Лин-трансформация детской клиники «Френдлик»

ЛИН-ТРАНСФОРМАЦИЯ
ДЕТСКОЙ КЛИНИКИ
«ФРЕНДЛИК»
Авторы:
лин-практики Анна Янковец и Григорий Бердников
Приблизительно 8800 слов, 40-60 мин. чтения

СОДЕРЖАНИЕ
1. Предисловие, или «Что общего у Лин и медицины?»
2. Старт проекта Лин-трансформации.
3. Переоценка ценности. Когда пациент становится клиентом.
4. Работа над процессами.

О свободе, которую дает стандартизация.
5. Развитие навыков сотрудников.

То, чему не учат в медицинских вузах.
6. Система 5С.
Когда рабочая среда помогает.
7. Система встроенного качества.

Признавая ошибки, мы разрешаем себе развиваться.
8. Система ежедневного менеджмента.
9. А3-мышление для решения проблем.

1. ПРЕДИСЛОВИЕ,
ИЛИ «ЧТО ОБЩЕГО У ЛИН
И МЕДИЦИНЫ?»
ЧТО ОБЩЕГО У ЛИН И МЕДИЦИНЫ?
Клиника «Френдлик» — первое медицинское учреждение, которому мы по-

могли в Лин-трансформации. По сравнению с любой другой компанией кли-
ника показалась нам очень особенной, со своими необычными подходами,
системами, правилами.
Несмотря на уникальность опыта, продвигаясь по намеченному плану, мы

не прекращали удивляться тому, как много общего есть у Лин и у медицины.
Попробуем поделиться с вами инсайтами, которые мы пережили, работая с
друзьями здоровья.
Медицина стоит на службе у людей, помогая им быть здоровыми,

счастливыми и жить долго. Благодаря развитию медицины в пос-
ледние годы многим странам мира удалось достичь небывалых
результатов в качестве и продолжительности жизни людей.
Лин-менеджмент стоит на службе у организаций, помогая им сох-

ранить способность приносить ценность как в краткосрочной,
так и в долгосрочной перспективе. Компании, которым удается
быть успешными сегодня, поддерживают высокое «качество
жизни». Если же компании удается сохранить и преумножить спо-
собность быть успешной в долгосрочном будущем, её можно
смело назвать здоровой.
Применение принципов Лин организациями по всему миру помо-

гает им создавать бóльшую ценность, затрачивая при этом мень-
шее количество ресурсов, а это, в свою очередь, делает мир лучше.
Эта метафора родилась при стандартизации алгоритмов постановки диаг-

нозов и назначении лечения докторами клиники «Френдлик». Как оказа-
лось, Лин-менеджеры и врачи пользуются очень похожими алгоритмами в
решении проблем. Вот как это выглядит:
1. Врач выслушивает всё, что беспокоит пациента. / Лин-менеджер формули-

рует проблему и оценивает её масштаб.
2. Врач выявляет ведущий синдром, т.е. то, что больше всего беспокоит паци-
ента. / Лин-менеджер систематизирует информацию о проблеме и выделя-
ет сферу, улучшение которой даст самый большой результат.
flowin.win 4
ЧТО ОБЩЕГО У ЛИН И МЕДИЦИНЫ?
3. Врач осматривает пациента и изучает данные диагностических исследова-

ний. / Лин-менеджер изучает процесс, в котором возникает проблема, соби-
рая о нем как можно больше информации.
4. Врач формирует гипотезу о причине недуга и проверяет её, проводя допол-
нительные исследования. Если гипотеза подтвердилась, врач ставит диаг-
ноз. / Лин-менеджер задает вопросы «Почему?», проверяет гипотезы в Гемба
и выявляет корневую причину проблемы.
5. Врач назначает лечение, используя рекомендации из протоколов. / Лин-ме-
неджер разрабатывает и планирует мероприятия по улучшению.
6. Врач назначает повторный визит и отслеживает динамику состояния паци-
ента. / Лин-менеджер отслеживает, удалось ли решить проблему, что полу-
чилось хорошо и подлежит стандартизации и какие уроки можно извлечь
из неудач.
Единственным отличием в том, как решают проблемы Лин-специалисты и

врачи, является то, что «дорожки», по которым ходят врачи в поиске того,
что поможет пациенту, больше протоптаны благодаря накоплению опыта и
знаний в системе здравоохранения. Лин-специалисты же вынуждены от-
крывать для себя новые знания благодаря постоянным экспериментам в
сервисной или производственной среде.
Такие сходства вселяют уверенность в то, что подходы, которые когда-то

зародились в автомобильной индустрии, медицинским учреждениям
совсем не чужды. А это значит, что системы Лин помогут ещё не одной ме-
дицинской организации стать лучше!
Далее мы расскажем о всех пройденных этапах Лин-трансформации.
flowin.win 5
2. СТАРТ ПРОЕКТА
ЛИН-ТРАНСФОРМАЦИИ
МОДЕЛЬ
ЛИН-ТРАНСФОРМАЦИИ
МОДЕЛЬ ЛИН-ТРАНСФОРМАЦИИ
«Стать агентом перемен в предоставлении медицинских услуг в

украинской педиатрии и клиникой №1 по критерию дружелюб-
ности к пациентам. Создать сеть клиник мечты».
С такой визией в марте 2019 года открылась детская клиника «Френдлик»

в Киеве. На начало 2020 года клиника состояла из трёх подразделений.
Юлия Гончарова, врач-педиатр, основательница клиники, воодушевилась под-

ходами Лин в то время, когда идея создать лучшую детскую клинику только
вызревала. Сомнений не оставалось — сеть клиник мечты будет построена
на принципах Лин.
Работа по выстраиванию системы операционной эффективности была за-

пущена через 2 месяца после открытия первого подразделения клиники —
в мае 2019 года. Помощь в реализации проекта была за Лин-практиками
из Flowin Григорием Бердниковым и Анной Янковец.
Логику проекта выстроили на основе модели Лин-трансформации:
1ЦЕЛЬ,
СВЯЗАННАЯ С ЦЕННОСТЬЮ
Целевое состояние
2 УЛУЧШЕНИЕ 4 СИСТЕМА 3 РАЗВИТИЕ

ПРОЦЕССОВ МЕНЕДЖМЕНТА СПОСОБНОСТЕЙ
И ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Непрерывное
ЛИДЕРОВ
практическое Устойчивое развитие
улучшение способностей
методов работы всех людей
на всех уровнях
5 БАЗОВОЕ МЫШЛЕНИЕ И УСТАНОВКИ

Мышление и установки, способствующие трансформации:
уважение, вызов, Кайзен, координация, PDCA, Гемба, научный подход к решению проблем
flowin.win 7
МОДЕЛЬ ЛИН-ТРАНСФОРМАЦИИ
Модель Лин-трансформации предполагает при любых проектах

реализации принципов Лин фокусироваться на 5-ти аспектах,
представленных в форме домика.
1 Определение цели Лин-трансформации, свя-

занной с ценностью для клиента. Это крыша
домика Лин-трансформации. Непосредствен-
Какую актуальную проблему, но то, что делает дом функциональным и на-
связанную с ценностью для
клиента, мы хотим решить? полняет всю Лин-трансформацию смыслом.
2 Определение процессов, которые необхо-

димо улучшить для достижения цели Лин-
трансформации. Это 1-я из двух колонн до-
Что нам нужно сделать, чтобы мика. Без этой колонны невозможно выс-
попасть в целевое состояние?
троить устойчивое здание.
3 Определение навыков, которые необходимо

развить для достижения цели проекта. Это
2-я колонна. Процессы без навыков не будут
Как нам нужно развить людей, иметь смысла. Но и навыки без процессов
чтоб они могли выполнить работу,
ведущую к целевому состоянию? невозможно развить.
Развитие систем и необходимого поведения

лидеров для поддержки достигнутых резуль-
татов. Это то, что наполняет наш домик жиз-
Какой тип мышления необходим нью. Ежедневная рутина лидеров, поддержи-
для этого?
вающая слаженную работу компании.
5 Развитие корпоративных принципов — базо-

вых принципов мышления и установок, спо-
собствующих устойчивой Лин-трансформа-
Какое поведение руководителей и ции. Это то, что находится в фундаменте.
какие системы нужны для этого?
flowin.win 8
3. ПЕРЕОЦЕНКА ЦЕННОСТИ.
КОГДА ПАЦИЕНТ СТАНОВИТСЯ
КЛИЕНТОМ.
ЦЕЛЬ, СВЯЗАННАЯ
С ЦЕННОСТЬЮ
ЦЕЛЬ, СВЯЗАННАЯ С ЦЕННОСТЬЮ
Чтобы ответить на первый вопрос «Какую цель, связанную с цен-

ностью для клиента, мы хотим решить с помощью Лин-трансфор-
мации», команде руководителей пришлось ответить на вопрос:
«А в чём ценность, которую мы создаем для клиента?»
Это простой и, одновременно, очень сложный вопрос. Для ответа на него

нужно знать, кто является ключевым клиентом, какие у него ценности,
какие его проблемы решает наш бизнес, что мы можем создать вместе с
нашим клиентом? И Френдлики ответили на этот вопрос очень нестандар-
тно, не свойственно для медицинского учреждения.
Вся работа клиники нацелена на создание условий для целостного разви-

тия ребенка. Если ребенок болеет или есть вероятность, что со здоровьем
ребенка могут произойти проблемы, есть непонимание, что происходит, ро-
дители ребенка тревожатся, а болезни и тревоги разрушают базис счастли-
вой семьи. Исходя из этого основной ценностью, которую создает сеть
клиник «Френдлик», является снижение уровня тревожности родителей.
Основная ценность, которую создает сеть клиник «Френдлик» —

снижение уровня тревожности родителей.
Именно снижение уровня тревожности, а не выполнение осмотров, поста-

новка диагнозов и всевозможные медицинские манипуляции, воплотило в
себе то, зачем родители приходят к врачам «Френдлик».
Любой сотрудник клиники — друг здоровья. Его задача — подчинить всю

свою деятельность тому, чтобы снизить тревогу родителей, которая возни-
кает при непонимании, что происходит со здоровьем их чада.
С такой точки зрения врач не проводит осмотр с постановкой диагноза, а

делает так, чтобы родителям было предельно ясно, что происходит, чтобы
они понимали, зачем нужно выполнить те или иные назначения. Для такой
работы важно, чтобы на приеме не было суеты, алгоритмические процессы
осмотра выполнялись быстро и слаженно, а на коммуникацию с родителя-
ми оставалось много времени.
flowin.win 10
Медсестры больше не являются техническими исполнителями медицин-

ских процедур. Их задача – стать другом для ребёнка, который поможет
пройти через испытания. А это можно сделать только тогда, когда техника
проведения манипуляций отточена так, что медсестра может позволить
себе быть увлеченной игрой с ребенком, делая при этом, например, забор
венозной крови. Требования к организации рационального рабочего про-
странства для таких «фокусов» высоки, как никогда.
Администраторы, которые встречают клиентов в клинике, теперь являют-

ся проводниками в мир друзей здоровья. Их задача – не только регистриро-
вать данные о пациенте, а передать врачу или медсестре ребёнка, который
чувствует себя как дома, а вместе с ним – и информацию о его любимых
мультиках и хобби.
Даже операторы колл-центра, кассиры и санитары в клинике – искренние,

честные и дружелюбные хранители спокойствия, слаженности и скорости
тех процессов, которые непосредственно не снижают уровень тревоги, но
важны для создания атмосферы без стресса.
В мире, где ценностью является снижение уровня тревожности,

все действия, которые не способствуют этому непосредственно,
являются потерями, которые нужно устранять, или, если это не-
возможно, сокращать.
В категорию потерь, которые невозможно полностью устранить, как это ни

странно для детской клиники, попали все операции осмотров и медицин-
ские процедуры.
Святая святых в случаях с осмотрами и в проведении медицин-

ских процедур — процессы коммуникации врачей с родителями
ребенка. Именно в этих процессах и рождается ценность. Именно
в этой системе координат бывший пациент становится клиентом.
flowin.win 11
Друзья здоровья из «Френдлика» поставили себе вопрос: «А что

мы должны сделать, чтобы наши клиенты всегда выходили от
нас с меньшей тревожностью?»
Вот к каким ответам они пришли:
1. Мы должны уметь делать всё без суеты и потерь.

2. Все врачи клиники должны владеть лучшими существующими
методами работы.
3. Мы должны научиться учиться, чтобы становиться лучше с каждым днем.
4. Мы должны уметь тиражировать наши стандарты и системы управления
на новые подразделения, чтобы клиент получал одинаковый сервис у
любого врача в любом подразделении.
Дальше выбор инструментов Лин шел за потребностями, сфор-

мулированными в этих четырех задачах. Было решено приме-
нять следующие инструменты и системы:
1. Стандартизированная работа.
2. Обучение по методу «Производственный инструктаж TWI».
3. Создание рациональной рабочей среды по принципу 5С.
4. Встраивание качества и система из четырех петель качества.
5. Доска проблем.
6. Доска ключевых показателей эффективности.
7. Совещания у досок визуализации проблем и показателей эффективности.
Совещания проводятся стоя.
8. Решение проблем в формате А3.
flowin.win 12
4. РАБОТА НАД ПРОЦЕССАМИ.
О СВОБОДЕ, КОТОРУЮ ДАЕТ
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
УЛУЧШЕНИЕ ПРОЦЕССОВ
Когда нет стандартов, сотрудники действуют разными метода-

ми и все — исходя из своих лучших побуждений. Использование
разных методов работы означает, что результат получится
разным и будет достигнут за разное время. А как известно
приверженцам Лин-мышления, нет стандарта — «нет проблемы».
На этапе постановки целей проекта было стратегически важно обеспечить

возможность выполнить всю работу качественно, без суеты, за стандарт-
ное время приема – 45 минут. Не менее важным было удовлетворить по-
требность клиентов в стабильном качестве услуг, независимо от того, в
какое подразделение они обратились и к какому доктору записались. И это
стало настоящим вызовом.
Первая реакция команды клиники на заявления о возможности стандарти-

зации их работы была такой: «Мы работаем с людьми, здесь каждый раз
всё по-разному. Что здесь можно стандартизировать? Мы не хотим рабо-
тать как роботы!»
Сдвиг парадигмы произошел, когда двух педиатров попросили

показать, как они выполняют вполне алгоритмическую работу —
осмотр головы ребенка. На практике оказалось, что они исполь-
зуют отличающиеся методы.
В одном из методов вероятность раздражения ребенка была меньше: врач

сразу после осмотра головы, до того, как взял в руки отоскоп, оценивал сос-
тояние кожи за ушами ребенка. Оба педиатра сошлись во мнении, что
лучше осмотреть за ушками до того, как ребенок может быть напуган или
раздражен использованием отоскопа.
Этот лучший существующий метод и лучшие методы выполнения других

операций описали в виде Стандартных операционных карт (далее — СОК),
зафиксировав основные действия, ключевые аспекты при выполнении
действий и причины выделения ключевых аспектов. Такая форма очень
хорошо подошла для структурирования работы в целях обучения. Отдель-
но в графу «Ключевые аспекты» были добавлены примеры речевых моду-
лей, которые врач может использовать для коммуникации с клиентами.
flowin.win 14
ОПЕРАЦІЯ: Обстеження голови та шиї
ВИКОНУВАЧ: Лікар
СОК-Л №4 Отримання інформації щодо відхилення від норми
МЕТА ОПЕРАЦІЇ:
параметрів голови та шиї
Дата створення: 03.06.2019 ПРОЦЕС: Огляд пацієнта лікарем
Дата перегляду: 16.01.2020 Відповідальний за актуальність: Шабельник К.
Етапи операції Ключові аспекти Причина виділення ключових аспектів Комплектуючі
№ Інструмент Кількість
(Що зробити?) (Як зробити?) (Чому саме так?) та витратні матеріали
Запропонувати мамі або іншим "Я Вас попрошу покласти/посадити дитину на оглядовий
супроводжуючим особам покласти дитину на блок"
1
оглядовий блок "Я попрошу Вас взяти дитину на руки та присісти з ним на
оглядовий блок"
2 Стати навпроти дитини
Запитати у дитини, як справи, та дозвіл на Вар.1 "Можна я до тебе доторкнуся?"
огляд (для контактної дитини) Вар.2 "Можна я тебе огляну?"
Вар.3 "Давай пограємося у лікаря, я тебе огляну"
3 Запитати дозволу на огляд у батьків (для Вар.4 "З вашого дозволу я розпочну огляд дитини"
неконтактної дитини)
Попросити зняти одяг Запропонувати представнику дитини або дитині старшого

4
віку знати одяг: "Зніміть будь ласка одяг"
Подивитися на голову та шию зверху до низу 1. Оцінити форму голови та щелепи 1. Щоб виявити кісткові аномалії
2. Оцінити колір шкіри 2. Виявити наявність висипань,
ненормальний колір, пошкодження шкіри
3. Оцінити симетричність/асиметричність очних щілин 3. Щоб виявити неврологічні симптоми
5
4. Оцінити симетричність носо-губної складки та 4. Щоб виявити неврологічні симптоми
розташування вушних раковин
5. Оцінити носове дихання, наявність видимих виділень з 5. Щоб виявити важливі симптоми різних
носа захворювань
Пальпувати кістки і шви черепу 1. Пальпувати тім'ячко. Визначити розмір, пульсацію та 1. Щоб виявити неврологічні симптоми
напруженість тім'ячка у маленьких дітей
2. Пальпувати шви та кістки спереду назад і з гори до низу, 2. Щоб виявити неврологічні симптоми та
оцінити щільність та наявність відхилень кісткові аномалії
6
3. Попросити "Скажи мені, якщо тобі буде боляче" (якщо 3. Щоб виявити локалізацію болю
контакта дитина)
Оцінити невербальну реакцію на біль (якщо дитина
неконтактна)
Пальпувати лімфатичні вузли та шкіру 1. Визначити розмір, рухливість, болючість, еластичність та 1. Щоб виявити важливі симптоми різних
шкіру над задньошийними, потиличними, завушними, захворювань
підщелепними лімфатичні вузлами
2. Оцінити температуру, тургор, вологість шкіри та наявність 2. Щоб виявити важливі симптоми різних
7 висипань захворювань
3. При наявності змін в овалі обличчя, провести огляд 3. Для диференціації захворювань
слинних залоз: визначити розмір, болючість, еластичність та лімфатичних вузлів та слинних залоз.
шкіру над слинними залозами. Завернути увагу на
заповненість ретромандибулярної ямки.
Стандартний час операції: 1 хвилина

Загальні правила: Підтвердження якості: Засоби
1. Проводячи огляд голови та шиї, ми комунікуємо з дитиною та оцінюємо реакцію та взаємодію. індивідуаль
2. Вибір положення дитини під час огляду (на оглядовому блоці або на руках у представника дитини) залежить від ного
віку дитини, її реакції на огляд та визначається індивідуально. захисту:
3. Коментуємо свої дії вслух.
Poka Yoke
Самоперевірка +
Чек-лист
Контроль
інструментом
СОК-Л №4
«А как же быть, когда всё пошло не по сценарию?» — спрашивали

врачи. СОК было решено использовать для фиксации благопри-
ятного сценария работы, когда всё идет хорошо. А все лучшие
методы действий при отклонениях от благоприятных сценариев
(когда ребенок плачет или клиенту нужно сообщить плохую но-
вость) решили описывать в виде приложений к стандартным опе-
рационным картам — Листов решения проблем (далее — ЛРП).
ЛРП представляют собой последовательность действий (иногда с ключе-

выми аспектами) или разветвленный алгоритм действий, если в процессе
решения проблемы нужно принимать решение. На каждый ЛРП в СОК есть
ссылка, привязанная к конкретному действию, при котором может возник-
нуть отклонение от благоприятного сценария.
ЛВП №1 ПРОБЛЕМА: Клієнт запізнився на прийом
до Дата створення: 13.01.2020 Створив/ла: Луцька О.

Дата оновлення: Оновив/ла:
СОК-Л №1 Дата затвердження: Затвердив/ла:
№ Етапи операції (Що зробити?) Ключові аспекти (Як зробити?) Приклади мовних модулів
Настроїтися на проведення Якщо вже клієнт на прийомі, то

1 консультації консультація має відбутися
Зазначити факт, що консультація буде Не можна давати оцінку клієнту! "У нас залишилось 30 хвилин"
скорочена "Пропоную перейти до справи, бо у нас
залишилось...хвилин"
2 "У нас залишилось ... хвилин, пропоную
розглянути головне, що Вас турбує"
НЕ МОЖНА казати: "Ви запізнилися"
Підтримати клієнта Клієнт скоріше за все: "Добре, що ви все ж доїхали, незважаючи
1. Почувається винним на пробки"
2. Нервував, поки їхав "Я розумію, що це важко, добиратися
в час пік"
"Я розумію, що з маленькою дитиною в
3
пробці виснажує"
"Думаю, ми все встигнемо" ( якщо Ви
дійсно так думаєте)
СОК-Л №1 ЛРП №1 ЛРП №2
Стандартные операционные карты (СОК) стали своеобразным

каркасом стандартизированной работы, описывающим лучшие
методы работы, когда всё идет по плану. А на этот каркас уже
можно «наращивать» листы решения проблем (ЛРП), которые
фиксируют лучшие методы работы при отклонениях от благо-
приятного сценария.
flowin.win 16
70% времени приема врача в клинике «Френдлик» посвящено

коммуникации с клиентами: врач проясняет, что беспокоит роди-
телей, объясняет, что происходит с ребенком, проговаривает так-
тику действий, отвечает на все вопросы и снимает тревоги.
Знакомство с пациентом, и выяснение, что беспокоит, и консультация с под-

ведением итогов, и завершение приема с прощанием не являются алгорит-
мическими операциями. Однако, как оказалось, определенная степень
стандартизации таких операций может принести огромную пользу.
Для таких коммуникационных операций в СОК было решено фиксировать:
— Основные этапы операции (без излишней детализации).

— Ключевые аспекты.
— Примеры речевых модулей, которые могут помочь врачу лучше понять кли-
ента или качественнее донести свою мысль.
В работе медсестер (которая предусматривает четкое выполнение процеду-

ры и развлечение ребенка по ходу процедуры) примеры речевых модулей
вынесли отдельной колонкой.
Такой подход окончательно убедил персонал клиники в том, что стандарты

скорее не «цементируют» действия врача, а дают свободу творить.
Цель выделения в операциях структуры действий, ключевых

аспектов и примеров речевых модулей:
— Передать врачу лучшую существующую в клинике практику.

— Дать уверенность в процессе и свободу посвятить себя реше-
нию проблемы клиентов.
— Исключить беспокоящие мысли о том, как правильнее постро-
ить взаимодействие.
flowin.win 17
ОПЕРАЦІЯ: Підсумок консультації
СОК-Л №24 ВИКОНУВАЧ: Лікар
МЕТА ОПЕРАЦІЇ: Оголошення підсумку огляду, діагнозу і плану дій
Дата створення: 04.06.2019 ПРОЦЕС: Усі візити пацієнтів
Дата перегляду: Відповідальний за актуальність: Луцька О.
Етапи операції Ключові аспекти Причина виділення ключових аспектів Комплектуючі та
№ Інструмент Кількість
(Що зробити?) (Як зробити?) (Чому саме так?) витратні матеріали
Узагальнити ключові моменти 1) Важливо надати відповідь на запит клієнта "Ми з Щоб задовільнити очікування клієнта
консультації Вами сьогодні....(проговорити ключові моменти
консультації)
Якщо потрібно запросити колегу для сумісного
прийняття рішення див. ЛВП №3
2) Зробити підсумок "У підсумку я хочу сказати... Щоб краще донести головне
(ключові моменти ) Якщо треба повідомити погані
1 новини - Див. ЛВП№1
Якщо батьки іноземці з низьким рівнем мови, див
ЛВП№2
3) Уточнити чи залишилися питання з розглянутих Щоб впевнитися, що вся інформація
моментів: "Скажіть будь-ласка, чи залишилися ще у донесена в повній мірі
Вас питання щодо того, що я Вам сказав/сказала?"
"Скажіть будь-ласка, чи зрозуміло я підсумувала
консультацію?"
Надати батькам заключення Разом з батьками продивитись заключення та Для уникнення помилок у рекомендаціях
2 впевнитись, що все написане зрозуміло та в повному
об’ємі
Проговорити, які ознаки можуть "Хочу звернути Вашу увагу на тривожні симптоми... Для попередження ускладнень та
бути тривожними та що робити Якщо Ви помітили ... (перерахувати симптоми), то зниження тривожності бітьків
при виникненні проблем необхідно негайно звернутися за допомогою" Якщо
3 пацієнт звертається у перший день захворювання, то
треба орієнтувати маму про можливі сценарії
перебігу та акцентувати на тому, що ми не можемо
передбачити, який сценарій захворювання буде саме
у їхньої дитини.
Проговорити дату наступного "Бажано повторно оглянути дитину (дата)" Для підвищення рівня визначеності та
огляду та варіанти, як можна " Якщо стан погіршиться, то запишіться на запобігання складнощів при записі на
4 записатись повторний огляд" визначені дати
"Я пропоную записатися на повторний огляд ...
числа"
Озвучити варіанти дистанційного "З Вами ... числа зв'яжеться колл-центр для
зв’язку: колл-центр (пріоритетний уточнення загального стану дитини та перебігу
канал), особистий телефон лікаря захворювання"
тощо "Якщо у Вас виникнуть питання Ви завжди можете
зателефонувати до колл-центру, за необхідності я з
5 Вами зв'яжуся"
"Я Вам залишу свій номер телефону. Мені краще/
зручніше дзвонити/писати у вайбер/телеграм..."
"За потреби Ви можете задати мене запитання з
приводу перебігу та лікування даного захворювання"
Стандартний час операції: 5 хвилин
Загальні правила: Підтвердження якості: Засоби
Особистий телефон лікар надає за власним бажанням. Перевага надається зв’язку через колл-центр. індивідуального
захисту:
Poka Yoke
Самоперевірка +
Чек-лист
Контроль
інструментом
СОК-Л №24 ЛРП №1 ЛРП №2 ЛРП №3
Для создания СОК и ЛРП врачи собирались командой и действовали по

следующему плану:
1. Выявление лучшего метода выполнения операции.

2. Видеосъемка лучшего метода (при необходимости, чтобы описать реаль-
ную практику в существующей среде).
3. Описание последовательности действий, выделение ключевых аспектов
и причин их выделения.
4. Пробное обучение по СОК (об обучении подробно дальше).
5. Корректировка формулировок в СОК.
6. Добавление Листов решения проблем и ссылок на них.
Отдельно стоит отметить, что СОК и ЛРП создаются не для того,

чтобы исполнитель мог заглянуть в них до работы или во время
работы и вспомнить лучший метод выполнения операции, а для
того, чтобы структурировать информацию о лучшем методе так,
чтобы её можно было передать другому — научить.
Стандартные операционные карты легли в основу процессов консульта-

ций врачей. Процессы были зафиксированы в рабочих инструкциях
(далее — РИ), которые содержат название операции, ссылку на актуаль-
ную СОК, стандартное время операции, отметку о наличии ключевых
аспектов по безопасности, качеству или скорости.
Назначение Рабочей инструкции – фиксация последовательнос-

ти действий в рабочем пространстве и планирование времени
процессов.
N.B. Пример рабочей инструкции — на следующей странице.
flowin.win 19
ПРОЦЕС: Консультація у лікаря дитини першого року життя
РІ-Л Дата створення: 02.10.2019 Створив/ла Шабельник К.
№1 Дата оновлення: - Оновив/ла Шабельник К. 15.01.2020
Дата затвердження: 03.10.2019 Затвердив/ла Гончарова Ю.
Стандартний час Ключові аспекти
№ Операція СОК Робоча зона ЛВП
(хвилини) Безпека Якість Швидкість
Лікар підготував робоче місце
1 Підготовка робочого місця СОК-Л №28 2
для проведення прийому
Робочий стіл чи інша зона
2 Зустріч клієнта СОК-Л №1 2
кабінету педіатра
3 Забір запиту СОК-Л №2 Робочий стіл 10
4 Обробка рук СОК-Л №34 Зона рукомийника 0,5
Підготовка інструментарію та
5 розхідних матеріалів для огляду СОК-Л №22 Оглядовий блок 0,5
дитини педіатром
5 Обстеження голови та шиї СОК-Л №4 Оглядовий блок 1
6 Обстеження грудної клітки СОК-Л №5 Оглядовий блок 1
7 Обстеження живота СОК-Л №6 Оглядовий блок 2
8 Обстеження промежини СОК-Л №7 Оглядовий блок 0,5
9 Обстеження кінцівок СОК-Л №8 Оглядовий блок 1
10 Отоскопія СОК-Л №11 Оглядовий блок 1
11 Риноскопія СОК-Л №12 Оглядовий блок 1
12 Огляд ротової порожнини СОК-Л №39 Оглядовий блок 1
Зона рукомийника (або тумба
13 Зважування дитини віком до 1 року СОК- Л №35 1
в кабінеті Сили)
Вимірювання довжини тіла дитини до
14 СОК-Л №10 Оглядовий блок 0,5
двох років
15 Визначення окружності голови СОК-Л №9 Оглядовий блок 0,5
16 Обробка рук СОК- Л №34 Зона рукомийника 1
Створення заключення консультації у
17 СОК-Л №13 Робочий стіл 3
програмі
18 Підсумок консультації СОК-Л №24 Робочий стіл 5
19 Завершення консультації СОК-Л №25 Робочий стіл 5
Кабінет педіатра та зона
20 Прощання з клієнтом СОК-Л №26 2
рецепції
Прибирання робочого місця після
21 СОК-Л №29 Кабінет педіатра 1
прийому
Загальний час: 40,5

Стандартное время приема на 3,5 минуты меньше планового.

Это говорит о том, что у педиатра остается всего 3,5 минуты на
обработку отклонений от благоприятного сценария.
После фиксации лучших существующих методов работы, над потерями в

операциях ещё предстоит работа.
В разработке стандартов принимали активное участие почти половина

врачей клиники. Большая вовлеченность врачей позволила сделать стан-
дарты живыми и полезными. Работая в командах, врачи значительно обо-
гатили свой опыт и утвердились в базовых ценностях клиники: открытость,
дружба, профессионализм и целостный подход.
Все СОК хранятся в базе стандартов на корпоративном Гугл-диске

компании. Все ссылки в документах кликабельны. ЛРП, относящи-
еся к операциям, находятся в отдельных листах (вкладках) доку-
мента, в котором зафиксирована СОК данной операции. Все врачи
клиники имеют доступ на просмотр всех актуальных стандартов.
На данный момент в клинике кипит работа по описанию СОК, ЛРП и РИ для

работы медсестер, операторов колл-центра, администраторов и санитарок.
Работа перечисленных служб значительно снизить тревожность хоть и не
может, однако может значительно её добавить. Врачи уже создали «каркас»
процессов, описав 80% операций в СОК и продолжают работать над созда-
нием Листов решения проблем.
Рабочая инструкция (РИ) №1 РИ (процесс),

состоящая из СОКов (операций)
СОКи, содержащие в себе

СОК №1
Листы решения проблем (ЛРП)
ЛРП №1 ЛРП №2
СОК №2
ЛРП №1 ЛРП №2 ЛРП (отдельные вкладки в СОК)
flowin.win 21
5. РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ
СОТРУДНИКОВ. ТО, ЧЕМУ НЕ
УЧАТ В МЕДИЦИНСКИХ ВУЗАХ
РАЗВИТИЕ СПОСОБНОСТЕЙ
ПЕРСОНАЛА
РАЗВИТИЕ СПОСОБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА
В этом разделе мы расскажем о подходах к формированию на-

выков работы по стандартам — это вторая колонна модели
Лин-трансформации. Если пренебречь выстраиванием этой ко-
лонны, домик рухнет и проект успехом не увенчается.
Всё, что делалось в клинике во время проекта Лин-трансформации, было

подчинено четырем задачам:
1. Выполнять работу без суеты и потерь.

2. Владеть лучшими существующими методами работы.
3. Научиться учиться, чтобы становиться лучше с каждым днем.
4. Уметь тиражировать стандарты и системы управления на новые
подразделения.
Чтобы овладеть лучшими методами работы и выполнять процессы без

суеты и потерь, недостаточно просто зафиксировать в стандартах лучшие
существующие способы достижения результата. Навыки формируются не-
посредственно при выполнении операций. Более того, сотрудники клиники
во время работы с клиентом не имеют ни времени, ни возможности, ни же-
лания смотреть в подсказки.
В связи с этим для формирования устойчивых навыков было при-

нято решение взять за основу обучения метод «Job Instruction»
системы Training Within Industry (TWI).
Метод обучения операциям в клинике «Френдлик» предусматри-

вает наличие следующих условий:
1. Разработана стандартная операционная карта (СОК) на операцию,

которой мы собираемся учить.
2. Есть наставник с навыками проведения обучения по методу
TWI «Job Instruction».
3. У наставника и у ученика выделено время для процесса обучения
(максимум — 30 минут на одну операцию).
flowin.win 23
Согласно системе TWI, обучение каждой операции проходит

в 4 этапа:
1. ПОДГОТОВКА. На этом этапе наставник подготавливает рабочее место, рас-

сказывает об операции так, чтобы заинтересовать ученика, помогает учени-
ку справиться со стрессом и подготовиться к процессу обучения.
2. ДЕМОНСТРАЦИЯ ОПЕРАЦИИ. Наставник демонстрирует выполнение опе-

рации 3 раза. Показывая работу первый раз, озвучивает последователь-
ность действий. Второй раз – последовательность действий и ключевые
аспекты. Третий раз – последовательность действий, ключевые аспекты
и причины, по которым эти ключевые аспекты важны. Этот этап важен,
чтобы передать ученику правильную последовательность действий и осо-
бенности их выполнения так, чтобы правильный процесс дал правильный
результат.
3. ПРОБНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ. Ученик выполняет операцию 4 раза или больше

(при потребности), а наставник дает обратную связь в процессе выполне-
ния и по результатам работы. 1-й раз ученик выполняет операцию молча.
2-й раз — комментирует последовательность действий. 3-й раз — после-
довательность действий и ключевые аспекты. 4-й раз – последователь-
ность действий, ключевые аспекты и причины, по которым эти ключевые
аспекты важны. Основная цель этапа – сформировать уверенность в том,
что ученик сможет воспроизвести лучший метод выполнения операции в
Гемба (место создания ценности).
4. ЗАКРЕПЛЕНИЕ НАВЫКА. Если ученик продемонстрировал владение мето-

дом и хорошие результаты на предыдущем этапе, на этом этапе он получа-
ет возможность стажировки в реальном процессе работы с поддержкой
наставника или линейного руководителя. На данном этапе ученик закре-
пляет навык работы по лучшему существующему методу.
Для обучения данным методом были подготовлены наставники:

руководители трёх подразделений и по два представителя от
каждой функции. Их миссия — реализовать на практике стандар-
тизированную работу.
flowin.win 24
Стоит отметить, что работа в детской клинике не всегда настоль-

ко стандартна, как хотелось бы. Многие отклонения лежат вне
зоны контроля сотрудников клиники. Дети приходят на прием с
разным настроением. Взрослые — с разными ожиданиями. Как
же быть с освоением стандартизированной работы?
Мы смотрим на это так. В первую очередь ученик должен освоить метод

выполнения операции по благоприятному сценарию, описанному в СОК
(например, когда клиенты не опаздывают на прием, ребенок не плачет при
осмотре, и капиллярная кровь не слишком густая при заборе анализа). Во
вторую очередь следует научить ученика алгоритмам действий в случае от-
клонения от благоприятного сценария, описанным в ЛРП.
Обучение алгоритмам работы в нестандартных условиях в клинике «Френд-

лик» происходит путем проигрывания ЛРП в группе, когда ученик может
примерять на себя как роль клиента, так и роль сотрудника клиники. Такой
способ дает возможность отработать навыки реакции на различные откло-
нения от стандартной работы, которых по естественным причинам в
работе детских медучреждений очень много. Правильная реакция сотруд-
ника клиники на различные ситуации дает возможность снизить стресс и
выполнить работу без суеты наилучшим способом.
flowin.win 25
По мере разработки СОК и ЛРП обучение по описанным методам

проходят все: как сотрудники со стажем работы, так и новички.
Для опытных медработников подобное обучение может показать-
ся излишним на первый взгляд. Однако если наставник может по-
яснить, в чём именно преимущество метода, зафиксированного в
СОК, даже у опытных учеников просыпается интерес к обучению.
Во время разработки стандартов и обучения по ним, врачи и медсестры

подтвердили, что с момента учебы в медучилищах и медуниверситетах
свои навыки они формировали самостоятельно, путем проб и ошибок. Как
оказалось, в медуниверситетах и училищах, в основном, учат общим прави-
лам работы. Последовательность действий существенно зависит от спосо-
ба организации рабочего пространства. Поэтому последовательность, кото-
рой можно научить в вузе, в реальной рабочей среде всегда будет другой.
Ключевые аспекты работы в классическом обучении часто остаются за
кадром. А тогда, когда на ключевые аспекты всё-таки обращают внимание
учеников, причины, почему эти аспекты важны, не называются.
Руководитель клиники, Юлия Гончарова, рассказала историю в

подтверждение важности понимания причин выделения клю-
чевых аспектов.
Многие медработники, надев стерильные перчатки, обрабатывают

их спиртом. На вопрос «Зачем?» ответ был примерно следующий:
«Мы видели, что так делают опытные хирурги. Повторная обработ-
ка точно лишней не будет». В действительности обработка спиртом
способствует расширению микропор в латексных перчатках. Всё,
что следует сделать, надев стерильные перчатки, — это смыть с
них остатки талька. А это можно сделать стерильной водой.
Когда врачи фиксируют лучший метод выполнения операций в форме СОК,

ответы на вопрос «Почему именно так?» иногда могут удивить даже самых
опытных медработников.
flowin.win 26
Для фиксации и отслеживания квалификации сотрудников было

предложено использовать Матрицы квалификации для каждой
функции в клинике: для докторов, для медсестер, для админи-
страторов, операторов, кассиров и санитаров.
N.B. Пример матрицы квалификации — на следующей странице.
В матрице квалификации отражаются следующие уровни владе-

ния конкретной операцией конкретным сотрудником:
1. Сотрудник обучен операции методом TWI (1/4 шкалы).
2. Сотрудник выполняет операцию по благоприятному

сценарию за стандартное время (2/4 шкалы).
3. Сотрудник умеет самостоятельно решать проблемы,

которые могут возникнуть при выполнении операции —
знает все ЛРП (3/4 шкалы).
4. Сотрудник умеет разрабатывать СОК, ЛРП и обучать по

TWI (4/4 шкалы).
Матрицы квалификации позволяют оперативно составлять план обучения.

Из матрицы видно: кого учить, чему учить и кем учить. Доктора предложи-
ли фиксировать плановую дату обучения и имя наставника прямо в Матри-
це квалификации, чтобы легко отслеживать планы обучения и динамику.
Матрицы квалификации оказались настолько удобными инструментами

управления знаниями, что врачи клиники сейчас работают над тем, чтобы
фиксировать владение протоколами лечения заболеваний в них же.
Сейчас у Френдликов кипит работа по разработке СОК и обучению. Наши

друзья здоровья признаются, что эта работа требует огромного усердия и
терпения, однако усилия окупаются с лихвой довольными клиентами и сот-
рудниками, у которых всё под контролем.
flowin.win 27
Самостійно
Людина досягає Може
Заплановане Навчена Відпрацювала
не повинна Повинна результату по створювати СОК,
МАТРИЦЯ володіти володіти
навчання по актуальній
методу в СОК
усі сценарії
ЛВП та навчати
Як заповнювати по СОК СОК по наявним ЛВП
КВАЛІФІКАЦІЇ операцією (2 петля якості — методом TWI
матрицю підтвердження)
ЛІКАРІВ
01.10.2019 01.10.2019 01.10.2019 01.10.2019 30.11.2019 01.10.2019
11.11.2019 27.11.2019 11.11.2019 27.11.2019 11.11.2019
Перелік СОК та Катерина Думенко Марія Шемет- Гайдучак

ЛВП Назва операції Можарова Наталія Куликова Тетяна Самусь Тетяна Філончук Віталій Липова Ганна
протоколів Шабельник Анастасия Іванова Олександр
10.10.2019 11.09.2019 02.10.2019 26.11.2019 27.06.2020 03.10.2019 23.09.2019 10.10.2019 01.10.2019

СОК-Л №1 1 Зустріч клієнта
10.10.2019 11.09.2019 02.10.2019 26.11.2019 30.06.2020 03.10.2019 23.09.2019 10.10.2019 01.10.2019

СОК-Л №2 2 Забір запиту
26.11.2019 21.11.2019 26.11.2019 26.11.2019

СОК-Л №3 Інформування щодо вакцинації
26.11.2019 26.11.2019 05.12.2019 05.12.2019 28.02.2020 06.12.2019

СОК-Л №4 1 Обстеження голови та шиї
31.01.2020 05.12.2019 16.12.2019 28.02.2020 06.12.2019

СОК-Л №5 Обстеження грудної клітки
СОК-Л №6 Обстеження живота
СОК-Л №7 Обстеження промежини
СОК-Л №8 Обстеження кінцівок
29.01.2020
СОК-Л №9 Визначення окружності голови
Вимірювання довжини тіла 31.01.2020 30.01.2020 29.01.2020

СОК-Л №10
дитини до року
24.01.2020 23.01.2020
СОК-Л №11 Отоскопія
09.09.2019 04.09.2019 05.09.2019 24.01.2020 10.09.2019 23.09.2019 10.09.2019 06.09.2019

СОК-Л №12 Риноскопія
11.09.2019
Створення заключення 19.02.2020 25.02.2020 19.12.2019 22.02.2020 24.02.2020 18.12.2019

СОК-Л №13 1
консультації у програмі 21.02.2020
СОК-Л №14 Видача довідки 079
03.03.2020 27.06.2020 06.03.2020 06.03.2020

СОК-Л №18 Видача довідки загальної
СОК-Л №19 Видача направлення

6. СИСТЕМА 5С.
КОГДА РАБОЧАЯ СРЕДА
ПОМОГАЕТ
СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
И ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРОВ
СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА И ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРОВ
Теперь пойдет речь о процессе внедрения системы 5С и системы управле-

ния запасами Канбан. Эти системы занимают место в центре «домика»
модели Лин-трансформации. Системы 5С и Канбан обеспечивают поддер-
жание рабочей среды для выполнения операций без потерь.
Стандартизация работы и развитие навыков персонала в клинике «Френд-

лик» помогли зафиксировать методы выполнения работы качественно, без
суеты, за стандартное время приема...
Но давайте представим, что произойдет, если в процессе приёма

врач обнаружит, что в этом рабочем пространстве всё располо-
жено не так, как он привык.
Инструменты и расходные материалы расположены в других местах, и, в

добавок, в нужный момент в кабинете закончились памперсы. В таких усло-
виях даже самая идеальная стандартизация не принесёт желаемых резуль-
татов, а клиент не сможет получить ожидаемую ценность – снижение
уровня тревожности.
Для того чтобы стандартизированная работа была внедрена устойчиво, ко-

манда Френдликов поставила себе задачу создать такое рабочее простран-
ство, в котором всё, что необходимо в работе, всегда будет под рукой и в не-
обходимом количестве. Ожидаемыми побочными результатами стало выс-
вобождение оборотных средств и полезной площади. Рациональная рабо-
чая среда, в первую очередь, призвана поддерживать систему стандартиза-
ции и способствовать устранению потерь в процессах.
Для решения этой задачи были применены принципы организа-

ции рационального рабочего пространства — система 5С. Систе-
ма 5С родилась в Японии и воплощает собой японский подход к
жизни.
Название системы 5С происходит от пяти японских слов и предусматривает

реализацию следующих шагов:
flowin.win 30
1. УДАЛЕНИЕ НЕНУЖНОГО. В первую очередь из рабочей зоны удаляются все

предметы, которые не используются в текущей деятельности. В результате в
рабочем пространстве остаётся только нужное, в необходимом количестве.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ НУЖНОГО. После того как в рабочей
зоне осталось только нужное, для каждого нужного предмета в рабочей
зоне определяется место. Все предметы располагаются максимально удоб-
но и рационально для выполнения операций. Места хранения каждого
предмета визуализируются и маркируются для создания прозрачности. В
такой зоне каждый сотрудник может быстро найти необходимый предмет,
а лишние движения сведены к минимуму.
3. ПОДДЕРЖАНИЕ В ЧИСТОТЕ. Задача третьего этапа — сделать так, чтобы
рабочая среда не загрязнялась. Идеально, если удается сократить или пол-
ностью устранить необходимость уборки, но чаще всего создаются единые
правила поддержания рабочего пространства в чистоте, закрепляется от-
ветственность за их выполнение.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ. На этом этапе стандартизируются правила, выработан-
ные на предыдущих этапах. Правила, что является лишним, правила разме-
щения нужного и правила поддержания в чистоте фиксируются в стандартах.
5. ПОДДЕРЖАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. На этом этапе запускаются си-
стематические аудиты рабочих зон для выявления отклонений и потенциа-
ла для улучшений стандартов, закрепленных на предыдущем этапе.
В клинике «Френдлик» внедрение системы 5С так же происхо-

дило в несколько этапов.
ЭТАП 1: ПОДГОТОВКА
На момент принятия решения о запуске проекта первая клиника функциони-
ровала уже три месяца. Спокойная домашняя атмосфера внутри клиники
не могла оставить равнодушными даже взрослых. Уютные и просторные ка-
бинеты клиники оборудованы функциональной мебелью и оборудованием.
В кабинетах педиатров интерьер организован так, чтобы, попадая в кабинет,
малыш забыл о тревогах и переживаниях. Удобные смотровые блоки обору-
дованы органайзерами, в которых имеется весь необходимый инструмент и
расходные материалы. Аналогично оборудованы и манипуляционные каби-
неты, и рабочие зоны администраторов, кассиров, операторов кол-центра.
flowin.win 31
Когда друзья здоровья только познакомились с концепцией Лин, каждый

день в клинике проводилась большая работа по поддержанию в наличии
всего необходимого.
Старшая медсестра обходила кабинеты, пересчитывала остатки

и пополняла запасы, проходя много раз от кабинета к складу и
обратно. Такая процедура могла занимать несколько часов.
Несмотря на все прикладываемые усилия, в рабочих зонах
периодически чего-то не хватало.
Иногда доктора, переходя из одного кабинета в другой, могли не найти на

привычном месте инструмент или нужный расходный материал. Такая ва-
риативность могла привести к отклонениям от стандартов, и, соответствен-
но, к снижению удовлетворенности клиента. Именно эти риски и предстоя-
ло устранить команде, созданной из представителей каждого функцио-
нального подразделения. С помощью консультантов были сформулирова-
ны цели проекта и проведено обучение всех участников.
ЭТАП 2: УДАЛЕНИЕ НЕНУЖНОГО

Первым шагом необходимо было представить идеальное рабочее прос-
транство, в котором стандартизированные процессы могли бы осущест-
вляться максимально эффективно. Для каждой рабочей зоны участники
команды 5С составили список нужного. Нужность предметов определя-
лась использованием их в операциях, проводимых в данной рабочей зоне,
а также частотой использования предмета.
Всё нужное было сгруппировано в 4 категории:
1. Оборудование и инструменты.
2. Расходные материалы.
3. Мебель и контейнеры.
4. Документы.
Если на этом этапе не удалить всё лишнее, на следующем этапе необходи-

мо будет тратить усилия на рациональное расположение ненужных пред-
метов. В таком случае работа будет наполнена потерями.
flowin.win 32
Остановимся отдельно на работе с расходными материалами.

Одной из целей проекта было снижение уровня запасов и обес-
печение их наличия в нужном количестве, в нужное время,
в нужном месте. Чтобы этого достичь, была использована
система управления запасами Канбан.
В такой системе все запасы должны пополняться циклично. Это одно из

принципиальных условий стабильного функционирования системы. Было
принято решение, что пополнение расходных материалов в рабочих зонах
будет выполняться ежедневно сестрой-хозяйкой. Это будет происходить
каждое утро, когда в клинике ещё нет сотрудников и клиентов. Исходя из
частоты пополнения был посчитан сигнальный запас и рабочий уровень
запаса для каждого расходного материала в кабинетах.
СИГНАЛЬНЫЙ ЗАПАС — это такой уровень запаса, при достижении которо-

го должен быть подан сигнал о необходимости пополнения. Сигнал подаёт-
ся с помощью специальной карточки Канбан. Сотрудник, выполняющий
работу в рабочей зоне, должен поместить эту карточку в специальный кар-
машек в кабинете, когда дойдет до использования сигнального запаса.
РАБОЧИЙ ЗАПАС — это партия пополнения, которая обычно равна сигналь-

ному запасу, но может быть больше, если таковы условия поставки.
На карточке Канбан зафиксирована вся необходимая информация для вы-

полнения процесса пополнения запасов. Всё, что нужно сделать сестре-хо-
зяйке — это пройти по кабинетам, собрать карточки, взять необходимые
расходные материалы и разместить их согласно требованиям на карточке.
КАРТОЧКА КАНБАН (№___)
Что взять? Куда принести?
Где взять? Где положить?
Сколько взять? (рабочий запас) Куда положить карточку?
flowin.win 33
Центральный склад клиники, расположенный в одном из трёх

подразделений, так же организован по принципу супермаркета
с использованием карточек Канбан.
Поставщики обязались всегда доставлять всё необходимое в клинику в те-

чение недели. Зная ежесуточный расход по всем рабочим зонам, была рас-
считана недельная потребность по всем комплектующим. Определить сиг-
нальный, рабочий уровень и сделать карточки было делом техники.
Завершающим этапом стало обучение сотрудников стандарту использова-

ния карточек Канбан и описание рабочей инструкции по пополнению запа-
сов для сестры-хозяйки. После проведения обучения и отработки процесса,
процедура пополнения запасов во всех кабинетах одного подразделения за-
нимает не больше десяти минут. За это время сестра-хозяйка успевает обес-
печить зоны всем необходимым на рабочий день. При этом значительное
количество запасов оказалось излишним. Сократив запасы до необходимо-
го уровня, клинике удалось высвободить замороженные оборотные сред-
ства и площади, обеспечив наличие всего нужного на рабочих местах.
flowin.win 34
ЭТАП 3: РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ НУЖНОГО

Основой для реализации этого этапа стали списки нужного для каждой ра-
бочей зоны. Команде предстояла работа по расположению всех нужных
предметов в привязке к функционирующим в рабочих зонах процессам.
Нужно было продумать расположение так, чтоб всё необходи-

мое было под рукой, в нужном количестве, точно в нужное время
и чтобы не требовалось лишних действий на поиск или транспор-
тировку предмета.
В результате у каждого предмета появилось своё место. Для того чтобы со-
хранить эстетичность кабинетов, обозначения в виде небольших фотогра-
фий расположили под предметами. Если предмет находится не на своём
месте, это сразу видно, а по фотографии можно быстро определить обору-
дование и приспособления, которые находятся не на месте.
flowin.win 35
Места хранения инструментов и расходных материалов в органайзере

смотрового блока тоже обозначены фотографиями.
После тестирования пилотного кабинета с 2С разными докторами была

утверждена окончательная концепция рационального пространства. Все ка-
бинеты клиники были оборудованы по единому утверждённому принципу.
Остальные рабочие и хозяйственные зоны прошли такой же путь. В резуль-
тате этой работы создана рабочая среда, в которой все проблемы видны.
flowin.win 36
ЭТАП 4: ПОДДЕРЖАНИЕ В ЧИСТОТЕ

Проделанная на предыдущих этапах работа позволила понять, какими
должны быть все зоны клиники. На этапе 3С необходимо было разрабо-
тать систему поддержания в чистоте и порядке всего, что есть в рабочих
зонах клиники.
Для начала участники команды определили критерии чистоты в каждой ра-

бочей зоне. Отвечая на вопрос, какой должна быть чистая рабочая среда,
удалось сформировать общую целевую картину у каждого члена проектной
команды. Опираясь на критерии чистоты, команда приступила к разработ-
ке стандартов поддержания порядка в рабочих зонах.
Каждый приём пациента должен заканчиваться приведением

рабочей зоны в исходное положение. Именно одинаковая старто-
вая среда для каждого цикла работы с клиентом позволяет про-
цессам функционировать по благоприятным сценариям, описан-
ным в СОК.
После приёма болеющего ребёнка и в конце рабочего дня сестра-хозяйка

производит уборку рабочих зон по стандарту.
С точки зрения клиента уборка — это потеря. А потери следует

устранять или сокращать, если устранить невозможно.
Продумывая последовательность выполнения уборки, команда старалась

увидеть в процессе потери с лишними перемещениями, излишней обработ-
кой и транспортировкой материалов.
В результате описанные процессы уборки поддерживают цикличность

функционирования процессов и соответствие критериям чистоты. На
данный момент команда друзей здоровья внедряет стандарты уборки и об-
учает персонал их выполнению.
Дальнейшая работа будет состоять в фиксации всех правил 3С в стандар-

тах, поддержании этих стандартов и их систематическом улучшении.
flowin.win 37
А пока расскажем о сложностях.
Перенос уже отработанных методов организации рабочего про-

странства на новые подразделения компании стал настоящим
вызовом для команды. Стандарты и инструменты, отработан-
ные на первом подразделении, не всегда были применимы к
другим подразделениям и нуждались в адаптации. Многие рабо-
чие зоны в новых клиниках отличались не только площадью и
инфраструктурой, но и функционалом. К примеру, в одной из
новых клиник было принято решение не создавать отдельный
манипуляционный кабинет, а производить манипуляции в основ-
ных кабинетах врачей. Рабочую зону при таких условиях при-
шлось создавать с нуля и адаптировать все поддерживающие
процессы под новые условия.
Сотрудники компании Тойота, которая стояла у истоков данной системы, го-

ворят, что внедрение первых трёх С на некоторых заводах за пределами
Японии может занимать до 7 лет! За это время сотрудники компании осва-
ивают принципы, лежащие в основе системы. Основная цель такой транс-
формации – это сформировать определённый образ мышления и привыч-
ки, способствующие поддержанию системы.
Понимая всю сложность и глубину такого подхода, сотрудники клиники

«Френдлик» не спешат переходить к следующему шагу. На этом этапе задача
команды сводится к стабилизации системы, воплощению в жизнь и адапта-
ции уже выработанных правил. Реализовав эти задачи в полной мере, мы
будем готовы двигаться дальше.
Для определения текущего состояния системы и отслеживания

динамики улучшений, в клинике ввели аудиты системы по специ-
альному чек-листу.
Базовое убеждение, из которого исходит каждый аудитор — это то, что все
люди, работающие в клинике «Френдлик», хорошие и не хотят навредить.
В ходе аудита мы не обвиняем сотрудников и не ругаем их за выявленные
несоответствия.
flowin.win 38
Задача аудитора — помочь сотруднику понять причину выявленного откло-

нения и разобраться, как можно её устранить, чтоб она не повторилась
в будущем.
Именно такой подход к делу способствует формированию культуры от-

крытости и желанию сотрудников по-настоящему разобраться и вникнуть
в суть системы. В итоге у собственников, у работников, и у клиентов клини-
ки Win-Win-Win.
flowin.win 39
7. СИСТЕМА ВСТРОЕННОГО
КАЧЕСТВА. ПРИЗНАВАЯ
ОШИБКИ, МЫ РАЗРЕШАЕМ
СЕБЕ РАЗВИВАТЬСЯ
Построение системы встроенного качества оказало самое большое влия-

ние на парадигмы в мире наших друзей здоровья. Дальше мы расскажем,
как Френдликам удалось встроить качество в процессы и контролировать
его на четырех этапах.
Напомним, что обеспечение одинаково качественных услуг у любого

врача в любом подразделении клиники стало одним из вызовов компа-
нии с момента открытия. Во «Френдлике» удалось объединить в команду
профессиональных врачей с уникальным опытом работы.
С одной стороны, команда, где у каждого есть свой ценный опыт,

может справиться с любой задачей. С другой стороны, в такой
разнообразной среде клиент может получать разный опыт, при-
ходя на прием к разным врачам.
В предыдущей части кейса мы рассказывали о том, как создание рацио-

нальной рабочей среды помогло поддержать стандартизированную работу
персонала клиники. А в этой части мы поделимся опытом друзей здоровья
в управлении качеством услуг.
Встраивание качества в производственные процессы чаще всего осущест-

вляется с помощью проверки результата операций инструментом. Боль-
шинство операций врачей, медсестер, администраторов, кассиров, операто-
ров колл-центра и санитаров предусматривает самостоятельную проверку
качества результата работы без использования инструмента. Исключение
составляют операции, предусматривающие работу с программным обеспе-
чением, в котором уже реализован принцип POKA YOKE (или «Защита от
ошибок»), а также особо ответственные операции, которые нужно прове-
рять по чек-листу (например, сбор сумки врача на выездную консультацию
или закрытие клиники).
Способ проверки качества операции указан в стандартных опе-

рационных картах (см. правый нижний угол СОК), которые исполь-
зуются в клинике. Это позволяет выявить отклонения
на операционном уровне.
flowin.win 41
Для контроля качества процессов в потоке создания ценности клиники

«Френдлик» была реализована система петель качества.
Эта система предусматривает выполнение рутинных действий

по проверке качества на 4-х уровнях:
1-я петля качества — самостоятельная оценка качества процесса

исполнителем.
2-я петля качества — оценка процесса на уровне функционального
подразделения.
3-я петля качества — оценка системных сбоев всего процесса.
4-я петля качества — оценка удовлетворенности клиента.
Встроенное качество предусматривает выполнение правила:

Не принимай дефект. Не производи дефект. Не передавай дефект.
1-я петля 2-я петля 3-я петля 4-я петля
РАБОЧЕЕ
УЧАСТОК ПРОЦЕСС КЛИЕНТ
МЕСТО
В терминах друзей здоровья любая услуга, по результатам которой не уда-

лось снизить уровень тревожности родителей ребенка, является дефектом.
Система петель качества позволяет выявлять дефекты ближе всего к месту
их возникновения и системно работать с ними. При последовательном при-
менении такой системы проблемы с качеством не повторяются. Далее мы
расскажем, что представляет собой каждая петля и как их развёртывали в
клинике «Френдлик».
flowin.win 42
1-я ПЕТЛЯ КАЧЕСТВА. САМООЦЕНКА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Врачам было предложено оценивать каждый свой прием по 5-балльной
шкале по двум критериям:
1. Удовлетворенность врача приемом по собственным ощущениям.

2. На сколько, по мнению врача, удалось снизить уровень тревожности клиента.
Для реализации этой задачи на Google-диске была создана форма самооцен-

ки на недельный цикл работы. В таблице у каждого врача есть своя вкладка,
и все имеют доступ на просмотр и редактирование формы самооценки.
N.B. Пример формы самооценки — на следующей странице.
При наличии любой проблемы врач может оставить комментарий к приему

или указать тему, в которую он хотел бы углубиться для повышения каче-
ства своих услуг.
Представьте сейчас на минуту традиционную парадигму медицинских учреж-

дений. В этой парадигме каждая неудача врача, о которой стало известно,
снижает его «рейтинг» среди коллег и пациентов. Нетрудно предположить,
что по двум критериям, указанным выше, в традиционной среде оценка
себя никогда не опустится ниже 5-ти. Несложно представить и следствия из
такой ситуации:
1. Возможности для учебы на ошибках друг друга ограничены.

2. Воспользоваться опытом коллеги в сложной ситуации врач не захочет.
Для преодоления возможных «отголосков» старых парадигм

врач Елена Луцкая, которая выстраивала систему петель качес-
тва, начала тестирование системы с себя. Таким образом, вся
команда клиники получила негласный посыл: «У нас признавать
ошибки — нормально. Мы не ругаем за ошибки. Мы работаем
над ними все вместе». Через неделю половина врачей оценива-
ли свои консультации. Через месяц все доктора были подключе-
ны к первой петле качества.
flowin.win 43
I. Задоволенність лікаря консультацією за власним відчуттям: II. На скільки вдалося зменьшити тривожність батьків
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
повністю не повністю
зовсім не вдалося
задоволенн задоволенн
вдалося повністю
ий ий
пн 28.10 вт 29.10 ср 30.10 чт 31.10 пт 1.11 сб 2.11 вс 3.11

II Оцінка II Оцінка II Оцінка II Оцінка II Оцінка II Оцінка II Оцінка
I Оцінка I Оцінка I Оцінка I Оцінка I Оцінка I Оцінка I Оцінка
Час прийому зниження Час прийому зниження Час прийому зниження Час прийому зниження Час прийому зниження Час прийому зниження Час прийому зниження
лікаря лікаря лікаря лікаря лікаря лікаря лікаря
тривожності тривожності тривожності тривожності тривожності тривожності тривожності
9:30 5 5 16:00 5 5 11:00 5 5 13:00 5 4 15:45 5 5

10:00 5 5 11:45 5 5 14:15 5 5 16:30 4 4
10:45 4 4 12:15 5 5 15:30 5 5
14:15 4 4 13:30 5 5 15:45 5 5
16:00 5 5
Теми для розвитку Теми для розвитку Теми для розвитку Теми для розвитку Теми для розвитку Теми для розвитку Теми для розвитку
Взаємодія з декільками
родичами на прийомі
Сума 4,5 4,5 5 5 5 5 5 4,8 4,5 4,5
При любом комментарии к отклонению автор таблицы получает письмо с описанием проблемы на почту.
Елена Луцкая вспоминает: «Когда я увидела, что один из докторов в комментарии к оценке за прием напи-
сал, что он перепутал имя ребенка, я поняла, что система заработала. О таких ошибках во врачебной среде
обычно говорить не принято. А мы говорим. И мы работаем над ними».
2-я ПЕТЛЯ КАЧЕСТВА.

ОЦЕНКА НА УРОВНЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Данный этап контроля качества предполагает визит на консультацию к
коллеге с последующей оценкой по чек-листу и предоставлением обрат-
ной связи. Каждый врач по предварительному согласованию с коллегой и
затем с клиентом может посетить прием с целью его оценки. Такой опыт
позволяет не только найти отклонения в работе врача, который ведет
прием, но и выявить лучшие практики оценивающему для себя.
flowin.win 45
Чтобы врачи охотно принимали «гостей» на своих приемах и могли улуч-

шить свою работу, Френдлики разработали стандартную операционную
карту (СОК) для врача, который оценивает прием и дает обратную связь.
Стандартная операционная карта предполагает, что оценивающий врач

может говорить на приеме только в случае, если клиент задаст ему вопрос
или коллега попросит его мнения. В карте предусмотрено предоставление
обратной связи таким образом, чтобы даже при наличии недостатков
приема врачу было комфортно воспринять полезную информацию и сохра-
нить желание к совершенствованию.
Сегодня во всех подразделениях клиники «Френдлик» проводится

около 20 таких аудитов в месяц. Клиенты обычно очень положи-
тельно реагируют на возможность услышать мнение нескольких
врачей, особенно если врачи обладают разной специализацией.
Кроме аудитов приемов врачи клиники систематически оценивают заклю-

чения о приеме. В этом документе систематизирована ключевая информа-
ция о том, с чем обратился клиент, какую медицинскую информацию
удалось собрать врачу, какой вывод из неё сделал доктор и какие рекомен-
дации он дал. Оценка заключений по результатам приема помогает «отто-
чить» аналитические алгоритмы работы врачей с проблемами клиента.
Даже те доктора, кто имеет за плечами многолетний опыт работы, утвер-
ждают, что в результате такой работы они многому научились.
3-я ПЕТЛЯ КАЧЕСТВА.

ОЦЕНКА СИСТЕМНЫХ СБОЕВ НА УРОВНЕ ПРОЦЕССА
На данном этапе врач, отвечающий за функционирование системы управ-
ления качеством, систематизирует отклонения, полученные на первых 2-х
петлях. В результате анализа проблем на этой петле производится работа
по трем направлениям:
1. Изменение стандартов работы. Разработка новых листов решения проблем.

Именно так родился лист решения проблемы с опоздавшим клиентом и стан-
дарт работы с клиентами, которые не владеют украинским, русским или
английским языком.
flowin.win 46
2. Разработка вебинаров друг для друга по специальным узконаправленным

темам. Тема может освещать подходы к диагностике какого-либо заболева-
ния или особенности коммуникации с клиентом. Например, как врачу ска-
зать «нет», когда клиент просит невозможного, или как правильно расска-
зать о рисках предлагаемого лечения.
3. Разработка учебных кейсов, которые доктора решают вместе. В закрытой

группе Фейсбук врачи клиники публикуют видео или фото, отображающее
состояние пациента, а в комментариях Френдлики обсуждают, по какому
алгоритму следует действовать врачу. Такой интерактив очень нравится
всем докторам.
В результате работы 3-й

петли качества каждый
врач клиники ежемесячно
имеет возможность при-
цельно погрузиться мини-
мум в 6 узконаправленных
тем. Материалы данных тем
проработаны и систематизи-
рованы тщательным обра-
зом. А благодаря тому, что
темы сформированы как
ответ на актуальные для
врачей проблемы, обеспече-
на высокая мотивация к
обучению всей команды.
flowin.win 47
4-Я ПЕТЛЯ КАЧЕСТВА. ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТА

Данный этап контроля качества предполагает систематический сбор ин-
формации о том, на сколько клиент доволен каждым посещением клиники.
Сегодня эта задача реализована как MVP (minimum viable product) — адми-
нистратор при прощании с клиентом просит поставить оценку на планшете.
Каждый случай отклонения от высшего балла анализируется для извлече-
ния уроков.
Таким образом Френдликам удается собрать информацию примерно о 80%

приемов. Если клиент поставил оценку ниже 5-ти максимальных баллов, а
врач субъективно оценил себя на 5, для сотрудников клиники это сигнал к
необходимости анализа ситуации. Но чаще всего ситуация прямо противо-
положная – врачи оценивают себя на 4, а клиент остается абсолютно до-
вольным приемом. Это свидетельствует о том, что врачи клиники следуют
парадигме «совершенству нет предела» и готовы работать над собой даже
тогда, когда клиент оценил сервис на отлично.
Секретом успеха системы петель качества в детской клинике

«Френдлик» является то, что она основана на глубоком уваже-
нии к сотрудникам. Каждый врач, в работе которого рождается
ценность для клиента:
1. Обучен стандартизированной работе.

2. Может самостоятельно оценить себя.
3. Может идентифицировать проблему в своем процессе.
4. Может обратиться за помощью в решении проблемы.
5. Может принять участие в решении проблемы так, чтобы она не повторилась.
Развернуть петли качества можно только начиная с первой петли. Иначе

принцип уважения к работнику, создающему ценность, будет нарушен, и
система мощной поддержки рискует превратиться в систему контроля.
Клинике «Френдлик» удалось развернуть управление качеством быстро и
устойчиво благодаря открытости, желанию непрерывно совершенство-
ваться и исключительному лидерству архитектора системы — практикую-
щего врача Елены Луцкой и директора клиники Юлии Гончаровой.
flowin.win 48
8. СИСТЕМА ЕЖЕДНЕВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕТСКОЙ
КЛИНИКЕ «ФРЕНДЛИК»
Эта часть кейса Лин-трансформации клиники «Френдлик» посвящена тому,

что команда делает ежедневно для того, чтобы быть лучшими в своем деле.
Здесь мы расскажем, куда попадают выявленные отклонения вместе с
другими проблемами и что с ними потом происходит.
Для начала нужно отметить принципы, на которых выстроена

система ежедневного менеджмента:
1. Отсутствие проблем является проблемой.

2. Задача руководителей — не тушение пожаров, а решение проблем так,
чтобы они не повторились.
3. Визуализация облегчает понимание.
4. Когда каждый знает, к чему стремится команда, движение становится
целенаправленным.
5. Звездной команде, а не команде звёзд, любая проблема под силу.
Слово «принципы» означает, что данные утверждения являются универ-

сальной истиной, которую разделяют, понимают и принимают все члены
команды. Без перечисленных убеждений всё, о чем пойдет речь ниже, не
будет устойчивым.
Система ежедневного менеджмента представляет собой рутину

(то, что делается на ежедневной основе, независимо от погоды,
настроения и чего-либо ещё), состоящую из трех функций:
1. Понимание стандартных методов работы и ожидаемых показателей работы

компании с возможностью фиксировать отклонения от ожиданий.
2. Фиксация проблем и вынесение их на доску.
3. Решение проблем с обновлением стандартных методов работы.
flowin.win 50
Схематично данную систему можно представить в виде пирамиды, где

каждый последующий уровень опирается на предыдущий.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ —
УСТРАНЕНИЕ ОТКЛОНЕНИЙ
ОТ СТАНДАРТОВ
ОБНОВЛЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТКЛОНЕНИЙ

СТАНДАРТОВ ОТ СТАНДАРТОВ
ПОНИМАНИЕ СТАНДАРТНЫХ МЕТОДОВ

И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ
Рассмотрим, что делают Френдлики на каждом уровне.
УРОВЕНЬ 1 Понимание стандартных методов работы и ожидаемых пока-

зателей работы компании с возможностью фиксировать отклонения.
Смысл данной функции состоит в простом утверждении: Нет стандарта –

«нет проблемы». Если проблему отследить невозможно, то и непрерывное
совершенствование представляет собой несистемную деятельность по
улучшению того, что компанию на самом деле не беспокоит.
Для возможности действовать на данном уровне в клинике

«Френдлик» внедрены следующие системы:
— СИСТЕМА СТАНДАРТИЗАЦИИ. Она обеспечивает фиксацию лучших

методов выполнения работы.
— СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ СТАНДАРТИЗИРОВАННОЙ РАБОТЕ. Она позволяет
сотрудникам освоить лучшие существующие в клинике практики.
— СИСТЕМА 5С. Позволяет создать стабильную рациональную рабочую среду.
flowin.win 51
Все описанные системы являются «живыми». Это означает, что мы привет-

ствуем корректирование существующих стандартов, разработку новых
стандартных методов, дополнение базы листов решения проблем, повы-
шение квалификации сотрудников и улучшение рабочей среды.
Однако системы ради систем не имеют смысла. Все они направ-

лены на достижение определенных результатов. Поэтому для
того, чтобы отслеживать, насколько каждая система выполня-
ет свою функцию, сотрудники клиники «Френдлик» разработа-
ли доску с ключевыми показателями эффективности.
На доске КПЭ каждый день отслеживаются следующие показатели:
— количество предоставленных услуг;

— количество отклонений по качеству услуг;
— средняя самооценка приемов врачами;
— средняя оценка приемов клиентами;
— отношение кол-ва обращений в колл-центр к количеству записей на услуги;
— доход клиники (за неделю).
flowin.win 52
Кроме визуализации основных показателей результатов работы клиники

команда инициировала отслеживание на доске КПЭ плана и факта по коли-
честву обучений стандартным методам за день, а также средний балл по
второй петле качества — оценка приемов по результатам визитов к коллеге.
Важность фундамента системы ежедневного менеджмента

трудно переоценить. Если команде не удалось выстроить одина-
ковый взгляд на то, как всё должно быть, переход ко второму
этапу (отслеживание отклонений) может быть затруднительным.
Поэтому, несмотря на объём работы, которую следует проделать, мы реко-

мендуем идти по пути друзей здоровья и выстраивать системы стандарти-
зации, обучения стандартизированной работе, 5С и отслеживания КПЭ.
УРОВЕНЬ 2 Фиксация проблем и вынесение их на Доску проблем
Френдлики запустили по одной Доске проблем в каждом своем подразделе-

нии и решили называть эти доски в более позитивном ключе «Доски совер-
шенствования». Такая доска представляет собой пробковое полотно, разде-
ленное на 4 колонки:
1. Проблемы 2. Системные проблемы 3. Мероприятия 4. Реализовано

(к решению) в реализации (на контроле)
В 1-ю колонку попадают проблемы из следующих источников:
1. Отклонение от любого существующего стандарта (или отсутствие

понимания стандартного метода выполнения работы).
2. Отклонения из любой петли качества (от исполнителя работы на первой
петле качества, от оценивающего на второй петле качества, от аналитика
на третьей петле качества, от клиента на четвертой петле качества).
3. Отклонение от стандартов системы 5С (что и в каком количестве должно
быть в рабочей зоне, где это должно рационально располагаться, как
поддерживать в чистоте и порядке рабочую зону).
4. Отклонение от нормы с Доски КПЭ.
5. Любое другое отклонение, которое беспокоит сотрудника.
flowin.win 53
Любой сотрудник клиники может самостоятельно вынести проблему на

доску или попросить разместить карточку проблемы на доске руководите-
ля подразделения. На карточке проблемы кратко описывается проблема,
указывается сотрудник, который её вынес, и дата возникновения проблемы.
Во 2-ю колонку «Системные проблемы» перемещаются те проб-

лемы, которые приносят значительные последствия и могут по-
вториться.
С момента, когда карточка с проблемой перемещена в эту колонку, коман-

да будет искать корневую причину проблемы. А если корневая причина не-
известна, команда будет решать проблему с помощью формата А3.
Когда решения корневых причин найдены, они прикрепляются

сверху к карточкам с проблемой и перемещаются в 3-ю колонку
«Мероприятия в реализации».
На карточке с решением указывается мероприятие, ответственный за его

реализацию и плановая дата реализации.
flowin.win 54
После того, как мероприятие выполнено, карточки перемещают-

ся в 4-ю колонку, где они будут ожидать до тех пор, пока команда
не будет уверена в том, что проблема не повторяется.
Если же проблема решена не полностью или повторилась, то карточки воз-

вращаются в первую колонку, и алгоритм повторяется.
Друзья здоровья из «Френдлик» придумали цветовую кодировку кнопок, в

которой цвет кнопки указывает на то, в чьей ответственности находится ре-
шение данной проблемы. Это позволяет быстро сориентироваться в том,
кто будет докладывать на совещании о решении проблем.
УРОВЕНЬ 3 Решение проблем с обновлением стандартных методов работы.
Для решения проблем команда проводит ежедневные короткие совеща-

ния стоя у доски. Совещание начинается с озвучивания результатов по клю-
чевым показателям эффективности руководителем подразделения.
flowin.win 55
Затем представители каждой функции по очереди делают короткий доклад,

отвечая на следующие вопросы:
1. «Есть ли отклонения по уже решенным проблемам?» — 4-я колонка доски.

2. «Что мы выполнили с момента нашей последней встречи?» — 3-я колонка.
Всё ли идет по плану и в чём нужна помощь?
3. «Какие системные проблемы мы видим необходимым решать?» — 2-я.
4. «Какие проблемы мы вынесли на доску с момента нашей последней
встречи?» — 1-я колонка.
Во время доклада допускаются короткие обсуждения причин проблем и

областей, в которых можно помочь коллегам. При необходимости более
детальной проработки проблем команды собираются после совещания в
меньшем составе. Это же касается и работы над А3.
Совещание обычно занимает от 15 до 30 минут. После совеща-

ния представители каждой функции планируют работу в своих
подразделениях.
ВОЗНИКЛА ПРОБЛЕМА
Алгоритм
решения проблем,
вынесенных «Лейкопластырь»
на доску
Нет Проблема может Да

повториться?
Наблюдаем Да Знаем корневую

причину?
Нет
Командная работа над А3:

1. Прояснение масштаба проблемы.
2. Изучение процесса, выделение приоритетной проблемы.
3. Постановка цели.
4. Анализ (выявление корневой причины).
5. Разработка мероприятий.
Согласование мероприятий с руководителем клиники
6. Планирование мероприятий
7. Реализация мероприятий
8. Стандартизация успешных решений
и извлечение уроков
flowin.win 56
Подобный подход позволяет реализовать основной принцип, лежащий в

основе Лин-мышления — производить большую ценность для клиента, за-
трачивая при этом меньшее количество ресурсов, вовлекая при этом каж-
дого сотрудника в непрерывное решение проблем.
В марте 2020 г. в связи с карантинными ограничениями команда

клиники «Френдлик» приняли решение перенести работу системы
ежедневного менеджмента в онлайн-формат — на электронную
доску в Trello, а совещания проводить в среде Zoom. По словам
Френдликов, онлайн формат не такой удобный, как живые встре-
чи, но даже в условиях стремительных изменений и необходимо-
сти социального дистанцирования система ежедневного менед-
жмента выполняет свои функции и позволяет нашим друзьям здо-
ровья совершенствоваться.
flowin.win 57
9. А3-МЫШЛЕНИЕ
ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
В ДЕТСКОЙ КЛИНИКЕ
«ФРЕНДЛИК»
БАЗОВОЕ МЫШЛЕНИЕ
И УСТАНОВКИ
БАЗОВОЕ МЫШЛЕНИЕ И УСТАНОВКИ
В этой части кейса мы расскажем о принципах А3-мышления, которые поз-

воляют структурировать ход мыслей и максимально эффективно устра-
нить то, что мешает компании создавать большую ценность с меньшими за-
тратами ресурсов.
Начать видеть проблемы — это первый шаг к улучшению. Уметь

их решать так, чтобы они не повторялись – это шаг к непрерывно-
му совершенствованию. Развить такой навык у каждого сотруд-
ника — это сделать компанию Лин.
Когда на Доске совершенствования у Френдликов появляются проблемы,

повторение которых может повлечь за собой снижение качества услуг,
уровня безопасности или отклонений по длительности процессов, у коман-
ды появляется потребность не только в разрешении возникшей ситуации,
но и в создании условий, при которых подобная проблема не повторится ни-
когда. Для того, чтобы решить проблему в корне, команда руководителей
клиники использует подход А3.
А3-мышление и простое, и сложное одновременно. С одной стороны, это

всего лишь лист бумаги формата А3, на котором описана история решения
одной проблемы. С другой стороны, за простой формой стоит алгоритм
мышления, который ведёт команду по дороге научного метода решения
проблем. Суть этого метода заключается в следующем:
1. Нужно прояснить проблему и её масштаб.

2. Нужно изучить текущую ситуацию по процессам, в которых возникает
проблема, и понять, что именно нам мешает.
3. Нужно поставить цель.
4. Необходимо провести анализ причин возникновения проблемы и
докопаться до корневой причины.
5. Нужно разработать мероприятия по устранению корневых причин.
6. Нужно спланировать возможные эксперименты и реализовать
мероприятия.
7. Нужно обновить понимание текущей ситуации, и извлечь уроки.
8. Нужно стандартизировать удачные решения и поделиться новыми
знаниями со всеми, кому это полезно.
flowin.win 59
Эта последовательность шагов обусловлена циклом PDCA.

Первые 5 шагов — PLAN. Шаг 6 — DO. Шаг 7 — CHECK, и шаг 8 — ACT.
Название проблемы: ___________ / Владелец проблемы, команда: ___________ / Дата: ______
1 ОПИСАНИЕ И МАСШТАБ ПРОБЛЕМЫ 5 ПРЕДЛОЖЕННЫЕ РЕШЕНИЯ
1 - 5 — PL A N
2 ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ, ПРОБЛЕМА
6 ПЛАН ВНЕДРЕНИЯ
3 ЦЕЛЬ 6 — DO
7 + 8 РЕЗУЛЬТАТЫ И ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ
4 АНАЛИЗ
7, 8 — CHECK, ACT
Для иллюстрации того, как это работает, расскажем историю решения

одной проблемы в клинике «Френдлик».
1 ОПИСАНИЕ И МАСШТАБ ПРОБЛЕМЫ

В июне 2019 г. на Доске совершенствования появилась карточка с пробле-
мой, на которой было написано: «Клиенты пришли на приём, а запись о
приёме в системе отсутствовала». Администраторы и врачи очень слажен-
но отреагировали в данной ситуации и организовали приём свободным
врачом. Но все понимали, что такое везение может быть не всегда, и нужно
сделать так, чтобы проблема не повторилась. К тому же, проясняя пробле-
му, команда выяснила, что такой же случай уже происходил незадолго до
того, как на Доске совершенствования появился соответствующий стикер.
В этот момент очень важно было поддержать руководителей в том, чтобы

не искать виноватых, и направить все силы на конструктивную работу.
Этим и занялись друзья здоровья, собрав команду из оператора колл-цен-
тра, администратора и директора клиники для работы над А3.
flowin.win 60
Власник
Назва A3: Відсутні записи у Дорадо про прийом пацієнтів проблеми, Юлія Гончарова, Оксана Шило, оператор Наталя Дата: 27.06.2019
команда:
1. КОНТЕКСТ І МАСШТАБ ПРОБЛЕМИ 5. ЗАПРОПОНОВАНІ РІШЕННЯ

.
26.06.2019 р. клієнт прийшов на прийом на 10:00, при цьому запис на прийом у програмі DORADO був відсутній 1. Запросити технічного фахівця для підвищення швидкості інтернету.
Завдяки тому, що у клініці були вільні лікарі, прийом провів не той лікар, до якого записувався клієнт. 2. Донести до всіх операторів необхідність роботи у гарнітурі та вносити дані про прийом одразу у
Аналогічна ситуація відбулася 29 травня. програму.
3. Пояснити операторам, що клієнти готові витратити на розмову до 2-х хвилин та готові почекати,
Подібні проблеми є неприпустимими тому, що унеможливлюють надання очікуваних клієнтом послуг. коли чують, що їх запит обробляють. Розробити рекомендовані мовні модулі для операторів з
проханням почекати.
2. ПОТОЧНИЙ СТАН, ПРОБЛЕМА 6. ПЛАН РЕАЛІЗАЦІЇ

Процес запису на послугу оператором кол-центру: ПРОБЛЕМА: Відмітка про
№ Що робити? Хто? Коли?
Оператор виконує подвійну роботу. виконання
Спочатку коли записує дані про прийом у
1. Пришвидшення інтернету Гончарова Ю. 28.06.2019 Виконано
ПРИЙОМ ДЗВІНКА РОЗМОВА СТВОРЕННЯ ЗАПИСУ блокнот, а потім — у програму.
З КЛІЄНТОМ Оператор робить 2. Розмова з операторами Гончарова Ю. 29.06.2019 Виконано
Оператор бере запис про прийом У процесі перенесення запису у програму
Оператор фіксує 3. Експеримент — робота без блокноту Шило О. 30.06.2019 Успішно
слухавку у програмі DORADO оператора легко відволікти наступним
дані у блокнот
дзвінком.
Наступний
вхідний дзвінок
оператору
3. МЕТА
Створити процес у якому у оператора не буде необхідності переносити дані у програму після закінчення розмови з клієнтом.
4. АНАЛІЗ
МАТЕРІАЛИ МЕТОДИ ОБЛАДНАННЯ

НЕЗРУЧНО ВНОСИТИ ІНФОРМАЦІЮ У ПРОГРАМУ ОДНІЄЮ РУКОЮ
ПРОГРАМА ДОВГО РЕАГУЄ НА КЛІКИ МИШКОЮ Чому? Одна рука зайнята слухавкою 7 та 8. РЕЗУЛЬТАТИ ТА НАСТУПНІ ДІЇ
Чому? Недостатня швидкість інтернету Чому? Немає звички працювати у гарнітурі Станом на 01.08.2019:
Що вдалося?
Оператор переносить дані Відклик програми пришвидшився.
у програму після закінчення Всі оператори працюють у гарнітурі і одразу вносять дані про запис у програму.
розмови з клієнтом Тривалість стандартного запису на прийом не перевищує 1 хв. 50 сек.
Проблема з відсутніми записами більше не повторювалася.
ОПЕРАТОР ХОЧЕ ЯКНАЙМЕНШЕ ТРИМАТИ
КЛІЄНТА НА ЛІНІЇ Які уроки можна вилучити?
Робітникам компанії не завжди просто визначити цінність для клієнта.
Чому? Оператор думає, що клієнта
дуже нервує очікування Що треба стандартизувати у межах всієї компанії?
Стандарт роботи операторів кол-центру: у гарнітурі і без блокноту.
ВИМІРИ СЕРЕДОВИЩЕ ЛЮДИ

Масштаб проблемы и её важность были понятны всем. Но относительно

того, что же произошло и в чём конкретно проблема, были разногласия.
Друзья здоровья вместе с Лин-практиком от Flowin пошли в Гемба прояс-
нять текущую ситуацию.
2 ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ, ПРОБЛЕМА

Понаблюдав за процессами, в которых рождается запись в программе о
приёме, команда увидела следующее:
1. Оператор клиники принимает звонок, беря трубку телефона.

2. Задавая клиенту вопросы, оператор делает заметки в блокноте.
3. После того как оператор подтвердил подразделение, дату, время приёма,
ФИО клиента и врача, он прощается с клиентом и переносит информацию
из блокнота в программу, создавая «карточку» о приеме.
4. Во время работы оператора с программой может раздаться следующий
звонок, и оператор может просто забыть финализировать работу по пре-
дыдущей записи на приём.
Во втором поле А3 появились выводы: оператор делает двойную работу,
записывая информацию в блокнот и перенося её потом в программу.
3 ЦЕЛЬ
Очевидно, что команда сфокусировалась на том, чтобы создать процесс
работы оператора, в котором у него не будет потребности что-то вносить в
базу данных после разговора с клиентом.
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ
После формулирования цели в соответствии с логикой А3 нужно было про-
вести анализ проблемы.
Команда использовала два метода: Диаграмму «Рыбья кость» и

«5 Почему?». Благодаря сознательному отказу от поиска винова-
тых, оператор колл-центра не тратила силы на оправдания и изу-
чала причины проблемы открыто и с интересом.
flowin.win 62
Выяснилось, что вносить информацию в программу во время разговора с

клиентом оператору мешали следующие факторы:
1. Неудобно вносить информацию одной рукой, когда в другой руке находится

телефонная трубка (группа факторов «Оборудование» в Диаграмме «Рыбья
кость»). Оператор пояснила, что не использует имеющуюся гарнитуру
потому, что нет привычки в ней работать и смысла высвобождать обе руки
нет, когда оператор делает заметки карандашом в блокноте.
2. Длительный отклик в программе после установления курсора в поле, кото-

рое нужно заполнить (группа факторов «Оборудование» в Диаграмме
«Рыбья кость»). Команда прояснила, что скорость интернета для быстрой
работы с программой была недостаточная.
3. Желание оператора освободить клиента от необходимости ждать (группа

факторов «Люди» в Диаграмме «Рыбья кость»). Для выяснения того, на-
сколько критично ожидание, один член команды вышел из комнаты и по-
звонил оператору для имитации записи ребенка на прием. С помощью экс-
перимента было выяснено, что даже с низкой скоростью интернета, когда
оператор работает с гарнитурой и вносит данные в программу, разговор за-
нимает не больше 2-х минут, а клиент, слыша звуки клавиатуры, понимает,
что оператор обрабатывает его запрос и воспринимает данный процесс
как добавляющий ценность.
5 ПРЕДЛОЖЕННЫЕ РЕШЕНИЯ
Когда корневые причины были выяснены, команда А3 спланировала
мероприятия:
1. Пригласить технического специалиста для ускорения отклика программы.

2. Донести до всех операторов необходимость работать в гарнитуре и вносить
данные сразу в программу.
3. Объяснить операторам, что клиенты готовы потратить на разговор до 2-х
минут и готовы подождать, когда слышат, что их запрос обрабатывают. Раз-
работать рекомендуемые речевые модули для операторов с просьбой подож-
дать во время внесения информации в программу.
flowin.win 63
6 ПЛАН ВНЕДРЕНИЯ
После реализации всех мероприятий оператор, которая была в команде А3,
попробовала сама работать без блокнота. После успешной апробации
нового режима всех операторов обучили речевым модулям и попросили ра-
ботать в гарнитуре, внося информацию сразу в базу данных. Команда А3
продолжала наблюдать за тем, всем ли операторам удается работать без
блокнота и не задерживать при этом клиентов. Сделать это сотрудникам
колл-центра удалось, при этом длительность звонков не отклонялась от
стандартной.
6 + 7 РЕЗУЛЬТАТЫ И ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ

С тех пор проблема больше не повторялась, а в клинике родился стандарт
работы операторов: в гарнитуре и с внесением всей информации в програм-
му во время разговора с клиентом.
Все руководители клиники признают, что освоение системного мышления

для решения проблем полностью — требует времени. Несмотря на то, что
врачи в своей ежедневной практике используют такой же научный подход
для решения проблем пациентов, применение данных навыков для улучше-
ния процессов клиники требует оттачивания на ежедневной основе.
___
Видеть отклонения от стандартов, решать проблемы в корне и

совершенствовать свои навыки ежедневного менеджмента –
это длинный путь, который можно освоить только идя по нему
и не боясь ошибаться. Клиника «Френдлик» стала на этот путь
и практикует А3-мышление каждый день, несмотря на сложнос-
ти во всей медицинской отрасли.
Мы искренне благодарны всем друзьям здоровья за их смелость, само-

отверженность и лидерство в адаптации принципов Лин к системе здраво-
хранения!
flowin.win 64
ОБ АВТОРАХ
Григорий Бердников и Анна Янковец — команда Лин-практиков, основатели

консалтинговой компании Flowin. Григорий и Анна с 2013 года помогают
украинским компаниям достигать стратегических целей путем совершен-
ствования процессов, раскрытия потенциала сотрудников и внедрения
систем Лин-менеджмента. Команда Flowin специализируется на адаптации
подходов Лин к различным отраслям производства и сервиса: от кондитер-
ского производства до машиностроения, от логистики до ритейла.
Клиника «Френдлик» стала первым в Украине медицинским центром, кото-

рый взял на вооружение подходы Лин. Команда Flowin планирует и в даль-
нейшем поддерживать украинские медицинские учреждения на пути их
Лин-трансформации для повышения стандартов операционной эффектив-
ности и качества обслуживания в сфере здравоохранения.
Хотите узнать больше о том, как применять Лин к различным сферам?

Подписывайтесь на страничку Flowin в Фейсбук.
65

Лин-трансформация детской клиники «Френдлик»

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Лин-трансформация детской клиники «Френдлик»

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ЛИН-ТРАНСФОРМАЦИЯ

Приблизительно 8800 слов, 40-60 мин. чтения

1. Предисловие, или «Что общего у Лин и медицины?»

2. Старт проекта Лин-трансформации.

3. Переоценка ценности. Когда пациент становится клиентом.

4. Работа над процессами.

5. Развитие навыков сотрудников.

7. Система встроенного качества.

8. Система ежедневного менеджмента.

9. А3-мышление для решения проблем.

Клиника «Френдлик» — первое медицинское учреждение, которому мы по-

Несмотря на уникальность опыта, продвигаясь по намеченному плану, мы

Медицина стоит на службе у людей, помогая им быть здоровыми,

Лин-менеджмент стоит на службе у организаций, помогая им сох-

Применение принципов Лин организациями по всему миру помо-

Эта метафора родилась при стандартизации алгоритмов постановки диаг-

1. Врач выслушивает всё, что беспокоит пациента. / Лин-менеджер формули-

3. Врач осматривает пациента и изучает данные диагностических исследова-

Единственным отличием в том, как решают проблемы Лин-специалисты и

Такие сходства вселяют уверенность в то, что подходы, которые когда-то

Далее мы расскажем о всех пройденных этапах Лин-трансформации.

«Стать агентом перемен в предоставлении медицинских услуг в

С такой визией в марте 2019 года открылась детская клиника «Френдлик»

Юлия Гончарова, врач-педиатр, основательница клиники, воодушевилась под-

Работа по выстраиванию системы операционной эффективности была за-

Логику проекта выстроили на основе модели Лин-трансформации:

2 УЛУЧШЕНИЕ 4 СИСТЕМА 3 РАЗВИТИЕ

5 БАЗОВОЕ МЫШЛЕНИЕ И УСТАНОВКИ

Модель Лин-трансформации предполагает при любых проектах

1 Определение цели Лин-трансформации, свя-

2 Определение процессов, которые необхо-

3 Определение навыков, которые необходимо

Развитие систем и необходимого поведения

5 Развитие корпоративных принципов — базо-

Чтобы ответить на первый вопрос «Какую цель, связанную с цен-

Это простой и, одновременно, очень сложный вопрос. Для ответа на него

Вся работа клиники нацелена на создание условий для целостного разви-

Основная ценность, которую создает сеть клиник «Френдлик» —

Именно снижение уровня тревожности, а не выполнение осмотров, поста-

Любой сотрудник клиники — друг здоровья. Его задача — подчинить всю

С такой точки зрения врач не проводит осмотр с постановкой диагноза, а

Медсестры больше не являются техническими исполнителями медицин-

Администраторы, которые встречают клиентов в клинике, теперь являют-

Даже операторы колл-центра, кассиры и санитары в клинике – искренние,

В мире, где ценностью является снижение уровня тревожности,

В категорию потерь, которые невозможно полностью устранить, как это ни

Святая святых в случаях с осмотрами и в проведении медицин-

Друзья здоровья из «Френдлика» поставили себе вопрос: «А что

Вот к каким ответам они пришли:

1. Мы должны уметь делать всё без суеты и потерь.

Дальше выбор инструментов Лин шел за потребностями, сфор-

Когда нет стандартов, сотрудники действуют разными метода-

На этапе постановки целей проекта было стратегически важно обеспечить

Первая реакция команды клиники на заявления о возможности стандарти-

Сдвиг парадигмы произошел, когда двух педиатров попросили

В одном из методов вероятность раздражения ребенка была меньше: врач

Этот лучший существующий метод и лучшие методы выполнения других

Попросити зняти одяг Запропонувати представнику дитини або дитині старшого

Стандартний час операції: 1 хвилина

«А как же быть, когда всё пошло не по сценарию?» — спрашивали

ЛРП представляют собой последовательность действий (иногда с ключе-

ЛВП №1 ПРОБЛЕМА: Клієнт запізнився на прийом

до Дата створення: 13.01.2020 Створив/ла: Луцька О.

Настроїтися на проведення Якщо вже клієнт на прийомі, то