McKinsey Реструктурирование Предприятия

Общественно-государственный фонд
"Российский центр приватизации"

Консультационная компания "McKinsey & Company, Inc
Агентство США по международному развитию
СЕРИЯ "ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ

ПРИВАТИЗИРОВАННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Реструктуриров
ание
предприятия
РАЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА БИЗНЕС-ЕДИНИЦ
Streamlining
through
Restructuring
Москва Издательство
"ДЕЛО' 1996
ББК 65.053
Р43
McKinsey & Company

121019, Москва, Большой Афанасьевский
пер , 8/3 Тел (095) 232 9300 Факс (095)
232 9301
Р43 Реструктурирование предприятия. — М.: Дело, 1996. — 200с.

ISBN 5-7749-0023-1
Пособие "Реструктурирование предприятия" знакомит читателя с ключевыми
этапами проведения преобразований, определением стратегической концепции
предприятия, разработкой на ее основе организационной структуры по принципу
экономически независимых бизнес-единиц, путями сокращения затрат,
планированием и осуществлением процесса преобразований
Книга является практическим пособием для руководителей высшего и
среднего звена российских предприятий и входит в серию из 7 книг под общим
названием "Искусство управления приватизированным предприятием"
Книги серии написаны на основании реального опыта консультационной
работы специалистов фирмы "МакКинзи" на российских предприятиях и
разъясняют новые для них концепции ведения бизнеса Каждая книга
рассматривает свой специфический аспект деятельности предприятия, а все семь в
совокупности лают четкое представление о комплексе необходимых изменений,
приоритетах в постановке целей, инструментах и механизмах осуществления
преобразований
Несмотря на точный читательский адрес, книги серии будут полезны самой
широкой аудитории Они написаны живым языком, доступны в изложении и могут
быть с успехом использованы и в учебных целях, и для решения реальных
проблем современного бизнеса
р Беэ 06ЪЯВЛ
. 0605010205 - 031 , „_„,, .„ 79С(03)-96 -
ББК 65«053
ISBN 5-7749-0023-1 © McKinsey & Company, Inc., 1996

© Издательство "Дело", оформление, 1996
СОДЕРЖАНИЕ
Вступительное слово 5
ПРЕДИСЛОВИЕ 9
ВВЕДЕНИЕ 11
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ: ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ 16
1. Подходит ли компании, работающей с различными видами

продукции, организация, построенная по
функциональному принципу? 21
2. Оценка предстоящего реструктурирования 30
3. Общая стратегическая цель предприятия 41
4. Значение анализа движения денежных средств 46
5. Ограничение расходования денежных средств 55
6. Обсуждение предстоящего сокращения штатов 64
7. Целевые показатели по расходованию денежных
средств 76
8. Рабочая группа по подготовке организационной
стратегии 82
9. Организационная структура, ориентированная на
продукцию и рынок 95
10. Разработка организационной структуры 110
11. Роль руководства компании в процессе
реструктурирования 141
12. Подготовка к осуществлению преобразований 155
Искусство управления приватизированным предприятием
13. Планирование сокращения штата 163

14. Контроль процесса преобразований и решение
возникающих проблем 174
Заключение: УРОКИ "ДОРМАША" 180
ВОПРОСЫ, ОСТАВШИЕСЯ ЗА ПРЕДЕЛАМИ КНИГИ 184
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА 185
КУДА ОБРАТИТЬСЯ ЗА КОНСУЛЬТАЦИЕЙ

И ПОДДЕРЖКОЙ 186
Словарь терминов 190

Вступительное слово
ИЗ ГОСПЛАНОВСКОГО ПРОШЛОГО В
РЫНОЧНОЕ НАСТОЯЩЕЕ
Сегодня многие российские компании делают решительный шаг вперед

на пути экономического развития, широко открывая доступ
отечественным и зарубежным инвесторам. Эти инвесторы проявляют
высокую требовательность к объектам приложения своих капиталов, а
значит, предприятиям придется зарабатывать себе хорошую репутацию.
Сделать это можно прежде всего путем грамотной, профессиональной
хозяйственной деятельности, обеспечивающей высокую прибыль на
вложенный капитал.
Российским компаниям предстоит преодолеть острую нехватку
оборотных средств; научиться управлять финансами; создать
современные службы маркетинга; разработать, освоить и продвинуть на
рынок новые товары и услуги; отказаться от ряда старых.
Развертывание второй фазы приватизации, становление в стране
цивилизованного рынка ценных бумаг и угроза банкротств переводят
проблемы реконструкции предприятий в разряд неотложных. И надо
сказать, что у тех компаний, которые уже приступили к
преобразованиям, дела идут значительно лучше, чем у задержавшихся в
госплановском прошлом.
Реконструкция предприятий, или их "реструктурирование", как
называют этот процесс авторы серии, — это не просто вопрос воли
руководителя и принятия таких жестких административных решений,
как сокращение численности работников или закрытие каких-то
направлений деятельности. Современный руководитель должен уметь
анализировать различные варианты развития производств, видеть
перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью
вовлекать коллектив в реализацию намеченных решений.
Именно об этом подробно рассказывается в предлагаемой вашему
вниманию серии буклетов, написанных специалиста-
McKinsey & Company

ми одной из ведущих консалтинговых фирм "McKinsey & Company" на
материале опыта работы с российскими предприятиями. Такая литература
крайне необходима менеджеру любого ранга.
Нет ничего удивительного в том, что многим нынешним руководителям
российских промышленных компаний, долго работавшим по инструкциям
"сверху", не хватает знаний и опыта для проведения глубоких
преобразований. Вместе с тем российская промышленность обладает
огромным интеллектуальным потенциалом, прекрасно образованными
руководителями, высококвалифицированными рабочими, а наши недра
богаты природными ресурсами. Все это дает основания для честолюбивых
замыслов выйти на мировые рынки и занять там достойное место. Но для
того чтобы эти замыслы стали реальностью, работники компании должны
понимать, в чем заключается реконструкция производства, какие подходы,
методики, инструменты имеются в их распоряжении для организации
работы в новых условиях. Немыслимо в одиночку принимать все решения.
Директор должен создавать команду единомышленников.
Важно помнить и другое — наилучший способ оказать поддержку своей
стране в трудный период, улучшить общую ситуацию в России —
сделать свою компанию процветающей, выпускать хорошую продукцию
по доступным для потребителей ценам, создавать стабильные и хорошо
оплачиваемые рабочие места. Со временем это должно воплотиться в
прибылях — одном из главных показателей эффективности работы
компании и ее директора. Добейтесь хороших результатов, и российские
и зарубежные инвесторы будут стремиться вкладывать деньги в ваше
дело, а другие компании — сотрудничать с вами.
Я желаю вам всяческих успехов в трудном, но совершенно необходимом
деле реконструкции ваших компаний.
А. Чубайс
МсКшшу Л Сатрту
Реструктурирование предприятия
***
Множество проблем, с которыми сегодня сталкиваются российские

предприятия, можно с известной долей условности свести к нескольким
наиболее крупным. Речь идет о роли высшего руководства компаний и
его взаимоотношениях с акционерами; острой нехватке оборотных
средств; устаревшем ассортименте выпускаемой продукции; отсутствии
информации о новых и потенциальных рынках сбыта; нераз-
работанности рыночной (маркетинговой) стратегии компании;
неэффективности организационной структуры компаний, мало
приспособленной для работы в условиях рынка;
несоответствии цен на готовую продукцию и реальных издержек
производства; отсутствии опыта в поиске надежных зарубежных
партнеров и установлении с ними делового сотрудничества. Помимо
этого, остро стоят вопросы организации производства, качества
продукции, охраны окружающей среды, содержания объектов
социальной сферы и другие.
Многие российские предприятия уже нашли подходы к решению этих
проблем, успешно провели у себя реструктурирование и начинают
играть заметную роль на внутреннем рынке и на рынках зарубежных
стран. Обобщение и изучение их опыта может помочь тем, кто только
начал этот путь, выиграть время и не повторять чужих ошибок. Такова
была наша цель, когда мы обратились к руководителям известной
консультационной компании "МакКинзи" с просьбой подготовить се-
рию книг по основным вопросам реструктурирования предприятий под
общим названием "Искусство управления приватизированным
предприятием".
Разумеется, описываемые в книгах ситуации и пути решения проблем
носят обобщенный характер и не всегда применимы к конкретным
условиям той или иной компании. Но по прочтении книг, надеюсь, вы
согласитесь, что анализируемые ситуации являются достаточно
типичными для большинства современных российских компаний, а
предлагаемые решения — работоспособными.
Возможно, для генерального директора, с учетом его занятости,
достаточно будет прочитать только 1—2 книги из серии, в первую
очередь "Роль высшего руководства в реструктурировании
предприятия". Другие более объемны и посвящены специальным
вопросам, с ними можно бегло ознакомиться, обратив особое внимание
на "Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-
единиц" и "Сою-
зы с зарубежными партнерами". Прочтение остальных книг
рекомендуется в первую очередь руководителям различных
подразделений в соответствии с их должностными обязанностями.
Хочется сказать несколько слов о Российском центре приватизации
(РЦП), который приложил немало усилий, чтобы эти книги вышли в свет.
Оказание содействия приватизированным предприятиям является одним
из основных направлений работы РЦП. Мы помогаем предприятиям
получить доступ к технической помощи, предоставляемой междуна-
родными организациями и отдельными западными странами, и следим,
чтобы уровень оказания такой помощи был достаточно высоким.
Например, близок к завершению проект по реструктурированию 11
российских предприятий, осуществ ляемый при содействии Европейского
союза. В ходе этого проекта РЦП организовал конкурсный отбор
предприятий, координировал работу двух консорциумов
консультационных фирм с руководителями предприятий — участников
проекта. Ведется практическая работа на местах еще по двум анало-
гичным крупным проектам.
Российский центр приватизации обладает разветвленной сетью
региональных центров приватизации, расположенных в основных
регионах России (их список дается в конце книги). Со всеми вопросами и
за получением информации обращайтесь, пожалуйста, в наши
региональные центры.
Надеюсь, читатель с интересом и несомненной пользой для себя прочтет

предложенные его вниманию книги.
Генеральный директор Российского центра
приватизации
М. В. Бойко
McSsnsey Л Company
ПРЕДИСЛОВИЕ
Книги серии "Искусство управления приватизированным

предприятием" подготовлены авторским коллективом фирмы
"McKmsey & Company", в состав которого вошли Михаил Ба-ушев,
Бенджамин Вилкенинг, Джастин Дженк, Владимир Емельянов, Наталья
Изосимова, Кристоф Леклерк, Алексей Михайлуца, Микаэль
Обермайер, Шэрон Орр, Ираклий Ру-хадзе, Роберт Уайтинг и Скотт
Уолдрон.
Благодарим за помощь Сергея Елекоева из Российского центра
приватизации и Зою Савенкову из Издательства "Дело".
Выражаем также благодарность Владимиру Дидыку, главному
экономисту АО ЛОМО; Елене Налобиной, начальнику бюро
исследования рынка одного из подразделений АО ЛОМО;
Сергею Мещерякову и Олегу Фомину, партнерам московской
аудиторской фирмы "Эдвайзер"; Татьяне Крыловой, доценту
экономического ф-та МГУ; Саймону Джонсону, преподавателю бизнес-
школы ФУКУА; Николаю Лихачеву, президенту АО "Ингман Россия", и
Андрею Нуттунену, директору предприятия в составе АО "Ижорские
заводы", за оказанное содействие при подготовке материала.
Эта серия издается по инициативе Российского центра приватизации,
который также способствовал ее распространению. Содействие в
финансировании подготовки книг оказал Гарвардский институт
международного развития. Публикация осуществлена при поддержке
Агентства международного развития США (USAID) в соответствии с
Соглашением о сотрудничестве № CCN-0005-A-00-3023-00, а также
благодаря собственному вкладу компании "МакКинзи". Точки зрения
авторов книг на те или иные вопросы не обязательно отражают взгляды
перечисленных организаций или других лиц.
***
10 Искусство управления приватизированным предприятием
Ситуации, описанные в этой книге, несмотря на то, что они основаны на

реальном опыте консультационной работы авторов как в России, так и в
других странах, являются вымышленными, так же как и участники
описываемых событий. Всякое сходство с конкретными людьми,
предприятиями и ситуациями является чисто случайным.
Книга содержит краткое изложение некоторых методов и подходов,
используемых компанией "МакКинзи" в России, на основе
приобретенного ею здесь опыта. Применение описываемых методов на
практике требует их адаптирования и развития в соответствии с
ситуацией. Конкретные рекомендации могут основываться лишь на
знании конкретных обстоятельств. "McKinsey & Company" и ее
дочерние фирмы не несут ответственности за действия или ошибки,
которые могут явиться результатом использования информации,
содержащейся в настоящей публикации.
Реальные условия, в которых приходится работать компаниям,
представлены в этой книге в упрощенном виде. Это не означает
ограниченности описываемых методов и не препятствует их
применимости. Авторы описывали такие компании и использовали такие
данные, которые наилучшим образом иллюстрируют соответствующие
концепции, не отвлекая внимания читателя посторонними деталями. В
цели авторов не входило достижение высокой степени точности в
описании рынков, технологий и финансовых данных.
В этой книге в качестве денежной единицы используются де-
флированные доллары', что облегчает понимание материала и сравнение
показателей разных периодов. Авторы приносят извинения за эту
вынужденную условность, в результате которой руководители российских
предприятий в ходе описываемых событий измеряют финансовые
показатели "в иностранной валюте".
1
Вопросы, касающиеся валюты и инфляции, детально рассматриваются в книге этой
серии "Финансовая отчетность".
ВВЕДЕНИЕ
Организационная структура государственных предприятий, теперь

приватизированных, как правило, строилась на функциональной основе,
где решения принимались централизованно и планирование велось из
центра. Такая система была предназначена для работы в условиях
стабильной экономики.
С распадом плановой экономики, возникновением свободного рынка и
увеличивающейся интеграцией с мировой экономической системой
российский рынок стал меняться. Покупатели получили возможность
выбора между продукцией различных производителей. Во много раз
увеличилось значение импорта. Появились новые российские фирмы,
гибко реагирующие на ситуацию на рынке. Стала ощущаться интенсив-
ная конкуренция.
В условиях новой экономической реальности управлять компаниями из
центра становится все труднее. Многие предприятия уже до
приватизации были широко диверсифицированы, т. е. выпускали
различные виды продукции, другие, помимо традиционно
выпускавшейся на них военной техники, осваивают теперь новые для
них виды гражданской продукции. Их руководители зачастую
сталкиваются с необходимостью решать вопросы в непохожих друг на
друга областях, пытаются разобраться в положении дел сразу на
нескольких рынках и освоить весь спектр навыков, необходимых для
успеха на этих рынках.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия его ор-
ганизационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была
сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном
потребителе. Успех невозможен без компетентных людей, которые
знают покупателей, особенности конкуренции и возможности
производства для отдельных видов и групп продукции. Для того чтобы
контролировать свое предприятие, акционеры и высшее руководство
компании
должны создать такую систему, которая обеспечила бы подотчетность
руководителей и их ответственность за результаты работы.
Структура, обеспечивающая все перечисленное, — это организация на

основе бизнес-единиц (табл. 1). Каждая бизнес-единица, являясь
самостоятельным производственно-коммерческим подразделением,
объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для
разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида
продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям
развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение
потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих
подразделений — как бы компания внутри компании, руководство
которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-
единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему
руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и
достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.
Эта книга должна облегчить руководителям российских компаний

проведение реструктурирования своих предприятий. Она поможет:
• определить, является ли существующая функциональная структура

оптимальной для компании;
• спланировать необходимые этапы реструктурирования;
• сформулировать общую стратегическую цель и стратегическую
концепцию компании;
• разработать соответствующую стратегию проведения организационных
преобразований;
• разработать организационную структуру и соответствующие ей системы;
• рассчитать кадровые потребности, соответствующие новой
организационной структуре;
• определить эффективные критерии оценки результатов деятельности;
• достичь сокращения затрат за счет структурных преобразований
компании;
• спланировать и провести сокращение штата;
Таблица 1 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
• рассмотреть возможности более оптимального использования объектов
социальной сферы;
• создать систему вознаграждения для руководителей, стимулирующую
высокую реальную отдачу;
• спланировать процесс преобразований и управлять им.
Книга также должна помочь генеральным директорам российских
предприятий в непростой переходный период эффективно направлять
деятельность других руководителей компании на ее успешное
реструктурирование.
***
Работая над этой книгой, авторы уделяли основное внимание наиболее

типичным проблемам, с которыми приходится сталкиваться
руководителям российских предприятий и от решения которых
эффективность компании может выиграть больше всего. Выбирались
такие подходы, для понимания которых от читателя не потребуется
знаний из других областей теории управления (таких, как статистика или
макроэкономика), и хотя некоторые наиболее сложные вопросы из
области финансов и маркетинга в результате раскрываются не полностью,
для удобства читателя в таких случаях даются ссылки на книги серии.
В книге предпринята попытка предоставить то, чего нельзя найти даже в
самых превосходных западных учебниках. Вопросы рассматриваются в
контексте российского предприятия в том виде, как они предстают
сегодня перед его руководителями.
Материал книги представлен в виде случая из практики, в котором
выпускник бизнес-школы Сергей Светлев получает должность
финансового директора "Дормаша" — многоотраслевого российского
предприятия. Перед Светловым — и читателем — встает проблема:
организационная модель предприятия отнюдь не способствует
достижению успеха как в выпуске выбранной предприятием продукции,
так и в конкуренции на выбранных им рынках. Кроме того,
незамедлительных действий от руководства "Дормаша" требует и
кризисное положение с денежными средствами.
В отличие от традиционного использования "случаев из практики" (case
study) в бизнес-школах, в нашей книге предлагаются возможные
поэтапные решения поставленных проблем.
Реструктурирование предприятия 15
В ней также даются ответы на некоторые критические замечания, которые

могут возникнуть у руководителей российских предприятий.
Проблемы, с которыми придется столкнуться российским руководителям
в ходе реструктурирования своих компаний, не ограничиваются теми, что
перечислены на страницах этой книги. Предлагаемые здесь решения не
являются также единственно возможными. Авторы настойчиво
рекомендуют читателю изучить и другую литературу, посвященную
вопросам организации компаний. Список рекомендуемой литературы
приводится в конце книги.
Многие из описанных в книге концепций и методов применялись
авторами в их консультационной практике как в России, так и на Западе. В
то же время необходимо еще раз подчеркнуть, что все данные по отрасли
и рынку вымышлены. Предоставление точных действительных данных по
рынку не является целью этой книги.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ: ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
АО "Дормаш": общая информация
Основные участники
(см. табл. 2)
КРУГОВ генеральный директор
Анатолий
Владимирович
ГОЛОВИН главный инженер

Борис Степанович
СВЕТЛОВ финансовый директор

Сергей Петрович
коммерческий директор
БЫВАЛЫЙ
Константин Петрович
главный бухгалтер
ЛЕВИН
Андрей Борисович
главный экономист
НАУМОВ
Денис Валерьевич
заместитель генерального
ТИХИЙ директора по кадрам и
Константин Ильич безопасности
начальник отдела НИОКР
РЕМИЗ
Виктор Германович
директор сталепрокатного
АЛОВ комплекса
Константин Денисович
КУЗНЕЦОВ директор кузнечно-литейного

Иван Алексеевич комплекса
ГУЩИН директор завода землеройных

Дмитрий Владимирович машин
АДМИРАЛЬСКИЙ директор завода спецтехники

Василий Васильевич (бронетранспортеров)
шишко заместитель генерального

Николай Максимович директора по социально-
бытовым вопросам
ЦЕЛЕВОЙ новый директор бизнес-

Петр Сергеевич единицы "Землеройные
машины"
КАТАЛА сменный мастер сталепрокатного

Александр Михайлович комплекса
ЮРКОВ начальник производства

Николай Андреевич сталепрокатного комплекса
ФОКИН представитель профсоюзной

Михаил Иванович организации
ЗНАМЕНСКИЙ начальник отдела финансового

Максим Георгиевич контроля* АО "Волна"
1
Руководитель, ответственный за разработку и функционирование систем
финансового учета и отчетности в компании. Подробнее см. книгу данной серии
"Анализ прибыльности продукции".
Таблица 2 "ДОРМАШ": ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Продукция
(Оценка годового объема производства на основе данных IV
квартала 1992 г.)
ВИД ПРОДУКЦИИ ЦЕНА(ОТПУСКНАЯ), долл. ГОДОВОЙ ОБЪЕМ
США ПРОИЗВОДСТВА
БТР-Т-31, 32, 33 150 000 40 ед.

(бронетранспортер)
ДОРМАШ Б-90, 20000 1680 ед.

ДОРМАШ Б-120
(универсальные
бульдозеры)
ГОРЯЧИЙ СТАЛЬНОЙ 170 205000т

ПРОКАТ (арматура,
прутки и прочий
длинный прокат)
*•*
Вечером 4 января 1993 г. Сергей Светлов, новый финансовый директор
"Дормаша", просматривал записи, сделанные днем, во время встречи с
генеральным директором. Во время этой встречи генеральный директор
Кругов вкратце напомнил ему историю "Дормаша", а затем подробно
рассказал о нынешней ситуации.
Когда-то "Дормаш" был крупнейшим производителем советских
тяжелых бронетранспортеров. Их ежегодный выпуск составлял 4000
единиц. Около 10 лет назад было принято решение освоить также
производство гражданской продукции и начать выпуск землеройных
машин средней мощности. В результате ежегодно предприятие стало
производить от 1500 до 3500 бульдозеров.
Как и большинство объединений бывшего Советского Союза, "Дормаш"
был высокоинтегрированным предприятием, у ко-
торого были и прокатный стан, и кузнечно-литейный комплекс,

работавшие только на удовлетворение собственных нужд "Дормаша".
С тех пор многое изменилось. Государственных заказов почти не стало.
В результате в 1992 г. выпуск бронетранспортеров на "Дормаше"
практически прекратился. Продажи бульдозеров тоже сократились
более чем наполовину. Падение спроса на продукцию было не
единственной проблемой: приходилось постоянно сталкиваться с
нехваткой денежных средств и оборотных средств, с трудностями с
возвратом кредитов и другими финансовыми проблемами. Тогда-то
прокатный стан и кузнечно-литейный комплекс и начали продавать
свою продукцию внешним потребителям. Было ясно, что назрела не-
обходимость по-новому управлять финансами: главный бухгалтер,
отвечавший за работу с денежными средствами, явно не справлялся с
новыми проблемами.
Руководство "Дормаша" решило поискать способного выпускника
какой-либо хорошей российской бизнес-школы, который взялся бы
управлять денежными средствами компании. Приятель Крутова,
преподававший в бизнес-школе, рекомендовал одного из своих
слушателей, и вскоре Светлев принял предложение занять должность
финансового директора "Дормаша".
Просматривая свои записи, Светлов думал о том, что управление
денежными средствами — не единственная задача, которую ему
придется решать на новом месте. Его опыт и знания подсказывали, что
на "Дормаше" он столкнется и с проблемами более фундаментального
характера.
MeKlnsey & Company

СВЕТЛОВ НЕ УВЕРЕН,
1 ЧТО ОРГАНИЗАЦИЯ,
ПОСТРОЕННАЯ
ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ
ПРИНЦИПУ,
ПОДХОДИТ КОМПАНИИ,
РАБОТАЮЩЕЙ
С РАЗЛИЧНЫМИ ВИДАМИ
ПРОДУКЦИИ
С ветлов сидел в приемной генерального директора.
Кругов пригласил его, чтобы поговорить о его новых
обязанностях. Однако генеральный директор был занят.
Секретарша объяснила:
"Неожиданная проблема — производственный и ком-
мерческий отделы что-то не поделили".
Через несколько минут дверь в кабинет Крутова
распахнулась, и появился генеральный директор.
«Входите, Сергей Петрович. Извините, что заставил ждать.
Кстати, знакомьтесь: Константин Петрович Бывалый,
коммерческий директор "Дормаша", и Виктор Германович
Ремиз, начальник отдела НИОКР. Сейчас Виктор Германович
временно за главного инженера "Дормаша", пока тот в
отпуске».
"А это, — обратился Кругов к присутствующим, — наш новый
финансовый директор, Сергей Петрович Светлов".
McKinsey S Company
Искусство украшения приватизированным предприятием
Генеральный директор занимается

мелкими проблемами
После обмена приветствиями Кругов и Светлой остались
вдвоем. Чувствовалось, что генеральный все еще раздражен
из-за конфликта между отделом сбыта1 и производством.
"Эти мелочи отнимают у меня столько времени! Одному из
сотрудников Бывалого, занимающемуся сбытом стали,
позвонил покупатель, который готов купить прокат по очень
хорошей цене. Этот сотрудник отправился к Катале,
сменному мастеру прокатного стана, чтобы лично
убедиться, что заказ включен в производственный план. А
Катала свой план менять не хочет..."
"Но покупатель ведь предлагал за срочность дополнительно
заплатить?" — не понял Светлев.
"То же пытался объяснить Катале и сотрудник Бывалого. Но
для Катали главное — выполнить план, который заранее
согласовывается с ним. Я его вполне понимаю — зачем ему
лишние приключения? Чтобы дать коммерческому отделу
денег заработать?"
"И что, никто, кроме генерального директора, не может эту
проблему решить?"
"Вы же знаете нашу организационную структуру. Катала
подчиняется Алову, Алов — Головину, а Головин — мне.
Сбытовик подчиняется Бывалому, а Бывалый — опять-таки
мне. Как видите, я единственный, кому одновременно
подчиняются и производство, и сбыт. К сожалению, мне
частенько подобными делами заниматься приходится. В
прошлом, когда, по сути дела, мы производили един-
ственный вид продукции — бронетранспортеры, мне роль
судьи совсем не мешала. Во-первых, я неплохо разбираюсь
в этой области, а во-вторых, проблемы возникали гораздо
реже: план Москва спускала".
1
Сбыт и снабжение на "Дормаше" находятся в ведении коммер-
ческого директора.
Разговор Крутова со Светловым был довольно про-

должительным. В конце концов. Кругов посоветовал
Светлову поподробнее познакомиться с "Дорма-шем"
самому. Поблагодарив генерального директора, Светлов
вышел из кабинета.
Финансовый директор знакомится с

положением дел в компании
Светлов потратил неделю на то, чтобы получше узнать Уделите
"Дормаш". Компания была классическим примером достаточно времени
структуры, построенной на функциональной основе. Главное подробному
разделение по отделам было таким: производство, сбыт, знакомству
бухгалтерия и т. д. Самым крупным отделом являлся с положением дел
производственный. Производство считалось наиболее в компании
важной функцией, а его начальник, Головин, явно был в
организации вторым лицом.
Такая структура сформировалась в те времена, когда
"Дормаш" производил 4000 бронетранспортеров в год и все
заводы объединения работали на обеспечение их выпуска.
Сегодня бронетранспортеры практически не производились.
Новая гражданская продукция — землеройная техника, хоть
и собиралась на специально отведенных под нее площадях,
также занимала 15% производственных мощностей
комплекса спецтехники. Сталепрокатный комплекс тоже на
15% работал на землеройную технику. А вот кузнечно-
литейное производство на 50% обслуживало завод
землеройных машин. Другие 50% его продукции составляли
внешние заказы.
Эти изменения привели к новым отношениям. Прокатный
комплекс последовал примеру кузнечно-литейного и стал
брать внешние заказы. Алов, директор сталепрокатного
комплекса, рынка стали не знал и поначалу заключил
несколько неудачных контрактов. Кузнечно-литейному
комплексу тоже оказалось трудно выдерживать свободную
конкуренцию.
В то же время обнаружилось, что компания не может

продавать свою землеройную технику так же, как когда-то
продавала бронетранспортеры. Государство больше
продукцию "Дормаша" не покупало и, конечно, не давало
заказов на разработку новой техники.
Вот почему и был создан коммерческий отдел, отвечавший
за продажу продукции "Дормаша". Представление о том, как
производственные подразделения взаимодействуют с этим
отделом. Светлев получил во время первой встречи в
кабинете Крутова.
Чем больше Светлев размышлял о положении дел на
Сформулируйте "Дормаше", тем больше убеждался в том, что с
проблемы, которые организационной структурой компании кое-что не в
вы заметили в порядке. Он полистал учебники, по которым занимался в
компании бизнес-школе. То, о чем говорилось в главах, описывавших
различные типы организационных моделей, подтверждало
его опасения. Он решил поделиться своими соображениями
с Круговым.
Финансовый директор выявляет

проблемы, связанные с организацией
"Дормаша" по функциональному
принципу
Кругов слушал внимательно. А Светлов одну за другой
описывал проблемы, которые связывал с тем, что
организационная структура "Дормаша" построена по
функциональному принципу.
Проверьте, «Во-первых, — говорил Светлов, — ассортимент продукции

насколько "Дормаша" за последние несколько лет значительно
изменился изменился. Как вы сказали в прошлый раз, компания
ассортимент больше не является производителем бронетранспортеров,
продукции работающим по госзаказам. Чтобы выжить в новой
компании экономической обстановке, нам нужна совершенно новая
ориентация — на продукцию и ее покупателей. Это
означает, что, помимо производства, мы должны
приступить к изучению того, кто наши покупатели, чего они
от нас ждут и как наилучшим образом предложить то, что
им нужно».
"Я прекрасно это понимаю, — ответил Кругов. — Поэтому я

и настаивал на создании коммерческого отдела. И поручил
Бывалому провести исследование рынка. Все изменилось
просто мгновенно. В один прекрасный день вдруг оказалось,
что у нас совсем другие покупатели, другие поставщики и
вообще мы живем в другой стране. Тут и стало ясно,
насколько важно хорошо знать рынок".
"Как бы хорошо Бывалый ни провел свое исследование
Проверьте,
рынка1, — покачал головой Светлев, — вряд ли он может
совпадают ли
указать заводам, что и как производить, а ведь в идеале они
представления
должны работать в соответствии с его прогнозами".
о рынке
"Иными словами, нужно, чтобы кто-то следил за тем, что у производственного
делается в разных звеньях организации, от которых зависит, отдела и отдела
насколько эффективно будет, в конце концов, продаваться НИОКР
продукция. Но я и есть такой человек. Я могу следить за
всеми видами деятельности. Ведь и коммерческий директор,
и главный инженер подчиняются мне".
«При всем моем уважении к вам, Анатолий Владимирович,
должен сказать, что вряд ли вы сможете эффективно
управлять столь различными предприятиями в составе Подумайте, в
"Дормаша". Я не оговорился — именно предприятиями. Они состоянии ли один
больше не являются производствами одного предприятия. человек управлять
Эти заводы приобретают свою специализацию, становясь всеми
полноправными производственно-коммерческими пред- подразделениями в
приятиями. Для каждого из них требуются изучение новых составе компании
рынков и освоение новых технологий. Вчера я составил
список некоторых проблем, стоящих перед нашими
"комплексами"», — Светлов положил перед Круговым схему
(табл. 3).
"Как видите, — стал он объяснять, — перед разными
подразделениями, которые мы пока называем заводами или
комплексами, стоят совершенно разные проблемы. Значит, и
действия, которые необходимо предпринять, тоже должны
быть разными. Для управления разными предприятиями нам
пона-
1
Методы анализа рынка описаны в книге данной серии "Исследование
рынка".
Таблица 3 ВОПРОСЫ ПО ГРУППАМ ПРОДУКЦИИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ "ДОРМАШЛ"
добятся сотрудники с разными навыками. Сегодня эти навыки не

развиваются.
Возьмем, к примеру. Бывалого, — продолжал Светлов. — Он
одновременно отвечает за сбыт и бронетранспортеров, и
землеройных машин. Возможно, с технологической точки
зрения данные виды продукции и имеют определенные
общие черты, но с точки зрения маркетинга это день и ночь.
Рынок бронетранспортеров — в основном государственные
заказы, причем на большие партии. А бульдозеры покупает
множество коммерческих структур, причем маленькими
партиями, и они хотят иметь послепродажное обслуживание.
Проблема не только в том, что Бывалому трудно
одновременно хорошо продавать оба вида продукции, но и в
том, что он никогда не сможет стать настоящим
профессионалом в области продаж и того, и другого. А мог
бы, занимайся он чем-нибудь одним.
Аналогично, Анатолий Владимирович, и вам не удастся
эффективно управлять всеми подразделениями
одновременно. Каждое нуждается в руководителе, который
разбирался бы во всех аспектах производства и реализации
конкретного вида продукции, отвечая при этом за его
прибыльность".
Генеральный директор выявляет проблемы,

связанные с функциональной структурой
"Дормаша"
«Это как раз то, что меня довольно давно волнует, — Кругов
вышел из-за стола и пересел на диван. — Управлять
организацией из центра становится все труднее и труднее. И
вы совершенно правильно говорите, почему. Мне нужны
люди, которые отвечали бы за повседневную деятельность
различных заводов, или, если хотите, производственно-
коммерческих подразделений. Нужно, чтобы они отвечали и Проверьте, ясно ли
за их прибыльность. определено, кто и
Раньше мы выпускали один вид продукции, — продолжал как отвечает за
Кругов, — и рассчитывать прибыльность было несложно. эффективность
работы каждого
Многие и по сей день рассматри-
подразделения
вают "Дормаш" как единое целое и знают одно: его прибыль

— это все доходы минус все затраты. Я все больше
убеждаюсь в том, что такая арифметика уже не годится.
Вклад сталепрокатного производства, бронетранспортеров,
землеройных машин и кузнечно-литейного производства в
прибыльность "Дормаша" неодинаков. Но сегодня я не могу
подсчитать реальный вклад каждого из них. Соответственно
мне трудно и с руководителей спрашивать за высокую или
низкую эффективность».
"Это значит, — улыбнулся Светлов, — что если продолжать
в том же духе, то либо мы все вместе выплывем, либо, что
более вероятно, все вместе и потонем".
"Точно так сегодня все и считают, — согласился Кругов. —
А так быть не должно. Кое-кто может доплыть до берега
один, а потом помочь остальным выбраться. Возможно,
придется закрыть некоторые подразделения. Кто знает...
Недавно меня стала беспокоить еще одна проблема. Раньше

я четко знал, что делаю только бронетранспортеры. И я знал,
как их делать хорошо. А сейчас точка отсчета утеряна... Я и
Определите, есть так уже разрываюсь на части, да еще чуть ли не каждый
ли у компании день кто-нибудь новые идеи подбрасывает насчет того, что
четко стоило бы производить. Хорошо бы уже действительно на
сформулированная чем-нибудь одном сосредоточить усилия. Решить, чем же
общая нам заниматься и каким образом в этом деле добиться
стратегическая успеха".
цель
"Иными словами, вы хотели бы сформулировать общую
стратегическую цель9"
«Называйте как угодно, — ответил Кругов, — но мне
нужно определенное направление для "Дормаша". И еще:
постепенно я прихожу к выводу, что нам не обойтись без
изменений в организационной структуре. Сейчас модно
стало децентрализацию проводить. Для чего, как —
неважно. Если я на подобное решусь, то должен понимать,
для чего это нужно. Какую организационную структуру
нужно создать? Какую роль в ней я буду играть? Буду бла-
годарен, если вы мне поможете в этом процессе —
назовем его реструктурированием. Подумайте, а на

следующей неделе встретимся и обсудим ваши со-
ображения».
***
Светлов вышел из кабинета генерального директора.

Напротив располагалась другая приемная, не уступавшая
размерами приемной Крутова. Он посмотрел на табличку:
"Б.С.Головин, главный инженер". "А я считал, что все замы
генерального более или менее равны, — подумал Светлов,
вспомнив свой скромный кабинет в конце коридора. — А
может, оно и к лучшему — быть подальше от этого шумно-
го центра".
СВЕТЛОВ ОЦЕНИВАЕТ,
КАКОГО РОДА
РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ
НУЖНО "ДОРМАШУ"
Светлов взбежал по ступенькам входа в недавно
отремонтированное здание и остановился перед вахтером.
"Я к начальнику отдела финансового контроля,
Знаменскому. Пропуск должен быть заказан".
«Вам, наверное, в "Волну" нужно? — ответил вахтер. —
Они переехали. Теперь здесь "Балтмодуль" арендует здание
у "Волны". Сама "Волна" там — в конце улицы. Остальные
здания у них снимают другие организации».
***
Светлов обращается за советом по

реструктурированию предприятия
Светлов знал Максима Знаменского еще по университету.

Получив диплом, тот пошел работать на военно-
промышленное предприятие "Волна". Как и многим
подобным организациям, "Волне" пришлось пережить
нелегкие времена. В процессе приватизации компании
удалось при содействии местного центра приватизации
получить помощь международной консультационной
фирмы. После года совместной работы руководства
предприятия и консультантов "Волна" была полностью
реорганизована и стала уверенно чувствовать себя как
производитель гражданской продукции. Знаменский, играв-
ший не последнюю роль в преобразованиях на "Волне", стал
начальником отдела финансового
контроля компании1. Светлов решил попробовать

воспользоваться его опытом.
***
Знаменский был искренне рад возможности поделиться

своим опытом проведения преобразований.
«Да, поначалу было нелегко. Скептиков было много. Но мы

верили, что у "Волны" есть будущее, и не сдавались.
Полностью реорганизовали компанию, изменили
ориентацию. Ты ведь помнишь "Волну" — типичный
индустриальный гигант, явно доживавший последние дни.
Так вот, мы разбили эту полумертвую махину на пять
независимых предприятий. Два из них — мы называем их
основными подразделениями — сейчас работают прибыльно.
Производят отличную продукцию и продают ее как на
российском рынке, так и за границу. Третье подразделение
создало совместное предприятие с англичанами и приносит
"Волне" хорошие реальные деньги. Еще один комплекс мы
продали: он не вписывался в нашу общую стратегическую
концепцию. И наконец, пятое подразделение просто
закрыли. В итоге получилась вполне работоспособная
компания, и, что важно, у нас, руководителей, головной
боли изрядно поубавилось. А что там с "Дормашем"?»
«Если в двух словах, то мы собираемся попробовать сделать
что-то похожее на то, о чем ты говоришь. Меня только что
назначили ответственным за планирование предстоящей
реорганизации. Собственно, поэтому я сейчас и здесь —
выяснить, как вы это делали. Может, подскажешь, какие
этапы в целом предстоит пройти? Как вы "Волну" на пять
частей делили? Общий подход, наверное, можно
сформулировать?»
1
Подробное описание обязанностей начальника отдела финансового
контроля дается в книге данной серии "Анализ прибыльности продукции".
Значение стратегической концепции
развития компании
Начинайте процесс «Реструктурирование, — ответил Знаменский, — должно
реструктурирования начинаться с разработки общей ст ратегической цели, или,
с разработки как ее еще называют, "миссии", и стратегической концепции
стратегической компании. Ты не представляешь, насколько это важно.
концепции Возьмем "Волну". Мы производили все — от скоростных
компании военных катеров до оборудования для разбортовки автомо-
бильных колес. Занимались всем, но успеха не достигали ни
в чем. Потом группа высших руководителей компании
разработала концепцию нашей компании на долгосрочную
перспективу — решили специализироваться на катерах,
легких и средних. А это — автоматически решение вопроса
о том, какие подразделения в компании остаются, а какие
нужно убирать».
«Погоди, — перебил его Светлев, — ты сказал, что два

подразделения из пяти полностью остались на "Волне".
Почему два? Они оба производят средние и легкие катера?»
Роль стратегии
Разработайте «Давай по порядку, — улыбнулся Знаменский. —

стратегию, Доберемся и до организационной структуры. А пока
соответствующую остановимся на этапе, который нужно пройти до начала
общей организационной разработки. Нужно выработать
стратегической стратегию. Как только будет определена конечная цель,
концепции обязательно понадобится соответствующая ей стратегия.
компании
Стратегию для "Волны" мы разрабатывали в два этапа, —
Прежде чем продолжал Знаменский. — Сначала рассмотрели различные
формулировать подразделения, представив, что все они являются как бы
стратегию отдельными компаниями, и определили стратегию для
компании, каждого из них. Уже на этом этапе стало ясно, что одно из
разработайте наших производств неконкурентоспособно и лишено
стратегию каждого будущего, а потому мы решили, что надо его закрывать.
предприятия в ее Одновременно мы определили, что конкретно нужно
составе
MeKinstf S Company
предпринять, чтобы другие подразделения превратились в
жизнеспособные предприятия. Например, в качестве
стратегии в отношении быстроходных прогулочных катеров
выбрали следующую: производство катеров высокого класса
для западных потребителей по ценам среднего уровня.
Уровень наших моторов и корпусов достаточно высокий, а
вот внутренняя отделка и навигационное оборудование
конкуренции не выдержали бы. Таким образом, в отношении
катеров была сформулирована следующая стратегия: найти
западного производителя катеров, который обеспечил бы
поставки навигационных машин и отделочных материалов
из-за рубежа, а также сбыт катеров на западном рынке».
"Понятно, — сказал Светлев. — Значит, определив, какие из
подразделений обладают потенциалом на будущее, вы Определите
оставили только те из них, которые отвечали стратегической степень
концепции — производить и продавать легкие и средние взаимозависимости
катера?" основных
подразделений
"Не совсем так, — ответил Знаменский. — Бывает, что какое-
компании
то подразделение и не соответствует стратегической
с другими
концепции компании, но очень тесно связано с одним из
ее подразделениями
основных подразделений. В этом случае может быть принято
решение сохранить его в компании. У нас в объединении
было и химическое производство, где выпускались многие
виды продукции, в том числе специальная антикоррозийная
краска. На 60% это производство работало на сторонних
заказчиков — словом, не вполне соответствовало нашей
стратегической концепции. Однако производство катеров в
большой мере зависело от продукции, выпускаемой этим
заводом, и мы не были уверены, что сможем контролировать
цены, если продадим его другому владельцу. Поэтому ре-
шили создать совместное предприятие с британской
химической компанией, чтобы она этим производством и
занималась. Теперь у нас с этим СП долгосрочный контракт,
который приносит приличные деньги".
При создании
"А при создании СП проблем не было?" — спросил Светлов. совместного
"Ну как же без проблем! Когда мы занимались поиском
с самого начала
партнеров, мы сначала недооценили важ-
четко определите
его стратегию
и размер
необходимых
инвестиций
ность этапа знакомства друг с другом, — ответил

Знаменский. — Потом мы поняли, что надо сразу быть
готовым сказать, чего мы ждем от проекта и каким будет
наш вклад. Было и так, что мы уже почти заключили
соглашение с потенциальным парнером, и вдруг выясняется,
что он от нас ждет совсем не того, что мы были готовы ему
предложить. Таких дров чуть не наломали! Зато научились
сразу спрашивать у партнера о его планах и инвестиционных
ресурсах".
"И как теперь дела у вас с вашим партнером?"
"Мы с самого начала заключили четкое и ясное соглашение.
Хотя без проблем совсем уж и не обходится, но в основном
они связаны с текущей деятельностью. Да, еще один очень
важный момент:
немало пришлось посидеть, приводя нашу финансовую
отчетность в соответствие с международными стандартами
учета1. Ну и, сам понимаешь, кое-кому из наших
руководителей было не просто соответствовать требованиям
их новых директоров", — улыбнулся Знаменский.
Значение организационной
модели
Смоделируйте «Ладно, вернемся к главной теме — реструктурированию

организационную "Волны". Согласен: совершенно логично сначала
структуру, определить общую стратегическую концепцию компании,
наиболее затем — стратегию, ведущую к ее достижению. Ну а как же
подходящую для все-таки организационная структура?» — спросил Светлов.
осуществления "Вот теперь дошла очередь и до разработки органи-
вашей стратегии зационной модели. Как только общая стратегическая
концепция определена и разработана соответствующая
стратегия, необходимо создать организационную структуру,
которая способствовала бы осуществлению этой стратегии.
Организация может быть представлена в различных
измерениях. Мы
1
Этой теме посвящена книга данной серии "финансовая отчетность"
уделяли основное внимание трем основным ее аспектам:

структуре, системам и штату".
"Ты сейчас это сказал, — вставил Светлов, — и я сразу
вспомнил схему, которую нам давали на занятиях по
стратегии в бизнес-школе. Треугольник, в котором наверху
— стратегическая концепция, в середине — стратегия, а в
основании — организационная модель", — Светлов начертил
треугольник.
Взглянув на рисунок, Знаменский кивнул. "Да.
Ну ты и так все знаешь! А я тут..."
"Теорию я знаю, — ответил Светлов. — Хотелось бы узнать, как

это на практике работает".
«Ну что ж, тогда вот как это выглядело в нашей "Волне"», —
ответил Знаменский, дописывая кое-что на треугольнике,
начерченном Светловым (табл. 4).
"Первое, что нужно сделать, — объяснил он, — это Определите, какая
разработать структуру. Нужно решить, как вы будете организационная
строить организацию, — на основе бизнес-единиц или на структура
основе функциональных областей. Если выбираем бизнес- соответствует
единицы, то предстоит решить, какие части вашей вашей стратегии
организации — цеха и так далее — отойдут к тому или
иному подразделению. Каковы будут роли и обязанности
этих подразделений и прочее.
Определите, какие
Затем надо решить, какие системы вы будете использовать в
системы управления
своей организации. То есть, как будет построен процесс
необходимы для
планирования, выделения средств, какая будет система
осуществления
вознаграждения для руководителей, как будут
выбранной
устанавливаться внутренние цены и тому подобное.
стратегии
Наконец, вы должны составить описание должностей и
определить, сколько и каких сотрудников нужно для всех Определите, какие
этих позиций". людские ресурсы
необходимы для
Знаменский указал на кружочки на схеме: реализации
стратегии
"Конечно, на организационную модель влияют и другие
элементы. Один — стиль работы генерального директора:
предпочитает ли он делегировать пол-
Таблица 4
ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ РАЗРАБОТКИ

номочия или нет. Другим таким элементом могут быть

обязательные внешние требования к организационной
структуре".
«И еще, я вижу, тут есть "предыдущий опыт" и
"организационная концепция", — Светлев внимательно
изучал схему. — Максим, ты сказал: "Наконец, люди". Ты
имеешь в виду, что организация должна разрабатываться
именно в такой последовательности — сначала структура,
затем системы и только потом штат?»
"И да, и нет, — ответил Знаменский. — Структура должна
строиться на основе того, какая выбрана стратегия. Так что
и системы, и штат, конечно, идут после структуры. А вот
разработка систем и расчет необходимого штата могут
осуществляться, в общем, одновременно. Представь себе,
что структура — скелет и мышцы, системы — нервная
система, а штат — мозг, который и информацию получает
через нервную систему, и посредством нее же заставляет
двигаться все тело — и мышцы, и кости".
Другие аспекты реструктурирования

Подумав, Светлев спросил:

"Как по-твоему, сколько времени у нас займет ре-
структурирование? " Определите сроки,
необходимые для
Знаменский задумался. реструктуриро-
вания компании
«Считаю, полутора лет должно хватить. Давай прикинем, —
он начертил график (табл. 5). — Мы говорим только о самом
процессе реструктурирования. Для такой компании, как
"Дормаш", я бы отвел полгода на планирование и год на
осуществление. И между этими двумя этапами надо
добавить какое-то время на расчет бюджета. Еще раз — это
только само реструктурирование. Данный процесс обычно
связан и с осуществлением целой программы сокращения
затрат, выполнение которой часто продолжается очень
долго, даже когда реструктурирование уже завершено».
Таблица 5
ГРАФИК РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ НА "ДОРМАШЕ'

"И во что примерно этот процесс может обойтись?" — Подумайте о том,

спросил Светлов. каких затрат
потребует процесс
"Трудно сказать. Обычно значительные затраты совсем не реструктурировани
обязательны. По большей части они бывают связаны с я
людскими ресурсами. Для начала нужны люди, которые
работали бы непосредственно над проектом
реструктурирования. А затем, по ходу реструктурирования,
потребуется осуществить программу переподготовки кадров.
Думаю, вы сумеете обойтись без больших затрат, если
решите не посылать ваших руководителей за границу, чтобы
они познакомились с работой западных компаний. А если
решите посылать, расходы будут изрядными. Мы, кстати, на
такие расходы пошли и направили руководителей к
англичанам — посмотреть, как наши партнеры по СП
управляют своей компанией. Результат, нужно сказать,
превзошел ожидания. Стоило это дорого — по 3000 долларов
на человека, но мы ничуть об этом не жалеем, потому что
наши люди сами увидели, как действует хорошая западная
компания".
"Может, еще что-нибудь полезное посоветуешь? — спросил

Светлов. — Например, что при проведении
реструктурирования нужно не забыть, а чего следует
избегать?"
"Одно действительно необходимое условие заключается в

том, чтобы создать рабочую группу, куда входили бы Создайте рабочую
руководители разных функций и отделов, а возглавлял бы ее группу с участием
представитель высшего руководства, — сказал Знаменский. высшего
— Большинство членов рабочей группы, включая тебя, руководства
должны заниматься только этим проектом и быть временно компании
освобождены от всего остального.
Очень важно, — продолжал Знаменский, — чтобы всеми

ощущалась постоянная поддержка процесса
реструктурирования генеральным директором. Вам Заручитесь
наверняка придется столкнуться с мощным сопротивлением поддержкой
внутри компании, и поддержка генерального директора вам генерального
будет очень и очень нужна. Как правило, генеральный директора
директор так или иначе принимает в этом процессе самое
активное участие. Первоначально и общая стратегическая
концепция
Искусстве управления приватизированным предприятием
компании должна исходить от него, и стратегия и

организационная модель должны им утверждаться. А иначе
ничего не получится.
Боюсь, Сережа, на сегодня все — через пять минут у меня
совещание. Пожалуйста, держи меня в курсе и не стесняйся,
звони, если что".
***
Когда Светлев в следующий раз пришел к Крутову, тот

согласился с предложенной им схемой:
"концепция — стратегия — организация". Он пообещал
подумать над формулировкой стратегической концепции
для "Дормаша". Было решено обсудить проблему
реструктурирования и окончательно сформулировать
стратегическую концепцию на правлении во время
следующего совещания — 11 января. Присутствовать
должны все, включая главного инженера Головина.
ОБЩАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
3 ЦЕЛЬ "ДОРМАША"
Н
ебольшой зал заседаний,

непосредственно примыкающий к кабинету генерального
директора, был полон. Традиционное утреннее совещание,
которое проводилось каждый понедельник, должно было вот-
вот начаться. Светлов удивился, увидев, что в комнате за
огромным прямоугольным столом собралось около 40
человек. Накануне вечером генеральный директор позвонил
Светлову домой, чтобы уточнить формулировку общей стра-
тегической цели и кое-что относительно разработки
стратегии. Светлов уже знал от него, что на правлении,
проходившем по понедельникам на "Дормаше", принимаются
почти все важные решения.
Кругов нажал кнопку звонка, стоявший в комнате шум
понемногу стих, и совещание началось.
Правление формулирует общую

стратегическую цель "Дормаша"
Кругов напомнил участникам совещания о том, что Проверьте, "Дормаш" переживает

тяжелые времена. Однако соответствуют ли несмотря на кардинальные изменения
условий, в стратегия которых действует "Дормаш", компания продолжает и
организационная работать без серьезных изменений в стратегии и модель компании
организационной структуре. Результат не заставил изменившимся себя ждать: спрос
упал, и ежедневно приходилось условиям бороться за выживание. По мнению
генерального директора, выход был только один — коренное реструктурирование
компании.
McKinsey S Company
Кратко разъяснив схему "концепция — стратегия —

организация". Кругов представил присутствующим
Светлова, которому предстояло возглавить работу по
реструктурированию. Генеральный директор обратился к
сидевшим за столом с просьбой подумать о стратегической
концепции будущего "Дормаша" — над тем, чем компании
следует заниматься.
Первым слово взял коммерческий директор.

«Не понимаю, чего мы теряем время, — сказал Бывалый. —
Какая еще может быть стратегическая цель — конечно,
деньги зарабатывать! Что бы ни производить —
бронетранспортеры или яблочное повидло — деньги надо
делать. Так что у меня с формулировкой общей
стратегической цели проблем нет. Цель работы "Дормаша",
как, впрочем, и любой другой нормальной компании в мире,
— находить возможности заниматься тем, что приносит
деньги».
Обеспечьте «Не согласен, — возразил Кругов. — По-вашему,

концентрацию Константин Петрович, выходит, что "Дормаш" должен
усилий компании на продолжать заниматься чем попало, вещами, часто совсем
той области, где она между собой не связанными, лишь бы сразу деньги
будет иметь получать. Но вы поймите, что, гоняясь за всеми зайцами
устойчивые сразу и распыляя усилия и ресурсы, мы в результате ни в
конкурентные чем не достигнем действительно глубокого
преимущества профессионализма. Возможно, такой подход сколько-то
времени и проработает, но лишь до тех пор, пока российский
рынок окончательно не сформируется. Как только рыночная
экономика наберет силу, нас по очереди будут вышибать с
рынков те, кто специализируется в одном направлении и кто
создал устойчивое конкурентное преимущество именно в
своей конкретной области. А мы будем продолжать
хвататься за все подряд, пытаясь продавать
бронетранспортеры с вареньем.
До тех пор, пока генеральный директор здесь я, "Дормаш"
будет заниматься одним или несколькими
взаимосвязанными видами деятельности, в которых мы
можем добиться устойчивого конкурентного
преимущества».
Тут Светлев впервые услышал Головина.
McKinsey Company
"Но разве мы раньше без общей стратегической цели

работали? По-моему, цель была ясная — выпускать
вездеходные транспортные средства: бронетранспортеры для
советской армии и землеройную технику для гражданских
потребителей. И мне совсем не понятно, зачем менять закон,
по которому компания всегда жила. Давайте-ка лучше
прекратим красивые слова говорить и перейдем к более
серьезным вопросам — у нас их немало".
«Именно для того, чтобы было ясно, к чему стремиться и что
делать, — подхватил Кругов, — и надо для "Дормаша"
общую стратегическую цель сформулировать — точный и
четкий закон, который обязаны будут соблюдать все наши
руководители и рабочие. А в старом законе, по которому мы
работали, мне кое-что не нравится, и я хочу, чтобы новый
был другим.
Во-первых, стратегическая цель "Дормаша" должна
обеспечивать общее направление нашей деятельности не на Формулируя общую
один год. А концепция, которую вы предлагаете сохранить, стратегическую
ограничивала нашу деятельность рынками бывшего цель, следите, чтобы
Советского Союза, на которые мы по старинке и сейчас она была определена
ориентируемся. Думаю, нам следует и на что-то большее не слишком узко, но
замахнуться — попытаться выйти на новые рынки. Думаете, и не слишком
не потянем? широко
Второе. Почему мы ограничиваемся землеройной техникой?
Возможно, в будущем мы сможем выйти и на рынок
тракторов. У нас есть отличный потенциал для производства
любых тяжелых колесных вездеходных машин. С другой
стороны, выпускать хорошие грузовики мы не сможем.
Следовательно, формулировка общей стратегической цели,
согласно которой мы собираемся обеспечивать наших клиен-
тов "транспортными средствами", чересчур широка».
"И бронетранспортеры для рынка бывшего Советского
Союза, боюсь, не сможем мы производить, — произнес
Ремиз, начальник отдела НИОКР. — Времена изменились.
Как можно без государственных заказов жизнедеятельность
такого производства поддерживать?"
Разработайте «К сожалению, это так, — вздохнул Кругов. — Нам ясно
общую дали понять, что "Дормашу" на военные заказы
стратегическую рассчитывать не приходится. Так что ресурсов для
цель, в которой были поддержания производства бронетранспортеров у нас нет. Я
бы учтены как лично глубоко убежден, что нам вообще придется уйти из
внешние факторы, военной промышленности. В выходные я подумал о том, как
так и внутренние нашу общую стратегическую цель сформулировать, и вот
ресурсы компании что у меня получилось: производить и продавать мобильную
тяжелую колесную вездеходную промышленную технику
гражданского назначения. Как?»
Завязалась дискуссия. Головин возражал против слов
"гражданского назначения". Он был убежден, что
"Дормашу" следует продолжать выпуск военной техники.
Наконец, Светлев предложил видоизмененный вариант
формулировки стратегической цели "Дормаша":
производить и продавать мобильную тяжелую колесную
вездеходную технику, обеспечивая рост, прибыльность и
устойчивую конкурентоспособность компании.
«Согласно такой "доктрине", — объяснил Светлов, —
компания по-прежнему может работать и в военном секторе,
но только при условии, что эта область деятельности будет
приносить прибыль и не станет помехой для общего дела и
роста конкурентоспособности».
На этом обсуждение не закончилось, но, в конце концов,
такая формулировка общей стратегической цели "Дормаша"
была принята.
Кругов, вновь призвав собравшихся к порядку, вернулся к
схеме "концепция — стратегия — организация".
Сформируйте
«Из опыта компаний, аналогичных "Дормашу", мы знаем,
рабочую группу для
что ближайший этап, процесс планирования
разработки плана
реструктурирования компании, должен занять примерно
реструктурирования
полгода. За это время мы разработаем стратегию и
и обеспечения
смоделируем новую организационную структуру
взаимодействия
"Дормаша". Понятно, что опыта подобной деятельности у
между
нас нет. Поэтому прошу вас сделать все что можно, чтобы
подразделениями
помочь. Без преувеличения, от реструктурирования зависит
компании
наше будущее».
«Что вы имеете в виду под "помочь"?» — спросил

Кузнецов, директор кузнечно-литейного комплекса.
"Я имею в виду целый ряд моментов, — ответил Кругов. —
Во-первых, каждому из вас придется выделить одного-двух
сотрудников в рабочую группу Светлова. Затем
потребуются различные данные. Нужно будет в кратчайшие
сроки предоставить очень много информации. Через
несколько месяцев нам предстоит заслушать доклад рабочей
группы и принять решение.
На сегодня все. В следующий понедельник жду от вас
списки сотрудников, которые будут работать со Светловым.
Утверждать состав рабочей группы я буду лично".
McXIssey Л Сатрапу
СВЕТЛОЕ ОБЪЯСНЯЕТ
ЗНАЧЕНИЕ ДАННЫХ О
ДВИЖЕНИИ
ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
В четверг 28 января Кругов вызвал к себе финансового
директора Светлова для того, чтобы обсудить
взаимоотношения предприятия с банком. Он сказал:
"Если банк не даст нам отсрочку, то никакого ре-
структурирования начать мы просто не сможем".
Светлев знал, что и раньше у компании были проблемы с
получением денег для оплаты закупок и что задолженность
банку быстро росла уже в течение почти года. Секунду
подумав, он ответил:
"Банк может согласиться продлить нам кредит на пару
месяцев, только если будет знать, что у нас есть план того,
как снова сделать компанию конкурентоспособной. Под
одну старую дружбу денег они нам больше не дадут. Банк
слишком часто обжигался на компаниях, не желающих
снижать затраты".
Крутова такой ответ не порадовал:
"Но мы только начали продумывать стратегию ре-
структурирования. Я уверен, что наша деятельность будет
успешной, как только мы получше поработаем над сбытом.
Это все должно решиться очень скоро".
"Возможно, и так, — начал Светлев, — но ведь и остальные
клиенты банка говорят, что их проблемы вот-вот решатся —
только денег дай. А банк не может позволить себе ждать,
пока мы вернем себе рынки сбыта. На сегодняшний день
наши затраты значительно превышают доходы, и мы не
можем
представить банку серьезно разработанного сценария

дальнейшей деятельности, который дал бы нам
возможность вернуть то, что мы уже раньше от банка
получили".
"Но нам нужны деньги, чтобы расплачиваться с по-
ставщиками, иначе эти долги перед банком не погасить!" —
Кругов, похоже, считал свои аргументы неоспоримыми.
"Я разговаривал со знакомыми из других компаний о том,
как им удавалось справиться с кризисом денежных средств.
Есть ряд вещей, которые можно сделать, чтобы изыскать
средства и у себя, но для этого часто приходится принимать
непопулярные решения".
"Ну ничего особо нового я тут пока не вижу. Впрочем,
напишите, пожалуйста, самое главное из того, что вы
имеете в виду, а мы поговорим об этом завтра утром".
***
"Я разделил меры по снижению затрат на три категории:

неотложные, разовые и постоянные (табл. 6), — начал
Светлев. — Чтобы оставаться конкурентоспособными на
рынке, нужно постоянно проводить текущее снижение
Определите, какие
затрат и работать над улучшением продукции. Это войдет в
необходимы меры
обязанности руководителей бизнес-единиц, как только они
по снижению затрат
будут назначены. Такие меры могут включать стратеги-
ческие капиталовложения, направленные на достижение
долгосрочного успеха деятельности каждой бизнес-
единицы.
Под разовыми мерами я имею в виду те, которые можно

осуществить в рамках реструктурирования. По окончании
преобразований компания, мы надеемся, заработает более
эффективно. В результате реструктурирования будет
сокращено количество структурных уровней и
административно-координационной работы поубавится.
Необходимо, если вы сочтете это оправданным, в процессе
реструктурирования сократить большое
McKinsey S Company
Таблица 6
ПРОГРАММА СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ
Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств

• Сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж
• Сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж
• Сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.п.)
• Снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих
заказов
• Прекращение производства "на склад"
• Использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт
Разовые меры: структурное сокращение затрат

• Сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях
• Сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений
• Продажа и перераспределение активов
Постоянные меры: повышение эффективности работы

• Повышение производительности труда
• Совершенствование обслуживания клиентов
• Обеспечение качества продукции
• Внедрение автоматизированных информационных систем
• Обеспечение своевременности поставок
• Совершенствование продукции
• Повышение технологичности продукции
• Развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения
затрат
• Быстрое реагирование на меняющиеся условия рынка
• Внедрение инноваций
число рабочих мест. Таким образом, когда руководители

новых бизнес-единиц вступят в должности, им не нужно
будет начинать с непопулярных мер и они смогут сразу же
сосредоточить усилия на развитии своих предприятий".
"Почему вы считаете, что придется людей увольнять? Это

ведь банки с поставщиками нас душат", — в голосе Крутова
начало появляться раздражение.
Светлев же был спокоен:
"По меркам мирового рынка труда наша произ-

водительность очень низка. Причем она слишком низка
даже с поправкой на наш низкий по сравнению с другими
странами уровень заработной платы. И что гораздо важнее,
дополнительные уровни управления только замедляют все
процессы и увеличивают затраты. Кроме того, каждый
лишний руководитель — это телефонная линия, стол и
прочая канцелярия. А во многих случаях еще и лишняя
секретарша.
Многие структуры управления остались от советских

времен. Теперь больше не нужен отдел экономического
планирования, и большой отдел НИОКР тоже. Зато нужны
специалисты в области продаж и учета. Мы попытались
создать новые отделы, а вот чтобы избавиться от старых,
ничего фактически не сделали, и сейчас они начинают
мешать друг другу".
"Верно, — согласился Кругов, — но мы займемся этим,
когда ваша рабочая группа представит результаты своей
деятельности. А у вас там были перечислены и другие
неотложные меры по сокращению затрат. Мне важно знать,
что мы можем сделать уже сейчас, прежде чем приступим к
реструктурированию".
Светлев перешел к ключевому моменту:

Движение
«Для того чтобы определить затраты, сокращение которых денежных
относится к категории неотложных мер, необходимо средств —
оценить нашу деятельность на основе важнейший
показатель
основной
деятельности
Искусство украшения приватизированным предприятием
движения денежных средств, а не по "бухгалтерской"

прибыльности.
Движение денежных средств подразделяется по трем

источникам: основная деятельность предприятия,
финансовая деятельность и инвестиционная деятельность1.
Поскольку в прошлом году мы активов не продавали и не
покупали, движение денежных средств, связанное с
инвестиционной деятельностью, отсутствовало. Мы
регулярно брали кредиты в банках, поэтому изменение
наших денежных средств, связанное с финансовой
деятельностью, будет выражаться большим положительным
числом. Если бы в прошлом году мы продавали акции ин-
весторам, то сумму, которую они нам заплатили бы, тоже
следовало бы прибавить к сумме изменения денежных
средств от инвестиционной деятельности. С другой
стороны, все долги, которые мы отдаем, — это отток
денежных средств, то есть они идут в минус.
К сожалению, наш положительный баланс денежных

средств от финансовой деятельности не только сводится к
нулю из-за оттока денежных средств в результате основной
деятельности, но мы еще и в минус уходим. И получается,
что в нашей основной деятельности этот минус постоянно
увеличивается. Вот вам и причина того, что банки
отказываются давать нам кредиты. До тех пор, пока мы не
сможем показать, что у нас положительный баланс де-
нежных средств от основной деятельности, мы не можем
надеяться вернуть кредиты хотя бы частично».
Светлов достал заранее составленные таблицы (табл. 7) и

подытожил:
"Посмотрите, что за последний год произошло у нас с

денежными средствами от основной деятельности. Поэтому
положение и стало таким пугающим".
1
Подробнее вопросы движения денежных средств, их источники и
виды расходования описаны в книге данной серии "финансовая
отчетность .
Таблица 7
ОЦЕНКА ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ОТ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ "ДОРМАША", 1993 г.
* Будучи финансовым директором, для целей анализа и планирования Светлов рассчитывает показатели финансового учета в
соответствии с международными стандартами Методы пересчета данных российского бухгалтерского учета в международный
формат описаны в книге данной серии "Финансовая отчетность"
Внимательно ознакомившись с цифрами Светлова, Кругов

Определите, как
сказал:
приобретаются и
как расходуются "Наши продажи упали, но покупатели должны нам большие
денежные средства в суммы за уже поставленную продукцию. Вы считаете, что
вашей компании на эти деньги вообще рассчитывать не следует?"
«Не обязательно, просто сейчас речь не об этом. Я имею в
виду, что при планировании сегодняшней работы
"Дормаша" мы не можем эти деньги принимать в расчет. В
конечном счете какую-то их часть мы получим, но сейчас
гораздо лучше придерживаться нового правила —
отгружать продукцию только на условии предоплаты», —
ответил Светлов.
"Сумма запасов у нас несколько возросла, — Кругов
смотрел на следующую строчку. — Это тоже плохо?"
"По двум причинам плохо, — ответил Светлов. — Во-
первых, увеличение запасов всегда требует денежных
средств для закупки материалов. И поскольку мы не
продаем продукцию сразу же, как только она произведена,
выручка затрат не компенсирует. Во-вторых, поскольку
деньги на сырье и материалы мы берем не из выручки, а за
счет финансирования, то это означает и дополнительный
отток средств на выплату процентов".
"Но ведь проценты — это денежные средства не от
основной деятельности", — Кругов изучал цифры.
"Правильно, это уже денежные средства от финансовой
деятельности", — ответил Светлов.
"То есть вы считаете, что сокращение запасов позволит
увеличить приток денежных средств от основной
деятельности, а поскольку нам в конечном счете
понадобится меньше кредитов, то это сократит и сумму
выплачиваемых нами процентов?"' — в голосе Крутова
послышалась надежда.
^ Подробнее вопросы управления оборотными средствами рас-

сматриваются в книге данной серии "Анализ прибыльности продукции".
"Да, — сказал Светлев и несколько помедлил, как бы в чем-

то сомневаясь. — Но этого недостаточно. Мы должны
рассмотреть и проблему излишка штата. Почти треть
сотрудников находится в вынужденном отпуске. И мы
постоянно платим им зарплату, несмотря на то, что работы
для них сейчас нет и, возможно, не будет в дальнейшем.
Более того, немало сотрудников загружены далеко не пол-
ностью, а в отпуск не отправлены. Мы должны сократить
штат до того минимума, который абсолютно необходим для
функционирования предприятия".
"Значит, у меня нет другого выхода, кроме как отправить в
отпуск еще больше людей?"
«Да, это так. Кроме того, необходимо найти способ убедить
сотрудников, находящихся в отпуске, расстаться с
"Дормашем". Только тогда наши перспективы на будущее
улучшатся».
Светлов посмотрел на Крутова вопросительно. Крутов

сказал:
"Вы можете подготовить к следующему понедельнику такой
же расчет по подразделениям для их руководителей?"
"Примерный — могу. Но наши функциональные под-
разделения не получают доходов, у них одни затраты, так
что по большинству отделов движение денежных средств,
то есть их суммарное изменение, будет так или иначе
отрицательным. И будет создаваться впечатление, что вклад
отделов, которые могут получать выручку,
непропорционально большой. Поэтому я бы лучше
попробовал составить для кажцого начальника отдела
бюджет денежных средств", — ответ на этот вопрос у
Светлова был готов заранее.
"Но бюджета у всех и так есть", — не понял Кру-тов.
«Нет, я говорю, что составил бы бюджеты денежных

средств. В наших существующих бюджетах есть статьи, к
реальным денежным средствам отноше-
ния не имеющие, — например амортизационные отчисления

и накладные расходы. Для долгосрочного планирования эти
данные, конечно, полезны, но в нашем положении надо
сосредоточить внимание руководителей только на тех
статьях, в которых "сидят" живые деньги», — объяснил
Светлов.
"Значит, информация для правления к понедельнику у нас
будет?" — с этими словами Кругов жестом подозвал
секретаршу, и она положила ему на стол очередную пачку
из бесконечного потока документов, которые требовали
подписи генерального директора.
"ДОРМАШ"
5 ОГРАНИЧИВАЕТ
РАСХОДОВАНИЕ
П
оскольку некоторые из заместителей Крутова
восприняли первое сообщение о предстоящем
реструктурировании предприятия отрицательно, перед
совещанием он переговорил с наиболее влиятельными
коллегами. Кругов попытался разъяснить им ситуацию и
попросил подготовить соображения относительно снижения
затрат "для начала просто в качестве примеров, чтобы
запустить процесс".
Когда Кругов начал совещание правления, тон его был

весьма мрачным:
«Наше положение ухудшилось настолько, что сейчас уже
абсолютно необходимо принять ряд очень трудных
решений. Сложившаяся на "Дормаше" ситуация — кризис
денежных средств в полном смысле слова. Денег,
необходимых для продолжения работы комплексов, просто
нет, и кредитов мы брать не можем. За последний год мы
потратили денег больше, чем заработали. Банк под-
держивать такую работу не собирается. Много народу
отправлено в вынужденный отпуск с частичной оплатой, а
зарплата выплачивается с месячным опозданием. Теперь и
сырье покупать не на что».
Кругов подошел к доске. Слева он написал несколько цифр
из отчета о прибылях и убытках (табл. 8).
«На сегодняшний день наши убытки составляют 1,2 Четко объясните
миллиона долларов. И что еще более важно, — он начал проблему
писать на правой половине доски цифры движения
денежных средств, полученные от Светло-
McKinsef S Comimnf
Таблица 8
ОБЪЯСНЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ

Отчет о прибылях и убытках АО "Дормаш" Отчет о движении денежных средств АО "Дормаш"
(в долл. США) (в долл. США)
чело в скобках в документах международного стандарта означает (число в скобках в документах международного стандарта означает
чицательную или вычитаемую величину) отрицательную или вычитаемую величину)
1 января - 31 декабря 1993 г 1 января - 31 декабря 1993 г.

Доход (выручка) 74 450 000
Прибыль до вычета процентов и налогов 2 506 750
Стоимость реализованной продукции 40 203 000 - Уплаченные налоги 1 974 175 + Амортизация
Периодические расходы 31 740 250 13500000
Прибыль до вычета процентов 2 506 750 и налогов - Изменение суммы текущих активов 19 100 000 + Изменение
Проценты 532 575 суммы текущих обязательств (790 000)
Налоги 3 190 846
Движение денежных средств от основной деятельности
Чистая прибыль (1216671) (5 857 425)
Движение денежных средств от инвестиционной деятельности
О
Движение денежных средств от финансовой деятельности
5 857 425
Потребность АО "Дормаш" в денежных средствах — 488 119

долл. США ежемесячно
ва, — наша деятельность финансируется теперь ис-

ключительно за счет банковских кредитов. Основная
деятельность ведет к уменьшению суммы наших денежных
средств. Каждый месяц для продолжения работы нам
требуется полмиллиона долларов дополнительно.
Никаких капиталовложений делать мы не в состоянии, и до
реструктурирования можем просто не дожить. Если мы
хотим, чтобы название "Дормаш" не исчезло из истории
России, преобразования мы должны начать немедленно».
Кругов сделал паузу, ожидая реакции присутствующих.
Заговорили сразу несколько человек. Кое-кто считал, что
ситуация не такая безнадежная. В конце концов, директор
сталепрокатного комплекса Алов спросил:
"Ну и что же делать?"
Кругов предоставил слово Светлову. Светлов раздал
присутствующим листы с разбивкой расходуемых денежных
средств по категориям для каждого подразделения — то, над
чем они с главным бухгалтером "Дормаша" Левиным
просидели все выходные.
Поставьте четкие,
«Вот теперь каждый видит, на что расходовались денежные понятные цели,
средства вашего подразделения за последние несколько основанные на
месяцев. Сумма всех этих расходов на 5,8 миллиона фактических
долларов больше, чем все наши продажи. То есть 5,8 данных
миллиона — это именно та сумма денег, которую нам
пришлось взять у банка в долг.
Сюда не включены обычные неденежные расходы, такие,
как амортизация или накладные расходы. Здесь только то,
что "Дормаш" действительно должен оплатить деньгами
сейчас или в будущем. Чтобы убедить любой банк выделить
"Дормашу" дополнительные денежные суммы, мы должны
показать, что в конечном итоге будем в состоянии погасить
его кредиты. А для этого "Дормашу" необходимо добиться
положительного движения де-
McKmsey S Company
нежных средств, связанного с текущей деятельностью. И

никто в банке не поверит, что мы можем это сделать, если
мы не предпримем незамедлительных мер, чтобы сократить
отток денежных средств.
За последние два года наша выручка сократилась в два раза.
За тот же период объем денежных средств, которые мы
тратим в области основной деятельности, уменьшился всего
на 20%. Сокращение затрат в результате того, что люди
были отправлены в отпуск, и снизившиеся объемы закупок
материалов были перекрыты ростом цен наших
поставщиков и возросшей долей накладных расходов в
общих затратах. Приняв все это во внимание, мы с Анатоли-
ем Владимировичем наметили цель: 20%-е сокращение
расходования денежных средств, — Светлов сделал паузу,
— то есть сокращение их на 974 тысячи долларов в месяц,
или на 11 688 650 долларов в год. Это обеспечит
минимальный положительный баланс движения денежных
средств, который можно будет использовать для того, чтобы
начать погашать нашу задолженность. А помощь банка
понадобится и для финансирования реструктурирования
"Дормаша"».
Светлов замолчал, ожидая реакции, которая, он был уверен,
последует незамедлительно. Первым заговорил Бывалый,
коммерческий директор:
"За последние полгода мы поставили большое количество
стали и землеройных машин. Если бы вы, Сергей Петрович,
добились того, чтобы нам за них заплатили, это на
некоторое время нас очень выручило бы".
"Да, Константин Петрович, — ответил Светлов, —
некоторые покупатели должны нам много денег. Но деньги
очень быстро обесцениваются, и получить их действительно
трудно. В результате, к сожалению, оказывается, что это
ненадежный источник денежных средств. Как я говорил на
днях, нам нужно быть гораздо более разборчивыми в
выборе покупателей. Важно четко придерживаться нового
правила — отгружать товар только по предоплате. Будем
надеяться, что удастся увеличить продажи, но да-
вайте все-таки спустимся на землю. Прежде всего надо

сократить затраты — на сталь для проката, запчасти,
горючесмазочные материалы, электричество и заработную
плату. Главное внимание должно быть сосредоточено на
экономии денежных средств".
Директор завода землеройных машин Дмитрий Вла-
димирович Гущин сказал: Снижайте затраты
"У меня покупатели есть, и мой завод выручку давать во всех областях
может. У нас сокращать ничего не надо. Урезать надо там, деятельности
где ничего не продается".
Директор сталепрокатного комплекса Алов, где мощности
тоже были загружены побольше, чем у других, поддержал
Гущина, добавив:
"Еще чуть-чуть помощи от отдела сбыта — и мой завод мог
бы снова работать на полную мощность. В прошлом месяце
количество заказов от новых клиентов у нас даже выросло".
Увидев, что разговор принял менее конструктивный
характер, Светлов вмешался:
«При существующей системе бухгалтерского учета
невозможно точно относить наши затраты на конкретные
виды продукции', поэтому рост продаж и загрузки
производственных мощностей еще не означает, что ваша
продукция прибыльна или обеспечивает приток денежных
средств. Ведь вполне возможно, что вы тратите на
производство стали больше, чем мы за нее получаем по
текущим рыночным ценам, и каждая очередная продажа в
этом случае приносит чистый убыток.
Короче, пока мы не введем новую систему учета затрат, у
нас просто нет возможности определить, какие из
производств "здоровые", а какие нет. Но бесспорно одно:
чем больше мы снизим затраты, тем больше шансов, что то
или иное подразделение
1
Подробнее тема учета затрат по видам продукции раскрыта книге
данной серии "Анализ прибыльности продукции".
McKinsey Сoтрапу
после разделения балансов действительно окажется

прибыльным».
Тут вмешался Кругов:
"Задание к правлению 15 февраля: всем подготовить
Настаивайте на том, предложения по каждому подразделению — как лично у вас
чтобы руководители снизить расходование денежных средств на 20%. До тех
сами определили пор, пожалуйста, обращайтесь за помощью к Светлову,
области снижения Левину и Наумову — они помогут вам разобраться с
затрат цифрами. Надеюсь, что доклады будут тщательно
обоснованы, чтобы было видно, что вы действительно такое
сокращение затрат провести сможете".
Проведите Затем Кругов взял со стола несколько листов бумаги и

серьезное встал.
сокращение затрат "Все вышесказанное касается не только вас", — сказал он и
на корпоративном передал по столу копии приказа (табл. 9).
уровне
Затем снова встал Светлов, чтобы объяснить, какие,
например, конкретные меры по экономии денежных средств
Ограничьте можно предпринять на заводах. Он сказал:
расходование
денежных средств "Мы ожидаем, что будет прекращено расходование
только статьями, денежных средств по всем статьям, которые не приносят
непосредственно реальной денежной выручки. Затем поговорим о том, что
ведущими к росту делать с освободившимися сотрудниками.
продаж
В нашем положении единственным источником денежных
средств является рынок: все зависит от спроса на нашу
продукцию. Мы больше не можем просто гнать план или
заниматься деятельностью, основной целью которой не
является получение доходов, за исключением, конечно,
того, что мы обязаны делать по закону. Закупки сырья,
заработная плата и аппарат управления должны
сократиться, по меньшей мере, пропорционально
сократившемуся спросу".
Светлов взглянул в свои записи и продолжил:
"Чтобы осуществить это, нам необходимо следующее.
ПРИКАЗ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА
АО ДОРМАШ ПРИКАЗ №27-Д

от 1 февраля 1993 г
О мерах по преодолению кризиса денежных средств
В течение последнего года проблема нехватки де нежных средств для осуществления основной
деятельности АО Дормаш продолжала усугубляться В настоящее время ситуация приняла критический
характер Для выживания АО Дормаш как самостоятельного предприятия необходимы безотлагательные мерь
Понимая трудности для сотрудников предприятия неизбежно связанные с выполнением перечисленных
далее мер и рассчитывая на поддержку руководителей АО 'Дормаш' приказываю с 1 февраля
1 Не пересматривать заработную плату в течение 6 месяцев всем руководителям и ИТР (в долларовом
эквиваленте)
2 Отменить льготы по дотированию питания для руководителей всех уровней
3 Главному экономисту
3 1 Сократить общеадминистративный бюджет предприятия на 50%
3 2 Уменьшить лимиты подразделениям на оплату телефонных переговоров канцелярские
расходы командировочные расходы
4 Главному энергетику
Поддерживать в зимний период температуру на уровне 15'С во всех помещениях предприятия (кроме
тех где по технологии необходима иная температура)
5 Коммерческому директору
5 1 Отменить практику приобретения новых служебных автомобилей взамен ^выработавших
срок службы
5 2 Производить продажу бензина сотрудникам предприятия только по полной стоимости
6 Принять к сведению, что все командировки заранее утверждаются мною Контроль за
выполнением приказа будет осуществляться мною ежемесячно
Генеральный директор А В
Кругов
Во-первых, прекратить производство такой продукции,

которая уже лежит на складах. Мы должны производить
только то, запасов чего у нас нет и что мы действительно
можем моментально продать.
Во-вторых, не закупать ничего впрок. Нам следует покупать
сырье и комплектующие только после продажи продукции
и только если их запасы приближаются к нулю.
В-третьих, повысить производительность. Так как
мощности загружены слабо, нужно брать самые лучшие
станки и ставить к ним самых квалифицированных рабочих.
Это снизит наши затраты на закупку материалов и энергию.
Следующим шагом будет сокращение оттока денежных
средств на выплату заработной платы сотрудникам, которые
не загружены и которые компании не нужны, включая
рабочих, инженеров, административный персонал и
руководителей.
Чтобы каждый из вас мог достичь 20%-го сокращения
расходования денежных средств, придется отправить в
вынужденный отпуск большое число работников. В
качестве временной меры это подойдет, однако надо
Рассмотрите
серьезно подумать и о более радикальном сокращении".
необходимость
реального Здесь опять заговорил генеральный директор:
сокращения штата
"Я решил этому вопросу посвятить отдельное совещание,
попрошу собраться здесь в среду утром — поговорим о
возможных вариантах. Я попросил и профсоюз прийти.
Рассмотрим варианты, составим план практического
сокращения, а также прикинем, какой эффект это может
дать.
Эти меры помогут снизить операционные затраты, то есть

затраты, связанные с основной деятельностью, —
подчеркнул Кругов. — С данного момента я запрещаю
любое расходование средств, кроме тех, что необходимы
непосредственно для производства и продажи продукции
тем покупателям, которые реально платят. Ни один платеж
теперь не будет
производиться без личной визы Наумова. Денис Валерьевич

уже получил мое указание. Срочные заявки на средства для
инвестирования и всяких прочих целей, за исключением
непосредственным образом связанных с текущим
производством и реализацией, он будет обсуждать со мной.
Кто-нибудь не согласен с тем, что это абсолютно
необходимые меры?" — спросил в заключение Крутов.
Сидящие за столом переглянулись, однако ничего другого
никто предложить не мог.
"Тогда жду ваших планов через две недели. И буду
проверять".
6
РУКОВОДСТВО "ДОРМАША"
ОБСУЖДАЕТ
ПРЕДСТОЯЩЕЕ
СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ
Совещание в среду Кругов начал в пять минут девятого. Он
решил начать пораньше, чтобы хватило времени, так как
разговор, похоже, предстоял непростой.
«Мы уже определили основные ориентиры для сокращения
расходования денежных средств на "Дормаше". Это сейчас
самый неотложный вопрос. Теперь мне хотелось бы
обсудить кадровые вопросы. В понедельник мы говорили
только об увеличении количества сотрудников,
отправленных в вынужденный отпуск с частичной оплатой.
Вы будете собираться и в дальнейшем в том же составе, как
сегодня, для того чтобы определить, сколько нужно оста-
вить людей и как это осуществить практически. Наше
совещание я попросил провести Константина Ильича
Тихого. Пожалуйста, Константин Ильич».
Тихий, заместитель Крутова по кадрам и безопасности,
поднялся без энтузиазма.
«Анатолий Владимирович хочет, чтобы мы обсудили
сегодня три вопроса. Во-первых, как определять не-
обходимую численность штата, начиная с контрольной
установки по численности в целом для "Дормаша" и так
далее — сверху вниз. Во-вторых, каким образом отбирать
сотрудников по каждому подразделению. И в-третьих,
какую компенсацию обеспечить тем, с кем нам предстоит
расстаться, и как вообще это расставание будет
происходить.
Что касается первого пункта, Анатолий Владимирович дал
Проведите мне для сравнения кое-какие цифры (табл. 10 и 11).
сравнение своих Получается, что по сравнению с некоторыми иностранными
цифр с данными компаниями, рабо-
других компаний
Таблица 10 СРАВНИТЕЛЬНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА: ТЯЖЕЛОЕ МАШИНОСТРОЕНИЕ
Название компании Доход, Штат

млн. долл. США
"Джон Дир" 7 055 36 465
"Катерпиллер" 10 182 53 636
"Кларк эквипмент" 1 201 8 033
"Йорк интернешнл 1 653 11 500
"Харнишфегер" 1 624 11 800
"Тереке" 803 6 980
ДО "Дормаш" 74 10 620
Таблица 11
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА, 1992 г.
Валовой внутренний продукт на одного сотрудника в час, долл.

Страна США
Источник The World Competitiveness Report September 1994 The World Economic Forum ( Отчет о конкурентоспособности' Мирового
экономического форума)
тающими в той же отрасли, у нас тот же самый объем

выручки обеспечивается количеством сотрудников в 15—25
раз больше, чем у них».
"А откуда эти цифры?" — спросил Головин.

«У Светлова от бизнес-школы остались, — ответил Кругов.
— Это данные по предприятиям тяжелого машиностроения
из исследования, которое проводится каждый год
американскими журналистами. Американские компании
обязаны публиковать такую информацию для своих
акционеров. Некоторые журналы делают на основе этих
данных обзоры. Цифры валового внутреннего продукта взяты
из результатов исследования, проводимого всемирной
организацией экономистов, которая называется "Мировой
экономический форум"»!.
Алов, директор сталепрокатного комплекса, сразу начал
возражать:
"Ну-у... Это крупные западные фирмы, зарплаты на которых
гораздо выше, чем у нас. Ничего страшного, что у нас людей
побольше. Когда Светлов закончит свою реорганизацию,
поднажмем на увеличение продаж и опять всех работой
обеспечим".
Кругов посмотрел на Тихого, давая понять, что ответа ждет
от него. Объясните, почему
сокращение
"Насколько я понимаю, — начал Тихий, — не так важен неизбежно
уровень заработной платы, как общая производительность
труда. В Соединенных Штатах доход компании,
приходящийся на каждого ее сотрудника, в 22 раза больше,
чем у нас. Чтобы мы могли конкурировать с ними по
затратам, наш рабочий должен получать одну двадцать
вторую от того, что получает их рабочий, и не больше — до
тех пор, пока наша производительность в 22 раза ниже, чем у
них".
"Но здесь цифры не соответствуют цифрам другого вашего

графика", — прервал его Головин.
1
The World Competitiveness Report, September 1994. The World
Economic Forum. ISSN 1015—5449.
McKinsey & Company

*В "Отчете о конкурентоспособности" (см. табл. 11), —

начал объяснять Светлов, — производительность
определяется как доля валового внутреннего продукта на
каждого работающего. А валовой внутренний продукт —
это все, что покупается и продается в рамках национальной
экономики. То есть все товары и услуги. Так как в тяжелом
машиностроении создается большая дополнительная
стоимость, то в среднем производительность в этой отрасли
получается выше, чем в экономике в целом».
"Мне не очень ясно, к чему все это", — проговорил Гущин.
«Эти коэффициенты производительности в общем
показывают, какая часть общего годового рыночного спроса
удовлетворяется за счет труда каждого работающего, —
ответил Светлов. — Если мы возьмем доходы "Дормаша" за
прошлый год и разделим их на цифру производительности
труда американцев, работающих в той же отрасли, что и мы
(при условии, что количество рабочих часов за год у нас и у
них одинаково), то увидим, что в такой компании, как наша,
у них работало бы 500 человек. А если брать за основу
среднюю производительность по всей немецкой экономике',
то на таком предприятии было бы нормальным иметь 1200
человек».
"Если бы мы платили их среднюю зарплату тому количеству
сотрудников, которое требуется при их уровне
производительности, — подключился Тихий, — то для
получения наших доходов общие затраты на оплату труда
(заработная плата человека, умноженная на количество
работающих) были бы приблизительно одинаковы и в том, и
в другом случае (учитывая валютный курс, налоги и
льготы). Таким образом, единственная возможность
увеличить заработную плату — повысить
производительность труда. Компания, которая пытается
увеличить зара-
^ Разница в цифрах объясняется тем, что при расчете сравни-

тельных данных по валовому внутреннему продукту на каждого рабо-
тающего учитываются данные как по отраслям с высокой дополни-
тельной стоимостью (к которым и принадлежат предприятия —
конкуренты "Дормаша"). так и по отраслям, в которых создаваемая
дополнительная стоимость незначительна.
ботную плату, не повышая производительности, обречена

на гибель, потому что затраты в ней окажутся слишком
высокими.
Если исходить из условий конкретной компании с
определенным штатом, то можно увеличить произ-
водительность либо за счет расширения объемов продаж без
увеличения количества рабочих мест, либо, если доходы
невозможно увеличить, за счет сокращения штата. Конечно,
если бы надо было просто снизить общие затраты на оплату
труда, можно было бы еще сократить среднюю заработную
плату в компании".
Тихий замолчал, а Головин сразу перешел к самому
главному:
«Итак, сколько, по-вашему, Анатолий Владимирович, на
"Дормаше" должно остаться людей?»
"Это смотря какого размера будут наши рынки и с кем мы
будем пытаться конкурировать, — ответил Кругов. —
Традиционных наших рынков больше почти не осталось.
Впрочем, те, которые остались, довольно надежны, и новые
конкуренты вряд ли смогут там завтра появиться. С другой
стороны, если мы хотим восстановить объемы производства
до прежнего уровня, мы должны будем продавать свою
продукцию и за границей. В этом случае нам придется
напрямую конкурировать по затратам с иностранцами".
"Я слышал, что Кировский завод создал СП с аме-
риканцами, — вставил Бывалый. — Может быть, наш рынок
становится не таким и надежным".
"Это так, но не забывайте, что у них, наверное,
производство находится в том же положении, что и у нас, —
заметил Кругов. — Тот же, должно быть, раздутый штат,
такие же мощности, те же транспортные проблемы и то же
налоговое законодательство. Главный вопрос — кто из нас
сможет более эффективно провести необходимые
преобразования".
"О том, чтобы продолжать производство только с одной

пятой нашего штата, не может быть и ре-
McKinsey & Сатрапу

чи, — Кузнецов вернулся к прежней теме. — Вы и так

хотите, чтобы мы проводили реструктурирование,
увеличивали объемы продаж, искали новые рынки, меняли
финансовую систему... Всему есть предел".
"Да, предел, конечно, есть, — кивнул Кругов. — И никто от
Контролируйте все вас не требует за один день сократить штат на 80%. Во-
подразделения и первых, я понимаю, что существуют объективные
функции компании и препятствия. В наших системах учета, управления запасами,
следите за эффектом календарного планирования вся работа ведется вручную. Во-
от вводимых вторых, прежде чем мы перейдем к реальным пре-
изменений в каждой образованиям, я хотел бы дождаться, когда у рабочей группы
из областей работы Светлова будет готов стратегический план новой
организации, чтобы четко знать, кто из сотрудников нужен
больше всего. В-третьих, я надеюсь, что если мы будем
уделять больше внимания сбыту и маркетингу, то сможем
добиться увеличения спроса на нашу продукцию, хотя в
отличие от Алова я не верю, что мы сможем вернуться к
старому количеству рабочих мест. В понедельник мы
договорились, что отправим людей в отпуск, оставив
количество работающих пропорционально сократившимся
объемам производства. Пока давайте будем считать, что
объем продаж будет оставаться таким, как есть.
Следовательно, численность штата должна быть раза в два
меньше, чем три года назад, если сейчас объем продаж в два
раза меньше, чем тогда. Вопросами увеличения продаж и
повышения производительности займемся в будущем".
Кругов опять посмотрел в сторону Тихого, и тот перешел ко

второму вопросу:
«В понедельник всем было дано указание составить бюджета

Регулярно подразделений, чтобы было ясно, кто как собирается
собирайте сводные сокращать расходование денежных средств и кого из ваших
данные сотрудников, инженеров, руководителей,
о численности административного персонала и так далее придется
сотрудников отправить в отпуск. Поторопитесь с этим, пожалуйста. Мне
ваши списки нужны как можно скорее, чтобы сравнить, что
у кого вышло, и получить сводный результат. А пока окон-
чательного решения относительно стратегии ре-
структурирования "Дормаша" нет, следует стремиться
оставить в каждом подразделении самых лучших людей. Так
как очевидно, что в будущем численность штата придется
сокращать, при оценке того, кого следует оставить, нужно в
первую очередь обращать внимание на умения и навыки
людей, их способность учиться новому и желание серьезно
работать.
Третий вопрос в сегодняшней повестке дня — как лучше
всего практически провести сокращение, — продолжал
Тихий. — Честно говоря, эта идея в восторг не приводит, но
и меня удалось убедить, что другого выхода нет. И искать
другую работу придется, к сожалению, очень многим. Один
вариант: сейчас появилось много мелких частных
предприятий. Кое-кто, может быть, найдет работу там. Кто-
то сможет и собственное дело организовать, а кто-то уже и
организовал, между прочим».
"Вы что, Анатолий Владимирович, действительно считаете,
что многие у нас смогут начать собственное дело?" — Следите
спросил Кузнецов. за соответствием
«Погодите, давайте по порядку, — Кругов не хотел уходить планов сокращения
от темы. — Сначала поговорим о самом процессе проведения требованиям
сокращения. региональных
органов
Во-первых, есть юридические ограничения относительно
того, как и почему можно менять штат предприятия, которые
действуют по всей стране. Во-вторых, есть ограничения
регионального комитета по занятости. В-третьих, теперь в
нашей мэрии есть комитет по труду и занятости населения,
который занимается этими вопросами.
Мы должны работать в тесном контакте с представителями
обоих комитетов и следить за тем, чтобы наши планы
соответствовали юридическим требованиям. И что очень
важно — мы должны работать с сотрудниками "Дормаша" и
профсоюзом, чтобы все хорошо понимали то, что мы делаем,
и чтобы все знали, что все делается справедливо».
Фокин, один из трех присутствовавших представителей
профсоюза, заговорил в первый раз за все время:
"Вы понимаете, что я не могу поддержать сокращение

Согласуйте
только потому, что вы сказали, что без него не обойтись.
предстоящие
Наши рабочие не должны страдать из-за того, что
действия
произошло не по их вине и с чем они ничего не могут
с представителями
поделать".
профсоюзов
«Я понимаю вашу точку зрения, но "Дормаш" как
предприятие не может продолжать работать с таким штатом.
Я надеюсь, это понятно?» — спросил Крутов.
"Я согласен, что кое-какие преобразования необходимы, но
я не смогу согласиться с необоснованным и бессмысленным
увольнением", — ответил Фокин.
"Итак, — Кругов жестом показал Светлову, чтобы тот
записывал, — нужно разработать для нашего профсоюза
ясное и убедительное обоснование необходимости
предстоящего сокращения".
"Хотя это мне очень и очень не нравится, — присоединился
к разговору заместитель Крутова по социально-бытовым
Объясните
вопросам Шишко, — но если уж мы будем увольнять
сотрудникам
людей, это не должно стать для них сюрпризом.
неизбежность
Большинство серьезно не думают, что их действительно
предстоящего
могут уволить. Чем раньше люди будут знать, что им грозит,
сокращения
тем раньше они, может быть, станут искать другие
и возможные
варианты, о которых говорил Константин Ильич".
варианты
"Я думаю, для людей лучше было бы, если бы они начали
искать другую работу, как только их отправят в
вынужденный отпуск. Ведь многие надеются, что наши
объемы опять вырастут и все будет хорошо", — заметил
Гущин.
«Может, стоит им напомнить, что для них будет лучше уйти
по собственному желанию, если у них сейчас есть
возможности перейти на другую работу, — сказал Кузнецов.
— А то у некоторых сейчас варианты есть, а они не уходят
по собственному желанию, ждут увольнения, чтобы
получить пособия. И надеются, что после этого свои
варианты используют, а может, и на "Дормаш" вернутся.
Надо убедить, что в их интересах прямо сейчас использовать
имеющиеся другие возможности, у кого они есть».
"Но вы прекрасно понимаете: это кончится тем, что

первыми уйдут самые лучшие", — заметил Головин.
"Да если мы зарплату не поднимем, лучшие рано или
поздно все равно уйдут", — ответил Крутов.
Все замолчали, а затем Светлов предложил:

"Может, назначить специальных людей, которые работали
бы с региональным комитетом и мэрией. Если мы
установим с этими организациями хорошие рабочие
отношения, им будет легче поддерживать то, что мы
делаем".
"Наверное, нужно сформировать специальную комиссию,
которая занималась бы техническими аспектами этого
процесса, — снова вступил в разговор Тихий. — Многие
положения и в КЗоТе достаточно четко расписаны. Обеспечьте
Например, некоторые категории сотрудников обладают профессиональную
преимущественным правом сохранения своих рабочих мест. поддержку
Затем, региональный комитет может настаивать на том, в технических
чтобы мы переводили сотрудников на другие должности областях
или в другие подразделения. Да и сами рабочие должны
знать свои права".
"То есть эта комиссия и будет определять, кто должен быть

сокращен?" — спросил Кузнецов.
"Вовсе нет, — твердо сказал Кругов. — Кто из сотрудников
останется, будут определять начальники подразделений.
Надеюсь, скоро будут кое-какие результаты от рабочей
группы Светлова. Затем ключевые руководители будут
Руководители
выбирать, кому из заместителей лучше всего поручить
должны выбирать
разработку структуры и штатного состава своих
себе сотрудников
подразделений".
сами
"Я с таким подходом согласен, — сказал Головин. — Работа
бывает наиболее эффективной тогда, когда начальник и
подчиненные хотят работать друг с другом и поддерживают
друг друга. Если начальники подразделений сами выбирают
сотрудников, то и успех подразделений в полной мере
оказывается в их руках".
"Итак, вот какие выводы я здесь записал, — стал подводить

Планирование
итог Светлов. — Мы должны сформировать специальную
процесса должно
комиссию, которая будет заниматься техническими
быть как можно
аспектами процесса и контактировать с региональным
более полным
комитетом и мэрией. Мы должны разработать убедительное
обоснование предлагаемого размера сокращения и прийти к
соглашению с профсоюзом по конкретным вопросам. Нам
нужно подготовить сотрудников к предстоящему
сокращению, заранее предупредив их".
"Так, и еще запишите. Когда будет готов отчет рабочей
группы по плану реструктурирования, — продолжил
Кругов, — руководители подразделений должны провести
преобразования в своих подразделениях и подобрать себе
соответствующий персонал. А в тех случаях, когда и
производительность труда, и квалификация оказываются у
сотрудников одинаковыми, начальник должен обращаться в
нашу специальную комиссию, чтобы уточнить, нет ли у од-
ного из них преимущественного права остаться на своем
рабочем месте".
"Сами сотрудники тоже должны иметь возможность
обращаться в эту комиссию", — сказал Фокин.
«Да, все должны иметь возможность обращаться в
комиссию, по крайней мере к одному из членов комиссии,
— согласился Кругов. — Константин Ильич, подготовьте,
пожалуйста, список тех, кто, по-вашему, лучше всего
подходит для работы в такой комиссии. Вы обязательно
должны входить в ее состав как представитель высшего
руководства "Дормаша". Я хотел бы утвердить состав
комиссии на этой неделе».
"А затем приказом оформите, чтобы все с этой комиссией
было ясно?" — заметил Шишко.
"Да, и нужно будет нам еще раз собраться, чтобы обсудить
реакцию людей на этот приказ, работу нашей специальной
комиссии и некоторые вопросы, касающиеся подбора
персонала".
"И то, какими будут результаты этого в денежном

выражении", — вставил Светлов.
"Да, и изменения наших финансовых показателей

Рассчитайте
непосредственно в результате этих действии", — добавил
финансовые
Кругов.
затраты
Когда Кругов закончил собрание, вид у некоторых из и ожидаемый
выходящих был весьма озабоченный. выигрыш
от сокращения
и постоянно
следите
за
показателями
РУКОВОДИТЕЛИ
7 ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
"ДОРМАША"
ПРИНИМАЮТ ЦЕЛЕВЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ
ПО РАСХОДОВАНИЮ
В течение последующих дней Светлов, Левин и Наумов
побывали в подразделениях, чтобы помочь разобраться, где
и как можно достичь 20%-го снижения затрат. Для своих
подразделений Наумову и Левину тоже пришлось
разрабатывать планы действий.
Для того чтобы обеспечить согласованность подхода к
Стремитесь к сокращению расходования средств, они составили что-то
последовательности вроде руководства (табл. 12).
и согласованности Алов не очень стремился снижать затраты сталепрокатного
при сокращении комплекса, потому что его мощности были загружены на
затрат 50%, а Бывалый продолжал находить новых покупателей.
по подразделениям
Светлову пришлось покопаться в материалах, оставшихся
от учебы в бизнес-школе, и, в конце концов, он нашел
Повышайте мировые цены на составляющие затрат сталепрокатного
долгосрочную производства. Он объяснил:
конкурентоспособ- "Хотя по нашим оценкам и выходит, что в январе мы
ность за счет заработали на прокате, но если цены на сырье и уголь
немедленного достигнут мирового уровня, то производство окажется
снижения затрат убыточным. Если бы пришлось платить по мировым ценам,
то на производство январского объема вы потратили бы
45,7 миллиона долларов — на треть больше, чем составила
ваша выручка (табл. 13). Необходимо использовать самые
дешевые
СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВАНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Таблица 12 Инструкция для
руководителей подразделений
Таблица 13
ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО СТАЛИ: "ДОРМАШ" И МИРОВОЙ УРОВЕНЬ
(в тыс. доля США)

сырье, материалы и рабочую силу и как можно быстрее

проводить реструктурирование. Мы не можем рассчитывать
на то, что наша низкая эффективность всегда будет
покрываться за счет низких цен на используемые ресурсы.
Скоро ситуация обернется против нас".
Наумов добавил:
«Константин Денисович, если вам удастся сейчас резко
сократить затраты, вы не только поможете "Дормашу"
преодолеть кризис денежных средств, но и обеспечите себе
конкурентоспособность на будущее».
'•Вы правы, — сказал Алов, — у меня мизерные тру-
дозатраты по сравнению со стоимостью сырья и угля.
Нужно будет попробовать сократить запасы как сырья, так и
готовой продукции и, насколько возможно, сократить
отходы производства".
Спустя две недели, 15 февраля, каждый руководитель
подразделения докладывал, как он будет сокращать затраты
на 20%. Чтобы дискуссия была более конструктивной, Руководители
некоторые спорные идеи Светлов, Левин и Наумов обсудили должны
с Круговым заранее. представить
По планам руководителей выходило, что затраты можно реальные планы
сократить, по крайней мере, на 20%, но не все проекты экономии
могли быть немедленно осуществлены, а некоторые денежных средств,
требовали более подробной разработки. Кругов ознакомился которые они
со всеми идеями и согласился с большинством из них. Не берутся
были приняты только те варианты, которые могли явиться осуществить
причиной утраты потенциального стратегического
преимущества в будущем, требовали вложений с отдачей
более чем через б месяцев либо могли поставить под угрозу
безопасность рабочих.
"Надеюсь скоро увидеть все это в ваших бизнес-планах, —
сказал Кругов. — А на сегодняшний день надо
сосредоточить усилия на том, что даст очень быструю
отдачу".
Некоторые из предложенных мер давно напрашивались
сами собой, но почему-то не выполнялись, а некоторые
наиболее интересные идеи явно обнару-
McKinsey & Company

Искусства управления приватизированным предприятием
живали творческие способности их авторов. Было очевидно,

что производство бронетранспортеров должно быть
прекращено, так же как и конструкторские работы во всех
подразделениях, кроме тех случаев, когда были надежные
заказы на результаты этих разработок. Более интересными
оказались решение сталепрокатного комплекса перевести все
производство на вторую смену, когда электроэнергия стоит
дешевле, а также решение отдела снабжения при
размещении заказов не ограничиваться одной фирмой-
продавцом, чтобы добиться снижения цен в результате
конкуренции.
Предлагалось объединить некоторые складские под-

разделения, а вместо того чтобы вручную считать мелкие
детали, взвешивать их. В результате высвобождалось
довольно много людей, которые ранее занимались
подсчетом гаечек и втулочек. Столовая высказала дерзкое
предложение ограничить использование трех
"директорских" обеденных залов теми случаями, когда это
было необходимо для встреч с гостями "Дормаша". Это
должно было сократить ежедневные затраты на персонал и
специальную подготовку.
Кругов представленными планами остался доволен.

Дайте ясно понять,
что достижение "Благодарю всех за то, что к заданию отнеслись серьезно.
результатов будет Представленные планы действий должны обеспечить
контролироваться достижение намеченной цели по экономии средств. Чтобы
обеспечить общий успех, теперь необходимо реально
осуществить то, что мы здесь услышали. Я ожидаю от вас
каждые две недели промежуточные отчеты о ходе
выполнения этих планов и соответствующие уточненные
показатели. В отчетах должно быть указано, какие из
намеченных мер осуществлены и какой каждая из них при-
несла фактический эффект (в сравнении с запланированным
на сегодня). А по каждому невыполненному пункту должно
быть разъяснение, почему он не выполнен. Если его
выполнить не удается, то что вы предлагаете взамен, чтобы
запланированное сокращение расходования денежных
средств было достигнуто".
Кругов продолжил:
"Серьезно проведенная работа по снижению затрат поможет

Подчеркните
процессу реструктурирования предприятия. Достижение
значение
показателей, прозвучавших сегодня в докладах, —
ответственности
наилучшая проверка ваших способностей стать
руководителей
руководителями бизнес-единиц. Всем должно быть ясно,
в будущей
что и после окончания реструктурирования нам придется
организации
продолжать постоянно менять нашу работу, только на более
регулярной основе. Каждому подразделению придется стать
конкурентоспособным предприятием по ценам мирового
рынка. А чтобы конкурировать на мировом рынке, нужно
научиться управлять с помощью не авралов, а эффективного
финансового минирования и оперативного планирования
нашей основной деятельности. Выполнение сегодняшних
планов сокращения затрат покажет, кто способен на такую
серьезную работу.
Эти планы — уже кое-что, с ними Сергей Петрович Светлев
может поехать в банк. Исходя из того, что там будут иметь
возможность следить за нашими реальными результатами
по отчетам, которые банки будут получать каждые две
недели, они, скорее всего, дадут нам отсрочку, в течение
которой мы сможем завершить наши планы
реструктурирования и начать бороться с нашей
неэффективностью на более фундаментальном уровне.
Большое спасибо за ваши старания и, пожалуйста, не
забывайте отмечать усилия ваших сотрудников. Дайте им
почувствовать — то, что они делают, нужно и не проходит Все сотрудники
незамеченным. Надо, чтобы все поняли, что, в конце компании должны
концов, мы все — и руководители, и рабочие — в одной ощущать
лодке. Я прекрасно понимаю, что сейчас трудно всем, но значимость своих
если сосредоточить усилия на том, чего мы хотим добиться усилий и вашу
в будущем, то определенная надежда и перспектива для поддержку
наших сотрудников есть. Давайте вместе сделаем так, чтобы
все у нас получилось".
McKiiwy Л Company
РАБОЧАЯ ГРУППА ПО
ПОДГОТОВКЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРАТЕГИИ
И так, у Светлова была рабочая группа, состоящая из десяти

человек. Среди них были представители каждого из четырех
производственных комплексов, а также НИОКР,
коммерческого отдела, бухгалтерии и экономического
отдела.
Члены группы не забывали и о кризисе с денежными
средствами, но Светлов приложил все усилия, чтобы их
работа была в целом направлена на перспективу и
обеспечение долгосрочного успеха. Кроме того, это была
возможность подготовить и оценить нескольких кандидатов
в руководители будущих бизнес-единиц "Дормаша".
Чем больше члены рабочей группы углублялись в работу,
тем сильнее менялось их отношение к компании. Светлов
время от времени напоминал, что надо встретиться с
начальниками различных отделов и работниками из других
подразделений, но часто такие встречи приводили лишь к
расстройству. Сотрудники, с которыми они беседовали,
были встревоженными и мрачными, видя, как растет ко-
личество отправленных в вынужденный отпуск, а то и
уволенных с "Дормаша". Члены же рабочей группы были
воодушевлены идеей о будущем компании, которое
благодаря их усилиям виделось им все яснее. Новое
положение открывало перед ними возможности активного
участия в работе "Дормаша" в будущем, в то время как
коллеги вынуждены были уходить.
McKlnsey Company
Рабочая группа рассматривает

потенциал предприятий в составе
"Дормаша"
Рабочая группа начала с того, что разделила "Дормаш" на Разбейте компанию
четыре производственно-коммерческих подразделения — на
практически самостоятельных предприятия в соответствии с производственно-
видами продукции и рынками: прокат, кузнечно-литейное коммерческие
производство, землеройная техника и бронетранспортеры. комплексы по
Поначалу кое-кто из членов рабочей группы возражал против видам конечной
того, чтобы рассматривать выпуск бронетранспортеров и продукции и
землеройных машин как отдельные предприятия. Схожая рынкам и
технология позволяла объединить производство обоих видов разработайте
продукции в одном подразделении. Однако Светлев бизнес-план для
объяснил, что факторы, которые будут определять успех для каждого из этих
каждого из двух видов машин, абсолютно разные, так как у предприятий
них совершенно разные рынки. Бронетранспортеры
продаются по госзаказам и крупными партиями.
Землеройные машины поставляются маленькими партиями
большому количеству коммерческих структур, которые часто
хотят получить и послепродажное обслуживание. Значит, и
навыки в подразделениях нужно развивать разные. В конце
концов, было решено рассматривать землеройные машины и
бронетранспортеры как два вида продукции, которые должны
быть выделены в отдельные предприятия.
Когда эти четыре направления, которые могли стать
практически независимыми предприятиями в составе
"Дормаша", были определены, рабочая группа приступила к
составлению бизнес-планов для них.
Затем группа Светлова приступила к оценке плюсов и

минусов существующего рынка, чтобы использовать его
потенциал и знать о возможных опасностях. Например,
нужно было разобраться со структурой и развитием спроса Изучите рынок,
на землеройные машины. Рабочая группа определила чтобы выявить
потенциальный ежегодный рост рынка землеройных машин в возможности и
России и разбила общую цифру спроса по типам машин. опасности для
Кроме того, рассмотрели различные сегменты рынка, своего предприятия
определив
McKinsey S Company
ключевые факторы, влияющие на решение о покупке, для

каждого из них'. Результаты анализа показали, что рынок
землеройных машин обладает достаточным потенциалом
роста.
Одновременно рабочая группа исследовала те опасности,
которые могут угрожать "Дормашу". Было проведено
изучение конкурентов, их производственного потенциала и
возможной номенклатуры продукции.
Затем рабочая группа оценила сильные и слабые стороны
Изучите внутренние самого "Дормаша". В чем компания превосходит
возможности конкурентов, а в чем им уступает? Члены группы обратились
компании, чтобы к Наумову с просьбой, чтобы его отдел помог с данными о
оценить ее сильные и затратах по землеройной технике, прокату, литью и горячей
слабые стороны штамповке. Затем сравнили полученные цифры с
рыночными ценами на аналогичную продукцию в странах
СНГ и Европы. В России прямых конкурентов по некоторым
видам их продукции не было, но, как выяснилось, за
рубежом не только рыночные цены были ниже затрат
"Дормаша", но зачастую и сравнимая продукция оказывалась
лучшего качества, чем у них. Был составлен краткий список
наиболее значительных различий в качестве и
обслуживании, которые были выявлены в результате
сравнения.
Взяв за отправную точку анализ рынка землеройной
техники, проведенный ранее коммерческим отделом,
рабочая группа расширила и уточнила полученные
результаты. Основываясь на информации о рынке, который
становился все более знакомым, и о том, что может
предложить "Дормаш", рабочая группа подготовила
детальный план действий, необходимых для повышения
конкурентоспособности завода землеройных машин.
Аналогичным образом были составлены бизнес-планы для

сталепрокатного и кузнечно-литейного
1
Методы оценки спроса и определения основных факторов,
влияющих на решение о покупке, подробно описаны в книге данной
серии "Исследование рынка".
2
Методы учета затрат изложены в книге данной серии "Анализ
прибыльности продукции".
комплексов и завода спецтехники. Важнейшие результаты

были изложены в таблице, уместившейся на одном листе
бумага (табл. 14).
***
Доклад финансового директора о

стратегии в отношении различных
групп продукции
Светлов докладывал генеральному директору и его
заместителям о результатах исследовании своей рабочей Проверьте,
группы. Он представил аргументы, показывающие, что соответствуют ли
сталепрокатный комплекс и производство землеройных виды деятельности
машин обладают потенциалом для того, чтобы стать компании ее общей
независимыми подразделениями. Перспективы же кузнечно- стратегической цели
литейного комплекса и завода спецтехники, наоборот,
выглядели весьма ограниченными, и "Дормашу" в целом,
возможно, было бы выгоднее от них избавиться.
Головин перебил его:
"Надеюсь, вы это не серьезно — избавиться от кузнечно-
литейного комплекса и производства бронетранспортеров?
Любая машина, которую мы соберемся производить, — это
сплошное литье да горячая штамповка! Ну немного повыше
у нас затраты, чем у других кузнечно-литейных
производств, и что с того? Целиком зависеть от других
производителей? Не можем мы такого себе позволить. Вы
представляете, какая надежность поставок будет?"
«Борис Степанович, — ответил Светлов, — это важный
вопрос. Мое утверждение, что "Дормашу" было бы
выгоднее закрыть кузнечно-литейный комплекс и завод
спецтехники, имеет смысл только в том случае, если бы
стоял вопрос о полной их самостоятельности внутри
"Дормаша". Однако теперь у "Дормаша" есть общая
стратегическая цель — производить и продавать
мобильную тяжелую колесную вездеходную технику,
обеспечивая рост, прибыльность и устойчивую
конкурентоспособность компании. Следовательно,
стратегическое будущее всех
Таблица 14 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ И ВЫВОДЫ ПО ГРУППАМ ПРОДУКЦИИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ
подразделений и должно рассматриваться в свете того,

насколько они могут служить достижению этой цели.
Мы решили, — продолжал Светлов, — рассмотреть
подразделения в двух различных измерениях: во-первых,
потенциал и конкурентоспособность подразделения и, во-
вторых, его соответствие общей стратегической цели
"Дормаша". Получился такой график, — он прикрепил к
доске лист ватмана (табл. 15). — Сейчас я все объясню.
Сначала давайте рассмотрим нижний левый угол таблицы.
Сюда должны попасть виды деятельности и
соответствующие подразделения, не обладающие Ликвидируйте
достаточным потенциалом и не соответствующие нашей подразделения с
общей стратегической цели. К счастью, у "Дормаша" этот низкой конкуренто-
угол остается пустым. Однако если бы такие подразделения у способностью и
нас были, компании следовало бы попытаться либо продать низким уровнем
эти активы, либо попросту подразделения закрыть. соответствия общей
стратегической
Правый верхний угол — полная противоположность, и если цели компании
подразделение попадает сюда, то это предполагает
совершенно иные действия в отношении его. То, что Сохраните и
оказывается здесь, должно составлять ядро компании, то есть развивайте
это ее основные подразделения. Их следует сохранять и подразделения с
развивать таким образом, чтобы их конкурентоспособность высокой
постоянно повышалась. У "Дормаша" сюда попадают земле- конкуренто-
ройные машины. способностью и
высоким уровнем
Теперь сталепрокатный комплекс. С одной стороны, наш соответствия общей
прокатный стан вполне может конкурировать с другими стратегической
аналогичными отечественными предприятиями, с другой цели компании
стороны, его соответствие нашей стратегической цели никак
нельзя назвать высоким. Да и вообще, "Дормашу" вовсе не
нужен собственный прокатный стан, для того чтобы
производить основную продукцию. Только 15%
производственных мощностей стана используется для
удовлетворения внутренних нужд "Дормаша". Прокат вполне
можно покупать на стороне, причем, вероятно, это даже
выйдет дешевле. Таким образом, логичным действием было
бы продать это производство тому, кто мог бы использовать
его с большей эффективностью, чем "Дормаш"».
Таблица 15 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ГРУПП ПРОДУКЦИИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ "ДОРМАША"
"Сталепрокатное производство сегодня в России не

Постарайтесь
продашь, — заметил Кругов. — Однако немцы предлагали
продать
нам создать совместное предприятие. Может быть, СП —
подразделения с
это правильное решение?"
высокой
«Когда собственность продать невозможно или если рынок конкуренто-
не в состоянии предложить цену, соответствующую ее способностью, но
реальной стоимости, СП — хороший вариант, — согласился низким уровнем
Светлов. — Однако только в том случае, если на дирекцию соответствия общей
"Дормаша" не будет возложен груз ответственности за его стратегической цели
повседневную деятельность. "Дормаш" должен лишь
использовать деньги, приносимые совместным
предприятием, инвестируя их в свои основные
подразделения. А в будущем "Дормашу", вероятно, следует
вообще продать свою долю в этом СП, когда российские фи-
нансовые рынки заработают более эффективно.
Теперь мы переходим к той части графика, где стоит
большой вопросительный знак. Что делать с подраз- Решайте судьбу
делениями, обладающими низким потенциалом и подразделений с
конкурентоспособностью, но высоким уровнем соответствия низкой конкуренто-
стратегической цели компании? Однозначного ответа на способностью и
этот вопрос нет. Здесь есть два возможных пути. Можно высоким уровнем
сохранить эти подразделения и попытаться поднять уровень соответствия
их конкурентоспособности либо избавиться от них, продав стратегической цели
или просто закрыв. компании,
тщательно
У "Дормаша" есть два подразделения, попадающие в левый взвешивая все "за" и
верхний угол нашего графика. Мы с особым вниманием "против" в каждом
отнеслись к каждому из них. Начнем с кузнечно-литейного конкретном случае
комплекса. С конкурентоспособностью здесь довольно
плохо, а потому в идеале "Дормашу" следовало бы от этого
производства избавиться. Однако, как сегодня уже
говорили, существует ряд стратегических соображений,
которые необходимо учитывать при принятии подобного ре-
шения. Во-первых, почему кузнечно-литейный завод
оказался в левом верхнем углу? Пусть он не выпускает
мобильные промышленные машины, зато производит
материалы, которые в отличие от проката важны для других
основных подразделений, таких, как производство
землеройной техники.
Существует некоторый риск, что внешние поставки могут
по срокам выполнения оказаться не столь на-
дежными, как наше собственное производство. Точно так

же планирование и разработка новых комплектующих могут
оказаться делом более сложным и длительным, если мы их
заказываем на стороне. Вот почему мы считаем, что,
несмотря на дополнительные затраты, все-таки стоит пока
это производство сохранить. Однако все работающие там
должны отдавать себе отчет в том, что мы будем одновре-
менно искать и внешних поставщиков, и если комплекс не
снизит свои затраты, то эта работа в течение ближайших
двух лет будет передана внешнему поставщику»'.
"Вполне логично, — сказал Головин. — По-моему, это же
справедливо и в отношении нашего производства
бронетранспортеров. Его нужно сохранить и попытаться
повысить его потенциал и конкурентоспособность".
"Что касается бронетранспортеров, — ответил Светлов, —
тут ситуация несколько иная. Если у нас есть возможность
повысить конкурентоспособность кузнечно-литейного
завода, понизив там затраты, то заставить военных
заказывать новые машины мы никак не сможем. Вот почему
мы рекомендуем попытаться продать основные средства
этого производства или вовсе его закрыть".
«Да о чем вы говорите?! — воскликнул Головин. — Как
можно всерьез думать о том, чтобы закрыть то, что
составляет гордость нашей компании? Вы, видно, забыли,
что "Дормаш" был создан для производства
бронетранспортеров. Да и кто имеет право закрывать такое
производство? Такое решение может принять только
Москва».
"Да, Борис Степанович, — Светлов старался оставаться
спокойным, — такое решение может принять только
Москва. Но нам уже дали ясно понять, чтобы мы не
рассчитывали на то, что будем основным производителем
этой техники и что заказов не будет.
1
Решения "производить или покупать" подробнее рассматриваются в
книге этой серии "Анализ прибыльности продукции"
McKinsey & Company

Рабочая группа рассмотрела вариант консервации этого

производства на тот случай, если военные заказы появятся в
будущем. Однако консервация — дело очень дорогое.
Придется сохранить все площади и многих сотрудников, для
того чтобы можно было возобновить производство
бронетранспортеров. Москва не говорит, что собирается
покрывать наши затраты на консервацию, а мы не можем
продолжать тащить это производство за счет других видов
продукции".
Кругов, который внимательно следил за разговором, сказал:
"Окончательное решение по военному производству может
быть предложено на рассмотрение Москве, то есть тем, от
кого будет зависеть решение, когда у нас будут ясная
информация и предлагаемый план действий. Мы должны
четко просчитать все затраты на консервацию оборудования
и на зарплату неработающим сотрудникам".
"Если нам не разрешат продать основные средства или
вообще закрыть производство, — продолжал Светлев, —
тогда нужно будет выделить его в отдельное предприятие.
То есть нужно будет отделить баланс, считать финансовые
результаты военного производства отдельно от других — в
сущности, превратить его в самостоятельную компанию".
"Как мы сможем это сделать? Мы же приватизировались как
предприятие по производству бронетранспортеров и
бульдозеров. Мы не можем просто так куда-то отдать
половину наших активов", — сказал Алов.
«Правильно, нельзя поменять собственника, не продавая
собственности, — согласился Светлов. — Но выделить
какое-нибудь подразделение в самостоятельное предприятие
— не значит поменять собственника. Акционеры будут
продолжать владеть всеми активами, которые были ими
куплены в процессе приватизации, и иметь право на
получение всей прибыли, заработанной на этих активах.
Единственная разница в том, что вместо одной акции АО
"Дормаш" они будут иметь одну акцию, скажем, АО
"Дормаш — бульдозеры и сталь" и одну акцию АО
McKinsey & Company

"Дормаш-спецтехника". Активы и прибыли будут теми же

самыми, но только акционерам будет гораздо легче понять,
каким образом работают их инвестиции».
"А в нашем случае будет легче показать военным, сколько
будет стоить консервация военного производства", —
добавил Кругов.
"И что, акционеры в этом случае смогут продать акции
военного производства и оставить себе только
гражданское?" — директор завода спецтехники
Адмиральский был просто поражен таким раскладом.
"Или наоборот, — кивнул Светлов. — Акции каждого из
двух предприятий будут продаваться совершенно
независимо друг от друга".
«По-моему, закрывать "спецтехнику" — это все равно, что,
растянув связки на ноге, предлагать ее ампутировать, —
сказал Головин. — На рынке военной продукции
существует множество возможностей, которые я мог бы
использовать, если было бы достаточно ресурсов. Можно
было бы, например, продавать запчасти или осуществлять
обслуживание бронетранспортеров нашего же производства,
проданных ранее».
«Рынок техобслуживания мы изучили, — кивнул Светлов.
— Российская армия обслуживает свою технику
самостоятельно, а вот некоторые другие страны, которым
мы продавали машины, могут этим заинтересоваться. Но
этот рынок маловат для поддержания завода без
значительного сокращения его мощностей и штата.
Военный рынок — очень специфический и требует особого
подхода. И так как он будет отвлекать руководство
компании от другой деятельности, что может вылиться в
плачевные для нее последствия, рабочая группа не реко-
мендует "Дормашу" тратить на это энергию при отсутствии
крупных заказов».
"Борис, почему бы тебе не выкупить завод спецтехники и не
перейти на обслуживание бронетранспортеров для армии?
— пошутил Кругов. — Уступим по сходной цене".
«Нет, спасибо, — глухо откликнулся Головин. — Я еще

здесь, пожалуй, пригожусь — для работы с тем, что от
"Дормаша" останется».
Светлев еще раз подытожил стратегические решения по
подразделениям "Дормаша" (табл. 16) и сообщил
собравшимся, что его группа приступает к разработке
организационной модели. Вскоре Кругов закрыл совещание.
***
Светлов стоял в коридоре и разговаривал с несколькими

людьми, которые подошли к нему после совещания. Это
были те, кто поддерживал перемены, намеченные его
рабочей группой. Конечно, ему было приятно, что его идеи
нашли отклик. Однако он не мог не заметить и того, что в
другом конце коридора вокруг Головина тоже собрались
люди и их было побольше, чем тех, с кем сейчас говорил
Светлов.
МсКшеу S Company
Таблица 16
СТРАТЕГИЯ РАЗЛИЧНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ "ДОРМАША'

Подразделение Стратегия
Кузнечно-литейный комплекс • На ближайшее будущее оставить в составе 'Дормаша" • Постараться повысить

конкурентоспособность « Продать или закрыть если не будет достигнут требуемый
уровень конкурентоспособности
Сталепрокатный комплекс • Создать совместное предприятие с западным партнером • Передать управление СП

западному партнеру • Продать долю 'Дормаша" в СП, как только российский рынок
окрепнет
Землеройная техника • Сохранить внутри компании • Улучшить качество и снизить затраты
Спецтехника • Постараться продать основные средства или закрыть производство

СВЕТЛОВ УБЕЖДАЕТ
9 КРУТОВА В ТОМ, ЧТО
"ДОРМАШУ"
НЕОБХОДИМА
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА
ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА
ПРОДУКЦИЮ И РЫНОК
Крутов недавно начал изучать английский. Когда Светлов

вошел к нему, у того только что закончилось занятие. Было 19
апреля, и Кругов хотел получить краткую информацию о том,
как идут дела с организационной разработкой.
Финансовый директор определяет некоторые

организационные принципы для "Дормаша"
«Теперь, когда у нас есть бизнес-планы, — начал объяснять

Сгруппируйте все
Светлов, — провести организационную разработку будет подразделения в
легче. Ясно, что на "Дормаше" будет несколько типов соответствии с
подразделений. категориями
• По меньшей мере, два из них будут продавать свою покупателей их
продукцию конечным потребителям — это продукции или
сталепрокатный комплекс и завод землеройных машин. услуг
В будущем компания, возможно, освоит и другие
рынки, например рынок тракторов.
• Подразделения типа кузнечно-литейного производства

будут продавать лишь незначительную часть своей
продукции на сторону, в основ-
ном обслуживая другие подразделения "Дормаша".

• На "Дормаше" будут также функциональные отделы —
служба главного энергетика, транспортный и т.п.,
которые так или иначе будут обслуживать все
подразделения компании».
"Может быть, Головин все-таки прав, когда выступает
против децентрализации, — заметил Кругов. — Смотри,
сколько у нас совместно используемых подразделений!"
«Что ж, давайте посмотрим, — ответил Светлов. — Есть
еще несколько идей, которые могут быть использованы в
качестве организационных принципов "Дормаша".
Определите
организационные • Предприятия, сбывающие продукцию внешним
принципы покупателям, должны хорошо изучить свои рынки.
компании
• Информация о рынке должна находить немедленное
отражение в разработке, производстве и маркетинге
продукции этих предприятий.
• Предприятия должны выработать определенные навыки,

для того чтобы добиться успеха на своих рынках. Это
означает подготовку профессионалов, разбирающихся
во всем, что касается их предприятия и рынков, и
полностью специализирующихся на работе с ними. При
сегодняшнем высоком уровне развития рынков невоз-
можно одновременно поддерживать достаточно
глубокие профессиональные знания, например, о
покупателях тракторов и покупателях землеройных
машин.
• На "Дормаше" должны быть четко распределены
обязанности и ответственности, должна вестись строгая
отчетность (что сейчас в организации совершенно
отсутствует).
• Должны быть обеспечены информированность

подразделений о своей прибыльности и эффективности
и стимулы к их повышению.
• Успех на современных быстро меняющихся и

развивающихся рынках может быть достигнут только при
сочетании информации, необходимой для принятия
решения, процесса принятия решения и выполнения
решения в одном и том же подразделении».
"Я добавил бы еще один важный пункт, касающийся лично
меня, — вставил Кругов. — Я хотел бы избавиться от решения
вопросов, связанных с повседневной рутинной работой, чтобы
иметь возможность сосредоточиться на решении общих
стратегических вопросов. При наличии стольких различных
направлений руководить становится все труднее".
Финансовый директор призывает к

созданию структуры на основе
бизнес-единиц
«Совершенно правильно, — согласился Светлев. — Исходя Обеспечьте, чтобы

из перечисленных организационных принципов, "Дормаш" за эффективность
должен создать организацию, в которой были бы четко каждого вида
определены руководители, отвечающие за прибыльность продукции отвечал
каждого конкретного вида продукции или рынка, например один человек
за землеройные машины. Однако для того чтобы
руководитель мог действительно отвечать за прибыльность
продукции, он должен быть в состоянии влиять как на
общие доходы, так и на общие затраты, связанные с
определенной продукцией. Короче говоря, руководитель
будет принимать решения и осуществлять действия,
относящиеся к соответствующей продукции. В то же время
он должен отлично знать рынок и быстро реагировать на
диктуемые рынком изменения.
Сегодняшняя организационная структура, построенная по
функциональному признаку, — продолжал Светлов, — не
позволяет "Дормашу" назначить таких ответственных по
видам или группам продукции и по соответствующим
рынкам. Потому-то я и предлагаю внедрить на "Дормаше"
структуру, построенную на основе бизнес-единиц. Нужно
разделить "Дормаш" на несколько бизнес-единиц, каж-
Искусство управления приватизирманным предприятием
дая из которых будет как бы полноправной компанией».

"Что же, у них и энергетика, и транспортный отдел будут
свои?" — спросил Кругов.
Используйте
эффект "В большинстве случаев будут, — ответил Светлов. —
масштаба Конечно, я понимаю, что дублирование некоторых функций
в различных бизнес-единицах повлечет за собой
дополнительные накладные расходы. Однако я считаю, что
наличие совершенно самостоятельных,
специализированных подразделений приведет к повышению
общей эффективности и в результате положительный
эффект перевесит дополнительные затраты".
«А я в этом не уверен. Дело не только в дублировании
функций, но и в серьезной потере экономического эффекта
в результате больших объемов — эффекта масштаба. Не
станем же мы устанавливать для каждой бизнес-единицы
небольшой электрогенератор. Тогда наши общие затраты на
энергию подскочили бы в несколько раз. Энергетическая
служба на "Дормаше" нужна единая»
"Хорошо, — согласился Светлев. — Вероятно, нам
действительно понадобится ряд подразделений совместного
использования. В некотором смысле к ним будет относиться
и кузнечно-литейный комплекс. Он будет обслуживать
бизнес-единицы, на которых будет производиться
продукция для продажи внешнему покупателю".
«Это другое дело, — наконец-то Кругов был удовлетворен.
— У нас будут подразделения двух основных гипов. Те, что
реализуют продукцию внешнему потребителю, будут
независимыми бизнес-единицами, а те, что будут выполнять
вспомогательную функцию, обеспечивая работу этих
бизнес-единиц, будут "подразделениями совместного ис-
пользования". Но все они независимо от типа будут
подотчетны "Дормашу". Мы даже можем для оценки
эффективности их деятельности ввести единый критерий —
прибыльность, или рентабельность, инвестиций».
Финансовый директор разрабатывает

критерии оценки эффективности
деятельности подразделений
"Было бы хорошо, если бы мы могли ко всем применить Сделайте так,
единый критерий — прибыльность, — покачал головой чтобы
Светлов. — Но вряд ли это возможно. Как мы уже говорили, подразделения
подразделения должны отвечать за то, что находится в их несли
власти и на что их управление действительно может оказать ответственность
влияние. Например, возлагать на завод землеройных машин только
ответственность за доходы, а значит, и за прибыльность за те области,
было бы несправедливо, если продажа этой техники, как и которые они
прежде, будет находиться в компетенции корпоративного действительно
центра. В случае низких доходов будет трудно определить: могут
то ли центральный отдел маркетинга работает плохо, то ли контролировать
завод землеройных машин производит плохую продукцию и
поэтому она не продается. При таком положении вещей
подразделение по выпуску землеройных машин может нести
ответственность только за свои затраты и качество
продукции, но не за уровень доходов. Доходы оно
контролировать не может".
"По-моему, мы решили, что каждая бизнес-едница будет
иметь собственный отдел маркетинга, а значит, сможет и
отвечать за прибыльность".
"Да, но могут быть и такие подразделения, которые не в
состоянии контролировать все затраты и доходы, — ответил
Светлов. — Мы можем думать о критериях эффективности,
только определив, за какие факторы какие подразделения
отвечают. Возьмем для примера такую ситуацию. Два
подразделения имеют дело с аналогичными видами
продукции или услуг. Спрашивается: которое из двух лучше
работает, если известно, что оба — отделы продаж, кото-
рые несут ответственность за доходы?"
Светлов записал:
Вариант 1
Подразделения А и Б: доходы, долл.
Подразделение А Подразделение Б
Доход 1200 1500
"Подразделение Б работает лучше", — ответил Крутов.

"Хорошо, — Светлов дописал еще одну строку к своей
табличке. — А теперь скажите, какое из подразделений
работает лучше, если известно, что это подразделения,
занимающиеся электроснабжением компании а
отвечающие только за экономию своих затрат?"
Вариант 2
Подразделения А и Б: затраты, долл.
Доход 1200 1500
Затраты 500 700
"Да, теперь лучше подразделение А", — ответил Кругов.

"Так, — Светлов добавил к табличке еще строчку. — А
какое из подразделений работает лучше, если известно, что
это производители землеройных машин и отвечают они
за свою прибыль?"
Вариант 3
Подразделения А и Б: прибыль, долл.
Доход 1200 1500
Прибыль 700 800
"Сейчас опять лучше Б". Светлов
добавил еще две строчки.
"А если эти подразделения отвечают за рентабельность

инвестиций (ROI) — отношение чистой прибыли к
средней сумме инвестиций в течение периода?"
Вариант 4
Подразделения А и Б:
инвестиции и рентабельность инвестиций, долл.
Доход 1200 1500
Инвестиции 7000 10 000
Рентабельность 10 8
инвестиций (ROI),
%
"Судя по рентабельности инвестиций, на сей раз дела лучше

у подразделения А", — усмехнулся Крутов.
"И последний вариант, — Светлов тоже улыбался. — Что
если целевые показатели рентабельности,
установленные для этих подразделений их компаниями,
различные и мы оцениваем их по сверхнормативной
прибыли, то есть по тому, насколько реально достигнутая
прибыль превышает запланированную?"
Вариант 5
Подразделения А и Б:
плановая рентабельность и сверхнормативная прибыль,
долл.
Доход 1200 1500
Инвестиции 7000 10 000

Рентабельность 10 8
инвестиций (ROI), %
Плановая 8 6
рентабельность
подразделений, %
Сверхнормативная 1401 200

прибьшь (прибыль
— — плановая
рентабельность х х
инвестиции)
"Снова Б впереди, — ответил Кругов. — И в чем мораль сей

басни?"
"Мораль такова, — ответил Светлев, — что нельзя судить
Обязательно
об эффективности подразделения, не зная его специфики и
сформулируйте
задач. Из моего примера видно, что не существует
задачи
абсолютного критерия для того, чтобы определить, какое из
подразделения,
подразделений — А или Б — работает эффективнее.
прежде чем
Поэтому, прежде чем говорить о критериях эффективности,
устанавливать
придется определить, какая роль отводится подразделению
критерии оценки его
в компании".
эффективности
«Не возражаю, — согласился Кругов. — Давайте подведем
всему этому итог. Мы хотим поделить "Дормаш" на бизнес-
единицы и подразделения совместного использования. В то
же время нужно определиться, за какой показатель отвечает
каждое подразделение».
«В действительности все это должно определяться не
только на уровне бизнес-единиц, — уточнил Светлов. —
Для подразделений внутри бизнес-единиц должны также
существовать четкие критерии оценки их эффективности.
Например, отдел сбыта
1
140 = 700 - (7000 • 0,08)
при бизнес-единице "Прокат" может быть ответственным за

доходы — и так далее».
«Так и быть, дорогой финансовый директор, — похоже,
Кругов был доволен, — давайте перекраивайте "Дормаш".
Если смотреть по нашему графику, то у вашей рабочей
группы в запасе есть еще пара месяцев на разработку
организационной структуры».
"Уложимся", — уверенно ответил Светлов. * * *
Светлов и Крутов ожидали за столиком

"директорской" столовой "Дормаша", когда им принесут
обед.
"Интересно, во что в результате превратится эта столовая?
— улыбнулся Крутов. — В подразделение совместного
использования или, может, в бизнес-единицу? Запросто.
Если ресторан из нее сделать".
Отступление!
Выбор критериев оценки эффективности

работы подразделений
Для различных подразделений одной компании выбираются различные

критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от
того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение
каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем,
какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к
подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр
затрат, центр прибыли (или профит-центр) или как центр инвестиций.
Каждый термин означает, что подразделение в первую очередь отвечает
соответственно за получение максимального дохода (выручки), за
контролирование затрат, за увеличение нормы прибыли или за
рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного критерия к
подразделению применяются также и дополнительные критерии оценки
его эффективности.
Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности
деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие
виды деятельности и соответственно их результаты подразделение
может нести ответственность.
Предположим, что руководитель бизнес-единицы "Прокат", то есть
сталепрокатного комплекса "Дормаша", решает, какими должны быть
критерии оценки эффективности деятельности его производственного
отдела. На первый взгляд представляется, что верным решением будет
сделать это подразделение центром затрат, то есть оценивать его
эффективность именно по уровню затрат. Кажется, что производство не
может контролировать цены, и было бы несправедливо возлагать на
него ответственность за норму прибыли (ROS — отношение суммы
чистой прибыли к сумме дохода) или за рентабельность инвестиций
(ROI).
Однако если рассматривать ценообразование в отрасли, где производятся

базовые товары, производитель которых, как правило, не имеет значения
для покупателя (производство проката во многих случаях относится к
этой категории), то становится ясно, что цену в основном определяет
стандартный набор факторов: затраты производства, качество продукции
и надежность поставок. Все три элемента и рождаются в произ-
водственном отделе, который производит сталь и предоставляет ее для
поставок. Поэтому справедливо предположить, что производственный
отдел на сталепрокатном заводе "контролирует" и цену своего продукта1.
Следовательно, здесь производственный отдел должен расцениваться как
центр прибыли.
В целом эффективность работы большинства бизнес-единиц так или иначе
оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство
подразделений совместного использования являются центрами затрат, и
критерием оценки является то, насколько их работа соответствует заранее
установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности
поставок. Редко какое-либо подразделение, кроме отдела продаж,
оценивается исключительно по тому, насколько увеличивается объем
доходов (выручки) или прибыли, поскольку эти критерии могут привести
к таким решениям руководителей, как продление сроков кредита или
дополнительное увеличение товарно-материальных запасов, что
увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности
инвестиций. Очевидно, что подобные решения не в интересах акционеров.
В максимально возможной мере все критерии, применяемые для оценки
эффективности, должны работать на принятие управленческих решений в
интересах акционеров.
В самом общем значении термин центр прибыли применяется и для
обозначения центров инвестиций. Сюда относятся бизнес-единицы,
эффективность деятельности руководителей которых оценивается по
уровню получаемой ими прибыли, но в расходную часть отчета о
прибылях и убытках которых включается ставка стоимости капитала,
своего рода цена за пользование капиталом компании2. Это обеспечивает
адекватную
1
Маркетинг, хотя и играет определенную роль, не оказывает значительного влияния
на цены базовых товаров, дифференциация которых по производителям незначительна
или отсутствует.
2
Стоимость капитала соответствует минимальному уровню рентабельности
инвестиций (ROI), удовлетворяющему инвесторов компании. Более подробно понятие
стоимости капитала объясняется в книге данной серии "финансовая отчетность".
рентабельность инвестиций и гарантирует, что та "прибыль", которая

используется в качестве критерия оценки эффективности работы
руководителя такого подразделения, в действительности является
дополнительной прибылью сверх минимального уровня рентабельности
инвестиций, установленного для данного предприятия.
McKinsey S Company
Отступление!
Матричная организационная структура:

смешанный вариант
Кроме организационной структуры, построенной по функциональному

признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так
называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и
той, и другой.
В компании с матричной организацией обычно есть подразделения,
которые отвечают за отдельные функции, такие, как производство,
маркетинг, НИОКР и т.д. Кроме того, при такой организационной
структуре существуют руководители проектов или руководители по
отдельным видам продукции, которые отвечают за рентабельность (норму
прибыли — ROS и рентабельность инвестиций — ROI) каждого
отдельного проекта или вида продукции.
Для "Дормаша" матричная организация может выглядеть так, как
изображено на схеме (табл. 17). Здесь руководители проектов должны
обладать обширными знаниями о соответствующих видах продукции — о
землеройной технике, бронетранспортерах или прокате. При такой
организации они должны координировать деятельность различных
функциональных областей, которая обеспечивает достижение желаемых
результатов, и отвечать за прибыльность продукции. Руководители же
подразделений должны обладать глубоким знанием процессов в
функциональных областях — сбыта, производства, технологии и т.д.
Цель создания матричной организации — совместить преимущества
структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на
основе бизнес-единиц. Функциональная часть матричной
организационной структуры обеспечивает совместное использование
знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же
время наличие руководителей проектов или руководителей по видам
продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно от-
вечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как

различные функциональные области способствуют обеспечению этой
эффективности.
Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки
эффективности его работы, разногласия в отношении выбора
оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как
матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения
руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается
неясным, кто должен принимать окончательное решение — руководители
функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В
связи с этим руководители многих компаний считают, что управлять
матричной организацией слишком сложно.
Матричная организация может эффективно функционировать при
правильной ее разработке и применении. Такая организационная
структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые
производят широкий ассортимент потребительских товаров. Как правило,
для этих видов продукции используются общие каналы дистрибуции и,
возможно, эти виды продукции могут производиться на одних и тех же
производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена
быстрая реакция на изменение вкусов потребителей — гибкое изменение
каждого из этих видов продукции.
McSlimyS Company
Таблица 17
ДОРМАШ": ВОЗМОЖНЫЙ ВАРИАНТ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

"ДОРМАШ"
РАЗРАБАТЫВАЕТ
ОРГАНИЗАЦИОННУЮ
СТРУКТУРУ
Сергей Светлов читал книгу по управлению, полученную

когда-то в бизнес-школе. В ней речь шла о схожести
подходов к управлению в успешно функционирующих
компаниях. Такие компании объединяло следующее:
• Сильные лидеры.
• Организация, наиболее способствующая осуществлению
выбранной стратегии
• Мотивация на основе объективной оценки результатов.
• Простая структура.
• Корпоративные навыки на уровне мировых стандартов.
• Энергичные, хорошо подготовленные сотрудники.
Светлов задумался над прочитанным. Каждый из пунктов

имел прямое отношение к выполнению его задачи: создать
новую организацию "Дормаша".
***
Финансовый директор предлагает

новую структуру "Дормаша"
29 июня 1993 г. у генерального директора была назначена

встреча со Светловым. Проект организаци-
онной модели "Дормаша" был закончен, и прежде чем

представить новую модель на суд других руководителей
компании, Светлов хотел получить одобрение Крутова.
На протяжении последних двух с половиной месяцев рабочая
группа Светлова скрупулезно собирала и анализировала Уделите
информацию о производстве. Члены группы изучали достаточно времени
деятельность каждого цеха и рассчитывали, какая часть его сбору и анализу
работы выполняется для каждого из других подразделений информации о
компании. "Дормаш" был высокоинтегрированной последовательности
организацией, и комплектующие для ряда различных видов производственных
продукции производились в одних и тех же цехах. Сейчас, операций
когда каждое подразделение компании должно бьыо войти в
состав той или иной вновь созданной бизнес-единицы или
быть отнесенным к подразделениям совместного
использования, необходимо было сделать так, чтобы
выигрыш для "Дормаша" в целом от этих перемещений
оказался максимальным.
Наиболее радикальные структурные изменения должны были
коснуться производства бронетранспортеров. Роль
нескольких цехов в производстве бронетранспортеров была Стремитесь
значительна, но в последнее время они почти на 100% передать
работали на землеройные машины. Значит, было стратегически
целесообразно передать их этому подразделению. важные цеха тем
подразделениям,
*** на которые они
работают больше
всего
Кругов изучал схему организационной структуры, Поделите

предложенную Светловым (табл. 18). подразделения,
"Так, — Кругов указал на график, — по-моему, мы решили обеспечивающие
создать два типа подразделений — подразделения работу бизнес-
совместного использования и бизнес-единицы. А здесь я единицы, на
вижу еще и центральные службы. Объясните, пожалуйста, непосредственно
почему они возникли". участвующие в
производстве и
"Мы хотели, — начал Светлов, — обозначить две категории маркетинге и на
подразделений, содействующих работе бизнес-единиц: одни оказывающие
непосредственно вовлечены в производство и маркетинг, а косвенную
другие предоставляют бизнес-единицам услуги, не имеющие поддержку
прямого от- основной
деятельности
Таблица 18
•ДОРМАШ": НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
* В дальнейшем эти функции могут быть переданы стратегическим подразделениям

ношения к производству товаров. Вторая группа

осуществляет функции, которые бизнес-единицы могли бы
выполнять самостоятельно".
"По вашим словам, бизнес-единицы могли бы в конечном Осуществляйте
итоге взять на себя и функции центральных служб. Почему функции, которые
бы не передать им эти функции сразу? — спросил Кругов. — бизнес-единицы
Для чего держать их в центре?" пока
не в состоянии
«Сначала мы хотели, чтобы бизнес-единицы взяли на себя взять на себя,
эти функции, — объяснил Светлев. — Однако, поговорив с посредством
людьми на "Дормаше", мы поняли, что бизнес-единицы и центральных служб
подразделения совместного использования не в состоянии или подразделений
осуществлять данные функции сразу. Взять, к примеру, совместного
бухгалтерию. Сейчас у руководителей бизнес-единиц слиш- использования
ком много более неотложных задач, чем набирать и обучать
бухгалтеров и создавать свои бухгалтерии».
"Логично, — согласился Кругов. — А откуда внеш-
неторговая фирма здесь появилась? Раньше мы вполне
обходились без нее".
«Так раньше у "Дормаша" и внешней торговли фактически
не было, — кивнул Светлев. — Когда мы решили
распределить продажи и другие функции маркетинга между
бизнес-единицами, то сошлись на том, что надо создать
подразделение внешней торговли и управлять им
централизованно — пока. Основания те же самые: мы скорее
добьемся успеха, если создадим единую эффективную
внешнеторговую фирму, которая будет относиться к
подразделениям совместного использования. Понадобятся
сотрудники, владеющие иностранными языками, а может
быть, даже и иностранцев попробовать привлечь. Когда
заработает СП по производству проката, оно само сможет
заниматься своим экспортом. Тогда можно будет перевести
центральный отдел внешней торговли в бизнес-единицу
"Землеройные машины"».
"А некоторые наши цеха и отделы, я смотрю, у вас исчезли",
— заметил Кругов.
«ОТК и НИОКР переданы бизнес-единицам, — продолжал
объяснять Светлов. — А цеха, которые
на все объединение работали, например автоматный цех,

который у Головина был, передаются бизнес-единице
"Землеройные машины". Как только мы освободимся от
бронетранспортеров, эти цеха будут на 100% работать на
землеройные машины».
Освобождайте «Но ведь и кузнечно-литейный комплекс будет на 100%
бизнес-единицы от работать на землеройные машины, — заметил Кругов —
необязательных для Почему бы и его не передать бизнес-единице "Землеройные
них машины"?»
самостоятельных
видов деятельности «Во-первых, кузнечно-литейный комплекс пока что
неконкурентоспособен. Во-вторых, в отличие от автоматного
цеха по выпускаемой продукции он законно мог бы быть
отдельным предприятием. И бизнес-единице "Землеройные
машины" совсем ни к чему такая обуза — вытаскивать и
преобразовывать практически еще одно самостоятельное
предприятие Единственное, что требуется бизнес-единице
"Землеройные машины" от кузнечно-литейного
подразделения, — определенные комплектующие, которые с
таким же успехом можно заказать на других предприятиях,
где есть подобные производства. Если кузнечно-литейное
подразделение "Дормаша" не станет — или не сможет стать
— конкурентоспособным, то бизнес-единица "Землеройные
машины" должна иметь возможность обратиться к внешним
поставщикам»
"Что же в результате в этой бизнес-единице будет?" —

спросил Кругов.
"Что-то вроде этого", — ответил Светлов и положил перед
генеральным директором еще одну схему (табл. 19).
«Та-ак... Стало быть, бизнес-единица "Землеройные
машины" будет полноценным предприятием?»
"Да, — подтвердил Светлов. — И будет обладать всеми
функциями, необходимыми полноценному предприятию, за
исключением тех, что мы отдаем подразделениям
совместного использования и центральным службам".
Кругов опять пододвинул к себе предыдущую схему.

Таблица 19 "ДОРМАШ": ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ "ЗЕМЛЕРОЙНЫЕ МАШИНЫ"
«Вижу, завод спецтехники вы из "Дормаша" выкинули. А

что это за "Дормаш-недвижимость" такая?»
«Мы решили объединить всю не используемую для нашей
основной деятельности недвижимость и дополнительные
службы в отдельную группу, которую мы здесь пока так и
назвали — "Дормаш-недвижимость", чтобы отделить это
хозяйство от того, на чем компания действительно
специализируется. Здесь будут жилье, подсобное хозяйство,
санаторий и пансионат, клуб, поликлиника, детский сад,
столовая...
Первое, что нужно сейчас сделать, — отделить балансы
этого хозяйства от баланса "Дормаша", чтобы было понятно,
каковы в действительности у нас производственные
затраты. Вторым шагом будет определение того, какие
предприятия могут быть самостоятельными или могут быть
проданы, а какие без "Дормаша" не выживут. Третий этап
— решить, что делать с теми, которые не смогут выжить, и
какие не продавать. Можно ли будет эти подразделения
закрыть или же без них никак нельзя, и, следовательно, их
нужно финансировать? В-четвертых, нужно определить, кто
их будет финансировать — сам ли "Дормаш" или город».
В собственности "Дормаша" были и санаторий на Черном
море, и гостиница в центре Реченска, и крупное подсобное
хозяйство в нескольких километрах от города. Кругов
сказал:
"Для гостиницы будет, наверное, лучше, если ею будет
управлять компания, которая профессионально этим умеет
заниматься; земли подсобного хозяйства, пожалуй,
окажутся привлекательными для какой-нибудь фирмы по
недвижимости под строительство жилья. Что касается
санатория, так уже мало кто из сотрудников и проезд туда
может оплатить..."
"Больницу и детские сады закрывать, очевидно, не следует,
— продолжал Светлов, — но нужно подумать, как лучше
всего с экономической точки зрения поступить. Просто
передать городу здания и оборудование может не
получиться. Может, попы-
таться на несколько лет взять на себя часть затрат на их

содержание? Так, чтобы мы их финансировали, но с каждым
годом все меньше, а остальное давал бы город, и ему было
бы легче с этим хозяйством справиться постепенно".
«Но если "Дормашу" не по карману содержать соц-
культбыт, откуда город на это деньги возьмет?» — спросил
Кругов.
«Так или иначе, — ответил Светлов, — в странах с
рыночной экономикой социальными программами должно
заниматься государство, а не компании. Что касается города,
то у него есть несколько источников средств для таких
самых необходимых целей. Во-первых, общий городской
бюджет, большую часть которого составляют налоги,
которые собирает город, в том числе и с "Дормаша". Во-
вторых, плата за жилье и основные коммунальные услуги,
такие, как электричество и газ, может быть повышена,
чтобы она лучше отражала их реальную рыночную
стоимость. Субсидии должны предоставляться ин-
дивидуально, если в них есть необходимость, вместо того
чтобы ими пользовались все подряд. В-третьих,
коммунальные услуги, находящиеся в ведении города, могут
быть приватизированы. В-четвертых, можно взимать
умеренную плату за пользование дополнительными
городскими удобствами, такими, как муниципальные
автостоянки или, скажем, общественные туалеты. Наконец,
для обеспечения безработных самым необходимым город
может обратиться за помощью к федеральным и
региональным властям».
Финансовый директор предлагает новые

системы управления для "Дормаша"
"Так, с организационной структурой более-менее ясно, —
сказал Кругов. — Теперь хорошо бы знать, как все эги
подразделения будут взаимодействовать".
«Тогда давайте поговорим о системах управления, которые
могли бы использоваться на "Дормаше", — предложил
Светлов. — Под системами управления я
подразумеваю стратегическое планирование, оперативное

планирование, управление финансами и управление
людскими ресурсами. Давайте начнем со стратегического,
или долгосрочного, планирования».
«Долгосрочное планирование у нас? — Кругов даже
засмеялся. — Как в России можно планировать надолго,
если неизвестно, что с "Дормашем" завтра произойдет!»
«Так или иначе, многое из того, что произойдет с
"Дормашем" завтра, зависит от того, что и как он делает
Определите четкие
сегодня, — возразил Светлев. — В стратегическом плане
цели компании на
вовсе не предполагается пункта, что "Дормаш", мол, будет
будущее
продавать землеройные машины через три года по столько-
то рублей. Да, этого запланировать невозможно. Однако мы
вполне можем записать в план, что хотим, чтобы "Дормаш"
через три года стал сильнейшим конкурентом на российском
рынке землеройных машин, обладал собственными
центрами дистрибуции и техобслуживания во всех крупных
городах страны, а к началу третьего года экспортировал на
Запад 10% продукции».
"А по-моему, что нам действительно нужно, так это ясные и
четкие оперативные задачи на самое ближайшее время".
«Да, и это тоже. Однако они должны работать на
долгосрочную перспективу — вписываться в страте-
гический план. Скажем, мы хотим через три года стать
самым крупным производителем землеройных машин в
России. Чтобы добиться этого, есть совершенно
определенный ряд необходимых для "Дормаша" шагов.
Допустим, один из них — в течение трех лет открыть по
всей стране 50 центров техобслуживания. Так вот,
"Дормаш" может поделить выполнение этой задачи на
короткие периоды и знать, что ему предстоит сделать в
течение ближайших двух месяцев, для того чтобы через три
года у него оказалось 50 центров техобслуживания.
Если же компания руководствуется краткосрочной
перспективой, то, во-первых, непонятно, на что по
большому счету направлено каждое действие, и, во-
McKinsey & Company

вторых, что еще хуже, нет гарантии, что эти разрозненные

действия работают на единый конечный результат, а не
вступают в противоречие друг с другом».
"Короче говоря, вы утверждаете, что необходимо сначала
поставить долгосрочные задачи, затем разбить их на Превращайте
конкретные шаги. А дальше? Или все-таки на этапе долгосрочные
планирования более подробная разбивка не нужна?" стратегические
задачи в
"Нужна, — ответил Светлов. — Те конкретные шаги, на конкретные шаги по
которые мы разбиваем выполнение долгосрочных задач, их достижению, а эти
называются программами. Эти программы могут быть шаги, в свою
разложены на составляющие, с тем чтобы произвести оценку очередь, — в
ежегодно требуемых ресурсов. Ближайший год соответствующие
осуществления программы определяется и наиболее краткосрочные
подробно описывается в оперативном плане, в котором бюджеты
отражаются ожидаемые действия и результаты по кварталам
или даже по месяцам. Вот мы изложили самые, как нам
кажется, главные цели оперативного планирования (табл. 20).
Конечным результатом оперативного планирования являются
месячные, квартальные и годовые финансовые планы и
бюджеты"1.
"Я понимаю, что должен активно участвовать в разработке
стратегии, а не тратить все свое время на оперативное
планирование", — сказал Кругов.
"Да. Но вам, разумеется, придется следить за осу-
ществлением стратегии, за соответствием оперативных
планов принятым программам и за тем, чтобы
выдерживались рамки бюджетов. И вообще, центральному
руководству придется посвящать немало времени разработке
стратегии. Ведущую роль в процессе стратегического
планирования должны играть руководители бизнес-единиц,
помогая центральному руководству вникнуть в ключевые
проблемы, стоящие перед их предприятиями, и сосредото-
чить усилия на их решении. Мы здесь перечислили то, что в
идеале должны делать руководители биз-
1
Процесс финансового планирования и составления бюджетов более
подробно рассматривается в книге серии "Анализ прибыльности
продукции".
McKinsey & Company

Таблица 20
ЦЕЛИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
• Обеспечение эффективной работы над краткосрочными, тактическими

вопросами в отличие от процесса разработки стратегии
• Обеспечение внедрения стратегических инициатив, согласованных в
процессе разработки стратегии бизнес-единиц
• Обеспечение распределения финансовых и людских ресурсов в
соответствии с решениями, принятыми в процессе разработки стратегии, и
эффективного управления этими ресурсами
• Обеспечение ответственности конкретных руководителей и отдельных
бизнес-единиц за выполнение годового оперативного плана и оценка
результатов
нес-единиц и центральное руководство в процессе

разработки стратегии (табл. 21)".
"Вы упомянули о ресурсах, необходимых для осу-
ществления планов. Вы имели в виду капиталовложения?"
— спросил Кругов.
"Инвестиции — только часть этих ресурсов. Финансовый
план должен включать все капитальные затраты, которые
будут производиться в течение бюджетного периода.
Компания и каждое ее подразделение, занимающееся
самостоятельным видом деятельности, должны иметь
отдельные, но тесно связанные между собой операционный
бюджет, то есть бюджет текущей основной деятельности,
и капитальный бюджет — бюджет капитальных затрат. В
какой-то форме оба бюджета должны присутствовать.
Руководители, ответственные за определенные программы,
будут указывать, какие ресурсы они считают необходимыми
для осуществления этих программ. Затем компания
использует эту информацию для составления долгосрочного
плана капитальных затрат".
"И все капитальные затраты должны, очевидно,
утверждаться нами, то есть в корпоративном центре", —
предположил Кругов.
"Да, все основные капитальные затраты, — подтвердил
Светлев. — Часто утверждение планов капитальных затрат
является частью процесса стратегического планирования
каждой бизнес-единицы. Можно также наделить
руководителей бизнес-единиц полномочиями по
утверждению капитальных затрат — до определенного
уровня — без участия корпоративного центра"1.
"Чем еще мы будем заниматься в корпоративном центре?"
"Помимо прочего, корпоративный центр должен составлять Ведите календарь
и распространять календарь компании, — ответил Светлев. компании
— В нем должны пере- и знакомьте
с ним всех
1
ее руководителей
Конкретный пример анализа инвестиционного проекта приведен в
книге данной серии "финансовая отчетность".
Таблица 21
ДЕЙСТВИЯ И ОТНОШЕНИЯ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА

СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Руководство бизнес-единиц Центральное руководство
Играет лидирующую роль в процессе планирования Уделяет достаточно времени разработке стратегии
обеспечивает проведение его таким образом, чтобы оно выявлению и решению стратегических проблем (как
приносило пользу, как центральному руководству, так и на индивидуальная так и коллективная работа)
уровне бизнес-единиц, не допускает формального подхода Участвует в конструктивном диалоге с руководством бизнес-
Помогает центральному руководству понять важнейшие единиц, стимулирует установку высоких целевых показателей и
вопросы, стоящие перед подразделением, и направить развитие соревновательного духа
усилия на их решение Следит за тем, чтобы в процессе планирования основное
Использует совещания с высшим руководством внимание уделялось важным стратегическим вопросам каждой
компании для совершенствования стратегии и планов, бизнес-единицы
не допускает формальных отчетов Требует подготовки материалов с соблюдением
Проявляет бескомпромиссность при определении установленных стандартов (например, данные фактического
стратегических целей и инициатив анализа), в случае неадекватной подготовки подведение
Использует и представляет точные, глубокие итогов в области стратегии переносится на другой срок
и достоверные данные, полученные в результате Участвует в активном диалоге и обобщает полученную
фактического анализа информацию, внося таким образом вклад в эффективность
Конкретно формулирует реально выполнимые, деятельности компании
взаимоувязанные и поддающиеся точному измерению Своевременно сообщает выводы по результатам подведения
цели и планы итогов в области стратегии
Обеспечивает быстроту и эффективность обмена информацией и
принятия решений; требует этого от подчиненных
Обеспечивает ответственность руководства бизнес-единиц за
достижение ожидаемых результатов
числяться все важные мероприятия ее руководства, такие, как
утверждение стратегических планов, подведение итогов по
оперативным планам и тому подобное. Время проведения
каждого мероприятия должно координироваться по датам
финансового года компании таким образом, чтобы можно
было использовать наиболее полную текущую финансовую
информацию. О введении такого календаря должно быть
объявлено заранее. Необходимо добиться, чтобы
руководители компании серьезно отнеслись к соблюдению
сроков. Часто бывает, что во время подведения итогов и
становится четко видно истинное текущее состояние
компании и именно на этих совещаниях во многом опреде-
ляется ее будущее".
"Мы еще не поговорили о системах финансового контроля",
— напомнил Кругов,
«Если говорить о финансовом контроле, то не обойтись без
критериев оценки эффективности, — сказал Светлов. — Мы Определите
поделили подразделения на центральные службы, конкретные
подразделения совместного использования и бизнес- финансовые цели
единицы. Наша рабочая группа абсолютно уверена, что для каждого
бизнес-единицы должны стать тем, что часто называется подразделения
"центры прибыли" или иногда "профит-центры". Результаты вашей организации
их деятельности должны оцениваться по достигнутой норме
прибыли, но при ее расчете из прибыли каждой бизнес-
единицы следует вычитать определенную ставку платы за
использование той суммы капитала, которую "Дормаш"
инвестировал в ее деятельность. Это нужно для того, чтобы
гарантировать достаточно высокий показатель рента-
бельности инвестиций у каждого подразделения, то есть
"Дормаш" получит за счет каждого из них адекватный
процент прибыли на инвестированный капитал.
А все центральные службы и подразделения совместного
использования, кроме внешнеторговой фирмы, должны быть
центрами затрат, и эффективность их деятельности должна
оцениваться по тому, насколько они реально достигают
целевых показателей по уровню затрат, качеству и объемам,
которые согласовываются в начале каждого периода с
руководством бизнес-единиц».
McKinsey & Company

"А почему к внешнеторговой фирме особое отношение?" —
"Эффективность деятельности внешнеторговой фирмы
должна определяться на основе либо ее выручки, либо
объема продаж в реальном выражении — в штуках или
тоннах. Ее сотрудники — только продавцы, у которых
затрат, которые нужно было бы контролировать, нет или
почти нет (командировочные и расходы на телефонные
переговоры легко переносятся на соответствующие виды
продукции). Если мы хотим добиться от них получения
максимальной выручки, следует установить определенную
себестоимость1 для каждого вида продукции и позволить
назначать такую наценку, которая, по их мнению, будет
способствовать получению максимальных доходов. Отделы
сбыта и маркетинга будут вместе разрабатывать стратегию
ценообразования для различных рынков с учетом
вероятных объемов продаж при различных ценах и давать
прогноз продаж в штуках и в деньгах".
"Логично. Но когда понадобится добиваться максимальных
продаж в штуках, а не увеличивать доходы? —
засомневался Кругов. — Если поставить им подобную цель,
так они вообще будут все даром отдавать!"
«В большинстве случаев то, что вы говорите, абсолютно
верно, — улыбнулся Светлев. — Но есть такие виды
деятельности, производственные процессы которых
требуют огромных изначальных капитальных вложений и
для которых загрузка мощностей — основной фактор,
определяющий прибыльность. Если увеличение загрузки
производственных мощностей на 1—2 % может привести к
снижению стоимости реализованной продукции на 5—10 %,
то бывает и так, что выгодным оказывается использовать
1
Себестоимость в этом значении включает только затраты на сырье,
заработную плату, оборудование и цеховые накладные расходы Она не
охватывает периодических расходов, таких, как затраты на реализацию
продукции и общеадминистративные расходы В этом заключается
принципиальное отличие от смысла, вкладываемого в принятое в
российской бухгалтерии понятие "затраты на производство
реализованной продукции" (см. книги этой серии "Финансовая
отчетность" и "Анализ прибыльности продукции")
критерии оценки эффективности работы продавцов, в
основе которых лежит объем в штуках. Разумеется, отдел
сбыта должен стремиться назначать каждому из
покупателей как можно более высокие цены, но в некоторых
ситуациях будет иметь смысл соглашаться на заказ и просто
потому, что дополнительный объем производства снизит
удельные затраты по всем остальным заказам. Впрочем, на
"Дормаше" структура затрат не соответствует этой модели,
поэтому надо брать за основу критерия оценки эффек-
тивности работы продавцов доходы, то есть выручку».
"Пока мы говорили только о финансовых целях
подразделений, — сказал Кругов, — но я хотел бы
поставить цели, которые непосредственно в деньгах не
выразить. Например, для нашей будущей репутации очень
важное значение имеет качество продукции. Я хотел бы,
чтобы с руководителей был конкретный спрос и за качество.
Когда вы разрабатывали системы управления, вы
нефинансовые цели учитывали?"
«Нефинансовые цели должны быть у каждого под-
разделения, и цели эти должны устанавливаться в
зависимости от того, с каким другим подразделением оно
взаимодействует, какие обслуживает бизнес-единицы, а
также в зависимости от того, каковы стратегические планы
"Дормаша" на будущее. Наша группа составила список
возможных критериев оценки эффективности
подразделений, единиц измерения каждого из них и
методов, с помощью которых можно осуществлять сбор
необходимых данных (табл. 22). Разумеется, у каждого
руководителя должно быть не больше двух-трех
нефинансовых критериев оценки в дополнение к
финансовым показателям, иначе вряд ли можно надеяться на
выполнимость поставленных целей. А если они кажутся
невыполнимыми, тогда не стоит и силы на их расчет
тратить».
Предоставьте
"Хорошо, — согласился Кругов с предложениями Светлова.
руководителям
— А как насчет цехов и других подразделений внутрибизнес-единиц
бизнес-единиц? Надо и для них определить критерии самим
оценки". разрабатывать
"Мы предлагаем предоставить руководителям бизнес- системы
единиц самим установить, какие системы управления для
своих
подразделений
Таблица 22
НЕФИНАНСОВЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Критерий оценки Единица измерения Возможные источники
эффективности информации
Доля рынка Своевременность Доля "Дормаша ' в общем объеме продаж Опрос дилеров по данным продаж
на рынке "Дормаша" и конкурентов
поставок Доля своевременных поставок в общем Опросы покупателей и накладные
числе поставок
Отношение количества проведенных занятии к Опросы сотрудников и данные отдела
Повышение квалификации количеству требуемых занятий кадров
сотрудников (2 х Брак, выявленный ОТК 4 х Брак, Данные ОТК и отчеты сервисных
Качество продукции выявленный покупателями) Общий объем в центров по количеству произведенных
штуках гарантийных ремонтов
Инновации Качество Доля новой продукции в общем объеме продаж Отчеты отдела сбыта по объемам
Доля повторных покупателей в общем числе продаж в штуках и доходам
обслуживания покупателей за год Данные отдела сбыта Отчеты
Доля партий, принятых с первого
предъявления, в общем объеме ОТК
производства
Качество производственных
процессов Доля невыполненных действий в общем числе
утвержденных необходимых действий
Данные отдела стратегического
Эффективность управления
планирования
управления использовать в своих подразделениях. Ведь за

эффективность этих подразделений отвечать им. Так что
давайте предоставим им максимальную свободу в принятии
таких решений. Вообще процессами внутри бизнес-единиц,
за исключением принципов их финансовой отчетности,
корпоративное руководство заниматься не должно, —
Светлов достал еще один график (табл. 23). — Хотя,
разумеется, это не мешает центру помогать подразделениям
в принятии решений".
"Мы с вами говорили о финансовых и нефинансовых целях
и критериях оценки работы подразделений, — сказал Создайте
Кругов. — А что их выполнение будет значить для каждого надлежащую
конкретного руководителя?" систему
материального
«Вот здесь мы и подошли к последнему компоненту систем
стимулирования,
управления — управлению людскими ресурсами. Вопросам
которая
стимулирования и развития руководителей "Дормаша" мы
обеспечивала бы
уделили много времени. Основное здесь — система
мотивацию
материального поощрения. До сих пор премии у нас реально
и развитие
не зависели от эффективности работы конкретного
человека, а потому стимулирующей роли они не играли.
"Дормаш" должен изменить эту традицию. Мы предлагаем
ввести систему материального стимулирования, которая
выполняла бы следующие цели:
• Стимулирование высокой эффективности труда.
• Отражение эффективности как в долгосрочном, так и в
краткосрочном плане.
• Поощрение сотрудничества между бизнес-единицами и
верности "Дормашу".
• Обеспечение сотрудникам финансовой защищенности и
стабильности.
Мы предлагаем, — продолжал Светлов, — чтобы
руководители подразделений и основные должностные лица
в корпоративном центре получали ставку заработной платы
и премию в зависимости от эффективности работы каждого
из них. И общая сумма оплаты труда у руководителей
одного и того же уровня совсем не должна быть одинаковой.
Хоро-
Таблица 23
ОБЛАСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА

ший руководитель должен получать значительно больше, чем

плохой».
"А как вы предлагаете определять уровень зарплаты и
премий?"
«Уровень оклада, — ответил Светлов, — будет зависеть от
важности каждой должности для "Дормаша", круга
ответственности и уровня требуемых для этой должности
знаний и навыков. На оклад может влиять и рыночный спрос
на специалистов, обладающих теми навыками, которые для
данной должности требуются. Скажем, сейчас найти хоро-
шего бухгалтера гораздо труднее, чем квалифицированного
инженера, так что, наверное, и получать бухгалтер должен
больше. Окончательное решение, какие ставки будут
назначены каждому из директоров бизнес-единиц, будете
принимать лично вы, Анатолий Владимирович. Эта базовая
зарплата, то есть ставка, будет обеспечивать людям
финансовую защищенность и стабильность. А стимулом и
инструментом мотивации будет премия, которая будет
зависеть исключительно от результатов работы
подразделения, которым человек руководит.
Целевые показатели, критерии оценки и механизмы
поощрения каждого руководителя должны быть известны
ему заранее, чтобы каждый знал, на какую премию при каких Заранее согласуйте с
результатах он может рассчитывать. Мы хотим привязать руководителями
размер премий к выполнению как финансовых, так и целевые показатели
нефинансовых задач. Размер премии должен зависеть от эффективности их
показателей по доле рынка, качеству, повышению работы
квалификации подчиненных, а не только от достижения
финансовых целей по рентабельности инвестиций, норме
прибыли, затратам и объемам».
«Все это касалось материального стимулирования высокой

эффективности труда и обеспечения финансовой
стабильности сотрудников, — произнес Кругов. — Это две из
целей вашей системы материального стимулирования. А как Включите в премии
две другие — отражение долгосрочной эффективности и элемент
поощрение сотрудничества между бизнес-единицами и долгосрочного
верности "Дормашу"?» материального
стимулирования
McKinsey S Company
Искусства управления приватизированным предприятием
«Достичь этих целей можно двумя способами — путем

включения в премии специальных компонентов и создания
соответствующих схем выплат премий. Например, в
будущем мы могли бы в качестве премиальных выдавать
руководителям акции "Дормаша". Тогда эти сотрудники,
увеличивая рыночную стоимость компании, одновременно
повышали бы собственное финансовое благополучие. Но за
один день это не делается, и потому включение акций в
премию — способ долгосрочного материального
стимулирования. Кроме того, — это акции всего "Дормаша",
а значит, для того чтобы увеличить рыночную стоимость
компании, руководители должны сотрудничать между
собой и заботиться о компании в целом, а не только о своих
подразделениях. Мы будем поощрять сотрудников и за
такой вклад в дело компании в целом, как организация
учебных программ, передача опыта, внедрение новых
проектов и так далее.
Дополнительным методом достижения долгосрочных целей
может служить отсрочка выдачи части акций,
причитающихся руководителю в качестве премиальных, с
условием, что если он решит уволиться из компании, не
достигнув пенсионного возраста, то он их не получит, —
продолжал Светлов. — Здесь показаны общие принципы
оплаты труда руководителей», — Светлов передал график
Крутову (табл. 24).
Финансовый директор формулирует

требования к кадрам
"Конечно, вознаграждение за работу должно быть

стимулирующим, — согласился Кругов. — Вот только не
знаю, как сотрудники примут эту новую систему".
"Новая схема оплаты труда — не единственное, к чему
придется приспосабливаться нашим руководителям, —
ответил Светлов. — Им придется работать в совершенно
новой обстановке, и круг их обязанностей будет новым. А
потому следующее, что предстоит обсудить, — кто должен
занимать эти долж-
Таблица 24 ПРИНЦИПЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОРПОРАТИВНОГО ПОДЧИНЕНИЯ
ности. Наша рабочая группа подумала о том, какими
качествами должны обладать люди, занимающие тот или
иной пост. Мы не пытались назвать определенных людей,
которые подходят для этих должностей, но сформулировали,
каких навыков и опыта каждая должность требует.
Принимая во внимание то, что ключевой фигурой в новой
организации будет руководитель бизнес-единицы, на этой
должности мы в первую очередь свое внимание и сосре-
доточили".
"Но между собой, наверное, вы прикинули, кто больше
Высшее
подойдет для какой должности?" — спросил Кругов.
руководство
компании должно "Я как финансовый директор, конечно, могу кое-кого
само назначать тех предложить, — согласился Светлев. — Но я бы не хотел,
руководителей чтобы члены рабочей группы принимали участие в выборе
подразделений, своих будущих начальников. В конечном счете, Анатолий
которые будут Владимирович, назначать руководителей бизнес-единиц
подчиняться должны лично вы".
непосредственно
ему "Хорошо, но по каким критериям вы посоветуете выбирать
директоров бизнес-единиц?"
"Прежде всего, — начал Светлов, — директор бизнес-
единицы должен быть руководителем широкого плана, то
есть разбираться в различных функциях, осуществляемых
Подбирайте его подразделением: в НИОКР, производстве, маркетинге и
руководителей так далее. Кроме того, это должна быть сильная личность,
бизнес-единиц, способная принимать решения и отвечать за их выполнение;
которые директор должен уметь находить общий язык с основными
разбирались бы в поставщиками, покупателями и прочими людьми и
основных функциях, организациями, такими, как профсоюз и другие
осуществляемых их общественные организации, банки, органы власти и так
подразделениями далее; он должен пользоваться авторитетом среди
подчиненных и уметь создать в подразделении здоровую
рабочую обстановку; наконец, он должен принимать и быть
в состоянии осуществлять будущие преобразования. Мы
составили описание должности директора бизнес-единицы,
которое должно помочь вам решить, какого рода людей на
эти должности искать", — он передал Крутову следующий
лист (табл. 25).
Таблица 25
ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТИ ДИРЕКТОРА БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ
Обязанности:
• Удовлетворение потребностей покупателей
• Создание здоровой рабочей обстановки в подразделении
• Обеспечение долгосрочной и краткосрочной прибыльности в отношении движения денежных средств от основной
деятельности, обеспечение рентабельности инвестиций
•Достижение прочих целей, определенных совместно с корпоративным центром
Подчинение, генеральному директору
Основная Решения Критерии Механизмы
деятельность эффективности управления
Постановка целей бизнес- Бюджеты руководителей Движение денежных Критерии оценки

единицы и доведение их до функций внутри бизнес- средств от основной эффективности
сотрудников единицы Ключевые деятельности работы
Инициирование разработки решения по продукции, Рентабельность Оплата труда и
бюджета и участие в его ценам и рынкам инвестиций продвижение
разработке Инвестиции до Доля рынка сотрудников по
Осуществление программ установленного Организационное службе
повышения эффективности предельного размера развитие Бюджеты
Связь с корпоративным центром Урегулирование Критерии, связанные Подбор персонала
при необходимости поддержки конфликтов между со спецификой Организация
Участие в переговорах с функциями внутри деятельности бизнес-единицы
основными поставщиками, бизнес-единицы бизнес-единицы
потребителями, профсоюзами,
властями, банками и партнерами
Представление докладов о
результатах работы Проверка
исполнения
Поручите "А другие руководители в бизнес-единице? — осведомился

директорам бизнес- Кругов. — Наверное, директор бизнес-единицы должен
единиц подбор решать, какие люди ему понадобятся для различных
подчиненных им должностей?"
"Большинство руководителей внутри бизнес-единицы
будут возглавлять отдельные функциональные области,
значит, они должны быть специалистами в этих областях.
Директора бизнес-единиц без особого труда определят, что
должен представлять собой хороший руководитель НИОКР
или начальник производства. Однако что касается тех видов
деятельности, которых раньше просто не было, например
финансового контроля или маркетинга, то мы подготовили
для них описания должностей и характеристики кандидатур,
подобно тому как сделали это для должности руководителя
бизнес-единицы1. Но в целом ответ на ваш вопрос такой:
руководители бизнес-единиц должны отвечать за подбор
руководящих кадров для своих подразделений. Ведь им с
этими руководителями работать. Впрочем, корпоративный
центр может оставить за собой право вето в отношении
назначений на определенные ключевые посты.
Особенно я тут беспокоюсь о сотрудниках отдела
финансового контроля, от надежности которых и от
точности информации которых мы сильно зависим. Во
многих компаниях они подотчетны как корпоративному
финансовому управлению, так и руководителям бизнес-
единиц, а иногда и вообще отчитываются только перед
финансовым управлением компании", — сказал Светлов.
"А почему тогда не сделать так, чтобы весь отдел
финансового контроля просто был подотчетен вам?" —
"Я не хотел бы, чтобы руководители бизнес-единиц считали,
что мы будем тщательно опекать их каждодневную
деятельность. Они должны начать само-
1
О требованиях к должностям начальника отдела финансового
контроля и руководителя отдела маркетинга см. книги данной серии
"Анализ прибыльности продукции" и "Организация маркетинга"
стоятельно принимать основные оперативные решения и

брать на себя ответственность за результаты. Если отдел
финансового контроля будет подотчетен мне, то
руководители бизнес-единиц будут ждать от вас и от меня
большего участия в управлении их подразделениями, чем
мы собираемся принимать. По мере того как они будут
набираться опыта, мы сможем изменять систему, а если
почувствуем, что возникли проблемы со степенью
интегрированности и качеством финансовых отчетов бизнес-
единиц, мы должны будем незамедлительно вмешаться. Я
просто хотел, чтобы мы не забывали о возможности такого
поворота событий".
«Вы говорите о подборе кадров, — сказал Кругов. — Боюсь,
что на "Дормаше" всех, кто будет нужен, не найти. А я Если вы не
считаю очень важным, чтобы должность занимал человек, находите в своей
действительно ей соответствующий. Наверное, если мы компании
действительно собираемся в будущем добиться успеха, в подходящих
ряде случаев придется поискать кое-кого и на стороне». кандидатур на
определенные
«Кроме того, можно рассмотреть возможности пе- должности,
реподготовки некоторых наиболее способных руко- приглашайте
водителей, — предложил Светлов. — Так как, скорее всего, руководителей со
многие российские фирмы будут искать тех редких стороны
специалистов, которые уже обладают необходимой
квалификацией, то может оказаться слишком дорогим
удовольствием набирать людей за пределами компании, за
исключением тех случаев, когда окажется, что у нас нет
своих надежных кандидатов на должности директоров
бизнес-единиц и руководителей корпоративного уровня.
Значение этих должностей для достижения "Дормашем"
успеха действительно принципиально».
Финансовый директор рассуждает о

роли корпоративного центра
"Дормаша"
У Крутова возник новый вопрос:
"Вы говорили о корпоративном центре и некоторых его

функциях. Сказать по правде, чем дальше, тем
меньше я понимаю, зачем вообще он нужен. Получается, что

бизнес-единицы оказываются просто независимыми
компаниями?"
«Нет, без корпоративного центра бизнес-единицы отнюдь не
представляли бы собой того, чем они будут в составе
компании, — стал объяснять Светлов. — Центр будет
осуществлять помощь подразделениям в стратегическом и
оперативном планировании, в определенных видах
деятельности в области производства и маркетинга, а также
в таких областях, как учет и анализ, снабжение, кадровая
работа, финансовый контроль, работа с ценными бумагами и
краткосрочными инвестициями, юридические дела и многое
другое. Корпоративный центр будет играть важную роль,
хотя роль эта будет не той, что сейчас. И основные отличия в
его роли вытекают из того, на какие цели работа центра
будет направлена. Давайте посмотрим (табл. 26).
Сейчас корпоративный центр "Дормаша" занимается
Измените роль оперативным руководством подразделениями — играет роль
корпоративного оператора. Однако по мере изменения компании — от
центра: вместо единой структуры к нескольким отдельным бизнес-
повседневной опеки единицам и ряду подразделений и функций совместного
подразделений он использования — роль корпоративного центра будет
должен направлять, становиться все более похожей на роль тренера спортивной
координировать и команды. Он будет давать общее направление,
поддерживать бизнес- координировать деятельность подразделений, помогать им в
единицы стратегическом и финансовом планировании и осуществлять
контроль. Вот здесь мы постарались подробнее перечислить
функции и виды деятельности, которые корпоративный
центр "Дормаша" будет выполнять», — Светлев положил
перед Круговым еще одну схему (табл. 27).
Кругов согласился с новой ролью центра "Дормаша".
Уровень участия корпоративного центра в деятельности
компании, который планировала группа Светлова, был
именно таким, какого хотел бы он сам.
"Похоже, вы со своей группой днями и ночами работаете, —
Кругов был доволен. — Вон сколько сделали. Пожалуй, на
сегодня хватит. Мне тоже все это переварить надо".
Таблица 26
ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

Таблица 27
КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР: ФУНКЦИИ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

"Гораздо легче будет, Анатолий Владимирович, —

улыбнулся Светлой, — когда у вас настоящие директора
бизнес-единиц будут. И еще один последний вопрос,
хорошо? Когда мы этим занимались, нам попался график
распределения времени по видам деятельности для
типичного руководителя многоотраслевой западной
компании. Мы составили нечто подобное для вашей
должности. Вот что получилось (табл. 28)".
Подумав над схемой несколько минут, Кругов сказал:
"А у меня-то на эти три последние категории уж скорее 16, а
никак не 60% времени остается. Зато, — усмехнулся он, —
чего уж у них на Западе точно нет, так это нашего любимого
правления по понедельникам! "
McKinsey Сотрану
Таблица 28
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ
11 ДИРЕКТОР
УБЕЖДАЕТ
РУКОВОДСТВО
"ДОРМАША"
ПОДДЕРЖАТЬ ПРОЦЕСС
РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ
Утром 5 июля 1993 г., входя в свой кабинет, Светлов
остановился поздороваться с секретаршей. Та протянула ему
несколько писем, а потом, понизив голос, спросила:
«Сергей Петрович, а правду говорят, что "Дормаш" по частям
иностранцам продавать будут, а Кругов собирается в
Германию — сталью торговать?»
"Откуда такие новости?"

"Да не помню даже. Много чего в последнее время говорят..."
— ответила секретарша.
***
Руководство "Дормаша" против

предлагаемых преобразований
Большую часть минувшей недели Светлов и Кругов посвятили

подготовке материалов к совещанию правления. На
расширенном заседании Кругов собирался официально
представить новую общую стратегическую цель "Дормаша",
его стратегию и предлагаемую организационную структуру.
Конференц-зал был полон. Присутствовали все заместители

Крутова. От каждого производства и от всех основных отделов
было по нескольку человек.
Кругов нажал кнопку звонка, и совещание началось.

Кругов кратко перечислил проблемы, которые стояли перед
Добейтесь того, "Дормашем" в последнее время, и напомнил руководителям,
чтобы генеральный почему необходимо реструктурирование.
директор
воспринимался как «Как генеральный директор я понял, что наше су-
истинный лидер ществование в будущем невозможно без целого ряда
процесса серьезных преобразований. Поэтому я создал рабочую
реструктурирования группу под руководством финансового директора,
призванную помочь мне разобраться, какие именно
преобразования необходимы. Я работал в тесном контакте с
рабочей группой, и сегодня мы хотим представить вам
новую концепцию, стратегию и организационную структуру
"Дормаша". Разумеется, это пока только проекты, и я буду
рад услышать, что вы о них думаете».
В течение часа Кругов излагал основные выводы рабочей

группы Светлова. В завершение он перечислил ключевые
принципы, на которых основывалась организационная
модель, согласно которой подразделения "Дормаша" должны
быть разделены на три основные группы (табл. 29).
Светлев следил за реакцией присутствующих. Атмосфера в

зале была явно напряженной. Многие руководители
переговаривались между собой, и шум становился все
громче.
Кузнецов, директор кузнечно-литейного комплекса,

высказался первым:
"Прекрасно. Мы делим компанию на белых и черных. Мне

ясно, что кузнечно-литейный комплекс будет горбатиться на
господ — бизнес-единицы. А это что за новое изобретение
— центр затрат? Мы, значит, даже прибыли зарабатывать не
имеем права! Мне придется стоять с протянутой рукой перед
бизнес-единицами, не подадут ли чего от щедрот... Нет уж,
спасибо!"
Кругов собрался было возразить, но его перебил Головин,

главный инженер:
Таблица 29
•ДОРМАШ": ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ РАЗРАБОТКИ

«Правильно Иван Алексеевич говорит. Только кроме того,

что в результате реструктурирования на "Дормаше" все
поделятся на людей первого и второго сорта, возникает еще
одна серьезная проблема. Мы здесь говорим о финансовом и
стратегическом планировании. Да, слова, конечно, модные,
ничего не скажешь. Но мне кажется, что мы упускаем из
виду одну простую вещь: если мы поделим "Дормаш" на
маленькие предприятия, то просто ничего не сможем
производить».
"Почему?" — не понял Кругов.
«Сейчас объясню. У нас ведь степень интегрированности
производственной системы сами знаете какая. Все
переплетено. Стало быть, процесс производственного
планирования сложнейший. Если мы раздробим "Дормаш"
на маленькие независимые компании, с производственным
планированием можно просто распрощаться, а значит, и с
производством тоже. Мы можем быть чемпионами мира по
стратегическому и финансовому планированию, но, уверяю
вас, без интегрированного производственного планирования
"Дормаш" просто обречен».
«Но в том-то и дело, что не собираемся мы разбивать
"Дормаш" на независимые компании», — возразил Кругов.
«А что же такое тогда "Дормаш-недвижимость"? — спросил
Шишко, заместитель генерального директора по социально-
бытовым вопросам. — Что за таинственное предприятие по
торговле недвижимостью, в которое вы теперь мой
департамент надумали превратить?»
Шум в конференц-зале все нарастал. Кругов опять позвонил,
пытаясь призвать собравшихся к порядку.
«Вы, я вижу, либо пока не поняли, либо вовсе не хотите
понять, каким будет новый "Дормаш". Пожалуйста, или
Требуйте, чтобы высказывайтесь по существу и предлагайте ваши варианты,
замечания носили или не высказывайтесь вообще. И давайте все-таки порядок
конструктивный соблюдать».
характер
McKinsey Company
Следующим заговорил Левин, главный бухгалтер:

"Мне тоже не все ясно в отношении предлагаемой
структуры. Насколько я понял, бизнес-единицы будут иметь
собственные балансы. Верно?"
"Верно", — подтвердил Кругов.

"Значит, нам придется поделить балансовый отчет компании
между подразделениями, — продолжал Левин. — А это
займет много времени. Представьте, например, что нужно
будет задолженность компании между подразделениями
делить? Как? Никто ведь не захочет взять долги на себя. Я
представляю, какие еще проблемы наверняка возникнут, но
они носят слишком специальный характер, чтобы их здесь
сейчас обсуждать",
"Мы рассматривали вопрос балансовых отчетов, и у нас есть
на этот счет предложение, — впервые заговорил Светлев. —
Пожалуйста, Андрей Борисович. Давайте поговорим с вами
на эту тему отдельно после совещания".
"Я далеко не уверен, что новая структура является
оптимальной, — вступил в дискуссию Гущин, директор
завода землеройных машин. — Мы ведь сейчас являемся
одним органичным целым. Нельзя просто взять и разорвать
все на куски".
"Но ведь вы же лично просили меня предоставить большую
независимость, — напомнил Кругов. — Чуть ли не каждый
день просите разрешить управлять подразделением
самостоятельно, без вмешательства центра. Теперь я говорю
— пожалуйста! А вам уже вроде это и не нужно".
"Не знаю, — ответил Гущин. — Так быстро все... К такому
делу нужно серьезно готовиться. Года два, может, три
пройдет, прежде чем мы сумеем внедрить ваши
преобразования".
"Да, мы просили независимости, — сказал Адмиральский,
директор завода спецтехники. — Но то, что вы предлагаете,
— независимая смерть. Спасибо, но нам не это нужно было".
McKinsey Company
Искусство управления приватизированным предприятие.»
"Да нет же, все как раз наоборот, — возразил Крутов. —

Мы пытаемся избежать ситуации, когда нам пришлось бы
умереть всем вместе".
"Я одного не понимаю..." — начал Алов, директор

сталепрокатного комплекса.
"Вы просто счастливчик, если только одного не понимаете",
— перебил его Головин.
Раздался взрыв смеха. Кругов нажал на кнопку звонка.
"Я не понимаю одного, — повторил Алов. — У нас будут
директора бизнес-единиц, которые должны быть в
подчинении у Головина. Головин же будет подчиняться
вам, Анатолий Владимирович. Зачем столько ступеней?"
"Да нет, Константин Денисович, вы ничего не поняли! — не
удержался один из членов рабочей группы Светлова. — Вы
не поняли сущности нашей структуры!"
Кругов взглянул на Светлова. Было ясно, что такая
дискуссия ни к чему привести не может. Дав возможность
высказаться еще нескольким руководителям, Кругов закрыл
совещание. Он поблагодарил всех за участие и сказал, что
обсуждение будет продолжено в следующий понедельник.
***
Генеральный директор пытается

преодолеть сопротивление руководства
"Дормаша"
Светлев и Кругов сидели в небольшом холле, при-

мыкающем к кабинету генерального директора. Кругов,
вздохнул, посмотрел на Светлова и усмехнулся:
"Да-а... Успех, конечно, колоссальный, ничего не

скажешь..."
McKinsey
"Надо было получше руководителей заранее подготовить,

Привлекайте
— сказал Светлов. — Нам идеи, которые на схемах
разрисованы, понятны, и мы сразу решили, что и остальным
компании
все должно быть ясно. Мы не учли, что нам полгода
потребовалось, чтобы разработать эти материалы. Нужно к планированию
было с самого начала привлекать к планированию преобразований
преобразований разных руководителей. Или хотя бы
держать их в курсе дела, периодически рассказывая о
продвижении работы. А сегодня получилось, что мы просто
обрушили на них всю новую информацию разом..."
«Ну что ж, теперь нужно свою ошибку исправлять, — Постарайтесь
предложил Кругов. — Придется мне побеседовать со всеми
выяснить и
ключевыми руководителями "Дормаша" и разобраться с проанализировать,
истинными причинами их беспокойства. Возможно, что-точто действительно
мы в своих планах и упустили. Надо всех выслушать». беспокоит
"Однако тут надо хорошо подумать, — покачал головой руководителей
Светлов. — За этим беспокойством руководителей могут Постарайтесь
скрываться подводные течения и интересы. Может выявить скрытые
оказаться, что кто-то будет специально выискивать интересы
недостатки в наших планах по личным соображениям". руководителей
"Да-да, я понимаю, о чем вы. Слишком часто приходится
наблюдать, как люди создают проблемы, вместо того чтобы
их решать".
*«•
Головин, главный инженер, сидел у себя в кабинете, когда к

нему вошли Кругов и Светлов.
"Борис Степанович, — начал Кругов, — вы возражали
против представленных сегодня планов. Я уже говорил, что
они не окончательные. Так что мы пытаемся выявить и
решить все то, что упустили, когда проводили свой анализ.
Можете еще раз повторить, что вас там не устраивает?"
"Многое, — произнес Головин. — Ну с чего начать? Даже
не знаю. Во-первых, повторяю, я твердо убежден, что нам
никогда не удастся выпускать землеройные машины без
централизованного планирова-
ния производства. Как можно жить без координации работы

сталепрокатного и кузнечно-литейного комплексов и завода
землеройных машин? Именно этим я и занимался, спуская
им производственные планы. Ведь зачем-то это было нужно.
А теперь скажите мне, как руководители ваших бизнес-
единиц справятся с этим? Да никогда они с планами друг
друга не согласятся".
"А я думаю, согласятся, — ответил Кругов. — Ведь есть же
производители подобной техники, у которых нет
собственных производств проката или своего литья. Тем не
менее они прекрасно планируют свое производство,
несмотря на то, что им приходится получать сырье от
внешних поставщиков. А у нас подразделения в минуте
ходьбы одно от другого, их руководители знают чуть ли не
каждого сменного мастера своих соседей. И что — они не
сумеют договориться?"
"В то же время, — вступил в разговор Светлев, — у людей
будет экономический стимул, чтобы выполнять свои
обещания по производству и поставкам. Ведь от этого и
будет зависеть зарплата руководителей. Своевременность
поставок наверняка будет одним из критериев оценки их
работы".
«Мы намерены ввести систему внутренних контрактов для
Поручите каждому подразделений, — объяснил Кругов. — Предположим,
подразделению заводу землеройных машин необходимо получить какую-то
разрабатывать деталь, которая должна быть изготовлена горячей
собственный штамповкой из проката. Гущин пойдет к Кузнецову и
производственный договорится с ним о типе штамповки, объемах, стоимости и
план, вместо того сроках поставки. Затем Гущин пойдет к Алову и подпишет
чтобы получать его соглашение о поставке в кузнечно-литейное подразделение
из центра определенного количества проката с такими-то параметрами
в такие-то сроки по такой-то цене. Вот тебе и
производственный план. Все знают, что от кого требуется.
Мы говорили с людьми из "Волны". Там у них прекрасно
аналогичная система работает. Ладно. Еще что вас не
устраивает?»
"Так. Следующая проблема, — ответил Головин. — Наши
начальники никогда ни о чем договориться не смогут, Алов
почему-нибудь не захочет делать то, что будет нужно
Гущину, и так далее".
«Но это ведь не "следующая проблема", а тот же самый

Выявите суть
вопрос, — заметил Светлов. — Между руководителями
проблемы, чтобы
будут заключаться контракты. Хочет Алов — принимает
избежать
заказ от Гущина, не хочет — не принимает. У него —
повторений со
независимая бизнес-единица. А вот если уж он принял заказ,
стороны вашего
то обязан его выполнять»1.
оппонента
"Так, я записал одну вашу проблему: достижение
договоренности между руководителями. Что еще?" —
"Как главный инженер я могу спрашивать с людей за
выполнение плана. Поэтому централизованное
планирование нам необходимо. Я как бы страхую заказы,
обеспечивая своевременность поставок. Кто будет
выполнять эту функцию?"
"Мы введем штрафные санкции за нарушение контрактов, и
в случае необходимости арбитром буду я, — ответил
Кругов. — Так ведь и третий ваш аргумент — это те же
соглашения между подразделениями. Ну что ж, большое
спасибо. Учтем ваши пожелания в окончательном варианте
плана".
"Ладно, — произнес Головин. — Если вы просто решили от
меня избавиться, то, во всяком случае, я уверен, что смогу
найти себе другую работу, где мой опыт пригодится и будет
оценен как надо".
Светлов, извинившись, вышел. Кругов заговорил:
«Борис, я чрезвычайно ценю твой опыт. Но сейчас то, что
происходит, меня очень беспокоит. У меня есть прикидки
насчет очень серьезной должности для тебя на новом
"Дормаше". Но пойми, я все менее уверенно себя чувствую в
смысле этого решения. Создается впечатление, что ты
вообще категорически против преобразований, которые я
хочу провести. И что мне делать остается? Я же не могу
продолжать работать в обстановке, когда один из моих
заместителей выступает против преобразова-
1
Более подробно отношения, строящиеся на внутренних контрактах,
и степень свободы руководителей описаны в книге данной серии "Анализ
ний, в которых, я уверен, единственный шанс для
"Дормаша" выжить».
На это Головин сказал, что ему оставаться на "Дормаше"
было бы очень тяжело. Он не хочет быть свидетелем того,
как распадается мощное предприятие. Между тем стало
ясно, что перспектива возглавить завод спецтехники его
весьма привлекает. Он знает серьезных людей,
занимающихся снабжением вооруженных сил, и слышал от
них кое-что о недостатках техобслуживания имеющихся у
армии бронетранспортеров. Головин был уверен, что
сможет убедить военных поручить такую задачу
стороннему предприятию. Это было бы неплохим
дополнением к той возможности, которую отмечала рабочая
группа Светлова, — обслуживать технику, находящуюся за
границей. А что касается самого производства, то Головин
считал, что сумеет выбить в Министерстве обороны
средства на его консервацию.
Кругов обещал помочь Головину в этом начинании, но
предупредил, что вряд ли ему будет легко найти достаточно
военных заказов для покрытия затрат всего завода, который
он собирался взять на себя. Головин понимал, что ему тоже
придется заниматься сокращением штата, но считал, что так
как он планирует предприятие с новым видом деятельности,
то и региональный комитет по занятости, и профсоюзы его
поддержат.
***
После Головина Кругов направился к Кузнецову, директору

кузнечно-литейного комплекса. Кузнецов был настроен
против нового статуса своего подразделения. Через
Убедитесь в том, некоторое время истинная причина этого стала очевидной:
что кандидат в Кузнецов не верил, что кузнечно-литейное производство
руководители когда-нибудь сможет стать конкурентоспособным. Он
подразделения опасался, что, как только подразделение обретет
верит в его самостоятельность и будет вести самостоятельный учет
будущее затрат, его неэффективность станет очевидной и его просто
закроют.
Желая выяснить, все ли коллеги Кузнецова считают так же.
Светлев поговорил с Юрковым, начальником производства
комплекса.
Юрков смотрел на судьбу производства иначе.

"Думаю, мы можем стать конкурентоспособными, — сказал
он. — Если только удастся избавиться от лишних людей и
оборудования, мы можем значительно снизить затраты. Но
есть одна вещь, которая меня беспокоит. Не нравится мне,
что нас в центр затрат превращают. Нам нужно получать
прибыль, нужно собственные деньги иметь".
"Если вы будете конкурентоспособными по своим затратам,
то сумеете заработать достаточно денег, чтобы их покрывать, Объясните, что если
— возразил Светлев. — А для чего еще вам деньги?" центр затрат будет
работать
"Оборудование нужно покупать". эффективно, то
сумеет
«Для необходимых инвестиций деньги вам будет удовлетворить свои
предоставлять корпоративный центр, — заверил его Светлев. потребности в
— Если ваше подразделение окажется кон- денежных средствах
курентоспособным, "Дормаш" будет заинтересован в том,
чтобы вкладывать в него средства. Все крупные инвестиции
в основные средства для всех подразделений, в том числе и
для центров прибыли, будут утверждаться в корпоративном
центре. В этом отношении центр будет играть роль
внутреннего банка для всего предприятия. Подразделения
должны зарабатывать достаточно денег для финансирования
своей каждодневной деятельности, либо продавая свою
продукцию, либо в результате перенесения затрат, а
выделение средств для инвестиций будет являться частью
процесса стратегического планирования. А еще зачем вам
деньги?»
"Ну, — улыбнулся Юрков, — есть и еще кое-что..."
"Понял, — улыбнулся и Светлов. — Вы о зарплате
руководства, так? Это очень важно. Я, может быть,
недостаточно четко объяснил, но не должно быть никаких
сомнений в том, что зарплата будет зависеть от качества
работы, а не от того, зарабатывает ли подразделение
собственную прибыль. Руководитель центра затрат может
получать больше, чем руководитель центра прибыли, хотя
тот имеет право на получение прибыли, в то время как от
центра затрат ожидается, что там только будут покрываться
затраты. А для чего еще вам прибыль получать?
Кроме зарплаты, есть какая-то причина, почему вы хотели

бы иметь такую возможность?"
"Да вроде нет", — ответил Юрков.
Шишко, заместителю генерального директора по

социально-бытовым вопросам, в конце концов, понравилась
идея создания "Дормаш-недвижимости", отдельной
компании для управления недвижимостью и социальной
сферой "Дормаша". Он признал, что и для сотрудников
"Дормаша" в конечном итоге будет лучше, если подсобным
хозяйством и гостиницей будут управлять профессионалы.
Он согласился руководить "Дормаш-недвижимостью",
сказав, что займется отделением предприятии "Дормаш-
недвижимости" и подбором для них сильных
руководителей. Он также пообещал, что попробует
договориться с городскими властями, чтобы они
субсидировали или взяли на свой баланс некоторые из
подразделений, которые пока не были готовы к
самостоятельному существованию или к тому, чтобы быть
проданными другим компаниям.
***
Кругов сидел в кабинете Гущина. Директор завода

землеройных машин повторил то, что от него уже слышали
и раньше: что так быстро децентрализацию "Дормаша"
проводить нельзя.
"Да ты что, забыл, как просил у меня разрешения продавать
свои бульдозеры самостоятельно? — напомнил ему Кругов.
— Когда Бывалый их продавал, ты жаловался, что он плохо
их продает. Теперь, когда я предлагаю их самому продавать,
тебе это уже не надо".
"Так я хотел, чтобы и Бывалый продавал, и мне можно
было. Я не готов продавать все один. Слушай, у меня ведь
даже нет отдела сбыта".
"Так создай, раз нет, — предложил Кругов. — Я же не
говорю, что ты лично должен продать несколько тысяч
машин. Возьми того же Бывалого к себе, най-
ди независимых дилеров. Мне нужно только одно:
чтобы ты отвечал за конечный результат. А как ты будешь
действовать — твоя забота..."
"Нет, мне это не нравится, — подвел итог Гущин. — Как-
то... Нет, не нравится".
***
Кругов и Светлов побеседовали с каждым человеком из

высшего руководства "Дормаша". И в конце концов,
большинство из них планируемые преобразования
поддержали. Адмиральский только сказал, что работа на
новом заводе спецтехники под началом Головина его никак
не устраивает, и написал заявление об уходе.
Кругов общим итогом был весьма удовлетворен. Он смотрел
на список руководителей со своими пометками (табл. 30).
Теперь, по крайней мере, большинство из них были на его
стороне и готовы к грядущим преобразованиям.
Таблица 30 ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО "ДОРМАША" (список ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА)
Фамилия Профессиональный Отношение к Возможное положение в новой структуре

уровень преобразованиям
Головин Высокий Полностью о|рица[1,лыю( Директор подразделение t пецюхники
Светлов Полностью положительНОЕ Финансовый директор (прежняя должное гь)
Левин Средний Нейтральное Гл вныи бухплт1 о (1рЕ.*'няя дол кн ) г 1
Наумов Высокий Полностью положи lentное Начальник отдст финансов oi о кошро; i

(rf0i3 W ДОЛл<11( С 11 )
Бывалый Средний Отрицательное Во змокен пе-р^вод р Ьн^н i единицу ^г-м; сроиные машины
"ГИУИИ Нейтральное Заместитель генералы loi о директора по кадр ш (прежняя должность)
Шишко Полностью положительное Директор "Дормаш недвикимости
Ремиз Высокий Нейтральное Перевести на должность начальника отдела НИОКР бизнес единицы
"Землеройные машины ' "'
Алов Выше среднего Полностью положительное Директор бизнес единицы "Прокат" (прежняя должность) до подписания
соглашения о создании СП
Кузнецов Ниже среднего То же Уходит с "Дормаша' (новым директором кузнечно литейного комплекса
7
назначить Юркова )
Адмиральский Полностью отрицательное Уходит с "Дормаша'
Гущин Средний Отрицательное "т (на должность директора бизнес единицы "Землеройные машины"
пригласить нового человека)
1 "ДОРМАШ" ГОТОВИТСЯ К
2
ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ
ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
ругов слушал рассказ своего дяди, отставного

полковника. Тот вспоминал войну.
"Из всего батальона осталось нас 25 человек. Вокруг враги.

Зима, мороз. И ночь. Единственным шансом было
попробовать переправиться через еще не замерзшую реку, за
которой они все время следили. Оставаться на том берегу,
где мы были, — верная смерть. Никогда раньше нам не
приходилось форсировать реку в таких условиях. Страшно
было. Положение, казалось, безвыходное".
"Ну и как же выбрались?" — спросил Кругов.

"Да был у нас один потрясающий человек. — улыбнулся
полковник. — Иванов Николай Николаевич. Вот
действительно командир. Настоящий лидер. Как-то он
заставил нас поверить в то, что мы сумеем через реку
перебраться. Каждому четко объяснил, что и как делать. И
поднял он наш дух, зарядил энергией. И все у нас
получилось. Справились, потому что усилия каждого были
направлены к единой цели. Каждый из нас оказался
частичкой единого целого, да под руководством незаурядной
личности. Мы... Толя, ты меня слушаешь?"
Кругов думал о "Дормаше". * * *
McKinsey & Company

Генеральный директор создает команду по

руководству внедрением преобразований и
планирует процесс их осуществления
Сделайте Кругов решил, что пока для него управление ходом
управление преобразований — задача номер один. Последним этапом
процессом фазы планирования преобразований было официальное
преобразований утверждение нового руководства компании. В соответствии
первоочередной с планами Крутова были назначены новые начальники
задачей отделов. Единственным человеком, приглашенным на
генерального "Дормаш" со стороны, был Петр Сергеевич Целевой, новый
директора директор бизнес-единицы "Землеройные машины".
Кругов понимал, насколько важно для реального
Сформируйте продвижения преобразований иметь небольшую группу на
руководящий самом верху, которая направляла бы этот процесс. Он создал
комитет руководящий комитет по проведению реструктурирования,
в который вошли сам Крутов, Светлев, Наумов, Левин и
Тихий. Каждый из членов руководящего комитета имел
четко определенные функции и четкий круг обязанностей.
Наумов отвечал за доработку и внедрение финансовых
систем: расчет бюджета, систему критериев оценки
эффективности, внутреннее ценообразование и т.д. Левин
должен был обеспечить изменение процедур учета таким
образом, чтобы они поддерживали новую организацию
"Дормаша". Тихий ведал всеми кадровыми вопросами.
Светлев вместе со своей рабочей группой по проведению
реструктурирования взял на себя общую координирующую
роль. Сам Кругов должен был следить за выполнением всех
конкретных заданий и соблюдением сроков.
Было решено, что руководящий комитет каждые две недели
будет встречаться с руководителями различных
подразделений, чтобы следить за ходом внедрения
программы преобразований.
Бухгалтер АО "Волна", с которым Светлов познакомил
Используйте опыт Левина, объяснил, как они у себя разделили баланс
компаний,уже предприятия по подразделениям. С учетом их опыта было
прошедших процесс решено, что у корпоративного цен-
реструктурирования
тра "Дормаша" должен быть свой собственный баланс,

кроме сводного отчета по компании в целом. Задолженность
"Дормаша" и затраты центральных служб оставались на
корпоративном балансе. Корпоративный центр берет с
подразделений проценты на капитал пропорционально тому,
какой суммой "корпоративного кредита" и в течение какого
срока они пользуются, а подразделения оплачивают часть
общих накладных расходов в зависимости от того, какие
центральные услуги они получают.
Балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках и отчет о
движении денежных средств, которые Левин составил для
"Дормаша", были сделаны в соответствии с
международными стандартами учета и в результате
являлись для директоров бизнес-единиц ценнейшими
инструментами эффективного управления подразделениями
1
. Эти отчеты могли быть также полезны для работы с
банками и инвесторами, так как рисовали всестороннюю
картину прошлой эффективности компании и ее потенциала
на будущее.
В то же время для налоговой инспекции Левин должен был
вести отдельные документы бухгалтерского учета — такие,
каких требовало российское законодательство. Вначале
ведение двух отдельных комплектов бухгалтерских отчетов
вызывало у него некий душевный дискомфорт. Однако
поговорив с представителями международных
бухгалтерских фирм, Левин выяснил, что практически все
международные компании ведут специальные отдельные
документы для местных налоговых органов в каждой
стране, где они работают, так как законодательство везде
разное. Итоговые данные отчетов для налоговых органов
полностью соответствуют данным отчетов, сделанных в
соответствии с международными стандартами учета, но
"налоговые" отчеты с точки зрения управления компанией
оказываются малопригодными, так как, чтобы правильно
оценить по ним деятельность предприятия, руководители и
инвесторы должны были понимать все особенности
налогового законодательства каждой страны. Гораз-
1
См. книгу данной серии "Финансовая отчетность"
McKinsey & Company

до предпочтительнее иметь стандартную систему учета в

форме, наиболее удобной для целей управления, и отдельно
вести документацию, отвечающую требованиям местного
законодательства.
Организуйте Левин считал, что при осуществлении запланированного
подробные реструктурирования ''Дормаш" неизбежно столкнется с
семинары по двумя серьезными проблемами в области учета' недостатком
подготовке квалифицированных бухгалтеров и нехваткой
руководителей компьютерных программ. Большинство записей велось
буквально вручную. И хотя пока система работала, процесс
был очень медленным. С учетом того центрального
значения, которое теперь должно было придаваться
финансовым результатам» стало очевидным, что для
руководителей корпоративного уровня и для нужд бизнес-
единиц потребуются точные финансовые данные, причем в
гораздо более быстрые сроки. Кругов поддержал стремление
Левина найти соответствующие бухгалтерские
компьютерные программы, купить компьютеры и
организовать обучение бухгалтеров ''Дормаша".
Экономистам "Дормаша" также требовалась подготовка. Им
предстояло выполнять новые функции финансового
контроля, то есть играть центральную роль, предполагавшую
не только умение разбираться в отчетности, но и
осуществление контроля за ее ведением, моделирование
будущей финансовой отчетности для бизнес-единиц в
соответствии с прогнозами, а также наблюдение за
соблюдением сотрудниками и руководителями этических
принципов, связанных с работой с финансовой
документацией.
Создайте Из рассказов генерального директора "Волны" Крутов знал,

временный комитет что во время перехода от старой организации к новой
управляющих, неизбежен период, когда старая структура уже не
который помог бы функционирует, а новая еще не достроена. В течение этого
смягчить переход от периода могло возникнуть множество недоразумений и
старой неувязок. Чтобы свести подобные неприятности к
организационной минимуму. Кругов назначил временный комитет под
структуры к новой руководством Светлова, состоящий из директоров бизнес-
единиц, руководителей подразделений совместного
использования и центральных служб. Временный комитет
должен был собираться не реже двух раз в неделю и решать
все текущие проблемы, возникающие на "Дор-
маше". Крутов решил, что ему лучше в этих совещаниях

участия не принимать, чтобы руководители бизнес-единиц
привыкали не ждать решений сверху.
Рабочая группа Светлова разработала детальный план Разработайте
будущих преобразований. План был рассмотрен, утвержден подробный план
руководящим комитетом и принят всеми руководителями программы
подразделений. Согласно плану предстоящий год был преобразований
поделен на три этапа: с описанием
подготовка основы для новой организации, создание новой обязанностей,
организации и начало полноценного функционирования индивидуальных
новой организации (табл. 31). Задачи, сформулированные в заданий
плане, детализировались в планах-приложениях: за каждое и указанием сроков
задание назначался конкретный ответственный и устанавли-
вались сроки его выполнения (табл. 32).
Было решено, что руководящий комитет будет регулярно,
согласно установленному графику, рассматривать ход
выполнения плана, добиваясь своевременного выполнения
каждого задания.
"Дормаш" готовится к осуществлению

запланированного реструктурирования
Кругов решил, что настала пора сообщить трудовому Позаботьтесь о том,
коллективу ''Дормаша" о предстоящих преобразованиях и чтобы руководители
стимулировать активное участие каждого в их всех уровней
осуществлении. До сих пор о предстоящем ре- обеспечили
структурировании компании официально знали только информирование
руководители высшего и среднего звена. своих подчиненных
о предстоящих
Кругов собирался выпустить информационный бюллетень, в преобразованиях и
котором объяснялась бы суть преобразований. Однако стимулы для их
Светлов предложил сделать иначе, и Кругов согласился с активного участия в
ним, что и в отношении информации, и в отношении процессе
мотивации сотрудников более эффективным будет
действовать через руководителей всех уровней. Было решено
сначала провести собрания в крупных подразделениях, чтобы
их руководители поговорили об этом со своими непо-
средственными подчиненными. Затем те, в свою очередь,
должны провести собрания для информирования и
мотивации своих подчиненных и т. д. А члены рабочей
группы Светлова накануне собрания будут консультировать
основного выступающего.
McKinsey & Company

Таблица 31
ПЛАН ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОГРАММЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Таблица 32
РАБОЧИЙ ПЛАН Д.В.НАУМОВА

Группа Светлова разработала материалы в помощь

руководителям, которым предстояло проводить такие
собрания. Сотрудникам в первую очередь нужно было
объяснить причины, делавшие программу преобразований
необходимой. Нужно было сообщить им о том, что
программа — единственный шанс для компании преодолеть
трудности и добиться успеха. Кроме того, нужно было четко
объяснить, что отныне все будет строиться на
эффективности работы каждого и тот, кто сумеет проявить
инициативу, может рассчитывать на достойное
вознаграждение.
Обеспечьте
временные стимулы Кругов был убежден, что необходимо с самого начала
для руководителей, обеспечить стимулы для всех руководителей, чтобы
направленные на заинтересовать их в осуществлении программы
осуществление преобразований. Была разработана временная система
преобразований стимулирования: теперь премии должны были начисляться
руководителям в зависимости от успехов их подразделений в
течение периода проведения реструктурирования.
Основными критериями были своевременное выполнение
необходимых действий, умение найти оптимальные решения
непредвиденных проблем, которые неизбежно будут
возникать, реальная поддержка преобразований не на словах,
а на деле и, конечно, достигнутые результаты.
Разработайте отчет Крутов понимал, что должен все время держать руку на
о ключевых пульсе компании. Для этого было необходимо постоянно
показателях контролировать определенные ключевые показатели, такие,
и контролируйте как еженедельный объем продаж, уровень товарно-
результаты материальных запасов, движение денежных средств и тому
подобное. Такого рода информация обычно на "Дормаше" не
фиксировалась.
Кругов поручил члену рабочей группы Светлова разработать
форму еженедельного отчета о ключевых показателях и
регулярно представлять ему такой отчет. Из-за
несовершенства существующих систем и медленной
подготовки информации этому человеку пришлось обходить
десятки бухгалтеров в разных подразделениях, выписывать
данные и в некоторых случаях все равно довольствоваться
примерными расчетами, чтобы получить приблизительные
цифры. В результате Крутова еще больше стала привлекать
идея покупки бухгалтерских компьютерных программ, о
которых говорил Левин.
McKinsey & Company

"ДОРМАШ" ПЛАНИРУЕТ
13 СОКРАЩЕНИЕ ШТАТА
Одним из первых пунктов в календарном плане

руководящего комитета стояли меры, связанные с
изменением структуры штата "Дормаша" и сокращением его
численности.
Тихий и специальная комиссия по сокращению штата
встретились с региональным комитетом по занятости и
комитетом по труду и занятости мэрии. Перед этим они
поработали с несколькими специалистами из отдела
Наумова и с представителями профсоюзов и определили
допустимый уровень сокращения.
Затем следовало установить конкретные цифры. Процесс
реструктурирования уже начался, и новая организационная
структура была ясна. Таким образом, наступило время
собрать всех руководителей высшего звена и разработать
процесс определения того, кто должен быть уволен по
сокращению, а также договориться, как лучше сообщить
сотрудникам эту информацию.
Тихий начал с того, как определять кандидатов на
сокращение.
Объявите
«Мы уже решили, сколько человек будут вынуждены уйти. объективные
Новая организационная структура готова. Руководители критерии отбора
бизнес-единиц сейчас работают над структурой своих сотрудников при
подразделений и подбирают лучшего кандидата на каждую сокращении
должность. Такой выбор будет производиться из числа всех
сотрудников "Дормаша", включая тех, кто находится в
вынужденном отпуске. Подход должен быть примерно та-
ким, как если бы "Дормаш" был только что создан и
производил набор сотрудников впервые.
McKinsey S Сатрапу
Практически, — продолжал Тихий, — многие в результате

При отборе кадров будут занимать те же должности, что и раньше, или
руководствуйтесь похожие, но каждый должен знать, что работа на
потребностями определенной должности сейчас — не основание для того,
компании,а чтобы занимать ее в дальнейшем. Если руководитель
не предпочтениями бизнес-единицы найдет более квалифицированного
сотрудников кандидата на эту должность, то предпочтение должно быть
отдано ему. Для того чтобы "Дормаш" достиг успеха, нам
нужны люди исключительно ответственные, обладающие
высокой квалификацией и умеющие учиться».
"Так сколько всего должно остаться людей?" — Кругов
решил, что Тихому пора переходить к цифрам.
"Мы договорились, что придется сократить 3650 человек —
почти столько, сколько находится в вынужденном отпуске
уже более полугода. Сейчас штат у нас 10 620 человек, а
после завершения преобразований останется 6970. Это,
конечно, не 50%-е сокращение, о котором вы говорили, но
почти треть всего штата".
Несколько минут все обдумывали услышанное. Затем
Светлов спросил:
"А подсчитали уже, как это в деньгах выразится?"
"Я подготовил отчет, в котором показаны изменения
структуры общей заработной платы, — Тихий передал
сидящим за столом лист бумаги (табл. 33). — Отсюда
видно, что в течение первых трех месяцев общие расходы на
заработную плату будут выше, чем сейчас, так как в
соответствии с законодательством придется выплачивать
пособия по увольнению. Зато начиная с четвертого месяца
расходы по сравнению с сегодняшними значительно сокра-
тятся".
"Отлично. Так как долгосрочные выгоды очевидны и это
нетрудно продемонстрировать, я уверен, что смогу
договориться о финансировании этих временных
дополнительных затрат".
Помолчав, он спросил:
Таблица 33
СОКРАЩЕНИЕ ШТАТА И ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА КОМПАНИИ: ЗАТРАТЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА'
(в млн. долл. США)
Штат "Дормаша"
Работают полный день 7 080 10 620 10620 10 620 7 080
В вынужденном отпуске 3 540 0 0 0 0
Итого 10 620 10620 10620 10 620 7 080
В соответствии с российским законодательством работодатель обязан выплачивать пособие по увольнению в течение трех месяцев после увольнений
<после этого уволенный может получать пособие по безработице)
"А как вообще народ отреагировал на приказ о назначении

специальной комиссии по сокращению?"
«Да по большому счету реакции пока нет: люди ждут, что
получится. Но приказ подтолкнул их к решениям. 430
человек, которым есть куда уйти, уже высказали желание
расстаться с "Дормашем". Может, и у других хватит
изобретательности, чтобы справиться с этой ситуацией», —
сказал Тихий.
"Мы ведем сводный регистр всех заявлений об увольнении.
Сведите все
Как только будет завершена разработка новой
кадровые решения
организационной структуры бизнес-единиц, мы попросим
в единый
руководителей представить списки сотрудников со всеми
конкретный план
произошедшими изменениями. О том, чтобы не было
накладок и двойного учета уволенных, мы позаботились: все
списки будем сверять, а в них мы требуем указывать не
только фамилии сотрудников, но и номера паспортов.
Так как мы пришли к соглашению с нашим профсоюзом и
местными властями, Анатолий Владимирович теперь может
издать приказ, в котором будет указано, сколько конкретно
людей будет уволено и в какие сроки", — заключил Тихий.
«Я хотел бы сегодня согласовать, сколько человек будет
уволено не только всего, но и по каждому отделу, — сказал
Крутов. — Основываясь на материалах, которые
подготовила рабочая группа, мы сможем рассчитать уровни
численности сотрудников для разных подразделений
"Дормаша".
Когда мы согласуем эти цифры, каждый руководитель
сможет объявить свой собственный план преобразований и
свою кадровую структуру. Конкретные фамилии должны
заранее утверждаться отделом кадров, для того чтобы
избежать случайных накладок, — уточнил он. — И еще
одно. Я слышал разговоры о том, что мы выкидываем людей
на улицу, даже не пытаясь им помочь. Так вот, если у кого-
нибудь есть соображения по поводу помощи людям и
одновременного выживания "Дормаша" как нормального,
способного зарабатывать деньги предприятия, я с
удовольствием эти соображения выслушаю», — похоже.
Крутов был несколько раздражен.
McKinsey Company
Он удивился, увидев, что Целевой, новый директор бизнес- Ищите решения,

единицы "Землеройные машины", собирается что-то сказать. которые могут
оказаться
"Я думал о том, как обеспечить рост продаж в своем одновременно
подразделении, — начал Целевой. — Сравнив то, что мы выгодными как
делаем, с тем, как работают конкуренты, я пришел к выводу, компании,так и ее
что нужно значительно улучшить послепродажное сотрудникам
обслуживание нашей техники по всей стране. Единственная
возможность эффективно это сделать — найти новых,
высокопрофессиональных дилеров. У каждого из них были
бы небольшая ремонтная мастерская и резерв запчастей. А
кто мог бы работать в этих мастерских лучше, чем наши
рабочие? Если бы кто-либо из наших инженеров захотел
организовать такие дилерские фирмы, мы могли бы оказать
содействие. Это и было бы использованием их знаний и
навыков и способствовало бы улучшению нашего
конкурентного положения на рынке".
Крутову идея понравилась:
"Нужно только подумать, имеет ли смысл, чтобы эти
дилерские фирмы принадлежали вашей бизнес-единице.
Может быть, лучше, чтобы они были самостоятельными
компаниями, принадлежащими кому-то другому. Но сама
мысль хорошая".
"Да, надо еще кое с чем разобраться, — кивнул Целевой. —
Но ко времени первого рассмотрения стратегических и
финансовых планов бизнес-единиц и хода подготовки
бюджета1 наше предложение по этому вопросу будет готово.
Наш отдел маркетинга его уже прорабатывает. Потом
рассмотрим это предложение и представим его на
рассмотрение совету директоров. Но, разумеется, для
осуществления проекта потребуется несколько десятков
высококвалифицированных сотрудников".
После того как все помолчали, Светлев сказал: Просите
высказывать любые
"У нас много хороших инженеров и квалифицированных идеи о возможном
рабочих. Они отлично знают технологии применении знаний
и навыков
сотрудников
См. книгу данной серии "Анализ прибыльности продукции"

производства бронированной защиты и изготовления
транспортных средств. Основная проблема в том, что им
сложно переехать туда, где могут понадобиться их навыки.
Следует подумать, какую полезную продукцию или какие
услуги наши люди могут предложить в Реченске. И если мы
придумаем что-нибудь такое, за что покупатели готовы
платить, то нужно будет найти предприимчивых людей, ко-
торые захотели бы организовать новое дело. А мы даже
могли бы инвестировать немного денег в такое предприятие
сферы услуг и получать определенный процент от его
прибыли".
"Пожалуйста, я знаю несколько возможностей применения
наших знаний в первой области из двух, что вы назвали, —
в технологии производства бронированной защиты, —
быстро сказал Алов. — Можно было бы заниматься
бронированием легковых автомобилей или инкассаторских
машин либо производить бронированные двери для офисов
и квартир".
"Привыкли мы думать только о производстве, — добавил
Головин, — а теперь этим ограничиваться уже нельзя. Наши
бывшие сотрудники могли бы также предоставлять и
специальные услуги, такие, как установка стальных дверей.
Может быть, России сотни предприятий по производству
стальных дверей и не нужны, но хотя бы одна
действительно профессиональная компания, занимающаяся
их установкой, нужна в каждом городе".
"А как насчет второй области, где наши люди кое-что
умеют, — технологии изготовления транспортных средств?"
«Здесь можно предложить что-то аналогичное работе
дилеров, о которой говорил Целевой, — ответил Светлов, —
и что-то вроде того, что Головин говорил об обслуживании
бронетранспортеров. Я знаю, что многие зарубежные
производители автомобилей хотят расширить свои сети
обслуживания, чтобы не только в Москве и Санкт-
Петербурге их можно было найти. Почему бы нам не
помочь организовать их здесь, в Реченске? На новых
"Мерседесах" немногие у нас ездят, но я знаю достаточно
людей, у
McKinsey & Company

которых подержанные иномарки, а им тоже обслуживание

нужно».
После долгих обсуждений руководство "Дормаша" решило Содействуйте росту
рассмотреть возможность высвобождения места для таких региональной
предприятий в некоторых недозагруженных цехах экономики, вместо
"Дормаша" и возможность использования денег, которые того чтобы
будут получены за счет предлагаемой продажи пансионата субсидировать
"Дормаша" на Черном море, в качестве стартового капитала безработных
для этих предприятий.
Все согласились, что возможные инвестиции "Дормаша" в
такие частные предприятия не стоит ограничивать этими
предложениями. Если у кого-то из сотрудников "Дормаша"
появятся новые идеи, то должны быть предоставлены
возможности их развития. Идеи потом действительно
появились, например давать напрокат землеройную технику
или открыть несколько магазинов, а также два ресторана
(табл. 34).
Кругов не хотел, чтобы руководство "Дормаша" тратило свое
время на организацию работы таких предприятий.
«Наше участие в этих предприятиях должно быть чисто
финансовым, управление ими должно производиться
совершенно независимо от нас. Мы должны быть только их
акционерами, а наши инвестиции должны приносить
"Дормашу" прибыль».
Чтобы все намеченное можно было осуществить, Кругов
обратился к Наумову, Светлову и Тихому с просьбой
разработать четкие правила, касающиеся управленческой и Защищайте
финансовой отчетности таких мелких предприятий, включая финансовые
строгие требования по предоставлению ими своих годовых интересы вашей
финансовых отчетов "Дормашу" и проведению аудита. компании
Наумов согласился войти в советы директоров каждой новой
компании в качестве представителя "Дормаша".
В итоге получилось, что независимые компании оказывались
в такой же ситуации, что и подразделения, которые должны
были войти в "Дормаш-недвижимость". Шишко согласился,
чтобы для его группы предприятий действовали те же
правила.
McKinsey S Company
Таблица 34
ИНВЕСТИЦИИ В РЕГИОНАЛЬНУЮ ЭКОНОМИКУ МОГУТ ПРИВЕСТИ К СОЗДАНИЮ НОВЫХ
РАБОЧИХ МЕСТ И ПРИНЕСТИ АКЦИОНЕРАМ "ДОРМЛША" ПРИБЫЛЬ
Из многотиражной газеты 'Дормаша'
Было решено, что для работы с "Дормаш-недвижимостью" и

этими компаниями, в которых "Дормаш" будет иметь долю,
нужно нанять аудитора, который работал бы только с ними и
затраты на которого были бы распределены между ними
всеми пропорционально стоимости реализованной продукции.
Так как многие предприниматели могли не иметь опыта
управления предприятием, было решено, что от каждого из
них, по крайней мере, два руководителя будут направлены на
курсы, которые практически будут повторением занятий,
организованных на "Дормаше" для обучения собственных
специалистов по финансовому контролю и маркетингу.
Руководители "Дормаша" настолько увлеклись возможными
вариантами новых предприятий, что у них не осталось
времени, чтобы обсудить сокращение штатов по отделам и
определить, кто должен быть уволен и каким образом их
уведомить. Для этого было решено собраться еще раз — в
четверг.
***
Совещание в четверг было долгим и шумным. Некоторые

руководители стремились сохранить как можно больше
своих людей, другие, решив, что это даст им большой
выигрыш при новой финансовой системе оценки
результатов, старались сократить свой штат даже больше,
чем требовалось. Наконец, когда цифры были согласованы,
Кругов попросил обратить внимание на общий настрой и
отношение к работе тех, кто останется на "Дормаше" после
сокращения.
Кругов напомнил всем руководителям, что может
понадобиться и дополнительное сокращение штата, но уже Объявите об
на уровне бизнес-единиц, если того потребует ситуация на окончании
рынке. Он сказал, что невозможно ожидать от людей сокращения, чтобы
хорошей отдачи, если держать их в состоянии внимание
неопределенности. Поэтому и сам Крутов, и другие оставшихся
руководители бизнес-единиц должны сообщить сотрудников могло
сотрудникам предприятия, что в течение ближайшего быть сосредоточено
полугода увольнений больше не будет. По истечении этого на обеспечении
срока вопрос будет рассматриваться отдельно в каждой конкурентоспособ-
бизнес-единице. Будет ли ности продукции
McKinsey & Company

необходимо дальнейшее сокращение — определит успех

программы снижения затрат и рыночный спрос. Все должны
четко понимать, что, чем эффективнее будут работать люди
в подразделении, тем больше шансов, что продажи у этого
подразделения вырастут, а выгодные продажи —
единственное, что может гарантировать работу его
сотрудникам в будущем.
***
Сводным учетом сотрудников, остающихся на "Дормаше",

занимался отдел Тихого. Кроме того, его подчиненным
приходилось находить время и на то, чтобы готовить статьи
в многотиражку "Дормаша" и интервью для местного радио.
Эти статьи и передачи объясняли причины, делавшие
преобразования необходимыми, и процедуры сокращения, в
них говорилось о возможностях предоставления стартового
капитала для новых предприятий и самое главное — о новой
стратегии "Дормаша".
Летом 1993 г. стали видны некоторые успехи программы
развития предпринимательской деятельности. Люди, у
которых появлялись идеи, каким бизнесом можно
заниматься, обычно объединялись в группы с друзьями или
родственниками, и групп таких набралось немало.
Рассуждали так: "Раз уходить придется, так уж лучше что-
нибудь попробовать предпринять, чем просто получить
трехмесячное выходное пособие".
Предложений вариантов, которые потенциально могли
принести прибыль, было немало, но отбор был очень
тщательным. Капитал, который "Дормаш" мог выделить для
поддержки таких новых предприятий, был очень и очень
ограничен, и руководство хотело иметь полную
уверенность, что инвестиции принесут акционерам
адекватную прибыль!. Одним из предложений было
производить на кузнечно-литейном комплексе
комплектующие для автомобилей. Здесь подразделение
вполне могло
1
Пример анализа потенциала инвестиционного проекта приводится в
книге данной серии "финансовая отчетность".
McKinsey S Company
оказаться конкурентоспособным, и можно было загрузить

значительную часть оборудования. Поэтому было решено,
что "Дормаш" будет владеть контрольным пакетом акций
этого предприятия, но к его управлению будут привлечены
новые люди. В бизнес-планах всех остальных предприятий
было указано, с какого времени "Дормаш" имеет право
продать свою часть их акций.
Оборудование и помещения, переданные новым
предприятиям, были списаны с баланса "Дормаша" в полном
соответствии с законом. Одна треть из 10 миллионов
долларов за активы "Дормаш-недвижимости" согласно
плану должна была поступить к осени. Гостиницу можно
было продать быстро, и средства от продажи направить в
соответствующие предприятия уже в ноябре.
Кругов установил для себя правило раз в две недели
встречаться с мэром Реченска в течение всего переходного
периода, для того чтобы держать его в курсе событий,
происходящих на "Дормаше" — одном из крупнейших по
количеству сотрудников предприятий города. Кругов
справедливо рассчитывал, что такие встречи сделают
процесс развития новых предприятий, которые могут
обеспечить бывших сотрудников "Дормаша" работой, более
легким. Ведь нужно будет постоянно получать от городских
властей разрешения и платить различные пошлины и
налоги. А местные власти с одинаковой легкостью могут как
поддержать создание и развитие нового предприятия, так и
воспрепятствовать этому. Так или иначе. Кругов знал, что
тесные личные контакты с теми, от кого зависит решение,
поддерживать стоит.
McKinsey & Company

ПРОЦЕСС
14 ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
ТРЕБУЕТ ПОСТОЯННОГО
КОНТРОЛЯ
И ЭФФЕКТИВНОГО
РЕАГИРОВАНИЯ
НА ВОЗНИКАЮЩИЕ
ПРОБЛЕМЫ
Утверждение нового штата не гарантировало, что все
остальное пойдет гладко. Каждый чувствовал определенную
неуверенность в своей новой роли. Многие до конца не
понимали и новой структуры, и своих обязанностей. Было
также смутное чувство страха и вины перед теми, кому
пришлось уйти с "Дормаша".
На декабрьском совещании руководящего комитета его
участники согласились, что, хотя запланированное
сокращение штата и проведено, проблемы в области
основной деятельности "Дормаша" по-прежнему
существуют. Было решено, что группа по подготовке
организационной стратегии может быть распушена, а
временный комитет управляющих и руководящий комитет
будут работать еще в течение полугода и что для успешного
завершения преобразований в каждом подразделении
усилия обоих комитетов и каждого из их участников
должны быть удвоены.
В течение первой фазы программы внедрения следовало
разработать и апробировать различные новые системы Для
Проводите разработки и тестирования такой системы, как снабжение
семинары- или финансовый учет, знаний одного человека оказывалось
совещания недостаточно. Тогда Светлов предложил проводить
по решению семинары-совещания по решению проблем. Они должны
проблем были объединить
McKinsey & Company

усилия людей, обладающих необходимыми знаниями и

опытом в соответствующей области.
Семинары по бухгалтерскому учету проводил Левин.
Помимо бухгалтеров "Дормаша", круг обязанностей
которых должен был значительно расшириться,
экономистов, которые вскоре должны были стать
сотрудниками отдела финансового контроля, руководителей
новых самостоятельных подразделений и предприятий
"Дормаш-недвижимости", на них были приглашены главный
бухгалтер АО "Волна", преподаватель финансов и учета и
представитель международной бухгалтерской фирмы.
Польза от семинаров была несомненной.
На бумаге новая система учета для "Дормаша" у Левина уже
была готова. Однако уверенности в том, что все детали на Проводите
месте и хорошо увязаны друг с другом, не было. Хорошую имитационные
идею предложил Тихий. провести семинар, где бы занятия
участники играли роли различных подразделений и по освоению
опробовали бы новые процедуры учета. В результате такого новой структуры
занятия его участники убедились, что правильное сведение
финансовой отчетности различных подразделений — дело
возможное
Аналогичные семинары были проведены и для того, чтобы
практически продемонстрировать руководителям бизнес-
единиц, как будет работать новая система внутреннего
ценообразования для расчетов между подразделениями.
Новый директор бизнес-единицы

"Землеройные машины" проявляет
инициативу
Целевой, новый директор бизнес-единицы "Землеройные

машины", оказался дельным руководителем, сильным и
находчивым лидером. Одно из его первых начинаний
заключалось в том, что он собрал всех руководителей
подразделения для обмена мнениями и идеями относительно
того, где и как можно быстро увеличить доходы или снизить
затраты.
Определите Во время этого интенсивного обмена мнениями кто-то

возможности по предложил организовать лизинг землеройной техники, то
достижению есть сдавать ее в долгосрочную аренду с правом
"быстрого последующего выкупа, при этом предоставляя потребителям
эффекта" и выбор вариантов финансирования таких сделок. Ведь часто
наметьте случалось, что потребители просто не могли собрать сразу
соответствующие всей нужной суммы, чтобы расплатиться за оборудование.
цели Возможно, они были бы рады расплачиваться в рассрочку,
даже если это предполагало бы не только введение поправки
на инфляцию, но и доплату за пользование такой услугой.
Когда заговорили об этом, кому-то пришла идея: "Дормаш"
может взять кредит, чтобы обеспечить необходимые для
такого варианта оборотные средства, а проценты по кредиту
можно было бы покрывать за счет периодических выплат по-
требителя, приобретающего технику в рассрочку.
Целевой решил ввести правило — раз в два месяца
проводить подобные совещания для выработки идей в
каждом цехе. Сотрудникам было объявлено, что за
предложения, ведущие к экономии средств или получению
дополнительных доходов, будут выплачиваться специальные
премии.
Целевого заинтересовала идея лизинга или продажи
Быстро решайте землеройных машин в рассрочку. Для всестороннего
возникающие изучения этого варианта он создал небольшую группу. Дело,
проблемы однако, двигалось медленно.
Нужно было разобраться, где кроются корни проблемы.
Выяснилось: несмотря на то что отделу маркетинга было
поручено активно внедрять на рынок новое коммерческое
предложение, Бывалый, который теперь руководил
маркетингом бизнес-единицы, энтузиазма не проявлял и
практически тормозил дело. После нескольких
предупреждений и обсуждения возникшей проблемы с
Круговым и Тихим Целевому пришлось с Бывалым
расстаться.
После увольнения Бывалого его заместитель и старый
Выявляйте лидеров
приятель ожидал, что отдел теперь возглавит он. Однако
и готовьте их к
решение Целевого было неожиданным. Он выбрал молодую,
продвижению по
умеющую работать энергичную женщину из рабочей группы
службе
Светлова и назначил ее начальником отдела маркетинга
бизнес-единицы "Землеройные машины".
McKinsey & Company

Кругов такое решение полностью поддержал. Он призвал и

других руководителей назначать новых, как он говорил,
"бойцов", на важные посты в подразделениях. Так он называл
молодых руководителей, энергия и положительный настрой
которых по отношению к реструктурированию были
очевидны.
Руководящий комитет, на заседания которого приглашалисьРегулярно
начальники различных подразделений, собирался раз в двесопоставляйте
недели. Если реальные результаты не соответствовали реально
запланированным. Кругов требовал объяснений. достигнутые
результаты с
"Мы планы не для галочки составляем, — говорил он. — Я запланированными
намеченных цифр придерживаюсь, так что и вы извольте
выполнять то, что намечено".
Процесс реструктурирования шел успешно. В начале марта
1994 г. руководители подразделений представили первые
реальные бюджеты, которые были утверждены Круговым. В
целом настроение руководителей высшего и среднего звеньев
явно было хорошим.
Светлов был удовлетворен результатами. В центре
происходящие перемены ощущались постоянно. Его
сотрудники прилагали немало усилий, стремясь разобраться Проверьте,
в новых системах, и чувствовалось, что их надежды на одинаково ли
будущее крепнут. Именно поэтому его удивило, когда он воспринимаются
увидел, что рабочие разных подразделений энтузиазма достигнутые успехи
дирекции не разделяют. на различных
уровнях
Он понял, что до сих пор перемены затрагивали лишь высшее организации
и среднее звенья, не достигая руководителей более низкого
ранга и рядовых сотрудников, которые больше помнили о
том, что и они от перспективы потерять работу не
застрахованы. Хотя они приняли идею преобразований, но к
сокращению штата готовы не были и не понимали аргумен-
тов, стоящих за решениями руководства предприятия. К тому
же связанных с процессом реструктурирования перемен в
действиях своих непосредственных начальников рядовые
сотрудники, как правило, не ощущали.
"Не привело бы, в конце концов, такое положение вещей к
снижению производительности и вообще к
McKinsey Company
Искусство управлении приватизированным предприятием
безразличному отношению людей к работе", — подумал

Светлев.
Кругов согласился с его доводами и на следующем
совещании попросил руководителей позаботиться о том,
чтобы преобразования "доходили до самого нижнего
уровня" — до рядовых сотрудников. Была разработана
"стратегия информационного воздействия", призванная
привлечь внимание сотрудников к общей стратегической
концепции реструктурирования, разъяснить цели каждого
подразделения и показать уже достигнутые результаты.
Кроме того, подразделениям было предложено выбрать
лучших руководителей низшего звена и рядовых сотрудни-
ков для представления к премии за их вклад в процесс
реструктурирования.
После того как были подведены итоги работы за полугодие,
руководители бизнес-единиц и подразделений совместного
использования были приятно удивлены размером премий,
которые были назначены им в зависимости от достигнутых
результатов. Некоторые из них попросили помочь им также
разработать схемы премирования руководителей внутри
подразделений и торговых представителей. Через некоторое
время было решено, что для руководителей вплоть до
уровня мастеров, старших технологов и начальников
административных групп должны быть подготовлены такие
системы материального стимулирования, чтобы воз-
награждение этих людей напрямую зависело от степени
достижения их подчиненными соответствующих целевых
показателей. Для производственных рабочих, оплата труда
которых всегда включала премию, следовало определить
новые целевые показатели, в первую очередь по качеству
продукции и своевременности выполнения заказов, а не по
объемам производства. Для торговых представителей нужно
было установить комиссионные, размер которых будет
зависеть от объемов продаж, достижения нужных
пропорций ассортимента, а также от цен.
Большое значение Кругов придавал обучению руко-
водителей "Дормаша". Каждый из членов руководящего
комитета отвечал за организацию обучения в своей области.
Проводите
обучение McKinsey & Company
Для обучения специалистов в функциональных областях,

ранее фактически не существовавших на "Дормаше", таких,
как исследование рынка или маркетинг и продажи, были
приглашены специалисты со стороны. Почти каждый
руководитель компании хотя бы раз принял участие в таких
занятиях.
***
Утром 9 июня 1994 г. Светлев сидел у себя в кабинете.

Зазвонил телефон, и он поднял трубку. Голос был
незнакомый.
«Здравствуйте, Сергей Петрович. Меня зовут Анатолий

Пархоменко. Я главный экономист АО "Лазер". Мне
поручили возглавить комитет по проведению
реструктурирования нашей компании, а я знаю, что на
"Дормаше" такой процесс удалось провести весьма
успешно. Хотелось бы с вами встретиться, пару вопросов
задать. Интересно, как вам там удалось этот процесс
наладить».
Заключение
УРОКИ "ДОРМАША"
Является ли описанная ситуация характерной для средней

многопрофильной компании в России? Опыт авторов, работавших над
проведением реструктурирования российских компаний, свидетельствует
о том, что проблемы, затронутые в книге, постоянно возникают как в
крупных, так и в мелких компаниях, причем характерны они для отраслей
с самым разным уровнем технологии.
Многим из российских предприятий, если они собираются работать по
правилам рынка и стремятся к успеху в новых условиях, необходимо
вырабатывать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди
вынуждены одновременно заниматься работой по различным
направлениям, делать это очень трудно. Руководству компании рано или
поздно придется принять решение о реструктурировании компании,
разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь воз-
можность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе
продукции и формировании умений и навыков, необходимых для
достижения успеха именно в своей области.
После принятия решения о проведении такой реорганизации, или
реструктурирования, высшее руководство столкнется с проблемами,
схожими с теми, которые пришлось преодолевать Крутову и Светлову:
часть организации будет против перемен, части руководителей будет
непонятно, зачем эти изменения нужны, некоторые окажутся неготовыми
принять на себя груз ответственности и т. д. Те российские компании, где
процесс реструктурирования будет успешно проводиться, должны будут
пройти через те же этапы, что и "Дормаш", — планирование,
утверждение планов и их осуществление.
К сожалению, успех реструктурирования гарантировать невозможно.
Авторы были свидетелями и неудачных попыток реструктурирования
российских предприятий. Наиболее типичная причина неудач крылась в
неспособности высшего
McKinsey & Company

руководства играть роль лидера и создать вокруг себя группу энтузиастов,

которые вели бы процесс реструктурирования к успеху.
Обобщая, из примера с "Дормашем" можно сделать несколько полезных
выводов.
Первым шагом должна быть оценка существующего положения
компании. Изменился ли ассортимент выпускаемой продукции?
Происходит ли обмен информацией? Сотрудничают ли подразделения
друг с другом? С одним или несколькими видами продукции работает
компания, на одном или на нескольких рынках? Правильно ли определены
области ответственности руководителей? Несут ли они реальную ответ-
ственность за выполнение своих обязанностей? Может ли генеральный
директор эффективно осуществлять управление из центра? Есть ли ясная
стратегическая концепция того, какой компания должна стать в будущем
и как этого добиться?
Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее
руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять,
чего он потребует и какими будут затраты, и представлять, каким должен
быть результат. Как будет выглядеть компания в результате
реструктурирования? Каким образом изменится ее деятельность? В каком
направлении ее нужно вести?
Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования
общей стратегической цели компании и разработки реалистичной
стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего
подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику
будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое такое
предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования?
Какие ключевые изменения необходимо провести? К организационной
разработке можно приступать только тогда, когда есть ответы на эти
вопросы.
В основе разработки организационной структуры должна лежать
стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности.
Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна
соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно
работать, своевременное поступление необходимой информации должно
быть обеспечено логичными и ясными системами. Подбор сотрудников
должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и их
готовности брать на себя ответственность и решать незнако-
McKinsey & Company

мые задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких

сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку
выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы,
полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.
Реструктурирование предприятия — долгосрочная стратегическая
задача, требующая постоянных целенаправленных усилий.
Одновременно должна продолжаться и текущая деятельность компании.
Возникающие при этом кризисные ситуации могут, конечно, оказать
определенное влияние на процесс реструктурирования. Важно обращать
внимание на то, чтобы действия, направленные на управление текущей
работой и разрешение временных кризисных ситуаций, служили под-
держкой долгосрочных стратегических действий, а не перевешивали их
по значению и уделяемому им вниманию.
Реструктурирование открывает серьезные возможности сокращения затрат

на уровне структуры за счет ликвидации ненужных или убыточных видов
деятельности. Оно является и хорошей возможностью качественно
улучшить состав руководителей и всего персонала. Следует проводить
отбор самых лучших кандидатов, и только они должны получить предло-
жение остаться в компании. Это более эффективный путь к улучшению
результатов деятельности, чем попытки увольнять плохих работников,
предпринимаемые в нормальной ситуации.
Сотрудники всегда должны ощущать уважительное отношение к себе, но в

новых экономических условиях, в которых сейчас находится Россия,
каждый человек должен осознавать личную ответственность за свое
будущее. Приватизированные компании экономически не могут
обеспечивать занятость и оплачивать социальные льготы сотрудников, не
приносящих им должной отдачи. Приватизированная компания может
принести городу, где она находится, гораздо большую пользу, во-первых,
если она обеспечит собственное экономическое выживание, а во-вторых,
если научится достигать успеха в условиях рынка. Результатом успеха
предприятия может быть увеличение доходов его сотрудников, что будет
способствовать росту спроса на местном рынке и в конечном итоге раз-
витию других секторов местной экономики. В более отдаленном будущем
рост производства на приватизированном предприятии может даже
потребовать увеличения количества рабочих мест, однако важность
проблемы повышения производительности труда в России переоценить
невозможно.
В планах осуществления преобразований необходимо учитывать

естественное стремление людей к стабильности. Нужно добиться, чтобы
руководители, занимающие ключевые должности, осознавали
необходимость преобразований и поддерживали выбранное направление.
Огромное значение имеет четкое руководство процессом, особенно
потому, что оно дает людям уверенность в том, что преобразования будут
успешно проведены, и соответственно заставляет прилагать больше
усилий к их осуществлению. Наконец, необходимо внедрить четкие
критерии оценки эффективности деятельности и точную систему
отчетности. Люди должны ясно понимать, что от них требуется, особенно
в условиях перемен.
Если вы не сделаете проведение преобразований задачей номер один для
компании, то осуществить их не удастся вообще. Если
реструктурирование окажется второй или третьей по приоритетности
задачей, то деньги, время и возможности окажутся потерянными, чаете
безвозвратно.
Группа, руководящая реструктурированием, должна разработать
эффективные механизмы контроля: планы действий, специальные рабочие
группы на время переходного периода, отчеты о достигнутых результатах.
Задача генерального директора — контролировать, контролировать и еще
раз контролировать процесс. Осуществление преобразований в любой ор-
ганизации возможно только при условии обеспечения личной
заинтересованности руководства.
Наконец, когда все завершено и организация стала соответствовать
изначально нарисованной картине, все работающие в ней должны
осознавать, что процесс на этом не окончен. Возможно, теперь структура
компании позволяет ей успешно конкурировать на рынке, но ее
сотрудники должны ежедневно продолжать бороться за то, чтобы она и
дальше оставалась конкурентоспособной. Рынок будет меняться каждый
день, и руководители предприятия, сотрудники сбыта, инженеры и
рабочие — все должны учиться успешно и эффективно реагировать на
изменения. Думать по принципу: "Скорей бы все это закончилось" не
должен никто. В условиях свободного рынка перемены не заканчиваются
никогда: в них — сама суть успешного бизнеса.
McS.iiv.cy & Сатрапу

ВОПРОСЫ, ОСТАВШИЕСЯ ЗА ПРЕДЕЛАМИ КНИГИ
Как подчеркивалось во вступлении, цель настоящей книги — объяснить

основные вопросы реструктурирования читателю, возможно, незнакомому
со всеми аспектами науки управления. Для облегчения понимания
материала в нее не включено описание ряда методик и подходов,
используемых при проведении реструктурирования организации. Ниже
перечислены некоторые темы, не вошедшие в книгу.
В книге подробно не рассматривался процесс составления бизнес-планов
и формулирования стратегии. Хотя эти вопросы имеют очень важное
значение, для надлежащего их изложения потребовалась бы еще одна
книга такого же объема.
Были рассмотрены не все стратегические возможности по изменению
ассортимента продукции компании. Были опущены такие варианты, как
приобретение одной компании другой или взаимный обмен активами.
Описанный подход основывался на методе "концепция — стратегия —
организация". Другие возможные подходы к проведению
реструктурирования здесь описаны не были.
Рассказывая о внедрении преобразований, из огромного количества
возможных подходов авторы произвольно выбрали лишь несколько
методов, способствующих их проведению.
Для более подробного ознакомления с этими вопросами мы настоятельно
советуем читателю обратиться к дополнительной литературе, а также
воспользоваться содействием организаций, оказывающих поддержку в
реструктурировании приватизированных предприятий. Списки
литературы и организаций приводятся ниже.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА
Мескон М., Альберт М., Хедоури ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М., 1995.
Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М., 1992. Холт Н. Роберт. Основы финансового
менеджмента. Пер. с англ. М., 1993.
Все об акционерных обществах России. Кн. 1 / Под ред. В. В. Карпова. М., 1996.
Горбунов А. Р. Холдинговые предприятия и дочерние фирмы. М., 1994. Азроянц Э.
А., Ерзнкян Б. А. Холдинги. Кн. 1. М., 1992.
Берзон Н. И., Ковалев А. П. Акционерное общество: капитал, правовая база,

управление. М., 1995.
Речмен Д. Дж., Мескон М. X., Боуви К. Л., Хилл Дж. В. Современный бизнес. Пер. с
англ. Учебник. В 2-х т., М., 1995.
Anthony R. N., Dearden J., Govindarajan V. Management Control Systems. Homewood,

IL. Boston, MA, Irwin, 1992.
Peters T. J., Waterman R. Н. In Search a/Excellence. N. Y., Harper & Row, 1982.
Rachman D. J., Mescon М. Н., Bovee C. L., Thill J. V. Business today. Seventh edition.
McGraw-Hill, Inc., 1993*.
Holt R. N. Understanding corporate finance. Colgate Darden Graduate School of Business

Administration. University of Virginia. Ivy Learning Systems Charlottesville, Virginia,
1986*.
Mescon М. Н., Albert М., Khedouri F. Management. Third Edition. N. Y. Harper & Row
Publishers, 1988'.
Существует перевод на русский язык (см. выше).

КУДА ОБРАТИТЬСЯ ЗА КОНСУЛЬТАЦИЕЙ И
ПОДДЕРЖКОЙ
1. Всероссийская Ассоциация приватизируемых и частных предприятий

Адрес: 109028, Москва, Тессинский пер., д. За Тел.: (095) 917-40-75
(Томчин Григорий Алексеевич)
2 Московский общественный комитет по правам акционеров

Адрес. 129110, Москва, пр Мира, д 69 Тел.; (095) 281-28-44 (Кондратьев
Алексеи Владимирович)
3. Союз предпринимателей и арендаторов России

Адрес: 103012, Москва, Никольская ул , д 5/1
Тел.- (095)928-70-20
923-00-86
РОССИЙСКИЙ ЦЕНТР ПРИВАТИЗАЦИИ
Адрес' 123557, Москва, а/я 48, Грузинский вал,

Электрический пер., д.3, стр 3
Тел.. (095) 956-19-79 (Елекоев Сергей Александрович) Факс: (095) 956-
43-73
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЦЕНТРЫ ПРИВАТИЗАЦИИ
СРЕДНЕРУССКИЙ директор Муратов Александр Иванович
Владимир 600000, г Владимир, тел.: (09222) 3-71-33 ул. Горького, д. 59-

А 3-06-09 2-37-34 факс. (09222) 3-06-09 2-37-24
Ярославль 150000, г. Ярославль, тел.: (0852) 22-32-19 ул. Республиканская,
22-95-75
д. 55/7 факс. (0852) 22-32-19
Иваново 153405, г. Иваново, тел:. (0932) 32-31-53 ул.Арсения, д. 24, 32-

45-98
коми. 13 факс: (0932) 30-06-71
САНКТ-ПЕТЕРБУРГА И ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ директор

Радченко Александр Александрович
Санкт- 191194, г. Санкт-Петербург, тел:. (812) 279-86-98 Петербург

ул. Шпалерная, д. 36 279-87-39 факс: (812) 279-86-98
ЮЖНОРОССИЙСКИЙ директор Скоробогатов Эдуард Дмитриевич
Ставрополь 355025, г. Ставрополь, тел:. (8652) 26-55-42 пл. Ленина,

Дом Советов, 35-39-68 комн. 201 35-59-45 факс. (8652) 26-89-52
Ростов-на-Дону 344012, г. Ростов-на-Дону, тел.: (8632) 32-76-65 ул

Ивановского, д. 38 32-04-52 факс. (8632) 32-36-79
Краснодар 350020, г Краснодар, тел:. (8612) 57-21-71

ул. Красная, д. 180, факс: (8612) 57-21-71 комн. 911
СРЕДНЕУРАЛЬСКИЙ директор Борзов Владимир Николаевич
Екатеринбург 620014, г. Екатеринбург, тел:. (3432) 59-58-16 пер.

Химиков, д. 3 59-58-14 факс. (3432) 59-58-15
Пермь 614070, г. Пермь, тел:. (3422) 48-12-49

ул. Техническая, д. 3, факс. (3422) 48-16-50 офис 8, а/я 2651
Тюмень 625026, г. Тюмень, тел: (3452) 22-21-96
ул. Мельникайте, д. 102 факс: (3452) 22-21-96
ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ директор Лысов Евгений Николаевич
Челябинск 454091, г. Челябинск, тел: (3512) 66-81-61 ул. Российская, д. 67,

66-81-68 эт 9 66-81-56 факс: (3512) 66-81-46
Курган 640000, г. Курган, тел:. (35222) 2-99-12 ул. Мяготина, д. 119,

2-55-21 а/я 2312 2-87-69 факс: (35222) 2-99-12
Оренбург 460582, г. Оренбург, тел:. (3532) 47-44-56

ул. Володарского, д 39, 47-91-92
комн. 107 факс: (3532) 47-44-56
ЗАПАДНОСИБИРСКИЙ директор Банков Валерий Константинович
Новосибирск 630009, г. Новосибирск, ул. Советская,

д. 37, эт. 7
Барнаул 656035, г. Барнаул, тел:. (3852) 24-34-64 ул. Молодежная, д. 3

24-29-66 факс- (3852) 24-34-64
Томск 634050, г. Томск, тел • (3822) 41-38-96

ул. Вершинина, д 76, факс. (3822) 41-38-96 комн 2-3
СРЕДНЕСИБИРСКИЙ директор Новиков Вячеслав Александрович
Красноярск 660049, г. Красноярск, тел:. (3912) 27-79-44 ул.

Урицкого, д 117,27-77-97 комн. 501-507 66-11-66 66-11-67
факс. (3912) 66-11-68
Абакан 662617, Республика тел:. (39022) 6-84-40
Хакассия, г. Абакан, факс: (39022) 6-84-40 ул. Вяткина, д. 57
Кызыл 667000, Республика Тыва, тел:. (39422) 3-86-66

г. Кызыл, ул. Кочетова, факс. (39422) 3-86-66 д. 34а
псковско-
ВАЛДАЙСКИЙ директор Клюшкмн Константин Геннадьевич
Тверь 170002, г. Тверь, тел:. (0822) 33-42-04

пр-т Чайковского, 33-92-34
д. 19-А, коми. 610-615, 33-26-45
а/я 220 факс: (0822) 42-75-55
Новгород 173002, г. Новгород, тел: (81622) 7-99-78

ул. Германа, д. 1-А, факс. (81622) 7-96-75 коми. 25, а/я 120
Псков 180000, г. Псков, тел: (81122) 3-27-20

ул. Советская, д. 35, факс. (81122) 2-47-88 коми. 16
ВОЛГО-ВЯТСКИЙ директор Быстрое Евгений Иванович
Нижний 603600, г. Нижний тел:. (8312) 35-82-19 Новгород

Новгород, ул. Горького, 35-82-21 д. 150, эт. 7 35-38-65 факс:
(8312) 35-49-79
Киров 610002, г. Киров, тел.: (8332) 67-56-22 ул. Красноармейская,

67-19-66 д. 19, коми. 16 69-35-33 факс. (8332) 67-56-22
Саранск 430000, Республика тел:. (8342) 17-99-33

Мордовия, г. Саранск, 17-97-12
ул. Степана Разина, 24-08-40
д. 17, коми. 201 факс. (8342) 17-97-12
Словарь терминов
В книге используется специальная терминология из области

управления, которая может оказаться новой для читателя. Многие из
приведенных ниже терминов объясняются в тексте книги, а в этом
кратком словаре приведены самые общие определения справочного
характера'.
Отдельно управляемое подразделение

Бизнес-единица
компании, ответственное за всю
Business unit
деятельность, необходимую для
разработки, производства и продажи
однотипной продукции Функциями^
внутри одной бизнес-единицы могут быть
снабжение, разработка продукта,
разработка технологических процессов,
производство, маркетинг и сбыт
Бизнес-план
Всестороннее исследование,
Business plan
определяющее возможности работы
определенной компании на определенных
рынках, предлагаемую стратегию и
действия по использованию этих
Быстрый эффект возможностей
Quick wins Эффект, получаемый либо за счет
снижения затрат, либо за счет увеличения
доходов, который можно получить при
минимальных затратах времени и
Бюджет ресурсов.
Budget
Количественное выражение
планируемого дохода, затрат и
1
При составлении словаря авторы широко использовали материалы книги Anthony
R N , Dearden J , Govmdarajan V Management Control Systems Homewood, IL Boston, MA,
Irwin, 1992
2
В пояснительных статьях курсивом даны термины, включенные в словарь от-
дельной статьей
эффективности деятельности компании в

течение определенного периода или периодов
времени в будущем. Используется
управленческими и финансовыми службами
компании в качестве инструмента
планировании.
Бюджет основной Количественное выражение плановых доходов

от основной деятельности, затрат и
деятельности эффективности компании. Не включает
Operating budget планируемых поступлений и затрат, связанных с
финансовой и инвестиционной деятельностью.
Все виды расчета за оказанные услуги
Вознаграждение может включать основную
Вознаграждение; заработную плату (ставку или сдельную),
Оплата труда комиссионные при продажах, премии в
Compensation зависимости от достигнутых показателей и
дополнительные льготы. В вознаграждение не
включается компенсация расходов, понесенных
в процессе предоставления услуг.
Календарь запланированных важных
мероприятий и совещаний/встреч руководства
компании.
Календарь компании
Количественное выражение планируемых
Corporate calendar поступлений и платежей капитального
характера. В капитальном бюджете
раскрываются долгосрочные капиталовложения
Капитальный в расширение предприятия, приобретение
бюджет оборудования, исследовательско-
Capital budget конструкторские работы, а также предстоящие в
недалеком будущем продажи капитальных
активов и планируемый способ финансирования
таких инвестиций.
Сохранение в компании необходимых

важнейших технологий, средств производства и
специалистов подразделений, производство на
которых приостановлено, с тем чтобы при более
благоприятных условиях возобновить
производство.
Консервация
Mothballing
Искусами управления нртаяшзчромшим предприятием
Корпоративный Члены высшего руководства компании, его

центр административного аппарата, не входящие в
состав определенной бизнес-единицы или
Corporate center функционального подразделения (производство,
НИОКР, маркетинг и т.д.), в чьи обязанности
входят выработка общей стратегической цели
компании и обеспечение работы компании в
интересах акционеров. Важнейшие задачи
корпоративного центра — контроль финансовой
эффективности деятельности бизнес-единиц и
функциональных подразделений, обеспечение
капитала для инвестиций, осуществление
управления денежными средствами,
обеспечение обмена информацией и
управленческими ресурсами между бизнес-
единицами, приобретение и отделение бизнес-
единиц. Термин часто используется в том же
значении, что и "дирекция".
Недостаток денежных средств, затрудняющий
продолжение нормальной деятельности
компании. Кризис денежных средств может
наступить и в прибыльной компании: его
причиной часто бывает резкое увеличение
Кризис денежных объемов продаж, ведущее к росту потребности в
средств оборотных средствах.
Liquidity crisis
Организационная структура, объединяющая в
себе черты как функциональной
организационной структуры, так и организации
на основе бизнес-единиц. Подробнее см.
Отступление в гл. 9 и табл. 17.
Документ, создаваемый в процессе финансового
планирования, в котором прогнозируемые
Матричная данные преобразованы в форму стандартного
организационная финансового отчета, смоделированного так, как
структура этот документ будет выглядеть, если прогнозы
Matrix organization сбудутся. Типичные примеры: модель отчета о
прибылях и убытках, модель балансового
отчета.
Модель финансового
отчета
Pro forma
Нефинансовые Цели, которые не поддаются измерению
цели непосредственно показателями финансовой
Non-financial goals эффективности. Примеры областей, в
которых применимы количественно
измеряемые нефинансовые цели, —
качество, надежность поставок, доля рынка,
текучесть кадров, безопасность труда,
обучение персонала, разработка новой
продукции и т.д.
Общая Краткое определение основных целей
стратегическая цель компании: чем и почему она должна
("миссия") заниматься и каким образом должна
Mission statement достичь цели.
Оперативное
планирование Структурированный последовательный
Operational planning процесс, с помощью которого происходит
выделение ресурсов компании на нужды
производства и реализации товаров и услуг,
а также определяются целевые показатели
для ее различных руководителей. Эти
показатели обычно включают достижение
более высоких результатов по сравнению с
предыдущими периодами или по сравнению
с конкурентами.
Организационная
разработка Процесс создания организации, способной
Organisational design эффективно осуществлять выбранную
стратегию. Организационная разработка
включает структуру организации, системы
для обеспечения различных видов
деятельности в рамках этой структуры и
расчет необходимых навыков и
квалификации персонала, который будет
планировать и осуществлять эту
Основная деятельность.
деятельность
Operations Деятельность, непосредственно связанная с
текущим производством и реализацией
Основное продукции — товаров и услуг.
подразделение Любое подразделение, занимающееся
Core business одним из видов деятельности компании,
представляющих для нее стратегическое
значение.
Отделение компании Процесс отделения подразделения или

Spinning-off' предприятия от более крупной корпорации.
После определения подлежащих отделению
активов, обязательств и персонала и их
физического отделения акционеры
корпорации получают акции новой
компании пропорционально их инвестициям
в корпорацию. Новая компания становится
отдельным юридическим лицом.
Продажа, отделение или передача в
Отчуждение управление другой компании частей
Externalizing компании (подразделений, активов и т.д.).
Обычно осуществляется в рамках
стратегического перераспределения
мощностей или с целью максимизации
стоимости компании для акционеров.
Подбор персонала Процесс, состоящий из двух этапов:
Staffing 1) определение того, какие квалификация и
навыки требуются для выполнения
определенньк ролей;
2) поиск сотрудников, удовлетворяющих
этим требованиям и желающих работать на
Подразделение соответствующих должностях.
совместного
Подразделение, производящее продукцию
использования
или предоставляющее услуги одновременно
Shared resource
для нескольких потребителей
(подразделений) внутри компании.
Программы
Programs Запланированные практические действия
для достижения долгосрочных
стратегических целей. Программы включают
планы действий с временным графиком их
выполнения и четким описанием
необходимых ресурсов.
Руководящий
комитет Орган, который состоит из высших
Steering Committee руководителей компании и который в ходе
выполнения программы преобразований
осуществляет общее руководство
изменениями и принимает решения.
Рыночная стоимость Стоимость, которую потенциальные

компании покупатели готовы заплатить за компанию
или все ее акции в определенный момент
Market value (of a времени.
company)
Работа по поиску реальных решений
Семинары-совещания конкретных проблем, проводимая в течение
по решению проблем одного или нескольких дней. В ней обычно
Problem-solving принимают участие как специалисты компании
workshops в соответствующих областях, так и различные
ее руководители.
Структурированный метод эффективного
Система управления информационного воздействия, принятия
Management system решений и обеспечения общего направления
работы предприятия. Системы управления, как
правило, остаются постоянными в течение
продолжительного времени.
Процессы информационного обеспечения,
эффективного воздействия, планирования и
Системы направления работы компании, позволяющие
Systems вести деятельность и эффективно проводить
стратегию с помощью существующей
структуры.
Предприятие, созданное двумя или более
компаниями для объединения и совместного
использования взаимодополняющих ресурсов,
Совместное таких, как специальные знания, доступ к
предприятие (СП) рынкам, финансы и т.д.
Joint venture
См. Совместное предприятие.
СП
JV
Полностью разработанная и четко

Стратегическая сформулированная идея того, чего должна
концепция добиться компания, включающая новую или
Vision измененную общую стратегическую цель
("миссию"), и убедительное обоснование того,
почему определенные изменения являются
желательными или необходимыми.
Стратегическое Процесс отбора видов деятельности, которыми

планирование должна заниматься "компания, и определение
того, как с учетом реальных условий рынка она
Strategic planning сможет добиться успеха в этих областях.
Оптимальной является стратегия
использования уникальных преимуществ, с
которыми компания может прийти на
определенный рынок или которых она может
добиться, работая на нем. Стратегическое
планирование обычно включает анализ рынка,
конкурентов, своей компании, потенциального
технического развития и экономические
прогнозы, а также финансовое планирование.
Подробно разработанная концепция достижения

успеха на определенном рынке или в
намеченной области. Обычно в дальнейшем на
основе стратегии разрабатываются конкретные
Стратегия стратегические планы.
Strategy
Организация предприятия. Структура
предприятия должна способствовать
осуществлению его стратегии.
Целенаправленный процесс подбора, обучения,
Структура развития, оценки и повышения по службе
Structure сотрудников, квалификация которых наиболее
соответствует выполнению стратегических
задач компании.
Управление людскими
ресурсами Уникальные навыки или другие преимущества,
скопировать которые было бы сложно и
Human resources которые позволяют и в дальнейшем будут
management позволять компании или определенному виду
продукции пользоваться на рынке большим, чем
у конкурентов, успехом.
Устойчивое Процесс количественного прогнозирования
конкурентное рыночной ситуации и зависящих от нее
преимущество будущих объемов производства и необходимого
Sustainable competitive финансирования с целью оценки
advantage
Финансовое
планирование
Financial planning
McKinsey & Company

ожидаемых финансовых результатов будущих

периодов. Финансовые планы подразделении
предприятия затем консолидируются в общий
план, в котором предусматриваются также
потребности в финансировании. Более
подробно см. книгу этой серии "Анализ
Отдельно рассматриваемый элемент
Функция; производственно-коммерческой системы.
Примеры функций: исследование рынка,
Функциональная НИОКР, снабжение, производство, сбыт,
область доставка или их более мелкие составляющие.
function Важно не путать функции с подразделениями,
отвечающими за определенные функции, так
как не все функции материализуются в форме
структурных подразделений.
Подразделение, первостепенный критерий
эффективности которого — увеличение дохода
(выручки) и доли рынка.
Центр доходов
Revenue center Подразделение, критерии эффективности
которого обычно включают затраты, качество и
сроки выполнения работ, но не включают
прибыли, дохода и рентабельности инвестиций
Центр затрат (ROI — отношение чистой прибыли к средней
Cost center сумме инвестиций за период). Все затраты
такого подразделения переносятся на центры
прибыли и их продукцию.
Подразделение, первостепенный критерий
эффективности которого — достижение
намеченной рентабельности инвестиций (ROI
— отношение чистой прибьыи к средней сумме
инвестиций за период).
Подразделение, ответственное за свои доходы,
Центр инвестиций затраты и инвестиции. Критерии его
Investment center эффективности обычно включают норму
прибыли (ROS — отношение чистой прибыли к
доходу) и рентабельность
Центр прибыли
("Профит-центр")
Profit center
McKinsey & Company

инвестиций (ROI — отношение чистой прибыли к

средней сумме инвестиций за период). Реже этот
термин применяется для обозначения
подразделений, в первую очередь отвечающих за
свою норму прибыли.
Эффект масштаба Затратные преимущества Economies of scale
крупномасштабного производства, снижающие затраты на единицу продукции по
сравнению с затратами при иной организации производства. Эффект масштаба
может отсутствовать, когда размер рынка недостаточен для реализации объемов
производства, достижимых при полной загрузке мощностей, или когда рынок
требует быстрого внедрения изменений и гибкости производства. В этих случаях
эффект масштаба может оказаться отрицательным.
Серия "Искусство управления
приватизированным предприятием
РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Гл. редактор издательства Ю. В. Луиэо Зав.
редакцией Г. Г. Кобякова Редактор 3. А.
Басырова
Компьютерная подготовка оригинал-макета Ю. С. Лобанова, Т. А.

Лобановой
Художник Н. Н. Сенько Технический редактор Л. А.
Зотова Корректоры' А. С Рогозина, Н. В. Андрианова
ЛР Л» OS4377 от 04.0I.9f
Подписано в печать 01 07 96 Формат 60х84 Уя. Бумага офсетная № 1.

Гарнитура Тайме. Печать офсетная. Уел печ. л. 23,25. Уч.-иэд. л. 11,6. Тираж
20 000 экз. (1-й завод 1-10 000 экз ) Заказ № 2&3 . Изд. N» 31.
Издательство "Дело" 117571, Москва, пр-т

Вернадского, 82
Отпечатано в Московской типографии № 6 Комитета
Российской Федерации по печати 109088, Москва, Ж-88,
Южнопортовая ул , 24
По вопросам приобретения книг серии

"Искусство управления приватизированным предприятием'
обращайтесь в Издательство "Дело":
тел.: 433-25-16
тел./факс: 433-25-10

McKinsey Реструктурирование Предприятия

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

McKinsey Реструктурирование Предприятия

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Общественно-государственный фонд

"Российский центр приватизации"

СЕРИЯ "ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ

McKinsey & Company

Р43 Реструктурирование предприятия. — М.: Дело, 1996. — 200с.

ISBN 5-7749-0023-1 © McKinsey & Company, Inc., 1996

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ: ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ 16

1. Подходит ли компании, работающей с различными видами

13. Планирование сокращения штата 163

ВОПРОСЫ, ОСТАВШИЕСЯ ЗА ПРЕДЕЛАМИ КНИГИ 184

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА 185

КУДА ОБРАТИТЬСЯ ЗА КОНСУЛЬТАЦИЕЙ

Словарь терминов 190

Сегодня многие российские компании делают решительный шаг вперед

McKinsey & Company

Множество проблем, с которыми сегодня сталкиваются российские

Надеюсь, читатель с интересом и несомненной пользой для себя прочтет

Книги серии "Искусство управления приватизированным

Ситуации, описанные в этой книге, несмотря на то, что они основаны на

Организационная структура государственных предприятий, теперь

Структура, обеспечивающая все перечисленное, — это организация на

Эта книга должна облегчить руководителям российских компаний

• определить, является ли существующая функциональная структура

Работая над этой книгой, авторы уделяли основное внимание наиболее

В ней также даются ответы на некоторые критические замечания, которые

АО "Дормаш": общая информация

ГОЛОВИН главный инженер

СВЕТЛОВ финансовый директор

КУЗНЕЦОВ директор кузнечно-литейного

ГУЩИН директор завода землеройных

АДМИРАЛЬСКИЙ директор завода спецтехники

шишко заместитель генерального

ЦЕЛЕВОЙ новый директор бизнес-

КАТАЛА сменный мастер сталепрокатного

ЮРКОВ начальник производства

ФОКИН представитель профсоюзной

ЗНАМЕНСКИЙ начальник отдела финансового

БТР-Т-31, 32, 33 150 000 40 ед.

ДОРМАШ Б-90, 20000 1680 ед.

ГОРЯЧИЙ СТАЛЬНОЙ 170 205000т

торого были и прокатный стан, и кузнечно-литейный комплекс,

MeKlnsey & Company

Генеральный директор занимается

Разговор Крутова со Светловым был довольно про-

Финансовый директор знакомится с

В то же время обнаружилось, что компания не может

Финансовый директор выявляет

Проверьте, «Во-первых, — говорил Светлов, — ассортимент продукции

"Я прекрасно это понимаю, — ответил Кругов. — Поэтому я

добятся сотрудники с разными навыками. Сегодня эти навыки не

Генеральный директор выявляет проблемы,

вают "Дормаш" как единое целое и знают одно: его прибыль

Недавно меня стала беспокоить еще одна проблема. Раньше

назовем его реструктурированием. Подумайте, а на

Светлов вышел из кабинета генерального директора.

Светлов обращается за советом по

Светлов знал Максима Знаменского еще по университету.

контроля компании1. Светлов решил попробовать

Знаменский был искренне рад возможности поделиться

«Да, поначалу было нелегко. Скептиков было много. Но мы

«Погоди, — перебил его Светлев, — ты сказал, что два

Разработайте «Давай по порядку, — улыбнулся Знаменский. —

ность этапа знакомства друг с другом, — ответил

Смоделируйте «Ладно, вернемся к главной теме — реструктурированию