Министерство образования Московской области

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение

Московской области
«Воскресенский колледж»

Реферат по теме «Структура организации»

Для студентов заочной формы обучения

По дисциплине «Менеджмент»

Специальности 38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет

Выполнил: студентка 2 курса

Группы ЭБУ-2
Белая Ольга
Преподаватель: Кондакова Татьяна Александровна

2021
 Структура организации

Содержание.

1. Понятие структуры организации и ее характеристики

2. Структурные разновидности организации
3. Вывод

=Понятие структуры организации=

Организация— это социальная целостность, которая направлена на реализацию

определенных целей.

Создаётся как специально структурированная и координированная система,

предназначенная для некоторой деятельности. Наличие системной структуры,
определенных целей и связей с внешней средой являются общими
характеристиками для любой организации.

Что же такое структура организации?

Структура организации - это её внутреннее строение, характеризующее

состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие
между ними.

Организация как система, представляет собой механизм для решения

проблем, возникающих в связи с необходимостью достижения определенных
целей. Это значит, что её функции и внутренняя структура должны быть
прямо и непосредственно связаны со структурой целей .

=Характеристики структуры организации=

Исследуя современную организацию, в первую очередь, следует остановиться

на определении ее основных характеристик. Исторически в качестве таких
важнейших характеристик выделились:

1) специализация – степень разделения труда на отдельные работы.

Специализацию можно разделить на вертикальную и горизонтальную.

Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации.

Вертикальные связи — это связи подчинения.
Горизонтальная направлена на разделение функций управления, отражает
степень дифференциации труда между отдельными структурными единицами.
Горизонтальные связи – одноуровневые, носят характер согласования.

Горизонтальная специализация обеспечивает департаментализацию . Это

следующая характеристика структуры организации.

2) департаментализация — группирование отдельных работ в департаменты

для достижения конкретных целей организации. Всвязи с этим, работу
разбивают на соответствующие структурные блоки: департаменты, службы,
управления, отделы.

Так же департаментализация может быть нескольких видов, а именно:

- продуктовая (разделение работ по ассортиментным группам продукции)

- функциональная (группирование работ по выполняемым функциям)

- географическая (группирование работ по территориальному принципу)

- проектная

- по клиентам

3) командная цепь - неразрывная линия властных полномочий, цепь

подчинения, связывающая верхние уровни организации с низовыми и
определяющая порядок их подотчетности

Подразумевает в себе: ответственность, властные полномочия (право

конкретного лица отдавать приказы и требовать их исполнения, согласно
должности), единоналичие.

Одна из характеристик командной цепи – полномочия (представляет собой

формальную власть, ограниченное право использовать ресурсы и направлять
усилия сотрудников организации на решение определенных задач). И
соответственно, полномочия подразделяются на линейные и штабные:

* линейные полномочия — право менеджеров в соответствии со своей

должностью отдавать приказания и требовать их выполнения; те полномочия,
которые связаны с прямым контролем и прямым подчинением.

Линейные полномочия как раз и формируют командные цепи, а делегирование

линейных полномочий создает иерархию управления в организации.

* штабные полномочия заключаются в обслуживании видов деятельности,

связанных с выполнением организацией ее экономической роли как
производителя определенного товара или услуги.
 Полномочия штабных специалистов — это именно обслуживание и
консультирование основных стратегически важных видов деятельности в
организации. Штабные специалисты могут обладать несколькими видами
полномочий:

— рекомендательные полномочия — отражают право давать рекомендации

линейным руководителям, соответственно, при отсутствии обязательств
последних следовать данным рекомендациям (например, такая должность, как
советник директора);

— полномочия обязательного согласования — предполагают обязанность

линейных руководителей получать рекомендации штабных специалистов, но
при сохранении права не следовать им (рекомендации отдела маркетинговых
исследований для отдела сбыта и т.п.);

— параллельные полномочия — дают право вето в отношении определенных

решений линейных руководителей; эта форма полномочий вводится для
уравновешивания системы власти в организации и предотвращения грубых
ошибок (к примеру, служба внутреннего контроля финансовых расчетов);

— функциональные полномочия — определяют право как предложить, так и

запретить определенные действия определенным руководителям в
соответствующей функциональной области (например, юрист и главный
бухгалтер могут в обязательном порядке визировать договоры).

4) масштаб (диапазон) управления — количество подразделений, сотрудников

и функций под непосредственным руководством менеджера.

Диапазон управления в проектировании отражает количество подразделений,

сотрудников, функций под непосредственным руководством менеджера. В
литературе очень часто употребляется, даже в отношении конкретной
организации, другой термин — «норма управления». Но если мы говорим о
конкретной организации, то, очевидно, более уместно будет использовать
понятие «масштаб управления».

5) формализация -  степень определенности и стандартизированности правил и

процедур выполнения работ, следования персонала этим стандартам.

Формализация характеризует масштабы использования правил и других

регулировочных механизмов для управления поведением людей; определяет,
насколько работа внутри организации стандартизована, насколько четко
разработаны правила и процедуры.

При очень формализованном построении работ функциональные обязанности

жестко определены и не оставляют работнику свободы. При низком уровне
формализации работник свободен в выборе средств и способов выполнения
работы, а иногда и постановке целей.
6) проектирование - формализация условий, состава, взаимодействия и других
характеристик организации.

За последние десятилетия как перед учеными, так и перед практиками не раз

вставала проблема формализации организационного проектирования. Она
обусловливалась тем, что в это время появились высокоэффективные
информационные технологии, возможности применения продуктов
искусственного интеллекта существенно расширились, высокого
профессионального уровня достигло непосредственное прикладное применение
математического и программного моделирования.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что проектирование и

совершенствование как организации в целом, так и системы управления в
частности выступает областью интеллектуальной деятельности человека, а
не машины.

7) централизация - свойство структуры организации, при котором процесс

принятия решений выступает привилегией высшего руководства.

Важнейшей стороной деятельности организации оказывается такая

характеристика ее деятельности,
как централизация (децентрализация) происходящих в ней процессов. Степень
централизации определяется тем, на каком уровне иерархии принимаются
решения.

Децентрализация -  свойство структуры организации, при котором решения

принимаются не только на высшем управленческом уровне, но и на более
низких ступенях иерархической лестницы.

Децентрализация напрямую связана с важнейшим понятием делегирования.

Делегирование — передача полномочий по принятию управленческих решений

в низовые звенья иерархии управления .

Децентрализация помогает подготовке руководителя к более высоким

должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в
самом начале его карьеры. Это увеличивает приток в организацию талантливых
руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не
рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом
сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче,
децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый
молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Поэтому, современные организации становятся функцией трех переменных —

автономности (децентрализация), контроля (централизация) и
сотрудничества (командная работа). Обеспечение эффективного сочетания
указанных переменных — важная управленческая задача.
 2

Линейная структура организации

Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным

принципом ее построения является вертикальная иерархия, т.е.
соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре
управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе
каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми
полномочиями и осуществляющий единоличное руководство всеми
подчиненными ему подразделениями. Все функции управления находятся в
руках этого руководителя.

Достоинства:

>единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

>полная ответственность руководителя за результаты деятельности

подчиненных ему подразделений;

>оперативность в принятии решений;

>согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

>большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток

документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и
смежными звеньями;

>высокие требования к руководителю;

>структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно
меняющимися условиями функционирования

Вывод: линейная структура управления применима только в низовых

производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых
предприятиях в начальный период их становления.

Функциональная структура управления.

Для данной структуры характерно создание структурных подразделений,

каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и
обязанности.

Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на

выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Достоинства:

>высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

конкретных функций;

>специализация подразделений на выполнении определенного вида

управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач
управления отдельными службами.

Недостатки:

>нарушение принципа единоначалия;

>длительная процедура принятия решения;

>трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными

функциональными службами;

>снижение ответственности исполнителей за работу;

 >несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых
исполнителями «сверху».

Вывод: как и линейная структура, не используется ни одной крупной

организацией ни в России, ни за рубежом.

Линейно-функциональная структура

Эта структура является самой распространенной структурой иерархического

типа, широко используется во всем мире. Функциональные подразделения
могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по
ограниченному кругу вопросов, определенному их функциональной
специализацией.

Основу этой структуры составляет, помимо линейного принципа руководства,

специализация управленческой деятельности по функциональным
подразделениям организации (маркетинг, производство, финансы, экономика,
персонал и т. д.), а также «шахтный» принцип построения, который означает,
что на каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб
(«шахта»), пронизывающая организацию сверху донизу.

Достоинства:

>улучшение координации в функциональных областях;

>уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки:

>отсутствие взаимодействия на горизонтальных уровнях;

>«эффект бутылочного горла». Суть его в том, что развитие

преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода
поднимает решение проблем различных уровней управления до ее главного
руководителя. В результате, попытки руководителя сконцентрироваться на
решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.
 Вывод: линейно-функциональные структуры управления наиболее
эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто
повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т.е. в организациях,
функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем

Линейно-штабная структура

В основе ее лежит линейная структура, но при линейных руководителях

создаются специальные подразделения (штабные службы),
специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций.
Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают
более квалифицированное выполнение линейным руководителем его
обязанности. Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам
наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие
решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется
линейным руководителем.

При этой структуре сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей

линейных руководителей становится координация действий функциональных
служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации

Достоинства:

>более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

>некоторая разгрузка высших руководителей;

>возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

>при наделении штабных подразделений правами функционального

руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным
органическим структурам управления.

Недостатки:

>недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие

решение, не участвуют в его выполнении;
>тенденции к чрезмерной централизации управления;

>аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно – штабная структура может являться хорошей

промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более
эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах,
воплощать идеи современной философии качества.

Дивизиональная структура

Дивизиональные структуры – это структуры, которые основаны на

выделении крупных автономных производственно-хозяйственных
подразделений (отделов-дивизионов) и соответствующих им уровней
управления с предоставлением подразделениям оперативно-
производственной самостоятельности и с перераспределением на этот
уровень ответственности за получение прибыли.

Важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой

занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители,
возглавляющие производственные подразделения, которые полностью
отвечают за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

Структуризация организации по отделениям производится по трем

принципам:

– по продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или

предоставляемых услуг);

– в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

– по региональной специализации (по обслуживаемым территориям).

 Достоинства:

>четкое разграничение ответственности;

>высокая гибкость и адаптивность системы;

>высокая самостоятельность структурных единиц;

>разгрузка высшего менеджера;

>простота коммуникационных сетей;

>кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки:

>высокая потребность в руководящих кадрах;

>сложная координация;

>повышенные затраты за счет дублирования функций;

>сложность осуществления единой политики;

>разобщенность персонала;

>слабый синергетический эффект.

Вывод: достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки

только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном
окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре
возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Матричная структура

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на

принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -
непосредственному руководителю функциональной службы, которая
предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с
другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен
необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При
такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами
подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и
по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение
непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для
деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание,
формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В
организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Достоинства:

>лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

>более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и

повышения эффективности использования ресурсов;

>более гибкое и эффективное использование персонала организации,

специальных знаний и компетентности сотрудников;

>улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой

программы;

>любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -

"хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов,
касающихся проекта или целевой программы;

Недостатки:
 >трудность установления четкой ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного
подчинения);

> необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов,

выделяемых подразделениям и программам или проектам;

>высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам

работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

>частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и

проектов или программ;

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в

организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления.

В своей работе я изучила и проанализировала основные разновидности

организационных структур, а также осветила основные тенденции их
современного развития. Исходя из проделанной работы, я сделала следующие
выводы:

Линейная и  функциональная структуры не используются (возможно,

почти не используются) в  современном мире, как в России, так и за рубежом.

Линейно-штабная  структура может использоваться лишь на

промежуточных этапах при  переходе от линейной структуры к 
более эффективной. Данная структура  позволяет (в ограниченных пределах)
воплощать идеи современной философии качества.

Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только

в периоды достаточно стабильного  существования, что в условиях
современной  нестабильности весьма невыгодно для  организаций.

Преимущества  проектной структуры организации перевешивают недостатки

на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.
Возможности воплощения принципов современной философии качества
определяются формой управления проектами.

Линейно-функциональная структура является самой распространенной

структурой иерархического типа и широко используется во всем мире.

Источники:
https://www.stud24.ru/organization-theory/struktura-organizacii/134160-393657-
page3.html