Фреймворки

для аналитиков
Гайд по 20 основным фреймворкам
 2

Привет, на связи Changellenge >> Education!

//
Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда нужно
проанализировать большой объем информации и сформулировать
решение на основе полученных данных. Аналитики занимаются этим
регулярно. Однако зачастую можно воспользоваться готовыми
инструментами и быстро прийти к решению задачи.
//

Мы собрали 20 фреймворков для решения разных задач.

Несмотря на то, что почти всегда фреймворки нужно модифицировать,
они значительно облегчают работу.
 3

Что такое фреймворк?

Фреймворк (от англ. framework) — готовый инструмент (шаблон), который помогает

структурировать задачу и найти решение. Поскольку проблемы у разных заказчиков
часто повторяются, такие «заготовки» вырабатываются, чтобы решать их быстрее
и эффективнее.
 4

Зачем фреймворки нужны аналитикам?

Существует множество фреймворков, которые значительно облегчают

работу аналитика в ситуациях когда необходимо:

структурировать задачу выйти из тупика в поиске провести анализ большого

или гипотезы решения объема информации

описать бизнес-задачу оценить рынок

PSW (Problem Statement
Worksheet) 1
 6

Фреймворк PSW (Problem Statement Worksheet) — шаблон

для постановки бизнес-задачи

Использование PSW позволит…

Не переделывать работу из-за

1 непонимания задачи

Быстро готовиться к встречам

2 и проводить их по одной структуре

Сразу понять, какой информации не

3 хватает, чтобы приступить к работе

Держать перед глазами все вводные

4 по задаче
4
5
1
2
7

Необходимо сформулировать задачу и последовательно описать ее

по шести основным пунктам по мере коммуникации с заказчиком
Задача проекта
Четкая формулировка задачи проекта формирует ожидания клиента и определяет фокус усилий команды. Обычно
для правильной формулировки используется принцип SMART.

Контекст Препятствия внутри пространства решений

1 Краткая информация о сложившейся ситуации и
проблемах, из-за которых необходим проект.
Критерии успеха
2 Здесь важно узнать, какие критерии успеха будет
предъявлять клиент, и отсортировать их по степени
важности. Помимо конкретных измеримых показателей,
важно узнать и все неизмеримые пожелания клиента,
например, проект должен изменить культуру компании.
3 Пространство решений
Нужно понять, что входит в границы нашего проекта.
Например, мы занимаемся только анализом
расходов клиента, совершенно не фокусируясь на
доходах.
4 Очерчивает спектр (не)приемлемых по тем или иным
причинам решений. Например, нельзя сокращать расходы
за счет увольнения людей.
Заинтересованные стороны
5 Дает представление о тех, кто будет влиять на принятие
решений и успех внедрения. Людей делим на тех, кто
решает, тех, кто помогает, и тех, кто блокирует.
Источники информации
6 Лучше разделить на следующие аспекты:
а) книги, сайты, исследования;
б) мнение экспертов;
в) примеры реализованных проектов.
Источник: McKinsey

Результат – задача полностью сформулирована и согласована
1. Задача проекта
2. Контекст
3. Критерии успеха
4. Пространство решений
5. Препятствия внутри пространства решений
6. Заинтересованные стороны
7. Источники информации
8
Результат:
✓ по ходу коммуникации с заказчиком /
руководителем сформулирована задача
✓ все аспекты задачи согласованы с
руководителем, риск значительных правок из-
за недопонимания минимизирован;
✓ наглядно представлено, какую еще
информацию необходимо собрать
для решения задачи
 1
2
4
5
9

Пример PSW для задачи увеличения продаж жевательной резинки

Задача проекта (Basic Question)

Необходимо разработать стратегию увеличения продаж жевательной резинки «Wrigley» в прикассовой зоне для роста
годового потребления этого товара в РФ на 56% через два года и увеличения ежегодного темпа роста продаж не
менее чем на 2% в следующем году.

Контекст (Background) Препятствия внутри пространства решений

11 Последние несколько лет в России снижается 4 (Constraints within solution space)
потребление жевательной резинки. Компании «Комета» А) Ежегодный бюджет — 82 млн рублей.
необходимо разработать стратегию роста продаж В) Придерживаться корпоративной культуры «Кометы».
жевательной резинки на прикассовой зоне. C) Прикассовая зона.

22 5
Критерии успеха (Criteria for success) Заинтересованные стороны Stakeholder
А) Увеличить показатель годового потребления analysis)
жевательной резинки в РФ на 56 % через два года. А) Руководство «Кометы».
В) Начиная со следующего года, показывать ежегодный B) Руководитель отдела розничного маркетинга.
темп роста розничных продаж не менее чем на 2%. С) Потребители.

335 Пространство решений (Scope of solution space)

А) Российская Федерация.
6 Источники информации (Sources of Insight)
А) Исследовательские организации.
В) Отрасль — FMCG, рынок — жевательная резинка. B) Статистические данные (Росстат).
С) Современная розница (гипермаркеты, супермаркеты, B) Годовые отчеты, корпоративные сайты компаний и др.
мини-маркеты).
MoSCoW
2
 11

Фреймворк MoSCoW — способ определения порядка

внедрения идей или проектов

M S C W
Must Do — Should Do — важные, Could Do — задачи, Won’t Do —
обязательные задачи но менее выполнение которых необязательные задачи
приоритетные задачи не повлияет на
ситуацию

Приоритеты расставляются
слева направо — от M к W
 12

Результат – эффективность выполнения задач увеличена

Must Do — обязательные задачи Результат:

✓ задачи приоритизированы
✓ минимизирован риск пропуска важного
Should Do — важные, но менее дедлайна
приоритетные задачи
✓ рабочее время распределено максимально
эффективно
Could Do — задачи, выполнение
которых не повлияет на ситуацию

Won’t Do — необязательные задачи

 13

На практике использование фреймворка MoSCoW может выглядеть

следующим образом
Допустим, сегодня понедельник.
Перед вами стоят следующие задачи:
Сформулировать задачи на неделю Must Do — обязательные задачи
ко встрече с командой в 13:00

Прочитать книгу, чтобы разобраться Should Do — важные, но менее

в специфике следующего проекта
(старт через месяц)
Подготовить отчет по результатам
анализа ко встрече с заказчиком в
пятницу
приоритетные задачи
Could Do — задачи, выполнение
которых не повлияет на ситуацию
Won’t Do — необязательные задачи
(можно заменить на более
эффективный способ решения
проблемы)
 14

На практике использование фреймворка MoSCoW может выглядеть

следующим образом
Тогда порядок выполнения задач будет следующим:

1 Сформулировать задачи на неделю к

встрече с командой сегодня в 13:00
Must Do — обязательные задачи

Подготовить отчет по результатам Should Do — важные, но менее

2 анализа ко встрече с заказчиком в
пятницу
приоритетные задачи

Could Do — задачи, выполнение

которых не повлияет на ситуацию

Won’t Do — необязательные задачи

Прочитать книгу, чтобы разобраться
3 в специфике следующего проекта
(старт через месяц).
(можно заменить на более
эффективный способ решения
проблемы)
Модель Кано
3
 16

Модель Кано — еще один способ оценить порядок внедрения идей

Счастье пользователя

Условно представим две оси.

Одна визуализирует потребности
клиентов, а другая — уровень их Закрыли потребность
«счастья»
 17

Для оценки идей по модели Кано нужно задать два основных

вопроса и проанализировать ответы

Задаем два ключевых вопроса: Анализируем ответы пользователей:

1. Как бы вы себя чувствовали, если бы • Мне бы понравилось

продукт имел данную функцию? • Я ожидаю этого
2. Как бы вы себя чувствовали, если бы • Мне все равно
продукт не имел данную функцию? • Я могу смириться с отсутствием этой
функции
• Мне бы это не понравилось
 18

На основе анализа полученных ответов можно принимать решение

о внедрении идей

Затем располагаем идеи на

осях в зависимости от ответов
пользователей
Базовая производительность

Порядок внедрения идей:

1.Маст-хэвы
2.Базовая производительность
3.Клевые штуки

Отказываемся от внедрения идей,

которые вызывают безразличие
или раздражение пользователей
 19

Результат — идеи приоритезированы

Результат:
✓ есть понимание, как
реальные пользователи
относятся к той или иной
идее Базовая производительность

✓ идеи приоритезированы
✓ неудачные идеи не приняты
в работу
 20

Рассмотрим использование модели на практике

Проблема: пользователи не ходят в фитнес-клуб • реклама по телевидению — отказываемся
«Fit», поскольку они мало о нем знают • реклама у блоггеров — маст-хев
Идеи: • реклама в магазинах на полках с
• реклама по телевидению протеиновыми батончиками — клевая штука
• реклама у блоггеров • реферальная программа — базовая
• реклама в магазинах на полках с протеиновыми производительность
батончиками
• реферальная программа
Базовая производительность
Ответы пользователей:
• «Не смотрю телевизор» (х10)
• «Я доверяю мнению проверенных блоггеров» (х11)
• «Если вижу рекламу в магазине, то чаще всего
интересуюсь» (х5)
• «Если в зале нет реферальной программы, я вряд
ли туда пойду» (х8)
RICE
4
 22

Фреймворк RICE также используется для оценки идей проекта

Все идеи оцениваются по четырем критериям:

Reach — охват, то есть количество Impact — влияние принимаемого

людей, которых затронет данное
решение.
R I решения, выраженное в деньгах
или других численных единицах.

Confidence — уверенность в Effort — трудозатраты. Они могут

оценке охвата, влияния и
трудозатрат. C E быть оценены в деньгах и времени.
 23

Каждую идею необходимо оценить по четырем основным критериям

и произвести расчеты

Reach — охват, то есть количество

R людей, которых затронет данное
решение.

Impact — влияние принимаемого Reach Impact Confidence

RICE
I решения, выраженное в деньгах
или других численных единицах. Effort
SCORE

Confidence — уверенность в
C оценке охвата, влияния и
трудозатрат.

Effort — трудозатраты. Они могут

E быть оценены в деньгах и времени.
 24

Фреймворк позволит нам понять ключевые факторы, влияющие на

реализацию идеи

Reach — охват, то есть количество Нужно ли пользователям то, что мы

R людей, которых затронет данное

решение.
собираемся внедрить, совпадает ли
объем аудитории с ожидаемым

Impact — влияние принимаемого

I решения, выраженное в деньгах
или других численных единицах.
Прибыльность идеи, ее значимость

Confidence — уверенность
C в оценке охвата, влияния и
трудозатрат.
Насколько оценка идеи объективна
и подкреплена фактами

Effort — трудозатраты. Они могут

E быть оценены в деньгах и/или
времени.
Насколько сложна реализация идеи
 25

На практике оценка может выглядеть следующим образом

Эпик R I C E Total
Заявка на
подбор
8 3 10 12 20
RR II
Офферы 5 8 8 6 53
Ставки 5 3 8 13 9
Прием на 10 13 10 15 87 CC EE
работу
PEST-анализ
5
 27

PEST анализ — инструмент долгосрочного стратегического

планирования

PEST анализ применяется для изучения факторов

внешней среды, оказывающих влияние на бизнес
компании:

Political (политика) — политические факторы,

влияющие на функционирование организации
Economic (экономика) — экономические факторы,
влияющие на функционирование организации
Social (социум) — социальные факторы, влияющие на
функционирование организации
Technological (технологии) — технологические
факторы, влияющие на функционирование
организации

Источник: Российское общество «Знание»

 28

Анализ предполагает комплексную оценку внешних факторов

1. В каждой категории выделите факторы, влияющие на продукт или компанию

2. Соберите информацию из достоверных источников
3. Оцените уровень влияния каждого обозначенного фактора. Для этого
используйте единую шкалу (например, от 1 до 3)
4. С опорой на экспертное мнение оцените вероятность изменения каждого из
факторов (например, от 1 до 5, где 1 – ситуация скорее всего будет
стабильной, 5 – скорее всего произойдут значительные изменения)
5. Оцените вероятность изменений по каждому фактору по формуле:
влияние фактора ÷ сумма влияний × средняя экспертная оценка
6. Расположите факторы по убыванию
8. Сформулируйте выводы

Источник: www.unisender.com
 29

PEST анализ — инструмент долгосрочного стратегического

планирования
PEST анализ применяется для изучения факторов Результат:
внешней среды, оказывающих влияние на бизнес ✓ оценены потенциальные риски в
компании: долгосрочной перспективе
Political (политика) — политические факторы, ✓ сформирована стратегия на будущее
влияющие на функционирование организации (например, по внедрению проекта)
Economic (экономика) — экономические факторы,
влияющие на функционирование организации
Social (социум) — социальные факторы, влияющие на
функционирование организации
Technological (технологии) — технологические
факторы, влияющие на функционирование
организации

Источник: Российское общество «Знание»

Матрица BCG
6
 31

Матрица BCG — еще один инструмент стратегического анализа

и планирования
«Вопросительные знаки» «Звезды»
Матрица используется для выявления (“Question marks”) (“Stars”)

Темпы роста рынка

потенциала прибыли и роста каждой
бизнес-единицы компании.

Для принятия стратегических решений:

«Собаки» (“Dogs”) «Дойные коровы»
1. собирается информация о рынке и (“Cash cows”)
конкурентах
2. рассчитываются относительная доля
рынка продукта, темпы роста рынка и
объем продаж.
3. с учетом проведенных расчетов
строится матрица Относительная доля рынка
 32

Матрица BCG помогает оценить портфель компании

Результат: «Вопросительные знаки» «Звезды»

✓ произведена оценка продуктов компании (“Question marks”) (“Stars”)

Темпы роста рынка

✓ приняты решения о стратегии компании Проанализировать Продвигать и
необходимость инвестировать
✓ стратегические ресурсы распределены с продвижения
опорой на полученные результаты
«Собаки» (“Dogs”) «Дойные коровы»
(“Cash cows”)
Прекратить инвестиции Сохранять позиции
и/или ликвидировать

Относительная доля рынка

 33

Так будет выглядеть матрица BCG компании “Drinks and Co”

Компания Drink and Co известна на рынке
свежевыжатыми соками высокого качество. «Вопросительные знаки» «Звезды»
Кроме того, компания выпускает (“Question marks”) (“Stars”)

Темпы роста рынка

бутилированную воду, газированные напитки Проанализировать Продвигать и
и кофе без кофеина необходимость инвестировать
продвижения
Согласно проведенным расчетам:
• Свежевыжатые соки пользуются большой «Собаки» (“Dogs”) «Дойные коровы»
популярностью у потребителей (“Cash cows”)

• Бутилированная вода — продукт, не Прекратить инвестиции Сохранять позиции

и/или ликвидировать
получающий больших инвестиций, но
пользующийся достаточным спросом
• Газированные напитки не пользуются
большим спросом из-за тренда на Относительная доля рынка
здоровое питание.
• Кофе без кофеина на данный момент
наименее прибыльный продукт компании.
5 сил Портера
7
 35

Фреймворк «5 сил Портера» позволяет разработать стратегию

выхода нового продукта на рынок

Новые игроки

Власть Конкурентная Власть

поставщиков борьба покупателей

Продукты-
заменители
 36

Анализ каждой «силы» позволяет оценить риски

1 Разложите каждую «силу» на критерии

Рассмотрите каждый критерий по шкале от

2 1 до 3, где 1 — почти не выражен, 3 —
сильно выражен

3 Сложите оценки по всем критериям

4 Оцените аналогичным образом каждую силу

и сравните полученные результаты

5 Оцените уровень риска по каждой «силе»

 37

Так может выглядеть результат анализа внешней среды по

методологии 5 сил Портера на практике
Кейс сервиса по доставке еды «IFood»

Топ-30 ресторанов:
Новые игроки YOUFood (конкурент):
• IFood не может влиять на них и
• Формирует повестку у покупателей-
комиссию
хипстеров
• Поставщики сильно влияют на IFood

Власть Конкурентная Власть

поставщиков борьба покупателей

Столовые рядом:
Событийные заказы:
• Для потребителей рестораны и доставка Продукты -
• IFood не может влиять на них
— это дорого, поэтому сильно влияние заменители • Потребители сильно влияют на IFood
продуктов-заменителей
 38

На основе анализа можно сформулировать выводы

Кейс сервиса по доставке еды «IFood»

Ослабить власть поставщиков и новых игроков:

1 • Собственная доставка из ресторанов, которые сами не доставляют заказы
• Целевые рестораны без доставки

Ослабить власть покупателей и продуктов-заменителей:

2 • Категорию пицца-суши разнообразили салатами
• Стали предлагать разные кухни мира
Матрица McKinsey
8
 40

Матрица McKinsey — инструмент для разработки стратегии

развития продуктов компании и управления ими

Матрица отражает конкурентную позицию и

привлекательность отрасли и используется для…

оценки конкурентного положения портфельного анализа

компании на рынке
 41

Анализ с помощью матрицы состоит из нескольких шагов

Привлекательность отрасли
1. Определите конкретные критерии
оценки, касающиеся конкурентных
преимуществ и привлекательности
отрасли
2. Присвойте вес каждому критерию
3. Проведите экспертную оценку и
ответьте на вопрос, насколько сильно
проявляется тот или иной критерий
4. Среднее арифметическое полученных
оценок умножьте на вес критерия
5. Расположите каждый продукт в
матрице согласно схеме
6. Сформулируйте выводы

Конкурентные преимущества
Источник: Dietmar Fink, Management Consulting fieldbook, 2.
edition; A.T. Kearney
 42

Каждый сегмент оценивается отдельно и располагается

в матрице

Привлекательность отрасли
• С единицами выше диагонали компания
может следовать стратегиям инвестиций и
роста
• Единицы по диагонали могут быть
кандидатами на выборочное
инвестирование
• Единицы ниже диагонали могут быть
проданы или ликвидированы

Конкурентные преимущества
 43

Критерии и их относительный вес будут варьироваться в

зависимости от компании и специфики ее работы

Привлекательность отрасли
Например, при построении матрицы
компания «Brain» решила выделить
следующие критерии привлекательности
продукта:
- прибыльность
- конкуренция
- риск
и конкурентные преимущества:
- качество продукции
- узнаваемость бренда
- торговая марка

Конкурентные преимущества
 44

Критерии и их относительный вес будут варьироваться в

зависимости от компании и специфики ее работы

Привлекательность отрасли
Компания присвоила каждому фактору свой
вес (сумма факторов равна 1 или 100%).
привлекательности отрасли:
- прибыльность 0,3
- конкуренция 0,4
- риск 0,3
конкурентные преимущества:
- качество продукции 0,5
- узнаваемость бренда 0,4
- торговая марка 0,1

2 независимых эксперта оценили

проявленность каждого фактора. Среднее
арифметическое оценок умножили на вес
каждого фактора и сложили результаты Конкурентные преимущества
 45

Критерии и их относительный вес будут варьироваться в

зависимости от компании и специфики ее работы

Привлекательность отрасли
Итог для компании «Brain»:
Продукт обладает неплохим потенциалом —
необходимо инвестировать в его
продвижение

Конкурентные преимущества
SPECIAL-T
9
 47

Фреймворк SPECIAL-T из книги Дэвида Охрвала Crack the Case

используется для анализа 8 внешних параметров, влияющих на
поиск решения
Во внешней среде на компанию могут влиять восемь
параметров, анализ которых позволяет найти
решение.

Внешние факторы:

Suppliers Public Economy Competitors Industry Auditors Legislation Technologies

Поставщики Общество Экономика Конкуренты Отрасль Аудиторы Законодательство Технологии
 48

Каждый фактор может оказать разное влияние на бизнес

Проанализируйте каждый из факторов в отдельности,

чтобы понять, какой из них может дать новые
возможности для развития, а какой станет
ограничением
Внешние факторы:

Suppliers Public Economy Competitors Industry Auditors Legislation Technologies

Поставщики Общество Экономика Конкуренты Отрасль Аудиторы Законодательство Технологии
 49

SPECIAL-T отлично подходит для кейс-интервью

Основа решения Финансы: Наличные средства:

Keep Cash King

Баланс собственного
E D и заемного капитала

Организация: Голова = люди

Линейка = измерения
Спина = IT-система
Ноги = процессы

Операции:
Прибыль = Доход - Затраты
Объем x • Постоянные
Цена • Переменные

Стратегия: Как правило, эти блоки являются

Расширить
сферу
Сменить сферу менее важными и составляют
деятельности
деятельности частные аспекты решения.
Сузить сферу Ничего не
деятельности предпринимать
 50

Каждый фактор может оказать разное влияние на бизнес

Например, поставщики компании «АРТ» станут

ограничивающим фактором при принятии решения о
релокации бизнеса, поскольку торговое предложение
их поставщика уникально
Внешние факторы:

Suppliers Public Economy Competitors Industry Auditors Legislation Technologies

Поставщики Общество Экономика Конкуренты Отрасль Аудиторы Законодательство Технологии
 10
Матрица Ансоффа
 52

Матрица Ансоффа позволяет обоснованно определять масштабы

и направления стратегического развития компании

Существующие Новые
Матрица Ансоффа описывает четыре продукты продукты
основных возможности роста:
• проникновение на рынок
• развитие продукта
Стратегия Стратегия
• развитие рынка Существующие развития
проникновения
• диверсификация рынки продукта

Стратегия проникновения самая

простая в плане реализации, а
стратегия диверсификации — самая Новые Стратегия Стратегия
рынки развития рынка диверсификации
трудоемкая
 53

Матрица Ансоффа позволяет обоснованно определять масштабы

и направления стратегического развития компании

Существующие Новые
продукты продукты
Производится анализ имеющихся
данных и отдельно оценивается
возможность реализации каждой
стратегии Стратегия Стратегия
Существующие развития
проникновения
рынки продукта

Новые Стратегия Стратегия

рынки развития рынка диверсификации
Матрица используется для выбора пути развития компании

Например, компания «Beauty» производит Существующие Новые

косметику. продукты продукты

Варианты дальнейшего развития

компании:
- Углубить проникновение на рынок: Существующие Стратегия Стратегия
развития
например, увеличивать чек уже рынки
проникновения
продукта
имеющихся клиентов.
- Развивать продукт: например, ввести
новую линейку помад для губ.
- Развивать рынок: например, двигаться в
сторону поиска новых каналов продаж.
- Диверсифицировать: например, создать Новые Стратегия Стратегия
рынки развития рынка диверсификации
сети магазинов косметики и
парфюмерии
 55

Матрица Ансоффа позволяет обоснованно определять масштабы

и направления стратегического развития компании
Производится анализ имеющихся Существующие Новые
данных и отдельно оценивается продукты продукты
возможность реализации каждой
стратегии

Стратегия Стратегия
Существующие развития
проникновения
рынки продукта

Результат:
✔ Определены ключевые
направления роста компании Новые Стратегия Стратегия
рынки развития рынка диверсификации
SWOT-анализ
11
 57

SWOT-анализ используется для оценки текущей

ситуации в компании и определения возможных стратегий

SWOT — распространенный фреймворк, Этот метод будет полезен и небольшому проекту,

который включает в себя анализ компании
по четырем направлениям:
• Strengths (Сильные стороны)
• Weaknesses (Слабые стороны)
и крупному бизнесу:
• Метод подходит взрослым компаниям для
определения антикризисных мероприятий,
точек роста и пересмотра стратегии

• Opportunities (Возможности) • Молодым предприятиям – для выстраивания

маркетинговых стратегий и плана борьбы с
• Threats (Угрозы) конкурентами
 58

Для оценки ситуации и формирования стратегии нужно найти

ответы на ключевые вопросы

Позитивные Негативные

Как мы можем использовать

Внутренние
Strengths Weaknesses
1 сильные стороны? Развивать сильные Преодолевать слабости и
стороны и усиливать превращать их в
Как нивелировать каждую конкурентные преимущества
2 слабую сторону? преимущества

Как реализовать каждую

3 Opportunities Threats

Внешние
возможность? Подробно анализировать Заранее распознавать
внешнюю среду и угрожающие бизнесу
Как защититься от каждой из использовать каждую события и создавать план
4 угроз? возможность по минимизации рисков
 59

Матрица SWOT-анализа поможет проанализировать компанию

с разных сторон
Результат:

✔ Найдены сильные стороны, сформировано уникальные

торговое предложение (УТП)
✔ Проанализирован потенциал в достижении
маркетинговых целей
✔ Обнаружены уязвимые места компании
✔ Выявлено, что нужно делать, чтобы усилить
конкурентную позицию
✔ Обозначены критичные для компании угрозы
 60

SWOT-анализ интернет-магазина женской одежды будет выглядеть

следующим образом
Сильные стороны Возможности

• Известное на рынке имя

• Репутация бренда и лояльность потребителей • Появление новых партнеров
• Широкий ассортимент товара • Выход на новые сегменты целевой аудитории
• Большая клиентская база

Слабые стороны Угрозы

• Высокие цены на товары

• Рост числа конкурентов на рынке
• Недостаточно квалифицированный персонал
• Проблемы с поиском новых поставщиков
• Слабые техники продаж
• Рост цен на технологии
• Маленький бюджет на маркетинг
 12
Модель роста Грейнера
 62

Модель Грейнера помогает выявить проблемы, понять причину и

противодействовать им
В модели описываются этапы, через которые проходит любая компания в процессе роста
Крупная

Этапы эволюции
5 Кризис
Этапы революции чего? 5 Рост через
сотрудничество
Размер организации

4 Кризис
волокиты
4 Рост через
координацию
3 Кризис
контроля
3 Рост через
делегирование
2 Кризис
автономии
2 Рост через
Небольшая

директивное
1 Кризис руководство
лидерства 1 Рост через
креативность
Возраст организации
Молодая Зрелая
 63

Более того, модель роста Грейнера помогает предупредить проблемы, с

которыми скорее всего столкнется динамично развивающаяся компания
Организационные практики на этапах эволюции в пяти стадиях роста

Тип практики Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5

Приоритет Производство и продажа Эффективность Расширение рынка Консолидация Решение проблем и

менеджмента операций организации инновации

Организационная Неформальная Централизованная и Децентрализованная и Линейно-штабная, Матрица команд

структура функциональная построенная по продуктовые группы
географическому
признаку

Стиль высшего Индивидуалистический и Директивный Делегирующий Сторожевой пес Партисипативный

руководства предпринимательский

Система контроля Рыночные результаты Стандарты и центры Отчеты и центры Планы и центры Постановка общих целей
затрат прибыли инвестиций

Акцент на Участие в собственности Оклады и их увеличение Индивидуальные бонусы Часть от прибыли и Командные бонусы
вознаграждении за заслуги опционы по акциям
менеджмента
 64

Модель роста Грейнера — классическая модель жизненных циклов и

развития организации
Результат:

✔ Проанализировано текущее состояние компании

✔ Предупреждены возможные проблемы
✔ Выявлены причины имеющихся проблем
 65

Рассмотрим кейс компании «ОК’на»

Компания возникла около полугода назад и сейчас находится в стадии
активного роста

Менеджмент использует модель роста Грейнера и определяет, что компания находится

на этапе роста через творчество и приближается к кризису лидерства. Превентивно
нанимается профессиональный управленец, вводятся новые правила и принципы
работы
 13
Business situation Framework
 67

Business situation Framework — это фреймворк для кейсов по выходу

на новые рынки, запуску или изменению позиционирования продукции
Используется, чтобы…

1. качественно улучшить стратегические решения: определить наиболее перспективные стратегические

варианты и эффективно распределить ресурсы

2. повысить эффективность управление рисками: помогает компании предвидеть риски и снизить их до

того, как они станут серьезными проблемами

3. повысить конкурентоспособность: понять конкурентную среду и потребности клиентов, чтобы

разработать более эффективные маркетинговые и продуктовые стратегии.

4. выявить лакуны рынка и области неудовлетворенных клиентских потребностей и на основе этих

данных разработать продукты и услуги, которые закроют потребности целевой аудитории и позволят
выгодно отличаться от конкурентов
 68

Business situation Framework —это фреймворк для кейсов по выходу

на новые рынки, запуску или изменению позиционирования продукции
В рамках фреймворка рассматривают четыре составляющих бизнеса: потребителя, компанию, ее продукт и
конкурентов. А дальше на основе этих вводных ищут источники роста.

Продукт Клиент Конкуренты Компания

• Какой продукт?
• Какие конкретные
потребности клиентов
удовлетворяет продукт?
• В чем уникальность
продукта?
• Какой путь выхода
продукта на рынок?
• Есть ли на рынке продукты-
заменители?
• Кто является целевой • Кто основные конкуренты • Каковы основные сильные
аудиторией? Как выглядят на рынке? и слабые стороны нашей
ее демографические и компании?
психографические данные? • Каковы их продукты?
• Насколько эффективны
• Как компания сегментирует • Какова доля рынка у нас и у наши ключевые
своих клиентов? конкурентов? возможности? (например,
люди, процессы,
• Каковы ключевые • Что они делают по- другому технологии)
потребности или болевые с точки зрения ценностного
точки клиентов? предложения и выхода на • Каково финансовое
рынок? положение нашей
• Насколько лояльны или компании?
«привязаны» покупатели • Ожидаем ли мы каких- либо
к предпочитаемому ими новых игроков на рынке или
бренду? выхода с него старых?
 69

Результат — взвешенные решения о стратегии развития,

распределении ресурсов и управлении рисками в компании

✔ Определены возможные варианты стратегического развития компании

✔ Выявлены потенциальные угрозы и слабые места

✔ Четко сформулированы потребности клиентов

✔ Обозначены пробелы на рынке, на основе которых сформулировано новое УТП

Компания «Summer» по продаже пляжных принадлежностей
адаптировала фреймворк
Клиент

Представители менеджмента компании:

1 1. Прописали ответы на вопросы о продукте,
компании, клиентах и конкурентах
2. Установили, что основные клиенты – пляжи
и отели по всей России
3. Выявили проблему: недостаточно четко
описана целевая аудитория
4. При анализе конкурентов было сложно
Продукт сформулировать уникальность продукта
5. Пришли к выводу, что нужно продумать УТП

2 3

Компания Конкуренты
 14
Profitability framework
 72

Profitability framework — фреймворк для кейсов на увеличение

прибыли
Проблему с деньгами можно решить двумя способами: повысить выручку или снизить издержки. Остается выбрать
подходящий

Цена / единица

Доходы
Проданные единицы

Выгода Стоимость за
единицу

Переменные затраты
Единица
Расходы производства

Фиксированные расходы
 73

Как использовать Profitability Framework

Начинаем поиск по графику в глубину:
1. Выбираем ветвь
2. Доходим её до конца
3. Сравниваем показатели с предыдущим периодом (либо с показателями конкурентов)
4. Если обнаружена проблема (текущая выручка ниже, чем в предыдущем периоде), то углубляемся, пока не найдем
причину, далее выдвигаем предложение по решению кейса
5. Если все в порядке, переходим к следующей ветке

Profitability framework поможет вам нащупать почву следующими вопросами:

1. Какие основные драйверы расходов?
2. Какова динамика костов за предыдущие периоды?
3. Какова разница в динамике роста костов в сравнении с конкурентами?
 74

Ожидаемый результат использование фреймворка — выбор одного

из способов повышения прибыли организации

Проанализированы возможные варианты повышения

прибыли и выбран наиболее подходящий вариант для
конкретной организации на данный момент времени:

1 Повышение выручки от единицы продукции

2 Увеличение количества проданных единиц

3 Снижение издержек
 75

Так может выглядеть схема крупной авиакомпании для анализа

по Profitability Framework
Выручка на пассажира
9228
Выручка от пассажиров 458,4
млрд Количество пассажира 50,1
млн
Выручка Прочая выручка
532,9 млрд 58 млрд Выручка на т
46,1 тыс.
Выручка от грузоперевозок Количество т
16,5 млрд 273,4 тыс.

EBIT Количество пассажиров

50,1 млн
40,4 млрд Постоянные
Расходы на пассажиров
6 901
460,4 млрд Расходы на пассажира
9190 Переменные
2 289
Расходы
Количество т
492,5 млрд 273,4 тыс.
Расходы на грузоперевозки
Переменные
32,1 млрд
Расходы на т 29 238 тыс.
117,3 тыс. Постоянные
88 138тыс.
 15
Матрица Эйзенхауэра
 77

Матрица Эйзенхауэра — инструмент расстановки приоритетов

Метод тайм-менеджмента, помогающий расставлять приоритеты: делать важное и не тратить время на
ненужное. Он подойдет всем, кто хочет разобраться с личным и рабочим временем, научиться
составлять расписание

Срочно Не срочно
Важно

Сделать Запланировать
Не важно

Делегировать Удалить
 78

Как пользоваться матрицей Эйзенхауэра

Шаг 1: Прежде, чем заполнять матрицу, отследите в течение нескольких дней, какие задачи вы
выполняете и сколько времени они отнимают. После наблюдения положите перед собой
список дел и к каждому пункту задайте три вопроса:

1. Была ли задача для меня срочной?

2. Была ли она для меня важной?
3. Я единственный, кто мог это сделать?
 79

Как пользоваться матрицей Эйзенхауэра

Шаг 2: Далее заполните квадрант:
Важно и срочно Важно, но не срочно

Сделать это немедленно Решить, когда надо сделать

Неотложные дела, которые требуют безотлагательного Это дела, которые создают основу вашей повседневной
решения жизни
(аврал на работе, проблемы со здоровьем и семьей, служебные Но часто эти дела обделяют вниманием и выполняют
обязанности, поручения руководства и т.п. несвоевременно, и тогда они попадают в 1 квадрант

Цель: выполнить дела этого квадранта как можно быстрее и Цель: быть в этом квадранте как можно чаще, в идеале — всегда
стараться сюда реже попадать
Срочно, но не важно Не срочно и не важно

Делегировать Сделать попозже или проигнорировать

Это дела, которые нужно максимально автоматизировать, или Это «пожиратели времени»
найти того, для кого они будут важны Задачи этого квадранта никак не влияют на цели и ценности, не
Задачи для душевного комфорта и сохранения социальных связей требуют незамедлительных действий. Однако, как правило, это
самые легкие и приятные дела в списке. Выполняйте их в
последнюю очередь
Цель: выполнить как можно скорее и стараться сюда попадать как
можно реже Цель: стараться вообще сюда не попадать
 80

Как пользоваться матрицей Эйзенхауэра

Шаг 3: Когда распределите задачи по блокам, посмотрите, в каком квадранте их больше всего.
Последовательно разбирайтесь с каждым квадрантом. В будущем старайтесь оставлять в одном
квадранте не больше восьми задач, причем личные и рабочие задачи считайте вместе. А перед тем, как
добавлять новое дело, завершите одно из списка

Важно и срочно Важно, но не срочно

Сделать это немедленно Решить, когда надо сделать

• Проверить домашние работы студентов

• Написать статью (пообещал коллеге)
• Сходить в кино
• Сделать отчет (должен был сдать неделю назад)
• Сдать общий анализ крови
Срочно, но не важно Не срочно и не важно

Делегировать Сделать попозже / игнорировать

• Досмотреть сериал
• Купить корм собаке (закончился)
• Разобраться со старыми дисками
 81

Результат — более эффективное распределение времени

✔ Задачи приоритезированы
✔ Спланировано рабочее и свободное время
✔ Соблюдены дедлайны, отрегулирована рабочая нагрузка
 82

Рассмотрим пример распределения некоторых задач в матрице

Срочно Не срочно
Важно

Зафиналить проект Бриф с заказчиком по

(дедлайн – завтра) новому проекту
Не важно

Проверка материалов Очистка почты от

коллеги по одному из нежелательных
предстоящих проектов рассылок
 16
Marketing Mix (или 5P)
 84

Marketing Mix (или 5P)

Такой подход позволяет учесть и проработать все элементы, которые влияют на успех компании на рынке.
А значит — получить комплексный эффект от маркетинговых инструментов и кратный рост продаж. Модель 5P
в основном используют в продвижении услуг

В 5P входит:

1. Product (продукт) — то, что организация предлагает своим потребителям

2. Price (цена) — ценность товара, выраженная в денежных единицах. Для организации цена является в том числе
и маркетинговым инструментом
3. Place (место) — способы преодоления расстояния между участниками рынка и обеспечения достаточного
количества товара в нужном месте в нужное время. Чтобы потребители могли приобрести товары или получить
услуги, место продажи или оказания услуг должно находиться непосредственно рядом с ними
4. Promotion (продвижение) — информированность аудитории о продукте и его ключевых характеристиках,
формирование потребности в нем, активизация повторных покупок
5. Package (упаковка) — окружение потребителя в момент осуществления сделки. Грамотно устроенное
физическое окружение помогает создать положительный имидж компании
 85

Вы можете проанализировать любой продукт, используя эту схему

Marketing Mix
 86

Результат — понимание продукта и стратегии его продвижения

✔ Определены сильные и слабые стороны в части маркетинга

✔ Сформирована маркетинговая стратегия

✔ Увеличилось число продаж

 87

Пример использования маркетингового микса для запуска линейки

органической уходовой косметики

Продукт: Компания запускает новую линейку органических продуктов по уходу за кожей. Она включает очищающие и
увлажняющие средства для лица, изготовленные из натуральных ингредиентов и не содержащие вредных химических
веществ

Цена: Компания решает установить цены немного выше, чем у конкурентов на рынке, чтобы отразить премиальное
качество

Место: Компания будет распространять продукты как по физическим, так и по онлайн-каналам. В первую очередь они
будут продаваться через профессиональных ритейлеров красоты и магазины натуральных продуктов для здоровья, а
также размещаться на веб-сайте компании.

Продвижение: Компания будет использовать сочетание рекламы и связей с общественностью для продвижения
новой линейки продуктов. Она также будет предлагать бесплатные образцы и скидки для клиентов, которые
подпишутся на рассылку

Упаковка: Компания договаривается с сетью магазинов «Лэтуаль», чтобы под их косметику выделили оформленное в
розово-зеленых цветах пространство с конкретной выкладкой товара недалеко от кассовой зоны
 17
Жизненный цикл компании по Адизес
 89

Жизненный цикл компании по Адизес — инструмент, который

помогает компаниям не допустить банкротства
Каждый этап этого цикла роста и упадка компании представляет собой
уникальные проблемы и возможности и требует определенного вида
менеджмента

Жизненный цикл компании по Адизес включает в себя 9 ступеней:

Создается продукт, основатель набирает сотрудников, арендует

помещение, готовит документы. Нет четкой управленческой
Этап 1. Младенчество
структуры и отлаженных бизнес-процессов, могут быть проблемы с
продажами.

Сбыт налажен, продажи растут. Часто компании забывают о

Этап 2. Давай-Давай, потребностях клиентов: не совершенствуют продукт, стремятся
или Вперёд-Вперёд продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает
над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса.

Организация растет. Собственнику сложно ей управлять,

Этап 3. Юность поэтому он нанимает менеджеров. Те внедряют регламенты и
правила. Фокус смещается на прибыль.
 90

Жизненный цикл компании по Адизес — инструмент, который

помогает компаниям не допустить банкротства
Каждый этап этого цикла роста и упадка компании представляет собой
уникальные проблемы и возможности, и требует определенного вида
менеджмента.

Жизненный цикл компании по Адизес включает в себя 9 ступеней:

Компания начинает дорабатывать продукты под потребности

Этап 4. Расцвет клиентов. Но не слепо следует желаниям потребителей, а
учитывает и свои интересы. Процессы регламентированы.
Появляется корпоративная культура.

Компания продолжает работать с потребностями клиентов,

сбытом и прибылью, но становится менее гибкой. Ужесточаются
Этап 5. Стабильность
регламенты. Появляются документы, в которых прописаны почти
все действия сотрудников.

Компания перестает развиваться. Руководство решает не делать

ничего, что не принесет прибыль в кратчайшей перспективе.
Этап 6. Аристократизм
Компания не осваивает новые технологии и не завоевывает
рынки.
 91

Жизненный цикл компании по Адизес — инструмент, который

помогает компаниям не допустить банкротства
Каждый этап этого цикла роста и упадка компании представляет собой
уникальные проблемы и возможности, и требует определенного вида
менеджмента.

Жизненный цикл компании по Адизес включает в себя 9 ступеней:

В коллективе много конфликтов. Все ищут виновных в том,

Этап 7. Салем-Сити, что компания не приносит прибыль. Руководство делает
или Охота на ведьм радикальные шаги: спешно снижает цены, сокращает штат,
закрывает проекты.

Компания может существовать только за счет внешней

финансовой поддержки. Фирма не удовлетворяет потребности
Этап 8. Бюрократия
клиентов либо делает это неэффективно. Ничего не меняется,
всё завязано на старых регламентах и правилах.

Этап 9. Смерть Банкротство организации.

 92

Чтобы управлять жизненным циклом компании, нужно подбирать

правильных менеджеров

Модель предполагает, что руководители могут выполнять четыре функции, или роли: производителя,
администратора, предпринимателя и интегратора. Каждая функция уникальна:

- Производители сосредоточены на результате — стремятся выпускать максимально хороший продукт в

текущих условиях.
- Администраторы сфокусированы на регламентах и правилах.
- Предприниматели действуют неординарно. Они придумывают идеи и сосредотачиваются на долгосрочном
развитии.
- Интеграторы заботятся о взаимоотношениях в коллективе.
 93

Чтобы управлять жизненным циклом компании, нужно подбирать

правильных менеджеров
Стабильность
(PAel)
(PAЕI) Поведение Как связаны функции
менеджмента и этапы жизненного
Расцвет
Аристократизм
цикла, видно на схеме ниже
(PAЕi)
(РАеI)
Неудавшийся
Юность Предприниматель
(PAei) (Р0Е0)
Салем Сити
Преждевременное (0А0i)
старение
Вперед - Вперед (РА00)
(PaEi) Западня Основателя
Бюрократия
(Р0Е0)
(0А00)

Младенчество Гибель младенца

(Paei) (Р000)
Гибель
(0000)
Увлечение
(00Е0)

РОСТ СТАРЕНИЕ
 94

В результате можно понять, на какой стадии находится компания,

и скорректировать стратегию ее развития

✔ Определена стадия, на которой находится компания

✔ Приняты стратегические решения, соответствующие этой
стадии
 95

В результате можно понять, на какой стадии находится компания,

и скорректировать стратегию ее развития

Например, менеджеры компании «LetItBee» по производству мёда

проанализировали текущее положение и пришли к следующим
выводам:

1. Фокус компании сейчас — продажи. Компания находится на стадии

2. Отсутствует долгосрочная маркетинговая стратегия. «Давай-Давай», или «Вперёд-
3. Пользователи оценивают качество сервиса на 2,9/5 Вперёд»

Необходимо проанализировать действия менеджмента,

продумать долгосрочную стратегию, направленную на
удовлетворение потребностей клиента
 18
Сценарное планирование
 97

Сценарное планирование дает возможность спрогнозировать

потенциальные сбои или изменениям в отрасли и
подготовиться к ним

Модель помогает…
Руководителям: просчитать последствия различных вероятных событий и изменений и
скорректировать стратегию развития продукта;
Финансовому, операционному и другим отделам:
– заранее подготовить первоначальные меры по этим изменениям;
– подготовить инструкции для самого негативного сценария и не допустить потерю времени и
средств в панике
 98

Сценарное планирование — фреймворк, который помогает

определить различные сценарии стратегического развития в
несколько шагов
1. Определите самую приоритетную проблему, которая влияет на ближайшее развитие компании.
2. Выявите ключевые факторы неопределенности, которые могут повлиять на решение проблемы.
3. Разработайте ряд вероятных сценариев, основанных на различных комбинациях ключевых факторов
или неопределенностей.
4. Проанализируйте потенциальное влияние каждого сценария на компанию и ее заинтересованные
стороны, включая клиентов, сотрудников, поставщиков и конкурентов.
5. Разработайте стратегии реагирования на каждый сценарий.
6. Следите за сигналами, указывающими на то, какой из предложенных вами сценариев наиболее
вероятен, и соответствующим образом корректируйте стратегии компании.
 99

Главный результат — возможность подготовиться к турбулентным

временам для компании

✔ Оценена вероятность наступления различного рода последствий

✔ Компания готова к возникновению потенциальных проблем
✔ Без паники и суеты выбран вектор развития в чрезвычайной ситуации
✔ Сформирована финансовая подушка безопасности, имеющая
объективное обоснование
 100

Рассмотрим, как сценарное планирование может быть применено

при покупке абонемента в тренажерный зал на год
Риск Стратегия нивелирования
Ухудшение состояния здоровья из-за Предварительный сбор информации о
1 хронических заболеваний, состоянии здоровья и
5 1 нетренированного организма противопоказаниях; начало с небольшой
2 нагрузки
3 2 Несчастный случай Соблюдение правил безопасности
Степень влияния

3 Отсутствие времени на посещение зала Оценка предполагаемой нагрузки на

4 работе и «дома» на ближайший год

Низкая квалификация тренера Сбор отзывов посетителей о

4 сотрудниках тренажерного зала
6

Внезапное закрытие фитнес клуба Проверка репутации фитнес-клуба,

5 срока его существования; анализ
юридических гарантий возврата
потраченных средств

6
Вероятность возникновения Потеря абонемента Осторожное обращение с документами
и выбор фитнес-клуба с возможностью
восстановления абонемента
100
SMART
19
 102

Постановка задачи по SMART закладывает основу для верного

решения проблемы

S M A R T
Specific Measurable Attainable Relevant Time Based
конкретный измеримый достижимый актуальный ограниченный
во времени
 103

Постановка задачи по SMART закладывает основу для верного

решения проблемы
Необходимо последовательно ответить на вопросы и
сформулировать цель или задачу с учетом получившихся ответов

S M A R T
Specific Measurable Attainable Relevant Time Based
конкретный измеримый достижимый актуальный ограниченный
во времени

Что конкретно В каких единицах За счет чего Зачем делаем Задан конкретный
делаем? измеряем? достигаем цели? задачу? срок реализации?
 104

Хорошо сформулированная задача — ключ к решению

Результат:

✔ Сформулирована измеримая, конкретная и достижимая цель или

задача
✔ Определены сроки ее достижения
✔ Определено, какие ресурсы для этого понадобятся
 105

Лайфхак: задачи удобно ставить от метрик

Цель: оптимизировать воронку продаж на этапе перехода

из каталога в карточку до 40% за 3 месяца

Зашел Перешел Перешел в Положил Перешел на

Оплатил
на сайт в каталог карточку товара в корзину страницу оплаты

100% 70% 20% 7% 4% 2%

 106

Пример, как можно превратить обычную задачу в SMART-задачу

НЕ SMART

В последнее время продажи падают и денег не хватает.

Можете, пожалуйста, что-то с этим сделать в течение месяца?

S, R

M T

Увеличить продажи компании на 30 % через 1 год за счет запуска нового

SMART

продукта, выявив релевантные каналы продаж и проведя трейд-маркетинговые

активности с учетом целевой аудитории и ценового сегмента.

A
Value Chain
20
 108

Value chain используется для выявления конкурентных преимуществ

компании на разных этапах производства

Выявлять возможности
Более эффективно
для инноваций и
управлять своими
дифференциации.
Определить области, в поставщиками и
Анализируя цепочку
которых компания может партнерами. Понимая
формирования
повысить роль, которую каждый
стоимости, компания
эффективность, снизить поставщик или партнер
может определить
затраты или играет в цепочке
области, в которых она
дифференцировать свои формирования стоимости,
способна представить
предложения. компания может наладить
новые продукты и услуги
более тесные отношения
или улучшить
и договориться о более
существующие.
выгодных условиях.
 109

Value chain позволяет проанализировать отдельные бизнес-процессы

Анализ цепочки формирования стоимости разбивает процесс трансформации «сырья» в готовый
продукт на более мелкие бизнес-процессы компании

Инфраструктура компании

Вспомогательные Управление персоналом

бизнес-процессы
Технологичность компании
Созданная

Прибыль
Закупки
стоимость
продукта

Опера-
Входящая ционная Исходящая Маркетинг и
Сервис
логистика деятель- логистика продажи
ность

Основные производственные бизнес-процессы

 110

Value сhain может использоваться при разработке стратегии

предприятия

Результат:

✔ Оптимизированы продажи даже в условиях высокой конкуренции

✔ Определены ценности продукта, который создает компания, и, как
следствие, удовлетворены потребностей клиентов
✔ Выявлены сильные и слабые стороны
 111

Value chain используют крупные компании, например, Amazon

Закупка продукта по Операции по Сервис:

Размещение
оптовой стоимости обработке заказов, Маркетинг дополнительные
продукта на
(входящая исходящая и продажи услуги, например,
маркетплейсе
логистика) логистика гарантия

Источник: www.researchgate.net
 112

Ключевое: что такое фреймворк и как его выбрать

Фреймворк — готовый инструмент, который помогает структурировать задачу и найти решение. Использование
большинства шаблонов может принести дополнительную пользу для компании, однако ни один фреймворк не
универсален. Важно оценить отдельные проекты и потребности команды.

1 Определите движущие факторы задачи, над которой вы

работаете, её ключевые цели и ожидаемые результаты

2 Составьте список возможных фреймворков, подходящих для

вашей задачи и расставьте их по порядку на основе результатов,
которые они могут дать

3 Выберите фреймворк, который даст наилучший результат. При

необходимости модифицируйте методологию или замените ваш
фреймворк
Теперь ты знаешь
ключевые фреймворки

Присоединяйся к каналу Changellenge >> Education:

https://t.me/changellenge_education
 114

Changellenge>> Education — школа аналитики от экспертов–практиков

из ведущих российских и международных компаний

Профессии Навыки

Бизнес-Аналитик Excel SQL

Аналитик Данных Финансы Python

Финансовый Аналитик GMAT Презентации

Бизнес-
Аналитик PRO Tableau
процессы

Python+ Финансы+
 115

Мы знаем, какие навыки в кандидатах ценят лучшие работодатели

Changellenge >> — лидер среди В этом направлении с нами работают

компаний, которые помогают
корпорациям находить молодых талантов

Мы точно знаем, что ценят лучшие

работодатели в потенциальных
кандидатах

Мы доказали качество своего обучения,

и рекрутеры обращают внимание на
дипломы наших курсов в резюме
 116

Выбирайте направление по аналитике и начните обучение со скидкой!

Профессия бизнес-аналитика Профессия аналитика данных Профессия финансового

аналитика

Вы научитесь анализировать Научитесь продвинутому анализу Программа включает

данные с помощью продвинутых
инструментов, а также
прокачаете soft skills, решая
кейсы из реального опыта
корпораций.
данных с помощью SQL, Python,
BI-систем и сможете пройти
отбор на позицию аналитика
данных в топовые компании.
углубленное изучение не только
основных методов анализа, но
также финансового
моделирования и
прогнозирования.

Подробнее Подробнее Подробнее

25%

Длительность каждой программы: 6 месяцев

Комплексная программа
«Аналитик PRO»

*предлагаем изучить самый полный курс по аналитике на рынке

 118

Полный курс по аналитике «Аналитик PRO»

Аналитик PRO

Профессия аналитика данных

Профессия бизнес-аналитика

Профессия финансового
аналитика
 Профессия Профессия Профессия
Аналитик PRO
Бизнес-аналитика Аналитика данных Финансового аналитика

Структурное мышление + + + +

Excel для бизнеса + + + +

SQL: выгрузка из баз данных + + +

Финансовый учет и финансовое
+ + +
моделирование. Basic
Финансовое моделирование. PRO + +

Математика и статистика + +
Продуктовая и маркетинговая
+ + +
аналитика
Бизнес-процессы + +

Бизнес-презентации в PowerPoint + + +

Tableau для анализа данных + +

Python. Базовый уровень + +

Python. Продвинутый уровень + +

Бизнесовые проекты 4 проекта 4 проекта 4 проекта

Технические проекты 3 проекта 3 проекта

Продолжительность обучения: 6 месяцев 6 месяцев 6 месяцев 12 месяцев

Доступ к программе: 1 год 1 год 1 год 2 года

119
клик Подробнее о программе «Аналитик PRO»
Все обучение – интерактивная практика индивидуально и в командах

Уроки по Практические Встречи с Бизнес-

навыкам задания экспертами проект
Короткие ролики Бизнес-задачи по Задайте любые Закрепите все
и статьи, доступные каждой изученной интересующие полученные знания и
в любое время на теме вопросы практикам дополните свое
образовательной из индустрии портфолио
платформе

25% 55% 10% 10%


На программах есть два типа проектов – «технические» и «бизнесовые»
«Бизнесовый» проект
• На проекте отрабатываются soft и hard skills:
Excel, PowerPoint, анализ финансовой отчетности
и финансовое моделирование.
• Проект решается в команде из 4-6 человек
в течение 1-2 недель. Команда формируется
организаторами.
• Команда защищает свое решение перед экспертами.
121
«Технический» проект
• На проекте отрабатываются soft skills и несколько
hard skills в зависимости от проекта:
- Excel + SQL;
- Excel + Python;
- Excel + Python + SQL + Tableau.
• Проект решается в команде из 4-6 человек
в течение 1-2 недель. Команда формируется
организаторами.
• Команда защищает свое решение перед экспертами.
 122

Примеры «бизнесовых» проектов

Taxi Co
МегаФон
Задача: Найти новые пути
Задача: Протестировать гипотезу, что привлечения водителей для работы в
мобильное приложение МегаФон Taxi Co
способно стать главным драйвером
притока новых клиентов и роста
показателя ценности продукта Ferrero

Задача: Разработать стратегию

развития комьюнити Nutella Morning
Свеза Club

Задача: Предложить стратегию

географической диверсификации бизнеса и
развития продаж «Свезы» на Японском
рынке на ближайшие 2 года (до 2024 года) с
увеличением объемов продаж фанеры с 0
м3 в Японии и открытием
представительства в Китае
Home Credit Bank
Задача: проработать краткосрочную
стратегию продвижения нового
сервиса бескассовой оплаты банка на
рынке Казахстана

Примеры «технических» проектов
Фастфуд «Россия VS США»
Условие: вы — дата-аналитик из
крупной российской сети фастфуд-
ресторанов. Бизнес расширяется и
планирует выйти на рынок США.
Фанат и футбол
Условие: вы — аналитик данных,
который выполняет частный заказ
состоятельного футбольного
фаната. Клиент хочет получить
интерактивную панель с данными
(дашборд), чтобы самостоятельно
ей пользоваться и делать прогнозы
исходов матчей.
123
Задача вашей команды: рассчитать юнит-экономику заказа
(среднюю операционную прибыль на один заказ) для разных
городов США и определить, где нужно открыть первые точки. В
решении вы будете использовать реальные данные о фастфуд-
ресторанах в США.
Задача вашей команды: определить, какие факторы влияют на
итоговый счет, построить прогнозную модель и сделать для нее
удобную визуализацию. Здесь вы используете существующие
данные о результатах футбольных матчей, игроках и даже ставках
букмекерских контор.
 124

Главный эксперт программы Аналитик данных и Аналитик PRO

– специалист с многолетним опытом в России и США

Федор Лисицын
Product Operations,
Nest (Google, Chicago)
Опыт работы:
• McKinsey & co. в направлении digital-практик занимался трасформациями традиционных бизнесов;
• Сбермаркет, был сотрудником №5, с командой занимались трансформациями культуры потребления еды в
России;
• Окончание MBA Harvard Business School;
• Head of Customer Insights and Analytics в компании Kraft Heinz, которые начали активно инвестировать в
e-commerce с 2019 г;
• В августе 2021 перешел на позицию Product development director в Buyk в США;
• С октября 2022 года перешел в Google, направление Product Operations.

Преподаватели курсов — действующие практики
Ксения Мензорова
Data Scientist «СитиМобил»
в команде динамического
ценообразования.
Ex-Autonomous Driving Researcher
в Inria (Франция).
Образование: МФТИ и Grenoble INP
Илианна Даненгирш
ex-Bain&Company,
Associate Consultant
Создает алгоритмы для автоматической
очистки данных и модели для расчета
ресурсов, необходимых для IT-интеграции
компаний.
125
Аркадий Воронкин
Data Analyst «Авито»,
ex-Commercial Analyst «Ламода»,
ex-Data Analyst Foxintelligence.
Окончил Международный институт
экономики и финансов НИУ ВШЭ,
получил степень Master in Data
Sciences & Business Analytics в ESSEC
(Франция).
Илья Братеньков
Консультант Big4
Занимается построением хранилищ
данных и моделей прогнозирования,
используя Python и SQL.
 126

Студенты образовательных программ Changellenge >>

Education успешно переходят в аналитику еще во время
обучения или в течение 1-3 месяцев после получения диплома.
 127

Студенты образовательных программ Changellenge >>

Education успешно переходят в аналитику еще во время
обучения или в течение 1-3 месяцев после получения диплома.
 128

На протяжении всего обучения вас будут поддерживать опытные

наставники

Эксперты. Расскажут о своем опыте

1 и ответят на вопросы на Q&A-сессиях

Кураторы. Ответят на любые вопросы по

2 материалы и помогут с выполнением заданий

HR-специалисты. Помогут создать

3 идеальное резюме и пройти все этапы отбора

4 Организаторы. Обеспечат всем необходимым

для обучения и решат любые сложности
129
 130

Все студенты образовательного курса получают карьерные бонусы

от компаний-партнеров Changellenge >> Education

Пропуск этапа скрининга для всех участников курса:

Для участников, получивших диплом:

Пропуск полноценного HR-интервью Возможность переписать тест, если Пропуск бизнес-игры

первая попытка будет неудачной
 131

Программа не заканчивается
на выпускном, вы попадете в закрытое
сообщество Alumni Changellenge >>
 132

Начните свой путь в аналитику вместе с Changellenge >> Education!

Получите скидку в 15000 ₽ на программы-профессии

(Аналитик PRO, Аналитик данных, Бизнес-аналитик,
Финансовый аналитик) по промокоду

FRAMEWORK15
Виктория Сыродеева
Менеджер образовательных программ в Changellenge >> Education

school@changellenge.com
+7 (991) 222-10-69
+7 (987) 963-36-20 (для связи в мессенджерах)

Telegram