ТЕМА 5.

ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

5.1. Маркетинговые подразделения и их роль в организационной системе

управления предприятием

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии

представляет собой конструкцию организации, на основе которой осуществляется
управление маркетингом; - это совокупность служб, отделов. Подразделений, в состав
которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.
В развитии внутрифирменной системы маркетинга выделяют шесть этапов (таблица
Х.1.):
таблица Х.1.
Эволюция отделов маркетинга
Наименование этапа Характерные признаки

Этап 1. Простой отдел В небольших компаниях, как правило, вводится должность вице-президента по сбыту, в
сбыта задачи которого входит управление торговым персоналом. Когда компании требуется
провести маркетинговое исследование или рекламную компанию, вице- президент по
сбыту обращается к услугам специалистов из других компаний (рис. Х.1.).

Президент

Вице-президент по сбыту

Торговый Прочие
персонал маркетинговые
функции

Рис. Х.1. Простой отдел сбыта

Этап 2. Отдел сбыта, По мере расширения компании ей приходится создавать или усиливать маркетинговые
выполняющий функции: изучать потребности целевой потребительской аудитории и потенциал рынка;
вспомогательные реализовывать коммуникативные усилия, в целях представления своей продукции и марки;
маркетинговые функции осуществлять подбор выгодных поставщиков ресурсов и посредников в дистрибьюторском
процессе. В этом случае управляющий предприятия расширяет кадровый состав отдела,
посредством включения в штатное расписания специалистов по различным направлениям
маркетинговой деятельности. В случае острой необходимости вводится должность
директора по маркетингу, в обязанности которого входит управление маркетинговыми
функциями на предприятии (рис. Х.2.).

Президент

Вице-президент по сбыту

Торговый Директор по
персонал маркетингу

Рис. Х.2. Отдел сбыта, выполняющий вспомогательные маркетинговые функции

Этап 3. Самостоятельный Рост объемов продаж и нераспределенной прибыли позволяет руководству
отдел маркетинга фирмы осуществлять дополнительные вложения в разработку новой продукции,
модернизации устаревшей, усиления стимулирования продаж и др. Руководитель
компании приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой
функции в самостоятельное маркетинговое организационно-структурное
подразделение, что позволит ему более сбалансировано оценивать возможности и
проблемы компании. Руководителем этого подразделения назначается вице-
президент по маркетингу, который подчиняется непосредственно президенту
фирмы или его первому заместителю (рис. Х .3.).

Президент

Вице-президент по Вице-президент по
сбыту маркетингу

Торговый Прочие
персонал маркетинговые
функции

Рис. Х.3. Самостоятельный отдел маркетинга

Этап 4. Современный Работки службы сбыта, полагаются в работе, как правило, на свой опыт работы.
отдел маркетинга Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами.
Они живут сегодняшним днем, стараясь выполнить свой план по сбыту.
Менеджеры по маркетингу, в свою очередь, всегда ориентируются на
долгосрочную перспективу, занимаясь планированием, разрабатывая стратегии и
программы маркетинга. Они стремятся к увеличению доли компании на
потребительском рынке и увеличению показателей прибыльности, исходя из
результативного анализа по маркетинговым исследованиям. В целях усиления
сбалансированности в координации действий отделов сбыта и маркетинга,
современные подразделения по маркетингу находятся под эгидой вице
президента по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все, кто
выполняет какие- либо маркетинговые функции, а так же менеджеры по сбыту.
Этап 5. Эффективная Организационная структура управления предприятия должна быть гибкой:
маркетинговая компания предприятие должно своевременно и в соответствии со своими целями
приспосабливаться к постоянно меняющейся рыночной ситуации и потребностям
целевых клиентов. Данное условие выполнимо, только при тесной связи и
единстве стратегических установок не только сбытового подразделения с
маркетинговой структурой, но и всех других отделов компании. Только тогда,
когда работники всех структурных подразделений компании будут убеждены, что
своими рабочими местами они обязаны приверженцам марки компании,
предпочитающим её товары другим маркам-производителям, можно вести речь
об эффективном маркетинге (рис. Х.4.).
 Президент

Исполнительный директор по маркетингу

и сбыту

Вице-президент Вице-президент
по сбыту по маркетингу
маркетингу
Торговый Прочие
персонал маркетинговые
функции

Рис. Х.4. Современный отдел маркетинга / Эффективная маркетинговая компания

Этап 6. Компания, Своевременная обработку заказов, создание новых продуктов, привлечение,

функционирующая по закрепление и обслуживание покупателей, в современных компаниях возможно,
принципу «корпоративного при условии создания смешанных команд специалистов, в которых активное
единства» участие принимают маркетологи. Они отвечают за обучение работников
команды, за назначение их в новые команды, а так же дают общую оценку их
работы (рис. Х.5.).

Смешанная команда Отдел маркетинга

с руководителем процесса

Маркетологи

Рис. Х.5. Компания, функционирующая по принципу «корпоративного единства»

В результате изменений во внешней среде компаниям - производителям довольно

часто приходится реорганизовывать свой бизнес, что в свою очередь оказывает влияние на
организацию и практику маркетинга (таблица Х.2.).

таблица Х.2.
Современные тенденции в организации компании
Тенденция Характерные признаки
Модернизация Группам специалистов поручается управление процессами создания потребительской
структуры ценности, осуществляются попытки устранения барьеров между отделами организации с
точки зрения выполняемых ими функций.
Аутсоринг Готовность приобретать большие объемы товаров и услуг у внешних поставщиков, которые
предлагают выгодные условия сделок.
Бенчмаркинг Изучение опыта «лучших представителей отрасли» с целью совершенствования
собственной деятельности.
Установление Более тесное сотрудничество с производителями, что позволяет фирме добиться увеличения
партнерских добавленной ценности.
отношений с
поставщиками
Установление Более тесное сотрудничество с клиентами, направленное на увеличение получаемой ими
партнерских ценности от потребляемой продукции.
отношений с
потребителями
Слияние Приобретения или слияния с работающими в данной отрасли фирмами, в целях получения
экономии на масштабах.
Глобализация Стремление «мыслить глобально» и «действовать локально»
«Сжатие» Сокращение числа уровней организации с целью «быть ближе» к покупателям
Фокусирование Определение и концентрация на наиболее выгодных направлениях деятельности и
покупателях.
Наделение Поощрение и расширение полномочий персонала с целью стимулирования инноваций и
властью инициативы.

В современном мире бизнеса, большинство предприятий работают в устойчивых

деловых сетях, и каждая их функциональная область имеет возможность устанавливать и
осуществлять контакты с потребителями. Маркетинг лишился монополии на взаимодействие
с клиентами и нацелен на интегрирования, связывающих потребителей и фирму, процессы,
на представление цельного образа компании.

5 .2. Организация маркетинговой деятельности

Каждое предприятие создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы оп наилучшим
образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного
спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка,
увеличение прибыли и т.д.). Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени
зависят от размеров ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на
которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием (таблица
Х.3.):

таблица Х.3.
Способы организации отделов маркетинга

Способ Характерные признаки

Функциональная Целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В
организация этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для
работы с которыми создаются специализированные отделы. Данный способ базируется
на распределении труда по установившимся и вновь возникающим функциям. Основное
преимущество – простота управления. Однако, функциональную структуру
характеризует слабая гибкость стратегии, так как, она ориентирует на достижение
текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Данный способ организации не
способствует динамизму и новаторству (рис. Х.6.) .
Вице-президент по маркетингу

Менеджер по Менеджер по Менеджер по Менеджер по Менеджер по

маркетинговым планированию сбыту рекламе сервисному
исследованиям ассортимента обслуживанию
продукции
Рис. Х.6. Функциональный способ организации службы маркетинга

Организация с Целесообразна для предприятий, реализующих свою продукцию во многих регионах/

ориентацией на сегментах рынка (рис. Х.7.). Встречается в крупных децентрализованных фирмах
рынок /покупателей (особенно международных) с обширными рынками. Каждый менеджер получает
возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного микс – маркетинга
 в отдельном специфическом регионе, удовлетворяя потребности разнообразных групп
потребителей/ удовлетворяя потребности целевой аудитории. Недостатком подобной
маркетинговой структуры, является дублирование работ и координации деятельности.

Вице-президент по маркетингу

Управляющий Управляющий Управляющий Управляющий Управляющий

маркетингом по маркетингом по маркетингом по маркетингом по маркетингом по
региону А/ региону Б/ региону В/ региону Г/ региону Д/
сегменту А сегменту Б сегменту В сегменту Г сегменту Д
еджер по сегменту
планированию
Рис. Х .7. Организация службы
ассортимента маркетинга с ориентацией на рынок и покупателей
продукции
Организация с Целесообразна для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной
ориентацией на продукции, требующей специфических условий производства и сбыта (рис. Х .8.).
продукт Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по
этому товару и быстрее реагирует на возникающие, на рынке проблемы. Обходится
дороже, чем функциональная, поэтому встречается в крупных децентрализованных
фирмах, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.
Вице-президент по маркетингу

Управляющий Управляющий Управляющий Управляющий Управляющий

маркетингом по маркетингом по маркетингом по маркетингом по маркетингом по
товару А товару Б товару В товару Г товару Д
еджер по
планированию
ассортимента
Рис. Х .8.продукции
Организация службы маркетинга с ориентацией на продукт

Организация по Целесообразна для предприятий, имеющих большое число товарных линий и

матричному типу оперирующих на различных рынках (рис. Х .9.). В современном бизнесе представлена
«бизнес - командами» из специалистов, подчиняющихся одному лидеру, делая упор на
простые и немногочисленные структуры, занятые конкретными бизнес-процессами.
Такой подход в организации, маркетингового подразделения предприятия дешевле и
основан на принципе корпоративного единства».

Менеджеры по рынку

Сегмент А Сегмент Б Сегмент В Сегмент С

Менеджеры
по товарам

Товар А

Товар Б

Товар В

Рис. Х .9. Организация службы маркетинга по матричному типу

 Маркетинговая концепция такова, что все отделы должны в первую очередь думать о
клиенте и работать совместно для удовлетворения его потребностей и оправдания ожиданий.
Следить за этим должен отдел маркетинга. Вице президент по маркетингу, в свою очередь,
обязан: координировать внутреннюю маркетинговую деятельность компании и
координировать маркетинговую деятельность, финансы, производство и другие функции,
призванные обслуживать покупателей. Однако практика свидетельствует, что другие
структурно-функциональные подразделения противятся тому, чтобы вся их деятельность
была подчинена исключительно интересам клиентов. В таблице Х.4. определены типичные
причины внутренних конфликтов на предприятии.

таблица Х.4.

Связь маркетинга с функциональными подразделениями предприятия

Функциональные Причины, вызывающие конфликты Направления адаптационного

подразделения проникновения маркетинговой
предприятия службы в органиграмму
предприятия
Отдел научно- Отличия подходов в разработке новых - проводить совместные семинары,
исследовательских и продуктов: исследующие проблемы
опытно- - сотрудники отделов НИОКР взаимопонимания, уважения целей и
конструкторских ориентированы на решение сложных стиля работы подразделений;
разработок (НИОКР) технических проблем и совершенствование - создавать функциональные команды
технических характеристик товара; с с представительством специалистов
трудом мирятся с контролем над собой и отделов НИОКР и маркетинга,
необходимостью отчитываться; разрабатывающих и внедряющих
- сотрудники маркетинговых служб маркетинговые проекты;
ориентированы на бизнес; стремятся -привлекать сотрудников отделов
продвигать новые коммерчески выгодные НИОКР к работе в выставках-
продукты и удовлетворять потребности продажах, исследованиях первичного
клиентов в них. спроса, подготовке инструкции для
пользователей;
- разрабатывать четкую концепцию
разрешения конфликтов, с
привлечением вышестоящих
менеджеров.
Технический отдел Отличия подходов в оценке приоритетов - обеспечить техническую
по технологическому совершенствованию: подготовку руководителя
-сотрудники технических отделов маркетинговой службы;
(технологи) заинтересованы в достижении - разрабатывать четкую концепцию
качественных уровней изделий, разрешения конфликтов, с
сокращения простоев оборудования и привлечением вышестоящих
финансовых расходов; менеджеров.
- сотрудники маркетинговых служб
заинтересованы в запуске в производство
одновременно несколько опытных
моделей, зачастую с нестандартными
техническими компонентами.
Отдел материально- Отличия подходов в оценке приоритетов - маркетинговой службе
технического по закупкам: осуществлять своевременные
снабжения (МТС) - сотрудники отделов МТС предварительные заказы;
заинтересованы снабжать фирму - маркетинговой службе
необходимым количеством материалов и обосновывать решения о
комплектующих изделий (как правило, необходимости закупок, основываясь
крупномасштабных партий) заданного на результатах анализа точных
 качества и по максимально низким ценам. маркетинговых прогнозов спроса и
- сотрудники маркетинговых служб потребностей;
заинтересованы, в случае запуска в - разрабатывать четкую концепцию
производство сразу нескольких опытных разрешения конфликтов, с
образцов, в закупке небольших партий привлечением вышестоящих
разнообразных деталей. менеджеров.
Производственный Отличия подходов в оценке - проводить совместные семинары,
отдел производственных приоритетов: нацеленные на достижение
- сотрудники производственных отделов сбалансированности
заинтересованы в решении производственных и маркетинговых
производственных проблем: поломок целей;
оборудования, дефицита сырья и - создание совместных комиссии,
материалов, разрешении трудовых споров; осуществляющих оценку
- сотрудники маркетинговых служб маркетингового потенциала
заинтересованы, в увеличении производственной стратегии,
производственных мощностей, нацеленную на выявление потенциала
своевременном выполнение заказов, для обеспечения: гибкого
контроле качества производимой производства, высокой степени
продукции, обеспечение гарантийного автоматизации производства,
обслуживания. увеличения скорости выполнения
заказов, предоставления гарантийных
услуг, усиления контроля качества;
- разрабатывать четкую концепцию
разрешения конфликтов, с
привлечением вышестоящих
менеджеров.
Кредитно-финансовый Отличия подходов в оценке приоритетов - маркетинговой службе
отдел по распределению финансовых средств: обосновывать решения о
- сотрудники кредитно-финансовых необходимости инвестирования
отделов заинтересованы в достижении средств в долгосрочное развитие,
сбалансированности доходов и расходов на основываясь на результатах анализа
предприятии (рациональном точных маркетинговых прогнозов;
бюджетировании), обеспечении - адаптировать методы кредитно-
своевременности возврата кредитов; финансовой работы к целям
- сотрудники маркетинговых служб стратегического маркетинга;
заинтересованы, в увеличении расходов на - разрабатывать четкую концепцию
обеспечение по различным маркетинговым разрешения конфликтов, с
направлениям (рекламу, стимулирование привлечением вышестоящих
сбыта, оплату труда торговых менеджеров.
представителей и др.), в предоставлении
покупки товаров на кредитных условиях.

5. 3. Оценка и контроль над маркетинговой деятельностью

Цель данного контроля – удостовериться в том, что компания достигла своих целей по
прибыли, сбыту и другим показателям, установленным в годовом плане. Ответственные за
проведение данного вида контроля высшее руководство и руководители среднего звена.
Главное в контроле ежегодных планов – управление по целям, в котором выделяют четыре
этапа (рис. Х .10.):
 Измерение
Анализ Корректиру
Постановка показателей
ющие
целей деятельности деятельности действия

Рис. Х .10. Процесс контроля в маркетинге

Затем осуществляется контроль над рыночной деятельностью фирмы. Если возникают

серьезные отклонения, менеджмент обязан идентифицировать их причины. По истечении
определенного периода менеджмент анализирует результаты деятельности подчиненных и
определяет необходимость проведения корректирующих действий.
таблица Х .5.
Виды контроля ежегодных планов

Вид контроля Целевое назначение и направления оценки

Анализ сбыта Применяется в целях разработки эффективной маркетинговой товарно-сбытовой
политики. Заключается в измерении фактического и планового объема продаж.
Используются методы: анализа отклонений продаж(отклонения в результате
снижения цены; отклонения в результате снижения объема продаж) и анализ
микропродаж (по товарам, потребительским сегментам).
Анализ доли рынка Применяется для разработки эффективных конкурентных стратегий. Заключается в
измерении динамики принадлежащей компании доли рынка. Используются способы:
анализ общей доли рынка («продажи компании/ суммарный объем всех компаний на
рынке»); доля обслуживаемого рынка («объем продаж компании/совокупный объем
продаж на обслуживаемом рынке»); относительная доля рынка («доля рынка
компании/ доля рынка крупнейшего конкурента»).
Анализ Применяется в целях оценки степени эффективности маркетинговых инвестиций.
маркетинговых Заключается в измерении коэффициента маркетинговых продаж/объема продаж.
Проводит анализ доли: расходов торгового персонала, затрат на рекламу, затрат на
расходов и объема стимулирование сбыта, затрат на маркетинговые исследования, административных
продаж маркетинговых расходов.
Финансовый анализ Применяется для разработки эффективных (прибыльных) стратегий. Проводит анализ
структуры активов компании, в целях выявления факторов, влияющих на норму
дохода на собственный капитал, посредством увеличения коэффициента «чистая
прибыль/активы», либо коэффициента «чистая прибыль/собственный капитал».
Маркетинговый Применяется в целях своевременного выявления рисков в деятельности фирмы на
оценочный анализ целевом сегменте и определении критериев оценки её успехов. Проводит анализ
степени влияния на деятельность фирмы заинтересованных контактных групп:
рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, акционеров; анализ влияния на
деятельность фирмы потребителей: общая численность потребителей, число
неудовлетворенных потребителей, число безвозвратно утерянных потребителей,
степень осведомленности потребителей, предпочтения целевого рынка.

В целях координации целесообразности расширения производства, сокращения или

сворачивания производства конкретных видов продукции контроль маркетинговой
деятельности должен быть нацелен на оценку прибыльности продуктов; сегментов
потребительских рынков; групп целевых потребителей; дистрибьюторских каналов; размеров
партий заказов. Последовательность этапов процесса анализа маркетинговой прибыльности
представлена на рисунок Х .11.:
 Определение функциональных затрат:
сбыт продукции; реклама; упаковка;
доставка; заработная плата; арендная плата;
закупка материалов и др.

Проведение анализа Этапы процесса

маркетинговой анализа Распределение
прибыльности по функциональных
маркетинговой
исследуемым объектам маркетинговых затрат по
прибыльности объектам

Составление отчета о прибылях и

убытках для каждого маркетингового
объекта

Рис. Х .11. Процесс анализа маркетинговой прибыльности

Анализ маркетинговой прибыльности показывает, какую относительную прибыль

приносят различные каналы распределения, товары, территории и другие объекты
маркетинга. Компетентное решение руководства маркетинга, о целесообразности отказа от
убыточных каналов и регионов, должно быть основано на определении наилучшего
корректирующего воздействия и выборе эффективных вариантов дальнейших действий.
В некоторых компаниях, в маркетинговых подразделениях введена должность
маркетингового контролера, или инспектора, специфика деятельности которого нацелена на
усиление эффективности маркетинговых усилий. В их функции входит: контроль
выполнения планов по прибыли, консультация менеджеров по маркам товаров в составлении
бюджетов, оценка эффективности продвижения продукции, анализ затрат на рекламу и
публикации в различных средствах массовой информации, оценка прибыльности различных
групп покупателей и географических регионов, обучение маркетинговых работников
принятию эффективных решений. Рассматривают следующие виды контроля над
эффективностью (таблица Х .6.):

таблица Х .6.
Виды контроля над эффективностью маркетинговой деятельности

Виды контроля Характерные признаки

Анализ В целях определения областей сбыта нуждающихся в усовершенствовании,
эффективности менеджерам службы сбыта необходимо контролировать следующие показатели
торгового персонала деятельности торговых работников: среднее число телефонных звонков (с
предложением заключить сделку) на одного работника в день; среднее время одного
контакта; средний доход за один звонок; средние затраты за один звонок; затраты на
прием посетителей, приходящиеся на один звонок; процент заказов на 100 звонков;
число новых покупателей за исследуемый период; число утерянных покупателей за
исследуемый период; затраты на содержание торгового персонала в процентах от
объема продаж.
Анализ В целях усиления эффективности рекламной деятельности, менеджерам компании
эффективности необходимо контролировать динамику следующих показателей: затраты на
рекламы привлечение внимания, вызова интереса, убеждения в необходимости совершения
покупки тысячи целевых потребителей, с помощью оцениваемого средства рекламы;
процент аудитории, заметившей, просмотревшей и внимательно изучившей большую
часть рекламного объявления; мнения потребителей о содержании и эффективности
рекламы; число запросов товара, инициированное, исследуемым рекламным
объявлением; расходы по рекламной деятельности в расчете на одну, совершаемую
покупку.
Анализ В целях усиления эффективности деятельности по стимулированию сбыта
эффективности необходимо фиксировать динамику затрат на каждое мероприятие по
стимулирования сбыта стимулированию продаж, а так же его воздействие его влияние увеличение объема
продаж. Менеджерам по стимулированию сбыта необходимо контролировать
следующие показатели в данной области деятельности: доля продаж, осуществленных
в рамках мероприятий по стимулированию сбыта; сумма затрат на представление
товара (из расчета на каждую денежную единицу от продаж); процент возмещения
купонов; число запросов продукции, инициированное эффектом стимулирования
продаж.

Анализ В целях снижения затрат компании на распределение своей продукции, менеджерам

эффективности необходимо усилить контроль над запасами, расположением складов, способами
распределения транспортировки. На рисунке Х .12. представлена взаимосвязь между зависимыми
элементами в этой сфере маркетинговой деятельности:

Неудовлетворительные
объемы производства и Падения уровня сбыта
продаж

Отсутствие попыток Задержка Усиления

усилить стимулирования
производительность поставок сбыта

Осознание Повышения уровня

необходимости усиления сбыта
производительности

Рис. Х .12. Динамика взаимодействия между заказами на закупку и

эффективностью распределения
Одна из типичных проблем в этой области заключается в том, что, когда сбыт
компании резко возрастает, показатели эффективности распределения снижаются. В
силу этого, руководству компании необходимо идентифицировать узкие места и
увеличить инвестирование в производство и распределение.

По мере существенной необходимости менеджмент предприятия должен проводить

анализ маркетинговой деятельности и полностью пересматривать маркетинговые целевые
установки, в целях переоценки стратегического подхода к рынку.
таблица 7
Инструментарий стратегического контроля в маркетинге

Направления Характерные признаки

стратегического
контроля
Оценка В целях достижения высокой степени эффективность маркетинговой деятельности
эффективности компании или подразделения необходимо периодически проводить оценку
следующих составляющих маркетинговой ориентации: направленность на
маркетинга покупателя; маркетинговая интеграция; адекватность информации, стратегическая
 ориентация; оперативная эффективность.
Маркетинговый В целях выявления проблем и скрытого потенциала, а так же разработки плана
аудит действий по улучшению маркетинга компании или подразделения, необходимо
проводить аудит: маркетинговой среды, маркетинговой стратегии, организации
маркетинга, маркетинговой производительности, маркетинговых функций.
Различают следующие черты маркетингового аудита: широта охвата, системность,
независимость, периодичность,
Оценка качества В целях выявления приоритетных направлений деятельности компании,
маркетинга нацеленных на достижение высокой степени конкурентоспособности в маркетинге
используют методику стратегического контроля, основанную на оценке слабых и
сильных сторон компании в сравнении с деятельностью основных конкурентов.
Оценка восприятия В целях выявления эстетических принципов, на которых основывается маркетинг и
этической и его социальную направленность, необходимо периодически проводить оценку
степени социальной ориентированности маркетинга по следующим направлениям:
социальной соблюдение законодательной базы, регулирующую юридически недопустимые,
ответственности асоциальные и препятствующие свободной конкуренции действия; соблюдение
норм морального кодекса, определяющего нормы этичного поведения работников
компании и степень ответственности за этичные нарушения; руководство в работе
с клиентами нормами «социальной совести».

Библиография:
1. Маrketing Concepts and Strategies. Seventh edition William M. Pride Tehas A & M Universiti. O.C. Ferrell
Memphisstate Universiti. 1992.- Р. 599-675
2. Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. 5-е издание –М.: Вильямс, 2000. – С. 80-81
3. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. –М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 720-722
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ.- СПб: Питер,2002.- С. 679-719
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. – М.: Вильямс, 2004. - С. 65-72
6. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. 2-е европейское издание – М.: СПб.:
К. Вильямс, 2006. - С. 117-118; С. 131-133
7. Кунявский М., Кублен К. и др. Управление маркетингом промышленного предприятия. –М.:
Международные отношения, 2004. – С. 272-293
8. Маркетинг./Команов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др.; Под ред. Романова А.Н.-М.:
Банки и биржи, 1996 .- С.305-435
9. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг. Сокр. пер. с англ./ Под научн. Ред. А.А. Горячева. – М.: Экономика.
1993. – С.320-333.