внешняя среда. гомсельмаш

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
«ГОМЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ имени П.О.СУХОГО»
Кафедра «Маркетинг»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу «Анализ маркетинговой среды»
на тему: «Характеристика внешней среды предприятия и их

оценки»
(на примере ОАО «Гомсельмаш»)
Выполнила ст. гр.
Проверил
ГОМЕЛЬ 2015
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ
СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ.....................................................5
1.1 Методологические основы анализа влияния внешней среды на деятельность
предприятия.................................................................................................................5
1.2 Содержание известных методик анализа влияния внешней среды на
деятельность предприятия........................................................................................10
1.3 Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе учета
влияния внешней среды на деятельность предприятия.........................................17
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО
«ГОМСЕЛЬМАШ»............................................................................................21
2.1 Краткая характеристика ОАО «Гомсельмаш» и анализ основных финансово-
экономических показателей предприятия..............................................................21
2.2 Анализ потребителей продукции ОАО «Гомсельмаш»..................................27
2.3 Анализ поставщиков ОАО «Гомсельмаш».......................................................30
2.4 Анализ конкурентов ОАО «Гомсельмаш»........................................................34
2.5 Тенденции развития внешней среды.................................................................40
2.6 Обобщающий анализ деятельности ОАО «Гомсельмаш» и SWOT-анализ. .47
ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ С
КОНТАКТНЫМИ АУДИТОРИЯМИ.....................................................................50
3.1 Совершенствование системы документационного обеспечения управления
материально-технического обеспечения предприятия..........................................50
3.2 Совершенствование работы с посредниками...................................................53
3.3 Повышение конкурентоспособности ОАО «Гомсельмаш»............................55
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ................................................58
ПРИЛОЖЕНИЯ
2
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня многие специалисты осознали принципиально важную роль

маркетинга и анализа внешней среды организации. Причём это актуально для
предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов
организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её
стратегии.
В современных реалиях в числе основных проблем управленческой
деятельности четко обозначился принципиально новый, систематический
характер изменений условий функционирования предприятий. Изменения
отдельных составляющих внешнего окружения, непрерывно следуя друг за
другом, способны вызвать цепную реакцию качественных преобразований во
внешней среде хозяйствующих субъектов, вследствие чего постоянно
повышается степень ее неопределенности и появляются неучтенные факторы
риска. Динамично протекающие процессы в политической, экономической и
социальной сферах принципиальным образом изменяют расстановку акцентов в
практике внутренних и внешних приоритетов хозяйствующих субъектов,
возрастает значение реакции фирмы на изменения во внешней среде.
Способность экономической организации развиваться в условиях
трансформации внешней среды представляется как показатель ее рыночной
стабильности и важнейшая составляющая ее конкурентоспособности. Это
требует создания методологии, позволяющей рассматривать традиционную
микроэкономическую проблематику с учетом влияния на поведение
хозяйствующих субъектов важнейших составляющих макро- и
микроокружения.
Высокий уровень воздействия факторов внешней среды на деятельность
предприятий обуславливает повышенный интерес со стороны руководства к
исследованию внешнего окружения, так как своевременно полученные
сведения позволяют адекватно реагировать на происходящие и предполагаемые
изменения и принимать соответствующие решения, направленные на
поддержание баланса с внешней средой и обеспечение устойчивых рыночных
позиций. Однако положение осложняется тем, что отсутствует
систематическая, надежная и полная информация, всесторонне
характеризующая общую ситуацию и конъюнктуру рынков, что в свою очередь
снижает эффективность адаптационного механизма большинства
отечественных товаропроизводителей.
Развитие новых технологий оказывает существенное влияние на каждый
элемент как внешней, так и внутренней среды бизнеса в отдельности, начиная
от принятия политических, экономических, научно-технических решений на
макроуровне и заканчивая организацией производственного процесса и сбытом
продукции. Игнорировать этот процесс нельзя, что делает необходимым
увязывать маркетинговое и инновационное планирование.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех
компаний, как и не существует единого универсального стратегического
управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки
3
стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы
на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов,
характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния
экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд
основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых
обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно,
всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь
продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о
некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более
эффективно осуществлять управление организацией. Все вышеизложенное и
определило актуальность выбранной темы.
Цель курсовой работы – провести анализ внешней среды организации,
классификацию составляющих ее элементов и выбор стратегии взаимодействия
организации с ними. Для достижения поставленной цели были
сформулированы следующие задачи:
– раскрыть сущность и понятие внешней среды организации, ее основные
элементы;
– рассмотреть особенности анализа внешней среды в организациях;
– описать стратегии внешней среды организации;
– дать организационно-экономическая характеристика ОАО
«Гомсельмаш»;
– провести SWOT-анализ маркетинговой среды исследуемой
организации;
– выявить существующие проблемы в организации и разработать
маркетинговую стратегию для исследуемой организации.
Объект исследования – деятельность ОАО «Гомсельмаш».
Предмет исследования – теоретические и методологические аспекты
организации исследования и оценки внешней среды исследуемой организации.
Теоретической основой курсовой работы послужила периодическая и
специальная литература по вопросам изучения маркетинговых и
инновационных стратегий предприятия таких авторов, как О.С. Виханского,
П.С. Завьялова, М.И. Бухалкова, Е.П. Голубкова, И.Н. Герчиковой, А.А.
Радугина, А.В. Ковалева, И.Т. Балабанова, О.В. Ефимовой, А.И. Ильина, М.Н.
Крейниной, Г.Б. Поляка, Г.В. Савицкой, Е.С. Стоянова, А.Д. Шеремета, Е.В.
Негашева, В.П. Грузинова и многих других.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой
литературы.
4
ГЛАВА 1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Методологические основы анализа влияния внешней среды на

деятельность предприятия
Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию,

которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные
условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая
угрозы для ее существования.
Выделяют следующие основные характеристики внешней среды [23]:
 взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой
изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-
либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
 сложность внешней среды – число факторов, на которые организация
обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
 подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в
окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с
нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше
для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной
среде организация или подразделение должны опираться на более
разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
 неопределенность внешней среды – соотношение между количеством
информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в
точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем
труднее принимать эффективные решения.
Взаимосвязь данных характеристик показана в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Взаимосвязь свойств внешней среды

Сложность Подвижность
Низкая Высокая
Высокая Умеренно низкая неопределенность: Высокая неопределенность:
большое число факторов большое число факторов
они не похожи друг на друга они не похожи друг на друга
они в основном не меняются они постоянно изменяются
Низкая Низкая Умеренно высокая
неопределенность: неопределенность:
небольшое число факторов небольшое число факторов
факторы достаточно схожи факторы достаточно схожи
они в основном не меняются они постоянно изменяются
Источник: [23].
Организация может по-разному взаимодействовать с внешней средой.

Это зависит не только от объективных, но и субъективных аспектов ее
деятельности. К объективным можно отнести сочетание динамики и сложности
5
внешней среды, информационную обеспеченность, количество и качество
используемых ресурсов и технологий. К субъективным факторам,
определяющим стиль «общения» с внешней средой, обычно относят
профессионализм и компетентность менеджмента, готовность организации
идти на риск, систему внутриорганизационных отношений и организационную
культуру.
В таблице 1.2 представлены основные стили взаимодействия организации
с внешней средой.
Таблица 1.2 – Стили взаимодействия организации с внешней средой (ВС)

Стиль Характер поведения Степень зависимости Степень
организации от внешней среды неопределеннос
ти
Оборонительный Организация нацелена на Минимальная Низкая
обеспечение своей
стабильности в долгом
периоде. Стремится к
минимизации взаимодействия
Реактивный Реагирование на изменения Высокая Низкая и
внешней среды в реальном умеренно
времени, следование за ними низкая
Аналитический Подражание на основе анализа, Средняя Умеренно
преобразования и адаптации низкая
элементов внешней среды к
своей деятельности. Попытки
смягчения или усиления
действия различных факторов
Поисковый Концентрация на инновациях и Средняя Умеренно
ориентация на изменения во высокая
внешней среде
Проактивный Организация стремится сама Ситуативная Высокая
влиять на внешнюю среду и
менять ее, приспосабливать для
реализации своих целей
Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она

включает большое количество компонентов, которые оказывают различное
влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается как набор реально
существующих процессов и явлений, которые прямо или косвенно влияют на
деятельность организации. Соответственно можно выделить две составляющие
внешней среды, по-разному влияющие на организацию:
 макроокружение (дальнее окружение);
 непосредственное окружение (ближнее окружение).
То есть внешняя среда любой организации имеет как бы два кольца
окружения: дальнее и ближнее.
Дальнее (косвенное) окружение организации иначе называют
макроокружением. К нему относятся элементы, находящиеся вне сферы
6
непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь,
оказывают косвенное влияние на организацию, в основном через факторы
(элементы) непосредственного окружения.
Схематически среда косвенного влияния (макроокружение) представлено
на рис. 1.3.
Рисунок 1.3 – Среда косвенного воздействия
Макроокружение организации можно разделить на следующие

составляющие:
 экономическая составляющая;
 правовая составляющая;
 политическая составляющая;
 социальная составляющая;
 технологическая составляющая;
 природно-географические факторы.
Оценить влияние макроокружения на деятельность организации можно,
изучив по ряду параметров следующие элементы макроокружения:
 система ценностей, принятых в данном обществе, и их приоритеты;
 политическая обстановка в стране и мире;
 уровень социального и политического развития населения;
 экономическая обстановка в стране, отрасли и мире;
 налоговая система данного государства;
 социальная и экологическая ответственность за отрицательные
последствия реализованных управленческих решений;
 институциональные структуры;
 обычаи местного и международного ведения бизнеса;
 характерные природные и общественные катаклизмы;
 криминализация внешних связей организации.
7
Ближнее (непосредственное) окружение иначе называют деловой средой
компании. Оно имеет свойство непосредственно влиять на деятельность
организации, поэтому говорят, что оно состоит из факторов прямого
воздействия на организацию. Также существует обратная связь между
организацией и ее деловой средой, т.е. организация, в свою очередь, может
влиять на свое непосредственное окружение.
Среда микроокружения изображена на рис. 1.4.
Рисунок 1.4 – Микроокружение или ближнее окружение
К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми

регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или
обязательствами по законодательству:
 потребители, клиенты – лица, пользующиеся услугами компании или
покупающие у нее какую-либо продукцию; они могут быть прямыми,
косвенными и потенциальными;
 поставщики и другие партнеры по бизнесу – участники какой-либо
совместной с организацией деятельности, которая может реализовываться в
форме договора на поставку природных и материальных ресурсов, партнерства,
аренды, подряда, договора и других сделок;
 финансово-кредитные учреждения и другие организации
инфраструктуры – организации, обеспечивающие извне бесперебойную работу
компании, непосредственно участвующие в ее финансовом цикле, и т.д.;
 конкуренты – обязательный элемент рыночной экономики, могут быть
добросовестными, агрессивными и выжидающими;
 контролирующие организации – государственные и муниципальные
органы, осуществляющие надзор за деятельностью компании: санитарные,
налоговые и другие инспекции; пенсионные, социальные и другие фонды;
различные комиссии;
 внешние заинтересованные лица – лица, заинтересованные в
процветании компании, исходя из своих личных или корпоративных интересов;
8
юридические: крупные акционеры, материнские, дочерние и зависимые
компании; физические: мелкие держатели ценных бумаг; члены семей
работников компании и др.;
 общественность – союзы, партии, общества, объединения,
формирующие общественное мнение, отношение в сознании населения к
компании и ее продукции;
 законодательная база в соответствующей области деятельности – УК
РБ, законы, ГК РБ и др.
Внешнюю микросреду организации можно схематически представить как
систему ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей
(рис. 1.5) [14, с. 57].
Рисунок 1.5 – Схема внешних связей организации

с факторами микросреды
Изучение внешней среды представляет собой оценку состояния и

перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и
факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ
внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики
стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с
целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности.
Анализ среды позволяет организации своевременно спрогнозировать
9
появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай
возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию.
Угрозы и возможности могут проявляться в следующих областях
внешнего окружения, соответственно которым строится анализ [32, с. 136]:
 макроэкономические факторы: темпы инфляции (дефляции), налоговые
ставки, международный платежный баланс своей страны, уровень занятости
населения, платежеспособность предприятий в отрасли;
 правовые (нормативные) факторы: соглашения по тарифам и торговле с
различными странами, протекционистская таможенная политика государства,
нормативные акты местных органов власти и центрального правительства,
уровень развития правового регулирования экономики, отношения государства
к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных властей,
ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;
 технологические факторы: изменения в технологии производства (в
особенности создание принципиально новых технологий), в конструкционных
материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых
товаров и услуг, изменения в технологии сбора, обработки и передачи
информации, в средствах связи;
 факторы конкуренции: будущие цели конкурентов, их текущая
стратегия, сильные и слабые стороны, перспективы развития у конкурентов и
отрасли в целом;
 социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности,
установки, ожидания и нравы;
 международные факторы: политика правительства стран, включающая
защиту или либерализацию национального рынка, отдельных отраслей,
изменений валютного курса;
 политические факторы: намерения органов государственной власти в
отношении развития общества, с помощью которых государство намерено в
жизнь свою политику, основная политическая идеология правительства,
стабильность правительства, степень общественного недовольства
правительством, наличие и характеристика оппозиции.
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,
предприятие должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут
возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут
открыться для нее. Поэтому стратегическое управление изучая внешнюю среду,
концентрирует внимание на выяснении того какие угрозы и какие возможности
они таят в себе для предприятия.
1.2 Содержание известных методик анализа влияния внешней среды на

деятельность предприятия
Для решения задач по выявлению угроз и возможностей разработаны

определенные приемы анализа среды.
10
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена
из первых букв английского алфавита: strength – сила, weakness – слабость, op-
portynity – возможность и treat – угрозы) является довольно широко
признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней
и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи
между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозам
и возможностями [29, с. 88].
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей
между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для
формулирования стратегий организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится
организация, составляют список ее слабых и сильных сторон, а также список
угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список слабых и
сильных сторон, а также угроз и возможностей, наступает этап установления
связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT
(табл. 1.3), которая имеет следующий вид:
Таблица 1.3 – Матрица SWOT

Матрица SWOT Возможности Угрозы
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Сильные стороны ПОЛЕ ПОЛЕ
1.
2. «СИВ» «СИУ»
3.
Слабые стороны ПОЛЕ ПОЛЕ
1.
2. «СЛВ» «СЛУ»
3.
Источник: [29, с. 897].
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в

которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа
сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также
выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все
выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре поля:
 СИВ (сила и возможности);
 СИУ (сила и угрозы);
 СЛВ (слабость и возможности;
 СЛУ (слабость и угрозы).
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все
возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены
при разработке стратегии поведения организации.
11
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует
разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для
того, чтобы получить отдачу возможностей, которые появились во внешней
среде.
Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть
построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей
попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать
использование силы организации для устранения угроз.
Наконец, для пар, находящихся в поле «СЛУ», организация должна
выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от
слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы
могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или
наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации
дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили
эту же угрозу.
Для успешного проведения методологии SWOT-анализа окружения
организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и
попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации
является в стратегии ее поведения учет каждой из выявленных угроз и
возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой
конкретной возможности на матрице возможностей (табл.1.4):
Таблица 1.4 – Матрица возможностей

Матрица возможностей Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние
Высокая вероятность ПОЛЕ «ВС» ПОЛУ «ВУ» ПОЛЕ «ВМ»
Средняя вероятность ПОЛЕ «СС» ПОЛЕ «СУ» ПОЛЕ «СМ»
Низкая ПОЛЕ «НС» ПОЛЕ «НУ» ПОЛЕ «НМ»

вероятность
Источник: [29, с. 90].
Вертикальное поле матрицы: степень влияния возможности на

деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое
влияние).
Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что из возможностей
организация сможет использовать (высокая вероятность, средняя вероятность,
низкая вероятность).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют равное
значение для организации.
12
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое
практическое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ»,
практически не заслуживают внимания организации. В отношении
возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять
позитивное решение об их использовании, если у организации имеется
достаточно ресурсов.
Для оценки угроз составляется следующая матрица (табл.1.5):
Таблица 1.5 – Матрица угроз

Критическое
Матрица угроз Разрушение Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
состояние
Высокая ПОЛЕ «ВР» ПОЛЕ «ВК» ПОЛЕ «ВТ» ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя ПОЛЕ «СР» ПОЛЕ «СК» ПОЛЕ «СТ» ПОЛЕ «СЛ»
Низкая ПОЛЕ «НР» ПОЛЕ «НК» ПОЛЕ «НТ» ПОЛЕ «НЛ»
Вертикальное поле матрицы: возможные последствия для организации, к

которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое
состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).
Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что угроза будет
реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют
очень большую опасность для организации и требуют немедленного и
обязательного устранения.
Угрозы, попавшие на поля «ВИ», «СК» и «НР», также должны находится
в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном
порядке.
Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь
требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля
зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться
внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их
первостепенного устранения.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости
организации для анализа среды может быть применен метод составления ее
профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С
помощью метода составления профиля среды (табл.1.6) удается оценить
относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу
профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору
экспертным образом дается [26]:
13
 оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 –
умеренное значение, 1 – слабое значение;
 оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 –
умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;
 оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивное влияние, -1
– негативная направленность.
Таблица 1.6 – Профиль среды

Факторы среды Важность для Влияние на Направленность Степень
отрасли организацию В влияния важности
А С D = A* B * C
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается

интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для
организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов
среды имеют относительно первостепенное значение для их фирмы и,
следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы
заслуживают меньшего внимания.
Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа.
Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении
социальных, технологических, экономических и политических факторов.
Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант
STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной
политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических
факторов.
Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и
находится в переходном периоде, применяют форму PEST – анализа, где на
первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго
варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп
факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и
стабильности факторов для мониторинга.
Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для
выявления:
 политических (Policy),
 экономических (Economy),
 социальных (Society),
 технологических (Technology).
аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию
компании.
Основные факторы этого метода схематично изображены на рис. 1.6.
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою
очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её
14
деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины
распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим
условием деятельности предприятия.
Не менее важные потребительские предпочтения определяются с
помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором
является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать
выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются
причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
INCLUDEPICTURE "http://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/img/s16.gif" \*
MERGEFORMATINET
Рисунок 1.6 – Основные факторы PEST – анализа
Важным при проведении PEST – анализа является требование

системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент,
так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных
форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний
вид которой приводится ниже в таблице 1.7 и табличная форма STEP-анализа
(табл. 1.8).
Таблица 1.7  Четырехпольная матрица PEST – анализа

Политические факторы Экономические факторы
1 1
2 2
…….. ……..
Социальные факторы Технологические факторы
15
1 1
2 2
……… ……..
Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор

способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности
экспертов и целого ряда других факторов.
Таблица 1.8 Табличная форма для проведения STEP-анализа

Опасность Вероятность Важность Влияни Програ
События / события или фактора е на мма
Группы факторов
/факторы возможнос проявления или компан действи
ть фактора события ию й
Политические 1
2
….
Экономические 1
2
….
Социальные 1
2
….
Технологические 1
2…..
В таблице 1.9 приведены основные показатели, которые учитываются при

проведении оценки внешней среды.
Таблица 1.9 – Основные показатели оценки внешней среды

Факторы внешней Показатели внешней среды
среды
1 2
1. Поставщики 1. Интегральный показатель качества поступающего сырья
(по видам) и материалов
2. Интегральный показатель качества (полезного эффекта)
комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д.
3. Интегральный показатель качества информации,
поступающей в организацию
4. Интегральный показатель качества нормативно-
методической и технико-экономической документации,
поступающей в организацию
5. Интегральный показатель качества подготовки
специалистов, поступающих в организацию
2. Потребители 1. Тенденции изменения круга потребностей основных
потребителей товаров организации
2. Прогноз изменения параметров рынка по объему
16
и ассортименту товаров
3. Прогноз изменения доходов потребителей
3. Конкуренты 1. Анализ качества, цен, конкурентоспособности товаров
конкурентов, силы конкуренции на рынках
2. Анализ организационно-технического уровня производства
основных конкурентов
3. Прогнозирование конкурентоспособности и удельной цены
товаров основных конкурентов
4. Контактные 1. Анализ отношения к организации и ее товару финансовых
аудитории кругов региона (страны), средств массовой информации,
государственных и муниципальных учреждений, гражданской
группы содействия, общественных организаций и др.
Окончание таблицы 1.9
1 2
2. Разработка мероприятий по улучшению отношений
с контактной аудиторией
5. Маркетинговые 1. Анализ имиджа структуры и стратегии торговых
посредники посредников и уточнение совместно с ними стратегии
маркетинга продвижения товаров
2. Налаживание контактов с агентствами по оказанию
маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые
фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.)
3. Установление связей с кредитно-финансовыми
учреждениями
6. Законодательство 1. Формирование банка данных по налоговой системе
по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности
и внешнеэкономическо 2. Анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин, квот
й деятельности лицензий и других показателей на эффективность работы
организации
3. Подготовка и лоббирование предложений
по совершенствованию законодательства по налоговой
системе и внешнеэкономической деятельности
Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные в данной

работе методики анализа, дает наибольший результат, если анализ проводится
регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют
показатели динамики факторов и их влияние на предприятие.
В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного
предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как
своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество
принятия всех видов рыночных решений предприятия.
Как видим, изучение среды – очень важный для выработки стратегии
организации и очень сложный процесс, требующий внимательного
отслеживания происходящих изменений в среде, объективной оценки факторов
и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми
сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней
среде.
17
Изучение среды дает возможность организации обеспечить успешное
продвижение к своим целям.
1.3 Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе

учета влияния внешней среды на деятельность предприятия
Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней

обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их
структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы
структура или система управления организации соответствовала внешней
среде, в окружении которой она находится.
С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может
применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии.
Организация может реагировать приспособлением и изменением своих
действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам
внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае
организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше
соответствовала возможностям организации. Это – внешняя стратегия [17, с.
174].
Рисунок 1.7 – Диагностика внешней среды организации
Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариантов

стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т. е. учитывает
18
важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.
Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой,
которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными
условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей
неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может
рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в
которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если
организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в
пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера
деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на
изменения параметров внешней среды.
Набор персонала. Некоторые организации используют практику
выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней
обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из
персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о
своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями
правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для
того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми,
принимающими решения [12, с. 166].
Создание запасов. Традиционным способом противостояния
неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной
производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения
и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность
нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для
непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и
других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от
неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и
материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие
достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат.
Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки
производственного персонала, а также созданий собственных баз данных
кандидатов на трудоустройство.
Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие
изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса.
Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как
защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например,
наименее активными периодами в розничной торговле являются период после
Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего
устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить
ущерб от неминуемого снижения доходов.
Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса
(например, его избытком, связанным с изменением потребительских
предпочтений), руководство организации может использовать нормирование
продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой
системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным
19
причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг.
Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в
приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест
для всех желающих.
Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый
год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка,
потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или
услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность
среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному
воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение
конкурентного давления и стабилизация спроса.
Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах,
призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на
необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например,
руководство может заключить контракт на определенный срок, условия
которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или
же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной
продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными
компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями,
которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия
контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.
Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения
отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности.
Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в
совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что
организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут
назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и
других финансовых учреждений.
Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда
организация объединяется с одной или несколькими другими организациями
для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются
слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может
способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за
счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их
зависимости друг от друга.
Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование
влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых
позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата
при принятии решений, и является еще одним методом, используемым
организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование
проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через
свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся
повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и
правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие
решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для
20
снижения процентных ставок и т.д. [18, с. 42].
Итак, в заключении можно сделать выводы, что внешняя среда, или
организационное окружение, – это все то, что лежит за границами организации
и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на
процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на
«ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют
на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию
опосредовано. Основные факторы, воздействующие на организацию, можно
классифицировать как политические, экономические, культурные и
технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс
комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и
возможности внешней среды.
21
ГЛАВА 2
АНАЛИЗ МАРКЕТИНОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГОМСЕЛЬМАШ»
2.1 Краткая характеристика ОАО «Гомсельмаш» и анализ основных

финансово-экономических показателей предприятия
Республиканское унитарное предприятие «Гомельский завод

сельскохозяйственного машиностроения «Гомсельмаш», зарегистрированного
решением Гомельского областного исполнительного комитета от 29 января
2003 г. № 64 в Едином государственном регистре юридических лиц и
индивидуальных предпринимателей за № 400051757.
Организация создана в соответствии с приказом Министра
промышленности Республики Беларусь от 24 января 1995 г. № 12 «О
реорганизации производственного объединения «Гомсельмаш».
Основные заводы компании «Гомсельмаш» расположены в Гомеле.
Компания располагает также заводом в г. Светлогорске (Гомельская область)
по производству режущих аппаратов жаток.
В Российской Федерации, в городе Брянске, работает совместное
белорусско-российское предприятие «Брянсксельмаш», производящее в
кооперации с «Гомсельмашем» кормоуборочные и зерноуборочные комбайны.
В Аргентине работает филиал компании, в Китае – постоянное
представительство компании.
В Республике Татарстан (Российская Федерация) и Казахстане созданы
совместные производства зерноуборочной техники. В ближайших планах
«Гомсельмаша» – создание совместных производств в Украине, в Евросоюзе, а
также собственного производства в Латинской Америке.
Органом государственного управления организацией является
Министерство промышленности Республики Беларусь.
ОАО «Гомсельмаш» является коммерческой организацией, имеет статус
юридического лица, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество,
несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от
своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в
суде. Организация имеет самостоятельный баланс, счета в банках, в том числе
валютные, гербовую печать, штампы, фирменные бланки со своим
наименованием.
Организация создана с целью осуществления хозяйственной
деятельности, направленной на получение прибыли.
Предметом деятельности организации является производство
кормоуборочных и зерноуборочных комбайнов, прицепных
специализированных емкостей и других сельскохозяйственных машин и
оборудования, запасных частей, товаров народного потребления, выполнение
работ и оказание услуг с высокими потребительскими свойствами и качеством
при минимальных затратах.
Помимо основной специализации ОАО «Гомсельмаш» и филиал «ГЗСК»
22
выпускают товары народного потребления, запасные части,
нестандартизированное оборудование, выполняют сторонние заказы.
Сведения об основных технико-экономических показателях финансово-
хозяйственной деятельности ОАО «Гомсельмаш» за 2011-2013 гг.
представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Сведения об основных технико-экономических показателях финансово-

хозяйственной деятельности ОАО «Гомсельмаш» за 2011-2013 гг.
Темп роста, %;
Годы
Ед. отклонение (+/-)
Показатель
изм. 2012 к 2013 к
2011 2012 2013
2011 2012
1. Товарная продукция в млн.
2041204 3919882 4405056 192,04 112,38
действующих ценах руб.
2041204 2227206 2203233 109,11 98,92
сопоставимых руб.
млн.
3.Реализованная продукция 2511987 4947929 5694669 196,97 115,09
руб.
4. Себестоимость реализованной млн.
1969295 4067929 4490027 206,57 110,38
продукции руб.
5. Прибыль (убыток) от млн.
505456 551357 790882 109,08 143,44
реализации руб.
6. Прибыль (убыток) до млн.
77613 158266 127707 203,92 80,69
налогообложения руб.
7. Рентабельность реализованной
% 25,67 13,55 17,61 -12,11 4,06
продукции
млн.
8. Стоимость основных средств 1792462 2801010,5 3502816,5 156,27 125,06
руб.
9. Численность ППП чел. 9126 8944 9036 98,01 101,03
10. Рентабельность основных
% 28,20 19,68 22,58 -8,51 2,89
средств
млн.
11.Производительность труда в
руб./ 223,67 438,27 487,50 214,60 49,23
действующих ценах
чел.
млн.
12.Производительность труда в
руб./ 223,67 249,02 243,83 25,35 -5,19
сопоставимых ценах
чел.
Источник: отчётность предприятия
Таким образом, в 2012 году по сравнению с 2011 годом отмечается

увеличение выпуска товарной продукции в действующих ценах на 92,04%, в
2013 году по сравнению с 2012 годом на 12,38%. Однако данный рост вызван
фактором инфляции, поскольку в сопоставимых ценах в 2013 году по
сравнению с 2012 годом товарная продукция снизилась на 1,08%. В качестве
положительного момента развития организации отметим увеличение
производительности руда в действующих ценах в 2013 году по сравнению с
2012 годом на 49,23 млн р. и рентабельности реализованной продукции на
4,06%. В качестве отрицательного снижение производительности труда в
23
сопоставимых ценах на 5,19 млн р.
Далее рассмотрим показатели платежеспособности ОАО «Гомсельмаш»
за 2011-2013 гг.
Таблица 2.2 – Показатели платежеспособности ОАО «Гомсельмаш» за 2011-2013 гг.
Годы
изм. 2012 к 2013 к
2011 2012 2013
2011 2012
млн.
1. Долгосрочные активы 1418179 1847775 2093882 130,29 113,32
руб.
млн.
2. Краткосрочные активы 2633459 3908557 6059832 148,42 155,04
руб.
млн.
3. Собственный капитал 1346685 1904381 2248570 141,41 118,07
руб.
млн.
4. Долгосрочные обязательства 663257 589515 644296 88,88 109,29
руб.
млн.
5. Краткосрочные обязательства 2041696 3262436 5260848 159,79 161,26
руб.
млн.
6. Резервы предстоящих расходов 0 0 0 0 0
руб.
7. Валюта бухгалтерского млн.
4051638 5756332 6059832 142,07 105,27
баланса руб.
млн.
8. Денежные средства 44754 99032 56281 221,28 56,83
руб.
млн.
9. Финансовые вложения 100 100 82 100,00 82,00
руб.
10. К-т текущей ликвидности
- 1,290 1,198 1,152 -0,092 -0,046
(п.2/(п.5-п.6))
11. К-т обеспеченности
собственными оборотными - -0,027 0,014 0,026 0,042 0,011
средствами ((п.3+п.6-п.1)/п.2)
12. К-т обеспеченности
финансовых обязательств - 0,668 0,669 0,974 0,002 0,305
активами ((п.4+(п.5-п.6))/п.7)
13. Коэффициент абсолютной
- 0,022 0,030 0,011 0,008 -0,020
ликвидности ((п.8+п.9)/(п.5-п.6))
Как видно из приведенных в таблице 2.2 данных, коэффициент

абсолютной ликвидности организации на протяжении анализируемого периода
не соответствует нормативу (должен быть не менее 0,2). В 2013 году показатель
снизил свое значение на 0,02. Коэффициент текущей ликвидности в 2011–2013
гг. также не соответствует норме, по нормативу он должен быть не менее 1,5.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами очень
низкий, однако за анализируемый период растет, что в свою очередь является
положительной тенденцией. Коэффициент обеспеченности финансовых
обязательств активами высок. В целом ОАО «Гомсельмаш» за счет наиболее
ликвидных и быстрореализуемых активов не способен рассчитаться по своим
обязательствам.
24
Таблица 2.3 – Показатели оборачиваемости ОАО «Гомсельмаш» за 2011-2013 гг.
Годы
изм. 2012 к 2013 к
2011 2012 2013
2011 2012
млн.
1. Выручка от реализации 2511987 4947929 5694669 196,97 115,09
руб.
млн.
2. Оборотные активы 1961486,5 3271008 4984194,5 166,76 152,37
руб.
млн.
3. Собственный капитал 1002477,5 1625533 2076475,5 162,15 127,74
руб.
млн.
4. Долгосрочные кредиты и займы 568933 626386 616905,5 110,10 98,49
руб.
млн.
5. Основные средства 1792462 2801010,5 3502816,5 156,27 125,06
руб.
6. К-т оборачиваемости активов
- 1,281 1,513 1,143 0,232 -0,370
(п.1/п.2)
7. К-т оборачиваемости
- 2,506 3,044 2,742 0,538 -0,301
собственного капитала (п.1/п.3)
8. К-т оборачиваемости
инвестиционного капитала - 1,599 2,197 2,114 0,599 -0,083
(п.1/(п.3+п.4))
9. К-т оборачиваемости основных
- 1,401 1,766 1,626 0,365 -0,141
средств (п.1/п.5)
Из данных таблицы 2.3 видно, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом
наблюдается замедление средств в обороте, что влечет за собой
дополнительное вовлечение источников финансирования собственных и
инвестиционного капитала, увеличение расходов организации и снижение
прибыли. Оборачиваемость активов замедлилась на 0,37 оборотов,
собственного капитала на 0,3 оборота, инвестиционного капитала на 0,083
оборота, основных средств на 0,141 оборотов.
Таблица 2.4 – Показатели наличия и движения основных средств ОАО «Гомсельмаш» за

2011-2013 гг.
Годы
изм. 2012 к 2013 к
2011 2012 2013
2011 2012
1 2 3 4 5 6 7
1. Среднегодовая стоимость млн.
1792462 2801010,5 3502816,5 156,27 125,06
основных средств руб.
2. Стоимость основных средств на млн.
1237907 2347017 3208515 189,60 136,71
начало года руб.
млн.
3. Поступило основных средств 1120582 963190 719908 85,95 74,74
руб.
4. Выбыло основных средств млн. 11472 55203 131305 481,20 237,86
25
руб.
1 2 3 4 5 6 7
5. Стоимость основных средств на млн.
2347017 3208515 3797118 136,71 118,35
конец года руб.
6. Сумма амортизации, млн.
1190014 1611405 1936197 135,41 120,16
начисленная за год руб.
млн.
7. Остаточная стоимость 1157003 1643599 1860921 142,06 113,22
руб.
8. Коэффициент обновления (п.3/п.5) - 0,477 0,300 0,190 -0,177 -0,111
9. Коэффициент выбытия (п.4/п.2) - 0,009 0,024 0,041 0,014 0,017
10. Коэффициент прироста ((п.3-
- 0,896 0,387 0,183 -0,509 -0,203
п.4)/п.2)
11. Коэффициент износа (п.6/п.5) - 0,507 0,502 0,510 -0,005 0,008
12. Коэффициент годности (п.7/п.5) - 0,493 0,512 0,490 0,019 -0,022
В 2012 году по сравнению с 2011 годом коэффициент обновления

снизился на 0,177, что свидетельствует об отрицательной динамике и может
означать сокращении производственной базы организации. В 2013 году
коэффициент обновления основных промышленных средств по сравнению с
2012 годом снизился на 0,111. Коэффициент выбытия основных средств вырос
в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 0,014, что отрицательно
характеризует деятельность организации, в 2013 году по сравнению с 2012
годом на 0,017. Коэффициент износа в 2012 году по сравнению с 2011 годом
снизился на 0,005, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом вырос на 0,008.
Коэффициент годности характеризует неизношенную часть основных средств,
т.е. долю их стоимости, которая еще не перенесена на продукт. Коэффициент
годности в 2012 году по сравнению с 2011 годом возрос на 0,19, а в 2013 году
по сравнению с 2012 годом снизился на 0,022. Сведения таблицы 2.4
показывают, что за 2013 год техническое состояние основных средств в
организации несколько улучшилось за счет вода дополнительных основных
средств. Однако, основное технологическое оборудование морально и
физически устарело, и организация нуждается в техническом перевооружении.
Таблица 2.5 – Показатели интенсивности и эффективности использования основных

средств ОАО «Гомсельмаш» за 2011-2013 гг.
Годы
изм. 2012 к 2013 к
2011 2012 2013
2011 2012
1 2 3 4 5 6 7
1. Среднегодовая стоимость млн.
1792462 2801010,5 3502816,5 156,27 125,06
основных средств руб.
млн.
2. Прибыль от реализации 505456 551357 790882 109,08 143,44
руб.
2041204 3919882 4405056 192,04 112,38
действующих ценах руб.
26
1 2 3 4 5 6 7
4. Среднесписочная
чел. 9126 8944 9036 98,01 101,03
численность ППП
5. Фондоотдача (п.3/п.1) руб./ 1,14 1,40 1,26 0,26 -0,14
6. Фондоёмкость (п.1/п.3) руб. 0,88 0,71 0,80 -0,16 0,08
7.Фондовооружённость млн.
196,41 313,17 387,65 116,76 74,48
(п.1/п.4) руб./ чел.
8.Фондорентабельность
% 28,20 19,68 22,58 -8,51 2,89
(п.2/п.1)
Снижение показателя фондоотдачи связано в первую очередь с

опережением темпа роста стоимости основных средств над темпом роста
товарной продукции. Таким образом, о снижении эффективности
использования средств производства свидетельствуют и снижение показатели
фондоотдачи и, соответственно, рост фондоемкости основных средств.
По результатам анализа таблицы 2.5 можно сделать следующие выводы:
показатель фондоотдачи в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизился на
0,14 р. Фондорентабельность характеризует величину прибыли, которую
получает организация с одного рубля основных средств. В 2013 году по
сравнению с 2011 годом данный показатель увеличился на 2,89 %. В качестве
положительного момента отметим также увеличение фондовооруженности.
Таблица 2.6 – Показатели эффективности и интенсивности использования трудовых

ресурсов ОАО «Гомсельмаш» за 2011-2013 гг.
Годы
отклонение (+/-)
Показатель Ед. изм.
2012 к 2013 к
2011 2012 2013
2011 2012
1. Среднесписочная численность
чел. 9126 8944 9036 98,01 101,03
ППП
2. Фонд заработной платы ППП млн. руб. 233793,3 449759,5 639265,3 192,37 142,13
3. Среднемесячная заработная
тыс. руб. 2134,9 4190,5 5895,5 196,29 140,69
плата ППП
млн. руб./
4. Производительность труда 223,67 438,27 487,50 195,94 111,23
чел.
5. Прибыль (убыток) до
млн. руб. 77613 158266 127707 203,92 80,69
налогообложения
6. Индекс заработной платы - - - - 1,9629 1,4069
7. Индекс производительности
- - - - 1,9594 1,1123
труда
8. Коэффициент опережения - - - - 1,002 1,265
Таким образом, в 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается

увеличение производительности труда работников на 11,23%, среднемесячная
27
заработная плата при этом увеличилась на 40,69%, т.е. темп роста заработной
платы превышает темп роста производительности труда, что является
отрицательным для организации, поскольку приводит к перерасходу фонда
заработной платы.
Итак, в целом можно отметить увеличение эффективности деятельности
организации, повышение эффективности использования трудовых ресурсов,
снижение эффективности использования основных средств, ликвидности и
финансовой устойчивости, эффективности системы оплаты труда.
2.2 Анализ потребителей продукции ОАО «Гомсельмаш»
ОАО «Гомсельмаш» взаимодействует с конечным потребителем

сельхозтехники в Беларуси, России, странах СНГ и дальнего зарубежья
посредством товаропроводящей сети, которая предлагает качественный
комплекс услуг по продаже, техническому и сервисному обслуживанию
продукции ОАО «Гомсельмаш». Товаропроводящая сеть включает в себя
дилеров, генеральных дилеров, представительства, технические центры и
торговых агентов:
– 2 торговых дома в России (ООО ТД «Гомсельмаш-Юг» в
Краснодарском крае и ООО ТД «Гомсельмаш-Сибирь» в Новосибирской обл.);
– 1 совместное предприятие в России ЗАО СП «Брянсксельмаш»;
– 6 совместных производств в России: 2 – в Амурской области, по 1 – в
Татарстане, Ульяновской и Омской областях, Забайкальском крае;
– по 1 совместному производству в Казахстане и Украине;
– 1 совместное предприятие в Китае;
– по 1 филиалу ОАО «Гомсельмаш» в Западной Европе (Чехия) и
Латинской Америке (Аргентина);
– 129 дилерских центров, в т.ч.:
18 – в Республике Беларусь;
90 – в Российской Федерации (из них – 77 технических центров).
3 – в Украине;
2 – в Казахстане;
по 1 – Узбекистане, Азербайджане, Кыргызстане, Литве, Латвии, Иране;
– 4 торговых агентов в России;
– 88 технических центров.
Состояние и динамика развития собственной товаропроводящей сети
приведена в Приложении Е.
Основными функциями товаропроводящей сети ОАО «Гомсельмаш»
являются:
– организация реализации и гарантийного обслуживания продукции;
– осуществление контроля за ситуацией на рынках сбыта и продвижение
продукции к потенциальным покупателям;
– организация и проведение на должном уровне маркетинговых
исследований и рекламных мероприятий;
28
– повышение конкурентоспособности продукции за счет широкого
представления на рынках сбыта, высокого уровня предпродажной подготовки и
технического обслуживания, оперативного реагирования на изменение
рыночной конъюнктуры.
Технические центры становятся основой системы технического
обслуживания ОАО «Гомсельмаш», позволяющей обеспечивать качественное
сервисное обслуживание выпускаемой техники и предоставлять
квалифицированную помощь при ремонтно-восстановительных работах.
В настоящее время ОАО «Гомсельмаш» осуществляет сервисное
обслуживание в ходе гарантийного периода через своих региональных
партнеров – технических центров и дилеров. Весь комплекс деловых
взаимоотношений строится на договорной основе. Основными партнерами
ОАО «Гомсельмаш» являются структуры, изначально ориентированные на
восстановительный ремонт. Это бывшие организации «Сельхозтехника»,
«Агроснаб».
Техника отгружается с завода на дилерские (технические) центры, где
проходит предпродажную подготовку (расконсервацию, досборку, дозаправку,
агрегатирование и обкатку). Обязательным условием при передаче техники
потребителю является наличие обученного механизатора.
Основными рынками сбыта продукции ОАО «Гомсельмаш» являются
Беларусь, Россия, Украина, Казахстан, а также страны ближнего и дальнего
зарубежья, такие как: Китай, Аргентина, Узбекистан, Чехия, Иран и др.
Доля продаж зерноуборочных комбайнов ОАО «Гомсельмаш» на
мировом рынке составляет около 10%, уступая, только таким международным
корпорациям как «John Deere», «CLAAS», «Case-New Holland». За 6 лет объемы
производства зерноуборочных комбайнов увеличились более чем в три раза .
Доля продаж самоходных кормоуборочных комбайнов составляет более 24%
мирового рынка, уступая только фирме «CLAAS».
ОАО «Гомсельмаш» за последние годы разработан продуктовый ряд
сельскохозяйственных машин с такими техническими характеристиками,
которые учитывают специфические условия уборки в различных регионах,
отвечают современным аграрным технологиям и сегодняшним требованиям
потребителей. Именно поэтому многие регионы Российской Федерации, такие
как: Республика Татарстан, Удмуртская Республика, Чувашская Республика,
Алтайский и Краснодарский край, Амурская область, регионы Центрального
федерального округа и др., а также Украина, Казахстан применение техники
ОАО «Гомсельмаш» неразрывно связывают с применяемыми технологиями
эффективного сельскохозяйственного производства регионов.
Все рынки сбыта продукции ОАО «Гомсельмаш» по типу выбранной
стратегии делятся на две группы, где основной целью является:
– увеличение доли продаж техники: Россия, Украина, Казахстан, Китай,
Аргентина;
– внедрение техники: Узбекистан, Молдова, Литва, Латвия, Чехия,
Сербия, Словакия, Венгрия, Иран, Корея и другие страны.
29
Необходимо отметить, что мировые производители сельскохозяйственной
техники имеют достаточные мощности для полного удовлетворения
потребности сельского хозяйства в сельскохозяйственной технике, свободных
рыночных ниш на технику нет. Поэтому увеличить продажи техники ОАО
«Гомсельмаш» возможно только за счет вытеснения конкурентов с рынков
сбыта.
Политика ОАО «Гомсельмаш» в области продаж на экспорт направлена,
прежде всего, на сохранение позиций на традиционных внешних рынках, а
также завоевание части новых рынков за счет вытеснения конкурентов.
Динамика экспортных поставок в 2011-2013 гг. приведены ниже.
Таблица 2.7 – Объемы экспортных поставок ОАО «Гомсельмаш» за 2011-2013

годы, млн. долл. США
Показатель Годы
2011 2012 2013
Объем экспорта, всего 219,9 285,0 353,3
Доля экспорта в выручке от реализации на сторону, % 34,3 62,0 62,0
Темп роста, % - 129,6 124,0
Российская Федерация 179,3 195,9 244,5
Темп роста, % - 109,2 124,8
Источник: данные предприятия
Объемы экспортных поставок продукции объединения по странам

приведены на рис. 2.1.
400,0
экспорт всего
353,3
350,0 экспорт в Россию
285,0
300,0
250,0
244,5
млн.долл. США
217,4 219,9
200,0
203,7
195,9
179,3
150,0 175,4
151,2
98,7
100,0
89,2
50,0
0,0
2008
2007г.г. 2009 г.
2008г. 2010
2009г.г. 2011 г.
2010г. 2012 г.
2011г. 2013
2012г.г.
(оценка) (прогноз)
Рисунок 2.1 – Динамика экспортных поставок ОАО «Гомсельмаш» за 2008-

2013 гг.
30
Основные продажи осуществляются на традиционные рынки (Россия,
Украина, Казахстан, Китай), а также в другие страны ближнего и дальнего
зарубежья (Чехия, Словакия, Иран, Аргентина, Корея и др.).
Основными сдерживающими факторами по наращиванию объемов
реализации техники являются: ограниченность внутреннего рынка по закупке
производимой продукции и проблематичность увеличения экспортных
поставок, связанная со сложившейся ситуацией в финансово-экономическом
секторе на рынках стран-потребителей продукции ОАО «Гомсельмаш», в связи
с низкой покупательской способностью потребителей.
2.3 Анализ поставщиков ОАО «Гомсельмаш»
Для производства выпускаемой заводом продукции требуется большая

номенклатура материальных ресурсов.
Основными материальными ресурсами для предприятия являются прокат
черных металлов, чугун, кокс, деловая древесина, цветной металл.
Основными поставщиками материалов являются предприятия-
производители, либо их представители на территории РБ: ОАО «Московский
коксогазовый завод» г. Видное; УП «Литейный завод» г. Могилев; ОАО «ЛМЗ
Свободный сокол» г. Лимук; ОАО «Косогорский металлургический завод» г.
Тула; РПУП «Белцветмет», г. Минск; ОАО «Пластик», г. Узловая и др.
Кроме того, завод получает комплектующие от 59 поставщиков.
Наиболее крупными из них являются:
- ООО «ТД Златоуст» г. Златоуст, РФ;
- РУП Могилевский завод «Электродвигатель»;
- РУП «МЭТЗ им. В.И. Козлова» г. Минск;
- ОАО «МПЗ» г. Минск;
- Фирма SCF, Швеция, Гетеборг;
- ООО «ТД Вологодские подшипники», г. Минск;
- ИП «Ситек» г. Минск;
- ОАО «СКБ ИС» г. С-Петербург;
- ОАО «Беларуськабель», г. Мозырь.
Таблица 2.8 – Среднегодовая потребность в основных сырье, материалах,

комплектующих, ТЭР
2012г. 2013г.
натуральных ед.)
натуральных ед.)
стоимость -всего
стоимость -всего
Основной
количество ( в
количество ( в
Основной
поставщи
(млн. руб)
(млн. руб)
поставщик
Наименование показателей к (РБ, РФ,
(РБ, РФ,
дальнее
дальнее
зарубежь
зарубежье)
е)
1 2 3 4 5 6 7
2. Материалы
31
1.1.прокат черных металлов, т 1479 2632 РБ 1479 2632 РБ
1.2.чугун,т 1188 1125,7 РБ 1188 1125,7 РБ
1.3. цветной металл,т 20,3 152,9 РБ, РФ 20,3 152,9 РБ, РФ
1.4. пластик, полипропилен,
32 99 РБ, РФ 32 99 РБ, РФ
полиэтилен,т
1.5 дизельное топливо,т 104 173,03 РБ 104 173,03 РБ
1.6. бензин,т 41,3 81,5 РБ 41,3 81,5 РБ
1 2 3 4 5 6 7
1.7.лакокрасочная
26 164,7 РБ, РФ 26 164,7 РБ, РФ
продукция,т
1.8 деловая древесина, м. куб. 718 215 РБ 718 214,95 РБ
прочие материалы 1636 984
Всего: 6280 5627,8
3.Комплектующие
РБ,РФ, РБ,РФ,
насосы ( помпы), шт. 321 167 дальнее 84 44,0 дальнее
заруб. заруб.
РБ, РБ,
питатели, станции смазки, шт. 790 404 256 143,5
Украина Украина
РБ,
РБ, дальнее
гидрораспределители,шт 474 109 дальнее 81 13,7
заруб.
заруб.
электродвигатели, шт 7111 534 РБ 1147 237,1 РБ
трансформаторы, шт 588 60,0 РБ 306 35,6 РБ
электромагнитные муфты, шт 2115 487 РФ 886 227,0 РФ
РБ, РФ,
РБ, РФ,
дальнее
подшипники, шт 24369 502 11935 192,6 дальнее
зарубежь
зарубежье
е
кабельно-провод. продукция,
112,3 96 РБ 131 37,6 РБ
км
системы ЧПУ, шт 23 3680 Германия 6 176,4 Германия
шарико-винтовые пары, шт 81 126,4 Украина 78 101,2 Украина
преобразователи ЛИР 49 108 РФ 83 43,6 РФ
прочие комплектующие 1877 РБ, РФ 3894 РБ, РФ
Всего: 8150 5146
Топливно-энергетические
ресурсы (ТЭР)), в том числе
газ природный, м3 194 72 РФ 206 70 РФ
кокс, т 420 826 РФ 429 555 РФ
электрическая энергия, кВт/ч 5700 1269 РБ 5493 1483 РБ
тепловая энергия, Гкал 2740 173 РБ 2960 239 РБ
прочие ресурсы,
приравненные к ТЭР
Прочие материальные
198 223
затраты:
Всего материальных затрат 16968 13344
32
С большинством поставщиков завод сотрудничает уже много лет, однако
договора заключаются, как правило, сроком на 1 год, в связи с изменением
форм собственности, условий поставки, номенклатуры произведенной и
потребленной продукции.
Сведения о поставщиках материальных ресурсов на ОАО «Гомсельмаш»
представила в ниже приведённой табл. 2.9. Как видно из таблицы, наиболее
широкий ассортимент продукции из представленных изготовителей выпускают
ОАО «ОЭМЗ» г.Старый Оскол и ООО ТД «Метзавод Красный Октябрь».
Наибольший объем поставки наблюдался от ОАО "ОЭМЗ" г.Старый Оскол.
Таблица 2.9 – Основные поставщики материальных ресурсов ОАО

«Гомсельмаш»
№ Наименование Количество Ед. Объем
Ассортимент
п/п поставщиков разновидностей изм. поставки
«ММК-метиз», Сталь сортовая х/т, тонкий
1. 2 т. 350
г.Магнитогорск. лист.
ОАО «Северсталь-
2. метиз», Сталь сортовая х/т. 1 т. 200
г.Череповец
ООО ТД Сталь сортовая х/т, тонкий
3. «Метзавод лист, толстый лист, 5 т. 550
Красный Октябрь». проволока и т.д.
ОАО «Ижсталь» Сталь сортовая х/т,
4. 4 т. 489
г.Ижевск. проволока и т.д.
Сталь сортовая х/т, цветные
ОАО «ОЭМЗ»
5. металлы, толстый лист, 7 т. 600
г.Старый Оскол.
тонкий лист, проволока и т.д.
Высокие объемы поставки продукции от указанных выше изготовителей

свидетельствуют о высоком спросе на данную продукцию. Это достигается за
счет более высокого качества и потребительских свойств в отличие от
выпускаемой продукции ОАО «Северсталь-метиз», г.Череповец и «ММК-
метиз», г.Магнитогорск. Поэтому можно сделать вывод о том, что наиболее
конкурентно способная продукция предприятия ОАО «ОЭМЗ» г.Старый Оскол.
Следовательно, рассмотрим способы заключения договоров на поставку
материальных ресурсов табл. 2.10.
Таблица 2.10 – Способы заключения договоров на поставку материальных ресурсов

Поставщики
Где заключался договор на
материальных Ассортимент
поставку и каким способом
ресурсов
Договор поставки заключался в
Сталь сортовая х/т, цветные
ОАО «ОЭМЗ» простой письменной форме, путем
металлы, толстый лист, тонкий
г.Старый Оскол. обмена документами посредством
лист, проволока.
электронной и факсовой связи.
ООО ТД «Метзавод Сталь сортовая х/т, тонкий
По переписке
Красный Октябрь». лист, толстый лист, проволока.
33
«ММК-метиз», Сталь сортовая х/т, тонкий
В письменной форме
г.Магнитогорск лист.
Проанализировав табл. 2.10 мы видим, что ОАО «Гомсельмаш»

заключает договора на поставку материальных ресурсов с ОАО «ОЭМЗ» г.
Старый Оскол, ООО ТД «Метзавод Красный Октябрь», «ММК-метиз»,
г.Магнитогорск. Договора заключаются только в письменной форме, но в
разных условиях таких как: по переписке т.е. электронной почте, по факсу, на
ярмарках и выставках.
Поставки материальных ресурсов на предприятие осуществляются через
систему хозяйственных связей, которые представляют собой совокупность
экономических, организационных и правовых взаимоотношений, которые
возникают между поставщиками и потребителями.
При соответствии технических и эксплуатационных характеристик
РКУП «ГСКБ по зерноуборочной и кормоуборочной технике» в конструкции
разрабатываемых для ОАО «Гомсельмаш» сельскохозяйственных машин в
первоочередном порядке применяет комплектующие изделия, изготавливаемые
отечественными товаропроизводителями. В случае отсутствия на период
разработки конструкции отечественных комплектующих с необходимыми
параметрами, применяются комплектующие изделия производства стран СНГ
или других стран мира.
Выбор импортных комплектующих изделий материалов в ОАО
«Гомсельмаш» осуществляется в соответствии со стандартами предприятия, по
правилам закупок и заключения договоров соответствующие положениям
Указа Президента РБ от 04.01.2000 № 7 «О совершенствовании порядка
проведения и контроля внешнеторговых операций», Указа Президента РБ от
25.08.2006 № 529 «О государственных закупках» и Положения «О порядке
выбора поставщика при осуществлении государственных закупок на
территории РБ» и Постановлением Совета Министров РБ от 29.12.2007 «О
некоторых вопросах закупок товаров».
Работа по импортозамещению на предприятии ведется по следующему
алгоритму: проводится предварительный аудит потенциального поставщика,
согласование технической документации, стендовые испытания образцов и
после положительного заключения дается разрешение на использование
опытной партии на серийных машинах. Далее, при отсутствии отказов при
эксплуатации и замечаний от потребителей, новый поставщик вводится в
ведомость покупных изделий и производится закупка.
Ежегодно, по результатам выполнения пунктов данного приказа
утверждаются и дополняются мероприятия программы импортозамещения.
Так, в 2012 году составлены мероприятия и утверждены приказом от 14.02.2012
№ 171. Согласно указанному приказу в 2013 году была запланирована замена
импортных материалов и покупных изделий на отечественные по 71
мероприятию. По результатам импортозамещения за десять месяцев 2013 года
выполнены все мероприятия согласно установленных сроков с
34
высвобождением валютных средств на сумму 15 037 млн. долл. США.
Согласно графика проводится адаптация двигателей УП «ММЗ»,
г.Минск, практически на всех выпускаемых машинах (производилась закупка
под план производства машин КЗС 10К (Д260.7С-556) в 2009 году и в 2012 году
для КВК-800 (Д280.1S2-042), установлены по одному двигателю на машины:
Д262.1S2 на УЭС-2-280А; Д262.S2 на КЗС-1218).
Таблица 2.11 – Комплектующие изделия, подлежащие замене на отечественный

аналог
Наименование
комплектующего изделия, Предприятие-поставщик, Потенциальный изготовитель
подлежащего замене на страна изготовитель в республике Беларусь
отечественный аналог
1. Гидрораспределители Ду «AIDRO», Италия; «Atos»,
РУП «Гомельский завод
6 типа HD3-ES… для Италия; «Argo Hytos»,
«Гидропривод», Гомель
гидроблоков Чехия
РУП «Гомельский завод
«Гидропривод», г. Гомель
2. Гидроблок KZK10/5K-03 «AIDRO», Италия;
(г/блок КЗК10/5К, КЗК10/5К-
000)
3. Двигатель ЯМЗ-238БК-2 УП «ММЗ», г.Минск
«Автодизель», г.Ярославль
мощностью 290 л.с. (двигатель Д260.7С-556)
4. Двигатель серии OM Даймлер Крайслер, УП «ММЗ», г.Минск
502LA мощностью 450 л.с. Германия (двигатель Д280.1S2-01)
СООО «Спецагромаш»,
5. Сапун BFS 7 P10-F 0 0 «EPE», Германия г.Минск (фильтр ФВГ50-1/4-
01)
6. Клапан
«Integraited Hydraulics», ЗАО «Элга», г. Гомель
электроуправляемый
Англия (гидроблок 53РГЭ10ТGГ12)
S607N3H126W
7. Блок клапанов ВК-23, ЗАО «Элга», г. Гомель
БК-23 (гидроблок ГБ2КД16/ТМ)
8. Гидроблок GB3-01-P800- ЗАО «Элга», г. Гомель
24V-4K-IT1 (гидроблок ГБ6-4/ТG24)
«AIDRO», Италия
9. Гидроблок P-800/1K-01, ЗАО «Элга», г. Гомель
PAN03-1P-AS1 (гидроблок ГБ6-1/ТG24)
10. Гидроблок GB1-02- ЗАО «Элга», г. Гомель
P800-24V-1K-IT1 (гидроблок ГБН6-1/ТG24)
Необходимо продолжить работы по адаптации двигателей УП «ММЗ»,

г.Минск: требуется дополнительное решение по их применению при работе
машин КЗС 10К и КВК-800, т.к. выявлены массовые отказы двигателей
Д260.7С-556 и Д280.1S2-042 производства УП «ММЗ», г.Минск, которые
установлены взамен двигателей производства ОАО «Автодизель», г.Ярославль.
При отправке продукции ОАО «Гомсельмаш» на экспорт не возможно
применять некоторые комплектующие изделия, выпускаемые в Республике
35
Беларусь, так как они не соответствуют по качеству и надежности, а также
требованиям ЕС.
2.4 Анализ конкурентов ОАО «Гомсельмаш»
Основным видом деятельности ОАО «Гомсельмаш» является

производство и сбыт кормоуборочных и зерноуборочных комплексов и других
сельскохозяйственных машин.
Основные отличия жатвенной части и адаптеров для агрегирования
производства ОАО «Гомсельмаш», входящих в состав зерноуборочных
комбайнов КЗС-10К, КЗС 1218 от комбайна Acros 530 (ОАО «Ростсельмаш»,
Россия) представлены в табл. 2.12.
Таблица 2.12 – Основные отличия жатвенной части и адаптеров для

агрегирования производства ОАО «Гомсельмаш», входящих в состав
зерноуборочных комбайнов КЗС-10К, КЗС 1218 от комбайна Acros 530
Acros(Россия)
Характеристика КЗС-10К КЗС-1218
530 540
Жатвенная часть
Ширина захвата жатки, м 6;7 6;7 6;7;9
Привод режущего аппарата:
_ _ +
-механизм качающейся шайбы МКШ;
+ + за отдельную плату
-планетарный редуктор Schumacher
Скорость движения ножей, ход/мин 1112 1112 946
Стеблеподъемники + + за отдельную плату
Тип привода мотовила Клиноременный вариатор с
электроуправлением
Регулировка положения мотовила: гидравлическая
- горизонтального; +
-вертикального +
Адаптеры для агрегатирования
Подборщик + + +
Ширина захвата, м 3,4 3,4 3,4
Приспособление для уборки кукурузы + + +
Количество убираемых рядков 6 6 6;8
Приспособление для уборки + + +
подсолнечника
Приспособление для уборки рапса + + +
Ширина захвата, м 6 6;7 н.д.
Источник: собственная разработка.
Как видно из табл. 2.12 ширина захвата жаток комбайнов КЗС-10К и КЗС-
1218 выбрана наиболее широко применяемая в странах СНГ. Жатки захватом 9
м в Республике Беларусь не применяются.
Основными конкурентами ОАО «Гомсельмаш», поставляющими
кормоуборочную технику на рынки России, являются следующие группы
36
предприятий:
1. Предприятия Европы и США:
 концерн «CLAAS» (Германия);
 фирма «NEW HOLLAND» (Бельгия - США);
 фирма «JOHN DEERE» (США).
Характеризуются целенаправленной агрессивной политикой
проникновения на мировые рынки.
По своим техническим параметрам техника ОАО «Гомсельмаш»
испытывает серьезную конкуренцию со стороны западных фирм, что
сглаживается меньшей ценой на производимую технику.
2. Предприятия стран СНГ:
 ООО КЗ «Ростсельмаш», Россия;
 ЗАО «Кировец Ланд Техник», Россия;
 ОАО «Аксайкардандеталь», Россия;
 ОАО «Красная звезда», Украина;
 ОАО «Херсонский комбайновый завод», Украина;
 ОАО «Тульский комбайновый завод», Россия.
Данные предприятия находятся с ОАО «Гомсельмаш» примерно в одном
ряду по уровню качества и по цене.
Оценку конкурентоспособности техники проведем на примере
зерноуборочного самоходного комбайна КЗС-1218 «Полесье».
Наиболее близким по техническому уровню к комбайну зерноуборочному
самоходному КЗС-1218 «Полесье» является комбайн Мега 208 фирмы «Клаас»
(Германия). Оценочные параметры зерноуборочных комбайнов КЗС-1218
«Полесье» и Мега 208 (фирма «Клаас», Германия) приведены в табл. 2.13.
Таблица 2.13 – Оценка конкурентоспособности зерноуборочного комбайна КЗС-1218

Коэффициент
Сравниваемая машина
весомости
Наименование показателя
группы единичны КЗС-1218 Мега относит.
пок-лей х пок-лей «Полесье» 208 пок-тель
1 2 3 4 5 6
1. Технические показатели
1. Показатели назначения: 0,25 – – – –
1.1 Расчетная пропускная
– 0,45 12,7 11,0 1,15
способность, кг/с
1.2 Допустимые потери зерна, % – 0,15 2,0 2,0 1,00
1.3 Затраты труда при выполнении
изделием основного
технологического процесса, – 0,25 0,096 0,102 1,06
человеко-часов на единицу
наработки
1.4 Уровень механизации и
автоматизации выполнения
– 0,15 100 100 1
изделием технологического
процесса, %
37
2. Показатели экономического
0,15 – – – –
использования топлива, кг/т
2.1 Удельный расход топлива, кг/т 1,00 3,0 3,0 1,00
3. Показатели надежности 0,22 – – – –
3.1 Коэффициент готовности – 0,40 0,95 0,981) 0,96
3.2 Средняя наработка на отказ, ч – 0,40 50 602) 0,83
3.3 Средний срок службы, лет – 0,20 10,0 10,0 1,00
4. Показатели технологичности 0,18 – – – –
4.1 Удельная материалоемкость,
– 1,00 1114,2 959,1 0,86
кг·с/кг
5. Эргономические показатели 0,09 – – – –
5.1 Показатели среды на рабочем
месте:
– 0,25 90 90 1
- допустимый уровень звука в
кабине, ДБ
1 2 3 4 5 6
- допустимое значение
концентрации пыли в кабине, – 0,25 4 4 1
мг/м3
5.2 Показатели соответствия
изделия физиологическим
возможностям человека: – 0,50 4 5 0,8
- удобство обслуживания и
управления
6. Эстетические показатели 0,03 – – – –
6.1 показатели информативности
– 1,00 5 5 1
формы, балл
7. Патентно-правовые показатели 0,03 – – – –
7.1 показатель патентной чистоты – 1,00 1 1 1
8. Показатели
0,05 – – – –
транспортабельности
8.1 масса изделия, кг – 1,00 14150 10550 0,74
2. Экономические показатели и показатели сервиса
9. Экономические показатели 0,50 – – – –
9.1 Свободная отпускная цена, тыс.
– 0,50 133,7 219,3 1,64
долл. США
9.2 Себестоимость уборки ед.
– 0,50 18,2 27,06 1,49
продукции, долл. США/т
10. Показатели сервиса 0,50 – – – –
10.1 Наличие пунктов
– 0,45 5 4 1,25
технического сервиса, балл.
10.2 Наличие складов зап. частей,
– 0,45 5 4 1,25
балл.
10.3 Наличие пунктов обучения,
– 0,05 5 4 1,25
балл.
10.4 Срок гарантии, лет – 0,05 1 1 1,00
1) – принято на основании экспертной оценки.
38
2) - принято условно с превышением на 20% относительно аналогичного
показателя комбайна КЗС-1218 «Полесье».
3) – показатели по п.п.5,2; п.п.6,1; п.п.10.1 - 10.3 оценены по пятибальной
шкале.
Комплексный показатель конкурентоспособности зерноуборочного
комбайна КЗС-1218 «Полесье» в сравнении с зерноуборочным комбайном Мега
208 (фирма «Клаас», Германия) по техническим и экономическим показателям
составляет:
(((1,15×0,45+1,00×0,15+1,06×0,25+1,00×0,15)×0,25+1,00×0,15+(0,96×0,40+
0,83×0,40+1,00×0,20)×0,22+0,86×0,18+(1,00×0,25+1,00×0,25+0,80×0,50)×0,09+1,
00×0,03+1,00×0,03+0,74×0,05)+((1,64×0,50+1,49×0,50)×0,50+(1,25×
0,45+1,25×0,45++1,25×0,05+1,00×0,05)×0,50))/2=1,18
Таким образом, из расчетов видно, что самоходный зерноуборочный
комбайн КЗС-1218 «Полесье» является конкурентоспособным в сравнении с
зерноуборочным комбайном Мега 208 (фирма «Клаас», Германия), так как
значение комплексного показателя конкурентоспособности больше единицы.
Также общую оценку конкурентоспособности ОАО «Гомсельмаш» в
разрезе стратегии организации проведем при помощи матрицы
«Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции».
Таблица 2.14 – Оценка привлекательности рынка

Среднее
Ср.
значение Коэффици Макс. балл*
Макс. значение*к
Показатель оценок ент коэф. К
балл оэф.весомо
эксперто весомости весомости
сти
в
Доступность рынка 7,9 0,12 15 0,95 1,80
Темпы роста 4,6 0,19 15 0,87 2,83
Конкуренция 5,9 0,08 15 0,49 1,24
Ёмкость рынка 7,3 0,19 15 1,41 2,90
Барьеры вхождения
9,6 0,04 15 0,35 0,55
на рынок
Жизненный цикл
10,5 0,11 15 1,11 1,59 0,49
отрасли
Уровень
6,3 0,17 15 1,07 2,56
рентабельности
Число поставщиков
9,3 0,06 15 0,56 0,90
товаров
Государственное
14,1 0,04 15 0,58 0,62
вмешательство
Итого 75,5 1,00 135 7,40 15,00
Матрица «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»
позволяет определить положение рассматриваемого товара (организации) на
рынке относительно других конкурентов, а также выработать стратегические
рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара
(организации).
39
Показатели «привлекательность рынка» и «преимущества в
конкуренции» являются комплексными и складываются из различных
характеристик. Поэтому сначала выделим характеристики привлекательности
рынка и определим значимость каждой из них. Для этого эксперты ранжируют
показатели привлекательности рынка от 1 до 9, где 9 – самый важный
показатель, 1 – наименее важный показатель. Экспертами при анализе выступал
персонал организации, знакомый с ее деятельностью.
Далее экспертам было предложено оценить показатели
привлекательности рынка по 15 – ти бальной шкале. Рассчитанный показатель
привлекательности рынка, исходя из коэффициента значимости, среднего
значения и максимального балла в отрасли получился равным 0,49.
Теперь аналогичным способом необходимо выделить преимущества ОАО
«Гомсельмаш» по отношению к конкурентам. Эксперты проранжировавали
данные показатели по степени важности от 1 до 9, где 9 – самый важный
показатель, а 1 – наименее важный показатель. Снова экспертами были
сотрудники организации.
Далее экспертам было предложено оценить показатели преимуществ в
конкуренции по 15-ти балльной шкале.
Таблица 2.15 – Расчет конкурентоспособности ОАО «Гомсельмаш»

Сред Коэффиц Ср. Макс.
нее иент Макс. значение* балл*
Показатель К
значе весомост балл коэф.весо коэф.
ние и мости весомости
Доступность рынка 8,1 0,15 15 1,21 2,25
Темпы роста 8,2 0,18 15 1,44 2,64
Конкуренция 12,2 0,15 15 1,85 2,28
Ёмкость рынка 10,1 0,08 15 0,80 1,19
Барьеры вхождения на рынок 9 0,19 15 1,69 2,81 0,62
Жизненный цикл отрасли 6,9 0,08 15 0,55 1,19
Уровень рентабельности 8,3 0,03 15 0,26 0,46
Число поставщиков товаров 12,4 0,10 15 1,28 1,55
Государственное вмешательство 5,6 0,04 15 0,23 0,63
Итого 80,8 1,00 135 9,32 15,00
Показатель преимущества по отношению к конкурентам рассчитывается

аналогично показателю привлекательности рынка, и равен 0,62. Таким образом,
полученные результаты необходимо отобразить в матрице «Привлекательность
рынка – преимущества в конкуренции». Каждый из квадрантов матрицы
определяет положение организации на рынке и стратегию, которую
необходимо использовать в основе своей деятельности. Положение для ОАО
«Гомсельмаш» представлено в матрице (рис. 2.2).
Привлекательность по отношению к конкурентам

низкая средняя высокая
40
пожинать плоды/изменение
Привлекательность рынка
высокая средняя низкая

рост/ балансирование рост/ внедрение структуры/перестроить
деятельность
выборочное
защита/ аккуратное извлечение
инвестирование/выб
инвестирование инвестиций/выбор ниши
ор сегмента
немедленное прекращение
аккуратно изымать
пожинать плоды деятельности/атака
инвестиции
конкурентов
Рисунок 2.2 – Модель «привлекательность рынка - преимущества в

конкуренции»
Полученные значения привлекательности рынка и преимущества по

отношению к конкурентам определяют ОАО «Гомсельмаш» в центр данной
модели. Это значит, что организация должна выбрать конкретный сегмент, на
который она будет направлять все свои усилия и инвестировать проекты,
направленные на завоевание именно этого сегмента, постепенно изымая
инвестиции и выводя денежные средства с других направлений развития.
Для анализа занимаемого положения предприятия ОАО «Гомсельмаш» в
отрасли построим модель 5 сил конкуренции (рис. 2.3).
Угроза со стороны
товаров-заменителей
У данной продукции нет
заменителей
Угроза со стороны Угрозы центрального круга Угроза со стороны
поставщиков - снижение цен на потребителей
1.Поставка некачественного продукцию конкурентов; 1.Смена предпочтений
сырья; - повышение качества потребителей;
2.Срыв поставки; продукции конкурентов; 2.Снижение потенциального
3.Поставка на невыгодных - улучшение сервиса спроса.
условиях; конкурентов
4.Повышение цен.
Угроза со стороны
потенциальных
конкурентов
1.Высокие барьеры входа
на рынок;
2.Высокая рентабельность
отрасли.
3. Низкие цены продукции,
ввезенной из зарубежья
Рисунок 2.3 – Модель пяти сил конкуренции

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что на
деятельность предприятия могут оказывать влияние многие факторы, которые в
41
последствие могут негативно сказаться на его дальнейшей деятельности. В
связи с этим руководство предприятия должно отслеживать эти факторы и
пытаться заранее предотвратить их.
2.5 Тенденции развития внешней среды
Ввиду того, что характер деятельности ОАО «Гомсельмаш» имеет

общенациональный масштаб, наибольшее влияние на ее деятельность в целом
оказывают глобальные факторы внешней среды, которые оказывают влияние на
предприятие на национальном или даже мировом уровне. Оценку влияния этих
факторов внешней среды целесообразно провести с помощью PEST-анализа.
В ходе анализа политической среды (P) рассматривались следующие
факторы:
В 2013 году произошло упрощение налогового администрирования за
счет:
- почти полного перехода на определение выручки по методу начисления
(отгрузки);
- возможности уплачивать налог на недвижимость, земельный и
экологический налог 1 раз в год, а не ежеквартально;
- все более широкого распространения электронного документооборота.
Эти изменения, отмечают эксперты, не только упрощают работу
субъектов хозяйствования, но и повышают инвестиционную привлекательность
Беларуси.
Положительные изменения коснулись и налога на добавленную
стоимость. Сняты ограничения для экспортеров для получения вычетов по НДС
в полном объеме. Также субъектам хозяйствования была предоставлена
возможность принимать НДС к вычету на основании первичных учетных
документов в электронном виде.
Впервые была предусмотрена возможность применять нулевую ставку
налога при реализации товаров по системе TaxFree, что эксперты считают
очередным хорошим шагом в вопросе приведения налоговой системы в
соответствие с текущими международными тенденциями.
По налогу на прибыль эксперты отмечают расширение перечня
субъектов, при передаче которым прибыли можно освобождать эту сумму от
обложения налогом на прибыль. В него включены некоторые
благотворительные общественные организации и объединения. Юристы
полагают, что это не только положительно сказывается на налогообложении, но
и расширяет участие бизнеса в благотворительных проектах.
Основные нововведения закона об инвестициях заключаются в
закреплении гарантий прав инвесторов, в первую очередь иностранных. Такие
гарантии связаны с получением компенсации в случае национализации, а также
с беспрепятственным переводом доходов за пределы Беларуси. Валюту
компенсации иностранный инвестор вправе будет выбирать сам (ранее
компенсация выплачивалась в той валюте, в которой осуществлялось
42
инвестирование). Также закон приводит систему разрешения споров в
соответствие с нормами международных договоров Республики Беларусь, что
является гарантией прав инвесторов. Кроме того, устранен институт
специального статуса коммерческих организаций с иностранными
инвестициями, который в последнее время зачастую вводил в заблуждение
инвесторов, не предоставляя каких-либо значимых специальных условий
ведения деятельности, отметили эксперты Revera Consulting Group. Это также
позволит выровнять фактически сложившийся крен в пользу иностранного
инвестора при прочих равных условиях с национальным бизнесом.
Экономические факторы (E):
Рассмотрим основные экономические показатели Республики Беларусь за
2005, 2009-2013 гг.
Таблица 2.16 – Основные экономические показатели Республики Беларусь за 2005, 2009-

2013 гг.
Годы
Показатели
2005 2009 2010 2011 2012 2013
Валовой внутренний продукт всего,
129791 137442 164476 297158 530355 636784
млрд. руб.
на душу населения, тыс. руб. 13622 14457 17330 31368 56036 67271
Основные средства в экономике по
первоначальной стоимости (на конец 31946 39549 46856 75811 136613 159807
года), млрд. руб.
Объем промышленного производства,
132732 129374 166953 347655 615862 605635
млрд. руб.
Инвестиции в основной капитал, млрд.
37202 43378 55381 98665 154442 209575
руб.
Расходы консолидированного
63811 63766 52980 79428 155169 187751
бюджета, млрд. руб.
в процентах к валовому внутреннему
49,2 46,4 32,2 26,7 29,3 29,5
продукту
Профицит (+), дефицит (-)
консолидированного бюджета, млрд. +1852 -958 -4226 +6180 +2787 +1481
руб.
1,4 -0,7 -2,6 2,1 0,5 0,2
продукту
Чистая прибыль в экономике, млрд.
18002 13076 17749 50868 92567 60871
руб.
Валовой внешний долг (на конец
15,2 22,1 28,4 34,0 33,8 39,1
года), млрд. долл. США
25,1 45,0 51,7 57,9 54,2 54,8
продукту
Индекс потребительских цен, % 113,3 110,1 109,9 208,7 121,8 116,5
Источник: Белстат.
43
В 2013 году по сравнению с 2012 годом продолжилось замедление темпов
экономического роста. При этом наблюдался ускоренный рост потребительских
и инвестиционных расходов в экономике при отрицательном сальдо внешней
торговли товарами и услугами. Наблюдалось снижение темпов роста объемов
промышленного производства.
Экономический рост был обусловлен, прежде всего, расширением
внутреннего спроса при сжатии внешнего. Так, если 2012 году, по оценке
Национального банка, внутренний спрос способствовал росту ВВП на 2,9 %
при отрицательном вкладе чистого экспорта в размере 0,9 %, то в 2013 году
отрицательный вклад чистого экспорта составил 6,7 %, в то время как
внутренний спрос способствовал росту ВВП на 10 %.
Внутренний спрос, по оценке Национального банка, за 2013 год по
отношению к 2012 году (в среднегодовых ценах 2009 года) увеличился на 8,9 %
за счет увеличения как расходов на конечное потребление домашних хозяйств
на 12,4 %, так и за счет валового накопления основного капитала на 7,4 %.
Объем валового внутреннего продукта за 2013 год составил 636,8 трлн.
рублей и увеличился в сопоставимых ценах к уровню 2012 года на 0,9 % (годом
ранее – на 1,7 %). При этом основной вклад в рост валовой добавленной
стоимости по видам экономической деятельности обеспечили организации
розничной торговли и строительства при отрицательном вкладе предприятий
промышленности и сельского хозяйства.
Сальдо бюджета расширенного правительства (консолидированный
бюджет с фондом социальной защиты населения) в январе-ноябре 2013 г. было
сформировано с профицитом в размере 3 572,8 млрд. рублей или 0,6 % к ВВП
(в январе-ноябре 2012 г. – с профицитом 1,2 % к ВВП).
Совокупный государственный долг на 1 декабря 2013 г. составил 146,6
трлн. рублей, в том числе внутренний - 33,6 трлн. рублей. Внешний
государственный долг на 1 декабря составил 12,1 млрд. долларов США. С
начала года соотношение внешнего государственного долга к ВВП сократилось
на 0,6 процентных пункта и на 1 декабря 2013 г. составило 18 %. Прирост
потребительских цен за 2013 год составил 16,5 % (1,3 % в среднем за месяц)
против 21,8 % за 2012 год (1,7 % в среднем за месяц).
Проводимая в 2013 году Национальным банком курсовая политика была
направлена на снижение инфляционных процессов, способствовала
ограничению девальвационных ожиданий и поддержке ценовой
конкурентоспособности экономики Республики Беларусь.
За 2013 год обменный курс белорусского рубля снизился к доллару США
на 11 процентов (с 8 570 до 9 510 рублей за 1 доллар США), к евро – на 15
процентов (с 11 340 до 13 080 рублей за 1 евро), к российскому рублю – на 3
процента (с 282 до 290,5 рубля за 1 российский рубль). Стоимость корзины
иностранных валют выросла за 2013 год на 9,7 процента и составила на 1
января 2014 г. 3 306,1 рубля. Ослабление курса белорусского рубля
наблюдалось во втором полугодии 2013 г. В целом за год реальный
эффективный курс белорусского рубля, рассчитанный по индексу цен
производителей промышленной продукции, укрепился в декабре 2013 г. на 1,6
44
процента (аналогичный показатель за 2012 год составил 13,5 процента). При
этом ключевое влияние на динамику реального курса белорусского рубля по-
прежнему оказывало превышение инфляции в Республике Беларусь инфляции в
странах – основных торговых партнерах.
В 2013 году процентная политика Национального банка была направлена
на поддержание положительного уровня реальных процентных ставок в
экономике как важного условия для обеспечения ценовой стабильности и
сохранения сбережений вкладчиков.
С начала 2013 года ставка рефинансирования снизилась на 6,5
процентного пункта и с 10 июня 2013 г. составила 23,5 процента годовых (в
Основных направлениях на 2013 год предусмотрено снижение ставки
рефинансирования к концу 2013 года до 13 – 15 процентов годовых). Снижение
ставки рефинансирования с июня 2013 г. Было приостановлено в целях
сохранения устойчивой ситуации на депозитном и валютном рынках и
антиинфляционной направленности процентной политики Национального
банка.
Ставки по постоянно доступным операциям предоставления ликвидности
в 2013 году снизились с 50 до 35 процентов годовых, по двусторонним
операциям поддержки ликвидности – с 50 до 35 процентов годовых. Ставки по
инструментам изъятия ликвидности (депозит овернайт) повысились с 19 до 20
процентов годовых.
Воздействие Национального банка на ликвидность банковской системы и
динамику процентных ставок денежного рынка в 2013 году осуществлялось
посредством проведения постоянно доступных операций, двусторонних
операций и операций на открытом рынке.
Социальные факторы (S)
Численность занятых в экономике в январе-ноябре 2013 г. по сравнению с
январем-ноябрем 2012 г. уменьшилась на 55,3 тыс. человек. В режиме
вынужденной неполной занятости в январе-ноябре 2013 г. Работали 96,8 тыс.
человек или 2,9 % от среднемесячной численности (в январе-ноябре 2012 г. -
2,5 %). В январе-ноябре 2013 г. по сравнению с аналогичным периодом
прошлого года численность работников, переведенных на работу с неполной
рабочей неделей (днем), увеличилась на 45,7 % и составила 36,1 тыс. человек, а
численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе
нанимателя, уменьшилась на 0,1 % и составила 60,6 тыс. человек. Уровень
зарегистрированной безработицы на конец декабря 2013 г. составил 0,5 % от
экономически активного населения.
Реальные располагаемые денежные доходы населения в январе-ноябре
2013 г. по сравнению с январем-ноябрем 2012 г. выросли на 16,1 % (годом
ранее – на 20,8 %). Инвестиции в основной капитал за 2013 год по сравнению с
2012 годом в сопоставимых ценах увеличились на 7,4 % (годом ранее
сократились на 11,7 %), прежде всего за счет роста строительно-монтажных
работ.
Таблица 2.17 – Основные социальные показатели Республики Беларусь за 2005, 2009-2013

45
гг.
Годы
Показатели
2005 2009 2010 2011 2012 2013
Численность населения (на конец
9514 9500 9481 9465 9464 9468
года), тыс. чел.
Среднегодовая численность
населения, занятого в экономике, тыс. 4611 4644 4666 4655 4577 4546
чел.
Численность безработных,
зарегистрированных в органах по
37,3 40,3 33,1 28,2 24,9 20,9
труду, занятости и социальной защите
(на конец года), тыс. чел.
в процентах к экономически
0,8 0,9 0,7 0,6 0,5 0,5
активному населению
Денежные доходы населения, млрд.
75305 87401 108468 165714 321571 442286
руб.
Денежные доходы в расчете на душу
658,6 766,1 952,4 1457,7 2831,4 3893,6
населения, тыс. руб. в месяц
Источник: Белстат.
Результаты обследования, проведенного Белстатом в III квартале 2013

года, свидетельствуют о снижении уровня потребительской уверенности
населения.
Принятые меры по снижению темпов роста инфляции, устранению
отставания темпов роста заработной платы от темпов роста инфляции,
повышению минимальных размеров пенсий объективно способствуют
стабилизации социальной ситуации. В настоящий момент социальную
ситуацию в Республике Беларусь можно оценить как относительно стабильную.
Технологические факторы (T)
В последние несколько лет ИТ - сектор Беларуси получил серьезную
государственную поддержку и стал одним из приоритетных направлений
развития экономики страны. Современная экономика особенно остро
нуждается в развитии такой высокотехнологичной отрасли, в том числе
посредством интенсивной интеграции отечественных компаний в мировой
рынок. Данная отрасль может развиваться без масштабного импорта, что важно
в условиях дефицита торгового баланса страны, создавать рабочие места и
повышать уровень образования в республике.
Растущий спрос в мире создает возможности для развития в Республике
Беларусь сферы информационных технологий с ориентацией на экспорт. На
протяжении последнего десятилетия отрасль стабильно демонстрирует темпы
роста. Предприятия сектора выпускают программное обеспечение по широкому
спектру номенклатуры, однако наиболее быстро растет число заказов,
связанных с развитием сети Интернет, созданием информационных сайтов и
расширением систем электронной торговли.
Таблица 2.18 – PEST- анализ факторов внешней среды ОАО «Гомсельмаш»

Политика Р Экономика Е
46
Политическая стабильность органов Влияние экономического кризиса
региональной исполнительной власти (снижение уровня потребления
Государственное регулирование населения)
конкуренции в отрасли (влияние Повышение уровня инфляции
антимонопольных органов) Увеличение госдолга РБ
Повышенное внимание со стороны Повышение отпускных цен поставщиков
налоговых органов Появление новых конкурентов
Социум S Технология Т
Снижение прироста населения Внедрение новых стандартов
Изменение структуры доходов населения Применение программного обеспечения
Снижение социальной мобильности планирования логистики
населения Развитие новых энергосберегающих
Повышение уровня социальной технологий
напряженности
Очевидно, что не все перечисленные факторы внешней среды оказывают

равное влияние на деятельность ОАО «Гомсельмаш». Для выявления наиболее
значимых из них следует произвести экспертную оценку и присвоить каждому
весовой коэффициент, отражающий степень влияния на бизнес. Таким образом
можно будет получить комплексную оценку влияния факторов внешней среды
на деятельность ОАО «Гомсельмаш».
Таблица 2.19 – Результаты PEST-анализа факторов внешней среды ОАО
«Гомсельмаш»
Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка
Возможности
Политическая стабильность 0,05 4 0,20
Развитие производства 0,10 2 0,20
Применение энергосберегающих технологий 0,20 5 1,00
Внедрение нового ПО 0,15 1 0,15
Угрозы
Усиление государственного регулирования 0,05 4 0,20
Конкуренция на внутреннем рынке 0,10 4 0,40
Повышение отпускных цен производителей, 0,15
2 0,30
цен на энергоносители
Снижение активности потребителей 0,20 2 0,20
Суммарная оценка 1,0 3,05
В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на

стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.
Определив с помощью PEST-анализа глобальные стратегические факторы
внешней среды, можно перейти к рассмотрению более конкретных блоков
внутри этого элемента бизнес-окружения ОАО «Гомсельмаш».
Возможности:
1. Использование существующего конкурентного преимущества.
2. Поднятие внутреннего имиджа предприятия.
3.Выход на качественно новые рынки сбыта.
47
4.Выход на рынок с новыми товарами.
5.Рост объемов продаж.
6. Изменение в технологии производства и информационном
обеспечении.
7.Увеличение объёмов продаж на зарубежных рынках для привлечения
дополнительных средств.
8.Законодательное регулирование цен поставщиков.
9. Поддержка предприятия со стороны государства, проявляющаяся в
продлении срока погашения задолженности по кредитам.
10. Финансирование рекламной деятельности в более широких
диапазонах.
Опасности:
1. Опасность выхода на рынок предприятий-конкурентов с
демпинговыми ценами.
2. Опасность потерь существующих позиций на рынке в конкурентной
борьбе.
3.Нарастание дефицита сырья
4.Высокий уровень инфляции
5.Низкая платежеспособность предприятий.
6. Возможны сбои в поставках.
7. Увеличение задолженности по кредитам во всех банках, с которыми
сотрудничает предприятие.
8. Сокращение сроков погашения задолженности по кредитам.
Как видно из проведенного анализа ОАО «Гомсельмаш» имеет
возможность занять прочную нишу на рынке оказания различных по стоимости
услуг достаточно большому кругу клиентов предприятия. Это возможно в связи
с ростом доли рынка и расширением рынков сбыта продукции, применением
системы скидок и более низкой ценой по сравнению с товарами-конкурентами.
ОАО «Гомсельмаш» следует не только расширять ассортимент, но и уделить
большое внимание качеству продукции.
2.6 Обобщающий анализ деятельности ОАО «Гомсельмаш» и SWOT-

анализ
Определим для предприятия ОАО «Гомсельмаш» привлекательные

направления совершенствования деятельности, при внедрении которых в
практику предприятие может добиться конкурентного преимущества и
повысить эффективность своего функционирования.
Таблица 2.20 – Матрица SWOT - анализа ОАО «Гомсельмаш»

Сильные стороны Балл Слабые стороны Балл
1. Эффективная 1. Низкая ликвидность и
4 3
реклама платежеспособность
2. Повышение 32. Отсутствие мероприятий 4
эффективности по эффективному
48
использования трудовых использованию
ресурсов и основных конкурентных
средств преимуществ
3. Рост объема 3. Узкий охват рынка
5 5
производства продукции
4. Налаженные каналы 4. Отсутствие отлаженной
сбыта 5 траспортно-складской 5
системы
5. Рост прибыли 5. Недостаточная
4 гибкость в формировании 5
отпускных цен
Возможности Балл Итого (v) 21 Итого (w) 22
1. Законодательное
регулирование цен 5
поставщиков Стратегия развития №1:
Стратегия развития №2:
1. Увеличение прибыли за счет
2. Большое число резервных 1. Совершенствование
3 снижения себестоимости
поставщиков средств стимулирования сбыта
2. Расширение ассортимента
3. Выход на зарубежные рынки 3 2. Совершенствование
вырабатываемых изделий и
4. Появление новых экспортных операций
внедрение новых технологий
покупателей, за счет 5 3. Совершенствование
3. Улучшение качества
разработки новых товаров стимулирования посредников
выпускаемой продукции
5. Финансирование рекламной Оценка стратегии: 21*22=462
Оценка стратегии: 21*21=441
деятельности в более широких 5
диапазонах
Итого (n) 21
Угрозы
1. Опасность потерь
существующих позиций на 5 Стратегия развития №3:
рынке Стратегия развития №4:
1. Создание системы учета и
1. Реализация рекламной
2. Низкая платежеспособность снижения затрат
3 деятельности
покупателей 2. Увеличение оборотных
2. Создание системы
3. Сокращение сроков средств
обратной связи с клиентами
погашения задолженности по 3 3. Расширение товарной
организации
кредитам номенклатуры для
3. Замена устаревшего
4. Снижение числа клиентов привлечения новых
4 оборудования на более новое
на территории РФ потребителей
Оценка стратегии: 19*22=418
5. Возможны сбои в поставках Оценка стратегии: 19*21=399
4
материалов
Итого (m) 19
Источник: собственная разработка
Повышение конкурентоспособности и увеличение объемов поставок

продукции ОАО «Гомсельмаш» на внешние рынки являются стратегическими
направлениями деятельности объединения.
Основными составляющими экспортной политики ОАО «Гомсельмаш»
являются:
1. Расширение функциональных возможностей и повышение
конкурентных преимуществ выпускаемой техники:
– модернизация и повышение показателей надёжности, технических
характеристик выпускаемой техники;
49
– модернизация выпускаемой техники под особенности технологии
уборки конкретного региона (широкопрофильные или сдвоенные шины, второй
ведущий мост, гусеничный ход, жатки разной ширины захвата, удлиненный
выгрузной шнек);
– наличие на выпускаемых машинах опций и электронных систем
контроля, соответствующих оснащению машин ведущих зарубежных
производителей;
– расширение номенклатуры техники, собираемой на совместных
предприятиях и производствах за рубежом;
– вывод на рынок новых моделей техники;
– увеличение удельного веса высокопроизводительных машин в общей
программе производства зерно-кормоуборочной техники.
2. Развитие и повышение уровня товаропроводящей сети:
– расширение рынков сбыта за счет создания субъектов
товаропроводящей сети на новых рынках сбыта;
– расширение ТПС за счет привлечения дилерских центров белорусских
предприятий, выпускающих сельскохозяйственную технику;
– реорганизация товаропроводящей сети за счет исключения
неэффективно работающих дилеров и заключения дилерских договоров с
новыми организациями;
– усиление контроля над деятельностью ТПС;
– создание совместных производств и предприятий;
– разработка Дилерской программы ОАО «Гомсельмаш» на 2014 год;
– активная работа с покупателями, с использованием различных
финансовых схем закупок техники;
– разработка и внедрение схем стимулирующих сбыт продукции.
3. Технический сервис:
– повышение уровня сервисного обслуживания, гарантийного и
послегарантийного ремонта;
– обеспечение наличия достаточной номенклатуры запасных частей на
складах дилерских центров;
– создание на территории России региональных складов запасных частей
– создание на дилерских центрах оснащенных учебных классов и
соответствующей материальной базы для обучения механизаторов;
– повышение уровня обучения механизаторов сельскохозяйственных
организаций приобретающих технику ОАО «Гомсельмаш»;
– поощрение и распространение опыта лучших дилерских центров
предоставляющих потребителю, за свой счет, дополнительный гарантийный
период на новые машины (к 2-м годам гарантии завода еще 1-2 года гарантии
дилера).
4. Реализация техники с использованием различных финансовых схем
(ОАО «Россельхозбанк», ОАО «Росагролизинг», ОАО «Сбербанк России»,
ОАО «Промагролизинг», ЗАО «Сбербанк Лизинг», других банков России).
5. Активная реклама и маркетинг:
50
– развитие интернет-сайтов ОАО «Гомсельмаш», ЗАО СП
«Брянсксельмаш» и товаропроводящей сети;
– активная пропаганда передовых технологий сельхозпроизводства с
применением техники ОАО «Гомсельмаш»;
– участие в основных сельскохозяйственных выставках, семинарах, в том
числе в регионах;
– проведение маркетинговых исследований по изучению экспортных
рынков, стратегии и тактики конкурентов на этих рынках;
– освоение новых экспортных рынков.
6. Организация совместной работы с Посольствами Республики Беларусь
по освоению новых рынков сбыта.
51
ГЛАВА 3
НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ С
КОНТАКТНЫМИ АУДИТОРИЯМИ
3.1 Совершенствование системы документационного обеспечения

управления материально-технического обеспечения предприятия
Информационные ресурсы в структуре организации используются на

различных аналитических уровнях (от руководителя до исполнителя).
Управленческая деятельность направляется преимущественно
овеществленными знаниями в виде разного рода документов, книг или записей
данных, предоставляемыми пользователям соответствующими
подразделениями, такими, как канцелярия, архив, центр обработки данных
(информационный центр) и т.п.
Ученые справедливо полагают, что человек в информационной среде
организации занимает центральное место. Он является ее деятельностным,
системообразующим, самосовершенствующимся звеном, поэтому процесс
формирования информационной инфраструктуры организации должен
учитывать индивидуальные информационные потребности сотрудников.
Автоматизированный документооборот один из самых быстрорастущих в
сфере информационных технологий. Если программа документооборота
внедряется, то количество бумажных документов сокращается, и используются
электронные документы.
Внедрение системы автоматизированного документооборота позволяет
решить ряд проблем:
– обеспечит слаженную работу всех подразделений;
– упростит работу с документами, повысит ее эффективность;
– повысит производительность труда сотрудников за счет сокращения
времени создания, обработки и поиска документов;
– повысит оперативность доступа к информации;
– позволит разграничить права доступа сотрудников к информации.
Выбор программы подтверждается расчетом эффективности от внедрения
программного продукта в ОАО «Гомсельмаш».
Сотрудника отдела материально-технического обеспечения необходимо
обеспечить техническими средствами, установить программное обеспечение
«1С: Конфигурация ОМТС», а также обучить. Курс обучения работы с
программой «1С: Конфигурация ОМТС» работнику предлагается пройти за 1
месяц в учреждении образования «Гомельский государственный технический
университет имени П. О. Сухого», так как возможно вечернее обучение без
отрыва от работы, дни проведения занятий на выбор работников и стоимость
обучения приемлема для предприятия. Дополнительного приобретения техники
не потребуется. Поскольку предприятие обеспечено компьютерной техникой в
полной мере.
Все затраты по автоматизации рабочего места работника ПЭО
представлены в таблице 3.1.
52
Таблица 3.1 – Смета затрат по обеспечению техническими средствами
Наименование Название, модель Стоимость, млн. руб.
Программное обеспечение «1С: Конфигурация ОМТС» 2,586
Обучение сотрудника - 0,575
Итого затрат - 3,161
Для эффективной работы с новой системой потребуется повышение

квалификации экономиста, которого необходимо будет отправить на курсы
повышения квалификации. Стоимость обучения одного работника 0,575 млн.
руб. На покрытие расходов по проекту предприятием могут быть использованы
собственные денежные средства за счет прибыли. Учитывая финансовые
возможности предприятия, считаем, что предприятие самостоятельно без
внешней помощи может осуществить данный проект.
Проведем анализ времени, затрачиваемого на оформление и обработку
документации до и после внедрения системы (таблица 3.2).
Таблица 3.2 – Время, затрачиваемое на оформление и обработку документации до и после

внедрения автоматизированной системы
Время, затраченное на
Отклон
Вид работы выполнение работы, мин.
ение
до внедрения после внедрения
Сбор данных из подразделений 560 250 -310
Ввод данных, представленных другими 810 360
подразделениями -450
Обработка данных по поступлению и 790 320
расходованию денежных средств -470
Анализ ранее составленных планов 560 290 -270
Корректировка планов за предыдущий период 2200 1120 -1080
Составление планов на последующий период 260 150 -110
Выполнение других обязательств 7000 0 -7000
Итого 12180 2490 -9690
Итак, из таблицы 3.2 мы видим, что месячный фонд рабочего времени

работника планово-экономического отдела составляет 12180 минут. После же
внедрения автоматизированной системы работа экономиста сокращается на
9690 минут и составляет 160 часов в месяц, то есть можно будет сократить
должность одного работника планово-экономического отдела. Экономия
рабочего времени объясняется тем, что полученные данные работник планово-
экономического отдела вводит частично, т.к. программный продукт формирует
данные на основе переданных из других подразделений цифровых носителей, а
именно таблиц, оформленных в MS Excel.
Представим расчет занятости работника планово-экономического отдела
до и после внедрения автоматизированной системы в таблице 3.3.
53
Таблица 3.3 – Занятость оставшегося работника до и после внедрения
автоматизированной системы, мин.
Загруженность работников
Наименование показателя
до автоматизации после автоматизации
Продолжительность рабочего дня 480 480
Время разработки планов 267 126
Время оформления и подписания планов 22 17
Выполнение прочих обязанностей 190 336
Коэффициент занятости работников
1,00 1,00
финансового отдела
Проанализировав таблицу 3.3, мы видим, что коэффициент занятости

работника планово-экономического отдела не изменяется, т.к. в сэкономленное
время он будет выполнять свои другие функциональные обязанности, которые
описаны выше.
Таблица 3.4 – Расчет эффективности внедрения мероприятия, млн. руб.

Показатели Формула Расчет
Экономия на заработной Д
плате работника (Зп) ЗП=(1+0,356)  (12  О  ) (3.1)
К
где ЗП – годовая заработная плата
обслуживающего персонала, руб.; ЗП = (1 + 0,356)
О – месячный должностной оклад  (12  110000
обслуживающего персонала, руб.;  24/24)  12 =
Д – количество дней за месяц, необходимых 21,5
для выполнения задачи, дн.;
К – среднее количество рабочих дней в
месяце, дн.
Экономия на отчислениях Сн = ЗП  35%, (3.2) Сн = 1789920 
в Фонд социальной где 35 - отчисления на социальные нужды, 35%  12 = 7,5
защиты населения (Сн)
%
Капитальные затраты на
установку системы и 3,16
обучение сотрудника (Кз)
Итого экономический
Эф = 21,5 + 7,5
эффект от внедрения
Эф = ЗП + Сн – Кз (3.3) – 3,16 = 25,84
автоматизированной
системы
В результате внедрения автоматизированной системы будет сокращена

одна штатная единица планово-экономического отдела. Для расчета экономии
заработной платы персонала, увеличенной на отчисления на социальные
нужды, мы воспользовались формулой 3.1.
Далее рассчитаем, как предложенное мероприятие повлияет на
показатели хозяйственной деятельности ОАО «Гомсельмаш».
54
Таблица 3.5 – Влияние внедрения мероприятия на экономические показатели предприятия
Показатели До внедрения После внедрения Отклонение (+/-)
Время, затрачиваемое на оформление и обработку документации до и после внедрения
автоматизированной системы
Сбор данных из подразделений, мин. 560 250 -310
Ввод данных, представленных другими
810 360 -450
подразделениями, мин.
Обработка данных по поступлению и
790 320 -470
расходованию денежных средств, мин.
Анализ ранее составленных планов,
560 290 -270
мин.
Корректировка планов за предыдущий
2200 1120 -1080
период, мин.
Составление планов на последующий
260 150 -110
период, мин.
Выполнение других обязательств, мин. 7000 0 -7000
Капитальные вложения
Программное обеспечение, млн. руб. - 2,586 -2,586
Обучение сотрудника, млн. руб. - 0,575 -0,575
Эффективность внедрения мероприятия
Фонд заработной платы работников,
13457,5 13428,5 -29
млн. руб.
Экономический эффект от внедрения
- 25,84 +25,84
автоматизированной системы, млн. руб.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что данное мероприятие

эффективно и заслуживает реализации, поскольку его внедрение обеспечит
предприятию дополнительно 25,84 млн. руб.
3.2 Совершенствование работы с посредниками
Предлагается ОАО «Гомсельмаш» активизировать продвижение

продукции на рынок России непосредственным потребителям продукции,
постепенно прекращая работу через посредников.
Из всей продукции, реализованной в Россию, около 30% было
реализовано через посредников. Так как любая коммерческая организация
может существовать только при условии получения прибыли от своей
деятельности, можно справедливо предположить, что дилерские компании в
свою очередь, перепродают приобретенную у завода технику на выгодных для
себя условиях, т.е. дороже, чем приобрели у завода-производителя. Значит,
предприятие может отказаться от услуг дилерских компаний в России и
заняться только прямыми продажами. Тем самым, увеличив рентабельность
продаж в РФ.
55
Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность от данного
мероприятия предположим, что реализация 2012 году в Россию была
осуществлена без участия посредников. Таким образом, можно выявить сумму
прибыли, полученную до и после осуществления мероприятия и рассчитать
приблизительную сумму недополученной прибыли в 2012г.
1. Определим приблизительную среднюю сумму прибыли при прямых
продажах. Выручка без налогов (понижающий коэффициент = 0,9585) и
НДС(понижающий коэффициент = 1,2) будет равна: (171,1/ 1,2) × 0,9585 =
136,7 (млн. долл. США). Приблизительную прибыль рассчитаем исходя из
рентабельности (6,5%).
136,7×6,5 / 100% = 9 (млн. долл.)
2. Теперь рассчитаем, сколько приходится прибыли на каждую
вырученную млн. долл. США. при прямых продажах: 9/136,7 = 0,065 млн. долл.
США. (т.е. столько фактически завод получил с каждого вырученного млн.
долл. США при прямой реализации).
Если бы вся реализация осуществлялась без участия посредников и
продукция продавалась на одинаковых условиях, то за 2012 год предприятие
должно было получить прибыль в размере 15,9 млн. долл. США (0,065×244,5).
3. Рассчитаем сколько ОАО «Гомсельмаш» получил прибыли, реализовав
продукцию через посредников. Выручка без налогов (понижающий
коэффициент = 0,9585) и НДС (понижающий коэффициент = 1,2).
(73,4 / 1,2) × 0,9585 = 91,9 (млн. долл. США). Приблизительную прибыль
рассчитаем исходя из рентабельности (0,3%).
91,9×0,3 / 100% = 0,3 (млн. долл.)
Таким образом от реализации продукции на российский рынок ОАО
«Гомсельмаш» получил прибыли 9,3 млн. долл. США (9 + 0,3).
Занесем все расчитанные данные в таблицу 3.6.
Таблица 3.6 – Расчет экономического эффекта от реализации продукции в

Россию без посреднических фирм, млн. долл.США
Показатели Фактически в 2012 году При реализации стратегии
Выручка всего, млн. долл. США 244,5 244,5
В т. ч. при прямых продажах: 171,1 244,5
через посредников: 73,4 0
Прибыль от реализации продукции 9,3 15,9
Экономический эффект составит 15,9 – 9,3 = 6,6
Вывод: рекомендуется руководству ОАО «Гомсельмаш» пересмотреть

стратегию продаж на рынке России в сторону максимального ухода от услуг
посредников. Работникам бюро продаж маркетинг-центра рекомендуется более
активно искать непосредственных потребителей на российском рынке. Ведь,
если посредники реализуют там продукцию, значит и маркетологи завода
смогут также найти потребителей продукции – нет языкового барьера и нет
56
таможенной границы. А как активизировать работу по прямым продажам – это
вопрос менеджмента предприятия.
3.3 Повышение конкурентоспособности ОАО «Гомсельмаш»
Приведем несколько рекомендаций по совершенствованию мероприятий,

связанных с участием в выставке «БЕЛАГРО»:
Выставка «БЕЛАГРО» – это традиционный ежегодный форум работников
сельского хозяйства, один из самых представительных в Республике Беларусь.
Выставка «БЕЛАГРО» – это традиционный ежегодный форум работников
сельского хозяйства, один из самых представительных в Республике Беларусь.
Уникальность и масштабность выставки, где свою продукцию, свои интересы
представляют белорусские и иностранные товаропроизводители, традиционно
привлекают внимание отечественных и зарубежных бизнесменов.
Оборудование и технологии для сельскохозяйственного производства,
фермерских и тепличных хозяйств. Продукция сельскохозяйственного
производства, продукты питания. Агрохимия, средства защиты растений и
почв. Зоотехния. Оборудование для животноводства и птицеводства, корма и
кормовые добавки, ветпрепараты и медикаменты.
1. Необходимо подготовить для презентации на выставке не только
ходовой товар, но и новые образцы продукции, разработанные и прошедшие
испытания на заводе.
2 Рассмотреть возможность расширения площади экспозиции (например,
в два яруса) для размещения большего числа образцов. Ведь более 70 %
посетителей выставки – это потенциальные клиенты. Следовательно, для
повышения их осведомленности о продукции, необходимо представить как
можно больше образцов.
3 Использовать экспозицию как полигон для маркетинговых
исследований, провести исследования для изучения предпочтений и пожеланий
потенциальных покупателей.
4 Тщательно подойти к подготовке выставки, следуя принципу: «Сани
готовят к зиме с лета». Необходимо разработать план-график подготовки к
выставке.
5 Правильно поставить цели участия в выставке – заключить
максимальное количество договоров на поставку продукции, упрочить связи с
постоянными покупателями, продемонстрировать имеющиеся достижения
предприятия.
По итогам проведения подобных тематических выставок, как правило,
заключаются минимально 15 контрактов, при этом средняя выручка по одному
контракту составляет 545 млн. руб.
Таким образом, дополнительная выручка (∆В) в результате участия в
четырех вышеперечисленных выставках составит:
∆В = Чк × Вк , (3.1)
57
где Чк – число заключаемых контрактов на выставке, ед.;
Вк – минимальная выручка по одному контракту, млн. руб.
∆В = 15 × 545 = 8175 млн. руб.
Расходы на участие в выставке будут состоять из транспортных расходов,

командировочных расходов, расходов на аренду, плате за участие в выставке,
расходов на выставочный стенд и расходов на рекламно-информационные
материалы.
Транспортные расходы (Ртр) для участия в одной подобной выставке
составляют около 50 млн. руб.
Для работы на выставке достаточно двух работников службы маркетинга.
Командировочные расходы составляют 30 у.е. суточные + 120 у.е. за гостиницу.
Учитывая, что время проведения одной выставки с учетом
подготовительного времени составляет в среднем пять дней, командировочные
расходы (Рк) составят:
Рк = Чр × (Рс + Рг) × Д × К, (3.2)
где Чр – число работников на выставке, чел.;

Рс – суточные расходы, у.е.;
Рг – расходы на проживание в гостинице, у.е.;
Д – время проведения одной выставки с учетом подготовительного
времени, дн.;
К – курс доллара США, р.
Рк = 2 × (30 + 120) × 5 × 17500 = 23,25 млн. руб.
Средняя стоимость аренды 1 м2 экспозиционной площади на время

проведения выставки составляет 400 у.е. Необходимая площадь для экспозиции
– 10 м2. Расходы на аренду (Ра) составят:
Рк = С × S × К, (3.3)
где С – средняя стоимость аренды 1 м2 экспозиционной площади, у.е.;

S – необходимая площадь для экспозиции, м2.
Ра = 400 × 10 × 17500 = 62 млн. руб.
Плата за участие в выставке (Ру) составляет в среднем 32 млн. руб.

Средняя стоимость выставочного стенда (Рс) – 18 млн. руб.
Расходы на рекламно-информационные материалы (Рр) составят около 6
млн. руб.
Таким образом, общие затраты на участие в одной выставке (Р) будут
равны:
58
Р = Ртр + Рк + Ра + Ру + Рс + Рр. (3.4)
Р = 50 + 23,25 + 62 + 32 + 18 + 6 = 191,25 млн. руб.

Следовательно, дополнительная прибыль (ДПр), полученная от участия в
одной выставке, составит:
ДПр = 8175 × 13,89% = 1135,5 млн. руб.
Экономический эффект составит:
Э = 1135,5 – 191,25 = 944,25 млн. руб.
В целом, за счет участия в отраслевых выставках ОАО «Гомсельмаш»

может получить дополнительную прибыль.
Подводя итоги отметим, что для завоевания новых рынков и закрепления
на старых ОАО «Гомсельмаш» следует активизировать свою выставочную
деятельность. Целью ежегодных выставок и ярмарок является укрепление
своих позиций на рынке, изучение спроса на продукцию при прямом контакте с
потребителями, а также заключение прямых и долгосрочных договоров с
оптовыми покупателями. В этой связи ОАО «Гомсельмаш» можно
порекомендовать чаще участвовать в отраслевых выставках за рубежом, на
которых заключаются контракты и налаживаются более тесные связи с
оптовыми покупателями.
59
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Андреева, О. Технология бизнеса: Маркетинг / О. Андреева. – М.:

ИНФРА-М, 2010. – 156 с.
2 Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.:
Экономика, 2004. – 541 с.
3 Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование / М. И. Бухалков. –
М.: ИНФРА-М, 2011. – 392 с.
4 Бухалков, М.И. Планирование на предприятии / М. И. Бухалков. –
М.: ИНФРА-М, 2010. – 416 с.
5 Бунеева, Л.И. Коммерческая деятельность. Организация и
управление / Л.И. Бунеева. – М.: Феникс, 2010. – 365 с.
6 Багиев, Г.Л. Маркетинг / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. – СПб.: Питер,
2012. – 576 с.
7 Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование
хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2012.
– 208 с.
8 Балаева, О.Н. Управление организациями сферы услуг / О.Н. Балаева,
М.Д. Предводителева. – М.: Высшая Школа Экономики, 2010. – 160 с.
9 Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.:
«Магистр», 2011. – 576 с.
10 Галицкий, Е.Б. Маркетинговые исследования. Теория и практика /
Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. – М.: Юрайт, 2014. – 570 с.
11 Герасимов, Б.И. Маркетинговые исследования рынка / Б.И.
Герасимов, Н.Н. Мозгов. – М.: Форум, 2011. – 336 с.
12 Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования / Е.П. Голубков. – М.:
ФинПресс, 2011. – 416 с.
13 Грузинов, В.П. Экономика организаций (предприятий) / В.П.
Грузинов, В.Д. Грибов. – М.: КноРус, 2014. – 408 с.
14 Данько, Т.П. Управление маркетингом. учебное пособие / Т.П.
Данько. – М.: Инфра-М, 2001. – С.134
15 Ефимова, О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова. – М.: Омега-Л,
2013. – 349 с.
16 Зернов, А.А. Маркетинговые исследования рынка / А.А. Зернов, А.Н.
Зубец // Маркетинг. – 2012. – №10. – С. 12.
17 Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент / А. Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2013.
– 376 с.
18 Извеков, А.Н. Оптимальный рынок продукции: стратегия, структура
и механизм управления / А.Н. Извеков // Достижения науки и техники. – 2011. –
№2. – С. 41-44.
19 Коротков, А.В. Маркетинговые исследования / А.В. Коротков. – М.:
Юрайт, 2013. – 608 с.
20 Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2013. –
211 с.
21 Лавриченко, О.В. Алгоритм практической реализации
60
инновационной стратегии, обеспечивающей устойчивое развитие предприятия /
О.В. Лавриченко. // Креативная экономика. – 2012. – № 8 (68). – С. 68-73.
22 Маркетинговые исследования. Теория и практика. Под общ. ред. О.Н.
Романенковой. – М.: Юрайт, 2014. – 320 с.
23 Орчаков, О.А. Теория организации. [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook031/book/index/index.html?go=part-
013*page.htm. – Дата доступа: 7.09.2015.
24 Памбухчиянц, О.В. Организация и технология коммерческой
деятельности / О.В. Памбухчиянц. – М.: Дашков и К, 2009. – 640 с.
25 Половцева, Ф.П. Коммерческая деятельность / Ф.П. Половцева. – М.:
ИНФРА-М, 2014. – 224 с.
26 Ременников, В.Б. Управленческие решения: учеб. пособие
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.e-
college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-010*page.htm. – Дата
доступа: 7.09.2015.
27 Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и
практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
28 Рылько, Д. Проблемы и противоречия сбытовой политики / Д.
Рылько. // Мировая экономика и международные отношения. – 2012. – №8. – С.
47-53.
29 Симкин, Л. Практическое руководство по сегментированию рынка /
Л. Симкин, С. Дибб. – М.: Питер. – 240с.
30 Стрекалова, Н.Д. Бизнес-планирование / Н.Д. Стрекалова. – СПб.:
Питер, 2012. – 352 с.
31 Тюрин, Д.В. Маркетинговые исследования / Д.В. Тюрин. – М.: Юрайт,
2013. – 352 с.
32 Цевелев, В.В. Основы менеджмента / В.В. Цевелев, Ю.И. Молотков. –
2-ое изд., доп. – Новосибирск: СГУПС, 2009. – 292с.
61
ПРИЛОЖЕНИЯ
62
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Состояние и динамика развития собственной товаропроводящей сети

2011 год 2012 год 2013 год
объем объем объем
реализации, реализации, реализации,
Вид ТПС Местонахождения
тыс. долл. тыс. долл. тыс. долл.
США США США
А. Совместные предприятия
с вложением капитала:
ЗАО СП "Брянсксельмаш" г.Брянск, РФ 139 512,2 141 200,0 158 144,0
СП ООО "Харбин Дон Цзин
Гомель предприятие
г.Харбин, КНР 5 061,0 14 887,9 15 780,0
сельскохозяйственного
машиностроения"
Б. Филиалы,
представительства и т.д. с
текущим финансированием:
Филиал РУП "Гомсельмаш"
в Аргентине г. Сан-Франциско 2 504,9 579,3 3 570,0
Дилеры, торговые агенты:
Российская Федерация Алтайский край 2 654,6 2 478,6 2 875,2
ООО "АГРОЦЕНТРАЛТАЙ" Амурская обл. 2 634,1 17 723,2 20 558,9
ЗАО ШМЗ
"КРАНСПЕЦБУРМАШ" Амурская обл. 12 877,2 5 547,2 6 434,8
ОАО "БУРЕЯ-КРАН" Амурская обл. 11,9 0,6 0,7
ЗАО
"БЛАГОВЕЩЕНСКАГРОТЕ
ХСНАБ" Амурская обл. 0,0 797,8 925,4
ЗАО "АГРО-ТЕХНО-
СЕРВИС" Белгородская обл. 0,0 1,0 1,2
ООО "БАТС" Белгородская обл. 25,7 29,1 33,8
ЗАО "ПОЛЕСЬЕ" Белгородская обл. 34,7 0,0 0,0
ООО "БЕЛАГРОТЕХСНАБ" Брянская обл. 58,7 63,7 73,9
Владимирская
ООО "АГРОЗАПЧАСТЬ" обл. 0,0 4,4 5,1
ООО Владимирская
"СЕЛЬХОЗКОМПЛЕКТ" обл. 0,0 43,2 50,1
Волгоградская
ЗАО "АГРОТЕХИМПОРТ" обл. 0,0 463,2 537,3
ООО Волгоградская
"ВОЛГОГРАДАГРОСНАБ" обл. 0,0 1 986,1 2 303,9
ООО "АГРОСНАБ" Вологодская обл. 39,1 52,0 60,3
ООО "АГРОСНАБ
Воронежская обл.
ВОЛОГОДСКИЙ" 664,3 123,1 142,8
ОАО
"ВОРОНЕЖАГРОПРОМКО г.Ростов-на-Дону
МПЛЕКТ" 1 205,5 1 250,9 1 500,0
ООО Комбайновый завод
Ивановская обл.
"Ростсельмаш" 0,0 12,2 14,2
63
ТНВ ООО
Иркутская обл.
"АГРОПРОМТЕХНИКА" 59,3 120,6 139,9
ОАО "ИРКУТСКАЯ
ПРОДОВОЛЬСТВЕННАЯ Кировская обл.
КОРПОРАЦИЯ" 224,0 86,9 100,8
Краснодарский
ОАО "ВЯТКААГРОСНАБ" край 5 155,4 1 646,5 1 909,9
Красноярский
ООО ТД "Гомсельмаш-Юг" край 258,5 59,7 69,3
ООО
"АГРОСЕЛЬХОЗТЕХНИКА Курская обл.
" 125,1 20,5 23,8
ОАО "АГРАРНИК" Липецкая обл. 67,1 25,1 29,1
ООО
"ЛИПЕЦКСЕЛЬМАШСЕРВ Липецкая обл.
ИС" 0,6 43,4 50,3
ООО
Московская обл.
"ТЕХНОКОМЛИПЕЦК" 69,3 1,1 1,3
ЗАО ТД "АГРОМАРКЕТ" Московская обл. 0,0 1,3 1,5
ОАО "РОСАГРОСНАБ" Московская обл. 10,2 26,4 30,6
ОАО Нижегородская
"МОСОБЛАГРОСНАБ" обл. 64,5 107,9 125,2
ОАО
Новосибирская
"АГРОСНАБ"ПРИВОЛЖЬЕ
обл.
" 0,0 38,0 44,1
ООО "ТОРГОВЫЙ ДОМ Новосибирская
"ТЕХНИКА" обл. 94,8 118,2 137,1
ООО "АГРОТЕХНИКА Новосибирская
СИБИРИ" обл. 4 434,9 701,8 814,1
ООО ТД "Гомсельмаш-
Омская обл.
Сибирь" 2 673,8 345,1 400,3
ОАО "БАЗА СНАБЖЕНИЯ
Омская обл.
СИБИРСКАЯ" 0,0 16,5 19,1
ОАО "БАЗА Оренбургская
АГРОКОМПЛЕКТ" обл. 0,0 520,4 603,7
ООО
"ТЕХМАШПЕРСПЕКТИВА Орловская обл.
" 99,5 268,5 311,5
ООО "РИНГ-АГРО" Пензенская обл. 0,0 66,7 77,4
ООО
Пермский край
"ПЕНЗААГРОПРОМСНАБ" 156,0 47,4 55,0
ООО "АГРОСНАБ" Пермский край 135,5 78,9 91,5
ОАО "ЦЕНТРАЛЬНЫЙ
Псковская обл.
АРОСНАБ" 23,3 1,0 1,2
ЗАО Республика
"ПСКОВАГРОПРОМСНАБ" Башкортостан 149,1 172,6 200,2
ГУСП Республика
"БАШСЕЛЬХОЗТЕХНИКА" Марий-Эл 0,0 32,2 37,4
БТК ООО
Республика
"МАРИУРАЛТРАКСЕРВИС
Мордовия
" 30,5 24,7 28,7
64
ОАО Республика
"МОРДОВАГРОСНАБ" Мордовия 60,1 50,1 58,1
ООО "АГРАРНЫЙ Республика
РЕСУРС" Татарстан 1 086,0 5 117,4 5 936,2
ОАО "ТАТАГРОЛИЗИНГ" Татарстан 126,5 0,0 0,0
ООО НПО "АГРОЦЕНТР Республика
АЛЬТАИР Татарстан 173,1 242,2 281,0
ООО АГРОЗАПЧАСТЬ-М" Татарстан 97,5 257,0 298,1
ООО НПО Республика
0,0 43,0 49,9
"АГРОТЕХСЕРВИС" Хакасия
ООО ТД "АВТОЦЕНТР
Рязанская обл. 340,0 234,8 272,4
ХАКАСИИ"
ООО
"СТАРОЖИЛОВОАГРОСН Саратовская обл. 367,6 146,1 169,5
АБ"
Свердловская
ООО ТД "ПОЛЕСЬЕ" 32,5 11,8 13,7
обл.
ОАО
"БОЛЬШЕИСТОКСКОЕ Смоленская обл. 121,1 256,1 297,1
РТПС"
ООО "АГРОМИР" Смоленская обл. 36,1 0 0
Ставропольский
0 363,2 421,3
ООО "АГРОМАШИНЫ" край
ОАО
"СТАВРОПОЛЬАГРОСНАБ Тамбовская обл. 52,4 88,8 103
"
ООО АПФ "ЭКО" Тверская обл. 0 38,7 44,9
ОАО
"ТВЕРЬАГРОСНАБКОМПЛ Томская обл. 0 16,1 18,7
ЕКТ"
ООО "ТРАНС-ЛИЗИНГ" Тюменская обл. 20,5 184,5 214
ОАО
Удмуртская
"ГАГАРИНСКРЕМТЕХПРЕ 776,5 3517,8 4080,6
Д"
ОАО
Ульяновская обл. 13,8 7,8 9
"УДМУРТАГРОСНАБ"
ООО "АГРОСНАБСЕРВИС" Ульяновская обл. 0 17,3 20,1
ООО
"УЛЬЯНОВСКТОРГПРОМС Ульяновская обл. 0 4941 5731,6
ЕРВИС"
ОАО "АГРОПРОМПАРК" Хабаровский край 0 66,7 77,4
ООО "БЕЛАВТОТОРГ-ДВ" Челябинская обл. 76,7 75,9 88
ООО
Челябинская обл. 0 12,8 14,8
"СЕЛЬХОЗКОМПЛЕКТ"
Чувашская
ООО "ЧЕЛЯБАГРОСНАБ" 7,1 18,2 21,1
ООО "БЕЛПРО-СЕРВИС" Ярославская обл. 76,5 97,6 113,2
ЗАО "ЯРОСЛАВСКИЙ
Киевская обл. 578,6 888,6 600
АПЦ"
65
Николаевская
Украина 9525,7 31070,1 22000
обл.
ООО ПЛП Николаевская
0 277,2 200
"УКРАГРОПОСТАЧ" обл.
Николаевская
ООО "ТЕХНОТОРГ-ДОН" 0 24861,8 34300
обл.
ООО "ТЕХНОТОРГ" Херсонская обл. 435,6 0 0
ООО ТД "МТЗ-БЕЛАРУС- г. Костанай,
21828,9 16093 31161
УКРАИНА" Казахстан
ООО НПП "ХЕРСОНСКИЙ
МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫ Казахстан 0 13,2 20
Й ЗАВОД"
Другие страны СНГ и
г. Машад, Иран 445,8 107,4 1132,6
дальнего зарубежья
ОАО
Республика Литва 0 97,5 50
"АГРОМАШХОЛДИНГ"
ТОО ТД "БЕЛАРУСЬ Латвийская
0 8,7 10,4
АГРОТЕХНИКА" Республика
ДОРСА ПАЖ
АГРОФИРМА
"ДЖЕЙРАНА"
СП "МТЗ-Сервис"
66

внешняя среда. гомсельмаш

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

внешняя среда. гомсельмаш

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

на тему: «Характеристика внешней среды предприятия и их

Выполнила ст. гр.

Сегодня многие специалисты осознали принципиально важную роль

1.1 Методологические основы анализа влияния внешней среды на

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию,

Таблица 1.1 – Взаимосвязь свойств внешней среды

Организация может по-разному взаимодействовать с внешней средой.

Таблица 1.2 – Стили взаимодействия организации с внешней средой (ВС)

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она

Рисунок 1.3 – Среда косвенного воздействия

Макроокружение организации можно разделить на следующие

Рисунок 1.4 – Микроокружение или ближнее окружение

К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми

Рисунок 1.5 – Схема внешних связей организации

Изучение внешней среды представляет собой оценку состояния и

1.2 Содержание известных методик анализа влияния внешней среды на

Для решения задач по выявлению угроз и возможностей разработаны

Таблица 1.3 – Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в

Таблица 1.4 – Матрица возможностей

Средняя вероятность ПОЛЕ «СС» ПОЛЕ «СУ» ПОЛЕ «СМ»

Низкая ПОЛЕ «НС» ПОЛЕ «НУ» ПОЛЕ «НМ»

Вертикальное поле матрицы: степень влияния возможности на

Таблица 1.5 – Матрица угроз

Вертикальное поле матрицы: возможные последствия для организации, к

Таблица 1.6 – Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается

Рисунок 1.6 – Основные факторы PEST – анализа

Важным при проведении PEST – анализа является требование

Таблица 1.7  Четырехпольная матрица PEST – анализа

Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор

Таблица 1.8 Табличная форма для проведения STEP-анализа

В таблице 1.9 приведены основные показатели, которые учитываются при

Таблица 1.9 – Основные показатели оценки внешней среды

Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные в данной

1.3 Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней

Рисунок 1.7 – Диагностика внешней среды организации

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариантов

2.1 Краткая характеристика ОАО «Гомсельмаш» и анализ основных

Республиканское унитарное предприятие «Гомельский завод

Таблица 2.1 – Сведения об основных технико-экономических показателях финансово-

Таким образом, в 2012 году по сравнению с 2011 годом отмечается

Как видно из приведенных в таблице 2.2 данных, коэффициент

Таблица 2.4 – Показатели наличия и движения основных средств ОАО «Гомсельмаш» за

В 2012 году по сравнению с 2011 годом коэффициент обновления

Таблица 2.5 – Показатели интенсивности и эффективности использования основных

Снижение показателя фондоотдачи связано в первую очередь с

Таблица 2.6 – Показатели эффективности и интенсивности использования трудовых

Таким образом, в 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается

2.2 Анализ потребителей продукции ОАО «Гомсельмаш»

ОАО «Гомсельмаш» взаимодействует с конечным потребителем

Таблица 2.7 – Объемы экспортных поставок ОАО «Гомсельмаш» за 2011-2013

Объемы экспортных поставок продукции объединения по странам

Рисунок 2.1 – Динамика экспортных поставок ОАО «Гомсельмаш» за 2008-

2.3 Анализ поставщиков ОАО «Гомсельмаш»

Для производства выпускаемой заводом продукции требуется большая

Таблица 2.8 – Среднегодовая потребность в основных сырье, материалах,

Таблица 2.9 – Основные поставщики материальных ресурсов ОАО

Высокие объемы поставки продукции от указанных выше изготовителей

Таблица 2.10 – Способы заключения договоров на поставку материальных ресурсов

Проанализировав табл. 2.10 мы видим, что ОАО «Гомсельмаш»

Таблица 2.11 – Комплектующие изделия, подлежащие замене на отечественный