезно
повлиять на маркетинговую деятельность фирмы. Нехватка тех или иных
материалов может нарушить регулярность поставок и график отгрузки услуг
заказчикам. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в
долгосрочном - подорвано благорасположение к фирме со стороны ее клиентуры.
Контроль работы с поставщиками в компании «AUTOTEHTRANS» SRL
сосредоточен непосредственно в руках директора предприятия, а также, делегированы
некоторые полномочия менеджеру продаж. Изначально, выясняются потребности
клиентов в услугах, реализуемой компанией, и согласовываются заказы с клиентом в
соответствии с его потребностями и наличием ассортимента транспорта . Затем,
проводится анализ возможных средств и обнаруживается необходимый объём сырья,
который следует приобрести у поставщиков. Постоянных поставщиков сырья и

11
материалов у компании около 25 контрагентов, с которыми заключены контракты на
долгосрочной основе.

 Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие компании в продвижении,

сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся торговые
посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по
оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.
Компания «AUTOTEHTRANS» SRL в качестве маркетинговых посредников
пользуется только услугами агентства по оказанию маркетинговых услуг. В торговых
посредниках нет необходимости, так как система логистики уже разработана на
предприятии, а в кредитно-финансовых учреждениях компания не нуждается.

 Клиентура

Потребительский рынок транспортной компании «AUTOTEHTRANS» SRL представляет

собой достаточно фиксированную целевую аудиторию. В данном случае она представлена
следующими сегментами: компании с большим количество крупногабаритного товара ,
Стройки . Таким образом, в составе постоянной клиентской базы данной компании
зарегистрировано 6 экономических агентов, являющихся конечными потребителями, не
включающих бюджетные организации. Все услуги компании предоставляются на
территории Республики Молдова.

 Конкуренты

На данный момент, транспортный бизнес в Республике Молдова находится на

высокой стадии развития, рынок конкуренции сильно высок. Этот факт обуславливается
тем, что за последние несколько лет было открытого достаточно большое количество
предприятий малого бизнеса, с малым количеством сотрудников на фирме. Данные
экономические агенты не нуждаются в услугах транспорта, по той самой причине, что для
них это не рентабельно и экономически не выгодно. При больших фирмах, как правило,
уже сформировались свои транспортные средства для удешевления грузоперевозок.
Именно поэтому, конкуренция в этой сфере деятельности довольно большая.

12
 3. Анализ финансово-экономических показателей предприятия
AUTOTEHTRANS» SRL

Одной из основных задач деятельности современного предприятия является

переход к управлению финансами на основе анализа и оценки его финансово-
хозяйственной деятельности с учетом поставленных стратегических целей деятельности
хозяйствующего субъекта и поиска путей их достижения.
Анализ технико-экономического потенциала.Понятие экономического
потенциала подразумевает выявление имеющейся потенциальной возможности
экономического роста, выявление имеющихся ресурсов (трудовых, материальных,
производственных и т.д.), которые не были задействованы и полностью разработаны или
использованы, возможно, из-за отсутствия инфраструктуры.
Анализ технико-экономического потенциала принято начинать с анализа
структуры и динамики имущества предприятия, данные анализа по исследуемому
предприятию «AUTOTEHTRANS» SRL внесем в Таблицу 3.1. Приложение 4.
Таблица 3.1.
Структурный анализ активов компании «AUTOTEHTRANS» SRL за 2017-2019 гг.,
лей
Абсолютное
2017 г. 2018 г. 2019 г. отклонение
Показатели уд.весов, %
уд.вес, уд.вес, уд.вес, 2018/ 2019/
лей лей лей
% % % 2017 2018
1. Долгосрочные
592 470 16,3 492045 10,1 552949 8,5 -6,2 -1,6
активы, в т.ч.:
1.1. Долгосрочные
нематериальные 2 699 0,07 2 234 0,04 1 828 0,02 -0,03 -0,02
активы
1.2. Долгосрочные
589 771 16,23 489 811 9,96 551 121 8,48 -6,27 -1,48
материальные активы
1.3 Долгосрочные
0 0 0 0 0 0 0 0
финансовые активы
2. Оборотные активы,
3 032 700 83,7 4333166 89,9 5939423 91,5 +6,2 +1,6
в т.ч.:
2.1. Товарно-
994 439 27,4 1 683 825 34,8 3 236 050 49,8 +7,4 +15,0
материальные запасы
2.2. Краткосрочная
дебиторская 1 843 702 50,8 1 888 559 39,1 2 420 433 37,2 -11,7 -1,9
задолженность
2.3. Краткосрочные
0 0 0 0 0 0 0 0
инвестиции
2.4. Денежные средства 11 506 0,3 250 546 5,2 26 602 0,4 +4,9 -4,8
2.5. Прочие оборотные
183 083 5,2 510 236 10,8 256 338 4,1 +5,6 -6,7
активы
Всего активы 3 625 170 100 4825211 100 6492372 100 X X
Источник: Финансовая отчетность предприятия«AUTOTEHTRANS»SRL за 2017-2019 гг

13
 На основе полученных данных из Таблицы 3.1. можно сделать вывод, что
наибольший удельный вес в общей сумме активов предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL
занимают оборотные активы, их доля в 2019 году составила 91,5%, и их доля в течении
всего анализируемого повышается. Высокий удельный вес оборотных активов как
правило оценивается как позитивный признак, который говорит о преобладании
предметов труда над средствами труда в имуществе предприятия. Предприятия торговли
и сферы услуг, а также те, которые используют в большей части арендованные основные
средства имеют значительную долю оборотные активов, что наблюдается в
«AUTOTEHTRANS» SRL.
Динамика изменения структуры активов предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL
представлена на Рисунке 3.2.

Рисунок 3.2. Динамика изменения структуры активов предприятия

«AUTOTEHTRANS» SRL
Источник: Составлено автором на базе отчетности «AUTOTEHTRANS» SRL

Необходимо отметить, что значительно увеличение величины оборотных активов

произошло по причине увеличения величины товарно-материальных запасов более чем в
3 раза.
В соответствии с данными Таблицы 3.1. в структуре долгосрочных активов
практически 100% приходятся на долгосрочные материальные активы, предприятие
«AUTOTEHTRANS» SRL не владеет долгосрочными финансовыми активами, а на
нематериальные активы приходится всего 1 828 лей.
Проведем анализ динамики источников финансирования имущественного
состояния компании «AUTOTEHTRANS» SRL и его отдельных составляющих при
помощи вертикального анализа.

14
 Таблица 3.2.
Структурный анализ пассивов компании «AUTOTEHTRANS» SRLза 2017-2019
гг.,леев
Абсолютное
2017 г. 2018 г. 2019 г. отклонение
Показатели уд.весов, %
уд.вес, уд.вес уд.вес 2018/ 2019/
лей лей лей
% % % 2017 2018
1. Собственный
370 441 10,2 462 345 9,5 595 227 9,1 -0,7 -0,4
капитал, в т.ч.:
1.1. Уставный и
5 400 0,2 5 400 0,1 5 400 0,08 -0,1 -0,02
добавочный капитал
1.2. Резервы 0 0 0 0 0 0 0 0
1.3. Нераспределенная
прибыль (убыток) 293 372 8,1 365 041 7,5 456 945 7,0 -0,6 -0,5
прошлых лет
1.4. Чистая прибыль
(убыток) отчетного 71 669 1,9 91 904 1,9 132 882 2,0 0 +0,1
периода
2. Долгосрочные
1 710 166 47,1 2 453 206 50,8 2 813 306 43,3 +3,7 -7,5
обязательства, в т.ч.:
2.1. Долгосрочные
финансовые 1 710 166 47,1 2 453 206 58,3 2 813 306 43,3 +3,7 -7,5
обязательства
2.2. Прочие
долгосрочные 0 0 0 0 0 0 0 0
обязательства
3. Текущие
1 544 563 42,7 1 909 660 39,5 3 083 839 47,6 -3,2 +8,1
обязательства, в т.ч.:
3.1. Краткосрочные
финансовые 0 0 0 0 0 0 0 0
обязательства
3.2. Краткосрочные
1 078 781 29,7 1 338 064 27,7 2 460 467 37,8 -2,0 +10,1
торговые обязательства
3.3. Краткосрочные
начисленные 433 093 11,9 549 378 11,3 591 669 9,1 -0,6 -2,2
обязательства
3.4. Прочие текущие
32 689 1,1 22 218 0,5 31 703 0,7 -0,6 +0,
обязательства
Всего пассивов 3 625 170 100 4825211 100 6492372 100 Х Х
Источник: Финансовая отчетность предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL за 2017-2019
гг.
На основании Таблицы 3.2. .можно сделать вывод, что «AUTOTEHTRANS» SRL
финансирует свою деятельность как преимущественно за счет заемных источников
финансовых ресурсов. На конец 2019 года на долю собственных средства приходится
только 9,1%, а на долю заемных 89,1%, что является крайне недопустимым
соотношением, поскольку для успешного функционирования предприятия оптимальным
соотношением собственных средств к заемным является 70% на 30%.

Динамика изменения структуры пассивов предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL

представлена на Рисунке 3.3.

15
 Рисунок 3.3. Динамика изменения структуры пассивов предприятия
«AUTOTEHTRANS» SRL
Источник: Составлено автором на базе отчетности «AUTOTEHTRANS» SRL

Необходимо отметить, что за анализируемый период 2017-2019 гг. собственный

капитал предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL увеличился в 1,5 раза, долгосрочные
обязательства увеличились на сумму 1,1 млн.лей, а текущие обязательства увеличились в
более чем 2 раза и составили чуть более 3 млн.лей.

Анализ основных результатов финансово-хозяйственной деятельности и

эффективности. Финансовое состояние организации определяется множеством
различных показателей, которые отражают размер и эффективность использования
капитала в процессе его использования, а также способность предприятия обеспечивать
себя всеми необходимыми финансовыми ресурсами на данный момент времени.
Для оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия необходимо
в первую очередь проанализировать доходы и расходы организации, а также рассмотреть
их структуру и динамику.

На базе данных Таблицы 3.3. следует, что общая сумма доходов и расходов
предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL стабильно одинаково увеличиваются. За
исследуемый период доходы увеличились на 28,4%, а расходы на 28,0%.

16
 Таблица 3.3.
Оценка динамики доходов и расходов компании «AUTOTEHTRANS» SRL за 2017-
2019гг., леев
Показатели 2017 г. 2018 г. 2019 г. Абсолютное Темп прироста,
отклонение, леев %
2018\ 2019\
2018\2017 2019\2018
2017 2018
1. Всего доходы 7 968 223 8 076 139 10267638 +107 916 +2 191 499 +1,3% +27,1%
1.1. Доходы от продаж 7 465 396 8 065 139 10 250 777 +599 743 +2 185 638 +8,0% +27,1%
1.2. Другие операционные
7 360 11 480 12 848 +4 120 +1 368 +55,9% +11,9%
доходы
1.3. Доходы от других
495 467 0 4 013 -469 467 +4 013 -100% -
видов деятельности
2. Всего расходы 7 873 906 7 953 991 10 101 893 +80 085 +2 147 902 +1,0% +27,0%
1.4. Себестоимость
878 539 895 461 1 014 308 +16 922 +118 847 +1,9% +13,2%
продаж
1.5. Расходы на персонал
327 526 539 339 609 199 +211 813 +69 860 +64,6% +12,9%
по оплате труда
1.6. Взносы обязательного
89 938 139 623 137 184 +49 685 -2 439 +55,2% -1,7%
страхования
1.7. Расходы по
134 851 135 215 149 718 +364 +14 503 +0,2% +10,7%
амортизации
1.8. Другие операционные
6 363 607 6 244 353 8 191 484 -119 254 +1 947 131 -1,8% +31,1%
расходы
1.9. Расходы других видов
79 444 0 0 -79 444 0 -100% -
деятельности
Источник: Информационная справка о доходах и расходах, классифицированных по
натуре компании «AUTOTEHTRANS» SRLSRL за 2017-2019 гг.

На Рисунке 3.4. изображен график, демонстрирующий динамику изменения

доходов и расходов предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL.

Рисунок 3.4. Динамика доходов и расходов предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL

Источник: Составлено автором на базе отчетности предприятия

Диаграмма, представленная на Рисунке 3.4. демонстрирует одинаковую динамику

изменения расходов и доходов, помимо этого, ежегодно наблюдается практически равное
17
значение доходов и расходов, что не является хорошим показателем, поскольку это
говорит о низкой прибыльности предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL.
Что касается структуры доходов, то 99,8% приходится на доходы от продаж. В
структуре расходов основная часть приходится на прочие расходы операционной
деятельности – 81,1% и себестоимость продаж – 10%.
Оценка доходности организации играет важную роль в повышении экономической
эффективности деятельности организации, в её управлении, в укреплении её финансового
состояния.
Рассмотрим динамику и структуру прибыли предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL
и представим полученные данные в Таблице 3.4.
Таблица 3.4.
Оценка динамики прибыли компании «AUTOTEHTRANS» SRL 2017-2019 гг., леев
Абсолютное Темп прироста,
отклонение, леев %
Показатели 2017 г. 2018 г. 2019 г.
2018\ 2019\
2018\2017 2019\2018
2017 2018
Валовая прибыль 639 028 1 348 455 1 570 959 +709 427 +222 504 +111,0% +16,5%
Прибыль (убыток) от
операционной -321 706 122 629 161 732 +444 335 +39 103 - +31,8%
деятельности
Прибыль (убыток) от
других видов 416 023 0 4 013 -416 023 +4 013 -100% -
деятельности
Прибыль до
94 317 122 629 165 745 +28 312 +43 116 +30,0% +35,1%
налогообложения
Чистая прибыль 71 669 91 904 132 882 +20 235 +40 978 +28,2% +44,5%
Источник: Финансовая отчетность компании «AUTOTEHTRANS» SRL за 2017-2019 гг.

Из представленных в Таблице 3.4. данных следует, что по всем показателям

прибыли предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL, кроме прибыли от других видов
деятельности наблюдается положительная динамика. Валовая прибыль предприятия
«AUTOTEHTRANS» SRL за 2 года увеличилась на 931,9 тыс.лей, а чистая прибыль всего
на 61,2 тыс.лей Рисунок 3.5.

Динамика, представленная на Рисунке 3.5.демонстрирует стабильное положительное

увеличение всех показателей прибыли предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL. Однако
необходимо отметить, что чистая прибыль в 132882 лея является достаточно низким
показателем доходности, притом, что доходы от продаж достаточно высокие, это
объясняется очень большим уровнем расходов, в особенности операционных.

18
 Рисунок 3.5. Динамика прибыли предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL
Источник: Составлено автором на базе отчетности «AUTOTEHTRANS» SRL

Оценка эффективности производственно-хозяйственной деятельности компании

«AUTOTEHTRANS» SRL может быть выражена показателями производственной и
финансовой эффективности. Для оценки финансовой эффективности хозяйственной
деятельности компании используются показатели прибыли и рентабельности
(доходности).
Основная задача системы показателей рентабельности состоит в всесторонней
оценке эффективности деятельности предприятия. С этой целью используется довольно
объемный перечень показателей – коэффициентов рентабельности.
Произведем оценку эффективности хозяйственной деятельности предприятия
«AUTOTEHTRANS» SRL с помощью показателей рентабельности продажи внесем
данные в Таблицу 3.5.
Таблица 3.5.
Расчет и анализ показателей рентабельности продаж компании
«AUTOTEHTRANS» SRL за 2017-2019 гг., %
Абсолютное
Формула
Показатели 2017г. 2018г. 2019г. отклонение
расчета
2018\2017 2019\2018
Валовая рентабельность продаж ВП/ДП100% 8,5% 16,7% 15,3% +8,2% -1,4%
Операционная
РОД/ДП100% -4,3% 1,5% 1,5% +5,8% 0
рентабельность продаж
Рентабельность продаж на основе
ПНО/ДП100% 1,2% 1,5% 1,6% +0,3% +0,1%
ПНО
Чистая рентабельность продаж ЧП/ДП100% 0,9% 1,1% 1,3% +0,2% +0,2%
Источник: Финансовая отчетность компании «AUTOTEHTRANS» SRL за 2017-2019 гг.

На основе данных Таблицы 3.5. можно сделать вывод, что за анализируемый

период 2017-2019 гг.: Валовая рентабельность продаж, которая отражает величину
19
валовой прибыли, приходящейся на каждый лей выручки от продаж, увеличилась в 2017
году в два рада, а в 2019 году незначительно снизилась до значения 15,3%.
Операционная рентабельность продаж показывает, насколько эффективно
компания не только производит, но и реализует свои услуги. Согласно показателю, на
конец 2019 года предприятие «AUTOTEHTRANS» SRL имеет операционную
рентабельность 1,5%, это означает, что оно делает 0.015 MDL (до уплаты процентов и
налогов) за каждый лей продаж, то же самое можно сказать и о рентабельности продаж на
основе прибыли до налогообложения, которая берется за основу. Как видно, согласно
полученным значениям за период 2017-2019 гг. наблюдается положительная тенденция.
Чистая рентабельность продаж на конец 2019 года составила 1,3%, что на 0,4%
выше показателя 2017 года. Данный показатель дает возможность определить,
какая сумма денег в объеме сбытой продукции является прибылью предприятия
«AUTOTEHTRANS» SRL за вычетом налоговых и смежных выплат. По данному
показателю также наблюдается положительная динамика.
Для того, чтобы визуально выявить тенденцию изменения показателей
рентабельности продаж предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL, представим полученные
данные в виде диаграммы Рисунок 3.6.

Рисунок 3.6. Динамика показателей рентабельности продаж предприятия

«AUTOTEHTRANS» SRL
Источник: Составлено автором на базе отчетности «AUTOTEHTRANS» SRL

20
 Представленная на Рисунке 3.6.диаграмма визуально дает возможность понять, что
все показатели рентабельности продаж имеют устойчивую положительную тенденцию,
кроме показателя валовой рентабельности продаж.
Произведем расчет показателей рентабельности активов и капитала предприятия
«AUTOTEHTRANS» SRL в Таблице 3.6.

Таблица 3.6.
Расчет и анализ показателей рентабельности активов и капитала компании
«AUTOTEHTRANS» SRL за 2017-2019 гг.
Абсолютное
Показатели 2017г. 2018 г. 2019 г. отклонение
2018\2017 2019\2018
Средняя стоимость активов (͞А)
((активы на начало года + активы на конец 3 625 170 4 225 190 5 136 294 +600 020 +911 104
года) / 2), тыс.лей
Средняя стоимость собственного капитала
(СК)
370 441 416 393 528 786 +45 952 +112 393
((СК на начало года + СК на конец года) / 2)
тыс.лей
Инвестиционная рентабельность (ROI), %
1,9% 2,1% 2,5% +0,3% +0,3%
(ЧП/ А)*100%
Экономическая рентабельность, %,
(ROA) 2,6% 2,9% 3,2% +0,3% +0,3%
(ПНО/ А)*100%
Финансовая рентабельность (ROE), %,
25,4% 29,4% 31,3% +4,0% +1,9%
(ПНО/ СК)*100%
Источник: Финансовая отчетность компании «AUTOTEHTRANS» SRL за 2017-2019 гг.

На основе данных Таблицы 3.6. можно сделать следующие выводы: Все

показатели рентабельности активов и капитала стабильно повышаются. Инвестиционная
рентабельность предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL на конец 2019 года составляет
2,5%, в то время как в 2017 году была 1,9%. Значение показателя выше нуля является
оптимальным показателем, однако если рассматривать значения в динамике, то можно с
уверенностью утверждать, что доходность инвестиционных вложений стабильно
увеличивается.
Экономическая рентабельность предприятия «AUTOTEHTRANS» SRL на конец
2019 года составляет 3,2%, в то время как в 2017 году была на уровне 2,6%. Это говорит о
том, что прибыль, которую получает предприятие на единицу стоимости активов
стабильно повышается.
Финансовая рентабельность предприятия на конец 2019 года составляет 31,3%, в
то время как в 2017 году была равно25,4%. Данная положительная динамика, говорит о
том, что прибыль, которую получает «AUTOTEHTRANS» SRL на единицу стоимости
капитала увеличивается, более того данный показатель значительно выше нормы,
поскольку его оптимальное значение должно быть не ниже 10%-15%.
21
 4.Миссия и стратегические цели предприятия

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна

быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия – это
ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые

ведут в никуда.

2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.

3. Выработать общую базу для разработки целей организации.

4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и

промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и

руководителей.

3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные

средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант
сотрудников и т. п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые

воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью
выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Планирование деятельности необходимо для достижения компанией

«AUTOTEHTRANS» SRL следующих целей:
22
  повышение контролируемой доли рынка
 предвидение требований потребителя
 оказание услуг более высокого качества
 обеспечение согласованных сроков поставок
 установление уровня цен с учетом условий конкуренции
 поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования формируются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от

деятельности, которой она занимается. В целом же, задачи формирования стратегии,
составления маркетингового плана организации «AUTOTEHTRANS» SRL сводятся к
следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

Следовательно, основной задачей планирования данной транспортной компании

является получение максимальной прибыли, как результата деятельности и
осуществления его важнейших функций: планирование маркетинговых действий,
производительности, инноваций и т.д.

Прежде всего, стратегия большей частью формируется и разрабатывается высшим

руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса организация должна
постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли,
конкуренции и других факторах.

По итогу, стратегические планы должны быть составлены так, чтобы не только

оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно
гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и
переориентацию.

Цель стратегии является ориентиром, к которому должно стремится предприятие в

своей деятельности. Планирование целей предприятия состоит из нескольких этапов.
Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для
этого на первом этапе планирования проводится всесторонний анализ его текущей
деятельности. Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и
23
ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения
внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в

различных аспектах деятельности. Цели должны быть количественно выражены, что
необходимо для проверки их исполнения.

Достижимость целей – принципиальное требование при планировании. Цели

должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны
допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить
конкретным подразделениям или сотрудникам.

Приоритетными целями стратегий на предприятии «AUTOTEHTRANS» SRL:

1. Учет размеров и структуры рынка при принятии управленческих решений (темпы

роста компании и рынка должны быть одинаковыми, стремиться поддерживать
конкурентоспособность и т. д.).
2. Учет факторов, поддерживающих спрос на услуги (ориентироваться на товары,
пользующиеся наибольшим спросом, поддерживать высокое качество услуг ,
стремиться постоянно обновлять автопарк и т. д.).
3. Активные действия по отношению к потребителю (адаптация к существующему
уровню спроса, самостоятельное формирование спроса на продукцию).
4. Своевременное реагирование на изменения рынка (мониторинг текущих
изменений, разработка плана мероприятий на кратко- и среднесрочную
перспективу и т. д.).
5. Выбор способа реагирования на изменения рынка (сокращение или увеличение
количества автотранспорта, пересмотр ассортимента, повышение или снижение
цен, выбор других каналов сбыта и пр.).

Таким образом, стратегическое планирование также предполагает постановку для

определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно
конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев.

24
 ВЫВОДЫ
Можно сделать вывод о том, что у компании AUTOTEHTRANS» SRL существует
возможность расширения деятельности, в частности возможность выхода на новые рынки.
Однако для этого потребуются дополнительные денежные средства, поэтому
менеджменту следует заранее позаботиться о возможности привлечения дополнительных
денежных средств, например, можно получить согласие банка на выдачу кредита, что
может пригодиться в будущем для расширения бизнеса.

Таким образом, транспортная компания - это большой бизнес, который оказывает

серьезное влияние на экономику страны.

Вместе с тем, сегодня еще очень мало компаний, которые разрабатывают

стратегию грузоперевозок это связано с тем, что стремительно дорожает техника, а так
же дизельное топливо для этого вида деятельности необходимы лицензии на перевозки а
так же качественные сотрудники которые на данный момент выбирают страны
Евросоюза исходя из того что мы не в состоянии платить им те деньги которые они
получают в других странах. Необходимо переходить на продуманный обьезд,
планирование и реализацию стратегии, которые должны привести к значительному росту
общего объема услуг за счет сегмента удаленного обслуживания.

Таким образом, для дальнейшего существования и экономического роста

компании, руководству следует постоянно следить за балансом между двумя задачами:
анализировать, что беспокоит бизнес сегодня, и прогнозировать решение его проблем в
будущем.

Также, следует четко планировать все необходимые расходы, учитывая

поступающие доходы, а также планировать поступления кредитных ресурсов от банка, это
даст возможность справиться со сложившейся ситуацией.

25
 БИБЛИОГРАФИЯ
I. Законодательные и нормативные акты

1.1. Закон о внутренней торговле Nr. 231 от 23.09.2010. În: Monitorul Oficial al
Republicii Moldova. 2016, Nr. 265-276, статья №: 571, с последующими изменениями и
дополнениями.
1.2. Инструкция Nr. 12 от 26.04.1996 Инструкция по ценообразованию в
предприятиях всех хозяйствующих субъектов Республики Молдова. În: Monitorul
Oficial al Republicii Moldova. 06.06.1996 Nr. 34, статья № : 45
1.3. Постановление Правительства о предоставлении услуг автотранспорта Nr. 1209
от 08.11.2007. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova 23.11.2007 Nr. 125-138, статья
№: 1235.

II. Учебники, монографии, книги, брошюры

1. АЛЕКСУНИН В.А. Менеджмент. – М.: Дашков и К, 2016. ISBN 9894-3566-2-43-88-

988
2. АНТОНОВ Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации — М.: ИНФРА-
М, 2013. ISBN 9859-3992-352-3
3. АРМСТРОНГ Г., КОТЛЕР Ф., Введение в менеджмент. Учеб. пособие. 5-е изд.: Пер. с
англ. - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2000. ISBN 757-4802-23-305-5
4. АРХИПОВА Л. С. Конкуренция как основа экономики: концептуальные подходы к
исследованию роли конкуренции / Л. С. Архипова, Г. Ю. Гагарина, А. М. Архипов. –
М.: ИНФРА-М, 2015. ISBN 9485-53-245-352-1
5. БАГИЕВ, Г.Л. Менеджмент: учеб. для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн.-
3-е изд., перераб. и доп. - СПб. : Питер, 2007. ISBN 9934-3593-2-245-5
6. БАЗЗЕЛ Р. Д., КОКС Д. Ф., БРАУН Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.:
Экономика, 2003. ISBN 565-35-2-13-5235
7. БАЛАБАНОВ И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?
М.: Финансы и Статистика, 2007. ISBN 999-3592-2462-11
8. БАУМГАРТЕН Л.Г. Анализ методов определения конкурентоспособности
организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. ISBN 953-252-46-
24-3

26
9. БЕЛОУСОВ В.Л. Методика оценки конкурентоспособности предприятия. – М.:
Экономика, 2008. ISBN 835-292-2485-35-3
10. БОРОДИН К.Г. Конкурентоспособность в рыночной экономике: Теис, 2005г. ISBN
9742-495-3-1-535
11. ГОЛЬШТЕЙН Г.Я. Менеджмент: учебное пособие / Под ред. Г.Я. Гольдштейн, А.В.
Катаев. – Таганрог: ТРТУ, 2014. ISBN 995-767-233-45-09
12. ГОРБАЦЕВИЧ, А.П. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее
обеспечения / А.П. Глухов// Маркетинг. - 2013. ISBN 943-354-3468-65-4
13. ДАНЬКО, Т.П. Управление маркетингом: учебник /Т.П. Данько. – 3-е изд., перераб. и
доп.- М.: ИНФРА-М, 2010. ISBN 948-2482-46-31-235-2
14. ДЖЕФФРИ М., Менеджмент, основанный на данных. 15 ключевых показателей,
которые должен знать каждый. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. ISBN 946-484-
26-469-5-5
15. ДИХТЛЬ Е., ХЕРШГЕН Х. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 2013.
16. ДОЛИНСКАЯ М.Г., СОЛОВЬЕВ И.А. Маркетинг и конкурентоспособность. - М.:
Изд-во стандартов, 2011. ISBN 957-24684-2464-3-2
17. ЕРЕМИН, В.Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации: учебник/ В.Н.Еремин. –
М.:КноРУс, 2014. ISBN 946-2679-1869-069-596
18. ЗАВЬЯЛОВ П. С Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах М.: Инфра-М, 2012. ISBN
947-23-236-4464-66
19. ИВАНОВ Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия: Феникс, 2008г. ISBN
8697-4953-798-42

III. ЭЛЕКТРОННЫЕ РЕСУРСЫ

3.1. http://www.old.mtid.gov.md/ru Disponibil: http://mir-restoratora.ru/?p=13220

Министерсво траспорта Ресупблики Молдова

3.2. Статистика Транспорного предприятия

https://statistica.gov.md/category.php?l=ru&idc=138

3.3. Стратегический менеджмент. Процесс и ключевые этапы стратегического

менеджмента [online].

Disponibil: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategicheskij-marketing.htm

27
Приложение 1

28
29
Приложение 2

30
Приложение 3

31
Приложение 4

32
33