Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial

Curso de Aperfeiçoamento em Gestão
Ferramentas de Planejamento
e Gestão Empresarial
Créditos
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac/SC
Departamento Regional em Santa Catarina
FECOMÉRCIO
Presidente
Bruno Breithaupt
Diretor Regional
Rudney Raulino
Diretoria de Educação Profissional

Ivan Luiz Ecco
Diretoria do Centro de Educação Profissional – Senac EAD

Anderson Redinha Malgueiro
Conteudista
Vinicius Furlanetto
Desenvolvimento e Editoração
Equipe de Produção do SEAD
Coordenação Técnica
Setor de Educação a Distância - SEAD
© Senac | Todos os Direitos Reservados

Sumário
CONTEXTUALIZANDO �� 6
1 FUNDAMENTOS DE GESTÃO �� 7
1.1 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO �� 7
1.2 PRIMEIRAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS �� 7
1.2.1 Gestão �� 9
1.2.2 O gestor e seus papéis e habilidades �� 9
1.3 MODELOS DE GESTÃO �� 10
1.4 SISTEMAS DE GESTÃO �� 11
2 PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL �� 12

2.1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL �� 13
2.2 ORGANOGRAMA �� 14
2.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS �� 15
2.3.1 Fluxograma �� 17
3 LIDERANÇA: CONCEITO, PRINCÍPIOS E ESTILOS �� 21

3.1 PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA �� 22
3.2 ESTILOS DE LIDERANÇA �� 23
3.3.1 Comportamental �� 23
3.3.2 Situacional �� 24
3.3.3 Contingencial �� 25
3.3.4 Transacional �� 26
3.3.5 Transformacional �� 26
3.3.6 Servidor �� 27
3.3.7 Autêntico �� 27
3.3.8 Compartilhada �� 28
4 EQUIPES �� 29
4.1 TIPOS DE EQUIPES �� 31
4.1.1 Equipes de solução de problemas �� 31
4.1.2 Equipes autogerenciadas �� 31
4.1.3 Equipes multifuncionais �� 32
4.1.4 Equipes virtuais �� 32
4.2 ESTRATÉGIAS DE GERENCIAMENTO DE EQUIPES �� 33
5 COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE LIDERANÇA �� 35
6 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS �� 39

6.2 O PROCESSO DE CONFLITO �� 39
6.2 GESTÃO DE CONFLITOS �� 41
6.3 FEEDBACK �� 43
7 TOMADA DE DECISÃO �� 48

1.1 TIPOS DE DECISÃO �� 48
7.2 O PROCESSO DECISÓRIO �� 49
7.3 ANÁLISE DE CENÁRIOS PARA TOMADA DE DECISÃO �� 50
8 GESTÃO DA INOVAÇÃO �� 53

8.1 TIPOS DE INOVAÇÃO �� 53
8.1 TIPOS DE INOVAÇÃO �� 55
8.2 FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO �� 56
8.2.1 Brainstorming �� 56
8.2.2 Business Model Canvas �� 58
8.2.3 Benchmarking �� 61
8.2.4 Cinco Forças de Porter �� 62
8.2.5 Análise SWOT �� 63
8.2.6 Estratégia do Oceano Azul �� 64
9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E IMPLANTAÇÃO �� 68

9.1 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO �� 68
9.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO �� 69
9.3 MISSÃO �� 71
9.4 NEGÓCIO �� 71
9.7 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO �� 72
9.8 ANÁLISE SWOT COMO ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO �� 75
9.8.1 Análise externa �� 75
9.8.2 Análise interna �� 75
10 NOÇÕES DO BSC E IMPLANTAÇÃO �� 78

10.1 PERSPECTIVAS �� 79
10.2 MAPAS ESTRATÉGICOS �� 81
10.3 NOÇÕES DA MATRIZ BCG E IMPLANTAÇÃO �� 82
11 NOÇÕES DE PPCP E IMPLANTAÇÃO �� 85

11.1 SISTEMAS DE PPCP �� 86
11.2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO �� 87
11.2.1 Elaboração do Plano de Produção �� 88
11.3 PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO �� 91
11.3.1 Cronograma �� 92
11.3.2 Gráfico de Gantt �� 92
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 4

11.4 CONTROLE DE PRODUÇÃO �� 95
11.4.1 Métodos de Controle de Produção �� 97
11.4.2 Tipos de controle da produção �� 98
11.5 CONTROLES DE ESTOQUE �� 99
11.5.1 Sistemas de Controle de Estoque �� 99
11.5.2 Classificação do estoque �� 100
11.6 GESTÃO DE MANUTENÇÃO �� 101
12 UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO POR ATIVIDADES

(ABC) �� 104
13 IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE SOB

A ÓTICA DA QUALIDADE �� 108
13.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE �� 108
13.2 GRÁFICO DE ISHIKAWA E SUA UTILIZAÇÃO �� 111
13.3 FERRAMENTA 5W2H COMO DIAGNÓSTICO DE
PROCESSOS INTERNOS �� 112
13.4 CICLO PDCA �� 114
14 MATRIZ DE PRORIZAÇÃO DE GUT �� 116
CONSIDERAÇÕES �� 119
REFERÊNCIAS �� 120

CONTEXTUALIZANDO
Seja bem-vindo(a) ao Curso Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial.
O processo de gerenciamento é baseado numa atividade permanente e fundamental, que

influencia todo o escopo de uma empresa moderna. No mercado atual, a agilidade de racio-
cínio para tomar decisões, diretamente vinculada ao processo de inteligência gerencial,
é requisito essencial aos profissionais de nível estratégico e tático, já que esse fator impulsiona
diretamente no resultado do trabalho desenvolvido. Não menos importante é o processo de
liderança baseado na assertividade para estruturação de decisões no âmbito profissional,
e direcionamentos internos das equipes de trabalho setorizadas, modelando, assim, processos
de negociação em conflitos e estratégias de gerenciamento de equipes.
Para se obter resultados em uma organização, é necessário aliar as habilidades gerenciais às

ferramentas de planejamento e gestão empresarial. Tais ferramentas auxiliam o líder a compre-
ender o cenário empresarial e, dessa forma, elaborar um planejamento com foco em resultados.
Neste curso, você explorará métodos para tomada de decisões amplamente utilizados no
mercado, baseados na experimentação de ferramentas de gestão utilizadas rotineiramente
no ambiente organizacional, com exemplificação prática das mais utilizadas, que lhe auxiliarão
na conquista de resultados reais.
Bons Estudos!

1 FUNDAMENTOS DE GESTÃO
Para que você possa desenvolver o processo de gestão, é necessário que compreenda os conceitos
de administração e gestão e quais os seus diferenciais. É muito comum as pessoas confundirem esses
dois conceitos, mas eles possuem diferenças importantes entre si.
1.1 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO

A administração é um conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar a estrutura e o
funcionamento de uma organização, que pode ser pública, privada, instituições de ensino, dentre outras.
Importante
Administrar, portanto, é o ato de planejar, organizar, dirigir e controlar recursos para atingir os
objetivos de uma organização.
Os principais recursos que podemos considerar em uma organização são:
matéria-prima;
dinheiro;
informação;
máquinas/equipamentos; e
pessoas (consideradas os recursos mais importantes).
Há muito tempo a palavra administrar está ligada à centralização do poder e das decisões, pois, antiga-
mente, os administradores eram os que detinham as informações e somente eles eram os responsáveis
pelo planejamento e pelas decisões de uma empresa. Por conta disso, a palavra administrar cedeu
lugar à gestão e a figura do gestor começou a ser difundida.
Atualmente, as diversas funções dentro de uma empresa fazem com que se tenha a necessidade de planejar,
organizar, dirigir e controlar os recursos. Essas atribuições estão distribuídas dentre as diversas pessoas
que possuem a incumbência de fazer a gestão de seus departamentos e não como no passado, em que
apenas uma pessoa, o chamado Chefe Administrativo, possuía a responsabilidade por tudo isso. Temos, nas
empresas, gestores financeiros, de logística, de marketing, de pessoas, dentre outros; esses cargos podem
variar de acordo com o tipo da empresa e cabe ao gestor atuar em conjunto com as pessoas de sua equipe
para que os recursos sejam bem administrados e bem geridos a fim de atingir os objetivos da organização.
1.2 PRIMEIRAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Para abordar sobre as primeiras teorias administrativas, precisamos voltar no tempo para entender
como a evolução da administração ocorreu e quais os fatores que a influenciaram para que ela chegasse
à forma em que se encontra atualmente, com tantas abordagens, conceitos e ferramentas.

1 - Fundamentos de Gestão
A administração propriamente dita, através de suas teorias, começou a ser difundida após a Revolução
Industrial, pois, até esse momento, tudo que se via eram pequenos comércios e artesãos que produziam
através de encomendas. Na Europa, devido às necessidades de se manufaturar os produtos para atender
às necessidades da população que vinha dos campos para as cidades, foram criadas as primeiras
fábricas, que, apesar de simples, eram adequadas à época.
Revolução Industrial refere-se ao período das transformações ocorridas na Europa Ocidental,

entre os séculos XVIII e XIX, diretamente relacionadas à evolução do processo produtivo.
Para que possamos entender a evolução dentro da história, precisamos conhecer as diferentes abor-
dagens que foram adotadas por teóricos, pesquisadores, filósofos e empresários e como elas foram
fundamentais para o desenvolvimento da administração. Veja a seguir quais são elas:
a) Abordagem Estrutural
As primeiras teorias administrativas tinham a intenção de organizar o trabalho para que as
empresas pudessem ser mais produtivas e, assim, essa fase foi marcada pelas Teorias Científica
e Clássica da Administração, cujo foco era estruturar as tarefas e organizar os departamentos
das empresas, estabelecendo regras e criando procedimentos. Nessa fase, também se esta-
beleceu a chamada linha de produção, visando melhorar o processo e diminuir os custos e a
burocracia, além de definir procedimentos adequados de organização da estrutura de trabalho.
b) Abordagem Humanista
As abordagens humanistas vieram logo em seguida e foram caracterizadas pela Teoria das
Relações Humanas e Comportamental, que vinha na contramão das teorias anteriores, as
quais focavam somente na estrutura empresarial. A abordagem humanista preocupava-se
com os funcionários, seu bem-estar, melhoria do ambiente empresarial, direitos dos traba-
lhadores e assim sucessivamente, ficando não só o salário como fonte de motivação, mas
sim estabelecendo uma série de condições que, juntas, trouxeram uma melhora no que
diz respeito às pessoas.
c) Abordagem Integradora
Após muitas teorias serem estudadas e difundidas, algumas falando da estruturação das
empresas, outras de processos e de pessoas, surgem as teorias que abordavam a integração
de várias outras, a fim de direcionar as empresas a um objetivo. Cada abordagem tinha o seu
valor e não podia ser escolhida como única. Na verdade, a utilização das diversas teorias em
conjunto é que fazia com que as empresas fossem melhor administradas e bem-sucedidas.
Você deve ter percebido que cada abordagem possui um foco bem específico e ainda pode ter notado
que nenhuma delas funcionaria de forma isolada. Por isso, na evolução das teorias, elas foram se
complementando de acordo com as necessidades de cada época, a fim de que uma completasse a
outra naquilo que fosse importante para o momento que a empresa estivesse vivendo. Mesmo nos dias
atuais, as teorias mais antigas como a da Administração Científica, por exemplo, ainda são utilizadas.
Um administrador precisa conhecer cada uma das abordagens e saber ajustar a empresa a cada uma
delas de forma equilibrada e focada em seus principais objetivos.

A administração, com o passar do tempo, deu lugar a um novo termo que possui um significado mais
amplo do que administrar, ele se chama gestão.
1.2.1 Gestão
A gestão de uma empresa está ligada à forma como os recursos são geridos, isso porque, na maior parte
das vezes, esses recursos são escassos e as necessidades das empresas são infinitas, pois precisam
atender a uma necessidade da população.
Importante
A gestão deve ser um processo em que um ou mais indivíduos coordenam as atividades de outras pessoas,
objetivando alcançar resultados que não seriam possíveis pela ação isolada de apenas uma pessoa.
Sendo assim, a função da gestão é ampla, passa por todos os setores da empresa, envolve processos
e pessoas e se divide da seguinte forma:
Gestão Estratégica: está ligada ao planejamento organizado e à definição dos objetivos a

serem atingidos, às políticas que serão seguidas e às ações a serem tomadas para que as
estratégias tenham sucesso.
Gestão Funcional: tem como objetivo integrar as políticas funcionais, dando suporte para a
gestão estratégica para que as definições sejam colocadas em prática por toda a empresa.
1.2.2 O gestor e seus papéis e habilidades
O gestor é a pessoa que vai desenvolver os planos estratégicos e operacionais que julgar mais eficazes
para atingir os objetivos da empresa. Ele cria as estruturas de trabalho, estabelece as regras, a política
e procedimentos mais adequados aos planos de desenvolvimento definidos pela empresa e, ainda,
implementa e coordena a execução dos planos através da liderança e de controles necessários para o
acompanhamento da evolução dos processos.
Dependendo de onde o gestor estiver atuando na organização, ele precisa ter desenvolvidas algumas
habilidades específicas, a fim de garantir a condução dos trabalhos. As principais habilidades que um
gestor precisa desenvolver são:
Conceitual: consiste na capacidade de enxergar a organização como um todo, e o âmbito

em que ela se insere permite compreender como suas partes se encaixam, podendo racio-
cinar estrategicamente, e tomar as decisões tendo uma visão mais ampla, servindo para a
organização inteira;
Humana: está ligada ao relacionamento com as pessoas e à condução delas ao objetivo da

organização, o que envolve o processo de comunicação, motivação e liderança;
Técnica: inclui o domínio dos métodos, das técnicas e dos equipamentos que envolvem
funções específicas da empresa, como engenharia, produção, finanças e as técnicas de
resolução de problemas específicos da área onde atua.

Caso o gestor esteja atuando no topo da organização, ele precisa ter desenvolvido, com maior ênfase, a
sua habilidade conceitual, pois será necessário que ele analise inúmeras situações que dizem respeito
a toda a empresa sem deixar de lado, mesmo que em um nível menor, a habilidade humana e técnica.
Os gestores de nível intermediário precisam ter um equilíbrio com as três habilidades, pois ao mesmo
tempo que se reportam aos gestores do topo da empresa, comandam outros abaixo dele e, com isso,
as habilidades de relacionamento e conhecimento técnico são fundamentais.
Já os gestores de nível operacional, por ter ligação direta com a execução das atividades mais técnicas,
necessitam desenvolver seus conhecimentos e habilidades técnicas para poder auxiliar suas equipes na
execução dos procedimentos, visando atingir os objetivos de seu setor e, por conseguinte, os da empresa.
1.3 MODELOS DE GESTÃO

Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado.
O gestor precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente desafiadoras
e de pressão. São diversos fatores que envolvem a gestão, e eles passam pela interdisciplinaridade,
multiculturalidade, inovação constante e competitividade cada vez mais acirrada. Dependendo de
como a gestão dos recursos é feita, a empresa pode ter sucesso ou fracasso, dar lucro ou ir à falência,
portanto, o modelo de gestão precisa ser amparado por ferramentas e procedimentos que assegurem
o melhor desempenho da empresa.
Para que seu trabalho como gestor tenha resultado, você precisa conhecer e compreender alguns
dos modelos atuais de gestão e assim poder contar com todos eles de forma integrada para que as
ferramentas que serão aprendidas por você, mais adiante, possam ser implementadas. Veja a seguir
os principais modelos de gestão.
1º Gestão Estratégica: tem por objetivo levar a empresa à realização de diagnósticos de sua
situação e destacar seus pontos fortes e fracos para poder aproveitar as oportunidades
que o mercado apresenta e combater as ameaças que também enfrentamos. Esse modelo
procura estabelecer a missão, visão, valores e estratégias da empresa que irão nortear as
ações no curto, médio e longo prazo, sempre procurando adequar a empresa à realidade
do mercado, descobrindo oportunidades e projetando o futuro através da organização dos
processos e investimentos na busca por melhores resultados.
2º Gestão Participativa: cada vez mais as empresas estão focadas nesta gestão. Nesse estilo
de gestão, os indivíduos assumem responsabilidades e opinam sobre as decisões que afetam
os rumos da organização e também de sua vida. A cultura da empresa precisa ser bastante
flexível e aberta, em que reine a confiança em todos os níveis e as informações sejam disse-
minadas de forma clara e objetiva. O foco desse modelo é que, através da participação das
pessoas nas decisões da empresa, exista um maior comprometimento e engajamento entre
todos os níveis organizacionais.
3º Gestão Holística: seu foco é nos recursos e na ligação entre eles para que a gestão seja
sustentável em todo seu contexto: financeiro, social e ambiental. Nesse modelo, a preocu-
pação maior é com o meio ambiente e preservação dos recursos naturais, para que não

faltem no futuro, entretanto não há aqui o descuido do olhar sobre as finanças da empresa
e o atendimento à sociedade e às pessoas.
4º Gestão Empreendedora: objetiva a transformação de desafios em oportunidades através de

ideias inovadoras para a solução de problemas. Nesse modelo de gestão, é necessário que
se invista em pesquisa e desenvolvimento para que os olhos da empresa estejam sempre
voltados à inovação. Por isso, o aperfeiçoamento contínuo dos profissionais e dos processos
são fundamentais nesse modelo, pois, quanto mais pessoas capacitadas a empresa possuir,
maior diferencial competitivo ela terá frente aos seus concorrentes.
1.4 SISTEMAS DE GESTÃO

As empresas, independentemente de seu tamanho, estão se deparando com demandas crescentes por
lucratividade, qualidade e tecnologias que contribuam para seu desenvolvimento sustentável. Para que
essas pressões do mercado se transformem em vantagem competitiva, faz-se necessário adotar um
sistema de gestão eficiente e adaptado aos processos de negócios da empresa, para que eles sejam
usados para manter e melhorar a organização.
Um sistema de gestão eficaz agrega valor aos negócios por fazer as tarefas da melhor forma, pelo
menor custo e com rapidez. Veja a seguir alguns dos sistemas de gestão mais conhecidos.
Sistema de Gestão da Qualidade – Série ISO 9000;
Sistema de Gestão da Saúde e Segurança – Série ISO 45001;
Sistema de Gestão do Meio Ambiente – Série ISO 14000;
Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – Série SA 8000 e NBR 16000;
Sistema de Gestão por Excelência: Fundação Nacional da Qualidade.
Todos esses sistemas utilizam uma série de normas e regras de gestão que conduzem a empresa a
estabelecer ferramentas de controle de processos, indicadores de medição de desempenho e busca
de resultados. Isso tudo atrelado ao planejamento estratégico das organizações, que tem por objetivo
levar a empresa a se tornar mais competitiva no mercado onde atua.

2 PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL
A pirâmide organizacional de uma empresa representa a ideia da empresa em relação a sua estrutura
funcional, designando o que cada função simboliza na organização e com quem ela se relaciona.
Para você compreender melhor, a pirâmide abaixo demonstra de que forma os níveis da empresa estão
estruturados, como a hierarquia funciona e quais cargos e funções estão relacionados e interligados
para que o trabalho se distribua da maneira mais adequada possível.
Veja na Figura 1 a seguir quais são os níveis da pirâmide organizacional.
Figura 1 – Pirâmide Organizacional

ICO
ATÉG
Ocupado por presidentes, diretores e assesores

ESTR
CO
TÁTI
Ocupado por gerentes e coordenadores

ALN
ACIO
Ocupado por supervisores, líderes e técnicos

OPER
Fonte: Adaptada de Araújo e Garcia (2010).
Na Figura 1 é importante observar que:
1) O Nível Estratégico comporta toda a parte de planejamento e resultados da empresa. O foco

desse nível é o estabelecimento dos objetivos a longo prazo, pois é nele que os resultados
possuem maior impacto na organização. Ex.: Presidentes, Diretores e Assessores;
2) O Nível Tático está ligado aos departamentos, atividades administrativas, finanças, recursos
humanos e afins. Nesse nível, o foco está nas ações de médio prazo, onde as ações plane-
jadas no nível estratégico são colocadas em prática. Ex.: Gerentes e Coordenadores;
3) O Nível Operacional é onde está, na maioria das vezes, o maior número de funcionários de
uma empresa. Nesse nível, as ações estão voltadas ao curto prazo, visando cumprir com
as ordens de produtos e serviços que a empresa presta a seus clientes. Ex.: Supervisores,
Líderes e Técnicos.
Observe que o desenho da pirâmide representa exatamente como a organização está dividida e suas
atribuições em cada nível. Mostra também que é na base da empresa que está o maior número de funcio-
nários, pois eles são responsáveis pela operacionalização dos processos de produção e, conforme os níveis
hierárquicos vão subindo, menos cargos temos e outras exigências são feitas a nível de tomada de decisão.

2 - Pirâmide Organizacional
2.1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Definir como a autoridade será distribuída, quais serão as atividades desde os níveis mais baixos até o
topo da organização e como será o sistema de comunicação entre os cargos é a finalidade da estrutura
organizacional. Ela permite que as pessoas realizem suas atividades e exerçam a autoridade que lhes
foi designada para que as metas sejam atingidas.
Exemplo
Vejamos o exemplo de estrutura organizacional dentro de uma família, em que normalmente os
pais fazem parte do topo e são os que tomam as decisões; abaixo dos pais existem os filhos e, em
alguns dos casos, abaixo dos filhos, o(s) empregado(s) da casa. Pense também na empresa onde você
trabalha, em quantos níveis de autoridade existem e como essa autoridade e comunicação acontece.
Pense também em que confusão existiria dentro da empresa se não existisse esse tipo de estrutura,
pois ninguém saberia com quem deveria se relacionar diretamente e a quem deveria se reportar de
acordo com as especificidades de cada situação.
Para se criar uma estrutura organizacional adequada, alguns elementos são fundamentais:
Departamentalização: define os departamentos que a empresa vai possuir e como eles

serão nomeados de acordo com seus objetivos. Os departamentos podem ser especificados
por função, produto ou serviço, clientes (pessoas jurídicas ou físicas), área geográfica (filiais)
e, até mesmo, por tipo de processo.
Amplitude de controle: tem por objetivo definir a quantia de funcionários que determina a
necessidade de um líder, coordenador, líder, supervisor. Essa definição varia muito ao tipo
de empresa e suas atividades, pois, dependendo da complexidade dela, serão necessários
mais ou menos supervisores para comandar os funcionários.
Formalização: determina qual o nível de formalidade com que o trabalho será desenvolvido,
quais as normas e procedimentos de trabalho, se os trabalhos possuem um grau baixo ou
elevado de padronização.
Centralização e Descentralização do Comando: refere-se à forma como será a gestão da

empresa e a tomada de decisão. Ela será centralizada em alguns gestores ou disseminada
para vários cargos e níveis da organização.
Cadeia de Comando: é quem define como será o comando da empresa, ou seja, se ela
terá somente uma linha hierárquica ou se o comando será compartilhado. As perguntas
que se devem fazer, nesse caso, são: “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?”
ou “Por quem sou responsável?”. Isso vai auxiliar a empresa a organizar melhor sua cadeia
de comando. Nos dias atuais, em que muitas empresas possuem equipes auto gerenciadas,
o modelo de cadeia de comando está compartilhado com a liderança.
Especialização do Trabalho: tem por objetivo melhorar o desempenho da empresa, aumen-

tando a eficiência do trabalho. Sendo assim,as atividades são desenvolvidas por um número
maior de pessoas especialistas naquilo que se pretende fazer.

Utilizar esses elementos, que acabamos de conhecer, no planejamento da empresa, auxilia muito a
gestão, pois, quando a empresa está sendo pensada e organizada e temos a necessidade de realizar
mudanças, vemos que tudo fica mais fácil e rápido por meio dos elementos corretos, ganhando assim
em eficiência.
Outro fator que deve ser levado em consideração quando se está elaborando o estudo da estrutura
organizacional é que ela deve ser desenvolvida de acordo com as estratégias da empresa, pois, conforme
as estratégias vão sendo definidas, a estrutura pode sofrer mudanças para ficar alinhada à estratégia.
Caso contrário, os processos não seguirão o fluxo desejado e as decisões serão mais demoradas devido
à comunicação ineficiente.
2.2 ORGANOGRAMA
O Organograma é a representação gráfica, ou seja, o desenho de uma estrutura organizacional.
Importante
O Organograma tem por objetivo representar graficamente a organização, a hierarquia da empresa,
os diversos cargos e o sistema de comunicação entre eles.
Existem vários tipos de organograma que representam uma organização. Veja a seguir quais são eles:
Organograma Vertical
É o mais utilizado e serve para representar literalmente a hierarquia da empresa.
Figura 2 – Organograma vertical
Diretor
Software
Administrativo
Hardware
Assistência Suporte Suporte

Financeiro Administrativo Telefonista
Técnica AutoXpert Ces
Auxiliar Auxiliar
Boy
Financeiro A. Técnica
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).

Organograma Funcional
É muito semelhante ao vertical, mas não representa a hierarquia, e sim as ligações funcio-
nais da organização.
Figura 3 – Organograma Funcional
Diretoria
administrativa
Departamento de Departamento de
suprimentos recursos humanos
Almoxarifado Compras Pessoal Recrutamento
Organograma Matricial
Representa a estrutura das organizações que não apresentam definições claras das unidades
funcionais, mas sim grupos de trabalho por projetos que, muitas vezes, podem ser tempo-
rários. Também é usada para representar estruturas de escolas e universidades.
Figura 4 – Organograma Matricial
Assembléia Geral
Conselho de Administração Conselho Fiscal
Contabilidade Financeiro Jurídico R. Humanos Informática Serv. Gerais
PROJETO A
PROJETO B
CLIENTE/
MERCADO PROJETO C
... ... ... ... ... ... ...
PROJETO N
2.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

A excelência do desempenho e o sucesso de uma empresa requerem que todas as suas atividades
inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. É fundamental
que sejam reconhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona
de valor na busca do atendimento a esses requisitos.

O fato de as pessoas terem conhecimento dos processos, melhora ainda mais o trabalho desenvolvido
na empresa, pois, dessa forma, conhecerão todo o fluxo de trabalho a ser desenvolvido, seus pontos
críticos e as possibilidades de melhoria.
Observe a Figura 5 a seguir:
Figura 5 – Fluxo de trabalho
CADEIA DE VALOR
RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO
FORNECEDORES CLIENTES
INFORMAÇÃO
Fonte: Adaptada de Araújo (2005).
Observe, pela análise da figura, que há um processo completo que engloba a relação entre cliente e
fornecedor. As duas pontas desse processo são.
Input (entrada): refere-se à entrada do processo a qual representa os fornecedores que

entregam os recursos para que sejam processados de acordo com as necessidades do
mercado, visando atender a demanda de uma clientela que está na saída do processo.
Output (saída): refere-se à saída do processo, que é retroalimentado pelo fornecedor com
informações para que ele retorne o abastecimento.
O processo deve ter suas atividades internas, que agregam valor ao produto final, caso contrário, ele
será inútil.
O que vai nortear o processo são as informações devolvidas pelos clientes finais a respeito do que foi
entregue. É importante considerar, ainda, que outros clientes estão no meio do processo e também
fazem parte da cadeia de valor, trabalhando para que as necessidades sejam atendidas.
Exemplo
Vamos citar, como exemplo, uma loja de roupas, onde o cliente chega para comprar uma camisa.
O cliente, nesse caso, no primeiro momento, é o fornecedor, pois ele vai fornecer as informações
necessárias ao vendedor para que este consiga suprir a sua necessidade. O vendedor está no meio
do processo e vai pegar a informação repassada pelo cliente e procurar apresentar alternativas de
camisas que estão de acordo com as necessidades apresentadas pelo cliente. O cliente gostou de uma
camisa apresentada pelo vendedor e resolveu comprá-la, então foi direcionado ao caixa para realizar
o pagamento e, após, ao pacote para retirar a mercadoria adquirida,. Em seguida, foi acompanhado
até a porta pelo vendedor.

Observe que, nesse caso, se o vendedor não tivesse prestado atenção às informações repassadas pelo
cliente (quem fornece as informações) e apresentado as alternativas adequadas de roupas, este não
teria gostado das opções e o processo não teria o valor agregado e o objetivo final (a venda) não teria
acontecido; além disso, o cliente não teria suas necessidades atendidas.
A importância de se conhecer o processo se verifica ao passo que conseguimos atender melhor às necessi-
dades dos clientes, pois todos os colaboradores da empresa têm uma visão ampla e horizontal do negócio,
adotando assim uma disciplina na análise dos procedimentos realizados no dia a dia, sendo possível imple-
mentar mudanças de forma ágil, gerando também um maior envolvimento de toda a equipe de trabalho.
Mais adiante, quando abordarmos sobre a implantação das ferramentas da qualidade, você verá a
importância de que se tenham processos definidos e descritos nas empresas.
2.3.1 Fluxograma
A representação gráfica de um processo, em que está apresentada a sequência de um trabalho de

forma analítica e também são caracterizadas as operações, os responsáveis e as unidades envolvidas
no processo são chamados de Fluxograma.
Importante
O objetivo do Fluxograma é demonstrar, de forma simples e lógica, o fluxo que o processo percorre
dentro da empresa ou setor, com o passo a passo do processo e as ações detalhadas.
O fluxograma permite que os envolvidos no processo possam ter uma visão clara de forma a facilitar a
localização de pontos críticos, mantendo os limites de decisão dentro de princípios que não permitam
a ineficiência e ineficácia de todo o processo.
O fluxograma tem ainda o objetivo de identificar a utilidade de cada etapa do processo, verificar as
vantagens em alterar a sequência das operações, procurar adequar as operações às pessoas que as
executam e identificar a necessidade de treinamento específico de processo.
Dentro de uma empresa, existe uma grande quantidade de processos que, juntos, norteiam um processo
maior (macro), o qual se trata do que a empresa faz. Chamamos isso de Macroprocesso. Todos esses
processos menores interligados precisam ser compreendidos pelos funcionários da empresa, pois, ao
mesmo tempo que você é fornecedor de alguém, também é cliente de outro e assim sucessivamente.
Cabe ao gestor e aos envolvidos uma análise adequada dos fluxos de processos para que se tenha
uma visão de funcionamento desses processos e assim possam ser propostas melhorias para algum
problema quando ele for detectado.
Reflita
Algumas perguntas devem ser feitas ao se analisar o processo e suas etapas: Por quê? Para quê? O
quê? Quando? Quem? Quais?

Todas essas questões devem ser dirigidas a cada passo do processo, nada pode ser esquecido ou
deixado de lado, pois esses questionamentos são fundamentais para a melhoria contínua dos processos.
Conheça os tipos diferentes de fluxograma de processos a seguir:
a) Fluxograma Global ou de Colunas

Esse modelo de fluxograma é um dos mais utilizados e possui um padrão internacional,
usado para detalhar as atividades até o nível desejado, podendo ser um macroprocesso
ou, até mesmo, um subprocesso. Esse modelo é muito utilizado em indústrias para a orga-
nização e detalhamento de processos produtivos. Nele vemos o passo a passo do processo
de aprovação de um projeto, em que, de forma resumida, conseguimos identificar cada
etapa e suas implicações.
Figura 6 – Fluxograma Global ou de Colunas
1. Solicitação 2. Cópia para 3. Desenvolver

do projeto conformidade ilustrações
NÃO
4. Ilustrações
aprovadas
7. Fornecedores 6. Alterar controle 5. Alterar controle

fazem as provas das especificações das especificações
SIM
NÃO NÃO
8.
Revisão/aprovação 9. Revisão/ 10. Prova devolvida
do desenvolvimento SIM aprovação SIM com a aprovação
do pacote da GQ para o fornecedor
11. Especificações
12. Pedir
assinadas
materiais
(Pacote e GQ)
Fonte: Adaptada de http://wpm.wikidot.com (2016).
b) Fluxograma Vertical
Modelo de fluxograma destinado à representação de rotinas simples em seu procedimento
de análise dentro de uma unidade organizacional, o que facilita a leitura por parte dos
usuários. Como ele é desenvolvido através de formulário, pode ser impresso, tornando
seu preenchimento mais rápido. Esse fluxograma é muito utilizado para a realização de
levantamento de dados para a identificação de processo.

Figura 7 – Fluxograma Vertical
Análise ou operação X
Transporte
Símbolos
Totais
Execução ou Inspeção
Arquivo provisório
Arquivo definitivo
Ordem Símbolos Setor Descrição dos passos

Orgão interessado EMITE Requisição de Material (RM), em 3 vias.
ARQUIVA a 3ª via, ENCAMINHANDO as 1ª e 2ª vias à Seção de Controle de material.
CM A Seção de Controle de Material RECEBE a requisição.
CM VERIFICA se existe o material, concluindo que existe apenas uma parte.
PROCESSA a requisição, EMITINDO Nota de Fornecimento de Material (NFM) em 3 vias, para o

CM
existente. FAZ as competentes anotações na ficha de Controle de Estoque (FCE).
CM RESTITUI a 2ª via da Requisição de Material (RM) processada ao requisitante.
Requisitante Requisitante RECEBE a 2ª via da Requisição de Material (RM) e coloca PENDENTE.
A Seção de Controle de Material ENCAMINHA as 1ª e 2ª vias da NF ao Almoxarifado

CM
ARQUIVANDO a 3ªvia.
CM Para o material existente, a Seção de Controle de Material EMITE Pedido de Compra de

Material (PCM), em 3 vias.
CM Coloca PENDENTE a 1ª via da RM com a 3ª via do PCM.
No fluxograma acima, vemos o passo a passo de um processo de requisição de materiais, em

que, através dos símbolos predefinidos no formulário, seu preenchimento se torna simples,
as rotinas ficam descritas e a sequência delas também é representada na tabela de símbolos.
c) Fluxograma de Blocos
O fluxograma de blocos apresenta uma sequência de atividades contínua e sem envolvimento
de decisão, podendo ser utilizado em instruções simples de trabalho ou em macrofluxo de
processos. Nesse fluxograma, vemos o passo a passo de um macroprocesso de aprovação
de um funcionário. Note que a sequência das atividades é descrita em frases simples, com
o objetivo de nortear os passos para que o processo possa funcionar. No caso de maiores
detalhes desse processo, seria necessário utilizar um dos outros tipos de fluxogramas mais
detalhados que vimos anteriormente.

Figura 8 – Fluxograma de Blocos
Início
Atividades da Gerência aprovação de 1. Analisar horas extras

novo funcionário Harrington (1997)
2. Rever procedimento de contratação
3. Requisitar formulários do depto RH
4. Preencher formulários
5. Preparar descrição de função
6. Obter aprovação gerência superior
7. Enviar processo para controler
Fim
Fonte: Adaptada de http://wpm.wikidot.com (2016).
Você pôde estudar, até aqui, o detalhamento da Pirâmide Organizacional, sua importância no processo
de gestão e os seus desdobramentos na Estrutura Organizacional com os departamentos, cargos e
a representação gráfica de todos esses elementos. Estudamos também sobre o gerenciamento dos
processos empresariais e como eles devem ser analisados e organizados para que se tenha um melhor
acompanhamento e gestão através do desenho de seus fluxos, utilizando a ferramenta do fluxograma.
Agora mudaremos um pouco o foco de nossos estudos e passaremos a falar das pessoas, que são o
recurso mais importante de uma organização. Iniciaremos o estudo pelo líder, conhecendo o princípio
da liderança, os principais estilos e como cada um deles pode auxiliar na gestão eficaz das pessoas
dentro de uma empresa.

3 LIDERANÇA: CONCEITO, PRINCÍPIOS E ESTILOS
A liderança é tão antiga quanto o próprio homem. Bastou apenas que duas pessoas se encontrassem
para que uma delas fosse solicitada a interpretar aquilo que deveria estar ocorrendo naquele momento
e indicasse algum rumo a ser seguido.
Importante
Isso indica que a liderança teve sua origem no momento em que o próprio homem precisou organizar
o mundo onde vivia, vendo-se praticamente obrigado a optar por algum tipo de orientação a respeito
de como se sair bem nele.
Então, vamos refletir um pouco sobre o conceito de liderança através do tempo, retomando os princi-
pais períodos em que ele se desenvolveu:
2300 a.C : o primeiro registro escrito sobre o tema liderança ocorreu em 2300 a.C., atribuído
aos Egípcios, particularmente a Ptahhotep, os quais acreditavam que a liderança derivava
de algo transcendental ao ser humano e designava qualidades superiores.
O termo refere-se ao Ptah-Hotep, funcionário do antigo Egito que, durante o final do século 25
a.C. e início do século 24, foi administrador da cidade e primeiro-ministro (ou vizir) durante o
reinado do faraó Djedkaré Isesi, na V Dinastia, entre 2380 e 2342 a.C.
1513 d.C: outro grande momento histórico de registro sobre a liderança nos tempos mais
atuais é o de Maquiavel. Em uma tentativa mais pragmática de entendimento do fenômeno
da liderança, ele descreve, em seu livro O Príncipe (1513), tipos de governo e formas de
como o líder deveria conduzir-se diante de amigos, assim como procedimentos para se
manter no poder.
Essa obra é até hoje muito acessada e discutida e tem norteado

principalmente políticos e governantes.
Século XIX: no século XIX, os estudos, de forma mais sistemática, se orientaram à identi-
ficação de características e atributos de grandes personalidades, as quais deveriam servir
de modelo e base para a formação de novos líderes, mas esses estudos foram deixados de
lado mais tarde, pois outros estudos mostraram que tais características de personalidade
não estavam inteiramente ligadas à liderança, apesar de demonstrar certa influência.
Atualmente existem mais de 360 conceitos sobre liderança, seus estilos, perfis do líder e suas atitudes.
Você deve estar se perguntando:
Mas qual conceito sobre liderança seria o mais adequado? Qual seria o conceito que resume tudo que se
fala a respeito de liderança?

3 - Liderança: Conceito, Princípios e Estilos
Para tentarmos responder a essas questões, pense primeiramente que o conceito mais comum define
a liderança como a capacidade de influenciar pessoas para alcançar metas e objetivos. Essa liderança
pode parecer formal quando conferida a um cargo em uma empresa, mas também sabemos que nem
todos os administradores e gestores são verdadeiros líderes e vice-versa. Mas, se pensarmos sob o
ponto de vista da influência exercida sobre as pessoas, não importa se a liderança é na empresa ou
fora dela, o importante é que ela seja exercida em todos os momentos da vida de uma pessoa para
que seja verdadeira.
No mundo dinâmico em que vivemos, as empresas precisam cada vez mais de liderança e gestão para
atingir os níveis de eficácia desejados. Por isso é imprescindível a busca por líderes e gestores que
desafiem as pessoas e as empresas a se moverem rumo aos desafios propostos, que criem visões de
futuro e sejam capazes de inspirar os funcionários das empresas a empenhar-se para realizar as visões,
elaborando planos, criando estruturas eficientes e gerenciando as operações do dia a dia.
3.1 PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA

Quando falamos de princípios, temos que ter em mente que é algo que nos guia, que devemos seguir
para obter os resultados esperados. Cada estilo de liderança que veremos mais adiante possui seus
princípios, mas existem alguns que são universais e podem ser considerados os norteadores de qualquer
estilo de liderança que pretende obter o melhor das pessoas.
Importante
Um dos princípios básico de liderança relaciona-se a nossa eficácia de inspirar confiabilidade no nível
pessoal e no nível interpessoal. Líderes que usam esse princípio para influenciar as pessoas desenvolvem
certas características que os ajudam a conquistar seus objetivos. Essas características estão ligadas à
bondade, integridade, compreensão, amor incondicional pelos seus liderados, dentre outras.
Mas manter essas características não é nada fácil, principalmente no mercado competitivo em que
vivemos hoje. Para isso, o líder precisa estar blindado contra as forças que os fazem desviar desses
princípios tão especiais.
Construir uma carreira baseada em princípios éticos é algo feito passo a passo. Essas características
não se constroem do dia para a noite, precisam ser vividas e internalizadas em nossa vida para que, em
momentos de desafios, incertezas e crises não se deixem esses princípios de lado, mudando a forma
de agir para conseguir os resultados esperados.
Existem basicamente três tipos de poder pelos quais as pessoas lideram outras. São eles:
Poder Coercivo: usa a força e o medo. Normalmente esse poder está relacionado ao cargo
que a pessoa ocupa dentro da organização ou ainda deter forte influência por algum motivo;
Poder Utilitário: usa a troca de favores para conseguir algo. Esse poder também é exercido
por posição, ou seja, pelo fato de a pessoa possuir algo que a faz sentir-se superior a outras,
que, em troca de favores ou concessões, agem da forma que o líder determina;

Poder Baseado em Princípios: é aquele em que os líderes exercem o poder porque são
honrados, possuem algo que faz com que as pessoas os sigam por livre e espontânea
vontade, confiam neles e em seus projetos.
Todos esses poderes são utilizados diariamente em nosso trabalho, mas a forma com que eles são
empregados junto às pessoas é que faz a diferença. Pense em como você gostaria de ser liderado.
Certamente você pensou nas características que demonstram respeito, dentre outras de caráter positivo.
Pois então, esse deve ser o seu princípio inicial. Tratar os outros da maneira como gostaríamos de ser
tratados é o que garante que receberemos de volta o mesmo tratamento.
3.2 ESTILOS DE LIDERANÇA

Cada líder tem um estilo de liderar: uns mais amorosos, outros mais coercivos. Não existe um estilo
certo de liderança que possa ser dito como o ideal ou mais eficaz. O que importa mesmo é o líder ser
autêntico e usar seu estilo de liderança positivamente com as pessoas.
A seguir, veremos alguns estilos de liderança que mais se destacam e, assim, você poderá decidir por
quais irá moldar sua trajetória.
3.3.1 Comportamental
A liderança baseada no comportamento do líder está ligada a entender o que o líder faz e como age.
Nesse modelo, o comportamento do líder se direciona a duas dimensões:
1) Estrutura iniciante: composta por comportamentos relacionados a atingir os objetivos.
2) Consideração: preocupa-se com a satisfação individual dos liderados e a coesão do grupo.
A liderança comportamental ainda está ligada a dois comportamentos básicos do líder.
1) Refere-se à orientação do empregado, em que o líder se orienta no que o empregado precisa

para estar satisfeito. Nesse caso, o líder exerce sua liderança visando essa satisfação, através
de um comportamento focado no aspecto das relações humanas, aceitando a individualidade
e as necessidades pessoais dos indivíduos.
2) Orientação na produção, marcada pelo foco nos aspectos técnicos do trabalho e conside-
rando os empregados como meio pelos quais a produção ocorre nas empresas.
Veja, na Figura 9, o grid gerencial utilizado para classificar a liderança de acordo com sua orientação,
ou seja, se voltada às pessoas ou para a produção.
O Grid Gerencial é muito difundido nos estudos do comportamento da liderança.

Figura 9 – Grid Gerencial
Alta
1,9 9,9
9
Administração do tipo “clube de campo”: Administração do tipo “gerência de
uma cuidadosa atenção às necessidades equipes”: o trabalho é realizado por
8 de relacionamento das pessoas produz pessoas comprometidas; a
uma atmosfera amigável e um ritmo de interdependência que resulta do sentido
7 trabalho confortável. de “mesmo barco” produz um ambiente de
relacionamento de confiança e respeito.
6 5,5
Ênfase nas pessoas
Administração do tipo “funcionário”: o

5 desempenho adequado da organização é
alcançado por meio do equilíbrio entre a
4 necessidade de trabalho e a manutenção
do moral das pessoas em nível satisfatório.
3 1,1 9,1
Administração precária: a Autoridade e obediência: a
2 permanência como membro da eficiência das operações é
organização requer um mínimo de proxiuto de um sistema de
esforço para fazer o serviço. trabalho no qual a interferência do
1
Baixa
elemento humano é mínima.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Ênfase na produção Alta
Fonte: Adaptada de Blake; Mouton (1967).
A Figura 9 mostra que, de acordo com a ênfase dada pelo líder, o seu comportamento de liderança muda.
Exemplo
Por exemplo, se a ênfase é dada mais na produção e menos nas pessoas, o líder pode adotar um
comportamento de liderança autoritária, controladora, que tem foco na eficiência das operações e
produto, e a interferência do elemento humano é mínima.
O que se imagina como uma liderança comportamental ideal seria a que está focada no gerenciamento
de equipes, em que o trabalho é realizado por pessoas comprometidas e, no ambiente de trabalho,
impera a confiança entre os membros.
3.3.2 Situacional
A Liderança Situacional está baseada nas abordagens comportamentais e utiliza essa base para consi-
derar que o determinante da liderança é a maturidade dos liderados no cumprimento de seus objetivos.
Essa maturidade está baseada em dois aspectos:
1) Maturidade no trabalho; e
2) Maturidade psicológica.
Esses aspectos não se relacionam linearmente e isso compõe uma curva chamada de “curva da
performance”, que considera, na linha horizontal, as condutas relacionadas à tarefa e, na linha vertical,
as condutas relacionadas à relação entre as pessoas.

Veja, na Figura 10, o quadrante da maturidade e o estilo de liderança que está atrelado ao grau de
maturidade da equipe e entenda como esse estilo de liderança funciona.
Figura 10 – Estilos de Liderança

ALTO
Tarefa baixa e Tarefa alta e

relacionamento alto relacionamento alto
■
HAR ■ PERS
TIL
DE RELACIONAMENTO
UA
COMPORTAMENTO
COMPA
DIR
E3 E2
R ■■
■■ DE
E4 E1
GA
TER
LE
NA
M
DE
■ R■
Tarefa baixa e Tarefa alta e

BAIXO
relacionamento baixo relacionamento baixo
COMPORTAMENTO
BAIXO ALTO
DE TAREFA
ALTA MODERADA BAIXA

M4 M3 M2 M1
MATURIDADE DOS LIDERADOS
Fonte: Adaptada de Hersey e Blanchard (2007).
Ao analisarmos o quadrante, podemos perceber que um baixo nível de relação e baixo nível de tarefa
envolvem a atitude de delegar com alto nível de maturidade dos liderados; altos níveis de relação e
níveis medianos de tarefa constituem as atitudes de participar ou persuadir, a depender do nível de
maturidade dos liderados; já a imaturidade dos liderados condiz com a condição de um baixo nível de
relação e um alto nível de tarefa, relacionado à atitude de dirigir.
Sendo assim, para cada momento em que a equipe se encontra, de acordo com a tarefa e sua maturi-
dade, cabe ao líder atuar com diferentes estilos. Esse modelo tem por objetivo trabalhar a equipe no
sentido de delegar tarefas e dar autonomia ao trabalho.
3.3.3 Contingencial
A abordagem do estilo contingencial considera que o estilo do líder varia e está em conformidade com o
contexto de análise, ou seja, de acordo com a contingência. Em outras palavras, diferente da Liderança
Situacional, vista anteriormente, que em determinado contexto havia uma postura diferente do líder,
nesse caso, o líder se comporta de maneira maleável, adequando o seu estilo de liderança ao modo
como a realidade se apresenta para ele.
Esse modelo também prevê dois estilos de liderança básicos, um orientado à tarefa e outro ao relacio-
namento, dentro de um contexto situacional do líder, que chamamos de favorecimento situacional.
Nesse caso, líderes com altos ou baixos níveis de favorecimento da situação desempenham melhor
suas funções caso sejam orientados à tarefa; enquanto que, em situações de controle moderado sobre
a situação, o estilo orientado às relações é mais eficaz.

Na liderança contigencial, o líder ainda pode adotar a abordagem chamada de caminho-meta,

em que ele se vale do melhor estilo de liderança, que garanta a definição dos objetivos, o estabeleci-
mento do caminho a ser trilhado, a remoção de obstáculos até o atingimento dos objetivos, bem como
a concessão de suporte à equipe.
O termo caminho-meta é usado devido à abordagem sobre o modo pelo qual o líder
influencia as percepções dos liderados, tanto nas metas de trabalho, quanto nos
objetivos pessoais, incluindo os caminhos encontrados para a realização de ambos.
O comportamento do líder, nessa abordagem, pode ser ora mais diretivo, na forma de um comportamento
mais esclarecedor daquilo que precisa ser feito, ora mais empenhado em se posicionar como suporte
aos liderados, visando a satisfação das necessidades e preferências da equipe. Em outro momento, esse
comportamento possui um papel mais efetivo, encorajando a participação dos liderados na tomada de
decisão ou agindo de forma mais direcionada a resultados, visando encorajar a performance excelente.
3.3.4 Transacional
O entendimento de que a liderança não se dá somente na pessoa ou na situação, mas que é um processo
de interação social, e que existe muita influência entre líderes e liderados, fez surgir os estudos do estilo
de Liderança Transacional. A teoria da troca Líder-liderado (leader-member exchange theory ou LMX) é
que dá suporte a esse estilo de liderança.
Aqui existe uma diferenciação entre supervisão e liderança:
Supervisão: ao firmar um contrato de trabalho, o empregado se submete a uma autoridade

legítima, que pode lhe cobrar o atingimento de resultados esperados para aquela função
que você exerce, recebendo, por compensação, dinheiro e demais benefícios oferecidos
pela empresa, na qual a autoridade legítima para cobrar esses resultados está na pessoa
do supervisor.
Liderança: implica em um nível de intercâmbio maior, pois o simples fato do vínculo formal
do contrato de trabalho não é suficiente para estimular o funcionário ao alcance dos resul-
tados ainda maiores que aqueles esperados de um profissional de sua área. Nesse caso,
o líder fornece a seus liderados influência no processo decisório, níveis mais abertos de
comunicação e também honestidade, suporte, confiança e consideração da pessoa do
liderado, como benefícios pelo maior nível de dedicação e comprometimento.
Esse processo de troca de favores e concessões traz a existência de dois grupos de relação entre líder
e liderado: aqueles que ingressam em um processo de troca mais intenso são considerados “dentro
do grupo” e os que não optam por esse formato são considerados “fora do grupo”.
3.3.5 Transformacional
Esse estilo de liderança considera que a motivação dos liderados não vem de fora, mas de dentro.
Isso dá base para a caracterização desse estilo que pode ser considerado como o processo de influenciar

mudanças nas atitudes e pensamentos dos membros da empresa, criando comprometimento das
pessoas à missão, aos objetivos e às estratégias, sempre através da influência do líder sobre seus
liderados, os quais participam do processo de transformação da organização.
Existem quatro características principais de um líder transformacional, são elas:
1) Influência idealizadora: significa que o líder possui uma visão clara e senso de propósito;
2) Consideração individual: considera-se o fato de o líder prestar atenção às necessidades

individuais de cada um dos seus liderados;
3) Estímulo intelectual: os líderes devem ativamente solicitar novas ideias e novos meios de
fazer as coisas, estimulando a participação de todos e o engajamento na busca por conhe-
cimento; e
4) Inspiração: através da geração de entusiasmo, para que os liderados possam agir.
3.3.6 Servidor
O estilo de Liderança Servidora é mais atual. Ele diz respeito ao líder que, acima de tudo, serve aos
outros e faz com que seus liderados se tornem líderes servidores também.
Importante
O estilo de Liderança Servidora está nas pessoas e não nos resultados, pois os líderes confiam em seu
serviço e usam abordagens como a honestidade, integridade e noção de fazer certo para si e para os
outros, em uma preocupação sacrificante de servir aos outros acima dos interesses pessoais e até dos
da empresa.
Nesse estilo, apesar de parecer que o líder não se importa com resultados, vale ressaltar que, na verdade,
ele sabe que será através de suas atitudes com as pessoas que os resultados serão alcançados e que, nesse
caso, não existe a necessidade de deixar as pessoas de lado para obter resultados, mas sim o contrário.
3.3.7 Autêntico
Esse estilo é mais um dos estilos ligados à ética, aos valores e que considera a existência de uma
Liderança Autêntica, que pode transformar as pessoas. Essa é uma abordagem muito nova no que diz
respeito aos estilos de liderança, mas muito importante do ponto de sua consideração.
A importância que se dá, nesse estilo, é a de se desenvolver um líder que seja conforme seu verdadeiro
“eu”, construindo relações autênticas na empresa e inspirando seus liderados a também agirem dessa
forma. O princípio desse estilo é “dizer o que você realmente pensa, sentir e se comportar de acordo
com o que você é”.

Importante
O líder autêntico é aquele que alcança altos níveis de autoconsciência sobre como ele é, sobre aquilo
em que ele acredita e que age sobre essas crenças enquanto interage com as demais pessoas de
modo transparente. Nesse estilo, o líder desenvolve um padrão de comportamento que se baseia
e promove um clima ético positivo, visando fomentar uma maior autoconsciência, uma moral
internalizada, o processamento equilibrado de informações e a transparência relacional, formando
relações mais autênticas.
Na ótica da liderança autêntica, o próprio liderado, enquanto ser humano autêntico, deve promover o
melhor de seu líder, o que é considerado como uma relação de “seguir autêntico” (authentic followership).
Nesse processo, tornar-se-ia possível, ao final, manter as próprias organizações humanas mais autênticas.
3.3.8 Compartilhada
Esse é um estilo de liderança extremamente novo e seus estudos iniciaram aproximadamente em 2010,
no sentido de contrapor a ideia do que considerava a relação líderes-liderados objetivos.
Importante
A Liderança Compartilhada tem por objetivo distribuir a responsabilidade do líder, permitindo que
essas pessoas possam viver uma vida mais balanceada.
Olhando para a organização, o ato de compartilhar a liderança pode significar a superação de

estruturas burocráticas de comando, substituindo-as por times de alta performance.
A diferença entre esse estilo e os demais está no aspecto de olhar a liderança como:
a tomada de responsabilidade e ganho de conhecimento entre os trabalhadores;
o consenso na tomada de decisão;
o foco nas ações e interações; e
a dinâmica coletiva de construção dos processos.
Isso tudo leva à construção de uma equipe mais motivada e comprometida com a empresa e seus
colegas de trabalho. Além disso, deixa de lado a visão dos liderados como inferiores e pessoas substi-
tuíveis, a concentração de toda a sabedoria no líder, a necessidade do líder manter a aparência, além
da possível vulnerabilidade da empresa caso o líder saia dela.
Dica
Após conhecer os conceitos da liderança e seus princípios e ainda os estilos de liderança mais
estudados, nossa sugestão é que você pesquise matérias de revistas ou TV que abordem o assunto.

4 EQUIPES
Você acabou de conhecer os conceitos de liderança, seus estilos e aplicações. Vamos agora olhar
para os liderados, para como se constituem as equipes e que estratégias são fundamentais para seu
gerenciamento.
Toda equipe é formada por grupos. Os grupos são formados por duas ou mais pessoas interdepen-
dentes e interativas que se reúnem visando a obtenção de determinado objetivo. Esses grupos são
divididos em duas categorias:
a) Grupos Formais
Os grupos formais são grupos de trabalho definidos pela estrutura da empresa, com atri-
buições específicas que estabelecem tarefas necessárias para que se realize um trabalho,
como, por exemplo, um grupo de trabalho formado para desenvolver um projeto. Esses
grupos formais são subdivididos em:
• Grupo de comando, determinado pelo organograma da empresa e é composto por

pessoas que se reportam diretamente a um superior hierárquico; e
• Grupo de tarefa, determinado pela empresa e são formados por pessoas que se reúnem
para executar determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo não se limitam ao
superior hierárquico imediato, podendo ultrapassar as relações de comando.
b) Grupos Informais
Os grupos informais são grupos não estruturados formalmente nem determinados por
uma empresa, mas que surgem em resposta à necessidade de interação social, como,
por exemplo, um grupo de pessoas que se reúne para praticar um determinado esporte.
Ele também é subdividido em:
• Grupo de interesse, que é formado por pessoas, membros ou não, de grupos formais,
para atingir um objetivo comum pelo qual cada indivíduo se interessa; e
• Grupo de amizade, formado por pessoas que possuem características em comum,

como, por exemplo, faixa etária, gosto musical, time esportivo, herança cultural.
Você já pensou sobre a quantidade de grupos dos quais você faz parte?
Sejam eles grupos formais e/ou informais, as pessoas têm a necessidade de formá-los por diversas
razões:
1) A primeira delas é o companheirismo, pois o homem sente a necessidade de estabelecer

relações interpessoais;
2) Outra razão diz respeito à identificação com algo, em que o homem deseja “fazer parte de”,
com envolvimento, ser semelhante ou se identificar com algo ou alguém;
3) Uma terceira razão está ligada à compreensão e à necessidade de estima e apoio;
4) A quarta razão diz respeito à orientação, em que um grupo coeso funciona como um guia
para o comportamento mais adequado na solução de um problema;

4 - Equipes
5) A quinta razão está ligada à necessidade de apoio ao indivíduo em suas atividades, dando-lhe
a oportunidade de desenvolver a iniciativa e a criatividade;
6) A sexta e última razão remete à proteção que o grupo oferece ao indivíduo, caso as
pressões externas sejam muito grandes.
Os grupos precisam se estruturar e definir regras que modelem e ajudem a prever o comportamento
de seus membros para se desenvolverem. Nesse sentido, precisam avaliar o desempenho do grupo em
si e verificar quais regras são fundamentais. Veja a seguir quais são as variáveis estruturais e definições
que compõem esse desenvolvimento:
Papéis: é um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que

ocupa determinada posição em uma unidade social. Essa etapa descreve como devemos agir
e como as pessoas nos veem agindo dentro do grupo; e o estabelecimento de um contrato
psicológico entre as pessoas;
Normas: são padrões aceitáveis de comportamento compartilhados pelos membros do

grupo. Dentre as normas temos as de desempenho, de aparência, de conduta social e de
alocação de recursos;
Status: refere-se à posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a seus
membros, ou seja, como as pessoas se posicionam a respeito do status que possuem dentro
da empresa;
Tamanho: o desempenho de um grupo é afetado pelo seu tamanho. Entende-se que grupos
menores são mais rápidos na realização de tarefas e que seus indivíduos trabalham melhor
do que em grupos maiores. Em contrapartida, grupos maiores conseguem resultados mais
positivos quando são formados para resolver problemas;
Coesão: refere-se ao grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a perma-
necer unidos como um grupo. A coesão é importante porque afeta a produtividade do grupo.
Agora que você já sabe o que são grupos, conhece o motivo pelo qual eles são formados e como são
estruturados, vamos conhecer as equipes e ver no que elas se diferenciam dos grupos.
Importante
Enquanto o grupo de trabalho tem seu foco nos objetivos específicos de uma determinada atividade,
a equipe é mais abrangente e está ligada à sinergia, objetivo comum ao da empresa.
As equipes são formadas por pessoas que, mesmo não tendo individualmente as mesmas competên-
cias, ao trabalharem em sinergia e com foco em seu trabalho e nos objetivos da empresa, conseguem
compartilhar suas competências para que o resultado do trabalho seja realizado com eficácia.
Analise a Figura 11, a seguir, e veja as principais diferenças entre os grupos e as equipes.

4 - Equipes
Figura 11 – Diferença entre grupo e equipes
Grupos de trabalho Equipes de trabalho
Informação compartilhada Objetivo Desempenho coletivo

Neutra (às vezes negativa) Sinergia Positiva
Individual e pessoal Responsabilidade Coletiva e solidária
Randômicas e variadas Habilidades Complementares
Informal e solto Relacionamento Coeso e firme
Fonte: Adaptada de Robbins (2010).
Uma das premissas para que uma equipe obtenha o resultado eficaz está ligada ao conhecimento
da Missão, Visão, Valores e Estratégias da empresa. Quando elas estiverem claras para a equipe, vão
nortear seu trabalho para que ele esteja sempre voltado para o que a empresa traçou como sendo os
objetivos a serem alcançados e a forma com que eles serão conduzidos.
4.1 TIPOS DE EQUIPES

As equipes podem produzir bens, negociar acordos, prestar serviços, coordenar projetos, oferecer
aconselhamento ou ainda tomar decisões. Vamos conhecer agora os tipos mais comuns de equipes
em uma empresa e entender a que eles se dispõem.
4.1.1 Equipes de solução de problemas
Normalmente essas equipes são formadas por grupos em média de cinco a doze pessoas, funcionários
de um mesmo setor, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a
qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. Os membros trocam ideias ou oferecem sugestões
sobre os processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados.
4.1.2 Equipes autogerenciadas
As equipes autogerenciadas são grupos de trabalho no qual os membros têm poder para desempenhar
muitos deveres atribuídos anteriormente a um supervisor. As responsabilidades da “autogestão” incluem:
planejamento e cronograma de trabalho;
treinamento dos membros;
compartilhamento de tarefas;
cumprimento de metas de desempenho;
garantia de alta qualidade;
resolução de problemas no dia a dia.

4 - Equipes
Normalmente, nesse modelo de equipe, é eleito um líder que desempenha um papel de ligação entre
a equipe e o nível mais alto da gerência.
Para que esse tipo de equipe se constitua, alguns atributos são necessários: a ênfase na participação
de seus membros, o líder e os membros devem trabalhar juntos, a tomada de decisão deve ocorrer em
grupo, as tarefas precisam ser compartilhadas e a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso é coletiva.
4.1.3 Equipes multifuncionais
Equipes multifuncionais são formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com apro-
ximadamente o mesmo nível organizacional e que se reúnem para realizar uma determinada tarefa.
O propósito dessas equipes é juntar o talento dos trabalhadores para desempenhar uma tarefa que
necessite dessa combinação. Normalmente essas equipes são formadas para desenvolvimento de
novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organi-
zação, são elas:
equipes de projetos;
comitês;
força-tarefa.
Esses três tipos de equipes agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos
e são liderados por alguém designado pela empresa.
4.1.4 Equipes virtuais
As esquipes virtuais são grupos que usam a tecnologia da informática para reunir seus membros fisi-
camente dispersos e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Esse modelo permite que pessoas
colaborem on-line usando os links de comunicação, como redes de longa distância, videoconferência
ou e-mail, quer estejam na sala ao lado, quer estejam em outro continente.
Essas equipes podem sofrer, pois há menos compatibilidade social e menos interação direta entre os
membros. Não conseguem reproduzir trocas pessoais que ocorreriam em uma discussão face a face.
Dica
Para que essas equipes sejam eficazes, é necessário garantir que haja confiança entre os membros,
que o progresso da equipe seja monitorado de perto e que os esforços e produtos da equipe sejam
divulgados para toda a organização ter conhecimento do que está sendo feito.

4 - Equipes
4.2 ESTRATÉGIAS DE GERENCIAMENTO DE EQUIPES

Você deve ter notado, até o momento, que existem muitas vantagens em se trabalhar em equipe.
Dentre essas vantagens, podemos citar algumas, de maior destaque:
existência de um melhor tratamento das informações, pois as equipes favorecem a franqueza;
confiança e respeito, reduzindo, assim. interpretações subjetivas;
possibilidade de poder debater os pontos de vista diferentes, muitas vezes, complementares

ou opostos;
redução da ansiedade nas situações de incerteza, que favorecem o apoio mútuo e certi-
ficam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos
comportamentos;
maior geração de ideias e fidelização às decisões tomadas;
interpretação menos rígida dos fatos e situações;
maior probabilidade de evitar erros de julgamento;
simplificação da supervisão e das comunicações interpessoais;
maior aceitação das diferenças individuais;
melhor aproveitamento das potencialidades individuais;
maior chance de sucesso para ações complexas.
Todos esses benefícios fazem com que o trabalho em equipe seja vantajoso, mas cultuar demasia-
damente as virtudes do trabalho em equipe pode contribuir para torná-lo “o remédio para todos os
males e situações”, e isso favorece o uso de técnicas inadequadas e, quando mal conduzidas, as equipes
podem revelar-se contraproducentes.
Vamos ver algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe:
Criação da cultura do “consenso obrigatório”;
Redução excessiva da supervisão, onde os supervisores adquirem demasiada confiança

em suas equipes e acabam se distanciando dos acontecimentos, comprometendo suas
percepções e conhecimento do cotidiano organizacional;
Radicalização em torno das decisões tomadas;
Sentimento de identidade excessivo, podendo dificultar a aceitação de novos integrantes,

percebidos como perigo à estabilidade do grupo;
Redução da ousadia em tomadas de decisão, tomando cuidado com decisões que envolvem
riscos. Grupos tendem a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perdendo então
a responsabilidade sobre a decisão.

4 - Equipes
Veja que alguns cuidados precisam ser tomados para que o trabalho em equipe não se torne algo
contrário ao que se espera e os resultados acabem não acontecendo com a eficácia imaginada.
O desempenho das equipes está associado às pessoas que, em equipes, são como as pessoas em
qualquer outro lugar, ou seja, têm seus altos e baixos. Sendo assim, alguns autores sobre o tema do
trabalho em equipe manifestam que a intensidade com que a dependência de tarefas e de resultados
é percebida pelos membros das equipes exerce efeitos significativos nos resultados do desempenho
delas. A exemplo desses, estão autores como Gusso e Shea (1992), os quais propuseram um modelo
teórico do desempenho das equipes de trabalho. Nele os autores manifestam que a intensidade com
que a dependência de tarefas e de resultados é percebida pelos membros das equipes exerce efeitos
significativos nos resultados do desempenho dessas equipes. Também autores como Robbins e Finley
(1997), na obra “Por que as equipes não funcionam?”, abordam essa questão, mas , em contrapartida,
citam que o desempenho das equipes está associado às pessoas que, em equipes, são como pessoas
em qualquer lugar com seus altos e baixos.
Importante
A efetividade das equipes de trabalho pode ser considerada o resultado final do seu desempenho.
Aquelas equipes que atuam nas organizações, normalmente não se desintegram após a conclusão
de um trabalho, assim, o que acontece durante a execução da tarefa pode afetar a possibilidade de
sobrevivência da equipe.
Dessa forma, a adoção de três critérios de avaliação da efetividade da equipe é fundamental para seu
gerenciamento. São eles:
1) produto avaliado em termos de quantidade e qualidade;
2) qualidade das relações interpessoais;
3) saldo afetivo positivo entre os membros da equipe.
O fato de que exista uma interdependência de resultados em uma equipe é compreendido como a
magnitude com que o sucesso ou fracasso dos colegas da equipe impacta o membro dessa equipe.
Assim, as pessoas são dependentes dos seus colegas naquilo que diz respeito às consequências do seu
trabalho. Dessa forma, a equipe precisa de uma sinergia de trabalho para que os resultados individuais
afetem positivamente o resultado da equipe.

5 COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE LIDERANÇA
A comunicação deficiente é provavelmente a principal fonte de conflitos entre as pessoas no ambiente
de trabalho e, por que não dizer, em toda a nossa vida. Passamos grande parte do tempo em que
estamos acordados nos comunicando. Essa comunicação se dá por meio das mais variadas formas:
escrevendo, falando, gesticulando, lendo, escutando. Um grupo de trabalho tem seu desempenho
atrelado à comunicação que ocorre entre os membros, o que torna a capacidade de se comunicar
essencial para o sucesso de todos nós.
Pense em todos os momentos que você se comunica com as pessoas em seu dia de trabalho e de quantas
formas você repassa alguma informação. Fantástico isso, não é? Na maior parte do tempo, não perce-
bemos a forma como estamos nos comunicando e isso pode causar leituras, muitas vezes, distorcidas,
sendo uma das principais razões para que conflitos e desempenho abaixo do esperado ocorram.
Importante
A comunicação não é somente o fato de transmitir informação. Para que ela ocorra realmente é necessário
que haja a compreensão da informação, e esse é o verdadeiro conceito: transferir e compreender o significado.
A comunicação está vinculada a quatro funções básicas dentro de uma empresa:
a) Controle
O controle está ligado ao comportamento das pessoas. Dentro das hierarquias empresa-
riais, existem orientações que são repassadas aos funcionários e que devem ser seguidas.
Vamos ver um exemplo: Os funcionários são informados de que devem comunicar qualquer
problema de trabalho ao seu superior imediato primeiramente, seguir as suas instruções
de trabalho ou até mesmo adequar-se às normas da empresa, ou seja, a comunicação está
sendo usada como forma de controle.
b) Motivação
A motivação acontece quando esclarecemos aos funcionários suas atribuições, a necessidade
de qualidade nos serviços, quando são estabelecidas metas e quando damos feedback. Isso
faz com que as pessoas, ao saber o que deve ser feito, a que resultado pretendem chegar
e quais estratégias devem ser utilizadas, sintam-se mais motivadas.
c) Expressão Emocional
Para a grande parte das pessoas que trabalham em empresas, o convívio social acontece,
primeiramente, dentro dela e, por isso, nesse caso, a comunicação dentro de um grupo serve
para expressar frustrações e satisfações pelo que ocorre entre as pessoas, possibilitando,
assim, a expressão emocional de sentimentos e a satisfação de necessidades sociais.
d) Informação
Essa é uma das principais funções da comunicação, cujo objetivo é facilitar a tomada de
decisão, através da possibilidade de que as informações possam auxiliar as pessoas e os
grupos a transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

5 - Comunicação no Processo de Liderança
Mas qual é o propósito da comunicação? Bem, isso precisa ser identificado antes de transmitir a
mensagem ao receptor. Observe que, para que a comunicação ocorra, o emissor codifica a mensagem
e a transmite por um meio, o qual chamamos de canal, até o receptor, que a traduz, através da deco-
dificação; e o resultado disso é a transferência de um significado de uma pessoa para a outra.
Veja, na Figura 12, o processo de comunicação, que nada mais é do passos entre uma fonte e um
receptor, os quais resultam na transferência e compreensão de um significado.
Figura 12 – Processo de Comunicação
Mensagem
Codificação Decodificação
Meio
EMISSOR RECEPTOR
Ruído
Feedback Resposta
Analisando a Figura 12, você pode observar que o emissor inicia a mensagem através da codificação
de um pensamento. Essa mensagem é o produto físico codificado, como, por exemplo, se optarmos
por escrever, a mensagem é a escrita. Ela é decodificada pelo receptor que, ao receber a mensagem,
emitirá uma resposta a respeito do que compreendeu da mensagem, a qual retornará ao emissor
através de feedback para que o ele verifique se a mensagem foi compreendida ou não, bem como se
sua comunicação obteve sucesso ou fracassou.
O canal de comunicação é o meio pelo qual a mensagem viaja e é selecionado pelo emissor no momento
de enviar a mensagem, quando ele escolhe o tipo de canal ideal para transmitir a informação.
Os canais de comunicação, de um modo geral, podem ser:
Formais: são aqueles estabelecidos pela organização por transmitem mensagens referentes
às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros, como, por exemplo, memo-
randos, e-mail, reuniões, entre outros.
Informais: são criados espontaneamente pelas pessoas e surgem como resposta às escolhas
individuais, àquilo que é mais simples e rápido de ocorrer sem que haja muitas interferências,
como o uso do aplicativo Whatsapp, por exemplo, que tem sido um canal informal muito
utilizado, até mesmo por empresas, para agilizar os processos, mas ainda não é instituído
como uma ferramenta formal.
A comunicação, dentro de uma empresa, flui em vários níveis e, para cada um deles, ela possui um
objetivo específico. Veja a seguir quais são esses níveis.
a) Comunicação descendente
A chamada comunicação descendente flui dos níveis mais altos para os mais baixos e é
usada para atribuir tarefas, além de fornecer instruções e feedback sobre o desempenho
das pessoas e dos setores organizacionais.

b) Comunicação ascendente
A comunicação ascendente se dirige aos grandes escalões da empresa e é usada para fornecer
feedback aos gestores, informar sobre o progresso em relação às metas e problemas que
estejam ocorrendo.
c) Comunicação Lateral
A comunicação lateral se dá entre membros de um mesmo grupo, de grupos de mesmo
nível, entre quaisquer pessoas em um nível horizontal.
No processo de comunicação, o receptor avalia o emissor a respeito de uma série de dados, a fim de
verificar previamente o tipo de informação, a forma e o conteúdo. Essa avaliação passa pela análise
do nível de conhecimento do emissor, pois é difícil comunicar o que não se conhece. Além disso, se o
emissor for ultraespecializado e empregar fórmulas comunicativas muito técnicas, poderá dificultar o
entendimento. Outro item que recebe avaliação é o sistema social e cultural, o qual dirige, em parte, a
escolha dos objetivos que se tem a comunicar, a escolha das palavras e os canais que o emissor utiliza
para expressar suas palavras e a própria mensagem, por considerar, na transmissão de informação,
o conteúdo, o tratamento e a apresentação da mensagem.
Nós utilizamos várias formas de nos comunicar com as outras pessoas e essa comunicação interpessoal
é feita essencialmente pela comunicação oral, escrita e não verbal.
A Figura 13 é um resultado de um estudo de Albert Mehrabian, em 1967, que chegou à conclusão de

que a linguagem corporal é responsável por 55% do processo de comunicação.
Figura 13 – Linguagem Corporal
Mensagem
7%
Linguagem
Corporal
Tom de voz
55%
38%
Fonte: Adaptada de Mehrabian (1967).
As conclusões do estudo de Mehrabian (1967) relacionavam-se com aquilo que ele chamou de:
“a mensagem silenciosa”, ou seja, de que maneira as pessoas comunicam as suas emoções e de que
modo as pessoas tendem a acreditar nas mensagens não-verbais quando as palavras e as mensagens
não-verbais estão em conflito. Essa é uma conclusão muito importante porque as expressões não
verbais nos dão pistas a respeito da mensagem.
Por exemplo, quando alguém diz as palavras “Eu não tenho nenhum problema contigo” e ao mesmo
tempo evita olhar nos olhos daquele com quem fala ou tem uma linguagem corporal que demonstra
desconforto, tendemos a pensar que algo não está certo. Ou, ainda, quando perguntamos a alguém
“O que é que você tem?” e a resposta é “Nada” com aquele tom de voz desanimador ou irritadiço,

já sabemos que algo não está certo. Nessas situações, tendemos (e devemos) dar importância à linguagem
não-verbal.
No entanto, quando todos os meios de comunicação são congruentes, ou seja, quando as palavras
que dizemos, o modo como dizemos e o nosso corpo dizem todos a mesma coisa, não damos tanta
importância à linguagem não-verbal.
A grande contribuição desse estudo é ter chamado a atenção para a importância da comunicação
não-verbal na nossa capacidade de nos comunicarmos eficazmente, criarmos relação e empatia com
quem nos ouve e aumentarmos a nossa capacidade de influência. Às vezes, até sabemos as palavras
certas para dizer, mas a nossa linguagem não-verbal nos trai, mostrando que aquilo não é o que acre-
ditamos, reduzindo a nossa credibilidade.
Exemplo
Vejamos alguns exemplos de sinais que o corpo deixa transparecer de forma inconsciente e que
indicam algumas emoções que, por muitas vezes, não declaramos verbalmente: nervosismo, suspeita,
indiferença, confiança, abertura, autorização, entusiasmo, reconforto, defesa, frustração, raiva, alerta,
avaliação e rejeição.
Vimos, nesse tópico, a importância da comunicação eficaz para o exercício da liderança. Fica claro
que a comunicação só acontece quando recebemos o feedback sobre como o receptor compreendeu
a mensagem. Este processo irá facilitar em muito a relação interpessoal e ajudar a minimizar e até
mesmo evitar os conflitos na empresa.

6 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
O conflito é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma situação que considera importante. O conflito de equipe é desencadeado pela
percepção das diferenças entre seus membros, podendo ser de dois tipos:
1) Conflito de relacionamento: refere-se às desavenças interpessoais.
2) Conflito de tarefa: refere-se à discordância dos procedimentos adotados na realização de

tarefas e atividades.
Dica
Um baixo nível de conflito de tarefa pode ser benéfico para a equipe, porque sinaliza haver uma
interação positiva entre os membros. Por outro lado, as discordâncias quanto à tarefa podem ampliar
a análise do problema, levando a melhores soluções.
6.2 O PROCESSO DE CONFLITO

O processo de conflito é composto por cinco estágios, os quais você pode visualizar no gráfico abaixo:
Figura 14 – Processo de Conflito
Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V

Oposição potencial Cognição e Intenções Comportamento Consequências
ou incompatibilidade personalização
Intenções para a Melhora do

Condições antecedentes Conflito administração do conflito Conflito aberto desempenho
▪ Comunicação percebido ▪ Competição ▪ Comportamento das do grupo
▪ Estrutura ▪ Colaboração partes
▪ Variáveis pessoais Conflito ▪ Compromisso ▪ Reação dos outros Piora do
sentido ▪ Não enfrentamento desempenho
▪ Acomodação do grupo
Fonte: Adaptada de Robbins (2010)
A seguir acompanhe uma explicação dos estágios do processo de conflito.
a) Estágio I
No estágio I, chamado de “Oposição potencial ou incompatibilidade”, é onde surgem as
condições para que o conflito aconteça. Não necessariamente elas levam ao conflito, mas
precisam existir para que ele apareça. Vamos citar um exemplo de condições estruturais,
que podem gerar conflitos, para que você tenha uma boa ideia desse primeiro estágio.
Digamos que existam duas mulheres que trabalham em uma loja de móveis, Maria e Fátima.
Maria é vendedora da loja e Fátima, gerente de crédito. As duas se conhecem há muitos anos e
possuem várias coisas em comum: além de vizinhas, as suas filhas estudam na mesma escola e
são muito amigas. Se Maria e Fátima tivessem empregos diferentes, até poderiam ser amigas,
mas elas estão constantemente em conflito uma com a outra. Maria é uma ótima vendedora

6 - Administração de Conflitos
de móveis, mas a maioria de suas vendas é no crédito e, como a função de Fátima é minimizar
os riscos de perdas financeiras da empresa com os crediários, muitas vezes, ela recusa os
pedidos de crédito dos clientes de Maria. Analisando o processo, vemos que não há nada de
pessoal, apenas as exigências dos seus cargos é que fazem com que os conflitos apareçam.
b) Estágio II
A materialização do conflito ocorre no estágio II, chamado de “Cognição e personalização”, pois
é a parte do processo em que os envolvidos decidem sobre o que é o conflito. Dependendo
do ponto de vista dos envolvidos, o conflito será percebido na forma de problema ou opor-
tunidade, e isso define as consequências do processo. Nesse estágio, ainda, está o papel das
emoções na configuração das percepções. Emoções negativas nos fazem simplificar questões,
diminuir a confiança e interpretar negativamente o comportamento do outro. Os sentimentos
positivos, ao contrário, aumentam a tendência de enxergar potencial de relações entre os
elementos do problema e estabelecer uma visão ampla para desenvolver soluções inovadoras.
c) Estágio III
Definir as estratégias da resolução do conflito é o papel do estágio III, chamado de “Intenções”.
As estratégias representam uma predisposição para agir de uma determinada maneira.
Essas estratégias variam em determinar a natureza da situação e a tendência individual
para utilizar determinada estratégia e se preocupar com os interesses próprios e dos outros.
A partir dessas percepções, são estabelecidas cinco estratégias de resolução de conflitos:
• Competição: nesse caso, as partes buscam a satisfação dos próprios interesses,

independente do impacto que isso possa causar na outra parte.
• Colaboração: essa é uma estratégia em que as partes conflitantes buscam satisfazer

os interesses de todos os envolvidos.
• Evitamento: aqui uma das partes procura fugir de um conflito ou tenta suprimi-lo.
• Acomodação: caracteriza-se pela disposição, de uma das partes em conflito, em

colocar os interesses dos outros antes do seu.
• Compromisso: nesse caso, as partes estão dispostas a abrir mão de algo para solu-
cionar um conflito.
Podemos prever as intenções estratégicas de uma pessoa com base em uma combinação
entre suas características intelectuais e de personalidade. Essas características farão com
que ela adote uma ou outra estratégia de resolução do conflito.
d) Estágio IV
O estágio IV, chamado de “Comportamento”, é quando o conflito torna-se visível. Nesse
estágio, estão incluídas as declarações, ações e reações das partes conflitadas, e elas
são, geralmente, tentativas explícitas das partes de implementar suas estratégias.
Aqui ocorre um processo dinâmico de interação. Pense no seguinte exemplo: você me faz uma
exigência; eu respondo discutindo; você me ameaça; eu ameaço de volta e assim por diante.

A Figura 15 mostra o chamado Continuum de intensidade dos conflitos. É ele que determina o
grau de interação e ação entre as partes numa discussão ou questionamento. Quanto maior
o grau Continuum, mais intenso é o grau de conflito e,quanto mais baixo, ocorre a inexistência
de conflitos, que poderão ser guiados pela Administração de conflitos, demonstrando que
todos eles existem em algum ponto e evoluem de acordo com as nossas predisposições.
Figura 15 – Continuum
Conflito aniquilador Esforços explicitos para destruir outra parte

Agressão física
Ameaças e ultimatos
Ataques verbais
Questionamento explícito ou desafio
Nenhum conflito Desacordos ou mal-entendidos leves
e) Estágio V
O último estágio do processo de conflito são, justamente, as consequências. Elas são funcio-
nais quando resultam em melhoria do desempenho do grupo, melhorando a qualidade das
decisões, estimulando a criatividade e a inovação, encorajando o interesse e a curiosidade
dos membros do grupo e, ainda, oferecendo um canal para arejar os problemas e liberar
as tensões. Tais consequências podem ser proveitosas, se fomentarem um ambiente de
autoavaliação e mudança ou disfuncionais, se atrapalharem o desempenho, levando ao
descontentamento, o qual dissolve os laços comuns e acaba levando à destruição do grupo.
6.2 GESTÃO DE CONFLITOS

Um dos teóricos de gestão mais influentes hoje, Jeffrey Pfeffer, professor da Universidade de Stanford,
em seu livro intitulado Power: Why Some People have it and Other don’t (Poder: Por que algumas pessoas
possuem e outras não), publicado em 2010, percebe as relações interpessoais nas empresas de uma
forma bastante direta:
“Não importa quão boa ou bem-intencionada são suas ideias, sempre haverá pessoas dentro e
fora da sua organização que vão se opor a você”.
Ao analisarmos essa afirmativa, temos cada vez mais a certeza de que precisamos conhecer ainda mais
os processos de conflito e as técnicas de como administrá-los.
Muitas vezes, as crises empresariais, conflitos estruturais, dentre outros acontecimentos, possibilitam
mudanças importantes dentro de uma organização. Nesse sentido é que surgem maneiras de lidar
com os inevitáveis conflitos, que vão desde a negação até a resolução adequada. As modalidades de
lidar com os conflitos compreendem dois conjuntos de táticas: as de luta/fuga e as de diálogo.
Veja a seguir uma explicação sobre cada uma dessas táticas e procure compreender quando usá-las
e quais seus impactos na vida das pessoas e das empresas:

a) Tática de competição
A tática de competição implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o
adversário. No âmbito de grupo, fica mais difícil admitir a validade da competição interpes-
soal para a obtenção de sucessos individuais ou a resolução de conflitos. A adoção de luta
aberta contra o adversário pode deixar sequelas incontornáveis entre as pessoas envolvidas.
O relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer todo o desenvolvimento do
trabalho em equipe.
b) Tática de repressão
A tática de repressão traduz-se no uso da força para aniquilar o conflito. O que se consegue,
na verdade, é a eliminação dos sintomas, não do conflito. A figura de autoridade cessa a
disputa e proíbe manifestações sob a pena de aplicar punições. As partes em discórdia
reprimem suas emoções, abstêm-se de discutir e controlam expressões comportamentais.
c) Tática de evasão
A tática de evasão abranda as emoções sem, de fato, enfrentar o conflito, seguindo o
ditado popular “Quando um não quer, dois não brigam”. Sair da situação conflitiva, evitar
interação, convívio e comunicação com o outro são exemplos dessa manobra de escape.
A fuga ameniza a situação, mas não resolve o problema. É um procedimento de resguardo
do relacionamento. Em longo prazo, a tática da evasão mostra-se ineficiente: não se pode
escapar da realidade da vida o tempo todo. Corre-se o risco de ampliar a fuga psicológica
da realidade através de mecanismos neuróticos e eventualmente psicóticos.
Um grupo que se desenvolve para funcionar como uma verdadeira equipe aprende a utilizar outras
modalidades de administração de conflitos, as chamadas táticas de diálogo. As táticas de diálogo se
baseiam em:
apaziguamento;
negociação;
confrontação;
resolução de problemas.
Quanto mais a tática do diálogo é usada, mais se desenvolvem duas competências transversais
importantíssimas:
Equilíbrio emocional: a tática de negociação não pode efetuar-se em um contexto de

emoções fortes. Negociações produtivas não acontecem durante ou logo após uma rixa.
É preciso recuperar o equilíbrio emocional para iniciar o diálogo destinado às alternativas
de soluções de conflito.
Negociação: na negociação, as partes em conflito devem se esforçar em definir o objetivo

específico: solução total ou controle do conflito.
Uma parcela do processo da tática do diálogo é dedicada à clarificação da posição de cada participante, para
que possa haver compreensão dos pontos de vista e das condutas do outro. É a chamada fase de diferenciação

do diálogo, em que as diferenças de motivação, percepção, preconceitos, ideias e sentimentos são expressas.
Quando cada um já conhece a versão e os fatos do outro, é que se pode iniciar a apresentação de propostas
de reformulação da situação, através da discussão das alternativas convenientes e aceitáveis para ambos.
Nesse momento, é possível exercitar a empatia, que facilita a compreensão do mapa cognitivo e
emocional do outro. Chega-se então ao diagnóstico do problema essencial e dos problemas sintomá-
ticos à conscientização da necessidade de esforços conjuntos para resolver os problemas comuns.
Saiba mais
Os mapas cognitivos são representações ou modelos mentais construídos pelos indivíduos, a partir
das suas interações e aprendizagens, em um domínio específico do seu ambiente, e que cumprem
a função de dar sentido à realidade e permitem-lhes lidar com os problemas e desafios que esta
lhes apresenta. (Swan, 1997). Já o mapa emocional, determina a forma como o sujeito infere um
significado ao passado, comporta-se no presente ou faz projeções para o futuro, bem como legitima
as alternativas adotadas pelo sujeito para o aproveitamento de uma oportunidade ou enfrentamento
de um problema.
6.3 FEEDBACK
É nos momentos de conflito ou até mesmo quando se quer evitá-los que podemos utilizar a ferramenta
feedback como forma de melhorar a eficácia na administração dos conflitos. É preciso usar também a
comunicação entre as partes envolvidas, deixando claro, nesse caso, os comportamentos que devem
ser continuados e replicados aos demais membros da equipe e os comportamentos que precisam ser
mudados para que não ocorram conflitos, mas, caso ocorram, que possam ser tratados com a maior
brevidade possível para que não impactem negativamente na organização.
Para que o feedback tenha sucesso, é preciso que a liderança adote determinadas posturas, as quais
vamos analisar na sequência.
Não é suficiente apenas que o líder esteja preparado para dar o feedback, mas que a equipe também
esteja preparada para participar do processo ou, caso contrário, a interpretação pode ser vista de forma
equivocada pelos funcionários.
Importante
O feedback deve ser apresentado como um instrumento de melhoria, que levará ao desenvolvimento
tanto das pessoas como da empresa, pois, visto que ele mexe na zona de conforto das pessoas, elas
tendem a apresentar resistência às mudanças propostas.
Não devemos permitir que as notícias a respeito do uso do feedback sejam difundidas entre os colabo-
radores por meio de conversas de corredor de forma inadequada, e sim fazer com que essa conversa
ocorra pelos meios de comunicação formais e, principalmente, que seja feita através dos líderes, de
modo que façam com que as pessoas saibam sobre a proposta de feedback e como esse processo
funciona, evitando, assim, ruídos que possam impactar negativamente no uso dessa ferramenta.

O feedback precisa ser um processo contínuo, ou seja, não deve ser dado uma única vez e esquecido.
É preciso que todos saibam que, através dessa ferramenta, surge o processo de desenvolvimento
individual e a apresentação de resultados melhores na carreira das pessoas em um futuro próximo.
É fundamental que a liderança esteja disposta a reavaliar as metas e estratégias da empresa, pois,
durante o processo, podem ocorrer variações de caminhos a serem percorridos pela organização,
uma vez que o processo de feedback faz com que novas ideias surjam e novas percepções ocorram na
forma de fazer as coisas e também de atingir resultados melhores com menos recursos. Diante disso,
a flexibilidade deve estar sempre presente no processo.
O feedback é algo sério e precisa ser compreendido como tal por todos os envolvidos. Desta forma,
recomenda-se que a liderança não faça o convite ao funcionário para repassar um feedback de qualquer
maneira. O convite deve ser estimulante e possibilitar a troca de ideias para melhoria de algo, seja um
comportamento ou um processo. Assim, as pessoas ficarão mais receptíveis e abertas a ouvir e contribuir.
Dica
Um local apropriado deve ser utilizado para a ocorrência do feedback. Nesse local, não poderão haver
interferências de terceiros e nem possibilidade dessa conversa ser ouvida por outros, a não ser os
interessados. É preciso criar um ambiente em que as pessoas sintam-se à vontade para expor suas
ideias, frustrações, contar fatos, medos, erros e acertos.
O líder precisa se preparar com antecedência para um feedback, precisa estar de cabeça fria, a fim de
que seu comportamento não influencie negativamente o processo. Além disso, ele precisa descrever
todas as informações, como se fosse um passo a passo do feedback antes de fazê-lo, organizando,
assim, suas ideias para não se perder no momento de aplicar a ferramenta e se deixar levar pela
situação que ocorrer.
É preciso ainda que a liderança entenda que o feedback é uma oportunidade de ouvir o que seus cola-
boradores têm a dizer, seja sobre a empresa, os processos, os colegas ou até mesmo sobre o líder.
Nesse processo, não podem imperar as ideias do líder, é preciso que ele esteja com a mente aberta.
Os dois lados precisam se manifestar democraticamente para que se chegue a um denominador comum.
O processo deve ser concluído com algo positivo sobre a atuação do liderado. Imaginemos a situação:
a liderança chega apenas para destacar os pontos falhos do liderado e esquece-se de citar algo de bom
que ele tenha realizado no dia a dia. Imagine como esse profissional se sentirá ao final do processo.
No mínimo, pensará: “Não sirvo para essa equipe, para essa empresa. Tenho que achar outro lugar.”.
Existem vários tipos de feedback na literatura e que expressam a forma com que os líderes atuam no
momento de suas abordagens. Vamos analisar dois tipos de feedback mais utilizados e como podemos
aplicá-los de forma prática, de modo que venha a impactar positivamente o resultado da sua equipe.
a) Feedback Positivo
O primeiro tipo que vamos analisar é o chamado feedback positivo, o qual tem por objetivo
fortalecer um comportamento positivo de um colaborador e que precisa ser ressaltado e,
se possível, replicado para a empresa. O fato gerador do feedback pode ser uma inovação,

uma melhoria de processo, um atendimento, enfim, algo que você considera que seja
relevante para a empresa e que merece ser validado a fim de reforcar a atitude de uma
equipe ou de um funcionário específico.
Para descrever as etapas de aplicação do feedback positivo, vamos utilizar o Modelo de
Quatro Passos a seguir:
Descreva um comportamento específico e ilustre com exemplos Fato

1
Descreva as consequências do comportamento Impacto
2
Descreva como você se sente em relação ao comportamento Sentimento
3
Dê uma palavra de incentivo para que a pessoa continue assim Ação
4
Acompanhe uma explicação do passo a passo exposto no modelo destacado.
• Passo 1: diz respeito ao fato. Descreve o comportamento ao qual se relaciona esse

feedback, mostrando claramente, com exemplos, o fato positivo ocorrido que merece
essa conversa;
• Passo 2: é onde vamos relatar ao subordinado as consequências positivas que aquele

comportamento causou;
• Passo 3: momento em que você descreve qual o seu sentimento (orgulho, satisfação,
felicidade, entre outros), enquanto líder, a respeito daquela atitude;
• Passo 4: nesta etapa, vêm as palavras de ação, repassando para o seu subordinado
as congratulações a respeito do fato e ainda discutindo com ele como isso pode ser
replicado para a equipe, entre outras ideias que surgirem.
Dica
Observe que, se você seguir as dicas que foram descritas no modelo, fica mais fácil programar o
feedback positivo e chamar seu subordinado para repassar o que você pretende.
b) Feedback Construtivo
Agora que você já aprendeu a fazer o feedback positivo, vamos para o feedback construtivo
ou corretivo, como alguns preferem utilizar. Nós vamos aqui adotar a palavra ‘construtivo’,
pois entende-se que, em um feedback, o objetivo é também de construir novos comporta-
mentos, novas formas de fazer algo com base no que não está sendo executado tão bem
assim, enxergando isso como uma melhoria contínua.

No caso do feedback construtivo, vamos adotar a mesma metodologia que a do anterior,

porém, precisamos ter em mente que o objetivo é mudar um comportamento, atitude que
não está de acordo com as normas ou com o combinado pela empresa ou pela equipe.
Veja a seguir como se dá o processo de feedback construtivo:
1 Vá direto ao ponto
2 Mostre que sua intenção é ajudar
3 Descreva o comportamento específico à ser alterado Fato
4 Descreva as consequências do comportamento Impacto
5 Descreva como você se sente em relação ao comportamento Sentimento
Encoraje a outra parte a dar a própria versão do ocorrido

6
7 Faça perguntas para entender a situação do ponto de vista do outro
8 Estabeleça um plano de ação, firmando um compromisso com a pessoa
9 Acompanhamento Ação
Atente para a explicação do passo a passo exposto no modelo destacado:
Passo 1: no início da conversa, passe confiança para seu subordinado, sendo objetivo e
claro com o que pretende;
Passo 2: mostre as verdadeiras intenções desse momento e que o objetivo é a melhoria de

algo que não está acontecendo conforme combinado;
Passo 3: relate o fato, descreva o comportamento ao qual se relaciona esse feedback,

mostrando claramente, com exemplos, o fato negativo ocorrido e que merece essa conversa;
Passo 4: momento em que serão relatadas ao subordinado as consequências negativas que

aquele comportamento causou para a organização, para um cliente ou, até mesmo, entre
colegas de trabalho;
Passo 5: descreva qual o seu sentimento (frustração, insatisfação, indignação, dentre outros),
enquanto líder, a respeito daquela atitude;
Passo 6: nessa etapa, entra a fase mais importante do feedback construtivo, pois você deve
procurar entender o que levou a pessoa a ter aquela atitude/comportamento, pedindo que
ela relate o fato a partir de seu ponto de vista;

Passo 7: você fará perguntas que leve o subordinado a refletir sobre os fatos ocorridos. Isso
fará com que você gere a empatia necessária para entender os fatos e procurar chegar a
uma conclusão a respeito;
Passo 8: você e seu colaborador vão estabelecer um plano de ação para corrigir o ocorrido;
Passo 9: momento em que vocês se reunirão novamente para avaliar o plano, realizando
um acompanhamento. Somente o plano de ação com acompanhamento irá assegurar o
sucesso desse feedback.
Lembre-se sempre que, quanto mais você praticar essa ferramenta, mais direcionadas as pessoas
estarão quanto aos objetivos da empresa e o trabalho em equipe se fortalecerá, pois elas saberão
exatamente o que precisa ser feito, e de que forma, para o sucesso da organização.
Dica
Perceba que, antes de chamar seu subordinado, é importante programar, com antecedência, o
feedback construtivo/corretivo, pois isso fará com que os assuntos e o objetivo da conversa não se
percam, devido a argumentos que possam ser utilizados pela outra parte.
Dar um feedback é um processo difícil, pois precisa de empenho das partes e de acompanhamento,
mas ainda é um processo muito eficaz em seus resultados. Tenha em mente que é somente com a
prática que vamos melhorando nosso resultado. Sendo assim, comece agora a utilizar essa ferramenta
e colha os frutos de seus resultados.

7 TOMADA DE DECISÃO
Tomamos decisões diariamente e essas decisões estão relacionadas a inúmeras questões que nos
afetam: nossas experiências, nossas percepções e crenças. Não podemos afirmar que exista uma
decisão perfeita, mas sim que é preciso buscar uma melhor alternativa para a situação sobre a qual se
deve decidir algo. As decisões, no ambiente organizacional, também são afetadas por vários fatores,
ambientes e cenários.
Importante
Toda a organização é um sistema de decisões, e os membros dessa organização estão, a todo o
momento, tomando algum tipo de decisão. Alguns fatores como a intuição, racionalidade e percepção
influenciam as decisões e isso está mais ou menos presente nas pessoas de acordo com suas vivências.
O processo de tomada de decisão é passível de erros, pois é afetado pelas características pessoais do
tomador de decisões. Um processo organizado e sistemático pode auxiliar o tomador a minimizar os
erros no momento da decisão. Veja, a seguir, quais são as etapas necessárias:
1) Identificar um problema existente;
2) Enumerar alternativas possíveis para a solução do problema;
3) Selecionar a mais benéfica das alternativas;
4) Implementar a alternativa escolhida; e
5) Reunir feedbacks para descobrir se a alternativa implementada está solucionando o problema

identificado.
Acompanhe uma explicação sobre os tipos de decisão existentes, o processo decisório e os cenários
para tomada de decisão.
1.1 TIPOS DE DECISÃO

A solução de problemas e a tomada de decisão pode ser feita de inúmeras maneiras, mas, normal-
mente, seguem dois modelos: racional e comportamental, conforme descritos no Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 – Modelo Racional e Comportamental
Modelo Racional Modelo Comportamental
O tomador de decisões tem informações

O tomador de decisões tem informações
imperfeitas (incompletas e possivelmente
perfeitas (relevantes e acuradas).
imprecisas).
O tomador de decisões tem uma lista O tomador de decisões não tem um conjunto
exaustiva de alternativa dentre as quais pode completo de alternativas ou não entende
escolher. plenamente aquelas que têm à disposição.

7 - Tomada de Decisão
O tomador de decisões tem uma racionali-

O tomador de decisões é racional. dade definida e se restringe a valores, experi-
ências, hábitos etc.
O tomador de decisões sempre tem em mente O tomador de decisões escolheria a primeira

os melhores interesses da organização. alternativa minimamente aceitável.
Fonte: CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER (2005).
Analisando o modelo racional, entende-se que os tomadores de decisão têm as informações perfeitas
e são capazes de avaliar sistemática e logicamente cada uma das alternativas para, depois, tomar uma
decisão imparcial e que será a melhor para a organização.
Já o modelo comportamental, leva em conta que o tomador de decisão considera as suas percepções,
experiências e as informações dentre as alternativas que possui.
As decisões ainda podem ser divididas em duas categorias, as decisões programadas e as não progra-
madas. Veja como elas se comportam:
Decisões programadas: essas decisões são aquelas que se repetem dentro da rotina e
fazem parte do acervo de soluções da organização. Elas são usadas para resolver problemas
que já ocorreram anteriormente e que normalmente se comportam da mesma maneira;
Decisões não programadas: necessitam de preparação prévia para poder atacar os problemas
que surgem. Novas atividades da empresa e situações que nunca foram vivenciadas fazem
parte desse processo e precisam de análise desde o conhecimento do problema até a
tomada de decisão.
7.2 O PROCESSO DECISÓRIO

Qualquer atividade de escolha, em nosso dia a dia, pode gerar um processo decisório. Algumas decisões
são mais fáceis e outras precisam de um processo de diagnóstico para poder compreender o que está
acontecendo, identificando, assim, as causas e consequências.
A utilização de algumas ferramentas da qualidade pode ajudar a realizar o diagnóstico, apoiando o

processo decisório com informações que organizem o raciocínio para que seja possível tomar a decisão
mais assertiva em cada caso.
Saiba mais
Uma das ferramentas de diagnóstico é o Diagrama de Ishikawa, o qual trabalha com o levantamento
de “causa e efeito”. Através dele, podem ser levantadas algumas hipóteses. Juntamente com o
Diagrama de Ishikawa, a ferramenta do Brainstorming também pode ser utilizada no levantamento
dos dados e o Diagrama de Pareto ajuda a realizar a priorização das ações de acordo com os
principais tipos de problemas.

O uso dessas ferramentas citadas anteriormente serve para que o decisor possa encontrar subsídios
que o auxiliem no processo decisório e consiga se aproximar ainda mais da solução do problema.
Veja na Figura 16 o fluxo do processo decisório com suas respectivas atividades.
Figura 16 – Fluxo do Processo
Decisão a ser tomada
Análise de custo (ou risco) Análise de benefícios

Possíveis efeitos contrários Possíveis efeitos proveitosos
Magnitude dos efeitos Magnitude dos efeitos
Probabilidade de ocorrências Probabilidade de ocorrências
Alternativas de ação
1 2 3 4
Custos/ Custos/ Custos/ Custos/
Benefícios Benefícios Benefícios Benefícios
Valores dos que tomam decisão
Seleção de ação
Fonte: Adaptado de Santos e Mortimer (2001).
7.3 ANÁLISE DE CENÁRIOS PARA TOMADA DE DECISÃO

Vimos que o processo de decisão é uma grande responsabilidade do tomador de decisão. Para que
esse processo seja eficaz, é necessário que o tomador de decisão conheça e entenda o ambiente em
que atua. A prospecção de cenários ajuda a conhecer melhor esse ambiente.
A técnica de cenários que auxilia o tomador de decisão no processo decisório é um conjunto formado
pela descrição de uma situação e o caminho imaginado e criado dos acontecimentos, que permite passar
da situação atual para a situação futura. Os cenários nos ajudam a ter uma visão de longo prazo em
ambientes de incerteza. As previsões que se faz, na análise de cenários, não podem ser consideradas
como certas, pois, como não podemos prever o futuro, elas devem sempre ser analisadas com cautela.
Os cenários podem ajudar a enfrentar a incerteza de três maneiras específicas, pois:
1) Eles ajudam a organização a compreender melhor o ambiente, permitindo que muitas

decisões sejam vistas não como acontecimentos isolados, mas como parte de um processo
de oscilações e ciclos. Dessa maneira, o planejamento por cenários ajuda os gestores a evitar
um conservadorismo excessivo, permitindo que assumam riscos calculados;
2) Os cenários põem em pauta a incerteza da estrutura, mostrando à organização que tipos

de acidentes estão à espera para acontecer. Dessa maneira, o planejamento por cenários
ajuda os gestores a evitar riscos indevidos;

3) Os cenários ajudam a organização a se tornar mais adaptável, uma vez que expande seus
modelos mentais, ampliando, com isso, a capacidade de percepção necessária para reco-
nhecer eventos inesperados e tomar atitudes proativas.
Existem várias escolas que estudam os cenários e, dentro de cada uma delas, variados tipos são
adotados. Em linhas gerais, os tipos se classificam em: tendenciais ou exploratórios, normativos ou
desejáveis, catastróficos, utópicos e contrastantes. Veja no quadro a seguir cada um destes tipos dentro
de suas categorias.
Quadro 2 – Cenários
Escolas Tipos e definições
Cenários Extrapolativos usam dados referentes ao passado e ao

presente, tendo em vista o que é possível e provável.
Cenários Extrapola- Cenários Normativos são projetados do futuro para o presente, retor-
tivos e Normativos nando ao futuro novamente.
Cenários Extrapolativos podem ser também normativos quando, além de

contemplar o que é possível e provável, contemplam o que é desejável.
Cenários Prováveis correspondem ao que acontecerá no futuro, a partir

do conhecimento das atividades dos atores.
Cenários Prováveis Cenários Desejáveis indicam o horizonte para o qual se deve direcionar os
e Desejáveis esforços quando se quer que as coisas se modifiquem significativamente
e quando se pretende ir além dos prognósticos do cenário provável,
provendo uma solução para os problemas que emergem do sistema.
Cenários Tendenciais-Inerciais ou Cenários de Tendência descrevem o

prolongamento da situação presente − o que é presente agora. Não pressu-
põem mudanças, como se tudo fosse continuar constante, exatamente igual.
Cenários Utópicos descrevem o melhor dos mundos possíveis, qual seria

a situação ideal. Apesar de usualmente inatingível, o cenário utópico é o
mais desejável, e tem uma proposta altamente didática quando mostra o
que não é atingível.
Cenários Catastróficos descrevem o pior dos mundos possíveis, piorando

Cenários Tenden- o que foi identificado como cenário tendencial.
ciais, Otimistas,
Cenários Normativos descrevem uma situação desejável e atingível que
Pessimistas e
melhora o cenário tendencial, estruturando os objetivos para o futuro.
Contrastantes
São úteis para definir um certo número de metas atingíveis e razoáveis, e
para definir os estágios necessários para atingir as metas.
Cenários Contrastantes descrevem diferentes situações a partir de

variações em determinadas variáveis-chave. Geralmente são o oposto
do cenário tendencial, e apresentam situações extremas. São aqueles
construídos como se todas as surpresas, presumidas como improváveis
no momento de sua enunciação, acontecessem. Entretanto, eles não são
totalmente arbitrários e focam na descoberta por meio da análise racional
de relações entre fatos que podem não estar suficientemente visíveis.
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Após conhecer todos esses tipos de cenários, você pode compreender que eles devem ser elaborados
a partir da identificação do universo onde a empresa está inserida, definindo suas variáveis e identifi-
cando, assim, os temas para a criação dos cenários específicos que se possui.
A técnica de cenários vem assumindo lugar de extrema importância entre as ferramentas de suporte
ao processo de tomada de decisão nas organizações, já que sua utilização permite ao gestor agir com
mais confiança e melhor conhecimento da incerteza presente no ambiente organizacional, garan-
tindo, assim, no processo decisório, que as decisões sejam tomadas com mais qualidade, criatividade,
segurança e agilidade.

8 GESTÃO DA INOVAÇÃO
A mudança está relacionada com fazer as coisas de maneira diferente. Olhando por esse prisma, enten-
demos que inovação é uma forma de mudança, em que uma nova ideia é aplicada para melhorar ou
criar um produto, processo ou serviço.
Um dos grandes pais do conceito de inovação, Joseph Schumpeter, defende que a inovação deve
abranger cinco casos na perspectiva de criação de novas combinações, são eles:
I) introdução de um novo bem;
II) introdução de um novo método de produção;
III) abertura de um novo mercado;
IV) conquista de uma nova fonte de matérias-primas ou de bens semimanufaturados; e
V) estabelecimento de uma nova organização de qualquer setor.
Você sabe quem foi Joseph Schumpeter?
Saiba mais
Joseph Schumpeter foi um dos mais destacados economistas do século XX. Nascido em Triesch, em
1883, pretendia reunir sociologia e economia, falando sobre ciclos econômicos e de desenvolvimento
econômico. Para ele, as inovações – alteração do equilíbrio prévio – trazem desequilíbrio aos
mercados. Esse movimento não precisa ser somente de um produto específico, mas pode
corresponder a todo um processo produtivo. Isso leva a economia à expansão ou ao crescimento
acelerado. A inovação no sistema da economia, para Schumpeter, é um tipo de “ato empreendedor”,
que pretende obter lucro – extraordinário, para possibilitar novos investimentos e crescimento
constante. Schumpeter buscava enaltecer os empreendedores, por meio de declarações de que
eles seriam: “o pivô em torno do qual tudo gira” no sistema econômico, por serem agentes da
inovação e da “destruição criativa”. Esse conceito, consiste em forjar o novo, porque o capitalista – ou
o empreendedor – destrói o velho e, além disso, considera que valores antigos dão segurança às
pessoas, mas não motivam conforto. Schumpeter morreu em 1950 nos EUA.
Essas novas combinações, porém, só se tornarão inovação quando forem percebidas como novas
pelos clientes. Caso contrário, não passarão de simples invenções que para nada servem, pois não
agregam valor.
Uma das principais fontes de inovação está ligada à estrutura organizacional, pois ela influencia em
muito a inovação. A medida que as empresas vão adaptando as suas estruturas para um modelo mais
orgânico, propiciando uma maior flexibilidade nos processos, torna-se ainda mais fácil adotar a inovação.
8.1 TIPOS DE INOVAÇÃO

A tipologia da inovação está baseada em alguns critérios que as classificam. Vamos conhecer, primei-
ramente, os relacionados aos seus conceitos e que estão divididos em quatro tipos:

8 - Gestão da Inovação
I) Inovação em produtos/serviços: esse critério relaciona-se ao desenvolvimento de produtos

novos ou melhoramento significativo de produtos já existentes. Quando falamos a respeito
de novos produtos, eles são os que possuem as características tecnológicas ou uso preten-
dido significativamente diferente dos produtos previamente produzidos na empresa; já os
produtos aperfeiçoados são aqueles nos quais o desempenho é substancialmente melhorado
ou avançado. Esse aperfeiçoamento pode ser feito através do uso de novas matérias-primas,
mudanças em sua composição, entre outros.
II) Inovação em processos: refere-se ao aprimoramento ou desenvolvimento de novas formas

de produção ou de distribuição de bens ou de novos meios de prestação de serviços.
As novas formas podem compreender mudanças nos equipamentos ou na organização da
produção ou uma combinação de ambos; podem ser derivados também do uso de novos
conhecimentos ou novos métodos introduzidos para distribuir produtos novos, aperfei-
çoados ou já existentes; e ainda pode tratar-se de novas formas de prestação de serviços
novos ou já existentes.
III) Inovação organizacional: essa inovação trata da adoção ou desenvolvimento de novos

métodos de organização e gestão, seja no local de trabalho, seja nas relações da empresa
com o mercado, com os fornecedores ou distribuidores, podendo envolver a implementação
de novas estruturas de poder e liderança e também a implementação de novas formas de
comunicação e funcionamento entre os funcionários.
IV) Inovação em marketing ou novos modelos de negócio: é quando a empresa adota ou

desenvolve novos métodos de marketing e comercialização, com mudanças significativas na
concepção do produto, no design ou na sua embalagem, no posicionamento do produto
no mercado, na sua promoção ou na fixação de preços. Nesse caso, a inovação consiste,
fundamentalmente, num novo modelo de relacionamento com o cliente, no qual produtos
ou serviços, novos ou não, passam a ser comercializados de maneira totalmente diferente
daquelas existentes no mercado até aquele momento.
Quando se refere ao grau de novidade da inovação, a classificação se divide em duas.
I) Inovação incremental: refere-se ao aperfeiçoamento de produtos (bens ou serviços) ou

processos já existentes, mediante o acréscimo de novos materiais, desenhos, embalagens,
usos diferenciados ou outro tipo de melhorias evidentes, que os tornam mais práticos e
desejados pelos consumidores e, portanto, mais competitivos.
II) Inovação radical: refere-se às ideias que resultam em produtos ou processos totalmente
novos, que antes não existiam no mercado. Isso ocorre quando os produtos ou processos
resultantes da inovação radical tornam obsoletas as bases tecnológicas existentes, criando
novos mercados e alterando o comportamento da sociedade.

Temos ainda, dentro da classificação da tipologia da inovação, as que dizem respeito a sua orientação.
São elas:
I) Inovação tecnológica: está associada aos avanços do conhecimento. É a inovação baseada

na aplicação industrial do conhecimento científico e tecnológico; é definida a partir das
inovações de produtos e de processos.
II) Inovação social: reflete-se nas mudanças sociais que visam à satisfação das necessidades
humanas como o desenvolvimento de novas formas de transporte público, de geração de
emprego, de inclusão social, entre outras.
III) Inovação estratégica: está ligada ao posicionamento que a empresa assume, buscando
criar novo valor para o consumidor sistematicamente.
8.1 TIPOS DE INOVAÇÃO

Vimos quantas classificações a inovação possui e, ao analisarmos cada uma delas, conseguimos desmis-
tificar o que tanto se ouve falar a respeito da inovação. Além disso, muitas vezes, estamos inovando e
nem sequer sabemos que estamos, por isso se faz necessária a implantação de uma cultura de inovação
nas empresas para que elas se tornem competitivas.
A competitividade das empresas está inteiramente ligada à inovação, pois, caso as organizações não
inovem em seus produtos, processos, mercados e até mesmo sua estrutura, ela perderá espaço diante
de seus concorrentes mais inovadores e que estão olhando para os movimentos ditados pelos consu-
midores. Então, para isso ocorrer, é necessário que se tenha uma gestão da inovação.
Importante
A gestão da inovação pode ser entendida como um conjunto de atividades gerenciais que tentam
controlar o processo inovador. A quantidade de questões que o gestor deve monitorar, nesse âmbito,
vai do estágio de geração da ideia, passa pelo desenvolvimento/adoção do produto ou processo, até
chegar ao seu lançamento no mercado.
Veja a seguir o que está envolvido na gestão da inovação.
Procura: consiste em analisar o cenário (interno e externo) à procura de – e processar sinais

relevantes sobre – ameaças e oportunidades para a mudança;
Seleção: consiste em decidir – levando em consideração uma visão estratégica de como

uma empresa pode se desenvolver melhor – sobre a quais desses sinais deve responder;
Implantação: consiste em traduzir o potencial da ideia inicial em algo novo e lançá-lo em

um mercado interno ou externo.
Esse processo exige especial atenção à aquisição de conhecimento, execução de projeto, ao lançamento e
gerenciamento da inovação no mercado, à sustentabilidade de adoção e ao uso da inovação a longo prazo.

Algumas rotinas são fundamentais para que o sucesso do gerenciamento da inovação ocorra. Faz-se
necessário proceder a algumas rotinas, com o objetivo de adquirir recursos necessários à inovação.
Essas rotinas se constituem da elaboração de uma estratégia apropriada de inovação e do seu geren-
ciamento, da utilização de mecanismos efetivos de implantação, do suporte organizacional, do contexto
da inovação e da manutenção de uma efetiva comunicação externa com o mercado.
Dica
É importante acrescentar que a gestão da inovação também deve envolver um processo contínuo
de mudança da empresa e de desenvolvimento do negócio. Entretanto, apesar do predomínio de
determinadas práticas da gestão da inovação em um dado período, cada empresa lida com a inovação
levando em conta o seu contexto específico. Assim, dependendo de fatores, tais como setor de atuação,
da intensidade de tecnologia e a disponibilidade de recursos, cada empresa adotará uma prática de
gestão da inovação a qual poderá ser alocada em diferentes gerações de evolução da gestão da inovação.
O universo da gestão da inovação é composto por elementos que precisam ser administrados para que
a empresa seja mais inovadora de forma eficaz. Neste sentido, as dimensões da gestão da inovação são:
Liderança no apoio e incentivo dos líderes à inovação;
Estratégia através dos objetivos, quanto à inovação, explícitos na estratégia;
Relacionamento, criando uma rede de relacionamento com universidades e outros atores

para a inovação;
Cultura, estabelecendo elementos da cultura que favorecem a inovação;
Pessoas, por meio das suas competências e habilidades dedicadas à inovação;
Estrutura, modificando as características organizacionais quanto à flexibilidade da hierarquia;
Processos, desenvolvendo mecanismos formais de inovação, e;
Financiamento, através da capacidade de captação de recursos financeiros, para a inovação.
8.2 FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO

Exercitar a inovação no dia a dia da organização depende do uso de técnicas e principalmente de
ferramentas que irão auxiliar o gestor no processo de inovação. Muitas são as ferramentas que nos
auxiliam para esse fim e algumas delas estão ligadas, principalmente, ao planejamento estratégico que
veremos mais adiante. Vejamos agora algumas das ferramentas de inovação mais utilizadas.
8.2.1 Brainstorming
A ferramenta do Brainstorming ou mais conhecida como “tempestade de ideias” é, na essência, uma

dinâmica de grupo que foi desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de seus participantes
e, nesse caso, ela é desenvolvida em equipe. Utiliza-se o brainstorming para:
a geração de ideias a fim de conceber novos produtos;
a melhora dos produtos já existentes;

o desenvolvimento campanhas publicitárias;
a gestão de processos e de projetos;
a interação das equipes, com o objetivo de estimular o levantamento de ideias, a troca de

informações e opiniões.
Para que o brainstorming tenha os efeitos que se espera, faz-se necessário que algumas questões sejam
consideradas, tais como:
a) que as ideias, no momento em que forem apresentadas, não sejam criticadas;
b) o condutor deve permitir que o maior número de ideias seja gerado; e
c) que as ideias apresentadas possam ser combinadas ou aperfeiçoadas, para cumprir com
os objetivos propostos.
Posteriormente à geração de ideias, vem a fase da avaliação, em que são selecionadas as melhores
ideias. Essas ideias são submetidas à fase de avaliação, em que um checklist é seguido, atendendo a
critérios relacionados com aquilo que se pretende naquele momento. São critérios do brainstorming:
onerosidade, relação tempo versus capital, entre outros.
Veja no Figura 17 a seguir um fluxograma no qual é descrito o processo de brainstorming.
Figura 17 – Processo de Brainstorming
MODERADOR
EXPLICA AS REGRAS
O PROBLEMA
É APRESENTADO
SOLICITAM-SE IDEIAS APRESENTAR

AOS MEMBROS EXEMPLOS
MODERADOR NÃO
EXPLICA AS REGRAS
SIM
APRESENTAR IDEIAS
SELECIONAR CLASSIFICAR ELABORAR ENTREGAR AOS

BOAS IDEIAS IDEIAS RELATÓRIO INTERESSADOS

8.2.2 Business Model Canvas
A ferramenta denominada de Business Model Canvas (BMC) é compreendida como sendo um mapa
visual que contém as nove dimensões que cobrem os três pilares da definição de um modelo de
negócios, que são:
a) criação de valor: parcerias-chave, atividades-chave e recursos-chave;
b) entrega de valor: canais, segmento de clientes e relacionamentos com o cliente;
c) captura de valor: estrutura de custo e fontes de receitas.
Esse modelo de negócio pode ser de uma nova empresa ou de uma já existente. Veja na Figura 18 a
seguir como se dá esse modelo:
Figura 18 – Business Model Canvas
Atividades-chave Proposta de valor Relacionamento com o cliente
Parcerias-chave Segmentos de clientes
Estrutura de custo Fontes de renda
Recursos-chave Canais de Distribuição
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010).
Sobre a Figura 18 é preciso observar que:
1º No primeiro segmento, o de clientes, objetiva-se alcançar distintos grupos de pessoas

ou organizações com o intuito de servir e criar valor. As perguntas feitas nessa fase são:
Para quem queremos criar valor?; Quem são os nossos clientes mais importantes?;
2º No segundo segmento, que abrange o relacionamento com os clientes, são definidos os

tipos de relacionamento que uma organização pode adotar com seus segmentos de clientes
específicos. As perguntas feitas nessa fase são: Que tipo de relacionamento queremos manter
com os clientes?; Como esse relacionamento está integrado ao mercado de negócios?;
3º No terceiro segmento, referente aos Canais de Distribuição, encontra-se a forma como a

empresa se comunicará para alcançar seus clientes a fim de realizar uma proposta de valor.
A pergunta que deve ser feita aqui é: Quais canais de distribuição, comunicação e venda
usaremos para entregar a proposta de valor?;
4º No quarto segmento, referente à Proposta de valor, é definido qual o pacote de produtos

e serviços, bem como quais valores são entregues aos segmentos de clientes. Para essa
dimensão, as perguntas-chave são: O que iremos oferecer para nossos clientes?; Quais
problemas estamos ajudando a resolver?;

5º No quinto segmento, referente aos recursos-chave, é definido quais os recursos mais impor-
tantes para fazer o modelo de negócio funcionar. Nesse momento, as seguintes perguntas
são feitas: Quais recursos são necessários para fazer o negócio funcionar?; Quais são os ativos
mais importantes para o modelo de negócio, lembrando que ativos refere-se a tudo que
gera valor para empresa, como carteira de clientes, pessoas, estruturas físicas, marca, etc.?;
6º No sexto segmento, dado pelas atividades-chave, é feita a definição de ações mais importantes
que uma empresa deve tomar para fazer funcionar seu modelo de negócio. As perguntas
feitas nessa fase são: Quais as atitudes importantes para o negócio funcionar?; O que precisa
ser feito para que o negócio opere com sucesso?;
7º No sétimo segmento. referente às parcerias-chave, define-se a rede de fornecedores e os

parceiros que colocam o modelo de negócio em execução. Para definir a rede, podemos
utilizar a seguinte pergunta: Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a proposta
de valor ao cliente?;
8º No oitavo segmento dado pelas Fontes de Renda, foca-se no dinheiro que uma empresa
gera a partir de cada segmento de cliente. As perguntas norteadoras dessa dimensão são:
Quanto os clientes querem pagar pela nossa proposta de valor?; Como os nossos clientes
preferem pagar?;
9º No nono e último segmento, referente à Estrutura de Custos, identifica-se todos os

custos envolvidos na operação de um modelo de negócio. A identificação se faz através
da seguinte pergunta: Quais são os custos mais importantes relacionados à operação do
modelo de negócio?
Por abordar, de maneira detalhada, o relacionamento de todos os componentes organizacionais internos

e externos, bem como por evidenciar como eles se relacionam para criar e capturar o valor proposto
pela organização, é que essa matriz de modelo de negócio pode ser usada por qualquer empresa para
criar novas estratégias, desafiar as suas preconcepções e criar valor de maneira eficiente e eficaz.
Na Figura 19, a seguir, você pode ver a matriz na qual as informações de cada uma dessas dimensões
deverão ser inseridas:

Figura 19 – Matriz Business Model Canvas
Parcerias-chave Atividades-chave Proposta de valor Relacionamento Segmentos de

com clientes clientes
Recursos-chave Canais
Custo Receitas
Fonte: Slideshare (2016).
O preenchimento da matriz deve ser feito de forma simples e objetiva, utilizando palavras-chave e sempre
focado em responder às perguntas vistas anteriormente as quais determinam cada um desses espaços.
Para facilitar sua compreensão, veja, na Figura 20, a seguir, um exemplo da matriz preenchida a partir
de um negócio que envolve o site de buscas Google:
Figura 20 – Matriz Business Model Canvas preenchida
Parcerias-chave Atividades-chave Proposta de valor Relacionamento Segmentos de

com clientes clientes
Dev. de
software e Plataforma
manutenção Adwords
Anúncios Anunciantes
Dev. de direcionados
novos iGoogle
algoritimos
Blog e
outros site Recursos-chave Canais
Busca Usuários
Plataforma gratuita de internet
de busca de
anúncios
google.com
Algoritimo
de busca
Custo Receitas
Comissões Leilão de
Dev. Manutenção Gratuito palavras-
blogueiros e
Software plataforma chave
sites
Fonte: Adaptada de Haddad (2016).

8.2.3 Benchmarking
Essa é uma ferramenta de avaliação que deve ser usada de maneira ininterrupta, no sentido de avaliar
produtos, serviços e processos de empresas que são reconhecidas por possuir as melhores práticas.
A análise das empresas objetiva que a sua organização faça o monitoramento do que está ocorrendo para,
assim, poder realizar ações de melhoria a fim de superar os pontos fortes da concorrência. Lembrando
que não necessariamente o benchmarking deve ser feito nos concorrentes diretos, na maioria das vezes
ele é feito por semelhança ou com empresas totalmente diferentes, mas que possui um modelo a ser
analisado e que, quem sabe, possa ser implementado na sua empresa de forma adequada a sua realidade.
Temos quatro tipos de benchmarking:
Competitivo, no qual as práticas dos concorrentes é que são o alvo. Ele é muito restrito, pois
as empresas não disponibilizam acesso aos concorrentes para conhecer seus processos;
Interno, em que se procura identificar as melhores práticas internas e, com isso, poder
multiplicá-las às demais filiais, setores, departamentos, etc.;
Genérico, no qual são analisadas todas as funções da empresa;
Funcional, que identifica uma função específica, existente ou não, dentro da empresa e
busca informações a respeito dessa função e suas atividades para poder implementá-la.
O processo de benchmarking possui cinco fases de execução. Veja no Quadro 3 a seguir uma explicação
sobre essas cinco fases.
Quadro 3 – Processo de Benchmarking
• Definir onde aplicar o BM e a equipe.

Fase 1 - Planejar • Entender o objeto de estudo do BM
• Selecionar os parceiros
• Definir os métodos de coleta

Fase 2- Coletar • Coletar dados
• Registrar as conclusões
• Identificar o GAP
Fase 3 - Analisar • Identificar as causas do GAP
• Projetar desempenho futuro
• Analisar e propor alternativas

Fase 4 - Adaptar • Obter validações
• Definir planos de melhoria
• Implementar planos de melhoria

Fase 5 - Melhorar • Monitorar resultados
• Reavaliar metar
Fonte: http://www.uniempre.org.br/benchmarking (2016).
Respeitar essas cinco fases é fundamental para que o processo possa ter a efetividade que se espera
e, assim, colher os resultados imaginados.

As ferramentas de inovação são muito semelhantes às do planejamento estratégico, por isso, vamos
citar mais três delas consideradas importantes para a implementação da cultura da inovação, que são:
O aprofundamento do estudo dessas três ferramentas se dará

quando for abordado o elemento sobre planejamento e estratégias.
Cinco forças de Porter;
Análise SWOT e;
Estratégia do Oceano Azul.
8.2.4 Cinco Forças de Porter
Cinco Forças de Porter é um modelo de ferramenta que foi criado na década de 70 com o objetivo de
identificar os fatores que interferem na competitividade das empresas, através de uma análise de cinco
forças competitivas que determinam a atratividade de um negócio.
A ênfase desse modelo está nas forças externas que atuam sobre a organização e que interferem em
seu desempenho.
Veja na Figura 21 a seguir qual a relação entre as cinco forças que compõe a análise as quais demons-
tram suas interferências nos negócios da organização:
Figura 21 – Cinco Forças de Porter
Poder de
barganha dos
fornecedores
Ameaça de Rivalidade Ameaça de

novos entre produtos
entrantes concorrentes substitutos
Poder de
barganha
dos clientes
Fonte: Adaptado de Porter (2004).
Acompanhe uma explicação sobre cada uma dessas forças:
Rivalidade entre os concorrentes: essa força é uma das mais significativas, pois a grande
maioria das empresas percebe-a como um fator determinante da competitividade. Quando
se fala de rivalidade entre concorrentes, temos todos os setores envolvidos e podemos citar
os mais comuns, como por exemplo, preço, marketing, logística e estratégias.

Ameaça de novos entrantes: a empresa precisa construir barreiras para a entrada de novos
participantes no mercado em que atua. Para citar algumas barreiras temos a economia de
escala, acesso a canais de distribuição, capital disponível e poder de reação.
Economia de escala: a economia de escala é aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a máxima
utilização dos fatores produtivos envolvidos no processo, procurando, como resultado, baixos custos de produção e o incre-
mento de bens e serviços. Ela ocorre quando a expansão da capacidade de produção de uma empresa ou indústria provoca
um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produção. Como resultado, o custo
médio do produto tende a ser menor com o aumento da produção.
Canais de distribuição: os canais de distribuição referem-se tanto à distribuição física ou logística de um produto, ou
seja, como a mercadoria, informações, pagamentos ou direito de uso chegam do produtor ao destinatário (consumidor).
Capital disponível: o capital disponível é um recurso de rápida renovação (dinheiro, créditos, estoques, etc.) que representa
a liquidez da operação disponível para a empresa.
Poder de reação: o poder de reação refere-se a com que rapidez uma empresa reage a ameaças do mercado. Isso pode ser
representado pelo lançamento de um novo produto, mudança de uma estratégia, ampliação de uma empresa ou compra
de empresas concorrentes.
Poder de barganha dos clientes: essa força avalia o poder que os consumidores possuem
em influenciar o produto, desde a questão do preço, da qualidade, do design, da distribuição
logística até os serviços prestados. Esse poder aumenta quando temos produtos com dife-
renciação muito pequena e, por isso, o volume de compra é elevado.
Poder de barganha dos fornecedores: precisamos analisar bem essa força, pois, caso a
empresa tenha dependência de poucos fornecedores, eles podem vir a influenciar e muito
a organização, através do aumento de preços, redução da qualidade dos produtos, demora
na entrega, limitação nos prazos de pagamento, entre outros.
Ameaça de produtos ou bens substitutos: avaliar os produtos que, mesmo não sendo
iguais aos da sua empresa, podem vir a atender às mesmas necessidades. Essa ameaça é
uma das principais variáveis de definição de preços e ativação da concorrência, mas será a
qualidade do produto ou do serviço que fará a diferença no momento em que o cliente for
optar pelo produto A ou B.
Utilizar a ferramenta de análise das cinco forças para a gestão da inovação permite que você esteja
observando o mercado e seus movimentos e possa, ao mesmo tempo que estrutura sua empresa,
atentar para o que está ocorrendo e pode vir a impactar sua organização, e assim saber se o que está
sendo planejado está de acordo com o que o mercado necessita.
Outra ferramenta muito usada no planejamento estratégico e também de grande importância na gestão
da inovação é a Análise SWOT, a qual veremos a seguir.
8.2.5 Análise SWOT
A avaliação da empresa mais aprofundada, com um olhar interno da organização, sem desconsiderar
o ambiente externo, é um dos objetivos da técnica da Análise SWOT.

As letras da palavra SWOT se referem a:
Strenght (Força);
Weakness (Fraqueza);
Opportunity (Oportunidade);
Threat (Ameaça).
Importante
Avaliar os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças de uma organização
possibilita uma síntese focada em análises internas e externas que possibilitará identificar os
principais elementos para a adequada gestão da empresa, mostrando pontos prioritários de atuação.
Todas essas informações coletadas na análise SWOT enriquecem o planejamento estratégico da orga-
nização, dando conta das potencialidades – exploradas ou não – e dos riscos e problemas que deverão
ser solucionados.
Veremos, de forma aprofundada, essa ferramenta quando tratarmos de Planejamento Estratégico.
8.2.6 Estratégia do Oceano Azul
Resultado de uma década de estudos em movimentos estratégicos de vários setores, a Estratégia do

Oceano Azul propõe que o mercado seja analisado sobre o prisma de dois oceanos: um oceano vermelho,
como sendo um espaço limitado e concorrido, composto por mercados, setores competitivos desgas-
tados e usualmente comuns a todos; e um oceano azul, muito ao contrário do vermelho, composto
por empresas que não esgotam suas energias com a concorrência e estão focadas em crescimento e
expansão de suas áreas de abrangência através da criação de novos mercados de atuação.
Quando falamos de gestão da inovação, ela se insere nesse contexto do oceano azul, pois tem o objetivo
de criar um espaço no qual ninguém ainda havia pensado.
Veja a seguir o esboço dos principais aspectos que define as estratégias do oceano vermelho e do
oceano azul (Kim, 2005).
Estratégias do oceano vermelho
• Competir nos espaços de mercado existentes;
• Vencer os concorrentes;
• Aproveitar a demanda existente;
• Exercer o trade-off valor-custo;
• Alinhar todo o sistema de atividade da empresa com sua escolha estratégica de

diferenciação.

Estratégia do Oceno Azul
• Criar espaços de mercado inexplorados;
• Tornar a concorrência irrelevante;
• Criar e capturar a nova demanda;
• Romper o trade-off valor-custo;
• Alinhar todo o sistema de atividade da empresa em busca da diferenciação e baixo custo.
Importante
O que sustenta o alto desempenho das empresas nos oceanos azuis são os movimentos estratégicos
formados por conjuntos de decisões gerenciais, que acabaram resultando em importantes produtos e
serviços, criando assim novos mercados.
O que diferencia vencedores e perdedores na criação de oceanos azuis é a maneira de encarar a

estratégia através da inovação de valor, pois as empresas vencedoras não utilizam as abordagens
convencionais, elas atribuem a mesma ênfase ao valor e à inovação.
A Figura 22, abaixo, mostra a inovação de valor para que compreenda-a melhor.
Figura 22 – Busca Simultânea de diferenciação e baixo custo
Custo
Inovação
de valor
Valor para
o comprador
Fonte: Adaptada de Kim (2005).
Criar oceanos azuis consiste em reduzir custos e, ao mesmo tempo, aumentar o valor percebido para
os compradores.

Exemplo
Vejamos, por exemplo, o Cirque du Soleil, citado no livro A Estratégia do Oceano Azul (Kim; Mauborgne,
2005), nascido em um período em que o circo estava em decadência. Ao invés de seguir o padrão
dos outros circos existentes, o Cirque du Soleil inovou ao criar apresentações requintadas, cheias de
atrações diferentes e com uma temática e figurino totalmente diversificados do que se apresentava.
Outro exemplo são as Startups que surgem a cada dia e estão mudando o jeito de como fazemos as
coisas: como consumimos, nos locomovemos, nos hospedamos e, até mesmo, como nos comunicamos
e nos relacionamos. Todas essas empresas surgiram em um mercado inexistente que, muitas vezes,
nem tinha demanda e que hoje são fundamentais para as nossas vidas.
Saiba mais
Startup é considerada uma empresa com um histórico operacional limitado. Essas empresas,
geralmente recém-criadas, estão em fase de desenvolvimento e pesquisa de mercados. O termo
tornou-se popular, internacionalmente, durante a bolha da internet, quando um grande número de
“empresas ponto com” foram fundadas.
Essas empresas, normalmente de base tecnológica, possuem espírito empreendedor e uma constante
busca por um modelo de negócio inovador. Esse modelo de negócios é a maneira como a startup gera
valor – ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro.
Para que possamos usar a ferramenta da estratégia do Oceano Azul para a inovação, faz-se necessário
conhecer seus princípios. São elas:
a) Reconstrua as fronteiras de mercado

Criar novos nichos de atuação, buscando, em meio a diversas possibilidades, algo que ainda
não tenha sido feito.
b) Concentre-se no panorama geral

Pensar menos em detalhes operacionais e números para focar-se em analisar e entender o
mercado e suas diversas nuances, de forma a inovar e criar valor aos clientes.
c) Vá além da demanda existente

Deixar de focar nos clientes já existentes e segmentá-los. O foco deve voltar-se para os não
clientes. Eles podem estar divididos em:
• Primeiro nível: não clientes que podemos chamar de quase convertidos, que estão
na fronteira do seu mercado, prontos para embarcar;
• Segundo nível: não clientes que chamamos de refratários, que consistentemente

optaram contra o seu mercado;
• Terceiro nível: não clientes que chamamos de inexplorados, que estão em mercados
distantes do seu.

d) Acerte a sequência estratégica

Para que novos mercados sejam criados, é preciso gerar utilidade para o comprador; e
essa utilidade poderá ser alcançada quando adotamos a sequência: preço, custo e adoção.
e) Supere as principais barreiras organizacionais

Mudar o pensamento das pessoas para o desejo da mudança, vencendo a limitação de
recursos, superando as barreiras da motivação e ultrapassando o status quo, fazendo com
que a política organizacional trabalhe a favor da inovação.
Status Quo é um termo, em latim, que significa estado atual. O status quo está rela-
cionado ao estado de fatos, situações e coisas, independentemente do momento.
f) Introduza a execução na estratégia

Executar deve ser o princípio básico de qualquer estratégia que venha a ser criada. É neces-
sário que se tenha um engajamento de todos na execução, desde os gestores até o chão de
fábrica, para que o plano de ação seja cumprido.
Criar estratégias do oceano azul não é algo estático, mas sim um processo dinâmico, pois, quando a
empresa desbrava o oceano azul e descobre as suas consequências de desempenho acima do mercado,
logo surgem os imitadores, e, à medida que a empresa e seus imitadores alcançam o sucesso almejado,
mais e mais empresas estarão querendo navegar nesse oceano.
Enquanto os imitadores querem abocanhar um pedaço do oceano azul, a empresa precisa lançar
defesas às bases de clientes que foram conquistados, monitorando sempre as curvas de valor, pois esse
monitoramento sinaliza quando a empresa deve inovar em valor e quando deve persistir na estratégia
vigente. Conforme a rivalidade se intensifica e a oferta é maior que a demanda, começa uma compe-
tição sangrenta e as águas azuis ficam vermelhas. Nessa hora é que devemos buscar outra inovação
de valor e desbravar um novo oceano azul.

9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E IMPLANTAÇÃO
Uma empresa que precisa estar atualizada para enfrentar as dificuldades e aproveitar as oportunidades
que o mercado impõe necessita possuir um planejamento de suas ações, recursos e estrutura. Existem
muitas dificuldades em se estabelecer o planejamento dentro de uma empresa devido à sua amplitude e
abrangência. O planejamento possui aspectos básicos que estão ligados às suas dimensões de atuação.
São eles:
1º dimensão: trata do assunto abordado, que são funções desempenhadas na empresa e

podem ser de produção, pesquisas, novos produtos, finanças, marketing, estrutura da
empresa, recursos humanos, entre outros.
2º dimensão: refere-se aos elementos do planejamento, dentre os quais são citados os propó-
sitos, objetivos, estratégias, políticas, orçamentos, normas e procedimentos.
3º dimensão: refere-se à dimensão do tempo, que pode ser de curto, médio e longo prazo;
seguida pelas unidades operacionais, onde o planejamento é elaborado, podendo ser nos
ambientes corporativos, em unidades estratégicas de negócios, subsidiárias, grupos funcio-
nais, departamentos e produtos.
4º dimensão: refere-se às características do planejamento, que são representadas por comple-

xidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico e tático, público ou confidencial,
formal ou informal, caro ou econômico.
Quando analisamos todas essas dimensões do planejamento, podemos dizer que ele é um processo
desenvolvido para que se alcance uma desejada situação futura e de uma maneira mais eficiente, eficaz
e efetiva, contando com a melhor concentração de esforços e recursos das empresas.
Vendo dessa forma, o processo de planejamento envolve um modo de agir e um salutar modo de pensar,
o qual envolve questionamentos sobre como fazer, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
Portanto, quando realizamos um planejamento, precisamos considerar alguns pontos como:
Verificar quais os objetivos e resultados a serem alcançados;
Estabelecer quais os meios para alcançar esses objetivos;
Determinar as intervenções com objetivo de mudança na realidade da empresa para uma

nova situação desejada em um prazo de tempo estabelecido e, ainda;
Estabelecer um objetivo, analisando as alternativas que se apresentam e escolher os melhores

meios para atingir os objetivos estabelecidos.
9.1 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

Para que tenhamos o resultado esperado, o planejamento precisa seguir alguns princípios, que darão
o norte à empresa.

9 - Planejamento Estratégico e Implantação
1) Primeiramente, a empresa precisa analisar como o planejamento vai contribuir com os seus
objetivos e esses objetivos devem estar listados em grau de prioridades; e a organização
deverá procurar alcançá-los na sua totalidade.
2) Em seguida, a empresa necessita organizar suas estruturas, definir as direções e os controles

que serão adotados para que, posteriormente, se procure provocar, através do planejamento,
uma série de modificações nas características da empresa. Essas modificações ocorrem nas
pessoas, tecnologia e sistemas e correspondem à necessidade de treinamento, substituições,
avaliações, evolução do conhecimento, modo de fazer os trabalhos, níveis de autoridade,
descentralização, comunicação e instruções.
3) Por último, temos a maximização dos resultados e a minimização das deficiências apresen-
tadas pela empresa, proporcionando uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. Essas
etapas são primordiais para que o processo de planejamento ocorra.
O planejamento também possui quatro princípios mais específicos e usa como base a atitude, a missão
e visão. São eles:
1) Planejamento participativo
Desenvolvimento e facilitação do processo de elaboração do planejamento pela própria
empresa, sendo realizado pelas diversas áreas relacionadas ao processo.
2) Planejamento coordenado
Envolvimento de todas as áreas da empresa no planejamento de forma interdependente,
pois entende-se que todos os setores estão ligados e as decisões sobre o planejamento não
podem ser tratadas isoladamente.
3) Planejamento Integrado
Através dos vários escalões nas médias e grandes empresas, em que os objetivos organiza-
cionais prevalecem ao de seus membros, o planejamento é compartilhado e distribuído na
hierarquia, objetivando servir a todos os membros da organização empresarial.
4) Planejamento permanente
O valor e utilidade do plano procura ser mantido por um período de tempo.
A atenção a esses princípios do planejamento é de grande importância para os empresários, pois

proporciona uma base sólida para auxiliar em momentos de tomada de decisão que são fundamentais
para o planejamento empresarial.
9.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO

É preciso que você saiba que existem três tipos de planejamento: Planejamento Estratégico; Planeja-
mento Tático e Planejamento Operacional. É necessário que você os conheça para que possa aplicá-los
de forma correta na organização, fazendo com que seus resultados sejam eficazes. Veja na Figura 23
como funciona a Pirâmide Organizacional e veja quais as atribuições específicas e seus responsáveis
dentro do processo de planejar a organização.

Figura 23 – Pirâmide Organizacional
■ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
POR QUE E QUANDO? ESTRATÉGICO ■ EMPRESÁRIO
PRESIDENTE | SÓCIOS | DIRETORES
■ PLANO TÁTICO
ONDE E COMO?
TÁTICO ■ ADMINISTRADOR
GERENTE | COORDENADOR
■ PLANO DE AÇÃO
O QUÊ? OPERACIONAL ■ TÉCNICO
EXECUTOR
Fonte: GP4US Consultoria (2015).
Sobre os níveis visto na pirâmide da Figura 23 é possível observar que:
O plano estratégico estabelece relacionamento com objetivos de longo prazo e com as

estratégias e ações para alcançá-los. É nesse planejamento que se define a missão e os
objetivos da empresa, considerando as ameaças e as oportunidades do ambiente externo
e outros fatores.
O planejamento tático está relacionado com os objetivos de curto prazo e com as estratégias
e ações que afetam a empresa. Nele são definidas as atribuições dos escalões intermedi-
ários (gerências) e compreende a coordenação, planejamento, implementação e controle
dos planos formulados em cada uma das áreas de competência, visando o cumprimento
do direcionamento proposto no nível estratégico.
Na última camada, temos o planejamento operacional, que está inserido no planejamento

tático, e tem como objetivo estruturá-lo através de documentos, metodologias, implementação
de resultados e estabelecimento de prazos para a realização do que está sendo planejado.
Ele é elaborado nas atividades do dia a dia da empresa.
Observe que esses três tipos de planejamento trabalham em conjunto e cada um tem como objetivo
dar subsídio ao outro tipo e, assim, formar o processo completo na obtenção de melhores resultados.
Importante
Antes de iniciar o planejamento, é necessário que seja feito um diagnóstico estratégico para que
possamos saber qual a situação da empresa, interna e externamente. Essa análise precisa ser feita
da maneira mais concreta e verdadeira possível, porque, quando posicionada erroneamente, pode
prejudicar o restante de todo o processo de desenvolvimento e implementação do planejamento
dentro da empresa.

A seguir, você estudará sobre a estruturação do planejamento e terá a oportunidade de conhecer

os elementos que servirão como norteadores das ações, a serem implementadas pela empresa, que
são a definição da Missão, do Negócio, da Visão de longo prazo e dos Valores. Conhecerá, também,
os fatores Críticos de Sucesso.
9.3 MISSÃO
A missão é entendida como a razão de ser da empresa. Nela são determinados qual é o negócio,
por que ela existe e, ainda, em quais as atividades ela deverá se concentrar a partir do momento de
sua definição. O desenvolvimento da missão deve ser elaborado com o objetivo de demonstrar ao
consumidor qual a principal atividade da empresa e que fatia do mercado ela pretende atingir.
Na missão, a organização precisa responder a algumas perguntas-chave como:
Aonde queremos chegar com a empresa?
Quais necessidades e expectativas do mercado a empresa pretende atender?
Quando respondemos a essas perguntas, estamos possibilitando que as pessoas entendam o papel
que a empresa oferece para os consumidores e afins. Veja o exemplo da missão do Senac/SC:
Exemplo
Promover educação e disseminação do conhecimento com excelência para o desenvolvimento das
pessoas, organizações e sociedade, alinhada com as necessidades do setor do comércio de bens,
serviços e turismo.
9.4 NEGÓCIO
O negócio está relacionado com aquilo que a empresa oferece ao cliente em troca do seu dinheiro. Esse
negócio pode compreender produtos ou serviços que a empresa oferece e o mercado consumidor adquire.
A definição do negócio é fundamental para que a empresa entenda o que ela faz de melhor, qual seu foco
de atuação, seu público alvo e para onde suas estratégias serão direcionadas a fim de atingir seus objetivos.
Ter uma empresa sem uma missão clara pode torná-la o que chamamos de empresa “pato”, pois o pato é
considerado um lindo animal, mas não consegue realizar nada com maestria, já que anda desengonçado,
voa com dificuldade, nada sem muita velocidade e canta com um som que pode soar não tão agradável
para alguns. Por querer fazer de tudo um pouco, o pato acaba por não fazer nada direito e isso ocorre
com algumas empresas que não possuem a definição de seu negócio de forma clara e objetiva.
Importante
A empresa que quer fazer tudo, atender a todos os tipos de clientes, vender todo e qualquer tipo
de mercadoria, acaba não se tornando referência em nada e sendo ignorada pelo mercado e seus
consumidores.

9.4 VISÃO
A visão de uma empresa é idêntica a uma bússola, pois seu objetivo é direcionar o caminho da orga-
nização. É através dela que os executivos enxergam um período de tempo mais longo dentro de uma
abordagem de longo prazo. Além de mostrar o caminho futuro, intriga a empresa a chegar no final do
traçado estabelecido. Ela demonstra os sonhos da empresa e suas esperanças, delineando o planeja-
mento estratégico que deverá ser implementado por ela.
Quando os objetivos forem alcançados, uma nova visão deverá ser definida de acordo com o novo
momento, para que a empresa possa estabelecer novas estratégias para alcançá-lo.
Veja o exemplo de visão do Senac/SC:
Exemplo
Até 2020, o Senac será a melhor organização de educação profissional do estado de Santa Catarina.
9.5 VALORES
Quando a empresa define seus valores, eles precisam ser elementos nos quais a empresa acredita e
que, portanto, balizarão as ações empresariais. Os colaboradores precisam, ao ver esses elementos,
agirem norteados por eles.
Importante
Os valores mostram para a empresa aquilo que ela acredita, o que é certo e errado, bem como o que
todos devem buscar desenvolver para conduzi-la para que possa atingir seus objetivos.
Valores são basicamente princípios que as organizações utilizam para estabelecer o comportamento
de todos os colaboradores, julgando ser correto ou não em determinadas situações que possam surgir.
Os colaboradores, por sua vez, procuram se adaptar e seguir esses valores na busca dos resultados
esperados pela empresa.
Veja o exemplo de valores do Senac/SC:
Exemplo
Compromisso com a Aprendizagem, Respeito às Pessoas, Integridade e Inovação.
9.7 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

A gestão estratégica possui dois grandes momentos: a implantação e a operação. A grande maioria
das empresas dá muito mais ênfase na implantação do que na operação e, por esse motivo, muitas

delas acabam desistindo do processo ou fazendo com que ele aconteça em partes. A operação também
necessita ter parâmetros de controle, pois, sem eles, as boas iniciativas acabam sendo desperdiçadas.
Vamos conhecer alguns fatores críticos de sucesso para a etapa da implantação de uma gestão estra-
tégica efetiva. Esses fatores são fundamentais para aumentar a probabilidade de sucesso das implan-
tações. São eles:
1) Convicção generalizada de que “mudar é uma questão de sobrevivência”;
2) Compromisso efetivo da alta direção da empresa com as mudanças;
3) Disposição de todos para priorizar o assunto;
4) Persistência, mesmo com as resistências, e flexibilidade para possíveis adaptações que

vierem a ocorrer no curso do projeto;
5) Comunicação clara e divulgação eficaz;
6) Facilitador capacitado, geralmente uma pessoa responsável pelo planejamento na

empresa, que seja disponível, motivada e comprometida;
7) Comprometimento dos envolvidos na implementação: gerentes e funcionários;
8) Disposição real para mudar, custe o que custar;
9) Acompanhamento implacável do andamento do plano de implantação;
10) Metodologia adequada e aconselhamento externo.
Tratar a gestão estratégica como um processo contínuo e permanente é a etapa seguinte após a
implantação. Mesmo que se programem revisões semestrais ou anuais, a atenção que deve ser dada
ao processo pela média e alta direção deve ser constante.
A gestão estratégica não pode ser tratada como um projeto com início, meio e fim e, muito menos,
de responsabilidade de uma equipe específica. Ela precisa ser encarada como algo fundamental para
que a organização conquiste seus objetivos. Pensando dessa forma, existem também fatores críticos
de sucesso na etapa de implantação. São eles:
1) Comprometimento firme, explícito, inquestionável, unânime e duradouro da alta adminis-

tração com a sustentação dos esforços necessários ao pleno exercício desse novo modelo
de gestão;
2) Acompanhamento implacável de todo o processo pelo facilitador de gestão estratégica e

apoio explícito, no mais alto nível da organização, a suas iniciativas e ações;
3) Priorização dos temas e projetos estratégicos, e incorporação deles no dia a dia da alta
e média gerência, bem como dos funcionários envolvidos em sua implementação;
4) Melhoria contínua dos processos, da metodologia de planejamento e da gestão estra-

tégica, a cada novo ciclo ou quando isso se mostrar necessário.

Mas o processo não para por aí. Uma organização só será reconhecida com um sistema de gestão estra-
tégico efetivo, quando for possível verificar, em sua gestão, os fatores determinantes de sucesso, que são:
1) Todos os envolvidos, da alta direção até os líderes de cada setor da empresa conhecem,
dominam e utilizam em seu dia a dia a metodologia da gestão estratégica e o facilitador
atua eficazmente no cumprimento de seu papel;
2) Existem documentos conhecidos por todas as pessoas que se relacionam com a implemen-
tação e esses documentos explicitam o propósito, as grandes diretrizes, as decisões e as
ações aprovadas para a construção do futuro da empresa;
3) Existem responsáveis, prazos e mecanismos simples e eficazes para que esses documentos
sejam prontamente modificados sempre que mudanças acontecerem;
4) Os sistemas de vigilância estratégica funcionam regularmente.
5) Existem sistemas de informação gerencial, que apoiam as ações e resultados das implan-
tações dos planos de ação aprovados;
6) Os planos operacionais e administrativos da empresa consideram e adotam ações que

apoiam e reforçam as decisões estratégicas;
7) Os objetivos e as metas existem formalmente e são periodicamente acompanhados.
8) Os planos de ação, os de diversificação, parcerias, inovação, investimento e reposicio-

namento existem e estão em implantação e sob controle;
9) Há mecanismos de verificação periódica da validade das hipóteses e cenários que

conduzem a construção dos planos estratégicos vigentes;
10) Existem mecanismos de busca por melhoria contínua nos métodos e técnicas de gestão
estratégica;
11) A empresa conta com um cronograma de longo prazo, o qual é acompanhado periodica-
mente para a implantação dos vários subsistemas de gestão estratégica.
12) Os orçamentos incorporam os números referentes ao orçamento e aos investimentos

estratégicos;
13) Os mecanismos de reconhecimento e recompensa estão claramente alinhados com a

implantação das estratégias.
Pode parecer muito, mas é a presença de todos esses fatores que fazem a diferença entre um planeja-
mento estratégico clássico e a gestão estratégica, pois esse processo contínuo, com começo, mas sem
fim, está comprometido com o crescimento, desenvolvimento e com a sobrevivência da organização.

9.8 ANÁLISE SWOT COMO ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO

A avaliação estratégica feita a partir da matriz SWOT é uma ferramenta muito utilizada pelos gestores
das empresas para definir estratégias competitivas. Relaciona as oportunidades e as ameaças que a
empresa enfrenta no âmbito externo, e as forças e fraquezas apontadas dentro da empresa.
9.8.1 Análise externa
A análise externa das oportunidades que o mercado apresenta pode facilitar o sucesso da missão da
empresa ou até mesmo demonstrar possibilidades que a organização pode aproveitar para alavancar
sua competitividade no mercado.
Dica
Uma oportunidade levantada e não aproveitada, mais tarde pode se tornar uma ameaça,
principalmente se um concorrente observar e utilizá-la. Temos que compreender que as ameaças são
situações que não podem ser controladas, e que podem ou não ser evitadas se forem estudadas em
tempo hábil para tomar as devidas providências.
Esses fatores externos dificultam e interferem o cumprimento da missão da empresa e a colocam em

algum tipo de risco diante do mercado. Essa análise necessita ser feita com muita clareza para desen-
volver oportunidades de investimentos futuros e também para que seja possível estudar precauções
para combater eventuais ameaças do mercado.
9.8.2 Análise interna
A análise interna possui a incumbência de levantar as deficiências e qualidades da organização, para

melhor compreensão: os pontos fortes e os pontos fracos de seus produtos e/ou serviços. Essa análise
precisa levar em conta os demais concorrentes, sejam eles diretos ou indiretos.
• Concorrentes Indiretos: são aqueles que vendem produtos ou serviços diferentes mais que podem
em determinadas circunstâncias,disputar a preferência do consumidor.
• Concorrentes Diretos: são aqueles que vendem a mesma linha de produtos para um mesmo público-
-alvo, com uma mesma faixa de preço, em um mesmo tipo ou diferentes tipos de ponto de venda (PDV).
Realizando esse processo, firma-se a abordagem estratégica e a análise do ambiente, comparando

aquilo que é controlável (empresa) e o que é incontrolável (os demais concorrentes).
Com essa análise, a organização consegue levantar quais são os pontos a serem melhorados dentro
do ambiente e também quais são as situações que podem fazer a diferença em prol dela diante do
mercado consumidor e seus concorrentes.

Algumas perguntas podem nos ajudar a avaliar os pontos fortes da organização, são elas:
Quais suas melhores atividades?
Quais seus melhores recursos?
Qual sua maior vantagem competitiva?
Qual o nível de engajamento de seus clientes?
Essas perguntas ajudarão a conhecer que pontos fortes podem auxiliar no aproveitamento das opor-
tunidades e defenderão as empresas das ameaças identificadas.
Já as perguntas que auxiliam na avaliação dos pontos fracos da empresa, são:
A mão de obra é especializada?
Existem lacunas de treinamento?
Por que a concorrência foi escolhida?
Por que meu engajamento não funciona?
Conhecer os pontos fracos, ajuda a organização a saber onde deve desenvolver seus esforços para
minimizar essas fraquezas, pois elas podem fazer com que a empresa perca as oportunidades e seja
ainda mais atingida pelas ameaças identificadas.
A Matriz SWOT deve ser desenvolvida de maneira que se consiga unir os componentes principais das
análises. O diagnóstico precisa ser confiável para que possa servir de fundamento no planejamento
de curto, médio e longo prazo da empresa.
Vejamos a Figura 24 que representa a Matriz SWOT e sua composição.
Figura 24 – Matriz SWOT
ANÁLISE SWOT
NA CONQUISTA DO OBJETIVO
AJUDA ATRAPALHA
(organização)
INTERNA
FORÇAS FAQUEZAS
ORIGEM DO FATOR
(ambiente)
EXTERNA
OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Analisando as etapas de análise, temos:
1) Primeiramente a divisão do cenário em dois ambientes: interno e externo;
2) Posterior a isso, define-se o ambiente externo, identificando as oportunidades e ameaças

que, num determinado momento, se colocam diante da empresa;
3) A outra etapa é definir o ambiente interno através da identificação dos pontos fortes e
fracos em relação aos seus concorrentes e ao mercado;
4) A partir da construção da Matriz SWOT, a organização precisa estabelecer seus planos estra-
tégicos para que possa aproveitar as oportunidades e vencer as ameaças.

10 NOÇÕES DO BSC E IMPLANTAÇÃO
O Balanced Scorecard – BSC surgiu em 1990 através de um estudo realizado pelas diversas empresas,
denominado “Measuring Performance in the Organization of the Future”, patrocinado pelo Instituto Nolan e
Norton. Esse estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes de medição de desempenho
empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando insuficientes.
Assim, o Balanced Scorecard tornou-se uma ferramenta de gestão que tem início na visão da empresa,
a partir das quais são definidos os fatores críticos de sucesso, os indicadores de desempenho e permite
a definição de metas e a mensuração dos resultados atingidos em áreas críticas da execução das
estratégias. Seus criadores defendem que diversas empresas não conseguem os resultados esperados
porque não analisam as várias falhas existentes na implementação de suas estratégias. Sendo assim,
essa ferramenta traduz a missão e visão das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Os objetivos estra-
tégicos de uma empresa são atingidos quando o administrador é capaz de difundir uma visão comum
e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial.
Importante
O BSC integra as ações Estratégicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo
estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivas em todos os níveis, possibilitando
a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização, agindo
nesse grupo de ações, criando a interação e permitindo o controle para o melhor entendimento e
processamento das informações mais relevantes.
O BSC inova com a junção de medidores de desempenho futuro, mais conhecidos como Indicadores de
Desempenho, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanças, dos Clientes, dos Processos
Internos e Crescimento. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas,
constituem os pilares do sistema BSC, os quais devem ser conectados ao pensamento estratégico da
organização, como você pode ver na Figura 25 a seguir:
Figura 25 – Balanced Scorecard
Financeiro
Para ter sucesso financeira-
mente, como nós devemos
aparecer para os nossos
investidores?
Processos Internos
Cliente
Visão e do Negócio
Para alcançar nossa visão, Estratégia
como devemos ser vistos Para satisfazer os clientes,
pelos clientes? em quais processos devemos
nos sobressair?
Aprendizado e
Crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997).

10 - Noções do BSC e Implantação
Na Figura 25, é importante observar que:
1) Todos os elementos do BSC estão interligados, por isso, devem ser tratados em conjunto
em todos os momentos da implantação da ferramenta.
2) A Visão e as Estratégias da empresa estão no meio do diagrama, pois norteiam todos os

pilares.
Veremos, a seguir, em detalhes, cada uma das perspectivas do BSC, como elas são aplicadas e de que
forma se inter-relacionam dentro do planejamento.
10.1 PERSPECTIVAS
Para compreender melhor como funciona o BSC, acompanhe uma explicação sobre as diferentes
perspectivas que englobam essa estratégia.
a) Perspectiva financeira
A perspectiva financeira deve possuir enfoque em ser um dos pontos principais do modelo
BSC. O Scorecard mostrará a história da estratégia do planejamento, na qual, primeiramente,
serão definidos os objetivos financeiros e, a partir daí, relacionadas todas as ações para
que, em longo prazo, o desempenho econômico almejado seja alcançado. Qualquer medida
selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam
com a melhoria do desempenho financeiro.
Importante
Para que o desenvolvimento da perspectiva financeira se dê de maneira correta, os próprios objetivos
e medidas financeiras de cada unidade estratégica de negócio devem estar coesos à estratégia
principal da empresa, ou seja, uma mesma medida pode não servir para as outras unidades.
O ideal é que o Balanced Scorecard comece com um diálogo aberto entre os executivos de
cada unidade de negócios e o diretor financeiro da empresa. Os objetivos financeiros de
uma empresa podem variar de acordo com cada fase do ciclo de vida dela. As fases são:
crescimento, sustentação e colheita.
Na fase de crescimento, as empresas encontram-se em seus estágios iniciais de ciclos de vida
e seus objetivos financeiros enfatizarão o aumento das vendas. Já na fase de sustentação,
as empresas continuam em busca de investimentos e reinvestimentos, porém, nessa fase,
há também o esforço pelo retorno do capital já investido, da receita operacional e margem
bruta. Na última fase, a de colheita, algumas unidades de negócio já estarão maduras quanto
ao seu ciclo de vida e é natural que a empresa deseje colher os investimentos feitos nas
duas fases anteriores.
É altamente recomendável que os objetivos financeiros das unidades de negócios da empresa
sejam revisados periodicamente, uma vez que uma mudança de cenário interno ou externo
pode proporcionar uma oportunidade de crescimento a um produto ou serviço que, até
então, era maduro e comoditizado.

Três são os principais temas financeiros que norteiam uma estratégia empresarial.
1) O crescimento e mix de receita, que compreendem os processos de ampliação da

oferta e agregação de valor em produtos e serviços, bem como a modificação de seus
preços, além de buscar a captação de clientes.
2) A redução de custos e melhoria da produtividade, que têm o intuito de reduzir os

custos diretos e indiretos de produtos e serviços e, ainda, poder compartilhar recursos
com outras unidades de negócio da empresa.
3) A utilização dos ativos, que é uma forma de diminuir o capital de giro necessário para
manter um mix de negócios.
b) Perspectiva dos Clientes

A perspectiva dos clientes deve ser a base para a construção do valor de um produto ou
serviço e alinhar medidas genéricas de relacionamento com clientes. Essa perspectiva geral-
mente incluirá medidas que hoje são amplamente utilizadas, como a satisfação do cliente,
lealdade do cliente, fatia de mercado e aquisição de clientela. Além disso, a empresa deve
desenvolver motivadores de desempenho que conduzam à melhoria desses indicadores de
“resultado” referentes ao sucesso do cliente.
As medidas genéricas, que basicamente todas as empresas utilizam para a perspectiva dos
clientes, são chamadas de Medidas Essenciais. No total, existem cinco delas:
1) Participação de Mercado: objetiva quantificar a fatia que um negócio de determinado

mercado possui mediante o mercado total;
2) Retenção de Clientes: consiste em verificar a taxa de continuidade do relacionamento

com seus clientes;
3) Captação de Clientes: na maioria dos casos, as empresas, com o intuito de ampliar

mercados, têm como objetivo também aumentar a sua base de clientes;
4) Satisfação dos Clientes: fornece um importante feedback sobre o desempenho da

empresa. Para essa medicação são utilizados critérios específicos como qualidade,
manutenção, tempo e custos.
5) Lucratividade de Clientes: nem sempre todas as exigências dos clientes devem ser
acatadas com lucratividade. A medida da lucratividade também pode definir que certos
clientes-alvo não são lucrativos e que os mesmos devem ser revistos.
c) Perspectiva dos Processos Internos

A perspectiva dos processos internos da empresa identifica os processos críticos que estejam
relacionados com as duas outras perspectivas: financeira e dos clientes. Os principais processos
internos da empresa são demonstrados através de três processos principais, são eles:
1) Processo de Inovação: está fundamentado na pesquisa e desenvolvido, considerando

dois componentes: pesquisas de mercado e novos mercados e oportunidades.

2) Processo de Operações: trata-se do processo de realização de um pedido do cliente

até a entrega do produto ou prestação do serviço, enfatizando a entrega eficiente,
regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais.
3) Processo de Serviço de Pós-venda: compreende, de modo geral, todos os serviços

prestados após a efetivação da venda de um produto ou prestação de um serviço ao
cliente. Esse processo inclui garantia, conserto, correção de defeitos e devoluções, e
processamento dos pagamentos, como a administração de cartões de crédito.
d) Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

A perspectiva de aprendizagem e crescimento trata da capacidade de uma empresa em se
adaptar ao ambiente externo através de seus procedimentos internos. Para uma empresa
alcançar objetivos ambiciosos de crescimento financeiro em longo prazo, ela deve se preocupar
em não somente investir em equipamentos de Pesquisa e Desenvolvimento, mas também na
infraestrutura pessoal, em sistemas de informação e procedimentos. As principais categorias
para a perspectiva de aprendizagem e crescimento são :
1) Pessoas: refere-se à capacidade dos funcionários da empresa em ajudar na melhoria

dos processos e, por sua vez, ocasionar um aumento de valor para os clientes.
A motivação e as habilidades dos funcionários podem ser necessárias para o alcance
das metas de superação nas perspectivas dos clientes e dos processos internos.
2) Sistemas de Informação: para que os funcionários possam ter o máximo de rendimento

em suas atividades, são necessárias, quase que em tempo real, informações de qualidade
e parâmetros para tomadas de decisões sobre clientes, processos internos e financeiros.
3) Processos Organizacionais: a motivação, descentralização de poderes e alinhamento

focaliza na inclusão dos funcionários em um ambiente organizacional motivador e
que possibilite a iniciativa deles. É fato que um funcionário, mesmo com as melhores
condições de acesso às informações, não contribuirá adequadamente para a evolução
organizacional se não estiver motivado ou não possuir autonomia para agir ou decidir
quando necessário. O comportamento organizacional resume os efeitos advindos da
cultura, do clima e da atitude diante da turbulência ambiental sobre a organização.
10.2 MAPAS ESTRATÉGICOS

O mapa estratégico é definido por uma estrutura visual que traz as diferentes situações do Balanced
Scorecard com vetores ligando os objetivos estabelecidos pela organização, através de uma interação
entre as atividades de formulação e de implementação, mostrando o caminho pelo qual a estratégia
será executada tanto pela alta direção quanto pela equipe de colaboradores da empresa.
Com o mapa estratégico, a organização acaba possibilitando a melhor compreensão do negócio da

empresa para com seus colaboradores num todo, melhorando, assim, o entendimento do que cada
operação implica no geral da empresa e a importância de cada função para o andamento do processo.
O que motiva e serve como aprendizado e comunicação entre os colaboradores. Veja na Figura 26 um
exemplo de mapa estratégico.

Figura 26 – Exemplo de Mapa Estratégico
Visão
Desenvolvimento Sustentável
para o País
Resultados
Crescimento Mais Emprego Elevação da Diminuição das Expansão dos

Desigualdades Negócios com
Econômico e Renda Qualidade de vida Regionais e Sociais Geração de Valor
Mercado
Posicionamento
Processos e
Atividades
Expansão Inserção Gestão

Responsabilidade
da Base Empresarial e Inovação
Social e Ambiental
Industrial Internacional Produtividade
Desenvolvimento
Infraestutura Disponibilidade de Recursos

Bases do
Liderança Ambientes Institucional

Empresarial e Regulatório Educação e Saúde
Fonte: Adaptado de Personal Consultoria (2015).
Observe, no mapa estratégico visto anteriormente, que essa organização adotou uma nomenclatura
diferente para cada etapa do BSC. No caso da Aprendizagem e Crescimento, foi utilizado Bases do
Desenvolvimento; para Processos Internos, foi utilizado Processos e Atividades; a perspectiva de
Clientes foi substituída por Mercado; e, por último, a Financeira por Resultados para o País, fechando
com a Visão da organização, que é de Desenvolvimento Sustentável. Cada etapa do mapa está ligada
e depende da anterior para poder acontecer e chegar à Visão.
Veremos, a seguir, uma ferramenta que irá auxiliar no planejamento, mas que está voltada principal-
mente à análise da vida útil dos produtos e serviços, visando contribuir para as estratégias e tomadas
de decisões empresariais.
10.3 NOÇÕES DA MATRIZ BCG E IMPLANTAÇÃO

Essa é uma técnica de seleção de estratégias que foi desenvolvida na década de 70 para uma empresa
de consultoria chamada Boston Consulting Group, por isso que essa matriz chama-se BCG. A Matriz
BCG tem a finalidade de auxiliar as empresas, através de uma análise da vida útil de seus produtos,
na tomada de decisão a respeito das estratégias que devem ser utilizadas para que seus produtos ou
serviços não percam a participação no mercado.

Importante
Essa ferramenta é muito eficaz na análise do ciclo de vida do produto, na gestão de marcas, na
montagem de planos estratégicos, na gestão da inovação e ainda pode auxiliar na composição das
suas estratégias de venda. O objetivo é que, através da análise da participação do produto/serviço no
mercado e de acordo com a taxa de crescimento, a empresa possa tomar as decisões necessárias a
respeito deles, avaliando se vale a pena manter o produto; se vale a pena investir ainda mais nele; se
é necessário tirá-lo de circulação ou substituí-lo por outro.
A Matriz BCG possui duas dimensões, que são:
a taxa de crescimento do mercado; e
a participação relativa do mercado que, nesse caso, é a participação da empresa no mercado

em comparação com seu maior concorrente.
Quanto maior a participação de mercado de um produto ou seu crescimento, muito melhor para a empresa.
Precisamos ainda entender sobre o ciclo de vida de um produto que inicia no seu nascimento, amadureci-
mento e eventualmente sua morte ou declínio. Na Matriz BCG, esse processo ocorre em quatro estágios:
introdução (quadrante ponto de interrogação);
crescimento (quadrante estrela);
maturidade (quadrante vaca leiteira);
declínio (quadrante abacaxi).
Vejamos, na Figura 27 abaixo, a Matriz BCG e sua estruturação.
Figura 27 – Matriz BCG
Participação relativa de mercado

Alta Baixa
CRESCIMENTO DO MERCADO
Alto
Estrela Em questionamento
Baixo
Vaca leiteira Abacaxi
De acordo com o envelhecimento do produto, as vendas começam a diminuir e, quando realizamos essa
análise dentro da Matriz BCG, podemos identificar quais produtos/serviços estão em cada quadrante
e tomar as decisões necessárias a respeito de cada um deles.

Veja a explicação de cada um desses elementos que compõem os quadrantes da Matriz BCG.
Estrelas
São representadas por produtos ou unidades de negócio que possuem uma elevada partici-
pação em mercados com grande crescimento. Nesse sentido, em breve eles serão grandes
geradores de faturamento para a empresa devido ao seu potencial. Esse tipo de produto
necessita de investimentos constantes para que possam gerar lucratividade, pois estão em
crescimento constante também.
Ponto de interrogação
Os produtos que estão nesse quadrante possuem uma baixa participação no mercado,
mas um crescimento em suas vendas. Nesse caso, para que eles possam aumentar sua
participação, necessitam de investimento para futuramente se tornar estrela e gerador
de caixa. Eles precisam de atenção dobrada, pois, ao mesmo tempo que podem se tornar
estrelas, podem se tornar abacaxi devido à incerteza do mercado em que ele está inserido.
As inovações estão nesse quadrante e, como o mercado é muito dinâmico, nem sempre
esses produtos são aceitos por muito tempo por ele.
Vacas leiteiras
Esses produtos possuem uma alta participação nos mercados estáveis e que crescem
pouco. Devido ao seu baixo crescimento, não necessitam de investimentos, fazendo com
que esse produto seja um gerador de caixa para a empresa. Como eles não dependem de
investimentos maiores, pois já estão consolidados no mercado, suas margens de lucro são
grandes e são os chamados “carros-chefe” da organização.
Abacaxi
São os produtos/serviços que possuem pouca participação e estão inseridos em mercados
com baixas taxas de crescimento. Esses produtos/serviços não são uma boa oportunidade
de investimento e, em alguns casos, necessitam de aporte para poder continuar no mercado,
pois não geram receita para se manter. Esses abacaxis precisam ser retirados de circulação
ou, até mesmo, sofrer uma análise de posicionamento ou aperfeiçoamento para que possam
se enquadrar no mercado certo, se for o caso.
O que deve ser analisado, quando aplicada a Matriz BCG, é que diversos produtos e, até mesmo, negócios
possuem um ciclo de vida, e que, dentro da matriz, começam como um ponto de interrogação e podem
se tornar estrelas, mas, conforme novos concorrentes vão surgindo, esses produtos estrela podem trans-
formar-se em vaca leiteira e, quem sabe, em abacaxis. Por esses motivos é que a empresa precisa analisar
o desempenho de seus produtos constantemente e planejar suas ações estratégicas para cada um deles.
Essa é uma ferramenta importante para a gestão de produtos/serviços e unidades de negócio, mas
lembramos que uma ferramenta nunca pode ser usada isoladamente. Ela deve fazer parte de um mix
de ferramentas que se complementam e, assim, aumentam a sua capacidade de tomada de decisão,
auxiliando no planejamento.

11 NOÇÕES DE PPCP E IMPLANTAÇÃO
Nenhuma empresa que pretende atingir seus objetivos e aplicar seus recursos de forma adequada
funciona de forma improvisada. Como já vimos anteriormente, quando tratamos de planejamento,
sabemos que ele é fundamental para que uma empresa atinja seus objetivos. No setor produtivo,
o planejamento e controle da produção (PCP) tem essa intenção: aumentar a eficiência e a eficácia da
empresa através de ações planejadas.
Importante
O planejamento determina quais são os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para tal.
Ele determina o que se deve fazer, quando, quem e de que maneira será feito. Já o controle, consiste
em medir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor forma possível,
assim como, se aquilo que foi planejado, está sendo feito, quais seus resultados e, caso sejam
identificados erros, que eles possam ser corrigidos, evitando desperdícios e custos desnecessários.
No caso da produção, o PCP planeja e controla a produção de bens ou mercadorias, cuidando das maté-
rias-primas necessárias, da quantidade de mão de obra, das máquinas e dos equipamentos, e do estoque
de produtos acabados disponíveis para que a área de vendas possa realizar a entrega aos clientes.
O PCP deve estabelecer, com antecedência, o que a empresa irá produzir e também controlar se o que
foi planejado está ocorrendo e, se necessário, realizar ações corretivas. Para poder realizar essas ativi-
dades, o PCP se relaciona com diversas áreas dentro da empresa, conforme podemos ver na Figura 28:
Figura 28 – Planejamento e Controle da Produção
Área de
Produção
Área de Área de
Vendas RH
PCP
Área de Área de
Engenharia Suprimentos
Industrial e Compras
Área de
Finanças
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2008).
O PCP baseia-se em princípios que explicam os fenômenos típicos de seus sistemas abertos. Esses
princípios estão tanto para o planejamento quanto para o controle. De nada vale um PCP que não
defina adequadamente os objetivos a serem alcançados e que não possua um mínimo de flexibilidade
para poder se adequar às mudanças que ocorrem seguidamente no processo.

11 - Noções de PPCP e Implantação
Veja, na Figura 29 a seguir, quais são esses princípios e suas correlações.
Figura 29 – Principio de PCP e suas correlações
Definição do objetivo
Planejamento
Flexibilidade do planejamento
Princípios de Objetivo
Definição dos padrões

Controle
Exceção
Ação
11.1 SISTEMAS DE PPCP

O PCP está ligado diretamente ao sistema de produção de uma empresa e deve se adequar para poder
atender às necessidades dele. São três os sistemas de produção.
a) Produção por Encomenda: quando a empresa realiza a produção apenas daquilo que já
comercializou, que possui contrato ou pedido. Nesse caso, são os pedidos que influenciam
o planejamento da produção.
b) Produção por Lote: utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de um
tipo de produto de cada vez, que é determinada por um lote de produção, exigindo um PCP
específico que, ao contrário do PCP por encomenda, é feito antecipadamente, permitindo
um melhor aproveitamento de recursos.
c) Produção contínua: também chamada de produção em série ou linha, é utilizada para

empresas que produzem grandes quantidades em um processo único, sem interrupção
ou mudança. O PCP, nesse caso, coloca cada processo de produção em linha ou série para
que o material se mova de uma máquina para a outra e chega, no final do processo, com
o produto acabado.
Veja, no Quadro 4, a comparação entre os três sistemas de produção de forma resumida.

Quadro 4 – Comparativo dos três sistemas
Aspectos Produção por

Produção por lotes Produção contínua
principais encomenda
Um único produto de Um lote de produtos Sempre o mesmo

Produto
cada vez de cada vez produto
Agrupadas em
Máquinas e Variedade e pouca Alto grau de
baterias do mesmo
equipamentos padronização padronização
tipo
Compensa o dese-
Variedade e Regularmente
Mão de obra quilíbrio entre
especialização utilizada
departamentos
Métodos de Mutáveis (com o lote)

Mutáveis e genéricos Fixos e rígidos
trabalho e rígidos.
Contínuo no lote
Descontínuo e Contínuo e regular ao
Ritmo de produção e descontínuo na
irregular longo do tempo
mudança do lote
Depende do PCP em
Sucesso do Depende de super- Depende do PCP a
planejar os lotes de
processo produtivo visor na oficina-base longo prazo
produção
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).
A primeira fase do PCP é onde o projeto de produção se constitui. Nessa fase, constrói-se um esquema
básico que se fundamenta nos seguintes aspectos:
a) quantidade e características das máquinas e dos equipamentos existentes;
b) quantidade de pessoal disponível;
c) volume de estoques e tipos de matérias-primas;
d) características do produto/serviço a ser produzido;
e) métodos e procedimentos de trabalho;
f) tamanho dos lotes mínimos de produção.
Passada a primeira fase, em que todas as informações foram levantadas e conhecidas, inicia-se a
segunda fase, que é o planejamento da produção.
11.2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

O planejamento da produção é fundamental para o sucesso da empresa e se fundamenta na previsão
de vendas como base no que a empresa pretende colocar no mercado e na capacidade de produzir.
Para que se possa realizar um planejamento adequado da produção, além da previsão das vendas,
é necessário que se saiba a capacidade de produção que a empresa possui, para que não ocorram
excesso de pedidos que não podem ser atendidos no tempo desejado. Isso se traduz em fazer com que,
simultaneamente, tenhamos a melhor eficiência e a melhor eficácia no processo produtivo, definindo,
antecipadamente, o que deve fazer, quanto, quando, quem e como fazer.

Veja na Figura 30 a seguir, e veja quais são as definições do planejamento de produção.
Figura 30 – Planejamento de Produção
O que fazer Produtos/Serviços
Quanto fazer
Capacidade de produção
Quando fazer
Quem deve fazer Unidades de produção/assessoria
Como fazer Processo de produção
O planejamento deve obedecer a quatro fases para que possa acontecer de forma organizada, como
pode ser visto na Figura 31.
Figura 31 – Fases do Planejamento
Elaboração do Programação da Emissão Liberação da

plano de produção produção de ordens produção
A seguir, você estudará cada uma dessas fases para compreender melhor esse processo.
11.2.1 Elaboração do Plano de Produção
A elaboração do plano de produção deve levar em conta aquilo que a empresa pretende produzir dentro
de um determinado período, que normalmente é de um ano para os casos de produção contínua ou em
lotes; já para a produção sob encomenda, o período é igual ao tempo de produção do determinado produto.
Para que o plano possa ser executado de forma completa, ele precisa estar baseado em quatro funda-
mentos. Veja a explicação desses quatro fundamentos a seguir.
a) Previsão de vendas
Constitui a expectativa de vendas da empresa, determinada por cada tipo de produto e de
acordo com cada período. A previsão de venda é feita pelo departamento comercial que faz
análises do histórico das vendas e uma previsão das vendas futuras com base em experiências
da empresa, necessidade de crescimento, pesquisas quantitativas e análises de mercado.
b) Capacidade de produção
Consiste em conhecer o potencial produtivo da empresa para saber o quanto ela pode produzir
em condições normais. Em alguns casos, dependendo da demanda, algumas empresas precisam
ajustar suas capacidades produtivas através da realização de horas extras, criação de novos turnos
de trabalho e, até mesmo, a contratação de novos funcionários e aquisição de equipamentos.

O volume ideal de produção representa um nível adequado de atividades que permitam o

máximo de lucratividade. Os subfatores que determinam a capacidade de produção para
identificar se a empresa pode ou não atender a uma determinada demanda, são os seguintes:
• Capacidade instalada, que é calculada pela quantidade de máquinas e seu potencial

produtivo de forma plena, durante 24 horas por dia, ininterruptamente. Mas, como
as máquinas não trabalham sem parar, faz-se necessário conhecer outro tipo de
capacidade: no caso, a disponível;
• Capacidade disponível, é a capacidade de produção que está de acordo com a quanti-

dade de horas na qual a empresa trabalha diariamente e quantos dias da semana, para
poder calcular o que chamamos de capacidade disponível. Mesmo tendo conhecimento
da capacidade disponível, a empresa deverá, ainda, proceder com alguns descontos
planejados e obter a capacidade efetiva;
• Capacidade efetiva ou de carga, é o ponto do planejamento em que se faz necessário

calcular as horas que serão paradas para descanso dos funcionários, folgas de trabalho
para refeições, idas ao banheiro, descanso de acordo com as exigências trabalhistas,
horas de manutenção preventiva, e tudo que pode ser previsto para que o somatório
dessas horas possa ser descontado da capacidade disponível e chegar na chamada
capacidade efetiva ou de carga. A capacidade efetiva serve para planejar literalmente
o que pode acontecer com a produção no decorrer do tempo futuro e esses números
é que indicarão quanto a empresa realmente pode produzir em um determinado
período. Ficam para trás somente as informações que serão disponibilizadas após
a produção ser realizada. Com esses dados, é importante realizar os comparativos
do planejado e do realizado, pois, em um processo produtivo, muitas coisas podem
ocorrer, como falta de matéria-prima, máquinas quebradas, falta de pessoal, enfim,
imprevistos que possuem em toda a empresa.
c) Mão de obra disponível

É calculada pelo número de funcionários que a empresa pode contar em um determinado
momento. Nesse caso, a empresa fará uma análise do seu quadro de funcionários e,
a partir dele, planejará o processo de trabalho. Nesse quesito, devem ser levados em conta
alguns aspectos muito importantes, como férias, absenteísmo (índice de faltas e ausências),
tournover (índice de rotatividade de funcionários), afastamentos médicos, dentre outros.
A equipe de planejamento deve analisar dados históricos da empresa para poder usá-lo
como base para o planejamento. O que se faz necessário é apurar o número de pessoas
que a empresa tem disponível para realizar o trabalho.
d) Matéria-prima disponível
Esse item representa os materiais e insumos que os fornecedores entregam para a empresa
para que ela realize sua produção. O que deve ser levado em consideração, no planejamento da
produção, a respeito da matéria-prima é a quantidade de fornecedores, seus prazos de entrega,
o deslocamento e armazenamento da mercadoria. Conhecer muito bem esses detalhes faz com
que a produção aconteça naturalmente e que não se corra o risco de paradas por falta de insumos
ou até mesmo o investimento elevado em estoque, deixando a empresa sem capital de giro.

e) Recursos financeiros disponíveis

Fator de extrema importância, pois planejar sem ele pode ficar muito difícil de colocar seu
plano em ação. As finanças para o planejamento de produção dirão quanto e a cada quanto
tempo a empresa poderá comprar matéria-prima e, ainda, caso necessário, poderá prever os
investimentos para compra de máquinas ou equipamentos e saiba quanto desses recursos
serão próprios, quanto será de terceiros e quais linhas de crédito a empresa possui dispo-
nível para essas ocasiões de necessidade de ampliação da sua capacidade de produção.
A capacidade de produção precisa ser aplicada a fim de que os recursos tornem-se rentáveis e evitem-se
quaisquer desperdícios.
O plano de produção tem por objetivo estabelecer a carga de produção que o processo produtivo
receberá. Ela, por sua vez, é calculada pelo volume de trabalho a ser atribuído a cada seção de máquina
em um período de tempo. Cada sistema de produção possui um plano de produção diferente e que
leva em consideração vários fatores que, muitas vezes, não são os mesmos. Vejamos cada um deles.
No Sistema de produção sob encomenda, em que cada produto necessita de um plano

de produção, o pedido serve de base para o plano e, nesse caso, o PCP faz uma verificação
de todas as encomendas e suas datas de entrega e planeja de acordo com a capacidade e
esses prazos, ajustando, assim, os pedidos no processo produtivo;
Já no Sistema de produção por lotes, o que se leva em consideração para o estabelecimento

do plano mestre é a quantidade de pedidos e o prazo para que as vendas iniciem. Nesse
caso, o PCP vai comparar, como no exemplo anterior, os pedidos e o prazo de venda para
ajustar o plano de acordo com essas previsões;
Temos ainda o Sistema de produção contínua que, nesse caso, utiliza a previsão de vendas
atrelada à capacidade de produção e aos níveis de estoque para o estabelecimento do plano.
O plano de produção, independentemente do sistema adotado, deve procurar atentar às informações

provenientes dos pedidos, previsões e à capacidade e estoque, pois, caso se tenha uma demanda muito
grande e uma baixa capacidade de produção, a empresa poderá sofrer com excesso de carga, aumento
de custos e investimentos imprevistos; no caso de muita capacidade e pouca demanda ou venda,
a empresa pode ficar ociosa, tendo que, nesse caso, diminuir pessoas e parar máquinas.

Veja na Figura 32 a seguir uma explicação sobre os limites do plano de produção.
Figura 32 – Plano de Produção
Sobrecarga Excesso de carga de trabalho
Limite Plano de produção que assegure:

máximo - Plena utilização da capacidade;
Carga de - Pequena folga para imprevistos.
trabalho
Plano de produção que assegure:
Limite - Alguma eficiência na utilização de
mínimo capacidade de produção;
- Atendimento dos prazos de entrega.
Capacidade Escassez de carga de trabalho
ociosa
11.3 PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO

A programação da produção consiste em executar o que foi planejado. Para isso, é necessário que o
sistema extraia as informações do plano e distribua, em períodos de tempo e dentro das unidades ou
seções de produção, o que será produzido e como será produzido. As chamadas ordens de produção
(documentos enviados à produção com as informações sobre o produto que será produzido) e de
compra (documentos que são enviados aos fornecedores para a compra da matéria-prima necessária
para a produção) deverão ser executadas pela produção.
O propósito da programação da produção é estabelecer um fluxo de informações para as unidades

envolvidas no processo produtivo, objetivando comandar, coordenar e integrar esse processo e, ainda,
ser interface entre o planejamento, a execução e o controle da produção. Observe na Figura 33 o fluxo
de um plano de produção.
Figura 33 – Fluxo do Plano de Produção
PLANO DE PRODUÇÃO
Programação da produção e emissão de ordens
Compras
Depósito de
Corta Fura Pinta Submonta Monta Produtos
Acabados
Fornecedor
Programação da produção e emissão de ordens
Fluxo de materiais
Fluxo de informações

Nessa figura, existem os fluxos de materiais que alimentam cada etapa produtiva e o fluxo das infor-
mações que fornece os detalhes a respeito de como o processo deve ocorrer.
Para que se possa programar a produção de forma adequada, seguindo os requisitos estabelecidos,
algumas técnicas podem ser utilizadas.
11.3.1 Cronograma
O cronograma é um gráfico onde as linhas (horizontais) estão representadas pelos fatores de produção
como: produtos, máquinas, operações e seções de produção; já as colunas (verticais) estão represen-
tadas pelo tempo disponível para a utilização que, nesse caso, podem ser horas, dias, semanas ou,
até mesmo, meses. Observe o Quadro 5 a seguir.
Quadro 5 – Cronograma de lançamento de um novo produto
Cronograma de lançamento de um novo produto
Atividades Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
Projeto do novo produto
Definição de componentes

Projeto dos componentes
Aprovação final

Projeto de produção
Aquisição do maquinário
Instalação das máquinas
Admissão de pessoal
Treinamento do pessoal
Teste dos protótipos
Início da produção
Veremos, a seguir, um outro tipo de cronograma que também pode auxiliar no processo de planeja-
mento e controle da produção, chamado Gráfico de Gantt.
11.3.2 Gráfico de Gantt
O Gráfico de Gantt é um tipo de cronograma que propõe a divisão de cada coluna em quatro subcolunas
(dividindo o mês por semanas) e possui símbolos próprios para identificar as atividades, conforme você
pode ver no Quadro 6.

Quadro 6 – Gráfico de Gantt
Janeiro Fevereiro Março

Máquina
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
I--------------------------------------------------------------------I XXXXXXXXXXXXXXXXX I----------------------------------------
Extrusora E1 -----------------------------
Lote 231 Lote 232
I------------------------------------------------------------------------------------------I XXXXXXXXXXXXXXXXX I-----------------
Extrusora --
E2 Lote 233
I---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Injetora I1
Lote 231
--------------------- = atividade a realizar;

I-------------------- = traço vertical à esquerda indica o início da atividade;
--------------------I = traço vertical à direita indica o término da atividade;
::::::::::::::::::::::::: = atividade realizada;
xxxxxxxxxxxxxx = atividade interditada, paralisada.
Abordaremos somente esses dois exemplos de técnicas de programação da produção – cronograma

e gráfico de Gantt, mas podem ser encontrados diversos outros na literatura indicada, são eles:
Gráfico de montagem e de carga:

Consiste de uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento
de projetos de grande porte.
PERT:
PERT é a sigla de program evaluation and review technique que traduzindo significa programa
de técnicas de avaliação e revisão.
Método Caminho Crítico:

CPM ou Método do Caminho Crítico corresponde à sigla de critical path method (método
do caminho crítico). Trata-se de outra técnica de coordenação de projetos de grande porte.
O caminho crítico é definido como sendo o caminho com a sequência mais longa de ativi-
dades. É o caminho crítico quem determina a duração mínima de execução de um projeto.
O atraso na execução de qualquer tarefa que faça parte do caminho crítico provocará um
atraso na execução do projeto como um todo.
Programação Linear:
Busca, entre as inúmeras tarefas ou atividades, descobrir a melhor distribuição dos recursos,
a fim de obter um valor ótimo do objetivo desejado. É uma das técnicas mais poderosas
dentre as ferramentas gerenciais disponíveis, já que existe uma segurança relativamente
grande de não existir outra solução melhor quando a modelagem e a solução são apropriadas.
O campo de aplicabilidade da programação linear é bastante amplo. Com isso, tornou-se
uma das técnicas mais eficazes na gestão, com aplicações em: organização de transportes
e estoques, estudos de fluxos de caixa, investimentos e sistemas de informações, além dos
clássicos problemas de produção e de mistura de componentes (Andrade, 2007).

A programação da produção se realiza em quatro fases:
1) Aprazamento: consiste em atribuir prazos e estabelecer as datas e horários, fragmentan-

do-os em períodos menores para a execução da produção;
2) Roteiro: tem por objetivo estabelecer a melhor sequência para poder atender ao plano de
produção;
3) Emissão de Ordens: essa fase é responsável pela informação, a todos os envolvidos no

processo, a respeito de: o quê, como, quando, quanto e onde a empresa vai produzir deter-
minado produto e elas são, geralmente, por escrito e em formulário padrão da empresa; e,
se possível, ainda assinada pelo responsável que emitiu a ordem. Existem vários tipos de
ordens e cada uma delas possui uma determinada utilidade. Veja como são essas ordens
no Quadro 7;
Quadro 7 – Emissão de Ordens
Comunicação da decisão de produzir e é enviada ao setor

Ordem de Produção (OP)
produtivo autorizando a produção.
Idêntica à Ordem de Produção, mas destinada à Unidade

Ordem de Montagem (OM)
Produtiva de montagem
Comunicação da decisão de compra de determinada maté-

Ordem de Compra (OC)
ria-prima; é enviada ao setor de compras
Utilizada para comunicação interna para que se realize

Ordem de Serviço (OS)
uma atividade de manutenção, inspeção, reparos
Ordem de Requisição de
Solicitação de materiais no almoxarifado da empresa
Materiais (RM)
4) Liberação da Produção: é a fase em que é dado o comando para que todos os recursos sejam
mobilizados e coordenados para a execução das ordens emitidas, garantindo também que
o plano de produção seja realizado, de forma integrada, por todas as unidades envolvidas
no processo fabril. Veja na Figura 34 a seguir o fluxograma que representa as finalidades
da liberação da produção.

Figura 34 – Fluxograma das Finalidades da Liberação da Produção
Carga de 1. Decisão quanto ao processo das ordens

trabalho
Ficha de acompanhamento
Ficha de inspeção
2. Verificação da
Liberação da disponibilidade
produção Ficha de acompanhamento
de recursos como:
Ficha de inspeção
Ficha de acompanhamento Produção
3. Distribuição Ficha de inspeção Controle de qualidade

das vias das
OPs para os Ficha de entrega
Almoxarifado
destinatários RM
Ficha de acompanhamento Custo
11.4 CONTROLE DE PRODUÇÃO

Vimos, anteriormente, que o controle tem o objetivo de corrigir, guiar e regular as atividades e o
desempenho, assegurando que os objetivos sejam atingidos; ou seja, verificar se tudo está ocorrendo
conforme o planejado, de acordo com as ordens que foram emitidas.
No processo de controle da produção, existem dois tipos de controle que visam certificar se a execução
dos trabalhos está de acordo com os planos, com os esquemas e ordens transmitidas. São eles:
Controle do desempenho
Realizado à medida que as operações estão sendo executadas, visando a eficiência das
operações. Aqui se espera que, através do acompanhamento, ações pontuais possam auxiliar
no processo e realizar as ações corretivas necessárias para o desempenho esperado; e
Controle dos resultados

É aquele que se realiza após a execução das operações, visando verificar se os resultados
foram alcançados para poder realizar os ajustes necessários nos planejamentos futuros.
O controle da produção é a última fase do PCP, que acompanha, avalia e regula as atividades produtivas
com objetivo de mantê-las dentro do planejado e assegura que atinjam os objetivos propostos.
Esse processo de controle possui algumas finalidades que podem ser listadas como:
a avaliação e monitoramento contínuo da atividade produtiva;
a comparação entre o planejado e o realizado;
apontamento de falhas, erros ou desvios;

elaboração de relatórios para análise dos responsáveis;
promoção da informação das demais seções de trabalho sobre o andamento das atividades
produtivas.
É também no controle da produção que são monitorados alguns aspectos críticos do processo com a
finalidade de assegurar o cumprimento dos planos. Vamos listar os principais abaixo:
Previsão de vendas e suas possíveis variações;
Planejamento da capacidade de produção;
Plano de produção;
Lista de materiais que compõem os produtos/serviços;
Planejamento das necessidades de materiais;
Compras;
Almoxarifado e estoque de matéria-prima;
Estoque de semielaborados ou materiais em vias;
Programação da produção desde o aprazamento, roteiro, emissão de ordens, até a liberação

do produto;
Depósito e estoque de matéria-prima.
Algumas medidas são utilizadas pelo controle da produção para avaliar o sistema produtivo e poder
assegurar seu desempenho, são elas:
rotação do estoque de matéria-prima;
prazos de entrega de produtos acabados;
porcentagem de ordem de produção não cumpridas por falta de matéria-prima;
utilização da capacidade instalada.
Dessa forma, o controle da produção irá verificar, por exemplo, se existe falta ou excesso de estoque
de matéria-prima, de semiacabados ou materiais em vias de produto acabado; pode, ainda, analisar
os produtos com defeito, atrasos na produção e na entrega, os custos de produção, as interrupções
ocorridas e tudo que pode influenciar o processo, interferindo no cumprimento de prazos e objetivos.
O controle da produção possui quatro fases distintas, apresentadas na Figura 35.

Figura 35 – Fases do Controle de produção
1. Estabelecimento
de padrões
4. Ação corretiva 2. Avaliação do

desempenho
3. Comparação do
desempenho com
o padrão
Observe, na figura, que:
1) Na primeira fase, temos o Estabelecimentos de padrões que, além de estabelecer padrões

de produção, estabelece os critérios de avaliação ou de comparação, nos quais temos quatro
tipos de padrões: de qualidade, de tempo, de custo e quantidade.
2) Na fase de avaliação é feito o monitoramento e acompanhamento do processo.
3) Na terceira fase, a de comparação de desempenho do que foi estabelecido com o que está
sendo apresentado, verifica-se se existem desvios.
4) Na quarta fase, são feitas as ações corretivas, ajustando o processo.
Essas fases são contínuas, repetitivas e, conforme vão se repetindo, melhoram o desempenho do
processo, assegurando a redução de desvios e aperfeiçoando cada vez mais o processo.
11.4.1 Métodos de Controle de Produção
Temos uma variedade de métodos que são utilizados para acompanhar e monitorar as atividades da
produção e assegurar que o processo aconteça conforme planejado. Acompanhe a seguir uma expli-
cação sobre cada um desses métodos:
a) Controle visual: muito utilizado, na prática das empresas, principalmente nas pequenas e
médias, para avaliar a cargas das máquinas e o volume de material com que cada máquina
está trabalhando;
b) Controle total: mais amplo e abrangente, envolve todos os itens para comparar a quanti-
dade programada com a realizada e assegura o controle contínuo de todos os itens. Esse
tipo de controle precisa ser muito prático para não tomar muito tempo e acabar custando
muito caro para a empresa;

c) Controle por amostragem: esse é um controle parcial feito por meio de amostras colhidas
no decorrer do processo através de técnica estatística;
d) Controle por exceção: esse controle é feito pelos desvios, falhas que ocorrem. Todas as
comparações são feitas normalmente, mas o controle ocorre somente por aquilo que sai
do previsto ou que se desvia dos padrões;
e) Autocontrole: esse controle é feito na própria seção de produção e não por um terceiro.
Os responsáveis pela produção é que fazem os controles, assim, esse tipo de controle acaba conscienti-
zando e responsabilizando as áreas pelas ações corretivas, sem depender de outros órgãos para realizá-las.
11.4.2 Tipos de controle da produção
Para que possamos assegurar o melhor desempenho através do controle da produção, alguns tipos
de controle são mais conhecidos e utilizados e asseguram a criação de indicadores de controle para
que o trabalho tenha um padrão. São eles:
a) Controle do plano de produção

É um controle mais amplo, um olhar macro do processo e utiliza indicadores como:
Índice de eficiência = nº de horas previstas / nº de horas trabalhadas
Coeficiente de utilização de mão de obra = nº de horas aplicadas ao lote / nº de horas
totais de mão de obra
Coeficiente de utilização do equipamento = nº de horas aplicadas ao lote / nº de horas
totais do equipamento
Coeficiente de tempo utilizado = tempo previsto / tempo gasto
b) Controle de quantidades produzidas

Esse controle ocorre depois que o processo aconteceu e utiliza alguns indicadores como:
Índice das quantidades produzidas = nº de unidades produzidas / nº de unidades
programadas
Índice de qualidade = Unidades refugadas ou defeituosas / Unidades produzidas x 100
Índice de utilização de MP = Quantidade de MP prevista / Quantidade de MP utilizada
Índice de cumprimento de ordens = Ordens não cumpridas x 100 / Ordens cumpridas
c) Controle de estoque
É função do controle da produção cuidar continuamente do estoque para assegurar o bom
andamento do processo. Um dos principais indicadores é:
Índice de rotação de estoques = nº de entradas + nº de saídas X 100 / estoque médio do item
d) Controle das datas de término

Controlar os prazos de término do processo é a função desse controle. Tem o objetivo de saber
se as datas planejadas foram cumpridas. Esse controle pode ser feito em fichas que consideram
as datas de entrega ou término do processo, dependendo do que se estipular na empresa.

11.5 CONTROLES DE ESTOQUE

Estocar significa guardar para uso futuro. Essa utilização precisa estar adequada com relação ao
tempo, pois, caso ela seja muito demorada, a empresa pode ter custos elevados, não só pela questão
do dinheiro investido no estoque, como também do espaço e, em alguns casos, da perda da validade
de algumas matérias-primas.
Outro ponto que deve ser observado, no controle do estoque, é que ele precisa estar adequado à
produção e também ao tempo necessário entre a compra e a entrega, para que não ocorram paradas
não planejadas por falta de materiais.
Informação
O gestor de produção precisa conhecer bem todo esse processo para que a empresa não sofra as
consequências da má gestão de estoques. Esse processo envolve toda a empresa, desde a diretoria,
até o departamento financeiro, de compras, de distribuição, de armazenagem, de produção e de
distribuição. Eles precisam estar alinhados para garantir o sucesso da operação.
Os estoques não ficam somente no almoxarifado, eles se distribuem em diversas unidades produtivas,
na medida em que a matéria-prima é processada e transita de uma seção para a outra. Os cinco tipos
de estoque representam os estágios onde eles se encontram, conforme você pode observar na Figura
36, a seguir, que traz uma simulação de uma empresa fictícia.
Figura 36 – Simulação de uma empresa Fictícia
Almoxarifado Preparação Moldagem Montagem Acabamento Depósito
Estoque de:
Estoque • Materiais em processamento Estoque
de MP • Materiais semiacabados de PA
• Materiais acabados (componentes)
Como os estoques representam um enorme capital para a empresa, esse controle precisa acontecer
de forma confiável para garantir os menores custos e o melhor aproveitamento.
11.5.1 Sistemas de Controle de Estoque
Várias são as formas de controlar o estoque, mas existem alguns métodos mais simples e utilizados
que facilitam o trabalho do gestor, principalmente em empresas que não possuem um sistema de
gestão da produção que determina isso automaticamente. Vamos ver alguns exemplos de sistemas
de controle de estoque mais utilizados.

a) Sistema de duas gavetas ou de estoque mínimo:

Esse sistema está baseado no princípio de separar o estoque em dois lotes, para que a
gestão seja feita no seguinte sentido: quando um lote acabar e for necessário o uso do
segundo lote, então é necessário que seja feita a emissão da ordem de compra para repor
o lote. Esse lote deve estar adequado ao tempo necessário entre o pedido de compra e a
entrega da mercadoria pelo fornecedor, assegurando, assim, que a empresa não fique sem
matéria-prima. Neste sistema, o controle é individualizado por tipo de matéria-prima e além
do controle as compras também são individualizadas. Esse sistema é mais complicado de
ser utilizado quando temos a mesma mercadoria estocada em diferentes lugares e só um
setor emite a compra, pois, além de dificultar o controle, fragmenta o processo de compra,
podendo aumentar os custos.
b) Sistema e renovação periódica:

Nesse sistema, diferentemente do primeiro, a renovação do estoque é feita em períodos de
tempo estabelecidos previamente. Cada item possui um tempo de renovação que é calculado
para minimizar o custo de estocagem e a quantidade a ser comprada deve ser suficiente
para garantir a demanda existente no processo de produção no período determinado. Esse
sistema tem uma grande vantagem com relação à questão das compras, pois, por se tratar
de períodos, eles são organizados de forma que vários produtos possam ser comprados
em conjunto, aumentando o poder de barganha, gerando assim uma redução de custos e
tornando mais fácil a análise dos índices de rotação do estoque.
c) Sistema de estoque para fim específico:

Sistema diferente dos outros anteriores, pois ele trata do estoque mais individualizado para
atender a um plano de produção específico, principalmente quando a empresa trabalha
com a produção em lotes. Na programação de produção, especificada para um determinado
período, nesse caso, relativamente longo, é importante estabelecer uma programação de
recebimento de materiais coerente com a produção, pois a lista de materiais (matéria-prima
e componentes) precisa estar de acordo com o plano de produção.
11.5.2 Classificação do estoque
A classificação dos estoques se dá pelo volume ou pelo seu valor monetário. Na maioria das vezes,
um pequeno número de itens representa um grande valor do estoque, por isso as empresas fazem
essa classificação agregando esses itens em classes para poder fazer uma melhor gestão e garantir a
redução de custos. Vamos conhecer essa classificação.
Classe A: é representada por uma quantidade menor de mercadorias, mas com um grande
valor agregado e um custo elevado. Por esse motivo é que se faz necessária uma atenção
maior a esses itens;
Classe B: são os itens intermediários do estoque, tem relativa importância no processo e

representam uma porcentagem razoável em termos de valores e de giro;

Classe C: esses itens são os mais baratos do estoque e representam uma maior quantidade.
Em muitos casos, são componentes que existem em maior quantidade e tratados com uma
menor atenção.
Essa divisão em classes é chamada de Classificação ABC, a qual permite que seja visualizado especi-
ficamente os itens mais importantes. Através de tabelas de classificação por ordem de grandeza dos
produtos, criam-se gráficos cartesianos de análise para verificar como está se comportando a chamada
curva ABC e poder tomar as devidas providências. Veja um exemplo na Figura 37.
Figura 37 – Análise de produtos
CLIENTE VALOR ACUMULADO CLASSIFICAÇÃO

SAVEA 6.683,70 10,29% A Categoria Percentual Quantidade Valor Total
ERNNSH 6.205,39 19,85% A
A 20% 18 40.647,79 40.647
QUICK 5.605,63 28,48% A
HUNGO 2.755,24 32,72% A B 30% 45 16.944,83 57.592,62
RATTC 2.134,21 36,01% A C 50% 89 7.350,07 64.942,69
QUEEN 1.982,70 39,06% A
FOLKO 1.678,08 41,64% A
BERGS 1.559,52 44,05% A
FRANK 1.403,44 46,21% A
MEREP 1.394,22 48,35% A
BONAP 1.357,87 50,44% A CURVA ABC
WHITIC 1.353,06 52,53% A 120%
HILAA 1.259,16 54,47% A 100%
PICCO 1.186,11 56,29% A
GREAL 1.087,61 57,97% A 80%
LEHMS 1.071,03 59,53% A
RICSU 1.001,29 61,08% A 60%
OLDWO 983,53 62,59% A 40%
VAFFE 947,34 64,05% B
SEVES 913,81 65,46% B 20%
OTTIK 862,74 66,78% B
0%
EASTC 832,34 68,07% B
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
WARTH 822,48 69,33% B
SUPRD 821,23 70,60% B
KOENE 813,68 71,85% B ACUMULADO
BOTTM 793,95 73,07% B
Fonte: http://www.blog.mundopm.com.br (2016).
O exemplo visto, na Figura 37, traz uma tabela com classificação por ordem decrescente de valores,
gerando o gráfico com a Curva ABC que, nesse caso representa o maior volume de recursos para um
menor número de clientes, aumentando o número de clientes, mas diminuindo os valores dos recursos.
11.6 GESTÃO DE MANUTENÇÃO

A gestão da manutenção é um item que não pode faltar em um processo produtivo, pois todas as
máquinas e instalações necessitam ser avaliadas e acompanhadas para que a produção ocorra de
acordo com o planejado. Portanto a gestão da manutenção é um conjunto de atividades e de recursos
que aplicamos ao sistema de produção, suas máquinas e equipamentos para garantir a continuidade,
obedecendo a parâmetros de disponibilidade, qualidade, prazo, custos e vida útil adequados.
Existem vários tipos de manutenção que são utilizados nas empresas: manutenção corretiva, preven-
tiva, preditiva, detectiva e a engenharia da manutenção, sendo que cada uma delas tem um objetivo.
Vamos conhecer melhor as três primeiras, pois são as mais usuais.
a) Manutenção corretiva
Como o próprio nome indica, ela procura corrigir defeitos e quebras no decorrer do processo.
É a forma mais óbvia e mais primária de manutenção; pode se sintetizar pelo ciclo “quebra-
-repara”, ou seja, o reparo dos equipamentos após a avaria.

Informação
Essa é a forma mais cara de manutenção quando encarada do ponto de vista total do sistema, pois,
no momento da quebra, os danos sempre são maiores e os custos se elevam, principalmente por ter
a produção interrompida. Esses imprevistos levam a produção a uma menor utilização de máquinas e
equipamentos no decorrer do ano, reduzindo, assim, sua produção e ainda diminuindo a vida útil dos
equipamentos e máquinas.
Torna-se impossível eliminar completamente esse tipo de manutenção, pois não se pode
prever, em muitos casos, o momento exato em que se verificará um defeito que obrigará a
uma manutenção corretiva de emergência.
b) Manutenção preventiva
Esse tipo de manutenção consiste em um trabalho de prevenção de defeitos que possam
originar a parada ou um baixo rendimento dos equipamentos em operação. Essa prevenção é
feita baseada em estudos estatísticos, estado do equipamento, local de instalação, condições
elétricas que o suprem, dados fornecidos pelo fabricante (condições ótimas de funciona-
mento, pontos e periodicidade de lubrificação), entre outros.
Ter um plano de manutenção preventiva trará vários benefícios para a empresa, dentre eles
a diminuição do número total de intervenções corretivas, aligeirando o custo delas, uma
grande diminuição do número de intervenções corretivas ocorrendo em momentos inopor-
tunos e um aumento considerável da taxa de utilização anual dos sistemas de produção e
de distribuição.
c) Manutenção preditiva
Essa manutenção não é muito comum em empresas de pequeno porte, mas considera-se
importante para predizer o que pode acontecer com determinado equipamento devido ao
seu desempenho. Ela trata de atuar com base em modificação de parâmetro de condição
ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática.
Importante
O objetivo desse tipo de manutenção é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas, através de
acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do equipamento pelo
maior tempo possível.
É a primeira grande quebra de paradigma na manutenção, e tanto mais se intensifica quanto

mais o conhecimento tecnológico desenvolve equipamentos que permitam avaliação confiável
das instalações e sistemas operacionais em funcionamento.
A Figura 38 mostra o processo de manutenção preditiva: quando o grau de degradação se
aproxima ou atinge o limite estabelecido, é tomada a decisão de intervenção.

Figura 38 – Manutenção Preditiva
tempo de planeamento da intervenção
desempenho performance esperada
nível esperado
nível admissível esperado
0 - acompanhamento
preditivo
t0 t1 t2 t3 tempo
manutenção preditiva
Fonte: SANTOS (2009).
Normalmente esse tipo de acompanhamento permite a preparação prévia do serviço, além

de outras decisões e alternativas relacionadas à produção.

12 UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO POR ATIVIDADES
(ABC)
Essa é uma metodologia desenvolvida para facilitar a análise estratégica de custos relacionados com
as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa. No método ABC, as ativi-
dades são o foco do processo de custeio. Os custos são investigados, relacionando-se as atividades
aos produtos, com base na demanda por tais atividades pelo produto durante o processo de produção
ou o serviço em questão.
Importante
Portanto, as bases de alocação usadas no custeio baseado na atividade são medições das atividades
executadas, que podem incluir horas do tempo de ajuste de máquina ou número de vezes em que
isso foi feito ou, ainda, demais maneiras de distribuição em função da atividade que está sendo
analisada, a qual pode ser industrial, de serviço ou atividades gerais.
Uma das importantes razões da crescente utilização e necessidade de uso dessa ferramenta é o aumento
dos gastos gerais, os chamados Overhead das empresas que, nos últimos anos, tem se tornado muito
significativo.
Os principais objetivos da implantação de um sistema de gerenciamento de custos com base nas ativi-
dades (ABC) estão relacionados à facilidade e precisão com que a administração terá para:
Apurar e controlar seus custos reais de produção e, principalmente, os custos indiretos de

fabricação (overhead);
Identificar e mensurar os custos da não qualidade (falhas internas e externas, prevenção,

avaliação, entre outros);
Levantar informações sobre as oportunidades para eliminar desperdícios e aperfeiçoar

atividades;
Eliminar/reduzir atividades que não agregam ao produto um valor percebido pelo cliente;
Identificar os produtos e clientes mais lucrativos;
Subsidiar o redimensionamento da plataforma de vendas (distribuidores e revendedores);
Melhorar substancialmente sua base de informações para tomada de decisões;
Estabelecer um conjunto de indicadores de performance capaz de medir a eficiência e a

eficácia empresarial sob os aspectos produtivo, comercial, financeiro e societário.
O método ABC demonstra a relação entre:
Recursos consumidos (o que foi gasto: água, luz, salários, entre outros);
Atividades executadas (onde foi gasto: produção, informática, vendas, entre outros);

12 - Utilização do Método de Custeio por Atividades (ABC)
Objetos de Custo (para que foi gasto: produto A, produto B, atividade X, entre outros);
Recursos: Contas contábeis, por exemplo, energia elétrica, salários, entre outros;
Atividades: São todas as diferentes atividades que são realizadas nos centros de custos,
áreas, departamentos, entre outros;
Objetos de custos: Produtos, Canais de distribuição, Mercados, Clientes, entre outros.
Portanto, os custos são alocados de:
Recursos para Atividades;
Atividades para Atividades; e
Atividades para Objetos de Custos.
Enquanto no método tradicional a alocação é feita através de critérios de rateios limitados (geralmente
quantidade produzida/vendida), no ABC existe uma multiplicidade de critérios (denominados de dire-
cionadores de custo ou cost drivers), cada qual específico à atividade (custo) a que se relaciona (por
exemplo: número de notas fiscais emitidas, número de requisições de compras, entre outros).
Os direcionadores de custo são os fatores que fazem com que as atividades sejam realizadas, ou seja,
é a causa do volume de recursos consumidos pela atividade. É utilizado para custear as atividades
que compõem os processos. Os recursos estão relacionados às atividades/subatividades, e elas aos
objetos de custos. Para cada recurso ou atividade, os cost drivers podem ser diferenciados. Veja quais
são eles no Quadro 8 a seguir:
Quadro 8 – Divisão dos Cost Drives
Fatores para • A correlação entre o consumo da atividade e o consumo real;

escolhermos um
direcionador de • A influência que um determinado direcionador terá no comporta-
custos mento das pessoas (efeito comportamental).
• O desejado nível de exatidão nos custos dos produtos;

• Grau de diversificação de produtos;
Quantidade de
direcionadores de • Custos relativos de atividades diferentes;
custos
• Grau de diversificação de volumes;
• Uso de direcionadores de custos correlacionados imperfeitamente.
• Energia elétrica: KW efetivos ou KW instalados em cada atividade;

• Salários: Salários de cada atividade;
• Manutenção de micros: Quantidade de micros de cada atividade;
• Desenvolvimento de sistemas: Horas alocadas em cada atividade;
Exemplos de
direcionadores de • N° de funcionários por atividade;
custos
• N° de cópias por atividade;
• N° de notas emitidas por atividade;
• N° de ordens de compra por atividade;
• N° de carros por atividade.

Veja, na Figura 39, a representação gráfica do método de custeio por atividades ABC.
Figura 39 – Método de Custeio por atividade ABC.
O que foi
consumido? Recursos Recursos Recursos
Onde foi
consumido? Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Direcionadores de custos
cost drivers
Com que foi Produto Produto Produto

consumido? ou ou ou
Serviço A Serviço B Serviço C
Fonte: AVILA (2014).
Aplicar esse método não é algo muito simples, mas possui inúmeras vantagens e desvantagens que
dependem de vários fatores condicionantes. As vantagens podem ser listadas, como sendo:
informações gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da redução do rateio;
adequa-se mais facilmente às empresas de serviços, pela dificuldade de definição do que

sejam custos, gastos e despesas nessas entidades;
menor necessidade de rateios arbitrários;
atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade;
obriga a implantação, permanência e revisão de controles internos;
proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos;
identifica, de forma mais transparente, onde os itens em estudo estão consumindo mais
recursos;
identifica o custo de cada atividade em relação aos custos totais da entidade;
pode ser empregado em diversos tipos de empresas;
pode, ou não, ser um sistema paralelo ao sistema de contabilidade;
pode fornecer subsídios para gestão econômica, custo de oportunidade e custo de reposição;
possibilita a eliminação ou redução das atividades que não agregam valor ao produto.

Por outro lado, pode-se enumerar como desvantagens:
gastos elevados para implantação;
alto nível de controles internos a serem implantados e avaliados;
necessidade de revisão constante;
leva em consideração muitos dados e torna difícil a extração das informações;
dificuldade de envolvimento e comprometimento dos empregados da empresa;
necessidade de reorganização da empresa antes de sua implantação;
dificuldade na integração das informações entre departamentos;
falta de pessoal competente, qualificado e experiente para implantação e acompanhamento;
necessidade de formulação de procedimentos padrões;
não é aceito pelo fisco;
maior preocupação em gerar informações estratégicas do que em usá-las.
O sistema de custeio ABC apresenta diversas vantagens que devem ser cuidadosamente analisadas
pelas empresas, com o sentido de serem tirados proveitos de suas informações, colocando a entidade
em uma posição privilegiada. Contudo a necessidade imposta pelo mercado, os custos de implan-
tação e acompanhamento, o recurso humano necessário, os produtos envolvidos, as necessidades
dos gestores, entre outros fatores, devem ser analisados para que se dimensionem as vantagens e
desvantagens para cada instituição.

13 IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE
SOB A ÓTICA DA QUALIDADE
O que veremos, nessa parte de nosso curso, não é um aprofundamento da questão dos controles e da
qualidade, pois esses assuntos já estão demasiadamente conhecidos, mas sim o posicionamento da
função da gestão diante da visão da qualidade total dos processos, através da utilização de ferramentas
que têm por objetivo contribuir para a melhoria contínua.
13.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas da qualidade têm por finalidade definir, mensurar, analisar e propor soluções para
eventuais problemas que ocorrem e prejudicam o bom andamento dos processos. Essas ferramentas
foram criadas há muitas décadas, mas, até os dias atuais, continuam sendo utilizadas por muitas
empresas em seus processos de gestão, pois são de fácil manuseio e trazem informações importantes
que ajudam, em muito, os processos de tomada de decisão gerencial.
As mais conhecidas ferramentas do Controle da Qualidade são um total de sete, mas outras foram
sendo acrescentadas no decorrer dos anos e acabaram complementando as que vamos conhecer
nessa seção. Faremos uma pequena conceituação de todas elas e aprofundaremos o conhecimento
em duas, o Diagrama de Ishikawa e o Fluxograma que vimos no início do nosso curso. Veja a seguir
uma explicação sobre as principais ferramentas da qualidade.
a) Fluxograma: essa ferramenta tem como finalidade detalhar os processos através da iden-
tificação de suas etapas, conhecendo exatamente onde tem início e onde terminam seus
pontos críticos e, com isso, realizar a ilustração do processo, contendo todas as suas etapas
listadas em um modelo gráfico. A construção desse gráfico pode ser feita de várias formas
e ainda com a utilização de símbolos padronizados mundialmente e de fácil interpretação.
Veja, na Figura 40, um exemplo do fluxograma de uma aprovação de crédito em uma loja,
cujas etapas do processo estão listadas do início ao fim.
Figura 40 – Exemplo de Fluxograma
Venda recebe Funcionário verifica Analista avalia

INÍCIO
solicitação documentação solicitação
Sim
Empréstimo Gera documentação e
FIM
aprovado? libera empréstimo
Superintenente Excessão Sim Analista comunica

avalia recomendação aprovada? cliente
Não
Fonte: ALVES e FIORIO (2014).

13 - Implantação de Ferramentas de Controle Sob a Ótica da Qualidade
b) Folha de verificação: formulários desenvolvidos para que se possa realizar a coleta de

dados de forma simples e ágil e registram os dados de itens que precisam ser verificados.
Sua rápida interpretação auxilia na diminuição de erros e possíveis confusões de inter-
pretação. Existem vários exemplos de folhas de verificação e cada uma delas depende do
produto ou processo que será verificado.
c) Diagrama de Pareto: esse diagrama tem como objetivo identificar a causa principal de um
determinado problema. O princípio desse modelo gráfico é demonstrar que a maior parte dos
problemas é causada por um número pequeno de causas, ou seja, de acordo com a teoria,
20% delas. As informações sobre as causas e efeitos são pesquisadas e colocadas em tabelas
que demonstram a participação de cada causa sobre os efeitos. Assim, as informações são
repassadas para um gráfico, onde demonstra a devida proporção. Veja, no Quadro 9 e Figura 41,
um exemplo em que temos uma quantidade de peças com defeito em um processo produtivo.
Quadro 9 – Quadro de peças com defeito
Descrição da ocorrência Peças Rejeitadas Porcentagem
Desgaste de ferramenta 6 12,24%
Variação no ajuste da máquina 12 36,73%
Variação na operação anterior 16 69,39%
Ajuste de rolo laminador 8 85,71%
Quebra de broca/bedame 5 95,92%
Queda de energia 2 100%
Fonte: BRANZANI (2014).
Figura 41 – Diagrama de Pareto
PERDAS NA PRODUÇÃO
120
100
80
60
40
16 12 8 6 5 2
0
Variação na Variação no Ajuste Desgaste de Quebra de Queda de
operação ajuste da de rolo ferramenta broca/ energia
anterior máquina laminador bedame
Fonte: BRANZANI (2014).
Observe que, após o levantamento das ocorrências e do número de peças rejeitadas, identificou-se
que o maior percentual está concentrado em duas causas que acabam gerando praticamente 70%
dos defeitos. Nesse caso, o tratamento do problema pode ser feito de forma mais assertiva, pois as
informações apresentadas são justificam.

a) Diagrama de Dispersão: mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda.
Serve para testar possíveis relações de causa e efeito através do agrupamento ou dispersão
dos dados coletados. Veja, na Figura 42, uma demonstração da correlação entre as variáveis
coletadas.
Figura 42 – Diagramas de Dispersão
Diagramas de dispersão que mostram correlação positiva entre as variaveis
Correlação fraca Correlação forte Correlação perfeita
Fonte: DJAIR (2008).
b) Histograma: tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados através de um gráfico
de barras, indicando o número de unidades em cada categoria. Os dados apresentados
representam a informação que se quer saber para que o problema possa ser tratado.
No exemplo da Figura 43, temos um problema que é a sobrecarga nas bagagens de um voo
comercial, onde o gráfico aponta a quantidade de ocorrências e o peso em Kg das bagagens.
Figura 43 – Sobrecarga nas bagagens em um voo comercial
Sobrecarga nas bagagens em um voo comercial

30
25
Número de ocorrências
20
15
10
0
0 10 20 30 40 50 60
Peso, em kg
Fonte: DJAIR (2008).
c) Cartas de controle: são usadas para demonstrar as tendências dos pontos de observação
em um determinado período de tempo. Através de fórmulas que são aplicadas com os
dados do processo, podem-se determinar os limites de controle. Observe, na Figura 44, que
existem os limites de controle determinados em vermelho e a linha em preto, que consiste
na linha que representa os dados coletados. Nesse caso, temos dois momentos em que os

dados ultrapassaram os limites estabelecidos para mais e para menos. Esses são pontos
que necessitam de atenção especial e um plano de ação corretivo.
Figura 44 – Limites de Controle
74.01
Média
74.00
73.99
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Limite Cont. Superior = 74.0143 Linha Central = 74.0012

Limite Cont. Inferior = 73.9881 Causas Especiais
Fonte: MICHEL e FOGLIATO (2002).
O TQC (Total Quality Control) ou Controle Total da Qualidade, define processo como uma reunião de
seis fatores ou causas, os chamados “6M”, são eles:
matérias-primas;
máquinas;
mão de obra;
métodos;
medidas ;
meio ambiente, no sentido de gerar uma saída, efeito do produto.
13.2 GRÁFICO DE ISHIKAWA E SUA UTILIZAÇÃO

A representação desse processo é feita através de um diagrama de causa-efeito, chamado de Ishikawa.
Esse diagrama, que é mais conhecido como espinha de peixe, pode ser visto na Figura 45 a seguir.
Figura 45 – Diagrama de Ishikawa
Material Mão de Obra Meio Ambiente
E
F
E
CAUSAS I
T
O
S
Máquina Método Medida
Fonte: Adaptada de Campos (1994).

A representação acontece através de um conjunto de fatores que, quando acionados, resultam em

um efeito ou produto. Esse diagrama permite que processos complexos sejam divididos em processos
mais simples e mais controláveis.
Exemplo
Por exemplo, um produto, para ser fabricado (efeito), é o resultado da ação de matéria-prima, mão de
obra, máquinas, métodos, medidas e meio ambiente em um processo de produção. Cada um desses
processos (causas) pode ser subdividido em processos menores. No caso do Método, posso incluir a
programação da produção e assim abrir outro diagrama para tratar somente desse subprocesso.
O desempenho de um processo pode ser avaliado através de itens de controle, que podem ser definidos
como indicadores que estejam relacionados com as dimensões da qualidade (custo, qualidade, entrega
e serviços) e que são analisados em cima do efeito do processo ou do produto. Vejamos um exemplo:
quando estamos falando da programação de produção, podemos utilizar o indicador de controle - o tempo
médio entre as paradas das máquinas para as trocas de lotes (lead time), a pontualidade no atendimento
do cliente, horas extras empregadas, estoque médio no período, dentre outros itens de controle.
Temos ainda o olhar para dentro do processo, para suas causas. Nesse caso, relacionamos os itens
de controle com os itens de verificação das causas e que também podem ser indicadores numéricos,
como, por exemplo, o caso do indicador de paradas das máquinas para troca de lotes (lead time), onde
podemos obter índices de verificação sobre tempo disponível de máquina, tempo das paradas por falta
de matéria-prima, tempo dos setups, absenteísmo, lotes em retrabalho, entre outros.
Quando medimos os processos, conseguimos verificar se ele está ou não de acordo com o que foi
planejado. Na qualidade total, a ideia é de que, para se manter um processo sobre controle, os itens
de controle devem ser estabelecidos sobre os efeitos; e também itens de verificação devem ser esta-
belecidos sobre as causas, de modo que, sempre que houver um problema, ele seja analisado e sejam
tomadas as devidas ações de bloqueio para evitar problemas futuros.
13.3 FERRAMENTA 5W2H COMO DIAGNÓSTICO DE PROCESSOS INTERNOS

Uma das formas de organizar os itens de controle sobre um processo e também detalhar um plano
de ação de atividade é utilizando uma tabela de verificação que se baseia em sete questões a serem
respondidas, conhecida como os 5W2H. Conheça os elementos a seguir.
What - O quê?
When - Quando?
Where - Onde?
Why - Por quê?
Who - Quem?
How - Como?
How much - Quanto vai Custar?

Com as respostas a essas perguntas, você cria um mapa que irá auxiliá-lo a seguir os passos de um
projeto, tornando a execução dele muito mais efetiva.
Essa ferramenta pode ser útil não somente nos casos citados anteriormente, mas para qualquer
ocasião que necessite de planejamento, como o lançamento de um novo produto, a organização de
um evento, enfim, ela serve para inúmeras finalidades e, por ser simples de utilizar, facilita ainda mais
a sua aplicação nos mais diversos tamanhos de empresas.
Abaixo vamos apresentar um quadro preenchido com as informações da ferramenta. Usaremos, como
exemplo, o Quadro 10, a seguir, que mostra um processo produtivo e itens que são necessariamente
controlados.
Quadro 10 – Processo Produtivo
Calcular Atuar corretivamente

Item de Por que
Controle usá-lo Quanto
Quem? Quando? Como? Quando? Onde?
Custa?
(How
(What) (Why) (Who) (When) (How) (When) (Where)
much)
Diferença
Verificar
Acom- entre a
Avaliar o os tempos
panha- data de lead time
padrão Ao de setup,
Lead time mento e liberação > 10%
de veloci- completar R$ movimen-
da OF controle ea lead time
dade do cada OF tação e
da data de padrão
processo fabricação
produção conclusão
da OF
da OF
Diferença
Quan-
entre a
Acom- tidade
Ao final quan-
Quan- Avaliar o panha- fabricada Verificar
de um tidade
tidade padrão mento e diferente origem
programa de itens R$
de itens de controle da quan- dos
de fabri-
fabricados qualidade da tidade defeitos
produção cados e
produção progra-
a progra-
mada
mada
Calcular Tempo
Acom- Verificar a
o tempo real >
Avaliar panha- rotina de
Ao real 10% do
Consumo os custos mento e operações
completar despren- R$ tempo
de MOD produ- controle empregada
cada OF dido pelo padrão
tivos da pelo
operador de
produção operador
na OF operação
Fonte: Adaptado de Tubino (2009).

13.4 CICLO PDCA

O ciclo PDCA para controle de processos é o método de gerenciamento da qualidade proposto pelo
TQC. Ele é composto de quatro etapas básicas e sequenciais e que formam um ciclo. Essas etapas são:
 Plan (Planejar);
 Do (Fazer/Executar);
 Check
 Action (Agir corretivamente).
A Figura 46 representa o ciclo completo com suas caracterizações.
Figura 46 – Ciclo PDCA
PL
A
P EJA
N
Definir as
A
IR
Metas e
AG
Objetivos
Atuar
Corretamente
Definir os Meios
que Permitirão
Atingir as Metas
Propostas
Educação e
Treinamento
Verificar os
Resultados da
Tarefa Executada
Executar a
Tarefa
C (Coletar Dados)
D
VE
FI E
RI
CA Z
R FA
Fonte: TUBINO (2009).
Observe, na Figura, que:
1) A primeira etapa é a do Planejamento (Plan). Ela tem por função estabelecer os objetivos
processo e, ainda, quais os métodos e estratégias serão utilizadas para atingir esses objetivos.
2) A segunda etapa é a Execução (Do). Iniciamos essa etapa pela educação e treinamento dos
envolvidos no processo para que possam conhecer e se desenvolver dentro dos padrões
estabelecidos no processo anterior de planejamento. Após essa etapa, segue-se com a
execução das atividades estabelecidas para se chegar ao objetivo. Nessa fase, são feitas as
acontecerão na etapa seguinte.

3) A terceira etapa é a Verificação (Check). Após a coleta de dados, é feita a comparação entre
o planejado e o realizado. Caso existam discrepâncias, as ações corretivas da etapa posterior
devem ser aplicadas, mas, caso tudo ocorra de acordo com o planejado, a rotina é mantida.
4) A quarta etapa é a das Ações Corretivas (Action). Essa etapa visa eliminar definitivamente
os problemas identificados para que não ocorram novamente. As ações corretivas tomadas
podem ou não influenciar no planejamento que ocorre na primeira etapa, pois, como o ciclo
PDCA nunca para de rodar, podem ser que as ações corretivas venham a criar a necessidade
de se estipular uma nova meta, seja ela para cima ou para baixo, dependendo dos resultados
das análises feitas na etapa de verificação e, posteriormente, nas ações corretivas.
Cada vez que o um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um novo
patamar de qualidade, buscando, dessa forma, trabalhar dentro de uma ótica do melhoramento
contínuo, na qual os problemas são vistos como oportunidades para melhorar o processo.
Dica
O Ciclo PDCA pode ainda ser usado para melhorar diretrizes de controle, nas quais não se tem um
problema específico a ser analisado, mas sim um objetivo a ser atingido de performance, seja na área
comercial ou produtiva, ou até mesmo de processos administrativos ou gestão de pessoas. O ciclo
inicia com a definição da meta, passa pelo estabelecimento das estratégias, treinamento das pessoas,
desenvolvimento do processo, coleta de dados através dos indicadores criados, passa pela verificação
dos resultados no decorrer do processo e, por fim, se estabelecem as possíveis ações de melhoria
caso sejam necessárias.
Esse modelo, se aplicado, aumenta em muito o desempenho dos processos e assim a eficácia dos
mesmos.

14 MATRIZ DE PRORIZAÇÃO DE GUT
Essa é uma ferramenta da qualidade que complementa o uso do Ciclo PDCA na fase do Planejamento
e é usada para definir prioridades, dadas as diversas alternativas de ação.
Importante
A sigla GUT significa Gravidade, Urgência e Tendência e têm por objetivo a priorização de forma
racional, levando em consideração a gravidade, a urgência ou a tendência de um fenômeno, podendo,
assim, auxiliar o gestor na avaliação da escolha das ações menos prejudiciais à empresa.
Por ser uma ferramenta de auxílio ao planejamento, ela nos ajuda a responder as seguintes perguntas:
O que devemos fazer primeiro? Por quê? Por onde devemos começar?
Essa técnica, preferencialmente, deve ser aplicada por um grupo de pessoas para que se possa chegar
ao consenso sobre as ações. Essas pessoas irão listar uma série de atividades a realizar e irão atribuir
os graus de gravidade, urgência e tendência para cada uma delas e, após a classificação, tomar as
decisões estratégicas devidas.
A tomada de decisão estratégica de cada campo deve se basear em uma escala que vai de 1 a 5, depen-
dendo do grau em que a atividade estiver. Veja a classificação de cada campo e suas escalas específicas
no Quadro 11 a seguir:
Quadro 11 – Classificação dos Campos de GUT
G – Gravidade: deve ser considerada a intensidade ou profundidade dos danos que o

problema pode causar se não se atuar sobre ele. Esses danos podem ser avaliados quan-
titativa e qualitativamente.
GRAVIDADE
1 = SEM GRAVIDADE (dano mínimo)
2 = POUCO GRAVE (dano leve)
3 = GRAVE (dano regular)
4 = MUITO GRAVE (grande dano)
5 = EXTREMAMENTE GRAVE (dano gravíssimo)
Fonte: SOTILLE (2014).

14 - Matriz de Prorização de GUT
U – Urgência: pressão do tempo que se tem para resolver uma situação. Tudo aquilo que
demanda prazo deve ser analisado nesse caso; e suas consequências indesejáveis, se ele
não sofrer a intervenção.
URGÊNCIA
1 = Longuíssimo prazo (dois ou mais meses) - NÃO HÁ PRESSA
2 = Longo prazo (um mês) - PODE AGUARDAR
3 = Prazo médio (uma quinzena) - O MAIS CEDO POSSÍVEL
4 = Curto prazo (uma semana) - COM ALGUMA URGÊNCIA
5 = Imediatamente (está correndo) - AÇÃO IMEDIATA
T – Tendência: padrão ou tendência de evolução de uma situação. Deve ser analisado se

algo não for cumprido; deve-se atentar para as consequências e tendências de resultado
se não for agido corretivamente nessa situação. Considera o desenvolvimento do problema
na ausência da ação.
TENDÊNCIA
1 = Desaparece ou NÃO VAI PIORAR, PODENDO ATÉ MELHORAR
2 = Reduz-se ligeiramente ou VAI PIORAR EM LONGO PRAZO
3 = Permanece ou VAI PIORAR EM MÉDIO PRAZO
4 = Aumenta ou VAI PIORAR EM POUCO TEMPO
5 = Piora muito ou VAI PIORAR RAPIDAMENTE
A aplicação dessa ferramenta requer que se utilize um formulário específico, formado por cinco colunas,
conforme visto no Quadro 12.
Quadro 12 – Formulário para GUT
G U T
Problemas GUT
Gravidade Urgência Tendência


14 - Matriz de Prorização de GUT
É recomendado que, no preenchimento do formulário, que, além de serem colocadas as notas, sejam
também realizados comentários justificando-as, visando a transparência do processo. Para que essa
ferramenta tenha sua aplicabilidade, e apresente resultado, os usuários precisam dispor de uma lista
completa de atividades a serem realizadas ou dos problemas que precisam enfrentar, pois, se não
possuirem uma visão completa do processo, essa ferramenta perde seu potencial. Esse método possui
várias vantagens, as quais listaremos a seguir.
Permite que se aloquem os recursos para aquilo que é considerado mais importante.
Contribui para a elaboração do plano estratégico da empresa.
É de simples aplicação.
Pode ser utilizado para classificar diversos assuntos.
É útil quando se precisa priorizar atividades a serem realizadas em um determinado período

de tempo.
Normalmente, quando não se tem uma priorização de atividades, elas são orientadas pela sua urgência.
No caso da utilização da Matriz GUT, o usuário pode formar uma visão ampla do que precisa realizar e
ser orientado para isso. Sabe-se que fazer tudo que é listado nem sempre acontece, portanto, usando
a ferramenta, você poderá escolher aquilo que realmente pode fazer para obter o sucesso de seus
planos estratégicos.

CONSIDERAÇÕES
Você chegou ao final do curso Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial, no qual

você pôde aprender sobre os temas que norteiam a gestão empresarial com foco na utilização
das ferramentas de gestão, desde o conhecimento dos fundamentos de gestão, passando pela
liderança e trabalho em equipe, até chegar na utilização do processo de comunicação para a
melhor gestão das pessoas, auxiliando, assim, na tomada de decisões que ocorrem todos os dias.
Vimos também sobre inovação e a importância que esse tema tem, juntamente com o planeja-
mento estratégico, para o desenvolvimento das empresas e a permanência delas no mercado tão
competitivo em que vivemos; e como o Planejamento e Controle de Produção são fundamentais
para que as empresas tenham eficácia em seus processos, através da utilização das ferramentas
de análise, implantação da qualidade e processo de melhoria contínua.
Todos os elementos que você estudou nesse curso são de grande importância para você que já
desempenha uma função de gestão ou que pretende fazê-la em breve, pois esses conhecimentos
fornecem-lhe subsídios para que a gestão dos processos internos na organização da qual faz,
ou venha a fazer parte, sejam otimizados e, assim, os ganhos em produtividade e qualidade possam
ser cada vez maiores. Esse curso trouxe para você o conhecimento daquilo que é fundamental
para munir os profissionais de gestão para que eles possam contribuir com as organizações em
que atuam, a fim de melhorar seus controles e resultados.
Sucesso em sua carreira!
Atenção
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no menu lateral esquerdo da Sala Virtual deste curso no Ambiente Virtual. Lembre-se que para ser
aprovado e receber o certificado, você deverá atingir um aproveitamento superior ou igual a 70%.

REFERÊNCIAS
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Curso de Aperfeiçoamento em Gestão

Departamento Regional em Santa Catarina

Diretoria de Educação Profissional

Diretoria do Centro de Educação Profissional – Senac EAD

© Senac | Todos os Direitos Reservados

2 PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL ��������������������������������� 12

3 LIDERANÇA: CONCEITO, PRINCÍPIOS E ESTILOS ���������� 21

6 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ���������������������������� 39

7 TOMADA DE DECISÃO ����������������������������������������� 48

8 GESTÃO DA INOVAÇÃO ���������������������������������������� 53

9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E IMPLANTAÇÃO ��������� 68

10 NOÇÕES DO BSC E IMPLANTAÇÃO ������������������������� 78

11 NOÇÕES DE PPCP E IMPLANTAÇÃO ����������������������� 85

Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 4

12 UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO POR ATIVIDADES

13 IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE SOB

14 MATRIZ DE PRORIZAÇÃO DE GUT �������������������������� 116

Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 5

Seja bem-vindo(a) ao Curso Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial.

O processo de gerenciamento é baseado numa atividade permanente e fundamental, que

Para se obter resultados em uma organização, é necessário aliar as habilidades gerenciais às

Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 6

1.1 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO

Os principais recursos que podemos considerar em uma organização são:

 pessoas (consideradas os recursos mais importantes).

1.2 PRIMEIRAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

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Revolução Industrial refere-se ao período das transformações ocorridas na Europa Ocidental,

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 Gestão Estratégica: está ligada ao planejamento organizado e à definição dos objetivos a

1.2.2 O gestor e seus papéis e habilidades

 Conceitual: consiste na capacidade de enxergar a organização como um todo, e o âmbito

 Humana: está ligada ao relacionamento com as pessoas e à condução delas ao objetivo da

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1.3 MODELOS DE GESTÃO

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4º Gestão Empreendedora: objetiva a transformação de desafios em oportunidades através de

1.4 SISTEMAS DE GESTÃO

 Sistema de Gestão da Qualidade – Série ISO 9000;

 Sistema de Gestão da Saúde e Segurança – Série ISO 45001;

 Sistema de Gestão do Meio Ambiente – Série ISO 14000;

 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – Série SA 8000 e NBR 16000;

 Sistema de Gestão por Excelência: Fundação Nacional da Qualidade.

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Veja na Figura 1 a seguir quais são os níveis da pirâmide organizacional.

Figura 1 – Pirâmide Organizacional

Ocupado por presidentes, diretores e assesores

Ocupado por gerentes e coordenadores

Ocupado por supervisores, líderes e técnicos

Fonte: Adaptada de Araújo e Garcia (2010).

Na Figura 1 é importante observar que:

1) O Nível Estratégico comporta toda a parte de planejamento e resultados da empresa. O foco

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2.1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

 Departamentalização: define os departamentos que a empresa vai possuir e como eles

 Centralização e Descentralização do Comando: refere-se à forma como será a gestão da

 Especialização do Trabalho: tem por objetivo melhorar o desempenho da empresa, aumen-

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Figura 2 – Organograma vertical

Assistência Suporte Suporte

Fonte: Elaborada pelo autor (2016).

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Figura 3 – Organograma Funcional

2 PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL �� 12

3 LIDERANÇA: CONCEITO, PRINCÍPIOS E ESTILOS �� 21

6 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS �� 39

7 TOMADA DE DECISÃO �� 48

8 GESTÃO DA INOVAÇÃO �� 53

9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E IMPLANTAÇÃO �� 68

10 NOÇÕES DO BSC E IMPLANTAÇÃO �� 78

11 NOÇÕES DE PPCP E IMPLANTAÇÃO �� 85

14 MATRIZ DE PRORIZAÇÃO DE GUT �� 116

pessoas (consideradas os recursos mais importantes).

Gestão Estratégica: está ligada ao planejamento organizado e à definição dos objetivos a

Conceitual: consiste na capacidade de enxergar a organização como um todo, e o âmbito

Humana: está ligada ao relacionamento com as pessoas e à condução delas ao objetivo da

Sistema de Gestão da Qualidade – Série ISO 9000;

Sistema de Gestão da Saúde e Segurança – Série ISO 45001;

Sistema de Gestão do Meio Ambiente – Série ISO 14000;

Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – Série SA 8000 e NBR 16000;

Sistema de Gestão por Excelência: Fundação Nacional da Qualidade.

Departamentalização: define os departamentos que a empresa vai possuir e como eles

Centralização e Descentralização do Comando: refere-se à forma como será a gestão da

Especialização do Trabalho: tem por objetivo melhorar o desempenho da empresa, aumen-

Input (entrada): refere-se à entrada do processo a qual representa os fornecedores que