https://www.evkova.

org/kursovye-raboty/vyibor-stilya-rukovodstva-v-
organizatsii--ponyatie-stilya-upravleniya-

Выбор стиля руководства в организации ( Понятие стиля управления )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I .ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА
Понятие стиля управления
1.2.Факторы формирования стилей
1.3 Классификация стилей руководства
ГЛАВА II. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА ГБУЗ РК
«СЫКТЫВКАРСКАЯ ГОРОДСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА №3»
2.1.Специфика деятельности ГБУЗ РК «Сыктывкарская городская
поликлиника №3»
Общие сведения о структуре и задачах лечебного учреждения
2.2. Исследование организационной структуры управления
2.3 Исследование методов управления персоналом
2.4. Анализ контроля качества безопасности медицинской деятельности
2.5. Показатели здоровья населения
Выполнение Программы Государственных гарантий (ПГГ)
ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И
ПОВЫШЕНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1.Рекомендации формирования системы стиля управления персоналом
3.2 Рекомендации формирования стиля руководства
ГЛАВА IV ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Тема данной курсовой работы, по моему мнению, очень актуальна в
настоящее время. Стиль руководства, зачастую, определяет результаты
деятельности организации. Существуют множество примеров того, как
сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит
отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым
улучшает ситуацию в организации и, наоборот, при выборе неудачного стиля
руководства организации можно погубить эффективность коллектива.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет
свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства
выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.
Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую
атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и
поведения.
В данной работе я попытаюсь рассмотреть структуру стиля управления
медицинской организации, разберем несколько типов, а именно
авторитарный, демократический, либеральный и динамичный, приведем
положительные и отрицательные стороны, данных стилей.
На примере взятой организации, Государственного бюджетного учреждения
здравоохранения «Сыктывкарская городская поликлиника № 3»,
проанализировав её характеристики, определим стиль руководства,
постараемся дать рекомендации по стилю руководства, увеличению
эффективности труда, по взаимоотношению между руководителем-главным
врачом и подчиненными - медицинским персоналом.
Объект Государственное бюджетное учреждение здравоохранения
«Сыктывкарская городская поликлиника №3»
Предмет исследования: Стиль руководства, применяемый руководителем
данного учреждения
Цель работы: Определить стиль руководства медицинской организации,
помогающий эффективной работе данного лечебного учреждения
Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:
-Рассмотреть теоретические аспекты стилей и типов руководства.
-Охарактеризовать объект исследования.
-Проанализировать стиль руководства.
-Предложить рекомендации и мероприятия по совершенствованию стиля
управления
ГЛАВА I .ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА
Понятие стиля управления
Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало
стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
«почерк».
В толковом словаре по управлению сказано что, «стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и
проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей
практической деятельности».
По Мескону, стиль руководства – это обычный способ поведения начальника
по отношению к подчинённым, для того чтобы оказать на них воздействие и
подтолкнуть к достижению организационных целей [12 ].
Стиль управления считается одним из приспособлений различных аппаратов
управления. Согласно этому различают индивидуальный и общий стиль
управления. Понятие стиля управления целесообразно использовать, в
первую очередь, в дополнении к личности руководителя, при этом
индивидуальный стиль предстаёт как особый вид сочетания
производственной функции руководителя с его функцией регулировки
индивидуальных отношений среди работников организации.
Стиль руководства — это устойчивая совокупность конкретных принципов,
методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход
к руководству коллективом и линию его поведения в возникающих при этом
ситуациях.
Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности.
Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого
общества.
Успех организации, динамика развития зависит от стиля управления
руководителя своими подчиненными, правильно определенный стиль
позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников
организации. Каждому менеджеру присущ определенный, свойственный
только ему стиль работы. Лидеру в управленческой деятельности почти
невозможно выработать такой стиль деятельности, который будет нравиться
всему коллективу. (А.Н. Гуров, М.И. Жукова, С.М. Смбатян Эффективное
руководство и стили руководства медицинской организацией Учебное
пособие Москва 2016; Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-
практическое пособие / И. Н. Кузнецов. — М. :Дашков и К, 2012. — 596 с.).
1.2.Факторы формирования стилей
К субъективным факторам, характеризующий стиль в управлении
коллективом возможно отнести:
1. Принципы и конструкции, обуславливающие способность использовать
собственную власть.
2. Специфика психологической базы управляющего (темперамент, характер).
3. Выбор форм и способов влияния на подчинённых в любой определенной
ситуации.
4. Неповторимые индивидуальные свойства, характеризующие
«управленческий почерк».
5. Индивидуальные характерные черты выполнения общественных ролей
руководителя.
6. Уровень профессиональных познаний, интеллекта и культуры,
определяющий характер поведения.
Субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды.
Объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим факторам:
1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
2. Закономерности управления.
3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
4. Окружающая производственная среда (технологический уровень
производства в организации, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).
1.3 Классификация стилей руководства
Наиболее распространены следующие четыре стиля управления:
· авторитарный;
· либеральный;
· демократический;
· динамичный
Авторитарный стиль руководства – совокупность характерных черт
руководителя, приемов и средств деятельности, его поведение и
взаимоотношения с подчиненными, абсолютизирующие власть в одних
руках, характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием,
превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной,
ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических
факторов. В результате этого формируется неблагоприятный морально -
психологический климат в организации.
 Либеральный стиль управления еще называют формальным,
анархическим, попустительствующим. Руководитель таково стиля
стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерно
низкая требовательность, попустительство, отсутствие дисциплины и
требовательности, пассивность руководителя и потеря контроля над
подчиненными, предоставление им полной свободы действий.
 Демократический стиль лидера опирается на коллегиальность, доверие,
информирование подчиненных, инициативу, творчество,
самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение,
гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их
достижения;
В современных условиях оптимальным стилем для руководителя признан по
сути дела совершенно новый стиль управления – динамичный. Для такого
стиля руководства характерны: четкая позиция по любым вопросам,
творческий подход к решению проблем, обоснованность и готовность идти в
разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость,
непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям,
отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в
решении поставленных задач. (Маркетинг в здравоохранении, виды
маркетинга,стр.4)
Демократический стиль руководства управления основывается на
сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в
управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия.
Демократичный руководитель старается сформировать у персонала
командный дух. Такой руководитель хорошо осведомлен о личных
качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из
сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом
обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной
инициативы.
Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных
взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между
руководителем и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и
позволяет добиваться лучших результатов. Благоприятный психологический
климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на
психическое и физическое здоровье сотрудников
Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и
"мягкого" принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои
личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному
взаимодействию руководителя и подчиненных.
Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов:
-на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени;
- работа коллектива будет успешной, только если руководитель обладает
талантом говорить с людьми и убеждать их.
Имеются две разновидности демократического стиля руководства.
1. Совещательный стиль руководства
Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща.
Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет
своего превосходства. За последствия принятых решений ответственность не
перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля
руководства используют возможности двустороннего общения с
подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что
наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненных
есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.
2. Участвующий стиль руководства
Основная цель данного стиля - вовлечение коллектива сотрудников в
принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае
руководитель оказывает полное доверие своим работникам. Характер
общения между начальником и подчиненными носит открытый характер.
Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Каждый сотрудник
может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не
опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе
руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует
созданию системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед
коллективом, и повышению эффективности производства.
(Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. Улан-Удэ:
Издательство ВСГТУ, 2009. 307 с.)
Успешность выбора стиля руководства определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчинённых к
исполнению его решений, традиции коллектива, а также ценит и свои
возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и
поведения подчинённых.
При выборе стиля руководства учитывается:
-ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная)., при дефиците времени,
в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции
вполне оправдан авторитарный стиль;
-задача (насколько четко структурирована), при решении сложных проблем,
требующих множественности решений, теоретического анализа и высшего
профессионализма исполнения, наиболее приемлем демократический стиль;
-группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности,
времени существования, личностных характеристик), для сплочения группы,
заинтересованной в успехе деятельности, решении задач, адекватным будет
демократический, а в творческих коллективах - даже либеральный стиль
руководства.
Таким образом, следует, что во всех ситуациях управления использовать
один и тот же стиль руководства организацией оказывается недостаточно
эффективным – не достигается наивысшая производительность труда,
возникают конфликты, снижается удовлетворенность работников трудом.
ГЛАВА II. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА ГБУЗ РК
«СЫКТЫВКАРСКАЯ ГОРОДСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА №3»
2.1.Специфика деятельности ГБУЗ РК «Сыктывкарская городская
поликлиника №3»
Государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Сыктывкарская
городская поликлиника №3» находится в Республике Коми.
Республика Коми расположена на крайнем северо-востоке Европейской
части России, в пределах Печорской и Мезенско-Вычегодской низменностей,
Среднего и Южного Тимана, западных склонов Уральских гор (Северный,
Приполярный и Полярный Урал).
Территория республики по площади составляет 416,8 тыс. кв. км.
Наибольшая протяженность с юго-запада на северо-восток - 1275 км, с севера
на юг - 785 км, с запада на восток - 695 км. Столица - город Сыктывкар.
Сыктывкар (до 1930 Усть-Сысольск), столица Республики Коми, расположен
на левом берегу р. Сысола (при ее впадении в р. Вычегда), в 1515 км к
северо-востоку от Москвы Сыктывкар - самый большой город в Республике
Коми. Численность постоянного населения Сыктывкара с подчиненной ему
территорией на 1 января 2016 г. равнялась 253,5 тыс. человек, что составляет
26% населения республики. В начале 2016 г. в Сыктывкаре проживало в 8 раз
больше жителей, чем в 1939 г., в 3 раза – чем в 1959 г., в 2 раза – чем в 1970 г
Население характеризуется существенной гендерной диспропорцией: разрыв
между численностью мужского и женского населения за десятилетие
увеличился и составил в 2009 г. 9,8%. Национальный состав города менялся в
сторону увеличения доли русского населения: коми составляют менее трети
жителей столицы. В структуре численности населения за первое десятилетие
текущего столетия снизилась доля лиц моложе трудоспособного возраста (с
20,1% до 17,1%), возросла (с 14,3% до 16,6%) - старше трудоспособного, что
свидетельствует о нарастающей тенденции «старения» населения. В связи с
ростом доли населения старших возрастов возникает вызов системе
социального обеспечения города. Уменьшение доли детей и увеличение лиц
старше трудоспособного возраста привело к росту среднего возраста
населения с 29 лет в 1988 г. до 39 лет в 2017 году.
Для Сыктывкара, как и для России в целом, характерен один из самых
больших гендерных разрывов в показателе ожидаемой продолжительности
жизни при рождении. Несмотря на то, что ситуация начала несколько
улучшаться, начиная с 2012 г., в 2016 г. разрыв оставался существенным и
составил 11,6 года, что является следствием высокой смертности мужчин в
трудоспособном возрасте.
Демографическая ситуация Сыктывкара на протяжении последнего периода
характеризуется положительной динамикой. С 2017 г. наблюдается
суммарный прирост численности населения как за счет естественного, так и
миграционного прироста. Стационарную и амбулаторно-поликлиническую
помощь населению Сыктывкара оказывают муниципальные и
республиканские учреждения здравоохранения. В 2017 г. функционировали
13 муниципальных учреждений здравоохранения, в том числе: 3 стационара с
поликлиническими структурными подразделениями; 9 самостоятельных
поликлиник (в том числе 4 взрослых, 4 детских, 1 стоматология); 1 станция
скорой медицинской помощи.
Общие сведения о структуре и задачах лечебного учреждения
Для эффективного управления медицинской организацией сформирована
структура, которая соответствует целям и задачам деятельности.
Организационная структура управления поликлиникой отражает специфику
оказания бесплатной медицинской помощи, так и на платной основе.
Полное наименование учреждения – Государственное бюджетное
учреждение здравоохранения Республики Коми «Сыктывкарская городская
поликлиника № 3».
Юридический адрес: 167000, г. Сыктывкар, Республика Коми, ул.
Коммунистическая, 41.
Поликлиника открыта 01.12.1972г., является Государственным бюджетным
учреждением здравоохранения, предназначена для оказания амбулаторно-
поликлинической помощи населению. Мощность поликлиники – 720
посещений в смену.
Медицинская деятельность, в соответствии с требованиями
законодательства, осуществляется на основании лицензии, в том числе на
оказание платных медицинских услуг полученной в установленном порядке.
ГБУЗ РК «Сыктывкарская городская поликлиника № 3» обслуживает
население г. Сыктывкара – 67617 человек. Для оказания медицинской
помощи прикрепленному населению территория обслуживания разделена на
тридцать девять терапевтических участков.
Миссией поликлиники является оказание доступной качественной
медицинской помощи населению, направленное на постоянное улучшение
здоровья граждан.
Исходя из миссии ГБУЗ РК «Сыктывкарская городская поликлиника №3»
стремится к достижению следующих целей:
1.Повышение удовлетворенности населения качеством оказания
медицинской помощи в амбулаторных условиях до 60% к 2020 году и до 70%
к 2022 году путем создания новой модели медицинской организации,
оказывающей первичную медико-санитарную помощь на принципах
бережливого производства.
2.Внедрение в практику инновационных методов профилактики, диагностики
и лечения больных на основе достижений медицинской науки и техники,
повышения качества и эффективности работы медицинского персонала.
3.Проведение диспансеризации взрослого населения – один из основных
механизмов сохранения здоровья и снижения смертности населения.
4.Профилактика неинфекционных заболеваний, являющихся основными
причинами заболеваемости населения.
5.Изучение показателей и причин общей и инфекционной заболеваемости
населения, заболеваемости с временной утратой трудоспособности с целью
разработки и практического осуществления соответствующих лечебных и
оздоровительных мероприятий.
6.Профилактика инфекционных заболеваний, включая вакцинацию в рамках
Национального календаря прививок и по эпидемиологическим показаниям.
7.Санитарно-гигиеническое воспитание населения территории
обслуживания, формирование здорового образа жизни, включая сокращение
потребления алкоголя и табака.
8.Повышение эффективности организации оказания медицинской помощи
гражданам за счет внедрения информационных технологий.
Реализация этих задач требует как правильного планирования всех разделов
работы лечебно-профилактического учреждения, так и оценки результатов
их деятельности.
Финансово-экономическая деятельность
Поликлиника имеет несколько источников финансирования:
- основной – средства ОМС,
- дополнительно – республиканский бюджет на выполнение
государственного задания и субсидий на иные цели,
- средства, получаемые от предпринимательской деятельности.
Таблица № 1

Анализ финансовой деятельности

2015г 2016г 2017г

Доходы (финансирование)
164 500 216 366 201 579
ОМС
677 950 205
Субсидия на выполнение
3 969 321 2 350 242 12 859 625
государственного задания
Платные медицинские услуги 30 034900 30 910300 35 164200
198 504 247 279 249 603
Всего
898 600 030
Расходы фактические
ОМС 164 500 216 366 201 579
 677 950 205
Субсидия на выполнение
3 969 321 2 350 242 12 859 625
государственного задания
Платные медицинские услуги 30 034900 30 910300 35 164200
198 504 247 279 249 603
Всего
898 600 030

Доходы за 2017 год составили 249 603 030,00рублей, что является

максимальным значением за последние три года, в том числе:

1. Финансирование по программе обязательного медицинского

страхования - 201 579 205,00рублей.

2. Финансирование из бюджета (Субсидия на выполнение

государственного задания) - 12 859 625,00рублей.

3. Платные медицинские услуги - 35 164200,00рублей.

Расчетным путем выявлено, что доходы 2017 года увеличились по

сравнению с 2015 годом на 51098132,00 рублей или 20,5%. По сравнению
с 2016 годом они увеличились на 2323430,00 рублей или на 0,9%.

В 2017 году по сравнению с 2015 годом это произошло за счет увеличения

субсидий на выполнение государственного задания и платных
медицинских услуг.

Фактические расходы в общей сумме составляют 100%

Таблица № 2

Кассовые расходы за счет всех источников финансирования

Расходы
Всего Заработная плата и Содержание и Приобретение
начисления оплата услуг оборудования
Годы
доля
Сумма, Сумма, Сумма, доля рас- Сумма, доля рас-
расходов,
руб. руб. руб. ходов, % руб. ходов, %
%
198 504 149 359 45 176
2015 75,24 22,76 3 969 321 2,00
898 564 013
247 279 185 088 49 330
2016 74,85 19,95 12 859 625 5,20
600 988 987
249 603 203 627 43 625
2017 81,58 17,48 2 350 242 0,94
030 406 382
Из приведённой таблицы видно, что 75% и более всех расходов
составляет выплата заработной платы, доля которой составила 81,6% в
2017г., расходы на содержание и оплаты услуг снижаются до 17,48% к
2017 году, совсем незначительный процент составляют расходы на
улучшение материально-технической базы 0,94% в 2017году.

Диаграмма №1

Таблица № 3

Средняя заработная плата медицинского персонала (в рублях)

Категория персонала
Годы Средний медицинский Младший медицинский
Врачи
персонал персонал
39
2015 23 605 17 734
192
44
2016 25 553 18 234
194
54
2017 31 420 22 616
211
Прослеживается рост заработной платы у всего медицинского персонала.

Фондооснащенность и фондовооруженность

Фондооснащенность - стоимость всех производственных фондов,

приходящихся на единицу площади.

Фондовооруженность - это показатель, характеризующий стоимость

основных средств, приходящихся на одного врача.

Анализируя данные в диаграмме, мы видим, что снижаются основные

показатели оснащенности учреждения основными средствами:
фондовооруженность увеличилась с 276 675 руб. на 1 чел в 2015г. до 289
819руб., в 2017г., фондооснащенность так же увеличилась с 18 596 руб. на
кв. м до 19 399руб. на кв. м. за счет обновления материально-технической
базы новым медицинским оборудованием.

Основных средств в 2017 году было приобретено на сумму 615 424,00 руб.

Диаграмма №2

Материально-техническая база
Оснащенность отделений поликлиники соответствует стандартам
оснащения, предусмотренным Порядкам оказания медицинской помощи
по профилю медицинской помощи, что позволяет оказывать
своевременную качественную и квалифицированную медицинскую
помощь населению.

Лечебно-дагностическое оборудование для: -эндоскопической

диагностики; -лучевой диагностики; -лабораторной диагностики; -
функциональной диагностики; -ультразвуковой диагностики; -
отоларингологии; -офтальмологии; -хирургии;:- дневного стационара, -
СВЧ-терапии, светолечения, УВЧ-терапии, сухи углекислых ванн;
массажа; -прочее оборудование, в том числе для оказания неотложной
помощи.

Основной проблемой на сегодняшний день является то, что оборудование

имеет достаточный процент износа. Деятельность поликлиники
финансируется за счет средств фонда медицинского страхования и
регионального бюджета. Учитывая, что поликлиника является первичным
звеном в здравоохранении Республики Коми, оснащение современным
высокотехнологичным медицинским оборудованием осуществляется за
счет республиканского бюджета, так в 2017 году получили цифровой
маммографический аппарат.

Учреждение также закупает за счет собственных средств, полученных по

приносящей доход деятельности от платных услуг и полученной прибыли,
необходимое медицинское оборудование.

Состояние здания поликлиники и обособленных объектов учреждения

поддерживается в надлежащем порядке. Проводятся плановые текущие
ремонты отделений.

2.2. Исследование организационной структуры

управления
Учредителем ГБУЗ РК «Сыктывкарская городская поликлиника №3»
является Министерство здравоохранения Республики Коми,
собственником имущества – Комитет по управлению имуществом
Республики Коми.

Руководитель Учреждения главный врач назначается министром

здравоохранения Республики Коми.

Главный врач осуществляет управление на основе сочетания

единоначалия и общественных форм управления. Главный врач действует
от имени учреждения на основании Устава учреждения, представляет его
интересы при взаимоотношениях с другими организациями,
распоряжается средствами и имуществом Учреждения в пределах своей
компетенции, заключает договоры и иные юридические акты, открывает
счета в банках, разрабатывает штатное расписание, издает приказы и дает
указания, обязательные для всех работников Учреждения в соответствии с
действующим законодательством.

Главный врач осуществляет руководство финансовой и хозяйственной

деятельностью поликлиники в соответствии с действующим
законодательством, осуществляет стратегическое планирование
деятельности лечебного учреждения, организует эффективное
взаимодействие работы всех структурных подразделений поликлиники.

В структуре подчинения имеет заместителей главного врача по лечебной

работе, по контролю качества и безопасной деятельности медицинской
помощи, по экономическим вопросам, хозяйственной деятельности,
главного бухгалтера, начальника отдела кадров, технического отдела,
отдела закупок. (Приложение №3)

Подразделения поликлиники возглавляют заведующие и старшие

медицинские сестры, назначаемые и увольняемые в установленном
порядке главным врачом учреждения. В структуре поликлиники 20
структурных подразделений.

Планово-финансовую деятельность осуществляют заместитель главного

врача по экономическим вопросам и главный бухгалтер поликлиники, по
результатам финансового анализа обеспечивают разработку предложений,
направленных на обеспечение платежеспособности, повышение
рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек
на производство и реализацию медицинских услуг, укрепление
финансовой дисциплины.

Определяют инвестиционную политику предприятия с учетом:

- состояния рынка спроса медицинских услуг, объемов их реализации;

- финансово-экономического положения поликлиники;

- материально-технического уровня;

Обеспечивают своевременное поступление доходов, оформление в

установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций,
оплату счетов поставщиков и подрядчиков, выплату процентов,
заработной платы медицинским работникам и прочему персоналу,
перечисление платежей в банковские учреждения, перечисление налогов и
сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в
государственные внебюджетные социальные фонды в установленном
законодательством порядке, а так же ведение учета движения финансовых
средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности
в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности,
достоверность финансовой информации.

Структура управления в поликлинике построена таким образом, чтобы все

протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и
качественно.

В структуре руководства используется линейно-функциональная

структура. Преимуществами такой структуры являются расширение
возможности принятия компетентных решений, сокращение времени на
решение управленческих и технологических вопросов.

2.3 Исследование методов управления персоналом

Начальник отдела кадров создает систему управления кадрами и
социальными процессами, обеспечивающую условия для инициативной и
творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных
особенностей и профессиональных навыков, эффективного построения
взаимоотношений в коллективе. Определяет потребность в персонале,
разрабатывает систему замещения должностей и рабочих мест, организует
поиск работников с использованием различных источников: средств
массовой информации, Интернета, центров по трудоустройству и пр.

Проводит собеседования с нанимающимися на работу, изучает деловые и

профессиональные качества работников при отборе, расстановке и
планировании их деятельности и профессионального роста, обеспечивает
укомплектование предприятия кадрами. Принимает участие в разработке
организационной структуры предприятия: составление штатного
расписания, положений о структурных подразделениях, должностных
инструкций, проектов трудовых договоров (контрактов), пр.
Подготавливает трудовые договоры (контракты), заключаемые главным
врачом при приеме на работу, обеспечивает выполнение условий
договоров. Планирует потребность в переподготовке и повышении
квалификации персонала, организует обучение, стажировку, повышение
квалификации персонала по плану.

Профессиональное развитие персонала является основной задачей любой

медицинской организации, предназначенной для оказания жизненно
важных услуг населению (36. С. 37).
Таблица № 4

Укомплектованность кадрами

2015 год 2016 год 2017 год

физ. % ук физ. % ук физ. % ук
штат штат штат
лица - ти лица - ти лица - ти
138, 141, 142,
Врачи 90 65 101 71 105 74
5 5 5
Средний мед. 248, 257, 256,
192 77 186 72 193 75
персонал 5 0 5
Показатель укомплектованности в сравнении за три года врачебными
кадрами увеличился с 65% до74%, средним медперсоналом
приблизительно на одном уровне все годы и выше, что говорит о
стабильности работы поликлиники и отсутствия текучести кадров.

Диаграмма №3

Повышение квалификации медицинского персонала проводится в

установленные сроки, по плану, по видам специальностей. Каждый врач-
специалист и средний медицинский персонал имеет 100% сертификат
специалиста. Профессиональные стратегии развития сотрудников
поликлиники предполагают постоянное самосовершенствование и
повышение квалификации.

Учебы проводятся дистанционно, что очень важно для главного врача,

когда не мешает учеба рабочему процессу, и нет увеличения расходов
денежных средств на командировки.

Удельный вес врачебного персонала,

аттестованного на квалификационную категорию

Таблица №5

Врачи

СГП №
г. Сыктывкар РК РФ
3
2015г. 41% 48,9 38,7 -
2016г. 48,1% 47,3 37,5 51,6
2017г. 48.2% 47,9 36,8 50,2
Процент врачей имеющих, квалификационную категорию растет(48%),
выше, чем по городу и республике, но меньше, чем по РФ.

Таблица №6

Удельный вес аттестованного среднего медицинского персонала на

квалификационную категорию

СГП № 3 РК
2017г
2015г. 2016г. 2015г. 2016г. 2017г.
.
Всего среднего медперсонала,
имеющего квалификационную 63% 64% 65% 53,2 55,6 59,8
категорию
высшая 21% 26% 29% 20,1% 23% 25,3%
I 24% 21% 17% 19,8% 19,4% 15,4%
II 8% 7% 9% 6,7% 6,8% 8,7%
Процент наличия квалификационной категории у среднего медицинского
персонала имеет тенденцию к ежегодному росту так, в 2017 году составил
65% , выше, чем по РК.

Наличие квалификационной категории у специалистов говорит о высокой

профессиональности медицинских кадров в организации, что является
высокой оценкой деятельности главного врача и конкурентоспособности на
рынке медицинских услуг.
Таблица №7
Обеспеченность врачебными кадрами на 10000 населения
2015г
врачи 2016г. 2017г.
.
ГП № 3 14,3 15,7 15,8
РК 38,6 39,2 39,5
РФ 41,5 41,0 41,0
Средний медперсонал 30,0 29,6 30,3
Обеспеченность врачебными кадрами по поликлинике растет, но остаётся
ниже, чем по РК и РФ, обеспеченность средним медперсоналом стабильная
Таблица № 8
Возрастной состав медицинского персонала
 врачи средний медперсонал
средний работающие удельный средний работающие удельный
возраст пенсионеры вес возраст пенсионеры вес
2015
46 лет 36 чел. 40% 38 лет 42 чел. 22%
г.
2016
43 года 36 чел. 38% 40 лет 44 чел. 24%
г.
2017
42 года 39 чел. 41% 38 лет 40 чел. 21%
г.
Поликлиника располагает достаточно сильным кадровым потенциалом.
Обращает на себя внимание, что основной состав врачей и медсестер – люди
работоспособного возраста, но удельный вес работающих работников
пенсионного возраста среди врачей растет и составляет 41%, среди среднего
медицинского персонала наблюдается снижение до 21%.
Можно выделить отрицательные моменты в процессе подбора персонала и
расстановке по рабочим местам в ГБУЗ РК «Сыктывкарская городская
поликлиника №3»:
1.Недостаточное использование внутреннего резерва при найме персонала на
руководящие должности. Предлагается уделить внимание повышению
квалификации уже работающих кадров в организации, что позволит
сохранить уже устоявшийся уровень оплаты труда.
2.Наладить взаимосвязь ВУЗов и СУЗов с поликлиникой в прохождении
практики студентов для дальнейшего трудоустройства.
Оценка работы персонала в поликлинике проводиться постоянно, для того
чтобы, сотрудники видели результаты своего труда, при проведенной
экспертизе качества руководителями структурных подразделений, а с другой
стороны – главный врач по результатам оценки, мог принимать
определенные управленческие решения по повышению эффективности
качества оказания медицинской помощи, в рамках стратегической и текущей
деятельности медицинского учреждения.
В ГБУЗ РК «СГП№3» применяется повременно-премиальная система оплаты
труда. Данная система является эффективной, так как учитывает не только
отработанное время, но и эффективность труда работника.
Активно используется мотивация труда, как материальная, так и моральная.
К материальным стимулам относятся все виды материального поощрения
работников за достигнутые ими трудовые показатели. Основным
материальным стимулом является уровень заработной платы, который растет
ежегодно. К моральному стимулированию относятся все виды морального
поощрения: создание условий для социальной активности работников в
поликлинике и вне его, публичное поощрение достигнутых работниками
результатов, делегирование подчиненным дополнительных прав и
полномочий, продвижение по службе и т.п.
2.4. Анализ контроля качества безопасности медицинской деятельности
Цель осуществления контроля качества и безопасности медицинской
деятельности – обеспечение медицинской помощи в соответствии с
Порядками и стандартами, утверждёнными приказами Министерства
здравоохранения РФ, использованием утверждённых медицинских
технологий.
В соответствии со ст. 2 ФЗ № 323ФЗ от 21.11.2011г. «Об основах охраны
здоровья граждан в РФ» качество оказания медицинской помощи –
совокупность характеристик, отражающих своевременность оказания
медицинской помощи, правильность выбора метода профилактики,
диагностики, лечения и реабилитации при оказании медицинской помощи,
степень достижения запланированного результата.
Организация и проведение внутреннего контроля качества и безопасности
медицинской деятельности является одной из задач врачебной комиссии
поликлиники. Кроме того, в поликлинике выстроена система внутреннего
контроля по уровням организации.
Система управления качества медицинской экспертизы:
- председатель ЦЭК (3 уровень) – главный врач;
- председатель ВК (2 уровень) – зам. главного врача по лечебной работе;
- заведующие отделениями (1 уровень);
- главная медсестра, старшие медсестры отделений – осуществляют контроль
работы сестринского персонала. (1 уровень);
В соответствии со ст. 10 ФЗ № 323ФЗ доступность и качество медицинской
помощи в поликлинике обеспечивается:
- организацией работы по участковому принципу;
- оснащение медицинским оборудованием практически всех кабинетов
соответствует Порядкам, утверждённым приказами Министерства
здравоохранения РК;
- при лечении, наблюдении пациентов используются стандарты оказания
медицинской помощи, утверждённые приказом Министерства
здравоохранения РФ;
- поликлиника предоставляет гарантированный объём в соответствии с
Программой государственных гарантий.
Таблица № 9
Показатели внутреннего контроля качества и безопасности
медицинской деятельности
2016г
2015г. 2017г.
.
Проведено экспертиз 1-2 уровня 18542 20765 23147
Выявлено недостатков 2985 4007 5066
Удельный вес 16,1% 19,3% 21,9%
Снижение стимулирующих выплат (руб.) 15300 20350 25330
Удельный вес выявленных недостатков увеличился до 21,% к 2017 году, так
же соответственно и снижение стимулирующих выплат.
Внешний контроль качества
Проводится Министерством здравоохранением РК (ведомственный) –
проводится Министерством здравоохранения, контролирует качество и
безопасность медицинской деятельности, внепланово (по жалобам и
обращениям граждан).
Вневедомственный контроль проводится Росздравнадзором РК (плановый и
внеплановый), экспертами страховых компаний и ТФОМС РК.
Работа с обращениями граждан
Работа с обращениями граждан является неотъемлемой частью работы
организатора здравоохранения. Количество жалоб и обращений с
обоснованными претензиями пациентов включены в критерии оценки
деятельности каждого работника поликлиники, соблюдение медицинской
этики и деонтологии включено в должностные инструкции всех сотрудников,
включая младший медицинский персонал.
Таблица № 10

Динамика поступлений обращений

 Всего В % от В % от В т.ч. В % от
Жалоб % ко
год обращен предыдуще предыдущ обоснованн предыдущ
ы всем
ий го их ые их
201
217 +34,8% 65 30% -9,8 17 -37%
5
201 25,5
200 - 3,2% 51 -21,5% 11 -3,5%
6 %
201 32,8
204 +2% 67 +9,8% 21 31,3%
7 %

Число обращений за последние 3 года имеет некоторую тенденцию к

снижению, в то же время количество жалоб и претензий увеличилось.
Обоснованными и частично обоснованными признана 21 жалоба из 67.
2.5. Показатели здоровья населения
Заболеваемость населения, с одной стороны отражает распространенность
патологии в популяции, а с другой стороны – доступность медицинской
помощи, поэтому рост заболеваемости в целом, так и по отдельным классам
болезней не должен рассматриваться как отрицательное явление.
1. Таблица № 11
Общая заболеваемость (среди взрослых на 1000 населения)
ГП №
РК РФ г. Сыктывкар
3
2015г. 1941,6 1700,2 1604,2 2406,8
2016г. 1997,9 1574,4 1612,4 2419,0
2017г. 2188,8 1960,6 1608,6 2586,1
Общая заболеваемость по городской поликлинике № 3выше, чем по РК и РФ,
но немного ниже, чем по г. Сыктывкару.
Показатель общей заболеваемости, вырос за 3 года на 11,1%;
Структура общей заболеваемости населения по поликлинике №3 в
2017году

Диаграмма № 6
В структуре общей заболеваемости на 1 месте – БСК (22,5%),
На 2 месте – болезни костно-мышечной системы (15,8%)
На 3 месте – болезни органов дыхания (15,2%)
Болезни системы кровообращения в сравнении с РК и РФ в 2017г
Заболеваемость БСК по СГП №3 выше, чем в среднем по Сыктывкару, РК и
РФ за счет лучшей выявляемости, высококвалифицированных врачей –
специалистов, современной диагностической базы.

Диаграмма № 7
Положительная динамика и высокий уровень показателя заболеваемости
свидетельствует о доступности медицинской помощи и улучшении
регистрации заболеваний.
Таблица № 12
Диспансеризация определенных групп взрослого населения
2015г 2016г 2017г
План годовой 13192 11146 11736
Выполнение 9904 11146 11763
Процент выполнения 75% 100% 100%
Выявлено заболеваний (подозрений на наличие
1448 3212 2319
заболевания)
28,8
В % к прошедшему количеству 14,6% 30,1%
%
Структура выявленной патологии при диспансеризации в 2017 г

Диаграмма № 8
Планы диспансеризации выполняются на 100%, в структуре выявленной
патологии на первом месте заболевания органов кровообращения 27,3%.
Выполнение Программы Государственных гарантий (ПГГ)
В целях обеспечения конституционных прав граждан РФ на бесплатное
оказание медицинской помощи Постановлением Правительства РФ и
Правительством РК утверждается Программа государственных гарантий
бесплатного оказания гражданам медицинской.
Таблица № 13
Выполнение ПГГ по амбулаторно – поликлинической помощи
2015г. 2016г. 2017г.
33161
План посещений 354883 358128
2
35293
Факт посещений 354822 358178
8
% выполнения 106,4 100,0 100%
План посещений из года в год выполняется на 100%.
ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И
ПОВЫШЕНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1.Рекомендации формирования системы стиля управления персоналом
С целью изучения мотивационного механизма в ГБУЗ РК «Сыктывкарская
городская поликлиника №3» было проведено исследование трудовой
мотивации и удовлетворенности сотрудников на примере очень важной в
поликлинике участковой службы, терапевтического отделения — анонимное
анкетирование 16 человек. Для изучения главных мотивов работы в
терапевтическом отделении сотрудникам была предложена анкета, которая
представлена в Приложении 1.
В ходе опроса спросили респондентов: «Ваше отношение к перечисленным
ниже источникам дохода».
Ответы представили в табличном виде (таблица 14).
Таблица 14
Отношение персонала терапевтического отделения к разным
источникам дохода
№ Не Затрудняюсь
Источники дохода Важно
п/п важно ответить
1. Заработная плата и премии 100 0 0
2. Пенсионные выплаты 80 0 20
3. Доплаты за квалификацию 95 0 5
Доплаты за тяжелые и вредные
4. 65 4 31
условия
 Социальные выплаты и льготы,
5. 87 0 23
пособия
Все источники дохода важны как для врачей, так и для среднего
медицинского персонала, так все отметили важность заработной платы и
премий, пенсионные выплаты важны 80% опрошенных, доплаты за
квалификацию как важные элементы дохода отметили 95%, социальные
выплаты и льготы, пособия важны для 87%. Это означает, что перечисленные
экономические методы мотивации важны для сотрудников терапевтического
отделения.
В поликлинике работают 8 медицинских работников, имеющих нагрудный
знак «Отличник здравоохранения», 6 медицинских работников, имеющих
знак отличия «За безупречную службу Республике Коми», 7 врачей,
имеющих почетное звание «Почетный врач Республики Коми», 4 врача,
имеющих почетное звание «Заслуженный работник Республики Коми», 3
медицинских сестры, имеющих почетное звание «Почетный работник
здравоохранения», 1 медицинская сестра имеет звание «Заслуженный
работник Российской Федерации».
Анкета также содержала вопросы, раскрывающие удовлетворенность
респондентов своей зарплатой.
Исследование показало, что 65% сотрудников терапевтического отделения
были удовлетворены своей заработной платой, тогда как 27% опрошенных
зарплата не удовлетворяла. А 8% респондентов вообще не дали ответ на этот
вопрос. При этом более 73% респондентов отметили, что за последние 3 года
их зарплата повысилась.
Из результатов оценки ведущих факторов трудовой мотивации среди врачей
и медсестер терапевтического отделения.
Результаты анкетирования показали, что с учетом значимости основных
мотивов работы респонденты следующим образом расставили 45% ранговые
места. Лидирующие позиции заняли следующие ответы: первое место —
потребность материального обеспечения (95 % оценили это как важный
фактор); второе место — профессиональный долг (79%); третье место
разделили — интерес к работе и желание повысить уровень материального
комфорта (по 74%). Следующими были ответы такие: - чувство удовольствия
от работы (70%); - моральное удовлетворение от работы (59%).
Анкетирование позволило изучить причины, которые способствуют
удержанию медицинского персонала на работе.
Главным фактором оказалась заработная плата (90% опрошенных выделили
данный мотив как важный). На втором месте – стабильность – 85%
медицинских работников этот фактор оценили как важный.
При анализе других причин, удерживающих респондентов на работе в
терапевтического отделения были названы следующие причины,
способствующие удержанию в этом медицинском учреждении: личность
руководителя (86%); интересная работа (76%); психологический климат в
коллективе (70%); наличие традиций в коллективе (78%); профессиональный
рост (73%).
Анализ степени удовлетворенности работой выявил, что безразличия к
работе нет. Это обусловлено спецификой участковой службы – в медицине
случайных людей нет.
Подавляющему большинству медицинских работников (63%) работа
привлекает и приносит удовлетворение, удовлетворены работой 34 %, из
оставшихся только 1% недовольны работой, а остальные 2% затруднились
ответить ввиду малого стажа работы, но работа не вызывает у них
негативных эмоций.
Результаты проведенного опроса показали, что 91% респондентов ответили
утвердительно на вопрос: «Планируете ли Вы продолжать работать в ГБУЗ
РК «Сыктывкарская городская поликлиника №3»? Отрицательных ответов
получено не было, но 9% респондентов вообще не дали ответа на этот
вопрос.
По данным анкетирования установлено, что только 10% медицинских
работников терапевтического отделения ГБУЗ РК «Сыктывкарская городская
поликлиника № 3» допускают мысль о смене места работы работу. При этом
более половины респондентов не допускают возможность перехода в другое
медицинское учреждение.
Из этого следует сделать выводы о том, что медработники стремятся
соблюдать деонтологические принципы, сложилась неконфликтная
атмосфера.
Кроме того, по мнению респондентов, имеются возможности
профессионального роста и внедрения новых медицинских технологий, что
положительно характеризует трудовой коллектив поликлиники как
творческий и имеющий высокий профессиональный потенциал.
Не смотря на это, сложившаяся система финансирования и оплаты труда
недостаточно стимулирует работников к расширению объемов и улучшению
качества медицинских услуг, эффективному использованию ресурсов.
В результате анализа системы управления персоналом были выявлены
сильные стороны:
- эффективный подбор и найм, удержание персонала в медицинской
организации.
- организация повышения квалификации кадров медицинского учреждения;
- больше половины опрошенных сотрудников медицинского учреждения
удовлетворяет заработная плата;
- подавляющее большинство медицинских работников удовлетворены
работой.
В современных условиях наиболее проблемными местами системы
управления персоналом в ГБУЗ РК «Сыктывкарская городская поликлиника
№ 3» является не высокий уровень корпоративной культуры, который
мешает достигать общих поставленных целей организации:
- работа всех сотрудников медицинского учреждения в режиме повышенной
напряженности труда медицинского персонала;
-наблюдается стрессовая нагрузка во взаимоотношении медицинского
персонала и администрации, связанная с постоянным контролем их
профессиональной деятельности;
- неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального
роста и справедливости вознаграждения.
- нерациональная система подбора и найма работников, отсутствие
карьерного роста;
Поэтому необходимо совершенствование кадровой работы с целью
повышения эффективности системы управления персоналом в организации
ГБУЗ РК «Сыктывкарская городская поликлиника № 3».
3.2 Рекомендации формирования стиля руководства
Характеризуя стили руководства, я провела опрос среди сотрудников
поликлиники, каким видят своего главного врача подчиненные. В опросе
участвовали 10 человек, среди них 3 человека в возрасте от 25-30 лет, 3
человека в возрасте 30-45 лет, 4 человека от 50-55 лет.
На обсуждении каждому сотруднику были заданы вопросы; «Как Вы
относитесь к главному врачу?», «Удовлетворены ли Вы стилем управления,
которому следует Ваш главный врач?»
Вопрос к сотруднику Предполагаемые ответы
 Не очень хорошо, так как не
Нас удовлетворяет наш
достает демократичности,
Как Вы относитесь к главный врач, так как
грамотности, большого
главному врачу? все одинаковые, лучше
уважения к работе своего
все равно не будет.
персонала.
Проголосовало
70 30
человек, %
Да, так как он держит
Удовлетворены ли Вы Нет, так как в его приказах дисциплину в
стилем управления, нет логики, он плохой коллективе, умеет
которому следует Ваш организатор, требователен руководить людьми,
главный врач? сверх меры, иногда жесток. всегда готов помочь,
если нужно.
Проголосовало
60 40
человек, %
Так из результатов видно, что мнения опрашиваемых работников расходятся.
Большинство считают, что главный врач обладает признаками
авторитарности в управлении. Другое число респондентов считают что,
руководитель демократ. Как настоящий руководитель держит в строгости и
умеет приказывать так, чтобы приказы выполнялись.
Предложены были тесты главному врачу, его заместителям и начальнику
отдела кадров для анализа определения стиля руководства в организации.
Приложение №2.
По результатам опроса определен демократический стиль руководства
главного врача, который составляет 15 баллов (44,1%) степень выраженности
высокая. Руководителю – главному врачу присуще умение координировать и
направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность
наиболее способным подчиненным, развивать инициативу и новые методы
работы, убеждать и оказывать моральную поддержку. Он справедлив и
тактичен в споре, способен изучать индивидуальные качества личности и
социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и
критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную
атмосферу. Авторитарный стиль руководства составил 13 баллов (38%) в
средней степени выраженности, присутствует 6 баллов (17,6%) либерального
стиля управления в минимальной степени выраженности.
Из результатов опроса заместителя главного врача по лечебным вопросам
следует, что стиль руководства демократический и степень выраженности
совпадают с главным врачом. У заместителя главного врача по экспертизе
качества и безопасной деятельности преобладает авторитарный стиль
управления, что характерно для функции данной должности.
У начальника отдела кадров более выраженный стиль управления
авторитарный.
Анализ полученных нами результатов показывает, что главный врач и его
администрация, в лице его заместителей и начальника отдела кадров чаще
следуют принципу совмещения различных стилей, тем эффективнее
проходит процесс управления в организации.
По второй главе можно сделать вывод о том, что анализ существующей
системы управления персоналом и стиля руководства в ГБУЗ РК
«Сыктывкарская городская поликлиника №3» помог выявить ее сильные и
слабые стороны, потенциальные возможности увеличения эффективности
деятельности медицинского учреждения. Кроме того, по мнению
респондентов, имеются возможности профессионального роста и внедрения
новых медицинских технологий, что положительно характеризует трудовой
коллектив, как творческий и имеющий высокий профессиональный
потенциал.
ГЛАВА IV ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе написания работы сделали следующие выводы:
1. Изучив теоретические основы формирования системы управления
персоналом на примере ГБУЗ РК «Сыктывкарская городская поликлиника
№3» в современных экономических условиях, можно сказать, что
существующая сегодня система российского здравоохранения направлена на
то, что наиболее значимым фактором, который детерминирует развитие
сферы здравоохранения — это медицинские работники (кадровый потенциал
поликлиники).
2. Проанализировали методы управления персоналом и стиль руководства
ГБУЗ РК «Сыктывкарская городская поликлиника №3» выявили сильные
стороны системы управления организацией, среди которых:
2.1. Высокая мотивация персонала;
2.2. Новые методы повышения квалификации специалистов;
2.3. Рациональная система подбора и найма работников;
2.4. Созданы условия для карьерного роста;
2.5. Достигнуты индикаторные показатели увеличения заработной платы
медицинского персонала по региону;
2.6. Имеется система морального стимулирования медицинских работников;
2.7. Выполняется Программа Госгарантий поликлинике;
2.8. Выполнены планы по диспансеризации;
2.9. Улучшилась материально-техническая база поликлиники: увеличилась
фондовооружённость и фондооснащённость;
2.10. Поликлиника является конкурентоспособной на рынке оказания
платных услуг населению;
2.11. Реализация функций и принципов управления осуществляется путем
применения различных методов.
2.12. Стиль руководства основан на методах работы руководителя,
представляющих собой совокупность приемов и способов воздействия на
управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Применение того или иного метода находится в корреляции с используемым
руководителем стилем управления.
2.13. Анализ финансового состояния предприятия показал, что организация
ежегодно имеет положительные финансовые результаты.
Основной проблемой организации в разрезе рассмотрения вопроса
эффективности управления является отсутствие четкой системы мотивации
персонала.
В целях дополнительной мотивации медперсонала предложено разработать
систему стимулирования, нацеленную на повышение качества оказания
медицинской помощи. Система материального стимулирования должна
обеспечивать формирование мотивов медицинских работников на
инициативное и эффективное достижение целей поликлиники.
Для их достижения она должна основываться на следующих принципах:
1. Ориентированность на результат - Система материального
стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных
поликлинике результатов. Заработная плата должна быть связана с
показателями эффективности работы всего поликлиники, его подразделений
и самого работника.
2. Простота и понятность для сотрудников - число видов стимулирования и
состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и
правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.
3. Административная эффективность и простота - Система материального
стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не
требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения
ее бесперебойного функционирования;
В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:
- при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам,
нацеленным на долгосрочную работу в поликлинике;
- ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;
- поставить зависимость величины стимулирующего фонда от выполнения
или перевыполнения показателей работы;
- морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);
- разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);
По словам Ф. Тейлора, «управлять - это значит знать точно, что предстоит
сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].
Цель курсовой работы достигнута, так как раскрыта сущность понятия
«стиль руководства», рассмотрены различные классификации и модели
стилей руководства, определены преимущества и недостатки стилей, и
определено влияние момента выбора стиля руководства в организации на
стабильное существование организации как единого механизма.
Проведенные исследования в курсовой работе позволяют сделать вывод о
гибкости подхода к руководству в организации. Руководителю трудно
выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех. Стиль руководства
складывается постепенно и подсознательно пока не определится
совокупность приемов общения с подчиненными, способы воздействия на
них, позволяющие находить наиболее правильное и эффективное
воздействие.
Успешность выбора стиля руководства определяется, как руководитель
учитывает способность и готовность к исполнению его решений, традиции
коллектива, психологические качества.
Отдельный тип руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя присутствуют общие черты различных
стилей. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе
и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое,
- в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и
удовлетворенность работой.
Список литературы
1. Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья
граждан в Российской Федерации».
3. Жукова М.И. Психологические подсказки руководителю. М.: Особая
книга, 2012. Зюськин А.А.
4. Оценка эффективности управленческих решений. СПб.: Изд-во С.-Петерб.
университета управления и экономики, 2012.
5. Общественное здоровье и здравоохранение: национальное
руководство/под ред. В.И. Стародубова О.П. Щепина. М.: ГЭОТАР-Медиа,
2014. Щепин О.П., Медик В.А
6. Общественное здоровье и  здравоохранение: учебник. М.: ГЭОТАР-Медиа,
2011.)
7. Бойцов С.А., Чучалин А.Г. Профилактика хронических неинфекционных
заболеваний. Рекомендации./Москва, 2013г.
8. А.Н. Гуров, М.И. Жукова, С.М. Смбатян Эффективное руководство
и стили руководства медицинской организацией Учебное пособие Москва
2016
9. Жукова М.И. Психологические подсказки руководителю. М.: Особая
книга, 2012.
10. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. Улан-Удэ:
Издательство ВСГТУ, 2009. 307 с.
11. Курсовая работа-интернет ресурс «База знаний студента, курсовые,
рефераты»
12. Маркетинг в здравоохранении, виды маркетинга, стр.4
Вуз:Южно-Уральский государственный медицинский университет
Министерства здравоохранения РФ (бывш. ЧелГМА)
13. Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое
пособие / И. Н. Кузнецов. — М. :Дашков и К, 2012. — 596 с.).
14. Бреусов А.В., Бершадская М.Б. Мотивация персонала -
основополагающий фактор в системе непрерывного медицинского
образования и повышения качества медицинской помощи // Российский
медико-биологический вестник им. академика И.П. Павлова, 2016. № 1. С.
39-44.
15. Приказ Министерства здравоохранения России от 23.04.2013 N 240н «О
Порядке и сроках прохождения медицинскими работниками и
фармацевтическими работниками аттестации для получения
квалификационной категории» (Зарегистрировано в Минюсте России
05.07.2013 № 29005).
16. Указ Президента РФ от 06.06.2019 г. № 254 «Стратегия развития
здравоохранения на период до 2025 года»,
17. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования
команды: Учеб.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 544 с.
18. Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки /
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая
диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института
Психотерапии. 2002. C.323-326
СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ГБУЗ РК «СЫКТЫВКАРСКАЯ ГОРОДСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА № 3»
Министерство здравоохранения Республики Коми
Экономисты
Специалисты отдела
кадров
Старшие медсестры Зам главного
Заместитель главного врача по
Медсестры лечебной работе врача по АХЧ

Санитарки Заместитель главного врача по Главный

контролю качества и безопасной бухгалтер
Главный врач
деятельности медицинск помощи Бухгалтерия
поликлиники
Отдел Прочий
Начальник отдела кадров
государственных закупок персонал
Главная медсестра
Заведующие отделениями Начальник
Заместитель главного технического
врача по экономическим Врачи отделений отдела
вопросам
Заместитель главного
врача по лекарственному
обеспечению