МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная работа

по специальности «Менеджмент образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ

ОРГАНИЗАЦИИ

«Допускается к защите»

Заведующий кафедрой Научный руководитель:

(ученая степень, звание) (ученая степень, звание)
к.п.н., доцент
Чуб Елена Валентиновна «___» ____________20__ г.

__________________ ФИО

«___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016
 2

СОДЕРЖАНИЕ…………………………………………………………………. 2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА,

КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика стилей руководства……………………………………....10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18
Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35
2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на эффективность
деятельности организации………………………………………………………35
2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления…………………… ..38
2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя и
современный подход к стилю руководства……………………………………44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53
ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56
ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57
ПРИЛОЖЕНИЕ В………………………………………………………………57
ПРИЛОЖЕНИЕ Г……………………………………………………………….58
ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59
ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.
ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66
 3

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление является самой важной функцией в

разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей управленческой
деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные обязанности
в определенном, присущем только ему стиле.
Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто
применяемых руководителем принципов и методов управления. Это
привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,
которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои
функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.
Стиль управления, который применяет в своей работе руководитель,
является составной частью и главной характеристикой эффективности
руководства. Принятый стиль руководства может служить характеристикой
качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать
эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе
особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота,
прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом
применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна,
так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль
руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к
неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль управления
 4

обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его

общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой
ценностей, а также его темпераментом. Но при всей их значимости
особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие
стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля,
но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Объективные слагаемые стиля показывают сочетание в
деятельности руководителя, производственной функции и функции
регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней
традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Проблема состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не
соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что
порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек
это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две
кнопки. Прежде всего, человек - это личность, поэтому требует к себе
определенного подхода и уважения.
Актуальность проблемы в данный момент, так как сейчас особое внимание
стало уделяться стилям наиболее эффективного взаимодействия
руководителя с подчиненными.
Объектом исследования в данной работе являются стили управления
организацией.
Предмет исследования влияние стиля руководства на
эффективность работы организации
Целью данной работы является анализ факторов, влияющих на
эффективность управления
Для достижения поставленной цели должен быть решён ряд задач,
таких как:
 5

1. определить понятие стилей руководства, дать характеристику стилей

руководства; рассмотреть классификации стилей управления;
2. рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность
деятельности организации.
3. рассмотреть факторы, влияющие на стиль управления;
4. разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя;

Практической значимостью результатов работы является то, что они

позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности
организации. Так как от выбранного руководителем стиля будут зависеть
внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения
между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между
работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность
принимаемых решений.
База исследования муниципальное казенное дошкольное
образовательное учреждение детский сад «Родничок» Убинского района
Новосибирской области
Структура работы:
В первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация
стилей руководства.
Во второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива,
представлены факторы, влияющие на эффективность деятельности
организацией, рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя;
При выполнении работы были использованы следующие методы:
1.метод описания;
2.метод синтеза анализа информации.
В работе были использованы следующие диагностические методики:
 6

- с помощью методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства

коллективом.
Работа включает в себя введение, две главы основной части,
заключение, список использованной литературы и приложения, которые
дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.
 7

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА,

КВАЛИФИКАЦИЯ
1.1 Понятие стиля руководства
Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно
означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль
руководства – своего рода “почерк”.
Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение :
«Стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой
системы воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения
организационных задач и управленческих функций. Это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей
организации»

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –

совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения
задач и проблем, используемых руководителями организаций и
предприятий в своей практической деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера

поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать
на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата

управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль
руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе
ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении.
 8

Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его

характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей.
Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и
оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности.
Все определения стиля руководства сводятся к совокупности
характерных для руководителя приемов и способов решения задач
управления, то есть стиль – это система постоянно применяемых
методов руководства.
Оптимальный стиль руководства позволяет приводить сотрудников к
успехам и к самореализации в процессе исполнения должностных функций.
На стиль руководства влияют субъективные и объективные
обстоятельства.
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно
отнести:

1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться

властью.
2. Специфика психического склада руководителя (темперамент,
характер)
3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой
конкретной ситуации.
4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий
почерк».
5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей
руководителя.
6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры,
определяющий характер поведения.
Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя,
а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды.
Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной
 9

целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и

которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

2. Закономерности управления.
3. Специфика сферы конкретной деятельности.
4. Окружающая производственная среда (технологический уровень
производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).
5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки
характер взаимоотношений).
6. Уровень практики управления.
7. Способы и приёмы управления, используемые руководством.
Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в
деятельности руководителя производственной функции и функции
регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в
ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия

руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения
управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность
руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет
управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны
окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и,
наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между
руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих
отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей
руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.
 10

1.2 Характеристика стилей руководства

 Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только
какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.  
Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль
характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли,
доминированием единоначалия. Действия подчиненных строго
контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им
инициативу.
Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании
между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию
сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов
людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес
руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел
в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения
принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается.
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать
для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления
являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных
льгот.
Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х
Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные

жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как

факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию
подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми
людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы,
боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми.
 11

Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей

организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над
ними неизбежны.
Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие,
каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко
контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило,
очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.
Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной
ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится
необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного
контроля.
Авторитарно-правовой стиль управления характеризуется тем, что методы,
формы и средства строятся на административном уровне и основываются на
административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах,
установленных конституциями и парламентами стран.
Демократический стиль управления осуществляется через
демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы
конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод
личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с
заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных
специалистов и способных организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства

характеризуется распределением полномочий, ответственности и
инициативы между руководителем и подчиненными.
Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не
навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия
подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в
 12

доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов

и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять
приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности
подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не
планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не
может все знать и предвидеть. Основная его функция - координация и
ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в
процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается
самоконтроль.
Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел,
которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в
такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.
Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд - процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют
творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают
самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются
кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления
возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте
сотрудники не боятся ответственности. Обычно демократический стиль
управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той
работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти
к ней, внести новизну.
Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления
характеризуется минимальным участием руководителя в управлении,
персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по
 13

основным направлениям производственной деятельности организации

(согласовав их, естественно с руководителем).

Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу

принимать самостоятельные решения по основным производственным
задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют.
«Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и
поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет
достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди
в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях
ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в
результате которого и без того слабое влияние руководителя на
подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие
отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с
подчиненными».
Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и
преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия
передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь
создает необходимые организационные условия для их работы, которые
предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой
информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель
находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные
результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений
подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и
справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки
и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором
 14

плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают

подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из
высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или
индивидуальную работу.
Попустительский стиль управления при этом стиле управления
руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей
организации, так и о создании благоприятного социально-психологического
климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы,
пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от
вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.
Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые
проявляют в равной мере заботу, как о достижении высоких
производственных результатов, так и о подчиненных.
Если для руководителя на первом месте находятся сотрудники с их
проблемами и ожиданиями, то его стиль можно назвать личностно-
ориентированным. Стиль управления такого руководителя характеризуется
вниманием к личным проблемам, здоровью своих сотрудников; постоянной
заботой о хороших отношениях со своими подчиненными; обращением к
ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в том,
что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся
такого стиля, характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и
дружелюбностью к подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы
наиболее гармоничны и сплочены.
Однако руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не
может сразу рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих
сотрудников. Для этого важна степень его влияния и уважения со стороны
 15

старшего руководителя, только на этой основе он способен поддерживать и

защищать интересы сотрудников.
Исследования, проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в
Мичиганском университете, показали что менеджеры, предпочитающие
работать в рамках стиля, ориентированного на задачу, оцениваются как
менее компетентные по сравнению с теми, кто придерживается личностно-
ориентированного подхода. Данная концепция применима в таких сферах,
как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства,
то наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на
сам производственный процесс представляется в этой области наиболее
верным и эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при
руководстве на основе принципа сосредоточения внимания на выполняемой
задаче количество травм, заболеваний, прогулов существенно выше, чем при
каком-либо другом подходе к руководству. Вместе с тем для коллективов, не
имеющих четкой организационной структуры и сплоченности,
использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.
В продолжение своих исследований Р. Лайкертом были предложены
четыре базовых стиля руководства, характеризующиеся различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния
на людей, побуждая их к достижению целей организации. При
эксплуататорско-авторитарном стиле управления мотивация людей
осуществляется в основном самой угрозой наказания, использование для
этого поощрения ограничено. Все решения руководитель принимает сам.
Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на себя
ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в
случае ошибки – это и экономические потери в результате неправильного
 16

решения, и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений

коллектива и руководителя.
Благожелательно-авторитарный стиль -руководители уверены в себе
и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В качестве
мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за ошибку, конечно, присутствует,
но не преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе
учитывать мнение некоторых сотрудников и предоставить им определенную
самостоятельность, но обеспечив при этом жесткий контроль со своей
стороны. Это возможно в том случае, если общая стратегия организации,
предприятия неукоснительно выполняется. Несмотря на это, такие
взаимоотношения с подчиненным не исключают недоверия к ним со стороны
руководителя.
Консультативно-демократический стиль руководитель доверяет
подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом
сотрудники довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в
жизнь, и испытывают удовлетворение оттого, что могут оказать реальную
помощь руководству. В этом случае моральное одобрение подчиненными
действий руководителя служит ему хорошей поддержкой. Однако принятие
наиболее важных решений все же остается прерогативой руководителя. В
методах воздействия на подчиненных превалируют поощрения, наказания же
крайне редки.
Групповой стиль характерен тем, что руководитель ведет себя
демократично, всецело доверяя своим подчиненным. Такой метод
руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее действенный. Этот стиль
предполагает групповое принятие решений с помощью производственных
 17

советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов». Они в

основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле
администрация ставит таким группам задачи, определяет границы их
компетенции, создает необходимые для работы условия, консультирует по
проблемным или спорным вопросам. Групповое управление может быть
коллегиальным и коллективным.
Участниками коллегиальной работы являются назначенные в
соответствии с занимаемой должностью лица, которые обсуждают в деталях
с правом совещательного голоса узкий круг проблем. Участники
коллективного управления избираются или инициативно включаются в
соответствующие группы, где с правом решающего голоса рассматривают
любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом схож с
корпоративным стилем.
Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем, в
какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности
Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне учета
конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов управления.
Многочисленные исследования стилей руководства показали, что руководство,
которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более высокий
уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация
руководителя может привести к большей продуктивности коллектива, которым
он руководит.
 18

1.3 Классификация стилей управления

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о
сложности этого социального явления.

Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля

лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и
ситуационный.

Подход с позиции личных качеств – согласно личностной теории

лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие
из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли
бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это
уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование
и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход – создал основу для классификации стилей

руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству,
эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в

стиле руководства:

1. Первое – характеризуется минимальной степенью, до которой

руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия,
стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или
минимум доверия сотрудникам.
2. Второе – определяется стремлением лидера достичь целей путем создания
деловой доверительной обстановки в коллективе.
 19

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К традиционному подходу относятся

«одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются
одним каким – то фактором, к ним относятся: авторитарный,
демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема №
1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны
с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими
сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших
классическими стили руководства: авторитарный, демократический,
нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же

самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и
попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной"
разновидностей является "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора, которая
представлена на схеме № 2

схема № 2

«Теория Х» «Теория Y»

Люди изначально не любят Труд - процесс естественный.

трудиться и при любой возможности Если условия благоприятные, то люди
избегают работы. будут стремиться взять на себя от-
ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они Если люди осознали цели, то
боятся ответственности и они будут использовать
предпочитают, чтобы ими руководили. самоуправление и самоконтроль.
 20

Больше всего люди хотят Приобщение является функцией

защищенности.
Чтобы заставить людей тру-
диться, необходимы принуждение,
контроль и угроза наказания.
вознаграждения, связанного с
достижением цели.
Способность к творческому
решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего
человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения

системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению
содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом,
как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга
может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять
возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных одномерных стилей управления

содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории
«X», люди изначально ленивы и при первой возможности избегают работы.
У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть
руководимыми, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных.
Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение,
тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а

вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к
лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях
человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях
люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже
стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются
 21

в процесс самоуправления и самоконтроля, а также в творчество. И такое

приобщение является функцией не принуждения, а вознаграждения,
связанного с достижением поставленных целей. На таких работников
опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения
автократичного и демократичного континуумов.

Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали

альтернативную систему, сравнивая группы с высокой
производительностью труда и группы с низкой производительностью в
различных организациях. Они считали, что разницу в производительности
может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У» Мак
Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные на человеке (теория

«У»). Этот континуум представлен в приложении Б.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две

модели. Классическая модель классификации стилей руководства,
предложенная К. Левиными альтернативная ей модель классификации
стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей.
Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации
стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен
ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе
рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который
создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность
руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится
менеджер к своим подчиненным.
 22

Модель К. Левина Исследования, проведенные К. Левиным и его

коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и
поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили
руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.
Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный,
административный). Отличается чрезмерной централизацией власти,
самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности
организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к
тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения
и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность
за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в
качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно,

радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В
целом в результате этого в организации или подразделении формируется
неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера
для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель
относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии
решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить
по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат
ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным
определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально. Появление
руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В
большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с
 23

преувеличенными представлениями о собственных способностях,

обладающие большим стремлением к престижности и власти. По
темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в

которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в
принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение
при этом успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две
разновидности демократического стиля: «консультативную» и
«партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным,

консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы,
которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает
поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются
оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых
случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства

основана том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех
вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения,
организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к
постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно демократический
стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо
разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и
творчество.
 24

Либеральный стиль не дает конкретных указаний, не хвалит подчиненных и

не высказывает им порицания. Подчиненные имеют полную свободу
принимать собственные решения в желаемом для них режиме. Либеральный
стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых продуктивных
направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем
руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет
особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он
непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих,
может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.
Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, задает
границы решения, асам отходит на второй план. За собой он сохраняет
функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные
результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по
сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные
от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные
избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения
и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее
продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые
предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им
удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический
климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под
давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления
 25

подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и

условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки
результатов и вознаграждения. Но такой стиль может превратиться в
бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он
передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его
имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими
причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные,
добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости
деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может
оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой
своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине
обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

В чистом виде рассмотренные стили руководства встречаются довольно

редко. Как правила наблюдается совмещение различных стилей, но с
преобладанием одного из них. Авторитарный, демократический и
либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле
плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В границах
перечисленных стилей управления возможны следующие варианты
взаимодействия руководителя и подчиненных:
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его
выполнить;
Ø руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
Ø руководитель предлагает решение, которое может быть
 26

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт

предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в
поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом,
сегодня для получения эффективных результатов руководители должны
применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной
таблицы характеристик, предложенной отечественным исследователем Э.
Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным
стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель в
основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах,
определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает
планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный

на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на
работу, стили.
 27

1.3.2.Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только

характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью
свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств.
Отражением этого являются "многомерные" стили управления,
представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся
подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может
реализовываться наряду с ними.
Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управления,
основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек достаточно
полно сможет раскрыть свои способности.
Ситуационный стиль управления – стиль XXI века (ситуационное
управление). В зависимости от характера конкретной ситуации должны
выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях,
необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее
использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в
этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его
воплощение в определенной мере являются искусством.    
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия
в процессе управления. Управление формируется на основе обширных
знаний, развития умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо
стремление к самообразованию и самосовершенствованию. 
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до
сотрудников общие и промежуточные цели и определить в связи с этим
 28

требования к их действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель,

человек получает тем большую мотивацию, чем больше он ее принимает и
поддерживает. Чем раньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в
процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут
идентифицировать свои цели с целями фирмы.   
Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о
людях и производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера
будущего – менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в
ней работают люди и он в первую очередь управляет ими.  
Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так
называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М Муттона.
Блейк и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему),
включавшую в себя 5 основных стилей руководства (приложении Г )
вертикальная ось этой системы ранжирует «заботу о человеке» по шкале
от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также
по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими
критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на-

правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на
котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни
первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу
он долго на своем посту продержаться не сможет.
Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет
людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-
психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким
способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии
внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой
подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих
 29

организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит

именно в этом.
Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет
организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на
отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля
могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические
процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных
действий минимальна.
Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит
свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими
факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах
управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.
И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами
9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь
совместно определяются цели деятельности, совместно создаются
благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.
Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства было поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой
руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим
подчинённым и такое же внимание к производительности.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить

комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной
должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив
с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их
пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями

становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и
улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в
 30

свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки

менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и
умения.

В современных управленческих концепциях западных специалистов

делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих
стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства,
содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей
степени сочетается с подходом, ориентированным на создание
благоприятных организационно-технических условий производства, а
демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным
на создание и укрепление коллектива.
Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести
людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это
в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же
эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей
приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от

ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль,
изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи,
помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя
проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, ха-
рактера их отношений с подчиненными, четкости структурирования
решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.
(Приложение Д)
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия
руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны,
так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае,
когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше
 31

ориентироваться на решение организационно-технических проблем,

отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих
отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность
в принятии и реализации решений, надежность контроля.
Модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее
развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила
три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами
являются:

1. Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает

лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему
руководителю и привлекательность личности руководителя для
исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и
формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бес
структурность.
3. Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с
должностью руководителя, которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает
руководителю формальная организация.
Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль
руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом,
постоянным.

В приложении Д показаны отношения между руководителем и

членами коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача
может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя
могут быть большими или малыми.

Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь

потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на
 32

задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как

руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего
работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот,
так и другой. Из 8ми ситуаций - первая является наиболее благоприятной
для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные
полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными
хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания внимания.
В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с
подчинёнными плохие и задача не структурирована.В соответствии с
ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или
иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности
отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных
задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В свете этого
сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не

способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как
нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь
на решение организационно-технических проблем, а затем уже на
налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они
хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель
должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их
стремление творчески и самостоятельно работать.
3. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение
поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и
обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается
стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами
прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется
 33

разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить

себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести
ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний
руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия
для коллективного управления.
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации,
предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их
подход получил название «путь – цель» на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен
объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных
целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе
выполнения производственных функций руководитель осуществляет
координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе
работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое
оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и
производительность труда подчиненного. Данная модель включает четыре
стиля управления, использование которых определяется ситуацией,
предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию. Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к
коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки»,
аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий
 34

производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают

быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы. Если подчиненные
стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения
будут стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а
ему останется, лишь обеспечить необходимые условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в
принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся
реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен
делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки
и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как считают авторы,
лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных
хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный
контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач
переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным
образом, если задача с самого начала приносит подчиненным
удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не
удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.
Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных
тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель
основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что
руководители должны быть гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.
 35

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на эффективность
деятельности организации
Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя
на коллектив считаются:
- степень авторитета руководителя;
- степень влияния на постоянное повышение результативности организации;
-проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости
персонала;
- создание благоприятного социально-психологического климата в
коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто
ведет к принятию идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому
для достижения целей организации.
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления в широком
смысле это соотношение результатов деятельности организаций,
предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций,
предприятий; в узком смысле это соотношение результатов деятельности
органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.
Существует три вида эффективности:
. Экономическая - соотношение экономических результатов
деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.
. Социальная - соотношение социальных результатов деятельности
организаций, предприятий и затрат на их достижение.
. Социально-экономическая - соотношение экономических и
социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на
их достижение.
 36

Основным показателем эффективности труда руководителя как

организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и
каждого члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться
только производственно- экономическими показателями труда. Нужно
учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на
который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через
социально- психологические факторы. Таким образом, результатом
эффективности работы руководителя являются производственно-
экономические и социально- психологические показатели.
К социально-психологическим показателям, характеризующим
деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение
формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая
совместимость) коллектива, психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей
руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это
такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность
выполнения некоторой деятельности.
Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой
системы. Руководителю предоставлено право, решать вопросы подбора и
расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений
находится в прямой зависимости от управленческих способностей
руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о
положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации
управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя
двойной: прямой - от малой эффективности его управленческой деятельности
 37

и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого

руководителя и специалиста можно оценить по его деловым,
профессиональным качествам только руководитель и специалист более
высокой квалификации.
Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный
руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности
подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению
сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным
ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего
времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко
не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность
управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и
недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в
низкое качество управления персоналом.
Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование
возможностей по совмещению должностей. В экономическом плане оно
обеспечивает значительный рост производительности труда. Эффективность
мотивационных систем значительно снижается вследствие отсутствия
принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как любая
система оценки должна ориентировать управленческих работников на
достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого
процесса является развитие и изменение непосредственно руководителями
своих стилей и методов управления трудовыми коллективами.
 38

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия

и количество его сотрудников. На управление влияют особенности
выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и
средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению

факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями
для выделения служат положение по отношению к субъекту управления
(факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект
имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность
управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде

всего, управление делами, а активизирующими – людьми.
Структурные факторы управления требуют рационального подхода,
логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими
факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области
человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная
деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет
методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке
времени.
Факторы, влияющие на эффективность управления
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Психологический климат в
Активная политика конкурентов
коллективе
Внезапные изменения в Неравномерность, неритмичность
экономическом положении клиентов поставок и перегрузки в работе
 39

Экономические, политические Прогулы работников,

кризисы, влияющие на эффективность немотивированные пропуски и
работы предприятия потери рабочего времени
Болезни руководителей и
Общественно значимые события
сотрудников
Мероприятия, проводимые
Структурные изменения в обществе профсоюзным движением
(забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток
специалистов, безработица, Увольнение или прием на работу
недостаточная квалификация новых сотрудников
работников
Мероприятия правительства по
Расширение или сокращение
регулированию социальных процессов
деятельности организации
за счет работодателей
Репрессивное и агрессивное к Неисправности машин и
предпринимательству оборудования, оргтехники, средств
законодательство связи
Криминальное поведение клиентов
Миграционные процессы,
или персонала: воровство, обман,
ухудшающие качество населения
хищения, технический вандализм
Действия влиятельных лиц,
Резкие колебания на финансовых
содействующих или мешающих
рынках
деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры Факторы охраны имущества и
на рынках энергоресурсов и сырья безопасности труда
Изменения в соотношении Социальные инициативы коллектива,
политических сил, влияющих на изобретательство и
промышленную политику государства рационализаторство
Разработка стратегий управления,
Новые технологии производства
согласование с коллективом планов
товаров и услуг
развития
Требования профсоюзов к технике Административный контроль,
безопасности и условиям труда система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой Позитивная мотивация творческого и
информации на формирование имиджа производительного труда
предприятия и его руководства сотрудников
 40

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми,

структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов
собственно процесса управления растет за счет сокращения технических
умений по мере возрастания организационного уровня. Использование
сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения
высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут
быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая
среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная
ситуация. К временным факторам – опыт руководства, эмоции,
психологический климат в коллективе. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю трудно выбрать
стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему
коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока
не определится совокупность приемов общения с подчиненными и способы
воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к
каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости. Руководителю требуется
много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно
для оценки профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени

руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к
исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли
 41

какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания

различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в
зависимости от ситуации.
Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества
оказывают значительное воздействие на эффективность и результативность
его деятельности. С этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.
В состав группы для обследования вошли: 5 воспитателей разновозрастных
групп, музыкальный руководитель, инструктор по физической культуры,
учитель — логопед, заведующий.
В дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности
управления во многом определяется соответствием индивидуальных черт
личности руководителя тем социальным ролям и функциям, которые он
должен выполнять.
Был проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )
Тест направлен на определение своих личных качеств руководителя и
включает в себя 40 утверждений различной направленности, свое отношение
к которым следует выразить, используя следующие варианты ответов:
— полностью согласен — 2 балла;
— частично согласен — 1 балл;
— не согласен — 0 баллов
Для определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана В.
П. Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для
обследования (Приложение З). Тест направлен на оценку преобладающего
стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального. Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные
аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на
определение стиля руководства трудовым коллективом.
 42

В итоге проведенного исследования были определены личностные

качества руководителя, доминирующий стиль управления руководителя
дошкольного учреждения.

Качества руководителя Баллы

Уровень социальной нравственности 20
Уровень духовной зрелости 8
Уровень эмоциональной зрелости 4
Уровень социального интеллекта 10
Интегральная оценка качеств 42
При самооценки личностных качеств руководителя наиболее высоко
выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с
окружающими и считает, что умело используют эти знания в работе .
Заведующий МКДОУ характеризует себя как явный демократ , в полной
мере обладающих чувством ответственности. Нравственность заведующего и
социальные интересы четко выражены, критична и осторожна в поспешности
принятия решений, страстно защищающая свои идеи, обладающая
качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания, т. к.
убеждена, что новое всегда более прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.
В результате определения стиля руководства заведующей по методике
определения стиля руководства трудовым коллективом определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий
МКДОУ можно определить как «первый среди равных». Главные принципы
такого стиля управления — это настойчивость, последовательность и такт.
Отсутствие жесткости и агрессивности компенсируется большей
 43

включенностью в работу. Их власть является необходимостью для

рационального выполнения стоящих перед коллективом задач и не
основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление
делегировать полномочия и разделение ответственности и демократичности в
принятии решений.
Если обратиться к историческому прошлому, то в период
социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было
оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к
самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников,
очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений
неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные
цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.
На эффективность управления оказывают влияние ряд факторов. Во-первых,
это умственные и физические возможности человека, его способность
выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это средства производства при
помощи, которых трудовой коллектив, выполняет определенную работу. В-
третьих, это обеспечение условий, способствующих раскрытию творческих
начал каждого работника, возможность самореализации и самовыражения
отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то, что
называют «человеческим фактором» - профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации
управленческих решений.
 44

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления

руководителя и современный подход к стилю руководства
На основании анализа стиля руководства руководителя можно видеть,
насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку
в организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать
невозможным создание профессионального сплочённого коллектива, может
привести к состоянию конфликта или же, наоборот, к полному его
отсутствию, что тоже не всегда хорошо.
Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы, так
организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую
отдачу, поэтому очень важно руководителю правильно оценить
существующие условия работы в организации, особенности подобранного
персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом,
построить свою модель управления.
Можно сделать ряд выводов и внести ряд предложений:
Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;
Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;
Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение
зависят от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;
Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;
Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;
 45

Для развития профессионализма руководителей необходимо регулярно

проводить обучающие и диагностирующие занятия с ними;
Руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных,
причину задачи, потребности, полномочия и качество информации;
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то
один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;
Руководителю требуется много времени, для ознакомления с
деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального
уровня своих подчиненных;
Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из
своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости;
Стиль работы руководителя должен складывается подсознательно и
постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с
подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее
эффективное и правильное решение;
Стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом;
Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше
информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;
Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников
наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;
С подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие
сотрудников.
 46

Изучив всевозможные стили руководства можно применять рекомендации

для руководителей в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)
В последние годы, по мнению большинства специалистов по
менеджменту, эффективным является партисипативный стиль. Ему
свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и
подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие
организационных решений; делегирование подчиненным ряда полномочий и
прав; участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении
организационных решений; создание особых групповых структур и др.
В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который
видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который
хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться
всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по
этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию
эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если
бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных
действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут
руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации.
В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей
работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя
заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые руководители
сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед
подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
 47

многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому

эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в
зависимости от требований реальности.
В современных условиях, когда подчиненные склонны к
самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников,
очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений
неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные
цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.
Практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от
автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества
которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления. В наши дни не может рассчитывать
на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как
исполнителей.
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то
один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по
этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию
эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если
бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных
действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут
руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации.
 48

В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания

человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в
современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению
реформ в области управления организацией и производства. Бесспорно,
работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-
психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого
руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии
работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о
человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу,
который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере-
сует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности
подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.
В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности
своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли,
проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель
может посчитать, более правильно оказывать влияние на подчиненных, а не
структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же
самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с
возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для
организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести
себя по-разному – в зависимости от требований реальности.
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и
эффективность его работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо-
отношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает,
что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и
 49

простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность

работой. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера

поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и
его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий
данного руководителя
В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель
навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д.
Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью
убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю
подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении
поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить
контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода
выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не
понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том
направлении.
Совершенно очевидно, что ни авторитарный, ни демократический
стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма
трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации,
т.е. адаптивными. Это приносит результат, нежели приверженность только
одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать, что основной упор в
руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические
методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
 50

метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые

идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке,
только потому, что так хочет начальник.
Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро
меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный
на реальность.
Управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая
деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению
оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется
управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность
предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так
же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем,
результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития
производства и общества, все большее внимание уделяется управлению.
Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм,
определение возможностей его развития, используя средства новой техники,
обогащения информацией и прочее. Современный руководитель, эффективно
управляющий организацией, должен не только успешно осуществлять
финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно организовать
и направить действия персонала, что в свою очередь может привести к
определенному стилю руководства и положительно влиять на
производительность труда. На практике власть реализуется в процессе
руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом
людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации.
Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно
лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания,
навыки и переосмысливая личный опыт. Актуальность этого вопроса в
современных условиях очевидна. Стиль управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития
 51

фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение

к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и
внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания
уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме
и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и
постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей
производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению
стиля руководства. Руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того
или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не
только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и
ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье,
взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Подводя итог всему вышеизложенному, необходимо особо отметить,
что выбор рационального стиля работы руководителя – это сложный
процесс, который требует, чтобы к нему подходили грамотно и тщательно с
научной точки зрения с использованием научных методов. И это - задача
самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у него знаний, опыта,
потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля поведения
подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.
Можно сделать вывод, что взаимосвязи стиля с основными категориями
управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны,
методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
 52

влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль

руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.
Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и
принципам управления. Объективными факторами (условиями)
формирования стиля выступают задачи и функции управления.
Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и
позиций управленческих должностей интегрируется в единство развития
оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в
соответствующем механизме управления или деловой активности
организации.
 53

Список используемой литературы

1. Уткин Э.А. управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и

издателей«ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997.
2. Стиль и методы руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., -
М.:Московский рабочий, 1985.
3. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.\
4. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления
М.:Издательство «Экономика» 1994
5. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме М.: Издательство
«Инфра-М» 1997
6. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для
высшегоуправленческого персонала. М., 1993.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.
8. Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных
ситуациях.//Вопросытеории и практики управления. –1994.-№3
9. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах
руководителя.//Управление персоналом. –1997.-№8.
10.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 4-е изд. - Мн.:
Новое знание, 2001. — 241 с.
11.Руководство персоналом организации: Учебник, В.П. Пугачев -М:
Аспект Пресс, 1999 г.
12.Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и
практика -Спб: Питер, 2005.
13.Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов - М.:2000 Юнити.
14.Зуб А.Т., Стратегический менеджмент - Москва: Аспект пресс, 2004.
15.Круглова И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент - Москва,
2005.
 54

16.Кэмпбелл Д.,Стоунхаус Д., Стратегический менеджмент - Проспект,

2005.
17.Котлер Ф., Менеджмент - Москва, 2006.
18.Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы
менеджмента: М. 2006.
19.Томпсон А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент - Москва:
Юнити, 2005.
 55

Приложение А

«Одномерные стили управления»

Авторитарный Демократический Либеральный

Эксплуататорский Консультативный Либеральный

Благожелательный Партисипативный Демократический

Схема 1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б
Сосредоточенный Сосредоточенный
на работе на человеке

Стили лидерства
 56

Приложение В
Авторитарный Демократический Либеральный

Сосредоточение Делегирование Снятие лидером

всей власти и полномочий с с себя
ответственности в удержанием ответственности
руках лидера  ключевых позиций и отречение в
Личное у лидера  пользу группы
установление Принятие решений или
целей и выбор разделено по организации 
средств их уровням на основе Предоставление
Природа стиля достижения  участия  группе
Коммуникационны Коммуникации возможности
е потоки идут осуществляются самоуправления
преимущественно активно в двух в желаемом для
с верху  направлениях  группы режиме 
Коммуникации
строятся в
основном по
горизонтали 
Внимание Усиление личных Позволяет
срочности и обязательств по начать дело так,
Сильные порядку, выполнению как это видится
стороны  предсказуемость работы через без
результата  участие в вмешательства
управлении  лидера 
Сдерживается Требует много Группа может
индивидуальная времени на потерять
инициатива  принятие решений  направление
движения и
Слабые стороны 
уменьшить
скорость без
вмешательства
лидера 
Способ Единоличный с На основе На основе
принятия подчиненными консультаций указаний
решений сверху или мнения
группы
 57

Способ Приказ, Предложение Просьба,

доведения распоряжение, упрашивание
решений до команда
исполнителя
Распределение Полностью в руках В соответствии с Полностью в
ответственности руководителя полномочиями руках
исполнителя
Отношение к допускается Поощряется и Полностью
инициативе используется передается
подчиненных подчиненным
Принципы Избавление от Ориентация на -
подбора кадров сильных деловых, знающих
конкурентов сотрудников и
помощь им в
карьере
Отношение к Считает, что все Постоянно учится Безразличное
знаниям сам знает и требует того же
от подчиненных
Отношение к Отрицательное, Положительное, Инициативы не
общению соблюдает активно идет на проявляет
дистанцию контакты
Отношение к По настроению, Ровное, Мягкое,
подчиненным неровное доброжелательное, нетребовательно
требовательной е
Отношение к Жесткое, Разумное Мягкое,
дисциплине формальное формальное
Отношение к Наказание с Поощрение с Нет четкой
стимулированию редким редким наказанием ориентации
поощрением
 58

Приложение Г

Приложение Д

1 2 3 4 5 6 7 8
Взаимоотноше- хорошие хорошие хорошие хорошие плохие плохие плохие плохие
ния руководителя
и подчиненных
Формулировка и Четкая Четкая Нечеткая нечеткая четкая четкая нечеткая нечеткая
структурирован-
ность задачи
Должностные сильные слабые сильные слабые сильные слабые сильные слабые
полномочия
руководителя
 59

Максимум
Предпочтите
льны
руководители,
ориентирован
ные на создание
коллектива и
налаживание
отношений

Предпочтите
льны
руководители,
организационно-
технические
условия
Минимум
« Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.

Приложение Ж
Тест для определения своих качеств руководителя
Тест направлен на определение своих личных качеств руководителя и
включает в себя 40 утверждений различной направленности, свое отношение
к которым следует выразить, используя следующие варианты ответов:
— полностью согласен — 2 балла;
— частично согласен — 1 балл;
— не согласен — 0 баллов
Утверждения:
1. Законы следует безоговорочно соблюдать.
2. Интересы коллектива выше личных.
3. Трудовые коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них
приемлемо и важно.
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают
не тех, кого следует.
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
 60

среде.
6. Государству необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в
том числе и в сфере бизнеса.
7. Работа в бизнесе — дело нечистое.
8. В политике очень трудно составить собственное мнение.
9. Лучше стараться все делать самому.
10. Не люблю, чтобы мне приказывали.
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.
13. Я не могу делать того, что противоречит моим принципам.
14. Не следует выплачивать пособия по безработице, так как они не
побуждают к труду.
15. Каждый должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться
лишь на себя.
16. Следует всегда поддерживать и выполнять решения своего руководителя.
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.
18. Людям нужно кому-то подчиняться.
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.
20. Очевидные сомнения руководителя ослабляют коллектив.
21. Я всегда принимаю правильные решения.
22. Дети, прежде всего, должны уметь приспосабливаться.
23. Во имя интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием
отдельных людей.
24. Предпочитаю, чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.
 61

25. Дети не должны критиковать поступки педагога.

26. Мне не нравится вседозволенность в чем бы то ни было.
27. В некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство.
28. Возражать кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.
29. Никогда не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.
30. Меня раздражает глупость других.
31. Я не люблю нести ответственность за кого-либо.
32. Я всегда приспосабливаюсь к окружающим.
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести
себя вежливо.
34. Тунеядцев лучше всего изолировать от общества.
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в долг.
38. Мне порой трудно выразить свое мнение или мысль.
39. Мнение начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного.
40. Приятельские отношения между руководителем и подчиненными наносят
вред воспитанию.
Результаты теста обрабатываются следующим образом:
1.уровень социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по
пунктам 1—20.
2. уровень духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
21—30
3.уровень эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по
пунктам 31—40
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам 1—40.
 62

Она отражает потенциал как лидера в больших коллективах и группах людей.

Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме.
1. Уровень социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11
—15 — самый высокий 16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30
— средний 31—34 — ниже среднего 35—40 — низкий
2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний 5—7 —
самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 —
средний 16—17 — ниже среднего 18—20 — низкий
3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12
4. Уровень социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8
— самый высокий 9—14 — очень высокий 15—21 — высокий 22—27 —
средний 28—33 — ниже среднего 34—40 — низкий.
5. Интегральная оценка качеств:
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают
симпатии у окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете
собственное мнение, подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не
чувствуете угрызений совести.
61—70 БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не
хочется меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему.
Экспериментов не признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы,
но из-за преобладающего в вас консервативного начала многие ваши
действия воспринимаются как несправедливые. Вам следовало бы больше
интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих вас людей. Это
принесло бы пользу и вам, и коллективу. 46
—60 БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет
устойчивых приоритетов. Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете
критически и с оговорками. Обладаете интуицией и совестью, умеете четко
формулировать и высказывать свое мнение. Вам неприятно: пристальное
 63

внимание со стороны других или принуждение, с другой стороны — вы

всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное от
второстепенного, вы вполне можете стать лидером.
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко
выражены. Вы стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены,
что новое всегда более прогрессивно и никакой сложившийся порядок не
может быть окончательным. Очень немногое принимаете безоговорочно, ибо
вы неизменно критичны и отрицаете поспешность в принятии решений.
Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на компромисс. К сожалению,
вы представляете меньшинство, но вы именно из тех людей, которые
обладают качеством лидера. 0—14
БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не
нравится (а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится
трудно с вами общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и
энергично, вплоть до открытого сопротивления. По вашему убеждению,
цель оправдывает средства. Нетерпеливость и явный недостаток
объективности — ваше слабое место. Порой вами овладевает какая-нибудь
идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в жизнь.

Приложение З

Методика разработана В. П. Захаровым и А. Л. Журавлева

Опросник

1.а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали

именно ему.
б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только
самые срочные и оперативные вопросы.
в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя,
его функции выполняют другие.
 64

2.а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда

не просит.
б. Приказывает так, что хочется выполнить.
в. Приказывать не умеет.
3.а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами.
б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем,
помощником.
в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей,
помощников.
4.а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к
другу.
б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения
между людьми в коллективе.
5.а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.
б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
6.а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не
предпринимает.
7.а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои
действия, желает уменьшить свою ответственность.
б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными
работниками.
 65

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему

руководителю.
в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями,
но не с рядовыми подчиненными.
б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в
коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать
своих подчиненных.
10.а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими
обязанностями.
б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более
жесткие методы руководства.
в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за
помощью к другим.
в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б. Он требователен, но одновременно и справедлив.
в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже
придирчивым.
14.а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону,
хвалит подчиненных.
б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в
целом.
 66

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
в. Не может влиять на дисциплину.
16.а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится
работать в напряжении.
б. С руководителем работать интересно.
в. Подчиненные предоставлены самим себе

Приложение К

Рекомендации для руководителей

1. Стараться управлять людьми по их "положительным отклонениям".

Замечать любые позитивные детали и приветствовать их публично.
2. Создавать атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите
в их способности и возможности.
3. Оценивать в первую очередь обстоятельства, в которые угодил
подчиненный, а не его личность.
4. Быть терпимым к инакомыслию и индивидуальным особенностям
подчиненных.
5. Не пренебрегать компромиссами, уступками.
6. Стараться обращаться к своим подчиненным, привлекайте их в
принятии важных решений, учитывайте их мнение.
7. Овладевать техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг,
медитация-визуализация и другое), чтобы уметь контролировать свои
эмоции и трезво оценивать различные ситуации.
8. Соблюдать этику деловых отношений.
9. Быть терпимым к чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.
10.Не вести "закулисные игры", то есть на месте разрешать непонятные
вопросы, конфликты, по возможности не привлекая третьих лиц.
 67

11.Быть требовательным, в первую очередь, к себе, а потом уже к

остальным.
12.Активно интересоваться и принимать участие в коллективных делах,
"не стоять в сторонке".
13.Уважать право каждого на личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь
сотрудников.
14.Предлагать свою поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая
это от чистого сердца.