PDN Cap1-4 040518 RR01

PLANO DE NEGÓCIOS
Ana Claudia Olegario da Silva

Carlos Rodolfo Reissmann
Luís Alberto Saavedra Martinelli
UNIVERSIDADE
Ícones
Afirmação Curiosidade
Assista
Dicas
Biografia
Esclarecimento
Conceito
Contexto Exemplo
Sumário
Apresentação��6
Os autores��7
Capítulo 1
O plano de negócio��11
1.1 O planejamento como fator de sucesso para o empreendedor��11
1.1.1. Importância do planejamento nas empresas��11
1.1.2 Análise do ambiente competitivo��13
1.2. A importância do plano de negócios e seus diferentes tipos��15
1.2.1 Plano estratégico�� 16
1.2.2 Plano tático��17
1.2.3 Plano operacional��18
1.3 O plano de negócio e sua estrutura��19
1.3.1. Sumário executivo�� 20
1.3.2. A Empresa �� 20
1.3.3. Plano de Marketing�� 20
1.3.4 Plano Financeiro�� 21
1.4 Estratégias empresariais e o plano de negócios��21
1.4.1 A estratégia competitiva e o plano de negócios�� 22
1.4.2 Estratégias focadas nos potenciais da empresa e do produto�� 25
Referências��29
Capítulo 2
Aspectos mercadológicos do plano de negócios��31
2.1 O mercado��31
2.1.1 Pesquisa de Mercado�� 32
2.1.2 Segmentação do mercado�� 33
2.2 A identificação da ação mercadológica: o ambiente competitivo”��35
2.2.1 Matriz produto-mercado�� 35
2.2.2 Matriz de atratividade de mercado�� 38
2.3 Estratégias de marketing��42
2.3.1 Produto (ou serviço)�� 43
2.3.2 Preço�� 43
2.3.3 Praça (canais de distribuição)�� 44
2.3.4 Propaganda e comunicação�� 45
2.4 Estratégias de Marketing Digital��46
2.4.1 Mídias sociais�� 48
2.4.2 E-mail marketing e SMS�� 49
2.4.3 Marketing viral�� 49
Capítulo 3
Operacionalização do Plano de Negócios��53
3.1 Construindo o plano de negócios��53
3.1.1 Elementos necessários para elaboração do Plano de Negócios�� 54
3.1.2 Descrição da empresa�� 54
3.2 Modelo funcional da organização e o Plano de Negócios��56
3.2.1 Comercial e Marketing�� 57
3.2.2 Produção, logística e qualidade��61
3.2.3 Recursos Humanos�� 64
3.2.4 Financeiro�� 65
3.3. Modelo de negócios��67
3.3.1 Modelo de Negócios para o Século XXI�� 67
3.3.2 Modelo de Negócios Canvas�� 70
3.3.3 Modelo de Negócios B2B �� 72
Capítulo 4
Planejamento financeiro��77
4.1 O empreendedor e as finanças da empresa��77
4.1.1 Funções da Administração Financeira�� 77
4.2 Tipos de orçamentos para o empreendimento��79
4.2.1 Orçamento de receitas�� 80
4.2.2 Orçamento de despesas�� 81
4.2.3 Orçamento de investimento�� 84
4.3 Demonstrações financeiras��85
4.3.1 Balanço patrimonial�� 86
4.3.2 Demonstração do Resultado do Exercício�� 89
4.3.3 Fluxo de Caixa �� 90
4.4 A Análise da Viabilidade Financeira��91
4.4.1 Payback�� 92
4.4.2 Valor Presente Líquido (VPL)�� 92
4.4.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)�� 93
Apresentação
Plano de Negócios é um assunto que traz à tona a necessidade da profissionaliza-

ção da atitude empreendedora, fundamental para o sucesso empresarial.
Conhecer os processos, técnicas e ferramentas para aprimorar atividades ou de-
senvolver ideias de produtos e serviços para a criação de negócios empresariais, mui-
tas vezes inovadores, pode contribuir para a assertividade do empreendedor na
definição e na implantação de ações que conduzem ao sucesso.
Atualmente, as ações de incentivo público e privado ao empreendedorismo têm
aumentado na mesma proporção em que cresce o número de pessoas que se aventu-
ram na fascinante jornada de criar uma nova empresa e conquistar a autorrealização
pessoal e financeira.
Os autores
O Professor Luís Alberto Saavedra Martinelli é Mestre em Administração
Estratégica (PUC-PR), possui MBA em Gestão de Equipes (FGV), Pós-Graduação
em Finanças (FAE), Pós-Graduação em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE) e
Graduação em Engenharia Química (UFPR). É consultor sênior e facilitador em programas
de planejamento estratégico, desenvolvimento de equipes e formação gerencial e de lide-
rança. Possui experiência em atividades de consultoria e em posições de gestão em mul-
tinacionais de grande porte, com trabalhos desenvolvidos na China, França, Alemanha,
Inglaterra, Argentina, no Canadá e nos Estados Unidos. É profissional de coaching, Lean Six
Sigma Black Belt e professor em programas de pós-graduação e MBA em Administração
de Empresas em instituições de ensino superior.
Currículo Lattes:
<http://lattes.cnpq.br/8395653469304403>
Os autores
A Professora Ana Claudia Olegario da Silva é Mestre em Administração (UFPR),
Especialista em Finanças e Controladoria (Faculdade Opet) e Bacharel em Administração
(PUC-PR). Tem experiência na área acadêmica, como professora presencial e a distância,
além de ampla vivência prática em gestão empresarial.
Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.br/2353677759118374
Os autores
O Professor Carlos Rodolfo Reissmann é Mestre em Administração Estratégica
(UFPR), Especialista em Marketing Empresarial (UFPR) e Bacharel em Comércio Exterior
(UP). Tem experiência na área acadêmica como professor presencial e a distância, para
graduação e MBA, além de ampla vivência empresarial, em consultoria e na indústria
automotiva.
Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.br/3322951018954420
1 O plano de negócio
Segundo Dornelas (2005), uma das principais causas de mortalidade das empre-
sas é a falta de planejamento. Diante dessa realidade, nota-se a relevância da elabora-
ção de planos que busquem antever cenários nos quais a organização estará inserida.
Assim, neste capítulo, são apresentados os conceitos e práticas relacionados ao plane-
jamento e plano de negócios.
1.1 O planejamento como fator de sucesso para

o empreendedor
Elaborar um bom planejamento do
negócio deve ser uma das ações realiza-
das pelo empreendedor. É essencial que as
decisões tomadas pelos empreendedores
sejam baseadas em análises prévias de ce-
nários e possibilidades futuras da empre-
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sa, visando aumentar a probabilidade de
sucesso do empreendedor e consequente-
mente do seu negócio.
1.1.1 Importância do planejamento nas empresas

O sucesso de um empreendimento não pode depender somente da sorte ou do
acaso. O êxito de uma empresa é – entre outras variáveis – fruto do planejamento dos
caminhos que a organização quer trilhar para atingir seus objetivos.
Nesse contexto, o planejamento do empreendimento baseado em técnicas de
planejamento estratégico é fundamental para o sucesso da nova empresa.
É necessário que o planejamento estratégico leve em consideração a nova reali-
dade da era do conhecimento, seus pressupostos, suas vantagens e ameaças impostas
às empresas.
Estratégia, como definem Fernandes e Berton (2005), é o conjunto de grandes
propósitos, objetivos, metas, políticas e planos da empresa para concretizar uma si-
tuação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os
recursos da organização, como ilustrado na figura a seguir.
Plano de Negócios 12
Contexto estratégico para criação e crescimento de empreendimentos

Situação Situação
Projeto de Capacidades e
nova empresa recursos futuros
Oportunidades
Design Gráfico: Débora Allana Zimmermann

de mercado
Estratégias
Ameaças
à empresa
Capacidades
Empresa
e recursos atuais
Fonte: FERNANDES; BERTON, 2005. (Adaptado).
Estratégia é o caminho a ser trilhado por uma empresa para atingir uma situação futura me-
lhor que a atual. A definição desse caminho precisa considerar os recursos atualmente presen-
tes na organização e aqueles que a empresa não possui.
O ponto de partida do empreendedor para a definição de um adequado planeja-

mento corporativo é uma análise completa dos ambientes em que a empresa está ou
estará inserida. Pode-se considerar dois tipos básicos de ambiente: externo e interno.
A análise do ambiente externo tem por objetivo entender as oportunidades e
ameaças oriundas de elementos econômicos, sociais, tecnológicos e legais aos quais
a empresa está submetida. Esses componentes do ambiente externo têm uma rápida
evolução e definem as condições macroeconômicas, sociais e mercadológicas em que
a empresa opera.
Já o ambiente interno de uma empresa está relacionado aos aspectos e variáveis
internas, que podem ser alterados com maior facilidade que as variáveis do ambiente
externo. Nesse sentido, as capacidades e recursos são elementos do ambiente inter-
no e podem representar forças ou fraquezas da organização. Por exemplo, uma equipe
altamente especializada numa empresa prestadora de serviços de engenharia elétrica
pode ser um recurso que representa um ponto forte da empresa, pois o conhecimen-
to dessas pessoas propiciará que a organização ofereça ao mercado serviços de alta
qualidade.
1.1.2 Análise do ambiente competitivo

O empreendedor pode analisar o
ambiente externo por meio da avalia-
ção das variáveis. Para essa análise, é
utilizado o conceito de estratégia com-
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petitiva, elaborado por Porter (1985), se-
gundo o qual a empresa está sujeita a
cinco forças competitivas, que devem
ser gerenciadas para alcançar o sucesso:
Ameaça de entrada de novos

competidores no mercado
Poder de negociação dos Concorrentes existentes – Poder de negociação

fornecedores rivalidade entre concorrentes dos clientes
Pressão dos produtos

substitutos
Fonte: Porter (1985). (Adaptado).
O objetivo dessa análise é criar uma posição defensável, ou vantagem competiti-

va, dentro do segmento de mercado em que a nova empresa irá atuar, considerando:
Antecipar as
Posicionar
Influenciar mudanças nos
a empresa de modo
o equilíbrio por meio fatores básicos das
que suas capacidades
de movimentos forças e responder a elas
proporcionem
estratégicos. antes da concorrência.
melhor defesa.
O poder de negociação dos fornecedores é a intensidade da pressão que eles

podem exercer para obter vantagens nos contratos de fornecimento. Geralmente, pe-
quenos volumes de compras favorecem o fornecedor e lhe dão vantagem na negocia-
ção das condições comerciais. O fornecedor também é fortalecido quando o produto
ou serviço que vende tem grande influência na composição dos custos do cliente. Por
outro lado, a compra de produtos ou serviços padronizados e os processos de com-
pra de produtos e serviços pela internet reduzem o poder de negociação do fornece-
dor. Neste aspecto, a era do conhecimento trouxe uma autonomia muito grande para
o cliente e mecanismos de equalização de informações comparativas entre fornecedo-
res de um mesmo produto, reduzindo, de forma marcante, a influência do fornecedor
na decisão de compra do cliente.
O poder de negociação dos clientes é a intensidade da pressão que eles impõem
em um processo de compra. Aplica-se, nesse caso, a mesma análise feita para o po-
der de barganha de fornecedores. Assim como as empresas tentam minimizar o poder
de negociação de seus fornecedores para obter vantagens nas negociações, como for-
necedoras elas tentam maximizar seu poder de negociação para obter vantagens nos
momentos de decisão de compra.
A ameaça de entrada de novos competidores ocorre em mercados atrativos e
sem barreiras significativas. Nesse contexto, a era da informação e do conhecimento
ampliou as possibilidades de as empresas atuarem como novos competidores em mer-
cados ainda não explorados.
O comércio virtual abriu fronteiras e ampliou a participação de mercado sem a
necessidade de presença física da empresa em determinados locais. Essa configuração
de negócios trouxe como consequências a perda de participação de empresas tradicio-
nais no mercado e o incremento da necessidade de propaganda.
A intensidade da rivalidade entre concorrentes manifesta-se na “guerra” de
preços, “batalhas” de publicidade e frequentes lançamentos de produtos. Muitos ne-
gócios estão submetidos a intensos níveis de concorrência. Por outro lado, mercados
com muitas empresas, pulverizados, ou com poucas, algumas vezes caracterizando oli-
gopólios, têm esse componente enfraquecido. Quanto maior o equilíbrio relativo entre
os concorrentes, maior será a rivalidade.
A pressão dos produtos substitutos é a crescente possibilidade de produtos
ou serviços conceitualmente diferentes – mas que desempenhem a mesma função –
substituírem os que já existem. Geralmente, esses produtos novos são adotados pelos
consumidores em função de mudanças no comportamento social e inovações tecno-
lógicas. Como exemplo, podemos citar uma mudança ocorrida no Brasil no início dos
anos 2000. Com a redução dos custos das passagens aéreas, muitas pessoas deixaram
de viajar de ônibus e passaram a viajar de avião. Os serviços são completamente dife-

rentes, transporte rodoviário e transporte aéreo, mas ambos oferecem a mesma fun-
ção ao cliente: levá-lo de um lugar para outro. O empreendedor Constantino Júnior
aproveitou essa oportunidade e criou a Gol Linhas Aéreas.
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Outro exemplo clássico de produto substituto é a adoção de pen drives como mí-
dia de músicas. Antes, a mídia principal para armazenamento desse tipo de conteú-
do era o compact disc (CD), que havia substituído o disco de vinil e as fitas cassete.
Atualmente, como tendência, aplicativos como Spotify e Apple Music, que oferecem
serviços de streaming de músicas, são amplamente utilizados.
Já no ambiente interno, o empreendedor precisa analisar suas capacidades para
identificar seus pontos fortes e fracos, utilizando uma abordagem que pode seguir a
lógica dos assuntos corporativos: marketing, produção, finanças, logística, tecnologia
da informação, recursos humanos, entre outros.
Ao ser construído, o planejamento corporativo deve levar em consideração as po-
tencialidades da empresa e os pontos nos quais ela deve melhorar. Assim, deve consi-
derar as oportunidades e ameaças do ambiente externo, bem como os pontos fortes e
fracos do ambiente interno da empresa.
1.2 A importância do plano de negócios

e seus diferentes tipos
Uma vez que o empreendedor começou o planejamento do empreendimento com
a análise dos ambientes externos e interno, é hora de entender os tipos de planos que
deverão ser montados para que a empresa possa trilhar seu caminho para o sucesso.
Os planos são diferenciados por meio de níveis de planejamento organizados em
função do horizonte de tempo que cada plano considera. Podemos abordar aqui três
níveis de planos organizacionais comumente utilizados pelos empreendedores para o
planejamento do negócio: estratégico, tático e operacional.
1.2.1 Plano estratégico

Os planos estratégicos são caracterizados por seu impacto em um horizonte de
tempo de, geralmente, 5 anos, que é considerado de longo prazo. O empreendedor
traça objetivos, metas estratégicas e linhas gerais de atuação para que a empresa es-
teja, no futuro, em uma situação mercadológica melhor que a presente.
Os planos estratégicos definem os grandes assuntos aos quais a empresa irá de-
dicar esforços para que sua visão se concretize. Neles são definidas as prioridades para
a consolidação de sua posição mercadológica e a construção das bases de crescimento
sustentável.
O plano de nível estratégico deve considerar as necessidades de todos os
stakeholders da organização, que devem, de alguma forma, participar do processo de
definição do plano estratégico, para que as ações definidas sejam aderentes também
às suas necessidades.
Stakeholders são todos aqueles com algum grau de relacionamento com a organização e que
têm algum interesse nos resultados da organização (cotistas, acionistas, funcionários, clientes,
fornecedores, comunidade, governo etc.).
Um plano estratégico aborda questões críticas para a empresa, como por exem-
plo, adoção da qualidade como prática de negócio, compra de empresas concorrentes
como estratégia de crescimento, decisão de ampliação de mercado ou de segmentos
de atuação e lançamento de novos negócios, complementares ou não aos negócios
existentes.
A velocidade de mudança nos ambientes externo e interno das empresas, em
função da rápida inovação tecnológica, das mudanças marcantes no ambiente socioe-
conômico e do avanço das legislações e regulações, tem feito com que alguns estu-
diosos da estratégia afirmem que o horizonte de tempo de 5 anos é muito longo. Sua
argumentação é a de que um plano para um horizonte de tempo de 5 anos merece-
rá muitos processos de revisão em função das mudanças nos pressupostos ambientais
sobre os quais foi elaborado. Muitas empresas da era do conhecimento têm adotado
planos de longo prazo, ou seja, horizontes de 1 a 3 anos.
A alta velocidade de mudança do ambiente competitivo tem levado empresas a
adotarem o processo incremental de definição do plano estratégico. Da mesma for-
ma que o processo formal de definição da estratégia, o processo incremental baseia-se
em três etapas básicas de trabalho:
1. análise ambiental;
2. formulação de objetivos e estratégias;
3. implementação e controle do plano.
O processo incremental difere do processo formal porque define a estratégia em
um processo evolutivo, no qual as três etapas ocorrem simultaneamente, em um pro-
cesso contínuo de avaliação e reavaliação ambiental, intercalado pela definição e re-
definição de estratégias em função das mudanças ambientais e pela avaliação das
implementações e dos resultados de alcance dos objetivos de longo prazo.
1.2.2 Plano tático

Outro nível de plano de trabalho a ser
considerado é o nível tático, que contém
ações que viabilizam a execução das ações
estratégicas. Os planos táticos definem
como será a prática de uma decisão estra-
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tégica. Dessa forma, se uma decisão estra-
tégica é a aquisição de concorrentes para
alavancar o crescimento do novo empreen-
dimento, alguns anos após seu lançamen-
to, as decisões táticas de nível gerencial podem estar relacionadas à nova configuração
da estrutura organizacional da empresa ou à linha de produtos que as empresas com-
pradas apresentarão após a incorporação. Por exemplo, a decisão estratégica de
iniciar um negócio pela internet e montar um portal de relacionamento para expan-
são do mercado demanda ações táticas relacionadas à infraestrutura tecnológica, à
comunicação visual, ao portfólio de produtos, entre outras.
1.2.3 Plano operacional
Site de vendas
Produtos Serviços
Fotos Comprar
Contato Quem somos

Plano operacional
Plano de vendas Período

Plano de despesas Um ano
O terceiro nível de plano para a nova empresa é o operacional, que tem o hori-
zonte de execução de 1 ano e refere-se à operação rotineira e cotidiana das empresas.
Geralmente, está relacionado ao cumprimento de orçamentos de vendas ou de custos,
que integram os planos operacionais.
Na implantação de um site de vendas, por exemplo, o plano operacional contará
com ações que façam o negócio prover o resultado operacional em curto prazo. Serão
definidos planos de vendas e um plano de despesas. O nível gerencial da empresa de-
verá executar os planos de curto prazo, prover o resultado e encerrar o plano no fi-
nal do período, geralmente de 1 ano. Para o ano seguinte, será traçado um novo plano
operacional para o negócio.
Se, por um lado, o plano tático implementa novas estruturas de trabalho baseadas nas ações
estratégicas definidas pela diretoria, por outro, os planos operacionais deverão ser traçados e
entregues para que o gerente e suas equipes executem as ações táticas no dia a dia.
1.3 O plano de negócio e sua estrutura

O plano de negócios, business plan ou business case, é um documento no qual o
empreendedor consolida as informações relevantes que conduzirão à criação, lança-
mento e operação de um novo negócio. Segundo Dornelas, o plano de negócios é um
documento que tem por função descrever o empreendimento e o modelo de negócio
que sustenta a empresa (DORNELAS, 2005). Mendes (2009) acrescenta que o plano
de negócios tem a finalidade adicional de auxiliar o empreendedor a reduzir os riscos e
as incertezas do negócio.
O documento do plano de negócios possui uma estrutura padronizada para auxiliar o enten-
dimento das diversas pessoas e instituições que se utilizam dele para contribuir com a viabi-
lização do empreendimento (DORNELAS, 2005). O documento também é conhecido como
business plan ou business case.
No plano de negócios, o empreende-

dor deve considerar os aspectos dos planos
estratégicos, táticos e operacionais para
oferecer uma visão consolidada da empre-

sa, desde o período pré-operacional.
Apesar da afirmação de Dolabela
(2006) de que o planejamento financeiro
do empreendimento deve considerar um
período de 3 anos de operação, que configura uma visão tática do negócio, é funda-
mental que o empreendedor desenhe e projete uma visão estratégica e de longo prazo
para o empreendimento, considerando um horizonte de tempo entre 3 e 5 anos.
O plano de negócios possui uma estrutura adequada ao meio empresarial, a qual
é apresentada por Dolabela (2006) de forma organizada e racional. Esse modelo de es-
trutura considera um documento de plano de negócio com quatro grandes capítulos.
Sumário executivo
A empresa
Plano de marketing
Design Gráfico: Thiago Sihvenger
Plano financeiro
1.3.1 Sumário executivo

O sumário executivo é a parte do documento que apresenta o empreendimento,
descreve os produtos e serviços que serão fornecidos ao mercado após seu lançamen-
to, identifica o mercado potencial e demonstra os diferenciais da empresa e dos pro-
dutos e serviços para conquistar esse mercado. Também apresenta, resumidamente,
as principais previsões de vendas, projeções financeiras e as necessidades de financia-
mento para colocar o empreendimento em ação.
1.3.2 A Empresa
No capítulo sobre a empresa, são declarados os objetivos, a missão e a estrutura
organizacional legal, bem como as responsabilidades. Nesse capítulo também são des-
critos os planos operacionais para as áreas administrativa, comercial, de controle de
qualidade e sistemas de gestão e diretrizes para a terceirização de serviços e parcerias.
1.3.3 Plano de Marketing
Desenho de produto
Definições de preço
Estratégias de pontos
de vendas
Ações de promoção
© kraphix / / Fotolia. (Adaptado).
O plano de marketing traz uma visão detalhada do perfil do cliente e do merca-

do no qual a empresa irá atuar. Também deve conter uma avaliação do contexto con-
correncial e da disponibilidade de fornecedores.
Além disso, o plano de marketing aborda as estratégias para atingir os objetivos

mercadológicos, estreitamente relacionados ao composto de marketing: desenho
de produto, definições de preço, estratégias de pontos de vendas e ações amplas de
promoção.
Composto de marketing – também conhecido como quatro Ps – é o conjunto de ferramentas uti-

lizadas pela empresa no desenvolvimento de valor para o cliente: produto, preço, promoção e
ponto de distribuição. Muitos empresários incluem um “P” extra no mix de marketing. O “ponto”
refere-se à localização geográfica de uma empresa, pois é um dos elementos que influenciam os
aspectos mercadológicos dos negócios, principalmente aqueles que atuam no varejo.
1.3.4 Plano Financeiro

Por fim, o plano financeiro descreve as previsões de investimentos necessários
para operacionalizar o empreendimento, bem como as projeções financeiras e contá-
beis relacionadas a resultados operacionais, fluxo de caixa e evolução patrimonial. É
essencial que sejam demonstradas as análises de viabilidade financeira do negócio.
Ainda, o plano financeiro costuma ser o último capítulo de um plano de negócios,
pois demonstra, em termos financeiros, as expectativas de resultados das ações pla-
nejadas nos capítulos anteriores. É como “colocar na ponta do lápis” tudo o que o em-
preendedor planejou para o negócio.
O plano de negócio pode ser elaborado tanto para o estabelecimento de uma
nova empresa como para a criação de um novo negócio de uma empresa existente.
Vamos supor que o proprietário de uma padaria identifique a oportunidade de ofere-
cer refeições no almoço. Para tanto, pode ser elaborado um plano de negócios para a
expansão dos produtos oferecidos pela padaria.
1.4 Estratégias empresariais e o plano de negócios

Além da análise dos ambientes empresariais – explicitadas anteriormente – o em-
preendedor também deve considerar outros elementos estratégicos na elaboração do
plano de negócios. Nesse sentido, questões relacionadas às estratégias competitivas
de diferenciação, liderança em custo ou nicho; e estratégias focadas no potencial da
empresa e do produto devem ser ponderadas pelo empreendedor durante o planeja-
mento do negócio.
1.4.1 A estratégia competitiva e o plano de negócios

O empreendedor busca oportunidades no mercado que se traduzam em negócios
com vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes, por meio da oferta de
valor ao cliente.
Para o cliente, o valor está relacionado aos motivos pelos quais ele escolhe pro-
dutos ou serviços oferecidos por uma empresa, em vez daqueles oferecidos por outra
(SIMCHI-LEVI; KAMINKSY; SIMCHI-LEVI, 2010). Por isso, deve considerar aspectos in-
tangíveis do valor, como a marca e a imagem da empresa relacionada à confiabilidade
e segurança.
Nesse sentido, o empreendedor aloca recursos financeiros nas empresas para
a construção de valor para o cliente, o que configura um componente estratégico do
processo empreendedor. Isso faz com que o empreendedor tenha uma visão de inves-
timento e retorno do capital investido, tendo como elo entre esses dois elementos o
valor percebido pelo cliente em contextos de curto, médio e longo prazos.
Para Fernandes e Berton (2005), estratégias são grandes linhas de ação que le-
vam uma empresa a atingir uma situação futura melhor que a atual. Porter (1996)
destaca três grandes linhas de ação estratégica, chamadas de estratégias genéricas
competitivas: estratégias de diferenciação, estratégias de liderança em custo e es-
tratégias de enfoque. Dependendo do caminho estratégico escolhido, será dada uma
abordagem sobre a alocação de recursos no empreendimento, com o intuito de maxi-
mizar o resultado organizacional e o retorno do investimento.
a) Estratégias de diferenciação
Os empreendedores que adotam um posicionamento estratégico baseado em
diferenciação têm como premissas a oferta e a entrega de produtos ou serviços com
relevante nível de diferenciação em relação à concorrência. Mas o que é a diferen-
ciação? Essa pode ser obtida, por exemplo, por meio do fortalecimento da marca da
empresa e da imagem do produto ou do serviço, conferindo a ele um status de exclusi-
vidade, ineditismo ou seletividade.
Outra possibilidade de diferenciação é a excelência na qualidade, relacionada ao
maior desempenho, durabilidade ou confiabilidade do produto em relação aos con-
correntes. Empresas de pequeno porte, sem capacidade de escala de fornecimento ao
mercado, podem optar por esse tipo de estratégia para angariar e fidelizar clientes.
Outro caminho de diferenciação se dá por meio do projeto do produto ou do ser-
viço, que pode conferir ao produto um status de modernidade e funcionalidade supe-
rior ao do concorrente, ou de inovação nos aspectos de usabilidade.
Por fim, produtos ou serviços podem ser diferentes nas formas de suporte ofere-
cido, traduzido em formas inovadoras de garantias, redes de assistência técnica, cen-
tros de treinamento, qualificação e apoio técnico ao usuário, entre outros.
O empreendedor Alexandre da Costa percebeu que o mercado de chocolates no
Brasil era dominado por dois modelos de negócios. Para aproveitar a oportunidade de
propor um terceiro modelo, abriu a empresa Cacau Show, que é uma das líderes em
seu segmento (AMARO, 2014). Antes da Cacau Show, o primeiro segmento era eliti-
zado, com preço e qualidade elevados, tendo como um dos principais players a empre-
sa Kopenhagen. O segundo era massificado, com poucos diferenciais entre as marcas
concorrentes e preço baixo. Nesse modelo de negócio estão as marcas Nestlé, Lacta
e Garoto. O empreendedor percebeu no mercado um grupo de clientes de classe mé-
dia que não queria comprar produtos massificados, mas sem renda suficiente para
consumir produtos elitizados. Sua proposta é a diferenciação em relação aos produtos
massificados, com uma marca forte, um produto com mais qualidade, um design de
embalagens e pontos de vendas que valorizam a marca. Essas características integra-
das conferiram à empresa uma imagem positiva e inovadora, que atingiu direta e posi-
tivamente o mercado-alvo que o empreendedor buscou.
Quando uma empresa adota o caminho estratégico da diferenciação, sua visão de
alocação de recursos passa a ser direcionada para a criação de inovações que ofereçam
produtos únicos, cujos diferenciais são obtidos através da alocação de recursos finan-
ceiros nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, marketing de produto e publicidade
da marca.
b) Estratégias de liderança em custo

Quando o empreendedor opta por estratégias de liderança em custos, suas ações
são direcionadas à busca de vantagens competitivas que proporcionem uma posição
mercadológica na qual seus produtos e serviços, quando comparados àqueles similares
ofertados pela concorrência, apresentem o melhor preço para o cliente.
Assim, a empresa inicia uma busca incessante pela eficiência operacional, aumen-
to da escala de fornecimento e eliminação ou redução de atividades internas ou de
funcionalidades do produto que não agregam valor para o cliente e que, consequente-
mente, contribuem para uma elevação dos custos e do preço final.
Nesse caminho estratégico, o empreendedor tende a não privilegiar a inovação
de produtos ou serviços, mas, sim, a inovação em métodos e técnicas para a produ-
ção e entrega de forma mais eficaz, econômica e rápida.
Os recursos direcionados ao marketing de publicidade são utilizados para enfa-
tizar as vantagens de preço do produto ou serviço que não possui design inovador ou
vantagens adicionais relacionadas ao suporte ao cliente.
Por exemplo, a companhia aérea Ryanair segue a estratégia competitiva de lide-

rança em custo. A empresa oferece passagens áreas por preços mais baixos que os seus
concorrentes e, para tanto, tem uma estrutura de custos muito enxuta. A Ryanair dispõe
apenas de um tipo de aeronave, prioriza voos em aeroportos secundários e não oferece
nenhum tipo de “mimo” aos seus passageiros (KOTLER, ARMSTRONG; 2015). Esses são
alguns exemplos de ações da companhia aérea para reduzir sua estrutura de custos.
Melhor custo

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Design inovador
Suporte ao cliente
c) Estratégias de enfoque
A estratégia competitiva de enfoque leva em consideração a escolha de atuação
mercadológica em um nicho de mercado muito restrito, formado por clientes com ne-
cessidades específicas.
Dependendo da posição competitiva do nicho de mercado, a empresa poderá
adotar um posicionamento de diferenciação ou de liderança em custos.
Do ponto de vista dos investimentos e da rentabilidade, as estratégias de lide-
rança em custo somente poderão ser adotadas se o tamanho do nicho permitir o for-
necimento de produção atrativo. Caso contrário, é necessária a diferenciação como
caminho estratégico para maximizar a relação custo-receita.
Nichos pequenos devem ser abordados por empresas que forneçam produtos ou
serviços à margem do mercado de massificação, o que pressupõe custos maiores e,
consequentemente, preços mais elevados.
Em qualquer dos três posicionamentos competitivos, os investimentos para va-

lor agregado no produto ou serviço passam a ser fatores relevantes na decisão estra-
tégica. Assim, os desembolsos financeiros na etapa do projeto do empreendimento
e nos primeiros anos de vida da empresa, quando feitos de forma ponderada, racio-
nal e com direcionamento estratégico, são os grandes incentivadores dos resultados
empresariais.
1.4.2 Estratégias focadas nos potenciais da empresa e do produto

A definição de estratégias com foco nos potenciais da empresa, dos produtos ou
dos serviços pressupõe que eles são conhecidos previamente pelo empreendedor. Por
isso, é importante a elaboração de um plano de negócios bem estruturado.
Esses potenciais podem ser reconhecidos como as competências essenciais de
uma empresa, as quais lhe fornecem vantagens competitivas únicas, o que a distingue
das demais empresas (PRAHALAD; HAMEL, 1990). É sobre essas competências essen-
ciais e vantagens competitivas que as estratégias baseadas nos potenciais de empre-
sas, produtos ou serviços devem ser traçadas.
Assim, a característica principal desse processo estratégico reside nas formas de
identificar competências e vantagens competitivas da organização. Para tanto, o em-
preendedor pode utilizar duas ferramentas importantes: o modelo de capacidades dis-
tintivas de Kay e o modelo de competências essenciais.
Como afirmam Assen, Berg e Pietersma (2009), o sucesso do empreendimento
baseia-se nas capacidades distintivas, que fornecem atributos que não podem ser re-
produzidos por outras empresas e que, portanto, permitem a geração de lucros acima
da média para quem os possui.
As capacidades distintivas geram vantagens competitivas. O modelo de Kay é uti-
lizado no processo de definição ou redefinição das estratégias com o intuito de ampliar
o entendimento sobre as fontes de vantagens competitivas e encontrar maneiras de
mantê-las.
Esse modelo define três tipos diferentes de capacidades que conferem às empre-
sas a potencialização de vantagens competitivas: arquitetura, reputação e inovação.
Arquitetura é uma rede de relacionamento, dentro ou ao redor da empresa, en-
volvendo colaboradores, fornecedores e clientes, que agrega valor a partir do co-
nhecimento, das rotinas de trabalho e da capacidade de adaptação às mudanças do
mercado.
Empresas oriundas de sonhos de empreendedores, como a Ford – com uma rede

de relacionamento eletrônico com fornecedores – e a Cacau Show – com a estrutura
processual interna bem definida –, são exemplos de empresas que constroem inova-
ções nos negócios a partir desse componente.
A Ford inovou ao efetuar a gestão da cadeia de suprimentos direto de suas mon-

tadoras, com os processos de certificação de fornecedores.
© roadrunner / / Fotolia. (Adaptado);

© cargo / / Fotolia. (Adaptado).
A Cacau Show respondeu rapidamente à mudança de hábitos de consumo de
clientes com maior poder de compra e implantou um modelo de negócio que
agrega valor a esses clientes por meio de qualidade, de fortalecimento de marca e
de sofisticação moderada.
A reputação é um patrimônio sobre o qual se constroem grandes negócios. É a

maneira mais eficaz de transmitir informações aos consumidores em um relaciona-
mento comercial. Quando os compradores procuram e experimentam produtos ou ser-
viços, o fornecedor quer demonstrar qualidade, iniciando uma sequência de transações
que possibilita a construção de um relacionamento de longo prazo.
A reputação é construída por meio da própria experiência do consumidor com
determinado produto, pelos sinais de qualidade apresentados, pelas demonstrações,
degustações e amostras grátis, por recomendações boca a boca, e pela aprovação de
pessoas influentes. Uma vez estabelecida a reputação, sua manutenção requer pou-
cos recursos, desde que a qualidade do produto ou serviço não seja comprometida.
Explorar a força desse relacionamento é um caminho estratégico inteligente e eficaz.
Nestlé, Lacta, Volvo e Sony são exemplos de empresas que estabeleceram sua reputação por
meio da demonstração de solidez e dos sentimentos de confiança e segurança que despertam
nos clientes.
As empresas que adotam a inovação alcançam um status de empresas de van-

guarda, de modernidade, e atraem muitos clientes pioneiros, que estão interessados
em adquirir novas tecnologias. Porém, a inovação é um processo caro e arriscado, por-
que a empresa enfrenta o dilema de não poder prever se a demanda permanecerá ade-
quada ou se haverá um aumento da concorrência.
Segundo Assen, Berg e Pietersma (2009), o modelo de capacidades distintivas de
Kay considera dois tipos de inovação, ambos relacionados com a Teoria dos Jogos: o
jogo do covarde e o jogo dos padrões.
O jogo do covarde é aquele em que dois motoristas dirigem em rota de colisão:

um deve desviar ou ambos morrerão no acidente. Mas, se um motorista desvia e o ou-
tro não, vai ser chamado de covarde. A essência desse jogo é que alguém tem que des-
viar, pois não há espaço suficiente para ambos. Se considerarmos que uma inovação
terá sucesso, o resultado das possíveis decisões de dois competidores será melhor so-
mente quando um deles decidir parar. Se a inovação falhar, no entanto, a empresa que
continuou será arruinada. O jogo do covarde é muito comum na indústria farmacêuti-
ca, na qual a inovação é muito presente.
O jogo dos padrões ocorre em um mercado em que os produtos exigem comple-
mentação, por exemplo, empreendedores que iniciam negócios relacionados ao desen-
volvimento de hardware e software. Não importa qual deles se torna o padrão. Quando
não há um padrão, todos perdem; e quando há, todos ganham. A Microsoft definiu
o padrão de sistema operacional para computadores pessoais nas décadas de 1980 e
1990. Sobre esse padrão, foram desenvolvidos software e hardware.
O uso do modelo de capacidades distintivas de Kay identifica as vantagens
competitivas das organizações, produtos ou serviços e permite que os gestores obte-
nham um maior entendimento dos sucessos e fracassos.
Com objetivo similar, mas formato diferente, o modelo de competências essen-
ciais é uma ferramenta estratégica para determinar os recursos exclusivos que podem
ser usados para criar e oferecer valor aos clientes. O ponto de partida desse modelo é
o entendimento das competências essenciais que uma empresa precisa ter para a pro-
dução da mercadoria, atendendo às seguintes condições: fornecer benefícios para os
consumidores; não ser fácil de ser copiado pelos concorrentes; e poder ser amplamen-
te alavancado para muitos produtos e mercados. Para desenvolver a capacidade de
planejamento, os gestores precisam:
• considerar a empresa um conjunto de competências essenciais, ou seja, de co-
nhecimentos aplicados que são únicos e valiosos, e não um conjunto de unida-
des de negócios;
• determinar quais são ou deveriam ser as competências singulares da empresa,
considerando a maneira como ela funciona e seu desempenho em determina-
dos processos, produtos e serviços.
Como exemplo, podemos citar o caso da Volvo, que não é considerada apenas
uma fabricante de carros, mas também uma empresa com competências singulares no
design dos produtos, na proteção e segurança humanas e em testes de veículos.
Outro exemplo para a compreensão desses aspectos é a General Electric (GE),

que era inicialmente uma tradicional fabricante de motores e turbinas de avião.
Percebendo sua competência essencial na área de engenharia de mecanismos de
transformação de energia, a empresa prospectou e venceu em um novo e diferente
mercado: o de turbinas de usinas hidroelétricas.
O ponto a ser considerado nos dois exemplos não se refere ao tipo de produto ou
serviço entregue aos clientes, mas ao tipo de conhecimento aplicado para isso e como
esses conhecimentos aplicados poderiam ser usados para novos negócios. Por este
motivo, a estratégia focada nos potenciais da empresa e do produto é mais fácil de ser
aplicada na elaboração de planos de negócios de empresas já existentes. Nesse senti-
do, as organizações identificam as capacidades distintivas e competências essenciais
existentes e que podem ser exploradas em novos negócios.
Como base no exposto no capítulo, pode-se perceber a importância do planeja-
mento para a realização de um novo negócio. A concretização do plano de negócios e
a reflexão sobre as estratégias organizacionais devem ser realizadas para aumentar as
possibilidades de sobrevivência e sucesso de uma empresa.
Referências
AMARO, M. Cacau Show e Kopenhagen disputam mercado e funcionários.
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/doce-disputa/>. Acesso em: 12 de
janeiro de 18.
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de Gestão: os 60 modelos que
todo gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson, 2009.
DOLABELA, F. O segredo de Luisa. São Paulo: Cultura, 2006.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson,
2015.
MENDES, J. Manual do Empreendedor: como construir um empreendimento de su-
cesso. São Paulo: Atlas, 2009.
PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance.
New York: Free Press, 1985.
______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard
Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990.
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projeto e
gestão. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
2 Aspectos mercadológicos do plano de negócios
Ao elaborar o plano de negócios de um novo empreendimento, ou de um novo
negócio para uma organização existente, o empreendedor deve refletir e planejar as
questões mercadológicas relacionadas à atividade que será realizada.
Assim, ele enfrenta o desafio de consolidar sua empresa no mercado como a me-
lhor escolha do consumidor no processo de compra.
Entender os conceitos relacionados ao
mercado, suas variáveis e mecanismos de
operação passa a ser primordial no processo
de estruturação do negócio. Mas o que são
essas questões mercadológicas? Elas envol-
vem uma série de variáveis, como: concor-
rentes, consumidores, produtos/serviços,
© Rawpixel / / iStock
preço, distribuição, comunicação, entre ou-
tros. Dessa maneira, este capítulo trata so-
bre esses elementos do plano de negócios.
2.1 O mercado
O negócio em fase de planejamento fará parte de um mercado. Mas o que é esse
mercado? De acordo com Kotler e Armstrong (2015), o mercado compreende um gru-
po de compradores atuais e potenciais de um produto ou serviço. Já Miller (1981) afir-
ma que mercado é o lugar no qual ocorrem as transações econômicas e operam as
forças geradoras de preço, que é definido por quem oferta ou por quem procura deter-
minado produto, dependendo do seu valor.
Assim, o mercado compreende o conjunto de pessoas e empresas que interagem
para comprar e vender produtos e serviços a um preço estabelecido em função do va-
lor dos demais produtos e serviços comercializados.
A análise da complexidade do merca-
do deve ser feita em termos de tempo de
ciclo de inovação e manutenção da vanta-
gem competitiva, aliada à visão de terri-
torialidade de mercado. O território a ser
considerado pode ser um bairro, uma cida-
© .shock / / Fotolia
de, uma região ou um país inteiro. A restri-

ção da área geográfica afeta a abrangência
do potencial de consumo de mercado, o
que será uma desvantagem para o empreendedor, pois o deixará exposto a concorren-
tes potencialmente mais agressivos na busca de superação de vantagens competitivas.
Como os clientes são uma “peça” essencial das empresas, é imprescindível que o
empreendedor planeje detalhadamente as ações ligadas ao mercado em que irá atuar.
E esse planejamento pode ser realizado por meio de uma pesquisa de mercado e seg-
mentação de mercado, que são apresentados nos próximos subitens.
2.1.1 Pesquisa de Mercado

Ao identificar uma oportunidade de negócio, o empreendedor imagina que irá
atender a determinadas necessidades de um grupo de pessoas. Mas será que aquele
grupo de pessoas que o empreendedor pretende servir realmente irá identificar na em-
presa uma possibilidade para atender seus desejos e necessidades? Uma forma de de-
tectar isso é por meio da pesquisa de mercado, ou pesquisa de marketing.
A pesquisa de mercado é uma ferramenta que tem o objetivo de apoiar as deci-
sões de mercado de uma empresa. Assim, ouvir o que os clientes querem e tomar de-
cisões baseadas nas informações coletadas podem trazer grandes resultados positivos
para a empresa (KOTLER; ARMSTRONG, 2015).
Ainda, a pesquisa de mercado compreende a elaboração, coleta, análise e regis-
tro dos dados relacionados a um determinado grupo de clientes. Ela é composta por
quatro etapas, como demonstrado na figura a seguir:
1. Definição dos 2. Planejamento 3. Implementação: 4. Interpretação e

objetivos da da pesquisa para coleta e análise de apresentação dos
pesquisa. coleta de dados. dados. resultados.
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 2015. Adaptado.
Na primeira etapa, o empreendedor deve identificar qual é o objetivo da pesquisa.

Algumas questões que poderão nortear o objetivo da pesquisa são:
• Conhecer o público-alvo;
• Identificar as preferências dos consumidores;
• Detectar as expetativas de preços que os consumidores estão dispostos a pagar;
• Verificar falhas dos concorrentes que podem gerar vantagens competitivas para
o negócio.
Assim, ao identificar os objetivos principais da pesquisa, o empreendedor pode

seguir para a segunda etapa, a de planejamento da pesquisa para coleta de dados.
Nessa etapa, devem ser planejadas as fontes de dados que serão utilizadas, como os
dados serão coletados e analisados, em qual período a pesquisa será aplicada, entre
outros. Quanto às fontes de dados, o empreendedor pode utilizar dados primários
ou dados secundários. Os primários são informações coletadas especificamente para
um determinado fim, no caso, a pesquisa. Já os dados secundários são aqueles que
já existem em alguma base, mas que foram coletados para outra finalidade (KOTLER;
ARMSTRONG, 2015). Por exemplo, existem dados disponíveis em instituições gover-
namentais, associações de classe, sindicatos, entre outros, que podem servir como
fonte de coleta de dados secundários.
Na terceira etapa, os dados são coletados e analisados. Caso o empreendedor
opte por coletar dados primários, por exemplo, é nesta fase que serão aplicados os
questionários ou realizadas as entrevistas. Nessa etapa, os dados também devem ser
analisados, de modo a extrair insights que possam ajudar o planejamento do negócio.
Por fim, na última etapa, o empreendedor deve interpretar os dados e apresen-
tar os resultados. Por exemplo, esses resultados podem ser apresentados de forma
resumida no plano de negócios.
Suponha que, com base na pesquisa realizada, foi identificado que 73% dos res-
pondentes – que são clientes potenciais – estão localizados na parte sul do munícipio
que a empresa atuará. Certamente, deve-se analisar a possibilidade de abrir o negócio
num bairro próximo à região em que está localizada a maioria dos potenciais clientes
da empresa. Além disso, na pesquisa, identificou-se que o principal grupo de poten-
ciais clientes compreende estudantes universitários com idade entre 17 e 25 anos. Com
base nessa informação, o empreendedor pode definir as principais formas de comuni-
cação para atingir o público-alvo.
2.1.2 Segmentação do mercado

Quando define os modelos de produtos e serviços a serem lançados no mercado,
o empreendedor dedica esforços para a identificação das necessidades e desejos espe-
cíficos de seus clientes.
A diversidade de variáveis presentes no mercado de consumo pode ser uma aliada
ou um elemento de dificuldade na definição de entrega de valor ao cliente.
Essa diversidade de necessidades e desejos leva a comportamentos de consumo
que valorizam produtos ou serviços que apresentam soluções individualizadas, adequa-
das a cada cliente, em uma situação ideal de oferta. Por isso, como relata Christopher
(1997), empresas têm dedicado esforços na segmentação do mercado de massa.
A segmentação busca encontrar a maior quantidade possível de clientes que te-

nham necessidades e desejos similares, os quais podem ser satisfeitos com produtos
ou serviços fabricados em escala proporcional ao tamanho desses segmentos.
O objetivo da segmentação é agrupar os clientes em blocos claramente diferen-
ciados, mas que apresentem alto grau de homogeneidade interna (SILK, 2006). Para
isso, podem ser utilizadas duas metodologias de agrupamento.
A
Benefícios que os
clientes buscam em
um produto ou serviço.
Design Gráfico: Willian Batista

Características
observáveis dos
clientes.
Na segmentação com base em benefícios, os consumidores são agrupados em

função do modo de uso do produto ou serviço, e não somente pela sua função.
Por outro lado, na segmentação tradicional, que utiliza as características obser-
váveis de clientes, esses segmentos podem ser gerados com base em variáveis demo-
gráficas, geográficas, culturais, ambientais, entre outras (COBRA, 2005).
Consumidores de creme dental são classificados em um segmento de uso do produto. Mas po-
dem ser segmentados considerando outras características: consumidores que levam o produto
em bolsas, preferências por aromas específicos, preferência pela forma líquida ou pastosa etc.
Um conceito importante na determinação de segmentos de mercado é a segmen-

tação multidimensional. Nesse modelo, o consumidor pode fazer parte de mais de um
segmento, mas, com o cruzamento das informações disponíveis nos diversos agrupa-
mentos prováveis, é possível identificar o segmento central do qual fazem parte deter-
minados clientes. Esse processo aumenta a assertividade das ações de marketing.
Um consumidor faz parte de determinado segmento conforme a ocupação, mas também faz
parte de outro de acordo com a renda familiar, e de um terceiro em função de faixa etária
(COBRA, 2005).
A análise multidimensional pode levar à identificação de segmentos de merca-

do, nos quais os consumidores apresentam necessidades e desejos muito específicos, o
que possibilita à empresa a definição de modelos de produtos e serviços com elevado
grau de aderência desses potenciais públicos-alvo.
2.2 A identificação da ação mercadológica:

o ambiente competitivo
Além das questões relacionadas aos consumidores, os aspectos mercadológicos
de um negócio também envolvem o posicionamento da empresa considerando as ca-
racterísticas e atributos do produto ou serviços oferecidos, bem como a atratividade
do mercado, concorrência, entre outros. Assim, nos próximos itens são apresentadas
ferramentas úteis para que o empreendedor possa planejar com eficácia as ações mer-
cadológicas do seu negócio.
2.2.1 Matriz produto-mercado

A matriz de produto-mercado é uma ferramenta para determinar o escopo e a di-
reção do desenvolvimento estratégico de empresas no mercado em que atuam ou que
desejam atuar. Essa matriz baseia-se na correlação de duas variáveis-chaves de aná-
lise: as estratégias de portfólio de produtos e serviços, que, na figura a seguir, es-
tão representadas no eixo horizontal, e as estratégias competitivas, representadas no
eixo vertical.
Matriz Produto-Mercado
Produto/Mercado Mercado Atual Mercado Novo
Penetração Desenvolvimento
Produto atual
Design Gráfico: Willian Batista
de mercado de mercado
Desenvolvimento
Novo produto Diversiﬁcação
de produto
Fonte: ASSEN; BERG; PITERSMA, 2005.
Assim, para atingir seus objetivos, uma empresa pode definir estratégias de
atuação em mercados atuais ou definir estratégias para atuação em novos mercados.
Simultaneamente, a empresa poderá definir estratégias de atuação com os mes-

mos produtos ou serviços que possui em seu portfólio atual, ou definir estratégias para
atuação por meio de novos produtos ou serviços a serem lançados no mercado.
A combinação dessas quatro possibilidades de atuação estratégica gera quatro po-
sicionamentos estratégicos, que são explicitados por Assen, Berg e Pietersma (2005):
Estratégias de penetração de mercado
Venda de maior quantidade dos mesmos

bens e serviços nos mercados existentes.
Indica que o crescimento da empresa se
dará por meio do aumento da participação
de mercado para o atual produto.
Estratégias de desenvolvimento
de mercados
Venda de maior quantidade dos

mesmos produtos e serviços
em novos mercados.
Estratégias de desenvolvimento
de produtos
Venda de novos produtos e serviços em

mercados em que a empresa já atua.
Indica crescimento por desenvolvimento
de novos produtos para substituir
produtos existentes.
Estratégias de diversificação
Design Gráfico: Bernardo Beghetto
Venda de novos produtos e serviços

em novos mercados.
Para que possamos trazer esses posicionamentos estratégicos para o contexto do

empreendedor, é fundamental considerarmos a necessidade de novos produtos e ser-
viços no mercado, a possibilidade de novos mercados para a empresa e a perspectiva
da inovação tecnológica. Essas variáveis levam a uma análise em três dimensões, ge-
rando um cubo para tomada de decisão, como demonstrado na figura a seguir.
Matriz Produto-Mercado-Tecnologia
B
Geografia do mercado
novo
vo
iço e
no
rv s d
s
/se ia
A ns log
atual
be cno
Te
l
ua

at
atual novo
Necessidades do
mercado
Fonte: ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2005.
Dessa forma, não basta traçar estratégias baseadas em produtos ou mercados, é

necessário entender se as tecnologias, o conhecimento e a capacidade intelectual a se-
rem usados se baseiam em conceitos já existentes ou que precisam ser criados.
A Apple decidiu pela estratégia de novos produtos a partir de novas tecnologias. Os produtos
iPhone e iPad, por exemplo, inseriram a empresa em mercados nos quais ela não competia.
Devemos lembrar que a variável novos mercados não se refere somente a merca-
dos geográficos. Ter um posicionamento estratégico conforme a matriz de produto e
mercado é fundamental para traçar estratégias sustentáveis e alinhadas com as expec-
tativas do mercado.
2.2.2 Matriz de atratividade de mercado

A matriz de atratividade de mercado, também conhecida como Matriz GE, é
uma ferramenta de análise e classificação de negócios ou produtos e serviços desen-
volvida pela empresa General Electric e a consultoria McKinsey para maximizar a atua-
ção de mercado da empresa ou de partes dela. Essa ferramenta leva em conta dois
fatores: a atratividade do setor em que o negócio, produto ou serviço atua e sua posi-
ção competitiva nesse setor.
Para identificar a intensidade da atratividade no mercado, podem ser considera-
dos fatores como tamanho do mercado, taxa de crescimento anual de consumo, po-
der de negociação de clientes e fornecedores, concorrência, nível de adoção de novas
tecnologias e mudanças de comportamento dos consumidores (HOOLEY; SAUNDERS;
PIERCY, 2005).
A atratividade de um mercado está muito relacionada ao valor agregado que um
produto ou serviço tem em função das informações que ele traz para os consumidores
executarem suas atividades cotidianas. Nas últimas duas décadas, os mercados de tec-
nologia da informação são os de maior crescimento e de maior atratividade em função
das mudanças de comportamento dos consumidores.
Deve-se considerar, também, como as variações de atratividade de mercados tra-
dicionais, como o de alimentos, impactam no uso da matriz de atratividade de mer-
cado. O mercado de alimentos é um dos mais atrativos atualmente, mas os produtos
precisam se adequar às necessidades do novo consumidor e possuir valor agregado
pela tecnologia e pela inovação para prover outros benefícios, como é o caso dos ali-
mentos funcionais.
O produto Activia, da empresa Danone, é um alimento à base de iogurte que tem uma função
adicional. O apelo publicitário não é em função de seu poder nutricional, mas em função da sua
atuação na regulação intestinal.
Para identificar a força de atuação de negócios, produtos ou serviços em deter-

minados mercados, podem ser utilizados fatores como participação de mercado, taxa
de crescimento anual da participação no mercado, influência na definição de padrões
de uso de produtos ou serviços, relacionamentos da empresa, diversificação, entre ou-
tros (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005).
Assim, os negócios, produtos ou serviços podem migrar de posições de menor

força para maior força de forma muito rápida, ou vice-versa. Podem, também, ter sua
força no mercado reduzida rapidamente pela adoção de novas tecnologias por parte
dos clientes ou pela mudança radical de hábitos sociais. O exemplo a seguir demonstra
como a teoria pode ser interpretada.
Matriz de atratividade de mercado

Força de negócio
Forte Média Fraca
Alta
Atratividade do mercado
Média
Baixa
Atividade total
Alta
Média
Baixa
Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005.
Editoras de catálogos de números de telefone e jornais e revistas de publicação

de anúncios classificados, por exemplo, dominavam o mercado. Esse mercado conti-
nua extremamente atrativo, porém, foi dominado por empresas on-line.
Por que isso ocorreu? O que levou as empresas a perderem sua força no mercado? A
resposta está na tecnologia, que forneceu novas mídias para a informação, fazendo com
que as empresas que dominavam os serviços pela internet passassem a ter maior força.
Fernandes e Berton (2005) apresentam os posicionamentos estratégicos que as
empresas podem adotar quando analisam seus negócios, produtos e serviços através da
matriz de atratividade de mercado, ilustrados na figura a seguir. Com base na análise do
mercado e da empresa, o empreendedor vai verificar em qual quadrante seu negócio se
encaixa, e com base nessa análise, poderá adotar um dos posicionamentos estratégicos.
Posicionamentos estratégicos
Atratividade da indústria
Alta Média Baixa
Investimento e Crescimento
Alta Seletividade
crescimento seletivo
Posição do negócio
Média Crescimento Colher/

Seletividade
seletivo desinvestir
Colher/ Colher/
Baixa Seletividade
desinvestir desinvestir
Fonte: FERNANDES; BERTON, 2005.
Quando a empresa faz a análise de atratividades dos mercados em que atua, ela
pode classificar sua posição como:
• bem-sucedida: forte posição competitiva em mercado atrativo;
• mediana: forte posição competitiva em mercados pouco atrativos; fraca po-
sição competitiva em mercados bastante atrativos; ou, ainda, média posição
competitiva em mercados medianamente atrativos;
• sem sucesso: fraca posição competitiva em mercados pouco atrativos.
Esses posicionamentos demandam estratégias, apresentadas por Hooley,

Saunders e Piercy (2005), que são também citadas por Fernandes e Berton (2005):
Investir para conquistar ou manter a atual

a)
B posição do negócio
O investimento precisa ser suficiente para manter o negócio em dia
com as mudanças do mercado. Essa opção é mais apropriada a um
mercado com atratividade em declínio.
Investir para melhorar a posição do negócio no

b)
B mercado
Uma estratégia desse tipo requer investimento suficiente para penetrar
no mercado, fortalecendo, dessa forma, o negócio. Isso normalmente
é válido no estágio de desenvolvimento inicial ou de crescimento do
mercado.
c)
Investir para reconstruir
B
É uma estratégia de alto investimento dirigida à restauração ou
à revitalização da força do negócio em um mercado em amadureci-
mento ou em declínio.
d)
Seletividade
B
Essa estratégia busca fortalecer a posição em segmentos nos quais os
benefícios esperados da penetração ou da reconstrução excedem os
custos.
Investimento baixo ou colheita do negócio

e)
B
Essa opção é, normalmente, efetuada durante certo período de tempo. O
negócio costuma estar sujeito ao investimento seletivo no curto prazo, e
eventualmente é vendido quando aparecer uma oferta financeiramente
interessante. A estratégia pode ser apropriada para negócios que
mantêm posições fortes em mercados em declínio.
Atualmente, essas estratégias mudam radicalmente a atratividade de mercados e

o poder das empresas nos negócios em que atuam, por isso, monitorar essas variáveis
através da matriz de atratividade é vital para o sucesso das organizações.
2.3 Estratégias de marketing

O empreendedor tem maiores chances de sucesso em suas incursões mercadoló-
gicas quando utiliza os conceitos e as ferramentas de marketing.
O marketing está relacionado à obtenção de metas organizacionais que depen-
dem da determinação de necessidades e desejos de mercados-alvo e da entrega de
satisfação com mais eficácia e eficiência que os concorrentes (KOTLER, 2000).
Para atingir esse objetivo, o empreendedor precisa definir estratégias referentes
às quatro variáveis de gestão de marketing, também conhecidas como composto de
marketing ou 4Ps do marketing (DORNELAS, 2005):
© Jérôme Rommé / / Fotolia. (Adaptado).

Para uma adequada definição das estratégias de marketing, Dolabela (2006) su-
gere que os objetivos de sucesso no mercado sejam definidos previamente. Para isso,
indica que sejam respondidas as seguintes questões:
• Qual percentual de mercado a empresa deseja alcançar e em quanto tempo?
• Qual o lucro líquido para os três primeiros anos?
• Com qual lucratividade a empresa deseja operar?
Assim, após definir seus objetivos em relação ao mercado, o empreendedor esta-
rá pronto para traçar suas estratégias em relação ao composto de marketing.
2.3.1 Produto (ou serviço)

O produto (ou serviço) é o elemento que irá satisfazer uma necessidade ou desejo
do cliente. Dornelas (2005) afirma que o diferencial apresentado pelo produto em relação
ao da concorrência é fundamental para o processo de escolha no momento da compra.
Muitos produtos apresentam-se como alternativa de baixo custo para o cliente.
Outros produtos diferenciam-se em termos de funcionalidades, utilidades opcionais e
acessórias, linha de produtos, kits combinados para clientes específicos, particularida-
des de embalagem etc.
Buscar seu próprio posicionamento é uma questão de competitividade que o em-
preendedor tem à sua disposição nos processos mercadológicos.
Para definir sua posição competitiva no mercado, Dolabela (2006) sugere que o
empreendedor efetue testes dos produtos com produção em pequena escala antes do
lançamento. Nesses testes, além da aderência das características funcionais dos pro-
dutos às necessidades e desejos dos consumidores, aspectos como marca, projeto vi-
sual, embalagem, aspectos estéticos, usabilidade, entre outros, também poderão ser
avaliados. O mix de produtos passa a ser uma variável importante a ser considerada
nesse teste inicial.
Mix é a soma das diferentes linhas de produtos fabricadas ou comercializadas por uma empresa.
2.3.2 Preço
Preço é a variável do produto ou serviço que expressa a quantidade de unidades
monetárias desse produto ou serviço para o consumidor. Por outro lado, o preço ex-
pressa o valor que a empresa acredita que o produto ou o serviço possui.
Essa variável do composto de marketing é particularmente importante porque,
como coloca Dornelas (2005), propicia que a empresa crie demanda para o produto ou
serviço, segmente o mercado, defina a lucratividade e altere a inserção do produto ou
serviço em segmentos do mercado.
O processo de formação de preço de um produto ou serviço deve levar em consi-
deração o valor que o cliente está disposto a pagar, o preço da concorrência e os custos
de produção ou operação (DOLABELA, 2006).
Uma vez que o empreendedor defina o preço a ser cobrado, que pode ser acei-
to pelo cliente nos processos de compra, é fundamental que sejam projetadas as mar-
gens de lucro que a empresa alcançará com base nos processos e volumes de vendas
estimados. Essa projeção deve prover à empresa uma margem de lucro que satisfaça
as necessidades de retorno do investimento. É fundamental lembrar que o preço pode
definir a imagem de um produto no mercado.
Algumas empresas posicionam seus produtos com o menor preço do mercado.
Nesse caso, o empreendedor precisa concentrar esforços na redução de custos ope-
racionais, no combate aos desperdícios e no monitoramento do mercado, e deve ficar
atento aos produtos similares que possam vencer essa vantagem.
Por outro lado, quando o empreendedor busca diferenciação e maior preço em rela-
ção à concorrência, pode optar por construir vantagens competitivas em relação à maior
qualidade, a diferenciais de design, a características de funcionalidades adicionais ou aces-
sórias, ou ainda pela valorização da marca como elemento de status e singularidade.
No caminho de posicionamento por preço, o monitoramento da concorrência
também é importante para identificar os movimentos estratégicos das demais empre-
sas que operam no mesmo mercado e a evolução de seus produtos ou serviços, para
tentar anular as vantagens competitivas de diferenciação.
Mas como as empresas identificam o “valor” de um produto ou serviço ofereci-
do ao consumidor? Você já percebeu como os ovos de chocolate, comercializados na
Páscoa, são proporcionalmente mais caros que os chocolates em barra? Isso ocorre
porque a indústria alimentícia realiza pesquisas de intenção de compra, e um dos fa-
tores levantados aponta que os consumidores consideram mais adequado presentear
com esse tipo de produto do que com um chocolate em barra, por exemplo.
2.3.3 Praça (canais de distribuição)

Os canais de distribuição envolvem as diversas maneiras que a empresa pode ado-
tar para levar o produto até o consumidor (DORNELAS, 2005). Além do canal de distri-
buição, é importante que o empreendedor entenda a forma de distribuição do produto.
Dolabela (2006) enumera algumas possibilidades de distribuição:
• Da indústria diretamente para o consumidor;
• Da indústria para o varejista e, então, para o consumidor;
• Da indústria para o distribuidor, deste para o varejista e, então, para o consu-
midor;
• Da indústria para o atacadista, deste para o distribuidor, do distribuidor para o
varejista e, finalmente, para o consumidor.
A cadeia de distribuição e seus elos são responsáveis pela disponibilização do pro-

duto ao consumidor. Um ponto importante a ser ressaltado é que o comércio eletrô-
nico reduziu a distância entre os elos da cadeia de distribuição. A venda realizada por
meio da internet permite que o produto seja mais facilmente disponibilizado para os
consumidores.
2.3.4 Propaganda e comunicação

A promoção do produto ou serviço é uma ação importante para seu posiciona-
mento no mercado de consumo. Dornelas (2005) define promoção como todo e qual-
quer esforço realizado com o intuito de persuadir as pessoas a comprar determinado
produto ou serviço.
O empreendedor pode utilizar algumas ações para favorecer a promoção do pro-
duto e, assim, contribuir para seu posicionamento no mercado:
a. Propaganda: qualquer forma paga de

apresentação do produto ou serviço
ao consumidor. Pode ser feita por meio
de canais de comunicação de massa
ou da internet. Em geral, é uma for-
ma cara de promoção do produto, com
grande abrangência territorial.
b. Relações públicas: geralmente é feita
pela assessoria de imprensa da empre-
sa, que envia aos meios de comunica-
ção informações sobre a empresa, seus
produtos ou serviços, que, eventual-
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mente, podem ser utilizadas em repor-

tagens ou notícias, divulgando assim a
empresa com um custo mais baixo que
a propaganda, por exemplo.
c. Venda pessoal: apresentação oral para um ou mais compradores em potencial,
com o objetivo de realizar a venda.
d. Promoções de vendas: atividades destinadas a promover, estimular ou facilitar
a venda. Nessas ações, incluem-se descontos, cupons de vantagens, amostras
grátis, brindes, sorteios, entre outros.
e. Merchandising: esforço de venda ou de apresentação do produto com utiliza-

ção de degustadores, estandes de ofertas, displays em locais de compra para
aumentar a visibilidade do produto por parte do cliente, entre outros.
f. Mala direta: qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio tradicional e
por correio eletrônico.
É importante salientar que as estratégias de comunicação adotadas pelo em-

preendedor devem estar alinhadas com sua capacidade de provimento do produto ou
serviço ao mercado. Para Dornelas (2005), se um produto for anunciado pela televisão,
mas a empresa que o produz não tiver a capacidade de produção necessária para aten-
der à demanda gerada a partir dessa ação, isso pode “destruir” o produto.
O incremento das ações de comunicação das empresas levou o consumidor mo-
derno a ter consciência de forma instantânea sobre as diferenças entre fornecedores,
e, assim, o cliente começou a usar esse poder para obter vantagens nos processos de
compra.
Da mesma forma, empreendedores que possuem maiores vantagens de comer-
cialização precisam explorar os canais de comunicação utilizados pelo cliente para di-
vulgarem suas ofertas. Assim, empreendedores com ofertas campeãs tendem a ter
maior poder de penetração de mercado, encontrando o cliente que os procuram e fa-
zendo mais negócios.
2.4 Estratégias de Marketing Digital

Com a evolução da tecnologia da in-
formação e das telecomunicações, espe-
cialmente a internet, o marketing passou
a utilizar ferramentas digitais para intera-
gir com os consumidores. Assim, o marke-
ting digital ou e-marketing é o conceito que
expressa o conjunto de ações de marketing
© olly / / Fotolia
intermediadas por canais eletrônicos, em

que o cliente controla a quantidade e o tipo
da informação recebida.
Uma vez que o cliente controla a quantidade e o tipo da informação recebida,
uma questão importante que se coloca para o e-marketing é: Como fazer com que ele
receba mais informações de determinada empresa? É nesse momento que surgem as
estratégias de marketing digital. O primeiro ponto a ser observado é o tipo de oferta.

Dois tipos de ofertas de mercado tornaram-se disponíveis na web: as de produtos “físi-
cos” e as de produtos “virtuais” (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005).
Produtos físicos são ofertas físicas que têm presença e forma determinada para
o cliente, como uma geladeira, um televisor, um fogão. Embora possam ser comuni-
cados e vendidos pela internet, eles precisam ser fisicamente enviados ao cliente. No
caso de produtos físicos, o produto final é idêntico ao comprado em uma loja física de
varejo, mas a experiência de compra pode ser reforçada pelos serviços adicionais, a
conveniência e o preço mais baixo.
Os produtos virtuais, por sua vez, não têm forma física. Podem ser dados digitais
agregados por meio eletrônico. Os produtos virtuais são perfeitamente adequados ao
marketing pela internet, pois toda a cadeia de suprimentos pode ser gerenciada on-line.
Pesquisas realizadas pelo Marketing Science Institute enumeram quatro falhas de
conexão que podem ocorrer entre as expectativas dos consumidores de um site e suas
experiências ao usá-lo (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005):
a. Lacuna nas informações de marketing: informações insuficientes ou incorre-
tas sobre os atributos desejados pelos consumidores, que influenciam a per-
cepção dos consumidores sobre a qualidade do serviço.
b. Lacuna no projeto: o conhecimento completo e correto sobre as preferências
dos consumidores pode não estar refletido no projeto e na operação do site.
c. Lacuna na comunicação: falta de entendimento entre a equipe de marketing
sobre atributos, recursos e limitações do site.
d. Lacuna no cumprimento das promessas: quando, por exemplo, a lacuna nas co-
municações leva a empresa a fazer promessas para os clientes que não podem
ser mantidas ou cumpridas, como data de entrega, formas de pagamento etc.
Além disso, no caminho de construção de negócios virtuais, tornam-se funda-
mentais os negócios entre empresas (também chamados B2B, que integram a cadeia
de valor), para que sejam desenvolvidos negócios com maior valor agregado.
Ainda, com o advento da tecnologia e a ampliação do uso da internet, cada vez
mais as empresas estão utilizando ferramentas de marketing digital para comunicação
dos seus produtos e serviços. Embora os gastos mundiais com comunicação de mas-
sa ainda sejam superiores, é crescente o mercado de comunicação digital (KOTLER;
ARMSTRONG, 2015). Por exemplo, no Brasil, os gastos com comunicação on-line cres-
ceram 26% no ano de 2016 (UOL, 2017).
Uma das questões que explica esse crescimento é o acesso às tecnologias, que
possibilitam que as empresas comuniquem seus produtos e serviços de maneira mais
assertiva. Por exemplo, quando o usuário realiza buscas de assuntos diversos por meio
de seu smartphone, cria-se uma base de dados sobre o perfil desse usuário, o que pos-
sibilita que as empresas ofereçam produtos e serviços de acordo com as necessidades
e interesses desse usuário. Além disso, o marketing digital possui maior possibilidade
de controle do que o marketing tradicional (KOTLER et al., 2017). Por exemplo, é mais
fácil mensurar a quantidade de cliques e interações de um anúncio vinculado na inter-
net do que na TV, por exemplo. Algumas estratégias de marketing digital envolvem a
utilização de mídias sociais, e-mail marketing e marketing viral, que serão apresenta-
das nos próximos tópicos.
2.4.1 Mídias sociais

Nos canais de comunicação tradicionais – como TV e rádio – a comunicação das
empresas tradicionalmente ocorre de forma unilateral, ou seja, a empresa encaminha
uma mensagem, mas o consumidor, como receptor dessa mensagem, apresenta um
papel passivo. Por outro lado, com a proliferação das mídias sociais, é possível que os
consumidores reajam e interajam com a mensagem. Além disso, os próprios usuários
podem trocar informações entre si (KOTLER et al., 2017).
O portal Booking.com é um site que oferece serviços de acomodações e viagens. Um dos fil-
tros que os usuários utilizam como critério de busca é a avaliação dos clientes. Ou seja, um
novo consumidor pode escolher hotéis com base na avaliação e depoimento de pessoas que já
ficaram hospedadas nesses locais.
Atualmente, em redes sociais como Facebook e Instagram é possível observar a

atuação de diversas organizações – desde micro e pequenas empresas até as grandes
corporações – que têm como objetivo comunicar-se com os clientes de forma eficaz.
Uma das formas de utilização das mídias sociais ocorre por meio do marketing de
conteúdo. Para Kotler et al. (2017), o marketing de conteúdo pode ser definido como a
criação, seleção e distribuição de conteúdo que “seja interessante, relevante e útil para
um público claramente definido, com o objetivo de gerar conversas sobre esse assun-
to” (KOTLER et al., 2017, p. 147).
Dessa forma, uma empresa que atue no segmento de alimentos saudáveis pode
criar um texto para os seus consumidores, cujo assunto principal não seja necessaria-
mente o seu produto, mas que aborde, por exemplo, questões sobre hábitos saudá-
veis. Assim, o conteúdo possibilita visibilidade da empresa perante seus consumidores.
Ou, como afirmam Kotler et al. (2017, p. 149) “o conteúdo se tornou a nova propagan-
da” e as hashtags [...] se igualaram ao papel dos slogans tradicionais”.
2.4.2 E-mail marketing e SMS

Outra ferramenta do marketing digital é o e-mail marketing, que compreende o
envio de mensagem eletrônica, por e-mail, para clientes e possíveis clientes.
O conteúdo de mensagens enviadas pelo e-mail marketing pode variar entre
newsletter, promoções, confirmação de compra, entre outros. Com a utilização de um
banco de dados de clientes e futuros clientes, os empreendedores podem aumentar a
quantidade de vendas dos seus produtos e serviços. As companhias aéreas e livrarias,
por exemplo, costumam utilizar essa ferramenta para se comunicar com seus clientes.
Além do e-mail marketing, outra ferramenta de comunicação digital que as em-
presas podem utilizar é o envio de mensagens por aplicativos de troca de mensagens,
como o Whatsapp, por exemplo. Atualmente, pequenas empresas, como farmá-
cias, salões de beleza, clínicas de estética, comércios e prestadores de serviços, têm
utilizado aplicativos de mensagens para se comunicar de forma rápida e eficaz com os
seus clientes.
2.4.3 Marketing viral

O marketing viral não é novo. Ele tem por princípio que a propaganda de um pro-
duto ou serviço se espalhará espontaneamente no mercado em forma de mensagens
boca a boca. Segundo Fiore (2001), a comunicação boca a boca foi a primeira forma de
marketing do mundo. O marketing viral equivale a passar a mensagem para duas pes-
soas, que dirão a outras duas pessoas, e assim por diante. Na era do conhecimento, o
ponto relevante deste tipo de marketing é que a evolução das tecnologias da informa-
ção e das telecomunicações ampliou a velocidade e a efetividade da comunicação boca
a boca, principalmente com as ferramentas de e-mail e as redes sociais.
Quando empresas usam o marketing viral, elas estão testando a rede de uma ma-
neira criativa.
Fiore (2001) afirma que foi a empresa de capital de risco Draper Fisher Jurvetson que cunhou
a expressão marketing viral, em 1998. Nessa modalidade de marketing, a propaganda boca a
boca transforma-se em propaganda boca a rede.
Pinto et al. (2017) afirmam que, devido ao crescimento do uso de tecnologias,

como os smartphones, a utilização de estratégias de marketing viral vem aumentando
recentemente. Nesse sentido, o Facebook é uma das redes sociais mais utilizadas para
a viralização de campanhas.
Das pessoas que recebem mensagens virais, 91% as transmitem para pelo me-
nos uma pessoa e quase a metade provavelmente passa a mensagem para duas ou três
pessoas.
A empresa de tecnologia Netscape utilizou o marketing viral por meio do peque-
no ícone “Projetado para a Netscape”, o qual era usado inicialmente como símbolo
de status pelos detentores de sites, para mostrar que seus sites eram os mais recen-
tes no design de páginas web. Em seguida, a Microsoft utilizou essa ação e criou o íco-
ne “Projetado para o MS Internet Explorer”. Outro exemplo é o da Amazon.com, que
criou o primeiro programa de afiliação na rede, originando uma nova geração de par-
ceiros virais ansiosos em promover o site da Amazon aos visitantes de seu website.
Hoje, a empresa tem centenas de milhares de afiliados.
É importante lembrar que as ações de marketing viral não precisam necessaria-
mente contar com investimentos em parcerias e despesas com comissões de vendas.
Muitas estratégias e táticas de trabalho podem ser feitas de forma simples e com baixo
custo.
A campanha Itaú sem Papel é um exemplo de marketing viral. O vídeo do bebê dando garga-
lhadas alcançou rapidamente 34 milhões de visualizações. (EXAME, 2013).
Algumas empresas utilizam malas diretas virtuais para o envio de mensagens

com novos conteúdos de seus sites. Mas a efetividade é maior quando essas mensa-
gens são enviadas com um resumo do novo conteúdo e um link para que as pessoas
interessadas visitem o conteúdo principal. De forma mais ampla, algumas empresas
permitem que outros sites reproduzam seu conteúdo.
Cabe ressaltar que o marketing viral, assim como outras estratégias de marke-
ting, possui seus riscos. Por exemplo, as empresas devem tomar cuidado ao veicular
mensagens que possam ser interpretadas como preconceituosas ou politicamente in-
corretas, pois, em virtude da rapidez de propagação, a contenção da mensagem torna-
-se mais difícil.
Neste capítulo foram abordados os aspectos mercadológicos do plano de negó-
cios e a relevância desses elementos para o sucesso da empresa. Assim, a realização
de atividades como pesquisas de marketing, segmentação de mercado, elaboração das
estratégias do mix de marketing – produto, preço, praça e promoção – são essenciais
para o bom andamento do negócio.
Referências
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CHRISTOPHER, M. Marketing logistics. Butterworth-Heinemann: Oxford, 1997.
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DOLABELA, F. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 2006.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência
EXAME. O que aprender com 10 campanhas de marketing viral. Disponível em:
<https://exame.abril.com.br/pme/o-que-aprender-com-10-campanhas-de-marketing-
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FERREIRA DA ROSA, J.; DEL CHIARO, J.; SCHUARTZ, L. F. Mercado relevante e defe-
sa da concorrência. Revista de Direito Econômico, CADE, out./dez. 1995.
FIORE, F. E-marketing estratégico. São Paulo: Makron Books, 2001.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. São Paulo:
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HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.; PIERCY, N. F. Estratégia de marketing e posiciona-
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KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
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KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. São Paulo: Pearson Prentice
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KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0: do Tradicional ao Digital.
Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
LIMEIRA, T. M. V. E-marketing: o marketing na internet com casos brasileiros. São
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MILLER, R. L. Microeconomia: teoria, questões e aplicações. São Paulo: McGraw-Hill,
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PINTO, E. A. P. et al. Marketing viral: uma nova tendência? Uma revisão bibliográfica
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SILK, A. J. O que é marketing? São Paulo: Artmed, 2006.

UOL. Investimento em publicidade online no país cresce 26% em 2016. Disponível em:
<https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2017/03/29/investimento-em-publicidade-
-online-no-pais-cresce-26-em-2016-diz-pesquisa.htm>. Acesso em: 21/10/17.
3 Operacionalização do Plano de Negócios
Empreendimentos são resultado do esforço para, por meio de um trabalho em
conjunto, gerar riqueza atendendo às necessidades de consumo das populações. Esse
atendimento é mais eficaz à medida que os empreendimentos são implantados de for-
ma planejada.
Neste capítulo, entenderemos como o plano de negócios pode ser elaborado de
forma a fornecer capacidade de ação coordenada ao empreendedor e gerar confiança
nos investidores e demais stakeholders.
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3.1 Construindo o plano de negócios

Para construir o plano de negócios, o empreendedor deve pensar na empresa de
maneira sistêmica. Nesse sentido, algumas questões devem nortear o planejamento
do empreendedor, tais como:
• Quais produtos e/ou serviços serão oferecidos?
• Como esses produtos e/ou serviços serão oferecidos para o mercado?
• Qual será a estrutura legal mais adequada?
• Quais são os recursos – financeiros, humanos, tecnológicos – para que a em-
presa funcione?
Todas essas questões devem ser cuidadosamente planejadas e descritas no pla-
no de negócio. Em outras palavras, o empreendedor precisa consolidar as informações
que descrevem a empresa e o modelo de negócio que a sustenta. No próximo subitem,
conheceremos os elementos que compõem o plano de negócios.
3.1.1. Elementos necessários para elaboração do Plano de Negócios

Embora a estrutura básica do Plano de Negócios seja composta por quatro grandes
seções (Sumário Executivo, A Empresa, Plano de Marketing e Plano Financeiro), como já
estudado, o empreendedor precisa planejar e coletar uma série de informações para que
possa consolidar o Plano de Negócios. Por exemplo, para consolidar as projeções finan-
ceiras, é necessário estimar as vendas de produtos, os impostos que serão recolhidos, a
estrutura física, os maquinários de produção (para o caso de indústrias), a quantidade de
pessoas necessárias para realizar as atividades, entre outras. Nesse material, todo o con-
junto de informações é chamado de elementos do plano de negócios. Esses elementos
podem ser definidos nos seguintes itens (DORNELAS, 2005):
Descrição
da Empresa
Marketing Produção, Logística

e Comercial e Qualidade
Recursos
Financeiro
Humanos
Por meio do planejamento desses elementos, o empreendedor terá possibilidade

de levantar as informações necessárias e consolidar o plano de negócio. No próximo
subitem são apresentados os detalhes do elemento “descrição da empresa”.
3.1.2 Descrição da empresa

Na parte de descrição da empresa, é necessário que o empreendedor demons-
tre como o empreendimento está ou será estruturado. Por exemplo, o empreendedor
deve apresentar o histórico da organização, suas características, visão, missão e ob-
jetivos empresariais (DOLABELA, 2006). A missão da empresa responde à pergun-
ta mais básica que a organização pode se fazer: “Para que existimos?” (FERNANDES;
BERTON, 2005).
Considerando que um dos objetivos da empresa privada é obter lucro e atender

às necessidades de clientes, a missão responde às seguintes questões aos stakeholders:
O que direciona as
ações da empresa
para atender às
necessidades de
clientes?
Design Gráfico: Carlos Henrique Stabile

Qual o caminho de
atuação da empresa
no dia a dia para
garantir uma posição
competitiva adequada
no presente?
Como a empresa busca

criar valor para seus
clientes com o objetivo
de ser rentável?
A visão tem por objetivo definir aonde a empresa quer chegar, o que pretende ser
e como gostaria de ser reconhecida no futuro. Os objetivos decorrem da visão e da
missão. Estabelecer objetivos é o primeiro passo a ser dado em direção a uma situação
futura de sucesso.
A partir da década de 1960, quando Peter Drucker postulou que a essência da ad-
ministração deveria ser focada na definição de objetivos e concentrar energias para
alcançá-los, traçar objetivos passou a ser um ponto central da gestão de empresas
(FERNANDES; BERTON, 2005). Mas o que são objetivos? Objetivos podem ser con-
siderados resultados que a empresa se propõe a alcançar no futuro. Para que sejam
claramente entendidos por todos e gerem esforço para alcançá-los, é necessário que
sejam definidos de forma específica. Isso só é possível se alguns parâmetros importan-
tes forem considerados no processo de definição:
• Variável que se quer medir: define a característica que se pretende utilizar
para avaliar os resultados organizacionais. Podem ser considerados o lucro, a
receita, os custos, os defeitos e produtos, a satisfação do cliente, a quantida-
de de novos produtos, enfim, qualquer característica que possa ser relacionada
com o sucesso ou fracasso de iniciativas do negócio.
• Quantificação do resultado a ser medido: o objetivo deve ser quantitati-

vo, expresso por uma unidade de valor que possa ser mensurada através de
processos seguros. Por exemplo, os objetivos podem conter valores numé-
ricos a serem atingidos em percentual, em quantidade unitária ou em valor
monetário.
• Definição do tempo para ser alcançado: é a definição do momento em que o
objetivo deverá estar cumprido.
Além dessas informações, é importante incluir dados sobre a equipe geren-

cial que executará as ações para atingir os objetivos, a missão e a visão (DORNELAS,
2005), pois a qualidade do resultado é muito influenciada pela competência da equi-
pe gerencial. Portanto, um breve currículo dos empreendedores e gestores é um item
importante na descrição da empresa.
A estrutura legal é uma informação fundamental, que também deve ser explici-
tada na descrição da empresa. Por exemplo, devem ser descritos os sócios da empresa,
qual será o tipo de empresa (MEI, sociedade limitada, sociedade por ações, entre ou-
tras). Como anexo ao plano de negócios, pode ser colocada uma cópia do contrato so-
cial que detalha esses pontos, caso a empresa já esteja em operação.
Para prever e demonstrar a capacidade operacional do negócio, é importan-
te apresentar de forma sucinta as informações sobre a infraestrutura da empresa
referente ao imóvel onde o negócio está instalado, sua localização, estabelecendo co-
nexões com as estratégias de marketing, além dos aspectos de segurança (seguran-
ça patrimonial, apólices de seguro vigentes, segurança da informação e das pessoas)
(DORNELAS, 2005).
Por fim, para que o empreendedor possa demonstrar a solidez da empresa no
quesito relacionamento com os envolvidos externamente, é fundamental mencionar as
parcerias que a organização possui com fornecedores e clientes, bem como com ou-
tras partes interessadas que agregam valor ao negócio (DOLABELA, 2006).
3.2 Modelo funcional da organização e o Plano de Negócios

O empreendedor precisa definir um modelo funcional que agregue valor para o
cliente na forma da melhor entrega do produto ou serviço, mas sem onerar o custo
de produção ou de operação a ponto de comprometer o preço. Neste subitem, vamos
abordar os demais elementos do plano de negócios (comercial e marketing; produção,
logística e qualidade; recursos humanos; e financeiro).
Uma maneira de definir as estruturas internas da empresa para garantir o funcio-

namento adequado da organização é o desenho da cadeia de valor interna. Esse mo-
delo, apresentado na figura a seguir, pode ser usado para identificar as funções da
empresa com o objetivo de, ao mesmo tempo, maximizar a criação de valor e minimi-
zar custos (ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2009).
Cadeia de valor
Infraestrutura da empresa
Atividades Gestão de recursos humanos
M
ar
secundárias Desenvolvimento de tecnologia
ge
m
Compras

Serviço
Operações
de entrada
Marketing
Logística
e vendas
de saída
Atividades
Logística
m
primárias
ge
ar
M
Porter (1985) identificou um conjunto de atividades genéricas e as denominou

atividades primárias e secundárias. As atividades primárias incluem logística de en-
trada, operações, logística de saída, marketing e vendas, e serviços. As atividades
secundárias (ou de apoio) incluem infraestrutura, gestão de recursos humanos, desen-
volvimento de tecnologia e compras.
Com base em uma visão da cadeia interna de valor, as estruturas internas da
empresa devem ser planejadas e descritas no plano de negócios, para que todos os
stakeholders tenham seus objetivos atendidos de forma eficaz pela organização.
3.2.1 Comercial e Marketing

Ao planejar as ações comerciais e de marketing, o empreendedor deve descre-
ver os produtos e serviços ofertados por sua empresa, suas características e funciona-
lidades únicas para o atendimento das necessidades dos clientes (DORNELAS, 2005).
Além disso, devem ser apresentadas as estratégias de marketing da organização.
A crescente exigência dos clientes faz com que os produtos venham acompanha-
dos de serviços, os quais são, muitas vezes, seus diferenciais. O fornecedor pode agre-
gar serviços a seus produtos na forma de assistência para instalação, treinamento,
facilidades de entrega, garantias, assistência técnica, acompanhamento do grau de sa-
tisfação do consumidor, entre outros.
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Entre os serviços oferecidos por concessionárias de carros estão:

teste de direção, entrega, garantia, assistência técnica e pós-venda.
Dornelas (2005) enfatiza a necessidade de demonstrar a estratégia para cada pro-

duto e sugere a utilização da matriz BCG. A matriz BCG é uma ferramenta de análise
de estratégia de produto no mercado desenvolvida, na década de 1970, pela Boston
Consulting Group. É um dos métodos mais conhecidos de planejamento de portfó-
lio de produtos, baseado no conceito do ciclo de vida do produto (ASSEN; BERG;
PIETERSMA, 2009).
A matriz é composta de duas dimensões: participação de mercado e crescimento
de mercado. Os produtos são avaliados com base nessas dimensões e, depois, classifi-
cados em uma das quatro categorias: estrelas, vacas leiteiras, pontos de interrogação
e cachorros (ou abacaxis). A premissa básica do modelo consiste em investir em opor-
tunidades de crescimento econômico das quais a empresa possa beneficiar-se. O uso
da matriz BCG ajuda a identificar e avaliar as prioridades para o crescimento em um
portfólio de produtos.
Uma representação da matriz BCG é mostrada na figura a seguir, conforme Assen,

Berg e Pietersma (2009).
Matriz BCG
Grande
Participação de mercado
?
Vaca leiteira Estrela

Cachorro Ponto de interrogação
Pequena
Baixo Crescimento de mercado Alto
Produtos “estrela” são aqueles que desfrutam de uma participação relativamente

alta em um mercado de grande crescimento. São potencialmente lucrativos e podem
crescer mais. Portanto, é aconselhável investir nesses produtos.
Produtos “vaca leiteira” são extremamente lucrativos, não requerem esfor-
ços nem investimentos extras para a manutenção do status quo. Um produto torna-se
“vaca leiteira” quando a taxa de crescimento de seu mercado diminui.
Produtos “ponto de interrogação” apresentam pequena participação em
mercados de alto crescimento, de modo que sua taxa de crescimento é incerta.
Investimentos para gerar maior crescimento podem ou não obter grandes resultados
no futuro. Recomenda-se pesquisas adicionais sobre como e onde investir.
Produtos “cachorro”, também chamados “abacaxi”, são os que devem ser aban-
donados ou retirados do mercado se não forem lucrativos. Caso sejam lucrativos, não
se deve investir neles, mas extrair o máximo de seu valor atual. Isso pode significar
vender as operações e/ou a marca do produto.
No plano de negócios, junto a essas informações, devem constar as condições de

fornecimento dos produtos ou serviços, se a empresa é fabricante, atacadista, ou ope-
ra no mercado varejista. Em qualquer um dos casos, é fundamental demonstrar a atua-
ção focada na performance do produto para cada tipo de cliente, para apresentar uma
imagem de solidez empresarial.
Na parte das estratégias de marketing, é necessário apresentar as atividades
que visam convencer os consumidores a comprar os produtos oferecidos pela empresa
(propaganda, promoções, vendas, determinação de preços, seleção de canais e admi-
nistração do varejo).
O plano de marketing deve fornecer uma visão clara do mercado a ser abordado
pela empresa, considerando as vendas potenciais que podem ser feitas ali, as oportuni-
dades e ameaças presentes na operação mercadológica, bem como a análise dos com-
petidores (DOLABELA, 2006).
O empreendedor deve identificar os maiores concorrentes, os diferenciais de seus
produtos ou serviços, seus pontos fortes e fracos, suas capacidades de fornecimento e
o grau de satisfação dos clientes.
Nesse contexto, devem estar explicitados os fatores que influenciam na demanda
de mercado: sazonalidade, efeitos das condições econômicas, disponibilidades de in-
sumos, ciclo de vida do setor em que a empresa atua e nível e velocidade da inovação
tecnológica dos produtos e serviços do setor.
Após essa análise de alto nível do setor e do mercado de atuação, Dornelas (2005)
sugere que seja oferecida uma visão sobre a segmentação de mercado, de modo a de-
monstrar as características dos clientes, atuais e potenciais, da empresa. Por meio das
ações de segmentação, as empresas podem direcionar suas ações de mercado a gru-
pos de consumidores, customizando suas ofertas de acordo com as necessidades des-
ses segmentos. Esse processo pode evoluir para a definição de atuação em nichos de
mercado ou ao marketing individualizado. A partir da década de 1990, diversas empre-
sas procuraram realizar o marketing individualizado ou marketing um a um, por meio
do qual cada cliente é tratado individualmente, a partir de um relacionamento estrei-
to e interativo, no qual o cliente define as especificações do produto ou serviço que
melhor atendam a suas necessidades (LIMEIRA, 2003). Para explicitar esses aspectos
mercadológicos, o empreendedor pode utilizar dados primários, frutos de pesquisas
próprias, ou dados secundários, com base em fontes já existentes (DOLABELA, 2006).
Como ponto final, o empreendedor precisa descrever as estratégias relacionadas
ao composto de marketing (produto, preço, promoção e ponto de venda) para a ade-
quada cobertura do mercado.
3.2.2 Produção, logística e qualidade

As atividades de produção e operações incluem ações de manufatura, embala-
gem, montagem, manutenção de equipamentos, testes e gestão operacional.
Nesse item, o empreendedor deve responder a questões como (DORNELAS, 2005):
• Como é o processo de produção da empresa?
• Quais são os recursos utilizados (matérias-primas, funcionários, maquinário,
entre outros)?
• Como é composto o custo do produto?
É importante anexar ao plano de ne-
gócios os detalhes desses cálculos, caso
o leitor queira se aprofundar no assunto.
Ainda, é relevante mencionar os parcei-
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ros dos quais o sistema de produção e ope-
ração depende, descrevendo como eles
estão inseridos no processo, suas respecti-
vas contribuições e níveis de dependência
(DORNELAS, 2005).
Quanto às atividades de logística,
as operações de entrada incluem ativida-
des de receber, armazenar, listar e agrupar
matérias-primas para o produto. Também
abrange funções como manipulação de
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materiais, armazenamento, administração

de estoque, programação de transporte e
administração de fornecedores.
Nesse contexto, a administração de fornecedores passa a ser uma importante
atividade do empreendedor, uma vez que quanto maior a eficiência dos fornecedores
no atendimento da empresa, menores serão os esforços internos para controle da ope-
ração de logística de entrada (BALLOU, 2006).
A gestão de fornecedores está relacionada à garantia de provimento dos materiais
e serviços necessários para que as atividades sejam executadas de forma a garantir que
os objetivos de custo e de qualidade sejam atendidos, além de prover uma execução ali-
nhada com os objetivos estratégicos da empresa e do cliente. E uma gestão adequada
começa na compreensão do que a empresa contratante espera da contratada. É funda-
mental realizar a especificação das características desejadas, como experiência no for-
necimento, preço, padrões mínimos do produto ou serviço a ser fornecido, entre outras.
A partir daí, começa o processo de seleção de fornecedores, que pode ser complexo,
em função das características desejadas para o produto ou serviço a ser adquirido. A es-
colha dos fornecedores pode exigir muito tempo e análise, mas é fundamental para re-
duzir a complexidade da gestão de fornecimento após a contratação.
No plano de negócios, é importante prever a necessidade, ou não, de contratos de
fornecimento e suas condições, e de auditoria específica. Quando o produto ou serviço
a ser comprado tiver considerável influência na qualidade operacional do comprador, é
fundamental que sejam realizadas visitas e inspeções nas instalações do fornecedor, para
verificar pessoalmente se as especificações de qualidade requeridas estão sendo atendi-
das (diligenciamento) (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2010).
O contrato de fornecimento deve conter todas as informações referentes ao acordo
de fornecimento. Administrar contratos é garantir que as obrigações de ambas as partes
estão sendo cumpridas ao longo do processo de fornecimento de produtos e serviços.
A logística de saída, por sua vez, refere-se a atividades como processamento de
pedidos, armazenamento, programação de transporte e administração da distribuição
dos produtos até o cliente. O empreendedor deve considerar que muitos de seus clientes
assumirão os papéis e responsabilidades de seus respectivos processos de logística de
entrada e demandarão de seus fornecedores as mesmas condições que o empreendedor
demanda como cliente. Ainda, é necessário que o empreendedor planeje as formas de
distribuição dos produtos. Por exemplo, qual tipo de transporte é mais apropriado para
a empresa? Com qual velocidade será feira a entrega? De forma similar aos contratos fir-
mados com os fornecedores de insumos, as empresas também devem formalizar suas
relações com as transportadoras que serão responsáveis pela entrega dos produtos.
O empreendedor também deve abordar os itens relacionados à “Qualidade”,
para demonstrar os padrões de performance do sistema de produção e operação ne-
cessários para gerar a qualidade que será entregue ao cliente. Se a empresa possui
uma política da qualidade, ela deve ser explicitada de forma a demonstrar claramente
o comprometimento do empreendedor.
E para se abordar o assunto qualidade, primeiramente, deve-se entender previa-
mente seu conceito, o que é desafiador, pois não existe um conceito único. Para este
material, vamos considerar duas definições de qualidade: a primeira afirma que quali-
dade é a conformidade com uma especificação ou contrato; a segunda relaciona qua-
lidade com as características de um produto ou serviço que atende às necessidades de
um cliente e também considera qualidade como a ausência de defeitos.
Na gestão da qualidade, essas definições devem estar alinhadas à estratégia ge-
nérica adotada pela empresa, uma vez que os resultados de qualidade podem ser rela-
cionados à diferenciação ou eficiência operacional para redução de custos. O foco no
cliente é o ponto central da qualidade, pois é fundamental o entendimento de suas ne-

cessidades para que outros serviços possam ser ofertados.
Essas necessidades devem ser expressas de forma tangível e mensurável, como
por exemplo, prazos de entrega, nível de avaria em produtos transportados e armaze-
nados, nível de customização da produção, segurança operacional do produto, nível de
defeitos, entre outras.
A tangibilidade dessas características determina a adoção de indicadores de de-
sempenho com padrões mínimos a serem atingidos, chamados de especificação da
qualidade. Quando um padrão mínimo não é atingido, diz-se que o sistema operou
com baixa qualidade.
Assim, o planejamento da qualidade deve considerar a definição dos padrões de
desempenho do serviço prestado e de indicadores para verificação do atingimento
desses padrões, que devem ser direcionados às necessidades do cliente e também aos
objetivos operacionais e estratégicos da empresa.
Empresas que operam com estratégias de diferenciação de serviços, por exem-
plo, podem optar por padrões de qualidade relacionados à capacidade de entregas
customizadas e de baixo volume. Isso faz com que a empresa obtenha maior especiali-
zação em relação à região em que atua e em relação ao produto que comercializa.
A qualidade do serviço deve agregar valor ao produto, o que só é possível quando
ela complementa a qualidade do produto.
Quando empresas optam por estratégias relacionadas à liderança em custo, os
padrões de qualidade devem estar relacionados a prazos e níveis contratados de de-
terioração de produtos nos processos de produção, armazenamento e transporte, em
operações massificadas. É a busca incessante pela eficiência operacional para reduzir
os custos causados pela baixa qualidade. Esses indicadores também estão presentes
em empresas de estratégia de diferenciação, porém, com um peso menor, uma vez
que o valor é provido por variáveis adicionais de serviço.
O planejamento da qualidade é uma atividade de integração da cadeia de supri-
mentos e não pode ser elaborado sem que se considere as demais empresas com as
quais o empreendedor se relaciona. O nível de qualidade, suas características e seus in-
dicadores de controle são elementos compartilhados entre duas ou mais organizações
da cadeia, contribuindo para o resultado empresarial que garanta resultados comparti-
lhados entre as empresas da cadeia de suprimentos.
A liderança em custo pressupõe elevada escala e necessidade de prospecção de clientes que ope-
ram alinhados com esta estratégia. Indicadores de qualidade podem ser afetados por caracterís-
ticas de operação que buscam reduções de custo, como a utilização de empresas terceirizadas.
3.2.3 Recursos Humanos

Os empreendedores também devem planejar as questões relacionadas aos recur-
sos humanos da empresa. Nesse sentido, o planejamento deve considerar recruta-
mento, seleção, treinamentos, manutenção e avaliação das pessoas.
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Para tanto, primeiramente, o empreendedor deve projetar a quantidade de pes-
soas necessárias. Algumas das perguntas que norteiam o planejamento de recursos
humanos são:
• Quantas pessoas serão necessárias na produção, no comercial e no adminis-
trativo?
• Como as pessoas serão recrutadas, selecionadas e treinadas?
• Como serão as políticas de remuneração, manutenção e avaliação das pessoas?
As informações de comercial e marketing, produção, logística e qualidade são um
ponto de partida para o empreendedor mensurar a quantidade de pessoas e cargos ne-
cessários para a operação da empresa. Uma das ferramentas da área de recursos huma-
nos que auxilia o empreendedor é a descrição de cargos, que compreende a descrição
detalhada das responsabilidades, atividades e formas de execução dos cargos. Ainda, a
descrição de cargos compõe os requisitos necessários do cargo (formação, experiência,
idade mínima, entre outros (CHIAVENATO, 2006). Com a elaboração das descrições de
cargos e mensuração da quantidade de pessoas, o empreendedor pode analisar quais
funcionários serão contratados “da casa” e quais poderão ser terceirizados.
Depois de mensurar o quadro de pessoal, é necessário pensar no sistema de ma-
nutenção das pessoas. Dessa forma, devem ser consideradas as políticas de remunera-
ção, segurança e qualidade de vida no trabalho.
A política de remuneração pode ser composta por: salário fixo, comissões, bene-
fícios obrigatórios e espontâneos. As diretrizes serão utilizadas para elaboração dos
cálculos da folha de pagamento da empresa, que além de considerar os itens supraci-
tados, devem levar em conta os encargos, como FGTS e INSS.
3.2.4 Financeiro
O empreendedor aloca diversos tipos de recursos (financeiros, materiais, huma-
nos, mercadológicos e administrativos) no empreendimento para executar ações e
projetos que o conduzam a seus objetivos.
A alocação de recursos financeiros ocorre de duas formas:
• Com investimentos em ativos cujos retornos de capital são desejados confor-
me os estudos de viabilidade,
• Na forma de despesas, por meio da definição de orçamentos de um ciclo de
tempo predefinido pelo empreendedor.
Dito de outra forma, a implementação do empreendimento ocorre à medida que
são implementadas as estratégias de cada área funcional – comercial e marketing; pro-
dução, logística e qualidade; recursos humanos; e financeiro (BALLOU, 2006). Assim, a
alocação de recursos financeiros na forma de investimentos e orçamentos de despesas
nessas áreas passa a ter uma conotação estratégica.
Em uma visão operacional, os custos empresariais representam um desafio para a
gestão, uma vez que a premissa para administrá-los pressupõe reduções contínuas.
Do ponto de vista estratégico, os custos devem ser encarados como elementos
viabilizadores da execução empresarial buscada pelo empreendedor. Os recursos alo-
cados e despendidos para capacitar a geração de produtos e serviços de valor são os
geradores de receita e de posicionamento da empresa em um patamar mercadológico
de destaque, conforme sua orientação estratégica. Considerar os custos como recur-
sos para atingir os objetivos da empresa é uma boa prática, que pode ser adotada em
outras áreas (marketing, produção, operações, finanças ou logística, por exemplo).
Os custos relacionados às áreas funcionais ligadas aos processos principais da
empresa podem ser vistos tanto do ponto de vista operacional quanto estratégico.
Sempre que o empreendedor efetuar o planejamento financeiro dos custos, deve utili-
zar ambas as conotações para obter vantagens para o negócio.
Quase todos os níveis de efetividade operacional podem ser alcançados se uma
empresa está disposta a comprometer os recursos exigidos para isso (BOWERSOX;
CLOSS, 2006).
Se do ponto de vista estratégico os custos são considerados geradores de van-
tagens competitivas para as empresas que os planejam adequadamente, do pon-
to de vista operacional são considerados alvos na gestão de curto prazo com foco na
racionalização e desoneração do sistema empresarial.
Quando os custos são abordados do ponto de vista estratégico, deve-se conside-

rar que as estratégias, em geral, são direcionadas para três objetivos (BALLOU, 2006):
• redução de custos;
• redução de capital investido;
• melhoria de serviços.
Assim, dependendo da estratégia adotada pelo empreendedor, a empresa deverá
adequar seus recursos financeiros de forma a prover valor para o cliente agregado aos
produtos e serviços.
Quando uma empresa adota a estratégia genérica de diferenciação, os custos
precisam ser direcionados para a criação de competências únicas. Essas competências
podem estar relacionadas, por exemplo (BOWERSOX; CLOSS, 2007):
• à capacidade de fornecimento de produtos e serviços superiores pelo menor
custo total possível;
• à disponibilidade;
• ao desempenho operacional;
• à confiabilidade do serviço.
Por outro lado, quando a empresa adota a estratégia competitiva genérica de
liderança em custos, as competências devem ser direcionadas para conseguir preços
menores para produtos e serviços que apresentam características semelhantes à dos
concorrentes. Segundo Ballou (2006), os níveis de serviços normalmente se mantêm
constantes à medida que alternativas de menores custos são encontradas. Nesse caso,
a proposta de geração de valor está relacionada única e exclusivamente a níveis acei-
táveis de serviços pelo menor preço em relação à concorrência.
Empresas que adotam estratégias de enfoque têm um desafio maior do ponto
de vista de custos e consequente geração de valor para o nicho de mercado escolhido
para atuação: a entrega de valor para um pequeno grupo de clientes dispersos
no mercado de massa, gerando maior pressão sobre os preços, o que, em geral,
pressupõe a alocação de custos para a criação de diferenciais competitivos. Nesses
casos, a abordagem é:
• fornecimento de produtos e serviços superiores pelo menor custo total possí-
vel, para que a baixa escala dos nichos, em geral dispersos geograficamente,
possa ser compensada.
Dessa forma, os recursos, principalmente financeiros, passam a ter uma aborda-
gem de contribuição para a satisfação do cliente, na medida em que é possível gerar
valor para o cliente com um custo mínimo, considerando o posicionamento competiti-
vo que cada empresa adota para sua atuação mercadológica.
3.3. Modelo de negócios

Recentemente, além do plano de negócios, outra ferramenta tem sido utilizada
pelos empreendedores para planejar o estabelecimento de novos empreendimentos –
o modelo de negócios.
O modelo de negócios consiste numa arquitetura empresarial que busca apre-
sentar, de forma gráfica, como as empresas podem criar e entregar valor para seus
clientes e para si próprias (TEECE, 2010). Para o autor, um bom modelo de negócios
demonstra – por meio de estruturas de risco e custos vantajosos – oferta de produtos
e/ou serviços que criam valor tanto para os clientes como para as empresas. Embora
a ferramenta possa ser utilizada por quaisquer tipos de negócios, ela é fundamen-
tal para o desenho de negócios que exploram inovações tecnológicas (TEECE, 2010).
Ainda, Osterwalder et al. (2005) afirmam que uma das principais funções do modelo
de negócios é a possibilidade de projetar negócios promissores.
Qual é a diferença entre o modelo de negócios e o plano de negócios? O modelo de negócios

é uma ferramenta que apresenta de maneira gráfica a proposta de criação de valor de uma
empresa. Já o plano de negócios é um documento com a descrição detalhada do planejamen-
to de um empreendimento.
3.3.1 Modelo de Negócios para o Século XXI

Modelos de negócios são instrumentos importantes para a definição das bases de
lançamento e operação de um empreendimento.
Como afirma Dornelas (2005), qualquer negócio, por mais promissor que pare-
ça, deve ser criado de forma planejada, consistente e com crescimento adequado, con-
tando com empreendedores apaixonados e interessados em criar um empreendimento
viável.
De forma geral, um modelo de negócios possui cinco informações básicas, mas

de fundamental importância para o entendimento da viabilidade do empreendimento:
Proposta de
valor
Forma de
interface com
o consumidor
Sistemática de
operação
Posicionamento
estratégico
Visão
econômico-financeira
No modelo de negócios, essas informações são apresentadas, em linhas gerais,

de forma gráfica. É importante salientar que na lógica do modelo de negócios, o pon-
to de partida é a Proposta de valor, que compreende a maneira pela qual a empre-
sa satisfaz as necessidades dos consumidores (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Por
exemplo, a facilidade e conveniência para utilização de serviços de locação de equipa-
mentos pode ser uma forma de criar valor para um grupo de consumidores. No que
se refere à forma de Interface com o consumidor, deve-se demonstrar no modelo de
negócio como a empresa pretende interagir com seus clientes, quais serão os canais
de distribuição, entre outros. Já na Sistemática de operação, o modelo de negócios

deve apresentar como as atividades serão operacionalizadas (produção, logística, ela-
boração dos serviços, estrutura). O Posicionamento estratégico demonstra questões
relacionadas à configuração estratégica da empresa, como liderança em custos ou di-
ferenciação. Por fim, na Visão econômico financeira, são apresentadas as questões
relacionadas às receitas e viabilidade financeira do negócio.
O modelo de negócios deve considerar as vantagens viabilizadas pelo ambiente
mercadológico a partir da última década do século XX, quando aconteceu a transição
da era industrial para a era do conhecimento. Essa nova fase tem imposto novos para-
digmas mercadológicos, tecnológicos, sociais e econômicos que podem aumentar os
resultados e influenciar na construção de modelos de negócios inovadores.
Os novos paradigmas da economia da informação criaram um ambiente de negó-
cios com regras diferentes das existentes na era industrial. Algumas dessas novas re-
gras são apresentadas por Fiore (2001):
A primeira regra da nova economia é que a matéria não tem mais a mesma im-
portância que tinha na era industrial. A informação passou a ser o bem mais precioso.
No início do século XXI, as grandes empresas que se consolidaram como megacorpora-
ções têm uma relação “genética” com a informação, ou seja, são empresas nas quais a
informação faz parte do portfólio de produtos ou serviços. Essas empresas nasceram ou
porque comercializam informações ou porque comercializam produtos para tráfego de
informações. Exemplos dessas empresas são: Microsoft, Sony, Samsung, Dell e Google.
A segunda regra é o encolhimento do espaço. Na era industrial, o espaço em que
se vendiam produtos ou serviços era definido pela presença física do vendedor. Já na era
do conhecimento a integração de serviços na rede de computadores e a compra virtual
possibilitam estar em qualquer lugar e vender produtos em qualquer região do planeta.
Muitas empresas, como a Amazon.com e Americanas.com, conseguiram fatias de grandes

mercados, nos quais não estavam presentes fisicamente.
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A terceira regra é o colapso do tempo. As comunicações por e-mail, a facilidade

de acesso à informação e a comunicação via smartphones criaram um novo conceito de
tempo para o consumidor, demonstrando a possibilidade de as coisas acontecerem em
curtíssimo prazo. O cliente sabe que a informação pode chegar imediatamente ao des-
tinatário e passou a ter a expectativa de atendimento quase instantâneo.
A quarta regra da nova economia estabelece que o que importa são as pessoas.
A nova economia é a economia do conhecimento e o conhecimento depende da capa-
cidade intelectual do ser humano. As empresas podem fazer uso de equipamentos po-
tentes de processamento de dados e geração de informação, porém, a análise crítica da
informação e sua transformação em valor para a empresa só pode ser feita por seres hu-
manos. As pessoas são os catalisadores da informação para a criação e para a inovação.
A quinta regra da nova economia do
conhecimento é transformar clientes em
vendedores. A informação, principalmen-
te a comunicação one-to-one (boca a boca),

flui de forma incontrolável por meio da in-
ternet, da telefonia celular e dos meios tra-
dicionais de comunicação de massa.
A sexta regra é o conceito de que o valor da empresa aumenta com o aumen-
to de sua participação de mercado. Empresas tradicionais da era industrial estavam
preocupadas com o tamanho de suas operações para que pudessem estar mais prepa-
radas para atender ao mercado de forma mais ostensiva. Já as empresas das eras da
informação e do conhecimento entraram no mercado virtual porque perceberam que,
à medida que aumentava a quantidade de usuários, se formava um padrão em relação
ao uso da internet. Esse padrão caracteriza-se por ofertas, serviços, informações e co-
nhecimento de forma “gratuita”, garantindo, assim, certa lógica de uso no mercado.
Na nova economia, aproveitar esses fatores-chave de sucesso é primordial para es-
tar na vanguarda do comércio interativo e em contato com o consumidor do século XXI.
3.3.2 Modelo de Negócios Canvas

Como exposto anteriormente, o modelo de negócios compreende uma represen-
tação gráfica de como a empresa cria valor para si e para seus clientes. Há, na literatu-
ra do tema, diversos tipos de modelos de negócios, como: Modelo de Negócios Canvas;
Modelo de Johnson, Christensen e Kagermann; Modelo de Hedman e Kalling; Modelo
Recurso Competências Organização e Valor Proposto; Modelo de Yip; e o Modelo de
Negócio de Integração do Consumidor (AZEVEDO, 2017). Neste material, será abordado
o Modelo de Negócios Canvas, pela sua ampla utilização no mundo dos negócios.
O modelo de negócios Canvas, desenvolvido por Osterwalder e Pigneur, com-

preende um quadro que representa graficamente nove elementos de um negócio:
segmentos de clientes (SC), proposta de valor (PV), canais (CN), relacionamento com
clientes (RC), fontes de receita (R$), recursos principais (RP), atividades-chave (AC),
parcerias principais (PP) e estrutura de custo (C$) (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011),
como representado na figura abaixo.
Parcerias Atividades- Propostas de Relacionamento Segmentos de

Principais (PP) Chave (AC) Valor (PV) com Clientes Clientes (SC)
(RC)
Recursos Canais (CN)

Principais (RP)
Estrutura de Fontes de Receita (R$)

Custos (C$)
O segmento de clientes (SC) representa o grupo de pessoas que a empresa pre-

tende servir. Já a Proposta de valor (PV) compreende a “agregação de benefícios que
a empresa fornece aos clientes” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Em outras pa-
lavras, a PV representa como as empresas resolvem os problemas dos seus clientes.
Os Canais (CN) demonstram como a empresa se comunica e alcança o segmento de
clientes, e o Relacionamento com clientes (RC) refere-se aos tipos de relações que a
empresa estabelece com cada segmento de cliente. Já as Fontes de receitas (R$) re-
ferem-se ao quanto os clientes estão dispostos a pagar pelo produto/serviço ofereci-
do. Os Recursos principais (RP) são aqueles ativos-chave que possibilitam à empresa a
criação de valor, manutenção dos clientes e obtenção de receitas. As atividades-chave
(AC) estão relacionadas às principais atividades realizadas para entregar valor ao clien-
te. As Parcerias principais (PP) referem-se ao estabelecimento de relações com or-
ganizações parceiras, que possibilitam a otimização da proposta de valor, redução de
riscos e aquisição de recursos necessários. Finalmente, a Estrutura de custo (C$) com-
preende os principais custos necessários para operacionalização de um negócio.
Um exemplo clássico do Canvas é a modelagem de negócio da Apple para iPod e
iTunes. A proposta de valor da empresa consistia em permitir aos seus clientes facilida-
de máxima na procura, compra e uso de músicas. Confira na figura a seguir o Canvas
do caso.
(PP) (AC) (PV) (RC) (SC)

Design de Experiência Marca Mercado
Gravadoras musical
hardware desejada de massa
diferenciada
Fabricantes de Custo da
Marketing
componentes mudança
(RP) Marca Apple

(CN)
Lojas de
apple.com
Hardware revenda
Pessoas
do iPod
Lojas da
iTunes
Conteúdo Software Apple
e acordos do iTunes
(C$) (R$)
Marketing Receita Receita

Pessoas Produção substancial marginal
e vendas
de hardware de música
Fonte: OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 46. Adaptado.
Observe que a proposta de valor do Ipod e Itunes é a “experiência musical dife-

renciada”. Ou seja, a Apple oferecia aos seus clientes uma maneira distinta de con-
sumir música. Se antigamente era necessário se deslocar até um ponto de venda e
comprar um CD, no modelo de negócio apresentado o cliente poderia ter acesso a mi-
lhares de músicas com poucos cliques. Outro quadrante interessante nesse modelo são
as parcerias principais, pois o negócio só poderia ser realizado com sucesso devido aos
acordos realizados com as grandes gravadoras mundiais.
3.3.3 Modelo de Negócios B2B

A tecnologia facilitou a integração interna e externa entre os elementos das ca-
deias de valor das empresas, gerando novas oportunidades de negócios. Do ponto de
vista interno, as tecnologias de informação e, especialmente, o uso da intranet, pos-
sibilitaram a integração eletrônica dos processos complementares da cadeia, gerando
melhorias de produtividade, maior velocidade organizacional e eficácia no atendimen-
to dos requisitos de clientes internos e externos.
Do ponto de vista externo, as extranets possibilitaram a integração eletrôni-

ca das cadeias de suprimentos ou de valor de empresas com relacionamento cliente-
-fornecedor, gerando racionalização de recursos, redução de custos e maior velocidade
de atendimento ao cliente. Essas integrações geraram uma modalidade de negócios
eletrônicos chamada business to business, representada por B2B. Os negócios B2B
buscaram integrar eletronicamente as necessidades de fornecimento, integrando as
atividades de logística de saída de um fornecedor com as atividades de logística de en-
trada de um cliente.
Extranet
Integração dos processos

Integração das cadeias
complementares
de suprimentos
da cadeia
Melhorias de Racionalização
produtividade de recursos
Velocidade
Redução de custos
organizacional

Eficácia no atendimento
Velocidade no
de clientes internos
atendimento ao cliente
e externos
Intranet
Extranets são redes de computadores que utilizam a internet para compartilhar parte de um
sistema de informação com segurança. Por exemplo, empresas podem utilizar as extranets
para manter relacionamento com seus parceiros, clientes e fornecedores (CANALTECH, 2018).
A rede de supermercados Walmart foi

pioneira nesse tipo de ação quando esta-
beleceu conexão com milhares de fornece-
dores por meio dos registros de códigos de
barras nos produtos. Com isso, as necessi-
dades de logística de entrada de produtos
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para reposição nas gôndolas das lojas tor-
naram-se quase instantâneas, uma vez que
seus fornecedores tinham uma visão on-line,
em tempo real, do fluxo de vendas, e po-
diam identificar produtos, quantidades e locais. Dessa forma, os fornecedores adequa-
ram suas atividades de logística de saída para que o suprimento às lojas fosse rápido e
eficaz. Isso alterou positivamente as operações da Walmart, que passou a operar com
menores estoques de reposição e menores custos.
A empresa Bunge efetuou um plano de integração de sua cadeia de valor com a dos produtores
agrícolas, fornecendo produtos para suas operações nas fazendas em função do tipo de planta-
ção adotada pelos fazendeiros a cada ano produtivo.
De forma mais integrada, a indústria automobilística, desde a década de 1970,

vem alinhando suas operações com as de seus fornecedores, a ponto de dividir ativida-
des de fabricação de alguns componentes em empresas diferentes.
Desse modo, a integração foi mais profunda: além da integração das atividades
de logística de entrada e saída, das melhorias nos processos de estoque e produção, a
integração da cadeia ocorreu na definição dos projetos de componentes a serem pro-
duzidos de forma customizada para as montadoras.
Muitos negócios têm se tornado lucrativos em função das capacidades geradas
pelas redes extranet para a integração do relacionamento entre cliente e fornecedor,
considerando que cliente, nesses casos, são sempre empresas de bens e serviços, e
não o consumidor final.
Neste capítulo, estudamos como o plano de negócios pode ser elaborado. Assim,
ao planejar a criação de um novo negócio, o empreendedor precisa pensar nas ques-
tões funcionais da empresa, ou seja, como operacionalizar o negócio. Isso envolve pla-
nejar questões de marketing e vendas, RH, produção, logística, finanças, entre outros.
Ainda, vimos um novo conceito, o do Modelo de Negócios, que apresenta a estrutura
de funcionamento de uma organização de forma gráfica.
Referências
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AZEVEDO, E. M. L. Uma análise das capacidades dinâmicas na inovação do mode-
lo de negócio em startups de base tecnológica. 2017. 212 f. Dissertação (mestrado)
– Universidade Federal do Paraná, Setor de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de
Pós-Graduação em Administração.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da
cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2007.
CANALTECH. O que é Extranet? Disponível em: <https://canaltech.com.br/internet/
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DOLABELA, F. O Segredo de Luisa. São Paulo: Cultura, 2006.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica: de competência
FIORE, F. E-marketing Estratégico. São Paulo: Makron Books, 2001.
GITMAN, L. J.; MADURA, J. Administração Financeira: uma abordagem gerencial.
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LIMEIRA, T. M. V. E-marketing: o marketing na internet com casos brasileiros. São
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OLIVEIRA, D. de P. R. de. Administração de Processos: conceitos, metodologia, práti-
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OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation - inovação em modelos
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OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y.; TUCCI, C. L. Clarifying business models: origins,
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SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de Suprimentos: projeto e
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TEECE, D. J. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning,
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4 Planejamento financeiro
4.1 O empreendedor e as finanças da empresa
O empreendedor encontra no planejamento financeiro o ponto mais complicado
para a elaboração do plano de negócios (DORNELAS, 2005). Recorrer a uma assesso-
ria contábil-financeira é uma boa prática. Porém, é fundamental conhecer as bases das
técnicas relacionadas a esses assuntos para ser um participante ativo na construção
desse plano e colocá-lo em prática.
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Independentemente da configuração adotada por uma empresa, as finanças e a

gestão financeira são assuntos primordiais para o sucesso do negócio.
Finanças referem-se aos processos pelos quais o dinheiro é transferido, por meio
de financiamento ou investimento, entre empresas, indivíduos ou governos (GITMAN;
MADURA, 2003). Os gerentes financeiros são responsáveis pelas decisões de como in-
vestir os recursos financeiros para expandir os negócios e como obter recursos para
financiamento de suas operações (GITMAM; MADURA, 2003). As ações tomadas pe-
los empreendedores no papel de gestores financeiros, ao tomarem decisões para suas
empresas ou projetos, são conhecidas como administração financeira.
4.1.1 Funções da Administração Financeira

Espera-se sempre que os empreendedores, na qualidade de gestores financeiros,
tomem decisões que maximizem o valor da empresa e o valor do preço de suas cotas ou
ações.
Caso o empreendedor decida pela contratação de um gestor financeiro para seu
empreendimento, deverá ter em mente que esse profissional precisa ser remunerado
de forma a se sentir incentivado a tomar decisões que contribuam para que os objeti-
vos do empreendedor sejam atingidos. Essa remuneração pode ser feita, por exemplo,
por meio de um programa de PLR (Programa de Participação de Lucros e Resultados).
O empreendedor precisa ter em mente as funções principais da administração fi-

nanceira, enumeradas por Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005):
Planejamento Financiamentos
Controle Crédito
Orçamento Cobrança

Previsões Câmbio
Fluxo de caixa Operações bancárias
Investimentos Gerenciamento de riscos
Ao exercer essas funções, o empreendedor procura responder a algumas questões:
Quais Qual deve ser

investimentos a política de
devem ser remuneração
feitos?
dos
funcionários?
Quais fontes de Estamos
financiamento agregando valor
devem ser aos sócios do
utilizadas? empreendimento
na forma
de lucro?
Essas questões são respondidas no planejamento financeiro do plano de negó-

cios, quando o empreendedor define as bases de seu investimento e a previsão de re-
ceitas e despesas ao longo do tempo com a elaboração de orçamentos.
4.2 Tipos de orçamentos para o empreendimento

A conquista do sucesso empresarial depende muito de um planejamento financei-
ro bem elaborado, controlado e acompanhado em sua execução.
A partir das duas últimas décadas do século XX, as empresas novas ou as já es-
tabelecidas começaram a adotar uma saudável prática do ponto de vista financeiro,
chamada de planejamento global (MOREIRA, 2002). Esse planejamento refere-se a um
conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resulta-
dos financeiros, permite que a administração conheça com antecedência os resultados
operacionais da empresa e, em seguida, execute os acompanhamentos necessários
para que os resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, ava-
liados e corrigidos.
O avanço da tecnologia da informação levou ao surgimento de sistemas de pla-
nejamento global de empresas, que permitem a simulação de resultados em diferen-
tes condições dos ambientes interno e externo, oferecendo aos gestores possibilidades
mais atrativas para a consecução dos objetivos empresariais.
O planejamento orçamentário possibilita a definição de planos e políticas que ge-
rarão as expectativas de resultados futuros da empresa no período compreendido pelo
planejamento. Quando consideramos o orçamento como uma projeção de movimenta-
ção financeira para um período determinado, também devemos considerar que, grosso
modo, as movimentações financeiras ocorrem através de três vertentes:
a. Movimentações financeiras de entrada de dinheiro.
b. Movimentações financeiras de saída de dinheiro para pagamento de obriga-
ções da empresa.
c. Movimentações financeiras de saída de dinheiro para alocação em ativos fixos
ou financeiros na forma de investimentos da empresa, ou distribuição de resul-
tados para os sócios.
Essas modalidades de movimentação financeira devem ser tratadas de forma
planejada pelo empreendedor, para que os melhores planos de movimentação sejam
considerados e implementados, visando ao melhor desempenho financeiro global do
empreendimento.
O planejamento adequado dessas movimentações financeiras deve ser efetuado

através de orçamentos, que podem ser de três tipos:
• orçamento de receitas;
• orçamento de despesas;
• orçamento de investimentos.
Cumprir os orçamentos e superar as expectativas positivas passa a ser a principal
meta, não só do empreendedor, mas de todos os gestores subordinados a ele que con-
tribuem para o resultado do empreendimento.
4.2.1 Orçamento de receitas

Orçamento de receitas são as previ-
sões de entradas de recursos financeiros
na empresa no período compreendido no
orçamento. O orçamento pode ser efetua-
do em base anual, mas, em geral, é des-
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dobrado para bases mensais e até diárias,
especialmente durante os primeiros meses
de atividade, visando identificar os pontos
de risco quanto à necessidade de recursos
de caixa. Essas entradas de dinheiro ocorrem em função da venda de produtos ou ser-
viços, ou, ainda, pelo recebimento de pagamentos relativos a transações que não se
referem à atividade-fim da empresa, por exemplo, recebimento de juros por aplicações
financeiras em bancos, recebimento de aluguéis de imóveis ou recebimento de royal-
ties de usuários de patentes.
As previsões de recebimento são anotadas em uma planilha de orçamento de re-
ceitas. Esse orçamento, quando concluído, indicará a previsão de entradas financeiras
para a empresa no período considerado.
O empreendedor deve considerar a projeção das vendas de um item de máxima
importância para a definição da viabilidade do investimento, que deve ser calculada
com base em pressupostos de alta confiabilidade, como análise de mercado, capaci-
dade produtiva e estratégia de marketing a ser aditada pela empresa (DORNELAS,
2005). Assim, a projeção será mais realista e terá maior probabilidade de ocorrer con-
forme o planejado.
O ponto importante para projetar a receita é estabelecer o preço de venda do
produto, e, em seu cálculo, devem ser considerados os seguintes itens, como acentua
Dolabela (2006):
a. os preços praticados pelos concorrentes;

b. os preços sugeridos pelos revendedores do produto, se for o caso;
c. a percepção de valor que o cliente tem em relação ao produto ou serviço.
Os custos de produção também influenciam o preço do produto. Porém, indicam,
principalmente, o grau de eficiência da empresa, ou seja, se ela é capaz de gerar lucro
operando com um preço competitivo.
4.2.2 Orçamento de despesas

Neste item, o empreendedor tem a tarefa de identificar o desembolso finan-
ceiro para produzir a quantidade de produtos prevista no orçamento de vendas para
cada período, ou operacionalizar os serviços, caso não seja um empreendimento tipi-
camente industrial. A palavra custos é utilizada para definir os valores financeiros de-
sembolsados exclusivamente para a fabricação do produto ou operacionalização do
serviço, como matérias-primas, mão de obra direta com encargos, fretes, entre outros
(DOLABELA, 2006). Nessa categoria de custos, o empreendedor deve prever o de-
sembolso com custos variáveis.
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A gestão de custos empresariais precisa ser conduzida a partir do entendimento

dos diferentes conceitos que o desembolso de recursos financeiros possui no contexto
das empresas. Muitos termos diferentes são mencionados ao longo da discussão deste
tema, por exemplo, despesas, custos fixos, custos variáveis, custos diretos e indiretos
e custo total. Por isso, faz-se necessário um entendimento adequado de cada um para
uma gestão tecnicamente eficaz.
Uma abordagem clássica da gestão financeira é a abordagem da contribuição, que exige que
todos os custos, de acordo com o seu comportamento, sejam identificados como fixos ou va-
riáveis (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006).
Custos variáveis são aqueles que mudam ao longo do tempo, quando com
parados em períodos equivalentes, em função dos volumes de atividade da empresa.
Nesta categoria, pode-se considerar os custos de combustíveis utilizados na entrega
de mercadorias, uma vez que eles mudam de um mês para outro em função da quan-
tidade das entregas feitas ou das distâncias percorridas, podendo ser zero, caso a em-
presa não tenha atividade nenhuma relacionada a este serviço. Também se considera
os custos com matérias-primas, que podem ser elevados ou zero, em função da quan-
tidade de produtos fabricados, ou, ainda, os custos de insumos de produção que apre-
sentam comportamento semelhante.
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Outra classificação importante está alinhada ao conceito de custo variável. É a

que define custos diretos e custos indiretos, também dentro da abordagem da contri-
buição. Assim, nos custos dos produtos vendidos, estão os custos diretos, aqueles que
as empresas possuem em função da existência de determinado produto, serviço, clien-
te ou segmento.
Um ponto fundamental a ser considerado é que, em alguns casos, os custos dire-
tos podem ser facilmente identificados, porque são alocados em determinado depar-
tamento da empresa que possui um centro de custo exclusivo para este fim. Porém,
em outros casos, esses custos estão dispersos em outros centros de custos, deman-
dando maior esforço em sua identificação, classificação e gestão.
Uma frota de veículos pode ser operada para atender determinado cliente. Neste caso, os cus-
tos da frota são considerados custos diretos.
Custos fixos são aqueles que não mudam ao longo do tempo em função
do volume de atividade da empresa, quando comparados em períodos de tempo
equivalentes (DOLABELA, 2006). Os custos de aluguel de imóveis se enquadram nessa
categoria, uma vez que seu valor não muda de um período para outro. Também podem
ser consideradas as despesas com mão de obra e encargos, que não variam em função
da produção da empresa.
Quando essas classificações de custos são abordadas, deve-se atentar para as ca-
racterísticas das despesas efetuadas, a fim de atribuir uma correta classificação entre
custo fixo ou variável, pois, dependendo da configuração de contrato com um fornece-
dor, por exemplo, um mesmo serviço contratado pode ter conotação fixa ou variável.
Um exemplo desse tipo de custo é o aluguel de armazenamento de materiais.
Alguns contratos definem esse custo como fixo, uma vez que uma área é locada
para armazenagem de materiais e um preço único é definido como pagamento por
este espaço. Outros contratos de locação de armazéns são efetuados considerando
a utilização conforme as necessidades da empresa contratante, e o preço de locação
varia em função da unidade de área ou de volume utilizada em determinado período.
Esses contratos definem uma característica variável ao custo de aluguel, uma vez que
a quantidade de unidades de área ou volume locadas em cada período de tempo varia
conforme a atividade da empresa.
Alinhados com o conceito de custos fixos, os custos indiretos são aqueles
que ocorrem em função da existência de mais de um produto, serviço, cliente ou
segmento operado pela empresa. Esse tipo de custo não deixa de existir se um dos
produtos, serviços, clientes ou segmentos for interrompido, porque os remanescentes
continuarão gerando essa despesa.
A configuração de custos deve ser observada no contexto dos custos empresa-
riais, como coloca Ballou (2006), uma vez que, dependendo da participação de cada
item no custo total da empresa, o empreendedor pode efetuar pequenos aperfeiçoa-
mentos decorrentes do replanejamento das operações que podem representar redu-
ções substanciais de custos fixos, variáveis, diretos ou indiretos.
4.2.3 Orçamento de investimento

O orçamento de investimento, também conhecido como orçamento de capital,
tem a função de detalhar os investimentos planejados, na forma de ativos permanen-
tes ou fixos. Esses ativos são alocados para viabilizar que as metas de vendas fixadas
sejam atingidas, as quais dependem da capacidade de produção de produtos ou de
operação de serviços (MOREIRA, 2002).
No orçamento de capital são previstas as aquisições de ativos imobilizados (má-
quinas, equipamentos, móveis) e podem prever a aquisição de participação acionária
em outras empresas. Muitos empreendedores já começam um negócio considerando
em seu plano financeiro a aquisição futura de outros negócios existentes como alter-
nativa de crescimento rápido no mercado.
Desse modo, por meio de um planejamento apurado das previsões de entradas e
saídas de recursos, e, consequentemente, da previsão de lucro líquido, o empreende-
dor pode definir procedimentos de construção, execução e controle do plano de inves-
timento, podendo prever o retorno financeiro do capital investido, que é fundamental
para o sucesso empresarial.
O planejamento do capital investido está relacionado à primeira questão que o
empreendedor procura responder (DOLABELA, 2006): Quanto será necessário gas-
tar para montar a empresa e iniciar as atividades? Essa pergunta refere-se ao valor do
investimento a ser alocado no empreendimento.
O empreendedor deve considerar que, em muitos momentos, irá se deparar com
diversas alternativas de investimentos. Essa situação demanda uma análise constante
sobre onde alocar o dinheiro de forma a obter o maior benefício futuro possível.
Podemos elencar como exemplos de investimentos: a compra de uma empre-
sa, de equipamentos e máquinas, de imóveis, de cotas de fundos de investimentos fi-
nanceiros, de ações de empresas nas bolsas de valores, entre muitos outros. Em todos
esses exemplos, o pagamento é efetuado no momento do investimento e há a expec-
tativa de que o recebimento futuro será maior que o valor pago inicialmente. Em todos
esses casos, o dinheiro investido fica indisponível até o recebimento.
Por esse motivo, é fundamental que o empreendedor planeje, por meio de or-
çamentos de investimentos, a alocação futura de dinheiro em alternativas de investi-
mento que forneçam o maior retorno possível ao capital.
Na elaboração do orçamento de capital, o empreendedor pode considerar duas
categorias de investimentos: investimentos financeiros e investimentos de capital.
Nos investimentos financeiros, o investidor aloca seu dinheiro em títulos e va-
lores mobiliários – cotas de fundos de investimentos, depósitos em aplicações finan-
ceiras, entre outros. Normalmente, em um empreendimento, esses investimentos são
importantes para sustentar as necessidades de caixa em períodos distintos.
Os investimentos de capital são aqueles nos quais o investidor aloca seu dinheiro
em bens tangíveis, ou ativos físicos, como a compra de máquinas, equipamentos, terre-
nos, casas, prédios, empresas, carros, entre outros.
Do ponto de vista contábil, investimentos são aplicações relativamente permanentes, com

propensão a produzir renda (MARION, 1991).
O empreendedor deve considerar em sua planilha de orçamento de investimentos

três tipos de alocação de recursos (DOLABELA, 2006):
a. despesas pré-operacionais;
b. investimentos fixos;
c. capital de giro inicial.
Despesas pré-operacionais são gastos que o empreendedor efetua antes que a
empresa inicie suas atividades.
Investimentos fixos são os gastos com aquisição e instalação de máquinas, equi-
pamentos, obras e reformas, móveis e utensílios, veículos, centrais telefônicas, apa-
relhos eletrônicos de informática e imóveis, entre outros. Esses ativos constituem o
patrimônio da empresa e podem ser vendidos e convertidos em dinheiro.
O capital de giro inicial refere-se aos gastos operacionais necessários para iniciar
as atividades da empresa e colocá-la em funcionamento. Posteriormente, esses gastos
serão cobertos pelos lucros, mas, no início, devem ser bancados pelo empreendedor.
Como exemplo, podem ser citados: aluguel de imóveis, remuneração do empreende-
dor, salários e encargos, estoques de matérias-primas, prazo concedido a clientes nas
vendas a prazo, despesas com luz, água e telefone, materiais de limpeza e de escritó-
rio, entre outros.
4.3 Demonstrações financeiras

O empreendedor tem, à sua disposição, ferramentas que possibilitam planejar e
acompanhar o desempenho do negócio de forma racional e objetiva.
Os principais demonstrativos a serem apresentados pelo empreendedor no plano
financeiro são o balanço patrimonial, o demonstrativo de resultados e o demonstrativo
de fluxo de caixa (DORNELAS, 2005).
4.3.1 Balanço patrimonial

Balanço patrimonial é um documento fei-
to por um profissional de ciências contábeis
que demonstra a posição instantânea do va-
lor contábil da empresa em uma data específica
(ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2002).
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O balanço é um relatório que divide as in-
formações em dois tipos, colocadas em lados
opostos de uma tabela. No lado esquerdo, es-
tão os ativos e, no lado direito, os passivos e o
patrimônio dos acionistas.
Soma dos ativos = Soma dos passivos + Soma do patrimônio
Dessa forma, o balanço é representado pela seguinte relação: a soma dos ativos é
igual à soma dos passivos mais a soma do patrimônio dos acionais.
Uma configuração típica de balanço patrimonial pode ser observada na tabela a
seguir, na qual são demonstrados os componentes dos ativos, dos passivos e do patri-
mônio dos acionistas.
Os ativos referem-se a todos os recursos e patrimônio que a empresa possui em
seu poder. Estão divididos em ativos circulantes e ativos fixos.
Os ativos circulantes encontram-se na forma de dinheiro em caixa, estoques de
matérias-primas e produtos e títulos de dívidas a receber. Já os ativos fixos referem-se
aos bens físicos que a empresa possui, como imóveis, construções, veículos, máquinas
e equipamentos.
Também fazem parte dos ativos fixos os chamados ativos intangíveis, como pa-
tentes de produtos e direitos de marca.
Balanços Patrimoniais em 31 de Dezembro – em Milhões de Reais

Consolidado Controladora
Nota 2011 2010 2011 2010
ATIVO CIRCULANTE
Caixa e Equivalentes de Caixa (8) 1.216,8 1.550,9 1.665,5 1.082,2
Contas a Receber (9) 344,6 457,2 338,5 373,1
Estoques (10) 1.031,9 924,3 1.026,6 919,8
Tributos a Recuperar 57,3 73,2 57,0 72,9
Despesas e Impostos Antecipados 197,1 170,8 196,7 170,0
Outros 11,7 5,8 11,8 5,6
2.859,4 3.182,2 2.797,1 2.623,6
ATIVO NÃO CIRCULANTE
Contas a Receber (8) 3,7 6,8 3,6 6,8
Estoques (10) 13,2 11,0 13,2 11,0
Tributos a Recuperar 88,5 57,3 88,5 29,1
Imposto de Renda e Contribuição Social Diferidos (24a) 158,5 163,2 154,7 153,9
Depósitos Judiciais (16b) 182,0 133,2 181,9 130,0
Despesas Antecipadas 22,4 33,9 22,4 33,9
Investimentos em Sociedades Controladas e Coligadas (11) 11,7 11,7 1.243,1 1.638,5
Imobilizado (12) 853,7 788,0 843,6 778,4
Intangível (13) 54,9 65,6 53,5 65,5
Outros 5,8 21,3 - 0,2
1.394,4 1.292,0 2.604,5 2.847,3
TOTAL DO ATIVO 4.253,8 4.474,2 5.401,6 5.470,9
Fonte: SOUZA CRUZ S/A, 2011.

Balanços Patrimoniais em 31 de Dezembro – em Milhões de Reais

Consolidado Controladora
Nota 2011 2010 2011 2010
PASSIVO CIRCULANTE
Empréstimos e Financiamentos (14) 204,8 520,5 487,8 520,5
Instrumentos Financeiros Derivativos (7) 27,8 - 27,6 -
Fornecedores 191,9 94,4 190,4 92,3
Imposto de Renda e Contribuição Social 162,3 140,0 162,3 139,8
Tributos a Recolher sobre Vendas 710,2 705,2 710,2 705,2
Remuneração dos Acionistas (18c) 30,4 33,7 29,6 33,7
Salários e Encargos Sociais 221,6 203,2 221,5 203,2
Adiantamentos de Clientes 3,6 15,3 3,6 10,6
Outros Passivos Operacionais (15) 16,4 49,6 16,4 48,8
Outras Contas a Pagar 23,7 70,5 22,4 65,2
1.592,5 1.832,4 1.871,8 1.819,3
PASSIVO NÃO CIRCULANTE
Sociedade Ligada (14) - - 877,9 1.034,3
Provisões para Contingências (16a) 152,7 146,5 152,7 131,3
Outros Passivos Operacionais (15) 52,1 53,0 41,9 41,8
Incentivos Fiscais (17) 355,5 333,2 355,5 333,2
Tributos e Outras Contas a Pagar 21,8 13,6 21,8 13,6
582,1 546,3 1.449,8 1.554,2
PATRIMÔNIO LÍQUIDO (18)
Capital Social Realizado 854,7 854,7 854,7 854,7
Reservas de Capital 1,9 1,9 1,9 1,9
Reservas de Lucros 298,2 229,9 298,2 229,9
Ajustes de Avaliação Patrimonial 224,9 259,9 225,7 261,8
Dividendo Adicional Porposto 699,5 749,1 699,5 749,1
2.079,2 2.095,5 2.080,0 2.097,4
TOTAL DO PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 4.253,8 4.474,2 5.401,6 5.470,9
Fonte: SOUZA CRUZ S/A, 2011.
Os passivos representam todas as obrigações que a empresa possui com tercei-

ros e estão divididos em passivo circulante e passivo a longo prazo.
O passivo circulante refere-se aos pagamentos a serem feitos a fornecedores e
prestadores de serviços, dívidas de curto prazo assumidas com instituições financeiras
através de títulos de dívidas, obrigações de pagamento de despesas de pessoal, ener-
gia elétrica, água etc.
Os passivos de longo prazo representam as obrigações referentes ao pagamento
de impostos, dívidas de longo prazo, como financiamentos feitos por meio de linhas de
crédito de bancos de fomento à produção.
Um terceiro conjunto de informações do balanço patrimonial é o patrimônio dos

acionistas, também chamado de patrimônio líquido, representado pela diferença en-
tre os ativos da empresa e suas obrigações de pagamentos futuros de curto e longo
prazo. Esse patrimônio encontra-se no balanço patrimonial na forma de ações em po-
der dos acionistas e da tesouraria dos acionistas, além de reservas em dinheiro desti-
nadas para situações específicas, conforme definido nos documentos de constituição
da empresa e na legislação contábil específica.
4.3.2 Demonstração do Resultado do Exercício

A partir dos orçamentos elaborados pelo empreendedor e por sua equipe de tra-
balho, pode ser feita a demonstração de resultados de cada exercício futuro, que mede
o desempenho da empresa durante um período específico, geralmente de um ano.
Mas, para a gestão do empreendedor, é fundamental que o demonstrativo seja acom-
panhado em períodos menores, às vezes até diários.
Um exemplo de demonstrativo de resultados é apresentado na tabela a seguir.
ModeloModelo
da Estrutura dadaDemonstração
da Estrutura Demonstração dodo Resultado
Resultado do Exercício
do Exercício
Faturamento bruto
( ) IPI n.º Alíquotas
( ) Receita bruta
( ) Impostos s/ vendas ICMS / PIS / COFINS / ISS
( ) Devoluções
( ) Abatimentos e Desc. incondicionais Desconto Comercial
( ) Receita líquida
Gastos com matéria-prima, mão de obra, aluguel da
( ) Custo dos Produtos Vendidos fábrica, depreciação das máquinas, energia elétrica,
água etc.
( ) Lucro bruto
( ) Despesas de Vendas Gastos c/ Propaganda, salários dos vendedores etc.
( ) Despesas Gerais e Administrativas

Gastos c/ diretores, adv., contador, secretária, alug.
e deprec. escritório
( ) Despesas e Receitas Financeiras Desconto Financeiro
( ) Outras Despesas e Receitas Operacionais
( ) Lucro Operacional
( ) Receitas – Despesas não Operacionais Venda do Imobilizado e Eventos Extraordinários
( ) Lucro antes do Imposto de Renda

( ) Provisão para IR e CS
( ) Lucro líquido
Fonte: SUZSTER et al., 2008. (Adaptado).

O primeiro conjunto de informações da demonstração de resultados é utilizado

para cálculo do resultado operacional referente à geração bruta de recursos a partir da
operação da empresa, já descontadas as despesas e custos de operação.
A seguir, podem ser calculados os lucros antes do pagamento de juros e impos-
tos, quando ao resultado operacional são somados outros resultados que não fazem
parte da atividade operacional específica da empresa (recebimento de aluguéis, por
exemplo). A seguir, são deduzidos os juros pagos no período e os impostos recolhidos
no período. Ao final, tem-se o lucro líquido da empresa.
4.3.3 Fluxo de Caixa

O caixa da empresa representa as contas em que estão os recursos financeiros
com disponibilidade imediata, na forma de dinheiro. Deve-se considerar que, enquanto
o dinheiro está em contas de caixa, não há a incidência de juros, para que este capital
seja adequadamente remunerado e protegido de eventuais desvalorizações da moeda.
Ora, não é de interesse do empreendedor a manutenção de quantidades expres-
sivas de dinheiro em caixa, o que pode, no mínimo, gerar prejuízos financeiros pela in-
cidência de taxas inflacionárias. Por outro lado, manter quantidade zero de dinheiro
em caixa pode representar o risco de não poder fazer o pagamento de algumas obriga-
ções, o que também pode acarretar prejuízos financeiros, pela incidência de juros por
atraso de pagamento ou até mesmo o registro da empresa como inadimplente em car-
tórios ou órgãos de controle de crédito. Cabe ao empreendedor definir o menor valor
possível de dinheiro em caixa, de modo a não gerar prejuízos financeiros à empresa,
seja por excesso, seja por falta de recursos disponíveis.
Um ponto fundamental para a gestão adequada de caixa para minimizar a dispo-
nibilidade de dinheiro e manter a segurança operacional é a correta e apurada gestão
de pagamentos e recebimentos de dinheiro pela empresa.
A gestão de pagamentos e recebimentos é, em geral, feita nas empresas por
funções dos departamentos financeiros, chamadas de controle de contas a pagar e
controle de contas a receber. Quando se tem um adequado controle das contas a se-
rem pagas e das contas a serem recebidas ao longo do tempo, em horizontes de curto,
médio e longo prazos, há a possibilidade de a empresa antecipar sua necessidade men-
sal de dinheiro, em alguns casos, até diária.
Quando o controle desses dois aspectos do fluxo financeiro é agrupado em um
mesmo conjunto de informações, pode-se prever os períodos em que ocorrerão as
maiores entradas e saídas de dinheiro. Assim, o empreendedor poderá ter uma visibi-
lidade dos dias em que haverá sobras significativas de dinheiro em caixa. Nesses dias,
o gestor deverá programar a transferência de recursos para contas de investimentos,
para que o dinheiro possa ser remunerado.
Por outro lado, quando o empreendedor percebe dias nos quais haverá falta de
dinheiro em caixa, em função de saídas maiores que as entradas de recursos, ele deve
planejar formas de obter a quantidade de recursos financeiros faltantes, de modo a
honrar os compromissos daqueles dias. Nesses casos, o empreendedor pode recorrer
à retirada de dinheiro das contas de investimento da empresa ou a empréstimos. Em
ambas as situações, o empreendedor, ao devolver o dinheiro utilizado, paga juros pro-
porcionais ao tempo que o dinheiro ficou em poder da empresa.
É sempre importante notar que o saldo de caixa de uma empresa divulgado em
suas demonstrações financeiras não é idêntico ao observado em sua conta bancária
(ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2002). Isso porque deve-se considerar o efeito líquido
dos cheques em processo de cobrança, uma vez que, apesar de as contas terem sido
pagas para a empresa, muitas delas são pagas em cheques, que não representam dis-
ponibilidade de dinheiro na data do recebimento. Essa diferença entre o saldo de caixa
e o saldo de conta bancária é chamada de floating.
Muitas instituições financeiras oferecem crédito para as empresas na forma de
empréstimo em dinheiro equivalente à quantidade de recursos em cheques em proces-
so de compensação. Esses cheques servem de garantia para o empréstimo e as taxas
de juros são menores.
Quando o caixa apresenta valores negativos, é possível renegociar prazos para
o pagamento de obrigações com fornecedores, para dias em que o caixa apresente
maior disponibilidade de dinheiro. É importante lembrar que as renegociações de pa-
gamento geralmente são seguidas da cobrança de juros por atrasos de pagamento,
que podem ser menores que os cobrados pelos bancos. Mas também podem implicar
dificuldade de crédito junto a esses credores futuramente.
Assim, cabe ao empreendedor dedicar um olhar atento e minucioso aos proces-
sos de entrada e saída de recursos, representados pelo fluxo de caixa, para que não
ocorram perdas financeiras e para que as sobras de caixa possam gerar juros, que se
somarão aos resultados operacionais do negócio.
4.4 A Análise da Viabilidade Financeira

Apesar da complexidade necessária para a realização da análise da viabilidade
financeira, este é um assunto que não deve ser negligenciado pelo empreendedor.
As fórmulas trabalhosas apresentadas nos livros de matemática financeira precisam
ser colocadas em prática, a fim de justificar todo o esforço que será necessário para
o novo empreendimento, tanto em questão de tempo como em questão de recursos
financeiros. Somente assim o risco pode ser justificado.
As medidas de lucratividade mostram quanto uma empresa é atraente do ponto de vista de
um investidor, pois esses índices são usados para justificar os investimentos. O ROI, retorno
sobre o ativo total (Return over Investment), determina a eficiência global da empresa, ou
seja, quanto ela consegue gerar de lucro com os ativos que possui. (DORNELAS, 2015)
4.4.1 Payback
O período de payback é o tempo necessário para recuperar o custo de um inves-
timento ou projeto. Quanto menor o prazo de recuperação de um investimento, mais
interessante é o negócio. “E quanto mais tempo a empresa precisar esperar para recu-
perar seu investimento, maior a sua possibilidade de perda” (DOLABELA, 2008).
Países desenvolvidos com economias estáveis “permitem” que os investidores
possam trabalhar com um período de payback mais longo do que países em desenvol-
vimento em que a instabilidade econômica e política frequentemente estão presentes.
4.4.2 Valor Presente Líquido (VPL)

De acordo com Dornelas (2015), o VPL, Valor Presente Líquido, é uma das técni-
cas, juntamente com a TIR, responsáveis por comparar o valor presente dos futuros
fluxos de caixa com o montante inicial investido.
Para descobrir o VPL de um projeto, deve-se fazer uma estimativa do valor atual
para os futuros fluxos de reais gerados pelo empreendimento e deduzir o investimento
inicial. Quando o VPL é positivo, o projeto mostra-se viável, pois o valor presente dos
futuros fluxos de caixa será maior que o investimento inicial. Caso contrário, apesar da
grande vontade de empreender, o projeto deverá ser rejeitado. A fórmula para calcular
o VPL é a seguinte:
 F1 F2 F3 Fn 
VPL =  + + + ... + − INV
 (1 + K) (1 + K) (1 + K)
1 2 3
(1 + K)n 
no qual:
VPL = Valor presente líquido
Fn = Fluxo de caixa após imposto no ano n
N = Vida do projeto em anos
K = Taxa de desconto (taxa de retorno exigida para o projeto)
INV = Investimento inicial
4.4.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)

A TIR, Taxa Interna de Retorno, é uma das técnicas mais utilizadas para avaliação
dos investimentos feitos por empreendedores. Se utilizada para o cálculo do VPL, pro-
porcionará a este um valor exatamente igual ao valor do investimento inicial realizado
pelo empresário (DOLABELA 1999).
Como envolve cálculos mais apurados e complexos, a TIR requer uso de calcula-
doras financeiras ou planilhas eletrônicas.
O planejamento financeiro pode ser considerado uma das etapas mais importan-
tes de uma nova empreitada. Seja ele feito para uma empresa completamente nova ou
para a expansão de um negócio já existente. Não dar a devida importância para esse
planejamento pode causar diversos prejuízos para o empreendedor, familiares, investi-
dores, sociedade e governo.
As oportunidades de negócios estão presentes no dia a dia dos olhos atentos de
um empreendedor, se as etapas necessárias do plano de negócios forem seguidas, o
sucesso estará muito mais perto de seu alcance.
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão Logística de Cadeia de
Suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
DOLABELA, F. O Segredo de Luisa. São Paulo: Cultura, 2008.
GITMAN, L. J.; MADURA, J. Administração Financeira: uma abordagem gerencial.
São Paulo: Pearson, 2003.
LEMES JÚNIOR, A. B.; RIGO, C. M.; CHEROBIM, A. P. M. S. Administração Financeira:
princípios, fundamentos e práticas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MARION, J. C. Contabilidade Empresarial. São Paulo: Atlas, 1991.
MOREIRA, J. C. Orçamento Empresarial: manual de elaboração. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administração Financeira. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
SOUZA CRUZ S/A. In: CUSTÓDIO, M. A.; MADEIRA, A. R. Contabilidade Gerencial.
Curitiba: Universidade Positivo, 2012.
SZSUSTER, N. et al. Contabilidade Geral: introdução à contabilidade societária. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2008.
96

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