Доцент кафедры «Экономика» Азербайджанского

Государственного Экономического Университета

(UNEC) к.э.н. Самедова Э.Р.
Elnara_Samadova@unec.edu.az

Тема: Функции менеджмента

План
1.Функции менеджмента; планирование, организация, мотивация и контроль.
2.Понятие планирования..
3.Виды планов..
4.Основные методы планирования..
5. Стратегическое планирование

Изучив данную тему у студентов сформируется представление о основных

функциях менеджмента, об непрерывности и сочетании в процессе
управления. Будут изучены понятия планирования в менеджменте, его
значимость. Рассмотрены виды планов и основные методы планирования. У
студентов сформируется представление о стратегическом планировании, о
его этапах, таких матрицах, используемых при стратегическом
планировании, как SWOT, PEST и другие.

При изучении функций менеджмента необходимо четко различать такие

специфические функции, как сбыт, производство, бухгалтерское дело, закуп-
ки, проектно-конструкторские работы и т.п. Они меняются в зависимости от
вида организации, но основные функции, выполняемые управляющими
организаций, независимо от их вида, являются общими для всех.
К общим функциям менеджмента относятся планирование, организация,
мотивация и контроль (рис. 6.1.).

Функции менеджмента

Планирование Организация Мотивация Контроль

Рис. 6.1. Общие функции менеджмента

 Успех любой организации предопределяется, прежде всего тем,
насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а
также средства их достижения. Ведущий американский менеджер Ли Якокка
ввел систему задавать ведущим работникам на каждом уровне следующие
вопросы:
♦ Какие задачи вы ставите на ближайшие три месяца?
♦ Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?
♦ Что вы намерены предпринять для их осуществления?
Выбор наилучшей из возможных альтернатив в отношении того, в каком
направлении будет развиваться организация, осуществляется в процессе
стратегического планирования.
Планирование, являясь неотъемлемым фактором существования пред-
приятия, формирует основу для выбора структуры управления, подбора пер-
сонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для
контроля.
Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем,
которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает
принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать?
Планирование – это основа, на которой базируются другие управлен-
ческие функции, так как организация, мотивация и контроль в конечном
итоге направлены на достижение поставленных целей.
Все управляющие, независимо от того на каком иерархическом уровне
организации они находятся, занимаются планированием. Однако характер и
масштаб планирования изменяются в зависимости от полномочий, которыми
располагают управляющие, а также планов, намечаемых вышестоящими
менеджерами.
Стратегическое планирование – это процесс отбора целей организации,
определения стратегии, а также разработки программ и процедур для их
выполнения.
Цели – это желаемое, возможное и необходимое состояние организа-
ции.
Стратегия – это широкая программа действия по достижению целей
организации. Стратегия создает направление развития и руководит использо-
ванием ресурсов для достижения целей организации. Долгосрочная стратегия
является основой для принятия тактических решений. Так, например, страте-
гиями в области бизнеса могут быть: лидерство по ценам, дифференциация и
фокусирование. Стратегия «лидерство по ценам» предполагает обращение к
покупателям, которые желают платить меньше за услуги или товары, кото-
рые они получают. «Дифференциация» рассчитана на noкапителей, которые
желают заплатить за продукт больше при условии более широких возмож-
ностей выбора и более высокого уровня качества. Фокусные стратегии
предполагают концентрацию на конкретном участке рынка и привлечение
покупателей с «особыми затратами». Тактика, занижая подчиненное поло-
жение по отношению к стратегии, представляет собой конкретные краткос-
рочные стратегии.
Процедура – это установленный порядок (способ) выполнения задачи.
Она включает подробное описание того, как выполнять определенный вид
деятельности (например, процедура оформления заявления об отпуске,
процедура прохождения заказов).
Правила представляют собой совокупность требований к выполнению
определенной работы (например, все заказы должны подтверждаться в день
получения, получая материалы, контролер должен их сосчитать или взвесить
с целью установить соответствие с накладной). Правила могут быть сос-
тавной частью процедуры, но в отличие от последней они не устанавливают
какой-либо временной последовательности. Процедуры и правила в опреде-
ленной мере ограничивают свободу действий персонала и закрепляют тип
поведения, отвечавший политике и стратегии организации.
Процесс стратегического планирования, описываемый нами, включает
этапы, предложенные М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури (рис.
6.2.).
 Миссия Цели Оценка и анализ Управленческое обс-
организации организации внешней среды ледование сильных и
слабых сторон

Оценка Реализация Выбор стратегии Анализ стратеги-

стратегии стратегии ческих альтернатив

Рис. 6.2. Процесс стратегического планирования

Первым шагом в разработке стратегического плана является опреде-

ление миссии организации. Миссия – это та единственная в своем роде цель,
которая показывает различие между данной организацией и ей подобными.
Миссия организации формулируется обладателями ключевых ресурсов в
соответствии с их системой ценностей.
Основополагающей частью стратегического планирования является
постановка целей. Каждая организация – многоцелевая система. Так, напри-
мер, целями деятельности производственной организации является производ-
ство продукции определенного количества и качества и в определенные
сроки. При этом важно, чтобы организация расходовала возможно меньше
ресурсов всех видов. Названные цели преследует любое предприятие. При
выборе целей важно не путать средство с целью. Задача менеджера состоит в
том, чтобы установить систему приоритетов по целям, т.е. выделить
наиболее важные и относительно менее важные цели. Миссия и цели орга-
низации, с одной стороны, отражают ту роль, которую она играет в обществе,
с другой – ориентируют поведение персонала в желаемом направлении. Цели
зависят от факторов внешней среды, а также от реальных возможностей
организации.
Анализ внешней среды заключается в определении направлений, в
которых изменения в экономической, технологической, социально-культур-
ной и политической сферах могут косвенно влиять на деятельность органи-
зации. Необходимо составить перечень действительно решающих факторов и
последствий их влияния. В процессе анализа внешней среды важно фикси-
ровать все происходящие в ней изменения в тот момент, когда они еще едва
заметны.
Анализ сильных и слабых сторон организации необходим для опреде-
ления конкурентных преимуществ и недостатков фирмы. Важно сопоставить
сильные и слабые стороны организации и организаций-конкурентов для
выявления тех ресурсов и способностей организации, которые могут при-
нести успех на рынке. Оценка имеющихся возможностей может быть
осуществлена с учетом пожеланий клиентов. Принятию стратегического
решения предшествуют определение и оценка стратегических альтернатив.
Оценка может производиться в соответствии со следующими критериями:
♦ стратегия должна соответствовать целям и не противоречить законам;
♦ ресурсы и усилия должны концентрироваться на наиболее важных
проблемах;
♦ необходимо учитывать значение подпроблем, от которых зависит
решение глобальных проблем;
♦ стратегия должна обеспечить ожидаемые результаты.
Среди возможных стратегических альтернатив менеджер должен выб-
рать наиболее подходящую и соответствующую возможностям организации.
После того, как стратегия сформулирована и определена, она должна
быть реализована. Для этого стратегический план должен быть выражен в
тактических планах, программах и бюджетах. Стратегический план должен
задействовать все подразделения организации, каждого работника.
План организации доводится до каждого работника посредством
управления по целям (УПЦ). Многочисленные исследования, проведанные в
последние 15–20 лет, подтверждают тот факт, что в УПЦ заложены большие
возможности повышения производительности индивидуального труда.
Обусловлено это прежде всего тем, что цели позволяют сосредоточить вни-
мание и усилия работника на определенных направлениях. Цели выступают в
качестве норм для контроля и обоснования затрат ресурсов. В тех случаях,
когда работники участвуют в разработке целей, последние служат важным
мотивирующим фактором их деятельности за счет того, что действия
работников становятся осознанными, возникает чувство личной заинтересо-
ванности в результатах.
УПЦ предъявляет определенные требования к формированию целей:
♦ Цели должны быть конкретными по срокам и исполнителям.
♦ Цели должны быть ясными и измеримыми.
♦ Цели должны быть достижимыми.
♦ Цели должны быть значимыми и контролируемыми.
♦ Цели должны быть понятны персоналу и пользоваться его поддерж-
кой.
Цели могут задаваться качественно (повысить рентабельность производ-
ства) и количественно (увеличить рентабельность на 3%). Для того, чтобы
можно было установить, достигнута цель или нет, необходимо, чтобы она
была задана в форме, поддающейся измерению. Самый простой способ обес-
печить выполнение данного условия – это представить цель в количест-
венном выражении. Когда это не удается сделать, необходимо четко указать
основные требования программы, связанные с достижением целей, или
другие желательные результаты и дату их завершения.
На каждой стадии выполнения плана необходимо контролировать и
анализировать, есть ли движение организации к своим целям.
В процессе контроля стратегического плана важно установить:
♦ осуществляется ли выполнение стратегии согласно плану?
♦ позволяет ли выбранная стратегия достичь необходимых результатов?
Главное преимущество стратегического планирования состоит в том,
что оно является полным и компетентным руководством к действию.
Стратегический план помогает менеджерам принимать верные решения,
ставить цели своим подчиненным и осуществлять контроль за их достиже-
нием. Основной недостаток стратегического планирования заключается в
том, что оно требует значительных затрат времени, средств и человеческого
труда.
Считается, что в развитии менеджмента можно выделить три этапа.
1. Конец XIXв. — 1920-е гг. В этот период рыночный спрос на
большинство видов продукции был устойчив и предсказуем. Это
гарантировало стабильность производства постоянного ассортимента
продукции. Безраздельно господствовала контрольная модель управления,
нацеленная на неукоснительное соблюдение стандартов и правил, текущий
контроль технологических процессов, сбыта, поставок, предотвращении
сбоев.
2. 1920—1970-е гг. В экономике стала нарастать нестабильность, но
будущее еще оставалось предсказуемым на основе методов экстраполяции,
статистических. Сформировалась плановая модель управления, нацеленная
на создание и реализацию долгосрочных и текущих планов и допускающая
их корректировку с учетом изменения ситуации.
3. С 1970-х гг. наступил период нестабильности рыночной среды,
обусловленной непредсказуемостью хозяйственной жизни. Ответом на такую
ситуацию стало появление стратегического управления (этот термин был
введен на рубеже 1960—70-х гг., чтобы обозначить различия между
управлением на уровне предприятий, осуществлявшимся прежними
способами, и управлением на уровне фирмы).
Разновидностями стратегического управления в широком смысле
являются:
• стратегическое планирование, о котором уже шла речь; • управление на
основе выбора стратегических позиций;
• управление решением стратегических задач; • управление по слабым
сигналам;
• управление посредством реализации чрезвычайных мер и др.
Таким образом, в принципе, можно говорить о трех моделях управления:
• рациональном управлении в спокойной среде;
• управлении в условиях динамичного рынка;
• приспособлении к спонтанно и неожиданно возникающим проблемам
и угрозам.
Стратегическое управление ориентировано на поиск новых
возможностей в конкурентной борьбе и обеспечение на этой основе
перспективной выживаемости фирмы. В его рамках текущие действия
организации направляются на подготовку к грядущим изменениям. Для этого
конкретизируются и реализуются стратегии, выработанные в рамках
стратегического планирования, нацеленные на развитие потенциала фирмы,
захват рынков, осуществление инноваций и т. д. Таким образом, речь идет о
действиях в настоящем, предопределяющих будущее, а не действиях в
будущем. Кроме того, в рамках стратегического управления происходит
определение способов реакции фирмы на текущие изменения в среде. Опора
при этом делается на прогноз ситуации, в условиях которой будет
развиваться организация и ее окружение; выработку адекватной стратегии,
обеспечивающей ее выживаемость в перспективе; персонал как ценнейший
капитал фирмы; информационные системы, структурные перестройки.
Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый
план выделяется проблема развития, протекающего не равномерно, а с
определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», в условиях
непредсказуемо меняющейся внешней среды. Это требует от людей
предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма,
компетентности, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с
ними, гибкости, адаптивности. Поэтому стратегическое управление, где
отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь
рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и искусства
Основными принципами стратегического управления являются:
1) ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные
цели, конкурентоспособность;
 2) упорядочение среды, сегментация рынка и выбор приоритетов, как
основа выработки стратегии;
3) комплексность, предполагающая, что окружающая среда и фирма
едины. Этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач,
программы реализации стратегий;
4) научность, базирующаяся на глубоком и всестороннем анализе
внешнего окружения и потенциала фирмы. Исторически первая форма
стратегического управления — выбор стратегических позиций на основе
предвидения изменений, сводилась к выполнению стратегических планов,
предвосхищавших их. В ее рамках с целью обеспечения конкурентных
преимуществ происходит преобразование общей структуры организации,
системы управления ею; изыскиваются и перераспределяются на решающие
направления необходимые материальные, людские и информационные
ресурсы; проводятся мероприятия по ослаблению и преодолению
сопротивления изменениям со стороны части коллектива.
Опыт западных фирм показал, что большинству из них такой вид
стратегического управления оказался не по плечу:
• из-за преобладания традиционных способов работы или, наоборот,
излишней рискованности;
• из-за неспособности по-новому распределять права и обязанности
участников;
• из-за сопротивления персонала;
• из-за неспособности моделировать будущее;
• из-за отсутствия надежных методов реализации долгосрочных
стратегий и неготовности менеджеров претворить их на практике.
Поэтому такая модель стратегического управления оказалась своего
рода идеологией организационного развития, так и не вышедшей за стены
кабинетов высшего руководства. Управление решением стратегических задач
Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных
подходов к стратегическому управлению. В 1970-х гг появилась концепция
управления на основе решения стратегических задач. Она ориентировалась
на обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее
стратегических позиций и конкурентных преимуществ в основных сферах
деятельности, что до начала 1980-х гг было элементом традиционного
планирования. В этих условиях стратегическое управление стало
представлять собой единство планирования стратегических позиций и
управления решением стратегических задач. Стратегические задачи — это
своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы,
которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их
приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить
возникновение неблагоприятной, хозяйственной ситуации, смягчить ее
негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать
открывающиеся возможности. Важнейшими стратегическими задачами
фирмы могут быть:
• определение характера взаимодействия между СХЗ;
• выбор методов защиты от воздействия конкурентов;
• внедрение перспективных технологий и проч.
В процессе решения таких задач происходит корректировка
деятельности фирмы, например ускоряются темпы роста, повышается ее
гибкость, неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты.
Изменение хозяйственной ситуации порождается взаимодействием
различных внутренних и внешних факторов. Внешние факторы могут быть
естественными (стихийные бедствия); политическими (военные действия);
экономическими (состояние рыночной конъюнктуры); технологическими
(внезапное появление и распространение новых видов техники);
социальными (трудовые конфликты). Внутренние факторы, в сущности,
аналогичны внешним, только меньше по масштабам. Они также могут быть
по природе своей естественными (массовые заболевания персонала,
нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки
оборудования), экономическими (нехватка финансовых средств),
социальными (забастовки). Острота ситуации зависит от целого ряда
обстоятельств:
• от экономического положения компании (крупными она всегда
ощущается менее болезненно);
• от характера производственной деятельности, в частности степени ее
инерционности;
• от гибкости организационной структуры (фирмы, быстро
приспосабливающиеся к изменениям, легче переживают резкую смену
ситуации);
• от компетентности руководства и сплоченности коллектива.
Управление решением стратегических задач используется в том случае, когда
будущие события полностью или частично предсказуемы, но менять в
соответствии с ними общую стратегию невозможно или нецелесообразно.
Такое управление происходит с помощью специальной группы. Она
анализирует ожидаемые изменения во внешней среде, вызывающие их
причины, и доводит полученные результаты, а также свои выводы и
рекомендации до сведения высшего руководства. Последнее ранжирует
возникающие проблемы по степени их срочности и важности (срочные и
важные; важные средней срочности; важные, но не срочные;
малозначительные). Срочные задачи передаются подразделениям или
целевым группам для немедленного решения; остальные дополнительно
изучаются, а малозначительные отбрасываются. Трудности предсказания
изменений во внешней среде (даже на сравнительно короткий период)
привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным
сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо
осуществлять подстраховывающие мероприятия). Ее сформулировал в 1980-
х гг. известный американский специалист в области стратегического
менеджмента И. Ансофф. Слабые сигналы — это ранние и еще недостаточно
точные и определенные признаки проблем (открывающихся возможностей).
Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для
подготовки и осуществления активных действий. Постепенно такие сигналы
могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные
адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой
нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может
упустить время для действий). В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу,
что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые
сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи,
обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать
последовательные шаги по их реализации, например укреплять
стратегические позиции и неуязвимость фирмы, повышать ее гибкость.
Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью компании
успешно противостоять натиску конкурентов как в настоящий момент, так и
в перспективе. Она может достигаться путем внедрения последних
достижений НТР, диверсификации производства и технологий;
комбинированием прибыльных, но рисковых, с безрисковыми
малоприбыльными операциями; сбалансированностью производства товаров
и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его
стадиях. Для обеспечения выживаемости фирма должна формировать
наиболее предпочтительную с точки зрения конечного результата структуру
производственного потенциала, надежно обеспечивать себя ресурсами,
оперативно приспосабливаться к меняющимся условиям. Гибкость бывает
внутренней и внешней. Внутренняя достигается маневрированием
инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими
и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить
воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная
финансовая ликвидность фирмы, позволяющая в любой момент быстро и без
потерь продать ее активы. Под внешней гибкостью понимается
независимость выживаемости компании в целом ни от одной СХЗ. Она
обеспечивается путем постоянного опережающего изменения их профиля и
масштаба, ориентацией на несколько зон одного вида, функционирующих в
разных отраслях и географических регионах.
Причинами неудач стратегического управления называют:
• нарушение баланса власти между линейным руководством и
штабными подразделениями, осуществляющими стратегическое
планирование;
• отсутствие надежного механизма реализации стратегических планов;
• неудачную маркетинговую политику;
• неспособность критически оценить ситуацию, медлительность,
нерешительность руководителей.
Традиционный подход к планированию в организациях рассматривается
как прерогатива руководства и подразделений планирования (группы
специалистов по планированию, подчиненных непосредственно
руководству). Плановые подразделения осуществляют сбор информации для
стратегических и тактических планов организации, а процесс планирования
осуществляется
«сверху вниз». После одобрения руководителями, планы в виде
контрольных цифр доводятся до подразделений. Подразделения
отчитываются периодически о выполнении планов. Подразделения,
планирующие деятельность организации, не получают достаточной
информации о постоянно изменяющихся рыночных реалиях. В этих
условиях, менеджмент, как правило, принимает решение о децентрализации
функций планирования, передавая их менеджерам линейных подразделений.
Современным подходом к планированию является децентрализация
планирования, или распределение специалистов-плановиков по основным
подразделениям организации с целью оказания менеджерам помощи в
разработке стратегических планов. Данная практика позволяет разрешать
некоторые возникающие между плановиками и остальными работниками
конфликты, ибо планы разрабатываются с участием тех, кто будет
непосредственно их выполнять. С этой целью проводятся совещания с
участием менеджеров подразделений для обсуждения вопросов, связанных с
разработкой стратегических планов. Специальные группы планирования –
временная группа линейных менеджеров, ответственных за разработку
стратегического плана, несущая полную ответственность за процесс
планирования в организации. Такие группы включают представителей
разных подразделений. Каждая группа разрабатывает варианты достижения
целей и предлагает свои практические рекомендации. Новая парадигма
планирования предполагает, что менеджеры среднего звена и специалисты
подразделений, осуществляющих планирование, выполняют
вспомогательные функции, оказывая профессиональную помощь линейным
менеджерам и сотрудникам низших уровней в составлении планов.
Планирование может создать ряд важных и часто существенных
благоприятных факторов для организации:
 представляется единственным способом формального
прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает
высшему руководству средство создания плана на длительный срок;
 дает основу для принятия решения. Знание того, чего организация
хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий;
 способствует снижению риска при принятии решения.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения,
руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за
ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации
или о внешней ситуации. Ключевые компоненты организационного
планирования
1. Оценка и анализ внешней среды организации. Руководители
оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
 изменения, воздействующие на разные аспекты текущей стратегии.
Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные
проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику
цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования;
 определение факторов, представляющих угрозу для текущей
стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет
руководству быть готовым к потенциальным угрозам;
 определение факторов, представляющих больше возможностей для
достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Процедура оценки и анализа внешней среды включает:
а) Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством
которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по
отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и
угрозы для фирмы. Анализируя внешнюю среду в процессе формирования
стратегических планов, руководители организации должны акцентировать
внимание аналитиков на решении проблем:
 определение места организации в структуре отрасли и рынков сбыта
продукции;
 какое место, по мнению руководителей, должна занимать
организация в структуре отрасли и рынков сбыта готовой продукции;
 какие меры должны быть приняты руководством, чтобы организация
заняла в отраслевой структуре и рынках то место, которое видят
руководители. b) Анализ угроз и возможностей, которые видит менеджмент,
можно свести в группы: экономика, политика, рынок, технология,
конкуренция, международное положение и социальное поведение. При
помощи анализа внешней среды организация может создать перечень
опасностей и возможностей, с которыми она встречается в этой среде.
Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости
каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора
на организацию.
2. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку
функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее
стратегически сильных и слабых сторон. Для упрощения в обследование
рекомендуется включить: маркетинг, финансы, операционную деятельность,
персонал, культуру и образ организации. При обследовании функции
маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и
исследования: - доля рынка и конкурентоспособность; - разнообразие и
качество ассортимента изделий; - рыночная демографическая статистика; -
рыночные исследования и разработки; - предпродажное и послепродажное
обслуживание клиентов;
6

- сбыт, реклама и продвижение товара. Финансы. Анализ финансовой

деятельности выявляет симптомы проблем. Количественная оценка сильных
и слабых сторон фирмы имеет существенное значение. Многие тенденции
финансовой деятельности действительно являются устойчивыми. Цифры
часто оказываются более определенными, чем слова. Но, из прошлого опыта
часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.
Финансовые данные подвержены субъективной интерпретацией. Быстрые
изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую
финансовую информацию бесполезной. Анализ финансовой деятельности
никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое.
Операционная деятельность. Ключевые проблемы, на которые необходимо
ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления
операционной деятельностью: - цены на товары и/или услуги в сравнении с
конкурентами; - отношение к новым технологиям, материалам и т.д.; -
зависимость от поставщиков и потребителей; - прогрессивность
оборудования; - резервы снижения величины материальных запасов; -
контроль над сырьем, материалами, готовой продукцией. - входящими
материалами и выходящими изделиями? Культура и образ организации.
Атмосфера или климат в организации называются культурой организации.
Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в
организации. Руководство использует культуру для привлечения работников
и стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации
относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью
сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление
стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных организаций, а не у
других. Изучение стратегических альтернатив. К основным альтернативам
организации относятся: ограниченный рост, рост, сокращение. Для
стратегии ограниченного роста характерно установление целей от
достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия
ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со
статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим
положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это
самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного
повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем
показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее
часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично
развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут
придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации
организацийчтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В
неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. Рост
может быть внутренним или внешним:
 внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента;
 внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального
или горизонтального роста.
Рост может приводить к конгломератам (объединению организаций не
связанных отраслевой принадлежностью). Сегодня наиболее очевидной и
признанной формой роста является вхождение в состав корпорации.
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую
часто называют стратегией последнего средства, является стратегия
сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже
достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение
может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.
В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов
стратегии: ликвидация, отсечение, сокращение. Ликвидация. Наиболее
радикальным вариантом сокращения является полная распродажа
материальных запасов и активов организации. Отсечение лишнего. Часто
организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения
или виды деятельности. Сокращение и переориентация. При застойной
экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей
деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения
прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании
продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения
организации. 3/ Обоснование стратегического выбора организации.
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по
отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской
консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится
сравнение доли организации или ее изделий на рынке с темпами роста всей
хозяйственной деятельности. На стратегический выбор, осуществляемый
руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является
фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить
организацию. Знание прошлых стратегий и планов. Часто сознательно или
бессознательно руководство находится под воздействием прошлых
стратегических альтернатив, выбранных организацией. Реакция на
владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость
руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Фактор
времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать
успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в
неудачный момент может привести к развалу организации.

Вопросы для обсуждения на семинарских занятиях:

 1. Объясните чем отличается текущее управление от стратегического.
2. Раскройте сущность планирования на предприятии
3. Опишите методологию SMART
4. Расскажите о существующих методах планирования
5. Назовите факторы, которые влияют на выбор стратегии
6. Составте таблицу, где укажите классификацию виды стратегий по
различным признакам
7. Приведмите примеры SWOT анализа
8. Придумайте миссию для гостиницы, ресторана, учебного заведения.
Список литературы:
1. Веснин В. Р. В38 Менеджмент, Проспект, 2006, гл.23, стр. 308-
323,гл.24,стр.32-338, гл.25, стр.338-350

2. К.Шахбазов, Основы менеджмента, курс лекций,Баку, 2007, тема 6,

стр. 101-116С
3. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В.
Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
4. Менеджмент, Виханский О.С., Наумов А.И., НИЦ ИНФРА-М, 2019.
Список литературы для семинарских занятий:
4. Веснин В. Р. В38 Менеджмент, Проспект, 2006, гл.23, стр. 308-
323,гл.24,стр.32-338, гл.25, стр.338-350

5. К.Шахбазов, Основы менеджмента, курс лекций,Баку, 2007, тема 6,

стр. 101-116С
6. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В.
Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
4. Менеджмент, Виханский О.С., Наумов А.И., НИЦ ИНФРА-М, 2019.